. Particularitati ALE Exercitarii Conducerii PE Timpul Actiunilor DE Lupta
Cuprins
Introducere……………………………………………………………….5
Capitolul 1: Conducerea – repere teoretice, definiții……………………………6
1.1. Abordarea empirică și cea știentizată a problemelor conducerii….…8
1.2. Abordarea sistemică a problemelor conducerii…………………….10
1.3. Trăsăturile conducerii militare…………………………….………..12
1.4. Principiile conducerii organizației militare…………………………12
1.5. Funcțiile conducerii militare…………………………………….….13
1.5.1. Previziunea…………………………………………………13
1.5.2. Organizarea………………………………………………..13
1.5.3. Coordonarea……………………………………………….13
1.5.4. Antrenarea………………………………………………….13
1.5.5. Controlul……………………………………………………13
Capitolul 2: Factori care determina eficienta conducerii………………15
2.1. Implicațiile procesului decizional………………………………..15
2.1.1. Clasificarea deciziilor specifice managementului organizației militare………………………………………………………………17
2.1.2. Decidentul…………………………………………………21
2.1.3. Consecințele criteriilor de apreciere………………………21
2.1.4. Factorii care afectează gradul de libertate decizionala……23
a. Factori de autoritate…………………………………….23
b. Factori biologici ………………………………………..23
c. Factori tehnologici………………………………………24
d. Factori economici………………………………………24
2.1.5. Riscul in acțiunea si decizia militara………………………25
2.2. Stilul de conducere………………………………………………..26
2.2.1. Nevoia de acțiune………………………………………….27
2.2.2. Tendința de acțiune………………………………………..27
2.2.3. Dorința de acțiune………………………………………….28
2.2.4. Voința de acțiune…………………………………………..28
2.3. Implicațiile energiei umane in conducere………………………..29
2.3.1. Energia organismului uman……………………………….30
2.3.2. Valori limita si valori normale pentru ziua de munca……..30
2.3.3. Randamentul activității musculare…………………………31
2.3.4. Bazele fiziologice ale muncii si oboselii…………………..32
2.3.5. Rolul energiei umane in cadrul conducerii………………..34
2.3.6. Consumul de energie in activitățile militare si factori fizici de solicitare…………………………………………………………35
2.3.7. Solicitări fizice si psihice ale militarilor pe timpul instruirii si acțiunilor de lupta……………………………………………………36
2.3.8. Concluzii si propuneri……………………………………..37
2.4. Moralul trupelor și capacitatea de luptă…………………………38
2.4.1. Educația morala…………………………………………….41
2.5. Impactul tehnologiei asupra conducerii…………………………46
2.5.1. Concluzii…………………………………………………..48
2.6. Implicațiile protecției psihologice in conducere…………………50
2.6.1. Orientarea subordonaților………………………………….53
2.6.2. Analiza situației de lupta…………………………………..53
2.6.3. Analiza atitudinilor populației…………………………….54
Capitolul 3: Parte practica – Studiu de caz: Analiza exercitării conducerii de câtre Mr. Fred Franks in conflictul din Vietnam…………………….60
3.1. Situația……………………………………………………….60
3.2. Conducerea…………………………………………………..62
3.3. Stilul de comanda……………………………………………65
3.4. Energia umana……………………………………………….67
3.5. Moralul trupelor si capacitatea de lupta………………………69
3.6. Impactul tehnologiei asupra conducerii……………………..70
3.7. Protecția psihologica…………………………………………72
Concluzii……………………………………………………………….74
Bibliografie…………………………………………………………….76
INTRODUCERE
Lucrarea de fata are drept scop identificarea elementelor ce trebuie luate in calcul in elaborarea unei decizii pentru ca actul de comanda sa fie unul eficient iar conducerea sa determine obținerea succesului in acțiunile de lupta. Este bine cunoscut ca multe lucruri diferă pe timp de pace fata de război. Începând de la moralul trupelor si încheind cu acțiunile de protecție psihologica. Tehnica de asemenea este complet diferit privita pe timp de pace când trebuie doar sa te antrenezi cu ea si pe timp de război când depinzi de cat de bine si de eficient ști sa o folosești. Tot ceea ce credem ca cunoaștem pe timp de pace despre război dispare in clipa in care ne aflam efectiv in unul. Ne pregătim atât pentru război fără a ne da seama ce înseamnă acesta cu adevărat decât din poveștile celor bătrâni care au avut parte de așa ceva.
Lucrarea de fata are ca scop forțarea celor care o citesc sa înțeleagă mai bine necesitatule reale pe care conducerea trebuie sa le satisfacă pe timpul acțiunilor de lupta si mai ales care sunt aceste necesitați. Decidentul trebuie sa aibă o capacitate de procesare a informațiilor care sa-i permită înțelegerea corecta a tuturor factorilor conducerii si a modului in care trebuie analizați aceștia mai ales pe timpul acțiunilor militare. De aceea formarea ofițerilor si educația morala a acestora trebuie sa fie corespunzătoare satisfacerii acestor necesitați.
CAPITOLUL 1
CONDUCEREA: REPERE TEORETICE, DEFINITII
Caracteristica universala proprie societarii pe orice treapta de dezvoltare, conducerea este legata nu numai de specificul activității individuale a omului, ci, in principal, de specificul vieții sale sociale. De aceea,pentru ca activitatea de conducere sa se realizeze pe baze cu adevărat științifice, este nevoie ca in primul rând sa se cunoască bine cadrul social sau unitatea sociala in care se desfășoară. Oamenii nu trăiesc izolați unii de alții; caracterul social al muncii – determinat de faptul ca ei nu-si pot îndeplini obiectivele fixate daca nu interacționează – este factorul obiectiv al constituirii lor in colective bine închegate, in organizații. Cu cat acestea au dimensiuni mai mari si sunt mai complexe, pana la societatea in ansamblu, cu atât viata lor este condiționata numai de o conducere eficienta, bazata la rândul ei pe o cunoaștere cat mai amănunțita.
Termenul “conducere” este foarte vechi, folosit si in teorie si in practica cu multiple înțelesuri. Acest concept este insa destul de larg, extins in directa legătura cu cele mai diverse activității omenești, fapt care a făcut si face ca in limbajul obișnuit acest cuvânt sa fie folosit cu referire la un conținut insuficient de precis, in accepții foarte largi. Accepțiile date conceptului de “conducere” fac sa difere mult punctele de vedere ale diverșilor specialiști, începând de la formația de baza si domeniul in care ei lucrează si pana la unghiul de referința al acestora.
Teoria militara a sesizat de multa vreme însemnătatea factorului de conducere, analizându-l amănunțit rolul si caracteristicile, acordând o atenție constanta evoluției sale in raport cu un complex de condiții sociale, tehnice si culturale. Pe de o parte au apărut orientări potrivit cărora desfășurarea luptei armate in ansamblu este privite prin prisma ideii dominate de direcțiune, conducerea determinând totul si hotărând succesul când se exercita de câtre personalitatea superioare, puternice, capabile ca prin rațiunea, inteligenta si voința lor sa influențeze decisiv cursul războiului. Pe de alta parte, ca urmare a implicațiilor revoluției tehnico-științifice, a introducerii mijloacelor de automatizare in conducerea trupelor, au apărut tendințe de a privi restrictiv rolul conducerii, considerându-se ca procesele specifice de organizare a acțiunilor militare ar putea fi total optimizate, bazate exclusiv pe calcul si electronica. Acceptarea acestei idei ar însemna înlăturarea subiectului si realizarea unei interacțiuni directe, de tip mecanicist, intre determinările situațiilor reale si deciziile luate.
In realitate, actul de conducere include intr-o strânsa corelație determinismul situațiilor de lupta si subiectivitatea organului de decizie. Intr-o asemenea abordare se pune problema daca factorul subiectiv are o reprezentare corecta a situațiilor de lupta si daca da un răspuns adecvat provocările lansate de acestea. O maniera voluntarista de rezolvare a acestei probleme diminuează considerabil capacitatea conducerii de a domina situația, de a anticipa evoluția ei posibila.
Desigur, evoluția luptei armate nu poate fi prevăzută in totalitate, pentru ca întotdeauna apar evenimente întâmplătoare, iar informațiile nu sunt niciodată complete. Totuși, o analiza realista a situației de lupta este capabila sa dezvăluie principalele determinări ale acțiunilor ce vor urma, sa prevadă evoluția luptei in variantele cele mai probabile si sa permită adoptarea unor decizii adecvate.
Realismul analizelor si deciziilor adoptate sunt deci puternic condiționate de raționalitatea conducerii. Acest termen desemnează ansamblul masurilor prin care se urmărește creșterea capacitați conducerii de a concepe masuri anticipative si aplicabile in timp real, in funcție de cat mai multe variabile ce se considera ca pot condiționa eficacitatea luptei. Adoptarea unor astfel de masuri implica in mod necesar conștientizarea ca succesul in lupta este determinat de calitatea deciziei, iar aceasta este dependenta de gradul in care ea respecta anumite principii si folosește procedee pertinente.
Înțelegându-se dependenta valorii deciziei de anumite principii si procedee, necesitatea ameliorării acestor variabile se subînțelege, constituind o opțiune importanta in raționalizarea conducerii.
Preocupările de raționalizare a conducerii militare sunt sensibile, in primul rând, la progresele cunoașterii teoretice, la rezultatele a numeroase științe si, îndeosebi, ale celei militare; cu cat se conștientizează mai amplu dependenta valorii conducerii de raționalizarea ei, cu atât se studiază mai competent progresele teoretice, se desprind concluzii si învățăminte si se adopta masuri de proiectare si implementare a competentei conducerii in funcție de cele mai noi realizări ale gândirii teoretice.
1.1. Abordarea empirica si cea scientizata a problemelor conducerii
Când conducerea proceselor militare nu poate beneficia de rezultate ale cunoașterii teoretice, inevitabil ea se realizează in modalitatea empirice. Conducerea de tip empiric face aprecieri si elaborează decizii pe baza datelor disponibile, utilizând criterii de relevanta desprinse direct din experiența anterioara, adopta decizii in funcție de aptitudinile, capacitatea intuitiva si puterea de judecata ale comandanților si organismelor de conducere. Sporirea competentei in conducere este o preocupare care, in varianta empirica, se reduce la studierea confruntărilor militare pentru a se desprinde învățăminte, a se deduce algoritmi de conducere si a se acumula informații considerate a fi instructive. In aceste condiții este de interes ca se insista asupra rolului important al conducătorului militar; se invoca talentul, experiența, curajul, inițiativa ca factori ce condiționează favorabil eficacitatea conducerii militare. In modalitatea empirica de conducere, fiind prelogica, sunt frecvente erorile semantice, se intuiește o soluție, se presupune ca este buna si se căuta cat mai multe argumente pentru a o susține, scăpându-se din vedere determinismul generat de situația concreta, care are un caracter obiectiv.
Modalitatea empirica de amplificare a competentei in conducere, deși utila, nu poate fi suficienta. La fel ca si in alte domenii ale practicii sociale, si in cel militar evoluția sociala face posibila si necesara conducerea orientata in funcție de repere furnizate de cunoașterea teoretica.
Pe acest fundal se concep principii de natura teoretica pentru conducerea si evaluarea luptei armate. Prin trecerea de la reguli empirice la principii se obține un înalt grad de generalizare si modificări calitative in conceperea si desfășurarea conducerii. Daca regula empirica de conducere este produsul unei generalizări, ce pornește de la diverse situații relevante, dar fora a exclude abordări voluntariste sau generalizări pripite, principiul luptei conceput teoretic presupune demersuri raționale in care se utilizează deliberat reguli ale logicii, unde sunt implicate raționamente ce respecta norme ale gândirii corecte.
Scientizarea conducerii este obligatorie, deoarece ea presupune si dezvolta competenta informaționala a decidentului, deci luarea deciziei intr-o deplina cunoștința de cauza.
Prin trecerea de la un stadiu de raționalizarea conducerii la altul se produc transformări de fond, calitative; ele justifica distincția intre tipuri de competente. Dovade, necesitatea ameliorării acestor variabile se subînțelege, constituind o opțiune importanta in raționalizarea conducerii.
Preocupările de raționalizare a conducerii militare sunt sensibile, in primul rând, la progresele cunoașterii teoretice, la rezultatele a numeroase științe si, îndeosebi, ale celei militare; cu cat se conștientizează mai amplu dependenta valorii conducerii de raționalizarea ei, cu atât se studiază mai competent progresele teoretice, se desprind concluzii si învățăminte si se adopta masuri de proiectare si implementare a competentei conducerii in funcție de cele mai noi realizări ale gândirii teoretice.
1.1. Abordarea empirica si cea scientizata a problemelor conducerii
Când conducerea proceselor militare nu poate beneficia de rezultate ale cunoașterii teoretice, inevitabil ea se realizează in modalitatea empirice. Conducerea de tip empiric face aprecieri si elaborează decizii pe baza datelor disponibile, utilizând criterii de relevanta desprinse direct din experiența anterioara, adopta decizii in funcție de aptitudinile, capacitatea intuitiva si puterea de judecata ale comandanților si organismelor de conducere. Sporirea competentei in conducere este o preocupare care, in varianta empirica, se reduce la studierea confruntărilor militare pentru a se desprinde învățăminte, a se deduce algoritmi de conducere si a se acumula informații considerate a fi instructive. In aceste condiții este de interes ca se insista asupra rolului important al conducătorului militar; se invoca talentul, experiența, curajul, inițiativa ca factori ce condiționează favorabil eficacitatea conducerii militare. In modalitatea empirica de conducere, fiind prelogica, sunt frecvente erorile semantice, se intuiește o soluție, se presupune ca este buna si se căuta cat mai multe argumente pentru a o susține, scăpându-se din vedere determinismul generat de situația concreta, care are un caracter obiectiv.
Modalitatea empirica de amplificare a competentei in conducere, deși utila, nu poate fi suficienta. La fel ca si in alte domenii ale practicii sociale, si in cel militar evoluția sociala face posibila si necesara conducerea orientata in funcție de repere furnizate de cunoașterea teoretica.
Pe acest fundal se concep principii de natura teoretica pentru conducerea si evaluarea luptei armate. Prin trecerea de la reguli empirice la principii se obține un înalt grad de generalizare si modificări calitative in conceperea si desfășurarea conducerii. Daca regula empirica de conducere este produsul unei generalizări, ce pornește de la diverse situații relevante, dar fora a exclude abordări voluntariste sau generalizări pripite, principiul luptei conceput teoretic presupune demersuri raționale in care se utilizează deliberat reguli ale logicii, unde sunt implicate raționamente ce respecta norme ale gândirii corecte.
Scientizarea conducerii este obligatorie, deoarece ea presupune si dezvolta competenta informaționala a decidentului, deci luarea deciziei intr-o deplina cunoștința de cauza.
Prin trecerea de la un stadiu de raționalizarea conducerii la altul se produc transformări de fond, calitative; ele justifica distincția intre tipuri de competente. Dovada suficienta este furnizata de faptul ca informația considerata relevanta se modifica in funcție de tipul de competenta al decidentului; de pilda, in cazul conducerii empirice, in primul plan sunt informațiile ce vizează situații concrete, pe când in conducerea scientizata interesează îndeosebi echilibrele structurale, zonele funcționale si cele disfuncționale din dispozitive, identificarea variantelor de orientare a proceselor de conducere, astfel incot sa se destabilizeze structurile adverse, dar sa se mențină in anumite limite funcționale propriile unitatea luptătoare.
1.2. Abordarea sistemica a problemelor conducerii
Înainte de a acționa in mod rațional, in indiferent ce domeniu, fiecare dintre noi si imaginează consecințele acțiunii sale.
Desigur, reprezentarea este mai mult sau mai puțin completa, in funcție de capacitatea de procesare a informațiilor de care dispunem, uneori suficiente, alteori nu, iar sinteza modului de a acționa este, de asemenea, mai mult sau mai puțin inspirata. Foarte putini si pun problema modului de construire a acestei reprezentări, care de cele mai multe ori apare spontan, in mod firesc. Este o dovada ca operam in mod curent cu modele, căci reprezentarea despre care vorbesc este de fapt un model.
Construirea sa conștienta si consecutiva unui proces de analiza, adesea foarte laborioasa, devine insa necesara daca complexitatea procesului reprezentat creste.
Complexitatea este o noțiune strâns legata de abordarea sistemica.
