Comunicarea Ca Factor de Risc In Cadrul Echipelor de Proiect Internationale

Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Facultatea de Comunicare și Relații Publice

Comunicarea ca factor de risc în cadrul echipelor de proiect internaționale

lucrare de licență –

Absolvent Coordonator științific

Irina Anghel Prof. univ. dr. Alina Bârgăoanu

București

2009 –

Cuprins

Cuprins 1

Lista figurilor 2

Introducere 4

A. Fundamente teoretice

Capitolul 1. Comunicarea 6

1.1. Definirea comunicării 6

1.2. Elemente, principii și particularitați ale comunicării 8

1.3. Tipuri de comunicare 10

1.4. Funcțiile comunicării 11 Capitolul 2. Introducere în Managementul Proiectelor 13

2.1. Managementul proiectelor. Probleme generale 13

2.2. Tipuri de proiecte. Proiectul ca organizație 15

2.3. Echipa de proiect. Componență și roluri 17

Capitolul 3. Comunicarea – factor de risc în proiecte 24

3.1. Tipuri de comunicare în proiecte 24

3.2. Bariere în comunicare 25

3.3. Riscul în proiecte. Comunicarea ca factor de risc 26

B. Studiu de caz

Capitolul 4. Elemente de comunicare în proiectul Proiectarea și implementarea unui sistem de observare și supraveghere pe zone de graniță 32

4.1. Introducere 32

4.2. Considerente metodologice 33

4.3. Descrierea proiectului 34

4.4. Descrierea partenerilor 35

4.5. Echipa de proiect. Tipurile de comunicare desfășurate în cadrul echipei 36

4.6. Dificultăți de comunicare 39

4.6.1. Diferențe de educație 39

4.6.2. Diferențe culturale și de mentalitate 40

4.6.3. Diferențe de limbă 42

4.6.4. Diferențe ale stilului de lucru 43

4.6.5. Diferențe de cultură organizațională 44

4.6.6. Diferențe de pregătire profesională 45

4.7. Concluziile cercetării 46

C. Considerații finale 51

D. Bibliografie 54

Lista figurilor

Fig. 1 – Modelul comunicării creat de J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen (1998, 27) (p. 9)

Fig. 2 – Ciclul de viața al proiectului (http://www.project-managementromania.ro/images /project-lifecycle.j pg) (p.15)

Fig. 3 – Doing business!!! (http://interfeteweb4c.blogspot.com) (p. 28)

Introducere

Deși termenul de comunicare pentru unii este nou, pentru alții pare nou, procesul propriu-zis de comunicare este la fel de vechi ca și omenirea însăși, dar aflat permanent într-o continuă schimbare și perfecționare. „Nu putem să nu comunicăm” este una dintre axiomele comunicării ce evidențiază imposibilitatea de a nu comunica, atâta vreme cât orice tip de comportament uman are o valoare comunicațională și cât nu există noncomportament (P. Waltzawick et alii, p. 48, apud P. Dobrescu, A. Bârgăoanu, N. Corbu, 2007, p. 359).

În societatea actuală comunicarea a căpătat o importanță covârșitoare datorită faptului că ea este prezentă în toate sferele de activitate umană, în toate procesele pe care oamenii le desfășoară în viața lor curentă. Într-o societate din ce în ce mai competitivă și axată pe performanță atât profesională cât și socială, eficiența comunicării devine o condiție de reușită personală, în timp ce un act comunicațional defectuos joacă un rol principal în înregistrarea unor eșecuri, uneori majore.

Anumite domenii se află într-o relație de dependență cu o astfel de comunicare eficientă și capabilă să conlucreze la îndeplinirea obiectivelor celui care comunică. Un astfel de domeniu este și Managementul Proiectelor. Deși este un domeniu relativ recent, Managementul Proiectelor s-a impus rapid ca o soluție eficientă în soluționarea rapidă și corectă a unor probleme, nevoi sau situații, ajungând ca astăzi să fie utilizat în domenii foarte variate.

Contextul actual, cel al globalizării, se caracterizează prin dezvoltare tehnologică, mediu economic și social dinamic și piețe de desfacere fără frontiere. Schimbarea permanentă este elemnetul cheie al societății în care trăim, iar pentru a ține pasul cu ea, indivizii trebuie să se adapteze. Pentru gestionarea situațiilor cu care se confruntă, societatea are nevoie de proiecte.

Aplicabilitatea managemetului proiectelor internaționale a devenit nelimitată datorită abordării sale pluridisciplinare. Parteneriatele internaționale vizează împărțirea resurselor, recompenselor, dar și a riscurilor aferente unei astfel de asocieri.

Lucrarea de față își propune să identifice și să analizeze procesele de comunicare ce intervin în cadrul managementului proiectelor cu accent pus pe dificultățile care pot apărea și pe modul în care acestea afectează buna desfășurare a unui proiect.

Partea teoretică a lucrării încearcă să definescă în linii generale noțiunile de comunicare și management de proiect și să analizeze comunicarea din perspectiva posibilității de a acționa ca factor de risc în cadrul unui proiect.

Partea aplicativă, prin studiul de caz pe care îl propune, oferă exemple concrete de acte comunicaționale ce au avut un impact negativ asupra derularii unui proiect cu o componență internațională a echipei.

Am ales această temă deoarece, pe viitor, doresc să lucrez în domeniul Managementului Proiectelor. Cercetarea reprezintă dezvoltarea unui studiu care mi-a fost prezentat în cadrul unui curs acreditat de specializare pe care l-am urmat și în urma căruia am obținut o diplomă de Manager de proiect.

A. Fundamente teoretice

Capitolul I

Comunicarea

1.1. Definirea comunicării

În limba română, termenul de „comunicare” a intrat pe filieră franceză și, ca cea mai mare parte a cuvintelor ce alcătuiesc vocabularul limbii române, atât verbul „a comunica”, cât și substantivul derivat „comunicare” sunt cuvinte polisemantice. De aici este ușor de dedus de ce definirea comunicării ridică unele probleme. Puși în fața explicării noțiunii de „comunicare” majoritatea vorbitorilor se gândesc la „a aduce la cunoștință”, „a da de știre” sau „a informa”.

Însă, nu aceasta este definirea pe care o căutăm, ci aceea a „comunicării” înțeleasă ca proces și judecată, ca știință. Există aici mai multe păreri care vorbesc fie despre o „știință a comunicării”, fie despre mai multe astfel de științe. „Dacă avem în vedere doar căile de comunicare și contextul comunicării, atunci biologia, informatica și teoria comunicării oferă modelele necesare unei bune predicții a evenimentelor; dacă ne plasăm doar la nivelul conținutului informativ, atunci istoria, sociologia și etnologia ne învață cum să formulăm cel mai bine informația; dacă avem în vedere toate constrângerile relaționale pe care le presupune comunicarea, atunci psihologia, psihanaliza și semiologia contribuie cu siguranță la cunoașterea pretențiilor, atitudinilor și obișnuințelor publicului.” (E. Graur, 2001, p. 3).

Această părere nu este însă împărtășită de toți specialiștii în domeniu. Van Cuilenburg, O. Scholten și G.W. Noomen sunt unii dintre principalii adversari ai ideii de „științe ale comunicării”. Pentru ei nu orice formă de comunicare, orice convorbire sau corespondență reprezintă obiectul de studiu al acestei discipline și chiar comunicarea între persoane o încadrează mai mult în interiorul psihologiei sociale decât al comunicării. De altfel, ei propun o definiție a comunicării foarte riguroasă: „știința care studiază circuitele profesionale și instituționale ale informației, fie că această informație este destinată publicului în general sau unui public specializat” (J.J. Van Cuilenburg et alii, 1998, pp. 51-52).

Mulți autori ai literaturii de specialitate au încercat să definească procesul de comunicare, iar răspunsurile sunt foarte variate, unele în reală contradicție cu celelalte. Următoarele două definiții oferă o imagine de ansamblu asupra procesului de comunicare. Prima este cea a lui Charles E. Osgood: „În sensul cel mai general, se vorbește de comunicare de fiecare dată când un sistem, respectiv o sursă, influențează un alt sistem, în speță un destinatar, prin mijlocirea unor semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leagă” (1987, apud V. Tran, I. Stănciugelu, 2003, p. 12). Cea de-a doua aparține unor nume importante pentru știința comunicării, Claude Elwood Shannon și Warren Weaver, autori ai unuia dintre modelele fundamentale de comunicare, care afirmă: „Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinzând toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci și muzica, artele vizuale, teatrul, baletul și, în fapt, toate comportamentele umane; în anumite cazuri, este poate de dorit a lărgi și mai mult definiția comunicării pentru a include toate procedeele prin care un mecanism (spre exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui avion și de calcul al traiectoriei acestuia) afectează un alt mecanism” (spre exemplu, o rachetă teleghidată în urmărirea acestui avion)“ (V. Tran, I. Stănciugelu, 2003, p. 12 ).

Importanța comunicării pentru existența umană a fost înțeleasă încă de timpuriu. Dovadă stă faptul că termenul de comunicare îl regăsim pentru prima dată în limba latină, sub forma “communis”. Deși sensul său propriu este acela de “a se pune de acord”, “a fi în legătură cu”, în limbajul curent al anticilor acesta însemna “a transmite și celorlalți” (V. Tran, I. Stănciugelu, 2003, p. 15). Sensul practic al termenului însă, există încă de la greci, dacă ținem cont de faptul că Platon și Aristotel au instituționalizat comunicarea ca disciplină de studiu în Academia Greacă sub forma retoricii – arta oratoriei fiind condiție indispensabilă a statutului de cetățean.

În ceea ce privește ultimele decenii, înțelesurile termenului de comunicare și intenția de a defini procesul comunicării din prisma diferitelor discipline științifice, modele teoretice adoptate, abordări metodologice, au creat inflație în definirea comunicării. Carl I. Hovland, Irving I. Janis, Harold H. Kelley înțeleg prin comunicare „procesul prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli, de obicei verbali cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditorul)” (M. Dinu, 1997, p. 9). Desigur că și împotriva acestei definiții s-au făcut auzite nemulțumiri, deoarece nu orice tip de comunicare urmărește să provoace modificări comportamentale.

Nici definiția formulată de filosoful american, Charles Morris, care a încercat să acopere exigențele particulare ale cât mai multor discipline nu este considerată mulțumitoare. În viziunea lui Charles Morris, comunicarea reprezintă „punerea în comun, împărtășirea, transmiterea unori ai literaturii de specialitate au încercat să definească procesul de comunicare, iar răspunsurile sunt foarte variate, unele în reală contradicție cu celelalte. Următoarele două definiții oferă o imagine de ansamblu asupra procesului de comunicare. Prima este cea a lui Charles E. Osgood: „În sensul cel mai general, se vorbește de comunicare de fiecare dată când un sistem, respectiv o sursă, influențează un alt sistem, în speță un destinatar, prin mijlocirea unor semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leagă” (1987, apud V. Tran, I. Stănciugelu, 2003, p. 12). Cea de-a doua aparține unor nume importante pentru știința comunicării, Claude Elwood Shannon și Warren Weaver, autori ai unuia dintre modelele fundamentale de comunicare, care afirmă: „Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinzând toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci și muzica, artele vizuale, teatrul, baletul și, în fapt, toate comportamentele umane; în anumite cazuri, este poate de dorit a lărgi și mai mult definiția comunicării pentru a include toate procedeele prin care un mecanism (spre exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui avion și de calcul al traiectoriei acestuia) afectează un alt mecanism” (spre exemplu, o rachetă teleghidată în urmărirea acestui avion)“ (V. Tran, I. Stănciugelu, 2003, p. 12 ).

Importanța comunicării pentru existența umană a fost înțeleasă încă de timpuriu. Dovadă stă faptul că termenul de comunicare îl regăsim pentru prima dată în limba latină, sub forma “communis”. Deși sensul său propriu este acela de “a se pune de acord”, “a fi în legătură cu”, în limbajul curent al anticilor acesta însemna “a transmite și celorlalți” (V. Tran, I. Stănciugelu, 2003, p. 15). Sensul practic al termenului însă, există încă de la greci, dacă ținem cont de faptul că Platon și Aristotel au instituționalizat comunicarea ca disciplină de studiu în Academia Greacă sub forma retoricii – arta oratoriei fiind condiție indispensabilă a statutului de cetățean.

În ceea ce privește ultimele decenii, înțelesurile termenului de comunicare și intenția de a defini procesul comunicării din prisma diferitelor discipline științifice, modele teoretice adoptate, abordări metodologice, au creat inflație în definirea comunicării. Carl I. Hovland, Irving I. Janis, Harold H. Kelley înțeleg prin comunicare „procesul prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli, de obicei verbali cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditorul)” (M. Dinu, 1997, p. 9). Desigur că și împotriva acestei definiții s-au făcut auzite nemulțumiri, deoarece nu orice tip de comunicare urmărește să provoace modificări comportamentale.

Nici definiția formulată de filosoful american, Charles Morris, care a încercat să acopere exigențele particulare ale cât mai multor discipline nu este considerată mulțumitoare. În viziunea lui Charles Morris, comunicarea reprezintă „punerea în comun, împărtășirea, transmiterea unor proprietăti unui număr de lucruri” (op. cit., p. 18).

Mult mai completă și flexibilă este definiția elaborată de Louis Forsdale. Acesta definește comunicarea drept „procesul prin care un sistem este stabilit, menținut și modificat prin intermediul unor semnale comune care acționează potrivit unor reguli” (L. Forsdale, 1981, p. 12).

Nici dicționarele nu au omis definirea acestui termen. Astfel, în Oxford English Dictionary comunicarea este considerată a fi „faptul de a da, a transmite sau a schimba semne” (http://www.oed.com – accesat la data de 13.04.2009), iar în Enciclopedia Columbia este definită ca fiind „transferul de gânduri și de mesaje, prin opoziție cu transportul sau transferul de bunuri și de persoane” (http://www.bartleby.com – accesat la data de 13.04.2009).

Definițiile mai sus menționate redau diferitele forme pe care comunicarea le îmbracă și anume transferul de informații, de cunoștințe, de impresii, de sentimente, de influență sau de efect, de mecanism care întreține relațiile interumane, sau de înțelegere a semnelor de către actorii comunicării.

1.2. Elemente, principii și particularitați ale comunicării

Dacă plecăm de la definiția comunicării dată de J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W Noomen în Știința Comunicării și anume „proces prin care un emițător transmite informații receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte” (1998, p. 27), putem recunoaște ca elemente ale comunicării: emițătorul, receptorul, mesajul (informația), codul, canalul de transmitere. Dar acestea nu sunt singurele elemente pe care le presupune comunicarea. În funcție de modul în care se face această transmitere, precum și în funcție de tipul comunicării există și alte elemente cum ar fi: bruiajul, sursa, destinatarul, codificatorul semantic, decodificatorul semantic și feed-back-ul.

J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen cei trei autori ai Științei Comunicării au propus următorul model de comunicare:

Fig. 1 – Modelul comunicării creat de J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen (1998, p. 27)

În cadrul acestui model, procesul de comunicare pleacă de la emițător – persoana care emite mesajul ce urmează a fi transmis. Acesta codifică mesajul, care este astfel transpus în semnale care străbat canalul până la receptor – persoana căreia îi este adresat mesajul. Cel din urmă trebuie să decodifice mesajul transpus în semnale și să îl interpreteze.

