Analiza Relatiilor Publice Si A Crizei DE Imagine
INTRODUCERE
În majoritatea definițiilor conceptului de „criză” se încearcă să se surprindă evenimentele care influențează organizațiile și mediul extra organizațional.
Am ales ca temă ”Gestionarea crizelor de imagine la nivelul unei organizații” în cadrul căreia am dezbătut elemente esențiale specifice crizei de imagine la nivelul companiei Coca-Cola care îmbină elementele teoretice cu cele practice pentru a evidenția pe cât posibil importanța acestei teme.
Primul capitol intitulat ”Aspecte generale specifice managementului crizei” cuprinde doar elemente pur teoretice astfel aduce la cunoștința cititorului principalele definiții ale conceptului de criză. La nivelul actual criza a devenit o stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducătorilor de instituții, al jurnaliștilor și al publicului larg, astfel atât noi cât și întreaga lume ne confruntăm cu situații de criză extrem de diverse. Experiența acumulată până în acest moment a arătat că, în ciuda tuturor precauțiilor luate pentru stoparea sau controlarea unei situații de criză, de obicei aceasta scapă de sub control și ia amploare, în aceste condiții ea poate aduce prejudicii grave organizației, dacă nu este gestionată corect din punct de vedere al comunicării. Deci putem afirma faptul că termenul de criză, printr-o definiție simplistă, poate fi înțeles ca un fenomen complex care pot afecta fie întregul ansamblul social, fie anumite sectoare ale acestuia, dar nu putem uita și definițiile date de numeroși specialiști în domeniu care au tratat acest subiect.
Un alt punct elementar al acestui capitol se referă la principalele clasificări ale crizelor. Astfel ele pot fi diferențiate după tipul de soluții și modul de rezolvare, după tipul de mediu, după domeniul în care apare criza, după urgența rezolvării, după nivelul la care apare criza, după amploare și timp, după cauzele care o generează și după consecințele produse. Un alt element esențial al acestui prim capitol se referă la analiza principalelor etape privind evoluția crizei și efectele acesteia. Astfel prima etapă a crizei care afectează organizația se referă la urmată de criza acută și faza cronică, și ulterior faza terminală. Celalalt aspecte se referă la efectele crizelor în interiorul organizației, în care putem enumera amenințarea întregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legătură cu criza, schimbarea misiunii strategice a unei organizații și faptul că crizele perturbă lumea subiectivă a individului, modul în care percepe lumea și pe el însuși, simțul autoevaluării, al puterii și al identității, echilibrul intern.
Penultimul elemente principal al acestui capitol se referă la aspecte definitorii specifice managementului situaților și comunicării de criză și strategiile specifice acesteia. Managementul situaților de criză reprezintă o colecție de măsuri, pregătite din timp, care permit organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe. Comunicarea de criză urmărește în principal evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de criză, răspunsul și refacerea organizației. Ultimul element specific acestei părții se referă la strategiile de comunicare de criză au ca scop refacerea imaginii organizației care a fost afectată de o criză.
Ultimul punct al acestui capitol se referă la trăsăturile specifice relației cu presa în situații de criză și ignorarea mass-mediei. Astfel în relațiile lor cu presa, majoritatea organizațiilor își construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric, ele transmit informații presei și urmăresc felul în care aceste mesaje sunt preluate și prelucrate de instituțiile mass-media. Uneori, nemulțumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip drept la replică, fără să efectueze însă o evaluare internă a propriului sistem de comunicare cu presa și, în general, cu mediul extern. La final organizațiile au tendința de a învinui factorii externi pentru imaginea lor negativă și că ele nu caută, în urma evaluărilor, să își modifice politica de comunicare internă și externă, să își schimbe structura organizatorică ori strategiile manageriale. Mesajului pe care organizația îl va transmite în situații de criză trebuie să fie unul care să domolească sau să atenueze eventualele temeri ale publicului, conținutul său cuprinzând toate informațiile relevante și necesare.
Cel de-al doilea capitol intitulat ”analiza relațiilor publice și a crizei de imagine” vine în completarea primului capitol și are la bază tot aspecte pur teoretice. Astfel în prima parte se analizează aspectele conceptului, rolului și locului de relații publice în cadrul publicității. În care noțiunea de „relații publice“ a devenit de-a lungul timpului un concept de succes intrat în limbajul de specialitate din domeniul marketingului, asimilat tot mai mult cu mediul de afaceri dar și cu activitățile instituționale și non-profit. Relațiile publice posedă câteva calități distincte, în categoria lor intră toate acele activități pe care organizația le desfășoară cu scopul de a comunica cu publicul vizat și care nu sunt susținute financiar direct de aceasta. Cel de-al doilea element se referă la strategia de comunicare din perspectiva relațiilor publice și imaginea organizației în afaceri. Ansamblul de mijloace folosite de către organizații, în cadrul unui proces complex, pentru a crea un climat de încredere și simpatie în rândul propriului personal, precum și în rândul publicului și partenerilor prin informarea obiectivă. Imaginea este o părere a unei persoane, grup de persoane sau a opiniei publice despre o organizație. Se gestionează ca oricare obiect de patrimoniu. O imagine negativă afectează succesul organizației. Formarea imaginii unei organizații ține în special de stilul managerial al conducătorului și de activitatea angajaților.
Ultimele două elemente ale acestui capitol se referă la efectele crizei de imagine și metodele de gestionare a crizei de imagine. Efectele se vor resimți cu atât mai acut cu cât persoana este mai apropiată de locul unde s-a produs criza. Primul efect îl constituie amenințarea întregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legătură cu criza. Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizații datorită percepției bipolare (bine/rău) de către opinia publică. Cel de-al treilea efect are loc al nivelul individual.
Ultimul capitol Gestionarea crizei de imagine la COCA COLA, îmbină elementele teoretice cu cele practice, astfel la în prima parte a acestui capitol sunt redate elemente specifice societății comerciale și mixul de marketing, cel de-al doilea element se referă la poziția firmei pe piața românească. Compania Coca-Cola este recunoscută pretutindeni în lume, produsele sale fiind prezente în aproape 200 de țări de pe toate continentele . Ea a reușit să se situeze în fruntea acestei recunoașteri, întrucât a reușit să se adapteze mereu zonelor în care are loc distribuția, ținând cont de cerințele și influențele culturale, locale etc. din zonele respective. Acest lucru s-a datorat atât calității produselor sale, cât și eficienței managementului financiar și a resurselor umane, precum și a capacității cu totul ieșite din comun în desfacerea produselor sale. Pe piața românească a băuturilor răcoritoare se remarcă din punct de vedere al concurenței două mari firme, capabile să ducă la o reducere a volumului vânzărilor realizate de către Coca-Cola. Următorul aspect al acestui capitol analizează declanșarea crizei la nivelul companiei. Un tir, aparținând unei firme bulgare, intră în țară prin punctul de frontieră. Se constată un anumit număr de baxuri de suc transportabile cu nereguli și se trece la cercetarea prealabilă. Un al element cuprins în lucrare se referă la reacția la situația de criză. Odată aflat despre incidentul cu contrabanda baxurilor de suc, compania Coca Cola se pregătește pentru declarația publică. Situația a fost catalogată imediat drept criză reputațională. Acuzațiile formulate puteau fi, așadar, contracarate doar prin abordarea unei strategii de comunicare unitare: a fost imediat agreată strategia negării (la rigoare a atacului), susținută de companie prin argumente permanente, prin oferirea abundentă de probe tehnice care să nu lase loc nici unei interpretări. Ultimul aspect al capitolului privește comunicarea cu publicurile primare și media. Relația cu partenerii (furnizori, instituții bancare), bazată în primul rând pe respect reciproc, a impus informarea permanentă a acestor publicuri în legătură cu evoluția crizei.
CAPITOLUL I
ASPECTE GENERALE SPECIFICE MANAGEMENTULUI CRIZEI
1.1. Abordări definitorii ale crizei
Majoritatea definițiilor termenului de „criză” încearcă să surprindă evenimentele care influențează organizațiile și mediul extra organizațional. Ele fac trimiteri la același lucru: starea de anormalitate a acesteia. În zilele noastre criza a devenit o stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducătorilor de instituții, al jurnaliștilor și al publicului larg. Prezența aproape continuă a crizelor, plasate în cele mai diferite instituții, a făcut ca tot mai mulți lideri politici, conducători de întreprinderi, specialiști în management și practicieni ai relațiilor publice să vorbească despre „gestiunea crizelor”, despre „managementul crizelor”, despre „comunicarea de criză”.
În ultimii ani și în special în ultima perioadă în România și întreaga lume, ne confruntăm cu situații de criză extrem de diverse, care afectează în mod direct populația, mediul, companiile, etc., de exemplu: crize economice, căderea unor fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau lipsa de lichiditate a unor bănci, prăbușiri de avioane, inundații catastrofale, incendii, poluări ale unor ape, manifestații cu forme violente, atacuri și asasinate asupra unor personalități, epidemii succesive, scandalul diplomelor false sau al înscrierii la licee, etc. Acestea sunt doar câteva cazuri de crize trăite de societatea românească, care ne arată că această perioadă este una zguduită de numeroase crize. Orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză, în măsură să pună în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate. Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite sau nu pot fi anticipate în mod corect. Experiența a arătat că, în ciuda tuturor precauțiilor luate pentru stoparea sau controlarea unei situații de criză, de obicei aceasta scapă de sub control și ia amploare.
În aceste condiții ea poate aduce prejudicii grave organizației, dacă nu este gestionată corect din punct de vedere al comunicării. Altfel spus, o bună comunicare în timpul crizei poate să atenueze și chiar să împiedice reacțiile negative ale publicului.
În general se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizații astfel încât conducerea acesteia, împreună cu departamentul de relații publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face față unor situații neașteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza. Ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite și chiar experimentate cu mult timp înainte de începerea crizei. Crizele pot fi înțelese ca niște fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viața economică, sistemul politic, relațiile internaționale, sistemele financiar-bancare, structura socială, instituțiile de învățământ, cultura, etc.).
Literatura de specialitate surprinde o multitudine de definiții ale crizei, aceasta fiind analizată din mai multe puncte de vedere:
– perspectiva psihologică (interesată de studierea cazurilor clinice);
– perspectiva economico-politică (preocupată de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor și de definirea unor tehnici de gestiune a acestora);
– perspectiva sociologică (dominată de cercetările consaate de răspuns, strategii pregătite și chiar experimentate cu mult timp înainte de începerea crizei. Crizele pot fi înțelese ca niște fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viața economică, sistemul politic, relațiile internaționale, sistemele financiar-bancare, structura socială, instituțiile de învățământ, cultura, etc.).
Literatura de specialitate surprinde o multitudine de definiții ale crizei, aceasta fiind analizată din mai multe puncte de vedere:
– perspectiva psihologică (interesată de studierea cazurilor clinice);
– perspectiva economico-politică (preocupată de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor și de definirea unor tehnici de gestiune a acestora);
– perspectiva sociologică (dominată de cercetările consacrate reacțiilor colective în situații de dezastru).
