Campania de Relatii Publice. Studiu de Caz Petrom

CUPRINS

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1: DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE RELAȚIILOR PUBLICE

1.1.IMPORTANȚA ȘI ROLUL RELAȚIILOR PUBLICE

1.2.MODELE DE RELAȚII PUBLICE

1.3.CAMPANIA DE RELAȚII PUBLICE.TIPURI ȘI FORME

CAPITOLUL 2:ELABORAREA PLANULUI DE CAMPANIE PR

CAPITOLUL 3:STUDIU DE CAZ PETROM

3.1. PREZENTARE PETROM

3.2. ISTORIC

3.3. OPERAȚIUNI

3.4. PRODUSE ȘI SERVICII

3.5.REZULTATE FINANCIARE

3.6. ROLUL CSR IN PETROM

3.7. REZULTATE OBȚINUTE

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune să prezinte principalele aspecte teoretice și practice în legătură cu relațiilor publice și efectele economice ale acestora, având rolul de arăta importanța comunicării organizaționale, cât și de identificare a unor direcții strategice de acțiune în activitatea viitoare, în vederea obținerii unei ridicate performanțe economico-financiare și a unui avantaj concurențial durabil.

Prin realizarea unei campanii de relații publice, organizația urmărește difuzare vastă a informațiilor cu privire la activitate, produselor și serviciilor pe care le oferă. De asemenea, firma este intersată si de receptarea informațiilor privind modul cum aceste produse și servicii sunt primite pe piață și de impactul generat asupra consumatorilor.

Relațiile cu publicul grupează acele tehnici și metode de acțiune cu efecte psihologice și pe termen lung asupra clienților.

Conținutul lucrării prezintă necesitatea relațiilor publice, care prin natura sau conținutul lor străbat mai multe discipline, respectiv: principiile comunicării, comunicare instituțională, responsabilitate socială corporativă, marketing, industrie, identitate organizațională, comunicare organizațională și elemente economice cum ar fi cota de piață sau rezultate financiare.

În acest sens, metodologia cercetării abordează aspecte teoretice cu privire la: conceptul de relații publice, planul de campanie PR, tipuri de campanie, modele de relații publice și CSR.

Analiza empirică este reprezentată prin studiu de caz: Petrom. În acest capitol a fost abordată prin prisma exemplului, importanța relațiilor publice în organizație. Prezentarea firmei și a istoricului acesteia vine în ideea de a întări ceea ce urmează a fi expus. Este necesar să cunoaștem operațiunile și produsele și servciile oferite de Petrom pentru a evidenția necesitatea unei comunicări profesioniste.

În 2013, Petrom a avut o performanță foarte bună, cu rezultate financiare și operaționale excelente, în pofida provocărilor macroeconomice care au persistat în domeniul de activitate al firmei. A înregistrat un nivel foarte bun al profitului net și al fluxului de numerar din exploatare, cu o rentabilitate medie a capitalului angajat de 19%, susținute de mediul favorabil al prețurilor țițeiului și ca urmare a celor nouă ani de restructurări și investiții considerabile.

Performanța reușită în 2013 a demonstrat caracterul adecvat și eficacitatea strategiei Petrom și i-a permis să efecteze investiții semnificative, de peste 1 miliard euro, în activitatea de bază. De asemenea, si-a menținut poziția financiară bună, cu un nivel scăzut de îndatorare, care va sprijini investițiile semnificative preconizate pentru anii următori în Marea Neagră.

Cu vânzări în valoare de 24,2 mld. lei, un număr de 19.619 angajați și o capitalizare de piață de 26,6 mld. lei la sfârșitul lunii decembrie 2013, Grupul Petrom a demonstrat abilități solide de execuție, în scopul realizării obiectivelor sale strategice și se concentrează pe doi catalizatoricheie în atingerea țelurilor stabilite pe termen lung: Oamenii și Sustenabilitatea.

Întrebările de cercetare care au stat la baza acestei lucrări sunt:

Care sunt si cum au influențat campaniile de CSR veniturile companiei?

Care sunt modalitățiile de comunicare și relații publice utilizate de Petrom?

Care sunt efectele economice ale PR-ului?

CAPITOLUL 1: Delimitări conceptuale ale relațiilor publice

1.1.Importanța și rolul relațiilor publice

Despre relațiile publice se scrie mult și se comentează și mai mult în era unei societăți cucerite de comunicare. Aproape că devine inutil să mai fie argumentată necesitatea acțiunii lor profesionalizate. Instituțiile publice, formațiunile politice, personalitățile, grupurile de interese, comunitățile etnice, mediile de afaceri, structurile militare și civile nu mai trebuie convinse de importanța creării și menținerii unor canale de comunicare cât mai eficiente cu cei din jur și cu cei pentru care acțiunea lor prezintă un anume interes.

Dar simpla prezență în aria interesului public nu conduce instantaneu și la o vizibilitate publică pe măsură. Anonimatul și, poate într-o măsură chiar mai mare, falsa imagine a realității asociată multor organizații și personalități se explică – cel puțin în parte, dacă nu în întregime -, prin defectuoasa ori totala lipsă de preocupare față de cultivarea unor relații publice eficiente în mediul comunitar. Experiența a dovedit că acestea au meritul de a structura raporturi constante, neviciate de factori perturbatori sau minate de sensuri ambivalente între actorii sociali, fiind prin aceasta o cale eficientă de a contracara acțiunile potențial dăunătoare la adresa intereselor și imaginii lor. Când demersul public nu se bucură de o percepție corectă în cetate, primii vinovați sunt căutați în rândul răuvoitorilor, concurenților sau a celor incapabili să înțeleagă conținutul unor acte, altminteri bine intenționate.

Dacă, totuși, activitățile de tip relaționist sunt accceptate în final, adeseori se întâmplă ca așteptările privitoare la calitatea imaginii publice rezultate să întreacă în măreție realitatea care le-a inspirat. Eșecurile nu sunt admise, iar vinovații sunt unilateral aceeași: specialiștii în PR. În astfel de situații, aproape de fiecare dată se aude aceeași explicație dată nerealizării unei bune comunicări cu societatea și mediul inter-instituțional în care actorii sociali evoluează zi de zi: lipsa resurselor pentru a construi o imagine publică adecvată specificului și intereselor organizaționale ori individuale.

În felul acesta se omite, conștient sau nu, un fapt esențial pentru corecta înțelegere a rolului și funcționalității acțiunilor de PR, respectiv că investițiile materiale făcute pentru o imagine publică bună, internă și externă, sunt cu mult inferioare valorii capitalului de încredere pe care îl dobândesc cei care cheltuiesc în acest scop. Un nume bun, înseamnă oportunități superioare de cooperare, credit mai mare acordat proiectelor enunțate, sprijin cvasi-necondiționat a celor din jur în susținerea demersurilor publice în care actorii se angajează asumându-și riscuri importante de eșec.

Campaniile de relații publice reprezintă o activitate de conducere, cu caracter permanent și organizat, prin care firmele comerciale, instituțiile, grupurile, cu caracter privat sau public, urmăresc să câștige și să mențină înțelegerea, simpatia și susținerea celor cu care astfel de organizații au sau ar putea avea de-a face: în acest scop, ele vor trebui să practice o largă informare și să-și adapteze pe cât posibil propriul comportament încât să obțină o cooperare mult mai eficientă din partea celorlalte instituții, persoane sau grupuri, cu condiția de a ține efectiv seama de interesele reciproce.

În ansamblu, relațiile publice au mai multe roluri. În primul rând, ele au menirea de a crea, menține și promova un climat intra-instituțional pozitiv, folosind tehnici de comunicare internă, alături de folosirea unui grad mare de empatie, pe care trebuie să îl aibă consilierul PR, în ceea ce privește mentalul individual și cel colectiv al propriului sistem;

Relațiile publice și au rolul de a crea, menține și promova un climat interinstituțional pozitiv, folosind tehnici de comunicare externă, care să valorifice din plin constanța și coerența. Ele promovează înțelegerea și încrederea reciprocă, atât între membri sistemului, cât și între sistem și mediul extern acestuia, creând, menținând și multiplicând imaginea sistemului.

Relațiile publice folosesc baze științifice serioase pentru orice demers și folosesc planificarea în scopul organizării sistemelor. De asemenea, au rolul de a contribui la realizarea transparenței intra și interinstituționale, parametru extrem de important în menținerea și promovarea încrederii reciproce;

Relațiile publice pot influența factorii de decizie ai sistemului în scopul dezvoltării acestuia, atât în ceea ce privește imaginea sa, cât și conținutul său; au rolul de a evita eventuale conflicte și de a le aplana pe cele existente, aspect care pune în evidență funcția de sistem de alarmă al acestora;

În final, relațiile publice țin cont de opinia publică contribuind efectiv la realizarea sistemului social, în care principul de bază este reprezentat de folosirea permanentă a modelelor de comunicare cu feed-back.

Cele patru mari funcții ale sistemului de relații publice

1.Analiza și sinteza, concepția și proiectarea

Această primă funcție a PR are rolul de a evalua o anumită situație sau stare (din punct de vedere al imaginii) în care se află instituția respectivă. După colectarea datelor consilierul PR realizează un nou profil de imagine sau îl întărește pe cel existent.

2. Redactarea materialelor-promovarea

Profilul de imagine nou creat trebuie adus la cunoștința populației. Acest lucru se realizează prin mijloace proprii și prin mass-media.

3.Human Relations

Această funcție se ocupă cu managementul comunicării intra și inter-sistemice. În ceea ce privește comunicarea intra-sistemică consilierul PR trebuie să intervină atât în formele de comunicare pe verticală cât și în cele pe orizontală, iar referitor la comunicarea inter-sistemică un rol deosebit trebuie acordat mass-media și sistemelor partenere sau a celor dependente.

4. Organizarea

Prin funcția de organizare consilierul PR trebuie să realizeze un tot unitar comunicațional, care să cuprindă normele, valorile, cultura organizațională, comportamentul și imaginea sistemului, care trebuie să funcționeze la parametri optimi pentru a ajuta sistemul să- i atingă țelurile și să- i creeze o identitate proprie.

1.2.Modele de PR

În literatura de specialitate sunt cunoscute mai multe tipuri de modele de PR prin intermediul cărora specialistii au încercat să ofere explicații referitoare la modul de funcționarea a acestui sistem. Ca și în cazul definițiilor, aceste modele reușesc să pună în evidență doar o parte a muncii de PR și din această cauză este de preferat analiza mai multor asemenea modele.

1.Modelele lui Grunig și Hunt

Grunig și Hunt au elaborat patru modele de bază ale PR, iar din combinarea ulterioară a acestora au mai rezultat încă două.

Modelul publicității s-a cristalizat în jurul unui model liniar de comunicare, iar funcționarea sa se realizează prin intermediul publicității. Acest model explică modul în care pot fi vândute anumite produse în situații de criză folosind publicitatea și relațiile publice.

Modelul acțiunii informațiilor se referă mai mult la modalitățile de informare a populație și, de asemenea, la felul în care funcționează birourile de informații pentru populație.

Modelul asimetric se aseamănă cu modelul publicității dar pune mult mai mult accentul pe feed-back și pe părerea clienților. Folosind informațiile puse la dispoziție de acest model se încearcă elaborarea unor anumite strategii de imagine viitoare, ținându-se cont de părerea clienților.

Modelul simetric a fost construit folosind tot un model liniar de comunicare cu feed-back și explică mecanismele negocierilor inter-individuale.

Modelul de PR tehnic a rezultat din combinarea modelului publicității cu modelul acțiunii informațiilor și explică mecanismele comunicării prin intermediul mass-media.

Modelul de PR profesional escității dar pune mult mai mult accentul pe feed-back și pe părerea clienților. Folosind informațiile puse la dispoziție de acest model se încearcă elaborarea unor anumite strategii de imagine viitoare, ținându-se cont de părerea clienților.

Modelul simetric a fost construit folosind tot un model liniar de comunicare cu feed-back și explică mecanismele negocierilor inter-individuale.

Modelul de PR tehnic a rezultat din combinarea modelului publicității cu modelul acțiunii informațiilor și explică mecanismele comunicării prin intermediul mass-media.

Modelul de PR profesional este rezultatul combinării modelului asimetric cu cel simetric și explică mecanismele negocierilor necesare dezamorsării conflictelor.

2. Modelul cibernetic de PR

Acest model a fost elaborat de către trei autori Scott Cutlip, Allen H. Center și Glen M. Broom. Aceștia încearcă să explice modul în care funcționează organizarea sistemelor și a intereselor acestora folosind conceptul de homeostazie. Prin acest model sunt descrise sistemele închise, care folosesc doar acțiuni reactive de management intern, și cele deschise, care folosesc din plin acțiunile proactive și care își asigură supremația intervenind în sisteme străine. O caracteristică comună a celor două tipuri de sisteme, deschise și închise, este reprezentată de dinamica acțională, altfel spus, ambele promovează acțiunea și construcția în scopul atingerii țelurilor.

