Legatura Pozitiva, Negativa sau Neutra Dintre Satisfactie Si Performanta

~CUPRINS~

CAPITOLUL 1 (CADRUL TEORETIC)

Considerații manageriale

Scurtă retrospectivă asupra teoriilor motivaționale

Teorii ale motivației bazate pe studiul nevoilor

Teorii ale motivației bazate pe studiul comportamentelor

Satisfacția în organizația școlară

Constatări teoretico-practice cu privire la satisfacție

Determinanții organizaționali ai satisfacției

Determinanții personali ai satisfacției

Performanța , obiectiv al procesului managerial

Crearea cadrului motivațional stimulativ pentru obținerea rezultatelor performante

Divergențe și convergențe asupra relației satisfacției și performanței din prisma cunostințelor teoretico-practice

Satisfacția determină performanță

Performanța determină satisfacția

CAPITOLUL 2.

Obiective

Ipoteze

Metode de cercetare

CAPITOLUL 3.

Prelucrarea și interpretarea rezultatelor

CAPITOLUL 4.

Concluzii

Bibliografie

BIBLIOGRAFIE

1. AHRENS, T. , CHAPMAN, C. (1999) Job Satisfaction and work Performance,

California University

2. ARGYLE, M. (1990) Work and SocialPsychology, Peguin Books, London

3. BUTTER, T. , WALDROOP, J., (1999) Job sculpting, Harvard business review, Vol 77, No. 5

4. CHERRINGTON, D. J. (1989) Organizational Behavior: the management of individual and organizational performance, Allyn and Bacon

5. DUNNETTE, M.D., HOUGH, L.M.(1990) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Consulting Psychologists Press, Palo Alto, California

6. EMILIAN, R., STATE, O., TIGU, G., TUCLEA, C. (1999) Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti

7. FURNHAM, A., TOOP, A., LEWIS, C., FISHER, A. (1995) ‘ P-E Fit and Job Satisfaction’, Personality and Individual Differences, 19, 677-689

8. GORDON, J. R. (1987) A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon

9. GREENBERG, J., BARON, R. (1993) Behavior in Organizations, Allyn and Bacon

10. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J.W., WOODMAN, R.W.(1989) Organizational Behavior, West, St. Paul

11. HERSEY, P., BLANCHARD, K.H. (1993) Management of Organizational Behavior, Prentice Hall Inc.

12. HODGETTS, R.M. (1991) Organizational Behavior: theory and practice, Collier Macmillan, New York

13. HOWARTH, C. (1984) The Way People Work: job satisfaction and the challenge of change, Oxford University Press, Oxford

14. IVANOVIC, A., COLLIN, P.H. (1997) Dictionary of Human Resources and Personnel Management, Teddington Peter Collin

15. JOHNS, G. (1998) Comportament Organizational, Editura Economica, Bucuresti

16. KREITNER, R., KINICKI, A. (1989) Organizational Behavior, BPI/ IRWIN, Homewood

17. LEFTER, V., MANOLESCU, A. (1995) Mangementul resurselor umane, Editura didactica si Pedagogica, Bucuresti

18. LOCKE, E. ( 1976) ‘ The Nature and Causes of Job Satisfaction’ in Dunnette, M. (Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Behavior, Rand McNally, Chicago

19. LUCENT, V. (1997) Factors that influence job satisfaction, Gordon Publishing, Londra

20. MATHIS, L., NICA, P.C., RUSU, C. (1997) Mangementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti

21. MUCHINSKY, P.M. (1989) Psychology Applied to Work, Brooks/ Cole Publishing Company, Pacific Grove, California

22. MULLINS, L.J. (1993) Management and Organisational Behavior, Pitman Publishing, London

23. ORGAN, D.W., BATEMAN, T. (1986) OrganizationalBehavior: an applied psychological approach, BPI/IRWIN,Homewood

24. RADU, I. ( coord.) (1993) Metodologie psihologica si analiza datelor, Editura Sincron, Cluj- Napoca

25. ROBBINS, S.P. (1993) Organizational Behavior: concepts, controversies and Applications, Prentice Hall Inc.

26. SCHERMERHORN, J.R., HUNT, J.G., OSBORN, R.N. (1988) Managing Organizational Behavior, John Wiley and Sons Inc.

27. SCHULTZ, D.P., SCHULTZ, S.E. (1990) Psychology and Industry Today: an introduction to industrial and organizational psychology , Macmillan, New York

28. STEERS, R.M. (1988) Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview

29. TOSI, H.L., RIZZO, J.R., CARROL, S.J. (1986) Managing Organizational Behavior, Pitman Publishing Inc., New York

30. VROOM, V.H., DECI, E.L. (ed.) (1992) Management and motivation: selected readings, Penguin Books, London

31. WHITE, D., BEDNAR, D.A. (1986) Organizational Behavior: understanding and managing people, Allyn and Bacon

32. WILLIAMS, J.C., HUBER, G.P.(1986) Human Behavior in Organizations, South Western, Cincinatti

33. ZLATE, M. (1981) Psihologia muncii. Relatii interumane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti

=== Partea practica ===

CAPITOLUL 2

OBIECTIVE

Lucrarea de față își propune să studieze legătura pozitivă, negativă sau neutră dintre satisfacție și performanța din perspectivă:

Obiectivele general – teoretice:

– investigarea relației dintre satisfacție din prisma diferitelor sale fațete și performanța angajaților ca obiectiv al procesului managerial;

– formularea de noi ipoteze de cercetare care au în vedere scoaterea în evidență a relației de convergență sau divergență dintre satisfacție și performanță;

Obiective practic – aplicative:

– luarea în considerare a caracteristicilor individului cu rol în obținerea satisfacției și performanței;

– evidențierea măsurilor concrete care ar putea duce la creșterea satisfacției și performanțelor angajatului;

– adoptarea de măsuri care să ducă la o mai mare satisfacție și o mai bună performață a angajaților ținând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/nonrutinieră; munca intelectuală/nonintelectuală; munca creativă; munca monotonă/activă etc.

2.IPOTEZE

Ipotezele avute în vedere în această lucrare sunt:

1.Considerăm că există o corelație pozitivă între nivelul renumerării salarilale și nivelul de performanță a rezultatelor.

2.Apreciem că apare o corelație directă între promovare ca fațetă a satisfacției și performanța totală a angajaților.

3.Presupunem că trebuie să existe o corelație directă și pozitivă între satisfacția în muncă a angajatului și performanțele sale.

4.Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiile de lucru (mediul profesional de lucru) și creșterea performanței totale a angajaților

3.VARIABILE

Au fost luate în considerare următoarele variabile:

1.Satisfacția și fațetele sale: munca însăși, salariul, promovările, condițiile de lucru;

2.Performanța angajaților ca obiectiv al procesului managerial;

3.Variabile ca: vârsta, vechime, nivelul de pregătire.

4. LOTUL DE SUBIECȚI

În studiu au fost luați în considerare 40 de subiecți angajați ai unei instituții de învătământ. Subiecții au fost selecționați după următoarele criterii:

vechimea în instituție care nu trebuie să fie mai mică de 3 luni întrucât ar duce la invalidarea unui alt criteriu: funcția ocupată (evaluarea acesteia se face după două luni de la momentul angajării).

funcția ocupată: manager sau subordonat

nivelul de pregătire

5. METODA

Au fost utilizate pentru realizarea studiului metoda anchetei pe bază de chestionar care vizează satisfacția și metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică pentru evaluarea performanțelor.

Am ales metoda anchetei pe bază de chestionar pentru determinarea satisfacției întrucât ne permite cel mai ușor să ajungem la motivele satisfacției individului, chiar din punctul său de vedere.

Pornind de la aserțiunile din scala de tip Thurstone am realizat un chestionar care are în vedere fațetele satisfacției care ne-au interesat:

– renumerarea salarială: mărimea renumerării, disponibilitatea echității renumerării;

promovarea: posibilitatea și disponibilitatea de promovare;

– condițiile (mediul) de muncă: mediul de lucru profesionist care permite dezvoltarea profesională a individului;

munca însăsi;

În acest chestionar am folosit o scală de raspuns adaptată fiecărui tip de întrebare în care angajații trebuiau să ia în considerare răspunsul care consideră că-i reprezintă din punctul de vedere al nivelului lor de satisfacție, acesta constituind un avantaj al obiectivității datelor recoltate. (anexa 1).

Ca metodă de evaluare a performanțelor am ales metoda scărilor de evaluare grafică. Aceasta are cea mai largă aplicabilitate în firmele americane și vest-europene. Ea constă în folosirea scărilor, indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de diferite criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea. În cazul de față evaluarea a fost realizată de către manager și are la bază raționamentul că managerul este persona cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților. Modelul utilizat (anexa 2) pentru evaluare este impărțit în cinci părți, fiecare subdivizându-se în alte părți:

Rezultate: operațiuni, costuri, siguranță;

Cunoștințe: de bază, înrudite spiritul practic;

Soluționarea problemelor: recunoașterea, analiza, judecata, creativitatea;

Relațiile cu oamenii: cu subordonații, cu alte persoane din instituție, cu persoane din exterior;

Modul de administrare: planificare, comunicare, execuție, organizare.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie să fie obiectivă și bazată pe performațele reale. În acest sens, mulți manageri țin jurnale în care înregistrează fapte și atitudini relevante despre subordonați. Aceste jurnale permit existența exemplelor necesare în momentul evaluării.

Evaluarea efectuându-se de către un grup de șefi ierarhici, crește șansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informații fiind mai mare. Dispunând de un volum mai mare de informații, o instituție poate depista mai ușor salariații potriviți pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.

CAPITOLUL 3

PREZENTAREA ȘI PRELUCRAREA REZULTATELOR

Pentru prelucrarea rezultatelor obținute am recurs la metode de ordin statistico-matematic: corelația Bravais-Pearson, analiza de varianță Anova, testul t (student) și la programul de analiză Statistical Package for the Social Sciences (pe scurt, SPSS). SPSS oferă o foarte mare varietate de prelucrări statistice, de la cele mai des folosite în practică (statistici descriptive, teste statistice) și până la cele care pretind cunoștințe statistice avansate (modele liniare generale, analiza MANOVA etc.). Vizualizarea datelor este posibilă prin tabele cu una, două sau trei dimensiuni și prin diverse reprezentări grafice, în plan și în spațiul tridimensional. Acest produs îmbină facilitățile oferite de programe cunoscute, cum sunt Excel și Quattro Pro, pentru condensarea datelor în tabele și pentru reprezentări grafice, cu posibilitățile de prelucrare statistică mai mult sau mai puțin sofisticată, în funcție de complexitatea problemelor de rezolvat. Unele metode de calcul aplicate de SPSS/Windows nu sunt accesibile în alte programe de analizăî statistică, precum BMDP, SYSTAT sau STATISTICA.

Introducerea și modificarea datelor este o operație simplă, datorită existenței unui editor gen ,,spreadsheet”. Pe ecran este afișat un tabel ale cărui linii corespund cazurilor respectiv subiecților care raspund unui chestionar sau obiecte observate, în ale cărui coloane figurează variabilele (răspunsuri date de subiecți ori rezultatele unor măsurători sau observații). Utilizatorul poate ,,naviga” prin acest tabel, după dorința, inspectând valorile existente, schimbând unele date, adâugând sau ștergând cazuri și variabile.

