Leadership Si Management

CAPITOLUL I

MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP

ÎN ORGANIZAȚIILE ROMÂNEȘTI

I.1 Definirea, rolul și importanța managementului

I.2 Managementul ca proces

I.3 Managementul ca mentalitate a conducătorilor

I.4 Managementul ca disciplina stiintifica si arta a

practicienilor

I.5. Managerii

I.6.Tipuri de manageri si stiluri manageriale

I.7. Leadership

I.8. Stilurile de leadership

CAPITOLUL II

EVALUAREA PROFESIONALA SI

MODALITATI DE EVALUARE

CAPITOLUL III

METODOLOGIA CERCETĂRII

III.1 Scopul cercetării

III.2 Obiectivele cercetării

III.3 Ipotezele de lucru

III.4 Instrumentele de lucru

III.5 Lotul de participanți – descriere

III.6 Procedura de lucru

CAPITOLUL IV

ANALIZA ȘI INTERPRETAREA

CAPITOLUL V

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

=== LEADERSHIP SI MANAGEMENT ===

CAPITOLUL I

MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP

ÎN ORGANIZAȚIILE ROMÂNEȘTI

I.1 Definirea, rolul și importanța managementului

Baza obiectivă a aparitiei managementului a constituit-o activitatea comunităților umane organizațiilor managementul fiind un proces de orientare a activității oamenilor în scopul realizării unor obiective .

Pe măsura dezvoltarii societății omenești, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat și amplificat, managementul fiind considerat o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcție bine precizată, bazată pe un fond foarte consistent și în continuă creștere de cunoștințe științifice.

Etimologia termenului ,,management” este engleză, dar de origine franceză. În lucrarea sa ,,Organisation”, autorul francez Jean Chevalier, susține că termenul ,,management” este derivat din cuvântul francez ,,menaje” care semnifică ,,l ordre et le train d une maison” (organizarea și dirijarea unei case).

Corespondentul semantic al managementului in limba româna este ,,conducere”. În ultimul timp, termenul de ,,conducere” este tot mai mult înlocuit cu ,,management” datorită nu numai predispoziției specialiștilor și publicului spre completarea limbii cu neologisme , dar și pentru că termenul a căpătat recunoaștere internațională. Se poate afirma că :,, datorită complexității pe care acest termen a căpătat-o, este imposibil de a fi înlocuit cu altceva, fără a-i sarăci de multiplele sale sensuri”.

În concepția Asociației Americane de Management, managementul presupune : a obține rezultate prin alții,asumându-se responsabilități pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul inconjurator; a lua decizii vizând finalitatea misiunii firmei ; a avea încredere în subordonați , încredințându-le responsabilitați pentru rezultatele vizate a fi obținute, a le recunoaște posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obtinute.

În mod esențial, rolul managerilor este acela de a conduce organizațiile înspre atingerea obiectivelor. Toate organizațiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sau obiective, iar managerii sunt responsabili pentru combinarea si folosirea resurselor organizatorice astfel încat organizațiile lor să își atingă scopurile. Managerii îndreaptă o organizație spre scopurile sau obiectivele sale prin stabilirea activităților pe care le execută membrii organizației.

Dacă activitățile sunt proiectate eficient, producția fiecarui salariat va contribui la ăndeplinirea obiectivelor. Managerii se străduiesc să încurajeze activitățile individuale care vor conduce la îndeplinirea obiectivelor organizației și să descurajeze activitățile individuale care vor împiedica realizarea acestor acestor obiective. Nu există o idee mai important pentru management decat obiectivele . Managementul nu are nici o semnificație fără obiectivele sale. Prin urmare, managerii trebuie să țină cont tot timpul de obiectivele organizației. Marea majoritate a specialiștilor sunt de acord că în prezent conceptul de management are trei acceptiuni:

Managementul ca proces (grupare de activități specifice de conducere);

Managementul ca mentalitate a conducătorilor (a echipei de conducere – management);

Managementul ca disciplină științifică și artă a practicienilor.

I.2 Managementul ca proces

Managementul ca proces, respectiv procesul de management (de conducere), se caracterizează prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți (a executanților), a majorității resurselor umane în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate.

I.3 Managementul ca mentalitate a conducătorilor

Managementul ca mentalitate a conducătorilor indică întotdeauna o anumită mentalitate de dirijare a oamenilor în vederea realizarii unor obiective , responsabilitatea social–juridică pe care acțiunile realizate pentru îndeplinirea obiectivelor o implică. Importanța managementului ca mentalitate a conducătorilor poate fi remarcată prin modificarile ce survin în viața organizațiilor atunci când se schimbă conducerile acestora. Acest fapt este determinat de folosirea frecventă în limbajul curent a sintagmei ,,omul sfințeste locul“ și se verifică prin numeroase exemple și în domeniul managementului mai ales într-o continua concurență și competivitate. Managerii ca persoane investite cu autoritate și responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale firmei (oameni, mașini și instalații, materiale, bani și timp ), sunt situați pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putând fi împărțiți in trei categorii:

Managerii superiori (top –manageri, seniori –manageri ): directori generali și directori pe funcțiuni;

Managerii mijlocii : șefi de secție, serviciu, compartiment;

Mangerii operaționali (supervizori ): conducătorii formațiilor de lucru, șefi de magazine;

Orice manager, de la directorul general sau președintele unei mari companii multinaționale până la șeful unui compartiment dintr-o firmă mică are trei categorii de responsabilități :

să orienteze organizația în conformitate cu misiunea și obiectivele stabilite (orientarea strategica);

să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil și dezvoltarea relațiilor interumane);

să direcționeze activitatea în funcție de particularitatea domeniului condus (să acționeze ca specialist);

,, Cele trei roluri (responsabilități )au importanță diferiă de la un nivel ierarhic la altul și calitățile indemânările pe care trebuie să le aibă un manager au ponderi diferite pe verticala structurii”.

Rezultă că la nivelurile ierarhice superioare cele mai importante sunt capacitatea de orientare strategică a firmei și dezvoltarea relațiilor umane, atât în interiorul organizației, cât și în raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, cunoștințele profesionale si pregatirea exceptionala intr-un anumit domeniu, nu reprezinta o garantie a reusitei manageriale .

In cazul companiilor multinationale, profilul profesional al managerilor presupune o pregatire profesionala predominanta de ingineri, urmata la mica distanta de cea in management si marketing si apoi pregatirea economica si financiara.

,,Avându-se în vedere caracteristicile activitatii manageriale, la nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul tebuie sa supervizeze in mod direct personalul de executie, rolul esential in promovarea intr-o functie de conducere il au cunostintele de specialitate, fara a fi neglijate in totalitate, nici aici, capacitatea de a crea un climat favorabil, o viziune strategica in domeniul limitat la care se exercita autoritatea postului”.

Ratiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baza este de a face afaceri profitabile pentru firma, de a-si orienta colaboratorii si subordonatii spre ceea ce se asteapta de la ei

I.4 Managementul ca disciplina stiintifica si arta a

practicienilor

Ca stiinta, managementul stabileste si utilizeaza reguli, tehnici si metode de lucru cu caracter general care asigura utilizarea optima a potentialului uman, material si financiar.

Ca arta, managementul reprezinta capacitatea conducatorilor de a transpune in viata principiile, tehnicile si metodele de lucru si adaptarea permanenta a acestora la conditiile concrete ale firmei, imbunatatirea lor continua in raport cu cerintele practice in permanenta schimbare ale unitatii conduse.

I.5. Managerii

O componenta deosebit de importanta a resurselor umane din firme o reprezinta managerii . Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiecti-velor firmei este ,evident , fara a se substitui muncii celorlalte categorii de personal ,adesea decisiva .

In literatura de specialitate definitiile managerului sau cadrului de conducere,formulate de specialisti reputati ,difera .In general, se constata doua abordari principale .O prima abordare ,care include in categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu zise ,dar si personalul de specialitate.

O a doua tendinta include in categoria managerilor numai persoanele care efectiv detin posturi manageriale, adica carora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane. Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce. Managerii exercita in mod permanent , integral sau partial, functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor.

Ca urmare sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparative cu cea a cadrelor de executie, reflectare fireasca a specificitatii si amplorii obiectivelor ce le revin.

,,Aceasta a doua abordare o consideram mai riguroasa, intrucat in delimitarea managerilor se reflecta mai adecvat specificul procesului conducere”. Prima abordare este deficitara, dupa opinia noastra, intrucat nu face deosebirea intre specialistii si functionarii din cadrul aparatului managerial (care asigura baza informationala necesara managementului intreprinderii si participa temporar la realizarea unor segmente ale proceselor si relatiilor manageriale) si managerii propriu-zisi, a caror misiune principala consta in exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii muncii.

,,Specificul proceselor manageriale se reflecta atat in proportia superioara in care managerii trebuie sa posede o serie de calitati , cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor componentilor firmei , cat si o serie de cunostinte, aptitudini specifice acestui domeniu”.

Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele si aptitudinile mentionate. Proportia in care se recomanda sa fie acestea variaza, in principal, in functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca, cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat cu atat calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati superioare, diminuandu-se in schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor de executie.

I.6.Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Prin tip de manager desemnam ,,ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale compotramentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri”.

