Relații Publice ȘI Comunicare ÎN Primăria Municipiului București

CUPRINS

Pag.

1. CONȚINUTUL RELAȚIILOR PUBLICE ……………………….………… 2

1.1 Relațiile publice – strategie de comunicare publică ……………….…….……. 2

1.2 Relațiile publice – strategie de comunicare organizațională ………….………. 5

2. SPAȚIUL MEDIATIC ………………………………………………….…….. 7

2.1 Originea și evoluția relațiilor publice ……………….………………………… 9

2.2 Structuri în organizarea relațiilor publice ……….…………………………… 18

3. PREZENTARE GENERALĂ A PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREȘTI ……………………………………………………………………. 22

3.1 Misiunile Primăriei Municipiului București …………………………………. 22

3.2 Structura organizatorică și principalele tipuri de relații funcționale în cadrul Primăriei Municipiului București ………………………………………………… 23

DIRECȚIA RELAȚII PUBLICE ȘI INFORMARE,

STRUCTURA SPECIALIZATĂ PENTRU COMUNICARE A

PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREȘTI ……………………………………………. 27

4.1 Structura organizatorică și atribuțiile Direcției Relații Publice și Informare … 27

4.2 Principii privind conduita în relațiile publice și comunicare ………………… 30

4.3 Repere ale activității de relații publice și comunicare în anul 2008 …………. 31

5. ELABORAREA RAPORTULUI DE ACTIVITATE AL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREȘTI, UN EXERCIȚIU DE COMUNICARE (STUDIU DE CAZ) ……………………………………………………………… 35

6. CONCLUZII ȘI PROPUNERI ……………………………………………… 40

BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………… 42

ANEXE

1. CONȚINUTUL RELAȚIILOR PUBLICE

Conținutul relațiilor publice scoate în evidență sensul și valoarea socială a acestora. În acest mod, relațiile publice sunt definite în contextul spațiului social. Practic, în cele ce urmează vor fi utilizate instrumente ale investigației teoretice, aplicate spațiului social. În interiorul spațiului social sunt identificate și supuse analizei spațiile cu un grad ridicat de relevanță comunicațională. În esență, acestea sunt: spațiul public, spațiul organizațional și spațiul mediatic. Grila de analiză a fiecărui spațiu în parte cuprinde referiri distincte la norme, interese, actori și procese specifice comunicării sociale. În acest cadru relațiile publice sunt definite din trei perspective distincte, dar interferente. Mai exact spus relațiile publice explicitează trei ipostaze ale proceselor de comunicare socială: comunicarea publică, comunicarea organizațională și comunicarea mediatică.

1.1 Relațiile publice – strategie de comunicare publică

Istoria modernă se desfășoară în spațiul public. Este istoria „publicurilor” în acțiune și a comunicării de masă.

Post-modernismul, ca stil cognitiv, ca atitudine mentală și atmosferă spirituală, își asumă spațiul public ca scenă a „spectacolului social”. Spațiul – spectacol tinde să devină spațiul – actor. Investigat cu tot mai multă insistență, inclusiv prin abordări autohtone (cu deosebire remarcabil, în acest sens, fiind discursul lui Bogdan Ghiu din săptămânalul „Dilema”), spațiul public prezintă contururi din ce în ce mai pregnante.

În principiu discutând, o caracteristică primară a spațiului public vizează relația de complementaritate și interferență cu spațiul privat. Spațiul privat este spațiul individului, în sensul vieții individuale. Drepturile omului, ca drepturi ale individului, sunt instituite prin autoritatea intrinsecă spațiului public. Exemplele pot continua. Astfel, proprietatea este privată, individuală sau de grup, în sensul ne-posesiei publice; ea însă, ca tip de proprietate, este instituită și reglementată prin forța autorității publice. În chip similar, familia și viața de familie, ca relație inter-individuală primară, se includ în spațiul privat, dreptul familiei neputând fi însă altceva decât un sistem de reglementări cu origine în spațiul public.

Spațiul public este, de fapt, spațiul vieții comunitare. El nu are, în mod normal, altă logică decât cea prin care comunitatea își asumă rolul susținerii și protejării vieții indivizilor care alcătuiesc comunitatea. În ultimă instanță, istoricește vorbind, totul se reduce la o problemă de echilibru funcțional între individ și structura comunitară. Nici unul dintre termenii ecuației sociale nu poate fi minimalizat sau automizat în sens absolut (maximalizat), decât cu riscuri dintre cele mai mari. Tocmai de aceea în spațiul public este normal să opereze valori (norme) ale agregării sociale.

Spațiul public este vectorizat și valorizat prin interesul public. Acesta este un interes de factură comunitară și de expresie identitară. Identitatea socială presupune, simultan, după cum observă Septimiu Ghelcea, două valențe – identizarea și identificarea.

În prima situație, actorul social se diferențiază, tinde să devină autonom, să se afirme ca individualitate, iar în cea de-a doua, actorul social tinde să se integreze într-un ansamblu mai vast (grup social, comunitate, națiune). Este de observat că disfuncțiile de identizare (ezitări, perturbații, ritmuri lente), mai ales în condițiile unor schimbări sociale profunde, generează dificultăți și un deficit de identificare a actorilor sociali. Firește, este normal să ne întrebăm dacă și reciproca este valabilă. Probabil că da. Probabil că identizarea este întârziată atunci când identificarea se află în suferință. Și aceasta mai ales atunci când este vorba de identificarea comunității naționale, de identitatea națională. Tendințele de constituire (inducere) a unei identități naționale negative, cumulate cu cele de accentuare a unei identități pozitive a altor grupuri etnice, naționale, pot avea efecte extrem de nocive, mai ales atunci când se manifestă în interiorul aceluiași spațiu public. Soluția de echilibru este una singură. Rădăcina interesului public este interesul național, conceput ca vector identitar ferit de riscurile extremizărilor „pozitive” sau „negative”.

În esență, interesul public se articulează ca expresie a voinței „demos-ului” (ca legitimitate democratică exprimată public) ca autoritate publică și ca interes identitar (național). Deficitul de identitate generează carențe de autoritate și împietează asupra consistenței democratismului social.

Problema actorilor spațiului public este, în fond, tot una de factură identitară. Tipologia actorilor publici este simplă. În spațiul public se constituie și evoluează actori politici (partide, parlament, guvern – clasa politică în ultimă instanță), actori non-politici (societatea civilă) și actori mediatici (ca agenți ai informării publice). Într-un plan mai de adâncime și cu un profit mai estompat se află publicul și opinia publică. Carențele de identitate ale actorilor publici generează de regulă bulversări și chiar tendințe de substituire în și între rolurile comunicaționale ale acestora. Astfel spus, orice actor public are un profil identitar și un rol comunicațional. Cele două valențe sunt interdependente. Bolile identitare solicită terapii comunicaționale. Maturizarea identitară nu este cu putință decât prin strategii de comunicare (informare) publică.

La cele de mai sus, pot fi adăugate încă două observații. În general și, cu atât mai mult, în contextul schimbării sociale de profunzime, analiza spațiului public implică și un registru diacronic. În strânsă asociere cu spațiul public se află timpul public. Spațiul public, ca spațiu al schimbării, își asumă o problemă de ritmuri, de acceptare și de generare a noului. Asumarea înnoirii și consecvența luptei pentru mai mult și mai bine presupun o filosofie activă a timpului, o mentalitate managerială ofensivă. Timpul nu mai are răbdare doar cu cei care refuză noul sau, mult mai grav, concep înnoirea cu simplă înlocuire. Timpul public semnifică o stare de spirit a individului și o caracteristică a atmosferei sociale, o modalitate de explicitare a „activismului social”, a nevoii lucrului bine făcut și a acțiunii duse până la capăt.

Totodată, într-un sens mai de adâncime, spațiul public și timpul public încadrează procesual ceea ce am putea numi inteligența publică. După cum s-a spus deja (Marian Papahagi, 1999), în măsura „în care omul va înțelege și la noi că de el depinde mai tot ceea ce-l privește (sau că foarte multe depinde de el) și că inteligența constă în a face maximum posibil cu acel minim de condiții în care ești obligat să trăiești, atunci … lucrurile vor începe să meargă bine”.

În concluzie, în sensul celor de mai sus și în condițiile în care toate organizațiile la care ne putem referi (economice, politice, educaționale etc.) acționează în spațiul public, relațiile publice constituie o strategie de comunicare publică.

1. 2 Relațiile publice – strategie de comunicare organizațională

Trăim într-un univers organizațional. Spațiul social este populat de organizații. Unele dintre acestea sunt organizațiile noastre de apartenență. Instituțiile sociale (actorii publici) sunt, în sens general, organizații. Dacă, așa cum arătam anterior, actorii publici acuză, în principal, o problemă de securitate identitară (de coagulare și manifestare a constituenței și profilului propriu), organizațiile în ansamblu, inclusiv actorii publici, se confruntă cu provocările riscurilor de insecuritate funcțională.

Mai exact spus, mediul social, ca mediu extraorganizațional, este tot mai mult un mediu (un spațiu) al schimbării globale. Marea provocare a tuturor organizațiilor, a celor publice și a celor private, a celor politice, educaționale, productiv-economice, a celor naționale și internaționale, este însăși schimbarea.