VERIFICAREA IPOTEZELOR CERCETĂRII

Ipoteza numărul unu conform căreia am presupus că există o relație pozitivă între nivelul renumerării salariale și nivelul de performanță a rezultatelor a fost infirmată. Acest fapt ne este dovedit de datele obținute în urma realizării corelației Bravais – Pearson: r=-3,18; N=40; p=0,04. Se dovedește că această relație este negativă. Acest lucru se datorează faptului că în realizarea nivelului salarial al angajaților sunt luate în considerare și alte variabile cum ar fi: vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale (facultate, institut, liceu), importanța postului ocupat. Am pus in evidență și existența acestor variabile întrucât în ceea ce privește criteriile de evaluare profesională și de stabilire a salariului nu sunt foarte clare pentru angajați, dovedindu-se a exista chiar o corelație pozitivă între salariu și criteriile de stabilire a acestuia (r=0,47; N=40; p=0,002). Acest fapt putând atrage după sine și un nivel scăzut al satisfacției determinate de salariu.(figura 1, 2)

Figura 1

Figura 2

Din punct de vedere al unei interpretări de natură calitativă se poate spune că cerința unor salarii mai mari este conformă cu realitatea având în vedere peformanțele de nivel ridicat al angajaților. Baza pentru această afirmație o reprezintă însăși corelația pozitivă între dimensiunile care constuie rezultatele performanței: eficiența și controlul costurilor și operațiuni (r=0,53; N=40; p=0,00); costuri și siguranța în îndeplinirea responsabilităților (r=0,60; N=40; p=0,00); siguranță și operațiuni (r=0,67; N=40; p=0,00).

Se poate pune întrebarea de ce deși cu un nivel de performanță atât de ridicat (compania se dovedește a fi competitivă pe piață) salariile angajaților nu sunt pe măsura așteptărilor lor? Pentru a clarifica această întrebare am purtat o discuție cu Top Managementul companiei accentuând și implicațiile pe care le are acordarea unui salariu mai bun. Aceste implicații se referă la scăderea fluctuației de personal care se creează datorită salariilor mai mici, în condițiile în care performanațele sunt foarte ridicate. Răspunsul a făcut referire la variabile pe care le-am intuit a fi implicate în criteriile de acordare a salariului (vechime, funcție, nivel de pregătire). Prin urmare, s-ar putea trage concluzia, că deși angajații au un salariu scăzut sunt motivați să-și crească performanțele din prisma altor motive decât cel al salariului: obținerea de experiență, mai ales în condițiile în care ,media de vârstă a celor luați în considerare este de aproximativ 25 ani; dorința de cunoaștere.

În ceea ce privește ipoteza a doua care postuleză că apreciem a exista o relație directă între promovare ca fațetă a satisfacției și performanța totală a angajaților ea este confirmată r=0,45; N=40; p=0,01. Acest fapt se datorează criteriilor de promovare care sunt bine stabilite la nivelul companiei: acumularea de noi cunoștinte specifice domeniului în care sunt antrenați, cunoașterea de limbi străine la un nivel ridicat, cultivarea propriilor abilități și competențe profesionale, eficacitate în îndeplinirea muncii și cultivarea responsabilităților, etc. Creșterea posibilităților de promovare profesională este una din cauzele motivatoare ale creșterii performanțelor întrucât atrage după sine creșterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranță a locului de muncă.

Detaliind legătura dintre posibilitățile de promovare și nivelul de cunoștinte, ca dimensiune a performanței totale, pe baza tabelelor de frecvență se constată că 42,9% dintre cei evaluați cu calificativul foarte bine nu doresc să-și schimbe profilul de activitate prin mutarea în alt depertament. O explicație de ordin psihologic se datorează faptului că promovarea este mai sigură și mai rapidă în cadrul departamentului în care dispune de un nivel ridicat de cunoștințe, decât în altul unde ar trebui să acumuleze și perfecționeze cunoștințele. De asemenea sub aspectul orientării către o anumită poziție în cadrul instituției, tot ca posibilitate de promovare și nivel de cunoștinte 61,9% din cei evaluați cu calificativul foarte bine doresc să se orienteze singuri către o anumită poziție în cadrul instituției. Acest lucru se datorează și faptului că individul își cunoaște singur propriile limite și posibilități, precum și gradul de compatibilitate între caracteristicile personalității sale și cerințele postului respectiv.

În același timp doar 15,8% dintre cei evaluați cu calificativul bine doresc să fie orientați la sugestia Top Managementului. Acest procent mic este explicabil prin resimțirea ca o obligativitate a schimbării în cazul în care orientarea se face de către forurile superioare.

Referitor la criteriile de promovare, dintre cei chestionați, care sunt evaluați cu calificativul foarte bine, cu o frecvență de 57,1% sunt parțial convinși că promovarea se face pe merit. Prin urmare, se poate spune că acest fapt suplinește un neajuns exprimat în urma neconfirmării ipotezei numărul 1, și anume, stabilirea unor criterii clare de promovare care atrag după sine și criterii de creștere a salariului. Referitor la posibilitățile de promovare 33,3% dintre cei ce au obținut califivativul foarte bine sunt parțial convinși că găsesc posibilități de promovare în această instituție.

Tot dintre cei care au fost evaluați cu calificativul foarte bine 42,9% consideră că între preocuparea pentru dezvoltarea propriilor abilități personale și profesionale și promovare există o legatură destul de strânsă. Acest fapt scoate în evidență o personalitate matură care conștientizează ca în condițiile economiei de piață competitivitatea este cea care își spune cuvântul.

Se poate trage concluzia că între variabila promovare și performanța totală a individului există o corelație directă pusă în evidență prin datele obținute.( Figura 3).

. Figura 3

Ipoteza a treia potrivit căreia presupunem că există o corelație directă și pozitivă între satisfacția față de muncă a individului și creșterea performanței totale nu se confirmă (r=0,19; N=40; p=0,22). Satisfacția față de munca în sine care face referire la interesul pentru munca depusă, provocarea pe care ar trebui să o reprezintă această muncă pentru individ, trainingul profesional în care este angajatul implicat, siguranța locului de muncă nu corelează direct cu performanța totală așa cum am presupus în ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelații sunt alte variabile care apar între satisfacția muncii în sine și performanțele individului: trăsăturile de personalitate ( nevoia de realizare, nivelul de provocare, dezvolatrea de noi capacități), dar și de tipul muncii realizate de individ: monotonă, atrăgătoare, directă, rutinieră, creativă, intelectuală.

Detaliind relatia dintre satisfactia fata de munca in sine si performanta globala a angajatului, 58,3% din cei evaluati cu foarte bine si 53,6% dintre cei evaluati cu calificativul bine sunt satisfacuti doar partial de munca pe care o fac. Din punct de vedere psihologic, acest fapt se poate datora unei legaturi mai slabe fata de munca in sine a angajatilor si gradul in care aceasta reprezinta interesele lor. Tot in legatura cu satisfactia fata de munca cu o frecventa de 50% dintre cei evaluati cu calificativul forte bine considera ca munca ii stimuleaza asa si asa, si in procente egale 8,3% dintre cei evaluati cu calificativul foarte bine considera ca munca in sine ii stimuleaza forte mult sau destul de putin in obtinerea performantelor.

Continuind presupunerile asupra legaturii dintre satisfactia fata de munca in sine si performanta globala a angajatilor, trebuie luata in considerare si lipsa corelatiei referitoare la siguranta locului de munca (r=0.09, N=40, p>0,01). Prin urmare performantele de nivel inalt nu se datoreaza sigurantei locului de munca, ea fiind considerata cu o frecventa de un caz dintre cei evaluati cu calificativul bine si de nici un caz dintre cei evaluati cu calificativul foarte bine ca fiind foarte sigura. In acelasi timp peste 50% dintre cei evaluati o considera ca fiind sigura.

Referitor la interesul angajatilor fata de programul de training, care poate duce la satisfactie in munca, in care au fost antrenati, si performanta totala nu exista o corelatie (r=0,05; N=40, p>0,01). Acest fapt reiese si din tabelul de frecvente de mai jos. Aceasta lipsa a corelatiei se poate datora alegerii nereprezentative pentru angajati a trainingului care sa fie considerat important pentru cresterea performantelor. In acest caz s-a acordat atentie tipului de training-uri care sa duca la cresterea preformantelor: cu o frecventa de 92,9% ( in coditiile unui raspuns multiplu) dintre cei care au fost evaluati cu calificativul bine sunt de parere ca trainingul profesional ar duce la cresterea performantelor. Prin urmare ei considera ca nivelul lor de dezvoltare poate creste prin realizarea training-urilor de natura profesionala.

Ipoteza presupunerii unei corelatii directe si pozitive potrivit careia satisfactia fata de munca in sine duce la cresterea performantelor a fost infirmata. (Figura 4)

Figura 4

Consideram ca exista o corelatie pozitiva intre conditiile de lucru (mediul profesional de lucru) si cresterea performantei totale a angajatilor, reprezinta ipoteza a patra. Aceasta a fost confirmata (r=0,45; N=40; p>0,01). Ceea ce ii motiveaza pe angajati in cresterea performantelor il reprezinta, facand referire la conditiile de lucru, in primul rand mediul prietenesc si relaxat de lucru in aceasta institutie (cu o frecventa de peste 55% dintre cei evaluati cu calificativul bine si forte bine considera ca munca in echipa, cu termene corect stabilite, cu recomandari clare poate duce la cresterea performantelor ). Cu o frecventa de 66,7% dintre cei evaluati cu calificativul forte bine considera ca mediul profesionist de lucru din cadrul institutiei duce la crestrea performantelor. Din punct de vedere psihologic putem concluziona ca in realizarea unor performate de nivel inalt este foarte important sa se asigure conditii de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, ci nu tensionat, sa se puna accent pe munca in echipa.

O alta variabila luata in considerare este nivelul functiei subiectilor. Pentru a analiza aceste date am folosit analiza de varianta (Anova).

Analiza acestor rezultate ne arata ca indiferet de functia pe care o ocupa nivelul de satisfactie al angajatilor oscileaza in jurul mediei: m=1.98 ( F=0.16; p=0.1). Prin urmare, o satisfactie de nivel mai inalt nu s-ar datora unei functii mai inalte, ci altor variabile care ar putea sa o influenteze: nivelul de pregatire, salariul, conditiile de munca etc.

In acelasi timp se observa ca performanta este influentata de nivelul functiei ocupate, valoarea testului fiind F=6,1; p=0,001.Apar diferente semnificative in obtinerea performantei intre pozitia de manager si cea de junior, precum si intre pozitia de manager si cea de nivelul patru (performanta standard). Acest fapt este determinat de nivelul de cunostinte al angajatului care creste odata cu schimbarea pozitiei, functiei, pe care o ocupa ducand in acelasi timp la performante de nivel mai inalt.

Alta variabila care a fost luata in considerare in determinarea nivelului de satisfactie o constituie nivelul de pregatire al angajatilor. Pentru a stabili daca exista a legatura semnificativa intre cele doua variabile s-a folosit testul t. Rezultatele arata ca nu exista o diferenta semnificativa (t=-0,63; N=40; p=0,53) intre nivelul de satisfactie al studentilor si al absolventilor. Acest fapt se poate datora unei atitudini si considerarii egale fata de studenti si absolventi ca angajati ai institutiei. In acelasi timp se mai poate datora faptului ca atat studentii cat si absolventii sunt supusi unui proces de specializare si invatare continua.

CAPITOLUL 4

Lucrarea de fata si-a propus sa studieze divergenta sau convergenta dintre satisfactie cu diferitele sale fatete si performanta angajatilor.

In ceea ce priveste rezultatele cercetarii se observa ca intre satisfactie si performanta nu exista o corelatie semnificativa, desi ea este pozitiva.

