. Metode Si Tehnici DE Previziune. Rolul Lor In Managementul Organizatiei
=== 814. Cuprins ===
76 pagini
BIBLIOGRAFIE:
Burciu A. – “Management general”, Editura Universității Suceava,
1999
Constantinescu D.A. – “Management general”, Vol I, Editura Colecția
Națională, București, 2001
Constantinescu D. A., Ungureanu A. M., Tarara L. – “Management
general”, vol. I, Colectia Nationala, București, 2000
Certo Samuel – “Managementul modern”, Editura Teora, București,
2002
Culda Lucian –”Gestionarea organizațiilor.Utilitatea opțiunilor
fondatoare” Editura Centrul de Studii Sociale Procesual-
Organice, București, 2006
Culda Lucian –”Organizațiile”, Editura Licorna, București, 2002
Drucker Peter – “Realitățile lumii de mâine”, Editura Teora, București,
2000
Kaufmann A., Desbazeille G. – “Metoda drumului critic”, Editura
Tehnică, București, 1971
Moga Toader, Voicu Radu, Radulescu Carmen Valentina –
“Management”, Editura Economică, București, 2000
Moldoveanu George – “Analiza organizațională”, Editura Economică,
București, 2000
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – “Fundamentele managementului
organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2002
Oprea I. – “Noul dicționar universal al limbii române”, Editura Litera
Internațional, Chișinău, 2006
Petrescu Ion –“Management”, Editura Holding, București, 1991
Petca Ioan-Constantin – “Managementul organizației militare”, vol. I,
Editura Academiei Trupelor de Uscat, Sibiu, 1999
Petca Ioan-Constantin – “Managementul – Resursă a constituirii și
dezvoltării sistemului militar”-curs, Editura Academiei Trupelor de
Uscat, Sibiu, 1999
Petca Ioan-Constantin – “Previziunea”-curs, Editura Academiei
Trupelor de Uscat, Sibiu, 1999
Puiu Alexandru “Management – Analize și studii comparative”,
Ediția a doua, Editura Independența Economică, Pitești, 2004
Robbins S., Coulter M. – “Management, 8th Edition”, Pearson
Education, Prentice Hall, SUA
Russu Corneliu – “Management – concepte, metode, tehnici”, Editura
Expert, București, 1993
Rusu Corneliu – “Confluențe în domeniul managementului”,
Analele Institutului de Cercetări Economice, 1991
Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe – “Management. Elemente
fundamentale”, Editura Teora, București, 1999
Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe – “Management”, Editura Teora,
București, 1998
Teleșpan Constantin, Stanciu Leontin – “Bazele managementului”,
Vol. I, Editura Hermannstadt , Sibiu, 2002
Toffler A., Toffler H. – “Revolutionary Wealth” , 2006; traducere
Editura ANTET, 2006
Ursachi I. – “Management”, Ediția a doua, ASE București, 2005
Ursachi I. – “Management”, ASE București, 1993
Zorlențan Tiberiu, Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghița
“Managementul organizației”, Editura Economică, București,
1998
*** www. biblioteca.ase.ro
*** www.armyacademy.ro
*** www.unibuc.ro
*** www.cartionline.ro
*** www.forum.portal.edu
=== ANEXA 1 – CAPITOL 1 ===
ANEXA 1
Tabloul nr. 1 Planuri de abordare a managementului
Sursa: Adaptat după Panaite C. Nica (coordonator) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L.; Mihuț Ioan, – Management general, Ed. Carpatică, 2003
=== CAPITOL 3 ===
CAPITOLUL III
APLICAȚIE PRACTICĂ PRIVIND UTILIZAREA
METODEI CALITATIVE DE PREVIZIUNE
“GRAFICUL GANTT”
În prezentul capitol, am aplicat ideile și conceptele prezentate în lucrare, pentru a evidenția rolul și utilitatea aplicării metodelor și tehnicilor de previziune în organizația militară.
În prima parte a aplicației am prezentat bucla de control pentru crearea sistemului informatic al depozitului logistic central.
În a doua parte, am efectuat analiza buclei de control utilizând ca tehnică de planificare diagrama de descompunere a lucrurilor și ca instrument de planificare diagrama cu bare (Graficul Gantt).
În partea finală a acestui capitol am evaluat obiectivele propuse.
3.1 PREZENTAREA APLICAȚIEI ȘI A BUCLEI DE CONTROL
Unitatea militară este încadrată conform statului de organizare, fiind structurată pe compartimente si subunități organice. În organica acesteia intră și Compania logistică ce are în compunere și depozitele de materiale de diferite arme.
În cadrul unității activitatea de aprovizionare este coordonată de șeful logisticii iar din punct de vedere al înregistrării în contabilitate activitatea este avizată de contabilul șef.
Aprovizionarea cu materiale și imprimate cu regim special necesare desfășurării activităților în cadrul unităților arondate pentru aprovizionare, în cadrul compartimentelor din cadrul unității și a subunităților, se efectuează de către depozitul logistic central de materiale.
Conform statelor de organizare, depozitul logistic central execută aprovizionarea unităților, conform graficului de distribuție întocmit de comandantul acestuia (prin compartimentul logistic) și aprobat de eșalonul superior.
Depozitul logistic central desfășoară două activități :
recepționează materiale și imprimate cu regim special de la furnizorii locali sau de la instituțiile abilitate;
eliberează la unitățile arondate pe baza de ordin de distribuție și act de primire bunurile planificate a fi distribuite.
Activitatea depozitului se efectuează manual, cu implicații negative asupra aprovizionării (întârzieri), furnizării de informații nesigure și tardive pentru echipa managerială în vederea luării deciziilor (schema 1).
Schema nr.1
3.1.1 PROIECT DE INFORMATIZARE A DEPOZITULUI LOGISTIC CENTRAL
BUCLA DE CONTROL
Un aspect esențial al muncii managerului este felul în care reușește acesta să pună în mișcare lucrurile și să obțină rezultatele urmărite.
Pentru a reuși trebuie să alcătuiască planuri, să le pună în aplicare, să exercite control, să ia decizii.
Esența teoriei raționale a planificării și controlului este “Bucla de Control “:
planificarea – procesul prin care se stabilește (ce anume trebuie făcut și cum – etapele 1 si 2);
controlul – procesul prin care ne asigurăm ca activitățile planificate se desfășoară în direcția obținerii rezultatelor scontate (etapele 3 si 4);
Proiectul pe care l-am propus echipei manageriale, l-am demarat la începutul lunii ianuarie 2008, cu termen de finalizare la sfârșitul lunii iunie 2008 și este coordonat de mine.
În acest context aplic teoria “buclei de control”
– schema nr.2-
LEGENDĂ: activități de relaționare directă;
activități de corecție funcție de realitățile concrete;
activități de ajustare a activităților.
Scopul meu a fost să informatizez procesul de înregistrare zilnică a documentelor de intrare-ieșire în strânsă corelație cu evidența contabilă. Inventarierea lunară a depozitului prin confruntare cu evidența contabilă reprezintă închiderea circuitului de documente atât pentru depozit cât și pentru compartimentul contabilitate.
3.1.2 ANALIZA SITUAȚIEI(PREZENTE)
Fixarea obiectivelor
Indiferent de anvergura unui proiect, trebuie să se cunoască foarte clar ce anume se dorește să se obțină. Pentru aceasta trebuie fixate câteva criterii conform cărora să se aprecieze dacă s-au atins sau nu obiectivele. Indiferent de cât este de precis scopul, acesta trebuie descompus în mai multe obiective specifice.
Obiectivele specifice trebuie să fie SMART – deștepte –, să răspundă celor două întrebări:
ce? – obiective privind rezultatele și,
cum? – obiective privind procesul.
Având în vedere cele precizate mai sus, obiectivele specifice sunt:
instruirea personalului de la depozit în ceea ce privește operarea pe calculator – până la sfârșitul lunii februarie 2008 – efectuată de birou informatică;
instruirea personalului din cadrul compartimentelor contabilitate și logistică – până la sfârșitul lunii martie 2008 – privind preluarea datelor furnizate de personalul de la depozit;
stabilirea necesarului de tehnică de calcul (calculatoare și imprimante) – până la sfârșitul lunii martie 2008- stabilită de birou informatică, dotarea depozitului cu aceasta;
amenajarea spațiului (asigurarea rețelei pentru funcționarea optimă a aplicațiilor informatice) – până la sfârșitul lunii februarie 2008, efectuată de birou cazarmare și birou informatică;
organizarea activității în compartimentele implicate, respectiv logistică, contabilitate, depozit, birou informatică – până la sfârșitul lunii martie 2008, de câtre managerul de proiect împreună cu șefii locurilor de muncă;
crearea bazei de date la nivel de depozit logistic central, pe aplicația informatică – până la sfârșitul lunii aprilie 2008, efectuată de personalul de la depozit , în colaborare cu compartimentele logistic și contabilitate;
finalizarea proiectului în limitele bugetului;
menținerea unor bune relații între echipa depozitului, compartimentele logistică și contabilitate, respectiv biroul informatică.
Am stabilit ca obiectiv și menținerea relațiilor, întrucât lipsa unor relații de colaborare între aceste colective, conduce la polemici cu efecte negative asupra proiectului.
Planificarea, identificarea unor jaloane și executarea activității
După stabilirea clară a scopului trebuie trecut la întocmirea acțiunilor concrete care trebuiesc întreprinse. Aceasta presupune definirea unor jaloane cu ajutorul cărora ne putem da seama dacă înaităm sau nu către atingerea obiectivelor.
Procesul cuprinde în esență :
planificarea (fixarea obiectivelor clare, identificarea sarcinilor ce trebuie executate, corelarea sarcinilor cu oamenii și resursele necesare, trasarea unui program de lucrări care să corespundă exigentelor managerului);
controlul (monitorizarea desfășurării activităților, revizuirea planului conform buclei de control).
Doua tehnici sunt utilizate de regulă pentru această etapă :
harta mentală;
diagrama de descompunere a lucrărilor.
Diagrama de descompunere a lucrărilor este mai logică și mai structurată, motiv pentru care am considerat aplicarea acesteia, mai oportună.
Schema nr. 3.
Ca instrumente de planificare se pot utiliza :
Graficul Gantt- o diagrama cu bare-;
analiza de rețea sau analiza drumului critic;
Pentru aplicație am ales ca instrument diagrama cu bare(Graficul Gantt).
Schema nr. 4.
3.1.3 MONITORIZAREA DESFĂȘURĂRII PROIECTULUI
Metodele folosite în scopul de mai sus, unele formale altele informale sunt:
implicarea și observarea – presupune implicarea directă a managerului, disponibilitatea pentru a interveni;
rapoartele periodice-predarea unor rapoarte către conducere;
rapoartele de excepție-raportare a unor evenimente neașteptate;
întrebări si discuții – în cadrul ședințelor de proiect sau a vizitelor la locul efectuării unei lucrări;
evidențele și statisticile curente;
Fiind un proiect propus de mine monitorizarea am efectuat-o prin implicare directă, observare și întrebări și discuții.
Împreuna cu reprezentanții compartimentelor implicate, în fiecare zi am urmărit realizarea fiecărei etape din proiect.
1. Vizitarea spațiului s-a efectuat într-un timp rapid dar documentele ce urmau să fie întocmite și care vizau amenajarea spațiului s-au lăsat așteptate. Funcția de șef depozit nu era încadrată.
2. În ceea ce privește analiza pozițiilor din norme, lucrare care a vizat compartimentul contabilitate, de asemenea s-a efectuat rapid; raportul de necesitate a fost înaintat, dar eșalonul superior nu a aprobat dotarea cu tehnică de calcul pentru acest proiect, concomitent constatându-se și realitățile concrete.
3. Instruirea personalului s-a demarat cu greutate din lipsa de posturi de lucru pe calculator. Aplicația informatică a fost instalată în termenul prevăzut, introducerea bazei de date însă s-a efectuat cu mare greutate datorită lipsei de personal de la depozit și compartimentul logistică.
4. Tot din lipsă de personal și anularea fișelor de magazie s-a efectuat cu întârziere.
5. Organizarea activității compartimentelor implicate a fost destul de solicitantă, întrucât a presupus redistribuire de atribuțiuni.
Informat zilnic de cele precizate mai sus, am constatat abateri de timp și de la planul stabilit anterior.
3.1.4 LUAREA DE MĂSURI PE BAZA MONITORIZĂRII
Monitorizarea are trei opțiuni posibile:
să fie revizuite obiectivele – uneori aceasta poate fi cât se poate de judicioasă;
să fie modificat conținutul activităților – pentru compensarea abaterilor de la plan;
se merge înainte conform planului inițial – în condițiile în care abaterile sunt mici, această atitudine este rezonabilă;
Opțiunea pentru proiectul prezentat consider că ar fi modificarea conținutului activităților astfel:
1. În ceea ce privește prima abatere, măsura de luat ar fi responsabilizarea șefului compartimentului logistică care are în subordine biroul cazarmare, acesta semnând documentele.
2. În lipsa aprobării bugetului, soluția propusă/găsită a fost inventarierea tuturor unităților cu calculatoare și imprimante, și redistribuirea surplusului.
3. Detașarea de personal calificat din alte subunități și redistribuirea tehnicii de calcul a dus la rezolvarea disensiunilor create.
4. Suplimentarea de personal calificat.
5. Șefii compartimentelor implicate au preluat o serie din atribuțiunile subordonaților.
3.2 CONCLUZII
1. Nu a existat o corelație între termenul de începere a proiectului și situația angajaților de la depozit, respectiv a șefului de depozit .
2. Nu s-a luat în calcul alternativa unui eventual răspuns negativ de la eșalonul superior privind dotarea cu tehnică de calcul.
3. Nu s-a efectuat o analiză punctuală a personalului existent în compartimentele implicate.
4. Proiectul a fost demarat fără a se ține cont de conjunctura întocmirii dării de seamă trimestriale financiar contabile, întocmire bilanț (la finele lunii martie – începutul lunii aprilie), pentru compartimentul contabilitate.
5. Nu sunt suficiente discuțiile și întâlnirile zilnice, acestea înseamnă timp pierdut atât pentru șefii diferitelor compartimente cât și pentru manager.
6. Nu sunt corelate lucrările în timp între ele, unora li s-a acordat prea mult timp, altora prea puțin (necesarul de tehnică – timp mult, introducerea bazei de date – timp redus).
3.3 RECOMANDĂRI
1. Comunicare între membrii echipei manageriale la momentul demarării unui proiect indiferent de anvergura sa .
2. Nominalizarea angajaților responsabili pentru fiecare lucrare.
3. Implicare angajați din cadrul compartimentelor, nu numai șefii locurilor de muncă.
4. Culegerea informațiilor cu privire la angajați de la compartimentul resurse umane, de ce potențial activ dispunem în perioada respectivă.
5. Culegerea de informații de la birou informatică despre situația tehnicii de calcul.
6. Utilizarea de rapoarte de către șefii de compartimente în care să se precizeze clar problema și soluțiile de rezolvare.
7. Factorul timp în corelație cu volumul schimbărilor respective, ce se dorește de comunicat , explicat și consultat personalul de execuție.
3.4 AVANTAJE ȘI DEZAVANTAJE
=== CAPITOLUL 1 +2 ===
CAPITOLUL I
REPERE TEORETICE ALE ȘTIINȚEI MANAGEMENTULUI
CONSIDERAȚII CU PRIVIRE LA APARIȚIA, DEFINIREA, EVOLUȚIA ȘI IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII
Apariția managementului ca știință a conducerii, a fost istoric legată de o serie de fenomene, cum ar fi: despărțirea parțială a gestionarii capitalului de proprietatea asupra acestuia și în consecință creșterea rolului specialiștilor în conducerea activității economice, concentrarea și centralizarea producției; procesul științifico-tehnologic ce se desfășoară într-un ritm alert; extinderea specializării și cooperării în producție.
Managementul a apărut, s-a dezvoltat și perfecționat cu referire directă la economie, dar treptat s-a impus în toate domeniile activității umane: politică, învățământ, știință, cultură etc. De aceea dimensiunea performanțelor în economie depinde de calitatea conducerii, atât în unitățile economice cât si în celelalte domenii.
Deși conducerea a existat într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieții organizate și comunităților omenești, când omul a învățat că efortul solidar este indispensabil atingerii unor scopuri; interesul deosebit pentru un domeniu și studierea sa sistematică datează numai de la începutul secolului XX, având drept rezultat dezvoltarea unor numeroase teorii, parțial suprapuse sau divergente cu privire la esența și conținutul managementului, la modul în care acesta trebuie practicat și învățat.