Aceasta abordare, care consta in esența in a nu neglija întregul in favoarea parților sale si nici pârtile in favoarea întregului, deci in abordarea in ansamblu a obiectului studiului, ca mulțime de parți in dependenta reciproca, si-a făcut loc cu multa autoritate in studiul proceselor din natura si societate. In ceea ce privește noțiunea de complexitate, aceasta are un conținut semantic care tine seama de natura procesului căruia I se atașează ca atribut . Complexitatea este un termen care comporta accepțiuni diferite la diferiți cercetători, ca si adecvarea diferitelor reprezentări pe care aceștia le substituie proceselor reale, ca modele pentru fundamentarea unor decizii eficiente.
Aceste reprezentări trebuie sa răspundă unor cerințe pe cat de generale, pe atât de restrictive privind de fapt finalitatea lor.
Realizat atât in scopul cunoașterii mai adânci a realității, a procesului însuși, cat si pentru fundamentarea intervențiilor asupra acestuia pentru a-i imprima o evoluție satisfăcătoare sau unele calitatea de funcționalitate dorite in condiții de eficienta – in cazul proiectării de produse sau procese tehnologice – modelul devine principalul instrument de lucru in evaluarea consecințelor potențiale ale variantelor decizionale.
Conducerea este o activitate de reglare, având ca scop menținerea sistemului in domeniul funcționarii stabile. Aceasta definiție este legata in special de proprietatea de homeostazie, specifica sistemelor vii, dar care poate fi imprimata prin programe adecvate si automatelor. Ea comporta insa serioase amendamente daca ne referim la societate, unde conflictele sociale majore ( revoluțiile, războaiele ) căuta noi echilibre prin modificări structurale economice si politice. Logica acestor discontinuitatea ( catastrofe, in sensul teoriei catastrofelor inițiata de R. Tom ), puternic susținute ideologic, scăpa definiției menționate.
Utilizând conceptele teoriei sistemelor, activitățile din cadrul procesului de conducere determina tranziții intr-un sir de stări succesive pentru sistemul ce include sistemul condus si sistemul conducător, pe baza unor programe elaborate de acesta din urma.
Sistemul conducător, elaborând obiectivele si strategiile pentru atingerea acestora, este un sistem cu un puternic caracter anticipativ. Acest caracter rezida in prefigurarea de câtre sistemul conducător a evoluțiilor posibile, a celor probabile si in final a celor mai satisfăcătoare in urma aplicării strategiilor corespunzătoare, in virtutea obiectivelor stabilite pentru evoluția sistemului condus.
Caracterul anticipativ este cu atât mai eficient cu cat starea la sfârșitul intervalului de timp in care are loc evoluția este mai apropiata de starea finala dorita, definita prin obiectivele adoptate si cu respectarea stabilității dinamice a sistemului.
1.3. Trăsăturile conducerii militare
Caracter unitar;
Proces tipic;
Orientata predominant spre oameni;
Proces contextual si, adesea, irepetabil;
Proces continuu;
Caracter ciclic;
Caracter stabil;
1.4. Principiile conducerii organizației militare
Unitatea de comanda;
Centralizarea conducerii;
Structura ierarhica;
Sinergie, inovare si inițiativa;
Supremația obiectivelor;
Corespondenta dintre autoritate, competenta si responsabilitatea comandanților;
Promovarea spiritului de echipa;
Promovarea criteriilor de performanta;
1.5. Funcțiile conducerii militare
1.5.1. Previziunea consta intr-un ansamblu complex si dinamic de activitatea, cu predilecție de natura intelectuala, metodic efectuate, pentru a determina tendințele de evoluție a propriei structuri, obiectivele sale, căile de acțiune in vederea realizării acestora, modul de asigurare si alocare a resurselor necesare.
1.5.2. Organizarea se concretizează prin ansamblul activităților desfășurate de comandamente si comandanții de subunitatea in vederea delimitării si precizării, in raport cu structura acțiunilor planificate, a modului de configurare structurala a forțelor (componente, ierarhizare, relații), atribuțiilor si sarcinilor concrete ale acestora, modului de procurare si punere la dispoziție a resurselor, pentru a se asigura premisele îndeplinirii la timp si cu eficienta a misiunilor.
1.5.3. Coordonarea se materializează prin ansamblul activităților manageriale cu caracter operațional constând, in intervenția prompta si reglatoare a comandamentelor (comandanților) in vederea desfășurării acțiunilor si activităților conform planificării si a aplicării corectivelor impuse de situație, cat si a dirijării resurselor, astfel incot ele sa fie angajate in acțiune la momentul oportun, in cantitatea si calitatea necesara, in scopul realizării misiunilor ordonate sau deduse, la timp si cu eficienta.
1.5.4. Antrenarea incorporează ansamblul proceselor prin care se determina personalul unei organizații militare sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor si misiunilor primite, pe baza luării in considerare a factorilor motivaționali.
1.5.5. Controlul presupune un ansamblu de activitatea de natura informaționala, menite sa stabilească starea comandamentelor, unitarilor si subunitarilor pe timpul si la sfârșitul activităților si acțiunilor, nivelul rezultatelor in comparație cu obiectivele stabilite inițial (fixate prin planuri de comanda) si sa determine corectivele necesar a se aplica.
CAPITOLUL II
FACTORI CARE DETERMINA EFICIENTA CONDUCERII
2.1. IMPLICATIILE PROCESULUI DECIZIONAL
Întreaga noastră existență și evoluție sunt puternic marcate de deciziile pe care noi înșine sau alții le iau în legătură eu noi. ca individualități și membrii ai societății și pe care în majoritatea situațiilor, le acceptăm, înscriindu-mc în realitățile clădite pe baza acestora.
Sub aspect social și managerial, procesul decizional angajează o responsabilitate cu totul excepțională. Decizia este cea care pune în mișcare întreaga activitate managerială prin care prezentul este legat, într-un anumit mod cu viitorul. De aceea, în ipostaza de conducători, este important a decide ce va trebui să facem mâine, dar mult mai important "a decide ce trebuie să facem astăzi pentru a avea un viilor" .
Act esențial al activității complexe de conducere, decizia este calificată ca produsul central al acesteia și principalul instrument de construire a viitorului. Ea este, cum s-a menționat în primul capitol, cea care pune în mișcare orice activitate sau acțiune, inclusiv procesele de conducere, în integralitatea lor, cât și fiecare dintre funcțiile manageriale circumscrise.
Complexitatea și mobilitatea mediului in care există și se manifestă organizația militară fac necesare formarea și dezvoltarea unei înalte capacități decizionale, pe măsura evoluției ofițerilor în funcții de conducere.
De calitatea deciziilor depinde, în cel mai înalt grad însăși calitatea managementului organizației/ structurii militare. Adoptarea deciziilor generatoare de eficiență presupune cunoaștere științifica, experiență profesională și managerială, raționalitate și creativitate. Dar, numai atât pare a nu fi încă de ajuns. Decizia trebuie sa fie astfel formulată și comunicată încât să convingă și să mobilizeze membrii organizației/ structurii militare la transformarea sa in acțiune concretă. De aceea, este necesar să fie emisă cu maxima responsabilitate și abilitate și, totodată, trebuie să aibă forța de a convinge că s-a ales cea mai bună cale pentru realizarea obiectivelor organizației, astfel încât să genereze emulația necesară treceri de la gândirea vie la acțiunea eficientă.
Așadar, rolul esențial al deciziei constă în realizarea conexiunii dintre ideatic și acționar, făcând legătura dintre conceptualizarea si fundamentarea opțiunii asupra activității sau acțiunii și desfășurarea concretă a acesteia.
Pentru a fi o decizie managerială bine întemeiată, orice opțiune a unui conducător trebuie să se încadreze în următoarele aspecte:
• să răspundă unor nevoi reale ale organizației/ structurii militare:
• să vizeze finalități precis delimitate (să realizeze uneori mai multe obiective):
• să ofere posibilitatea selecției căii optime de realizare a acestora dintre mai multe cursuri de acțiune posibile si dezirabile (cel puțin două variante);
• opțiunea să fie riguros fundamentată informațional și susținută de tehnici și tehnologii manageriale adecvate;
• să implice în acțiune cel puțin un element de structură al organizației (o mare unitate, unitate sau subunitate, compartiment de activitate, executant individual-altul decât decidentul).
2.1.1. Clasificarea deciziilor specifice managementului organizației militare
Ca și în celelalte domenii de activitate, tipologia deciziilor manageriale ce se pot lua în interiorul organizației militare are la bază criterii generale, dar și criterii specifice.
a. După natura decidentului, în domeniul militar; deciziile pot fi:
– unipersonale (individuale) – acestea sunt, prin excelență, caracteristice conducerii militare; sunt luate de comandanții de pe toate treptele ierarhice, de la cei de grupă sau echipă, la cei care comandă structuri de nivel operativ (corp de armată, grupări de forțe ce acționează pe direcții operative) și strategic;
– de grup (colective) – sunt, de regulă, decizii de vârf, cu caracter strategic, vizând întreaga organizație militară, fiind luate de structurile de conducere politico-militară – la nivelul Ministerului Apărării Naționale sau de structurile de conducere militară colectivă (comitete și consilii militare) – la nivelul Statului Major General și al statelor majore ale categoriilor de forțe.
b. După amploarea acțiunilor militare (scopuri, forte participante, elementele de spațialitate, orizontul de timp ș.a.) distingem următoarele tipuri de decizii:
– strategice – vizează, în cele mai multe situații, acțiuni de macrosistem. care angajează sau se răsfrâng asupra întregii organizații militare sau celei mai mari părți a acesteia. Cele mai multe dintre deciziile strategice sunt supuse controlului politic civil, exercitat prin Parlament și organele abilitate de Constituție. Ele se referă, îndeosebi, la strategia militară de apărare; mărimea, organizarea, dislocarea și dotarea armatei; alianțele politico-militare și militare; participarea armatei la misiuni în afara teritoriului național; sistemul de formare și evoluție profesională instituționalizata; pregătirea teritoriului și populației pentru apărare. In aceeași categorie se înscriu deciziile privind întrebuințarea forțelor și mijloacelor participante la război sau campaniile militare; acțiunile forțelor militare pe timpul stărilor "de urgenței' sau "de asediu" etc.
– operative – sunt adoptate la nivelurile operative de comandă militară (mari unități și grupări de forțe de valoare operativă), în legătură cu pregătirea și desfășurarea operațiilor categoriilor de forțe armate și operațiilor întrunite. In timp de pace, deciziile de nivel operativ se referă la pregătirea pentru luptă a subunităților și comandamentelor din structura categoriilor de forțe, dezvoltarea bazei materiale a acestora, alte activități și acțiuni ce derivă din obiectivele de nivel strategic;
– tactice – se adoptă la nivelul comenzilor de mari unități și unități tactice și al tuturor comandanților de subunități. In timp de campanie, deciziile tactice se referă la activitățile și acțiunile de pregătire și ducere a luptelor; de refacere a puterii de luptă; de formare a resursei umane și regenerare a forței ș.a. In timp de pace, deciziile tactice derivă, de regulă, din cele elaborate la nivelurile operativ și strategic, vizând în modul cel mai concret, aspecte legate de instruirea efectivelor, menținerea puterii de luptă la un nivel corespunzător, asigurarea nevoilor de ordin social etc.
c. Potrivit nivelului managerial la care se adoptă, deciziile sunt calificate:
de nivel superior – sunt, evident, decizii corespunzătoare managementului de vârf al organizației militare, precum și comandamentelor operative ale Armatei;
– de nivel mediu – se adoptă, uneori, de comandanții eșaloanelor operative și, frecvent, de cei ai structurilor tactice, de mare unitate și unitate. Sunt, prin excelență, decizii curente, cu caracter operațional;
– de nivel inferior – sunt adoptate de comandanții de plutoane, grupe și echipe și au, mai ales, caracter operațional.
d. Corespunzător gradului de certitudine privind realizarea obiectivelor, aflându-se în relație directă cu volumul și valoarea informației disponibile, deciziile pot fi elaborate:
– în condiții de certitudine, caracterizate de siguranța asupra posibilităților de realizare a obiectivelor propuse. Sunt decizii în care nu există îndoială asupra parametrilor luați în considerare, fiind caracteristice, îndeosebi, activităților desfășurate în timp de pace, în cadrul subunităților, unităților și comandamentelor tactice și operative;
– în condiții de risc – sunt decizii caracteristice, în special, situațiilor de criză și război. Gradul de risc este indus acțiunilor în legătură cu care se iau deciziile mai ales de acțiunile adversarului, ceea ce face ca fiecare curs al acțiunilor să fie caracterizat de o anumită probabilitate de producere, în raport cu care se vor ierarhiza variantele analizate și se vor stabili măsurile ce trebuie întreprinse.
In același timp, nu puține sunt situațiile când se adoptă decizii în condiții de risc și pe timp de pace (spre exemplu în operațiunile de salvare-evacuare și ajutor umanitar).
– în condiții de incertitudine – sunt acele decizii pentru a căror elaborare decidenții nu dispun de date, în special în legătură cu factorii perturbatori sau decizii în care volumul și siguranța asupra veridicității informațiilor sunt foarte reduse. De aceea, se apreciază că sunt cele mai complicate, întrucât chiar dacă se pot face sumare estimări asupra variabilelor de stare, decidenții nu dispun de informații care să permită determinarea probabilității producerii lor. Sunt decizii ce se iau mai ales în timp de război, cel mai adesea în cazul unor misiuni speciale, unor cazuri și situații
particulare ale apărării și ofensivei, schimbărilor bruște, neașteptate sau puțin așteptate și realizării unei mari surprinderi a forțelor proprii.
e. în funcție de frecvența elaborării deciziilor, acestea pot fi:
– curente, adoptându-se cu o mare frecvență, la intervale scurte de timp (ore, zile) și referindu-se, în special la exercitarea sarcinilor și atribuțiilor de fiecare zi, în situații de pace, cât și de campanie;
– periodice, fiind adoptate la intervale determinate de timp si care vizează activități și acțiuni ciclice (începutul unui nou an sau ciclu de instrucție, perioade de trecere la exploatarea de sezon a tehnicii militare, de aprovizionare cu produse de sezon, de verificare și evaluare a pregătirii pentru luptă, de pregătire a cadrelor etc.);
– aleatorii – decizii ce se elaborează la intervale de neregulate, impuse de modificarea neașteptată și brusca a factorilor contextuali. Sunt caracteristice, cu deosebire stărilor de criză și de conflict armat;
– unice, cu caracter de excepție, generate de un context cu totul particular, nereperabil și extrem de aleatoriu (spre exemplu: participarea la operațiuni de stabilitate, la înlăturarea urmărilor unor dezastre naturale sau tehnologice ș.a.).
f. In raport cu nivelul de utilizare a tehnicii și tehnologiilor informatice în elaborarea deciziilor, acestea se pot clasifica în:
– programate – de rutină, curente sau periodice, repetitive cu variabile ușor de stabilit și introdus în produse software, care pot fi, așadar, cu ușurință, modelate sau simulate pe calculator;
– neprogramate, fiind din categoria celor unice sau aleatorii , al cărui grad de structurare este foarte redus în comparație cu deciziile de rutină. Acestea pot fi asistate informatic parțial, uneori chiar și simulate, dar cu foarte mare dificultate, necesitând produse software particularizate aproape pentru fiecare situație în parte.
2.1.2. Decidentul
In organizația militară, decidentul este, prin excelenta și aproape în totalitatea situațiilor, comandantul/ șeful investit oficial la conducerea unei structuri militare permanente sau temporare (contextuale).
Calitatea deciziilor comandantului este influențata de îndeplinirea unor cerințe minime:
• autoritate profesională și managerială;
• stăpânirea cunoștințelor și tehnicilor specifice managementului modern;
• identificarea cu aspirațiile organizației militare;
• abilitate de a-și utiliza echipa managerială în fundamentarea științifică a deciziilor manageriale;
• capacitatea de a-și modela comportamentul managerial în raport cu specificitatea situațiilor de pace, criză sau război;
• siguranță, stăpânire de sine și fermitate, în cele mai complexe și dificile situații care impun luarea unor decizii;
• capacitate de a induce aceleași stări echipei manageriale și celor ce trebuie să materializeze deciziile.
2.1.3. Consecințele criteriilor de apreciere
Din analiza variantelor (cursurilor de acțiune, alternativelor), în raport cu criteriile stabilite, rezultă un anumit nivel al consecințelor fiecărui criteriu pentru fiecare alternativă relevantă.
In analiza consecințelor fiecărui criteriu, pentru fiecare variantă, valorile cuprinse între minimum și maximum au deosebită importanță în selecția cursului ce se va dovedi a fi cel mai fezabil.
Importanță are, de asemenea, valoarea sumei nivelurilor tuturor consecințelor, pentru fiecare variantă, în parte.