In societatile comerciale si regiile de stat romanesti deosebim in perioada actuala tinand cond de cunostintele si aptitudinile manageriale si indeosebi de abilitatea de a dirija oamenii trei tipuri de manageri :

participativi

participativ-autoritari

autoritari

A) Managerii de tip participativ se carecterizeaza de regula, printr-o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticente pentru a aborda in comun cu subordonatii, sefii si colegii problemele implicate.

In general, manageri de tip participativ au usurinta contactelor umane impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Deleaga pe scara larga, ori de cate ori este nevoie, realizarea unor actiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor .Utilizeaza puterea,competenta acordata cu precautie, acestea reprezentand doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

B) Managerii de tip autoritar se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a suboronatilor se resfrange adesea intr-un climat auster, caracterizat pin rezerve din patrea subordonatilor prin exces de controale din partea sefului, ce diminueaza initiativa si creativitatea personalului. In exercitarea proceselor si relatiilor manageriale, accentual cade asupra realizarii sarcinilor si obiectivelor, aspectele umane ocupand o pozitie secundara, reflectare, de regula si a unui volum de cunostinte si deprinderi manageriale mai redus calitativ si cantitativ .

C) Managerii de tip participativ –autoritar preiau intr-o proportie egala caracteristicile proprii tipurilor precedente de manageri. Din cercetarile efectuate a rezultat ca in perioada tranzitiei la economia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent. ,,Acestia promoveaza destul de intens consultarea, delegarea si in general, cooperarea in conducere, intr-o optica insa, adesea, cu tente autoritare, aparand nu rareori situatii conflictuale latente sau chiar deschise”.

In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul managerial autoritar. Intreprinzatorii se caracterizeaza printr-o puternica personalitate si bazati pe puterea care le-o confera pozitia de proprietar, tind sa fie adesea chiar foarte autoritari.

Cercetari mai recente au delimitat si tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetari se deosebesc urmatoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv infidel si fricos. Fiecarui tip de manageri ii corespunde un stil managerial in relatiile cu subordonatii, sefii si colegii.

Stilul de conducere sau managerial reflecta tipul de management in ceea ce acesta are essential. Temporar,in conditii speciale, managerul poate sa ma-nifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu un manager de tip participativ poate sa abordeze un stil managerial autoritar fata de subordonatii x si y, care in mod repetat nu-si realizeaza sarcinile atribuite conform prescriptiilor.

De retinut ca stilurilor manageriale le corespund, stiluri de leadership, ce au in vedere in special dimensiunea umana in conditiile unei puternice implicari a grupului.

De fapt, ,,subordonatii vin in contact in procesul muncii cu stilul managerial al sefilor, ce se fundamenteaza pe un anumit tip de conducere. Tipul si stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, in care partea care se vede-1/3 din acesta – reprezinta stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafata, fiind reprezentate de tipul de manager”.

I.7. Leadership

Leadershipul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si ii determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor .

La baza leadershipului se afla spiritul de echipa, definit ca fiind starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii unui scop comun.

Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a patru procese:

construirea increderii intre persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;

derularea de procese decizionale participative;

motivarea puternica ,individuala si de grup,pentru a contribui la realizarea telurilor commune.

Fara spirit de echipa leadershipul nu exista. Concretizarea lui o constituie faptul ca in procesul de realizare a scopului leaderul este ,,urmat” de celelalte persoane in conditiile unei puternice implicari competente ,affective si actionale, cele care determina in fapt obtinerea rezultatelor scontate.

I.8. Stilurile de leadership

A) Cea mai utilizata clasificare, in abordarea lui K. Lewin, delimiteaza in functie de caracteristicile manageriale si psihosociologice implicate, trei stiluri de leadership:

autocratic, caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de catre sef, fluxuri informationale directionate preponderent de sus in jos, insuflarea de teama subordonatilor, frica actionand ca modalitate de control.

democratic ale carui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicatiile bune ascendente, descendente si orizontale, spiritual de deschidere si atmosfera prieteneasca in cadrul firmei.

permisiv (laissez-faire), prin care, in cadrul unor directii generale de actiune stabilite de managementul superior,se da libertate de actiune foarte mare subordonatilor, controlul fiind aproape nul; se foloseste indeosebi in firmele mici in faza de inceput si in intreprinderile cen-trate pe tehnici de varf ce utilizeaza specialisti de inalta calificare,pasionati de munca lor.

Stilul autoritar de conducere este recomandabil sa fie adoptat atunci cand constiinta grupului nu a atins un ridicat nivel al dezvoltarii, facand absolut necesar un control, continuu si detaliat (bine intentionat sau dintr-un complex de inferioritate dat de incompetenta profesionala), al indeplinirii partiale si integrale a obiectivelor.

Stilul democratic de conducere este recomandabil sa fie adoptat atunci cand personalitatea complexa a managerului ii permite acestuia implicarea diferentiata si echitabila a subordonatilor in dirijarea proceselor de munca, deoarece calitatile acestora sunt suficiente.

Stilul permisiv de conducere este recomandabil sa fie adoptat in cazul activitatilor cu predominant caracter creator sau daca managerul da dovada de lasitate ori indiferenta in actul conducerii, bazndu-se pe pe performantele echipei subordonate, care poate exista si fara sef.

B) In abordarea lui R.Likert, stilurile de leadership se impart in :

Autoritar-explorator (recomandabil cand probabilitatea atingerii scopurilor este foarte redusa si managerul nu se poate baza pe sprijinul echipei, deoarece nu stie care ar fi eventualele reactii).

Autoritar-paternalist binevoitor (recomandabil cand organizatia este tanara, lipsita de experienta si leaderul doreste sa o formeze in spiritul asumarii responsabilitatii sarcinilor, fara a pedepsi imediat si aspru orice abatere de la obiectivele prestabilite).

Consultativ (recomandabil cand managerul stie ca poate folosi corect experienta si cunostintele profesionale ale subordonatilor, pe care ii consulta oricand in legatura cu parerile lor despre anumite probleme).

Participativ (recomandabil cand sarcinile sunt defalcate in grup,toti membrii exprimandu-si ideile cu privire la evolutia normala in realizarea scopurilor, in baza competentei profesionale fiecare fiind cat se poate de obiectiv in aprecieri).

C) In abordarea lui R.R. Blake si J.S. Mouton stilurile de leadership sunt:

1) cu orientare spre productie, de exemplu: obtinerea unui contract important care ar deschide noi perspective de dezvoltare; consolidarea pozitiei pe piata prin eliminarea unui concurent valoros sau chiar ,asigurarea suprematiei prin inlaturarea celor mai temuti competitori; pierderea anumitor avantaje economice din cauza scaderii performantelor produselor firmei; as-

teptarea declararii falimentului etc.

2) cu orientare spre relatiile umane, spre nevoile si asteptarile indivizilor, fie din dorinta formarii si intaririi sentimentului apartenentei la organizatie, fie din necesitatea eliminarii candidatilor respinsi de colectiv, din cauza rezultatelor slabe in munca.

Desigur ca, alegerea stilului de leadership ramane o problema deschisa. Variabilele sunt intr-o continua miscare, in primul rand pentru ca omul – ca unicat- este dynamic, imprevizibil de schimbator. Iar el nu reprezinta decat elemental central. Se pot intalni nebanuite situatii – cauzate de complexitatea cadrului organizational si influentelor exercitate asupra lui (din exterior sau interior) – in care managerului sa-i fie foarte greu, daca nu imposibil, sa se decida sa pastreze acelasi stil de conducere practicat pana la evenimentele respective. De aceea, o prima cerinta,ce nu tine de pregatirea profesionala, la care managerul trebuie sa raspunda pozitiv, o constituie flexibilitatea. Un leader flexibil este acela care sties a se adapteze rapid oricarei situatii. Practicarea stilului de leadership tine, deci, de conjunctura.

Sunt situatii in care acelasi manager trebuie, sub presiunea faptelor, sa fie autoritar intr-un caz si democrat intr-un altul, cu atat mai mult daca leaderul respective este o femeie(stiindu-se ca nu putini sunt adeptii teoriei ca asa zisul sex slab nu are ce cauta la volanul unui autoturism sau in birourile conducatorilor de afaceri).

,,In economia romaneasca, putem remarca predominanta unui stil de conducere stimulativ practicat de directori.Entuziasmul de care dau dovada in actul conducerii se explica, in primul rand, prin perceptia gresita a indivizilor, intrucat functii si posturi egale nu implica, in mod obligatoriu,ca si ocupantii lor sa detina calitati egale. Oamenii nu sunt identic antrenati in activitati deoarece au disponibilitati si mobiluri diferite”.

Managerii comit erori cand uita ca, de fapt, o motivatie naturala pentru munca nu se intalneste la toti salariatii sau pe parcursul intregii lor prestatii.Uneori, directorii ar trebui sa-si propuna sa trezeasca in randul angajatilor interesul pentru ceea ce au de facut, in special cu ajutorul delegarilor frecvente, imbinandu-se implicarea profunda in realizarea obiectivelor cu responsabilizarea corespunzatoare.

