Comunicarea Ascendenta Ca Metoda de Imbunatatire a Culturii Organizationale

Comunicare

Comunicarea Ascendenta Ca Metoda de Imbunatatire a Culturii Organizationale

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

CAPITOLUL I – INTRODUCERE

1.1 Scopul și obiectivele lucrării

CAPITOLUL IV- STUDIU PRIVIND ROLUL COMUNICĂRII ASCENDENTE CA METODĂ DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

4.1 Prezentarea organizației -IRINA

4.1.1. Scurt istoric-IRINA

4.1.2. Gama de lucrări executate și produse furnizate -IRINA

4.1.3. Mediul concurențial -IRINA

4.1.4. Structura organizatorică -IRINA

4.4.5 Căile de comunicare și inteligența emoțională în cadrul organizației -IRINA

4.2 Metodologia de cercetare utilizată

4.3 Formarea și determinarea eșantionului

4.4 Aplicarea unui chestionare pentru un număr de ____ de angajați asupra procesului de comunicare ascendentă și a impactului său asupra imbunătățirii culturii organizaționale

4.7 Interviu semistructurat cu Directorul General si Directorul Adjunct

CAPITOLUL V- CONCLUZII GENERALE

5.1 Prezentarea rezultatelor obținute în urma aplicării chestionarelor de evaluare și a grilei de evaluare în cadrul organizației

5.2 Concluziile generale

CAPITOLUL VI- ANEXE

6.1 Modelul de chestionar aplicat angajatilor

6.2 Modelul de chestionar aplicat middle-managementului (șefilor de șantier, șefilor de secție, responsabililor de departamente functionale)

6.3 Grila de interviu semistructurat aplicat Directorului General

6.4 Grila de interviu semistructurat aplicat Directorului Adjunct

CAPITOLUL VII- BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I

INTRODUCERE

1.1 Scopul și obiectivele lucrării

Scopul lucrării de față își propune abordarea comunicării ascendente cu accent pe modul în care aceasta influențează comportamentul organizațional cât și cultura organizațională, având ca principale obiective:

•Evidențierea modului în care intențiile se pot reflecta în mesaj și din mesaj în fapte concrete ce pot concura la îmbunătățirea culturii organizaționale;

•Înțelegerea plusurilor și a minusurilor comunicării scrise și a celei orale;

•Evidențierea principiului feed-back-ului ca un aspect pozitiv în cadrul procesului de comunicare;

• Evidențierea argumentelor pro și contra „politicii ușilor deschise” – în înțelegerea motivelor pentru care poate fi coproductive;

CAPITOLUL II

COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

În secolul vitezei în care trăim comunicarea deține puterea, fiind determinată de epoca informațiilor. Comunicarea este prezentă în viața noastră, iar influența informației, incisivitatea mass-mediei ne oferă un motiv în plus în înțelegerea importanței comunicării în viața noastră.

Comunicarea este motorul organizației și legătura indivizilor dintr-o colectivitate. Comunicarea organizațională este un schimb de mesaje între persoanele din cadrul organizației, cu scopul realizării atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective, dar mai ales a obiectivelor organizației.

2.1 Ce este comunicarea?

Într-o lume care este dominată de interese, când dialogul și știrea întind tot felul de capcane, arta comunicării trebuie stăpânită foarte bine, pentru a putea face față și a le descifra înțelesul. Comunicarea este, prin excelență, o dimensiune fundamentală a existenței umane din cele mai vechi timpuri pană în zilele noastre.

A comunica reprezintă elementul primar prin care oamenii, ca ființe raționale, fac schimb de mesaje inteligibile și interacționează complex în spațiul social, care este spațiul intersubiectiv construit prin intermediul comunicării.

Comunicarea face parte din viața indivizilor atât pentru satisfacerea trebuințelor primare cat și pentru dezvoltarea relațiilor în realizarea unor activități.

In vorbirea curentă, folosirea cuvântului „comunicare” nu ridică probleme speciale. Pentru majoritatea utilizatorilor, „a comunica” înseamnă „a aduce la cunoștință” sau „a informa”. Acest fapt este evidențiat de orice dicționar explicativ unde, în general, sunt menționate trei semnificații, parțial suprapuse, ale cuvântului „comunicare”:

înștiințare, aducere la cunoștință;

contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;

prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei ori relațiile spirituale.

Simplitatea aparentă nu elimină necesitatea de a defini mai exact semnificațiile științifice ale termenului „comunicare”.

Comunicarea este un proces care, din perspectiva științei comunicării, dispune de patru componente fundamentale:

un emițător,

un canal,

informație,

un receptor.

Într-o formă extrem de simplă, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redat (sau redată) astfel:

informație informație

Emițător ––––- canal ––––– Receptor

Din această schemă se poate înțelege că procesul comunicării presupune mai mult decât un participant, anume, pe lângă emițător (sau emitent), unul sau mai mulți receptori potențiali. Esența procesului stă în plasarea, transferul sau transmiterea informației de la un participant la celălalt.

În mod frecvent, circulația are loc în dublu sens. Altfel spus, este bidirecțională, acesta fiind cazul dialogului, al unei discuții dintre două persoane care, alternativ, joacă rolul de emițător (vorbitor) și receptor (ascultător). Alteori, circulația informației poate avea loc doar într-un singur sens, adică este unidirecțională, acesta fiind cazul monologului, al cuvântărilor, al comunicării prin presă, radio sau televiziune.

Cu ajutorul comunicării fiecare interacționează cu ceilalți și de asemenea, aceștia interacționează între ei, iar acest proces de interacțiuni continue creează realitatea socială care este una socio-comunicațională. Realitatea este produsul interacțiunii umane și de asemenea al comunicării.

Comunicarea apare ca o necesitate în satisfacere trebuințelor primare ale indivizilor. De asemenea, prin comunicarea cu ceilalți aflăm informații suplimentare pentru a rezolva sarcinile primite, clarificăm problemele identificate, raportam îndeplinirea sarcinilor etc.

Comunicarea este o legătură între oameni, între instituții și între instituții și oameni. Este un proces de o complexitate mare, o punte de legătură între oameni fără de care nu se poate trăi. Specia umana a înțeles tot timpul importanța comunicării în ansamblul vieții sociale. Putem spune că nu există viață socială fără comunicare. Procesul de comunicare este vital pentru existența omului și pentru desfășurarea tuturor activităților care produc și reproduc viața societăților.

Comunicarea reprezintă un mod de manifestare a gândurilor și sentimentelor cu ajutorul vorbirii, scrierii, gesturilor și mimicii, în scopul de a te face înțeles. Prin comunicare se înțelege orice produs prin care o informație este transmisă de la un element la altul, aceste elemente fiind de natură biologică, tehnologică sau socială.

În opinia lui John W.Baird și a lui James B. Stull comunicarea este acea modalitate prin care se transmit și se primesc mesaje. Aceasta apare permanent în diferite forme: fie atunci când vorbim, fie când scriem sau trimitem mesaje. De asemenea, apare și în momentul transmiterii mesajelor non verbale prin limbajul trupului și prin alte comportamente.

Aflată la baza coordonării – ca funcție a managementului – comunicarea este un proces de transformare a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice .

2.2. Comunicarea internă

Organizațiile contemporane nu mai pot fi privite ca niște organizații piramidale, ci acestea devin un mediu complex și viu în care oamenii interacționează în mod direct.

Comunicarea internă în cadrul companiilor este gândită în context organizațional, context care se află la baza oricărei analize. Acest context organizațional este organizația.

Deși diferă de la o organizație la alta, ea îndeplinește în esență aceleași funcții: informează, transmite și explică. Informațiile trebuie să circule în interiorul unei organizații, aceasta fiind un imperativ care răspunde unei logici economice conform succesiunii: Comunicare – Motivare – Productivitate.

Comunicarea se înscrie într-o perspectivă socială, răspunzând așteptărilor de informare ale angajaților. Aceștia trebuie să știe încotro se îndreaptă organizația, au nevoie să fie recunoscuți pentru competențele lor, să fie ascultați. O bună comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern, asupra opiniei pe care salariații o au despre organizație și, implicit despre cultura organizațională – despre imaginea globală a organizației.

Comunicarea internă se impune, din ce în ce mai mult, ca o disciplină managerială la fel de importantă ca și gestiunea resurselor umane. Explicația este foarte simplă: comunicarea internă permite crearea spiritului de echipă și motivează angajații.

Imaginea unei organizații depinde de imaginea pe care o difuzează cei care activează în ea: un personal motivat în interior face ca o organizație să fie percepută pozitiv în exterior.