Starea naturii (de condiții obiective) este desemnata de ansamblul tuturor condițiilor interne și externe, care au influenta asupra deciziei sau, la rândul lor, sunt influențate de aceasta, Starea naturii este determinată de acțiunea factorilor de influenta din
interiorul mediului organizațional, din mediul extern (social, economico-financiar, cultural, spiritual), inclusiv din mediul natural.
Acestea sunt considerate totodată, ".situațiile concrete care fac ca fiecărei alternative să îi corespundă o anumită consecință dintre mai multe posibile.
Timpul tinde să devină, din ce în ce mai mult, unul dintre elementele de importanță covârșitoare ale procesului decizional. El trebuie abordat sub toate aspectele; al duratei proceselor de natură informaționala în raport cu oportunitatea deciziei (cerința de a fi emisă la timp), al duratei de timp la dispoziția eșaloanelor subordonate pentru adoptarea și implementarea propriilor decizii, al timpului la dispoziția executanților pentru a se pregăti corespunzător în vederea executării activităților/ acțiunilor ce le revin etc.
In cazul tuturor acestora identificarea problemei decizionale presupune, mai întâi, să se stabilească dacă există o problema decizională reală. „A fii sau a nu fi" este una dintre cele mai importante aspecte de natură informațională, de cunoaștere de percepție și relație corectă între: situația reală, obiectiv existenta în afara percepției și interpretării decidentului; situația percepută de decident ca reală: situația dorită de către organizație.
1. Discordanța dintre situația reală și situația dorită caracterizează o PROBLEMĂ REALĂ
2. Discordanța între situația dorită și situația percepută ca reală caracterizează o PROBLEMĂ FALSĂ
2.1.4. FACTORI CE AFECTEAZA GRADUL DE LIBERTATE DECIZIONALA
Înainte de a desfășura actul de creativitate al gândirii alternativelor decizionale, este important să se delimiteze factorii ce afectează gradul de libertate decizională, configurând doar un anumit număr al cursurilor și excluzând variantele care nu intră în concordanță cu anumiți factori condiționali. Aceștia pot fi:
a. Factori de autoritate. Evident că amplitudinea și, uneori, chiar natura condiționărilor induse pot fi diferite, în raport cu nivelul managerial. La nivelurile organelor de conducere politico-militară și militară de vârf, deciziile ce vizează funcțiunile și misiunile organizației sunt determinate de conținutul politicii și strategiei de securitate și strategiei militare, deciziile Parlamentului și ale Consiliului Suprem de Apărare a Țării, hotărârile Guvernului României. La nivelurile operativ și tactic ale conducerii militare, deciziile vor fi condiționate de elementele ce derivă din doctrinele categoriilor de forțe, directivele, ordinele și dispozițiile comandanților superiori, în care pot fi precizate inclusiv modul de acțiune și interdicții cu privire la executarea unor misiuni.
b. Factori biologici sau umani. Prin prisma acestora, anumite caracteristici biologice, formate prin exercițiu îndelungat, performanțele sau limitele fizice și psihice ale personalului unei unități sau subunități pot favoriza sau face contraindicată folosirea
într-o acțiune mai deosebită a acesteia. Spre exemplu, o unitate sau subunitate de operațiuni speciale poate, în majoritatea situațiilor să execute misiuni complexe de cercetare, fiind capabilă să se adapteze cu ușurință celor mai diverse cursuri de acțiune, în timp ce nu orice subunitate de cercetare poate executa o gamă foarte largă de misiuni speciale, iar atunci când primește misiuni de această natura, cursurile posibile ale acțiunii vor fi condiționate de ceea ce știu și pot face militarii structurii respective.
c. Factori tehnologici. In ceea ce privește organizația militară și structurile subsumate ei, tehnologiile manageriale și modul de acțiune a trupelor sunt puternic influențate de nivelul de înzestrare cu tehnică performantă. Spre exemplu, în deciziile în legătura cu ducerea luptei de apărare împotriva unor puternice grupări, de tancuri, pentru nimicirea blindatelor inamicului se apeleze la soluții manageriale și de executare a misiunilor ce derivă din dotarea și posibilitățile tehnice ale momentului, compensând, pe diferite căi, decalajele posibile față de un adversar mai bine înzestrat cu mijloace tehnice de conducere a luptei și cu tancuri de o calitate mai bună.
d. Factorii economici de influență exprimă condiționările de factură economico-financiară derivate din nivelul resurselor la dispoziția organizației militare și costurile asigurării prezervării și dezvoltării sale. Spre exemplu, o decizie privind înzestrarea pe termen scurt sau mediu cu sisteme de cercetare-lovire de înalta precizie sau cu aparate de zbor de tipurile existente în N.A.T.O. ar fi preferabilă și extrem de binevenită. Cum, însă, economia naționala nu poate susține, încă, o asemenea alternativă, opțiunile se pot orienta doar spre modernizarea sistemelor de arme de care dispune România, apropiindu-ne cât se poate de mult de compatibilitate si urmând ca producerea (ori asimilarea în producție) sau importul de astfel de tipuri inter-operabile de arme să se realizeze într-un orizont de timp mai îndepărtat.
Acestor factori de influență li se adaugă:
– sistemul. juridic (restricții) ce guvernează acțiunea militară, (legi, dispoziții, doctrine tehnice, regulamente, legile și obiceiurile războiului etc.);
– normele sociale neoficiale; cutumele configurate de-a lungul existenței armatei, ca parte a sistemului social global;
– politicile și regulile formale, ce se manifestă în anumite perioade, care derivă din politicile și strategiile de guvernare și din controlul politic civil al forțelor militare ale statului;
– normele morale și etice.
Abia după ce a eliminat toate cursurile (alternativele) ce intră flagrant în contradicție cu acțiunea factorilor de influență, decidentul își poate defini, cu relativă corectitudine, mulțimea variantelor posibile și acceptabile.
In această etapă, nu se pune problema ierarhizării alternativelor, de a stabili dacă una sau alta dintre ele este mai fezabilă, ci doar dacă este aplicabilă.
2.1.5. Riscul în acțiunea și decizia militară
Cu excepția stării de pace, în care activitatea militară este orientată prioritar spre pregătirea corespunzătoare a armatei și prezervarea potențialului său la nivelul care să-i permită, dacă circumstanțele o cer, îndeplinirea misiunilor constituționale, dominantele acțiunii militare, în condiții de criză și, îndeosebi, de război, sunt conflictualitatea și violența. Îmbinându-se și exacerbându-se reciproc, conflictualitatea și violența militară introduc în mediul organizațional efecte entropice ample, a căror stăpânire imprimă proceselor manageriale caracteristici particulare.
Nu întâmplător se spune că meseria armelor este meseria riscului și as adăuga, a pericolelor extreme.
In operațiunile armate, ca și în multe dintre operațiunile denumite „de stabilitate" suntem puși adesea în situația să ne asumăm riscul unor decizii și acțiuni, conștienți fiind că, deși există șansa reală a îndeplinirii obiectivelor stabilite, în desfășurarea luptei pot interveni factori ale căror consecințe pot consta în întârzierea îndeplinirii obiectivelor, modificarea cursului (modului) acțiunii, consumuri și costuri mai mari decât cele alocate inițial sau chiar insuccesul acțiunii.
In decizia militară, ca de altfel în orice altă decizie bine fundamentată, riscul nu trebuie privit în sensul atribuit temerității și cu atât mai puțin al asumării unei acțiuni Ia întâmplare, cu speranța de a fi norocos și a obține un deznodământ fericit.
Asumarea riscului decizional este încadrată în limitele raționalității. Ne asumăm riscul de a angaja forțele în acțiune judecând că ar fi posibil și probabil să intervină „probleme", fără a ști dacă, în ce moment, cum anume, în mod real, acestea se vor ivi. Deci, ne asumăm riscul unei decizii nu oricum, ci cu mult spirit de prevedere, pregătindu-ne fie pentru a preîntâmpina, fie pentru a răspunde coerent, organizat și oportun, în situația în care se vor ivi manifestări aleatorii ale unor factori ce condiționează succesul luptei. Cu alte cuvinte, conștientizăm raporturile dintre așteptare și întâmplare, creându-ne posibilitatea de a interveni decizional pentru a ține acțiunea sub control și a diminua cât se poate de mult efectele negative ale factorilor perturbatori.
Acest mod de a privi riscul decizional, suprimă de fapt, tentația asumării oricărui risc, chiar al compromiterii misiunilor, deși ca militari, adesea, nu putem evita riscul de a ne pune viața în joc. Chiar și în asemenea ipostaze, decidem însă rațional, ci nu într-o viziune fatalistă.
2.2. STILUL DE CONDUCERE
In știința si sociologia conducerii, conceptul de stil de conducere este frecvent utilizat in diverse accepții. Cel mai adesea se operează cu stil de munca si stil de conducere.
Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metoda sau o maniera de lucru, de interpretare, modul sau felul de a fi, de a acționa, de a se comporta al fiecăruia. Deci, la modul general, prin stil înțelegem modalitatea specifice de manifestare a unei personalitatea.
Analiza si delimitarea stilului individual de conducere in domeniul militar presupun luarea in considerare a marii varietatea de factori, care dau sens si pot influenta modurile de gândire creativa.
Obiectivitatea gândirii si acțiunii creative in procesul conducerii militare se bazează atât pe aspirații si elemente motivaționale colective, cat si pe factori de personalitate, ca: dorința si voința individuala de acțiune.
2.2.1. Nevoia de acțiune, ca factor dinamizator, reflecta necesitatea de a se produce schimbări. Ea impune adoptarea unor decizii si aplicarea lor in concordanta cu trebuințele respective si mutațiile ce urmează a se înfăptui. Decizia, fiind o soluție gândita pentru viitor, este principalul element creativ al procesului de conducere. Modalitățile de soluționare stabilite inițial se pot modifica, apta si perfecționa, in funcție de noile condiții. Practica demonstrează ca nevoia de gândi si acționa creativ si eficient se manifesta intr-o subunitate, unitate, comandament sau compartiment funcțional numai daca, in mod obiectiv, este necesara o schimbare care, înfăptuita, determina obținerea unei eficiente maxime.
2.2.2. Tendința de acțiune, fiind o caracteristica a conducerii justifica necesitatea schimbării, orientarea spre obiective concrete si realizarea lor. Când motivația acțiunii este pozitiva, si subordonații sunt animați de tendința de a acționa operativ si eficient. Omul devine acționar daca este motivat si stimulat corespunzător; el se poate afirma creativ daca sunt asigurate condițiile necesare.
2.2.3. Dorința de acțiune este o consecința a tendinței de acțiune si justifica necesitatea de afirmare si recunoaștere a calitățile fiecărui cadru militar. De regula, comandanții sunt animați de năzuința lăuntrica de afirmare a calităților profesionale si morale, de punere a acestora in scopul îndeplinirii scopurilor organizației. Problema se pune in a realiza corespondenta intre nevoi, dorințe si aspirații.
2.2.4. Voința de acțiune, ca trăsătura principala de caracter a oricărui comandant, asigura mobilizarea eforturilor subordonaților pentru îndeplinirea scopurilor organizației militare la înalți parametri calitativi.
S-a dovedit ca exercitarea voinței de acțiune a comandanților are caracter mobilizator numai atunci când ea se subordonează necesitaților reale de acțiune; in caz contrar, poate deveni un factor stresant. Uneori pentru a nu fi considerați fora voința, unii comandanți mobilizează forțele subordonaților in acțiuni mai puțin eficiente, dar care, după opinia lor, trebuie sa fie făcute cu orice preț.
In concluzie, atunci când comandantul impune, prin voința sa, dorința si tendința de acțiune si, prin acesta, justifica nevoia de acțiune, el se situeze in mod evident pe coordonatele specifice stilului autoritar de conducere,care diminuează la maximum forța sa de influențare si convingere, iar acțiunile subordonaților capota un pronunțat caracter noncreativ (tema de sancțiune inhiba gândirea, inițiativa si acțiunea oamenilor). In aceasta situație, rezultatul va fi minim, iar perioada de timp necesara atingeri obiectivelor stabilite va fi maxima, randamentul si eficienta acțiunilor fiind scăzute.
Aplicare stilului eficient, creativ si participativ are o justificare raționala, demonstrând ca orice comandant trebuie sa-si subordoneze, in toate împrejurimile, voința si dorința sa voinței colective, intereselor generale, făcând loc manifestării libere a creativității individuale, instituirii autoritarii autentice.
Conducerea individuala nu poate rezolva eficient problemele complexe si, ca urmare, se recurge tot mai frecvent la gândirea creativ-participativa, care, in numeroase acțiuni practice, s-a dovedit superioara celei individuale. Structurile participative nu pot acționa eficient fora oameni competenți in care creativitatea individuala si gole tiva trebuie sa coexiste, fiind obligatorie gândirea si acțiunea in sinergie a tuturor factorilor participanți. Principalul element al gândirii si acțiunii sinergice, unitare, este climatul de încredere si armonie in cadrul colectivului.
Procesul creativ, inovația este in primul rând, o consecința a activității de cercetare științifica, care, in mod firesc, trebuie sa furnizeze cadrelor de conducere in permanenta un complex de date – informații, soluții si recomandări -, iar conducerea sa pună in fata cercetării noi si noi probleme, care prin eforturi interdisciplinare, sa anticipeze soluții aplicabile in toate domeniile activității militare: strategic si operativ-tactic.
2.3. IMPLICATIILE ENERGIEI UMANE IN CONDUCERE
Energia umană constituie suportul de care are nevoie orice om pentru a desfășura activitățile curente. Organismul uman consumă energie în orice activitate desfășurată, de aceea studiul consumului de energie este foarte important pentru optimizarea muncii desfășurate de om, pentru evitarea pe cât posibil a instalării premature a oboselii care reduce capacitatea de efort.
Știința care se ocupă cu studiul energiei umane și al interacțiunii om – mașină pentru reducerea consumului de energie este ergonomia. Această știință își găsește o largă aplicabilitate în domeniul militar oferind comandanților informațiile necesare pentru optimizarea activităților desfășurate de către militari.
2.3.1. Energia organismului uman
Activitatea omului, indiferent de natura sa, muncă, distracție și chiar odihnă, presupune un anumit consum de energie. Dar pentru a putea exista și reface energia consumată, organismul uman trebuie să fie nutrit în mod rațional. Substanțele ingerate sub formă de alimente sunt supuse unui proces fundamental de transformare a energiei chimice pe care o conțin alimentele în energie termică și mecanică. Această transformare se produce printr-o serie de procese de descompunere de genul arderilor lente, denumite metabolism.
Alimentele conțin în general următoarele grupe de substanțe chimice: glucide, lipide, protide, vitamine, săruri și acizi. Substanțele nutritive din alimente sunt transformate de către organele digestive până ce ele pot trece prin peretele intestinal în sânge, iar majoritatea lor sunt depuse sub forma rezervelor de energie (glicogen) în ficat. Din ficat, aceste rezerve sunt preluate, la nevoie, de circuitul sanguin sub formă de glucoză, fiind conduse în celulele organismului, unde are loc transformarea energiei chimice în energie termică și mecanică, în prezența oxigenului, care ajunge în organism prin sistemul respirator și cardiovascular.
Studiile de fiziologie au stabilit că în cursul a 24 de ore, pentru activitatea extraprofesională, bărbații consumă în medie 2400 kcal/min, iar femeile 2000kcal/min. O calorie reprezintă cantitatea de căldură necesară încălzirii unui mililitru de apă de la temperatura de 14,50C la 15,50C. O kilocalorie reprezintă cantitate de căldură necesară încălzirii unui litru de apă de la temperatura de 14,50C la 15,50C.
2.3.2. Valori limită și valori normale pentru munca zilnică
În derularea demersului referitor la consumul energetic este firesc să ne punem problema duratei maxime până la care poate fi menținut fiecare nivel energetic.
În ceea ce privește valoarea maximă tolerabilă a consumului energetic pentru ziua de muncă de 8 ore, considerând că omul lucrează permanent aceasta nu trebuie să depășească 2500 kcal, valoare care corespunde unui consum energetic profesional, adăugăm valorile metabolismului bazal și necesarul energetic pentru valorile extraprofesionale, rezultă un consum energetic total pe zi admisibil de circa 5000 kcal.
Totuși, se consideră că cifra de 5000 kcal/zi reprezintă o valoare maximă, deoarece în unele situații omul trebuie să consume o cantitate mai mare de energie. Este cazul sportivilor de performanță sau al militarilor aflați în diferite misiuni de luptă, care pot consuma temporar până la 10000 kcal/zi. Omul nu poate să repete zilnic asemenea eforturi fizice intense pe o perioadă îndelungată de timp fără riscul epuizării sau îmbolnăvirii.