În această desfașurare de fapte poate interveni un surplus irelevant de informație sau zgomotul de fond. O condiție esențială a reușitei comunicării este ca emițătorul și receptorul să dispună de un cod comun, astfel încât mesajul codificat de emițător să poată fi decodificat în mod corect de receptor.

Dacă cele de mai sus sunt elementele care „compun” comunicarea, există și câteva principii care o „guvernează”. Acestea au fost elaborate de Școala de la Palo Alto și sunt considerate adevărate axiome ale comunicării. Ajungând la concluzia că „totul este comunicare”, teoria pragmatică a comunicării propusă de reprezentanții Școlii de la Palo Alto propune ca principii ale comunicării următoarele:

„Nu putem să nu comunicăm” – imposibilitatea de a nu comunica plecând de la faptul că nu există noncomportament și admițând că orice comportament are valoare de comunicare. […] „Orice comunicare comportă două aspecte: conținutul și relația, astfel încât cel de al doilea îl înglobează pe primul și prin urmare este o metacomunicare […] Natura unei relații depinde de punctuația secvențelor de comunicare între parteneri […] Ființele umane se servesc de două modele de comunicare: digital și analogic. Limbajul digital posedă o sintaxă logică foarte complexă și foarte comodă, dar este lipsit de o semantică adecvată relației. Pe de altă parte, limbajul analogic posedă semantica, dar nu și sintaxa corespunzătoare unei definiri non-echivoce a naturii relațiilor […] Orice schimb comunicațional este simetric sau complementar, după cum se bazează pe egalitate sau pe diferență.” (P. Waltzlawick et alii, 1967, pp. 54-55, apud P. Dobrescu, A. Bârgăoanu, N. Corbu, 2007, pp. 359-361).

Indiferent de cum este definită comunicarea, de modelul de comunicare abordat sau de teoriile existente cu privire la acest domeniu, există particularități ale procesului de comunicare general valabile. Comunicarea reprezintă un liant al relațiilor interumane, prin intermediul căreia se transmit semnificații deservite unui anumit scop. Orice comunicare comportă mai multe aspecte: comunicare externă (ceea ce se poate observa de către interlocutori atât verbal, cât și nonverbal), metacomunicarea (ceea ce se poate înțelege dincolo de cuvinte) și intracomunicarea (ceea ce individul comunică doar cu sine). Procesul de comunicare nu apare izolat, aceasta însemnând că el se desfășoară într-un anumit cadru (spațial, temporal, cultural, psihologic) și se află într-o relație de interdependență cu acesta. Comunicarea este ireversibilă, iar semnificația unui mesaj poate fi diferită atât între actorii secvenței de comunicare cât și între receptorii aceluiași mesaj.

1.3. Tipuri de comunicare

De-a lungul timpului, pentru a putea clasifica comunicarea s-au utilizat diferite criterii de analiză: codul utilizat, numărul de participanți sau canalul prin care se realizează comunicarea. Modalitatea sau tehnica de transmitere a mesajului reprezintă primul criteriu luat în considerare în clasificarea formelor comunicării. Astfel, identificăm, după Ioan Drăgan, „comunicarea directă, în situația în care mesajul este transmis uzitându-se mijloace primare – cuvânt, gest, mimică –, și comunicarea indirectă, în situația în care se folosesc tehnici secundare – scriere, tipăritură, semnale transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice etc.” (1996, p. 46). Comunicarea indirectă presupune comunicarea imprimată (presa), comunicarea înregistrată (film, disc, bandă magnetică), comunicarea prin fir (telefon, telegraf, prin fibre optice), comunicarea radiofonică (radio, televiziune având ca suport undele hertiziene) (V. Tran, I. Stănciugelu, 2003, p. 18).

Un alt criteriu al clasificării comunicării este numărul participanților la proces. Astfel, avem comunicare intrapersonală, comunicare interpersonală diadică, comunicare de grup, comunicare publică, comunicare de masă (op. cit., p. 18).

Comunicarea de grup, cea care face subiectul acestei cercetări, reprezintă o formă a comunicării interpersonale și presupune mai mult de doi participanți la secvența de comunicare. Cu cât numarul participanților este mai mare, cu atât actul comunicațional este mai dificil, căci posibilitatea apariției unor bariere de comunicare este mai mare. Astfel de bariere pot fi reprezentate de diferitele valori culturale și morale la care se raportează fiecare participant, de diferențele de vârstă, educație sau statut social.

Independent de felul comunicării, pentru obținerea unui feedback între emițători și receptori este necesar ca aceștia să dispună de codul comunicării, asta însemnând că fiecare element ce alcătuiește codul să aibă o conotație comună tuturor participanților la actul comunicării. De fapt, înțelegerea mesajului constituie esența realizării procesului de comunicare.

1.4. Funcțiile comunicării

Orice încercare de înțelegere a procesului de comunicare nu poate exclude din ecuație problematica funcțiilor pe care aceasta le are. Importanța actului de comunicare poate fi explicată doar prin definirea rolurilor sale. Primele preocupări legate de definirea funcțiilor pe care le îndeplinește procesul de comunicare s-au ivit în contextul retoricii, arta de a vorbi frumos, de a convinge un auditoriu de justețea ideilor expuse printr-o argumentație bogată, riguroasă, pusă în valoare de un stil ales.

În analiza modernă, definirea funcțiilor comunicării se face pornind de la o analiză a elementelor comunicării. Jakobson a elaborat cele șase funcții ale comunicării: funcția emoțională, funcția persuasivă, funcția referențială, funcția empatică, funcția de metalimbaj și funcția poetică. Astfel, funcția emoțională relevă relația dintre expeditor și mesaj, transmițând date despre acesta și reflectând stările interne ale emițătorului. Funcția persuasivă determină efectul mesajului asupra destinatarului. Funcția referențială expune direcția reală a mesajului. Funcția empatică este centrată pe canal și permite stabilirea, menținerea sau întreruperea contactului cu receptorul. Funcția de metalimbaj este centrată pe cod și permite definirea sensului termenilor pe care receptorul nu-i cunoaște. Această funcție se manifestă ori de câte ori în cadrul comunicării apare necesitatea de a se atrage atenția asupra codului utilizat. Funcția poetică este evidențiată de comunicarea artistică și exprimă relația mesajului cu el însuși (D. Borțun, 2007, pp. 11-12). Potrivit concepției autorului aceste funcții coexistă în orice comunicare, diferită fiind doar ierarhia lor, iar structura unui mesaj depinde de funcția predominantă.

Prezentarea succintă a funcțiilor limbajului demonstrează încă o dată importanța procesului de comunicare, dar și dificultatea definirii acestui proces datorită exhaustivității sale. Importanța comunicării este dată de valența sa de a întemeia individualitatea oamenilor. Aceștia din urmă, fiind integrați în procesul de comunicare nu pot să nu comunice, deoarece orice comportament al lor are o semnificație și ia forma unui mesaj receptat de cei din jur. Existența umană este pusă în lumină de comunicare, aceasta fiind un factor al constituirii personalității individuale.

În cadrul procesului de comunicare, prin intermediul fluxului de mesaje și feedback, indivizii pun în comun, negociază și în final construiesc reguli și valori prin care se raportează unii la ceilalți și la contextul social din care fac parte.

Capitolul II

Introducere în Managementul Proiectelor

2.1. Managementul proiectelor. Considerații generale

Managementul proiectelor reprezintă cea mai bună formă de structurare a unor activități, astfel încât acestea să fie îndeplinite cu succes. Aplicabilitatea sa este foarte variată astăzi, deoarece permite controlul optim al utilizării resurselor, mai ales în cazul în care acestea sunt limitate. Utilizarea managementului proiectelor în cadrul organizațiilor conferă relații mai bune cu clienții, dezvoltare mai rapidă a organizației, costuri mai mici, calitate mai înaltă și marje de profit mai mari, creșterea eficienței activității în ansamblu, prin orientarea spre rezultate și îmbunătățirea relațiilor între departamente.

Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) definește proiectul ca fiind „un efort temporar făcut în scopul de a se crea un produs, serviciu sau rezultat unic“ (Project Management Institute, 2007, p.10). O altă definiție evidențiază faptul că proiectele „sunt activități unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp și din punct de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale și implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi” (M. Mocanu, C. Schuster, 2001, p. 4).

Conform lui Constantin Opran în lucrarea Managementul Proiectelor, proiectele reprezintă procese nerepetitive care realizează ceva nou prin implementarea lor (C. Opran, S. Stan, 2008, p. 92). „Proiectul se caracterizeză ca o acțiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activități componente coordonate și controlate, cu caracter inovațional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic și progresiv, având constrângeri de timp, resurse și cost, destinat obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite” (E. Verzuh, 1999, apud C. Opran, S. Stan, 2008, p. 92).

James K. McCollum definește proiectul ca „un grup de activități relaționate în mod organizat pentru îndeplinirea unui scop” (2007, p. 29). Așadar, proiectul reprezintă un set de activități derulate într-o perioada de timp bine determinată, planificate și controlate, care vizeză producerea unei schimbări în bine a situației beneficiarilor acestuia.

Dacă la întrebarea „ce este un proiect ? “ am răspuns mai sus, pe cale de consecință apare imediat întrebarea „ce este Managementul de Proiect?”. Project Management Institute oferă următarea definiție: „Managementul proiectului reprezintă utilizarea unui set de cunoștințe, competențe deprinderi, instrumente, metode și tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor unui proiect anume. Scopul managementul proiectelor este îndeplinit o dată cu obținerea rezulatului dorit, respectând constrângerile financiare, de calitate, de timp și de natură tehnică impuse proiectului” (PMBOK Guide, 2007, p. 6).

Un manual de specialitate definește managementul proiectelor ca „un proces de planificare, organizare și control al fazelor și al resurselor unui proiect, cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit, care are, în mod uzual, restricții de timp, resurse și cost.” (Verzuh, 1999, p. 6). Conform Marianei Mocanu și Carmen Schuster „managementul proiectelor este un concept managerial care poate susține în mod deosebit, din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural (organizare structurală) și al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un mediu dinamic” (2001, p. 8).

Managerul de proiect este persoana responsabilă pentru îndeplinirea obiectivelor definite ale proiectului. În calitate de coordonator, managerul trebuie să se preocupe în permanență de menținerea unui echilibru între criteriile calitative, de conținut, de timp și de cost. „Managerul de proiect are rol de formator de echipă. Managerul coordonează echipa pentru realizarea întregului proiect” (J. McCollum, 2005, p. 35).

„Managerul se caracterizează drept cel mai bun dintre egali, ocupându-se cu problemele de conducere a activităților de concepție, organizatorice și general-administrative ale structurii din care face parte (echipă, organizație, societate, consorțiu de proiect etc.). Managerul trebuie să rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat și de care este plătit“ (C. Opran, S. Stan, 2008, p. 115).

Proiectele se planifică și se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la o nevoie ce a fost identificată în cadrul procesului de pre-analiză, care apoi este formulată, implementată și în final evaluată, cu scopul de a îmbunătăți strategia și acțiunile viitoare de dezvoltare. Ciclul de viață al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfășurarea sa și parcurgerea următoarelor etape: stabilirea ideii de proiect; dezvoltarea și planificarea ei în acord cu scopul, obiectivele și activitățile, implementarea proiectului, monitorizarea și evaluarea sa pentru a vedea în ce măsură au fost atinse obiectivele acestuia (R. Turner, S. Simister, 2004, pp. 411-414).

Fig. 2 – Ciclul de viața al proiectului (http://www.project-managementromania.ro/images/project

-lifecycle.jpg – accesat la data de 16.03.2009)

. Tipuri de proiecte. Proiectul ca organizație

Datorită avantajelor pe care le prezintă, managementul prin proiecte a pătruns cu rapiditate în foarte multe domenii de activitate. Puține sectoare mai sunt astăzi străine de ceea ce înseamnă un proiect și cum se implementează el cu succes. Din acest motiv se poate afirma că există o foarte mare varietate de proiecte și orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării.

Multe organizații aleg să-și desfășoare activitatea numai prin proiecte deoarece reprezintă o metodă de creștere a competitivității pe piața economică. Eric Verzuh consideră că „managementul de proiect este recunoscut drept o competență strategică a unei organizații” (2003, p. 21).

Managementul prin proiecte reprezintă „un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiași structuri organizatorice, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă, paralelă cu structura organizatorică formală” (Stanciu, 2001, apud C. Opran, S. Stan, 2008, p. 37).

Proiectele devin, astfel, modalitatea prin care organizațiile se adaptează contextelor în schimbare. În acest mod, proiectele devin niște organizații în miniatură, cu structură proprie, care se coordonează în mod autonom față de restul organizației, care au o misiune și un scop distincte de cele ale organizației în care se desfașoară, dar circumscrise acestora.

Proiectele se aseamănă cu organizațiile în câteva puncte cheie pentru că ambele au un management specializat, au o misiune și un scop clar definite, au o structură organizatorică și o definire clară a organigramei, dispun de anumite resurse, au un set de norme și proceduri, presupun efortul colectiv al unei echipe pentru a se atinge obiectivele stabilite. Organizațiile care adoptă un astfel de management prin proiecte se caracterizează prin flexibilitate și adaptabilitate și au numeroase avantaje printre care unitatea abordărilor și a metodologiilor aplicate, derularea proiectelor potrivit unei proceduri standardizate prin intermediul căreia posibilitățile de eșec se diminuează, iar activitatea de management de proiect capătă o înaltă notă profesională.

Făcând corelația între proiect și organizație și judecându-l pe primul din perspectiva celei de-a doua se poate afirma că în cadrul unui proiect se desfășoară la o scară mai mica toate procesele care au loc într-o organizație, și, cu relevanță pentru tema lucrării de față, comunicarea în cadrul unui proiect prezintă toate caracteristicile comunicării de tip organizațional. În cadrul unei organizații comunicarea trebuie proiectată astfel încât să permită atingerea obiectivelor stabilite De aceea, pentru a fi eficientă, comunicarea de tip organizațional și comunicarea în cadrul unui proiect, deopotrivă, trebuie să existe un dozaj optim între comunicarea internă și externă și între comunicarea formală și cea informală.

Organizația presupune o ierarhie în care funcționează o diviziune a muncii bine definită, iar indivizii au status-uri și roluri clar diferite. Una din caracteristicile de bază ale organizațiilor este existența unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care funcționează având în frunte conducători de diverse ranguri.

În cadrul organizaților comunicarea verticală ascendentă și descendentă are o pondere foarte mare. În cazul proiectelor, însă, nu se mai păstrează ierarhiile din organizația permamentă și comunicarea se desfășoară în mare parte pe orizontală, membrii echipei, în calitate de experți, participând la luarea deciziilor împreună cu managerul de proiect (D.M. Cismaru, 2008, p. 48).

