Leadership Versus Management

1. Stiluri de conducere. Leadership si Management

Conducerea este un element essential al vietii. Facem parte dintr-o organizatie pe parcursul intregii vieti si avem nevoie de organizarea si conducerea muncii.

“Succesul organizatiilor secolului XXI depinde in cea mai mare parte de cautarea, descoperirea si folosirea eficienta a conducatorilor talentati, respective a acelor personae imaginative, pline de curiozitate, perseverenta, muncitoare, centrate pe idei, multi-calificate, capabile de a incuraja diversitatea, atente la provocarile mediului, cu disponibilitate permanenta de a transforma viziunea in realitate.”

1.1 Notiuni generale

In literature de specialitate au fost evidentiate aproximativ 350 de definitii ale conducerii, printer care: ”conducerea reprezinta un process de organizare, conducere si influentare de catre un grup de oameni, intr-o anumita perioada de timp si intr-un anumit context organizational specific, a altor grupuri de membrii ai organizatiei, in scopul realizarii unor sarcini si obiective specifice.”

Conducerea difera de management, apreciindu-se ca managementul este procesul de punere in practica a unor programe si de atingere a obiectivelor in timp ce prin conducere se concep idei in scopul motivarii oamenilor. Stiinta conducerii se poate invata insa numai pe baza vointei si dorintei de a face acest lucru.

Stilul de conducere este reprezentat de modul un conducator isi exercita atributiile si isi stimuleaza subordonatii in vederea indeplinirii obiectivelor stabilite. Exista anumiti factori care influenteaza sau care genereaza stilurile de conducere si anume:

a) factori fizici si constitutionali (varsta, talie, greutate, caracteristici psiho-fizice);

b) factori psihologici (inteligenta si integritatea caracterului);

c) factori psihosociali (sociabilitate si prestigiu);

d) factori sociologici.

Catalin Zamfir (1977) evidentiaza aproximativ 11 factori care contribuie la generarea stilurilor de conducere: pregatire profesionala, nivel motivational, tipul de personalitate,

existenta unor cunostinte speciale despre conducerea democratica (caracteristici personale); organizarea tenologica a muncii, diviziunea muncii (particularitatile muncii); tipul societatii, formele de organizare, cultura, startificare sociala, instrumente de conoastere disponibile pentru luarea deciziilor (particularitatile mediului social).

Deoarece activitatile desfasurate de un conducator in cadrul grupului sunt numeroase ceea ce este cel mai important este: cine ia decizia in legatura cu toate aceste activitati? Si cum este luata decizia? Decizia poate fi luat de conducator singur, de conducator impreuna cu menbrii grupului sau de grup, la voia intamplarii fara ncio asistenta din partea conducatorului. Cele 3 situatii contureaza 3 stiluri de conducere, denumite de Lewin, Lippitt si White: autoritar, democrat si liber (laissez-faire).

N.R.F. Maier (1957) si-a imaginat un triunghi echilateral cu varfurile in cele 3 stiluri, iar in mijlocul laturilor 3 stiluri de conducere intermediare (paternalist intre autoritar si laissez-faire; majoritar intre autoritar si democratic; liber cu discutii intre democratic si laissez-faire).

Stilul autoritar se caracterizeaza prin faptul ca autoritatea ia decizia tinand cont intr-o minima masura de deciziile celorlalti. Corectia se face prin sanctiuni iar relatiile interumane sunt aprape ignorate.

Stilul democratic implica increderea subordonatilor in sef, participarea subordonatilor in viata organizatiei, folosirea recompenselor, accentul pe relatiile interumane, delegarea de autoroitate si raspundere, favorizarea dezvoltarii subordonatilor. Acest stil de conducere este cel mai eficient si cel mai de acutalitate.

Stilul liber sau laissez-faire presupune o discutie, fara a se viza nicio actiune organizata. Se caracterizeaza prin lipsa totala de participare a conducatorilor la activitatea din organizatie, acest lucru ducand la dezordine si anarhie.

Lewin, Lippit si White (1939-1940) au evidentiat deasemeni si anumite efecte produse de practicarea diferitelor stiluri de conducere. Astfel efectele practicarii stilului autoritar sunt:

limitarea activitatilor subordonatilor si a spontaneitatii lor;

aparitia tendintei de abandonare a responsabilitatilor proprii in lipsa liderilor;

absenta initiativei din partea subordonatilor;

generarea apatiei subordonatilor fata de conducatori;

instalarea dependentei fata de lider;

aparitia tendintei de destramare a grupului.

In cazul stilului democratic efectele practicarii acestui stil sunt urmatoarele:

dezvoltarea libertatii si a aptitudinilor membrilor grupului;

stimularea independentei subordonatilor;

generarea interactiunilor sociale amicale;

impulsionarea initiativei si creativitatii;

aparitia tendintei de recunoastere a propriei valori de a capata mai multa incredere in sine.

Stilul de conducere este o variabila cheie in elaborarea unei strategii eficiente de conducere. Nu exista stil de conducere universal eficient, pentru ca situatiile de conducere si contextele organizationale sunt extreme de diferite si mobile. Este foarte dificil ca un stil de conducere sa fie perfect din toate punctele de vedere. Cu cat ponderea efectelor poztive ale unui stil este mai mare, cu cat este mai adaptat si mai corespunzator conditiilor grupului cu atat stilul este mai bun si mai eficient.

1.2 Leadership si Management

Leadershipul apare atunci cand intr-un grup de oameni eforturile in vederea atingerii unor obiective se armonizeaza. Intr-o organizatie xista o organizare formala si una informala care difera una de alta si produc deosebirea intre liderii informali si manageri, personae cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. Astfel, un bun manager va fi intotdeauna un bun lider insa un bun lider nu este si un bun manager. K. Davis sugera in aceasta privinta: “leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast ayingerea scopurilor definite. Este factorul uman care adigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor obiective. Activitati de management ca planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt “coconi inactivi” pan ace liderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri”.

Diferenta propriu-zisa dintre leadership si management consta in scopul final al celor 2 procese. In management, cadrul organizatiei are parte de mai multa stabilitate si eficienta pe cand in leadership aceste obiective sunt secundare, uneori chiar eliminate.

In zilele noastre, deoarece concurenta se intensifica tot mai mult, organizatiile au nevoie de conducatori si de un personal managerial mult mai matur atat din punct de vedere intelectual cat si emotional. Cele 2 domenii nu sunt in final unul mai important decat celalalt si nici nu se pot inlocui unul cu celalalt. Leadershipul si managementul sunt 2 sisteme de actiuni distincte si complementare. Fiecare are propriile sale functii si activitati.

“Ambele sunt necesare pentru dobandirea succesului intr-un mediu de afaceri volatil si din ce in ce mai complex”. Companiile de astazi sunt mai mult gestionate (managed) decat conduse (lead). Adevarata provocare consta in faptul ca se cere in vederea obtinerii succesului, echilibrarea reciproca a abilitatilor de leadership si management. “Leadershipul se manifesta atunci cand anumiti indivizi exercita influenta asupra atingerii obiectivelor de catre altii, intr-un context organizational.”

1.3 Managerul ca reprezentant al domeniului management

Stiinta reprezinta o cunoastere sistematica a lumii. Aparitia, formarea si consolidarea stiintei se bazeaza pe acumularea cunostintelor si experientelor din toate domeniile.

Prin management ca stiinta se intelege: “studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte , legi, principii, conceperi de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor obiective.”

Atat procesul de management cat si rezultatele pe care le obtine o organizatie depind de modul in care managerii isi exercita functia. De cele mai multe ori, rolul managerului se reduce la capacitatea de a face fata schimbarilor de orice tip (sociale, economice, tehnologice si politice). Exista in ziua de astazi 2 acceptiuni asupra notiunii de manager. Una dintre acestea presupune includerea in categoria de manageri a unui numar mai mare de angajati si anume: cei care exercita functia de manageri, subordonatii acestora si specialistii care se ocupa de compartimentele functionale. O alta acceptiune face din manager persoana care exercita functiile managementului si careia i s-a incredintat responsabilitatea de a face posibila realizarea sarcinilor, atingerea obiectivelor si indeplinirea responsabilitatilor specifice functiei.

In orice organizatie functiile managerului se diferentiaza si se individualizeaza in functie de nivelul ierarhic in care actioneaza managerul si de sfera activitatilor pentru care sunt responsabili. Un adevarat manager trebuie sa se evidentieze prin dubla profesionalizare – managerul trebuie sa detina atat calitati si aptitudini de baza cat si specifice managementului – si prin creativitate accentuata manifestata in activitatea pe care o desfasoara.

In functie de sfera activitatilor coordonate, managerii se pot imparti deasemeni in 2 grupe:

managerii functionali care au ca responsabilitate o singura activitate a firmei;

managerii generali care conduc unitati complexe ale unei organizatii.

Majoritatea autorilor din literature de specialitatea au ajuns la concluzia ca insusirile si abilitatile necesare managerului penhtru realizarea obiectivelor stau la baza definirii managementului. Aceste insusiri fac parte din 3 mari categorii: conceptuale, umane si tehnice.

Abilitatile conceptuale sunt reprezentate de capacitatile managerului de a coordona toate interesele si activitatile din cadrul organizatiei, capacitatea de a gandi strategic si de a lua decizii pe termen lung. Acestea faciliteaza dezvoltarea capacitatii Abilitatile conceptuale sunt reprezentate de capacitatile managerului de a coordona toate interesele si activitatile din cadrul organizatiei, capacitatea de a gandi strategic si de a lua decizii pe termen lung. Acestea faciliteaza dezvoltarea capacitatii angajatilor, o buna intelegere intre acestia presupunand: coaching,comunicare, negociere, organizare, lucrul in echipa si conducerea acesteia, relationare.

Abilitatile umane constau in capacitatea managerilor de a lucra cu oamenii, de a-i motive, de a-i implica in rezolvarea conflictelor si de a-i impulsiona spre atingerea obiectivelor. Detinerea acestor abilitati permit deasemeni stabilirea si mentinerea unor contacte bune cu subordonatii, cu superiorii, cu alti manageri, cu persoanele din afara organizatiei. Abilitatile umane sporesc si capacitatea de a-si conduce si coordona propria persoana prin: initiativa, autocunoastere, integritate, autocritica, gestiunea timpului, optimism, creativitate, autocontrol, motivatie, gestiunea stresului si a emotiilor.

Abilitatile tehnice presupun detinerea cunostintelor de specialitate, a metodelor tehnicilor si echipamentelor implicate in activitati ca productie si marketing. Aceste abilitati pot determina cresterea valorii economice a firmei si capacitatea de adaptare la mediu prin: viziunea asupra afacerii, orientare spre client, luarea deciziilor si gestiunea resurselor.

“Abilitatile analitice constau in capacitatea de abordare stiintifica a problemelor manageriale majore si de utilizare corespunzatoare a metodelor si tehnicilor specifice managementului, in scopul rezolvarii problemelor.” Posedarea acestor abilitati permit efectuarea unor analize-diagnostic corecte ale conditiei actuale a organizatiei.

“Abilitatile de luare a deciziilor reprezinta capacitatea de analiza a alternativelor decizionale , de identificare a celei mai, cu alti manageri, cu persoanele din afara organizatiei. Abilitatile umane sporesc si capacitatea de a-si conduce si coordona propria persoana prin: initiativa, autocunoastere, integritate, autocritica, gestiunea timpului, optimism, creativitate, autocontrol, motivatie, gestiunea stresului si a emotiilor.

Abilitatile tehnice presupun detinerea cunostintelor de specialitate, a metodelor tehnicilor si echipamentelor implicate in activitati ca productie si marketing. Aceste abilitati pot determina cresterea valorii economice a firmei si capacitatea de adaptare la mediu prin: viziunea asupra afacerii, orientare spre client, luarea deciziilor si gestiunea resurselor.