Conform dicționarului de sociologie, criza este definită ca: „o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare”. Conform unui alt dicționar coordonat de Raymond Boudon, noțiunea de criză este definită ca fiind: „acel moment în care mecanismele de control și identitatea unui grup sunt supuse unei încercări, în general neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă și cu rezolvare nesigură”.
Noțiunea de criză are definiții diverse și uneori contradictorii. Unii evidențiază gravitatea situației de criză, alții caracterul său imprevizibil, subit și excepțional. Conceptul de criză îmbracă forme variabile care subliniază una din principalele sale caracteristici, și anume derogarea de la norma stabilită, deoarece „criza nu afectează numai buna funcționare a unei structuri pentru că în caz de mediatizare puternică, este prejudiciată și imaginea sa în rândurile opiniei publice.”
Michael Regester și Jude Larkin definesc criza ca fiind „un eveniment care aduce compania în poziția de subiect al atenției generale, potențial nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare naționale și internaționale și a altor grupuri cum ar fi clienții, acționarii, angajații, și familiile acestora, politicienii, sindicatele, și grupurile de presiune pentru protecția mediului care dintr-un motiv sau altul, au un interes legitim în ceea ce privește activitățile organizației. Nu se mai pune problema dacă va interveni o criză majoră; problema este când, cum și de ce natură va fi ea”. Cert e că reputația unei organizații este recunoscută ca o resursă evaluabilă și valoroasă a unei organizații.
Crizele, la fel ca și evenimentele impredictibile care pot interveni în desfășurarea activității unei organizații, amenință să dăuneze reputației oricărei instituții care se află în fața lor. De obicei crizele apar în mod neașteptat. Deși se poate întâmpla să fim avertizați de apariția acestora, de cele mai multe ori nu există nici un semn care să dea de bănuit că va urma un astfel de eveniment. Însă din acest punct de vedere, părerile specialiștilor sunt împărțite. Pe de o parte, Ion Chiciudean și Valeriu Țoneș sunt de părere că aceste „crize pot avea o evoluție aproape liniară, de la incident la criză, prin parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezintă, deopotrivă, semnale de alarmă dar și oportunități de întărire a organizației și de reducere a posibilităților de producere a acestora”. Pe de altă parte, alți autori argumentează că aceasta este o idee greșită, dar comună, potrivit căreia aceste crize sunt precedate de semnale de alarmă care sunt și recepționate la timp pentru ca sistemele de protecție si acțiune să fie activate. Patrick Lagadec consideră că: „de cele mai multe ori, crizele încep într-un mod diferit, nu există nici un semn de atenționare, ori primele semnale sunt percepute deformat sau chiar respinse în ideea că ele nu pot însemna ceea ce par să sugereze.” Din perspectiva psihologică, crizele pot fi momente ale vieții care se înscriu în evoluția normală a ființei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice. Doctrina menționează că criza apare atunci când întregul sistem este afectat în așa fel încât existența sa fizică și valorile de bază ale membrilor sistemului sunt amenințate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligați, fie să realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori.
Barry McLoglin definește criza ca fiind "un eveniment, dezvăluire, acuzație sau set de probleme interne și externe care amenință integritatea, reputația sau existența unui individ sau organizație". Thierry C. Pauchant definește criza organizațională ca "o întrerupere care afectează fizic funcționarea întregului sistem organizațional și-i amenință principiile fundamentale, identitatea și rațiunea de a exista". Madelaine Drawitz definește criza "o situație de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii, a valorilor, a raporturilor între generații sau între grupuri sociale". K. Fearn – Banks definește criza "o situatie cu consecințe potențial negative care afectează o organizatie, o companie sau o întreprindere, precum și publicurile, produsele, serviciile sau renumele acestora". Davis W. Wragg spune: "criza este un eveniment care afectează în mod grav operațiile unei organizații, eveniment considerat ca nedorit de către membrii acelei organizații". Patrick D’Humieres: "o criză poate fi definită ca o anumită situație neașteptată care pune în discuție responsabilitatea întreprinderii în fața marelui public și care amenință capacitatea ei de a-și continua în mod normal activitatea". În cercetările, dezbaterile și practicile recente din domeniul relațiilor publice – situațiile de criză sau de pre-criză – sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcționării normale a unei organizații și ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informații dintre organizație și publicul ei intern sau extern.
În consecință, crizele apar ca fenomene ce pot aduce daune unei organizații, atât în planul pierderilor materiale, cât și în cel al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputației) publice astfel încât, programele de răspuns la criză, gândite și aplicate, trebuie să se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în măsură să influențeze publicul și să schimbe modul în care acesta interpretează acea criză.
1.2. Principalele clasificări ale crizelor
În lucrările dedicate managementului crizei, o atenție deosebită este acordată tipologizarii crizelor, descompunerii lor în etape specifice și identificării unor strategii clare de gestionare a crizelor.
Acestea pot fi stabilite în funcție de criteriile de clasificare astfel:
a) după tipul de soluții și modul de rezolvare sunt crize de: dezvoltare, legitimitate, onestitate și competență.
b) după tipul de mediu sunt crize: interne și externe.
c) după domeniul în care apare criza: politice, economice, ideologice, culturale, de comunicare și de imagine.
d) după urgența rezolvării sunt crize imediate, urgente și susținute.
e) după nivelul la care apare criza: locale, naționale, zonale, continentale și mondiale.
Criza de dezvoltare apare în condițiile existenței unor procese specifice care se dezvoltă în interiorul unui anumit mod de procesare a informației sociale care generează din interior soluții alternative la soluțiile tradiționale. Conflictul apare între vechiul tip și noul tip de gestionare socială. Apar probleme sociale care nu mai pot fi rezolvate în limitele soluțiilor existente, impunându-se afirmarea unor forțe sociale care să construiască soluții alternative.
Crizele de dezvoltare apar la nivelul organizațiilor în situațiile în care modalitățile de procesare a informațiilor nu mai pot să soluționeze situații generate de noile capacități informaționale mai performante care se dezvoltă în interiorul acestora și în organizarea socială din care face parte organizația. Atâta timp cât oamenii nu dețin capacități informaționale care să-i ajute să proiecteze reorganizarea organizațiilor, aceasta se va produce prin criza de dezvoltare.
În cazul crizei de legitimitate nu apare o confruntare între două soluții alternative ci o cantonare în cadrul unei soluții care și-a atins limitele funcționale. Modalitățile de procesare a informațiilor din organizații nu mai pot soluționa dificultățile produse de consecințele derivate ale propriilor erori și limite. Astfel nu mai apare justificată conservarea modalităților de procesare a informațiilor ce domină organizația.
Criza de onestitate este strâns legată de crizele de dezvoltare și de cele de legitimitate. Există cazuri în care oamenii implicați în gestionarea unei organizații au la îndemână modalități performante de procesare a informațiilor, dar le utilizează neadecvat cu scopuri ascunse și declanșează astfel situații care periclitează organizația, dar și capacitatea ei funcțională.
Criza de competență derivă uneori din situațiile care periclitează organizația apărute datorită limitelor oamenilor implicați în gestionarea ei.
Criza internă domină atât interiorul unei instituții, cât și interiorul mediului social nerelevant al acestora. Sunt considerate interne și crizele apărute la nivel departamental sau de ramură ale unei organizații. Crizele interne pot degenera și se pot transforma în crize externe. Ele contaminează vecinătatea specifică apropiată (organizațiile din același domeniu pe lanțul productiv orizontal), apoi vecinătatea specifică îndepărtată (organizațiile din același domeniu pe lanțul productiv vertical), ca în cele din urmă să afecteze domeniile conexe.
Criza imediată se petrece brusc și neașteptat nelăsând timp pentru analiză și planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul în avans dedicat analizei posibilităților de apariție și realizării unei plan de gestionare a crizelor care să elimine pe cât posibil, confuziile și reacțile întârziate.
Criza de urgență erupe brusc după o scurtă perioada de incubație, lăsând un oarecare timp pentru planificarea forțelor și mijloacelor de intervenție.
Criza susținută este o criză de lungă durată, ce persistă mai mult timp și ca urmare este mai ușor de analizat și planificat. Totuși trebuie menționat că o astfel de criză poate produce un deficit de imagine profund și persistent.
Clasificări din perspectiva analiștilor
În lucrările consacrate managementului crizei, o atenție deosebită este acordată tipologiei crizelor datorită nevoii de identificare a unor strategii adecvate de gestionare a lor. Alt tip de clasificare al crizelor se face urmărind sintezele lui T. C. Pauchaunt, I. Mitroff, P. Lagadec, B. Fornier, P. Mayer, E. Plottu.
Crizele se clasifică din mai multe puncte de vedere:
– după cauzele care au determinat apariția crizei – ele sunt datorate unor factori interni sau externi, conjuncturali, imediați ori structurali;
– după derularea în timp – bruște sau lente;
– după amploare – superficiale sau profunde;
– după nivelul la care acționează – operaționale (care afectează activitatea curentă), strategice (care afectează elaborarea strategiilor), identitare (care afectează identitatea organizației);
– după consecințele produse – care afectează personalul, clienții, partenerii, opinia publică, etc.;
– din punct de vedere fizic – crizele pot fi violente sau non-violente. Ambele familii de crize pot fi împărțite în trei subgrupe (după D. Newsom. A. Scott, J.V. Turk crizele pot fi clasificate din punct de vedere fizic în violente sau nonviolente.
Ambele familii de crize pot fi împărțite): create de natură, rezultate în urma unei acțiuni intenționate și rezultate în urma unor acte neintenționate.
Timothy Coombs utilizează o grilă de clasificare a crizelor care folosește două axe: intern – extern și intenționat – neintenționat. El determină astfel patru tipuri de crize care se exclud reciproc:
• accidentele care sunt neintenționate și apar în cadrul activităților organizației;
• greșelile, care sunt acțiuni neintenționate ale organizație pe care un factor extern încearcă să le transforme într-o criză;
• transgresiunile, care sunt acțiuni intenționate comise de alte organizații care încalcă în mod conștient reguli de comportament asumate;
• terorismul se referă la acțiuni intenționate realizate de factori externi în scopul afectării directe a unei anumite organizații.
De exemplu cutremurele, incendiile declanșate de fulgere, furtunile etc. sunt crize violente, produse de natură, pe când epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. sunt crize non-violente, ce au ca factor declanșator tot natura. Actele teroriste ori intoxicațiile generate de falsificarea unor produse reprezintă crize violente, create prin acțiuni intenționate. Amenințările cu atentate ori răspândirea de zvonuri creatoare de panică reprezintă crize non-violente, create tot prin acțiuni intenționate.
Exploziile, accidentele, incendiile reprezintă crize violente, apărute în urma unor acțiuni neintenționate, în schimb eșecurile în afaceri, blocarea producției, preluările forțate de companii constituie crize non-violente neintenționate.
Jean Paul Rossart propune o altă tipologie a crizelor, în care distinge:
– crizele interne care au fie un caracter revendicativ (exprimă solicitări referitoare la condițiile de lucru, la salarii, la securitatea locului de muncă, la ameliorarea pregătirii profesionale, la restructurare etc.), fie un caracter distructiv (erori umane care duc la risipă, pagube, tensiuni, accidente etc.);
– crizele externe care se pot datora fie unor factori naturali (catastrofe), fie unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism).