2.2.1 Formele comunicării interne

Comunicarea în interiorul unei instituții este un proces ce presupune crearea și schimbul de mesaje în interiorul sistemului de relații interdependente, în această abordare a comunicării interne, accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informații realizat la nivelul structurilor unei organizații. Acest schimb de informații poate fi:

ascendent (de la bază la vârf);

descendent (de la vârf la bază);

orizontal (realizat între angajații ce aparțin unor departamente direcții, birouri aflate pe același nivel ierarhic).

Comunicarea descendentă sau comunicarea de sus în jos trebuie să se concentreze asupra motivației primitorului de mesaje (a subordonatului), având în vedere de la început valorile, convingerile și aspirațiile acestuia.

Comunicarea de sus în jos este inițiată de manageri și este îndreptată către eșaloanele subordonate. În organizațiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop și motivarea angajaților ca și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație.

Comunicarea descendentă se poate efectua oral sau în scris, cu o preferință pentru transmiterea scrisă a ordinelor și reglementărilor.

Circuitul scris asigură, pe de o parte, fidelitatea informațiilor care parvin nedistorsionat la toți receptorii, indiferent de poziția în organizație, și pe de altă parte conferă un plus de legitimitate managerului care își exercită astfel rolul și își impune statutul. Comunicare electronică (e-mail) reprezintă forma modernă de comunicare scrisă ce permite și feedbackul scris din partea receptorului. Comunicarea orală are loc în cadrul formal, ședințe, adunări, întruniri etc. În acest caz, discuțiile sunt consemnate într-un proces verbal. Tot mesaje orale sunt și convorbirile telefonice pe teme profesionale. (Păuș, 2006, p. 125)

Acest tip de comunicare internă trebuie realizată cu precauție deoarece există riscul ca managerii să fie desprinși de realitățile din cadrul organizației, din cauza lipsei de feed-back. De aceea este indicată existența și a unei comunicări de jos în sus, care are ca emițători salariații și ca destinatari pe manageri. Angajații își comunică în acest fel opiniile, precum și ceea ce au înțeles din comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoționale și de a crea sentimentul de valoare personală.

Comunicarea ascendentă sau comunicarea de jos în sus parcurge traseul invers de la bază către vârfurile ierarhiei.

Acest tip de comunicare îmbracă mai multe forme: cea a rapoartelor sau informărilor scrise sau a discuțiilor directe în cadrul unor ședințe de analiză. Dacă este orală, comunicarea poate fi distorsionată de aceiași factori ca și cea descendentă. Și în acest caz comunicarea prin email începe ca fi preferată din ce în ce mai mult organizații. (Păuș, 2006, p. 125)

Comunicarea ascendentă trebuie să se bucure de o atenție specială deoarece prin intermediul ei sunt cunoscute aspirațiile personalului și sunt dezamorsate eventualele conflicte și tensiuni.

Comunicareaotivarea angajaților ca și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație.

Comunicarea descendentă se poate efectua oral sau în scris, cu o preferință pentru transmiterea scrisă a ordinelor și reglementărilor.

Circuitul scris asigură, pe de o parte, fidelitatea informațiilor care parvin nedistorsionat la toți receptorii, indiferent de poziția în organizație, și pe de altă parte conferă un plus de legitimitate managerului care își exercită astfel rolul și își impune statutul. Comunicare electronică (e-mail) reprezintă forma modernă de comunicare scrisă ce permite și feedbackul scris din partea receptorului. Comunicarea orală are loc în cadrul formal, ședințe, adunări, întruniri etc. În acest caz, discuțiile sunt consemnate într-un proces verbal. Tot mesaje orale sunt și convorbirile telefonice pe teme profesionale. (Păuș, 2006, p. 125)

Acest tip de comunicare internă trebuie realizată cu precauție deoarece există riscul ca managerii să fie desprinși de realitățile din cadrul organizației, din cauza lipsei de feed-back. De aceea este indicată existența și a unei comunicări de jos în sus, care are ca emițători salariații și ca destinatari pe manageri. Angajații își comunică în acest fel opiniile, precum și ceea ce au înțeles din comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoționale și de a crea sentimentul de valoare personală.

Comunicarea ascendentă sau comunicarea de jos în sus parcurge traseul invers de la bază către vârfurile ierarhiei.

Acest tip de comunicare îmbracă mai multe forme: cea a rapoartelor sau informărilor scrise sau a discuțiilor directe în cadrul unor ședințe de analiză. Dacă este orală, comunicarea poate fi distorsionată de aceiași factori ca și cea descendentă. Și în acest caz comunicarea prin email începe ca fi preferată din ce în ce mai mult organizații. (Păuș, 2006, p. 125)

Comunicarea ascendentă trebuie să se bucure de o atenție specială deoarece prin intermediul ei sunt cunoscute aspirațiile personalului și sunt dezamorsate eventualele conflicte și tensiuni.

Comunicarea orizontală sau laterală este un schimb de la egal la egal de mesaje între diferite sectoare, servicii sau departamente.

Acest tip de comunicare are loc între managerii și executanții aflați pe același nivel ierarhic. Este o rețea de tip cerc, care permite întărirea coeziunii personalului și formarea spiritului de echipă, iar indirect aceasta contribuie la o mai bună coordonare a activității. Scopul comunicării orizontale este acela de a asigura o coordonare a activității între diferite departamente.

În ceea ce privește comunicarea pe orizontală este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuțiilor purtate de șefii de departamente. În plus, comunicarea intre departamente este purtată de cele mai multe ori exclusiv între manageri. Acestea sunt greșeli grave care provin din ignorarea faptului că salariații sunt de fapt purtătorii valorilor organizației în exterior.

Comunicarea internă, după gradul de oficializare este de două feluri:

comunicare formală;

comunicare informală.

Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Astfel, spus, comunicarea formală se referă la decizii, planificare, modalități de realizare a sarcinilor, lămuriri despre cerințele de realizare a sarcinii. Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între niveluri și pe departamente.

Comunicarea informală reprezintă schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan.

Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Acest tip de canale trebuie să fie vegheat permanent de canalele formale pentru a nu degenera în bârfe și zvonuri ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea de ansamblu a organizației.

Însă companiile trebuie să fie conștiente de faptul că aceste canale nu pot fi interzise sau desființate, însă pentru buna funcționare a activității acestea trebuie să fie susținute de către informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, de asemenea trebuie să fie încurajate pentru că oferă un feed-back optim.

Ca latură pozitivă, acest tip de comunicare ajută la comunicarea între membrii organizației și asigură un climat de armonie bazat pe înțelegerea colaboratorilor, fiind și un vector de propagare a valorilor organizației. Tot acest tip de comunicare contribuie la difuzarea imaginii pozitive sau negative a organizației în exterior.

Pentru a concluziona, putem spune că o comunicare organizațională bună și eficientă trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal.

Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiții, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback și de noutate.

Pentru modalitatea de realizare a comunicării în orice organizație, importantă este structura instituției în care se realizează acest proces. La nivelul fiecărei structuri din cadrul organizațiilor, se realizează o distribuire a activităților care atrage după sine dependența dintre compartimentele acestora.

2.2.2 Optimizarea comunicării

De fiecare dată când se face referire la modul în care anumiți factori (atât de natură organizațională, cât și de natură individuală) pot produce blocaje în comunicare, s-a facut apel și la elemente de eficiență. Într-adevar, cele două aspecte (blocaj și eficiență) se află într-un echilibru, paradoxal la o prima vedere, fiind dezvoltați în aceeași tulpina argumentativă.

R.Steers (1988, p.400) ne propune urmatoarele modalități prin care comunicarea descendentă poate fi îmbunătățită:

prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat astfel încât să se înțeleagă precis ce se așteaptă de la el;

explicarea motivelor care au determinat cererea contribuției angajatului, astfel încat persoana să ințeleagă sensul efortului său;

furnizarea frecventa a feedback-ului cu privire la calitatea performanțelor realizate pentru a motiva angajatul în vederea atingerii obiectivelor;

multiplicarea canalelor de comunicare în vederea creșterii probabilitățiilor de recepție a mesajului;

repetarea mesajelor importante pentru a permite ințelegerea lor.

Pe de altă parte referindu-se la comunicarea ascendentă, Steers(1988,p.400) ne propune alte modalități de eficientizare și anume:

existența unui climat favorabil în organizație care să permită subordonaților exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare;

apariția unor disfuncții este mai repede resimțită de colaboratori, iar managerul treuie să cunoască acest lucru;

diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite niveluri ale organizatiei favorizează exprimarea spontană a angajaților;

luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la formularea deciziilor;

selectarea mesajelor astfel încât doar cele relevante să ajungă la mangementul de vârf.

