Arta de a Comunica Si Comportamentul In Negocieri

CUPRINS

Introducere

1.Comunicarea în afaceriFuncțiile comunicării

1.1 Formele comunicării

2. Comportamentul uman și negocierea

2.1. Fazele negocierii

2.2. Tipuri de negociere

2.2.1.Negocierea comercială

2.2.2. Negocierea managerială

3. Comunicarea și negocierea contractului colectiv de muncă la SC Bucovina Enterprises SRL

3.1. Prezentarea S.C. Bucovina Enterprises

3.2. Comunicarea si imaginea în cadrul S.C. Bucovina Enterprises

3.2.1. Comunicarea externă

3.2.2. Comunicarea internă

3.3. Negocierea conflictelor

3.4. Concluzii și presupuneri

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Pagini 41

=== PROIECT ===

CUPRINS

Introducere

1.Comunicarea în afaceriFuncțiile comunicării

1.1 Formele comunicării

2. Comportamentul uman și negocierea

2.1. Fazele negocierii

2.2. Tipuri de negociere

2.2.1.Negocierea comercială

2.2.2. Negocierea managerială

3. Comunicarea și negocierea contractului colectiv de muncă la SC Bucovina Enterprises SRL

3.1. Prezentarea S.C. Bucovina Enterprises

3.2. Comunicarea si imaginea în cadrul S.C. Bucovina Enterprises

3.2.1. Comunicarea externă

3.2.2. Comunicarea internă

3.3. Negocierea conflictelor

3.4. Concluzii și presupuneri

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Complexitatea vieții social-economice și politice, diversitatea afacerilor pe care le derulează agenții economici fac ca negocierea să se impună ca unul dintre cele mai prețioase atribute ale vieții contemporane.

Negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relațiilor interumane, în general, a celor economice și politice, în particular.

Ele servesc eforturilor de diversificare a direcțiilor și domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun.

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează în cel mai scurt timp efectul scontat.

Specificul negocierii

Negocierea reprezintă un tip de interacțiune umană în care partenerii sunt interdependenți, dar în același timp sunt separați prin interese divergențe în anumite probleme.

Este necesar să fie îndeplinite și alte condiții pentru ca o situație să poată fi "tratată prin negociere".

Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părți – între care există interdependență, dar și divergențe – optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea soluționării unei probleme comune, prin ajungerea la un acord reciproc avantajos.

Din definiția dată se desprind câteva note definitorii, care reprezintă de fapt chiar condițiile negocierii, și anume: interdependența și divergențele referitoare la o problemă comună, conlucrarea părților pentru soluționarea problemei comune și acordul reciproc avantajos.

Interdependența părților este o primă condiție a negocierii. Dacă cumpărătorul nu dorește să cumpere și se află în magazin doar pentru a vedea care sunt noile modele, atunci nu are nici un motiv să negocieze cu vânzătorul. În lipsa interdependenței, părțile vor fi indiferente una față de alta.

Wagner și Hollenbeck (1992) au arătat că există cinci forțe care îi determină pe oameni să interacționeze:

1. natura socială a ființei umane: Omul s-a adaptat de-a lungul evoluției sale să conviețuiască și să conlucreze cu semenii săi. Aceasta le-a oferit avantaje pentru supraviețuire și pentru progres; astfel, ideea unuia a putut fi perfecționată de alții.

2. satisfacerea nevoilor proprii: Prin interacțiunea cu ceilalți, oamenii își satisfac nevoile de bază, de hrană, de siguranță, nevoile sociale, ca și nevoile superioare de a-și proteja și a-și dezvolta valoarea proprie (prin interacțiune cu persoane considerate a fi superioare).

3. atracția interpersonală: Oamenii interacționează cu alte persoane de care se simt atrase din cauza similitudinilor de valori și atitudini sau, din contră, cu persoane diferite de ei prin nevoi, însușiri, abilități. Interacțiunea este favorizată atunci când ceilalți se află in imediata proximitate, fapt care le permite să se cunoască.

4. realizarea scopurilor proprii: Oamenii se asociază pentru a realiza un anumit scop (ex.: protejarea mediului, protejarea copiilor străzii). Nu este necesar ca oamenii să aibă aceleași scopuri pentru a interacționa, ci interacțiunea să le permită să-și realizeze scopul propriu. De exemplu, unii au ca scop să câștige un venit, alții să dețină putere, alții să facă o muncă plăcută. Chiar dacă au scopuri diferite, munca în comun le prilejuiește posibilitatea de a și le realiza pe cele proprii.

5. atractivitatea activității: Oamenii interacționează și pentru că sunt atrași de o activitate plăcută (ex.: o partidă de bridge, echipa de fotbal a întreprinderii).

CAPITOLUL 1. COMUNICAREA ÎN AFACERI

1.1 FUNCȚIILE COMUNICĂRII

Mijloacele de comunicare in masa au o uriașa forța de influențare a consumatorului de informație, a publicului. Acest lucru este valabil atât in domeniul comercial, cât și cel al vieții publice si politice. Mai mult decât atât, se remarcă faptul că tehnicile din domeniul comercial sunt transferate in zona politicului. Un politician este prezentat, ”lansat” publicului cu aceleași tehnici utilizate in lansarea unei mărci noi de pastă de dinți sau săpun.

Despre funcțiile comunicării in masă s-a scris foarte mult si s-au făcut diferite clasificări. De aceea, va prezint câteva funcții ale comunicării prin mass-media, ce vor fi regăsite in cele mai multe lucrări de specialitate.

În cadrul relațiilor interumane, pentru a-și îndeplini scopurile sau obiectivele, comunicarea trebuie sa îndeplinească o serie de funcții generale cum ar fi:

1. de comunicare;

2. de instruire;

3. de convingere;

4. de protejare a opiniilor;

5. de informare;

6. de afirmare a originalității;

Referindu-se la un domeniu al comunicării foarte răspândit in zilele noastre, adică la cel al comunicării in masă, Mihai Coman, consideră ca există cinci funcții ale comunicării: de informare, de interpretare, de legătură, de culturalizare, de divertisment.

1. Funcția de informare. Ziarele, revistele, radioul, televiziunea si internetul sunt canale care, prin informațiile difuzate satisfac o nevoie fundamentală omului modern: informarea. Aceste canale de informare realizează mai mult decât o informare. Ele influențează, orientează si dirijează opinia publica, interesele si motivațiile oamenilor, conștiințele chiar dincolo de propria voință Mass-media poate realiza chiar distrugerea discernământului, instalarea unei apatii, poate distruge voința de a înțelege si de a acționa. Cercetătorii americani Paul Lazarsfeld și Merton R.K. au denumit această influența „disfuncția de narcotizare”.

2. Funcția de interpretare. În calitate de consumatori de informații, puteți fi ajutați direct în interpretarea unor evenimente prin producții specifice de tipul editorialului sau al comentariului(vezi rubrica”Comentariul zilei” din Adevărul sau „Tableta de politician” din Cronica Română). Editorialul de autor sau al publicației (exemplu: Național) exprimă punctul de vedere al publicației respective.

Comentariul zilei exprima punctul de vedere al autorului, al liderului de opinie, care poate fi, în unele situații, în contradicție cu editorialul. În practica jurnalistică, comentariul zilei și editorialul sunt plasate pe pagini diferite ale ziarului. Dacă editorialul reprezintă punctul de vedere al ziarului sau al unui angajat al ziarului, comentariul zilei reprezintă de regulă punctul de vedere al unui colaborator sau al unui invitat.

Psihologii americani numesc acest fenomen „primacy” – rejudecată receptivă;

Acest fenomen se bazează pe tendința noastră de a vedea o ierarhie acolo unde este doar o enumerare.

3. Funcția instructiv-culturalizatoare. Acest lucru se realizează prin difuzarea de informații, cunoștințele cultural-științifice. Vă rog să observați că foarte multe cotidiane au pagini speciale dedicate culturii: spre exemplu, „Pagini aldine”de la România Liberă duc în fața cititorului informații deosebite despre lupta anticomunistă; cotidianul Adevărul editează un supliment literar artistic. Posturile de televiziune au, de drept, foarte puține informații culturale.

În cazul acestei funcții instructiv-culturalizatoare se remarca si un efect subliminal, persuasiv i-am putea spune: sunt promovate valori, modele comportamentale ce țin de paradigma societății. Prin funcția instructiv-culturalizatoare, comunicarea in masă contribuie la stabilirea societății. Exemplu de promovare a unei „valori negative”: te uiți și câștigi. Foarte multe emisiuni de acest gen pot crea iluzia că se pot obține câștiguri fără muncă. Evident că instalarea unei astfel de mentalități la nivelul societății este foarte periculoasă pe termen lung. Un artist, un cântăreț ajunge „la modă” prin mass-media.

4. Funcția de liant. Această funcție este consecința celor anterioare și se referă la faptul că poate genera un mecanism de solidaritate socială, in caz de calamități naturale,de exemplu.

Exemple practice:inundațiile din 1999 au generat prin TVR o solidaritate socială cu cei afectați, ceea ce a dus la strângerea unor mari sume de bani. Indiferent de scandalul apărut ulterior legat de gestionarea banilor, solidaritatea s-a produs in momentele critice ale comunității.

5. Funcția de divertisment. Radioul și televiziunea realizează numeroase emisiuni de divertisment. Acestea sunt cele mai ieftine mijloace de divertisment, în comparație cu participarea la concerte si spectacole. Există însă și tendința de a transforma totul în spectacol, ceea ce are efect contrar funcției de liant,adică crearea unei detașări față de problemele grave prezentate. În cazul unor accidente, calamități unul din criteriile de selecție a evenimentelor, promovate de conducerea redacțiilor, este numărul morților și prezentarea cât mai „impresionistă” a evenimentului: sunt recomandate imagini cu oameni care plâng, cu priviri disperate. După cel de-al doilea război mondial, cercetările în domeniile comunicării s-au dezvoltat exploziv. În 1949 televiziunea devenea comercială, după ce experimentele din anii ’20 au fost încetinite din cauza celui de-al doilea război mondial.

Funcțiile comunicării au devenit mai nuanțate,ținând cont de canalul de transmisie. Vă prezint în continuare o clasificare a funcțiilor comunicării propusă de cercetătorul american Roman Jakobson.

1. Funcția emotivă a comunicării constă în evidențierea stării interne a emițătorului. Această funcție este extrem de importantă, in special în campaniile electorale. Candidatul trebuie să știe să-și exprime foarte bine emoțiile în contact cu realitatea de pe teren.

2. Funcția conotativă sau persuasivă sau retorică. Construcția mesajului este la modul imperativ prin excelență. Exemplu: Dacă doriți să vină prosperitatea, votați-ne!

Prin această funcție se urmărește un anumit răspuns de la receptor.

3. Funcția poetică se referă în special la mesaj. Limbajul poetic pune accentul pe modul cum se spune, cum se vorbește, spre deosebire de limbajul științific, care pune accentul pe „ce se spune”. Anumite reclame fac apel la acest tip de mesaj, în special reclamele pentru serviciile turistice.

4. Funcția referențială vizează contextul în care are loc transmiterea unui mesaj.

Sunt autori sociologi care contestă acuratețea acestei funcții și propun împărțirea acesteia în două:

a) funcția propriu-zis referențială, axată pe conținutul comunicării;

b)funcția contextuală sau situațională, care ține cont de cadrul în care se desfășoară procesul de comunicare.

5. Funcția metalingvistică. Uneori un mesaj de o anumită natură este spus pe un ton serios, deși sala zâmbește și se amuză. În această situație apare uneori necesitatea de a atrage atenția asupra adevăratului mesaj, care poate fi o ironie. Deci este necesar să se atragă atenția asupra codului utilizat, fie prin gesturi (zâmbet în colțul gurii), fie în perifraze explicative (explicații de genul „glumesc desigur”). Comicul de situații se bazează din plin pe funcția metalingvistică a comunicării (Benny Hill,comicii Marin Moraru și Nae Lăzărescu etc). În această situație, râsul telespectatorilor din „off” atrage atenția asupra glumelor. Un alt exemplu este Chestiunea zilei, a lui Florin Călinescu.

6. Funcția fatică a comunicării. Această funcție are în vedere caracteristicile canalului de comunicare și controlul bunei funcționări a acesteia. Exemple: gesturile, formele de salut, „alo” cu care începem fiecare conversație telefonică. Aceste funcții coexistă practic în orice comunicare. Structura verbală a unui mesaj depinde, în primul rând, de funcția predominantă.

1.2 FORMELE COMUNICĂRII

Comunicarea verbală

Comunicarea verbală este folosită în viața de zi cu zi dar și în relațiile interumane din cadrul unei organizații.

Comunicarea verbală trebuie tratată ca o parte integrată a responsabilității fiecărei persoane față de cei din jur.

Principii pentru creșterea eficienței comunicării verbale:

1. Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentru rolul de emițător cât și pentru cel de receptor, adică emițătorul are în vedere:

– pregătirea atentă a mesajului;

– folosirea unei tonalități adecvate a vocii;

– practica unui debit adecvat de 5-6 silabe/secundă cu interval de separație de 0,5 secunde între cuvintele cheie;

– verificarea înțelegerii mesajului;

Pregătirea receptorului constă în faptul:

– să cunoască ce dorește emițătorul de la el;

– să identifice părțile utile din mesaj pe care să le rețină;

– să cunoască credibilitatea emițătorului.

2. Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea asculte activ ceea ce se întâmplă;

– creșterea unei stări de spirit favorabilă ascultării;

– participarea la discuție;

– concentrarea atenției asupra esențialului;

– ascultarea inteligentă în sensul acordării atenției asupra pronunției timbrului vocii, gesturilor.

3. Purtare prietenoasă:

De obicei oamenii care vin în contact cu alții iau o figură serioasă, oficială care provoacă o impresie rece. Sunt rezervați în discuție de aceea este greu să comunici cu ei.

Oamenii care zâmbesc de la prima întâlnire se poartă atât de prietenos încât discuția se desfășoară de la sine. Rețeta unei comunicări eficiente poate fi zâmbet, ton prietenos ascultare atentă, priviți în locul interlocutorului.

„Un surâs nu costă nimic dar înfăptuiește mult”- spune un proverb chinezesc.

B. Comunicarea de la om la om

Dialogul este o discuție planificată și controlate între două sau mai multe persoane, care are un anumit scop: transmiterea unor informații, rezolvarea unor probleme, obținerea de noi informații.

Regulile unei comunicări eficiente sunt:

– orientare pozitivă a comunicării (pe fapte plăcute, stimulative);

– comunicarea trebuie să fie bilaterală (permite schimbul de mesaje punerea de întrebări);

– comunicarea trebuie să fie securizată (nu un prilej de abuz afectiv, emoțional unuia asupra celorlalți);

– concordanța comunicării verbale cu cea mimico-gestuală;

– evitarea ambiguităților (subînțelegerilor, incertitudinilor);

– evitare suprapunerilor mesajelor (intervenția peste cuvântul celuilalt);

– constituirea de mesaje clare, concise (exprimarea cu cuvinte si expresii uzuale).

