Caracteristici ale Relatiei Dintre Motivatia Pentru Munca Si Perceptia Climatului Organizational

CUPRINS

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE

Activitățile unei organizații pot fi realizate doar prin eforturile combinate ale membrilor săi. Relația dintre organizație și membrii săi este guvernată de motivația acestora din urmă pentru muncă și de satisfacția care derivă din ea. De aceea managerul trebuie să înțeleagă cum să antreneze personalul să coopereze și să-i direcționeze performanțele către atingerea obiectivelor și scopurilor organizației. Motivarea oamenilor trebuie făcută în așa fel încât ei să muncească de bună voie și să fie eficienți.

Dacă motivația se prezintă ca o structură psihică funcțională care asigură corelația motivului cu contextul social, un mecanism psihic ce transformă presiunea generată de motive în atitudini și comportamente concrete, direcționate spre scop, motivarea desemnează strategia de acțiune asupra individului sau grupului pentru a-l determina să acționeze într-un anumit fel.

Motivația nu este comportamentul însuși și nu este performanța. Motivația influențează acțiunea și conține forțele interne și externe ce guvernează alegerea unei anumite modalități de acțiune. În psihologia organizațională nu se vorbește de motivație la modul abstract, ci raportată la comportamentul organizațional. Din perspectivă ontologică, comportamentul organizațional se definește ca fiind acel comportament care este facilitat de organizație, produs de organizație și valorizat ca atare de către organizație și membrii săi (Batman și Organ, 1986). Se poate spune despre un individ că dispune de un comportament motivat atunci când el se află într-o stare tensională, energizantă, direcționată în scopul folosirii ei adecvate.

Comportamentul motivat apare astfel într-o dublă ipostază: a) reprezintă o cauză a acțiunii oamenilor și b) constituie un mijloc prin care oamenii sunt ajutați pentru a se putea centra pe realizarea scopului. Gradul de realizare a scopului reprezintă parametrul fundamental de determinare a prezenței sau a absenței comportamentului motivat.

Studiul motivației este centrat pe următoarea întrebare: de ce au oamenii o anumită comportare într-o anumită situație? Se observă că oamenii aleg un anumit curs al acțiunii, preferă o anumită acțiune în dauna alteia și continuă acțiunea aleasă, de multe ori pe o perioadă lungă de timp, întâmpinând dificultăți și probleme. Din acest punct de vedere, motivația poate fi descrisă ca o cauză a direcției și persistenței acțiunii individului.

Dar o motivație pentru muncă este strâns dependentă de natura climatului organizației respective. Acest lucru înseamnă că un climat motivant poate să satisfacă o serie de trebuințe, de la cele mai obișnuite la cele superioare.

Am optat pentru a aborda problematica motivației și a climatului organizațional în mediul militar, temă complexă și de o perpetuă actualitate, date fiind particularitățile ce definesc cele două variabile, conținutul, dinamica și impactul lor asupra felului cum angajații unor astfel de structuri percep satisfacerea anumitor trebuințe de ordin profesional, material, social.

Mulți autori au surprins caracteristicile definitorii ale motivației, tendințele și practicile de optimizare a tehnicilor și metodelor de motivare specifice cadrului militar instituționalizat, în speranța că vor trezi interesul celor implicați.

Ca obiectiv general, studiul de față și-a propus realizarea unei sinteze teoretice și analiza studiilor aplicative referitoare la caracteristicilor motivației pentru muncă și la particularitățile climatului organizațional în general și în contextul particular oferit de o organizație militară.

Obiectivele specifice ale acestei lucrări se referă la:

evaluarea percepției climatului organizațional la personalul dintr-o organizație militară;

evaluarea motivației pentru muncă la personalul dintr-o organizație militară;

evidențierea asocierii dintre percepția climatului organizațional și motivația pentru muncă la personalul dintr-o organizație militară.

În plan intern armata prezintă caracteristicile unei mari organizații birocratice (specializare și diviziunea muncii, organizare ierarhică, reguli și regulamente, impersonalitate, dosare și documente scrise, competență, promovare etc).

Specificul ei sub aspect organizațional este dat de principalul obiectiv pe care îl are de îndeplinit. În organizațiile militare pure obiectivul este desfășurarea cu succes a activităților militare. În organigrama unității militare vom întâlni subdiviziuni cu rol de coordonare sau de execuție, precum și subdiviziuni cu rol administrativ. Între subdiviziuni (compartimente) se stabilesc relații formale de autoritate (ierarhică, funcționale și de stat major), de cooperare și de control. Ponderea cea mai mare o au cele ierarhice și cele funcționale.

Subordonarea necondiționată în raporturile dintre șefi și subordonați este riguros reglementată prin normele ierarhiei, autorității și disciplinei militare. Aceste raporturi se stabilesc atât în plan formal cât și informal, ultimele fiind spontane, dependente în mare măsură de factori psihologici individuali. Încărcătura lor pozitivă sau negativă poate influența funcționalitatea grupului prin stări tonice sau conflictuale.

Apariția și menținerea unui climat psihosocial pozitiv trebuie exersate încă de la început, prin înțelegerea semnificației normelor militare, rațiunii exigenței, necesității unității de acțiune, a coeziunii grupului.

Cercetările viitoare în legatură cu relația dintre percepția climatului organizațional și motivația pentru muncă la personalul dintr-o organizație militară ar putea extinde problematica abordata de noi și în alte medii militare (pure sau „hibride”), existând elemente de certă utilitate, atât pentru organizația militară, cât și pentru angajații acesteia, militari de profesie sau nu, manageri sau subordonați.

Trebuie să menționăm și faptul că în realizarea cercetării nu au fost întâmpinate dificultăți, cadrele militare manifestând în general interes față de situația de testare.

CAPITOLUL 2

CADRUL TEORETIC AL PROBLEMEI STUDIATE

2.1 Motivația pentru muncă

2.1.1 Delimitări conceptuale

Studiul motivației este centrat pe următoarea întrebare: de ce au oamenii o anumită comportare într-o anumită situație? Se observă că oamenii aleg un anumit curs al acțiunii, preferă o anumită acțiune în dauna alteia și continuă acțiunea aleasă, de multe ori pe o perioadă lungă de timp, întâmpinând dificultați și probleme. Din acest punct de vedere, motivația poate fi descrisă ca o cauză a direcției și persistenței acțiunii individului.

Mitchell (1982) identifică anumite caracteristici ale motivației:

motivația este caracterizată ca fiind un fenomen individual; fiecare persoană este unică și toate teoriile majore asupra motivației subliniază această unicitate. Acceptarea unicității are anumite consecințe în planul strategiei manageriale: indiferent la care dintre teoriile asupra motivației aderă managerul, el trebuie să-și varieze stilurile comportamentale și să realizeze o tratare individuală a subordonaților;

motivația este descrisă ca fiind un fenomen din domeniul intențiilor; motivația se presupune a fi sub controlul oamenilor, iar comportamentele influențate de motivație sunt văzute ca alegeri de acțiuni. Deși individul poate să dispună de o motivație puternică, ce vizează realizarea scopului X, acțiunea de atingere a scopului rămâne de domeniul intențiilor deoarece performanța nu este o funcție exclusivă a motivației.

Pe baza acestor caracteristici Mitchell definește motivația ca fiind “gradul în care un individ dorește și alege să se angajeze într-un anumit comportament” (Mitchell, 1992, p. 24).

În concluzie, motivația este văzută ca o forță conducătoare din interiorul fiecărui individ, forță prin care individul se așteaptă să atingă anumite scopuri pentru împlinirea unor nevoi sau expectații (Mullins, 1993, p. 444).

2.1.2 Teoriile motivației

Există mai multe teorii concurente care explică natura motivației. Acestea sunt parțial adevărate și încearcă să explice comportamentul anumitor persoane la un moment dat. Oricum, căutările pentru găsirea unei teorii generale asupra motivației au fost zadarnice. O determinantă majoră a comportamentului este situația particulară în care fiecare persoană se găsește.

Meryem LeSaget (1992) realizează o clasificare a acestor teorii folosind trei criterii:

1) concepția asupra omului care muncește ;

2) epoca în care au apărut aceste concepții ;

3) motorul motivației.

Pornind de la aceste criterii LeSaget identifică trei etape fundamentale în evoluția concepțiilor cu privire la motivație în contextul organizației:

Teorii specifice primei generații

Teoria managementului științific a lui Taylor este o teorie specifică primei generații. Taylor privea omul ca pe o rotiță antrenată într-un mecanism mai vast; între oameni nu existau diferențe, ei fiind identici. În ceea ce privește natura umană, ideile enunțate spun multe despre autorul “teoriei morcovului și a bâtei”: oamenii sunt leneși, disprețuitori față de muncă, ei muncesc pentru bani sau pentru a nu-și pierde slujba; trăsăturile lor fundamentale sunt avariția, teama etc.

Din perspectiva acestei teorii, a conduce bine înseamnă nu a motiva, ci a plăti suficient oamenii și a menține o oarecare incertitudine referitoare la securitatea locului de muncă. Cu timpul, însă, termenii contractului psihologic devin de neacceptat pentru ambele părți. Conflictele puternice dintre muncitori și patronat au determinat abandonarea teoriei lui Taylor și apariția teoriilor specifice celei de-a doua generații.

Teorii specifice celei de-a doua generații

Teoriile din generația a doua sunt orientate spre două direcții: teorii de conținut și teorii de proces. Teoriile de conținut asupra motivației iau în considerare tipuri, forme de structuri motivaționale. Ele identifică nevoile oamenilor și intensitatea lor, accentul fiind pus pe CE motivează. Teoriile de proces asupra motivației încearcă să identifice care sunt relațiile dintre variabilele dinamice implicate în stimularea comportamentelor organizaționale. Ele se concentrează pe CUM comportamentul este inițiat, direcționat și susținut.

Teorii de conținut asupra motivației

Teoria lui Maslow (1942) pleacă de la ideea că necesitățile umane acționează la niveluri diferite și multiple, începând de la cele de nivel inferior și ajungând la cele din planul superior. Teoria este prezentată grafic ca o piramidă a trebuințelor, cu cinci niveluri, fiecare dintre acestea corespunzând unor anumite trebuințe. La nivel bazal se află nevoi fiziologice (nevoia de a mânca, de bea, de a se îmbrăca etc), următorul nivel este reprezentat de trebuințele de siguranță și de protecție (nevoia de a avea un serviciu stabil, de a trăi într-un mediu securizant etc.), urmate apoi de nivelul trebuințelor de apartenență / asociere (nevoia de a fi într-un grup, de a socializa etc.), pentru ca la nivelul patru al acestei piramide să se afle nevoia de stimă / considerație (nevoia de a obține recunoaștere socială, de avea un anumit statut etc.); în vârf sunt nevoile de autoîmplinire (nevoia de a-și atinge potențialul maxim).

Teoria afirmă că oamenii tind să-și satisfacă progresiv aceste trebuințe, mai întâi pe cele de nivel inferior, după care trec treptat la nivelul superior. Există autori (Guest, 1984, cit. in Bogàthy, 2004) care afirmă că teoria lui Maslow nu are suficiente argumente care să o susțină și că principalul dezavantaj este acela că este rigidă. Deși sunt persoane care ar putea să nege nevoile de ordin inferior/superior, există de asemenea opinii care afirmă că oamenii nu tind să-și îndeplinească aceste trebuințe neapărat de la un nivel inferior către cel superior, ci poate fi și invers.

Teoria ERG a lui Alderfer (1972) pornește de la teoria lui Maslow, dar el menționează faptul că nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan, continuu și nu sub forma unei ierarhii; conform acestuia există doar trei grupe de trebuințe: existențiale (E), de relaționareințe: existențiale (E), de relaționare (R) și de creștere (Growth). În cadrul acestui model există posibilitatea ca oamenii să acționeze pe baza a două categorii de cerințe. Se face distincția între trebuințele cronice / de durată și cele episodice / ocazionale.

Teoria bifactorială a lui Herzberg are la bază premisa că existența umană se desfășoară în două planuri diferite: fizic și psihologic. Factorii care determină satisfacția sunt motivatori (factori motivanți), în timp ce factorii producători de insatisfacție se numesc factori de igienă. Sunt păreri care afirmă (Campbell, 1970) că teoria lui Herzberg explică mai mult satisfacția / insatisfacția profesională decât comportamentul la locul de muncă. Factorii motivatori își au și ei propriile aspecte negative: lipsa de realizări duce la insatisfacție, în timp ce factorii de igienă au și ei aspecte pozitive: salariul poate fi o sursă de satisfacție.

Motivația realizării personale a lui McClelland a plecat de la un model mai vechi, al lui H. Murray care considera că există 20 de tipuri de nevoi. McClelland s-a centrat doar pe trei dintre ele:

nevoi de realizare – factorul n Ach (need for achievement);

nevoi de asociere – factorul n Aff (need for affiliation);

nevoi de putere – factorul n Pow (need for power).

Accentul mai mare a căzut pe factorul n Ach și autorul a identificat că indivizii cu un pronunțat n Ach aveau tendința să manifeste următoarele caracteristici: nevoia lor de realizare era permanentă; căutau sarcini în cadrul cărora să-și asume responsabilități; preferau sarcinile susceptibile de a le pune forțele la încercare, dar fără a fi totuși prea dificile (doreau să simtă că le pot domina și nu să-și propună obiective imposibil de atins); căutau feed-back asupra propriilor rezultate; erau mai puțin preocupați de nevoi sociale, de afiliere. McClelland a concluzionat că factorul n Ach era determinat mai mult de experiențele din copilărie și de proveniența culturală a subiectului decât de elementele moștenite. În urma aplicării TAT, s-a putut identifica pregnanța valorilor fiecărui subiect.