Ipotezele cercetarii au avut in vedere existenta unei corelatiii directe intre nivelul renumerarii salariale si nivelul de performanta a angajatilor, ipoteza ce a fost infirmata intrucat in realizarea nivelului salarial al angajatilor sunt luate in considerare si alte variabile cum ar fi: vechimea in munca, nivelul pregatirii profesionale (facultate, institut, liceu), importanta postului ocupat. Cu atat mai mult, pe langa aceste variabile ce tebuie luate in considerare trebuie avuta in vedere si perioada de tranzitie prin care trece economia in prezent. De asemenea s-a apreciat ca intre promovare ca fateta a satisfactiei exista si performanta totala a angajatilor exista o relatie directa. Cresterea posibilitatilor de promovare profesionala este una din cauzele motivatoare ale cresterii performantelor intrucat atrage dupa sine cresterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranta a locului de munca.

Satisfactia fata de munca in sine care face referire la interesul pentru munca depusa, provocarea pe care ar trebui sa o reprezinta aceasta munca pentru individ, trainingul profesional in care este angajaul implicat, siguranta locului de munca nu coreleaza direct cu performanta totala asa cum am presupus in ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelatii sunt alte variabile care apar intre satisfacia muncii in sine si performantele individului: trasaturile de personalitate ( nevoia de realizare, nivelul de provocare, dezvolatrea de noi capacitati), dar si de tipul muncii realizata de individ: monotona, atragatoare, directa, rutiniera, creativa, intelectuala.

Consideram ca exista o corelatie pozitiva intre conditiile de lucru (mediul profesional de lucru) si cresterea performantei totale a angajatilor, reprezinta ipoteza a patra care a fost cofirmata. Din punct de vedere psihologic putem concluziona ca in realizarea unor performate de nivel inalt este foarte important sa se asigure conditii de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, ci nu tensionat, sa se puna accent pe munca in echipa.

In aceste conditii contradictiile care au aprut cu privire la corelatiile dintre satisfactie cu diferitele sale fatete si performanta angajatilor trebuie eliminate prin realizarea unei cercetari pe un lot mai mare de subiecti. De asemenea trebuie luate in considerare si alte variabile: trasaturile de personalitate ale celor investigati, nevoia lor de dezvolatare socio-profesionale, nivelul de pregatire, iportanta postului ocupat.

Lipsa corelatiei semnificative intre satisfactie si anumite fatete ale ei si performanta nu inseamna ca legatura dintre aceste aspecte ale comportamentului organizational nu exista, ci doar ca intre ele intervin multe alte variabile intermediare. Efectul acestor variabile moderatoare este greu de depistat deoarece ele actioneaza concomitent, separarea influentei fiecareia dintre ele fiind dificil de facut .

Managerii sunt tot mai mult preocupati de motivare in munca lor, cu atat mai mult cu cat angajatii doresc recunoastere si implicare in satisfacerea nevoilor, fara ca autoritatea si controlul extern sa aiba efect negativ. Se poate concluziona ca importanta satisfactiei pentru realizarea performanetelor de nivel inalt nu trebuie neglijata. Satisfactia in munca duce la cresterea performnatelor, dar si la scaderea fluctuatiei de personal, la scaderea absenteismului. In aceste conditii trebuie sa se puna la punct in functie de domeniul de lucru al fiecarei companiei: un sistem de salarizare dupa criterii clar stabilite, posibilitatiele de promovare in functie de performante, sistem de bonusuri si recompense in functie de calitatea si cantitatea muncii depuse.

Satisfactia si performanta se afla intr-o relatie controversata care necesita a fi studita avand in vedere multitudinea de variabile care pot interveni in legatura dintre ele, si de asemenea pe un lot reprezentativ de subiecti care sa permita generalizarea rezultatelor.

Anexa 2

FISA de EVALUARE

Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii.

Anexa 3

DISTRIBUTIA VARIABILEI SATISFACTIE

DISTRIBUTIA VARIABILEI SALARIU

DISTRIBUTIA VARIABILEI PROMOVARE

DISTRIBUTIA VARIABILEI NIVEL FUNCTIE

=== Partea teoretica ===

CAPITOLUL 1

1. CONSIDERAȚII MANAGERIALE

Abordările in ințelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat motivația pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale si economice de la aceea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare iși aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman si are limitele ei.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc recunoaștere și imlicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea si controlul extern să mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivația în primul rănd încercăm să înțelegem “ de ce”-urile comportamentului: “ De ce un individ acționează altfel decăt altul?”, “ De ce un individ încetează să facă un anumit lucru deși îi este necesar?”, “ De ce un același motiv poate conduce la comportamente diferite ?”.

2. SCURTA RETROSPECTIVĂ ASUPRA TEORIILOR MOTIVAȚIONALE

Din punct de vedere istoric preocupările privind teoretizarea motivației au parcurs un drum similar managementului științific.

Primele preocupări au fost semnalate la sfarșitul secolului XIX atât printre practicienii managementului cât și printre psihologi.

T.W.Taylor, fondatorul managementului științific administrativ, formulează o serie de pricipii ale motivației in muncă:

– selecția executanților după capacitatea de a executa corect instrucțiunile. Aplicarea acestui principiu a condus la raționalizarea muncii prin standardizare, prin eliminarea mișcarilor inutile.

– alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performanțe ridicate, principiu utilizat ulterior în selecția, formarea și promovarea profesională;

-salarizarea corespunzătoare care a declanșat propriu-zis preocupările asupra procesului complex al motivației;

Taylor concentrează soluționarea creșterii eficienței în două mari direcții: uniformizarea muncii prin standardizare și folosirea banilor ca stimulent. Potrivit lui, dorința de a avea bani stimulează uniform oamenii și reprezintă aproape singura explicație a muncii.

Treptat însă patronii refuză creșterea sumelor datorate depășirilor de normă, și procedează la refacerea lor. Această atitudine produce nemulțumiri în rândul angajaților, stimulând apariția și dezvoltarea mișcarii sindicale.

E. Mayo este cel solicitat in 1920 să rezolve nemulțumirile salariale ale unei intreprinderi din Philadelphia. Cercetând cauzele acestor nemulțumiri, el ajunge la concluzia că acestea provin din caracterul monoton al muncii si din pauzele neraționale. Soluția oferită de el a fost una extrem de simplă – adoptarea schemei propuse de muncitori pentru pauzele de muncă. Ulterior, Mayo își extinde cercetările în psihologia industrială ajungând la concluzia că banii pot fi un stimulent eficient doar în combinație cu stimulente de altă natura. Printre acestea el a identificat factori relaționali care satisfac o trebuintă esențială a omului, ca ființa socială, respectiv, trebuința de a fi considerat un membru important, semnificativ, al unui grup.

Paralel, psihologii încep și ei studiul motivației având ca punct de plecare personalitatea umană. Înțeleasă ca un ansamblu organizat de nevoi, tendințe și comportamente, personalitatea se manifestă în baza unui echilibru înte componentele sale.

Întrucât motivația presupune pe de o parte, nevoi-tensiuni, iar pe de alta, acțiuni-comportamente, din cercetarea de specialitate se pot desprinde două mari categorii de teorii motivaționale:

centrate pe studiul nevoilor;

centrate pe studiul comportamentelor.

Schema simplificată a modelului motivațional este :

Conduc la determină

Apar realizarea

noi

Generează conduc la

2.1. TEORII ALE MOTIVAȚIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILOR

a.Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuințelor este una dintre cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow. El elaborează teoria trebuințelor generată de deficit (hrana, sex, protecție), de dezvoltare (competența, recunoaștere socială, independență), și metatrebuințe (adevarul, frumusețea, ordinea, armonia, simplitatea).

Teoria trebuințelor cuprinde două categotii de elemente: nevoile umane clasificate în cinci categorii în prima versiune a teoriei din 1943 și, respectiv, șapte categorii în ultima versiune din 1954 și principiul de ierhizare al acestora:

nevoi fiziologice

nevoi de securitate

nevoi sociale

nevoi de apreciere și stimă

nevoia de cunoaștere

nevoi estetice

nevoi de autoactulizare

Principiul ierarhizării nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei lui A. Maslow. El este exprimat prin următoarele aserțiuni:

– o trebuință e cu atât mai improbabilă, cu cât este continuu satisfacută. Astfel apare ideea că nevoile care motivează sunt cele nesatisfacute. In organizație, angajații sunt mult mai motivați și entuziaști prin ceea ce caută decât prin ceea ce au dobândit deja.

– o trebuință nu apare ca motivație dacă decât cea inferioară ei a fost satisfacută. Spre exemplu într-o organizație în care domină teama concedierii, motivația legată de securitate e puternic reactivată, restul nevoilor pierzându-și forța de motivație. În fața somajului dispare nevoia afilierii la grup.

– succesiunea trebuințelor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă trebuință necesită satisfacerea în întregime și durabilă a trebuinței anterioare.

– apariția unei noi trebuințe după satisfacerea celei anterioare nu se realizează brusc, ci gradual. Procesul motivațional, deși gradat și eșalonat în timp, în funcție de nivelul de satisfacere a trebuinței, permite declanșarea simultană a două sau mai multor trebuințe. Acest fenomen asigură o anumită dinamică comportamentului uman, respectându-se în plan subiectiv și apariția satisfacției.

– ordinea necesitaților poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite societăți. În funcție de cultura națională sau regională, în anumite sosietăți pot avea prioritate necesitățile de securitate, în timp ce în altele prioritară poate fi nevoia de stimă:

– persoane diferite având aceleași necesități pot opta pentru căi, comportamente diferite de a le satisface.

– câteva necesități trebuie satisfăcute în mod permanent (somn, hrană, adăpost). Odată ce satisfacerea acestora funcționează continuu și corect, oamenii iși pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.

Scara trebuințelor și gradul lor de satisfacere este :

Deși criticabilă, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii și implicații directe asupra managementului:

– constituie un model general ce poate fi aplicat oricărui mediu, și în mod special, mediului organizațional;

– deși ilustează nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificilă deoarece omul este unicat ca percepție și personalitate. Ca atare, pentru aceeași categorie de nevoi pot aștepta diferite satisfacții obținute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;

– una si aceeași nevoie poate degaja pentru un angajat o frustrare, în timp ce pentru un altul poate genera o puternică motivație.

Astfel se explică necesitatea construirii si utilizării unui sistem motivațional diferențiat, complex si gradual de către manager.

b. Teoria lui Alderfer – ERD

Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor Alderfer comprimă cele șapte trepte în trei niveluri astfel:

– nevoi de existență – E – care privesc susținerea existenței umane, supraviețuirea. Sunt incluse în acest nivel nevoile de natură materială, de siguranță și fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer, apă, salariu, locuință, condiții de muncă, etc;

– nevoi de relaționare – R – privesc legăturile cu mediul social. Prin ele se urmărește obținerea dragostei, apartenenței și afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații interpersonale;

– nevoi de dezvoltare – D – se referă la amplificarea potențialului individual și cuprind autoaprecierea și autoactualizarea. Sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ sau cu contribuții productive deosebite.

În consecință modelul lui Alderfer îmbogățeste modelul lui Maslow cu două idei:

– la un moment dat un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi ( salariul, pătrunderea într-un grup elitist și valorizarea talentelor sau experienței profesionale; sau salariu locuinat stima ca urmare a unei munci deosebite; etc)

– dacă satisfacerea unei trebuințe de nivel superior este impiedicată, crește nevoia de a satisface una sau mai multe trebuințe de nivel inferior.

În contrast cu teoria lui Maslow care susține satisfacerea progresivă a nevoilor de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria ERD sugerează că acest proces nu are o evoluție neapărat progresivă. În procesul muncii poate apărea frustrarea mai ales sub formă regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaționare sau de existență se reactivează devenind forțe motivaționale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie deoarece individul încercă

să-și satisfacă nevoi de ordin inferior.

Teoria motivațională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaților: când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenția acestora trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi aparținând unui nivel diferit.

