. Comunicare Si Sinergie In Firma Secolului Xxi
CAPITOLUL I COMUNICAREA – INTRE CLASIC SI MODERN
"Cuvintele sunt cele mai puternice droguri folosite de omenire."
Rudyard Kipling
I.1 Delimitări conceptuale:teorii clasice si moderne ale comunicării
Arta de a comunica nu este un proces natural ori o abilitate cu care ne naștem. Noi învătăm sa comunicăm. De aceea trebuie sa studiem ce învătăm ca să putem folosi cunoștințele noastre mai eficient.
Orice comunicare implică creație și schimb de înțelesuri. Aceste înțelesuri sunt reprezentate prin "semne" și "coduri". Se pare că oamenii au o adevărată nevoie să "citească" înțelesul tuturor acțiunilor umane. Observarea și înțelegerea acestui proces poate să ne facă să fim mai conștienți referitor la ce se întâmplă când comunicăm. Este o altă lectură a comunicării și semnificației sale legată de data aceasta de procese sociale de adâncime, cum ar fi conservarea identitații și coeziunii, exercitarea funcției vitale de integrare socială, de menținere și consolidare a unui humus psihologic comun. In nici una dintre ipostazele sale majore, societatea (comunitatea umană) nu poate exista fără comunicare: nici in cea de dobândire a unei experiențe comune (care presupune dialog), nici in cea de transmitere a zestrei culturale, nici in construirea acordului asupra unor probleme si dezlegari. Comunicarea semnifică mult mai mult decat schimbul si răspândirea de informații; comunicarea crează și menținea societatea.
Termenul de comunicare este folosit în strânsă legătură cu termenii limbă și limbaj. Aceștia sunt utilizați uneori ca echivalenți, alteori se face o distincție clară de sens. Fiecare termen capătă semnificații noi dacă i se asociază un atribut specific. Astfel după cum observă „conceptul de comunicare derutează prin multitudinea ipostazelor sale și tinde să se constituie într-o permanentă sursă de confuzii și controverse”. În încercarea de a comenta efortul de formulare a unei definiții a comunicării, pentru început se poate menționa recurgerea la explicația etimologicã cuvântului care, în limba română, a deschis perspectiva înțelegerii unor semnificații și a unor interpretări de finețe și profunzime.
Cu certitudine, existența societății umane nu poate fi concepută în afara comunicării, de care este, de altfel, dependentă. Este și motivul pentru care, datorită rolului său major, existențial definirea comunicării s-a impus ca o necesitate, suscitând interesul cercetătorilor care au propus diverse rezolvări, unele extrem de simple – comunicarea considerată ca transmitere și schimb de informații, altele de o mare amploare punând în lumină imensa complexitate a actului comunicării.
Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care plasează comunicarea în relație cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) și cele care o tratează din perspectivă psihosociologică (Școala de la Palo Alto). Ca reacție la modelele clasice care au dominat multă vreme scena teoretică, au aparut contribuții recente care au ambitia de a extinde posibilitatile de abordare si întelegere a comunicării. Se consideră ca astăzi comunicarea trebuie înteleasă ca o comprehensiune reciprocă, ca intercomprehensiune (accent la subiectivitatea altuia, la intențiile si motivele sale). Noile modele ale comunicării iau în considerare circularitatea comunicării (alternanța participanților la procesul de comunicare în rolurile de emițător si receptor), deosebirile individuale în stapânirea codurilor de comunicare, rolul opiniilor si al atitudinilor în procesul comunicării, importanța contextului social si cultural al schimbului, inclusiv în cazul comunicarii educationale. Mai mult, reprezentantii Școlii de la Palo Alto consideră ca totul este comunicare si formulează axiomele comunicării umane.
I.2 Comunicarea de marketing
I.2.1 Importanța comunicării de marketing
Comunicarea de marketing este un concept nou, care a evoluat mai ales in ultimile două decenii ale secolului al XX-lea. Componenta de bază a activitații de marketing, comunicarea de marketing a căpătat o importanță din ce in ce mai mare in activitatea organizațiilor. Prin intermediul acesteia se construiește puntea de legătură dintre organizație pe de o parte si angajați, clienți, furnizori, distribuitori sau alte categorii de public pe de altă parte. Alături de comunicarea managerială, comunicarea de marketing ii permite organizației să se raporteze la mediul ei (intern, respective extern). Rolul comunicării de marketing, identificată in prima fază in mod eronat cu promovarea (Michael Ray), este acela “de a susține planul de marketing, ajutand totodata publicul tinta sa inteleaga si sa aiba incredere in avantajul specific anunțatorului”, conform specialistului american John J. Burnett. Intre promovare si comunicarea de marketing exista un raport de parte la intreg.
Comunicarea de marketing se realizează atât prin tehnici de comunicare promoționala, presupunând acțiuni cu caracter temporar, ce se desfașoară in cadrul unor campanii si tehnici de comunicare continuă, incluzând demersurile venite să asigure o comunicare neintrerupta cu publicul vizat. Dacă la inceputurile activității de marketing prima comunicarea comercială, care se realiza preponderant prin tehnici de comunicare promoțională, treptat a castigat teren comunicarea corporativă. Aceasta permite organizației să-și asigure o poziție solidă in cadrul comunității in mijlocul căreia iși desfășoară activitatea și să dobândească, pe termen lung, o imagine de ansamblu pozitivă. Odată cu apariția dimensiunii corporative, mesajele difuzate de organizație au dobândit un conținut tot mai variat. Publicul tință s-a diversificat și, ca atare, a apărut necesitatea corelării acțiunilor specifice numeroaselor secvențe comunicaționale.
Acționand într-un mediu tot mai competitiv, o marcă nu se mai poate impune decat în condițiile în care întregul efort comunicațional este foarte bine coordonat. Odată cu intelegerea acestui lucru, a apărut un nou concept, acela de comunicație integrată de marketing, care are rolul de a asigura coerența demersurilor comunicaționale ale anunțatorului, obținindu-se un efect sinergetic ridicat. Apariția comunicației integrate de marketing reprezintă cea mai importantă tendință de dezvoltare a marketingului in anii ’90. Aflată in plina ascensiune in topul prioritaților in cadrul activității de marketing, comunicația de marketing va fi in curând singura modalitate de afirmare și susținere a avantajului competitiv.
I.2.2 Locul comunicațiilor de marketing in politica globală a companiei
Politica globală a organizației reprezintă orientarea ideologicală si activitatea practică în domeniul conducerii afacerilor, concepute în funcție de condițiile mediului, astfel încat să se asigure valorificarea superioară a resurselor de care dispune organizația.
Într-o viziune modernă de marketing, întreprinderile care doresc să desfășoare o activitate profitabilă pe termen lung nu-și pot permite să ignore consumatorul. Satisfacerea nevoilor si a cerințelor consumatorului este prioritară, devenind, alături de maximizarea profitului, unul dintre obiectivele politicii globale a organizației.
Comunicația de marketing reprezintă unul dintre vectorii care permit organizației să acționeze in vederea realizării propriilor obiective. Politica de produs, politica de preț și politica de distribuție influențează și sunt influențate, la rândul lor, de politica de comunicație. Dacă in privința comunicației comerciale responsabilitatea revine, in mod tradițional, compartimentului de marketing, comunicația corporativă este considerată de catre cei mai multi specialiști, ca ținând de competența direcției generale, cu toate că disputele în problema abordării unitare a celor două dimensiuni ale comunicației de marketing continuă. În multe companii comunicația corporativă a primit un loc distinct in organigrama, prin crearea unui nou departament – departamentul de comunicare – de cele mai multe ori subordonat direct direcției generale.
I.3 Comunicarea in firmă
I.3.1 Conținutul imaginii dorite în cazul companiei
Obiectivul cel mai important al politicii comunicaționale îl constituie construirea și consolidarea unei imagini favorabile în rândul publicului țintă. Conceptul de imagine și cel de comunicare sunt indisolubil legate. Imaginea mărcii este definită ca “ansamblul percepțiilor referitoare la produs si mediul său: calitațile intrinseci ale produsului, utilitatea, prețul, judecațile afective.”. Marca desemnează un produs sau un ansamblu de produse care oferă individului motive de cumpărare atat de ordin rațional, cât și emoțional. Componenta emoțională, generatoare de judecați afective, este extrem de importantă, deoarece ea face diferența dintre un produs si o marcă. Imaginea întreprinderii este o noțiune extrem de complexă sub aspectul conținutului său. Ea cuprinde: imaginea internă, financiară, tehnologică, comercială si publică.
Imaginea dorită, imaginea difuzată si imaginea formată coincid într-o mare masură. Există, bineînțeles, unele mici devieri uneori de la imaginea difuzată, care însă, în cazul ziarului, nu afectează intrteaga masă de cititori în același timp. Un anumit incident poate fi repede trecut cu vederea deoarece dinamica difuzării mesajelor este foarte bună și aceste incidente se pierd in avalanșa de informație.
I.3.2 Comunicarea în grupul de conducere
O mare parte a procesului decizional în organizația cere activitate în echipă. Grupurile de conducere permit achiziționarea de informație variată, informații care sunt necesare managementului pentru eficiență. În acest context, dacă grupul de lucru trebuie să acționeze eficace, aceasta cere asigurarea comunicării deschise între participanți iar responsabilitatea fluxului informațional revine în cea mai mare parte șefului grupului: de preocuparea sa pentru a informa colaboratorii săi în munca de decizie și de a se informa corect de la aceștia, de capacitatea sa de a crea condiții pentru ca toți să se poată exprima liberă. În acest sens, poziția permisivă în comunicare se exprimă prin faptul că nu intervine sufocând cu critici premature un punct de vedere opus, pe care nu-l agrează sau pe care nu-l înțelege, ci dă posibilitatea unei discuții libere; nu-și exprimă părerea primul pentru că în ca contrar intervenția sa ar condiționa părerile celorlalți. Munca sa în actul colectiv de conducere include capacitatea de a permite controversele, a sintetiza părerile, de a consilia opiniile, de a aduce lămuriri și astfel, a permite fluxul informațional liber către sine și de la sine. Această atitudine deschisă față de dinamica grupului de discuție nu este o capacitate instinctivă a oamenilor ci, dimpotrivă, cere o pregătire adecvată pentru cei care au un statut și responsabilități de conducere.