Relațiile dintre teoriile de conținut pot fi reprezentate grafic. Piramida trebuințelor (Maslow) este punctul de plecare al teoriei ERG (Alderfer) și așa se explică corespondențele dintre nevoile anunțate. O mare diferență între aceste teorii se referă la faptul că teoria lui Maslow oferă un sistem static de nevoi, bazat pe satisfacerea progresivă a nevoilor, în timp ce teoria ERG prezintă un sistem flexibil de nevoi, bazat pe procesul de frustrare regresivă.

Teoria bifactorială a satisfacției (Herzberg) se inspiră din ambele teorii. Asta înseamnă că, dacă sunt prezenți factori de context, se vor întâlni și nevoi de securitate, fiziologice și de afiliere. Similar, dacă sunt prezenți factori de context, nevoile de relaționare și de existență (teoria ERG) nu vor fi nici ele frustrate. Factorii de conținut se concentrează asupra slujbei în sine și asupra ocaziei persoanei de a-și satisface nevoile de nivel înalt (Maslow) sau nevoile de creștere (ERG).

Comparația teoriilor de conținut :

MASLOW ALDERFER HERZBERG MC CLLELAND

Teoria celor trei nevoi (Mc Clleland) nu recunoaște nevoile de nivel inferior. Nevoia de afiliere poate fi satisfăcută dacă o persoană găsește în cadrul muncii sale factori de context. Dacă munca este o provocare și conduce persoana la luarea de decizii importante, atunci sunt prezenți factorii motivatori. Aceste condiții parcurg un drum lung spre satisfacerea nevoii de asimilare.

Consecințe în planul strategiei manageriale ale teoriilor de conținut

Aceste teorii stabilesc scopurile pe care oamenii le valorizează și sugerează tipurile de comportament care facilitează satisfacerea diferitelor nevoi. Esența problemei constă în natura nevoilor pe care managerul i le recunoaște subordonatului său și este dispus să i le satisfacă . De exemplu, managerii care pun accentul pe autoactualizare își implică angajații în munci creatoare (job design), le dau sarcini care pun în valoare priceperile lor.

Teoriile de conținut dau conducătorilor posibilitatea de a înțelege factorii particulari ce guvernează relațiile de muncă și care reprezintă punctul de pornire al procesului motivațional. Aceste teorii nu explică de ce oamenii aleg un anumit comportament în atingerea unor scopuri. Pe acest aspect, al alegerii, se concentrează teoriile de proces asupra motivației.

Teorii de proces asupra motivației

Aceste teorii pun accentul pe mecanismele psihologice implicate în funcționarea comportamentului organizațional motivat. În această categorie intră: teoria expectanței (Vroom), teoria echității (Adams), teoria scopului (Locke) și teoria balanței motivaționale (Mamali). Fără îndoială că în această categorie pot intra și alte teorii, dar acestea sunt cele mai relevante.

Teoria expectanței elaborată de Vroom pleacă de la premisa că motivația este un proces ce guvernează alegerile făcute de oameni între diversele posibilități. Ideea principală a teoriei este că oamenii sunt influențați în aceste alegeri de rezultatele expectate ale acțiunii lor. Don Hellriegel afirmă că motivația trebuie văzută ca o “funcție a relației dintre efortul depus și nivelul perceput al performanței – pe de o parte- și expectanța recompensei (a mărimii ei) – pe de altă parte”(Hellriegel, 1992, pag. 81).

Vroom pornește de la ideea că productivitatea reprezintă rareori un scop în sine, ea reprezentând deseori un mijloc pentru atingerea altor scopuri. Productivitatea ar reprezenta un scop de prim nivel, iar scopurile nivelului secund sunt furnizate de nevoile individului.

Modelul se bazează pe trei variabile: valență, expectanță și instrumentalitate, considerate de C. Mamali ca alcătuind “nivelul infrastructural al motivației”(Mamali, 1981, pag.160). Valența reprezintă forța dorinței unui individ de a realiza scopuri de nivelul doi, iar expectanță se definește ca fiind probabilitatea percepută a ceea ce poate obține în viitor, prin activitatea sa, pe linia satisfacerii trebuințelor și dorințelor sale. Alegerea unui scop de prim nivel se face dependent de relația presupusă cu rezultatele așteptate de la al doilea nivel. Percepția relației dintre cele două scopuri implică instrumentalitatea, al treilea concept introdus de Vroom.

Instrumentalitatea este asocierea dintre scopurile de prim nivel și cele de nivel secund și exprimă măsura în care este satisfăcută în mod real respectiva trebuință (scop de nivel secund).

Implicații manageriale ale teoriei lui Vroom. Deși valența este o dimensiune prioritar efectivă, expectanța este prioritar cognitivă, iar instrumentalitatea prioritar acțională, aceste dimensiuni pot să includă ele însele aceste caracteristici. Omul își reglează propriul comportament în funcție de așteptările lui și de legătura probabilă percepută dintre scopuri.

Relevanța acestui model în plan organizațional este ilustrată de teoria lui Robert J. House (1971). House spune că pentru a induce un anumit comportament conducătorul trebuie să acționeze pe una sau mai multe din componentele modelului lui Vroom. Astfel, managerul trebuie să adopte o strategie care este cea mai susceptibilă de a completa deficiențele mediului în ce privește expectanța, valența și instrumentalitatea (House, 1971 cit.în Ciucurel, 2008):

dacă expectanța este deficitară, managerul își încurajează subordonații, le stimulează nevoia de creștere (McClleland), ameliorează imaginea de sine a subordonatului, dezvoltă o gândire în termeni pozitivi, dă prime sau bonificații materiale sau spirituale pentru încercări chiar și nereușite. Abordarea acestei strategii este bineînțeles condiționată de filosofia conducătorului: dacă el are o filosofie de tip X, atunci este puțin probabil că va adopta această strategie;

dacă instrumentalitatea este redusă, conducătorul trebuie să stabilească legături între scopurile de nivel secund și cele de prim nivel. Acest tip de strategie are șanse egale de a fi adoptat atât de cei cu convingeri de tip X cât și de cei cu convingeri de tip Y;

în cazul unei valențe deficitare, conducătorul propune scopuri de nivel secund dezirabile pentru individ și acceptabile pentru organizație. Această ofertă se face în cadrul contractului psihologic dintre individ și organizație, prin persoana conducătorului. Oferta este și ea în mod clar condiționată de scopurile pe care conducătorul i le permite subordonatului.

Teoria balanței motivaționale, elaborată de Cătălin Mamali. Autorul pleacă de la premisa că expectanța este o componentă prioritar cognitivă a motivației și ține de individ, dar individul nu trăiește izolat, ci se angajează în relații interpersonale. De aceea este necesară identificarea mecanismelor psiho-sociale care reglează motivațiile comportamentelor umane. Modelul are la bază o viziune realist-umanistă și conduce la o reanalizare a ierarhiei și dinamicii nevoilor umane, în funcție de influențele pozitive și negative care se manifestă între persoane și grupuri cu sisteme de trebuințe diferite sau relativ asemănătoare.

Teoria are la bază conceptele de balanță motivațională și coevoluție: devenirea personalității și a grupurilor umane este rezultatul unui proces de coevoluție. Mamali aduce o serie de corecții teoriei lui Maslow atât la nivel individual (1), cât și interpersonal (2).

Există o dublă determinare a trebuințelor, atât de jos în sus, cât și de sus în jos. Evoluția sistemelor motivaționale de jos în sus apare ca o simplă actualizare treptată, succesivă a trebuințelor; evoluția de sus în jos echivalează cu o restructurare a întregii ierarhii în funcție de momentul și calitatea noilor motive apărute.

Evoluția sistemelor motivaționale se realizează datorită relațiilor dintre indivizi. Se introduce conceptul de balanță motivațională prin care se încearcă explicarea restructurării piramidei și a relațiilor dintre indivizi. Individul are o dublă poziție: de sursă generatoare de motivație și beneficiar al sistemelor motivaționale ale altor indivizi.

Balanța motivațională este dată de raportul dinamic existent între:

Nivelul ierarhic al motivelor proprii pe care părțile aflate în interacțiune și le satisfac.

Nivelul ierarhic al motivelor pe care părțile aflate în interacțiune le satisfac celorlalți.

Pot apare modificări în structura dublului status motivațional: fie o inhibare a statusului de sursă de satisfacție pentru alții, fie o reducere a capacității individului de a asimila factorii de satisfacție emiși de ceilalți. Cunoașterea acestor modificări este necesară în procesul antrenării psiho-sociale a individului și a grupului, proces în care stilul de conducere al managerului este important (atât sub raportul atitudinilor, cât și sub cel al strategiei) (Ciucurel, 2008).

Implicații manageriale ale teoriei lui C. Mamali. În primul rând, se observă că imaginea propusă asupra motivației se suprapune aproape complet cu modelul omului complex (Schein), consecințele în plan managerial ale acestuia aplicându-se și aici în mod fericit.

În al doilea rând, stadiile superioare ale balanței motivaționale facilitează atât emergența nevoilor superioare, cât și procesul de conștientizare a propriilor nevoi, de conștientizare a nevoilor celuilalt și de creștere a transparenței propriilor motive (mai ales prin autodezvăluire). În relația lui cu subordonatul, un manager sensibil la aceste aspecte facilitează coevoluția motivațională, toate consecințele enumerate mai sus favorizând succesul organizațional și satisfacția subordonaților.

Teoria echității a lui J. Stacey Adams. Autoarea susține că „starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității” (cit.în Bogathy, 2004). Angajații își compară efortul depus cu cel al altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort cu ale celorlalți. În urma acestei comparații apar două situații posibile: fie acest raport este perceput ca fiind just și atunci considerăm că există o situație de echitate, o relație corectă de schimb între organizație și individ; fie proporția este percepută ca fiind inegală și atunci apare starea de inechitate.

Teoria subliniază că indivizii sunt interesați nu doar de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora, dar totodată și de justețea acordării acestora. În funcție de ceea ce ei introduc în relație (efort, experiență, educație, competență, idei, abilități etc.), angajații compară rezultatul lor cu cel al altora (remunerație, creșteri salariale, promovări, recunoaștere, oportunități etc.). În această teorie, reperul de comparație joacă un rol foarte important. S-au identificat patru tipuri:

sine însuși în interior (self-inside) – experiențele individului într-o poziție diferită în cadrul organizației;

sine însuși în exterior (self-outside) – experiențele individului într-o poziție sau situație din afara organizației;

altul în interior (other inside) – alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizației;

altul în exterior (other outside) – alt individ sau grup de indivizi din afara organizației.

Un alt aspect al acestei teorii este faptul că, în situația în care apare o situație inechitabilă, pentru a diminua tensiunea negativă provocată de aceasta, omul din organizație apelează la una din cele 6 tehnici de restabilire a echității:

modifică efortul depus (realizează mai multe / mai puține ore suplimentare, depune mai mult / mai puțin efort, realizează mai multe / mai puține produse ș.a.);

modifică recompensele obținute (pretenții de modificare a salariului, a condițiilor de muncă, statut, recunoaștere ș.a.);

distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor – își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense („credeam că lucrez în ritm normal, dar constat că muncesc mai mult decât toți”);

părăsesc relația de schimb (absenteism, transfer, demisie);

acționează asupra altora, prin mai multe modalități – fie încearcă să determine schimbări de comportament la alte persoane (celelalte persoane să-și micșoreze efortul sau să ceară recompense mai mari); fie distorsionează percepția asupra efortului și recompenselor altora (persoanei / grupului cu care se compară: „postul lui X nu este așa de interesant pe cât credeam”); fie pot determina celalalte persoane să părăsească relația cu organizația;

aleg o altă persoană / grup de comparație ( „poate că nu câștig la fel de mult ca Y, dar mă descurc mai bine decât el, la vârsta mea”).

Angajații se pot compara cu prietenii, colegii, vecinii, angajații din alte organizații sau din organizațiile anterioare locului actual de muncă. Reperul de comparație este ales în funcție de informațiile pe care persoana le deține despre persoana / grupul de referință, dar și de atractivitatea individului / grupului-reper.

Studiile au arătat că există patru variabile moderatoare în procesul de comparare:

a) genul – bărbații, dar și femeile preferă comparația cu membrii de același gen ai grupului (mai ales în organizațiile în care există diferențe salariale între genuri pentru aceeași poziție);

b) perioada de funcționare într-un post – persoanele aflate de puțin timp în organizație au puține informații despre cei din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe propriile experiențe; indivizii cu experiență mai mare se bazează mai mult pe comparațiile cu colegii de serviciu;

c) nivelul organizațional căruia îi aparține postul pe care persoana îl ocupă – angajații de la nivelurile superioare ale ierarhiei dețin mai multe informații despre angajații din alte organizații, deci se vor compara mai mult cu cei din afara firmei;

d) nivelul de educație sau de competență – cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregătiți profesional, mai educați, deci se vor raporta la persoane din exteriorul organizației.