Comunicarea verbală se poate utiliza sub mai multe forme:

– Alocuțiunea: scurta cuvântare ocazională cu o încărcătură afectivă mare având o structură simplă – importanța evenimentului, impresii, sentimente, urări, felicitări.

– Toastul; foarte scurtă cuvântare ocazională în formă spontană si cu încărcare afectivă foarte mare. Ex.: „Pentru o seară deosebită și pentru tine în mod deosebit”.

– Conferința

– Dezbaterea

– Dizertația

– Discursul:cele de mai sus susțin o temă, o idee și presupune o abordare multidisciplinară având o structură complexă axată pe introducere, tratare, închidere.

Telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent de foarte mulți oameni. Folosirea eficientă a telefonului are în vedere:

– pregătirea mesajului: înseamnă să realizăm o detașare de la problemele care ne preocupau până în acel moment și definirea prealabilă a subiectului convorbirii, obiectivul conversației. Într-o conversație telefonică se includ 2-3 idei principale;

– pregătirea pentru apelul telefonic: să ne gândim la tonul si atitudinea pe care le vom adopta, să avem o poziție comodă. Vom vorbi mai rar decât în mod obișnuit, dar nu trebuie să vorbim tare, ci direct în telefon;

– prezentarea corectă a mesajului: trebuie să evităm cuvintele și formulările negative și să prezentăm clar și la obiect mesajul;

– ascultarea interlocutorului: se ascultă cu mare atenție ce ne spune interlocutorul iar dacă aceasta se oprește un timp, nu trebuie întrerupt, se va lăsa timp de gândire;

– concluzia convorbirii: la sfârșitul convorbirii se reformulează concluzia la care s-a ajuns. Convorbirea trebuie încheiată întotdeauna într-un climat amical, indiferent de rezultatul ei.

Sunt comunicări neoficiale care se transmit de la o persoană la alta. Zvonurile pot avea efecte efecte pozitive sau pot fi fără efecte. Însă multe zvonuri au efecte negative și generează sentimente de nesiguranță și ostilitate.

Managerul eficient dacă nu poate elimina apariția zvonurilor poate controla apariția si expansiunea lor, prin transparenta (comunicarea informațiilor imediat ce le deține).

C. Comunicarea scrisă

Comunicarea scrisa, alături de cea verbala, reprezintă o componenta a comunicării umane. Caracteristicile mesajului scris sunt:

– are anumite restricții de utilizare;

– sa fie conceput explicit;

– implica un control exigent privind informațiile,faptele si argumentele folosite;

– poate fi exprimat sub diferite forme;

– este judecat după fondul si forma textului.

Un indicator care caracterizarea comunicarea scrisa este lizibilitatea. Pentru măsurarea lui se recomandă metoda Flesch, care constă în calculul lungimii medii al propoziției și al numărului mediu de silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru textele normale care trebuie citite și înțelese de 83% dintre oameni, media lungimii propoziției trebuie să fie de 15-17 cuvinte, cu 147 silabe la 100 de cuvinte.

Cunoașterea individului prin scris:

Grafologia permite să citim cu ajutorul cu ajutorul scrisului personalitatea celui care scrie.

Tabel 1.1 Interpretarea formei scrisului

Se poate interpreta caracterul unui om și făcând analiza grafologică a semnăturii sale. Exemplu:

– iscălitura simplă și citeață indică un spirit sincer și drept;

– iscălitura dreaptă este specifică celor echilibrați fizic și psihic;

– iscălitura oblică indică o persoană valoroasă, cu simțul realității, iar cea cu întorsături un tip fără valoare;

– iscălitura neciteață exprimă un om ascuns, iar cea „deosebită” o persoană care își face multe iluzii.

În practică, alături de identificarea grafologică se ține seama de particularitățile hârtiei, ale cernelii, ale tocului.

D. Comunicarea grafică

Nu întotdeauna este indicat să apelăm la comunicarea grafică dar utilizarea ei îmbunătățește comunicarea si trezește interesele și atenția receptorului. Imaginile folosite trebuie să fie relevante, clare și în concordanță cu conținutul mesajului.

Comunicarea grafică este utilizată în afaceri ca element auxiliar:

– pentru a scoate în evidență anumite aspecte;

– pentru a pune în evidență anumite corelații;

– pentru a oferii o cantitate mai mare de informații;

– pentru a facilita înțelegerea mesajului;

– pentru a evita abilitățile

E. Comunicarea non-verbală

Oamenii de afaceri nu folosesc cuvinte numai pentru a comunica. Aceștia comunică și non-verbal cu ajutorul gesturilor, expresiei feței, modului cum se îmbracă sau cum își aranjează biroul. Comunicarea non-verbală poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală având și un rol regulator și de control al acesteia.

Tabel 1.2 Elementele comunicării non-verbale

Felul în care sunt interpretate limbajele non-verbale diferă de la individ la individ, de la un grup de muncă la altul, de la o cultură organizațională la altă cultură, drept care se cere o folosire a acestora cu prudență și numai de specialiști.

Limbajul trupului

Corpul uman „vorbește” și de multe ori spune mai mult decât gura. Unele gesturi sunt înnăscute, altele se învață. De exemplu: când oamenii sunt fericiți, zâmbesc, când sunt supărați au o figură tristă. Gesturile omului au o semnificație și se poate învăța interpretarea lor. Dacă la negocierea unei afaceri potențialul cumpărător se lasă pe spate în fotoliul său cu picioarele și mâinile încrucișate sau începe să răsfoiască documente în timp ce partenerul său vorbește înseamnă că nu este dispus să încheie afacerea. Desfacerea hainei ca și înclinarea capului sunt considerate manifestări spre deschidere, spre o atitudine pozitivă.

Există anumite aspecte ale limbajului gesturilor care privesc pe fiecare dintre noi:

a. când dai măna cu cineva, trebuie să o faci cu fermitate;

b. când vorbește cineva trebuie să-l asculți cu atenție și să nu dai semne de plictiseală;

c. când vrei să-ți impui opiniile trebuie să stai în picioare, cât mai drept;

d. când vorbești trebuie să-ți reții neastâmpărul mâinilor și al degetelor.

A ști să faci o calitate a omului prețuit din cele mai vechi timpuri. Chiar și prin tăcere, oamenii comunică ceva: aprobare, dezaprobare, discreție, rațiune, păstrarea unei taine, admirație.

Un manager apelează la tăcere ca mijloc de comunicare non-verbală, deoarece:

– dezaprobă anumite opinii și nu vrea să discute în contradictoriu;

– consideră că există anumite fapte, situații, asupra cărora este mai bine să cadă tăcerea

– dorește să nu difuzeze un secret de serviciu;

– dorește să nu facă rău cuiva;

– apreciază că timpul poate rezolva o situație delicată, crede că dacă vorbește își face dușmani.

Tabel 1.3 Interpretarea gesturilor

Limbajul spațiului

În funcție de spațiul personal stabilit de un manager, de distanța pe care o alege față de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem afla anumite lucruri despre personalitatea sa, stilul de conducere practicat.

Studiul modului în care oamenii folosesc spațiul din jur, aranjează spațiul din încăperi, stabilesc distanța dintre ei se numește proxemică.

Practica arată că fiecare om percepe spațiul în mod diferit și că există diferențe culturale privind folosirea spațiului.

Limbajul vestimentației

Există numeroase materiale de specialitate privind felul în care trebuie să se îmbrace angajatul, managerul, omul de afaceri. Părerile celor în cauză asupra eficienței acestor recomandări variază.

Îmbrăcămintea trebuie să fie adecvată muncii pe care o efectuăm. Este indicat să purtăm haine de calitate, într-un stil în care nu se va demoda ușor și câteva accesorii elegante. În funcție de sex putem schimba frecvent cravata, cămașa, eșarfa, bluza etc. Totul trebuie să fie curat și călcat.

Chiar dacă deținem funcții de conducere, în situații neoficiale, de lucru, putem practica u stil informal, la care renunțăm (apelăm la costum) în situații formale.

Limbajul timpului

Dintre toate resursele pe care le au managerii la dispoziție pentru a-și desfășura în condiții bune activitatea, una singură este distribuită în mod egal: timpul.

Acesta, ca resursă prezintă următoarele particularități:

– nu poate fi înmagazinat sau stocat

– orice am face timpul se consumă în același ritm:60 minute într-o oră,24 ore /zi.

– timpul neutilizat sau utilizat nerațional este irecuperabil.

Folosirea eficientă a timpului de lucru presupune prezența unor trăsături ca: memorie, spirit de observație, flexibilitate, capacitatea de a stabili priorități, priceperea de a contacta, întreține și cultiva relații amiabile, capacitate de efort.

În funcție de modul în care fiecare își gestionează timpul său, putem afirma că folosește această resursă pentru a comunica. Știința care se ocupă cu studiul limbajului timpului se numește cronemică.

Tabel 1.4. Interpretarea culorii vestimentației

Ce comunică culoarea vestimentației?

Semnificația culorilor poate fi diferită în alte culturi. De exemplu: în timp ce în Europa negrul este culoarea tristeții, în China și Japonia albul înseamnă tristețe.

Culorile calde (roșu, portocaliu, galben) favorizează comunicarea, iar cele reci (gri, verde, albastru) o inhibă. Comunicarea se desfășoară greoi și în cazul monotoniei sau varietății excesive de culori.

CAPITOLUL 2. COMPORTAMENTUL UMAN ȘI NEGOCIEREA

2.1 FAZELE NEGOCIERII

Varietatea situațiilor de negociere, determinată de natura diferită a obiectului și contextului acesteia, precum și varietatea abordărilor strategice ale întâlnirii fac dificilă o determinare strictă a structurării procesului pe faze distincte. Astfel, desfășurarea unei negocieri cooperante sau conflictuale, a unei negocieri poziționale inducând un demers concurențial ori a unei negocieri principiale este diferită din punctul de vedere al etapelor și proceselor implicate. Totuși se conturează un sens în evoluția interacțiunii părților și momente distincte ale acesteia.

Modele ale desfășurării negocierii

Negocierea este, în esență, un proces de comunicare între parteneri care au puncte de vedere diferite asupra realității ce le aparține deopotrivă. Din această perspectivă, o arie de preocupări o reprezintă schimbul de informații și influențarea reciprocă, grație cărora se ajunge la realizarea unei înțelegeri comune a situațiilor și problemelor. Pe această bază începe de fapt construirea acordului: realitatea devine cu adevărat comună, pozițiile părților sunt mai clare, interesele pe care le exprimă ies la lumină.

Prin urmare, comunicarea în scopul înțelegerii comune a problemelor și pozițiilor, schimbul de valori și rezolvarea conflictelor constituie ingredientele esențiale ale desfășurării negocierii. Modul în care sunt combinate dau o configurație particulară fiecărei situații specifice. Ca model general însă, se evidențiază următoarea succesiune de faze: începerea negocierii, faza exploratorie, faza schimbului de valori, încheierea negocierii.

Începerea negocierii

Începerea negocierii acoperă primele momente ale întâlnirii partenerilor, de "spargere a gheții". Preocupările principale vizează forma interacțiunii: crearea climatului adecvat (de preferință, de înțelegere) și clarificarea aspectelor procedurale.

Durata și semnificația fazei depinde de stilul abordat de parteneri.

În cazul abordării cooperante, datorită funcției sale de a crea climatul de înțelegere, ce va influența întreaga desfășurare a interacțiunii. Cum se întâmplă și în alte împrejurări, primele impresii sunt foarte puternice și se modifică greu.

Un prim moment este salutul. Șeful fiecărei echipe își prezintă de regulă colaboratorii; acesta va menționa nu doar numele lor, ci și titlurile profesionale, adăugând eventual câteva cuvinte care să le scoată în evidență valoarea. Primul dialog are un caracter neformal și se poate purta în picioare, înainte ca participanții să-și ocupe locurile la masa tratativelor. Subiectele abordate vor fi neutre, de conveniență (ex: cum și-au petrecut ziua, cum au călătorit, cum este hotelul, subiecte de ultim moment din sport sau cultură, experiențe comune din trecut). Trebuie stopată tendința unor negociatori mai puțin experimentați de a aduce în discuție prea devreme aspectele de conținut.

Momentele următoare ale fazei de început a negocierii aduc dialogul în zona rezolvării problemelor procedurale. În principal, accentul cade pe stabilirea ordinii de zi, dar pot fi rezolvate și alte aspecte, cum ar fi:

– durata totală a dezbaterilor,

– durata rezervată fiecărui punct al agendei,

– ordinea luării cuvântului,

– modalitățile de rezolvare a neînțelegerilor de ordin procedural ulterioare.

Faza exploratorie a negocierii

Faza exploratorie a negocierii include activități de comunicare având ca scop cunoașterea și clarificarea problemelor și pozițiilor părților.

Este foarte extinsă, iar principalele procese pe care le desfășoară negociatorul sunt:

-dezvăluirea pozițiilor sale și examinarea pozițiilor partenerului,

– prezentarea produsului (în negocierea comercială),

-descoperirea nevoilor și intereselor partenerului ("ce vor ei?").

Principalele tehnici utilizate sunt legate de:

– punerea întrebărilor

-ascultarea activă, dar este relevant și

– modul de argumentare.

Desfășurarea etapei exploratorii este puternic influențată de strategiile comportamentale ale partenerilor.

Negociatorul competitiv va insista ca celălalt să facă primul oferta și va răspunde cu cereri foarte înalte sau oferte foarte joase. Își va apăra pozițiile cu duritate, exagerând poziția sa și discreditând poziția celuilalt.

Negociatorul subordonat va vorbi întotdeauna primul și, din contră, va fi modest în formularea cererilor și prea generos în cea a ofertelor, va accepta fără comentarii "încăpățânarea" celuilalt, în schimb va explica pe larg de ce nu poate ceda prea mult.

Și în această fază, în special în partea inițială, trebuie rezolvate de parteneri câteva aspecte practice. Unul dintre acestea este modul în care sunt conduse discuțiile și sunt organizate intervențiile. De regulă, inițiativa începerii dezbaterilor aparține gazdei, preluarea acesteia de invitați riscând să fie interpretată ca o abordare agresivă. Intervențiile partenerilor trebuie să fie scurte și concise, evitându-se preluarea controlului discuțiilor de către o singură parte. Un prim subiect al dezbaterii poate fi declarația de principiu, prin care negociatorii își exprimă pe rând intențiile, într-o formulă foarte generală.

Un alt aspect practic este modul în care părțile vor exprima ofertele și cererile. Sunt posibile două abordări: orizontală și verticală.

Abordarea orizontală (pachet) presupune ca, pe rând, fiecare negociator să dezvăluie ofertele și revendicările sale pentru toate elementele de negociere.