Din această perspectivă a "piramidei trebuințelor", este important să știm care este nivelul de satisfacere a trebuințelor bazale când ne adresăm unei persoane sau persoanelor care formează un grup. În măsura în care cel care le vorbește identifică corect situația prezentă poate decide modul în care își va transmite mesajul informațional. În cazul în care psihicul interlocutorului sau auditoriului sunt în mod evident dominate de nevoi de ordin bazal, știind că, atâta vreme cât persoana trăiește o stare acută de nesiguranță, de incertitudine sau insecuritate legat de un nivel inferior al trebuințelor, nu este deschis psihologic pentru a se concentra pe alte probleme, în cadrul dialogului sau expunerii referința primă trebuie să răspundă, să se adreseze trebuințelor bazale nesatisfăcute.
Pentru ajunge să vorbim de valori comune pentru grupul de apartenență, de scopurile organizației, trebuie să ne asigurăm că persoanele nu se simt amenințate în trebuințele de securitate personală. Putem vorbi despre siguranța personală și dacă nivelele biologice ale trebuințelor nu sunt amenințate și, cel puțin parțial, sunt satisfă parte a procesului decizional în organizația cere activitate în echipă. Grupurile de conducere permit achiziționarea de informație variată, informații care sunt necesare managementului pentru eficiență. În acest context, dacă grupul de lucru trebuie să acționeze eficace, aceasta cere asigurarea comunicării deschise între participanți iar responsabilitatea fluxului informațional revine în cea mai mare parte șefului grupului: de preocuparea sa pentru a informa colaboratorii săi în munca de decizie și de a se informa corect de la aceștia, de capacitatea sa de a crea condiții pentru ca toți să se poată exprima liberă. În acest sens, poziția permisivă în comunicare se exprimă prin faptul că nu intervine sufocând cu critici premature un punct de vedere opus, pe care nu-l agrează sau pe care nu-l înțelege, ci dă posibilitatea unei discuții libere; nu-și exprimă părerea primul pentru că în ca contrar intervenția sa ar condiționa părerile celorlalți. Munca sa în actul colectiv de conducere include capacitatea de a permite controversele, a sintetiza părerile, de a consilia opiniile, de a aduce lămuriri și astfel, a permite fluxul informațional liber către sine și de la sine. Această atitudine deschisă față de dinamica grupului de discuție nu este o capacitate instinctivă a oamenilor ci, dimpotrivă, cere o pregătire adecvată pentru cei care au un statut și responsabilități de conducere.
Din această perspectivă a "piramidei trebuințelor", este important să știm care este nivelul de satisfacere a trebuințelor bazale când ne adresăm unei persoane sau persoanelor care formează un grup. În măsura în care cel care le vorbește identifică corect situația prezentă poate decide modul în care își va transmite mesajul informațional. În cazul în care psihicul interlocutorului sau auditoriului sunt în mod evident dominate de nevoi de ordin bazal, știind că, atâta vreme cât persoana trăiește o stare acută de nesiguranță, de incertitudine sau insecuritate legat de un nivel inferior al trebuințelor, nu este deschis psihologic pentru a se concentra pe alte probleme, în cadrul dialogului sau expunerii referința primă trebuie să răspundă, să se adreseze trebuințelor bazale nesatisfăcute.
Pentru ajunge să vorbim de valori comune pentru grupul de apartenență, de scopurile organizației, trebuie să ne asigurăm că persoanele nu se simt amenințate în trebuințele de securitate personală. Putem vorbi despre siguranța personală și dacă nivelele biologice ale trebuințelor nu sunt amenințate și, cel puțin parțial, sunt satisfăcute (nevoie de hrană, de aer, etc.). Când construim un discurs, când planificăm un dialog, trebuie avut în vedere să ne adresăm și să lămurim problemele legate de nivelul de satisfacere a trebuințelor interlocutorilor. Desigur, dacă ne adresăm unor oameni care au ce mânca, ca nu-și simt pereclitată siguranța proprie prin condițiile de viață și muncă, ne putem adresa direct unor probleme legate de scopurile organizației, de apartenența la grupul, putem focaliza mesajul pe aspecte legate de motivația profesională și socială sau pe cerința de a se implica creativ în acțiunile grupului.
În societățile care au deja un mare grad de experiență și de competență în domeniu, s-au introdus cursuri de formare în domeniul comunicării cu durata în general de una – două săptămâni, conduse de un psiholog specializat, sau de persoane deja formate în știința și arta comunicării. În cadrul cursului se desfășoară de regulă aplicații și exerciții prin care cursanții ajung să se auto-cunoască și să efectueze sarcini de comunicare care pot varia de la punerea în joc a unei situații, până la jocul de rol. După realizarea fiecărei sarcini, psihologul analizează în grup activitatea fiecărui participant, individualizează și clarifică greșelile de abordare, discută modalitățile de a interveni cu corecții etc.De multe ori, în cadrul acestor cursuri, principala dificultate pentru participant este ca inițial, să-și recunoască și identifice propriile prejudecăți, sentimente interioare (uneori neconștiente) de inferioritate, schemele mentale (cognitive) disfuncționale și chiar a slabei capacități de a folosi mijloace clare și adecvate de exprimare. Din acest punct de vedere, în primele sale faze cursul cere acceptarea optimizării și abia apoi se poate pune problema următoare, respectiv schimbarea felului de a fi! Acest lucru antrenează adesea sentimentul de frustrare, de a nu fi înțeles, de umilire și de mânie datorată sentimentului de umilință consecutiv descoperirii defectelor (mai ales în fața altor persoane). Totuși, treptat, pe măsură ce se trece de primele experiențe și pe măsură ce înțelegerea începe săși facă loc, pe măsură ce învățarea și exersarea vor aduce și sentimentul de adecvare, stările de disconfort scad ca densitate și intensitate și se instalează o atmosferă mai degrabă de joc și de competență, de încredere și de colegialitate și camaraderie.
CAPITOLUL II COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ, UN FACTOR DE SUCCES PENTRU UN BUSINESS DE SUCCES
"O cuvântare fără scop specificat este ca o călătorie fără destinație."
Ralph C. Emedley
Comunicarea în mileniul III înseamnă putere pentru că oportunitatea comunicării este determinantă în epoca informațiilor. Timpul, mai degrabă decât spațiul, devine dimensiunea strategică dominantă. Influența globalității informației, a timpului real și a incisivității massmedia în cadrul democrațiilor este determinantă nu numai pentru elitele politice și economice, dar și pentru consensul opiniei publice, al deciziilor sociale operative. Mass-media poate să limiteze libertatea de acțiune, poate să facă dificilă realizarea acțiunilor de surprindere, să compromită securitatea, să fie utilizate ca mijloace de culegere a informațiilor, de manipulare, dezinformare și propagandă. Mass-media impune reacții politice, sociale și chiar strategice rapide; în cadrul acestor decizii presiunea timpului poate influența negativ nivelul de raționalitate al deciziilor. În același timp, ca potențial pozitiv, mijloacele mass-media pot fi utilizate pentru a transmite mesaje semnificative aliaților în acțiunea socială și /sau politică, aliaților sau concurenței, opiniei publice, membrilor organizației proprii sau în general populației ca întreg.
II.1 Specificul comunicãrii organizaționale – factorul cheie pentru operativitate, menținerea încrederii, eficiența activității
În definiția din dicționar, comunicarea este prezentată ca: aducere la cunoștință; desfășurarea de contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv; prilej care favorizează schimbul de idei sau schimburi spirituale. În sensul cel mai general, comunicarea are în componență patru factori: emițătorul, receptorul, canalul de comunicare și informația transmisă.Axul central în comunicarea organizațională îl constituie dialogul și transmiterea de indicații și sarcini. Aceste forme prin care se realizează comunicarea implică în afara mesajului și motivarea participanților la a-și exprima opiniile și de a îndeplini obiectivele transmise. Indiferent de forma lor, de modul cum se transmit, indicațiile și sarcinile trebuie să nu fie echivoce și ambigui; mesajele reale și eficiente sunt sistematizate și organizate din punct de vedere logic, clare, concise, oportune.
Sarcinile trebuie să conțină nu numai datele necesare pentru ca executantul să îndeplinească activitatea, ci și aspecte care să-i susțină motivația pentru a acționa în maniera cerută. De abilitatea de a formula și comunica mesajul depinde în bună parte obținerea efectului dorit. În acest sens, calitățile deciziei – claritatea, precizia, legalitatea, realismul – intervin ca factori modelatori importanți pentru punerea în act a acesteia.
Operativitatea semnifică capacitatea organizației de a acționa sigur, rapid și eficient astfel încât, într-o confruntare socială și / sau politică bazată pe concurență să se asigure superioritatea deciziilor și acțiunilor întreprinse. Analiza factorilor specifici ai comunicării și optimizarea acestora poate conduce la rezultate deosebite în actualul context geopolitic și sociocultural în care organizația este un factor dominant de decizie și dialog social.Menținerea încrederii și coeziunii între membrii și dar și între diferitele nivele de organizare este un factor cheie în capacitatea de impact social. Menținerea încrederii nu înseamnă anihilarea diferențelor de opinii, de interese dominante, de scopuri imediate; ci, tocmai acceptând realitatea existenței acestor factori contradictorii, aceste aspecte care țin de motivație și concepere să fie cuprinse ca aspecte complementare într-o viziune unitară. Divergențele să nu fie considerate și tratate ca opuse iar efortul comun să se centreze pe găsirea unor soluții suficient de flexibile pentru a le cuprinde, a uni și a nu dispersa forțele colective. De acest demers de comunicare și de decizie depinde nivelul de încredere care va guverna în relațiile pe orizontală și pe verticală, între membrii organizației și manageri, între organizațiile fiice și organizația mamă, federală. De nivelul de încredere pe care membrul îl acordă atât colegului lui cât și managerului organizațional, atât organizației proprii cât și celor aliate, depinde în mod real reușita și durata reușitei unor acțiuni, pierderile suferite și limitarea pierderilor.
Eficiența poate fi considerată ca un raport între obiectivele realizate și produsul dintre mijloacele consumate și timp. Mijloacele consumate, de natură umană și /sau de natură materială, pot fi reduse considerabil prin optimizarea comunicării.În centrul celor trei domenii stă factorul uman și relaționarea prin comunicare. Modul de a fi al organizației moderne este deschiderea – datorită sistemului de recrutare și a dislocării variabile pe întreg teritoriul țării și dincolo de acesta; deschiderea la mutațiile valorice, motivaționale, atitudinale antrenate de schimbare, dar și de rezistența la schimbare.
Prezența în piața comunicării a unei organizații, apartenența la "realitatea mediatizată" semnifică realizarea unei strategii proprii de comunicare. Indiferent dacă este sau nu obiectul unei strategii specifice bine articulate, comunicarea internă și externă este un fapt vital al organizației. Această comunicare este eficientă în măsura în care va exprima coerent, inteligibil și clar scopurile organizației pentru ca acestea să poată fi înțelese, împărtășite de membrii proprii și de societate ca întreg, să poată fi redefinite și negociate în funcție de dinamica socio-politică. Comunicarea ridică probleme cruciale, precum legitimarea, respectiv modul cum poate să obțină consensul la scopurile proprii și la modalitățile prin care organizația decide să le realizeze. În context, comunicarea nu mai poate fi concepută doar ca o problemă între altele.