În același timp, crizele cauzate de factori externi pot afecta:
– mediul prin intervenția omului: poluări industriale, infectarea apei potabile, ploile acide sau prin fenomene naturale: incendii, uragane, cutremure, inundații;
– bunăstarea publicului: siguranța alimentară, sănătatea, siguranța locului de muncă;
– situația economiei prin: greve, falimente, preluări;
– viața socială prin: terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte;
– viața publică prin: prăbușiri de guverne, conflicte internaționale, schimbări legislative.
1.3. Analiza principalelor etape privind evoluția unei crize și efectele acesteia
Etapele crizei
Crizele care afectează organizațiile implică mai multe etape:
– pregătirea crizei este etapa de avertizare, în care identificarea potențialului de criză al unor evenimente poate conduce la luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei. După ce avertismentele au trecut și nu au existat acțiuni de oprire a crizei sau aceste acțiuni s-au dovedit ineficiente, începe perioada de criză acută;
– criza acută este momentul care identifică o criză. Dacă etapa de pregătire a condus la elaborarea unor planuri de criză, atunci organizația poate avea un anume control asupra momentului și modului în care criza va izbucni, în cazul în care nu poate avea control asupra crizei, ea poate încerca să controleze când și cum vor fi distribuite informațiile referitoare la acest eveniment.
Acest lucru fiind deosebit de important, deoarece, începând din acest moment, publicul și presa devin conștiente de existența crizei și țin organizația sub o strictă supraveghere;
– faza cronică a crizei care poate lua mai mult sau mai puțin timp. Conține în general anchete ale diferitelor instanțe de control, dezbateri publice, acțiuni de disculpare și încercări de recâștigare a încrederii opiniei publice.
Este o etapă de reacție, în care au loc autoanalize și eforturi de refacere a organizației și a imaginii ei publice.
– terminarea crizei este scopul acțiunilor de gestiune a crizei care trebuie să aibă loc cât mai rapid. Dacă etapa de pregătire a crizei este bine exploatată, atunci criza se află sub control și organizația ajunge repede în faza de terminare a crizei. În alte situații acest lucru ia mai mult timp, iar întoarcerea la normalitate este mai dureroasă și costisitoare.
Timothy W. Coombs propune următorul sistem de periodizare:
1. prima etapă care cuprinde trei faze:
a) detectarea semnalelor crizei – care se aproprie în diverse feluri așa încât specialiștii în managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare și identificare a acestor semnale, să colecteze informații în legătură cu semnalele respective și să analizeze aceste informații;
b) prevenirea crizei – care cuprinde trei categorii de măsuri ce ar putea fi luate înainte de producerea unei crize:
– managementul problemelor – are ca scop controlarea unei probleme și evitarea transformării ei într-o criză;
– evitarea riscurilor – se referă la măsurile care trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc;
– construirea relațiilor – vizează implicarea mai multor unități ale organizației, în special a departamentului de relații publice, în crearea de relații pozitive cu publicul printr-o comunicare deschisă, sinceră, prin schimburile de informații și opinii, prin efortul comun de a căuta soluții pentru rezolvarea crizei.
c) pregătirea crizei – în cadrul căreia este necesar să fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, să fie creată celula de criză, să fie ales un purtător de cuvânt, să se elaboreze un Plan de Management al Crizei, să fie structurat un Plan de Comunicare de Criză, etc..
2. a doua etapă denumită etapa de criză care apare atunci când un eveniment-declanșator marchează începutul crizei. În cadrul acestei etape specialiștii în managementul crizei trebuie să aplice programele de gestiune a crizei și în special cele de comunicare de criză cu publicul implicat. Această etapă cuprinde patru faze:
a) recunoașterea crizei – este momentul în care membrii organizației trebuie să accepte faptul că se confruntă cu o criză și să adopte un comportament adecvat. Recunoașterea crizei implică și analiza modului în care opinia publică, presa, membrii organizației au etichetat criza (cum a fost ea prezentată publicului intern și publicului extern) și colectarea informațiilor legate de criză;
b) stăpânirea crizei – este perioada dominată de măsurile luate pentru a se răspunde crizei. În planul comunicării este deosebit de important ca aceste răspunsuri (în special cele inițiale) să fie explicate diverselor categorii de public;
c) reluarea afacerilor – această perioadă implică acțiunile prin care organizația arată că a depășit criza și își reîncepe viața în ritmul normal de activitate;
d) etapa de post-criză – care conține acțiunile ce permit verificarea faptului că, în mod real, criza a luat sfârșit, verificarea modului în care publicul implicat a perceput criza și comportamentul organizației în timpul crizei, pregătirea organizației pentru a face față cu succes unei alte crize.
În aceste momente se evaluează managementul crizei, se trag concluziile, se continuă comunicarea cu publicul implicat și se efectuează monitorizarea acțiunilor de post-criză.
Efectele crizei
După părerea lui Valeriu Țoneș și a lui Ion Chiciudean există două tipuri de efecte ale crizelor: cele legate de componența materială și cele legate de cea simbolică. În ceea ce privește componenta simbolică, efectele crizelor în interiorul organizației sunt:
– primul efect „îl constituie amenințarea întregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legătură cu criza.” O imagine negativă lăsată de o criză poate avea repercusiuni asupra întregului domeniu deoarece publicul va extrapola situația și va crede că toți cei care au afaceri în domeniu pot face aceleași greșeli, cu aceleași urmări pentru ei;
– al doilea efect „major al unei crize este schimbarea misiunii strategice (scopul general al organizației) a unei organizații datorită percepției bipolare (bine/rău) de către opinia publică.” Criza are puterea de a arunca o imagine rea asupra întregii activități a organizației. Nimic din ce făcea organizația înainte nu este considerat a fi bun;
– cel de-al treilea efect are loc la nivel individual. „crizele perturbă lumea subiectivă a individului, modul în care percepe lumea și pe el însuși, simțul autoevaluării, al puterii și al identității, echilibrul intern.
O criză nu afectează numai structura fizică a unei organizații, ci și sistemul ei simbolic, cultura organizațională: simboluri, tradiții, credințe, mituri, valori.
1.4. Aspecte definitorii specifice managementului situaților și comunicării de criză și strategiile specifice acesteia
Definirea conceptului
Managementul situaților de criză reprezintă „o colecție de măsuri, pregătite din timp, care permit organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe”, astfel:
– managementul eficient al crizei permite unei organizații să-și maximalizeze șansele și să reducă pericolele cu care se confruntă;
– managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuți pentru a combate crizele și a reduce daunele produse de crize, încercând astfel să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze organizația, publicul implicat și domeniul respectiv de pagubele posibile;
– managementul crizei este un proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o parte din riscul și nesiguranța datorate evenimentelor negative și care permite astfel organizației să aibă sub control evoluția sa.
Controlarea unei situații de criză se bazează pe elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC) care cuprinde o listă completă de proceduri care trebuie aplicate în toate sectoarele asupra cărora ar putea acționa efectele diferitelor crize. Acest plan este un instrument de lucru esențial deoarece:
– crizele sunt evenimente care se desfășoară sub presiunea timpului și în care răspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea informațiilor de context necesare, prin identificarea responsabilităților și prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate;
– pe lângă factorul viteză, PMC creează un sistem de răspunsuri organizate și eficiente, oferind astfel un sistem care poate salva vieți, poate reduce expunerea unei organizații la factorii de risc și poate permite ca acțiunile de remediere să fie luate fără alte analize în amănunțime.
Comunicarea de criză
Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esențială, comunicarea de criză, deoarece, numai ea poate să ușureze situația de criză având totodată puterea de a aduce organizației o reputație mai bună decât aceea de care beneficia înainte de criză.
Comunicarea de criză reprezintă comunicarea dintre organizație și publicul său înainte, în timpul și după evenimentele negative. Această comunicare este astfel proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizației.
Comunicarea de criză cuprinde patru mari tipuri de activități:
– evaluarea riscurilor;
– planificarea comunicării de criză;
– răspunsul;
– refacerea organizației.
Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor este o activitate care se bazează pe identificarea diferitelor amenințări existente în mediul în care operează organizația, făcându-se apel la consultanți din cadrul unor firme specializate sau la specialiștii organizației, care se constituie într-o echipă de planificare a crizei. Planul include o listă foarte bogată, de la impactul condițiilor climaterice la cel al frământărilor politice, de la accidentele de muncă posibile, la reacțiile diverselor organizații religioase sau civice, de la acțiunile unor grupuri răuvoitoare, la erorile proprii de concepere sau producție etc. În realizarea acestui scop, va fi formată o echipă de planificare, alcătuită din conducerea organizației, șeful departamentului de relații publice și conducătorii altor departamente din cadrul organizației, cum ar fi:
– directorul tehnic;
– responsabilul de resurse umane;
– juristul;
– responsabilul cu securitatea organizației, etc..
Aceștia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizația și vor analiza crizele prin care a mai trecut organizația încercând să-și imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi aceasta.
Planificarea comunicării de criză
A doua etapă, planificarea comunicării de criză este dominată de activitățile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză (PCC) care, de regulă, ar trebui întocmit încă din perioadele de calm al organizației de către specialiștii în relații publice. PCC este, de obicei, organizat sub forma unui dosar cu instrucțiuni astfel încât relaționiștii să poată găsi cu ușurință secțiunile specifice. O organizație trebuie să aibă mai multe PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate. Un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proastă calitate: tipurile de public sunt/pot fi diferite, mass-media vizate sunt/pot fi diferite, mesajele transmise sunt/pot fi diferite. Aceste planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public însă trebuie sa nu uităm că ele nu sunt formule magice care asigură un succes sigur, ci doar un ghid de acțiune, flexibil, care organizează acțiunile și formele de comunicare.
Managementul crizelor este o activitate de grup, ai căror membrii trebuie să aibă cunoștințele, abilitățile și trăsăturile de caracter necesare pentru asumarea responsabilității de luare a deciziilor cruciale într-o situație de criză.
Sarcinile pe care aceștia trebuie să le îndeplinească sunt:
– să acționeze ca o echipă pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criză;
– să conceapă și aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor răspunsuri organizaționale eficiente;
– să adopte în colectiv deciziile necesare rezolvării eficiente a problemelor cu care se confruntă celula de criză;
– să asculte părerile celorlalți pentru a colecta cât mai multe informații despre criză.
Pe perioada crizei se va desemna un purtător de cuvânt care va reprezenta organizația sau compania și are misiunea de a gestiona consistența și acuratețea mesajelor pe care organizația le transmite către publicul ei. El trebuie să fie un bun comunicator, atât în interiorul organizației și al echipei cu care lucrează, cât și în relațiile cu jurnaliștii. De asemenea, el trebuie să cunoască toate aspectele crizei, să înțeleagă toate implicațiile ei, să aibă responsabilitatea și autoritatea de a vorbi în numele organizației. El trebuie să apară ca o persoană rațională, preocupată de problemele organizației, sensibilă la grijile persoanelor afectate de criză, decisă să contribuie la rezolvarea situației create. Deoarece este „omul-cheie” în relațiile cu întreaga presă, este necesar ca el să posede cunoștințele și abilitățile necesare unei comunicări eficiente cu jurnaliștii.
Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă mai multe calități specifice, calități care corespund sarcinilor principale care îi revin în asemenea momente:
– trebuie să prezinte în mod accesibil informațiile despre criză. De aceea, el trebuie să aibă abilitatea de a vorbi pe înțelesul tuturor (de a evita jargonul) și de a înțelege așteptările jurnaliștilor sau ale publicului, astfel încât să își structureze răspunsurile conform acestora;
– trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor prin stăpânirea datelor despre criză și să găsească repede informațiile cerute; nu trebuie să lase pauze mari între întrebare și răspuns, să evite reacțiile de tipul no comment, să nu intre în polemici cu jurnaliștii;
– trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizație, transmițând ideea că aceasta controlează situația și adoptă o atitudine plină de înțelegere pentru persoanele sau instituțiile afectate de criză; deci trebuie să arate bine la televizor, să aibă o voce plăcută, o dicție clară, să aibă o mimică și gesturi măsurate, care subliniază ideile, să fie comunicativ și să stârnească simpatia celorlalți;
– trebuie să controleze întrebările dificile: de aceea, trebuie să aibă tact și să știe cum să explice de ce anumite informații nu pot fi oferite spre publicare, să știe cum să corecteze greșelile sau dezinformările care apar în presă, etc. De asemenea, pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcție de interesele și gradul de implicare ale fiecărui public în viața organizației. În plus, trebuie prevăzută o declarație comună pentru toate tipurile de public, în care să se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizație pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizații. Planul de Comunicare de Criză trebuie să fie văzut și aprobat de conducere și specialiștii organizației.
Răspunsul
Răspunsul este cea de a treia etapă ce reprezintă aplicarea Planului de Comunicare de Criză. Dacă acesta a fost bine alcăuit și s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate de PCC, organizația va fi recompensată prin limitarea efectelor negative ale crizei și păstrarea încrederii tipurilor de public cheie. Astfel organizația trebuie să reacționeze rapid și să transmită tuturor tipurilor de public afectate sau interesate de criză un răspuns inițial denumit prima declarație a purtătorului de cuvânt. În același timp, răspunsul trebuie să fie consistent, să conțină informații exacte, necontradictorii cu caracter practic. Purtătorul de cuvânt trebuie să arate responsabilitatea organizației, simpatia ei pentru persoanele implicate în criză, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei și limitarea efectelor ei. Totuși, nu trebuie uitat faptul că, un Plan de Comunicare de Criză nu este o rețetă unică, rigidă și restrictivă. În orice criză apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei neputând fi anticipate, unele tipuri de public puțin importante ale organizației pot fi aduse în prim-plan de situația de criză, unele mecanisme de răspuns pot fi grav afectate de acele crize declanșate de dezastre naturale sau accidente.
Refacerea organizației
Refacerea organizației constituie ultima etapă și este marcată, în primul rând, de evaluarea calității răspunsului aplicat, astfel organizația trebuie să-și pună o serie de întrebări importante:
– au fost acțiunile din timpul crizei în acord cu valorile și principiile organizației?
– ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?
– ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
– ce aspecte nu au fost anticipate și ce schimbări trebuie aduse, în consecință, planului de comunicare?
– cum s-au comportat membrii organizației?
– au fost ei pregătiți adecvat pentru a face față crizei?
– care sunt efectele de durată ale crizei ?
– ce măsuri trebuie luate?
– cum privesc tipurile de public schimbările aduse organizației de situația de criză?
– ce acțiuni pot fi declanșate pentru a se profita de oportunitățile aduse de rezolvarea crizei?
Strategii ale comunicării de criză au ca scop refacerea imaginii organizației care a fost afectată de o criză. În situația în care o persoană sau o instituție este preocupată de protejarea propriei reputații, poate apela la următoarele strategii de refacere a imaginii:
Strategia negării se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproșate, strategie prin care se intenționează respingerea acuzațiilor afirmându-se că faptele pentru care persoana sau instituția sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau instituții pentru faptele respective;
Strategia eludării responsabilității constă în reducerea responsabilității persoanei sau instituției pentru faptele reproșate. Această strategie poate lua mai multe forme:
– provocarea – se susține că acțiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă acțiune, greșită sau rău intenționată, a unei alte persoane sau instituții;
– justificarea – se afirmă că persoana sau firma nu au deținut informații despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control și că, în consecință, nu pot fi responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări;
– caracterul accidental – se afirmă că faptele reproșate s-au produs în mod accidental și nu din vina persoanei ori instituției respective;
– bunele intenții – se susține că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenții, fără a se putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare;
Strategia reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a se eluda problema responsabilității, se atrage atenția că faptele reproșate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par. Această strategie implică 6 direcții de acțiune, și anume:
– obținerea sprijinului – se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului față de persoana sau instituția acuzată, prin evidențierea calităților/acțiunilor ei pozitive din trecut;
– reducerea sentimentelor negative – se susține că faptele reproșate nu sunt atât de dăunătoare pe cât par și că persoana sau instituția nu sunt atât de vinovate precum se crede, pentru a se obține o scădere a nemulțumirii publicului;
– diferențierea – se afirmă că faptele sunt mult mai puțin dăunătoare decât alte fapte de același fel, care au avut efecte mult mai grave;
– transcenderea – faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut și puse într-un cadru de referință mai favorabil, unde capătă o semnificație mai puțin negativă;
– atacul – sunt atacați acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziției acestora și a se crea impresia că persoana sau instituția căreia i s-au reproșat anumite acțiuni este, de fapt, o victimă a unei campanii de denigrare;
– compensarea – persoana sau firma pot propune anumite modalități (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse.
Strategia de corectare: este cea prin care persoana sau instituția acuzată trece la măsuri de îndepărtare a daunelor produse prin următoarele acțiuni:
– restaurarea – prin care se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate;
– promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituția va lua măsuri încât faptele reproșate nu se vor mai repeta;
Umilirea: este strategia prin care persoana sau firma acuzată își recunoaște vinovăția și cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate. Uneori ea își poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului său.
1.5. Trăsăturile specifice relației cu presa în situații de criză și ignorarea mass-mediei
Relația cu presa în situații de criză
Orice criză proiectează brusc, în actualitatea presei, o organizație care se vede aruncată în fața scenei și descoperă că presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei, proiectează o imagine care duce la pierderea încrederii publicului în fiabilitatea organizației.
Problemele comunicaționale ale unei organizații confruntate cu o criză se desfășoară pe mai multe niveluri:
– comunicarea în interiorul fiecărei organizații;
– comunicarea cu publicul organizației;
– comunicarea cu actorii crizei;
– comunicarea cu presa.
În relațiile lor cu presa, majoritatea organizațiilor își construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric, ele transmit informații presei și urmăresc felul în care aceste mesaje sunt preluate și prelucrate de instituțiile mass-media. Uneori, nemulțumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip drept la replică, fără să efectueze însă o evaluare internă a propriului sistem de comunicare cu presa și, în general, cu mediul extern.
Organizațiile au tendința de a învinui factorii externi pentru imaginea lor negativă și că ele nu caută, în urma evaluărilor, să își modifice politica de comunicare internă și externă, să își schimbe structura organizatorică ori strategiile manageriale.
În perioadele normale, o prezentare imperfectă a unei organizații în presă nu afectează în mod imediat buna funcționare a acelei organizații, dar, într-o perioadă de criză, orice distorsionare a datelor legate de organizație va accentua acea stare și va duce la pierderea încrederii publicului, la prăbușirea organizației. În timpul unei crize, presa înfometată preia și distribuie orice fel de informații, așa încât organizațiile nu mai pot controla mesajele care ajung în mass-media. Astfel apar o serie de mesaje contradictorii, provenite din surse oficiale sau/și neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri, care conduc la situația în care fiecare jurnalist și chiar fiecare membru al publicului își construiește propria versiune despre criza respectivă.
Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor știri îi vor determina pe jurnaliști să facă apel la alte surse sau să se pronunțe deschis împotriva organizației.
Sprijinirea jurnaliștilor în activitatea de documentare aduce încrederea și înțelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei. Există câteva reguli de bază ale modului în care trebuie tratați reprezentanții mass-media în situații de criză. Întotdeauna trebuie spus adevărul. Dacă minciuna a prins, o dată, și acest lucru se descoperă la un moment dat, se va crede că tot timpul s-a mințit. Menținerea unor relații strânse cu reprezentanții mass-media va avea ca efect, din faptul că aceștia primesc mai multe informații, că vor caută mai puține amănunte murdare. Tratarea cu respect a reprezentanților mass-media duce la relații cel puțin cordiale cu reprezentanții media, îmbunătățind astfel direct și imaginea organizației.
Întotdeauna reprezentantul organizației trebuie să fie prietenos și sigur pe el. Acesta trebuie să fie curtenitor și hotărât, însă nu trebuie să arate prea multă bucurie în cazul în care criza a cauzat suferință oamenilor.
Îndreptarea lucrurilor cât mai repede posibil și păstrarea unei atitudini umane nu face decât să avizeze favorabil părerea mass-media despre organizația respectivă. Cea mai importantă regulă este să nu se folosească niciodată cuvintele ”fără comentarii”. Aceste cuvinte atrag întotdeauna după sine suspiciunea că persoana în cauză, organizația este vinovată.
Într-o situație de criză, o bună comunicare cu media și o pagină de internet a organizației bine realizată și administrată sunt adevărate puncte de sprijin pentru organizație. Iata câteva motive:
– jurnaliștii care află despre o situație gravă privind organizația dintr-o sursă externă caută, în general, să afle și poziția organizației implicate. Dacă nu o pot identifica, atunci știrea poate fi dăunătoare imaginii organizației;
– este foarte posibil ca o serie de jurnaliști interesați de subiect să nu primească comunicatul de presă sau invitația la conferința de presă. În această situație, pagina de web a organizației dumneavoastră le poate oferi informația de care au nevoie;
– în cuprinsul paginii de internet puteți posta mai multe informații decât vă permite un comunicat de presă sau alte mijloace de comunicare;
– aveți posibilitatea de a controla informațiile pe care doriți să le oferiți;
– vă asumați responsabilitatea asupra celor întâmplate și deveniți credibili;
– anunțați disponibilitatea organizației dumneavoastră de a acorda interviuri și alte informații suplimentare;
– anunțați disponibilitatea de a acorda sprijinul celor afectați;
– oferiți un număr de telefon la care un reprezentant autorizat al organizației dumneavoastră poate fi contactat permanent.
Mesajului pe care organizația îl va transmite în situații de criză trebuie să fie unul care să domolească sau să atenueze eventualele temeri ale publicului, conținutul său cuprinzând toate informațiile relevante și necesare. Mesajul trebuie, de asemenea, să nu creeze nici un moment impresia că se dorește a se ascunde ceva, fiind realist și elaborat de o manieră care să nu înfricoșeze publicul, conținând suficient de multe informații care să contracareze eventualele articole sau emisiuni panicarde din media și nu în ultimul rând, mesajul care va fi transmis de către organizații în situații de criză trebuie să facă publice acțiunile concrete care vor fi întreprinse.
