Comunicare pe Timpul Crizei Organizationale

Introducere

În epoca celei mai ample revoluții științifico-tehnice și a celei mai susținute creșteri economice din instoria modernă au apăut oarecum brusc, semnele incapacității de plată și ale insuficienței lichidităților financiare. Acestea au fost secondate neîntârziat de reducerea creditării, apoi de scăderea activităților economice și de șomaj, cu frământările sociale și efectele politice în consecință. În perioada actuală criza a devenit o stare cotidiană, iar organizațiile se confruntă în mod frecvent cu situații de criză care pot pune în pericol funcționarea normală a acesteia și reputația de care se bucură în comunitate. Criza este rezultatul amenințărilor din mediu, corelate cu slăbiciunile organizației care apare doar când amenințările din mediu interacționează cu slăbiciunile din interiorul organizației. Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite sau nu pot fi anticipate în mod corect de aceea comunicarea organizațională în timpul crizei este foarte importantă deoarece poate atenua și împiedica reacțiile negative ale publicului. Prin lipsa comunicării organizaționale în timpul crizei atât cu mediul intern cât și cu mediul extern se poate ajunge la dispariția organizației în care se manifestă. Comunicarea este mai mult decât o funcție organizațională importantă deoarece refelectă valori, le menține și crează rețele prin care organizația este unită, construind percepții care stau la baza oricărei interacțiuni umane.

Lucrarea are ca scop prezentarea motivelor pentru care comunicarea eșuează, explicarea strategiilor de îmbunătățire a abilităților de comunicare, evidențierea modului în care intențiile inconștiente se pot reflecta în mesaj, înțelegerea diferitelor strategii de comunicare și a modului în care pot fi organizate și a momentului în care pot fi utilizate.

Am ales această temă deoarece consider că identitatea și imaginea pozitivă a unei organizații poate fi creată prin intermediul unor programe coerente și bine gândite îndreptate atât spre interiorul organizației cât și spre exteriorul acesteia, spre public. Consider că gestionarea unei crize nu poate fi improvizată deoarece se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite și chiar experimentate cu mult timp înainte de începerea crizei. În perioada actuală comunicarea organizațională cu mediul nu mai reprezintă doar o opțiune ci o cerință a pieței prin care organizațiile au nevoie să obțină, să ofere informații și să răspundă la problemele, programele și preocupările de mediu.

Lucrarea este structurată în trei capitole. În primul capitol am prezentat noțiuni despre comunicare, despre tipurile de comunicare care există în organizații și despre barierele și patologiile existente la nivelul comunicării atât în interiorul cât și în exteriorul unei organizații. În al doilea capitol am prezentat noțiuni despre comunicarea în timpul crizei, despre structurile, strategiile și planul pe care organizațiile ar trebui să le aibă pentru a putea gestiona mai bine comunicarea în situații de criză și pentru a putea comunica mai bine și cu publicul larg prin intermediul relațiilor cu mass-media. În al treilea capitol am prezentat un studiu practic privind gestionarea comunicării pe timpul crizei declanșată de polița RCA.

Metodele de cercetare folosite în elaborarea acestei lucrări sunt: prezentarea și dezbaterea teoretică prin studierea mai multor cărți de specialitate și efectuarea unei cercetări privind gestionarea comunicării în organizație pe timpul crizei.

Cap.I Comunicarea în organizații

1.1. Comunicarea

Comunicarea este un proces interactiv prin care agenții transmit și receptează mesaje. Generarea și receptarea mesajelor presupune implicat un fenomen de intenționalitate, deci sunt ghidate de un scop. Comunicarea este integrată în relațiile complexe sociale fiind și cauză și efect a interacțiunilor sociale. Ea se poate manifesta ca un proces liniar, mesajul circulă de la un emițător la receptor și revine la emițător, mesajul circulă în toate sensurile, diferența dintre emițător și receptor fiind relativă. Comunicarea în organizații implică atât mediul intern cât și mediul extern. Calitatea comunicării la nivelul organizației îi permite conducătorului să reducă incertitudinea ce planează asupra deciziilor sale, să ia hotărâri adecvate în situația concretă și să optimizeze cooperarea interumană și organizațională. Prin comunicarea în interiorul organizației se stabilesc și mențin relații bune între angajați, datorită informațiilor pe care organizația le pune la dispoziția acestora asupra orientării și evaluării propriei munci în raport cu a celorlalți, cu cerințele organizației, în ansamblul său, și a mediului acesteia. Prin comunicare se pot cunoaște și utiliza corect a diferitele nevoi și tipul de stimulare pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții. Comunicarea organizației este reflectată în comportamentul acesteia. Gary Johns spunea despre comportamentul organizațional că se referă la atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor în organizații. O bună comunicare în cadrul organizației contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul organizației.

Comunicarea este mecanismul de actualizare a relațiilor sociale și cuprinde toate simbolurile spirituale, mijloacele de comunicare, formele de comunicare, gesturile,tonalitatea, scrierea, vorbirea.

Componentele comunicării organizaționale sunt: emitentul, receptorul, contextul, canalele de comunicare, mijloacele de comunicare. Emitentul poate fi orice angajat care furnizează informații, idei, intenții și obiective privind comunicarea. Acesta are rolul de a formula mesaje, de a alege limbajul receptorului și mijlocul de comunicare, inițiază comunicarea dar nu controlează tot ansamblul procesului. Receptorul poate fi orice persoană care își desfășoară activitatea în acea organizație (un angajat, manager sau executant) care primește mesajul. Deși receptorul este la fel de important ca și emitentul în practică managerii au tendința de a considera receptarea mesajelor drept automată și inferioară. Pentru a reuși comunicarea presupune o bună capacitate de percepție și înțelegere a receptorului de a adecva conținutul și forma de exprimare a mesajului. Mesajul reprezintă simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emițător receptorului. Mesajul este referință despre persoane, obiecte, evenimente și idei din ambientul emițătorului și receptorului, pe care emițătorul îl transmite prin intermediul canalului la receptor. Mesajul presupune un mozaic de informații obiective, judecăți de valoare care privesc informațiile și judecăți de valoare și trăiri personale în afara acestor informații. De exemplu, dacă o persoană face greșeli gramaticale sau pronunță greșit unele cuvinte într-o discuție, cuvinte mesajului pot fi o amenințare nerostită sau o ironie care-l plasează în ridicol. Stările de plictiseală, dezacordul, uneori percepute în mesajele celorlalți, nu reprezintă intenții ale emitentului, ci interpretări proprii ale situațiilor marcate de sensibilitățile, prejudecățile, starea de spirit a receptorului. Contextul (mediul) este o componentă adiacentă (spațiu, timp, starea psihică, interferențele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale) ce influențează calitatea comunicării și poate distrage atenția sau provoca întreruperi și confuzii.

Canalele de comunicare reprezintă suportul și calea pe care se transportă și se distribuie mesajul. Acesta este selectat de emițător care, de regulă, folosește în actele comunicaționale mai multe canale. După gradul de formalizare acestea pot fi: canale formale sau oficiale, și canale informale sau neoficiale. Canalele formale au o structură care ajută să se vehiculeze informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice diferite. Eficiența comunicării depinde de modul de funcționare a acestor canale. În cazul în care apar unor blocaje frecvente în anumite puncte se poate identifica necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului de muncă, a relațiilor interpersonale. Canale informale sau neoficiale permit mesajelor să pătrundă și în canalele oficiale, depășind barierele legate de statut și ierarhii, pot vehicula știri, noutăți, informații mai rapid decât canalele formale.

Comunicarea eficientă presupune luarea în considerare a ambelor categorii de canale, cunoașterea modului lor de funcționare, a avantajelor și dezavantajelor pentru a le putea folosi și controla. Mijloacele de comunicare constituie suportul tehnic al procesului cu rolul de a mări viteza de vehiculare și acuratețea mesajului. În această categorie de comportament intră telefonul clasic, telefonul mobil și robotul telefonic, faxul, combinarea aparaturii video și audio pentru teleconferințe, rețele de computere, video și televiziunea prin circuit închis. Problema de bază cu care se confruntă organizațiile în acest domeniu este cea a oportunității și eficienței investițiilor, știut fiind că tehnologiile comunicării sunt dintre cele mai marcate de ritmul alert al schimbărilor.

1.2. Tipuri de comunicare în organizații

Comunicarea în cadrul organizațiilor se face după anumite tipuri utilizând mai multe criterii. În funcție de mediu, comunicarea poate fi internă sau externă. Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală. Comunicarea internă se referă la un ansamblu de interacțiuni funcționale și psihosociale desfășurate în interiorul unei organizații. Prin comunicarea funcțională organizația trebuie să asigure furnizarea direcțiilor și a obiectivelor acesteia pentru o bună evaluare a angajaților și a rezultatelor acestora. Relațiile psihosociale au rolul de a asigura un mediu plăcut în interiorul organizației, în interiorul echipelor și a departamentelor.

Comunicarea externă este întâlnită în organizații în a trei tipuri: operațională, strategică, de promovare. Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte dintre salariați întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare dintre acești angajați este deci, obligat să comunice, în calitate de reprezentant al organizației cu partenerii externi ai acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități publice, eventuali concurenți. Fiecare angajat are rolul de a promova o anumită imagine a organizației pe care o reprezintă și de a primi informații pe care trebuie să le furnizeze organizației. Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relații de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia. Organizația prin intermediul comunicării construiește relații profitabile cu mediul extern, cu actorii cheie ai acestuia: autoritățile locale, directori ai altor organizații, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul inițierii acestor rețele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neașteptat. Comunicarea cu rol de promovare reprezintă un caz aparte pentru că, deși literatura de specialitate o consideră fără excepție ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfășoară unilateral, dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu mai sunt membrii organizației cei care întrețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Comunicarea de promovare oferă date informative despre produsele sau serviciile organizației, informații prin care încearcă își prezintă imaginea de ansamblu a organizației sau prin care vrea să se facă cunosctății și eficienței investițiilor, știut fiind că tehnologiile comunicării sunt dintre cele mai marcate de ritmul alert al schimbărilor.

1.2. Tipuri de comunicare în organizații

Comunicarea în cadrul organizațiilor se face după anumite tipuri utilizând mai multe criterii. În funcție de mediu, comunicarea poate fi internă sau externă. Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală. Comunicarea internă se referă la un ansamblu de interacțiuni funcționale și psihosociale desfășurate în interiorul unei organizații. Prin comunicarea funcțională organizația trebuie să asigure furnizarea direcțiilor și a obiectivelor acesteia pentru o bună evaluare a angajaților și a rezultatelor acestora. Relațiile psihosociale au rolul de a asigura un mediu plăcut în interiorul organizației, în interiorul echipelor și a departamentelor.

Comunicarea externă este întâlnită în organizații în a trei tipuri: operațională, strategică, de promovare. Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte dintre salariați întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare dintre acești angajați este deci, obligat să comunice, în calitate de reprezentant al organizației cu partenerii externi ai acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități publice, eventuali concurenți. Fiecare angajat are rolul de a promova o anumită imagine a organizației pe care o reprezintă și de a primi informații pe care trebuie să le furnizeze organizației. Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relații de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia. Organizația prin intermediul comunicării construiește relații profitabile cu mediul extern, cu actorii cheie ai acestuia: autoritățile locale, directori ai altor organizații, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul inițierii acestor rețele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neașteptat. Comunicarea cu rol de promovare reprezintă un caz aparte pentru că, deși literatura de specialitate o consideră fără excepție ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfășoară unilateral, dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu mai sunt membrii organizației cei care întrețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Comunicarea de promovare oferă date informative despre produsele sau serviciile organizației, informații prin care încearcă își prezintă imaginea de ansamblu a organizației sau prin care vrea să se facă cunoscută și să-și promoveze valorile.

În funcție de direcție, comunicarea poate fi: descendentă, ascendentă, orizontală și diagonală. Comunicarea descendentă are loc în cadrul relațiilor de tip ierarhic, derulându-se de la nivelul managementului de vârf, către nivelurile de execuție. Informațiile sau mesajele transmise prin intermediul acestui tip de comunicare se face prin decizii, reglementări, instrucțiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informații. Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonați șefilor direcți și, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. În acest tip de comunicare se transmit informații prin rapoarte, cereri, opinii, nemulțumiri. Rolul comunicării ascendente este de a atesta recepția mesajelor transmise de manageri și de a informa managementul de nivel superior asupra stării morale a personalului, asupra obstacolelor din calea comunicării, nivelului și formei abaterilor înregistrate cel mai frecvent. Comunicarea orizontală sau laterală se stabilește între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic și are rolul de a facilita coordonarea activităților ce vizează obiective comune, excluzând intervenția managerilor de nivel superior. Comunicarea diagonală este practicată în situațiile în care membrii organizației nu pot comunica prin celelalte canale.

După modul de transmitere, comunicarea poate fi: scrisă, verbală, non-verbală. După modul de desfășurare, comunicarea poate fi: reciproc directă, reciproc indirectă, unilaterală directa și indirectă. Comunicarea reciprocă indirectă este considerată drept un mod eficient de a construi o relație de lucru deoarece este bidimensională și permite emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. În funcție de reacțiile receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi și ea rapid adaptată. Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin telefon, radio și, din ce în ce mai mult, prin televiziunea interactivă. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonația vocii sau viteza de vorbire. Comunicarea unilaterală directă se regăsește în cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer răspuns, dar și în cazul unei categorii de reuniuni – ședințe de informare. Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor.

După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală și informală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informală. Canalele formale prin care se comunică sunt create prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între niveluri (pe verticală) și departamente (pe orizontală). Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este săracă. Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Comunicarea informală permite deci, în același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.

Comunicarea organizațională pentru o funcționare eficientă trebuie să folosească atât comunicarea formală, cât și pe cea informală. Dacă comunicarea informală este încurajata, ea poate deveni sursă de inovație pentru comunicarea formală ce ar duce la profitabilitate mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiții, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback și de noutate.

1.3. Bariere ale comunicării în organizații

Comunicarea în organizație poate fi obstrucționată sau doar perturbată de o serie de factori care se interpun între semnificația intenționată și cea percepută putând fi legați de oricare din componentele comunicării (emițător, mesaj, canal, receptor), sau de interacțiunea lor.

