. Motivatia Si Satisfactia Profesionala

CUPRINS:

CAPITOLUL I. MOTIVAȚIA-CONSIDERAȚII GENERALE

I.1.1. INTRODUCERE – CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE .

I.1.2 MOTIVAȚIA – DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZÃ .

I.1.3 CONȚINUTUL ȘI NATURA MOTIVAȚIEI. FACTORI MOTIVAȚIONALI.

I.1.4.FORMELE MOTIVATIEI.

CAP.II. TEORII MOTIVAȚIONALE

II.2.1. SCURT ISTORIC AL TEORIEI MOTIVATIONALE.

II.2.2. ACTIVAREA COMPORTAMENTULUI.

II.2.3. ORIENTAREA COMPORTAMENTULUI.

II.2.4. MENTINEREA COMPORTAMENTULUI.

CAP.III. METODE ȘI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

III.3.1.EVALUAREA MOTIVATIEI RESURSELOR UMANE.

III.3.2. RECOMPENSELE SI SATISFACTIA IN MUNCA.

METODE SI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE.

CAP.IV. POLITICA DE MOTIVARE – S.C. ANTIBIOTICE S.A.

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I.

MOTIVAȚIA-CONSIDERAȚII GENERALE

I.1.1. INTRODUCERE – CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE

Termenul de motivație a apãrut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 și a cunoscut pânã astãzi un mare succes. Acest termen poate fi întâlnit în aproape toate domeniile care vizeazã într-o măsură mai mare sau mai mică conduita umanã: economie, pedagogie, politicã, artã, moralã, religie. Utilizarea sa generalizatã se datoreazã în mare parte conotațiilor ambigue si atractive în același timp, ce trimit la speranța secretã de a pãtrunde în resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula și modela. Nu putem spune cã dispunem de o teorie unificatã asupra motivației, cu toate că în decursul anilor s-a arătat mult interes pentru aceasă problemă. O astfel de situație se datoreazã în bună parte faptului cã termenul de motivație a fost lansat în arta publicitarã pentru a desemna ansamblul factorilor inconștienți ce acționeazã asupra conduitelor. La o examinare atentă, acești factori conduc la realitãți extrem de diverse, realități ce nu pot fi restrânse în cadrul unui singur concept operatoriu.

Sub presiunea întreprinderilor postayloriene, ce își propun pentru pentru reușita lor economicã gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivație pentru a face din el un obiect de studiu .

Motivația este una din problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetãtorilor si antrenorilor sportivi. În organizațiile contemporane, motivația a devenit și mai importantă. Acest fapt se datoreazã necesitãții unei productivitãți ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodată rezultatul schimbãrilor rapide pe care le strãbat organizațiile de astăzi. Solicitările pentru flexibilitate si atenție față de consumatori care necesitã nivele mari de inițiativã sunt pe cale să înlocuiască sistemele stabile de reguli, reglementări și proceduri care ghidau altădată comportamentul. Aceastã inițiativã depinde de motivație.’’Parafrazându-l pe Malraux am putea spune cã întreprinderea de mâine va fi motivatã sau nu va fi deloc’’.

În prezent, resursele umane sunt percepute și implicit tratate de tot mai mulți conducatori drept esențiale și specifice pentru soarta unei organizații.

Esențiale pentru cã organizația nu existã de fapt fără aceste resurse, oamenii care o animã conferind nu numai “viața” celorlalte resurse, ci si “dorința” de a reuși. “Savoire-faire”-ul personalului dă adevărata valoare a întreprinderii.

Specifice pentru cã este vorba de femei și bãrbați care nu sunt obiectele inerte ale transformãrii ( precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale căror valori, aspirații și nevoi “specifice” le dicteazã comportamentul în general și cel profesional în special.

A ști să capteze energia creatoare și productivã a oamenilor care alcãtuiesc întreprinderea reprezintã, de fapt, esența profundã a conducerii resurselor umane ale întreprinderii. Problema de bazã a unui conducãtor, în acest context, ar trebui sã fie cum sã reușeascã sã influențeze performanțele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusã de el. Numai managerii care pot percepe resorturile (motivația) comportamentului uman și deci în ultimã instanțã, cunosc și înțeleg motivația pot rezolva aceastã problemã.

Preocupãrile privind comportamentul în și fațã de organizație nu pot fi evitate de manageri și cercetãtori. Asemenea probleme apar pe mãsurã ce organizația atrage resurse financiare și fizice, se dezvoltã. Pentru funcționarea acestor resurse este necesarã intervenția oamenilor.

Katz și Kahn arãtau cã organizațiile au nevoie de trei comportamente fundamentale:

Oamenii trebuie atrași în organizație dar și reținuți;

Oamenii trebuie sã fie buni în posturile pe care au fost angajați și sã-și ofere munca într-o manierã pozitivã;

Oamenii trebuie sã meargã dincolo de acest rol pozitiv al performanței și sã se angajeze în comportamente creative, spontane și inovative la locul de muncã.

Altfel spus, pentru ca o organizație sã fie eficace, aceasta are nevoie sã stãpâneascã problemele motivaționale implicate în participarea la actul decizional și la decizia de a produce bunuri și servicii.

Organizațiile de prestigiu care au învațat din timp lecția despre “CUM PUTEM FACE DIN RESURSELE UMANE O FORȚÃ!” sunt acum in topul dezvoltãrii economice.

I.1.2. MOTIVAȚIA – DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZÃ

CONEXIUNEA MANAGEMENT – MOTIVAȚIE

Peter Drucker, considerat cel mai influent, mai citit gânditor și autor de lucrãri în domeniul managementului afirma: “Managementul este funcția esențialã a timpurilor noastre”.

În opinia sa, problema cheie a organizațiilor de astãzi o constituie creșterea productivitãții umane iar succesul devine posibil dacã sunt respectate 5 principii fundamentale:

Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizație;

Opțiunea pentru forme flexibile de organizare;

Motivarea și comunicarea;

Identificarea și aprecierea celor mai eficiente si eficace metode de mãsurare a performanțelor;

Dezvoltarea capacitãții și performanțelor oamenilor.

Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este și nu va fi generator de performanțã. Mai mult, în prezent, apare evidentã pentru orice organizație de succes necesitatea implementãrii unui management adaptiv, capabil sã facã fațã schimbărilor din mediu.

I.1.3. DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZÃ

Termenul motivație nu este ușor de definit. Din perspectiva unei organizații, putem spune cã o persoanã este motivatã atunci când acea persoanã lucreazã “din greu”, “persevereazã” în muncã și își dirijeazã comportamentul cãtre niște rezultate potrivite.

Formal, motivația poate fi definitã ca fiind mãsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.

Efortul – Primul aspect al motivației este forța compotamentului legat de muncã al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. Evident , acest lucru implicã activitãți diverse în locuri de muncã diverse.

Perseverența – Cea de-a doua caracteristicã a motivației este perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncã.

Direcția – Efortul și perseverența se referã în principal la cantitatea de muncã depusã de un individ. Calitatea muncii persoanei este însã de egalã importanțã. Astfel, a treia caracteristicã a motivației este direcția comportamentului legat de muncã al persoanei. Cu alte cuvinte, își dirijeazã lucrãtorii efortul lor persistent în direcția care aduce beneficii organizației? Patronii așteaptã din partea brokerilor sã sfătuiascã clienții lor asupra celor mai bune oportunitãți investiționale și din partea programatorilor sã proiecteze software, nu să joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent să se transforme în final în rezultate acceptate organizațional. Prin urmare, motivație înseamnã nu numai sã lucrezi din greu ci și sã lucrezi inteligent.

Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Analiza s-a fãcut dintr-o perspectivã organizaționalã, ceea ce înseamnã cã am presupus cã oamenii motivați acționeazã pentru realizarea obiectivelor organizației. Scopurile angajatului ar putea include în acest caz o atenție bunã, o productivitate înaltã sau decizii creative. Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul și frauda.

În aceste cazuri, ei își dirijeazã eforturile persistente în direcții care nu sunt deloc funcționale pentru organizație.

Din punct de vedere psihologic, se poate spune cã motivația reprezintã “ansamblul stãrilor de necesitate ce se cer satisfãcute și care îl împing, îl instigã și îl determinã pe individ sã și le satisfacã”. Din aceastã definiție rezultã cã întotdeauna la baza conduitei umane se aflã un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizeazã diferit persoana la influențele externe, fãcãnd-o mai mult sau mai puțin permeabilã la ele. Astfel, una și aceeași influența externã produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar la aceeași persoanã în momente diferite ale existenței sale.

I.1.3. CONȚINUTUL ȘI NATURA MOTIVAȚIEI.

FACTORI MOTIVAȚIONALI.

Motivația reprezintã suma energiilor interne și externe care inițiazã și dirijeazã comportamentul uman spre un scop care, odatã atins, va determina satisfacerea unei necesitãți (H.Neuman) .

Atunci când se analizeazã un comportament nu pot fi izolate condițiile interne care au rolul principal în motivare. Foamea, securitatea sau recunoașterea sunt motive care nu se pot vedea. Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.

Toate analizele asupra motivației au la bazã particularitãțile individului, observațiile output-ului comportamental și ipoteze asupra inițierii lui.

Motivele care îi animã pe oameni reprezintã expresia nevoilor și așteptãrilor lor.

Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar așteptãrile sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anume nivel al efortului și performanței.

Rezultatul unei motivații este acțiunea. Oamenii rãspund nevoilor lor interne prin acțiuni ce vizeazã atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții.

Nu se poate confunda comportamentul cu motivația. Motivația este un factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul, influențele fiind și de naturã biologicã, socialã, culturalã, organizaționalã și psihologicã. Influența sistemului de valori asupra motivației este evidentã. Aceasta va da o semnificație precisã consecințelor comportamentelor oamenilor și va influența gradul de libertate al individului de a adera la valori.

Motivația angajatului în obținerea performanțelor poate fi determinatã de douã tipuri de factori:

Factori interni sau individuali (percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori);

Factori externi sau organizaționali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de muncã, sistemul de control–supraveghere, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber);

Interesele orienteazã atenția, în scopul de a obține ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru individ. Totodatã, managerii pot angaja sau avansa personalul corespunzãtor intereselor lor pentru a spori motivația. Dacã managerul poate determina interesele, atunci ele vor trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea continuã a angajatului. Motivația personalã este influențatã și de atitudini care sunt predispoziții de acceptare sau de respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitivã fațã de ele însele vor munci mai bine pentru cã au încredere în forțele proprii și deci, în atingerea scopului. Managerul poate acționa pentru a-l face pe angajat sã-și modifice propria imagine despre sine.

Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeazã pe individ și-l determinã sã acționeze pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motiopul de a obține ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru individ. Totodatã, managerii pot angaja sau avansa personalul corespunzãtor intereselor lor pentru a spori motivația. Dacã managerul poate determina interesele, atunci ele vor trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea continuã a angajatului. Motivația personalã este influențatã și de atitudini care sunt predispoziții de acceptare sau de respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitivã fațã de ele însele vor munci mai bine pentru cã au încredere în forțele proprii și deci, în atingerea scopului. Managerul poate acționa pentru a-l face pe angajat sã-și modifice propria imagine despre sine.

Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeazã pe individ și-l determinã sã acționeze pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaționale graviteazã în jurul acestei noțiuni, aceasta se explicã prin faptul cã nevoile nesatisfăcute sunt energizantele comportamentului uman.

Factori individuali:

Nevoi

Atitudini

Interese

Comportamente

Sistemul de valori

Satisfacție individualã

Comportament individual motivat (inițiat, direcționat,menținut)

Recompensã

Sau

cosecințã

Factorii organizaționali:

Sistemul de salarizare

Precizarea sarcinilor

Grupul de muncã

Sistemul de control

Comunicarea

Feed-back

– Modelul general al motivației-

I.4. FORMELE MOTIVAȚIEI

Motivația poate îmbrãca mai multe forme în funcție de elementul generator. Formele motivației apar de regulã clasificate în perechi opuse, douã câte douã.

Motivația pozitivă și motivația negativă

Aceastã clasificare ilustreazã efectele stimulãrilor premiale și pe cele ale stimulilor agresivi.

Motivația pozitivã este produsã de laudã, încurajare și se soldeazã cu efecte benefice asupra activitãții sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activitãți sau preferarea unor persoane, etc.

Motivația negativã este produsã de folosirea amenințãrii, blamãrii sau pedepsirii și se asociazã cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintã un tip primitiv de motivație, însã cu anumite precauții.

Motivația extrinsecă și motivația extrinsecă

Aceastã clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producãtoare.