Stabilirea comunicarii sincere si deschise poate inlesni intelegerea formularii obiectivelor si sarcinilor, pe de o parte si naturii umane, pe de alta parte. Managerii, in general, au multa incredere in colaboratorii lor, ceea ce nu este rau, dar situatia poate scapa de sub control atunci cand ei insisi nu isi apreciaza corect echilibrul interior. Apare intotdeauna o neconcordanta intre ce se doreste si ce se poate obtine, in termeni economici si psihosociali.

Stimularea salariatilor constituie o caracteristica pozitiva in adoptarea stilului de conducere, insa numai in conditiile unei stapaniri atente a nevoilor colective si individuale, astfel incat implicarea acestora sa aiba loc in cele doua planuri esentiale ale organizatiei: material si uman. De aceea, apreciind exact modalitatile de coordonare si dirijare a muncii si a oamenilor, realitatea demonstreaza ca directorii sunt fermi in atitudini sau fapte, dar si grijulii. Au comportamente sobre, scapand din vedere, cateodata, dualitatea subalternilor: nemultumirile infranate de servilism si teama fiind mascate de aprobari sau pozitii pasive. Autoritatea impusa la limita sa extrema genereaza foarte usor conflicte.

Si directorii pot gresi, incercand o apropiere de colaboratori, prin acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura performantelor. Acordul formal continuu este echivalent cu pierderea respectului fata de superior si de aici reactii in lant: inconfort psihologic, lene sau inactivitate, lipsa motivatiei, munca risipita, pierderi materiale, umane sau financiare.

Cand se folosesc metode administrative se argumenteaza ca a cunoaste si respecta niste reguli, asigura disciplina la locul de munca. Insa pierd din vedere faptul ca nu este obligatoriu ca regulile sa fie si cele mai potrivite, in deplina concordanta cu exigentele tehnice, economice sau psihosociale.

In prezent se remarca o flexibilitate a stilurilor de conducere, deoarece majoritatea directorilor sunt adeptii teoriei situationale si pentru ca nu pot avea un comportament relativ nemodificat fata de evenimente si oameni, intrucat acestea reprezinta principalele variabile dinamice ale oricarei firme.

Se remarca ,,o relativa inconstanta in maniera de a adopta hotararile la nivelul conducerii superioare, directorii reunind, in mod egal, caracteristici specifice celor patru stiluri de leadership”.

1) autocratic. Daca ne limitam la rapiditatea luarii deciziilor de rutina,stilul este recomandabil.Daca se comensureaza insa efectele negative cauzate de necunoasterea detaliata a problemelor si coercitia cu care se determina antrenarea subordonatilor in executarea deciziilor,stilul este dezavuat.

2) consultativ.Directorii sunt convinsi de faptul ca a decide presupune a risca si,implicit a raspunde de modul implementarii hotararii respective.

3) codeterminant.Chiar daca eforturile sunt colective,iar angajarea efectiva,exista si posibilitatea aparitiei conflictelor,deoarece atitudinile directorilor fata de anumite aspecte determina o separare intre manageri si echipele lor de lucru.

Subalternii au fost martorii unor situatii in care sub protectia implicarii si responsabilizarii unui mare numar de persoane,managerii sau autoexclus de la implementarea profunda a deciziei,fie printr-un refuz tacit, fie printr-o preocupare aparent sporita, falsa in realitate,acordate unei alte probleme a momentului.

4)persuasiv. Poate ca cea mai daunatoare pentru evolutia fiecarei organizatii, o reprezinta aceasta componenta a stilului de conducere. Directorii sunt si ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se de falsitatea imaginii unui colectiv unit. Sunt situatii in care managerii sugereaza hotararile, creeaza cu mult tact acel cadru menit sa pacaleasca vigilenta celor mai intuitive colaboratori, dirijandu-i spre propriile pareri. Realitatea a demonstrate ca lipsa unei deschideri spre colaborare nu intareste puterea leaderilor, ci o slabeste pe cea a firmei, deoarece ignorarea sau eliminarea unor posibile solutii venite din partea subordonatilor ingradesc sansele de succes economic.

De altfel, ,,managerul ,,cameleon”,cu stil de conducere neelaborat,este specific acestei perioade prelungite de acomodare cu noul tip de economie de piata”.

CAPITOLUL II

EVALUAREA PROFESIONALA SI

MODALITATI DE EVALUARE

Pentru a defini si intelege mai bine la ce se refera conceptul de evaluare profesionala, trebuie sa precizam scopul acestei activitati. Evaluarea poate avea un scop imediat si limitat (evaluarea realizata in vederea disponibilizarii sau promovarii/ trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecinte pe termen mediu (evaluarea in vederea ierarhizarii si stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop general cu consecinte pe termen lung (evaluare ca parte a procesului continu si integrat de gestiune a carierei personalului).

Uneori acest proces poate urmari mai putin ,,masurarea” eficientei activitatii profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competentelor si mai ales a trasaturilor definitorii ale managerilor de nivel mediu, in scopul cunoasterii lor mai bune si adaptarii conduitelor lor in interactiunile reciproce. Descrierea este solicitata de noul manager general, pentru a-i usura interactiunile si a reduce timpul de acomodare reciproca.

Dupa stabilirea scopului evaluarii, intr-o a doua etapa se aleg criteriile de evaluare, in functie de scopul evaluarii. Pentru obtinerea unor rezultate valide,aceste criterii trebuie sa fie:

précis formulate,in termini simpli si sa nu presupuna generalitati;

in numar limitat, vizand aspectele esentiale ale activitatii;

usor de cuantificat, sa permita descrieri de atitudini sau comportamente masurabile,usor de observat si masurat;

aplicabile tuturor managerilor de nivel mediu supusi evaluarii,manageri care au sarcini si responsabilitati similare si lucreaza in conditii similare;

formulate in termini univoci, cu relevanta similara pentru evaluatori si evaluate.

Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raporteaza la anu-mite standarde de performanta stabilite anterior.De regula, se folosesc cinci calificative pentru evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu :

foarte bun, exceptional (persoana cu realizari deosebite);

bun (performanta se situeaza la limitele superioare ale standardelor);

satisfacator (performanta este cu putin deasupra minimului acceptabil);

slab (performanta este la limita sau sub limita acceptabila);

foarte slab (performanta este mult sub standard).

In etapa a treia a evaluarii se aleg metodele de evaluare si se intreprind masuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluari corecte:

se realizeaza instructajul celor care vor face evaluarea;

se informeaza evaluatii cu privire la strategia,metodele si criteriile de evaluare(doar informatii care nu vor afecta procedura de evaluare);

se pregatesc in detaliu instrumentele,modul de aplicare a lor,masurile de respectare a confidentialitatii;

se stabileste calendarul demersului de evaluare,datele incluse si forma de prezentare a rezultatelor.

Etapa a patra este cea a aplicarii concrete a procedurilor de evaluare culegerea datelor. Urmeaza etapele de analiza a datelor, de comunicare a rezultatelor si de stabilire a strategiilor sau masurilor de imbunatatire a performantelor individuale.

Evaluarea profesionala poate fi definita ca ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra managerilor evaluate, considerati separate, in calitate de titulari ai anumitor posturi,in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitare a competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare a pregatirii, a conturarii perspectivelor de promovare.

Din aceasta definitie rezulta implicatiile multiple pe care le are evaluarea asupra functionalitatii si profitabilitatii firmei. Mai intai, evaluarea asigura un puternic suport informational,atat pentru decizii de recompensare, promovare sau perfectionare a managerilor, cat si pentru decizii cu caracter strategic si tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordarea anumitor piete de desfacere, care se bazeaza intr-o proportie apreciabila pe calitatea resurselor umane. De rationalitatea acestor decizii depinde sensibil competivitatea firmei.

Implicatiile evaluarii nu trebuie reduse doar la nivelul firmei. Deosebit de importante sunt consecintele evaluarii asupra vietii profesionale a managerilor, asupra satisfactiei lor in munca, a realizarii lor pe toate planurile.

O reflectare a rolului crescand pe care il are evaluarea in intreprinderea moderna o reprezinta numeroasele metode si tehnici utilizate in acest scop. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de scopul evaluarii, timpul sau resursele disponibile,importanta demersului :

1. Scale sau grile de evaluare grafica – cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor criterii sau atribute si aprecierea pe o scala in 5 trepte a masurii in care acestea sunt sau nu ,,acoperite” de catre persoana evaluata.

2. Liste de control – frecvent folosite; presupune ca evaluatorul sa parcurga o serie de intrebari care se refera la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate si sa marcheze in ce masura acestea sunt indeplinite de catre persoana evaluata.

3. Alegerea fortata – este o varianta a metodei sociometrice si presupune ca evaluatorul sa numeasca doi angajati care realizeaza activitatea cea mai performanta si alti doi angajati care realizeaza activitatea cea mai putin performanta.

4. Ordonare prin compararea angajatilor – evaluatorul ierarhizeaza toti angajatii, de la cel mai bun la cel mai slab, pe o scala in mai multe trepte, astfel incat primul sa aiba punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic.

5. Ierarhizarea prin comparatii in pereche – metoda mai complicate, pentru stabilirea ierarhiei intr-un colectiv, presupunand realizarea de comparatii intre doi angajati, eliminarea celui plasat pe locul doi si repetarea comparatiilor de acest tip pana se decide ,,finalistul”.