Comunicarea in organizații trebuie considerată sub prisma capacității organizației de a încorpora în fiecare dintre componentele sale a unui mod de a acționa și, implicit, a unor competențe și culturi capabile să potențeze resursele umane, să le orienteze spre scopuri semnificative pentru fiecare participant, deci legitime. Devine astfel posibilă o coerență vitală între diferitele forme și modalități ale organizației, ale căror acțiuni se pot reciproc întări. Din această perspectivă, conferințele de presă, activitatea de relații publice, întrunirile și ceremoniile nu numai că nu se contrapun și nu interferă cu activitatea de rutină, ci trebuie să facă parte coerentă din această rutină; ele exprimă un stil de comunicare care poate cuprinde întreaga organizație, făcând-o mai deschisă la realitatea membrilor acesteia, mai vizibilă pentru membrii săi, făcându-i mai apți să comunice mai bine și să înțeleagă mai bine.
Comunicarea devine o resursă strategică a întregii organizații care a învățat astfel să acționeze în complexitatea socială prezentă, să dea răspunsuri specifice nevoilor de informație ale comunității. Un alt beneficiu al comunicării deschise constă în recâștigarea acelor semnificații simbolice pozitive care exprimă de fapt legitimitatea apartenenței.
Având aceste aspecte în minte, putem sublinia faptul că, în orice organizație deschisă, de acțiune socială și impact politic, problemele comunicării trebuie urmărite cu o atitudine profesionistă pentru a permite tuturor forțelor să-și realizeze rolul propriu.
În cadrul unei organizații de acțiune, persoana care nu poate reprezenta aspirațiile membrilor și care nu produce acțiuni coerente și de înțeles pentru aceștia, nu este promovată. Dar intervin, în viața reală, și o serie de alți factori de influență. De exemplu, în fața unei evidente carențe de competență sau de atitudine profesională ale unui subaltern, un manager se poate simți refractar la ideea de a fi singura persoană care se opune carierei, aparent de succes a persoanei respective. Pe de altă parte, dacă nu ia nici o inițiativă de corectare, poate contribui la distorsionarea fluxului informației esențiale.
Uneori există o dorință, adesea inconștientă, de aprobare și mulțumire, datorită căreia un manager tinde să-i favorizeze pe acei subalterni care reflectă gândurile și opiniile sale, punctul său de vedere și astfel par să facă lucrurile mai simple! O astfel de tendință provoacă de asemenea o distorsionare în dinamica corectă a informației esențiale, chiar o întrerupere completă a fluxului informațional care pare să pună la încercare opinia dominantă a șefului. Există și situații în care subalternii direcți acționează sistematic în sensul de "a-l pune la adăpost" de cunoașterea corectă a unor fapte, care i-ar displace sau l-ar deranja, de teamă că acest lucru s-ar putea reflecta negativ asupra propriilor cariere.
În situația când unul dintre acești factori acționează în interiorul grupului de conducere, nici sistemul de promovare nu va funcționa normal pentru că cei care pot decide o promovare îi promovează, conferind-le o putere mai mare, pe cei care le demonstrează că împărtășesc total punctul lor de vedere. Și invers, cei care arată că doresc să pună în discuție, să aducă date contrare, nu sunt promovați.
În cadrul unei organizații fiecare temperament îți poate aduce aportul constructiv:
1. tradiționaliștii și stabilizatorii (senzorial și rațional) au ca și caracteristici: sunt compatibili cu regulile, normele, standardele, cu politicile și procedurile; au o abordare retrospectivă în rezolvarea de probleme.
2. negociatorii și cei care rezolvă problemele (senzorial și perceptiv) au ca și caracteristici : orientați spre o activitate; reactivi; le place schimbarea și varietatea și sunt eficienți în situații de criză și pericol;
3. vizionarii (intuitiv și logic) au ca și caracteristici: le place să creeze, să proiecteze și să
construiască; au nevoie să le fie recunoscută competența;
4. catalizatorii (intuitiv și afectiv) sunt: orientați spre oameni; eficienți în alianțe și coaliții; au deprinderi de comunicare foarte bune.
Ca stil de conducere există un specific comportamental al fiecăruia dintre temperamente:
1. liderii tradiționaliștii și stabilizatorii doresc apartenență, deci prețuiesc armonia și serviciile; ordonați, realiști, dependenți, înțeleg și păstrează valorile instituționale; se așteaptă de la ceilalți să fie realiști, oferă stabilitate și structură; ca șefi tind să răsplătească instituțional decât personal și mai ușor critică greșelile decât să răsplătească îndeplinirea sarcinilor.
2. liderii cu temperament de rezolvator de probleme și negociator doresc libertate și acțiune; lucrează cu probleme realiste, sunt flexibili și deschiși; un astfel de lider dorește să-și asumeriscuri; este un bun negociator, dar poate fi perceput și ca indecis; este provocat de încurcături, dar nu pe termen lung; este foarte bun la planuri verbale și proiecte pe termen scurt.
3. liderii cu temperamentul vizionarilor doresc competență și cunoaștere; un astfelde lider lucrează bine cu idei și este intrigat și provocat de enigme; vede sistematic relațiile; este focalizat pe posibilități, îi place să înceapă proiecte, dar mai puțin bun la realizarea de la un capăt la altul a planului; nu este totdeauna conștient de sentimentele altora; este sensibil laidei noi.
4. liderii catalizatorii caută înțelesuri și autenticitate, sunt simpatetici și văd posibilitățile oamenilor sau instituțiilor; comunică aprecierea, entuziasmul, aprobarea; sunt foarte sensibili la tranzacțiile interpersonale; înțeleg lucrurile foarte personalizat și au nevoie de libertate de mișcare.
Un astfel de sistem de funcționare a organizației, ce se bazează pe o supunere rigidă și inflexibilă, poate sufoca orice ideea nouă și capacitatea organizației de a răspunde oportun evoluțiilor realității de afară. Ideile noi sunt esențiale iar comunicarea trebuie facilitată în orice organizație care este într-o continuă evoluție reflectând complexitatea dinamicii sociale în care activează.
II.2 Leadership-ul, cultura organizațională și cultura managerială
II.2.1 Cultura organizațională și managerială
Conform lui Jacues Clement, leadershipul este „procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor”.
Nicolescu și Verboncu desemnează prin leadership „capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale”. În aceste circumstanțe, ceea ce poate liderul să facă este de a construi, a dirija cultura managerială, de a furniza o viziune coerentă și credibilă asupra locului unde trebuie să ajungă firma și ce performanțe sunt solicitate de la membrii săi. Liderii trebuie astfel să se asigure că au creat cadrul organizațional adecvat pentru ca angajații firmei să-și manifeste abilitățile și inițiativa, să-și valorifice cunoștințele la nivele cât mai ridicate, fără a fi nevoie de o armată de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate. Tot mai mult se face simțită nevoia de descentralizare și delegare de la nivel central către nivelele inferioare. Nu înseamnă însă că are loc o diluare a autorității, ci că organizația devine mai responsabilă la toate nivelele de decizie și acțiune. Descentralizarea este privită cu reținere de către manageri, deoareceau sentimentul că oparte importantă din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistăm astfel, la o rezistență destul de mare a managerilor, a culturii manageriale față de asemenea inițiative. Managerii din firmele performante tind mai puțin să spună cum să se facă anumite lucruri, dar, în schimb, ei crează un mediu stimulativ, competitiv în firmă, definesc ce înseamnă performanța așteptată, standardele de evaluare și leagă direct motivarea de realizarea acestor performanțe. Performanța se obține, în special, în organizațiile în care managerii au și calități de lideri. Altfel, în decursul timpului, liderii informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere dată doar de poziția în ierarhia organizației și îi vor înlătura, pentru ca astfel să-și legitimizeze ei puterea și influența pe care o au în cadrul colectivităților respective.
Una dintre provocările majore cu care se confruntă managerii/liderii, persoanele cu poziții cheie într-o organizație, este aceea de a creea și menține o cultură managerială care să fie în concordanță cu obiectivele firmei și natura activităților desfășurate în cadrul acesteia. Este o problemă de integrare a așteptărilor și capacităților individuale cu cele organizaționale, astfel încât să răspundă cu succes mediului de afaceri în care funcționează și fiecare dintre părți să fie mulțumită de rezultatul obținut.
Cultura managerială este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile, atitudinile și comportamentele managerilor. Salariații urmăresc și evaluează în permanență manifestarea managerilor și cărora le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult, executanții își aleg modele dintre managerii firmei, încercând să afișeze aceleași elemente ce îi caracterizează.
Leadershipul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a unei persoane, cât și o condiție decisivă a culturii; aceasta înseamnă că leadershipul este rezultatul unor acțiuni specifice, bine planificate de către unul sau mai mulți lideri ce doresc să creeze o cultură managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei viziuni, a unor valori pe care aceștia le au și reușesc să le transmită și susținătorilor. Într-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un înțeles și o direcție pentru mai mulți indivizi, în vederea atingerii unor obiective comune.
O organizație se dezvoltă atunci când liderii reușesc să-și transmită valorile, iar acestea sunt acceptate și însușite de către ceilalți salariați ca fiind modalitatea corectă de gândire și acțiune. Este important ca între liderii și susținătorii lor să se stabilească legături sincere, de încredere, bazate pe o serie de valori reciproc împărtășite. Leadershipul devine un rezultat al colaborării dintre lider și stakeholderii săi, în condițiile în care acesta reușește să stabilească o viziune care să-i motiveze pe stakeholderi să-I accepte punctele de vedere, să și le însușească și să le susțină. Aceasta este o zonă periculoasă pentru că se bazează în special pe motivare negativă, pe aspecte punitive; personalul nu numai că nu crede în acțiunile propuse de lider, ci chiar poate să le perceapă ca o amenințare la adresa intereselor și a statusurilor lor. În plus, toate elementele introduse dăinuiesc în firmă atâta timp cât liderul autoritar este pe o poziție de forță; după plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou create sunt repudiate, distruse.