Motivația intrinsecã este aceea care are ca sursã obiective, scopuri proprii individului în cauzã, provenite din concepția sa despre viațã sau din munca desfãșuratã (obținerea unor câștiguri economico-financiare asociate stãrii de performanțã, nu numai pentru a-și mãri câștigul salarial, ci și pentru sau îndeosebi datoritã faptului cã desfãșoarã munca, activitatea care-i face plãcere).

Motivația extrinsecã are ca sursã scopuri determinate de forțe exterioare individului sau muncii desfãșurate (ex: participã la muncã nu atât pentru a obține un caștig salarial, cât pentru a scãpa de presiunea pãrinților, a familiei).

Motivația cognitivă și motivația afectivă

Acestea sunt forme ale motivației în raport de gradul de implicare a cunoașterii și a afectivitãții.

Motivația cognitivã presupune ca procesul muncii sã fie dominat de ideea de cunoaștere, de creație, de a inova și inventa (ex.: participarea la muncã aproape în exclusivitate pentru a crea, pentru a inventa, inclusiv din plãcerea de a explica altora, de a rezolva diferitele probleme), din rațiunea “lucrului bine facut”.

Motivația afectivã este proprie individului care obține rezultate performante, dar nu ca urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulã în lumea creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcție superioarã, nu atât pentru a-și mãri câștigul salarial, cât pentru a demonstra celorlalți cã este preocupat de performanțã și cã este capabil).

I.5. MOTIVAȚIE ȘI PERFORMANȚÃ

Putem defini performanța ca fiind mãsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Deși motivația contribuie clar la obținerea performanței , relația nu este unu la unu deoarece intervin un numãr de alți factori. Astfel este foarte posibil ca performanța unei persoane sã fie scãzutã, cu toate cã aceasta este foarte motivatã – aptitudini scãzute, abilitãți nedezvoltate, o proastã înțelegere a sarcinii sau șansa pot diminua performanța chiar și celei mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput și un efect invers. Un individ cu o motivație aproape de limitã poate sã înțeleagã sarcina atât de bine încât sã aparã o anumitã compensație – oricât de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit foarte eficient în ceea ce privește îndeplinirea scopului.

O persoanã cu o motivație redusã poate sã obținã o performanțã satisfãcãtoare datoritã norocului sau unui factor favorizant care îmbunãtãțește performanța. Și astfel nu este de mirare cã lucrãtorii se plâng câteodatã cã performanța lor a fost notatã mai slab decât a colegilor care “nu muncesc așa mult”.

Motivația nu trebuie consideratã în mod izolat, o motivație înaltã nu va conduce la performanțã înaltã dacã angajaților le lipsesc aptitudini și îndemânãri de bazã, nu-și înțeleg posturile sau întâlnesc obstacole de neevitat asupra cãrora nu au nici un control. Tehnici manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitãții Totale pur și simplu nu funcționeazã dacã angajații au deficiențe în ceea ce privește cititul, aritmetica sau îndemânarea tehnicã .

Cantitatea de efort

Persistența efortului

Direcția efortului

Motivația

Înțelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul Nivelul abilitaților

Performanța

Factori ce contribuie la performanța individualã în muncã

CAP.II. TEORII MOTIVAȚIONALE

II.2.1. SCURT ISTORIC AL TEORIEI MOTIVAȚIONALE

Primele preocupãri dateazã de la sfârșitul secolului XIX atât printre practicienii managementului cât și printre psihologi.

F.W.Taylor 1856-1917(fondatorul managementului științific) formuleazã un set de principii ale motivației în muncã, preluate ulterior ca fundamentale în psihologia industrialã.

Taylor considera cã “singura motivație a salariatului este … salariul”.

Muncitorul lucreazã pentru a-și maximiza câștigul financiar. Este suficientã o ușoarã majorare a salariului, pentru a crește eficacitatea muncitorilor. Considerațiile sale asupra organizãrii științifice a muncii se bazeazã pe patru principii ale managementului:

Dezvoltarea “organizãrii științifice a muncii”, care înlocuiește vechiul sistem al metodelor empirice întrebuințate de cãtre muncitori. Satisfacerea acestui obiectiv optimal permite creșterea salariilor;

Selecționarea științificã și perfecționarea progresivã a muncitorilor în așa fel încât fiecare sã devinã expert în domeniul sãu de activitate;

A face cunoscutã muncitorilor “știința muncii” pentru a obține cele mai bune rezultate;

Instaurarea unei diviziuni egale a muncii și a responsabilitãților între muncitori și conducere printr-o cooperare eficientã.

Taylor apreciazã cã acest “management funcțional” poate conduce la creșterea salariilor între 30-100%. Cu toate cã teoria lui Taylor asupra ingineriei industriale este astãzi viu combãtutã (sindicatele muncitorilor americani n-au acceptat-o niciodatã), ea pare sã-și fi pãstrat totuși un anumit credit. În numeroase întreprinderi se considerã cã banul rezolvã totul sau cã este imposibil sã motivezi salariații când casa de bani este goalã.

Elton Mayo (1880-1949), reprezentant al școlii relațiilor umane, respinge austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, spunând cã, dimpotrivã muncitorii acordã o valoare aparte cooperãrii spontane și relațiilor creative în procesul de muncã, acționând în cosecințã. Dintre principiile sale, le amintim pe urmãtoarele:

Munca este o activitate de grup; este mai important sã dezvoltãm sentimentul de apartenențã decât ameliorarea condițiilor fizice ale muncii;

Comunicarea între conducere și salariați este esențialã pentru dezvoltarea sentimentului de apartenențã la grup;

Interesul pentru muncã este mai important pentru muncitor decât recompensa financiarã.

Lucrãrile lui Mayo au subliniat rolul relațiilor umane în procesul de muncã și au condus la un numãr mare de experimente.

În esențã, el considerã cã dezvoltarea unui grup social organizat, având raporturi reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detașându-se de tezele lui Taylor, el a estimat cã salariații cautã, dincolo de bani, considerație și recunoaștere.

Douãzeci de ani mai târziu, psihologul american Douglas McGregor (1906-1965) a dezvoltat aceastã idee: realizarea de sine este motivația principalã. Celebrele sale teorii X și Y au pus în paralel douã concepții asupra relației între om și muncã. Dupã opinia sa, teoria X este apanajul întreprinderilor și societãților slab performante, ce refuzã sã-și modifice modul de acțiune.

Principiile teoriei X sunt urmãtoarele:

Oamenii dovedesc o aversiune înnãscutã pentru muncã și fac totul pentru a o evita;

Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrânși, controlați, dirijați, amenințați și sancționați pentru a face eforturile necesare realizãrii obiectivelor organizaționale;

Individul preferã sã fie dirijat, evitã responsabilitãțile, este lipsit de ambiție. Unui asemenea salariat trebuie sã i se dea proceduri detaliate ce nu lasã loc inițiativei personale.

În teoria Y (propusã ca alternativã), specificã întreprinderilor și societãților capabile sã-și motiveze salariații, individul gãsește profunde satisfacții în muncã.

McGregor formuleazã șase postulate ale teoriei Y:

Efortul fizic și mental în muncã este la fel de natural ca jocul și odihna;

Contolul extern, amenințarea și sancțiunea nu sunt singurele mijloace pentru a obține un efort dirijat spre obiectivul atins. Individul poate sã se conducã și sã se controleze pe sine insuși atunci când muncește pentru obiective fațã de care se simte responsabil;

Responsabilitatea fațã de anumite obiective existã în funcție de recompensele asociate cu realizarea lor. Cea mai importantã dintre aceste recompense, realizarea de sine, poate fi obținutã direct, prin efortul dirijat spre aceste obiective;

Individul învațã nu numai sã accepte, dar și sã caute responsabilitãțile;

Resursele relativ ridicate de imaginație, ingeniozitate și creativitate pentru realizarea problemelor organizaționale sunt larg distribuite între toți salariații;

În condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al individului nu este decât parțial întrebuințat.

McGregor considera că activitatea naturalã a omului este descrisã de teoria Y. Cu toate acestea, spune el, impactul presupusei teorii X împiedicã salariații sã acționeze.

Toate aceste teorii subliniazã din nou dificultatea de a formula o definiție unicã asupra motivației.

II.2.2. ACTIVAREA COMPORTAMENTULUI

Abordarea unui management bazat pe motivația oamenilor este specificã firmelor cu tradiție în gestionarea performantã a resurselor umane. Managerii eficienți au introdus de mult timp în organizații strategii sofisticate de stimulare a rezultatelor angajaților în locul practicii egalitarismului salarial. Experiența anilor i-a învãțat pe acești manageri cã numai prin analizarea și tratarea în mod corespunzãtor a nevoilor acestora se pot atinge obiectivele propuse. Managerul trebuie sã cunoascã exact cine este beneficiarul, cum este el, și sã știe cum anume sã-i “activeze comportamentul” pentru ca “stimulentul” acordat sã fie apreciat corect.

Principalele elemente care activeazã comportamentul în muncã sunt nevoile individului. Nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereazã o stare de instabilitate a individului. Aceastã tensiune stimuleazã producerea unui efort menit sã restabileascã echilibrul.

Teoriile elaborate de Maslow, Alderfer și McClelland pun la baza motivației nevoile nesatisfãcute ale angajaților.

TEORIILE IERARHIEI NEVOILOR

1. Teoria lui Maslow asupra nevoilor

Teoria lui Abraham Maslow (“Teoria dinamicã a motivației umane”) pornește de la ideea cã oamenii își satisfac nevoi mai înalte, pe mãsurã ce unele, de pe nivele mai joase, au fost satisfãcute. Dupã ce sunt satisfãcute acestea (și doar atunci), individul cautã sã și le satisfacã, pe rând, și pe cele de rang superior. Astfel, cei cãrora le este foame și frig se concentreazã asupra obținerii hranei și cãldurii, fãrã sã se preocupe de necesitãțile superioare; când sunt sãtui și le este cald, cautã siguranța și apoi plãcerea de a fi împreunã cu ceilalți.

-Auto Necesitatea dezvoltãrii continue

-Actualizare a personalitãții;

-Respect de sine, reputație,

-Stima de sine condiție socialã;

-Apartenențã, acceptare,

-Necesitãți sociale prietenie;

-Protecție împotriva pericolelor

-Necesitãți de siguranțã amenințãrilor, privațiunilor;

-Apã, hranã, adãpost,

-Necesitãți fiziologice apetit.

Mai sus am enumerat ierarhia necesitãților individului.

Cele douã principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt cele din ierarhia necesitatilor individului.

principiul regresiei, în conformitate cu care o necesitate satisfãcutã reprezintã o nevoie care nu mai motiveazã;

principiul progresiei, în conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activeazã decât o datã ce nevoile de nivel inferior au fost satisfãcute, cel puțin parțial.

Cercetãrile au arãtat cã, pe mãsurã ce individul promoveazã în ierarhie, necesitãțile de ordin superior au tendința sã devinã din ce în ce mai importante.

Nevoile diferã și în funcție de de mãrimea organizației, stadiul carierei, de situația geograficã. În același timp, nu au fost aduse dovezi cã satisfacerea unei nevoi îi reduce importanța și o întãrește pe cea imediat superioarã. De aceea s-au fãcut studii pentru adaptarea teoriei lui Maslow spre a explica mai bine comportamentele.

Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a propus (1972) o teorie similarã cu cea a lui Maslow dar care împarte nevoile în trei categorii: de existențã, de relații și de dezvoltare. O sintezã a celor douã teorii permite explicarea relațiilor dintre nevoi și motivație.

Sinteza teoriilor lui Maslow și Alderfer

Nu toate nevoile au o importanțã egalã pentru individ, fiind chiar posibil ca unele dintre ele sã nu fie prezente la aceeași persoanã. Configurația diferitã a nevoilor face ca și comportamentul în muncã sã fie diferit.

Alderfer este de acord cu Maslow în aceea cã, pe mãsurã ce nevoile de nivel inferior sunt satisfãcute, dorința de a satisface nevoi de nivel superior crește. Astfel, când nevoile existențiale sunt satisfãcute, nevoile relaționale câștigã putere motivaționalã. Alderfer explicã acest lucru prin aceea cã, pe mãsurã ce necesitãți mai “concrete” sunt satisfãcute, energia poate fi dirijatã spre satisfacerea necesitãților mai puțin concrete.

În final, Alderfer, este de acord cu Maslow în aceea cã nevoile cele mai puțin concrete – necesitãțile de dezvoltare – devin din ce în ce mai presante și mai dorite pe masurã ce sunt satisfãcute. Contribuția lui Alderfer la ințelegerea motivației este reprezentatã de diferențele dintre teoria ERD și ierarhia nevoilor. Mai întâi, fațã de aceasta din urmã, teoria ERD nu presupune cã o necesitate de rang inferior trebuie satisfãcutã înainte ca o necesitate mai puțin concretã sã devinã operaționalã.

Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigidã a necesitãților și anumiți indivizi, ca urmare a pregãtirii și experienței lor, pot cãuta relații sau dezvoltare chiar dacã nevoile lor existențiale nu sunt încã satisfãcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare cã rãspunde la o mai mare varietate de diferențieri individuale în ceea ce privește structura motivaționalã. În al doilea rând, teoria ERD afirmã cã, dacã nevoile de nivel superior nu sunt satisfãcute, va crește dorința indivizilor de a-și satisface nevoile de nivel inferior. Aici întâlnim o diferențiere importantã fațã de Maslow. Dupã Maslow, dacã necesitãțile de stimã sunt puternice dar nesatisfãcute, o persoanã nu va reveni la interesul sãu în legãturã cu nevoile de apartenențã, deoarece acestea au fost satisfãcute în mod necesar.

Astfel, cele douã premise ale teoriei ERD sunt:

cu cât mai mult sunt satisfãcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite necesitãțile de rang superior;

cu cât mai puțin sunt satisfãcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este doritã satisfacerea necesitãților inferioare.

Teoria ERD este interesantã în mod deosebit pentru implicațiile sale în motivarea extrinsecã și intrinsecã. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil în special necesitãțile existențiale și relaționale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil în special nevoile de dezvoltare. De reținut este faptul cã Alderfer afirma cã toate trei categoriile de nevoi pot fi operaționale în același timp. Astfel, șansa de a satisface necesitãți de dezvoltare printr-o muncã stimulatoare și provocatoare se poate dovedi motivaționalã chiar dacã nevoile existențiale nu sunt pe deplin satisfãcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substituenți pentru motivatorii intrinseci. De exemplu o pesoanã cãreia i se refuzã un post ce i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar putea sã rãspundã pozitiv la o supraveghere deschisã, de încredere și dispusã la ajutor.

TEORIA NEVOILOR DOBÂNDITE

David McClelland afirmã (1965) cã nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalitãții pe care individul le dobãndește foarte devreme în contact cu mediul social. Studiile lui vizeazã mai ales consecințele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere sunt nevoile de împlinire, de afiliere și de putere .

Nevoia de împlinire înseamnã dorința de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depãși un standard de excelențã. Indivizii care resimt o nevoie înaltã pentru împlinire prezintã urmãtoarele caracteristici:

o preferințã pentru situațiile în care se poate asuma responsabilitatea personalã pentru rezultate;

o tendințã de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate;

o dorințã de feed-back asupra rezultatelor.

Acești oameni cautã sã-și amelioreze performanțele și sã le depãșeascã pe ale altora altora. Ei reușesc cel mai bine în posturi în care pot atinge singuri obiective ambițioase (antreprenori, vânzãtori). Sunt mai puțin indicați pentru funcții de conducere, pentru cã nu sunt dispuși sã delege și nu au un feed-back imediat asupra rezultatelor.

Nevoia de afiliere semnificã dorința de a întreține relații personale amicale, cãlduroase cu ceilalți.

Oamenii cu nevoie de afiliere au dorința:

de a fi respectați;

de a fi acceptați de un grup social;

de a fi plãcuți de cei din jur.

Nevoia de afiliere impinge oamenii sã caute aprobarea celorlalți, sã fie sensibili la sentimentele celorlalți. Sunt comunicativi, se integreazã repede în grupuri, preferã sã evite conflictele, competiția. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea socialã sau învãțãmânt.

Nevoia de putere reflectã dorința de a ține totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalți.

Sursele de putere sunt:

capacitatea de a recompensa;

capacitatea de a constrânge;

puterea legitimã asociatã statutului social sau profesional;

competența profesionalã;

puterea de tip sindical (bazatã pe conformitatea cu cerințele maselor).

Unii au nevoie de putere instituționalã, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele organizației, pe când alții au nevoie de putere personalã, pe care o cautã pentru a-și satisface interesele personale.

Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituționalã ridicatã și o nevoie de afiliere redusã, cãci cautã sã atingã obiectivele organizației fãrã ca deciziile sã le fie influențate de dorința de aprobare a celorlalți.

McClelland a demonstrat cã nevoile de împlinire se pot dezvolta prin programe de formare și apoi prin mãrirea motivației și reușitei profesionale.

Managerii pot beneficia învãțându-și angajații:

sã gândeascã în termeni de reușitã;

sã-și fixele obiectivele înalte;

sã fie atenți la efectele eforturilor lor asupra randamentului.

Comparația a trei teorii ale nevoilor motivației individuale

APLICAREA TEORIILOR NEVOILOR

Teoriile nevoilor susțin cã individul nu este stimulat numai de recompense materiale, ci și de nevoi de creștere și de afirmare. De aceea, pentru a-și motiva angajații în activitatea cotidianã este important pentru manageri sã cunoascã nevoile și dinamica acestora.

Fiecare individ are o configurație proprie a nevoilor, care se poate schimba în cursul vieții. Managerul trebuie sã fie capabil sã identifice nevoile angajaților. O poate face prin observație sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor.

Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul în care angajații își folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitãților pe care le preferã în afara locului de muncã, pot sã încerce sã determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot avea discuții cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reacțiile. Cu cât va fi mai mare acordul între nevoile individului și natura muncii, cu atât posibilitãțile de motivare vor fi mai mari. Înțelegerea a ceea ce îi motiveazã pe angajați stã la baza unui contract psihologic între manager și aceștia din urmã.

În afarã de identificarea regulatã a nevoilor, managerii ar trebui sã asigure condiții favorabile, care sã permitã angajaților sã-și satisfacã nevoile dominante.

Cele mai puțin satisfãcute nevoi sunt cele de stimã și de realizare de sine.

II.2.3. ORIENTAREA COMPORTAMENTULUI

Teoria așteptãrilor, care explicã de ce individul decide sã aibã un anume nivel de randament, și teoria determinãrii obiectivelor, care indicã ce motiveazã individul sã aibã un randament ridicat, constituie punctele de reper în privința orientãrii comportamenului. Aceste teorii cognitive se bazeazã pe ipoteza cã individul își folosește facultãțile cognitive precum percepția, raționamentul, memoria, atenția pentru a da un sens rezultatelor muncii și pentru a acționa în cosecințã.

TEORIA AȘTEPTÃRILOR

Teoria așteptãrilor a fost formulatã de Victor Vroom (1964) și se bazeazã pe așteptare și pe speranțã ca mijloc de motivare.

Aceastã teorie subliniazã importanța legãturii dintre efort și recompensã: pentru a depune un efort suplimentar, persoana în cauzã trebuie sã fie convinsã cã își va spori astfel șansa de a obține recompensa așteptatã. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus și deci nu pot fi private ca factori motivaționali efectivi. Altele sunt direct legate de efort și constituie așadar motivații.

Unele recompense nu sunt garantate dar pot acționa ca factori motivaționali atât timp cât individul este convins cã exercitarea unui efort suplimentar îi poate spori șansa de a le obține – un exemplu ar fi prima care se acordã unui agent de vânzãri dacã își realizeazã încasãrile. În practicã, efortul este rareori rãsplãtit dacã nu are ca rezultat buna performanțã, cum ar fi de exemplu o creștere a producției sau a calitãții. Deci în mod evident performanța este cea rãsplãtitã și nu efortul în sine.

Vroom considerã cã motivația este determinată de trei factori :

așteptarea (credința angajatului cã un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament);

instrumentalitatea (credința angajatului în privința probabilitãții de a obține recompense proporționale cu contribuția lui în muncã);

valența (nivelul de satisfacție pe care individul se așteaptã sã-l aibã din rezultatele muncii lui).

Așteptare

Credința cã efortul va duce la randament

Instrumentalitate

Credința cã randamentul va provoca consecințe proporționale

Valențã

Satisfacția fațã de consecințele asociate randamentului

Efort

Randament

Consecințe

-Factori ce determinã motivația Vroom-

Schematic, modelarea teoriei așteptãrilor se prezintã astfel:

MOTIVAȚIA

CREDINȚA CÃ EFORTUL VA DUCE LA PERFORMANȚÃ

CREDINȚA CÃ PERFORMANȚA

VA DUCE LA RECOMPENSÃ

VALOAREA ASOCIATÃ RECOMPENSEI

Mai sus am expus modelarea teoriei așteptãrilor.

Deși este dificil de demonstrat practic aceastã teorie, ea explicã mulțumitor mecanismul motivației. Limita ei provine din faptul cã presupune procesul motivațional ca fiind în primul rând conștient și nu se preocupã deloc de aspectele inconștiente. Aceste limite nu împiedicã abordãri concrete pentru mãrirea motivației. Managerul trebuie sã asigure un mediu în care cele trei elemente menționate sã fie prezente. Spre exemplu, pentru a mãri încrederea angajaților cã prin eforturile lor vor obține un randament ridicat, managerii pot introduce selecția în funcție de competențe sau proceduri care sã permitã însușirea sarcinilor simple, înainte de a se încredința sarcini complicate; pentru mãrirea instrumentalitãții, managerii trebuie sã asocieze clar randamentul cu recompensele iar pentru folosirea valenței recompenselor, managerii vor cãuta sã atragã în organizație angajați care apreciazã acest principiu de motivare.

TEORIA DETERMINÃRII OBIECTIVELOR

Edwin Locke (1968) a demonstrat cã randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care și le fixeazã. Astfel, experiențele sale au demonstrat cã indivizii care-și fixeazã obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat decât indivizii care preferã adoptarea unor obiective ușor de atins. Locke își fundamenteazã teoria astfel : un individ care-și fixeazã obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele sunt mai bune decât dacã nu și-ar fi stabilit obiectivul. Teoria a fost îmbogățită prin adãugarea unor elemente ca: specificitate, dificultate și acceptarea obiectivelor. Dupã teoria lui Locke, cu cât obiectivele sunt mai clare și mai precise, cu atât șansa de a le atinge este mai mare. Noțiunea de dificultate explicã faptul cã o dificultate mai ridicatã determinã un randament mai bun. Obiectivele acceptate și realiste motiveazã individul sã furnizeze un randament ridicat. Dacã individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza motivaționalã necesarã pentru a le atinge.

Putem formula astfel principiile teoriei obiectivelor:

Un individ care își fixeazã sau adoptã obiective are un randament mai ridicat decât cel care nu urmãrește nici un obiectiv;

Un individ care își fixeazã sau adoptã obiective clare și precise are un randament mai ridicat decât cel care are obiective slab definite;

Un individ care își fixeazã și adoptã obiective dificile are un randament mai ridicat decât cel care își fixeazã obiective ușor de atins;

Obiectivele dificile fixate de un individ trebuie sã aibã un nivel de dificultate realist, astfel încât eforturile sã permitã atingerea lor;

Obiectivele dificile și realiste conduc la un randament ridicat, cu condiția ca ele sã fie acceptate și adoptate de individ.

II.2.4. MENȚINEREA COMPORTAMENTULUI

Angajații sunt motivați sã menținã un randament ridicat din cauza consecințelor care ar putea apãrea în activitatea desfãșuratã. În literatura de specialitate, acest postulat se regãsește în patru teorii: cea a întãririlor, a sentimentului competenței personale, a celor doi factori și a echitãții.

În practicã, pentru menținerea comportamentului dorit, managerii recurg adesea la utilizarea sistemelor specifice de gestionare a remunerãrii și organizãrii muncii.

TEORIA ÎNTÃRIRILOR (A CONDIȚIONÃRII OPERANTE)

Teoria are la bazã procesele de învãțare și de condiționare descrise de B.F.Skinner. Principiul de bazã în aceastã abordare behavioristã este cã comportamentul se manifestã în funcție de consecințele sale. Comportamentele cu consecințe pozitive au tendința de a se repeta, iar cele cu urmãri neplãcute au tendința de a nu mai apãrea. Managerii pot consolida comportamentele dorite și sancționa pe cele nedorite. Existã patru metode pentru aplicarea acestei teorii: întãrirea pozitivã, întãrirea negativã, exctincția și pedeapsa.

Întãrirea pozitivã – este urmarea pozitivã a unui comportament dorit și are drept scop mãrirea frecvenței acestuia; ea nu trebuie confundatã cu recompensa, care este o consecințã pur și simplu. Întãririle pozitive nu se limiteazã la avantaje materiale, cum sunt mãririle de salariu, primele, participarea la beneficii etc, ci pot fi și un cuvânt de încurajare, o notã de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol în ziarul întreprinderii, un surâs, o invitație la o cafea.

Aplicarea întãririi pozitive urmeazã câteva principii:

Definirea clarã a comportamentelor dorite;

Alcãtuirea unei liste a recompenselor pentru întãrirea pozitivã;

Cunoașterea diferențelor individuale în privința recompenselor pentru a ști care este valoarea lor pentru angajați;

Informarea fiecãruia asupra a ceea ce trebuie sã îndeplineascã pentru a avea dreptul la recompensã; stabilirea de obiective precise pentru fiecare și acordarea feed-back-ului asupra randamentului;

Atribuirea recompenselor în funcție de comportamentul dorit, imediat dupã apariția acestuia;

Utilizarea judicioasã a programului de întãrire pentru ca valorificarea sã fie deplinã.