În numeroase cazuri, criza mediatică se adaugă crizei reale. Acest fapt este, cel mai adesea, fie consecința stării de panică a managementului organizației și încearcărilor excesive ale acestuia de justificare, fie a negării sau minimizării amplorii faptelor și emoțiilor provocate de criză. În încercarea lor disperată de a rezolva o situație de criză, majoritatea managerilor au tendința să ignore sau să minimalizeze elementele legate de comunicarea cu presă. Ei uita că, în multe cazuri, crizele s-au declanșat sau au fost amplificate tocmai de lipsa comunicării, atât cu publicul intern și extern al organizației, cât și cu mass media. Devine astfel evidentă nevoia ca, în momentul declanșării unei crize, să fie luate toate măsurile necesare pentru asigurarea unui flux constant și coerent de informații și mesaje către presă, pentru eliminarea suspiciunilor și a zvonurilor, miza fiind enormă: menținerea sau recâștigarea credibilității organizației și menținerea premiselor necesare desfășurării misiunii sale economice în bune condiții.
Indiferent de context, dar mai cu seamă în momentele de criză, rolul mass media este unul determinant. De aceea, este absolut necesar să învățați să utilizați toate beneficiile pe care mass media le poate oferi unei organizații, evitând să cădeți în capcane sau să vă pierdeți cumpătul! Din perspectiva comunicării de criză, cele mai importante acțiuni urmăresc:
– Anterior declanșării crizei (dezvoltarea capacității organizației de a „fi pregătită” să gestioneze o situație de criză);
– Identificarea și analiza, din timp, a problemelor de imagine;
– Monitorizarea și analiza mass-mediei;
– Pregătirea strategiilor de criză;
– Pregătirea purtătorului de cuvânt;
– Simularea unor situații de criză;
– Stabilirea unei celule de criză (operaționale).
Pe perioada desfășurării crizei (dezvoltarea capacității organizaționale de comunicare cu publicul sau în situații excepționale):
– Monitorizarea reacțiilor în situație de criză;
– Realizarea unui raport complet de monitorizare a subiectului în timp real;
– Elaborarea listei jurnaliștilor și a materialelor destinate presei;
– Organizarea unei conferințe de presă extraordinare;
– Elaborarea comunicatelor de presă;
– Pregătirea declarației purtătorului de cuvânt;
– Identificarea căilor de răspuns. (Marius C. Romascanu).
În concluzie trebuie să existe o colaborare cu presa, una bazată pe încredere și respect în scopul de a o atrage de partea organizației și nu de a o transforma în dușmanul ei numărul unu.
Ignorarea mass-media
Aroganța unui PR-ist (PR – relații publice) față de confrații săi jurnaliști îi încalcă grav calitățile profesionale cerute pentru un asemenea post. S-a ignorat una din cerințele principale ale acestei profesii. De fapt, informarea ziariștilor devine o sarcină a tuturor celor implicați în gestiunea crizei. Ea se va face de preferință sub coordonarea structurii de relații publice, pentru a se respecta principiul „vocii unice” în ceea ce privește difuzarea de informații. De fapt, cunoașterea și aplicarea principiilor de gestionare a unei crize pot menține și chiar consolida bunele relații cu mass-media. Printr-o gestionare corespunzătoare a unei crize, credibilitatea unei organizații (în cazul nostru, Ministrul Mediului) poate rămâne neafectată, chiar dacă este vorba despre „știri proaste” (sau, cu alte cuvinte, „numai partea rea a lucrurilor”- neghina).
În caz contrar, dacă o criză este gestionată necorespunzător, credibilitatea construită și consolidată într-o lungă perioadă de timp poate fi pierdută sau afectată în doar câteva zile. Prin urmare, se poate spune că gestionarea unei crize de genul celei amintite și prin concursul direct al comunicatorilor reprezintă cea mai dificilă și sensibilă activitate a acestora. În același timp, reușita unei asemenea activități reprezintă cel mai important serviciu pe care un PR-ist îl poate, aduce organizației sale.
Fie din partea staff-ului organizației, fie din partea avocaților acesteia, se transmite departamentului de comunicare sfatul: „Evitați cât mai mult mass-media pentru a păstra imaginea organizației sau pentru a evita un proces juridic dezavantajos”. Pe timpul crizei, responsabilii cu gestionarea acesteia (ministru, prefect, directori etc.) trebuie să fie cât mai accesibili pentru ziariști, pentru a nu crea impresia că există ceva care trebuie ascuns. Totodată, aceștia nu aplică criterii preferențiale în relațiile cu ziariștii care se documentează despre criză.
O criză, de regulă generează știri de presă neplăcute, deoarece este un eveniment neplăcut. Chiar dacă este așa, lucrul acesta trebuie spus de la început fără a aștepta ca ziariștii să-l descopere singuri.
În asemenea situații tăcerea devine acuzatoare. Cu alte cuvinte este o recunoaștere implicită a vinovăției.
Specialistul în relații publice are posibilitatea de a corecta informațiile eronate obținute de unii ziariști care s-au „hrănit” din alte surse. În caz contrar, dacă el nu face corecturile de rigoare aceste informații eronate pot fi preluate și de alți vectori (canale) de comunicare. Ascunderea informațiilor periclitează credibilitatea instituțiilor publice și, în același timp, oferă cea mai bună ocazie de declanșare a zvonurilor care pot aduce mult mai multe prejudicii decât consecințele spunerii adevărului.
Trebuie să menționăm că informațiile facturale constituie firul clăuzitor a actului de comunicare pe toată durata crizei. Informațiile care nu se bazează pe fapte duc la eroziunea credibilității. Această credibilitate este consolidată prin ceea ce relaționiștii spun despre oameni. Afișarea unui limbaj rece nu este oportun în astfel de situații.
Jurnaliștii se așteaptă ca în asemenea situații neplăcute, încărcate de tensiune pentru autoritățile (instituțiile) implicate în gestionare, să fie tratați cu mai puțină politețe și receptivitate. De aceea, comportamentul profesional al comunicatorilor față de ei va produce o impresie pozitivă, care va influența atât atitudinea lor, cât și pe cea a opiniei publice cu privire la situația critică cu care se confruntă organizația.
În situații de criză este nevoie să se spună în întregime întreaga „poveste”. În acest caz să nu ne mire faptul că media au făcut praf toate autoritățile implicate, evidențiind incompetențele, bâlbâielile și reacția lor întârziată. Managerii comandamentului de criză nu s-au consultat cu specialiștii în relații publice, buni cunoscători ai cerințelor de comunicare pe durata crizei. Sondajele de opinie arată că în România media se bucură de o înaltă credibilitate (imediat după biserică și armată). De aceea, mai ales în situații de criză media reprezintă cel mai important vector de influențare a atitudinilor și comportamentelor oamenilor.
Trebuie să înțelegem că și media se află în competiție. Ca o adevărată uzină ea fabrică zilnic știri. Cele care sunt cel mai bine adaptate cerințelor pieței trezesc cel mai mult interesul consumatorilor de informații. Cei care nu reușesc să facă acest lucru sunt sancționați de piață. (scăderea vânzărilor, reducerea audienței). Deși media sunt, în primul rând interesate de situații neobișnuite (cum a fost și în cazul inundațiilor) ele pot constitui un sprijin valoros pentru echipa implicată în gestiunea crizei.
Mesajele lor către mass-media trebuie să echilibreze, să atenueze această „parte rea”. De aceea, atunci când furnizează informații ziariștilor cu privire la criză, PR-istul trebuie să insiste pe mesaje favorabile organizației (instituției, autorităților). În acest sens el va insista pe:
• Intervenția rapidă a autorităților pentru rezolvarea crizei;
• Demararea unor investigații cu privire la identificarea cauzelor acesteia;
• Modul în care autoritățile (organizația) își face datoria;
• Grija față de membrii de familie ai personalului implicate în criză;
• Profesionalismul și eroismul celor implicați;
• Capacitatea autorităților (organizației) de a depăși criza și urmările acesteia;
• Unele programe avute în vedere pentru a preveni eventualele crize în viitor.
În orice caz, gestionarii crizelor trebuie să vadă media ca un posibil prieten mai degrabă decât cei implicați și cu responsabilități în acest sens pot afla de la ziariști ce i-ar interesa și la ce noutăți s-ar aștepta în continuare. Acest lucru i-ar ajuta în elaborarea comunicatelor de presă și în pregătirea briefingurilor. Dacă totuși o criză se declanșează atunci aceleași structuri comunicaționale trebuie să monitorizeze mass-media în legătură cu evoluția situației. Datorită informațiilor incomplete, contradictorii sau confuze există posibilitatea de a se transmite erori care duc la știri distorsionate. Acestea ar trebui corectate.
În concluzie, în situații de criză media nu pot fi ignorate. Încă de la declanșarea crizei procesul de comunicare va începe imediat. Mesajele vor avea un „efect de antrenare”. Acestea se vor concentra pe ceea ce simte organizația/autoritățile în legătură cu evenimentul produs și pe acțiunile întreprinse de „comandamentul de criză” pentru controlul situației și limitarea efectelor acestuia.
CAPITOLUL II
ANALIZA RELAȚIILOR PUBLICE ȘI A CRIZEI DE IMAGINE
2.1. Aspecte conceptului, rolului și locului de relații publice în cadrul publicității
Conceptul de relații publice
Noțiunea de „relații publice“ a devenit de-a lungul timpului un concept de succes intrat în limbajul de specialitate din domeniul marketingului, asimilat tot mai mult cu mediul de afaceri dar și cu activitățile instituționale și non-profit. Pe măsura trecerii timpului, „relațiile publice” s-au constituit ca știință de sine stătătoare și în România, fiind parte din conversațiile cotidiene și argumentul multor congrese și seminarii, deciziile întreprinderilor ținând cont de această nouă știință.
În general, procesul de relații publice are obiectul de a evidenția favorabil realizările unei instituții, firme sau organizație non-profit în vederea creării unei imagini pozitive a acesteia în raport cu publicul vizat, partenerii de activitate/afacere sau a propriului personal. Este vorba de un proces bine fundamentat științific care funcționează pe baza unui cadru legislativ bine conturat și se adresează celor care se ghidează după principiul performanței. Dincolo de origine sale americane sau de prezentarea conform căreia relațiile publice există de când lumea, important este faptul că în cadrul domeniului comunicarea se realizează întotdeauna în două sensuri. Este important ca o companie să își spună punctul de vedere, însă trebuie să îi și asculte pe cei care reacționează sau oferă sugestii. Organizația va trebui să își adapteze reacțiile și modul de comportament la mediu, fiindcă astăzi nu mai este loc pentru relații unidirecționale, ci doar pentru relații bidirecționale și simetrice. Relațiile publice au însă un mare impact și în ceea ce privește modul în care este percepută o organizație, în condițiile în care o comunicare permanentă pro-activă, care vine în întâmpinarea unor nevoi, informarea permanentă și strategiile de imagine pe termen mediu și lung au în vedere crearea și menținerea unei imagini cel puțin bună pentru companie. Imaginea care se dorește a fi întipărită în mintea publicului va diferi de la organizație la organizație, în funcție de valorile lor și de segmentul de piață căruia i se adresează organizația.