Creșterea preocupărilor pentru sistematizarea cunoștințelor și închegarea unei teorii a managementului abia în secolul XIX se explică și prin faptul că numai la un anumit grad al dezvoltării industriale și tehnologice a societății se intensifică interesul pentru o asemenea teorie, determinat de următoarele rațiuni:
sistematizarea cunoștințelor acumulate nu se poate realiza fără un cadru conceptual de referință;
raționamentul practic, suport esențial al activității manageriale nu decurge, în mod necesar, din cunoștințele teoretice și nu poate fi înlocuit de acestea, dar este simțitor facilitat de existența lor, cu atât mai mult cu cât cunoștințele sunt mai sistematizate și integrate într-un sistem teoretic;
orientarea cercetărilor viitoare pentru identificarea și explorarea unor noi zone ale activității manageriale sau pentru adaptarea acesteia la alte domenii ale societății, decât cel industrial la care a apărut, se face pe baza stadiului de cristalizare atins de sistemul teoretic;
necesitatea predării managementului ca disciplină distinctă în cadrul cursurilor universitare și post-universitare nu poate fi satisfăcută în absența unei asemenea teorii.
Originile etimologice ale managementului le putem descoperi prin întoarcerea în timpuri nu prea apropiate. O abordare din acest punct de vedere evidențiază faptul că managementul – cuvânt intraductibil în limba română, considerat astfel și de alte țări (Franța, Germania) care manifestă infinite precauțiuni când este vorba de adoptarea unor termeni străini este, se pare, de origine latină.
Management însemna conducere, dar, așa cum se va vedea, este mai mult decât atât. În Franța, încercarea de a-l reda prin “gestion” a dovedit lipsa unei identități totale între acest termen și cel de management. Cât privește originea sa latină se apreciază că, verbul englez “to manage” are aceeași proveniență cu substantivul încetățenit în limba română de peste 100 de ani manej, care la rândul lui vine din italiană, adică “managgio” și se trimite la latinescul “manus”. O influență hotărâtoare a avut-o verbul francez “manager” (a folosi cu economie, a trata cu atenție pe cineva etc.), ca urmare a faptului că, o perioadă de timp în Anglia limba oficială a fost franceza. Simultan s-a resimțit și influența cuvântului francez, menage (din care românii au făcut “menaj”), însemnând între altele: conducere, administrarea unei case etc. Verbul englez “to manage” a rămas cu conținutul de a struni cai, cât și unul abstract, redat prin “chibzuirea corectă a relațiilor cu diverse ființe sau lucruri în vederea obținerii unui rezultat corespunzător”.
Între diversele definiții privind managementul, amintim selectiv unele puncte de vedere întâlnite în literatură:
Dicționarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind “activitatea/arta de a conduce”, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi întreprinderea- punându-se accent doar pe acțiunea de conducere;
I.Ursachi apreciază că “managementul este procesul de statuare/îndeplinire a obiectivelor prin realizarea unor funcții de bază (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea și controlul) pe fondul utilizării unor resurse date.” – plecând de la resursele avute la dispoziție coroborate cu funcțiile de bază ale managementului se ating obiectivele propuse.
Robbins și Coulter definesc managementul ca fiind “munca de coordonare a activităților astfel încât acestea să fie făcute/completate eficient și eficace, cu și prin alți oameni”- urmărind în principal modalitățile de realizare a obiectivelor finale;
A. Mackenzie prin management înțelege “… procesul în care managerii operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni – realizând obiectivele prin alții”- activitatea de management realizându-se prin îmbinarea celor trei elemente fundamentale, factori esențiali în realizarea managementului întreprinderii/organizației, accentul punându-se pe oameni, creativitate și rezultat final.
J. Gerbier : „Managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra, deci conducere.” – aici autorul pleacă de la ideea că managerul este principalul actor în realizarea obiectivelor propuse, și de capacitatea sa depinde reușita/eșecul acestora.
Konosuka Matsushita: „Managementul este arta de a mobiliza și de a canaliza întreaga inteligență a tuturor în serviciul scopului urmărit de întreprindere.” – accent pus în principal pe lucrul în echipă.
Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu: “Managementul organizației rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea competitivității.” – autorii pledează pentru adoptarea științei manageriale, realizarea obiectivelor avute în vedere fiind o rezultantă a coroborării între metode, tehnici, procese, relații etc.
Al. Puiu : „Managementul constituie un sistem de concepte si metode prin care se realizează conducerea unei entități micro sau macro: economică, cultural – științifică, politică și socială, în vederea atingerii unor performanțe ridicate și durabile.” – atingerea performanțelor propuse de managerul unei organizații sunt un cumul de factori interdependenți care concură la realizarea obiectivelor.
Peter Drucker: “Managementul este echivalent cu persoanele de conducere.” sau “Managerul direcționează activitatea celorlalți și își realizează activitatea determinându-i pe ceilalți să și-o realizeze pe a lor. ” – celebrul autor pleacă de la premisa că realizările organizației depind de capacitatea managerului de a coordona activitățile acesteia și de gradul de mobilizare pe care este în stare să-l realizeze pentru ducerea la bun sfârșit a obiectivelor propuse.
D. A. Constantinescu : „Managementul reprezintă procesul de planificare, organizare, coordonare, antrenare și control al utilizării resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite.” – pentru atingerea obiectivelor propuse e nevoie de o atentă îmbinare a tuturor funcțiilor managementului, ce asigură realizarea performanțelor dorite.
Subliniind importanța managementului, trebuie să avem în vedere că acesta nu e singurul factor care influențează aceste performanțe, el situându-se în universul unor condiții socio-politice, tehnice și economice numeroase și foarte complexe, care diferă de la un grup de țări la altul, de la o țară la alta și chiar de la o firmă la alta.
Studiind toate aceste definiții ne putem da seama că managementul înglobează o serie de termeni cum ar fi : conducere, organizație, obiective, eficiență.
Managementul reprezintă conducerea unei organizații cu maximum de eficiență pentru a atinge obiectivele propuse. Aceste obiective pot fi realizate printr-un proces managerial adecvat.
Procesul de management presupune îndeplinirea unui cumul de funcții. Aceste funcții diferă într-o măsură mai mare sau mai mică de la un specialist la altul.
Numitorul comun al tuturor acestor teorii este că, în societatea modernă managementul, care reprezintă și o activitate prin excelență practică, nu se mai poate baza, exclusiv, pe experiență și intuiție, ci a devenit, tot mai pronunțat, o formă specifică de muncă intelectuală cu rol special și cu o funcție de importanță primordială în societate, susținută de un fond continuu, crescând de cunoștințe teoretice.
Evoluția gândirii managementului
Managementul s-a manifestat de când omenirea a început să-și propună obiective de realizat și a folosit resurse pentru a le transpune în viață. La începuturi, această gândire s-a format pe bază de încercare și eroare și s-a transmis prin viu grai. Deși scrierea era cunoscută din antichitate, mijloacele de comunicare a informațiilor pe această cale au fost reduse. Ca atare, sintetizarea și comunicarea pe scară largă a experienței manageriale a început odată cu secolul XX prin declanșarea exploziei informaționale provocate de publicații.
Începuturile închegării teoriei managementului se identifică cu Mișcarea pentru conducerea științifică apărută în S.U.A, în primul deceniu al secolului trecut, al cărui crez definitoriu era necesitatea maximizării rezultatelor activității individuale sau colective cu eforturi minime, prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicați nemijlocit în procesele productive.
Lucrările lui F. Taylor, care a modificat concepția tehnicistă, existentă până la el, într-una de studiere sistematică și de organizare rațională a muncii, H. Fayol care a descifrat mecanismul procesului de conducere, W. Schwalenbach, inițiatorul studiului sistematic al tranzacțiilor economice, J. Shumpeter, care a ridicat pentru prima oară problema rolului cardinal al conducătorului de întreprindere în economia modernă, alături de ale altor pionieri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de bază ale cadrului conceptual al teoriei conducerii.
Principala contribuție a acestor pionieri și a continuatorilor lor – M. Weber, L. Gulick, M. Parker Follet, L. Urwick și alții a constat în definirea unui ansamblu închegat de concepte și principii privind structura organizatorică, metode și tehnici raționale de fundamentare a deciziilor, modele raționale de ierarhizare, specializare și corespondență autoritate-responsabilitate, al excepțiilor pe baza cărora s-a dezvoltat ulterior teoria managementului.
Un loc aparte în ansamblul acestor concepte îl ocupă modelul birocratic de organizare, al sociologului Max Weber, care pornește de la ideea că birocrația este o formă ideală sau “pură” de organizare, un standard de referință în raport cu care toate organizațiile ce trebuie să fie evaluate. Un asemenea model înseamnă, în esență, o structură riguros definită până în cele mai mici detalii, care, prin rigiditate și detalierea sa exagerată poate asigura, în viziunea autorului, eficiența înaltă a activității organizației.
Interferențe tot mai profunde între teoria managementului și diferitele științe au început să se producă odată cu apariția, interpretată ca o reacție față de abordarea mecanicistă, a fenomenului managerial proprie debutului studierii acestuia a lucrărilor lui E. Mayo, F. Roethlisberger, E. Dale, R. Likert, H. Leavitt, C. Argyris, D. Mc.Gregor și alții privind resursele umane, motivarea și legătura acestora cu productivitatea, bazate pe experimentările și descoperirile behaviorismului.
După sfârșitul celui de-al doilea război mondial, în câmpul acestei teorii au penetrat contribuții ale unor discipline ce folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative – cercetarea operațională, cibernetica, econometria, teoria statistică, teoria deciziei.
Aceste contribuții datorate lui C. Churchman, R. Raiffo, S. Beer și altora s-au dovedit de o importanță deosebită în planul pregătirii științifice a deciziilor, întrucât reprezintă metode și tehnici cantitative aplicate la conducerea activităților formalizabile ale întreprinderii – planificare, programare, stabilirea strategiilor de piață, gestiunea stocurilor, transporturi. Natura și rigoarea instrumentelor propuse au impus apelarea la echipe interdisciplinare formate din economiști, ingineri și matematicieni pentru pregătirea variantelor decizionale și au creat premise pentru începerea folosirii sistematice a serviciilor computerului în management.
În ciuda acestor contribuții remarcabile, folosirea aparatului matematic în conducere nu a fost scutită de critici îndreptățite, vizând reducționismul cantitativ ce o caracterizează, adică simplificarea excesivă a realității și încadrarea acesteia în limitele impuse de metodele și tehnicile folosite, ceea ce face ca, în raport cu realitatea complexă, rigoarea și determinismul demersului cantitativ să-l facă inadecvat pentru rezolvarea problemelor complexe, precumpănitoare la nivelul managementului firmei.
Având la bază principiile analizei funcțional-structuraliste dezvoltate de T. Parhons și R. Menton, precum și cele din Gestalt Theorie a lui W. Köhler, M. Wertkeimer și K. Lewin, demersuri teoretice și pragmatice ale exponenților teoriei sistemelor sociale – C. Barnard, H. Simon, R. Cyert, J. March, M. Moire, I. Ansoff, P. Selznick, A. Etzioni – aduc elemente noi în știința managementului organizației tratată ca ansamblu dinamic al unor părți independente, a căror integrare este condiționată de factori psihologici și sociali.
Introducând noi concepte în știința managementului – statute, roluri, organizare informală – teoria sistemelor sociale are o contribuție capitală la descifrarea mecanismului decizional, concretizată în demonstrarea faptului că decidentul are o anumită percepție a fenomenelor, proceselor, situațiilor din cadrul organizației și din mediul acesteia.
Organizația este influențată nu numai de distorsiunile și pierderile de informații ce se produc firesc, ci și de statutul decidentului, de rolul și locul său în structura organizatorică.
Bazele instituționale ale autorității managementului – definită de H. Simon drept capacitatea de a lua decizii care sunt acceptate de alții – sunt tratate, de asemenea, într-o viziune originală, în sensul că autoritatea nu se exercită exclusiv de sus în jos, ci un conducător poate accepta și ideile subordonaților săi.
Din întrepătrunderea cu teoria sistemelor sociale, teoria managementului a mai avut de câștigat și în ceea ce privește tratarea rolului esențial al comunicațiilor, mai ales celor neformale, în integrarea componentelor sistemului dinamic al organizației sociale. În același timp, s-a făcut simțită și existența în teoria sistemelor sociale a unor elemente mai puțin elaborate, a unor omisiuni și ambiguități.
Apariția în evoluția științei managementului a unui puternic curent empirism generat de conducători de întreprinderi de notorietate internațională – A. Sloan, R. Cardiner – precum și de reputați profesori și consultanți în probleme de management – E. Dole, A. Chandler, P. Drucker, O. Gelinier – a generat noi confluențe ale acestei teorii cu alte științe și domenii de preocupări. Înscriindu-și contribuțiile pe coordonatele conceptelor și principiilor stabilite de pionierii managementului empiriștii le dezvoltă, le rafinează, infuzându-le elemente aparținând teoriei relațiilor umane și celei a sistemelor sociale și asigurându-le, astfel un mai pronunțat realism și pragmatism. Interferențele cu științele economice au fost determinate de concepția esențială a empiriștilor, potrivit căreia profitul constituie măsura cea mai relevantă a capacității întreprinderii de a se adapta, menține și dezvolta, maximizarea fiind postulatul cu cea mai amplă rezonanță. În acest sens, empiriștii propun măsurarea cu ajutorul unor indicatori care determină variațiile productivității cu ajutorul centrelor de costuri și profit delimitate în structura întreprinderii.
Abordarea sistemică, considerată astăzi de numeroși specialiști ca o adevărată metaștiință sau ca o nouă atitudine în știință, a determinat deschiderea largă spre alte științe a teoriei managementului, întrucât se bazează pe teoria generală a sistemelor care își propune integrarea diferitelor domenii ale cunoașterii cu ajutorul unei metodologii unitare de conceptualizare și investigare.
Afirmată spectaculos în deceniul al șaptelea prin lucrările lui R. Johnson, F. Kost, I. Rosenzweig, S. Beer, I. Forrester, S. Optner, J. Meleze, V. Sadovski, E. G. Iudin, I. V. Blauberg și ale altora, abordarea sistemică a reprezentat, pentru dezvoltarea teoriei managementului, sinteza concepțiilor și teoriilor care au precedat-o de la care preia selectiv o serie de elemente importante pe care le tratează în viziunea integratoare ce îi este proprie: de la teoria cantitativă – rigurozitatea limbajului matematic și perspectivele utilizării informaticii; de la teoria relațiilor umane și sistemele sociale – importanța comunicațiilor în cadrul organizației, mecanismele decizionale și fundamentale pregătirii deciziilor; de la concepția empiristă – abordarea întreprinderii ca un ansamblu unitar, în care efectele acțiunilor dintr-un subsistem component se resimt în toate celelalte subsisteme.
Prin vocația sa multidisciplinară, abordarea sistemică realizează interferarea unor științe și discipline ca macroeconomia, economia întreprinderii, cercetarea operațională, informatica în efectuarea demersurilor complexe pentru rezolvarea problemelor conducerii, ceea ce conferă acestor demersuri un plus apreciabil de eficacitate, folosind în acest scop limbajul economic, cibernetic, matematic și informatic ca forme concise de exprimare cuantificată a realităților organizațiilor.
Totodată introduce în teoria managementului concepte noi, corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale economiei moderne – dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea – pe care le operaționalizează în modele complexe, pragmatice, de tipul celor de dinamică industrială.
Orice organizație, indiferent de specializarea ei, poate să rămână performantă, chiar să-și sporească performanțele, numai dacă reușește să-și gestioneze reproducerea, să se dezvolte durabil. Adoptarea teoriei procesual-organice în studiul organizațiilor și a managementului, a oferit repere utile în sesizarea evoluțiilor organizațiilor, făcând posibile opțiuni pe termen mediu, utile funcționării acestora. Modalitatea procesual-organică de interogare a existenței sociale a oamenilor, oferă reperele necesare pentru depășirea interpretărilor reducționiste ale organizațiilor, organizările sociale fiind consecințe derivate din conlucrarea specializată a oamenilor pentru obținerea anumitor rezultate.
Teoria procesual-organică investighează, pe bază de repere teoretice, modalitățile prin care organizația poate să-și sporească performanțele și soluția găsită este una singură: „investigarea omului-în-social și organizările sociale sunt considerate consecințe ale modalităților în care oamenii pot să interacționeze întru satisfacerea necesităților“.
Orientarea precumpănitoare astăzi în domeniul managementului, care reflectă îmbogățirea continuă a acestuia cu noi concepte, principii și instrumente, extinderea sa în zone noi de interes generate de progresul științei, abordarea sistemică încorporează și rafinează contribuțiile succesive ale teoriilor și curentelor trecute în revistă.