În cazul abordării verticale, dialogul va evolua diferit: partenerii discută pe rând câte un element de negociere, până se ajunge la un acord final.

Tehnica de abordare a ordinii de zi este aleasă astfel încât să concorde cu strategia de negociere.

În principiu, abordarea orizontală este mai adecvată pentru negocierea cooperantă, deoarece oferă un câmp mai larg pentru discuții și permite realizarea unor combinări creative între elemente.

Abordarea verticală este asociată mai mult cu negocierea competitivă, fiind frecvent utilizată în domeniul comercial. Însă fiecare abordare are avantaje și dezavantaje.

Dialogul fazei exploratorii este condus astfel încât să permită obținerea de la partener a cât mai multor informații despre nevoile și interesele sale.

Descoperirea nevoilor și intereselor partenerului se bazează pe tehnica întrebărilor și ascultarea activă.

Întrebările constituie un instrument privilegiat de lucru, permițând obținerea unor răspunsuri mai ample sau specifice, clarificarea unor aspecte, încurajarea partenerului să vorbească etc. Abilitatea de a pune întrebările potrivite este acompaniată de ascultarea activă. Ca regulă generală, vorbitorul deține mai multe informații decât transmite și, printr-o strategie de ascultare corectă, acesta poate fi determinat să vorbească mai mult despre sine, despre nevoile, temerile sau prioritățile sale. În același timp, ascultarea activă joacă un rol important și în consolidarea relației cu ceilalți. Nimănui nu-i place să vorbească la pereți. Faptul că interlocutorul se simte ascultat determină o reacție reciprocă din partea lui, fiind mai dispus să facă un efort de a-l înțelege pe partener. Se creează astfel bazele unei relații empatice, de încredere reciprocă și de cooperare.

Comunicarea empatică presupune să fie evitate acele comportamente care blochează comunicarea, cum ar fi:

– amenințările (" dacă nu vom ajunge la înțelegere, dumneavoastră veți avea cel mai mult de pierdut");

– devalorizarea partenerului ("ceea ce spuneți dumneavoastră nu are legătură cu problema pe care o discutăm");

– insultele personale;

– provocările;

– întreruperea vorbitorului.

Faza exploratorie trebuie abordată din perspectiva schimbului, a schimbului de informații.

Faza schimbului de valori

Schimbul de valori se realizează cu ajutorul propunerilor și concesiilor.

– Propunerile reprezintă oferte de a face ceva, fără un angajament ferm.

– Concesia reprezintă o ofertă irevocabilă, prin care negociatorul se deplasează de pe poziția sa de negociere în schimbul unor avantaje.

– Propunerea are un efect informațional puternic: arată zona în care este interesat să obțină concesii un negociator și zona în care este dispus să cedeze.

– Concesia nu mai are acest efect, ci mai degrabă unul practic, de instrument prin care se ajunge la acoperirea diferențelor dintre părți.

Schimbul de valori se desfășoară în mod diferit în funcție de stilul negocierii.

Negociatorul competitiv va pretinde să primească concesii mari și va respinge cu duritate cererile celuilalt; eventualele modificări le va face doar la elementele de care nu este interesat.

Negociatorul subordonat va face concesii mari și va evalua prea generos valoarea micilor concesii pe care le primește în schimb.

Negocierea cooperantă presupune realizarea unui schimb cât mai echilibrat de concesii, evaluarea onestă a valorii sau costului acestora, în scopul satisfacerii intereselor prioritare ale fiecăruia.

Funcția principală a propunerii este de a tatona direcțiile de realizare ale acordului.

O altă funcție a propunerii este introducerea în discuție de noi valori. În faza exploratorie negociatorii au putut cunoaște mai bine nevoile partenerilor.

Propunerea poate fi formulată în mai multe moduri:

– condiționat,

– ca cerere unilaterală,

– ca ofertă unilaterală sau

– de tipul "ori/ori".

Propunerea condiționată este o formă completă, cuprinzând două componente: condiția și oferta.

Un aspect important este precizia formulării celor două părți. Se recomandă o formulare foarte precisă a condiției și una vagă a ofertei.

Cererea unilaterală înseamnă formularea propunerii doar în componenta condiție. Aceasta ar putea să fie considerată o încercare de forțare a partenerului să facă ceva, conducând la riscul înăspririi climatului de negociere.

Oferta unilaterală este o formulare a propunerii care cuprinde doar ultima parte, oferta simplă- Aceasta ar putea însemna o concesie unilaterală făcută cererilor celeilalte părți. De regulă, însă, o concesie unilaterală nu face decât să dea naștere la alte cereri din partea celuilalt.

Propunerea alternativă "ori/ori" oferă partenerului posibilitatea de a alege dintre două soluții. Această formulare pare mai greoaie și îl obligă pe cel care o primește să reflecteze asupra ei, pentru a-i înțelege implicațiile. Poate din acest motiv nu riscă să fie ignorată de partener.

De regulă, concesiile sunt prezentate sub formă de oferte ferme, în schimbul cărora negociatorul așteaptă să primească o contravaloare. Maddux (1995) arată că succesul tranzacțiilor depinde în mare măsură de formula de schimb adoptată de parteneri. Comportamentul negociatorului poate fi de tipul:

-„oferă/primește” (OP)

-„primește/oferă” (PO)

Primul va fi gata să facă primul pas de a oferi ceva cu scopul de a obține altceva în loc.

Cel de-al doilea însă preferă să primească primul o concesie, înainte de a acorda el însuși o altă valoare la schimb.

Atunci când se întâlnesc doi negociatori de tipul OP, negocierea decurge mai ușor, deoarece partenerii oferă și primesc, fără a se menține ferm pe poziție până ce nu face cealaltă persoană primul pas.

În schimb, în cazul întâlnirii a doi negociatori de tipul PO, procesele de schimb se blochează cu ușurință, deoarece nici unul nu este dispus să cedeze ceva primul. Ieșirea din impas nu poate avea loc decât dacă unul are inițiativa de a-și modifica comportamentul său preferat.

Concesia trebuie privită ca o "marfă" care este oferită partenerului și, ca orice marfă, are o valoare și un cost.

Ea are un dublu efect: asupra celui care o face și asupra celui care o primește; ca urmare, valoarea este judecată pentru cel care o primește, iar costul pentru cel care o oferă. Valoarea și costul sunt lucruri distincte și trebuie evaluate ca atare, chiar dacă aparent ar putea părea că sunt unul și același lucru.

Mișcările negociatorilor spre soluții comune sunt facilitate de comportamentul de emitere a unor semnale. Semnalele sunt "mijloace prin care părțile își exprimă dorința de a negocia ceva" și, practic, sunt formulări care sugerează partenerului ce anume este dispus negociatorul să cedeze. Negociatorii au nevoie să-și dezvolte abilitatea de a semnala și de a percepe semnalele partenerului, cărora să le răspundă în mod adecvat

Atitudinea părților vizează nu numai aspectul formulelor de schimb, ci și echilibrul fermității și flexibilității în executarea mișcărilor de apropiere a pozițiilor. Fermitatea înseamnă rămânerea mult timp pe aceeași poziție; mulți negociatori adoptă această abordare, încercând să-i intimideze pe adversari pentru a-i determina să facă ei prima mișcare. Totuși o fermitate prea mare este riscantă, putând conduce la eșuarea negocierii. Pe de altă parte, cedând prea repede, negociatorul cade în capcana de a-și îngusta prea mult marja de manevră, putând ajunge ca în scurt timp să nu mai aibă ce negocia.

Faza încheierii negocierii

Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea înțelegerii pentru toate elementele aflate în discuție. Ea nu este propriu-zis o fază distinctă, ci o continuare a schimbului de concesii.

Totuși faza încheierii acordului pune, în principal, problema momentului și modului în care părțile înțeleg să pună capăt tratativelor și are, prin aceasta, anumite particularități.

Este util ca pregătirea strategiei și tacticii să vizeze și încheierea negocierii, iar comportamentele trebuie adaptate în mod corespunzător.

Pe de o parte, vor fi evitate anumite manifestări contra productive, cum ar fi:

1.tratarea emoțională a schimbului de oferte finale: datorită tensiunii inerente momentului, este posibil ca indivizii să renunțe la abordarea logică și prevăzătoare de până atunci, riscând să facă erori;

2. forțarea partenerului să cedeze mai mult decât se arată dispus să o facă;

3. blocarea discuțiilor pe subiecte minore;

4. graba de a termina sau tărăgănarea finalizării;

Pe de altă parte, elementele cheie pentru ieșirea din aceste blocaje sunt: atitudinea negociatorului și credibilitatea.

O atitudine corectă este ca negociatorul să considere că momentul în care trebuie să-și exprime acordul final este acela în care a reușit să realizeze ce și-a propus. Nu are rost să continue doar pentru că simte că poate obține un bonus, de altfel foarte incert și riscant.

Credibilitatea ultimei oferte este, de asemenea, un alt factor important al fazei de încheiere. Credibilitatea este determinată nu neapărat de tonul sau stilul formulării, ci și de caracteristicile relației stabilite între părți, precum și de semnalele pe care aceștia le transmit. Unele dintre comportamentele care semnalează că este vorba de oferta finală pot fi:

– ultima ofertă este cea mai bună dintr-o serie;

– concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici și mai greu de obținut;

– partenerul nu se mai arată interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii;

– partenerii nu mai răspund imediat la concesii, ci cer explicații de ce nu este acceptat nivelul oferit și, invers, explică de ce oferă doar o anumită valoare;

– este accentuată prezentarea avantajelor oferite.

Oferta finală poate fi făcută în mai multe moduri; trei dintre acestea sunt cele mai frecvente: ultima concesie, rezumarea și împărțirea diferenței; alte tehnici pe care le amintim sunt alternativa și ultimatumul.

Ultima concesie este o tehnică de încheiere a negocierii care constă în prezentarea unui avantaj de ultim moment. Aceasta presupune ca negociatorul să aibă în rezervă mici concesii pregătite pentru această eventualitate. Condiția eficacității tehnice este ca ultima concesie să fie de valoare mică; în caz contrar, poate provoca noi așteptări din partea partenerului, care va crede că celălalt are încă rezerve si mai poate oferi alte avantaje.

Rezumarea este o tehnică de încheiere care presupune ca negociatorul să facă un sumar al subiectelor abordate, al concesiilor făcute și al avantajelor fiecărei părți. Arătând ce s-a realizat, ca efect al efortului comun, se cere partenerului să-și exprime acordul pentru parafarea înțelegerii. Pentru a reuși, rezumatul trebuie să fie scurt și convingător.

Împărțirea diferenței este o tehnică des utilizată mai ales în negocierea distributivă: negociatorul propune să fie împărțită diferența care se menține între pozițiile lor, pentru a se evita prelungirea inutilă a discuțiilor.

Alternativa (ori/ori) este o tehnică care îi oferă partenerului posibilitatea de a alege dintre două variante.

Ultimatumul este o tehnică de negociere prin care negociatorul face un rezumat al celor realizate până în acel moment și îi cere partenerului să-și dea acordul pentru încheierea contractului până la un anumit moment precis. Există riscul ca ultimatumul să trezească ostilitate și partenerul să-l refuze.

Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimat clar și fără să facă posibile interpretări diferite. După acest moment nu vor mai fi discutate avantajele obținute, pentru a se evita riscul reluării discuțiilor.

Un alt set de probleme ale încheierii negocierii se referă la forma acordului (scris, oral) și la procedurile de ratificare.

În toate cazurile, negociatorii trebuie să se asigure că înțelegerea este reală și nu există diferențe de interpretare; din acest motiv, forma scrisă are avantajul că pot fi verificate mai bine clauzele acordului.

Chiar și un contract scris, comercial sau de altă natură, va trebui examinat cu multă grijă înainte de semnare, fiind posibil să fie introduse de către un partener necinstit prevederi suplimentare sau diferite de cele convenite.

2.2 TIPURI DE NEGOCIERE

Negocierea se plasează între două tipuri de interacțiuni opuse: rezolvarea problemelor și confruntarea pură.

Negocierea integrativă se învecinează cu interacțiunea de tipul rezolvării problemelor, anumite abordări fiind comune (ex.: definirea problemelor, generarea și selectarea soluțiilor).

Negocierea distributivă se plasează în apropierea confruntării pure, apărând anumite interferențe în diferite situații specifice (ex.: alternarea unor episoade de conflict cu cele de negociere).

Cel mai adesea, negocierile au un caracter mixt , situațiile concrete de negociere conducând la combinarea aspectelor integrative și a celor distributive.

Diferența între situații este determinată de numeroși factori, printre care un rol important îl joacă modul în care părțile percep divergențele dintre pozițiile lor și atitudinea cu care abordează procesele.

În practică, se întâlnesc câteva tipuri mai bine conturate de negocieri, care se pot plasa pe axa interacțiunilor spre o extremitate sau alta.

Negocierea conflictuală este tipic distributivă, protagoniștii străduindu-se să-și adjudece o parte cât mai mare a prăjiturii. Din acest motiv, interesele și nevoile partenerului nu au relevanță prea mare, ba chiar negociatorii (adversarii) sunt pregătiți să le încalce dacă au puterea s-o facă. Aceasta este o abordare apropiată de cea a confruntării pure, cu accent pe putere. Totuși, spre deosebire de acel tip de interacțiune, părțile ajung la concluzia că este mai bine pentru ele să negocieze și acceptă să conlucreze și să găsească soluții împreună, chiar dacă acestea vor reflecta dezechilibrul raportului de putere.

O formă extremă este negocierea agresivă, în care atitudinea negociatorului este ostilă, iar acțiunile sale împotriva adversarului sunt dure, exploatând fără milă slăbiciunea acestuia, recurgând la amenințare, înșelătorie, manipulare.

Negocierea pozițională este caracterizată prin situarea partenerilor pe poziții de negociere bine definite, pe care le mențin cât mai mult posibil. Această formă de negociere este foarte frecventă, de pildă, în domeniul comercial. Deși are elemente clare distributive, nu sunt excluse nici dezvoltările integrative, de introducere a unor noi valori în joc. Din acest motiv, negocierea comercială, ca tipic pozițională, are totuși un caracter mixt. Protagoniștii sunt interesați de cunoașterea intereselor și nevoilor celorlalți, dar în principiu eforturile lor se concentrează pe promovarea interesului propriu. Pentru că se urmărește interesul propriu, asemenea negocieri mai sunt denumite și "negociere în avantaj propriu".

