.tehnici DE Negociere

CUPRINS

1. CONCEPTUL DE NEGOCIERE

1.1. Caracterizare generală. Definiții

Negocierea este un mod de a gândi, o atitudine, un comportament, o știință, o filosofie. „Totul este negociabil“ a spus Gavin Kennedy, în timp ce Bill Scott în ultima lucrare „Art of negotiation“ a reluat o afirmație unanim acceptată, și anume: „Niciodată nu primești ceea ce meriți, primești ce negociezi“.

În literatura de specialitate găsim o serie de definiții ale negocierii. În general, acestea se referă la:

un ansamblu de tehnici utilizate de cel puțin doi parteneri pentru a ajunge la un consens;

un dialog între doi sau mai mulți parteneri în scopul atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme aflate în discuție;

suma discuțiilor purtate între doi sau mai mulți parteneri în legătură cu un deziderat economic comun, cum ar fi: tranzacțiile comerciale, cooperarea economică, acordarea reciprocă de facilități fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituții sau organizații etc.

o formă de colaborare între două sau mai multe părți, în scopul ajungerii la o înțelegere care poate fi consemnată într-un tratat, acord etc.

un proces competitiv desfășurat pe baza dialogului participanților la negociere, în scopul realizării unei înțelegeri conform intereselor comune ale părților.

1.2. Noțiunile de bază specifice procesului de negociere

Interesul reprezintă manifestarea unor trebuințe, conform abordării piramidale a lui Maslow.

Tipurile de interese sunt:

comune, adică acele interese care sunt manifestate de ambele părți, existența lor făcând posibilă negocierea;

specifice — aparțin doar uneia dintre părți și nu aparțin celeilalte;

negociabile — au la bază caracteristici economice, politice etc., fie ale organizației, fie ale individului și aparțin diferitelor medii socio-culturale;

reale — urmează a fi armonizate în timpul tratativelor și diferă de interesele declarate în faza inițială de negociere.

Strategia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor direcționate care urmează a fi luate în scopul atingerii obiectivelor-țin-tă, într-un spațiu vectorial multidimensional (tehnic, economic, instituțional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).

Poziția de negociere reprezintă suma tuturor intereselor fiecărei părți.

Poziția declarată inițial este caracterizată prin afișarea anumitor interese în scopul creării unui spațiu de negociere dorit (mai mare sau mai mic).

Spațiul de negociere este obținut prin exagerarea conștientă a propriilor interese.

Plaja de negociere este zona delimitată de obiectivele maximale și minimale ale negocierii și diferă de la un partener la altul.

Zona de interes comun reprezintă zona de intersecție a celor două plaje de negociere.

Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate utiliza într-un context dat, pentru a obține rezultate cât mai apropiate de interesele reale, de poziția reală în negociere.

Factorii de influențare ai puterii de negociere sunt:

mediul de negociere spațial și temporal;

mixul potențial de strategii, tactici și tehnici de negociere;

aptitudinile negociatorului;

raportul cerere–ofertă;

mărimea partenerilor de negociere;

puterea economică a părților;

gradul de cunoaștere a pieței;

viteza și capacitatea de reacție a părților;

existența aliaților strategici și de conjunctură;

experiența și personalitatea negociatorului;

capabilitatea de a risca.

Concluzie:

În managementul strategic interesul trebuie privit pe termen mediu și lung, în timp ce interesul pe termen scurt poate genera o componentă negativă de imagine, deși din punct de vedere managerial și soluția pe termen scurt oferă un avantaj pe moment.

1.3. Modele structurale ale procesului de negociere

Potrivit opiniei unor autori, există câteva modele structurale ale procesului de negociere.

Astfel, conform lui Mircea Malița, negocierea are trei faze:

Prenegocierea sau faza de pregătire a negocierii. În această etapă sunt concepute dosarele de negociere pe baza analizei sistematice a informațiilor posibile.

Negocierea propriu-zisă care se referă la forma și fondul înțelegerii, la abordarea în detaliu a unor probleme speciale pe baza unor argumente și contra-argumente, a unor concesii reciproce și a textului final al contractului.

Postnegocierea poate fi cea mai importantă fază, întrucât se referă la îndeplinirea tuturor clauzelor înțelegerii — vezi contractul.

Gavin Kennedy a identificat patru faze principale în lucrarea The perfect negociation, și anume: pregătirea, dezbaterea, propunerea și tranzacția.

Propunerea se regăsește în cadrul plajelor de negociere și este acceptată numai dacă se află în zona interesului comun. Atât condiția, cât și oferta trebuie să fie vag formulate pentru a se menține în continuare spațiul de manevră. De regulă, o propunere alcătuită numai dintr-o ofertă este echivalentă cu o concesie unilaterală și, probabil, va determina cereri suplimentare, în timp ce o propunere alcătuită numai dintr-o cerere poate fi privită ca ofensă adusă celeilalte părți, din cauza absenței oricărei compensații.

Tranzacția exprimă fără echivoc clauzele din contractul final.

În sfârșit, Winkler a propus mai degrabă un algoritm care cuprinde următorii pași: culegerea informațiilor, analiza situației, evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea strategiei, anticiparea necesităților partenerului, exploatarea necesităților partenerului, deschiderea discuțiilor, dialogul, adaptarea obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interes comun, încheierea negocierii, elaborarea documentelor.

Observație: La modelele de mai sus se adaugă și modelele teoretice ale autorilor Fischer, Ury, Scott etc. dar în esență cuprind fazele deja amintite.

1.4. Alternative la un proces de negociere

Nu întotdeauna un conflict sau o criză pot fi soluționate cu ajutorul negocierii.

Alternativele posibile sunt:

persuasiunea — de exemplu, „serviciile noastre sunt cele mai bune, totuși“;

concesia — O.K. Vom reduce prețurile pentru dumneavoastră cu 10%;

constrângerea — „Ori satisfaceți cererea noastră, ori renunțăm“;

rezolvarea în comun a problemelor — instrucțiunile pot fi acceptate în schimbul unor compensații;

arbitrajul — opțiune total nepopulară, întrucât reduce puterea de negociere a părților și rezultatul poate fi total opus realității).

2. MODELUL COMUNICĂRII ÎN NEGOCIERI

2.1. Modelul structural

Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii se manifestă diferit în cadrul unei comunicări.

Modelul comunicării în negocieri este reprezentat în figura 1. Elementele care intervin în procesul de negociere sunt conectate într-o manieră care sugerează dinamica procesului de comunicare umană și traiectoriile mesajelor.

Emițător–receptor

Acest element semnifică dubla ipostază a comunicatorului, chiar și atunci când comunică cu sine însuși. Ori de câte ori comunicăm, ne aflăm simultan atât în ipostaza de emițător, cât și în cea de destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru care folosim formula emițător–receptor.

Atunci când vorbim, scriem, gesticulăm, zâmbim ne aflăm în ipostaza de emițător. Când ascultăm, citim, pipăim, mirosim ne aflăm în ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea recepționăm unele mesaje în același timp în care emitem altele. În plus, recepționăm propriile noastre mesaje, în sensul că luăm act de mișcările sau gesturile noastre, ne auzim vorbind etc. În timp ce vorbim, urmărim reacțiile interlocutorului, încercând să descifrăm mesajele sale nonverbale în care căutăm aprobarea, simpatia sau înțelegerea.

Codificarea–decodificarea

Codificarea reprezintă actul de a produce mesaje, adică de a vorbi, a scrie, a gesticula, a desena etc. A codifica înseamnă a traduce gândurile și sentimentele în sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise, desene etc.

Decodificarea reprezintă actul de a recepționa și interpreta mesaje, ascultând, citind, privind ș.a.m.d. A decodifica înseamnă a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare

Fig. 1. — Modelul structural al unui proces de comunicare

semne și semnale, în afecte, emoții, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii și comportamente umane. Informațiile nu pot fi recepționate altfel decât într-un limbaj recunoscut de receptor. Considerate în sine ca unde sonore, unde electomagnetice, moleculele substanțelor odorante, substanțele dizolvate în apă și salivă, desene etc. ele nu sunt purtătoare de semnificații. Cheia unui proces de comunicare este aceea de a face să se regăsească o concordanță între ceea ce a vrut să transmită expeditorul și ceea ce a recepționat destinatarul. Dacă ei nu vorbesc aceeași „limbă“ și nu sunt acordați pe aceeași „frecvență“, nu vor putea codifica–decodifica mesajul care circulă între ei. A vorbi o limbă pe care interlocutorul nu o înțelege înseamnă doar a spune cuvinte.

Acțiunea de a codifica este simultană și complementară cu aceea de a decodifica. În timp ce vorbim, încercăm să descifrăm reacțiile pe care mesajul nostru le provoacă interlocutorului.

Mesajul

Aprofundând analiza am putea spune: 1) Mesajul este semnificația (informația, știrea, ideea, emoția, sentimentul) expediată de emițător, transmisă pe canal (media), primită de receptor și integrată de acesta și 2) Mesajul este media, deoarece „media modelează și controlează dimensiunea și forma asocierii și acțiunii umane“ (Marshal McLuhan, Mass-media, mediul invizibil, Ed. Nemira, 1997). Un „te iubesc“ șoptit la ureche, scris pe un gard, ascultat în celular sau transmis într-o epistolă udată de lacrimi nu poate rămâne identic cu el însuși.

Despicând firul în patru și apoi în patruzeci, s-ar putea face multă filosofie pe seama mesajului, dar acest lucru nu reprezintă obiectul lucrării de față, ci al unei lucrări de semiotică. În orice caz, dacă mesajul este semnificația, iar semnificația este esența, ea nu poate exista în sine fără a lua o formă. În ce ne privește, în comunicarea umană punem forma înaintea esenței și pe CUM înaintea lui CE.

Mesajul este semnificația, ansamblul de semne, semnale și simboluri pe care le poartă. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini, mirosuri, atingeri, cuvinte, postură, mimică, gesturi, dar și de diverse alte coduri și media, care stimulează simțurile și poartă semnificație.

Când semnificația este codificată în cuvinte, spunem că mesajul este verbal, iar comunicarea este verbală. Când semnificația este purtată prin altceva decât cuvintele, spunem că mesajul și comunicarea sunt nonverbale. În principiu, „totul în om comunică omului“.

Media

Media sau canalul este calea pe care este transportat și distribuit mesajul. Este atât vehiculul, cât și suportul fizic (mediumul) al mesajului. „Media este mesajul“ spune McLuhan, în ideea în care activitatea psihosenzorială este modificată de media, iar mesajul nu poate fi o esență fără formă.

În comunicarea interumană, se folosește rareori un singur canal. Chiar și în cadrul celei mai simple conversații tête-à-tête intervin două, trei sau mai multe canale: vorbim și ascultăm cuvinte (canal vocal și verbal), aruncăm priviri și facem gesturi (canal vizual), degajăm mirosuri (canal olfactiv), atingem mâinile sau alte părți ale trupului (canal tactil) etc.

Zgomotul

Paraziții, perturbațiile sau zgomotul de fond reprezintă factori de alterare a comunicării. Ei distorsionează mesajul și afectează media, împiedicând recepția sa la destinatar, în forma în care a fost expediată de emițător.

După cum mesajul este codificat în semnale sonore sau vizuale, paraziții vor putea, la rândul lor, să fie sonori sau vizuali. Pot îmbrăca forme banale — o lentilă afumată sau o pană de curent ne pot împiedica să reperăm un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate împiedica o audiție muzicală — precum și forme elaborate și sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal de televiziune.

În toate cazurile, paraziții sunt semne și semnale care interferează cu mediul și media. Îare interferează cu mediul și media. În funcție de natura lor, paraziții pot fi clasificați în trei categorii:

Paraziți de natură fizică — interferează și se alătură sau se suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul străzii, un geam trântit, telefon defect, ochelari murdari etc.

Paraziți de natură psihologică — interferează și se amestecă cu mesajul, numai în plan mental. Astfel de paraziți conduc la erori de percepție care țin de subiect, de cultură, prejudecăți și experiențe anterioare. De pildă, dacă cineva nutrește convingerea sinceră că profesorii universitari sunt deștepți, va găsi în mesajul acestora ceva care să sprijine ideea preconcepută și atunci când adevărul va fi altul. Fenomenul se numește percepție tendențioasă și este un exemplu bun pentru ideea de parazit psihologic.

Paraziți de natură semantică — intervin datorită diferențelor de limbaj existente între vorbitor și ascultător. „Nu este același lucru când doi oameni spun aceleași cuvinte“, dacă fiecare dintre ei atribuie cuvintelor un sens diferit. În plus, intervin confuzii între denotație și conotație sau interpretări aproximative ale jargonului, argoului și limbajului prea tehnic sau prea poetic.

Paraziții sunt inevitabili în orice proces de comunicare. Pot fi diminuați sau atenuați, dar niciodată eliminați în totalitate.

Răspunsul invers (feed-back)

„Feed-back“-ul este mesajul returnat ca răspuns la stimulul expediat de emițător. Poate proveni chiar de la expeditor sau de la cineva care a recepționat mesajul său.

Răspunsul personal este propria reacție față de propriul mesaj: ne auzim vorbind, ne percepem gesticulând, citim ceea ce scriem, privim ceea ce desenăm etc. Caracteristic acestui tip de retroacțiune este gradul ridicat de subiectivitate care distorsionează mesajul.

Reacția inversă propriu-zisă este reacția pe care o primim de la destinatarul mesajului. Poate fi o ridicare din sprâncene, un zâmbet sau o grimasă, un DA sau un NU, o expresie de mulțumire sau un „picior în fund“. Pentru un actor, de pildă, retroacțiunea înseamnă atenția și aplauzele publicului sau faptul că acesta moțăie pe un scaun sau huiduiește.

Rezultatul comunicării este dat de starea pe care vorbitorul o induce ascultătorului său. În vreme ce primul își caută elementele care să-i facă oportună prezentarea acțiunilor pregătite și tema aleasă, celălalt va fi dominat în primul rând de ceea ce înțelege și admite că trebuie reținut pentru că — pe această bază — simte ceva dorit, util, provocator, incitant, favorabil manifestărilor viitoare.

Structura clasică a unui sistem de comunicație cuprinde cinci elemente de bază: sursa, emițătorul, receptorul (destinatarul), mesajul, canalul de comunicare.

Sursa transformă informația în mesaj prin alegerea corespunzătoare a semnelor, simbolurilor, noțiunilor și asamblarea acestora într-o formă specifică în funcție de scopul și nevoile sursei (proces de codificare).

Emițătorul transformă mesajul într-o informație transmisibilă.

Receptorul preia mesajul codificat și îl decodifică. De menționat că, receptarea semnificației/semnificațiilor este puternic influențată de sistemul de reprezentare, specific fiecărui individ și conform propriilor nevoi, dorințe, așteptări și aspirații — NADA.

Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului, necesar atingerii receptorului.

Mesajul

Traseul direct de mai sus determină o anumită reacție a receptorului, reacție ce trebuie comparată cu obiectivele inițiale ale sursei, sursă care, la rândul ei, are propriile nevoi, dorințe, așteptări, aspirații — NADA. Astfel, cu ajutorul acestei reacții inverse se poate defini sistemul de comunicație, ca un sistem în circuit închis cu legătură inversă tip „feed-back“. Conform abordării sistemice, rezultă că funcția de comparator revine sursei, iar obiectivitatea procesului de comparare nu se poate asigura decât prin respectarea condițiilor obligatorii ce definesc un obiectiv, și anume: claritatea, precizia, măsurabilitatea sau cuantificarea, realismul, fezabilitatea și orizontul de timp.

Comunicarea există în măsura în care se emit și recepționează stimuli senzoriali, simboluri, semne și semnale ce poartă, la plecare, semnificația ce li se atribuie la sosire. Mai întâi, interlocutorii au în comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul și distorsiunile.

„Cei șapte C ai comunicării“

Credibilitatea. Comunicarea începe într-un climat de înțelegere. Receptorii trebuie să aibă încredere în emițători și o părere bună despre competența sursei.

Contextul. Un program de comunicare trebuie să reziste relațiilor mediului în care acționează. Contextul trebuie să asigure participarea și reacția inversă („feed-back“-ul); trebuie să confirme mesajul, nu să-l contrazică. Pentru a reuși, o comunicare are nevoie de un context social care să o susțină.

Conținutul. Mesajul trebuie să fie înțeles de receptor și trebuie să fie compatibil cu sistemele lui de valori. În general, oamenii selectează acele informații care le promit cele mai mari recompense. Conținutul determină interesul, captează atenția și determină audiența.

Claritatea. Mesajul trebuie exprimat în cuvinte simple. Cuvintele trebuie să însemne același lucru atât pentru receptor, cât și pentru emițător. Problemele complexe trebuie să fie „comprimate“ în teme, sloganuri, stereotipuri simple și clare. Cu cât mesajul are mai mult „de călătorit“, cu atât trebuie să fie mai simplu. O organizație trebuie să vorbească cu o singură voce nu cu mai multe.

Continuitate și consistență. Comunicarea este un proces continuu. Pentru a realiza penetrarea audienței, avem nevoie de repetiție. Repetiția contribuie la învățare și persuasiune. Prezen-tarea trebuie să fie consistentă.

Canalele. Trebuie să se folosească canalele tradiționale de comunicare, cele pe care receptorii le folosesc, le res-pectă și le acceptă în mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o acțiune dificilă, de lungă durată și costisitoare. Canalele diferite au efecte diferite și sunt utilizabile în diferite stadii ale procesului de difuzare. Fiecare canal are propria lui audiență.

Capacitatea audienței. Comunicarea trebuie să ia în considerare capacitatea audienței. Comunicările au efect când cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta implică factori ca disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educație și cunoștințele anterioare.

Comunicarea și acțiunea propriu-zisă nu reprezintă o finalitate, ci numai moduri de a ajunge la ea.

Indivizii-țintă, care inițial se află într-o fază de ignorare a produsului sau serviciului oferit de firmă, iar în final devin consumatori sau simpatizanți cu un alt nivel de încredere în organizație, trec prin mai multe etape, după cum urmează.

ETAPELE de comunicare cu segmentul-țintă sunt enumerate mai jos:

1 2 3 4 5 6 7 8

Contact Atenție Percepție Cunoaștere Atitudine Persuasiune Acțiune Reacție post

acțiune

Fig. 2. — Etapele unei acțiuni de comunicare

Observație: Deși scările de comunicare — din punct de vedere al funcției (valorii) acestora de reprezentare a realității — nu sunt su-ficient de riguroase, ele pot fi utile prin analiza de tip psihologic a comportamentului cumpărătorului/consumatorului sau a publicu-lui-țintă.

Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului de comunicare sunt:

dimensiunea cognitivă (etapele 1–4) — se referă la transmiterea informației despre produs/serviciu, înțelegerea caracteristicilor specifice, a modului de folosire etc.;

dimensiunea afectivă (etapele 5–8) — se referă la dezvoltarea unei atitudini favorabile față de produs/serviciu și/sau marcă;

dimensiunea comportamentală (etapele 6 și 7) — conform căreia se dorește incitarea la acțiune, inclusiv acțiunea propriu-zisă de cumpărare.

Ținând cont de cele arătate mai sus, trei tipuri de obiective pot fi alocate unei acțiuni de comunicare, după cum se observă în figura 3.

Eroarea frecventă se referă la utilizarea unei singure acțiuni de comunicare pentru atingerea a trei obiective simultan, eroare care se întâlnește des în publicitate.

Concluzie 1:

Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor trei dimensiuni.

Concluzie 2:

Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei acțiuni de comunicare.

Observație: În practică, rareori pot fi atinse, în același timp, toate cele trei obiective.

Fig. 3. — Obiectivele ce pot fi alocate unei acțiuni de comunicare

După Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de factori, pe care el îi structurează în 3 categorii: factori personali, factori interpersonali (sociali) și factori obiectivi.

Tabel 1

Tabel 2

Tabel 3

2.2. Tehnica întrebărilor și a răspunsurilor

2.2.1. Tipuri de întrebări. Avantaje și limite

În negociere se folosesc întrebări deschise, închise, sugestive, contraîntrebări, întrebări alternative, după cum urmează:

Întrebarea închisă: Ce se întâmplă în sala 208 luni între orele 14 și 20?

Răspuns: Are loc cursul de tehnici de negociere.

Întrebarea închisă: Unde se ține cursul de marketing?

Răspuns: În sala 208.

Se observă că răspunsul scurt are avantajul rapidității și preciziei. Dezavantajul acestei întrebări constă în eventuala folosire a unei tonalități inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu.

Întrebarea deschisă: Ce credeți despre ultima hotărâre a guvernului?

Avantaje: se pot obține multe informații, creează o atmosferă destinsă și ajută la relansarea dialogului.

Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbăreț, astfel încât de multe ori moderatorii trebuie să intervină brutal pentru a dirija dialogul în direcția dorită — vezi „talk-show“-rile.

Întrebarea sugestivă: Știați că …? Și insinuați răspunsul.

Se observă că deși întrebarea pare închisă (cu un număr limitat de variante de răspuns), datorită scopului sugerat, aceasta poate fi considerată ca fiind sugestivă.

Nu-i așa că v-a plăcut declarația directorului nostru general ?

Ce gândiți despre ultima realizare pozitivă a Parlamentului?

Deși pare a fi o întrebare deschisă, se poate considera că are și o nuanță sugestivă.

Avantaje: progresează dialogul, stimulează apariția unor ele-mente noi în ceea ce privește modul de a gândi, induce idei și soluții.

Dezavantaje: răspunsul poate fi negativ. În acest caz, se reco-mandă întrebarea deschisă în scopul relansării dialogului.

Contraîntrebarea: Dar dumneavoastră ce credeți?

Avantaje: se câștigă timpul necesar pentru a gândi răspunsul, de exemplu la o întrebare capcană. În același timp se reorientează discuția în altă direcție, în funcție de răspunsul primit la contraîntrebare.

Dezavantaje: contraîntrebarea poate fi interpretată ca o eschivare de la răspuns și poate induce senzația că avem ceva de ascuns.

Întrebarea alternativă: Preferați ceai sau apă plată?

Avantaj: ajută la influențarea răspunsului sau la luarea rapidă a deciziei.

Dezavantaj: limitează răspunsul și poate induce o stare de disconfort. Partenerul poate să aibă alte opțiuni, dar alternativele propuse/impuse îi blochează dezvăluirea acestora.

2.2.2. Cuvinte-cheie și expresii interzise

Și această listă are limitele ei, după cum urmează:

Politețea exagerată (universitară): „Mă scuzați că vă deranjez“ sau „Mă iertați că vă întrerup“.

În cadrul unei strategii de negociere competitivă nu are rost o asemenea exprimare, deoarece se accentuează verbal diferența dintre cele două puteri de negociere. În schimb, la o strategie de negociere de colaborare poate fi utilizată, de exemplu într-un mediu academic, caracterizat prin politețe universitară.

Cuvinte negative, de exemplu: grijă, pericol, problemă, reclamație etc., trebuie evitate, deoarece pot produce prin efectul de asociere stări contradictorii la nivelul partenerului de negociere. În schimb, aceste cuvinte cu încărcătură negativă pot fi utilizate în slo-ganuri publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Asupra acestei opinii părerile sunt împărțite între specialiști.

Concluzie:

Numai în funcție de context se poate apela la soluția utilizării sau nu a cuvintelor cu încărcătură negativă.

Expresiile de apărare, specifice defetistului nu se recomandă în cadrul negocierii. Un exemplu îl constituie întrebarea „Dumneavostră nu sunteți interesat de acest nou produs, nu?“ sau „Nu vreți să faceți o încercare?“. Mai corect ar fi să reformulăm astfel: „Ar fi păcat să nu faceți o încercare, așa, cel puțin din curiozitate.“.

Expresii ezitante, de exemplu: „Mi-aș dori acest produs, dar…“ trebuie urmate fie de ascultare activă, fie de o întrebare deschisă sau chiar închisă cu nuanță sugestivă/alternativă; în acest caz scopul constă în determinarea ultimelor obstacole sau constrângeri ce încă blochează decizia nehotărâților. Dacă starea de indecizie persistă, negocierea agresivă trebuie evitată, de exemplu prin utilizarea expresiei: „O.K. dacă în principiu sunteți de acord, voi reveni peste câteva zile. Când propuneți să ne reîntâlnim ?“.

Expresiile agresive care se bazează pe evaluarea critică a unei opinii sau judecăți de valoare pot induce stări de tensiune (jignire, incitare etc.). Exemple, în acest sens pot fi: „Nicidecum, ce știți dumneavoastră?“ sau „Ce știi dumneata?“. Se poate da chiar un verdict: „Nu știți nimic“ sau „Nu ați înțeles nimic“ sau chiar „Este fals și vă voi demonstra că greșiți“.

2.2.3. Limbajul pozitiv

În scopul unei comunicări eficiente este esențial:

să se folosească verbe la prezent;

folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de satisfacția contractuală ce va urma;

ca frazele să fie scurte și coerente, cu maxim 1…2 propoziții subordonate;

să nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele adesea, recent, în ultimul timp etc., dar să se poarte discuții la concret;

să fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele științifice, mărturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot fi argumente hotărâtoare în cadrul unui proces de negociere.

Într-o situație de negociere, partenerul care acaparează discuția se lasă ușor descoperit. Dacă vorbește mai mult, clientul își etalează nevoile, dorințele, aspirațiile, așteptările ceea ce îl va avantaja pe vânzător: astfel, ultimul va ști ce să-i ofere din gama de servicii/produse a firmei. Dacă vânzătorul are o capabilitate de a fi empatic, la care se adaugă dexteritatea de a descoperi pe lângă nevoi, dorințe, așteptări, aspirații și motivațiile clientului potențial, atunci se poate afirma că atitudinea este nu reactivă, ci anticipativă — se definește, astfel, ascultarea activă.

Concluzie:

Vânzătorul negociator trebuie să ofere produsul care îl satisface cel mai bine pe client, la bugetul disponibil al acestuia, financiar și de timp.

3. ABORDAREA SISTEMICĂ A UNEI NEGOCIERI

PE BAZA TeoriiLOR motivațiONALE (nada)

— nevoi, dorințe, așteptări și aspirații —

În definirea ei cea mai generală, motivația este „o lege“ a organizării și dezvoltării sistemului psihic, a comportamentului: orice proces psihic particular (percepție, gândire, memorie, emoție etc.), orice comportament, se desfășoară pe fondul și mediat de o stare internă facilitatoare și este subordonat unei finalități, unei sarcini de reglare (echilibrare).

Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental) are la bază, în ultimă instanță, un motiv — un impuls intern rezultat din interacțiunea dialectică a coordonatelor de definiție ale indivi-dului, din oscilațiile indicatorilor de echilibru. De aceea, motivul este definit ca mobil intern al activității, ca ansamblu ordonat de semnale despre o stare oarecare de necesitate, care „obligă“ pe subiect mai întâi să acționeze (simplul impuls spre acțiune), iar apoi să acționeze într-un anumit fel. Acțiunea este motivată chiar și atunci când motivul nu este identificat, conștientizat de subiect.

Deoarece există o varietate foarte largă de teorii asupra motivației, iar părerile autorilor sunt împărțite, trebuie să ne decidem asupra unora care să fie cât mai aplicabile în negocieri și ușor de înțeles. Astfel, în viziunea lui G.W. Allport teoriile motivației sunt:

1. Teoria impulsurilor

Faptul că impulsurile sunt esențiale pentru supraviețuire a condus pe mulți psihologi la concluzia că în sfârșit acesta este conceptul simplu și suveran pe care se poate fundamenta întreaga teorie motivațională.

G.W. Allport subliniază două lucruri în favoarea teoriei impulsurilor. În primul rând, toate ființele umane au impulsuri, iar acestea sunt foarte puternice (când sunt stârnite, preced toate celelalte motive) (Klineberg). În al doilea rând, întreg comportamentul copilului poate fi generat de impulsuri și, în acest caz, impulsurile sunt fundamentul prim (dar nu în mod necesar permanent) al vieții noastre motivaționale. Astfel, teoria impulsurilor pare adecvată în explicarea motivației în timpul primilor doi ani de viață și, într-o măsură limitată, de-a lungul întregii vieți.

2. Teoria trebuinței

Mulți psihologi spun că nu ne interesează faptul că motivele fundamentale sunt, strict vorbind, instinctive, însă ele sunt atât de fundamentale și de larg răspândite, încât acționează ca instincte. Ele pot fi numite dorințe, pofte, nevoi sau trebuințe, ultimul termen părând a fi cel mai preferat. Cele mai studiate trebuințe sunt: realizarea, afilierea, achiziția, agresiunea, autonomia, respectul, educația.

Această teorie explică dezvoltarea trebuințelor în sentimente, unind astfel motivația și structura rezultantă a personalității. Allport este de părere că teoria trebuinței, ca și teoria instinctului, este prea abstractă, prea imaterială și depersonalizată pentru a reprezenta motivația indivizilor reali.

Trebuințele fac parte din motivele „vitale“, spre deosebire de interese, aspirații și idealuri care sunt motive „modulare“. Dorința este expresia internă a trebuinței.