Barierele de conceptie sunt prezentate sub formă de bănuieli, de presupunerile făcute de angajați sau de interpretarea și exprimarea greșită a mesajelor. În unele companii datorită ierarhizării departamentelor comunicarea informațiilor și credibilitatea acestora este mai mare dacă sunt de rang superior celei de la care provine informația . Dacă departamentul de resurse umane consideră că este mai important decât cel de marketing, atunci comunicarea dintre acestea va fi deficitară, lipsită de interes și automat efectele asupra organizației nu vor fi unele pozitive.

Barierele de personalitate apar deoarece oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea este dezvoltată pe durata vieții și sub influența moștenirii genetice, a mediului și a experienței individuale. Ajunsă la maturitatea psihologică, personalitatea se definitivează, integrându-și diferitele componente. Unicatele de personalitate generează modalități diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii în funcție de imaginea despre sine, despre alții și despre lume în general.

Barierele de mediu se referă la mediul intern, la climatul de muncă necorespunzător datorită prezenței multor factori perturbatori, precum zgomotul sau frigul. În această categorie de bariere de mediu se înscriu și diferențele de pregătire profesională dintre membrii organizației. Barierele se pot referi și la mediul extern. Mediile și organizațiile sunt interdependente în termenii sistemelor informaționale și ai proceselor cognitive, dar și ai efectelor pe care un mediu dat le are asupra performanțelor organizației. Mediile influențeazã structurile și performanțele organizațiilor, fie pentru cã toate organizațiile se adapteazã la mediu, fie pentru cã intervine un proces de selecție prin care cele competitive supraviețuiesc, iar celelalte sunt înlocuite de alte organizații ce răspund mai bine factorilor din mediul existent. Totodatã, organizațiile influențeazã mediile lor. Organizațiile influențează și sunt influențate de mediu prin intermediul mass-media și al concurenței.

Barierele de limbaj apar în momentul în care exprimarea diferită conduce la neînțelegeri, confuzii sau transmiterea unor sensuri greșite ale informațiilor. Dacă doi angajați vorbesc despre un anumit subiect dar limbajul folosit nu este unul comun, atunci în comunicare se pot strecura mesaje greu de înțeles care vor creea confuzii.

În cele din urmă, barierele determinate de poziția emițătorului și receptorului sunt cele care intervin atunci când unul dintre cei doi are o imagine denaturată despre sine și despre interlocutor. Cu alte cuvinte , situațiile în care unul dintre participanții la discuție îl consideră inferior pe celălalt și-l tratează ca atare.Suprimarea discursurilor oponente decurge în mare parte din dispariția formelor de limbaj adecvate expresiei lor. Diferența între limbajul de încadrare și limbajul salariaților de bază tinde să se estompeze în numeroase sectoare, în special în sectoarele în care automatizarea și informatizarea implică o creștere a nivelului de studii. Dorința individului de a-și asuma o poziție socială, sinonimă cu reușita profesională se obține doar în schimbul unei supuneri mai accentuate față de formele de limbaj, care reprezintă vectori de dominare socială.

De asemenea, alte bariere de comunicare organizațională pot fi existența unei politici mult prea birocratice în ceea ce privește accesul angajaților către conducerea companiei și lipsa unei rețele de comunicare intranet sau a unor panouri de informare. Dezbaterea internă are ca și finalitate rezolvarea problemelor. Această problemă poate apărea la orice nivel al organizației și depinde de evoluția discuției, de argumentele avansate, de statutele actorilor, de resursele economice implicate și de alți factori pe care actorii îi vor mobiliza la momentul respective.

Barierele de percepție reprezintă procesul prin care indivizii selectează și interpretează senzorial stimuli și informații în condiții consecvente cu propriile repere și imaginea generală despre lume și viață. Omul este alimentat continuu cu informații. Unele sunt ignorate, altele acceptate și interpretate conform conceptelor și experiențelor proprii. Experiențele influențează capacitatea de a intui și interpreta corect întâmplările prezente și viitoare. Există o mare probabilitate ca receptând sau interpretând informația, oamenii să vadă sau să audă exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj; în același timp, situațiile de evaluare greșită nu pot fi eliminate. Ca atare, una din cele mai importante bariere în calea obiectivității interpretării mesajelor o constituie propria percepție. Oamenii tind să respingă informațiile care le amenință reperele și concepția despre lume, obiceiurile și sensibilitățile. Informațiile sunt filtrate și acceptate sau respinse, în funcție de persoana de la care provin, modul și situația în care sunt transmise. O observație provenită de la o persoană apropiată – rudă sau prieten – privind o eroare în exprimare, în vestimentație sau comportament poate fi acceptată mai ușor, în timp ce aceeași observație primită din partea unui străin poate fi interpretată ca o amenințare.

Pentru manager, percepția diferită a celor din jur constituie un obstacol, ce poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaște și de a înțelege oamenii. În caz contrar, comunicarea poate fi deformată.

O altă barieră este capacitatea redusă de ascultare sau ascultarea incorectă. Această barieră apare ca urmare a lipsei de respect față de personalitatea interlocutorului, manifestată prin lipsa de atenție, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme , a capacității scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenția către forma comunicării, pierzând astfel substanța informațională; a persistenței în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme. În acest sens, există tendința de a considera că orice propunere este un atac la prestigiul conducătorului. Se mai poate întâlni și în cazul tendinței de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta exact varianta contrară, ceea ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului, iar, în perspectiva, de a bloca inițiativele de comunicare ale personalului din subordine sau a omologilor conducătorilor sau în cazul rezistenței la introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja stabilită, iar transpunerea în practică poate implica și dificultăți de realizare, necesitând un efort suplimentar, ce ar putea periclita regulile, existența, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obținute.

Bariere de comunicare generate de subordonați au ca sursă fie dorința de securitate, fie lipsa implicării în viața organizației sau factori care, pur și simplu, țin de temperament, climat de muncă. Apar datorită rezervei subordonaților în a exprima propriile opinii, din teamă de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-și periclita avansarea sau a lipsei de obișnuință în a comunica. Astfel, personalul de execuție, nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau verbal, renunță la a mai da curs unei comunicări din proprie inițiativă. Tendința de a considera că orice idee, propunere de perfecționare implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar părea ca un denunț față de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanșa ostilitatea .

Ideal ar fi ca toate aceste bariere să nu existe în organizații, iar procesul comunicării să se desfășoare fluent și fără imperfecțiuni. În realitate, companiile sunt nevoite să facă mari eforturi pentru a diminua efectele negative produse de barierele comunicării organizaționale.

1.4. Patologii de comunicare în organizații

Cel mai adesea, organizația construiește sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emițător, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare suferă, la rândul lor, de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de: volumul informației, calitatea foarte scăzută a informației, propagarea defectuoasă a informației.

Volumul informației. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriașă de informație, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite / receptează organizația. Se produc, de asemenea, blocaje de informație sau intermitențe în fluxurile comunicaționale. La fel de posibil este să se producă și cazul invers: sistemele procesează o cantitate insuficientă de informații sau privilegiază anumiți actori din spațiul organizațional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informații parțiale.

Calitatea foarte scăzută a informației. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau așteptările organizației. Informațiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorându-se neapărat precarității tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emițător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de anumite date și momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informațiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienței organizației.

Propagarea defectuoasă a informației. Viteza de difuzare a informațiilor este în general prea

lentă. Există și cazuri în care este prea rapidă și atunci anumite date care pot avea o importanță considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informațiilor pe orizontală, ci numai pe verticală. În această situație, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizației sunt private de accesul la informație, ceea ce evident, afectează funcționarea eficientă a întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la greșeli de interpretare. Acest ultim punct este esențial pentru desfășurarea normală atât a activității organizației, cât și a procesului de comunicare.

O excrocherie de proporții descrisă într-un cotidian românesc la începutul anului 1996 a eșuat din cauza unui amănunt minor ce a atras atenția uneia dintre potențialele victime. Astfel, conducerea unei regii autonome din București a intrat în contact cu un grup de oameni de afaceri români și italieni, care urmăreau încheierea unor contracte fabuloase cu respectiva regie. Ei susțineau că vor contribui cu sute de milioane de dolari ceea ce, evident reprezenta o șansă unică pentru viitorii lor parteneri. La un moment dat unul dintre negociatorii regiei autonome a observat că un membru important al celuilalt grup nu are cărți de vizită. Scăpare minoră, dar de neacceptat pentru un om de afaceri serios. Convins că nu se potrivește ceva negociatorul a dispus verificarea partenerilor care s-au dovedit a fi niște escroci.

Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizațională, este în general afectată de dificultățile cu care se confruntă receptorul în înțelegerea mesajului transmis de emițător; aceste dificultăți nu țin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului. În compensație, fenomenul de feedback transformă informarea în comunicare.

Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă are ca efect influențarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina emițătorul să-și modifice punctul de vedere inițial. Această distincție este foarte importantă pentru activitatea managerială. Într-adevăr, formele moderne de management (în special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între directori și subordonați. Astfel de politici de resurse umane privesc feedback-ul și comunicarea în general drept un proces de inter-influențare. În caz contrar, există pericolul de a crea numai aparența comunicării, când, de fapt, este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.

Vasile Tran adaugă tot la patologii de comunicare în organizații minciuna și zvonul. În ceea ce privește minciuna autorul este de părere că definirea oricărei probleme influențează rezolvarea ei prin însăși îmbinarea conceptelor sale constituente. S-ar părea că minciuna conceptuală este intrinsecă reflectării lumii în conștiintă, iar dimensiunea ei depinde de mărimea devianței dintre aceste două planuri. Relațiile publice acționează în zona comunicării umane mai mult decât oricare altă profesie. Aparținând acestui mediu ele se află inevitabil permanent în contact cu potențialitatea transmiterii de informații false, iar atunci când aceasta

are loc în mod voit, se pătrunde pe teritoriul minciunii. Ofițerii de relații publice ai diverselor instituții, purtătorii de cuvânt ai personalităților marcante din aria politică, economică sau din show busines, reprezentanții agențiilor specializate de relații publice, construiesc și promovează imaginea publică a angajatorilor sau clienților lor, consolidându-le notorietatea și credibilitatea în fața partenerilor de afaceri, sau a opiniei publice interne și internaționale. Pe timpul organizării de manifestări (simpozioane, campanii de promovare a imaginii de marcă), a conferințelor de presă sau în materialele publicitare oferite direct jurnaliștilor spre difuzare, există permanenta tentație de a introduce informații care să înfrumusețeze realitatea, pentru a atinge mai rapid scopul propus și a economisi timp și resurse în atingerea obiectivelor. Până la un punct aceste inadvertențe rămân benigne și pot fi justificate prin aprecierea subiectivă a unor calități ale produsului, însă, dacă spre exemplu se afirmă despre un politician care nu și-a susținut bacalaureatul, că are studii universitare, atunci pragul imoralității a fost trecut indubitabil. Principalele tipuri de minciuni din arsenalul comunicatorilor din relații publice ar fi: refuzul de a comenta unele afirmații ale ziariștilor, oferirea de răspunsuri evazive la întrebări clare și directe ale reporterilor, discreditarea și infirmarea zvonurilor despre organizație sau membri din conducerea ei (prin negare sau contraminciună),neprezentarea voluntară către jurnaliști a informațiilor deținute, ci doar la presiunea acestora, negarea corectitudinii afirmațiilor pe care le știu adevărate, comunicarea către presă a altor informații decât cele avizate de conducerea instituției – natura minciunii în acest caz fiind de ordin referențial și nu absolut și ascunderea informațiilor deținute față de conducerea organizației (client).

Lansarea zvonurilor nu se face la întâmplare, ci ținându-se seama de așteptările grupurilor umane față de situația problematică pe care o traversează. Plecând de la aceste date ale situației, se lansează un mesaj cât mai apropiat de ceea ce ar dori să afle populația la acel moment, indiferent cât de departe de adevăr este conținutul enunțului respectiv. În acest context, posibilitatea de diseminare a zvonului este cea mai mare. Zvonul reușește să cucerească o arie considerabilă de întindere în spațiul social îndeosebi în situații de criză, pe care le și amplifică. O sursă de profesioniști poate chiar provoca o criză socială plecând de la zvonuri bine direcționate și lansate la momente de maxim impact asupra opiniei publice. În acest sens, zvonurile pot genera predicția creatoare de evenimente, atunci când sunt folosite ca instrumente ale propagandei sau contrapropagandei. Ca principale tipuri de falsificări sau distorsiuni de mesaje care stau la baza zvonurilor amintim: dramatizarea, amplificarea proporțiilor, a semnificațiilor, a detaliilor, întreținerea celor transmise, redefinirea prejudecăților și a mentalităților proprii segmentelor respective de opinie pentru a crea un puternic fond emoțional în scopul ecranării până la dispariție a spiritului critic.

Toate aceste vicii comunicaționale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situații printr-o analiză prealabilă a necesităților și obiectivelor organizației, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

CAP. II. Comunicarea pe timpul crizelor organizaționale

2.1. Comunicarea de criză

Comunicarea de criză este una dintre ramurile comunicării firmei. Comunicarea de criză eficientă se face doar cu strategii globale bine puse la punct care cuprind un ansamblu de mesaje, valori și ținte care depind de dispozitivul de comunicare al firmei. Obiectivele comunicării de criză se stabilesc în funcție de strategiile globale. Deși este dificil, gestionarea situațiilor de criză implică capacitatea de prevedere a crizelor pentru organizația în cauză, realizarea cu anticipare a unor scenarii pentru fiecare situație prevăzută și un răspuns prompt în momentul apariției acesteia. Confruntarea cu o situație de criză poate apărea în organizații de obicei neașteptată și poate avea ca efect periclitarea, funcționarea și imaginea pozitivă ale acesteia.