Întãrirea negativã – constã în faptul cã un comportament dorit atrage evitarea unei consecințe neplãcute. Managerii care îi ceartã pe angajații care întârzie sau au un randament nesatisfãcãtor aplicã acest tip de întãrire. Salariații își vor da seama destul de curând cã trebuie sã fie punctuali sau performanți, pentru a evita consecința neplãcutã.

Exctincția – este o formã de sancțiune care constã în retragerea unei consecințe plãcute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc în trei etape:

Identificarea comportamentului de eliminat sau redus;

Identificarea întãritorului care încurajeazã menținerea comportamentului;

Eliminarea întãritorului.

Pedeapsa – presupune o consecințã neplãcutã ca urmare a unui comportament nedorit. Întrucât efectele secundare pot fi multiple și uneori mult mai grave decât comportamentul care s-a dorit a fi înlãturat, pedepsele trebuie aplicate numai în situațiile în care este strict necesar.

Pentru a fi eficientã, pedeapsa trebuie sã fie:

impersonalã, aplicându-se comportamentului și fãrã a se atinge demnitatea persoanei;

imediatã ;

puternicã, adicã suficient de severã pentru a fi perceputã ca atare, dar proporționalã cu fapta;

constantã, uniformã în timp și de la o persoanã la alta;

asociatã clar cu comportamentul nedorit.

TEORIA SENTIMENTULUI COMPETENȚEI PERSONALE

Sentimentul competenței personale constã în încrederea unei persoane în capacitatea sa de a atinge un obiectiv sau de a îndeplini o sarcinã.

Dacã managerul are încredere în potențialul angajaților, convingerile lui pot induce în rândul acestora o mai mare siguranțã în competențele personale. Sentimentul, sprijinit pe aprecierea performanțelor anterioare, a competențelor, a adaptabilitãții, a ingeniozitãții și a altor factori personali, are efect asupra comportamentului și randamentului în muncã.

Așteptãrile șefului fațã de angajat

Comportamentul șefului fațã de angajat

Reușita angajatului

Motivația angajatului

Așteptãrile angajatului

Am avidentiat sentimentul competenței personale.

Pentru a dezvolta sentimentul competenței personale la angajați este recomandabilã :

încurajarea angajaților pentru acceptarea obiectivelor dificile și realizabile;

convingerea acestora asupra faptului cã obiectivele pot fi atinse ;

crearea unui mediu de lucru plãcut și întreținerea relațiilor de susținere;

furnizarea informațiilor necesare cu privire atât la natura și exigențele sarcinii, cât și la metodele necesare pentru ducerea ei la îndeplinire;

evidențierea reușitelor personale și garantarea ocaziilor de a obține succesul ;

favorizarea dezvoltãrii competențelor prin programe de perfecționare;

evitarea eșecurilor previzibile;

alocarea sarcinilor în mod progresiv, în funcție de competențe;

încurajarea angajaților de a pune succesele pe seama competențelor iar eșecurile pe seama efortului insuficient.

TEORIA BIFACTORIALÃ

Frederick Herzberg și colaboratorii sãi au efectuat (1971) un studiu amplu, în urma cãruia au descoperit cã factorii de satisfacție în muncã sunt de naturã diferitã fațã de cei asociați cu sursele de insatisfacție.

Intervievaților le–a fost cerut mai întâi sã descrie factorii care i-au fãcut sã se simtã cu adevãrat bine în legãturã cu slujba și cu munca lor iar apoi sã descrie factorii ce au condus la momente de insatisfacție în legãturã cu locul de muncã.

Factorii pe care Herzberg i-a gãsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt realizãrile, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie și munca însãși. Acești factori sunt denumiți factori motivaționali deoarece, în prezența lor crește motivația. Totuși, absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționeazã ca sursã de satisfacție. Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncã, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienã, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția.

Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienã lipsesc, ei acționeazã, tocmai prin absența lor, ca sursã de insatisfacție.

Acțiunea celor 2 categorii de factori asupra satisfacției-insatisfacției în muncã

TEORIA ECHITÃȚII

Teoria echitãții se orienteazã asupra sentimentelor salariaților privind corectitudinea relativã cu care sunt tratați. Astfel, modelul motivațional se bazeazã pe constatarea cã oamenii doresc sã fie tratați în mod egal și corect, în circumstanțe egale; acestora li se cuvin recompense egale la muncã egalã, dupã tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru și facilitãți echivalente în timpul liber. Teoria echitãții opereazã cu mãrimi de intrare (calificãri, competențe, abilitãți, experiențã, talent, spirit de inițiativã, productivitate) și cu mãrimi de ieșire (recompense, recunoaștere, prestigiu, stimã). În opinia individului mãrimile de ieșire trebuie sã fie în acord cu cele de intrare, ca mãsurã a propriei activitãți, dar și comparativ cu balanța respectivã pentru ceilalți salariați.

Contribuție Contribuție .

Individul percepe situația ca echitabilã atunci când raportul Retribuție/Contribuție proprie este similar cu al celorlalți; în caz contrar apare o situație de inechitate, care poate produce un sentiment de insatisfacție sau de vinovãție în funcție de sensul inegalitãții.

Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din urmãtoarele soluții:

Modificarea cognitivã a câștigurilor sau contribuțiilor proprii: individul se convinge cã are o contribuție mai mare sau mai micã în sensul stabilirii echilibrului;

Modificarea cognitivã a câștigurilor sau contribuțiilor altora: subiectul considerã mai micã sau mai mare importanța muncii persoanei cu care se comparã;

Schimbarea grupului de comparație: se poate compara cu alți colegi, tratați într-un mod asemãnãtor lui;

Modificarea contribuției : micșorarea sau mãrirea acesteia în funcție de sensul inechitãții;

Modificarea câștigurilor: individul care se simte mai puțin remunerat poate cere o mãrire de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu;

Abandonarea situației: cel tratat inechitabil își poate da demisia sau cere transferul la un alt serviciu unde sperã sã aibã o situație mai bunã.

CAP.III. METODE ȘI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

III.3.1. EVALUAREA MOTIVAȚIEI RESURSELOR UMANE

Cele mai mari organizații efectueazã cel puțin ocazional, dacã nu în mod regulat, studii asupra comportamentului angajaților. Managerii acestor organizații considerã cã, dacã își studiazã angajații, acesta este un semn al interesului lor fațã de ei. Managerii își exprimã și încrederea în faptul cã studiile trebuie sã ducã la “obținerea” unor angajați bine motivați, centrați pe creșterea productivitãții și calitãții.

În ciuda acestor afirmații, acești manageri sunt adesea surprinși deoarece indiferent câte studii se efectueazã, productivitatea și calitatea nu se amelioreazã.

Din acest motiv, înainte de începerea unui studiu cordonatorul de resurse umane trebuie sã aibã în vedere câteva aspecte de o importanțã deosebitã care vor fi prezentate în cele ce urmeazã.

1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare

Multe din cauzele insuccesului testãrii pot fi regãsite în condițiile în care conducerea efectueazã testarea.

Sunt inițiate de multe ori studii asupra comportamentului și motivației angajaților, cu scopul de a îmbunãtãți condițiile de muncã și pentru a colecta sugestii, fãrã a avea certitudinea cã managementul firmei este pregãtit și dorește sã schimbe ceva.

În acest caz se poate întâmpla ca managementul firmei sã nu fie pregãtit sã acționeze în scopul aplicãrii rezultatelor studiului, iar în timp, continuând sã se facã studii farã a asigura feed-back-ul sau/și fãrã a lua mãsuri concrete pe baza rezultatelor, angajații devin neîncrezãtori și apare demotivarea.

Putem spune cã singura condiție favorabilã pentru efectuarea studiului este dacã managementul (și nu doar Compartimentul de resurse umane) dorește într-adevãr gãsirea și soluționarea problemelor și este pregãtit pentru a face schimbãri.

2. Instrumente de studiu normative și expectative

Coordonatorul de resurse umane trebuie sã aleagã pentru început, între utilizarea unui chestionar sau test la comandă (conceput de o firmã de consultanțã sau de compartimentul propriu de resurse umane) ori aplicarea unui model existent.

De obicei, un studiu “comandat” se axeazã în principal pe probleme ce sunt considerate de cãtre management a fi stringente deoarece când se contracteazã un asemenea studiu se indicã problema de studiat. În practicã însã, unele din problemele cele mai serioase sunt cele de care managerii nu sunt conștienți. Se poata întâmpla ca aceste probleme sã nu fie identificate de un studiu comandat. Mai mult, managerii pot considera cã punând anumite întrebãri existã posibilitatea declanșãrii unei adevãrate avalanșe de probleme și polemici care sunt de evitat. În acest caz, este recomandabilã utilizarea unui studiu existent, deja testat, model care poate fi adaptat la cerințele specifice ale organizației.

Se poate vorbi în principal de douã categorii de instrumente de studiu: o categorie ce comparã rezultatele cu numerele standard (instrumente normative) și o a doua categorie ce comparã situația actualã cu ce ar dori angajații în mod ideal (instrumente expectative).

Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparație cu alte firme.

Instrumentele expectative însã, sunt utilizate de puține companii deoarece se considerã cã aplicarea acestora scoate la ivealã dorințe ce nu pot fi îndeplinite.

În realitate dacã managementul permite soluționarea în mãsura posibilitãților a tuturor problemelor ivite și onoreazã acest angajament, angajații lor se vor simți recunoscãtori.

3. Cine să realizeze studiul de evaluare?

Adesea companiile apeleazã la consultanți pentru a efectua un studiu de evaluare și acesta deoarece companiile considerã cã nu au destulã experiențã pentru dezvoltarea, efectuarea, analizarea unui studiu performant în plus, un expert din exterior este mai imparțial când recomandã mãsuri de schimbare.

Întotdeauna, un expert este vãzut ca un diplomat abil ce are capacitatea de a convinge managerii de la toate nivelurile sã acționeze în scopul implementãrii concluziilor studiului. Dintre neajunsurile utilizãrii consultantului extern se pot menționa faptul cã aceasta nu cunoaște “pulsul” firmei și, nu în ultimul rând, expertul din exterior profesionist costã foarte mult.

Alte companii însã, considerã cã dacã studiul de evaluare este condus de echipa din interiorul firmei, acesta va simți proiectul ca fiind unul propriu și va fi mai motivatã sã implementeze mãsurile rezultate din concluziile testãrii.

4. Cui să i se adreseze studiul ?

Cel mai bine este sã fie evaluați toți angajații organizației. Problema care apare este: “la ce nivel sã se centralizeze rezultatele ?” Specialiștii afirmã cã 50% din problemele angajaților se referã la factorii ce se gãsesc sub controlul șefului ierarhic imediat superior.

Este de asemenea, importantã evaluarea grupului managerial, deoarece problemele managerilor influențeazã puternic motivația și moralul de lucru al angajaților. În plus, managerii de nivel inferior – fiind și ei evaluați și putându-și exprima opiniile – devin mai deschiși fațã de problemele și motivațiile subordonaților lor.

5. Când să se realizeze studiul ?

Existã intervale de timp în care nu trebuie sã se efectueze studii de evaluare a motivației și comportamentului, ca de exemplu greve, restructurãri în companie, concedieri, în timpul vacanțelor de varã și de Crãciun. În afarã de aceste perioade, companiile nu trebuie sã aștepte sosirea “ momentului oportun “ pentru începerea unei analize. Cu cât un studiu este început mai devreme, cu atât mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a înfrunta problemele evidențiate prin concluziile studiului.

Pentru a putea furniza feedback celor testați, în timpul în care ei își mai amintesc clar de studiu este recomandabil ca analiza chestionarelor și testelor sã nu depãșeascã trei sãptãmâni. Pentru ca acest feedback sã fie realizabil în trei sãptãmâni, se impune ca necesitate prelucrarea computerizatã a datelor.

Odatã lansate, studiile trebuie reluate cel puțin anual, ele reprezentând singura modalitate de monitorizare a schimbãrilor survenite în moralul și motivația angajaților.

III.3.2.RECOMPENSELE ȘI SATISFACȚIA ÎN MUNCÃ

SATISFACȚIA ÎN MUNCÃ

Satisfacția în muncã reprezintã în sens strict o emoție plãcutã, pozitivã, rezultatã în urma muncii depuse și a rezultatelor obținute.

De aici putem deduce cã satisfacția este perceputã prin evaluarea individualã a muncii desfãșurate. Aceastã evaluare este internã și personalã și doar parțial externã, fiind influențatã de colegi și manageri.