In figură, teoria ERD si relația ei cu frustrarea , importanța și satisfacerea nevoilor :

c. Teoria bifactorilă a lui Herzberg

Această teorie a avut ca punct de plecare intervievarea unui număr de 203 economiști și ingineri din diferite companii plasate în zona Pittsburgh-ului, S.U.A.

Folosind metoda “incidentelor critice” F. Herzbeerg și colaboratorii săi au cerut salariaților să rememoreze evenimentele profesionale în cursul cărora au simțit satisfacție sau insatisfacție și să descrie impactul acestor sentimente asupra muncii lor, asupra relațiilor cu alții și cu sine.

Răspunsurile au relevat existența a două seturi de factori care afectează motivația și munca: factori de igienă sau factori extrinseci și factori de motivație sau de creștere, intrinseci.

Cei doi factori ai satisfacției/insatisfacției în muncă

d. Teoria realizării nevoilor

Elaborată de David C. McClelland, această teorie motivațională este strâns legată de conceptele invaățării și de cultură. Potrivit lui există trei categorii de nevoi invățate din mediul cultural:

– nevoi de afiliere, care exprimă dorința de prietenie, colaborare, relații interpersonale;

– nevoia de putere relevă dorinața de a-i controla pe alții sau de a avea influență asupra lor;

– nevoia de realizare arată dorința de a excela, de a realiza obiective cuprinse în seturi de standarde.

Cercetările lui McClelland au încercat să identifice și să explice caracteristicile performanțelor ridicate. El ajunge la concluzia că nevoia de relizare și respectiv, performanța, nu sunt ereditatare, iar oamenii pot fi invațați să-și dezvolte o motivație puternică în acest sens. Încercând să-și operaționalizeze teoria, el sugerează managerilor patru etape ce pot fi utilizate în direcționarea personalului către performanță.

– perseverența în asigurarea feed-back-ului asupra performanței, deoarece sublinierea succesului consolidează dorința de a atinge cote și mai înalte de performanță;

– promovarea modelelor de performanță prin stimularrea și popularizarea angajaților care au obținut rezultate bune;

– modificarea imaginii de sine a angajaților prin proiectarea unei noi imagini în care se văd ca persoane care au nevoie de schimbare și succes;

– urmărirea sistematică și strânsă a sentimentelor și comportamentelor angajaților pentru a fi transpuse în termeni pozitivi;

Din punctul de vedere a managementului, adoptarea unui astfel de model al motivației presupune:

– focalizarea eforturilor pentru identificarea și selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivație prin realizări;

– posibilitatea promovării performanțelor, efectul materializându-se nu numai în utilizarea capacitaății și talentului lor, ci și în creerea unor modele pentru ceilalți angajați.

2.2 TEORII ALE MOTIVAȚIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTELOR

a. Teoria așteptărilor – VIE

Dezvoltat de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de plecare așteptatea – speranța – ca forță energizantă a comportamentului motivațional.

Potrivit autorului, motivația este determinată de trei factori:

– instrumentalitatea – I – reflectă intensitatea convingerii unei persoane că un prim nivel al rezultatelor obținute este asociat unor rezultate de nivelul doi;

– valența – V – arată intensitatea dorinței unei persoane de a realiza un anumit obiectiv;

– așteptarea sau expectanța – E – reflectă convingerea individului că există șansa ca un anumit efort să conducă la un anumit nivel special de performanță.

Modelul așteptărilor :

Obiective

de nivel 2

( legate de

Obiective nevoi )

de nivelul 1

(legate de

performanță)

Teoria așteptării a generat trei principii importante

– performanța poate fi multiplicată prin motivație și abilități: P=f(M*A)

– motivația este funcție de valență fiecarui prim nivel al obiectivelor (V1) și de speranța de a găsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Daca așteptarea, speranța sunt reduse, motivația va fi și ea scăzută: M=f(V1*E)

– valența asociată diferitelor obiective de nivelul unu este implicată de valențele atribuite obiectivelor de nivelul doi și de instrumentalitatea respectivă: V1=V2*1

b. Modelul așteptării al lui Porter și Lowler

În anul 1968 L. Porter și E. Lawler dezvoltă teoria lui Vroom. Ei precizează faptul că efortul cheltuit nu conduce automat și direct la performanță. În contrast cu abordarea motivației prin prisma relațiilor umane prin care se afirmă că satisfactia în muncă conduce la creșterea performanței, Porter și Lawler sugerează că satisfacția este mai curând un efect și nu o cauză a performanței. Potrivit concepției lor , performanța este cea care conduce la satisfacția în muncă.

Autorii acestei teorii văd motivația , satisfacția și performanța ca variabile separate și încearcă să explice relația complexă dintre ele. Variabilele care intervin în modele sunt :

– Valoarea recompensei (1), similară valenței din modelul lui Vroom. Oamenii doresc diferite recompense pe care speraă să le obțină prin muncă.

– Percepția efortului și probabilitatea recompensei (2) sunt similare expectativei. Se referă la așteptările individului ca recompensa să fie dependentă de mărimea efortului.

– Efortul (3) arată cât de dificile sunt acțiunile persoanei, cantitatea de energie consumată într-o acțiune.

– Abilitatea și trăsăturile de personalitate (4). Autorii sugerează că efortul este influențat de caracteristicile individuale. Astfel, inteligența, abilitatea, cunoștințele, capacitatea de a învăța, trăsăturile afective ale personalității conduc la performanțe în muncă.

– Percepția rolului (5) se referă la felul în care o persoană își vede munca și rolul pe care îl va adopta, ceea ce va inluența tipul de efort depus. Această variabilă va influența, de asemenea, direcția și intensitatea acțiunilor pe care le crede necesare pentru a fi performantă.

– Performanța (6) depinde de efortul depus, de influența abilităților și trăsăturilor personale și de percepție a rolului. Astfel, dacă unei persoane îi lipsesc abilitățile ori are are o percepție inadecvată a rolului este posibil ca , deși cheltuiește o mare cantitate de energie , să obțină performanțe reduse.

– Recompensele (7) sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne individului și care includ sensul realizărilor, sentimentul responsabilității, recunoașterea) și extrinseci (provenite din mediul organizațional : salarii, condiții de muncă etc.). Proporția dintre cele două categorii de recompense trebuie să fie variabila pentru angajați ca urmare a diferențelor de potențial, efort , situații concrete de muncă, dar ambele trebuie să se regăsească într-un sistem corect de motivație. Autorii sugerează că uneori recompensele intrinseci sunt mai adecvate pentru a genera satisfacția și performanța decât cele extrinseci.

– Recompensele percepute ca echitabile (8) se referă la nivelul de recompensă considerat de angajați ca satisfăcător pentru a obține standarde de performanță.

– Satisfacția (9) nu este considerată același lucru cu motivația. Ea este o atitudine, o stare internă a individului. Este determinată de recompensele primite și de recompensele considerate ca echitabile. Dacă recompensa considerată echitabilă este mai mare decât cea primită, angajatul este confruntat cu insatisfacție. Deci, satisfacția intervine atunci când recompensa primită este egală sau superioară celei considerate echitabilă.

Modelul motivațional al lui Porter si Lawler :

c. Modelul așteptărilor revizuit de Lowler

Lawler reia modelul așteptărilor, precizînd că în decizia privind comportamentul motivațional intervin două tipuri de așteptări:

– efort – performanța așteptată (E P). Această relație reflectă percepția personală a mărimii efortului necesar nivelului de performanță stabilit. Este determinată de trăsăturile și abilitățile individuale, de autoîncredere, experiența acumulată și dificultatea sarcinii ;

– performanța – rezultate așteptate (P R), reflectă percepția personală a nivelului performanței care va permite obținerea rezultatelor dorite. Este determinată de atracția exercitată de rezultate și de încrederea în cei care le evaluează. Prin multiplicare cu valența rezultatelor – V – se obține forța motivațională a performanței.

Așteptarea este rezultatul multiplicării efortului pentru performanța așteptată (E-P) cu forța motivațională obținerii performanței :

Așteptare = (E P)* [(P R)*V]

Nivel de Nevoi

Performanță raportate la

rezultate

Modelul lui Lawler

d. Teoria echității

Elaborată de J.S. Adams această teorie se orientează asupra sentimentelor angajaților privind corectitudinea cu care sunt tratați în comparație cu tratamentul aplicat altora. Acest model motivațional are ca punct de plecare teoria schimbului : oamenii își evaluează relațiile sociale așa cum își evaluează vânzările sau cumpărările. Ei așteaptă anumite rezultate în schimbul unor servicii, contribuții personale.

În principiu, această teorie se fundamentează pe doua tipuri de comparații realizate de oameni :

a)între rezultatele muncii și efortul propriu depus într-un anumit context social, pe de o parte, și rezultatele și eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel în cauză, pe de alta parte ;

b)între rezultatul scontat a se obține dintr-o anumită situație de muncă și rezultatul real, obținut efectiv.

Autorul identifică șase tipuri de comportament posibil, generat de inechitate :

– modificarea efortului depus în sensul măririi sau micșorarii lui;

– modificarea rezultatelor ;

– deformări cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii;

– părăsirea locului de muncă ;

– acțiuni orientate asupra altora ;

– schimbarea obiectului comparației.

Utilizând acest model motivațional, managerii trebuie să conștientizeze faptul că :

– motivația angajaților este afectată atât de absolutizarea, cât și de ignorarea recompenselor;

– angajații fac permanent comparație asupra echității motivației, ceea ce le influențează comportamentul;

– pentru a stabili și menține un sistem echitabil de motivație este necesară o permanentă revizuire a scopurilor, eforturilor cerute și a recompenselor acordate fiecărui angajat.

Teoria echității în motivație:

e.Teoria scopurilor

A fost elaborată de americanul E.A. Locke în anul 1968. Premisa de bază a acestei teorii este că scopurile sau intențiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului. Preluând conceptul valenței, așa cum a fost conceput în teoria așteptărilor lui Vroom, autorul sugerează că valențele conștientizate de indivizi își au rădăcinile în experiențe, emoții și dorințe. În fapt, oamenii încearcă să-și atingă scopurile în vederea satisfacerii emoțiilor și dorințelor lor . Scopurile declansează și dirijează comportamentele în muncă, performanțele conducând la anumite consecințe .

Relația dintre valori, scopuri și performanțe :

Dificultatea scopurilor

Nivelul efortului

Concluziile desprinse pentru practica managerului vizează următoarele aspecte :

– performanțele asociate scopurilor trebuie identificate permanent dar stabilite în mod realist. Este sigur faptul că scopurile dificile conduc la performanțe înalte, dar fixarea lor la niveluri prea înalte duce la credința că sunt imposibil de atins, performanța fiind afectată mai ales pe termen lung ;

– informarea curentă și corectă asupra rezultatelor este de obicei asociată performanțelor inalte. Explicația constă în faptul că prin informarea angajaților se promovează ideea de progres continuu în realizarea scopurilor. Totodată, se crează și premisele revizuirii permanente a scopurilor ;

– scopurile pot fi stabilite atât de superiori, cât și de individul însuși. De regulă, obiectivele stabilite de alții sunt bine acceptate atunci când participă și angajatul, favorizând performanțele înalte.

f. Teoria atribuirii

Este relativ recentă, inițiatorul ei fiind americanul Heider. Atruibuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este determinat de o combinație a forțelor interne și externe în care :

– forțe sau atribuiri interne se referă la atribute personale : abilități, talente, suma efortului și a oboselii ;

– forțe, respectiv atribuiri externe includ factori de mediu, reglementările și politica organizației, relațiile cu alții.

