. Paradigmele Comunicarii Interne In Structuri Arborescente Ierarhizate

Argument

Fiecare epocă istorică s-a remarcat printr-o serie de elemente semnificative. Pasiunile pentru diverse aspecte teoretice sau pentru aplicații practice au definit etape, au consacrat nume și școli, s-au constituit în mărturii pentru posteritate.

O furtunoasă existență a cunoscut termenul de „paradigmă”. Propus în sfera cercetării epistemologice de Thomas Kuhn , conceptul acesta a devenit parte componentă a atitudinii metodologice în știința secolului nostru. Odată cu el s-a produs o mutație intelectuală. Prin funcția sa dinamizatoare a deschis orizontul descoperirii de noi paradigme în evoluția științei și a culturii în general.

În concepția lui Thomas Kuhn, paradigmele sunt „acele realizări științifice universal recunoscute care, pentru o perioadă, oferă probleme și soluții model unei comunități de practicieni”.

Paradigmele comunicării evidențiază dinamica, procesualitatea acestui fenomen, detașându-se de scheme fixe, rigide de înțelegere și interpretare. Ele reprezintă un model explicativ care se construiește pe măsură ce fenomenul își dezvăluie bogăția de sensuri și solicitări incitante.

Dacă paradigmele științei anunțau perioade „revoluționare” în istoria acesteia, paradigmele comunicării delimitează etape succesive care au avut forța impunerii unei anumite continuități. Spre deosebire de știință, unde apărea o ruptură evidentă când se propunea un nou model de gândire și de interpretare a lumii, în comunicare caracterul cumulativ este predominant. Comunicarea renunță mai greu la formele sale istorice de manifestare. Acestea se conservă alături de cele viitoare, în grade diferite, în absența unei sistematizări autoritare.

În plan istoric, omenirea a traversat paradigmele comunicării orale (prealfabetice), scrise (alfabetul), prin intermediul tipăriturilor (tipărite) și electronice. Toate acestea se constituie astăzi într-un corp unitar, nici una dintre ele nefiind complet „uitată” sau „exilată”. Specificul paradigmelor comunicării îl reprezintă nu discontinuitățile, disocierile, renunțările pragmatice și definitive la modele de înțelegere și explicare ci tocmi reluările, revenirile aparente în alt plan de complexitate tehnică și de solicitare a abilităților comunicaționale ale subiectului.

Noile paradigme exprimă coexistența formelor de comunicare ca suprapunere și paralelism. Mecanismul medierii caracterizează dinamica și specificul actului comunicațional. Modificările de esență ale acestuia nu sunt noutățile ca atare, introducerile de tehnici și mijloace, ci modul în care acestea sunt asimilate, devin parte integrantă a procesului în ansamblu.

Comunicarea reprezintă un act cu reluări infinite pe o scală a complexității crescânde, atât a relațiilor sale cu celelalte domenii ale vieții sociale, cât și a propriilor mecanisme care îi asigură desfășurarea.

La începutul secolului XXI comunicarea a devenit un instrument indispensabil în toate ramurile și domeniile unei societăți. Aflate la răspântia mai multor discipline, procesele de comunicare au trezit interesul unor științe atât de diferite ca filosofia, istoria, geografia, psihologia, sociologia, etnologia, economia, științele politice, biologia, cibernetica sau științele cognitive. În decursul construirii lui, “acest domeniu a fost mereu obsedat de problema propriei legitimități științifice”, ceea ce l-a determinat să adopte scheme din științele naturii și să studieze modelele de științificitate, adaptate prin intermediul unor analogii.

Comunicarea joacă un rol foarte important în instituțiile și organizațiile unei societăți. Preocupată de revalorizarea imaginii sale, organizația (întreprinderea, instituția) a apărut brusc în spațiul public, și, odată cu ea, și comunicarea internă și externă. Cultura de întreprindere și întreprinderea responsabilă civic fac, în mod regulat, obiectul a numeroase studii în ziare și reviste, iar publicațiile specializate tratează periodic managementul, resursele umane și comunicarea de întreprindere sau organizațională (internă). “Această orientare presupune, înainte de toate, să nu mai concepem comunicarea internă ca un ansamblu de tehnici mai mult sau mai puțin disparate, ci ca un element major al managementului strategic al întreprinderilor și organizațiilor.”

Auditurile sociale, de cultură, de organizație, de comunicare internă sunt din ce în ce mai numeroase și pregătesc elaborarea unor strategii și planuri de comunicare internă. Phillipe Schwebig numește “le dedans dehors” – înăuntrul înafară – acestă dublă mișcare a întreprinderii, a cărei nouă valoare societală se întoarce asupra ei înseși într-o perioadă în care “oamenii au conștiința apartenenței la întreprindere și vor să o înțeleagă pe aceea unde lucrează, din interior. Această capacitate nouă, veritabilă revoluție socioculturală a condus la apariția de noi comportamente. Participarea face loc schimbului”.

Pornind de la aceste realități, am ales ca temă pentru lucrarea de licență “Paradigmele comunicării interne în structuri arborescente ierarhizate” cu scopul de a reliefa și de a face cât mai transparentă viața din organizații, accentuând relațiile de muncă existente, sau care ar trebui să existe, bazându-mă pe metodele și strategiile de comunicare.

Deoarece organizațiile fac parte din viața fiecărui om, am considerat necesară o cunoaștere cât mai amănunțită a acestui domeniu. Lucrarea de față își propune o prezentare teoretică a modului în care comunicarea internă trebuie să fie gestionată la nivelul organizațiilor și o prezentare practică, concretizată într-un studiu de caz pe Inspectoratul Școlar Județean Buzău și pe numeroase anexe semnificative pentru metoda de cercetare aleasă.

Partea teoretică este structurată în patru capitole. Primul capitol definește și descrie organizațiile în societatea contemporană, cultura, climatul și structura organizatorică. Celelalte trei capitole se referă la tehnicile de comunicare internă, metode, suporturi, roluri, obiective, comunicare de criză, comunicarea la nivelul conducerii, bariere de comunicare, ca unelte specifice de relații publice.

Lucrarea se bazează pe bibliografia numeroșilor cercetători și specialiști în comunicare și relații publice din țară și din străinătate și se dorește a fi un instrument de lucru util în acest domeniu.

Capitolul I

Motto:

“ Organizațiile sunt responsabile nu numai de

succese, dar și de eșecurile sociale”!

Organizațiile- structuri arborescente ierarhizate

Din anii ’40 ai secolului XX, odată cu apariția organizațiilor ca domeniu de studiu recunoscut, savanții au început să facă legături între cercetările instituționale și structura, respectiv comportamentul organizațiilor. Aceste interpretări s-au întemeiat pe cercetările primilor teoreticieni instituționali și, în același timp, au pornit de la ele. Studiile instituționale au început să fie asociate cu studiile organizaționale datorită activității lui Merton, Selznik, Parsons, Simons și March.

Mediul organizațional reprezintă cea mai recentă componentă a spațiului social aflat în expansiune. Corelația dintre spațiul social, universul informațional și universul organizațional poate explica o serie de percepții și raportări individuale și colective ale indivizilor la mediul de viață.

Proliferarea și omniprezența organizațiilor în cele mai diverse spații sociale au devenit atât de vizibile și semnificative pentru întreaga dezvoltare socială încât mulți analiști tind să aprecieze că societatea contemporană dezvoltată este “o societate a organizațiilor”.

Organizațiile reprezintă o “colecție structurală de resurse umane și nonumane dirijate spre atingerea unor finalități prestabilite și constau, în esență, din scopuri, structură și interacțiuni”.

Structura de rezistență a organizațiilor este alcătuită din roluri instituționale ce se caracterizează printr-o separație între statutul și responsabilitățile titularilor, pe de o parte, și treburile lor personale, pe de altă parte. Organizațiile sunt subsisteme, cu funcții diferite, ale sistemului social ce le înglobează. Ele nu sunt izolate ci evoluează în interiorul unui univers alcătuit din alte subsisteme cu care stabilesc legături funcționale.

Pentru a fi operaționale, organizațiile trebuie să se asigure că pot îndeplini o serie de funcții comune tuturor sistemelor sociale:

Funcția de reproducere a normelor și valorilor definește orientările fundamentale ale organizației și asigură rezolvarea problemelor legate de punerea sau nu de acord a scopurilor urmărite de o organizație cu normele și valorile societății globale.

Funcția de adaptare mobilizează resursele necesare îndeplinirii scopurilor urmărite.

Funcția de execuție se referă la realizarea scopurilor și se ocupă de administrarea resurselor materiale și umane necesare.

Funcția de integrare urmărește atât armonizarea diferitelor elemente ale organizației, cât și implicarea și loialitatea membrilor acesteia.

Organizațiile sunt concepute după modelul societății. Ele reproduc structura societății și constituie angrenajele de bază ale acesteia.

Din punctul de vedere al comportamentului membrilor organizației, James March și Herbert Simon, în lucrarea intitulată „Organizations”, elaborează trei concepții cu privire le acesta:

Cea dintâi concepție consideră că membrii organizațiilor, îndeosebi funcționarii, sunt, în primul rând, niște instrumente pasive, apte să execute o sarcină, să primească ordine și directive, fără să poată da dovadă de inițiativă.

A doua concepție pune accentul pe faptul că toți membrii organizației vin cu atitudini și cu sisteme proprii de valoare, care nu sunt neapărat în concordanță cu obiectivele urmărite de organizația respectivă. În consecință, tensiunile ce pot lua naștere dintr-o asemenea divergență conferă relațiilor umane o importanță primordială. Aceștia trebuie să fie motivați sau stimulați pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizației.

A treia concepție se referă la faptul că sarcina membrilor unei organizații este aceea de a

lua hotărâri și de a rezolva probleme. Această idee urmărește să explice comportamentele umane

punând accentul pe procesele cognitive, pe modurile de raționament și de analiză.

Orice organizație poate fi abordată și descrisă în funcție de patru caracteristici fundamentale:

Ierarhia, care este o expresie a puterii;

Funcția, adică sarcinile fundamentale ale organizației;

Produsul, reprezentat de bunurile care rezultă din activitatea organizației;

Spațiul, localizarea spațial-geografică a diferitelor organizații.

I.1. Cultura organizațională

Cultura organizațională poate fi văzută ca o dimensiune aflată pe o treaptă intermediară între atitudinile individuale și mentalitatea generală, fiind influențată de ambele. Ea reprezintă „ansamblul de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care creează contextul activității în organizație” și se substituie mediului intern care caracterizează fiecare organizație, în care sunt „imersați” indivizii și grupurile care determină comportamentul și eficiența în organizație.

Charles Handy analizează patru tipuri de cultură organizațională:

Cultura de tip „club”. Cheia organizației se află în centru, iar restul indivizilor se plasează în cercuri concentrice, tot mai departe de el. Cercurile sunt legate prin linii care delimitează funcțiile și responsabilitățile membrilor organizației. Cele mai importante relații, în acest caz, sunt cele dintre „periferie” și „centru”, iar comunicarea între membri este direcționată de conducere.

Cultura de tip „rol”- „organigramă” desemnează situația în care poziția și funcțiile capătă importanță și preponderență în raport cu individul luat ca atare. Organizația devine un ansamblu de roluri sociale legate în mod logic. Comunicarea este standardizată și ia forma procedeelor standardizate între diferite roluri.

Cultura de tip „sarcină” se plasează între primele două. O mare importanță o au talentele și resursele care există în organizație, astfel încât structura este mobilă, informală. La baza comunicării se zilor la mediul de viață.

Proliferarea și omniprezența organizațiilor în cele mai diverse spații sociale au devenit atât de vizibile și semnificative pentru întreaga dezvoltare socială încât mulți analiști tind să aprecieze că societatea contemporană dezvoltată este “o societate a organizațiilor”.

Organizațiile reprezintă o “colecție structurală de resurse umane și nonumane dirijate spre atingerea unor finalități prestabilite și constau, în esență, din scopuri, structură și interacțiuni”.

Structura de rezistență a organizațiilor este alcătuită din roluri instituționale ce se caracterizează printr-o separație între statutul și responsabilitățile titularilor, pe de o parte, și treburile lor personale, pe de altă parte. Organizațiile sunt subsisteme, cu funcții diferite, ale sistemului social ce le înglobează. Ele nu sunt izolate ci evoluează în interiorul unui univers alcătuit din alte subsisteme cu care stabilesc legături funcționale.

Pentru a fi operaționale, organizațiile trebuie să se asigure că pot îndeplini o serie de funcții comune tuturor sistemelor sociale:

Funcția de reproducere a normelor și valorilor definește orientările fundamentale ale organizației și asigură rezolvarea problemelor legate de punerea sau nu de acord a scopurilor urmărite de o organizație cu normele și valorile societății globale.

Funcția de adaptare mobilizează resursele necesare îndeplinirii scopurilor urmărite.

Funcția de execuție se referă la realizarea scopurilor și se ocupă de administrarea resurselor materiale și umane necesare.

Funcția de integrare urmărește atât armonizarea diferitelor elemente ale organizației, cât și implicarea și loialitatea membrilor acesteia.

Organizațiile sunt concepute după modelul societății. Ele reproduc structura societății și constituie angrenajele de bază ale acesteia.

Din punctul de vedere al comportamentului membrilor organizației, James March și Herbert Simon, în lucrarea intitulată „Organizations”, elaborează trei concepții cu privire le acesta:

Cea dintâi concepție consideră că membrii organizațiilor, îndeosebi funcționarii, sunt, în primul rând, niște instrumente pasive, apte să execute o sarcină, să primească ordine și directive, fără să poată da dovadă de inițiativă.

A doua concepție pune accentul pe faptul că toți membrii organizației vin cu atitudini și cu sisteme proprii de valoare, care nu sunt neapărat în concordanță cu obiectivele urmărite de organizația respectivă. În consecință, tensiunile ce pot lua naștere dintr-o asemenea divergență conferă relațiilor umane o importanță primordială. Aceștia trebuie să fie motivați sau stimulați pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizației.

A treia concepție se referă la faptul că sarcina membrilor unei organizații este aceea de a

lua hotărâri și de a rezolva probleme. Această idee urmărește să explice comportamentele umane

punând accentul pe procesele cognitive, pe modurile de raționament și de analiză.

Orice organizație poate fi abordată și descrisă în funcție de patru caracteristici fundamentale:

Ierarhia, care este o expresie a puterii;

Funcția, adică sarcinile fundamentale ale organizației;

Produsul, reprezentat de bunurile care rezultă din activitatea organizației;

Spațiul, localizarea spațial-geografică a diferitelor organizații.

I.1. Cultura organizațională

Cultura organizațională poate fi văzută ca o dimensiune aflată pe o treaptă intermediară între atitudinile individuale și mentalitatea generală, fiind influențată de ambele. Ea reprezintă „ansamblul de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care creează contextul activității în organizație” și se substituie mediului intern care caracterizează fiecare organizație, în care sunt „imersați” indivizii și grupurile care determină comportamentul și eficiența în organizație.

Charles Handy analizează patru tipuri de cultură organizațională:

Cultura de tip „club”. Cheia organizației se află în centru, iar restul indivizilor se plasează în cercuri concentrice, tot mai departe de el. Cercurile sunt legate prin linii care delimitează funcțiile și responsabilitățile membrilor organizației. Cele mai importante relații, în acest caz, sunt cele dintre „periferie” și „centru”, iar comunicarea între membri este direcționată de conducere.

Cultura de tip „rol”- „organigramă” desemnează situația în care poziția și funcțiile capătă importanță și preponderență în raport cu individul luat ca atare. Organizația devine un ansamblu de roluri sociale legate în mod logic. Comunicarea este standardizată și ia forma procedeelor standardizate între diferite roluri.

Cultura de tip „sarcină” se plasează între primele două. O mare importanță o au talentele și resursele care există în organizație, astfel încât structura este mobilă, informală. La baza comunicării se află cooperarea orizontală.

Cultura de tip „persoană” caracterizează organizațiile care nu au ierarhie, cei ce conduc fiind inferiori ca pregătire în raport cu cei conduși și nu-i controlează pe aceștia. Comunicarea este bazată pe influență, nu pe comandă.

Cultura organizațională poate fi asemuită unui „aisberg” deoarece este compusă dintr-o parte vizibilă, ale cărei elemente sunt secundare, derivate, și o parte ascunsă, care cuprinde elementele primare.

Partea vizibilă este formată din simboluri și sloganuri, ritualuri și ceremonii, „mituri” și „eroi”, modele comportamentale, precum și jargonul.

Simbolurile și sloganurile tind să exprime, cu ajutorul unor imagini simple și în cuvinte puține, setul de valori fundamentale și personalitatea organizației respective.

Ritualurile și ceremoniile exprimă și întăresc valorile promovate de către organizație. Ele se împart în mai multe categorii , dintre care cele mai importante sunt :

ritualurile de trecere care marchează asumarea unor noi roluri sociale (primirea noilor veniți);

ritualurile și ceremoniile de întărire cum ar fi acordarea publică a premiilor și gratificațiilor. Acest lucru întărește statutul persoanei respective în organizație și, totodată, valorile pe care aceasta le încarnează;

ritualurile și ceremoniile de integrare au ca scop creșterea coeziunii în interiorul organizației. Ele sunt prezente numai acolo unde aceasta este considerată, în mod conștient sau nu, ca valoare cheie (mesele, agapele, excursiile);

ritualurile și ceremoniile de reînnoire sunt prezente prin participarea în comun la diferite activități de formare continuă.

„Miturile”și „eroii” sunt elemente ce pot furniza multe informații relative la cultura unei organizații. Întâmplările relatate noilor veniți pot determina valorile, reprezentările ce duc la descoperirea interdicțiilor sau permisivității, conformismul față de normele externe, spiritul inovator sau conservatorismul.

Modelele comportamentale, inclusiv vestimentația și atitudinile fizice pot releva, de asemenea, componențe profunde ale culturii.

Jargonul este limbajul specific unei anumite organizații, comunități sau grup profesional.

Toate aceste elemente în conexiunea lor pot furniza acele ancore absolut necesare pătrunderii în profunzimea culturii corporative, spre acele elemente care îi determină specificul.

Partea invizibilă cuprinde componentele propriu-zise ale culturii organizaționale din care derivă elementele vizibile. Acestea sunt normele, valorile, reprezentările, credințele conducătoare, îmțelesurile.

Normele reprezintă modul în care un grup sau o organizație definește ceea ce este „drept/corect” și „nedrept/greșit”. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal începând cu sistemul legislativ până la regulamente interne sau informal prin coduri morale nescrise.

Valorile definesc ceea ce este „bun” și „rău” pentru membrii organizației fiind strâns legate de idealurile grupului respectiv.

Credințele conducătoare sunt valori puternic internalizate, cu rol central în dirijarea comportamentului individual.

Înțelesurile reprezintă semnificațiile, sensurile și accepțiunile dominante în decodarea conceptelor fundamentale.

I.2. Climatul organizațional

Dacă cultura organizațională se referă mai mult la aspectele stabile, care dau impresia de continuitate, climatul organizațional descrie starea de spirit de moment a angajaților, atitudinile, opiniile și credințele lor.

Într-o organizație apar frecvent probleme legate de comunicarea în interiorul unui colectiv sau între departamente, de satisfacția în muncă a angajaților, de motivarea sau acordul față de sistemul de retribuire, de organizarea efectivă a activității curente sau de calitatea relațiilor ierarhice.

Climatul organizațional poate fi descris prin componentele afective – trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative , cognitive – credințele, opiniile, zvonurile, și comportamentale ale unui colectiv de muncă și este evident prin comunicare, organizare, satisfacția în muncă. Climatul organizațional reprezintă „totalitatea caracteristicilor sociale și umane ale organizației ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcționarea organelor colective de conducere, realizarea funcțiilor sociale ale întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanțelor de muncă și a participării la conducere, relațiile de cooperare între colectivele de muncă, între secții, servicii, ateliere, birouri” .