6. Metoda distributiei fortate – similara ordonarii prin comparare, deosebindu-se prin faptul ca evaluatorul trebuie sa respecte criteriile distributiei normale (curba lui Gauss): 5% in grupa exceptional, 10% in grupa foarte bine, 15% in grupa bine, 40% in grupa mediu, 15% in grupa

mediu-slab, 10% in grupa slab si 5% in grupa nesatisfacator.

7. Alte metode de evaluare – derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda de clasificare pe baza comportamentelor) sau principii manageriale moderne (managementul prin obiective).

Desi evaluatorilor li se pun la dispozitie grile mai mult sau mai putin sofisticate de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (grile pentru dimensiuni ca promptitudine,eficienta in realizarea sarcinii, caracterul complet al sarcinii, calitatea relatiilor interpersonale etc.), in ultima instanta aceste evaluari exprima opinii personale, dependente de caracterul simpatico sau antipatic al persoanei respective,de influenta altor trasaturi (ex.: se tinde ca un barbat afemeiat sa fie evaluat ca mai putin responsabil sau competent profesional) sau de existenta unor relatii preferentiale sau conflictuale.Unele personae pot fi avantajate in evaluare in lipsa unui suport faptic consistent, in timp ce altele pot fi dezavantajate in ciuda prestatiei lor meritorii.

Modalitati de contracarare a acestor tendinte de evaluare partinitoare:

argumentarea,de catre evaluator,a punctajului oferit pentru fiecare dintre dimensiunile folosite in evaluarea unui angajat;

evaluarea unui angajat de catre mai multe persoane(sef direct, colegi, colaboratori, subalterni) si compararea punctajului si a argumentatiilor; in momentul in care apar discrepante mari intre evaluari sa se exploreze natura relatiilor interpersonale si eventualele cauze ale evaluarii partinitoare;

evaluari periodice, formarea la evaluatori a unor competente specifice(obiectivitate,argumentare obiectiva).

Ideala ar fi realizarea demersului de evaluare a activitatii profesionale a managerilor de nivel mediu utilizand concomitent atat proceduri de evaluare obiectiva a randamentului si calitatii activitatii acestora (valoarea realizata intr-un anumit interval de timp), cat si proceduri de evaluare subiective a activitatii de catre terti (sef direct, colegi, colaboratori, subalterni). Prin combinarea celor doua categorii de tehnici putem spera la o evaluare precisa (asigurandu-ne ca evaluarile realizate prin proceduri diferite si de catre persoane diferite tind spre acelasi punctaj) si completa (colectand si comparand evaluari realizate prin proceduri diferite si din perspectiva unor relatii profesionale diferite).

Depinde de talentul si competenta evaluatorului ca sa-si aleaga si sa-si adapteze instrumentele adecvate,sa realizeze o culegere a datelor care sa faciliteze obiectivitatea in evaluare si sa realizeze o analiza a datelor si o sinteza a lor in raportul de evaluare, cat mai adecvata scopului si cat mai exacta in raport cu realitatea investigata.

Efectuarea unei evaluari riguroase implica, pe langa cunoasterea si folosirea de metode adecvate si respectarea unor premise metodologice si organizatorice ce decurg atat din natura evaluarii, cat si din caracteristicile firmei :

1. Criteriile de evaluare ale personalului se diferentiaza in functie de natura posturilor detinute de respectivele persoane,de potentialul firmei si obiectivele sale.

2. Evaluarea trebuie sa fie unitara, in sensul ca pentru personalul de aceeasi specialitate sau care exercita posturi identice este necesar sa se aiba in vedere aceleasi criterii,utilizate in acelasi mod.

3. Pentru a fi edificatoare ,evaluarea este necesar sa se efectueze pe perioade suficient de lungi in care persoana respectiva trebuie confruntata cu principalele probleme specifice postului respectiv .

4. Metodele si tehnicile utilizate trebuie sa aiba in vedere specificul fiecarui post ,intrucat in evaluare practic nu exista decat cazuri particulare ,de unde necesitatea abordarii diferentiate.

5. Evaluarea trebuie sa se bazeze numai pe informatii certe,verificabile; informatiile indoielnice, nesigure se resping sau se au in vedere cu multa circumspectie.

6. Rezultatul evaluarii se comunica de evaluatori persoanei in cauza,insotit de recomandarile necesare,asigurandu-se premisa pentru valorificarea integrala a rezultatelor evaluarii.

Respectarea cerintelor enuntate este de natura sa evite aparitia erorilor tipice de evaluare

care impieteaza apreciabil asupra eficientei folosirii sale:

1. Deosebiri sensibile de optici, temperament intre cadrele care evalueaza, unii foarte critici, altii dimpotriva, astfel ca aceleasi evaluari reflecta calitati, aptitudini, eforturi diferite in mare masura.

2. Evaluatorii simpatizeaza in masura diferita persoanele supuse evaluarii, ceea ce se reflecta in criteriile utilizate si in concluziile finale.

3. Supraaprecierea evenimentelor survenite in ultima perioada,ceea ce modifica realismul evaluarilor si incurajeaza oportunismul celor evaluati, in sensul modificarii in bine a eforturilor si comportamentului in perioada care precede evaluarea.

4. Dorinta de a spune sefilor ierarhici ceea ce doresc sa auda despre subordonatii evaluate, chiar daca evaluarea nu corespunde integral realitatii.

5. Tendintele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discutiile contradictorii,ceea ce se manifesta printr-o imbunatatire generala,artificiala a rezultatelor evaluarii.

6. Incompetenta evaluatorului,care nu cunoaste bine metodele de evaluare si nu are aptitudinile necesare acestui proces deosebit de complex.

7. Manifestarea efectului ,,holo”,ce semnifica faptul ca o caracteristica pozitiva sau negativa a persoanei evaluate este atat de puternica incat iradiaza asupra celorlalte,denaturandu-le in ochii evaluatorilor,modificand nejustificat continutul evaluarii de ansamblu.

8. Modificarea intentionata a continutului evaluarii in vederea favorizarii sau defavorizarii deciziei ce va urma evaluarii.

CAPITOLUL III

METODOLOGIA CERCETĂRII

III.1 Scopul cercetării

Constă in determinarea particularităților specifice referitoare la evaluarea managerilor cu privire la performanța lor în muncă.

Acest proiect își propune să evidențieze dacă există o corelație între evaluarea și performanța profesională a managerilor sau dacă cele două concepte se pot dezvolta independent unul față de celălalt.

III.2 Obiectivele cercetării

În realizarea acestiu proiect am avut în vedere următoarele obiective:

Evaluarea profesională a managerilor;

Evidențierea relației dintre evaluarea profesională și performanța în muncă a managerilor.

III.3 Ipotezele de lucru

Hs1: Se prezumă că evaluarea și autoevaluarea eficientă a mamagerilor corelează pozitiv cu cu performanța în muncă;

Hs2: Se prezumă că managerii au o performanță crescută în muncă;

III.4 Instrumentele de lucru

În cadrul acestei cercetări am folosit 2 instrumente: o scală cu ancore comportamentale și o scală de performanță a angajaților.

Scala cu ancore comportamentale cuprinde 36 de itemi structurați pe 4 dimensiuni:

Responsailitatea în muncă – 9 itemi;

Capacitatea decizională – 9 itemi;

Autocontrol – 9 itemi;

Relații interpersonale și de comunicare – 9 itemi.

Scala de performanță a angajaților cuprinde 614 itemi sturcturați pe 32 dimensiuni:

Abilitați de comunicare – 17 itemi;

Luarea deciziei : judecată și evaluare – 17 itemi;

Abilitați interpersonale – 22 itemi;

Abilitați de organizare – 23 itemi;

Adaptabilitate și flexibilitate – 19 itemi;

Inițiativă personală – 14 itemi;

Tenacitate și determinare – 19 itemi;

Abilitați pentru construirea de relații și de rețele -21 itemi;

Orientare comenrcială și simț al afacerilor – 18 itemi;

Abilitați de delegare – 15 itemi;

Abilități de inovație și creative – 18 itemi;

Managementul schimbarii – 21 itemi;

Motivarea celorlalți – 22 itemi;

Abilități de negociator – 21 itemi;

Abilitați de presuadare și influențare – 21 itemi;

Autoorganizare și managementul timpului – 20 itemi;

Planificarea strategică – 18 itemi;

Planificare tactică – 19 itemi;

Abilitați de construire a echipei și eficiență de grup – 22 itemi;

Motivația pentru realizare – 19 itemi;

Orientare spre acțiune – 22 itami;

Autonomie și independență – 18 itemi;

Cooperare și participare – 24 itemi;

Energie, ritm, rezistență – 21 itemi;

Orientarea către calitate – 21 itemi;

Conștientizare și sensibilitate interpersonală – 19 itemi;

Conștientizare și sensibilitate în ceea ce privește mediul – 20 itemi;

Toleranța la schimbare – 20 itemi;

Toleranța la conflict – 20 itemi;

Toleranța la stres – 20 itemi;

Dorința de a conduce – 23 itemi.

Rezultatele au fost codificate astfel:

0-3 puncte – nivel foarte scăzut (1);

4-6 puncte – nivel scăzut (2);

7-9 puncte – nivel mediu (3);

10-12 puncte – nivel ridicat (4);

13-15 puncte – nivel superior (5).

