Conceptul DE Creativitate

CAP.1. CONCEPTUL DE CREATIVITATE

Definiții ale creativității

Mulțimea definițiilor date creativității diferă în funcție de prioritatea abordării, după cum pun accentul pe: produsul creat, procesul creator, sau persoana creatoare.

Creativitatea este, în esență, un complex proces, o complexă activitate psihică ce se finalizează într-un anumit produs, este capacitatea omului de a realiza noul, sub diferite forme: tehnică, teoretică, științifică, socială, artistică, de a releva aspecte deosebite, necunoscute ale realității, de a elabora căi și soluții originale de rezolvare a poblemelor și a le exprima în forme personale inedite.

Creativitatea se finalizează într-un produs de o valoare individuală, dar mai ales socială, superioară.

Termenul de creativitate își are originea în latinescul creare = a naște, a crea, a zămisli, a făuri.

Termenul de creativitate a fost introdus de G.W. Allport (1938) în urma înțelegerii faptului că “substratul psihic al creației este ireductibil la aptitudini și presupune o dispoziție generală a personalității spre nou, o organizare a proceselor psihice în sistemul de personalitate”.

Creativitatea este definită ca “reprezentând cel mai înalt nivel comportamental uman, capabil de a antrena și focaliza toate celelalte niveluri de conduită biologică și logică (instincte, deprinderi, inteligență), precum și toate însușirile ale unui individ (gândire, memorie, atenție, voință, afectivitate) în direcția pentru care acesta este pregîtit și îl preocupă, în vederea realizării unor produse ce se caracterizează prin originalitate, noutate, valoare și utilitate socială.

Creativitatea este un proces prin care spiritul uman, depășește realitatea prezentă și descoperă adevăruri și realități noi. Ea a constituit și constituie condiția sine qua non a progresului cunoașterii, a transformării lumii.

V.Oprescu consideră creativitatea ca fiind abilitatea de a face combinații noi între două sau mai multe concepte existente deja în minte, combinații din care rezultă produse care corespund unor nevoi individuale sau sociale; cu cât elementele noii combinații sunt mai independente unele de altele, cu atât soluția este mai creativă.

O primă notă definitorie a creativității o constituie noutatea; orice proces prin care se produce ceva nou (o idee, un obiect, o nouă formă de organizare a vechilor elemente) poate fi considerat creator; creativitatea constă în capacitatea de combinare și recombinare a experienșei în modele noi(Arnold); creativitatea este capacitatea de a găsi soluții noi la o problemă sau noi moduri de expresie artistică, de a da naștere la un produs nou pentru individ, nu neaparat și pentru societate (English and English).

Creativitatea este o facultate superioară a omului, un proces psihic de identificare a posibilităților noi, de asigurare a unor elemente disparate, mai mult sau mai puțin depărtate, constând în cunoștiințe acumulate prin studii sau experiență, combinarea realizată reprezentând o creație științifică, tehnică, sau artistică ce constituie un bun material sau spiritual, util societății.

Al. Roșca definește creativitatea ca un proces, care duce la un anumit produs, caracterizat prin originalitatea sau noutatea și prin valoare sau utilitate pentru societate. În cazul în care accentul este pus pe persoană, creativitatea este definită fie ca o caracteristică a performanței persoanei (o performanță originală și de valoare), fie ca facultate sau capacitate de a inventa (în tehnică), de a descoperi (în știință), sau a crea(în artă și literatură), cu alte cuvinte de a realiza un produs nou și valoros.

În sens mai larg, creativitatea se referă și la găsirea de soluții, idei, probleme,metode, care nu sunt noi pentru societate, dar la care s-a ajuns pe o cale independentă. Prin creativitate se înțeleg adeseori factorii psihologici potențiali ai unor viitoare performanțe creatoare, într-un domeniu sau altul al activității omenești.

V. Feier vede creativitatea ca un întreg ale cărui elemente fundamentale: subiectul creator, activitatea creatoare, produsul creativ, mediul creativ, sunt în rezonanță cauzatoare de armonie, consonanța lor, fiind necesară dar nu și suficientă, reflectînd întregul în dinamica și complexitatea sa.

Al. Roșca definește creativitatea ca o ”caracteristică a performanței persoanei (o performanșă originală și de valoare), strâns legată de nebunie, de dezechilibrul mintal”.

M. Bejat înțelege prin creativitate capacitatea gândirii umane de a găsi soluții noi, de a da naștere unor idei sau unor lucruri necunoscute anterior (cel puțin pentru individ).

Creativitatea apare ca o formațiune complexă de personalitate, focalizată pe nou, structurată în raport cu legile ți criteriile originalității și constând dintr-o interacțiune specifică între aptitudini și atitudini.

M. Rocco afirmă: “creativitatea se definește ca o formațiune deosebit de complexă a personalității – caracterizată în principal prin originalitate și valoare – ea integrând într-un mod specific toate aspectele care concură la realizarea noului.

Creativitatea individuală și colectivă rezida în valorificarea socială a capacității omului de a asimila și a depăși mereu nivelul existent al informației, de a imagina și a produce noul, de a acționa pentru materializarea acestui produs.

1.2. Etapele procesului creator

Procesul creator parcurge următoarele patru etape:

Pregătirea

Incubația

Iluminarea

Verificarea

Pregătirea constă în investigarea multilaterală a problemei date, în familiarizarea cu natura problemei și cu metode de rezolvare adecvate. Buna ei desfășurare depinde de creator, de conștiinciozitatea cu care el se ocupă de respectiva problemă. Această etapă este foarte complexă și deseori este decisivă pentru finalizarea procesului creator.

Se pot diferenția patru subetape :

1)Sesizarea problemei implică participarea acelor aptitudini speciale denumite: sensibilitatea la probleme, capacitatea de apercepe situațiile problemă, de a sesiza deficiențele într-o anumită structură.

2)Subetapa analitică: problema odată sesizată devine obiectul unei minuțioase analize; imprecisă la început, situația problemă este intelectualizată și formulată în termeni clari.

3)Subetapa de acumulare: după ce problema a fost clar definită, începe strângera informației contingente cu soluționarea ei; cantitatea și natura materialului acumulat depind de abilitățiile de evaluare și de selecție, de percepția și atenția creatorului.

4)Subetapa operațională: după ce problema a fost formulată, începe activitatea, de căutare mintală a soluției. Printre trăsăturile de personalitate solicitate în această subetapă, sunt de menționat: persevsrența, dorința de a găsi o soluție, nivelul înalt al aspirațiilor și motivația, energia, curiozitatea, inițiativa.

Incubația poate fi de lungă sau scurtă durată. Este etapa de așteptare, în urma unei perioade de pregătire în care nu s-a găsit nici o soluție. Ea se situează între momentele elaborării ultimei ipoteze și momentul elaborării soluției definitive. În această etapă, problema pare a fi părăsită, dar la un moment dat apare rezolvarea.

Iluminarea este momentul central, crucial al procesului creator. Este etapa în care procesul de creație atinge punctul culminant. Ideea creativității apare brusc, este momentul apariției spontane a soluției, ceea ce pare obscur devine clar. Iluminarea este momentul străfulgerării ideii, este întotdeauna însoțită de bucuria frenetică a găsirii soluției și de un puternic sentiment de certitudine, eliberare și ușurare. Principalele aptitudini care favorizează iluminarea sunt: originalitatea, neconvenționalitatea, nonconformismul, independența gândirii, flexibilitatea cognitivă, capacitatea de a restructura, transforma, reforma, capacitatea de evaluareși de decizie.

Verificarea este stadiul final al gândirii creatoare. În această etapă materialul brut, furnizat de inspirație, este finisat. Verificarea constă în stabilirea faptului dacă ideea respectivă, elaborată în etapa iluminării, răspunde sau nu criteriilor de evaluare a produselor .

Desi se consideră că iluminarea este etapa în care procesul de creație ajunge la punctul culminant, produsul nu devine valabil decât după ce a trecut de etapa de verificare.

1.3. Factorii creativității

La baza procesului creativ stau trei categorii de factori:

factorii psihici

-factori cognitivi – intelectuali (aptitudinali)

-factori noncognitivi (motivație, afectivitate, atitudini)

factori sociali (culturali, educativi, mediu.socio-economic)

factori biologici (diferență de sex, de vârstă)

Inteligența joacă un rol important în proceul creativ. Inteligența-aptitudine care corespunde în general gândirii, se relevă a fi o condiție necesară, dar nu și suficientă pentru creativitate. Toți indivizii care manifestă un grad înalt de creativitate sunt și foarte inteligenți, pe când numai puțini din cei cu un înalt grad de inteligență sunt și creativi.

În rândul factorilor intelectuali care determină, în mare măsură, capacitatea creativă, cei mai importanți sunt:

sensibilitatea față de probleme- factor ce constă în atitudinea deschisă, receptivă față de experiență, față de nou, față de trebuințele, atitudinile și sentimentele altora, permanenta dorință de cunoaștere, de a elabora și experimenta noi ipoteze.

Sensibilitatea la implicații- constă în capacitatea de a recunoaște dependențe, probleme acolo unde alții nu le văd.

Fluiditatea-posibilitatea de a ne imagina în scurt timp un număr mare de idei, imagini, situații.

Flexibilitatea- constă în capacitatea de a varia perspectiva față de idei și lucruri, de a schimba unghiurile de vedere, capacitatea de a opera ușor, rapid.

Originalitatea- este caracteristica cea mai specifică a gândirii creatoare și constă în capacitatea de a produce idei și imagini noi, de a găsi soluții noi, neuzuale. Originalitatea este rezultanta a doi factori deosebiți: independența de gândire (nonconformismul) și imaginația creatoare.

Ingeniozitatea- constă în capacitatea de a rezolva problemele cu o eleganță neuzuală, într-un mod abil și surprinzător, cu metode și procedee originale și simple.

Redefinirea- constă în aptitudinea de a restructura, de a interpreta, de a transforma, de a schimba funcția unui obiect pentru a-l face util într-o nouă formă.

Elaborarea- constă în aptitudinea organizării coerente a informatiilor, a ideilor, capacitatea de a planifica o acțiune ținând seama de cât mai multe detalii, anticiparea rezultatului final, dezvoltarea și finalizarea unei idei.

Imaginația este o componentă importantă în procesul de creație. Procesul creației nu poate fi conceput fără aportul imaginației. Imaginația este necesară fiecăruia dintre noi în conditiile vieții obișnuite. Superioritatea imaginației constă în realizarea oricărui fel de combinație, construiește prototipuri, modele, realități noi.

Factorii motivaționali și atitudinali sunt cel puțin tot atât de importanțți în determinarea performanței ca și cei aptitudinali.

Rolul motivației în creativitate , conduita umană fiind considerată ca o problemă de formare și manifestare a legăturilor între stimuli și răspunsuri.

Asupra motivației acționează 3 categorii de factori motivaționali:

-trebuințe

-relațiile afective și atitudinile

-obiecte și împrejurări imediate sau imaginare

Factorii motivaționali sunt acele elemente care determină o persoană să îndeplinească anumite acțiuni sau să adopte anumite atitudini. Aceste elemente pot asigura stabilirea unor priorități în satisfacerea nevoilor. Satisfacția este starea de mulțumire resimțită atunci când o dorință sau nevoie a fost satisfăcută. Motivația constituie suportul angajării în cursa spre îndeplinirea unui anumit rezultat, iar satisfacția este legată de rezultatul deja obținut.

În cadrul factorilor sociali se înscriu condițiile de mediu economico-social (nivelul de trai, condițiile de viață, nivelul de educație și cultură), școala, mediul familial, mediul organizațional.

Factorii biologici se referă la vârstă – careiilor, a ideilor, capacitatea de a planifica o acțiune ținând seama de cât mai multe detalii, anticiparea rezultatului final, dezvoltarea și finalizarea unei idei.

Imaginația este o componentă importantă în procesul de creație. Procesul creației nu poate fi conceput fără aportul imaginației. Imaginația este necesară fiecăruia dintre noi în conditiile vieții obișnuite. Superioritatea imaginației constă în realizarea oricărui fel de combinație, construiește prototipuri, modele, realități noi.

Factorii motivaționali și atitudinali sunt cel puțin tot atât de importanțți în determinarea performanței ca și cei aptitudinali.

Rolul motivației în creativitate , conduita umană fiind considerată ca o problemă de formare și manifestare a legăturilor între stimuli și răspunsuri.

Asupra motivației acționează 3 categorii de factori motivaționali:

-trebuințe

-relațiile afective și atitudinile

-obiecte și împrejurări imediate sau imaginare

Factorii motivaționali sunt acele elemente care determină o persoană să îndeplinească anumite acțiuni sau să adopte anumite atitudini. Aceste elemente pot asigura stabilirea unor priorități în satisfacerea nevoilor. Satisfacția este starea de mulțumire resimțită atunci când o dorință sau nevoie a fost satisfăcută. Motivația constituie suportul angajării în cursa spre îndeplinirea unui anumit rezultat, iar satisfacția este legată de rezultatul deja obținut.

În cadrul factorilor sociali se înscriu condițiile de mediu economico-social (nivelul de trai, condițiile de viață, nivelul de educație și cultură), școala, mediul familial, mediul organizațional.

Factorii biologici se referă la vârstă – care determină modificări importante ale capacității creative și ale modalităților specifice de afirmare a creativității- și sex, în privința acestui ultim factor trebuind evidențiat faptul că între potențialul creativ al bărbaților și cel al femeilor nu s-au constatat, practic, diferențe în cadrul acelorași categorii de vârstă.

1.4. Nivelurile creativității

Despre importanța creativității nu e nevoie să spunem prea multe, deoarece toate progresele științei, tehnicii și artei sunt rezultate ale spiritelor creatoare. C.W.Tazlor descrie cinci niveluri ale creativității:

Primul nivel este cel expresiv – comportamental, când o anumită persoană dispune de o serie de trăsături prielnice unei activități creatoare (spontaneitate, receptivitate, flexibilitate).

Al doilea nivel este cel productiv, când stilul comportamental de abordare creativă a problemelor se concretizează în produse noi, dar cu un grad de originalitate redusă.

Nivelul inovativ, când factorii creativității facilitează obținerea unor produse noi, prin modificări, adaptări ale celor existente.

Nivelul inventiv, este acela când produsele obținute au un grad înalt de noutate și originalitate.

Nivelul emergent, când produsul activității creative îl reprezintă legitățile, principiile, teoriile, care revoluționează domeniul respectiv de activitate.

CAP.2. ELEMENTELE FUNDAMENTALE ALE CREATIVITĂȚII MANAGERIALE

Elementele fundamentale ale creativității ce se manifestă în management sunt : -subiectul creator (persoana creatoare sau colectivul de creație)

-mediul creativ (întreprinderea sau intituția condusă precum și mediul acesteia)

-activitatea managerială

-produsul creativ (informațiile și deciziile)

2.1. Subiectul creator

Creativii sunt o specie aparte de oameni, dar trebuie priviți ca niște oameni normali. Creativii sunt cei care de obicei muncesc cel mai mult într-o agenție. Omul creativ, în legătură cu cei din jurul lui, are un rol oarecare. E un om ca toți ceilalți, imaginația lui, universul sau interiorul foarte bogat se învârt întotdeauna în jurul lui, uneori este privit ca fiind egoist.

Tipul creativ se distinge de cel necreativ pe baza modelului atitudinal, care încorporează motive, interese, valori. Individulcreativ acordă prioritate experienței și ajustează teoria în funcție de experiență. Necreativul, în schimb, este închistat, rigid, legat de concept; el admite numai acele experiențe care sunt conforme teoriei.

Creativitatea nu este o calitate cu care omul se naște, desigur ea are și elemente native; dar pe de o parte ele sunt, prezente la toți oamenii normali din punct de vedere psihic, iar pe de altă parte ponderea factorilor nativi este foarte redusă , rolul decisiv revenind educației. Rezultă că oamenii pot deveni personalități cu creativitate ridicată prin extinderea și aprofundarea cunoașterii , prin dezvoltarea motivației pozitive pentru descoperirea noului.

Factorii manageriali intrinseci persoanei ce influențează creativitatea sunt factorii biologici, factori intelectuali de personalitate și factori nonintelectuali de personalitate.

În rândul factorilor biologici, vârsta are un rol deosebit de important în management. S-a observat statistic, că în domeniul managementului, în condițiile unei economii stabilizate maximul de creativitate se manifestă între 35 și 45 de ani

În creativitatea managerială sunt importante deosebirile între cele două sexe. Numărul bărbaților creatori este superior numărului femeilor. Bărbații acceptă mai ușor riscul, incertitudinea, în timp ce femeile manifestă de regulă, mai multă prudență.

Dintre factorii intelectuali ai personalității foarte importantă este gândirea divergentă. Dar acest factor dacă ar fi prea dezvoltat, fără să se armonizeze cu alții nu am avea de-a face cu un manager creator, ci doar cu unul împrăștiat. Managerul creator trebuie să aibă și o gândire convergentă , să-și sistematizeze și ordoneze acțiunile, cel puțin pentru “a nu-i ameți și dezoriemta pe cei din jur”.

Sensibilitatea față de probleme este un factor esențial, dar el trebuie corelat cu un bun discernământ, cu o corectă apreciere a importanței problemelor. Managerul trebuie să sesizeze din timp orice situație problematică, să o evalueze și să organizeze rezolvarea din timp a problemelor fără să aștepte ca ele să devină o urgență. Un manager creativ știe să selecteze și să se ocupe de problemele esențiale , nu pierde timpul cu problemele de rutină, aplică metodele conducerii prin delegare de autoritate și prin excepții ierarhizate.

Dintre cele patru tipuri de inteligență specifică (concretă, simbolică, semantică, socială) cea mai utilă în creativitatea managerială este inteligența socială, deoarece orice manager lucrează în primul rând cu oamenii.

Dintre factorii nonintelectuali de personalitate nu trebuie neglijată motivația interioară, satisfacția ce o produce munca de conducere. Motivația interioară este ca un foc viu care alimentează dorința și plăcerea de a investiga , de a căuta, de a crea…dar care se poate stinge în timp sau domoli, dacă mediul este ostil.

Managerul eficient este cel care riscă. Riscul se plătește. Managerii aventurieri pot avea uneori succes, dar în medie rezultatele nu sunt mulțumitoare. Managerul modern mai trebuie să aibă încă o trăsătură specifică persoanelor creatoare: perseverența. Aceasta îl face să caute cât mai multe variante de soluții, să analizeze, să compare și să aleagă decizia cea mai bună. Perseverența mai reprezintă și tăria de a nu renunța ușor, poate ajunge la niveluri superioare, dar dacă acest factor nu este susținut de mulți alții, cel prea perseverent se poate îmbolnăvi sau poate fi izolat de colectiv.

Atitudinea față de muncă, munca tenace este o caracteristică a creatorilor…dar uneori se obișnuiește să i se dea prea multe sarcini, celui care le îndeplinește, supraîncărcându-l cu sarcini de obicei de rutină.

Un factor pe care îl consider important este idealul de viață. Prin existența idealului de a crea bunuri folositoare omenirii se explică de ce marii creatori au fost în stare să sufere condiții grele de viață, să compenseze unele carențe privind sănătatea, aptitudinile și chiar caracterul, să facă sacrificii enorme pentru atingerea obiectivului “de a crea “.

Grupul creativ reunește un număr restrâns de membri, intre care există o inter dependență foarte strânsă, se stabilesc relații de comunicare directă; la nivelul grupului există un grad înalt de organizare-structurare, o diferențiere netă și precisă a rolului fiecărui membru; participanții au conștiința clară a scopului urmărit, față de care manifestă o puternică adeziune; între membri există relații umane foarte bogate, schimburi afective foarte intense, afinități profesionale , morale și intelectuale. Numărul membrilor diferă de la o modalitate de creativitate grupală la alta. Mărimea optimă se apreciează și se stabilește în funcție de alte trăsături ale grupului, cum ar fi: specificul sarcinii, compoziția grupului, funcțiile membrilor de grup. Creativitatea de grup o include pe cea individuală, pe care o valorifică și activează. Potențialul creativ al grupului se adaugă, este în plus, față de potențialul creativ al persoanelor.