Criteriile care stau la baza atribuirii sunt :

– diferențierea

– consensul

– consistența

În completarea considerațiilor referitoare la evaluarea sarcinilor performante, autorul acestui model aduce în discuție și comportamentele datorate unor factori stabili sau instabili. Astfel :

– factorii stabili, care țin de trăsăturile constante ale personalității, ca și de dificultatea sau accesibilitatea muncii prestate ;

– factorii instabili se referă la dorinta de a depune sau nu un anumit efort și la plăcerea, respectiv, repulsia de a desfașura activitățile cerute.

Din combinația atribuirilor interne și externe cu factorii stabili și instabili ai comportamentului rezultă patru posibile interpretări ale performanțelor individuale.

Schema teoriei atribuirii :

Atribuire

internă externă

stabili Abilități Dificultatea

sarcinii

Factori

instabili Efort Plăcere

Pe planul practicii manageriale teoria atribuirii atrage atenția asupra următoarelor aspecte :

– angajații orientați către autocontrolul atribuirii interne au, de regulă, un înalt nivel al motivației și consideră că își pot influența performanțele prin propriile abilități, aptitudini și eforturi ;

– angajații care preferă controlul extern au convingerea că performanțele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii și plăcerea de a o executa ;

– managerii orientați către controlul atribuirii interne sunt mai satisfăcuți de munca lor și de poziția deținută, practicând un stil participativ în comparație cu cei orientați spre controlul factorilor externi.

3. SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

3.1. Constatări teoretico- practice cu privire la satisfacție

În sens strict, satisfacția în muncă este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacția apare atunci când așteptările individului privind munca sa sunt inșelate. De exemplu, dacă condițiile de securitate în care se desfasoară munca sunt altele decât cele dorite, sigur mizeria și insecuritatea vor determina insatisfacția.

Satisfacția în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfășurate de un angajat. Evaluarea este personală și internă sau parțial externă, influențată de manager și colegi; oricum, în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obținute.

În contextul cercetărilor asupra diverselor tipuri de motivații ale comportamentului organizațional, a stabilirii stimulilor capabili a le evoca, s-a efectuat și un numar impresionant de cercetări referitoare la satisfacția sau insatisfacția oamenilor în muncă. Satisfacția și mai ales relația dintre ea și performanțele muncii au fost cercetate atât din perspectiva psihologiei sociale generale, cât și din perspectiva psihologiei organizaționale

S-a crezut chiar că satisfacția este cauza directă, imediată și nemijlocită a performanței. Dacă in 1955 această părere era foarte răspândită, astazi se consideră că satisfacția, deși legată de performanță , este doar una dintre cauzele ei posibile . Faptul că între cele trei componente există o strânsă legatură nu poate fi negat, indiferent de modul în care este interpretată. Ea ne evidentiază practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacție și eficiența în cadrul concret al participării la viața organizațională. Însă, înainte de a vedea în ce constă această relație, să vedem ce este satisfacția, cum a fost ea interpretată de diverși autori de-a lungul timpului.

S.W. Gellerman (1968) face o distincție între satisfacție și motivație. După părerea lui prin termenul de motivație ar trebui să desemnăm acea influență care determină individul să acționeze deliberat într-o manieră sau alta, altfel decât atunci când această influență n-ar exista. Un factor motivațional modifică balanța forțelor, putând influența deciziile sau alegerile individului. Esențial este că motivația produce o modificare vizibilă a comportamentului. Satisfacția se referă la evenimentele care dau naștere la un sentiment subiectiv de ușurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl trăiește, dar care nu poate fi observat direct din exterior de către o altă persoană. Un factor de satisfacție este un element care contribuie ca un individ să se simtă bine, dar care nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior al individului. Din acest punct de vedere unul și același eveniment exterior poate avea două categorii de efecte : poate satisface, poate produce plăcerea subiectivă, poate motiva și deci modifica comportamentul. Privind satisfacția și performanța prin raportarea lor la exterior, la stimulii care le produc ca și la efectele ce se obțin, autorul nu gresește. Nu este greu însă să observăm în definirea celor doi termeni schema clasică S-R a behaviorismului. Motivația și satisfacția apar ca fiind entități de sine stătătoare, diferențiate între ele fără nicio legatură. Gellerman surprinde corect natura celor două fenomene ( unul impuls, celălalt stare subiectivă de plăcere), dar prin considerarea faptului că doar motivația duce la schimbarea comportamentului, în timp ce satisfacția nu presupune o astfel de schimbare, lasă să se înteleagă că doar motivația influențează performanța în munca oamenilor, mai larg spus participarea lor, nu și satisfacția. El intră în felul acesta în contradicție cu alți autori care prin cercetări concrete au stabilit legătura ce există între satisfacție și comportamentul productiv, performanțial al oamenilor.

Un alt autor, Martin G. Wolf (1970), pornind de la concepția formulată de către Atkinson și Feather (1966) potrivit căruia motivul ar fi un impuls, o dispoziție ce face pe individ să militeze pentru obținerea unui anumit gen de satisfacție, consideră că satisfacția este o stare finală, în timp ce motivația, o forță ( un impuls) orientat spre obținerea acestei stări finale. Prin diversele categorii de motive, individul caută să-și maximilizeze satisfacțiile, atrăgându-și stimuli capabili de a-i produce plăcere, în timp ce printr-o altă categorie de motive el caută să minimalizeze, să evite durerea, neplăcerea (motivația aversivă). Deci satisfacția apare ca un efect al motivației. Cum observăm, de data aceasta se stăruie asupra relației dintre motivație și satisfacție, care este prezentată unilateral, doar de la motivație la satisfacție, nu și invers.

Edward E. Lawler încearcă să releve un alt aspect al relației. Pentru el satisfacția este un indicator al motivației, îndeosebi al motivației de a merge la muncă. S-a constatat în acest sens ca există o relație între gradul de satisfacție și absenteism și fluctuația în muncă. Totodată, el apreciază și faptul că satisfacția influentează numai indirect motivația. Ea are capacitatea de a influența direct doar valența sau atractivitatea anumitor tipuri de recompense, acestea fiind cele care influențează direct motivația. Deși Lawer consideră ca satisfacția influentează indirect motivația, precizarea ni se pare a fi prețioasă și o reținem. În relațiile dintre motivație și satisfacție esențiale ni se par a fi trei enunțuri.

Primul dintre ele precizează că starea de satisfacție / insatisfacție este un indicator al motivației, mai bine spus, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Am putea considera din acest punct de vedere că starea de satisfacție echivalează cu un consum adecvat al motivației care permite realizarea activității propuse, a obiectivelor ei, iar starea de insatisfacție, cu nerealizarea motivației (implicit și a obiectivului activității ), cu impiedicarea sau frustarea realizării ei adecvate. Faptul că omul se simte satisfăcut atunci când și-a realizat scopul și nesatisfăcut când realizarea n-a avut loc, este de domeniul evidenței.

Al doilea enunț privește faptul că motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate, atât de cauză cât și de efect. Că motivația este o cauză iar satisfacția o stare finală, deci un efect, cum am arătat mai sus. Sunt însă suficient de multe cazuri când satisfacția trăită intens, durabil, se poate transforma într-o sursă motivațională. Este cunoscut faptul că de obicei succesul se asociază cu o stare afectivă placută, stenică de satisfacție. S-ar putea ca această stare, și nu succesul ca atare, să devină la un moment dat stimul motivațional. Satifacția obținută de un individ într-o activitate, l-ar motiva de a o continua, pentru a obține alte noi satisfacții.

Al treilea enunț: atât motivația, cât și satisfacția se raportează împreună la performanța activității pe care o pot influența fie pozitiv fie negativ.

Cercetările asupra satisfacției / insatisfacției în muncă au fost orientate pe două direcții : pe cea a stabilirii factorilor capabili de a crea astfel de stări subiective; pe cea a ordonării și ierarhizării acestora, a stabilirii ponderii lor.

Când vorbim de prima categorie de cercetări – deci a stabilirii factorilor satisfacției / insatisfacției – nu se poate să nu ne referim la teoria lui F.Herzberg, B . Mausner , N. Snyderman (1959) cu o largă răspândire în psihologia socială, care a generat o multitudine de cercetări experimentale orientate pe direcția verificării ei.

Ei stabilesc două categorii de factori dintre care unii produc satisfacție, iar alții insatisfacție. Astfel, prima categorie cuprinde 5 factori (realizarea, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea, avansarea) care produc satisfacție, antrenează modificări de atitudini durabile, de lungă durată și care au fost denumiți factori de valorizare sau de conținut; cea de-a doua categorie cuprinde tot 5 factori (politica unitații, competența tehnică, renumerarea , relațiile dintre persoane, condițiile muncii) care produc insatisfacție, antrenează modificări atitudinale scurte și care, dat fiind faptul că se referă la relațiile omului cu mediul în care își desfașoară munca, au fost denumiți factori de ambianță, de context;

– cele două categorii de factori sunt independente una de alta, în sensul că fiecare dintre ele produc efecte specifice ( unii satisfac, alții insatisfac ). Ei au deci un caracter unipolar;

– factorii din cea de a doua categorie nu au niciun rol în producerea satisfacției, de unde autorii trag concluzia că asigurarea lor suprimă insatisfacția,dar nu asigură în mod automat o stare de satisfacție, acești factori pot fi utilizați de aceea mai rar pentru motivarea oamenilor. Ei pot deci să impiedice sentimentele negative, dar și stările de satisfacție.

Cea de-a doua categorie de cercetări și anume cea care urmarește nu doar constatarea factorilor satisfacției și insatisfacției, ci și ordonarea, stabilirea ponderii lor, este amplu reprezentată în literatura de specialitate. Ca metodă de lucru se utilizează urmatoarea : oamenii primeau o listă ce cuprindea o sumedenie de factori ai satisfacției în muncă care urmau a fi clasificați, ordonați în funcție de importanța lor. Autorii care au efectuat astfel de cercetări obțin date care sunt în mare masură concordante, fapt care probează valabilitatea lor, cu atât mai mult cu cât ele au fost întreprinse și aplicate pe categorii de lucrări aparținând diverselor profesiuni. Un cercetător, Jurgensen (încă din 1947) a avut curiozitatea de a compara și condensa în același tabel mai multe cercetări efectuate pe aceeași temă, obținând 12 factori ai satisfacției în muncă, clasificați de 1011 lucrători aparținând diverselor profesiuni. În fiecare dintre cei 12 factori ai satisfacției pot fi recunoscuți unii sau alții dintre stimulii evocatori ai diverselor tipuri de motivații ale comportamentului organizațional. Astfel , factorul 7 se referă la motivația economică, 9-10-11-12 la cea profesională, 1-6-8 la motivația psihosocială a muncii.