Proiectele reprezintă organizații temporare și prin urmare, comunicarea din cadrul acestora are un caracter temporar. Spre deosebire de comunicarea din organizații, planificată în funcție de caracteristicile organizației, comunicarea din cadrul proiectelor reprezintă de multe ori un proces spontan datorită unicității proiectului și al echipelor nou înființate. Comunicarea de tip organizațional și comunicarea din cadrul proiectelor se aseamănă din punct de vedere al diseminării informațiilor. La fel cum organizația este promovată în mediul extern prin campanii de comunicare, în același mod proiectul se menține în atenția beneficiarilor, dupa realizarea sa, abordând o strategie de diseminare eficientă.

2.3. Echipa de proiect. Componență și roluri

Deseori, se afirmă că „Nicio persoană nu este perfectă, dar o echipa poate fi” (R.L. Stevenson, 2003), deoarece performanța atinsă în cadrul echipei este mai înaltă decât cea pe care o poate obține un singur individ . Acest lucru scoate încă o dată în evidență importanța echipelor care sunt de natură să reunească acele calități necesare pentru buna derulare a unui proiect. Prin intermediul echipei managerul poate obține succesul. Samuel Certo definește echipa ca „un grup ai cărui membri se influențează între ei pentru îndeplinirea unui scop” (2002, p. 511).

Pe parcursul formării lor, echipele trec prin mai multe stadii de dezvoltare. B.W. Tuckman a definit patru stadii ale dezvoltării unei echipe: formare, confruntare, normalizare și realizare (P. Marinescu, 2007, pp. 109-111). Formarea este stadiul inițial al procesului de dezvoltare a echipei. Această etapă implică tranziția de la individ la membru al echipei, iar grupul începe să-și stabilească propria identitate. Membrii echipei nu sunt siguri care sunt rolurile lor sau ale celorlalți și au nevoie de indicații din partea managerului de proiect. Stadiul de confruntare se instalează atunci când apar conflictele în cadrul echipei. Managerul de proiect trebuie să asigure îndrumare și să supravegheze rezolvarea conflictelor – nu să încerce să suprime orice nemulțumire, sperând că va disparea de la sine. Dacă nemulțumirile nu sunt soluționate pot duce mai tarziu la neîndeplinirea rolurilor, punând în pericol realizarea proiectului. Urmează etapa de normalizare în carul căreia conflictele au fost soluționate în mare parte. Controlul și deciziile luate sunt transferate de la managerul de proiect către echipa de proiect, ceea ce generează coeziunea acesteia. Ultima etapa este cea a realizării, caracterizată prin comunicare deschisă și orientare către îndeplinirea obiectivelor (op. cit., pp. 109-111).

Potrivit lui John Maxwell, în lucrarea Cele 17 legi ale muncii în echipă (2003, pp.7-8) există șaptesprezece reguli ale succesului cu privire la munca în echipă. Prima lege, legea semnificației, se referă la faptul că „unu este prea mic pentru a realiza ceva măreț” (J. Maxwell, 2003, p. 5). Mai multe persoane înseamnă mai multe resurse și mai multe idei. Prin intermediul echipelor se reduc la minimum punctele slabe. Parafrazându-l pe Lyndon Johonson (P. Marinescu 2007, p. 96) există anumite probleme pe care nu le putem rezolva singuri, dar nu există probleme care nu pot fi soluționate de o echipă. A doua lege are drept principiu imaginea de ansamblu pe care trebuie să și-o însușească membrii și anume că scopul proiectului este mai presus decât rolul lor în cadrul acestuia. Legea nișei presupune principiul omului potrivit la locul potrivit. Fiecare membru trebuie să-și valorifice la maximum talentul. Cea de-a patra lege, legea muntelui Everest, evidențiază necesitatea unei echipe performante pentru atingerea unui scop măreț. Legea lanțului prevede faptul că lipsa de profesionalism din partea unui membru nu trebuie tratată cu indiferență pentru că poate afecta calitatea activității întregii echipe. A șasea lege, legea catalizatorului, indică importanța unui catalizator în cadrul echipei, o persoană care să-i motiveze pe ceilalți să-i inspire, să-i stimuleze. Legea busolei evidențiază importanța unei viziuni pozitive, motivatoare a echipei. Legea mărului stricat vizează atitudinea membrilor grupului. Dacă unul dintre aceștia are o atitudine greșită, este foarte probabil ca și ceilalți să o adopte. Legea încrederii reciproce este vitală pentru coeziunea grupului. Membrii echipei trebuie să lucreze în echipă, nu individual. Legea prețului se referă la sacrificiile pe care membrii echipei trebuie să le facă pentru garantarea succesului. Este important de știut că întâi se face plata și abia apoi apare recompensa. Legea tabelei de marcaj evidențiază importanța gestionării situațiilor neprevăzute pentru a atinge obiectivul final. Legea băncii de rezervă prevede necesitatea unor înlocuitori buni în cadrul echipei. O altă lege este cea a identității întrucât membrii echipei trebuie să împărtășească aceleași valori. Legea comunicării, conform căreia „Interacțiunea alimentează acțiunea”, accentuează rolul comunicării în cadul echipei. Legea avantajului se referă la importanța unei conduceri performante. Liderii sunt cei care mobilizează echipele și-i determină pe membrii acesteia să se perfecționeze. Legea moralului ridicat relevă însemnătatea unei atitudini pozitive. Ultima lege, legea beneficiilor reprezintă amortizarea în timp a investițiilor în echipă (J. Maxwell, 2003).

În orice proiect este esențial să fie foarte bine definit cine, ce anume face, pentru ca responsabilitățile să fie înțelese în mod corect și pentru ca fiecare membru al echipei de proiect să se identifice cu scopul proiectului. Desemnarea Managerului de Proiect reprezintă primul pas în definirea echipei. Pentru a îndeplini cu succes un astfel de rol, persoana aleasă trebuie să aibă mai multe calități și cunoștințe în varii domenii. Managerul de proiect trebuie să fie un lider priceput, să fie capabil să motiveze echipa, să îi ajute și să îi învețe pe ceilalți, să fie capabil să privească în ansamblu, să fie un bun comunicator și organizator, să fie orientat către obținerea de rezultate (J. P. Clements, J. Gido, 2006, pp. 293-294).

În cadrul unui proiect, managerul de proiect este persoana care are de îndeplinit cele mai dificile sarcini. Astfel, acesta trebuie să se asigure că membrii echipei înțeleg și adoptă practicile managementului proiectelor, că toți membrii echipei își cunosc și înțeleg rolurile și responsabilitățile. El trebuie să mențină resursele echipei focusate pe dezvoltarea și executarea planului, să aducă ajustările necesare planului, să țină evidențele proiectului, să rezolve conflictele și să raporteze statusul proiectului, atât intern, către membrii echipei, cât și extern, către ceilalți actori implicați.

Odată stabilit managerul de proiect se poate constitui echipa. Echipa este alcatuită dintr-un număr de oameni cu abilități complementare, care împartășesc același scop, un set de standarde de performanță și au o abordare comună a muncii Astfel, echipa poate fi definită ca fiind un grup restrâns în care apare un element de bază, concretizat în relația coeziune-performanță. Spre deosebire de grup, echipa prezintă un spirit de cooperare puternic (datorită naturii mult mai bine definite a relațiilor care se stabilesc între membrii), un cadru emoțional echilibrat și o gândire pozitivă (M. West, 2005, p. 25-28).

„Constituirea echipelor pornește în cele mai multe cazuri de la nevoile de competență, tot mai complexe, pe care le solicită mediul actual, dar și de la o veche nevoie umană, evidențiată ca important factor motivațional, cu mulți ani în urmă de către Maslow, aceea de apartenența la grup.” (A. Deaconu et alii, 2004, p. 124). Este însă important, dupa cum atrage atenția și Roland Gareis în lucrarea Happy Projects!, să se facă diferența între noțiunea de grup și cea de echipă, deoarece acestea nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura și modul de funcționare scot în evidență faptul că, deși toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Deosebirea dintre cele două constă în faptul că un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută reciproc pentru a îndeplini obiectivele (2006, p. 117).

Managerul de proiect trebuie să își asume rolul de a transforma grupul într-o echipă ai cărei membri să lucreze împreună pentru îndeplinirea obiectivelor. Importanța echipelor în managementul de proiect rezidă în urmatoarele caracteristici: „Sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii și competențe diferite. Reprezintă un excelent mediu de învățare. Sunt foarte orientate către realizarea obiectivelor și își stabilesc ușor o viziune și un scop propriu. Valorifică resursele fiecărui membru. Cultivă loialitatea și funcționează pe principiul «toți pentru unul și unul pentru toți». Favorizează delegarea de responsabilități pentru că oferă garanția de a controla comportamentul membrilor săi prin norme proprii.“ (A. Deaconu, 2004, p. 125).

În lucrarea Comportamentul organizațional, Ștefan Stanciu și Mihaela Ionescu afirmă că echipa de succes se caracterizează prin: simțul scopului, comunicare deschisă, încredere și respect reciproc, modalități de lucru eficiente, câștig din diferențe, flexibilitate și adaptabilitate și învățare continuă. Astfel, membrii echipei își exprimă gândurile și sentimentele, conflictul nu este ascuns și este rezolvat. Coechipierii se apreciază, se susțin reciproc și își oferă un feedback sincer. Echipa știe cum să adune, organizeze și evalueze informația. Se încurajează creativitatea, inovația și asumarea riscurilor. De asemenea, se împart responsabilitățile și se doreste o îmbunătățire continuă (2007, p.78).

Dificultatea lucrului în echipă este redată de diversitatea componenților acesteia. Fiecare persoană deține o viziune proprie, principii și valori proprii și mai ales un stil de lucru propriu. Provocarea pe care o presupune lucrul în echipă constă în crearea unei unități în pofida diferențelor și găsirea unui echilibru care să permită atingerea obiectivelor. Construirea unei echipe de succes presupune armonizarea diferențelor unor oameni cu proveniențe diverse, interese diverse, perspective diverse, în interesul realizării unei echipe cu minimum de conflicte posibile având în vedere interesul comun al acesteia.

În contextul actual, organizațiile se extind din ce în ce mai mult și sunt modelate diferit, însă, echipele de lucru vor sta în continuare la baza structurii acestora. „Dacă în ultimul secol piramida a constituit simbolul organizatoric de structură, control, statut și birocrație. Recent, simbolurile organizatorice s-au îndreptat spre rețele și «păienjenișuri», având drept semne distinctive echipele operaționale sau ad-hoc, procesele orizontale sau sistemele virtuale, fără granițe și haotice” (D. Ulrich, 2002, p.144).

Rezolvarea problemelor complexe de astăzi necesită echipe multidisciplinare, ai căror membri au profesii, experiențe de viață și zestre culturală diferite. Totuși aceste caracteristici se pot transforma și în obstacole în calea performanței dacă în cadrul echipei nu există o comunicare eficientă. Este important ca fiecare membru al echipei de proiect să-și cunoască foarte bine sarcinile, ce, cum, și când trebuie să facă, față de cine raportează, cine îl poate înlocui în condiții de forță majoră, astfel încât derularea proiectului să nu fie afectată. De asemenea, este important să știe și ce nu trebuie să facă, pentru a evita situația în care doi membri ai echipei se concentrează pe aceeași sarcină, în condițiile în care unul singur o putea realiza.

„Managementul echipei de proiect este un proces continuu și sistematic de analiză a necesarului de resurse umane în funcție de obiectivele urmărite și de previzionare a dezvoltării acestora în concordanță cu politica pe termen mediu și lung a proiectului, organizația prin proiecte, a partenerilor de proiect și părților interesate în cadrul proiectului” (E. Verzuh, 2003, apud C. Opran, S. Stan, 2008. p. 119). În managementul de proiect componența echipelor este adaptată tipului de proiect și obiectivelor pe care acesta și le definește. Orice echipă de proiect are un manager de proiect și diferiți experți în funcție de problematica acestuia.

În cadrul echipelor de proiect se poate realiza o delimitare a rolurilor pe tipologii. Pentru a exemplifica, voi apela la cercetarea realizată de Meredith Belbin la Centrul de Cercetare și Training Industrial Cambridge, privind modelele comportamentale în cadrul echipei, ca roluri fundamentale (http://www.belbin.com –accesat la data de 9.05.2009). Acesta identifică nouă roluri pe care le pot juca membrii unei echipe: coordonatorul, formatorul, nonconformistul, monitor–evaluatorul, realizatorul, investigatorul de resurse, lucrătorul de echipă, finalizatorul și specialistul.

Coordonatorul (Co-Ordinator) este individul stabil, dominant, disciplinat, extrovertit, văzut ca un lider al echipei chiar și atunci când nu este conducătorul acesteia. El se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective și atingerea lor. Coordonatorul observă și identifică comportamentele oamenilor în echipă, stabilește rolurile și obligațiile membrilor. El este cel care clarifică obiectivele, stabilește agenda și prioritatile și de multe ori transmite celorlalți sarcinile lui de lucru, ceea ce-l face să pară manipulator.

Formatorul (Shaper) este deschis la discuții, chiar și la acelea în contradictoriu, încearcă să unească ideile și obiectivele într-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se străduiește apoi să îl rezolve aducându-și deseori un aport mai mare decât conducătorul. Acest stil este ideal pentru echipele nou înființate.

Nonconformistul (Plant) este o persoană dominantă, introvertită, sursă de idei originale și care face sugestii și propuneri. El este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginație și cel mai inteligent. Acesta se preocupă, în general, de problemele majore nu de detalii, nu accepta critici și poate deveni agresiv dacă ideile lui sunt respinse.

Monitor-Evaluatorul (Monitor Evaluator) este o persoana realistă, serioasă, introvertită, inteligentă, perspicace și nu foarte entuziastă. Contribuția sa constă în observarea tuturor opțiunilor și judecata cu mare precizie. El are nevoie de timp pentru a lua decizii, dar modul în care judecă lucrurile îl face indispensabil pentru echipă. Datorită obiectivități sale împiedică echipa să se îndrepte într-o direcție greșită.

Realizatorul (Implementer) se caracterizează prin stabilitate și supunere. El este organizatorul practic, care transformă deciziile și strategiile în sarcini bine definite. Contribuția sa majoră constă în traducerea în practică a sarcinilor stabilite. Realizatorul lucrează eficient, sistematic și metodic.

Investigatorul de resurse (Resource Investigator) este foarte interesat de ceea ce se întâmplă în jurul său. Stabil, dominant și extrovertit, este acel membru al echipei care culege informații și idei din mediul extern și le împărtășește echipei. Fiind entuziast și comunicativ, el dezvoltă relații cu ușurință, însă își pierde interesul îndată ce entuziasmul inițial a dispărut.

Lucrătorul de echipă (Teamworker) este hotărât, extrovertit și fără tendință de dominare. El este preocupat în special ca bunele relații interpersonale să fie menținute în cadrul echipei. Lucrătorul de echipă este diplomat și evită conflictele. Poate fi, însă, indecis în momente dificile. Preocuparea sa pentru factorul uman și nehotărârea în momentele dificile, îi poate deranja pe cei care sunt nerăbdători să se miște mai repede.