2.3.3. Randamentul activității musculare
În timpul activității musculare numai o parte din energia consumată este transformată în energie mecanică utilă, restul se pierde sub forma energiei calorice. Raportul dintre cantitatea de energie consumată și lucrul mecanic efectuat reprezintă randamentul activității musculare. El constituie o măsură a eficienței în sensul că cu cât este mai mică pierderea relativă prin căldură, cu atât este mai mare cantitatea de travaliu ce poate fi efectuată. Randamentul poate să ajungă până la 30%. În condiții obișnuite raportul dintre pierderea prin căldură și valoarea travaliului efectuat poate fi de 4/1 sau eficiența musculară este de 20%. Dacă contracțiile musculare sunt izometrice și nu modifică momentul de forță, atunci acest travaliu static consumă o parte din energia utilă sau eficiența netă scade sub 20%. Eficiența activităților cu solicitări statice este mai scăzută, comparativ cu aceea a activităților efectuate prin deplasări.
Preocupați de problema organizării optime a muncii și a adaptării uneltelor de muncă, fiziologii au studiat dacă una și aceeași muncă efectuată în moduri diferite sau cu unelte diferite dă randamente fiziologice diferite. Măsurătorile efectuate au condus la rezultate afirmative, ceea ce a permis formularea unor recomandări pentru atingerea randamentului fiziologic optim. Astfel, pentru lopătat randamentul optim este atins atunci când se efectuează 12 până la 15 lopătări pe minut, cu o încărcare a lopeții de la 8 până la 10 kg. Lungimea cozii pentru lopeți și cazmale trebuie să fie de la 60 până la 65 cm. În ceea ce privește mersul, cel mai bun randament se obține la o cadență de 75 – 110 pași pe minut, cu o lungime a pasului de 45 – 65 cm. Atunci când se organizează marșuri sau alte deplasări se va ține seama și de faptul că natura solului influențează într-o măsură importantă consumul de energie. Astfel, parcurgerea unui kilometru necesită următoarele consumuri energetice:
pe un drum plat, 47 calorii de muncă;
pe un drum gazonat, 54 calorii de muncă;
pe o miriște, 65 calorii de muncă;
pe un teren nisipos, 74 calorii de muncă;
pe un teren arat adânc, 104 calorii de muncă.
2.3.4. Bazele fiziologice ale muncii și oboselii
În orice organism viu care exercită o activitate oarecare se produc diferite fenomene interioare care fac să apară într-un timp mai mult sau mai puțin îndelungat senzația de reducere temporară a facultăților fizice sau psihice și tendința spre inactivitate manifestată prin senzația de “oboseală”. În studiul muncii, prin oboseală se înțelege “starea de slăbiciune fizică, nervoasă sau cerebrală, vizibilă sau interiorizată, reală sau imaginară care diminuează capacitatea de muncă a executantului”. În timpul oricăror activități organismul poate fi supus următoarelor solicitări care provoacă oboseala: fizice, senzoriale sau nervoase și cerebrale sau mentale.
Oboseala poate fi privită din două puncte de vedere:
în funcție de complexitatea și proporțiile ei;
în funcție de originea sa.
În funcție de complexitatea și proporțiile oboselii, fiziologia deosebește oboseala musculară și oboseala generală. Prima categorie se localizează în masa musculară suprasolicitată, iar a doua se resimte în întregul organism și se manifestă prin creșterea, în funcție de gradul oboselii, a predispoziției la inactivitate.
De fapt, senzația de oboseală are o funcție protectoare pentru organism împotriva suprasolicitării, dând acesteia posibilitatea de refacere a capacității de acțiune pentru totalitatea funcțiilor sale.
Cauzele oboselii sunt multiple și au un efect extrem de ramificat asupra organismului. În general, se poate considera că, indiferent de natura și forma sa, oboseala survine ca urmare a următoarelor solicitări:
consumul direct de energie ca rezultat al activității fizice, cerebrale sau a solicitării nervoase;
consumul factorial de energie, care rezultă din creșterea consumului direct de energie ca urmare a influenței negative a unor factori ca: durata și intensitatea activității, ambianța fizică, cantitatea și calitatea necorespunzătoare a alimentației, insuficiența odihnei, repausului sau distracției, ambianța psihică nefavorabilă, lipsa de instruire, de practică și de antrenament.
Fiecare din acești factori poate exercita o influență pozitivă asupra organismului în cazul proporționării lor corespunzător cu necesitățile sau limitele de toleranță ale acestuia. Desconsiderarea acestor necesități sau limite conduce la creșterea progresivă a consumului de energie, fiecare din factorii amintiți influențând deopotrivă capacitatea cerebrală, fizică sau nervoasă a omului.
Factorii care determină condițiile generale de muncă și care influențează consumul de energie și gradul de oboseală sunt foarte numeroși. În măsura în care ei nu depind de activitatea proprie a executantului, dar influențează rezultatele acestuia, se impune ca la toate nivelele ierarhice acești factori să fie în atenția celor care organizează și conduc munca oamenilor.
Există o serie de factori care determină oboseala în afara celor amintiți mai sus. Unul dintre acești factori îl constituie volumul de aer și aerația. Aerul atmosferic este alcătuit din punct de vedere chimic din 1/5 oxigen, 4/5 azot, la care se adaugă mici cantități de gaze rare. Sunt considerate favorabile pentru organism acele compoziții gazoase în care conținutul de oxigen este de 20%, iar de bioxid de carbon de 0,1-0,8%. Scăderea sub 16% a conținutului de oxigen și creșterea conținutului de bioxid de carbon peste 3% conduc nu numai la apariția oboselii, dar și la serioase perturbații în organismul uman. O primă cerință a aerului este aceea de a fi curat, fără elemente gazoase nocive sau particule solide în suspensie.
Un alt factor care poate duce la apariția prematură a oboselii poate fi umiditatea aerului, care joacă un rol important în asigurarea condițiilor de confort. Senzația fiziologică de bună dispoziție este condiționată de umiditatea aerului.
2.3.5. Rolul energiei umane în cadrul conducerii organizației militare
Orice comandant trebuie să cunoască elemente de ergonomie și, în special, de energie umană.
Cunoașterea și înțelegerea surselor și consumului de energie, precum și a fenomenelor fiziologice are o mare însemnătate pentru organizatorii și conducătorii fiecărei activități de instruire deoarece numai folosind rațional relațiile interdependente dintre surse – solicitări – reacție – consum se pot adopta soluții eficiente, optime din punct de vedere al posibilităților normale, firești ale executanților.
2.3.6. Consumul de energie în activitățile militare și factorii fizici de solicitare
Mediul fizic în care își desfășoară activitatea militarii poate constitui o sursă a solicitării și suprasolicitării organismului. Acțiunea factorilor fizici ai mediului ambiant contribuie la creșterea gradului de oboseală și la diminuarea capacităților combative. Unii dintre ei care au intensități ce depășesc anumite valori pun în pericol chiar viața. Influențele acestor factori asupra organismului sunt de ordin fiziologic, dar – datorită relațiilor ortico-somatice – toate modificările fiziologice antrenează într-o măsură mai mare sau mai mică și modificări psihice. Prin factori fizici ne putem referi atât la cei din mediul înconjurător care în mare măsură sunt necontrolabili (temperaturi extreme, condiții meteorologice grele, etc.) cât și la cei din mediul ambiental direct în care militarul lucrează cu tehnică (zgomote, vibrații, accelerații, iluminat, etc.).
Intensificarea solicitării fizice combinată cu factorii fizici de solicitare dincolo de limita maximă de efort a organismului determină reacții de apărare manifestate prin scăderea randamentului, oboseală, iar în cazuri cronice poate conduce la surmenaj, fenomene de uzură și stări patologice.
Considerentele prezentate mai sus conduc la ideea unei solicitări fizice optimale în muncă. În armata noastră solicitările la care sunt supuși militarii se încadrează între aceste limite optimale. Trebuie subliniat următorul aspect: gradele de solicitare fizică nu trebuie încadrate în limite rigide ci tratate ca variabile flexibile în funcție de necesitățile concrete și de sarcinile sau scopurile proceselor de pregătire a militarilor. Dacă scopul general al instruirii este dezvoltarea și perfecționarea aptitudinilor fizice legate de mânuirea armamentului și tehnicii atunci eforturile nu trebuie să depășească limitele homeostatice. Psihopedagogia atestă că aptitudinile nu se pot dezvolta în condiții stresante sau de oboseală. În schimb, dacă se urmărește dezvoltarea calităților biomotrice cum sunt forța și rezistența, este recomandabil ca efortul fizic să fie intens, să acționeze chiar ca agent stresant. Evident se va ține seama în acest caz de posibilitățile militarilor, de nivelul de dezvoltare a calităților biomotrice, intensitatea eforturilor fiind dozată în funcție de condițiile existente.
Neglijarea acestor aspecte, folosirea irațională a intensității, antrenamentele exagerate și forțate, fără restabilire și individualizare determină efecte detrimentele suprasolicitarea – cu tot cortegiul ei de manifestări apare numai atunci când se produce un dezacord între cerințele impuse de efortul fizic și gradul de pregătire al organismului pentru efectuarea lui.
2.3.7 Solicitări fizice și psihice ale militarilor pe timpul instruirii și acțiunilor de luptă
Câmpul de luptă modern supune organismul omului la încercări maxime, îl solicită să acționeze pe durate relativ lungi, adeseori până la limitele sale fizice și psihice.
Randamentul activității militarilor în condiții de pregătire sau de luptă reală este o rezultantă complexă, o funcție a două clase de variabile. Prima clasă cuprinde următorii factori: starea sănătății fizice și psihice; particularitățile sistemelor energizante de tip motivațional-afectiv; nivelul deprinderilor, abilităților și îndemânărilor solicitate de îndeplinirea misiunii. A doua clasă se referă la variabile psihofiziologice care limitează capacitatea de adaptare și acțiunea militarilor chiar dacă factorii primei clase sunt bine conturați și orientați. Printre factorii care intervin în această categorie sunt de menționat: natura și durata sarcinii de îndeplinit, necesarul de somn – odihnă pentru refacerea și recuperarea forțelor psihofizice consumate.
2.3.8. Concluzii și propuneri
Studiul energiei umane are un rol deosebit de important în cadrul managementului organizației militare. Acesta oferă informațiile necesare pentru cunoașterea mecanismului de formare a energiei umane pentru optimizarea activităților în domeniul militar, formele de oboseală datorată consumului mare de energie și reducerea acestui consum.
Aceste informații sunt deosebit de necesare în domeniul militar deoarece munca în acest sector de activitate presupune un consum foarte mare de energie și se impune cunoașterea factorilor care determină consumul suplimentar de energie din activități fizice sau psihice.
Astfel se impune nu numai cunoașterea acestor factori fizici și psihici de solicitare a organismului cât și aplicarea soluțiilor necesare pentru limitarea efectelor acestora.
De exemplu, la elaborarea graficului de marș trebuie să se țină seama că în prima și ultima etapă randamentul și starea de vigilență a personalului sunt mai reduse, existând și tendința renunțării în aceste perioade la activitățile de veghe și antrenament. Conservarea capacității de luptă se menține nu prin inactivitate, ci prin exerciții și antrenamente desfășurate după un program viguros și metodic, elaborat științific și executat conștiincios.
Astfel, pentru optimizarea activităților desfășurate în mediul militar se impune o analiză complexă asupra naturii misiunilor și a condițiilor de realizare a acestora, se stabilesc aptitudinile pe care trebuie să le posede personalul pentru manipularea eficientă a mijloacelor din dotare în vederea îndeplinirii misiunilor (proprietăți psihofiziologice, nivel de instruire și antrenament, siguranța funcțională a psihicului, stabilitate volitiv-emoțională, etc.).
Pe baza acestor analize se definesc direcțiile principale de asigurare a întrebuințării eficace de către militari a posibilităților tehnice ale armamentului, printre care sunt de amintit: luarea în considerare a capacităților și posibilităților omului, selecția psihofiziologică și formarea colectivelor, intensificarea instruirii și a antrenamentului, organizarea activității de luptă în concordanță cu modificările capacității de rezistență la efort a omului în decurs de 24 de ore, etc.
Capacitățile psihologice fundamentează concordanța dintre tehnica de luptă din dotare și particularitățile psihicului omului care își îndeplinește misiunile de luptă (percepția, memoria, gândirea, decizia, conducerea, execuția, etc.).
2.4. MORALUL TRUPELOR SI CAPACITATEA DE LUPTA
Exemple de natură istorică ne sunt oferite de campaniile și misiunile armatelor franceze din Indochina (1945/1954), Algeria (1954/1962), Ciad (1982/1984) și Liban (1981/1983), de campaniile și misiunile armatei americane în Vietnam (1963/1974) și Liban (1981/1983) și într-o oarecare măsură de acțiunile armatei engleze în Insulele Falkland (1981) și ale armatei sovietice în Afganistan.
Aceste campanii prezintă următoarele caracteristici: efective limitate, formate mai ales din militari de carieră, dar și din recruți; folosirea de armament convențional clasic, în special de infanterie; procent scăzut de luptători în raport cu cei care deservesc infrastructura; distanța mare față de metropolă; selecția riguroasă la trimiterea pe front și rotațiile rapide, limitând perioada de ședere.
În plan psihologic, despre aceste campanii se pot emite următoarele considerații: motivația luptei nu a fost întotdeauna bine percepută și nici susținuta corespunzător de către populația rămasă în metropolă; depărtarea de metropolă nu a fost bine suportată de soldat. În pofida atracției exotice pe care o exercită țara respectivă, populația locală s-a dovedit a fi în majoritatea cazurilor ostilă și distantă; atât taberele militare, cât și garnizoanele din teritoriile ocupate duceau o existența plictisitoare datorită efectivelor reduse angajate în luptă, ceea ce devenea dăunătoare prin discontinuitate, nesiguranță și servituțile activității de patrulă.
În vederea contracarării acțiunii acestor factori negativi apreciez că este necesar să se acorde o atenție deosebită: selecției si cu această ocazie și cunoașterii perfecte a armamentului și tehnicii din dotare; executării unor exerciții de salvare pe timpul operațiilor de guerilă; menținerii disciplinei (care are tendințe de scădere în condiții de intensitate scăzută a luptei); întăririi coeziunii grupului, dezvoltării sentimentului de camaraderie și creșterii gradului de încredere în comandant.
După părerea majorității specialiștilor, ponderea mare a aspectului “psihologic” al unui conflict a condus la erodarea importanței “moralului”, pe care se pare ca a pierdut-o, ca urmare a progreselor contemporane ale tehnicii și armamentului.
Problema principală care se pune este cum să se acționeze asupra moralului propriu și concomitent al inamicului. Aceasta presupune însă a răspunde mai întâi la întrebarea: care este starea moralului la un moment dat?
Pentru rezolvarea acestei probleme preliminare este necesar să precizăm unele aspecte privind definiția moralului, structura sa, factorii care determină starea acestuia.
În vorbirea curentă, prin moral se înțelege starea de spirit a unui individ sau grup exprimată în special prin încredere, optimism, curajul de a înfrunta greutățile sau lipsa acestora. Iată și o definiție psihologică a moralului: “o dispoziție sau stare de spirit dominantă la membrii unui grup, caracterizată prin încredere în grup, încredere în sine cu privire la rolul jucat în cadrul grupului, devotament fată de grup și voința de a depune eforturi pentru atingerea scopurilor grupului. Moralul grupului se compune din moralul indivizilor.
Tendința comună a unor teorii mai recente este aceea de a identifica moralul cu satisfacția profesională, la care se mai adaugă și starea motivațională.
Moralul este definit de unii specialiști ca fiind un fenomen de grup, ca sumă sau ca rezultantă a atitudinilor individuale, scoțând în evidență importanța unor factori, ca sentimentul de apartenență la grup și aderarea la scopurile acestuia, fenomen individual în domenii de apartenență la grup, conținutul muncii, relații cu superiorii ș.a.
Se poate aprecia că starea moralului grupului – fără a fi o însumare aritmetică a stării moralului individual – reprezintă rezultanta stărilor morale ale membrilor ce compun grupul respectiv, dată de capacitatea grupului (indivizilor) de a acționa unitar, în același sens, de a-și conjuga eforturile în vederea îndeplinirii unor misiuni și sarcini comune.
Pe timp de pace starea moralului poate fi considerată ca fiind rezultanta atitudinilor militarilor sau grupurilor față de acțiunile de pregătire pentru luptă, iar pe timp de război, rezultanta atitudinilor militarilor sau grupurilor de militari față de acțiunile ce au loc pe câmpul de luptă.