3. Modelul lui Larry W. Long și Vincent Hayleton

Acești autori încearcă, prin modelul lor, să explice modul în care funcționează societatea prin prisma mai multor dimensiuni. Ei împart lumea în două entități: una reprezentată de propriul sistem, iar cealaltă formată din supersistemul mediului exterior. Mediul exterior este văzut ca fiind format din cinci dimensiuni: legal –politică; socială; economică; tehnologică; competitivă.

Propriul sistem cuprinde doar trei subsisteme și anume: subsistemul organizațional;

subsistemul comunicării; subsistemul populației țintă.

Cele două entități formează un tot unitar iar în cadrul acestuia ele își transferă și contratransferă informații, pentru a menține un echilibru stabil necesar funcționării ambelor părți.

4. Modele de strategie

Campania de PR este cea mai amplă acțiune pe care o desfă oară consilierul în scopul atingerii target-urilor sale, și reprezintă un cumul cantitativ și calitativ de acțiuni, evenimente, angrenaje, foarte bine organizate, etapizate și controlate, prin intermediul cărora se dorește de obicei formarea sau transformarea, creșterea sau menținerea unei identității întru imagine și conținut a oricărui sistem public sau privat. Campania de PR presupune corelarea muncii mai multor persoane precum și formarea, menținerea sau transformarea anumitor trend-uri referitoare la imaginea sistemelor, care trebuie să fie încadrate într-o perioadă de timp prestabilită.

Primul model de strategie de PR este unul care conține patru pași și care a fost elaborat de către Scott M. Cutlip, Allen H. Center și Glen M. Broom:

ˮ1. Defining Public Relations Problems,

2.Planning and Programming,

3.Taking Action and Communicating,

4.Evaluating the program.”

Cel de al doilea model este unul mai complex și a fost propus de către Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk și Dean Kruckeberg:

Definește problema. Stabilește obiectivele campaniei într-un cadru organizațional.

Evaluează impactul problemei asupra publicurilor și asupra organizației și definește clar elementele acelei probleme.

Dezvoltă o strategie organizațională în consonanță cu misiunea organizației.

Determină o strategie de comunicare pentru a atinge obiectivele propuse.

Planifică acțiuni, teme și apeluri către publicuri. Pentru a elabora o strategie funcțională, planifică unde va fi pus accentul: pe reclame, pe informare publică și / sau pe promovare.

Dezvoltă un plan de responsabilități organizaționale, cu bugete și orare.

Decide care sunt cele mai potrivite tactici pentru strategia aleasă și cum vei monitoriza fiecare aspect.

Evaluează rezultatele sau eficiența programului.

Un model special folosit în deosebi în rezolvarea unor probleme ale sistemului îi aparține lui John Marston și e denumit modelul RACE. Cele patru litere provin de la cele patru cuvinte care compun modelul:

R= Research (cercetare)

A= Action (acțiune, acționează)

C= Communication (comunicare)

E= Evaluation (evaluare)

Jerry Hendrix a preluat acest model și l-a transformat în așa anumitul model ROPE:

R= Research (cercetare)

O= Objectives (obiective)

P=Programming (programare, planificare)

E=Evaluation (evaluare)

1.3. Campanii de PR: tipuri și forme

În ceea ce privește tipurile de campanii de PR, există în literatura de specialitate mai multe împărțiri sau mai multe categorii de campanii. O primă împărțire ne este oferită de Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk și Dean Kruckeberg autori care fac referire la modelul propus de către Patrick Jackson:

„ Există un număr de campanii de relații publice, de fapt există cam șase tipuri. Mai întâi putem să facem campanii de conștientizare pentru public, prin care îi anunțăm pe oameni despre ceva. Școala începe din nou, deci vă rugăm să nu-i călcați cu mașina pe cei din clasele mici care merg la școală. Pur și simplu anunțare.

În al doilea rând, putem face campanii de informare, pentru a oferi informație în timp ce anunțăm. Este total diferită de o simplă campanie de conștientizare.

În al treilea rând, putem face o campanie de educare publică, folosind cuvântul „educare” în sens pedagogic și înțelegând prin aceasta că o persoană a asimilat materialul într-un grad suficient de mare încât să se simtă destul de confortabil emoțional și atitudinal pentru a-l aplica în comportamentul zilnic…..

În al patrulea rând câteodată trebuie să reîntărim atitudinile și comportamentul acelora care sunt de acord cu poziția noastră. Tot ce au nevoie este o aducere – aminte a valorilor noastre comune.

Și câteodată, în al cincilea rând, trebuie să schimbăm sau să încercăm să schimbăm atitudinile acelora care nu sunt de acord cu poziția noastră. Acest lucru cere crearea disonanței cognitive și este mult mai greu.

În al șaselea rând și în cele din urmă, astăzi putem să facem campanii de modificare a comportamentului.ˮ

Caracteristicile acestor tipuri de campanii:

Campania de conștientizare:

Are nevoie de o singură etapă în care să se desfășoare;

– Tratează o temă sau o problemă;

– Publicurile (grupurile țintă) s-au confruntat în trecut cu respectiva problemă deci teoretic ar trebuie să o cunoască;

– Grupurile țintă trebuie să recunoască respectiva problemă și să dezvolte în urma desfășurării campaniei un comportament deja cunoscut;

– Exemplu: Începerea unui nou an școlar

Campania de informare:

– se bazează pe un model liniar de comunicare (modelul acțiunii informațiilor al lui Grunig și Hunt);

– nu se bazează pe experiența anterioară a populației deci nu se bazează pe recunoaștere;

– promovează mesaje noi;

-grupurile țintă asimilează noul mesaj, învață un anumit tip de comportament în conformitate cu problema promovată, urmând să aplica acest tip de comportament dacă se confruntă cu o astfel de problemă;

– Exemplu:problemă de interes general – vot uninominal

Campania de educare publică

– Este folosită în două situații: fie prin implicarea statului, fie când grupurile țintă sunt copii;

– Sursa emitentă poate fi de natură centrală (ministere) sau locală (primării, prefecturi, spitale etc) sau combinate;

– Se folosește persuadarea;

– Rezolvă o problemă prin educare populației;

– Se desfășoară pe parcursul a mai multor etape și subetape;

– Exemplu: utilizarea computerului.

Campania de reîntărire atitudinală

-Folosește atitudinile;

– Scopul lor este acela de a întări o anumită atitudine a unui grup țintă referitoare la o anumită problemă sau situație;

– Sunt folosite mai mult în domeniul politic dar și în domeniul comercial-servicii;

– Folosește persuadarea;

– Conștientizează anumite idei preexistene în mentalul colectiv al grupurilor țintă și le întăresc;

– Pentru întărire se folosește foarte mult repetarea;

– Nu necesită planuri de rezervă în desfășurare;

– Necesită mai multe etape;

– Exemplu: protejarea mediului înconjurător.

Campanii de schimbare a atitudinilor

Sunt mai complicate decât celelalte;

Se adresează unor grupuri țintă cu idei contrare decât cele promovate;

Folosesc probleme care intră oarecum în conflict cu ideile deja existente în mentalul colectiv al grupurilor țintă;

Folosesc modelul de ”spălare a creierului” propus de către Kurt Lewin: dezghețare, schimbare, reînghețare;

Folosesc mai multe etape și subetape;

Exemplu: modificarea atitudinilor față de somn.

Campania de modificare a comportamentului

Sunt strâns legate de campaniile de modificare atitudinală;

Aduc și modificarea comportamentului nu numai a atitudinii;

Modificările de comportament trebuie prima dată învățate și pe urmă aplicate;

Trebuie să țină cont de personalitatea grupurilor țintă cărora se adresează;

Se aleg teme apropiate de cele ale campaniilor de modificare atitudinală;

Se desfășoară pe mai multe etape dintre care cel puțin două sunt foarte importante și anume: descrierea unui anumit tip de comportament referitor la o anumită problemă sau situație, învățarea și aplicarea respectivului tip de comportament;

Exemplu: modificarea stilului de viață.

Alături de aceste tipuri generale de campanii există și ale alte tipuri împărțiri spre exemplu în funcție de trend avem:

Campanii de creare sau reconfigurare de trend

Se focalizează pe firme care sunt la începutul dezvoltării de imagine;

Creează o identitate a acestora;

Referitor la reconfigurare creează o nouă identitate;

Promovează noul prin elemente de originalitate;

Încearcă să dezvolte trend-uri noi de imagine pentru respectiva firmă.

Campanii de amplificare de trend

Se ocupă de firme care au o identitate dar a cărei dispersie în ceea ce privește imaginea e prea mică;

Se ocupe de firmă ale căror imagine riscă să fie acoperite de alte firme mai puternice;

Încearcă să amplifice trend-ul și imaginea deja existente;

Amplificarea de trend trebuie bine calculată pentru a menține un echilibru între imagine și conținut.

Campanii de diminuare de trend

Se folosește în două situații:

Când consilierul PR constată diferențe mari între formă și conținut;

Când consilierul PR consideră oportună o reconfigurare identitară sau de trend.

Reconfigurarea identitară trebuie realizată și în baza unui proces de rebranding.

Dacă se iau în calcul alți parametri cum ar fi timpul, conținutul mesajelor și publicul campaniile se împart după cum urmează:

Campaniile de lungă durată

Se derulează într-o perioadă mai mare de timp;

Problemele promovate sunt complexe;

Conține mai multe etape;

Temele abordate sunt mai degrabă cele de interes general;

Sunt folosite în special în comunicarea publică;

Exemplu: strângerea de fonduri pentru sinistrați.

Campanii de scurtă durată

Sunt de fapt campanii de informare și conștientizare;

Se focalizează mai mult pe grupuri țintă cunoscute ca fiind mai permisive;

Se desfășoară pe o perioadă scurtă de timp

Exemplu: folosirea unui anumit tip de produs nou sau deja existent.

Campanii care se focalizează pe o singură temă

Se concentrează pe o singură temă;

Folosesc toate resursele punctuale;

Se caracterizează prin nondispersie informațională;

Nucleul campaniei este însăși tema campaniei.

Campanii care se focalizează pe mai multe teme

Folosesc mai multe teme;

Folosesc dispersia informațională;

Conțin mai multe etape;

Fiecare etapă promovează o anumită temă;

Exemplu: plan de dezvoltare a unei zone

Campanii care se focalizează pe grupuri țintă din interiorul corporației

Se concentrează pe interiorul sistemelor;

Probleme sunt de interes intern;

Consilierul PR cunoaște foarte bine grupurile țintă;

Pot menține unitatea sistemului;

Exemplu: retehnologizări

Campanii care se focalizează pe grupuri țintă din exteriorul corporației

Sunt focalizate fie pe clienți, fie pe parteneri;

Sprijină interesele sistemului;

Se desfășoară în baza uneia sau a mai multor etape;

Sunt de obicei campanii de informare sau de conștientizare;

Exemplu: facilitățile unui anumit aparat.

CAPITOLUL 2: ELABORAREA PLANULUI UNEI CAMPANII DE RELAȚII PUBLICE

În cea mai sintetică definiție, Campania de relații publice este ,,un efort susținut al unei organizații pentru a construi relații sociale demne de incredere, cu scopul de a atinge anumite obiective (determinate în urma unor cercetări), efort bazat pe aplicarea unor strategii de comunicare și evaluarea rezultatelor obținute .

De asemenea, D. Newsom, A. Scott, J.V Turk propun următoarea definiție: “Campaniile sunt eforturi ample, coordinate și orientate către realizarea unor obiective specifice sau a unor ansambluri de obiective corelate, care vor permite unei organizații sa-și atingă țelurile fixate ca declarație de principii.”

Se observă faptul că în aceste definiții apar referiri la următoarele concepte definitorii pentru relațiile publice: obiective, scopuri sau declarație de principii (,,credo”).

Scopurile sunt definite ca rezultate globale pe care o organizație speră să le obțină prin activitatea ei.

Obiectivele sunt reprezentate de acțiuni și etape specifice care măsoară progresul facut în atingerea scopurilor; obiectivele trebuie să fie foarte concrete și să se poată măsura; de asemenea, ele trebuie să aducă o contribuție semnificativă la realizarea scopurilor și să aibă termene specifice de execuție.