În literatura de specialitate, aceste masuri nu sunt adresate subordonaților, ci în mare parte managerilor, departamentului de resurselor umane, și tuturor acelor factori de decizie din cadrul organizației le pot pune în practica. În același timp, faptul că managerii vor lua în calcul opiniile subordonațiilor în luarea unor decizii înseamnă că se vor atinge două feluri de rezultate subordonații vor fi stimulați că li s-a acordat importanță, că au fost valorizați și incluși în luarea deciziilor, iar, pe de altă parte, se caștigă un surplus de idei care altfel ar fi pierdut.

Referindu-se tot la modalitatiile de ameliorare ale comunicării ascendente Davis(1981, pp.428-429) propune respectarea urmatoarelor principii:

politica usilor deschise;

întâlnirile formale ale angajatilor ;

înâlniri informale;

scrisori ale angajatilor.

Politica ușilor deschise este menită să permită subordonaților să se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme fără teama de a fi respinși. Fără îndoială că este o tehnică ce permite încurajarea comunicării ascendente. Întrucât comunicarea inițiată de subordonați are mai puține șanse să ajungă la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate conditiile ca programul de "politică a ușilor deschise" să se desfășoare: este vorba atât de condiții fizice, cât și despre condiții psihologice (flexibilitatea pe care managerul trebuie să o afișeze față de subordonați la dorința acestuia de a comunica deschis și de a avea o atitudine de sprijin pentru subordonați). Este vorba despre o "atitudine a ușilor deschise"(Davis,1981,p.429) decât despre deschiderea efectivă a ușilor.

Întâlnirile formale ale angajatilor au rolul de a oferi oportunități de cunoaștere între angajații organizației și managerii ei, fie că sunt chiar managerii direcți, fie că sunt persoane cu funcții mai înalte ca aceștia. În cadrul acestor întâlniri, angajații au posibilitatea de a vorbi despre nevoile, problemele lor, despre modul în care politicile organizaționale și despre modul în care sunt văzute acestea din unghiul lor de vedere. Angajații pot adresa întrebari la care să li se răspundă direct sau după o perioadă de timp, dacă situația necesită analize mai profunde. Această tehnică are mai multe variante:

întâlnirile largi, la care să participe un număr mare de angajați și care permit lămurirea anumitor situații pentru un număr mare de oameni;

întâlniri departamentale, cu scopul de a clarifica situații sau aplicarea de norme într-un departament anume;

întâlniri restrânse, cu puțini participanți clarificând rezolvarea problemelor acestora;

întâlniri individuale pentru lămurirea diferitelor aspecte din desfășurarea activității .

Întâlnirile informale au rolul de a completa efectele întâlnirilor formale, de a aduce noi valențe. În funcție de forma luată de aceste întâlniri ele pot avea drept scop ameliorarea comunicării ascendente (de ce nu a celei descendente), schimbul de informații, oportunitatea de obținere de calificari, pur și simplu, recreerea/relaxarea angajațiilor pentru detensionarea relațiilor sau pentru menținerea relațiilor pozitive.Unele organizații dețin spații exclusive pentru întâlniri informale. În astfel de săli se pot organiza activități recreative și de construcție a echipei, sărbători-aniversarea organizației, Craciunul, aniversări ale angajaților, etc. Alte îtâlniri informale pot să se desfășoare în afara organizației: picnicuri, evenimente sportive, etc.

Tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care sa aibă acces doar managerul general poate fi o modalitate de încurajare a prezentării problemelor către managerul general fără teama că informațiile nu vor ajunge la acesta în maniera dorită (existând verigi intermediare).

Toate aceste măsuri, pe lânga impactul pozitiv și direct asupra comunicării, aduc cu ele și fenomene conexe. Astfel, cunoașterea fenomenelor organizaționale și a aspectelor profesionale asigură concomitent și menținerea autorității managerului. Daca aceasta din urmă nu poseda cunoștinte cel puțin la nivel general și nu este ancorat în realitatea fenomenelor, atunci el își va pierde credibilitatea ca profesionist și ca manager.

În același timp, nu trebuie să uitam ca principiul de acțiune conform căruia "mai multă comunicare înseamnă o comunicare mai bună" nu este întotdeauna adevarat. Peste un anumit prag prea multe informații nu mai îmbunătățesc comunicarea, ci o îngreunează, punct în care apare supraîncarcarea informațională. În anumite organizații structura este într-un asemenea mod concepută încât apar punce (poziții) care prin specificul lor, acumuleaza o cantitate foarte mare de informații, fără a o putea procesa cu viteza altor poziții din organizație. Una dintre soluțiile la aceasta problemă poate fi diminuarea numărului de memo-uri și documente de rutină care trebuie completate (Baron 1983,p.331). Acelasi autor aduce in atentie și alte dimensiuni de soluționare a fenomenului de supraîcarcare(ibidem,p.334):

folosirea unor persoane care sa restricționeze adecvat fluxul informațiilor, persoane responsabile de controlul fluxului de informații;

filtrarea, alegându-se care vor fi puse în practică și care nu;

stabilirea informațiilor prioritare care sosesc într-un punct al organizației;

2.2.2. Planul de comunicare internă

Comunicarea internă din cadrul oricărei organizații reprezintă totalitatea eforturilor unei companii de a comunica eficient și mai ales profitabili.

Comunicarea interumană este „procesul prin intermediul căruia un individ este în legătură cu un altul. Comunicarea interumană este o necesitate în familie, în societate și, nu în ultimul rând, în cadrul organizației, la locul de muncă, pentru a îmbogăți conținutul propriei personalități și pentru a putea integra informațiile primite și a transmite noi informații”.

Comunicarea din cadrul unei organizații cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul acesteia, însă modalitățile în care aceasta se produce diferă de la o organizație la alta.

Într-o definiție dată comunicării interne de către Rosemarie Haineș aceasta este „ansamblul mijloacelor utilizate în scopul mobilizării personalului în vederea atingerii obiectivelor comune”.

La întrebările: Cum se elaborează un plan, o strategie de comunicare internă? Cu ce instrumente? Nu putem răspunde decât că: nu există nici o rețetă general valabilă, miraculoasă care să rezolve toate problemele comunicării. Totul depinde de organizație, de domeniul său de activitate, de personalul pe care îl are.

Însă, fiecare organizație trebuie să acorde o importanță foarte mare acestei probleme: comunicarea internă și să realizeze un plan foarte bine structurat.

Ca orice altă activitate din cadrul unei organizații comunicarea trebuie să fie planificată, deoarece aceasta nu se poate realiza la întâmplare fără existența unor proceduri și reguli stabilite. Mai bine zis, comunicarea trebuie să fie introdusă în strategia generală a organizației.

Acest plan de comunicare este esențial, acesta va urmări realizarea obiectivelor companiei prin asigurarea unei comunicări eficiente.

Astfel, responsabilul cu comunicarea internă concepe și pune în practică politica de comunicare internă a organizației.

Acesta definește strategia de comunicare internă, o implementează selectând și diferitele suporturi de informare; de asemenea, asistă conducerea și departamentele în proiectele de comunicare ale acestora.

Marile companii au un serviciu de comunicare internă care funcționează autonom, pe când în organizațiile medii și mici comunicarea internă este realizată de către departamentul de resurse umane sau de către direcția de comunicare.

Responsabilul cu comunicarea internă trebuie permanent să fie în legătură directă cu conducerea, sau chiar să facă parte din conducere. Misiunea acestuia este de a aduna informații de la unele persoane (comunicare ascendentă) și a difuza altora (comunicare descendentă), aceasta presupune realizarea unei rețele de corespondenți în companie, pentru a facilita schimburile între personal și management.

Comunicarea internă este mai mult o stare de spirit decât o problemă de sistem. Întreg personalul trebuie să fie implicat și să fie inițiat în învățarea tehnicilor rudimentare de comunicare.

Pe lângă organizarea și planificarea comunicării în cadrul firmei este necesară și o evaluare periodică a modului în care funcționează comunicarea în interiorul organizației. Această evaluare se realizează prin auditul de comunicare internă. Însă companiile ar trebui să realizeze permanent evaluarea comunicării, să existe o analiză constantă a ceea ce s-a conturat în planul de comunicare și în ceea ce s-a realizat concret.

2.3 Comunicarea managerială

Comunicarea leagă toate „lucrurile“ între ele. Comunicarea oferă limbajul, unitatea de măsură, referențialul logic prin care putem înțelege interferențele și sensul social ale tehnologiei, politicii, artei și religiei. Comunicarea oferă coerență produselor minții umane. Comunicarea face însă mai mult, oferă coerență lumii ca atare – oamenilor, grupurilor, organizațiilor și comunităților umane.