Analiza climatului organizațional se referă la proceduri ce presupun culegerea și sistematizarea de informații de la personalul unei instituții sau unui departament cu scopul de a realiza o descriere obiectivă a unei situații problematice și de a identifica modalități de rezolvare sau îmbunătățire a acesteia. Prin această metodă se obțin informații deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a soluțiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, pentru motivarea angajaților, descrierea unor posibile amenințări viitoare sau a unor oportunități de dezvoltare sau de eficientizare a activității organizației. Prin utilizarea tehnicilor derivate din această procedură se pot identifica idei noi de produse sau servicii, promovarea acestora prin mijloace publicitare, se pot găsi soluții pentru problemele curente sau cronice ale organizației sau pentru a identifica noi strategii de dezvoltare ori noi căi de implicare sau motivare a angajaților.

G.Hofstede a identificat cinci dimensiuni bipolare prezente în tipologiile climatului organizațional:

distanța ierarhică sau poziția angajaților față de repartiția inegală sau ierarhizată a puterii în organizații; se referă la relațiile de dependență;

controlul incertitudinii sau gradul în care oamenii percep situațiile în schimbare sau ambigue ca fiind amenințătoare, solicitând controlul acestora sau, dimpotivă, văzându-le ca forme de libertate, de unde capacitatea lor de a avea reguli de funcționare și de organizare;

individualism/colectivism sau punerea accentului pe nevoile și dezvoltarea individuală decât pe nevoile și dezvoltarea grupului; se referă la relațiile puternice sau slabe dintre indivizi;

masculinitate/feminitate sau gradul în care oamenii preferă valori dominante masculine, ca certitudine, independență, detașare sau valori dominante feminine ca egalitate, interdependență, calitate a vieții, amabilitate; organizația presupune separarea clară de gen a rolurilor sociale iar feminitatea presupune suprapunerea acestor roluri;

orientare pe termen scurt/lung sau tendința membrilor unei colectivități de a avea o perspectivă pragmatică, orientată spre viitor, de anticipare și acțiune prospectivă, ori o tendință istorică, pe termen scurt, ancorând sau nu prezentul în trecutul valorizat.

I.3. Structura organizatorică

Din punct de vedere funcțional structura organizatorică reprezintă “scheletul întregului organism instituțional”, funcționarea acesteia depinzând de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane.

Ca subsistem al sistemului de management, “structura organizatorică indică modul de aranjare a personalului în anumite subsisteme și a relațiilor manageriale ce se stabilesc între acestea într-o configurație prestabilită, în vederea realizării obiectivelor planificate”.

Structura organizatorică se împarte în:

structură de conducere sau funcțională și cuprinde ansamblul persoanelor și relațiilor manageriale;

structură de execuție sau operațională care cuprinde personalul, compartimentele și relațiile manageriale constituite în vederea realizării directe a obiectivelor planificate.

Componentele primare ale acestei structuri, ierarhizate de la simplu la complex, sunt: postul, funcția, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică și relațiile manageriale.

Postul reprezintă “ansamblul sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin în mod curent unei persoane, pentru realizarea obiectivelor și sarcinilor individuale”.

Funcția constituie un element de generalizare al posturilor sau totalitatea posturilor cu aceleași caracteristici generale. Ele se clasifică în:

funcții de management, dacă sunt caracterizate printr-o pondere ridicată a sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce implică exercitarea atributelor de conducere;

funcții de execuție, când sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt implicate în transpunerea în practică a deciziilor emise de manageri.

Compartimentul cuprinde un grup de persoane care, sub o conducere unică și ,de regulă, pe același plasament, exercită atribuții omogene sau complementare, în vederea realizării obiectivelor specifice fiecărui compartiment.

Nivelul ierarhic reprezintă “depărtarea succesivă a anumitor funcții de management și execuție față de cel mai important mecanism participativ de management pe orizontală”. Numărul nivelurilor ierarhice depinde de gradul de complexitate a structurii organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu cât structura organizatorică este mai aplatizată.

Ponderea ierarhică arată numărul de persoane subordonate nemijlocit unui conducător. Dimensiunea acesteia crește pe măsură ce se coboară spre baza piramidei structurale, unde intensitatea proceselor decizionale este mai redusă.

Relațiile manageriale se definesc ca raporturi sau legături ce se stabilesc între subdiviziunile organizatorice, instituite prin reglementări oficiale. Relațiile pot fi:

de autoritate și se pot manifesta ca relații ierarhice, când se stabilesc între titularii posturilor de conducere și cei ai posturilor de execuție; ca relații funcționale, rezultate din exercitarea autorității funcționale de care dispun anumite posturi sau compartimente față de celelalte; ca relații compartimente, ce sunt materializate în indicații metodologice, regulamente și relații de stat major, ce se stabilesc în anumite condiții deosebite, între un post sau un compartiment și celelalte compartimente, pentru realizarea unor obiective complexe stabilite;

de cooperare sau colaborare , care se stabilesc între posturi și compartimente situate pe același palier ierarhic, în legătură cu derularea unor acțiuni complete sau elaborarea unor sisteme informaționale complexe;

de control, realizate între un post sau compartiment cu astfel de atribuții și celelalte subsisteme organizatorice;

de reprezentare, ce se stabilesc numai între managerii de nivel superior și reprezentanții unor organe profesionale sau persoane fizice și juridice din afara organizației.

Funcționalitatea și eficientizarea subsistemului organizatoric depinde, în mod hotărâtor, de corectitudinea delimitării și repartizării sarcinilor, competențelor și responsabilităților între componentele primare ale structurilor organizatorice, posturi, funcții și compartimente.

Aceste componente sunt prezentate detaliat în documentele de normalizare ale structurii organizatorice:

Regulamentul de Ordine Interioară (R.O.I.);

Organigrama;

Fișa postului.

R.O.I. este cel mai cuprinzător și cel mai complex document de prezentare a structurii organizatorice și descrie mecanismul de funcționare a instituției prin stabilirea atribuțiilor ce revin comisiilor, compartimentelor, precum și a sarcinilor, competențelor și responsabilităților diferitelor funcții existente în acestea.

Organigrama constituie reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale a instituției. În general, organigramele sunt de tip ierarhic (linear) și se caracterizează prin faptul că:

fiecare membru al unității este subordonat unui singur conducător;

asigură un înalt grad de cooperare;

conducătorul exercită toate atribuțiile și funcțiile, asigurând unitatea decizie-acțiune.

Elaborarea corectă a organigramei reliefează o bună înțelegere a elementelor structurii organizaționale, a sistemului relațional, cât și a sarcinilor, a competențelor și responsabilităților la nivel funcțional și operațional al instituției.

Fișa postului este unul dintre cele mai importante și practice documente ale R.O.I. pentru conducere și pentru titularul unui post pentru că unifică proiectarea cu organizarea, cu coordonarea, cu controlul și cu evaluarea finală.

Capitolul II

Motto:

“Comunic, deci exist”.

Comunicarea internă/organizațională

“Comunicarea este un proces (de regulă) intenționat de transfer de informație și înțelesuri între indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente organizaționale și organizații în întregul lor”.

Comunicarea este o condiție absolut necesară și preliminară realizării tuturor celorlalte funcții și activități specifice fiind, în general, premiza oricăror relații interumane. Fără comunicare nu există planificare, organizare, coordonare și control, nici motivare, consultare și participare, nici procese de grup și negociere, neputându-de realiza nici una din funcțiile manageriale esențiale.

Componentele de bază ale comunicării pot fi prezentate ca răspunsuri la o serie de întrebări:

Cine? (emițătorul): Cine este emițătorul mesajului? Este o persoană, un grup sau o structură organizațională?

Ce? (mesajul): Ce dorește emițătorul să comunice? Care este conținutul exact al mesajului? Ce dorește receptorul să știe? Ce informații pot fi omise?

Cum? (codul și canalul): Cum voi comunica mesajul (în cuvinte sau imagini, verbal sau scris, scrisoare, întrevedere, convorbire telefonică etc.)?

Cui? (receptorul): Cine este receptorul mesajului?

Unde și când va fi transmis mesajul astfel încât să fie receptat?

De ce? Care este scopul urmărit în comunicare (informare, influențare, convingere)? Ce efect urmărește emițătorul să obțină?

Efectul este esențial pentru judecarea oricărei comunicări. Există mai multe trepte de efectivitate:

Receptarea – informațiile trebuie să ajungă la publicul țintă.

Înțelegera mesajului – conținutul mesajului trebuie înțeles de căte toți receptorii.

Acordul referitor la conținutul comunicării – scopul trebuie să fie foarte clar formulat.

Acceptarea intențiilor emițătorului – este condiționată de modul de percepere al motivelor, intențiilor celor care inițiază comunicarea.

Schimbarea (în cunoașteri, atitudini, comportament) – este efectul cel mai important al comunicării, scopul acesteia.

Relațiile publice constituie o strategie de comunicare, prin care organizațiile devin comunicante, fluxurile de comunicare între organizații și publicurile interne și externe determinând adaptara acestora la schimbarea din mediul social..

Organizațiile în ansamblu se confruntă cu provocările riscurilor de insecuritate funcțională. Mediul social, ca mediu extraorganizațional, este tot mai mult un mediu al schimbării globale. Marea provocare a tuturor organizațiilor este însăși schimbarea. În același timp sunt puse sub semnul întrebării misiunea, resursele umane, organizarea formală și informală și fluxurile de comunicare.

Suportul adaptării organizațiilor este de ordin comunicațional. Problemele interne ale unei organizații se pot dezvolta în paralel cu cele externe, pot urma un curs diferit sau pot chiar evolua după ritmuri opuse. În interiorul organizației poate exista un climat tensionat, iar în afara acesteia, să se manifeste o cerere în creștere pentru bunurile, serviciile sau cauzele sociale promovate de respectiva organizație. Însă ignorarea situației interne poate avea repercursiuni asupra activității externe.

Comunicarea organizațională constituie ansamblul structurilor și proceselor de comunicare prin care organizațiile se adaptează la schimbările din mediul extern. Comunicarea internă este concentrată asupra publicului intern și are drept țintă informarea acestuia asupra stării organizației și asupra practicilor și politicilor de dezvoltare organizațională. Comunicarea internă este vitală pentru contracararea rezistenței la schimbare și pentru influențarea constructivă a comportamentelor publicului. Carențele în comunicarea internă se răsfrâng direct asupra climatului organizațional iar simptomul cel mai acut al deficitului de comunicare internă este vizibil atunci când publicul intern primește informații nu prin canalele de informare internă, ci din exterior, mai ales prin mass-media.

Relațiile cu mediile din proximitatea organizației cuprind, înainte de toate, relațiile cu comunitatea locală dar și, prin extensie și în raport cu mărimea și specificul organizației, relațiile în mediul național și internațional. Relațiile cu presa sunt construite în logica parteneriatului, a colaborării reciproc avantajoase: mass-media dobândesc acces la informațiile utile publicului, iar organizațiile, prin structurile de relații publice, își promovează mesajele specifice.

Politica de informare publică a organizațiilor poate fi reactivă, de simplă reacție la informațiile aflate în circulație în mass-media sau activă, organizațiile având în permanență inițiativa preparării și difuzării mesajelor prin canalele interne și externe. O politică ofensivă, activă în relațiile cu mass-media presupune cunoașterea profilului mass-media, stabilirea contactului și menținerea unui flux informațional continuu către mass-media, monitorizarea și evaluarea mesajelor.

Regulile de comunicare în organizații au fost diferențiate de Cushman și Whiting în două mari clase:

Reguli de conținut – sunt regulile care guvernează utilizarea standard, bazată pe consens a unui concept sau a funcțiilor lui. Regulile sunt legate de simbolurile care vor fi folosite în contextul organizației pentru a comunica un aspect legat de activitatea realizată în comun.

Regulile procedurale – reprezintă un „ghid” al modalității în care se realizează interacțiunile de comunicare.

În activitatea practică trebuie să se țină seama de o serie de dimensiuni privind comunicarea organizațională: volumul comunicării, satisfacția, frecvența contactelor interpersonale, rezultatele interacțiunii, rezolvarea momentelor de întrerupere în interacțiunea din organizație, cunoștințele legate de subiectul comunicării.

II.1. “Erele” comunicării interne

Comunicarea oficială cade în sarcina departamentului de relații publice. „Într-un program planificat de relații publice, comunicarea este implementarea unei decizii” afirmă Wilcox, Dult și Agee și reprezintă a treia etapă care se desfășoară în funcție de următorii pași:

cercetarea și identificarea categoriilor de public și a informațiilor așteptate;

planificarea și programarea obiectivului, a strategiei și a etapelor de lucru prioritare;

implementarea programului fixat prin folosirea canalelor de comunicare adecvate fiecărei categorii de public;

evaluarea activității.

Comunicarea internă este procesul care asigură circulația informației între toți angajații, indiferent de funcția îndeplinită. Obiectivul îl reprezintă câștigarea încrederii și sprijinul membrilor organizației în activitatea pe care o desfășoară.

Din punct de vedere al relațiilor publice, raportul dintre conducere și angajat a fost structurat în trei etape ale comunicării interne (C.J.Dover în studiul „Three Eras of Management Communication”, 1964):

era „întreținerii” angajatului pentru a-l convinge că organizația este un loc bun unde să muncească. Această etapă a început în jurul anului 1940;

era informării angajatului a apărut la zece ani după era „întreținerii” angajatului, iar accentul cade pe ceea ce trebuie spus personalului organizației;

era persuasiunii apare după 1960 și presupune câștigarea angajatului prin argumente, indiferent de veridicitatea lor.

Există și o a patra eră, cea a zilelor noastre, teoretizată de Gruning și Hunt , în care se realizează o comunicare deschisă, iar interlocutorii au funcții asemănătoare. Erele comunicării pot fi comparate ce cele patru modele ale comunicării: modelul agentului de presă, modelul informației publice, modelul comunicării bidirecționale asimetrice și modelul comunicării bidirecționale simetrice:

Biroul de presă și publicitate doar oferă informații într-o formulă preferată de membrii organizației. Comunicarea se face în sens unic, de la emițător la receptor, fără a se ține seama de specificul sau așteptările publicului. Scopul principal este acela de a controla publicul și de a-și face cât mai multă publicitate. Informația este incompletă sau parțial adevărată.

Informația publică se realizează prin difuzarea către public a unor informații corecte și adevărate. Comunicarea se face în sens unidirecțional iar scopul este acela de a câștiga respectul publicului.

Comunicarea bilaterală asimetrică se desfășoară în două sensuri și se ține seama de feed-back-ul publicului-țintă. Mesajele se construiesc în funcție de reacțiile publicului cu scopul de a-l convinge și de a-l câștiga de partea organizației.

Comunicarea bilaterală simetrică se realizează tot în două sensuri dar se ține seama de reacțiile publicului nu pentru a se identifica modul în care acestea pot fi schimbate ci pentru a schimba comportamentul organizației. Acest model se bazează pe înțelegerea reciprocă și dialogul permanent și conduce la rezolvarea conflictelor prin comunicare.

II.2. Direcțiile comunicării interne

În comunicarea organizațională, structura organizației se suprapune comunicării interpersonale. Suprapunerea structurii are consecințe asupra direcției și conținutului comunicării, creării rețelelor de comunicare și emergenței rolurilor de comunicare specifice.

În studiile consacrate comunicării organizaționale se disting trei direcții și sensuri de circulație a imformației:

Comunicarea verticală, se desfășoară între niveluri ierarhice diferite, cu sens ascendent (de la baza ierarhiei spre vârf) și cu sens descendent (dinspre vârf către bază).

Comunicarea ascendentă sau comunicarea de jos în sus include:

probleme sau excepții,

rapoarte asupra performanței,

plângeri, dispute, „managementul impresiei”,

informații financiare/contabile.

Scopul și conținutul comunicării diferă de cel al mesajelor care vin de „sus” și permite stabilirea naturii conducerii. Rolul acesteia este de a asigura feefback-ul de la subordonați către manageri. Efectele unei asemenea comunicări sunt însemnate, atât asupra productivității, cât și asupra climatului de lucru. Fără informații de la subordonați, managerii nu ar avea la dispoziție datele necesare muncii lor și nici informații despre modul de îndeplinire a sarcinilor de către angajați, de rezolvare a problemelor întâmpinate.

Funcțiile-cheie ale comunicării ascendente sunt descrise de către D. Torrington și L. Hall :

ajută managerii să înțeleagă problemele profesionale ale subordonaților și grijile lor personale;

îl ajută pe manager să țină legătura cu atitudinile și valorile subordonaților;

poate alerta managerii în privința problemelor potențiale;

poate asigura managerilor soluții funcționale;

poate asigura informațiile necesare în luarea deciziilor;

îi ajută pe subordonați să participe și să contribuie la rezolvarea problemelor, crescându-le motivația;

asigură feedback asupra comunicării descendente și idei asupra îmbunătățirii ei.

Comunicarea descendentă sau comunicarea de sus în jos este folosită de persoanele care ocupă variate poziții în ierarhia organizațională, pentru a influența subordonații. Acest tip de comunicare are ca punct de plecare managerul ce se adresează subordonaților săi și permite comunicarea obiectivelor pe termen lung și scurt, modul dorit de organizare a activității, transmiterea deciziilor luate și a procedurilor prin care acestea vor fi puse în practică, evaluările asupra activității și acțiunile ameliorative ce vor avea loc. O comunicare descendentă eficientă asigură nu doar coordonarea și controlul angajaților ci, totodată, relaționează diferite niveluri ierarhice în funcție de nevoile existente. Conform acestui scop conținutul comunicării de sus în jos cuprinde:

scopuri, strategii, obiective;

instrucțiuni și argumentări;

politici, proceduri, repartizări de sarcini;

standarde și criterii de apreciere și corectare a performanței;

îndoctrinare.

Conținuturile acestui tip de comunicare vizează orientarea subordonaților prin stabilirea legăturii între scopurile generale ale organizației și obiectivele particulare care le revin; clarificarea căilor de realizare a acestora, socializarea organizațională și motivarea performanței lor.

Avantajele comunicării descendente sunt sintetizate de către D. Torrington și L. Hall :

permit deciziilor luate de manageri să se transforme în fapte prin subordonați;

se asigură că acțiunea este consistentă și coordonată;

costurile sunt reduse pentru că se fac mai puține greșeli;

poate stimula o influență mai mare din partea angajaților, ceea ce conduce la condiții mai bune către clienți;

eficiență și profitabilitate mai mare.

Comunicarea orizontală se referă la mesajele trimise de la egal la egal, de la același nivel ierarhic. Scopul ei este, în esență, coordonarea activităților departamentelor și unităților. Cantitatea și eficiența comunicării orizontale diferă în funcție de structura organizațională. Acest tip de comunicare facilitează împărtățirea înțelegerii unor fenomene, metode și probleme și dezvoltă satisfacția angajaților în legătură cu locul de muncă. pe de altă parte, un avantaj al comunicării orizontale, prin contrast cu cea verticală, se referă la faptul că motivația membrilor de a-și împărtăși informația și ideile tinde să fie naturală și puternică deoarece nici o autoritate a răspunsului corect nu este așteptată să apară imediat.

Un tip aparte de comunicare orizontală este reprezentat de comunicarea serială. Aceasta se referă la mesajele trimise de-a lungul unor șiruri de oameni, comunicare care are, însă, marele dezavantaj de a permite apariția zvonurilor.

Comunicarea oblică sau diagonală se face între niveluri ierarhice diferite și, totodată, între emițători/receptori situați în subsisteme organizaționale diferite.

Importanța fluxului comunicațional în organizație este delimitată și de prezența încărcării informaționale a individului care vine în contact cu mai multă informație decât oricând de-a lungul istoriei personale, informație pe care acesta trebuie să o selecteze în direcția luării în considerare sau omiterii sale.