Criza este definită de sociologi ca “o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare”. O definiție mai concretă din domeniul teoriei organizațiilor este: “O criză este o situație neașteptată, care pune în discuție responsabilitatea organizației în fața marelui public și care amenință capacitatea ei de a-și continua în mod normal activitatea”. Din cele de mai sus, dar și din alte definiții din lucrări de referință în domeniu, se pot desprinde câteva caracteristici ale crizelor: declanșarea lor neașteptată, existența unor efecte negative ce pot viza atât planul material, cât și imaginea societății. Criza este însoțită în general de o criză de informație și cine nu controlează informația nu controlează nici criza. Spre deosebire de comunicarea obișnuită în comunicarea de criză nu se poate controla întotdeauna informațiile deoarece intervine mass-media.

Comunicarea de criză este comunicarea dintre organizație și public, înainte, în timpul și după evenimentele negative. Comunicarea de criză are întotdeauna un deficit de resurse. Aceste resurse există în cazul comunicării în situații reale. În situații de criză, etapa de planificare capătă conotații particulare, în primul rând pentru că are o importanță deosebită, după cum se va vedea în continuare, și în al doilea rând pentru că se elaborează într-o manieră specifică. Elementele distinctive față de elaborarea uzuală a unui plan se referă la construirea planului de criză care este precedată de alcătuirea unei liste cu cauze și modele de crize posibile (lista este completată la nevoie chiar cu simulări). Alcătuirea listei se face consultând istoricul organizației pentru a identifica asemenea evenimente nedorite din trecut și se completează imaginând crizele posibile. Spre deosebire de planul uzual de relații publice (ce reprezintă un proiect care urmează să fie pus în practică într-o perioadă de timp stabilită din viitorul apropiat), planul de criză este doar unul ipotetic deoarece este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc și să nu fie nevoie ca planul (planurile) să fie pus în aplicare.

Din punct de vedere managerial, criza apare ca rezultat al amenințărilor mediului corelate cu slăbiciunile organizației. De obicei apare atunci când amenințările din mediu interacționează cu slăbiciunile din interiorul organizației . Crizele care afectează organizațiile implică mai multe etape: faza preliminară, faza acută , faza cronică a crizei și faza de cicatrizare. Faza preliminară reprezintă o etapă de avertizare,în care pot apărea primele semne de alertă care dacă sunt identificate pot duce la luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei. În cazul în care avertismentele au trecut și nu au existat acțiuni de oprire a crizei sau acestea au fost ineficiente, începe perioada de criză acută. Faza acută reprezintă momentul în care se identifică o criză. În cazul în care în etapa de pregătire s-au elaborat planuri de criză, organizația are un anume control asupra momentului și modului în care criza va izbucni, în cazul în care nu poate avea control asupra crizei, ea poate încerca să controleze când și cum vor fi distribuite informațiile referitoare la acest eveniment. Controlul este foarte important deoarece publicul și presa devin conștiente de existența crizei și țin organizația sub o strictă supraveghere. Faza cronică a crizei reprezintă punctul culminant al crizei ce conține anchete ale diferitelor instanțe de control, dezbateri publice, acțiuni de disculpare și încercări de recâștigare a încrederii opiniei publice. Este o etapă de reacție, în care au loc autoanalize și eforturi de refacere a organizației și a imaginii ei publice. Faza de cicatrizare sau de terminare a crizei este faza în care criza dispare și mass-media nu mai aduce la cunoștință opiniei publice nimic nou despre organizație. Multe companii neglijează această fază,chiar dacă este una din fazele foarte importante în care liderii organizației pot evalua comportamentul din timpul crizei, pot trage toate învățămintele necesare și pot pregăti planuri de management al crizei.

Într-o lucrare , Timothy W. Coombs propune un sistem de periodizare în trei etape. Prima etapă cuprinde: detectarea semnalelor crizei în timpul cărora majoritatea crizelor își semnalează în diverse feluri apropierea, prevenirea crizei și pregătirea crizei. În această etapă specialiștii în managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare și identificarea a acestor semnale, apoi să colecteze informații în legătură cu semnalele respective și să analizeze aceste informații. Măsurile de prevenire a unei crize sunt: managementul problemelor cu scopul de a controla problemele și de a evita transformărilor într-o criză; evitarea riscurilor are ca scop luarea de măsuri pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc și construirea relațiilor cu scopul de a crea de relații pozitive cu publicul implicat. Pentru a avea succes comunicarea trebuie să fie deschisă, sinceră, prin schimburile de informații și opinii, prin efortul comun de a căuta soluții pentru rezolvarea crizei. Pregătirea crizei se face prin identificarea elementelor vulnerabile ale crizei respective, prin crearea celulei de criză, prin alegerea unui purtător de cuvânt, prin elaborarea unui plan de management al crizei și prin structurarea unui plan de comunicare de criză.

A doua etapă de criză începe atunci când un eveniment-declanșator marchează începutul crizei. Este etapa în care specialiștii în managementul crizei trebuie să aplice programele de gestiune a crizei și programele de comunicare de criză cu publicul implicat.

A treia etapă de post-criză permite verificarea faptului că, în mod real, criza a luat sfârșit, verificarea modului în care publicul implicat a perceput criza și comportamentul organizației în timpul crizei, pregătirea organizației pentru a face față cu succes unei alte crize; în aceste momente se evaluează managementul crizei, se trag concluziile, se continuă comunicarea cu publicul implicat și se efectuează monitorizarea acțiunilor de post-criză.

Principiile comunicării de criză sunt următoarele: principiul relației, responsabilității, comunicării simetrice și principiul dezvăluirii. Primul principiu se aplică înainte de momentul apariției crizei. Prin principiul relației organizațiile pot gestiona mai bine problemele și crizele dacă stabilesc relații solide, de lungă durată cu categoriile de public care pot fi afectate. Acest principiu a fost, spre exemplu,  aplicat în programul Industriei Chimice din Statele Unite, numit ”Comportament responsabil” (”Responsible Care”). Astfel, companii chimice au putut evita crize precum accidentul Bhopal din India dezvoltând relații bune cu categorii de public din comunitățile în care erau plasate instalații chimice. În general, organizațiile pot acționa proactiv pentru a evita aceste crize. Cu toate acestea, uneori, apar crize: în special în cazul accidentelor, al dezastrelor naturale, al produselor deficiente. Următoarele trei principii pot fi aplicate în momentul în care crizele au apărut deja. Prin principiul responsabilității organizațiile trebuie să-și asume responsabilitatea pentru o criză apărută, chiar dacă aceasta nu este provocată direct de ele. Johnson and Johnson, spre exemplu, și-a asumat responsabilitatea pentru otrava pusă în capsulele de Tylenol, chiar dacă acest lucru nu i s-a datorat. Principiul dezvăluirii presupune că momentul crizei, organizația trebuie să dezvăluie tot ce cunoaște despre problemele care au generat criza. Dacă, inițial, o organizație nu deține toate informațiile necesare, ea va trebui să se angajeze că va fi complet transparentă în momentul în care va deține toate informațiile. Aceasta a fost situația Laboratorului National Brookhaven din  Statele Unite în care se făceau în mod curent dezvăluiri despre scurgerile de Tritium radioactiv de la un reactor nuclear. Principiul comunicării simetrice presupune că organizația trebuie să considere interesele publicului cel puțin la fel de importante ca ale ei. De asemenea, siguranța publicului este cel puțin la fel de importantă precum profitul. Organizațiile trebuie să dialogheze cu publicul comunicând adevărul și asumându-și responsabilitățile sociale atunci când se produce o criză.

2.2. Structuri specifice comunicării de criză

Pentru a gestiona și controla criza este nevoie de trei echipe separate: consiliul central, echipa de control a crizei și echipa de comunicare. Consiliul central este format din principalii directori din comitetul de conducere . Fiecare membru al echipei va avea responsabilități unice, bine definite. Șeful de echipă trebuie să convoace ședințe regulate de actualizare a informațiilor la care să participe toți membrii echipei. Fiecare dintre acești membri trebuie să aibă o persoană care să-i poată înlocui. Au rolul: de a analiza continuitatea afacerilor, locul de proveniență și furnizarea produselor, aprobarea bugetului destinat situațiilor neprevăzute, comunicarea la nivel înalt, conținutul mesajelor adresate investitorilor, mass-mediei, clienților, furnizorilor și asigurarea că președintele sau directorul executiv este informat în legătură cu cele întâmplate .

Echipa de control a crizelor este responsabilă de relația operațională imediată și are rolul de a informa periodic consiliul central în legătură cu evoluția situației. Are în structură o grupare generală și planuri care prezintă locurile unde sunt amplasate materialele periculoase, de unde pot fi procurate echipamentele de siguranță, zonele afectate sau care se află în pericol.

Echipa de prevenire a crizelor are rolul de a formula, de a stabili politici la nivelul companiei în concordanță cu pericolele sau riscurile afacerii, de a asigura resursele de care au nevoie pentru a se putea respecta obiectivele stabilite.

Structurile specifice comunicării de criză sunt: celula de criză, purtătorul de cuvânt, centrul de control al crizei. Celula de criză reprezintă simbolul și actul creator al managementul crizelor. Celula de criză are următoarele sarcini: să conceapă un plan de management al crizelor, să aplice acest plan și să reacționeze eficient la problemele neanticipate și neincluse în planul de management al crizei. Nici un plan nu poate anticipa toate detaliile unei crize, de aceea, celula de criză trebuie să fie capabilă să ofere soluții pentru acele probleme care nu au fost prevăzute, dar care pot interveni oricând într-o criză reală. Celula de criză este condusă de un manager al crizei cu rolul de a colabora cu, conducerea organizației, de a coordona munca celorlalți membri ai echipei și de a lua decizii, de a concepe, de a schița și verifica textele ce trebuiesc transmise. Celula de criză are în componență și un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, alți specialiști în relații publice cu diverse responsabilități. Evident, componența acestei echipe va fi diferită de la eveniment la eveniment. Pe lângă persoanele menționate mai sus, în funcție de natura crizei, vor putea fi incluși directorul tehnic, șeful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, șeful departamentului marketing, juristul și alți specialiști cu competențe în sfera de acțiune a crizei. Lista respectivă cuprinde și sarcinile fiecărui membru al echipei pe timpul crizei (pe perioada de criză, membrii acestei echipe vor fi degrevați de responsabilitățile curente).

Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei este persoana cu rolul de a gestiona consistența și acuratețea mesajelor pe care organizația le transmite către publicul ei. El trebuie să fie un bun comunicator, atât în interiorul organizației și al echipei cu care lucrează, cât și în relațiile cu jurnaliștii (ceea ce înseamnă capacitatea de a asculta și de a răspunde în mod adecvat). Purtătorul de cuvânt trebuie să fie ales cu mare grijă, deoarece pentru public el reprezintă organizația sau compania. El va face parte din echipa de criză și este bine să fie unul dintre membrii conducerii organizației, deoarece astfel va fi perceput ca o persoană care exprimă un punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie să cunoască toate aspectele crizei, să înțeleagă toate implicațiile ei, să aibă responsabilitatea și autoritatea de a vorbi în numele organizației. El trebuie să apară ca o persoană rațională, preocupată de problemele organizației, sensibilă la grijile persoanelor afectate de criză, decisă să contribuie la rezolvarea situației create. Este extrem de important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie să fie cunoscut de ceilalți membri ai echipei de criză și ai organizației. În felul acesta se vor evita declarațiile contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declarații care dau impresia că în interiorul organizației este haos și că evenimentele nu sunt stăpânite și monitorizate în mod coerent. Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă mai multe calități specifice, calități care corespund sarcinilor principale care îi revin în asemenea momente:trebuie să prezinte în mod accesibil informațiile despre criză, trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor, trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizație, transmițând ideea că aceasta controlează situația și adoptă o atitudine plină de înțelegere pentru persoanele sau instituțiile afectate de criză, trebuie să controleze întrebările dificile.

Centrul de control al crizei este locul unde se va desfășura activitatea echipei de management al crizei. Acest centru este format din cel puțin două încăperi, una suficient de mare pentru a putea fi oricând transformată în sală pentru conferințele de presă și una destinată muncii celulei de criză și, dacă este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziariști. Aceste încăperi trebuie să fie bine dotate și operaționale. Ele trebuie să conțină suficiente mese și scaune, copiator, telefoane directe, faxuri, aparatură video și audio, calculatoare cuplate la rețea, hărți, cărți de telefoane, blocnotes-uri, papetărie (pixuri, creioane, hârtie). Reprezintă locul unde trebuie să se afle dosarele de presă actualizate, conținând materiale documentare despre organizație, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizație, statistici.

Membrii tuturor echipelor trebuie aleși pentru calitățile și talentele lor personale, capacitatea de păstrare a calmului, cunoașterea companiei și a afacerii acesteia și capacitatea de a lua decizii rapid și de a le exprima în mod clar.

2.3. Strategii de comunicare pe timpul crizei

Strategiile de comunicare de criză au drept scop refacerea imaginii organizației care a fost afectată de o criză. Strategiile de răspuns sunt multiple, existând mai multe variante de poziționare de la un punct de vedere dinamic până la unul defensiv. Modelul elaborat de W.L. Benoit susține o teorie a strategiilor de refacere a imaginii care are la bază două premise. O premisă se referă la rolul comunicării de a-și atinge întotdeauna un scop iar cea de-a doua la menținerea unei reputații pozitive. Printre scopurile majore ale comunicării se află și refacerea imaginii, în mod special atunci când o persoană sau o instituție este preocupată de protejarea propriei reputații. În aceste situații, persoana sau instituția supusă atacurilor sau reproșurilor poate face apel la următoarele strategii de refacere a imaginii: strategiile negării, strategiile eludării responsabilității, strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a eluda problema responsabilității, se atrage atenția că faptele reproșate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par, strategiile de corectare și umilirea.