Finalizator (Finisher) este persoana care se teme de ceea ce ar putea să meargă prost. El este grijuliu și preocupat de activitatea echipei, de ordine, de detalii, de respectarea termenelor limită și de îndeplinirea programului. Abordarea sa analitică și meticuloasă îi poate deranja pe ceilalți membri ai echipei, dar munca acestuia asigură calitatea activităților întreprinse și maximizarea randamentului acesteia.

Specialistul (Specialist) este cel care deține expertiza tehnică. El este dedicat și autodidact, însă are o contribuție restransă la domeniul în care este specializat.

Se înțelege acum de ce constituirea unei echipe performante reprezintă o sarcină atât de dificilă. Sigur că acesta este modelul echipei de proiect ideale și că de cele mai multe ori este imposibil ca echipele de proiect să întruneasca la un loc toate aceste tipologii. Este, cu atât mai mult, cazul echipelor de proiect cu componență internațională unde partenerii decid ce fel de oameni participă în proiectul respectiv.

Tipologiile identificate de Belbin în cadrul echipelor nu sunt fixe, au un caracter dinamic, de aceea nu pot fi asumate precum rolurile. Un membru al echipei poate fi încadrat într-una dintre cele nouă tipologii, dar deține și mai multe rolurile secundare, care ies mai puțin în evidență. Aplicarea testului Belbin reprezintă doar o încercare de a înțelege dinamica echipei, deoarece aceeași indivizi pot să se comporte diferit în echipe diferite sau dacă componența echipei se schimbă.

Managementul proiectelor este instrumentul prin care societatea se adaptează la schimbare, la provocările mediului extern. Gestiunea proiectelor reprezintă un demers dinamic care implică o confruntare permanentă între ceea ce se planifică și ceea ce ajunge să se realizeze din cauza apariției unor situații neprevăzute. Este adevărat că nu se poate efectua controlul absolut, însă stabilirea strategiilor de răspuns la risc, încă din faza de planificare diminuează efectele acestora.

Organizațiile care adoptă managementul prin proiecte se confruntă adesea cu tensiuni generate de contrastul dintre adobrdarea flexibilă și dinamcă specifică mangementului proiectelor și tendința companiilor de a deține controlul la nivelul organizației. Proiectele reprezintă organizații temporare, constituite pentru performarea unor activități punctuale menite să răspundă anumitor nevoi.

Având în vedere faptul că o echipă de proiect poate fi alcătuită din membri aceleiași organizații, dar și din persoane care nu au nimic de-a face cu aceasta, specialiști sau membri ai altor organizații partenere în proiect, de aceeași naționalitate sau de naționalități diferite, este foarte importantă evaluarea prealabilă a membrilor pentru a le descoperii performanțele sau incompetența în anumite domenii. Astfel, se evită situațiile în care aceștia nu se implică sau nu realizează sarcinile atribuite, ceea ce, în ansamblu, afectează derularea întregului proiect.

Capitolul III

Comunicarea – factor de risc în proiecte

3.1. Tipuri de comunicare în proiecte

Atunci când am prezentat asemănările dintre un proiect și o organizație, am afirmat că în cadrul unui proiect se desfașoară la un nivel mai mic toate procesele care au loc într-o organizație, iar acest lucru este cu atât mai mult vizibil atunci când ne referim la comunicare și modul în care acționează ea.

În Managementul de Proiect principalul criteriu de diferențiere a tipurilor de comunicare ce au loc este acela al direcției comunicării. Din acest punct de vedere distingem între comunicare externă și internă.

În cadrul unui proiect comunicarea externă se refera la schimbul de informații, ce vizează promovarea proiectulului către actorii implicați și către stakeholderi. Importanța unui astfel de act comunicațional este foarte mare, căci de modul în care sunt diseminate informațiile legate de proiect – scop, obiective, rezultate estimate – depinde succesul acelui proiect.

În ceea ce privește comunicarea internă ce are loc în cadrul proiectelor, pot fi identificate două subcategorii. Prima dintre ele este cea care se realizează între actorii temporari ai proiectului, diverși furnizori și experți prezenți în proiect. Acest tip de comunicare nu are un caracter permanent în cadrul proiectului, căci nici interacțiunea cu astfel de persoane nu este permanentă. În schimb, o comunicare cu caracter permanent se desfășoară în cadrul echipei de proiect. Acest tip de comunicare are cea mai mare pondere în cadrul unui proiect și, de asemenea, cea mai mare importanță. O comunicare defectuoasă în cadrul echipei duce la neîndeplinirea obiectivelor stabilite și, inevitabil, la eșecul proiectului.

Comunicarea internă cu echipa de proiect este o provocare pentru orice manager de proiect pentru că trebuie avute în vedere numeroase aspecte, de la personalitatea fiecărui component al echipei și până la anumite particularități culturale la care se raportează membrii echipei, atunci când avem de-a face cu echipe de proiect internaționale. În cadrul unor astfel de echipe aceste aspecte sunt cu mult mai pregnante, ceea ce face coordonarea ei și mai dificilă. Importanța comunicării interne este relavată de faptul că „membrii echipei reprezintă multiplicatori de imagine la exterior” (I. Stănciugelu, 2004, p. 35).

În cadrul proiectelor comunicarea se realizează orizontal între membrii echipei de proiect și manager. Acest tip de comunicare asigură transparența decizională, deoarece membrii echipei participă la luarea decizilor, iar managerul îi consultă pe aceștia înainte de a le pune în aplicare.

Judecând comunicarea după canalul de transmitere al mesajului întâlnim din nou toate categoriile în interiorul proiectelor unde se manifestă atât comunicare verbală, cât și comunicare scrisă. Comunicarea verbală este probabil cea cu ponderea cea mai mare și are loc în cadrul ședintelor de proiect, în momentul schimbului de păreri, de informații sau al trasării de sarcini. Comunicarea în scris este și ea prezentă în realizarea unor documente de proiect, în schimbul de e-mail-uri între membrii proiectului, în păstrarea minutelor ședintelor echipei. (P. J. Clements, J. Gido, 2006, p. 378).

3.2. Bariere în comunicare

„În ciuda tuturor eforturilor, un număr de bariere se pot interpune în calea unei comunicări eficiente. Un obstacol major este că niciun mesaj nu e receptat exact în forma în care el a fost emis. Receptorul poate amplifica, modifica, interpreta greșit sau chiar ignora mesajul” (E. Gherea, G. Gherea, 2000, p. 7).

Alte bariere importante în procesul de comunicare apar datorita lipsei unui sistem de referință comun sau unor diferențe de experiență și cultura între emitator și receptor. În cadrul unei echipe de proiect multinaționale, astfel de bariere în comunicare găsesc un mediu propice pentru a se evidenția. Conform lui Eugen Gherea (2000, p. 9) unele dintre cele mai importante obstacole în calea unei comunicări eficiente sunt diferențe în educație, diferențe culturale și de mentalitate, diferențe de limbă și probleme în înțelegerea limbii oficiale a proiectului, diferențe în stilul de lucru, diferențe în nivelul de inteligență, diferențe în ceea ce privește vârsta, sexul, rasa și categoria socială.

„Cu toate eforturile, nu totdeauna se găsește formula potrivită de comunicare. Blocajele care pot interveni au diverse cauze; atât emițătorul cât și receptorul trebuie să fie conștienți că între oameni există diferențe de ordin psihologic, de pregătire, de sisteme în care trăiesc – și care pot crea greutăți ori relații tensionate (pâna la generarea de interpretări tendențioase, greșite sau false ale mesajului). De aceea, gospodarirea comunicării este importantă.” ( E. Gherea, G. Gherea, 2000, p. 10).

Potrivit autorului citat anterior, rolul principal în încercarea de „gospodarire” a comunicării și de transformare a ei într-un act eficient revine emițătorului mesajului care trebuie să fie sigur de utilitatea informațiilor pe care le transmite, să alcătuiască mesajul în funcție de capacitatea receptorului și să selecteze mijlocul de comunicare corespunzător (2000, p.10).

3.2. Riscul în proiecte. Comunicarea ca factor de risc

Fiecare proiect are o „lume” proprie ce se alcătuiește din elementele concrete care participă la realizarea lui, de la echipa de proiect care îl gestionează până la cadrul economic, juridic și social de dezvoltare. Într-un astfel de mediu complex, marcat de neprevăzut există numeroase motive din cauza cărora un proiect poate să eșueze, iar riscul ca acest lucru să se întâmple este întotdeauna ridicat. Încercarea de a elimina complet riscurile este utopică, însă ele pot fi anticipate și în acest fel diminuate.

„Riscul se definește drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent în procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variațiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariție cu valorile subiective și obiective, având efecte posibil păgubitoare și ireversibile” (Dicționar de managementul proiectelor, 2001, apud C. Opran, S. Stan, 2008, p. 211).

„În mod tradițional, riscul este definit mai cu seamă prin intermediul aspectelor negative, al potențialului de a influența negativ evoluția unei organizații, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor. De exemplu, dicționare celebre precum Webster definesc riscul ca fiind « posibilitatea de a suferi o pierdere »” (A. Bârgăoanu, 2006, p. 33.)

Definit într-o accepțiune generală, riscul înseamnă “hazard, primejdia unor eventuale pierderi sau posibilitatea de expunere la pierderi a firmei sau a proiectului” (C. Opran, S. Stan, 2008, p. 210). O definiție consistentă a riscului în proiecte este oferită de Project Management Institute din Statele Unite ale Americii, în ghidul managementului de proiect publicat în anul 2007 unde riscul de proiect este definit ca „un eveniment sau o condiție incertă care, dacă apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra cel puțin uneia dintre cele trei constrângeri majore ale proiectului: timp, cost sau performanțe […] Riscul proiectului include atât amenințările asupra obiectivelor proiectului cât și oportunitățile de a îmbunătăți aceste obiective” ( p. 127).

Cu cât un proiect este mai complex, cu atât gradul său de risc este mai mare. Dacă un proiect se întinde pe o perioadă de timp îndelungată, folosește un numar mare de resurse, își definește obiective grandioase sau este gestionat de o echipă mai numeroasă, nou înființată, acesta va presupune și riscuri mai multe, mai semnificative și mai dificil de gestionat, pentru că devine cu mult mai greu de controlat decât un proiect scurt, cu resurse limitate și un numar mic de persoane implicate.

Echipa de proiect reprezintă un puternic factor generator de risc. O pregătire slabă a echipei, o incompatibilitate a stilurilor personale de lucru, un management defectuos al resurselor umane pot conduce către eșecul proiectului. În cadrul echipei unul dintre principalele procese care se desfașoară este acela de comunicare, proces ce intră și el inevitabil sub incidența riscului. Mai mult decât atât, dificultățile de comunicare, barierele întâmpinate, problemele în înțelegerea mesajului comunicat conduc către un eșec al echipei și, implicit, al întregului proiect.

Aflată în centrul proiectului prin prezența sa în toate activitățile acestuia, comunicarea este un important instrument de implementare a schimbărilor, strategiilor, planurilor și are implicații foarte mari în ceea ce privește calitatea și eficiența managementului. Datorită acestui rol determinant în succesul sau insuccesul unui proiect, comunicarea este un factor cu un grad mare de risc.

Figura de mai jos, deși are un caracter ușor anecdotic, descrie perfect cum anume poate o comunicare defectuoasă să afecteze întregul proiect și scoate în evidență necesitatea desfașurării unui proces comunicațional eficient. Așa cum se observă din imaginile de mai jos, dacă un mesaj este înțeles greșit, aceasta greșeală acționează precum “bulgarele de zăpadă” și are impact asupra tuturor acțiunilor ulterioare.

Fig. 3 – Doing business!!! (http://interfeteweb4c.blogspot.com – accesat la 27.05.2009)

Un proiect realizat de către o echipa cu componență internațională se lovește în mod inevitabil de problema interculturalității prin faptul că membrii echipei vin din arii culturale diferite și au moduri specifice de raportare la diferite norme și valori culturale, de civilizație și mentalitate. Specificul comunicării în mediul unui proiect intercultural poate fi afectat de o serie de bariere precum: „diferențe de limbă” și potențiale probleme în utilizarea limbii oficiale a proiectului, „diferențe evidente și subtile în obiceiuri, aversiune bazată pe factori cum ar fi mândria națională, relațiile din trecut, invidie și teama de influență culturală, economică, politică și militară străină”, percepții diferite asupra unor aspecte importante, raportarea la sisteme culturale și de valori diferite, incapacitatea de a înțelege sau de a accepta persoane cu valori, norme și stiluri de viață diferite, etnocentrismul, respectiv convingerea în superioritatea absolută a culturii proprii, lipsa de deschidere, dată de adoptarea unei atitudini rigide și formale, care obstrucționează schimbul liber de opinii (S.M. Miculescu, 2007, p. 94).

Valorile fundamentale deținute de fiecare membru al echipei sunt condiționate de diferențele dintre culturile naționale. Cunoașterea particularităților culturale și descifrarea corectă a semnificațiilor lor reprezintă condiții care asigură ajungerea la o înțelegere și pot determina reușita unei echipe.

Într-un proiect cu componență internațională regulile de protocol au un rol important în comunicare, aceasta fiind într-o mai mare măsură simbolică decât verbală. Comunicarea verbală, prin intermediul unei limbi comune, nu are darul de a unifica și semnalele comunicării nonverbale, care rămân îndatorate codului cultural căruia îi aparțin membrii echipei și care vor fi manifestate ca atare.

Există foarte multe tipuri de diferențe culturale care pot afecta procesul de comunicare în cadrul echipei de proiect și este destul de dificil de stabilit o listă cu toate acestea. Motivul acestor dificultăți este dat, în primul rând, de numărul lor foarte mare, de incompletitudinea oricărei liste de acest fel.

Însă se pot identifica cel puțin unele dintre sursele acestor diferențe culturale. Diferențele specifice fiecărei culturi se referă la solicitările cele mai generale pe care le-a exercitat mediul social, economic, moral, politic, religios asupra comunităților, și reflectă modul specific pe care acestea au reușit să le rezolve.

Din perspectiva managementului de proiect, aplicat la nivel internațional cele mai interesante diferențe culturale sunt cele generate de rezolvările date la diferențele induse de percepția diferenței sexuale, a diferenței de rasă, percepției temporalității, percepției spațialității, a relațiilor de putere, a relației cu mediul înconjurător, a raportării la norme, a apartenenței religioase, a aprecierii sistemului de valori morale, a relației cu tehnologia și știința, de satisfacerea nevoilor de subzistență, de securitate și spirituale, iar lista ar putea continua. (R.T. Moran, W.E. Youngdahl, 2008, p. 94). Le-am amintit doar pe unele dintre ele, sperând că sunt cele mai generale și că se regăsesc în cele mai multe dintre culturi.

În cadrul proiectului analizat percepția asupra temporalității a generat probleme, deoarece provenind din culturi diferite, membrii au avut raportări distincte cu privire la timp. Timpul este un aspect esențial al oricărui proiect. Timpul nu are aceeași valoare și aceeași reprezentare în toate culturile. Unele culturi au o reprezentare liniară a timpului, ireversibilă. Pentru acestea pare imposibilă refacerea unei situații, schimbarea consecințelor unor cauze ce se situează în trecut. Alte percepții culturale ale timpului îl definesc ca fiind circular, ori spiralat. În astfel de matrici temporale orice este posibil, orice moment al timpului poate fi actualizat, adus în prezent, reinvestit cu semnificații.