Specialiștii vede relațiile publice ca o funcție managerială care stabilește și menține legături reciproc benefice între o organizație și publicul de care depinde succesul sau falimentul ei. Acest proces are loc într-un spațiu public bombardat cu mesaje pe căi atât obișnuite cât și inedite. Creativitatea intervine în cadrul dialogului dintre organizație și public cu elemente de originalitate, ingeniozitate, noutate, valoare, eficiență, menite a scoate în evidență mesajele emise. Actorii care își dispută poziții în spațiul public sunt sensibili la acțiunile creative. Acestea ajută beneficiarul să se poziționeze mai bine într-un câmp dinamic, dens, agitat, suprapopulat. Companiile care comunică profesionist în spațiul public adoptă strategii de relații publice care să le ajute să se diferențieze, să iasă în evidență, să atragă atenția. Ele știu că relațiile publice constituie un domeniu de activitate unde creativitatea este vizibilă și judecabilă imediat.
Creativitatea nu se găsește de vânzare. Ea se naște din lectură, educație, imaginație, talent, libertate interioară, atenție, experiență, calificare. Creativitatea face diferența între un eveniment bine realizat și unul memorabil. Oamenii țin minte aspecte de nou, de excentric uneori, care impresionează, șochează, stimulează, capturează imaginația.
Creativitatea face ca mesajul organizației să nu fie pur și simplu acolo, ci să seducă. Seducția poate avea ca sursă umorul, celebritatea (de obicei a unui endorser), complicitatea, ingeniozitatea, surpriza etc. Conceptul de relații publice se poate cristaliza în jurul specificului de marketing al comunicațiilor firmei cu mediul. Relațiile publice ar putea fi un „efort conștient și legitim de a ajunge la înțelegerea, stabilirea și menținerea încrederii în rândurile publicului, pe baza unei cercetări sistematice”. Alte numeroase organizații de relații publice naționale și internaționale au oferit de-a lungul timpului numeroase definiții ale relațiilor publice, diferite în raport de viziunea asupra aplicabilității acestui domeniu în spațiul respectiv, având în același timp și un fond comun de aplicabilitate universală pe plan internațional. Relațiile publice sunt acea funcție a managementului care evaluează atitudinea publicului, identifică politica unei instituții sau persoane cu interesul public și planifică și execută un program de activități pentru a câștiga înțelegerea și acceptarea publicului.
Analiza rolului și a locului specific relațiilor publice în cadrul publicității
Specialiștii susțin că relațiile publice au devenit pe neașteptate cea mai puternică disciplină pusă în slujba marketingului. Ei acordă în continuare un rol important publicității, însă doar ca mecanism de susținere a mărcilor si produselor deja existente pe piață si nu de lansare a altora noi, imaginea acestora putând fi construită mult mai eficient prin intermediul relațiilor publice. Autorii spun că publicitatea se îndreaptă spre o nouă perioadă de declin a publicității în favoarea relațiilor publice. Nu însă toți profesioniștii în relații publice sunt de acord, unii dintre aceștia afirmând că volumul de relații publice este o generalizare care exacerbează rolul relațiilor publice în comunicarea de marcă și ridică un conflict între publicitate și relații publice, care nu există de fapt.
Relațiile publice posedă câteva calități distincte, în categoria lor intră toate acele activități pe care organizația le desfășoară cu scopul de a comunica cu publicul vizat și care nu sunt susținute financiar direct de aceasta:
– relațiile publice sunt foarte credibile: știrile, articolele și evenimentele speciale par mai reale și mai convingătoare pentru cititori decât reclamele;
– prin relații publice, firma poate ajunge la clienți potențiali care evită personalul de vânzări și reclamele, deoarece mesajul este transmis cumpărătorilor ca o „știre" și nu ca un anunț cu tentă vădit comercială;
– ca și în cazul publicității, prin relații publice se poate prezenta o firmă sau un produs.
Importanța diferitelor instrumente promoționale diferă în funcție de tipul pieței: bunuri de larg consum sau bunuri industriale. De obicei, firmele producătoare de bunuri de larg consum investesc mai mult în publicitate, apoi în promovarea vânzărilor, vânzarea personală și relații publice. Publicității i se acordă o atenție relativ mai mare pe piața bunurilor de consum deoarece numărul cumpărătorilor este mai ridicat; achizițiile tind să se facă pe baza unei rutine, iar sentimentele joacă un rol mult mai important în procesul de luare a deciziei de cumpărare.
Publicitatea poate informa clientela despre existența produsului, poate spori cunoștințele acesteia despre produs, poate contribui la stabilirea unor contacte de afaceri și la reasigurarea cumpărătorilor; în mod asemănător, vânzarea personală poate contribui în mare măsură la comercializarea bunurilor de consum. Relațiile publice pot produce un puternic impact asupra gradului de informare a opiniei publice, în condițiile în care costul specific este cu mult mai mic decât cel al publicității. Se mai poate face reclamă produsului și firmei în cadrul discursurilor. Directorii firmelor trebuie să răspundă tot mai mult întrebărilor puse de mijloacele de informare, să susțină prelegeri în cadrul asociațiilor comerciale sau să participe la întâlniri cu scop comercial. Aceste evenimente pot deopotrivă îmbunătății sau deteriora imaginea firmei.
Foarte utilizate ca instrumente de relații publice sunt și evenimentele speciale, care pot fi extrem de variate: conferință de presă, vizite de informare, inaugurări oficiale etc., toate acestea captând interesul publicului vizat. De asemenea, specialiștii în relații publice pregătesc materiale scrise, destinate să-i influențeze pe consumatorii vizați. Din această categorie fac parte rapoartele anuale, broșurile, articolele, buletinele informative și revistele. Materialele audio-vizuale, de genul filmelor, programelor de prezentarea dispozitivelor, casetelor video și audio, sunt tot mai mult folosite ca instrumente de comunicare.
Materialele de identificare a firmei contribuie și ele la crearea identității organizației, în așa fel încât ea să fie recunoscută imediat de către public.
2.2. Strategia de comunicare din perspectiva relațiilor publice și imaginea organizației în afaceri
Strategie de comunicare publică
Istoria modernă se desfășoară în spațiul public. Este istoria „publicului” în acțiune și a comunicării de masă. În principiu discutând, o caracteristică primară a spațiului public vizează relația de complementaritate și interferență cu spațiul privat. Spațiul privat este spațiul individului, în sensul vieții individuale. Drepturile omului, ca drepturi ale individului, sunt instituite prin autoritatea intrinsecă spațiului public.
Spațiul public este vectorizat și valorizat prin interesul public. Acesta este un interes de factură comunitară și de expresie identitară. Identitatea socială presupune, simultan, două valențe – identizarea și identificarea. Timpul nu mai are răbdare doar cu cei care refuză noul sau, mult mai grav, concep înnoirea ca simplă înlocuire. Timpul public semnifică o stare de spirit a individului și o caracteristică a atmosferei sociale, o modalitate de explicitare a „activismului social”, a nevoii lucrului bine făcut și a acțiunii duse până la capăt.
În concluzie, în sensul celor de mai sus și în condițiile în care toate organizațiile la care ne putem referi (economice, politice, educaționale etc.) acționează în spațiul public, relațiile publice constituie o strategie de comunicare publică.
Strategie de comunicare organizațională
Trăim într-un univers organizațional. Spațiul social este populat de organizații.
Unele dintre acestea sunt organizațiile noastre de apartenență. Instituțiile sociale (actorii publici) sunt, în sens general, organizații. Dacă, așa cum arătam anterior, actorii publici acuză, în principal, o problemă de securitate identitară, organizațiile în ansamblu, inclusiv actorii publici, se confruntă cu provocările riscurilor de insecuritate funcțională. Marea provocare a tuturor organizațiilor, a celor publice și a celor private, a celor politice, educaționale, productiv-economice, a celor naționale și internaționale, este însăși schimbarea.
Literatura de expertiză organizațională și managerială din ultimele două – trei decenii abundă în analize privind imperativul unei reacții adaptative la presiunile schimbării. S-a impus conceptul de sănătate organizațională, ca expresie a capacității organizațiilor de a genera răspunsuri adecvate la presiunile interne și externe ale schimbării. Suportul adaptării organizațiilor este de ordin comunicațional. Strategia adaptării este, în esență, de factură comunicațională. În acest context, se constituie și se exprimă „publicurile” organizației – intern și extern, acesta din urmă cuprinzând publicul local, publicul național și cel internațional.
În același timp, perspectiva organizațională face cu putință o modalitate relevantă de definire operațională a informării publice, a comunicării publice ca formă prioritară a comunicării manageriale. Dacă, în spațiul public, informarea publică este legitimată prin norma democratismului social, în spațiul organizațional informarea publică se impune ca imperativ funcțional. Altfel spus, comunicarea publică constituie ansamblul structurilor și proceselor de comunicare prin care organizațiile se adaptează la schimbările din mediul extern.
În concluzie, în spațiul organizațional, actorii sunt însăși organizațiile. Interesele sunt de ordin adaptativ, iar procesele sunt de natură comunicațională.
Strategie de comunicare mediatică
Spațiul mediatic este spațiul mass-media, mai exact, este spațiul public și organizațional aflat sub impactul mass-media. Legitimarea socială a spațiului mediatic rezultă din dreptul democratic al publicului la informare. Evident, accesul la informații se sprijină tot pe norma democratismului social. Publicul este implicat în evaluarea politicii publice, iar media acționează pentru prevenirea și blocarea eventualelor excese și abuzuri ale actorilor puterii în raporturile cu cetățenii. În spațiul mediatic, principala tensiune se acumulează la nivelul conexiunilor reciproce dintre organizațiile mass-media și toate celelalte organizații publice. Este verificată starea de fapt prin care discontinuitățile de emisie instituțională a informației sunt suplinite prin utilizarea abundentă de către mass-media a surselor „neoficiale” de informare și prin tehnici ale „informației speculative”. O asemenea ruptură în comunicare nu poate fi depășită decât prin utilizarea de către actorii publici (oraganizaționali) a strategiei comunicării ofensive. Parafrazarea sintagmei carteziene a fost de mult făcută: comunic, deci exist. Ea nu mai este însă suficientă. În spațiul public contemporan, zguduit de turbulențe și crize comunicaționale, este validă și utilă prin efecte doar comunicarea ofensivă. La agresiunea mass-media, organizația sănătoasă răspunde printr-o comunicare agresivă constructivă și continuă. Se află aici, poate, una dintre perspectivele cele mai solicitante ale structurilor de informare publică, de relații publice.
În ultimă instanță, relațiile publice sunt, fără a se reduce la aceasta, o tehnologie de comunicare mediatică.
Imaginea organizației în afaceri
1. Trăsăturile relațiilor publice în afaceri
Ansamblul de mijloace folosite de către organizații, în cadrul unui proces complex, pentru a crea un climat de încredere și simpatie în rândul propriului personal, precum și în rândul publicului și partenerilor prin informarea obiectivă.