Pentru buna funcționare a unei organizații, trebuie încurajată comunicarea internă, atât la nivel formal, cat și la nivel informal. Munca într-o organizație presupune interacțiune permanentă între departamente, iar o comunicare eficientă între angajați conduce la precizie și rapiditate în realizarea sarcinilor. Managerii trebuie să încurajeze comunicare intre ei și angajați, chiar dacă alocă mai mult timp, vor obține mai multă performanță și angajații vor fi mai mulțumiți.

Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta și menține viu sistemul de comunicare menit să sprijine implementarea strategiei organizației. Managerul trebuie să aibă in vedere nu numai motivele, intențiile și scopul comunicării, ci și impactul posibil al acesteia.

Scopul comunicării manageriale, în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice organizație, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:

– nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției;

– nevoia de a înțelege – nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci și să știi pentru ce trebuie făcut;

– nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunoștința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare și este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a angajaților la nivelul organizației.

Comunicarea organizațională este un schimb de mesaje între persoanele din cadrul organizației, cu scopul realizării atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective, dar mai ales a obiectivelor organizației.

Doar o comunicare eficientă mobilizează membrii unei organizației în atingerea scopurilor propuse.

Comunicarea organizațională se realizează la toate nivelurile conducerii, pe toate treptele ierarhice dar și între acestea, atât pe orizontală, cat și pe verticală.

Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziție managerului mijloacele necesare pentru îndeplinirea rolului sau.

Printr-o comunicare managerială eficientă și eficace organizația dobândește un avantaj strategic important față de celelalte companii concurente.

2.4. Comunicarea șef-subordonat

Toate elementele care stau la baza funcționarii unei organizații – proiectare/planificare, organizare, conducere operațională/coordonare, control/evaluare, motivare, implicare/participare, negociere si rezolvarea conflictelor – se bazează pe comunicare în general.

Managerul, ca persoană care gestionează resursele umane, materiale și financiare ale unei organizații, își asumă funcții precum: planificare, organizare, comandă, coordonare și control. Exercitarea fiecăreia din aceste cinci funcții presupune comunicarea cu ceilalți membrii ai organizației dar și cu persoane, grupuri sociale și instituții exterioare organizației respective.

Felul în care merge organizația, supraviețuirea ei în cadrul mediului organizațional, depind foarte mult de modalitatea în care managerul știe să gestioneze informația și mai ales să o comunice.

Circulația informației, adică comunicarea, este cea care leagă resursele între ele. Managerul prin activitatea sa imprimă stilul de comunicare, își consolidează puterea.

Comunicarea înseamnă putere, iar managerul trebuie să fie conștient de valoarea acesteia.

Managerul este cel care prevede, organizează, coordonează, motivează și evaluează în mod eficient informațiile. Pentru aceasta el trebuie să comunice permanent cu subordonații, cu colaboratorii și managerii aflați in amonte de postul său, iar eficacitatea comunicațiilor depinde de sistemul de comunicații conceput, realizat și utilizat in cadrul organizației. Misiunea managerului este de a impune colaboratorilor săi un stil de comunicare. Depinde de modul în care managerul reacționează în cazul a două situații: recunoașterea propriei subiectivități și asumarea poziției sale administrative.

De aceea o componentă importantă a activității de conducere o constituie schimbul de informații și mesaje realizate între șeful organizației și subalterni. Comunicarea între șef și subordonat reprezintă una din componentele cheie în comunicarea pe verticală ascendentă sau descendentă în orice organizație.

Acest schimb de informații îi poate da managerului posibilitatea de a-și îndruma subordonații spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor si obiectivelor și să ofere sprijin social și emoțional. De asemenea, ar trebui să le dea prilejul subordonaților să pună întrebări despre rolurile muncii lor și să facă propuneri care să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile și politicile de la nivelul organizației.

Efectul comunicării manageriale asupra moralului subordonaților este evident, după modul în care, fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuție cât de mică succesului instituției respective, fiind atrași de un țel comun și având sentimentul ca fac parte dintr-o organizație de succes. Managerul prevede, organizează, coordonează, motivează și evaluează eficace numai dacă dispune de informații, în volumul și calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie să comunice permanent cu subordonații, cu colaboratorii și managerii aflați în amonte de postul său, iar eficacitatea comunicațiilor depinde de sistemul de comunicații conceput, realizat și utilizat în cadrul organizației.

Comunicarea este o componentă vitală a sistemului managerial, managerii acordând din ce în ce mai multă importanță acesteia, atât în mediul privat, cat și în cel public.

Managerii si specialiștii în comunicare trebuie sa identifice cele mai bune căi de comunicare, precum și obstacolele sau blocajele din comunicarea organizațională, indiferent dacă este vorba despre factori interni (legați de natura umană, circuitul mesajelor, bruiaje ale codului etc.) sau externi (contextul spațio-temporal, structura rețelei de comunicare etc.).

2.5 Feedbackul ca modalitate de control a informației în organizație

Indiferent de forma pe care o ia comunicarea, cercetările au arătat că nici o comunicare nu este deplină dacă nu putem controla efectele asupra destinatarului.

Feedbackul este definit ca fiind procesul prin care reacția decodorului la un mesaj este transmisă înapoi spre cel ce codifică. Astfel, prin intermediul lui emițătorul cunoaște cum a fost recepționat mesajul și îl ajută pe acesta, dacă este cazul să schimbe parametrii comunicării.

Feedbackul este un instrument al leadership-ului pe baza căruia angajații și managerii identifică metode de a-și ameliora constant activitatea. El este folosit ca element important în obținerea unor performanțe mai înalte din partea angajaților. Aceștia sunt antrenați să definească singuri căi de îmbunătățire a propriilor performanțe. Managerul, pe baza acestor informații, stabilește la nivel organizațional măsurile necesare pentru sprijinirea realizării acestor performanțe, inclusiv mijloacele de recunoaștere și recompensă.

Feed-back-ul este cel care finalizează procesul de comunicare. Prin feed-back emitentul poate să verifice dacă mesajul pe care l-a transmis este unul corect sau a suferit modificări.

Pentru manageri, feedback–ul comunicării se poate produce în diverse moduri. Astfel, poate exista un feedback direct și imediat prin care răspunsul receptorului este verificat în cadrul comunicării față în față. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica feței – se constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect. Feedback–ul indirect, propagat și întârziat prin declinul rezultatelor, calitatea slabă a activităților, creșterea absenteismului, conflicte de muncă, poate indica dificultăți vechi și profunde ale comunicării, ignorate sistematic.

Feedbackul este folosit ca element important în obținerea unor performanțe mai înalte din partea angajaților, având la bază furnizarea informațiilor necesare asumării sarcinilor. Directorul coordonator, pe baza acestor informații, stabilește la nivelul instituției măsurile necesare pentru sprijinirea realizării acestor performanțe, inclusiv mijloacele.

Procedeul „tradițional" de transmitere a informațiilor prin care se obține și feedback este ședința. Ședința este un instrument managerial de „întrunire a unor grupuri, echipe, comitete sau chiar a întregului personal".

Întrunirile membrilor unei instituții sau organizații dezvoltă forme specifice de comunicare, atât la nivel orizontal, cât și vertical. Caracteristicile de bază ale comunicării în ședințe sunt caracterul constructiv al acestora, deschiderea față de opiniile celorlalți, toleranța și nondiscriminarea, acordarea unor șanse egale de exprimare tuturor participanților, indiferent de funcție sau statut, ascultarea și luarea în considerare a opiniilor celorlalți în adoptarea unor decizii.

Comunicarea cu grupurile cointeresate permite companiilor să înțeleagă mediul în care operează.

De asemenea, dialogul cu partenerii este necesar din motive strategice. El trebuie administrat nu doar în scopul unor interese imediate, ci și pentru identificarea oportunităților generate de noile cerințe ale societății de azi.

CAPITOLUL III

COMUNICAREA ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Unul dintre instrumentele de management puse la dispoziția conducerii pentru a rezolva, prin participare și prin schimburi comunicaționale, problemele standard și recente care apar în mod normal în conducerea colectivelor de muncă este considerată a fi comunicarea organizațională.

Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului, ea reprezintă o componentă majoră, fundamentală a acestuia.

Există grade diferite de complexitate pe fiecare dintre aceste niveluri și presupune restricții legate de rolurile organizaționale (superior/subordonat, compartimente de decizie/execuție), norme specifice și structura organizației. Informația circulă prin rețele de comunicare, cuprinzând mai multe persoane, grupuri, compartimente, care îndeplinesc atât roluri de emițător cât și de receptor.