Literatura de expertiză organizațională și managerială din ultimele două – trei decenii abundă în analize privind imperativul unei reacții adaptative la presiunile schimbării (Chris Argyris ; Joseph L. Massie și mulți alții). S-a impus, cum vom vedea în detaliu ulterior, conceptul de sănătate organizațională, ca expresie a capacității organizațiilor de a genera răspunsuri adecvate la presiunile interne și externe ale schimbării. Efortul adaptativ este extrem de complex. În cadrul organizațiilor sunt puse în același timp sub semnul întrebării misiunea (sarcina), resursele umane, organizarea formală și informală și fluxurile de conexiune (comunicare) cu mediul extern. „Oricum – notează Alvin Toffler – chiar și când presiunile interne și externe converg și o poziție sănătoasă există, schimbarea fundamentală este … improbabilă dacă partizanii săi interni nu pot oferi o viziune și o strategie coerente, o nouă misiune care s-o înlocuiască pe cea veche . Evident resursa de adâncime a adaptării se află în oameni și în capacitatea acestora de a proiecta și susține o nouă misiune a organizației, consonantă cu noile tendințe extraoraganizaționale.

Suportul adaptării organizațiilor este de ordin comunicațional. Strategia adaptării este, în esență, de factură comunicațională. În acest context, se constituie și se exprimă „publicurile” organizației – publicul intern și publicul extern, acesta din urmă cuprinzând publicul local, publicul național și cel internațional.

În același timp, perspectiva organizațională face cu putință o modalitate relevantă de definire operațională a informării publice, a comunicării publice ca formă prioritară a comunicării manageriale. Dacă, în spațiul public, informarea publică este legitimată prin norma democratismului social, în spațiul organizațional informarea publică se impune ca imperativ funcțional. Altfel spus, comunicarea publică constituie ansamblul structurilor și proceselor de comunicare prin care organizațiile se adaptează la schimbările din mediul extern.

În concluzie, în spațiul organizațional, actorii sunt însăși organizațiile. Interesele sunt de ordin adaptativ, iar procesele sunt de natură comunicațională.

2. SPAȚIUL MEDIATIC

Spațiul mediatic este spațiul mass-media, mai exact, este spațiul public și organizațional aflate sub impactul mass-media.

Legitimarea socială a spațiului mediatic rezultă din dreptul democratic al publicului la informare. Vectorizarea reală a spațiului mediatic decurge însă din interesul actorilor mediatici de a avea acces la sursele și canalele de informare. Evident, accesul la informații (surse și canale) se sprijină tot pe norma democratismului social. „Democrația este domnia publicului care își exprimă judecățile în public” (observă John Keane). Publicul este implicat în evaluarea politicii publice, iar media acționează pentru prevenirea și blocarea eventualelor excese și abuzuri ale actorilor puterii în raporturile cu cetățenii.

Evoluția actorilor mediatici este spectaculoasă și adesea spectaculară. Actorii naționali (presă, canale radio și de televiziune) suportă ofensiva tot mai susținută a actorilor locali. Mass-media locală are un impact real asupra publicurilor locale. Proximitatea se dovedește o sursă puternică de interes. Simultan se impun mega-actorii mediatici (trusturile media, care, în jurul unei agenții de presă, articulează un arsenal informațional de mare calibru: cotidiane, publicații săptămânale și lunare, canale radio și T.V.) și noii actori mediatici (INTERNET-ul și INTRANET-ul).

În spațiul mediatic, principala tensiune se acumulează la nivelul conexiunilor reciproce dintre organizațiile mass-media (animate de interesul accesului la informații) și toate celelalte organizații publice (care nutresc, în chip firesc, interesul de a-și proteja și promova imaginea proprie). Este verificată starea de fapt prin care discontinuitățile de emisie instituțională a informației (goluri de emisie, informație lipsită de consistență, apelul incorect justificat la „secretul” organizației) sunt suplinite prin utilizarea abundentă de către mass-media a surselor „neoficiale” de informare și prin tehnici ale „informației speculative” (zvonul, comentariul tendențios etc.). O asemenea ruptură în comunicare nu poate fi depășită decât prin utilizarea de către actorii publici (oraganizaționali) a strategiei comunicării ofensive. Parafrazarea sintagmei carteziene a fost de mult făcută: comunic, deci exist. Ea nu mai este însă suficientă. În spațiul public contemporan, zguduit de turbulențe și crize comunicaționale, este validă și utilă prin efecte doar comunicarea ofensivă.

Expresia actuală a parafrazei este, astfel, următoarea: comunic ofensiv, deci exist (încă)! La agresiunea mass-media, organizația sănătoasă răspunde printr-o comunicare agresivă constructivă și continuă. Se află aici, poate, una dintre perspectivele cele mai solicitante ale structurilor de informare publică, de relații publice. În ultimă instanță, relațiile publice sunt, fără a se reduce la aceasta, o tehnologie de comunicare mediatică.

În concluzie relațiile publice presupun acceptarea următorilor factori :

Spațiul comunicațional este un spațiu de interferență și sinteză. Spațiile „public”, „organizațional” și „mediatic” sunt vertebrate prin comunicarea socială. Deficitul de identitate generează un deficit de proiect (o incapacitate de adâncime de a proiecta sensurile și reperele evoluției) și rezultă dintr-un deficit de comunicare. Atunci când nu știm cine suntem, nu știm ce vrem. Prin comunicare, prin raportare activă la ceilalți ne definim profilul propriu, ne construim identitatea. Oricât ar părea de surprinzător, criza de comunicare ascunde o criză identitară, iar criza de proiect, ca simplu simptom al crizei de dezvoltare, este surmontabilă printr-o strategie de susținere a comunicării între actorii sociali. Altcumva, schimbarea rămâne într-un stadiu larvar, iar mediul social riscă să prezinte, cu simple variații de culoare, tabloul unei mișcări browniene perpetue.

O asemenea țintă, de extensie maximă, de factură globală, implică redefinirea esenței comunicării sociale. Perspectiva clasică asupra comunicării, centrată în jurul paradigmei instrumentale (comunicarea este fluxul de informații între emițător și receptor, prin intermediul unui canal și sub asigurarea reacției de răspuns, a feed-back-ului), deși rămâne utilă, nu mai este pe deplin satisfăcătoare. Trebuie mers mult mai departe și mai în adânc. Comunicarea nu mai este un instrument social, ci o forță socială. Sub acest unghi, se impun, dintre evoluțiile anilor din urmă, achizițiile școlii de la Palo Alto (California), prin care este operată o extensie maximă asupra comunicării. Paradigma instrumentală este înlocuită prin paradigma socială. Școala de la Palo Alto conferă comunicării „un grad de universalitate în câmpul socio-cultural comparabil cu cel al forței de gravitate în câmpul fenomenelor fizice”. Noua perspectivă se anunță a fi extrem de promițătoare. Societatea și actorii sociali, actorii publici, organizaționali și mediatici, managerii tuturor organizațiilor sociale în ultimă instanță, dobândesc și explicitează consistență, „greutate”, profil distinct și roluri sociale constructive doar prin comunicare.

2. 1 Originea și evoluția relațiilor publice

2.1.1 Semnificația începuturilor

Relațiile publice reprezintă un fenomen al secolului al XX-lea ale cărei origini intră adânc în istorie; într-un fel, sunt la fel de vechi ca și comunicarea între oameni. În civilizațiile babiloniană, greacă și romană, oamenii erau convinși să accepte autoritatea guvernului și a cultelor religioase cu ajutorul unor tehnici care sunt încă în uz: comunicare interpersonală, discursuri, artă, literatură, puneri în scenă, publicitate și alte asemenea metode. Nici una dintre acestea nu purta numele de relații publice, bineînțeles, dar scopul și efectul erau asemănătoare celor ale relațiilor publice din prezent.

Citatul prezent în continuare, aparținând lui Peter G. Osgod, președintele firmei de relații publice Carl Byoir & Asociates, oferă câteva exemple din practica de relații publice, aflată încă la începuturile sale: „Originile, sunt foarte îndepărtate, de exemplu practica de trimitere a unor echipe care să pregătească totul înaintea călătoriei unui demnitar sau politician nu a fost inventată nici de Harry Truman și nici de Richard Nixon. Strămoșii lor din Babilon, Grecia sau Roma erau convinși de eficacitatea acesteia. Publicitatea, relațiile cu comunitatea, scrierea de discursuri, relațiile cu guvernul, analiza problemelor, relațiile cu angajații și chiar cu investitorii reprezintă toate, din punctul de vedere al calităților necesare pentru realizarea lor, activități cu rădăcini adânci în istorie. Publicitatea care se făcea Olimpiadei în Atena Antică, de exemplu, presupunea aceleași calități ca și în cazul Jocurilor Olimpice din Los Angeles din 1984. A scrie un discurs în timpul lui Platon însemna același lucru ca în prezent la Byoir: trebuie să cunoști competența auditoriului, nu trebuie să le vorbești ascultătorilor de sus, trebuie să le împărtășești informații care le-ar putea risipi ignoranța, să încerci să le schimbi opinia sau să le confirmi corectitudinea raționamentului. În Republica Venețiană a celei de-a doua jumătăți a secolului al XV-lea, în afaceri se folosea tot atâta artă în relațiile cu investitorii precum în cazul companiei I.B.M. la sfârșitul secolului al X-lea; poate chiar mai cu finețe, dat fiind că se proceda la contacte directe, față în față, zilnic pe fialto, exact așa cum se proceda pe Wall Street sub ulmi, la începuturile Bursei”.

Mai există numeroase alte exemple. În secolul al XI-lea, prin scara ierarhică întinsă a Bisericii Catolice Romane, Papa Urban al II-lea a convins mii de adepți să îl slujească pe Dumnezeu și să capete iertarea păcatelor prin participarea la Războaiele Sfinte împotriva musulmanilor. Șase secole mai târziu, biserica era printre primii care au utilizat termenul de propagandă, prin înființarea Colegiului de Propagandă al Papei Grigorius al XV-lea, care supraveghea misiunile străine și îi instruia pe preoți în provăduirea credinței.