De problemele satisfacției în muncă au fost preucupați și cercetătorii români. Dat fiind faptul că aceste cercetări sunt efectuate pe realitățile noastre sociale, ne vom opri pe scurt asupra lor. Gheorghe Chepes (1972) efectuând o investigație pe bază de chestionar pe un număr de 115 muncitori direct productivi, organizați în șapte echipe și aparținând diverselor intreprinderi și ramuri industriale diferite (“Vulcan”-construcții de mașini;”Electromagnetică-electrotehnică"; “Dâmbovița”- industria ușoară) constată existența unei relații foarte strânse între satisfacția din viața profesională și performanțele muncii. Asocierea dintre performanțele muncii și satisfacția în muncă constituie o “tendință specifică în care economicul ( productivitatea ) are ca scop umanul (satisfacția), aceasta constituind la rândul său un motor al dezvoltării celei dintâi. Pompiliu Grigorescu și colaboratorii săi (1972) desfășurând o amplă cercetare asupra a 485 tineri din trei intreprinderi de industrie ușoara ( industria bumbacului, Postavaria Română, Tricodava) și două intreprinderi de construcții de montaj (Intreprinderea Construcții Montaj nr. 2 și Intreprinderea de Construcții Prefabricate București), stabilește principalele categorii de factori care condiționează satisfacția în muncă. Totodată, se indică și ponderea diferită pe care o au aceștia. Din datele prezentate rezultă că la intreprinderile aparținând industriei ușoare, ponderea mare o au factorii psihosociali (atmosfera din colectiv – 107 tineri indică acest factor de satisfacție) și cei economici (avantaje materiale – 104 tineri), în timp ce la intreprinderile aparținând construcției de montaj ponderea mare o au fie factorii economici (105 tineri), fie cei ce țin de raționalizarea programului de lucru (respectarea programului de lucru – 105 tineri ). Cătălin Zamfir (1972,1977), abordând problema satisfacției / insatisfacției într-un cadru mai general – cel al participării – pe 144 ingineri chimiști din Combinatul Chimic Făgăraș, stabilește următoarele dimensiuni ale fenomenului cercetat : relația cu organizația în ansamblul ei ; relația cu șeful imediat; cadrul organizațional al activității organizaționale; munca în sine. Combinând acesti cinci indici parțiali , el obține un indice global al satisfacției /insatisfacției rezultate din participare. Cum observăm , și în această clasificare factorii psihosociali sau cei strict profesionali ocupă un loc important. Oarecum indirect , date interesante despre satisfacția în muncă întîlnim și în alte lucrări care tratează în principal alte probleme. Astfel, Cătălin Mamali (1972) evidențiază prezența unei strânse legături între satisfacția în muncă și aprecierile pe care ceilalți le fac asupra persoanei respective. O asemenea relație este cu atât mai evidentă la tinerii care ocupă posturi de conducere, care au statusuri de lideri oficiali în grup. Totodată, se constată că există o relație între tinerii care consideră aprecierea celorlalți în raport cu ei ca element de bază în obținerea satisfacției, și tinerii care și-au schimbat locul de muncă de mai multe ori. Aceasta înseamnă că rolul aprecierii (pozitive sau negative) date de ceilalți, ca și dereglările survenite pe acest traiect, se instituie într-un factor important al satisfacției în muncă.

Petre Datculescu (1972), fiind interesat de problema corelației dintre aspirațiile profesionale ale tinerilor din mediul industrial și gradul de satisfacție / insatisfacție , selectează dintre factorii satisfacției pe urmatorii: felul muncii, retribuția , aprecierea acordată, indicând și modul cum variază ei în funcție de profesia și ocupațiile tinerilor (muncitori necalificați, calificați, maistru , șef de brigadă, tehnician, funcții administrative, personal de serviciu). Se constată, de asemenea, că la cei ce dețin posturi de conducere (maistru, șef de brigadă) aprecierea ce li se acordă de alții și felul muncii sunt factori esențiali ai satisfacției. Septimiu Chelcea măsurand satisfacția muncii prin opt indicatori (satisfacția față de conținutul muncii , față de propria profesiune , față de intreprindere , față de posibilitațile de promovare în intreprindere-în prezent și în viitor,- față de retribuție , față de grupul de muncă, față de șeful direct) în sapte intreprinderi cu profil chimic, arată că aceasta este determinată de : conținutul și cadrul de desfășurare a muncii, de organizarea formală , de organizarea informală. Se arată, de asemenea, că satisfacția este diferențiată în raport cu nivelul ierarhic ocupat de cei investigați (cei mai nesatisfacuți sunt șefii de echipă și maiștrii, cei mai nesatisfacuți sunt inginerii); în satisfacția muncii ponderea cea mai importantă o are satisfacția față de retribuție , apoi participarea la decizii; satisfacția muncii corelează pozitiv cu satisfacția față de condițiile de muncă și față de condițiile tehnologice ale muncii.

Cercetările asupra satisfacției / insatisfacției în muncă sunt deosebit de importante deoarece stările respective se leagă și influentează nu doar motivația și comportamentul performanțial al oamenilor, ci și alte comportamente ale lor. Astfel, starea de satisfacție / insatisfacție este tot mai mult pusă în dependența funcțională cu gradul lor de integrare organizațională, cu nivelul de aspirații (de așteptare) al indivizilor, cu fluctuația în muncă , cu relațiile lor interpersonale etc. Maria Popescu demonstrează astfel că satisfacția legată de munca și de condițiile în care aceasta se desfașoară , este unul dintre indicatorii integrării în intreprindere.

Din cercetările prezentate mai sus se degajă câteva concluzii:

Se remarcă în primul rând o mare apropiere în ceea ce privește considerarea unora și acelorași factori în calitate de factori ai satisfacției și insatisfacției, ca și în privința locului ocupat de unii sau de alții dintre ei. După cum observăm , factorii satisfacției derivă din diferitele tipuri de relații ale omului în cadrul organizațiilor sociale dintre care cei mai importanți sunt: relațiile om-om, om-muncă,

om-retribuție, om-echipament tehnic, om-sarcinile de plan etc. Acestea se instituie , în final în factori cu puternice valențe motivaționale.

Se confirmă și o altă afirmație pe care am facut-o: ponderea mare a factorilor psihosociali ca factori ai satisfacției, urmați îndeaproape de cei economici și profesionali.

Se prefigurează și faptul că factorii satisfacției și mai ales ameliorarea lor reprezintă una dintre “sursele interne” deosebit de importante ce trebuie luate în seamă de către conducerile grupurilor sociale și a organizațiilor în vederea maximizării eficienței lor.

Apare clar și multitudinea direcțiilor comportamentale pe care satisfacția, ca stare psihologică individuală sau generalizată la nivelul întregului grup, le influențează. Noi ne-am oprit doar asupra catorva dintre ele: motivația, performanțele în muncă, integrarea profesională, nivelul de aspirații, fluctuația și mobilitatea ocupațională, relațiile interpersonale. Desigur însă că satisfacția / insatisfacția pot influența și alte fenomene, cum ar fi cele de conformism sau nonconformism, absenteism etc., cu diverse tipuri de efecte asupra grupurilor de muncă.

Se conturează și o serie de deficiențe de ordin metodic ale tuturor cercetărilor efectuate pe baza clasificării și ierarhizării factorilor de satisfacție, care sunt aproximativ aceleași cu cele ale direcției analizate anterior. Una dintre acestea, care ni se pare a fi esențială, este sondarea declarațiilor subiecților și nu comportamentele reale. Pentru înlaturarea ei poate mult mai utilă ar fi observarea comportamentului real al oamenilor , decât, chestionarea “ post-festum asupra desfășurării.

Satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea insăși, altele includ salariile, recunoașterea, raportul cu managerii și colegii, cultura organizațională și filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii deși, munca pe post este definită diferit de oameni. Comparațiile cu așteptările influențeaza satisfacția în postul ocupat.

Pentru a putea măsura satisfacția în muncă, angajatul are în vedere, mai multe elemente. Nu există o formulă de calcul a satisfacției. Relația dintre productivitate și satisfacție nu este pe deplin clarificată. Este clar că “fericirea angajaților “ nu duce întotdeauna la creșterea productivității. Paradoxal, în general, un nivel scăzut al productivității muncii este atașat unui nivel ridicat al satisfacției.

Modelul cauzal: satisfacție , absenteism , fluctuație

Într-o anchetă efectuată de Media General Associated Press in SUA s-a constatat că: nouă din zece oameni spun că le place munca lor; 63% apreciază că sunt corect plătiti. Dintre cei cărora le place munca , 43% iubesc munca în sine, 35% își iubesc colegii, iar 22% doresc banii; vechilor angajați le place munca mai mult decât celor tineri.

Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de cele ale postului. Cercetările indică faptul că satisfacția în muncă poate duce la încredere în organizație sau la manifestări negative sub forma absenteismului și fluctuației de personal. Deși satisfacția muncii este importantă, ea poate fi și “limita inferioară” ce poate determina absenteismul și fluctuația.

3.2 Determinanții organizaționali ai satisfacției

Conținutul muncii

Satisfacția este marită de o muncă care este stimulatoare mental și interesantă, fără a fi copleșitoare ( Curry, Wakefield, Price, Mueller, 1986 apud Greenberg, 1993). O muncă stimulatoare mental este cea care probează îndemânările și abilitățile angajaților și care le permite acestora să stabilească propriul ritm de muncă. Angajații percep o astfel de muncă drept importantă și implicându-se personal. Ea asigură, de asemenea, angajatului un feed-back clar referitor la activitatea sa.

Cercetarea lui Wright (1990) arată că acest factor se referă în general la indivizii care văd în munca lor o carieră ( aceeia care doresc promovarea și au o orientare pe termen lung) și nu la cei care-și consideră poziția drept temporară. Cei care nu au o orientare spre carieră tind să fie satisfăcuți nu de aspectele muncii in sine ci de conditii sociale plăcute. Acest fapt nu este deloc surprinzător, numai cei cărora le pasă într-adevar de carierele lor ne putem aștepta să găsească satisfacție în munca pe care o fac. Cercetările au arătat că satisfacția în muncă tinde să fie cu atât mai mare cu cât o persoană este mai implicată în atingerea unor scopuri legate de muncă. Acest lucru de asemenea nu ar trebui să fie surprinzător dacă avem în vedere includerea în modelul caracteristicilor postului, despre care vom discuta ulterior, a variabilei, nevoia de dezvoltare.

Salariul

Multe cercetări și studii au găsit o relație pozitivă între venit și satisfacția în muncă: cu cât remunerarea este mai mare, cu atât satisfacția este mai mare. Mai importantă pentru satisfacția unui angajat este nu mărimea efectivă a salariului, ci echitatea percepută a lui. Un studiu făcut pe 248 de angajați a ajuns la concluzia că, cu cât aceștia credeau mai puternic că primesc salariile pe care le merită, cu atât erau mai satisfacuți de veniturile lor. Studiul a arătat de asemenea că cei mai în vârstă erau mai satisfacuți de salariu decât cei mai tineri; cei cu educație și nivel al postului mai înalte erau mai puțin satisfăcuți de venitul lor decât cei cu educație mai puțină și un post de nivel mai mic. (Berkowitz, Fraser, Treasure& Cochran, 1987 apud Schultz, 1990)

Posibilitățile de promovare

Posibilitatea de promovare rapidă pe care managementul o administrează în concordanță cu un sistem corect contribuie și ea la satisfacția în muncă. Posibilitățile ample de promovare au o contribuție importantă la satisfacția în muncă deoarece promovaările conțin un număr de semnale referitoare la valoarea personală care sunt bine apreciate. Unele din aceste semnale pot fi materiale ( cum ar fi creșterile de salariu care le însoțesc), în timp ce altele sunt de natura socială ( recunoașterea în cadrul organizației și un prestigiu crescut în mijlocul comunității). Desigur, există diferențe culturale și individuale în ceea ce oamenii văd ca fiind un sistem de promovare corect. Unii angajați ar prefera un sistem bazat strict pe vechime, în timp ce alții ar putea dori un sistem bazat numai pe performanță în muncă.

Importanța posibilităților de promovare în determinarea satisfacției în muncă nu este aceeași pentru toți angajații. Pentru manageri și profesioniști promovarea este o parte a carierei și de aceea are o mare importanță. Pentru muncitorii calificați și necalificați promovarea este mai puțin probabilă și mai puțin căutată.

Supravegherea

Studiile au arătat ca satisfacția tinde să fie mare atunci când angajații consideră că superiorii lor sunt competenți, au cele mai bune intenții, îi tratează cu demnitate și respect și-i ajută să obțină rezultatele dorite în muncă. În schimb, satisfacția este mica la cei care consideră că au o supraveghere de proastă calitate – mai specific, superiori incompetenți, egoiști și nepăsători. ( Rigny, Haccoun, 1985 apud Greenberg, 1993).