Strategiile negării au la bază negarea oricărei implicări în faptele reproșate. Prin această strategie se intenționează respingerea acuzațiilor, afirmându-se că faptele pentru care persoana sau instituția sunt acuzate nu au existat sau o altă persoană sau instituție pot fi acuzate de producerea faptele respective. Strategiile eludării responsabilității se referă la reducerea responsabilității persoanei sau instituției pentru faptele reproșate. Această strategie poate lua mai multe forme: provocarea, justificarea, caracterul accidental și bunele intenții. Prin provocarea se susține că acțiunea respectivă a fost, un răspuns la o altă acțiune, greșită sau rău intenționată, a unei alte persoane sau instituții. Prin justificare se afirmă că persoana sau firma nu au deținut suficiente informații despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control și că, în consecință, nu pot fi responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări. Prin caracterul accidental se afirmă că faptele reproșate s-au produs în mod accidental și nu din vina persoanei ori instituției respective. Prin bunele intenții se susține că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenții, fără a se putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare. Strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a eluda problema responsabilității, se atrage atenția că faptele reproșate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par implică obținerea sprijinului, reducerea sentimentelor negative, diferențierea, transcenderea, atacul și compensarea. Prin obținerea sprijinului se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului față de persoana sau instituția acuzată, prin evidențierea calităților acesteia sau a acțiunilor ei pozitive din trecut. Cu ajutorul reducerii sentimentelor negative se susține că faptele reproșate nu sunt atât de dăunătoare pe cât par și că persoana sau instituția nu sunt atât de vinovate precum se crede, pentru a se obține o scădere a nemulțumirii publicului. Prin diferențiere se afirmă că faptele respective sunt mult mai puțin dăunătoare decât alte fapte de același fel, care au avut efecte mult mai grave. Transcenderea presupune că faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut și puse într-un cadru de referință mai favorabil, unde capătă o semnificație mai puțin negativă. Prin atac sunt atacați acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziției acestora și a se crea impresia că persoana sau instituția căreia i s-au reproșat anumite acțiuni este, de fapt, o victimă a unei campanii de denigrare. Compensarea presupune ca persoana sau firma pot propune anumite modalități de acoperire a daunelor produse.

Strategiile de corectare sunt acțiunile prin care persoana sau instituția acuzată trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse. În acest caz există două tipuri de acțiune: restaurarea prin care se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate și promisiunea prin care se iau angajamente că persoana sau instituția va lua măsuri astfel încât faptele reproșate nu se vor mai repeta. Umilirea este acțiunea prin care persoana sau firma acuzată își recunoaște vinovăția și cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate. Uneori ea își poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului său.

Benoit a analizat modul în care strategiile de refacere a imaginii au fost utilizate în câteva crize majore : conflictul dintre Coca-Cola și Pepsi-Cola, crizele ecologice declanșate de firmele Exon- Valdez și Union Carbide, decizia președintelui Nixon de a trimite trupe americane în Cambodgia. Autorul a arătat că în fiecare dintre aceste cazuri au fost folosite mai multe strategii de refacere a imaginii, în combinații variate și în discursuri complexe, în care adeseori este greu de descoperit o strategie unică.

W.T. Coombs a propus un alt mod de abordare teoretică a acestei probleme, pornind de la conceptul strategiilor de răspuns la criză. Acestea se referă la acele acțiuni pe care organizațiile le adresează publicului, după ce criza s-a declanșat. Strategiile de răspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formează percepția publicului în legătură cu criza și cu organizația implicată în criză. Reputația unei organizații se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma așteptărilor publicului, deoarece, în situații de criză, publicul își pierde încrederea în organizație. De aceea, strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului în care publicului interpretează criza și poziția organizației în această criză, în mod esențial, acestea vizează refacerea imaginii respectivei organizații. O criză este un eveniment care afectează (direct sau indirect, mai grav sau mai puțin grav) anumite categorii de public. Acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune.

Diferitele situații de criză generează anumite atribuiri ale responsabilității (oamenii evaluează răspunderile unei organizații față de o anumită criză), iar aceste atribuiri pot da naștere unor sentimente și comportamente specifice. Dacă unei organizații i se atribuie (de către autorități, presă, discuțiile dintre oameni) mai multă responsabilitate (decât are) în ceea ce privește declanșarea unei anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulțumire și își construiește o imagine negativă despre acea organizație. În consecință, comunicarea poate fi folosită cu scopul de a influența atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri. În studiul său din 1995, W.T. Coombs a stabilit că situațiile de criză diferă în funcție de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii. În general, o organizație este considerată responsabilă pentru criză atunci când cauza este internă, controlabilă și stabilă (repetabilă în timp). Reversul este valabil atunci când cauza este percepută ca externă, incontrolabilă și instabilă. Pornind de la aceste considerații, W.T. Coombs, propune următoarele categorii de strategii: strategiile negării, care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză sau că între organizație și criză nu există o legătură de tip cauză-efect, strategiile distanțării, care acceptă existența crizei, dar încearcă să slăbească legăturile dintre criză și organizație, în scopul protejării imaginii acesteia, strategiile intrării în grații, care vizează câștigarea simpatiei sau a aprobării publicului pentru organizație prin conectarea acesteia la acele activități care sunt valorizate pozitiv de către public, strategiile umilirii, prin care se încearcă obținerea iertării publicului și convingerea lui să accepte criza și strategiile suferinței, prin care se dorește câștigarea simpatiei publicului prin asumarea suferințelor produse de criză și prin prezentarea organizației ca o victimă a unei conjuncturi externe nefavorabile.

2.4. Planul comunicării de criză

În situații de criză, etapa de planificare capătă conotații particulare, în primul rând pentru că are o importanță deosebită și în al doilea rând pentru că se elaborează într-o manieră specifică. Planul comunicării de criză are forma unui dosar cu instrucțiuni care trebuie să fie astfel organizat încât relaționiștii să poată găsi cu ușurință secțiunile specifice și care trebuie să reziste la situațiile neprevăzute ale unor crize – de aceea nu se recomandă păstrarea lui exclusiv pe calculator, în condițiile în care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple întreruperi de curent. În planificarea de criză trebuie întotdeauna să recunoști că informația va fi la mare căutare.

Planul de comunicare este alcătuit din trei părți: studiul de situație, obiectivul strategic și modalitățile de acțiune care se înscriu în acest obiectiv.

Planul de Comunicare de Criză vizează aceleași publicuri ale unei organizații care sunt vizate și de campaniile de comunicare obișnuite. O organizație trebuie să aibă mai multe planuri de comunicare de criză, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate. Putem face o comparație între un plan de comunicare de criză pentru un incendiu și un plan de comunicare de criză pentru un produs de proastă calitate. Planurile trebuie să fie diferite deoarece de cel pentru un publicul este diferit, mass-media vizate sunt (pot fi) diferite, mesajele transmise sunt (pot fi) diferite. Aceste planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public; ele nu sunt însă formule magice care asigură un succes sigur, ci doar un ghid de acțiune, flexibil, care organizează acțiunile și formele de comunicare. Planul de comunicare are dimensiuni variabile, pentru unele companii mari el poate ajunge până la 50 de pagini. Numărul minim de pagini pe care acesta trebuie să îl conțină este 10. Obiectivul planificării este să confere organizării un cadru coerent a cărui principală caracteristică trebuie să fie stabilitatea. Un plan prea flexibil riscă să se dovedească ineficient fie pentru că obiectivele afișate vor fi prea vagi și vor constitui o sursă de confuzie, fie că vor fi puse încontinuu sub semnul întrebării sub pretextul adaptabilității. Planul de comunicare nu are o durată stabilită, dar ar trebui să fie similară cu planul strategic global al firmei. Durata indicată este de 3 ani. Elaborarea planului se poate face de parteneri externi sau de angajații interni.

Planul de comunicare de criză trebuie să cuprindă coperta,introducerea, scopurile, obiectivele și componența celulei de criză, modelul de criză căruia îi corespunde și data la care se elaborează planul, principiile de acțiune ale organizației în asemenea caz și politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse, strategiile adoptate, locul celulei de criză, lista publicurilor potențial afectate de eveniment, mijloacele de informare la care se face apel, purtătorul de cuvânt pe perioada crizei, lista de contact a personalului de intervenție, bănci de date gata realizate și fișiere de presă actualizate, mesaje. Coperta conține titlul planului și data la care a fost elaborat sau revăzut. Pe copertă se precizează faptul că acest document este de uz intern (confidențial) și că nu este permisă multiplicarea sau difuzarea lui neautorizată. Introducerea trebuie scrisă de unul dintre liderii organizației care trebuie să sublinieze importanța planului de comunicare de criză. Introducerea prezintă rezultatele estimate și atrage atenția asupra obligativității respectării prevederilor planului.

Scopurile și obiectivele exprimă principiile de acțiune ale organizației în situații de criză și politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse, informații sau politici care, din motive ce variază de la o organizație la alta, nu pot fi făcute publice. Componența celulei de criză cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competență, misiunea lor în cadrul celulei, adresele și numerele de telefoane. La această listă se mai poate adăuga o alta, cuprinzând consultanții sau specialiștii externi la care se poate face apel.

Planul de comunicare de criză trebuie aprobat de conducerea organizației și revăzut și îmbunătățit periodic.

2.5. Relațiile cu mass-media pe timpul comunicării de criză

În numeroase cazuri, criza mediatică se adaugă crizei reale. Acest fapt se întâmplă cel mai adesea atunci când conducerea organizației intră în panică și încearcă fie să se justifice în mod excesiv, fie să contraatace în mod agresiv, fie să nege amploarea faptelor și a emoțiilor

provocate de criză. Experiența arată că în asemenea situații are loc o reacție în lanț: indiferența și cinismul provoacă reacții ce duc la pierderea creditului public; subestimarea reacțiilor publicului duce la agravarea crizei; ignorarea importanței jurnaliștilor duce la pierderea relației cu opinia publică. Orice criză proiectează brusc, în actualitatea presei, o organizație. Aceasta se vede aruncată în partea din față a scenei și descoperă că presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei, proiectează o imagine care duce la pierderea încrederii publicului în fiabilitatea organizației.

În relațiile lor cu presa, majoritatea organizațiilor își construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric, ele transmit informații presei și urmăresc felul în care aceste mesaje sunt preluate și prelucrate de instituțiile mass-media. Uneori, nemulțumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip drept la replică, fără să efectueze însă o evaluare internă a propriului sistem de comunicare cu presa și, în general, cu mediul extern. Experiența arată că organizațiile au tendința de a învinui factorii externi pentru imaginea lor negativă și că ele nu caută, în urma evaluărilor, să își modifice politica de comunicare internă și externă, să își schimbe structura organizatorică ori strategiile manageriale. În perioadele normale, o prezentare imperfectă a unei organizații în presă nu afectează în mod imediat buna funcționare a acelei organizații. Într-o perioadă de criză, însă, orice distorsionare a datelor legate de organizație va accentua acea stare, va duce la pierderea încrederii publicului și, la limită, la prăbușirea organizației. În timpul unei crize, presa preia și distribuie orice fel de informații, așa încât organizațiile nu mai pot controla mesajele care ajung în mass-media. Rezultatul: apar o serie de mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/și neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situația în care fiecare jurnalist și chiar fiecare membru al publicului își construiește propria versiune despre criza respectivă. Totodată, în asemenea situații, conducerile organizațiilor sunt preocupate de măsurile de urgență și, de aceea, sunt mai puțin dispuse să sprijine munca jurnaliștilor de căutare a informațiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor știri îi vor determina pe jurnaliști să facă apel la alte surse (de obicei mai puțin informate) sau să se pronunțe deschis împotriva organizației. Sprijinirea jurnaliștilor în activitatea de documentare aduce încrederea și înțelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.

Comunicatul de presă este extrem de important, deoarece prin el organizația poate fi prima care vorbește despre situația de criză în care se află. Acesta are rolul de a informa jurnaliștii despre situația creată și despre deciziile care au fost deja luate. Acest comunicat, care, de obicei, nu este mai lung de o pagină, trebuie să conțină: prezentarea, pe scurt, a evenimentului; precizarea modului și a măsurii în e organizația este responsabilă de situația de criză, numele persoanei care conduce echipa de management al crizei și modul în care se preconizează rezolvarea problemei. După ce a fost difuzat primul comunicat de presă, vor fi trimise, periodic, și altele, astfel încât publicul să fie ținut la curent cu evoluția evenimentului și cu eforturile organizației de a limita amploarea acestuia. De asemenea, vor putea fi efectuate scurte înregistrări pentru radio și televiziune, cu scopul de a fi furnizate informații suplimentare și de a se dovedi presei că organizația este deschisă și nu are nimic de ascuns.

Conferința de presă se poate organiza din momentul în care situația de criză a devenit cunoscută și jurnaliștii au pornit în căutarea a cât mai multe informații. Desigur că interesul presei va fi cu atât mai mare cu cât urmările crizei sunt mai grave (pierderi de vieți omenești, pagube materiale importante, sisteme de servicii perturbate, personalități cunoscute implicate în criză ). În aceste condiții, echipa de criză trebuie să decidă dacă este cazul sau nu să organizeze imediat o conferință de presă. Aceasta poate să reprezinte un mijloc eficient și rapid de informare a jurnaliștilor, prin care se câștigă timp și se răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei, în același timp însă, în cazul în care reprezentanții organizației nu sunt bine pregătiți, nu dețin informații suficiente sau nu sunt dispuși să le prezinte onest presei, conferința poate constitui un eșec. Dosarul de presă este unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa în situații de criză. Un asemenea dosar trebuie să cuprindă un comunicat de presă referitor la situația de criză, date generale despre organizație, istoricul organizației, lista cu membrii echipei de criză și fotografii ale principalilor membri ai echipei.

Briefingul este asemănător conferinței de presă. Deosebirile de bază constau în faptul că în cadrul briefing-ului se supune discuției un singur subiect, de o complexitate mai restrânsă decât în cadrul conferinței, precum și în durata mai scurtă a briefing-ului. |n ceea ce privește limitele subiectului abordat în cadrul briefing-ului, precizarea de la început și respectarea limitelor acestuia constituie o regulă de bază. De obicei, un briefing poate fi organizat în cazul unor evenimente neplăcute din viața organizației, când există riscul ca acestea să fie greșit prezentate și interpretate în presă. În desfășurarea unor evenimente complexe, care au o anumită întindere în timp (catastrofe naturale, operațiuni de salvare, accidente majore, fluctuații puternice ale acțiunilor ), organizarea unor briefing-uri de presă la intervale scurte de timp, de îndată ce evoluția evenimentelor o cere, este ceva foarte obișnuit și, mai ales, foarte indicat; tocmai de aceea, briefing-urile sunt organizate mai ales în cazul crizelor mediatice în desfășurare, cu scopul de a împrospăta informațiile oferite jurnaliștilor în funcție de evoluția crizei. Briefing-ul de presă are două părți: declarația inițială; formularea întrebărilor și a răspunsurilor. Declarația inițială va fi prezentată de persoana care susține briefing-ul. Copii ale textului acesteia, precum și alte materiale ajutătoare, pot fi înmânate jurnaliștilor care iau parte la briefing. Prezentarea declarației inițiale nu trebuie să depășească 5 minute. Partea rezervată întrebărilor și răspunsurilor se limitează, de regulă, la durata de 15 minute. De asemenea, așa cum s-a spus deja, persoana care susține briefing-ul trebuie să refuze (în mod politicos, desigur) să răspundă la întrebările care nu au legătură cu subiectul comunicat tuturor în declarația inițială.