3. Motivele credibile

Acestea deschid sisteme motivaționale reale și au fost descoperite printr-o cercetare a lui Klineberg, care a dorit să afle de ce are nevoie, fără excepție, orice ființă umană din orice cultură a lumii. Motive „absolut credibile“ s-au și desprins: foame, sete, odihnă și somn, eliminare, respirație, activitate, foame senzorială. Există de asemenea motive „foarte credibile“ găsite în toate culturile, dar cu excepție pentru unii indivizi: sex, comportament de autoapărare. Aceste motive sunt, fără excepție, impulsuri biologice a căror satisfacere este necesară pentru supraviețuirea biologică.

4. Teoriile despre motivele invariabile

Din aceste teorii face parte și teoria impulsurilor. Toate acestea susțin că:

toți oamenii au în mod esențial aceleași forțe dinamice pentru acțiune;

sunt înnăscute;

sunt capabile de a fi atașate diferitelor obiecte și de aceea, de a fi canalizate (deplasate, deviate).

Concluzie:

În orice personalitate găsim aceleași motive de bază, de la naștere până la moarte.

5. Teorii despre motivele variabile

Acestea insistă asupra faptului că partea cea mai mare a activităților noastre zilnice nu contribuie la satisfacerea impulsurilor de bază (tendința exploratorie, competența, motivele de deficit și motivele de creștere, auto-realizarea, psihologia ego-ului — neofreudiană).

6. Teoria „autonomiei funcționale a motivelor“

Autorul consideră că o teorie finală a motivației va trebui să admită adevărul care se află în toate aceste concepte și într-adevăr aceasta s-a conturat sub numele de „teoria autonomiei funcționale“. Această teorie este o lege generală a motivației care ia în considerare unicitatea concretă a motivelor personale și care respectă criteriile unei teorii adecvate a motivației. Așadar, cerințele pentru o teorie adecvată a motivației sunt:

— să admită actualitatea motivelor — o teorie motivațională trebuie să privească la starea prezentă a organismului;

— să fie o teorie pluralistă, incluzând multe tipuri de motive — definirea motivației prezente, în funcție de evenimentele trecute;

— să atribuie o forță dinamică proceselor cognitive — adică planificării și intenției;

— să ia în considerație unicitatea concretă a motivelor.

Într-o asemenea teorie, motivația este întotdeauna actuală. Ca atare, autonomia funcțională se referă la orice sistem dobândit de motivație, în care tensiunile implicate nu sunt de același tip ca tensiunile antecedente din care sistemul dobândit s-a dezvoltat.

Întrucât în această teorie motivele se dezvoltă și se modifică, este necesar să prezentăm cele două niveluri la care Allport a cercetat autonomia funcțională. Acestea sunt: autonomia funcțională perseverativă și autonomia funcțională esențială.

La primul nivel s-au obținut dovezi din: studiul pe animale, vicii, mecanisme circulare, perseverarea în sarcină, familiaritatea și rutina.

Cel de-al doilea nivel are în vedere funcțiile centrale ale personalității:

Abilitatea se transformă adesea în interes — cauza primară a învățării unei abilități poate să nu fie interesul, motivele originare putând să dispară complet. Astfel, ceea ce era motiv în vederea atingerii unui scop, devine scop în sine.

Interesele și valorile dobândite au o putere selectivă — ceea ce percepe, memorează și gândește o persoană este în mare parte determinat de structurile sale esențiale.

Imaginea de sine și stilul de viață sunt factori de organizare — luate împreună, interesele formează o imagine de sine complexă sau cu un stil de viață care este, de asemenea, funcțional autonom.

În concluzie, putem spune că motivația poate fi externă sau internă. Motivația internă, sedimentată și integrată în profilul dinamic general al personalității, stă la baza pasiunii și vocației pentru o formă de activitate sau alta. Spre deosebire de aceasta, motivația externă „vehiculează“ comportamentul în calitate de instrument pentru obținerea unei satisfacții.

Teoriile Holist-umaniste

Acestea deplasează centrul de greutate al motivației de pe nevoile considerate în sine, spre structurarea, organizarea și ierarhizarea acestora.

Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow („piramida trebuințelor“) este semnificativă. Bazată pe etaje suprapuse de motive crescânde ca importanță, „piramida“ lui Maslow are cinci niveluri distincte. Acestea sunt: trebuințele organice; trebuințele de securitate; trebuințele de apartenență la un grup; trebuințele de stimă și statut social; trebuințele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite de Maslow trebuințe de deficit și corespund motivației de tip homeostazic, ultima categorie este denumită trebuințe de creștere și corespunde dezvoltării personale a individului.

Fig. 4. — Piramida trebuințelor — Maslow

Maslow face următoarele precizări: o trebuință este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută; o trebuință nu apare ca motivație decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută; succesiunea trebuințelor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid în sensul că trecerea la o altă trebuință ar necesita satisfacerea în întregime și durabilă a trebuinței anterioare; apariția unei trebuințe noi, după satisfacerea celei vechi, nu se realizează brusc, ci gradual.

Teoria lui Maslow oferă posibilitatea explicării funcționării simultane a trebuințelor, a fenomenelor de compensare, de sub- sau supramotivare.

Teoria lui Alderfer

Această teorie postulează trei categorii elementare de necesități:

Necesități existențiale, referitoare la cerințele indivizilor de a schimba materie și energie și de a atinge și menține un echilibru homeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar și plata, condițiile de muncă.

Necesități relaționale, referitoare la cerințele oamenilor de a intra în legătură cu mediul uman ambiant. Se manifestă cu precădere prin împărtășirea sentimentelor, mutualitate, înțelegere, confirmare, încredere, influențare.

Necesități de creștere, provin din tendința sistemelor deschise de a-și mări ordinea interioară ca urmare a adaptării la mediul ambiant. Satisfacerea lor depinde de modul în care o persoană află oportunitățile prin care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivit și să acționeze după puterile sale.

Teoria lui Herzberg

Aceasta face distincție între factorii de igienă (întreținere) și factorii motivatori.

Astfel, dacă necesitățile de igienă nu sunt îndeplinite, acest lucru va duce la insatisfacții. Rezolvarea nu va avea ca rezultat producerea satisfacției, ci numai crearea condițiilor necesare pentru manifestarea factorilor motivaționali.

Factori de igienă: se referă la plata, condițiile de muncă, relațiile interpersonale etc., în timp ce factorii motivatori sunt statutul, responsabilitatea, recunoașterea, avansarea și munca în sine.

Teoriile X și Y

Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei și comportării managementului există, conștient sau inconștient, două teorii X și Y, respectiv două abordări, în opoziție una față de cealaltă, după cum urmează:

Tabel 4

Optimum motivațional

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității (care poate fi activitate de învățare, de muncă sau de creație) pe care subiectul o are de îndeplinit. Astfel, în psihologie a apărut ideea de optimum motivațional — intensitatea optimă a motivației care permite obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate.

De optimum motivațional putem vorbi în două situații:

— când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de către subiect — optimum motivațional — și în acest caz există re-lația de corespondență, chiar de echivalență între maximele celor două variabile, adică între dificultatea sarcinii și intensitatea motivației.

— când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de către subiect — și aici pot apărea două situații tipice: fie subaprecierea semnificației sau dificultății sarcinii de către subiect — este submotivat și ca urmare va acționa în condițiile unui deficit de energie, ceea ce va duce în final la nerealizarea sarcinii; fie supraaprecierea — subiectul este supramotivat, acționează în condițiile unui surplus de energie care l-ar putea dezorganiza, stresa chiar înainte de a se confrunta cu sarcina.

În cadrul activității nu trebuie să ne mulțumim cu orice fel de performanță, ci cu performanțe cât mai bune care să nu însemne doar o simplă realizare a personalității, ci o autodepășire a posibilităților ei.

Stimulul motivațional care împinge spre realizarea unor progrese și autodepășiri evidente poartă denumirea de nivel de aspirație. Este bine ca nivelul de aspirație — pentru a avea un efect pozitiv — să fie situat deasupra posibilităților de moment.

Observație: Trebuie reținut faptul că discrepanța prea mare dintre capacități și aspirații este periculoasă pentru individ.

Concluzie:

De aici decurge modalitatea optimă de a gândi (proiecta) un obiectiv specific din punct de vedere managerial — trebuie să fie real, realist și nu virtual, clar și precis, măsurabil și eșalonat în timp și spațiu, motivant sau mobilizator, dar și fezabil.

4. LIMBAJUL nonverbal ÎN NEGOCIERE

Comunicarea interumană se realizează pe trei niveluri:

1. Logic;

2. Paraverbal;

3. Nonverbal.

Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezintă doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) și 55% la nivelul nonverbal. Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor ’70 de A. Mehrabian și M. Weiner „Decoding of inconsistent communication“.

Dacă între aceste niveluri nu sunt contradicții, comunicarea poate fi eficientă.

Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dacă între niveluri există contradicții, ceea ce determină astfel incoerența actului de comunicare.

De exemplu, un semidoct care a făcut mulți bani, oricât de frumos și elegant s-ar îmbrăca (comunicare nonverbală), la nivelul comunicării logice s-ar demasca imediat și, în cazul său, „haina nu ar mai face pe om“.

În actul comunicării interumane trebuie să ne concentrăm în egală măsură asupra tuturor nivelurilor comunicării: logic (verbal), paraverbal și nonverbal.

În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbală (body language) prezintă interes din cel puțin două motive:

1) rolul ei este adesea minimalizat;

2) într-o comunicare orală, 55% din informație este percepută și reținută prin intermediul limbajului nonverbal (expresia feței, gesturile, postura corpului, poziția, mișcarea, îmbrăcămintea etc.).

Adesea minimalizăm rolul nonverbalului, și de fapt nu percepem decât vârful aisberg-ului într-o conversație în care ambii parteneri au propriile lor nevoi, dorințe, așteptări, aspirații.

Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substitui comunicarea verbală. Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului și este cel căruia i se acordă de către interlocutor atenția cea mai mare. Astfel, constatăm adesea că, deși interlocutorul susține că spune adevărul, noi „simțim“ că el minte. Care este cel „de-al șaselea simț“ care recepționează informația neexprimată verbal de emitent? Se consideră că femeile au acest „al șaselea simț“ mai bine dezvoltat decât bărbații. O explicație posibilă ar fi aceea că femeile sunt mai abile în a interpreta limbajele nonverbale, având în gestica lor experiența creșterii copiilor care, în primii ani de viață, comunică predominant prin limbaje nonverbale. O altă explicație posibilă ar fi aceea a dezvoltării acestei abilități pentru compensarea lipsei lor de forță fizică.

Dar până când știința va descoperi acest „simț“ suplimentar care intervine în procesul de comunicare, vom adopta imaginea omului cu cinci simțuri care comunică predominant nonverbal și, uneori, se exprimă și prin cuvinte. El posedă deprinderile de interpretare a semnalelor venite de la aceste cinci simțuri, deprinderi care se dezvoltă pe tot parcursul vieții, pe baza experienței și învățării.

Atunci când trebuie discutată o problemă importantă este bine să se evite comunicarea prin telefon și se preferă comunicarea față în față.

Explicația este logică și simplă: telefonul blochează comunicarea prin intermediul limbajului corpului și în acest fel comunicarea devine incompletă și uneori nesigură.

Limbajul corpului influențează impactul comunicării prin expresia feței, mișcarea corpului (gesturi), forma și poziția corpului, aspectul general și prin comunicarea tactilă.

Comunicarea prin expresia feței include mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încrețirea nasului, țuguierea buzelor etc.), zâmbetul (prin caracteristici, contextul, locul și momentul folosirii) și privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcția privirii etc.).

Tindem ca, involuntar, să zâmbim, să ne încruntăm, să roșim, să micșorăm sau să dilatăm pupilele.

Fața este cea mai expresivă parte a corpului și expresia acesteia constituie un mijloc de exprimare inestimabil. În mod normal, ochii și partea de jos a feței sunt privite cel mai intens în timpul comunicării. Se consideră, de exemplu, că într-o conversație cu o femeie, expresia ochilor este mult mai importantă decât ceea ce exprimă cuvintele.

Mimica este acea expresie a feței noastre care comunică: fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele ridicate cu ochii deschiși — mirare, surpriză; nas încrețit — neplăcere; nările mărite — mânie sau, în alt context, excitare senzuală; buze strânse — nesiguranță, ezitare, ascunderea unor informații.

Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de știri, de la plăcere, bucurie, satisfacție, la promisiune, cinism, jenă (zâmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificație, dar și ca ambiguitate). Interpretarea sensului zâmbetului variază însă de la cultură la cultură (sau chiar subcultură), fiind strâns corelată cu presupunerile specifice care se fac în legătură cu relațiile interumane din cadrul acelei culturi.

Privirea. Modul în care privim și suntem priviți are legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere și prietenie.

Chiar și a privi sau a nu privi pe cineva are un înțeles. Privind pe cineva confirmăm că îi recunoaștem prezența, că există pentru noi; interceptarea privirii cuiva înseamnă dorința de a comunica. O privire directă poate însemna onestitate și intimitate, dar în anumite situații comunică amenințare. În general, o privire insistentă și continuă deranjează. De exemplu, în situații critice, revoltă populară, lupte de stradă etc., jurnaliștii sunt instruiți să evite intersectarea propriei priviri cu cea a soldatului mânios.

Realizarea contactului intermitent și scurt al privirilor indică lipsa de prietenie. Mișcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos — tristețe, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoții. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes, răceala. Evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăție, chiar minciună.

Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului în situații în care se simt amenințați, dar o vor căuta în situații favorabile; există chiar expresia „a te agăța“ cu privirea.

Privirea constituie un mod „netactil“ de a atinge pe cineva, de unde și expresia „a mângâia cu privirea“.

Pupilele dilatate indică emoții puternice. Pupilele se lărgesc, în general, la vederea a ceva plăcut, față de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micșorează ca manifestare a necesității, neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.

Postura/poziția comunică în primul rând statutul social pe care indivizii cred că îl au sau vor să îl aibă. Sub acest aspect, constituie un mod în care oamenii se corelează unii față de alții când sunt împreună. Postura corpului ne dă informații și despre atitudine, emoții, grad de curtoazie, căldură sufletească sau puterea de negociere.

O persoană dominantă tinde să țină capul înclinat în sus, iar cea supusă în jos. În general, aplecarea corpului în față semnifică interesul față de interlocutor, dar uneori și neliniște și preocupare. Poziția relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detașare, plictiseală sau autoîncredere excesivă și apărare la cei care consideră că au statut superior interlocutorului.

Posturile pe care le iau oamenii în legătură cu relația dintre ei când sunt împreună se pot clasifica în trei categorii:

1. De includere/neincludere, postură prin care se definește spațiul disponibil activității de comunicare și se limitează accesul în cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot să se întoarcă/aplece spre centru, să-și întindă un braț sau picior peste intervalul rămas liber, indicând prin toate acestea că accesul la grup este limitat.

2. De orientare corporală — se referă la faptul că doi oameni pot alege să se așeze față-n față (vizavi) sau alături (paralel). Prima situație comunică predispoziția pentru conversație, iar a doua — neu-tralitate. A nu se uita că în orice situație, contextul poate influența sau modifica în sens invers semnificațiile celor două situații de mai sus.

3. De congruență/necongruență, postură care comunică intensitatea cu care o persoană este implicată în ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intensă conduce la postura congruentă (similară cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanșează în acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat în comunicare. În cazul în care există între comunicatori divergențe de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu privește spre interlocutor, nu interacționează sub nici o formă.

Comunicarea tactilă se manifestă prin frecvența atingerii, prin modul de a da mâna, modul de îmbrățișare, de luare de braț, bătutul pe umăr etc.

Cunoaștem ce semnifică aceste atingeri pentru români, dar în diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi înclinarea capului înlocuiește datul mâinii ca salut, în timp ce la eschimoși acest salut se exprimă cu o ușoară lovitură pe umăr.

Unii oameni evită orice atingere. Forța și tipul de atingere depinde în mare măsură de vârstă, statut, relație și cultură. Astfel, în cultura latină, atingerea unor părți ale trupului în situații publice este considerată a fi ceva normal.

Prezența personală comunică, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a îmbrăcămintei, a mirosului (parfum, miros spe-cific), a bijuteriilor și a altor accesorii vestimentare.

Avem în cultura noastră anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului, aspectul exterior și personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri:

1 — ectomorf (fragil, subțire și înalt);

2 — endomorf (gras, rotund, scurt);

3 — mezomorf (musculos, atletic, înalt).

Datorită condiționărilor sociale am „învățat“ la ce să ne „așteptăm“ de la oamenii aparținând diferitelor categorii. Astfel, tindem să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambițioși, suspi-cioși, tensionați, nervoși și mai puțin masculini; pe endomorfi îi perce-pem ca fiind bătrânicioși, demodați, mai puțin rezistenți fizic, vorbăreți, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoși, dependenți de alții; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încăpățânați, puternici, aventuroși, maturi în comportare, plini de încredere în sine, veșnic învingători.

Îmbrăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri personale, oglindește personalitatea individului, este un fel de extensie a eului și, în acest context, comunică informații despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. Îmbrăcămintea se poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, în situațiile de negociere.

Îmbrăcămintea și accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcție managerială înaltă vor tinde să se îmbrace într-un mod particular (costum sobru din două piese), purtând accesorii similare celor bărbătești (servietă diplomat).

Îmbrăcămintea nonconformistă comunică în general faptul că purtătorul este un original, răzvrătit social, posibil creator de probleme, artist sau jurnalist. Îmbrăcămintea neglijentă este asociată, în general, cu valoarea intrinsecă a individului.

Pentru situații de afaceri este apreciată îmbrăcămintea elegantă și de calitate, dar nu sofisticată.

Igiena personală constituie un factor important. Mirosul „telegrafiază“ mesaje pentru multe persoane, chiar fără a fi conștiente de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenția într-un mod neadecvat și ne sugerează prostul gust sau anumite intenții.

5. Convenții specifice unei negocieri

5.1. De ce convenții în negociere?

Deoarece procesul de negociere este dinamic și nu conține un set de reglementări standard în domeniu, a apărut necesitatea de a suplini acest neajuns. Acest proces nu seamănă, de exemplu, cu un joc sportiv care dispune de un regulament de desfășurare specific, iar participanții sunt sancționați de un arbitru în cazul nerespectării regulilor.

Convențiile în cadrul negocierilor au apărut prin urmare dintr-o necesitate, și anume, aceea de a crea un cadru favorabil tuturor participanților la un astfel de proces, pe baza unui set de norme acceptate de comun acord.

Domeniile abordate în astfel de convenții diferă de la caz la caz, dar se are în vedere, de regulă, aspecte care privesc:

modul de desfășurare a negocierilor;

gestionarea timpului și spațiului în procesul de negociere;

intervențiile participanților în negociere ca fond, dar și ca mod.

Necesitatea stabilirii unor astfel de convenții a rezultat îndeosebi din procesul negocierilor de tip intercultural, în care se poate ajunge la situații critice, ca urmare a diferențelor de compor-tament, atitudine de percepție, sau de cultură.

Rolul acestor convenții este, prin urmare, de a încerca să netezească asperitățile ce ar putea să apară în procesul de negociere, de a asigura premisele pentru o comunicare eficientă. Acesta este de fapt și unul dintre principalele motive pentru care toate aceste convenții au un caracter informal, după cum urmează:

flexibilitatea ambelor părți presupune ca normală acceptarea schimbării în timpul procesului de negociere, de exemplu, reciprocitatea concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu este unilaterală.

cele mai multe negocieri sunt dinamice, atât ca timp cât și ca spațiu, și mai ales din punct de vedere al avantajelor;

evitarea minciunilor intenționate;

acceptarea progresului pas cu pas de către ambele părți;

respectarea înțelegerilor, mai ales la semnarea/finalizarea contractului — a se vedea zicala „Ce ție nu-ți place, altuia nu-i face!“.

5.2. Tipuri de convenții

Consecvența în cadrul unui proces de negociere creează încredere și ulterior conferă credibilitate negociatorului.

Una din soluțiile ce subliniază consecvența partenerilor ar fi utilizarea unei table cu foi volante („flip chart“): practic, în tot timpul negocierii, în câmpul vizual comun se vor afla înțelegerile, acordurile specifice unui proces dinamic de negociere, chiar convențiile acceptate de comun acord.

Concluzia decurge în mod normal: nu se dezmint lucrurile acceptate deja, dovada fiind în acest caz ceea ce se află scris în câmpul vizual al partenerilor care negociază.

„Informația informală“ nu trebuie expusă într-o „formă formală“. În procesul de negociere nu se folosesc expresii de genul „am auzit că prețul cel mai scăzut este de…“, întrucât utilizarea unor astfel de formulări denotă fie lipsa de respect față de interlocutor, fie amatorismul în domeniul negocierii, fie preluarea nejustificată a unui zvon, ca aparținând realității primare.

„Permiteți învinsului să fie demn“ spun atât Fisher, cât și Ury. Retragerea în finalul negocierii trebuie să fie demnă. Mai ales dacă noi suntem cei „victorioși“, avem obligația morală de a crea condiții și a se manifesta prin comportamente pozitive care să favo-rizeze afișarea vizibilă a demnității partenerului nostru.

Experiența a demonstrat că o modalitate eficace de a nu îl transforma în dușman pe cel „învins“, dar mai ales de a asigura continuitatea relațiilor în viitor este să lăsăm „ușa deschisă“, deoarece, după cum zic bătrânii „roata vieții se învârtește“.

Desigur că se poate proceda și invers, dar avantajele vor fi doar pe termen scurt, iar pe termen mediu și lung vom avea numai de pierdut, deoarece îi producem celui în cauză frustrări care se pot răs-frânge negativ asupra activității noastre viitoare.

Fără trucuri la contractul final, reprezintă o altă convenție importantă, sau altfel spus, obligatoriu trebuie să fiți empatic.

Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive numai spațial, pe anumite piețe sau în anumite locuri și/sau pe termen scurt; cu alte cuvinte, s-ar putea să nu mai ai posibilitatea să le folosești și a doua oară, deoarece reputația, credibilitatea și imaginea ta vor avea serios de suferit, astfel încât să nu mai fii acceptat la viitoare negocieri sau să ți se închidă ușa „elegant“ atunci când vrei să faci o ofertă.

O altă convenție este următoarea: „contractul trebuie implementat în forma acceptată“.

Rolul negociatorului-șef nu s-a încheiat imediat după semnarea contractului, ci continuă, indiferent dacă el răspunde sau nu de punerea în practică a clauzelor contractuale.

Este înainte de toate o problemă de etică profesională, dar și o moralitate eficientă pentru bunul negociator de a-și câștiga și menține credibilitatea față de parteneri, condiție atât de necesară pentru a avea succes în acest domeniu pe termen mediu și lung.

În mod practic, dacă negociatorul observă disfuncții în derularea contractului are obligația morală să comunice acest lucru și celui cu care a negociat respectivul contract. De ce? Simplu: dacă imaginea organizației pe care a reprezentat-o la negocieri devine puternic negativă, bunului negociator nu îi mai rămâne decât să își salveze propria imagine, tocmai pentru a-și conserva credibilitatea în timp și spațiu.

Concluzie 1:

Procesul de negociere este condus în timp și spațiu și se bazează pe credibilitatea negociatorului dar și a organizației reprezentate.

Concluzie 2:

Negocierea este un proces dinamic, care determină imaginea organizației sau în situații critice salvează propria imagine.

6. Strategii și tactici de negociere

Strategiile și tacticile de negociere merită o atenție deosebită deoarece negocierea este necesară în activități foarte diverse, cum ar fi găsirea unui loc de muncă, înțelegerea asupra prevederilor unui contract, cumpărarea și vânzarea, rezolvarea reclamațiilor clienților, determinarea dimensiunii unui buget departamental și alocarea resurselor pentru un proiect.

Negocierea este o parte vitală a stabilirii prevederilor unei fuziuni sau achiziții.

De menționat este și faptul că într-o afacere se „intră“ și se „iese“ printr-o negociere.

6.1. Pledoarie pentru negociere

În ultimii ani, îmbunătățirea abilităților de negociere este acceptată din ce în ce mai mult, ca o dezvoltare a activității de management. Cu toate acestea, abordările ce vor fi descrise în cele ce urmează au generat unele controverse.

Pro. Un argument impresionant în favoarea abilităților de negociere eficientă îl constituie faptul că ele conduc la o mai bună colaborare a colegilor, subordonaților, superiorilor și oamenilor de afaceri din interiorul și din afara organizației. În plus, ele pot ajuta pe cineva să își câștige reputația de arbitru, de persoană aptă să soluționeze problema în discuție în mod imparțial, dar orientată spre rezultat. S-a mai argumentat că abilitățile de negociere eficientă sunt o cerință a succesului executivului.

Negocierea se realizează de multe ori ineficient, în pofida importanței pe care o are în management și aceasta pentru că nu se acordă suficientă atenție tehnicilor de negociere bazate pe empatie. Multe practici de negociere duc astăzi la „tocmeli îndelungate și plictisitoare care produc privațiuni severe multor persoane care nu ar trebui implicate și multora care nu pot suporta astfel de dificultăți“. Dacă s-ar ține cont de convențiile de negociere, multe persoane ar obține acorduri într-o manieră echitabilă și pe cale amiabilă.

În sfârșit putem vedea și jumătatea goală a paharului, după cum urmează:

Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natură manipulatorie. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetate cu mai mare atenție. În multe cazuri, ele se bazează pe simulare, metodă care, la rândul ei, are limite.

Concluzie:

Dacă oamenii cu un simț etic bine dezvoltat se străduiesc să fie deschiși și cinstiți unii cu alții, cunoașterea tacticilor de negociere nu mai este atât de necesară.

6.2. Stiluri de negociere

În clasificarea propusă de Bill Scot se remarcă trei tipuri de orientări în funcție de subiectul abordat și de persoana care negociază.

A. Indivizi orientați numai pe subiect

sunt interesați doar de atingerea afacerii dorite;

nu îi interesează efectul pe care îl are acțiunea lor asupra persoanelor cu care intră în contact; se concentrează exclusiv pe problemă, urmăresc cu insistență obiectivele propuse;

sunt negociatori duri, agresivi, preocupați doar de obținerea de beneficii maxime. Utilizează strategia competitivă. Obiectivul este: „doar eu să câștig“ — adică victoria trebuie să fie a mea.

B. Indivizi orientați numai către persoană

pot conduce afacerile cu o neglijare totală a scopurilor acestora; acordă o importanță deosebită interesului partenerului de negociere;

sunt o pradă ușoară pentru cei orientați pe subiect, fiind foarte ușor de manipulat.

C. Indivizi orientați parțial pe subiect, parțial către persoană

1. Orientare slabă atât către subiect, cât și către persoană

Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori.

2. Orientare medie, atât către subiect cât și către persoană

Vor obține cu greu performanța de bun negociator.

Acest grup de mijloc este caracterizat de o continuă căutare a compromisului. Dacă vânzătorul va cere 100 USD iar cumpărătorul va oferi 80 USD, atunci ei vor căuta un compromis între părți în jurul a 90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise. Dar compromisul (arbitrajul) nu este o soluție apropiată de realitate. Dacă o parte propune 100 USD și alta 200 USD, la arbitraj se obține o valoare de 150 USD, ceea ce nu are strict legătură cu realitatea, iar dacă în urma negocierii se ajungea la 200 USD și 300 USD, arbitrul propune 250 USD în aceeași situație. Arbitrul își exprimă propria lui opinie astfel încât, de multe ori la arbitraj, în fața statului, firmele particulare de multe ori sunt dezavantajate.

3. Orientare puternică atât către subiect, cât și către persoană

Aceste persoane au o deschidere deosebită, încredere în relațiile cu partenerii, dar și un spirit prevăzător. Iau decizii bazate pe soluții creative și caută în afară idei, opinii și atitudini diferite de cele proprii. Sunt concilianți și principiali. Preferă să renunțe la profit, dar nu cedează principiilor. Dacă opinia celuilalt vine în contradicție cu principiile lui, el devine conciliant.

6.3. Direcții strategice în negociere

Pregătirea pentru negociere

Această etapă presupune obligatoriu o gândire strategică coerentă care poate fi direcționată cu ajutorul listei de întrebări de mai jos:

De ce informații avem nevoie, cine și cum le culege?

Ce roluri va adopta fiecare?

Care sunt obiectivele dumneavoastră?

Care sunt obiectivele celorlalți?

Ce variante de strategii puteți utiliza?

Cum interveniți sau amânați?

Confirmați telefonic sau în scris înțelegerea?

Este necesară o întâlnire prealabilă informală cu cealaltă parte?

Abordarea informală poate fi realizată la telefon?

Cine stabilește agenda de lucru a părților (și cum)?

Este necesar acordul echipei de negociere?

S-a ales corespunzător mediul spațial? S-au eșalonat în timp pașii necesari? S-a ținut cont și de context, de exemplu ultimele evoluții ale pieței?