“Abilitatile analitice constau in capacitatea de abordare stiintifica a problemelor manageriale majore si de utilizare corespunzatoare a metodelor si tehnicilor specifice managementului, in scopul rezolvarii problemelor.” Posedarea acestor abilitati permit efectuarea unor analize-diagnostic corecte ale conditiei actuale a organizatiei.

“Abilitatile de luare a deciziilor reprezinta capacitatea de analiza a alternativelor decizionale , de identificare a celei mai bune alternative care va constitui obiectul deciziei luate , de transmitere corecta si clara a deiziei luate subordonatilor insarcinati cu transpunerea ei in fapt”.

Abilitatile de comunicare pot fi manifestate in cadrul contactelor cu alte persoane si care constau in transmiterea mesajelor informationale astfel incat destinatarii lor sa le perceapa corect si in timp, cat si utilizarea cat mai frecventa a feedback-urilor pentru verificarea intelegerii mesajelor.

Faptul ca managerii din prezent au o profesie foarte complexa care presupune un numar mare de activitati prin intermediul carora fiecare isi pune in valoare eficacitatea este sustinut tocmai de aceste abilitati mentionate anterior.

Managerii de nivel inferior au mai rar posibilitatea de a-si exercita atitudinile conceptuale dar existenta lor ii ajuta sa realizeze integrarea adecvata a unitatii lor in schema mare a organizatiei. In ceea ce priveste atitudinile manageriale exista diferente: unii le pot avea native altii le pot dobandi prin exercitiu si practica. Managerii seniori, cu experienta au responsabilitatea de a-i ajuta pe juniori in scopul dobandirii atitudinilor manageriale. Cu cat implicarea este mai mare si cu cat isi exercita mai mult functiile manageriale in public, cu atat castiga mai multa experienta.

Rolurile manageriale

“In cadrul organizatiei managerul are o anumita autoritate, un anumit statut si

responsabilitati care nu se incadreaza neaparat in totalitate in functiile manageriale. Aceste

caracteristici genereaza diferite forme de relatii interpersonale”.

Activitatile de acest tip pot fi descrise ca roluri. Dupa Henry Mintzberg, exista 3 mari categorii de roluri: interpersonale, informationale si decizionale.

a) Rolurile din domeniul interpersonal.

Aceste roluri fac parte din autoritatea formala a mangerului, sunt roluri de reprezentare si se refera la indeplinirea sarcinilor sociale si ceremoniale.

In calitate de reprezentant al organizatiei managerul are obligatia sa participle la o serie de evenimente. Ca lider, prin autoritatea formala cu care este investit, managerul raspunde de activitatile cuprinse in departamentul pe care il are in subordonare. Prin aceasta calitate de manager-lider el stabileste o directie si un mediu de munca menite sa incurajeze subordonatii pentru a lucra la un nivel optim. Astfel, managerul are o influenta deosebita asupra angajatilor potentandu-le munca.

Ca agent de legatura, managerul are obligatia de a stabili contacte permanente, la nivel de egalitate cu alti manageri, din afara departamentului de lucru sau din alte organizatii. O mare parte din timpul managerilor este alocata relatiei acestora cu omologii lor, intretinand astfel de contacte in scopul obtinerii de informatii, realizandu-se un fel de lucru in retea.

b) Rolurile informationale

“Managerul trebuie sa fie sursa de informatii pentru departamentul sau de lucru, informatii care pot proveni din propria zona de influenta sau din afara acesteia. Avand acces la informatiile pe care le detin subordonatii sai si dispunand de o serie de informatii din exterior, managerii isi pot imbogati oricand baza de date. Detinand rolurile de receptor, disseminator si purtator de cuvant, managerul are puterea de a decide daca transmite sau nu informatia subordonatilor sai, iar in cazul in care o transmite, daca o modifica sau nu”. Ca receptor sau monitor, managerul poate colecta informatii cu privire la functionarea unor organizatii sau la munca pe care o desfasoara, avand drept sursa carti, reviste, mass-media, rapoarte, intalniri, conferinte etc. Managerul sorteaza aceste date si allege informatia cea mai utila si pertinenta. “Sursele formale si informale utilizate de manager au ca scop informarea lui, putand lua decizii avantajoase inaintea altor manageri care nu au acces la aceste informatii”. Ca diseminator, managerul sorteaza informatia si o transmite subordonatilor care nu ar avea posibilitatea de a ajunge la acea informatie sau nu ar sesiza la timp importanta ei. Ca purtator de cuvant, managerul este delegate sa vorbeasca in numele departamentului sau al organizatiei, putand doar informa sau influenta.

c) Rolul managerilor in domeniul decizional.

“Cel mai important aspect al muncii manageriale este luarea deciziei. In acest scop se folosesc informatii disponibile in baza carora se actioneaza pentru atingerea obiectivelor. Managerul trebuie sa caute in permanenta idei noi pentru a adopta organizatia la schimbarile din mediu care au loc in mod continuu”. Exista 4 roluri in luarea deciziilor:

– rolul de antreprenor sau de agent de schimbare: managerii pot folosi diferite surse (traditionale sau nu) care au ca scop imbunatatirea activitatii organizatiei. Acest lucru se realizeaza in mod voit pentru a schimba unitatile de lucru si a adduce prosperitate organizatiei. In perioada de tranzitie rolul de antreprenor este decisiv. Managerul trebuie sa fie pregatit sa faca fata eficient tuturor schimbarilor din mediu, pentru a inlatura eventualele disfunctionalitati.

– Ca mediatori, managerii trebuie sa fie capabili sa actioneze in vederea reducerii sau chiar eliminarii conflictelor. Managerul trebuie sa cunoasca sis a aplice metode de rezolvare a conflictelor. Daca a par tulburari in cadrul organizatiei ele trebuie rapid solutionate pentru a nu afecta activitatea acesteia.

– In rolul de distribuitor de resurse se afla persoana care aloca rolurile. In limita resurselor existente distribuitorii trebuie sa decida cine si cat va primi din aceasta. Daca alocarea resurselor existente se face tinand cont de nevoi, egalitate, performanta sin u de influenta politica, prietenie, coercitie, deciziile managerului nu vor fi arbitrare.

– Ultimul rol evidentiat de H. Mintzberg este cel de negociator. Ca negociator, managerul; reprezinta interesele organizatiei, incercand sa obtina sprijinul altor personae sau chiar organizatii. In cadrul acestui rol el este obligat sa protejeze interesele si resursele unitatii, asigurandu-se ca exista un schimb egal si corect.

“Managerii previzioneaza, organizeaza, antreneaza si coordoneaza, indiferent de nivelul ierarhic la care se afla, acestia exercitand in final functiile managementului. Rolurile manageriale ca si functiile manageriale, nefiind intotdeauna distincte se pot suprapune, insa

experienta manageriala poate realize o integrare abila a acestora”.

1.3.2 Functiile managerului

Functiile de management constau in actiunile intreprinse de subiectul conducerii (manager), potrivit stadiilor ciclului de management.

In prezent, nu exista unanimitate in opinia specialistilor in ceea ce priveste delimitarea acestor functii, precum si a numarului lor. Dupa Hanry Fayol in 1905 s-au evidentiat urmatoarele functii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul. In zilele noastre sunt considerate functii manageriale: previziunea, organizarea, motivarea sau antrenarea, coordonarea si controlul sau reglarea.

Planificarea

In aceasta etapa se stabilesc obiectivele si cele mai potrivite strategii in scopul atingerii lor. Celelalte functii sunt derivate din aceasta functie, conducand la indeplinirea obiectivelor.

Managerii realizeaza planificarea la orice nivel al organizatiei. “Aceasta functie se bazeaza pe strategie, tactica, politica, plan si program. Strategia vizeaza modalitatea in care managerul, impreuna cu subordonatii sai vor realize obiectivele organizatiei. Tactica presupune un orizont temporal pe termen scurt, avand un grad de detaliere mai pronuntat. Prin politica firmei se vor trasa liniile generale de actiune ale organizatiei, indifferent de perioada aferenta acestor activitati. Planurile de activitate sunt cele care reflecta rezultatele planificarii. Prin planurile lor, managerii schiteaza ceea ce firma trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. Chiar daca planurile au obiective diferite toate sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal. Iar in program sunt detaliate in timp si spatiu obiectivele planificate”.

Planificarea este accea care decide ce se va face, cum se va face, cand si cine o va face. Ea este puternic implicate in introducerea “noului” in organizatie. Prin planurile pe care le elaboreaza, managerii ajuta firma sa fie pregatita pentru orice schimbare ce i s-ar impune de catre mediul in care isi desfasoara activitatea.Dupa multi autori de specialite planificare este avantajoasa din multe puncte de vedere.

b) Organizarea

Odata stabilite obiectivele si caile prin care se vor indeplini acestea, managerii au ca

sarcina proiectarea structurii care va fi capabila sa le indeplineasca. Organizarea

presupune astfel crearea unei structuri care sa indeplineasca sarcinile propuse si sa cuprinda relatiile ierarhice necesare.

In cadrul acestei functii, managerii preiau responsabilitatile stabilite in timpul planificarii si le repartizeaza celor care le pot si le vor indeplini. Managerii trebuie sa stabileasca si un regulament dupa care va functiona organizatia sis a se asigure ca acesta este aplicat. In cadrul organizatiei, indifferent de nivelul ierarhic la care se afla, managerul va trebui sa:

determine activitatile ce au ca scop atingerea obiectivelor;

grupeze si sa organizeze aceste activitati pe sectii sau departamente;

pregateasca coordonarea activitatilor, autoritatii si informarii (verticale sau orizontale) in structura organizationala.

Scopul structurii organizatorice este de a oferi posibilitatea angajatilor de a obtine cat mai multe performante.

c) Functia de comanda

Aceasta functie presupune transmiterea sarcinilor si convingerea membrilor organizatiei sa fie cat mai performanti in strategia aleasa pentru atingerea obiectivelor. Toti managerii trebuie sa fie constienti ca cele mai mari probleme le ridica personalul. Pentru ca oamenii sa fie indrumati si ajutati sa execute cat mai bine sarcinile managerul trebuie sa isi evidentieze atitudinile sale si comportamentul individual sau de grup. Comanda manageriala implica motivare, un anumit stil de conlucrarea cu oamenii si de comunicare in cadrul organizatiei.

d) Coordonarea

Aceasta functie cuprinde ansamblul actiunilor prin care un manager creeaza si mentine armonia intre activitatile si oamenii pe care ii conduce, intr-un mediu ce se afla intr-o continua schimbare”. Functia de coordonare permite legatura dintre interesele individuale sau ale grupului cu scopurile organizatiei. Coordonarea se prezinta sub 2 forme principale:

bilaterala (intre manager si subordonatul acestuia);

multilaterala (intre manager si mai multi subordonati).

Baza coordonarii o reprezinta comunicarea, prin ea realizandu-se toate actiivitatile acestei functii.

e) Controlul

Functia de control presupune supravegherea si evaluarea performantelor in vederea imbunatatirii permanente a calitatii. Prin control se stabilesc anumite standarde cu care se

compara rezultatele finale. Taylor & Taylor delimiteaza 4 etape ale acestei functii:

stabilirea unor standarde de timp, calitate si cantitate;

masurarea rezultatelor;

compararea rezultatelor cu standardele;

aplicarea modificarilor necesare.

Baza functiei de control este sustinuta de un mecanism sistematic in care intrarile sunt comparate cu iesirile (feedback). Existenta unui process bun de supraveghere continua ofera posibilitatea ajustarii atat la resursele folosite cat si la standardele stabilite pentru ca in final peformantele obtinute sa fie pe placul tuturor.

1.4 Tipuri de manageri

Punctul de plecare in abordarea tipului de manager il constituie tipologia general umana, ansamblul elementelor principale care, conditioneaza modul de a gandi si de a actiona in cadrul conducerii. Dupa elvetianul Carl Jung se contureaza 2 tipuri umane:

a) extrovertitii: care sunt deschisi lumii exterioare si la care predomina tendintele obiective;

b) introvertitii: personae interiorizate, meditative la care predomina tendntele subiective.