3.1. Cultura organizațională

Deși extrem de diferiți unii de alții, oamenii trăiesc, muncesc, se exprimă și creează împreună în cadrul unor sisteme extrem de diverse și complexe. Care este natura acestui fenomen paradoxal? Răspunsul pare a fi CULUTRA, deoarece homo faber, în căutarea perpetuă a propriei identități, creează semnificație și găsește împlinire într-un spațiu pe care și-l făurește în mod miraculos: spațiul cultural.

Conceptul de cultură a început să fie utilizat tot mai frecvent în decursul secolului al XX-lea, odată cu formarea noilor discipline sociale. El a fost asociat cu cel de civilizație, impus încă din secolul al XVIII-lea, pentru a semnifica progresul cunoașterii și al societății pe baza gândirii raționale și a mijloacelor tehnice de ameliorare a condiției umane.

În mod obișnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizații”, deși diferențierea între cultură și civilizație rămâne oarecum confuză.

În limbaj uzual, punem semnul egalității între noțiunile de cultură și civilizație, respectiv se acceptă ca regulă că o civilizație este o entitate culturală, mai puțin Germania, unde se face distincție între:civilizație, care implică tehnologie, mecanică, factori materiali etc. și cultură, care implică valori, idealuri, calități intelectuale, artistice și morale ale societății.

Cultura este un fenomen care se manifestă în timp. Ea presupune o continuitate fluidă trecut – prezent – viitor. Toate societățile umane au o cultură care include cel puțin acele înțelegeri împărtășite care permit membrilor lor să trăiască. Oamenii modelează cultura și în același timp sunt modelați de ea.

În același mod, și o organizație deține o cultură proprie. Această cultură, denumită cultură organizațională, este pentru aceasta ceea ce personalitatea este pentru un individ sau cultura pentru un popor. Organizațiile sunt influențate și de mediul în care ele și membrii lor s-au format și trăiesc, de culturile cu care interferează.

Concept bogat și cu potențial multiplu, cultura organizațională a făcut și face obiectul a numeroase preocupări ale cercetătorilor și specialiștilor în management, care i-au rezervat multiple definiții cum ar fi un sistem de valori, prezumții, convingeri și norme împărtășite de membrii unei organizații, care îi unesc, ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului de fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect finalitatea performanțelor.

Noțiunea de cultură organizațională a apărut relativ recent și a cunoscut o accentuată dezvoltare teoretică și practică. Aceasta conține ca elemente esențiale un set de credințe, valori și norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepția salariaților asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce reprezintă o amenințare.

Cultura organizațională apare în orice organizație, ea fiind inerentă organizațiilor. Orice organizație are o cultură a ei, chiar și unele mai slabe, mai fragmentate, unde detaliile sunt greu de urmărit, și care au un impact mai puțin puternic asupra membrilor organizației.

Orice cultură organizațională este determinată istoric și reflectă dinamica în timp a organizației, evoluția și consolidarea acesteia. Ea influențează întotdeauna funcționalitatea, performanțele organizației, dar și raporturile membrilor ei față de aceasta.

Importanța pe care o are o cultură organizațională asupra vieții unei companii poate, de asemenea, fi înțeleasă și prin analizarea funcțiilor acesteia.

Cultura influențează funcționalitatea, performanțele organizației, dar și raporturile membrilor ei față de organizație.

Modificarea culturii organizaționale este un lucru dificil îndeosebi datorită implicării puternice a factorului uman. Așadar cultura organizațională nu trebuie gândită ca un dat obiectiv și stabil, dar nici independent de acțiunile membrilor organizației. Ea reprezintă rodul unor experiențe îndelungate a indivizilor care o reprezintă.

Pentru membrii organizației, cultura reprezintă un real “mod de viață”, aceștia considerând că influența acesteia se înțelege de la sine. Cel mai des, cultura unei organizații iese la iveală atunci când este comparată cu o alta sau când este supusă schimbării.

Specialiștii acordă o importanță deosebită culturii organizaționale, considerând-o esențială pentru reușita organizației.

Culturile puternice influențează membrii organizației în așa fel încât aceștia să conlucreze în beneficiul organizației: acele organizații care au reușită în afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern și un ritm susținut de optimizare/îmbunătățire în sfera lor de activitate.

În ultimii ani, interesul marilor companii pentru problemele referitoare la acest concept organizațional a crescut simțitor, aceasta deoarece, valorificată în mod corespunzător, cultura organizațională poate reprezenta o importantă sursă de avantaj competitiv.

Orientarea culturii organizaționale spre rezultate și înaltă performanță se realizează în strânsă legătură cu satisfacerea salariaților, cu realizarea sentimentului de „mulțumire” a lor, cu inducerea unei anumite loialități din partea lor etc.

Pentru succesul dezvoltării unei astfel de culturi, salariații trebuie tratați cu respect și încurajați să aibă inițiativă, să fie creativi în tot ceea ce fac; în sensul invocat, este necesar ca managerii să stabilească standarde rezonabile, clare și să le acorde subordonaților suficientă autonomie pentru a excela.

3.2. Adaptarea culturii manageriale la cerințele interne/externe ale organizației

Cultura organizațională este considerată din ce în ce mai mult astăzi unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei companii. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menține și dezvolta o cultură organizațională „puternică”, care să energizeze componenții săi către realizarea obiectivelor propuse.

Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, componente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă.

Cultura managerială apare ca o parte integrantă a culturii organizaționale asupra căreia se poate exercita o influență pozitivă sau chiar negativă uneori.

Nicolescu și Verboncu definesc cultura managerială ca fiind „sistemul de valori, credințe, aspirații, așteptări și comportamente ale managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale.”

Prin cultura managerială înțelegem totalitatea credințelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor și comportamentelor managerilor dintr-o organizație, care se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le adoptă și aplică pentru asigurarea unei dezvoltări competitive a firmei.

Putem spune, fără a greși, că este foarte important, ca managerii să conștientizeze rolul pe care ei îl au în firmă, nu numai la nivel formal, ci și informal, și astfel sunt dispuși să acorde o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea și pregătirea salariaților în ceea ce privește filosofia managerială și setul de valori de bază al firmei

Între cultura managerială și rezultatele unei firme există o influență reciprocă. Există situații în care o cultură managerială puternică conduce la obținerea unor performanțe notabile, cat și reciproca, în care obținerea unor rezultate economice bune consolidează credibilitatea managerilor și promovează adecvat valorile manifestate ale acestora. Însă, nu mereu cultura organizațională joacă un rol pozitiv în evoluția unei companii. Există momente înc are cultura organizațională exercită o presiune foarte mare și o rezistență remarcabilă la schimbare.

O cultură managerială și organizațională puternică, a cărei inerție și putere de influențare își pun amprenta negativ asupra unei orientări mai rapide și profunde către piață, cu focalizare pe climat, în contradicție cu cerințele mediului de afaceri în care evoluează, poate fi considerată una dintre problemele importante cu care se confruntă multe firme din Romania.

Produsele/serviciile vis-a-vis de cerințele clienților, incapacitatea de a afla care sunt nevoile prezente și viitoare ale acestora, absența unei strategii și a unor politici prezente și viitoare ale acestora, absența unei strategii și a unor politici economice, relațiile tradiționaliste management-sindicat au determinat o erodare continuă a performanțelor firmei, ceea ce necesită un efort mare din partea managerilor pentru a reduce compania pe linia de plutire.

In foarte multe cazuri, atunci când intervin schimbări în mediul de afaceri la care compania trebuie să răspundă adecvat, iar cultura managerială nu le percepe, rezultatul este doar unul singur: acela de declin al performanțelor obținute.

3.3 Influența comunicării ascendente asupra culturii organizaționale

Din ce în ce mai mulți oameni, încep să își dea seama cat de importantă este buna comunicare cu ceilalți.

3.4 Conceptul de inteligență emoțională și impactul acestuia asupra culturii organizaționale

Un domeniu foarte dezvoltat și din ce în ce mai comentat este inteligența emoțională.

3.5 Stilurile de leadership – NONMANAGERUL

3.5.1. Generalitati

Pentru a supraviețui în anii care vin, „organizațiile de succes – antreprenoriale, guvernamentale sau non-profit – au nevoie de o schimbare profundă de mentalitate. Oamenii care lucrează pentru ele vor fi nevoiți să gândească mai repede, să lucreze mai inteligent, să viseze mai mult și să descopere căi de comunicare mult mai variate”. (Carnegie, 2002, p.7)

Această schimbare de mentalitate are nevoie în primul rând de o nouă generație de conducători, mult diferit de șefii de altă dată, deoarece vremurile când o companie putea fi condusă cu un bici dintr-un scaun de director au apus demult.