Unul din evenimentele celebre ale timpului, așa cum a fost relatat de Doug Newsom și Alan Scott în „Acestea sunt relațiile publice”: realitățile relațiilor publice se referă la Lady Godiva care a călătorit goală pe un cal pe străzile orașului Coventry în încercarea reușită de altfel, de a-l convinge pe soțul său să micșoreze taxele. Povestirile răspândite de exploratorii spanioli despre cele „Șapte orașe de aur” care nu au fost niciodată „descoperite” și chiar despre legendara „Fântână a tinereții” au avut ca efect călătoria multor oameni spre Lumea Nouă. Unii dintre exploratori credeau, probabil, ei înșiși în aceste povești. Decepții și mai mari au apărut, ca exemple de acțiuni complet inacceptabile celor ce lucrează în prezent în relațiile publice, când Eric cel Roșu, în anul 1000, a descoperit un tărâm de gheață și stâncă pe care l-a botezat Greenland (țara înverzită) pentru a atrage oameni care să se stabilească aici; sau când, în 1584, Syir Walter Raleigh a trimis acasă rapoarte despre Insula Roanoke, care de fapt era plină de mlaștini, în aceeași idee de a-i convinge pe alți doritori să vină în America. Este evident, deci, că ideea utilizării oricărei forme de comunicare interumană, inclusiv povești și drame, nu este nouă când vine vorba despre influențarea altora.

2.1. 2 Etapa de evoluție și tendința universalizării

În general, se apreciază că activitatea de relații publice în concepția actuală a debutat efectiv în Statele Unite în ajunul primului război mondial și a cunoscut –potrivit opiniei lui Edward L. Bernays, completată cu cea a lui Albert Oekl –șase etape.

Prima etapă (1900-1914) a fost aceea a reacției la critica societății americane a acelor timpuri. Autori consacrați, ca Upton Sinclair, Ida Tarbell, Thomas Lawson, criticând violent metodele inumane la care recurgeau marile companii de căi ferate, bănci, companii petroliere și miniere, în goană după profituri cât mai mari, au determinat reacția acestora, interesate de refacerea „imaginii” lor.

Primele companii americane care au ripostat la criticile formulate la adresa lor în presă au fost cele de căi ferate. Astfel, a fost înființat în acest sector un prim birou de specialitate – „publicity” – în anul 1905. Un an mai târziu, companiile miniere le-au urmat exemplul, angajându-l pe ziaristul Ivy Ledbetter Lee care era absolvent al Universității Princenton și a fost reporter de afaceri la revista „World” din New York. El și-a început practica particulară ca publicist, extinzându-și rolul până a devenit primul consilier de relații publice din istorie. El a întocmit o „Declarație de principii”, care semnala sfârșitul epocii „la naiba cu publicul” ca atitudine a oamenilor de afaceri și începutul erei „informării publicului”. Eric Goldman afirma că această declarație „marchează apariția celei de-a doua etape în relațiile publice”.

Publicul nu mai putea fi ignorat, în maniera agenților de publicitate” În declarație se spunea: „Acesta nu este un birou secret de presă. Toată activitatea noastră se desfășoară deschis. Noi dorim să furnizăm știri. Aceasta nu este nici agenția publicitară…materialele noastre sunt reale. Mai multe detalii despre oricare din subiectele luate în discuție pot fi furnizate prompt și orice editor va fi bucuros să verifice orice afirmație…Pe scurt, planul nostru este ca, în mod cinstit și deschis, să furnizăm presei și publicului american informații pe temele de interes, din partea instituțiilor publice și a intereselor companiilor de afaceri”.

Această declarație i-a fost sugerată lui Ivy lee de secretomania lui George F. Baer, liderul proprietarilor minelor de cărbuni, care afecta puternic imaginea companiei. „Declarația de principii” avea să influențeze puternic dezvoltarea ulterioară a relațiilor publice.

Câțiva ani mai târziu, în 1914, Ivy Lee a fost angajat de John D. Rockeffeler în condițiile în care procedase la represalii dure împotriva unei greve, cunoscută sub numele de „Masacrul Ludlow”, la întreprinderile de combustibil și oțel ale familiei Rockeffeler, din Colorado. Lee a discutat cu ambele părți și l-a convins pe Rockeffeler să stea de vorbă cu minerii și cu familiile acestora. El a aranjat ca presa să fie de față și să ia notă de faptul că Rockeffeler mănâncă la cantina minerilor și intră în mină, cu un târnăcop în mână, după care bea o bere alături de mineri, la terminarea orelor de lucru.

Presa l-a prezentat pe Rockeffeler ca pe un om serios, interesat de cererile minerilor, ceea ce i-a sporit popularitatea în rândul minerilor, ceea ce i-a sporit popularitatea în rândul greviștilor. Între timp, Lee a distribuit o foaie informativă despre părerea conducerii privind greva și a reușit să-l convingă chiar și pe guvernatorul de Colorado să scrie un articol prin care să susțină poziția adoptată de companie.

Vizitele lui Rockeffeler la mine au condus la schimbări –au crescut veniturile muncitorilor, dar au și preîntâmpinat obținerea unei poziții mai favorabile de către Sindicatul Minerilor. Succesul în transformarea unui conflict de muncă într-o situație avantajoasă (și de imagine publică) pentru familia Rockeffeler se baza pe faptul că Lee a încercat să rezolve problema sau, cel puțin, să creeze condiții pentru găsirea unei soluții înainte de a face vreun comunicat. Ca urmare a acestui succes, Lee a fost angajat pentru a reface imaginea familiei, șifonată de „scurmătorii în rahat”, care îl portretizau pe John D. Rockeffeler Sr. ca pe un explorator, rege al capitaliștilor veroși. Lee i-a sfătuit pe cei din familia Rockeffeler să facă publice sumele de bani donate instituțiilor de caritate. De asemenea, el l-a convins pe senatorul John să permită presei, reporterilor și fotografilor, să fie martori și să imortalizeze partidele de golf și evenimentele sociale petrecute alături de familie și prieteni. Când Rockeffeler a murit, în 1937, el a fost deplâns de presă pentru bunătatea, umanitarismul și filantropia de care a dat dovadă.

A doua etapă (1914-1919) a fost marcată de Primul Război Mondial și de principiul „publicul trebuie informat”. Nevoia de încredere a conducătorilor politici era mai mare decât oricând, pentru ca poporul să accepte sacrificii, în condițiile în care nimic nu amenința direct națiunea americană. A fost creată o întreagă structură organizatorică: președintele Wilson, diversele administrații, un număr imens de cluburi, asociații, comitete, organizații etc., ce vor mobiliza toate mijloacele de sugestionare în acest scop. Relațiile publice, propaganda, războiul psihologic, se vor amesteca acum în multiplele activități de informare ce se desfășurau în interiorul și exteriorul S.U.A. Președintele Wilson l-a solicitat pe George Creel, ca fost reporter de ziar, să alcătuiască un grup puternic care să activeze ca un consilier pentru el și cabinetul său, pentru aplicarea unor programe de influențare a opiniei publice, americane și mondiale.

La 6 aprilie 1917, pentru coordonarea acestor activități s-a constituit „Committee on Public Information”, cunoscut și sub numele de Comisia Creel. Această structură a îndeplinit, pentru prima dată în istorie, funcția de consiliere a guvernului în timp de război.

Printre multe alte activități, comisia a convins ziarele și revistele să-i încurajeze pe americani să cheltuiască mai puțin pentru mâncare, pentru a investi în acțiunile Liberty, care au fost cumpărate de 10 milioane de oameni. Mii de firme s-au alăturat acestui efort prin înființarea propriilor grupuri de agenți publicitari. Wilson a fost de acord cu propunerea lui Creel ca în activitatea de influențare a opiniei publice accentul să nu fie pus pe ura față de germani, ci pe loialitatea și încrederea în guvern. Un slogan lansat de comisie (și a devenit obsesie națională) a fost „Unchiul Sam are nevoie de tine”.

Consiliul a făcut cunoscute scopul intrării în război și idealurile lui Woodrow Wilson de a face din această lucrare un loc adecvat democrației, iar din primul război mondial, războiul ce avea să pună capăt tuturor războaielor. Crucea roșie americană, în cooperare cu acest consiliu, a înrolat peste 19 milioane de noi membri și a primit, în această perioadă, donații de peste 400 milioane de dolari.

Acest efort imens a avut un impact deosebit asupra relațiilor publice: dovedindu-le eficacitatea, a stimulat dezvoltarea ulterior a acestei activități.

De asemenea, acest lucru a trezit americanilor conștiința puterii tehnicilor de persuasiune care, alături de analiza postbelică a metodelor britanice de propagandă, a dus la apariția unor lucrări științifice și a unor cursuri universitare pe această temă. Printre acestea se numără și „Opinia publică” a lui Walter Lippman, în care se demonstrează cum pot fi determinați oamenii să acționeze de impresiile pe care și le-au format.

Etapa a treia (1919-1939). În perioada ce a urmat primului război mondial, specialiștii din „Committee on Public Information” au pus la dispoziția companiilor americane experiența acumulată în domeniul cultivării relațiilor cu opinia publică. Unii membri ai Comisiei Creel au înființat companii sau au devenit teoreticieni în domeniul relațiilor publice. Astfel, în 1930, Carl Byoir a înființat o companie care este astăzi una dintre primele 5 mari firme de relații publice din S.U.A.

În această perioadă se dezvoltă mai puternic funcția de consiliere: reorientarea producției din domeniul militar în cel civil a necesitat intervenția specialiștilor în relații publice, pentru crearea unei noi imagini în fața opiniei publice.