Pentru membrii unor culturi, a respecta ora fixată a unor activități este o chestiune de interpretare și doar de orientare generală. Aceată particularitate a culturii am identificat-o și în cadrul proiectului analizat deoarece, deși pare greu de crezut, partea română a fost mai punctuală și mai centrată pe realizarea sarcinilor în comparație cu cea spaniolă și cea chineză.

Este ușor de observat că în lipsa cunoașterii unor astfel de aspecte pot să apară conflicte între membrii echipei, atunci când, spre exemplu, unul dintre ei nu vine la ora stabilită a ședinței de proiect, acest lucru de altfel ținând de o percepție culturală a ideei de oră, așa cum s-a afirmat anterior. Neînțelegerea sau necunoașterea modului de raportare la timp a părții adverse va provoca probleme importante în stabilirea agendei și timpului alocat. Acceptarea și luarea în calcul a acestor diferențe culturale în definirea unui plan comunicațional al proiectului reprezintă cheia pentru o bună cooperare a echipei de proiect ce se va traduce ulterior în succesul proiectului. (C.P. Dinsmore, J. Cabanis, 2003, p. 16).

Raportatea la norme și proceduri este un alt factor important de diferențiere. Chiar dacă toate comunitățile și toate țările au norme și legi, nu în toate respectarea lor este exemplară. În cazul unei echipe ce provine dintr-o cultură în care respectarea normelor este o practică curentă, este de așteptat ca ea să acționeze de așa manieră în timpul proiectului, încât să nu își infirme comportamentele anterioare. În același timp, se poate presupune că aceasta va aștepta ca și partenerii să se comporte la fel, fiind surprinsă dacă va constata că nu se va întâmpla chiar așa.

În unele culturi, raportarea la norme este doar o practică declarativă și nu una efectivă. Pentru acestea, normele sunt instrumentate în funcție de interesul propriu, prin urmare sunt respectate numai atunci când favorizează atingerea intereselor proprii și sunt nerespectate atunci când contravin intereselor proprii.

Acest caracter duplicitar în ce privește raportarea la norme poate apărea și pe parcursul derulării unui proiect. Membrii echipei care manifestă acest caracter duplicitar sunt extrem de dificili, pentru că au tendința de a schimba regulile din mers sau chiar de a inventa unele noi pe parcursul lucrului în interiorul echipei.

Comunicarea în cadrul echipelor de proiect internaționale este un proces dificil datorită numeroaselor particularității pe care le au indivizii ce provin din culturi diferite. Semnificația mesajului receptat de către destinatar poate să difere față de cea intenționată de emițător. Acestă barieră în comunicare se amplifică în cadrul echipelor internaționale, unde se utilizează limbi de circulație internațională și oricât de bine le-ar stăpâni, membrii nu pot fi la fel de expliciți ca în limba lor maternă. De asemenea, existența mai multor sensuri ale unui cuvânt poate deruta receptorul sau acesta poate înțelege altceva decât ceea ce dorea emițătorul să exprime. Sistemul distinct de referință al membrilor generează neînțelegeri frecvente în cadrul echipei. Chiar dacă aceste bariere sunt inevitabile ele nu trebuie privite ca obstacole, ci trebuie folosite în favoarea echipei, drept factori generatori de cretivitate și inovație.

Toate aceste bariere trebuie depistate încă din faza de planificare a proiectului, iar managerul de proiect trebuie să elaboreze niște strategii de evitare sau de răspuns la problemele care pot apărea datorită background-urilor culturale diferite. În caz contrar, comunicarea deficitară va genera probleme majore în cadrul echipei, ceea ce va împiedica realizarea proiectului. Resursele de timp și de cost vor fi deturnate către rezolvarea conflictelor și va apărea riscul ca proiectul fie declarat un eșec.

B. Studiu de caz

Capitolul IV

Elemente de comunicare în proiectul Proiectarea și implementarea unui sistem de observare și supraveghere pe zone de graniță

4.1. Introducere

Comunicarea interculturală a devenit inevitabilă în contextual globalizării, iar eficiența ei joacă un rol foarte important în prevenirea neînțelegerilor sau greșelilor de comunicare. Aceasta implică un grad mai mare de neînțelegere al mesajelor. Cu cât membrii au mai puține lucruri în comun, cu atât se dezvoltă mai greu cultura de grup. Însă, diversitatea culturală în cadrul echipei de proiect crește potențialul calității echipei. De fiecare dată când se intersectează tipuri diferite de gândire se ajunge la idei mai bune. De aceea echipele diverse din punct de vedere cultural au un potențial de productivitate mai mare decât cele omogene, dar și un risc mai ridicat al pierderilor care decurg din viciile de procedură.

Atingerea obiectivelor propuse în cadrul unui proiect necesită o comunicare eficientă pe toate nivelurile acestuia. Raportarea echipei cu privire la proiect reprezintă o interfață a acestuia către exterior, deoarece beneficiarii sunt influențați de percepția acestora, cât și de rezultatele activității echipei de proiect.

Atunci când echipele de proiect au o componență internațională, actul comunicațional este și mai complex pentru că trebuie avute în vedere particularitățile producerii și transmiterii informației în mediul internațional, gradul diferit de accesibilitate a acesteia pentru fiecare persoană implicată. Această caracteristică provine din distanța care se interpune între membrii echipei – geografică, tehnologică, culturală – și care implică eforturi pentru obținerea datelor, verificarea pertinenței acestora, asigurarea compatibilității lor, toate traducându-se în eforturi suplimentare.

Prin însăși natura lor, echipele de proiect cu componență internațională sunt foarte diverse privind cultura și sistemul de valori. În mediul contemporan adecvarea rolurilor membrilor echipei necesită un stil de management mai sofisticat, care rezidă din interacțiunea grupului, accesul egal la resurse, puterea de decizie, responsabilitate, rezolvarea conflictelor și cooperare.

Proiectele care se extind global au de-a face cu un mediu dinamic în ceea ce privește cultura organizațională, structura și filosofia de viață. Managerii trebuie să gestioneze diferențele de limbă, de abordare a timpului, de cultură, de reglementări și de climat politic aferent fiecărei naționalități implicate. Aceste plurivalențe necesită un proces de muncă specializat, flexibilitate în gândire și transfer de cunoștințe.

Caracterul complex al realizării proiectului, la fel ca și scopul și riscurile sale reprezintă o altă dimensiune pe care proiectele internaționale o implică. Perfomanța echipelor este îngrădită de niște bariere cu care acestea se confruntă. Aceste bariere, deși naturale și previzibile, se amplifică în cazul proiectelor cu componență internațională care sunt expuse mai multor provocări.

Înțelegerea barierelor, a potențialelor cauze și a influenței pe care o au asupra performanței reprezintă o premisă obligatorie pentru a conduce eficient echipa și pornind de la aceasta, a facilita un mediu de lucru în care membrii echipei își pot concentra atenția și energia asupra rezultatelor dorite.

4. 2. Considerente metodologice

Scopul acestei cercetări îl constituie analiza comunicării din cadrul echipei proiectului Proiectarea și implementarea unui sistem de observare și supraveghere pe zone de graniță, care a avut o componență internațională, și potențialul acesteia de a acționa ca factor de risc în ceea ce privește finalizarea în timpul prestabilit al activităților.

Pentru a evidenția importanța comunicării în cadrul proiectelor și mai ales a problemelor generate de ineficiența sa, am ales ca metodă de cercetare sociologică studiul de caz instrumental, care se caracterizeză prin analiza și clarificarea unor teorii, prin intermediul transpunerii acestora într-o situație reală.

În vederea testării ipotezelor, analiza proiectului s-a axat pe tipurile de comunicare întâlnite, comportamentul membrilor în relație cu mediul și culturile din care provin, percepțiile membrilor cu privire la perfomanță și modalitățile de utilizare a timpului prestabilit pentru atingerea acesteia.

În vederea evidențierii importanței formării echipei o primă ipoteză ar fi: „Dacă echipa atinge rapid un grad de coeziune, atunci acesta va influența nivelul performanței”. Cea de-a două ipoteză face referire la gradul crescut de creativitate atribuit echipelor multiculturale. Astfel, dacă echipa multiculturală va reuși să integreze perspectivele diferite, atunci aceasta va deveni mai eficientă și mai inovatoare decât o echipă omogenă. Din cele două ipoteze mai sus menționate decurge cea de-a treia, și cea mai importantă, și anume dacă background-ul cultural al echipei este diferit, atunci trebuie prevăzut riscul ca actele comunicaționale să genereze disfuncționalități în realizarea proiectului.

4.3. Descrierea proiectului

Proiectul Proiectarea și implementarea unui sistem de observare și supraveghere pe zone de graniță a fost inițiat în anul 2007 și s-a desfășurat pe o perioadă de paisprezece luni. Scopul acestuia a fost dezvoltarea, implementarea și realizarea funcțională a unei rețele de comunicații de mare putere concretizată prin implementarea unei soluții tehnice care are ca principale direcții: observarea, supravegherea și controlul în zone de graniță.

Sistemul de observare și supraveghere trebuia conceput în așa măsură încât să asigure supravegherea zonelor vizate douăzeci și patru de ore pe zi, șapte zile pe săptămână, furnizând o imagine de ansamblu și în același timp să poată fi integrat sistemelor deja existente. În acord cu aceasta cerință, obiectivele proiectului au fost: consolidarea și eficientizarea supravegherii zonelor de graniță de către autoritățile de resort, furnizând o soluție completă care să ofere informații în timp real despre situația din teren pentru unitățile de reacție; o urmărire mai bună a migrațiilor, prevenirea imigranților ilegali și reducerea traficului ilegal de bunuri și contrabandă; îmbunătățirea capacității de comunicare (voce și date) pentru autoritățile de resort folosind propriile rețelele dedicate; alinierea la standardele UE privind securitatea frontierelor și cooperare.

Proiectul a fost dezvoltat și implementat de către un consorțiu alcătuit dintr-o firmă spaniolă specializată în acest domeniu – ISA – și o firmă de consultanță românească – C&T – în timp ce clientul pentru acest proiect a fost una dintre autoritățile cu competență pe zonele de graniță care, în contextul mutării frontierelor estice ale Uniunii Europene în România, a resimțit creșterea responsabilității în ceea ce privește eficiența sistemului de control al granițelor. România, ca și multe state din centrul Europei, se confruntă cu o amenințare în creștere, din cauza activității de traversare ilegală a frontierei, care include imigrarea ilegală, traficul de droguri, traficul de arme, și multe alte forme de activitate a crimei organizate. În aceste condiții implementarea unui sistem performant de control devenea o necesitate absolută.

Rezultatele estimate ale proiectului au fost: un sistem de supraveghere permanentă (douăzeci și patru de ore pe zi, șapte zile pe săptămână); realizarea de colaborări cu autorități naționale și internaționale care desfășoară activități în domeniul protecței frontierelor; crearea unei baze de date ce conține informații despre activitățile din zonele vizate; intensificarea operațiunilor autorităților în vederea identificării și intercepției posibilelor ținte în zona de jurisdicție a acestora.

Crearea consorțiului internațional pentru implementarea acestui proiect a fost o necesitate, întrucât pe piața românească nu exista o firmă specializată în dezvoltarea și implementarea sistemului dorit, fiind astfel nevoie de o firmă străină cu experiență. De cealaltă parte, prezența companiei române a fost necesară pentru a se asigura o bună coordonare locală și pentru a oferi suport companiei străine în colaborarea cu autoritățile din țara noastră.

4.4. Descrierea partenenerilor

Firma ISA (Inginerie pentru Sisteme de Apărare) este o societate spaniolă cu peste douăzeci de ani de prezența pe piața de profil care oferă servicii tehnice și consultanță tehnologică în domeniul apărării. ISA are o experiență foarte bogată în domeniu, realizând proiecte atât pe plan național cât și european.

Resursa cea mai importantă a companiei o reprezintă personalul, căci compania are angajați foarte bine pregatiți și certificați. Paleta experienței acestora variaza între treisprezece și treizeci si nouă de ani asigurând în acest mod un înalt grad de profesionalism.

Compania este lider în materie de achiziții și dezvoltare de sisteme, aplicații pentru planificare și programare, securitatea și tehnologia informațiilor, suport logistic integrat, rețele de comunicații, cooperare industrială. Serviciile ISA se adresează într-o proporție destul de mare sectorului public, compania având o experiență mare în lucrul cu autorități publice, însă o parte din serviciile sale se adresează și sectorului privat.

Compania C&T a fost înființată în anul 2002, fiind primul cabinet de consultanță IT cu capital integral românesc. Ca recunoaștere a valorii pe piața din Romania, C&T a fost invitat să devina membru ITIC (International Telecommunication & IT Consultants Group), cea mai mare organizație privată de consultanță din Europa.

Sfera de activitate a C&T cuprinde: consultanță în afaceri; consultanță pentru vânzătorii IT din strainătate și din România, consultanță pentru companiile străine interesate să deschidă o afacere în România, reprezentarea companiilor IT străine care nu au sediu în România (conferințe, proiecte); consultanță oferită companiilor din România interesate de implementarea infrastucturii IT în proiecte complexe și consultanță pentru finanțări pentru diferite domenii IT. Compania C&T oferă și servicii de Project Management – utilizate în planificarea, demararea, desfășurarea și finalizarea cu succes a proiectului.

4.5. Echipa de proiect. Tipurile de comunicare desfășurate în cadrul echipei

Echipa proiectului Proiectarea și implementarea unui sistem de observare și supraveghere pe zone de graniță a avut o componență mixtă româno-spaniolă. Pe lângă reprezentanții celor două organizații implicate, în proiect au mai participat, cu caracter temporar, și doi experți de naționalitate chineză.

Managementul proiectului a fost structurat pe două paliere: la nivel de proiect internațional a existat un manager de proiect din partea organizatiei spaniole, iar la nivel local, unul al organizației gazdă. Rolul managerului spaniol nu a fost însă decât unul simbolic, în fapt acesta a cedat dreptul de a lua deciziile la nivel local, sub coordonarea managerului român, rezervându-și însă dreptul de a propune soluții în cazul ivirii unui conflict între cele două părți.

Echipa a avut în total doisprezece membri: cei doi manageri de proiect, un asistent de proiect, un manager logistic, patru experți cheie, doi experți juniori și încă doi specialiști chinezi, care însă au fost alături de echipă doar pe o perioadă de patru luni. Dintre membrii echipei, șase au fost de naționalitate română și patru de naționalitate spaniolă. Atunci când situația a cerut-o, s-au alăturat echipei specialiști în domeniul juridic sau contabil, aceștia facând parte din organizația – client a proiectului.

Sarcinile per ansamblu ale echipei în cadrul proiectului au fost activități administrative și de suport pentru dezvoltarea sistemului (activități orizontale), care cuprind: organizarea programului, ședințe periodice, planificare management și aducerea periodică la zi, identificarea managementului riscurilor și activități de control, documentație, activități de control configurație, controlul calității și activități direct asociate cu succesiunea lucrărilor de proiect (activități verticale), care cuprind: analiza cerințelor de sistem, care trebuie să revizuiască specificațiile caietului de sarcini, proiectarea sistemului conceptual, proiectare detaliată, instalare și teste la fața locului, activități de garanție.