Există două tipuri de evaluări ale echității:

1. echitatea distributivă – echitatea percepută a recompenselor (cantitative și calitative) alocate ale indivizilor; are o influență mai mare asupra satisfacției angajaților;

2. echitatea procedurală – echitatea percepută a procesului de alocare, de distribuire a recompenselor; tinde a influența aspecte precum loialitatea angajaților față de organizație, încrederea în șef, intenția de a pleca.

Implicații manageriale ale teoriei lui Adams. Teoria sugerează că punctul-cheie spre care trebuie orientate toate eforturile managerului îl constituie sistemul de comparație pe care individul îl activează. El trebuie să ia sub control acest sistem de comparații pentru a nu ajunge în situația ca un anumit comportament de reducere a inechității – nedorit de manager și organizație – să fie adoptat.

Managerul are la dispoziție două posibilități: ori asigură o remunerare echitabilă și atunci tensiunea nu apare, ori provoacă inechitatea și dirijează individul spre adoptarea unui anumit comportament. Strategiile adoptate vor fi și ele condiționate de filosofia conducătorului.

Teoria scopului a lui Locke (1990) arată că și scopurile ghidează comportamentul și influențează performanța. Oamenii care-și fixează un scop specific au performanțe mai mari decât cei fără un scop fixat sau cu scopuri vagi. Implicațiile manageriale evidențiază faptul că această teorie este văzută mai mult ca o strategie de motivare decât ca o teorie formală asupra motivației. Această strategie vizează: identificarea scopurilor ce asigură un nivel mare al performanței; situarea scopurilor la un nivel competițional dar totuși realist; necesitatea feed-back-ului etc.

Teorii specifice generației a treia

Grupul teoriilor generației a treia include teorii apărute după 1990. Se observă lesne că aceste teorii sunt mai degrabă tehnici și metode de motivare și dezvoltare decât modele teoretice formale asupra motivației.

Din această categorie putem cita:

Managerul intuitiv (1992) a lui M. LeSaget.

Managementul participativ (1994) a lui P. Goguelin.

Ambele teorii introduc în scenă noi modele manageriale și consideră acceptarea unicității fiecărui individ ca o condiție indispensabilă a adecvării la realitatea organizațională. Prima pune accentul pe latura intuitivă a conducătorului, considerată soluție a conducerii eficiente; cea de-a doua vizează crearea adeziunii fiecărui membru la organizație prin instituirea unei noi culturi organizaționale.

Strategiile lansate de aceste teorii au ca punct de plecare o certă sensibilitate a conducătorului la aspectele socio-umane ale organizației. Un conducător ce asimilează setul de supoziții al teoriei X doar din întâmplare poate să adopte o astfel de strategie. Și chiar și atunci va sfârși prin a o denatura. Noile modele manageriale par să uite de existența laturii X a continuumului ce simbolizează “filosofia conducerii”. Ele par să lanseze mesajul unor caracteristici ale conducătorului plasate în mod consecvent în extrema dreaptă a continuumului, cea guvernată de setul de supoziții corespunzătoare teoriei Y (Ciucurel, 2008).

2.1.3. Integrarea diferitelor teorii motivaționale

Numeroși autori au încercat să creeze un model integrativ al acestor modele motivaționale, care să fie valid și în practica mangerială. Acest lucru era necesar pentru „că acestea nu reușesc să acopere decât cam un sfert din varianța acestor performanțe” (Katzell și Thompson, 1990, cit. in Bogathy, 2004).

Katzell și Thompson (1990) au realizat un model care integrează atitudinile, motivația și performanța, care combină teoria nevoilor, teoria așteptărilor, importanța stabilirii obiectivelor și legătura inversă dată de reîntărire. Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanțial, sunt minim redundante între ele și permit stabilirea unor legături cauzale între elementele-cheie. Câteva din elementele de bază ale acestuia sunt:

Dispozițiile personale se referă la elementele intrinseci ale persoanei, categorie în care intră motivele, nevoile și valorile. Suportul teoretic este preluat de la Maslow și de la Alderfer.

Mediul de muncă include caracteristicile locului de muncă ce provoacă reacții pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori și cei igienici din modelul lui Herzberg, ca și elementele vizând stabilirea obiectivelor, resursele materiale descriu acest construct.

Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă relevanți pentru satisfacerea nevoilor personale sau, în termeni cognitivi, având o valență pentru angajat potrivit teoriei așteptărilor lui Vroom. La acestea se mai adaugă elemente precum expectanțele și instrumentalitatea, care provin de la același autor.

Atitudinile angajaților au o funcție activatoare, pentru că determină un comportament prin care se reacționează pozitiv / negativ față de un anumit obiect.

Obiectivele reprezintă anumite rezultate spre care este direcționat un comportament la locul de muncă; ele sunt influențate și de normele angajaților (standarde de comportament considerate potrivite pentru locul de muncă).

Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, alături de legătura inversă dată de reîntărire, se referă la echilibrul dintre performanță și recompensă perceput de către angajat. Reîntărirea este un concept preluat din teoria behavioristă a condiționării operante prin care se urmărește repetarea (modificarea) în viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit).

Toate aceste elemente determină performanța la locul de muncă. Acest termen definește o mulțime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovații), prezența la serviciu, comportamentul organizațional civic etc. Mediul de muncă influențează modalitățile de recompensare și stimulare a angajaților, iar această legătură este influențată de dispozițiile personale (trăsături, nevoi). Stimulentele determină percepția de echitate și instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au o legătură reciprocă cu atitudinile (satisfacția la locul de muncă). Rezultanta modelului – performanța – are o legătură inversă (feedback) cu stimulentele, care, prin întărire, vor determina comportamentul (motivat/nemotivat) pe viitor.

2.1.4. Strategii de motivare

Dacă oamenii care trebuie să lucreze cu o nouă tehnologie sunt nemotivați, atunci ei nu vor aduce performanțe satisfăcătoare pentru firmă. Cultura unei organizații are un rol important și în modul de confruntare cu barierele individuale ce pot împiedica dobândirea, distribuirea și aplicarea cunoașterii. Pentru a motiva salariații Certo propune cinci principii ale motivării (Certo, 2002):

nevoia determină comportamentele care urmăresc să satisfacă acele nevoi;

dorința de a urma un anumit comportament este influențată de valoarea percepută de către salariat a rezultatelor care vor fi obținute din realizarea comportamentului și de probabilitatea percepută ca acest comportament să dea naștere rezultatelor;

valoarea percepută a recompensei pentru un anumit comportament este influențată de recompense intrinseci, dar și de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci când este urmat comportamentul;

persoanele pot să îndeplinească eficient o sarcină dacă înțeleg ceea ce impune sarcina și dacă au capacitatea să o realizeze;

echitatea percepută a recompensei influențează gradul de satisfacție obținut atunci când este primită recompensa.

Foster (2000) a adunat șapte practici care pot duce la creșterea motivației angajaților, pe baza modelelor teoretice descrise mai sus: 1) locul de muncă trebuie să fie potrivit cu valorile și nevoile angajaților ; 2) creșterea atractivității locului de muncă, ținând cont de valorile și nevoile angajaților; 3) stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile; 4) asigurarea necesarului de resurse; 5) crearea unui climat social suportiv; 6) reîntărirea performanței; 7) armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem sociotehnic (Foster, 2000, cit. in Armstrong, 2003).

Oamenii sunt susceptibili să se simtă motivați dacă muncesc într-un mediu în care sunt prețuiți pentru ceea ce sunt și ceea ce fac; acest lucru presupune să se acorde atenție nevoilor fundamentale de cunoaștere. Este necesar să fie recunoscută utilitatea unei munci care le oferă oamenilor mijlocul prin care își pot îndeplini scopurile, un grad rezonabil de autonomie și posibilitatea de fructificare a aptitudinilor și competențelor proprii:

De asemenea este important să se acorde atenție necesității posibilității de dezvoltare personală prin dezvoltarea capacității și a carierei. Mediul cultural al organizației, sub forma valorilor și normelor sale, influențează impactul oricăror încercări de a-i motiva pe oameni prin mijloace directe sau indirecte. Motivarea este amplificată de un stil de conducere care stabilește direcția de acțiune, încurajează și stimulează dorința de realizare și îi susține pe angajați în efortul lor de a-și atinge obiectivele și de a-și îmbunătăți performanța în general (Armstrong, 2003).

2.2. Climatul organizațional

2.2.1. Caracterizarea conceptului de „climat organizational”

Climatul organizațional poate fi descris prin comportamentele afective (trăirile, temerile, sentimente pozitive sau negative), cognitive (credințe, opinii etc.) și comportamentale (implicare, absenteism, etc) ale unui colectiv de muncă și este evident prin următoarele dimensiuni: comunicare, satisfacție în muncă, cultură organizațională, organizare, conducere etc.

Constantin (2004) definește climatul organizațional ca fiind „totalitatea caracteristicilor sociale și umane ale organizației ca sistem complex, practicile de luare a deciziile de-a lungul ierarhiei, funcționarea organelor colective de conducere, realizarea funcțiilor sociale ale întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanțelor de muncă și a participării la conducere, relațiile de cooperare între colectivele de muncă, între secții, servicii, ateliere, birouri” (Constantin, 2004, p. 213).

Analiza climatului organizațional se referă la proceduri care presupun culegerea de informații de la personalul instituției respective, sistematizarea acestor informații cu scopul de a realiza o descriere obiectivă a unei situații problematice și de a identifica modalitățile de soluționare a acesteia. Dar această analiză nu se referă doar la cele de mai sus, ci oferă și informații valoroase sub forma sugestiilor sau a soluțiilor, a posibilelor pârghii de motivare a angajaților, de a găsi soluții la problemele curente sau la cele cronice, pentru a identifica noi strategii de dezvoltare sau noi căi de implicare ori motivare.

Climatul organizațional general este vizat în situațiile în care se dorește o primă evaluare a aptitudinilor și opiniilor angajaților, a stării de spirit generale, o culegere de informații generale despre aspectele pozitive sau disfuncționale legate de muncă, relațiile interpersonale, stilurile de conducere, motivare etc.

Într-un cadru simplist, general, putem afirma că există patru întrebări principale la care se solicită răspunsuri din partea membrilor când se dorește o analiză generală a climatului, întrebări formulate în jurul a patru concepte: probleme, cauze, consecințe, soluții.

Alte întrebări pot viza aspectele pozitive (punctele tari), schimbările viitoare, amenințările sau oportunitățile legate de viitor, gradul de satisfacție, motivare, condițiile de muncă. O astfel de abordare este „analiza SWOT” (strengths, weaknesses, opportunities and threats), care pune în evidență variabile actuale și interne ale organizației (atuuri și slăbiciuni) și variabile viitoare și exterioare acesteia (amenințări și oportunități).

Analiza climatului organizațional ne oferă avantajul de a face o primă „radiografie” a situației în instituția vizată, ne prezintă o imagine sistematizată a acestor dimensiuni, cărora le conferă un mai mare grad de obiectivitate (Constantin, 2004).

2.2.2. Variabile ale climatului organizational

Comunicarea. Reprezintă modul de transmitere a informațiilor, colaborarea pe diferite paliere de decizie sau între departamente, operativitatea cu care se rezolvă diferite cazuri etc., elemente esențiale în definirea eficienței activității. Există două mari modele de analiză a comunicării: modelul tehnicist, provenit din abordarea și reflecțiile cibernetice și un model psihosociologic, rezultat al cercetărilor din domeniul psihologiei sociale. Nu am dori să insistăm asupra modelului tehnicist care stă la baza tuturor proceselor de comunicare (modelul elaborat de Shannon în 1952), ci să urmărim impactul psihologic al comunicării la locul de muncă.

Comunicarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se efectuează schimburi de informații și de semnificații între persoane aflate într-o situație socială dată: procesele de comunicare sunt esențialmente sociale, ele se întemeiază pe fenomene de interacțiune și sunt determinate de acestea. Orice comunicare este o interacțiune. Ea se prezintă astfel ca un fenomen dinamic, care implică o transformare, cu alte cuvinte ea este subsumată unui proces de influență reciprocă între mai mulți actori sociali (Zlate, 2004).

Comunicarea reprezintă așadar un act social deliberat sau involuntar, conștient sau nu. Ea este în orice caz unul dintre actele care stau la baza legăturii sociale. În orice împrejurare, comunicarea ca parte a climatului respectiv nu se bazează exclusiv pe cale orală, ea fiind un sistem cu mai multe canale. Gesturile, mimica, poziția corporală și chiar tăcerea sunt acte de comunicare, vehiculează o semnificație. Ele atestă natura legăturii psihosociale existente sau dorite. Prin urmare, comunicarea are întotdeauna o finalitate, un obiectiv, care poate fi explicit, implicit sau inconștient. Oricare ar fi situația de comunicare pe care o avem în vedere, una dintre întrebările fundamentale pe care trebuie să ne-o punem pentru a o înțelege sunt: care sunt adevăratele obiective ale actorilor, cum se face comunicarea în instituția / organizația respectivă?

Cultura organizațională. Analiza culturii organizațiilor a fost încă de la început reactivă, fiind îndreptată nu doar împotriva modelului raționalist și cantitativist de analiză a conducerii, dar și împotriva supozițiilor simplificatoare care reduceau corporațiile la scheme relativ simple de mașini, diviziuni ale muncii și rolurilor și obiective de atins.