Interviul este o formă pasivă, în care intervievatul răspunde întrebărilor jurnalistului; cu toate acestea, interesul jurnaliștilor poate fi stimulat în ceea ce privește solicitarea unui interviu: știrile și comunicatele de presă, de exemplu, au drept consecință de multe ori faptul că jurnaliștii solicită interviuri, pentru a intra în profunzimea informației inițiale. Pentru jurnaliști, interviul (verbal, telefonic, scris, pentru radio sau televiziune) reprezintă atât o formă de prezentare a informațiilor, cât și un mijloc de documentare proprie. Specialistul de relații publice răspunde atât de interviurile pe care le acordă el însuși, cât și de pregătirea persoanelor din organizația sa solicitate de către reprezentanții massmedia. Succesul unui interviu depinde în mod direct de calitatea pregătirii și de nivelul de autocontrol exercitat în timpul derulării lui.

CAP. III Studiu de caz: Gestionarea comunicării pe timpul crizei declanșate de Polița RCA

3.1. Prezentarea instituției implicate

Bazele fundației actualei afaceri Allianz-Țiriac Asigurări au fost puse în anul 1994 sub numărul de înregistrare J40/15882/1994 , odată cu înființarea societății Asigurări "Ion Țiriac" SA (ASIT). Pornind de la zero, compania s-a instalat repede în fruntea ierarhiei operatorilor privați de asigurări.

Allianz-Țiriac Asigurări este compania numărul unu pe piața românească a asigurărilor, deținând aproape o cincime din piață, la nivel consolidat. Definitoriu pentru succesul Allianz-Țiriac este echilibrul păstrat, în permanență, între ritmul de creștere, siguranță financiară și profitabilitate.

Allianz-Tiriac operează, actualmente, în condiții de maximă eficiență, bazându-se pe una dintre cele mai extinse rețele de sucursale, agenții și reprezentanțe de pe piața asigurărilor din România. Numărul de unități teritoriale prin intermediul cărora Allianz-Țiriac Asigurări își desfășoară activitatea în țară numără 187 de sedii, prezența companiei fiind consemnată în 148 de localități din România. La nivelul anului 2008, în cadrul birourilor și reprezentanțelor teritoriale ale Allianz-Țiriac Asigurări (inclusiv din sediul central) și-au desfășurat activitatea un număr mediu de 2.104 persoane. Dintre acestea, 1.427 angajați permanent au avut sarcini de vânzări, formând canalul intern de distribuție a produselor Allianz-Țiriac Asigurări. Rețeaua de distribuție a companiei operațională la sfârșitul anului 2008 includea, de asemenea, alte două canale de vânzări importante, și anume: 7.413 mandatari care au reprezentat societatea Allianz-Țiriac Asigurări în relația cu terții în baza unor contracte de colaborare (6.124 agenți de vânzare a produselor de asigurări generale, respectiv 1.289 consultanți financiari specializați în distribuția de polițe de asigurări de viață emise de companie) și 662 agenții de intermediere și societăți de brokeraj.

Pe întreaga perioadă a ultimilor cinci ani financiari, creșterea medie a afacerilor Allianz-Țiriac a fost superioară ritmului de creștere a pieței. În același interval de timp, compania a dovedit, de asemenea, capacitatea de a derula în mod constant o activitate profitabilă. Nu în ultimul rând, menținerea la niveluri superioare a tuturor indicatorilor care exprimă gradul de siguranță financiară a reprezentat garanția unei creșteri a afacerii. Allianz-Țiriac Asigurări face parte din Allianz Group, acționarul majoritar al companiei fiind Allianz New Europe Holding GmbH. Valoarea actuală a capitalului social este de 66.638.505 lei. Numărul de acțiuni emise este de 127.905 titluri cu valoare nominala de 521 lei fiecare.

Valoarea activelor totale ale Allianz-Țiriac Asigurări la data de 31.12.2008 era de 2.529,9 milioane lei, evidențiind o creștere de aproximativ 15%, comparativ cu valoarea de 2.202,6 înregistrată la 31.12.2007. Această majorare se datorează, în principal datorită creșterii de 16% înregistrată de creanțe, a evoluției pozitive a plasamentelor deținute (+11%) și a creșterii nivelului rezervelor tehnice aferente răspunderilor cedate prin contractele de reasigurare încheiate de societate (+15%).

Interpretarea evoluției acestor elemente de active evidențiază perspectivele pozitive ale dezvoltării afacerilor companiei, în condiții de eficiență a operațiunilor derulate. Astfel, creanțele se referă, în principal, la sumele ce urmează a fi încasate de companie de la clienți, respectiv de la reasigurători, conform contractelor încheiate cu aceștia, în timp ce partea din rezervele tehnice aferente cedărilor în reasigurare evidențiază estimarea sumelor aflate în sarcina reasigurătorilor, ce urmează a fi achitate pentru daunele înregistrate până la sfârșitul anului 2008 de clienții Allianz-Țiriac Asigurări.

La capitolul pasive, la data de 31 decembrie 2008, ponderea cea mai ridicată, de aproximativ 45%, era deținută de rezervele tehnice brute create de Allianz-Țiriac Asigurări. Acestea au înregistrat o creștere de aproximativ 12%, atingând valoarea de 1.145 milioane lei. Principalele categorii de rezerve existente la finalul anului 2008 în conturile societății erau reprezentate de rezervele de prime (în valoare totală de aproximativ 674 milioane lei pentru întreg portofoliul Allianz-Țiriac Asigurări), respectiv de rezerva de daună privind asigurările generale (426 milioane lei), care evidențiază proiecția obligațiilor de plată asumate de companie în contul daunelor avizate și neavizate la nivelul portofoliului de asigurări generale.

În anul 2008, veniturile totale ale Allianz-Țiriac Asigurări au atins un nivel de 2.576,2 milioane lei, în vreme ce valoarea totală a cheltuielilor efectuate a fost de 2.540,9 milioane lei,

rezultând un profit al exercițiului în valoare brută de 35,23 milioane lei. Activitatea desfășurată de Allianz-Țiriac Asigurări în anul 2008 evidențiază un rezultat pozitiv al exercițiului financiar, în valoare netă de aproximativ 23 milioane lei.

Astăzi portofoliul companiei are o structura echilibrata, incluzând practic toate tipurile de produse din gama asigurărilor generale – inclusiv obligatorii -respectiv de viață, capabile să acopere întreg spectrul de solicitări venite din partea clienților locali.

3.2. Prezentarea crizei

Din ianuarie 2010 ziarul “Academia Cațavencu” a început să publice articole referitoare la țeapa RCA pe parcursul a trei săptămâni. Alexandru Cautis redactorul acestor articole s-a inspirat din analizele făcute de specialiști în perioada 2005 – 2010,în urma cărora au reieșit că, prețurile la RCA au crescut în medie cu 400% pentru persoanele fizice și cu 300% pentru persoanele juridice. Polițele RCA se calculează din 2009 în funcție de uzura mașinii, vârstă clientului și zona geografică. Unii cetățeni au publicat o petiție pentru eliminarea acestor discriminări pe site-ul www.petitieonline.ro Anul 2009, al patrulea de cand asiguratorii au obtinut libertatea de a-si stabili propriile tarife pentru politele RCA, a adus cresteri de preturi de pana la 15%, dupa ce in 2007 acestea s-au majorat cu pana la 55% pentru persoane fizice sau chiar 100% pentru persoane juridice.

Oficialii UNSAR spun ca asigurarile RCA s-au scumpit in ultimii cinci ani din cauza majorarii limitelor de despagubire (raspunderea maxima a asiguratorilor) in vederea alinierii la practicile UE si a cresterii accelerate a numarului de accidente auto. In fiecare an, pretul RCA creste cu 30-40% la majoritatea societatilor, iar la unele chiar se dubleaza pentru anumite categorii de clienti. O cauza a scumpirii politelor este cresterea numarului de accidente auto, asigurarea RCA fiind o linie de business neprofitabila.

 Patronii service-urilor acuză că nimeni nu știe care este formula de calcul în baza cărora s-a majorat RCA-ul și că service-urile au devenit creditori ai asiguratorilor din cauza plăților efectuate de către aceștia cu întârziere. Liderii ASSAI admit însă că serviciile service-urilor au devenit mai scumpe, invocând noile reglementări europene privind timpii de lucru.

3.3. Gestionarea crizei de către instituție

Pentru a gestiona și controla criza este nevoie de trei echipe separate: consiliul central, echipa de control a crizei și echipa de comunicare.

Consiliul central este format din principalii directori din comitetul de conducere:

Director general – Cristian Constantinescu

Director executiv vanzari si marketing – Ileana Cucos

Director executiv financiar – Joerg Horst Biebel

Director executiv asigurări generale – Aurel Badea

Director executiv asigurări de viață – Masoud NoorMohammadian

Director executiv pensii – Crinu Adănuț

Director executiv daune – Daniela Grigore

Director executiv tehnologia informației – Marius Bălică

Fiecare membru al echipei va avea responsabilități unice. Directorul general care este seful de echipă convoacă ședințe regulate de actualizare a informațiilor la care participă toți membrii echipei. Activitatea se bazează analiza privind continuitatea afacerilor, locul de proveniență și furnizarea produselor, aprobarea bugetului destinat situațiilor neprevăzute, comunicarea la nivel înalt, conținutul mesajelor adresate investitorilor, mass-mediei, clienților, furnizorilor și asigurarea că președintele sau directorul executiv este informat în legătură cu cele întâmplate .

Echipa de control a crizelor este responsabilă de relația operațională imediată și are rolul de a informa periodic consiliul central în legătură cu evoluția situației. Are în structură 5 persoane și planuri care prezintă locurile unde sunt amplasate materialele periculoase, de unde pot fi procurate echipamentele de siguranță, zonele afectate sau care se află în pericol.

Echipa de prevenire a crizelor este formată din 4 persoane are rolul de a formula, de a stabili politici la nivelul companiei în concordanță cu pericolele sau riscurile generate de polițele de asigurări, de a asigura resursele de care au nevoie (financiare sau materiale) pentru a se putea respecta obiectivele stabilite.

Purtătorul de cuvânt în cadrul Allianz-Țiriac Asigurări este Directorul executiv vanzari si marketing – Ileana Cucos. Prin acțiunile sale gestionează consistența și acuratețea mesajelor pe care organizația le transmite către publicul ei.

Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite și rezolvate înainte ca ele să afecteze organizația și oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul Allianz-Țiriac Asigurări s-au adoptat următoarele măsuri:

Elaborarea unor politici și strategii de comunicare multidirecționale, multiinstrumentale și flexibile, adaptate atât pentru persoanele fizice și juridice,plătitoare de polițe RCA dar și pentru instituțiile de service , care să integreze comunicarea formală și informală (Anexa 2).

Crearea structurilor și mecanismelor dedicate dezvoltării comunicării organizaționale, care să dezvolte comunicarea internă și externă prin forme specifice de câștigare a încrederii, simpatiei și sprijinului public. S-au creat în cadrul societății trei echipe separate: consiliul central, echipa de control a crizei și echipa de comunicare (Anexa 3).

Combaterea zvonurilor printr-o informare oportună, corectă și completă prin interviurile acordate pentru ziare (Ziarul Financiar, Capital) și pentru posturile de televiziune (realitatea, antena 1, pro tv) (anexa 4).

Menținerea relațiilor de parteneriat cu toate organizațiile din sfera de interes pentru evitarea situațiilor de blocaj informațional. Allianz-Țiriac Asigurări a oferit informații atât Asociației care reprezintă interesele service-urilor auto cât și presei evitând astfel blocajele informaționale (anexa 5) .

Gestionarea crizelor organizaționale prin pregătirea și antrenarea membrilor organizației pentru a face față riscurilor cu care se poate confrunta organizația și pentru a preveni apariția conflictelor. În cadrul Allianz-Țiriac Asigurări s-au făcut ședințe având ca temă gestionarea crizelor din 2007 la fiecare sfârșit de lună până la declanșarea crizei din 2009 și 2010. Pentru pregătirea personalului s-au făcut trainiguri în țară și în străinătate care au avut ca scop însușirea de cunoștințe pentru a face față oricărui tip de criză. S-au făcut pe parcursul a 3 ani mai multe planuri care au fost testate.

Prevenirea și combaterea manipulării informaționale a membrilor organizației și a categoriilor de public relevante pentru organizație. În cadrul Allianz-Țiriac Asigurări angajații au în contract o clauză de confidențialitate conform căruia nu au voie să divulge date despre instituție fără acordul acesteia.

Relația cu partenerii (furnizori, instituții bancare), bazată în primul rând pe respect reciproc, a impus informarea permanentă a acestor publicuri în legătură cu evoluția crizei. Pentru a evita pierderea credibilității Allianz-Țiriac Asigurări în fața partenerilor, celula de criză a decis adoptarea unei politici comunicaționale transparente: toate articolele din presa scrisă au fost traduse (la fel transcrierile din presa audio-vizuală) și puse imediat la dispoziția partenerilor, împreună cu scrisori de prezentare a punctului de vedere organizațional.

Comunicarea cu publicurile interne a vizat aceleași obiective: informarea completă și diseminarea rapidă a versiunii organizaționale asupra evenimentului.