Declarația de principii este constituită de un text scurt în care sunt prezentate valorile majore ale unei organizații, scopurile pe care le are, locul și responsabilitatea ei între celelalte organizații asemănătoare și în societate în general. Declarațiile de principii sunt foarte importante, deoarece prin definitivarea valorilor, scopurilor, obligațiilor și responsabilităților unei organizații, ele o fac vizibilă și transparentă pentru societate și facilitează procesele de comunicare; totodată, prin definirea acestor elemente, oferă un cadru general, în interiorul căruia campaniile de relații publice pot să-și fixeze cu ușurintă scopuri și obiective specifice.

Deseori, alături de sintagma relatii publice apar termeni ca eveniment, program sau campanie.

Diferența între campania de relații publice și eveniment este aceea că durata primei este mai mare, dar , la fel ca evenimentul, are un început și un sfârșit bine precizate. O campanie este alcătuită dintr-o sumă de evenimente sau alte acțiuni specifice de relații publice; obiectivele ei sunt mai largi și implică o gamă largă de categorii de public.

Diferențele între program și campanie nu sunt întotdeauna bine precizate, însă există niște repere specifice. Programul are un aspect continuu și însoțește viața unei campanii pe durate mari de timp. Campania este concepută pentru o anumită perioadă (o luna, un an), are un început și un sfârșit clar, fapt care permite evaluarea mai exactă a faptelor ei.

O organizație poate apela, pentru atingerea unor obiective specifice, la toate cele trei tipuri de activitate. Aceste procese nu se exclud reciproc, adică un program se poate desfășura simultan cu o campanie. Organizația își va respecta programul de relații publice, va trimite regulat comunicatele de presă, va raspunde la cererile presei, chiar dacă în paralel va desfășura alte activități de relații publice, în conformitate cu planul unei campanii. La fel, un eveniment poate fi organizat în timp ce se derulează un program sau o campanie cu un caracter mai general. Niciodata nu se întrerupe programul din cauza organizării unui eveniment și nici nu se renunță la acesta, pentru că un program sau o campanie se află în plină derulare.

In sfera campaniilor de relații publice, relațiile dintre acestea și alte tipuri de campanii sunt complexe și greu de redus la o schemă simplă. Frecvent, elemente de relații publice apar ca instrumente de lucru într-o campanie de marketing sau de publicitate și, invers, tehnici de lucru din marketing, publicitate,promoțiune sunt aplicate de campaniile de relații publice. Astfel, în relațiile publice se pot aplica tehnicile de marketing pentru crearea de relații bune cu consumatorii și satisfacerea nevoilor acestora; tehnicile reclamei (clipuri și anunțuri publicitare) pentru prezentarea mai vizibilă a organizației în mass-media; tehnicile promoțiunii pentru a se crea, prin evenimente și acțiuni specifice, legături puternice cu publicul etc.; de asemenea, tehnicile de relații publice (comunicate sau conferințe de presă, organizarea de evenimente, dosare de presă etc.) pot fi folosite de marketing pentru a se obține sprijinul publicului într-o anumită campanie, de reclame, pentru a se câștiga un surplus de credibilitate pentru organizația care plasează anunțurile publicitare, sau în campaniile de promoțiune, pentru a construi o imagine puternică a organizației respective.

Deoarece tipul unei campanii poate fi definit prin obiectivele sale, putem susține că o campanie este una de relații publice atunci când are drept obiectiv, clădirea unor relații de întelegere, reciproc avantajoase, între o organizație și publicul ei.

Diferența între o campanie de relații publice și activitățile curente de relații publice este greu de precizat. Când există acțiuni care vizează îmbunătățirea relațiilor cu personalul intern, cu acționarii, cu clienții, cu instituțiile guvernamentale sau cu oricare dintre publicurile unei organizații, acestea sunt activități punctuale de relații publice. Când mai multe acțiuni de acest tip sunt structurate într-un efort unitar și bine organizat, atunci este vorba despre o campanie de relații publice.

O alta diferență există între campaniile de relații publice (CRP) și campaniile de comunicare publică (CCP). Primele au ca obiective crearea de relații pozitive între o organizație și publicurile ei; în acest scop, ele folosesc un spectru larg de mijloace de comunicare: interpersonală, mediată de diferite suporturi tehnologice (telefon, afișe, Internet etc.) sau de tip mass-media; prin acestea, CRP contribuie la îndeplinirea misiunii globale a organizației și la confirmarea declarației de principii care o definește. Campaniile de comunicare publică au un scop imediat, practic, bine definit (limitarea fumatului, aplicarea normelor de securitate rutieră etc.) și folosesc exclusiv mass-media. În aceste cazuri sunt urmărite obiective limitate, care nu au legături importante cu declarația de principii a respectivei organizații.

Planul unei campanii de relatii publice

Campania de relații publice este o activitate planificată, structurată și coordonată, prin care o organizație urmărește să-și atingă obiectivele de relații publice specifice. În aceste condiții planificarea unei campanii presupune parcurgerea unor etape bine definite, care se succeda într-o progresie logică, astfel se evită risipa de resurse, timp și ani. Etapele se condiționează și determină reciproc: fiecare etapă rezultă din pasul facut înaintea ei și determină pasul care urmează a fi executat. Planul unei campanii de relații publice nu trebuie văzut ca o sumă mecanică a unor etape strict separate, deoarece în activitatea practică, frecvent, etapele se întrepatrund: campania este un proces dinamic și dialectiv.

Planul trebuie să fie flexibil, astfel încât să poată fi efectuate diferite schimbări, impuse de rezultatele evaluărilor permanente ale campaniei. La elaborarea planului lucrează o echipa de specialiști, fiecare din ei având o sarcină precisă în elaborarea fiecărei etape a campaniei. Etapele acesteia sunt: definirea problemelor, analiza situației, stabilirea obiectivelor, identificarea diferitelor categorii de public, stabilirea strategiilor, stabilirea tacticilor, fixarea calendarului de lucru, stabilirea bugetului și stabilirea procedurilor de evaluare.

2.1.Definirea problemei

In cadrul unei organizații identificarea problemelor specifice de relații publice este adesea extrem de dificilă: de cele mai multe ori, conducătorii instituțiilor sunt preocupați numai de prosperitatea organizației lor și de aceea nu vor să accepte faptul că există probleme de relații publice. Ignorarea acestor aspecte și acutizarea lor pot afecta chiar succesul și prosperitatea organizației. Folosind metode specifice pentru a detecta opinia publicului, se pot identifica eventualele probleme, care presupun o acțiune imediată și specifică. Dacă nu se iau în considerare aceste fapte, în timp, este foarte probabil ar interveni o criză neasteptată. Termenul de problemă nu se referă doar la aspecte negative; el se referă și la anumite oportunități de care organizația poate să profite pentru atingerea obiectivelor ei generale.

De fapt, orice campanie de relatii publice incepe datorită unei situații observate sau datorită unor motive întemeiate. Aceste motive pot fi grupate în două categorii:

Probleme de tipul: numărul de clienți ar putea scădea sau creste prea încet în raport cu al celorlalți competitori; numărul angajaților este prea mare sau pretențiile sunt prea mari; opinia publică ar putea fi potrivnică organizației, produselor sau serviciilor ei etc;

Oportunitati de tipul: posibilitatea de a dezvolta organizația sau de a înființa o nouă întreprindere; conducerea dorește să facă ceva pentru comunitate sau pentru educație, cultura ,sport; organizația este mulțumită de colaborarea ei cu diferitele categorii de publicuri și dorește să marcheze festiv aceste bune relatii etc.

O simpla judecată de constatare nu e suficientă și ea trebuie urmată de o ,,formulare a problemei”. Aceasta se rezumă la ceea ce s-a aflat despre situația respectivă, descriind-o în termeni clari, specifici și cuantificabili.

Problemele cu care se confruntă o organizație sunt variate și numeroase. Din punctul de vedere al relațiilor publice, acestea ar putea fi grupate în urmatoarele categorii:

Eliminarea imaginii negative pe care o are o organizație, produs sau serviciu: de obicei apariția unei asemenea imagini este rezultatul unui proces lent de acumulări; anumite întamplari pot sensibiliza conducerea organizației și o pot obliga să inițieze acțiuni de corectare a imaginii.

Coordonarea unui proiect specific: în acest caz nu se porneste de la o imagine negativă (daca asemenea imagini există, ele pot apărea pe parcursul derulării proiectului), ci de la promovarea imaginii organizației prin acțiuni specifice. Specialiștii în relații publice pleacă de la o situație neutră, care nu impune combaterea unei percepții negative; de aceea ei trebuie să fixeze motivul de declanșare al campaniei, adică să definească tipurile de probleme care impun realizarea unor asemenea proiecte;

Implementarea sau dezvoltarea unui program de durată: fără continuitate în activitatea de relații publice nu se pot crea și exploata situații favorabile pentru mentinerea și îmbunătățirea imaginii unei organizații; aceste programe sunt esențiale pentru asigurarea unui climat de încredere în organizație.

In concluzie, acțiunile de relații publice pot viza trei mari tipuri de probleme:

-corectarea unei situații negative;

-atingerea unui obiectiv unic și bine definit;

-menținerea sau ameliorarea unei situații pozitive deja existente.

Totuși, simpla enunțare a unei probleme nu este suficientă. La fel de importantă este analiza factorilor care contribuie la apariția problemei, cât și a acelora care pot să o simplifice sau să o elimine.

2.2.Analiza situației

Această etapă presupune acumularea detaliată a tuturor datelor cunoscute referitoare la problema în cauză: istoricul ei, parțile implicate sau afectate, efectele etc. Toate aspectele situației trebuie să fie studiate în amănunt, pentru a se descoperi atitudini, opinii sau comportamente care trebuie schimbate (sau menținute), în cadrul fiecărei categorii de public vizate, precum și pentru a se identifica tipul de comunicare adecvat pentru realizarea obiectivelor fixate. In urma procesului de analiză a situației, problema poate fi definită în mod clar.

Această analiză cuprinde două secțiuni:

analiza factorilor interni: în această etapă se trec în revistă imaginile și actiunile persoanelor importante din organizație, structurile și procesele relevante pentru problema în cauză; de asemenea, se realizează si un audit al comunicării (atitudinile și practicile de comunicare ale organizației) cu scopul de a se înțelege mai bine modul în care ea comunică cu publicurile sale. In acest scop se pot organiza intâlniri și forumuri de discutii cu membrii organizației, se pot studia documentele organizației sau se pot întreprinde cercetări riguroase (chestionare, focus-grupuri, interviuri etc ) pentru a se afla opiniile personalului, sistemele lor de valori, normele și direcțiile de comportament semnificative. De asemenea, în urma acestei evaluări se poate afla cum, ce și cui se transmit mesajele organizației; acest fapt permite conducerii să aibă o imagine precisă asupra a ceea ce se face în mod curent și oferă o bază de date pentru deciziile imediat următoare. Aceste date se trec in dosarul de lucru.

analiza factorilor externi se referă la segmentele de public implicate în sau afectate de acea problemă. Diferitele categorii de publicuri implicate pot fi analizate dupa gradul de interdependență față de organizație și, mai ales, față de situația analizată. Pe lângă acesata trebuie identificate cunoștințele și atitudinile lor despre situație, căile prin care obțin informații despre aceasta, acțiunile pe care le întreprind, scopurile pe care le urmaresc etc. In funcție de aceste date se vor fixa obiective de comunicare specifice pentru fiecare grup în parte și se vor planifica și aplica strategii de acțiune diferențiate.

Analiza detaliată a factorilor interni și externi permite efectuarea unor evaluări de tip SWOT, a punctelor tari și slabe ale organizației, ale împrejurărilor favorabile și amenințărilor cu care ea se confruntă. Factorii implicați în analiza strategică pot fi combinați în mai multe feluri:

Strategiile de tip SO – se bazează pe utilizarea punctelor tari ale organizației pentru a se profita de oportunitățile din mediul extern;

Strategiile de tip ST- se bazează de asemenea pe utilizarea punctelor tari ale organizației pentru a se contracara amenințările din mediul extern;

Strategiile de tip WO- încearcă să reducă punctele slabe ale organizației pentru a se profita de oportunitățile din mediul extern;

Strategiile de tip WT- încearcă să reducă atât punctele slabe ale organizației, cât și amenințările din mediul extern.

O alta tehnică de analizare a unei situatii, este ,,analiza câmpului de forțe”. Înainte de a face cercetări asupra unei situații, reprezentanții conducerii au o confruntare de idei referitoare la factorii negativi care sunt cauza problemei, precum și la factorii pozitivi care pot contribui la rezolvarea problemei. Apoi cercetarea consacrată factorilor interni sau externi va determina gradul în care fiecare din ei contribuie, în mod pozitiv sau negativ, la crearea acelei probleme. Rezultatul acestei analize a câmpului de forțe permite adoptarea de decizii strategice destinate reducerii sau neutralizarii impactului factorilor negativi sau sporirii contribuției factorilor pozitivi.