Treptat, studiile consacrate culturii au încetat de a fi critice și reactive, devenind ele însele constructive. Aceasta deoarece au trebuit să explice cum funcționează comunicarea în organizații, cum se difuzează o inovație, cum se produc schimburile și cunoașterea, de ce apar reacții iraționale sau chiar perverse, care se depărtează în mod cu totul inexplicabil de intențiile planificate.

Organizarea, conducerea și cultura sunt atât de strâns legate între ele încât una fără cealaltă sunt de neînțeles. Conducerea și organizarea generează o anume cultură, iar aceasta din urmă le modelează pe primele. Fiecare individ se regăsește în cultura organizației căreia îi aparține tot așa cum ultima oferă cadrul de manifestare și chiar măsura realizării individuale. Cu alte cuvinte, organizarea și conducerea generează un anumit tip de cultură în organizație care la rândul său consacră un anumit tip de conducere și organizare. Asupra culturii unei organizații putem aplica o abordare individualistă atunci când ne concentrăm asupra modului de reprezentare și instituire a sinelui individual în raporturile cu alții în cadrul organizației sau o abordare hollistă atunci când se intersectează modelele tipice de comportare, ritualuri și tradiții, norme și credințe dominante, climatul socio-uman dominant din respectiva organizație (Vlăsceanu, 2003).

Structura și semnificațiile culturale intersubiective existente la un moment dat în organizație se pot dovedi a fi totuși în contradicție fie cu schimbările culturale de amploare, care se produc în societatea integratoare, fie cu cerințele mai noi, care apar în câmpul organizațional căruia îi aparține organizația respectivă. De exemplu, schimbările de ordin politic, mai ales după 1990 în țările postcomuniste, au generat și continuă să consacre o nouă cultură economică și politică. Într-un astfel de context emergent al tranziției, cultura tradițională a organizațiilor de diferite tipuri nu se mai dovedește adecvată și se repercutează negativ atât asupra performanțelor organizației, cât și asupra modului de a fi și de a acționa ale membrilor ei.

Tot astfel, când într-un câmp organizațional dat s-au produs schimbări importante, o organizație care aparține acestui câmp este forțată să reflecteze asupra modelelor culturale dominante din cadrul său pentru a se sincroniza cu schimbările deja produse sau chiar pentru a anticipa noi direcții de consacrare (Vlăscenu, 2003).

Abordarea individualistă inițiată de Erviny Goffman se referă la rolurile sociale ale indivizilor, privind viața socială ca o scenă. Abordarea holistă se manifestă prin norme, valori, modele de comportare, ritualuri. Deși fiecare individ le știe și le practică mai mult sau mai puțin asiduu în organizație, ele dispun de o constituționalitate proprie, structurală, stabilă și independentă de individualități. O regulă sau o tradiție, un ritual sau o valoare se completează reciproc și cu altele care operează în organizația respectivă.

Elementele cognitive sau emoționale asociate cu un eveniment, oricât de inedit ar fi acesta, sunt deja disponibile în cultura organizației, rostul membrilor constând doar în activarea asociațiilor adecvate. Cultura organizației este eminamente conservatoare, iar dezvoltarea ei este lentă. Conservatorismul cultural este unul al consecvenței și coerenței valorice și al învățării permanente. Opusul acestuia este dezagregarea culturală, asociată întotdeauna cu ineficiența economică (Vlăsceanu, 2003).

Conducerea. O altă dimensiune a climatului organizațional este elementul conducere și vom prezenta în cele ce urmează câteva dintre accepțiunile psihologice ale noțiunii de conducere.

Noțiunea de conducere, la fel ca multe altele, este polisemică, aceasta datorită pe de o parte complexității ei intrinseci, iar pe de altă parte faptului că este constituit duetul de cercetare și investigare pentru mai multe științe (Zlate, 2004).

Primele studii psihologice asupra conducerii și mai ales asupra conducătorilor au fost efectuate în 1904 de către L. M. Terman. Apoi, într-un interval destul de îndelungat (1904-1927), apar studii disparate consacrate uneia sau alteia dintre problemele presupuse de conducere.

Studiile introduc curând termeni de leader, leadership și headship, primul desemnând persoana conducătorului, iar ultimii însăși activitatea de conducere. Mai apoi, o largă răspândire o capătă termenii de manager și management.

Psihologia socială încadrează conducerea în categoria mai largă a fenomenului de influență socială. Noțiunea de influență socială desemnează realitatea modificărilor produse într-un comportament de către un alt comportament.

Dintre numeroasele definiții ale conducerii am salutat-o pe cea a lui R. Tannenbaum, J. Weschler, F. Massarik (1961, apud Zlate, 2004) prin meritul de a păstra conducerea în cadrul fenomenelor de influență socială, dar și de a preciza instrumentul prin intermediul căruia se realizează influența și anume comunicarea: „conducerea este influența interpersonală executată într-o situație definită și dirijată, grație proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate”.

Din perspectivă psihosocială conducerea apare ca un raport psihosocial dinamic și aceasta din cauză că nu putem vorbi despre conducere în afara relațiilor concrete dintre oameni, fie directe de tipul față în față, fie indirecte, realizate prin funcțiuni ale unor relații intersubiective (de comunicare, de intercunoaștere, socio-afective, de subordonare, de dependență etc.) care, organizându-se ierarhic, dau naștere la o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care funcționează alături de cele formale.

Din punct de vedere psiho-organizațional, conducerea este extinsă dincolo de limitele grupului sau ale organizației, prin influența unor persoane din afara organizației (clienți, furnizori, beneficiari etc.) ale căror acțiuni, prin feedback, se vor răsfrânge asupra organizației (Vlăsceanu, 1993).

Concluzionând, accepțiunea organizațională a conducerii se individualizează prin două caracteristici esențiale: ea este sau ar trebui concepută ca un continuum cu doi poli; nu are în vedere conducerea în general, ci doar conducerea eficientă (acea conducere care este adaptată noilor cerințe ale epocii contemporane).

2.2.3. Particularități ale climatului organizațional în instituția militară

În psihologia organizațională, climatul reprezintă produsul relației dintre așteptările subiective ale angajaților și condițiile obiective ale locului de muncă; cu alte cuvinte, reacția membrilor la mediul din instituție, o atitudine colectivă a grupului față de totalitatea mediului profesional.

Fiind vorba de o organizație militară, este bine știut faptul că în asemenea instituții climatul organizațional capătă anumite particularități. În plan intern, armata prezintă caracteristicile unei mari organizații birocratice (specializare și diviziunea muncii, organizare ierarhică, reguli și regulamente, impersonalitate, dosare și documente scrise, competență, promovare etc).

Specificul ei sub aspect organizațional este dat de principalul obiectiv pe care îl are de îndeplinit. În organizațiile militare pure obiectivul este desfășurarea cu succes a activităților militare, în timp ce în organizațiile de tip medico-militar obiectivul principal este realizarea eficientă a activităților medicale sub îndrumarea unei structuri superioare, MApN (cu reguli, norme, ierarhizare clară etc).

În organigrama unității militare vom întâlni subdiviziuni cu rol de coordonare sau de execuție, precum și subdiviziuni cu rol administrativ. Între subdiviziuni (compartimente) se stabilesc relații formale de autoritate (ierarhice, funcționale și de stat major), de cooperare și de control. Ponderea cea mai mare o au cele ierarhice și cele funcționale. În instituția militară relațiile interpersonale se manifestă cel mai frecvent ca raporturi șef-subordonat și ele reflectă specificul funcțional al sistemului militar.

Subordonarea necondiționată în raporturile dintre șefi și subordonați este riguros reglementată prin normele ierarhiei, autorității și disciplinei militare.Aceste raporturi se stabilesc atât în plan formal cât și informal, fiind spontane, dependente în mare măsura de factori psihologici individuali. Încărcătura lor pozitivă sau negativă poate influența funcționalitatea grupului prin stari tonice sau conflictuale.

Apariția și menținerea unui climat psihosocial pozitiv trebuie exersate încă de la început prin înțelegerea semnificației normelor militare, rațiunii exigenței, necesității unității de acțiune, a coeziunii grupului. Studiile arată că un rol important îi revine comandantului, care menține coeziunea grupului: acea proprietate a grupului social care exprimă raporturile de solidaritate și unitate dintre membrii. Aceasta este considerată ca fiind o condiție indispensabilă apariției și acțiunii unor norme comune, acceptate la nivelul grupului. Grupul acționează ca unitate de sine stătătoare numai în momentul când a atins un nivel minim de coeziune.

Modelul de organizare care corespunde acestui tip de organizație este cel al „sistemului rațional”, bazat pe o structură ierarhică liniară și conducere cu un grad mare de formalizare internă, un nivel ridicat de integrare a membrilor (cerințe disciplinare stricte).

Conducerea în mediul militar. Mulți autori sunt de acord că stilul de conducere cel mai adecvat unei instituții militare este cel autoritar, care constă în formularea de cerințe clare, imperative de către șefi, în îndeplinirea întocmai a sarcinilor, în controlul exigent al execuției (Arădăvoaice, 1998).

Valoarea climatului organizațional într-o instituție militară este influențată în mod semnificativ de stilul de conducere al comandantului. După cum climatul influențează randamentul fiecărui individ, este de la sine înțeles că șeful trebuie să acționeze direct asupra climatului, să-l influențeze pozitiv. Gradul de sociabilitate și deschiderea, starea de spirit ale acestuia sunt valorile care se reflectă în climatul perceput ca atmosferă de lucru. Într-un climat optim de muncă vom întâlni oameni cu moral ridicat, cu motivație adecvată și încredere în propriile forțe, coeziune, atitudine responsabilă față de obiectivele comune.

Este binecunoscut faptul că angajații activează în conformitate cu modelul perceput al stilului de conducere folosit de șef. Un om care conduce înseamnă pe de o parte o autoritate și deci o putere socială exercitată asupra altora, pe de altă parte o diminuare a autonomiei și a independenței personale. Rezolvarea sarcinilor trebuie făcută participativ, atmosfera astfel creată potențează însăși motivația muncii.

Climatul organizațional într-o instituție militară are o valoare pozitivă atunci când comandantul își circumscrie comportamentul pe următoarele coordonate:

organizează temeinic munca subordonaților pe bază de obiective clar formulate și corect repartizate;

manifestă încredere în subordonați, informându-i asupra problemelor care îi interesează;

consultă angajații și ține seama de propunerile viabile;

manifestă solicitudine față de doleanțele îndreptățite ale subordonaților;

este principial în acordarea recompenselor și pedepselor;

își asumă răspunderea față de ordinele date;

promovează angajații corespunzător aptitudinilor și rezultatelor deținute.

Un climat organizațional optim este influențat de gradul de coeziune al grupurilor care formează organizația. Factorii care influențează coeziunea sunt dihotomizați în obiectivi și subiectivi.

În categoria factorilor obiectivi sunt citați: contactul spațial (plasarea indivizilor în același spațiu), mărimea grupului, angajarea grupului în acțiuni comune, stabilitatea grupului în funcție de variabila timp, rezultatele obținute care derivă din îndeplinirea sarcinilor.

În categoria factorilor subiectivi putem invoca: existența unor atitudini și reacții asemănătoare la membri grupului în raport cu același eveniment, atitudinea față de norme și valori, capacitatea de auto-organizare și de autocontrol a grupului, conduita și modul de conducere, gradul de încredere reciprocă, nevoia de relaționare, numărul, durabilitatea și intensitatea raporturilor interpersonale, modul de manifestare al opiniilor individuale și colective.

În concluzie, putem afirma că atmosfera organizațională, climatul, este un fenomen psihosocial complex deci o funcție cu mai multe variabile, incluzând factorii organizaționali, acțiunile comandantului, comportamentul de grup și în anumite situații factorii externi organizației.

Variabilele care definesc climatul se referă atât la constrângerile organizaționale cât și la cele de mediu (care depășesc granițele organizației).Din această perspectivă se poate vorbi nu numai de influența normelor și valorilor organizației asupra comportamentului de conducere sau de execuție, dar și de influența cadrului cultural mai larg în care funcționează organizația.

Comunicarea în mediul militar. Comunicarea reprezintă cheia eficienței întregii organizații militare, ea influențând și fiind influențată la rândul ei de toate fenomenele și procesele organizaționale: cultura organizațională, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea de probleme și negocierea, perfecționarea și consilierea carierei, schimbarea și dezvoltarea organizatională.

Instituția militară a cunoscut reguli mai mult sau mai puțin explicite cu privire la comunicare, adevărate coduri, respectate cu strictețe. Sintagme clare precum „să trăiți” sau „am înțeles” sau „raportez” ca și tonul amplu, înalt, poziția rigidă, salutul – definesc raporturile de subordonare din ierarhia militară.

Comunicarea organizațională este atât formală cât și informală. Direcția fluxului de comunicare diferențiază comunicarea formală în comunicare verticală ascendentă și descendentă. Instituția militară fiind înalt formalizată, este de asteptat ca și comunicarea formală să ocupe spațiul cel mai mare din cel dedicat comunicării. În cadrul acestuia mesajele, canalele, rețelele de comunicare sunt prestabilite și reglementate prin norme bine precizate în organizația militară.

Comunicarea descendentă se desfășoară de la eșaloanele superioare către cele inferioare, având ca inițiatori șefii ce se adresează subordonaților lor. În organizația militară comunicarea descendentă este extrem de complexă și presupune următoarele:

transmiterea ordinelor, normelor, instrucțiunilor de implementare a obiectivelor și strategiilor organizationale;

furnizarea informațiilor cu privire la strategiile și procedurile folosite, mai ales în cazul celor care necesită îmbunătățiri;

feed-back-uri de evaluare a activităților și performanțelor obținute în urma controalelor de evaluare și îndrumare ce au loc periodic, transmiterea de mesaje referitoare la valorile organizației militare prin ceremonialuri (participarea reprezentanților instituției la diverse manifestări comemorative, sărbatori nationale etc.).