De la sfârșitul primului război mondial și până la criza din 1929, tendințele și evenimentele vor precipita dezvoltarea relațiilor publice în S.U.A. Competiția economică se extinde și se ascute punând în evidență avantajele unei noi arme-informațiile. Întreprinderile americane încep să conștientizeze că informația înseamnă putere și înființează birouri de relații publice; le urmează în curând exemplul fundațiile, instituțiile de cercetări, spitalele, bisericile, organizațiile și sindicatele. Universitățile și colegiile americane nu numai că încep materializarea unei politici de relații publice, dar și introduc cursuri de specialitate în programele lor de învățământ.

Concomitent, rezultatele primelor studii de piață și sondaje ale opiniei publice câștigă atenția opiniei publice americane. Relațiile publice devin un element de bază al organizării, o politică a conducerii întreprinderii, care așează interesele particulare ale publicului pe primul plan.

Ulterior anului 1929, activitatea de relații publice stă sub semnul puternicei depresiuni ce a urmat crizei economice promovată de către președintele S.U.A., Franklin D. Roosevelt –„New Deal”.

Activitatea de relații publice trece de la faza defensivă, în care se acționa doar atunci când interesele companiei, „imaginea” ei erau afectate, într-o formă nouă, de acțiune, continuă, pozitivă, devenind activitatea de relații publice propriu-zisă din prezent. În această perioadă, se predau cursuri de relații publice la Cornell University, University of Minessota, Brooklyn College ș.a.

Etapa a patra (1939-1945). Problemele tratate în activitatea de relații publice se multiplică și se diversifică. Ele se integrează în politica întreprinderii și se repercutează printr-un ansamblu complex de contacte la diferite niveluri. Apare, ca o sarcină nouă, ascultarea opiniilor publicului, care apoi sunt traduse în factori de decizie la dispoziția direcției. De acum, specialiștii în relațiile publice sunt obligați să se adreseze diverselor categorii de public într-un limbaj pe care acesta îl poate înțelege și, mai ales, aprecia. Astfel, apar specializări stricte în interiorul acestui nou domeniu de activitate: relațiile cu angajații, relațiile cu distribuitorii-vânzătorii, cu acționarii, cu consumatorii, relațiile cu presa etc. Marele public începe să se intereseze de relațiile publice ca de o disciplină intelectuală; cercetătorii din domeniul științelor sociale aprofundează studiile lor în acest domeniu. În același timp, apare și o literatură de relații publice.

Specialiștii de relații publice se perfecționează și își ameliorează procedeele și tehnicile de lucru, pentru a cunoaște mai profund principiile care angrenează societatea și de a determina cu mai multă certitudine funcționarea opiniei publicului, a motivațiilor individului, a comportamentului său, rațiunile atitudinilor sale.

Declanșarea celui de-al doilea război mondial a obligat guvernul american să facă apel la specialiștii de relații publice. Noile posibilități de informare au permis, astfel, realizarea unor acțiuni incomparabil mai complexe, mai coordonate și mai eficiente decât în perioada primului război mondial. „Office of War Information” (Biroul de informații de Război –OWI), înființat în acest scop, miile de birouri de informare sau de relații publice amenajate pe teritoriul Statelor Unite, cât și în cadrul unităților militare, formau o mașinărie de o putere fără precedent, destinată să facă înțelese și să fie admise de către populație și de către soldați rațiunile efortului și ale sacrificiului cerut întregii țări. Președintele american a intrat personal în acțiune. Pentru conducerea acestei operații vitale, Franklin Roosevelt s-a adresat lui Elmer Davis, un ziarist din Indiana. Timp de 15 ani, Davis fusese romancier și scriitor independent, 10 ani a activat ca reporter pentru New York Times și trei ani a lucrat în calitate de comentator de radio pentru canalul Columbia Broadcasting System. Cunoscând tehnicile care au avut atâta succes în primul război mondial Davis a pus în mișcare și a condus o campanie mult mai amplă de relații publice. Misiunea sa era extrem de dificilă, deoarece biroul său trebuia să coordoneze informațiile de la agențiile militare și cele guvernamentale, să se zbată pentru fonduri și să înlăture suspiciunile Congresului că OWI s-ar putea transforma în instrument de propagandă a lui Roosevelt. Mai mult, Davis trebuie să înlăture opoziția unei mari părți a presei ce nu agrea ideea de a sta de vorbă cu un purtător oficial de cuvânt.

Ca și în primul război mondial, campaniile OWI erau foarte eficiente în promovarea vânzărilor acțiunilor de război și obținerea sprijinului presei scrise și vorbite în soluționarea altor necesități de război, printre care: raționalizarea alimentelor, îmbrăcămintei și benzinei; mărirea productivității; reducerea absențelor; păstrarea secretului în legătură cu mișcarea trupelor, cu amplasarea fabricilor și depozitelor de armament și muniție.

OWI a înființat, în 1942, „Vocea Americii”, pentru a transmite știri despre război în toate părțile lumii. Industria filmului și-a adus contribuția la cultivarea patriotismului., turneele vedetelor – la vânzarea de acțiuni, iar filmele comerciale – la consolidarea unei imagini pozitive a trupelor americane de pe front.

OWI este strămoșul Agenției de Informații a S.U.A., înființată în 1953 sub președenția lui Eisenhower în scopul de a „povesti lumii întregi despre America”. În deceniile care au urmat, mulți din cei care au lucrat cu Davis au devenit personaje cu funcții înalte în domeniul relațiilor publice.

Etapa a cincea (1945-sfârșitul anilor 60). După 1945, ca o confirmare a încrederii și prestigiului dobândite în anii războiului, are loc o creștere a importanței relațiilor publice. În S.U.A., se formează asociații profesionale, se organizează noi cursuri de relații publice, industria, comerțul, forțele armate americane, diversele organizații publice și private se interesează și încep să utilizeze relații publice. Fenomenul relațiilor publice intră în viața cotidiană a americanilor. Dezvoltarea relațiilor publice cunoaște un ritm vertiginos: în anul 1948, relațiile publice se predau în 62 de universități, față de 21 în 1945.

Diferite companii americane au deschis departamente de relații publice sau le-au dezvoltat pe cele existente. Personalul guvernamental a devenit tot mai numeros, la fel ca și cel din organizațiile nonprofit de tipul celor educaționale, de sănătate, de binefacere. Dezvoltarea relațiilor publice a fost stimulată și de apariția, la sfârșitul anilor 1940, a televiziunii.

S-au organizat, în S.U.A., numeroase asociații și organizații naționale ale practicanților relațiilor publice, printre cele mai recente fiind: Institutul Național al Relațiilor cu Investitorii, Asociația Managerului Specializat, Asociația Purtătorilor de Cuvânt ai Instituțiilor de Interes de Stat și Societatea Specialiștilor în probleme privind consumatorii.

Etapa a șasea (ultimele decenii ale secolului XX – „epoca informației globale”). Relațiile publice au devenit esențiale pentru viața modernă, dintr-o mulțime de cauze, printre care: creșterea deosebită și continuă a populației, mai ales în orașele mari, în care cetățeanul are rareori ocazia contactului direct cu marile organizații de afaceri, sindicale, guvernamentale și instituționale care le influențează viețile; progresul științific și tehnologic, inclusiv automatizarea și computerizarea; revoluția din telecomunicații; fuziunile și consolidările de firme însoțite de rapoarte financiare; interdependența crescută a unei societăți tot mai complexe. În acest sens, se apreciază că dezvoltarea continuă a companiilor, dacă nu chiar supraviețuirea lor, depinde de priceperea specialiștilor în relații publice de a gestiona imaginea publică a acestor instituții.

Marile societăți americane, precum și guvernul, cu ajutorul USIA (Unites States Information Agency), a contribuit într-o măsură hotărâtoare la implantarea și, apoi, la dezvoltarea relațiilor publice în primii ani după război în celelalte țări industrializate, în principal, în Europa Occidentală.

2. 2 Structuri în organizarea relațiilor publice

Experiența acumulată în lume, în țările dezvoltate cu deosebire, în ceea ce privește organizarea relațiilor publice – atât în mediile militare, cât și în cele civile – este impresionantă.

Astfel pentru a exemplifica, în S.U.A, în industrie există 2 tipuri de bază de opere în domeniul relațiilor publice: departamentul de relații publice și firma de consultanță în probleme de relații publice.

Marea majoritate a specialiștilor lucrează pentru departamentele de relații publice sau de comunicare ale unor companii sau ale unor organizații nonprofit. Un sondaj recent a stabilit că cele mai mari 1500 de corporații americane dispun de un asemenea departament în proporție de 85%. Conform unui alt studiu, efectuat în 1983 de Asociația Internațională a Comunicatorilor din domeniul afacerilor, aproape jumătate din angajații săi lucrează într-un mediu corporatist. Societatea Americană de Relații Publice arată că 45% din membrii săi lucrează în afaceri și industrie, iar 25% în firme specializate de relații publice. Restul de 30% este angrenat în activitatea unor instituții, asociații, instituții de învățământ și guvernamentale nonprofit.

Firmele de relații publice oferă o gamă largă de servicii și sfaturi de experți clienților, pe bază de taxă. Clienții lor sunt, în primul rând, organizațiile care au un personal redus de relații publice sau care doresc servicii specializate.

2. 2.1 Departamente de relații publice

Rolul departamentelor

Timp de aproape 100 de ani, departamentele de relații publice au activat în slujba companiilor și a organizațiilor. Se cunoaște că George Westinghouse a creat primul departament corporatist în 1889, când a angajat 2 oameni pentru a face publicitate proiectului său de suflet, și anume, „Electricitate în curent continuu”. Westinghouse a pierdut în fața sistemului de curent alternativ propus de Thomas A. Edison care a și devenit standard în S.U:A. Însă conceptul de curent continuu propagat de departamentul de relații publice al lui Westinghouse s-a dezvoltat, ajungând, în prezent, fundamentul sferei industriei electronice.