Într-un grup ideile unora trebuie însuflețite de ideile altora. Trebuie să se realizeze permanent acel crossing over, ideile se substituie, se încrucișază, se combină, generează noutate. Ceea ce rezultă din gândirea unuia va lua formă în gândirea altuia, frecvent în gândirea colectivă pe care o formează, pe care trebuie să o formeze,grupul.

Grupul s-a dovedit superior în anumite domenii (știință, tehnică, management) atunci când se solicită rezolvarea unor probleme care cer un număr mare de informații, experință bogată și diversă, modalități diferite de a vedea și aborda problemele, un număr mare de ipoteze și teorii de lucru.

Grupul creativ poate deveni util pentru rezolvarea creativă a unor probleme atunci când este organizat corespunzător. Grupul are o serie de factori proprii, care îi influențează nivelul de creativitate : numărul membrilor din care este constituit; gradul de eterogenitate (după vârstă, sex, experiență, nivelul de instruire și domemiul acestuia, mediul de proveniență, aptitudinile, temperamentul și alte criterii posibile); perioada scursă de la formare; organizarea și conducerea sa; relațiile dintre membrii grupului.

Randamentul creativ este superior în cazul grupurilor eterogene, la constituirea grupurilor se urmărește îmbinarea imaginației și tenacității tinerilor, cu experiența și meticulozitatea celor mai în vârstă, completarea reciprocă a cunoștințelor și experienței, prin profesiunile diferite ale membrilor, diferența de sex și de mediu socio-cultural de proveniență. În cazul grupurilor de creativitate constituie pentru aplicarea metodelor de stimulare a creativității, odată cu creșterea vechimii și experienței grupului până la cca. 3 ani, crește și randamentul acestuia, după care începe să scadă. Pentru a preîntâmpina reducerea randamentului creator, în fiecare an începând din al treilea an de funcționare, se înlocuiește o treime din numărul de membri.

Organizarea și conducerea grupului influențează puternic creativitatea acestuia. Conducătorul grupului trebuie să aibă un asemenea comportament încât să valorofice cel mai bine potențialul fiecărui membru al grupului, pentru care I se cer anumite trăsături de caracter (corectitudine, hărnicie, pasiune, sensibilitate, dăruire de sine).

Atmosfera dintre membrii grupului, nu trebuie să fie nici rece , dar nici prea prietenoasă. Între membrii grupului nu trebuie să existe rețineri, dar nici prea multe familiarisme. De cele mai multe ori fricțiunile, invidia, vanitatea, blazarea reduc potențialul creator al grupului, iar armonia, încurajarea și sprijinul reciproc, respectul sunt stimulatoare. Comunicarea circulația informațiilor în cadrul grupului trebuie să se facă rapid, liber, fără blocaje și filtre, calitatea acestora și a modului de prelucrare a informațiilor având un rol determinant în performanța grupului.

Superioritatea creativității de grup este unanim recunoscută și pentru simplul motiv că grupul include potențialul de creație al tuturor membrilor, pe care îl valorifică, activează și amplifică. Dintre factorii care determină superioritatea grupului față de individ, cel mai mult cercetat este compoziția acestuia. Problema compoziției grupului este grupată în două categorii: a) primele se referă la omogenitate – eterogenitatea însușirilor de personalitate ale membrilor ; b)celelalte privesc rolurile pe care urmează să le îndeplinească membrii în grup. Grupurile formate din persoane cu atitudini cognitive diferite, cu pregătire și exprriență profesională diverse, sunt superioare celor omogene, deoarece au accesul la mai multe soluții potențiale, au șanse mai mari de a selecționa soluția cea mai bună, dispun de o varietate de idei și soluții.

Eterogenitatea membrilor se manifestă numai în planul însuțirilor de personalitate și al atitudinilor cognitive. Atunci când eterogenitatea se referă la aptitudini creativitatea grupului este redusă. Toți membrii grupului trebuie să aibă un IQ peste medie.

Mediul creativ

Mediul este unul din elementele fundamentale ale creativității, necesar pentru manifestarea ei, dar nu și suficient. Mediul este supus schimbării, inclusiv prin activitatea oamenilor, dar el provoacă totodată în oameni o serie de schimbări.

Prin mediu creativ se înțelege tot ce înconjoară subiectul creator și care influnțează desfășurarea activității creatoare. Mediul cultural este cel care asigură continuitatea preocupărilor, aspirațiilor, instrumentelor necesare creației.

Mediul creativ se referă de obicei la familie, școală și locul de muncă, privite ca mediu cultural, social, economic. S-a pus în evidență influența deosebită a familiei în formarea, dezvoltarea și afirmarea personalitățiilor creatoare precum și în direcționarea activității acestora. Așa s-a arătat, îndeosebi în primii ani de viață copilul își formează anumite structuri neuronale, care favorizează sau nu creativitatea. Pondera mare a creatorilor a provenit din familii cu o situație economică medie și puțin peste medie. În familie, creatorii trebuie să aibă posibilitatea să-și refacă forțele și să găsească în liniște asupra problemelor care îi frământă, să poarte discuții asupra acestora, să primească sugestii privind modul de soluționare, să fie încurajați.

Școala de toate gradele influențează formarea, dezvoltarea și afirmarea persoanelor creatoare. În învățământul superior, familiarizarea studenților cu munca de cercetare, punerea lor încă din facultate într-un contact strâns cu cele mai noi și importante probleme din domeniu respectiv influențează favorabil manifestarea creativității. Școala poate influența însă și negativ creativitatea, atunci când se exagerează rolul memoriei, când se pune un accent prea mare pe “predarea de informații” care se găsesc ușor în orice tratat de specialitate și se neglijează demersul constructiv, formarea de deprinderi, îndeosebi de a căuta noul, de a găsi singur explicații diverselor fenomene.

Alți factori de mediu importanți pentru creativitate sunt : stimularea morală, recunoașterea și aprecierea, asigurarea realizării unor contacte largi și stimulative cu colegii de muncă, încurajarea în asumarea de riscuri, toleranța și nonconformismul, stimularea competiției, stimularea materială.

Tot mai mulți manageri au înțeles că introducerea noului în întreprinderi și instituții este strâns legată de climatul acestora, de mediul în sensul cel mai larg, că o latură a strategiei trebuie să vizeze perfecționarea mediului creativ.

Activitatea managerială creatoare

Activitatea creatoare este “munca” de cea mai înaltă calitate, prin care se realizează produse ( în sens larg, începând cu ideile, până la operele de artă, teoriile științifice, construcțiile tehnice) unicat ( pentru prima dată în lume), de valoare superioară celor ce există, care satisfac cerințe noi sau răspund mai bine unor cerințe vechi. Se face de obicei o diferență netă între muncă și creație, uneori supraevaluându-se una sau alta dintre ele, în detrimentul ambelor.

Studiile privind activitatea creatoare interesează în cel mai înalt grad pe oamenii care sunt ei însuși creatori, aceștia căutând ca prin aplicarea metodelor și învățămintelor desprinse din ele să fie mai eficienți în ponderea de idei noi, valoroase.

Activitatea creatoare se definește, ca o combinare de elemente cunoscute într-un mod nou ( pentru întreaga societate, când este vorba de creativitate mare sau pentru individ, când este vorba de creativitate mică, de zi cu zi sau de instruirea creativă a elevilor, studenților, cursanților). Anumite procese de creație pot dura chiar generații umane, că la realizarea produsului creativ de fapt nu participă o singură persoană, că fiecare idee, teorie, sau fiecare problemă are o istorie a sa, că pe parcursul acestei istorii a îmbrăcat forme diferite și a fost analizată și frământată de multe alte persoane.

Activitățile manageriale în general, și procesul decizional în special, sunt activități creative, caracterizate printr-o încurcătură de nou atât în privința detecției și formulării problemelor, cât și în rezolvarea lor – ca algoritm și ca soluție.

Produsele creativității

Produsele creativității manageriale sunt informațiile obținute prin prelucrarea, precum și deciziile și transpunerea lor în practică. Valoarea unei decizii nu se poate aprecia în sine fără a face o raportare la ansamblu, fără a răspunde la întrebarea “dacă decizia respectivă a îmbunătățit ansamblul și îi asigură o funcționare corespunzătoare în viitor”. În procesul adoptării deciziilor, noutatea poate interveni și în modul de selecție a variantelor de decizie.

Informațiile primite și prelucrate, deciziile adoptate înseamnă exercitarea de către manager a funcțiilor conducerii. Creativitatea se manifestă astfel în prefigurarea viitorului, în formarea unei imagini privind cum va arăta întreprinderea condusă și mediul în care ea va funcționa în viitor. Se formează totodată o imagine a viitoarelor obiective și resurse.

Utilitatea produsului creativ este limitată în timp, ca urmare a uzurii morale a cunoștințelor și a bunurilor materiale în care se concretizează acesta.

Probleme ale organizării și funcționării grupului creativ

Grupul creativ reunește membri, între care există o interdependență foarte strânsă, între membri există relații umane foarte bogate, afinități profesionale, morale și intelectuale.

Selecția participanților pentru un grup de creativitate se face după trei feluri de criterii :

Legate de persoană : a) Angajarea benevolă la activitate cercului ; b) potențialul energetic ridicat, entuziasm, pasiune pentru problemele discutate ; c) deschidere spre grup și atracție pentru activități desfășurate în comun ; d) spirit întreprinzător ; e) capacitate metaforică bogată ; f) încredere în forțele proprii ; g) asumarea riscului .

Criterii legate de grup : a) Diversitatea experiențială și profesională a

membrilor grupului, participanții au funcții, formații, experiențe și centre de interese foarte diferite. Este indicat ca în grupul creativ să fie incluși membri din fiecare sector de muncă al întreprinderii ( producție, cercetare, organizare, proiectare, administrație) ; b) între membrii nu trebuie să existe relații tensionate ; c) între membrii nu trebuie să existe diferențe ierarhice importante ; d) membrii să nu aibă probleme personale majore ( probleme familiale, de sănătate) ; e) sunt de preferat grupurile mixte, 2/3 din participanți să fie bărbați.

Criterii legate de problemă : a) Trebuie evitat ca într-un grup de creativitate să participe specialiștii (experții) în problemă ; b) să se acorde atenția cuvenită alegerii problemelor și modalităților de prezentare a ei.

Introducerea unor criterii de selecție a membrilor s-a făcut în scopul asigurării condițiilor optime de funcționare a grupului creativ.

Pentru a participa la un grup de creativitate , sunt necesare : asigurarea unui anumit grad de coeziune al grupului, necesar pentru emiterea de idei ; învățarea și utilizarea tehnicilor de analiză și rezolvare de probleme și a celor de creativitate.

Din punct de vedere intelectual, creatovitatea se realizează în mai multe etape, prin mecanisme deosebit de complexe necesitând pentru fiecare dintre ele tehnici și metode specifice. Un individ izolat nu poate fi expert în toate procedeele de analiză logică a problemei, de abordare și rezolvare creatoare a ei. Grupul creativ este în așa fel conceput încât să ducă la specializarea membrilor pentru realizarea eficientă a diferitelor etape de obținere a produselor originale.

Pentru reușita grupului de creativitate un rol fundamental îl are conducătorul (managerul) , care este coordonatorul discuțiilor. El este cel puțin la fel de creativ ca oricare membru din grup și are foarte multe idei. El nu trebuie să monopolizeze discuțiile, ci dimpotrivă să folosească ideile personale în scopul valorizării celor ale grupului. Responsabilitatea îndrumătorului este de a nu-I lăsa pe participanți să se plictisească. Poate să introducă în mod deliberat neprevăzutul, efecte surpriză și în sfârșit, toate elementele care stimulează activitatea mintală. Grupul trebuie să simtă fericirea comunicării: o reuniune de camarazi, cărora le place să fie împreună.

Sarcina principală a liderului unui grup creativ este să dirijeze, să piloteze în permanență membrii, să le transmită voința lui de a ajunge la soluții imediat aplicabile, precum și totala încredere în realizarea obiectivelor propuse. Există anumite faze de desfășurare ale ședințelor de creativitate pe care animatorul trebuie să le respecte: definirea problemei a obiectivelor adunării; stabilirea de comun acord cu grupul a timpului pe care îl au la dispoziție; prezentarea în scris a definiției problemei; reamintirea în scris a tehnicilor și procedeelor de creativitate care se vor folosi pentru rezolvarea problemei; actualizarea ideilor deja existente în legătură cu problema; stimularea căutării de idei; programarea datei și ordinii de zi a viitoarei ședințe a grupului.

Unul dintre aspectele fundamentale ale funcționării grupului creativ se referă la desfășurarea adunărilor. Ședințele de creativitate, comportă, în general , patru etape de realizare: A) Analiza și pregătirea cadrului material de desfășurare a adunărilor și prepararea grupului; B) Activitatea de căutare creativă, precedată de activarea și reamintirea principiilor de funcționare a adunărilor; C) Selecția și evaluarea ideilor; D) Autocontrol și verificare a grupului privind eficiența și productivitatea membrilor și a conducătorului.

Etapa de analiză și pregatire: a) Alegerea problemelor care urmează

să fie abordată creativ de grup; b) Modul de prezentare al problemei este un factor care influențează în cea mai mare măsură eficiența grupului. Este important elaborarea unor mijloace cât mai diverse de prezentare și înțelegerea a problemei ( planuri, fotografii, machete, scheme descriptive, diapozitive); c) Locul întrunirilor grupului creativ, este bine să fie situat în afara întreprinderii și să aibă un caracter stabil. Camera să fie destul de spațioasă, bine iluminată, liniștită, cu mobilier confortabil, izolată de intervenții exterioare, să aibă un anumit grad de intimitate. Ținuta membrilor să fie lejeră. Monentul optim de fixare al ședințelor de creativitate este dimineața (când membrii sunt odihniți); d) Asigurarea mijloacelor audiovizuale necesare desfășurării adunărilor, hârtii, creioane, aparate de proiecție; e) Pregătirea grupului se face în două direcții, pe o perioadă de timp variind între 2-3 săptămâni și 5-6 luni; prima direcție se referă la inițierea și antrenarea membrilor cu o serie de tehnici intelectual-creative; cea de-a doua direcție se referă la stabilitatea unor relații de prietenie și colaborare între viitorii membri ai grupului, crearea unei experiențe afective comune pentru asigurarea unei atmosfere deschise.

Desfășurarea propriu-zisă a ședințelor de creativitate: Ședințele de brainstorming al căror scop este eliberarea, deblocarea imaginației creatoare, se desfășoară după următoarele principii: a) Exprimarea în fraze cât mai scurte și concrete, a tuturor ideilor sugerate de problema pusă, în deplină libertate așa cum ele vin în minte;

b) Eliminarea, pentru sine și pentru alții, a oricărei atitudini critice, de judecată și de evaluare imediată a ideilor, care ar conduce la selecționarea unora dintre ele; c) În exersarea imaginației se pot emite idei originale dar este recomandabilă și emiterea de idei care provin din dezvoltarea celor emise de ceilalți membri ai grupului, căutarea de combinări și ameliorări ale ideilor altora în scopul elaborării de idei noi; d) Unul dintre obiectivele adunării este emiterea unui număr cât mai mare de idei, din exploatarea în comun a capitalului de idei, grupul va ajunge la o eficință ridicată.

Există trei tehnici ale discuției în grup:

Discuția cu dezvoltare progresivă, care cuprinde trei etape. În prima, liderul preia inițiativa conversației, oferind câteva informații fundamentale asupra problemei: el controlează direcția discuției asigurând participarea tuturor membrilor și având grijă ca nici o persoană să nu domine. În cea de-a doua etapă liderul oferă informații noi despre problemă, relevă acele aspecte ale problemei care întâmpină rezistență în rezolvare, orientează discuția spre puncte de vedere contradictorii. În ultima fază a discuției, liderul propune o soluție sub forma unei povestiri ale cărei roluri sunt interpretate spontan de menbrii grupului.

Discuția liberă. Fiecare membru își exprimă spontan și în condiții de deplină egalitate cu ceilalți opiniile.

Discuția riscurilor constituie o variantă a discuției libere, care este orientată mai ales spre acele aspecte ale problemei care nu pot fi rezolvate cu succes. Fiecare membru al grupului își exprimă părerea asupra pericolelor și riscurilor pe care le prezintă o situație dată, elaborând în același timp soluții pentru prevenirea și înlăturarea lor. În încheierea discuției liderul alege soluția pe care o consideră ca fiind cea mai validă.

Concluziile ședințelor de creativitate. În această etapă se face inventarul tuturor ideilor, apoi ele se clasifică și ierarhizează după diferite criterii.

Selecția (trierea) și evaluarea ideilor. Acest moment este deosebit de important pentru grup, ideile și soluțiile fiind confruntate cu condițiile practice de realizare. Analiza critică și evaluarea lor se poate face, fie de membrii grupului creativ (cel care a produs ideile), fie de un alt grup. Format din experți în probleme respective. Este de preferat ca analiza ideilor să fie făcută de experți, deoarece ei sunt mai exigenți, ceea ce asigură selecționarea soluțiilor cu șansele cele mai mari de reușită. Experții sunt cointeresați în concretizarea și valorificarea ideilor ( prin eliberarea unor brevete, machete). Selecția ideilor se poate face după : gradul lor de aplicabilitate în practică și în funcție de calitatea lor intrinsecă ( gradul de noutate, perspectiva de aplicare – pe termen scurt, mediu sau lung).

Sistemele de control ale activității grupului. Există 2 tipuri de instrumente pentru evaluarea calitativă a grupului :

fișă de evaluare a ședinței ( subiecții acordă note de 5-1 pentru următoarele aspecte : confort și probleme materiale, atmosferă, interes și motivație, gradul de participare al propriei persoane la creativitatea grupului, notă pentru modul general de desfășurare al ședințelor)

fișă de evaluare subiectivă a animatorului (membrii acordă note de la 5-1 pentru următoarele aspecte ale creativității conducătorului grupului: grad de angajare, prezență, conducere tehnică, capacitate de a asculta pe ceilalți, capacitatede a sintetiza, calitatea dirijării. Însemnătatea acestui sistem de control este aceea că oferă de-a lungul activității grupului informații privind progresul înregistrat de grup, precum și discuțiile de optimizare ale activității lui.

Principiile grupului creativ:

Scopul grupului constă în emiterea unui număr cât mai mare de idei, soluții ale căror aplicare ăn practică să ducă la obținerea unor produse noi. O mare cantitate și diversitate de idei duce la soluții calitativ superioare

Imaginația liberă este binevenită. Căutarea a cât mai multe idei noi prin combinarea-dezvoltarea celor emise ăn grup. Originalitatea, ăn orice formă ar fi ea (chiar și absurdă) trebuie încurajată. Lucrurile cunoscute-familiare, trebuie privite ca fiind cu totul noi, necunoscute. Lucrurile nio neobișnuite, trebuie privite ca fiind cunoscute și familiare.Totul trebuie privit ca fiind posibil.

Motivele și cauzele creației

Motivele creației inventatorilor sunt:

Dorința și plăcerea de a cunoaște ceea ce este nou (100%).

Nevoia și dorința de a contribui la rezolvarea și înlăturarea dificultăților, de a realiza produse de calitate superioară, de a crește productivitatea și eficiența muncii (92%).

Bucuria-satisfacția înlăturării greutăților, rezolvării unor probleme majore care împiedicau bunul mers al activității în întreprindere (93%).

Dorința de a demonstra forța omului, de a înlătura neîncrederea în forțele lui (80%)

Satisfacția obținerii unui lucru nou (80%).

Contribuții personale în domeniul profesional (80%).

Obținerea unor rezultate din ce în ce mai bune ca dovadă a competenței și progresului profesional (75%).