Din această etapă nu trebuie să lipsească rezultatele analizei SWOT, analiză care se aplică ambelor părți, atât pentru persoanele care negociază, cât și pentru produsul negociat, dar și pentru organizațiile care participă. Analiza SWOT se continuă cu anticiparea obligatorie a posibilelor obstacole și cu foarte buna cunoaștere a părților care negociază.

Cunoașterea părților care negociază

Ce știm noi despre actorii participanți la negociere:

Pretenția sau cererea lor/noastră;

motive și scopuri;

atitudinea deschisă favorabilă comunicării;

niveluri de acceptare;

subiecte ce pot fi interconectate;

concesiile, dar și sancțiunile lor/noastre;

veridicitatea punctelor tari și punctelor slabe;

relevanța oportunităților și riscurilor din mediul intern și extern.

Obstacole:

căutarea unei soluții unice;

lipsa de progres în negociere, de exemplu, cercul vicios;

modul defectuos de a gândi: „problema lor este numai a lor“, adică lipsa unei abordări sistemice și structural-funcționalistă.

Recomandări:

transferați opțiunile pe un material scris;

afișați înțelegerile pe un suport scris, așezat în câmpul vizual comun, de exemplu pe o tablă cu foi volante (flip chart);

căutați câștigul pentru ambele părți, adică porniți de la o strategie de cooperare;

nu faceți cofuzie între propuneri și decizii: propunerea se negociază, în timp ce decizia este o hotărâre deja luată;

imaginați-vă modalități prin care să ușurați decizia celeilalte părți, de exemplu apelați la un element ajutător (vezi 7.9.).

Alte soluții manageriale strategice care conduc la o finalizare pozitivă a unei negocieri se referă la:

Separarea persoanei de subiectul negociat

Adresați-vă problemelor, nu personalităților: evitați tendința de a ataca adversarul dvs. personal; dacă cealaltă persoană se simte amenințată, își va apăra onoarea și va ataca problema reală mai agresiv; separați problemele oamenilor — de problema în discuție. Mențineți o concepție rațională orientată către un scop: dacă adversarul dvs. vă atacă personal, nu-l lăsați să vă prindă într-o reacție emoțională; lăsați-l pe el să-și consume energia fără să-l atacați personal; încercați să înțelegeți adevărata problemă din spatele agresivității.

Accentuarea soluțiilor câștig–câștig

Chiar în situațiile în care ar putea apărea câștig–pierdere, există adesea soluții câștig–câștig; pentru ambele părți; căutați o soluție integrală; creați variante suplimentare, nu numai o alternativă, cum ar fi concesiile de costuri scăzute, care ar putea avea o importanță ridicată pentru cealaltă persoană; dezvoltați variante care o dată acceptate devin opțiuni conform intereselor celeilalte părți; căutați opțiuni care permit adversarului dvs. să declare „victoria“.

Găsirea intereselor fundamentale

O cheie către succes este găsirea problemelor „integrale“ — adesea ele pot fi găsite în interesele fundamentale.

Suntem obișnuiți să identificăm propriile interese, însă un element critic în negociere este a ajunge la înțelegerea intereselor și nevoilor fundamentale ale celeilalte părți. Înțelegerea acestor interese este cheia către „un acord integral“. Principala cauză a eșecului în negociere este incapacitatea de a vedea elementul „integral“ al majorității negocierilor.

Un element-cheie în descoperirea intereselor comune este identificarea problemei. Este important să definiți problema într-un mod reciproc acceptabil de ambele părți. Aceasta implică depersonalizarea problemei astfel încât să nu crească intensitatea apărării celeilalte părți.

Folosirea unui obiectiv standardizat

Încercați să obțineți rezultatul pornind de la obiective generale,

dar mai ales specifice. Acceptați în final decizia negociată pe baza principiilor și rezultatelor și nu a emoțiilor sau presiunii; încercați să găsiți criteriile obiective pe care ambele părți le pot folosi pentru a evalua alternative; nu cedați în fața presiunii emoționale, agresivității sau încăpățânării, mai ales dacă miza este mult prea importantă.

Un obiectiv specific trebuie să îndeplinească următoarele condiții: să fie clar și precis, comensurabil, real și realist, mobili-zator, eșalonat în timp și spațiu.

Încercarea de a înțelege cealaltă parte: de a-i cunoaște atitudinea

Adesea avem tendința să ne concentrăm asupra propriilor nevoi, scopuri și atitudini. Pentru a rezolva cu succes conflictul, este important să ne concentrăm de asemenea asupra celeilalte părți. Trebuie să ne imaginăm care sunt scopurile celuilalt, nevoile și atitudinile acestuia, ca și interesele fundamentale. Trebuie să ne gândim la personalitatea celeilalte părți, cât de departe putem merge, cât de deschisă sau ascunsă ar trebui să fie atitudinea noastră.

Dacă prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, îi aducem pe oameni în punctul în care ei își dau seama că sunt pe cale să piardă, apar stări de tensiune. Adversarul va contraataca și se va retrage; cei care pierd, adesea pierd și angajamentul în afacere. De asemenea, negociatorii pot obține rezultate negative care să-i afecteze. Nu uitați că acordurile cele mai satisfăcătoare și durabile sunt acelea care se adresează nevoilor ambelor părți, adică zonei de interes comun.

Concluzia 1:

În final este bine să existe un acord minim care se referă la obiectul negocierii, agenda punctelor principale ale discuției, timpul și spațiul negocierii, mărimea echipelor și negociatorii-șefi, limba utilizată, detalii despre cazare, logistică, transport, masă.

Concluzia 2:

Orice negociere poate fi rigidă și mare consumatoare de energie, dar cu siguranță prin antrenament și consultanță se poate obține performanța în negocieri.

Concluzia 3:

Într-o negociere niciodată să nu mergi cu lecția nepregătită, dar mai ales fără să fii instruit strategic, tactic și tehnic!

6.4. Factori-cheie de influențare a unei negocieri

În multe negocieri există factori cheie, care constituie așa-nu-mitele elemente intangibile și tangibile. Unele dintre acestea sunt:

personalități: fiți conștient de aspectele personalității dvs., de nevoile dvs., de stilul interpersonal, precum și de personalitatea celuilalt; acești factori — introspecția și empatia — vor juca un rol-cheie;

propria personalitate și propriul stil: câtă încredere aveți în celălalt, cât de emotiv sunteți; cât de mult vreți să ascundeți sau să arătați;

spațiul fizic: uneori poate fi extrem de important locul în care are loc negocierea — aveți grijă ca spațiul în care negociați să fie confortabil pentru ambele părți. Nu uitați că un joc de fotbal „în deplasare“ presupune alte tactici față de unul „acasă“;

interacțiune în trecut: dacă există vreo întâmplare în trecut în care a intervenit o acțiune conflictuală cu această persoană, gândiți-vă ce repercusiuni ar putea avea aceasta asupra negocierii;

presiunea timpului: gândiți-vă că dacă sunteți presat de timp rezultatul negocierii poate fi afectat și întrebați-vă dacă trebuie să schimbați condițiile spațiale, temporale sau chiar strategia de negociere;

lucruri folositoare obiective: fiți conștient de faptul că oamenii acordă valori diferite elementelor unei negocieri; este dificil să știți dinainte, și chiar și în timpul negocierii, care este rezultatul particular pe care îl așteaptă cealaltă parte; să descoperiți ceea ce este într-adevăr valoros pentru partener este un factor de succes.

6.5. Analiza tranzacțională în negocieri

Există negocieri în care se utilizează comportamentul specific copiilor.

În anii ’50, psihiatrul american Eric Berne (1910–1970) a fun-damentat o nouă teorie a personalității umane pe care a denumit-o Analiza tranzacțională (AT) și care, pusă în practică în management și în marketing, a adus un suflu nou, îndeosebi în gestiunea resurselor umane, în comunicare, în vânzări și negocierea afacerilor.

De fapt ce este analiza tranzacțională (AT)?

AT este, în primul rând, o teorie explicativă a personalității umane, care creează și dezvoltă concepte și noțiuni cu ajutorul cărora avem posibilitatea să înțelegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub aspectul structurilor psihice și reacțiilor comportamentale.

Dintr-o altă perspectivă, AT este o teorie a comunicării umane, care pune la dispoziție noi tehnici și instrumente cu ajutorul cărora poate fi ameliorată capacitatea de comunicare intra- și interumană, se pot corecta deficiențe psihice și comportamentale ori se poate ajunge la mărirea capacității de comunicare în cuplu și în grup. Din această perspectivă, AT are numeroase și eficiente aplicații în diplomație, în protocol, în practica vânzărilor, în negocierea afacerilor, precum și în studiul și armonizarea relațiilor din interiorul organizațiilor.

Pe de altă parte, AT este și o teorie a psihopatologiei umane, care pune la dispoziția clinicilor de profil psihoterapii capabile să regleze și să refacă echilibrul psihic interior, să corecteze anumite tare psihice, psihosomatice și comportamentale, să amelioreze capacitatea de integrare în grup și în societate.

În fine, dar nu în ultimul rând, AT reprezintă un instru-ment de lucru subtil și eficace în managementul resurselor umane și în marketingul avansat.

Fără a intra în detalii, este necesar totuși să amintim unul dintre conceptele cheie ale AT, și anume, cel denumit stările eu-lui. Noțiunea menționată a fost introdusă în urma observării faptului că în momente și situații diferite, ființa umană se poate afla în stări diferite ale eu-lui. Practic, interlocutorii noștri nu întâlnesc în noi, de fiecare dată, exact același individ. Fie în raport cu circumstanțele în care ne aflăm la un moment dat, fie în raport de acțiunile pe care le îndeplinim, nu avem aceeași stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit.

Pe baza observațiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns la aprecierea că o stare a eu-lui este un ansamblu coerent de sentimente, gânduri și comportamente, care devine maniera noastră concretă de a exprima un anumit aspect al personalității noastre, la un moment dat, într-un context dat.

Modelul lui Eric Berne postulează ideea că personalitatea umană este structurată pe trei niveluri și trei stări fundamentale ale eu-lui (ego-ului): Părinte, Adult și Copil. În esență, Copilul este sediul simțirii, Adultul este sediul gândirii, iar Părintele este sediul ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor și comportamentului conformist.

Acest ansamblu alcătuit de cele trei stări ale eu-lui a fost denumit modelul PAC, fiecare din cele trei stări funcționând independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominantă, adecvată sau inadecvată la o persoană sau alta, fapt ce influențează puternic succesul sau eșecul în demersurile individului de a-și rezolva problemele și de a-și organiza viața.

Într-o încercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stări ale eu-lui, modelul structural PAC (Părinte–Adult–Copil) ar putea fi reprezentat astfel:

P — Părintele este conștiința morală, sistemul de valori, ethos-ul și norma socială, adică viața așa cum a învățat-o de la alții.

A — Adultul este gândirea și acțiunea lucidă, rațiunea rece, adică viața așa cum o experimentăm noi înșine, aici și acum.

C — Copilul este sentimentul, emoția și visarea, viața așa cum o simțim.

Cele trei stări ale eu-lui pot fi activate alternativ în procesul de negociere în funcție de situație și în raport cu starea eu-lui în care se situează partenerul aflat la masa tratativelor.

Pe baza analizei modului în care sunt alternate aceste stări ale eu-lui în procesul de negociere s-a dezvoltat, în cadrul analizei tranzacționale, ideea potrivit căreia putem alege tipul de tranzacție care ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie să facem cursivă și armonioasă o conversație care ne convine, fie să punem capăt unui dialog nedorit în cadrul unui proces de negociere.

De ce este necesar să utilizăm comportamentul specific copiilor în negociere? Deoarece experiența a demonstrat faptul că de cele mai multe ori comportamentul de acest tip distruge, înlătură barierele în comunicare.

Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin câteva caracteristici, și anume:

lipsa inhibiției;

dorința de a folosi sancțiuni;

este preponderentă grija pentru prezent (și nu orientarea spre viitor);

exprimă cerințe care nu pot fi verificate;

sunt gândite simplu și insuficient elaborate;

sunt persistente.

6.6. Strategii competitive și de cooperare

Un punct de plecare util în alegerea numeroaselor strategii de negociere se referă la segmentarea acestora în competitive și de cooperare. Strategiile și tacticile de cooperare se bazează pe filosofia câștig–câștig (sau toată lumea câștigă). Utilizatorul acestor abordări este, în mod normal, preocupat de ajungerea la o înțelegere care să poată satisface nevoile ambelor părți, sau ca cel puțin să nu afecteze grav interesele celeilalte părți.

Abordările competitive se bazează mai mult pe filosofia câș-tig–pierdere. Fiecare parte încearcă să-și maximizeze câștigul dând foarte puțină atenție nevoilor și interesului celeilalte părți — a se vedea NADA partenerului de negociere — nevoi, așteptări, dorințe, aspirații. De asemenea, se consideră competitive acele strategii care sunt mai curând indirecte sau „înșelătoare“ decât deschise, cinstite sau sincere.

Strategiile și tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind de cooperare sau competitive. Ar trebui reținute două limitări ale acestei dihotomii:

doza de subiectivism în clasificarea strategiilor și tacticilor;

intenția unei persoane care folosește o strategie sau o tactică dată contează foarte mult, fie că aceasta este de cooperare sau competitivă. De exemplu, o persoană poate folosi strategia de a face mici concesii în mod gradat ca un mod de a-și păcăli adversarul. Altă persoană se poate baza pe această tactică în încercarea sinceră de a ajunge la o înțelegere pe cale amiabilă.

Abordări competitive în negociere

Faceți apel la legitimitate!

Creșteți-vă nivelul de așteptări!

Faceți progresiv concesii nesemnificative!

Folosiți termenele limită!

Fiți lucid și răbdător!

Faceți referire la o autoritate superioară!

Folosiți soluții clasice și creați soluții noi pentru a ieși din impas!

Faceți o ultimă ofertă la încheierea negocierii!

Lăsați impresia că sunteți greu de cucerit!

Folosiți arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!

Evitați încrederea exagerată în justețea poziției dumnea-voastră!

Fiți sensibil la stilurile internaționale de negociere vezi negocierile interculturale!

Trebuie să știți când să renunțați!

Creați un climat pozitiv pentru negociere!

Fiți flexibil și acceptați schimbarea!

Începeți cu o cerere sau o ofertă plauzibilă!

Încercați să vă conștinetizați partenerul că întrecerea este corectă!

Fiți sincer!

Cunoașteți-vă cea mai bună alternativă la eșecul unei negocieri (BATNA — Best Alternative To No Agreement)!

Utilizați in extremis „plăcinta variabilă“ și nu cea „fixă“!

Lăsați loc pentru ca înfrângerea să fie demnă!

Fiecare parte trebuie să răspundă la aceste întrebări:

Care este minimul pe care îl pot accepta?

Care este maximul pe care îl pot cere fără a deveni ridicol?

Care este maximul pe care îl pot ceda?

Care este cea mai mică ofertă pe care o pot propune fără a mă face de râs?

6.7. Strategii blânde și agresive

Pe lângă segmentările realizate în capitolele anterioare, în funcție de scop, comportament și mod de a gândi al actorilor participanți la o negociere, se disting și alte două tipuri de strategii: blânde și agresive — vezi anexa 1.

6.8. Tactici de negociere

Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos:

I. Tacticile de culegere a informațiilor

1. Întrebarea directă se utilizează frecvent datorită avantajelor obținerii imediate a unui răspuns.

2. Arătarea secvențială a interesului se folosește în scopul stimulării partenerului de a-și expune NADA, modul de a gândi, comportamentele și interesele persoanei și/sau organizației.

3. Vorbirea neîntreruptă asigură un monolog fluid; și în acest caz scopul este de a-l lăsa pe partener să se descopere.

4. Sublinierea că informațiile sunt incomplete astfel încât scopul de a decide asupra acceptării/oferirii unor concesii nu poate fi atins.

5. Alternarea discuțiilor în domenii diferite („Cum e vremea în localitatea din care a sosit partenerul?“ — „Ați primit dosarul cu ultima ofertă tehnică în timp util?“).

II. Tacticile de întârziere a informațiilor

1. Amânarea răspunsului având la bază următoarele scopuri:

— glisarea discuțiilor în zone mai avantajoase pentru noi, deoarece dacă am răspunde există un risc mare de ajunge într-o situație critică;

— câștigarea timpului necesar pentru a gândi un răspuns la o întrebare dificilă (chiar întrebare capcană);

— câștigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine produsul, firma, alte avantaje potențiale. De exemplu, prețul într-o negociere se comunică într-un anume fel (sandviș) în a doua treime a discuțiilor și obligatoriu după ce ne-am asigurat că partenerul a fost informat și conștientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar și asupra avantajelor unei colaborări cu noi ca persoană și/sau firmă.

2. Lipsa intenționată a credibilității partenerului, produsului, organizației. De exemplu, o întrebare utilizată frecvent este: „Ce ne puteți spune despre clienții și furnizorii dumneavoastră?“.

3. Neînțelegerea intenționată în scopul culegerii de noi informații sau a câștigării de timp necesar procesului nostru de a gândi un răspuns de maximă importanță, dar și cu risc mare de pierdere a controlului negocierii;

4. Evitarea totală a răspunsului fie în scopul ascunderii unor puncte slabe, fie al câștigării de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie pentru a nu minți sau ascunde adevărul.

III. Tacticile de încurajare a progresului

1. Semnale și expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap în sens afirmativ ori negativ, „Sunt de acord“, „Sunt sigur că ne vom înțelege“ ș.a.

2. Legătura ipotetică — „Dacă mă veți ajuta să obțin contractul cu furnizorul dumneavoastră, atunci cu siguranță vom încheia afacerea, ba mai mult contractul se va încheia pe termen lung!“.

3. Amânări sugerate — „Nu este oportun să încheiem acum contractul, dar cu siguranță peste două săptămâni va fi O.K.! întrucât legea bugetului pe noul an va fi adoptată între timp.“.

IV. Tacticile de a face apel la elementul ajutător

1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plată, termene de livrare, alte servicii etc.

2. Rechemare favorabilă pentru a relua negocierile datorită apariției unor noi situații neprevăzute sau critice. De exemplu, un client a dublat o comandă, iar furnizorul nostru nu mai are în stoc cantitatea suplimentară de materie primă ce ne este necesară, sau calitatea deficitară a materiei prime ne obligă să returnăm integral lotul necorespunzător și să înlocuim furnizorul cu unul nou care ne poate asigura cel puțin aceeași calitate, și dacă se poate și la același preț.

3. Circumstanțe modificate de exemplu, a doua zi de la începerea negocierilor prețul acțiunilor firmei noastre scade brusc, existând pericolul ca firma să intre în criză de flux de numerar. Acest lucru ne va obliga să negociem în așa fel încât să mărim termenul de plată de la 14 zile la 60 de zile.

4. Neînțelegere — „Vom ajunge să nu ne înțelegem dacă dumneavoastră insistați să schimbăm complet abalajul pentru același preț și aceeași cantitate pe care o doriți. În aceste condiții vă propunem să ne achitați nu la șase luni de la livrare, ci în avans pentru cantitatea ce va fi livrată în primele trei luni.“.

5. Noi persoane ce vor participa la negocieri — „Întrucât probemele sunt pur tehnice, voi chema imediat responsabilul cu asigurarea calității din firma noastră.“.

6. Umor — se utilizează pentru distrugerea barierelor de comunicare, destinderea atmosferei sau redirecționarea discuțiilor.

Observație: Umorul trebuie să fie de calitate și nu de prost gust, și să nu vizeze punctele slabe ale partenerilor, să nu jignească, inclusiv prin utilizarea jargonului sau a unui nonverbal necorespunzător (gesturi ce pot fi interpretate ca obscene, priviri „galeșe“ insistente ce pot induce agresivitate sexuală și lipsă de considerație față de prezenta negociere care are alte obiective).

V. Tacticile de subminare:

1. Chestionarea presupunerilor — Într-o emisiune a postului de televiziune Antena 1 un invitat a făcut următoarea afirmație: „Să presupunem că…“. Imediat Adrian Păunescu a „atacat“ afirmația invitatului exprimâdu-se astfel: „Da’ de ce să fiu eu de acord cu ipoteza dumitale. Adică dumneata vrei să mă atragi pe mine într-un domeniu ipotetic al discuțiilor. De unde știu eu că acest caz ipotetic nu te avantajează pe dumneata?“. În mod frecvent jurnaliștii apelează la astfel de stratageme: „Să presupunem că…“. Răspunsul invariabil trebuie să fie: „Nu discut cazuri ipotetice! Vă rog să reveniți la realitatea primară! Aceasta face obiectul discuției noastre.“

2. Chestionarea faptelor — „Cunosc rezultatele dumneavoastră, domnule primar. Știm că ați dezvoltat o rețea de canalizare și ați introdus apa potabilă în casele a peste 6000 de locuitori ai comunei, dar am auzit că cele patru firme subcontractante au acționari principali pe nașul dumneavoastră și patru fini! Cum comentați acest fapt?“.

3. Chestionarea concluziilor.

4. Dezvoltarea inconsecvențelor.

5. Notarea și exploatarea omisiunilor.

6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului.

7. Amplificarea importanței concurenței partenerului.

8. Dezvoltarea consecințelor preferențial negative (pentru mine) sau preponderent pozitive (pentru partener).

VI. Tacticile agresive

În anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici agresive împreună cu soluțiile corespunzătoare fiecărei tactici.

Alte soluții la tacticile agresive de negociere (prezentate în anexă) pot fi:

Încearcă evitarea confruntării!

Păstrează-ți calmul!

Nu fii prea sensibil!

Fii pregătit să părăsești tratativele dacă situația o cere!

7. ATITUDINI, PRINCIPII ȘI COMPORTAMENTE

ÎN NEGOCIERI

7.1. Negocieri utilizând comportamentul specific copiilor

Este bine să ne aducem aminte și să devină o soluție managerială posibilă în negociere și comportamentul specific de copil. Avantajul principal constă în susținerea afectivă a comunicării celor două părți în timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul că de multe ori în cadrul acestui proces, deși suntem părintele normativ, cu experiența noastră de viață, când jucăm rolul de copil — emoția, visarea etc. alături de iubita/iubitul sau prietena/prietenul nostru tindem să atingem o altă formă superioară de comunicare în doi. Astfel, vectorul atracție personală dintre cele două părți negociatoare poate fi dezvoltat și printr-un comportament de copil. Practic, aspirația la simetrie devine cauză și efect a/al comunicării și rezultă plăcerea de a negocia afectiv.

A doua soluție managerială a exploatării AT constă în utilizarea tranzacției încrucișate, tocmai în situațiile critice sau defavorabile nouă pe parcursul unei negocieri. Dacă A și B sunt cele două părți care pot juca roluri de părinte — P, adult — A sau copil — C (vezi figura 5) se poate utiliza tranzacția încrucișată tocmai pentru a „bara“ comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune negativă parteneru lui.

Fig. 5. — Matricea tranzacțiilor posibile

Exemplu:

Închipuiți-vă că reprezentați o firmă de renume, al cărei director general A sunteți și aveți vârsta de 65 ani. Astfel, vă adresați partenerelui de negociere B cu formula: „Dragă băiețaș, am negociat până acum contracte de peste 800 milioane dolari și am reprezentat România la peste 82 de târguri și expoziții internaționale, așa că va trebui să accepți condițiile mele!“. Cu alte cuvinte jucați rolul de părinte! Ei bine, cum ați reacționa dacă partenerul dumneavoastră de negociere — băiețașul — v-ar răspunde: „Uite ce e dragă băiețaș mai mare ca vârstă, eu am venit să negociez un contract și nu să ne măsurăm vârstele… puțin îmi pasă de experiența ta, băiețel mare ce ești!“.

De fapt s-a realizat o tranzacție încrucișată de la emițător către receptor și invers.

emițător – A B – receptor F A Z A 1

(rol de P) (rol de C)

receptor – A B – emițător F A Z A 2

(rol de C) (rol de P)

P P

A A

C C

Fig. 11. — Tranzacție încrucișată

7.2. Manifestări negative de comunicare în negociere.

Avantaje și limite

În scopul introducerii de bariere de comunicare în cadrul unei negocieri se pot folosi soluțiile de mai jos, caracterizate prin amenințarea poziției ascultătorului, după cum urmează:

acuzații, critici, dezaprobări, insulte etc.;

provocări, neînțelegeri intenționate, respingerea unei propuneri fără argumente;

întreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de vedere sau a unei propuneri fără argumente;

„uitarea“ numelui, titlului sau funcției partenerului de negociere;

subiecte delicate care sunt supuse discuției, cum ar fi: apartenența la partide, situația familială, copiii, veniturile în familie, situații trecute și prezente delicate, apartenența religioasă, obiceiuri sexuale etc.);

crearea unei atmosfere neprietenoase în timp ce „ascultătorul“ vorbește — foșnet de ziar, zgomot produs de un pix sau prin ciocnirea degetului în masă etc. — a se vedea întâlnirile televizate la TVR 1 dintre candidații la funcția supremă în stat din anul 1992;

încercarea de izolare a partenerului de negociere de restul echipei din care face parte.

Exemplu:

Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat o situație critică prin izolarea ascultătorului agresiv de restul echipei, astfel:

Contextul: un amfiteatru plin cu studenți adunați ad-hoc și eterogen din punct de vedere al reprezentativității fiecărei facultăți din Universitatea POLITEHNICA București.

Așteptările studenților: clarificarea unor acțiuni ale cadrului didactic, acuzat în mod public prin intermediul opiniei unui jurnalist radio.

Desfășurarea evenimentelor: un student ușor agresiv, emotiv dar curajos și mândru că are ocazia să îl acuze public (și în fața colegilor studenți) pe profesor, își începe disursul contra.

Comportamentul cadrului didactic: după ce vizibil iritat îl lasă pe student să își exprime opiniile i se adresează, întrerupându-l exact în momentul în care și alte acuzații urmau a fi dezvoltate: „Gata, te-am lăsat să vorbești! Acum e rândul meu să îmi exprim și eu punctul de vedere. Trec peste faptul că ai preluat ideile unui jurnalist de la un anume post de radio, așa că te întreb la ce facultate ești student ?“. Acesta, fericit și sigur răspunde, adăugând că este la „seral“. Imediat profesorul continuă adresându-se de această dată întregului amfi-teatru: „Stimați studenți, dumneavoastră l-ați delegat pe dânsul să vă reprezinte?“. După câteva secunde de ezitare, amfiteatrul prinde viață, deslușindu-se din ce în ce mai tare cuvintele: „Nuuu! Cum să ne reprezinte pe noi cei de la zi, un student de la seral?“. Profesorul intervine mai sigur ca niciodată și se adresează amfiteatrului: „ Stimați studenți l-ați ales dumneavoastră pe dânsul în mod democratic, pentru a vă reprezenta la această întâlnire?“. Răspunsul vine foarte clar și catogoric: „Nuuu!“.

7.3. Manifestări pozitive în timpul unei negocieri

Întocmind o listă cu rezistențe (obstacole) se pot identifica soluții universal valabile după cum urmează:

Listă de obstacole:

lipsa de experință, dublată de exersarea aptitudinilor în timpul negocierii propriu-zise;

căutarea unui singur răspuns la o problemă sau (mai grav) a unei singure soluții;

lipsa progresului pe parcursul negocierii;

modul de a gândi limitat: „problema partenerilor este numai a lor“;

acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat;

inflexibilitate verbală, atitudinală și comportamentală;

manifestările negative verbale, de atitudini și comportamente enumerate mai sus.

Soluțiile manageriale posibile sunt:

separarea propunerilor de decizii;

transferarea opțiunilor pe un material scris;

întreruperea (eventual) negocierilor pe o perioadă limitată de timp sau chiar amânarea lor;

căutarea câștigului pentru ambele părți;

crearea de argumente reciproc acceptabile în scopul favorizării actului de decizie a partenerului.

7.4. Abordare managerială

Pentru ca o negociere să aibă rezultate pozitive reale și de lungă durată este necesar ca principiile pe care se bazează să fie universale. Este puțin de câștigat din dezvoltarea unei filosofii de negociere care este eficientă numai pentru anumite produse. Dacă s-ar considera că vânzarea sau cumpărarea de benzină, de exemplu, ar necesita strategii de negociere diferite de cele folosite pentru vânzarea sau cumpărarea de produse medicale, aceasta ar duce la existența unui număr foarte mare de tehnici de negociere, imposibil pentru un director executiv de a le folosi pentru o gamă variată de produse.