Ani de zile, relațiile publice au avut o funcție limitată, și anume de a transmite informații mass-media. Edwund T. Pratt jr. , președinte al Pfizer Inc. Spunea: „Scopul era de a ne face cunoscut numele și de a face reclamă noului nostru produs, dar și de a consolida relația corporației”. Relațiile cu mass-media și publicitatea produsului încă domină, în mare măsură, activitatea multor departamente corporatiste de relații publice. Dar complexitatea vieții moderne dă relațiilor publice un nou rol, mult mai extins și mai influent.

La acesta au contribuit factori multipli, dintre care, poate în primul rând, creșterea presiunii asupra afacerilor.

S. Bruce Smart jr., președinte al Companiei de Asigurări Continental, spunea: „creșterea cererilor sociale față de lumea afacerilor a dus la necesitatea ca orice conducere să aibă sfatul profesioniștilor în relații publice pentru formularea strategiilor generale ale organizației”. Parcă pentru a întării convingerea lui Smart, 40% din executivii intervievați în cadrul unui sondaj au opinat că funcționarul de relații publice trebuie să fie membru al grupului din conducerea organizației care se ocupă de luarea deciziilor.

Presiunile sociale continue la care se referă Smart au fost rezumate într-un raport special privind relațiile publice, apărut în revista „Business Week” (din 22 ian. 1979): „Aceasta (corporația) este luată cu asalt de susținătorii intereselor consumatorilor, apărătorii mediului, de susținătoarele mișcării feministe, de mișcarea drepturilor civile și de alte grupuri de activiști. Cererile lor sunt traduse permanent într-un val nemaiîntâlnit de intervenții ale conducerii federale și statale în treburile oamenilor de afaceri”.

Aceste grupuri de activiști își exercită, de bună seamă, drepturile civile, fapt ce ar trebui reținut cu luare aminte de reprezentanții din relațiile publice. În loc să ia o atitudine defensivă sau beligerantă, aceștia își pot atinge scopurile prin întocmirea unor programe mai bune care să accentueze rolul corporațiilor pe care le reprezintă ca buni cetățeni, subliniind faptul că aceștia au drepturi într-o democrație și căutând termenii comuni pentru a putea negocia cu cei care îi acuză.

Alți factori care au contribuit la aprecierea activității de relații publice sunt:

-concurența tot mai acerbă a firmelor străine;

-încercări dure de preluare de către alte firme;

-ochiul mai atent al mass-media, care subliniază în repetate rânduri necesitatea sincerității, cinstei și transparenței.

Drept urmare, prioritară a devenit poziția activă în relațiile publice. Multe firme renunță la pasivitate, asumându-și un rol activ. În SUA, printre cele mai agresive se numără Mobil Oil, care a petrecut mai bine de un deceniu pentru întocmirea de reclame ce pledau în favoarea sa și răspund criticilor aduse. Când conducerea corporației a început să resimtă o oarecare frustrare față de modul în care rețelele TV prezentau câștigurile companiei, exagerându-le, compania a pus la punct un program publicitar prin care prezenta procentajul de profit a trei rețele comerciale TV. În aceeași perioada Mobil Oil avea profituri mai mici decât oricare dintre acestea. Rețele respective de TV au refuzat să prezinte filmul de reclamă, deoarece, susțineau ele, stârnea controverse și cădea sub incidența prevederilor Comisiei Federale privind Comunicațiile (PCC). Rețelele TV nu au cedat nici după ce Mobil Oil s-a oferit să plătească costurile pe care le-ar implica dovezile aduse de un grup cum că materialele aduse ar fi false. În această situație, mobil Oil a publicat pagini întregi de reclamă în diferite ziare, cu același mesaj.

Compania Bechtel Power, acuzată de legături ci C.I.A. de către publicația lunară cu caracter demascator „Mother Jones”, a negat punct cu punct acuzațiile aduse și a mediatizat puternic această dezmințire. La rândul său, compania Ilinois Power a plătit producerea unei benzi video de 45 de minute care dezmințea informațiile conținute într-un program al C.B.S., intitulat „60 minute”, pe tema costurilor pe care le presupunea construcția centralelor nucleare.

În concluzie, se impune ideea prin care, dacă sunt practicate într-un mod demn și inteligent, relațiile publice pot ajuta corporația să funcționeze mai eficient într-un mediu caracterizat de crize.

Organizarea unui departament de relații publice

Un departament de relații publice este condus de o persoană care, cel mai adesea, este numită „directorul cu relațiile publice”. Mai ales în cadrul corporațiilor mari, directorul poate deține titulatura mai lungă de „vicepreședinte cu comunicările corporației”. În cazul din urmă, responsabilitatea sa se poate extinde și asupra supravegherii activității de reclamă și marketing.

Departamentul este, cel mai adesea, împărțit în secții și subsecții. Fiecare șef de secție răspunde în fața directorului. Fiecare secție are o arie specializată de responsabilitate, cum ar fi relațiile cu presa, cu investitorii, problemele comunității.

Există însă și corporații cu cifre de afaceri de multe milioane de dolari care au departamente mici de relații publice.

Personalul de relații publice poate acționa în cadrul unei organizații, în mod dispersat, astfel este greu de apreciat cât este de extinsă activitatea de relații publice.

3. PREZENTARE GENERALĂ A PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREȘTI

3.1 Misiunile Primăriei Municipiului București

Municipiul București este organizat în 6 subdiviziuni administrativ-teritoriale, numite sectoare. Sectoarele municipiului București au câte un primar și un viceprimar, iar municipiul București are un primar general și 2 viceprimari.

Autoritățile administrației publice locale din municipiul București sunt: Consiliul General al Municipiului București și consiliile locale ale sectoarelor, ca autorități deliberative, precum și primarul general al municipiului București și primarii sectoarelor, ca autorități executive, alese în condițiile Legii privind alegerile locale.

Primarul General, Viceprimarii, Secretarul General al municipiului București, împreună cu aparatul propriu de specialitate, constituie o structură funcțională cu activitate permanentă, denumită Primăria Municipiului București. Primăria Municipiului București își îndeplinește misiunea asumată, aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului General al Municipiului București și dispozițiile Primarului General.

Misiunile principale ale Primăriei Municipiului București sunt următoarele:

Să creeze și să ofere cetățenilor Municipiului București șansa dezvoltării și împlinirii personale și profesionale.

Să dezvolte și să mențină infrastructura orașului, mediul economic, social, edilitar și natural la nivelul exigențelor marilor capitale europene.

Să susțină și să contribuie intens la buna funcționare a sistemelor de transport, utilități publice, asistență socială, sănătate, învățământ, informare și educație, promovare a culturii și artei, promovare a sportului și a mijloacelor de divertisment.

Să încurajeze dezvoltarea comunității pentru a oferi siguranță, confort și servicii diversificate adresate unei multitudini de stiluri de viață, respectând libertatea opțiunilor cetățenilor săi și venind în întâmpinarea acestora.

București trebuie să fie locul în care oamenii își împlinesc aspirațiile, trăiesc o viață bună și pe care îl numesc cu drag "acasă".

Primăria Municipiului București este organizată și funcționează potrivit prevederilor Legii nr. 215/2001 privind administrația publică locală, republicată și în conformitate cu hotărârile Consiliului General al Municipiului București privind aprobarea organigramei, a numărului de posturi și a ștatului de funcții ale aparatului propriu de specialitate.

Primarul General este șeful administrației publice locale a Municipiului București și al aparatului propriu de specialitate, pe care îl conduce și controlează, conform art. 66(1) din Legea nr. 215/2001 privind administrația publică locală, republicată. Primarul General reprezintă autoritatea executivă în realizarea autonomiei locale și răspunde de buna funcționare a administrației publice a Municipiului București, in condițiile legii.

Totodată, Primarul General reprezintă Municipiul București în relațiile cu alte autorități publice, cu persoanele fizice sau juridice române sau străine, precum și în justiție.

3. 2 Structura organizatorică și principalele tipuri de relații funcționale în cadrul Primăriei Municipiului București

3. 2.1 Structura organizatorică a Primăriei Municipiului București

Structura organizatorică a Primăriei Municipiului București cuprinde următoarele direcții/compartimente:

Cabinet Primar General (Demnitar)

Direcția Managementul Calității și Mediului

Direcția Sisteme informatice

Direcția Relații Internaționale

Direcția Integrare Europeană

Direcția Relații Publice și Informare

Direcția Apărare, Protecție Civilă

Direcția Transporturi, Drumuri, Sistematizarea Circulației

Direcția Coordonare Reglementare Infrastructură

Direcția Protecția Mediului și Educație Eco – Civică

Direcția Utilități Publice

Direcția Urbanism și Amenajarea Teritoriului

Direcția Administrare Patrimoniu

Direcția Evidența Imobiliară și Cadastrală

Direcția Investiții

Direcția Învățământ

Direcția Cultură

Direcția Dezvoltare Turism

Direcția Buget

Direcția Venituri

Direcția Achiziții, Concesionări, Contracte

Direcția Managementul Creditelor Externe

Direcția Financiar Contabilitate

Direcția Administrativ Transport

Direcția Asistență Tehnică și Juridică a CGMB

Direcția Administrație Publică

Direcția Audit Public Intern

Direcția Managementul Resurselor Umane

Direcția Juridic, Contencios și Legislație

Direcția Inspecție și Control General

Direcția Strategie și Analiză Documente

Structura completă a Primăriei Municipiului București este prezentată în schema din Anexa nr. 1.