Cultura este o forță puternică, iar un lider știe asta și încearcă să ofolosească. Cultura managerială și cultura organizațională acționează ca niște paradigme, ca modele intelectuale și emoționale. Aceste modele conduc la crearea unei identități pentru un individ sau colectivități ce generează sentimentul de apartenență, de membru al unei anumite societăți. Elementele anterioare nu trebuie să ne conducă însă la ideea că managerii vor genera o nivelare a așteptărilor și a comportamentelor salariaților, deoarece aceasta ar însemna o stagnare și chiar declin. Din contră, ei trebuie să asigure un climat care să încurajeze acceptarea diferențelor individuale, să stimuleze creativitatea și spiritul de inițiativă. Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continuă, totală, la toatenivelele ierarhice, atât sun forma unor mesaje explicite, cât și implicite. Crearea și menținerea unei culturi organizaționale și manageriale competitive este o problemă de leadership, ce își are originea chiar în fondatorii unor firme și ulterior în succesorii acestora. Ei trebuie să creeze acel mediu fizic, psihologic și emoțional, care să determine angajații să dorească să-i urmeze, să se înscrie pe direcția dorită, participând cu toate resursele de care dispun. Influența fondatorilor a liderilor „carismatici” se face simțită, în primul rând, asupra culturii manageriale, care preia, păstrează și transmite ca pe o moștenire culturală, ansamblul de valori, atitudini și comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, cât și generatoare de performanță. În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susținătorii lor, să-i poată înțelege și să se facă înțeles. Sursa importantă a capacității de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credințe, valori, atitudini și comportamente în care el crede cu putere și care îi marchează decisiv acțiunile. O sursă suplimentară provine și din coalițiile de sprijin pe care el reușește să și le creeze rapid și șă le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. Fără îndoială că între leadership, cultura managerială și cea organizațională există o serie de influențe reciproce, ce ajută la progresul fiecăreia.
II.2.2 Relația dintre leadership, cultura organizațională și cultura managerială
Între aceste realități ale vieții organizaționale există legături deosebite. Liderii de succes își exercită influența deosebită prin intermediul culturii manageriale și organizaționale. Totodată, ei ajută ca aceaste culturi să se modeleze, să se transforme. La rândul lor, cultura organizațională și cea managerială vor modela atitudinile și comportamentele managerilor și salariaților din cadrul firmei. Această abordare este valoroasă în contextul economic, social și cultural actual. Organizațiile nu mai sunt construite cu număr mare de nivele ierarhice și pondere ierarhică mică, în care supervizorul știa aproape în orice moment ce face fiecare. Din ce în ce mai mult, organizația optează pentru structuri plate, cu structuri verticale de comandă reduse. În aceste condiții, șeful nu mai poate urmări îndeaproape pe fiecare.
De asemenea, volumul de informații vehiculate în firmă și în afara acesteia este atât de mare încât se impune cu necesitate implicarea tot mai intensă a unui număr crescând de salariați pentru a face față „avalanșei informaționale” și de a putea beneficia din plin de conținutul acestora. Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai acționa doar ca o persoană ce deține „adevărul absolut”, adoptând decizii pe care să le impună apoi celorlalți, ci va acționa mai degrabă ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestării personalității, a cunoștințelor salariaților și, pe această bază, el va adopta cel mai bun curs de acțiune.
CAPITOLUL III COMUNICARE SI SINERGIE EDUCAȚIONALĂ
“Nu avem curaj nu pentru că lucrurile sunt dificile,
ci ele sunt dificile pentru că noi nu avem curaj”
Seneca
După cum se poate constata, cercetările din ultimii 50 de ani ai secolului nostru au pus la punct o structură bine organizată a fundamentelor teoretice privind comunicarea, iar preocupările în acest domeniu continuă să producă rezultate remarcabile, fiind departe de a se considera încheiate. Desigur că o atare preocupare în domeniul teoreticului trebuie să își găsească o aplicare practică, și în acest caz, aspectul practic îl reprezintă dobândirea, dezvoltarea și consolidarea competențelor de comunicare ale individului.
Este desigur un fapt bine cunoscut că procesul de învățământ se realizează "prin" și "pentru" comunicare, fiind în ultimă instanță un act de comunicare. Comunicarea, la rândul său, conține prin ea însăși potențial educativ, (transmitere de cunoștințe, formarea
gândirii și facilitarea operațiilor intelectuale, autoreglarea activității intelectuale, transmiterea codurilor caracteristice fiecărei științe etc.) între comunicare și educație existând un raport de interdependență. Dar revenind la problema comunicării, atât didactice cât și la nivelul societății, o problemă deschisă pentru cercetare rămâne aceea a
posibilităților de realizare a unei comunicări integrale/ideale, o comunicare în care pierderea de informație să fie minimă, obținându-se o satisfacție pentru ambii interlocutori, și în care ceea ce se receptează să coincidă într-o măsură semnificativă cu input-ul de la capătul "emitere". Abordând această problemă, se pot menționa și unele contradicții posibile între educație și comunicare cum ar fi impactul educativ al mass-media existente în societatea modernă, cât și al altor mijloace cu acțiune educativă (material bibliografic, conferințe, lecția expusă de profesor, prelegerea universitară etc.) ce se manifestă cu precădere într-o singură direcție, căpătând aspect de "caracter impus" și "receptare pasivă". În plus, informația obținută prin aceste mijloace și în special mass-media, poate acuza o lipsă de coerență, o anumită standardizare sau stereotipie, anulând particularitățile individuale și de grup și limitând aspectele formative ale individului. În aceste condiții de "bombardament informațional" instruirea școlară capătă valențe și responsabilități suplimentare, printre care aceea de a-i învăța pe subiecți de a integra/structura și analiza informația, dezvoltându-le capacitatea de a transforma un mesaj în semnificație.În acest scop, instruirea școlară are la îndemână ca instrument fundamental limbajul, dar comunicarea presupune mai mult decât atât.
Comunicarea presupune în primul rând un dialog, o bipolaritate și reversibilitate a elementelor sale (E-R); metodele moderne, în special cele comunicative, tind să realizeze acest deziderat în cadrul instruirii școlare, comunicarea devenind astfel un obiectiv implicit al procesului de instruire. În același timp însă cercetările relevă preocuparea pentru stabilirea unui obiectiv explicit al comunicării ca parte a instruirii școlare, prin conștientizarea componentelor fenomenului și a modului lui de acțiune. Este necesar ca diversele achiziții întâmplătoare să fie coordonate și să dobândească, atât la educator cât și la cei educați, un statut de reprezentări mentale clare, pentru ca încercările de rezolvare a dificultăților de comunicare să devină aplicare imediată de tehnici eficiente.
Desigur că în substratul comunicării există și diferențe de temperament/ educație/ concepție, care cu greu pot fi evitate, dar comunicarea umană eficientă se poate realiza printr-o educație adecvată. Astfel, în procesul de educație a capacității de comunicare este necesară tratarea – în mod organizat – a unor cunoștințe referitoare la intercomunicare și formarea deprinderilor necesare acestei forme dominante a limbajului uman. Educarea sistematică a receptării corecte prin urmărirea enunțului, "ascultarea partenerului", apelul voluntar la adjutante contextuale, formularea replicii în legătură cu tema discuției, favorizarea relațiilor optime de comunicare reprezintă modalități de formare a unor comunicatori competenți. Considerată din această perspectivă comunicarea devine și obiect al instruirii în școală. În ultimul timp sunt dezvoltate tot mai insistent puncte de vedere conform cărora școala poate completa și dezvolta însușirea empirică a capacității de comunicare, ca o veritabilă învățare a "științei" de a dialoga, oferind tuturor celor instruiți șansa de a-și forma deprinderi temeinice de comunicare orală eficientă, necesară în toate situațiile în care este solicitată această capacitate.
"În educație, ca și la nivelul "cotidianului" trebuie preconizată dezvoltarea și aplicarea unei "științe" a comunicării care se însușește și se aprofundează prin învățare". Acest obiectiv poate fi realizat în măsura în care ansamblul cunoștințelor privind comunicarea își va găsi interesul cuvenit în cadrul preocupărilor educatorilor de la toate treptele de învățământ precum și în structurile organizaționale.
Privit acest aspect din perspectiva "educației permanente", se poate susține că pentru creșterea nivelului general de cultură pe de o parte, și a profesionalismului, pe de altă parte – permanentizarea preocupărilor legate de comunicare la toate nivelele învățământului și ulterior acestuia, la vârsta adultă devine o necesitate. Acest deziderat are în vedere atât limbajul ca exprimare, cât și dialogul tinzând spre obținerea unei comunicări integrale. În orice caz procesul de învățământ prin specificul și caracteristicile sale poate și trebuie să devină o experiență de comunicare, o experiență a relațiilor interumane, a dialogului și a colaborării, un mijloc de înlăturare a obstacolelor ce stau în alea comunicării dintre indivizi și / sau grupuri sociale și desigur, prin aceasta, a îmbunătățirii și consolidării profesionalismului, considerat din punct de vedere al necesităților de comunicare inerente acestuia.
III.1 Mijloace moderne de comunicare
„Internetul schimbă totul“
Internet-ul este începutul unei noi ere în comunicare. Doar începutul… Sute de milioane de persoane vizitează pagini web, zeci de milioane de e-mail-uri transmise zilnic, mii de miliarde de pagini web publicate, sute de mii de tranzacții on-line în fiecare zi. Toate aceste mutații în felul în care generațiile noi comunică s-au întâmplat în ultimii 15 ani. Incredibil, dacă ținem cont de zecile sau chiar sutele de ani în care mijloace de comunicare tradiționale au fost dezvoltate și adoptate ca standard obișnuit de comunicare. Legile naționale și internaționale se modifică pentru a ține pasul cu această libertate dobândită prin utilizarea Internet și a tehnologiei world wide web. Afaceri ingenioase – unele profitabile – se nasc peste noapte numai datorită posibilității de a te prezenta și a clădi o logistică ieftină cu ajutorul Internetului.
Procesul de educație, de internaționalizare, de schimb profesional, afacerile sunt accelerate de existența Internet-ului. Internet-ul este un „turn Babel“, în care interferează zeci, sute de limbi, tipologii antropologice și civilizații diferite. Este greu de previzionat unde se va ajunge, însă este cert că acest tip de informare, comunicare și interacțiune nu va dispărea curând; dimpotrivă, analiști vizionari ai momentului spun că Internetul este exploatat în prezent în proporție de 5-10%, posibilitățile de dezvoltare fiind deocamdată greu de anticipat.
Din ce în ce mai multe organizații consideră pagina web ca „primă față“ către public. Inițial, paginile web erau un mijloc de comunicare într-un singur sens, de la organizație către clienți, parteneri, media etc. Din ce în ce mai des, paginile web devin interactive, vizitatorii pot să trimită feedback sau să-și alcătuiască profilul vizitei, prin personalizarea informației pe care o accesează frecvent, pe baza nevoilor și obiceiurilor specifice.