O formă specială de realizare a comunicării între salariați și conducere ce întrunește toate direcțiile amintite mai sus o reprezintă sindicatul. Eficiența acestui tip de comunicare rezidă din numărul mare al membrilor săi și în unitatea dintre aceștia.

Sindicatul este o asociație benevolă a lucrătorilor salariați, angajați cu patronatul (privat sau public) într-un contract de vânzare a forței lor de muncă. Prin asociere, salariații își afirmă solidaritatea mutuală și își asigură mijloacele de intervenție în tot ceea ce afectează, direct sau indirect, condițiile lor de muncă și existență. Astfel, sindicaliștii apar ca o organizație puternic structurată, conștienți de forța lor, având un cuvânt clar de spus în fața interlocutorilor. Formele de manifestare ale sindicatului merg de la dialogul oficial până la mișcări ample de protest, uneori cu consecințe grave asupra societății și economiei unei țări.

Salariații se asociază și își aleg un lider dintre ei pentru a negocia cu o singură voce în fața patronatului, condițiile de muncă, retribuire și recunoașterea demnității sale. Impunerea punctului lor de vedere constă în unitatea și mărimea sindicatului, dar și în abilitatea liderului de a negocia și dialoga cu patronatul.

Sindicatul este o organizație permanentă care urmărește progresul în timp al obiectivelor sale pentru că drepturile nu sunt niciodată obținute definiv.

II.3. Rețele de comunicare favorizate de structurile organizatorice

O rețea de comunicare reprezintă paternul comunicării interpersonale dintre membrii grupului sau organizației. Paternurile comunicării arată cine și cui îi comunică într-o organizație iar acest lucru depinde de structura organizațională.

Există două tipuri de comunicare. Comunicarea prin rețele formale, definite prin structura organizațională și destinate explicit circulației informaționale necesare realizării sarcinilor specifice și atingerii scopurilor. Utilizând canalele formale, un angajat nu poate ajunge la managerul general decât prin intermediul șefului său imediat. Procedurile de comunicare formală protejează șefii superiori de informația nedorită și le întărește autoritatea.

Comunicarea prin rețele informale, necuprinse în structura organizațională, sunt destinate comunicării între indivizi sau grupuri, în interesul sarcinilor de serviciu și în afara lor. Comunicarea informală ocolește canalele oficiale și ia, cel mai frecvent, forma interacțiunii față în față. Rețelele informale sunt uneori folosite pentru „scurgerea” intenționată de informație.

Rețelele de comunicare față în față sunt de două tipuri: centralizate și descentralizate. În categoria celor centralizate intră comunicarea în lanț și comunicarea în stea iar în cele descentralizate intră comunicarea în cerc și comunicarea în cristal.

Comunicarea în lanț reprezintă paternul de comunicare cel mai frecvent în organizațiile cu structură birocratică „înaltă”. Aici fluxul comunicării vine în jos și merge în sus urmând liniile de comandă formală.

Comunicarea în stea sau în roată este paternul permis de structura plată a unui grup sau organizații.

Comunicarea în cerc este o rețea de comunicare caracteristică grupului constituit pentru realizarea unei sarcini specificate.

Comunicarea în cristal sugerează că toate canalele pot fi folosite și că oricine poate iniția comunicarea și se poate adresa oricui.

În rețelele de comunicare eficiența informației diferă în funcție de viteză, acuratețe și satisfacția membrilor. Când sarcina este relativ simplă, comunicarea în stea sau în lanț este mai rapidă. Când sarcinile sunt complexe, comunicarea se desfășoară mai anevoios aici și este mai rapidă în celelalte două rețele.

Primele două rețele nu conduc, în general, la atitudini pozitive ale subordonaților, ele limitându-le participare și implicarea afectivă. Grupurile în care comunicarea urmează rețelele în formă de cerc sau cristal, cum este cazul comitetelor sau grupurilor autonome, conduc la satisfacția membrilor față de rolurile îndeplinite.

II.4. Roluri speciale de comunicare în organizații

Rolurile jucate de diferiții membri ai organizației în ridicarea sau scăderea eficienței reflectă structura organizației precum și experiența comună legată de funcționarea ei. Specialiștii în comunicare au identificat patru roluri comunicaționale distincte: „portarul”, „legătura”, liderul de opinie și „cosmopolitul” .

„Portarul”(gatekeeper) este ocupantul unei funcții care, prin natura ei, stă în calea fluxului informațional, pe unul sau mai multe canale. Filtrând mesaje în dublu sens, de sus în jos cât și de jos în sus, acești portari constituie o sursă de influență a cursului evenimentelor, atât în grupul pe care îl reprezintă cât și în grupul reprezentanților și, prin el, în întreaga organizație. Termenul este folosit pentru a descrie angajații care ocupă poziții de decizie strategice, principala funcție profesională a acestora fiind aceea de a lua decizii obiective și imparțiale. Presiunile care influențează sau prejudiciază aceste decizii sunt văzute ca fiind izvorâte din sistemul subiectiv de valori ale gatekeeper-ului, preferințele și antipatiile sale, condițiile imediate de muncă și acele instanțe identificabile de control de tip juridic, birocratic sau comercial.

„Legătura” este persoana care îndeplinește funcția de conectare interpersonală a două sau mai multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului. Fără a aparține niciunuia dintre grupuri el asigură schimbul necesar de informație între ele.

Liderul de opinie joacă un rol de intermediere. El are abilitatea de a influența atitudinile și comportamentele celorlalți în direcția dorită. Influența lui se datorează accesului la o informație refuzată altor membri ai organizației, protecției unei persoane cu status foarte ridicat sau chiar influenței pe care el însuși o are asupra persoanelor cu funcții de decizie, accesibilității sau conformității sale ridicate față de normele grupului din care face parte.

„Cosmopolitul” este persoana cu un grad ridicat de comunicare cu mediul extern relevant pentru organizație. El controlează care dintre noile idei pătrunde în organizație pentru că este cel care, datorită funcției ocupate, călătorește, citește publicații de interes pentru organizație, este afiliat unor organisme profesionale.

Adaptarea organizației la mediu, capacitatea ei de a detecta nevoia de schimbare depind mult de aceste roluri comunicaționale. Oricare dintre cele patru roluri pot facilita sau obstucționa comunicarea și îi pot reduce sau ridica eficiența. Persoana cu funcție de „portar” al informației poate preveni supraîncărcarea, poate împiedica detectarea unor semnale sau poate încărca de subiectivisme nepotrivite interpretarea lor. Rolurile de „legătură” pot integra sau pot obstrucționa părțile organizației prin justa percepere sau, respectiv, prin exagerarea problemelor de coordonare liderii de opinie pot constitui un sprijin important în implementarea deciziilor, dar pot, de asemenea, ridica rezistența la schimbare a acelora care îl urmează.

II.5. Obiectivele și eficiența comunicării interne

A comunica eficient înseamnă a putea înțelege tranzacțiile interumane. Tranzacția este definită drept „comunicare și schimb realizate în timpul unei relații interpersonale”. Prin analiza tranzacțională, metodă ce „oferă posibilitatea profanului să atingă în cel mai scurt timp capacitatea intelectuală și emoțională de a se înțelege pe sine și pe ceilalți”, se disting în mod schematic trei personalități diferite în interiorul fiecărui individ: adultul, părintele și copilul. În funcție de moment și situație, una dintre aceste trei personalități prevalează în raport cu ceilalți. S-a descoperit că celălalt individ are și el o personalitate care variază în funcție de de o schemă similară. Dacă, de exemplu, raportul părinte-copil este bine acceptat, pentru că fiecare își joacă în mod natural rolul și are în fața sa un jucător care joacă exact rolul așteptat, totul decurge în mod normal. În schimb, dacă părintele se așteaptă să aibă o relație părinte-copil iar copilul așteaptă din partea lui să aibă o relație adult-adult, situația devine conflictuală și generează o problemă de comunicare. Nici unui individ nu-i place să joace un rol impus, care nu-i convine. De cele mai multe ori acest rol este refuzat, fapt ce generează tensiune.

În domeniul comunicării interne, raporturile părinte-copil sunt frecvente, chiar dacă angajații așteaptă o relație adult-adult, dorindu-și în mod inconștient să dispună de protecția pe care o oferă registrul părinte-copil.

Din ce în ce mai des, campaniile de comunicare internă și externă au în comun multiple aspecte. Miza este globală și de aceea „efectul oglindă” este recăutat sistematic. O componentă externă este exploatată intern. Anumite campanii aparent externe sunt , de fapt, campanii interne.

Necesitatea ameliorării performanțelor organizației, pentru a nu risca să fie eliminată din competiție, a condus la dăruirea oamenilor, la toate nivelurile, a unui rol motor în cercetarea de excelență. Astfel, problemele cercetării calității comportă acum aspecte umane esențiale care solicită în prealabil o veritabilă conștientizare a importanței problemei și o implicare personală a fiecăruia. Toate activitățile organizației cer să se aplece asupra unei comunicări interne puternice și coerente. Acțiunea se inserează perfect în politica comunicării interne a organizației și este condusă într-o relație dreaptă cu ceilalți actori ai acestei comunicări.

Într-o organizație, cel ce se ocupă de gestionarea comunicării interne este fie consilierul de relații publice, fie managerul specializat în relații publice. Poate exista o singură persoană care coordonează comunicarea sau un departament.

Rolul celui care se ocupă de comunicare este de a explica statutul fiecăruia în cadrul organizației și de a-i motiva în activitățile lor prin:

explicarea deciziei de management publicului si factorii de decizie managerială;

ajutarea în efortul de conștientizare a opiniilor și atitudinilor angajaților și a comunicării dintre aceștia;

crearea unui climat favorabil pentru personal.

Obiectivele fundamentale ale unui program de comunicare internă sunt:

Informarea angajaților în ceea ce privește:

politicile organizației;

istoria organizației;

siguranța la locul de muncă;

instruirea profesională;

noutățile apărute în domeniul care activează;

noi produse sau servicii oferite;

concurență;

calificarea profesională;

posibilitățile de avansare;

asigurarea unui mediu sănătos de muncă;

continuitatea în muncă;

sistemul economic și social intern și extern.

Formarea unui spirit de echipă și recunoașterea meritelor angajaților prin:

oferirea unor premii și recompense;

posibilități de realizare profesională;

posibilități de avansare;

diferite moduri de recunoaștere profesională pentru a aduce satisfacție prin statutul deținut la locul de muncă.

Crearea unei atmosfere de încredere prin:

siguranța la locul de muncă;

comunicare bidirecțională;

încurajarea participării la dezvoltarea instituției și încurajarea către succes;

optimism față de viitor;

asigurarea unui mediu sănătos de muncă;

explicarea oficială a unor măsuri, chiar cu cererea unor soluții concrete de la angajați;

reducerea antagonismelor între indivizi și grupuri;

obținerea sinergiilor între indivizi, între grupuri, între acțiunea internă și acțiunea externă.

Comunicatorul trebuie să acționeze înaintea petrecerii unui eveniment, câștigând astfel încrederea angajatului prin respectul pe care i-l oferă organizația sa. Țintele procesului de comunicare internă sunt: să informeze, să convingă, să motiveze, să primească înțelegere reciprocă.

Specialistul american James Gruning identifică cinci trepte în activitatea unui comunicator:

Expunerea mesajului – furnizarea informației pe diferite canale către public;

Difuzarea exactă a mesajului – publicul vizat ia cunoștință de mesaj și reține totul sau o parte din acesta. Pentru ca mesajul să fie eficient acesta trebuie transmis corect;

Acceptarea mesajului – publicul acceptă mesajul dacă îl consideră adevărat. Odată interesul câștigat va fi obținută și dorința publicului de a se alătura;

Schimbarea comportamentului într-unul deschis.

Comunicarea eficientă presupune un efort colectiv în cadrul organizației. Ideal este tipul de comunicare în două sensuri, care stabilește un dialog între emițător și receptor. Astfel, obiectivul principal al comunicării interne este înțelegerea și nu persuadarea. Acest model se bazează pe ajutorul dat receptorului. Specialiștii recomandă, dintre formele comunicării în dublu sens, tipul direct, cel realizat față în față între două persoane. Mesajul este susținut sau dezaprobat astfel și cu ajutorul comunicării non-verbale: gesturi, mimică, tonul vocii.

Principiile unei comunicări eficiente sunt:

adaptați totul cu interesele audienței;

dați publicului un motiv pentru a se amesteca în procesul comunicării;

faceți problemele abordate să fie din sfera în care trăiește publicul;

comunicați cu oamenii și nu-i bârfiți pe alții;

aduceți mesajul cât mai aproape de individ;

folosiți cât mai multe canale de comunicare;

mențineți consistența;

nu propagați, dar fiți sigur că ați fost înțeles;

„țineți cont de credibilitate, esențiale pentru ca toate aceste puncte să fie eficiente” .

Într-o organizație modernă personalul are un rol foarte important, este respectat și conducerea ține cont de părerile sale. Nevoile angajaților sunt satisfăcute dacă personalul din conducere:

îi informează din timp despre schimbările care le vor afecta munca;

se preocupă ca acestora să le placă slujba;

menține o comunicare deschisă și onestă cu ei;

ține cont de opinia lor.

II.6. Comunicarea internă la nivel de conducere

Comportamentul modern de conducere pretinde un permanent schimb de informații. Din această cauză fiecare manager trebuie să-și dezvolte și să-și promoveze o politică managerială bazată pe un sistem de comunicare eficient, care să-i permită modelarea permanentă a structurii și a relațiilor organizaționale la condițiile unei societăți aflate într-o continuă schimbare. Comunicarea reprezintă o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații.

II.6.1. Comunicarea managerială

Comunicarea mangerială este o formă de comunicare interumană, un instrument de bază al managerului, cu ajutorul căruia acesta își poate exercita atribuțiile manageriale: de planificare, de organizare, de motivare și antrenare, de coordonare, de control-evaluare și realizare a obiectivelor propuse. Comunicarea devine astfel o filozofie a mangerului și nu o sumă de cunoștințe, decizii și acțiuni mecanice.

În contextul unei dezvoltări durabile a societății umane, comunicarea managerială nu mai are rolul de transmitere a mesajelor de informare și instruire, ci devine o forță dinamică, independentă și inovatoare care este modelată de mediul în care funcționează. Resursele strategice ale oricărei organizații devin informația, cunoașterea și creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput fără o comunicare reală și eficientă, care devine astfel un reper de competitivitate și eficiență pentru organizație.

De calitatea comunicării depind înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat. Durabilitatea relațiilor organizaționale, circulația ideilor și soluțiilor destinate rezolvării obiectivelor, cât și capacitatea managerului de a-și motiva, antrena și conduce angajații. Din această cauză se impune necesitatea perfecționării continue a deprinderilor de comunicare a managerului, atât la nivel intern, cât și la cel extern.

Comunicarea managerială este strâns legată de funcțiile managementului, de funcțiile comunicării în sine și de cultura organizațională. Scopul comunicării manageriale este de a realiza un flux informațional corect, pertinent și eficient pe orizontala și pe verticala structurii organizaționale, în vederea realizării obiectivelor strategice și operaționale stabilite.

Elementele fundamentale ale unei comunicări manageriale eficiente sunt:

nevoia de a ști sau a deține cunoștințe profesionale necesare pentru realizarea obiectivelor individuale;

nevoia de a înțelege scopul obiectivelor individuale sau finalitatea unei activități;

nevoia de a exprima păreri sau judecăți de valoare și de a le comunica celorlalți.

Din această cauză corectitudinea și eficiența sistemului informațional depinde de următoarele caracteristici ale comunicării:

formularea clară și fără ambiguități a mesajelor;

transmiterea rapidă și nedistorsionată a mesajelor;

descentralizarea decizională;

profesionalism ridicat.

Pornind de la aceste aspecte, comunicarea managerială îndeplinește următoarele roluri comunicaționale:

interpersonale, ce caracterizează capacitatea managerului de a organiza, coordona, influența și reprezenta o structură organizatorică;

informaționale, mai exact capacitatea managerului de a culege, prelucra, sintetiza, monitoriza și transmite informații funcționale înspre interiorul organizației, cât și spre exteriorul acesteia;

decizionale, evidențiind capacitatea managerulul de a rezolva rapid, competent și eficient anumite disfuncționalități, cât și abilitatea diplomatică a conflictelor.

Activitatea zilnică reală a unui manager se regăsește în comunicarea orală și scrisă, în elaborarea strategiilor manageriale, reprezentarea internă și externă și în managementul resurselor umane (vezi și Anexa 1).

II.6.2. Funcțiile comunicării manageriale

Scopurile concrete urmărite prin comunicare de către un manager depind de funcția și ponderea ierarhică pe care acesta le are în structura organizațională. Funcțiile comunicării manageriale sunt de informare, de comunicare, de influențare, de îndrumare, de sfătuire, de convingere, de integrare și menținere.

Funcția de informare obligă managerul la asigurarea unui bun flux informațional pe filieră internă și externă, folosindu-se de monitorizare, analizare, prelucrare, filtrare și transmitere.

Funcția de comunicare și instruire conferă managerului posibilitatea de analizare, coordonare și influențare decizională a subordonaților.

Funcția de influențare, îndrumare, sfătuire și convingere se manifestă în controlul fluxului informațional și al calității informației, în vederea eliminării oricăror disfuncționalități ce ar afecta procesul funcțional și operațional.

Funcția de integrare și menținere permite managerului stocarea, filtrarea, transmiterea și verificarea informației necesare funcționalității normale a filierei informaționale.

Înțelegerea rolului și importanței comunicării în exercitarea funcțiilor de conducere implică cunoașterea semnificațiilor funcțiilor manageriale în cadrul sistemului de management. Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea obiectivelor strategice și operaționale:

Planificarea caracterizează ansamblul acțiunilor și deciziilor prin care se stabilesc obiectivele fundamentale, componentele sale, resursele umane și materialele ce trebuie mobilizate și modalitățile de realizare a acestora. Planificarea trebuie să răspundă la întrebările: “ce trebuie?”, “cum trebuie?” și “cu ce?”. Rezultatele planificării se regăsesc structurate și detaliate în documente manageriale: prognoze, planuri și programe.

Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc structura organizatorică, atribuțiile, sarcinile, competențele, responsabilitățile și obiectivele individuale ale fiecărei unități structurale. Organizarea răspunde la : “cine?”, “în ce fel?” și contribuie la realizarea obiectivelor. Organizarea structurală se organizează pe două paliere: structură funcțională sau de decizie și structură operațională sau de execuție. Această funcție presupune realizarea unui cadru relațional cu caracter formal al sistemului informațional intern și extern și o bună funcționalitate a feed-back-ului.

Coordonarea constituie ansamblul proceselor de muncă prin care se realizează armonizarea deciziilor și acțiunilor unităților structurale, în vederea realizărilor obiectivelor stabilite. Coordonarea eficientă necesită existența unui flux informațional bine pus la punct, capabil să transmită rapid și nedistorsionat informația la toate nivelurile structurale. Coordonarea se poate realiza prin două modalități: bilaterală, prin comunicare orală sau scrisă între manager și subordonați și multifuncțională, realizată frecvent în cadrul ședințelor.

Antrenarea-motivarea cuprinde ansamblul proceselor prin care sunt cointeresți angajații unei organizații la realizarea eficientă a obiectivelor operaționale ce le revin. Întrebările la care răspunde sunr: “de ce?”, “pentru ce ?” . Motivarea reprezintă fundamentul antrenării, constituind interferența intereselor personale cu cele ale organizației, putând fi pozitivă sau negativă și, de asemenea, gradulară, diferențiată și complexă. Această funcție are o influență directă asupra eficienței muncii.

Control-evaluarea este ansamblul proceselor și metodelor prin intermediul cărora se constată modul în care sunt îndeplinite obiectivele strategice și operaționale de către fiecare unitate structurală a organizației. Răspunde la întrebările: “cum au fost?” și “din ce cauză?”.