3. 2. 2 Tipuri de relații funcționale în cadrul Primăriei Municipiului București

În cadrul Primăriei Municipiului București se disting mai multe tipuri de relații funcționale, și anume: relații de autoritate ierarhice, relații de tip furnizor – beneficiar extern – intern, relații de autoritate funcționale, relații de cooperare, relații de reprezentare, relații de inspecție și control. Toate acestea trebuie armonizate, relațiile publice având rolul de liant.

Relațiile de autoritate ierarhice presupun subordonarea Viceprimarilor față de Primarul General, subordonarea directorilor generali, directorilor executivi și șefilor compartimentelor independente față de Primarul General și după caz, față de Viceprimari sau față de Secretarul General al municipiului București, în limita competențelor stabilite de legislația în vigoare, a dispozițiilor Primarului General și a structurii organizatorice. În același context se încadrează și subordonarea personalului de execuție față de directorul general, directorul general adjunct, directorul executiv, directorul executiv adjunct, șeful de serviciu sau șeful de birou, după caz.

Relații de tip furnizor – beneficiar extern – intern se stabilesc între unitățile organizaționale ale Primăriei Municipiului București care prestează un serviciu către comunitate și beneficiarii externi ai activității acestora, cetățeni sau persoane juridice, respectiv între unitățile organizaționale care prestează un serviciu având drept beneficiar o altă unitate organizațională. Acest tip de relație este fundamental pentru instaurarea unui climat de comunicare și colaborare și pentru abordarea pe procese a conducerii organizației.

Relațiile de autoritate funcționale se stabilesc de către compartimentele din structura organizatorică a Primăriei Municipiului București cu serviciile publice și instituțiile publice din subordinea Consiliului General al Municipiului București, precum și cu regiile autonome și societățile comerciale din subordinea Consiliului General al Municipiului București sau la care Consiliului General al Municipiului București este acționar, în conformitate cu obiectul de activitate, atribuțiile specifice fiecărui compartiment sau competențele acordate prin dispoziția Primarului General și în limitele prevederilor legale.

Relații de cooperare se stabilesc între compartimentele din structura organizatorică a Primăriei Municipiului București si compartimente similare din celelalte structuri ale administrației centrale sau locale, O.N.G.- uri etc.

Relațiile de reprezentare se stabilesc și se desfășoară în limitele legislației în vigoare și a mandatului acordat de Primarul General (prin dispoziție). Funcționarii publici care reprezintă autoritatea sau instituția publică în cadrul unor organizații internaționale, instituții de învățământ, conferințe, seminarii și alte activități cu caracter internațional au obligația să promoveze o imagine favorabilă țării și Primăriei Municipiului București.

Relațiile de inspecție și control se stabilesc între direcțiile/compartimentele specializate în inspecție și control, compartimentele sau personalul mandatat prin dispoziție a Primarului General și unitățile subordonate Consiliului General al Municipiului București sau care desfășoară activități supuse inspecției și controlului, conform competențelor stabilite prin legi și alte acte normative în vigoare.

DIRECȚIA RELAȚII PUBLICE ȘI INFORMARE, STRUCTURA SPECIALIZATĂ PENTRU COMUNICARE A PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREȘTI

În cadrul Primăriei Municipiului București, comunicarea este un proces bilateral: el presupune atât culegerea și transmiterea informațiilor în vederea sprijinirii activității de decizie cât și transmiterea deciziilor luate de la acest centru la elementele funcționale ale structurii organizatorice.

Canalele de comunicare în cadrul primăriei sunt de două feluri: formale și informale. Prin canalele formale se transmit fluxurile informaționale oficiale. Canalele informale de comunicare se stabilesc în general între persoane și grupuri informale. Acestea sunt formate din angajați care au interese comune sau afinități. Informațiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale și au un caracter personal sau general, însă își pot pune amprenta asupra activității oficiale.

Comunicarea are rol esențial în asigurarea funcționării în bune condiții a instituției publice, apărând în cadrul acesteia ca aliat funcțional, stimul dinamic și catalizator relațional. Cu cât arborele fluxului informațional este mai dezvoltat cu atât acțiunea colectivului este mai coerentă, iar conducerea e mai aproape de realitate și de nevoi.

Direcția Relații Publice și Informare este cea care gestionează relația cu clienții Primăriei Municipiului București, cu mass-media și asigură comunicarea internă și externă a organizației.

4.1 Structura organizatorică și atribuțiile Direcției Relații Publice și Informare

Direcția Relații Publice și Informare este alcătuită din Centrul de Informare și Documentare pentru Relații cu Cetățenii, Serviciul pentru Relația cu Mass–Media, Compartimentul Comunicare, Compartimentul Dispecerat  și Audiențe, Compartimentul Secretariat Autoritate Teritorială de Ordine Publică. Structura organizatorică este schematic prezentată în anexa nr. 2.

Centrul de Informare și Documentare pentru Relații cu Cetățenii îndeplinește, în principal, atribuții legate de îndeplinirea cerințelor impuse de procesul general 3.3.2.1 – Tratare petiții. În acest sens, primește, înregistrează în sistemul informatic petițiile și comunică răspunsurile eliberate. De asemenea, furnizează cetățenilor, verbal, direct sau prin telefon, informații de interes public legate de activitatea Primăriei Municipiului București și a altor instituții publice aflate în subordinea Consiliului General al Municipiului București.

Serviciul pentru Relația cu Mass-Media este executant în procesele generale și specifice: 3.3.1.2 Chestionare cliențí, 3.5.1.2 Elaborare strategie de comunicare, 3.5.2.1 Acreditare jurnaliști, 3.5.2.2 Tratare solicitări de informații publice primite de la presă, 3.5.2.3 Elaborare comunicat de presă, 3.5.2.4 Organizare conferință de presă, 3.5.2.5 Organizare interviu de presă, 3.5.2.6 Analiză de presă.

În acest scop, colaborează cu toate direcțiile din Primărie, toate instituțiile publice și regiile autonome aflate sub autoritatea Consiliului General al Municipiului București.

Serviciul pentru Relația cu Mass-Media coordonează activitatea de realizare a accesului ziariștilor la orice informație de interes public care privește activitatea Primăriei Municipiului București, asigură, periodic sau de fiecare dată când activitatea instituției prezintă un interes public imediat, difuzarea de comunicate, informări de presă, organizarea de conferințe de presă, interviuri sau briefinguri, coordonează activitatea de acordare fără discriminare, în termen de cel mult două zile de la înregistrare, a acreditării ziariștilor și a reprezentanților mijloacelor de informare în masă, difuzează ziariștilor dosare de presă legate de evenimente sau activități de interes public ale Primăriei Municipiului București, protejează imaginea instituției, scop în care colaborează cu toate structurile din Primăria Municipiului București, consiliază și acordă asistență de relații publice și imagologică Primarului General și membrilor staff-ului acestuia.

Compartimentul Comunicare realizează activități pentru îndeplinirea rolului pe care îl are ca executant în procesele generale și specifice: 3.3.2.1.Tratare petiții, 3.5.1.1 Definire și administrare identitate PMB, 3.5.1.2 Elaborare strategie de comunicare, 3.3.2.5 Administrare centru de apel (call center), 1.4.1.4.1 Execuția programului de comunicare internă. 

Compartimentul Dispecerat și Audiențe are în componență două structuri funcționale: dispeceratul și compartimentul de audiențe.

Dispeceratul ține evidența amplasării și funcționării echipamentelor de radiocomunicații, asigură legăturile radio între Primăria Municipiului București, primăriile de sector și regiile subordonate CGMB, primește și înregistrează în registrul electronic sesizările și reclamațiile telefonice, îndrumă cetățenii și oferă informații prin telefon pentru rezolvarea problemelor sesizate, transmite sesizările telefonice primite spre soluționare direcțiilor/compartimentelor din cadrul Primăriei și altor instituții/societăți comerciale/regii, după caz, ține evidența măsurilor de rezolvare a sesizărilor, promovează competențele și acțiunile serviciilor publice oferite cetățenilor de Primăria Municipiului București. De asemenea, asigură comunicarea cu celelalte instituții ale statului în situații de criză, având îndatorirea să înștiințeze de îndată Primarul, Viceprimarul sau alte persoane cu funcție de conducere asupra evenimentelor grave și foarte grave (calamități naturale, incendii, explozii etc.) care au loc în afara orelor oficiale de program ale instituției.

Compartimentul Audiențe organizează în baza procesului 3.3.5 Organizare audiențe înscrierea în audiențe la Primarul General, Viceprimari și Secretarul General al Municipiului București, primind și rezolvând solicitările prezentate nemijlocit de către cetățeni, transmise telefonic, prin corespondența scrisă sau electronică.

Compartimentul Secretariat Autoritate Teritorială de Ordine Publică este componenta tehnică a autorității teritoriale de ordine publică de la nivelul municipiului București și asigură, între altele, relația cu structurile similare din țară.

Procesele generale și specifice în care Direcția Relații Publice și Informare este coordonator sau participant (executant) sunt prezentate în anexa nr. 3.

4. 2 Principii privind conduita în relațiile publice și comunicare

Integritatea. Integritatea înseamnă sinceritate, consecvență și responsabilitate în toate acțiunile întreprinse sau coordonate.

Atitudinea orientată spre client. Atitudinea orientată spre client presupune identificarea cerințelor și necesităților beneficiarilor externi (cetățeni sau persoane juridice) și interni. Ea înseamnă îndeplinirea acestor cerințe și necesități dar și obținerea satisfacției beneficiarului. Amabilitatea, bună-voința și buna-credință trebuie să caracterizeze toate demersurile legate de îndeplinirea cerințelor clientului.