Având aceste elemente planificate, în vederea realizării lor sarcinile au fost distribuite în funcție de aria de expertiză, fiecare membru deținând un rol unic în echipă. Echipei spaniole i-a revenit sarcina design-ului sistemului de implementat și adaptarea celei mai bune soluții tehnice la mediul existent, iar partea română a avut rol de suport în procesul amintit și de coordonator în implementarea locală a soluției propuse.

Limba oficială a proiectului a fost engleza, iar materialele realizate în cadrul acestuia au fost atât în engleză cât și o variantă în limba română. Pentru a oferi un grad mai mare de confort personalului spaniol și a evita unele neînțelegeri, asistența de proiect a trebuit să îndeplinească o condiție, și anume să fie vorbitoare de limbă spaniolă.

Toate aspectele financiare ale protocolului dintre cele două organizații au ieșit complet din sfera echipei de proiect și au fost responsabilitatea directorilor generali ai celor două companii implicate în acest parteneriat.

Din punct de vedere al comunicării în cadrul proiectului propus, se pot identifica mai multe tipuri de comunicare ce au avut loc. Analizată pe criteriul direcției, comunicarea în acest proiect a fost preponderent internă. Singurul tip de comunicare externă a fost cea cu clientul proiectului. Protocolul dintre cele două firme a presupus ca la orice astfel de act comunicațional să fie prezenți reprezentanți atât ai părții române cât și ai părții spaniole.

Comunicarea cu clientul a fost în mare măsură una scrisă, sub forma diferitelor materiale, rapoarte, analize ce au fost predate către client. În ceea ce privește toate produsele proiectului, dreptul de proprietate asupra acestora, a revenit dupa livrarea lor exclusiv clientului.

Comunicarea verbală a fost destul de redusă și s-a desfășurat în cadrul unor ședințe constituite în vederea analizării progreselor și corelării acestora cu planul inițial, lucru ce a avut loc de patru ori pe întreaga durată a proiectului. Toate acestea au avut un caracter profund formal și au urmat anumite norme, menționate de client prin caietul de sarcini. În cadrul unor astfel de întâlniri procesul comunicațional a fost mai mult unul unilateral, în sensul că în urma citirii și analizării rapoartelor, clientul și-a comunicat dorințele și/sau eventualele nemulțumiri, urmând ca reprezentanții consorțiului să propună ulterior soluții.

Comunicarea internă din cadrul proiectului a avut o importanță covârșitoare. Dincolo de comunicarea de fiecare zi, cu sau fără referire la proiectul în cauză, au existat la nivel intern ședințe de proiect de două ori pe lună cu întreaga echipă și în fiecare săptămână cu mini-echipe alcătuite pe criteriul interconectării sarcinilor fiecărui membru. Conducerea acestor ședințe a revenit managerului de proiect din partea română. În ciuda caracterului formal al unor astfel de întâlniri, discuțiile purtate au avut adesea un caracter informal și colegial, de multe ori în absența managerului de proiect acestea desfășurându-se ca simple discuții consultative între colegi.

O pondere importantă în procesul de comunicare internă a avut-o comunicarea scrisă. În foarte multe situații membrii echipei au preferat să iși comunice elemente importante ale proiectului prin intermediul e-mailurilor sau al rapoartelor.

Comunicarea pe verticală din sens descendent a fost realizată de către managerul de proiect în trasarea sarcinilor fiecărui membru, în coordonarea ședințelor de proiect, în oferirea de aprecieri sau critici la adresa activității echipei. Tot un act de comunicare pe verticală descendent a fost cel realizat de către experții cheie ai proiectului în discuțiile cu experții juniori. În sensul ascendent, actele comunicaționale au fost mai reduse, dar s-au putut observa sub forma feedback-ului oferit de echipă managerului în ședințele de proiect, dar și în discuțiile informale. Orizontal, comunicarea a avut loc la fiecare palier al ierarhiei, între membrii aflați la același nivel. Managerul local s-a consultat cu managerul la nivel internațional în momentul ivirii conflictelor, iar membrii echipei au discutat și negociat propunerile și deciziile înainte de a i le înainta managerului local.

4.6. Dificultăți de comunicare

Definirea unor canale eficiente de comunicare reprezință o condiție esențială pentru succesul unui proiect. Comunicarea insuficientă reprezintă o barieră majoră în ceea ce privește realizarea coeziunii echipei, dar și a îndeplinirii activițăților. Acestea din urmă vor fi realizate cu întârziere dacă managerul de proiect nu le comunică membrilor echipei ce au de făcut. Fluxul de informații trebuie să se realizeze atât orizontal cât și vertical prin intermediul ședintelor regulate, trecerilor în revistă și a sesiunilor de diseminare a informațiilor.

Datorită componenței sale internaționale, proiectul Proiectarea și implementarea unui sistem de observare și supraveghere pe zone de graniță a avut de înfruntat și depășit numeroase probleme de comunicare, probleme ce uneori au încetinit ritmul proiectului, alteori soluționarea lor a consumat toate resursele de timp ale acestuia sau în alte cazuri s-au rezolvat de la sine, nefiind unele majore.

Aminteam anterior de barierele ce pot aparea în procesul de comunicare, în mod normal, și cu atât mai mult atunci când avem de-a face cu o comunicare interculturală. Astfel de bariere au obstrucționat procesul comunicațional și în acest proiect. Dintre cele care au avut un impact semnificativ pot fi amintite diferențe în educație, diferențe culturale și de mentalitate, diferențe de limbă și probleme în înțelegerea limbii oficiale a proiectului, diferențe în stilul de lucru, diferențe în nivelul de pregătire profesională.

4.6.1. Diferențe de educație

Diferențele în educație au reprezentat o reală problemă în cadrul acestui proiect. Provenind din sisteme educaționale diferite, membrii echipei au avut de înfruntat problema abordării unor soluții din perspective opuse. În ciuda unei pregătiri profesionale în același domeniu, au existat probleme, nu atât în ceea ce privea cunoștințele de baza, cât mai ales în modul în care fiecare știa sau vroia să le pună în practică. Și cum fiecare dintre persoanele implicate avea deja experiență în implementarea unor astfel de soluții în mediul propriu, era logic să își considere soluția sa ca fiind nu numai corectă, dar și cea mai adecvată situației. O astfel de diferență a stat la bazele unuia dintre cele mai puternice conflicte care au avut loc în echipă. Partea spaniolă propunea o soluție tehnică, ce nu era în concordanță cu cele mai moderne tehnologii, fiind un pic depăsită, pe care o justificau prin faptul că ea fusese implementată în Spania și funcționase foarte bine. Cum însă acest lucru se întâmplase cu peste zece ani în urmă, iar pe piața de profil soluțiile actuale erau mult mai avansate, partea română a considerat că trebuie adoptată o soluție tehnică modernă.

Creativitatea și inovația sunt esențiale pentru succesul oricărei echipe. Pentru abordarea problemelor actuale este nevoie de soluții noi. Ceea ce era benefic ieri, poate fi valabil și azi, dar cu siguranță nu va fi valabil mâine.

Echipa nu a putut soluționa acest diferend, căci și cei doi manageri de proiect aveau aceleași opinii diferite. Astfel, conflictul a fost escaladat către directorii generali ai organizațiilor partenere, iar soluția a fost negocierea directă între cei doi.

4.6.2. Diferențe culturale și de mentalitate

Cultura și mentalitatea au jucat și ele roluri importante în modul în care această echipă a comunicat și interacționat. Provenind din spațiul european, cu partea spaniolă, diferențele culturale nu au fost foarte mari și nu au cauzat probleme majore. Nu același lucru se poate afirma însă despre cei doi specialiști chinezi, care au fost alături de echipă pentru patru luni.Cu o atitudine generală extrem de suspicioasa vis-a-vis de occidentali, chinezii au fost reticenți și refractari la orice propunere venită din partea celorlalți membri ai echipei, căci pentru ei este foarte important menținerea unei imagini impecabile. În vederea colaborării eficiente cu aceștia și a eliminării suspiciunilor, colegii de echipă au validat permanent soluțile lor cu acte normative în vigoare în țara gazdă.

În cultura chineză relațiile se construiesc în timp îndelungat, însă, în cadrul proiectului de față, ei au trebuit să coopereze într-un mod eficient cu oameni abia întâlniți, de aici provenind poate și reticența lor. Mai mult decât atât, cei doi experți chinezi nu au putut să accepte abordarea informală care apărea de multe ori între membrii echipei și limbajul colocvial, deoarece pentru ei aceasta este posibilă numai atunci când relația stabilită este una de încredere, pe termen lung.

Conflicte cu partea chineză au apărut și datorită faptului că, în cultura lor, întârzierea la întâlniri este considerată un afront personal, o insultă, spre deosebire de colegii lor români și spanioli pentru care punctualitatea este de dorit, dar nu întotdeuna imperios necesară, astfel de incidente repetându-se de câteva ori pe parcursul proiectului.

Tot reprezentanții chinezi au fost cei care au generat o puternică criză de timp. În cultura chineză, anul nou începe în luna martie. Cum la acea data ei se aflau în România, au părăsit echipa de proiect pentru două săptămâni. Mai mult decât atât, din cele paisprezece zile, cel puțin zece ei nu au lucrat, conform obiceiurilor lor, astfel că, orice canal de comunicare cu aceștia (telefon, e-mail) nu a funcționat. Toate acestea au dus la o întârziere mare a proiectului ce a presupus ulterior efortul colectiv al întregii echipe pentru a fi redusă diferența față de planul anterior. Grupurile minoritare exercită o influență importantă în cadrul unei echipe. Astfel minoritarii chinezi au generat modificări de acțiune în favoarea lor.

La nivel de mentalități a existat o altă ciocnire destul de violentă. Deoarece Spania este de mai mulți ani membră a Uniunii Europene și se poate afirma că este o țara mai dezvoltată, măcar din punct de vedere economic decât țara noastră, echipa spaniolă a manifestat deseori o atitudine de superioritate încercând să își impună punctul de vedere și acționând ca și cum ar fi deținut toate răspunsurile la orice fel de problemă. Partea română nu a putut accepta un astfel de comportament, iar astfel de atitudini au generat conflicte destul de puternice. Au existat momente în care, în mijlocul unor discuții destul de aprinse, reprezentanții spanioli au facut chiar recurs la istorie, afirmând că țara lor a știut să construiască un mare imperiu, pe când România s-a chinuit secole de-a rândul să se unească sub aceeași conducere, fapt care ar demonstra clar superioritatea lor.

O astfel de remarcă a apărut în contextul discuției amintite anterior, referitoare la cât de avansată ar trebui să fie soluția tehnică implementată în cadrul proiectului. Justificându-și opțiunea prin precedentul creat în Spania, un reprezentant spaniol a făcut această afirmație pentru a întări ideea că, dacă în Spania sistemul și-a atins obiectivele atunci va face același lucru și în România. Atunci când astfel de izbucniri s-au temperat, soluția a fost, de fiecare dată, găsită la masa discuțiilor purtate cu calm.

Divergențele de opinie sunt inevitabile în cadrul proiectelor cu echipe multiculturale. Scopul unei echipe de proiect este de a expolata aptitudini și talente complementare, pentru a îndeplini cu succes obiectivele proiectului. Însă, ca și în cazul proiectului analizat, există mereu tendința de a devaloriza opiniile divergente.

De multe ori încercările de a impune idei sau de a exercita conducerea sunt întâmpinate cu rezistență din partea celorlalți membrii. Acest lucru se întâmplă mai ales în cazul raportări la culturile mari și culturile mici. Partea spaniolă s-a considerat mai îndreptățită să ia decizii finale făcând apel la trecutul glorios al țării lor în comparație cu cel zbuciumat al românilor. Acestă raportare la istorie a generat subminarea potențialului unor idei productive ale părții române. Considerați a deține un status mai scăzut, ideile românilor au fost din start socotite improprii și au fost ignorate ceea ce a scos din joc o resursă valoroasă. De dragul coeziunii echipei și al evitării conflictelor, partea română a renunțat de multe ori la ideile sale.

Tot o problemă de mentalitate, sau poate mai mult una de percepție asupra celuilalt, a fost faptul că, într-un mod extrem de subtil, a existat o doză de neîncredere în ceea ce privește termenii financiari ai înțelegerii, plecând de la presupoziția că românii își însușesc lucruri care nu le aparțin. De aceea, a fost stipulat în contract și cel mai mic termen al înțelegii, iar orice modificare adusă a presupus un act adițional.

4.6.3. Diferențe de limbă

Din punctul de vedere al utilizării limbii engleze, ca limbă oficială a proiectului, nu au existat probleme majore, pentru că toți membrii echipei aveau experiență în proiecte internaționale și vorbeau limba engleză foarte bine. În etapa formare a echipei au fost unele dificultăți generate de accent și pronunție diferite. În astfel de momente un rol foarte important l-a jucat comunicarea nonverbală, pentru că expresiile faciale au fost mult mai concludente.

Problema diferenței de limbă a adus, în acest proiect, elemente surpriză. Limba oficială stabilită fiind engleza, nu exista obligativitatea celorlalți membrii de a cunoaște limba spaniolă (acest lucru a fost o cerința doar pentru asistența de proiect, însă a fost o și facilitate creată de echipa organizației române). Presupunând, în mod eronat, după cum aveau să afle, că ceilalți colegi nu cunosc limba lor, spaniolii au purtat deseori conversații între ei, în limba maternă, făcând diferite referiri – mai mult sau mai puțin plăcute – la adresa proiectului sau a persoanelor implicate. Datorită faptului că majoritatea românilor din echipă înțelegeau limba spaniolă, această atitudine a produs o ruptură în cadrul echipei, anulând orice tentativă de socializare a părții române și limitând comunicarea strict la aspectele profesionale.

Momentul culminant al acestui tip de atitudine a fost atins atunci când au disparut niște documente foarte importante și nimeni nu știa ce s-a întâmplat. Surprinzând o conversație în grupul de spanioli, unul dintre membrii români a aflat că, din greșeală, acestea fuseseră șterse de pe serverul comun de către un coleg spaniol și nu vroiau să recunoască că e greșeala lor. Consecințele acestui incident au fost foarte mari, deoarece a dus la apariția unui grad mare de neîncredere în mijlocul colectivului.

Diferențele lingvistice au generat mici probleme, doar în ceea ce privește realizarea diferitelor materiale ale proiectului. Și asta pentru că fiecare echipă realiza documentația în limba proprie, ulterior ea era tradusă în engleză, iar apoi tradusă în română. Dupa aceea, echipa trebuia să se asigure că nu există nicio diferența de semificație între varianta engleză și cea română. Toate aceste operațiuni au îngreunat procesul de realizare a documentației și au presupus resurse de timp și mai mari.