Exista insa si 2 tipuri intermediare si anume:

a) echilibratii: personae meditative dar energice, adaptabile dar cu reserve. Echilibratii constituie prototipul conducatorului.

b) compensatii: personae la care tipul introvertit sau extrovertit coexista temporar. Aceste persoane acumuleaza fapte, observatii, mediteaza asupra lor, trag concluzii si le verifica – reprezentand tipul creatorilor.

Specialistii au ajuns la concluzia comuna ca principalii factori care determina tipul de manager sunt: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subordonatilor, cultura firmei, intensitatea si continutul influentei organizatiei sindacale.

Prin tip de manager se intelege ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitatile, caracteristicile si aptitudinile unei categorii de cadre de conducere.

In functie de nivelul ierarhic managerii se pot grupa in 3 categorii:

top managers: managerii de varf care au in subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organozatiei si se gasesc intr-un numar relative restrans;

middle managers: managerii de nivel mediu care pot avea in subordine atat executanti directi cat si alti manageri , acestia se pot intalni in mai multe niveluri ierarhice;

first managers: cei care lucreaza direct cu executantii, neavand in subordine alti manageri.

In literatura de specialitate exista o variatie a tipului de manageriale de la un specialist la altul in functie de criteriile folosite. Cea mai concisa clasificare este cea care porneste de la abordarea scolii sociologice de management in care se contureaza 4 tipuri de manageri:

managerul populist caracterizat prin lipsa unui management strategic, accentul pe partea material ace i-o ofera functia si apeleaza la imprumuturi pentru salarii provocand astfel incalcarea relatiilor dintre indicatorii economici (productivitate si salariu mediu);

managerul autoritar acorda o atentie sporita problemelor restructurarii, are o personalitate puternica este corect, serios, sever si exigent cu angajatii; nu se implica in problemele sociale, tinta lui fiind profitul. Acest tip de manager este dispus oricand sa-si dea demisia daca nu-si poate exercita stilul de conducere.

managerul incompetent nu are o strategie, initiative sau curaj in asumarea unor riscuri, nemultumind astfel pe toata lumea. Este un neadaptat si poate fi corupt foarte usor.

managerul participativ-reformist are curaj in asumarea riscurilor este creator si innovator, are capacitatea de antrenare, poate face restructurarea din mers asigurandu-si subordonatii ca ceea ce decide el este in interesul lor. Are strategii clare si este un bun communicator.

managerul conciliator se caracterizeaza prin abilitate in situatii conflictuale, performante

medii si strategii de conducere si supravietuire pe durata scurta de timp.

In present la noi in tara, se deosebesc 3 tipuri de manageri:

Managerii de tip participativ ce realizeaza usor contactul uman (cu sefii, colegii sau subordonatii) se impun prin cunostinte deoarece au o solida pregatire in domeniul managementului, tact si atasament. Acestia pun accent pe asigurarea unui mediu de lucru destines, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.

Managerii de tip autoritar pun cel mai mult accent pe relatiile ierarhice de subordonare, au placerea de a-si axercita autoritatea si de a comanda.

Managerii de tip participativ-autoritar sunt rezultatul mixului dintre cele 2 tipuri sus mentionate si sunt cei mai frecvent intalniti.

1.5 Etica managerului secolului XXI

Standardele noastre morale sunt reprezentate de concepte ca “ a fi corect”, “a fi cinstit”, “a fi drept”. Datorita valorilor diferite ale fiecarui individ si aceste concepte pot fi concepute in mod distinct.

Managerii acestui secol sunt perceputi diferit, in functie de tara si economia fiecarei tari in care acestia isi desfasoara activitatea. Astfel in SUA managerii se bazeaza pe stabilitatea tarii lor insa se tem de lipsa personalului calificat. Un adevarat manager, din perspective Americana, trebuie sa aiba o viziune internationala, sa cunoasca mai multe limbi straine sis a poata face fata impactului pietii europene. Managerii americani nu-si dau seama insa de necesitatea de a avea afaceri competente la nivel mondial, datorita trecutului economic maret pe care l-au detinut si marimii si diversitatii pietii lor nationale.

In Japonia, managerii sunt increzatori in fortele proprii si datorita capitalului si personalului calificat pe care il detin considera ca prosperitatea tarii se va mentine si in secolul urmator. Acestia sunt pregatiti in orice moment sa faca fata concurentei sis a isi demonstreze caracterul competitive prin crearea de noi produse.

In Europa Occidentala, managerii se bazeaza pe superioritatea produselor si serviciilor urmarind ca in viitor sa puna mai mult accent pe concurenta.

In America Latina, datorita mediului economic aflat in plina dezvoltare, managerii prevad dobandirea stabilitatii monetare si a capitalului disponibil, dar se bazeaza pe forta de munca majora pentru a concura cu marile piete.

“Toti managerii se bazeaza pe concurenta, atat in cadrul propriilor piete cat si in exterior. Aceasta competitie pentru suprematia economica trebuie sa aiba loc numai intre organizatii in care angajatii au o conceptie clara despre ceea ce este “correct” si “cinstit”. In acest fel se poate elimina dubiul ca angajatul poate actiona in detrimental firmei facandu-i acesteia reclama proasta in mass-media si ducand la pierderea credibilitatii capacitatii organizatiei de a obtine profit.” Felul in care estica manageriala poate influenta bunul mers al afacerilor intr-o organizatie, este evidentiat cel mai bine in exemplul transformarii concrete

a unei situatii “de vis” din cadrul unei firme in una de cosmar.

Un caz aparent izolat de incalcare a normelor elementare de etica manageriala si profesionala poate provoca pagube dezastruase la nivelulu intregii companii.

In procesul luarii deciziilor, managerii sunt obligati sa ia in calcul si consecintele ce le vor avea asupra lor, a organizatiei si a sociatatii. Dar comportamnetul etic poate avea in acest proces baze diferite. Astfel:

a) comportamentul egoist presupune obtinerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere etc;

b) comportamnetul altruist are in vedere obtinerea de beneficii pentru alte persoane sau organizatii. Cel mai potrivit comportamnet etic se afla intre cele 2 tipuri sus mentionate.

Un comportament etic presupune respectarea principiului prezentarii adevarului in orice situatie cu implicatii personale sau ale organizatiei.

Datorita pagubelor aduse de comportamnetul neetic, dupa anii ’80 a inceput sa se dezvolte etica in afaceri. Deoarece etica in afaceri este foarte complexa si punctele de vedere ale managerilor cu privire la actiuni etice sau neetice sunt variate. Dezbaterile etice manageriale se bazeaza pe responsabilitatea sociala observata in 3 directii:

obligatia sociala ce presupune achitarea fata de societate printr-un profit obtinut intr-un cadru legal, organizatia folosindu-si resursele in activitati ce au ca scop crearea si cresterea profitului, fara inselaciune si frauda;

reactia sociala ce presupune respectarea normelor, valorilor si performantelor de catre fiecare manager in parte. O firma cu minima reactie sociala implica respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu si sociale ale actiunilor sale iar una cu o puternica reactie sociala se implica in rezolvarea unor probleme ale societatii.;

receptarea sociala presupune luarea de pozitie intr-o publicatie, anticiparea viitoarelor nevoi ale societatii, comunicarea cu Guvernul despre o legislatie existenta sau dorita. Intelegerea sensului “responsabilitatii sociale” si “eticii” in afaceri are la baza recunoasterea

modificarilor in functie de timp, loc si circumstante.

1.6 Locul si rolul comunicarii in activitatea managerului

1.6.1 Consideratii generale privind comunicarea

Comunicarea are un loc si un rol foarte important in societatea contemporana. Prin procesul de comunicare reusim san e autodefinim, sa ne recream, evidentiandu-ne personalitatea si valorile care ne reprezinta. Oamenii au comunicat dintotdeauna dar acestui domeniu nu i s-a acordat atentia de care are parte astazi.

In procesul competivitatii si al succesului un rol important il ocupa calitatea comunicarii si viteza cu care se comunica. Deasemeni, relatiile de comunicare interpersonala, intergrupuri si inter-organizationale poarta aprenta exploziei tehnologice a mijloaceleor de comunicare.

In prezent, se incearca redirectionarea conceptului de organizatiei datorita aportului tot mai mare pe care il are intelegerea mecanismelor comunicarii, din perspective acestui concept.

Termenul de comunicare vine din limba Latina, de la “communis” ceea ce inseamna relatie, legatura, stire, veste, raport etc. Exista foarte multe definitii ale comunicarii, atat in literature romana cat si in cea straina de specialitate. Americanii Frank Dance si Carl Larson au adunat 126 de definitii ale comunicarii care s-au dovedit incomplete dupa 20 de ani de munca.

Relatia de comunicare se realizaza astfel: emitatorul trimite un mesaj, care va fi inscris intr-un cod prin procesul de codare, ajuns la receptor mesajul se supune decodarii. Deci, emitatorul are sarcina de a oferi informatia, care are intotdeauna un scop bine determinat, iar receptorul primeste informatia si genereaza o reactie. Procesul de comunicare este dynamic si ireversibil.

“Comunicarea, ca act in sine, este un sistem de transmitere a mesajelor, care sunt preluate de catre oameni (receptori) de la oameni din jurul lor (emitatori) si prelucrate pentru a fi intelese. In mod cert comunicarea umana este un sistem complex si din aceasta cauza trebuie inteleasa holistic”.

Sistemul de comunicare insumeaza 5 procese: categorizare (perceptie, memorare); conceptualizare (natura cunoasterii, obtinerea si interpretarea informatiilor); simbolizare (natura simbolurilor si selectarea lor); organizare (ordonare si stabilire cadru de relatii) si operationalizare (modul de transmitere a mesajului). Paradigma sistemului de comunicare poate fi evidentiata astfel:

In literatura de specialitate,exista mai multe tipuri de comunicare, grupate in functie de criterii ca:

a) natura si numarul celor carora le este destinat mesajul:

comunicare intrapersonala (receptorul si emitatorul sunt acceasi persoana);

comunicare interpersonala (are loc intre 2 persoane diferite, cu roluri de emitator si receptor);

comunicare intragrup (intre personae care fac parte din acelasi grup);

comunicare intergrup (intre 2 sisteme diferite care functioneaza fiecare dupa propriile reguli);

comunicare in masa (emiterea de mesaje catre un public larg);

b) natura simbolurilor utilizate:

comunicare verbala (folosirea limbajului ca forma de exprimare);

comnicare nonverbala (utilizarea unor simboluri nonverbale);

c) natura emitatorului:

comunicare personala (un individ care se adreseaza altuia din motive personale);

comunicare organizationala (emitatorul are in vedere realizare unor obiective specifice organizatiei).

Comunicare organizationala nu este un process spontan si natural. Ea trebuie realizata astfel incat sa se permita: coordonare (cand se are in vedere atingerea obiectivelor prestabilite) si armonizarea (activitate ce are ca scop definirea unui obiectiv comun).

1.6.2 Comunicarea manageriala

“ Functiile managementului: stabilirea obiectivelor unitatii conduse, organizarea, resursele umane, comunicare, prognoza si planificare, decizia si controlul sunt parti inseparbile ale unui sistem.”

Comunicarea este una din sarcinile cele mai pretentioase ale unui manager, ocupandu-I si o mare parte din timp. Prin comunicarea verbala s-a arata ca managerii consuma 80% din timpul lor. Comunicarea este un mijloc ce ii ofera managerului posibilitatea de a conduce. Comunicarea manageriala reprezinta principalul factor de competivitate al unei organizatii.

Comunicarea este o filosofie a managementului si nu doar o suma de actiuni mecanice. Cel mai important atribut al unui manager este tocmai comunicarea, indeplinirea sarcinilor avand de suferit daca acesta nu ar fi capabil sa ii inteleaga pe ceilalati sau sa se faca inteles. Eficacitatea activitatii manageriale poate fi afectata grav de o deficienta de comunicare.