Când așteptãrile angajatului în raport cu munca depusã nu sunt realizate apare sentimentul de insatisfacție.

Satisfacția în muncã are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile, recunoașterea, etc, în timp ce altele privesc satisfacerea muncii prin ea însãși (a lucrului bine fãcut). Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție sau insatisfacție, chiar dacã munca într-un anumit post și rezultatele acestora se percep diferit de ocupanții postului.

Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru mãsurarea satisfacției în muncã, neexistând formule de calcul pentru nivelul de satisfacție. În plus, s-a constatat cã fericirea angajaților nu conduce întotdeauna la creșterea productivitații și unui nivel ridicat al productivitații nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfacției, deci relația dintre productivitate și satisfacție nu este suficient de bine clarificatã.

Satisfacția în muncã depinde atât de caracteristicile personale ale angajatului cât și de caracteristicile postului ocupat.

Cercetãrile întreprinse au pus în evidențã faptul cã satisfacția în muncã conduce la creșterea încrederii în firmã, iar insatisfacția la manifestãri negative cum ar fi absenteism, fluctuației, furt.

Schematic, acest lucru se prezintã astfel:

Încredere în firmã

Caracteristicile angajatului

trãsãturi

personalitate

Caracteristicile postului

obiective

sarcini

responsabilitãți

Satisfacție

Insatisfacție

Absenteism, fluctuație, concedii medicale

– Efectele satisfacției și insatisfacției în muncã –

Efectele insatisfacției în munca afecteazã performanțele, respectiv productivitatea, inovația și loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie sã previnã și sã controleze aceste efecte.

Un studiu efectuat de economiști americani la sfârșitul anilor 70 aratã cã motivația, calitatea, satisfacția și absenteismul se vor îmbunãtãți dacã locurile de muncã vor fi proiectate astfel încât sã includã urmãtoarele elemente:

varietatea îndemânãrilor (priceperilor): aceasta însemnã ca angajații sã nu facã același lucru în mod repetat;

înțelegerea sarcinilor pe care le au de îndeplinit angajații;

libertatea – posibilitatea salariațiilor de a deține controlul asupra sarcinilor de efectuat și de a fi responsabili pentru rezultatele lor;

feedback : cunoașterea rezultatelor muncii lor.

DE CE TREBUIE RECOMPENSAȚI OAMENII?

Dupã ce firma a plãtit angajatului salariul și asigurarea de sãnãtate, ce mai trebuie sã facã pentru el? Conducerea este obligatã sã facã mai mult decât sã elimine grijile financiare ale angajaților. Aceștia exceleazã în munca lor atunci când sunt fericiți, satisfãcuți și simt cã cineva le apreciazã eforturile depuse.

Un sistem de acordare a unor recompense tangibile și intangibile poate fi important pentru îndeplinirea acestor necesitãți atunci când este folosit în mod adecvat.

Studiile au arãtat cã, atunci când conducerea recompenseazã angajații pentru un comportament corespunzãtor, aceștia lucreazã mai bine și oferã clienților servicii mai bune. Organizațiile prestatoare de servicii, care au o abordare de benchmarking, știu în general mai bine cum sã le spunã angajaților cã sunt persoane importante.

Angajații organizațiilor la nivel mondial care depãșesc așteptãrile sunt considerați eroi și exemple de urmat de cãtre colegii lor. Aceasta permite stabilirea unui standard de performanțã tot mai înalt pentru întreaga organizație.

CONȚINUTUL ȘI NATURA RECOMPENSELOR

Literatura de management care abordeazã problematica recompensãrii resurselor umane, precum și în practica firmelor din diverse țãri ale lumii folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompensã, compensație, salariu, retribuție, remunerație, platã, sporuri, premii, stimulente, bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilitãți, asigurare, indexãri etc.

Recompensa angajatului – reprezintã totalitatea veniturilor materiale și bãnești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfãșuratã de acesta.

Plata – reprezintã un element al recompensei care se concretizeazã în sumele de bani primite de angajați.

Termenul are o semnificație mai largã incluzând și consecințele unei tranzacții. Unii specialiști folosesc noțiunile de recompense directe și recompense indirecte.

Recompensele directe – includ sumele de bani pe care le primesc angajații pentru activitatea depusã și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri sau stimulente.

Salariul – reprezintã suma primitã pentru munca desfãșuratã sau pentru rezultatele obținute de un angajat într-o anumitã unitate de timp (orã, zi, sãptãmânã, lunã, an). Aceeași semnificație o au și noțiunile de remunerație sau retribuție.

La rândul sãu, salariul poate fi: de bazã sau tarifar (stabilit în condiții standard, fãrã sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri și servicii ce pot fi cumpãrate cu suma primitã), minim (parametru al protecției sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).

Sporurile la salariu – sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru, supraefort, muncã în afara programului normal, vechime.

Premiile – sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizãri deosebite. Pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii anuale pentru toți membrii organizației, din realizãrile globale ale acesteia.

Comisioanele – reprezintã sumele calculate ca procent din vânzãri sau încasãri.

Participarea la profit – reprezintã sumele de bani obținute de cãtre angajați, ca procente din profit în funcție de contribuția la rezultatele firmei.

Recompensele indirecte – se referã la facilitãțile personalului atât pe perioada angajãrii cât și dupã aceea, datoritã statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnã, a jutorului de șomaj, pânã la pensii sau dividende obținute ca acționari ai firmei.

Termenul de facilitãți – apare cu semnificația de “beneficii”, câștiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau facilitãți.

DIMENSIUNILE ȘI FUNCȚIILE RECOMPENSELOR

Rolul, utilitatea și necesitatea socialã a activitãților/serviciilor prestate sau a produselor obținute determinã elementele componente ale recompenselor, mãrimea și ponderea lor.

Recompensa, privitã prin prisma analizei valorii, are douã dimensiuni:

utilitatea (ceea ce dorește angajatul) reprezentând recompensa intrinsecã, concretizatã în sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncã, de dezvoltare personalã și poziția în societate;

costul (ceea ce se cheltuiește pentru angajat) reprezentând recompensa extrinsecã, concretizatã în recunoașterea oficialã, materialã sau nematerialã, a activitãții și calitãții angajatului.

Realizarea în mod concret a corelației dintre cele douã dimensiuni ale recompensei se face prin intermediul urmãtoarelor funcții:

recunoașterea importanței activitãții desfãșurate și a calitãții angajatului;

asigurarea mijloacelor de existențã pentru angajat și familia sa, pe toatã durata de viațã;

obținerea unor rezultate economice optime pentru firmã și pentru societate.

Importanța acestor funcții diferã de la o țarã la alta, de la un grup social la altul, fiind influențate de puterea economicã a societãții, de bogãția membrilor sãi sau de gradul de civilizație.

FACTORI CARE INFLUENȚEAZÃ MÃRIMEA RECOMPENSEI

Întotdeauna, pentru dimensionarea recompensei va apare întrebarea, fireascã de altfel: Ce îi este plãtit angajatului : efortul pe care acesta l-a depus, cunoștințele sale, nivelul de pregãtire, rezultatele obținute de firmã sau necesitãțile materiale ale sale și ale familiei sale?

Corelația între nivelul salariului și performanțele obținute de angajat în timpul activitãții trebuie fãcutã de orice patron, acest lucru însã nu este ușor de realizat. Aprecierea corectã a performanței permite departajarea între angajații care executã același gen de activitate. De cele mai multe ori se constatã o tendințã de creștere a salariului fãrã ca performanțele sã fie mai ridicate, ci odatã cu vârsta sau cu vechimea în aceeași unitate.

Pentru a asigura o corelație între performanțã și recompensã sunt necesare cel puțin urmãtoarele condiții :

încrederea angajaților în manageri;

libertatea performanței;

existența unor manageri instruiți;

existența unui sistem corect de evaluare;

posibilitatea realã de a plãti performanța;

evidențerea clarã a performanței;

cunoașterea de cãtre angajați a structurii recompensei;

flexibilitatea sistemului de plãți;

La rândul ei, performanța poate fi influențatã de satisfacția în muncã, de atitudinea generalã a individului fațã de muncã, aceasta putând fi asimilatã cu o recompensã intrinsecã a angajatului. Satisfacția în muncã nu se confundã cu moralul angajatului, dar se condiționeazã reciproc. Ea nu se confundã nici cu fericirea, aceasta din urmã fiind mai cuprinzãtoare.

Rãsplata angajatului trebuie sã realizeze satisfacția acestuia în cât mai multe laturi ale ei. În caz contrar, în relația dintre firmã și angajat pot apare fenomene nedorite.

Satisfacția muncii poate genera performanțã pânã la un punct, de la care este necesarã stimularea creșterii performanței pentru a obține creșterea satisfacției.

Un lucrãtor satisfãcut nu se identificã întotdeauna cu un lucrãtor bun așa cum o “fericire generalã” a angajaților nu este o condiție obligatorie pentru performanțe ridicate. Cercetãtorii au ajuns la concluzia cã între performanțã și satisfacție existã o relație cauzalã, internã sau externã, în care performanța este cauzã iar situația efect. Satisfacția în muncã este corelatã cu motivația iar rãsplata muncii se interpune între performanțã și satisfacție.

Recompensa primitã de angajați este influențatã în mod concret de o serie de factori externi cadrului organizatoric respectiv. Caracterul privat sau public al capitalului unitãții influențeazã mãrimea recompensei prin faptul cã unitãțile cu capital public au anumite reglementãri de care trebuie sã ținã seama, țn timp ce unitãțile particulare nu sunt obligate sã le respecte.

Unitãțile la care salariile sunt plãtite de la bugetul de stat sunt supuse, la rândul lor la unele restricții suplimentare fațã de societãțile comerciale. Plata se face încã fãrã o corelare a productivitãții cu salariul sau a volumului producției cu fondul de salarii sau cu numãrul de angajați. Un factor care ar putea influența în viitor sistemul de recompensare îl constituie prețul muncii pe plan internațional.

III.3.3. METODE ȘI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE

Din punct de vedere al motivației pentru performanțã, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitentã a trei obiective:

practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;

sistemul de salarizare sã fie echitabil;

o recompensare preferențialã a performanțelor care depãșesc media.

1. Remunerarea atractivă

Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piața muncii trebuie ca acestea sã fie mai mari decât cele care rezultã ca rate de echilibru între cerere și ofertã.

Acest nivel de recompensã este practicat de organizațiile ce doresc sã atragã un numãr mare de solicitanți de locuri de muncã din care apoi sã-i selecteze pe cei mai buni. Totodatã, astfel de organizații devin cunoscute pe piața forței de muncã și angajații sunt mândri cã fac parte din personalul companiilor respective.

Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivației pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.

2. Echitatea salarizării

Percepția salariaților asupra raportului între nivelul salariilor și efortul, competența, responsabilitatea, experiența pe care munca depusã le implicã, nu trebuie sã creeze tensiuni sau resentimente.

Dacã angajații constatã cã salariul lor este inechitabil și nu se iau mãsuri de schimbare a situației, performanțele lor vor scãdea în mod accentuat, ei nefiind dispuși sã facã un efort în plus și sã colaboreze în atingerea unor performanțe.

Existã mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare. Una dintre acestea o constituie distribuția salariilor orare în concordanțã cu valoarea posturilor.

Aceastã metodã presupune parcurgerea mai multor etape :

Evaluarea tuturor posturilor în funcție de input-urile esențiale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directã, expunerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanțele altora, aptitudini speciale, experiențã etc.). Fiecare din aceste input-uri se evalueazã pe o scalã valoricã.

Atribuirea unei anumite valori fiecãrui post, exprimatã printr-un numãr de puncte. În funcție de un tarif, aceste puncte se transformã apoi în bani, rezultând valoarea monetarã a postului.

Scopul realizãrii acestei evaluãri este acela de a estima niveluri orare de salarizare în concordanțã cu cerințele standard ale posturilor.

Pot rezulta douã tipuri fundamentale de inechitate:

Subremunerarea;

Supraremunerarea.

Pentru a rezolva aceastã problemã se impune practicarea unei politici nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor.

3. Retribuirea preferențială

Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferențialã a performanțelor care depãșesc media, stimuleazã motivația pentru performanțã.

Evident, pentru salariații cu o situație materialã mai precarã, acest mijloc motivațional prezintã o importanțã mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existențã.

Existã mai multe metode de salarizare preferențiale ce vizeazã motivarea salariaților pentru performanțã, cele mai cunoscute și utilizate fiind :

“Piece work” – reprezintã remunerarea cu sumã fixã pe unitate de produs, utilizatã aproape exclusiv în cazul angajaților sezonieri, deoarece determinã o fluctuație dramaticã a câștigurilor angajaților, lucru care diminueazã sentimentul de securitate al acestora. Pe de altã parte orice schimbare în schema generalã de retribuții necesitã o recalculare a plãții per unitate.