III.5 Lotul de participanți – descriere

Lotul experimental a cuprins un numar de 40 de subiecți dintre care 20 sunt femei si 20 bărbați. Distribuția pe vârste este urmatoarea si este prezentată in tabelul de mai jos (tebel III.1):

10 manageri cu vârste între 25-30 ani – 4 femei si 6 bărbați;

14 manageri cu vârste intre 31-35 ani – 8 femei si 6 bărbați;

16 manageri cu varste între 36-45 ani – 8 femei și 8 bărbați.

Tabel III.1 – Tabel de frecvență penru variabila “vârstă”

Distribuția managerilor pe vârste

Această distribuție poate lua urmatoarea formă grafică:

DISTRIBUȚIA MANAGERILOR PE VÂRSTE

FIG.III.1

Tabel III.2 – Tabel de frecvență pe variabila “sex”

Distribuția managerilor pe sex

Această distribuție poate lua urmatoarea formă grafică:

DISTRIBUȚIA MANAGERILOR PE SEXE

FIG. III.2

III.6 Procedura de lucru

Cele două teste au fost aplicate prin autoadministrare, neputându-se pune problema non-răspunsurilor.

După ce voi realiza o distribuție a comportamentelor și competențelor manageriale pe fiecare vârstă voi face o corelație între comportamentele și competențele managerilor corelând rezultatele de la scala cu ancore comportamentale și scala de competențe manageriale.

Mai mult decaât atât voi face o analiză discriptivă și în final voi face o corelație a celor două scale menționate mai sus pe baza unui coeficient de corelație neparametric.

CAPITOLUL IV

ANALIZA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR

Dorind să aflu care este responsabilitatea în muncă a managerilor cu vârste cuprinse între 25-30 ani am obținut urmatoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos.

Tabel IV.1 – Tabel de frecvență pentru variabila „responsabilitate în muncă a managerilor 25-30 ani”

Din tabelul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește responsabilitatea în muncă, 2 manageri au un nivel scăzut, 3 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și numai 2 manageri au un nivel superior în ceea ce privește responsabilitatea în muncă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

RESPONSABILITATEA ÎN MUNCĂ A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV.1

Din figura de mai sus constatăm că 10% dintre manageri au un nivel foerte scăzut în ceea ce privește responsabilitatea în muncă, 20% au un nivel scăzut, 30% au un nivel mediu, 20% prezintă un nivel ridicat și numi 20% dintre manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste responsabilitatea în muncă.

Tabel IV.2 – Indicii de start pentru variabila „responsabilitate în muncă” a managerilor 25-30 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,31 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

RESPONSABILITATEA ÎN MUNCĂ A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV. 2

Din graficul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește responsabilitatea în muncă, 2 manageri au un nivel scăzut, 3 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și numai 2 manageri au un nivel superior în ceea ce privește responsabilitatea în muncă.

Tabel IV. 3 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila „responsabilitate în muncă” a managerilor 25-30 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Analizând responsabilitatea în muncă a managerilor cu vârste cuprinse între 31-35 ani am obținut urmăroarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.4 – Tabel de frecvență pentru variabila „responsabilitatea în muncă” a managerilor 31-35 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că unul dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește responsabilitatea în muncă, 3 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 5 prezintă un nivel mediu, 2 manageri un nivel ridicat și numai 3 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește responsabilitatea în muncă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

RESPONSABILITATEA ÎN MUNCĂ A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG.IV.3

Analizând figura de mai sus constatăm că 7,1% dintre manageri au un nivel foarte scăzut în ceea ce privește responsabilitatea în muncă, în timp ce nivelul scăzut și cel superior se afla pe aceeași treaptă (21,4%:21,4%), mivelul mediu fiind majoritar, reprezentând un procent de 35,7%.

Tabel IV.5 – Indicii de start pentru variabila „responsabilitate în muncă” a managerilor 31-35 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,25 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

RESPONSABILITATEA ÎN MUNCĂ A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG. IV. 4

Din graficul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce priveste responsabilitatea în muncă, 3 manageri au un nivel scăzut, 5 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 3 manageri au un nivel superior în ceea ce privește responsabilitatea în muncă

Tabel IV. 6 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila „responsabilitate în muncă” a managerilor 31-35 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Dorind să aflu cum se prezintă responsabilitatea în muncă a managerilor cu varste cuprinse între 36-45 ani am obținut urmatoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.7 –Tabel de frecvență pentru variabila „responsabilitate în muncă” a managerilor 36-45 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește responsabilitatea în muncă, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste responsabilitatea în muncă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

RESPONSABILITATEA ÎN MUNCĂ A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG.IV.5

Din figura de mai sus constatăm că 18,80% dintre manageri au un nivel scăzut în ceea ce privește responsabilitatea în muncă, 31,30% au un nivel mediu, 25% prezintă un nivel ridicat și numi 25% dintre managrei prezintă un nivel superior în ceea ce privește responsabilitatea în muncă

Tabel IV.8 – Indicii de start start pentru variabila „responsabilitatea în muncă” a managerilor 36-45 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,09 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

RESPONSABILITATEA ÎN MUNCĂ A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG. IV. 6

Analizând datele din graficul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește responsabilitatea în muncă, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste responsabilitatea în muncă.

Tabel IV. 9 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “responsabilitate în muncă” a managerilor 36-45 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Dorind să aflu care este capacitatea decizională a managerilor am obținut următoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.10 – Tabel de frecvență pentru variabila „capacitate decizională” a managerilor 25-30 ani

Analizând datele din tabelul de mai sus constatăm că unul dintre manageri prezintă un nivel foarte scăzut în ceea ce privește capacitatea decizională, 2 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 4 manageri prezintă un nivel mediu, 1 manager prezintă un nivel ridicat și numai 2 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește capacitatea decizională.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

CAPACITATEA DECIZIONALĂ A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV. 7

Analizând graficul de mai sus constatăm că se află la acelasi nivel managerii care prezintă o capacitate decizională de nivel foarte scazut cu managerii care prezintă o capacitate decizională de nivel ridicat, în timp ce majoritatea manageriolor prezintă o capacitate decizională medie.

Tabel IV.11 – Indicii de start pentru variabila “capacitate decizională” a managerilor 25-30 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,28 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

CAPACITATEA DECIZIONALĂ A MANAGERILOR CU VÂRSTE INTRE 25-30 ANI

FIG. IV.8

Analizând graficul de mai sus constatăm că unul dintre manageri prezintă un nivel foarte scăzut în ceea ce privește capacitatea decizională, 2 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 4 manageri prezintă un nivel mediu 1 manager prezintă un nivel ridicat și numai 2 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește capacitatea decizională.

Tabel IV. 12 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “capacitate decizională” a managerilor 25-30 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Evaluând capacitatea decizională a managerilor cu vârste cuprinse între 31-36 ani am obținut urmatoarele rezultate evidențiate în tebelul de mai jos:

Tabel IV.13 – Tabel de frecvență pentru variabila „capacitate decizională” a managerilor 31-35 ani

Analizând datele din tabelul de mai sus constatăm că 2 dintre manageri prezintă un nivel foarte scăzut în ceea ce privește capacitatea decizională, 3 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 4 manageri prezintă un nivel mediu 2 manageri prezintă un nivel ridicat și numai 3 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește capacitatea decizională.

Aceste date pot lua următoarea formă grafică:

CAPACITATEA DECIZIONALĂ A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG. IV. 9

Analizând graficul de mai sus constatăm 14,3% dintre manageri prezintă un nivel foarte scăzut în ceea ce privește capacitatea decizională, 21,4% prezintă un nivel scăzut, 28,6% prezintă un nivel mediu, 14,3% prezintă un nivel ridicat și numai 21,4% dintre manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește capacitatea decizională.

Tabel IV.14 – Indicii de start pentru variabila “capacitate decizională” a managerilor 31-35 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,38 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

CAPACITATEA DECIZIONALĂ A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG. IV. 10

Analizând datele din graficul de mai sus constatăm că 2 dintre manageri prezintă un nivel foarte scăzut în ceea ce privește capacitatea decizională, 3 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 4 manageri prezintă un nivel mediu, 2 manageri prezintă un nivel ridicat și numai 3 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește capacitatea decizională.

Tabel IV.15 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila”capacitate decizională a managerilor 31-35 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Analizând capacitatea decizională a managerilor cu vârste cuprinse între 36-45 ani am obținut următoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.16 – Tabel de frecvență pentru variabila „capacitate decizională” a managerilor 36-45 ani

Analizând datele din tabelul de mai sus constatăm că unul dintre manageri prezintă un nivel foarte scăzut în ceea ce privește capacitatea decizională, 4 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 6 manageri prezintă un nivel mediu, 3 manageri prezintă un nivel ridicat și numai 2 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește capacitatea decizională.

Aceste date pot lua următoarea formă grafică:

CAPACITATEA DECIZIONALĂ A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 31-36 ANI

FIG. IV. 11

Analizând graficul de mai sus constatăm 3,6% dintre manageri prezintă un nivel foarte scazut în ceea ce privește capacitatea decizională, 25,0% prezintă un nivel scăzut, 37,5% prezintă un nivel mediu, 18,8% prezintă un nivel ridicat și numai 12,5% dintre manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește capacitatea decizională.