O distincție trebuie să se facă în primul rând între abilitățile de marketing și cele de negociere. Este acceptat, fără îndoială, de majoritatea, faptul că pentru produse diferite se folosesc metode de marketing diferite. Astfel, benzina necesită diferite abordări din punct de vedere al cheltuielilor de producție, publicitate, distribuție, depozitare decât necesită un produs medical. Dacă obiectivele de marketing pot fi aceleași, metodele pentru atingerea lor pot fi substanțial și evident diferite. Este acceptat faptul că natura produsului are o influență importantă asupra modului cum este prezentat pe piață. Dar când se ajunge la negocierea contractului de vânzare (adică la ultima parte a procesului de marketing/vânzare, neincluzând aici publicitatea pentru client), după ce clientul potențial și-a exprimat disponibilitatea de a accepta un anumit produs și caracteristicile lui, produsul nu mai are nici o influență asupra metodelor de negociere utilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ deoarece a fost deja acceptat de ambele părți. Tot ce mai rămâne este ca părțile să cadă de acord asupra termenilor contractului. În ciuda faptului că negociatorii de vânzări tind să se implice într-o măsură considerabilă în cunoașterea produsului, este clar de asemenea, din anunțurile pentru oferte de muncă, faptul că ei trec de la un sector productiv la altul mai des decât o fac negociatorii pentru cumpărări. Fără îndoială, după decenii de experiență, s-a ajuns la concluzia că un bun negociator de vânzări va continua să fie la fel — în orice sector productiv ar lucra. De ce nu este valabil acest lucru și pentru negociatorii de cumpărări?

Această mișcare este restrictivă — și cu siguranță va continua să fie — deoarece funcția negociatorului de cumpărări este consi-derată a fi strâns legată de cunoașterea produsului. În plus, abilitățile de negociator vor fi văzute ca o completare a celor tehnice, de cunoaștere a produsului. Negociatorii de cumpărări vor continua să lucreze în ramuri de același profil. Acest lucru este valabil în majo-ritatea organizațiilor de astăzi. Nu este însă o procedură necesară și nici eficientă. Negocierea poate fi o specializare de sine stătătoare. Ceea ce este necesar este o rupere de tradiție — în care carac-teristicile, calitatea și performanța produsului că sunt indivizibile de procesul de negociere a prețului său și a altor termeni ai contractului. Încercăm în această lucrare să demonstrăm că o astfel de filosofie este un reziduu al zilelor în care negocierile de cumpărări erau conduse de tehnologi care cunoșteau produsul — ingineri pentru mașini și echipamente de fabrică, ingineri de transporturi pentru mașini, automobile. Mulți dintre acești directori executivi conduc astfel de negocieri chiar și în zilele noastre.

7.4.1. Avantaje inițiale în negociere

Se poate crede că, pe o piață perfect echilibrată — în care cererea și oferta sunt teoretic egale — nici vânzătorul și nici cumpărătorul nu au avantaje inițiale.

Un vânzător operează într-un „univers complex“ în care performanța este măsurată nu numai prin profitabilitatea fiecărei afaceri încheiate, dar și printr-o continuă creștere a cifrei de afaceri. Un negociator de vânzări dispus să se relaxeze după realizarea unor performanțe, fără a găsi noi clienți sau fără a fi suficient de norocos pentru a-și menține clienții a căror cerere este crescândă, va rămâne în curând fără loc de muncă. Un cumpărător, pe de altă parte, se poate spune că operează într-un climat „constant“, cumpărând numai atunci când și ce are nevoie. Cantitățile cerute pot crește considerabil, este adevărat, dar abilitățile cumpărătorului sunt măsurabile numai prin succesul cu care acesta își dă seama ce și cât trebuie să cumpere. Această diferență acordă un avantaj substanțial cumpărătorilor, avantaj de care mulți nu își dau seama. Pe scurt, vânzătorul este mai disperat să vândă decât este cumpărătorul să cumpere. Un negociator de cumpărări abil își va aminti mereu această diferență.

De obicei, vânzătorii aleargă după cumpărători. Pentru aceasta, vânzătorii trebuie să acționeze „departe de casă“. Ca și în fotbal, aceasta este o diferență subtilă; nu atât prin avantajul obținut de cumpărători din această situație, ci prin aceea că vânzătorii vor fi conștienți, fără îndoială, de acest lucru (diferite împrejurări, diferiți oameni etc.). Numai un vânzător cu multă încredere în forțele proprii ar putea atenua aceste dezavantaje. Cumpărătorii, pe de altă parte, pot să stea relaxați în birourile lor, să întrerupă conversația când doresc (așa cum fac mulți), să-i lase pe vânzători să aștepte (așa cum fac fără îndoială mulți), să încheie discuția când le convine lor. Vânzătorii sunt mai puțin comozi decât cumpărătorii; un negociator de cumpărări abil își va aminti mereu această diferență.

Pentru majoritatea produselor, cu câteva excepții, un vânzător are mai mulți clienți potențiali decât are un cumpărător furnizori. Aceasta înseamnă că piața vânzătorilor este fragmentată în timp ce piața furnizorilor este nefragmentată, concentrată. Astfel, în ciuda unei îndârjiri de a vinde, un negociator de vânzări poate să renunțe la un client potențial știind că unul sau doi clienți pot fi abandonați având doar consecințe minore, aceasta numai în cazul în care cererile clienților nu erau foarte mari. Cumpărătorul, pe de altă parte, renunță probabil mai greu la furnizorii lui potențiali. Un negociator de vânzări abil își va aminti mereu această diferență.

Concluzie:

O negociere de succes constă în recunoașterea și exploatarea diferențelor subtile existente sau presupuse între punctele tari și cele slabe ale participanților la negociere. Aceasta nu are nici o legătură cu produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii. Un negociator abil poate transforma un punct slab real într-unul tare prin percepție — și viceversa.

7.4.2. Alegerea locului întâlnirii

S-a făcut deja referire în subcapitolele anterioare la avantajele pe care le poate avea negocierea „acasă“ decât „departe de casă“. Un negociator de vânzări abil va sugera că negocierile ar putea fi ținute la biroul său, oferindu-le ocazia reprezentanților cumpărătorilor potențiali de a vizita fabrica sau firma. Un negociator de cumpărări abil va refuza invitația, cu excepția cazului în care are un motiv care nu este de natură tehnică.

Se poate crede că alegerea locului întâlnirii nu are o importanță prea mare și că nici una din părți nu obține un avantaj. Dar succesul în negociere presupune atât abilități comerciale, cât și folosirea subtilității. În orice carte despre negociere este menționată importanța strategiilor psihologice. Negocierile au loc între oameni, nu roboți, și faptul că discuțiile sunt comerciale și nu personale nu exclude implicarea personalității, trăsăturilor de caracter, punctelor slabe și tari. Negociatorul care desfășoară discuții pe terenul său se simte relaxat, are la îndemână informațiile de care are nevoie, poate chema pe unii dintre colegii lui dacă are nevoie, poate decide când să oprească discuțiile — este un juriu într-o sală obișnuită de tribunal. Acest avantaj nu trebuie subestimat. În plus, atunci când negociatorii de cumpărări nu au abilități tehnice, vizitele lor la furnizori trebuie descurajate. Toate verificările de calitate, caracteristicile tehnice — trebuie lăsate pe seama tehnologilor. Dacă se dovedesc a fi incompetenți — sau chiar dacă deficiențele lor nu sunt descoperite — este responsabilitatea conducerii organizației de a decide cum se acționează în continuare.

7.4.3. Componența echipei de negociere

Deși negociatorul de vânzări încearcă să se implice atât în partea comercială, cât și în cea tehnică a contractelor pe care le negociază, este evidentă tendința de a forma echipa de vânzare și din reprezentanți ai altor departamente. În negocierile de înalt nivel, care implică sume foarte mari, din echipă pot face parte directorul financiar și cel tehnic din partea vânzătorului. Aceasta înseamnă că este esențial separatismul care duce la o specializare în domeniul respectiv. Vânzătorii au adoptat mai repede această regulă decât au făcut-o cumpărătorii, iar în multe cazuri negociatorul de vânzări va adresa colegilor lui toate problemele tehnice și financiare pe care el nu le poate rezolva. În orice situație, negociatorul va fi cel care va conduce echipa și va avea singura autoritate în încheierea afacerii.

O dată ce au fost definite specificațiile, termenele de livrare etc., negociatorul de cumpărări se află în postura de a forma el singur o echipă. În cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme tehnice, orice problemă tehnică ridicată de furnizor fiind adresată direct utilizatorului. De asemenea, este de presupus că orice negociator de cumpărări care vrea să fie eficient trebuie să fie familiarizat cu toate nuanțele financiare ale contractului și va avea nevoie de prezența unui specialist din departamentul financiar numai în puține ocazii. Reprezentanții utilizatorilor finali vor fi bineveniți la orice întâlnire la care vor fi discutate anumite aspecte tehnice. Rolul lor este clar definit și nu pot avea nici o influență asupra deciziei de a alege sau nu un anumit furnizor.

7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective în negociere.

Un negociator de vânzări va încerca:

să obțină cel mai mare preț posibil pe care piața îl poate oferi chiar peste prețul bursei;

să stabilească termenii de plată în propriul avantaj;

să excludă condiții nefavorabile de cumpărare și să includă condiții favorabile de vânzare (de exemplu, pentru anumite loturi de produse înlocuirea unui ambalaj de calitate dar mai scump cu unul inferior și mai ieftin);

să crească valoarea contractului prin creșterea cantității vândute sau prin prelungirea lui sau prin soluții de transport avantajoase;

să obțină beneficii financiare prin acordul cumpă-rătorului de a avansa datele de livrare stabilite inițial;

să-și depășeasă concurenții datorită unei calități superioare a specificațiilor, produselor și serviciilor, ambalajului, dar și datorită imaginii de marcă.

Un negociator de cumpărări va încerca:

să găsească cel mai mic preț posibil pe care îl pot oferi furnizorii pe piață pe termen scurt sau mediu („termenul lung“ este prea lung în lumea afacerilor), chiar sub prețul bursei;

să stabilească termenii de plată în propriul avantaj;

să încheie contractul în condiții de cumpărare care pot fi amendate în anumite situații;

să includă în contract clauze de protejare față de riscul apariției unor defecte în timpul transportului sau în timpul funcțio-nării, care să acopere întârzierile de livrare și, în unele cazuri, față de riscul apariției unor defecte de fabricație „ascunse“;

să respecte desfășurarea contractului la termenele stabilite și să permită respectarea acestora numai în cazul în care ar obține unele beneficii;

să evite orice plată în plus, ca urmare a livrării în avans a produselor sau serviciilor cumpărate.

Mai există o problemă suplimentară care poate influența atingerea obiectivelor negocierii. Aceasta se referă la partea financiară a tranzacției. Mulți negociatori de vânzări și cumpărări se lasă conduși de buget. Aceasta înseamnă că ei încep negocierile cu un anumit preț și/sau termene de plată funcție de limitările bugetare ale utilizatorilor sau departamentelor financiare. Pentru negociatorii experți fixarea țintelor, stabilirea rezultatelor care trebuie obținute constituie factori inhibatori. Succesul negocierii este măsurat prin abilitatea de a încheia o afacere în cele mai favorabile condiții, care pot fi diferite de cele standard. Dacă se ajunge ca prețul negociat să fie mai mare decât cel fixat prin buget, atunci acesta a fost stabilit greșit, și nu cel negociat.

Această filosofie se bazează pe principiul susținut de negociatorii experți din ambele domenii — vânzare și cumpărare — că sarcina lor este de a testa piața prin toate mijloacele posibile și nu de a acționa la un nivel mediu, standard. Negocierea este și o artă, și o știință, iar orice încercare de a o constrânge prin introducerea unor limite procedurale ar însemna o tendință a negociatorilor de a renunța prea repede — așa cum majoritatea negociatorilor fac.

Nu s-a intenționat ca lista anterioară de obiective să fie exhaustivă. În listă ar mai putea figura stocuri reduse, un timp de răspuns mai scurt la cererile de service, livrări mai mult sau mai puțin frecvente — orice furnizor sau client va trebui să fie selectiv. Nu trebuie uitat că fiecare nou contract înseamnă o nouă negociere.

7.4.5. Trăsături de caracter ale negociatorilor

Orice abilitate intelectuală a unui individ este determinată sau influențată de temperamentul și trăsăturile de caracter ale acestuia. Unele trăsături sunt moștenite și nu pot fi schimbate, altele, însă, sunt dobândite. Următoarele trăsături sunt considerate caracteristici personale ale unui negociator de succes:

Dorința de a câștiga și nu de a împărți câștigurile în mod egal;

Puterea de a convinge — să creeze situații prin care poate obține unele concesii pe care alți negociatori nu le pot obține;

Un simț al momentului potrivit — când să aducă în discuție un subiect și când să nu vorbească;

Aptitudinea de a asculta activ;

Abilitatea de a controla discuțiile în funcție de context;

Aptitudinea de a obține avantaje din aproape orice situație;

O foarte bună memorie structurată sistemic pe nivelul logic și afectiv;

În problemele financiare, să aibă o abilitate dezvoltată de a discuta și folosi cifrele, dar mai ales indicatorii și indicii de evaluare;

Abilitatea de ști să „dea înapoi“ (fie concesia cerută este prea mare, fie trebuie să accepte o concesie) atunci când este obligat să o facă;

Capacitatea de a-și suprima reacțiile ce trădează iritarea sau enervarea, cu excepția situației în care o face deliberat;

Revenirea la subiect după mici întreruperi sau digresiuni;

Să nu folosească niciodată atacul la persoană, respectiv să nu „doboare“ un adversar în negociere din motive personale (deși unii negociatori utilizează atacul la persoană în mod intenționat);

Grija permanentă de a exista un dialog atât verbal, cât și nonverbal, și nu monologuri intercalate;

Abilitatea de a fi coerent în idei și se exprima clar și concis;

Prestanța și puterea de negociere necesare convingerii partenerului că el are autoritatea de a decide condițiile contractuale sub toate aspectele.

Lista de mai sus nu este completă. Ceea ce este clar, oricum, este că un negociator abil nu are un model standard. În negociere sunt folosite toate trăsăturile personale ale individului, mai mult sau mai puțin standard.

8 NEGOCIERI INTERCULTURALE

Într-o economie de piață sau mixtă, aproape totul se negociază. De fapt, toți ne confruntăm cu problematica pe care o presupun negocierile, tot mai puțini dintre noi fiind însă mulțumiți de rezultatele acestora. Încheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui colectiv — mai numeros sau mai puțin numeros — depind de cunoașterea și mai ales de respectarea unor reguli, incluse în sistemul de valori al organizației, dar și al unei societăți, colectivități sau națiuni.

Negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relațiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificare a direcțiilor și domeniilor afacerilor, având rolul de a da soluții la problemele complexe pe care acestea le presupun. Negocierea trebuie privită ca un mijloc eficient de comunicare, având avantajul că realizează, într-un timp scurt, efectul scontat și cu rezultate ce depind de partenerii de negociere.

Pe baza cercetărilor interculturale, Ronen a oferit o scurtă descriere a caracteristicilor culturale ale unor țări.

În Belgia accentul este pus pe îndeplinirea datoriei. Este important să fii descurcăreț, adică să obții rezultatul; toleranța sau capacitatea de a gândi contează mai puțin. Belgienii sunt caracterizați de un grad ridicat de evitare a incertitudinii, alături de o puternică distanțare față de putere.

Germania se caracterizează printr-o toleranță scăzută față de risc. Se pune accentul pe independență, autorealizarea de sine și conducere. Germanii nu acordă mare importanță încrederii și răbdării; ei sunt foarte competitivi. Prezintă o distanță redusă față de putere.

Olandezii pun accentul pe îndeplinirea sarcinilor de serviciu și sunt preocupați de a se specializa continuu, acordând o mai mică importanță realizării de sine. Ei au un grad ridicat de toleranță a riscului. Pentru ei conteză în primul rând să se descurce, ei sunt mai degrabă reactivi decât activi.

În Franța este important să fii în aceeași măsură matur, stabil, om de încredere, descurcăreț. Opțiunile individuale reprezintă o prioritate absolută. Logica și rațiunea primează, stilul și energia fiind esențiale pentru succesul organizațional. Francezii tolerează conflictul iar gradul de evitare a incertitudinii este ridicat; distanța față de putere este semnificativă.

Italienii sunt competitivi, preferând totuși să folosească deciziile de grup. Ei sunt receptivi la afecțiune și căldură, prezentând un grad moderat de distanță față de putere. Italia se caracterizează printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii și un grad redus de toleranță a riscului.

Danemarca se situează, ca și celelalte țări scandinave, deasupra mediei toleranței față de risc. Se pune accent pe maturitate și stabilitate, pe sociabilitate. Se întâlnește aici o distanță redusă față de putere și un grad scăzut de evitare a incertitudinii.

În Marea Britanie tradiția claselor sociale este foarte puternică. Deși obiectivul de bază al britanicilor este securitatea, plăcerea reprezintă un scop în viață. Britanicii sunt competitivi; inventivitatea, logica și adaptabilitatea sunt considerate a fi foarte importante. Distanța față de putere și gradul evitării incertitudinii sunt destul de reduse.

Suedia este o națiune unde există o multitudine de comportamente, stiluri de viață și criterii de evaluare. Spre deosebire de multe alte țări, în Suedia — ca de altfel și în celelalte țări scandinave — cultura este omogenă.

În funcție de obiceiuri, tradiții, culturi naționale, deprinderi colective, fiecare negociator va adopta un anumit stil de comportament. De exemplu:

— Stilul european are diverse caracteristici, diferențiat pe zone geografice și economice, pe culturi. Ținând cont de istoricul continentului Europa și luând în considerare interferențele culturale dintre popoare, putem diferenția:

Stilul nord-european este unul rece, dat poate și de poziția geografică a zonei. Dacă nu reușești să-i cucerești/convingi la începutul negocierii, negociatorii nord-europeni rămân precauți, reticenți, vorbesc puțin dar consistent. Având o pregătire profesională de excepție, dublată de studii temeinice de psihologie și fiind capabili să citească și să interpreteze toate mesajele partenerilor (intonație, nonverbalul etc.) ei fructifică la maxim informațiile furnizate de un partener insuficient de abil. Sunt punctuali, serioși și modești. Structural rigizi și suspicioși, nordicii pot fi totuși sensibilizați prin atenții protocolare dar numai cu valoare simbolică.

Stilul german care este un stil clar, ferm, bazat pe logică, aproape matematic. Negociatorul german își face riguros pregătirile pentru întâlnire, nu emite pretenții exagerate dar nici nu va face compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil este bine a se crea un mediu de negociere specific partenerului de negociere (caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor) la inițiativa acestuia; în caz contrar, negociatorul german va prelua și va păstra controlul negocierii.

Stilul italian — este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos, cald, vesel, am putea spune. Negocierile cu un partener italian vor începe deschis, cu salutări ceremonioase, cu mari introduceri (un anume fast). Protocolul trebuie să fie rafinat, italienii apreciind muzica, băuturile fine și mesele copioase. Chiar dacă afacerea încheiată este profitabilă, negociatorii italieni nu renunță la plăcerea de a se tocmi (înclinație pe care o remarcăm și la poporul turc), putând induce partenerului impresia de mituire.

Stilul francez este elastic, elegant, „îmbibat de cultură“. Negociatorul francez consideră negocierea ca fiind o competiție antagonistă, lipsită de scrupule. Structurându-și procesul de negociere în trei etape — etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa negocierilor de principii, pe care se fundamentează deciziile; etapa finală, a deciziilor și încheierii tranzacției — negociatorul francez își propune găsirea de soluții bine fundamentate, negocierea reprezentând o dezbatere amplă în acest scop. În faza de încheiere francezul poate să devină puțin arogant.

Stilul englez. Negociatorul englez este deschis, prietenos, flexibil, sociabil, înțelegător (aparent), umorul lui este de calitate. Poate trece drept amator, naiv chiar, deși este foarte bine pregătit. Se prezintă la întâlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar și politicos. Dar, atenție, inspirația lui de moment este minoră, pentru că, pe lângă gradul înalt de informare (și la zi) englezul are scheme de negociere riguros elaborate, are fișe despre partenerii de negocieri.

— Stilul american, dominant în literatura de specialitate, este asemănător celui englez. Negociatorul american va demara negocierea într-o atmosferă caldă, de încredere sinceră, de speranță, creată prin lipsa lui de formalism. Stilul american, în ansamblu, se caracterizează prin profesionalism, abilitate de excepție, exuberanță chiar, subiectele fiind abordate direct. Scopul urmărit (obținerea profitului) este atins cu orice preț. Profitul este singurul „patron“ al americanului. Americanii acordă o mare atenție punctualității și detaliilor organizării. Punctul vulnerabil al americanului de rând, omul mediu, îl reprezintă lipsa de cunoștințe față de țări și culturi străine, ceea ce merită să fie exploatat. Atenție însă asupra elitelor din SUA, care cu greu pot fi depășite, cu atât mai mult cu cât în domeniile științifice sunt ultraspecializate.

— Stilul arab. Este în general un stil dezordonat, aparent lipsit de logică, un stil „al deșertului“ în care timpul nu contează. Încrederea negociatorului arab se câștigă greu; el nu admite compromisuri; el recurge adeseori la afirmații dure, la întârzieri și întreruperi, toate acestea determinând ca negocierea cu un astfel de partener să fie dificilă. Aprecierea negociatorului arab poate fi câștigată însă ușor de partenerii care dovedesc cunoașterea culturii și înțelegerea modului de viață arab — întreruperile și îndepărtările de la subiectul negocierii sunt permise. Având valențe proprii pentru „da“ sau „nu“, arabii pot interpreta lipsa „tocmelii“ din derularea unei negocieri ca pe o jignire, ceea ce ar face ca durata vizibilă a unei negocieri să fie mică. Nu de puține ori, când am negociat cu un arab, deși am încheiat acordul imediat, am fost rugat să mai rămân și să beau o cafea împreună cu el cel puțin 20 de minute: „Nu trebuie să vadă colegii mei că am negociat doar 3 minute. Este vorba despre reputația mea.“. De aici rezultă că în cultura arabă cu cât negocierea durează mai mult timp, cu atât imaginea este mai pozitivă.

— Stilul asiatic are dominantă atitudinea de neîncredere și suspiciune față de vestici.

Clădită pe logică, pe fapte, pe date și ancorată în tradiție, negocierea la japonezi cere multă răbdare și experiență. Primează puterea formală, ritualurile legate de protocol, iar ținuta partenerilor de negociere (sobrietate în îmbrăcăminte, costum, cravată, cărți de vizită) este un imperativ. Gesturi obișnuite — în alte culturi — de apropiere amicală (bătutul pe umăr, strânsul mâinii, sărutul mâinii) pot provoca adevărate dezastre, fiind neconforme în cultura japoneză. Un negociator japonez nu va spune niciodată un „nu“ ferm, el va fi evaziv, vag și neclar în declarații pentru că el nu negociază niciodată cu cărțile pe față. În schimb, ține întotdeauna cont de consecințele acordului final asupra angajaților ambelor părți care negociază, în sensul că afacerea trebuie să ajute la dezvoltarea stabilității locurilor de muncă, adică să ajute marea familie a angajaților: altfel japonezul refuză contractul.

Pentru un negociator chinez primează reputația. El este onest, bine pregătit, cu o înaltă specializare și, în aparență, modest. Echipele de negociere includ numeroși specialiști și experți care, consultându-se permanent, obosesc până la extrem partenerul de negociere. În ciuda faptului că negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligațiile o dată asumate prin finalizarea tranzacției sunt riguros respectate. Sunt gazde ospitaliere, care știu să facă și să aprecieze complimentele.

Concluzie:

Factorul uman fiind extrem de important în negociere, una din greșelile cele mai frecvente apărute în discuțiile referitoare la practicile de negociere este ignorarea specificului fiecărei culturi și a detaliilor ce o diferențiază față de celelalte. Grupuri culturale diferite au idei diferite despre procedurile protocolare. Ceea ce face ca o persoană să fie un bun negociator într-o cultură, poate să nu funcționeze în altă cultură. De aceea este esențială studierea temeinică a culturii viitorului partener de negociere, putându-se astfel elimina multiplele bariere în comunicare și diminua riscul eșuării unei negocieri.

9. Managementul negocierii propriu-zise

9.1. Obiective specifice

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective în negociere.

Proiectarea obiectelor specifice are la bază cuvinte-cheie precum: creștere, menținere, conservare, reducere, creare etc. astfel încât să fie îndeplinite condițiile obligatorii ce diferențiază un obiect general de unul specific.

Exemple de obiective specifice:

creșterea cotei de piață a produsului X cu 10% în următorii 2 ani pe piața din România;

dezvoltarea unei rețele proprii de distribuție (minimum 5 distribuitori) în următorii 2 ani pe piața din Moldova;

reducerea accidenetelor de muncă până la eliminarea lor totală în următorii 3 ani;

menținerea volumului fizic al vânzărilor la nivelul anului 2000.

Condițiile obligatorii ce transformă un obiectiv general într-unul specific sunt:

să fie clar și precis;

să fie real și realist;

să fie comensurabil (măsurabil în sistemul internațional al unităților de măsură ori cuantificabil);

să fie motivant;

să fie eșalonat în timp și spațiu.

Dacă proiectele care au astfel de obiecte specifice se bucură de fezabilitate, atunci rezultă că obiectele specifice sunt și fezabile.

9.2. Analiza situației. Vectorul de negociere — spațiu multidi-mensional al mediului de negociere —(economic, social, politic, tehnic, instituțional, cultural, tehnologic, demografic, ecologic)

Strategia de promovare a produsului într-o negociere de succes se bazează pe trei elemente interconectate, ce guvernează și condiționează vânzarea: costul, concurența și cumpărătorul. Dacă există probleme în penetrarea produsului pe o anumită piață la un anumit preț, conform strategiilor de marketing, atunci această abordare sistemică va ajuta la finalizarea negocierii.

Vânzarea unui produs necesită și o cercetare de marketing care, dacă este bine realizată, poate furniza suficiente informații de bază cu privire la aspectele esențiale, ca de exemplu: dacă prețul este fezabil, dacă cererea pentru produsul respectiv justifică eforturile cerute pentru promovarea lui, dacă structura de cost este solidă și dacă va putea face față competiției. Ținta care ar trebui urmărită este de a realiza, cât mai repede posibil, un profit sau de a intra pe o piață nu neapărat cu un profit previzionat. Aici se poate da drept exemplu strategia firmei Renault care, imediat ce a devenit acționarul majoritar al companiei Dacia Pitești SA (în anul 1999), a anunțat că pierderile de la sfârșitul anului 2000 au fost previzionate pentru următorii 2–3 ani.

Din acest motiv, „vânzătorul“ trebuie să urmărească să obțină un profit suficient de mare, care să-l motiveze să continue, cel puțin un timp, operațiile de promovare pentru produsul respectiv. Pentru a realiza această performanță, vânzătorul trebuie obligatoriu să se bazeze pe o foarte bună structură de cost intern al produsului. Un spațiu minim de manevră pentru vânzător trebuie de asemenea inclus în strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza poziția în aceasta strategie, ceea ce este de natură a crește interesul și autoritatea lui.

Imperativele majore pentru „vânzător“ sunt cunoașterea companiei, a produselor, a clienților și a concurenței. Trebuie cunoscute perspective posibile pe piețele internaționale, cererile de pe aceste piețe și potențialii concurenți. Înainte de a vizita un cumpărător trebuie, mai întâi, vizitat magazinul, citite broșurile sale publicitare, cunoscuți clienții săi și aceasta pentru a fi în măsură să fie pus în situația respectivului cumpărător.

Cu cât se cunosc mai multe date despre client, cu atât se poate controla mai bine situația. Numărul și calitatea informațiilor care trebuie culese, depind de valoarea produselor și mărimea comenzii preconizată a fi obținută.

Informațiile minimale necesare sunt: numele și funcția exactă a celui cu care se va discuta, poziția în ierarhia companiei, puterea lui de decizie, informații legate de prezentarea firmei. Alte date utile, mai greu de obținut, dar nu imposibil, ar fi:

puterea financiară a firmei;

dacă firma deține produse similare și la ce preț;

relațiile ei cu firme concurente;

informații personale despre interlocutor: tipul de personalitate, preocupări, puncte slabe, puncte tari, familie etc.

Când toate aceste operații au fost executate, urmează analiza SWOT, atât asupra firmei, partenerilor, cât și asupra concurenților. În acest caz, vânzarea efectivă nu este altceva decât pur și simplu satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor corecte, furnizarea evidențelor necesare și oferirea unor soluții ce se potrivesc cât mai bine nevoilor clientului. Singura problemă la care trebuie răspuns efectiv este că în acel moment „vânzătorul“ este actorul și trebuie să joace rolul complet, încadrându-se corect în timpul pe care îl are la dispoziție. Această prezentare a produsului reprezintă „marea finală“, fiind audiată de un public extrem de exigent și, poate, expert. Este rezultatul multor luni de condiționări, pregătiri și autorizări. „Vânzătorul“ — singur — în calitate de reprezentant al companiei, va trebui să ia decizii foarte importante asupra factorilor ce pot influența sau determina rezultatul final și asta pe loc. Acesta este semnul cel mai clar al angajamentului pe care îl are față de clientul potențial. Iată un caz concret în care este perfect adevărat ceea ce odată Gandhi a spus: „numai un angajament complet conduce la o victorie completă“.

Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companiei de a stăpâni „arta negocierii“.

9.3. Identificarea puterii de negociere a părților

Pentru ca negociatorii să poată fi luați în serios în timpul discuțiilor, trebuie legitimate părțile care negociază, fie într-o fază preliminară, fie în cadrul primului contact.