Sarcina managerilor este sa mentina in permanenta sistemul de comunicare pentru a pregati si adopta organizatia la schimbarile mediului.

“Comunicarea in activitatea manageriala are o pronuntata semnificatie psihosocioeconomica”.Acest lucru este evidentiat de definitia data de Abraham Moles comunicarii si anume:” stabilirea unei corespondemte univoce intre un univers spatio-temporal A, emitator si un univers spatio-temporal B, receptor…care include notiunea de intelegere, transfer si care se desfasoara de la campul fenomenal pana la campul de simboluri legate intr-o structura” si observatiile profesorului E. Lagache, potrivit caruia

“caracterul fundamental al comunicarii este reciprocitatea, bazata pe retroactiune (feedback)”.

Comunicarea manageriala implica 2 persoane: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia, care pot fi si emitatori si receptori urmarind in egala masura atingerea obiectivelor stabilite. Este important ca fiecare sa aiba un rol bine stabilit sis a-si cunoasca obligatiile. Comunicarea este puternic influentata de relatia manager-subordonat. Un manager care tine pentru el ceea ce trebuie sa stie toti lucreaza impotriva propriului sau interes, al echipei manageriale si al organizatiei. In masura in care un manager este priceput si competent el creeaza in jurul sau un mediu cat mai favorabil schimbarilor de informatii si de experienta, incurajand-I pe ceilalat sa se afreseze in mod deschis.

Comunicarea este liantul dintre nivelurile organizatiei. Conceptia conducerii de varf plaseaza managerii de mijloc in randul subordonatilor, insa acestia sunt legatura dintre cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti. Deoarece in aceasta treapta ierarhica nevoia de comunicare este foarte puternica, conducerea de varf trebuie sa includa in procesul de comunicare si informare si managerii de mijloc.

Comunicarea manageriale are la baza urmatoarele functii:

informarea (asigurarea accesului la informatii, furnizarea informatiilor necesare desfasurarii activitatilor si implementarii deciziilor);

transmiterea deciziilor (comunicarea deciziilor si creearea unui mediu favorabil; indeplinirii deciziilor);

influentarea receptorului (asigurarea feedback-ului, stimularea comunicarii intre angajati, a initiativei si a creativitatii);

instruirea angajatilor (transmiterea cunostintelor necesare perfectionarii, dobandirea aptitudinilor necesare exercitarii profesiei);

creearea de imagine (asigurarea informatiilor necesare crearii de imagine personala si organizationala);

motivarea angajatilor (starnirea interesului si participarii angajatilor la realizarea sarcinilor,recunoasterea realizarilor profesionale, evaluarea corecta, stimularea increderii in sine);

promovarea culturii organizationale (transmiterea elementelor culturii organizationale, largirea orizontului cultural al angajatilor, stimularea nevoilor etice si estetice).

Procesul de comunicare manageriala este un proces decisional asa cum este prezentat in tabelul urmator:

2. Leadership-ul și necesitatea lui in conducrea afacerilor

2.1 Lideri și manageri: sunt ei diferiți?

Trăim intr-o lume extrem de dinamică și plină de provocări, in care flexibilitatea este o condiție necesară in vederea delimitării vieții personale de cea de afaceri. Schimbările la nivel mondial au provocat accentuarea nevoii de lideri la nivel global.

Organizațiile depind de conducători si de personalul managerial de care dispun, numai potențialul managerial nefiind de ajuns.

În literatura de specialitate, se remarcă 3 situații in care se folosesc noțiunile de leadership și management. În prima dintre aceste situații cele doua noțiuni tind să se indentifice. Unii autori folosesc una dintre noțiuni și o pun pe cealaltă in paranteză sau aleg pe care să o folosească in funcție de context, imprejurări, fără să existe tentința de a le diferenția. Acest lucru se face și in limba română unde leadership și management sunt traduși prin termenul de conducere.

În a doua situație termenii sunt folosiți in opoziție. Concepții privind distincția dintre leadership și management, lideri și manageri au fost conturate de autori ca: A. Zaleznik (1977), C.M. Watson (1983) și J. Harris (1995).

A. Zaleznik este primul autor care a subliniat distincția dintre cele doua concepte, sintetizată in tabelul următor :

C.M. Watson ajunge la concluzia că liderii se orientează spre: stil, staff, skills și scopuri impătășite in timp ce managerii spre: strategie, structură și sistem. Ultimul autor, J. Harris consideră că leadershipul este preocupat de stabilirea viziunii, a directiilor de acțiune și a principalelor abordări umane, managementul având ca scop operaționalizarea in mod efficient a acestor activități. Mai există autori care consideră că managerii administrează iar liderii inovează, managerul este o copie pe când liderul este original, managerul menține iar liderul dezvoltă, managerul se focalizază pe sisteme și structură pe când liderul se concentrează asupra oamenilor, managerul se spirjină pe control in timp ce liderul inspiră incredere, managerul are o viziune pe termen scurt liderul având o perspective pe termen lung, managerul intreabă cum? și când? iar liderul intreabă ce? și de ce?

Leadership-ul este asociat astfel cu cognitive, imaginative si participativ. Leadership-ul este dimensiunea umană, latura de implicare și antrenare in activitate. Potrivit specialiștilor americani, leadership-ul constă in abilitatea unui cadru de conducere de a obține implicarea afectivă a unor personae in atingerea unor obiective.

2.2 Leadership. Tipuri de leadership

Leadership-ul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe personae și-I determină să acționeze impreună cu incredere și dedicare in vederea realizării lor.

“Leadership-ul eficace este cel care exercita influenta asupra comportamentului uman, astfel incat misiunea organizatiei este atinsa prin cresterea productivitatii, inovatie, satisfactie si sporirea angajarii morale a muncitorilor.” aceasta influenta poate fi exercitata de orice membru al organizatiei, prin incercarea de a orienta si influenta comportamentul celorlalti astfel manifestandu-se leadershipul.

In contextul schimbarilor tehnologice si comtetitiei internationale, potentialul managerial nu mai reprezinta o conditie suficienta in scopul dobandirii succesului in afaceri. Cu cat schimbarile sunt mai mari cu atat este mai multa nevoie de leadership.

Leadershipul desemneaza de fapt, capacitatea de a determina oamenii sa actioneze. Acest concept implica aproape intotdeauna initierea si propagarea schimbarii.

Traim intr-o lume in care un lider nu-si poate asuma acest rol daca nu dezvolta organizatia in care actioneaza. De cele mai multe ori liderul se foloseste de rolul de purtator de cuvant pentru a crea o viziune comuna, motivatie si elan. Chiar si in momentul in care liderul isi asuma acest rol el este un instrument al schimbarii.

Leadershipul este o activitate extrem de creativa. Liderul incurajeaza initiativa si creativitatea subordonatilor. Nici un lider nu poate supravietui mult timp fara sa genereze idei proprii atat despre piata externa, cultura cat si despre procesele interne ale organizatiei.

Cei mai eficienti lideri petrec cel putin 80% din timp comunicand cu ceilalti, facand din leadership o activitatea interpersonala. “Esenta leadershipului consta in capacitatea de a crea o viziune, motivatie si elan intr-un grup de oameni.” Planurile si analizele nu sunt singurele modalitati de a conduce oamenii. Ei sunt condusi de aceste 3 elemente viziune, motivatie si elan.”Viziunea este o imagine pozitiva a ceea ce ar putea deveni organizatia si calea de atingere a destinatiei.” In scopul crearii unei viziuni potrivite, liderul are sarcina de a cauta noi idei care sa corespunda strategiei organizatiei si sa aiba capacitatea de a sesiza ideile bune.

“Pentru indivizii care compun organizatia motivatia este aceea care impunge la actiune.” Liderul trebuie sa fie capabil sa sporesca interesul subordonatilor si sa ii impinga spre atingerea obiectivelor si realizarea sarcinilor.

“Elanul necesar pentru proiectele si initiativele organizatiei este elementul care ajuta organizatia sa ajunga la destinatie.” Liderul trebuie sa se asigure in permanenta ca organizatia este pe drumul cel bun in scopul atingerii obiectivelor in caz contrar, el trebuie sa fie prompt in depistarea si solutionarea problemelor care impiedica acest lucru.

De-a lungul timpului in literatura de specialitate s-au evidentiat mai multe forme de leadership. Formele care au fost mai des amintite sunt: leadership-ul previzional (ce are la baza surprinderea si anticiparea coordonatelor viitoare ale organizatiei); leadership-ul strategic (centrat pe strategia ce trebuie urmata de o organizatie in evolutia sa); leadership-ul dinamic (vizeaza conceperea si dirijarea proceselor care asigura evolutia sau esecul unei organizatii); leadership-ul prin obiective (presupune coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizatiei); leadership-ul prin exceptie (se concentreaza asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regula, concepute ca exceptii); leadership-ul prin inovare (axat pe introducerea unor schimbari inovatoare in cadrul organizatiei).

“In esenta, clasificarea formelor leadership-ului se face dupa perspectiva, orientarea si finalizarea conducerii. Ceea ce trebuie precizat inca de la inceput este faptul ca ele nu se exclud una pe alta, ci se presupun reciproc, sunt complementare.”

Deasemeni, in functie de cum este practicat leadership-ul in diferitele parti ale lumii a aparut conceptia de leadership de tip A, J si Z; de concentrarea pe o serie de principii de care depinde comportamentul liderilor – leadership-ul bazat pe principii; de transformarea situatiilor si subordonatilor astfel incat sa se obtina performante maxime – leadership-ul transformational; si in functie de locul si rolul liderului in procesul conducerii a aparut leadership-ul carismatic.

2.2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z

La sfarsitul anilor ′70 si ′80, in literatura de specialitate au aparut 3 tipuri ideale de organizare, numite tipul A, J si Z. “Cele 3 tipuri de organizare reprezinta fiecare un sistem operational inchegat, cu efecte pozitive si negative, in care se regasesc caracteristici esentiale ale leadership-ului vestic (in special nord-american si european – tipul A), ale celui estic (specific Japoniei si centrului Chinei – tipul J) si ale unei forme intermediare ca o particularizare si perfectionare a leadership-ului american (tipul Z)” (Ouchi si Jaeger, 1978).

Fiecare dintre cele 3 tipuri de organizzare contine 7 dimensiuni:

1.Durata angajarii ce se refera la numarul mediu al anilor lucrati in interiorul organizatiei, angajarea putand fi pe termen scurt si lung sau toata viata. Cu cat numarul numarul anilor de munca este mai mare cu atat angajatii vor fi mai familiarizzati cu organizatia si mai dispusi sa dezvolte relatii de prietenie cu colegii.

2.Tipul deciziei vizeaza modul particolar de implicare in procesul decizional. Se delimiteaza astfel 2 tipuri de decizie: tipul deciziei individuale cand liderul ia singur decizia fara sa ia in considerare sugestiile celorlalti si tipul deciziei colective cand decizia este luata in urma consultarii celorlalti.

3.Gradul de responsabilizare a membrilor grupului – de care depinde recompensarea fiecarui individ dupa merite.

4. Viteza evaluarilor si promovarii se refera frecventa aprecierii manifestate de conducatori fata de subordonati si rapiditatea inaintarii in cariera profesionala. Aceste evaluari depind de fiecare organizatie in parte si de fiecare lider in parte.

5. Specificul controlului vizeaza maniera in care organizatia isi realizeaza functia de control, prin intermediul standardelor, regulilor sau normelor, mentinand sau marind performantele existente.

6. Caracteristicile parcursului carierei. Cariera in cadrul unei organizatii poate fi specializata sau nespecializata, cea specializata genereaza profesionalizare si scade nivelul loialitatii iar cea nespecializata se caracterizeaza printr-o lioalitata crescuta.