“Bonus plan” – reprezintã o retribuție orarã standard pentru un nivel standard al performanței, creșterea performanței peste acest nivel determinând o creștere progresivã, proporționalã sau regresivã a retribuției. Aceastã metodã are de asemenea aplicabilitate limitatã deoarece nu existã metode de evaluare atât de exacte care sã permitã o cuantificare obiectivã a rezultatelor și performanțelor individuale, acestea depinzând atât de performanțele acestora cât și de condițiile de mediu.

“Salariile de merit” – reprezintã o metodã de stimulare a motivației pentru performanțã care presupune creșteri salariale periodice în afarã de cele aferente vechimii sau indexãrii inflației, bazate pe evaluarea subiectivã a performanțelor angajaților.

O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhicã cât și printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaților.

În ambele cazuri apar însã destule prilejuri de contestare și de neînțelegere între cei care sunt implicați în asemenea evaluãri.

Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care performanțele sunt ușor mãsurabile sau când calitatea managementului este ridicatã.

În afara acestor tehnici, în practicã se regãsesc și alte metode salariale de motivare a angajaților precum: dreptul de a cumpãra sau de a vinde acțiuni în condiții preferențiale, plata cheltuielilor de instruire profesionalã, etc.

Sinteza acestor metode și tehnici salariale de motivare este prezentatã în tabelul de mai jos:

-Metode salariale de motivare –

TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE

Motivația trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind câștigul concret cât și de elemente morale legate de satisfacția lucrului bine făcut, mândria profesională și altele. Alãturi de pachetul de recompense materiale oferit de firmã și în completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind și o serie de tehnici nonsalariale. Dintre acestea putem enumera:

gratificațiile extra – financiare;

reproiectarea posturilor;

managementul prin obiective;

metoda Marble;

cercurile de calitate;

grupurile autonome.

1. Metoda gratificațiilor extra – financiare

Aceastã metodã vizeazã consolidarea pozitivã a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoașterea în public a meritelor și calitãților angajaților, mediatizarea succeselor și a performanțelor acestora.

Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se pânã la a afirma cã reprezintã doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însã manipularea în scop pozitiv nu este periculoasã, deoarece nu manipularea în sine este cea periculoasã ci întotdeauna depinde de scopul urmãrit. Aceste programe de consolidare pozitivã pot duce la creșterea eficienței muncii și motivarea angajaților cu condiția acceptãrii lor atât ca manageri cât și ca salariați.

2. Reproiectarea posturilor

Procesul de redefinire a posturilor trebuie sã îndeplineascã urmãtoarele cerințe:

sã cuprindã o sarcinã identificabilã;

sã fie atractiv pentru angajat;

sã ofere recompense corespunzãtoare efortului depus.

Acest lucru se poate realiza fie prin lãrgirea atribuțiilor (pe orizontalã), prin adãugarea de noi sarcini variate care pot duce la înlãturarea plictiselii, fie prin îmbogãțirea postului cu noi responsabilitãți (pe verticalã) și creșterea autoritãții.

În acest caz trebuie avut în vedere faptul cã acest principiu poate fi dificil de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toți angajații sã-l accepte.

Totuși este indicatã implicarea angajaților în programul de reproiectare și ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o muncã “cot la cot” a șefilor cu subalternii, în multe cazuri impunându-se o schimbare importantã în chiar stilul managerial.

3. Managementul prin obiective (MPO)

Aceastã metodã constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup.

Aplicarea sa presupune parcurgerea urmãtoarelor etape:

subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeazã sã le realizeze în concordanțã cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii în funcție de care sã le fie apreciat nivelul performanței, salariului;

cauzele care au determinat succesul sau eșecul activitãților sunt analizate periodic de cãtre manageri și subalterni, analizându-se totodatã distribuția timp – efort – performanțã;

se adoptã pe cale ierarhicã noi obiective, discutate și acceptate în prealabil de cãtre subalterni.

MPO implicã ca metodã, trei tipuri de obiective:

obiective valabile pentru toți (exemplu: creșterea calitãții, promovarea companiei etc.);

obiective specifice diferitelor compartimente funcționale (exemplu: marketing, resurse umane)

obiective individuale.

Caracteristica MPO o reprezintã integrarea succesivã, de jos în sus a obiectivelor și responsabilitãților manageriale.

Aceastã abordare permite o mai bunã identificare și determinare a performanțelor individuale și de grup, crește implicarea și se accentueazã apartenența la firmã.

4. Metoda “MARBLE”

Acest model, elaborat de firma de consultanțã John Brady Design Consultants din Pttsburg, își propune dezvoltarea și monitorizarea colaborãrii între angajați și motivarea lor, contribuie la creșterea spiritului de echipã și apartenenței la grup, evalueazã motivația angajaților de a colabora și a se ajuta chiar în afara atribuțiilor stricte în scopul atingerii performanțelor.

Metoda “Marble” se aplicã astfel: la începutul anului fiecare angajat primește o cupã conținând 12 bile de o anumitã culoare. Dacã cineva dã o mânã de ajutor sau are un rezultat deosebit colegii îi oferã o bilã. Având în vedere cã toți dispun doar de 12 bile pe un an întreg, nici o bilã nu se distribuie în mod ușuratic, astfel procesul cãpãtând o valoare specialã.

Fiecare bilã are aceeși importanțã, indiferent dacã a fost oferitã de un manager sau de un subordonat oarecare. Singura regulã este cã nu existã douã persoane care au cele 12 bile de aceeași culoare. Angajații au obligația de a expune cupa cu bile într-un locvizibil în biroul lor.

La sfârșitul anului se organizeazã o întâlnire cu toți angajații, unde fiecare va arãta bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puțin valoroase, dar nu acest lucru conteazã, ci recunoașterea în public a meritelor.

În final se va observa cã de fapt toți sunt câștigãtori: cei care au acordat bile deoarece înseamnã cã au fost ajutați, cei care au primit bile și compania în general, care a câștigat un climat de muncã favorabil, angajați colaboratori, creșterea performanțelor și o competiție ce poate oferi un plus culturii organizaționale a firmei.

5. “CERCURILE DE CALITATE”

Un “cerc de calitate” [6] este un grup de oameni din cadrul unei companii care se întâlnesc cu o anumitã frecvențã pentru a identifica, analiza și soluționa probleme referitoare la calitatea muncii, productivitate,motivare și alte aspecte ale muncii de zi cu zi.

Particularitãțile cercului de calitate sunt :

calitatea de membru se dobândește voluntar;

un grup este format din 5 – 10 membri;

membrii sunt angajați care au slujbã similarã în cadrul firmei sau lucreazã în același compartiment;

grupul selecteazã problemele de dezbãtut și metodele de lucru folosite;

conducãtorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este șeful ierarhic superior;

membrii grupului beneficiazã de pregãtire în domeniu comunicãrii și dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;

grupul propune soluții managerului și când acest lucru este posibil are autoritatea de a implementa soluțiile gãsite.

Înființarea cercurilor de calitate depinde de :

stilul de management existent;

conceptul managerilor despre “timpul neproductiv “ ;

statutul companiei;

climatul de muncã;

poziția și puterea sindicatului;

sistemul ierarhic;

cultura organizaționalã.

Ideea cercurilor de calitate este originarã din Statele Unite, și a fost aplicatã prima datã în Japonia în anul 1962. În Statele Unite prima implementare a avut loc în anul 1974 iar în Europa ideea este foarte utilizatã în Marea Britanie.

Utilitatea sistemului constã în :

ajutã managementul de vârf sã fie în contact permanent cu ceea ce se întâmplã la nivel inferior;

angajații se simt mai motivați deoarece participã la rezolvarea problemelor;

managerii se simt și ei mai motivați deoarece vãd interesul subordonaților fațã de companie, în plus nu trebuie sã soluționeze singuri problemele;

se aplicã fluxul informațional;

se îmbunãtãțește comunicarea;

angajații se simt mai importanți și implicați direct în luarea deciziilor;

în majoritatea cazurilor angajatul este cel care știe cel mai mult despre munca lui, deci micile probleme ce apar pot fi soluționate pe loc.

6. Grupurile autonome

Grupurile autonome reprezintã grupurile cãrora li s-au încredințat responsabilitãți într-un anumit domeniu, fãrã a se institui o supraveghere zilnicã.

Ca modalitate de motivare acest sistem oferã anumite avantaje :

viziune de ansamblu asupra sarcinii;

o mai mare autonomie și libertate de decizie;

accentueazã simțul de responsabilitate;

resimțirea muncii depuse;

feedback-ul direct;

interferența substructurilor;

realizarea delegãrii;

distanțã ierarhicã mai micã;

fluxul informațional mai rapid;

comunicarea mai eficientã, axatã pe sarcinã.

Ca limitã a metodei putem aminti concurența prea puternicã între diferitele echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezintã rupturi fațã de cultura organizaționalã a firmei. Acest model corespunde perfect tendinței generale de descentralizare a firmei mari.

CAP.IV. POLITICA DE MOTIVARE – S.C. ANTIBIOTICE S.A.

PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ANTIBIOTICE S.A.

Societatea ANTIBIOTICE are sediul în Iași, strada Valea Lupului nr.1, telefon 0232/220040, fax 0232/21100, are numărul de înregistrare la registrul comerțului J22/285 din 15.02.1991 iar Codul Fiscal este R1973096, web www.antibiotice.ro, email acț[anonimizat] sau [anonimizat], simbol bursier ATB [27].

Scurt istoric: Societatea comercială ANTIBIOTICE S.A. Iași s-a înființat ca societate comercială pe acțiuni la data de 12.11.1990 prin preluarea integrală a patrimoniului Întreprinderii de Antibiotice Iași. Întreprinderea a fost construită în perioada 1953-1955 și a fost pusă în funcțiune la 11 decembrie 1955 sub denumirea de Fabrica Chimică nr.2 Iași, ulterior devenind Întreprinderea de Antibiotice Iași.

Durata firmei este nelimitată și începe de la data de 15.02.1991 când a fost înregistrată la Camera de Comerț și Industrie.

S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iași este persoană juridică română, având forma de societate pe acțiuni și își desfășoară activitatea în conormitate cu legile române, statutul și regulamentul propriu de organizare și funcționare.

Acționariat: La finele anului 2002 structura acționarilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. se prezenta astfel:

Structura acționarilor- ANTIBIOTICE S.A.-2002

La “Alți acționari” se încadrează: Pictet&Cie London Elveția, Trace Offshore Global Oportunities Fund. Irlanda, Bank Austria AG Austria, Societé Generale Fund. Ltd. Franța, S.I.F. Muntenia România, Banca Agricolă S.A. România, toate cu procente de sub 4% din acțiunile întreprinderii.

Până la 10 iulie 1998 societatea a fost administrată de managerul unic inginer V.Munteanu, după această dată administrarea societății a fost încredințată unui consiliu format din cinci persoane, având ca președinte pe economistul I. Nani.

În ceea ce privește vânzarea pachetului majoritar, F.P.S. a făcut publică acțiunea de vânzare a pachetului de acțiuni deținut la ANTIBIOTICE S.A., prin negociere directă la datele de 26.10.1998, 16.11.1998 și 15.02.1999. În urma ofertelor depuse și a negocierilor purtate, F.P.S. nu a vândut pachetul de 52,786% din acțiunile deținute (la datele respective).

Obiect de activitate: producerea și comercializarea de medicamente prin biosinteză și semisinteză, diverse forme galenice (unguente, supozitoare), principii active din plante medicinale și a altor produse chimice; activitate de import-export produse proprii, alimentare, produse industriale și produse farmaceutice; comercializarea en-gros și en-detail pentru aceste produse; prestări servicii, întreținere, reparații, construcții, transport mărfuri și persoane intern; activitate de alimentație publică [26].

Activitatea de producție a companiei este structurată pe 2 sectoare majore: obținerea substanțelor active (vrac), care parțial sunt utilizate apoi ca intermediari în procesul de fabricație din cel de-al doilea sector: obținerea de produse finite sub diverse forme farmaceutice. Pentru realizarea producției de substanțe active, societatea dispune de 3 secții de biosinteză echipate cu sisteme automate pentru măsurarea și reglarea parametrilor în timpul fabricației, sisteme de agitare cu turație reglabilă.

În vederea alinierii tehnologiilor la standardele europene privind protecția mediului, compania a investit în anul 1999 suma de 1 miliard lei în instalații de epurare a apei de pe platforma industrială.

Rezultate preliminate la 31.12.2002: venituri totale 1.068.000.000 mii lei, cheltuieli totale 953.000.000 mii lei, profit net 92.000.000 mii lei, datorii totale 500.000.000 mii lei, creanțe totale 622.000.000 mii lei, plăți restante 178.000.000 mii lei, număr de salariați 1794 [27].