Cea mai mare parte a teoriilor referitoare la moral sunt exprimate sub forma unui ansamblu de factori, despre care se consideră că reprezintă elemente generatoare de satisfacție sau insatisfacție.
Factorii care determină starea moralului (individual sau de grup) pot fi stimulatori, ceea ce duce la un moral pozitiv (favorabil acțiunii), sau pot avea efecte negative ce determină un moral defavorabil acțiunii. De exemplu:
Factorii stimulatori: coeziune de grup; proces de conducere optim; grad înalt de pregătire, armament; încredere în forțele proprii; absența foamei, oboselii, bolilor; condiții decente de cazare și echipare; succesele obținute în pregătire (luptă); motivație puternică; perceperea aprecierilor membrilor grupului și ale comandantului; legătura permanentă cu familia etc.
Factori cu influența negativă: intensitatea sporită a stresului; inexistența coeziunii de grup; proces de conducere deficitar; oboseală, privare de somn, foame; lipsa pregătirii, a antrenamentului; deprinderi insuficient formate; motivație slabă; lipsa de încredere în forțele proprii, pasivitate etc.
În diagnosticarea stării moralului trupelor, avându-se în vedere factorii enumerați, se poate stabili un număr variabil de dimensiuni, cum ar fi încrederea, privită ca diferite etape ce oferă o sumă de indicatori cuantificabili care se utilizează în desfășurarea acestei acțiuni.
Acest lucru se realizează de către comandant folosind ca metode observarea, dialogul, studiul biografic, ținându-se o evidență în acest sens.
2.4.1. E D U C A Ț I A M O R A L Ă
Are ca ideal formarea profilului moral al personalității si al comportamentului socio-moral al omului si este realizată în principal de către mediul familial si școlar. Cunoștințele morale sunt reprezentate de o serie de concepte si principii ale democrației, de stat de drept, de patriotism, de umanism, de disciplină conștientă, de dragoste fată de mediu, etc. Ele se bazează pe principiul cooperării, al respectului reciproc, al comportării civilizate. Pe baza cunoștințelor morale se formează convingerile si sentimentele morale proprii. Acestea presupun transformarea noțiunilor si normelor morale în trăiri înalte, demne, care să se focalizeze în jurul binelui, având la bază îmbinarea dintre trăirea afectivă si rațiune.
Prin urmare, orice tip de educație are o latură afectivă si o latură instructivă – care în cazul educației morale se referă la ceea ce trebuie spus copilului (sub forma sfaturilor, exemplelor, etc.) pentru a deosebi binele de rău , pentru a cunoaște conținutul noțiunii morale. Conștientizarea în plan moral este absolut necesară, dar nu întotdeauna si eficientă. Ineficienta poate decurge din lipsa coordonatei afective – care are un rol important în determinarea voinței în plan moral. Primul pas în educația morală îl constituie lămurirea valorilor morale. Al doilea pas fiind transformarea acestora în deprinderi practice, care se realizează prin practicarea lor consecventă.
Baza morală a unui copil trebuie să fie realizată în mod firesc de către familie (părinți), pentru că ei au o răspundere morală fată de copil: datoria de a-l creste si educa. Părinții reprezintă pentru copil prima si cea mai puternică autoritate morală. De aceea primul comportament moral-social al copilului se realizează prin imitare (în exemplul personal al părinților putem vedea începutul viitoarei atitudini morale si sociale a copilului).
A doua treaptă în educarea morală o reprezintă școala. La acest nivel, buna însușire a valorilor morale depinde de măsura implicării învățătoarei în formarea etică a elevului. De la bun început, pentru educatorul școlar, elevii se vor împărți în: cei ce au fundamentul moral primit în familie si cei care nu-l au primit în familie. Învățătoarea trebuie să realizeze o adevărată "tablă de valori morale" bine motivate teoretic, astfel încât judecata elevilor să găsească oricând un fundament serios în motivația respectivă. Sufletul copilului se cere sensibilizat cu privire la aspectele morale, trebuie format în acest sens; nu doar judecata trebuie să-l îndemne pe copil să acționeze moral, dar si inima sa. Aici intervine educația afectivă, care nu se poate realiza fără o atitudine afectivă corespunzătoare din partea părinților si educatorilor: nu-i vom predispune pe copii spre bunătate, milă, fără a le arăta prin propria noastră atitudine exact aceste sentimente.
Socializarea este procesul prin care orice societate își proiectează, reproduce si realizează, prin conduite morale adecvate ale membrilor săi, modelul normativ si cultural.
Omul se formează si modelează prin procesul de socializare, în contact cu mecanisme si exigente specifice promovate de familie, scoală, grup de egali, grup profesional, etc. Încadrarea în sistemul relațiilor sociale, îl determină pe individ să participe activ la viata socială, îl învață să înțeleagă cultura, îl face capabil să îndeplinească (dețină) anumite statutari si roluri în societate. Carentele apărute în funcția de socializare sunt grave, antrenând comportamente indezirabile, deviante, conflicte de adaptare si integrare socială.
Căile de formare ale socializării si implicit ale conceptelor morale sunt legate de constituirea concepției personale despre lume si viată (Weltanschauung) si se realizează în două etape principale (la fel ca educația morală):
Prima etapă se realizează în copilărie, în mediul familial (primii 7 ani), ce favorizează socializarea primară în care se constituie comportamentele încărcate de elemente valorice. În această primă instanță a socializării, reprezentată de familie, copilul deprinde noțiuni cu privire la: datorie, responsabilitate, interdicție – marcând dezvoltarea unei structuri generalizate a conștiinței morale si juridice (S. Rădulescu, 1984). Familia constituie cadrul de realizare a sociabilității, premisa dezvoltării normelor dezirabile, a modelelor așteptate de conduită.
A doua etapă, a socializării secundare, descrisă de Skinner, se leagă de diviziunea socială a muncii si de repartiția socială a cunoștințelor, capacităților si aptitudinilor.
Este, mai exact, vorba despre două etape ale formării concepției despre lume si viată, prima exprimând o imagine despre lume (Weltbild), înțeleasă ca simplă însumare a rezultatelor observării, cea de-a doua fiind un fel de a privi lumea (Weltanschauung), în mod activ, centrându-se pe om, pe aspirațiile si exigentele lui axiologice.
Conceptele morale sunt încărcate de atitudini complexe si se organizează prin influentă – sunt conduite de influentă. Adolescentul implică în formarea concepției despre lume si viată structura operativă a personalității, la rândul ei intersectată cu întreaga experiență conceptuală. Concurenta universului familial si școlar, fiecare cu problemele sale, cu universul mare al dependentelor, contribuie la accentul special ce se pune după 14 – 15 ani pe construirea concepției despre lume si viată, din exprimarea dimensiunilor faptice si nu dezirabile ale acesteia. Dacă nu ar exista această tensiune si direcție a spațiului de viată, nu ar avea nici o tensiune si nici o dimensiune ideea de participare conștientă, deliberată, acceptată, la viata socială. Aceasta este perioada în care idealul de sine si idealul de societate se omologhează si creează condiția maturizării psihice. Tânărul este pregătit psihic si se pregătește moral si aptitudinal, îl atrag cunoștințele pentru confruntări sociale complexe, pentru a se exprima ca atare.
Familia este cadrul în care are loc modelarea personalității copilului, trecerea de la un comportament normativ (reglat din exterior), la un comportament normal (bazat pe autoreglare si autonomie morală). Familia este un reper permanent si fundamental în condiția indivizilor, în manifestarea unor atitudini si comportamente civice si morale, ea fiind unitatea de bază a societății, care asigură transmiterea obiceiurilor, atitudinilor, valorilor de la părinți, orientând copiii din punct de vedere moral (si nu numai).
O serie de studii atestă faptul că copilul îndepărtat de familie încearcă un sentiment profund de frustrare afectivă, se simte respins, neglijat, fapt ce va influenta direct formarea si dezvoltarea conduitelor sale ulterioare. Prin urmare, familia asigură pe de o parte siguranța afectivă, iar pe de altă parte educația primară.
Deși gândirea morală începe să se formeze încă din copilărie, ea se consolidează si se manifestă pe deplin începând cu perioada marii adolescente (14 – 18, 20 ani), când se realizează, în ceea ce privește dezvoltarea intelectuală o amplă conceptualizare, iar adolescentul este atras de sesizarea atributelor esențiale ale conceptelor, de cerințele de sistematizare si schematizare. Se vorbește de aceea chiar de o tendință de filozofare, ce se accentuează la această vârstă. În perioada adolescentei prelungite (după 20 ani), deși această tendință rămâne încă evidentă, are loc o creștere a reversibilității de control si întărirea bazei de informație privind validitatea conceptelor. A treia însușire care se modifică în mod evident odată cu vârsta este statutul conceptelor. Aceasta este una dintre însușirile cele mai importante, deoarece se referă la claritatea, exactitatea si stabilitatea de folosire a conceptului în acte de gândire. Statutul conceptului se referă la poziția lui în cadrul domeniului științific din care face parte, în structura științei ajunsă la un anumit nivel de dezvoltare. Această foarte mare disponibilitate a informației stocate în memorie, ce se realizează de la această vârstă, permite crearea unui nivel de control logic si o coerentă a întregului plan al gândirii. Adolescentul devine conștient că există o coerentă a evoluției vieții sociale si este interesat tot mai profund de aceasta.
Adolescenta se caracterizează prin trecerea spre maturizarea si integrarea în societatea adultă, cu solicitările ei sociale, politice, familiale, profesionale, etc. Tipul de relații întreținute de adolescent se va complica progresiv, căci acesta se integrează tot mai mult în generația sa – prin exprimarea identității proprii si prin exprimarea identității fată de adulți. Se produce o intensă socializare a aspirațiilor, aspectelor vocaționale, care implică un anume nivel de dezvoltare atins de judecata morală.
Prin urmare, la adolescentă, inteligenta atinge nivelul unei bune dezvoltări a aparaturii logico-formale Adolescentul este atent si critic si analizează lumea valorilor si raportarea lor la evenimentele vieții de fiecare zi. Din nou, ca în perioada preșcolară, adolescentul își pune probleme morale complexe, se centrează pe conflictul dintre dependentă si cerințele independentei, este impregnat de absorbția realizată în mediul de cultură al sociotipului de proveniență al tânărului. Nu trebuie însă să uităm că în totalitatea vieții sociale există confluente si ipostaze morale de felurite niveluri, fapt ce conturează modele variate de independentă.
2.5. EVALUAREA IMPACTULUI TEHNOLOGIEI ASUPRA CONDUCERII
Evaluarea impactului tehnologiei asupra “conducerii” este o sarcina dificila datorita complexității factorilor care concura la configurarea atributelor războiului modern, cat si faptului ca este aproape imposibil sa acceptam unul sau mai multe principii master care guvernează structura comenzii si modul sau de operare.
Analiștii canadieni Ros Pigeau si Carol McCann definesc comanda ca fiind “expresia creatoare a voinței umane necesara pentru îndeplinirea unei misiuni”, având ca dimensiuni principale: competenta, autoritatea si responsabilitatea, fiind imperios necesar ca evaluarea oricăror noi sisteme de comanda-control sa se facă prin prisma efectelor pe care le au asupra acestor dimensiuni.
Este, de asemenea, importanta observația celor doi analiști conform căreia comanda este “o caracteristica umana unica pe care orice individ dintr-o organizație, de la particular la general, si-o poate asuma”.
Atributele competentei includ patru categorii generale: fizice, emoționale, interpersonale si intelectuale.
In ceea ce privește autoritatea, al doilea atribut al comenzii, se pot pune in evidenta autoritatea legala – acordata prin mecanisme guvernamentale si autoritatea personala – acordata de colegi si de subordonați, existând supoziția ca autoritatea personala este mai importanta in bugetul comenzii si ca ea se bazează pe reputație, experiența si caracter. In același timp trebuie menționat ca mediul NCW (network-centric warfare) afectează potențial autoritatea personala a comandantului, reprezentând o sabie cu doua tasuri, prin faptul ca partajarea informațiilor acoperă si deciziile acestuia, care pot deveni subiect de apreciere din partea subordonaților; acest fapt reclama o grija sporita in raport cu actul decizional.
Responsabilitatea, ultima dar nu cea din urma dimensiune a comenzii, refera gradul in care un individ accepta răspunderile si obligațiile morale asociate cu Comanda. Responsabilitatea poate fi de natura extrinseca, referind obligațiile formale, respectiv intrinseca, in care caz refera obligațiile ce decurg din analiza si motivația individuala. Un mediu NCW poate induce o puternica responsabilitate intrinseca atât comandanților, cat si subordonaților putând, datorita partajării crescute a informațiilor de avertizare, in egala măsura, sa motiveze forțele in lupta, dar si sa demobilizeze in cazul informațiilor despre un atac iminent. Compensarea pentru astfel de situații trebuie sa se manifeste printr-un leadership eficace.
Se poate afirma ca aceste dimensiuni formează un spațiu trei-dimensional abstract pe care se bazează potențialul de comanda al întregului personal militar.
Intr-o alta perspectiva, se pot enumera printre elementele fundamentale ale actului de comanda: unitatea de efort, descentralizarea, încrederea si înțelegerea reciproca, precum si adaptarea oportuna si eficace a deciziilor. Chiar daca aparent intre unitatea de efort si descentralizare este un conflict potențial, acesta poate fi soluționat in măsura in care intențiile comandantului sunt comunicate si interese. Este deosebit de importanta manifestarea rolului conducător al comandantului prin stabilirea scopurilor, furnizarea direcției si generarea coeziunii si motivării.
In mod evident si aceste elemente sunt supuse impactului creat de mediul NCW, dar: tehnologia trebuie folosita in mod creativ, cu scopul de a-l ajuta pe comandant, in sensul de a converti informațiile in cunoștințe si a-i ușura procesul decizional; tehnologia oricât de sofisticata, nu poate înlocui complet mintea umana, aspecte legate de asumarea riscurilor, luarea deciziilor in absenta unor informații “perfecte”.
2.5.1. Concluzii
Cu toate observațiile relative la importanta capitala a ființei umane in viitorul predictibil de ducere a războiului, trebuie luata in considerație contribuția substanțiala pe care un mediu NCW o poate aduce, precum si impedimentele ce pot apărea in sensul implementării unui astfel de concept:
in viitor, rețeaua va fi singurul contribuabil la puterea combativa, in special ca urmare a maturizării aplicațiilor, operațiilor întrunite (de la bun început), dezvoltării unor noi concepte de comanda, inclusiv a unor forte auto-organizate si conduse;
este necesar sa se acționeze cu fermitate pentru înlăturarea unor obstacole privitor la dezvoltarea de aplicații si la accelerarea progresului in domeniu, pentru a se putea ajunge la rezultate palpabile si convingătoare;
in acest sens este important sa existe o autoritate care sa gestioneze o astfel de abordare in mod unitar, prin angajarea tuturor factorilor implicați, care sa conducă la crearea unei viziuni, sa încurajeze inițiativa, cooperarea si dialogul si nu mai puțin important sa determine si un calendar al activităților;
pe termen lung NCW oferă posibilitatea acumulării unor capabilitatea semnificative fora a consuma resurse in aceeași măsura, ca urmare a capacitații de a folosi informații disponibile si de a răspunde oportun la schimbări rapide a situației, prin colaborare si auto-sincronizare, cu efecte directe asupra eficientei operației;
corelarea alocării bugetare intre obiective si prioritatea, ținând cont ca pentru un asemenea domeniu de avangarda, o masa critica de capabilitatea NCW trebuie realizata pentru a demonstra puterea si eficienta unui astfel de sistem;
o abordare susținuta in domeniul NCW ant NCO (Network-Centric Operations) ar trebui sa constituie parte semnificativa in cadrul unui plan strategic de transformare a forțelor, care sa fie in măsura sa acționeze in condiții de incertitudine, de schimbare rapida a situației, de atacuri asimetrice, precum si in operațiile comune.
2.6. IMPLICATIILE PROTECTIEI PSIHOLOGICE
Este cunoscut că activitatea de protecție împotriva acțiunilor de Influențare psihologică desfășurată de către agresor, pentru a fi eficientă trebuie condusă în mod permanent. Experiența ultimelor conflicte a evidențiat exigențele și particularitățile actului de conducere, preocupările pentru a găsi formele și metodele specifice, mijloacele și tipurile de acțiuni prin care să se asigure eficiența acțiunilor de luptă.