În rolul său de mediator între companie și presă, celula de criză a companiei Allianz-Țiriac Asigurări s-a aflat, fără îndoială, în raporturi de adversitate (nicidecum declarate, ci doar la un nivel simbolic) cu reporterii implicați. Și aceasta pentru că cele două părți au fost în permanență perfect conștiente că obiectivul lor este de a servi interese diferite (celula de criză lupta pentru salvarea reputației corporației, în timp ce jurnaliștii aveau în mâini, pentru o durată a cărei extindere depindea mai ales de ei, un subiect-magnet pentru public). Activitatea membrilor celulei a fost, din acest motiv, cu atât mai dificilă în încercarea de impunere a credibilității organizaționale inițiale, de inducere a credibilității derivate și de colaborare eficientă, în tot acest timp, cu reprezentanții media.

Pentru a evita pierderea credibilității Allianz-Țiriac Asigurări în fața partenerilor, celula de criză a decis adoptarea unei politici comunicaționale transparente: toate articolele din presa scrisă au fost traduse (la fel transcrierile din presa audio-vizuală) și puse imediat la dispoziția partenerilor, împreună cu scrisori de prezentare a punctului de vedere organizațional.

Celula de criză a propus și a pus în practică o modalitate de inducere a loialității angajaților, constând într-o scrisoare internă de mulțumire adresată de către directorul general fiecărui membru al companiei în parte; nota predominant emoțională a făcut ca accentul să cadă de la sine pe importanța spiritului de echipă în depășirea situației dificile.

Scrisoare către angajați

Dragi colegi,

Un proverb spune că bucuria împărtășită este de două ori mai mare, iar supărarea împărțită se înjumătățește. Și, într-adevăr, în ceea ce mă privește, așa stau lucrurile…

Perioade de criză apar în evoluția oricărei companii, dar parcă niciodată nu ești suficient de pregătit să le întâmpini cu sânge rece. În ultimele două săptămani am fost nevoiți să purtăm o adevărată luptă de imagine, pentru că brusc, noi, Allianz-Țiriac Asigurări, am devenit compania aceea despre care presa vuiește deodată și pe care toată lumea pare să o arate cu degetul.

Momentele tensionate s-au derulat unele după altele, dar am încercat cu toții să le facem față și, în același timp, să le depășim cât mai repede. Cel mai important este faptul că am reușit să le depășim împreună.

În situații ca acestea, ceea ce contează în final este solidaritatea echipei, loialitatea membrilor ei față de identitatea comună pe care toți ne-am asumat-o.

Vă mulțumesc pentru că faceți parte din echipa A,

3.4. Analiza crizei

3.4.1. Etapele crizei

În prima etapă Allianz-Țiriac Asigurări a detectat semnalele crizei: creșterea costurilor pentru reparații, diferențierea cuantumului taxei în funcție de uzura mașinii, vârstă clientului și zona geografică și efectele crizei economice. Costurile pentru reparații au crescut pe toată perioada premergătoare crizei cu 400% pentru persoanele fizice și cu 300% pentru persoanele juridice iar fraudele s-au înmulțit.

Pregătirea crizei s-a făcut prin identificarea elementelor vulnerabile ale crizei : lipsa unei structuri care să aibă ca sarcină gestionare crizei, lipsa unei personae care să comunice cu exteriorul și interiorul și actualizarea planului de criză existent.

A doua etapă a fost declanșată în momentul anunțării majorării poliței RCA de la 1 ianuarie 2010. Este etapa în care în cadrul Allianz-Țiriac Asigurări managerii au început să pună în aplicare gestionarea crizei și să anunțe promoții și concursuri pentru a distrage atenția cetățenilor. Potrivit noii norme privind RCA, dacă în anul anterior emiterii noii polițe asiguratul nu a înregistrat daune plătite, acesta va beneficia de un bonus, respectiv de o reducere a primei de asigurare, cu 5% față de tariful de bază pe 2010, în cazul în care noua asigurare se încheie pe o perioadă de șase luni și de 10% pentru o perioadă de asigurare de un an.

A treia etapă de post-criză permite verificarea faptului că, în mod real, criza a luat sfârșit, verificarea modului în care publicul implicat a perceput criza și comportamentul organizației în timpul crizei, pregătirea organizației pentru a face față cu succes unei alte crize. În acest timp Allianz-Țiriac Asigurări a organizat un audit pentru a evalua managementul crizei, pentru a trage concluziile și pentru a se folosi de recomandările primite. Auditul a fost realizat de departamentul de audit intern din cadrul companiei. În urma evaluărilor Allianz-Țiriac Asigurări a gestionat bine situația de criză prin intermediul comunicării reușind să păstreze relațiile de parteneriat cu toate service-urile și să își crească veniturile prin atragerea a cât mai mulți clienți pentru polițe.

3.4.2. Bariere de comunicare și consecințele manifestării lor

În cadrul Allianz-Țiriac Asigurări dintre barierele de comunicare care pot apărea într-o organizație le întâlnim pe cele de mediu, de limbaj și cele create de subordonați. Barierele de mediu în cazul Allianz-Țiriac Asigurări apar datorită diferenței de pregătire profesională dintre membrii organizației dar și datorită mediului extern, în special al mass-mediei, deoarece criza s-a declanșat din cauze ce nu vin din interiorul companiei. Costurile ridicate de către instituțiile de service și numărul mare de accidente au fost cele care au dus la creșterea tarifelor pentru polițele RCA. Consecințele privind diferența de pregătire profesională a generat soluții, măsuri și strategii mai mult sau mai puțin eficiente lucru care poate duce la instabilitate. Mass media poate influența cel mai mult imaginea unei companii și poate crea instabilitate prin furnizarea de zvonuri.

Barierele de limbaj apar în cadrul Allianz-Țiriac Asigurări deoarece exprimarea diferită conduce la neînțelegeri, confuzii sau transmiterea unor sensuri greșite ale informațiilor. Dacă doi angajați vorbesc despre un anumit subiect dar limbajul folosit nu este unul comun, atunci în comunicare se pot strecura mesaje greu de înțeles care vor creea confuzii. Unele sarcini nu au fost înțelese de subalterni datorită unui limbaj mult prea elevat a managerilor folosit cu subalternii care nu au aceeași pregătire profesională și care au interpretat greșit înțelesul.

Pentru manager, percepția diferită a celor din jur constituie un obstacol, ce poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaște și de a înțelege oamenii. În caz contrar, comunicarea poate fi deformată.

Bariere de comunicare generate de subordonați în cadrul Allianz-Țiriac Asigurări apar datorită rezervei subordonaților în a exprima propriile opinii, din teamă de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-și periclita avansarea sau a lipsei de obișnuință în a comunica. Teama este îndreptățită deoarece majoritatea promovărilor în carul companiei s-au făcut în funcție de preferințe și nu de competențe. Tendința de a considera că orice idee, propunere de perfecționare implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar părea ca un denunț față de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanșa ostilitatea .

3.4.3. Actorii implicați și consecințele acțiunii lor

Implicarea actorilor (organizații, instituții, lideri de opinie, personalități) este fundamentală pentru analiza crizei. Stabilirea gradului de implicare trebuie să scoată în evidență actorii direct implicați, actorii implicați încă de la începutul crizei și cei implicați în diferite etape ale crizei.

Actorii care au declanșat criza au fost redactorii de la “ Ziarul Academia Cațavencu” care au generalizat opinia pentru toate firmele de asigurări, fără a se documenta de la respectivele firme. Actorii care au agravat criza au fost membrii ASSAI care au făcut publice la scurt timp divergențele dintre instituțiile de service și firmele de asigurări. Actorii care au accelerat și cronicizat criza sunt redactorii de la “ Ziarul Academia Cațavencu” prin publicarea constantă a articolelor negative despre aceste scumpiri. Actorii care au rezolvat criza în carul Allianz-Țiriac Asigurări a fost purtătorul de cuvânt din cadrul echipei de comunicare. Actorii implicați indirect sunt cetățenii care pot riposte doar pe forumuri și organizat prin Asociații sau Organizații. Mediatorii au fost membrii din cadrul UNSAR care aveau drept scop să protejeze cât mai bine imaginea firmelor de asigurări.

Instituțiile implicate în criză sunt: ASSAI, UNSAR și mass- media.

Instituțiile afectate de criză sunt companiile de asigurări printer care și Allianz-Țiriac Asigurări.

3.4.4. Implicarea presei

În “Ziarul Săptămâna Financiară” din data de 8.01.2010 au apărut primele reacții ale presei privind scumpirea polițelor RCA. În acest articol sunt explicate cauzele care au dus la majorarea poliței RCA și a noului sistem bonus malus care se aplică de la începutul acestui an. Tot aici este prezentat și noul sistem intodus de Allianz-Țiriac Asigurări. Acest articol publicat de “Ziarul Săptămâna Financiară” este un articol de informare a cetățenilor despre noile modificări care fac referire la polițele RCA. Redactorul păstrează o acțiune neutră, fără a-și expune punctul de vedere despre aceste scumpiri. (Anexa 6)

În “Ziarul Academia Cațavencu” din data de 13.01.2010 și 20.01.2010 au apărut primele reacții negative, care acuză instituțiile statului de corupție și de implicarea în majorarea polițelor RCA. Redactorul acuză modul în care ar fi trebuit reduse tarifele pentru polițele RCA și modul în care acești bani au fost folosiți pentru majorarea veniturilor firmelor de asigurări. Micșorarea tarifului la piese și introducerea sistemelor de evaluare a daunelor au diminuat cu 7% devizele puse pe spezele asiguratorilor. Nici această reducere nu a dus la scăderea tarifului la RCA. Redactorul încearcă să influențeze opinia publică prin expunerea propriei păreri despre ilegalitățile ce se comit și care afectează majorarea poliței RCA. Și în articolul din data de 20.01.2010 redactorul continuă cu seria dezvăluirilor despre modul în care sunt asigurate firmele de asigurări și despre complicitatea CSA în acțiunea de corupție. Redactorul prin publicațiile sale afectează imaginea firmelor de asigurări, a CSA și a ASSAI influențând publicul. (anexa 6)

În “Ziarul Financiar” din 8.02.2010 se aduc la cunoștință publicului conflicetele dintre companiile de asigurari si service-urile auto. Este vorba de un razboi mai vechi si aproape permanent in ultimii ani, asiguratorii fiind nemultumiti de cresterea tarifelor la manopera in service-uri si de scumpirea pieselor auto, in timp ce unitatile reparatoare afirma ca primesc banii de la asi guratori cu mari intarzieri si sunt nemultumite de faptul ca unele firme de asigurari au inceput sa achizitioneze ele insele piesele, pentru a negocia mai bine pretul. Acesta este un articol de informare corectă a publicului prin prezentarea opiniei purtătorilor de cuvânt ai companiilor de asigurari si service-urilor auto.Este un articol care prezintă contextul și combaterea zvonurilor de către ambele instituții. (anexa 6)

3.4.5. Concluzie

Din ianurie 2010 ziarul Academia Cațavencu a început să publice articole referitoare la țeapa RCA pe parcursul a trei săptămâni. Alexandru Cautis redactorul acestor articole s-a inspirat din analizele făcute de specialiști în perioada 2005 – 2010,în urma cărora au reieșit că, prețurile la RCA au crescut în medie cu 400% pentru persoanele fizice și cu 300% pentru persoanele juridice Anul 2009, al patrulea de cand asiguratorii au obtinut libertatea de a-si stabili propriile tarife pentru politele RCA, a adus cresteri de preturi de pana la 15%, dupa ce in 2007 acestea s-au majorat cu pana la 55% pentru persoane fizice sau chiar 100% pentru persoane juridice. În contextul acestei crize venite din mediul extern și alimentată de mass- media Allianz-Țiriac Asigurări devine una dintre firmele afectate de criză.

Allianz-Țiriac Asigurări este pregătită de foarte mulți ani pentru gestionarea crizelor printr-o structură modernă, cu oameni bine pregătiți care pot face față situațiilor de criză. Allianz-Țiriac Asigurări prin identificarea problemelor, a conștientizării barierelor de comunicare și a evaluării prin intermediul auditului este capabilă să atenueze, efectele crizei asupra organizației.

3.5. Strategie de gestionare a crizei de comunicare (propunere)

3.5.1. Scopul strategiei

Scopul principal al strategiei în cadrul Allianz-Țiriac Asigurări este atragerea de cât mai mulți doritori de polițe RCA prin conscursuri și bonusuri pentru șoferii responsabili.

3.5.2. Obiectivele strategiei

Obiectivele strategiei în cadrul Allianz-Țiriac Asigurări sunt:

Obiectiv 1: Comunicarea intensă, în următoarele 6 luni, cu cel puțin 75 % din conducătorii auto pentru ca aceștea să își mențină încrederea în compania Allianz-Țiriac Asigurări.

Obiectiv 2: Stabilirea, în următoarele 3 luni, a unei relații profesionale cu 70 % din ziarele importante și 100 % cu ziarele de specialitate pentru ca mesajele transmise de companie să ajungă la categoriile de public relevante

Obiectiv 3: Promovarea de concursuri și reduceri, în următoarele 6 luni pentru atragerea a cât mai mulți clienți.

Obiectiv 4: Stabilirea în următoarele 2 luni, a unei relații profesionale cu televiziunile pentru ca mesajele transmise de companie să ajungă la categoriile de public relevante

Obiectiv 5: Comunicarea intensă în următoarele 6 luni cu persoanele juridice și oferirea de facilități pentru ca aceștea să își mențină încrederea în compania Allianz-Țiriac Asigurări

3.5.3. Categorii de public – țintă

Categoriile de public țintă sunt:

Personalul propriu

persoanele fizice și juridice care dețin autorurisme

presa

3.5.4. Mesaje pe categorii de public – țintă

a) Mesaje pentru propriul personal:

– Conducerea companiei va lua măsuri adecvate pentru ca imaginea și reputația ei să nu aibă de suferit;

– Conducerea companiei a implementat o structură organizatorică pentru gestionarea oricărei crize

– Conducerea companiei are un plan de acțiune pentru a putea face față oricărei situații de criză

b) Mesaje pentru presă:

– Compania va manifesta deschidere și transparență în comunicarea tuturor măsurilor care vor fi luate în viitor;

– Compania va face publice toate informațiile despre serviciile și produsele oferite

– Compania va publica rezultatele financiare.

c) Mesaje pentru persoanele fizice și juridice:

– Compania va face publice modul de calculare a polițelor RCA

– Compania va organiza concursuri și va acorda bonusuri pentru clienții fideli

– Compania va actualiza în permanență contul utilizatorilor prin starea dosarului de recuperare a daunelor .