Comunicarea ascendentă se desfășoară de la nivelele ierarhice inferioare către cele superioare, având ca inițiator subordonatul și ca receptor comandantul. Rolul principal este de asigurare a feed-back-ului prin intermediul următoarelor activități:

întocmirea și transmiterea de rapoarte periodice privind activitățile desfășurate (la nivel calitativ, cantitativ și de performanță) eșaloanelor superioare;

transmiterea problemelor, aspectelor critice ce i-au pus în dificultate pe subordonați (acestea se practica mai ales pe segmentele mici ale ierarhiei);

înaintarea de propuneri pentru îmbunătățirea activității;

aducerea la cunoștința șefilor a nemulțumirilor în vederea soluționării lor, aspecte ce pot influența climatul organizational.

Acestor ultime două aspecte enumerate le este acordată o atenție deosebită de către organizația militară, care organizează lunar adunări fără ordine de zi pe categorii de personal, folosindu-se sentimentul apartenenței la o anumită categorie profesională ca facilitator, atât al exprimării libere a problemelor, cât și al deschiderii pentru identificarea celor mai bune soluții.Reacția instituției militare la orice formă de conflict este promptă, conflictul fiind rezolvat, de regulă printr-o abordare de tipul „autoritate – supunere”. Specificul organizației militare face ca cele mai folosite canale de comunicare să fie cele verticale.

Ca o particularitate a climatului organizațional militar este faptul că procedeele de materializare a procesului motivațional rămân a fi stabilite de fiecare comandant, în funcție de resursele materiale disponibile și de calitatea umană a angajaților.

Arădăvoaice (1996) face o analogie între motivație și conținutul unei metafore-cetate, citând din Tucidide: „forța unei cetăți nu se măsoară prin grosimea zidurilor sale, ci prin voința cetățenilor săi”. Pentru a motiva eficient trebuie să ai o anumită viziune asupra relațiilor interumane care se stabilesc într-o anumită organizație. Autorul afirmă că poți ajunge de la faza de a te descurca cu oamenii la aceea de a conduce oamenii dacă stăpânești arta relațiilor umane (Arădăvoaice, 1996, p. 98).

Factorii determinanți ai climatului organizațional militar sunt următorii:

Dimensiunea socio-afectivă;

Dimensiunea motivațional-atitudinală;

Dimensiunea cognitiv-axiologică;

Dimensiunea instrumental-executivă;

Dimensiunea proiectiv-anticipativă și structurală.

1. Dimensiunea socio-afectivă conține factori care se referă la următoarele aspecte ale vieții în grup:

a) relații de simpatie, antipatie sau indiferență stabilite între membrii grupului;

b) existența subgrupurilor ca rezultat al scindării grupului în plan afectiv;

c) gradul de acceptare sau inacceptare afectivă a liderului grupului precum și existența altor lideri informali.

Toți acești factori influențează coeziunea grupului.

2. Dimensiunea motivațional-atitudinală cu următorii factori :

a) atitudini interpersonale (respect, considerație, etc);

b) atitudini față de grup;

c) gradul de congruență a intereselor și trebuințelor membrilor grupului, compatibilitatea dintre acestea;

d) satisfacția sau insatisfacția personală.

3. Dimensiunea cognitiv-axiologică, cu următorii factori:

a) comunicare interpersonală, grad de realizare, modul și forma de realizare;

b) gradul de cunoaștere interpersonală;

c) gradul de congruență și compatibilitate a opiniilor, convingerilor și concepțiilor membrilor grupului;

d) gradul de elaborare și modul de funcționare a normelor de grup (tradiția grupului).

4. Dimensiunea instrumental-executivă, cu următorii factori și care se referă la modul cum se realizează sarcina de lucru:

a) relațiile funcționale dintre membrii grupului;

b) gradul de coparticipare la realizarea sarcinii;

c) stilul de conducere și competențele liderului formal;

d) condițiile obiective în care se desfășoară activitatea (mediu fizic, condiții naturale, dificultatea sarcinii etc.);

e) coordonarea externă a grupului pe linia realizării sarcinii sale;

f) conflictele intra- și intergrupale în contextul activității de realizare a sarcinii.

5. Dimensiunea structurală se referă la compoziția umană a grupului și organizației (vârsta medie, grad de omogenitate a pregătirii, proporția dintre sexe, mediile sociale de proveniență a membrilor).

6. Dimensiunea proiectiv-anticipativă, apare în situațiile care implică o anumită incertitudine în ceea ce privește posibilitatea realizării sarcinii, viitorul activității sau chiar existența grupului ca atare. Toți acești factori determină moralul grupului care reprezintă capacitatea de mobilizare a resurselor psiho-fizice ale membrilor organizației în contextul unor situații problematice.

Denumirea acestor dimensiuni nu este o alegere întâmplătoare deoarece motivația se leagă de o mulțime de factori și este un subiect extrem de complex și sensibil pentru că fiecare individ este unic și percepe diferit motivația. Dar există și o altă parte a problemei, oare ce lider de organizație ar putea motiva fiecare individ în parte și dacă teoretic ar fi posibil, în realitate se întâmplă acest lucru?

Autorii afirmă că o bună parte a relațiilor segmentului de conducere este prevăzută și cuprinsă în diferite regulamente, ordine și instrucțiuni. Altele apar spontan, fiind puțin controlabile și ele constituie multitudinea relațiilor informale. Este adevărat că în armată regulamentele reglementează detaliat relațiile din organizație, fie că sunt vizați șefi sau persoane aflate pe aceeași treaptă ierarhică.

Relațiile interpersonale se desfășoară pe orizontală pe linia colaborării de la egal la egal și pe verticală pe linie ierarhică. Oamenii, pe parcursul executării sarcinilor, angajează discuții în care se manifestă întregul lor bagaj de cunoștințe, deprinderi, preocupări, aspirații, idealuri, realizări și eșecuri, într-un cuvânt întreaga lor personalitate. Sistemul de inter-relații determină existența coeziunii sau lipsa ei, putând crea stări psiho-sociale pozitive sau negative. Deși, prin ierarhizarea segmentului de conducere, armata ar putea părea instituția cea mai centralizată, ea a urmat evoluția celorlalte servicii publice ale statului modificându-și tot mai mult înfățișarea inițială de sistem centralizator de conducere și administrație.

În organizațiile militare, fenomenul de birocratizare își poate pune amprenta atât asupra funcționării instituției ca atare, cât și asupra imaginii acesteia. Birocrația în organizația militară decurge din însăși organizarea ei. Totul este codificat prin intermediul actelor, normelor, deciziilor pentru a se obține cel puțin în parte o oarecare stabilitate. Dar excesiva codificare produce automatism și rigiditate, ceea ce se va reflecta în chiar activitatea lor.

CAPITOLUL 3

OBIECTIVELE ȘI IPOTEZELE CERCETĂRII

3.1.Obiectivele cercetării

Obiectivul general al cercetării îl reprezintă realizarea unei sinteze de date teoretice și aplicative referitoare la motivația pentru muncă, percepția climatului organizațional și la relația dintre aceste două variabile, atât în context general, cât și într-un context organizațional specific.

Obiectivele specifice ale cercetării sunt următoarele:

evaluarea percepției climatului organizațional la personalul dintr-o organizație militară;

evaluarea motivației pentru muncă la personalul dintr-o organizație militară;

evidențierea asocierii dintre percepția climatului organizațional și motivația pentru muncă la personalul dintr-o organizație militară.

3.2. Ipotezele cercetării

Ipotezele cercetării sunt următoarele:

Există o corelație inversă și semnificativă între motivația economică și percepția modului de definire a sarcinilor la personalul dintr-o organizație militară;

Există o corelație directă și semnificativă între motivația socială și percepția calității relațiilor dintre angajați la personalul dintr-o organizație militară;

Există o corelație directă și semnificativă între motivația de autorealizare și percepția modului de definire a sarcinilor la personalul dintr-o organizație militară;

Există o corelație directă și semnificativă între motivația de autorealizare și percepția asupra performanței realizată de către organizație la personalul dintr-o organizație militară;

Există o corelație directă și semnificativă între motivația de autorealizare și suportul perceput din partea organizației la personalul dintr-o organizație militară.

CAPITOLUL 4

METODOLOGIA CERCETĂRII

4.1. Descrierea eșantionului cercetării

Subiecții cercetării sunt reprezentați de 43 de angajați în cadrul unei organizații militare din Pitești. Selecția subiecților s-a realizat prin eșantionare aleatorie dintr-un total de128 de angajați.

Vârsta medie a subiecților este de 37,02 ani (abaterea standard 7,17 ani), vârsta minimă fiind de 26 de ani, iar vârsta maximă de 49 ani. Distribuția variabilei se apropie mult de forma distribuției normale.

Tabel. Indicatori statistici descriptivi – Vârsta subiecților

Frequency Stem & Leaf

10.00 2 . 6667888889

7.00 3 . 0023444

7.00 3 . 5667779

12.00 4 . 000122333344

7.00 4 . 5567899

Stem width: 10

Each leaf: 1 case(s)

Grafic tip Stem-and-Leaf. Vârsta subiecților

Sub aspectul genului, se observă preponderența subiecților de gen masculin (31 de bărbați, reprezentând peste două treimi din volumul eșantionului). Distribuția subiecților după variabila gen este ilustrată prin graficul următor.

Tabel de frecvență. Genul subiecților

Grafic tip Pie. Genul subiecților

4.2. Descrierea instrumentelor de investigare

Metoda folosită pentru realizarea cercetării a fost metoda psihometrică.

Pentru evaluarea dimensiunilor climatului organizațional am folosit chestionarul Climat organizațional (Ticu Constantin, 2004), iar pentru evaluarea motivației în muncă am folosit Chestionarul ESA (Manuela Ciucurel,1996).

Prezentăm în continuare descrierea succintă a instrumentelor cercetării.

Chestionarul Climat organizațional reprezintă un instrument standardizat de diagnosticare a climatului dintr-o organizație, făcând referire la dimensiuni precum organizarea efectivă a activității curente, comunicarea din interiorul unui colectiv sau între departamente, satisfacția în muncă a angajaților, sistemul de stimulare preferat sau calitatea relațiilor cu superiorii. Instrumentul oferă astfel o imagine sistematizată, obiectivă a organizației. Acest chestionar a fost conceput și validat de Ticu Constantin (2004).

În alcătuirea chestionarului (40 itemi) intră opt scale sau factori.

Subscala Sarcină evaluează modul de definire a sarcinilor, atât la nivelul întregii organizații, cât și pentru fiecare angajat în parte. Scorurile mici pe această scală echivalează cu o slabă definire a sarcinilor și obiectivelor, iar scorurile mari cu existența unor obiective clare, precis formulate.

Subscala Structură evaluează modul de organizare a muncii, cu referire la eficiența, flexibilitatea și adaptabilitatea posturilor și funcțiilor. Scorurile mici pe această scală echivalează cu o slabă organizare a muncii, iar scorurile mari cu existența unei organizări eficiente a muncii.

Subscala Relații evaluează calitatea relațiilor dintre angajați, cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională. Scorurile mici pe această scală echivalează cu existența unui climat conflictual în organizație, iar scorurile mari cu existența unor relații pozitive între angajați.

Subscala Motivație evaluează climatul motivațional existent în organizație, asigurat prin sistemul de retribuție, promovare, dezvoltare personală. Scorurile mici pe această scală echivalează cu existența unei motivații puțin stimulative în organizație, iar scorurile mari cu existența unei motivații stimulative.

Subscala Suport evaluează resursele și condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea realizării unei activități performante. Scorurile mari pe această scală echivalează cu existența unui sprijin oferit de organizație în vederea realizării performanței, iar scorurile mici cu lipsa sau insuficiența unui astfel de sprijin.

Subscala Conducere evaluează măsura în care stilul de conducere este unul eficient, sprijinind performanța individuală și colectivă și asigurând condiții pentru eficiență. Scorurile mici pe această scală echivalează cu lipsa unei conduceri eficiente în organizație, iar scorurile mari cu existența unei conduceri eficiente.

Subscala Schimbare evaluează atitudinea generală față de schimbare a organizației, tradusă printr-un stil flexibil, care se adaptează la cerințele mediului în schimbare și care promovează inițiativa și creativitatea angajaților. Scorurile mici pe această scală echivalează cu o atitudine mai degrabă conservatoare, iar scorurile mari cu existența unei atitudini pentru schimbare.

Subscala Performanță evaluează performanța realizată de către organizație, folosind o serie de criterii precum: gradul atingerii obiectivelor; tendința de reducere a costurilor; oferirea unei imagini pozitive a organizației. Scorurile mici pe această scală echivalează cu o percepție negativă asupra performanței generale a organizației, iar scorurile mari cu existența unei aprecieri pozitive a performanței generale a organizației.

Fiecare scală conține un număr de cinci itemi, toți cu scorare directă. Itemii sunt evaluați sub aspectul acordului sau al dezacordului subiectului pe o scală de tip Likert în 7 trepte (1 – niciodată de acord, 7 – întotdeauna de acord). Pentru fiecare scală se calculează un scor individual; se mai calculează în plus și un scor global, luând în calcul toți cei 40 de itemi.