Astăzi, mai mult ca oricând structurile de comandă se bazează din ce în ce mai puțin pe deprinderi de conducere și tot mai mult pe elementele fundamentale ale științei conducerii. Indiferent de nivelul ierarhic la care se află, de mărimea și specificul structurii militare pe care o conduce, organul de conducere și coordonare (individual sau colectiv) a acțiunilor militare are drept atribut prioritar, îndrumarea unor oameni și grupuri militare, realizarea și folosirea la maximum a capacității de luptă a acestora. în acest sens scopul protecției psihologice constă în asigurarea unei stări permanente de pregătire pentru luptă a trupelor și a unui nivel moral ridicat în vederea ducerii acțiunilor de luptă cu eficiență pentru îndeplinirea la timp și cu succes a misiunilor încredințate.
Întreaga activitate de conducere, organizare și desfășurare a protecției psihologice este orientată astfel încât să ducă la îndeplinirea cu succes a misiunilor în acest domeniu, ceea ce constituie de fapt esența conducerii trupelor. Cunoașterea modalităților de realizare a conducerii protecției psihologice, a atribuțiilor ce revin comandanților, statelor majore, cadrelor și structurilor ce-și desfășoară nemijlocit activitatea în acest domeniu sunt probleme pe care trebuie să le cunoască orice ofițer.
Conducerea în domeniul protecției psihologice are drept scop fructificarea resurselor umane și materiale, punerea în funcțiune a sistemului de protecție psihologică în vederea desfășurării activităților specifice, pentru întărirea voinței de a luptă și menținerea stabilității psihice a combatanților.
Comandamentele din trupele de uscat, aviație și marină militară reprezintă organe de conducere a tuturor activităților ce se desfășoară în luptă (operație) de către forțele din compunerea sau subordinea lor.
Activitatea de stat major în luptă (operație) se desfășoară, în mod unitar și la ea participă întregul comandament. Comandantul conduce această activitate, fiind ajutat de statul major, șefii de armă în care includem și șeful asigurării psihologice. Reținem astfel că protecția psihologica în armată reprezintă o responsabilitate a comandantului. Comandanții de la toate structurile și eșaloanele au datoria de a asigura un nivel ridicat al moralului, rezistentei și stabilității psihice ale trupelor. Comandanților le revine și responsabilitatea participării la inițierea și menținerea unui nivel moral corespunzător populației civile în zona acțiunilor militare pe care le conduce.
Stalul major este organul de bază prin care comandantul realizează conducerea forțelor subordonate. Prin întreaga sa activitate, trebuie să constituie centrul unde se elaborează în mod unitar misiunile și acțiunile privind pregătirea și desfășurarea protecției psihologice.
Protecția psihologică pentru lupta (operativă) se organizează de statul major, compartimentul cu protecția psihologică, pe baza dispozițiunilor primite de la eșalonul superior și a hotărârii comandantului. Ea se execută permanent, în orice situație și formă a luptei, chiar și atunci când se acționează izolat sau lipsesc dispozițiunile eșalonului superior.
Comandanții și statele majore acționează în două direcții principale:
– una directă, nemijlocită, pentru anihilarea acțiunilor de influențare psihologică desfășurate de inamic;
– una destinată educării și fortificării psihice a efectivelor.
Ca activități concrete ce trebuie desfășurate de comandant și state majore enumerăm2: identificarea presiunilor psihologice ce se execută asupra armatei și a modalităților prin care se exercită ele, analiza conținutului și stabilirea măsurilor de contracarare a acestora, asigurarea cunoașterii de către efective a concepției de organizare și ducere a operațiilor psihologice în unele armate moderne, găsirea și aplicarea celor mai eficiente procedee de protecție împotriva manipulării informaționale, combaterea zvonurilor și dezinformării, a încercărilor de destabilizare a organismului militar, informarea oportună a efectivelor asupra evoluției evenimentelor interne sau externe.
Organizarea si desfășurarea protecției psihologice se realizează ținându-se seama de situația strategică, operativă și de luptă, conținutul misiunilor, ordinelor primite, starea moral-afectivă a trupelor și situația în care se găsesc acestea, timpul la dispoziție.
Activitățile de asigurare psihologică alături de alte resurse materiale și umane, la îndemâna comandantului, le putem considera ca multiplicatori de forță. Acțiunile specifice protecției psihologice nu se desfășoară izolat, ele se încadrează în strategia generală de pregătire și ducere a acțiunilor de luptă.
Personalul destinat asigurării psihologice, bine condus, poate fi capabil să îndeplinească misiunile asigurării psihologice printr-o structură capabilă de-a folosi eficient toate resursele, cu precădere forța de muncă umană.
Pentru ca un comandant să fie cu adevărat eficient trebuie să aibă temeinice cunoștințe militare, să înțeleagă funcționarea instituției militare și a celei civile și să stăpânească domeniul specializat al psihosociologiei, teoria comunicării și informației, deprinderi și priceperi în investigarea și influențarea mediului socio-uman.
Calitățile deosebite trebuie identificate, iar oamenii care dispun de așa ceva trebuie repartizați în locurile în care le pot exploata pe acestea la maximum, iar comandanții au nevoie de o instruire multilaterală și de capacitatea necesară formării deprinderilor specializate la personalul care lucrează în acest domeniu.
Trebuie ca fiecare comandant, să înțeleagă clar de ce, de către cine și cum se execută fiecare aspect al misiunii.
Comandantul trebuie să aibă capacitatea de a prevedea impactul comenzii și al acțiunilor de stat major asupra celor din interiorul și exteriorul unității. Ofițerul trebuie să fie informat și interesat de planurile unității și ale acțiunilor încă de la începutul lor.
Cunoașterea populației civile trebuie să aibă un caracter continuu și în mod ideal ar trebui să se facă îndeaproape, nemijlocit, pentru a putea stabili relații de încredere și înțelegere reciprocă dar și de intervenție în cunoștință de cauză.
2.6.1. Orientarea subordonaților presupune desfășurarea următoarelor acțiuni: informarea acestora cu noua misiune de luptă primită de către unitate (mare unitate), precizarea datelor de bază cu privire la misiunile specifice protecției psihologice, stabilirea problemelor ce trebuie pregătite și a primelor măsuri urgente ce se impun.
2.6.2. Analiza situației de luptă. Comandantul trebuie să stabilească: situația și compunerea de luptă a inamicului, dispunerea mijloacelor pentru realizarea influențării psihologice și posibilitățile probabile ale acestora; obiectivele care vor fi nimicite (neutralizate) cu mijloacele eșaloanelor superioare; starea și posibilitățile forțelor de asigurare psihologică și a altor elemente ce participă la realizarea misiunilor acesteia; misiunile elementelor de asigurare psihologică din compunerea unităților și marilor unități vecine și modul de cooperare cu acestea; caracteristicile terenului și influența acestora asupra acțiunilor de luptă; starea timpului și de anotimp, dacă se acționează ziua și noaptea și influența acestor factori asupra stării psio-morale a trupelor.
2.6.3. Analiza atitudinilor populației din perspectiva protecției psihologice
Comandantul este deseori solicitat să aprecieze starea morală și psihică și sa determine efectele probabile ale acțiunilor militare ca și a celor de influențare dirijată desfășurate de inamic asupra opiniei populației locale. De obicei, informațiile necesare despre opiniile, atitudinile și convingerile populației locale nu sunt disponibile, atât ca sferă de cuprindere, cât și din punct de vedere al conținutului. Comandanții au nevoie să cunoască cât mai multe despre populația locală. Practic, a realiza acest lucru în totalitate, într-un termen scurt cu resurse limitate, nu este posibil. Având în vedere aceste condiționări, comandanții se vor opri la subiectele cheie și atitudinile generale ale populației și grupurile urmărite. Este necesar să identifice și să analizeze subiectele principale și atitudinile populației față de acțiunile militare și de influențare psihologică.
Subiecte principale
– motivele de îngrijorare ale populației locale;
– ponderea populației afectate de desfășurarea acțiunilor de luptă și de cele de influențare psihologică;
– cauzele concrete, fenomenele particulare care produc acestei efecte afectogene;
– modalitatea exploatării de către inamic a efectelor produse ca și posibilitățile de intervenție din partea noastră pentru a fi corectate;
– conținutul și ponderea mesajelor care realizează un răspuns emoțional puternic și care categorii ale populației sunt afectate mai repede și mai mult etc.
Atitudinile generale ale populației
– schimbările de atitudini care au avut loc în timp sau după desfășurarea fie a acțiunilor militare, și/sau a celor de influențare psihică;
– componentele, atitudinile care au suferit cel mai mult efectele propagandei;
– vulnerabilitățile și punctele sensibile ale diferitelor grupuri;
– posibilitățile populației pentru realizarea receptării mesajelor de influențare, categorii de mijloace disponibile;
– gradul de credibilitate a mesajului, modul de grupare a populației față de aceste mesaje;
– percepția populației față de acțiunile întreprinse de armată ca și de rezultatele acestora etc.
După identificarea subiectelor majore și a atitudinilor generale ale populației locale, datele culese sunt modificate, prelucrate și se elaborează concluzii.
Este posibil ca pe timpul ducerii luptei, personalul abilitat în activitatea de asigurare psihologică să fie angajat și la rezolvarea unor probleme specifice statelor majore. Între acestea amintim pe cele care privesc pregătirea unor acțiuni „reacție", organizarea și desfășurarea cooperării în vederea unor activități comune (descoperirea și neutralizarea unor mijloace de influențare psihologică ale inamicului, identificarea unor acțiuni ale acestuia, culegerea informațiilor privind activitățile inamicului și comportamentul trupelor proprii, organizarea și îndrumarea activității de apărare a secretului, pregătirea și executarea recunoașterilor, organizarea și îndrumarea activităților de prelucrare a datelor, studierea tehnicii militare și a materialelor capturate de la inamic sau găsite pe câmpul de luptă, organizarea odihnei trupelor proprii), pregătirea propunerilor pentru rezolvarea momentelor principale ale ducerii luptei în funcție de forma acesteia – ofensivă, de apărare, retragere, urmărire – sau a unor situații deosebite, executarea unor servicii în statele majore.
Deci, pe timpul ducerii luptei, sursa de protecție asigură îndeplinirea activităților planificate pentru domeniul psihologic, urmărește eficiența lor și de la caz la caz stabilește corecțiile necesare, analizează acțiunile inamicului în vederea identificării unor elemente noi si organizează protecția împotriva acestora.
Un domeniu de mare importanță în cadrul activității de conducere a protecției psihologice îl reprezintă organizarea și pregătirea forțelor destinate acestui scop în timp de pace. Scopul conducerii constă în realizarea unei stări permanente de pregătire de luptă a trupelor în general, a sursei de protecție psihologică în special, pentru întrebuințarea lor cu eficiență în îndeplinirea la timp a misiunilor încredințate.
Complexitatea deosebită a condițiilor pregătirii și ducerii acțiunilor de luptă în prezent și cerințele crescânde în ceea ce privește calitățile moral psihice ale combatanților ridică considerabil rolul comandanților, statelor majore și surselor de protecție psihologică în realizarea eficienței conducerii trupelor. Desfășurarea și rezultatul acțiunilor de luptă depinde în mare măsură de rezistența și stabilitatea psihică a trupelor, de nivelul și starea morală a acestora. Factorul psio-moral constituie astfel cea mai importantă sursă de succes. De aceea activitatea sursei de protecție în rândul trupelor este unul din factorii fundamentali de care depinde obținerea victoriei. Protecția psihologică trebuie să se desfășoare neîntrerupt, cu un scop bine determinat.
Operativitatea conducerii constă în capacitatea comandantului, statului major, sursei de protecție de a soluționa situațiile nou apărute în timp scurt pentru a permite devansarea acțiunilor de protecție psihologică desfășurate de inamic și o reacție rapidă la toate schimbările de luptă.
Pentru a influența oportun și corect desfășurarea luptei trebuie să se cunoască în permanență situația reală a stării psio-morale, să se adopte la timpul potrivit hotărârile și misiunile protecției psihologice. Direcțiile principale în ridicarea operativității statului major ca și a sursei de protecție sunt întrebuințarea largă a mijloacelor automatizate, organizarea științifică a activității și aplicarea a celor mai eficiente mijloace și metode de lucru.
Calitatea conducerii constă în capacitatea comandanților statelor majore de a folosi cu cea mai mare eficienta posibilitățile potențiale ale unităților (marilor unități), armamentul și tehnica militară, mijloacele destinate realizării protecției psihologice în scopul îndeplinirii cu succes a misiunilor încredințate. Calitatea superioară a conducerii protecției psihologice presupune oportunitate în adoptarea unor decizii fundamentale și elaborarea unor planuri optimale, transpunerea acestora în practică, capacitatea de a transmite la timp propriile hotărâri, asigurarea materială corespunzătoare pentru îndeplinirea misiunilor și completarea lor permanentă cu toate cele necesare.
Caracterul disimulat al conducerii constă în capacitatea de a păstra față de inamic secretul asupra sistemului de conducere adoptat cu privire la principalele acțiuni de protecție psihologică executate în scopul pregătirii luptei și al conducerii acțiunilor pentru realizarea unor stării psio-morale corespunzătoare pe timpul desfășurării acțiunilor de luptă (operației).
în condițiile luptei moderne se impun noi cerințe față de toate laturile conducerii. Toate acestea trebuiesc luate în considerație în procesul conducerii protecției psihologice.
Perfecționarea sistemului de conducere reprezintă o altă modalitate pentru înfăptuirea unei conduceri eficiente în domeniul protecției psihologice. Realizarea cerințelor acestei direcții este determinată chiar de dezvoltarea structurii armatei noastre, de introducerea unor noi metode și forme de folosire a forțelor și mijloacelor în luptă.
Concluzie:
în actuala perioadă de restructurare și modernizare a armatei, a dezvoltării impetuoase a științei și tehnicii, a creșterii rolului de influențare psihologică, a introducerii în activitatea de conducere a noilor mijloace și sisteme automatizate de conducere a armatei, eficiența conducerii se află în raport direct cu pregătirea teoretică, militară și de specialitate a factorilor de răspundere din cadrul organelor de conducere, în general a celor din domeniul protecției psihologice în special.
Este necesară o stăpânire corespunzătoare a limbajului utilizat în rândul trupelor și populației civile cât și a celui utilizat de inamic. Desigur în ceea ce privește inamicul poate fi folosit de un alt specialist, dar cunoștințele despre caracterul național, comportarea și baza culturală a acestuia sunt și rămân de strictă necesitate. El trebuie să se exprime clar, concis și cu acuratețe.
Trebuie să dețină vaste și diversificate cunoștințe psio-sociale, să manifeste încredere și apropiere față de oameni, și fie în măsură să decodifice comportamentul, atitudinile, stările psihice, modul de a gândi și a acționa a trupelor atât la nivelul individual cât și grupal. Desigur este nevoie de o personalitate puternică și nu neapărat de oameni pe care toți îi plac.
Este nevoie de un conducător și executant experimentat, în modul de acțiune și în luarea de decizii rapide. Conducătorul trebuie să fie o persoană cu o sensibilitate flexibilă la reacțiile oamenilor cu care este în legătură. El nu poate avea o perspectivă superficială asupra acțiunilor pentru că el trebuie să se implice în deciziile sale. în același timp el trebuie să cunoască, și să înțeleagă corelarea protecției psihologice cu acțiunile militare.
El trebuie să fie într-o bună condiție psihică, echilibrat adaptabil emotiv și curajos. Pentru a supraviețui rigorilor vieții pe linia frontului, oamenii trebuie să fie în formă psihic. Când acționează pe câmpul de luptă cadrele ce-și desfășoară activitatea în acest domeniu nu sunt mai puțin expuse gloanțelor, a pericolului de a fi ucise. Astfel ele vor trebui să fie caracterizate prin calitățile necesare pentru oricare luptător, dar mai ales printr-un plus al stăpânirii de sine, rezistență și stabilitate psihică. în general, în calitatea pe care o are, reprezintă un permanent „barometru", pentru ceilalți luptători, în ceea ce privește comportamentul și manifestarea ca atare în câmpul de luptă. Pentru a j promova în mod radical un moral ridicat în rândul personalului, trebuie astfel o atenție în plus în recrutarea cadrelor în acest domeniu.
Criteriile prezentate se doresc a fi un ghid de orientare pentru selecționarea cadrelor capabile de rezultate favorabile, performanțe în întreaga activitate.