În lumea confuză și agitată din zilele noastre, să comunici eficient, să motivezi angajații pentru a reuși și să descoperi liderul care ai putea fi au devenit principii de bază în construirea unei organizații eficiente.

Prin leadership desemnăm „capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări” (Nicolescu, Verboncu, 2007).

Leadership-ul presupune capacitatea unei persoane de a crea o viziune, a stabili orientări ale acțiunilor, a uni indivizi pentru realizarea viziunii, a realiza viziunea împreună cu membrii echipei, a urmări proiectul în procesualitatea lui, a atinge rezultatele prin organizare, control și rezolvare a problemelor, și a lucra în echipă, văzută ca un cumul de forțe complementare a căror identitate este dată de urmărirea și realizarea unei viziuni comune.

La baza leadershipului se află „spiritul de echipă, care este rezultatul integrări a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate, stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care să adere persoanele, derularea unor procese decizionale participative și motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor comune” (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003, p. 221).

Tellier consideră că leadership-ul apare ori de cate ori avem de-a face cu un proces de comunicare între două sau mai multe persoane – emițător și receptor – între care are loc o circulație de semnificații. (Tellier, 1999, pp.127-128)

Leadership-ul înseamnă a face lucrurile și a rezolva problemele prin oameni – a atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau al unui grup. Practic leadership-ul mobilizează oamenii, îi antrenează și îi încurajează cu scopul contribuirii la realizarea obiectivelor companiei.

Leadership-ul reflectă dimensiunea umană a managerului, acea latură ce îi permite să influențeze, să determine grupul pe care îl conduce să conlucreze la îndeplinirea obiectivelor organizației. (Păuș, 2006, p.20)

Relațiile sociale se bazează pe totalitatea persoanelor care compun rețeaua proprie de comunicare a liderului atât in interiorul cat și in exteriorul organizației. Aceasta rețea are o arie de extindere mult mai mare decât in cazul managerilor. (Nicolescu, 2004, p.373)

Cunoașterea profunda a oamenilor se manifesta in ușurința de a comunica eficace, in orice situație, cu toți colaboratorii si personalul din subordine, operand cu ușurința în domeniul antrenării, coordonării și controlului oamenilor.

3.5.2. Stiluri de leadership

Activitatea din organizație, indiferent de specificul acesteia, poartă amprenta stilului de conducerea practicat la momentul respectiv. Deoarece, performanțele globale ale acesteia, precum și gradul de satisfacție la nivel grupal sau individual, fluctuează în funcție de stilul de conducere practicat la un moment dat.

Autorul lucrării „Leadership și management” (2004), Mielu Zlate a prezentat necesitatea studierii stilurilor de conducere identificând câteva elemente esențiale:

– „efectele deosebit de relevante pe care practicarea unui anumit stil de conducere le are asupra climatului psihologic, socioafectiv, relațional din cadrul organizației sociale,

– stilul de conducere nu acționează izolat, de sine stătător, ci corelat cu alte variante. Astfel, acesta interacționează cu orientările conducerii, dar și cu mentalitățile conducătorului,

– stilul de conducere are o mare capacitate de a se difuza în rândul membrilor grupului, el este molipsitor pentru întreaga organizație, astfel, conducătorul formează, își educă echipa conform propriului său stil de conducere

– stilul de conducere nu este doar o simplă variabilă personală, ci și o variabilă organizațională, afectând persoanele, relațiile dintre ele și chiar organizația în întregul ei”. (Zlate, 2004, pp.98-100)

Comportamentul eficient presupune ca liderul: să își instruiască subordonații, să le sugereze noi proceduri, să le furnizeze informații, să îi încurajeze și să-i sprijine.

Ce stil de leadership este mai eficient? În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar față de care în același timp prezintă și numite elemente specifice.

De-a lungul timpului au existat o serie de clasificări ale stilurilor de conducere, însă o clasificare larg utilizată în literatura de specialitate, delimitează în funcție de caracteristicile manageriale și psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership: (Lazăr, 2002, pp.255-256)

a) autocratic: caracterizat printr-o supraveghere strictă asupra subordonaților de către șef, fluxuri informaționale direcționate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaților, frica acționând ca modalitate de control.

b) birocratic: în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, ce pune accent pe documente și ștampile ca mijloace principale de realizare și control al activităților, descurajează inițiativa și inovarea și afectează frecvent în mod negativ moralul salariaților.

c)„laissez-faire”: prin care, în cadrul unor direcții generale de acțiune stabilite de managementul superior, se dă libertate de acțiune foarte mare subordonaților, controlul fiind aproape nul și se folosește îndeosebi în firmele mici în faza de început și în întreprinderi centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialiști de înaltă calificare.

d) democratic: ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,flexibilitatea, cooperarea, comunicațiile bune ascendente, descendente și orizontale, spiritul de deschidere și atmosfera prietenească în cadrul firmei, putând fi considerat ca reprezentând atât un stil managerial, cât și de leadership și conducând la cele mai bune rezultate ale firmei.

Cercetările au constatat că nici unul dintre stilurile de conducere nu are numai efecte pozitive sau numai efecte negative. Astfel, stilul autocratic, care influențează în mod negativ atitudinile de muncă, inhibă creativitatea și inițiativa și provoacă uneori scăderea coeziunii de grup, are ca efecte pozitive scurtarea procesului decizional, dezvoltarea spiritul de disciplină și realizarea sarcinilor la termenele fixate. (Păuș, 2006, p.39)

Astfel, indiferent de stilul abordat, managerului care se află în vârful organizației îi revin o serie de sarcini cărora trebuie să le facă față pentru succesul organizației. O sarcină foarte importantă este aceea de a stabili un climat de încredere, atât în lider, cat și între membrii echipei sale.

Ca membru al unei echipe manageriale, rolul liderului Tellier este: integrarea la nivelul echipei manageriale a obiectivelor strategice ale unității; promovarea viziunii și a planului lui de schimbare de către membrii echipei manageriale; conducerea punerii în aplicare a viziunii în activitățile unității; lucrul în echipă și dezvoltarea personalului. (1999, pp.155-160)

3.6 Analiză leader

3.6.1. Analiza percepției subordonaților vis a vis de leader

Pentru a obține „portretul robot al leaderului (directorul adjunct)” din punct de vedere al caracteristicilor psihologice, cat si al stilului de conducere în percepția subordonaților din cadrul S.C. MV COM S.R.L., am realizat un ”Ghid de interviu” ce conține 6 tipuri (șase) de întrebari. Fiecare variantă de raspuns se va nota cu 2 puncte fiecare, astfel ca totalul maxim de puncte va fi de 12 puncte. „Ghidul de intreviu” prezinta 6 (șase) situații diferite, cu câte trei variante de soluționare, pe care l-am elaborat urmând structura situațiilor prezentate în „Chestionarul T.L (tip de lide-Beauchamp)” , tocmai în ideea de a avea o unicitatea a situațiilor analizate atât din poziția de subordonați –leader cât și din poziția de leader –leader.

„Ghidul de interviu” a fost completat de un număr de 10 (zece) subordonați din cadrul urmatoarelor compartimente: asigurarea calității-protecția mediului- SSM- RS; tehnic;mecano-energetic-metrologie; contabilitate; aprovizionare-depozit materiale; marketing-licitații; șantier drumuri; tâmplarie AL/PVC/OL; confecții metalice; prelucrări mecanice și confecții piese de cale; (acestea sunt marcate cu culoarea roșie în organigrama prezentata în subcapitolul 1.4.).

Au fost stabilite două arii de investigare după cele doua categorii de subordonare directă si indirectă din cadrul soietății și anume: 7 persoane din cadrul TESA –personal cu funcții de coordonare a compartimentelor pe care le reprezintă și care raportează direct leaderului-directorului general, având direct relații de subordonare acestuia si 3 persoane din cadrul TESA –personal productiv care raportează unui șef de compartiment si nu direct directorului general.

a) Prezentarea rezultatelor privind percepția subordonaților vis a vis de leader

b) Interpretarea rezultatelor obținute

In urma aplicării acestui „Ghid de interviu” am obținut ca și interpretare la prima vedere, așa cum se observă din tabelul anterior ca stilul de conducere ca și caracteristici se încadrează in stilul democratic îmbinat funcție de situații cu stilul autoritar.

Stilul democratic ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,flexibilitatea, cooperarea, comunicațiile bune ascendente, descendente și orizontale, spiritul de deschidere și atmosfera prietenească în cadrul firmei, poate fi considerat ca reprezentativ în cadrul organizației atât ca stil managerial, cât și de leadership care de-alungul timpului a condus la cele mai bune rezultate ale firmei (a se vedea lista lucrărilor executate de la subcapitolul 1.2.).