Lotul de validare pentru chestionarul Climat organizațional a fost alcătuit din 566 de subiecți. Fidelitatea a fost estimată folosind coeficientul de consistență internă Alpha Cronbach, care a înregistrat valoarea de 0,964 pe întreg chestionarul și următoarele valori pe factori: sarcină = 0,710; structură = 0,812; relații = 0,789; motivație = 0,770; suport = 0,813; conducere = 0,842; schimbare = 0,777; performanță = 0,773.

Chestionarul ESA a fost elaborat de Manuela Mihaela Ciucurel (1996) pornind de la clasificarea lui Schein și de la teoria expectanței elaborată de Vroom. Chestionarul cuprinde trei părți, notate cu A,B,C.

Secțiunea A (utilizată în prezenta cercetare) identifică trei grupe de factori motivaționali (motivația economică, socială și de autoactualizare), a căror pondere în ansamblul motivației este variabilă. Secțiunea A încearcă să surprindă valența factorilor motivaționali implicați în situația de muncă (ce anume îi motivează pe angajați, ce-și doresc să aibă).

Motivația economică se referă la interesul manifestat pentru factori de ordin economic: mărimea salariului, sporurile și primele acordate, posibilitatea de a obține venituri suplimentare, participarea la profit, apropierea domiciliului de locul de muncă, beneficierea de servicii sociale și faptul de a avea timp liber în afara muncii.

Motivația socială se referă la interesul manifestat pentru factori de ordin social: stabilitatea locului de muncă; desfășurarea activității în grup; relații apropiate între membrii colectivului; comunicarea și informarea la locul de muncă; superiori înțelegători și competenți ; poziția de lider informal al grupului ; stilul de conducere al liderului formal.

Motivația profesională se referă la interesul manifestat pentru factori ce țin de autorealizare: independență și responsabilitate ca urmare a recunoașterii competenței la locul de muncă; posibilități de perfecționare profesională; posibilități de valorificare a cunoștințelor și inițiativelor personale; posibilități de avansare (fără creșterea salariului); posibilități de a lua parte la decizie / de a ocupa un post de conducere; libertatea alcătuirii programului de muncă; valorizarea socială a muncii.

Populația căreia i se adresează chestionarul ESA este alcătuită din persoane angajate activ în procesul muncii. Cotele brute ale unui subiect capătă semnificații doar dacă sunt raportate la rezultatele obținute de grupul de referință. Etalonarea chestionarului ESA a fost realizată prin decilarea cotelor brute. Prezentăm în continuare tabelul cu etalonul ESA obținut.

Tabel. Etalonul ESA

Se poate observa că etalonul permite totdeauna o discriminare a rezultatelor obținute de subiecții testați, pe fiecare din cele trei dimensiuni ale motivației (E, S, A). De asemenea, se observă că nu s-au obținut scoruri maxime sau minime. Obținerea unor scoruri extreme la una din dimensiunile motivației semnifică un dezechilibru puternic între cele trei dimensiuni și scăderea probabilității ca managerul să poată deturna atenția spre o altă dimensiune a motivației în cazul în care prima clasată nu poate fi satisfăcută.

Chestionarul a fost validat pe un lot de 100 de subiecți (populația generală), pentru secțiunea A obținându-se un coeficient de consistență internă Alpha Crombach (pe factori): E = 0.635; S = 0.678; A = 0.670. Coeficientul Alpha Crombach pe întreg chestionarul a fost de 0.720, iar pe cele două părți ale chestionarului (metoda split – half) a fost de 0.695 și respectiv de 0.712.

4.3. Procedura de lucru

Studiul realizat a fost unul de tip corelațional, urmărind identificarea relației dintre tipurile de motivație pentru muncă și percepția asupra diferitelor aspecte ținând de climatul organizațional la personalul dintr-o organizație militară. În prezenta cercetare nu se poate vorbi de variabile dependente sau independente, urmărindu-se doar asocierea dintre variabile în termeni de corelație și nu surprinderea unei relații cauzale.

Studiul este de asemenea unul descriptiv, urmărind evaluarea tipurilor de motivație pentru muncă și a percepția climatului organizațional la personalul dintr-o organizație militară din Pitești.

În acest studiu am corelat următoarele variabile:

1. dimensiunile motivației pentru muncă:

motivația socială;

motivația economică;

motivația de autorealizare.

dimensiunile climatului organizațional:

modul de definire a sarcinilor și obiectivelor;

modul de organizare a muncii;

calitatea relațiilor dintre angajați;

climatul motivațional la nivelul organizației;

sprijinul acordat de organizație în vederea realizării performanței;

stilul de conducere;

atitudinea generală față de schimbare a organizației;

performanța realizată de către organizație;

percepția globală a climatului din organizație.

Cele două chestionare, chestionarul Climat organizațional (Ticu Constantin, 2004) și Chestionarul ESA (Manuela Ciucurel,1996) au fost aplicate pe parcursul a cinci zile succesive unui număr de 43 de angajați în cadrul unei organizații militare din Piteștii. Subiecților le-au fost prezentate instrumentele și scopul cercetării și au fost instruiți să răspundă la fiecare item conform percepției / aprecierii subiective (fie acordând un număr de la 1 la 7 – în cazul chestionarului Climat Organizațional, fie împărțind maximum de puncte alocate pe cele două variante ale fiecărui item, Chestionarul ESA ).

Subiecții au fost încurajați să răspundă cât mai sincer, fiind asigurați de caracterul confidențial al acestei cercetări. În toate etapele ei, cercetarea s-a realizat cu respectarea normelor de etică. Nu au fost întâmpinate dificultăți în aplicarea chestionarelor, angajații manifestând în general interes față de situația de testare.

CAPITOLUL 5

REZULTATELE CERCETĂRII

5.1.Prezentarea și analiza datelor

Datele brute obținute în urma administrării și scorării testelor au fost au fost centralizate și prelucrate statistic folosind programul de prelucrări statistice SPSS for Windows, varianta 15.0.

În prelucrarea datelor au fost folosite atât proceduri ale statisticii descriptive (calculul unor indicatori statistici descriptivi de bază, grafice) cât și proceduri ale statisticii inferențiale (analiza de corelație).

5.1.1. Analiza descriptivă a datelor

Vom analiza în continuare distribuția scorurilor obținute de subiecți pe dimensiunile climatului organizațional și ale motivației pentru muncă. Distribuția scorurilor se va face pentru fiecare variabilă investigată în parte și va include analiza indicatorilor tendinței centrale, ai variabilității și ai formei distribuției. Graficele de tip Boxplot facilitează înțelegerea semnificației datelor.

Pentru chestionarul Climat Organizațional au fost calculate scorurile pe subscale precum și un scor general (ce surprinde atitudinea generală față de climatul organizațional).

Atitudinea generală față de climatul organizațional vizează atitudinile și opiniile angajaților cu privire la aspectele pozitive și negative legate de organizarea muncii, relațiile interpersonale, stilurile de conducere și sistemul de motivare din organizație.

Scorul mediu la atitudinea generală față de climatul organizațional pe eșantionul investigat (n= 43) este de 4,78 (abaterea standard 0,90), fapt ce denotă o apreciere globală de nivel mediu a climatului din organizație. Scorul general mediu variază între 2,88 și 6,23 (amplitudinea 3,35). Distribuția scorurilor se apropie de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,336), neexistând nici valori extreme.

Sunt prezentate în continuare tabelul indicatorilor statistici descriptivi de bază și graficul de tip Boxplot pentru scorul global analizat.

Tabel Climat Organizațional scor general – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat Organizațional scor general

Pentru factorul Sarcină din chestionarul Climat organizațional (factor vizând claritatea definirii obiectivelor și sarcinilor individuale și colective în organizație) scorul mediu obținut de subiecți a fost de 5,39 (abaterea standard 0,89), indicând un nivel mediu spre intens al manifestării factorului. Scorul Climat Organizațional – Sarcină variază între 3,40 și 6,80 (amplitudinea 3,40).

Distribuția scorurilor prezintă o ușoară asimetrie negativă (coeficientul de asimetrie = -0,434), existând și o valoare extremă în zona valorilor mici, dar distribuția scorurilor nu se abate semnificativ de la forma distribuției normale.

Sunt prezentate în continuare tabelul indicatorilor statistici descriptivi de bază și graficul de tip Boxplot pentru scorul pe subscala Sarcină.

Tabel . CO subscala Sarcină – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat Organizațional – subscala Sarcină

Pentru factorul Structură (factor ce vizează organizarea eficientă, flexibilă a posturilor și funcțiilor în organizație) scorul mediu obținut de subiecți a fost de 4,97 (abaterea standard 1,00), indicând un nivel intens al manifestării factorului. Scorul Climat Organizațional – subscala Structură variază între 2,80 și 6,70 (amplitudinea 3,90).

Distribuția scorurilor este una normală (coeficientul de asimetrie = -0,273), neexistând nici valori extreme.

Tabel. Climat Organizațional – subscala Structură – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat Organizațional – subscala Structură

Pentru factorul Relații (vizând comunicarea și colaborarea pe linie profesională, precum și lipsa conflictelor interpersonale) scorul mediu obținut de subiecți a fost de 4,45 (abaterea standard 1,31), indicând un nivel slab al calității relațiilor din organizația analizată. Scorul pe subscala Relații variază între 1,80 și 6,80 (amplitudinea 5), fapt ce indică o eterogenitate a eșantionului în ceea ce privește percepția relațiilor interpersonale.

Distribuția scorurilor se apropie foarte mult de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,026), neexistând valori extreme.

Sunt prezentate în continuare tabelul indicatorilor statistici descriptivi de bază și graficul de tip Boxplot pentru scorul pe subscala Relații.

Tabel. Climat organizațional subscala Relații– indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat organizațional subscala Relații

Pentru factorul Motivație (factor ce reflectă aprecierea climatului motivațional existent în organizație, asigurat prin retribuție, promovare, competență și dezvoltare), scorul mediu obținut de subiecți a fost de 4,36 (abaterea standard 1,31), indicând un nivel mediu al motivației stimulative la nivelul organizației. Scorul Climat organizațional – subscala Motivație variază între 2,40 și 6,60 (amplitudinea 4,20), fapt ce indică eterogenitatea aprecierilor asupra climatului motivațional.

Distribuția scorurilor se apropie de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = 0,292), neexistând nici valori extreme.

Tabel. Climat organizațional – subscala Motivație – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat organizațional – Subscala Motivație

Pentru factorul Suport (factor ce vizează măsura în care organizația asigură resursele și condițiile de muncă necesare realizării unei activități performante) scorul mediu obținut de subiecți a fost de 4,70 (abaterea standard 1,14), indicând un nivel mediu al manifestării factorului. Scorul Climat Organizațional – subscala Suport variază între 2,20 și 6,80 (amplitudinea 4,60), fapt ce indică eterogenitatea aprecierilor asupra sprijinului pe care organizația îl oferă angajaților.

Distribuția scorurilor nu se abate semnificativ de la forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,315), neexistând nici valori extreme.

Tabel. Climat Organizațional – subscala Suport – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat Organizațional – subscala Suport

Pentru factorul Conducere (factor ce vizează modul în care conducerea este percepută ca eficientă sub aspectul stilului de conducere care sprijină performanța individuală și colectivă) scorul mediu obținut de subiecți a fost de 4,97 (abaterea standard 1,05), indicând un nivel mediu al manifestării factorului analizat. Scorul Climat Organizațional – subscala Conducere variază între 2,90 și 6,70 (amplitudinea 3,80).

Distribuția scorurilor prezintă o asimetrie negativă (coeficientul de asimetrie = -0,665), scorurile tinzând să se concentreze în zona valorilor mari, însă aceasta nu este pronunțată; în plus, nu există valori extreme.

Tabel. Climat Organizațional – subscala Conducere –statistici descriptive

Grafic tip Boxplot – Climat Organizațional – subscala Conducere

Pentru factorul Schimbare (factor ce vizează atitudinea față de schimbare a organizației – evaluată sub aspectul deschiderii spre schimbare, flexibilității, adaptabilității și creativității), scorul mediu obținut de subiecți a fost de 4,10 (abaterea standard 1,51), indicând un nivel slab al manifestării factorului analizat. Scorul Climat organizațional – subscala Schimbare variază între 1 și 6,80 (amplitudinea 5,80); amplitudinea mare denotă eterogenitatea percepțiilor asupra atitudinii organizației față de schimbare.

Distribuția scorurilor se apropie de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,332), neexistând nici valori extreme.

Tabel. Climat organizațional – subscala Schimbare – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – Climat organizațional – subscala Schimbare

Pentru factorul Performanță (ce evaluează percepția performanței generale a organizației, sub aspectul atingerii obiectivelor și reducerii costurilor), scorul mediu obținut de subiecți a fost de 5,35 (abaterea standard 1,03), indicând un nivel mediu al intensității factorului. Scorul Climat organizațional – subscala Performanță variază între 2,40 și 6,80 (amplitudinea 4,40).

Distribuția scorurilor prezintă asimetrie negativă destul de pronunțată (coeficientul de asimetrie = -0,852), scorurile tinzând să se concentreze în zona valorilor mari; nu există însă valori extreme.