Importanța deosebită pe care o prezintă pentru întreprindere rezolvarea unor probleme (69%).

Creșterea încrederii în forțele proprii (60%).

Cauzele creației sunt:

Nevoia și dorința de afirmare personală (65%);

Plăcerea de a obține un lucru nou (25%);

Dorința de a realiza ceva util (20%);

Factorii inhibitori ai creației

S-au constatat două categorii de cauze inhibitorii (între care nu există o delimitare foarte strictă-rigidă) :

individuale – privind modul de comportare al persoanei în situații noi, dificile, în condiții de eșec și risc, gradul de motivare profesională.

Extraindividuale – referitoare la atitudinile membrilor colectivului ( din care face parte individul), față de nou și persoana creatoare, modul de apreciere și recompensare al colectivelor.

Frecvența factorilor inhibitori ai activității creatoare

Tabel nr. 1

Schemă sintetică cu factorii creativității colective

Încercând să facem o sintetizare a factorilor creativității de grup și a colectivului, am constatat următoarele cinci mari tipuri de variabile:

Sarcina sau problema grupului

Structura grupului-colectivului ( mărime și compoziție)

Aspecte psihosociale ale grupului sau colectivului ( atmosferă, relații și comportamente interpersonale)

Organizarea și funcționarea grupului

Stilul de conducere

Sarcina-problema, obiectivele, scopurile grupului sau ale colectivului: Caracteristicile necesare ale sarcinilor, obiectivelor pentru a putea fi soluționate cu eficiență maximă în grup; tipologia sau felul sarcinilor, obiectivelor-de învățare, definire, dezbatere a unor concepte, de rezolvare a unor probleme de creativitate-; criteriile de alegere a sarcinilor sau de stabilire a obiectivelor; modalitățile de prezentare a sarcinilor sau obiectivelor: numărul și diversitatea lor, nivelul de prezentare (abstract-general, simbolic-formal, intuitiv-simbolic, intuitiv-particular); însemnătatea și semnificațiile pe care le prezintă problemele sau obiectivele grupului pentru membrii săi; factorii de progres care contribuie la atingerea scopurilor grupului sau la soluționarea sarcinilor propuse: modalitățile de apreciere ale progresului înregistrat de la o etapă la alta de funcționare a grupului sau de dezvoltare a colectivului. Deoarece ne referim la grupe cu finalitate creativă ar mai trebui adăugate următoarele două aspecte:

Noutatea obiectivelor sau a problemelor stabilite, atât prin raportare la sarcinile rezolvate de grup în etapele precedente, cât și la domeniul de activitate din care au fost alese problemele

Proiectele de viitor ale grupului

Structura grupului sau colectivului.

Mărimea grupului sau colectivului, factorii în raport cu care se determină numărul optim de membrii. Compoziția grupului se referă la trei feluri de însușiri ale membrilor: biopsihice (vârstă, sex); psihologice ( inteligență, creativitate, interese și motive, atitudini, abilități și afinități socio-afective, temperament); profesionale ( tipul și gradul de pregătire profesională, competența și motivația profesională, lărgirea și orizontul pregătirii profesionale). În cadrul cercetărilor asupra colectivelor de cercetare științifică înalt creatoare a reieșit că una dintre trăsăturile de personalitate a membrilor este nivelul de pregătire și cultură generală.

Aspecte psihosociale ale grupului și colectivului.

Relațiile interpersonale dintre membrii; relațiile interpersonale dintre șefi și subalterni; însușirile psihosociale ale personalității membrilor (prestigiul, putere și influență, comunicabilitate, spirit de cooperare); comportamentele interpersonale și gradul de compatibilitate între ele; atmosferă și climat psihosocial;

Organizarea și funcționarea grupului și colectivului.

Locul, momentul de desfășurare a adunărilor de lucru; durata adunărilor de lucru și a intervențiilor membrilor în cadrul acestor adunări; etapele de desfășurare a ședințelor de lucru; rețelele de comunicare dintre membrii grupului în funcție de tipul sarcinilor și de etapa de analiză a problemelor; pregătirea și informarea participanților cu probleme care se vor discuta și modul de desfășurare al adunărilor de lucru; principiile de funcționare a grupului; tehnici de desfășurare a discuțiilor în grup; funcțiile și rolurile care revin participanțiilor în cadrul adunărilor de lucru; tehnici de evaluare a progresului înregistrat de grup din punct de vedere organizațional, față de etapele precedente.

e) Stilul de conducere al grupului sau colectivului.

Stilul democratic cu lider participativ la acțiunile grupului; însușirile de personalitate ale conducătorului de grup sau colectiv: nivel înalt de creativitate, motivație creatoare, abilități organizatorice, acomodare facilă interpersonală, capacitate de coordonare și dirijare a discuțiilor grupului; grad înalt de integrare psihosocială în grup; cunoașterea tehnicilor de creativitate de grup. Numărul de lideri ai unui grup creativ variază între 1 și 3) (în ultimul caz liderii se ocupă doar de una dintre problemele mari ale grupului și anume: sarcina sau problema de rezolvat, relațiile dintre membri și grupul în ansamblu)

Lista frazelor stimulative pentru creativitate

Gândiți-vă azi la cea mai îndrăzneață idee- mâine ea nu va mai fi cea mai nouă;

Prevedeți viitorul, în loc să fiți surprinși de el;

Nu confundați ambiția cu creativitatea

Fiți mai îngăduitori cu ideile altora, s-ar putea să aibă dreptate;

Jucați-vă cu ideile;

Dacă nu găsiți soluția la o problemă, căutați o altă problemă;

Fiți modești atunci când criticați pe alții;

Fiecare om poate fi creativ, dar pentru aceasta trebuie să-și dea seama;

Nimeni nu se află intotdeauna în cea mai bună formă și pauzele sunt creative;

Reluați totul de la început, dar nu la fel ca și până atunci;

Organizați-vă viitorul – prezentul este deja trecutul;

După ce ați cunoscut lucrurile așa cum sunt – imaginați-vă cum ar mai putea fi ele;

Incertitudinea este o condiție a creativității;

Duceți până la capăt orice idee;

Creativitatea este independentă de vârstă – ea păstrează tinerețea;

Prima idee care vă vine în minte este adesea și cea mai bună;

Nu așteptați să se gândească alții înaintea sau în locul dumneavoastră;

Nu vă limitați la o singură cale de rezolvare a unei probleme, există multe altele;

Exersați-vă pentru o critică constructivă;

Nu vă oriți la o idee bună – cu siguranță există altele mai bune;

O idee absurdă este întotdeauna mai bună decât nici o idee;

Creativitatea înseamnă a emite idei care nu pot fi apărate de prima dată;

Învățați să vă apărați ideile, cu cât ele sunt mai originale cu atât lumea este mai reticentă față de ele

Puneți cât mai multe întrebări la care nu puteți răspunde și astfel veți descoperi că nu există imposibilul;

CAP. 3. METODE MANAGERIALE DE INVESTIGARE A CREATIVITĂȚII

Testele de creativitate

Testele corelate cu alte metode de investigare pot contribui la cunoașterea unor aspecte privind subiectul creator și cerințele acestuia de armonizare cu celelalte elemente fundamentale ale creativității manageriale. Fiecare act de creație fiind un unicat, cu foarte multe determinații, este foarte greu de construit un test care să declanșeze la subiecții investigați un comportament creativ specific actului creativ respectiv. Prin testele de creativitate se pot pune în evidență și chiar se pot măsura anumiți factori, dar pentru fiecare act creativ, produs de inventat sau de descoperit, ori mediu de desfășurare se cere un mod specific de combinare a factorilor respectivi. Potențialitățile viitoare corespund comportamentului trecut și prezent cu o probabilitate foarte mică, deoarece ansamblul elementelor și factorilor se modifică. Cunoscând tendința modificărilor și ținând seama de probabilitățile de armonizare în viitor, se poate însă mări probabilitatea de predicție a unei viitoare stări creative. Aplicarea testelor și interpretarea rezultatelor acestora suferă încă de mecanism, de o scleroză a sincroniei, nefiind în suficientă măsură receptive la diacronie.

Rezultatele testelor de creativitate nu spun nimic dacă nu sunt corelate de alte informații privind starea, structura și dinamica personalității , precum și utilitatea și adecvarea structurii de personalitate receptivă în raport cu diferitele ipostaze ale mediului, activității și produsului creativ. În dinamica activității, conduitei și realizării personalității o importanță deosebită o are poziția pe care o ocupă individul într-un grup sau altul.

Un anumit caracter va avea dinamica comportamentală a individului într-un grup cu un coeficient ridicat de coeziune și un alt caracter în cadrul unui grup dominat de stări tensionate, conflictuale,etc.

Într-un grup caracterizat prin cooperare și coacțiune, pe primul plan este motivația generală, iar într-un grup în care predomină situațiile de competiție și conflict se impune motivația individuală. În primul caz, factorii “favorabili” realizării sunt cei care vizează integrarea individului,mobilizarea sa și acțiunea comună, în timp ce în al doilea , individul va avea succes atunci când “va fi preocupat de alegerea acelor strategii și procedee care nu numai să-I asigure succesul, dar să reducă pe cât posibil șansa de câștig a concurenților săi.

Pshiologul, membru al echipei interdisciplinare de analiză diagnostic poate utiliza cu competență testul pshiologic de creativitate, ca un instrument de măsurare a unui eșantion de comportament în anumite condiții de mediu.

Testele se pot administra atât managerului cât și colaboratorilor acestuia. Ele pot aduce informații referitoare la capacitatea de analiză și de sinteză, “puterea” subiectului creator și a colaboratorilor de a sesiza și examina datele și informațiile furnizate de practică, de a le ordona într-o nouă formă și de a le da o interpretare originală și verificabilă. Toate acestea trebuie însă permanent coroborate, corelate cu informații dobândite și pe alte căi.

3.2. Biografii

Aplicarea metodelor care au la bază principiul istorismului contribuie la o înțelegere mai justă a diferitelor aspecte și fenomene, la aprecierea nivelului și stării creativității manageriale la un moment dat, și la “deslușirea” tendințelor de viitor. Biografia subiectului creator (persoană sau grup), chiar sub forma autobiografică în care să fie amintite momentele mai importante din evoluția persoanei sau grupului, întâmplările și situațiile trăite, furnizează numeroase informații cu valoare diagnostică, precum și prognostică. În practică s-a dovedit util ca atunci când se cere autobiografia unei persoane sau grup să se îngusteze într-o oarecare măsură aria informațiilor, orientând construirea autobiografiei spre domeniul de interes, respectiv creativitatea. Se pune în evidență necesitatea raportării subiectului creator la produs, mediu, activitate. Managerul (individual sau colectiv ) trebuie să se refere la principalele evenimente din viața sa care într-un fel sau altul i-au influențat manifestarea creativității.

M. și C. Zlate consideră că deși autobiografia grupului este prin excelență o metodă liberă, principalele repere-ghid de care trebuie să se țină seama în elaborarea și redactarea autobiografiei unui grup, utilizabile totodată în decodificrea , clasificarea și interpretarea psiho-socială a informațiilor cuprinse în aceasta ar putea fi următoarele :

a) date referitoare la compoziția grupului (număr de membri, vârstă, sex, pregătire profesională, mediu de proveniență al fiecăruia dintre membrii grupului ), din care să reiasă omogenitatea sau eterogenitatea grupului;

b) indicarea momentelor mai semnificative din evoluția grupului (cele de început, de consolidare, de eventuale zdruncinări sau chiar destrămări ale grupului);

c) particularitățile interacțiunii și comunicării dintre membrii grupului (limitată, îngustă sau foarte largă, extinsă; cu caracter reciproc sau unilateral;rețelele și structurile de comunicare folosite mai des în cadrul grupului; influiența și eficacitatea comunicării; forme de perturbare a comunicării);

d) scopurile membrilor grupului și ale grupului ca întreg (scopuri tranzitive sau intranzitive, de sarcină sau de menținere, socio-afective, individuale sau de grup; complexitatea, precizia și forța lor; acceptarea și angajarea membrilor grupului în îndeplinirea acestora );

e) particularitățile normelor de grup (valoarea lor, dacă sunt bune sau rele, preferate sau nepreferate de membrii grupului; gradul de acceptare și aprobare a lor de către grup; fenomene mai importante provocate de respectarea sau nerespectarea lor – conformism sau nonconformism, satisfacție sau insatisfacție,deviație etc);

f) principalele fenomene de grup ce au avut loc sau sunt anticipate a avea loc în viitorul imediat sau îndepărtat al grupului (solidarizarea membrilor; coeziune și consens; împărțirea grupului în mai multe subgrupuri; tensiuni ; conflicte; frustrare etc., relațiile generate de ele; toleranță, acceptare și adaptare, ostilitate și agresivitate, pasivitate, apatie, retragere, contagiune, coeziune etc,);

g) conducerea grupului, stilul de conducere practicat de conducătorii grupului ( dacă grupul are lideri formali sau informali, deveniți prin voința sa formali; efectele asupra activității din grup a stilului de conducere a liderului grupului);

h) structura grupului (sistemul de statute și roluri ale membrilor grupului; interacțiunea și ierarhizarea lor; fenomene de echilibrare “sau de “conflicte de rol”, prezența structurilor centralizate sau descentralizare în cadrul grupului; relațiile grupului cu alte grupuri);

i) proprietăți ale grupului care îi acordă o personalitate,”sintalitate”proprie, distinctă,(grup cooperator sau refractar la cooperare, individualist; grup centrat pe realizarea obiectivelor sau preocupat mai ales de satisfacerea nevoilor afective ale membrilor grupului; grup unitar sau dezbinat etc).

Informații valoroase pentru diagnoza stării creativității manageriale dintr-o întreprindere se pot obține și din istoria și monografia întreprinderii, istoria diferitelor idei și preocupări ale colectivelor de muncă, precum și din istoria meșteșugurilor din zonă.

Pentru studierea creativității manageriale principiul istorismului, metodele “istorice” se dovedesc de o mare utilitate, deoarece ele reflectă o serie de amănunte concrete,particularități întâmplătoare,zig-zaguri și repetări care de multe ori, folosindu-se alte metode sunt neglijate, fiind considerate neimportante,neesențiale.

3.3. Ancheta pe bază de chestionar

O altă tehnică, deosebit de eficientă în diagnosticarea creativității manageriale este ancheta pe bază de chestionar. Elaborarea chestionrului să se facă astfel încât acesta să cuprindă un număr minim de întrebări, care să acopere cât mai multe aspecte din problematica investigată; să fie prezentat într-o manieră care să trezească interesul celor chestionați; să fie precis și înțeles cu ușurință; să nu ghideze răspunsurile spre dorințele celui ce a elaborat chestionarul; să suscite răspunsuri exacte. În acest sens trebuie să se evite: întrebările cu sens dublu, care conduc la răspunsuri nevalorificabile; cuvintele tehnice de circulație redusă, excesul de neologisme; întrebările care pot afecta prestigiul sau orgoliul celui chestionat sau al grupului de apartenență;întrebările care riscă să indispună; lungimea excesivă a întrebărilor sau a chestionarului;întrebările prea dificile, complexe, care ar solicita calcule pentru a li se răspunde; caracterul monoton al chestionarului. Chestionarul trebuie astfel redactat încât să apară “aerat”, să dea celui chestionat posibilitatea să-și exprime în întregime opiniile privind problematica abordată, iar răspunsurile la întrebări să fie utilizabile, prelucrabile, măsurabile. Pentru a se asigura o eficiență ridicată, atât la conceperea chestionarului(stabilirea obiectivului, formularea și definitivarea întrebărilor, introducerea lor în chestionar într-o ordine anumită, eventual construirea și testarea unor chestionare “experimentale” și definitivarea chestionarului pe baza elementelor furnizate din ancheta “pilot”), cât și la distribuirea formularelor, prelucrarea răspunsurilor primite și valorificarea concluziilor desprinse din răspunsurile la chestionar trebuie să se folosească persoane care stăpânesc “meșteșugul”acestei tehnici, au cunoștințele și experiența necesară. Desigur, este recomandabil ca la prelucrarea răspunsurilor să se folosească tehnica de calcul, dar acest lucru nu este suficient, calculatorul neputând corecta greșelile săvârșite în concepția chestionarelor sau evita situațiile în care informații odată culese nu pot fi prelucrate, interpretate și valorificate.

Deoarece chestionarele prea lungi sunt demoralizatoare atât pentru operator cât și pentru cei chestionați, ele trebuie gândite, concepute fie pentru a ne forma o imagine de ansamblu asupra creativității manageriale din întreprinderea respectivă, fie pentru a ne edifica asupa unor aspecte cum ar fi : modalitățile de lucru; relațiile dintre conducerea întreprinderii și persoanele cu potențial creator ridicat; climatul de muncă; preocupările pentru soluționarea diferitelor probleme; gradul de cunoaștere a problemelor deosebite ale întreprinderii; dificultățile în verificarea și aplicarea unor idei. Pentru ca întrebările să fie relevante, o anchetă pilot poate fi utilă arîtând ce întrebări pot fi eliminate din chestionar, făcându-l astfel mai acceptat și mai util.

Referitor la ordinea întrebărilor în chestionar, s-a dovedit avantajos (atât pentru cel care răspunde, cât și pentru cel care a elaborat chestionarul și-l prelucrează) ca aceasta să fie logică, permițând trecerea cu ușurință de la o întrebare la alta, de obicei de la întrebările mai ușoare spre cele mai grele, mai complexe, mai de amănunt.

Exactitatea răspunsurilor depinde și de interesul pe care cel chestionat îl acordă cercetării respective. Atunci când cel chestionat devine conștient că prin răspunsurile corecte, exacte, pe care le dă contribuie la adoptarea unor măsuri prin care I se îmbunătățesc condițiile de muncă și de viață, erorile de răspuns sunt mult mai mici.

3.4.Interviul

Interviul, chiar dacă de multe ori introduce unele erori și distorsiuni în informațiile culese, corelat cu alte metode constituie un instrument util în diagnosticarea stării creativității manageriale . Convorbirea dintre un membru al echipei de cercetare și persoana intervievată se poate desfășura după o anumită ordine stabilită, realizându-se astfel un interviu”formal”, dar este mai recomandabil ca în investigarea problemelor complexe ale creativității să se realizeze interviul “neformal”, în care “operatorul de interviuri are libertatea de a schimba ordinea întrebărilor, de a le explica sensul, de a adăuga unele întrebări suplimentare și chiar de a le schimba formularea “. S-a dovedit uril ca cei care iau interviuri în loc să aibă la dispoziție un șir de întrebări, să aibă foarte clare problemele cheie în jurul cărora să construiască interviul la fața locului .

Astfel, se pot obține informații valoroase privind armonia elementelor fundamentale: unele nuanțări ale aspectelor puse în evidență și cu alte metode; unele probleme, direcții de cercetare sau chiar soluții cărora inițial echipa de diagnosticare nu le-a acordat sufucientă importanță sau nu le-a avut în vedere. Interviul dă posibilitatea membrilor echipei de cercetare să intre în contact direct cu managerii și responsabilii principali ai activităților investigate: să culeagă nemijlocit informații de la peroanele considerate a fi cele mai competente în diverse domenii și compartimente din întreprindere; să compare opinia liderilor formali cu cea a celorlalți membri ai colectivelor de muncă. În desfășurarea interviului este util să se țină seama de următoarele ; întrebările să fie formulate astfel încât să lase interlocutorului o mare latitudine în răspunsuri; să se evite cumularea întrebărilor sau punerea mai multor întrebări deodată(fără seă se aștepte primirea răspunsului la cea dintâi);interlocutorul să fie lăsat să prezinte tot ce crede că este necesar, fără să fie întrerupt chiar dacă răspunsul se suprapune pese întrebări care ar urma(eventual se reformulează aceste întrebări, în funcție de informațiile primite);întrebările să fie clare, să nu permită mai multe interpretări, să nu influiențeze răspunsurile și să nu se îndepărteze discuția de la problema principală care face obiectul interviului; operatorul de interviu să conducă convorbirea cu atenție și discreție astfel încât să nu influiențeze părerile celui intervievat și să fie sigur că le-a recepționat corect, fără erori de inerpretare, că nu a confundat elementele de excepție cu cele curente, obișnuite. Imediat după terminarea interviului, care nu trebuie să depășească două ore, se vor consemna în scris cele discutate, mai ales atunci cînd pe parcursul discuției s-a renunțat la notițe, ca urmare a stânjenirii celui intervievat, listându-se informațiile primite cu o insuficientă acoperire cu exemple (pentru a putea fi lămurite cu ocazia altor interviuri). S-a constatat că cele mai multe erori și distorsiuni se introduc atunci cînd cel intervievat este pus în situația să se aprecieze pe sine (unii se supraestimează, alții se subestimează, majoritatea afirmând că se cunosc foarte bine). Din acest motiv informațiile de acest tip vor fi obligatoriu corelate cu cele obținute prin intervievarea altor persoane precum și prin alte metode de investigare.