Datorită caracterului de complementaritate ce se stabilește între funcțiile managementului și cele ale comunicării, comunicarea managerială ocupă un loc central în cadrul sistemului de management în vederea eficientizării activității manageriale.

II.7. Bariere de comunicare internă

Atingerea obiectiveor organizaționale poate eșua dintr-o multitudine de motive. Un câmp de relații extrem de productiv în direcția apariției unor asemenea motive îl reprezintă barierele comunicaționale. Factorii care conduc la perturbări ale comunicării în organizație sunt distribuiți pe un evantai foarte larg: diferențele educaționale, fondurile experiențiale, divergențe ale participanților, diferențe de interes privitor la mesaj, diferențe privind nivelul de inteligență, lipsa respectului reciproc, diferențe de vârstă, sex, rasă sau clasă socială, diferențe în stăpânirea limbajului, lipsa abilităților de ascultător/receptor, închidere în ceea ce privește fondul informațional.

II.7.1. Bariere de natură organizațională

În interiorul unei organizații se întâlnesc mai multe tipuri de bariere care stau în calea unei comunicări eficiente: diferențele pozițiilor în ierarhie, barierele fizice, deficiențele comunicării ascendente, efectele negative ale rețelei informale de transmitere a informațiilor, supraîncărcarea sistemului.

Diferențele ierarhice atrag percepții diferite ale problemelor organizaționale. Conform lui Longenecker fiecare grup „tinde să recepteze cu coloratura prorpriului punct de vedere situațiile organizaționale”. Managerii și forța de muncă se consideră în tabere opuse și în „încercarea fiecărui grup de a influența celălalt grup va fi de creștere a implicării în grupul propriu și de intensificare a rejectării celorlalți”.

De multe ori, managerii au mai multe informații formale despre proiecte ale organizației. Subordonații, pe de altă parte, nu dețin informații referitoare la motivațiile în urma cărora se realizează acestea. Ei pot înlocui informațiile obiective lipsă cu informații incorecte, zvonuri, informații care sunt denaturate într-o proporție mai mare. Toate acestea pot duce la distorsionări în comunicare. Poziția și rolul în organizație furnizează cadrul de referință în interpretarea mesajelor primite.

Barierele fizice stopează contactele umane, atrăgând după sine diminuarea volumului comunicării. Distanțele fizice între manageri și subordonați sunt motive suficiente pentru o comunicare discontinuă, sincopată. Atunci când biroul managerului se află la o anumită distanță sau accesul la manager este restricționat de o secretară sau de un program strict, o serie de contacte, considerate mai puțin urgente, vor fi uitate sau, în cel mai bun caz, amânate. O altă barieră fizică este zgomotul, ca interferență, care face mesajul să nu fie înțeles sau bine interpretat. Există două tipuri de zgomote: cele externe care sunt elemente ce ne parvin din mediu și care fac mesajul greu de înțeles și zgomotele interne, cele care apar în mintea emițătorului, cât și a receptorului, atunci când aceștia se gândesc sau simt altceva decât elementele care se transmit direct în cadrul comunicării. Zgomotul intern poate fi, uneori, un factor favorizant al procesului de comunicare, atunci când apare la emițător sub forma feedback-ului intern.

Deficiențele comunicării ascendente reprezintă bariera ineficienței comunicării inițiate de subordonați. De multe ori structura organizației sau politica formală pot avea impact negativ asupra comunicării celor două părți. O structură în care managerii au un număr mare de subordonați nu încurajează, prin modul de organizare, inițiativa comunicării din partea angajaților. Managerul nu are întotdeauna timp când subordonatul are nevoie de ajutor. După mai multe „respingeri”, acesta va încerca să depășească singur anumite probleme și astfel pot apărea anumite greșeli care nu vor mai fi renediate la timp. Pe de altă parte, unii subordonați sunt pur și simplu timizi sau au o percepție asupra managerului ca fiind extrem de autoritar, motive pentru care, din nou, nu va fi inițiată comunicarea necesară pentru buna desfășurare a muncii.

Efectele negative ale rețelei informale de transmitere a informațiilor. Comunicarea neoficială înregistrează deopotrivă efecte pozitive și negative în organizație. Elementele negative dăunează rețelei informale prin:

transmiterea de informații neadevărate;

mărirea pauzelor pentru „mici discuții”;

manipularea unor informații pentru avantajele personale;

interpretări greșite din lipsa unei imagini globale a problemei.

Zvonurile apar mai ales atunci când informațiile sunt interesante și ambigue. Informațiile neinteresante nu se vor difuza prin canale informale, dar cele interesante, chiar neadevărate, vor avea o mare dispersie, înlocuind sistemul oficial de comunicare.

Zvonurile se dezvoltă atunci când:

lipsesc informațiile, știrile autentice, oficiale;

informațiile autentice nu sunt complete;

situația are o încărcătură mare de anxietate și de frică;

există dubii pentru că există informații greșite;

nu s-a răspuns la nevoile ego-urilor indivizilor;

în cazul problemelor importante, procesul decizional este lent;

angajații simt că nu au control asupra situației;

există serioase probleme organizaționale;

conflictul organizațional și antagonismul personal ating cote excesive.

Supraîncărcarea sistemului. Fluxul organizațional este o problemă a comunicării destul de des întâlnită în organizație, fie că este vorba de lipsa comunicării fie că apare o supraîncărcare a sistemului. Acest concept desemnează „condițiile în care o unitate (persoană, comitet) devine împovărată cu prea multe informații.”. Din cauza pozițiilor-cheie în organizație, în care, de regulă, apare această „supraîncărcare”, se creează o încetinire a circulației informațiilor pentru ca punctele nodale în sistemul comunicațional să poată procesa informațiile. Încetinirea circulației informației atrage o eficiență mai mică a organizației.

Rezolvarea problemei supraîncărcării prin mijloace profesioniste poate atrage alte probleme cum ar fi: încercarea de a filtra informațiile de către persoane care nu au competențele necesare și care nu mai ajung în forma inițială la destinație. Omisiunea este la fel de periculoasă deoarece comunicarea unei părți a mesajului poate favoriza interpretări greșite, mai ales dacă structura organizațională este lungă și mesajele circulă mult până când ajung la destinație.

II.7.2. Bariere de natură individuală

La fel ca și barierele de natură organizațională, barierele ce țin de natura individului de împart în mai multe tipuri: percepția evenimentelor, prezumțiile transmițătorului, ignorarea importanței receptorului, comportamentul defensiv al receptorului și lipsa feedback-ului.

Percepția evenimentelor este rezultatul autoevaluării pe care o face fiecare individ în situațiile în care se află sau s-ar putea afla. Personalitatea fiecăruia își pune amprenta asupra acțiunilor noastre, acestea afectând propriile percepții în funcție de pozițiile pe care le ocupăm și activitățile pe care le desfășurăm.

Prezumțiile transmițătorului se referă la contextul comunicării și la receptorii acesteia. În viața de zi cu zi, pentru ușurința și rapiditatea interrelaționării „ne ajutăm” de o serie de stereotipii și prejudecăți care, difuzând mesaje inadecvate, nu mai sunt în acord cu realitatea, ci cu aceste presupoziții false. Stereotipurile reprezintă, astfel, o barieră de comunicare și pot fi definite ca „tendința de a alătura cuiva atribute singur în baza unei categorii în baza căreia această persoană a fost plasată”.

Baron și Byrne oferă mai multe posibile surse ale construirii stereotipiilor ca bariere într-o comunicare eficientă:

tendința de a ignora situația și de a aprecia acțiunea în sine a unei persoane fără a fi integrată în contextul care a generat-o;

aprecierea comportamentului altei persoane într-o situație și în alt fel același comportament în exact aceeași situație, dacă noi suntem cei care adoptă respectivul comportament;

prejudecata „autoservită” presupune că, atunci când primim un feed-back favorabil din partea celorlalți, tindem să legăm acest lucru de cauze interne, dar când feed-back-ul este nefavorabil, atribuim aceasta unor cauze externe.

Ignorarea importanței receptorului este una dintre problemele mari ale comunicării. Modalități prin care receptorii pot fi afectați de fluxul descendent de informații:

în comunicare, interpretările oamenilor urmează calea minimei rezistențe;

oamenii sunt mai deschiși la mesajele consonante cu imaginea lor existentă, credințele lor, valorile lor;

mesajele care sunt incongruente cu valorile proprii tind să producă mai mare rezistență decât mesajele care sunt incongruente datorită raționării logice;

mesajele care facilitează îndeplinirea valorilor sunt acceptate mult mai ușor decât mesajele care nu fac acest lucru;

când oamenii văd că se produc schimbări în mediu, ei sunt mai deschiși la mesajele care apar;

întregul context al comunicării afectează comunicarea; un mesaj interpretat ca fiind congruent cu om situație poate fi interpretat ca incongruent în altă situație.

Comportamentul defensiv al receptorului. Dacă un subordonat își va simți amenințată poziția în organizație de către un mesaj primit, fie că recepția sa este corectă sau nu, el va ridica bariere de protecție. În cazul ideal, reacția subordonatului poate fi corectă, spre rezolvarea problemelor. Există însă și cazuri în care apărarea poziției va însemna pentru interlocutor distorsiuni și omisiuni în privința retransmiterii conținutului, deturnări ale sensului, toate cu scopul apărării propriei poziții. Comportamentele defensive pot apărea și la managerii care își simt amenințată poziția, găsind căi conflictuale de apărare a acesteia.

Lipsa feed-back-ului. Feed-back-ul este deosebit de important pentru coerența comunicării și pentru maximizarea efectelor acesteia. Feedback-ul indică nivelul înțelegerii și acceptării mesajelor, reacțiile receptorului la mesajele transmise. Lipsa feedback-ului poate atrage după sine o serie de distorsiuni, neînțelegeri care să contribuie la perpetuarea unei comunicări inexacte. Deși uneori feedback-ul are loc automat, alteori el necesită timp și efort, incomparabil mai mici decât în cazul în care va fi necesară remedierea ulterioară a altor procese afectate.

II.7.3. Optimizarea comunicării

Barierele de comunicare sunt factori care trebuie minimalizați, atât în comunicarea descendentă cât și în cea ascendentă. R. Steers propune o serie de modalități prin care comunicarea descendentă poate fi îmbunătățită:

prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se înțeleagă precis ce se așteaptă de la el;

explicarea motivelor care au determinat cererea contribuției angajatului, astfel încât persoana să înțeleagă sensul efortului său;

furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanțelor realizate pentru a motiva angajatul în vederea atingerii obiectivelor;

multiplicarea canalelor de comunicare în vederea creșterii probabilității de recepție a mesajului;

repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.

De asemenea, pentru optimizarea comunicării ascendente, R. Steers propune următoarele modalități:

existența unui climat favorabil în organizație, care să permită subordonaților exprimarea mesajelor pozitive sau negative, fără teama de penalizare;

apariția unor disfuncții este mai repede resimțită de colaboratori, iar managerul trebuie să cunoască acest lucru;

diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite niveluri ale organizației favorizează exprimarea spontană a angajaților;

selectarea mesajelor astfel încât doar cele relevante să ajungă la managementul de vârf.

Aceste măsuri nu sunt adresate subordonaților, ci, în mare parte managerilor, departamentului de resurse umane și altor factori de decizie. Faptul că managerii vor lua în calcul opiniile subordonaților în luarea unor decizii înseamnă că se vor atinge două feluri de rezultate: subordonații vor fi stimulați că li s-a acordat importanță, că au fost valorizați și incluși în luarea deciziilor, iar, pe de altă parte, se câștigă un surplus de idei care altfel s-ar fi pierdut.

Referindu-se tot la modalitățile de ameliorare a comunicării ascendente, Davis propune respectarea următoarelor principii:

politica ușior deschise;

întâlniri formale ale angajaților;

întâlniri informale;

scrisori ale angajaților.

Politica ușilor deschise este menită să permită subordonaților să se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme fără teama de a fi respinși. Această tehnică permite încurajarea comunicării ascendente. Întrucât comunicarea inițiată de subordonați are mai puține șanse să ajungă la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate condițiile ca programul de „politică a ușilor deschise” să se desfășoare. Condițiile sunt de natură fizică dar și de natură psihologică, adică flexibilitatea pe care managerul trebuie să o afișeze față de subordonați, la dorința acestuia de a comunica deschis și de a avea o atitudine de sprijin față de aceștia.

Întâlnirile formale ale angajaților au rolul de a oferi oprtunități de cunoaștere între angajații organizației și managerii ei, fie că sunt chiar manageri direcți, fie că sunt persoane cu funcții mai înalte ca aceștia. În cadrul acestor întâlniri, angajații au posibilitatea de a vorbi despre nevoile, problemele lor, despre politicile organizaționale și despre modul în care sunt văzute acestea din unghiul lor de vedere. Tehnica întâlnirilor formale are mai multe variante:

întâlniri largi, la care să participe un număr mare de angajați și care permit lămurirea anumitor situații pentru un număr mare de oameni;

întâlniri departamentale, cu scopul de a clarifica situații sau aplicarea de norme într-un departament anume;

întâlniri restrânse, cu puțini participanți, clarificând rezolvarea problemelor acestora;

întâlniri individuale, pentru lămurirea diferitelor aspecte din desfășurarea activității.

Întâlnirile informale au rolul de a completa efectele întâlnirilor formale, de a a duce noi valențe. Ele au drept scop ameliorarea comunicării ascendente dar și a celei descendente, schimbul de informații, oportunitatea de obținere de clarificări sau, pur și simplu, recreerea angajaților pentru detensionarea relațiilor sau pentru menținerea relațiilor pozitive. Unele organizații dețin spații exclusive pentru astfel de ocazii: săli pentru recreere, săli pentru întâlnirile informale, în care se pot organiza recreative și de construcție a echipei, sărbători, aniversări etc. Alte întâlniri informale se pot desfășura în afara organizației: picnicuri, evenimente sportive etc.

Tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care să aibă acces doar managerul general poate fi o modalitate de încurajare a prezentării problemelor către managerul general, fără teama că informațiile nu vor ajunge la acesta în maniera dorită.

Toate aceste măsuri, pe lângă impactul pozitiv și direct asupra comunicării, aduc cu ele și fenomene conexe. Cunoașterea fenomenelor organizaționale și a aspectelor profesionale asigură concomitent și menținerea autorității managerului. Însă, dacă acesta nu posedă cunoștințe cel puțin la nivel general și nu este ancorat în realitatea fenomenelor, atunci el își va pierde credibilitatea ca profesionist și ca manager. Cunoscând problemele departamentului, managerul va putea comunica bine cu subordonații pentru transmiterea unor așteptări realiste, obținerea de feed-back și acordarea de ajutor acestora. Acest aspect se bazează și pe fenomenul intitulat transmiterea știrilor, care presupune ca o serie de informații la care managerul are acces să fie transmise și subordonaților de către acesta. Pe lângă faptul că se câștigă în acuratețe, înlăturându-se o parte dintre informațiile pe acestă temă care ar veni pe canale neoficiale, managerul va câștiga și încrederea subordonaților, contribuind o dată în plus la asigurarea unui climat organizațional bun.

Dezvoltarea încrederii între manager și subordonați este benefică pentru climatul organizațional. Încrederea asigură fluxul informațional corect și cursiv, reduce riscul omisiunilor informaționale sau al distorsiunilor voite. „ Cu cât încrederea în manager este mai mare, cu atât subordonații au mai multă încredere că informațiile transmise de acesta sunt corecte” .

O strategie care se dovedește eficientă în cazul mai multor probleme importante din organizație este și folosirea mai multor canale de comunicare . Principiul acestei strategii este acela al argumentării, după care repetiția accentuează învățarea și conduce la o mai mare probabilitate de recepționare a mesajelor.

O metodă de reducere a fenomenului de supraîncărcare poate fi eficientă prin:

a) folosirea unor persoane care să restricționeze adecvat fluxul informațional;

b) filtrarea deciziilor, alegându-se care vor fi puse în practică și care nu;

c) stabilirea informațiilor prioritare care sosesc într-un punct al organizației.

Ameliorarea comunicării organizaționale poate apărea și printr-o organizare a spațiului într-o manieră modernă și adecvată. Așezarea spațială într-o organizație poate influența comunicarea în mod pozitiv sau negativ. Proximitatea fizică facilitează comunicarea, apropierea fizică facilitând formarea de prieteni, ceea ce potențează fluxul informațional, pe când distanțele mari descurajează comunicarea. Există însă și reversul situației: spațiile prea aglomerate diminuează intimitatea și elimină amprenta personală, creând probleme și afectând negativ climatul departamental și organizațional.

O abordare relativ nouă de organizare a spațiului de muncă la nivel organizațional o constituie hotelling-ul. Hotelling-ul presupune organizarea spațiului după principiile unui hotel, pentru micșorarea costurilor, fără a se influența negativ rezultatela organizației, precum și climatul organizațional.

Succesul organizației prin hotelling presupune o organizare funcțională astfel încât să existe cât mai puțin spațiu neutilizabil precum și o flexibilitate și adaptabilitate a angajaților. Prin organizare funcțională se înțelege aranjamentul spațiului de birouri astfel încât să se încurajeze comunicarea și funcționarea eficientă a echipelor.

Un alt factor esențial în ameliorarea comunicării este „apelul la motivația umană”. Conform lui Rossen, între comunicare și motivație există o legătură profundă prin faptul că oamenii ascultă activ acele mesaje care par a le satisface nevoile. Managerii trebuie să știe cum să prezinte anumite situații pentru a motiva subordonații să acționeze astfel încât să obțină maximum de rezultate. Ei trebuie să ofere și motivele care fac necesare anumite activități care sunt nonrutiere și care, din lipsa unei perspective globale, pot părea neimportante sau inutile subordonaților.

Comunicarea reprezintă un factor cu o puternică influență organizațională. Optimizarea comunicării se poate face ținând cont de toate celelalte aspecte organizaționale de care ea depinde și pe care le determină la rândul ei.

Capitolul III

Motto:

“Putem să ne diferențiem acum prin abilitatea de

a transmite informația cea mai prețioasă direct și imediat”

Publicuri. Mesaje. Forme de comunicare internă.

III.1. Publicurile interne

În relațiile publice, termenul de „public” cuprinde „orice grup de oameni care sunt legați, chiar dacă destul de slab, prin interese și preocupări comune, care au consecințe asupra organizației”.

Publicurile interne sunt formate din toți angajații unei organizații, care sunt implicați în realizarea obiectivelor acesteia. Publicul intern este strâns legat de viața și imaginea organizației. Deseori, imaginea unei organizații este formată de angajații acesteia. Mediul profesional intern poate avea diverse efecte asupra productivității, asupra motivației personalului. Aceste elemente se răsfrâng asupra imaginii externe a instituției. Numeroase studii au demonstrat că imaginea externă negativă a unei organizații, într-un mediu dat, își are originea, înainte de toate, în comportamentul angajaților săi. Angajații unei organizații sunt cei care ruinează sau completează imaginea pe care o organizație încearcă să o construiască.

Comunicarea internă se realizează pe publicuri-țintă distincte. Fiecare categorie de personal dintr-o organizație are așteptări diferite, niveluri de înțelegere diferite, responsabilități diferite etc. Difuzarea unor mesaje general valabile, care să se adreseze tuturor membrilor organizației nu este deloc eficientă, ci poate fi chiar contra productivă. Pentru o parte din membri mesajele vor fi prea sărace în conținut și lipsite de elementele care i-ar putea interesa în mod direct, în timp ce pentru o altă parte a membrilor organizației mesajele vor părea ca fiind prea încifrate, greu de înțeles. Rezultatul va fi un eșec al activității de comunicare internă, care nu-și va atinge scopurile, ci dimpotrivă, își va submina credibilitatea.