7. Interesul fata de angajati se exprima prin grija manifestata de conductor fata de subordonatii sai.

In leadership-ul de tip A, controlul angajatilor este legat de sarcinile ingust definite; muncitorii dezvolta abilitati inalt specializate; interdependenta indivizilor este minimalizata; se practica centrare ape individ, si nu pe grup; randamentul mare amplifica posibilitatile de promovare.” Leadership-ul de tip J se bazeaza pe angajarea ce dureaza o viata intreaga; controlul exercitandu-se prin socializare;”miscarile in interiorul organizatiei tind sa fie pe orizintala nu pe verticala; muncitorii nu sunt bine specializati; ci poseda o pregatire universala; de aceea pot fi mutati dintr-o parte in alta; se incurajeaza munca in echipa; cooperarea exista o forma particulara de luare a deciziilor: liderul discuta doar cu cei pe care decizia ii va afecta; nu toata lumea trebuie sa fie de acord cu decizia; ca urmare a acestor strategii creste loialitatea fata de organizatie, se produce identificarea muncitorilor cu scopurile organizatiei.”

Leadership-ul american se practica intr-o societate in care se pune accent pe independenta, realizarea de sine si responsabili tate individuala. Apare un nou tip ideal de organizare, tipul Z ce este o combinatie intre tipul A si J deoarece se dezvolta in contextul organizational american, formalizat si impersonal, si utilizeaza practici manageriale specifice tipului J.

“Fiecare tip ideal de organizare reprezinta o adaptare naturala la conditiile particulare de mediu” (Ouchi, Jaeger, 1980, pag 28). Tipul Z este un mix intre modelul american si cel japonez, ce se bazeaza atat pe libertatea individuala cat si pe unitatea grupului. Acest tip de leadership se caracterizeaza prin: angajarea se face pe termen lung; deciziile sunt individuale; responsabilitatea este individuala; evaluarile sunt frecvente ca si promovarea care este rapida si cariera este moderat specializata.

2.2.2 Leadership-ul transformational

Leadership-ul transformational este o noua forma de conducere ce are la baza concepte ca transformare, inspiratie, viziune, valori care sunt legate de activitatea conducatorului in sine; transformational si carismatic care vizeaza persoana conducatorului si in plus teoria ca oamenii pot alege să devină lideri si pot învăța deprinderile necesare unui lider.

Cel care a delimitat aceasta parte a leadership-ului a fost James MacGregor Burns, in lucrarea sa “Leadership” din anul 1978. “In esenta leadership-ul transformational se opune conducerii tranzactionale. Acest tip de leadership presupune cresterea atasamentului emotional al subordonatilor fata de organizatie, cresterea resurselor lor motivationale, identificarea subordonatilor cu conducatorii si impartasirea viziunii conducatorilor”. In cadrul unui leadership transformational cei condusi sunt tratati cu respect si incredere, sunt consiliati si incitati sa actioneze in conformitate cu trebuintele superioare ale omului (de stima, estetice, de autodepasire si autorealizare) sa actioneze pentru interesului comun si nu a celui personal, sunt provocati permanent sa se autodepaseasca, le este stimulata dorinta de succes. Leadershipul transformational poate fi practicat de cei care au carisma, de cei care au curajul raspunderii, cu inteligenta emotionala, empatie, calauziti de idealuri si valori, cu forta de persuasiune. Liderii transformationali “ largesc si revitalizeaza interesele subordonatilor, genereaza constiinta si acceptanta intre subordonati in privinta scopurilor organizatiei si ii motiveaza pe oameni sa-si depaseasca interesele personale.”

Activitatea liderului transformational are ca tinta impulsionarea si satisfacerea nevoii de schimbare a oamenilor. Acest tip de lideri dispun de 4 competente majore:

a) managementul atentiei – atrag atentia asupra lucrurilor care „conteaza” cu adevarat, au abilitatea de a crea si impartasi viziunea, farmeca si vrajesc pe cei ce sunt condusi;

b) managementul semnificatiei – nu dau explicatii ci creeaza intelesuri si semnificatii la nivelul intregii organizatii, ofera exemple de „cum trebuie interpretate” informatiile; c) managementul increderii – stiu sa ofere incredere si sa obtina incredere – increderea este „moneda de schimb”, sunt previzibili in asteptari si nu isi schimba parerile

peste noapte;

d) managementul sinelui – acesti lideri isi cunosc limitele dar si competentele si resursele personale.

Leadership-ul transformational este analizat de cele mai multe ori in opozitie cu cel tranzactional. Leadership-ul tranzactional are la baza 2 dimensiuni iar conducerea transformationala are 4 dimensiuni si anume:

1. conducere tranzactionala: rasplata contingenta (in conformitate cu efortul depus si cu nivelul de performanta atins); conducerea prin exceptie (liderul intervine numai atunci cand lucrarile merg prost si standardele nu mai sunt atinse);

2. conducerea transformationala: influenta idealizata (liderul aduce viziunea, el inspira mandrie, castiga respect si incredere, creste optimismul); inspiratia (se refera la capacitatea liderului de a actiona ca un model pentru subordonati, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului); consideratia individualizata (liderul ii ajuta pe subordonati sa atinga potentialul maxim contribuind la dezvoltarea psicologica a subordonatilor); stimularea intelectuala (liderul furnizeaza idei noi, dezvolta gandirea si imaginatia subordonatilor, creste capacitatea acestora de a-si accepta propriile credinte si valori si le dezvolta capacitatea de a formula solutii noi).

Leadership-ul modern are in vedere formarea de competente ale leadershipului transformational. Astfel de lideri utilizeaza in primul rand contractul psihologic pentru formarea angajamentului afectiv.

În momentul în care cineva hotărăște să respecte un lider, nu se gândește la calitățile pe care le are, ci observă ce face astfel încât să știe cine este cu adevărat. El folosește rezultatul acestui proces de observare pentru a ști dacă liderul este serios și de încredere sau un tiran interesat numai de bunăstarea personală, care își folosește autoritatea pentru a-și crea o imagine bună și a fi promovat. Liderii care își urmăresc interesele personale nu sunt eficienți, pentru că angajații lor nu îi urmează ci li se supun. Acești lideri au succes pentru că le fac o impresie bună superiorilor, deși este o impresie creată în defavoarea echipei.

Baza leadership-ului de calitate este un caracter impecabil și munca în interesul organizației. În ochii celor conducesi, „leadership” înseamnă tot ceea ce se realizeaza pentru obiectivele organizației și bunăstarea lor . Un lider respectat se concentrează asupra a ceea ce este (convingeri și caracter), ceea ce știe (meserie, sarcini, fire) și ceea ce face (implementează, motivează, orientează). Oamenii vor să fie îndrumați de către cei pe care îi respectă și care au un simț ascuțit al direcției. Pentru a câștiga respectul, trebuie să fie corecți. Simțul direcției se dezvoltă prin exprimarea unei viziuni clare asupra viitorului.

2.2.3 Leadership-ul carismatic

Leadership-ul carismatic reprezinta un tip superior de conducere tot mai mult abordat, teoretizat si explicit in zilele noastre. Acest tip de conducere chiar daca reia conceptia lui Marx Weber despre conducerea carismatica prezinta deasemeni 2 noi caracteristici: ponderea (acordata unuia dintre elementele urmatoare: lider, situatie de criza, misiunea liderului, atractia subordonatilor fata de lider, succesul liderului) si gradul de operationalizare al acelorasi elemente.

“In prezent, leadership-ul carismatic are in vedere atractia resimtita de subordonati fata de lider, in acest caz carisma nefiind considerata o calitate a liderului ci o relatie sociala. Astfel noile conceptii sustina ca nici nu este nevoie ca liderii sa detina o serie de insusiri deosebite, ci este suficient ca ei sa fie perceputi ca posedand asemenea insusiri”. In acest context, carisma apare ca reprezentand o simpla atribuire, fara legatura cu conduitele si comportamentele liderului.

In anul 1988, Jay A. Conger si Rabindra N. Kanungo au propus o schema in care sunt redate etapele evolutiei liderului carismatic.

In prima etapa, conducatorul evalueaza statu-quo-ul pentru a vedea posibilitatile de schimbare, acordand atentie nevoilor subordonatilor si constrangerilor organizationale. In aceasta etapa liderul poate provoca deficiente starii curente. In a doua etapa, liderul concepe o misiune care pune in discutie situatia curenta si care corespunde nevoilor si aspiratiilor subordonatilor, astfel este subliniata capacitatea noii viziuni de a schimba starea actuala. In cea de-a treia etapa, liderul ii face pe subordonati sa realizeze noua viziune, le castiga increderea, ii motiveaza si lucreaza mai ales cu cei care ar pune in pericol realizarea noii viziuni. In ultimul stadiu, liderul se expune ca model de urmat, da exemple de autosacrificiu.Subordonatii percep atat comportamentele liderului cat si rezultatele obtinute, pentru ca in momentul in care ii atribuie unele trasaturi se ghideaza si dupa rezultatele

anterioare ale liderului in obtinerea performantelor.

Referitor la cel de-al doilea aspect, dupa care teoriile noi asupra conducerii carismatice se diferentiaza de cele vechi –gradul de operationalizare a conceptelor vehiculate- s-au descoperit o serie de comportamente observabile capabile sa evidentieze prezenta sau absenta carismei.

Leadership-ul carismatic a ridicat in psihologia organizational-manageriala o serie de intrebari printre care cele mai importante ar fi: 1) care sunt factorii de personalitate considerati a fi potential importanti in obtinerea si pastrarea carismei? 2) exista mai multe tipuri de lideri carismatici? 3) se diferentiaza lideri carismatici de lideri noncarismatici? 4) comportamentele carismatice pot fi invatate? Raspunsurile formulate de cercetatori au fost extrem de diverse. Pentru prima intrebare factorii de personalitate importanti sunt caracteristicile fizice: infatisarea chipesa, ochi patrunzatori, voce clara; caracteristici psihice specifice persoanei liderului: increderea in sine, nevoia de putere, increderea in propriile credinte si idealuri si caracteristici aptitudinale: inteligenta, deprinderi interpersonale, deprinderi de oratorie si elocinta. La cea de-a doua intrebare raspunsul a fost unul pozitiv, liderii carismatici fiind impartiti in personalizati (dominati de comportamente narcisiste si autoritare) si socializati (domniati de comportamente egalitare, servind interesele colective); pozitivi si negativi; lideri de viziune si lideri legati de crize. Raspunsul la cea de-a treia intrebare este unanim, toti autorii recunoscand existenta unor diferente marcante intre cele 2 categorii. Aceste categorii se diferentiaza intre ele prin scopurile viitoare, articulare, putere, relatia cu subordonatii. „In final, ideea ca exista posibilitatea de a invata comportamentele carismatice este indrazneata. Ideea este interesanta nu doar sub aspect pragmatic, dar si sub aspect teoretic pentru ca pune in discutie putinta de a valorifica prin antrenament dirijat unele capacitati specifice persoanei carismatice provenite din predispozitii latente care se valorifica eficient doar in cadrul relatiilor sociale”.

2.3 Stiluri de leadership

“Stilul de leadership este felul în care liderul abordează procesul de direcționare, de implementare de acțiuni și de motivare a persoanelor cu care lucrează”. În cele ce urmează sunt descrise patru categorii mari de leadership: 1) Autocratic, 2) Managerial, 3) Democratic și 4) Colaborativ. Fiecare dintre cele patru stiluri este un stereotip și nu se potriveste în totalitate decât în foarte puține cazuri.

“Orice lider, chiar și unul extrem de colaborativ, va utiliza o varietate de stiluri sau

combinații ale acestora în funcție de situația existentă la un moment dat. Deciziile trebuie luate, crizele trebuie rezolvate iar conflictele soluționate”. De exemplu, în cazul unei urgențe, nimeni nu va sugera ca persoanele care trebuie să ia o decizie să participe la o ședință în cadrul căreia să se discute toate variantele posibile și abia apoi să se ia o decizie. Acțiunea, în asemenea cazuri, trebuie să fie imediată și decisivă, iar o persoană sau mai multe trebuie să își asume responsabilitatea. Pe de altă parte nu este deloc productiv ca deciziile care privesc felul în care angajații trebuie să își îndeplinească atribuțiile să fie luate fără ca măcar să fie consultați și fără a li se cere opinia în legătură cu ceea ce ar merge cel mai bine în cazul lor.