Media statistică nu prezintă prea mare încredere(cel puțin în prelucrarea informațiilor referitoare la creativitate) deoarece nu putem acorda aceeași importanță răspunsurilor date de persoane care prin ceea ce fac dovedesc interes pentru găsirea și introducerea noului ca și celor date de persoane care, dimpotrivă, se complac în vechi, arhicunoscut,bătătorit,comod,călduț sau chiar frânează manifestarea creativității. Trebuie deci să știm ce întrebăm și pe cine întrebăm.

3.5. Observația

Metodele de investigare din grupa “observației” pot furniza date a căror fidelitate se obține dificil prin alte metode. Constând în principal din sesizarea, urmărirea și consemnarea de către membrii echipei de diagnostic a diferitelor ipostaze în care se găsesc și devin elementele fundamentale ale creativității, relațiile dintre acestea, precum și factorii de influiență, metodele din grupa observației pot fi aplicate în diagnosticarea creativității manageriale în mai multe forme și variante, de la observația “ochiul din afară, a nespecialistului” (care la rândul ei poate fi permanentă sau instantanee, nesistematizată sau sistematizată, directă sau indirectă),la observația specialistului(care de asemenea poate avea diferite variante). Prin informațiile astfel culese se poate forma o imagine a stării actuale a creativității manageriale din întreprinderea respectivă și ceea ce nu este lipsit de importanță, corelat cu informațiile dobândite și prin aplicarea altor metode , se poate aprecia dinamica, tendința manifestărilor și viteza de desfășurare a diferitelor schimbări în cadrul elementelor sale fundamentale.

Observația directă, s-a utilizat pe tot parcursul analizei diagnostic, de la intrarea în întreprindere, cu ocazia vizitării ei, până la finele intervenției de investigare (înregistrându-se reacțiile managerilor și ale celorlalte persoane din întreprindere la recomandările făcute de membrii echipei de diagnostic). Prin observația directă de multe ori ne putem da seama de receptivitatea la nou a managerilor, de volumul acordat detenției, formulării, selecției și rezolvării problemelor, de relațiile ce există în unele colective de muncă. Dintre principalele aspecte critice ce s-au putut releva prin observații directe în unele întreprinderi, care prezintă importanță în cercetarea stării creativității manageriale sunt: impresia generală de insuficientă organizare a procesului de fabricație; organizare defectuoasă a locurilor de muncă; condiții de muncă necorespunzătoare și dezinteres pentru îmbunătățirea acestora; utilizarea unor metode de lucru, mașini, utilaje și scule neadecvate; un ritm de muncă nesatisfăcător; risipa de materii, materiale și energie; slaba preocupare a managerilor pentru sensibilizarea colaboratorilor la nou, pentru cunoașterea noțiunilor de bază ale economiei de piață, ale managementului modern.

Una din formele observației directe este cea a psihosociologului american Robert F. Bales, pin care se încearcă să se răspundă la unele întrebări cum ar fi : ce se întâmplă în grup la nivel microinteracțiunilor dintre membrii?; cine cu cine comunică?; ce comunică?; cum debutează și cum evoluează comunicarea?;

Pentru a valoriza și interpreta informașiile obținute prin observare se pot folosi chiar cele 12 categorii interacționale introduse de R.F.Bales și numite de acesta “revelatori” ai fenomenelor psihosociale din cadrul grupurilor: manifestarea solidarității; manifestarea destinderii; aprobarea pasivă; emiterea de sugestii; emiterea de opinii; emiterea de informații; solicitarea de sugestii; dezaprobarea pasivă; manifestarea tensiunii.

Metoda propusă permite pe lângă cunoașterea echipei de conducere și cunoașterea celorlalte grupuri umane din întreprindere (compartimente, birouri, servicii, ateliere, formații de lucru, grupuri neformale), a ceea ce se întâmplă în aceste grupuri, precum și dinamica și evoluția lor. Cele 12 categorii ale lui Bales reprezintă nu doar un instrument de cercetare a comunicării dintre membrii unui grup, a interacțiunii dintre ei, ci categorii participaționale cu ajutorul cărora am putea măsura gradul de participare și angajare al membrilor unui grup, ca și al grupului în întregul său, în rezolvarea sarcinilor, în atingerea scopurilor fixate.

Pentru stabilirea: 1) profilului comunicațional – participativ al grupului, întocmirea portretului sau fizionomiei psihosociale a grupului investigat; 2) profilul comunicațional – interacțional al fiecărui membru din grup; 3) locul și rolul fiecărui individ în cadrul grupului, metoda cere respectarea unor condiții și reguli. Observatorul trebuie să înregistreze corect atât expresiile verbale cât și mimica și gesturile participanților la discuții (analize, dezbateri, deliberări, decizii, rezolvări de probleme), ceea ce îl obligă să se plaseze în grup într-o poziție care să-I permită să vadă din față sau din profil pe toți membrii grupului și să nu-I stânjenească prin prezența sa. Observatorul trebuie să cunoască anticipat pe toți membrii grupului pentru a-I indentifica rapid în procesul interacțional și să fie exersat în folosirea celor 12 categorii pentru a aprecia corect și repede fiecare act interacțional pe care să-l încadreze codificat în categoria corespunzătoare și să-l consemneze astfel în scris.

O variantă a metodei observațiilor, este metoda observărilor instantanee întâmplătoare care, constă în efectuarea de observări la momente întâmplătoare asupra unor fenomene din sfera de investigat. Metoda permite măsurarea probabilistică a diverselor categorii de timp (aferent diverselor categorii de preocupări); cuantificarea timpilor (perioadelor de timp) în care se desfășoară activități de rutină, în care se fac acumulări de date și informații; informațiile se prelucrează în cadrul unor analize, sinteze și încercări de rezolvare a problemelor; se emit idei; se verifică unele ipoteze. Metoda facilitează înțelegerea mai corectă a unor informații sintetice cum sunt: gradul de complexitate al unor probleme; randamentul creator brut al unui grup; coeziunea unui grup.

În unele cazuri este utilizată și metoda observărilor instantanee sistematice. Această metodă constă în efectuarea unor observări instantanee asupra unui grup de 3-15 obiective, la intervale de timp regulate (determinate direct prin măsurarea pe teren sau cu ajutorul unor tabele elaborate în acest scop), numărul, durata și precizia fiind stabilite anticipat. Metoda este simplă, ușor de folosit și uneori mai economică decât altele.

Informațiile culese prin observări pot confirma anumite aprecieri făcute prin alte metode sau pot conduce la formularea unor probleme noi încă nestidiate de către grupul de analiză diagnostic. La valorificarea informațiilor obținute prin observări s-a dovedit util să ținem seama dacă persoanele sau grupurile respective au știut sau nu că sunt observate.

CAP. 4. DEZVOLTAREA ȘI STIMULAREA CREATIVITĂȚII MANAGERIALE

Blocajele creativității

Se poate spune că dezvoltarea creativității înseamnă, dezvoltarea personalității. Prin dezvoltarea creativității, personalitatea se realizează social la un nivel superior. O realizare cât mai reușită presupunu, în același timp și educarea trăsăturilor de caracter, o îmbinare armonioasă a încrederii în sine, în puterile proprii, cu modestia și exigența față de sine.

Distingând mai multe trepte calitative în creativitate și observând cum și eforturile de gândire obișnuită implică ceva nou, cel puțin pentru persoana aflată în impas, astăzi nu se mai face o separare netă între omul obișnuit și creator. Orice om normal poate realiza o îmbunătățire în munca sa, o mică inovație sau invenție. Pentru stimularea creativității , trebuie să fim conștienți, și să combatem anumite piedici în calea manifestării imaginației, creativității. Asemenea obstacole sunt denumite, de obicei, blocaje.

Blocajele pot fi de mai multe feluri:

Blocaje culturale. Conformismul este unul din ele: dorința oamenilor ca toți cetățenii să gândească și să se poarte la fel.ei cu idei sau comportări neobișnuite sunt priviți cu suspiciune și chiar cu dezaprobare, ceea ce constituie o descurajare pentru asemenea persoane. Apoi, există în general o neîncredere în fantezia și o prețuire exagerată a rațiunii logice, a raționamentelor. Această atitudine sceptică, observată atât la oameni simpli, cât și la cei cultivați, și-ar putea avea originea în existența unor indivizi cu imaginație bogată, dar comozi, leneși, care nici nu-și fac cum trebuie obligațiile serviciului.

Blocajele metodologice sunt acelea ce rezultă din procedeele de gândire. Este cazul rigidității algoritmilor anteriori. Noi suntem obișnuiți să aplicăm într-o situație un anumit algoritm, fără să încercăm și altceva mai bun. Tot în această categorie de blocaje găsim și critica prematură, evidențiată de Al. Obsborn, unul din promotori cultivării creativității. Atunci când ne gândimla soluționarea unei probleme complexe, sunt momente când ne vin în minte tot felul de idei. Dacă imediat ne apare o sugestie, ne apucăm să discutăm rapid valoarea ei, acest act blochează venirea altor idei în minte. Cum prima sugestie de obicei nu e cea mai bună, ne aflăm în impas. Atunci când imaginația trece printr-un moment de efervescență, trebuie să lăsăm ideile să curgă, dar trebuie să notăm ideile respective, iar după acest izvor de inspirație, trebuie să trecem la examenul analitic al fiecăruia.

Blocajele emotive se referă la factorii afectivi ( teama de a nu greși, de a nu se face de râs) care pot âmpiedica pe cineva să se exprime și să dezvolte un punct de vedere neobișnuit. Graba de a accepta prima idee este greșită, fiindcă rareori soluția apare de la început. Unii se descurajează rapid, fiindcă munca de creație, de inovație este dificilă și solicită eforturi de lungă durată. Și tendința exagerată de a-I întrece pe alții implică evitarea ideiilor prea deosebite și dăunează procesului de creație.

Metode de stimulare a creativității manageriale

Metodele de stimulare a creativității, pot fi împărțite în două grupe:

Metode raționale, care se bazează pe un demers logic și sistematic și urmăresc indentificarea tuturor combinațiilor posibile între diferitele elemente, obiecte sau proprietăți. Folosirea acestor metode comportă faza aplicării lor propriu-zise pentru obținerea numărului maxim de combinații posibile și faza evaluării și selectării acestor combinații.

Metoda inventarelor de atribute, constă în alegerea unui atribut al unui obiect și aplicarea acestuia la alt obiect. Aplicabilă la ameliorarea produselor existente prin substituirea, combinarea, divizarea, multiplicarea, relansarea unora dintre proprietățile acestora.

Încrucișarea forțată, constă în găsirea unor asocieri între elementele depărtate prin forțarea combinațiilor dintre acestea. Metoda comportă fazele: de listare a elementelor privind obiectul a cărui schimbare se urmărește; de alegere a altui obiect depărtat de primul și de listare a elementelor ce îl definesc; de încrucișare a elementelor privind cele două obiecte.

Analiza morfologică, se bazează pe principiul că soluția optimă a unei probleme se obține prin determinarea tuturor elementelor cunoscute și a relațiilor dintre acestea. Metoda constă în: listarea factorilor privind problema ce trebuie rezolvată și înscrierea lor pe fișe independente; împărțirea la întâmplare a fișelor în grupe de câte 42 și citirea lor de câteva ori în scopul transferării ideilor în preconștient; părăsirea timp de câteva minute a problemei prin efectuarea combinațiilor noi în preconștient; listarea combinațiilor rezultate și examinarea fiecăruia în funcție de anumite criterii prestabilite. Metoda este foarte eficace și se aplică la analiza produselor existente ăn scopul perfecționării lor constructive și funcționale.

Maricea descoperirilor, variantă simplificată a analizei morfologice, se aplică în cazul schimbării sau combinării funțiilor unei game de produse și comportă: listarea produselor sau a funcțiilor acestora a căror schimbare este dorită; construirea unei matrice pătratice în care se înscriu produsele sau funcțiile dorite; evaluarea și selecționarea combinațiilor posibile.

Metoda catalogului constă în consultarea listelor, prospectelor, cataloagelor de produse în vederea obținerii unor idei care vor induce alte idei de modificare sau de adaptare a produselor existente.

Metoda input- output, constă în descompunerea unui sistem dinamic în trei părți –intrări, transformarea produsă, ieșiri – și în modificarea uneia dintre părți în condițiile păstrării constante a celorlalte două și luării în considerație a anumitor restricții.

Metoda edisoniană, constă în efectuarea unui mare număr de încercări și experimentări potrivit regulii “încercare-eroare, prin analogie cu metodele de cercetare ale lui Th. A. Edison.

Etiologia, se bazează pe decelerarea cauzelor fenomenelor și se aplică în cercetarea originilor unei probleme complexe.

Metode intuitive sau psihosociale, se bazează pe înlăturarea restricțiilor afective și intelectuale care se exercită asupra individului sau grupului creativ. Din cadrul acestei metode fac parte , metoda brainstorming, sinectica, friesco, phillips, 6-3-5, delphi, discuția panel.

Brainstormingul ( Metoda Osborn)

În 1957, A.F.Osborn a propus, sub denumirea de “brainstorming”, termenul însemnând “furtună în creier”, “efervescența creierului”, “asalt de idei”, o tehnică de stimulare a creativității în grup care este, și o tehnică de descoperire a noului. Tehnica respectivă constă în crearea unei situații propice sondării creierului în căutarea de ipoteze sau soluții cât mai neașteptate și mai îndrăznețe.

Brainstormingul este o metodă practică de stimulare în grup a gândirii creatoare a unui număr variabil de participanți, în scopul obținerii de cât mai multe idei, soluții necesare rezolvării unei probleme complexe. Calea de obținere a acestor idei este aceea a stimulării și dezvoltării creativității în cadrul grupului, în condițiile unei atmosfere “permisive”, ca urmare a “înlăturării evaluării ideilor emise și deci a eliberării participanților de inhibiție”, de frica de a nu greși, prin provocarea unui fenomen asemănător unei reacții în lanț și producerea de asociații noi de idei pertinente.

Brainstormingul se derulează în cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrâns de persoane, 5-12 de preferință cât mai eterogene din punct de vedere a pregătirii și ocupațiilor. Grupul se reunește sub conducerea unui coordonator, care îndeplinește atât rolul de animator, cât și de moderator, în funcție de evoluția desfășurării reuniunii. Durata optimă de desfășurare a brainstormingului este de 15-45 de minute. Persoanelor participante li se cere să enunțe spontan cât mai multe idei,chiar dacă acestea sunt mai puțin noi și originale, chiar dacă sunt absurde, fără să se încerce evaluarea, aprecierea lor critică, rămânând ca ulterior, într-o altă ședință, toate ideile care au fost enunțate să fie examinate critic, selecționate, ierarhizate de alți membri ai grupului sau de alte grupuri.

Scopul general al brainstormingului este producerea unui număr cât mai mare de idei, bazată pe sesizarea lor imediat ce apar, înainte deci de încadrarea lor în contextul sistemelor înguste și rigide ale proceselor de gândire logică. Se consideră , că cu cât va fi mai mare numărul ideilor emise, cu atât va fi mai mare numărul ideilor utile.

Tehnica de brainstorming se concentrează mai degrabă pe generarea decât pe evaluarea ideilor. Dacă un grup generează un număr mare de idei, crește șansa de a obține o soluție realmente creativă. S-a propus ca în procesul de generare a ideilor, membrii grupului se vor alimenta reciproc cu sugestii și vor fi stimulați să ofere soluții creatoare. Pentru a obține acest efect, grupul este încurajat să opereze într-o manieră cu totul informală. Nici o idee nu trebuie considerată prea neobișnuită sau exagerată pentru a fi exprimată, în plus, nu se critică nimic, pentru a nu se inhiba nici o direcție utilă de gândire.

În practica brainstormingului se pornește de la regula că orice individ e capabil să producă idei. Faptul esențial al acestei tehnici este amânarea judecății, înlăturarea cinismului gândirii și a evaluării ideilor, atât a celor exprimate de alții, cât și a ideilor proprii. În etape sa inițială, tehnica presupune ca fiecare participant să se lase antrenat într-un proces de asociații libere, fără aplicarea nici unei cenzuri.

A. Osborn arată că, în comparație cu soluțiile formulate pe loc, judecata amânată aduce, în cazul rezolvării în grup, un plus de 70% față de ideația individuală convențională, iar în cazul deciziei individuale, un plus de 90%. El mai relevă că enunțul prompt a cât mai multor idei, a căror analiză se amână pentru un timp, generează o multitudine de ipoteze inedite și originale, dintre care cele mai valoroase apar în faze finale ale efortului mintal.

Brainstormingul oferă, posibilitatea manifestării libere, spontane a gândirii și imaginației membrilor grupului, precum și creșterea productivității creativității individuale obișnuite, ca urmare a interacțiunii și acționării membrilor într-o situație de grup.

Tehnica brainstormingului poate fi aplicată în două categorii de grupuri:

în orice grup natural, aceastamai ales pentru implicarea în activitate a tuturor membrilor grupului ( și mai puțin pentru elaborarea unor idei noi și originale).

În grupuri speciale, constituite cu scopul de a produce cât mai numeroase și mai originale idei ( acestea sunt propriu-zis grupurile brainstorming).

Principalele reguli de desfășurare ale brainstormingului, ce trebuie aduse la cunoștința participanților, sunt următoarele:

determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, având grijă ca aceasta să fie limitată și foarte bine conturată.

asigurarea unui loc corespunzător pentru ședință- mobilier, sonoritate, astfel încât să favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate.

selecționarea cu atenție, a participanților pe baza principiului eterogenității ca profesiune, vârstă, post ocupat, temperament, sex.

expunerea clară și cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluții.

admiterea și chiar solicitarea formulării de idei oricăt de neobișnuite, îndrăznețe sau chiar îndepărtate ar părea acestea ca subiect.

neadmiterea în sesiune a exprimării nici unui fel de evaluări, aprecieri, judecăți critice a ideilor enunțate.

evitarea luărilor de cuvânt de dragul participării sau al afirmării, a devierii de la subiect, prin enunțarea de idei menite să soluționeze alte probleme

evitarea deranjării participanților în timpul sesiunii cu alte probleme.

programarea sesiunii în perioada când participanții sunt odihniți.

înregistrarea exactă și completă a discuțiilor, în special a ideilor emise, cu ajutorul casetofonului sau stenodactilografiei.

evaluarea și selecționarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor și specialiștilor în domeniul la care se referă problema.

Avantajele utilizării metodei brainstorming sunt multiple:

obținerea ușoară de ide noi pentru soluționarea problemelor manageriale și de altă natură

costurile reduse necesare pentru folosirea metodei.

aplicabilitatea pe scară largă a brainstormingului, practic în toate componentele managementului.

echipa este un rezervor de idei – ideile unor colegi pot genera celorlalți alte ide similare sau diferite.

complementaritatea (indivizi de vârste diferite, temperamente diferite) conferă colectivului o eficiență deosebită în elaborarea ideilor.

echipa dă încredere membrilor ei, prin climatul de entuziasm specific colectivelor.