În cazul negociatorilor de vânzări, o asemenea autoritate este evidentă. Autoritatea unui negociator poate fi revocată în orice moment, dacă acesta solicită o aprobare la un nivel mai înalt. Dar dacă nu există nici o referire directă la limitările autorității negociatorului, aceasta este considerată ca atare.

Negociatorii de vânzări sunt obișnuiți să încheie afaceri de natură tehnică cu reprezentanții departamentelor comerciale ale clienților. Foarte rar, un agent de vânzări de calculatoare negociază cu un cumpărător care nu are cunoștințe tehnice de informatică; același lucru este valabil și pentru un producător sau distribuitor de avioane.

În orice caz, se poate afirma că un negociator abil teoretic poate negocia totul. Să ne amintim că natura produsului este nesemnificativă; în acest sens, rolul negociatorului de cumpărări ar trebui explicat de la începutul discuțiilor.

O importanță semnificativă o are necesitatea de a stabili că negociatorul va discuta nu numai problemele economice ale contractului, iar orice modificare a specificațiilor nu va fi adresată direct departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar că negociatorul de cumpărări este implicat în problemele tehnice, fie direct, fie indirect.

După stabilirea acestor reguli, întâlnirea se poate desfășura în continuare pe baza unei separări între problemele tehnice și comerciale. Orice schimbare sau îmbunătățire a specificațiilor, chiar de mică importanță, trebuie discutată înainte de semnarea contractului, având în vedere efectul pe care îl poate avea asupra prețurilor, termenilor de plată etc. Dacă una din părți dorește o schimbare semnificativă a specificațiilor sau a termenilor de plată sau livrare, contractul nu trebuie semnat înainte de a oferi tuturor furnizorilor concurenți ocazia de a-și reconsidera propunerile în mod corespunzător.

De aici apare o altă problemă. În timpul unei întâlniri de natură comercială nu trebuie discutate numai probleme tehnice. Este responsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toate specificațiile și aspectele de calitate înainte ca negocierile să aibă loc. Este de asemenea o pierdere de timp a negociatorului de cumpărări dacă discuțiile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputând face față acestor discuții. Este însă acceptat faptul că, la orice întâlnire, se pot discuta probleme comerciale și tehnice minore. Dacă la negociere nu participă specialiști, toate modificările sau problemele tehnice vor fi transmise imediat după întâlnire tuturor furnizorilor participanți la licitație.

9.4. Pregătirea unei negocieri. Agenda negocierii

Se știe că planificarea sistematică și pregătirea din timp sunt elementele-cheie ale negocierilor reușite. Negociatorii cu experiență acordă o deosebită atenție acestor pregătiri înainte de a se așeza la masa negocierilor. De regulă, cu cât e mai complexă tranzacția negociată cu atât mai îndelungată trebuie să fie perioada de planificare. Faza de pregătire este, de asemenea, mai lungă în cazul tranzacțiilor internaționale, din cauza dificultăților în adunarea informației preliminare. Majoritatea companiilor pot să își atingă obiectivele având o atitudine de analiză sistematică a pieței (cererea, oferta și concurența) în perioada anterioară negocierilor.

O sesiune de negociere este o întâlnire de lucru. În consecință, ea va decurge mai bine dacă ambele părți stabilesc agenda și fac alte pregătiri necesare, inclusiv căutarea de opțiuni creative, după cum s-a menționat anterior. Astfel, ar trebui să fie stabilite dinainte care sunt punctele majore și minore pe care intenționăm a le negocia. Dar și oponenții ar trebui să facă același lucru, și în nici un caz nu trebuie subestimați. Ideal ar fi ca ambele părți să convină dinainte asupra subiectelor ce urmează a fi discutate în timpul sesiunii formale de negociere. Agenda asigură controlul asupra a ceea ce urmează a se spune sau nu. S-a sugerat că cineva ar trebui să planifice pentru sesiunea de negociere, prin interpretare de roluri, cele mai posibile răspunsuri ale oponenților la sugestiile dumneavoastră.

Un specialist în domeniul relațiilor publice trebuie să își conceapă o listă de verificare standard, cu întrebări-cheie, cum ar fi:

Ați definit și analizat situația în termeni de resurse, organizare și mediu?

Care sunt subiectele ce urmează a fi negociate?

Cum influențează negocierea constrângerile de timp?

Care sunt nevoile, dorințele, așteptările, interesele, motivele și temerile fiecărei părți?

Au părțile opțiuni la acordul ce se va negocia?

Cine ar trebui să facă primul pas, proma ofertă sau prima concesie?

Principiul „primește–dă“, cum va fi aplicat din punct de vedere tactic?

A fost definită o structură rezonabilă de concesii?

Cine ar trebui să negocieze?

O parte separată a pregătirii pentru negociere o constituie stabilirea obiectivelor ce urmează a fi atinse și care trebuie să îndeplinească condițiile enumerate în alt capitol.

Exemplu: În urma unei negocieri de fuziune a două firme, un obiectiv specific ar putea fi „identificarea unui nume nou al viitoarei firme“ sau „păstrarea unui nume vechi“: se observă existența unei alternative și pentru obiectivele negocierii.

9.4.1. Negociatorul și echipa de negociatori

În mod clar, în orice împrejurare, întâlnirea va fi condusă — și, mai important, este percepută a fi condusă — de către negociatorul care cumpără. În orice negociere de succes poate exista un singur lider de echipă. Orice semn de disensiuni în cadrul echipei va fi repede exploatat de echipa adversă. Unii vânzători sau cumpărători au abilitatea de a sădi sămânța discordiei în mod deliberat în avantajul lor.

Negocierea de vânzare

negociatorul-șef este conducătorul echipei și are autoritatea încheierii afacerii

directorul tehnic

directorul financiar

Negocierea de cumpărare

negociatorul-șef formează echipa

problemele nu mai fac obiectul negocierilor

negociatorul cunoaște detaliile financiare ale contractului

Meredith Belbin, doctor în psihologie, și-a propus să identifice criterii care să ajute la alcătuirea unei echipe. Rezultatele pot fi extrapolate și la formarea echipei de negociatori.

Ea a mers pe ideea că din echipă trebuie să facă parte cei mai buni specialiști în domeniu. Grupul inteligenților a fost numit Apollo. A constatat că nu s-a obținut nici un rezultat, soluția dovedindu-se greșită. În final a mers pe altă idee: complementaritatea echipei. În echipă membrii trebuie să aibă roluri complementare: rolul perfecționistului, executantului, cooperantului, șefului de echipă (lider), monitorului. Astfel, a reușit să proiecteze teste care ajută la identificarea celor mai bune roluri pe care le poate îndeplini un membru al echipei. Din păcate, la data conceperii acestei lucrări autorul nu deține dreptul de multiplicare al acestor teste.

Selecția și organizarea echipei constă în:

Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitată la maximum 4 persoane, după unii autori (motivele ar fi: dimensiunea grupului, controlul echipei, gama expertizelor, modificarea și sincronizarea echipei);

Dacă sunt necesari mai mulți experți și specialiști, atunci aceștia vor fi cooptați ca observatori și consultanți pe lângă membrii echipei. Ei nu trebuie să intervină în discuții decât atunci când li se cere sau când văd că negociatorul intră pe un teren pe care nu este stăpân;

Persoanele-cheie trebuie să fie acelea care și în cadrul firmei au funcții importante, nu atât pentru a susține partea cea mai grea la masa tratativelor, cât pentru a le da sentimentul „proprietății“ deciziilor și a implementării acordului. Dacă într-o firmă există o echipă de negociatori, persoana cu funcția cea mai importantă nu trebuie să facă parte din această echipă, de exemplu, directorul general, rectorul etc. Aceștia pot interveni spre sfârșitul negocierii; chiar se recomandă această soluție ca fiind foarte abilă;

Experții și specialiștii sunt tot atât de importanți ca și negociatorii.

Liderul echipei

Trebuie să fie la fel de profesionist în negocieri ca și liderul echipei partenere.

Stilul său trebuie să reflecte stilul organizației pe care o reprezintă.

Formația sa nu este uneori foarte im–portantă. Este de preferat, totuși, un lider cu competențe manageriale, comerciale, tehnice, dar și de bun comunicator, însă obligatoriu empatic.

1. Susținerea echipei

Modul de prezentare trebuie să confere putere de negociere tuturor membrilor echipei, chiar dacă între aceștia există disensiuni personale.

Nu îl prezentăm simplu pe coleg „Contabilul nostru, Tudor Popescu“. Corect este „Tudor Popescu, care are o experiență de 15 ani în finanțe–contabilitate și în controlul financiar al unor proiecte internaționale derulate cu Uniunea Europeană și Banca Mondială în valoare de peste 5 milioane USD“. Astfel, i se va conferi domnului Tudor Popescu putere de negociere, ca imagine.

Din păcate, în cultura românească, și în mod special în instituțiile bugetare, de exemplu învățământ, sănătate etc. asistăm la situații grave în care numai o persoană — liderul cu puterea formală cea mai mare — vrea să iasă în evidență în situații publice. Acest fapt demonstrează că din punct de vedere al managementului modern, inclusiv al negocierii, și mai ales al negocierii imaginii, suntem încă în epoca de piatră.

2. Susținerea verbală

Membrul echipei care aparține secției de producție poate comenta termenele de livrare: „Mi-e teamă că avem toate capacitățile de producție ocupate pentru următoarele 3 luni; am ajuns să lucrăm și în schimbul doi, și vom lucra chiar și după această perioadă de timp“, comentariu ce poate fi imediat susținut de cel care se ocupă de marketing: „Așa este, capacitățile noastre de producție sunt ocupate la maximum pentru următoarele 3–5 luni și va fi extrem de dificil să vă satisfacem cererea“.

3. Impactul mesajului

Într-un alt capitol am vorbit despre impactul lecturării (se reține 10%), al audiției (20%) și al vizionării (respectiv 30%). S-a remarcat procentul de 50% caracteristic audiției și vizionării și de 80% pentru reformulare. De aici rezultă că în timpul unei negocieri obligatoriu trebuie să se folosească pliante sau argumentare vizuale (cataloage special întocmite) și mai ales tehnica reformulării. Astfel, negociatorul trebuie să reformuleze și în termenii acceptați de cealaltă parte, ceea ce demonstrează că am ascultat activ în timp ce impactulul comunicării crește. Dintre persoanele publice care utilizează frecvent reformularea se disting Adrian Năstase, Petre Roman, Adrian Păunescu, Mircea Geoană, Adrian Severin, Florin Rădulescu-Botică, Valentin Gabrielescu ș.a.

În timpul unei negocieri trebuie folosite ascultarea activă și reformularea. Ascultarea activă dă fluență dialogului și ajută la migrarea pe celălalt sistem de reprezentare al partenerului de negociere, în timp ce reformularea scoate în evidență zona comună a înțelegerii, care este inclusă în zona comună a intereselor.

„Decalogul ascultătorului activ“

(cele 10 porunci ale verbului „a asculta“)

Lăsați-l pe celălalt să vorbească:

Cum să asculți, când vorbești?

Lăsați interlocutorul să se simtă în largul său:

Arătați-i că este liber să se exprime!

Arătați-i că vreți să-l ascultați:

Arătați interes, nu faceți altceva în acest timp!

Evitați distragerea atenției!

Fiți empatic! Puneți-vă în locul lui pentru a îi înțelege punctul de vedere, dar mai ales motivația și interesul!

Aveți răbdare:

Acordați-i timpul necesar!

Nu îl întrerupeți!

Rămâneți calm:

O persoană enervată nu își poate măsura cuvintele.

Nu criticați:

Acestea antrenează apărarea și apărarea poate fi chiar agresivă.

Puneți întrebări:

Acestea demonstrează că ascultați și încurajați comunicarea.

Răspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente.

Tot timpul, fiți atent la interlocutor!

„Avem două urechi și o singură gură — aceasta nu arată că trebuie să ascultăm de două ori mai mult decât vorbim?“

Avem două mâini și un singur cap. Asta arată că trebuie să acordăm de două ori mai multă atenție nonverbalului, să îl controlăm și să îl interpretăm înainte de a da glas unui răspuns.

Atitudini negative în timpul negocierii

De obicei, comunicarea poate fi întreruptă de manifestarea unor atitudini negative. Atitudinile cel mai frecvent întâlnite și catalogate ca fiind negative sunt următoarele:

centrarea exclusiv pe rezultatul dialogului (indivizi orientați pe subiect);

concentrarea asupra problemei expuse, ignorând astfel reacția și semnalele nonverbale ale interlocutorului (insistența într-un mod agresiv — clientul poate simți că încerci să-i forțezi mâna, că „îi bagi pe gât marfa“);

centrarea (atenția exclusivă) asupra părerilor și punctului propriu de vedere (practic nu se aplică ascultarea activă);

permanenta atitudine de evaluare sau/și interpretare, de consiliere.

De reținut!

Având în vedere caracteristicile comunicării și anume,

este un proces tranzacțional,

este intențională, dar inevitabilă,

este ireversibilă,

trebuie adoptată tactica de succes:

„Să fii întotdeauna concentrat asupra interlocutorului/clientului“.

Tot timpul trebuie să fim atenți la interlocutor. Un proces de negociere este mare consumator de energie. Ascultarea activă trebuie însoțită de reformulare sau de întrebări deschise, după caz, dar:

nu trebuie judecat interlocutorul;

nu trebuie „forțat“ să vorbească;

trebuie să îl ascultăm, să îi favorizăm exprimarea prin gesturi de aprobare (dat din cap, din mâini, hmm, îhîîî etc.);

trebuie reformulată ultima frază a interlocutorului pentru a da senzația de continuitate și aprobare, deoarece suntem în zona de interes comun;

trebuie rezumat esențialul.

Sugestii

Sesizați esențialul din ceea ce afirmă interlocutorul și mai ales modul său de a-l exprima!

Verbele să fie la persoana a II-a plural!

Nu ridicați tonul!

Nu puneți imediat întrebări!

Vorbiți pe un ton de constatare!

Păstrați tăcerile: „primul care vorbește“ se dezvăluie și îl ajută pe celălalt să identifice modul de a gândi.

Nu evaluați cu glas tare și nici cu trupul, decât dacă este reciproc avantajos!

Nu interpretați critic, ci mai degrabă evaluați în sinea dumneavoastră!

Se recomandă ca mai mult de 60% din timpul unei negocieri să ascultați activ, și nu să vorbiți.

Aceste soluții comportamentale se utilizează în timpul acțiunii de identificare a NADEI, și în nici un caz în momentul negocierii pro-priu-zise.

9.4.2. Personalitatea psihologică a negociatorului. Stilul

și caracterul

Negociatorul (vânzătorul) trebuie să cunoască bine caracteristicile partenerului, pentru a stabili un mod corect de abordare. Există mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbăreț, impulsiv, ezitant, cumpătat, tăcut, închis, blazat, circumspect, temporizator, nemulțumit, cu prejudecăți. Aceste tipuri se pot observa și din gesturi, atitudini, mimică. În funcție de fiecare caz, modul de abordare diferă.

De asemenea, trebuie ținut cont și de particularitățile naționale. De exemplu, un partener din SUA dorește o negociere de scurtă durată, stilul de vorbire și gesturile lui sunt relativ necontrolate, afișează o prietenie superficială, interesul pentru protocol este redus, iar viteza de decizie este rapidă. Un partener din Japonia dorește o negociere minuțioasă, de lungă durată, ritmul de vorbire este rapid, gesturile și mimica reținute, are un mare interes pentru protocol, are o curiozitate excesivă, iar viteza de decizie este medie. Un partener din America Latină dorește o negociere lungă, este expansiv, vesel, liber în exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol și o viteză de decizie mică. Exemplele pot continua.

„Vânzătorul“ (negociatorul) trebuie să aibă o serie de calități, printre care: ușurință în exprimare, pregătirea temeinică pentru problema abordată, cunoașterea unei limbi străine de uz internațional, capacitatea de stăpânire de sine, capacitatea de a menține simțul proporțiilor, de a se concentra asupra problemelor esențiale, prezența atractivă, simțul umorului, tact, cunoștințe avansate de cultură generală și abilitate de a lucra cu oameni de diferite naționalități, religii, culturi.

Cercetătorii au relevat faptul că primul lucru pe care un cumpărător îl sesizează este impresia asupra angajamentului pe care un vânzător îl produce asupra lui (o chestiune de emotivitate), urmată de cumpărarea „renumelui companiei“ (un amestec de emotivitate și raționalitate). În final, dar nu în cele din urmă, clientul cumpără produsul ca o combinație finală a tuturor beneficiilor oferite lui de acel produs (o acțiune, în principal, bazată pe raționalitate).

Trăsăturile considerate caracteristici au fost prezentate în capitolul 7.4.5.

9.4.3. Modele ale negociatorului ideal

Philip L. Morgan recomandă negociatorilor să facă o listă a tuturor obiectivelor lor. Ulterior, obiectivele ar trebui separate în două liste: dorite (likes) și obligatorii (musts). Dorite sunt lucrurile pe care ar fi plăcut să le obținem, dar care pot fi eliminate dacă este nevoie. Obligatorii sunt obiectivele care trebuie atinse pentru ca negocierea să fie considerată un succes — cum ar fi un buget suficient de mare pentru a menține nivelul dorit al serviciilor către clienți. Pe măsură ce negocierea avansează, managerul poate renunța la multe obiective de tip dorit dar va persevera în încercarea de a atinge obiectivele de tip obligatoriu.

Tipuri de negociatori

Conform autorilor Roger Fisher și William Ury — reprezentanți ai școlii de negociatori anglo-saxoni, există trei tipuri de negociatori: conciliantul, durul și principialul. Această abordare se poate urmări în tabelul 5. Pe măsură ce culegem informații, chiar în timpul negocierii se reașază obiectivele, apar noi opțiuni strategice, astfel încât se recomandă utilizarea unui mix de strategii alături de mixul celor 3 roluri de mai jos, conform Fisher și Ury.

Tabel 5 Negocierea pozițională și negocierea principială

Sursa: Roger Fisher și William Ury, „Să spui da: negocierea înțelegerii fără să cedezi“.

Codiții pentru a fi un bun negociator:

foarte bun ascultător, care să aplice ascultarea activă;

foarte bun comunicator, care să stăpânească foarte bine toate formele de comunicare (scris, verbal, nonverbal, paraverbal). Un bun comunicator nu este neapărat un bun negociator, dar un negociator bun trebuie să fie un bun comunicator;

capacitatea de a-și controla implicarea afectivă în detrimentul eficienței și eficacității;

capacitatea de a-și ascunde starea de tensiune interioară;

să se considere că negocierile sunt dinamice (acum câștig eu — acum câștigi tu).

Exemplu: Dacă într-o negociere în fața camerelor de luat vederi (vezi figura 7) cel pătimaș pierde în ochii opiniei publice, înseamnă că, în realitate, cel pătimaș nu a fost nici eficient, nici eficace. Dar dacă cel pătimaș reușește să influențeze opinia publică și să obțină rezultatul propus, înseamnă că acesta este un bun negociator, care a știut să-și controleze implicarea afectivă exact ca un actor.

A, C – invitați

B – moderator

Fig. 7. — Aranjament clasic în fața a două camere de luat vederi

Invitații A și C își trimit reciproc mesaje: MAC, MCA.

Din când în când apar mesaje și între B și invitați: MAB, MCB.

Un moderator care ajunge să controleze mai repede metacomunicarea, să vină cu propriile opinii, este posibil să ajungă în finalul emisiunii în situația în care realitatea pe care acesta o recreează în studio să nu mai corespundă cu realitatea primară.

Dacă ochiul nostru „vede“ un eveniment, un fapt, o opinie, o nouă experiență de viață, o judecată de valoare, un comportament, atunci se poate defini vizibilitatea directă ce corespunde unei realitatăți primare. De multe ori, noi nu participăm la acele evenimente, fapte etc., ci apare un intermediar de opinie. Acesta poate fi echivalentul distribuitorului de la marketing, care se interpune între producător și ofertant, dar poate fi și un prescriptor, care nu distribuie fizic produsele sau serviciile, ci doar îl influențează fie pe producător, fie pe consumatorul final prin propria lui opinie.

În cazul negocierii, intermediarul este un prescriptor, care poate fi de imagine sau de opinie. Astfel, un jurnalist devine un prescriptor de opinie, specific domeniului mass-media.

Reprezentantul mass-media vine în contact cu evenimentele, faptele etc. și are vizibilitate directă. Ochiul nostru are, însă, o vizibilitate directă cu prescriptorul, cu formatorul de opinie sau de imagine. Ne aflăm în situația în care imaginea noastră despre o persoană, un eveniment este formată de alți prescriptori. Prin urmare, noi venim în contact cu opinia reprezentantului mass-media, cu realitatea secundară, ca realitate primară recreată.

Un foarte bun negociator nu este cel care-l pune la punct pe celălalt în fața camerelor de luat vederi. Aici intervine marea artă a negociatorului electoral, și anume aceea de a folosi ca pretext realitatea primară din studio pentru a-și controla trimiterea mesajelor de fapt către publicul-țintă. Așadar, A nu trimite mesaj lui C doar pentru a-l contrazice pe acesta, ci mesajul este gândit în permanență pentru a fi trimis pe sistemele de reprezentare specifice publicurilor-țin-tă care se află în fața ecranelor de televizor. Nu rezultă de aici că trebuie cunoscute și exploatate tehnicile de captare a atenției astfel încât telespectatorul/ascultătorul, care stă pe canapea sau conduce, să „întrerupă“ activitatea pentru a audia mesajul?

Calitățile unui bun negociator electoral sunt:

atitudini de bun organizator și planificator;

atitudini de bun manager care își gestionează foarte bine opiniile (prin argumente), timpul și spațiul de negociere;

are adaptabilitate la situații noi;

abilitatea de a realiza un echilibru dinamic între argumentele logice, raționale și cele emoționale, adică reușește să acceseze cu eficiență fie emisfera dreaptă, fie cea stângă a partenerului de negociere;

să nu cadă în capcanele ipotezelor false sau ale presupunerilor;

să folosească mixul de strategii de negociere;

să fie creativ.

Factori-cheie

Majoritatea greșelilor comise în timpul negocierilor trădează o pregătire insuficientă. Aceste greșeli pot fi eliminate, sau în mare parte reduse, acordând o atenție deosebită pregătirii negocierilor care sunt îndelungate și deseori complexe. Pentru simplitate, se recomandă a se acorda o atenție deosebită asupra următorilor 5 factori:

1. Aprecierea propriei poziții;

2. Aprecierea poziției partenerului;

3. Aprecierea concurenței;

4. Aprecierea limitelor negociabile;

5. Elaborarea strategiilor și tacticii.

Aceste cinci puncte sunt importante în perioada anterioară negocierilor. Nepregătirea unuia din aceste cinci puncte poate duce la rezultate mai puțin satisfăcătoare. Țineți minte sfatul negociatorilor cu experiență: „Nu negociați dacă nu sunteți pregătiți!“.

Aprecierea propriei poziții

Prima cerință în cadrul pregătirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce trebuie realizate. Obiectivele trebuie să fie reale, clar definite și ierarhizate după priorități. Nu confundați dorințele cu scopurile! Obiectivele pot fi tangibile, intangibile sau o combinație a acestora. Deseori aspectele intangibile sunt neglijate sau considerate neimportante în definirea obiectivelor. De exemplu, ca exportator, dvs. puteți spera să fiți recunoscut ca un furnizor de încredere al unor produse de calitate. Acest scop intangibil poate influența întreaga strategie de negociere.

Aprecierea propriei poziții în cadrul negocierilor presupune și o recunoaștere a punctelor slabe și a punctelor tari ale companiei dumneavoastră. În analiza părților forte trebuie luat în considerare ceea ce este obiectiv, dar și ceea ce prin efect de asociere poate influența pozitiv imaginea negociatorului, organizației și/sau a produsului. De exemplu, dacă sunteți un exportator dintr-o țară care este recunoscută pe plan internațional drept un producător de produse de calitate înaltă, atunci puteți avea un avantaj față de alți furnizori. Punctele forte ale firmei dumneavoastră trebuie identificate pentru a putea fi prezentate la un moment bine ales în timpul negocierilor.

Părțile slabe trebuie, de asemenea, identificate, iar unde este posibil trebuie luate măsuri de corectare. Partenerii dumneavoastră pot menționa aceste puncte într-un moment critic în timpul negocierilor pentru a obține concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fi eliminate, pe când altele pot fi reduse sau transformate în puncte forte. Exportatorii mici și medii se simt slabi în fața cumpărătorilor reprezentați de întreprinderile mari. Dacă în cadrul negocierilor reprezentați o firmă mică de export cu o capacitate de producție limitată atunci puteți transforma acest punct slab, la prima vedere, într-un punct forte evidențiind costul foarte scăzut, flexibilitatea în producție, rapiditatea în schimbarea procesului de producție și disponibilitatea de a accepta comenzi mici. Deseori exportatorii–negociatori nu-și dau seama că multe din punctele slabe la prima vedere pot deveni forte în anumite situații.

Exportatorii mici, devotați tranzacțiilor lor specifice, au un avantaj față de importatorii mari. Companiile mari pot fi prea încrezătoare în afacerile cu firmele mici și de aceea pot fi slab pregătite pentru negocieri. În cadrul negocierilor, companiile mari care-și pregătesc riguros negocierile au mai multe șanse să obțină rezultatul dorit.

Aprecierea poziției partenerului

La fel de important ca identificarea scopurilor dvs. este și aprecierea rezultatelor dorite de către partenerul dumneavoastră. Nu întotdeauna dispuneți de această informație, în special când negociați cu un nou client. Cea mai bună metodă de determinare a scopurilor părții opuse este de „a vă pune în locul ei“. Este necesar să anticipați scopurile partenerului, oportunitățile și riscurile, punctele lui slabe și forte (analiza SWOT). Acestea trebuie verificate în timpul negocierilor.

Diferite surse de informații pot fi folosite pentru a obține date despre partenerul dumneavoastră (de exemplu foștii clienți, băncile comerciale, atașații comerciali, firmele de consultanță, camerele de comerț și asociațiile comerciale). Aceste date vă pot fi utile în determinarea poziției pe piață a partenerului și în anticiparea reacțiilor sale în timpul negocierii.

Puteți să vă informați direct de la partener. Negociatorii cu experiență știu nu numai să asculte, dar și când să pună întrebarea pentru a obține informația necesară.

Cunoașterea părților slabe și forte ale partenerului, obiectivele și prioritățile lui sunt elemente importante ale pregătirii dumneavoastră. Acești factori vă ajută să vă elaborați strategia de negociere, tactica și contraofertele. Priceperea de a folosi punctele tari și de „ataca“ punctele slabe reprezintă un aspect esențial al negocierilor. Un negociator cu experiență întotdeauna va transforma punctele slabe ale firmei prin argumente justificative în puncte tari, dar la rândul lui va ataca punctele slabe ale partenerului.

Pe lângă punctele menționate mai sus, este important să cunoașteți concurenții în această tranzacție. Deseori negociatorii se pregătesc pentru discuții neluând în considerare influența concurenței. În cadrul negocierilor de marketing, în afară de cele două părți negociatoare, deseori este prezentă și influențează rezultatul discuțiilor o a treia parte invizibilă — concurenții.

Nu de puține ori un negociator a fost rugat de către partenerul său să-și îmbunătățească oferta deoarece concurenții lui au oferte mai bune? Dacă nu prevedeți astfel de situații și nu găsiți o soluție, atunci va fi greu să obțineți rezultatul dorit. Studierea concurenței este esențială pentru a aprecia părțile slabe și forte ale acestor participanți invizibili la negocieri. Este posibil ca un concurent să ofere condiții mai avantajoase decât cele prezentate de dvs., dar din cauza suprasolicitării să nu poată accepta comanda. Acest fel de informație vă poate ajuta să țineți piept cerințelor de a vă schimba condițiile ofertei. Informându-vă asupra concurenților, trebuie să găsiți răspuns la următoarele întrebări:

• Care sunt concurenții în această tranzacție?

• Care sunt avantajele noastre față de concurenți?

• Care sunt punctele noastre slabe în comparație cu concurenții?

• În ce mod concurența poate afecta scopurile noastre în aceste negocieri?

Concluzie:

Aplicați analiza SWOT partenerilor de negociere, firmelor pe care ei le reprezintă, concurenților și apoi identificați mixul de moti-vații al partenerilor de negociere.

Aprecierea limitelor de negociere

O etapă importantă a pregătirii negocierilor este stabilirea concesiilor limită pe care sunteți dispuși să le acordați, prețul minim, dacă sunteți vânzător sau prețul maxim, dacă sunteți cumpărător. Fiecare parte trebuie să decidă din timp limitele în afara cărora negocierile nu mai au rost. De exemplu, ca vânzător, dumneavoastră trebuie să știți punctul în care afacerea vă va aduce pierderi, punct determinat pe baza unui studiu detaliat asupra costului de producție și a altor cheltuieli suplimentare. Dacă sunteți cumpărător, de asemenea, trebuie să stabiliți din timp prețul maxim și condițiile acceptabile. Diferența dintre aceste două puncte este subiectul negocierilor. De fapt, între aceste limite se identifică plaja de negociere, se fac concesii și contrapropuneri.