3.5.5. Canale de difuzare a mesajelor, pe categorii de public-țintă

Canale pentru comunicarea directă : briefing-uri, telefoane, e-mail

Prin aceste canale difuzez mesaje pentru următoarele categorii de public țintă: presa, persoanele juridice și fizice, personalul companiei, colaboratori

b) Canale pentru comunicarea mediată : Ziarul Financiar, Ziarul Capital, Revista Forbes, Antena 1, Prima TV, Pro TV

Prin aceste canale difuzez mesaje pentru următoarele categorii de public țintă: presa, persoanele juridice și fizice, colaboratori

3.5.6. Planul activităților de comunicare

3.5.7. Evaluarea strategiei

Evaluarea campaniei de informare publică

Evaluarea strategiei:

Evaluarea scopului și obiectivelor

Evaluarea mesajelor

Evaluarea canalelor de difuzare a mesajelor

Evaluarea strategiilor de comunicare cu mass media

Evaluarea planului activităților de comunicare

În cercetarea pentru evaluarea strategiei se vor îmbina metodele de cercetare cantitativă cu acelea calitative. Se apelează mai întâi la metode de cercetare calitativă (focus–grupurile, interviurile în profunzime), în scopul obținerii unei imagini de ansamblu asupra problemei și contextului date. Se trece apoi la aplicarea unor metode de cercetare cantitativă, de pildă, chestionare destinate unor membri reprezentativi ai grupurilor țintă, trimise prin poștă sau completate prin telefon sau Internet. Se obțin, astfel, informații descriptive care au, totodată, și un caracter explicativ.

Concluzii finale

Concluzii pentru partea teoretică

În zilele noastre criza este întălnită în toate domeniile de activitate, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducătorilor de instituții, al jurnaliștilor și al publicului larg. Durata mare a crizei a generat interesul a mai mulți specialiști din diferite domenii asupra gestionării crizelor, asupra managementului crizelor și asupra comunicării de criză.

Criza poate apărea în orice organizație iar în funcție de modul cum apare poate pune în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate.

Nici o companie nu poate controla în totalitate toate tipurile de criză care pot afecta organizația, iar dacă micile scăpări nu sunt gestionate corect și eficient acestea pot lua amploare.În aceste condiții ea poate aduce prejudicii grave organizației, dacă nu este gestionată corect din punct de vedere al comunicării. Altfel spus, o bună comunicare în timpul crizei poate să atenueze și chiar să împiedice reacțiile negative ale publicului.

În general se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizații.

Criza este rezultatul amenințărilor din mediu, corelate cu slăbiciunile organizației. Ea apare atunci când amenințările din mediu interacționează cu slăbiciunile din interiorul organizației.

În cercetările, dezbaterile și practicile recente din domeniul relațiilor publice situațiile de criză sau de pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcționării normale a unei organizații și ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informații dintre organizație și publicul ei, intern sau extern. Crizele apar, în consecință, ca fenomene ce pot aduce daune unei organizații, atât în planul pierderilor materiale, cât și în acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii publice.

Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esențială, comunicarea de criză. Ea reprezintă comunicarea dintre organizație și publicul său, înainte, în timpul și după evenimentele negative. Este astfel proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizației.

Concluzii pentru studiul de caz

Allianz-Țiriac Asigurări este compania numărul unu pe piața românească a asigurărilor, deținând aproape o cincime din piață, la nivel consolidat. Succesul Allianz-Țiriac se realizează prin echilibrul păstrat, în permanență, între ritmul de creștere, siguranță financiară și profitabilitate.

În cadrul Allianz-Țiriac Asigurări dintre barierele de comunicare care pot apărea într-o organizație le întâlnim pe cele de mediu, de limbaj și cele create de subordonați.

În contextul acestei crize venite din mediul extern și alimentată de mass- media Allianz-Țiriac Asigurări devine una dintre firmele afectate de criză.

Implicarea presei a aceentuat problemele deja existente pe piața asigurărilor, dar și imaginea majorității firmelor de asigurări. Implicarea presei a generat activarea celulei de criză în cadrul Allianz-Țiriac Asigurări care a elaborat noi strategii și obiective pentru planul de comunicare cu scopul de a atenua și elimina criza existentă

Allianz-Țiriac Asigurări a implementat un plan de comunicare pentru a combate zvonurile apărute în presă și pentru a prezenta situația reală, corectă și completă.

Această criză a generat noi cheltuieli pentru societate care a trebuit să mărească bugetul pentru publicitate.

Pentru a evita pierderea credibilității Allianz-Țiriac Asigurări în fața partenerilor, celula de criză a decis adoptarea unei politici comunicaționale transparente: toate articolele din presa scrisă au fost traduse (la fel transcrierile din presa audio-vizuală) și puse imediat la dispoziția partenerilor, împreună cu scrisori de prezentare a punctului de vedere organizațional.

Allianz-Țiriac Asigurări este pregătită de foarte mulți ani pentru gestionarea crizelor printr-o structură modernă, cu oameni bine pregătiți care pot face față situațiilor de criză. Allianz-Țiriac Asigurări prin identificarea problemelor, a conștientizării barierelor de comunicare și a evaluării prin intermediul auditului este capabilă să atenueze, efectele crizei asupra organizației.

Anexa 1

Contul de profit și pierdere

Anexa 2

Anexa 3

Anexa 4

Zvon:

Asociața Societăților de Service Auto Independente (ASSAI) spun ca este abuzivă și nejustificată scumpirea polițelor RCA.

Combaterea zvonului în “Ziarul Financiar” din 8 februarie 2010

Oficialii UNSAR spun ca asigurarile RCA s-au scumpit in ultimii cinci ani din cauza majorarii limitelor de despagubire (raspunderea maxima a asiguratorilor) in vederea alinierii la practicile UE si a cresterii accelerate a numarului de accidente auto. In fiecare an, pretul RCA creste cu 30-40% la majoritatea societatilor, iar la unele chiar se dubleaza pentru anumite categorii de clienti. In prezent, polita RCA pentru un autoturism cu o capacitate a motorului cuprinsa intre 1,2 si 1,4 litri costa 360-550 de lei pentru persoane fizice si intre 700 si 1.300 de lei pentru persoane juridice.

"Valoarea raspunderii pentru despagubiri materiale a crescut de 6,6 ori in ultimii cinci ani, pana la 500.000 de euro, iar in cazul raspunderii pentru vatamari corporale, valoarea a crescut de 20 de ori, la 2,5 milioane de euro", a declarat Cristian Constantinescu, presedintele UNSAR, citat de Mediafax. Constantinescu ocupa si pozitia de director general al Allianz-Tiriac, liderul pietei asigurarilor.

Combaterea zvonului în cadrul unui interviu acordat pentru știrile Pro Tv și Antena 1 din data de 8 februarie 2010.

Zvon:

Scumpirile RCA conform sistemului bonus malus generează din 2010 penalități

Combaterea în “Ziarul Capital „ din data de 17 noiembrie 2009

Sistemul bonus-malus poate aduce încă din 2010 penalități usturătoare șoferilor cu multe daune, în timp ce reduceri importante „de bună purtare“ ale tarifelor vor apărea după mai mulți ani.

De anul viitor, șoferii care au provocat accidente ar putea fi sancționați cu prime de asigurare chiar și de patru ori mai mari decât cele de bază aplicate de asigurători, în timp ce reducerea maximă poate ajunge la 50% din prețul standard. Acestea sunt limitele de reducere sau de majorare a prețurilor asigurărilor RCA în urma implementării noului sistem. Însă numai o parte din polițele valabile anul viitor va fi emisă ținând seama de viitoarea reglementare. Aceasta, deoarece sistemul urmează să se aplice numai în cazul polițelor emise după 1 ianuarie 2010, în timp ce o parte din polițele RCA valabile care acoperă anul viitor vor fi cumpărate la sfârșitul lui 2009. „Anul 2010 va fi un fel de struțo-cămilă, pentru că o parte din polițe vor avea bonus-malus în prima calculată, iar altele nu vor avea“, spune directorul general al Allianz-Țiriac, Cristian Constantinescu.

În consecință, cei care au utilizat polița RCA pentru a despăgubi terți în ultimul an pot evita majorarea primei pentru polița valabilă în 2010 dacă o cumpără în luna decembrie și dacă schimbă și asigurătorul, evitând astfel ca acesta să-i aplice penalități din cauza despăgubirilor achitate.

Combaterea zvonului în cadrul unui interviu acordat pentru știrile Realitatea TV din 17 noiembrie 2009.

Anexa 5

Anexa 6

1. Săptămâna finaciară 8.01.2010

Noul sistem bonus malus, introdus anul acesta, îi recompensează pe șoferii care nu au provocat daune anul trecut, prin încadrarea într-o categorie de tarif mai avantajoasă, care presupune o reducere procentuală a prețului, în raport cu tarifele de bază practicate de asiguratori. Dar, pe total, și aceștia vor plăti mai mult în 2010, întrucât respectivele tarife de bază au fost majorate de asiguratori față de nivelul din 2009, din cauza creșterii limitelor de despăgubire, a deprecierii leului față de euro, a majorării costurilor reparațiilor auto și a înmulțirii și scumpirii daunelor, care pun presiune pe cash-flow-ul societăților de asigurare.
Estimările privind scumpirea medie, față de 2009, a tarifelor de bază practicate de asiguratori pentru polițele de răspundere civilă auto (RCA) merg de la 15 la 40%, iar pentru anumite categorii de clienți prețurile pe 2010 s-au dublat. Cauzele sunt multiple. În primul rând, în 2010, pentru alinierea la legislația europeană, limita de despăgubire pentru pagube materiale crește de la 300.000 la 500.000 de euro, iar cea pentru decese, vătămări corporale și alte daune nepatrimoniale – de la 1,5 la 2,5 milioane euro. În al doilea rând, costurile de reparație a autovehiculelor, compuse din prețurile pieselor de schimb și ale manoperei, au crescut continuu de-a lungul anului trecut, în primul rând din cauza deprecierii leului față de euro. Iar volumul daunelor a crescut într-un ritm dublu față de cel al primelor brute subscrise. În primele nouă luni din 2009, primele RCA au crescut cu 15%, la 1,6 miliarde de lei, iar despăgubirile – cu 33%, la 1,1 miliarde de lei. …………………………………..

Astfel, tariful mediu anual de primă la asigurări auto se situează între 177 de euro la compania HUK-Coburg, care deține o cotă de piață de 11%, și 226 de euro la Allianz (cotă de piață de 16%). În schimb, în Marea Britanie, asiguratorii auto vor fi nevoiți, în 2010, să opereze majorări de prețuri, în medie, de cel puțin 5%, pentru a compensa, la nivel de piață, pierderile operaționale de circa un miliard de lire sterline de anul acesta de pe segmentul auto, se arată într-un studiu recent elaborat de Deloitte. Această creștere a tarifelor de primă este necesară din cauza majorării costurilor de despăgubire a daunelor auto, precum și a scăderii drastice a veniturilor rezultate din investirea primelor plătite de șoferi pe piețele de capital, determinată de reducerea fără precedent a dobânzii-cheie a băncii centrale, la 0,5%, se spune în studiul citat. Potrivit acestuia, industria de asigurări auto nu a mai realizat profit din subscrieri de 11 ani. Anul trecut, majorarea tarifelor de primă a fost, în medie, de 15%.Visa Europe România se așteaptă ca încă 2-3 mari asigurători să implementeze sisteme online de plată cu cardul în acest an, după ce Allianz-Țiriac și Astra Asigurări au lansat deja acest tip de facilitate, potrivit directorului general al Visa Europe România, Cătălin Crețu. „Mingea se află în curtea asiguratorilor, care trebuie să facă investițiile necesare în sisteme IT pentru plata primelor cu cardul online”, a spus Crețu. El a explicat că se poartă deja discuții pentru ca și asiguratorii să poată accepta plata primelor online, în principal la polițele RCA și Casco. „Plata online cu cardul a poliței RCA este cu atât mai firească cu cât RCA se emite acum online”, a adăugat directorul Visa. AllianzDirect, divizia online a Allianz-Țiriac, a fost lansată în noiembrie 2008 și a subscris, în primele 11 luni din 2009, peste 3.000 de polițe, așteptându-se la un bilanț final de peste 4.000 de polițe subscrise, în urma campaniei de reînnoire a RCA. De asemenea, în decembrie 2009, Astra Asigurări a lansat un portal de vânzări pe Internet și are ca target, în primul an de funcționare a site-ului, vânzări de 50.000 de polițe prin acest canal. La rândul său, Pintilie Broker de Asigurare, specializat în intermedieri online, a lansat, în decembrie 2009, serviciul de plată pe Internet, prin card, destinat utilizatorilor website-ului www.rca-ieftin.ro. De la începutul anului 2009 și până la sfârșitul lunii noiembrie, brokerul a intermediat, exclusiv online, aproximativ 18.500 de polițe.