Negocierea cooperantă este tipic integrativă și se caracterizează prin accentul pus pe descoperirea avantajelor care să sporească câștigurile reciproce. Pentru aceasta, este necesar ca părțile să colaboreze într-o atmosferă de încredere, deschidere și să adopte o abordare inovativă. Pot exista numeroase nuanțe în funcție de amploarea divergențelor. Dacă acestea sunt neînsemnate, atunci negocierea cooperantă va căpăta un aspect apropiat de rezolvarea problemelor. Existența unor divergențe mai ample nu împiedică faptul ca negocierea să fie cooperantă, doar că efortul părților va fi mai mare. Colaborarea ca formă de interacțiune este mai solicitantă, făcând apel la competențe interpersonale și de comunicare mai largi. Pentru un director este mai ușor să dea ordine sau să evite dificultățile decât să trateze în mod cooperant problemele.

2.2.1. NEGOCIEREA COMERCIALĂ

Vânzarea și negocierea sunt două procese înrudite prin care se realizează schimburile economice, având asemănări, dar și deosebiri de obiective și manieră de acțiune.

Negocierea nu se poate concepe fără utilizarea tehnicilor de vânzare; de aceea, negociatorul vânzător trebuie să cunoască cum se comportă cumpărătorul atunci când ia decizii.

Vânzarea către marii cumpărători n-ar fi posibilă dacă nu s-ar negocia anumite elemente la care părțile constată că diferențele dintre pozițiile lor îi împiedică să încheie tranzacția.

Procesul de cumpărare si sarcinile vânzătorului

Cumpărătorul desfășoară activități mentale și îndeplinește acțiuni ce se subsumează unei scheme decizionale compuse din mai multe etape:

1. conștientizarea nevoii: Procesul de cumpărare începe de la conștientizarea lipsei unei satisfacții, declanșată fie de stimuli interiori, fie indusă din exterior (de factorii de mediu, de persoane de influență, de stimuli promoționali).

2. culegerea informațiilor: Cumpărătorul absoarbe informațiile în mod pasiv (ex: din mesajele din mass-media, de la cunoștințe și prieteni) sau le caută în mod activ (ex: citind publicații de specialitate, în discuții cu "experți", vizitând magazinele, solicitând oferte).

3. prelucrarea informațiilor: Cumpărătorul prelucrează informațiile și obține o imagine ideală a mărcii preferate în funcție de care face alegerile.

Etapele schemei decizionale sunt comune atât cumpărătorului individual, cât și cumpărătorului organizațional.

Procesul de vânzare

Vânzarea reprezintă procesul prin care un partener, vânzătorul, încearcă să-l convingă pe celălalt partener, cumpărătorul, să cumpere de la el un anumit produs sau serviciu mai degrabă decât din altă parte, deoarece acest produs sau serviciu îi poate satisface cel mai bine nevoile.

Există numeroase modele care descriu episoadele de vânzare. Modelul clasic pune accentul pe scopurile fundamentale pe care trebuie să le urmărească vânzătorul și este cunoscut sub acronimul AIDA. Direcțiile asupra cărora acesta își concentrează eforturile evoluează astfel:

A – atenție: scopul este câștigarea atenției din partea cumpărătorului;

I – interes: trezirea interesului pentru produs;

D – dorință: inducerea dorinței de a cumpăra;

A – acțiune: determinarea deciziei de cumpărare.

1. Sub influența dinamismului vieții economice, vânzarea devine o activitate tot mai complexă, care face apel la negociere, în scopul facilitării realizării schimburilor.

2. Factorii cei mai semnificativi ai schimbării sunt intensificarea concurenței.

3. Mediul concurențial actual este caracterizat prin abundența unor bunuri similare prin preț și calitate.

4. În domeniul comercial, urmare a fenomenului de concentrare economică, apar pe piață actori puternici: mari producători, mari distribuitori, mari lanțuri de magazine.

Aceasta înseamnă, printre altele, perfecționarea procesului de pregătire și de realizare a vânzării.

Vânzătorul modern se bazează în continuare pe tehnica de vânzare pentru a convinge cumpărătorul să achiziționeze produsele sau serviciile de la el, dar trebuie să îndeplinească și alte roluri:

– planificator strategic: Pentru proiectarea și construirea unor relații trainice cu clienții și cumpărătorii;

– finanțist: Încheierea unor tranzacții mari presupune căutarea unor soluții în fața unor clienți mai critici și mai pretențioși. Fiecare decizie luată în timp real de vânzător are implicații adesea importante pentru firma sa și, de aceea, trebuie să înțeleagă și să calculeze cu acuratețe efectele ei financiare.

– negociator: Vânzătorul este adesea confruntat cu anumite diferențe între poziția sa și cea a partenerului, care ar putea să împiedice încheierea afacerii dacă nu vor fi depășite prin acomodare reciprocă.

Caracteristicile negocierii comerciale

Negocierea comercială are anumite caracteristici specifice:

a) Dominația produsului și a atributelor sale

Obiectul negocierii este încheierea unei tranzacții, de regulă de vânzare-cumpărare a unui produs sau serviciu, prin care se realizează schimbul din economie.

Produsul ori serviciul se definește prin trăsături particulare care se referă atât la modul în care este conceput și prezentat clienților, cât și la modalitatea de comercializare.

b) Încadrarea negocierii într-un lanț valoric general

Fiecare tranzacție asigură circulația valorilor în economie. O primă implicație practică a acestui aspect este că părțile trebuie să asigure condițiile ca fiecare verigă să poată să-și desfășoare afacerile într-un mod profitabil.

c) Existența unei comunități între negociatori

Negociatorii comerciali aparțin aceleiași comunități, caracterizate prin principii, valori și limbaj similar. Acest aspect trebuie nuanțat, deoarece apar diferențieri între situațiile de negociere.

Marea negociere corespunde vânzărilor către cumpărătorii organizaționali, implicând un obiect complex al negocierii și valori mari.

Mica negociere are loc, de regulă, între parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de valori și de limbaj este mai scăzută.

d) Caracterul pozițional al negocierii

Negocierea comercială are o orientare mixtă – distributivă și integrativă. Ea reprezintă demersul părților în vederea încheierii unei afaceri, în condițiile existenței unei diferențe între pozițiile lor (referitoare la anumite elemente, cum ar fi: prețul, cantitatea, calitatea, condițiile de plată sau de livrare etc.).

e) Utilizarea tehnicilor de vânzare în negocierea comercială

Vânzarea și negocierea au aceeași finalitate – încheierea tranzacțiilor. Ca și în cazul vânzării, negociatorii trebuie să cunoască motivația și modul în care cumpărătorul adoptă deciziile, să identifice nevoile sale și să facă uz de arta de a-l convinge că produsul sau serviciul oferit este cel care îi satisface cel mai bine aceste nevoi.

Diagnosticul situației curente. Documentația clientului

Lidstone (1991) descrie modelul unei documentații adecvate pentru realizarea diagnosticului situației prezente, utilizată în majoritatea țărilor și firmelor comerciale, pentru clienții lor majori.

Documentația clientului va fi structurată pe următoarele capitole:

– introducere;

– analiza potențialului comercial;

– analiza mediului extern;

– analiza comparativă;

– concluzii – analiza SWOT.

Introducerea:

Introducerea cuprinde informații de bază despre cumpărător, care îi descriu activitatea și comportamentul de cumpărare, fără a intra în detalii. Elementele cheie (rubricile) sunt următoarele:

– numele și adresa clientului;

– persoanele de contact (ex: Popescu, director general, responsabil pentru problemele strategice; Ionescu, director vânzări, responsabil cu activitatea curentă);

– activitatea principală (ex: producător de ciocolată și bomboane de ciocolată);

– descrierea comercială. La acest punct sunt consemnați factori care influențează comportamentul de cumpărare al clientului. În primul rând vor fi menționate obiectivele firmei: financiare, de marketing, de producție ).

– clauzele comerciale uzuale.

– principalii concurenți. Sunt menționați atât cei mai importanți concurenți direcți, cât și cei indirecți (de pildă, cei care oferă produse substituibile). În măsura în care există date disponibile despre vânzările acestora (cantități, calitate, prețuri etc.), acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o primă imagine, generală, a concurenței.

Pregătirea pozițiilor de negociere

– În negocierea comercială, pregătirea pozițiilor de negociere este un punct important.

– Poziție importantă este limita minimă până la care fiecare negociator este dispus să cedeze, adică punctul de ruptură (PR), pentru fiecare element de negociere.

– În principiu, depășirea acestuia îl determină să nu mai fie interesat de încheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj.

– Dificultatea poate să apară dacă în cursul discuțiilor este depășit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari), dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfăcător. Este posibil ca negociatorul să nu reacționeze negativ (rupând tratativele), deoarece acordă atenție rezultatului global și va modifica punctul de ruptură.

Poziția declarată inițial (PDI) are un rol strategic mai pronunțat, deoarece poate influența aspirațiile partenerului. În general, este respectată regula de a fi mai mare decât obiectivul real al negociatorului.

Apelul la negociere

Apelul la negociere reprezintă invitația adresată partenerilor de a se întâlni în vederea încheierii unor afaceri. Vizita cumpărătorului individual în magazin poate fi interpretată ca un astfel de apel.

În cazul firmelor comerciale vânzătoare, negocierea este precedată de o activitate complexă de prospectare a pieței, având ca scop definirea profilului clienților și localizarea lor.

Contactarea se poate realiza în mai multe modalități, apelul telefonic fiind una dintre acestea. Convorbirea se desfășoară după scenarii bine gândite în prealabil.

Alte modalități de apel la negociere sunt cererea de ofertă și oferta. Cererea de ofertă reprezintă o manifestare de voință a cumpărătorului care solicită oferte pentru produse sau servicii de la furnizorii potențiali În corpul cererii de ofertă sunt menționate denumirea mărfii și alte elemente considerate utile (ex: cantitate, calitate, termene de livrare sau chiar limite de preț).

Ca răspuns la o cerere de ofertă sau din proprie inițiativă, vânzătorul transmite oferta, care reprezintă o propunere de încheiere a unor afaceri. Oferta cuprinde, de regulă, următoarele elemente:

– numele și adresa ofertantului;

– descrierea mărfii și a condițiilor comerciale (cantitate, calitate, preț, ambalaj etc.);

– prețul și condițiile de plată;

– data și locul livrării.

Negocierea comercială este tipic pozițională.

Negocierea comercială face uz de tehnicile de vânzare, prin care partenerii încearcă să se convingă unul pe altul să acționeze într-un anumit mod. Faza exploratorie poate avea o întindere considerabilă în economia procesului de negociere, ca urmare a preocupării extinse pentru descoperirea nevoilor partenerului.

Obiective și strategii specifice în negocierea comercială

Strategiile principale ale negociatorilor sunt următoarele:

1. Descoperirea punctului de ruptură al adversarului și ascunderea propriului punct de ruptură.

2. Influențarea percepțiilor partenerului. Partenerul are o anumită percepție asupra realității. Fiecare va încerca să influențeze percepțiile celuilalt, încercând să-l convingă că afacerea este foarte bună, la nivelul de preț propus la un moment dat.

3. Introducerea unor noi valori. Negocierea comercială combină însă lupta de poziții cu componenta integrativă; astfel, negociatorul poate introduce în discuție alte subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el și mai puțin importante pentru sine

4. Descoperirea nevoilor partenerului Descoperirea nevoilor partenerului se bazează pe utilizarea tehnicii întrebărilor. De regulă, la începutul întâlnirii se face apel cu precădere la întrebări deschise, cu scopul de a-l face pe celălalt să vorbească cât mai mult despre sine, dezvăluind interesele și preocupările sale. nevoilor reale.

5. Prezentarea produsului Faza exploratorie a negocierii comerciale îmbină procesul descoperirii nevoilor partenerului cu procesul de prezentare a produsului.

Atunci când vânzătorul prezintă produsul, trebuie să țină cont de particularitățile comunicării cu clientul. Cumpărătorul este interesat doar de serviciul oferit de produs. Vânzătorul va trebui să adauge o "traducere" în termeni de avantaje pentru cumpărător.

În scopul realizării unei comunicări eficace cu clientul, vânzătorul trebuie să cunoască bine produsul.

Tratarea obiecțiilor cumpărătorului

Obiecțiile sunt definite ca afirmații ale cumpărătorului care exprimă rețineri față de produs, împiedicându-l să ia decizia de cumpărare.

Ca atitudine generală, vânzătorul trebuie să aprecieze valoarea de feedback a obiecțiilor și să înțeleagă că ele reprezintă obstacole în calea producerii deciziei de cumpărare, ce trebuie depășite. De aici rezultă regulile generale de comportament privind tratarea lor:

– vânzătorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului;

– obiecțiile vor fi primite cu degajare și calm, evitând panica ce este posibil să apară mai ales la un vânzător neexperimentat;

– obiecțiile vor fi ascultate atent, evitându-se întreruperea interlocutorului și orice fel de confruntare;

– răspunsul vânzătorului va începe prin reformularea obiecției: el va face un rezumat, exprimând ideile în alți termeni, cât mai avantajoși pentru el;

– răspunsul vânzătorului trebuie corelat cu importanța obiecției.

– în funcție de context, vânzătorul poate să aleagă să răspundă imediat la obiecție, să amâne tratarea ei sau să o treacă cu vederea (ex: dacă obiecția îi pare neserioasă);

– când vânzătorul va sesiza rețineri ale cumpărătorului, care nu sunt exprimate, va ieși în întâmpinarea sa, ajutându-l să le scoată la lumină.

Pentru tratarea corectă a obiecțiilor, un vânzător experimentat se va pregăti din timp, prin întocmirea unor liste cât mai detaliate a obiecțiilor posibile.

Tratarea propunerilor și concesiilor

Realizarea schimbului de valori în negocierea pozițională presupune ca părțile să prezinte ofertele proprii.

Pozițiile declarate inițial au o influență considerabilă asupra desfășurării negocierii și asupra rezultatelor acesteia, determinând:

stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuală în cazul unor poziții inițiale exagerate;

nivelul de aspirație al negociatorilor: Negociatorul care are aspirații mai înalte obține, de regulă, rezultate mai bune.

Schimbul final de concesii, în vederea acoperirii diferenței reale dintre pozițiile părților, este abordat din perspectiva vânzării unei "mărfi". Abilitatea negociatorului constă în accentuarea costului și valorii concesiei pe care o oferă și minimalizarea costului și valorii ofertei primite.

2.2.2 NEGOCIEREA MANAGERIALĂ

Negocierea managerială reprezintă procesul prin care persoanele de conducere soluționează divergențele dintre indivizi și grupuri în legătură cu îndeplinirea sarcinilor de muncă din cadrul organizației, prin realizarea unui acord reciproc avantajos .

Contextul negocierii manageriale

Negocierea managerială are anumite particularități în comparație cu negocierea din alte domenii ale activității umane, rezultând din cadrul specific în care se desfășoară și din omniprezența sarcinii de muncă.

Negocierea vizează relațiile de muncă din cadrul organizației. Ea apare ca o formă de reglementare a acestor relații, de pildă, cele dintre șef și subaltern, dintre grupuri, dintre personal și administrație.