Problema va fi definită corect, iar obiectivele campaniei vor fi stabilite abia dupa ce situația a fost analizată complet. Pentru ca analiza să fie corecta, specialiștii vor utiliza metode cercetare specifice științelor speciale.

Bănuielile, intuițiile și experiențele anterioare nu pot să constituie o bază pentru demararea unei campanii de relații publice, deoarece există o diversitate de probleme care pot apărea, iar fiecare organizație are specificul ei. Pentru a putea identifica corect problemele și a putea oferi soluții realiste, specialiștii în relații publice trebuie să se bazeze pe cercetarea și analiza tuturor aspectelor legate de posibila problemă sau oportunitate.

Metodele de cercetare utilizate se încadreaza în două mari categorii: metode formale si informale.

Cercetarea informală se caracterizează prin faptul că nu respectă norme științifice stricte și se desfășoară fără reguli prestabilite, reguli care au fost sau ar putea fi utilizate și în alte studii similare. Rezultatele unei astfel de cercetări sunt orientative: ele nu permit specialiștilor să tragă concluzii generale pentru publicul vizat, deoarece segmentul pe care s-a lucrat nu este rezultatul unei eșantionări reprezentative; de aceea, metodele sunt folosite îndeosebi pentru descrierea unor situații individuale. Cercetarea informală este dominantă în sfera relațiilor publice, câteva metode informale folosite fiind: contactele personale ale oamenilor apartinând diferitelor categorii de public; focus-grupul, analiza mesajelor primite, cercetarea.

Deoarece rezultatele obținute prin utilizarea acestor metode sunt orientative și conjuncturale, specialiștii vor recurge la metodele formale, pentru obținerea unor date cât mai apropiate de situația reală. Acestea se bazează pe reguli și proceduri bine definite, întodeauna aceleași; ele folosesc eșantioane reprezentative, stabilite în mod științific și au drept obiectiv strângerea de date care reflectă riguros realitatea și elaborarea unor modele care pot fi generalizate. In rezumat, metodele formale de cercetare urmează regulile impuse de tradițiile științifice, folosesc eșantioane reprezentative, utilizează proceduri sistematice pentru observații, măsurători și evaluări și oferă rezultate cu un grad mai mare de validitate și generalitate.

2.3.Stabilirea obiectivelor

Dacă o problemă a fost bine definită, atunci obiectivele campaniei sunt usor de fixat. Intrebarea cea mai importantă în cazul unei campanii de relații publice este: ce dorim să realizam? ; de la acest cadru general, trebuie să coborâm la întrebari specifice, prin care, în functie de modul cum am definit problema, putem stabili obiectivele precise in doua mari categorii: obiective de productie (output)- acestea se referă la obiectivele concrete ale muncii obișnuite din relațiile publice. In cealaltă categorie intră obiectivele de impact, cele definite ca atare de o campanie de relații publice. Acestea sunt de trei tipuri:

a. Informaționale- adecvate în special atunci când se urmăreste popularizarea unui eveniment, produs,lider etc.

b. Atitudinale – vizează modificarea atitudinilor publicurilor (formarea de noi atitudini, întărirea celor existente sau schimbarea lor radicală) față de organizație, produsele sau serviciile ei;

c. Comportamentale – implică modificarea comportamentului ( crearea de noi comportamente, întărirea celor favorabile sau răsturnarea celor defavorabile) față de organizație.

Obiectivele unei campanii pot fi:

a.Informationale: dau date despre eveniment, prezintă un produs, introduce o companie etc. aceste obiective pot fi usor conturate, dar realizarea lor nu poate fi usor evaluată;

b. Motivaționale: urmăresc să convingă publicul și să determine anumite acțiuni; aceste obiective sunt mai greu de atins, dar pot fi ușor cuantificate.

Obiectivele unei campanii de relații publice trebuie să țină seama și de resursele bugetare si de factorul timp. Obiectivele nu pot fi planificate prin ignorarea resurselor disponibile; costul unei campanii nu trebuie să depășească valoarea obiectivelor care trebuie atinse. De altfel, după ce este fixată lista de obiective trebuie luat în calcul dacă acestea contribuie cu adevărat la rezolvarea problemei sau utilizarea oportunității și dacă resursele investite sunt utilizate în mod rațional și eficient. Timpul alocat unei campanii variază in functie de natura si obiectivele ei. Pentru a fi realizate, obiectivele informationale nu cer perioade lungi de timp; in schimb, cele motivationale si comportamentale necesita, pentru a corecta și îmbunătăți atitudini și comportamente, perioade mult mai mari.

2.4.Identificarea diferitelor categorii de public

După ce a fost stabilit obiectivul campaniei, următorul pas constă în definirea categoriilor de public cărora le sunt destinate mesajele. În funcție de obiectivul propus, se poate porni de la categorii largi de public până la segmente foarte bine definite, cu caracteristice specifice. Identificarea diferitelor categorii de public presupune cunoașterea valorilor, normelor de comportament, idealurilor, așteptărilor, gradului de implicare (în viața comunității, a organizației sau în situația respectivă, a posibilităților de acceptare a ideilor promovate de campanie etc. Aceste trăsături au putut fi identificate încă din etapă de analiză a situației, când descoperirea problemei permite, de obicei, identificarea publicurilor vizate. R. Kendall susține că scopul segmentării publicurilor în unități mai mici este identificarea grupurilor care sunt importante pentru succesul campaniei. Cercetările făcute în etapa de analizare a situației permit identificarea unor grupuri de oameni care au în comun ceva relevant pentru obiectivele campaniei. Stabilirea acestor segmente de public considerate ca importante (din punctul de vedere al campaniei) duce la concluzia că lor trebuie să li se acorde o atenție specială, ceea ce înseamnă mai mult timp, mai mulți bani etc.

În funcție de importante pe care o au, aceste segmente vor fi atinse de mesajele campaniei simultan sau pe rând. În cadrul plan ului de campaniei trebuie aș se precizeze că toate rupurile care sunt vizate vor fi atinse; de asemena, se va arăta, atunci când este cazul, care sunt segmentele cele mai importante, către czare se difuzează în mod privilegiat mesaje.

2.5.Stabilirea strategiilor

Strategia poate fi înțeleasă ca o determinare a scopurilor pe termen lung, ca un sistem de definire a cursului acțiunii și de alocare a resurselor necesare pentru îndeplinirea acestor acțiuni. Ea este deci un plan de acțiune care prevede liniile directoare și temele majore ale unei campanii; strategiile pot fi mai largi sau mai stricte, în funcție de obiectivul fixat și de categoriile de public vizate.

În alcatuirea unui plan de campanie de relații publice trebuie aleasă cea mai bună stregie, care să ducă la atingerea obiectivului propus. În acest scop se poate alcătui o listă cu posibilele strategii. Ideile pentru acestea se pot baza pe:

– Bagajul de experiențe profesionale ale specialistului; aceste acumulări teoretice și practice oferă anumită cunoaștere a categoriilor de public, a motivațiilor, intereselor, valorilor, așteptărilor acestora, a timpului disponibil, precum și a tipurilor de acțiuni care îi atrag, sau a istoriei și a culturii acestor categorii;

– Studierea unor cazuri din relațiile publice: prin acumularea de situații relevante și reflecția critică asupra lor, specialiștii pot scoate la lumină idei noi, care pot servi ca modele de strategii; în acest scop pot fi consultate ziarele și revistele în care au fost publicate diverse articole referitoare la activitatea unor organizații sau publicațiile de specialitate, unde apar studii de caz ce scot în evidență efortul depus de specialiști pentru a rezolva anumite situații.

Alcătuirea unei liste cu posibile strategii

O astfel de lista oferă specialiștilor posibilitatea de a-și concentra atenția asupra elementelor care pot fi utilizate înainte de a se fixa strategia generală. Lista trebuie să fie cât mai cuprinzătoare, incluzând chiar idei care ar putea părea de nerealizat (prin costurile umane și financiare prea mari); listele ample și detaliate oferă o paletă bogată de sugestii și permit alegerea soluției ideale;

Aceste liste pot fi alcătuite de um singur specialist sal de um grup; R. Kendall propune următoarea lista cu tipuri de strategii:

1. Inactivitatea strategică: în anumite condiții cea mai bună strategie este să ignori și să nu întreprinzi nimic.

2. Activități de diseminare a informației: aceste strategii au ca finalitate distribuirea de mesaje care prezintă organizația sau punctul ei de vedere; În aceste cazuri, diseminarea informației poate lua mai multe forme: programul de informare publică, conferințele de presă, lobby-ul, apariții publice ale unor personalități, biroul de presă, corectarea informațiilor eronate sau răuvoitoare, expunerea de suporturi informative.

3. Organizarea de evenimente: aceste strategii vizează transmiterea de informații prin: evenimente neplanificate, ceremonii, evenimente puse în scenă pentru mediatizare, concursuri și competiții.

4. Activități promoționale: acestea au ca scop impunerea imaginii organizației prin: acțiuni de marketing, dramatizări, fund-raising, descoperiri științifice, acțiuni civice.

5. Activități organizaționale: acestea urmăresc promovarea organizației în mediul ei specific prin:

– Pozitionarea unei organizații: definirea celor care o sprijjina și crearea unui grup pentru efortui de cooperare;

– Constituirea coalițiilor: realizarea de alianțe cu grupuri și organizații care au aceleași obiective și împărtășesc aceleași valori;

– Conferințe, convenții, seminare: acestea permit diseminarea de informații, schimbul de idei și creșterea prestigiului organizației;

Lobby-ul indirect: se realizează prin mobilizarea alegătorilor în jurul unei anumite probleme pentru a exercita presiuni asupra legislativului;

– Negocieri: intervenția, ca autoritate dezinteresată, pentru a rezolva conflictele dintre grupuri.

Alegerea strategiei. Un alt element important al acestei etape este selectarea strategiei care răspunde cel mai bine obiectivelor campaniei și atinge categoriile cele mai semnificative de public. Alegerea ei este determinată de resursele organizației, de gradul de accesibilitate al publicului, de scopurile campaniei, de circumstanțele concrete și de calitățile profesionale ale specialiștilor.

Construirea unei strategii, ca parte a procesului de planificare a campaniei, implica următoarele elemente:

– Alegerea strategiei: din lista fixată se aleg acele acțiuni care corespund cel mai bine obiectivului propus;

– Cercetarea și testarea strategiei: aceasta este verificată prin confruntarea cu standardele organizației sau prin testarea ei pe um grup reperezentativ pentru publicul vizat;

– Stabilirea planului de comunicare: sunt precizate elementele de comunicare care vor sprijini strategia, înainte, în timpul, sau după fiecare activitate fixată;

– Precizarea calendarului pentru întreaga strategie: acesta va arăta modul în care sunt coordonate toate elementele (acest fapt ne obligă să includem în calendar fiecare activitate sau parte a unei activități, de la începutul ei până la momentul evaluării ei);

– Fixarea bugetului pentru fiecare activitate: se vor preciza costurile pentru fiecare element în parte și pentru anasamblul activităților;

– Prezentarea planului în fata conducerii organizației: pentru a convinge managerii că strategia propusă este cel mai bun plan posibil, trebuie detaliate toate operațiile, de la începutul elaborării planului până la formele de evaluare a acestuia.

2.6. Stabilirea tacticilor

Pentru specialiștii în relații publice tactica este acea acțiune de relații publice proiectată să aibă un efect specific asupra relației dintre o organizație și o anumită categorie de public. Fiecare tactică presupune cunoașterea următoarelor informații:

– O descriere pe scurt, incluzând numai ce este esențial;

– Deadline-ul;

– Bugetul estimat;

– Cerințe speciale;

-Numele persoanei care răspunde de respective acțiune.

Există trei canale prin care se pot transmite mesajele: evenimentele speciale, media controlate și media necontrolate. Criteriul acestei clasificări este gradul de control pe care îl poate exercita o organizație asupra canalului prin care se transmite o informație.

Evenimentele speciale: acestea sunt concepute și executate de organizație pentru a crea relații privilegiate cu publicurile ei importante și pentru a fi remarcată de diverși alți observatori. În această categorie intră: aniversările, comemorările, concertele, expozițiile, conferințele, dezbaterile, seminariile, sponsorizările, vizitele la diferite obiective, lansări de produse sau servicii, concursurile etc.