CAPITOLUL 3
PARTE PRACTICA : STUDIU DE CAZ
ANALIZA EXERCITARII CONDUCERII DE CATRE MAIORUL FRED FRANKS IN CONFLICTUL DIN VIETNAM
3.1. SITUATIA
Implicarea serioasa a americanilor in războiul din Vietnam a început in anul 1962, iar pana la sfârșitul anilor 60 forțele participante aveau sa crească pana la jumătate de milion, creștere însoțita de o serie de planuri si programe care trebuiau sa asigure victoria americanilor. Deși aceste programe nu erau concepute greșit, tot aveau nevoie de timp pentru a putea fi puse in practica si îndeplinite, iar unele dintre ele, pur si simplu au ajuns prea târziu. Statele Unite erau in criza de timp. Pe la sfârșitul verii lui 1969, sentimente puternice anti-război se manifestau in Statele Unite, cauzate in principal de pierderile suferite. De aceea Nixon a decis retragerea treptata a trupelor din Vietnam, dând astfel o șansa de supraviețuire guvernului Vietnamului de Sud. Programul era numit Vietnamizarea. Scopul sau era de a muta cea mai mare parte a rățoiului in responsabilitatea Vietnamului de Sud, in timp ce Statele Unite aveau sa-l susțină logistic si aerian.
In August 1969, postul de comanda al regimentului Blackhorse era situat in satul Quan Loi. Quan Loi era situat la est de orașul An Loc, la 40 kilometri de granița cu Cambogia si la aproximativ 45 minute de zbor cu elicopterul sau 4 ore de mers cu un convoi militar blindat fata de Lung Bihn. Deoarece la Quan Loi se aflau staționate AC-130, detașamentul de cavalerie aeriana opera tot de acolo. Baza de rezerva a Regimentului de Cavalerie Blindata nr. 11 era situata la Lung Bihn, lângă Saigon, cea mai mare baza americana din Vietnam.
Regimentul era comandat la acea vreme de Colonelul Jimmie Leach, un om cu experiența si un comandant de cavalerie agresiv.
In 1969, Blackhorse era unul din cele patru regimente de cavalerie operaționalizate din armata. Celelalte, al 2-lea,al 3-lea si al 14-lea erau in Germania. Blackhorse fusese retras din Germania in vara anului 1964 si fusese staționat la Fort Mesade, Maryland. Când a început escaladarea conflictului in Vietnam in 1965, a devenit repede evident ca un regiment de cavalerie ar fi o achiziție valoroasa in acest conflict si Regimentul de cavalerie blindata nr. 11 a fost detașat in Vietnam unde a ajuns in 1966. S-a dovedit imediat a fi un regiment dur îndeplinind cu succes o varietate de misiuni in diferite terenuri. Nu peste mult timp a provocat pagube serioase Uiet Cong-ului si Armatei Vietnamului de Nord.
Una din misiunile regimentului era de a menține deschis drumul de la Lai Khe, in sud, prin An Loc, pana la Loc Ning in nord. Acest lucru necesita o deminare zilnica a drumului, plus recunoașterea activa a zonei de ambele parți ale drumului. Toate cele trei escadroane ale regimentului erau implicate in aceasta operație. La acea data, Blackhorse era sub controlul operațional al Diviziei I Infanterie, “Big Red One”, cu centrul de comanda situat la Lai Khe. Alte misiuni implicau atacul Trupelor Nord-Vietnameze (NVA), când erau descoperite, precum si recunoașterea întregii zone cu scopul de a împiedica pătrunderea NVA. Intre timp, ca urmare a Vietnamizarii, Divizia I Infanterie a primit ordine sa înceapă detașarea înapoi in Statele Unite. Ca o consecința a acestui fapt, bazele lor din jurul Lung Bihn si Di An, urmau a fi parazite, iar baza de rezerva a Blackhorse a fost mutata din Yuan Loc la Lung Bihn, iar ceea ce urma sa romana din Escadronul al 2-lea urmau sa se mute la Di An.
3.2. CONDUCEREA
Maiorul Fred Franks a luptat in Vietnam in cadrul regimentului de cavalerie blindata “Blackhorse”, din August 1969, când a ajuns acolo, pana în Mai 1970 când a fost grav rănit pe timpul invaziei cambodiene. Înainte de asta fusese in Germania pentru aproape trei ani jumătate, din Martie 1960 pana in Iulie 1963. Era un ofițer de cavalerie, cavaleria fiind casa lui. Iar Blackhorse era regimentul lui.
Absolvise la West Point in 1959. După absolvire ceruse si fusese repartizat la tancuri. Deși era tanchist el se vedea pe sine ca pe ceva mai mult. Cavaleria blindata este prima echipă; are o libertate de comanda, un spirit de corp, o energie. In cavalerie , mici unitatea controlează o combinație de sisteme de armament puternice care le conferă capacitatea de a se mișca repede si de a lovi puternic. Pe câmpul de lupta aceste unitatea operează cu o comanda descentralizata mai ales in misiuni in adâncimea frontului inamic.
Pentru a ajunge acolo, înainte de toate, Franks a trebuit sa urmeze un curs de baza despre cunoașterea blindatelor la Fort Knox; apoi cursul de ranger si de parașutist la Fort Benning. In mlaștinile din Florida si frigul nimicitor al dealurilor din Georgia Franks a învățat multe despre el in luptă. A fost cea mai buna pregătire individuală pe timp de pace pe care a avut-o in armata.
Franks si-a făcut noviciatul in cadrul cavaleriei blindate de-a lungul cortinei de fier intre Cehoslovacia si Germania de Vest pe o perioada de timp care include criza rachetelor din Cuba in 1962 si criza din Berlin din 1961. Si-a dezvoltat deprinderile tactice făcându-si slujba zilnic, ascultând, muncind din greu si făcând greșeli prostești din care a avut multe de invitat.
În primele 15 luni la Blackhorse, Franks a comandant-cu gradul de locotenent al cele mai mici unitatea de arme combinate din armata americana, un pluton de cavalerie blindata de cercetași, tancuri, infanterie mecanizată, si un aruncător autopropulsat. Apoi a fost comandantul plutonului de logistica a escadronului, responsabil cu carburanți lubrifianți. Pentru următoarele 8 luni a fost ofițer executiv (locțiitorul comandantului) al unui detașament de cavalerie. Apoi a comandat Detașamentul I.
Armata este o organizație competitiva, dar Franks era de asemeni un om competitiv. Când s-a alăturat Regimentului de Cavalerie Blindata nr. 11 in Vietnam, inga nu întâlnise zidul care sa-l oprească. Daca exista un obstacol – fizic, psihologic sau intelectual pe care sa-l depășească, îl depășea. Dacă eșua la prima încercare, muncea si se antrena pana când reușea sa depășească acel obstacol. Era un atlet; era obișnuit cu antrenamente intensive si cu aplicații militare dificile. Si era obișnuit cu rezultatele si satisfacția obținută in urma unor astfel de antrenamente. Deși avea doar 1.70m înălțime, nu se putea spune ca are un fizic impresionant, era un jucător talentat de baseball care se făcuse remarcat in echipa de la West Point căreia I-a ajuns căpitan. Avea șanse sa ajungă un jucător profesionist de baseball de succes. A fost tentat. In 1961, s-a confruntat cu aceasta alegere: sa fie militar sau jucător de baseball. A ales sa fie militar.
De asemenea avea o minte ascuțita, iar in 1964 Armata l-a trimis la Columbia University pentru un curs de doctorat in engleza. Apoi a fost programat sa predea la West Point. A fost un curs de doi ani la o școala de stat major, dar a reușit s-o duca la capăt. A terminat cursul intr-un an in speranța ca in cel de-al doilea va fi trimis in Vietnam. Dar din cauza birocrației a ratat plecarea in Vietnam in 1965 si s-a întors la West Point ca profesor. De asemenea a urmat un curs la fora frecventa despre proliferarea armelor nucleare curs necesar ofițerilor in perioada aceea a anilor 1960.
Când Franks s-a prezentat la datorie, Leach l-a detașat la al 2-lea escadron, dar I-a ordonat sa se întoarcă in sud la Yuan loc pentru a ajuta la clarificarea unor probleme si pentru a planifica mutarea bazei de rezerva la Di An. Franks era un nou venit si avea multe de invitat si multe încercări de trecut. Exista un mod oficial de a face acest lucru: armata trimitea toți nou-veniții la un curs de cinci zile pentru a-i îndoctrina specific unitarii din care aveau sa facă parte si a-i invita tehnicile de lupta ale inamicului. Din nefericire, aceste cursuri se făceau la Lung Bihn iar Franks era detașat la Yuan Loc, la o oarecare distanta. Avea nevoie sa înlocuiască acest curs cu un altul la indemna.
Cursul de care avea nevoie l-a găsit la Yuan Loc. Franks a considerat întotdeauna ca noii lideri si comandanți ar trebui sa petreacă mult timp sa asculte, si mult timp făcând bravada. Când te alături unei noi unitatea, găsești ca marea majoritate a soldaților vor sa aparțină unui mare conducător. Ei doresc ca tu sa ai succes. Ei doresc ca tu sa fii capabil sa-i comanzi. Trebuie sa le dai o șansa sa-ti spună din timp cum cred ei ca te pot ajuta sa faci acest lucru. Aceasta strategie dăduse roade si înainte in cadrul Blackhorse. Câștiga încrederea si respectul subordonaților tratându-i așa cum vrei sa te trateze si ei pe tine. Câștiga-ti locul in echipa cat mai repede si invita tot ce poți in timp ce faci acest lucru. Primele săptămâni investi noțiunile de baza si faci de asemenea prima impresie, si fie ca-ti place sau nu ești cântărit de subalterni, cei de același grad cu tine si de superiori. Te vor supune la diferite teste pentru a vedea de ce ești capabil. Trebuie doar sa fi pregătit sa te ridici la nivelul așteptărilor.
Așa ca Franks dorea sa petreacă cat mai mult timp cu soldații, deoarece era cea mai buna cale de a invita despre acest conflict. Mare parte dintre subofițeri avuseseră parte de multa acțiune in lunile trecute; tot ce Franks trebuia sa facă ara sa întrebe astfel incot obținu informații despre tara, teren, inamic si tacticile acestuia. De asemenea a avut ocazia sa petreacă ceva timp cu Căpitanul Claude Hudson, care comandase baza de rezerva a Escadronului 2 si care urma sa se întoarcă in Statele Unite. Căpitanul Claude Hudson era o adevărata arhiva de lecții invitate, iar Franks a profitat de acest lucru învățând cat mai multe de la el. Franks știa diferite tactici de lupta dar nu știa ce tactici se aplica in acest conflict si care sunt cele mai bune împotriva acestui inamic. Hudson, împreuna cu subofițerii I-au făcut o introducere a conflictului din Vietnam, atât lui cat si Blackhorse pe care nu o puteau obține in alta parte.
3.3. STILUL DE CONDUCERE
Comandanții au stiluri diferite de comanda. Daca petreci mai mult timp in preajma militarilor, o sa auzi diferite comentarii despre aceste diferențe. Nu exista un stil corect de comanda, nici un model prin care comandanții sa comande folosind același stil. Unii comandanți pentru a evidenția unele diferențe mai evidente sunt gălăgioși dominând prin statura; alții sunt mai tacuri, folosesc o tonalitate mai scăzuta si prefera indicațiile subtile. Ambele stiluri pot fi eficiente.
Franks era priceput in ceea ce privește tehnica, iar in ceea ce privește inamicul era destul de agresiv. De asemenea era un foarte bun tactician si avea “un simt al luptei” bine dezvoltat. Era ceva natural pentru el sa coordoneze simultan atacul infanteriei, artileriei si al aviației pentru a obține victoria. Credea intr-o disciplina de fier si in competenta tehnica. Dar îi plăcea de asemenea sa lupte în prima linie altui de soldații lui. Îi plăcea sa comunice cu subordonații lui, sa îi întrebe si sa le asculte opiniile. Era un maestru in construirea spiritului de corp.
Franks era genul de comandant care nu spune multe si este in general tăcut iar când comanda, o face fora a tipa sau a ridica vocea preferând sa dea indicații subtile, Dar când situația o cerea, putea fi foarte direct si categoric.
Franks a fost întotdeauna un comandant sensibil, creativ si inteligent. Întotdeauna si gândea mișcările cu un pas in viitor. El spunea ca trebuie sa te gândești întotdeauna in viitor când te afli pe cele mai înalte culmi ale violentei iar prețul eșecului sunt viețile subordonaților tai.
El mai era de asemeni de părere ca uneori simțul tău intuitiv te indemna sa te bazezi pe instinct si sa ai noroc in lupta si de aceea trebuie sa lași loc in acțiunile tale si pentru așa ceva. Dar trebuie sa ști sa-ti alegi momentul când sa faci acest lucru.
La nord de An Loc, in Zona de Conflict C, el si oameni lui obișnuiau sa debarce din elicoptere in apropierea buncărelor vietnameze pentru a culege informații, documente si uneori pentru a ridica prizonieri de război. Intr-una din aceste recunoașteri a descoperit un buncăr subteran; fora a sta pe gânduri a cerut o lovitura aeriana. După lovitura aeriana restul vietnamezilor s-au împrăștiat lăsând in urma niște rucsac intr-un luminiș. Sperând ca rucsacii sa cantina informații utile si bazându-se pe instinct, Franks, cu asentimentul subordonaților săi si ignorând posibilitatea foarte mare ca rucsacii sa fie bombe capcana lăsate de inamic a ordonat recuperarea lor care s-a făcut cu luarea tuturor masurilor de precauție posibile. Când s-au reîntors la baza au descoperit ca prada lor este mai mult decât valoroasa, riscul asumat fiind răsplătit pe deplin. In rucsac se găseau harți detaliate ale buncărelor subterane ale inamicului, rute de aprovizionare, etc., informații care s-au dovedit foarte valoroase pe viitor. Pentru informațiile obținute Franks si subordonații lui au primit cate o medalie ca semn de apreciere a curajului lor.
3.4. ENERGIA UMANA
Franks era de părere ca multa parte din energia sa si a oamenilor șai este consumata datorita concentrării, incluzând aici si starea de atenție speciala îndreptata spre evenimentele viitoare cu scopul de a le prevede si de a reacționa in timp util la ele. Aceasta concentrare a atenției era solicitanta atât fizic cat si psihic. Luptau pentru a trăii zi de zi împotriva unui inamic inteligent si imprevizibil. Franks știa ca daca face acest lucru pana la epuizare risca sa devina neatent si prea încrezător in forțele sale si in reușita sa, moment in care ar fi devenit un pericol nu numai pentru el dar,mai ales pentru ca era comandant, si pentru subordonații lui.
Înaintea unei noi natalii, Franks se concentra indiferent cat de obosit era. Uneori acest efort necesita toata energia pe care corpul sau o putea produce. Dar nu avea de ales si își menținea acea stare energetica pe toata durata luptei. Intr-o situație de lupta trecerea timpului este perceputa ca fiind mai lenta decât este in realitate. Franks știa acest lucru si-si menținea concentrarea pe toata durata luptei.
Pe timpul luptei adrenalina determina creșterea sensibilității senzoriale, a rezistentei la efort, a forței si a vitezei de reacție astfel incot procese de gândire care de obicei se realizează intr-o perioada mai mare de timp au acum loc in câteva fracțiuni de secunda. Franks știa ca acest lucru se datora pericolului, responsabilității fata de misiune si fata de oameni șai. De asemenea știa ca daca intri obosit in lupta, odată ce stimulul luptei nu mai determina pomparea adrenalinei in sânge, la terminarea acesteia ești terminat atât fizic cat si psihic si nu mai poți participa la îndeplinirea unei eventuale misiuni ulterioare. Ca si comandant, Franks, deși se concentra in mare măsura pe prezent, nu pierdea din vedere nici viitorul, încercând sa anticipeze acțiunile inamicului, si chiar mai departe, posibilele misiuni pe care le-ar putea primii după terminarea celei prezente. Nu se arunca niciodată in lupta decât daca era sigur ca atât el cat si oameni lui pot face fata solicitărilor impuse. Hrana in Vietnam nu era cine știe ce dar asigura totul necesar pentru o buna funcționare a organismului indiferent de efortul care era supus iar Franks avea grija ca toți oameni lui sa-si mănânce porțiile in întregime pentru a fi sigur ca atunci când situația o va chera se va putea baza pe ei ca nu vor avea probleme din cauza vre-unei deficiente alimentare.
Franks avea nevoie sa știe ca oameni lui pot lupta si o fac așa cum este așteptat de la ei. Știa cața energie mai au si cat efort mai pot depune in ciuda stresului ,oboselii si intensității luptei.
In Noiembrie, subunitatea lui Franks a primit misiunea de a curata de mine un drum intre doua orașe: Loc Ninh si Bu Dop. Era o misiune migăloasa care necesita foarte mult timp. Pana in Decembrie parcurseseră jumătate din distanta.