Colegii

Multe studii au arătat că grupul de muncă este una din cele mai importante componente ale satisfacției. Mișcarea relațiilor umane a accentuat importanța factorilor sociali în muncă, și chiar dacă a subestimat importanța altor factori cum ar fi salariul și conținutul muncii, afirmația este încă validă. Colegi prietenoși, grijulii și toleranți, dar mai ales care ne ajută să obținem anumite rezultate, contribuie la satisfacția în muncă. Aspectul prietenos al relațiilor interpersonale pare a avea o mai mare importanță în cazul posturilor de nivel mai scăzut, cu sarcini clare și a posturilor ce nu mai oferă posibilități de promovare. Pe masură ce posturile devin mai complexe, plata este legată de performanță sau cresc șansele de promovare, abilitatea celorlalți de a ne ajuta să ne facem bine munca contribuie mai mult la satisfacție.

Condiții de lucru plăcute

Cercetările au arătat că satisfacția în muncă este redusă în condiții de aglomerație, zgomot puternic, temperaturi extreme și aer de proastă calitate (Sundstrom, 1986 apud Greenberg, 1993 ). Deși acești factori nu sunt direct legați de muncă, ci de contextul în care aceasta se desfașoară, ei au un impact negativ asupra satisfacției în muncă.

Participarea la luarea deciziilor

Atunci când angajații au posibilitatea să ia decizii crește satisfacția lor în muncă, mai ales dacă deciziile respective sunt importante pentru munca lor și dacă participarea angajaților este autentică (Miller& monge, 1986 apud Greenberg, 1993, Steers, 1988).

3.3 Determinanții personali ai satisfacției

Satisfacția în muncă a individului ține și de particularitățile sale de personalitate : de stima de sine, de nivelul său de inteligență, nivelul de pregătire, instruire la care a ajuns, statusul socio-cultural, de potrivirea dintre munca și aspirațiile sale, de maturitatea personalității sale, de capacitatea de adaptare flexibilă la cerințele muncii sale.

Astfel, cu cât stima de sine a unui angajat este mai mare cu atât satisfacția lui în muncă va fi mai mare ( Locke, 1976). Dimensiunea locul controlului influențează de asemenea satisfacția – cei care cred că recompensele sunt determinate de propriul lor comportament și nu de soartă sau noroc au o satisfacție mai mare ( King, Murray& Atkinson, 1982 apud Schultz,1990). Nevrotismul este negativ corelat atât cu satisfacția în muncă cât și cu fericirea în general, probabil din cauza că nevroticii găsesc mai multe lucruri stresante și cauzatoare de anxietate ( Argyle, 1987 apud Argyle, 1990).

Indivizii mai inteligenți și mai instruiți sunt în general mai satisfăcuți deoarece ei au de obicei posturi mai interesante și mai provocatoare. Totuși, când acest lucru nu se întamplă ei sunt mai puțin satisfacuți ( Gruneberg, 1979 apud Argyle, 1990).

Cu cât poziția unui angajat în ierarhia unei organizații este mai înaltă cu atât individul va fi mai satisfăcut ( Smith, Rice& Hunt, 1984 apud Greenberg, 1993).

Satisfacția depinde și de “potrivirea” dintre personalitate și muncă. Dacă nevoile unui individ corespund recompenselor oferite de slujbă el/ea va fi satisfacut ( Furnham& Schaffer, 1984 apud Argyle, 1990).

Așa cum am afirmat anterior satisfacția în muncă este un concept complex și acest lucru este dovedit de multiutdinea factorilor care o influențează, factori ce țin atât de politica organizației, de natura muncii, cât și de caracteristicile personale ale angajaților.

4.PERFORMANȚA, OBIECTIV AL PROCESULUI MANAGERIAL

O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante și de scumpe în orice organizație. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

4.1 Crearea cadrului motivațional stimulativ pentru obținerea rezultatelor performante

Există trei forme de exprimare a performanței individuale : productivitatea , inovarea și loialitatea, iar organizațiile trebuie să acorde importanță egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul.

Productivitatea este definită ca un raport simplu între output-ul și input-ul unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar cantitatea de bunuri produse, output. Mulți manageri confundă acest termen cu motivația sau îl explică utilizând motivația.

Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri : individual , organizațional și național. Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a personalului , instruirea și perfecționarea , selecția , stimulentele sunt determinante direct de productivitate. Fluctuația pe post și absenteismul pot influența productivitatea.

Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența sau randamentul, calculându-se prin cantitatea de produse obținută de o persoană într-un număr stabilit de ore. Productivitatea individuală nu este determinată numai de efortul depus ; ea poate crește dacă educația și experiența pe post sunt consistente. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influența pozitiv productivitatea.

Productivitatea la nivel de organizație afectează profitabilitatea și competivitatea firmelor prin profit și costuri totale. Deciziile cu privire la inființarea sau lichidarea intreprinderilor sunt rezultate ale influenței productivitații în muncă.

O modalitate des utilizată în aprecierea productivității, în SUA, este și costul total al muncii pentru o unitate de produs , determinat prin raportarea salariului mediu al lucrărilor la nivelul productivității. Utilizând costul pe unitate de produs se poate observa că o firma ce platește salarii mari poate fi competitivă numai dacă realizează și un nivel înalt al costului muncii pe unitate de produs și o competitivitate scazută, plasează defavorabil produsele naționale pe piață.

Referitor la productivitate , poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calității produselor și serviciilor. Multe firme romanești se confundă cu existența noncalității și, în final, cu posibilitatea stopării producției. Productivitatea în afara calității, duce la creșterea costurilor. Pentru situația economică românească numai prioritatea calității poate fi salvatoare.

Și pentru că în sfera serviciilor este angajată o mare parte din resursele umane , iar productivitatea din acest sector determină eficiența altora, este evident că aici este deosebit de necesară creșterea ei, deși această activitate se confruntă deseori cu greutăți în măsurarea productivității. În servicii , outputul este mai greu de cuantificat. Uneori outputul nici nu poate fi definit pentru că se obține cu un efort fizic mic. Munca cu hârtiile, cu ideile, coordonarea , utilizarea monitorului sau îngrijirea unei persoane bolnave sunt greu de cuantificat ca output-uri. Bineînteles, unele servicii sunt imune la creșterea productivității. De exemplu, în teatru, muzică, acest deziderat este mai greu de îndeplinit. Serviciile firmelor își sporesc productivitatea utilizând mașini noi, computere ce înlocuiesc munca manuală.

Realizări în domeniul productivității apar și atunci când, în serviciile sau în organizațiile nonprofit se fac investiții în tehnologie, educație și în structurarea postului astfel încât fiecare individ să-și utilizeze întreaga sa capacitate.

Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca , în noi produse sau servicii. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare.

La American Express , serviciul financiar utilizează personalul propriu pentru a dezvolta metodele de reducere a timpului de utilizare a cărților de credit. Compania s-a concentrat asupra acestui lucru pentru a satisface clienții și pentru a-i determina să nu utilizeze serviciile de credit ale altor companii. Firma a cerut chiar membrilor firmei să parcurgă , apoi să descrie fiecare pas într-o aplicație de utilizare a cărților de credit. S-au identificat cu grijă pașii și s-a încercat reducerea obstacolelor ce îngreunau procesul. Prin această aplicație timpul a fost redus de la 35 la 14 zile. Inovarea a determinat astfel creșterea productivității, satisfacerea clientului și implicarea angajaților în performanța organizației.

Unele firme par a fi , mai mult , adepte ale inovării decât altele. Companii, cum ar fi, 3M, Merck, Hewlett-Packard și Rubbermaid sunt considerate din prima categorie . 3M deține chiar unul dintre recorduri. În anul 1991, 32% din vânzari s-au datorat produselor noi introduse în ultimii 5 ani . Vicepreședintele cu probleme de resurse umane prezintă sentimentele angajaților astfel : ”cea mai mare recompensă pe care ei o pot primi este de a li se acorda șansa de a inova în decursul carierei. Noi nu plătim personalul tehnic pe baza a ceea ce inventează în mod curent. Trebuie gândit bine asupra meritului, pentru că nu orice inovație determină și creșterea eficienței în firmă .

Nevoia de inovare se poate analiza și din perspectiva relațiilor umane prin limitele ce pot apărea, în primul rând, tendința de rezistență la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi acceptate de angajați și de consumatori, însă unele idei creative se pot implementa cu succes. În al doilea rând, unele inovații, care s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare, se datoresc și faptului că rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea conține un element real de risc, care îi preocupă pe manageri însă, adevărul este că cine nu riscă nu poate inova .

Autonomia și independența angajaților în inovare, cu implicații asupra organizației din care fac parte , poartă numele de intraprenoriat.

Loialitatea determină , dar nu și explică, performanța atât de mult dorită de manageri. Deși există multe limite practice ale loialității, o persoană laială este un câștig pentru organizație. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce dă stabilitate personalului. Există mai multe definiții ale loialității , dar noi o utilizăm cu sensul de încredere și totală dăruire.

Mulți manageri doresc loialitate de la angajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației; cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim , furt și absenteism.

În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă , loialitatea se manifestă mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. O intrebare pe care și-o pun adeseori managerii este : “Cum poate fi motivată loialitatea ?”. compania IBM este cunoscută ca având un personal cu loialitate deosebit de ridicată. Această situație a fost obținută pe două căi : selectarea atentă a personalului care aderă la valorile și cultura organizației; compania nu încearcă să-și decepționeze personalul.

De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea organizației și, în schimb, așteaptă loialitate de la aceasta. Concedierile și restructurările au demonstrat însă , angajaților că , de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea.

Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a personalului. Ele ar trebui să se autoanalizeze, punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane.

Pentru îmbunatățirea loialității s-ar putea lua în considerare următoarele sugestii:

– încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor ;

– introducerea comunicației tip “față în față”;

– acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;

– instruirea și perfecționarea personalului;

– promovarea în organizație;

– respectarea evoluției carierei;

– reducerea diferențelor de rang.

Organizațiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și capacității de progres.

5. DIVERGENȚE ȘI CONVERGENȚE ASUPRA RELAȚIEI DINTRE SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚĂ DIN PRISMA CUNOȘTINȚELOR TEORETICO-PRACTICE

Relația satisfacție – performanță reprezintă una din cele mai mari controverse din domeniul psihologiei organizaționale..Probabil că nicio altă relație în toată psihologia industrială și organizațională nu a fost studiată atât de des și nu a generat un atât de puternic interes teoretic. De-a lungul anilor relația dintre cele două variabile a fost examinată într-o multitudine de contexte: în diverse medii administrative și tehnologice: de la muncitori calificați la manageri; utilizând indivizi sau grupuri ca unitate de analiză; folosind diferite măsuri ale satisfacției și performanței.

Ipotezele satisfacție-muncă-performanță se referă la credința intuitivă a managementului că un muncitor fericit este rod al motivației unui muncitor productiv sau că un angajat productiv se motivează în a fi unul fericit. Cercetarea, în orice caz, nu a adus un argument puternic, dovedind existența legăturii (Moorman 1991 ). Se pare că satisfacția muncii are un istoric lung și bogat în literatura psihologiei organizaționale. Încă de la începutul anilor 1900, munca lui Frederick W. Taylor a scos în evidență cercetarea pentru obținerea unor slujbe mai înalte.