Liderii capabili au un stil propriu pe care îl aplică în cele mai multe cazuri, dar acest lucru nu trebuie să însemne nici rigiditate și nici evitarea aplicării unor altor stiluri dacă situația o impune. Majoritatea liderilor combină caracteristicile a două sau trei dintre stilurile de leadership enumerate și au caracteristici care nu sunt cuprinse în descrierile de mai jos.

2.3.1. Leadership-ul autocratic

Oamenii care obțin acest punctaj sunt orientați puternic spre îndeplinirea sarcinilor și se poartă sever cu angajații (autocrat). Liderii autocratici dețin toată puterea, iau toate deciziile și nu informează pe nimeni despre ceea ce fac. Liderii de acest tip recurg adesea la forță, intimidare, amenințări, la recompense și sancțiuni sau la poziție pentru a-și menține puterea.

Chiar daca au sau nu o viziune asupra locului unde se indreapta, chiar daca conduc sau nu organizația în direcția bună, liderii autocrați nu vor consulta pe cei afectați de deciziile lor și nu îi interesează dacă ceea ce fac este bine sau nu. Au foarte puțin, sau chiar deloc, deschidere pentru cooperare sau colaborare.

“Stilul autocratic permite un proces rapid de luare a deciziilor, elimină discuțiile referitoare la felul acțiunilor și motivul pentru care se întreprind acestora. În același timp însă reduce semnificativ șansele ca persoanele implicate să contribuie cu alte idei. Liderii autocrați sunt de obicei preocupați de propriul statut și de putere și vor încerca să elimine încă din fașă

orice posibilă opoziție adresată idelilor sau deciziilor lor”.

Aceste persoane prezintă următoarele caracteristici: respectă programul cu strictețe; așteaptă ca oamenii să facă ce li se cere fără a mai pune întrebări sau a face comentarii; când ceva nu merge cum trebuie tind să se concentreze asupra persoanei vinovate și nu asupra situației în sine și a modului în care poate fi prevenită; sunt intoleranți cu ceea ce li se pare a fi o părere diferită (care pot fi doar o dovadă de creativitate) și, prin urmare, subordinaților le este greu să contribuie la dezvoltarea organizației.

Efecte asupra organizației. Liderii autocrați de obicei inspiră teamă și sunt neîncrezători în cei din jur. Unele persoane din subordinea lor încearcă să îi copieze în felul în care își apără poziția și de aceea manifestă neîncredere în ideile și motivele altora. În cazurile ideale leadershipul autocratic poate duce la un mediu stabil și sigur de muncă și la procese de conducere eficiente. Însă de cele mai multe ori “autocratismul sacrifică inițiativa, ideile, dezvoltarea personală și de grup în scopul obținerii unui mediu ierarhic strict în care ordinele sunt exacutate întocmai și la timp”.

Leadership-ul managerial

“Liderii manageriali sunt cei care consideră că atribuția lor principală este ca organizația pe care o conduc să funcționeze bine”. În cazul în care sunt eficienți liderii de acest tip vor fi întotdeauna la curent cu ce se întâmplă în organizația lor. În funcție de mărimea organizației și de nivelul propriu de management liderii vor avea control asupra bugetului, vor cunoaște politicile și procedurile în amănunțime, vor ști cine își face treaba cum trebuie și cine nu, și vor face față situațiilor cu fermitate și rapid pe măsură ce acestea apar. Ceea ce nu reușesc însă să facă este direcționarea strategică a instituției. Viziunea nu îi privește, scopul lor principal fiind ca organizația să funcționeze în parametri optimi.

Efecte asupra organizației: În general o organizație bine manageriată, indiferent de stilul de lucru abordat, este un mediu și un loc relativ plăcute. Managerii buni reușesc chiar să mențină relații de prietenie cu subordonații deoarece acestea fac ca organizația să funcționeze mai bine. Cu toate acestea managementul are limitele sale și în cele din urmă va duce la existența și funcționarea unei organizații care nu are un sens bine definit. Organizația va menține pur și simplu o stare de fapt și va continua să facă aceleași lucruri pe care le-a făcut dintotdeauna doar de dragul de a funcționa cât mai bine. O asemenea atitudine nu va încuraja niciodată pasiunea printre membrii organizației și nu va lua în considerare nevoile comunității în care organizația respectivă activează.

Leadership-ul democratic

“Liderii democratici știu că o organizație nu poate exista fără oamenii care o compun. Însă, deși solicită, apreciază și țin cont de opiniile altora, când e vorba de a lua decizii ei văd acest lucru ca o responsabilitate ce le aparține unilateral. Deși văd organizația ca un organism în care toți cei prezenți trebuie să coopereze, liderii democratici consideră că sunt singurii care înfruntă consecințele deciziilor luate”.

Leadershipul democratic invită toți angajații și alte persoane implicate să participe la procesele de luare a deciziilor și la formularea viziunii organizației respective. Opiniile pot fi exprimate liber despre felul cum trebuie făcute lucrurile, despre direcția care trebuie urmată. În acest fel posibilitățile organizației sunt mult mai substanțiale. Cu toate acestea decizia finală este în mâinile unui singur om.

Este un stil folosit în cazul în care dețineți informații parțiale, restul informațiilor aflându-se la angajați. Stilul participativ le permite angajaților să se implice în echipă și liderului să ia decizia corectă.

Efecte asupra organizației: “Leadeshipul democratic, cu accentul pe care îl pune pe egalitatea statutului tuturor, poate încuraja relațiile cordiale, de prietenie în cadrul organizației. Contribuie semnificativ la felul în care oamenii se simt apreciați atunci când li se solicită opinia, mai ales dacă aceasta se și reflectă sau este încorporată în decizia luată”. “Ceea ce leadershipul democratic nu face, deși ar putea, este să imprime un anumit sentiment de proprietate a angajaților asupra organizației și scopurilor acesteia. Deși toată

lumea poate fi consultată, nu toate ideile sau părerile sunt incluse în decizia finală.”

Dacă nu există o discuție reală asupra ideilor exprimate care să preceadă o acceptare generală a celor decise atunci sentimentul de proprietate asupra a ceea ce se întâmplă pe viitor nu va avea șanse prea mari să apară. În acest fel leadershipul democratic prezintă câteva din trăsăturile negative ale leadershipului autocratic, în sensul că oamenii nu vor manifesta pasiune în ceea ce fac și, pe de altă parte, nici nu are avantajul unor decizii rapide și clare care rezultă prin eliminarea perioadei de consultare.

Leadership-ul colaborativ

“Liderii colaborativi vor încerca să implice pe toată lumea în procesele decizionale. Deciziile sunt luate în urma unui proces colaborativ de discutare a opțiunilor și prin ajungere la o înțelegere dictată de majoritate sau consensuală. Liderii colaborativi vor încerca apoi să imprime un sentiment de încredere și de lucru în echipă în rândul tuturor angajaților”.

Liderii colaborativi sunt eficienți atunci când renunță la nevoia de a controla sau de a deține puterea totală. Scopul lor principal este să ofere cadrul pentru desfășurarea unor procese colaborative, pentru participarea activă a membrilor organizației și să faciliteze definirea viziunii spre care organizația trebuie să se îndrepte. Liderii de acest tip trebuie să aibă încredere în puterea de decizie a celorlalți și să accepte deciziile lor; ei trebuie de asemenea să faciliteze accesul tuturor la informațiile de care au nevoie și la luarea unei decizii cât mai bune ținând cont de informațiile deținute.

Efecte asupra organizației: Leadershipul colaborativ este cel care asigură cadrul cel mai propice pentru ca membrii / angajații să creadă cu adevărat în ceea ce fac din moment ce ei sunt cei care creează vizunea și iau deciziile. De asemenea este cel mai apropiat de conceptul de leadership care deserveste si de cele ale egalitatii si participarii active si responsabile.

3. Lideruii si rolul lor in cadrul organizatiei.

3.1 Competentele de lider

“Liderii adevarati ne impresioneaza. Ne trezesc pasiuni si stimuleaza tot ce este mai bun in noi. Daca incercam sa explicam de ce sunt atat de eficienti, vorbim despre strategie, viziune sau idei rasunatoare. Insa realitatea este la un alt nivel fundamental: liderii adevarati fac apel la emotii” Indiferent de ce-si propun liderii, sa creeze strategii sau sa mobilizeze echipele sa actioneze, succesul lor depinde de cum actioneaza. Chiar daca se descurca bine la toate celelalte capitole, daca liderii esueaza in aceasta sarcina de baza, canalizarea emotiilor in directia potrivita, nimic din ceea ce fac nu functioneaza pe cat de bine s-ar fi putut sau ar fi trebuit.

Pentru a-i influenta pe ceilalti, liderii au nevoie de un set propriu de competente, care sa le ghideze actiunile. Desi competentele sunt intotdeauna diferite de la un lider la altul, existenta unui set de baza de la care sa se dezvolte restul mareste sansele de succes ca lider.

“Aceste competențe pot fi văzute ca fiind instrumentele interne pentru motivarea anagjaților, pentru direcționarea sistemelor și a proceselor și pentru îndrumarea afacerii către scopuri commune, care vor face ca valoarea organizației să crească”.

Competențele de bază formează fundația leadership-ului. Fără o bază solidă liderii nu isi pot exercita cum trebuie functiile.Prin competențele de leadership se separă liderii de șefi prin sedimentarea cunoștințelor și a priceperilor necesare pentru conducerea organizației către vârful domeniului în care activează. Fără aceste competențe, liderul are o bază nesigură de pornire. Motorul acestor competențelor profesionale este experiența și invatarea din aceste experiențe. O persoană poate stăpâni perfect competențele de bază și pe cele de leadership, dar un lider mediu devine un lider bun numai prin experimentare și greseala, prin analiza profunda a acestor experiente. Fiecare organizatie necesita o gama diferita de competente profesionale pentru fiecare post de conducere in parte.

Competențele de lider sunt enumerate pe scurt in cele ce urmeaza:

1. Abilitățile de lider – Prezintă acele calități pe care oamenii le urmează bucuroși. Oferă un sentiment de încredere. Adună trupele și ridică moralul în momentele grele.

2. Viziune – Face efortul de a crește productivitatea în zonele care au nevoie acută de îmbunătățire. Crează și fixează țeluri (viziuni). Simte mediul și își folosește puterea personală pentru a influența subordonații și egalii. Crează un sentiment de implicare prin influențarea echipei în sensul fixării de obiective și al angajării în proces.

3. Crearea și conducerea echipelor – Dezvoltă echipe performante prin crearea unui spirit de cooperare și de coeziune pentru îndeplinirea obiectivelor.

4. Stimularea rezolvării conflictelor (câștig – câștig) – Tratează eficient neînțelegerile și conflictele. Rezolvă disputele prin concentrarea asupra rezolvării problemelor, fără a aduce ofense indivizilor. Oferă sprijin și expertiză celorlalți lideri în probleme de management al resursei umane. Evaluează fezabilitatea diferitelor mecanisme de rezolvare a conflictelor.

5. Evaluarea situațiilor repede și corect – Își asumă sarcini când situația o cere. Face ca lucrurile să se întâmple corect și la momentul oportun.

6. Ajută și formează egalii și subordonații – Recunoaște că orice întâmplare este o șansă de a învăța ceva (tratează greșelile ca pe un eveniment din care se poate învăța). Oferă feedback referitor la performanțe, coaching și dezvoltare profesională pentru echipe și individual, în sensul maximizării șanselor de succes.