Pentru ca activitatea de comunicare internă să aibă succesul dorit și să se manifeste într-adevăr ca un multiplicator de forță al organizației, publicul intern trebuie grupat pe categorii distincte, în funcție de problema concretă ce constituie obiect al comunicării. Această operațiune se face în etapele inițiale ale procesului de relații publice (cercetarea, planificarea), imediat după ce a fost identificată problema de rezolvat prin comunicare internă.

Specialistul în relații publice și comunicare internă, pentru a rezolva o problemă în funcție de fiecare public țintă, va trebui să stabilească:

grupurile ce necesită mesaje diferită și necesitățile de informare ale fiecăruia dintre ele;

felul în care trebuie modelat mesajul pentru fiecare public-țintă;

cel mai potrivit canal de comunicare pentru fiecare public;

modalitatea de obținere a feedback-ului și de corectare a eventualelor eșecuri în comunicare;

momentul cel mai favorabil pentru informarea fiecărui public-țintă;

resursele necesare.

III.1.1. Clasificarea publicurilor interne

Într-o organizație mare, pentru a putea stabili publicurile prioritare, trebuie luate în calcul diferitele eșaloane ierarhice, grupările profesionale, sectorul personalului auxiliar și lucrătorii propriu-ziși.

Există mai multe criterii în funcție de care se pot clasifica publicurile unei organizații:

După gradul de implicare:

Publicuri active;

Publicuri pasive.

După gradul de educație:

Publicuri intelectuale;

Publicuri neintelectuale.

În funcție de vârstă:

Tineri;

Maturi;

Vârstnici.

În funcție de gen:

Predominant masculine;

Predominant feminine;

Mixte.

5. O altă clasificare este dată de pregătirea în domeniu:

Publicuri manageriale ;

Publicuri administrative;

Publicuri formate din personal.

6. În funcție de apartenența la uniunile sindicale:

Sindicaliști;

Nesindicaliști.

O posibilă împărțire a publicului intern în publicuri-țintă poate fi evidențiată în tabelul următor:

III.1.2. Caracteristicile publicurilor

În funcție de implicare și de comportamentul față de organizație se pot desprinde o serie de caracteristici ale publicului intern:

Conducerea este un public activ, interesat de știrile „hard” .

Publicul specialist este format din oameni de știință, ingineri, cercetători. Este un public activ ce îndeplinește sarcini, sfătuiește managementul, merge la seminarii, folosește publicațiile tehnice.

Publicul administrativ este pasiv, implicându-se doar în problemele ce-l privesc.

Angajații la nivelul inferior sunt, de asemenea, pasivi, interesați de materialele din media ce se referă strict la angajați.

Ultimul nivel ierarhic nu se implică și nu folosește mass-media.

Angajații vârstnici se implică puțin. Sunt loiali și nu folosesc media.

Tinerii reprezintă o masă fluctuantă, valoroasă ca forță de muncă. Unii dintre ei se implică, alții nu.

Sindicaliștii sunt grupați într-o asociație pentru apărarea drepturilor proprii. De ei depinde mersul instituției.

Acționarii sunt o categorie de public ce se implică foarte mult.

III.2. Modelarea mesajelor

În literatura de specialitate sunt descrise patru tipuri fundamentale de mesaje care trebuie livrate diferitelor publicuri-țintă:

mesaje care se referă la rolul organizației: ce face organizația; care sunt trăsăturile ei specifice; care este locul ei în comunitatea locală, în structura de putere sau în cea economică, culturală etc; care sunt interacțiunile cu alte organizații; care sunt realizările organizației; ce tradiții are organizația; ce avantaje oferă ea membrilor săi și familiilor acestora etc;

mesaje referitoare la rolul membrilor: în ce constă activitatea fiecăruia dintre ei; în ce fel activitatea fiecărui membru contribuie la realizarea scopurilor organizației; ce drepturi și ce obligații revin fiecărui membru etc;

mesaje referitoare la activitățile organizației: ce activități se desfășoară în cadrul organizației; ce scop și ce importanță au aceste activități; ce alte activități educaționale, recreative sau de îmbunătățire a calității vieții se desfășoară în cadrul organizației și cum se poate participa la acestea;

evenimente curente: ce lucruri de interes pentru membri s-au petrecut în cadrul organizației, pe plan local, regional, național etc.

În comunicarea internă este foarte important ca mesajele să fie modelate în funcție de publicul-țintă căruia îi sunt destinate. Livrarea unor mesaje inadecvate, către auditori care nu sunt interesați de ele, poate fi în multe cazuri mai dăunătoare decât lipsa oricărei informări.

Modelarea mesajelor în funcție de publicul-țintă presupune parcurgerea mai multor etape:

alegerea publicului-țintă pentru care vrem să creăm și să difuzăm un anumit mesaj;

proiectarea mesajului care să corespundă intereselor și specificului publicului-țintă ales;

selectarea canalului de comunicare adecvat;

determinarea gradului de receptare a mesajului (evaluarea activității). Prin această etapă se pot determina eventualele greșeli comise pe timpul difuzării mesajului. Dacă aceste greșeli sunt minore, ele pot fi ulterior corectate; dacă, însă, în urma evaluării, se constată că difuzarea mesajului a eșuat, se concepe o altă strategie de livrare.

O altă regulă de care trebuie să se țină seama în modelarea mesajelor este folosirea elementelor de persuasiune: ilustrarea cu fapte concrete, cu cifre, cu date, cât și elemente care pot influența impactul asupra auditoriului. Acestea sunt:

– forma de perezentare – utilizarea materialelor vizuale auxiliare, expresia feței, mimica, gesturile, tipul de literă utilizat în mesajul scris;

– tonul – alegerea limbajului, vocabularului și modului de exprimare este foarte importantă pentru succesul mesajului. Tonul trebuie să fie în concordanță cu forma de prezentare: dacă este vorba de un mesaj sobru, tonul trebuie să fie și el rezervat; dacă se alege varianta colocvială, umoristică de livrare a mesajului, tonul utilizat va fi și el adecvat acestei alegeri;

– contextul – între conținutul mesajului și contextul în care este el difuzat trebuie să existe o concordanță;

– momentul – este un element extrem de important deoarece, în funcție de el, mesajul este de actualitate sau nu mai are nici o importanță, dacă acesta este difuzat prea târziu;

– repetarea – cu cât mai des este repetat un mesaj credibil, cu atât el va avea mai multe șanse de a fi receptat și reținut. Există însă și pericolul ca, datorită unei repetări prea insistente, mesajul să se devalorizeze.

III.3. Forme ale comunicării interne destinate publicului

organizațional

III.3.1. Canalele comunicării interne

Pentru a avea impact asupra diferitelor categorii de public, creatorul de mesaje destinate comunicării interne trebuie să aleagă cu multă grijă canalele de comunicare. Pentru ca mesajul să fie înțeles pe deplin, canalul trebuie să fie cel la care publicul-țintă este conectat și în care are încredere. Canalul trebuie, de asemenea, să fie adecvat acelui mesaj.

Canalele comunicării pot fi formale, definite prin structura organizațională și destinată circulației informaționale necesare realizării sarcinilor specifice și atingerii scopurilor organizaționale și informale, necuprinse în structura organizațională, destinate comunicării între indivizi sau grupuri, în interesul sarcinilor de serviciu și în afara lor.

De asemenea, ele mai pot fi interpersonale sau de tipul mediatic, sau pot fi de masă sau specializate. Fiecare astfel de mijloc de comunicare are caracteristici care îl fac să fie adecvat pentru transmiterea unui anumit mesaj unei categorii de public, într-un anumit moment.

Adoptând o viziune sistematică asupra canalelor de comunicare internă, acestea pot fi grupate în patru mari categorii:

canalele scrise: presa de întreprindere, newsletters, alte tipuri de buletine, pliante, reviste, ghiduri ale organizației, presa scrisă externă etc. Principalul avantaj al canalelor scrise este acela că ele au un cost relativ redus. Pe lângă aceasta, cititorul are posibilitatea de a studia în profunzime mesajul scris, fapt ce conferă mesajului mai multe șanse de a fi înțeles pe deplin. În schimb, canalele scrise nu sunt oportune în ceea ce privește transmiterea unor mesaje actuale, din cauza timpului îndelungat alocat producerii, apariției și distribuirii acestora. Dintre canalele scrise, cea mai utilizată la ora actuală este presa de întreprindere, care ar putea fi denumită „presă de organizație”. Prin intermediul acestui tip de presă se urmăresc obiective ca: informarea angajaților în privința problemelor actuale și de perspectivă ale organizației,

ținta finală fiind integrarea tuturor salariaților, dezvoltarea sentimentului lor de apartenență la organizație. În aceeași categorie a presei de întreprindere intră și ziarele (publicațiile) editate de primării, prefecturi, instituții guvernamentale și neguvernamentale. Acestea pot fi de două feluri: ziare oficiale, susținute financiar în întregime de către organizația editoare și ziarele neoficiale, ale căror costuri sunt suportate parțial sau integral de unul sau mai mulți sponsori, care, în schimbul sprijinirii sarcinilor de comunicare internă, își rezervă importante spații publicitare în economia ziarului;

canalele electronice: stații de radioamplificare, posturi de radio proprii, instalații video, instalații de televiziune cu circuit închis, canal propriu în rețeaua de televiziune prin cablu, rețele de computere etc. În cazul utilizării acestor canale, mesajele nu-și pierd din actualitate, iar impactul și audiența lor sunt mai mari. Există însă și dezavantaje în folosirea acestor canale: costul ridicat al înființării, exploatării și întreținerii lor; eventualitatea ca nu toate persoanele vizate să fie pe recepție în momentul difuzării mesajului; dificultatea de programare în timp a mesajului, astfel încât să aibă o audiență maximă;

comunicarea verbală (orală): comunicarea de la om la om este cea mai eficace, depășind în acest sens canalele electronice și permite un feed-back instantaneu. Semnificația mesajului poate fi accentuată atât prin formele verbale propriu-zise de comunicare, cât și prin elementele comunicării non-verbale (intonație, gesturi, mimică, ținută), precum și cu ajutorul materialelor auxiliare (planșe, grafice, prezentări multimedia). Acest tip de comunicare poate fi folosit cu bune rezultate în situații ca: briefing-uri de orientare pentru noii membri ai organizației, adunări cu ocazia unor evenimente importante (aniversări, lansări, retrageri, pensionări). Principalul dezavantaj al acestui tip de comunicare constă în consumul mare de timp și resurse;

canale vizuale necirculante: afișe, postere, aviziere, banner-e, tabele electronice etc. Aceste canale de comunicare internă sunt relativ permanente, iar costurile lor sunt, în general acceptabile. Prin intermediul lor pot fi prezentate mesaje concentrate, pe deplin inteligibile, atât prin forma scrisă (sloganuri), cât și prin folosirea unor simboluri vizuale (fotografii, sigle, steme, drapele). Totuși, comunicarea prin simboluri poate avea și un dezavantaj deoarece, odată ce publicul-țintă a acceptat un simbol pe care l-a asociat cu o anumită semnificație, este foarte greu să impui un nou simbol. De asemenea, simbolul ales nu trebuie să evoce o altă semnificație decât cea intenționată. Un alt dezavantaj este acela că, dacă mesajul nu este formulat și prezentat în așa fel încât să câștige competiția cu multitudinea de mesaje, canalele vizuale prin care se transmit aceste mesaje riscă să treacă neobservate.

Date fiind avantajele, dar și dezavantajele acestor canale, specialistul în relații publice trebuie să țină seama de fiecare dintre ele atunci când își planifică mijloacele prin care va realiza comunicarea internă.

Esența mesajului trebuie să fie aceeași, indiferent de mijlocul prin care este transmis. Însă, pentru a fi eficient, el trebuie să fie adaptat, ca formă, în funcție de canalul folosit. Din perspectiva eficienței, o altă clasificare a canalelor de comunicare este:

comunicarea față în față;

discuția în fața unui grup mare;

discuția la telefon;

scrisul de mână, note personale;

scrisul la mașină;

scrisoarea oficială;

broșuri sau pamflete trimise prin poștă;

materiale publicate într-un periodic al instituției;

știri incluse în presa centrală;

publicitate în mass-media;

– afișul .

III.3.2. Suporturile comunicării interne

Problema esențială când un nou colaborator este angajat este că el trebuie să se integreze rapid în organizație pentru a lucara cât mai eficient. Este inevitabil ca noul venit să nu aibă o perioadă de adaptare, în timpul căreia va face cunoștință cu organizația și colaboratori. Scopul principal în această primire este stabilirea unui climat de încredere între cele două părți. Tehnica primirii ține mai eles de spiritul indivizilor, neexistând un cadru strict care trebuie respectat.

Cele mai importante puncte sunt:

primul contact (felul în care candidatul este primit, tonul, ambianța);

demersurile administrative;

livretul de primire;

broșura de prezentare;

proiecția unui film video în care să fie prezentată organizația, cultura ei, domeniile de activitate, procesele, realizările.

Activitățile destinate să confirme obiectivele interne ale comunicării organizaționale se regăsesc în presa organizațională sau presa de întreprindere.

Presa de întreprindere se înscrie într-o strategie de comunicare, rolul ei fiind atât de formare a publicului prin informare cât și acela de gestiune internă și de seducție externă. Are un rol foarte important pentru că vehiculează intern valorile organizației, realizările, rolurile diferitelor departamente și servicii. Nu trebuie înțeleasă ca o propagandă.

Din punct de vedere al strategiei de comunicare, presa de întreprindere se deosebește de presa comercială prin faptul că reprezintă expresia „locală” a unui grup de opinie –mangementul iar rubricile sunt toate constituite pe linia întreprinderii și a modului său de organizare.

La nivelul conținutului, subiectele cele mai des întâlnite sunt obiectivele, proiectele și strategiile organizației, rezultatele comparativ cu obiectivele, cariere, mediu, formare profesională, numiri, posturi vacante, promovări.

Există patru stiluri în cadrul presei organizaționale:

Stilul managerial este un stil ideologic al cărui scop îl reprezintă obținerea unui maximum de influență asupra publicului. Acest model se caracterizează prin recursul la simbolică, iar la nivelul conținutului prin utilizarea unui limbaj codificat. Tonul este militant, entuziast, euforic.

Stilul publicitar are drept scop obținerea unei accesibilități maxime prin fidelizarea publicului . Accentul cade pe formă în defavoarea fondului. Are un caracter estetic ridicat iar în privința conținutului se remarcă existența unui decalj între ziar și așteptările publicului. Acest tip de publicație este rezervat ziarului de întreprindere extern.

Stilul informativ are drept obiect principal transmiterea mesajelor în cea mai eficientă și rapidă formă. Este folosit ca mijloc de propagandă iar informațiile sunt tehnice descriptive și au o reală utilitate profesională.

Stilul profesional reprezintă idealul în materie de presă oganizațională, fiind o îmbinare a celor trei stiluri. Acest tip de media nu este nici prea estetică, nici prea tehnică și se obține prin refuzarea esteticii gratuite și a limbii de lemn, realizarea unei carte grafice și redacționale coerente, în acord cu așteptările și nevoile publicului căruia i se adresează, explicarea clară a obiectivelor manageriale și grija pentru veridicitate.

În funcție de publicul țintă, presa de întreprindere poate fi împărțită în presă internă, externă și mixtă.

Presa de întreprindere internă este adresată întregului personal sau numai unor diferute categorii socio-profesionale. Obiectivele sale sunt:

valorizarea întreprinderii în spiritul salariaților;

crearea unui sentiment de apartenență;

informarea;

insuflarea unei politici;

exprimarea opiniilor salariaților.

Aspectele practice ale acestui tip de presă sunt respectarea periodicității, facilitarea comunicării la toate nivelurile, crearea unui comitet de lectură, testarea regulată a audienței. Aspectele strategice presupun direcționarea mesajelor către un public țintă – publicul intern . Publicurile interne sunt formate din toți angajații unei organizații, care sunt implicați în realizarea obiectivelor acesteia. Ei împărtășesc aceeași identitate instituțională. Trebuie luate în calcul diferitele eșaloane ierarhice, grupările profesionale, sectorul personalului auxiliar și lucrătorii propriu-ziși. Mediul profesional intern poate avea diverse efecte asupra productivității, asupra motivației personalului, iar aceste elemente se răsfrâng asupra imaginii externe. Numeroase studii au demonstrat că imaginea externă negativă a unei organizații își are originea în comportamentul angajaților săi. Ei sunt cei care completează sau ruinează imaginea organizației.

III.3.3. Publicațiile interne

Publicațiile interne au apărut ca urmare a nevoii informării angajaților despre activitatea instituției. Ele au primit de-a lungul timpului diverse denumiri: ziarul casei, jurnalul angajaților, jurnalul organizației și reprezintă o necesitate într-un program de planificare a comunicării interne.

Funcțiile publicațiilor interne sunt:

de căutare și difuzare a informațiilor;

de exprimare a opiniilor angajaților;

de economie și organizare socială;

de divertisment;

psihoterapeutică;

de identificare și apartenență socială;

ideologică – instrument de coeziune socială și de legitimare politică;

de securitate emoțională.

Primele trei funcții au în vizor gestiunea cititorilor iar următoarele funcții motivează cititorii pentru a alege a asemenea publicație.

O altă clasificare este făcută pornind de la efectele periodicelor:

– funcția de uzanță și de utilitate;

– funcția de integrare;

– funcția de identificare;

– funcția de memorie (reprezentare);

– funcția de securitate;

– funcția de ordine.

Publicațiile interne presupun o punte de comunicare între publicurile unei organizații:

a) de la management către angajați cu scopul de a informa și de a influența;

b) de la angajați către management. Comunicarea se face în dublu sens și privește problemele angajaților, nelămuriri, reacții de care managementul trebuie să țină seama;

între angajați, înlesnind astfel relațiile dintre aceștia.

Există două criterii în funcție de care se construiesc publicațiile interne:

1) publicul vizat – publicații pentru angajați și foști angajați;

– periodice pentru acționari și angajați;

– periodice pentru personalul din diverse departamente;

2) formatul adaptat: buletinul (newsletter), revistă, ziar tabloid, ziar de perete.

Buletinul informativ este un canal eficient în comunicarea internă. Scopul principal este să comunice în mod regulat cu membrii unui public special. Împărtășirea informațiilor întărește unitatea celor care nu sunt legați decât printr-un anumit interes. Conținutul lor este ales, formulat și prezentat cu multă atenție, pentru a transmite o experiență comună și senzația apartenenței la organizație și pentru a întări identificarea și unitatea grupului.

Buletinele informative apar în două forme: tipărită și pe Internet, de obicei, lunar. Ele cuprind știri transmise sub forma stilului scurt al scrisorii. Este format din patru pagini A4 alb-negru, scris în forma neoficială a comunicării instituționale și oferă transmiterea rapidă a informațiilor. Nu se pune accent pe stil.

Buletinul presupune folosirea tuturoe tehnicilor de presă, a articolelor scurte, a fotografiei și a spațiului alb. Poate fi îndoit sau înfășurat cu o bandă de hârtie ștampilată cu adresa beneficiarului.

Revistele pot să se adreseze categoriilor de public interne sau celor externe și, ocazional, ambelor tipuri. Organizațiile pot publica diverse reviste, însă fiecare trebuie să aibă un scop clar și distinct, care o deosebește de celelalte. Ele permit o tratare mai profundă a subiectului decât majoritatea celorlalte media, prezentarea este mai vieși mai atractivă, iar autorii textelor compun mesaje pentru categorii specifice de public. Durata lor de viață este mai lungă și sunt citite de mai multe persoane. Conținutul bun este definit ca subiect care interesează cititorii.

Revistele pot apărea lunar sau trimestrial în format A4. Ele cuprind articole mai lungi, bogat ilustrate, reportaje, documentare și au, în general, 32 de pagini. Hârtia este de calitate, lucioasă iar majoritatea paginilor sunt de informație și de divertisment.