Internet-ul este astăzi chiar în inima informaticii și a telecomunicațiilor. În organizații, șefi și subalterni îl folosesc deopotrivă pentru a se orienta pe piață, pentru informare și comunicare eficientă. Se pune întrebarea: De ce personaje atât de diferite și ocupate precum logicieni, informaticieni, politicieni au investit timp și resurse pentru această tehnică de comunicare, și de ce oameni obișnuiți au acceptat să învețe să utilizeze Internet-ul pentru activități atât de banale precum comunicarea cu familia sau cu prietenii, ascultarea de muzică prin intermediul Internet-ului sau navigarea la întâmplare? Răspunsul vine aproape singur: oamenii, mai mult decât orice, au nevoie de comunicare. Fără comunicare nu ar putea supraviețui, iar specialiștii au știut și au speculat la maximum acest lucru. Oamenii folosesc Internet-ul pentru diferite scopuri. Unii găsesc în Internet o noua media, alții îl folosesc ca pe un instrument de comunicare interpersonala sau de grup, iar alții ca pe un dispozitiv de schimb comercial.
Patrice Flichy consideră că prin intermediul Internet-ului „Omenirea trece de la o umanitate la alta, suntem în fața unei mutații antropologice la fel de importantă ca cea din neolitic. Dacă scrisul poate fi asociat primei revoluții, în același mod dezvoltarea noilor instrumente de comunicare se prezintă ca o mutație de mare amploare care accelerează și cuprinde totul.” Într-adevăr, Internet-ul a intrat deja în toate domeniile sociale și economice ale lumii. Orice universitate oferă studenților săi acces liber la Internet, orice organizație modernă beneficiază de o comunicare internă bazată pe Intranet și comunică cu partenerii de afaceri, cu clienții prin intermediul e-mail-ului.
„Internet-ul creează un nou spațiu universal pentru răspândirea informației, pentru colaborare și comerț. El oferă un mediu nou, care combină actualitatea și spontaneitatea unor tehnologii precum telefonul și televizorul, cu profunzimea și amploarea inerente în comunicarea pe bază de text scris. Pe deasupra, se ivește o posibilitate cu totul nouă: aceea de a găsi informație și de a stabili contacte între oameni cu interese comune.“
Internetul poate fi privit ca o „autostradă a informației“, o rețea pentru cercetare
și educație. Leagă între ele universități, instituții de cercetare, biblioteci din întreaga lume
și transportă informațiile mai rapid decât orice altceva. Și dacă ne gândim la cât de important este Internetul tocmai datorită vitezei cu care circulă informațiile, realizăm importanța sa în mediul universitar, și în mediul afacerilor unde, mai mult decât oriunde, timpul înseamnă bani. Iar informația înseamnă putere. Apariția Internet-ului este sinonimă cu dezvoltarea manipulării și dezinformării, și care ar putea duce la izbucnirea unui război virtual
„In societatea informațională toate sau cele mai multe activități și relații sunt mediate de rețelele de comunicare, iar puterea derivă din capacitatea de a controla aceste rețele, informația, produsele, mesajele și simbolurile care circulă prin intermediul rețelelor…”
Diminuarea barierelor comunicaționale, în special a celor date de distanțe lungi între emițător și receptor, reprezintă una dintre cele mai bune metode de a spori eficiența unei organizații. Cu cât o organizație comunică mai rapid, mai mult și mai clar, cu atât imaginea sa socială crește, iar oamenii, alte organizații află de existența ei și de serviciile oferite. Internet-ul reușește foarte rapid să facă cunoscută în întreaga lume o organizație. Un site web introduce organizația la nivel global, fără costuri mari, și este accesibil tuturor celor care utilizează Internetul din întreaga lume. Reclama internațională, care costă enorm, poate fi făcută pe Internet cu costuri foarte reduse. Internet-ul informează oamenii din întreaga lume despre organizația respectivă, despre serviciile oferite, cultura sa organizațională. De altfel angajații, membrii organizației pot avea acces rapid la diferite informații, pot comunica între ei și transmite rapoarte imediat deși ar fi în zone diferite ale țării. Prin intermediul Intranet-lui comunicarea interdepartamentală și comunicarea internă în special crește semnificativ.
Pentru o organizație, Internet-ul reprezintă o modalitate de a afla ce face concurența, ce produse noi a mai scos pe piață, și mai ales ce își doresc clienții, cum doresc ei sa fie tratați, ce le place mai mult la organizație. Acest lucru se realizează prin faptul că Internet-ul are în oarecare măsură și un rol de de-masificare. Deși informațiile sunt transmise unui public țintă destul de larg, mesajele sunt citite separat de fiecare, și individul se pot comporta fără teama de a greși, fără să se gândească la ce ar crede alții despre el (ca în cazul maselor formal constituite). Intrând în discuție cu potențialii clienți prin intermediul unui grup de discuții, o companie poate realiza chiar o cercetare de piața, iar respondenții nu s-ar sfii să spună lucrurilor pe nume, fiindcă s-ar simți protejați de anonimatul pe care Internet-ul il oferă. Contactul cu informațiile de ultima oră din mediul extern contribuie la adaptarea și deci la sănătatea organizației.
Internet-ul este important pentru o organizație pentru că partenerii de afaceri, clienții doresc să aibă parte de serviciile pe care o organizație le oferă cât mai repede și mai ieftin. De exemplu: achiziționarea unui produs sau serviciu prin intermediul Internetului se poate face direct de la organizația care îl produce, eliminându-se astfel distribuitorii care înseamnă bani și timp consumat în plus.
III.2 Marketing on-line
Creșterea traficului Internet determină reconsiderarea strategiilor de promovare sau comercializare a propriilor produse sau servicii. În prezent, „e-business este un ocean agitat de valurile schimbării“, dar Internet-ul rămâne în continuare cea mai mare oportunitate de dezvoltare.
Profesia de „marketer“ – specialist în marketing – era una dintre cele mai incitante și distractive profesii în anii ’80 sau ’90. Alegerea celor mai bune creații ale agențiilor de publicitate, publicarea lor în ziare și reviste, creația de spoturi radio sau TV, măsurarea rezultatelor – cam acesta era ciclul obișnuit de lucru. Dar lucrurile s-au schimbat și Internet-ul a schimbat totul. Audiența este mai greu de găsit și de segmentat, obiceiurile consumatorilor sunt mai greu de înțeles, iar competiția este acerbă.
Scopul marketing-ului este găsirea nevoilor clientului și exploatarea acestora într-o
manieră profitabilă. Internet-ul rescrie cărțile de marketing, modificând clientul, companiile și competiția. În prezent, cu ajutorul Internet-ului poți să realizezi creșterea otorietății sau încrederii în brand, poți să transmiți informație sau poți să vinzi diverse lucruri. Posibilitatea de a comunica direct cu publicul sau media reprezintă o provocare căreia cu greu poți să-i reziști, dar și efectele greșelilor pot fi pe măsură. Jurnaliștii lucrează on-line, navighează pe Internet pentru documentare și comunică prin e-mail. Paginile web și ansamblul strategiilor de marketing on-line pot fi acel „diferențiator“ pentru identitatea companiei sau a produsului.
III.3 Cultura organizațională si climatul organizațional
Începând cu anul 1957 tot mai mulți specialiști în management au demonstrat că eficiența marilor companii este puternic influențată de cultura organizațională. Aceasta a fost considerată o forță invizibilă care a permis transformarea unor mari companii (Kodak, IBM, Delta Airlines) în corporații de succes. Cultura organizației și climatul organizațional contribuie la crearea unei atmosfere care să încurajeze valorificarea potențialului creativ al angajaților. Un specialist de renume, Schein, propunea o perspectivă dinamică culturii care include felul în care este învățată, transmisă și schimbată cultura.
Pentru a înțelege cultura – susține Schein – este necesar să ajungem la asumțiile de baza, care ca mod tipic sunt inconștiente, dar care determină, în ultimă instanță, felul cum percep, gândesc și sunt membrii unui grup sau ai unei organizații. Aceste asumții sunt „răspunsuri învățate” cu origine în valori declarate. Pentru ca o valoare să conducă la un comportament și ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă, care să o împingă în primul plan, valoarea trebuie să se transforme în asumții de baza despre cum sunt de fapt, lucrurile.
Cultura organizației nu controlează total percepțiile, gândurile și sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii învață controlul mediului intern și extern, implică toate aceste elemente cognitive și emoționale. Învățarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea va influența percepțiile, gândurile și trăirile membrilor organizației. Cel mai important rol în formarea culturii organizației îl au liderii timpurii ai acestora. Ei și succesorii lor au jucat și joacă un rol cheie când grupul se confruntă cu o problemă nouă și trebuie să-și dezvolte noi răspunsuri la o situație. Managerii și liderii – susținea Schein – nu numai că asigură inventarea de noi soluții, dar oferă o anumită securitate care trebuie să tolereze anxietatea de a renunța la răspunsurile stabile, atunci când trece prin ceea ce Kurt Lewin numea stadiul dezghețat.
Funcționarea firmelor care au filiale sau divizii în alte țări, implică și crearea mai multor culturi. Mai mult, unii specialiști (Corneliu Russu), consideră că se poate vorbi de o cultură managerială a firmei. Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raționale ale managementului științific pentru a realiza o eficiență superioară. Acestea folosesc cultura – convingerile profunde, valorile comune și eroii care le întruchipează, variate ritualuri și ceremonii pentru a-și formula și susține majoritatea strategiilor și politicilor.
Cultura organizațională are deci un impact major asupra succesului afacerilor. Intr-o companie cu o cultură puternică, managerii știu că angajații sunt aceia care fac să meargă, iar climatul organizațional are un efect puternic asupra rezultatelor acestora. Companiile cu o cultură slabă pun accent pe produsele pe care le fabrică în timp ce companiile cu o cultură puternică pun accentul pe indivizii a căror muncă este integrată în aceste produse. Climatul organizațional este considerat de majoritatea specialiștilor ca un fenomen cheie în înțelegerea dinamicii microgrupurilor sociale. Climatul social este considerat ca un nivel superior de integrare a factorilor interni și externi, obiectivi și subiectivi care sunt semnificativi pentru grup și care generează o dispoziție psihică relativ stabilă și generală la nivelul membrilor grupului respectiv.
III.4 Stilul de conducere
Stilul de conducere al managerilor, fiind un element intrinsec al culturii organizaționale, o influențează puternic. Astfel, în organizațiile cu culturi organizaționale puternice, managerii își adaptează propriul stil de conducere la cultura promovată și acționează în sensul dezvoltării acesteia.