Relații publice interne. Pentru armonizarea relațiilor dintre membrii organizației, care favorizează desfășurarea și dezvoltarea activităților, în acțiunile de relații publice interne se pot realiza reuniuni informative cu personalul, difuzarea de filme sau alte materiale informative etc. Este important ca fiecare om să se considere coparticipant la activitatea respectivă, în cadrul căreia poate să-și manifeste pe deplin personalitatea.
Relații publice externe. O atenție deosebită se acordă clientelei și marelui public. Se ține seama de aspecte ca vârsta, sexul, pregătire, profesia etc. partenerilor de comunicare pentru a crea o atmosferă favorabilă și a recepționa sugestiile făcute. În vederea obținerii unor rezultate așteptate în afaceri, promovăm încrederea, care acționează în mai multe etape și la niveluri diferite. Important este ca la beneficiar să ajungă acele informații de care acesta are nevoie și să le perceapă ca adevărate. Pentru ca procesul să funcționeze, el are nevoie: de agentul de relații publice, clientul sau beneficiarul și serviciile specifice.
a. Agentul de relații publice. Nu orice persoană poate îndeplini această funcție. Trebuie să aibă capacitatea de a intra în relație cu semenii săi cât mai ușor și mai natural cu putință, să fie prezentabil și corect în relațiile cu clienții și marele public. Are nevoie pe lângă pregătire în sociologie, psihologie, retorică, management, legislație, limbi străine și de cunoștințe temeinice despre mijloacele moderne de comunicare, drepturile omului, istorie, politologie. Are obligația deontologică să fie de partea organizației care l-a angajat până la terminarea contractului, să exploateze orice eveniment favorabil îndeplinirii mandatului său.
b. Clientul. Beneficiarul poate fi o persoană sau o organizație. Are nevoie de consultanță profesională pentru a-și realiza un interes (scop). Între client și agentul de relații publice iau naștere raporturi contractuale.
c. Serviciile de relații publice în afaceri. Urmăresc crearea unor canale de comunicare cu beneficiarii sau administrarea acestor canale. Specifice sunt activitățile de promovare comercială și marketing, consultanță în diverse domenii (relații de muncă, probleme de personal, educație sau recalificare, promovarea unei imagini de marcă etc.).
2. Metode și tehnici specifice relațiilor publice în afaceri și îmbunătățirea acestora
Tehnici generale
a. Tehnica negocierii. Ideea de bază este realizarea consensului (toate persoanele participante să aibă de câștigat).
b. Tehnica interviului. Este folosită ca instrument de culegere de date și informații și presupune ca cel care utilizează interviul să se bazeze pe anumite abilități cu ajutorul cărora să-și îndeplinească sarcina. Interviul are trei faze:
– pregătirea – adunarea de date și informații despre persoana cu care vom intra în contact;
– stabilirea obiectivelor – identificarea acelor aspecte ce trebuie lămurite folosind ca sursă de informare persoana ce face obiectul interviului;
– realizarea interviului – la sediu sau în deplasare, lăsând intervievatului convingerea că datorită sprijinul pe care ea l-a acordat este deosebit de semnificativ.
Interviul se poate prezenta și sub forma unui chestionar nominalizat sau nenominalizat.
Legătura permanentă cu mijloacele de informare în masă:
– Mijloacele de comunicare în masă alese pentru colaborare trebuie să fie oneste, să aibă audiență bună la publicul țintă, angajați profesioniști și fair play în relațiile cu noi.
– Elaborarea comunicatelor de presă. Urmărim informarea grupului țintă numai pentru anumite evenimente, în vederea câștigării încrederii. Anumite aspecte ale evenimentului vor fi redate cu mai multe amănunte sau invers, cu mai puține. Comunicatul trebuie să fie laconic, bogat în informație, clar în exprimare și cu o adresă precisă.
– Buletinul de presă este o formă a comunicatului de presă și are rolul de a menține viu interesul presei pentru subiectul propus în cadrul strategiei de relații publice. Presupune difuzarea la intervale regulate a informațiilor, fără ca acestea să fie urgente sau absolut necesare.
– Dosarul de presă cuprinde totalitatea documentelor ce vor fi puse la dispoziția presei, periodic și cu ocazia conferințelor de presă, cu scopul de a readuce în atenția publicului țintă elemente ale strategiei de relații publice avute în vedere.
Tehnici audio-vizuale
– Conferința de presă – manifestare special rezervată special reporterilor care au ocazia să primească informații avizate. Purtătorul de cuvânt îl reprezintă, dacă este cazul pe conducătorul instituției în relațiile cu mass-media.
– Discursurile oficiale – au rolul de a mări doza de credibilitate în organizație și în conducătorii ei.
– Simpozioanele de orice natură.
– Mesele rotunde.
– Prezentările.
– Comunicate înregistrate pe suport video.
– Filmul de prezentare sau documentar.
Îmbunătățirea sistemului de relații publice în afaceri
Putem îmbunătăți sistemul de relații publice, reaprinzând dorința de a pune întrebări și bucuria de a învăța. Deși știm frecvent cum să rezolvăm multe probleme, constatăm că nu ne-am adunat suficientă voință pentru a le rezolva. Implicându-ne și rămânând implicați, vorbind cu cei implicați direct sau indirect – putem să ne exercităm influența.
Imaginile impresionează și se imprimă mai adânc decât cuvintele. Avem nevoie de o nouă cultură, cu o etică nouă – o etică a nonviolenței. Putem opri accesul ușor și fără efort la diverse instrumente ale violenței și unelte legate de violență. Cel mai important lucru este să eliminăm violența din viața noastră. Creăm modele de comportament, modele pe care spunem că nu vrem ca alții să le copieze și pretindem apoi că asemenea lucruri nu se întâmplă, și ne întrebăm de ce mulți se comportă nepotrivit. Fiecare gest al unui om este un gest de autodefinire. Putem să alegem să fim exact cum dorim.
Sentimentele sunt limbajul sufletului. Când suntem foarte triști spunem că ni se rupe inima. Când suntem foarte fericiți spunem că ne plesnește inima de fericire. Veselia și bucuria neexprimate pe deplin reprezintă sentimentul numit tristețe. Deschizându-ne mintea, permitem sentimentelor să fie exprimate. Putem să exprimăm sentimentele. Nu putem simți veselia până nu o lăsăm să iasă, ajutându-l pe altul să o simtă. Lăsând să iasă bucuria care se află înăuntrul altuia, noi dăm drumul bucuriei care se află în interiorul nostru. Putem realiza aceasta cu un zâmbet, un compliment, împărtășind un sentiment, spunând un adevăr, punând capăt furiei, prin bunăvoința de a asculta și bunăvoința de a vorbi, prin decizia de a ierta și alegerea de a lăsa să treacă de la tine, prin hotărârea de a da și bucuria de a primi, cu o vorbă bună – odată cu crearea reciprocă a orice este bun, folositor, frumos. Fiecare știe cum să procedeze atunci când se hotărăște să o facă.
Putem răspândi bucuria și veselia în sufletul propriu, putem să le simțim în inima proprie și să le cunoaștem în mintea proprie. Fără voioșie și bucurie nu există nimic. Fără un pic de umor, nimic nu mai are nici un sens. Se spune că râsul e cel mai bun medicament, că un zâmbet este o fereastră spre suflet, iar râsul este ușa. Pentru ca să fii bucuros trebuie să eliberezi veselia și bucuria din inima ta. Putem învăța loialitatea, cinstea, încrederea, cum să fim noi înșine, simplitatea și dărnicia, de la toți oamenii pe care-i întâlnim. Fiecare dintre aceștia poate primi și un dar de la noi. Ne putem întreba care este darul pe care noi îl oferim fiecăruia. Constatăm des că putem învăța mult mai mult din supărările cele mai mari decât din plăcerile cele mai mari. Putem ști întotdeauna că fiecare moment este un alt început, o altă ocazie, o altă șansă de a ne recrea pe noi înșine din nou.
3. Imaginea unei organizații, gestionarea acesteia și opinia publică
Imaginea unei organizații de afaceri
Imaginea este o părere a unei persoane, grup de persoane sau a opiniei publice despre o organizație. Se gestionează ca oricare obiect de patrimoniu. O imagine negativă afectează succesul organizației. În cazul grupurilor sociale, reprezentarea organizațiilor ține seama în principal de credințe, atitudini, opinii, principalele valori sociale create de grupul respectiv. Aceste valori constituie criteriul esențial la care se raportează toți atunci când își formează imaginea despre ceva sau cineva. În fața unui grup social este foarte important să se țină seama de faptul că există unele elemente care nu trebuie atinse, modelate, mișcate sau transformate. Este cazul credințelor, care este bine să fie puse în valoare sau amintite, dar nu schimbate. Trebuie lucrat mult cu opinii, deoarece acestea au o situație instabilă în conștiința colectivă, iar de la acestea se poate trece foarte ușor la atitudini.
Gestionarea imaginii organizației de afaceri
Formarea imaginii unei organizații ține în special de stilul managerial al conducătorului și de activitatea angajaților. Activitățile de relații publice care contribuie la formarea, schimbarea sau menținerea imaginii sunt:
Dezvoltarea unui management performant, care conduce la activitate performantă;
Aplicarea unei strategii de câștigare a încrederii și simpatiei propriilor angajați, astfel încât aceștia să se considere coparticipanți la activitatea performantă a organizației;
Desfășurarea unei informări corecte susținute bazate pe rezultate foarte bune, despre obiectivele și sarcinile asumate, metode folosite, succese, dificultăți;
Folosirea sponsorizării pentru formarea unei imagini corecte și reale, sugerate abil;
Promovarea unui personal de calitate, la angajarea căruia să țină seama de:
– temperament;
– trăsături de caracter;
– atitudini, aptitudini și abilități psihice;
– interese, aspirații, dorințe;
– convingeri politice;
– nivel de pregătire profesională și vârstă;
– experiența în postul pentru care solicită încadrarea;
– starea de sănătate;
– activitățile extraprofesionale desfășurate;
– comportarea în familie și societate;
– situația familială;
– motivul pentru care solicită angajarea.
Întreținerea unor relații foarte bune cu mass – media. Cunoscând mecanismele de manipulare, atunci când depistăm o astfel de încercare și când interesele organizației sunt amenințate, putem lua măsuri eficiente pentru a o contracara.
Opinia publică
a. Terminologie
Publicul poate fi constituit de întreaga națiune, de un grup social distinct, o mulțime structurată sau cu un început de structurare (un grup sau micro grup sau de câteva persoane). O opinie personală exprimată în public trebuie să primească girul comunității pentru a deveni opinie publică. Opinia publică apare ca o conștiință de sine, ca un arbitru. Atunci când tinde să devină unanimă ea devine o credință profundă, un mit. Printre formele de opinie se află opinia clar exprimată (căreia i se face o largă publicitate), părere verbală exprimată în șoaptă (zvon) și aprobarea generală sau referendumul. Opiniile aparțin indivizilor, exprimă personalitatea acestora, iar manifestarea lor într-un context social care le face posibile, la dă o semnificație aparte și le întărește. Opinia publică este stratificată și reflectă natura, tendințele din societate.