Tabel IV.17 – Indicii de start pentru variabila “capacitate decizioală” a managerilor 36-45 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,12 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

CAPACITATEA DECIZIONALĂ A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 31-36 ANI

FIG. IV. 12

Analizând datele din graficul de mai sus constatăm că unul dintre manageri prezintă un nivel foarte scăzut în ceea ce privește capacitatea decizională, 4 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 6 manageri prezintă un nivel mediu, 3 manageri prezintă un nivel ridicat și numai 2 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește capacitatea decizională.

Tabel IV. 18– Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “caoacitate decizională” a managerilor 36-45 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

În ceea ce privește autocontrolul managerilor am obținut următoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV. 19 – Tabel de frecvență pentru variabila “autocontrol” a managerilor 25-30 ani

Analizând datele din tabelul de mai sus constatăm că se află într-o proporție egală managerii care obțin nivelele: foarte scăzut, scăzut și superior, nivelul mediu este majoritar în timp ce nivelul ridicat ocupă un loc secund in ceea ce privește autocontrolul managerilor.

Aceste date pot lua următoarea formă grafică:

AUTOCONTROLUL MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV. 13

Analizând datele din graficul de mai sus am constatat că managerii prezintă forme diferite în ceea ce privește autocontrolul: 10% dintre manageri au un autocontrol foarte scăzut, la același procent se încadrează și managerii cu autocontrol scăzut și autocontrol superior, 50% dintre manageri au un autocontrol mediu și numai 20% dintre manageri prezintă un nivel ridicat în ceea ce privește autocontrolul.

Tabel IV.20 – Indicii de start pentru variabila “autocontrol” a managerilor 25-30 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,10 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

AUTOCONTROLUL MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV. 14

Analizând datele din graficul de mai sus constatăm că se afla într-o proporție egala managerii care obțin nivelele: foarte scazut, scazut și superior, nivelul mediu este majoritar în timp ce nivelul ridicat ocupă un loc secund in ceea ce priveste autocontrolul managerilor.

Tabel IV. 21– Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentu variabila “autocontrol” a managerilor 25-30 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

În ceea ce priveste autocontrolul managerilor cu vârste cuprinse între 31-35 ani am obținut următoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV. 22– Tabel de frecvență pentru variabila “autocontrol” managerilor 31-35 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că unul dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește autocontrolul, 3 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 5 prezintă un nivel mediu, 2 manageri un nivel ridicat și numai 3 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste autocontrolul.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

AUTOCONTROLUL MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG.IV. 15

Analizând figura de mai sus constatam că 7,1% dintre manageri au un nivel foarte scăzut în ceea ce privește autocontrolul, în timp ce nivelul scăzut și cel superior se afla pe aceeași treaptă (21,4%:21,4%), mivelul mediu fiind majoritar, reprezentând un procent de 35,7%.

Tabel IV.23 – Indicii de start pentru variabila “autocontrol” a managerilor 31-35 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,25 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

AUTOCONTROLUL MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG. IV. 16

Din graficul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește autocontrolul managerilor, 3 manageri au un nivel scăzut, 5 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 3 manageri au un nivel superior în ceea ce privește autocontrolul.

Tabel IV. 24 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “autocontrol” a managerilor 31-35 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Dorind să aflu cum se prezintă autocontrolul managerilor cu vârste cuprinse între 36-45 ani am obținut urmatoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.25– Tabel de frecvență pentru variabila „autocontrol” a managerilor 36-45 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește autocontrolul, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste autocontrolul.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

AUTOCONTROLUL MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG.IV.17

Din figura de mai sus constatăm că 18,80% dintre manageri au un nivel scăzut în ceea ce privește autocontrolul, 31,30% au un nivel mediu, 25% prezintă un nivel ridicat și numi 25% dintre managrei prezintă un nivel superior în ceea ce priveste autocontrolul.

Tabel IV.26– Indicii de start pentru variabila “autocontrol” a managerilor 36-45 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,09 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

AUTOCONTROLUL MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG. IV. 18

Analizând datele din graficul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește autocontrolul, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste autocontrolul.

Tabel IV. 27 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “autocontrol” a managerilor 36-45 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Dorind să aflu cum se prezintă relațiile interpersonale și de comunicare în coleciv am obținut urmatoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.28 –Tabel de frecvență pentru variabila „relațiile interpersonale și de comunicare” a managerilor 25-30 ani

Din tabelul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce priveste relațiile interpersonale si de comunicare în colectiv , 2 manageri au un nivel scăzut, 3 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 2 manageri au un nivel superior în ceea ce privește relațiile interpersonale și de comunicare în colectiv.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

RELAȚIILE INTERPERSONALE SI DE COMUNICARE ÎN COLECTIV A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV.19

Din figura de mai sus constatăm că 10% dintre manageri au un nivel foarte scăzut în ceea ce privește relațiile interpersonale și de comunicare, 20% au un nivel scăzut, 30% au un nivel mediu, 20% prezintă un nivel ridicat și numi 20% dintre managrei prezintă un nivel superior în ceea ce priveste relațiile interpersonale și de comunicare în colectiv.

Tabel IV.29 – Indicii de start pentru variabila “relații interpersonale și de comunicare” a managerilor 25-30 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,31 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

RELAȚIILE INTERPERSONALE ȘI DE COMUNICARE A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV. 20

Din graficul de mai sus constatăm că unul dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce priveste relațiile interpersonale și de comunicare în colectiv, 2 manageri au un nivel scăzut, 3 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 2 manageri au un nivel superior în ceea ce privește relațiile interpersonale și de comunicare în colectiv.

Tabel IV. 30 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “relații interpersonale si de comunicare” a managerlor 25-30 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

În ceea ce privește relațiile interpersonale și se comunicare în colectiv a managerilor cu vârste cuprinse între 31-35 ani am obținut următoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV. 31 – Tabel de frecvență pentru variabila “relații interpersonale și de comunicare” a managerilor 31-35 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că unul dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește relațiile interpersonale și de comunicare, 3 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 5 prezintă un nivel mediu, 2 manageri un nivel ridicat și numai 3 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste relațiile interpersonale și de comunicare

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

RELAȚIILE INTERPERSONALE ȘI DE CIMUNICARE ÎN COLECTIV A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG.IV. 21

Analizând figura de mai sus constatăm că 7,1% dintre manageri au un nivel foarte scăzut în ceea ce privește relațiile interpersonal și de comunicare, în timp ce nivelul scăzut și cel superior se afla pe aceeași treaptă (21,4%:21,4%), mivelul mediu fiind majoritar, reprezentând un procent de 35,7%.

Tabel IV.32 – Indicii de start pentru variabila “relații interpersonale și de comunicare” a managerilor 31-36 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,25 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua următoarea formă grafică:

RELAȚIILE INTERPERSONALE ȘI DE COMUNICARE ÎN COLECTIV MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG. IV. 22

Din graficul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce priveste relațiile interpersonale și de comunicare a managerilor, 3 manageri au un nivel scăzut, 5 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 3 manageri au un nivel superior în ceea ce privește relațiile interpersonale și de comunicare.

Tabel IV.33 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “relații interpersonale și de comunicare” a managerilor 31-35 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Dorind să aflu cum se prezintă relațiile interpersonale și de comunicare a managerilor managerilor cu vârste cuprinse între 36-45 ani am obținut urmatoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.34 –Tabel de frecvență pentru variabila ”relații interpersonale și de comunicare” a managerilor 36-45 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește relațiiile interpersonale și de comunicare, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste relațiile interpersonale și de comunicare.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

RELAȚIILE INTERPERSONALE ȘI DE COMUNICARE A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG.IV. 23

Din figura de mai sus constatăm că 18,80% dintre manageri au un nivel scazut în ceea ce privește relațiile interpersonale și de conunicare, 31,30% au un nivel mediu, 25% prezintă un nivel ridicat și numi 25% dintre managrei prezintă un nivel superior în ceea ce privește relațiiile interpersonale și de comunicare..

Tabel IV.35– Indicii de start pentru variabila “relații interpersonale și de comunicare” a managerilor 36-45 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,09 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

AUTOCONTROLUL MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG. IV. 24

Analizând datele din graficul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește relațiile interpersonale și de comunicare, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste relațiile interpersonale și de comunicare.

Tabel IV. 36 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “relații interpersonale și de comunicare” a managerilor 36-45 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Analizând competențele manageriale am obținut urmăroarele rezulate evidențiate mai jos:

Referitor la abilitațile de comunicare managerii acestei instituții au obținut urmăroarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.37 – Tabel de frecvență pentru variabila „abilitați de comunicare” a managerilor 25-30 ani

Din tabelul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește abilitățile de comunicare, 2 manageri au un nivel scăzut, 3 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 2 manageri au un nivel superior în ceea ce privește abilitățile de comunicare.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚILE DE COMUNICARE A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV.25

Din figura de mai sus constatăm că 10% dintre manageri au un nivel scăzut în ceea ce privește abilitățile de comunicare, 20% au un nivel scăzut, 30% au un nivel mediu, 20% prezintă un nivel ridicat și numi 20% dintre managrei prezintă un nivel superior în ceea ce priveste abilitățile de comunicare.