Principalii distribuitori autorizați ai S.C. ANTIBIOTICE S.A. sunt Pharma și Estmedica iar cei mai importanți concurenți (producători de medicamente) sunt S.C. Sicomed S.A.-București, S.C. Terapia S.A.-Cluj, S.C. Armedica S.A.- Tg.Mureș (cu capital majoritar de stat) și S.C. Sindan S.R.L-București, S.C. Europharm S.R.L.-Brașov, S.C. Pharmatech S.R.L. Tg.Mureș (cu capital privat).

PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Pentru S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iași factorul uman a reprezentat întotdeauna principala sursă de atingere a standardelor de calitate totală. Alături de un management competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societății, la realizarea misiunii și obiectivelor firmei.

Provenind din școli profesionale, din universități ieșene recunoscute pe plan mondial, societatea ANTIBIOTICE beneficiază în prezent de un capital uman specializat, integrat în structura organizațională și solidar în realizarea misiunii.

Funcția de resurse umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea social-umană.

În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocupă de:

asigurarea cu personal calificat;

-planificarea personalului;

-recrutare internă, externă sau prin firme specializate;

-selecție-orientare;

-încadrare și integrare;

-promovare;

elaborarea politicilor de personal și proiectarea strategiilor în strânsă legătură cu obiectivele generale ale societății;

perfecționarea și specializarea continuă a acestuia, prin participări la diferite cursuri, seminarii, congrese de specialitate din țară și străinătate;

stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare și alocarea drepturilor salariale;

definirea, analiza și descrierea posturilor;

elaborarea de regulamente (de organizare și funcționare, de ordine internă, de asigurarea proprietății industriale și intelectuale);

elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administrație cu sindicatul;

protecția socială a salariaților, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă;

cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilității pe temen lung, în acord cu exigențele comunității, acționarilor și partenerilor de afaceri.

Atenția managementului de vârf a fost concentrată spre îmbunătățirea calității resurselor umane și creșterea productivității muncii prin:

creșterea ponderii muncii calificate, atât prin reducerea numărului de salariați cu nivel de pregătire mediu sau inferior, cât și prin asimilarea de specialiști în diverse domenii de activitate (medici, farmaciști, chimiști);

definirea unor criterii și metode de evaluare a performanțelor individuale și colective a salariaților firmei;

reorganizarea structurii funcționale a compartimentului Marketing-Promovare prin nominalizarea de responsabili produs și reprezentanți medicali.

Între managementul societății și salariații săi s-a creat un climat de colaborare, comunicare și interes comun care urmărește să asigure valorificarea potențialului fiecărui angajat, recunoașterea și motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc competență profesională.

EVOLUȚIA ȘI STRUCTURA PERSONALULUI

Evoluția personalului – perioada 1997-2002

Se observă din tabel și din grafic că în perioada 1997 – 2001 numărul de personal s-a redus. Această reducere s-a realizat prin încetarea activității în sectoarele nerentabile. Procesul a vizat în primul rând salariații cu nivel de pregătire medie sau inferioară, crescând astfel ponderea muncii calificate și a fost susținută de pensionarea a circa 350 salariați.

Desigur, o astfel de reducere de salariați poate genera disfuncționalități în procesele de producție, însă acestea au putut fi depășite prin preocuparea continuă a Departamentului de Resurse Umane de a recruta și selecta personal calificat, de a asigura instruirea permanentă a personalului existent și de a asigura rezerva de cadre pe posturi de răspundere.

Fluctuația personalului

Se observă că fluctuațiile personalului au fost relativ constante de la an la an (în perioada 1997-2002) cu excepția anului 1999 când numărul persoanelor plecate din societate a atins apogeul(506).

Reducerea de personal a fost generată de următoarele cauze:

închiderea operațională a 2 secții de producție, ce a condus la disponibilizarea unui număr de 300 salariați în baza Ordonanței nr.98/1999;

pensionarea unui număr de 333 salariați pentru limita de vârstă sau la cerere, fără ca aceștia să fie înlocuiți prin noi angajări de personal;

șomaj tehnic în cazul surplusului de angajați la unele locuri de muncă (50 salariați);

restructurarea activității (programul RICOP) ce a condus la disponibilizarea unui număr de 75 de salariați în baza Ordonanței nr.98/1999, modificată și completată de OUG nr.77/2000.

Angajările de personal au fost determinate de:

înființarea direcției de cercetare-dezvoltare în anul 1998;

înființarea direcției de marketing în anul 1999;

înființarea agențiilor de vânzări din țară începând cu anul 1999.

Ultimele angajări au fost generate de dezvoltarea unor activități noi :

cercetare și asimilare de produse noi, având în structură un număr de 23 salariați din care 16 salariați au studii superioare;

omologare produse farmaceutice, având în structură un număr de 6 salariați cu studii superioare;

asigurarea calității, având în structură un număr de 8 salariați cu studii superioare din care 3 salariați în cadrul unui compartiment specializat central și 5 responsabili GMP pe fiecare secție de producție;

marketing și promovare, un număr de 15 salariați cu studii superioare.

Structura personalului după locul de desfășurare a activității

Observație: Numărul de personal este adecvat și corelat cu structura de fabricație.

Total personal: 1794

TESA: 368 salariați, din care:

– cu studii superioare: 285 salariați (77,4%);

– cu studii medii : 83 salariați (22,5%);

7.MUNCITORI: 1.426 salariați, din care:

– cu studii liceale: 500 salariați (35,06%);

– cu studii profesionale: 926 salariați (64,93%);

Observație: Firma pune un accent deosebit pe selectarea personalului muncitor din timpul studiilor, “de pe băncile școlii”, astfel încât acesta să poată îmbina cunoștințele teoretice cu cele practice și de asemenea să cunoască și să fie pătruns de cultura firmei.

Structura personalului pe sexe și pe grupe de vârstă

Observație: Se constată un echilibru între ponderea bărbaților (51,33%) și a femeilor (48,67%) atât în total număr salariați cât și pe grupe de vârstă (21-50 ani). Această situație se datorează caracterului industriei din care face parte societatea. De asemenea se observă o concentrare a salariaților în grupele dintre 30 – 50 ani acolo unde se îmbină cel mai bine entuziasmul specific tânărului și spiritul calculat, temperat al omului în vârstă.

Vârsta medie:

Bărbați: 41,72 ani

Femei: 39,57 ani.

Structura pe activități:

Secții de producție: 993 salariați

Ateliere deservire: 198 salariați

Compartimente funcționale: 603 salariați.

Observație: Salariații firmei sunt repartizați pe locuri de muncă în funcție de nivelul de calificare, competență și pregătire profesională.

Programul de lucru: 5 zile pe săptămână de luni până vineri, iar prin rotația muncitorilor se asigură un flux de fabricație și în zilele de sâmbătă și duminică.

TESA : 1 schimb a 8 ore/zi

8.00 – 16.00 (vineri : 8.00 – 15.00);

Muncitori : 3 schimburi a câte 8 ore pe zi

– 13.30 ; 14.00 – 22.00 ; 22.00 – 6.00;

(vineri : 6.00 – 13.30; 13.30 – 21.30; 21.30 – 5.30) ;

Muncitori cu regim special (din boxe sterile) : 4 schimburi a câte 6 ore pe zi

– 12.00 ; 12.00 – 18.00 ; 18.00 – 24.00 ; 24.00 – 6.00.

Observație: se asigură un flux continuu, procesul de producție nefiind afectat sau întrerupt. În acest fel se asigură și o productivitate ridicată.

Experiența : este formată din timp (din școală), personalul muncitor crescând odată cu firma. Firma prețuiește mai mult capacitățile potențiale de creștere decât educația formală și experiența.

Training: Periodic sunt efectuate cursuri de instruire a întreg personalului din laboratoare și zonele de producție privind Normele de Bună Practică și Fabricație (GMP).

Personalul TESA beneficiază de cursuri, seminarii, congrese de specialitate din țară și străinătate.

Observație: se evidențiază o abordare sistematică, profesionistă, pe domenii în ceea ce privește programul de instruire și educare profesională. Firma dispune de resurse financiare importante pentru perfecționarea și specializarea continuă a personalului.

Evoluția productivității muncii:

Wm1997 = 109,077 mii lei/ salariat;

Wm1998 = 133,884 mii lei/ salariat;

Wm1999 = 186,971 mii lei/ salariat;

Wm2000 = 333,004 mii lei/ salariat;

Wm2001 = 523,864 mii lei/ salariat.

Se observă o creștere evidentă a productivității muncii pe salariat. Totuși trebuie evidențiată influența inflației asupra acestei creșteri, precum și disponibilizările făcute.

Dinamica salariilor – 1997-2001

Se poate observa o creștere destul de mare a salariilor medii brute (cu 39% în 2000 față de 1999 și cu 56% în 2001 față de 2000). Această creștere a salariilor are la bază o creștere a productivității muncii (cu 78% în 2000 față de 1999 și cu 57% în 2001 față de 2000). Se observă că această creștere a salariilor nu depășește creșterea productivității muncii.

DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

Departamentul Resurse Umane este subordonat directorului general al societății, având în componența sa două birouri : biroul personal, învățământ, salarizare și organizarea muncii.

Atribuții, competențe, responsabilități :

asigură necesarul de personal pe meserii, funcții și specialități pentru producția curentă conform contractelor ;

califică, recalifică, specializează cu forțe și prin colaboratori necesarul de personal;

redistribuie personalul în funcție de solicitări ;

transmite disponibilul la forțele de muncă și solicită personal în domeniile deficitare;

urmărește integrarea pesonalului non încadrat;

organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcție de capacitate, aptitudini, experiență;

consultă șefii de servicii, birouri, în privința propunerilor pentru specializare, în funcție de cerințele acestora;

efectuează lucrările privind evidența și micșorarea personalului, completează cărțile de muncă și eliberează legitimații;

răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se derulează în cadrul unității;

răspunde de primirea spre angajare a absolvenților, conform numărului de locuri disponibile și a meseriilor deficitare;

răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor, a calificării la locul de muncă;

urmărește restrângerea nomenclatorului de funcții;

asigură și răspunde de aplicarea strictă a sistemului de salarizare;

întocmește și prezintă prin aprobarea managerului statul de funcții, apoi urmărește aplicarea corectă a sa la toate nivelele, înscriindu-se în suma acordată pentru salarii;

propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate și conlucrează cu factorii de răspundere pentru înbunătățirea continuă a condițiilor de muncă;

analizează indicii de utilizare a timpului de muncă, face corelarea între timpul efectiv muncit și salariul primit;

urmărește reducerea numărului de personal mediu corelat cu cerințele fabricilor;

încadrează personal competent pentru întreținerea și repararea utilajelor și instalațiilor cu grad ridicat de pericol în exploatare;

efectuează analize prntru organizarea producției, îmbunătățirea indicatorilor de muncă și salarizare corelați cu productivitatea;

emite documente tipizate de înregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;

asigură furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate în cadrul proiectelor, lucrărilor, aplicațiilor sistemului informatic, inclusiv a specializării personalului propriu pentru furnizare date;

verifică și semnează rapoartele ieșite de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor pe care le-a furnizat, alături de organul împuternicit al unității de inormatică;

comunică modificările datelor de bază existente în fișier pentru ca listingurile să exprime imaginea reală;

orice operație efectuată în documentele personale cu proceduri manuale sau informatice trebuie să reflecte realitatea, orice eroare trebuie prevenită prin instrucțiuni și proceduri precise;

efectuează studii de specialitate și proiecte de organizare;

organizează activitatea compartimentelor și a societăților;

aprobă eșalonarea concediilor de odihnă pe societate;

actualizează Organigrama, Regulamentul de Organizare și Funcționare și Regulamentul de Ordine Interioară;

răspunde de compartimentul (laboratorul) de psihosociologie;

întocmește corespondența de protocol;

răspunde de organizarea muncii și documentele trecute;

asigură activitatea de secretariat CA și AGA;

răspunde de organizarea audiențelor și transpunerea lor în practica

DIAGNOSTIC PRIVIND FACTORII MOTIVATORI LA S.C.ANTIBIOTICE S.A. STRATEGII DE RESURSE UMANE ( ÎN ANSAMBLU ).

DIAGNOSTIC PRIVIND SISTEMUL DE SALARIZARE

În cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. se aplică următoarele forme de salarizare :

în acord global;

în regie.

Sistemul de plată în acord global se aplică pentru următoarele locuri de muncă:

Secția Penicilină II;

Secția Streptomicină;

Secția Semisinteză;

Secția Produse Parentale;

Secția Vitamina B12, Nistanină;

Secția Tabletare;

Secția Unguente și Supozitoare.

Sistemul de plată în regie este aplicat pentru restul personalului din cadrul societății comerciale care nu este cuprins în forma de salarizare în acord.