Poziția dumneavoastră inițială ca vânzător trebuie să fie undeva între cel mai mic preț acceptabil de dumneavoastră și cel mai înalt preț pe care-l credeți acceptabil pentru cealaltă parte (cumpărătorul). Este important ca oferta dumneavoastră inițială să fie reală, credibilă și rezonabilă, pentru a încuraja partenerul să răspundă. O poziție de început foarte favorabilă pentru dumneavoastră, dar nejustificată, va influența negativ partenerul dumneavoastră și va duce la o lipsă de încredere și posibil la o tactică mai agresivă din partea lui. La stabilirea ofertei de început trebuie să luați în considerare cultura, condițiile de piață și modul de derulare a afacerilor în mediul partenerului. În unele cazuri, poziția de început urmată de concesii rapide este considerată ca o situație normală, pe când în alte cazuri această tactică reflectă lipsa de seriozitate în afaceri.

În general, negociatorii cu experiență își lasă un spectru larg de posibilități în stabilirea limitelor de jos sau de sus. Negociatorii fără experiență greșesc adesea stabilind un scop fix, lipsindu-se de flexibilitate în acordarea concesiilor.

Planificând limitele de jos și de sus trebuie să vă puneți următoarele întrebări:

• Care este cea mai puțin avantajoasă ofertă pe care sunt dispus să o accept?

• Care este cea mai bună ofertă pe care o pot accepta?

• Care este cea mai probabilă ofertă dintre cele posibile?

Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor dumneavoastră în viitoarele negocieri, aprecierii poziției și scopurilor partenerului, prezenței și puterii concurenței și pe baza ultimelor informații care vin din piață — raporturi cerere–ofertă, tendințe etc. Ca negociator, aveți de ales din mai multe strategii oscilând între poziția competitivă și cea de cooperare. Soluția posibilă va fi o combinare a acestor două. Fiecare negociere este o situație aparte și necesită strategii specifice și tactici corespunzătoare. În unele cazuri partea care cedează prima poate fi considerată ca fiind într-o situație dezavantajoasă, astfel încurajând cealaltă parte să ceară mai multe concesii, pe când în alte condiții aceeași mișcare va fi calificată drept semn de cooperare, ce invită la reciprocitate.

Trebuie să puteți justifica cu argumente rezonabile orice ofertă. De asemenea, trebuie luate în considerare rezultatele anticipate pe termen lung ale activității dumneavoastră pentru a elabora strategii și tactici corespunzătoare. Dacă faceți afaceri de câțiva ani cu același cumpărător și, în general, sunteți satisfăcut de relația existentă, atunci veți fi dispus să adoptați o strategie de cooperare în negocieri. Aceasta înseamnă că ambele părți vor fi disponibile să împartă informația, să acorde concesii reciproce și să caute un rezultat reciproc avantajos, pe când un exportator-negociator fără experiență va fi mai mult interesat în profituri rapide și va alege o tactică competitivă.

În afaceri este în interesul ambelor părți să se adopte o strategie de cooperare, care va duce la stabilirea unei relații trainice în care fiecare parte va contribui la realizarea cu succes a afacerii negociate. Cu toate acestea, o strategie de cooperare pură poate să nu fie potrivită atunci când partenerul încearcă să-și maximizeze propriile interese, promovând o tactică competitivă. De aceea, cea mai potrivită strategie este una mixtă, aspectele de cooperare prevalând spre sfârșitul negocierilor. Este important să aveți pregătit din timp mai multe variante de strategii competitive, în caz că partenerul interpretează dorința voastră de a coopera drept o slăbiciune. Analog, dacă partenerul nu se poartă rezonabil și aplică o strategie mai agresivă pentru a obține mai multe concesii, atunci v-ați putea schimba modul de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie să stabiliți din timp ce concesii ați putea acorda, să calculați costul lor și să decideți cum și când să le faceți. Managerii cu experiență consideră modul și momentul în care apelează la concesii la fel de important ca și valoarea acestora; o concesie mică ar putea fi acordată astfel încât partenerul să considere că „a dat lovitura“; dacă partenerul crede că obține concesii valoroase, el poate deveni mai dispus să coopereze și vă poate propune oferte mai avantajoase. Consecințele fiecărei concesii acordate sunt importante în negocieri. De exemplu, în unele situații, negociatorii fac unele mici concesii sau nu le acordă deloc la început, așteptând sfârșitul sesiunii pentru a face oferta de bază. În alte situații, se practică acordarea concesiilor la începutul discuțiilor, de aceea este de dorit să vă stabiliți din timp câteva concesii de valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprevăzute, în caz că se așteaptă sau este nevoie ca ofertele ce urmează să încheie afacerea. Mulți negociatori așteaptă concesiile din ultima clipă. De fapt, în unele țări acestea sunt considerate a fi un semn de cooperare și o dorință de a obține un rezultat reciproc avantajos.

De aceea, stabilirea concesiilor este un element important în pregătirea negocierilor. Este la fel de important a le aprecia valoarea, a le stabili prioritățile, a determina ce se așteaptă în schimb și a planifica momentul oferirii lor. Timpul și spațiul negocierii sunt importante atât în etapa de pregătire, cât și în etapa de desfășurare a negocierilor. Lipsa de timp poate determina acceptarea unor rezultate mai puțin avantajoase, dacă se apropie termenul de încheiere a negocierii și nimic nu a fost decis. Similar, părțile pregătite insuficient pentru negocieri pot acorda concesii inutile.

Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie să vă rezervați timp suficient pentru studiul de pregătire și pentru discuțiile cu partenerul fără a fi amenințați de termene nedorite sau spații de negociere improprii. Aceasta se referă în special la cazurile în care nu aveți suficientă experiență de negociere sau intrați pe o piață nouă.

Identificarea NADEI partenerului de negociere

Descoperirea clientului este indispensabilă pentru a evita un dialog „surd“. Pentru reușita acestei acțiuni trebuie să fie identificate nevoile, dorințele, așteptările și aspirațiile clientului — NADA —, dar și motivațiile și interesele acestuia.

Modalitatea de descoperire este pur tehnică. Astfel se pot utiliza mixul de întrebări, observarea, reformularea etc.

Motivațiile cumpărării influențează decizia personală care, mai presus de nevoia de un anumit produs, determină cumpărătorul să achiziționeze un produs anume în detrimentul altul. Ele pot fi subiective, emoționale, iar modalitatea de descoperire este psihologică.

Motivațiile cumpărării pot fi:

Tabel 6

TEHNICI DE DESCOPERIRE A MOTIVAȚIILOR

Acestea sunt: ascultarea activă bazată pe empatie, reformularea, observarea și chestionarea.

Tabel 7

MIXUL DE MOTIVAȚII

Gradul în care clienții sunt determinați de o motivație sau alta diferă de la individ la individ.

Țelul principal constă în determinarea motivației dominante pentru a orienta corect argumentația în timpul negocierii în funcție de această motivație. Astfel, unii parteneri pot avea motivație dominantă, orgoliul — O alții confortul și simpatia — C S, alții, orgoliul, banii și noutatea — O B N etc.

Fig. 8. — Mixul de motivații

Lista de control

Lista de control care urmează poate fi de ajutor în planificarea activității de pregătire a negocierilor. Dacă aveți experiență în negocieri atunci puteți să modificați această listă corespunzător cerințelor dumneavoastră.

Care este scopul negocierilor?

Care sunt principalele probleme incluse în agenda negocierii?

Care sunt punctele forte?

Care sunt punctele slabe? Dar oportunitățile și riscurile?

Cine are putere mai mare de negociere? Pe ce se bazează?

Ce concesii pot fi acordate și când?

Care sunt concesiile minime și maxime?

Ce puncte sunt negociabile?

Ce puncte nu sunt negociabile?

Care ar putea fi ofertele generatoare de contraoferte?

Care vor fi strategiile și tacticile?

Care va fi oferta inițială?

Care sunt obiectivele maximale și minimale?

Concluzie:

În cadrul negocierilor, discuția dintre parteneri este numai o etapă a procesului de negociere, reprezentând doar vârful aisbergului. Elementul cel mai important este etapa de planificare și pregătire a negocierii, dar această etapă este deseori neglijată de către negociatori, în special de cei fără experiență. Managerii experimentați știu că poți fi suprapregătit, dar nu trebuie să fii subpregătit. Fiecare parte are punctele sale slabe și forte, dar numai cea mai pregătită va obține cele mai bune rezultate.

Pregătirea este probabil cea mai bună investiție pe care dumneavoastră o puteți face înainte de a începe negocierile.

Abordări de cooperare în negociere

Abordările incluse în această categorie tind în general către obținerea unui rezultat corect într-o negociere, fără sacrificarea drepturilor celeilalte părți.

Strategia „Harvard“

Programul cel mai cercetat și mai bine testat în practică pentru negocierea eficientă a fost dezvoltat de către Proiectul de Negociere Harvard și descris în cartea „Getting to Yes“. Programul pentru rezolvarea conflictelor prin negociere cuprinde multe din celelalte strategii cunoscute în plan teoretic și are la bază faptul că trebuie să se negocieze subiectele fundamentale și nu pozițiile fiecărei părți. Această strategie este considerată a fi negocierea principială, de către Fisher și Ury însemnând aproximativ același lucru ca negocierea de cooperare.

Ideea de bază este de a hotărî care sunt subiectele de negociat în funcție de importanța lor reală, și nu de a dezvolta un proces concentrat pe poziția deținută de fiecare dintre părți. Aceasta implică a căuta câștiguri reciproce oriunde este posibil.

În situațiile în care apare un conflict de interese, părțile vor insista ca rezultatul să fie bazat pe unele standarde de corectitudine, principii, independent de voința celeilalte părți. De exemplu, s-a stabilit prin lege că salariile profesorilor ar trebui aliniate la cota procentuală de 4% din produsul intern brut — PIB. Practic, negocierea principială se bazează pe meritele situației și nu folosește trucuri sau prefăcătorii.

Negocierea principială sau negocierea după merit se concentrează pe patru niveluri: oamenii actori, scopurile, opțiunile și criteriile. Aceste niveluri definesc o formă de negociere deschisă și cinstită care, în opinia multor autori, dintre care se remarcă Fisher și Ury, poate fi folosită în aproape orice situație de negociere.

Actorii sau ce trebuie să facă!

Separați oamenii de probleme! spun Fisher și Ury.

În concordanță cu această idee, ființele umane, spre deosebire de computere, nu rezolvă problemele complet rațional. Oamenii au emoții puternice și adesea au percepții total diferite ale aceluiași eveniment. Când negociază, emoțiile lor devin piedici în evaluarea obiectivă a problemelor. Din acest motiv, este importantă rezolvarea problemei umane înainte de a începe lucrul pe o problemă concretă. Fisher și Ury recomandă: „Participanții ar trebui să ajungă să se considere ca lucrând umăr la umăr, atacând problema și nu atacându-se reciproc“.

Fisher și Ury au indicat una din infinitele aplicații posibile ale acestui principiu general. Dacă trebuie să se negocieze cu o companie pentru a se repara o instalație defectă, trebuie să ne concentrăm pe problemă, și nu să atacăm reprezentanții companiei.

Exemplu:

Centrala termică pe care dumneavoastră ați reparat-o, s-a stricat din nou. Este pentru a treia oară în ultima lună. Prima dată a fost scoasă din funcțiune o săptămână întreagă. Această întreprindere are nevoie de o centrală care să funcționeze. Aș dori sfatul dumneavoastră despre cum ne-am putea minimiza riscul de defectare a centralei. Ar trebui să schimbăm compania care face service-ul, să dăm în judecată producătorul, sau cum?

Scopul sau ce trebuie să facem!

Concentrați-vă pe scopuri, nu pe poziții! spun Fisher și Ury.

În acest caz se intenționează depășirea dezavantajului concentrării pe pozițiile declarate ale participanților când adevăratul obiectiv al unei negocieri este satisfacerea scopurilor reale pentru ambele părți. O poziție de negociere adesea ascunde ceea ce o persoană încearcă de fapt să obțină.

Astfel, un compromis acceptabil poate satisface ambele părți, întrucât se ating ambele scopuri.

Variante sau cum să ne comportăm strategic!

Inventați opțiuni pentru un câștig reciproc! afirmă Fisher și Ury.

O strategie de negociere eficientă trebuie să genereze mai multe variante acceptabile înainte de a intra în cadrul ședinței de negociere. Încercarea de a alege o opțiune bună în prezența adversarului poate crea interferențe emoționale cu modul de a gândi. Când mizele sunt mari, stresul creat de ședința de negociere poate fi atât de intens încât să blocheze creativitatea. Și, astfel, există riscul de a nu se ajunge la soluții creatoare pentru subiectele disputate.

În circumstanțe ideale, cele două părți își pot uni forțele într-o ședință de „brainstorming“ pentru a se ajunge la opțiuni care să satisfacă nevoile ambelor părți. Sau, cele două părți se pot angaja în activități separate de „brainstorming“, urmând a veni cu noile opțiuni la următoarea ședință de negociere. Indiferent de situație, înainte de a fi posibilă o căutare sistematică de opțiuni trebuie să se depășească un obstacol major. Ambele părți trebuie să realizeze că rezultatul unei negocieri nu este în mod inevitabil câștigul unei poziții față de cealaltă, ci un rezultat înțelept obținut pe cale amiabilă.

Exemplu:

Managerul departamentului de informatică de la o facultate a creat opțiuni când s-a confruntat cu o supraîncărcare a personalului tehnic și a cadrelor didactice. Recunoscând că departamentul nu poate face față volumului de muncă necesar, managerul a solicitat angajarea unui personal suplimentar și suplimentarea numărului de calculatoare. Managementul de vârf i-a refuzat cererea deoarece angajarea de personal nou și achiziționarea de noi echipamente ar fi dus la depășirea bugetului pentru anul fiscal. Șeful departamentului de informatică a revenit trei zile mai târziu cu propunerea de angajare de personal temporar și închirierea de echipament pentru o perioadă limitată de timp. Propunerea a fost acceptată și s-a bazat pe descoperirea unei noi soluții.

Criterii sau măsuri standard reciproc acceptate

Insistă pe folosirea criteriilor obiective! spun aceiași Fisher și Ury.

Pentru a depăși încăpățânarea și rigiditatea unei părți sau a ambelor este bine să se insiste ca acordul obținut să reflecte unele standarde de corectitudine, cum ar fi:

valoarea de piață

opinia experților

înțelegerile dintre participanți

trimiterile la lege.

Puterea argumentului

Este bine ca, de asemenea, cererile să se bazeze pe o argumentare solidă.

Exemplu:

O ocazie tipică pentru aplicarea acestei strategii se referă la o mărire de salariu. Un argument slab ar fi solicitarea uni creșteri medii a salariului, deoarece avem nevoie de mai mulți bani. O tactică mult mai bună este oferirea unui argument solid pentru care meritați o creștere mare a salariului. Gerard I. Nierenberg, fondator al Institutului de Negociere, oferă acest exemplu de cum se pot obține și rezultate: „Solicit o mărire de salariu ca să pot munci mai bine pentru amândoi. Solicit o mărire de salariu pentru că, dacă nu mi-o puteți oferi, voi fi nevoit să accept altă slujbă care mi-a fost oferită la un salariu mai mare“.

Acest exemplu are o tentă de șantaj, astfel încât o soluție mai bună ar fi: „În ultimul timp, deși volumul de muncă a crescut pentru firma noastră, a trebuit să rămân frecvent peste program, aproape zilnic în ultimele două luni. Cheltuielile familiei mele au crescut și nu am putut fizic recurge la colaborări în afara orelor de program. Mi-e teamă că nu o să mai fac față acestei presiuni, așa că aș dori un salariu mai mare.“.

Evaluarea fiecărui pas

O decizie pripită luată într-o sesiune de negocieri este adesea una deficitară. Deși poate părea că suntem presați de timp sau spațiu să luăm rapid o decizie, există multe tactici legitime și etice de tergiversare, care ne pot permite să reflectăm asupra cererii venite din cealaltă parte, oferindu-ne timpul de gândire necesar.

Soluțiile ar fi:

necesitatea consultării directe cu șeful, care, probabil, nu va fi disponibil în acel moment;

solicitarea unei pauze de masă, timp pentru a obține unele informații din dosarele noastre;

se poate cere să consultăm un expert înainte de a ne pronunța;

se poate sugera ca ambele părți să continue negocierile în

dimineața următoare sau în alt loc (mai liniștit, mai cald, la munte, pe un teren de golf etc.).

Atmosfera (climatul) pozitivă de negociere

Negocierile se derulează mult mai rapid dacă un ton pozitiv însoțește ședința. Comportamentul nonverbal (a zâmbi și a face gesturi prietenești) ajută la crearea unui climat pozitiv. Nierenberg susține că, rămânând pozitiv, veți stopa răceala unei persoane negative. „Va fi ca un copil care se isterizează până când observă că nu îi merge, că nimeni nu cedează. Atunci el sau ea se va orienta spre altceva“.

Stările contradictorii

În literatura de specialitate se folosește sintagma Macho–Chicken (dur–laș). Mulți negociatori dificili adoptă un joc al ținerii deoparte în care ei devin „grei de cap“, iau o poziție defensivă și abordează o strategie de tip câștig–pierdere, definită anterior ca o negociere competitivă. Howard Raiffa avertizează că dacă negocierea degenerează în „macho–chicken“, ea a scăpat de sub controlul dumneavoastră.

Soluția constă în concentrarea pe tacticile de negociere de cooperare descrise anterior.

Strategia de negociere se bazează pe patru cazuri, respectiv primește și apoi oferă, cere și apoi oferă, oferă și apoi primește, oferă și apoi cere. Oricine a negociat vreodată prețul unui automobil, casă sau mobilă uzată recunoaște aceste patru cazuri.

Important este ca după fiecare pas să rămână loc pentru compromis sau alte concesii.

Exemplu:

Dacă sunteți cumpărătorul, începeți cu o ofertă scăzută. Dacă sunteți vânzătorul, începeți cu o cerere ridicată. Dacă negociați bugetul departamentului dumneavoastră pentru anul următor, începeți cerând un buget liberal, unul mai mare decât minimul absolut necesar dumneavoastră pentru a funcționa. Sindicatele își lasă loc pentru negociere, tipic, incluzând pe lista de revendicări mai multe puncte decât consideră că vor putea obține (cum ar fi acoperirea completă a tratamentelor stomatologice, tratarea zilei de naștere a unei persoane ca zi liberă/ de sărbătoare). Pe măsură ce negocierile avansează, sindicatul va renunța la mai multe din aceste cereri mai puțin importante și se va ajunge tot în zona de interes comun.

Cererea sau oferta de început

A lăsa loc pentru negociere nu exclude importanța începerii negocierilor cu o cerere sau ofertă plauzibilă. A începe cu o cerere nerezonabilă sau potențial distructivă va fi adesea interpretată de cealaltă parte ca o negociere cu șanse slabe de reușită, chiar jignitoare. Astfel, negocierile serioase vor fi amânate sau chiar anulate.

Exemplu:

Într-un anumit context, un negociator sindical a cerut inițial o creștere cu 25% a tuturor categoriilor de salarii. Ambele părți au realizat că această cerere era nejustificabilă. Când au solicitat să li se răspundă cu o contrapropunere, reprezentantul companiei a făcut următorul comentariu:

„Nu intenționez să vă insult pe dumneavoastră sau pe membrii sindicatului cu o ofertă inițială ridicol de mică. Când cererile dumneavoastră salariale vor fi mai realiste, vă vom veni în întâmpinare cu un pachet salarial specific. Și atunci vom putea negocia într-adevăr și găsi o soluție care să satisfacă pe toată lumea. Dar trebuie să fiți realiști înainte ca noi să vă oferim ceva.“

Strategia mini–max sau ce ar trebui să se ofere și ce ar trebui să fie acceptat îl conduce pe negociator spre o cerere sau ofertă inițială realistă. Astfel, strategia mini-max țintește spre o gamă de soluții acceptabile. Fiecare parte poate considera util să răspundă la aceste întrebări în scopul identificării zonei de interes comun (like–intent–must):

Care este minimul pe care-l pot accepta?

Care este maximul pe care-l pot cere fără a deveni ridicol?

Care este maximul pe care-l pot ceda?

Care este cea mai mică ofertă pe care o pot propune fără a mă face de râs?

Practic, în felul acesta se proiectează în avans plaja de negociere, prin gândirea obiectivelor maximale și minimale.

Empatia, sinceritatea și consecvența

O tactică de negociere utilă, pozitivă, este de a-l face pe adversar să se simtă bine, să fie ajutat să gândească pozitiv și să accepte situația câștig–câștig pentru ambele părți. Dar pentru aceasta trebuie ca noi înșine să fim empatici și să ne străduim să înțelegem și să respectăm punctul de vedere al celeilalte părți, chiar dacă nu suntem de acord.

O tactică de „a-l face să se simtă bine“ este de a răsplăti concesia negociatorului oponent. O serie de simulări ale negocierilor sindicat-patronat pe problema salariilor au arătat că acordarea contra-concesiilor (sau reciprocitate) servește ca răsplată. Ea are drept rezultat concesii mari printr-o înțelegere rapidă cu adversarul. De valoare considerabilă, aceste concesii mari continuă și după ce răsplata dispare.

Exemplu:

„Deoarece ați fost destul de înțelegători în privința reducerii

numărului formularelor pe care trebuie să le procesăm pe săptămână, noi vom impune standarde de calitate mai înalte în departament“.

Un alt mod de a-i face pe oponenți să se simtă bine este să-i lăsați pur și simplu să creadă că le înțelegeți poziția. O cale de a face acest lucru este de a le parafraza poziția cu acuratețe. Aceasta îi asigură că le înțelegeți obiectivul, chiar dacă nu sunteți neapărat de acord cu el.

În multe cazuri, punerea tuturor cărților pe masă este o tactică de negociere eficientă. Ea comunică faptul că nu ne jucăm și că respectăm inteligența adversarului. De asemenea, ar putea încuraja cealaltă parte să înainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitările lor deformate vor fi în contrast cu un set de solicitări mai oneste.

Howard Raiffa a concluzionat pe baza experimentelor sale că subiecții care s-au descurcat cel mai bine în negocieri au fost cei care au afirmat pur și simplu adevărul. Un motiv ar fi că majoritatea persoanelor se așteaptă ca negocierile să fie însoțite de duplicitate. În consecință, ei sunt copleșiți de adevăr.

Un alt mod de a fi sincer precum un copil „nealterat de viață“, sincer și corect este de a nu cere niciodată ceea ce nu-ți dorești sau nu poți justifica. Urmând această direcție, negociatorii etici își „fac temele“ și justifică ceea ce doresc în fața celeilalte părți.

Exemplu:

Un agent de aprovizionare poate justifica necesitatea ca livrarea materiei prime să se facă în două săptămâni: compania agentului se confruntă cu presiuni din partea unuia dintre clienții săi pentru o livrare urgentă.

Evitarea și redirecționarea — negocierea Jujitsu

Uneori devine necesară pararea atacurilor agresive ale părții oponente. Negocierea jujitsu, o tactică pentru acest scop, se concentrează pe ideea că dumneavoastră „evitați atacul lor și îl abateți către problemă“. O astfel de abordare este abaterea atenției asupra consecințelor propunerii sau poziției lor.

Exemplu:

Reprezentantul sindicatului:

Oferta noastră finală este un salariu de 20.000 lei/oră pentru mecanici.

Reprezentantul companiei:

Aceasta reprezintă o creștere considerabilă a costului unei ore de muncă. Cum credeți că va influența acest lucru costurile de producție?

Reprezentantul sindicatului:

Costul va crește, presupun.

Reprezentantul companiei:

Presupunerea dumneavoastră este corectă. Va crește prețul atât de mult încât concurența ne va scoate de pe piață. Aceasta va duce, probabil, la închiderea fabricii.

Reprezentantul sindicatului:

Permiteți-mi să mă întorc la membrii sindicatului și să mai studiem acest subiect.

Identificarea celei mai bune alternative la eșecul unei negicieri

Motivul pentru care oamenii negociază este de a realiza ceva mai bun decât rezultatele pe care le-ar obține în absența negocierii. Când suntem conștienți de cea mai bună alternativă a noastră la eșecul unei negicieri, aceasta stabilește un nivel al acordului pe care trebuie să-l acceptăm. „Cea mai bună alternativă la eșecul unei negicieri“ (BATNA — Best Alternative To No Agreement) devine, astfel, un standard care poate proteja atât împotriva acceptării unor termeni care sunt nefavorabili, cât și împotriva respingerii unor termeni care ar fi în interesul nostru să-i acceptăm.“

În situația prezentată anterior, reprezentantul companiei ar fi putut ști dinainte că dacă mecanicii ar fi plătiți cu mai mult de 18.000 lei/oră, ar fi mult mai eficient pentru companie să subcontracteze o mare parte din producție cu terți. În aceste condiții, negociatorul firmei ar accepta calm numai o soluție pe care compania și-ar putea-o permite. Reprezentantul sindicatului s-ar putea să nu-și cunoască cea mai bună alternativă la înțelegerea negociată în această situație. O opțiune posibilă ar fi să ceară membrilor sindicatului să voteze pentru o grevă. Aceasta ar putea conduce rapid compania la opțiunea de a subcontracta cu terți.

Identificarea și tratarea cauzelor

Depășirea presupunerii de „plăcintă fixă“ se bazează pe flexibilitatea soluțiilor alternative. Un motiv principal pentru care sunt necesare negocierile și târgurile este acela că resursele sunt limitate — „fixe“ — părțile implicate presupun că ceea ce una reușește să obțină de la cealaltă reprezintă o pierdere pentru partea adversă. Pentru a îndepărta negocierea de această presupunere a „plăcintei fixe“, este indicat uneori să fie aleasă o soluție integrată sau să se găsească soluții de creștere a „porției de plăcintă“ ce revine fiecăruia.

Țările scandinave negociază frecvent apelând la „creșterea în comun a plăcintei“.

Exemplu:

Doi colegi de facultate, cadre didactice respectabile își disputau funcția de șef de catedră. O a treia persoană i-a ajutat să-și rezolve problema întrebându-i pe fiecare dintre ei care consideră a fi cele mai importante argumente care îi îndreptățesc să aspire la acest post. S-a dovedit că un partener aprecia poziția în facultate, iar celălalt aprecia creșterea salariului. Soluția aleasă a fost să-i ofere unui coleg susținerea pentru funcția de șef de catedră, iar celuilalt susținerea pentru acordarea salariului de merit (o creștere cu aproximativ 30%).

Importanța aparențelor

Oamenii preferă să nu-și afișeze slăbiciunea, prostia sau incompetența în timpul negocierilor, dar mai ales în finalul acestora. Dacă nu i se dă „învinsului“ ocazia de a se retrage demn, probabil acesta va deveniun dușman pe termen lung.

Exemplu:

Directorul coordonator al unei filiale a primit sarcina de a identifica un nou sediu de circa 300 mp. În urma negocierilor directe cu proprietarul imobilului s-a ajuns la un preț de 20 $/mp. În ziua încheierii contractului, directorul firmei-mamă din București s-a deplasat la filiala din Timișoara pentru a semna contractul. Fără nici o justificare proprietarul imobilului a ridicat prețul la 40 $/mp. Furios, directorul din București a acceptat prețul, situația fiind de fapt un șantaj grosolan. După toate acestea proprietarul imobilului a adăugat: „trebuia să acceptați, pentru că exact în dimineața aceasta mi s-a făcut o ofertă de 39 $/mp și nu eram prost să ratez o asemenea afacere“.

Exercițiul 1: Imaginați-vă și alte soluți posibile în continuarea cazului de mai sus.

Exercițiul 2: Care sunt sentimentele directorului firmei din București când constată că prețul s-a dublat exact în ultimul moment. Va mai continua să facă afaceri cu proprietarul imobilului în viitorul îndepărtat?

Abordări competitive în negociere

Abordările descrise în această secțiune se bazează pe rezultate de tip câștig–pierdere sau pe încercarea de a maximiza câștigul pentru una din părți, chiar dacă aceasta implică unele trucuri, înșelătorii și manipulări.

O abordare de cooperare este recomandată ori de câte ori este posibilă, dar o prezentare a tacticilor și strategiilor de negociere ar fi incompletă fără o descriere a abordărilor competitive. În plus, unele dintre aceste abordări competitive nu sunt în totalitatea lor necinstite.

Legitimitatea, mijloc de influențare a puterii de negociere

Oamenii au tendința de a respecta autoritatea reperelor scrise. De exemplu, prețurile tipărite într-un catalog par mult mai credibile decât o menționare orală a unui preț, și o scrisoare din partea unui membru al top managementului exprimând poziția oficială a companiei dă greutate negocierii. În această situație sfatul este: „Câștigați avantaj purtând asupra dumneavoastră un sprijin scris pentru poziția dumneavoastră. Invers, nu credeți tot ce citiți.“.