Tabel IV.38 – Indicii de start pentru variabila „abilități de comunicare” a managerilor 25-30 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,31 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI DE COMUNICARE A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV. 26

Din graficul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce priveste abilitățile de comunicare, 2 manageri au un nivel scăzut, 3 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 2 manageri au un nivel superior în ceea ce privește abilitățile de comunicare.

Tabel IV. 39 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila „abilități de comunicare” 25-30 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

În ceea ce privește abilitățile de comunicare a managerilor cu vârste cuprinse între 31-35 ani am obținut următoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV. 40 – Tabel de frecvență pentru variabila “relații interpersonale și de comunicare” a managerilor 31-35 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că unul dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește abilitățile de comunicare, 3 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 5 prezintă un nivel mediu, 2 manageri un nivel ridicat și numai 3 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește abilitățile de comunicare.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚILE DE COMUNICARE A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG.IV. 27

Analizând figura de mai sus constatăm că 7,1% dintre manageri au un nivel foarte scăzut în ceea ce privește abilitățile de comunicare, în timp ce nivelul scăzut și cel superior se afla pe aceeași treaptă (21,4%:21,4%), mivelul mediu fiind majoritar, reprezentând un procent de 35,7%.

Tabel IV.41 – Indicii de start pentru variabila “abilități de comunicare” a managerilor 31-35 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,25 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua următoarea formă grafică:

RELAȚIILE INTERPERSONALE ȘI DE COMUNICARE ÎN COLECTIV MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG. IV. 28

Din graficul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce priveste relațiile interpersonale și de comunicare a managerilor, 3 manageri au un nivel scăzut, 5 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 3 manageri au un nivel superior în ceea ce privește relațiile interpersonale și de comunicare.

Tabel IV. 42– Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “abilități de comunicare” a managerilor 31-35 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Analizând și abilitățile de comunicarea a managerilor cu vârste cuprinse între 36-45 ani am obținut urmăroarele rezultare evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.43 – Tabel de frecvență pentru variabila „abilitați de comunicare” a managerilor cu vârste între 36-45 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește abilitîțile de comunicare, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește abilitățile de comunicare.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITAȚILE DE COMUNICARE A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG.IV. 29

Din figura de mai sus constatăm că 18,80% dintre manageri au un nivel scazut în ceea ce privește abilitațile de comunicare, 31,30% au un nivel mediu, 25% prezintă un nivel ridicat și numi 25% dintre managrei prezintă un nivel superior în ceea ce privește abilitățile de comunicare.

Tabel IV.44– Indicii de start pentru variabila “abilități de comunicare” a managerilor cu vârste între 36-45 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,09 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITÎȚI DE COMUNICARE A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG. IV. 30

Analizând datele din graficul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește abilitățile de comunicare, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste abilitățile de comunicare.

Tabel IV. 45 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate a variabilei “abilități de comunicare” a managerilor 36-45 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Referitor la abilitățile de luare a deciziei am obținut următoarele rezultate:

Tabel IV.46 – Tabel de frecvență pentru variabila „abilități de luare a deciziei” a managerilor 25-30 ani

Analizând datele din tabelul de mai sus constatăm că unul dintre manageri prezintă un nivel foarte scăzut în ceea ce privește abilitățile de luare a deciziei, 2 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 4 manageri prezintă un nivel mediu 1 manager prezintă un nivel ridicat și numai 2 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește abilitățile de luare a deciziei.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI DE LUARE A DECIZIEI A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV. 31

Analizând graficul de mai sus constatăm că se află la acelasi nivel managerii care prezintă o abilitate decizională de nivel foarte scazut cu managerii care prezintă o capacitate decizională de nivel ridicat, în timp ce majoritatea manageriolor prezintă o abilitățile de auare a deciziilor.

Tabel IV.47 – Indicii de start pentru variabila “abilități de luare a deciziei” a mamagerilor 25-30 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,28 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI DE LUARE A DECIZIEI A MANAGERILOR CU VÂRSTE INTRE 25-30 ANI

FIG. IV.32

Analizând graficul de mai sus constatăm că unul dintre manageri prezintă un nivel foarte scăzut în ceea ce privește abilitatea decizională decizională, 2 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 4 manageri prezintă un nivel mediu 1 manager prezintă un nivel ridicat și numai 2 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce privește abilitatea de a lua decizii (judecată și evaluare).

Tabel IV. 48 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru “ablilități de luare a deciziei” 25-30 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Analizănd abilitățille in luarea deciziilor a managerilor cu vîrste intre 31-35 ani am obținut următoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV. 49– Tabel de frecvență pentru variabila “abilități de luare a deciziei” managerilor 31-35 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că unul dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește abilitatea de luare a deciziei, 3 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 5 prezintă un nivel mediu, 2 manageri un nivel ridicat și numai 3 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste abilitatea de luare a deciziei.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI DE LUARE A DECIZIEI A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG.IV. 33

Analizând figura de mai sus constatam că 7,1% dintre manageri au un nivel foarte scăzut în ceea ce privește abilităIle de luare a deciziei, în timp ce nivelul scăzut și cel superior se afla pe aceeași treaptă (21,4%:21,4%), mivelul mediu fiind majoritar, reprezentând un procent de 35,7%.

Tabel IV.50– Indicii de start pentru variabila “abilități de luare a deciziei” a managerilor 31-35 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,25 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI DE LUARE A DECIZIEI A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG. IV. 34

Din graficul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește autocontrolul managerilor, 3 manageri au un nivel scăzut, 5 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 3 manageri au un nivel superior în ceea ce privește autocontrolul.

Tabel IV. 51 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “abilități de luare a deciziei” a managerilor 31-35 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Dorind să aflu cum se prezintă abilitățile de luare a deciziilor a managerilor managerilor cu vârste cuprinse între 36-45 ani am obținut urmatoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.52 –Tabel de frecvență pentru variabila ”abilități de luare a deciziilor” a managerilor 36-45 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește abilitățile de luare a deciziilor, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste abilitățile de luare a deciziilor.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI DE LUARE A DECIZIILOR A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG.IV. 35

Din figura de mai sus constatăm că 18,80% dintre manageri au un nivel scăzut în ceea ce privește abilitățile de luare a deciziei, 31,30% au un nivel mediu, 25% prezintă un nivel ridicat și numi 25% dintre managrei prezintă un nivel superior în ceea ce privește abilitățile de luare a deciziei..

Tabel IV.53– Indicii de start pentru variabila “abilități de luare a deciziilor” a managerilor 36-45 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,09 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚILE DE LUARE A DECIZIILOR A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG. IV. 36

Analizând datele din graficul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește abilitățile de luare a deciziilor, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste abilitățile de luare a deciziilor.

Tabel IV. 54 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “abilități de luare a deciziilor” a managerilor 36-45 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

În continuare am analizat abilitățile interpersonale ale managerilor ș am obținut urmatoarele rezultate:

Tabel IV. 55– Tabel de frecvență pentru variabila”abilități interpersonale” a managerilor 25-30 ani”

Analizând datele din tabelul de mai sus constatăm că se afla într-o proporție egala managerii care obțin nivelele: foarte scazut, scazut și superior, nivelul mediu este majoritar în timp ce nivelul ridicat ocupă un loc secund in ceea ce priveste abilitățile interpersonale.

Aceste date pot lua următoarea formă grafică:

ABILITĂȚI INTERPERSONALE A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV. 37

Analizând datele din graficul de mai sus am constatat că managerii prezintă forme diferite în ceea ce privește abilitățile interpersonale: 10% dintre manageri au un nivel foarte scazut, la același procent se încadrează și managerii cu nivel scăzut și nvel superior, 50% dintre manageri au un nivell mediu și numai 20% dintre manageri prezintă un nivel ridicat în ceea ce privește abilitățile interpersonale.

Tabel IV.56 – Indicii de start pentru variabila “abilități interpersonale” a managerilor 25-30 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,10deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI INTERPERSONALE A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV. 38

Analizând datele din graficul de mai sus constatăm că se afla într-o proporție egala managerii care obțin nivelele: foarte scazut, scazut și superior, nivelul mediu este majoritar în timp ce nivelul ridicat ocupă un loc secund in ceea ce priveste autocontrolul managerilor.

Tabel IV. 57– Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “abilități interpersonale” a managerilor 25-30 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

În ceea ce privește abilitățile interpersonale a managerilor cu vârste cuprinse între 31-35 ani am obținut următoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV58 – Tabel de frecvență pentru variabila “abilități interpersonale” a managerilor 31-35 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că unul dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește abilitățile interpersonale, 3 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 5 prezintă un nivel mediu, 2 manageri un nivel ridicat și numai 3 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste abilitățile interpersonale.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚILE INTERPERSONALE A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG.IV. 39

Analizând figura de mai sus constatăm că 7,1% dintre manageri au un nivel foarte scăzut în ceea ce privește abilitățile interpersonale, în timp ce nivelul scăzut și cel superior se afla pe aceeași treaptă (21,4%:21,4%), mivelul mediu fiind majoritar, reprezentând un procent de 35,7%.