Metoda are două perspective asupra lucrului în echipă:

Varianta deschisă: după ce participanților li se expune tema, consfătuirii, li se solicită părerea cu privire la rezolvările posibile. Toate ideile sunt binevenite și înregistrate de leader, în ordinea apariției lor. Orice participant poate face în timpul afectat orice remarcă,critica ideilor fiind cu desăvârșire interzisă.

Varianta închisă: membrii grupului fără să comunice între ei, caută rezolvări personale pe care le înaintează în scris leader-ului, iar leader-ul organizează informații de antrenor.

Pentru reușită, se impune asigurarea unor condiții:

numărul persoanelor participante să fie 5-12.

grupul să fie eterogen, pentru a asigura o mai mare spontaneitate în emiterea unor idei.

alegerea unui conducător de grup.

alegerea unui moment de desfășurare a ședinței, de preferință dimineața.

organizarea discuțiilor într-un loc confortabil, în care fiecare este liber să se așeze unde vrea.

stabilirea în funcție de problemele de discutat, a timpului, care să nu depășească în general o oră.

În organizarea și funcționarea grupului de brainstorming se parcurg mai multe etape:

1.Etapa pregătitoare ( care premerge ședința propriu-zisă de brainstorming); aceasta presupune următoarele subetape:

a) Faza selecției în vederea constituirii grupului creativ, dat fiind că nu orice membru al unui grup natural poate fi sau deveni membru al grupului de creație. Membrii grupului creativ trebuie să dispună de o serie de calități și însușiri psihologice și profesionale care să instituie ca factori focalizatori și stimulatori ai creativității: o inteligență peste medie, atitudini creative ( receptivitate față de nou, nonconformism și neconvenționalism intelectual și profesional, toleranță față de ambiguitate și contrdicții, asumarea riscului etc), anumite trăsături de personalitate ( resurse energetico-dinamice, entuziasm, pasiune, spirit inovator, încredere în forțe proprii etc), potențial creativ ridicat ( capacități rezolutive și creatoare, flexibilitate, originalitate etc).

Toate aceste însușiri vor fi identificate de specialistul în probleme de creativitate, utilizându-se tehnici speciale de investigare( teste de inteligență, creativitate, personalitate). Cu cât atitudinile cognitive, experiența și pregătirea profesională a membrilor grupului creativ, ca și funcțiile îndeplinite de ei în structura formală a grupului natural sunt mai diverse, mai eterogene, cu atât cresc și posibilitățile pentru găsirea unor soluții mai bune, mai variate. Este preferabil ca grupul creativ să fie mixt(2/3 să fie bărbați), să cuprindă membrii de vârste diferite, să cuprindă persoane competente în problema discutată(nu însă neaparat experți).

b) Faza de antrenament creativ; după selecție, membrii grupului creativ sunt supuși unui antrenament, care constă în organizarea de către specialistul în problemele creativității a unor cursuri și seminarii, ocazie cu care se prezintă atât cele mai semnificative cunoștințe despre creativitate, cât și diferitele metode și tehnice de stimulare a creativității în grup. Faza antrenamentului creativ este o fază formativă, contribuind la creșterea potențialului creativ al membrilor grupului, la formarea, dezvoltarea , accentuarea atitudinilor creative ale acestora.

c) Faza de pregătire a ședinței de lucru, fază ce se referă la două principale sarcini realizate de animator- una privitoare la măsurile organizatorice, alta provitoare la “ încălzirea psihologică “a membrilor grupului creativ.

Prima sarcină vizează concret: amenajarea locului unde se va desfășura ședința (se recomandă încăperi confortabile și liniștite), alegerea momentului când se va desfășura ședința (recomandabil dimineața), verificarea echipamentului absolut necesar ( masă rotundă, coli de hârtie etc), anunțarea datei și conținutului ședinței (se face cu 48 ore înainte), stabilirea poziției spațiale a participanților.

În cazul celei de a doua sarcini se reamintesc principiile de organizare și funcționare a grupului creativ, metodele și procedeele de imaginare predate

și seminarizate anterior, se stabilește durata ședinței ( una-două ore), cât și a intervenției fiecăruia (cca un minut).

Regulile care călăuzesc grupul de brainstorming în activitate sun t urmăoarele :

imaginația liberă e bine venită, fie ea și aberantă(emiteți în fraze scurte și concrete cât mai multe idei, într-o manieră liberă, spontană, așa cum vă vin în minte);

judecata critică imediată este interzisă ( eliminați orice atitudini critice față de ideile emise, întru-câr ele sunt dușmanul imaginației);

cantitatea generează calitatea (emiteți maximum de idei în minimum de timp);

asociația liberă de idei este recomandabilă ( produceți cât mai multe idei originale proprii, dar nu vă sfiiți de a dezvolta,combina,ameliora ideile altora).

Prin reamintirea respectivelor reguli se urmărește crearea unei atmosfere complet libere,descătușate, eliberată de convenții, deci de orice fel de blocaj.

2.Etapa productivă a grupului creativ – constă în căutarea și soluționarea creativă a problemelor. În această etapă se parcurg următoarele faze:

a) Faza stabilirii problemelor ce urmează a fi dezbătute în viitoarele ședințe; aceasta, întru-cât s-a constatat că membrii unui grup participă mai direct la soluționarea unor probleme dacă acestea au fost formulate de ei înșiși și nu impuse de persoane din afara grupului.

b) Faza de soluționare a problemelor formulate( în mai multe ședințe consecutive). Pentru stimularea creativității membrilir grupului, animatorul fixează de la început o cifră minimă de idei ce trebuie formulate pe unitatea de timp;

c) Faza de culegere a ideilor suplimentare – se realizează după terminarea ședinței de lucru, cu scopul creșterii numărului ideilor emise.

Această etapă este, așadar, etapa competiției de idei enumerate fără selecție și analiză . Libertatea de a interpela pe ceilalți, de a emite cât mai multe ipoteze, oricât de bizare ar părea ele, interdicția controlului și criticii facilitează detașarea față de obișnuitele îngrădiri ale gândirii. În aceste condiții, participanții își înving reticențele, teama de a nu fi ridicoli, le sunt stimulate inițiativa, degajarea, încrederea în sine.

Parnes explică eficiența brainstormingului tocmai prin caracteristicile gândirii în grup: individul este scos din “punctul mort” de către ceilalți membrii ai grupului, care vin cu alte informații, experiențe și alt mod de a judeca.

3.Etapa trierii și selecției ideilor emise . Youtz [ 83] , înterpretând metoda lui Osborn, arată că ea poate fi separată în două etape distincte: cea a “luminii verzi” (etapa enunțurilor nestivilite) și cea a “luminii roșii” (etapa criticii, selecției, elucidării). Brainstormingul are drept scop nu numai obținerea unui număr cât mai mare de idei, ci, în special, conturarea soluțiilor celor mai valoroase; de aceea, procedura trebuie să continue prin evaluarea sugestiilor. Se impune necesitatea criticii avalanșei de idei din etapa anterioară pentru a se obține cea mai bună soluție. Etapa trierii și selecției ideilor emise presupune tocmai evaluarea, examenul critic al soluțiilor formulate, deci readucerea în prim plan a gândirii critice, interzisă până acum. La realizarea ei participă, hotărâtor, juriul de experți.

Etapa respectivă se realizează și ea în două faze:

a) faza stabilirii listei cu idei emise (un exemplar pentru fiecare membru al juriului)- realizată de animator pe baza consultării rapoartelor furnizate de observatori;

b) faza evaluării critice a ideilor emise – realizată de juriul de experți,compus din patru –cinci persoane competente în rezolvarea problemelor, altele decât vreunul dintre membrii grupului creativ. Selecția ideilor se realizează pe baza următorilor indicatori calitativi ai soluțiilor: originalitatea (idei neasimilate la ceva existent sau făcut deja), realismul (realizabile, cu mijloace actuale sau care și ele pot fi ușor realizate),proximitatea temporară de aplicare (realizabile într-un timp relativ scurt),eficacitatea (valoarea lor efectivă ca soluții la problema propusă). De obicei,se rețin 10-15 % dintre soluțiile formulate, în funcție de gradul lor de “saturație” în calități.

După cum remarcă și M. Zlate și C.Zlate , brainstormingul este înalt productiv, dă naștere la mai multe idei noi și originale, furnizează uneori soluții definitive, dă naștere la reacții în lanț, la un efect sinergic, stimulează spiritul competitiv,de emulație,contribuie la dezvoltarea personală a participanților, în sensul că reduce frustrația,sporește încrederea în sine, ameliorează moralul și raporturile dintre participanți, produce satisfacție personală, sporește spiritul de inițiativă, stimulează competențele etc.

Brainstormingul se dovedește o veritabilă tehnică de formare și învățare, stimulând intens producția ideilor individuale. În acest sens el poate fi utilizat în rezolvarea celor mai diverse probleme din cele mai diverse domenii. Totuși, Osborn recomandă evitarea utilizării brainstormingului în cazul problemelor de judecată, de alegere sau de decizie. În concepția autorului ei, metoda brainstorming este considerată drept o tehnică specializată pentru situațiile deschise, în care sunt posibile mai multe căi de deducție. Ea se pretează în mod deosebit domeniilor tehnic,științific,comercial.

Sinectica

Sinectica a fost concepută de W.J.Gordon în 1961. Termenul “sinetică”, de origine greacă, semnifică unirea laolaltă a unor lucruri distincte, elemente deci diferite și aparent irelevante.

Sinectica pune accentul mai ales pe utilizarea metaforelor și a similitudinilor, de obicei inspirația din natură, urmărind folosirea și orientarea conștientă a unor mecanisme psihice preconștiente prezente în activitatea creativă. Sinectica propune două mecanisme care au rolul de a orienta imaginația membrilor grupului creativ; este vorba de mecanismul transformării necunoscutului în familiar și cel opus lui, al transformării familiarului în necunoscut. Primul rezidă în surprinderea asemănărilor, al similitudinilor unei probleme noi cu alta veche, în întrebări de tipul: este ea într-adevăr nouă? Nu se aseamănă cu alta? Orice asemănare cu altă problemă, oricât de mică și de neînsemnată ar fi ea, permite găsirea și aplicarea unor metode vechi, cunoscute în rezolvarea noilor probleme. Cel de al doilea mecanism presupune înlăturarea prejudecăților și obișnuințelor perceptive și raționale, inocența punctelor de vedere ca și o anumită naivitate și ingeniozitate, asociindu-se cu problematizarea cunoscutului, cu sesizarea unor probleme acolo unde acestea nu par a exista, fapt care contribuie la accelerarea progresului.

Sinectica se bazează pe mai multe postulate și anume:

în procesul inovării creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcții și contribuții diferite în generarea și concretizarea noului;

cunoașterea fazelor și folosirea lor determină amplificarea capacității creatoare a indivizilor și grupurilor;

aceleași legi acționează atât în creația individuală, cât și în cea colectivă;

între creația din diferite domenii, ștințific,tehnic, organizatoric, sociologic, nu există diferențe fundamentale;

în procesele creative aspectele emoționale și iraționale sunt frecvent mai importante decât cele intelectuale și raționale.

Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:

transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză și eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator;

efectuează legături între problema supusă inovării, sarcina actuală a creatorilor și alte elemente;

asigură “țâșnirea” de idei noi privind problema abordată.

Sinectica presupune găsirea și descrierea unor procedee operaționale care să inducă și să contribuie direct la crearea unui anumit climat. Gordon propune patru procedee operaționale:

analogia personală – identificarea creatorului cu obiectul de studiu, cu datele problemei, fie ele chiar obiecte neînsuflețite;

analogia directă – raportarea obiectului de studiu la un altul dintr-un domeniu învecinat, cu care pare a avea o vagă asemănare, compararea, deci, a unor fapte și cunoștințe din domenii diferite;

analogia simbolică – comprimarea elementelor problemei sau ipotezelor, sub formă de imagini globale, de regulă vizuale, neimpregnate de cuvinte, cu valoare de reprezentări sensibile, estetice, practice;

analogia fantastică – înlocuirea realului cu fantasticul.

Sinectica stabilește ca principiu de funcționare a grupului creativ discuția în contradictoriu, stimularea criticii, a argumentării pro și contra, chiar în timpul producerii ideilor, fapt ce asugură fundamentarea mai temeinică a problemelor și soluțiilor.

Grupul de sinectică se compune din 4-10 persoane. Dintre acestea unul are rolul de animator al discuției (sprijinirea celorlalți în emiterea ideilor, evitarea părtinirii unora și ironizarea altora), funcție ce poate fi deținută prin rotație de către fiecare membru al grupului sinectic; alți doi membri ai grupului au rolul de producători de idei, iar ceilalți sunt membri participanți la grup.

Liderul are obligația să dirijeze mersul ședinței de sinectică și să ofere propriile idei sau sugestii numai atunci când celelalte persoane din grup nu emit idei.

Este recomandabil ca vârsta participanților să fie între 25-40 de ani, ca aceștia să dispună de un nivel cultural și educațional asemănător, să fie în schimb de pregătiri profesionale, de specialități diferite. Este indicat ca grupul creativ să îmbine persoane creatoare cu persoane din profesiunile practicate.

Sinectorul va reține numai pe aceia care dispun de o serie de capacități, precum: capacități metaforice, fantezie, atitudini cooperatoare, încredere în sine, în posibilitățile proprii, atitudini de asumare a riscului, maturitate emoțională, capacitate de generalizare și integrare a faptelor particulare în cele generale, capacitate de integrare în statutele presupuse de grupul de sinectică, capacitate de angajare și implicare, de identificare cu un anumit proiect.

Ședințele grupului sinectic se întind pe durata unui întreg an, cu o periodicitate de una pe lună. Derularea lor implică parcurgerea a trei etape:

etapa demarării – în care membrii grupului se cunosc reciproc, învață să trăiască și să acționeze în comun, se formează coeziunea grupului, se capătă informația necesară asupra problematicii creativității; în această etapă se stabilesc și se ierarhizează problemele ce urmează a fi dezbătute.

Etapa productivă – după ce s-a prezentat problema care urmează a fi dezbătută, nu însă în termeni conceptuali specifici, ci sub forma unor modele operaționale cu caracter imaginativ și intuitiv, membrii grupului, îndeosebi producătorii de idei, sunt invitați să propună soluții, să transforme necunoscutul în cunoscut și invers, să practice cele patru tipuri de analogii, să aducă argumente pro și contra soluțiilor emise, schimbul de critici făcându-se nu direct între cei doi producători, ci indirect, prin intermediul celorlalți membri ai grupului.

Etapa revenirii la real – presupune intrarea în funcțiune a gândirii logice, raționale, care raportează imaginarul la real pentru a-l sili pe primul să se încadreze, să s3e ajusteze constrângerilor celui din urmă. Tot acum se evaluează soluțiile propuse, ăn funcție de o serie de criterii.

4.2.3. Metoda Philipps 6/6

În 1948, D.J.Philipps a propus o metodă de stimulare a participării directe și personale la discuții cu caracter creator și eficient a tuturor membrilor unui grup mare.

Metoda s-a inventat pentru a da posibilitatea unui număr cât mai mare de persoane, cu concepții diferite asupra modului de soluționare a unei probleme, să participe la dezbateri, la găsirea soluțiilor, la susținerea lor și la alegerea celei mai potrivite. Are și avantajul că permite confruntarea diferitelor puncte de vedere, stimulează competiția în găsirea celor mai bune soluții și în fundamentarea și argumentarea lor logică.

Metoda Philipps 6/6 presupune divizarea grupului mare în unități mai mici, compuse din 6 persoane, care urmează a discuta, timp de 6 minute, o chestiune de interes general sau care trebuie urgent soluționată. Se obțin astfel 6 grupulețe care discută concomitent aceeași chestiune, timp de 6 minute. (În funcție de necesități pot fi organizate și variante de 4-5 sau 7-8 membri, discuția putând dura 15-20 minute, în funcție de complexitatea sarcinilor).

Discuția Philipps 6/6 implică parcurgerea mai multor faze:

Conducătorul grupului enunță tema ce urmează a fi discutată, clar formulată;

Se procedează la divizarea grupului mare în grupuri mici de 6 persoane. Acestea își aleg conducătorul discuției, având sarcina de a coordona discuția, și un secretar, având sarcina de a nota soluțiile la care s-a ajuns, în vederea prezentării lor, în final, conducătorului genereal al discuției;

Urmează discuția propriu-zisă în grupurile constituite, asupra temei propuse. Aceasta se poate realiza prin două modalități: a) fiecare membru al grupului își expune opinia, pentru ca în final să se rețină acele contribuții ( soluții, argumente) asupra cărora tot grupul cade de acord; b) un membru al grupului își expune opinia, care apoi este analizată de toți ceilalți; dacă grupul cade de acord asupra ei, aceasta este reținută de secretarul discuției, dacă nu, este eliminată; la fel se procedează și cu părerea celui de-al doilea, și celui de-al treilea;

După epuizarea celor 6 minute de discuție, soluțiile notate de secretar sunt predate conducătorului general al discuției.

Pe măsură ce secretarul fiecărui subgrup prezintă cu voce tare soluțiile formulate de subgrupul său, conducătorul general al discuției le notează pe o tablă și invită membrii grupului să-și expună opinia asupra fiecăreia dintre ele și mai ales a ierarhizării lor, adică asupra acelora care au întrunit acordul mai multor subgrupuri.

Discuția finală poate oferi noi idei, soluții, argumente, variante acționale, care nu fuseseră formulate inițial de nici unl dintre subgrupuri.

Metoda Philipps 6/6 prezintă multiple avantaje dintre care se detașează următoarele:

Dă posibilitatea participării la discuție a tuturor membrilor grupului;

Este prin excelență activatoare, impulsionându-I și dinamizându-I pe participanți;

Permite obținerea rapidă a unui mare evantai de idei, soluții, argumente, variante, stimulând creativitatea;

Obișnuiește pe membrii grupului cu tehnica argumentării, a susținerii unor puncte de vedere, dar și a renunțării la altele, a înfrângerii subiectivității și acceptării gândirii colective.

Metoda 6/3/5 (Brainwriting)

Este o metodă deosebit de simplă de stumulare a creativității unui grup în legătură cu o problemă propusă. Metoda este relativ simplă ea provenind din simplificarea brainstormingului, în sensul eliminării relațiilor interpersonale și a momentelor de criză, ca relație între membrii grupului fiind folosit scrisul. Denumirea de 6.3.5 pe care o mai are această metodă semnifică faptul că inițial prevedea participarea a 6 persoane, care trebuiau să scrie câte trei idei în câte 5 minute, după care foile se rotesc între participanți. Se procedează în acest fel până ce fiecare foaie a trecut pe la toți cei 6 participanți. Se obține în final (într-un timp de doar 30 minute) o multitudine de soluții, care apoi, în funcție de modul în care ele satisfac cerințele activității, sunt ordonate, clasificate, ierarhizate.

Pot fi practicate 2 variante ale respectivei metode:

fiecare participant este solicitat să formuleze și noteze în mod obligatoriu alte trei soluții decât cele date de predecesorul sau predecesorii săi, astfel încât fiecare foaie va conține 18 idei diferite. Nu este obligatoriu ca fiecare membru al grupului să noteze de fiecare dată alte idei decât cele date de el anterior. Dacă o idee a unui subiect notată pe foaia nr.1 nu figurează pe foaia nr. 2, nefiind deci notată de predecesor, ea va fi înscrisă pe această foaie. În această variantă se obține un mare număr de idei;

subiecților li se cere să noteze nu neapărat 3 idei noi față de cele ale predecesorilor, ci atâtea câte pot, admițăndu-se două sau chiar una singură. În acest caz, producția de idei este mai săracă sub raport cantitativ, dar uneori mai bogată calitativ decât cea dată de prima variantă.