Anticiparea rezultatului negocierilor în termeni pozitivi

O serie de experiențe de laborator sugerează că ideile preconcepute în privința conflictului vă pot influența negativ succesul în negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planifică rezultatele negocierii în termeni de câștiguri sau profituri sunt mult mai dispuse să facă concesii pentru a obține rezultatul sigur disponibil într-o înțelegere negociată. În schimb, negociatorii care construiesc rezultatul în termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispuși spre o acțiune riscantă de menținere pe poziții și posibilă pierdere prin încercarea de a forța obținerea mai multor concesii din partea adversarului.

O abordare apropiată constă în faptul că dacă indivizii văd în rezultatele potențiale ce au ei de pierdut, ambele părți devin căutătoare de risc, dezvoltă piedici și invocă arbitrajul (soluția intervenției unei a treia părți). Invers, dacă părțile evaluează rezultatele potențiale în termeni de câștiguri, ei devin adversari ai riscului și sunt mai dispuși să ajungă la o înțelegere.

Implicațiile cazurilor prezentate mai sus constau în faptul că, în condiții de egalitate, aveți mai multe șanse de a obține succesul în negocieri atunci când încercați să obțineți câștiguri decât atunci când încercați să evitați pierderile. Această strategie este asemănătoare cu aceea de a-ți crește nivelul de așteptări sau de a avea o atitudine mentală pozitivă când intrați la negocieri.

Nivelul de așteptări și influența comunicării directe

Persoanele care-și fixează ținte mai înalte pentru ei în negociere și nu se abat de la ele se vor descurca mai bine decât cele care solicită mai puțin.

Într-un experiment pentru testarea acestei afirmații, s-a construit o baricadă între participanți, astfel încât să nu poată comunica între ei. Cererile, ofertele și contraofertele le-au fost transferate pe sub masă. Instrucțiunile pentru ambele părți au fost identice cu o singură excepție: unei părți i s-a spus că urma să obțină o înțelegere la 7,50 $ iar celeilalte la 2,50 $. Din punct de vedere matematic, ambele părți aveau șanse egale de a obține 5 $. În teste repetate, subiecții care așteptau 7,50 $ au primit aproximativ 7,50 $, în timp ce subiecții cărora li s-a spus să se aștepte la 2,50 $, s-au apropiat de 2,50 $.

Utilizarea pas cu pas a concesiilor

Experimentele demonstrează că a face concesii în mod constant conduce, în majoritatea cazurilor, la înțelegeri reciproc satisfăcătoare. Oferirea de concesii este considerată ca o abordare blândă a negocierii.

Abordarea dură constă în a face o concesie totală la începutul negocierii și a nu mai accepta altele pe parcurs.

Exemplu:

„O.K., puteți să luați trei dintre oamenii mei pentru proiect. Aceasta este ultima concesie pe care v-o fac!“

O altă abordare extremă care nu este nici blândă, nici dură este de a nu face nici o concesie până în ultimul moment și atunci să faceți toate concesiile pe care erați dispuși să le faceți.

Exemplu:

„O.K., am decis să vă împrumut trei dintre oameni mei pentru proiect.“

Consultantul în negocieri Karrass recomandă ca, în cazul în care sunteți cumpărător, să porniți de jos și să cedați lent de-a lungul unei perioade mari de timp. Dacă sunteți vânzător, procedați invers. Începeți de sus și cedați lent, de-a lungul unei perioade mari de timp. Cumpărător sau vânzător, principiul rămâne același — faceți concesii mici pe parcursul sesiunii de negocieri.

Folosiți termenele limită

Multe din termenele limită care ni se impun sunt fictive. Puteți obține aceeași înțelegere și după expirarea termenului limită.

Exemplu:

De multe ori se primesc oferte prin poștă (marketing direct sau vânzări prin poștăl) de genul:

„ Puteți procura o imprimantă laser de 200 $ dacă folosiți serviciiile noastre de birotică. Dar trebuie să acționați în maxim 5 zile.“ Dacă veți suna la două luni după expirarea termenului limită, veți fi informat că imprimanta continuă să vă aștepte. Singura „șmecherie“ este că trebuie să cumpărați 50 de topuri de hârtie de imprimantă și 10 cartușe cu toner pe care puteți să le reîncărcați gratis, dar cu plata acestora în avans! În ciuda termenelor limită fictive, oamenii intră în acțiune. Printre acestea se numără și plata taxelor pe teren și casă până la 15 martie 2001, pentru a beneficia de o reducere de peste 40%.

Un exemplu de termen limită care, în mod normal, va pune în mișcare negocierile în favoarea dumneavoastră este prezentat mai jos:

„Dacă veți plăti integral excursia din luna august până la 1 martie a.c., veți beneficia de o reducere de 20%“.

Calmul și răbdarea

Un negociator răbdător și calm este adesea un negociator de succes. Dacă negocierile se derulează într-o atmosferă calmă, ambele părți învață mai mult despre subiectele reale implicate. Un alt avantaj al răbdării este acela că se permite negociatorului să fie mai atent înainte de a lua o poziție.

Howard Raiffa face referire la un experiment de negociere în care s-au confruntat subiecți evrei și americani. S-a descoperit că evreii s-au descurcat mai bine pentru că au fost mai puțin grăbiți în a ajunge la o înțelegere. Mulți americani devin nerăbdători la pauzele lungi în partea de „primește și dă“ a negocierilor. În schimb, ei preferă să spună sau să facă ceva pentru a avansa cu negocierile.

Influența autorității superioare

În conformitate cu John L. Graham și Roy A. Herberger Jr., executivii de peste ocean folosesc conceptul de autoritate limitată în mod destul de eficient când negociază cu nord-americanii. În realitate, ei spun „Pentru a mă determina să accept acest compromis, nu trebuie doar să mă convingeți pe mine, ci pe șeful meu, care se află la 5.000 mile distanță.“. Aceasta poate forța partea adversă să vină cu argumente foarte persuasive (și înțelegeri foarte bune). Graham și Herberger cred că americanii, pe de altă parte, au rețineri în privința verificării unor acorduri la sediul firmei în mijlocul negocierilor.

O versiune orientată spre consumator în care se fac referiri la o autoritate superioară este numită ursul cel mare și rău din camera din spate sau uliul și porumbeii. Utilizată adesea de către vânzătorii de mașini, ea funcționează în următoarea manieră. Agentul de vânzări pretinde că el sau ea dorește să vă ofere un anumit preț mai mic, dar „Directorul de vânzări nu va accepta niciodată.“ În acest caz, dumneavoastră și agentul de vânzări încercați să ajungeți la un preț pe care „ursul cel mare și rău“ îl va accepta.

Crearea de noi soluții în situații critice

Când negocierile sunt în impas, trebuie făcut ceva pentru a pune lucrurile în mișcare. Uneori o schimbare minoră în natura negocierii poate rezolva impasul. Imaginați-vă că vi s-a dat, ca manager, mai multă responsabilitate dar nu și suficient ajutor nou pentru a vă putea îndeplini sarcina. O soluție pentru ieșirea din impas ar putea fi să solicitați să fiți degrevați temporar de unele responsabilități minore. Printre multe alte soluții posibile de rezolvare a unei situații critice se numără schimbarea „leader“-ului echipei de negociere, solicitarea unui mediator, operarea de schimbări în specificații și termene sau stabilirea unei comisii reunite de studiu.

Ultimă ofertă în finalul negocierii

În multe circumstanțe, oferta finală a dumneavoastră va rezolva un impas. Punctul cheie al acestei tactici constă în părăsirea negocierilor în scurt timp de la anunțarea ofertei.

Exemplu:

O firmă de consultanță a folosit această tehnică pentru a obține avantaje în negocierea datei de finalizare pentru un studiu cerut de un potențial client. Acesta dorea un studiu de piață pentru a câștiga noi clienți, termenul limită fiind de maxim o lună. Consultantul dorea afacerea dar nu avea resursele necesare pentru a face studiul imediat. După ce s-a gândit puțin, consultantul a spus: „Am dori foarte mult să efectuăm acest studiu pentru dumneavoastră. În orice caz, termenul cel mai scurt pe care vi-l putem oferi este de 60 de zile. Dacă altă firmă poate face acest lucru în mod satisfăcător într-un termen mai scurt de 60 de zile, să-l facă. Pe mine știți unde să mă găsiți.“. Peste 2 zile, potențialul client l-a chemat pe consultant pentru a semna un contract pentru ca studiul să fie finalizat în 60 de zile.

Femeia greu de cucerit

Impresia că sunteți o persoană inaccesibilă stă la baza unei alte strategii de bun simț. Practic se joacă rolul negociatorului care nu dorește să ofere concesii celeilalte părți sau să le accepte afirmațiile.

Exemplu:

Intervievatul pentru o slujbă care se arată prea nerăbdător să obțină angajarea poate avea mai puțin succes decât cel care rămâne parțial indiferent. „S-ar putea să fiu interesat în anumite condiții,“ este o tactică mai eficientă decât „Vă rog, dați-mi această slujbă. Voi începe cât mai curând posibil“. Practica însă acceptă ambele variante.

Arbitrajul ultimei oferte

În arbitrajul convențional, o a treia parte este rugată să rezolve problemele în dispută, astfel încât rezultatul final să echilibreze nevoile organizaționale și politice ale fiecărei părți. Au fost identificate trei efecte ale acestei abordări convenționale:

Posibilitatea ca arbitrul să împartă diferența silind negociatorii să facă cereri extreme (menținerea pozițiilor polare) pentru a compensa compromisul așteptat al negociatorului;

De vreme ce arbitrul ia decizia finală, negociatorii simt că au mai puțină responsabilitate în rezolvarea disputei, prin urmare, intensitatea motivației de a negocia scade. Acest lucru este cunoscut ca efect narcotic;

Ultima situație: negociatorii nu se simt răspunzători de rezultat de vreme ce rezultatul final nu a fost decizia lor.

În arbitrarea ultimei oferte, dacă negociatorii nu au ajuns la o înțelegere prin forțe proprii, fiecare trebuie să pună la dispoziția arbitrului o ofertă finală. În locul unui compromis, arbitrul trebuie să aleagă ultima ofertă a uneia din părți. Deciziile tind să fie luate mai frecvent prin arbitrajul ofertei finale, deoarece fiecare parte se teme că ultima ofertă a celeilalte părți va fi cea acceptată de către arbitru.

Arbitrajul ofertei finale poate fi folosit de asemenea în afara negocierilor din sfera managementului. Atâta timp cât cele două părți convin ca o a treia parte să accepte una din ofertele lor finale, procedeul poate fi folosit.

Exemplu:

Imaginați-vă doi șefi de departament care negociază cât de mult spațiu vor avea birourile lor la noul sediu. În condiții normale de egoism uman, ambii vor ridica pretenții exagerate privind nevoile lor pentru noul spațiu. Dacă se acceptă sau se impune arbitrajul ofertei finale, ambele părți s-ar putea comporta diferit. Decât să riște ca o pretenție rezonabilă a celeilalte părți să fie aleasă de către arbitru ca cea mai bună ofertă finală, ambele părți ar putea negocia într-un mod mai cooperant.

Fermitatea și încrederea exagerată în justețea propriei poziții

Experimentele conduse de către specialiștii Margaret A. Neale și Max H. Bazerman au demonstrat că negociatorii încrezători în mod realist fac mai multe concesii și adesea câștigă mai mult decât negociatorii exagerat de încrezători. Încrederea exagerată apare în două domenii; în negocierile simple între două părți și în arbitrajul ofertei finale, unde negociatorii supraestimează probabilitatea ca oferta lor finală să fie acceptată.

Concluzia unor cercetători în domeniul negocierii este:

În timp ce, în mod evident, numai jumătate din toate ofertele finale pot fi acceptate în arbitrajul ofertei finale, persoanele din experimente au estimat, în medie, o probabilitate de 65–68% ca oferta lor să fie cea acceptată. Această încredere exagerată reduce disponibilitatea pentru compromis, în timp ce o atitudine mai puțin optimistă îl face pe negociator mai nesigur și astfel mai dispus spre compromis.

Retragerea sau renunțarea la negociere

Uneori, negocierile competitive pot scăpa de sub control — conflictul se escaladează în timp ce ambele părți se simt datoare să-și justifice pozițiile anterioare și să obțină ceea ce au cerut. Recunoașterea acestei tendințe îl poate ajuta pe abilul negociator să evite negocierea dincolo de punctul din care șansele de a se întoarce se diminuează. Numai taxele legale pot elimina eficiența costului unor tipuri de negocieri, cum ar fi plata a 30.000 $ — costuri cu deplasarea, diurna etc., pentru a obține un câștig de 25.000 $ solicitat părții adverse. Negocierile prelungite pot, de asemenea, slăbi intelectual și emoțional partenerii, distrăgând astfel atenția de la obiective mult mai constructive — „strategia zidului disipator de energie!“ (vezi negocierile dintre sindicate și guvern în perioada 1994–1996). Un contraargument aici este că litigiul, pentru a proteja un principiu, justifică uneori pierderea economică, chiar și în caz de victorie. Un exemplu este litigiul pentru a proteja o marcă.

Îndrumări pentru dezvoltarea abilităților de negociere

Un punct de plecare în dezvoltarea abilităților de negociere este să recunoști când o anume situație reclamă negocierea. Conform cercetării lui Richard E. Walton, negocierea pentru a ajunge la o decizie apare când zona de resurse comune părților este fixată, deși nu au fost încă determinate părțile relative ale lor. Situația descrisă anterior, a celor doi șefi încercând să obțină fiecare o parte mai mare din spațiul noului sediu se încadrează în această categorie. Indiferent ce obține una din părți, este pe socoteala celeilalte — cazul clasic al jocului cu sumă zero. Pe de altă parte, în cazul în care câștigul potențial al ambelor părți este variabil, problema se poate rezolva împreună. Dacă ambii șefi de departament se pot ajuta reciproc să hotărască cât de mult spațiu le este necesar, fără a-și face probleme în privința împărțirii unei cantități fixe de resurse, ei se pot angaja într-o rezolvare de comun acord a problemei.

După învățarea identificării situațiilor care reclamă o acțiune de negociere, următorul pas îl constituie negocierea propriu-zisă în situații inofensive și relativ lipsite de urmări. De exemplu, cineva ar putea încerca să aplice una sau două tactici de negociere când cumpără o piesă de mobilier sau un obiect casnic. O dată ce și-a dezvoltat încrederea prin aceste situații mărunte, cineva ar putea încerca să negocieze pentru mize mai mari — cum ar fi cumpărarea unei mașini sau obținerea unui salariu de pornire la o nouă slujbă. Din nou, este importantă încorporarea în negociere a mai multor strategii din cele descrise anterior.

O altă metodă recomandată pentru îmbunătățirea abilităților de negociere este interpretarea rolurilor. Două persoane pot studia, pentru început, una din numeroasele strategii descrise aici. Apoi, ele pot dezvolta un scenariu aproximând o situație de negociere căreia trebuie să-i facă față la serviciu. Tactica folosirii negocierii jujitsu, descrisă mai devreme în acest capitol, conduce singură la interpretarea de roluri.

LISTĂ DIDACTICĂ DE ÎNTREBĂRI ȘI ACTIVITĂȚI

Mulți negociatori experimentați susțin că preferă să negocieze mai curând împotriva altui negociator experimentat decât a unuia fără experiență. De ce ar putea fi adevărat acest lucru?

Cât de eficient este, ca negociator, Traian Băsescu, fostul prim-ministru Mugur Isărescu sau actualul, Adrian Năstase? Explicați.

Pe baza observațiilor dumneavoastră, care sunt două erori frecvente făcute de oameni când negociază pentru ei înșiși?

Astăzi a devenit o practică curentă ca vedetele de cinema, marii cântăreți, atleții profesioniști să angajeze agenți pentru a le negocia contractele. Care considerați că sunt avantajele și dezavantajele acestei practici?

Cât de mult puteți negocia prețul de vânzare al articolelor electrocasnice la raioanele marilor magazine?

Până unde puteți negocia cu Serviciul Impozite din cadrul Primăriei Municipiului București suma taxelor pe care o datorați?

Identificați în comunitatea dumneavoastră un negociator profesionist, cum ar fi un specialist în relații de muncă sau un avocat implicat în negocieri frecvente. Intervievați acea persoană pentru a descoperi mai multe tactici de negociere pe care ea le consideră a fi cele mai eficiente. Prezentați rezultatele colegilor.

Identificarea sistemului de referință

Dacă prin reprezentare înțelegem suma tuturor acumulărilor unui individ, adică a convingerilor, atitudinilor, comportamentelor, experiențelor, judecăților de valoare, opiniilor etc., folosind o abordare managerială rezultă că la un moment dat se poate vorbi despre o parte relativ fixă a sumei, respectiv o parte variabilă. Din însăși definiția reprezentării de mai sus se poate observa că doi indivizi A și B au cu siguranță reprezentări diferite (cel puțin un element al sumei este întotdeauna diferit), dar la același nivel educațional, de exemplu pentru piața din România se poate considera un absovent de liceu, există cu siguranță o parte fixă comună a celor doi indivizi. Dacă se utilizează modelul celor două coji utilizat frecvent în marketing sau modelul atomic, atunci rezultă că în nucleul nu poate fi decât partea fixă a reprezentării și aici se poziționează convingerile individului. Urmează primul înveliș al nucleului alcătuit din atitudini și comportamente, respectiv al doilea înveliș, concentric cu primul și alcătuit din judecți de valoare și opinii. Acest ultim înveliș este interfața care interacționează mental cu mediul exterior și poate fi asimilat cu partea variabilă a reprezentării individului. Celălat înveliș al atitudinior și comportamentelor poate fi asimilat fie părții semirigide, fie părții semiflexibile, ca parte intermediară, de trecere dintre zona fixă și variabilă a reprezentării. Această zonă intermediară este caracterizată prin vâscozitate. Tocmai de aceea, atitudinile și comportamentele se modifică greu și foarte greu: una dintre soluțile manageriale de influențare a acestora se bazează pe modificarea modului de a gândi.

Doi indivizi A și B, fiecare cu zestrea lui socio-culturală se pot afla într-una din următoarele șase situații:

– starea de tangență între zestrea A și zestrea B;

starea de intersecție între zestrea A și zestrea B caracterizată prin apariția zonei comune;

zestrea A (zA) include zestrea B (zB);

zestrea B (zB) include zestrea A (zA);

starea de identitate, adicâ zestrea socio-culturală a lui A este relativ identică cu zestrea socio-culturală a lui B, zA ≡ zB, ceea ce înseamnă că și reprezentările celor doi indivizi sunt teoretic identice.

Acest lucru se întâmplă fie atunci când individul își împrumută și își adaptează propriile nevoi atitudinale cu ale partenerului; este situația de rezonanță în comunicare, situație pe care ambii indivizi tind să o conserve (hoții caută să comunice tot cu hoți etc.). Merită subliniat proverbul „cine se aseamănă se adună“. Mai există și o altă soluție managerială ce aparține unuia dintre partenerii de comunicare și anume, refuzul comunicării, deși indivizii au ajuns în situația de identitate a celor două zestre socio-culturale. În acest ultim caz intervine nevoia de autodepășire a cel puțin unui individ.

Concluzie:

Abilitatea unui bun negociator constă în capacitatea de identificare a sistemului de referință și a sistemului de reprezentare prin metoda observării și utilizarea mixului de întrebări.

Fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:

Etapa I :

culegerea datelor în scopul întocmirii dosarului de negociere;

distrugerea barierelor de comunicare;

observarea modului de manifestare a sincronismului sau dihotomiei dintre mesajele verbale, paraverbale și nonverbale;

Etapa a II-a:

necesitatea analizei continue a mesajelor transmise, întrucât negociatorul care descoperă primul sistemul de referință (partea fixă a reprezntării) sau reprezentarea partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere;

Etapa a III-a:

Pornind de la zA și zB este obligatoriu să ajungem să identificăm zona de interes comun a celor două părți care negociază. Zona de interes comun (z.i.c.) trebuie comparată cu zona comună a celor două zestre socio-culturale. Zona de interes comun (z.i.c.) poate fi inclusă în zona comună (zC), poate intersecta zC sau poate fi disjunctă față de aceasta.

Alegerea locului întâlnirii

După cum s-a arătat în capitolul 8.4.8. o variabilă ce influențează puterea de negociere este locul întâlnirii — „acasă“ ori „în deplasare“ —; în mod special trebuie subliniată influența aranjamentului mobilierului în sală (când se folosește masa dreptunghiulară, ovală sau rotundă, tipurile de scaune, orientarea ușilor și ferestrelor etc.).

Algoritmul de negociere în șapte pași

Faza 1. Primirea sau primul contact

Această etapă se caracterizează prin prezentarea părților, schimbul de cărți de vizită, dezvăluirea scopurilor și obiectivelor vizitei și, obligatoriu pe introducerea misterului, fie asupra produsului, fie asupra persoanei, fie asupra organizației.

Obiectivele generale ale fazei întâi sunt:

1. captarea atenției;

2. distrugerea barierelor de comunicare;

3. identificarea impactului mesajelor verbale, paraverbale și nonverbale;

4. stârnirea interesului pentru produs/serviciu, organizație sau persoană;

5. câștigarea încrederii partnerului.

Începutul trebuie gândit în prealabil. Este o introducere care să justifice vizita și să stârnească interesul; astfel, se va „agăța“ clientul.

Începutul servește ca o introducere menită să justifice prezența acolo. Constă dintr-o prezentare de deschidere, cine este, ce face, de ce dorește să exporte și de ce vizitează acel cumpărător și nu pe altcineva. Trebuie făcută cât mai simplu, pentru a-i permite potențialului cumpărător să-și noteze elementele care-l interesează. Nu trebuie recitat ca dintr-o broșură, pentru că există posibilitatea de a lăsa în urmă un material de referință conținând toate datele relevante.

Exemplu:

Pasul 1. Bună ziua! Urmează o scurtă pauză pentru a primi răspunsul la un gest de politețe, timp în care se analizează impactul salutului. Dacă nu există o reacție normală (obligație etică de a răspunde la salut, și mai ales modul în care se răspunde: cu amabilitate, cu indiferență, din vârful buzelor, cu ostentație că deranjezi, cu impertinență și/sau agresivitate că deranjezi etc.), fie se poate repeta salutul utilizând mijloacele paraverbale (altă tonalitate, intensitate a undelor sonore etc.), fie se adaugă imediat: Sunt directorul de vânzări al firmei D&C S.A. și doresc să vă fac o ofertă specială, care cu siguranță ne va aduce un câștig reciproc!

Pasul 2. Acesta sunt eu, și se oferă cartea de vizită, așteptân-du-se reacția persoanei. Dacă se uită la cartea de vizită se va acorda obligatoriu timpul necesar la dispoziția clientului pentru lecturare — mesajul este primit — și apoi se poate continua discuția. Dacă nu lecturează cartea de vizită vă prezentați singur arătându-i că dumneavoastră știți cine este dânsul: Domnule director Popescu, eu sunt Ionescu Constantin, de profesie inginer și îndeplinesc funcția de coordonator zonă în cadrul biroului de marketing.

Pasul 3. Așteptați și studiați sincronismul sau dihotomia mesajelor verbale, paraverbale și nonverbale ale clientului potențial. În funcție de context pregătiți-vă pentru o soluție verbală, paraverbală, nonverbală sau una complexă, o combinație a celor trei.

Observație:

Dacă firma are un nume sonor, la pasul 1 se poate adăuga …D&C S.A., de care cu siguranță ați auzit. Dacă firma nu are un nume consacrat, de exemplu Chimprodexpoimpex SRL este bine să nu utilizați numele firmei acum, însă puteți adăuga: …al unei firme foarte cunoscute în domeniul comerțului, ca firmă specializată în distribuția produselor alimentare de panificație, cu o bună cotă de piață.

Normal, după o astfel de introducere, cumpărătorul continuă el discuția, de obicei vorbind de compania sa și cel mai probabil, despre poziția sa în companie. În acest timp, „vânzătorul“ trebuie să asculte cu atenție, să utilizeze mixul de întrebări, să-l asigure că este interesat și impresionat și să afle ce îl interesează pe cumpărător. Este indicat a se lua notițe și a folosi semnalele de aprobare și curiozitate, datul afirmativ din cap, a privi în ochii cumpărătorului, a-l lauda pentru ego-ul său și a-l face să se simtă mândru de el însuși și de compania sa. Este momentul pentru a determina punctul în care produsul de vânzare se potrivește cu nevoile cumpără-torului. Trebuie scoase foarte bine în evidență avantajele produsului.

O dată ce această fază a fost finalizată, „vânzătorul“ este gata să califice situația reală. Dacă gândește creativ, întotdeauna va găsi o formulă care să răspundă situației. Dacă nu este în dezavantajul lui, este bine să lase impresia că formula tocmai găsită este în dezavantajul lui și cert în avantajul cumpărătorului.

Cuprinsul se referă la faza de prezentare detaliată a companiei, a vânzătorului însuși, și a produselor.

Această fază începe prin prezentarea vânzătorului ca persoană, apoi a companiei pe care o reprezintă și a produselor pe care le fabrică — evident trebuie să rezulte că aceste produse sunt corespunzătoare pentru a satisface întocmai nevoile cumpărătorului.

Trebuie incluse aici:

prezentarea firmei;

istoric;

realizări;

loc pe piață;

liste cu clienți;

eventuale articole din presă despre firmă sau despre produse;

scrisori de mulțumire de la clienți sau listă cu referințe;

exemple concrete de utilizare a produselor, cum ar fi fotografii, casete video, albume etc.

Trebuie accentuat faptul că cele mai noi cunoștințe și tehnologii sunt înglobate în produsul oferit. În acest stadiu al prezentării este permis a se vorbi mai mult. Cumpărătorul va avea atât de multe de întrebat, încât acest stadiu va arăta mai mult ca un schimb de întrebări și răspunsuri.

Această etapă se caracterizează prin impresii la prima vedere, percepții diferite, chiar simpatii sau antipatii care evident trebuie tratate cu o deosebită grijă.

În scopul captării atenției se pot folosi mai multe tehnici dintre care se distinge modelul AIDA (A — Atenție, I — Interes, D — Dorință, A — Acțiune sau trecerea la acțiune), model împrumutat din marketing.

Soluțiile clasice de captare a atenției sunt:

1. – creșterea graduală a intensității undei sonore atunci când vorbim;

2. – șocul verbal, paraverbal, nonverbal sau o combinație a acestora;

Un exemplu ar consta în utilizarea intenționată a unor neologisme sau arhaisme, creșterea sau coborârea bruscă a intensității undei sonore, utilizarea gestului arătător cu pixul pe un catalog/pliant atractiv împreună cu modificarea intenționată a poziției trupului în scaun sau în spațiu. În acest ultim caz, în majoritatea cazurilor dinamica mișcării trupului va determina rotirea ochilor partenerului sau modificarea poziției trupului.

3. – tăcerea intenționată poate determina intervenția partenerului care va simți nevoia de a pune o întrebare: Ce doriți de la noi? sau Vă ascult!

4. – adoptarea unor anumite poziți speciale ale trupului care sunt decodificate de către ascultător la nivelul subconștientului sau al conștientului ca poziții care au semnificația de atitudini deschise, favorabile comunicării, de exemplu, poziția clasică a trupului ușor înclinat în față, dar către ascultător și cu mâna la bărbie, cotul fiind rezemat de birou etc.

5. – gândind scenarii acasă, adică la rece, vă puteți vedea ca pe un actor (protagonist) care își va juca rolul în fața unui virtual spectator, dar și în fața unei camere de luat vederi. Astfel au rezultat 4 soluții specifice managementului negocierii care se bazează pe inducerea și exploatarea misterului, după cum urmează:

actorul unei scene, de exemplu vânzătorul ca protagonist, știe că spectatorul din fotoliu, de exemplu cumpărătorul ca ascultător știe: misterul se află în ceea ce este posibil să rezulte de pe urma consumului produsului sau serviciului ofertat, adică satisfacție sau insatisfacție;

protagonistul nu știe că ascultătorul știe;

protagonistul știe că ascultătorul nu știe;

protagonistul nu știe că ascultătorul nu știe;

Exercițiu:

Cum reacționează cumpărătorul ca ascultător, în ultimele 3 situații? Cum poate fi captat? Justificați soluțiile cu ajutorul empatiei.

Dacă nu ați obținut primii „da“, dacă nu ați stârnit curiozitatea sunt puține șanse ca mesajele dumneavoastră să ajungă cu impact pe sistemul de reprezentare al partenerului de negociere.

Contactul are partea de început, de primire și partea de prezentare. Soluțiile sunt și verbale, și nonverbale. În cadrul soluțiilor nonverbale, se acordă o atenție deosebită strânsului mâinilor cu siguranță și în plan vertical (nu sărutului mâinii, gest permis în cultura latină).

Concluzie:

Dacă ați stârnit interesul, de exemplu ați indus misterul se poate ajunge la etapa a II-a care are drept obiective identificarea nevoilor — N, dorințelor — D, așteptărilor — A aspirațiilor — A, dar și a motivațiilor și constrângerilor.