Având ca punct de plecare formularea, pe baza experienței, a unor principii generale, larg accesibile oricărui conducător de organizație, ansamblu de concepte, principii, reguli, metode și tehnici existente astăzi constituie armătura științifică a managementului cu zone riguros formalizate, cu un limbaj propriu, în care penetrează continuu elemente din diferite științe, ceea ce îi conferă un pronunțat caracter integrator, multidisciplinar.
Deși managementul implică o doză importantă, firească și necesară de experiență, intuiție și măiestrie a conducătorului în aplicarea cunoștințelor științifice, în perioada actuală s-a manifestat o tendință crescândă de recunoaștere a existenței în acest domeniu a unei științe.
Evoluția și istoria managementului ne permit să concluzionăm că managementul este înainte de toate o sumă de principii, foarte puține, dar importante și anume:
Managementul se referă la oameni.
Sarcina lui de a face oamenii capabili să fie eficienți atunci când lucrează împreună. Prin management se urmărește accentuarea punctelor forte și minimalizarea punctelor slabe ale indivizilor. Aceasta este esența unei organizații și motivul pentru care modalitatea de organizare și conducere este factorul critic, determinant. Întreaga lume este organizată după principii de management. Întreaga existență depinde de management. Capacitatea indivizilor de a fi folositori societății depinde și ea la fel de mult de managementul organizațiilor în care lucrează, ca și de propriile lor capacități, de motivarea lor, de efortul pe care îl depun.
Ocupându-se de integrarea oamenilor într-o acțiune care implică asumarea în comun a riscurilor, managementul este strâns legat de cultură.
Managerii din America, Germania, Japonia fac absolut același lucru. Diferă numai modul în care își desfășoară activitatea. De aceea una din problemele cele mai importante cu care se consumă managementul în țările în curs de dezvoltare o reprezintă găsirea și identificarea acelor elemente ale tradiției, istoriei și culturii care pot fi folosite la construirea unui sistem de organizare și conducere. În mare parte diferența dintre succesul economic al Japoniei și relativa înapoiere a Indiei poate fi explicată prin faptul că “solul” japonez s-a dovedit propice pentru conceptele de management pe care japonezii le-au adus din străinătate.
În fiecare organizație este nevoie de asumarea angajamentului de respectare a obiectivelor și valorilor comune.
Fără un astfel de angajament nu există organizație, ci o mulțime dezordonată. Organizația trebuie să aibă obiective simple, clare și unificatoare. Scopul organizației trebuie să fie suficient de limpede și de cuprinzător pentru a crea o viziune comună. Obiectivele care reprezintă substanța acesteia trebuie să fie clare, publice și în permanență reafirmate. Cea dintâi sarcină a managementului este analizarea, stabilirea și exemplificarea acestor obiective, valori și cauze.
Managementul trebuie să le asigure organizației și fiecărui angajat capacitatea de creștere, de dezvoltare, pe măsură ce se produc schimbări ale nevoilor și perspectivelor. Fiecare organizație este o instituție care instruiește și se instruiește în același timp. Formarea și dezvoltarea trebuie implementate la toate nivelurile și nu trebuie niciodată întrerupte.
Fiecare organizație este alcătuită din persoane care se diferențiază prin calificare și cunoștințe și care au de îndeplinit sarcini de diverse tipuri.
Ea trebuie să se bazeze pe comunicare și responsabilitatea individuală. Toți membrii sunt datori să analizeze scopul pe care doresc să-l atingă – și să se asigure că și colegii lor îl cunosc și îl înțeleg. De asemenea, ei trebuie să cerceteze ce obligații au față de ceilalți – și să se asigure că aceștia le înțeleg.
Nici cantitatea de produse obținute, nici “rezultatul final” nu pot reflecta singure performanțele managementului și al organizației.
Poziția pe piață, inovațiile, productivitatea, calificarea personalului, calitatea, rezultatele financiare – toate sunt absolut indispensabile pentru eficiența unei organizații sunt niște elemente vitale.
Și în cazul instituțiilor non-profit trebuie evaluate o serie de aspecte, în funcție de obiectul de activitate al acestora. Performanța trebuie să devină parte integrată a organizației și a managementului, ea trebuie măsurată, sau cel puțin estimată, și trebuie permanent îmbunătățită.
Rezultatele există numai în afara organizației.
Rezultatul unei întreprinderi este un client satisfăcut. Rezultatul unui spital este un pacient vindecat. Rezultatul unei instituții de învățământ este un elev sau un student care a acumulat niște cunoștințe și le pune în aplicare zece ani mai târziu. În interiorul organizației nu există decât costuri.
Managerii care înțeleg și respectă aceste principii vor fi niște manageri de succes. Ei apelează la toate cunoștințele și subtilitățile științelor socio-umane: economie și psihologie, filosofie și istorie, matematică și statistică, astronomie și etică și trebuie să-și îndrepte toată această cunoaștere asupra eficacității și a rezultatelor.
1.2 MANAGEMENTUL: ARTĂ SAU ȘTIINȚĂ ?
Din punct de vedere istoric, managementul a început a se individualiza ca o artă (în sensul că se baza pe intuiție, talent, imaginație etc.), însă pe măsura acumulării experienței și a formulării unor noi concepte teoretice verificate în practică, managementul a căpătat tot mai pregnant caracteristicile unei științe. Există o opinie destul de răspândită între cei care lucrează în economia reală, în sensul că managementul reprezintă predominant o activitate practică, de un anume tip, și că înglobează mai puțin elemente ce țin de artă sau știință.
Încercarea de a delimita sfera de preocupare a ceea ce numim „management”, cât și eventuala definire a conceptului, trebuie să țină seama de contextul socio-economic actual, de caracterul global al economiei mondiale, de interdependența profundă între țări/companii, de viteza cu care se propagă schimbarea în viața zilnică a fiecărui individ, de faptul că un nou tip de societate, anume societatea cunoașterii, este pe cale de a se impune definitiv în zilele noastre.
Prin management ca știință se înțelege studierea procesului de management și a relațiilor de management care iau naștere în cadrul sau, în vederea descoperirii, sistematizării și generalizării unor concepte, principii, legi și reguli care le guvernează, precum și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere de natură să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate în scopul realizării obiectivelor.
Managementul are caracteristicile unei științe. El poate fi studiat, învățat și apoi practicat de către cadrele de conducere din organizația militară cu o probabilitate mare de succes. Într-un sistem logic al științei managementului fixăm, prelucrăm și comunicăm informațiile prin intermediul unui limbaj, specific militar, care poate avea grade diferite de abstractizare. Privit astfel managementul organizației militare îndeplinește o funcție organizatorico-sistematizatoare a cunoștințelor în raport cu materialul faptic acumulat; ne apare ca un sistem organizat de cunoștințe care explică și prescriu desfășurarea proceselor manageriale din structurile militare.
Principalele caracteristici ale științei managementului:
situează în centrul investigațiilor sale omul, în toata complexitatea sa, ca subiect și obiect al managementului;
este o disciplină economică de sinteză deoarece pe de o parte menirea sa este creșterea eficientei economice și pe de altă parte această știință preia o serie de categorii economice și metode de la alte discipline din domeniul economic;
are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea în cadrul său a unor concepte, categorii, metode și tehnici aparținând altor discipline.
Managementul științific constă în aplicarea în practica economico-socială a legităților, conceptelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului.
Principalele caracteristici al managementului științific:
caracterul aplicativ și concret (operaționalizarea în practică, de fapt, munca de zi cu zi a managerilor);
caracterul creativ – adaptarea instrumentului științific de management la situațiile specifice cu care se confruntă;
diversitatea și eterogenitatea sa – managementul științific este deosebit de divers în sensul că el variază de la o firmă la alta și în cadrul acestora de la o subdiviziune organizatorică la alta ca urmare a condițiilor tehnice, economice, științifice, comerciale etc.
pronunțatul caracter “uman” – se manifestă prin deciziile și acțiunile oamenilor;
amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de execuție asupra conținutului și modului de realizare a managementului științific.
Așadar, știința managementului vizează tot ceea ce implică cunoștințe de management, indiferent că demersul se raportează la firmă sau alt tip de organizație. Pe de altă parte, managementul firmei se ocupă exclusiv de aplicarea managementului științific la nivel de firmă, respectiv vizează a identifica principii și reguli după care ar trebui să fie administrate afacerile și orientată firma către performanță pe termen lung. Astăzi cunoștințele de management sunt indispensabile în afaceri (și nu numai), indiferent de dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate.
Managementul a devenit un factor fundamental al progresului în societatea modernă, factorul care poate contribui decisiv la succesul în plan economic.
Localizarea conceptului de management între artă, știință și practică se prezintă în tabloul nr. 1 (vezi Anexa 1).
De o manieră sintetică și sugestivă, managementul poate fi reprezentat grafic ca o sumă sau rezultantă a celor trei planuri majore de abordare, respectiv ca artă, ca știință sau ca practică; această rezultantă ia forma unui triunghi echilateral (vezi figura nr. 1.1):
Figura nr.1.1 – Managementul: artă, știință, practică
Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu -“Fundamentele managementului organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2002, pag. 12
Din ideea sugerată în figura nr. 1.1 rezultă că ceea ce numim management se localizează relativ echilibrat în zona „artă, știință, practică”; altfel spus un management eficace care să poată promova firma spre succes, ar trebui să includă componente din cele trei domenii, fără a putea spune însă care sunt proporțiile din fiecare. Corespunzător celor trei planuri majore de abordare a managementului, respectiv ca artă, știință sau practică, analiștii au propus și propun sute de definiții cu privire la conceptul de management; accentul și unghiul din care se definește această disciplină diferă de la un autor la altul, însă cel mai adesea este vorba de o activitate de conducere, de dirijarea/direcționarea unui grup de indivizi, de orientarea unei entități socio-economice către anumite obiective propuse.
Analizând conceptul de management ca proces P. Drucker, unul din cei mai cunoscuți specialiști de management contemporani, propune trei postulate ca sarcini majore ale conducerii:
stabilirea misiunii organizației;
asigurarea unei funcționări productive;
reglementarea responsabilităților și implicațiilor sociale asociate.
Așadar, managementul dirijează sistemele și contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcționare eficientă și corectă din punct de vedere social-juridic.
Putem aprecia că managementul este noua tehnologie care transformă organizația prezentului și cea a viitorului. Noi trebuie să fim capabili să sesizăm aceste transformări și să le facem posibile și în organizațiile noastre.
Arta managementului este suplimentată progresiv de către știință.
1.3 FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
Managementul unei organizații gravitează în jurul unor activități pe care trebuie să le înfăptuiască și care, de fapt, se sintetizează în funcțiile (atributele) sale. Formarea acestor funcții ține de începuturile științei managementului și aparține lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcții al managementului – previziune, organizare, comandă, coordonare și control – care prin conținutul lor, în general, își păstrează și azi valabilitatea.
Ulterior au avut loc alte abordări ale funcțiilor managementului, apărând deosebiri față de ceea ce a conceput H. Fayol. Deși numărul funcțiilor variază de la un autor la altul, totuși, considerăm că esența lucrurilor este aceeași. Foarte adesea, anumite activități dintr-o funcție sunt desprinse din context și devin o funcție de sine stătătoare.
Modificările care au intervenit în acțiunea factorilor endogeni și exogeni, fiecărei organizații, au determinat mutații importante în modul de manifestare a unor componente ale funcțiilor managementului, dar fără să se schimbe în totalitate sensul acestora. În acest context putem aminti faptul că manifestarea funcției de comandă se concretizează în activitatea de antrenare și motivarea acțiunilor întreprinse în procesul de management, dar nu se poate afirma că elementele de “comandă” au dispărut în totalitatea lor.
Modificări semnificative s-au produs și în modul de manifestare a componentelor funcției comerciale în sensul că în momentul de față componenta care cuprinde activitățile de marketing, au un rol special. Sub această formă se pot formula aprecieri pentru fiecare funcție a managementului.
Managementul are o serie de funcții care luate împreună contribuie la asigurarea unor performanțe cât mai ridicate.
După cum a rezultat din definirea managementului, esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele. Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii riguroase a managementului, pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților ce-i sunt proprii.
În literatura de specialitate funcțiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor. Din această definiție rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care începe cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenții unități și se încheie cu analiza îndeplinirii lor. În procesul de desfășurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică, anumite operații, care sunt sistematizate pe etape și reprezintă conținutul celor cinci funcții ale managementului.
Tabloul nr. 2 Concepții cu privire la funcțiile managementului
(Sursa:” Alexandru Puiu – “Management – Analize si studii comparative”, Editia a doua,
Editura Independența Economică, Pitești, 2004, pag.21)
Abordările din țara noastră, deși cunosc anumite deosebiri, totuși, cele mai multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcții: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Potrivit autorului Ioan Constantin Petca funcțiile managementului sunt definite astfel:
Funcția de previziune – este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele organizației și ale componentelor sale, se identifică și se evaluează alternativele de acțiune pentru atingerea obiectivelor, se dimensionează și se alocă resursele necesare atingerii obiectivelor. Rezultatul exercitării acestei funcții îl constituie prognozele (peste 10 ani), planurile (între 1 lună și 5 ani) și programele (sub o lună).
Funcția de organizare – este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele acestora (activități, atribuții, sarcini, operații), se grupează aceste componente pe posturi de muncă, formații de muncă sau compartimente și se atribuie personalului angajat în vederea realizării obiectivelor previzionate anterior. Rezultatul exercitării acestei funcții îl constituie: graficele de organizare, graficele consumurilor de muncă, regulamentele de organizare și funcționare (ROF), descrierile de posturi și organigramele.
Funcția de coordonare – constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se armonizează deciziile și acțiunile personalului organizației și ale subsistemelor sale în cadrul organizatoric definit anterior pentru atingerea obiectivelor previzionate. Prin coordonare se pun în acord părțile unui tot, respectiv activitățile desfășurate pentru realizarea obiectivelor previzionate. Exercitarea acestei funcții a managementului este impusă de dinamismul schimbărilor, atât din cadrul firmelor, câr și din mediul în care acestea funcționează.
Funcția de antrenare – este dată de ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate prin luarea în considerare a unor factori motivaționali. Pe bună dreptate se afirmă că, de calitatea antrenării depinde eficiența ansamblului procesului de management. Utilizarea de stimulente complexe și diferențiate, în mod gradual și în corelație cu nevoile salariaților asigură succesul.
Funcția de control-evaluare – este definită de ansamblul proceselor de muncă prin care rezultatele firmei și ale componentelor sale sunt măsurate și comparate cu obiectivele previzionate în vederea integrării abaterilor pozitive și eliminării deficiențelor prin măsuri corective. Funcția de control-evaluare încheie ciclul procesului de management, urmând ca acesta să se reia cu previzionarea unor noi obiective, îmbunătățirii organizatorice, etc.
Fiind exercitat de manageri, care formează subiectul sau sistemul conducător, procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcțiile sale, deoarece nici una dintre funcții, în mod izolat, nu poate defini complexitatea managementului și asigura eficiența acestui proces. Dacă am reduce procesul de management la funcția de previziune, am limita acest proces la stabilirea obiectivelor, a modalităților de acțiune în scopul îndeplinirii acestora și la alocarea resurselor corespunzătoare. Dar, pentru îndeplinirea obiectivelor organizației, activitățile conduse trebuie organizate și coordonate, personalul trebuie motivat corespunzător, iar rezultatele obținute trebuie controlate și evaluate, iar în cazul unor abateri semnificative activitatea trebuie reglată.
1.4 LOCUL ȘI ROLUL ȘTIINȚEI MANAGEMENTULUI ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ
Conceptul de management în organizația militară
Ținând cont de complexitatea semantică a termenului “management”, determinată de multiplele sale sensuri, managementul organizației militare reprezintă: “o știință respectiv ansamblu coerent și organizat al conceptelor și principiilor, tehnicilor și metodelor prin care se explică într-un sistematic procesele și fenomenelor conducerii militare”.
În general, ca știință, managementul organizației militare realizează următoarele:
soluționează aspectul teoretic al actului de comandă și fundamentează folosirea optimă a potențialului de care dispune organizația militară;
oferă cadrelor de conducere un mijloc de gândire sistematic asupra comportamentelor subordonaților și metodele științifice necesare stabilirii relațiilor de tip cauză-efect, între rezultatele acțiunilor militare și condițiile care le-au generat;
permite abordarea logică a problematicii managementului, ajutând astfel, la rezolvarea problemelor reale cu care se confruntă cadrul de conducere;
pune la dispoziție un „vocabular" propriu ce permite utilizarea unui limbaj unic în comunicare;
furnizează tehnici și metode ce pot fi utilizate în rezolvarea problemelor ce apar în mod curent în organizația militară.