Legătura dintre slujba cu înaltă productivitate și satisfacția ei a preocupat pe cercetători, manageri, angajați și profesori de management încă de la începutul secolului ( Campion & Higgs 1995). În mod curent o organizație știe că pentru a supraviețui și a fi competentă în viitor, trebuie găsită o cale pentru a alinia scopurile lor în producție la acela al resurselor sale umane (Hamel & Prahalad 1994 ). Disputele muncitorești și sindicale sunt doar un exemplu al problemelor pe care trebuie să le evite orice orgenizație competitivă în general. Compania trebuie să poziționeze necesitățile angajaților într-o manieră de care vor beneficia împreună – nevoia organizației de productivitate deoarece ea asigură slujba, și nevoia angajaților de satisfacție deoarece ei prestează munca în schimbul social ( capitalul uman ).

Există o noțiune care în scopul de a îmbunătăți prestarea serviciului, trebuie să se direcționeze către principiile cu orientare inginerească, tehnologică. Pe de altă parte ideea este de a crește satisfacția muncii; se va cere folosirea principiilor orientate psihologic (intrinseci) cum ar fi slujba împarțită; lucrul în echipe sau îmbogățirea serviciului. Credința este aceea că realizarea performanței în muncă se obține cu prețul satisfacției muncii. Organizațile de mâine trebuie să reconsidere aceste noțiuni în scopul de a supraviețui , de a fi competitivă și de a fi profitabilă într-o economie globală ( Cranny, Smith & Stone 1992; Campion & Higgs 1995 ). Câteva organizații inovatoare ( de ex. Southwest Airlines , Motorola ) prestează o muncă impresionantă în unirea satisfacției profesionale cu performanța în scopul de a beneficia atât angajații cât și organizația. Culturile studiate vor conține anumite puncte forte și puncte slabe și vor asigura o mult mai apropiată înțelegere a modului în care o organizație ar trebui să facă față unei noi puteri de muncă diversă ( femei, hispanici, și alte etnii).

Majoritatea ultimelor cercetări indică corelarea între satisfacția muncii și performanță a fi relativ scazută (Brayfield & Crockett 1955; Iaffaldano & Muchinsky 1985; Locke 1976;1984; Vroom 1964). În consecință, cercetăîrile asupra satisfacției muncii și performanță au ajuns la concluzia că cele două sunt atenuate, chiar dacă se înrudesc, în timp ce se continuă asumarea faptului că muncitorii satisfăcuți relativ prestează o muncă relativ bună în cadrul serviciului lor. Neavând rezultatele definite, analiștii, examinând slaba corelare dintre satisfacția muncii și performanță au abordat problema din mai multe puncte de vedere (Iaffaldano & Muchinsky 1985; Podsakoff & Williams 1986 ). Literaturii recente din “justiția” organizațională și comportamentul oarganizațional al angajatului îi lipsesc studiile asupra performanței și satisfacției muncii într-un sens complex (Organ 1988; Moorman 1991 ).

O mare parte a cercetărilor de început s-a concentrat asupra individualului în organizație și a sugerat că satisfacția muncii conduce către performanțe mai înalte (Likert 1961; Mayo 1933; McGregor 1960 ). Literatura în relațiile umane nu implică faptul că mărirea satisfacției muncii va conduce la mărirea performanței sau vice-versa. Așa cum poate fi văzut, aceasta este destul de deschisă pentru dezbateri la fel de mult astăzi ca și in trecut (Organ 1977; Moorman 1991; Morrison 1997 ). Este posibil ca firmele care au angajați mult mai satisfăcuți , să fie mai productive și astfel mai profitabile decât firmele cu mai puțini angajați satisfăcuți.

Dintr-o perspectivă teoretică, câțiva teoreticieni din domeniul psihologic către domeniul relațiilor umane au discutat despre o asemenea legatură slabă. Teoreticienii organizaăționali care au fost în căutarea relației ipotetice dintre satisfacția muncii și performanță, s-au convins că performanța depinde fie de o structură socială, fie de eficacitatea și deschiderea organizațională cu angajații. Teoreticienii relațiilor umane (Likert 1961; McGregor 1960; Williams 1918; Mayo 1933) sugerează că muncitorii satisfăcuți egalează muncitorii productivi. Imaginea de bază este aceea că o firmă obține productivitate prin satisfacția angajatului și prin grijulia atenție asupra necesităților psihice și emoționale ale persoanei(Likert 1961; McGregor 1960). Decizia unui angajat dacă să-și acorde serviciile lui sau ale ei unei organizații din tot sufletul sau nu, depinde în mare măsură de moodul în care angajatul simte ceva pentru slujba, salariul, promovarea, director și muncitorii colegi (Churchill 1974; Locke 1976). Satisfacția și o atitudine pozitivă poate fi obținută prin menținerea unui anturaj social pozitiv cu o bună comunicare, autonomie, participare și încredere (Argyris 1964; Likert 1961).

Satisfacția determină performanță

În literatura de specialitate au existat numeroase opinii potrivit cărora se consideră că satisfacția determină performanță. În acest sens, cercetarea lui Herzberg și a colaboratorilor săi este cea mai bună ilustrare a teoriei si cercetărilor care susțin că satisfacția determină performanță. F. Herzberg, B. Mausner și B. N. Snyderman (1959), folosind metoda incidentului critic, cer la 200 de ingineri și contabili să descrie acele situații din cariera lor care s-au dovedit a fi neobișnuit de satisfacătoare sau neobișnuit de nesatisfăcătoare, cu precizarea duratei lor și a influenței pe care au avut-o asupra comportamentului. Analizând răspunsurile acestora, cercetătorii împart variabilele legate de muncă în două categorii: factori de ambianță ( de context) și factori de valorizare (sau de conținut). Din prima categorie fac parte variabile ca : supravegherea, condițiile muncii, remunerarea, politica companiei. Acestea sunt considerate surse potențiale de insatisfacție, dar nu pot fi surse de atitudini pozitive față de muncă. Printre factorii de conținut Herzberg enumeră factori legați îndeaproape de munca în sine și de realizarea ei, cum ar fi sarcini provocatoare, realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, avansarea. Acești factori contribuie potențial la satisfacția în muncă și sunt factori cheie asociați cu performanța. Astfel, Herzberg argumenta că“ corelațiile scăzute satisfacție-performanță obținute în alte cercetări pot fi astfel explicate, din moment ce măsurările obișnuite ale moralului au fost încurcate, ele abordează ambele tipuri de atitudini ( satisfacție și insatisfacție)”.

Deși s-a făcut un număr considerabil de replicări ale teoriei bifactoriale, acestea nu au investigat posibilele consecințe ale satisfacției sau insatisfacției asupra performanței. Astfel validitatea empirică a relației satisfacție-performanță menționată în teoria bifactorială se bazează în întregime pe studiul inițial fîcut pe 200 de contabili și ingineri.

Mai mult, dovezile utilizate pentru a susține ipoteza că satisfacția determină performanță au fost non-experimentale în design. Ca urmare studiile în mod evident nu demonstrează cauzalitatea. De fapt, nici umaniștii în general, nici Herzberg în particular nu au furnizat o explicație teoretică adecvată pentru relația pe care au postulat- o.

În două recenzii majore ale acestor cercetări ( Brayfield& Crockett, 1955; Vroom,1964) s-a ajuns la concluzia că dovezile existente nu susțin o relație consistentă între satisfacție și productivitate.

Modelul propus de March și Simon ( 1958) face cel mai bine legătura între modelul satisfacție-performanță propus de umaniști și modelul performanță – satisfacție care va fi discutat în continuare. Luând performanța ca variabilă dependentă, March și Simon afirmă: “ Motivația de a produce apare dintr-o prezentă sau anticipată stare de nemulțumire și percepția unei conexiuni directe între performanța individuală și o nouă stare de satisfacție”. Ei susțin că performanța este o funcție a două variabile: (1) gradul de insatisfacție trăit și (2) instrumentalitatea percepută a performanței pentru obținerea recompenselor dorite. Astfel modelul sugerează că o stare de insatisfacție este o condiție necesară dar nu și suficientă pentru performanță. Este necesară deoarece insatisfacția de orice fel se presupune a fi o condiție pentru activarea organismului spre comportamentul de căutare. Nu este suficientă totuși pentru ca un angajat nesatisfăcut să perceapă performanța ca determinând satisfacția sau poate percepe lipsa performanței ca determinând o satisfacție mai mare (Emilian, 1999, Vroom, 1992)

Performanța determină satisfacția

Implicațiile direcției cauzalității în relația satisfacție-performantță sunt foarte importante pentru manageri. Dacă într-adevăr satisfacția determină perfomanța atunci managerii ar trebui să acorde recompense indiferent de performanțe, iar angajații la rândul lor își vor arăta recunoștința obținând performanțe mai bune în viitor. Dacă performanța determină satisfacția atunci managerii ar trebui să-și îndrepte atenția aspra modului în care recompensează performanța și cum aceste recompense sunt percepute de către subordonații lor.

În anul 1968 L. Porter și E. Lawler dezvoltă teoria lui Vroom. Ei precizează faptul că efortul cheltuit nu conduce automat și direct la performanță. În contrast cu abordarea motivației prin prisma relațiilor umane prin care se afirmă că satisfacția în muncă conduce la creșterea performanței, Porter și Lawler sugerează că satisfacția este mai curând un efect și nu o cauză a performanței. Potrivit concepției lor , performanța este cea care conduce la satisfacția în muncă.

Autorii acestei teorii văd motivația , satisfacția și performanța ca variabile separate și încearcă să explice relația complexă dintre ele. Variabilele care intervin în modele sunt :

– Valoarea recompensei (1), similară valenței din modelul lui Vroom. Oamenii doresc diferite recompense pe care speră să le obțină prin muncă.

– Percepția efortului și probabilitatea recompensei (2) sunt similare expectativei. Se referă la așteptările individului ca recompensa să fie dependentă de mărimea efortului.

– Efortul (3) arată cât de dificile sunt acțiunile persoanei, cantitatea de energie consumată într-o acțiune.

– Abilitatea și trăsăturile de personalitate (4). Autorii sugerează că efortul este influențat de caracteristicile individuale. Astfel, inteligența, abilitatea, cunoștințele, capacitatea de a învăța, trăsăturile afective ale personalității conduc la performanțe în muncă.

– Percepția rolului (5) se referă la felul în care o persoană își vede munca și rolul pe care îl va adopta, ceea ce va inluența tipul de efort depus. Această variabilă va influența, de asemenea, direcția și intensitatea acțiunilor pe care le crede necesare pentru a fi performanță.

– Performanța (6) depinde de efortul depus, de influența abilităților și trăsăturilor personale și de percepție a rolului. Astfel, dacă unei persoane îi lipsesc abilitățile ori are are o percepție inadecvată a rolului este posibil ca , deși cheltuiește o mare cantitate de energie , să obțină performanțe reduse.

– Recompensele (7) sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne individului și care includ sensul realizărilor, sentimentul responsabilității, recunoașterea) și extrinseci (provenite din mediul organizațional: salarii, condiții de muncă etc.). Proporția dintre cele două categorii de recompense trebuie să fie variabilă pentru angajați ca urmare a diferențelor de potențial, efort , situații concrete de muncă, dar ambele trebuie să se regăsească într-un sistem corect de motivație. Autorii sugerează că uneori recompensele intrinseci sunt mai adecvate pentru a genera satisfacția și performanța decât cele extrinseci.

– Recompensele percepute ca echitabile (8) se referă la nivelul de recompensă considerat de angajați ca satisfăcător pentru a obține standarde de performanță.

Satisfacția (9) nu este considerată același lucru cu motivația. Ea este o atitudine, o stare internă a individului. Este determinată de recompensele primite și de recompensele considerate ca echitabile. Dacă recompensa considerată echitabilă este mai mare decât cea primită, angajatul este confruntat cu insatisfacție. Deci, satisfacția intervine stunci cand recompensa primită este egală sau superioară celei considerate echitabile.