7. Implementează strategiile de implicare a angajaților – Dezvoltă simțul proprietății prin implicarea angajaților în procesele de luare a deciziilor și de planificare. Oferă mijloacele necesare pentru ca angajații să aibă succes și menține în același timp bunăstarea întregii organizații. Crează și derulează procesele necesare pentru a implica angajații în atingerea obiectivelor organizației. Le crează angajaților simțul autorității, dându-le puterea de a îndeplini sarcinile eficient și la timp.

3.1.1 Competentele de lider

3.1.1.1Abilitatile de lider

“Liderii buni sunt cei făcuți și nu cei născuți. Liderii buni se dezvoltă printr-un proces continuu de auto-cunoaștere, educare, training, experimentare.”

Abilitatile de lider nu vin în mod natural, ci sunt obținute prin muncă și studiu permanent. Cei mai buni lideri sunt cei care lucrează și studiază în continuu, pentru a-și îmbunătăți deprinderile de lider.

“Leadership-ul este un proces complex prin care o persoană îi influențează pe ceilalți în sensul îndeplinirii unei misiuni, unei sarcini sau unui obiectiv, și direcționează organizația astfel încât aceasta să devină mai legată și mai coerentă. O persoană desfășoară acest proces prin punerea în aplicare a atributelor care îl definesc ca lider (convingere, valori, caracter, etică, deprinderi și cunoștințe)”. Indiferent de pozitia de manager, supervizor, coordonator etc care dă autoritatea necesară pentru a îndeplini anumite sarcini și obiective în organizație, această autoritate nu creeaza lideri ci șefi. Liderul îi face pe oameni să dorească să atingă țeluri și obiective înalte, pe când, pe de altă parte, șefii le spun oamenilor să îndeplinească o sarcină sau un obiectiv.

Baza leadership-ului de calitate este un caracter impecabil și munca în interesul organizației. În ochii celor condusi, „leadership” înseamnă tot ceea ce se realizeaza pentru obiectivele organizației și bunăstarea lor . Un lider respectat se concentrează asupra a ceea ce este (convingeri și caracter), ceea ce știe (meserie, sarcini, fire) și ceea ce face (implementează, motivează, orientează). Oamenii vor să fie îndrumați de către cei pe care îi respectă și care au un simț ascuțit al direcției. Pentru a câștiga respectul, trebuie să fie corecți. Simțul direcției se dezvoltă prin exprimarea unei viziuni clare asupra viitorului.

O persoană are potențialul de a-i influența pe ceilalți prin exercitarea a cinci tipuri de putere:

a) Puterea coercitivă – Puterea bazată pe frică. O persoană cu putere coercitivă poate îngreuna lucrurile, căci nimeni nu-și dorește să o supere. Angajații unui astfel de manager nu sunt implicați și au tendința de a-i opune rezistență.

b) Puterea recompensei – Obținerea cooperării prin abilitatea de a distribui recompense pe care ceilalți le apreciază ca valoroase; persoane care știu să dea beneficii sau recompense speciale și de la care puteți obține avantaje dacă știți să negociați.

c) Puterea legitimă – Puterea pe care o persoană o primește ca rezultat al poziției pe care o ocupă în ierarhia formală a unei organizații. Ținând cont de această poziție și de responsabilitățile postului pe care îl ocupă angajatul, această persoană are dreptul să aștepte de la angajat să răspundă unor cereri legitime.

d) Puterea expertului – Influență bazată pe deprinderi sau cunoștințe speciale. Această persoană câștigă respectul prin experiență și pregătire. Puterea expertului este extrem de importantă când este pusă în relație cu modul în care își desfășoară angajatul activitatea.

Puterea de referință – Influență bazată pe faptul că un individ posedă resurse sau trăsături personale intersante. Oamenilor le place persoana în cauză și le face plăcere să facă anumite lucruri pentru ea.

“Putere versus leadership: puterea nu cere compatiblitate în ceea ce privește țelul de atins; dimpotrivă, ea se bazează pe intimidare, în timp ce leadership-ul necesită congruență în sensul unui țel comun. Puterea maximizează importanța influențelor laterale și superioare, în timp ce leadership-ul se concentrează pe influențele inferioare .”

Puterea se concentrează pe tactici de câștigare a supunerii, în timp ce leadership-ul urmărește obținerea răspunsurilor și a soluțiilor.

3.1.1.2 Viziunea

Organizațiile de calitate au o viziune foarte clară asupra locului în care se vor afla în viitor. Liderii trebuie să faca echipa să aibă încredere înei și să fie dedicați viziunii intregului colectiv. Fiiind onești și cinstiți în tot ceea ce fac, liderii vor reusi sa castige încrederea. Pentru a-i câștiga la viziunea lor, au nevoie de energie și de o atitudine pozitivă, care să fie contagioasă. “Oamenii vor o viziune puternică a locului spre care merg. Nimeni nu dorește să se sufoce într-o companie care seamănă cu o stradă care se înfundă sau într-o companie care merge în direcția greșită. Oamenii vor să lucreze alături de un câștigător! Iar membrii echipei sunt cei care vă duc către țelul fixat”.

Procesul de implementare a unei viziuni urmareste 6 pasi bine determinati.

1.Crearea viziunii. Primul pas în stabilirea țelurilor și a priorităților este identificarea modului în care liderul doreste sa arate organizația într-un anumit moment din viitor, adică să stabileasca o vizune. Liderii din eșalonul superior stabilesc viziunea pentru întreaga organizație, in timp cei de nivel inferior o fac doar pentru echipa pe care o au in subordine. Indifferent de tipul de lider, viziunea va sprijini țelurile întregii organizații. Misiunea organizației este crucială în determinarea viziunii , care trebuie să coincidă cu „imaginea completă”. Termenul „viziune” sugerează o imagine mentală a modului în care va arăta organizația în viitor, implicând un orizont mai înaintat în timp. Acest orizont temporal tinde să fie într-un moment situat la distanță medie sau mare de prezent, mergând până la 10, 20 sasu chiar 50 de ani pentru viziuni care afectează întreaga organizație. Conceptul de viziune a devenit un termen foarte cunoscut în mediile academice, politice, de apărare și de afaceri, fapt care i-a adus definiții extrem de diferite.

2. Stabilirea telului. Al doilea pas este stabilirea țelului, care se face cu participarea

activă a echipei. Țelurile se definesc în termeni ce nu pot fi măsurați, dar care sunt mai concentrați decât viziunea. De pildă, „Organizația trebuie să micșoreze costurile cu transportul.” Acest al doilea pas stabilește cadrul viziunii.

3. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele sunt dezvoltate pornind de la țeluri, prin participarea activă a echipei. Obiectvele bine definite sunt o modalitate de măsurare a înaintării către îndeplinirea viziunii. Aceasta este strategia de transformare a vizunii în realitate, macazul dintre previziunile pentru viitor și viitorul așa cum il doreste sau il vede liderul. Obiectivele sunt definite în termeni preciși, măsurabili, cum ar fi „La sfârșitul trimestrului viitor, departamentul expediție va folosi un serviciu de pachete pentru expedierea articolelor sub 50 de kilograme și un serviciu de transport motorizat pentru expedierea celor peste 50 de kilograme.” Scopul este ca întreaga echipă să își însușească obiectivele.

4. Delegarea sarcinilor. Al patrulea pas este determinarea sarcinilor ce trebuie îndeplinite pentru atingerea obiectivelor și a persoanelor care trebuie să le îndeplinească. Sarcinile sunt evenimentele concrete și măsurabile ce trebuie să aibă loc. De exemplu: „Coordonatorul transportului va obține prețuri detaliate pentru transport de la cel puțin 10 transportatori motorizați.”

5. Stabilirea termenelor. Este momentul să stabiliți prioritatea sarcinilor. Timpul este prețios și multe sarcini trebuie îndeplinite înaintea altora, deci stabilirea priorităților va ajuta echipa să determine ordinea și termenele până la care vor fi îndeplinite. De exemplu: „Prețurile pentru transport vor fi obținute până la 9 mai."

6. Follow-up. Pasul final este follow-up, care se face verificând dacă echipa face ce trebuie. Implicarea liderului în acest mod le arată celorlalți că prioritățile determinate mai sus merită efortul și demonstrează angajarea liderului în direcția îndeplinirii cu succes a sarcinilor.

3.1.1.3 Crearea si condcerea echipelor

Liderii nu trebuie să se imagineze ca manageri sau supervizori, ci ca „lideri de echipă”.” O echipă este un grup de oameni care s-au adunat pentru a colabora în sensul atingerii unui țel comun sau al îndeplinirii unei sarcini de care sunt toți răspunzători. Un grup de oameni nu este o echipă”. O echipa este un grup de oameni cu un grad înalt de interdependență, grup angajat în procesul de atingere a unui țel sau de îndeplinire a unei sarcini nu doar un grup care respectă regulile administrative. Prin definiție, un grup este format dintr-un număr de indivizi pe care îi unește ceva. Membrii unei echipe nu cooperează doar în tot ceea ce privește sarcinile și țelurile comune, ei împart între ei ceea ce în mod tradițional se numește „funcții de management”. O echipă aduce organizației trei beneficii majore:

– Maximizează resursa umană a organizației. Fiecare membru al echipei este instruit, ajutat și condus de ceilalți membri ai echipei. Un succes sau un eșec sunt resimțite de toți membrii, nu doar de un individ. Eșecurile nu cad în seama unui individ, motiv pentru care oamenii găsesc curajul de a-și asuma riscuri. Succesele sunt împărătșite de toți membrii echipei, fapt care îi ajută să își dorească și să obțină succese mai mari și mai importante.

– Are rezultate net superioare, oricare ar fi situația, și asta se datorează efectului de sinergie al echipei – o echipă depășește întotdeauna în performanțe un grup de indivizi.

– Există o îmbunătățire continuă. Nimeni nu cunoaște mai bine decât echipa treaba ce trebuie făcută, sarcinile și țelurile ce trebuie atinse. Când se strâng în echipă, nu se tem să arate ce pot face. Motivele personale sunt uitate și lasă loc motivului echipei să iasă la iveală.

Majoritatea echipelor se formeaza in situatii ce necesita rezolvare. Liderii au datoria de a introduce in echipa cateva elemente pe care toti membrii le vor invata si vor demonstra ca acestea sunt eficiente. Aceste elemente sunt: scopul comun, invatarea, participarea productive a tuturor membrilor, comunicarea, increderea, simtul apartenentei, diversitate, creativitatea si asumarea riscului, evaluare, compatibilitatea cu schimbarea, leadership participativ.

Liderii doresc sa aiba in echipa lor o varietate de stiluri de membrii: contribuitori, colaboratori, comunicatori, provocatori.

Contribuitorii sunt orientați către sarcina de îndeplinit și le place să aducă în echipă informații și date tehnice. Ei împing echipa să-și stabillească standarde cât mai înalte. Deși sunt persoane de încredere, uneori intră prea mult în detalii și pierd din vedere imaginea completă. Sunt persoane responsabile, influente, eficiente, organizate, pe care te poți baza.

Colaboratorii sunt orientați către ținta ce trebuie atinsă, ei văd viziunea, misiunea și țelul echipei. Sunt persoane flexibile, deschise la idei noi, dornici să se apuce serios de treabă și să facă mai mult decât scrie în fișa postului. De asemenea, sunt bucuroși să împartă cu ceilalți membri ai echipei laurii succesului. Văd întotdeauna imaginea completă a unei situații și uneori nu dau destulă atenție sarcinilor de bază ale echipei sau nevoilor individuale. Privesc întotdeauna înainte, merg spre țel, sunt grijulii, flexibili și plini de imaginație.

Comunicatorii sunt orientați către procesul în sine, știu să asculte și să faciliteze implicarea, rezolvarea conflictelor, atingerea consensului, feedback-ul, crearea unui climat informal, relaxat.

Provocatorii sunt aventurierii care pun mereu sub semnul întrebării țelurile, metodele, etica echipei. Au impulsul de a nu fi de acord cu liderul și cu superiorii și încurajează echipa să-și asume riscuri bine gândite. Multe persoane apreciază valoarea candorii și deschiderii acestui tip de co-echipieri, dar uneori nu-și dau seama că trebuie să se oprească, sau devin încăpățânați și încearcă să împingă echipa prea departe. Sunt cinstiți, sinceri, principiali și morali.