Organizația militară reprezintă o entitate socială specifică, constituită în mod deliberat dintr-un număr suficient de indivizi ce dețin statute și îndeplinesc roluri bine definite, care urmăresc în mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creată, și anume, acela al apărării .
Organizația, indiferent de forma concretă pe care o îmbracă, reprezintă cadrul social în care se încadrează și integrează membrii ai societății și care se constituie cu scopul realizării unui grup de obiective dinainte stabilite.
Organizația este o entitate socială, relativ autonomă, conștient coordonată, care funcționează pe o bază relativ continuă, pentru realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective.
Locul științei manageriale în cadrul organizației militare
Organizația militară apare în viața socială evoluată. În mediul cel mai general, ea poate fi constituită din mai multe persoane care desfășoară activități în comun în vederea îndeplinirii unui obiectiv sau a mai multora stabilite. Pentru a răspunde cerințelor, este alcătuită, la rândul ei, dintr-o mulțime de subdiviziuni, de mărimi și importanță diferite, cu funcționalități foarte bine conturate. Practic, armata are forma unei piramide în care subdiviziunile se multiplică de la vârf către bază.
Complexitatea procesului managerial din structurile militare și implicit dintr-o subunitatea rezultă dintr-o multitudine de obiective, strategii, restricții și criterii pe care le implică, precum și natura calitativ diferită a fazelor prin care trece.
Analiza evoluției teoriei și managementului organizațiilor este semnificativă din mai multe puncte de vedere. Explicațiile despre organizații au urmărit dintotdeauna creșterea eficienței acțiunii oamenilor cuprinși în interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele esențiale ale structurii și proceselor organizaționale, integrate ulterior în explicații, în teorii privind organizația ca întreg. Teoria organizațiilor, în evoluția sa, a oscilat în permanență între analiza comportamentelor structurale și funcționale ale organizației și abordarea acesteia ca întreg.
Începuturile teoriei și managementului organizației sunt strâns legate de necesitatea îmbunătățirii conducerii activităților productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor și a organizațiilor. Geneza teoriei organizației se împletește cu fazele de început ale științei conducerii, ale managementului, interdependențele dintre cele două științe multiplicându-se și intensificându-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizației, depistarea și utilizarea adecvată a criteriilor și a modalităților de alcătuire și de transformare a structurilor organizațiilor. În această etapă organizațiile au fost percepute ca alcătuiri raționale, raționalitatea lor fiind principalul factor de eficiență și de succes social. N-a fost însă suficient. Se impunea includerea în analiză a oamenilor și a relațiilor interumane și impunerea și utilizarea pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunătățirea climatului uman al muncii.
F.W. Taylor a formulat următoarele patru principii de bază ale managementului:
studiul tuturor cunoștințelor tradiționale, înregistrarea, clasificarea lor, transformarea acestor cunoștințe în legi științifice;
asigurarea unei selecții științifice a lucrătorilor și perfecționarea lor prin învățătură și experiență;
să se coopereze cu muncitorii astfel încât punerea în aplicare a studiului muncii să se facă de muncitori științific antrenați;
repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între muncitori și manageri și realizarea unei cooperări între oameni, în locul individualismului haotic.
În condițiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor și a vieții sociale, ale creșterii influențelor mediului extern asupra organizațiilor, era inevitabil să se observe importanța factorilor de schimbare asupra dinamicii organizațiilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizațiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de înnoire. Simultan, analiza organizațiilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularitățile de alcătuire și caracteristicile distincte, izvorâte din natura distinctă a domeniului în care organizațiile sunt înglobate.
Fără îndoială, domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implică forme specifice de organizare a oamenilor și a activităților umane. Ca întotdeauna, focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă, precum cea a specificului organizațiilor, a determinat, în timp, dezvoltarea perspectivei complementare.
În concluzie, studiul evoluției teoriei și managementului organizației face posibilă:
înțelegerea genezei și complexității conceptelor și strategiilor prin care sunt explicate și pot fi conduse eficient organizațiile;
înțelegerea importanței abordării integrale a organizațiilor prin îngemănarea mai multor perspective: structura și elementele componente ale organizației; organizația ca întreg; raporturile de intercondiționare dintre organizații și mediul extern.
Organizația ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu adaptabile la influențele și solicitările mediului extern este, în esență, achiziția cea mai de preț a întregii evoluții a teoriei organizației.
În prezent și în perspectivă sunt depistabile noi tendințe prin concretizarea cărora îngemănarea dintre teoria organizației (ca teorie și practică ale conducerii eficiente) se va accentua.
Dintre direcțiile care se conturează promițătoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul organizației (deci al conducerii ca atare a organizației), managementul schimbării (în organizații și prin utilizarea organizațiilor în schimbările globale) și managementul competenței (prin utilizarea competenței ca normă organizațională strategică).
Prin experiența construirii și funcționării organizațiilor, semnificative în mod incontestabil pentru organizațiile militare, sunt următoarele principii:
a) Diviziunea muncii, din care rezultă specializarea ca sursă a competenței și, prin aceasta, a unei productivități sporite.
b) Autoritatea și răspunderea, ca modalități complementare prin care puterea de a da ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată.
c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea și sârguința cu conducerea competentă și corectă.
d) Unitatea de comandă, în contrast cu ideea conducerii funcționale promovată de un singur superior, ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizații.
e) Unitatea de direcție, prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare și a planului unic la nivelul unei organizații militare.
f) Subordonarea interesului individual celui general al organizației.
g) Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivație a muncii.
h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate în funcție de complexitatea și mărimea organizațiilor, organizațiile mari solicitând, în anumite grade, descentralizarea și delegarea de autoritate către nivelurile inferioare.
i) Lanțul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informație și comunicare pe verticală și orizontală.
j) Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului și a utilajelor, cât și ca ordine socială, prin selecția lucrătorilor și organizarea muncii.
k) Echitate, supunerea și loialitatea subordonaților sunt obținute prin imparțialitatea atitudinii superiorilor.
l) Stabilitatea forței de muncă și a personalului de conducere.
m) Inițiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizației.
n) Spiritul de corp, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizației.
Rolul științei managementului în cadrul organizației militare
Succesul cu care organizația militară își realizează obiectivele propuse depinde în mare măsură de eficiența managementului. Exercitând funcția de previziune, conducătorii pot orienta organizația militară spre obiective și linii de acțiune în concordanță cu evoluția fenomenelor și proceselor din mediu militar, creând astfel premise favorabile pentru performanțe înalte. Orientarea activităților în discordanță cu aceste tendințe constituie o barieră importantă pentru obținerea unor performanțe înalte.
O organizare și coordonare corespunzătoare asigură cea mai eficientă îmbinare a factorilor ce influențează procesul instructiv-educativ, cu implicații benefice asupra performanțelor organizației militare prin producerea efectului de sinergie; deficiențele înregistrate în organizare și coordonare risipesc resursele organizației și-i diminuează performanțele.
Antrenarea corespunzătoare a personalului îl mobilizează și-l polarizează spre atingerea obiectivelor și obținerea de performanțe înalte; dimpotrivă, deficiențele înregistrate în antrenare risipesc energiile umane cu implicații nebănuite asupra rezultatelor organizației militare.
Eficacitatea controlului asigură stabilitatea organizației și realizarea obiectivelor stabilite; neglijarea controlului generează disfuncționalități și diminuează performanțele.
Conducerea luptei armate se deosebește de conducerea oricărei acțiuni sau activități, deoarece concepției tale de conducere i se opune în mod deliberat o altă concepție care caută să anihileze, să zădărnicească și să contracareze fiecare măsură pe care o întreprinzi, să te pună în cele mai neașteptate situații, să introducă factori și elemente cu totul neprevăzute. Încleștarea armată reprezintă fenomenul a cărui desfășurare este cel mai greu de prefigurat, fiind cel mai plin de surprize, rezultatul unui număr extrem de mare de factori aleatori. La aceasta se adaugă faptul că actul managerial se execută într-o extremă și permanentă tensiune, fiecare greșeală fiind plătită cu sânge, cu vieți omenești.
Trebuie deci pornit la război cu cunoștințe, ele fiind necesare, chiar și numai pentru a-l înțelege. Realitatea câmpului de bătălie este că pe el nu se studiază; se face ce se poate, pentru a se aplica ceea ce se știe. De aici rezultă că, pentru a se putea face puțin, trebuie să se cunoască mult și bine.
Managementul nu are pretenția să formeze “Napoleoni”, dar el oferă o parte din cunoștințele necesare. El semnalează, arată modele și prin acestea netezește căile celor pe care natura i-a dotat cu capacități militare. Managementul organizației militare nu permite omului să adopte liniștea de a crede că el cunoaște totul, în timp ce nu cunoaște decât o parte. De aceea, dincolo de a ști, el visează a putea; dincolo de cunoașterea principiilor, el urmărește aplicarea constantă, singura capabilă să dezvolte judecata, caracterul, facultatea de a acționa rațional și, ca atare, eficace. Pentru a putea, este necesar a ști; aceasta este incontestabil, căci este departe de la a ști la a putea, iar saltul nu se face pornind de la ignoranță, din contră, numai de la a ști.
CAPITOLUL II
PREVIZIUNEA
– FUNCȚIE – PREMISĂ PENTRU MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
2.1 CONSIDERAȚII TEORETICE ASUPRA FUNCȚIEI DE PREVIZIUNE ÎN CADRUL PROCESULUI DE MANAGEMENT
Activitatea managerială presupune perspectivă; ea vizează viitorul, ceea ce înseamnă timp. Dorința omului în general, a conducătorului în special, de a descifra tainele ascunse ale viitorului a devenit o necesitate de toate zilele. Fundament al procesului managerial, previziunea identifică, conturează și stabilește ce urmează să facă.
Prevederea sau previziunea – cum a definit-o H. Fayol – înseamnă a sonda viitorul și a întocmi, pe această bază, un program de acțiuni. Previziunea este termenul cel mai corespunzător spiritului limbii române; indiferent de orizontul de timp, sensul este cel de a privi înainte.
Funcție a procesului de management, previziunea constă în ansamblul proceselor prin care se stabilesc obiectivele organizației – pe termen scurt, mediu și lung – se formulează modalitățile de acțiune în scopul îndeplinirii acestora și se fundamentează necesarul de resurse.
Previziunea constă în ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină obiectivele organizației militare, a componentelor sale, se formulează modalitățile de acțiune în vederea realizării acestora și se alocă resursele necesare.
Originile etimologice ale previziunii
Termenii folosiți pentru a desemna anticiparea: predicția (folosită cu precădere în Evul Mediu, având unele reverberații mistice) – provine din latinescul predictio, semnificând prezicere sau prevestire a unor lucruri ce aveau să se întâmple implacabil; prospectiva (termen de origine franceză, folosit pentru prima dată de filosoful francez Gaston Berget) – reprezintă un studiu asupra viitorului, făcut prin analiza unor factori tehnici, științifici, economici, sociali… studiu care oferă posibilitatea modelării prezentului conform cerințelor viitorului; proferrencia – semnifică a purta înainte, a genera; conjectura – reprezintă o sumă de idei bazate pe ipoteze, pe supoziții, așa cum rezultă ele din aparențe sau din calcule probabilistice; pronosticul – este o ipoteză referitoare la desfășurarea în viitor a unor evenimente; pronosticul se bazează pe intuiții și pe deducții logice, mai puțin pe calcule pertinente, de unde rezultă că e dominat de o latură subiectivă; prognoza (din grecescul prognosis) înseamnă a cunoaște dinainte cum evoluează evenimentele, adică a prevedea desfășurarea în perspectivă a unui fenomen, în funcție de elementele care îl determină; proiectare (e termen folosit în arhitectură, urbanism…); previziune (franțuzescul prevision) înseamnă anticiparea apariției și desfășurării unor evenimente pe baza datelor din trecut și din prezent, precum și a studierii legilor obiective ale evoluției; previziunea e un termen generic și în el se pot include studii prospective, prognoze, strategii și politici, planuri, programe, proiecte… Unele previziuni pot fi plauzibile (verificate prin practică), altele sunt speculative (neconfirmate de practică).
Ca primă funcție managerială, previziunea urmărește să asigure racordarea posibilităților viitorului în organizația militară la realitățile prezentului și trecutului ei. În acest scop, este chemată să mijlocească legătura de fond dintre incertitudine și posibilități și să pună de acord prezentul cu viitorul.
Desigur, viitorul în organizația militară nu este perceptibil ca prezentul. El n-a fost niciodată, și cu atât mai puțin nu este în zilele noastre, rodul așteptării pasive și nici al purei întâmplări. Nu numai viitorul este direct legat de prezent, dar relația este valabilă și în sens invers. Prezentul se dezvăluie în adevăratele lui semnificații și dimensiuni numai proiectat în viitor. Pentru că, ceea ce dă sens și orientare, ceea ce direcționează hotărâtor activitatea din prezent în organizația militară sunt tocmai jaloanele proiectate în viitor, obiectivele pe care ni le fixăm și spre care tindem cu perseverență. În armată, prin excelență, tot ce se face este subordonat unor posibilități, unor împrejurări, unor evenimente, care ar putea surveni în viitor.
Ca domeniu al incertitudinii, viitorul trebuie gândit avându-se în vedere următoarele aspecte:
cunoașterea aprofundată a realității din organizația militară;
existența unor date certe, suficient de îndelungate ca întindere;
eliminarea datelor cu caracter accidental sau conjunctural, cu probabilitate mică de apariție;
orientarea spre acțiunea de organizare a prezentului pe noi coordonate de evoluție (a asuma riscuri);
folosirea concomitentă a mai multor metode de previziune;
identificarea factorilor determinanți (a analiza în adâncime);
considerarea aspectelor cantitative și calitative;
prioritatea acordată termenului lung față de termenul mediu și scurt (a privi departe);
viziune contextuală, sistemică (a privi cuprinzător);
concentrare asupra condiției umane (a gândi la om).
Previziunea constituie cea mai importantă funcție, prin exercitarea căreia se anticipează evoluția condițiilor în care se va afla organizația militară, precum și starea, comportarea și funcționarea acesteia. Exercitarea funcției trebuie să asigure identificarea tendințelor existente, prefigurarea proceselor și fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat și resursele necesare.
Indiferent de noțiunile care se folosesc (previziune, prognoză, planificare, programare, predicție, proiecție, prospectivă, prognostică etc.) putem trage următoarea concluzie: stăpânirea eficientă a complexității proceselor și fenomenelor din organizația militară presupune, în mod obiectiv, realizarea unei „fișe“ a stării de funcționalitate pe baza căreia viitorul devine controlabil prin previziune.
În acțiunile militare factorii aleatorii sunt numeroși. Neprevăzutul este, mai ales în luptă, frecvent. Scopul previziunii este să limiteze nesiguranța, să limiteze apariția factorilor neprevăzuți. Nesiguranța în activitate și, îndeosebi în actul decizional este urmarea de cele mai multe ori a lipsei de informații. Într-o încleștare armată informațiile sunt întotdeauna deficitare. Experiența demonstrează că niciodată nu se poate asigura cantitatea de informații necesară și, cu atât mai puțin calitatea dorită. Sistemul informațional este supus unor grele încercări deoarece schimbările sunt extrem de rapide și survin pe multiple planuri, iar posibilitățile de acțiune ale inamicului sunt numeroase. În asemenea împrejurări previziunea are un mare rol, ajutându-l pe conducător să nu fie surprins nepregătit, să gândească contramăsuri pentru orice variantă verosimilă.
Finalul activității de previziune se concretizează în stabilirea priorităților. A ști ce trebuie să faci mai întâi, ce se cere acum, este esențial în activitatea managerială la orice nivel.
Prioritățile pot fi determinate de:
urgență: timpul în care trebuie dat răspunsul;
întâietate: în cadrul unor acțiuni legate logic într-un lanț continuu;
tendința de variație: cele cu variație rapidă față de cele cu variație lentă, având în vedere și volumul de variație;
importanța: în cadrul unui șir lung de acțiuni importanța subiectivă nu trebuie să dicteze.
Managementul acțiunilor militare a presupus întotdeauna spirit de prevedere. În actuala conjunctură fenomenele militare au devenit atât de complexe încât reclamă nu numai un simplu simț al perspectivei ci o activitate de previziune amplă, perseverentă, științific organizată și desfășurată.
2.2 NECESITATEA ȘI CARACTERISTICILE PREVIZIUNII
Necesitatea previziunii decurge din aceea că practica social-economică are nevoie de o busolă în acțiune. În limba română, termenul de prevedere are o triplă semnificație: anticipație, clauză (în contracte, tratate) și măsuri prudente.