În organizație, între șef și subaltern există un raport acceptat de parteneri, iar negocierea vine să restructureze regulile ce îl guvernează (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc.). De asemenea, între colegii de muncă există raporturi și reguli relativ bine determinate, ceea ce nu exclude totuși reașezarea lor periodică.

Adoptarea deciziilor

Procesul decizional presupune alegerea, dintre mai multe posibilități, a unui curs de acțiune prin care este rezolvată o problemă sau este valorificată o oportunitate.

Modelul procesului rațional de adoptare a deciziilor cuprinde, de regulă, cinci trepte:

1. recunoașterea și definirea problemei sau oportunității;

2. identificarea și analiza posibilităților de acțiune (generarea soluțiilor);

3. alegerea celei mai bune variante (selectarea soluției);

4. implementarea deciziei;

5. controlul rezultatelor și întreprinderea acțiunilor corective necesare.

Sistematizând tipurile deciziilor din organizație, se pot grupa în trei categorii:

– unilaterale,

– consultative

– de grup.

O primă categorie o reprezintă decizia unilaterală, atunci când decidentul alege singur cursul de acțiune, prin exercitarea autorității conferite de poziția ierarhică. Deciziile unilaterale au avantajul că sunt luate rapid și mizează pe competența decidentului, care este obligat să aibă o bună expertiză și să-și asume responsabilitatea.

Decizia consultativă este adoptată de decident singur, dar după ce împărtășește problema altora și se consultă cu aceștia, cerând informații, evaluări sau sugestii, de care poate ține cont sau nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este că sporesc șansa ca interesele și punctele de vedere ale celorlalte persoane să fie luate în considerare.

Decizia participativă (de grup) presupune ca decidentul să discute problema și să caute soluții împreună cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este că decizia va fi rodul confruntării punctelor de vedere și al intereselor și va fi înțeleasă și acceptată.

Deciziile pot fi adoptate prin impunere (ex: prin vot, decizia unui superior ierarhic sau a unei alte terțe instanțe). Dar, în cazul în care se consideră că realizarea consensului este cea mai indicată modalitate de rezolvare a problemei, negocierea apare ca modalitate adecvată.

Formele conflictelor din organizație

– Conflictul există în viața oricărei organizații, aceasta este o realitate care nu poate fi ignorată.

– Rezultatele unor cercetări în mai multe întreprinderi americane au arătat că managerii consacră 20% din timp rezolvării conflictelor. Conflictele din organizație îmbracă forme diferite.

– În funcție de efectele pe care le au asupra performanței activității, se disting două tipuri de conflicte: constructive și distructive.

Conflictul constructiv contribuie la creșterea performanței, deoarece prin manifestarea liberă a punctelor de vedere se oferă șansa identificării unor aspecte cu implicații valoroase, care altfel ar fi fost neglijate.

Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puțin temporară, a performanței prin deteriorarea cooperării dintre persoane sau grupuri, iar în forme mai grave se poate ajunge până la blocarea activității. Este însă tot mai larg acceptată ideea că și acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumină ceea ce nu merge bine și trebuie corectat.

Strategiile negocierii manageriale

Înaintea începerii negocierii propriu-zise, persoana care inițiază procesul (de regulă, managerul) trebuie să realizeze un diagnostic corect al situației și să gândească direcțiile strategice de acțiune pentru realizarea obiectivelor. Principalele aspecte care trebuie clarificate sunt:

– definirea problemei,

– analiza divergențelor,

– determinarea obiectului negocierii,

– înțelegerea intereselor părților,

– stabilirea obiectivelor și strategiei negocierii.

Îndeplinirea acestor sarcini reclamă culegerea unor informații adecvate.

Metoda privilegiată de colectare a informațiilor de către manager este cercetarea directă a faptelor, prin discuții directe cu părțile implicate.

Definirea problemei

Definirea problemei este o primă sarcină a negociatorului și presupune un demers atent și bine structurat, ale cărui etape sunt: recunoașterea, delimitarea și analiza.

Recunoașterea problemei presupune acceptarea necesității de intervenție asupra unor factori de natură să conducă la scăderea performanței muncii echipei sau organizației.

Conflictele și exprimarea unor nemulțumiri constituie ocazii valoroase de semnalare că ceva nu este în regulă și că trebuie intervenit pentru corectarea situației curente.

Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea majoră constă în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legături directe sau indirecte dintre subiectul în discuție și alte aspecte din organizație sau din afara acesteia.

Analiza problemei presupune punerea în evidență a caracteristicilor, elementelor, relațiilor și proceselor relevante asupra cărora se poate acționa.

Definirea obiectului și obiectivelor negocierii

– Angajarea în negocierea managerială presupune definirea obiectului acesteia, pe baza înțelegerii problemei, realizată într-o fază anterioară.

– Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvată o asemenea abordare dacă managerul are posibilitatea să-și impună decizia sa unilaterală.

– De asemenea, nu se pot negocia principii și valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispozițiilor legale privind evidența documentelor etc.).

– Problemele care sunt susceptibile să fie tratate cu ajutorul negocierii definesc obiectul acesteia.

– Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor și ale organizației, participanții la negocierea managerială își stabilesc obiectivele de negociere.

– În general, acestea nu sunt atât de precis definite ca în cazul negocierii comerciale, pentru că nici problema și nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.

Stiluri de abordare a negocierii manageriale

Abordarea negocierii manageriale ține seama nu numai de rezultatele dorite, dar și de calitatea relației cu partenerul.

Pe de o parte, negociatorul va încerca să-și promoveze interesul propriu, iar pe de altă parte, va manifesta grijă egală pentru satisfacerea intereselor celeilalte părți.

Au fost descrise cinci abordări strategice ale negocierii. Acestea sunt:

– forțarea,

– evitarea,

– acomodarea,

– compromisul,

– colaborarea.

Forțarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese în defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul își asumă riscul să provoace celeilalte persoane puțină suferință decât să abandoneze o poziție de care este foarte atașat. Strategia de forțare poate fi adecvată în anumite situații, când presiunea timpului sau o situație de criză reclamă rezolvarea în acest mod a divergențelor. Totuși are marele dezavantaj de a conduce la deteriorarea relației și provoacă resentimente și frustrare. Negocierea bazată pe forțare se definește ca o negociere conflictuală.

Evitarea este caracterizată, dimpotrivă, prin slabă impunere a propriului interes și prin lipsă de atenție față de relația cu partenerul. Strategia poate fi preferată atunci când individul nu este pregătit să facă față stresului asociat confruntării, dacă problema nu este prea importantă pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori dacă abordarea ei în mod direct n-ar face decât să conducă la escaladarea conflictului.

Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului față de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat în scopul păstrării relației cu cealaltă persoană.

Colaborarea presupune atât preocupare pentru obținerea unor rezultate valoroase, cât și un grad înalt de cooperare. Părțile vor încerca să găsească soluții care să le satisfacă deplin interesele, acordând atenție deosebită atât calității, cât și corectitudinii acestora.

Compromisul se situează pe o poziție intermediară atât în ceea ce privește impunerea interesului propriu, cât și gradul de cooperare. Negociatorul încearcă să-și realizeze obiectivele parțial, acordând și o satisfacție parțială partenerului.

Negocierea managerială cooperantă

Negocierea cooperantă se caracterizează prin preponderența intereselor comune ale părților, în comparație cu interesele divergente, minore.

Specificul negocierii cooperante

Negocierea cooperantă este adecvată atunci când părțile sunt angajate într-un proiect comun, dar se află într-o stare de conflict asupra intereselor secundare. Cu alte cuvinte, interdependența dintre parteneri este dominantă față de divergențele care îi despart.

Participanții se angajează să promoveze interesul general, dar divergențele apar ca urmare a perceperii unor modalități diferite, strategice și tactice, de atingere a acestui obiectiv. Exemplul cel mai evident este oferit de dezbaterile parlamentare: partidele politice pretind deopotrivă că apără interesul național, dar modul în care îl definesc sau modalitățile de acțiune propuse sunt diferite (și uneori divergente).

Pregătirea negocierii manageriale cooperante

Contextul negocierii cooperante se circumscrie, situațiilor manageriale caracterizate prin complexitate și un grad înalt de interdependență.

Raportul de forțe și raportul de interese au, de asemenea, un caracter aparte în negocierea cooperantă. Recurgerea la utilizarea forței de către negociator în scopul adjudecării unui câștig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interacțiuni. Puterea de negociere este interpretată ca fiind capacitatea de a obține rezultatele dorite și de a crea avantaje și pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperantă.

Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul că este definit, de regulă, provizoriu; noi discuții între parteneri, noi reflecții asupra problemei și o delimitare diferită a acesteia pot să modifice cu ușurință configurația sa.

Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate. Identificarea lor este tot atât de dificilă ca și definirea obiectului negocierii și, de asemenea, ei pot să se schimbe permanent.

Datorită particularităților elementelor fundamentale (obiectul, contextul, părțile implicate), negocierea cooperantă pune problema modului în care să fie delimitate, înțelese și manevrate situațiile complexe și încurcate.

Cu alte cuvinte, sunt căutate răspunsuri la trei întrebări majore: "Care este problema?", "Cine este implicat?" și "Ce vor părțile implicate?".

Desfășurarea negocierii cooperante

Negocierea managerială cooperantă este un proces care se aseamănă cu cel de rezolvare a problemelor, părțile angajându-se să adopte împreună o decizie satisfăcătoare pentru toți, inclusiv pentru persoane sau grupuri care nu sunt prezente, dar au un interes în realizarea proiectului comun.

Faza exploratorie presupune o continuare și o adâncire a procesului început în rundele preliminare de întâlniri. Scopul urmărit este să fie definite problemele în termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esența dialogului inițial.

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluțiilor. Cheia de reușită este participarea activă a partenerilor la proiectarea unor variante.

O tehnică larg uzitată în negocierea cooperantă este brainstrorming-ul („în următoarele douăzeci de minute să emitem idei").

Alegerea soluției presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri.

Nu este exclus însă nici schimbul de concesii pentru a se realiza armonizarea divergențelor.

Negocierea managerială conflictuală

Negocierea conflictuală nu este caracteristică activității manageriale. Totuși este posibil ca și în viața organizației să apară conflicte majore (greva)

Negocierea conflictuală se caracterizează prin existența unor divergențe majore asupra unei probleme importante pentru părțile implicate.

Participanții percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante, iar interesele comune, care există în mod inerent, sunt puse, pentru moment, între paranteze.

Negocierea conflictuală urmează unui conflict major provocat de acțiunile adversarului.

Conflictul din organizație poate căpăta forme ample, prin evoluția divergențelor și prin radicalizarea pozițiilor părților, până la stadiul de criză.

Strategiile negocierii conflictuale

Se cunosc două abordări ale confruntării, diferite prin filozofia pe care se bazează:

– Strategia confruntării directe, mai sugestiv numită strategia "șah", prin analogie cu modul desfășurării acestui joc,

– Și strategia de învăluire, numită strategia "go", deoarece respectă preceptele acestui joc oriental.

Strategia "șah" presupune angajarea în confruntare deschisă cu adversarul și atacarea sa fie direct, fie indirect, într-o luptă întreruptă de negocierea unui acord, în care vor fi reflectate pozițiile cucerite. Aceasta are multe asemănări cu modul de purtare a războiului, prin felul cum se atacă dușmanul: frontal sau din flancuri.

Strategia "go" se bazează pe o filozofie diferită, ilustrată prin arta de a conduce războiul. Obiectivele sunt modificate: atacurile directe sunt înlocuite de învăluirea adversarului, prin întărirea pozițiilor proprii și slăbirea pozițiilor acestuia.

Limitat la episoadele de negociere, atenția se concentrează asupra îmbunătățirii raportului de putere. În acest sens, se înscrie alianța cu alte forțe care au obiective comune, în coaliții.

Conducerea negocierii conflictuale

– Negocierea conflictuală parcurge aceleași etape.

– Faza exploratorie poate debuta prin exprimarea de către adversari a unor valori și principii susținute de grupul pe care îl reprezintă.

– Negociatorul va acorda o mare atenție oricăror aspecte ce pot să-l ajute să-și formeze o imagine coerentă despre obiectivele și prioritățile celuilalt, despre punctele sale de ruptură sau despre strategia sa.

– Orice informații obținute reprezintă și o posibilitate de a-și spori puterea.

– Continuarea tratativelor implică mutarea accentului pe flexibilizarea pozițiilor adverse.

– Negociatorii acționează în sensul reducerii pretențiilor adversarului și pentru realizarea unor schimburi de concesii.

Ca tactici sunt utilizate:

– amenințările,

– promisiunile sau angajamentele,

– comunicarea se centrează pe argumentare.

Conducerea negocierii conflictuale are anumite trăsături specifice:

– Un prim aspect specific este punerea sub semnul întrebării a intenției și voinței adversarului de a negocia.

CAPITOLUL3.COMUNICAREA ȘI NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNCĂ LA S.C. BUCOVINA ENTERPRISES SRL

3.1. Prezentarea „ S.C. BUCOVINA SRL”

Numele întreprinderii:

Societatea Comerciala “BUCOVINA ENTERPRISES SRL”

Cod Unic de Înregistrare: 12179989

Certificat de înregistrare la Registrul Comerțului: J 33/498/1999 la R.C. Suceava

Date de identificare

Director general: ing DECEBAL BAESCU

Adresa: Vatra Dornei, strada Roșu, nr. 99, județ Suceava

Telefon: +40/230/375.141

Fax: +40/230/375.027

E-mail: [anonimizat]

Data înființării întreprinderii

Societatea “BUCOVINA ENTERPRISES SRL” a dobândit personalitate juridică, conform certificatului de înmatriculare la Registrul Comerțului, din data de 28.09.1999.

Data privatizării

Încă de la înființare societatea a avut capital integral privat.

Numărul de sedii/sucursale în România

Societatea are un punct de lucru in București, Bdul. Poligrafiei nr. 1, sector 1.

Forma de proprietate

Societatea “ BUCOVINA ENTERPRISES SRL” a fost constituită legal sub formă de societate pe acțiuni, având capital integral privat.

Prezentarea afacerii de bază (incluzând codurile de clasificare CAEN)

Domeniul de activitate principal:

Îmbuteliază si comercializează apa minerala, precum si băuturi răcoritoare cu apa minerala.

Pentru anul 2008, structura vânzărilor pentru societatea BUCOVINA ENTERPRISES SRL se prezintă astfel:

pe piața interna: – apa minerala 99,7%

– băuturi răcoritoare 99,9%

pe piața externa: – apa minerala 0,3% – băuturi răcoritoare 0,1%

“BUCOVINA” vrea ca în următorii 3 ani să fie între cei 3 mari producători de apă minerală din România”.Valorile exprimate de către companie în contextul implementărilor de noi strategii pentru dezvoltare și modernizare. Valorile companiei sunt sintetizate in:

– Accentul pus pe calitățile profesionale ale salariaților;

– Satisfacția clienților;

– Eliminarea incompetentei și aplicarea metodei “omului potrivit la locul potrivit”;

– Protecția mediului;

– Patrimoniul companiei;

– Marca produselor;

Obiective :

– Principalul obiectiv strategic este cel al folosirii cât mai eficiente a capacității de producție existente, pentru anul 2000 fiind prevăzuta atingerea unei capacități de producție de 80%;

– Alt obiectiv este legat de crearea unui sistem propriu de distribuție a apei minerale și a băuturilor răcoritoare;

– Un alt obiectiv este legat de poziționarea pe piața de apă minerală și băuturi răcoritoare.