Conducătorul strânge foile, le citește în fața tuturor și se discută pentru a se hotărâ care din propuneri să fie însușită

4.2.5. Discuția în Panel

Discuția în Panel sau “ reuniunea Panel” seamănă cu metoda Philipps 6/6 în ceea ce privește divizarea grupului mare și competiția în formularea și susținerea soluțiilor, dar aici se formează doar două grupuri, unul numit panel sau juriul (firmat din 5-7 experți în domeniu, care propun soluții și le argumentează), altul- auditoriu (mai numeros, care are sarcina de a cenzura și evalua permanent cele prezentate de membrii juriului).

Termenul panel înseamnă în engleză “jurași”. Discuția propriu-zisă se desfășoară într-un grup restrâns, este format din persoane competente în domeniul respectiv, ceilalți pot fi zeci de persoane care ascultă în tăcere ceea ce se discută. Aceștia pot interveni prin bilete transmise “juraților”. Mesajele sunt primite de unul din membrii participanți la dezbatere, care introduce în discuție conținutul unui bilețel atunci cănd se ivește un moment prielnic (I se spune “injectorul de mesaje”).

Discuția este condusă de un “animator”. La urmă, persoanele din sală pot interveni și în mod direct, prin viu grai. La încheiere, animatorul face o sinteză și trage concluzii.

4.2.6. Metoda Frisco

Această metodă are ca scop găsirea – în vederea soluționării unor probleme foarte dificile – altor căi de rezolvare decât cele obișnuite, pe cît posibil mai simple și cel puțin la fel de eficiente.

Metoda necesită constituirea a 2 echipe:

echipa A (echipa de investigare) cuprinde 12-15 persoane de vârste și competențe diferite. Ea examinează atent încadrarea problemelor, inventează metodee sau rezolvările “clasice” și le comentează critic, insistând asupra dificultăților majore.

Echipa B (echipa de concluzionare) reprezintă colectivul de creație propriu-zis, format din 5-6 specialiști de foarte înaltă calificare, colectiv care primind o listă de control de la prima echipă, încearcă să găsească rezolvări noi, sau să le îmbunătățească pe cele existente.

Metoda Delphi

O altă metodă care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de managementul firmelor, în special pentru deciziile strategice cu orizont îndelungat,este tehnica Delphi, cunoscută și sub denumirea de “anchetă iterativă”. Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv.

Specificitatea acestei metode constă în faptul că nu se constituie un grup fizic de persoane,, ci un număr de experți este solicitat să complecteze un chestionar cu privire la problema ce urmează a fi rezolvată. Pe baza răspunsurilor formulate de experți este elaborat un nou chestionar prin care se urmărește clarificarea tuturor ambiguităților sau impreciziilor rezultate din completarea primei forme a chestionarului.

Utilizarea tehnicii Delphi, implică parcurgerea a trei etape:

pregătirea și lansarea anchetei

efectuarea anchetei

prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional

În prima etapă se stabilește conducătorul anchetei și problema decizională pentru care se utilizează ancheta și aspectul major asupra căruia se va solicita opinia specialiștilor, se constituie panelul de specialiști și se întocmește , cât mai clar și detaliat, primul chestionar care se transmite componenților panelului în vederea completării lui.

Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanți, restituirea răspunsurilor organizărilor utilizării anchetei și îmbunătpțirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialiști. Specific acestei etape este transmiterea și chestionarea specialiștilor, completarea de către acștia și reformularea lor succesivă de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenții panelului. Ciclul expediere chestionar-completare-înapoiere chestionar – prelucrarea opiniilor exprimate și reformularea chestionarului se repetă până când se obține consensul a cel puțin 50% dintre membrii panelului asupra opiniilor inserate în chestionar.

Etapa finală a utilizării metodei Delphi constă în prelucrarea, analiza și sinteza informațiilor obținute prin intermediul chestionarelor și prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării deciziilor care se impun. Tot în această etapă se include și recompensarea materială și morală a componenților panelului pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final.

Factorii principali care condiționează calitatea opțiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:

realismul și claritatea prezentării problemei supuse anchetei și a formulării chestionarelor;

calitatea și eterogenitatea componenților panelului;

durata perioadelor în care specialiștii trebuie să răspundă la chestionare și să transmită răspunsurile;

motivarea componenților panelului în participarea la aplicarea metodei Delphi;

seriozitatea specialiștilor în formularea răspunsurilor la chestionare;

spiritul de discernământ și capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării tehnicii Delphi.

Avantajele utilizarii metodei Delphi sunt următoarele:

valorificarea în interesul firmei a competenței unei părți apreciabile dintre cei mai buni specialiști din domeniul respectiv;

analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii și soluții pertinente pentru societatea comercială sau regia autonomă;

prefigurarea de soluții la probleme de îndelungată și medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele și abordările clasice.

Un dezavantaj principal al tehnicii Delphi este timpul lung pe care îl implică fazele chestionarului, deși acum faxul și poșta electronică accelerează expedierea și recepționarea chestionarelor. În plus, eficiența sa depinde de abilitățile de compoziție ale celor chestionați și de interesul lor față de problemă, din moment ce trebuie să lucreze singuri, nu ca parte a unui grup real. În ciuda acestor aspecte, Delphi este o metodă eficientă de a pune laolaltă un mare număr de judecăți experte, cu evitarea problemelor de conformitate și dominare care pot apărea în grupurile reale.

Metode de stimulare individuală (autocultivare) a creativității

E.Raudsepp, plecând de la ideea că aplicarea metodelor standardizate ar putea să nu fie la fel de eficiente pentru subiecții cu personalități diferite, recomandă următorii pași pentru autocultivarea potențialului creator:

Lărgirea orizontului prin: familiarizarea cu literatura din domenii de specialitate din ce în ce mai îndepărtate; acumularea de note și idei originale și organizarea lor pentru a putea fi utilizate; cultivarea unor activități preferate, avându-se în vedere faptul că activitățile de tip constructiv sunt mai stimulatoare decât cele de colecționare;

Cultivarea propriului domeniu de activitate prin cunoașterea exhaustivă și examinarea critică a surselor de informare în lumina ideii de perfectibilitate continuă a soluțiilor;

Sesizarea, ierarhizarea și reformularea problemelor;

Goana după idei; se recomandă a nu se respinge nici o idee înainte de a fi fost verificată și a nu se adopta, fără verificare, nici o idee tehnică;

Aplicarea principiului amânării ideilor, crearea unui ritm optim de lucru, printr-o alternare a efortului cu suspendarea activității, care să favorizeze instalarea unui “set mintal” favorabil creației;

Finisarea ideilor noi prin formulare, expunere, redactare.

Intervenții pentru stimularea creativității manageriale

Sensibilizarea întregului personal al întreprinderii pentru creativitate

Încercările unor manageri (individuali sau colectivi) de a rezolva singuri toate probelmele sistemului condus nu au dat rezultate favorabile. Există astăzi convingerea că numai prin sensibilizarea întregului personal al întreprinderii și participarea cât mai multor angajați la rezolvarea creativă a problemelor se poate ieși din împotmolirea în care ne aflăm. O primă măsură ar fi aceea ca managerii să acorde mai multă atenție aspectelor de ordin psihosocial ale muncii, să învețe să lucreze cu oamenii, să se obișnuiască, să-i sensibilizeze și să-i atragă la rezolvarea problemelor, să stimuleze manifestarea creativității tuturor, să valorifice potențialul creator al fiecăruia. Nici banii singuri, nici utilajele, nici celelalte resurse de care dispune o întreprindere (inclusiv informațiile și pregătirea profesională ) nu pot fi valorificate superior în lipsa creativității. Dintre toate aceste resurse, creativitatea este cea mai aproape de acțiune…și cum se știe, doar acțiunea judicios gândită și întreprinsă la momentul și locul potrivit produce profit.

Managerii trebuie să înceapă și în acest domeniu cu ei înșiși. Pentru a putea sensibiliza pe alții, trebuie să fie în primul rând ei sensibilizați. S-ar părea că posibilitățile de intervenție ar trebui să vizeze alegerea acelor persoane care au “sensibilitatea la probleme” de o intensitate mai mare decât a celorlalți.

Se observă însă că această sensibilitate, care seamănă foarte bine în anumite privințe cu ceea ce numim curiozitate, nu rămâne constantă la același individ pe parcursul vieții sale, față de o problemă sau alta, într-o situație sau alta.

Observăm foarte clar că pentru anumite teme,domenii etc, curiozitatea crește până la o anumită vârstă, după care scade. Înseamnă că sensibilitatea la probleme se poate educa, direcționa, provoca. Este foarte importantă orientarea acestei sensibilități spre problemele din sfera de interes a colectivității și chiar provocarea și dezvoltarea curiozității în această direcție. Sunt multe metode de a-l face pe om curios .

Rolul sensibilizării, prin aceasta înțelegând “creșterea gradului de receptivitate și acuitate față de unele aspecte ale realității obiective înconjurătoare sau ale celei interumane,interpsihologice ignorate înainte sau suficient luate în considerare. A sensibiliza un om înseamnă a-i favoriza descoperirea și achiziționarea unor noi cunoștințe, implicații, semnificații menite a-i intensifica și motiva activitatea ulterioară de căutare independentă a unor noi cunoștințe de același fel și mai ales de aplicare a lor în practică. “Este cunoscut faptul că pentru a apărea o senzație, fenomen psihic elementar, stimulul care acționează asupra organelor noastre de simț trebuie să dispună de o anumită cantitate de intensitate. Dacă însă individul deține o experiență anterioară bogată în legătură cu stimulul respectiv, dacă el a acționat de nenumărate ori și mai ales în condiții variate cu acesta, va reuși să-l perceapă la fel de bine chiar dacă stimulul are o intensitate mai mică sau chiar dacă el acționează în condiții nefaforabile. “

Creșterea intensității acestui factor,”sensibilitatea fațî de probleme” se poate face prin “sensibilizare” acționându-se asupra indivizilor, fîcându-i conștienți de existența unor probleme importante cărora nu li s-a acordat atenția cuvenită, de consecințele posibile, avantajele și dezavantajele diferitelor soluții .

Sensibilizarea se realizează de la simpla avertizare, luare la cunoștință de posibilitatea apariției unor probleme de un anumit tip sau dintr-un domeniu de mare importanță, până la parcurgerea unor “ programe de sensibilizare “ , sesiuni sau stagii care cuprind expuneri, dezbateri, aplicații, studii de caz, jocuri de rol etc…pe anumite probleme asupra cărora se dorește sensibilizarea.

Un rol important ăn sensibilizarea personalului la problemele de vărf din diferite dimenii îl are documentarea. “Documentarea costă mult și nu aduce mari beneficii”, motiv pentru care managerii nu-i acordă importanța cuvenită și sprijinul necesar.

Rolul principal al documentaristului de întreprindere nu trebuie să fie gestionarea cărților și abonamentelor, ci stimularea circulației informațiilor, provocarea curiozității, sensibilizarea inginerilor, economiștilor, tehnicienilor, muncitorilor și a celorlalți angajați privind problemele de vârf cu care se confruntă întrprinderile similare și asupra soluțiilor găsite până în acel moment; facilitatea contractului rapid cu informația de ultimă oră din revistele internaționale de referete etc.

În întreprindere trebuie să se formeze un curent favorabil unei bune informări, să se încurajeze acțiunile în această direcție, să se organizeze schimburi de informații, dezbaterea în comun a unor lucrări de specialitate, prezentarea de referate și recenzii, de comunicări etc.

Informarea și documentarea au și rolul de a orienta manifestarea creativității spre probleme de cel mai mare interes încă nerezolvate.

Atunci când întregul personal al întreprinderii este sensibilizat, chiar dacă apar unele probleme dificile, acestea se soluționează mult mai repede decât atunci când ele sunt lăsate doar pe seama celor cu atribuții în acest sens.

Șansa îl favorizează pe omul pregătit. Această “pregătire” o putem înțelege și ca “sensibilizare”. Omul sensibilizat să vadă, să înțeleagă, să rezolve. Să caute, să găsească – va fi favorizat de soartă în activitatea creatoare.

Sensibilizarea trebuie făcută cu profesionalism și mai ales cu măsură.

Excesul de sensibilizare, mai corect sensibilizarea făcută fără discernământ, s-a dovedit mai dăunătoare decât lipsa de sensibilizare. Nu toți oamenii sunt născuți și formați să se lupte cu valurile. Nu toți au calitățile cerute unui bun manager.

4.3.2. Structuri organizatorice mai flexibile

Într-o întreprindere care dorește să țină pasul cu cerințele pieței și chiar să influiențeze aceste cerințe, pentru a asigura o funcționare eficientă pe termen lung este aproape de la sine înțeles că există o preocupare pentru introducerea noului, pentru creativitate, pentu schimbări eficiente. Deși toți oamenii din întreprindere doresc acest lucru, apropape toți să declare că în realizarea acestui deziderat se lovesc de obstacole, de reguli și ierarhii severe, de structuri care tot oamenii și în primul rând managerii le-au făcut.

Structura de organizare a unei întreprinderi (totalitatea compartimentelor, funcțiilor și posturilor dintr-o întreprindere și a relațiilor dintre acestea ) se proiectează astfel încât să asigure pentru o anumită perioadă de timp buna desfășurare a activităților necesare realizării obiectivelor și rolului pentru care a fost înființată.

Structurile, în forma lor cea mai simplă, reflectă legăturile ierarhice, adică dintre șefi și subordonați, dar la o analiză mai de detaliu pot fi puse în evidență și legăturile funcționale, legăturile de stat major și legăturile de cooperare sau orizontale de la compartiment la compartiment, de la post la post. În spatele acestor structuri formale sau oficiale se pot descifra structuri neformale, oculte, sau neoficiale, constituite din legături bazate pe afinități, conveniențe sau pe relații de prietenie, de familie, politice,religioase etc. Structurile neformale, de regulă, denaturează structurile formale, creând scurtcircuite informaționale, modificări de ierarhii, diminuarea autorității oficiale. Ele fiind inevitabile, managerii trebuie să le cunoască și să acționeze în direcția micșorării “decalajului “ dintre formal și informal.

Structurile matriciale s-au dovedit mult mai potrivite pentru managerii creatori, fiind foarte elastice, permițând valorificarea la un înalt nivel a specialiștilor din diverse domenii și oferind un echilibru mulțumitor între producția de idei noi și producția materială. Organizarea în structură matricială separă foarte clar responsabilitățile profesionale de cele organizatorice, fiecare executant fiind subordonat șefului de proiect sau de temă (pentru aspectele cantitative și realizarea la termen) și șefului de disciplină sau de secție( pentru aspectele calitative privind soluția și creșterea competenței sale profesionale). Șeful de proiect ia decizii privind înaintarea proiectului, stimularea personalului care lucrează la proiectul pe care îl conduce, uneori chiar privind întregul buget de resurse alocat în acest scop .

Structurile matriciale se abat de la principiul managementului clasic, care prevedea ca orice executant să aibă un singur șef. În noile structuri propuse, fiecare executant are doi șefi, unul pentru aspecte cantitative, altul pentru cele calitative. În regulamentul de organizare și funcționare trebuie să se facă o departajare clară între autoritatea și atribuțiile șefilor de proiect și autoritatea și atribuțiile șefilor de specialitate, precum și privind subordonarea executanților față de fiecare șef în parte.

Singură, nici o structură organizatorică nu poate garanta pentru orice situație stimularea creativității sau implementarea rapidă a ideilor noi. În funcție de caracteristicile activităților c se desfășoară, de personalitatea oamenilor și colectivelor de muncă, de etapa în care se află dezvoltarea întreprinderii, de poziția produselor ei pe piață, de venituri și de tradiții trebuie să se proiecteze, să se aprobe și să se aplice acea structură a cărei flexibilitate corespunde cel mai bine obiectivului(între cantitate maximă de idei emise și cantitate maximă de idei aplicate ).

4.3.3. Îmbunătățirea activităților de culegere, triere și promovare a ideilor noi

Întreprinderile nu duc lipsă de oameni cu potențial creator și uneori, nici de idei noi și valoroase. Aceste idei ânsă, nu se transformă automat în invenții și inovații, în creații organizatorice sau de altă natură deoarece de multe ori “ oamenii cu potențial creator tind să lase în seama altora răspunderea legată de traducerea ideilor în acțiune. Potențialul lor creator este irosit. Acești oameni nu se străduiesc în mod adecvat ca ideile lor să fie ascultate și experimentate “. O explicație a acestei situații poate să fie satisfacția puternică pe care o au creatorii odată cu găsirea soluției la o anumită problemă și descurajarea ca s-a produs cu ocazia încercărilor nereușite de a materializa unele idei noi, sau pur și simplu din necunoașterea “întortocheatelor căi” ce trebuie parcurse în acest scop. O slabă preocupare a managerilor pentru a culege, selecta și promova ideile noi și valoroase poate să ducă, în timp, nu doar la nematerializarea ideilor, la irosirea acestora, ci ( prin feed-back) și la apariția greoaie, anevoioasă în viitor a altor idei. Pe plan mondial se proctică de multă vreme unele modalități eficiente de culegere, selecție și promovare a ideilor, care ar merita extinse.

Pentru stimularea implicării salariaților unei întreprinderi în sistemul de culegere, triere și promovare a propunerilor se utilizează diferite mijloace informaționale de propagandă: broșuri, afișe,apeluri în ziarul întreprinderii(sau într-o foaie volantă), expoziții cu produse realizate în urma propunerilor, organizarea de cursuri etc. Statistica a relevat faptul că atunci când metodele de colectare a propunerilor se aplică cu consecvență mai mulți ani la rând, ponderea celor care fac propuneri crește și odată cu aceasta și eficiența sistemului de propuneri .

Funcționarea sistemului de propuneri este strâns condiționată de preocuparea conducerii întreprinderii pentru popularizarea concepției sistemului respectiv și pentru aplicarea strictă a regulilor odată stabilite. Cea mai răspândită este metoda “ cutiei de idei”, care constă în afișarea la un panou (așezat în apropierea spațiilor de lucru sau a zonelor intens circulate), a diferitelor problene cu care se confruntă secția respectivă sau întreprinderea și la care se așteaptă sugestii din partea angajaților. Cei care au idei, propuneri de soluționare în legătură cu problemele înscrise pe panou le pot scrie(împreumă cu numele ) pe un bilețel și introduce într-o cutie ce se află lângă panou. Această modalitate de intervenție pare foarte simplă, motiv pentru care uneori, chiar atunci când se adoptă, nu i se dă atenția cuvenită, neglijându-se unele aspecte. Nu este suficient să se implementeze acest mod de culegere a ideilor, o condiție esențilaă pentru a funcționa, pentru a deveni viabil, fiind întreținerea sistemului respectiv. Întreținerea constă în principal în asigurarea unui dialog permanent între cei care solicită idei și cei care le emit. Este obligatoriu ca fiecare idee astfel culeasă să fie competent analizată de factorii de decizie, iar răspunsul acceptării sau respingerii, inclusiv motivele temeinice, precum și mulțumirile și eventualele recompense să se afișeze pe panou. Penru contribuțiile aduse suplimentar față de îndatoririle de serviciu ale persoanei respective pe postul pe care îl ocupă se dau anumite premii, în textele de structură, ROF și fișele posturilor trebuie să se delimiteze foarte bine sfera de cuprindere a obligațiilor de serviciu. Trebuie să se precizeze și să se formuleze foarte clar (1) condițiile acceptării unei propuneri;(2) căile de stabilire a valorii ideii;(3) valorile peemiilor și limitele lor;(4) cum se valorifică o idee care implică dreptul de autor de invenție sau inovație;(5) răspunderile ce revin cadrelor de conducere privind analiza și implementarea ideilor noi legate de sectorul de activitate pe care îl conduc;(6) căile de control ale obiectivității analizei și al modului de valorificare a propunerii; (7) fondurile din care se fac premierile și cheltuielile ocazionate de implementarea ideii; (8) modul de înregistrare și urmărire a implementării ideii, a cheltuielilor și veniturilor aferente; (9) ce se face cu ideile care nu se aplică, nefiind oportune la momentul respectiv(dar care pot deveni în timp utile întreprinderii); (10) perioada la care se face analiza rezultatelor, cine și în fața cui raportează rezultatele.