Prevederea poate fi realizată cu ajutorul a două categorii de măsuri și tehnici: explorative (cu ele se descifrează viitorul, pe baza tendințelor conturate, a evoluției probabile) și normative (prescriptive), care cuprind o nuanță de o anumită intenționalitate: se stabilește un scop și apoi se ajustează tendințele constatate. Experiența arată că în etapa actuală, activitatea previzională se desfășoară la nivel microeconomic, la nivel de unități teritorial administrative, la nivel de sectoare, domenii, ramuri, subramuri, la nivel regional, macroeconomic și mondial.
Necesitatea activității previzionale decurge din următoarele:
Activitatea previzională are ca punct de pornire și ca bază obiectivă munca socială, desfășurată în mod conștient. Omul își reprezintă apriori, cel puțin mintal, orice activitate ce urmează să o desfășoare. Sinteza acestei concepții este făcută de Auguste Compte: „Savoir par prevoir pour pouvoir”.
Pe de altă parte, adâncirea diviziunii muncii, a făcut să crească numărul sectoarelor, compartimentelor, factorilor de influență, legăturilor dintre compartimente, activități… Toate acestea cer o anumită structurare și corelare pe criterii științifice. Acest lucru se realizează numai prin activitatea de previzionare macroeconomică.
Creșterea volumului trebuințelor sociale în raport cu resursele relativ limitate a făcut să apară ca necesare priorități, opțiuni, soluții de rezolvare, care sunt create numai prin activitatea previzională. Stadiul actual al dezvoltării arată că rezultatele bune nu se mai obțin prin soluții improvizate, prin intuiție, ci sunt necesare studii și calcule de specialitate mult mai rafinate.
Ritmul rapid al transformărilor, generat de introducerea progresului tehnico-științific.
Amplificarea impactului dezvoltării tehnologice (deseori cu efecte negative) asupra dezvoltării economico-sociale.
Afirmarea componentei psihosociale: raportându-se la viitor, oamenii pot fi optimiști sau pot fi pesimiști față de schimbările viitoare.
Diminuarea entropiei sociale – dezordinea generală tinde să se instaleze dacă nu se acționează asupra proceselor și fenomenelor prin reglare.
Luarea în considerare a acestor factori arată că societatea modernă e o societate de tip prospectiv, capabilă să acționeze în cunoștință de cauză, să prevadă unele transformări. O astfel de societate se opune societății mecaniciste, bazată pe evoluții spontane.
Necesitatea activității previzionale e dublată de posibilitatea înfăptuirii sale. Acest lucru devine evident prin crearea unor instituții cu atribuții precise în domeniul previzional, prin repartizarea competențelor între diferite organisme și prin elaborarea unei legislații și a unor reglementări juridice corespunzătoare.
Caracteristicile funcției de previziune sunt următoarele:
precede celelalte funcții, fiind prima funcție în cadrul procesului de management;
prin exercitarea ei se anticipează evoluția condițiilor în care se va afla organizația militară, precum și starea, comportarea și funcționarea acesteia;
identifică tendințele existente;
prefigurează procesele și fenomenele ce vor avea loc în viitor precum și resursele necesare;
realizează o punte între ceea ce este (prezent) și ce va fi, unde se vrea a se ajunge (viitor);
este strâns legată de decizie și control etc.
Previziunea, ca fundament al procesului managerial, identifică și stabilește ce urmează să se facă, oferind răspunsuri la întrebările: „Ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul organizației ?”, „Cu ce mijloace ?”
La nivelul organizației, funcția de previziune se concretizează în politică, strategie, tactică, plan și program. Acestea, deși se referă la aceleași elemente – obiective, modalități de acțiune pentru realizarea lor și resurse necesare – au un orizont temporal, grad de detaliere și rigurozitate în fundamentare diferite. Astfel, prin politica organizației se formulează liniile generale de acțiune și principiile unitare de acțiune la nivelul tuturor entităților organizației. Strategia vizează un orizont temporal mediu și lung și are un grad de detaliere și rigurozitate în fundamentare mai redus, iar tactica vizează un orizont temporal scurt, dar are un grad de detaliere și rigurozitate în fundamentare mai pronunțat. Planul, se fundamentează pe baza obiectivelor și orientărilor stabilite prin politică, strategie, tactică, pe care le fundamentează și detaliază mai riguros, iar programul detaliază în timp (decade, săptămâni, zile, ore) și spațiu (pe entitățile organizației) obiectivele planificate.
La baza funcției de previziune stau studiile de prognoză și diagnoză. Tendințele evoluției organizației și ale mediului ambiant se evidențiază prin studiile de prognoză, iar punctele forte și slabe ale organizației, înregistrate în trecut, și cauzele care le-au generat, prin studii de diagnoză.
Rolul funcției de previziune – este să asigure identificarea tendințelor existente, să prefigureze evoluția diferitelor procese și fenomene ce vor avea loc, să stabilească obiectivele posibil de realizat în viitor și a resurselor necesare în acest scop, precum și a celor mai adecvate strategii de urmat în vederea atingerii acestora.
Elaborarea previziunilor are în vedere un anumit obiectiv și se adresează unui anumit auditoriu. Previziunea poate fi utilă pentru :
satisfacerea unei curiozități;
îmbunătățirea procesului decizional;
obținerea consensului în cadrul organizației.
2.2.1 Fundamentele științifice ale previziunii
Deși există animale (precum albinele și furnicile) ce posedă, într-o anumită măsură, simțul viitorului, ființa umană este unică în ceea ce privește capacitatea de a înțelege viitorul și de a face planuri pentru o gamă largă de evenimente viitoare. Oamenii pot previziona viitorul prin observarea evenimentelor care se produc cu o anumită regularitate (precum răsăritul soarelui sau succesiunea anotimpurilor) sau a relațiilor de cauzalitate care există între fenomene (spre exemplu, între cultivarea semințelor și obținerea recoltei). O premiză obligatorie a oricărei forme de previzionare, fie ea cu caracter de rațional sau statistic, este aceea a existenței unui model sau a unei relații de cauzalitate în cazul fiecărui eveniment. Dacă există și poate fi identificat în mod corect modelul poate fi proiectat în viitor cu scopul de a obține o previziune.
Toate tipurile de previziune științifică folosesc exact procedura din figura 2.1. În multe domenii ale științelor naturale și fizice acuratețea previziunii este aproape perfectă (exemplu : se cunoaște ora și minutul când va răsări soarele pe 24.05.2008, etc).
În domeniul științelor sociale și afacerilor, predictibilitatea este mult mai dificilă.
Figura 2.1 Procedura standard a previzionării
Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu -“Fundamentele managementului organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2002, pag. 23
2.2.2 Factorii care afectează precizia prognozelor
Precizia prognozelor va fi determinată în mare parte de modul în care modelul și relațiile de cauzalitate se modifică și de măsura în care oamenii (organizația și concurenții ) pot influența evenimentele :
a. Modificarea modelelor și relațiilor de cauzalitate în timp
b. Influența oamenilor asupra evenimentelor viitoare
În mediul economic și de afaceri, predicțiile se pot autoanula. O oportunitate atractivă de investiție poate conduce la pierderi mari pentru investitori, dacă mai mulți concurenți se bazează pe aceeași prognoză. Faptul că însăși prognozele în sine pot influența evenimentele viitoare, schimbându-le astfel cursul firesc, complică sarcina prognozării. Nu mai este suficient să faci predicții exacte cu privire la ceea ce urmează să se întâmple – managerii trebuie să prognozeze, de asemenea, ceea ce va face concurența ca răspuns la aceste predicții. Întrucât oamenii pot influența evenimentele viitoare, sarcina prognozării devine tot mai dificilă. Aceasta este diferența față de lumea naturală, unde oamenii încă nu pot interveni pentru a schimba evenimentele viitoare.
c. Orizontul de timp al prognozei
Cu cât acest orizont de timp este mai lung, cu atât va fi mai mare posibilitatea ca modelul ales și relațiile de cauzalitate stabilite să se schimbe, invalidând astfel prognozele. Astfel, acuratețea unei prognoze scade pe măsură ce crește orizontul de timp al acesteia.
d. Transformările tehnologice
Cu cât este mai mare rata transformărilor tehnologice într-o anumită industrie, celelalte influențe considerate constante, cu atât mai mare va fi șansa ca modelul și relațiile de cauzalitate stabilite să se modifice și cu atât mai mare va fi posibilitatea concurenței să influențeze industria prin intermediul inovațiilor tehnologice. Un excelent exemplu îl constituie industria tehnologiei de vârf, domeniu în care prognoza este aproape imposibilă, organizațiile luptând să creeze viitorul după propriile lor concepții. Astfel, acuratețea previziunilor scade pe măsură ce crește rata transformărilor tehnologice.
e. Barierele în calea intrării pe piață
Cu cât sunt mai mici aceste bariere, celelalte variabile fiind considerate constante, cu atât mai inexactă este previziunea, deoarece noii concurenți (atât cei interni, cât și cei externi) pot modifica drastic modelele și relațiile de cauzalitate stabilite în încercarea lor de a câștiga avantaje competitive.
f. Diseminarea informațiilor
Cu cât mai rapidă și mai extinsă este această diseminare, celelalte variabile fiind considerate constante, cu atât mai puțin folositoare sunt previziunile, deoarece oricine poate beneficia de aceleași informații și astfel, poate ajunge la predicții similare.
g. Elasticitatea cererii
Cu cât cererea este mai elastică, celelalte variabile fiind considerate egale, cu atât mai puțin exacte vor fi prognozele Astfel, cererea pentru bunurile de strictă necesitate (spre exemplu, bunuri alimentare) poate fi previzionată cu un grad de acuratețe mai ridicat decât cererea pentru celelalte bunuri (spre exemplu, cele pentru petrecerea timpului liber).
h. Bunurile de consum vs. bunurile industriale
Prognozele privitoare la bunurile de consum, în condițiile în care celelalte variabile sunt constante, sunt mai exacte decât cele referitoare la produsele industriale. Bunurile industriale sunt destinate unui număr mic de clienți. Dacă unul dintre acești clienți renunță să mai cumpere, eroarea rezultată poate reprezenta un procent important din vânzări, datorită cantității sau valorii produselor la care renunță acești clienți.. Acești clienți sunt bine informați și pot primi oferte mai avantajoase din partea concurenței, datorită cantităților mari de produse, sau valorii lor ridicate cumpărate de aceștia.
i. Limitele previziunii
În ultimii treizeci de ani au fost acumulate considerabile dovezi empirice și suficientă experiență în privința aplicabilității prognozelor. În prezent, este mult mai ușor de stabilit ce poate și ce nu poate fi previzionat, precum și cum trebuie să exploatăm avantajele sau să ocolim riscurile previziunii. Din analiza prognozelor anterioare se poate desprinde clar o observație generală: marea majoritate a specialiștilor în prognoză subestimează incertitudinea viitorului.
2.2.3 Categorii de factori care fac ca previziunea să fie tot mai necesară:
Creșterea intervalului de timp între decizia curentă și obținerea rezultatelor viitoare. În prezent intervalul de timp care separă momentul elaborării unui proiect de momentul obținerii primelor rezultate este în continuă creștere. Acest lucru determină managerii care participă la elaborarea prognozelor și previziunilor să ia în considerare toți factorii care pot influența atât din interior cât și din exterior rezultatele așteptate. Previziunea este instrumentul prin intermediul căruia se tratează incertitudinile pe perioade de timp în continuă creștere.
Creșterea complexității firmelor. Deși în prezent în economia mondială cea mai mare pondere o dețin firmele mici și mijlocii se menține tendința de creștere a complexității acestora. Pe măsură ce complexitatea firmei crește, munca managerului devine mai complexă, mai grea, tocmai datorită creșterii de interdependențe datorită multiplicării componentelor firmei. Prin previziune trebuie să se precizeze obiectivele atât pentru ansamblul firmei cât și pentru fiecare componentă a acesteia. Având stabilite aceste obiective și modalități de îndeplinire a lor se reduce probabilitatea ca la nivelul componentelor firmei să apară evoluții necontrolate care să ducă la improvizații costisitoare sau la alte greșeli care să aibă efecte negative la nivelul ansamblului firmei.
Creșterea frecvenței schimbărilor din mediul în care funcționează firma. Factorii din mediul ambiant ce influențează din exterior activitatea firmei sunt tot mai numeroși și mai complecși. În plus, ritmul de schimbare al acțiunii acestora este în continuă creștere. Această stare de lucruri determină managerii să se concentreze mai mult asupra unor probleme de ansamblu în care să includă și mediul în care funcționează firma și mai puțin pe soluționarea unor probleme interne. Un asemenea mod de abordare permite managerului să reacționeze corespunzător la schimbarea unor factori din mediu tocmai datorită faptului că atunci când au elaborat strategiile, planurile sau programele au ținut seama de aceste posibile schimbări.
Interdependența dintre previziune și celelalte funcții ale managementului Pentru ca un manager să poată organiza, comanda și controla trebuie să aibă niște obiective ce trebuiesc atinse. Aceste obiective se regăsesc în strategiile sau programele elaborate în cadrul subsistemului de previziune și sunt cele care dau o direcție, un scop și o finalitate pentru toate funcțiile managerului. De exemplu, funcția de control–evaluare presupune compararea rezultatelor obținute cu rezultatele previzionate. Dacă nu se face previziune nu avem cu ce compara rezultatele obținute și ca urmare nu dispunem de baza necesară fundamentării unor decizii privitoare la desfășurarea viitoare a activității.
Exercitarea funcției de previziune cere managerului să ia decizii privitoare la următoarele elemente fundamentale ale acesteia:
stabilirea obiectivelor;
elaborarea direcțiilor de acțiune;
stabilirea volumului vânzărilor viitoare;
stabilirea resurselor necesare;
alocarea resurselor (bugetarea);
implementarea planurilor.
Funcția de previziune începe cu stabilirea și formularea obiectivelor viitoare. Aceste obiective trebuie să satisfacă atât așteptările firmei cât și ale mediului în care aceasta funcționează. Aceasta deoarece mediul furnizează firmei resursele necesare (materiale, energetice, financiare) iar aceasta trebuie să furnizeze mediului produse, servicii și lucrări la prețuri și de calitate acceptabilă.
Atunci când se stabilesc obiectivele firmei, managerul trebuie să decidă în probleme cum ar fi:
Prioritatea obiectivelor.
Problema stabilirii priorității obiectivelor apare datorită faptului că, la un moment dat un obiectiv poate fi mai important decât realizarea oricărui alt obiectiv. În consecință managerul trebuie să evidențieze toate obiectivele propuse și obiectivele alternative care trebuie evaluate și clasificare după anumite criterii de importanță. Soluționarea problematicii abordării după priorități a obiectivelor este dificil de realizat și are la bază raționamente logice ce țin seama de contextul în care evoluează firma și etapa de evoluție a acesteia. În organizația militară obiectivele prioritare sunt date de misiunea și rolul armatei în cadrul societății.
Orizontul de timp al obiectivelor.
Obiectivele cuprinse în strategii, planuri și programe vizează perioade diferite de timp. În funcție de mărimea perioadei vizate avem:
obiective pe termen lung, cuprinse în strategii;
obiective pe termen mediu, cuprinse în planuri;
obiective pe termen scurt cuprinse în programe de acțiune.
Diferențierea între termen lung, mediu și scurt este relativă și depinde de documentația în care se regăsesc obiectivele și de ramura în care funcționează firma. În funcție de perioada de timp acoperită de obiective, acestea au și formulări specifice. Astfel, un obiectiv pe termen lung se poate formula în termenii ratei de revenire la capitalul investit, în timp ce un obiectiv intermediar (pe termen mediu) vizează minimizarea capitalului imobilizat în stocuri, iar un obiectiv pe termen scurt este prezentat sub forma profitului net ce urmează a fi realizat. În domeniul militar, regăsim toate tipurile de obiective stabilite în funcție de orizontul de timp, concretizate in strategii, planuri și programe.
Conflictele dintre obiective.
În activitatea oricărei firme sunt implicate și interesate diferite grupuri (salariați, manageri, furnizori, clienți, concurenți, creditori, etc.).
Fiecare dintre aceste grupuri au interese, așteptări și preferințe diferite și deoarece acestea ar trebui să se regăsească în obiectivele firmei se ajunge frecvent la conflicte între obiective.
Cele mai frecvente tipuri de conflicte sunt:
obținerea profitului pe termen scurt sau dezvoltarea pe termen lung.
menținerea ponderii pe piețele existente sau pătrunderea pe noi piețe;
obiective cu profit față de obiective fără profit.