Dacă în perioada 2000-2001 Bucovina Enterprises SRL reprezentă cel de-al II-lea producător de apă minerală de pe piața românească, la finele semestrului al II-lea cota de piață a companiei a scăzut atingând cea mai mica valoare (cca.7%). Cauza principală o reprezintă apariția pe piață a noilor producători de apă minerală, apariție însoțita de o campanie agresivă de pătrundere pe acest segment al pieței (exemplu Izvorul Minunilor și Dorna). De aceea, unul din principalele obiective strategice ale Companiei Bucovina îl reprezintă recâștigarea cotei pe piață apelor minerale de 14%.

Abilitățile de lider urmăresc variabile precum: existența unei viziuni generale a liderilor asupra companiei și capacitatea de a transmite o viziune personală echipei, generarea schimbării și luarea deciziilor.

Din analiza răspunsurilor celor intervievați au reieșit următoarele concluzii legate de abilitățile de leadership:

Există două tipuri de viziuni ale liderilor din cadrul companiei:

una orientată către exterior, legată de calitatea produselor oferite de companie și relația companiei cu clienții;

un orientată spre interior, legată de promovarea unei atmosfere excelente de lucru;

Nu există o viziune clară asupra viitorului, viziune care să fie difuzată și în rândul angajaților. Acest lucru a dus în timp la instalarea în gândirea angajaților a ideii de „muncă fără scop” (exceptând obiectivele pe termen foarte scurt – eliminarea unei avarii, introducerea unei automatizări, etc);

Anumite schimbări introduse de manageri și supervizori în ce privește activitățile și modul de lucru generează tensiuni și conflicte între angajați datorită inexistenței unor planuri bine elaborate de implementare a acestor schimbări, planuri care să fie anunțate în prealabil angajaților;

Rezultatele și experiența obținute în urma introducerii acestor schimbări sunt foarte puțin împărtășite între manageri și supervizori, ceea ce afectează modul în care alte schimbări vor fi introduse în cadrul companiei.

3.2. Comunicare și imagine în cadrul firmei S.C. Bucovina Enterprises

Comunicarea presupune transfer de informații între cel puțin doi oameni, prin interpretări satisfăcătoare ale mesajelor receptate. În cazul în care mesajele sunt receptate în mod eronat, comunicarea este afectată. Dacă situația este conștientizată, ea poate să producă paranteze de comunicare cu scopuri clarificatoare, care pot restabili comunicarea; în cazul în care dificultățile de comunicare nu sunt conștientizate, erorile ce intervin în comunicare se pot dezvălui ulterior, prin consecințele lor. Comunicarea în interiorul firmei, (comunicare profesională) este întreținută de necesități active în organizație, de intrările și ieșirile din organizație, dar și de poziția activă a oamenilor. Presiunile exercitate de necesitățile oamenilor, evoluția posibilităților lor de manifestare profesională, modificările ce intervin în domeniile private ale existenței lor fac ca oamenii să exercite asupra firmei presiuni. Acestea pot fi presiuni organizate sau dezorganizate, pot spori funcționalitatea firmei sau pot fi disfuncționale, pot fi favorabile oamenilor sau nu.

În societatea modernă, organizațiile au conceput sisteme specializate de supraveghere a mediului, pe baza cărora au lansat diverse strategii de adaptare la mediu. Cercetătorii au identificat existența unor corelații complexe între firmă și sistemele care o înconjoară. În acest context, ei au definit comunicarea ca una dintre cele mai importante forme de manifestare a interacțiunilor dintre firmă și mediu. Comunicarea eficientă poate reprezenta cheia succesului în relațiile dintre organizație și publicurile ei, aceasta implicând crearea unor fluxuri de comunicare bidirecționate, dinspre mediu spre firmă și invers, în beneficiu reciproc. Organizația trebuie să fie un bun ascultător, sensibil la așteptările, interesele și valorile publicului, un bun comunicator, capabil să convingă publicul să îi asculte mesajele, să le înțeleagă și să accepte punctul de vedere respectiv.

Comunicarea este cea de-a doua sub-dimensiune analizată și reprezintă capacitatea liderilor de a transmite un mesaj coerent către angajați referitor la scopurile conducerii și de a primi sugestiile subordonaților.

Cu câteva excepții, managerii și supervizorii au o comunicare directă și deschisă cu subordonații.

Receptivitatea față de sugestiile angajaților este diferită. În cele mai multe dintre cazuri, supervizorii sunt interesați de propunerile angajaților, fără ca acest lucru să însemne neapărat promovarea unui stil pro-activ în ce privește comunicarea și rezolvarea de probleme. De asemenea, interviurile aplicate subordonaților au evidențiat câteva zone specifice în care comunicarea dintre supervizor și subordonați este îngreunată.

Pentru creșterea eficienței activității firmei comerciale, este bine să se aibă în vedere conceperea și operaționalizarea unor noi strategii și politici corespunzătoare cerințelor actualei etape de dezvoltare, restructurare și trecere la economia de piață. Aceasta implică în cadrul strategiei, prevederea unor obiective calitative, îndreptate spre rentabilitate, creșterea productivității muncii și a profitului, în paralel cu cele legate de modernizarea, în ritm accelerat, a activității desfășurate de firmă. Supraviețuirea în condițiile concurențiale și creșterea profitului firmei comerciale, indiferent de profilul acesteia, sunt condiționate de aplicarea cunoștințelor de management potrivite condițiilor concrete și de evoluțiile ce apar în relațiile cu alte unități și fluctuația prețurilor pe piață. În aceeași direcție sunt necesare și elaborarea unor strategii de comunicare și de promovare a imaginii firmei.

Succesul unei firme în câștigarea respectului comunității din care face parte constă într-o serie de programe, inițiative și idei cu impact la public. Firma respectivă trebuie să parcurgă anumite etape, dintre care amintim:

O bună comunicare în interiorul firmei, care, printr-un management bine pus la punct, va reflecta în exteriorul ei credibilitate, seriozitate din partea firmei;

Precizarea obiectivelor și delimitarea grupurilor țintă vor face ca funcționarea firmei să fie mult mai eficientă, iar imaginea firmei va câștiga claritate, autenticitate, originalitate;

Relații personale cu reprezentanții mass-media au un impact mai mare decât apelarea la alte mijloace de comunicare cu exteriorul;

Revizuirea permanentă a bazelor de date cu mass-media duce la câștigarea unor avantaje în ceea ce privește evenimentele la care presa este chemată;

Implicarea membrilor comunității în proiectele firmei determină o cunoaștere a mecanismelor de funcționare a firmei și deci formarea unei imagini reale asupra activității sale.

Imaginea reprezintă instrumentul prin care se creează, se menține și se îmbunătățește comunicarea; din acest motiv, când vorbim despre strategie de imagine, implicit vorbim despre strategie de comunicare;

Strategia grupului țintă presupune ca mesajul să fie orientat către o parte cât mai precisă a publicului. Punerea în aplicare a acestei strategii se poate face prin comunicare verbală, materiale publicitare, imaginea creată prin presă sau informații de presă.

Strategia „corului de voci”. Recomandabil este ca imaginea să fie transmisă printr-o „singură voce”, însă mesajul va fi mai eficient dacă va fi recepționat prin „voci diferite”, însă bine coordonate. Problema apare în găsirea canalelor și emițătorilor cu originalitate în comunicarea unui conținut unitar și, pe de altă parte, în dirijarea acestor voci, care de multe ori sunt particulare sau autonome. Strategia sistematizării și instituționalizării comunicării prin înființarea unor echipe de relații cu publicul și de imagine. Aceste echipe sunt constituite prin desemnarea unor angajați deja existenți în firmă sau prin aducerea unor profesioniști din afară; ideea este formarea unei structuri de organizare profesioniste de creare a imaginii. Se folosesc diferite tehnici, cum ar fi atragerea unor profesioniști în crearea imaginii, angajarea unor tineri absolvenți ai facultăților de specialitate sau o combinație a primelor două.

Strategia de prevedere a bugetelor distincte pentru crearea și îmbunătățirea imaginii firmei. Categoria de buget pentru relații publice și imagine ar trebui să-ți găsească un loc propriu în toate instituțiile.

Strategia de imagine și de comunicare se poate realiza și prin anumite studii reprezentative la nivel local sau național, prin intermediul unor grupuri profesioniste. Aceste studii includ următoarele tehnici de evaluare: stabilirea segmentelor de public importante pentru firmă, stabilirea factorilor de influență în crearea imaginii, determinarea reprzentărilor publicului luat în considerare cu privire la firma analizată, analiza comparativă – imagine ideală-imagine reală a firmei respective.

Pentru culegerea informațiilor necesare s-au folosit ca metode interviul, focus-group, chestionarul și observația. Ca instrumente de lucru s-au utilizat ghidul de interviu, ghidul de interviu pentru focus-group, chestionar pentru analiza intrărilor și ieșirilor de documente și comunigrama. Focus-group reprezintă o metodă de colectare a informațiilor despre un subiect specific și implică existența a 6-16 persoane și a unui moderator care ghidează discuțiile pe baza unui ghid de întrebări. Comunigrama este un instrument specific de analiză a comunicării formale și informale. Ea cuprinde informații legate de canalul de comunicare utilizat, durata comunicării, tipul de comunicare, decizia luată și satisfacția întâlnirii.

3.2.1. Comunicare externă

Comunicarea externă face legătura organizației cu oamenii și grupuri din afara ei, dar legat de misiunea și obiectul activității sale, respectiv cu furnizori, clienți, prestatori de diverse servicii, cu publicul. Procedurile de comunicare în tranzacțiile directe de vânzare sau cumpărare, diferitele materiale scrise de prezentare a produselor și serviciilor, răspunsurile la solicitările telefonice, publicitatea și reclama prin toate mediile, utilizate potrivit specificului activității, sau exemple ale comunicării externe. În această categorie se includ și activitățile pe care organizația le întreprinde pentru a îmbunătății relațiile sale publice, imaginea unui comportament plin de solicitudine față de clienți. Cu certitudine, succesul oricărei organizații, firmă de afaceri, este dependent de oameni, și grupurile din afara ei. Satisfacerea satisfacerii clienților trece obligatoriu prin abilitatea de a comunica cu ei. Ca și comunicarea internă, cea externă este vitelă pentru organizație.

Din analiza informațiilor obținute în urma aplicării instrumentelor specifice de comunicare au rezultat câteva concluzii referitoare la comunicarea existentă între compania Bucovina Enterptises SRL și mediul exterior, și anume:

– Nu există în cadrul companiei un compartiment care să aibă ca principală responsabilitate monitorizarea mediului extern al companiei pentru a culege informații și a le analiza.

– Nu există la nivelul companiei o politică de promovare a imaginii proprii în exterior. Nivelul la care se află compania este dată pe seama campaniei publicitare aproape inexistente, în comparație cu alte companii din domeniu.

– Propunerile venite de la agenții comerciali exteriori în vederea implementării de metode și tehnologii în activitatea companiei sunt procese greoaie datorită faptului că nu se ia în considerare ideile angajaților.

Există angajați care nu sunt orientați spre clienți datorită mentalității conform căreia „merge și așa”. Produsele Bucovina nu sunt destinate unui public țintă, fiind vorba de apa minerală și plată consumată, în general, de toată lumea.

Studiul privind mediul extern al companiei a fost realizat prin intermediul a două instrumente de cercetare, respectiv un check-list pentru analiza mediului extern și un chestionar pentru analiza satisfacției clienților. Acest studiu a fost făcut pentru a se observa satisfacția muncii angajaților Bucovina Enterprises SRL, precum și pentru a se observa dorința clienților de a cumpăra produsele companiei mai sus amintite, dar și pentru a se putea determina mulțumirea furnizorilor de materiale, distribuitorilor produselor Bucovina și partenerilor companiei. În urma analizei datelor obținute prin intermediul instrumentelor amintite au reieșit următoarele aspecte referitoare la relația existentă între compania Bucovina și mediul extern companiei, și anume că.Compania este preocupată nu numai de performanțele sale economice, ci și de realizarea unor produse de o calitate cât mai bună care să-i mulțumească pe clienții companiei;

În problemele de protecția mediului se supune controalelor Agenției de Protecție a Mediului și asigură funcționarea în condiții ecologice a utilajelor din dotare, pentru a nu deteriora mediul înconjurător, și deci de a produce un efect negativ care s-ar putea răsfrânge asupra imaginii companiei;

În general, compania este interesată de imaginea sa pe care o are în rândul clienților, dar nu există un consens în ceea ce privește strategia de promovare a imaginii. Pentru viitor, se are în vederea dezvoltarea unui program de publicitate prin care să se facă cunoscută imaginea firmei, a produselor sale și în special a celor mai noi produse;

Există o îngrijorare în ceea ce privește concurența și concurenții direcți care au declanșat campanii publicitare tot mai puternice, și care câștigă tot mai mult pe piața din domeniu (exemplul cel mai elocvent îl constituie campania publicitară desfășurată de „Izvorul Minunilor”).Din analiza răspunsurilor clienților au reieșit câteva concluzii legate de gradul de satisfacție al acestora față de produsele oferite de compania BUCOVINA: majoritatea clienților – în proporție de 53% din totalul celor intervievați – sunt mulțumiți de produsele Bucovina, restul celorlalți intervievați fie nu consumă produsele Bucovina – 20%, fie nu au auzit de acestea – 7%. Procentul rămas de 20% din cei intervievați sunt cei care, din motive financiare, nu își permit să cumpere aceste produse deși ar dori să consume unele dintre ele. Deci, din aceste rezultate se poate observa că produsele Bucovina sunt destul de căutate pe piață, și că cu ajutorul unei campanii publicitare vânzarea acestora ar putea crește substanțial, astfel în cât compania să atingă iarăși cota de piață 14, cotă avută în anul 2000. În anexe sunt prezentate lista partenerilor importanți ai companiei și a tipurilor de clienți.