Specialiști în domeniul managementului, care au analizat în detaliu problematica influenței stilului de conducere al managerului asupra culturii organizaționale, au susținut ideea că managerii cu un stil de conducere participativ sunt aceia care pot exercita o influența puternică asupra celorlalți angajați pentru a accepta și susține cultura organizațională.
Caracteristici ale stilului de management sunt : autoritarismul;directivitatea;relațiile între lideri și membrii grupului;orientarea liderului în raport cu problemele grupului; tehnicile de conducere a activității.
Motivarea
Gradul de motivare este un element deosebit de important care influențează participarea angajaților la realizarea obiectivelor organizației și, implicit, la dezvoltarea unei culturi organizaționale. Motivarea angajaților proprii se poate realiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate și siguranța locului de muncă, etc. Variabila motivație, care influențează în mod direct eficiența activității poate fi explicată prin următoarele categorii de factori motivaționali: factori de conținut (munca în sine, succesul în activitate); factori de context (relații ierarhice, siguranța postului).
Specialiștii consideră că satisfacția muncii poate fi analizată în raport cu: conținutul și cadrul de desfășurare a muncii; relațiile interpersonale; rezultatele personale asociate cu munca.
Motivarea este una din problemele cele mai delicate pentru majoritatea managerilor și executanților. Pentru ca ceilalți angajați să fie motivați să-și valorifice potențialul creativ este important ca, în primul rând managerii să fie convinși de efectele pozitive ale acestor situații și să adopte un stil de conducere care să permită crearea unei atmosfere destinse a unui climat organizațional corespunzător. In legătură cu acest aspect, unii specialiști identifică două tendințe în comportamentul membrilor unei organizații în general. Prima tendință este spre conformism, deși există disponibilități latente ale personalului, acestea nu se manifestă din proprie inițiativă. Cercetările au demonstrat că angajații din această categorie, dacă sunt motivați, acceptă dedicarea contribuției lor la succesul propriilor activități și al organizației în ansamblul ei. Cea de-a doua tendință, este aceea de manifestare din proprie inițiativă a potențialului creativ, ori de câte ori apar astfel de situații. De altfel, în motivarea personalului managerii au rolul de a sensibiliza personalul, printr-o comunicare deschisă și prin folosirea corectă a instrumentelor de motivare, făcându-l conștient de existența unor situații problema cărora nu li s-a acordat atenția cuvenită. Managerii trebuie să descopere acele aspecte care motivează într-adevăr angajații și îi determină să se implice în rezolvarea problemelor prin valorificarea potențialului lor creativ.
Importanta perfectionarii managementului resurselor umane
“Perfecționarea managementului resurselor umane este un lucru firesc, perfect justificat, deoarece trebuie să știi pe cine să te bazezi, în cine să ai încredere. Există mai multe modalități de a afla acest lucru: printr-o cuantificare a profesionalismului pe baza rezultatelor obținute, având ca țintă obiectivele strategice ale Tofan Grup sau printr-o testare periodică…
Convingerea mea este că evoluția indicatorilor care certifică experiențe pozitive și un trend ascendent constituie un punct de reper solid în analiza capacității managerilor. Este evident faptul că acolo unde sunt puse în pericol obiectivele firmei se impune o analiză de detaliu, indiferent de mijloacele pe care le alegi. În condițiile economiei de piață, un bun manager trebuie să aibă în vedere permanent organizarea întreprinderii și să o regândească în condițiile în care factori obiectivi impun acest lucru. Competiție și calitate, acestea sunt elementele care stau la baza unui produs uman sau material”, subliniază Ilie Grigore, director general executiv.
Managementul resurselor umane reprezintă managementul diferitelor activități, proiectate pentru a crește eficiența forței de muncă a unei organizații, în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia. Într-un număr tot mai mare de organizații, managerii resurselor umane participă direct la formularea și implementarea strategiilor. Aceasta demonstrează tendința conform căreia resursele umane devin un element strategic pentru succesul organizației.
O activitate importantă a managementului resurselor umane o reprezintă planificarea resurselor umane. Aceasta implică evaluarea nevoilor de resurse umane asociate unui plan strategic al organizației și elaborarea planurilor care să onoreze aceste necesități. Recrutarea presupune atragerea și selectarea persoanelor pentru diferite posturi. După angajare sunt perfecționate aptitudinile personalului pentru a contribui eficient la activitățile desfășurate de organizație, prin programe de formare profesională și evaluare periodică a performanțelor.
Compensarea angajaților este un alt factor important în procesul de management al resurselor umane, deoarece o remunerare atractivă și adecvată nu numai că atrage, dar și motivează și păstrează forța de muncă în cadrul organizației. De asemenea, managerii trebuie să soluționeze diferitele probleme care vizează percepțiile forței de muncă asupra organizației și tratamentul angajaților.
Specialiștii în resurse umane care lucrează în cadrul departamentelor de personal joacă un rol important în proiectarea elementelor procesului de management al resurselor umane și în susținerea folosirii lor de către conducătorii direcți ai departamentelor. Aceștia sunt responsabili de utilizarea eficientă a resurselor umane, motiv pentru care supraveghează îndeaproape implementarea planurilor strategice. Înțelegerea rolului strategic al managementului resurselor umane în cadrul organizației este un fenomen relativ recent, care a parcurs trei etape de bază.
De la începutul acestui secol, până la jumătatea anilor ’60, activitățile de management al resurselor umane erau în etapa “dosarelor”. În această perioadă, accentul se punea pe testarea celor care solicitau un post, formarea noilor angajați, înregistrarea datelor despre angajați și planificarea evenimentelor sociale ale companiei.
Perfecționarea managementului resurselor umane a determinat trecerea la cea de-a doua etapă: ”răspunderea guvernamentală”, care a început în SUA odată cu votarea Codului civil din anul 1964. Au urmat apoi legi, hotărâri judecătorești și regulamente, care au influențat anumite aspecte ale managementului resurselor umane, cum ar fi deciziile de angajare și promovare, sistemele de pensii, asigurări sociale și sănătate. Desigur o parte dintre acestea existau și înainte de 1964, dar mijlocul anilor ’60 a deschis o nouă eră în domeniul reglementărilor guvernamentale, în ceea ce privește problema angajaților, proces care continuă și astăzi într-o anumită măsură.
A treia etapă, care a început la sfârșitul anilor ’70 și începutul anilor ’80 este etapa “avantajului concurențial”. În această etapă managementul resurselor umane joacă un rol tot mai important în formularea și implementarea strategiilor organizației. Astfel, în anumite condiții, resursele umane pot fi o sursă de competență care poate sprijini formularea strategiei. În alte circumstanțe, activitățile de management al resurselor umane pot fi folosite pentru a susține aplicarea strategiei.
În această etapă, resursele umane sunt strâns legate de managementul strategic, mai ales prin mecanismul de planificare a resurselor umane.
Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane constă în procesul de determinare a nevoilor viitoare de resurse umane pentru planurile strategice ale organizației și în parcurgerea etapelor necesare pentru acoperirea acestor nevoi. Specialiștii în resurse umane și managerii departamentelor iau în calcul atât cerea, cât și oferta de resurse umane, precum și măsurile necesare pentru managementul resurselor umane pentru soluționarea dezechilibrelor. Această planificare se bazează deseori pe analiza postului, pentru a înțelege natura acestuia. Analiza postului constă în colectarea și înregistrarea sistematică a informațiilor privind specializarea unui post, principalele sarcini, condițiile în care se realizează, contactele cu ceilalți, cunoștințele, abilitățile și aptitudinile necesare pentru prestarea eficientă a muncii. Informațiile necesare pentru analiză pot fi colectate în diferite moduri: observarea directă a angajaților la locul de muncă, interviuri cu angajații și cu superiorii acestora, întocmirea de către angajați a unor jurnale de lucru, distribuirea spre completare a unor chestionare către angajați și superiorii acestora.
Rezultatele analizei se utilizează pentru redactarea descrierii postului. Descrierea postului este o expunere a sarcinilor, condițiilor de lucru și a altor cerințe specifice postului respectiv. Descrierea postului este deseori însoțită de fișa postului. Fișa postului se referă la aptitudinile, abilitățile, studiile, experiența în muncă, necesare pentru a ocupa un anumit post. Formularele pentru descrierea postului și fișa postului diferă de la o organizație la alta. Informațiile conținute de acestea sunt necesare pentru activități care impun o bună cunoaștere a postului și a calificărilor necesare pentru a ocupa postul. Asemenea activități sunt: planificarea resurselor umane, recrutarea, selecția și evaluarea performanței.
Un aspect important al planificării resurselor umane este evaluarea cererii de forță de muncă. Această evaluare presupune luarea în calcul a principalilor factori care afectează cererea și utilizarea metodelor de previziune a acesteia. Cererea de forță de muncă este influențată de mediul organizațional intern sau extern. De exemplu: evoluția economică poate modifica cererea pentru un anumit produs sau serviciu, afectând astfel nevoia pentru anumite tipuri de angajați.
Pe lângă factorii de mediu, cererea de forță de muncă poate fi afectată și de schimbarea obiectivelor organizației. De asemenea, diminuarea forței de muncă ca urmare a pensionărilor, demisiilor, deceselor sau concedierilor, are deseori ca rezultat creșterea nevoii de forță de muncă. Pentru a previziona cererea de forță de muncă se folosesc o serie de tehnici de bază. Previziunea logică se bazează pe opiniile persoanelor în cunoștință de cauză, mai ales ale managerilor de departament care sunt în măsură să facă estimări în legătură cu necesitățile viitoare privind diferite categorii de angajați. Cererea este doar un termen al ecuației care stabilește dacă organizația dispune de suficiente resurse umane pentru a opera eficient. Pentru evaluarea celuilalt termen: oferta, specialiștii din domeniul resurselor umane iau în considerație atât oferta de forță de muncă internă cât și pe cea externă. O primă sursă o reprezintă angajații actuali, care pot fi transferați sau promovați pentru a acoperi nevoile de forță de muncă .Principalele modalități de evaluare a forței de muncă interne include inventarierea competențelor, planificarea înlocuirii și planificarea succesiunii. Inventarierea competențelor este o bază de date alcătuită din informații de bază despre fiecare angajat, date care pot fi folosite pentru a evalua disponibilitatea persoanelor de a acoperi nevoile curente și viitoare de resurse umane.
Planificarea înlocuirii este un mijloc de identificare a candidaților potențiali pentru anumite poziții de conducere. Aceasta se realizează prin folosirea diagramei înlocuirilor. O diagramă de înlocuire este un tip de organigramă care arată principalele poziții de conducere, actualii ocupanți, înlocuirile probabile și vârsta fiecărei persoane.