Există numeroși factori care concură la configurarea relațiilor din organizații și din societate, printre care:
– Solidaritatea socială. În contextul triumfului legii, al dreptății și omeniei solidaritatea duce la maturizarea societății.
– Stabilitatea și toleranța socială. Presupune capacitatea de a înțelege și accepta, între anumite limite, unele oscilații, o anumită abatere de la comportamentul normal, în scopul asigurării stabilității și echilibrului unei conviețuiri sociale civilizate.
b. Opinia publică și mijloacele de informare în masă
Informația este placa turnantă și acceleratorul schimbărilor în societate, principalul element care duce la formarea și dezvoltarea opiniei publice. Presa scrisă, radioul, televiziunea contribuie la informarea cetățenilor. Există și abateri de la informarea exactă, obiectivă. Acțiunile persuasive, manipularea, dezinformarea și intoxicarea pot fi combătute prin cunoaștere.
Persuasiunea. Autorul de mesaj pledează pentru o cauză, încercând să acrediteze o opinie.
Manipularea. Este varianta malefică a persuasiunii care are la bază intenția negativă, încălcarea normelor deontologice, trunchierea sau deformarea cu bună știință a faptelor obiective, transformarea mesajului într-o minciună parțială sau totală. Manipularea poate fi punctuală sau de durată. Procedeele la care se recurge frecvent sunt: folosirea posibilității montajului eliminarea elementelor esențiale), folosirea unor elemente incompatibile în alcătuirea mesajului (pentru ca sinteza să nu se producă), folosirea elementelor de cea mai joasă cotă valorică, ocolirea premeditată a realității, folosirea paginației în scopul minimizării unei informații etc.
Dezinformarea. Se face prin suprimarea obiectivității mesajului după criterii politice, economice sau cenzurare.
Intoxicarea. Constă în suprasaturarea opiniei publice cu informație falsă, blocarea canalelor de comunicare cu mesaj diversionist pentru a discredita un anumit mesaj, pentru destabilizare. Presa scrisă folosește, pentru dezinformare selectarea știrilor după criterii bazate pe interes, orientarea știrilor, plasarea dezavantajoasă în pagină, dozajul jumătăților de adevăr cu jumătăți de minciună, comparații nejustificate, prezentare persiflatorie, etichetarea nepotrivită a evenimentului sau interlocutorului etc.
c. Comunicare specifică mulțimilor
Indivizii umani, în anumite situații (emoții puternice, în momente de răscruce ale istoriei), se comportă cu totul deosebit atunci când fac parte dintr-o mulțime, față de situația când s-ar afla singuri. Într-o mulțime psihologică indivizii își pierd personalitatea conștientă, iar ideile și sentimentele tuturor se orientează în aceeași direcție. Aglomerarea respectivă se comportă ca o ființă provizorie unică supusă legii unității mentale a mulțimilor, cu caracteristici noi. Aptitudinile intelectuale ale oamenilor și individualitatea se estompează, însușirile inconștiente domină, impulsivitatea crește, stabilitatea este redusă. Trăsături ale mulțimilor psihologice – se grefează pe caracteristicile fundamentale ale neamului, pe care germinează sentimentele.
Impulsivitatea. În funcție de stimuli, generează generozitate sau cruzime, eroism sau lașitate; simțul de conservare și noțiunea de imposibil dispar.
Mobilitatea. Mare, sub influența stimulilor de moment.
Sugestibilitatea. Excesivă, pe fondul stării de espectativă atentă. Sugestia devine contagioasă. Ideea tinde să se transforme în act. Totul depinde de natura sistemului și nu de relațiile ce există între actul sugerat și rațiune. Neverosimilul nu există.
Credibilitatea. Prima impresie percepută formează nucleul sugestiei contagioase.
Sentimentele manifestate sunt foarte simple și exagerate. Sugestionate abil mulțimile devin capabile de eroism și de devotament, cu mult mai capabile decât individul izolat.
Intoleranța și autoritarismul sunt caracteristice tuturor categoriilor de mulțimi, cu grad de manifestare divers. Moralitatea poate deveni foarte înaltă.
c. Forme de comunicare specifice mulțimilor psihologice
Afirmația pură și simplă, lipsită de raționament și de dovezi este agreată de mintea mulțimilor.
Lucrul repetat ajunge să fie crezut. Numai prin afirmație și repetiție se poate combate o altă afirmație des repetată. Când se formează un curent de opinie intervine mecanismul contagiunii. În sânul mulțimii ideile, sentimentele, emoțiile, credințele sunt la fel de contagioase ca microbii. Contagiunea nu necesită prezența simultană a indivizilor în același loc; ea se poate realiza la distanță, sub influența anumitor evenimente care orientează mințile în aceeași direcție, conferindu-le caracteristicile specifice mulțimilor, mai ales atunci când terenul este pregătit.
Cu modele se conduce lumea, nu cu argumente. În fiecare epocă există un mic număr de personalități care dau tonul și ale căror idei și fapte sunt imitate, fără a se îndepărta prea mult de ideile general acceptate. Oamenii mult superiori epocii lor nu au, în general, nici o influență în epocă. Opiniile răspândite prin afirmație, repetiție și contagiune sunt atotputernice. Ele sfârșesc prin a căpăta acea forță misterioasă numită prestigiu. Prestigiul dobândit este cel conferit de nume, reputație, avere. Prestigiul personal reprezintă ceva personal, putând fi însoțit de prestigiul dobândit. Comunicarea cu o mulțime psihologică se face prin intermediul liderilor. Soluția cea mai bună pentru controlul mulțimilor nemulțumite o constituie negocierea. Astfel se armonizează interesele celor implicați prin solicitarea unei concesiuni minore urmate de una majoră, intransigență simulată la început urmată de cedare condiționată, greșeli formale deliberate, oferte simulate etc.
2.3. Efectele crizei de imagine
Efectele crizei de imagine
a) În faza ei acută, criza de imagine poate declanșa o criză organizațională.
Pierderea încrederii depunătorilor la fondurile de investiții și la băncile de credit a produs în primă fază o criză de lichidități, ca urmare a retragerilor masive de capital. S-a ajuns, astfel, la declararea falimentului datorat incapacității de plată. Instituțiile financiare prezentate nu au putut să-și păstreze imaginea de partener viabil, solvabil și credibil, și nu au putut să ofere stabilitate și soliditate în gestionarea banilor populației. Aceeași situație poate fi relevată și în cazul partidelor politice care au pierdut alegerile ca urmare a deficienței de imagine cu care au intrat în campania electorală. Multe dintre ele trec printr-un proces de restructurare, de stabilire a unei noi platforme politice, a unei noi imagini de marcă, păstrând în linii mari identitatea organizației. Alte partide sunt în căutarea unei noi identități, chiar prin fuziunea cu alte organizații politice care au o platformă asemănătoare.
Fenomene similare s-au petrecut și la alte organizații. De exemplu, după “șocul” mineriadei din ianuarie 1999, Jandarmeria Română s-a reorganizat și a dezvoltat un program activ de refacere a imaginii publice. O preocupare de prim rang a Comandamentului Național al Jandarmeriei este “gestionarea imaginii publice a Jandarmeriei Române, parte componentă a imaginii întregului sistem național de apărare”. Desigur, este prematur să afirmăm că, o dată cu restructurarea și proiectarea identității, Jandarmeria Română și-a restaurat imaginea. Probabil că sondarea opiniei publice interne și externe va releva care este nivelul actual atins, față de nivelul dorit.
b) Criza de imagine a unei organizații poate afecta credibilitatea, legitimitatea și dezvoltarea întregii ramuri industriale sau a domeniului de activitate. Percepția publicului în cazul NASA (cazul Challenger) a făcut ca industriile care au cooperat la programul spațial – chimică, spațială, nucleară – să fie considerate periculoase și supuse unei observații publice mai atente. După “mineriada” din 1999, deprecierea imaginii Regiei Huilei a afectat toate exploatările carbonifere, meseria de miner fiind supusă oprobiului public. S-a pus cu mai mare acuitate problema utilității investițiilor în domeniul exploatărilor carbonifere.
c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizații în percepția publică.
În cazul crizei “Tylenol”, compania Johnson & Johnson, ca producător de medicamente al căror rol era să aline suferințele și să însănătoșească oamenii, a fost privită ca agent al răului, aducător de moarte. Misiunea NASA, ca promotor al programelor spațiale, a fost amenințată de criza Challenger, declanșată de prăbușirea navetei spațiale ca urmare a unor defecțiuni tehnice. Naveta spațială a fost, brusc, asociată cu distrugerea de vieți omenești.
În 1990, imaginea firmei franceze Larousse care produce, printre altele, și enciclopedii de
înaltă calitate, a fost grav afectată. Datorită unei greșeli de tipărire, cititorii au fost induși în eroare, putând confunda ciupercile otrăvitoare cu cele comestibile. În acest fel, au fost puși în pericol mii de culegători de ciuperci.
Aceasta demonstrează că și informațiile pot fi periculoase. Acțiunile minerilor din Valea Jiului, justificate poate, la început, de condițiile economico-sociale din zonă și de dificultățile muncii în subteran, au schimbat percepția publică despre scopul mineritului și despre onorabilitatea acestei meserii; astăzi, meseria de miner este asociată de unii cetățeni cu greve, cu tulburarea ordinii publice și cu încercarea de răsturnare a guvernului, chiar dacă nu toți lucrătorii din mine s-au identificat cu acțiunile confraților lor. Cu greu se mai poate face asocierea: miner – cărbune – curent electric – căldură – lumină. Mai degrabă există tendința spre asocierea: miner – sărăcie – întuneric – revoltă – dezordine – teamă.
d) Criza afectează cultura organizațională și latura psihologică a salariaților și clienților.
Indivizii au tendința de a refuza să se mai identifice cu o organizație în ale cărei valori nu
mai cred. Încearcă în acest mod să-și protejeze propria imagine deși, ca membri ai organizației, sunt răspunzători solidari de acțiunile ei în fața opiniei publice. Criza de imagine pune sub semnul întrebării idealurile și valorile organizației, cerând cu acuitate punerea lor de acord cu așteptările publicului intern și extern.
În vara anului 1993, compania Pepsi-Cola și-a pierdut o parte din clienți datorită presupusei descoperiri a unor ace subcutanate în cutiile în care era îmbuteliată băutura. Zvonul s-a dovedit fals. Clienții pierduți făceau parte din grupul “de ce aș risca?” Ei credeau în continuare în seriozitatea firmei Pepsi-Cola, dar au rămas în expectativă.
În concluzie, riscul de producere a unei crize de imagine există la fiecare organizație. Important este să fie conștientă de această posibilitate și să se pregătească pentru a preveni și rezolva crizele de imagine. În cazul nerezolvării la timp, dincolo de aspectele emoționale pentru publicul intern și cel extern, criza de imagine provoacă organizației daune pe termen lung.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Relatiilor Publice Si A Crizei DE Imagine (ID: 106014)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.