În ceea ce privește imaginea firmei, compania Bucovina Enterprises SRL are contract de colaborare cu firma de publicitate și prestări servicii GMP Advertising care se ocupă de imaginea sa. Prin intermediul aceleiași firme de publicitate, compania Bucovina oferă publicului informații cu ajutorul Internetului, prin site-ul de prezentare www.apabucovina.ro. De asemenea, firma se folosește contra cost de anumite ghiduri de promovare a imaginii, apărute în diferite publicații (Pagini Aurii, Ghidul Comercial al Bucureștiului etc.). Acestea conțin informații despre numele firmei, despre produse în general, dar nu conțin informații despre ceea ce face firma sau despre planuri viitoare, noutăți. Imaginea creată prin acest mijloc este o imagine puțin diversificată, deoarece nu conține informații de detaliu, de interes personal sau de micro-grup.

Compania apelează la presa scrisă (reviste și ziare) pentru promovarea imaginii, oferind contracte de barter (oferă produse în schimbul reclamei). De curând imaginea firmei este promovată și prin intermediul televiziunii.

3.2.2. Comunicare internă

Comunicarea internă include un ansamblu de mesaje ce-i leagă pe angajații organizației în acțiunile de înfăptuire a planului ei operațional, respectiv totalitatea procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea internă cuprinde: ordine și disciplină date de supraveghetori lucrătorilor, dialogul oral între lucrători pe probleme de muncă; situații întocmite de personalul operativ în diferite domenii – producție, vânzări, finanțe, stocuri, întreținere prin care se raportează îndeplinirea sarcinilor de muncă.

Obiectivele și deciziile privitoare la modalitățile de acțiune în cadrul unei companii nu pot declanșa activități profesionale decât prin intermediul comunicării, sunt dependente de posibilitățile de comunicare dintre oamenii implicați.

Abilitățile de lider urmăresc variabile precum: existența unei viziuni generale a liderilor asupra companiei și capacitatea de a transmite o viziune personală echipei, generarea schimbării și luarea deciziilor.

Din analiza răspunsurilor celor intervievați au reieșit următoarele concluzii legate de abilitățile de leadership:

Există două tipuri de viziuni ale liderilor din cadrul companiei:

una orientată către exterior, legată de calitatea produselor oferite de companie și relația companiei cu clienții;

un orientată spre interior, legată de promovarea unei atmosfere excelente de lucru;

Nu există o viziune clară asupra viitorului, viziune care să fie difuzată și în rândul angajaților. Acest lucru a dus în timp la instalarea în gândirea angajaților a ideii de „muncă fără scop” (exceptând obiectivele pe termen foarte scurt – eliminarea unei avarii, introducerea unei automatizări, etc);

Anumite schimbări introduse de manageri și supervizori în ce privește activitățile și modul de lucru generează tensiuni și conflicte între angajați datorită inexistenței unor planuri bine elaborate de implementare a acestor schimbări, planuri care să fie anunțate în prealabil angajaților;

Rezultatele și experiența obținute în urma introducerii acestor schimbări sunt foarte puțin împărtășite între manageri și supervizori, ceea ce afectează modul în care alte schimbări vor fi introduse în cadrul companiei.

Analiza informațiilor obținute a permis evidențierea câtorva aspecte legate de comunicarea internă in cadrul companiei, și anume:

– În cadrul organizației au loc săptămânal reuniuni între șefii de secții, maiștri și restul angajaților pentru rezolvarea problemelor apărute și realizarea de informări legate de activitatea diferitelor compartimente;

– Angajații sunt informați asupra deciziilor și ordinelor primite de la nivelurile ierarhice superioare în cadrul întâlnirilor de protecția muncii, dar nu sunt precizate semnificațiile acestor decizii;

– Comunicarea între angajați și management este foarte redusă;

– Documentele cu caracter intern sunt foarte puțin consultate de către angajați.

Funcționarea eficientă a oricărei organizații este întreținută de comunicare, aceasta făcând posibile acțiuni prin care angajații să se implice în satisfacerea unor necesități, interpretate ca nevoi, aspirații sau interese. O bună comunicare în interiorul firmei redă în afară imaginea unei firme serioase, credibile, ideală ca partener.

Abilitățile de lider urmăresc variabile precum: existența unei viziuni generale a liderilor asupra companiei și capacitatea de a transmite o viziune personală echipei, generarea schimbării și luarea deciziilor.

Din analiza răspunsurilor celor intervievați au reieșit următoarele concluzii legate de abilitățile de leadership:

Există două tipuri de viziuni ale liderilor din cadrul companiei:

una orientată către exterior, legată de calitatea produselor oferite de companie și relația companiei cu clienții;

un orientată spre interior, legată de promovarea unei atmosfere excelente de lucru;

Nu există o viziune clară asupra viitorului, viziune care să fie difuzată și în rândul angajaților. Acest lucru a dus în timp la instalarea în gândirea angajaților a ideii de „muncă fără scop” (exceptând obiectivele pe termen foarte scurt – eliminarea unei avarii, introducerea unei automatizări);

Anumite schimbări introduse de manageri și supervizori în ce privește activitățile și modul de lucru generează tensiuni și conflicte între angajați datorită inexistenței unor planuri bine elaborate de implementare a acestor schimbări, planuri care să fie anunțate în prealabil angajaților;

Rezultatele și experiența obținute în urma introducerii acestor schimbări sunt foarte puțin împărtășite între manageri și supervizori, ceea ce afectează modul în care alte schimbări vor fi introduse în cadrul companiei.

Referitor la conținutul comunicării sunt de subliniat ce câteva concluzii desprinse în urma analizei făcute asupra informațiilor colectate:

– Angajații percep comunicarea cu reprezentanții managementului ca fiind disproporționată din punct de vedere al importanței mesajelor. Ei se plâng de excesivul birocratism care există în sistem;

– Există zone „tabu” legate de necesarul de personal, contractul colectiv de muncă, organigramă și grilele de salarizare. Mulți angajați nu cunosc aceste aspecte și se feresc să întrebe pe cei care ar putea oferi lămuriri în acest domeniu;

– Angajații nu cunosc concret obiectivele companiei, lucru care se datorează inexistenței unor obiective bine definite care să fie difuzate în rândul angajaților, unui management eficient la nivelul companiei.

Aceste realități se pot concluziona astfel: în cadrul companiei Bucovina Enterprises SRL nu există o strategie de comunicare pusă la punct. Se poate vorbi chiar de o criză de comunicare ceea ce înseamnă situația în care comunicarea profesională între oameni în vederea satisfacerii unor necesități nu se dovedește a fi funcțională. Suspiciunea, predominanța comunicării private între oamenii din companie, nerespectarea normelor de comunicare, colaborarea unora dintre angajați în activități ce afectează compania sunt caracteristice crizei comunicării profesionale într-o organizație.Starea comunicării în companie este un indicator al situației firmei, al capacității ei funcționale. Este posibil ca de aici să vină și lipsa unor departamente specializate în promovarea imaginii și comunicării firmei

3.3. Negocierea conflictelor

Conflictul reprezintă urmărirea unor scopuri incompatibile de către grupuri diferite. Starea conflictuala poate apărea însa si între persoane care urmăresc aceleași obiective, dar între care apar divergente de opinii privind modalitățile de realizare a acestora. Apariția unui conflict tine de perceperea si de conștientizarea de către actorii implicați a unei stări ce poate fi definita drept conflictuala.
Conflictele pot fi, astfel, reale(există și sunt percepute ca atare) latente( există, dar nu sunt percepute) și false (nu există dar sunt percepute ca prezente).
În mod tradițional conflictului i se atribuie conotații negative. Din aceasta perspectivă protagoniștii conflictelor sunt percepuți negativ, conflictul fiind considerat un rezultat al unei disfuncționalități de comunicare, de organizare sau manageriale. Din perspectiva relațiilor umane însă, conflictele din interiorul unui grup sau al unei organizații sunt un fapt normal cu care ne confruntăm.
Conflictul funcțional (pozitiv) e acel tip de conflict care încurajează comunicarea si este benefic indivizilor sau grupului prin discutarea problemelor, ce determina membrii grupului sau ai organizației sa fie mai conștienți de problemele interne și sa caute soluții de rezolvare a acestora.
Conflictul disfuncțional (negativ) este neconstructiv pentru grup si dificil de gestionat. Acesta apare în contextul unor procese competitive, rezultate din obiective diferite si divergente unele fata de altele ale indivizilor ce compun grupul, care nu pot fi compatibili prin comunicare deschisă. În acest caz la baza conflictului se află o percepție greșită și părtinitoare asupra unei/unor persoane, situație în care membrii grupului se împart în tabere unde prevalează stereotipurile și prejudecățile. Înainte de a se trece la rezolvarea conflictelor prin decizie sau negociere, este important să se facă o identificare corectă a tipului de conflict și o evaluare a dificultăților de soluționare a conflictului. Când conflictul pare fără ieșire centru cele doua părți, este recomandabil sa se facă apel la un mediator ce generează încredere si este acceptat de ambele părți fără rezerve. Daca acel conflict este complex, o soluție ar fi tratarea și negocierea secvențială acestuia și obținerea unor victorii prin pași mici.

Negocierea reprezintă un tip de interacțiune umana în care partenerii sunt legați prin anumite interese comune, dar si separați prin divergente ce țin de rezolvarea acestor interese. Negocierea se situează între rezolvarea problemelor și conflict. Rezulta ca negocierea este un proces dificil, iar negociatorul, un profesionist care își asuma aceasta sarcina grea de a face pace. Rezultatele negocierii depind în mare măsura de calitățile negociatorilor. Aceștia sunt indivizi cu personalități diferite care interacționează. Ei pot sa perceapă realitatea într-un mod diferit, datorita sistemelor de referință individuale cu care operează. Indivizii negociatori se deosebesc de asemenea prin competența cu care abordează și conduc procesele negocierii.
Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor si comportamentelor care conferă individului unicitate, făcându-l diferit de alți oameni. Trăsăturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului în care acesta abordează problemele și se comporta în negociere. Totuși, în cazul unui negociator profesionist, înclinațiile naturale ale personalității sale sunt eclipsate de alți factori. Aceștia pot fi: circumstanțele, pregătirea negocierii, experiența profesională, diferite tehnici aplicate (ex.: analiza tranzacțională) etc.
Conceptul de competenta este complex și se traduce prin capacitatea unei persoane de a îndeplini o sarcina specifica la un standard ridicat. Prin urmare competenta nu poate fi înțeleasă decât în legătura cu o activitate precisa (cum este negocierea) si cu anumite criterii de apreciere a performantei.
Cunoștințele negociatorului acoperă domenii destul de variate. De pilda, negociatorul comercial trebuie să cunoască produsul din punct de vedere tehnic, sa aibă cunoștințe juridice, necesare întocmirii contractelor si sa fie un bun planificator si finanțist. Cunoștințele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe care o ia negociatorul are impact asupra performantei financiare a întreprinderii pe care o reprezintă. Aptitudinile reprezintă înclinația si calitățile psihice ale individului care condiționează îndeplinirea în bune condiții a unei munci.

În general conflictele recunoscute ca existente sunt denumite puerile, ele apar datorate comunicării, se rezolvă pe baza discuțiilor și nu degenerează în conflicte majore, în unele locuri – producție – ele declarându-se ne-existente. Conflictele datorate întreruperii procesului tehnologic sau al unor probleme legate de aprovizionarea cu materii prime, însă rămân în sfera profesională fără repercusiuni de natură profesională sau amplificare. Cele mai greu de identificat sunt conflictele de natura atitudinală, care aparent nu produc “stricăciuni’, dar pe termen lung pot evolua la dimensiuni care se pot extinde de la individ la grup sau la mai multe grupuri până la instaurarea unei stări generale de indiferență sau ignorare.

Managementul conflictelor negociatorii doresc sa creeze o stabilitate a valorilor si principiilor care guvernează întregul proces al negocierii conflictelor. Negociatorii au nevoie de etică din următoarele motive: deciziile trebuie luate pe temeiul unei poziții de încredere; cei care negociază fac parte din grupuri sau organizații a căror imagine poate fi afectata in lipsa unor preocupări de natura etica; profesionalismul in negocieri conduce la dobândirea unui statut recunoscut.
Probabil nu exista negocieri morale, dar cu certitudine exista o morala a negocierii. Căutarea dimensiunilor morale ale activității de negociere poate oferi aspecte ale multiplei sale funcționalități. Ca activitate sociala, negocierea este puternic integratoare și reglatoare. Ea oferă ocazii de întâlnire și obliga partenerii să se apropie, să se descopere in intenții, pentru a putea negocia. Fiecare negociator este supus judecații altuia, căci a negocia înseamnă a asculta argumentele altuia și a le pune in valoare pe cele proprii. Deci, negocierea tine de un dialog care
Ca funcție reglatoare, negocierea propune un sistem structurat de schimburi. Oferta și contra-oferta trebuie sa fie proporționale sau să creeze arhetipul unui comportament de reciprocitate. Orice schimb înseamnă o privațiune sau o renunțare, iar un asemenea exercițiu este reglator in măsura in care valorile si interesele schimbate capătă un caracter obiectiv, adică devin, asa cum
Negocierea conflictelor se bazează pe credibilitatea parților și pe justețea intereselor pe care le urmăresc. De aceea se spune ca o negociere poate determina dar si salva, in situații critice, imaginea participanților la un asemenea proces. Negocierea nu este un sport care să aibă parte de un regulament specific în care participanții să fie sancționați de un arbitru dacă nu sunt respectate regulile. Pentru ca procesul de negociere este deosebit de dinamic si nu are parte de reglementari standard în domeniu, a apărut nevoia de a suplini asemenea neajunsuri. Regulile pe care le stabilesc părțile pentru a fi asigurat un cadru etic de desfășurare a negocierilor le vom denumi generic convenții. Convențiile în cadrul negocierilor au apărut dintr-o necesitate de a crea un cadru favorabil tuturor participanților la un asemenea proces, pe baza unui set de norme acceptate de comun acord. Rolul acestor convenții este de a încerca să uniformizeze câteva reguli de conduita care ar trebui urmate de toți participanții la un proces de negociere, dar și să asigure premisele pentru o comunicare eficienta. O prima convenție pe care o putem întâlni in negocierea conflictelor este consecventa. A nu face abateri de la principiile de bun simț acceptate în domeniul relațiilor interumane creează încredere și generează, ulterior, credibilitate negociatorilor. Consecventa presupune ca pe întreaga perioadă a negocierilor punctul central să-l constituie înțelegerile și acordurile acceptate in comun. Etic este ca lucrurile deja acceptate să nu fie răstălmăcite mai târziu. O altă convenție specifica negocierii conflictelor privește informațiile utilizate. Intr-un proces de negociere nu vor fi utilizate expresii de genul „am auzit că…” întrucât folosirea unor astfel de formulări denotă fie lipsa de respect fată de interlocutor, fie amatorism in domeniul negocierii.