Funcționarii publici au obligația de a asigura un serviciu public de calitate în beneficiul cetățenilor, prin participarea activă la luarea deciziilor și la transpunerea lor în practică, în scopul realizării competențelor instituției publice.

Atitudinea orientată spre client presupune, în condițiile legii, transparența administrativă, pentru a câștiga și a menține încrederea publicului în integritatea, imparțialitatea și eficacitatea autorităților și instituțiilor publice. În activitatea lor, funcționarii publici au obligația de a respecta libertatea opiniilor și de a nu se lăsa influențați de considerente personale sau de popularitate. În exprimarea opiniilor, funcționarii publici trebuie să aibă o atitudine conciliantă și să evite generarea conflictelor datorate schimbului de păreri.

Profesionalismul. Profesionalismul înseamnă competență, rigoare și finalizare. Un comportament profesionist presupune utilizarea tuturor informațiilor și cunoștințelor pentru urmărirea riguroasă a obținerii rezultatului așteptat. Profesionalismul asigură predictibilitatea rezultatelor individuale și inspiră încredere.

Imparțialitatea și independența. Imparțialitatea și independența presupun adoptarea unei atitudini obiective, neutre față de orice interes politic, economic, religios sau de altă natură în exercitarea funcției publice.

Spiritul de echipă. Spiritul de echipă presupune implicare în efortul realizat, respectul și absența discriminării în relația cu ceilalți membri ai echipei, plasarea intereselor echipei deasupra celor personale, comunicare și colaborare excelente în urmărirea obiectivelor comune.

Loialitatea. Funcționarii publici au obligația de a apăra în mod loial prestigiul Primăriei Municipiului București, precum si de a se abține de la orice act ori fapt care poate produce prejudicii imaginii sau intereselor legale ale acesteia. Atitudinea loială față de Primăria Municipiului București exclude exprimarea în public de aprecieri neconforme cu realitatea în legătură cu activitatea Primăriei Municipiului București, cu politicile și strategiile acesteia ori cu proiectele de acte cu caracter normativ sau individual. Loialitatea exclude exprimarea de aprecieri neautorizate în legătură cu litigiile aflate în curs de soluționare și în care Primăria Municipiului București are calitatea de parte. În îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, funcționarii publici au obligația de a respecta demnitatea funcției publice deținute, corelând libertatea dialogului cu promovarea intereselor Primăriei Municipiului București.

Confidențialitatea. Funcționarii publici au datoria să nu dezvăluie (altfel decât în condițiile legii) informațiile care nu au caracter public. Funcționarii publici au datoria să nu dezvăluie informațiile la care au acces în exercitarea funcției publice, dacă această dezvăluire este de natură să atragă avantaje necuvenite ori să prejudicieze imaginea sau drepturile instituției ori ale unor funcționari publici, precum și ale persoanelor fizice sau juridice.

4. 3 Repere ale activității de relații publice și comunicare în anul 2008

Plecând de la obiectivele strategice ale Primăriei Municipiului București, enunțate în Declarația Primarului General în domeniul calității și mediului, Direcția Relații Publice și Informare și-a propus și a urmărit îndeplinirea pentru anul 2008 a unei serii de obiective generale, ca teme centrale, după cum urmează:

Armonizarea relației PMB – grupuri țintă;

Minimizarea duratei de răspuns la petițiile adresate;

Îmbunătățirea relației cu presa, ca premisă a transmiterii nedistorsionate a mesajelor în ambele sensuri ale binomului primărie – cetățeni.

În anul 2008, la Centrul de Informare și Documentare pentru Relații cu Cetățenii au fost înregistrate pentru Primăria Municipiului București un număr de 103.120 documente (petiții, adrese, etc.) cele mai multe având ca termen de soluționare 30 de zile de la data înregistrării. Un număr de 32.240 documente, reprezentând 31,26% din total, au primit răspuns într-un termen mai mic de 25 de zile, dar există și un număr foarte mare de documente, în cifre absolute 25295, reprezentând 28,43% din total, la care nu s-a răspuns în termenul legal. Cele mai mari întârzieri în elaborarea răspunsurilor s-au înregistrat la Direcția Juridic Contencios și Legislație, 22.728, reprezentând 90% din totalul întârzierilor înregistrate la nivelul Primăriei Municipiului București.

Întârzierile în elaborarea și transmiterea răspunsurilor la petițiile adresate Primăriei Municipiului București au condus la un număr mare de solicitări de primire în audiențe la Primarul General, Viceprimari, Secretarul General.

În anul 2008, în cadrul audiențelor organizate prin compartimentul de specialitate din cadrul Direcției Relații Publice și Informare s-au înscris în audiențe 5187 persoane, după cum urmează:

2482 persoane au fost înscrise în audiență la Primarul General pe probleme privind aplicarea Legii nr. 10/2001;

800 persoane au fost înscrise în audiență la Primarul General pe alte probleme decât cele privind aplicarea Legii nr. 10/2001;

1300 persoane au fost înscrise în audiență la Viceprimarul responsabil cu aplicarea Legii nr. 10/2001;

544 persoane au fost înscrise în audiență la Secretarul General, majoritatea pe probleme privind aplicarea Legii nr. 10/2001;

61 persoane au fost înscrise în audiență la Viceprimarul responsabil cu coordonarea activității serviciilor publice.

Audiențele în sistem 3 G, introduse de domnul Primar General Sorin Oprescu, au dat posibilitatea unui număr relativ mare de cetățeni să își expună problemele prin intermediul noii tehnologii fără a fi nevoiți să se deplaseze la Primărie pentru înscriere sau pentru desfășurarea audienței. Desfășurarea acestor audiențe s-a făcut în colaborare cu Direcția Strategie și Analiză Documente.

Îmbunătățirea continuă a procedurii de soluționare a petițiilor a condus la o mai bună gestionare a mesajelor primite de la cetățeni prin intermediul poștei electronice. În perioada octombrie-decembrie 2008 au fost primite pe adresa de e-mail a primarului general un număr de 1302 mesaje, soluționate potrivit competențelor, după cum urmează:

Un accent deosebit a fost pus pe dezvoltarea relației dintre autoritatea publică municipală și cetățean prin punerea la dispoziția cetățenilor a unor instrumente pentru sesizarea disfuncționalităților administrației publice locale. Astfel, pe lângă Call Center-ul Primăriei Municipiului București, au fost operaționalizate încă două numere de telefon gratuit, TelVerde, unul la Administrația Străzilor și celălalt în cadrul Dispeceratului PMB.

În anul 2008, la Dispeceratul Primăriei Municipiului București au fost înregistrate 2471 de sesizări, referitoare, în principal, la disfuncționalități la iluminatul public, alimentarea cu apă, starea drumurilor, canalizare.

Primăria Municipiului București este preocupată permanent pentru sporirea coerenței vizuale a propriei imagini, scop în care a demarat procedura de elaborare a Manualului de identitate vizuală.

În anul 2008 au fost organizate 42 conferințe/declarații de presă și au fost transmise 267 comunicate și informări de presă.

5. ELABORAREA RAPORTULUI DE ACTIVITATE AL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREȘTI, UN EXERCIȚIU DE COMUNICARE (STUDIU DE CAZ)

REFERAT DE NECESITATE

– privind elaborarea Raportului anual de activitate al Primăriei Municipiului București pe anul 2007 –

În conformitate cu prevederile Legii privind liberul acces la informația publică nr. 544/2001 și ale Legii administrației publice locale nr. 215/2001, Primăria Municipiului București, prin Direcția Relații Publice și Informare, propune realizarea și publicarea Raportului anual de activitate al PMB pe anul 2007.

Pentru aceasta, se are în vedere întocmirea unui material care să cuprindă cele mai importante realizări ale PMB din anul respectiv în toate domeniile de activitate, precum și stadiul și evoluția proiectelor de investiții ale municipalității.

Publicarea Raportului este necesară pentru informarea cetățenilor, a instituțiilor publice și reprezentanților presei cu privire la modul în care Primăria Municipiului București gestionează problemele capitalei, la realizările pe care le-a avut în anul 2007 și cu privire la modul în care au fost cheltuiți banii publici.

Materialul va fi făcut public prin intermediul a minim 2.500 de broșuri tipărite și prin inscripționarea lui pe minim 1.000 de CD-uri.

Prin realizarea și difuzarea acestor materiale, Primăria Municipiului București pune în practică politica de transparență atât față de beneficiarii serviciilor municipale, cât și față de investitori.

Raportul constituie, de asemenea, o carte de vizită ce poate fi prezentată actualilor și potențialilor parteneri ai Primăriei Municipiului București.

DIRECTOR EXECUTIV DRPI

NOTĂ

privind determinarea valorii estimate

Valoarea totală estimată pentru realizarea Raportului Anual de activitate al Primăriei Municipiului București pe anul 2007, tipărit în minim 2500 de exemplare (broșuri) și inscripționat pe minim 1000 de CD-uri, este de _____ euro (fără TVA), adică _______ lei (fără TVA) din care:

1. producția artistică (realizarea conceptului de prezentare – coperte, așezare în pagină, culori și a conceptului de conținut)

– cod CPV: 92312000-1

– valoare estimată: _______ euro fără TVA, adică ________ lei fără TVA

2. servicii de proiectare grafică (punerea în aplicare a conceptului, prin machetarea documentului)

– cod CPV: 78225000-0

– valoare estimată: ________ euro fară TVA, adică ________ lei fără TVA

3. servicii de dactilografiere, prelucrare text și tehnoredactare computerizată (tehnoredactarea, prelucrarea și corectarea textului furnizat de Direcția Relații Publice și Informare)

– cod CPV: 74831500-8

– valoare estimată: _________ euro fără TVA, adică ________ lei fără TVA

4. servicii tipografice, de publicare și servicii conexe (tipărirea materialului în 2.500 de broșuri, în formatul și la calitatea cerute în caietul de sarcini)

– cod CPV: 78000000-7

– valoare estimată: _______ euro fără TVA, adică ________ lei fără TVA

5. Minim 1000 CD-uri și serviciul aferent de inscripționare a acestora (achizționarea CD-urilor și inscripționarea Raportului în format electronic)

Valorile se estimează în baza consultării prețurilor și tarifelor practicate de diferiți prestatori de servicii din cele menționate mai sus.