Tabel IV.59 – Indicii de start pentru variabila “abilitățile interpersonale” a managerilor 31-35 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,25 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua următoarea formă grafică:

ABILITĂȚILE INTERPERSONALE MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG. IV. 40

Din graficul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce priveste abilitățile interpersonale a managerilor, 3 manageri au un nivel scăzut, 5 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 3 manageri au un nivel superior în ceea ce privește abilitățile interpersonale

Tabel IV. 60– Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “abilități interpersonale” a managerilor 31-35 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Dorind să aflu cum se prezintă abilitățile interpersonale a managerilor managerilor cu vârste cuprinse între 36-45 ani am obținut urmatoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.61 –Tabel de frecvență pentru variabila ”abilități interpersonale” a managerilor 36-45 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește relațiiile interpersonale și de comunicare, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste relațiile interpersonale și de comunicare.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI INTERPERSONALE A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG.IV. 41

Din figura de mai sus constatăm că 18,80% dintre manageri au un nivel scazut în ceea ce privește abilitățile interpersonale, 31,30% au un nivel mediu, 25% prezintă un nivel ridicat și numi 25% dintre managrei prezintă un nivel superior în ceea ce privește abilitățile interpersonale.

Tabel IV.62– Indicii de start pentru variabila “abilități interpersonale” a managerilor 36-45 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,25 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI INTERPERSONALE ALE MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG. IV. 42

Analizând datele din graficul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește abilitățile interpersonale, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste abilitățile interpersonale.

Tabel IV. 63 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “abilități interpersonale” a managerilor 36-45 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Dorind să aflu cum se prezintă abilitățile de organizare am obținut urmatoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.64 – Tabel de frecvență pentru variabila „abilități de organizare” a managerilor 25-30 ani

Din tabelul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce priveste abilitățile de organizare , 2 manageri au un nivel scăzut, 3 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 2 manageri au un nivel superior în ceea ce privește abilitățile de organizare.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI DE ORGANIZARE A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV.43

Din figura de mai sus constatăm că 10% dintre manageri au un nivel scăzut în ceea ce privește abilitățile de organizare, 20% au un nivel scăzut, 30% au un nivel mediu, 20% prezintă un nivel ridicat și numi 20% dintre managrei prezintă un nivel superior în ceea ce priveste abilitățile de organizare.

Tabel IV.65 – Indicii de start pentru variabila “abilități de organizare” a managerilor 25-30 nai

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,31 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI DE ORGANIZARE A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 25-30 ANI

FIG. IV. 44

Din graficul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce priveste abilitatea de organizare, 2 manageri au un nivel scăzut, 3 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 2 manageri au un nivel superior în ceea ce privește abilitatea de organizare..

Tabel IV. 66– Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “abilități de organizare” a managerilor 25-30 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Referitor la abilitățile de organizare a managerilor cu vârste cuprinse între 31-35 ani am obținut următoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos

Tabel IV. 67– Tabel de frecvență pentru variabila “abilități de organizare” managerilor 31-35 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că unul dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește abilitatea de luare a deciziei, 3 dintre ei prezintă un nivel scăzut, 5 prezintă un nivel mediu, 2 manageri un nivel ridicat și numai 3 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste abilitatea de organizare.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI DE ORGANIZAREA MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG.IV. 45

Analizând figura de mai sus constatam că 7,1% dintre manageri au un nivel foarte scăzut în ceea ce privește abilitățile de organizare, în timp ce nivelul scăzut și cel superior se afla pe aceeași treaptă (21,4%:21,4%), mivelul mediu fiind majoritar, reprezentând un procent de 35,7%.

Tabel IV.68– Indicii de start pentru variabila “abilități de organizare” a managerilor 31-35 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,25 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI DE ORGANIZARE A MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 31-35 ANI

FIG. IV. 46

Din graficul de mai sus constatăm că 1 dintre manageri are un nivel foarte scăzut în ceea ce privește abilitățile de organizare al managerilor, 3 manageri au un nivel scăzut, 5 manageri au un nivel mediu, 2 manageri au un nivel ridicat și nu mai 3 manageri au un nivel superior în ceea ce privește abilitățile de organizare a managerilor.

Tabel IV. 69 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “abilități de organizare” a managerilor 31-35 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

Dorind să aflu cum se prezintă abilitățile de organizare a managerilor managerilor cu vârste cuprinse între 36-45 ani am obținut urmatoarele rezultate evidențiate în tabelul de mai jos:

Tabel IV.61 –Tabel de frecvență pentru variabila ”abilități de organizare” a managerilor 36-45 ani

Analizând datele din tebelul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește abilitățile de organizare, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste abilitățile de organizare.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI DE ORGANIZARE A MANAGERILOR CU VÂRSTE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG.IV. 47

Din figura de mai sus constatăm că 18,80% dintre manageri au un nivel scazut în ceea ce privește abilitățile interpersonale, 31,30% au un nivel mediu, 25% prezintă un nivel ridicat și numi 25% dintre managrei prezintă un nivel superior în ceea ce privește abilitățile de organizare.

Tabel IV.62– Indicii de start pentru variabila “abilitățide organizare” a managerilor 36-45 ani

Analizând tabelul de mai sus constatăm că mediana și modul au valori egale, ceea ce evidențiază faptul că datele se încadrează într-o distribuție normală. În tabelul de mai sus media este de 3 și de aici se evidențiază un număr ușor mai crescut în rândul managerilor cu responsabilitate în muncă. Abaterea standard indică împrăștierea datelor. Observăm în tabelul de mai sus că abaterea standard are o valoare de 1,25 deci este mai mică decât 1,8 și astfel putem spune că avem o distribuție relativ omogenă.

Aceste date pot lua urmatoarea formă grafică:

ABILITĂȚI INTERPERSONALE ALE MANAGERILOR CU VÂRSTE CUPRINSE ÎNTRE 36-45 ANI

FIG. IV. 48

Analizând datele din graficul de mai sus am constatat că 3 dintre manageri a au un nivel scăzut în ceea ce privește abilitățile de organizare, 5 dintre ei prezintă un nivel mediu, 4 manageri un nivel ridicat și numai 4 manageri prezintă un nivel superior în ceea ce priveste abilitățile de organizare.

Tabel IV. 63 – Indicele de boltire si indicele de oblicitate pentru variabila “abilități de organizare” a managerilor 36-45 ani

Din tabelul de mai sus am constatat următoarele: indicele Skewness este un indicator de oblicitate. Valoarea sa este negativă, ceea ce determină faptul că avem o asimetrie negativă; indicele Kurtosis ne arată forma curbei lui Gauss. În datele din tabelul de mai sus acest indice are o valoare mai mică decât 0 ceea ce evidențiază faptul că, curba lui Gauss este ușor platicurtică.

In continuare voi face o corelatie intre cel doua scale pe care o voi evidential in tabelul de mai jos:

Tabel IV.64 – Corelatie intre evaluarea profesionala si competentele manageriale

* Corelatia este semnificativa la pragu 0.05

** Corelatia este semnificativa la pragul 0.01.

Din datele obtinute in tabelul de mai sus am obtinut o corelatie semnificativa la pragul 0.01 ceea ce rezulta ca scala cu ancore comportamentala si scala pentru competente profesionale au fost representative pentru 99% din cazuri.

Astfel constatam ca

responsabilitatea in munca coreleaza la un indice de 937;

capacitatea decizionala coreleaza la un indice de 1000;

autocontrolul coreleaza la un indice 1000;

relatiile intepersonale si de comunicare la un indice de 1000;

abilitatile de comunicare coreleaza la un indice de 1000;

abilitatile de luare a deciziei coreleaza la un indice de 991;

abilitatile interpersonale corelelraza la un undice de 961;

abilitatile de organizare coreleaza la un indice de 1000.

CAPITOLUL V

CONCLUZII

In urma realizarii acestei cercetari am obtinut urmatoarele rezultate:

se obtine un coeficient crescut in ceea ce priveste responsabilitatea in munca asupra managerilor cu varste cuprinse intre 25-30 ani.

de asemenea se obtine un coeficient crescut in randul managerilor cu varste cuprinse intre 25-30 ani si in ceea ce priveste relatiile interpersonale si de comunicare si abiitatile de comunicare;

capacitatea decizionala este semnificativa managerilor cu varste cuprinse intre 36-45 nai precum si abilitatile de a lua decizii referitoare la judecata si evaluare.

autocontrolul si relatiile de organizare sunt semnificative managerilor cu varste cuprinse intre 31-35 ani.

BIBLIOGRAFIE

Dragos Mihai Ipate – Bazele managemetului – Ed. Europolis, Constanta 2003;

Mielu Zlate – Tratat de psihologie organizationala manageriala – Ed. Polirom 2004;

Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin – Managementul resurselor umne – Institutul European;

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management – Ed. Economica

Victor Ploae, Slvador Ruiz – Managementul intreprinderilor mici si mijlocii – Ex. Ponto Constanta 2001;

Bernard Gazier – Strategiile resurselor umne – Ed. Institutul European 2003;

Aurel Manolescu – Managementul resurselor umane – Ed. Economica 2007;

Viorel Lefter – Fundamente ale managemetului resurselor umane – Ed. Economica 2007;

Ovidiu Nicolescu – Managerii si managementul resurselor umane – Ed. Economica 2004.

Alexandrina Deaconu – Flexibilitatea resurselor umane – Ed Economica 2001.