3.4. Concluzii și propuneri

În prezent cunoștințele de management au devenit indispensabile în administrarea unei afaceri. În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conținutul si sfera de cuprindere a managementului, definițiile fiind mai generale sau mai analitice. În același timp, managementului i se dau diferite accepțiuni, fiind considerat fie o artă sau știință, cu obiect, legități și principii proprii. Conform unei accepțiuni a Asociației Americane de Management, managementul presupune a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilități pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător, a lua decizii vizând finalitatea firmei; a avea încredere în subordonați, încredințându-le responsabilități pentru rezultatele vizate a fi obținute, a le recunoaște posibilitatea de a greși si a primi favorabil inițiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.

Este foarte important să nu uităm că persoanele care participă la viața unei firme/organizații sunt, în mod simultan, reprezentanți ai firmei și ai mediului în care se dezvoltă acea firmă. Astfel, angajații unei organizații fac parte atât din societatea globală, cât și din diferitele comunități ale acesteia. Ei aduc în firmă normele de comportament, valorile, rolurile și imaginile despre lume specifice sistemelor din care provin. În numeroase situații, toate acestea pot intra în relații tensionate cu normele, valorile rolurile și imaginile specifice firmei. Aceasta înseamnă că, prin toate persoanele care alcătuiesc o organizație, mediul extern influențează organizația. Drept urmare, este vital pentru orice firmă să analizeze, să cunoască ceea ce se întâmplă în afara ei, în mediul exterior. Inexistența unor programe specializate, a unor strategii de comunicare și imagine în cadrul firmei poate aduce după sine o disfuncționalitate, poate genera o criză pentru firma respectivă.

În condițiile în care oamenii nu beneficiază de interpretări satisfăcătoare, comunicarea poate induce între oameni raporturi tensionate; la raporturi ce se dovedesc a fi nefuncționale pot să contribuie incompatibilități sau decalaje între interpretorii implicați în comunicare, dar și erori ce decurg din insuficiența informației utilizate. Raporturile tensionate amintite se pot observa ușor în cadrul firmei analizate: modul în care se desfășoară comunicarea între personalul de conducere și restul angajaților este destul de dificil. Chiar dacă aceștia din urmă gândesc despre șefii lor că sunt la zi cu toate și că își cunosc bine munca, în același timp spun că sunt enervanți, vorbesc prea mult și uneori sunt nepoliticoși. Aceste declarații pot fi considerate dovada unui management ineficient. Printre calitățile unui bun manager se numără: capacitatea de a lucra cu oamenii, de a stimula activitatea de grup și individuală, aptitudinea de a crea condiții pentru o activitate mai eficientă, lărgirea perspectivei și înțelegerii problemelor unității.

În cadrul oricărei organizații/instituții comunicarea este factorul vital în ceea e privește eficiența funcționalității acesteia. Toate companiile prospere au câteva trăsături comune, dintre care: toți angajații știu ce reprezintă firma în care activează, cei mai mulți dintre ei se identifică puternic cu obiectivele companiei, majoritatea au încredere în aptitudinile manageriale ale directorilor companiei, majoritatea simt că au destule informații și destulă autoritate pentru a-și aduce contribuția la conducerea efectivă a întreprinderii. În ceea ce privește compania Bucovina, nu este tocmai ușor de observat vreo reliefare a uneia dintre aceste caracteristici. Din studiul de caz se poate desprinde concluzia că firma respectivă nu beneficiază de o comunicare eficientă între angajați și conducere. Firma are nevoie de o conducere și de un obiectiv bine definit. Stabilirea și mai ales comunicarea obiectivului este o atribuție a conducerii firmei. Trebuie să li se ofere oamenilor o perspectivă clară, lipsită de ambiguități, despre ținta spre care este condusă firma. Oamenii nu trebuie să știe numai ce face firma, ci și de ce face. Mai important este ca angajații să simtă că participă la dezvoltarea companiei, la o schimbare în bine. Angajații consideră în proporție de 95% că obiectivele firmei trebuie cunoscute și asumate și de ei, iar aproape 50% consideră că obiectivele nu sunt cunoscute sau înțelese nici de cei din afara organizației. Este necesar ca obiectivele firmei să fie cunoscute și mai ales înțelese de tot publicul firmei, dar în primul rând de angajați. O astfel de cunoaștere ar conduce la o asumare benevolă a obiectivelor și la acționarea în concordanță cu acestea. O altă problemă ivită în cadrul firmei analizate se referă la centralizarea acestei: stilul este unul lipsit de transparență, ori o companie de succes ar trebuie să considere că nucleul ei central este în slujba firmei și nu invers. De asemenea, în urma analizării chestionarelor aplicate pentru studiul de caz, s-a ajuns la concluzia că angajații Bucovina sunt nemulțumiți în special de conducere: nu se interesează de problemele generale ale angajaților; nu se permit metode de conducere proprii în munca pe care o desfășoară angajații; aceștia din urmă sunt supuși prea multor constrângeri și sancțiuni; libertatea în decizii este limitată producând nemulțumire față de șefi. Este vizibil faptul că relațiile dintre conducere și salariați nu sunt de natură profesională; o mai mare deschidere față de angajați ar conduce la o mai mare mulțumire a acestora din punct de vedere profesional, și totodată la rezultate mai bune pentru firmă.

Nu este suficient să se cunoască doar ce imagine au oameni despre o firmă, ci și factorii care determină această imagine: cunoașterea sau necunoașterea firmei, cunoașterea directă sau mediată, raporturile cu firma, interesele față de firmă. Aceste informații se obțin prin diferite proceduri, cum ar fi: studierea atitudinilor celor care întrețin relații cu firma respectivă, studiul documentelor emise în legătură cu firma, sondaje de opinie, chestionare, observarea directă a unor activități ale firmei. Pentru ca cercetarea să fie eficientă este recomandabilă aplicarea mai multor metode și compararea datelor obținute. Aspectele cele mai relevante despre firmă sunt cele care se referă la capacitatea de reproducere a firmei, la performanțele acesteia în raport cu locul și rolul social atribuit. Informațiile obținute trebuie să permită aprecierea măsurii în care imaginile sunt afectate de lipsa sau falsificarea unor informații despre firmă, de existența unor interese personale sau de grup, de anumite dificultăți de interpretare. În acest sens, trebuie investigate: mediul specific firmei, organizațiile cu care întreține relații firma respectivă, persoanele din exterior care au un rol important pentru firmă, interesele care se manifestă față de firmă, mesajele transmise de firmă, canalele de comunicare.

Contribuția managerului la eficiența activității firmei comerciale nu trebuie să fie restructurată numai la latura economică, ci ea trebuie extinsă și asupra aspectelor necuantificabile direct, dar cu consecințe multiple asupra tuturor factorilor implicați în realizările finale ale firmei și în mod deosebit asupra factorului uman care condiționează calitatea climatului intern, fluiditatea relațiilor ierarhice, intensitatea și conținutul motivării personalului, intensitatea sentimentului de apartenență la firma comercială.

Anexă 1

Chestionar de gestiune a resurselor umane

Nevoile personalului

1. Dacă există un Plan de Afacere, putem privi implicațiile resurselor umane in desfășurarea acestuia ca fiind foarte importante?

2. In ce mod putem determina nevoile personalului?

pe termen scurt?

pe termen mediu sau lung?

pe baza unui plan (o planificare prealabila) sau in funcție de nevoile personalului?

3. Cine sunt persoanele care determina nevoile personalul?

exista o fisa a postului?

ce sistem exista in companie?

cine întocmește fisa postului?

in ce mod sunt adaptate la schimbările care apar (când se schimba funcția se schimba si fisa postului)?

II. Concedierea, disponibilizarea

Recrutare

Când doriți să faceți o angajare ce procedee folosiți pentru recrutarea noului personal?

2. Cum putem face o distincție intre diferite categorii de personal (muncitori, funcționari, membrii ai consiliului de administrație)?

3. Ce modalități folosiți pentru a ști cat mai multe despre viitorul angajat?

Selecție

Ce metode folosiți pentru selecția personalului (analiza C.V., teste psihologice, teste tehnice, teste profesionale, interviul, recomandările de la ultimele locuri de munca)?

Ce urmăriți, in mod special, la un candidat in funcție de locul de munca pe care urmează sa-l ocupe (temperament, caracter, rezistenta la stres, capacitatea de integrare in colectiv )?

Care sunt exigentele pe care compania le are pentru ca un candidat sa obțină o noua funcție?

Exista flexibilitate in evaluarea candidatului?

Care sunt principalele criterii de selecție in funcție de obiectivele principale ale companiei?

Introducerea în companie

Care este maniera in care noul personal este primit in prima zi de lucru? Dar in zilele imediat următoare?

Se poate vorbi de o atitudine de expectativa fata de noii colaboratori?

In ce mod se folosește rezultatul prestației noului personal, pe perioada de proba?

Concedierea

Ce sta la baza deciziei de concediere a personalului aflat in perioada de proba? Ce se discuta cu persoana concediata? Se poate vorbi de un sistem de apreciere?

In ce baza putem renunța la personalul angajat (cu vechime in locul respectiv de muncă)?

Dar la personalul aflat in perioada de proba?

III. Salarizarea

Cum se determina salariul (pe baza de negociere, de clasificare de funcție, de vechime).

Exista in companie o politica de salarizare?

Acordul paritar are o importanta deosebita in companie?

Considerați ca se face un efort deosebit pentru ocuparea “poziției cheie”?

In cadrul companiei exista posibilitatea unor avantaje suplimentare (costuri de masa, prime, concedii suplimentare)?

Prestațiile excepționale si comportamentul excepțional sunt recunoscute din punct de vedere al salariului ?

Sistemul de salarizare este consistent (intern companiei) si competitiv (in comparație cu alte companii)?

Sistemul de salarizare contribuie la stabilirea ierarhiei (face o distincție intre nivelele ierarhice)?

9. Sistemul de salarizare este adaptat competiției cu alte companii?

10. Politica de salarizare a companiei este echilibrata in funcție de cele două sisteme de salarizare (consistenta interna si competiție externa)?

IV. Training și dezvoltare profesională

Care este in general nivelul de pregătire in companie? Este diferit pe diverse grupe (de vârsta, de specializare, de loc de munca)?

Care sunt nevoile de instruire in companie? Cum sunt determinate aceste nevoi? Compania are un plan de pregătire a personalului?

Care este procedura de pregătire cea mai uzitată (sistematica, funcție de post, etc)?

Colaboratorii pot face propuneri pentru propria pregătire? Pregătirea se face prin mijloace interne companiei sau cu instructori externi?

Considerați ca pregătirea este necesara indiferent daca funcția o cere sau nu?

Pregătirea suplimentara are un rol deosebit in atingerea scopurilor de expansiune ale companiei?

V. Comunicare și informație

1. Care este maniera in care colaboratorii sunt informați despre:

– Legăturile directe cu munca, afacerea

– Schimbarea deciziilor cele mai importante

– Lucrurile generale ale companiei?

2. Există un sistem de comunicare intern (panouri de informații, reuniuni informaționale, scrisori de informare, cerc de comunicări, …)?

3. Exista forme de reuniuni de lucru (unde se pot discuta chestiuni de serviciu, “discuții de 5 minute”)?

4. Cum apreciază direcțiunea implicarea personalului in bunul mers al companiei (conducerea companiei, gestiune, comunicare interna, impactul schimbării,…)?

5. Cum este impulsionat personalul sa facă sugestii, sa dea noi idei de dezvoltare a companiei ? Cum se face aceasta?

Exista activități de informare sociala (sărbătorirea unor evenimente cu personalul, ore de distracție colectiva …)?

Managerul rămâne tot timpul in birou sau circula in companie ca sa aibă contact cu personalul, sa vadă care sunt nevoile acestuia?

VI. Personalul de administrație

Cine este coordonatorul biroului de resurse umane? Este o persoana competenta?

Informațiile despre personal sunt înscrise intr-un dosar individual? De către cine? Ce informații sunt trecute in acest dosar?

Este recunoscuta structura pe vârste a personalului?

Considerați ca sunt cunoscute cauzele pentru care pleacă personalul din companie?

Anexă 2

Tipul de clienți si zonele geografice acoperite de produsele societății Bucovina Enterprises SRL.

În structura vânzărilor companiei “BUCOVINA ENTERPRISES SRL”, cea mai importantă pondere o dețin următorii clienți:

BIBLIOGRAFIE

1.BĂRBULESCU, Constantin (coordonator), Economia și gestionarea întreprinderii, București, Editura Economică, 2003.

2. BURLOIU, Petre, Managementul Resurselor Umane – tratare globală interdisciplinară, București, Editura Lumina Lex, 2000.

3. CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii în procesul comunicării, București, Editura Licorna, 2000.

4. COATES, Charles, Managerul Total, București, Editura Teora, 2002.

5. CULDA, Lucian, Organizațiile, a doua ediție, București, Editura Licorna, 2000.

6. DOBROTĂ, Niță, Economie Politică, București, Editura Economică, 2004.

7. LEFTER, Viorel, MANOLESCU, Aurel, Managementul Resurselor Umane, București, Editura Didactică și Pedagogică, 2000.

8. MARINESCU, Paul (coordonator), Managementul instituțiilor de presă din România, Iași, Editura Polirom, 2003.

9. MATHIS, Robert L., NICA, C, RUSU, Costache (coordonatori), Managementul Resurselor Umane, București, Editura Economică, 2005.

10. NICOLESCU, Ovidiu, Strategii manageriale de firmă, București, Editura Economică, 2002

11. ZARĂ, Ion, RUS, Cecilia, Imaginea și creatorii săi, București, editura Victor, 2000.

12. Săptămânalul economic național Tribuna Economică, nr. 11, 47, 51, 52, anul 2001.

13. KENNETH BLANCHARD, SPENCER JONSON, BERKLEY BOOKS, The One Minute Manage, New York, 2003apud PAUL MARINESCU (coord.), Managementul instituțiilor de presă din România, Iași, Editura Polirom, 2003.

14. NIȚĂ DOROBOTĂ, Economie Politică, București, Editura Economică, 2002, pag.120.

15. TH. A. KOCHAN, M. USSEN, Transforming Organisation, Oxford University Press, Oxford, New York, 2001, pag. 4-7,pag.378, apud OVIDIU NICOLESCU, coordonator, Strategii manageriale de firmă, București, Editura Economică, 2001, pag.35.

16. ION ZARĂ, CECILIA RUS, Imaginea și creatorii săi, București, Editura Victor, 2004, pag. 59.

17. ION CHICIUDEAN, Gestionarea imaginii în procesul comunicării, București, Editura Licorna, 2000, pag.191.

18. LUCIAN CULDA, Organizațiile, ediția a doua, București, Ed. Licorna, 2000, pag.186.

19. LAURENTIU ROIBU, Comunicare și acțiune, Iași, Institutul European, 2001, pag. 125.

20. ROBERT L. MATHIS, PANAITE C. NICA, COSTACHE RUSU, coordonatori, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 2002, pag. 395.

21. PETRE BURLOIU, Managementul resurselor umane, tratare globală interdisciplinară, București, Editura Lumina Lex, 2002, pag.41.