Asemenea sisteme formale privind culegerea, trierea și stimularea propunerilor funcționează cu succes în întreprinderi industriasle din SUA, Marea Britanie,Franța, Germania și Italia.

De asemenea, se evidențiază autorul care a făcut cea mai bună propunere în luna, trimestrul și anul respectiv. Se apreciază că “economiile care se obțin pe baza acestui sistem sunt în general suficient de mari pentru a compensa cheltuielile directe pe care le implică”.

Eficiența sistemului de propuneri poate fi evaluată cu ajutorul diverșilor indicatori: raportul cheltuieli – beneficii:reducerea numărului de rebuturi și respingeri; îmbunătățirea atitudinii față de muncă; valoarea premiilor acordate; numărul și ponderea produselor noi și modernizate; reducerea consumurilor de resurse etc.

Atât stimulentele materiale cât și cele morale au un efect pozitiv asupra efectuării repetate de propuneri, dar aprecierea de către conducere a calității propunerilor și constituirea acestui fapt într-un criteriu privind dezvoltarea și promovarea personalului îmbină cel mai bine cele două forme de stimulare.

Mai multă creativitate în exercitarea funcțiilor conducerii

Activitatea de conducere ce se desfășoară în întreprinderi este o activitate creatoare. Creativității tehnice i se acordă atenția cuvenită, dar într-o mai mică măsură se poate spune acest lucru referitor la creativitatea managerială. O explicație a acestei situații este aceea că inovația managerială este mult mai complexă decât inovația tehnică, ea depinzând de un număr mare de variabile diferite de la o întreprindere la alta, de la o perioadă la alta. Transferul unei creații manageriale de la o întreprindere la alta, se face mult mai greu, cu mai multe adaptări și modificări decât în cazul creației tehnice. Aplicarea unei idei noi din domeniul managementului într-o întreprindere înseamnă creație, chiar dacă soluția de principiu s-a aplicat și în altă întreprindere, deoarece datele problemei sunt altele. Creația managerială are implicații umane mult mai profunde și mai directe decât creația tehnică sau economică, iar soluțiile la problemele de management au un ritm de uzură mult mai mare decât soluțiile la problemele tehnice și economice, fiind necesare permanente rervaluări și măsuri de corecție, de întreținere a soluțiilor.

Printre factorii de succes ai întreprinderii s-au scos în relief:

prezența la toate nivelurile ierarhice, începând de la conducere, a unor persoane cu potențial creativ ridicat;

preocuparea tuturor angajaților și în primul rând a celor cu funcții de conducere pentru identificarea și formularea clară a necesităților, a problemelor majore ce se cer rezolvate;

capacitatea tehnică și organizatorică de rezolvare a problemelor;

intuirea utilității potențiale a unor descoperiri, invenții și inovații;

disponibilitatea cantitativă și calitativă a resurselor;

o bună cooperare cu alte întreprinderi, care să înlesnească introducerea noului, rezolvarea în comun a unor probleme dificile;

aprecierea la justa valoare a capacității persoanelor și comportamentelor.

Dintre factorii de insucces, cei mai frecvenți se consideră:

tehnologii insuficient puse la punct;

produse necompetitive, de nivel tehnic și calitativ redus;

productivitate scăzută;

lipsa piețelor de desfacere sau cunoașterea insuficientă a acestora;

necunoașterea de către manageri a potențialului uman și material de care dispune întreprinderea;

lipsa de receptivitate la ideile noi sau chiar frânarea acestora;

neechilibrarea resurselor cu obiectivele;

cooperări și comunicații deficitare cu alte întreprinderi.

Pentru a conduce în mod creator managerilor li se cere să fie flexibili în gândire, să genereze cu rapiditate un număr mare de idei, să poată folosi o mare varietate de metode de abordare a problemelor, să se poată adapta ușor la schimbări. Conducerea unei întreprinderi implică o czriozitate tinerească, interes privind perspectiva și, totodată, o sensibilitate față de problemele curente și potențiale ede foarte mare diversitate pe care le implică atingerea obiectivelor, fără o limitare doar la problemele tehnice și economice. Managerii creatori se caracterizează prin originalitate și intuiție nu numai în gândirea celor mai potrivite metode de abordare a problemelor, ci și în inventarea metodelor și în descoperirea problemelor. Problemele nu trebuie inventate, ci descoperite.

A prefigura viitorul unei firme și a elabora prigrame de acțiune pentru viitor implică de cele mai multe ori crearea unor algoritmi noi, deoarece algoritmii vechi nu mai corespund noilor situații. Caracterul complex și aleator al fenomenelor economico-sociale a făcut ca la baza elaborării strategiilor și tacticilor întreprinderilor, pe lângă o serie de metode așa-zise raționale să se utilizeze și unele metode euristice, apelându-se uneori în acest scop la organisme specializate din interiorul sau din afara întreprinderii.

În cazul organizării, managerii trebuie să depășească de cele mai multe ori unele rutine,șabloane. Creativitatea trebuie să se manifeste în descoperirea părților de structură care frânează desfășurarea eficientă a activităților, în găsirea celor mai bune variante privind gruparea activităților și oamenilor, subordonarea diferitelor colective de muncă, relațiile dintre ele, atribuțiile.

Organizarea trebuie să se afle, la o distanță potrivită între cei doi poli: flexibilitate și rigiditate. Structurile organizatorice nu trebuie să aibă aceeași rigiditate pentru activitățile de cercetare-dezvoltare, de producție, comerciale, financiar-contabile și de personal. Gradul de flexibilitate trebuie să permită desfășurarea activităților cu eficiență maximă.

Chiar dacă structurile organizatorice cadru au un mare merit făcând să se înțeleagă ierarhia de valori, relațiile ierarhice și funcționale, ele nu trebuie considerate de nemodificat. Structura trebuie să servească atingerii obiectivelor întreprinderii, ceea ce implică o dinamică a acesteia, trecerea de la un grad de suplețe la altul în funcție de condițiile determinate de timp, de loc, de natura activităților și produselor, de trăsăturile de personalitate ale oamenilor.

Pentru antrenarea personalului la realizarea obiectivelor întreprinderii, nu se pot aplica șabloane, scheme universal valabile. În funcție de sarcina de realizat, condițiile concrete ale întreprinderii și mediului înconjurător și mai ales de trăsăturile de caracter ale celor implicați în procesul conducerii, de nevoile, trebuințele și aspirațiile lor, formele de antrenare diferă. Omul nu este mașină să reacționeze întotdeauna la fel la comenzile primite, el vrea să fie convins de utilitatea socială a ceea ce face, aceasta fiind o importantă latură a motivației sale interioare. Folosirea stimulentelor materiale și morale, precum și a sancțiunilor în vederea antrenării nu se poate face după șabloane, fără a se ține seama de condițiile concrete. Aceste probleme nu pot fi rezolvate corespunzător fără creativitate.

În exercitarea funcției de coordonare cadrele de conducere trebuie să formuleze corect problemele și să găsească, de cele mai multe ori tot ele, soluții eficace și cu eficiență maximă. Numai prin creativitate se pot corela în timp și spațiu obiectivele, resursele și acțiunile.

Nici exercitarea controlului nu se poate reduce la o sumă de activități de rutină. Trebuie să se precizeze natura, volumul, tactul și forma de prezentare a diferitelor informații primite de către fiecare manager. Un volum prea mic de informații face imposibilă adoptarea unor decizii de reglaj corecte, iar pre multe informații pe lângă că sporesc cheltuielile cu colectarea, prelucrarea și transmiterea lor, fac dificilă conducerea, uneori chiar devenind ineficace pierzându-se esențialul sau adoptându-se decizii (minuțios elaborate) după momentul potrivit, adică nu în timp real.

Managerul trebuie să manifeste creativitate în stabilirea locului, perioadei și tematicii diferitelor acțiuni de control primite ritmic prin sistemul informațional-informatic. Va trebui să se efectueze acele acțiuni de control care vor aduce un spor de informații utile conducerii, aceasta din urmă îmbunătățindu-se astfel încât să compenseze eventualele pierderi cauzate de control.

În elaborarea și adoptarea deciziilor de reglaj managerii trebuie să construiască un număr de variante de decizie, din care apoi să o aleagă pe cea mai potrivită strategiei de ansamblu a întreprinderii. Fie că este vorba de un reglaj prin feed-back negativ, fie că este vorba de un feed-back pozitiv căutarea căilor și mijloacelor de acțiune nu se poate face numai cu algoritmii prestabiliți; dimpotrivă de cele mai multe ori aceștia se dovedesc inadecvați.

Funcția de reprezentare este neglijată de managerii din firmele romînești. Trebuie să se înțeleagă că numele și renumele firmei sunt strâns legate de personalitatea managerului, de modul în care acesta este văzut ăi apreciat de către parteneri. Produsele și calitatea lor, reclama făcută acestora, seriozitatea relațiilor firmei, stabilitatea în funcționare sunt doar câteva elemente asupra cărora managerul trebuie să acționeze și ăn care să încorporeze creativitate.

Frica exagerată de a face greșeli reprezintă în majoritatea cazurilor o blocare emoțională pentru creativitatea managerială. În management este necesar curajul de a depăși tiparele, de a încercam de a îndrăzni. Un eventual eșec nu trebuie să diminueze încrederea în sine și în colectivul pe care îl conduci. Se pot învăța multe și din eșec, pot apărea idei noi, valoroase. Adevăratul eșec este să nu întreprinzi nimic pentru promovarea noului, să nu ai curajul să depășești situația de eșec. Succesul nu se împacă cu teama de eșec, motiv pentru care tânărul manager trebuie încurajat, apreciat, astfel încât prin experiență și exercițiu să-și dezvolte trăsăturile necesare exercitării creative a funcțiilor conducerii.

O atitudine mai receptivă a managerilor față de nou

Managerii de succes cu o atitudine responsabilă, receptivă față de nou, înțeleg că de modul în care se promovează noul depinde eficiența activității întreprinderii în prezent și mai ales în viitor. Mulți manageri însă nu acordă suficientă atenție ideilor noi, respingându-le înainte de a le verifica valoarea, justificându-se că ceea ce îi interesează este prezentul, iar cei ce vor conduce întreprinderea în viitor vor vedea ce vor face.

Rezistența la nou, frica de a adopta soluții îndrăznețe, teama de risc sunt factori ce influențează negati nu numai viitorul întreprinderii, ci și prezentul acesteia. O atitudine de respingere față de ideile noi poate proveni uneori și ca urmare a deficiențelor de caracter ale managerului: orgoliu, invidie, ură, punerea mai presus a intereselor personale.

Managerii echilibrați și dispuși la risc fac parte din grupa indivizilor considerați de J.Bloch normal controlați , care “se caracterizează printr-un relativ echilibru între tendința reflexivă, analitică, critică și tendința spre acțiune, îmbinând într-o formulă optimă principiul necesității, imperativul subiectiv cu cel obiectiv”.

În grupa celor subcontrolați am inclus superficialii și aventuriștii, adicăcei care “ se caracterizează prin supraestimarea impulsului spre acțiune și subestimarea condițiilor obiective ale realizabilității lui; ei se comportă impulsiv după glasul primei dorințe sau la incitația primei impresii; pentru ei este mai important să acționeze, decât să gândească asupra modului și oportunității acțiunii.

Personalitățile supracontrolate sau “cenzurate”(conducătorii prudenți și fricoși) se caracterizează printr-un comportament de tip eminamente reflexiv, bazat pe considerarea tuturor condițiilor pro și contra, pe anticiparea nu numai a rezultatului imediat, ci și a consecințelor derivate din el.

Este posibil ca, în anumite cazuri, managerii să nu poată face singuri aprecieri asupra valorii ideii, ceea ce impune transmiterea respectivei sarcini unor specialiști după care, în cunoștință de cauză vor fi în măsură să decidă aplicarea sau respingerea ideii.

Uneori atitudinea greșită a managerilor provine din necunoașterea implicațiilor ei, din graba de a “scăpa” de o problemă sau ca o măsură (greșită) de apărare împotriva "bombardamentului informațional”. Un rol deosebit îl pot avea colegii, colaboratorii și consilierii, care pot pune în discuție propunerea respinsă de director sau altă persoană cu funcție de conducere, arătând avantajele și dezavantajele aplicării noii idei.

Nu se poate da o rețetă a managerilor cu spirit creator, existând o paletă largă de conducători creatori în diferite situații. S-au elaborat numeroase liste de calități ale acestora, care reflectă atât medii statistice, cât și concepțiile celor care le-au elaborat:

Managerul cu spirit creator este dispus să renunțe la un beneficiu imediat sau la confort pentru a realiza obiective importante;

Este hotărât să-și termine munca chiar și în condiții nefavorabile;

Este perseverent;

Are capacitatea de a-și examina propriile idei cu obiectivitate;

Are multă inițiativă;

Are multe pasiuni, este îndemânatic și interesat de multe lucruri;

Are spirit autoritar mai dezvoltat decât alții;

Nu îi este teamă să pună întrebări care îi pun în evidență lipsa unor cunoștințe;

Este convins că, după eșecuri repetate, poate rezolva o problemă;

Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi lucruri noi și de a face lucruri originale;

Este deschis și cinstit cu oamenii și le respectă drepturile

Acceptă să studieze problemele și din alte puncte de vedere decât ale lui;

Cele mai mari satisfacții le obține din activitatea creatoare;

Consideră că fantezia și visarea nu constituie pierderea de timp;

Dorește să se perfecționeze;

Vrea să îmbine utilul cu frumosul;

Pentru a soluționa orice sugestie, dar o trece prin propria judecată;

Creșterea competenței interpersonale a managerilor

Mulți manageri se preocupă intens de activitatea de producție, în care văd mașini, tehnologii, piese de schimb, produse, precum și de activitatea comercială, dar neglijează factorul esențial care este OMUL. Problemele referitoare la resursele umane sunt tratate de această categorie de manageri episidic și curativ. Se neglijează astfel necesitatea existenței pe lângă competența profesională și a competenței interpersonale, care după cum se știe contribuie în egală măsură cu prima la eficiența muncii în cadrul oricărei colectivități.

Neglijarea creșterii continue a competenței interpersonale, se poate traduce, în timp, în comportamente agresive, impulsivitate, brutalitate, atât din partea managerilor, cât și din partea subordonaților acestora.

Persoanele creatoare nu facparte din categoria acelora despre care Seneca spunea că “trec prin lume ca niște paie pe râu; nu merg ei, ci curentul îi duce”, deoarece ele și-au construit un ideal, un ghid care le orientează, un far care le luminează

căile în viață, și luptă pentru realizarea acestui ideal, motive în plus pentru apariția conflictelor.

Dacă fiecare individ ar avea dorința de a-și schimba, de a-și adapta statutul social la așteptările celorlalți, desigur relațiile dintre oameni ar fi lipsite de conflicte.

Atunci când o persoană se preocupă pentru cunoașterea intereselor generale și luptă pentru realizarea obiectivelor colectivității, subordonând acestora interesele personale, este îndreptățită să nu renunțe la ideile valoroase.

Cel care dorește să contribuie la schimbarea unor atitudini de respingere a ideilor valoroase trebuie să fie mai bine pregătit decât ceilalți, să fie clar și precis în exprimarea ideii, să evite momentele nepotrivite(de încordare, agitație, zgomot), să îi facă pe ceilalți să înțeleagă că noua idee este în folosul tuturor.

Trebuie urmărit ca discuția să nu se abată de la esențial, să se revină la proiectul de ansamblu, detaliile lăsându-se pentru altă dată. Procedând cu mult tact, demonstrând poziția greșită a celorlalți, care nu este în interesul lor, argumentând soluțiile propuse, creatorii vor avea succes și în această direcție. Totodată ei trebuie să fie promotorii unor acțiuni în vederea creșterii competenței profesionale și a celei interpersonale a tuturor membrilor colectivității, prin punerea în circulație a unor idei care să trezească interesul pentru acest domeniu, prin organizarea unor întâlniri cu psihologii și alți specialiști, prin dezbaterea în colectiv a unor aspecte și cazuri din care se pot trage o serie de învățăminte. Atunci când aceeași persoană întrunește calificativele de creator și conducător,ea trebuie să acorde competenței interpersonale și acțiunilor în vederea creșterii acesteia, o importanță deosebită. Competența interpersonală trebuie valorificată cu grijă, cu tact, prin considerarea oamenilor ca parteneri egali în procesul schimbării.

Competența interpersonală înseamnă “stăpânirea” relațiilor dintre persoane, respectiv dintre șef și subordonat, cu avantaje pentru ambele părți și mai ales pentru colectivitatea de care aparțin cei doi.

Organizarea de cursuri de creativitate

În toată lumea se organizează pentru personalul din întreprinderi și institute de cercetări și proiectări, cursuri cu durată de 2-5 săptămâni numite “de creativitate” cu scopul de a face cunoscute unele metode de stimulare a creativității și de a mări îndemânarea folosirii lor de către ingineri, economiști, manageri.

La noi în țară s-au practicat mai multe forme de pregătire în domeniul creativității pentru cadrele tehnice, economice, și de conducere.

Cele mai potrivite cursuri de creativitate pentru ingineri, economiști și manageri din întreprinderi ăn condițiile actuale ale economiei noastre sunt cursurile intensive de 2-5 săptămâni și 4-6 ore pe zi, organizate în localitîțile de reședință ale unităților respective, pentru a putea participa un număr cât mai mare de persoane din același compartiment (inclusiv șeful acestuia). Cunoștințele dobândite la aceste cursuri permit aplicarea cu mai mult discernământ, și deci cu mai mare eficiență, în anumite situații a celor mai adecvate metode de stimulare.

După terminarea cursurilor astfel organuzate, pot și trebuie să continue unele activități demarate cu ocazia aplicațiilor practice, cum ar fi: activitatea în grupurile de creativitate; organizarea și întreținerea sistemului de culegere, selecție și promovarea ideilor; exersarea aplicării unor metode individuale și colective de stimulare a creativității; utilizarea calculatorului în activitatea de creație. De asemanea, este necesară și oportună introducerea în toate formele de învățământ superior a unui curs de sine stătător, de creativitate. Însușirea de cunoștințe privind creativitatea și mai ales de metode de stimulare a acesteia de pe băncile facultății nu poate decât să ducă la valorificarea în mai mare măsură și mai rapidă a celor învățate la celelalte discipline de studiu. Pe această cale creativitatea se poate dovedi o resursă care potențează celelalte resurse.

CAP.5. VIITORUL CREATIVITĂȚII

S-au produs și se produc schimbări profunde în societatea noastră, cu o rapiditate fără precedent în istoria umanității. Lumea strămoșilor noștri se caracteriza printr-o evoluție lentă, cea de azi și cea care ne așteaptă într-un viitor apropiat se caracterizează printr-un sistem de interacțiuni rapide.

Valorile tradiționale, considerate drept călăuză statornică timp de multe generații, au dispărut. Virtuți precum hărnicia, sârguința, perseverența, răbdarea, lăudate și admirate în trecut, rămân în prezent exilate într-un plan secund, pentru a face loc cutezanței, îndrăznelii, spiritului competitiv, “împărăției “ imaginii personale. Astăzi, evenimentele se succed cu o asemenea rapiditate, încât ajung să ne copleșească.

Pe de altă parte, viața actuală se caracterizează printr-o suprainformație, a cărei prelucrare devine mai ușoară datorită calculatoarelor, dar de fiecare dată devine dificil de asimilat.

Activitatea umană în toate variantele sale se află cuprinsă în acest context, iar hotărârile care trebuie luate sunt din ce în ce mai complexe, ca o consecință a incertitudinii în devenirea evenimentelor viitoare.