Salariile sunt stabilite pe categorii de personal și funcții și anume sunt stabilite grile de salarizare negociate prin Contractul Colectiv de Muncă. De asemenea, în stabilirea salariilor se ține cont și de Fișa de pontaj.

S.C. ANTIBIOTICE S.A. încearcă să introducă modalități de plată moderne, precum cardurile, care ar reduce semnificativ cheltuielile cu salarizarea. Totuși, în acest demers, firma se împiedică de reticența salariaților. De aceea numai pentru o parte din personal plata salariilor se face pe carduri.

O altă problemă cu care se confruntă societatea comercială o reprezintă blocajul financiar și inflația.

Ținând cont că o mare parte a pieței de desfacere o reprezintă spitalele, care datorită problemelor din sistemul sanitar nu pot să-și onoreze contractele la timp, negocierile și tratativele cu Ministerul Sănătății au avut un rol important.

Pe lângă acestea, inflația din sistemul economic românesc a presupus actualizarea continuă a sistemului de salarizare, precum și renegocierea salariilor.

Cu toate acestea salariul mediu în firmă se menține la un nivel peste salariul mediu pe economie și până în prezent salariile au fost onorate la timp.

Matricea SWOT – Sistemul de salarizare

DIAGNOSTIC PRIVIND ALȚI FACTORI MOTIVATORI

Exceptând salarizarea, ca factori motivatori, firma oferă salariaților dierite avantaje. Aceste avantaje sunt în principal de natură financiară, dintre care putem aminti:

Acordarea unor sporuri pentru condiții deosebite de muncă (mediu toxic, condiții periculoase,nocive, timp de noapte);

Spor de fidelitate pentru personalul de la vânzări;

Spor de vechime;

Spor pentru funcții de conducere;

Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanțelor, a sărbătorilor de Paște, Crăciun, în condițiile legii;

Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii) pentru angajații care obțin rezultate deosebite sau care se remarcă în mod pozitiv;

Cu prilejul zilei de 8 Martie firma acordă o atenție deosebită personalului feminin oferind diverse cadouri;

Angajații au un fond special din care se acordă recompense pentru participarea acestora la profit;

Zile nelucrătoare – Paște, Crăciun, 1 Mai, 11 Decembrie (ziua chimistului).

Ținând cont de amplasarea fabricii în afara orașului, firma asigură transportul, de asemenea având amenajată o cantină în incinta fabricii. Având în vedere numărul mare de angajați a fost necesară crearea unui cabinet medical la care angajații pot apela în mod gratuit. Întrucât firma a fost nevoită să renunțe la locuințele de serviciu este îngreunat procesul de angajare a unor specialiști din afara localității.

Ca urmare a numeroaselor disponibilizări din trecut, printre angajații firmei a crescut sentimentul de nesiguranță a locului de muncă, ceea ce constituie un factor negativ întrucât afectează angajații în plan psihologic și astfel este afectat și randamentul muncii lor.

Firma nu acordă importanța cuvenită unor acțiuni de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festivități, ceea ce conduce la relații strict profesionale și la îngreunarea comunicării între angajați. Pentru a reuși să aducă un plus de eficiență în desfășurarea activității angajaților, firma are în plan angajarea unui psiholog pentru consilierea acestora.

Matricea SWOT – Factori motivatori

ANALIZA SWOT ȘI STRATEGII DE RESURSE UMANE ÎN ANSAMBLU

Matricea SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil și ușor de aplicat pentru identificarea celor mai potrivite direcții de acțiune.

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluție la o problemă, luând în considerare factorii interni și externi ai unei echipe sau organizații.

FACTORI INTERNI

Puncte tari:

Cunoașterea tehnologiilor, problematicii din producție;

Certificate GMP (Good Manufacturing Practice) a celor mai importante fluxuri de producție;

Posibilitatea dimensionării forței de muncă;

Cunoașterea necesităților de instruire a personalului;

Cunoașterea necesității de personal în domeniul promovării și al vânzărilor;

Responsabilitatea muncii;

Aplicarea unui sistem de evaluare al performanțelor individuale pe baza unor criterii și metode bine definite;

Preocuparea pentru îmbunătățirea calității resurselor umane;

Asimilarea de specialiști în diferite domenii de activitate.

Puncte slabe:

Lipsa unui grad înalt de cooperare și coordonare între departamentul de resurse umane și managerii operaționali;

Nu există o apreciere la reala valoare și importanță a activităților desfășurate în cadrul departamentului de resurse umane, de către colaboratorii direcți;

Frecventele schimbări ale structurii organizatorice;

Existența unor locuri de muncă în care există supradimensionarea personalului datorită introducerii unor tehnologii moderne;

Comunicare insuficientă;

Resurse informaționale insuficiente.

FACTORI EXTERNI

Oportunități:

Poziție fruntașă în topul firmelor de profil;

Creșterea și diversificarea vânzărilor;

Câștigarea de noi piețe (interne și externe);

Posibilități de investiții (fiolaj și perfuzabile);

Oferte de training pentru toate domeniile de activitate ale organizației;

Evoluție favorabilă a prețurilor pe piața internă;

Acces la tehnologii moderne.

Amenințări:

Posibilitatea privatizării;

Modificări în legislația muncii (sporuri, pensii);

Creșterea concurenței;

Fluctuația reprezentanților medicali;

Evoluție nefavorabilă a prețurilor pe piața externă.

STABILIREA STRATEGIILOR

Strategii SO:

Cunoașterea aspectelor și problematicii din producție permite dimensionarea corectă a forței de muncă și manoperei corespunzătoare, care conduc la reducerea costului, ceea ce impulsionează vânzările și câștigarea de noi piețe;

Selectarea ofertelor de training corespunzător nevoii de instruire a personalului, cu implicarea unor cheltuieli materiale reduse;

Poziția și recunoașterea organizației în exterior îi oferă posibilitatea atragerii de personal specializat, ceea ce permite selectarea celor mai potriviți în activitățile vizate;

Îmbunătățirea calității resurselor umane oferă firmei posibilitatea implementării tehnologiilor moderne, care au o multitudine de implicații pozitive asupra dezvoltării organizației;

Cunoașterea necesității de personal și atragerea de specialiști în domeniul vânzărilor conduce la creșterea volumului acestora.

Strategii WO:

Rezolvarea supradimensionării personalului are ca rezultat scăderea manoperei directe, scăderea prețului de cost al produselor și conduce la creșterea vânzărilor;

Investirea în training continuu are ca rezultat perfecționarea și motivarea personalului, care se reflectă în îmbunătățirea producției, creșterea productivității muncii, optimizarea proceselor de muncă.

Strategii ST:

Firma poate investi în redimensionarea forței de muncă pentru a combate evoluția nefavorabilă a prețurilor la unele produse pe piața externă;

Prin extinderea certificării GMP la toate fluxurile de producție, firma poate combate efectul creșterii concurenței.

Strategii WT:

Rezolvarea supradimensionării personalului este dificil de realizat în condițiile creșterii vârstei de pensionare, ceea ce conduce la necesitatea găsirii altor metode.

Lipsa unui training continuu și resursele informaționale insuficiente conduc la necunoașterea unor amenințări: modificări în legislația muncii, evoluția concurenței, etc.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În condițiile concurenței acerbe din economia actuală, toate firmele urmăresc obinerea avantajului competitive care este strâns legat de motivarea personalului.

Pentru a obține o motivare eficientă a angajaților, este vital ca managerii superiori să susțină introducerea unor strategii de personal, fundamentate de către responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul că strategiile privind motivarea angajaților unor unitati cad în sarcina tuturor managerilor de subunități organizatorice (ei trebuie să implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i se acordă o importanță deosebită. Absența unor motivații pentru salariații firmei ieșene poate duce la fluctuații de personal și disensiuni în cadrul echipelor de lucru.

Forța individuală își are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât angajatul unei firme reușește să-și îndeplinească sarcinile de care este direct responsabil, el va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea între membrii echipei și, în același timp, creează un sentiment de interdependență între aceștia.

Sistemul de recompensare a angajaților trebuie să fie compatibil cu mentalitatea și cu personalitatea organizației. Lucruri foarte apreciate într-o organizație pot fi inadecvate în alta. Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe și indirecte) și tehnici nonsalariale de motivare.

În ceea ce privește tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai mult decât să asigure hrană și adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privește compensația financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie. Ideea de bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt utilizați numai în mod selectiv și judicios, dar mai ales într-o manieră liberală, chiar princiară ” Filosofia managerială cu impact asupra angajaților companiei se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor în cadrul grupurilor. Atât timp cât managerii inferiori conștientizează acest lucru și acționează ca atare, banii pot fi utilizați ca pe un mijloc de a reține angajații în firmă.

Întreprinderea nu trebuie să uite că, indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media, stimulează motivația pentru performanță.

Producătorul ieșean a pus accent pe plata în acord colectiv în anumite secții dar de bază rămâne plata în regie. Rezultatele pozitive obținute în secțiile unde s-a folosit prima metodă au determinat factorii responsabili să ia măsuri pentru lărgirea sau introducerea pe o scară mai largă a conceptului. Evident că, în condițiile actuale din industria de profil (sunt alocate fonduri uriașe pentru cercetare-dezvoltare) motivația personalului din aceste departamente nu poate fi realizată decât printr-o stimulare financiară pe măsură.

Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulți oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura recompensă așteptată de acești oameni în urma activității lor. Fiecare dă un alt sens cuvântului „mulțumesc”. Procesul de recompensare trebuie să țină seama de aceste necesități diferite. Unii oameni doresc bani, alții vor să fie lăudați, alții vor să fie bine văzuți de conducerea superioară iar alții vor să câștige admirația colegilor.

De o mare importanță sunt și tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acționează preponderent în plan psihologic și sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoașterea personală în public și recunoașterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu țin de partea financiară (participarea la o conferință, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.). Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv și satisfăcător este benefic atât pentru management, cât și pentru angajați dacă preocuparea este arătată de ambele părți.

James Harrington propune următoarele aspecte în elaborarea unui sistem de recompensare:

Concepeți-l astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite;

Acordați recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului și pentru performanțe excepționale;

Aduceți la cunoștința tuturor motivele pentru care oferiți recompense;

Creați un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaște echipele și indivizii care au contribuții minore și majore. Angajații trebuie să poată acumula în timp punctele pentru a primi o recompensă de valoare mai mare;

Concepeți sistemul astfel încât 50% dintre angajați să primească anual cel puțin o recompensă minoră;

Concepeți sistemul astfel încât managerii să-și poată folosi creativitatea și cunoștințele pe care le au despre angajat atunci când aleg recompensa;

Oferiți șansa ca fiecare să poată recunoaște o persoană pentru contribuțiile aduse de aceasta;

Asigurați un mecanism de recompensare imediată.

Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existența unui intermediar iar cele intrinseci rezultă direct din performanța în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca și salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacție prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoțește dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizările oamenilor merită laude.

În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizație trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reușit metodele de salarizare, sporurile și stimulentele (recompensele directe în general) precum și recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acțiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoașterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit și alte privilegii care nu țin de partea financiară.

BIBLIOGRAFIE

Abrudan D.B., Serratore M. – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002, pp. 19-21;60-63.

Allan J. – How to be better at motivating people, British Library, London, 1996, p.28.

Bonciu C. – Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, București 2000, p.54.

Chișu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, București, 2000, pp. 165-174.

Cole G.A. – Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p.108.

Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. – Management – Teorie, teste și probleme, Colecția Națională, București 2002, pp.357;362.

Done I. – Salariul și motivația muncii, Editura Expert, 2000, p.67.

Druță F. – Motivația economică, Editura Economică, București, 1999, pp 7;32-36.

Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, pp.33-35.

Harrington H.J. – Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000, pp.389-390;399.

Hăhăianu L. – Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură și consultanță în afaceri, București, 2002, p.22.

Hodor P., Munteanu R. – Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroșani, 2002, pp.75-76.

Jones G. – Comportament organizațional, Editura Economică, București,1996, pp.150;152-153;155-159.

Lefter V., Manolescu A., Chivu I. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1995, pp.238-240.

Maican D. – Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001, pp.24-25.

Mathis R.L., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997, pp.216-220.

Maxim E. – Managementul și economia calității, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998, p.40.

Moldovan-Scholz M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000, pp.106-107.

Niță M.A. – Științe economice. Marketing și Management, Editura SNSPA, București, 2001, p.43.

Prodan A. – Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999, pp.9;82.

Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998, p.123.

Simionescu A., Bușe F., Hodor P. – Managementul resurselor umane, Editura Agir, București, 1999, p.245.

Stanciu Ș. – Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001, pp.151;158.

Management competitiv – vol.4 ( Motivarea și definirea posturilor), Codecs, 2000, pp.12-13.