2.. Academia Cațavencu 13.01.2010

Sub autoritatea Parlamentului funcționează Comisia de Supraveghere a Asigurărilor (CSA), o instituție care a fost creată, cică, să apere drepturile asiguraților, adică inclusiv ale plătitorilor de RCA. Dacă aveți o problemă cu o societate la care v-ați făcut vreo asigurare, indiferent de ce tip, mergeți cu jalba în proțap la CSA, care e un fel de Oficiu pentru Protecția Consumatorului pe partea de asigurări. Mai mult, toate firmele de asigurări care emit polițe RCA sînt obligate să notifice CSA-ul în privința tarifelor practicate, să dea statistici și calcule care au stat la baza stabilirii tarifelor. Ceea ce înseamnă că fiecare majorare de RCA trebuie anunțată CSA-ului, adică Parlamentului, ca nu cumva dragii de consumatori auto să fie păcăliți. RCA-ul ar trebui numit MRCA, fiindcă a fost constant o Majorare a Răspunderii Civile Auto.Din 2005 pînă în 2010, prețurile la RCA s-au umflat în medie cu 400% pentru persoanele fizice și cu 300% pentru persoanele juridice. Cazul a doi posesori de autoturisme: o persoană fizică, proprietar de mașină cu motor de 1400 cmc, a dat la începutul lui 2005 pe RCA 172 ron, iar la începutul lui 2010, 770 ron (n-am mai socotit banii de calmante aferente unei astfel de sume); o persoană juridică, la mașină cu motor de 1800 cmc, a plătit în 2005 pe asigurarea obligatorie 357 ron, iar în 2010, a scos din contabilitate 1.120 ron.Și acum, bomba: RCA-ul PUTEA FI MICȘORAT, din mai multe motive, atenție, impuse chiar de Parlament, prin instituția parlamentară CSA.1. Parlamentul a diminuat în 2010 taxa către Fondul de Protecție a Victimelor Străzii, de la 1,5%, la 0,3%.Traducerea șmenului: dă o mașină peste o babă, noaptea. Autorul fuge cu tot cu mașină și lasă baba lată pe marginea drumului. O ia Salvarea și se constată că victima are nevoie urgent de operație estetică fiindcă e desfigurată. E dreptul babei să vrea să nu arate mai nasol decît o făcuse vîrsta, deci i se face operație estetică. Costurile se suportă din acest fond pomenit mai sus. Am dat un exemplu hilar, ca să nu vă întristăm. Bănuiți că există cazuri disperate în urma accidentelor auto, cînd acest fond trebuie să intervină de urgență. Banii de care dispune fondul sînt o cotă-parte din fiecare poliță RCA. Practic, din cît plătești tu pe RCA, cititorule șofer, se ducea 1,5% în acel fond, iar de anul acesta se duc doar 0,3%. Înseamnă că în 2010 fiecare poliță RCA trebuia să se reducă cu 1,2%, deci tu să plătești cu 1,2 % mai puțin. Numai că această reducere, impusă de CSA, nu se transpune obligatoriu în preț, comisia parlamentară neavînd voie, Doamne ferește, să impună societăților de asigurări să-și ajusteze prețurile în funcție de ea. Cu alte cuvinte, CSA-ul a luat o decizie care ajută societățile de asigurări să cîștige mai mult, plătind mai puțin la Fondul de Protecție a Victimelor Străzii, nicidecum pe clienții obligați să-și facă RCA. Din calculele noastre, firmele de asigurări cîștigă prin această reducere în jur de 7.000.000 de euro sau, dacă vreți, pentru victimele străzilor se pierd 7.000.000 de euro.2. Parlamentul a diminuat pentru 2010 taxa de funcționare a societăților care emit RCA-uri, de la 1,25%, la 1%. În traducere liberă: fiecare firmă care vinde polițe RCA trebuia să plătească o taxă de funcționare, procentuală, din fiecare poliță. Taxa s-a redus, numai că Parlamentul, adică CSA, nu poate impune ca această reducere să se transpună și în preț. Este o reducere în folosul firmelor de asigurări, care vor cîștiga în medie pe 2010 din șmecheria asta încă 1.300.000 de euro.3. Parlamentul, prin intermediul aceleiași CSA, a redus în 2007 contribuția la Fondul de Garantare al Asiguraților, de la 1%, la 0,8%.Traducere fără dicționar: toate societățile care fac asigurări trebuie musai să depună într-un fond special o cotă-parte din sumele încasate, din care se vor onora despăgubiri în cazul în care societatea dă faliment. Nici această reducere nu s-a văzut în tarifele RCA, nici în 2008, nici în 2009 sau 2010. Avantaj în continuare numai pentru societățile de asigurări. Cam de 1.000.000 de euro numai pe 2009.4. Prețurile pieselor auto s-au diminuat cu 30% începînd din 2007, cînd au fost eliminate taxele vamale ale UE. Informația ne-a fost furnizată de unul dintre cei mai mari importatori naționali de piese auto, care precizează că în multe cazuri reducerile au fost și mai drastice, din cauza concurenței acerbe pe acest segment. Traducere după ureche: asigurarea RCA acoperă reparațiile în caz de accident. Cu cît costurile pieselor schimbate sînt mai mici, cu atît asiguratorul plătește la despăgubire mai puțin și deci prețul poliței ar trebui să fie mai mic. Ceea ce nu e cazul pe piața românească a asigurărilor.5. Prețurile pentru manoperă în service-urile auto au crescut în ultimii ani, dar au scăzut timpii oficiali de manoperă, conform ASSI (Asociația Societăților de Service Independente). Traducere cu levierul: din 2007 s-au introdus sisteme de evaluare a daunelor (Audatex, Eurotax, DAT), care spun clar în cît timp se schimbă cutare piesă la cutare marcă de mașină, ca să nu mai bage mecanicii din top că au stat o zi întreagă să schimbe un far, să taxeze la zi, cînd farul se poate schimba în juma’ de oră, deci să încaseze mult mai puțin. Micșorarea tarifului la piese și introducerea sistemelor de evaluare a daunelor au diminuat cu 7% devizele puse pe spezele asiguratorilor. Nici această reducere nu a dus la scăderea tarifului la RCA. Bine-bine, veți gîndi, ce rost are ca societatea de asigurări să ofere piese mai scumpe, cînd tot ea și le impută sieși în devizul de reparații? Aici e șmecheria. Prețurile sînt, după toate probabilitățile, umflate fictiv, ca să ajute societatea să raporteze la final de an cheltuieli mai mari decît profitul. „Am avut cheltuieli imense cu despăgubirile anul trecut, trebuie majorate tarifele RCA ca să putem continua activitatea“, declară asiguratorul la CSA. Apropo de activitate. O firmă de asigurări poate să aibă în domeniul de activitate distribuția de piese auto? La această întrebare, adresată în repetate rînduri CSA, Comisiei de Abuzuri din Parlament și Oficiului Concurenței, nu s-a găsit un răspunsPînă se prinde vreo instituție a statului la ce categorii de infracțiuni se înscrie tărășenia cu piesele scumpe cumpărate de asigurator, să vedem cum îl afectează asta, mai nou, pe un cumpărător de poliță RCA. Ai făcut un accident din vina ta. Cealaltă parte își repară mașina pe spezele asiguratorului tău. Care își oferă sieși piese cu preț de cinci ori mai mare decât se găsesc pe piață. La final, tu figurezi că ai comis un accident de cinci ori mai scump, deci o să iei anul viitor o penalizare malus de cinci ori mai nasoală, adică, fraiere, o să dai pe RCA de vreo cinci ori mai mult decât făcea.

3. Academia Cațavencu 20.01.2010

Săptămîna trecută, v-am povestit cum Comisia de Supraveghere a Asigurărilor (CSA), arondată Parlamentului, a scăzut toate obligațiile de plată ale societăților de asigurări. Și, cu toate astea, tarifele RCA au crescut enorm. Se vede treaba că în loc să-i protejeze pe clienții care-și fac asigurarea obligatorie, că asta-i menirea legală a CSA, Comisia face hatîruri cu nemiluita societăților de asigurări. Din calculele noastre, cadoul făcut acestor societăți e de peste 10.000.000 de euro. Dar nu e tot, avem altele și mai groase. Șefa CSA este Angela Toncescu, am mai pomenit-o cu altă ocazie, când v-am prezentat ce prime de mii de euro și-a acordat singură de-a lungul unui an

Pe 21.12.2006, CSA revine cu un alt ordin, nr. 113138, care aduce o modificare: pot face asigurări de răspundere civilă auto și acele societăți aflate în redresare financiară, cu condiția să își reasigure sumele 100% la altă societate. Adicătelea, dacă dă faliment, clienții ei să beneficieze de despăgubiri din partea reasiguratorului.

4.Ziarul finaciar 8.02.2010

Razboiul dintre companiile de asigurari si service-urile auto continua: in timp ce asiguratorii incearca sa explice de ce s-au scumpit politele RCA (asigurare de raspundere civila auto obligatorie), reprezentantii service-urilor ameninta cu mitinguri in fata Comisiei de Supraveghere a Asigurari si in Piata Constitutiei din Capitala.

Asociatia profesionala a companiilor de asigurari, UNSAR, a organizat ieri o conferinta pentru a explica scumpirea politelor RCA in ultimii cinci ani, despre care oficialii Asociatiei Societatilor de Service Auto Independente (ASSAI) spun ca este abuziva si nejustificata. Mai mult, reprezentantii unitatilor reparatoare sustin ca asiguratorii le datoreaza 300-400 de milioane de euro pentru reparatii, bani care intarzie sa intre in conturile service-urilor.

Este vorba de un razboi mai vechi si aproape permanent in ultimii ani, asiguratorii fiind nemultumiti de cresterea tarifelor la manopera in service-uri si de scumpirea pieselor auto, in timp ce unitatile reparatoare afirma ca primesc banii de la asi guratori cu mari intarzieri si sunt nemultumite de faptul ca unele firme de asigurari au inceput sa achizitioneze ele insele piesele, pentru a negocia mai bine pretul.Oficialii UNSAR spun ca asigurarile RCA s-au scumpit in ultimii cinci ani din cauza majorarii limitelor de despagubire (raspunderea maxima a asiguratorilor) in vederea alinierii la practicile UE si a cresterii accelerate a numarului de accidente auto. In fiecare an, pretul RCA creste cu 30-40% la majoritatea societatilor, iar la unele chiar se dubleaza pentru anumite categorii de clienti. In prezent, polita RCA pentru un autoturism cu o capacitate a motorului cuprinsa intre 1,2 si 1,4 litri costa 360-550 de lei pentru persoane fizice si intre 700 si 1.300 de lei pentru persoane juridice. "Valoarea raspunderii pentru despagubiri materiale a crescut de 6,6 ori in ultimii cinci ani, pana la 500.000 de euro, iar in cazul raspunderii pentru vatamari corporale, valoarea a crescut de 20 de ori, la 2,5 milioane de euro", a declarat Cristian Constantinescu, presedintele UNSAR, citat de Mediafax. Constantinescu ocupa si pozitia de director general al Allianz-Tiriac, liderul pietei asigurarilor. Pe de alta parte, oficialii ASSAI sustin ca aceasta majorare a limitelor de despagubire se vede doar pe hartie.

"Asigurarea RCA pentru un Logan cu motor de 1,6 litri a ajuns de la 185 de lei in 2005 la 700 de lei anul acesta. Cresterea limitelor de despagubire a avut loc numai pe hartie, pentru ca in realitate firmele de asigurari au probleme si cu plata unor daune de numai 1.000 de euro. Fiecare din cele aproape 400 de service-uri membre ale ASSAI are de primit, in medie, 100.000 de euro de la asiguratori. In prezent, perioada de incasare a banilor a ajuns la 60-65 de zile", afirma Cristian Muntean, directorul general al ASSAI. De cealalta parte, presedintele UNSAR afirma ca, daca asiguratorii ar avea restante de 300-400 de milioane de euro la service-uri, inseamna ca acestea rezista pe piata de doi ani fara sursa lor principala de venit.

"In costurile unei reparatii auto, piesele au o pondere de 70%, diferenta pana la 100% fiind manopera. In 2009, daunele RCA s-au situat la circa 500 de milioane de euro, in conditiile in care rata daunei s-a situat in jurul cifrei de 100%. Daca luam in calcul doar procentajul manoperei, inseamna ca suma pe care asiguratorii ar trebui sa o returneze unitatilor service se ridica la 150 de milioane de euro. Deci, dupa afirmatiile directorului ASSAI, unitatile service nu au mai primit bani de la asiguratori de doi ani, cu alte cuvinte au reusit sa isi continue activitatea principala fara banii de la asiguratori", a spus seful UNSAR.

O cauza a scumpirii politelor este cresterea numarului de accidente auto, asigurarea RCA fiind o linie de business neprofitabila.

Bibliografie

Agabrian Mircea, Strategii de comunicare eficientă, Iași, Editura Institutul European, 2008

Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, București, Editura Nemira, 1998

Bouzon Arlette, Comunicarea în situații de criză, București, Editura Tritonic, 2006

Coman Cristina, Relații publice. Principii și strategii, Iași, Editura Polirom, 2001

Coman Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici și strategii, Iași, Editura Polirom, 2009

Coman Cristina, Relații publice și mass-media, Iași, Editura Polirom, 2004

Coombs, Timothy, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, London, Sage, 1999

Craia Sultana, Tehnici de informare și comunicare, București, Editura Fundația România de Mâine, 2003

David, George, Relații publice. Garanția succesului, București, Editura Oscar Print, 2003

Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relațiile publice, Iași, Editura Polirom, 2003

Drãgan Ioan, Paradigme ale comunicãrii de masã, București, Casa de Editurã și Presã, 1996

Gary Johns, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1996

Haines Rosemarie, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, București, Editura Universitară, 2008

Iacob Dumitru, Diana Maria Cismaru, Organizația inteligentă. 10 teme de management organizațional, București, Editură Comunicare.ro, 2002

Iacob Dumitru, Managementul Organizațiilor. Comunicare Organizațională, București, Editura Comunicare.ro, 2003

Libaert Thierry,Comunicarea de criză, Editura C.H.Beck, 2008

Marconi Joe, Ghid practic de relații publice, Iași, Editura Polirom,2007

Regester Michael, Judy Larkin, Managementul crizelor și al situațiilor de risc, București, Editura comunicare.ro, 2003

Pânișoară Ion Ovidiu , Comunicarea eficientă, Iași, Editura Polirom, 2008

Stephane Olivesi, Comunicarea managerialã, București, Editura Tritonic,2005

Thierry Libaert, Planul de comunicare, Iași, Editura Polirom, 2009

Tran Vasile, Irina Stãnciugelu, Patologii și terapii comunicaționale , București, Editura Comunicare.ro, 2006-2007

Tudorel Nicolae, Ion Gherghiță, Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006

Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Iași, Editura Polirom, 2003

Zamfir Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr , Dicționar de Sociologie, București, Editura Babel, 1993