Minirevista este o revistă pe jumătate de măsură. Este subțire, luminoasă, atrăgătoare, are 20 de pagini. Poate fi colorată dar și alb-negru. Cuprinde coloane de știri, articole, relatări de la evenimente importante, fotografii și apare lunar sau trimestrial.

Megarevista are un format mare, fantezist și flexibil. Cuprinde toate genurile publicistice, spațiile albe, fotografii, grafică modernă.

Ziarul organizațional este similar ziarelor de largă circulație. Apare săptămânal, bisăptămânal, lunar sau bilunar. Cuprinde toate genurile publicistice, anunțuri, reclame. Este complet alb-negru sau cu prima și ultima pagină color.

Declarația de principii este documentul cel mai important dintr-o organizație și definește misiunea organizației. Declarația de principii este constituită dintr-un text scurt în care sunt prezentate valorile majore ale organizației, scopurile pe care le are, locul și responsabilitatea ei între celelalte organizații asemănătoare și în societate în general. Prin acest document se oferă un cadru general al organizației și o fac vizibilă pentru și transparentă pentru societate, facilitând astfel procesele de comunicare.

O publicație internă apare în urma unor ample cercetări ale publicului intern cu scopul de a afla informațiile și de a stabili costurile în bani și timp necesare apariției unei astfel de publicații. Pe baza acestor date, comunicatorul prezintă managementului o „strategie” a publicației. Aceasta trebuie să cuprindă obiectivele, conținutul, „desfășurătorul”, propuneri de formulări ale mesajelor, date despre organizarea și administrarea publicației: resurse umane, tehnice, costuri. Pe parcurs trebuie evaluat impactul asupra grupului-țintă.

Toate analizele privind publicația trebuie realizate foarte atent de comunicator și urmărite în detaliu de conducerea instituției. Aceștia stabilesc modul de distribuție și forma potrivită publicațiilor.

Capitolul IV

Motto:

“Atunci când apare o criză, rezultatele cercetării

trebuie să fie la îndemână…, faptele trebuie să

fie clare…, iar comunicatorii să fie gata să acționeze”

Comunicarea în situațiile de criză organizațională

IV.1. Conceptul de criză

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia. În zilele noastre, criza a devenit o stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducătorilor de instituții, al jurnaliștilor și al publicului larg.

Cuvântul “criză” vine din medicina hipocratică și desemna acel moment al unei boli în care aceasta stă în cumpănă, putând să se îndrepte fie spre un deznodământ fatal, fie spre însănătoșire. Termenul a fost ulterior preluat de Aristotel, care îl folosește în Poetica pentru a desemna punctul de paroxism al unei tragedii, atunci când eroul trebuie să ia o decizie esențială pentru destinul său.

Orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză, în măsură să pună în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate. Criza desemnează o amenințare la adresa existenței organizaționale, prin amploarea modificărilor care pot să apară, modificări care determină starea de nehotărâre la nivelul conducerii.

Definiția cea mai apropiată de realitate a unei crize este cea sociologică care afirmă că o criză este “o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcționarea normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare”.

O organizație are în compunerea sa două niveluri de structurare: un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare și tehnologice și un nivel simbolic, care cuprinde misiunile și scopurile specifice, normele, relațiile formale și informale, cultura organizațională. Pentru ca organizația să se afle în stare de criză trebuie îndeplinite cel puțin două condiții: să fie afectată la nivel fizic întreaga organizație și să fie afectată structura simbolică a întregii organizații.

Pentru a sublinia importanța crizelor, Thierry C. Pauchant definește celelalte etape premergătoare acesteia (vezi figura 1): incidentul, care afectează fizic numai un subsistem al organizației, accidentul, care afectează fizic întreaga organizație și conflictul, care afectează simbolic un subsistem al organizației. Criza afectează simbolic întreaga organizație.

Structura simbolică

Nivel local Nivel sistem

(subsistem) (organizație)

Figura 1

Incidentul este un eveniment care antrenează defectarea unei componente, întreruperea activității unei unități sau a unui subsistem al organizației. Funcționalitatea întregului sistem nu este amenințată, iar partea defectată poate fi reparată. Structura simbolică nu este afectată și riscul unor incidente tehnologice este luat în considerare și asumat de membrii organizației.

Accidentul este un eveniment neprevăzut, care afectează la nivel fizic întregul sistem, o uzină, o organizație sau o industrie. Producția sau funcționarea întregului sistem este stopată sau se întrerupe pentru reparații. Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organizației.

Conflictul definește situațiile în care structura simbolică a organizației este afectată, dar nu într-atât încât să fie contestate principiile și valorile fundamentale ale acesteia. Conflictele pot să preceadă, să însoțească și/sau să urmeze unui incident sau accident.

Componenta materială a unei crize are ca efect principal pierderile materiale și financiare. Componenta simbolică are cel puțin trei efecte majore:

Primul efect îl constituie amenințarea întregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legătură cu criza.

Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizații datorită percepției bipolare (bine/rău) de către opinia publică.

Cel de-al treilea efect are loc la nivel individual. Crizele perturbă lumea subiectivă a individului, modul în care percepe lumea și pe el însuși, simțul autoevaluării, al puterii și al identității, echilibrul intern.

IV.2. Comunicarea internă pe timpul crizei

Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esențială, comunicarea de criză. “Comunicarea de criză este comunicare dintre organizație și publicurile sale înainte, în timpul și după evenimentele negative” (K. Fearn-Banks, 1996).

În cazul comunicării interne, eficiența este dată de colaborarea dintre conducere și publicurile interne ale organzației. Comunicarea trebuie să fie astfel proiectată încât să reducă pericolele legate de afectarea imaginii organizației.

Trei elemente-cheie asigură o comunicare de succes în timpul unei crize:

existența unui plan de comunicare, ca parte a planificăriii generale de criză;

posibilitatea de a forma o echipă de criză (celulă de criză);

folosirea unui singur purtător de cuvânt în timpul crizei.

Un rol deosebit de important îl au angajații. Ei sunt cei mai credibili reprezentanți ai organizației pentru persoanele din afara organizației cu care vin în contact. Angajații personalizează criza organizației din care fac parte, iar dacă la nevoile lor nu se răspunde prin metode de comunicare potrivite, reacțiile lor în fața publicurilor externe și interacțiunea dintre ei pot împiedica refacerea organizației după criză.

În planificarea pentru crize, trebuie anticipat climatul comunicațional, prin prezicerea modului în care conducerea este cel mai probabil să acționeze și să reacționeze la drama pe care o produce o criză. Situațiile de criză pot să ducă atât la efecte negative cât și la efecte pozitive. Folosirea comunicării strategice și a unui plan de management al crizelor poate minimaliza sau neutraliza efectele negative, sau poate crea un climat pentru efectele pozitive.

O strategie pentru managementul crizelor trebuie să cuprindă:

1. Acțiuni strategice:

schimbări drastice în filosofia organizației;

integrarea managementului crizelor în misiunea fundamentală a organizației;

integrarea managementului crizelor în planificarea strategică;

includerea, în consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;

antrenamente și dezbateri pe linia gestionării crizelor;

simularea crizelor;

existența unor planuri pregătite pentru orice tip de risc identificat.

Acțiuni tehnice și structurale:

crearea echipei de gestionare a crizelor;

crearea unei buget special pentru gestionarea crizelor;

dezvoltarea și actualizarea politicilor și instrucțiunilor de gestionare a crizelor;

realizarea unor documente privind personalul, resursele și capacitățile organizației;

crearea unui spațiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;

reducerea/eliminarea serviciilor și produselor periculoase;

îmbunătățirea designului și a măsurilor de securitate;

luarea măsurilor pentru asigurarea surselor de rezervă necesare funcționării sistemelor;

utilizarea consultanței experților și a serviciilor de management al crizelor din afara organizației;

Acțiuni de evaluare și diagnoză:

acceptarea controalelor financiare și legislative (audit extern);

modificarea procedurilor de asigurare a securității mijloacelor și personalului;

respectarea reglementărilor privind relațiile cu mass-media;

ierarhizarea activităților stricte ce trebuie desfășurate zilnic;

identificarea oricăror probleme care pot semnaliza pericole;

efectuarea unor studii pentru descoperirea de amenințări ascunse;

evaluarea critică a răspunsului organizației, după trecerea crizei.

Acțiuni de comunicare:

pregătirea personalului pentru relațiile cu mass-media pe timpul crizelor;

amplificarea efortului de relații publice;

amplificarea informării comunității locale;

dezvoltarea relațiilor cu grupurile speciale de intervenție (poliție, pompieri, salvare, mass-media);

amplificarea colaborării cu asociațiile care pot sprijini organizația;

utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, etc.).

Acțiuni psihologice și culturale:

amplificarea colaborării cu sindicatele și alte organizații;

acceptarea aducătorilor de vești proaste;

o mai bună vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajaților;

asigurarea asistenței psihologice la angajați;

managementul stresului și panicii;

rememorarea simbolică a crizelor, pericolelor și succeselor trecute.

Tendința managementului pentru un stil de comunicare deschis sau închis și cultura corporației pe care o creează un asemenea stil au o mare influență asupra modului în care organizația răspunde, atât intern, cât și extern.

IV.3. Diagnoza stadiului de pregătire a organizației

pentru crize

Această etapă este necesară pentru a cunoaște, la fel ca și în cazul unei analize SWOT, punctele tari și slabe ale organizației și ce trebuie accentuat pentru ca, la o evaluare finală, să se poată admită că aceasta este pregătită să înfrunte orice situație neprevăzută.

Există patru tipuri de niveluri în funcție de care se poate face o analiză a organizației:

Nivelul 4 este un nivel exterior care cuprinde strategiile organizației pentru managementul crizelor: existența programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face față crizelor.

Nivelul 3 arată în ce măsură structura operațională a unei organizații poate contribui zilnic la creșterea sau reducerea riscului de producere a unei crize.

Nivelul 2 se referă la aspectele culturii organizaționale: reguli scrise, coduri de comportament, sistemul credințelor, sistemul permisivităților și interdicțiilor. Din acest punct de vedere, o modalitate efectivă de a diferenția o organizație predispusă spre crize de una pregătită pentru a face față crizelor este studierea modului în care conducerea și angajații vorbesc despre crize și gestionarea crizelor.

Nivelul 1 se referă la experiența subiectivă a indivizilor care formează organizația. Factori cum ar fi predispoziția de a utiliza diferite mecanisme de apărare în situații de criză sau gradul de manifestare a fricii exercită o influență deosebită asupra tipurilor de efort depuse în gestionarea crizelor.

Nivelurile 3 și 4 reprezintă intrările către aspectele vizibile ale organizației iar nivelurile 1 și 2 către aspectele invizibile ale organizație

Capitolul V

Studiu de caz

Inspectoratul Școlar Județean Buzău

V.1. Scurt istoric al ISJ Buzău

Până în secolul fanariot învățământul din zona Buzăului s-a dezvoltat în tinda bisericilor și mânăstirilor, fără a fi coordonat de un organism specializat. Domnii fanarioți, influențați de ideile iluministe, au înființat “școli domnești” în limba greacă – la Buzău în anul 1725 de către Nicolae Mavrocordat – și primele organisme de conducere și supraveghere a școlilor din Țara Românescă, Epitropia și Eforia Școalelor, episcopii de Buzău fiind membri ai Eforiei Școalelor..

Sfârșitul secolului XVIII și începutul secolului XIX aduce creșterea interesului statului și bisericii pentru mai buna organizare a învățământului și încadrarea școlilor cu dascăli mai bine pregătiți. Se impune și ideea unei școli românești, pentru că cea grecească de până acum nu mai corespundea noilor aspirații ale societății românești.

Regulamentul Organic al Țării Românești, care intră în vigoare la 1 iulie 1831, are prevederi legate de învățământ în capitolul VIII, secția IV, cu titlul “Pentru învățătura publică” și în baza lui, la 18 aprilie 1832, ia ființă la Buzău o școală publică, numită Școala Națională sau Domnească, sub conducerea ierodiaconului Dionisie Romano, originar din părțile Sibiului, care va pregăti și candidații de învățători pentru școlile sătești ce se vor deschide în anul 1838, devenind astfel și Școala Normală..

Îndrumarea și controlul acestor școli sătești este încredințată, începând cu luna noiembrie a anului 1838, școlilor normale, “revizor” școlar fiind numit în județul Buzău, de către Eforia Școalelor, același Dionisie Romano, care îndepliniște această funcție până în anul 1843, când pleacă la București. El recomandă și obține aprobarea Eforiei pentru a numi în funcția de “subrevizori” școlari pe învățătorii Ștefan Oancea pentru plaiul Pârscov, Costache Moglan pentru plaiul Slănic, Ioan Marin pentru plasa Câmpul și Nicolae Cernovodeanu pentru plasa Sărății.. În 1843 este reorganizat corpul subrevizorilor din județul Buzău fiind recomandați N. Cernovodeanu în plasa Sărății, I. Costinescu în plasa Câmpului, I. Constandin în plaiul Slănicului și Dimian Frățilă în plaiul Pârscov. În 1845, când județul este reorganizat, sunt numiți alți subrevizori, subordonați revizorului județean, astfel: Ghiță Băileanu pentru plasa Câmpului, Niță Nicolae pentru plasa Sărății, Ion Constantinescu pentru plaiul Slănicului, Dimian Frățilă pentru plaiul Pârscov, Stoica Poenărescu pentru plaiul Buzău și Grigore Dumitrescu pentru plaiul Tohani. Toți aveau o degrevare parțială de ore. În 1847 subrevizorii sunt degrevați total, prin Ofisul dimnesc nr. 32 din 9 septembrie, dar un revizor are acum în subordine două unități administrative. Pentru plaiurile Slănic și Pârscov este numit Costache Moglan, considerat un adevărat model "pentru silința la învățătură, esactitatea și conduita sa încă de la organizarea școalelor comunale”, pentru plășile Tohani și Sărata este I. Rădulescu, fost ajutor de profesor la Pitești, iar pentru plaiul Buzău și plasa Câmpul Ghiță Băileanu. Toți au ocupat postul prin concurs.. Revizorul județului era din 1846 profesorul național Nicolae Simonide.. Astfel s-a constituit primul organism de îndrumare și coordonare a învățământului public din județul Buzău

În perioada 1848 – 1857 școlile sătești au fost închise ca urmare a participării multor învățători la evenimentele revoluționare ale anului 1848 și au fost redeschise oficial în 1857. În acest an Eforia Școalelor numește ca revizor al județului Buzău pe Marin Alexandrescu care va îndeplini această sarcină până în 1864.

În anul 1858 se constituie Comitetul de inspecție al județului Buzău, format din prefectul Ioan Marghiloman, avocatul Constantin Dan și directorul Școlii Naționale, institutorul Dimitrie Chirculescu, cu sarcina de a înființa școli publice în sate după închiderea acestora în timpul revoluției de la 1848.

Legea Instrucțiunii Publice din 21 noiembrie 1864 ce se va aplica de la 1 septembrie 1865 va pune cu adevărat bazele organizării moderne a învățământului românesc, pe cicluri: primar, secundar, superior. Activitatea de îndrumare și control este prezentă în articolul 77 al legii care precizează că “Pentru fiecare județ sau două se va numi un revizor și după trebuință mai mulți subrevizori” care, în conformitate cu articolul 79 din lege, “vor avea misiunea de a inspecta școalele din circimscripțiunea lor”..În baza acestei legi va funcționa și Revizoratul școlar al județului Buzău ce avea rolul de a inspecta și îndruma școlile primare, publice sau private, din întreg județul. Școlile secundare erau în subordinea directă a Ministerului. Atribuțiile Revizoratului școlar Buzău constau în aplicarea legilor și regulamentelor școlare, încadrarea, promovarea și scoaterea din serviciu a personalului didactic, efectuarea de inspecții pentru cunoașterea activității cadrelor didactice, cercetarea reclamațiilor și sesizărilor la adresa acestora, întocmnirea de rapoarte de activitate asupra mersului învățământului din județ către forurile superioare, asigurarea aprovizionării școlilor cu material didactic și fonduri bănești, acordarea retribuției personalului didactic etc. Revizoratul era subordonat direct Ministerului Instrucțiunii și Cultelor.

În anul 1892 a fost elaborată Legea pentru organizarea administrației școlare care fixa pentru întreaga țară trei circumscripții școlare, din 1919 fiind șapte, ca urmare a unificării din 1918, iar Revizoratul școlar Buzău are acum o dublă subordonare, față de minister și față de Circumscripția a II-a școlară București.. Până în anul 1939 instituția județeană de îndrumare și control a școlilor va purta numele de Revizoratul școlar.

Prin Legea pentru organizarea și funcționarea învățământului primar și normal din 27 mai 1939, articolul 100, revizoratele școlare județene se tramsformă în inspectorate școlare care “conduc administrația școlară județeană, cercetează activitatea învățătorilor și fac inspecții”.,fiind subordonate Ministerului Educației Naționale și Inspectoratelor de Ținut, județul Buzău fiind încadrat în ținutul regal Bucegi cu sediul la București.

Odată cu instaurarea regimului comunist în România și învățământul va suferi mari schimbări prin Legea pentru reforma ănvățământului din 3 august 1948 care preciza la articolul I că “Învățământul public constituie în Republica Populară Română un drept egal pentru toți cetățenii, fără deosebire de sex, naționalitate, rasă sau religie” și că “El este organizat exclusiv de stat pe temeiul unității de structură și este așezat pe baze democatice, populare și realist-științifice”, fiind de fapt copiat modelul sovietic care a adus mari prejudiții învățământului tradițional românesc. În ceea ce privește activitatea de îndrumare și control, legea prevedea la articolul XXIX că “Pentru fiecare grad de învățământ se va constitui un serviciu de îndrumare și control format din inspectori școlari”. Inspectoratele școlare sunt organizate în baza Decretului 266 din 25 septembrie 1948 care precizează că au ca atribuții generale îndrumarea, supravegherea și controlul din punct de vedere didactic, educativ și administrativ ale tuturor instituțiilor de învățământ preșcolar, elementar și mediu din județe.. Pe baza acestor norme legislative va fi organizat și Inspectoratul Școlar Județean Buzău, având în organigramă o secție de personal, o secție de activități pedagogice și educative, o secție de contabilitate și ordonanțare, o secție administrativă și de secretariat, registratură, arhivă și informații. Inspectoratul va fi condus de un inspector șef ajutat de un inspector și un subinspector pentru învățământul preșcolar, elementar și mediu și de inspectori și subinspectori administrativi. În noiembrie 1948 sunt numiți noii inspectori școlari ai regimului comunist: Cârciumaru Aurel, inspector școlar județean șef, Săndulescu Aurelia, Rădulescu Elvira și Rusu Emil, inspectori pentru îndrumarea și controlul învățământului preșcolar, elementar și mediu, ajutați de inspectorii teritoriali.

Inspectoratul Școlar Buzău a fost subordonat între anii 1948 – 1952 Inspectoratului general regional București. Odată cu reorganizarea administrativă a țării după model sovietic în regiuni și raioane, în anul 1952, Inspectoratul Școlar Buzău se desființează fiind înlocuit cu o Secție de învățământ raională în cadrul Regiunii Ploiești care a funcționat până în anul 1968, când are loc revenirea la organizarea teritorială a țării pe județe. Ca urmare, la 22 februarie 1968, se constituie în amfiteatrul Liceului “B.P.Hașdeu” din Buzău Inspectoratul Școlar Județean Buzău, condus de inspectorul general Ion Dumitrache, ajutat de inspectorii generali adjuncți Vasile Pițul și Maria Diaconescu, plus un număr de 29 inspectori școlari de specialitate… Inspectorii școlari erau numiți de către minister la recomandarea organelor de partid locale. În această structură, cu inspectori numiți, a funcționat până în decembrie 1989.