Media controlate: acestea reprezintă canalele asupra cărora specialiștii în relații publice își pot exercita controlul, atâta asupra conținutului, cât și asupra momentului și locului de distribuire. În această categorie intră: newsletter-urile, scrisorile, broșurile, cuvântările publice, siteurile de Internet, reclamele etc.

Media necontrolate: agențiile de presă, presa scrisă, radioul, televiziunea.

Cele mai eficiente tactici sunt clasificate în funcție de publicurile standard vizate de campaniile de relații publice. Astfel există:

– Anagajatii: comunicarea interpersonală, newsletter-ul, revista de întreprindere, filme, rapoarte de activitate, cuvântări, Intranet, evenimente speciale;

– Investitorii:broșuri, scrisori, rapoarte de activitate, newsletter-ul, adunarea generală anuală, vizite în organizație, site Internet, comunicate de presă;

– Clientii: comunicate legate de produsele sau serviciile organizației, evenimente speciale, dosare de presă, vizite în organizație, răspunsuri la scrisorile clienților;

– Comunitatea: donațiile, sponsorizările, cuvântările, acțiunile voluntare, site-uri Internet, vizite în organizație, zilele ușilor deschise;

– Organisme guvernamentale: lobby, comitete de sprijinire a candidatior în campaniile electorale, donații pentru partide și candidați, rapoarte de activitate;

– Mass-media: comunicate de presă, conferențe de oresa, dosare de presă, vizite de presă, documente video, interviuri, documentarii.

2.7. Fixarea calendarului

Calendarul are rolul de a indica ziua, dată, ora la care va avea loc acțiunea respectivă, dar și de a arăta timpul necesar pentru pregătirea și desfășurarea acesteia. El trebuie alcătuit în așa fel încât să facă vizibile în mod clar principalele elemente ale strategiei campaniei; în plus, el trebuie să ofere suficiente detalii în legătură cu fiecare eveniment, astfel încât desfășurarea lor în timp să poată fi corectată, dacă este necesar.

Strategia campaniei trebuie să fie în acord cu anul calendaristic și cu succesiunea sărbătorilor cunoscute sau a evenimentelor deja programtate; în consecință, programarea unor acțiuni speciale va ține seama de perioadele propice ale anului, încercând să evite suprapunerea peste calendarul festiv sau politic deja existent.

2.8. Stabilirea bugetului

Încă din etapa fixării obiectivelor campaniei, specialiștii în relații publice trebuie să ia în considerare limitele bugetare. Ideal ar fi că bugetul aș fie substanțial, astfel încât, prin folosirea celor mai bune metode, a acțiunilor complexe, să crească șansele de succes ale campaniei. Limitările de buget nu trebuie să fie însă o piedică în procesul de concepere a campaniei de relații publice, deoarece se cunosc multe situații în care au existat bugete mici, iar succesul campanieii a fost remarcabil.

Recomandat este ca imediat după stabilirea obiectivului campaniei să se contureze și un buget preliminar, deoarece se poate descoperi dacă bugetul este prea mic. Astfel, obiectivele pot fi reconsiderate și se poate construi un plan nou de campanie. În caz contrar, se poate întâmpla că programul să fie oprit la mijlocul lui, pentru că nu mai sunt bani, sau să se renunțe la anumite acțiuni.

Calculul efectiv al bugetului se poate face după ce au fost stabilite strategiile, tacticile și calendarul campaniei. În felul acesta, vor putea fi evaluate cheltuielile pentru fiecare acțiune în parte, în raport cu totalul acțiunilor planificate și timpul alocat pentru fiecare din acestea. În buget se include toate costurile: tipărituri, închirieri de spațiu, echiamente, material, deplasări, hoteluri, mese, banner, panouri de reclame, poștă, telefoane etc. La acestea se adaugă un procent suplementar pentru cheltuieli neprevăzute și um altul pentru a face față ratei inflației (în special pentru campaniile de lungă durată)

După ce s-a fixat bugetul final, acesta trebuie comparat cu estimarea inițială, care a fost comunicata conducerii organizației. Este de dorit ca între acestea să nu existe deosebiri stridente. Bugetul este mai apoi prezentat conducerii, împreună cu planul de campanie, pentru a fi aprobat.

2.9. Definirea procedurilor de evaluare

Evaluarea reprezintă analiza sistematică a desfășurării campaniei și a rezultatelor sale. Procesul de evaluare trebuie să se desfășoare pe trei niveluri; în cadrul fiecărui nivel de evaluare sunt urmăriți anumiți pași, iar trecerea de la unul la altul nu trebuie făcută până ce nu au fost efectuate toate măsurătorile:

1. Evaluarea planului de campanie: aceasta stabilește dacă informațiile care au stat la baza construirii planului au fost suficiente și de calitate; totodată se evaluează și calitatea strategiilor planificate. Pe acest nivel de evaluare pot fi parcurși trei pași:

Evaluarea adecvării informației folosite în elaborarea planului: se verifică dacă anumite informații esențiale au lipsit, dacă informațiile disponibile erau complete, dacă au fost corect utilizate.

Evaluarea adecvării programului, a strategiilor și a tacticilor propuse: se stabilește dacă mesajele și acțiunile planificate au coresuns specificului diferitelor situații și dacă ele au avut efectele scontate.

Evaluarea calității mesajelor și celorlalte componente ale programului: este analizată performanta profesională, din perspectiva experienței și a valorilor specifice specialiștilor din relațiile publice.

2 .Evaluarea implementării: aceasta stabilește gradul în care tacticile utilizate în timpul campaniei și-au atins scopul; în același timp se măsoară și efortul depus pentru realizarea acestora. Această etapă începe cu:

Evidența numărului de mesaje ttrimise, altfel spus, a distribuției: aceasta evidente ne permite să vedem dacă programul de campanie a fost respectat conform planului inițial;

Monitorizarea mesajelor care au fost preluate de mass-media: această evaluare ne arată ce părți din mesaje au fost selectate de presă și dacă acestea au atins publicurile vizate;

Identificarea publicurilor-țintă care au fost expuse la mesajele campaniei;

Stabilirea numărului celor care au receptat mesajele transmise: în aceste evaluări trebuie aflat câte și ce fel de persoane au recepționat mesajul, dar și cum l-au perceput.

3.Evaluarea impactului: aceasta măsoară modul în care obiectivele campaniei au fost atinse și feed-back-ul pe care l-au transmis publicurile vizate. Pașii acestei evaluări sunt:

Stabilirea numărului de persoane care au învățat ceva din mesajele transmise;

Stabilirea numărului de persoane care și au schimbat opiniile după receptarea mesajelor;

Stabilirea numărului de persoane care și-au schimbat atitudinea după receptarea mesajelor.

Stabilirea numărului de persoane care acționează în direcția sugerată de mesaje;

Stabilirea numărului de persoane care repetă sau promovează comportamentul sugerat de campanie.

4. Evaluarea obiectivelor atitudinale; aceasta încearcă să determine modul în care campania a influențat atitudinile publicului; în acest caz se compară rezultatele unor teste făcute înainte de începerea campaniei cu cele ale testelor făcute după derularea campaniei.

5. Evaluarea obiectivelor comportamentale; influența asupra comportamentelor poate fi măsurată fie prin pre-teste și post-teste, fie prin observarea comportamentului publicului vizat.

6.Evaluarea output-ului; pe lângă măsurarea obiectivelor de impact, trebuie evaluate și cele referitoare la distribuția mesajelor în diferitele media. Eficacitatea distribuției poate fi controlată prin numărarea comunicatelor de presă trimise, a numărului de contacte avute cu jurnaliștii, a numărului de discursuri ținute de reprezentanții organizației în fața publicurilor-tinta, a numărului de publicații proprii distribuției publicului său a numărului de întâlniri cu lideri sau membri semnificativi ai publicurilor.

După ce Planul de campanie a fost terminat el trebuie să fie integrat într-un document complex, care va fi prezentat în fata conducerii organizației. De abia după ce planul a fost aprobat, se va putea trece la implementarea lui. Succesul în executarea unei campanii bine planificate depinde de șase factori esențiali:

Delegarea responsabilităților: răspunderea pentru executarea fiecărei activități trebuie să fie atribuită în mod precis unui membru al echipei; aceasta delegare trebuie să figureze în planul scris și aprobat de conducerea campaniei;

Fixarea termenelor limită de îndeplinire a fiecărei acțiuni;

Controlul calității: coordonatorul trebuie să verifice fiecare document, modul de îndeplinire a sarcinilor, calitatea produselor de comunicare etc.

Comunicarea în interiorul echipei: coorodonatorul trebuie să asigure circulația informației prin întâlniri de lucru și schimburi de idei între membrii echipei;

Comunicarea cu beneficiarul campaniei (clienți sau conducerea organizației): aceștia trebuie să fie la curent cu stagiul de executare a acțiunilor prevăzute în plan, cu dificultățile întâmpinate, cu soluțiile găsite;

Evalurei permanente: pe măsură ce acțiunile preconizate sunt realizate, ele trebuie supuse evaluării, pentru a se detecta eventualele nereușite și a le corecta sau preîntâmpina.

CAPITOLUL 3: STUDIU DE CAZ PETROM

3.1. Prezentare Petrom

Piața industrială cuprinde o totalitate de întreprinderi care se ocupă de prelucrarea industrială, producerea de bunuri industriale, precum și prestarea de servicii.

Piața petrolieră din România era estimată la 9 miliarde de Euro în anul 2007. România deține în momentul de față 10 rafinării, care pot fi încadrate în două mari grupe: rafinăriile mari, care concentrează circa 85% din capacitatea de prelucrare: Petrobrazi Ploiești și Arpechim Pitești, deținute de Petrom, Petrotel Ploiești, Petromidia și RAFO Onești, și rafinăriile mici, însumând circa 15% din capacitatea de prelucrare cu un grad de complexitate mai redus.

OMV Petrom S.A. este cea mai importantă companie românească de petrol și gaze, cu activități în sectoarele Explorare și Producție, Rafinare și Produse Petrochimice, Marketing, Gaze Naturale și Energie. Petrom exploatează rezerve dovedite de petrol și gaze estimate la 0,9 miliarde barili echivalent petrol, o capacitate anuală de rafinare de 8 milioane de tone și aproximativ 550 de benzinării în România. Compania deține, de asemenea, o rețea internațională de 257 benzinării, localizate în Republica Moldova, Bulgaria și Serbia. Producția anuală este de aproximativ 5 milioane tone țiței pe an. Petrom are și o divizie de energie prin construirea unei centrale electrice cu ciclu combinat, amplasată în partea de vest a rafinăriei Petrobrazi. Petrom mai deține și importante zăcăminte de gaze naturale, fiind al doilea furnizor după Romgaz, cu o producție anuală de aproximativ 6 miliarde metri cubi.

Compania a avut o cifră de afaceri de 3,6 miliarde de euro în anul 2012, iar în 2013 capitalizarea acesteia era de 4,3 miliarde euro.

Imagine 1: Emblema Petrom: Emblema societatii, un cap de lup dacic de culoare rosie, pe fond galben, in conturul literei P, sub care este scris cu albastru denumirea Petrom; Sursa: www.petrom.ro

Structura generală a OMV Petrom S.A. (Organigrama) este formată astfel:

CEO – Mariana Ghoerghe;

CFO – Andrea Matje;

Exploare și Producție;

Rafinare și Marketing;

Gaze și Energie.

3.2. Istoric

În anul 1991 se înființează Regia Autonomă a Petrolului PETROM S.A.

În anul 1996 a fost înființată Compania Română de Petrol, ca societate comercială pe acțiuni, constituită prin reorganizarea RAFIROM, PECO și PETROTRANS, care au fost comasate și și-au încetat activitatea. Compania Română de Petrol deținea toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de extracție, de depozite și de stațiile de benzină.

În anul 1997 Compania Română de Petrol,care deținea toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de extracție, de depozite și de stațiile de benzină, a fost împărțită, 8 dintre rafinării funționând pe cont propriu, restul activelor intrând în proprietatea Societății Naționale a Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP Petrom a moștenit două rafinării (Arpechim Pitești și Petrobrazi Ploiești), toată fosta rețea de distribuție PECO, sistemul de conducte al PETROTRANS.

În anul 1999 este realizată prima etapă a restructurării organizatorice prin disponibilizarea unui număr de 13.000 persoane din sectorul de up-stream. Totodată se demarează prima etapă a privatizarii companiei printr-o acțiune de majorare de capital.

În anul 2001 acțiunile Petrom sunt listate la Bursa de Valori București.