Problemele sociale, economice, financiare, pe care noua realitate le ridică, sunt variate și afectează aspcte foarte diverse cum ar fi: concentrările urbane, sistemele ecologice,amplificarea activităților întreprinderilor, mărimea produselor financiare pe care instituțiile(bancare) le creează fără încetare, adaptarea opamenilor la constantele schimbări .

Cercetarea furnizează tehnici și metode din ce în ce mai puternice pentru depășirea noilor probleme care apar. Omul are nevoie să poată realiza previziuni pentru un termen lung sau mai scurt, astfel încât deciziile sale să aibă un fundament rațional, deși, uneori, problemele immediate împiedică reflecția atentă despre cum va fi lumea în care se vor desfășura activitățile noastre viitoare. Și, fără îndoială, este de neconceput să luăm decizii pe termen scurt și mediu fără să avem o idee clară de unde pormim și încotro ne îndreptăm.

În acest sens, s-a putut constatat că tehnologia avansează cu atâta rapiditate, încât este necesar să se schimbe echipamentele industriale, procesele de producție și produsele, apelând și la o rapidă adaptare, recalificarea personalului. Dincolo de acestea, se ajunge să se dobândească o certă dominare a problemelor. Mașinile, care dintotdeauna constituie cel mai bun sprijin al activității umane , execută sarcini din ce în ce mai variate, elinerând omul de muncile de rutină sau mai anevoioase. În ateliere, automatizarea a avansat ajungând până la roboți, în administrație mașinile de calcul au făcut loc modernelor calculatoare.

Progresele care se produc și se vor produce în domeniul calculatoarelor și al roboților industriali sunt enorme. Calculatoarele vor fi ajutorul de neînlocuit al oamenilor de acțiune, deoarece puterea poate fi exercitată numai dacă se sprijină pe informație. Important va fi să știm să filtrăm și să utilizăm informația care există și care va fi din ce în ce mai abundentă .

Nu este de neconceput ca noile necesități să fie acoperite prin intermediul robotizării, grație căreia se va dubla sau chiar tripla productivitatea. Sportul, arta, cultura, în general activitățile de timp liber sunt și vor fi indispensabile pentru omul care simte nevoia să râdă, să se distreze, să iubească…,pentru a-și menține un spirit tânăr și natural.

Faptul că evenimentele se succed cu mare rapiditate va da naștere la importante schimbări sociale, între care se vor distinge preferințele consumatorilor. Acest fenomen, care se petrece deja în aceste momente va apărea din ce în ce mai mare. Pe de altă parte, tehnicile care se utilizează în prezent pentru crearea de produse sau pentru prestarea de sevicii evoluează rapid, uneori cu salturi importante. Aceasta face ca, uneori, echipamentele industriale, instalațiile, odată ce au fost achiziționate să devină deja perimate, depășite din punct de vedere moral. Într-o perspectivă mai generalp, obiceiurile familiale, deprinderile sociale,de conveniență, însuși vocabularul se schimbă cu o asemenea rapiditate încât adesea auzim cuvinte pe care nu le știm să le traducem în limbajul tradițional. Trăim într-o lume în plină mișcare și suntem puși în fața incertitudinilor de tot felul .

Pentru a face față acestor schimbări, întreprinderile, de asemenea, își modifică structurile productive ți încearcă să ofere noi produse și noi servicii, uneori ca nariante ale celor deja existente, iar alteori complet noi. Diversificarea este, de asemenea, una dintre constantele timpului nostru. Efortul care este necesar să fie realizat pentru adaptarea continuă la noile situații este important și indispensabil, dacă se dorește supraviețuirea.

Personalul executiv trebuie să fie pregătit dacă nu dorește să rămână marginalizat de noile situații și dacă vrea să mențină o bună gestionare a întreprinderii. Această pregătire presupune și o formație personală flexibilă și adaptabilă, dar și o modernizare a structurilor de producție. Este absolut necesar să se pună la punct și să se mențină o rezervă de noi produse și /sau de noi servicii.

Personalul executiv are nevoie de noi idei. În orice întreprindere modernă care dorește să fie competitivă trebuie să existe o “bancă de idei “,dacă urmărim în viitor dobândirea unei suficiente solvabilități și rentabilități. Când vorbim de “ banca de idei”, ne referim la existența unei rezerve de produse posibile, servicii posibile, procese posibile, care sunt susceptibile de utilizat în momentul în care societatea le solicită, evitând astfel perioada de timp necesară pentru a le crea, fabrica și distribui, atunci când produsele, serviciile oferite nu mai au operativitatea dorită; ne referim, de asemenea, la prevederea unor procese de fabricație adecvate, când cele existente devin perimate.

CAP. 6.

1. Descrierea firmei

Societatea TRANSILVANIA este un grup de firme cu capital privat româno-suedez. Societatea este persoană juritică română, care își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și actul constitutiv. În toate actele care vor emana de la societate se va menționa denumirea, forma juridică, sediul social, numărul de înregistrare în registrul comerțului, codul fiscal, capitalul social.

Sediul social al societății este în România, municipiul Oradea, județul Bihor, strada Teatrului, nr. 1-2, P.O.Box 306, Tel. 0259/407.289, Fax 0259/236.472. Durata de activitate a societății este nelimitată în timp de la data constituirii legale.

Obiectul principal de activitate este domeniul alimentar.

Din cadrul Societății TRANSILVANIA fac parte următoarele grupe de firme:

Rieni Drinks – firma producătoare de băuturi răcoritoare carbogazoase (îmbuteliate în PET)

European Drinks – firma producătoare de băuturi răcoritoare necarbogazoase (îmbuteliate în Tetra Park).

Tonical Trading – firma producătoare de băuturi alcoolice.

Stroh Transilvania – firma ce produce și îmbuteliază băuturi alcoolice fabricate sub licență.

T.G.I.E. – firma distribuitoare a tuturor băuturilor.

Aceste firme s-au dezvoltat de-a lungul timpului datorită condițiilor favorabile existente pe piață, precum și unui management orientat spre satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Punctul de plecare în dezvoltarea acestor firme l-a constituit comercializarea unor produse, știut fiind faptul că activitatea comercială presupune investiții și cheltuieli mai mici și realizarea unor venituri mai mari.

Remarcând potențialul ridicat al pieței și fiind conștienți de faptul că producția reprezintă adevăratul element al unei dezvoltări economice solide, managerii au decis construirea, în localitatea Rieni, a unei fabrici de băuturi răcoritoare. Primele linii de producție au fost pentru producerea și îmbutelierea de băuturi necarbogazoase pasteurizate, ambalate aseptic în cutii Tetra Park.

Datorită utilajelor performante achiziționate s-a reușit obținerea licențelor de îmbuteliere și producere a faimoaselor băuturi alcoolice Metaxa, Cinzano, Smirnoff, prin atingerea standardului necesar.

La finalul anului 1995 au intrat în funcțiune noile linii automatizate de producere a băuturilor carbogazoase. În următorii ani 1996, 1997, alte noi linii s-au adăugat celor existente. În anul 1997 a fost dată în funcțiune cea mai mare distilerie din Europa Centrală și de Est, cu o capacitate de producție de 22 milioane 1/an.

Succesele înregistrate printr-o gamă de produse foarte diversificată și care se adresează unui anumit segment mare de populație au determinat managerii acestor firme să-și creeze o rețea proprie de distribuție pentru a putea deține controlul asupra verigilor de distribuție și a-și putea impune propria politică de distribuție. S-a creat o rețea de depozite și mașini proprii de distribuție la nivel național, iar pe plan local (jud. Bihor) și o rețea de magazine de desfacere (în localitatea Oradea – un număr de 41 de magazine).

Se poate observa o evoluție ascendentă a acestui grup de firme, evoluție datorată atât flexibilității și receptivității managerilor, cât și legăturilor interdepartamentale coordonate și dinamice.

2.Domeniul de activitate

Domeniul de activitate este definit, potrivit legii,în statutul societății. Fiecare societate din cadrul grupului și-a prevăzut în statut desfășurarea unei game cât mai largi de activități (ex. Producție,construcții, import-export de produse industriale,intermedierea, comercializarea mărfurilor, comerț – cu ridicata și cu amănuntul-, prestări servicii în domeniul alimentației publice, turism, transport intern și internațional de mărfuri).

Potrivit clasificării activităților din economia națională (cod CAEN) grupul de firme desfășoară următoarele activități în domeniul alimentar:

Producția de ape minerale îmbuteliate la surse

Fabricarea băuturilor nealcolice- denumire băuturi ușoare și răcoritoare, apa carbogazoasă

Fabricarea băuturilor alcolice distilate (whiski, lichioruri)

Fabricarea alcoolului etilic de fermentație

Produse oferite

Portofoliul de produse cuprinde un număr de 150 de articole:

Băuturi răcoritoare:

Băuturi carbogazoase, de dimensiuni de 2l; 5l; 1l; 0,5l; 0,25l; 0,33l;

-Izvorul minunilor- apă minerală carbogazoasă și plată

-Frutti Fresh-lemon, grapefruit, tutti frutti, portocale

-American cola

-Vita tonic

– Campion- zmeură, căpșuni

-Oranciata

Băuturi necarbogazoase, ambalate în cutii Tetra Park la 1l; 0,5l;

Sante- sucuri naturale-portocale, tomate, multifruct

Sante- nectaruri- ananas, pere, pere piersici, multifruct

Sucuri naturale- Aloha, Trompi, portocale, căpșuni, tutti frutti, cu vitamina C

Băuturi alcoolice:

Votka

Scandic Pop (37,5%)

Scandic Pop Original (40%)

Polar (30%)

Pinguin (35%)

Lichioruri – Tanita – Amareto, cafea, căpșuni, cireșe, curacao, zmeură

Draculina- căpșuni, cireșe

Pălincă de Bihor – caise, cireșe, mere, pere, piersici

Rom Jamaica

Dubognac

Johnnz”s Old Castle

Alcool sanitar –Mona

Bitter suedez

Bere Burger

Sampanie nealcoolică pentru copii – Kiddz

Băuturi fabricate sub licență – Metaxa, Cinzano,Vodka Smirnoff, Stroh Rum, Draculas Spirit Vodka

Produse secundare:

alcool tehnic

parbrizio concentrat cristal

soluție de curățat geamuri Clara

apă distilată

bioxid de carbon alimentar

pahare

pungi de plastic

Portofoliul de produse cuprinde un număr mare de articole. Acesta este într-o continuă schimbare, neputându-se afirma că există un număr fix de articole. În funcție de studiile efectuate asupra mediului de marketing se iau decizii cu privire la:

stoparea producerii unor anumite produse (schimbarea preferințelor consumatorilor, a gusturilor lor)

efectuarea de modificări ale caracteristicilor produselor- îmbunătățirea calității (gust), îmbunătățirea stilului (creșterea atracției estetice prin schimbarea ambalajului)

crearea și testarea de noi produse care corespund nevoilor consumatorilor

Studiile efectuate pentru determinarea gradului de satisfacție al consumatorilor, dar și pentru analiza profitului au arătat că cele mai bine vândute produse nealcoolice sunt sucurile din gama Frutti-Fresh și American Cola și apa minerală carbogazoasă Izvorul Minunilor.

Unele produse au fost create pentru anumite tipuri de consumatori (ex: Campion- a fost creat pentru consumatorii cu venituri mici, gama Sante- a fost creată pentru consumatorii cu venituri mari)

În urma promovării și publicității realizate pentru noile produse, unele game au devenit cunoscute și consumate. Astfel, produsele din gamele Frutti-Fresh, American-Cola, Izvorul Minunilor au devenit produsele favorite, cu cotă de piață ridicată și cu vânzări mari. În unul din studiile efectuate de ziarul “Capitalul”, apa minerală carbogazoasă Izvorul Minunilor ocupa locul doi în topul preferințelor consumatorilor,precum și în cel al vânzărilor.

În același timp, s-a urmărit segmentarea pieței consumatorilor pretențioși prin crearea unor game noi: gama Sante 100%, cu pulpă de fructe și gama sante nectar, cu arome orange, piersici, tutti-frutti.

Sesizând potențialul existent pe piața de băuturi alcoolice și datorită flexibilității echipamentelor s-a decis intrarea în piață, creându-se gamele vodka și lichioruri. Urmărind și pe această piață satisfacerea nevoilor tuturor consumatorilor s-a diversificat gama de produse, prin obținerea licenței de fabricație pentru renumitele băuturi Cinzano, Metaxa, Smirnoff, dar și realizarea propriei producții de alcool. Astfel, s-a construit fabrica de la Sudrigiu, lansându-se pe piață o serie de noi băuturi.

4.Organizarea activității de marketing

Managerii grupului de firme au considerat că structura organizatorică ierarhic-funcțională, centralizată este cea mai potrivită pentru atingerea obiectivelor stabilite. Astfel, s-a conturat organigrama, având la bază criteriul ierarhiei și cel al funcțiilor, precum și ideea că luarea deciziilor în principal de către conducere este cea mai bună soluție.

Organigrama s-a structurat și ramificat pe măsura dezvoltării grupului de firme, în concordanță cu nevoile constatate, în sensul măririi numărului de personal, introducerii unor compartimente noi, creșterea ponderii personalului cu pregătire medie și superioară.

În prezent, numărul de personal este aproximativ 10.000 de angajați în toată țara. Acesta este în continuă creștere, deoarece se înființează noi reprezentanțe în diferite țări. Ponderea personalului cu studii superioare în totalul personalului este de 58 % .

Locul compartimentului în sructura organizatorică a fost stabilit pe baza rolului și importanței acordate acestuia; astfel, el este subordonat în mod direct comitetului director, datorită faptului că s-a dorit o orientare către client, orientare în care toate funcțiile conlucrează pentru a cunoaște, servi și satisface consumatorul.

Rolul compartimentului de marketing este coordonator și integrator al tuturor activităților, deținând o poziție cheie în procesul pregătirii și aplicării deciziilor, urmărind menținerea echilibrului optim între întreprindere și mediul extern.

Și în cadrul acestui compartiment s-a optat pentru o structură organizatorică ierarhic-funcțională, creându-se unele sectoare ale căror atribuții au fost stabilite conform specificului activităților de marketing.

Atribuțiile compartimentului de marketing derivă din activitățile specifice pe care acesta le desfășoară.

Atribuțiile și activitățile personalului compartimentului de marketing sunt determinate de mărimea firmei și de locul compartimentului de marketing în structură. Principalele atribuții ce revin personalului sunt:

găsirea de nume pentru produse

testări de produse, degustări de produse (ex: nectaruri, Trompi, Rom, Cola)

pregătirea lansării de produse (ex:Trompi, Aloha, Sante)

propuneri pentru noi produse(ex: Campion), ieșirea de pe piață a unor produse (ex: concentrate și juice-uri naturale ambalate în cutii de tip Tetra Pak cu diferite arome – kiwi, banane, ananas)

activități din sfera cercetării de marketing

studierea nevoilor consumatorilor, comportamentului consumatorilor

studierea consumului de băuturi alcoolice

studii privind ambalarea, importanța ambalajului în influențarea prețului, calității, imaginii și vânzării produsului

studierea mărcilor

alegerea celor mai eficiente forme de publicitate(ex: pliante, broșuri, cataloage, calendare, afișe, bannere, firme luminoase, panouri publicitare, prospecte)

stabilirea și funcționarea canalelor de distribuție-limitarea numărului de verigi al canalului de distribuție (în principal a numărului de en-grosiști)

controlul rețelei de distribuție prin verificări efectuate de către supervizori de zonă în teritoriu (ex: prezența produselor în magazine), satisfacerea clienților (onorarea comenzilor), modul de aranjare a produselor în vitrine, amplasarea materialelor publicitare în magazine, stabilirea traseelor agenților comerciale

analiza lunară, semestrială și anuală a vânzărilor

previziunea vînzărilor

fundamentarea necesarului de mijloace de transport, materiale publicitare, obiecte de inventar și mijloace fixe

sponsorizări (activități școlare, sportive, culturale, religioase, case de copii, spectacole)

Structura organizatorică a compartimentului de marketinf are la bază:

organizarea funcțională –fiecărui specialist îi revine responsabilitatea pentru anumite activități de marketing

organizarea geografică – personalul de desfacere este repartizat pe țări,

județe

organizarea managerială – managerul elaborează și implementează o strategie și un program de marketing pentru o anumită marcă sau pentru un produs.

Psihologi

Mai detailat, în cadrul domeniului există următoarele funcții:

în cadrul domeniului studii de piață există funcțiile : sociologi, psihologi, economiști. În cadrul acestui domeniu lucrează 6 persoane.

în cadrul domeniului publicitate există diferite funcții care derivă din formele de publicitate practicate: publicitate interioară, publicitate exterioară, relații cu presa. Câteva dintre aceste funcții sunt: responsabil publicitate interioară, responsabil publicitate exterioară, relații cu presa, radio-ul, televiziunea, responsabil merchadising, responsabil sponsorizări, relații cu publicul. În cadrul acestui domeniu lucrează unsprezece persoane, coordonate de către un șef adjunct.

în cadrul domeniului distribuție există doi șefi adjuncți care coordonează activitatea superviserilor de zonă. Aceștia organizează și supraveghează activizarea depozitelor din județe. Fiecare răspunde pentru un anumit număr de depozite care I-au fost repartizate. În total aici lucrează zece persoane.

Numărul total de personal al compartimentului marketing este de 28 angajați. Aparatul de conducere este format din 4 persoane (1 șef serviciu, 3 șefi adjuncți).

Obiectivele colectivului:

studii de piață sunt:

-studierea comportamenutlui de cumpărare și de consum al cumpărătorilor (motive, preferințe, intenții, deprinderi de cumpărare)

-studierea imaginii asupra produselor firmei

-studiul concurenței

-segmentarea pieței de băuturi răcoritoare și alcoolice

publicitate sunt:

-alegerea celor mai eficiente forme de realizare a publicității-în funcție de obiect (publicitate de marcă), în funcție de aria geografică de răspândire a mesajului (națională, internațională), după natura pieței (consumatori finali)

-alegerea mediilor de transmitere a mesajelor publicitare-presă, radio, publicitate exterioară, prin tipărituri

-studierea impactului publicitar asupra consumatorilor

-realizarea de acțiuni de promovare a vânzărilor-reduceri de prețuri, practicate în situațiile următoare: menținerea vânzărilor la un nivel normal de eficiență, în perioadele când se constată un reflux al cererii(septembrie,octombrie), contracararea acțiunilor concurenței, eliminarea reținerilor de cumpărare ale anumitor categorii de consumatori, pentru care prețul este considerat prea ridicat, concursuri publicitare, publicitate la locul vânzării

-participarea la târguri și expoziții naționale și internaționale

distribuție sunt:

-stabilierea și funcționarea canalelor de distribuție

-stabilirea formelor de distribuție și a strategiilor de distribuție

-dezvoltarea rețelei de distribuție (deschiderea de noi depozite pe baza studierii în prealabil a oportunității înființării acestora sau nu )

-controlul rețelei de distribuție

Fiecare persoană din cadrul acestor sectoare are atribuții bine delimitate de fișa postului, atribuții menite să servească la atingerea obiectivelor stabilite.

Fișa postului este specifică fiecărei funcții existente, dar, în general, ea cuprinde:

denumirea funcției și compartimentul în care ea există

definirea obiectivelor

deficirea cerințelor de îndeplinit pentru ocuparea postului (instruire experiență profesională, limbi străine,aptitudini, atitudini)

descrierea calităților necesare

delimitarea sarcinilor de serviciu

precizarea responsabilităților și limitelor de competență

stabilirea relațiilor în organigramă (relații ierarhice, funcționale)

condiții de suplinire a angajatului.

Prin fișa postului se încearcă o definire clară a drepturilor și obligațiilor fiecărui angajat în funcție de locul, importanța fiecăruia în structură.