Revoluția din decembrie 1989 care a pus capăt regimului politic comunist în România va aduce schimbări și în modul de constituire al inspectoratelor școlare județene. În ianuarie 1989 au fost aleși inspectorii școlari prin vot de către cadrele didactice, din rândul cărora s-au ales inspectorii generali și generali adjuncți, la Buzău Gheorghe Udrea, inspector general și Gabriela Enache, inspector școlar general adjunct, iar în decembrie 1990 s-au organizat concursuri de competență pentru ocuparea posturilor de inspectori școlari de specialitate, practică ce va fi prevăzută și în Legea Invățământului adoptată de Parlamentul României în anul 1995.. Din 1997 toți inspectorii din schema Inspectoratului școlar au fost numiți în baza unui concurs de competență.

În anul școlar 2004 – 2005, Inspectoratul Școlar Județean Buzău îndrumă și controlează un număr de 776 de unități de învățământ, din care 363 de grădinițe, 177 de școli cu clasele I-IV, 181 de școli cu clasele I-VIII, două școli de arte și meserii, 27 de licee și grupuri școlare, 7 școli speciale, 13 unități conexe și șase școli particulare, în care își desfășoară activitatea un număr de 5944 cadre didactice (educatoare, învățători, maiștri, profesori) și 456 cadre didactice auxiliare (bibliotecari, laboranți, pedagogi) ce educă și instruiesc un număr de 81 379 elevi..

V.2. Cadrul legislativ

Inspectoratul Școlar Județean Buzău funcționează ca instituție descentralizată de nivel județean în baza Legii Învățământului nr. 84/1995 modificată și completată în 1997 și 1999, a Statutului personalului didactic adoptat prin Legea 128 din 1997, modificat și completat în anul 2000 și a Regulamentului de funcționare și organizare a Inspectoratelor școlare adoptat prin Ordinul nr. 3224 din 1 septembrie 1996.

Legea Învățământului nr. 84/1995, modificată și completată, prevede și reglementează activitatea inspectoratelor școlare în capitolul II întitulat “Inspectoratele școlare”, articolele 142 – 144.. În conformitate cu articolul 142, “Inspectoratele școlare sunt organe descentralizate de specialitate, subordonate Ministerului Educației și Cercetării” care urmăresc modul de organizare și funcționare a rețelei de învățământ preuniversitar din județe, asigură aplicarea legislației școlare și calitatea înmvățământului prin intermediul inspecției școlare, înființează, cu avizul Ministerului grădinițe, școli primare, gimnazii, școli de arte și meserii, propun Ministerului rețeaua școlară după consultarea cu factorii locali, asigură școlarizarea elevilor cu sprijinul autorităților locale, asigură încadrarea unităților de învățământ cu personal didactic, organizează și îndrumă perfecționarea personalului didactic, asigură baza didactico-materială a unităților de învățământ cu sprijinul autorităților locale, coordonează examenele de absolvire și de admitere, concursurile școlare, ia măsurile ce se impun în cazul încălcării legislației în vigoare în domeniul învățământului, coordonează activitatea bibliotecilor din unitățile școlare și activitatea Casei Corpului Didactic.

Articolul 143 precizează că structura inspectoratelor școlare se stabilește prin Ordinul ministrului. Toate inspectoratele școlare au în structura lor un Consiliu de administrație format din 9 – 11 membri și are ca președinte de drept pe inspectorul școlar general și un Consiliu consultativ al cărui președinte este ales prin vot secret.

Articolul 144 arată că Inspectorul școlar general, inspectorii școlari generali adjuncți și directorul Casei Corpului didactic sunt numiți prin Ordin al ministrului, iar inspectorii școlari de către inspectorul școlar general, pe baza unui concurs de competență.

Statutul personalului didactic, în capitolul II, întitulat “Funcții de conducere, de îndrumare și control”., secțiunea I și II arată că în structura inspectoratelor școlare funcții de conducere sunt: inspector școlar general, inspector școlar general adjunct și director tehnic administrativ (art. 20, aliniat 2), iar funcțiile de îndrumare și control sunt inspector școlar de specialitate și inspector școlar (art. 25, a). Statutul prevede și modul de ocupare a acestor funcții și de eliberare din funcție.

În baza acestor acte normative fundamentale s-a elaborat Regulamentul de organizare și funcționare al inspectoratelor școlare. aprobat prin Ordin de ministru și care prevede atribuțiile, structura și personalul inspectoratelor școlare (art. 1 – 31). În baza acestui regulament și a situațiilor concrete din fiecare județ se stabilește Organigrama de funcționare a fiecărui inspectorat școlar ce este aprobată de minister. În funcție de numărul de unități școlare, de numărul cadrelor didactice, la nivelul țării sunt trei tipuri de organigrame, A, B și C. Județul Buzău este încadrat la categoria “B” . În afara acestor documente legislative , activitatea Inspectoratelor școlare județene mai este reglementată de ordinele și deciziilor Ministerului Educației și Cercetării, care trebuie însă să fie în concordanță cu Constituția și legile specifice învățământului.

V.3. Analiza structurii organizatorice

ISJ este organ de specialitate subordonat M.E.C. și funcționează ca persoană juridică, titulară de buget și generatoare de credite.

Structura organizatorică și de competență a ISJ Buzău este aprobată de legea nr. 84/1995 și funcționează în baza “Regulamentului de organizare și de funcționare al inspectoratelor școlare” (vezi organigrama – Anexa 2). În componența ISJ există 42 de angajați, structurați pe diverse niveluri ierarhice și compartimente:

Conducerea este asigurată de inspectorul școlar general, ajutat de 2 inspectori școlari generali adjuncți și se bazează pe Consiliul consultativ și pe Consiliul administrativ.

Consiliul consultativ este format din directori de unități de învățământ, cadre didactice de prestigiu și reprezentanți ai părinților și autorităților locale.

Consiliul de administrație este alcătuit din inspectorul școlar general, inspectorii școlari generali adjuncți, 22 de inspectori de specialitate, directorul Casei Corpului Didactic, contabilul șef și consilierul juridic al ISJ.

Compartimentul “Curriculum și Inspecția școlară de specialitate” este subordonat inspectorului școlar general și este încadrat cu inspectori școlari de specialitate, care își desfășoară întreaga activitate de control, îndrumare și evaluare, atât pe problemele generale, cât și pe problemele de specialitate. Astfel, există un post pentru învățământul preșcolar, 2 posturi pentru învățământul primar, 8 posturi pentru învățământul secundar inferior și superior. Învățământul profesional și tehnic și de formare profesională a adulților beneficiază de o normă și jumătate, învățământul special și centrele logopedice de o jumătate de normă iar minoritățile naționale tot de o jumătate de normă.

Din componența acestui compartiment mai fac parte o secretară, un inspector de specialitate extracurricular care se ocupă de partea de imagine și un consilier juridic care asigură respectarea legalității în toate acțiunile întreprinse de ISJ și de unitățile de învățământ. Pentru partea de Audit există un singur post iar la Departamentul financiar-contabil, contabilul șef răspunde de toate operațiunile financiar-contabile ale ISJ – buget, execuție bugetară, credite și repartizarea acestora la unitățile subordonate, precum și întocmirea dărilor de seamă contabile în conformitate cu normele legale în vigoare.

Compartimentul “Management, personal, inspecție școlară instituțională” este încadrat cu inspectori școlari din rândul cadrelor școlare și are în evidență următoarele profiluri: Management educațional, Inspecție școlară instituționalizată și Dezvoltare instituțională cu 2 posturi, Departamentul de recrutare, încadrare, mobilitate personal didactic, de conducere, de îndrumare și control cu o normă și jumătate, Departamentul de perfecționare și formare continuă cu un post, Departamentul pentru alternative educaționale și învățământ particular cu o jumătate de normă, Departamentul care se ocupă de Palatul și Cluburile copiilor, de Cluburile sportive, de programele educative și de Consiliere cu un singur post și Departamentul pentru programele de cooperare și integrare europeană cu o jumătate de normă.

Tot în cadrul acestui compartiment se integrează și Departamentul de Prognoză, Plan școlarizare și Rețea școlară cu un post și cel de Normare, Salarizare și Evidență informatizată în structura căruia există 4 posturi cu normă întreagă și o jumătate de normă.

Un alt departament este cel Tehnic care are 2 posturi și cel Administrativ și de arhivă cu un post și jumătate de normă. Acesta asigură dezvoltarea bazei materiale și gospodăria acesteia în unitățile de învățământ, urmărește realizarea programului de investiții, reparații capitale și curente și se ocupă de problemele administrative ale ISJ și ale unităților de învățământ.

Pe baza “Regulamentului de organizare și funcționare a inspectoratelor școlare” ISJ își întocmește Regulamentu de Ordine Interioară.

Compartimentul de Imagine are numai o jumătate de normă , nu există o persoană specializată în acest domeniu care să se ocupe de PR-ul ISJ și nici nu există atribuția de comunicare în fișa postului.

În R.O.I., acest compartiment se află înscris cu numele de Compartimentul “Relații Publice și Imagine” și este “compartimentul specializat care primește și răspunde la solicitările de informații de interes public din partea mass-media și a persoanelor fizice și juridice din afara instituției”.

Acest compartiment este înscris în regulament la capitolul VI – Activitatea de soluționare a petițiilor – și la capitolul VII – Liberul acces la informațiile de interes public. Astfel, conform capitolului VI, compartimentul “Relații Publice și Imagine” înregistrează petițiile într-un registru special, urmărește soluționarea și redactarea în termen a răspunsului și se îngrijește de clasarea și arhivarea petițiilor, prin petiție înțelegându-se “cererea, reclamația, sesizarea sau propunerea formulată în scris sau prin e-mail, pe care un cetățean sau o organizație legal constituită o poate adresa autorităților publice centrale și locale, serviciilor publice descentralizate ale ministerelor și ale celorlalte organe centrale din unitățile administrativ-teritoriale, societăților naționale, societăților comerciale de interes județean sau local, precum și regiilor autonome”.

În ceea ce privește liberul acces la informațiile de interes public, pentru desfășurarea activității de birou, toți angajații ISJ au următoarele obligații:

să dea dovadă de responsabilitate în producerea și gestionarea informațiilor de interes public și a informațiilor exceptate de la liberul acces, potrivit legii;

să transmită, în cel mai scurt timp, persoanelor responsabile cu informațiile de interes public pe care doresc să le aducă la cunoștința publicului larg, în conformitate cu prevederile legale în vigoare;

să consulte personalul compartimentului “Relații Publice” în concepera, redactarea și transmiterea de informații sau materiale scrise către mass-media;

să informeze personalul compartimentului “Relații Publice” de solicitările de informații primite din partea mass-media, precum și modul de soluționare a a cesteia.

Biroul “Relații Publice” este autorizat să conceapă și să difuzeze communicate de presă sau alte materiale informative de interes general, în special când acestea au menirea de a oferi o imagine favorabilă instituției, unităților școlare din subordine, precum și învățământului în general.

În situațiile speciale, persoanele autorizate să dea declarații presei scrise sau audio-video pe un anumit subiect sunt cele desemnate nominal de către inspectorul școlar general.

V.4. Comunicarea internă în ISJ

V.4.1. Metoda de cercetare

Pentru a face o analiză cât mai completă și mai obiectivă a modului în care se desfășoară comunicarea între angajați, între diferitele compartimente și între angajați și conducerea Inspectoratului Școlar Județean Buzău, cât și a climatului organizațional, am folosit metode de cercetare pe bază de chestionar dar și discuție față în față cu inspectori școlari.

Chestionarele conțin 43 de întrebări deschise și întrebări închise referitoare la modurile de comunicare din inspectorat, la problemele cu care se confruntă angajații, la climatul organizațional, la punctele tari, slabe, amenințările și oportunitățile instituției în încercarea de a cuprinde un spectru cât mai larg de informații necesare unei interpretări eficiente (vezi Anexa 3). Toate răspunsurile au fost înregistrare într-o bază de date.

Am realizat ancheta prin expedierea de chestionare tuturor celor 42 de angajați ai ISJ, dintre care au fost returnate și completate doar 24 de chestionare. Ca urmare a evaluării răspunsurilor celor 24 de angajați aflați pe mai multe nivele ierarhice diferite – 1 inspector școlar general, 11 inspectori de specialitate, 1 contabil șef, 1 șef de serviciu, 3 consilieri, 2 referenți, 1 secretară, 1 conducător auto și 3 anonimi (care nu au vrut să-și dezvăluie funcția din motive de precauție) – am putut face o analiză asupra felului în care se desfășoară comunicarea internă, a modului în care bazele teoretice sunt aplicate practic dar și a nivelului de cunoaștere al angajaților în privința acestui domeniu, “comunicarea”, vechi de când lumea și cu toate acestea nou în sfera științelor sociale.

V.4.2. Instituție publică versus instituție privată

Inspectoratul Școlar Județean Buzău este o instituție publică locală, care funcționează în baza anumitor legi și care este subordonată Ministerului Educației și Cercetării. ISJ se diferențiază de o organizație privată prin procesele organizaționale, care se referă la modul de formulare al obiectivelor organizaționale, la manifestările constitutive ale autorității, la stimulentele utilizate și la așteptările față de performanțele organizației, prin autoritatea mult mai limitată datorită intervențiilor organismelor ierarhic superioare sau ale celor de supraveghere, precum și datorită prevederilor legale și prin modul de aplicare a stimulentelor pentru recompensarea performanțelor.

În instituțiile publice și inclusiv în ISJ obiectivele nu pot fi formulate decât în termeni vagi, lăsând destul de mult loc ambiguităților, întrucât acesta este singurul mod de a face față solicitărilor concurente ale diferitelor grupuri de interese economice și politice. În urma cercetărilor asupra diferențelor și cauzelor acestor diferențe dintre organizațiile publice și private, s-a ajuns la constatarea că “odată cu accentuarea caracterului public al unei organizații, crește ambiguitatea obiectivelor ce-i sunt specifice, scade nivelul eficenței, crește importanța echității ca valoare de referință pentru concilierea perspectivelor și cerințelor diferite ale celor interesați”. Ambiguitatea scopurilor în instituțiile publice împietează asupra direcțiilor lor de dezvoltare și asupra calității managementului.

În ceea ce privește autoritatea publică, aceasta este una simplu delegată și atent supravegheată, fiind astfel limitată, spre deosebire de autoritatea din organizațiile private care, deși delegată, este constitutivă și substanțială, bazată pe competență și periodic sancționată de performanțe. Așa cum autoritatea este limitată, așa și autonomia organizațiilor publice este relativizată de intervenția operatorie a ierarhiilor administrative.

Organizațiile publice dispun de un evantai redus de stimulente ale performanțelor, iar activarea stimulentelor existente este îngreunată de mecanismele birocratice. De regulă, organizațiile publice oferă o mai mare siguranță la locul de muncă și dimunuează riscul intrării în șomaj, însă siguranța pe termen lung se cuplează cu un nivel mai redus al salarizării. În timp ce în cele private performanțele sunt sistematic urmărite și sancționate de piață, în cele publice funcționează o amânare a performanțelor fie datorită întreruperilor induse de cilurile electorale și a dificultăților de circulație a informațiilor în ierarhiile birocratice, fie datorită neangajării sau lipsei de motivare a acțiunilor centrate pe performanțe. Agenda birocrațiilor publice este puternic influențată de agenda actorilor politici, între cele două neexistând compatibilități firești, ci doar ierarhic induse. Preeminența agendei politice are efecte perturbatoare asupra activităților curente din organizațiile publice.

Isj Buzău dispune de un set de “Reguli de disciplină” înscrise la capitolul IV din Regulamentul de Ordine Interioară, formate din “recompense” și “abateri și sancțiuni disciplinare”. Astfel, “salariații beneficiază în urma rezultatelor obținute la evaluarea performanțelor profesionale individuale, de dreptul de a avansa în clasă, grad, grad profesional, treaptă profesională sau în categorie în urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute”.

Salariații avansează în grad dacă “au obținut la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale, 2 ani consecutivi, cel puțin calificativul “bun”, iar în urma realizării sarcinilor la nivelul standerdelor de performanță stabilite prin fișa postului, “pot beneficia de premii lunare, premii anuale, salarii de merit, gradații de merit și de alte recompense, potrivit legii”.

Conform răspunsurilor din chestionare, angajații nu sunt mulțumiți de sistemul de recompense și nici de modul în care acesta se aplică. Principala problemă pusă în cauză este salarizarea necorespunzătoare și lipsa unor retribuții pentru orele suplimentare.

V.4.3. Climatul organizațional în ISJ Buzău

Climatul organizațional intern este un univers în sine care poate fi izolat de celelalte activități. În urma analizei răspunsurilor referitoare la cadrul general din inspectorat am constatat că există un climat predominant favorabil (75%) ce conferă o stare de spirit bună (79,1%) a angajaților (vezi Anexele 4,5,6). Cu toate acestea , părerile sunt împărțite, existând un procentaj de 25% de răspunsuri care descriu nemulțumirea cauzată de faptul că Inspectoratul Școlar Județean nu oferă un climat favorabil desfășurării activităților și menținerii unor relații interpersonale eficiente. De asemenea, o parte din angajați (16,7%) prezintă o stare de spirit proastă ce le afectează atât munca cât și comunicarea. Cadrul climațional general din instituție este foarte important pentru buna desfășurare a tuturor activităților cât și pentru prevenirea și medierea conflictelor ce pot apărea în interior.

Prin comunicarea internă angajații instituției sunt informați asupra schimbărilor și obiectivelor inspectoratului pe viitor, fiind, în același timp, motivați și stimulați în activitatea lor atât prin crearea unui climat comunicațional benefic cât și prin ameliorarea tensiunilor generate de diversele probleme cu care se confruntă ISJ.

V.4.4. Comunicare internă

Cultura organizațională a inspectoratului este de tip “rol”-“organigramă”, fiecare angajat având rolul lui în instituție și se bazează pe structuri arborescente ierarhizate. Din această cauză, comunicarea este standardizată și direcționată de conducere. Persoanele care se ocupă de comunicare nu sunt specializate în acest domeniu, ci inspectori de specialitate, conform a 42% din răspunsuri, iar 50% nu posedă informații în privința acestui aspect (vezi Anexa 7).

Purtătorul de cuvânt este tot un inspector cu arie extracurriculară.

Relația dintre Emițător și Receptor se desfășoară în două sensuri: unidirecțională (29,2%), adică în sens unic, emițătorul și receptorul având poziții fixe și bidirecțională (70,8), cu sens dublu, ceea ce permite o desfășurare interactivă a comunicării, emițătorul și receptorul schimbându-și succesiv rolurile și favorizând apariția feed-back-ului (vezi Anexele 8 și 9).

Feed-back-ul este de două feluri: pozitiv și negativ. Atunci când acesta este negativ se creează tensiuni care generează relații conflictuale de comunicare. Procesul de comunicare în inspectorat este, în proporție de 54,2% animat de un feed-back pozitiv, defășurându-se într-un mod linear și eficient. Însă, pentru 45,8% dintre angajați, comunicarea este întreruptă de apariția conflictelor (vezi Anexa 10).

Conflictul apare ca un efect al relațiilor interumane și generează stări stresante și dereglări funcționale cu efecte negative. Conflictele sunt de mai multe feluri și apar și între angajați și între compartimente:

de competență, de autoritate între compartimente;

de evitare a responsabilității, profitându-se astfel de erorile de proiectare a structurii organizaționale;

de distorsionare a comunicării între compartimente și angajați;

de putere:

de interese;

de opinii;

de distribuire a resurselor financiare.

Eliminarea tuturor conflictelor este practic imposibilă, dar depistarea, sesizarea și dezamorsarea acestora este posibilă și reprezintă o latură importantă a muncii manageriale.