Tabel. Climat organizațional – subscala Performanță – statistici descriptive

Grafic tip Boxplot – Climat organizațional – subscala Performanță

Pentru chestionarul ESA au fost calculate scorurile pe cele trei dimensiuni (motivația economică / de autorealizare / socială).

Motivația economică se referă la interesul manifestat de angajați pentru factori de ordin economic: mărimea salariului, sporurile și primele acordate, posibilitatea de a obține venituri suplimentare, apropierea domiciliului de locul de muncă, beneficierea de servicii sociale și faptul de a avea timp liber în afara muncii.

Pe eșantionul investigat (n = 43), scorul mediu obținut pe dimensiunea motivație economică este de 22,98 (abaterea standard 2,40), fapt ce denotă o motivație economică foarte bine dezvoltată. Scorurile variază între și 18 și 27; amplitudinea mică, de doar nouă puncte, denotă relativa omogenitate a lotului de subiecți sub aspectul forței motivației economice la nivel individual.

Distribuția scorurilor se apropie de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,036), neexistând nici valori extreme.

Sunt prezentate în continuare tabelul indicatorilor statistici descriptivi de bază și graficul de tip Boxplot pentru dimensiunea motivațională analizată.

Tabel ESA – Motivație economică – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – ESA – Motivație economică

Motivația profesională se referă la interesul manifestat de angajați pentru factori ce țin de autorealizare: independență și responsabilitate ca urmare a recunoașterii competenței la locul de muncă; posibilități de perfecționare profesională; posibilități de valorificare a cunoștințelor și inițiativelor personale; posibilități de avansare (fără creșterea salariului); posibilități de a lua parte la decizie / de a ocupa un post de conducere; libertatea alcătuirii programului de muncă; valorizarea socială a muncii.

Pe eșantionul investigat (n = 43), scorul mediu obținut pe dimensiunea motivație de autorealizare este de 23,53 (abaterea standard 3,01), fapt ce denotă o intensitate medie spre ridicată a factorului (o trebuință profesională medie spre intensă).

Scorurile variază între 17 și 28; ca și pentru factorul motivație economică, amplitudinea mică (11 puncte) denotă relativa omogenitate a lotului de subiecți sub aspectul forței motivației individuale de autorealizare. Distribuția scorurilor se apropie de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,161), neexistând nici valori extreme.

Sunt prezentate în continuare tabelul indicatorilor statistici descriptivi de bază și graficul de tip Boxplot pentru dimensiunea motivațională analizată.

Tabel ESA – Motivație de autorealizare – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – ESA – Motivație de autorealizare

Motivația socială se referă la interesul manifestat de angajați pentru factori de ordin social: stabilitatea locului de muncă; desfășurarea activității în grup; relații apropiate între membrii colectivului; comunicarea și informarea la locul de muncă; superiori înțelegători și competenți; poziția de lider informal al grupului; stilul de conducere al liderului formal.

Pe eșantionul investigat (n = 43), scorul mediu obținut pe dimensiunea motivație socială este de 16,49 (abaterea standard 3,29), fapt ce denotă o intensitate foarte scăzută a factorului (o trebuință socială foarte redusă).

Scorurile variază între 9 și 25 (amplitudinea 16). Amplitudinea relativ mare denotă eterogenitatea lotului de subiecți; astfel, deși majoritatea au un nivel foarte scăzut al motivației sociale, sunt unii angajați la care trebuințele sociale sunt destul de intens reprezentate. Distribuția scorurilor se apropie foarte mult de forma distribuției normale (coeficientul de asimetrie = -0,050), neexistând nici valori extreme.

Sunt prezentate în continuare tabelul indicatorilor statistici descriptivi de bază și graficul de tip Boxplot pentru dimensiunea motivațională analizată.

Tabel ESA – Motivație socială – indicatori statistici descriptivi

Grafic tip Boxplot – ESA – Motivație socială

5.1.2. Analiza datelor folosind proceduri ale statisticii inferențiale

Pentru a testa ipotezele cercetării, ce afirmă o relație între percepția diferitelor aspecte ale climatului organizațional și grupele de factori motivaționali, am realizat analiza de corelație pentru date parametrice (având în vedere distribuția normală a scorurilor și volumul mare al eșantionului).

Analiza de corelație a evidențiat existența unei corelații inverse, medii spre puternice și statistic semnificative, între motivația economică și percepția modului de definire a sarcinilor în organizație (r = -0,65, N= 43, p < 0,001). Cu cât sarcinile sunt mai slab definite, cu atât motivația economică este mai bine dezvoltată.

Prima ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

Tabel. Modul de definire a sarcinilor și motivația economică

** Corelația este semnificativă la un prag de 0,01 (testare bilaterală)

Grafic. Modul de definire a sarcinilor și motivația economică

A doua ipoteză a cercetării afirma existența unei asocieri directe și statistic semnificative între percepția relațiilor interpersonale din organizație și motivația socială a angajaților. Analiza datelor nu a putut confirma această ipoteză, corelația obținută fiind slabă și statistic nesemnificativă (r = 0,239, N= 43, p = 0,122). Nu a putut fi găsită o asociere semnificativă între motivația socială a angajaților și modul în care aceștia percep climatul interpersonal al muncii.

Prezentăm în continuare tabelul de corelație și graficul tip Scatterplot pentru relația analizată.

Tabel. Relațiile interpersonale în organizație și motivația socială

Grafic. Relațiile interpersonale în organizație și motivația socială

Analiza de corelație a evidențiat existența unei corelații directe, medii și statistic semnificative, între motivația de autorealizare și percepția modului de definire a sarcinilor în organizație (r = 0,49, N= 43, p = 0,001). Cu cât sarcinile sunt mai bine definite, cu atât motivația de autorealizare este mai bine dezvoltată.

A treia ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

Prezentăm în continuare tabelul de corelație și graficul tip Scatterplot pentru relația analizată.

Tabel. Modul de definire a sarcinilor și motivația de autorealizare

** Corelația este semnificativă la un prag de 0,01 (testare bilaterală)

Grafic. Modul de definire a sarcinilor și motivația de autorealizare

Analiza de corelație a evidențiat existența unei corelații directe, medii și statistic semnificative, între motivația de autorealizare și percepția angajaților privitoare la performanța generală a organizației (r = 0,39, N= 43, p = 0,009). Cu cât organizația este apreciată ca fiind una performantă, cu atât motivația de autorealizare este mai bine dezvoltată.

A patra ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

Tabel. Performanța generală a organizației și motivația de autorealizare

** Corelația este semnificativă la un prag de 0,01 (testare bilaterală)

Grafic. Performanța generală a organizației și motivația de autorealizare

Ultima ipoteză a cercetării afirma existența unei asocieri directe și statistic semnificative între percepția suportului oferit de organizație în vederea realizării unei activități performante și motivația de autorealizare a angajaților. Analiza datelor nu a putut confirma această ultimă ipoteză, corelația obținută fiind slabă și, deși s-a apropiat de pragul de 0,05, statistic nesemnificativă (r = 0,29, N= 43, p = 0,056). Nu a putut fi găsită o asociere semnificativă între motivația de autorealizare a angajaților și modul în care aceștia percep sprijinul oferit de organizație în vederea realizării unei activități performante. Prezentăm în continuare tabelul de corelație și graficul tip Scatterplot pentru relația analizată.

Tabel. Suportul perceput din partea organizației și motivația de autorealizare

Grafic. Suportul perceput din partea organizației și motivația de autorealizare

5.2. Interpretarea rezultatelor

Studiul realizat a urmărit pe de o parte evaluarea percepției climatului organizațional și a factorilor motivaționali la personalul dintr-o organizație de tip militar, iar pe de altă parte evidențierea asocierii dintre aceste variabile.

În urma aplicării pe un eșantion de 43 de subiecți a chestionarului Climat organizațional (Ticu Constantin, 2004) și a Chestionarului ESA (Manuela Ciucurel,1996) au fost obținute o serie de date brute, care ulterior au fost prelucrate folosind proceduri ale statisticii descriptive și ale statisticii inferențiale.

În ceea ce privește percepția climatului organizațional, remarcăm o apreciere globală de nivel mediu a acestuia de către subiecții incluși în eșantionul cercetării. Angajații sesizează atât aspecte pozitive cât și aspecte negative legate de organizarea muncii, relațiile interpersonale, stilurile de conducere și sistemul de motivare din organizația lor. Distribuția normală a scorurilor pe dimensiunile climatului organizațional reflectă faptul că cei mai mulți angajați tind să sesizeze și deficiențe și puncte forte ale organizației per ansamblu. Scorurile pe cei opt factori ai chestionarului au avut o intensitate scăzută, medie sau medie spre intensă.

Scorul mediu obținut de subiecți pe subscala Sarcină indică un nivel mediu spre intens al manifestării factorului – obiectivele și sarcinile individuale și colective din organizație tind să fie percepute drept clare, bine definite. Pe subscala Structură, scorul mediu obținut de subiecți indică un nivel mediu spre intens al manifestării factorului – posturile și funcțiile din organizație tind a fi percepute drept flexibil și eficient organizate.

Rezultatele pentru primele două subscale se pot explica prin specificul organizației de tip militar, în care locul și rolul fiecărei persoane este bine precizat prin organigramă și în care obiectivele (atât la nivel individual, cât și la nivel colectiv) sunt clar precizate.

Scorul mediu obținut de subiecți pe subscala Relații indică un nivel slab al manifestării factorului care viza calitatea percepută a relațiilor interpersonale din organizație (comunicare, colaborare, lipsa conflictelor). Acest fapt se explică prin formalitatea care guvernează relațiile de serviciu în organizațiile de tip militar. În acest tip de organizații fiecare angajat este centrat pe îndeplinirea obiectivelor și performanță și mult mai puțin pe stabilirea de relații calde, apropiate cu colegii sau superiorii.

Pe subscala Motivație, scorul mediu obținut de subiecți indică un nivel mediu al motivației stimulative la nivelul firmei. Climatului motivațional existent în organizație, asigurat prin retribuție, promovare, competență și dezvoltare, tinde să fie apreciat ca unul mediu.

Pe subscala Suport, scorul mediu obținut de subiecți indică un nivel mediu al manifestării factorului – organizația este percepută ca având o eficiență medie în a asigura resursele și condițiile de muncă necesare realizării unei activități performante.

Scorul mediu obținut de subiecți pe subscala Conducere indică un nivel mediu al manifestării factorului – conducerea este percepută ca având o eficiență medie sub aspectul stilului de conducere care sprijină performanța individuală și colectivă. Acest rezultat trebuie interpretat în relație cu tipul de leadership existent în organizațiile de tip militar (leadership autoritar, lider centrat de sarcină).

Scorul mediu obținut de subiecți pe subscala Schimbare indică un nivel scăzut al manifestării factorului, fapt ce denotă o redusă flexibilitate, adaptabilitate și deschidere față de schimbare a organizației. Rezultatul obținut este de asemenea unul așteptat având în vedere deschiderea către schimbare ce caracterizează structura de tip birocratic a organizațiilor militare.

Pe subscala Performanță, scorul mediu obținut de subiecți indică un nivel mediu al manifestării factorului. Performanța generală a organizației, sub aspectul atingerii obiectivelor și reducerii costurilor, este percepută ca fiind de nivel mediu.

Pentru Chestionarul ESA au fost calculate scorurile pe cele trei dimensiuni, reflectând trei grupe de motivații pentru muncă: motivația economică, motivația de autorealizare și motivația socială.

Scorul foarte mare obținut pe dimensiunea motivație economică denotă o motivație economică foarte bine dezvoltată. Angajații manifestă un interes ridicat față de factorii de ordin economic (mărimea salariului, sporurile și primele acordate, apropierea domiciliului de locul de muncă, beneficierea de servicii sociale și faptul de a avea timp liber în afara muncii).

Scorul mediu obținut pe dimensiunea motivație de autorealizare denotă o motivație profesională bine dezvoltată. Angajații manifestă un interes destul de ridicat față de factorii ce țin de autorealizare: independență și responsabilitate ca urmare a recunoașterii competenței la locul de muncă; posibilități de perfecționare profesională; posibilități de valorificare a cunoștințelor și inițiativelor personale; posibilități de avansare (fără creșterea salariului); posibilități de a lua parte la decizie / de a ocupa un post de conducere; libertatea alcătuirii programului de muncă; valorizarea socială a muncii.

Scorul scăzut obținut pe dimensiunea motivație socială denotă trebuințe sociale foarte slab reprezentate. Angajații manifestă un interes scăzut față de factorii ce țin de dimensiunea socială a muncii: stabilitatea locului de muncă ca mijloc de menținere a unor relații interpersonale; desfășurarea activității în grup; relații apropiate între membrii colectivului; comunicarea și informarea la locul de muncă; superiori înțelegători și competenți; poziția de lider informal al grupului; stilul de conducere al liderului formal.

În vederea testării ipotezelor cercetării, ce afirmă o relație între diferite dimensiuni ale climatului organizațional și motivația pentru muncă a angajaților, a fost realizată analiza de corelație pentru date parametrice (corelația Pearson).