În anul 2002 activitățile mecano-energetice din cadrul sucursalei Petromar Constanța se externalizează sucursalei Petroserv, acestea fiind preluată de SC Petrom service SA împreună cu întregul personal aferent. Se demarează procesul de privatizare prin publicarea în presa internațională și din România a anunțului pentru selectarea consultantului. 12 bănci de investiții depun expresii de interes, sunt selectate 7. Se semnează acordul cu BERD pentru suma de 150 mil. USD reprezentând un împrumut sindicalizat pre-privatizare. Se inițiază prima etapă a procesului de privatizare, se pregătește pregătirea privatizării.

În anul 2004 se depun ofertele angajate. Companiile OMV, Occidental și MOL sunt selectate pentru negocieri.

Pe data de 23 iulie 2004, OMV, a achiziționat 51% din acțiunile PETROM. Tranzacția a fost încheiată în decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane Euro, preț care după ajustarea ulterioară a urcat la circa 700 milioane Euro. La acesta se adaugă majorarea capitalului cu fonduri de 830 milioane Euro pentru ajungerea la 51%.

În anul 2005 structura Petrom este reorganizată pe șase divizii, dintre care trei operaționale. Se lansează noul concept „Full Agency”. Petrom lansează un nou concept de benzinărie, PETROMV. Noul concept prevede modificări majore în domeniul serviciilor complementare și al facilităților, ce includ magazinele Viva, restaurante și locuri de joacă pentru copii. De asemenea, stațiile PETROMV oferă servicii complete precum alimentarea mașinilor, verificarea presiunii roților și spălarea parbrizelor.

În anul 2006 are loc achiziția unui pachet de 99,9% din OMV România, OMV Bulgaria și OMV Serbia și a 30 de benzinării MOL și a 95% din Aviation Petroleum.

Petrom a achiziționat un pachet majoritar de 74,9% din Ring Oil Holding & Trading Ltd, companie ce deține un portofoliu de opt licențe de explorare și o licență de explorare și producție în Rusia.

În anul 2007 Petrom semnează contractul de construcție pentru Petrom City, noul sediu central al companiei.

Petrom a semnat contractul pentru achiziția activității de servicii petroliere a Petromservice, servicii aferente activităților de explorare și producție ale Petrom. Prețul de achiziție a fost de 328,5 milioane euro.

Petrom a anunțat că au fost descoperite o serie de noi zăcăminte: Delta 4 (țiței), Mamu 4320 (gaze și gaz condensat), Ochiuri 900 (țiței), Abrămuț (țiței și gaze) și Predești 7 W (gaze).

În iunie 2007 Petrom a înființat compania Petrochemicals Argeș, care a preluat activitățile petrochimice ale rafinăriei Arpechim. În mai 2009, Ministerul Economiei a cumpărat Petrochemicals Argeș pentru suma de 150 milioane Euro.

În anul 2008 Petrom a semnat contractul pentru construirea centralei electrice de la Brazi cu un consorțiu format din General Electric și Metka. Consorțiul va construi și livra la cheie, până în septembrie 2011, o centrală de producere a energiei electrice și a aburului în ciclu combinat, care va funcționa pe bază de gaze naturale. Valoarea contractului depășește 400 de milioane de euro. Petrom și ExxonMobil Exploration and Production Romania Limited au semnat o înțelegere referitoare la explorarea potențialului de hidrocarburi a zonei de mare adâncă din perimetrul Neptun, de pe platforma continentală românească a Mării Negre. În anul 2009, Petrom a început producția de țiței pe zăcământul Komsomolskoe din vestul Kazahstanului. Rezervele dovedite și probabile ale zăcământului sunt estimate de companie la 34 milioane barili.

Începând cu 1 ianuarie 2010, Adunarea Generală Extraordinară a Petrom a decis schimbarea denumirii companiei petroliere Petrom în OMV Petrom.

Pe 1 februarie, Rainer Schlang a devenit membru al Directoratului OMV Petrom S.A., responsabil cu activitatea de Marketing. Acesta îi succedă lui Tamas Mayer, care a preluat noi atribuții în cadrul Grupului OMV.

În aprilie 2010, Petrom și-a extins portofoliul de proiecte în ceea ce privește producerea de electricitate prin achiziția în proporție de 100% a SC Wind Power Park SRL. Wind Power Park deține în Dobrogea un proiect de generare de electricitate din surse eoliene pentru care au fost obținute toate autorizațiile, cu o capacitate proiectată de circa 45 MW. Petrom va construi și opera o centrala electrică eoliană, care este estimată să intre în producție la jumătatea anului 2011.

Pe 18 mai, Petrom a anunțat încheierea cu succes a campaniei offshore desfășurate în zăcămintele Lebăda Est și Lebăda Vest, situate în blocul Histria din Marea Neagră, folosind o tehnologie inovatoare pentru România. În urma acestei campanii offshore, se estimează o producție suplimentară în 2010 de peste 300.000 bep, care va proveni din două sonde existente (LO2 și LO4) și o sondă nou săpată (LV05).

Pe 1 iunie, Petrom a anunțat punerea în funcțiune a sistemului de livrare a gazelor Hurezani, proiect inițiat pentru a optimiza livrarea de gaze în rețeaua națională de transport în perioadele când presiunea din sistem înregistrează niveluri foarte ridicate.

Pe 12 iulie, Petrom a anunțat semnarea unui contract cu Petrofac, pe 15 ani, pentru creșterea producției în mai multe zăcăminte din zona Țicleni, unul dintre liderii mondiali în domeniul serviciilor pentru industria petrolieră. În cadrul parteneriatului, Petrofac va opera zăcămintele respective, în vederea maximizării producției și a îmbunătățirii eficienței operaționale. Parteneriatul vizează creșterea cumulativă a producției din nouă zăcăminte din zona Țicleni, cu cel puțin 50%, în următorii cinci ani.

Începând cu 1 octombrie 2010, Petrom a finalizat procesul de consolidare a activităților de marketing din România într-o singură entitate, respectiv OMV Petrom Marketing SRL. Scopul acestui proces de consolidare a activității de marketing din România a Grupului Petrom a fost de a reuni activități care se desfășurau prin intermediul a trei persoane juridice – OMV Petrom SA, M.P.Petroleum Distribuție SRL și OMV România, într-o singură entitate juridică.

Pe data de 2 decembrie 2010, Petrom a inaugurat Petrom City, sediul care va găzdui activitățile centrale ale companiei. Amplasat în zona de nord a Bucureștiului, acesta va reuni circa 2.500 de angajați din șapte sedii ale companiei aflate în București și Ploiești. Procesul de mutare a angajaților în noul sediu a început în trimestrul al patrulea din 2010 și s-a finalizat în prima jumătate a anului 2011.

Structura acționariatului Petrom:

51,01% OMV AG (OMV Aktiengesellschaft);

20,64% Ministerul Economiei;

20,11% Fondul Proprietatea S.A. (fond ce administrează diverse participații în cadrul mai multor companii din România, creat de Statul Român pentru a despăgubi persoanele expropriate abuziv în urma naționalizărilor din perioada regimului comunist)

2,03% BERD (Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare);

6,21% Alți acționari (aproximativ 500.000 de persoane fizice și juridice din România și din străinătate).

3.3 Operațiuni

Compania deținea, la momentul înființării, 7 platforme marine, situate în Marea Neagră și Golful Persic. La sfârșitul anului 2005, compania Grup Servicii Petroliere (GSP) a achiziționat de la Petrom șase platforme marine, la prețul de 80,3 milioane de Euro (100 milioane de dolari). Petrom mai operează doar platforma numită „Gloria”. Între cele două companii se derulează mai multe contracte prin care GSP extrage țiței, prin platformele din Marea Neagră, pentru Petrom. Astfel, 17% din producția zilnică de țiței și gaze ale Petrom provin din Marea Neagră. Subsidiara Petrom de foraj petrolier marin se numește Petromar.

În anul 2007, Petrom a anunțat descoperirea de noi zăcăminte la Torcești (gaze și gaz condensat), Mamu (gaze și gaz condensat), Ochiuri (țiței), Abrămuț (țiței și gaze), Predești (gaze), precum și sonda Delta 4 pe platoul continental românesc al Mării Negre (țiței).

Petrom investește 100 milioane de euro anual în explorare.

La 31 decembrie 2008, rezevele dovedite de țiței și gaze ale Grupului Petrom se ridicau la 872 milioane barili echivalent petrol (bep), din care 843 milioane bep în România, iar rezervele dovedite și probabile de țiței și gaze erau de 1,399 miliarde bep (1,319 miliarde bep în România).

Exploatare

Petrom deține 300 de perimetre de explorare și exploatare petrolieră. Cel mai bogat zăcământ din țară este cel de la Suplacu de Barcău. Al doilea ca importanță este platoul continental al Mării Negre, unde Petrom are concesionate perimetre de explorare și producție. Obiectul de activitate al Diviziei de Explorare și Producție a Petrom constă în explorarea, descoperirea și extracția de țiței și gaze naturale în România și în alte țări din regiune (Rusia și Kazahstan). Petrom este unicul producător de țiței din România și contribuie cu 50% la producția totală de gaze a României.

Explorarea platformei continentale românești a Mării Negre a fost demarată încă din anul 1969, prima descoperire de hidrocarburi a avut loc în 1980, iar prima producție pe mare a început în anul 1987. În septembrie 2009 compania Petrom opera două perimetre offshore (Istria XVIII și Neptun XIX), însumând o arie de 13.880 km2. Petrom produce în prezent (septembrie 2009), pe platforma continentală, cinci zăcăminte comerciale: Lebăda Est, Lebăda Vest, Sinoe, Pescăruș și Delta.

Producția totală pe parcursul ultimilor cinci ani arată o scădere a producției totale de țiței și condensat și gaze naturale.

Grafic 1: Producția totală 2009-2013. Sursa: www.petrom.ro

Rezervele dovedite ale Petrom au avut și ele o scădere pe parcursul ultimilor cinci ani conform graficului 2, de la 857 milioane barili echivalent petrol în 2009, la 728 milioane bep în 2013.

Grafic 2: Rezerve dovedite 2009-2013. Sursa: ibidem

Rafinare și Marketing

Procesarea țițeiului extras se realizează prin intermediul celor două rafinării proprii, Petrobrazi Ploiești și Arpechim Pitești, având o capacitate totală de 8 milioane tone pe an. Ambele dispun de câte două module, putând funcționa astfel la jumătate de capacitate. Pe piața de rafinare, compania Petrom deține o cotă de 52%, urmată de Rompetrol, cu 29%, și Lukoil, cu 17%.

Cele două rafinării au procesat în 2008 o cantitate de țiței de 6,12 milioane de tone, din care 1,83 milioane tone țiței importat, iar gradul de utilizare a rafinăriilor a fost de 77%. Livrarea produselor proprii se realizează prin intermediul celor 550 de stații de distribuție din România, precum și a celor 269 de benzinării din țările învecinate (inclusiv afiliatele). Petrom este și cel mai important furnizor de combustibil pentru aviație din România și, totodată, deține primul loc pe piața internă de GPL.

În 2010, EBIT-ul activității de R&M, de 106 mil. lei, s-a îmbunătățit semnificativ, comparativ cu ultimii șase ani, ajungând la o valoare pozitivă pentru prima oară după privatizare. Creșterea s-a datorat, în principal, îmbunătățirilor operaționale semnificative în rafinare, ce au compensat integral rezultatul mai slab al activității de marketing, unde marjele și cantitățile vândute, în special în segmentul comercial, au fost afectate de mediul economic nefavorabil. Rezultatul din rafinare a fost îmbunătățit semnificativ datorită beneficiilor aduse de utilizarea flexibilă a activelor și de controlul eficient al costurilor.

După mulți ani de provocări, segmentul de Rafinare și Marketing a înregistrat un rezultat operațional foarte bun, în pofida presiunii crescute asupra marjelor de rafinare.

Rezultatul din rafinare a fost susținut și de vânzarea activităților de petrochimie de la Arpechim, la începutul anului 2010.

Astfel, rafinăria Arpechim a fost oprită, din motive economice, în cea mai mare parte a anului, iar rata de utilizare a rafinăriei cu grad mare de conversie, Petrobrazi, a fost mai ridicată.

Rafinăria Petrobrazi a atins cea mai ridicată rată de utilizare, reflectând efectele pozitive ale programului de modernizare aflat în desfășurare, care adaptează structura mixului de produse rafinate la cerințele pieței, crescând simultan eficiența și reducând costurile.

Grafic 3: Input Rafinăria Petrobrazi 2009-2013. Sursa: Ibidem

În activitatea de marketing, volumul vânzărilor cu amănuntul s-a stabilizat pentru prima oară din 2009, însă volumul total al vânzărilor din marketing a scăzut cu 4%, din cauza vânzărilor comerciale mai reduse.