În soluționarea unor asemenea conflicte nu se pune problema aplicării unor anumite metode pentru găsirea celei mai bune soluții. Ca urmare se apelează la gândirea rațională a managerului și adaptarea soluției la condițiile conjuncturale în care se dezvoltă conflictul.
Rezultatele cercetărilor întreprinse și practica economică au arătat că firmele care accentuează obținerea profitului și creșterea proprietății sunt firme de succes.
Conflictele dintre obiective, vor genera în organizația militară, alegerea celor mai bune soluții ce vor avea drept rezultat atingerea obiectivelor propuse.
Măsurarea obiectivelor.
Obiectivele unei firme nu trebuie să enunțe numai dorințe sau țeluri social-economice, ci trebuie să se concretizeze în indicatori măsurabili.
Firmele bine conduse își propun obiective care vizează profitabilitatea, competitivitatea, eficiența și flexibilitatea.
În organizația militară măsurarea obiectivelor se va concretiza prin rezultatele obținute în procesul de instruire, achitarea față de angajamentele rezultate din semnarea tratatelor internaționale, gradul de asigurare cu tehnică modernă și performantă, gradul de profesionalizare al membrilor acestei organizații, etc..
Obiectivele de profitabilitate.
Își propun să asigure resursele financiare pentru dezvoltarea viitoare (obținere de profit). Indicatorii care cuantifică profitabilitatea sunt:
– profitul brut și cel net;
– partea din profitul net care se acordă acționarilor sub forma de dividende.
Pentru ca o firmă să fie realmente profitabilă, trebuie să câștige o revenire la capitalul investit echivalentă cu riscul desfășurării activității firmei.
Obiectivele de competitivitate.
Întrucât profitabilitatea pe termen scurt nu presupune în mod automat și succesul pe termen lung este necesar să se formuleze și obiective de competitivitate. Din acest motiv se pune problema prospectării profitabilității pe termen lung deci, problema competitivității. Principalii indicatori care cuantifică competitivitatea unei firme sunt:
– ritmul de creștere al cifrei de afaceri;
– ritmul de creștere a ponderii deținute pe piață.
Obiectivele de eficiență.
Își propun să arate cât de bine sunt utilizate resursele firmei. Principalii indicatori care cuantifică obiectivele de eficiență sunt productivitatea muncii sau profitul net la 1000 lei cheltuieli cu munca vie (materiale, active fixe, etc.).
Obiectivele de flexibilitate.
Se referă la capacitatea firmei de a se adapta la schimbările din mediul ambiant. Această capacitate este de obicei dependentă de numărul de produse din nomenclatorul de fabricație și în consecință numărul de produse poate fi un indicator de flexibilitate.
Pe lângă obiectivele menționate anterior, firmele își pot propune obiective care vizează protecția socială, cea a mediului, etc.
2.3 FORMELE DE CONCRETIZARE A FUNCȚIEI DE PREVIZIUNE
În orice previziune întâlnim două categorii de elemente:
elemente deterministe – acestea apar ca efecte ale unor cauze, observate în timp și dimensionate suficient de corect;
elemente aleatoare (întâmplătoare) – nu au mai avut loc până în prezent, și intră deci în categoria riscurilor și se iau în considerare prin calcule probabilistice.
În funcție de ponderea elementelor aleatoare, întâlnim în practică mai multe categorii de previziuni:
previziuni în condiții de risc – nu se cunoaște exact nivelul rezultatelor, deși acestea sunt corect anticipate; în cazurile mai complexe se face o optimizare a raportului dintre risc și costurile măsurilor antirisc, iar în cazurile mai simple, se iau acele decizii care minimizează riscul;
previziuni în condiții de incertitudine – nu se cunosc nici toate rezultatele posibile și nici șansele de a fi atinse; de aceea, sunt necesare informații pentru a stabili limitele probabilității de apariție a unor evenimente;
previziuni în condiții de ambiguitate – incertitudinea e generată de lipsa de informații pentru a putea estima probabilitatea de desfășurare a proceselor economice.
Funcția de previziune se concretizează în prognoze, planuri și programe.
2.3.1. Prognoza
Prognoza reprezintă evaluarea științifică a evoluției componentelor cantitative și calitative ale organizației pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales. Fiind rezultatul unor cercetări complexe, prin intermediul cărora se estimează stările probabile ale domeniului studiat, prognoza oferă decidenților soluții alternative (variante), cu caracter strategic, reprezentând căi posibile de urmat, fără a avea un caracter imperativ.
Deoarece evidențiază tendințele dezvoltării și prezintă variante posibile de evoluții, prognoza reprezintă, în primul rând, un instrument de investigație și cunoaștere, de prefigurare a viitorului.
Prognoza se caracterizează prin:
domeniul de activitate la care se referă (economico-social, demografic, al științei, al tehnologiei, militar ș.a.);
obiectul de referință (producție, consum, costuri etc.);
aria de cuprindere (națională, regională, zonală etc.);
gradul de agregare, respectiv numărul subdomeniilor sau al componentelor analizate în prognoză (mono sau multisectorială, mono sau multifactorială);
orizontul ales, în funcție de care prognozele pot fi:
de lungă perspectivă (10-30 ani);
pe termen mediu (5-10 ani);
pe termen scurt (1-5 ani).
siguranța prognozei (orice prognoză prezintă un anumit grad de incertitudine).
În elaborarea prognozelor trebuie să se respecte următoarele cerințe:
formularea unor ipoteze (variante) realiste de dezvoltare, rezultate din diferențierea elementelor de bază pe care s-au construit ipotezele respective;
analiza fenomenelor și proceselor la care se referă prognoza trebuie realizată în scopul stabilirii corelațiilor, dintre acestea, existente în trecut și a identificării factorilor generatori de schimbări;
asigurarea permanentă a unui echilibru dinamic între obiectivele de evoluție avute în vedere și nivelul și calitatea resurselor implicate în îndeplinirea acestora;
realizarea proiecțiilor evoluției viitoare a fenomenelor și proceselor urmărite atât la nivel global, complex și multilateral – evidențiindu-se determinările și implicațiile sociale, economice, tehnologice, organizatorice etc. – cât și niveluri de abordare diferite (național, zonal, local).
Prognozele se clasifică astfel:
după domeniul prognozat în:
prognoze sociale;
prognoze tehnologice;
prognoze economice.
după aria de cuprindere, în:
prognoze globale (macroeconomice);
prognoze zonale (teritoriale);
prognoze pentru probleme complexe (pregătirea resurselor umane, cercetarea științifică, amenajarea teritoriului ș.a.).
după orizontul de timp care poate fi ales convențional sau poate diferi în funcție de natura domeniului stabilit:
prognozele demografice se elaborează, de regulă, pe un orizont echivalent cu durata unei generații;
prognozele tehnologice se elaborează pentru orizonturi diferite în funcție de rezervele cunoscute de materii prime, de schimbările previzibile în știință și tehnologie etc..
după metodele de elaborare utilizate. Metodologia cercetărilor previzionale este dependentă, evident, de obiectul de studiu al acestora, respectiv de studierea viitorului organizațiilor, iar alegerea metodelor de elaborare se face în funcție de trei opțiuni majore, și anume:
atitudinea față de viitor, care poate fi:
pasivă, situație în care metodele alese au un caracter explorativ;
activă, când metodele alese au un caracter normativ.
modul de cunoaștere a viitorului, care poate fi:
teoretic, când se folosesc metode teoretice, bazate pe abstractizare și tehnici specifice de calcul matematic;
intuitiv, când se folosesc metode intuitive, bazate pe aprecierile empirice ale specialiștilor.
căile de cercetare a viitorului, și anume:
tratarea sintetică;
tratarea analitică (morfologică).
Clasificarea făcută potrivit acestor opțiuni majore este reprezentată sugestiv în figura nr. 2.2 – Cubul lui H. Kahn, prin care autorul demonstrează că cele trei opțiuni generează șase grupe de metode opuse două câte două (explorative cu normative, teoretice cu intuitive, sintetice cu analitice, figurate pe fețele cubului) și că metodele se pot combina, corespunzător celor opt colțuri ale viitorului, în opt combinații posibile.
Figura nr. 2.2 Cubul lui H. Kahn
Sursa: Constantin Teleșpan, Leontin Stanciu – “Bazele managementului”, Vol. II, Editura Hermannstadt , Sibiu, 2002, pag.8
Descriptiv, figura poate genera următoarele combinații:
explorativ – sintetic – intuitiv;
explorativ – sintetic – teoretic;
explorativ –morfologic – intuitiv;
explorativ – morfologic – teoretic;
normativ – sintetic – intuitiv,
normativ – sintetic – teoretic;
normativ – morfologic – intuitiv;
normativ – morfologic – teoretic.
Fiabilitatea prognozei influențată de caracterul probabilistic al acesteia și de faptul că este elaborată în variante, reprezintă un alt aspect căruia trebuie să i se acorde o atenție deosebită.
Validitatea prognozei se verifică prin măsura în care aceasta se transformă în prevederi de plan și se confirmă pe măsura realizării planului.
De asemenea, pe măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost elaborată, prevederile inițiale ale prognozei se pot modifica, iar gradul de siguranță a prognozei se exprimă cu ajutorul unor indicatori cum sunt abaterea medie, abaterea medie pătratică, ș.a.
2.3.2 Planificarea
Planificarea reprezintă stabilirea și fundamentarea, pe baza studiilor special întocmite și a analizelor efectuate, a obiectivelor și modalităților de realizare a acestora, precum și a resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, semestrial, anual) în scopul asigurării premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.
Planificarea este o activitate esențială de management indiferent de tipul de organizație care trebuie condusă. Managerii moderni se confruntă cu provocarea unor planuri solide atât în organizațiile mici și relativ simple, cât și în organizațiile mari, mai complexe.
Scopul fundamental al planificării este acela de a ajuta organizația să-și îndeplinească obiectivele. Celelalte scopuri derivă din acest scop fundamental. Desigur planificarea nu elimină riscul dar ea îi ajută pe manageri să identifice și să abordeze problemele înainte ca acestea să creeze haos în organizație. Privită astfel, planificarea fixează sarcinile ce urmează a fi îndeplinite de către organizație, sau entități ale acesteia, și indică mijloacele necesare îndeplinirii obiectivelor.
Perioada de planificare diferă în funcție de:
dimensiunea organizației;
domeniul de referință;
scopurile urmărite;
nivelul ierarhic al managementului (vezi figura nr. 2.3.).
Figura 2.3. Variația timpului de planificare în funcție de nivelurile managementului
Sursa: Constantin Teleșpan, Leontin Stanciu – “Bazele managementului”, Vol. II, Editura Hermannstadt , Sibiu, 2002, pag. 9
În cadrul activităților de planificare trebuie respectate următoarele principii:
principiul angajării, potrivit căruia, o planificare logică acoperă o perioadă în viitor necesară pentru a prevedea cât mai bine îndeplinirea angajamentelor implicate de deciziile luate în prezent;
principiul flexibilității, potrivit căruia, pe termen mai lung, cu cât un plan este mai flexibil, cu atât probabilitatea pierderilor, determinate de evenimente neașteptate, este mai scăzută; costul flexibilității trebuie apreciat în raport cu riscurile pe care le presupun angajamentele făcute în viitor;
principiul schimbării navigaționale, potrivit căruia, în procesul de planificare, cu cât deciziile de planificare exprimă angajamente mai mari pentru viitor, cu atât decidenții trebuie să verifice mai des obiectivele și să redefinească planul ori de câte ori este necesar să mențină cursul de evoluție spre scopurile urmărite.
Procesul de planificare constă din următoarele etape:
1. Precizarea obiectivelor organizației
Întrucât planificarea se focalizează asupra modului în care sistemul de management va îndeplini obiectivele organizației, este necesară precizarea clară a acestor obiective înainte de începutul procesului de planificare. În esență obiectivele specifică acele domenii în care trebuie să aibă loc procesul de planificare.
În organizația militară procesul de planificare va porni de la stabilirea obiectivelor.
2. Enumerarea modalităților alternative de îndeplinire a obiectivelor
După ce obiectivele organizației au fost precis stabilite, managerul trebuie să enumere cât mai multe alternative posibile pentru îndeplinirea acestor obiective. În domeniul militar vor fi luate în calcul toate posibilitățile ce vor conduce la realizarea obiectivelor stabilite.
3. Stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativă
Într-o mare măsură, flexibilitatea folosirii oricărei alternative pentru îndeplinirea obiectivelor organizației este influențată de premise, sau de supoziții pe care se bazează alternativele. De exemplu, două alternative pe care le are la dispoziție comandantul pentru îndeplinirea misiunii de obținere a succesului în luptă sunt: a) o bună pregătire a subordonaților, pentru a face față solicitărilor luptei, și b) utilizarea unui armament ultraperformant, net superior adversarului. Alternativa (a) se bazează pe premisa că subunitatea poate obține supremația valorii luptătorilor. Alternativa (b) se bazează pe premisa că armamentul ultraperformant va determina obținerea succesului în luptă. Comandantul trebuie să enumere toate premisele pentru fiecare alternativă.
4. Alegerea celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor
Evaluarea alternativelor trebuie să cuprindă evaluarea premiselor pe care se bazează alternativele. Managerul descoperă, de regulă, că o serie de premise sunt lipsite de rațiune și, prin urmare, aceste premise pot fi excluse. Acest proces de eliminare îl ajută pe manager să stabilească alternativa care va contribui cel mai bine la îndeplinirea obiectivelor organizației, iar pe liderul militar îl va determina să opteze pentru cea mai viabilă soluție ce va duce la îndeplinirea obiectivelor.
5. Conceperea planurilor pentru a pune în aplicare alternativa aleasă
După ce a fost aleasă alternativa, managerul începe să conceapă planuri strategice (pe termen lung) și tactice (pe termen scurt). În organizația militară, comandantul sprijinit de statul major, va elabora planurile de acțiune.
6. Transpunerea planurilor în acțiune
După ce au fost stabilite planurile care stabilesc direcția de dezvoltare a organizației atât pe termen lung, cât și pe termen scurt, ele trebuiesc implementate.
Produsul planificării este planul, prin intermediul căruia se realizează alocarea resurselor, se stabilesc termenele de îndeplinire a obiectivelor și se asigură baza informațională de urmărire a rezultatelor.
Orizontul de plan, respectiv intervalul de timp în funcție de care managerul își proiectează activitatea, diferă în raport de poziția ierarhică a acestuia în cadrul organizației. Nivelurile superioare ale managementului planifică mai mult și pe termene mai lungi decât cele inferioare (vezi figura nr. 2.3.), iar pe nivelurile inferioare ale managementului, prevalează planurile cu orizonturi de timp scurte (zilnice, săptămânale, lunare).
În practica managerială se utilizează o mare diversitate de tipuri de planuri și care se clasifică astfel:
după nivelul ierarhic al managementului, distingem:
a1) planuri strategice, care cuprind demersurile prin intermediul cărora organizațiile urmăresc îndeplinirea obiectivelor lor strategice (de exemplu, dacă o organizație economică are ca obiectiv strategic creșterea cotei sale de piață de la 20 la 30% în decurs de 3 ani, atunci îndeplinirea acestui obiectiv ar implica urătoarele planuri strategice:
alocarea de resurse financiare și materiale pentru proiectarea unor produse noi cu potențial comercial ridicat;
îmbunătățirea tehnologiilor și metodelor de producție în scopul creșterii producției și reducerii costurilor;
adaptarea sistemului de desfacere în vederea asigurării comercializării unui volum dublu de mărfuri pe piață);
a2) planuri tactice, care se elaborează, de regulă, atât pentru a transpune în practică planurile strategice, cât și pentru a obține anumite performanțe la nivelul entităților organizației (de exemplu, dacă planul strategic de asimilare a unor produse noi aparține unui holding, atunci, pentru produsele noi preconizate în acesta, fiecare unitate primară componentă, menționată ca titulatură a unei activități de asimilare de produse noi, trebuie să-și elaboreze un plan tactic propriu, menit să concretizeze activitățile și resursele asociate, astfel încât să se asigure îndeplinirea planului strategic al holding-ului);
a3) planuri operaționale, care sunt aplicate la nivelul execuției nemijlocite, a activităților implicate în îndeplinirea obiectivelor strategice și tactice (de exemplu, într-o organizație economică aceste planuri revin nivelurilor de bază – ateliere, echipe, locuri de muncă individuale).
b) după domeniile de activitate (funcțiuni) în cadrul organizației, distingem:
– planul cercetării și dezvoltării;
– planul de producție;
– planul comercial;
– planul resurselor umane,
– planul financiar (descrie cel mai cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul strategic, deoarece îndeplinirea oricărui obiectiv din planul strategic necesită resurse financiare, în timp ce nu toate obiectivele din planul financiar au nevoie de contribuții din partea celorlalte planuri pe domenii de activitate).
c) din punct de vedere al gradului de repetabilitate, deosebim:
c1) planuri permanente, care se referă la fapte repetabile în cadrul organizațiilor și sunt axate pe funcționarea principalilor factori ai organizației: resurse umane, resurse materiale, tehnologii, resurse financiare (de pildă, în cazul resurselor umane se elaborează și aplică planuri de școlarizare, salarizare, protecția muncii);
c2) planuri de folosință unică, care se referă la fenomene unice și pot fi de două feluri:
programe (planuri unicat destinate să asigure realizarea unuia sau mai multor proiecte ale organizației; de pildă, privatizarea unei firme, ca program, cuprinde, la rândul său, mai multe proiecte cum ar fi: evaluarea firmei, determinarea variantei de privatizare, efectuarea operației de privatizare);
bugete (planuri financiare de unică folosință, care acoperă un interval de timp și în care se precizează sursele de proveniență a fondurilor și modul în care acestea se cheltuiesc; ele se întocmesc pe activități, programe și compartimente ale structurii organizației, mergând până la grupe de lucru și locuri de muncă individuale).