In practică acest stil de leadership cu șanse reale de a conduce bine un grup ( î1=8b; î2=9b; î3=7b; î5=10b) și cu tendințe de autoritarism ( î3=7a; î6=5a) are ca variabila dominantă relațiile umane. Functia de conducere se îmbină cu funcția de execuție, pentru controlul producției se organizează ședinte zilnice la prima oră cu angajații direct productivi și săptămânal cu perosnalul TESA. În felul acesta angajații au prilejul de a-și exprima opiniile, ideile, de a participa activ la respectivele întruniri. Se folosesc ambele categorii de motivatori, atăt cei intrinseci căt și cei extrinseci. Este un lider rational, care însă atunci când este de muncă manifestă tendințe de autoritarism pentru a realiza execuția lucrarilor în termen , poate chiar mai devreme de termenul de execuție.

Se poate aprecia că în acest caz leaderul în calitatea sa de director adjunct este cotat de către subalterni ca fiind puternic orientat spre sarcini și spre relațiile cu oamenii și în preajma căruia se simt parte a unui întreg, a unei echipe și au încredere ca le sunt apreciate competențele și consideră că în anumite situații , munca poate fi stresantă decât o provocare interesantă .

3.6.2. Analiza chestionarului tip de lider (Beauchamp) completat de leader

Date de intrare:

– „Chestionarului T.L.-TIP LIDER, Beauchamp, Graveline, Quiviger, apaud Ticu Constantin și Ana Stoica-Constantin, Managementul resurselor umane, Editura: Institutul European, pp.184-186,2002”

funcția persoanei chestionate din cadrul organizației- director general;

data începerii completării: 21.01.2013, ora:15.00.

Date de ieșire :

7 (șapte) puncte pentru varianta “b”-cu șanse reale de a conduce bine un grup;

5 (cinci) puncte variata „a”- cu tendințe de autoritarism.

data finalizării : 21.01.2013, ora 15.15.

Scopul: încadrarea stilului de leadership/conducere din cadrul organizației, prezentata la cap.1.

Interpretare :

a) Analizând rezultatele obținute „ lider cu șanse reale de a conduce bine un grup și cu tendințe de autoritarism” cu literatura de specialitate, comportamentul liderului din cadrul organizației MV COM S.R.L. il putem regasi ca și caracteristici in stilul democratic îmbinat funcție de situații cu stilul autoritar.

Stilul democratic este acela in care deciziile se adoptă la nivel ierarhic superior, dar conducatorii au o încredre sporită in subordonați, pe care îi consultă și ale căror idei le utilizează in mod eficace, așadar procesul de comunicare este realizat în ambele sensuri.

Stilul autoritar are la bază managementul centrat pe sarcină și se caracterizează prin interes mare față de producție iar relațiile cu sublaternii sunt de autoritate, ascultare și supunere. Procesul de comunicare cu subordonații atunci când se face este pentru a le transmite ordine.

Liderul democrat asigură o conducere resimtiță ca justă, întelegătoare, bună, care conferă un sentiment de protecție și securitate care susține relațiile interpersonale, creativitatea și obține astfel un randament bun al echipei fiind liderul care explică, animă grupul, participă, se consideră parte componentă a grupului.Legea impusă este dreaptă, puternică și ușor de acceptat.

b) In practică acest stil de leadership cu șanse reale de a conduce bine un grup și cu tendințe de autoritarism are ca variabila dominantă relațiile umane. Functia de conducere se imbina cu functia de autoritarism, tocmai pentru un bun controlul al producției.

Practic sunt organizate ședinte zilnice, în cadrul carora angajaților le sunt trasate si explicate sarcinile zilnice și astfel au prilejul de a-si exprima opiniile, ideile, de a participa activ la respectivele intruniri. Se folosesc ambele categorii de motivatori, atat cei intrinseci cat si cei extrinseci.

3.6.3. Observații participative

Analizând rezultatele celor doua chestionare și anume: “Ghidul de intreviu” al cărui scop a fost acela de a obține o imagine a stilului de conducere în cadrul organizației așa cum îl percep subordonaților și “Chestionarul T.L.”, aplicat direct leaderului pentru a obține o imagine despre cum se vede că își exercita stilul de leadership asupra subordonaților, se poate aprecia că cele doua rezultate obținute sunt exact pe aceleași trăsături fundamentale.

Un lider cu șanse reale de a conduce bine un grup și cu tendințe de autoritarism care poate să-și conducă oamenii din subordine cu o atitudine relaxată, prietenoasă fiind o persoană abilă, orientată spre oameni, spre relații, capabil să infrunte diverse probleme, ce dispune de un stil oratoric excelent, ajunge să fie conducă bine un grup prin modalitatea de abordare a subalternilor dar și a partenerilor/clienților companiei chiar dacă exercită o tendința de autoritarism în situații în care rezultatele obținute sunt altele decât cele prevăzute de leader sau când subalternii au uitat de scopurile lor și ale organizației sau situația economică (criză economica de exemplu care aduce cu sine, diminuarea salariilor).

În astfel de momente cruciale, capacitatea de a-i inspira pe cei din jur și de a-i susține în momentele lor de disperare trebuiesc alimentate din rezervele leaderului și anume: disponibilitatea de a-i asculta pe oameni cu inima și disponibilitatea de a le vorbi din inimă și de a avea viziunea reorientării și adaptării la noile cerințe ale pieței.

Parerea mea este ca atâta timp cât iți poți trata subordonați ca pe egali, procesul de comunicare va fi eficient atât în atragerea oamenilor prin crearea unei viziuni cât și în înțelegerea, stabilirea, efectuarea și atingerea obiectivelor stabilite de management

În concluzie consider ca un lider interesat de problemele subalternilor în sensul că, o problemă insignifiantă pentru organizație, dar enormă pentru angajat, se va răsfrânge asupra organizației, determină creșterea productivității și a moralului, determinându-i pe angajați să se implice mai mult în activitățile lor pentru atingerea obiectivelor organizației.

CAPITOLUL 4. STUDIU PRIVIND ROLUL COMUNICĂRII ASCENDENTE CA METODĂ DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

4.1 Prezentarea organizației în cadrul cărie s-a realizat studiul de caz

4.1.1. Scurt istoric

S.C. MV S.R.L. este o societate cu răspundere limitată, cu capital integral privat având sediul social în București, sector 3 și este constituită dintr-o singură sucursală. Istoricul dezvoltării societății poate fi prezentat sintetic astfel:

În anul 1991, a fost înființată societatea de construcții ALE-COM S.R.L., a cărei activitate a început cu mici lucrări de amenajări și renovări de construcții civile și activitatea de producție industrială, în special tâmplărie metalică.

În anul 1994, a fost înființată S.C. MV S.R.L., desprinzându-se din ALE-COM S.R.L., de la care a preluat personalul și mijloacele fixe. Noua societate a continuat activitatea în domeniul construcțiilor și al producției industriale.

În anul 1996, a început producția de tâmplărie din aluminiu, pe o linie completă de prelucrare – import Italia. În același an a început producerea de piese cale de rulare tramvai, iar din anul 1997 au început să fie executate lucrări edilitare (rețele apă și canal) și lucrări de reabilitare cale tramvai.

În anul 1997, a început construirea, în regie proprie, a unui sediu de firmă (350 mp) și a două hale de producție (910 mp) pe un teren de 17.500 mp, situat pe platforma industrială Dudești. Aceste obiective au fost date în folosință în anul 1998, iar în anul 2000, au mai fost construite două hale de producție cu o suprafață totală de 910 mp.

În prezent, firma are o poziție consolidată în rândul constructorilor de obiective industriale, civile și comerciale, având în derulare contracte importante privind lucrări de construcții, modernizări, reparații, întreținere de infrastructură și suprastructură de linii de tramvai. Societatea a obținut în toată această perioadă profit, care a fost în mare parte reinvestit.

Pe scurt, organizația este un creator important al unui mediu urban dinamic și modern, prin proiectele complexe din diverse domenii, pe care le finalizeaza la nivelul exigențelor partenerilor, ale clienților săi.

4.1.2. Gama de lucrări executate și produse furnizate este constituită din:

Construcții industriale și civile;

Lucrări de reabilitare cale rulare tramvaie;

Lucrări de construcții de drumuri, străzi, piste și platforme;

Lucrări edilitare (rețele de apă și canalizare);

Tâmplărie de aluminiu și lemn;

Confecții metalice;Prelucrări mecanice și confecții piese cale;

Principalul domeniu de activitate al firmei este domeniul aferent construcțiilor, modernizării, reparațiilor, întreținere de infrastructură și suprastructură de linii de tramvai. Principalele lucrări de linii de tramvai executate de societate sunt:

Modernizare și reabilitare linie de metrou ușor nr 41; tronsonul 1 cuprinzând 2,4 Km linie dublă de tramvai, cu începere din bucla Ghencea.