“Liderul trebuie să acționeze ca un membru al echipei, care își aduce partea de contribuție, dar în același timp el are un loc aparte, în virtutea poziției pe care o ocupă. Echipa așteaptă de la lider să folosească acest loc și distanța pe care i-o conferă pentru a-i ajuta să-și clarifice misiunea, să se implice în atingerea ei și a țelurilor, să se identifice cu abordarea aleasă.”

Oamenii din interiorul și cei din afara echipei așteaptă de la lideri să coordoneze contactele și relațiile echipei cu restul organizației. Este sarcina voastră să comunicați eficient oricui ar putea să ajute sau să stânjenească munca echipei scopul acesteia, țelurile și abordarea aleasă. De asemenea, trebuie să aveți curajul de a interveniți în apărarea echipei când apar obstacole care o pot paraliza sau demoraliza.

Echipa se poate confrunta de cele mai multe ori si cu probleme cum ar fi:

Liderii aleg prea mulți membri care seamănă cu ei. Prin urmare, echipele sunt dezechilibrate, cu multe persoane în același domeniu și cu lipsuri în alte zone.

Liderii nu-și înțeleg punctele tari, abilitățile și preferințele. Indivizii din echipe dezechilibrate simt că nu-și folosesc talentele și abilitățile.

Liderii simt că nu știu să motiveze oamenii. Cauza este că nu cunosc oamenii și știu care sunt nevoile individuale ale acestora.

3.1.2 Competente de baza

Leadership-ul nu constă în grade de tehnică, ci în trăsături de caracter; el necesită mai mult un anumit nivel moral decât eforturi atletice sau intelectuale și le impune, liderului și celui care îl urmează, povara cumpătării.

3.1.2.1 Lucrul in echipa

Multe organizații au grupuri de lucru care își spun echipe. Dar munca acestora este produsă printr-o combinație de contribuții individuale. Echipele produc muncă ce se bazează pe eforturi colective.

Modelul Tuckman (1965) teoretizează cele cinci etape prin care trece o echpă: Formare, zbuciumare, normalizare, acționare, amânare.

În faza de formare, membrii echipei se prezintă – ei spun de ce au fost aleși ori s-au oferit voluntari pentru echipă, ce speră să realizeze în cadrul echipei. Membrii explorează acum limitele comportamentului acceptabil în grup, este o etapă de tranziție de la statutul de individ la cel de membru și de testare a puterii liderului, atât formal cât și informal. Formarea include următoarele sentimente și comportamente:emoție, așteptări și optimism; mândria de a fi fost ales pentru proiect; incercare de a te adapta la echipă; suspiciune și teamă în legătură cu munca; definirea sarcinilor și a modului în care vor fi îndeplinite; determinarea comportamentului acceptabil în grup; stabilirea informațiilor ce trebuie strânse.

Tranziția echipei de la „cum este…” la „a fi”se numește faza de zbucium, în care toată lumea are câte o idee despre cum trebuie să fie procesul și părerile personale sunt foarte importante. Zbuciumarea este probabil cea mai dificlă etapă pentru o echipă, căci acum încep membrii acesteia să înțeleagă că sarcinile care îi așteaptă sunt diferite și mai grele decât ceea ce-și imaginau. Nerăbdători să vadă odată un rezultat, membrii se ceartă exact în legătură cu acțiunile ce trebuie întreprinse. Membrii încearcă să se bazeze numai pe experiența personală și personală, se opun colaborării cu majoritatea colegilor. Aceste presiuni fac ca membrii echipei să aibă prea puțină energie de cheltuit în direcția atingerii scopului final, dar măcar încep să se înțeleagă unul pe altul. Zbuciumarea include aceste sentimente și comportamente:

opunerea la sarcini; opunerea la propunerile de îmbunătățire care vin din partea celorlalți membri; fluctuații mari în atitudinea referitoare la echipă și la șansele de succes ale proiectului; certuri între membri, chiar dacă de fapt ei sunt de acord asupra problemelor reale; atitudine de defensivă, de concurență, părtinitoare; punerea sub semnul întrebării a înțelepciunii celeor care au ales acest proiect și au numit ceilalți membri ai echipei; stabilirea unor țeluri nerealiste; lipsa de unitate, tensiune crescută, gelozie.

Faza de normalizare începe când echipa ajunge la un consens asupra procesului „A-fi”. Toată lumea vrea să fie părtașă la noul subiect. Entuziasmul este crescut, echipa este tentantă să trecă dincolo de scopul inițial al procesului. Pe parcursul acestei etape, membrii reconciliayă devotamentul și responsabilitățile, acceptă echipa, regulile jocului, rolul pe care îl are fiecare în echipă, personalitatea fiecărui membru al echipei. Conflictele afective sunt reduse, iar relațiile care mai înainte erau concurențiale devin relații de cooperare. Membrii echipei încep să-și accepte diferențele și să găsească timp și energie pentru proiect. Normalizarea include aceste sentimente și comportamente: abilitatea de a exprima criticile în mod constructive; acceptarea celorlalți membrii în echipă; o încercare de găsire a armoniei prin evitarea conflictelor; mai multă prietenie, încredere în ceilalți, discutarea problemelor personale; un simț de coeziune, spirit și țel comun al echipei; stabilirea și respectarea regulilor și limitelor echipei.

Echipa și-a stabilit acum relațiile și așteptările. Pot începe să acționeze prin diagnosticarea și rezolvarea anumitor probleme, prin alegerea și implementarea schimbărilor. În final, membrii echipei vor descoperi și își vor accepta unul altuia punctele tari și slăbiciunile, și își vor învăța rolurile. Echipa este acum un grup eficient și unit. Indicatorul pentru a vedea dacă echipa voastră a atins acest punct este cantitatea mare de muncă ce începe să fie făcută. Acționarea include aceste sentimente și comportamente: membrii au o bună înțelegere a proceselor personale și de grup, a punctelor tari și slabe ale celorlalți; schimbări constructive la nivel individual; abilitatea de a preveni sau rezolva problemele de grup; legătură strânsă cu echipa.

Faza de incheiere este momentul în caree echipa prezintă și discută procesul încheiat și îmbunătățit. Când echipa ajunge să încheie și ultima ședință, membrii ei simt gustul dulce-amar al amestecului dintre împlinire și părere de rău că totul s-a terminat. Multe din relațiile care s-au format acum continuă multă vreme după ce echipa s-a destrămat.

3.1.2.2 Comunicarea

Majoritatea problemelor care apar în cadrul organizațiilor sunt rezultatul direct al eșecului în comunicare, care creează o stare de confuzie și poate duce la eșecul unui plan bun.

Procesul de comunicare este foarte important – prin acest proces se ofera coaching, coordonare, consiliere, direcționare, evaluare, supervizare.

Mulți lideri cred că au comunicat dacă au spus cuiva să facă ceva. Un mesaj nu este comunicat decât dacă a fost înțeles de destinatar. Comunicarea bilaterală sau feedback-ul sunt raspunsurile in cadrul procesului de comunicare. Feedback-ul îi spune emițătorului că destinatarul a înțeles mesajul, nivelul de importanță al acestuia și ce anume trebuie făcut cu el. Comunicarea este un schimb, nu funcționează doar într-un sens, deoarece toate părțile trebuie să participe pentru a completa schimbul de informații.

Comunicarea organizationala reprezinta un element essential pentru supravietuirea si dezvoltarea unei firme, fiind utilizat in mod efficient in scopuri bine precizate de catre manageri si lideri. Acest lucru este evident daca se tine cont de schimbarile permanente care au loc in plan organizational in ceea ce priveste mediul de afaceri, mai ales extern, in care organizatiile evolueaza.

Prin comunicare liderii au posibilitatea sa indeplineasc mai multe roluri cum ar fi: transmiterea de informatii, armonizarea activitatilor in organizatie, exprimarea valorilor culturale cultivate in organizatie, crearea unor retele interne si externe capabile sa contribie la functionarea sistemului informational etc.

Liderul trebuie sa se perfectionze in permanenta si din punctul de vedere al comunicarii in cadrul organizatiei. In acest sens la nivel de individ (manager sau lider) se recomanda :

corelarea eficacitatii personale cu eficacitatea organizationala ;

alegerea modului de comunicare adecvat in functie de particularitatile receptorului;

incurajarea partenerilor in a-si exprima punctele de vedere personale;

acordarea unei atentii deosebite nevoilor, aspiratiilor si intereselor celorlalti participanti la procesul de comunicare;

formularea clara a mesajelor transmise;

acceptarea ideii ca mesajele pot fi interpretate eronat;

influentarea comunicarii in mod involuntary de catre perceptiile si emotiile personale;

utilizarea analizei tranzactionale.

3.2 Liderul viitorului

Comparand liderul trecutului cu liderul de astazi si liderul viitorului se ajunge la concluzia ca anumite trasaturi ale unui leadership eficace sunt omniprezente si durabile, insa exista si altele care se schimba in functie de evolutia timpului.

Caracteristicile principale ale liderului viitorului se regasesc in cele prezente astazi si anume: curiozitatea si dorinta pentru informatii, abilitatea de a comunica, inteligenta, valori calre si puternice, inalt nivel de energie personala, abilitatea si dorinta de a se dezvolta constant, viziune, memorie buna, iscusinta in a-I face pe ceilalti sa se simta bine. Fiecare dintre aceste caracteristici va fi necesara dar nu sufiecienta pentru un lidership eficace al viitorului.

Schimbarea ce se va produce intre liderul de azi sic el de maine va fi doar interna, aceeasi

persoana devine liderul viitorului printr-o transformare ce provine din interior spre exterior. Forta esentiala a schimbarii este economia globala. Deoarece competita globala creste rapid, liderii vor avea mai putin personal de sustinere, incarcarea muncii va creste iar pasul schimbarii se va accelera. Ierarhiile traditioanale se vor destrama provocand cresterea numarului si fruiditatii relatiilor cu salariatii, furnizorii si clientii.

Lideul viitorului va trebui sa aiba modestia de a accepta principiile care guverneaza intr-o organizatie, sa se alinieze la acestea sis a mearga impotriva vechilor metode si tehnici ineficiente. Liderul trebuie sa fie deasemeni integru. Lidrul viitorului va fi lider in orice domeniu al vietii. El transforma aspiratiile in actiuni, cere credibilitate personala si aptitudini organizationale, va fi mai putin vizibil si identificabil in aclamatiile publice, dar mai important pentru clientul individual. El va fi mai putin interesat in a spune ce va oferi si mai mult interesat in a oferi ce a spus ca va oferi. Va trebui sa stapaneasca arta de a forma echipa si de a invata sa lucreze cu echipe.

Viitorii lideri vor trebui sa fie oameni care isi asuma riscuri, care creeaza noi cai de urmat pentru organizatie, care alcatuiesc noi abordari in vechile probleme, au valori si credinte puternica care dirijeaza actiunile lor. Acesti lideri vor trebui sa satisfaca cat mai bine pe clienti sip e salariati, sa reduca costurile de productie, sa mareasca afacerile, sa inoveze noi produse, sa mareasca cota de piata a vechilor produse, sa serveasca nevoile pietei locale, sa raspunda prin performanta la nevoile pietei globale, sa aiba o viziune si sa creeze actiune.

INTRODUCERE

Caracteristicile personalitatii si motivatiile individuale se potrivesc foarte putin cu exigentele organizatiilor. De la inceputurile umanitatii si pana la societatea industriala primul mediu social a fost grupul uman. Grupul a constituit intotdeauna cadrul de afirmare si de securitate , a exprimat nevoia asociativa a finite umane, a exprimat esenta umanului. Atunci cand nu va mai avea nevoie de grup omul isi va pierde principala caracteristica a naturii sale – nevoia de socializare.