2.3.3. Programarea
Programarea constituie a treia formă de concretizare a previziunii și reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizației în timp (luni, săptămâni, zile) și în spațiu (compartimente), precum și coordonarea activităților ce concură la executarea programelor stabilite.
Definind cadrul normativ al anticipării pe termen scurt, programarea detaliază obiectivele organizației până la nivelul tuturor posturilor de execuție, precizând modalitățile de alocare a resurselor, termenele de execuție și responsabilitățile individuale.
Obiectul programării îl poate reprezenta orice activitate, desfășurată în cadrul organizației, ce presupune realizarea unor sarcini și lucrări ce trebuie îndeplinite într-o ordine logică și coordonate corespunzător.
Prin urmare, prin programare se operaționalizează planificarea. Programul, ca rezultat al programării, poate fi definit „ca un complex de scopuri operaționale pe intervale de timp reduse și subunități structurale ale organizației, rezultat dintr-o strategie normativă, sarcini, precum și pașii care trebuie urmați și resursele necesare pentru a îndeplini, în condiții eficiente, acțiuni în curs de desfășurare”.
În cadrul procesului de programare, o problemă importantă a acestuia o reprezintă alocarea activităților la nivelul membrilor organizației. Pentru îndeplinirea cantitativă și calitativă a obiectivelor organizației, criteriul de repartizare a activităților la nivelul membrilor organizației îl constituie pregătirea acestora și nivelul performanțelor (vezi figura 2.4.):
Figura nr. 2.4 Alocarea optimă a activităților în cadrul organizației
Sursa: Constantin Teleșpan, Leontin Stanciu –“Bazele managementului”, Vol. II, Editura Hermannstadt , Sibiu, 2002, pag. 12
Când există mai multe activități decât membrii unei organizații, fie unui membru i se alocă mai multe activități, fie se suplimentează, resursele de muncă ale organizației. Deoarece, în cadrul organizațiilor resursele sunt limitate, inclusiv cele umane, managerii operaționali pot utiliza, în procesul de alocare a activităților, reguli de prioritate în scopul ordonării lucrărilor pe baza unor criterii, cum ar fi:
prima activitate este repartizată dacă are timpul de execuție cel mai mare sau cu costul de procesare cel mai ridicat;
prima activitate este repartizată cea cu termenul de predare-raportare cel mai apropiat;
prima activitate este repartizată cea care necesită timpul sau costul cel mai redus ș.a.
În condiții de eficacitate, aceste reguli urmăresc realizarea lucrărilor importante, de care depind obiectivele generale sau cele operaționale ale organizației și nu a celor urgente, care „ard”. De asemenea, managerii operaționali, în cadrul compartimentelor funcționale, apelează aceste reguli atât în mod singular, cât și combinativ.
Metodele, tehnicile și instrumentele de programare se aleg în funcție de importanța activităților și de timpul necesar desfășurării acestora.
2. 4 METODE ȘI TEHNICI DE PREVIZIUNE
Subordonată cerinței de a oferi răspunsuri realiste, credibile la numeroasele întrebări privind evoluția viitoare a organizației militare, a componentelor și activităților acesteia, metodologia de previziune s-a dezvoltat și perfecționat continuu, concretizându-se într-un ansamblu de metode și tehnici care concură, în final la optimizarea deciziilor pentru adoptarea cursurilor de acțiune viitoare.
Metoda de previziune cuprinde un ansamblu de modalități și reguli de cunoaștere și transformare a realității obiective folosite în prognozarea, planificarea și programarea fenomenelor și proceselor militare, ținând cont de cerințele legilor obiective ale dezvoltării organizației militare în ansamblu.
Metoda este un mod de cercetare și cunoaștere a realității militare în scopul inițierii și organizării unor acțiuni viitoare. Acest aspect conferă metodei caracterul de cea mai activă componentă a procesului cunoașterii, ea nereducându-se la o contemplare pasivă ci la indicarea căilor și modalităților de acțiune în viitor.
Metoda științifică de previziune a proceselor și fenomenelor militare nu este o construcție subiectivistă, arbitrară ci se întemeiază pe studierea adevărului obiectiv, pe dinamica proceselor militare care fac obiectul cunoașterii și pe evoluția gândirii umane.
Tehnica de previziune cuprinde un ansamblu de procedee de anticipare, a viitorului organizației militare sau structurilor ei privind modul concret de abordare a proceselor și fenomenelor militare din acestea.
Tehnicile militare de previziune sunt fie instrumente auxiliare ale metodei, fie componente ale acesteia; un grup de asemenea tehnici condiționând însăși structura și modul de aplicare al unei metode. Există, în același timp, tehnici comune mai multor metode sau tehnici aplicabile independent care devin, practic, metode de sine stătătoare. Din acest motiv pot fi întâlnite cazuri când pentru același instrument se folosește fie termenul de metodă, fie cel de tehnică.
Pentru ca rezultatele previziunilor să satisfacă exigențele militare este necesară respectarea anumitor cerințe în metodologia de previziune:
calitatea previziunilor depinde hotărâtor de cunoașterea temeinică a realității;
necesitatea folosirii unei metodologii complexe de previziune
( o gamă cât mai largă de metode și tehnici);
necesitatea folosirii pe o scară tot mai largă a instrumentarului oferit de metodele statistico-matematice moderne, fapt ce permite obținerea mai multor variante de soluții.
Clasificarea metodelor și tehnicilor de previziune
După rolul lor în fundamentarea previziunilor:
metode fundamentale: orientează modul de abordare și interpretare a fenomenelor și proceselor militare, întreaga concepție și strategie previzională (analiza, sinteza, abordarea sistemică ș.a.);
metode instrumentale: permit abordarea mai nuanțată a fenomenelor și proceselor militare (balanțele previzionale, modelarea matematică, ș.a.);
metode elementare: cu ajutorul lor se determină elementele (variabilele) previziunii care devin, de regulă, componente ale metodelor instrumentale (exploatarea, interpolarea, anchetele statistice, metoda comparațiilor, metoda morfologică, ș.a.);
metode intuitive: se utilizează la formularea unor ipoteze ( păreri, opinii) cu privire la desfășurarea unor evenimente (metoda scenariilor, Delphi, Brainstorming, etc.).
După atitudinea factorului decident față de obiectul previziunii:
metode explorative: cu ajutorul lor viitorul este conceput în funcție de tendințele trecute și prezente. Se recomandă ca rezultatele acestor metode să fie corectate pe baza altor elemente previzibile ale viitorului;
metode normative: presupun luarea în considerație atât a evoluției tendențiale cât și, mai ales, a unor elemente noi, cu caracter dezirabil, introduse în mod deliberat de decidenți.
După scopul urmărit:
metode de proiectare: acestea dimensionează unele valori, cantități sau structuri militare viitoare dar, și prevăd unele evenimente;
metode de echilibrare: servesc la armonizarea cantitativă a necesităților cu resursele;
metode mixte: proiectează dinamica dar și structurează rațional componentele procesului astfel încât fiecare element să funcționeze corect și cu maximă eficiență.
Tehnicile de previziune se grupează de obicei în:
cantitative: exprimă legătura dintre mai multe variabile prin intermediul unor relații: de definiție, deterministe, econometrice de echilibru, de „trend“ etc.
de ajustare: relevă sensul principal al evoluției în cazul unei dinamici sinuoase (neregulate)
În opinia autorilor Stăncioiu Ion și Militaru Gheorghe în “Management. Elemente fundamentale.” metodele și tehnicile de previziune pot fi sistematizate astfel (vezi figura 2.5):
Figura nr. 2.5 Metode si tehnici de previziune
Sursa: Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru,” Management. Elemente fundamentale”, Editura Teora, București, 1998, pag. 267
2.4.1 Metode cantitative de previziune
a) Metoda mediei mobile
Metoda mediei mobile determină prognoza pentru o perioadă de timp viitoare prin medierea datelor din ultimele n perioade de timp potrivit formulei:
în care:
Pt+1 = valoarea prognozată pentru perioada (t + 1)
xt = valoarea realizată în perioada t
n = ordinul mediei mobile
Este de remarcat că ordinul mediei mobile poate varia între valorile 4 și 7. Prin testarea diverselor ordine ale mediei se poate alege ordinul n care asigură media minimă a prognozei față de realitate.
Eroarea poate fi apreciată pe baza diferențelor dintre realitate și prognoză folosind formula erorii medii:
∑ = ∑t = n m (Pt – xt)2 / m-n
în care:
Pt = valorile prognozate pentru perioadele t = 1, m
xt = valorile reale disponibile
= eroarea medie
m = numărul de valori ale seriei de timp disponibile
n = ordinul mediei mobile
În organizația militară această metodă este utilă mai ales pentru elaborarea planurilor de acțiune și la controlul îndeplinirii planurilor curente.
b) Metoda extrapolării tendinței
Este aplicabilă în cazul planificării pe termen lung. Ca model matematic utilizează seriile dinamice simple de forma: {x, ti, = 1, 2, ……, …m }
în care:
ti = timpii seriei
xi = valorile indicatorului sau fenomenului ce se prognozează
Tipul de funcție matematică asociat seriei se identifică prin metoda diferențelor finite astfel:
1. dacă momentele ti (i = 1, m) sunt ordonate aritmetic, iar diferențele finite de ordinul 1 al valorilor seriei xi, sunt constante, relația dintre xi și ti este o dreaptă de forma: xi = a + bti
2. dacă momentele ti sunt ordonate aritmetic, iar diferențele finite de ordinul p (p ≠ 1) notate ∆2xi sunt constante, atunci relația dintre xi și ti se exprimă printr-un polinom astfel: xi = a + b1t + b2t +….+ bp t p
3. dacă diferențele finite calculate succesive ∆xi, ∆2xi, ∆3xi….. nu ajung la valori constante, înseamnă că seria dinamică conține pe lângă alte tendințe și alte componente și intră în categoria extrapolării seriilor decompozabile.
4. dacă ti se succed aritmetic, iar∆xj formează o progresie geometrică, relația de legătură dintre acestea va fi o funcție exponențială de formă: ∆xi = a* bti
În cazurile 1, 2, 4 parametrii funcției se pot stabili prin metoda celor mai mici pătrate ale diferențelor dintre valorile statistice xi și valorile obținute cu funcția de ajustare formulată.
Pentru o serie de timp exprimată printr-o dreaptă de forma funcția celor mai mici pătrate va fi: W (a,b) = ∑ i (xi – a – bti)2 = min
unde: xi = valorile statistice ale seriei de la i = 1 la i = m.
Pentru a îndeplini condiția de minim, derivatele acestei funcții în raport cu a și b se anulează astfel:
Rezultă următorul sistem de ecuații:
Necunoscutele a și b reprezintă parametrii funcției de prognoză.
În mod similar se procedează pentru funcțiile polinomiale și exponențiale.
Metoda sugerează dezvoltarea inerțială a unor elemente ale proceselor și fenomenelor militare, în perspectiva căruia viitorul apare ca extindere argumentată a trecutului și prezentului. Este cea mai des utilizată în previziunile cantitative. Se admite ipoteza conform căreia evoluția anterioară a unui fenomen sau proces, condiționată de anumite elemente ce se conservă, sau care prezintă variații viitoare ce pot fi cunoscute, determină dezvoltarea viitoare.
c) Metoda seriilor de timp decompozabile
Metoda seriilor de timp decompozabile preconizează existența a patru componente ce însoțesc o serie de timp (fig.2.6):
trendul (T)
variația sezonieră (s)
variația ciclică (C)
variația aleatoare (R)
Figura 2.6 Componentele unei serii de timp
Prognoza Pt poate fi exprimată sub forma unui produs de termeni:
Pt = Tt * Ct * St * Rt
Trendul (Tt) reprezintă tendința generală a evoluției fenomenului sau indicatorului Pt, desfășurată pe o perioadă lungă de timp.
Componenta ciclică se manifestă prin oscilații relativ ample ale indicatorului sau fenomenului analizat, iar durata ciclului se poate observa în perspectiva mai multor ani.
Componenta sezonieră St se manifestă ca urmare a influențelor sezonale din timpul anului. Are o oscilație mai frecventă decât componenta ciclică.
Componenta aleatoare Rt se produce fără a avea cauze speciale care s-o determine și fără posibilitatea de a i se atribui un model de repetare sistematică.
Folosită în meteorologie, de exemplu, această metodă conduce la previziunea potrivit căreia cel mai probabil este ca ziua de mâine să fie ca ziua de azi.
2.4.2 Modele cauzale de prognoză
Modelele cauzale se caracterizează prin faptul că variabila dependentă (y) a cărei valoare este necesar a se determina poate depinde de una sau mai multe variabile independente x1, x2, …, xn denumite predictori. Legătura dintre y și x poate fi făcută prin diferite metode prezentate succint în cele ce urmează.
a) Regresia simplă este o tehnică statistică prin care variabila dependentă sau de răspuns y, este legată printr-o relație funcțională de o variabilă predictor, x. Legătura poate fi liniară sau neliniară. În cazul unei dependențe liniare relația de legătură este o dreaptă de forma: y = a + bx, unde predictorul amintit, x, este asemănător variabilei timp, t, din modelul de prognoză bazat pe serii de timp simple.
Regresia simplă permite calcularea parametrilor funcției de legătură. Pentru orice x dat se poate prognoza valoarea y.
b) Regresia multiplă extinde modelul regresiei simple prin luarea în considerare a mai multor variabile-predictori. Relația de legătură dintre variabila dependentă y și predictori poate fi liniară și neliniară. Cea mai simplă formă a ecuației de regresie multiplă este cea liniară cu două variabile independente x1 și x2 de forma: y = a+ bx1 + cx2
în care:
a = ordonata la origine
b = rata schimbării lui y ca urmare a modificării lui x1
c = rata schimbării lui y ca urmare a modificării lui x2
Aplicarea modelelor regresiei simple și multiple în prognoză impune măsuri de asigurare a existenței unei corelații suficient de strânse între variabile.
În acest scop se calculează coeficientul de corelație r:
Valoarea lui r se prezintă sub forma uneia din expresiile: (0≤ r ≤ 1) sau (-1 ≤ r ≤ 0)
Dacă r = 0, nu există nici o corelație între y și x.
Dacă r = 1, există corelație perfectă între y și x.
O corelație suficient de strânsă pentru asigurarea prognozelor folosite în planificare trebuie să îndeplinească condiția : r ≥ 0,7.
Dacă r = -1, există o corelație inversă perfectă între y și x.
O corelație inversă strânsă, valabilă pentru planificare, în acest caz este asigurat dacă r ≤ 0,7.
c) Modelele econometrice formulează nu numai o ecuație de regresie ci și alte ecuații prin care se lămuresc interdependențele dintre variabile.
d) Modelele input-output au la bază schema balanței legăturilor dintre ramuri care, în forma sa cea mai restrânsă se exprimă prin sistemul de ecuații:
xi – ∑xij = yj, (i, j, = 1, n)
în care:
xi = producția ramurii i;
xij = producția ramurii i consumată în decursul perioadei de plan în ramura j;
yi = produsul final (output-ul) generat de ramura i.
Modelul devine operațional prin introducerea coeficienților tehnologici aij care exprimă consumul specific de produse din ramura i pentru o unitate de produs din ramura j în perioada de plan.
Explicitarea modelului în funcție de acești coeficienți este redată în sistemul următor: xi – ∑aij xij = yj, (i, j = 1, n)
Pentru folosirea acestui tip de model în cazul prognozei se poate porni de la venitul național (∑yi) și de la coeficienții tehnologici adoptați pentru anul de plan, având rol de predictori. În urma rezolvării sistemului se poate ajunge la prognozele producției (xi) pentru orice ramură i. În alternativă este posibil să se dispună de xi și aij, , ca predictori, urmând a se determina venitul național posibil de obținut în perioada de plan.