DIRECTOR EXECUTIV DRPI

CAIET DE SARCINI

Scurtă descriere

Primăria Municipiului București achiziționează serviciile și produsele necesare în vederea realizării Raportului Anual de Activitate pe anul 2007.

Cerințe generale

În vederea pregătirii și realizării Raportului Anual de Activitate pe anul 2007 se solicită servicii de producție artistică, grafică, foto, adaptare texte și pregătire pentru tipar.

În vederea informării instituțiilor și cetățenilor se solicită serviciile necesare tipăririi Raportului Anual de Activitate pe anul 2007.

În vederea distribuirii în format electronic a Raportului Anual de Activitate pe anul 2007 se solicită înregistrarea și imprimarea documentului pe suport compact disc.

Livrabilele solicitate sunt:

machete grafice

imagini

texte

documentul pregătit pentru tipărire și distribuție în format electronic

minim 2500 de exemplare document (catalog/broșură) în format tipărit și minim 1000 exemplare in format electronic (pe suport compact disc).

Cerințe tehnice

3.1 Servicii de producție artistică, grafică, foto, adaptare texte și pregătire pentru tipar

Se solicită revizuirea machetelor grafice existente pentru:

coperta documentului,

interior,

capitole și subcapitole,

compact disc.

Vor fi prezentate cel puțin două versiuni de machete grafice, ca design conceptual, versiunea aprobată de beneficiar urmând a fi realizată în detaliu și la rezoluția necesară pentru tipar (300 dpi).

Se solicită furnizarea de imagini pentru ilustrarea capitolelor și subcapitolelor documentului, acolo unde acestea pot fi necesare și sugestive.

Vor fi prezentate cel puțin două versiuni de imagini, la nivel conceptual, versiunea aprobată de beneficiar urmând a fi furnizată la rezoluția necesară pentru tipar (300 dpi).

Se solicită servicii de adaptare și rescriere a textelor documentului (aproximativ 100 pagini A4). Textele puse la dispoziție de PMB, prin Direcția Relații Publice și Informare vor fi analizate și corectate de către furnizor;

Se solicită realizarea formatului final al documentului și pregătirea pentru tipărire și înregistrare pe suport compact disc.

Furnizorul va asigura servicii de consultanță și urmărire a proiectului în toate fazele intermediare, până la obținerea documentului tipărit și pe suport compact disc.

3. 2 Servicii tipografice

Se solicită tipărirea sub forma unui catalog, cu următoarele caracteristici minimale:

Format A4 sau variante

Coperta realizată pe hârtie dublu cretată cu greutatea specifică de 250g/mp;

Finisajul coperții va fi plastifiat mat

Pagini de interior realizate pe hârtie dublu cretată cu greutatea specifică de 135g/mp;

Tipărirea se va executa față verso în policromie

Nr. pagini: 65-70.

Serviciile de pregătire în vederea tipăririi intră în sarcina furnizorului.

3. 3 Servicii de înregistrare și imprimare pe suport compact disc

Suportul folosit va fi tip CD-R, cu diametrul de 120 mm

Se solicită înregistrarea suportului cu datele rezultate în urma activităților de la pct. 3.1.

Tehnologia de înregistrare va permite inserarea ulterioară de fișiere, în limita capacității suportului (650 MB)

Imprimarea suportului va fi realizată cu cerneluri rezistente la uzura datorată factorilor de mediu (apă, praf, etc.)

Rezoluția de imprimare va fi de minim 150 dpi

Suportul înregistrat și imprimat va fi livrat în plic de hârtie, cu fereastră transparentă.

Imprimarea va fi realizată conform machetei grafice aprobată de beneficiar.

Termen de realizare

Termenul de realizare pentru cerințele de la pct. 3.1 este de 10 zile lucrătoare.

Termenul de realizare pentru cerințele de la pct. 3.2 și 3.3 este de 7 zile de la finalizarea serviciilor de la pct. 3.1, pentru întreaga cantitate de livrabile.

Notă: Proprietatea intelectuală asupra machetelor, imaginilor, textelor, și a documentului final rezultate în urma finalizării serviciilor, va fi transferată Primăriei Municipiului București.

DIRECTOR EXECUTIV DRPI

În anexa nr. 4 este prezentat un exemplar din Raportul anual de activitate / 2007.

6. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Din analiza activității de relații publice și comunicare desfășurată în Primăria Municipiului București se desprind o serie de concluzii, după cum urmează:

complexitatea atribuțiilor Direcției Relații Publice și Informare impune un procent de încadrare superior celui actual, de 60%;

modificările legislative frecvente presupun o conectare permanentă a funcționarilor la noutățile în domeniu. În acest sens, este nevoie ca funcționarii publici să urmeze periodic (minim la începutul carierei și o dată la doi ani) cursuri de perfecționare;

dotarea cu tehnică și programe informatice este sub nivelul minim necesar asigurării unor servicii de calitate;

deși majoritatea atribuțiilor referitoare la relațiile publice prevăzute în Regulamentul de Organizare și Funcționare sunt procedurate, nu întotdeauna sunt îndeplinite, ca urmare a unor cauze de ordin obiectiv sau subiectiv.

Pornind de la starea actuală, în vederea îmbunătățirii activității de relații publice și comunicare, apreciez că ar fi util a se lua în considerare următoarele propuneri de dezvoltare a Direcției Relații Publice și Informare:

La Centrul de Informare și Documentare pentru Relații cu Cetățenii

asigurarea unei locații amenajate pentru Ghișeul Unic, care să corespundă nevoilor;

amenajarea unui punct de informare în care să se regăsească în format scris documentele de interes public;

asigurarea accesului cetățenilor, în cadrul punctului de informare, la o bază de documente de interes public în format electronic;

acces gratuit la imprimantă și/sau copiator când se dorește printarea unor documente de interes public din cadrul punctului de informare;

dotare cu tehnică și programe informatice performante;

încadrarea cu personal conform statului.

La Serviciul pentru Relația cu Mass-Media

amenajarea unui centru de presă cu minime dotări la dispoziția jurnaliștilor: acces la internet, telefon, fax, scanner, copiator;

încadrarea cu personal conform statului;

înființarea funcției de purtător de cuvânt, în relație directă cu SRMM;

accentuarea caracterului activ al structurii de comunicare externă.

La Compartimentul Comunicare

încadrarea cu personal conform statului;

elaborarea strategiei de comunicare;

elaborarea manualului de identitate vizuală;

elaborarea unei Carte a Cetățenilor;

asigurarea pentru Call Center a unui spațiu adecvat, o încăpere separată, în care să își desfășoare activitatea, dotarea cu tehnică și programe informatice performante.

La Compartimentul Dispecerat-Audiențe

Dispecerat

dotarea cu mijloace de legătură radio pentru situații de urgență, actualele mijloace fiind depășite fizic și moral;

încadrarea cu personal conform statului;

procedurarea activității dispeceratului.

Audiențe

asigurarea unui spațiu decent pentru relația cu cetățenii, atât pentru înscriere cât și pentru desfășurarea audiențelor. Ar fi de dorit să existe o sală de audiențe, în care să se desfășoare în mod planificat toate audiențele, indiferent de persoana din conducerea instituției care primește în audiențe;

în cadrul procedurii de audiențe să fie prevăzute modalități de monitorizare care să presupună mai multă responsabilitate din partea celor desemnați să soluționeze problemele ridicate.

BIBLIOGRAFIE

1. Chelcea, Septimiu, 1998 – Memorie și identitate, construcție socială, în Memorie socială și identitate națională, Editura I.N.I.

2. Papahagi, Marian (interviu), 1999 – Occidentul, Sudul și Balcanii, în Dilema, nr.310, anul VII, 15-21 ianuarie

3. Argyris, Chris, 1983 – Organizațional Behavior, A Managerial Wiewpoint, The Dryden Press, NewYork

4. Massie, Joseph L., 1987 – Esentials of Managemen, fourth edition, Prentince Hall, New Jersey

5. Toffler, Alvin, f.a. – Corporația adaptabilă, ANTET

6. Keane, John, 1992 – The Media and Democracy, Polity Press, Cambridge, U.K.

7. Stancu, Valentin; Stoica, Marcela M.; Stoica, Adrian, f.a. – Relații Publice – succes și credibilitate

8. Șerb, Stancu, 1999 – Relații publice și comunicare, Teora

9. Pop, Doru, 2000 – Introducere în teoria relațiilor publice, Cluj Napoca, Eitura. Dacia

10. Coman, Cristina, 2001 – Relații Publice. Principii și strategii, Editura Polirom

11. Isabelle Pailliart, 2002 – Spațiul public și comunicarea, București, Editura Polirom

Anexa nr. 2: Structura organizatorică a Direcției Relații Publice și Informare

Anexa nr. 3: Procesele generale și specifice în care Direcția Relații Publice și Informare este coordonator sau participant (executant)