4.6.4. Diferențe ale stilului de lucru

Pentru ca o echipă să fie de succes și să își îndeplinească obiectivele pentru care a fost alcătuită, este esențial să se armonizeze stilurile de lucru ale membrilor care o alcătuiesc. Având în vedere că fiecare persoană este diferită și modul de lucru se încadrează în aceeași direcție, o provocare a managerului de proiect este aceea de a aduce echipa la un numitor comun și de a o plasa pe o cale de mijloc.

Această provocare devine și mai dificilă în momentul în care echipa are un caracter internațional. În ciuda faptului că oamenii sunt diferiți și lucrează în moduri diferite, atunci când ei aparțin aceluiași mediu, este mai ușor să identifici acele trăsături comune și să le exploatezi, pe când, dacă, pe lângă oameni diferiți, mai există și culturi și civilizații diferite, sarcina devine de două ori mai grea.

Acest lucru a fost evident și în cadrul proiectului Proiectarea și implementarea unui sistem de observare și supraveghere pe zone de graniță. O armonizare a stilurilor de lucru a fost o preocupare constantă a managerului de proiect, iar această sarcină nu a fost nici pană la final îndeplinită în totalitate. Conflictul de rol apare adesea atunci când membrii au mai multe roluri și raportează unor lideri diferiți. Grupul autohton a avut un set de așteptări în distonanță cu echipa internațională. Principalele diferențe au rezultat dintr-o conștiință a muncii diferită. Partea română a avut un stil de lucru centrat pe obiective, mai profesional, în timp ce partea spaniolă a abordat un stil liberal, de tip laissez faire. Pentru partea română a fost mult mai importantă atingerea obiectivelor, respectarea termenelor și asigurarea unui înalt grad de calitate. Astfel, echipa română nu a ținut cont că programul de lucru era de opt ore, depășind în numeroase rânduri acest program, a renunțat de multe ori la pauza de masă, a eficientizat la maximum orice timp disponibil.

De partea cealaltă, grupul de spanioli a fost mult mai axat pe confortul lor personal în cadrul muncii făcute. Ei nu au făcut rabat de la obiceiurile lor zilnice și au acordat două-trei ore pauzei de masă în fiecare zi, lucrând mult mai încet decât partea română. Aceeași atitudine a existat și în cazul deplasărilor care au fost efectuate în locațiile proiectului. În timp ce echipa gazdă a dorit să condenseze cât mai multe în cât mai puține zile și să se întoarcă mai devreme, colegii lor străini au preferat să lucreze câteva ore pe zi și să aibe restul de timp liber.

Ar putea să existe o justificare pentru această atitudine prin prisma faptului că își doreau să cunoască cât mai mult din locurile în care se aflau pentru prima data. Toate aceste aspecte denotă însă o cultură a muncii mult mai axată pe persoană a spaniolilor, spre deosebire de cultura română axata pe performanță și îndeplinirea obiectivelor.

Într-o astfel de cultură în care omul este mai important, nici punctualitatea nu reprezinta o valoare. Atfel că au existat numeroase cazuri de întârziere, care însă s-au compensat cu statul peste program.

Toate aceste diferențe de comportament al muncii au dus la imposibilitatea reunirii echipelor pentru discuțiile comune. S-a ajuns în unele cazuri ca cei doi coordonatori de echipe să își repartizeze între ei sarcinile, urmând ca fiecare să le delege apoi echipelor de care răspundeau.

4.6.5. Diferențe de cultură organizațională

Și din punct de vedere al culturii organizaționale au existat diferențe. Echipa spaniolă, raportându-se la un set de norme și proceduri diferite, a preferat ca mijloc de comunicare e-mailul. Chiar și în unele situații ironice, în care aveau birouri alăturate, ei și-au trimis e-mail-uri pentru a-și comunica lucrurile importante din proiect sau pentru a-și oferi feedback cu privire la diferite soluții propuse. Ei au justificat această alegere prin faptul că ceea ce este scris rămâne și este ușor verificabil în caz că este nevoie, atitudine perfect corectă din punct de vedere profesional, însă dusă la extrem de către ei, chiar și atunci cand mesajul comunicării nu avea o relevanță foarte mare pentru proiect.

Atitudinea colegilor români nu a fost aceeași, ei fiind adepții comunicării verbale, a discuțiilor față în față și a schimbului reciproc de informații. Uneori aceasta atitudine a fost de neacceptat pentru coechipierii lor, care, odată reveniți la birourile lor rezumau discuția anterioară și o trimiteau pe email. În cele din urmă adaptarea în acest caz a fost realizată de către echipa gazdă, care a preluat obiceiul colegilor lor, utilizând varianta scrisă de comunicare.

4.6.6. Diferențe de pregătire profesională

Uneori coeficientul personal de inteligență poate constitui o barieră în comunicare. Nu a fost însă cazul în acest proiect. Sigur că participanții aveau niveluri diferite de inteligență pentru că acest lucru este de necontestat, însa nu s-au resimțit diferențe care să cauzeze probleme. Comunicarea a fost însă afectată mai mult de domeniul de specializare.

Existând diferențe în domeniile de expertiză ale membrilor echipei, în unele momente comunicarea informală, colegială s-a blocat, pentru că neîmpărtășind același set de interese, nu se găseau subiecte comune de discuție. Acest lucru a condus la un nivel destul de mic de socializare exterioară proiectului, între colegi.

Toate aceste elemente care au îngreunat comunicarea și au generat conflicte, au creat probleme pentru proiect. Pentru ca acestea să fie soluționate a fost nevoie de timp și de un manager competent care să le facă față și să le poată gestiona. Cu atenția axată pe rezolvarea evenimentelor negative, putea fi ratată îndeplinirea obiectivelor. Durata activităților a fost decalată față de cea previzionată în proiect, însă monitorizarea permanentă a desfășurării acesteia a permis semnalarea întârzierilor și, o parte dintre acestea, au fost recuperate lucrând peste program.

De multe ori conflictele pot fi benefice pentru echipă, deoarece acestea generează probleme noi, perspective noi, important este ca managerul să le transforme în oportunități. În cazul proiectului analizat conflictele au fost inevitabile, datorită diversității echipei, dar ar fi putut fi evitate dacă erau luate în calcul în etapa de planificare a proiectului. Deși, unul dintre punctele forte ale unei echipe îl constituie varietatea membrilor, opiniilor, experienței, aceste aspecte pot fi scăpate de sub control și se consumă timp prețios.

Din fericire, proiectul și-a îndeplinit cu succes obiectivele, chiar dacă acestea nu au fost realizate la timp. Dificulățile de comunicare ar fi putut generea eșecul proiectului, în ciuda necesității sale, a unor obiective realiste și a unor mari șanse de implementare.

4.7. Concluziile cercetării

Succesul unui proiect, a cărui echipă are o componență internațională se bazează pe aprecierea diferențelor și armonizarea lor. Atunci când problemele legate de diversitate sunt ignorate, apar conflicte în cadrul echipei. Abordarea multiculturală presupune recunoașterea diferențelor culturale și de grup, acceptarea și perceperea lor ca elemente care aduc o plus valoare proiectului.

Prima ipoteză – Dacă echipa atinge rapid un grad de coeziune, atunci acesta va influența nivelul performanței – a fost infirmată deoarece diversitatea manifestată de părțile implicate în proiect a îngreunat procesul de formare și parcurgere al stadiilor de dezvoltare ale echipei. Barierele în comunicare au afectat relațiile interpersonale și, implicit, coeziunea grupului care s-a realizat cu greu și a fost distrusă datorită suspiciunilor prezente ale tuturor părților implicate. De asemenea, ineficiența leadershipului a generat dificultăți în comunicare, și în atribuirea autorității și a responsabilității sarcinilor fiecărui membru.

Deși, managerul de proiect este responsabil pentru succesul acestuia, fiecare membru al echipei trebuie să împărtășească această responsabilitate. Pentru a fi eficienți, membrii echipei trebuie să preia inițiativa, comunicând cu ceilalți coechipieri în mod clar, lipsit de ambiguități. Aceștia trebuie să aibă capacitatea de a identifica potențialele probleme fără a da vina unii pe ceilalți pentru cauzarea lor. De asemenea, nu este suficient ca membrii doar să identifice problemele, ci trebuie să le și rezolve. Este necesar ca aceștia să-și asigure feedback reciproc constructiv. Chiar dacă, disfuncția identificată iese din aria lor de responsabilitate, importantă este atingerea obiectivelor proiectului. Membrii echipei trebuie sa pună succesul proiectului înaintea câștigului personal.

O soluție la acestă problemă este ca echipa să petreacă în faza de formare cât mai mult timp împreună, chiar și în timpul liber, pentru a consolida relațiile dintre ei și a suprima barierele în comunicare. Atingerea unui înalt grad de performanță a fost împiedicat de neclaritatea obiectivelor și a sarcinilor fiecăruia dintre membri, ceea ce a dus adesea la erori umane.

Un bun manager trebuie să fie atent la componența diversă a echipei. Pentru asigurarea eficienței comunicării în interiorul echipei este necesară facilitarea unor situații în care aceștia să socializeze. Este important ca membrii să se cunoască și în plan personal pentru a trece mai repede prin faza de normare. De aceea discuțiile nu trebuie să fie mereu formale și cu privire la sarcini. Relaționarea personală facilitează comunicarea deschisă și sinceră în cadrul echipei. Desigur că, acest lucru depinde de personalitatea fiecăruia, de deschiderea sa în fața celorlalți, dar managerul de proiect poate „urgenta” puțin lucrurile, în cadrul întâlnirilor. De asemenea, autoevaluarea periodică a activităților întreprinse ajută la detectarea și spargerea barierelor de comunicare.

Fiind un proiect de lungă durată, managerul ar fi trebuit să organizeze mai multe ședințe consultative și de prezentarea periodică a rezultatelor, care să faciliteze comunicarea internă și să îmbunătățească procesul de lucru al echipei. Evaluarea performanțelor este necesară pentru a elimina disfuncțiile.

Cea de-a două ipoteză – Dacă echipa multiculturală va reuși să integreze perspectivele diferite, atunci aceasta va deveni mai eficientă și mai inovatoare decât o echipă omogenă – a fost parțial confirmată deoarece, deși perspectivele diferite au generat conflicte, escaladarea lor a dus la cunoaștere mai bună a membrilor, iar pluriperspectivismul acestora a dat naștere unor abordări mai variate a obiectivelor și sarcinilor de îndeplinit. Indivizii dintr-un grup, nu formează o echipă până nu apare un conflict. Acesta din urmă îi determină să realizeze că au un scop comun al cărui îndeplinire este periclitat de astfel de disfuncții. Totuși, echipa a avut tendința de a eșua datorită faptului că, în loc să genereze un grad ridicat de eficiență, datorită diversității opinilor, diferențele culturale și de mentalitate au diminuat acordul dintre membrii cu privire obiectivele acesteia. Divergența viziunilor oferă perspective multiple și încurajază dezbaterile constructive, însă în cazul proiectului de față, acestea au generat, totodată, tensiunii și fricțiuni în cadrul echipei.

A treia ipoteză și anume – Dacă background-ul cultural al echipei este diferit, atunci trebuie prevăzut riscul ca actele comunicaționale să genereze disfuncționalități în realizarea proiectulul – a fost confirmată în totalitate, deoarece au apărut frecvent disfuncționalități în cadrul echipei cu privire la abordarea comunicării, a timpului și a modului de lucru.

Dacă ar fi avut un background comun, membrii echipei ar fi parcurs mai rapid fazele de normare și confruntare. Fiind diferiți, aceste faze au fost surmontate mai greu și au apărut conflicte puternice referitoare la împărțirea rolurilor și a conducerii în echipă.

Un manager eficient trebuie să prevadă eventualele dificultăți care pot fi întâmpinate de echipă, încă din etapa de planificare a proiectului și să acționeze preventiv în vederea evitării lor. Astfel, el trebuie să creeze de la început un mediu de lucru proprice dezvoltării coeziunii echipei. O componentă crucială a unui astfel de proces este sentimentul de apartenență și de proprietate pe care trebuie să-l împărtășească membrii echipei. Aceștia trebuie să devină stakeholderi în proiect, șă fie dispuși să-și concentreze eforturile asupra realizări scopului și obiectivelor proiectului.

Managerul trebuia să stabilească de la început scopuri precise și să folosească tactici de socializare bazate pe ceea ce aveau în comun reprezentanții diferitelor naționalități, mai degrabă decât pe diferențe. De asemenea, acesta trebuie să mențină diferențierea la nivelul rolurilor care le dă membrilor sentimentul că au adus o contribuție unică.

Managerul de proiect trebuia să anticipeze interesele profesionale, anxietățile, nevoile de comunicare și provocările cu care se putea confrunta echipa pe parcursul integrării membrilor ei. Pentru a fi eficient, într-un astfel de mediu al echipei, liderul trebuie să creeze o atmosferă în care oamenii sunt satisfăcuți profesional, sunt implicați, dețin încredere reciprocă și comunică eficient unii cu ceilalți.

Existența conflictelor poate constitui un mijloc de clarificare al unor probleme, dar poate, totodată, genera și tensiuni puternice în cadrul grupului. În acest stadiu, intelegența emoțională a membrilor devine vitală, pentru că o componentă cheie a succesului o reprezintă abilitatea de a tolera solicitările și presiunile generate de ambiguitatea unor astfel de echipe.

Un manager performant trebuie conștientizeze de la bun început consecințele influențelor factorilor culturali asupra comunicării în cadrul echipei. De aceea, va folosi mijloace specifice de comunicare fiecărei culturi partenere. Elaborarea unui plan de management eficient al comunicării generează sinergia echipei.

Existența unor diferențe de limbă maternă în cadrul proiectelor cu o componență internațională a echipei îngreunează comunicarea internă cât și externă. Chiar și alegerea limbii engleze, ca limbă de comunicare în proiect, poate genera neînțelegeri, deoarece engleza vorbită în diferite părți ale lumii folosește aceleași cuvinte pentru a descrie lucruri distincte. De aceea, trebuie verificat pe parcursul fiecărei interacțiuni măsura în care s-a înțeles ceea ce s-a comunicat.

Managementul comunicării în proiecte presupune minimizarea diferențelor culturale care generează ambiguitatea semnificațiilor. Folosirea unor traducători specializați poate stopa diferențele de percepție, sigur că aceasta necesită timp și bani, însă, astfel pot fi evitate o serie de neînțelegeri în cadrul grupului.

De asemenea, mijloacele de comunicare preferate diferă de la un individ la altul și de la o cultură la alta. De aceea, trebuie stabilite de la început mijloacele de comunicare utilizabile, astfel încât, toți membrii să fie la curent cu intențiile sau cu deciziile fiecărui coechipier. Preponderența comunicării formale în cadrul echipelor cu componență internațională poate deveni ineficientă, deoarece membrii nu pot fi suficient informați prin rapoarte, documente sau ședințe, iar performanța echipei va avea de suferit. Pe de altă parte, dacă și comunicarea informală este inadecvată, vor apărea probleme care vor ieși mai târziu la suprafață, devenind mai dificil de rezolvat.