Managerii trebuie să fie atenți să nu facă discriminări în funcție de vârstă. De exemplu, în SUA, Legea discriminării salariaților în funcție de vârstă, promulgată în anul 1967 și amendată în anii 1978 și 1986, interzice discriminările în funcție de vârstă ale angajaților care au peste 40 ani. De asemenea, conform acestei legi, organizațiile nu-i pot forța pe muncitori să se pensioneze pentru că au o anumită vârstă (excepție: pompierii).
Oferta externă de forță de muncă este necesară, de obicei , datorită expansiunii organizației sau a atribuțiilor angajaților. Agențiile guvernamentale și asociațiile de resurse umane realizează evaluări periodice ale forței de muncă. În plus, specialiștii în resurse umane, mai ales cei care se ocupă cu recrutarea și selecția, sunt în permanență la curent cu evoluția forței de muncă într-un anumit domeniu.
După estimarea cererii și ofertei de resurse umane, managerii trebuie să găsească un mod de a le echilibra. Dacă estimările arată că oferta internă este prea mare, managerii trebuie să acționeze în vederea reducerii numărului de angajați prin măsuri ca pensionări sau, dacă este posibil, concedieri. Pe de altă parte, dacă este nevoie de mai mulți angajați, atunci măsurile trebuie să prevadă promovarea și transferul membrilor actuali ai organizației și noi angajări.
III.7.1 Selecția și încadrarea personalului
Angajarea personalului cuprinde o serie de activități care au ca scop atragerea și selecția indivizilor pentru anumite posturi, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor organizației. Având în vedere creșterea lentă a forței de muncă, această activitate capătă un nou sens pe măsură ce organizațiile tind să se confrunte cu dificultăți din ce în ce mai mari în atragerea și păstrarea angajaților. Ca urmare a numărului redus de muncitori, recrutarea poate fi mai permisivă, mai ales pentru muncitorii necalificați.
Recrutarea este procesul de căutare și atragere a candidaților capabili să îndeplinească eficient cerințele postului. Fișa postului și descrierea postului, ambele sunt importante în procesul de recrutare, pentru că specifică natura postului și calificările cerute candidaților. Majoritatea posturilor vacante sunt ocupate prin recrutare internă, adică prin căutarea candidaților interni și căutare acestora pentru a solicita și accepta posturile vacante. O metodă de recrutare internă o reprezintă afișarea posturilor, prin intermediul căreia, informațiile despre posturile vacante sunt făcute cunoscute sub forma comunicatelor afișate în locuri speciale. Recrutarea externă este procesul de căutare a candidaților din afara companiei și de încurajarea acestora de a solicita și accepta posturile vacante. Există mai multe surse de obținere a candidaților externi: publicitatea, programele de recrutare din instituțiile superioare de învățământ, agențiile de plasare a forței de muncă și recomandările angajaților. Cei care recrutează stabilesc mai întâi calificările cerute și apoi localizează persoanele care posedă aceste calități.
O problemă majoră a recrutării externe este tendința celor care fac angajări și a managerilor de a prezenta candidaților numai aspectele pozitive ale organizațiilor, pentru a atrage candidații. Din nefericire această strategie poate avea consecințe negative. De exemplu, o persoană care a acceptat un post în condițiile prezentate inițial poate fi nemulțumită și poate părăsi organizația dacă postul respectiv nu-i satisface așteptările.
O abordare alternativă este prezentarea realistă a postului, tehnică utilizată în timpul procesului de recrutare, prin care candidaților le sunt prezentate atât aspecte pozitive cât și cele negative ale postului și organizației. Chiar dacă această tehnică poate să reducă numărul candidaților interesați, ea va avea un efect pozitiv asupra satisfacției muncii, performanței și duratei angajării.Selecția este procesul prin care se determină candidații care corespund cerințelor organizației. În timpul acestui proces managerii trebuie să determine dacă abilitățile și cunoștințele sunt adecvate postului solicitat. Pentru a face o estimare adecvată a candidaților, modelele de selecție trebuie să fie valide. Validitatea este gradul în care o măsură poate evalua un anumit atribut. In cadrul selecției validitatea se referă la capacitatea unui procedeu de selecție de a prezice performanțele viitoare ale unui candidat.
Organizația efectuează deseori studii pentru a determina validitatea metodelor de selecție, mai ales dacă acestea au impact asupra grupurilor protejate. Se consideră că o metodă de selecție are un impact negativ când rata selecției pentru un grup protejat este mai mică de 80% din rata pentru grupul majoritar. În aceste condiții o organizație poate continua să folosească metoda respectivă doar dacă demonstrează că este validă din punct de vedere al prezicerii performanței și nici o altă metodă nu ar avea aceeași validitate fără un impact negativ. Organizațiilor li se permite să facă anumite discriminări în activitatea de angajare atunci când există o condiție BFOQ (bona fide occupational qualification). Condiția BFOQ reprezintă o calificare de muncă legitimă, care presupune selecția de către patroni a indivizilor care fac parte din grupuri cu anumită religie, vârstă, naționalitate, sex. Pentru evaluarea candidaților se folosesc mai multe metode de selecție: cereri de angajare, interviuri, centre de evaluare și recomandare. Cererea de angajare este un document care conține o serie de întrebări privind pregătirea, experiența, starea sănătății și alte informații care se pot folosi pentru estimarea capacității unei persoane de a presta o anumită muncă. Această cerere poate indica dacă un solicitant îndeplinește cerințele minime pentru un anumit post și, de asemenea, permite efectuarea de comparații între candidați. Interviul este o metodă de selecție care presupune o conversație relativ normală, care are drept scop evaluarea cunoștințelor, calităților și abilitățile candidatului și oferirea de informații privitoare la organizație și la postul respectiv.
Un studiu a arătat că majoritatea candidaților care îndeplinesc toate condițiile pentru a fi admiși sunt chemați la două interviuri: primul interviu cu un specialist în resurse umane și cel de-al doilea cu șeful direct al departamentului în care se află postul vacant. Interviul nestructurat permite examinatorilor să pună orice tip de întrebări, fără a face eforturi importante privind planificarea informațiilor care vor fi colectate. O metodă de remediere a acestei situații este interviul structurat, în care intervievatorul pregătește un set de întrebări standard. Acest tip de interviu reprezintă un avantaj în cazul în care există un număr mare de candidați , sau intervievatorii nu sunt foarte bine pregătiți. Pe de altă parte, acest interviu, deși strânge date cu un grad mai mare de validitate, se desfășoară aproape mecanic și poate arăta dezinteres față de candidați.Pentru a evita aceste dezavantaje și pentru a strânge informații valide, se pot utiliza interviurile semistructurate. Intervievatorul pregătește un set de întrebări, dar folosește și întrebări spontane, pentru a analiza fiecare candidat în parte (de exemplu, întreruperea nejustificată a activității, experiența deosebită, punctele forte și slăbiciunile persoanei).
O altă metodă de selecție este testul de angajare, un instrument de evaluare a calităților angajatului pe baza unor răspunsuri scrise sau a unor exerciții de simulare. Principalele trei tipuri de teste sunt testele de capacitate testele de personalitate și testele de performanță. Testele de capacitate evaluează capacitățile mentale (inteligența) și mecanice, precum și cele senzoriale (văzul și auzul). Cu excepția testelor pentru capacitățile senzoriale, testele sunt, de obicei, scrise. Testele de personalitate sunt instrumente care evaluează caracteristici cum ar fi modul de gândire, sentimentele și comportamentele care influențează modul de acțiune al individului într-o anumită situație. Testele scrise măsoară caracteristici ca sociabilitatea, dependența și nevoia de realizare. Testele de performanță măsoară aptitudinile practice pentru un anumit post. Candidatul este rugat să desfășoare o activitate specifică postului, în anumite situații. Deși pot fi costisitoare, datorită echipamentelor necesare, atunci când reflectă aspecte importante ale postului, aceste teste tind să fie previziuni corecte ale performanței viitoare. Centrul de evaluare este un mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul managerial al indivizilor, mai ales pe baza evaluării comportamentelor acestora în anumite situații. Aceste situații sunt în principal teste de performantă, care reflectă tipul de muncă prestat pe o poziție managerială. Conform unei estimări făcute, există mai mult de 2000 de organizații, inclusiv AT&T, care desfășoară programe privind centrele de evaluare. Recomandările reprezintă încercări de a obține informații despre solicitanții unui post de la persoane care cunosc calitățile acestora.
III.7.2 Perfecționarea personalului
O adevărată provocare pebtru organizațiile moderne este dezvoltarea personalului. În viitor, odata cu mondializarea informațiilor și cu viteza de implantare a inovațiilor tehnologice, numai calitatea resurselor umane va face diferența intre organizațiile cu randament inalt si cele mediocrice. In acest context, dezvoltarea resurselor umane constituie si cel mai bun mod de a pastra personalul și de a atrage cele mai bune competențe. Această sarcină devine cu atât mai importantă intr-o societate in care loialitatea față de întreprindere nu mai este o valoare pentru noua generație de salariați. Organizațiile mari își organizează propriul departament de dezoltare a personalului, ca parte componentă sau pe lângă departamentul de resurse umane. Pentru a veni in sprijinul membrilor de sindicat, confederațiile sindicale și-au organizat, de asemenea, departamente de educație și formare, prioritar pentru liderii de sindicat, pentru a-i ajuta să cunoscă mai bine funcționarea organizațiilor economice, a mecanismelor de piață și a politicilor de resurse umane.
După angajarea candidaților aleși, aceștia vor beneficia de eforturile organizației pentru îmbunătățirea cunoștințelor, aptitudinilor și capacităților angajaților. Pentru creșterea eficienței membrilor unei organizații sunt foarte importante formarea și perfecționarea precum și evaluarea performanțelor. Formarea și perfecționarea constituie un efort planificat pentru a facilita procesul de învățare a comportamentului de lucru, în vederea creșterii performanței angajatului. Experții fac uneori distincții între “formare” și “perfecționare” : formarea se referă la eforturile de creștere a aptitudinilor angajaților pentru postul actual, în timp ce perfecționarea se referă la eforturile orientate spre îmbunătățiri necesare posturilor viitoare. Procesul de formare profesională începe cu etapa de evaluare. Această etapă implică identificarea nevoilor de pregătire, stabilirea obiectivelor și a criteriilor de evaluare a rezultatelor. Analiza nevoilor prezintă o evaluare a nevoilor de pregătire ale organizației, realizată prin luarea în considerare a cerințelor generale organizaționale, a sarcinilor asociate posturilor pentru care este necesară pregătirea și a gradului în care persoanele sunt capabile să îndeplinească eficient acele sarcini. A doua etapă este etapa de proiectare și implementare a programului de pregătire. Aceasta presupune determinarea metodelor de instruire, pregătirea materialelor și instruirea propriu-zisă. Cu ajutorul metodelor de prezentare a informațiilor, cursanții învață elemente teoretice, dar pe care nu sunt nevoiți să le pună în practică în timpul pregătirii. Astfel de metode sunt lecturile, prezentările video și instrucția computerizată. Metodele de pregătire prin simulare constau în crearea unor situații artificiale care oferă cursanților posibilitatea de a aplica ceea ce au învățat. Exemple ar putea fi analizele de caz, rolurile impuse, redactarea diferitelor documente, cum sunt circularele, scrisorile, masajele telefonice, toate într-un timp limitat. Etapa finală a procesului de formare profesională o reprezintă etapa evaluării rezultatelor. Aceasta presupune evaluarea rezultatelor pregătirii după criteriile stabilite la prima etapă.