Grafic 4: Cota de Piață Petrom 2009-2013. Sursa: Ibidem

De asemenea, Petrom deține și cea mai mare rețea de benzinării din România, cu un total de 542 de benzinării. În august 2013, în România existau 1.386 de benzinării: Petrom-542 benzinării, Rompetrol-405 benzinării, LukOil-301 benzinării și MOL-138 benzinării.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Grafic 5: Benzinăriile din România și cota de piață pentru cei mai mari jucători de pe piața comercializării de produse petroliere. Sursa: Prelucrarea autorului

Gaze și Energie

Petrom deține un rol important pe piața gazelor naturale din România, acoperind toate segmentele acestei piețe. Petrom a dezvoltat o divizie de energie prin construirea unei centrale electrice în partea de vest a rafinăriei Petrobrazi. Aceasta va opera cu 2 turbine pe gaz, având fiecare o capacitate de 280 MW și o turbină de abur cu o capacitate de 300 MW. Capacitatea totală a centralei instalată este de 860 MW. Cantitatea de gaz ce urmează a fi furnizată însumează 1,2 mld. mc/an și va fi alimentată printr-o conductă de gaz cu o lungime de 30 km. Petrom a inițiat proiecte acoperind diferite surse de energie convenționale și surse regenerabile (energie geotermală, energie eoliană, hidroenergie, energie solară) care nu au fost finalizate pana in acest moment. În industria chimică din România, combinatul de produse chimice Doljchim contribuie semnificativ la producția de îngrășăminte chimice și metanol, atât pentru piața internă, cât și pentru export.

În activitatea de Gaze și Energie, Petrom și-a consolidat vânzările și a asigurat operațiunile la centrala electrică de la Brazi, într-un mediu de piață dificil. Totuși, performanța acestui segment a fost marcată de o cerere scăzută de gaze și energie electrică și de prețuri mici la electricitate.

Grafic 6: Vânzări Gaze Naturale 2009-2013. Sursa: Petrom.ro

Consumul total de gaze al României a scăzut cu 8%, însă vânzările Petrom au fost stabile, susținute de integrarea cu centrala electrică alimentată cu gaze de la Brazi. Producția brută estimată de electricitate din România s-a redus cu 2%, prețurile au scăzut cu peste 28%, iar consumul intern estimat a fost cu 5% mai mic, România devenind un exportator net de electricitate. În 2013, centrala electrică de la Brazi a înregistrat primul an complet de exploatare comercială, atingând un grad de disponibilitate netă de 90% și acoperind aproximativ 5% din producția națională de electricitate. În ceea ce privește dereglementarea pieței gazelor și a energiei electrice, calendarul liberalizării prețului gazelor a fost implementat în mod corespunzător din februarie 2013, în timp ce piața energiei electrice pentru consumatori industriali a fost liberalizată integral.

3.4. Produse și servicii

Aviație: Petrom produce combustibil pentru avioane cu motor cu reacție la rafinăria Petrobrazi. Acesta se numește Jet A-1 și a fost omologat în anul 2004.

Bitum: Petrom obține bitumuri prin distilarea țițeiului. Rezultatul este un material de construcții omogen care se folosește în special pentru construcțiile rutiere.

Carburanți: Petrom produce 4 tipuri de carburant: benzină 95 fără plumb, benzină Top Premium 99+, Euro Diesel 5 și Top Euro Diesel 5, toate cele 4 respectând standardul Euro 5 (de la 1 ianuarie 2009). Toți carburanții Petrom au un conținut redus de sulf (până la 10 ppm) pentru a reduce poluarea și a contribui la protecția mediului.

Lubrifianți: Petrom produce o gamă de 15 tipuri de lubrifianți: de la uleiuri multigrad sau monograd la uleiuri hidraulice sau de transmisie. Aceștia sunt destinați atât sectorului auto, cât și sectorului industrial sau diverselor aplicații în domeniul feroviar.

Produse speciale: Petrom prelucrează și obține produse derivate cum ar fi cocsul de petrol sau sulful în rafinăria Petrobrazi. Aceste produse sunt utilizate în industria aluminiului, oțelului, agriculturii și hârtiei.

GPL: Petrom produce gaz petrolier lichefiat și îl distribuie către utilizatori persoane fizice (butelii pentru aragaz sau combustibil pentru autoturisme) dar și pentru uz industrial, turistic sau agricultură. Ținând cont de temperaturile din timpul iernii/verii în România, Petrom depozitează GPL la presiunea maximă de 17.65 bari.

3.5. Rezultate financiare

Petrom are cea mai mare contribuție la economia României. Profitul net din 2012 a fost de 3.946 milioane de lei, iar în 2013 de 4.824 milioane de lei. Contribuția la economia României a fost în 2013 de 15.456 milioane de lei dintre care: 2.229 milioane de lei taxe directe, 7.487 milioane de lei taxe indirecte, 5.303 milioane lei invesții și 327 milioane lei dividente.

Grafic 7: Evoluția investițiilor realizate de Petrom în ultimii cinci ani. Sursa: Ibidem

Petrom a ajuns anul trecut la un profit net de 1,091 miliarde de euro, cel mai mare din istoria sa. Rezultatul, în lei, este cu 22% mai mare decât cel din anul precedent. Afacerile producătorului de petrol și gaze au ajuns în 2013 la 24,1 miliarde de lei (5,4 miliarde de euro), în scădere cu 8% față de 2012, arată rezultele preliminare consolidate anunțate de companie.

Profitul raportat de Petrom este cel mai mare înregistrat vreodată de o companie din România.

În 2013, România a înregistrat o creștere economică mai mare decât anticipat, însă consumul a rămas scăzut, iar povara fiscală a continuat să crească. În pofida cererii scăzute din sectorul de gaze și electricitate, a contracției marjelor de rafinare și preturilor la electricitate, Petrom a înregistrat o performanță financiară solidă, datorită inițiativelor operaționale și de control strict al costurilor, precum și datorită mediului favorabil al prețului la țiței.

Dincolo de profitul net record anunțat pentru anul 2013 de 4,824 miliarde de lei (peste 1 miliard de euro), compania a anunțat și o creștere a producției de petrol și gaze din România. Deși creșterea este marginală, numai 0,26%, ea este un semnal pozitiv.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Grafic 8: Profiturile nete Petrom după privatizare. Sursa: Prelucrarea autorului

În activitatea operațională, Petrom a crescut cu succes producția de hidrocarburi din România, compensând declinul natural, și s-a angajat în parteneriate ce vizează deblocarea potențialului onshore. În Marea Neagră, a continuat activitățile de explorare prin finalizarea achiziției de seismică 3D și a făcut pregătirile pentru reluarea campaniei de explorare la jumatatea anului 2014. Din momentul privatizării, Petrom a asigurat dezvoltarea companiei și viitorul producției de hidrocarburi, prin reinvestirea a aproximativ 85% din profiturile operaționale, respectiv 10 miliarde de euro cumulat.

Compania a terminat anul cu 19.619 de angajați, cu 2.031 mai puțini față de 2012.

Acestea sunt rezultatele consolidate ale companiei, care nu reflectă numai evoluția pe piața din România.

Imagine 2:Detaliere rezultate financiare; Sursa: www.petrom.ro

Petrom, cea mai mare companie din România, a ajuns la finalul celor cinci ani de criză, 2009-2013, la un profit istoric de peste un miliard de euro, de 5,5 ori mai mare decât în 2009, cel mai dificil an pentru economia locală după căderea Lehman Brothers, și la o marjă netă de câștig mai mare decât cea a unor giganți petrolieri precum ExxonMobil sau Shell.

Pe baza rapoartelor anuale ale grupului Petrom și a situațiilor financiare calculate conform standardelor internaționale, ZF face o retrospectivă a ceea ce au însemnat cei cinci ani de criză pentru unicul producător de petrol și gaze din România și scoate în evidență principalele transformări prin care a trecut compania. Acest exercițiu va fi reluat de ZF pentru primele 100 de companii din România în funcție de cifra de afaceri.

Datele publicate de companie arată că dacă la finalul anului 2009 Petrom avea  o cotă de piață în România de 42%, în 2013 aceasta a ajuns la 34%.

Scăderea cotei de piață a Petrom a intervenit în contextul în care datele de la INS arată că la finalul anului trecut cererea de carburanți își revenise la nivelul din 2009, de circa 6 milioane de tone de benzină și motorină.

Mai mult, competitori de talie mai mică, așa cum este cazul grupului ungar MOL, au reușit în această perioadă să câștige puncte procentuale prin continuarea extinderii pe piața locală.

Un alt factor prin care s-ar putea explica reducerea cotei de piață a Petrom este și intrarea pe segmentul distribuției de produse petroliere a unor noi jucători așa cum sunt rușii de la Gazprom sau azerii de la SOCAR. Tot datele din rapoartele anuale ale Petrom arată că anul trecut compania a vândut 5,2 mil. tone de produse rafinate, la nivel de grup, în timp ce în 2009 vânzările companiei se ridicau la 6,18 mil. tone.

Nici producția de petrol și gaze la nivel de grup nu a crescut, astfel că anul trecut Petrom a extras 66,6 milioane de barili echivalent petrol, cu 2,42% mai puțin decât în 2009. Cu toate acestea, dacă se ia în calcul exlcusiv producția de hidrocarburi din România, pentru prima dată de la privatizarea companiei în 2004, anul trecut extracția de petrol și gaze a Petrom a înregistrat o creștere marginală. La nivel de grup, rezultatele au fost influențate negativ de scăderea producției de gaze din Kazahstan.

Imagine 3:Criza face minuni;Sursa: www.zf.ro

3.6.Rolul CSR în Petrom

Responsabilitatea Socială Corporativă este o parte integrantă a strategiei de dezvoltare durabilă a Petrom. Toate proiectele de responsabilitate socială corporativă ale companiei sunt incluse în platforma "Respect pentru Viitor".

În 2010, Petrom a continuat procesul de promovare și implementare a culturii bazate pe performanță. În acest sens, a fost elaborat și comunicat intern și extern strategia Petrom până în 2015 și au fost continuate alte inițiative cu privire la performanță: accentuarea comunicării pozitive, considerarea obiectivelor de dezvoltare a echipei la fel de importante ca și obiectivele afacerii, implementarea unui sistem solid de management al performanței, proiectarea unui proces și a unor programe de management al talentelor și de eliminare a deficiențelor în comunicarea dintre sediul central și sediile din teritoriu. Scopul final al acestor programe îl constituie dezvoltarea bazei manageriale în Petrom și crearea unei culturi organizaționale unitare, bazate pe transparență și performanță.

În 2013, Petrom a cheltuit 837 milioane lei pentru măsuri de protecția mediului.

Tara lui Andrei este un proiect de responsabilitate socială Petrom. De 4 ani, Țara lui Andrei îi susține pe cei care știu, pot și vor să-i inspire pe cei de lângă ei. Îi susține pe toți cei care vor să își construiască singuri viitorul și să creeze, împreună, o țară mai bună în fiecare zi.

Țara lui este mai mult decât cifre.E schimbare.E spirit.E dovada vie că românii vor și pot să schimbe lucrurile în jurul lor și sa facă din țara lor o țară mai bună.

După ce a incercat să ajute comunitățile în care este prezentă printr-o competiție de proiecte eco-civice, prin plantari de copaci, educarea viitorilor lideri și prin crearea unui sistem național de telemedicina, cea mai mare companie din Romania s-a orientat și către antreprenoriatul social. Dupa sase ani de implicare în comunitate prin acțiuni de CSR si trei de la lansarea platformei Țara lui Andrei – care include proiecte de implicare în comunitate pe cele trei direcții principale: mediu, educație și dezvoltarea comunității -, Petrom își duce mai departe angajamentul pentru sustinerea comunităților din România prin programe care îți propun educarea oamenilor în spiritul antreprenorial și al independenței economice pe termen lung. Direcțiile noii strategii sunt educația pentru antreprenoriat, crearea de locuri de muncă și finanțarea afacerilor sociale, prin competiția “Fabricat in Tara lui Andrei”. Prin aceasta, Petrom susține dezvoltarea a 10 afaceri sociale, în care investețte 350.000 de euro.

În ceea ce privește educarea tinerei generații în spirit antreprenorial, anul acesta Școala lui Andrei a invitat elevii si profesorii din comunitatile in care compania își desfașoară activitatea să propună soluții de dezvoltare sustenabilă. Zece dintre acestea vor intra într-un program de testare și vor fi finanțate până la finalul anului cu granturi de câte 5.000 de euro. Pe parcursul anului, Petrom desfasoară o alta competiție care vizează dezvoltarea pe termen lung a comunităților – Idei din Tara lui Andrei.Aceasta este o competiție de proiecte sustenabile dezvoltat de Petrom prin programul de responsabilitate socială Țara lui Andrei.În 2013 s-au înscris 398 de proiecte, dintre care 21 de idei sustenabile au primit finanțări în valoare totală de 160.000 euro. Proiectele abordează domeniile de dezvoltare comunitară, educație sau mediu.