Percepția diferită asupra timpului a generat probleme în cadrul proiectului analizat. Spaniolii nu au considerat punctualitatea imperios necesară, spre deosebire de chinezi și români, ceea ce a generat o ciocnire culturală. Pentru a evita astfel de situații echipa analizată ar fi trebuit să stabilească de la început reguli cărora să se supună toți membrii. O altă diferență întâmpinată a fost cea a stilului de muncă. Unii membrii au fost orientați către echipă, cum au fost românii, iar spaniolii, mai individualiști, au pus dorințele lor înaintea sarcinilor de realizat.

Situațiile care au generat neîncredere între membrii echipei, în cadrul proiectului analizat, au reprezentat un obstacol în ceea ce privește coeziunea echipei, iar energia echipei, care ar fi trebuit îndreptată spre atingerea obiectivelor, a fost deturnată în acoperirea unor erori. Cheia succesului lucrului în echipă constă în înțelegera și încrederea reciprocă, respectarea diferențelor și folosorea lor în interesul acesteia. Echipa trebuie să acționeze într-o manieră care să nu intre în contradicție cu normele culturale ale organizaților locale. Pentru a evita neînțelegerile interculturale, generate adesea de stereotipuri, fiecare membru al echipei trebuie apreciat mai întâi ca individ și apoi ca membru al unei culturi aparte.

Un proiect de succes poate fi realizat doar de către o echipă eficientă. Deși, pentru aceasta este nevoie de aplicarea unor tehnici manageriale. Resursa umană reprezintă cheia succesului unui proiect. Performanța unei echipe este asigurată de înțelegerea obiectivelor proiectului, delimitarea și atribuirea clară a rolului și responsabilităților fiecărui membru, orientarea către rezultate, un grad înalt de cooperare și mai ales, de încredere.

Munca în echipă este indispensabilă în scena globală de astăzi în care expertiza individuală în anumite domenii este necesară, dar în cele din urmă performanța este determinată de efortul colectiv. Proiectele globale de succes se bazează pe cooperarea între culturi, care pun în comun resursele și se angajează în rezolvarea colectivă a problemelor. Din cauza multiplelor diferențe din cadrul proiectelor internaționale, acestea nu pot fi pe deplin productive, cel puțin nu pe termen scurt.

Un aspect important al comunicării în cadrul proiectelor îl constituie comunicarea nonverbală. În general, diferențele culturale își pun amprenta mai ales asupra comunicării nonverbale. Este foarte interesant de urmărit modul în care se realizează aceasta, căci expresiile, tonul vocii sau anumite gesturi pot schimba în mod fundamental sensul unei comunicări.

În ceea ce privește proiectul analizat, comunicarea nonverbală nu a putut fi analizată, deoarece nu am fost membru al echipei de proiect. Aceasta constituie o limită a cercetării pentru că elementele descrise mi-au fost prezentate de către un membru al echipei. Analiza ar putut fi mult mai amplă și poate mai obiectivă, dacă aș fi luat parte la proiect.

O altă limită a cercetării de față o reprezintă faptul că informațiile care au stat la baza studiului de caz au provenit dintr-o singură sursă (un membru român implicat în proiect), iar relatările au avut adesea o notă subiectivă. Am sesizat însă din timp abordarea negativistă, generată dificultățile de comunicare întâmpinate pe parcursul derulării proiectului și am selectat numai informațiile relevante pentru tema lucrării de față.

Complexitatea domeniilor abordate, a constituit, de asemenea, o limită a cercetării. În partea teoretică am încercat să ating toate aspectele pe care le implică managementul comunicării în proiecte, dar am facut-o la modul de general deoarece spațiul alocat lucrării nu-mi permitea să descriu mai pe larg aceste coordonate.

C. Considerații finale

Una dintre figurile marcante ale Antichității, Aristotel, afirma că, spre deosebire de celelalte viețuitoare, omul este înzestrat nu doar cu glas, ci cu vorbire și că aceasta exprimă „folositorul și dăunătorul, dreptul și nedreptul”. Este evident, astfel, că importanța majoră a actelor de comunicare în viața omului a fost conștientizată încă din cele mai vechi timpuri, când comunicarea încă nu era definită ca știință.

Progresul și evoluția umană au fost de natură să crească tot mai mult rolul pe care comunicarea îl joacă, ajungând ca societatea contemporană să se definească prin însuși modul în care comunică și se comunică pe sine. Omul modern are de înfruntat permanent provocările pe care le presupune realizarea unei comunicări eficiente fără de care existența umană astăzi nu mai poate obține succesul.

Tot o caracteristică a societății actuale este axarea pe performanță și, în scopul obținerii acesteia au fost dezvoltate noi instrumente astfel încât aceasta să fie posibilă. Unul dintre acestea este și Managementul Proiectelor. Deși profesia managementului de proiect este relativ nouă, proiecte se fac de foarte mult timp. Exemplul cel mai frecvent utilizat fiind cel al piramidelor egiptene.

Managementul proiectelor este un domeniu în care comunicarea este extrem de importantă, fiind chiar un factor hotărâtor în privința succesului sau insuccesului proiectului. Procesele comunicaționale ce au loc în interiorul unui proiect sunt numeroase, însă, cel care joacă rolul principal se desfașoară în interiorul echipei de proiect. Cum resursa umană este un element cheie al proiectului, se poate afirma cu ușurința că, astfel, comunicarea ajunge să devină o provocare și o preocupare constantă în coordonarea și derularea unui proiect.

Managerul de proiect trebuie să identifice încă din faza de planificare a proiectului riscurile care pot apărea pe parcursul realizării acestuia. Managerul de proiect trebuie să fie un bun comunicator și observator pentru a repera potențialele surse de conflict ce pot apărea în cadrul echipei. Comunicarea nu înseamnă doar cuvinte, ci și înțelegere. Este important ca mangerul să se facă înțeles, dar sa-i și asculte pe membrii echipei. Fiind responsabil cu realizarea planului de comunicare, acesta trebuie să comunice particularitățile proiectului membrilor echipei și stakeholderilor.

Dificultățile de comunicare ce pot să survină într-un proiect cer abilități speciale ale managerului de proiect în vederea rezolvării lor și nu de puține ori s-au dovedit a fi insurmontabile și au condus către eșecul proiectelor în care s-au manifestat. Pentru a fi eficientă echipa de proiect necesită informații clare de la managerul de proiect. Comunicarea eficientă asigură încadrarea în termenele limită și reducerea costurilor. Comunicarea continuă este crucială pentru a evita blocarea activităților, a identifica potențialele probleme, a solicita sugestii pentru a îmbunătății performanțele proiectului, a fi la curent cu gradul de satisfacere al beneficiarilor și pentru a evita surprizele neplăcute.

Fenomenul globalizării a afectat toate domeniile de activitate, inclusiv felul în care proiectele internaționale sunt conduse. Contextul actual presupune dispariția frontierelor între tări și naționalități. Echipele de proiect internaționale trebuie să accepte diferențele culturale și să treacă ușor peste conflictele generate de acestea, pentru a atinge succesul. O astfel de componență a echipei pregătește scena pe care vor avea loc conflicte inevitabile, de aceea necesitatea unui plan de management al comunicării devine evidentă în acest decor.

Pentru evitarea conflictelor generate de diferențele culturale în cadrul echipelor de proiect internaționale, fiecare membru trebuie să se orienteze către cultura stăină, să empatizeze cu interlocutorul. Singura modalitate eficientă de evitare a divergențelor asimilarea de informații despre culturile partenere în proiect, descoperirea și evaluarea diferențelor culturale.

Depășirea barierelor comunicaționale ce se interpun în comunicarea interculturală se poate realiza punând accent pe aspectele pozitive pe care aceasta le presupune. În cadrul proiectului sunt adoptate proceduri mai comprehensive. Multiculturalismul oferă perspective diferite și stimulează creativitatea în cadrul echipei de proiect.

Astăzi, mediul proiectelor internaționale se caracterizează prin eterogenitate, datorită diferențelor culturale, însă succesul investițiilor internaționale depinde de înțelegerea culturilor și altor particularități ale grupurilor de persoane din anumite regiuni sau țări. De aceea, pentru a fi performante echipele de proiect internaționale trebuie să tolerante în ceea ce privește diferențele culturale sau de mentalitate, să integreze perspectivele diferite și să le folosească în beneficiul proiectului.

În cadrul proiectelor cu o componență internațională a echpei, managerii de proiect trebuie să treacă peste background-ul organizațional, național și cultural și să lucreze cu oameni asupra cărora nu dețin foarte mult control. Echipele internaționale nu pot fi conduse vertical. Având în vedere realitățile mediului proiectelor multinaționale – cu diversitățile culturale, plurivalențele organizaționale și soluțiile care presupun adesea un reglaj diferențial și iterativ – managerul de proiect trebuie să-și bazeze metodele pe informațiile managerului local. Puterea și responsabilitatea este transferată de la managerul global la cel local. De aceea, echipele cu componenți internațională se autoconduc, înlocuind gradual sistemul decizional ierarhic. Niciun grup nu deține de la început aceleași valori și abilități, dar coeziunea poate fi cultivată și dezvoltată în funcție de măiestria managerului.

Bibliografie

Bârgăoanu, Alina. (2009). Fondurile europene. Strategii de promovare și utilizare. București: Editura Tritonic.

Bârgăoanu, Alina. (2006). Managementul proiectelor cu finanțare nerambursabilă. Curs în format electronic. (www.comunicareonline.ro).

Borțun, Dumitru. (2007). Semiotica. Teorii ale limbajului. București: Editura Comunicare.ro.

Cartwright, Roger. (2002). Mastering team leadership. Basintoke: Editura Palgrave.

Cismaru, Diana-Maria. (2008). Comunicarea internă în organizații (pp. 46-56). București: Editura Tritonic

Cleland, David; Ireland, Lewis. [1990] (2007). Project management. Strategic design and implementation (pp. 401-511). New York: Editura McGraw Hill.

Clements, P. James; Gido Jack. (2006). Effective project management (pp. 290-378). Mason: Editura Thomson South-Western.

Deaconu, Alexandrina; Podgoreanu, Simona, Rașcă, Lavinia. (2006). Factorul uman și performanțele organizației (pp. 120-141). București: Editura ASE.

Dinsmore, C. Paul; Cabanis, Jeannette. (2006). The AMA Handbook of Project Management (pp. 136-195, 399-407). New York: Editura Amacom.

Dinu, Mihai. (1997). Comunicarea. București: Editura Științifică.

Dobrescu, Paul; Bârgăoanu, Alina; Corbu, Nicoleta. (2007). Istoria Comunicării (pp. 349-366). București: Editura Comunicare.ro

Drăgan, Ioan. (1996). Paradigme ale comunicării de masă. București: Editura Șansa.

Forsdale, Louis. (1981). Perspectives on Communication. Boston: Editura Addison-Wesley Publishing Company.

Gareis, Roland. [2004] (2006). Happy Projects! (pp. 77-93, 117-201, 583-605). Trad. de Corneliu Alexandru Bodea.. București: Editura ASE.

Graur, Evelina. (2001). Tehnici de comunicare. Cluj Napoca: Editura Mediamira.

Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana-Maria. (2002). Organizația inteligentă – Zece teme de managementul organizațiilor. București: Editura Comunicare.ro.

Kendrick, Tom. (2004). The Project Management Tool Kit (pp. 1-8, 18-28, 51-55, 210-214). New-York : Editura Amacom.

Lencioni, Patrick. (2007). Cinci disfuncții ale muncii în echipă (pp. 177-205). București: Editura Curtea Veche.

Lock, Dennis. (2000). Management de proiect (pp. 1-35). București: Editura Codecs.

Marinescu, Paul. (2007). Management de proiect. Teorie și aplicații (pp. 96-132). București: Editura Universitară.

Maxwell, John. (2003). Cele 17 legi ale muncii în echipă. Cum să construiești o echipă puternică. Trad de Raluca Elena Daniliuc. București: Editura Amaltea.

Maylor, Harvey. [1996] (2003). Project Management. (pp. 219-270). London: Editura Prentice Hall.

McCollum. K. James; Bănacu, Silviu. (2005). Management de proiect. O abordare practică. Ediție bilingvă engleză – română. Project management a practical approach (pp.165-189, 219-229). București: Editura Universitară

McQuail, Denis; Windahl, Sven. (2001). Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă. Trad. de Alina Bârgăoanu și Paul Dobrescu. București: Editura Comunicare.ro.

Miculescu, Simona Mirela. (2007). Relații publice internaționale în contextul globalizării. București: Ed. Comunicare.ro.

Mocanu, Mariana; Schuster, Carmen. (2004). Managementul proiectelor. București: Editura All Beck.

Moran, Robert; Youngdahl, William. (2008). Leading global projects (pp. 89-115, 153-181). Burlington: Editura Elsevier Inc.

Morris, Peter; Pinto, Jeffrey. (2004). The Wiley Guide to Managing Projects (pp. 983-1061, 1329-1350). New Jersey: Editura John Wiley and Sons.

Neagu, Cibela. (2007). Managementul proiectelor. (pp. 46-50, 177-183). București: Editura Tritonic.

Nicholas, John. (2001). Project Management for Business and Technology (pp. 503-521). London: Prentice Hall.

Opran, Constantin; Stan, Sergiu. (2008). Managementul proiectelor. București: Editura Bren.

Pacelli, Lonnie. (2005). Consilierul managerului de proiect. 18 apcane majore ale proiectelor și cum să le evitați. București: Editura Meteor Press.

Popescu, Dan; Dolle, Marie – Paul. (2001). Comunicare și negociere în afaceri (pp.11-66). București: Editura Economică.

Scarlat, Cezar; Galoiu, Horia. (2002). Manual de instruire avansată în managementul proiectelor.(PCM). București: Elaborat în cadrul proiectului Phare cu sprijinul Comisiei Europene.

Stanciu, Ștefan; Ionescu Mihaela Alexandra. (2004). Comportamentul organizțional. București: Editura Comunicare.ro.

Stănciugelu, Irina. (2004). Imagine și comunicare în afaceri. București: Editura Comunicare.ro.

Tran, Vasile; Stănciugelu, Irina. (2003). Teoria Comunicării. București: Editura Comunicare.ro.

Turner, Rodney; Simister, Stephen. (2004). Manual Gower de Management de Proiect (pp. 405-421, 639-695). București: Editura Codecs.

Ulrich, Dave. (2002). Organizatia în jurul capacitatilor. București: Editura ASE

Van Culienburg J.J; Scholten O.; Noomen G.W. (1998). Știința comunicării. București: Editura Humanitas.

Verzuh, Eric. (2003). The Portable MBA in Project Management. (pp. 5-26, 251-287). Hoboken, New Jersey: Editura John Willey and Sons.

West, Michael. (2005). Lucru în echipă. Lecții practice. București: Editura Polirom.

Wong, Zachary. (2007). Human factors in project management (pp. 11-91). San Francisco: Editura John Willey and Sons.

***A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (2007). Pennsylvania: Project Management Institute.

http://carti.x6.ro/cartea/e/Eugen-Gherga-Medierea-conflictelor/?C=N;O=D

– accesat la data de 26.03.2009.

http://www.projectmanagement.ro – accesat la data de 14.05.2009.

http://www.oed.com – accesat la data de 13.04.2009.

http://www.bartleby.com – accesat la data de 13.04.2009.