Principalele modalități de evaluare a pregătirii includ colectarea reacțiilor participanților pentru a determina cât de utilă a fost pregătirea pentru aceștia, evaluarea cunoștințelor actuale (cu ajutorul testelor organizate înainte și după pregătire), determinarea modificării comportamentale (prin numirea unui supervizor care să evalueze modificările din comportamentul indivizilor) și măsurarea rezultatelor actuale ale postului (cum ar fi creșterea rentabilității).
Pregătirea orientativă este un program formal care oferă noului angajat informații despre companie și postul vizat. Pregătirea tehnică vizează cunoștințele de specialitate necesare pentru utilizarea metodelor, procedeelor și tehnicilor asociate unui anumit domeniu. Pregătirea care ajută persoanele să-și însușească diferite aspecte referitoare la locul lor de muncă intră în categoria pregătirii tehnice.
Pregătirea managerială se concentrează asupra dezvoltării calităților manageriale utilizate la toate nivelurile de conducere. Instruirea poate avea un impact pozitiv atât asupra productivității, cât și asupra moralului angajaților.
Evaluarea performanțelor este procesul de definire a așteptărilor privind performanța angajaților, de măsurare, evaluare și înregistrare a performanțelor acestora față de așteptări și de a oferi un feed-back angajatului.
Principalul scop al evaluării este de a influența într-un mod pozitiv performanțele și progresul angajaților. În plus mai există și alte scopuri organizaționale: determinarea creșterilor de merit ale salariilor, planificarea unor obiective de performanță viitoare, determinarea necesităților de pregătire și dezvoltare și evaluarea potențialului promoțional al angajaților.
Având în vedere că performanța este multidimensională, metodele de evaluare trebuie să ia în considerare mai multe aspecte. Cele mai utilizate metode se concentrează asupra comportamentului angajaților (orientate spre comportament) sau asupra performanței (orientate către rezultate). În cazul metodelor orientate spre comportament, două instrumente de evaluare importante sunt scalele grafice de evaluare și scalele de evaluare comportamentale. Scalele grafice de evaluare prezintă o serie de factori, incluzând comportamente și caracteristici generale (cum sunt prezența, aspect fizic, credibilitatea, calitatea muncii, cantitatea muncii și relațiile cu personalul) pentru care candidatul primește calificative din partea superiorului. Supervizorii acordă calificative pentru fiecare factor, folosind o scală care are, de regulă, cinci trepte (nesatisfăcător, slab, satisfăcător, mai mult decât satisfăcător și excelent). Din cauza flexibilității și generalității, totuși această scală este considerată inconsistentă și subiectivă.
Pentru a reduce subiectivitatea interpretării, specialiștii în evaluarea performanței au pus la punct scală comportamentală. Această scală conține un set de comportamente care reprezintă gradații ale performanței, folosite ca puncte de referință pentru evaluarea angajaților în ceea ce privește diversele aspecte ale postului. Un funcționar care este evaluat cu ajutorul acestei scale poate primi note de la 1 la 9 pentru performanța sa, folosind factori precum: capacitatea de analiză, abilitatea în utilizarea echipamentului, relația cu publicul, comunicarea orală și scrisă. Această metodă se folosește mai ales în situațiile în care un număr relativ mare de indivizi prestează aceeași muncă. O alternativă o reprezintă metoda orientată spre rezultatele managementului prin obiective – un proces prin care se stabilesc obiectivele specifice pentru organizație în ansamblu, pentru diverse subunități și pentru fiecare persoană în parte. Această metodă se aplică, de regulă, anual, pentru a urmări modul în care au fost îndeplinite obiectivele propuse. Procesul de evaluare a performanței este afectat de faptul că memoriile evaluatorilor pot fi înșelătoare, iar evaluatorii sunt susceptibili unor prejudecăți care produc erori. Una dintre aceste tendințe este “efectul halo”, adică tendința de a reține impresia creată de câteva caracteristici ale individului, fără a ține cont de alte trăsături ale acestuia. Altă tendință este “eroarea de comparație”, adică de a compara subordonații între ei și nu cu un standard de performanță. “Eroarea de noutate” apare datorită tendinței superiorilor de a evalua angajații pe baza celei mai recente performanțe. “Eroarea de individualitate” reprezintă tendința oamenilor de a considera că ei sunt responsabili pentru succese, iar ceilalți sunt responsabili pentru eșecuri. O metodă de evitare a acestor erori este instruirea angajaților prin metode care îi implică activ în procesul de instruire.
Pentru a fi eficienți, intervievatorii trebuie să joace trei roluri: leader, instructor și judecător. Ca leader, trebuie să trateze sarcinile de lucru, să colaboreze cu subordonații pentru a stabili standardele sau cerințele în legătura cu nivelul de performanță cerut, să furnizeze resurse ca: personal suplimentar, echipament, timp și spațiu necesar pentru postul respectiv. Ca instructor, trebuie să se asigure că angajatul este pregătit corespunzător pentru a atinge nivelul cerut de performanță, să susțină si să încurajeze eforturile subordonatului. Ca judecător el trebuie să evalueze realizările angajatului cât mai obiectiv posibil. În acest context, nu este surprinzător că interviurile desfășurate cu 60 de manageri indică faptul că aceștia sunt mult mai preocupați de utilizarea procesului de evaluare pentru motivarea subordonaților și mai puțin pentru o măsurare exactă a performanțelor.
Calitatea angajaților și perfecționarea lor prin training și educație sunt factorii cei mai importanți în stabilirea unei profitabilitați pe termen lung pentru firmele mici. Dacă angajezi și menții angajați buni, este o politică buna să investești în perfecționarea abilităților lor, pentru a
le mări productivitatea.
Câteodată se considera că training-ul se aplică doar noilor angajați. Această este o greseală pentru că training-ul permanent pentru angajații curenți îi ajuta să se adapteze la cerințele care țin de schimbarea rapidă a sarcinilor de lucru.
“Managementul resurselor umane nu poate soluționa singur criza actuală, însă fără o abordare managerială profesională nici unul dintre domeniile activității economice, ale vieții sociale nu-și poate regăsi o stabilitate durabilă – condiție necesară a progresului societății”, sublinia Dan Anghel Constantinescu.
CONCLUZII
Trebuie să devenim schimbarea
pe care o dorim să o vedem.
Mahatma Gandhi
Comunicarea eficace și eficientă este singura cale prin care oamenii își pot corela în mod sinergic eforturile pentru a realiza obiectivele organizației pentru performanțe.
Un lucru este cert: trăim intr-o societate dependentă de comunicare, proces ce se impune ca o societate dependentă de comunitate, proces ce se impune ca o necesitate a existenței societății,pe care, de altfel,o condiționeaza; încercând un demers de compatibilizare și sintetizare a diverselor definiții, evidențierea câtorva note definitorii ale acestui fenomen este posibilă și oportună : comunicarea presupune transmitere de informații, existente unui mesaj emis și primit prin utilizarea unor simboluri incluse, intercalație umană și influențare reciprocă, fiind în acest fel un proces complex și totodată de o mare amplitudine.
Managementul modern pune în centrul preocupărilor omul, ca principal factor al succesului organizației. Din acest motiv, preocuparea pentru calitatea și dezvoltarea resurselor umane este preocuparea prioritară a conducerii organizațiilor, indiferent de tipul și dimensiunea lor. Resursele umane sunt unice in ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, capacitatea lor de a-și cunoaște și invinge propriile limite. Succesul unei organizații și gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației. Acestea reprezintă un potențial uman deosebit, pentru care deciziile manageriale trebuie adaptate intodeauna personalitații si trăsăturilor angajaților. In teoriile tradiționale ale întreprinderii, sala riații erau priviți prin prisma modului in care executau in mod disciplinat anumite operații prestabilite sau indeplineau anumite acitivitați.
In accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci, in fiecare parte, pentru rolul important pe care îl poate avea in cadrul organizației.
A ști să te comporți corect și a ști să comunici adecvat și eficient reprezintă – alături de profesionalism – factori de reușită profesională.
BIBLIOGRAFIE
Bălănică, Silviu – Comunicare in afaceri, Editura ASE, București 2003
Bălănică, Silviu, Hristache, Diana – Comunicare in afaceri: proiect de disciplină, Editura ASE, București 2001
Chiriacescu, Adriana – Comunicare interumană: Comunicare in afaceri: Negociere, Editura ASE, București 2003
Constantinescu, Dan Anghel, Dobrin, Marinica, Nita, Stanel, Nita, Anca – Managementul resurselor umane, Editura Națională Bucuresti 1999
Emilian, Radu, Tigu, Gabriela – Managementul resurselor umane, Editura ASE, București 2003
Grecu, Iulia, Raboaca, Gheorghe – Perfecționarea managementului resurselor umane, Editura ASE, București 2006
Harrington, H.James, Harrington James S. – Managementul total in firma secolului 21, Editura Teora, Bucuresti 2000
Mathis, Robert L., Nica, Panaite C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București 1997
Olivesi, Stephane – Comunicarea managerială: o critică a noilor forme de putere in organizații, Editura Tritonic, București 2005
Paus, Aura Viorica – Comunicarea si resurse umane, Editura Polirom, Iași 2006
Revista de Comerț V.6, nr.8, p.17-20 Felea, Mihai – Comunicarea firmelor comerciale cu mass-media 2005
Tribuna Economica V.17, nr.42, p.65-66, Viezuina, Vasile – Sisteme de comunicare a întreprinderii moderne, 2006
www.smartbox.ro
www.edu.ro
http://www.rubinian.com/resurse_umane.php
www.csr-romania.ro
http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-ResurseUmane
http://www.cedes.ro/resumane.html
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
www.winmark.ro
http://www.revista-piata.ro/articole/resurse-umane/
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Comunicare Si Sinergie In Firma Secolului Xxi (ID: 105681)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.