Singura măsură care se aplică pentru îmbunătățirea relațiilor comunicaționale este, în proporție de numai 27,2%, organizarea de sesiuni și întâlniri care au în vedere ameliorarea comunicării. Nu există nici o persoană denumită care să gestioneze fluxul comunicațional și nici nu se încearcă crearea unui climat mai favorabil în aceste condiții. 72,8% dintre respondenți afirmă că nu se ia nici o măsură în acest sens (vezi Anexa 11).

Procedeul cel mai utilizat în procesul de comunicare internă este organizarea, de către Consiliul administrativ sau de către Consiliul inspectoral, a unor ședințe săptămânale în cadrul cărora se discută problemele, de toate felurile, cu care se confruntă angajații în momentul respectiv, se încearcă determinarea cauzelor acestor probleme, se evaluează consecințele și se propun măsuri pentru a răspunde principalelor revendicări formulate de angajați și soluții pentru rezolvarea lor.

În cadrul acestor ședințe, circuitul comunicării și al informației se desfășoară atât “de sus în jos” și are rolul de amenține coeziunea discuțiilor, cât și “de jos în sus” ca rezultat al sistemului de consultare al salariaților și de recepționare a expresiei spontane a unui flux informațional care, urcând către instanțele decizionale, traduce nevoile, preocupările, aspirațiile și propunerile personalului de la baza instituției. În cadrul acestor ședințe, comunicarea este multifuncțională.

Între indivizi și între compartimente circuitul comunicării are loc “pe orizontală”, fără, însă, să se creeze o dinamică informațională.

Comunicarea între membrii inspectoratului se face atât pe cale formală (45,8%) cât și pe cale informală (54,2%) (vezi Anexa 12).

Comunicarea formală este definită prin structura organizațională și este destinată explicit circulației informaționale necesare realizării sarcinilor specifice și atingerii scopurilor instituției. Una din metodele de comunicare formală se realizează cu ajutorul canalelor de comunicare care pot fi scrise, video și audio (vezi Anexa 13). În ISJ, răspunsurile privind existența mijloacelor de comunicare tipărite sau electronice, cu scop informațional, sunt afirmative doar în proporție de 33,3%. Majoritatea publicațiilor sunt tipărite (sub formă de ghiduri și îndrumătoare, rapoarte – Anexele 14, 15, 16), însă există și suporturi video și audio. Informațiile cuprinse în aceste publicații sunt, pentru 64% dintre angajați, adaptate nevoilor și cerințelor acestora. Buletinele scrise sunt buletine metodologice informative și de îndrumare și consiliere cu scop atât intern cât și extern. Cel mai important document, declarația de principii, care întărește coeziunea internă și care este specifică comunicării interne, conform declarației inspectorului de istorie, nu există.

Comunicarea informală are loc la nivelul indivizilor, cât și între diferitele compartimente. Această modalitate de comunicare se face atât în interesul sarcinilor de serviciu cât și în afara lor și este mult mai eficientă decât comunicarea formală deoarece permite mai multă libertate în exprimare și favorizează crearea unui climat mai destins. Datorită folosirii mai dese a comunicării informale, am putut constata o tendință de deformalizare a comunicării organizaționale.

Angajații Inspectoratului Școlar Județean Buzău sunt structurați pe diferite niveluri ierarhice, în funcție de rolul pe care îl au în instituție și de competența fiecăruia. Aceste diferențe ierarhice influențează și distorsionează comunicarea internă în proporție de 70,9%, conform afirmațiilor celor 24 de respondenți. Dintre aceștia, 70,6% consideră că structura ierarhică este cauza apariției problemelor de comunicare între angajați și între compartimente într-o mare măsură (vezi Anexele 17 și 11).

În orice instituție angajații trebuie să acționeze ca o echipă pentru a-și realiza mai bine și mai eficient sarcinile și pentru a duce la bun sfârșit obiectivele propuse. Comunicarea eficientă reprezintă un liant important în menținerea relațiilor interpersonale și în omogenitatea echipei. Indiferent de sarcinile fiecăruia, o colaborare strânsă între toate compartimentele și între toate nivelurile ierarhice dă dovadă de seriozitate, profesionalism și maturitate profesională. La nivelul inspectoratului există o slabă comunicare, fapt care duce la scăderea spiritului de echipă. Cercetarea arată că numai 58,4% dintre angajați se simt ca făcând parte dintr-o echipă, în timp ce 41,6% sunt nemulțumiți de modul de cooperare în vederea realizării anumitor sarcini (vezi Anexa 18). Însă, în ceea ce privește ducerea la bun sfârșit a activităților și realizarea obiectivelor, conform planificărilor de școlarizare, există o implicare vizibilă a tuturor angajaților, indiferent de statutul fiecăruia în instituție.

În ceea ce privește rețelele de comunicare, acestea se realizează atât “în cerc” și favorizează realizarea unor sarcini specifice de către un grup, cât și “în cristal”, deoarece oricine poate iniția comunicarea și se poate adresa oricui.

V.4.5. Sistemul informațional

Sistemul informațional este un ansamblu de tehnici și proceduri care gestionează circulația informațiilor la toate nivelurile organizației și este format din mai multe componente: date,informații, circuitul informațional (traseul informației de la naștere până la arhivare sau distrugere), fluxul informațional (traseul parcurs de o informație de la un emițător la un receptor), procedurile informaționale (instrucțiuni) și mijloace de tratare a informației (înregistrarea tehnică a acestora).

Circulația informațiilor în ISJ nu are un traseu bine stabilit, informațiile ajungând numai la anumite persoane. Deciziile care se iau la nivel de conducere și care ar trebui să-i intereseze pe toți angajații sunt transmise numai unui număr de 8 persoane din 24 , adică 33,3%, 37,5% nu sunt informați iar 29,2% nu știu dacă în interiorul inspectoratului există vreun sistem de informare (vezi Anexa 19). În ceea ce privește deciziile conducerii 50% sunt mulțumiți de faptul că sunt antrenați în luarea deciziilor de către conducere, acest fapt conferindu-le încredere (vezi Anexele 20, 21, 22). Astfel, subordonații sunt stimulați prin faptul că li se acordă importanță și că le este apreciată valoarea, iar conducerea câștigă un surplus de idei.

V.4.6. Gestionarea crizelor

În privința gestionării crizelor și a comunicării interne pentru informarea și pregătirea angajaților pentru eventualele crize nu există o planificare pregătită în acest sens.

Nu există o celulă de criză formată din specialiști în astfel de cazuri iar persoanele care se ocupă cu remedierea situațiilor critice sunt inspectori cu arie extracurriculară.

Motivele pentru care ISJ nu beneficiază de o astfel de echipă sunt diverse:

structura organizatorică;

dezinteresul;

lipsa de informare și aplicare;

nu se cunosc beneficiile unei astfel de echipe;

timpul insuficient;

nu se cunosc problemele unei astfel de echipe;

nu a fost cazul;

nu s-a pus probleme

“nu cred în ideea de criză” (vezi Anexa 23).

Cel mai semnificativ motiv, care determină neluarea unor măsuri pentru salvarea instituției atunci când este nevoie, este faptul că oamenii nu sunt informați îndeajuns în privința acestor aspecte și nu cunosc consecințele negative care pot apărea asupra inspectoratului în urma unei crize și nici beneficiile de care se poate profita în urma gestionării corecte a crizei (vezi Anexele 24 și 22). Conform a 58,3% dintre angajați, ISJ nu s-a confruntat cu nici o criză, 16,7% nu au nici o idee dacă au apărut sau nu crize, iar 25% sunt de părere că au existat și că există în continuare situații de criză (vezi Anexa 25).

Însă, pe lângă mișcările de personal și examenele de titularizare sau acordarea de gradații, crizele existente în ISJ sunt de fapt probleme generate de lipsa de informare, de stimulare și de instruire, alimentate de lipsa unor măsuri corecte și obiective și de lipsa unei cercetări adecvate pentru a stabili cauzele și soluțiile potrivite. Acestea nu vor putea fi rezolvate decât în momentul în care se va realiza și sesiza nevoia unui departament specializat care să se ocume numai de problemele de comunicare.

Pentru prevenirea eventualelor crize nu se fac simulări (100%) și nici nu există strategii de rezolvare (88,7%) iar conducerea nu informează toți angajații cu posibilele măsuri ce se pot lua atunci când apare o criză. Dintre toate persoanele care au completat chestionare, doar una este informată cu privire la crize (vezi Anexele 26 și 27).

V.4.7. Analiza SWOT

Analiza SWOT se referă la punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările legate de Inspectoratul Școlar Județean. Acești factori pot fi combinați în mai multe feluri:

strategiile de tip SO se bazează pe utilizarea punctelor tari ale instituției pentru a se profita de oportunitățile din mediul extern;

strategiile de tip ST se bazează tot pe utilizarea punctelor tari pentru a se contracara amenințările din mediul extern;

strategiile de tip WO încearcă să reducă punctele slabe pentru a se profita de oportunități;

strategiile de tip WT reduc atât punctele slabe cât și posibilele amenințări.

Inspectoratul Școlar prezintă o serie de puncte tari, cele mai importante fiind profesionalismul, climatul organizațional, implicarea angajaților în luarea deciziilor, relațiile bune cu partenerii, legislația și proiectele de reformă de care trebuie să țină seama în contracararea punctelor slabe (vezi Anexa 28).

Oportunitățile precum implicarea în proiecte internaționale, formarea unei echipe de lucru, dezvoltarea instituțională, mutarea într-un alt sediu și o comunicare mai bună, corelate cu punctele tari enumerate mai sus, oferă avantajul unei “modernizări profesionale” pe viitor (vezi Anexa 29).

Punctele slabe sunt legate mai mult de lipsa unei comunicări eficiente între angajați, între compartimente și între angajați și conducere, de lipsa unei baze de informatizare și a unui sistem informațional bine pus la punct. Medierea conflictelor este slabă iar organizarea muncii este defectuoasă. Nu există mijloace de comunicare tehnice suficiente iar lipsa spațiului creează multiple tensiuni între angajați. Toate aceste lipsuri influențează imaginea externă a inspectoratului într-un mod negativ, favorizând apariția unor amenințări menite să provoace crize de mare anvergură și cu consecințe grave pentru inspectorat (vezi Anexa 30).

Cele mai grave amenințări cu care se confruntă inspectoratul în prezent sunt desființarea ca instituție și restructurarea masivă. Lipsa unor strategii de comunicare în încercarea de a înlătura aceste amenințări poate duce la apariția conflictelor, dezinteresul angajaților și superficialitate (Anexa 31).

V.4.8. Topul beneficiilor dorite la locul de muncă ideal (vezi și Anexa 32):

Salariu bun și beneficii materiale suplimentare – 17 răspunsuri;

Colectiv cu oameni interesanți și de treabă – 15 răspunsuri;

Recunoaștere și apreciere pentru treaba bine făcută – 11 răspunsuri;

Șansa de a promova – 8 răspunsuri;

Condiții bune de lucru – 8 răspunsuri;

Activitate interesantă și incitantă – 5 răspunsuri;

Slujbă sigură – 3 răspunsuri;

Informare asupra deciziilor care îmi afectează munca – 2 răspunsuri.

Prin stabilirea acestui top am putut aprecia nevoile angajaților pentru o mai bună gestionare a comunicării și a formulării mesajelor către aceștia în vederea stimulării și schimbării sau corectării anumitor aspecte care influențează în mod negativ activitățile legate de sarcinile fiecăruia. După cum reiese din numărarea răspunsurilor, cele mai stimulative beneficii sunt cele materiale, informarea ocupând ultimul loc, cu toate că este un criteriu important de care trebuie să se țină seama la locul de muncă. Acest fapt este cauzat de slaba educare a cetățenilor în acest sens, dar și de bugetele inconsistente acordate de către M.E.C. inspectoratului și a nivelului scăzut de trai din România.

Concluzii

Majoritatea problemelor de ordin comunicațional și informațional nu provin, însă, de la nivelul Isj Buzău, ci ele au un punct de plecare de la un nivel ierarhic mult mai înalt, și anume, Ministerul Educației și Cercetării. Dacă deciziile și informațiile pleacă în mod eronat de la acest nivel ele sigur vor genera distorsiuni la nivelurile mai inferioare.

ISJ Buzău nu este decât un organ de execuție care aplică legile existente și preia ordinele de la minister. Neavând o autonomie puternică, conducerea nu poate lua hotărâri importante fără aprobare. Din această cauză, încă nu se poate vorbi de strategii eficiente de comunicare și relații publice și nici de obiective care să aibă scopul de îmbunătăți metodele și tehnicile din acest domeniu.

Atâta timp cât nu există cel puțin un specialist în domeniu care să îndrume personalul și să consilieze conducerea și atâta timp cât nu există o strategie reală de relații publice care să încurajeze sentimentul de apartenență al angajaților la instituția în care lucrează, Inspectoratul Școlar Județean rămâne una din instituțiile care nu reușesc să țină pasul cu societatea mileniului trei, care se află într-o continuă schimbare și dezvoltare și care adoptă din ce în ce mai mult modelul relațiilor publice ca mijloc de impunere pe piață și de promovare a imaginii.

Comunicarea internă se limitează la câteva acțiuni puctuale și la aplicarea unor mecanisme specifice. Informația circulă prost mai ales din cauză că personalul din eșaloanele intermediare nu se arată destul de sensibil față de nevoia de a întreține un flux comunicațional eficient. Suporturile folosite trebuie adaptate și remodelate, pentru a le moderniza și a le face mai dinamice.

Fenomenul de subinformare existent în ISJ este simptomatic pentru sciziunile interne și lipsa de coeziune înregistrată în rândurile personalului.

Comunicarea nu trebuie să fie o problemă cu care se confruntă instituția, ci ea trebuie să reprezinte o parte a soluției.

Știința vieții se bazează pe principiul comunicării.

Comunicarea apare în toate activitățile noastre, fie că vrem, fie că nu vrem. Acest domeniu atât de vast ne acaparează din ce în ce mai mult, infiltrându-se în toate domeniile științei și în toate formele de manifestare socială ale oamenilor: instituții publice și private, întreprinderi, organizații guvernamentale, ONG-uri, asociații, comunități etc.

Activitățile de comunicare și relații publice vizând publicul intern vor deveni din ce în ce mai importante. Mutațiile socioeconomice aduc schimbări profunde în cadrul organizațiilor. Capitalul uman și materia cenușie constituie materia primă care permite bunul mers al organizației și dezvoltarea sa. Cu cât personalul este mai motivat și mai informat, cu atât va participa mai mult la activitățile organizației și va dezvolta atitudini de antreprenoriat.

Pentru a reuși, orice organizație trebuie să știe să-și gestioneze acest capital. Angajații reprezintă un public aparte care trebuie avut în vedere. Acest public este, în egală măsură, “sufletul, brațul și capul organizației”, de aceea relaționistul trebuie să îl considere o prioritate și nicidecum o preocupare secundară.

Angajații, indiferent de rolul și statutul lor în organizație, de poziția lor pe scara ierarhică, nu trebuie folosiți doar ca niște instrumente în realizarea obiectivelor. Felul în care aceștia sunt instruiți, consiliați, stimulați și ajutați să depășească obstacolele profesinale și personale și să “dea tot ce e mai bun din ei” reflectă modul în care societatea a înțeles sau nu noua realitatea în care trăim.

Direcționarea vieții personale în lumea diversă și solicitantă a organizațiilor este necesară pentru obținerea și consacrarea unei vieți de calitate. Fiecare dintre noi suntem, într-o măsură mai mare sau mai mică, persoane publice, adică solicitate să ne aducem contribuția la mersul spre mai bine al treburilor sociale, politice, economice sau culturale din comunitatea căreia îi aparținem.

Dezvoltarea, în toate sensurile ei, este dependentă de știința comunicării și cea a organizării, întrucât acestea fixează scopuri, mobilizeză resurse, elaborează, aplică și finalizează strategii care generează rezultatele scontate.

Pentru a supraviețui în mediul concurențial, o organizație trebuie să se afirme, să se dezvolte, să-și creeze o imagine favorabilă în opinia publică. Pentru toate acestea, trebuie să comunice.

Însă comunicarea este un proces sensibil și deosebit de complex, care, dacă nu este bine stăpânit și controlat, poate avea consecințe grave. Cuvintele și mesajele constituie o “armă” și un instrument eficace în obținerea atingerii scopurilor.

Bibliografie

Bârliba, Maria Cornelia – “Paradigmele comunicării”, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1987

Birkenbihl, Vera F. – „Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înțelege”, Editura Gemma Press, București, 1998

Chiciudean, Ion, Țoneș, Valeriu, “Gestionarea crizelor de imagine”, Editura Comunicare.ro, București, 2002

Coman, Cristina – “Relațiile Publice și mass-media”, Editura Polirom, Iași, 2000

Constantin, Ticu – „Evaluarea psihologică a personalului”, Editura Polirom, Iași 2004

Dagenais, Bernard – „Campania de relații publice”, Editura Polirom, Iași, 2003

Dagenais, Bernard – “Profesia de relaționist”, Editura Polirom, Iași, 2002

David, George – “Relațiile Publice – garanție a succesului”, Oscar Print, București, 2002

Iosifescu, Viorel, Platon, Ana, Borcan, Alex. – “Școala Normală “Spiru C. Haret” Buzău – file de monografie”, Buzău, 1998

Lafaye, Claudette – „Sociologia organizațiilor”, Editura Polirom, Iași, 1998

Mattelart, Armand, Mattelart, Michèle – “Istoria teoriilor comunicării”, Editura Polirom, Iași, 2001

Mândricel, Ilie –“Izvoare din adâncuri”, Editura Casei Corpului Didactic, Buzău, 2000

Marinescu, Valentina – „Introducere în teoria comunicării – principii, modele, aplicații”, Editura Tritonic, București, 2003

Newsom, Doug, Turk, Judy VanSlyke, Kruckeberg, Dean – “Totul despre Relațiile Publice”, Editura Polirom, Iași, 2003

Nicolescu, Valeriu, Cârlan, Ion – “Învățământul din perspectiva timpului”, Editura Casei Corpului Didactic, Buzău, 2003

Pailliart, Isabelle – “Spațiul public și comunicarea”, Editura Polirom, Iași, 2002

Pânișoară, Georgeta, Pânișoară, Ion-Ovidiu – “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, Iași, 2004

Schneider, Christian –„Communication – nouvelle fonction strategique de l’entrprise”, Edition J. Delmas, Paris, 1990

Scott, W. Richard – “Instituții și organizații”, Editura Polirom, Iași, 2004

Stoica, Relu – “Istoria învățământului buzoian – repere cronologice”, Editura Carminis, Pitești, 2005

Țoca, Ioan – „Management educațional”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2002

Vlăsceanu, Mihaela – “Organizațiile și cultura organizării”, Editura Trei, București, 2002

Wilcox, Dennis L., Ault, Phillip H., Agee, Warren K. – “P.R.-Strategies and Tactics”, Fourth Edition, Harper Collins College Publisher, 1995

***Arhivele Naționale Buzău, fond Inspectoratul Școlar Buzău, dosar 56/1948, 83

***Institutul de Științe ale Educației – „Manual de management educațional”, Editura ProGnosis, 2000

***Institutul de Științe ale Educației, “Legi ale învățământului din România – 1864-1978”, vol. I, București, 1991

***Legea Învățământului nr. 84/1995, modificată și completată, editor “Tribuna Învățământuliui”, București, 1999

***Ministerul Educației și Cercetării – „Management educațional pentru instituțiile de învățământ”, București 2001

***Ministerul Învățământului, direcția generală a învățământului preuniversitar – “Regulament de organizare și funcționare a inspectoratelor școlare”, 1995

***“Monitorul Oficial” din 25 septembrie 1948

***Regulament de Ordine Interioară, 2002

***Statutul personalului didactic, modificat și completat, editor “Tribuna Învățământului”, București, 2002