În domeniul militar metoda poate fi utilizată în cadrul societăților ce produc tehnică și echipament militar.
2.4.3 Metode calitative de previziune
Metodele calitative se folosesc pentru prognoze în următoarele situații:
lipsa datelor statistice asupra evoluției unor fenomene sau procese;
insuficientă siguranță asupra valabilității datelor din trecut atunci când acestea există;
nesiguranță cu privire la transpunerea în viitor a tendinței rezultate din datele statistice.
a) Analiza scenariilor presupune redactarea de texte prin care se descriu situații posibile care pot să aibă loc în viitor. Există două tipuri de scenarii:
– longitudinale care arată cum prezentul va fi proiectat în viitor;
– transversale care descriu modul în care s-ar putea prezenta realitățile la un moment dat.
Scenariile trebuie redactate în 2-4 variante.
Scenariile longitudinale pot fi transpuse grafic sub formă de arbori de decizie, iar cele transversale pot fi reprezentate sub formă de structuri spațiale.
Dacă scenariul este reprezentat sub forma unui arbore de decizie, toate evenimentele viitoare importante sunt luate în considerare și la fiecare punct de decizie care trebuie să aibă loc, vor fi adoptate ad-hoc deciziile optime. Pe măsură ce timpul se scurge, deciziile fiind „prefabricate” deja, se spune că urmând un asemenea scenariu ne confruntăm cu o planificare „fără surprize”, cu un risc minim.
b) Folosirea opiniei experților are la bază cunoscuta axiomă potrivit căreia „două capete judecă mai bine decât unul”.
Experții pot fi managerii executivi ai firmelor, specialiști din cercetare și analiști specifici domeniului dat, cu recunoaștere largă și cu realizări notabile în domeniu.
Consultarea experților poate fi viciată de fenomenul influențării opiniilor unor experți de către „personalități dominante ale grupului sau de către persoanele cele mai convingătoare”.
c) Brainstorming-ul (a dezbaterilor euristice, asaltul ideilor). Elaborată de Alex Osborn în 1939 pentru stimularea în grup a gândirii creatoare a persoanelor, se bazează pe emiterea liberă, pe cale asociativă a cât mai multe idei, în mod spontan, fără vreo reflecție critică asupra lor. Aceste ședințe de „forțare a creativității“ nu trebuie să se încheie cu nici un fel de concluzii. Aprecierea ideilor emise se face după câteva zile de către grupul care le-a emis sau de către alt grup alcătuit pentru rezolvarea aceleiași probleme sau a unei probleme înrudite. Din această prezentare sumară se poate observa că brainstorming-ul nu este o metodă de rezolvare a unei probleme, ci doar o tehnică de stimulare a unor idei care să conducă la rezolvarea acesteia.
d) Metoda Delphi (ancheta iterativă)este folosită pentru precizarea termenelor la care urmează a se produce evenimentele. Pentru aceasta se procedează la chestionarea unui mare număr de specialiști. Aceștia sunt consultați individual, fără a fi nevoie să comunice între ei. Lor li se trimit chestionarele cu lista evenimentelor, în dreptul cărora li se cere să estimeze data la care consideră că se va produce fiecare eveniment.
Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv. În domeniul militar poate fi utilizată pentru determinarea timpului propice în vederea lansării unei acțiuni militare.
Utilizarea tehnicii Delphi implică parcurgerea a trei etape:
Pregătirea și lansarea anchetei.
În prima etapă se stabilește conducătorul anchetei și problema decizională pentru care se utilizează ancheta și aspectul major asupra căruia se va solicita opinia specialiștilor, se constituie panelul de specialiști și se întocmește cât mai clar și detaliat, primul chestionar care se transmite componenților panelului în vederea completării lui.
Efectuarea anchetei;
Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanți, restituirea răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei și îmbunătățirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialiști. Specific acestei etape este transmiterea și chestionarea specialiștilor, completarea de către aceștia și reformularea lor succesivă de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenții panelului. Ciclul expediere chestionar-completare-înapoiere chestionar-prelucrarea opiniilor exprimate și reformularea chestionarului se repetă până când se obține consensul a cel puțin 50% din membrii panelului asupra opiniilor înserate în chestionar.
Prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional.
Etapa finală a utilizării tehnicii “Delphi” constă în prelucrarea, analiza și sinteza informațiilor obținute prin intermediul chestionarelor și prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării deciziilor care se impun.
Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potențiale: valorificarea în interesul organizației a competenței unei părți apreciabile dintre cei mai buni specialiști din domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii și soluții pertinente pentru organizație; prefigurarea de soluții la probleme de îndelungată și medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele și abordările clasice.
e)Graficul Gantt
Este o tehnică dezvoltată secolului XX de către H. Gantt. El programează derularea unor acțiuni în timp. Durata acțiunilor sunt reprezentate prin segmente de dreaptă într-un sistem de coordonate în care pe axa orizontală este marcat timpul, iar pe verticală sunt trecute activitățile sau executanții (vezi figura nr. 2.7).
Graficul arată că obiectul este prevăzut să fie terminat în patru luni, iar la sfârșitul lunii a treia, când s-a raportat îndeplinirea planului, s-a constatat că primele trei activități au fost realizate, în schimb, acoperișul trebuie să fie realizat în proporție de 50%. În realitate s-a realizat doar 33%, iar montarea instalațiilor avea o întârziere de trei săptămâni.
Figura nr. 2.7 Grafic Gantt al programării și urmăririi realizării unei construcții militare
Sursa: Lt.col.dr. Ioan Constantin Petca– “Previziunea – curs”, Editura Academiei Trupelor de Uscat, Sibiu 1999, pag.37
Pe un asemenea grafic este posibil să fie înregistrate atât prevederile planului cât și realizările la zi, ceea ce reprezintă, pentru managementul operațional și chiar pentru cel tactic, repere utile referitoare la organizarea lucrărilor și la acțiunile colective care se impun în vederea încadrării lucrărilor în program. Construcția graficelor Gantt pe executanți se practică atât în cazul programării încercării tehnicii de luptă, cât și în cazul folosirii timpului de lucru pe fiecare individ.
2.5 PARTICULARITĂȚI ALE FUNCȚIEI DE PREVIZIUNE ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ
Organizația militară, spre deosebire de alte tipuri de organizații, trebuie să se caracterizeze printr-un management, prin excelență, previzional. Fiind vorba de domeniul apărării țării, managementul diferitelor elemente ale organizației militare trebuie să aibă la bază sesizarea oportună și corectă a tendințelor de evoluție a fiecărui proces sau fenomen desfășurat.
Cercetările privind viitorul se finalizează, de obicei, cu proiecte alternative care antrenează, la nivelul prerogativelor decizionale, modele concurente. Toate acestea determină influențarea deciziilor și de imaginile despre viitor cu care operează cadrele de conducere din structura organizației militare, respectiv, să nu se neglijeze metodele de comportament previzional în implicat în practica militară.
Ca principale cerințe asociate unui comportament previzional sunt amintite:
îmbinarea diagnozei cu datele concrete privitoare la istoria ( trecutul și prezentul) structurilor militare;
flexibilitatea și inteligența practică în operarea cu datele prezentului între care trebuie efectuate ierarhii funcționale, fără însă a perturba ierarhiile unanim recunoscute la data respectivă;
verificarea pertinenței informațiilor care descriu condițiile schimbărilor în curs și ale raporturilor reale ale acestora cu complexitatea structurală a organizației militare;
înțelegerea limitelor și oportunităților de acțiune pentru atingerea obiectivelor dorite și posibile;
având în vedere că practica militară este o acțiune, orientată spre viitor, comportamentul previzional al cadrelor de conducere trebuie să subordoneze intențiile, scopurile și obiectivele individuale cerințelor funcționale de perspectivă ale structurilor pe care le conduc;
diversitatea evoluțiilor posibile impune o foarte lucidă și riguroasă identificare a posibilităților de schimbare a forțelor reale care determină mutațiile respective și a modului concret în care interacționează acestea în condiții de eficiență;
operaționalizarea imperativului deplasării accentului de pe reacții și adaptări manageriale la situații pe promovarea unei atitudini active, de inițiere a proceselor de inovare;
dimensionarea judicioasă a resurselor de timp disponibil pentru elaborarea strategiilor adecvate de adaptare la schimbări neprevăzute și de inovare eficace.
Dintre regulile operaționale necesare unui management previzional, literatura de specialitate propune:
examinarea stării de fapt prin comparare cu evoluția anterioară, pentru a identifica eventualele legități de evoluție a fenomenului sau procesului care face obiectul previziunii;
sinteza datelor prin construirea de viitori posibili, respectând următoarele exigențe: explorarea consecințelor pe termen lung, mediu și scurt ale fiecărei evoluții posibile, impactul asupra valorilor societății și evaluarea efectelor în registru interdisciplinar;
analiza strategiilor de acțiune pentru a acționa în vederea realizării viitorului preferat și posibil pentru organizația militară sau structurile acesteia, prin subordonarea previziunilor pe termen scurt celor pe termen lung;
considerarea unui orizont de timp suficient de mare în raport cu natura problemelor ce se rezolvă, pentru ca în acest mod să devină posibilă ținerea sub control a previziunilor pe termen scurt;
stabilirea impactului valorilor prioritare ale organizației militare asupra problematicii previziunii respective și al comportamentului previzional concret determinat;
selectarea și corelarea posibilităților existente în direcții de acțiune care să permită trecerea la schimbări reale, respectiv transformarea imaginilor viitorului într-un adevărat ghid pentru înfăptuirea schimbărilor dezirabile.
Constituirea unei strategii de acțiune pe baza previziunilor impune în esență un proces complex de valorizare reciprocă a condițiilor praxiologice de către factorul decident și a valorii decizionale a acestuia de către spațiul organizațional militar.
=== CONCLUZII ===
CONCLUZII CU PRIVIRE LA ROLUL PREZIVIUNII ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ
Managementul ca știință și practică este aplicabil la subunitățile militare, iar arta managerială depinde în mare măsură de abilitățile comandantului.
Este absolut necesar ca liderii să nu lase urgențele să eclipseze problemele importante curente. Ei trebuie să-și folosească la maximum capacitățile native și cunoștințele, să dea experiență mai degrabă decât să primească. Altfel, imaginea sa în fața subordonaților va scădea. Liderul trebuie să adopte o poziție pozitivă pentru a nu afecta moralul organizației, buna dispoziție a liderului va fi preluată de întregul personal din subordine.
Previziunea constă în ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină obiectivele organizației militare, a componentelor sale, se formulează modalitățile de acțiune în vederea realizării acestora și se alocă resursele necesare.
Previziunea reprezintă o funcție importantă în cadrul procesului de instruire prin care comandantul structurii militare determină tendințele de evoluție în viitor a proceselor și activităților și dirijează conștient acțiunile și legitățile obiective ale dezvoltării în vederea asigurării unei eficiențe maxime în conducere.
Ca forme de manifestare ale previziunii la acest nivel găsim: planificarea și programarea.
Planificarea reprezintă stabilirea și fundamentarea, pe baza studiilor și analizelor efectuate a obiectivelor și sarcinilor de realizare a acestora, precum și a resurselor necesare pe o perioadă determinată corespunzătoare caracterului planului stabilit (an școlar, ciclu de instrucție semestrial) în vederea asigurării premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.
Dacă este bine aplicată, planificarea prezintă avantaje multiple:
determină cadrele de conducere să gândească în viitor;
conduce la ridicarea performanței organizaționale;
formularea planurilor obligă cadrele de conducere să armonizeze obiectivele cu resursele și termenele;
oferă organizației militare capacitatea de a face față evenimentelor neașteptate, diminuând riscurile.
Ineficiența activității de planificare este determinată în principal de următoarele cauze:
parcurgerea deficitară a etapelor de planificare;
evaluarea necorespunzătoare a premiselor;
fixarea defectuoasă a perioadei de planificare;
tendința de a da întâietate problemelor curente față de cele de perspectivă;
incapacitatea de a dezvolta și aplica strategii judicioase;
neclaritatea scopurilor și obiectivelor urmărite;
încrederea excesivă în experiență;
lipsa sprijinului adecvat din partea cadrelor de conducere aflate în vârful ierarhiei militare;
lipsa tehnicilor adecvate de control sau a informațiilor necesare;
rezistența la schimbări etc.
Depășirea acestor dificultăți și înlăturarea deficiențelor semnalate se asigură prin crearea unui sistem de planificare efectivă, care trebuie să răspundă următoarelor cerințe:
Planificarea să pornească de la vârf;
Planificarea trebuie organizată (responsabilități, termene etc.);
Demersul de planificare trebuie clar definit și riguros respectat;
Obiectivele, premisele, politicile (deciziile) trebuie comunicare clar, fără ambiguități;
Conducătorii (șefii) trebuie să participe la acțiunile de planificare;
Planificarea presupune conștientizarea și acceptarea schimbărilor.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizației, instituției, unității militare în timp (semestre, trimestre, luni, săptămâni) și în spațiu (ani de studiu, subunități militare), precum și coordonarea activităților ce concură la executarea programelor stabilite.
Comandanții de subunități primesc ordine (adică scopuri). Ei sunt responsabili cu repartizarea acestora astfel încât acestea să fie atinse. Ei stabilesc scopuri secundare care în final, întrunite, să facă să fie atins scopul final.
Astfel, planifică resursele umane disponibile, fiecărui membru al subunității să-i corespundă o activitate corespunzătoare cu capacitatea sa, specializarea și disponibilitățile de moment.
Asigurarea materială care va fi necesară este de asemenea gândită și repartizată în cadrul acestei funcții. Protecția muncii în activitatea care va fi desfășurată este prelucrată astfel încât fiecare subordonat să fie protejat de accidente.
Stabilindu-se prioritățile și activitățile imediate se ține cont de factorul timp care va fi împărțit pe etape; subsistemele vor fi angrenate în activități astfel încât pe viitor să nu existe disfuncționalități.
Locul unde se va desfășura activitatea va fi ales astfel încât să nu fie prea departe și să nu mai fie timp pentru activitatea preconizată, de asemenea acesta să fie favorabil executării tipului de activități.
Se formulează mai multe variante și se alege cea mai favorabilă stabilită prin metode probabilistice respectându-se principiile praxiologiei. Când se planifică este de preferat să se îndeplinească următoarele condiții: termenele să fie precise, claritate în definire și rigurozitate în execuție, să nu existe ambiguități, să se accepte schimbarea, iar planurile să aibă o stabilitate relativă pentru a nu fi surprinși în cazul apariției unor factori perturbatori.
Reducerea procesul de management la funcția de previziune, limitează acest proces la stabilirea obiectivelor, a modalităților de acțiune în scopul îndeplinirii acestora și la alocarea resurselor corespunzătoare. Îndeplinirea obiectivelor organizației, presupune conducerea activităților, organizarea și coordonarea acestora, motivarea personalului, iar rezultatele obținute trebuie controlate și evaluate, iar în cazul unor abateri semnificative activitatea trebuie reglată.
Prin urmare, numai ansamblul integrat al funcțiilor managementului poate defini amploarea acestui proces și-i poate asigura eficiența.
În cadrul procesului de management, momentul esențial îl reprezintă decizia managerială, deoarece o întâlnim în toate funcțiile managementului, astfel:
previziunea se finalizează cu decizia privind obiectivele de îndeplinit, modalitățile de acțiune și resursele care trebuie alocate în scopul realizării obiectivelor;
organizarea se încheie cu decizia privind formele și metodele de organizare a muncii și managementului;
coordonarea se finalizează cu decizii privind armonizarea activităților personalului organizației;
antrenarea se încheie cu decizii privind armonizarea activităților personalului organizației;
control-reglarea se finalizează cu decizii de corecție în scopul îndeplinirii obiectivelor.
Exercitarea tuturor funcțiilor managementului și adoptarea deciziilor necesită informații relevante despre mediul intern și extern al organizației, iar calitatea informațiilor și a informării influențează calitatea deciziei și, implicit, calitatea și eficacitatea procesului de management.
Oamenii vor să se simptă bine față de ei înșiși, față de organizație și față de ceea ce fac. Tom Cronin spunea că: “Liderii au acele calități indispensabile de autoîncredere contagioasă, optimism nelimitat și idealism incurabil, care le permite să-i atragă și mobilizeze pe alții să îndeplinească sarcini pe care nu au visat că le-ar putea îndeplini”.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Metode Si Tehnici DE Previziune. Rolul Lor In Managementul Organizatiei (ID: 105926)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.