În aceeași linie, plantările de copaci pe care compania le face periodic cu ajutorul angajaților vor fi îngrijite de oameni din comunitate, care vor avea astfel noi locuri de muncă.

Competiția „Fabricat in Tara lui Andrei” a fost lansată în ianuarie, printr-un apel deschis antreprenorilor, ONG-urilor, PFA-urilor, SRL-urilor și întreprinderilor individuale de a inscrie în concurs o idee de business social.

Peste 500 de antreprenori au aplicat cu planuri de afaceri care răspund unor probleme sociale identificate în cele 28 de comunități selectate de Petrom. Printre ideile propuse de cei 20 de finaliști se numară: înființarea de micro-ferme de familie, centre de prelucrare a lânii în vederea producerii de materiale izolatoare termice, valorificarea lemnului reciclat, organizarea unei tabere educative pentru școlari sau sprijinirea producătorilor apicoli locali.

Cele mai bune zece proiecte vor fi finantate cu pana la 32.000 de euro și vor primi consultanță timp de aproximativ un an, pentru înființarea afacerii.

Caracteristicile pe care trebuie sa le aibă, în viziunea Petrom, antreprenorul social: să înțeleagă problemele sociale din comunitatea locală și modul în care acestea se regăsesc la nivel global, să conștientizeze faptul că, in business, totul depinde de clienți, să fie capabil să lucreze în echipe și să dezvolte parteneriate și să fie pasionat de cauza pe care doreste să o rezolve in comunitate.

3.7.Rezultate obținute

Dezvoltare comunitară- Petrom a susținut educația pentru dezvoltare și a venit în spirjinul persoanelor defavorizate din comunitățile in care își desfășoara activitatea, prin implementarea unor proiecte ce au răspuns nevoilor locale.

Investiția directă în comunitate a fost de 179.300 euro, dintre care 115.000 euro pentru 23 de proiecte de dezvoltare comuni.tară implementate, 37.300 euro pentru proiecte cu caracter social din comunitățile defavorizate și 27.000 euro pentru Centrul de Resurse al Comunității.

Sănătate- Petrom a susținut inițiativele care contribuie la dezvoltarea infrastructurii de sănătate din comunități și a derulat campanii de testare, prevenție și programe de recuperare pentru peste 900 de români.

Investiția directă în comunitate a fost de 1.652.700 de euro, dintre care 1.318.300 au fost investiți în siguranța comunităților (30.250 de euro în carburant acordat mașinilor de intervenție în caz de urgențe și de menținere a ordinii publice, 30.250 de euro in dotări logistice și investiții în infrastructură, 52.800 de euro in programe educaționale de instruire și prevenție de care au beneficiat 2500 de copii și 2.500 de adulți) și 244.400 de euro în sănătatea comunităților din România (dotarea și reabilitarea infrastructurii de sănătate, programe de prevenție și tratamente de recuperare).

Mediu- Petrom s-a implicat în programe pentru protecția mediului, acțiuni de împadurire și sesiuni de instruire privind consumul responsabil de energie și de ocrotire a mediului. Plantarile din Tara lui Andrei pun accent pe protejarea comunitatilor in fata conditiilor meteo extreme (zapezi masive, alunecari de teren), dar si pe implicarea oamenilor din comunitati in mentinerea plantarilor.

Investiția directă in comunitate a fost de 108.200 de euro, dintre care 58.200 de euro în acțiuni de protecție a mediului si 50.000 de euro în acțiuni de plantare și împadurire.

Educație- Petrom a contribuit la îmbunătățirea condițiilor de studiu și la facilitarea accesului elevilor la educație și a incurajat, prin competițiile de proiecte, inițiativele eco-civice ale membrilor din comunitățile în care își desfășoara activitatea.

Investiția directă în comunitate a fost de 713.000 de euro, din care 238.000 de euro a fost investiție directă în infrastructura educațională din mediul rural, 385.000 de euro a reprezentat valoarea totală a premiilor din competițiile Școala lui Andrei și În Căutarea lui Andrei, iar 90.000 de euro au fost alocați Programului Olimpicii Petrom.

Din 2009 până in prezent:

• 250.000 de copaci au fost plantati in mai multe comunitati din tara, in zone expuse riscului alunecarilor de teren

•peste 6.000 de voluntari s-au implicat in proiectele desfasurate de Petrom in comunitati88 de proiecte comunitare au fost finantate de companie cu suma totala de 500.000 de euro

•peste 25.000 de elevi si 1.700 de profesori au participat la Scoala lui Andrei

•2.650 de copii si-au dezvoltat abilitati de management de proiect, comunicare sau leadership prin participarea in Tabara din Tara lui Andrei.

• 151 de proiecte de leadership comunitar înscrise în concurs, obiectiv depășit cu 51%;
• peste 1300 de profesori și 17421 de elevi din 417 școli au fost expuși direct la baza de know how a proiectului;
• 164 ONG-uri active în comunitățile participante au fost expuse la mesajele campaniei; 
• 43.075 voturi valide de la susținători au constituit numai partea vazută a networking-ului general de proiect;
• în online, peste 100.000 de membri ai comunității expuși la mesajele cheie legate de leadership diseminate în cadrul proiectului Școala lui Andrei, constituind bazinul de potențiali voluntari ai proiectelor;
• 10 bloggeri implicați în promovarea mesajelor cheie ale Școlii lui Andrei – ex. Cristina Bazavan, Răzvan Baciu, Alexandru Tunaru, Elena Ciric – care au scris testimoniale autentice despre proiectele înscrise, despre felul în care acestea schimbă comunitățile din care fac parte;
• 200 de articole în mass media centrală și locală (presa scrisă/online și TV), articole ce au generat 15.000.000 de impresii;

Concluzii și recomandări

Elementul cheie în comunicarea corporatistă este consecvența. Așa cum am arătat de-a lungul prezentării analizei empirice, Petrom este o corporație care își are bazele comunicării foarte bine definite, având succes în tot ceea ce întreprinde.

Așa cum Petrom este cea mai mare companie din România, având un profit net raportat în 2013 de peste un miliard de euro, compania restituie o parte din cifra de afaceri înapoi societății. De asemenea, Petrom are își motivează angajații, nu doar prin apartență, ci și prin pachetele salariale, premiile, cursurile de limbi străine sau de managementul timpului sau chestionarea periodică și încercarea îmbunătățirii comunicării inter-departamentale.

Cuvintele ultimilor zece ani de activitate Petrom sunt: transformare, modernizare, îndrăzneală și curaj, consecvență și perseverență, pasiune și energie umană.

Una dintre recomandări este ca Petrom să continue proiectele de CSR începute, să continue să investească în educație, sănătate, categorii sociale defavorizate, mediu și comunitate.

Compania este acum într-o structură de stabilitate, este o fundație stabilă pentru o performanță care trebuie să continue, pentru că și-a găsit acel business de esență fundamental. De asemenea, ajungând la un standard de la care nu se mai poate scoate valoare din restructurare, ci din inteligență creativă (de exemplu Petrombudsman), din flexibilitate, din agilitate și din tot ce îmseamnă performanța echipelor.

Rezultatele cercetării se axează pe nevoia de a demonstra necesitatea tratării responsabilității sociale corporative nu doar ca un simplu concept, ci mai degrabăca o alternative de model identitar în cadrul economiei postcriză.

Atingerea obiectivelor de calitate, eficiență și performanță nu se pot realiza fără participarea companiilor la o serie de activități caracterizate prin responsabilitate și dinamism. Totodată, CSR-ul întărește nu numai legătura comunicațională dintre organizații și publicul lor, ci ajută și la dezvoltarea unei conduite responsabile față de principiile dezvoltării sustenabile. Asistăm la trecerea de la simpla eficiență economică, atât de căutată de către organizații, spre cel al ecoeficienței, unde modelul identitar al responsabilității sociale joacă un rol esențial.

Performanța în industria de petrol și gaze se construiește în timp, prin efort continuu și seriozitate: dincolo de resursele de pe teritoriul țării noastre și de tradiția în domeniu, anii de activitate asiduă și experiența acumulată au adus OMV Petrom la nivelul la care este astăzi. Această muncă susținută trece prin schimbarea mentalităților în explorare și producție și căutarea celor mai bune soluții tehnice pentru activitatea de E&P, prin efortul specialiștilor HSSE de prevenire a pierderilor, fie că este vorba de oameni, mediu, bunuri sau reputație, prin programe de gestio-nare a situațiilor de criză, cu etape și reguli bine stabilite și prin căutarea celor mai bune modalități de a vinde gazele naturale pe piață. Toate acestea scriu pagini din istoria performanței companiei Petrom.

BIBLIOGRAFIE

Lucrări și instrumente consultate

ABRIC, Jean-Claude, Psihologia comunicării. Teorii și metode, Polirom, Iași, 2002

BERNAYS, Edward L., Cristalizarea opiniei publice, Comunicare.ro, 2003

BERNE, Eric, Games People Play, New York, Grove Press, 1964

COMAN, Cristina, Relații Publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001

CHELCEA, Septimiu (coord.), Psihosociologie. Teorie și aplicații, Editura Economică, București, 2006

DAGENAIS, Bernard, Campania de relații publice, Polirom, București, 2003

DE LASSUS, RENE, Analiza tranzacțională, Teora, 2005

DINU, Mihai, Comunicarea, Editura Științifică, București, 1997

DRĂGAN, Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, Șansa, București, 1996

KOTLER, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1998;

LACOMBE, Fabrice, Rezolvarea dificultăților de comunicare, Polirom, 2005

MUCHELLI, Alex, Arta de a influența, Polirom, București, 2002

NECULAU, Adrian, STOICA-CONSTANTIN, Anca (coordonatori), Psihosociologia rezolvării conflictului, Polirom, 1998

NEWSOM, Doug, TURK, Judy VanSlyke, KRUCKEBERG, Dean, Totul despre relațiile publice, Polirom, Iași, 2003

MCQUAIL, Denis, WINDAHL, Sven, Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă, Comunicare.ro, București, 2004

GREGORY, Anna, Relațiile publice în practică, Bucuresti, ALL Beck, 2005

Site-uri consultate

http://www.petrom.com/portal/01/petromcom

http://en.wikipedia.org/wiki/Petrom

http://www.comunicare.ro/

ComunicarePR-Inovatie în Digital Marketing și Comunicare

Ce înseamnă responsabilitatea socială corporativă?

http://www.responsabilitatesociala.ro/ghid-csr.html

http://www.taraluiandrei.ro

BIBLIOGRAFIE

Lucrări și instrumente consultate

ABRIC, Jean-Claude, Psihologia comunicării. Teorii și metode, Polirom, Iași, 2002

BERNAYS, Edward L., Cristalizarea opiniei publice, Comunicare.ro, 2003

BERNE, Eric, Games People Play, New York, Grove Press, 1964

COMAN, Cristina, Relații Publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2001

CHELCEA, Septimiu (coord.), Psihosociologie. Teorie și aplicații, Editura Economică, București, 2006

DAGENAIS, Bernard, Campania de relații publice, Polirom, București, 2003

DE LASSUS, RENE, Analiza tranzacțională, Teora, 2005

DINU, Mihai, Comunicarea, Editura Științifică, București, 1997

DRĂGAN, Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, Șansa, București, 1996

KOTLER, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1998;

LACOMBE, Fabrice, Rezolvarea dificultăților de comunicare, Polirom, 2005

MUCHELLI, Alex, Arta de a influența, Polirom, București, 2002

NECULAU, Adrian, STOICA-CONSTANTIN, Anca (coordonatori), Psihosociologia rezolvării conflictului, Polirom, 1998

NEWSOM, Doug, TURK, Judy VanSlyke, KRUCKEBERG, Dean, Totul despre relațiile publice, Polirom, Iași, 2003

MCQUAIL, Denis, WINDAHL, Sven, Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă, Comunicare.ro, București, 2004

GREGORY, Anna, Relațiile publice în practică, Bucuresti, ALL Beck, 2005

Site-uri consultate

http://www.petrom.com/portal/01/petromcom

http://en.wikipedia.org/wiki/Petrom

http://www.comunicare.ro/

ComunicarePR-Inovatie în Digital Marketing și Comunicare

Ce înseamnă responsabilitatea socială corporativă?

http://www.responsabilitatesociala.ro/ghid-csr.html

http://www.taraluiandrei.ro