Modernizare și reabilitare linie de tramvai nr. 32 – 6 Km de cale dublă, între bucla Alexandria și Piața Unirii.

Modernizare și reabilitare linie de tramvai nr. 35 – 2,8 Km, între depou Industriilor, B-dul Preciziei, Valea Cascadelor, B-dul Timișoara. Această lucrare a fost prima la care firma noastră a folosit tehnologia de sudură aluminotermică ELEKTROTERMIT.

Lucrări de reabilitare a căii de rulare la linia de tramvai pe Calea Ferentari și Prelungirea Ferentari de la Calea Rahovei la Bucla Zețari – 6,569 kmcs în solutie de traverse de beton pe plarformă de piatră spartă.

Modernizare și reabilitare linie de tramvai pe str. Actiunii, str. Tudor Gociu și str. Anghel Moldovan – 1,4 kcs , între Str. Giurgiului și Depoul Giurgiului.

Modernizare și reabilitare linie de tramvai pe Bd. 11 Iunie – 1,1 km cs, între Bd. 11 Iunie și P-ta Libertății.

Modernizare și reabilitare linie de tramvai pe Bd. Marasesti și B-dul Octavian Goga – 3.2 kmcs, intre B-dul Dimitrie Cantemir și Nerva Traian. S-a realizat proiectul liniei de tramvai în solutia tip Rheda City.

Reabilitare unică străzi cu linii de tramvai pe Bd. 1 Decembrie 1918 – 4,4 kmcs, intre Bd. Pallady și B-dul Basarabia. S-a realizat proiectul liniei de tramvai în soluția tip Rheda City.

Reabilitare unică străzi cu linii de tramvai pe Bd. Iancu de Hunedoara – 1,4 kmcs, între Pasajul Victoria și Calea Dorobanți. S-a realizat proiectul liniei de tramvai în soluția tip Rheda City.

Modernizare linie de tramvai pe șos. Mihai Bravu și Calea Văcărești, de la Calea Vitan la Big Berceni – 5,745 kmcs. S-a realizat proiectul liniei de tramvai în soluția tip Rheda City.

Fig.1. Lucrari executate

4.1.3. Mediul concurențial

Lucrările executate de S.C. MV COM S.R.L, sunt destinate sectorului privat, regiilor autonome și administrației publice. Astfel de-alungul anilor principalii clienți au fost:

Fig.1.- Sigle / Principalii clienti

În prezent, mediul concurențial, pe domeniul de lucrări de reabilitare cale rulare tramvaie; construcții de drumuri, străzi; lucrări edilitare (care reprezintă o medie de 90% pe ultimii trei ani din totalul veniturilor din cadrul activitățilororganizației) este format din:

4.1.4. Structura organizatorică

În structura organizatorică din cadrul societății, nivelul I al piramidei ierarhice îl constituie Directorul General-managemntul de vârf. Nivelul II este constituit din compartimentele dependente direct de Directorul Adjunct, în calitate de leader. Nivelul III al piramidei ierarhice este constituit din compartimentele subordonate nivelului II așa cum se poate observa din organigrama (fig.3), cu amendamentul ca doar în cadrul secțiilor de producție, în cadrul șantierelor și compartimentului tehnic există câte un șef de secție, respectiv șef de șantier și director tehnic ca și nivel subordonare între angajați și leader, restul compartimentelor având numit câte un responsabil de comportiment care raportează direct directorului adjunct/directorului general.

Un alt aspect de remarcat în cadrul organizației este acela că în cadrul tuturor compartimentelor care raportează direct managementului de vârf există o singura persoana responsabila pentru postul respectiv.

4.4.5 Căile de comunicare și inteligența emoțională în cadrul organizației

BIBLOGRAFIE

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, 2007, Managementul organizației, Editura

Grigore Georgiu, Filosofia culturii: cultura și comunicare, format electronic, București, Editura Comunicare.ro, 2004, p. 13

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p. 103

Rotariu Ilie, Comunicare și relații publice de afaceri, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2010, p.8

Nicolescu Ovidiu, Verboncu, Ioan, Fundamentele managementului organizațional, Editura Universitara, București, 2008 p.321

Alex Mucchielli, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, București, 2008, p.241

Haineș Rosemarie, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Editura Universitară, București, 2008, p. 87

Haineș Rosemarie, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Editura Universitară, București, 2008, p. 88

Silvia Olarul, Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, București, 2008, p.172

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan, Fundamentele managementului organizațional, Editura Universitară, București, 2008, p.263

Dumitru Iacob, Managementul organizațiilor, Curs – Comunicare organizațională, SNSPA, București, p.86

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p. 125

Haineș Rosemarie, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Editura Universitară, București, 2008, p.88

Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor, Ediția a 2-a, rev., Editura Comunicare.ro, București, 2010, p.177

Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor, Ediția a 2-a, rev., Editura Comunicare.ro, București, 2010, p.176

Iacob Dumitru, Managementul organizațiilor, Curs – Comunicare organizațională, SNSPA, București, p.87

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p. 126

Dumitru Iacob, Managementul organizațiilor, Curs – Comunicare organizațională, SNSPA, București, p.88

Tran Vasile, Stănciugelu Irina, Teoria comunicării, Editura Comunicare.ro, 2003, p.223

Rosemarie Haneș, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Editura Universitară, București, 2008, p.5

Silvia Olarul, Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, București, 2008, p.153

Rosemarie Haneș, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Editura Universitară, București, 2008, p.39

Haineș Rosemarie, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Editura Universitară, București, 2008, p.92

Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Relațiile publice – eficiență prin comunicare, editura comunicare.ro, București, 2003, p.66

Tran Vasile, Stanciugelu Irina, Teoria comunicării, Editura Comunicare. ro, București, 2003, p.58

Olarul Silvia, Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, București, 2008, p.174

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, Fundamentele managementului organizațional, Editura Universitară, București, 2008, pag.464

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan, Fundamentele managementului organizațional, Editura Universitară, București, 2008, p.321

Păuș, Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Iași, Editura Polirom, 2006, p. 11

Marinescu Paul, Managementul instituțiilor publice, Editura ASE, București, 2000, p. 32

Nicolescu Ovidiu, Verboncua Ioan, Fundamentele managementului organizațional, Editura Universitară, București, 2008, p.322

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan – Fundamentele managementului organizațional, Editura Universitară, București, 2008, p. 322

Păuș, Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Iași, Editura Polirom, 2006, p. 12

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p. 127

O'Sullivan et al., Concepte fundamentale din științele comunicării și studiile culturale, Editura Polirom, Iași, 2001, p.141

Păuș Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006, p. 127

Popescu, Luminița Gabriela – Comunicarea in administrația publică, Ediția a 2 – a, revizuită, București, Ed. Economică, 2007, p.205

Niculae, T, Gherghiță, Ion – Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006, p.140

Mucchielli Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, București, 2008, p.203-204

Huțu Carmen Aida, Cultura organizațională și transfer de tehnologie, București , Editura Economică, 1999, p.83

Oprea I. (coord.), Noul dicționar universal al limbii române, Editura Litera Internațional, 2006

Samuel Huntington, The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon  Schuster, New York, 1996

Preda Marian, Comportament organizațional, Editura Polirom, București, 2006, p.46

Ionescu Gh. Gh., Toma Andrei, Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economica, București, 2001, p.157

Nicolescu, Ov, Verboncu I, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitaria, București, 2008

Ionescu Gh. Gh., Toma Andrei, Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economica, București, 2001, p.159

Năstase, Marian, Cultura organizațională și managerială, București, Editura ASE, 2004, p.121

Năstase, Marian, Cultura organizațională și managerială, București, Editura ASE, 2004, p.76

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2008, p. 290

Năstase, Marian, Cultura organizațională și managerială, București, Editura ASE, 2004, p.79

Tellier, Yvan, 1999, Leadership și management, în Resurseumane și dezvoltare organizațională, Cavallioti, Bucharest

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p.373

Lazăr Ion, Leadership și management, Revista Transilvană de Științe Administrative, nr. 1(7) / 2002, revistă CNCSIS de tip B, listată în International Bibliography of Social Sciences (IBSS), listată EBSCO; http://rtsa.ro/files/1(7)_202002_20-_2019_20-_20Lazar.pdf, accesat în aprilie 2014, pp.255-256