Intr-una din zile, Franks a auzit la stație cum ca o alta subunitate prietena căzuse intr-o ambuscada si aveau pierderi mari necesitând întăriri si evacuare medicala pentru rantii care reprezentau deja mai bine de jumătate din valoarea acelei subunitatea. Deși oameni lui erau obosiți si lupta se petrecea in afara zonei sale de responsabilitate Franks, după o evaluare scurta a oboseli oamenilor lui, a concluzionat ca aceștia sunt inga in stare de a depune efortul necesar pentru ași ajuta camarazii, fiind încrezător in capacitatea subordonaților lui de a depune inga un efort, mai ales când, așa cum știau toți, miza putea fi viata camarazilor lor.
Au intrat in lupta si au reușit sa-si ajute camarazii, dar Franks a decis ca nu este suficient si a decis ocuparea acelei poziții momentan deținute de inamic. Încrezător in forța subunitarii sale Franks a atacat si după o lupta crâncena a reușit sa ocupe si acea poziție atunci când se credea ca oameni lui nu mai sunt in stare de a depune acest efort suplimentar si înciuda mediului umed si a vremii ploioase in care a avut loc acțiunea.
Franks a dovedit ca-si cunoaște oameni si capacitatea acestora de a depune efort precum si determinarea acestora de a reuși acolo unde sunt șanse minime de reușita.
3.5. MORALUL TRUPELOR SI CAPACITATEA DE LUPTA
Din păcate, in cazul conflictului din Vietnam, populația Statelor Unite nu a interes deloc care este motivația luptei, si cu atât mai puțin au susținut continuarea acestui conflict. Acest lucru s-a datorat in mare parte numărului din ce in ce mai mare de victime – morți si rantii. Pentru populația civila a Statelor Unite acest conflict nu avea sa fie câștigat iar continuarea lor nu făcea decât sa crească numărul de victime. Pe deasupra, cheltuielile suportate de Statele Unite in acest conflict erau enorme sărăcind populația si determinând manifestații anti-război. Acest lucru a determinat o scădere a moralului in rândul militarilor americani care a dus de multe ori la pierderea unor natalii care, cu un moral adecvat, ar fi putut fi câștigate.
Nici faptul ca se aflau atât de departe de casa nu era de natura sa ajute la ridicarea moralului, lucru la care se mai adăuga si climatul umed specific regiunii.
Deși in principal soldații americani luptau pentru tara si Dumnezeu, in mijlocul luptei ei se gândeau mai puțin la aceste doua aspecte si mai mult la cum sa lupte cat mai bine pentru ași apăra prietenii, camarazii care fuseseră altui in cele mai grele momente ale existentei lor in Vietnam. De asemenea ei mai luptau pentru supraviețuire si din dorința de a se întoarce la familiile si iubitele lor. Deși in general moralul nu era ridicat, gândul la întoarcerea acasă ii determina sa lupte si mai crâncen din dorința de a termina acest război cat mai repede.
Un rol important in creșterea moralului la avut si încrederea in ei însuși insuflata de comandanți, precum si camaraderia existenta intre ei. Franks a făcut tot posibilul si a reușit in crearea unui sentiment de camaraderie si de apartenența la grup care sa-l ajute sa depășească momentele mai grele ale șederii lor acolo. El a observat ca ajuta la creșterea moralului si cunoașterea inamicului si mai ales a punctelor slabe ale acestuia. In cazul vietnamezilor, vederea lor slaba pe timp de noapte precum si tehnica lor inferioara a ajutat la crearea unui sentiment de superioritate in rândul americanilor lucru cerea le-a crescut intr-o oarecare măsura moralul crescându-le capacitatea de lupta.
Franks a știut întotdeauna sa mențină ridicata aceasta capacitate de lupta, organizând, când nu erau in misiune, tot felul de concursuri si încercând sa ofere cat mai multe distracții pentru a scăpa de tensiunea acumulata ca urmare a luptelor crâncene care au caracterizat acest conflict.
3.6. IMPACTUL TEHNOLOGIEI ASUPRA CONDUCERII
La începutul conflictului americanii nu aveau tancuri pe care sa le arunce in lupta; in schimb aveau niște vehicule cunoscute sub denumirea de Vehicul Blindat de Asalt al Cavaleriei (M113) care erau niște mașini cu un blindaj ușor echipate cu mitraliere foarte asemănător cu TAB-ul nostru.
Pe ranga aceste mașini mai aveau si elicoptere UH-1 Huey, OH-6 de cercetare, precum si elicoptere de atac Cobra. Elicopterele de cercetare erau denumite „echipe albe” iar formațiunile formate de Cobra erau denumite „echipe roșii”. Când ambele tipuri de elicoptere erau folosite in aceiași misiune formațiunea era denumita „echipa roz”. Ca posturi de comanda foloseau vehicule tractate M577.
Mai târziu au fost aduse din Statele Unite si tancuri Sheridan. Acesta era un tanc ușor conceput inițial pentru desantarea lui din avion si folosirea lui de câtre trupele aeropurtate. Avea atât armura cat si scheletul din aluminiu. Avea un grup motopropulsor „decent” care îl făcea agil si rapid (mult mai bun decât M113 din acest punct de vedere) si deoarece era ușor nu se împotmolea prea des in nămolul vietnamez. Soldații au apreciat îndeosebi tunul de 152 mm. Cu care era echipat acest tanc care le permitea sa folosească in trageri atât muniție antitanc cat si muniție antipersonal. Dar cum vietnamezii nu aveau tancuri muniția antitanc nu s-a folosit deloc pe durata conflictului. Pe ranga acest tun, tancul Sheridan mai putea fi echipat cu o mitraliera de 50 mm. Foarte eficace in nimicirea inamicului.
Pe de alta parte, tancul Sheridan avea si serioase dezavantaje. Partea inferioara de aluminiu nu oferea protecție împotriva minelor. Remediul acestei probleme a constat in adăugarea dedesubt a unui fuzelaj blindat de 3-4 inch, ceea ce însemna ca tancul nu mai putea fi desantat.
Armura de aluminiu din fata si de pe lateralele tancului nu ofereau de asemenea o prea mare protecție. Acest lucru făcea tancul sa fie extrem de vulnerabil la atacul mijloacelor antitanc ale inamicului. Tunul Sheridan folosea o muniție cu un grad foarte mare de periculozitate la temperaturi înalte si de multe ori, in lupta, când erau trase mai multe lovituri intr-un interval scurt de timp exista pericolul ca rezidiurile din camera de ardere sa explodeze. Armata a continuat sa folosească acest tip de muniție dar i-au făcut îmbunătățiri pe care le-au implementat in tunul de pe mașina de lupta M1A1, îmbunătățiri care s-au dovedit viabile.
Cum cea mai mare parte a timpului Franks o petrecea intr-un elicopter OH-6 care era un excelent elicopter de cercetare extrem de agil datorita aerodinamicii lui. De asemenea era si sigur in eventualitatea unei prăbușiri datorita compartimentului pentru pasageri sub forma de balon precum si a săniei de aterizare înalte. Singura sa problema erau comunicațiile datorita radiourilor proaste care lucrau doar in banda FM.
De aceea Franks obișnuia sa ia cu el stația portabila radio a infanteriei care pe ranga banda FM putea comunica si in VHF si UHF. Mai complicat era ca trebuia sa schimbe frecventele pentru a primi comunicațiile diferitelor categorii de trupe care erau angajate in lupta. Aceasta era încă o mare problema a conflictului din Vietnam, lipsa unei stații radio compatibile pentru toate categoriile de armament.
Cum este bine știut, infanteriștii americani foloseau ca arma de asalt M16 care se strica frecvent datorita umezelii si a mlaștinilor. Ca rezultat marea majoritate a soldaților si aruncau arma din dotare si luau AK-47 de la vietnamezii cazuri in lupta, arma de producție sovietica si mult mai rezistenta la condițiile din Vietnam. Franks realizase ca AK-47 era o arma de o fiabilitate net superioara M16 si de aceea nu se împotrivea înlocuirii armelor din dotare cu cele sovietice in timpul luptei recunoscând utilitatea AK-47 si uneori chiar îndemnându-si soldații sa procedeze astfel știind ca le-ar fi crescut moralul oamenilor șai daca aceștia știau ca se pot baza pe arma cu care merg in lupta.
3.7. PROTECTIA PSIHOLOGICA
Franks realiza protecția psihologica prin informarea detaliata subordonaților cu privire la misiunea imediat următoare pregătindu-i astfel pentru ceea ce va urma si conferindu-le un sentiment de siguranța izvorât din cunoașterea evenimentelor ulterioare si a rolului pe care îl au de jucat soldații lui in acestea. De asemenea s-a asigurat inga de la venirea lui in Vietnam ca subordonații lui i-si cunosc foarte bine inamicul, atât punctele forte ale acestuia cat si punctele slabe.
Din păcate informațiile cu privire la mișcările de trupe ale inamicului nu erau foarte precise deoarece acesta folosea un sisteme de rețele subterane foarte greu de detectat. Franks nu trebuia in schimb sa-si facă griji cu privire la unele încercări de influențare întreprinse de câtre inamic deoarece acesta nu avea un sistem de informații care sa reprezinte o amenințare serioasa. Singura lui grija era sa mențină ridicat moralul trupelor sale, lucru care se dovedea a fi chiar dificil datorita atrocităților pe care le făptuiau vietnamezii si care nu făceau decât sa provoace o îndârjire si mai apriga in rândul americanilor si un răspuns similar, lucru pe care Franks nu l-a acceptat niciodată.
Franks obișnuia sa analizeze orice informație cu privire la inamic pe care o primea pentru a determina viabilitatea acesteia. Din acest punct de vedere se poate spune ca nu era foarte încrezător in sistemul de informații american, si era conștient ca orice document abandonat de câtre vietnamezi in focul luptei putea fi un mijloc de dezinformare, care ori ii trimitea după cai verzi, ori ii baga in vre-o capcana. Franks n-a avut parte nici de una, nici de cealaltă reușind sa–si conducă subunitatea acolo unde șansele de reușita existau indiferent cat de mari sau mici erau acestea.
4. CONCLUZII
După cum am observat exista o strânsă interdependență intern toate aspectele enumerate mai sus, însumarea lor ducând la o comanda eficace nu numai pe timp de război dar si pe timp de pace. Decidentul trebuia sa ia in considerație toți ceilalți factori pentru a putea lua o decizie viabila, a cârei punere in practica sa fie încununata cu succes. Pentru realizarea acestui lucru eu cred ca ar trebui ca pregătirea ofițerilor sa se facă in mai multe domenii pentru a putea avea cunoștințele necesare evaluării corecte a fiecărui factor enumerat in partea teoretica. Aceasta pregătire ar trebui alternata cu perioade de practica care sa ofere viitorilor comandanți măcar minimul de experiența necesar.
Fora cunoștințe despre cum sa evaluezi starea moralului unei subunitatea, comandanții vor face acest lucru „după ureche” cu posibile rezultate catastrofale. Cred ca este recomandabil ca la nivelul subunităților să se acorde prioritate cunoașterii stării moralului individual și să se desprindă concluzii privind starea moralului grupului pe baza rezultatelor concrete obținute în procesul pregătirii pentru luptă.
De asemenea dacă nu cunoști omul cu posibilitățile și limitele sale nu ții seama de legile activității lui psihofizice, de modificările ce pot interveni în orientarea și conduita lui în anumite situații tipice dacă nu ții seama de influențele exercitate asupra lui de o serie întreagă de factori obiectivi și subiectivi nu poți rezolva științific problemele optimizării factorului uman prin măsuri corespunzătoare. De aceea studiul ergonomiei, în general, și al energiei umane, în special, au dobândit o largă aplicabilitate în câmpul activității militare și oferă informațiile necesare perfecționării și creșterii potențialului de luptă.
In opinia mea, capacitatea psihosociala a comandantului, priceperea sa de a lucra eficient cu oamenii, inga mai trebuie dezvoltata. Din aceasta perspective am observat in studiul de caz ca se dovedește esențiala capacitatea de a închega si de a untari colectivul condus, de a crea motivații puternice, de a realiza climatul de munca favorabil precum si de a înțelege preocupările si frământările subordonaților.
Consider ca deși tehnologia are un rol important de jucat in determinarea succesului unei acțiuni, modul de întrebuințare a acestei determina cu adevărat reușita. Comandanții trebuie educați cu privire la tehnologia existenta si caracteristicile acesteia, dar mai ales trebuie învățați cum s-o folosească eficient, cu un randament maxim; astfel, succesul unei acțiuni sa fie dat mai puțin de superioritatea tehnologica si mai mult de modul de întrebuințare a acesteia.
Protecția psihologică în desfășurarea acțiunilor militare este un domeniu de activitate solicitant și polivalent. Comandantul trebuie să cunoască mai bine decât oricine activitățile și misiunile unității (marii unități). Acest domeniu cu multe responsabilități, pentru a da satisfacții pe măsură, este necesar să fie condus de oameni competenți, cu calități și posibilități reale în actul de comanda. Cunoașterea prevederilor regulamentelor române, a atribuțiilor ce revin acestui compartiment în alte armate și a modalităților de intervenție specializată pentru realizarea îndeplinirii tuturor misiunilor de luptă, impune actului de conducere o permanentă înnoire și adaptare la cerințele științei moderne și a realizării unei permanente eficiente a stării psiho-morale a trupelor.
Din această perspectivă, conducerea acțiunilor de protecție psihologică va avea succes dacă va beneficia de personalități autentice caracterizate prin curaj, forță dar îndeosebi inteligență și caracter.
5. BIBLIOGRAFIE
Acțiuni psihologice in confruntări militare contemporane, București, Editura Militara, 1998, pag. 128-158 si pag. 175-176
Agresiune si apărare psihologica, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 1994, pag. 109-130
Angheloiu I., Automatizare si informatizare in domeniul militar, Editura Militara, București, 1990, pag. 76-79
Angheloiu I., Progresul tehnico-științific si domeniul militar, Editura Militara, București, 1999, pag. 35-37
Arădăvoaicei G., Comanda Militara – dimensiuni psihosociale, Editura Militara, București, 1989, pag.36-48, 55-61
Costache T., Statele majore si conducerea militara, Editura Militara, București, 1996, pag. 31, 43
C
Gl. Lt. Dr. Topliceanu I., Conducerea acțiunilor de lupta, Editura Militara, București, 1992, pag. 13-25
Gl. Mr. Marin I., Reflectarea legilor si principiilor luptei armate in conducerea strategica a forțelor, Editura Militara, București, 1997, pag. 97-103, 142-145
Gl. Mr. Mureșan Mircea, Riscul si decizia militara, Editura Militara, București, 1994, pag. 43-50
Foch F., Principiile războiului. Conducerea războiului, Editura Militara, București, 1993, pag. 13-14
Mureșean M., Tehnologiile de vârf si domeniul militar, Editura Militara, București, 1995, pag. 84-89
Popescu I., Introducere in fundamentarea deciziei, Editura Științifica si Enciclopedica, București, 1993, pag. 67-70
Psihicul si realitatea campului de lupta, Editura Militara, Bucuresti, 1999, pag. 84-97
Pregatirea psihica pentru lupta, Editura Militara, Bucuresti, 1993, pag. 84- 121
Efecte stresante ale campului de lupta, Editura Militara, Bucuresti, 1993, pag. 100-112
Dieter E., Solicitarile la care sunt supusi militarii in timpul razboiului, în Truppenpraxis, R.F.G., an 27, nr. 4, apr. 1983, pag. 261 – 269
Mr. Radu Valentin Marius, Protectia psihologica a personalului, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti, 1993, pag. 125 – 130
Spiller R., Dimensiunile umane ale razboiului, în Military Review, S.U.A., nr. 5, 1988, pag. 16-31
Muresan M., Riscul si decizia militara, Editura Militara, Bucuresti, 1994, pag 56 – 58
Bulz N., Decizia in rezolvarea problemelor operative, Editura Militara, Bucuresti, 1990, pag. 34-39
Andrașiu M., Metode de decizie multicriteriale, Editura Tehnica, Bucuresti, 1990, pag. 70- 73
Sun Tzi, Arta razboiului, Editura Militara, Bucuresti, 1976
Col. T.N. Dupuy, Cifrele, previziunile si razboiul: foloosirea istoriei pentru a aprecia factorii de lupta si a prevedea rezultatul luptelor, Editura Militara, 1979, pag. 156-167
Teleșpan C., Merce E., Leadership-ul in organizatia militara, Sibiu, Editura A.F.T., 2003
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Particularitati ALE Exercitarii Conducerii PE Timpul Actiunilor DE Lupta (ID: 105799)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.