A fost evidențiată astfel o corelație inversă, medie spre puternică și statistic semnificativă la un prag de 0,01, între motivația economică și percepția modului de definire a sarcinilor în organizație. Cu cât sarcinile sunt mai slab definite, cu atât motivația economică este mai bine dezvoltată. Un angajat cu o motivație economică foarte dezvoltată va accepta orice tip de sarcini și nu va fi deranjat de caracterul ambiguu sau slab definit al acestora, atâta vreme cât este motivat economic corespunzător. Prima ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

O corelație directă, medie și statistic semnificativă la un prag de 0,01 a fost evidențiată între motivația de autorealizare și percepția modului de definire a sarcinilor în organizație. Cu cât sarcinile sunt mai bine definite, cu atât motivația de autorealizare este mai bine dezvoltată. Prin opoziție cu angajații cu o motivație economică crescută, cei la care primează motivația de autorealizare se simt împliniți și acceptă sarcinile de lucru doar dacă acestea sunt clar precizate, inteligibile, cu sens. A treia ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

O corelație directă, medie și statistic semnificativă la un prag de 0,01 există și între motivația de autorealizare și percepția angajaților privitoare la performanța generală a organizației. Cu cât organizația este apreciată ca fiind una performantă, cu atât motivația de autorealizare este mai bine dezvoltată. Persoanele cu o motivație profesională ridicată valorizează social munca, doresc să le fie recunoscută competența la locul de muncă și să avanseze; prin urmare, ele vor fi satisfăcute și de valorizarea la nivel social a organizației în care lucrează și creșterea performanțelor acesteia, tinzând să perceapă pozitiv aceste aspecte. A patra ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

Analiza de corelație nu a putut evidenția însă existența unei corelații statistic semnificative între percepția relațiilor interpersonale din organizație și motivația socială a angajaților (p > 0,05). Asocierea dintre aceste două variabile este una directă, dar slabă și statistic nesemnificativă. Acest fapt se poate explica prin natura formală a relațiilor interpersonale în organizațiile de tip militar și motivația socială scăzută a angajaților. A doua ipoteză a cercetării nu a putut fi confirmată.

De asemenea, analiza de corelație nu a putut evidenția existența unei corelații statistic semnificative între percepția suportului oferit de organizație în vederea realizării unei activități performante și motivația de autorealizare a angajaților (p > 0,05). Asocierea dintre aceste două variabile este una directă, dar slabă și statistic nesemnificativă (deși s-a apropiat de pragul de 0,05). Acest fapt poate avea mai multe explicații. Persoanele cu o motivație profesională dezvoltată caută mereu posibilități de perfecționare profesională precum și posibilități de valorificare a cunoștințelor și inițiativelor personale și posibilități de avansare și de a lua parte la decizii. În organizațiile de tip militar însă, deși este asigurată formarea cadrelor prin cursuri de specializare și perfecționare, posibilitățile de a avansa și gradul participării la decizii sunt formal reglementate; de altfel, analiza descriptivă a datelor a relevat o dezvoltare de nivel mediu a dimensiunii sprijinului oferit de organizație în vederea realizării unei activități performante. Ultima ipoteză a cercetării nu a putut fi confirmată.

CAPITOLUL 6

CONCLUZII ȘI IMPLICAȚIILE CERCETĂRII ÎN PRACTICA PSIHOLOGICĂ

Ca obiectiv general, studiul de față și-a propus realizarea unei sinteze teoretice și analiza studiilor aplicative referitoare la caracteristicilor motivației pentru muncă și la particularitățile climatului organizațional în general și în contextul particular oferit de o organizație militară.

Obiectivele specifice ale acestei lucrări au vizat: evaluarea percepției climatului organizațional la personalul dintr-o organizație militară; evaluarea motivației pentru muncă la personalul dintr-o organizație militară; evidențierea asocierii dintre percepția climatului organizațional și motivația pentru muncă la personalul dintr-o organizație militară.

Desfășurarea cercetării ne-a permis formularea următoarelor concluzii:

În plan intern armata prezintă caracteristicile unei mari organizații birocratice (specializare și diviziunea muncii, organizare ierarhică, reguli și regulamente, impersonalitate, dosare și documente scrise, competență, promovare etc).

Specificul ei sub aspect organizațional este dat de principalul obiectiv pe care îl are de îndeplinit. În organizațiile militare pure obiectivul este desfășurarea cu succes a activităților militare. În organigrama unității militare vom întâlni subdiviziuni cu rol de coordonare sau de execuție, precum și subdiviziuni cu rol administrativ. Între subdiviziuni (compartimente) se stabilesc relații formale de autoritate (ierarhică, funcționale și de stat major), de cooperare și de control. Ponderea cea mai mare o au cele ierarhice și cele funcționale.

Subordonarea necondiționată în raporturile dintre șefi și subordonați este riguros reglementată prin normele ierarhiei, autorității și disciplinei militare. Aceste raporturi se stabilesc atât în plan formal cât și informal, ultimele fiind spontane, dependente în mare măsură de factori psihologici individuali. Încărcătura lor pozitivă sau negativă poate influența funcționalitatea grupului prin stări tonice sau conflictuale.

Apariția și menținerea unui climat psihosocial pozitiv trebuie exersate încă de la început, prin înțelegerea semnificației normelor militare, rațiunii exigenței, necesității unității de acțiune, a coeziunii grupului.

În ceea ce privește percepția climatului organizațional, remarcăm:

per ansamblu, angajații tind să sesizeze atât aspecte pozitive cât și aspecte negative ale climatului organizațional;

obiectivele și sarcinile individuale și colective din organizație tind să fie percepute ca fiind clar definite;

posturile și funcțiile din organizație tind a fi percepute drept flexibil și eficient organizate;

comunicarea și colaborarea interpersonală tinde să fie apreciată negativ;

satisfacția angajaților cu privire la climatul motivațional existent în organizație (asigurat prin retribuție, promovare, competență și dezvoltare) este una medie;

performanța generală a organizației (sub aspectul atingerii obiectivelor și reducerii costurilor) și eficiența sa în a asigura resursele și condițiile de muncă necesare realizării unei activități performante este percepută ca fiind de nivel mediu;

eficiența stilului de conducere din organizație este evaluată ca fiind de nivel mediu;

organizația este percepută ca fiind mai degrabă inflexibilă, puțin deschisă față de schimbare.

Referitor la grupele de motivații pentru muncă, au fost obținute următoarele date:

o motivație economică foarte bine dezvoltată (un interes foarte ridicat față de factori precum: mărimea salariului, sporurile și primele acordate, posibilitatea de a obține venituri suplimentare etc.);

o motivație profesională mediu dezvoltată (un interes destul de ridicat față de factori precum recunoașterea competenței la locul de muncă; posibilități de perfecționare profesională; posibilități de avansare);

o motivație socială foarte slab reprezentată (un interes scăzut față de factori precum: desfășurarea activității în grup; relații apropiate între membrii colectivului; poziția de lider informal al grupului; stilul de conducere al liderului formal).

Au fost evidențiate astfel corelații statistic semnificative între:

motivația economică și percepția modului de definire a sarcinilor în organizație (corelație inversă, medie); prima ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01;

motivația de autorealizare și percepția modului de definire a sarcinilor în organizație (corelație directă, medie); a treia ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01;

motivația de autorealizare și percepția angajaților privitoare la performanța generală a organizației (corelație directă, medie); a patra ipoteză a cercetării a fost confirmată la un prag de 0,01.

Analiza de corelație nu a putut evidenția însă existența unor corelații statistic semnificative între:

percepția relațiilor interpersonale din organizație și motivația socială a angajaților (p > 0,05); a doua ipoteză a cercetării nu a putut fi confirmată;

percepția suportului oferit de organizație în vederea realizării unei activități performante și motivația de autorealizare a angajaților (p > 0,05). Ultima ipoteză a cercetării nu a putut fi confirmată.

În final, se remarcă motivația economică foarte pronunțată a multor angajați. Un angajat cu o astfel de motivație va accepta orice tip de sarcini și nu va fi deranjat de caracterul ambiguu sau slab definit al acestora – atâta vreme cât este motivat economic corespunzător. Din contră, un angajat cu o motivație de autorealizare dezvoltată tinde să prefere sarcinile clar definite, cu sens. Motivația de autorealizare ridicată se mai asociază cu tendința de a percepe organizația drept una performantă.

Având în vedere motivația socială scăzută a angajaților și natura formală a relațiilor din organizație, relația dintre acest tip de motivație și percepția relațiilor interpersonale este una complexă. În mod evident, grupele de motivație care predomină sunt cele economice și de autorealizare, organizația neîncurajând și nesatisfăcând motivațiile de ordin social. În acest context tendința angajaților este de a se ține departe de ceilalți, cei mai mulți nedorind schimbări în acest sens.

Ca o temă viitoare de cercetare, ar putea fi investigată măsura în care angajații din organizațiile de tip militar își doresc schimbări în ceea ce privește natura umană a muncii, calitatea relațiilor dintre angajați.

ABSTRACT

This thesis addresses the larger issue of what exactly draws people towards highly formalized jobs such as one in the military. Motivation is a central core of human personality. Complex motives make us choose a particular job and that job will fulfill to a higher or lesser degree our inner needs. These needs are to be considered on three dimensions: the economic, the self-fulfillment and the social one. The degree of needs satisfactions determines to a certain extent the way we perceive the organizational climate.

In this research we have analyzed the work motivation, the organizational climate and the relation between those two in a military organization (n = 43) from Bucharest. Our research was thus both descriptive and correlational.

To assess the stated variables we have used two psychometric instruments: The Organizational Climate Questionnaire (Ticu Constantin, 2004) and The Economic-Social-Professional Motivation Questionnaire, section A (Manuela Ciucurel, 1996).

Resulted data were statistically analyzed using descriptive and inferential procedures (the software used being SPSS for Windows: 15).

The organizational climate was characterized by a clear definition of tasks and duties, by a medium performance and leadership and motivational-derived support for attaining performance and by poor communication and interpersonal collaboration as well as little openness to change.

As far as motivation is concerned, we have noticed a very pronounced economical motivation, a high professional motivation and a very low social motivation. Employees tend to value economical profit and professional training and to disapprove closed work relations.

In this paper we have stated five hypotheses, three of whom were accepted at a 0.01 level of significance. Hypotheses were tested using the Pearson correlation.

Statistically significant correlations were attained between the economic motivation and the way tasks are defined (negative association); professional motivation and the way tasks are defined (positive association) and professional motivation and organizational performance (positive association). Nevertheless, we were unable to find a significant correlation between the social motivation and the perceived quality of interpersonal relations at the workplace, as well as between the professional motivation and the perceived organizational support.

We conclude by asserting the need to further investigate the relation between those variables by taking into consideration the professional satisfaction of employees.

BIBLIOGRAFIE

Alderfer, C.(1972). Existence, Relatedness and Growth: Human needs in Organizational Settings. NY: The Free Press.

Arădăvoaice, Gh.(1984), Climatul psihosocial în colectivele militare, Bucuresti, Editura Militară.

Arădăvoaice, Gh.(1997). Comunicarea în mediul militar, București, Editura Academiei de Înalte Studii Militare.

Arădăvoaice, Gh.(1998). Managementul organizației și acțiunii militare. București, Editura Sylvi.

Arădăvoaice, Gh., Nita, Dan L.(1996). Motivație și motivare în domeniul militar. București, Editura Academiei de Înalte Studii Militare.

Armstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane – manual de practică, București, Editura Codecs.

Bogháty, Z. (coord.) Ilin, C., Vârgă, D., Paloș, R., Erdei, I., Sava, A.F., Popescu, C., Zaborilă, C.A. (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași, Editura Polirom.

Buchanan, D., Huczynski, H.(1991). Organisational Behavior, Herefordshire (UK): Pretince Hall International.

Certo, C.S.(2002). Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica și mediul global. București, Editura Teora.

Constantin, T.(2004), Evaluarea psihologică a personalului. Iași, Editura Polirom.

Crasner, C.E.(2003). Elemente de psihologie militară. București, Editura Academiei de Înalte Studii Militare.

Cristea, D.(1992). Psihologie industrială. București, Editura Didactică și Pedagogică.

Deci, E., Vroom, V. (1992). Management and Motivation, London: Penguin Books.

Dulea, G.(1991), Sociodinamica grupului militar, București, Editura Militară.

Gădiuță, I., Sava, D.(1998). Decizia militară, București, Editura Militară.

Goguelin, P.(1994). Participer a l’entreprise: vers un nouveau management
Journal de psychologues, iunie.

Hellriegel, D., Slocum J.W., Woodman, R.W.(1992). Organizational Behavior. N.Y: West Publishing Company.

Locke, E.A., Latham, G.P.(1990), A theory of Goal Setting and Task Performance, N.Y: Pretince Hall.

Mamali, C.(1981). Balanță motivațională și coevoluție. București, Editura Științifică și Enciclopedică.

Maslow, A. (1987), Motivation and Personality, 3rd ed., NY: Harper and Row.

Mitchell, T.R.(1982), Motivation: New Direction for Theory, Research and Practice, vol.7, Academy of Management Review.

Mullins, L.(1993). Management and Organizational Behavior, London, Pitman Publishing.

Sântion, F. (1983). Aplicații practice în psihologia militară, București, Editura Militară.

Vlăsceanu, M.(1993). Psihologia organizațiilor și conducerii, București, Editura Paideia.

Vlăsceanu, M.(2003), Organizații și comportament organizațional,Iași, Editura Polirom.

Zlate M., 2004, Leadership si management, Editura Polirom, Iasi

Zlate, M.(2004), Tratat de psihologie organizațional – managerială, vol. 1, Iași, Editura Polirom.

Zlate, M.(2007), Tratat de psihologie organizațional – managerială, vol. 2, Iași, Editura Polirom.