Faza 2. Identificarea NADEI

Soluțiile utilizate pentru cercetarea nevoilor partenerului de negociere fie personale, fie ale organizației pe care o reprezintă sunt:

observarea;

ascultarea activă bazată pe empatie;

mixul de întrebări;

întrebările deschise, în mod special.

Exemplu:

Ați dori ca manometrul de care aveți nevoie să măsoare o presiune maximă de 3 atmosfere sau de 12 atmosfere?

Răspuns:

Am avea nevoie de un manometru care să funcționeze la 17 atmosfere dar și în medii acide, deoarece carcasa modelului pe care îl folosim în momentul de față ruginește.

Motivațiile unui partener de negociere sunt sintetizate în lista de mai jos:

securitatea individului;

credibilitatea persoanei, reputația firmei, imaginea produsului;

orgoliul (persoanele orgolioase pot fi convinse dacă se va sublinia superioritatea față de alte persoane care nu își pot permite să cumpere un astfel de produs);

noutatea produsului;

confortul utilizatorului;

banii;

simpatia față de persoană, organizație sau o cunoștință comună.

Faza 3. Negocierea propriu-zisă

Această etapă se bazează pe principiul „primește și dă“ și pe acceptarea sau refuzul unor concesii pe baza diferitelor argumente; și în acest caz se poate utiliza mixul de argumente.

Caracteristic acestei faze sunt obiecțiile; soluțiile pentru aceste obiecții sunt verbale și nonverbale și sunt numite în mod curent argumente.

Obiecțiile se clasifică în false sau reale. Cele false au drept scop extinderea spațiului de negociere și de manevră. Cele false apar de regulă în prima parte a negocierii. Se referă la constrângeri de timp, denotă lipsa de interes. Cele reale apar în mijlocul întâlnirii, dovedesc atenție. Se doresc date suplimentare, precum și convingerea că decizia lui este cea mai bună. Cele reale favorizează comunicarea. Interpretați obiecția partenerului ca pe un câștig al dumneavoastră și evitați să-i spuneți că nu este adevărat, luați-l ca pe un semnal pozitiv, clientul descoperindu-se și mai mult ceea ce este în avantajul dumneavoastră.

În managementul negocierii trebuie să uitați că acțiunea este întotdeauna egală cu reacțiunea (un principiu cunoscut în fizica elementară): la o obiecțiune nu trebuie să răspundeți obligatoriu și mai ales imediat, deoarece nu trebuie să crea senzația de apărare. Puteți fie să vă faceți că nu ați observat obiecțiunea, fie să o tratați mai târziu sau imediat. Se va decide numai în funcție de context, ce soluție veți adopta.

Moduri de abordare a obiecțiilor

Obiecțiunile nerostite. Sunt cele mai periculoase. Trebuie să utilizați mixul de întrebări și să favorizați comunicarea. Se vor utiliza în mod special soluții verbale și nonverbale, întrebările deschise și se va acorda atenție sincronismului și contradicției dintre verbal și nonverbal.

Obiecțiunile legitime pot fi anticipate. Negociatorul profesionist pleacă la negociere cu o listă cât mai completă de obiecții anticipate ca fiind legitimate de realitatea primară, astfel încât pentru fiecare caz în parte va fi proiectată o soluție verbală.

Obiecțiunile false. Încearcă să amâne decizia sau să dezvolte spațiul de manevră prin câștigarea de timp necesar unor noi descoperiri. Nu uitați că trebuie înțelese cât mai precis solicitările clientului, mai ales dacă sunteți în situația de a vinde. Poate există un concurent, poate nu ați ajuns la motivația dominantă, sau nu ați oferit lista completă de avantaje.

Replica: „prețul este prea mare“ înseamnă fie intensitatea nevoii este prea mare, fie nu s-a planificat un buget corespunzător, fie se doresc alte concesii.

Dacă termenul de plată nu e avantajos, trebuie negociate alte condiții din care se pot obține alte avantaje, de exemplu condițiile de transport, sau ambalajul etc. Niciodată prețul nu este prea mare dacă se oferă o calitate corespunzătoare și dacă, mai întâi, se conștientizează această calitate de către client, înaintea comunicării prețului. Astfel, după aflarea prețului, vânzătorul nu trebuie să obiecteze imediat, nu întrerupe, dar în schimb trebuie să asculte activ, deoarece are nevoie de timp pentru a modifica strategiile, tehnicile, tacticile, atitudinile și comportamentele împotriva unei obiecții.

Soluții manageriale de tratare a obiecțiilor

Sincronizarea: „da, aveți dreptate“, „am înțeles că doriți alte caracteristici“, „putem aduce îmbunătățiri produsului pentru a satisface cerințele dumneavoastră“.

Tehnici de răspuns: ignorare (dar trebuie să notați în agendă!), utilizarea întrebărilor deschise, contraîntrebarea, reluarea semnalelor pozitive.

Semnalele pozitive: verbale sau nonverbale.

Oferta finală nu trebuie făcută prea repede. Poate fi interpretată ca o altă concesie. Într-o negocire profesionistă, se va oferi sau accepta concesie la concesie. Oferta finală trebuie să fie suficient de mare pentru a sugera închiderea negocierii.

Exemplu:

Dacă am stabilit un termen, trebuie să-l respectăm. Nu mai târziu, dar nici mai devreme.

Având în vedere structura prezentării de vânzare, ideal este ca ea să fie cât mai simplă (ușor de reținut pentru audiență), construită puternic (argumente corespunzătoare însoțite de materialele dovedi-toare corespunzătoare) și funcțională (să faciliteze vânzarea). Struc-tura indicată este aceeași ca și în cazul pregătirii discursurilor. În prin-cipal, constă dintr-un început, un conținut și un sfârșit. Întreaga pre-zentare nu trebuie să dureze mult, lăsând suficient timp pentru negociere și puțin timp pentru încheiere, care trebuie în principal să conțină formule de politețe. Scopul structurării este, în principal, de a ține sub control secvența esențială a strategiei și anume: deschiderea, ascultarea, observarea, analiza și vânzarea.

Acum este momentul de a dovedi cunoștințele avute asupra produsului și asupra tuturor detaliilor relevante pentru acest stadiu al discuțiilor ca de exemplu:

planificare;

procedee de dezvoltare;

standarde;

logistică;

termeni contractuali.

Acum se prezintă eșantioane, versiuni demonstrative, fotografii, filme, casete video, schițe, planșe, scheme de funcționare etc.

De îndată ce cumpărătorul întreabă de preț, trebuie știut că faza prezentării s-a încheiat. Cumpărătorul a devenit interesat, și ar vrea să cumpere produsul oferit. Acum începe procesul propriu-zis de negociere comercială sau de vânzare!

Se va observa imediat că atenția cumpărătorului se concentrează în principal pe preț. În acest moment, sarcina principală a „vânzătorului“ este de a abate atenția cumpărătorului de la preț și de a încerca să-l focalizeze asupra performanțelor produsului, și anume (numai dacă este posibil), asupra acelor performanțe dorite în mod particular de cumpărător.

Se comunică prețul de deschidere, ca fiind un preț de bază standard, care depinde de mărimea comenzii și de specificațiile legate de produs. Se indică limitele până la care se poate negocia și care ar trebui să nu depășească limitele obișnuite practicate în Europa (acele limite desigur depind în mare măsură de categoria produsului). Mai presus de orice, trebuie arătată flexibilitate.

Concluzie 1:

Înainte de a cere un preț bun, trebuie făcută o promovare bună! Trebuie arătată dorința de cooperare și nu de concurență! Dacă nu se procedează în acest fel, discuția se va sfârși în detalii inutile legate de preț, ceea ce va pune „vânzătorul“ în defensivă.

Concluzie 2:

Întotdeauna trebuie avute în vedere obiectivele urmărite (incluzând aici și profitul). Trebuie știut că și obiectivele cumpărătorului sunt aceleași. Când partenerul de negocieri este pe punctul să accepte oferta, trebuie încercată încă o ultimă negociere. Când negocierea a ajuns la un consens și se consideră încheiată, ambele părți vor realiza acest lucru. Nu trebuie distrusă înțelegerea încheiată prin inflexibilitate, dar este bine să nu se renunțe la încercarea de a se accepta o ultimă concesie, dar nesemnificativă. A nu se uita că, în final, o concesie mică poate relansa procesul negocierii.

Faza 4. Încheierea acordului

În acest moment suntem eficienți în finalul negocierii pro-priu-zise, dar nu vom fi eficace decât după derularea contractului sau finalizarea înțelegerii. Obținerea contractului nu înseamnă decât relansarea negocierii, nu și finalizarea contractului. Trebuie îndeplinite toate clauzele contractuale. Bunul negociator trebuie să se implice în derularea contractului, întrucât, ca persoană, acesta s-a bucurat de credibilitate în timpul procesului de negociere: firma trebuie să confirme. Acum organizația trebuie să confirme imaginea pozitivă a negociatorului său. Managementul trebuie să fie eficace și să nu inducă contradicții între comportamentul negociatorului și comportamentul organizației. Altfel va rezulta o imagine ambiguă sau dispersată a organizației. Credibilitatea firmei nu se obține decât prin calitatea produsului sau serviciului oferit, atitudinile și comportamentele tuturor persoanelor care intră în contact cu clienții și furnizorii: altfel, negociatorul va fi categorisit ca manipulator.

Concluzie:

Tocmai de aceea, în astfel de situații contradictorii, singura șansă a negociatorului și obligație este să își salveze propria imagine.

Încheierea: trebuie să fie logică și rațională dar și „ambalată în sentimente umane“. Când se ajunge la încheierea prezentării, se repetă toate punctele discutate și asupra cărora s-a căzut de acord. Cumpărătorul va fi asigurat că va primi confirmarea în scris, cât mai curând posibil și o listă de acțiuni viitoare, valabile pentru ambele părți sau va primi propunerea de contract în forma finală.

„Vânzătorul“ va mulțumi pentru toate sfaturile primite și, în funcție de caracteristicile clientului, poate să lase o mică atenție, cadoul promoțional, ca simbol al aprecierii acordate sau în semn de respect. Nu trebuie să fie un cadou scump, pentru a nu fi în conflict cu „Codul de maniere“ la care cei mai mulți dintre cumpărători au aderat sau intenționează să adere.

Atenție! Activitatea protocolară și cadourile comerciale fac parte din procesul de creare a unui climat favorabil pentru desfășurarea negocierilor, dar sunt cazuri când pot avea și un rol de descurajare, ducând la blocarea tratativelor.

Acum, la final, tot în funcție de caracteristicile clientului, este momentul să arătăm cumpărătorului o fotografie de familie sau orice alt semn sau simbol ce arată un interes personal sau o deschidere spre amiciție. Tot acum se pot pune acele întrebări care se referă la viața privată. S-ar putea să existe anumite interese comune care ar putea fi împărtășite.

Ultimul gest de familiaritate nu înseamnă manipulare, ci doar ambalaj de sentimente umane!

Concluzii

Vânzătorul trebuie să se comporte tot timpul ca și cum deja produsul ar fi al clientului. Cât mai multe date despre client arată interesul față de el și îl pot impresiona în mod plăcut. Nu trebuie însă căutat cu orice preț a deveni prieten cu clientul. El dorește să aibă ca partener un adevărat om de afaceri pe care să-l respecte, și nu un prieten, nici măcar un amic. Doar el are puterea de a cumpăra!

Aceste ultime aspecte ale discuției reprezintă atitudini ce sunt legate de sentimentele umane și vor avea darul să-l ajute pe cumpărător să își aducă aminte cu plăcere și mult mai ușor de discuție chiar și la mult timp după încheierea ei.

Important pentru procesul de negociere este că trebuie și vorbit, dar și ascultat. Cine vorbește continuu nu poate să și asculte și astfel nu află nimic. Ascultătorul activ, prin comportamentul empatic, află date necesare când ascultă, iar când se află în situația de a vorbi, poate să furnizeze acele argumente și soluții care vor veni în întâmpinarea nevoilor clientului. Întreaga prezentare de vânzare este menită să invite cumpărătorul să vorbească. În afaceri nu este mult loc pentru formalități și mondenități. Ele pot fi percepute ca dovezi de nesinceritate sau lipsă de pregătire în afaceri. Obiectivele specifice trebuie să fie clare, precise, mobilizatoare, comensurabile, reale și realiste, eșalonate în timp și spațiu dar mai ales prezentate într-o anumită ordine. La fiecare întrebare din partea cumpărătorului, trebuie găsit un răspuns.

Orice vânzare începe prin descoperirea nevoilor clientului și de aceea acesta trebuie ascultat de către vânzător cu atenție. De fapt, în acel moment el vinde!

În concluzie, nu trebuie uitat că „vânzătorul“ se află în fața clientului pentru a vinde, iar acesta așteaptă să fie convins de un profesionist că face un lucru bun cumpărând produsul. De asemenea, nu trebuie uitat că prin natura relațiilor personale stabilite între client și vânzător, alături de calitatea produsului oferit se ajunge la fidelizarea clienților, dar numai după ce a cumpărat o dată.

Acest lucru este foarte important, cu atât mai mult cu cât în urma unor studii efectuate a fost relevat faptul că un client mulțumit este cea mai bună sursă pentru o nouă vânzare, mai mult decât orice alt mijloc utilizat.

Pentru multe firme clienții sunt un capital. Acest capital se câștigă prin produsul propriu-zis, calitatea lui și a serviciilor postvânzare, iar produsul, pentru a fi vândut, trebuie înainte de toate, prezentat cu profesionalism și „umanizat“.

Tehnici de încheiere

Acțiunea rapidă: „Acesta este produsul meu. Îl cumpărați sau nu.“. Se folosește doar de către un bun negociator, deoarece poate crea senzația de ultimatum. O soluție mai bună ar fi: Acesta este produsul meu. Îl cumpărați?

Alternativa: „Deci în final doriți 50 de bucăți sau 500 de bucăți?“. Clientul își aduce aminte că prețul diferă în funcție de cantitate.

Sintetizarea avantajelor și dezavantajelor. Se enumeră toate avantajele produsului și ale firmei, la care se poate adăuga:

Pasul 1: „Nu-mi aduc aminte dezavantajele!“

Pasul 2: Se adaugă imediat, fără pauză: „Aaaaaaa! Poate termenul de plată! Dar am găsit împreună soluția!“. Obligatoriu se va face referire la un dezavantaj care pentru partener a însemnat o concesie importantă, de exemplu defalcarea termenului de plată.

O altă variantă ar fi:

Pasul 1: „Nu-mi aduc aminte dezavantajele!“

Pasul 2: Se adaugă imediat, fără pauză: „Aaaaaaa! Poate prețul, dar e mai avantajos să cumpărați 500 de bucăți în loc de 50 de bucăți!“.

Stabiliți natura obiecțiilor: individul vrea să cumpere, dar nu imediat: îi propunem să plătească mai târziu sau încheiem astfel: „Am discutat aproape o oră, și v-ați făcut o imagine clară despre produsele noastre, dar mai ales despre seriozitatea firmei noastre. Eu cred că după 60 de minute petrecute împreună merităm o șansă de a colabora reciproc avantajos în viitor!“. Urmează tăcerea, timp în care clientul-om de afaceri gândește că timpul înseamnă bani sau se poate adăuga o întrebare sugestivă: „Nu-i așa?“.

Stimulentul. Trebuie demonstrată disponibilitatea de a veni în întâmpinarea dorințelor clientului cu o ultimă ofertă stimulativă, dar în nici un caz foarte mare. Un exemplu ar fi: „La 7000 de bucăți îmi va fi ușor să încerc să-mi conving șeful ca reducerea de preț să fie nu de 13%, ci de 14%. Oricum 13 nu era un număr norocos!“.

Relaxarea: se recapitulează toate punctele favorabile la care partenerul a răspuns pozitiv, folosind agenda noastră și se îmcheie astfel: „Când credeți că putem demara contractul?“. Astfel se creează impresia că acordul este deja acceptat: nu s-a întrebat: „Când credeți că putem semna contractul?“.

Tăcerea: după negociere e necesară o mai lungă perioadă de tăcere. Se recomandă ca această soluție să fie folosită numai de negociatorii profesioniști.

10. Evaluarea finală a eficienței procesului de negociere

1. Produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii în mod logic și rațional nu ar trebui să aibă nici o influență asupra metodelor, abilităților de negociere care vor fi folosite — ele sunt separate și distincte. Prin cuplarea afectivă — umanizarea produsului — se poate infuența decidentul.

„Ați apelat la umanizarea produsului?“

2. Negociatorii abili de cumpărări se pot mișca cu ușurință de la un furnizor la altul.

„Ați avut date despre furnizorii concurenți înainte de începerea negocierii, sau le-ați obținut chiar în timpul negocerii?“

3. Un vânzător este mai „disperat“ să vândă decât un cumpă-rător să cumpere. Negociază mai bine „acasă“ decât în „deplasare“.

„Ați încercat ca negocierea să aibă loc la dumneavoastră acasă?“

4. Loialitatea este un termen folosit des în negocieri, dar nu neapărat și bine.

„Ați ținut cont de evoluția pieței? Cum puteți conserva loialitatea dacă nu mai oferiți avantaje competitive?“

5. Pentru ca un negociator de cumpărări să își asigure succesul, este necesar ca implicarea lui în probleme tehnice să fie minimă sau, în majoritatea cazurilor, inexistentă. Aceasta este, sau ar trebui să fie, responsabilitatea utilizatorilor finali sau a specialiștilor, cu mici excepții.

„Aveți acceptul departamentului tehnic, sau aveți ca membru în echipa de negociere un specialist pe probleme tehnice?“

6. Un negociator nu trebuie să îndeplinească sarcinile altora.

„Ați pornit la negociere cu sinteza cerințelor elaborate și avizate de către persoane competente?“

7. Acceptarea faptului că există delimitări clare, stabilite de manageri, între diferite departamente, nu este o „opțiune de compromis“ ci este cea mai bună modalitate de a forma o echipă.

„Membrii echipei dețin toate competențele necesare și cunosc toți obiectivele specifice, mandatul echipei?“

8. Evitarea asumării de responsabilități, de către negociator îi atribuie acestuia un rol birocratic sau de complezență. Negociatorul trebuie să decidă în ce domeniu dorește să fie specialist, lăsându-i pe alții să acționeze ca și consilieri.

„Ați împărțit rolurile?“

9. O dată ce negociatorii de cumpărări se implică în probleme tehnice este posibil să existe critici din partea departamentelor tehnice. Acesta este probabil singurul motiv pentru care departamentul comercial este exclus de multe ori de la negocieri.

„V-ați pus această problemă?“

10. Departamentul comercial nu trebuie să aibă în mod necesar responsabilitatea stabilirii participanților la licitații. Uneori este mai înțelept să se meargă pe calea tradițională, adică să lase departamentul tehnic să se ocupe de această sarcină.

„Ați analizat complexitatea tehnică a produsului pe care îl negociați pentru a stabili dacă aveți competențele necesare de negociere și din punct de vedere tehnic?“

11. Autoritatea negociatorului trebuie să își pună amprenta asupra responsabilităților lui în cadrul contractului. Alegerea locurilor de întâlnire, stabilirea clară a rolurilor reprezentanților tehnici și stabilirea obiectivelor de către întreaga echipă de negociatori, nu neapărat numai cele financiare și nu neapărat urmărirea atingerii unor niveluri de preț standard sunt elementele importante ale procesului de negociere.

„Ați ținut cont de importanța acestora?“

12. Trăsăturile de caracter ale negociatorilor nu pot fi ignorate. Alături de abilitățile specifice dobândite, ele reprezintă cheia succesului oricărui negociator.

„Ați ținut cont de trăsăturile de caracter ale fiecărui membru, dar și de rolurile care pot fi jucate/atribuite cel mai performant?“

13. Toate elementele care urmează sunt variabile importante — mărimea profitului negociat, importanța contractului obținut, sincroni-zarea obiectivelor negocierii cu obiectivele de marketing sau strategice ale firmei — trebuie obligatoriu comparate cu eforturile depuse — timpul consumat, cheltuielile și resursele utilizate, exploatarea spaților în care s-a negociat etc.

„Ați făcut acest calcul?“

RECAPITULARE

Principiu: Se întocmește bilanțul fazei de descoperire, se realizează sinteza punctelor-cheie exprimate de client, și obligatoriu se ține cont de NADA clientului, dar și de motivații și nevoi.

Avantaje: Se va exploata sinteza fazei de identificare, pentru a prelua controlul asupra fazei de negociere propriu-zisă, prin direcționarea discuției.

Exemple de concesii

Ipoteză:

— Într-o negociere s-a ajuns la o dispută în privința prețului: cumpărătorul oferă 100.000 USD pe o casă din stațiunea Predeal, iar vânzătorul cere 200.000 USD.

— După runda inițială de oferte, ambele părți ar putea anticipa un acord în jurul prețului de 140.000 USD. Pentru a se ajunge aici este nevoie de o anumită perioadă de timp, de exemplu 3–4 runde de negocieri. Dacă noi reprezentăm cumpărătorul care este foarte grăbit, am putea spune:

„O.K., am sperat că voi cumpăra terenul la 100.000 USD dar, ca să fim cinstiți, cred că un preț mai realist ar fi de 140.000 USD“.

În acest caz am procedat greșit; deoarece am cedat prea mult (circa 40%) și, mai ales, prea repede. În același timp, o ofertă de 105.000 USD ar putea fi privită ca derizorie.

Ambele părți se așteaptă ca la sfârșitul rundei a 4-a să se încheie acordul la 140.000 USD. Evident că pași de mai jos trebuie să fie argumentați de fiecare dată. Care este modul de negociere ce ar putea fi recomandat?

Evoluția concesiilor se poate observa în tabelul de mai jos:

Tabel 8

11. Instrumente de manipulare

Există o piață cuprinzătoare care oferă sfaturi „de bun-simț“ privind modul de negociere. Pentru mulți oameni, negocierile înseamnă „treburi murdare“, stratageme, manevre și așa-zise „tactici“, fiind gata să plătească bani buni ca să afle despre asemenea lucruri.

Din nefericire, multe dintre aceste sfaturi nu slujesc la nimic. Este adevărat că instruirea în domeniul abordării manipulative prezintă un element de atracție, măcar prin faptul că orice experiență în privința negocierilor curente de afaceri va demonstra existența a tot felul de variante ale stratagemelor tactice care sunt exersate pe pielea ta. Întrucât negocierea este o interacțiune fără „reguli“ și scenariu, fără recursuri și reveniri la rampă, la prima vedere s-ar putea crea impresia că abordarea manipulativă este predominantă și reprezintă o artă pe care trebuie să o deprinzi cât mai curând, dacă vrei să-ți meargă bine.

Aceste abordări sunt totuși neproductive, mai ales dacă ai comis greșeala de a confunda ceea ce ar putea încerca să-ți facă unele persoane în cadrul unei negocieri, cu ceea ce trebuie să înveți tu însuți și să aplici în cazul altora. Lucrările care se referă la manipularea tactică îți întind cel puțin trei capcane:

Pierzi din vedere stratagia adecvată situației respective;

Aplici strategii, tactici și tehnici nepotrivite situației în care te afli;

Situația nu a fost anticipată în cadrul acestor lucrări.

În cadrul celor ce urmează sunt ilustrate multe stratageme, dar una e să cunoști strategiile de manipulare care pot fi folosite împotriva ta și alta e să le folosești pentru a reuși manipularea altor persoane. O stratagemă identificată în timpul unei negocieri înseamnă în majoritatea cazurilor un succses pentru tine. Mai mult, dacă îți dai seama că negociatorii încearcă să te manipuleze, atunci ești prevenit asupra intențiilor pe care le au.

Toate strategiile, trucurile și disimulările au un singur scop: să influențeze percepția pe care o ai despre puterea celorlalți, deoarece senzația de putere și așteptările tale sunt strâns legate între ele.

Cu cât percepi că au mai puțină putere față de tine, cu atât mai mari îți sunt așteptările privind rezultatul final.

Cu cât percepi că au mai multă putere față de tine, cu atât mai reduse sunt așteptările tale privind rezultatul final.

Negociatorii manipulatori se simt, prin urmare, puternic stimulați să influențeze percepțiile tale în privința forței de manipilare pe care o posedă. Acest lucru influențează direct ceea ce aștepți să obții la sfârșitul negocierilor.

Dacă simți că puterea ta de negociere este :

inexistentă (mult mai mică) în situația respectivă, e posibil să renunți;

neglijabilă (mică) în respectiva situație, e posibil să cedezi;

comparabilă (aproximativ egală) cu a lor, există posibilitatea să realizezi schimbul;

copleșitoare (mult mai mare), atunci ai posibilitatea să-ți impui condițiile.

Toate stratagemele manipulative pot fi împărțite în trei faze majore în cadrul negocierii, funcție de rolurile lor tactice, și anume:

dominanța;

modelarea;

încheierea.

În faza întâi, manipulatorul se străduiește să te domine, dar și să influențeze rezultatul final. Astfel, el ar putea:

când organizează o întâlnire să nu anunțe niciodată agenda;

să insiste asupra condițiilor prealabile;

să declare unele subiecte ne-negociabile;

să încerce a influența AGENDA prestabilită de comun acord, ordinea de desfășurare și aranjamentele în mod unilateral;

să aibă o comportare agresivă;

să amenințe aluziv cu SANCȚIUNI;

să respingă cu dispreț produsele, compania, părerile sau persoana ta.

În faza a doua, manipulatorul se străduiește să modeleze înțelegerea în favoarea sa. El ar putea:

să joace rolul de BĂIAT RĂU/BUN;

să folosească tehnica SALAMULUI;

să apeleze la OFERTE sau AVANTAJE SUPLIMENTARE;

să încerce rolul de MAMA HUBBARD (personaj al unor versuri pentru copii);

să încerce sperietoarea, dar și să utilizeze tehnica FRONTULUI RUSESC.

În faza a treia, manipulatorul încearcă să încheie contractul, potrivit condițiilor sale. El s-ar putea manifesta astfel:

să ceară ÎMPĂRȚIREA DIFERENȚEI RĂMASE;

să pretindă tonul ultimativ „acum sau niciodată“;

să stabilească un TERMEN LIMITĂ greu de îndeplinit;

să amenințe cu încheierea tip șantaj „ALTFEL…“;

să mimeze o PĂRĂSIRE A NEGOCIERILOR.

Identificând posibilele stratageme (și sunt multe altele în afara celor selectate și citate mai sus), poți câștiga bătălia dusă pentru influențarea percepțiilor tale.

De mult succes se bucură trimiterile practice ale domnului Bruno Medicina, italian — așa cum de altfel îl „trădează“ și numele – care este unul dintre puținii specialiști europeni în domeniul Programării Neu-ro-Lingvistice. De ce puțini? Pentru simplul fapt că această disciplină s-a născut de foarte puțin timp acolo unde, prin tradiție și realitate,se situează țara tuturor posibilităților — Statele Unite ale Americii. Cunoscător al României și al… românilor, Bruno este și vorbitor al limbii noastre. El consideră că dacă știi ce pun la cale manipulatorii, va fi mai ușor fie să contracarezi stratagema (oricare dintre ele are un punct vulnerabil), fie să o ignori (dacă trece neobservată, orice stratagemă își pierde din vigoare).

În caz că percepțiile tale rămân neinfluențate de manipulatori, atunci te poți concentra asupra negocierii condițiilor.

El sfătuiește negociatorul într-o formă imperativă: „Manipulați și evitați să vă lăsați manipulat“ și formulează următoarele legi:

1 — Legea contrastului

Cum să ne comportăm pentru a obține de la alții ceea ce dorim? Cum să procedăm ca să nu cădem, la rândul nostru, în plasa altora?

Exemplu:

Un tânăr novice și un călugăr se plimbau prin grădina mănăstirii, citind și comentând împreună diferite pasaje din Biblie.

La un moment dat au simțit nevoia unei țigări, dar, neștiind dacă încalcă vreo regulă fumând în timpul studiului, s-au hotărât să ceară, după masă, permisiunea părintelui stareț.

Când s-au întâlnit a doua zi, călugărul fuma liniștit, spre nedumerirea novicelui:

„Frate, mie starețul mi-a interzis să fumez, ție cum de ți-a permis?“

„Nu știu… Tu ce i-ai spus?“

„I-am cerut să-mi dea voie să fumez în timp ce citesc Biblia.“

„Vezi, aici ai greșit. Eu i-am cerut să-mi dea voie să citesc Biblia în timp ce fumez.“

De ce o cerere formulată într-un anumit mod este respinsă, pe când aceeași cerere, formulată într-o altă manieră este aprobată?

Ce determină o persoană să accepte dorințele noastre? Și ce ne împinge pe noi să acceptăm dorințele altora, deseori fără nici o plăcere și împotriva interesului nostru, pierzând adesea timp și bani?

Tehnici strict manipulatoare, cum ar fi programarea neuro-lingvistică și hipnoza există, bineînțeles pe piața negociatorilor manipulatori. Acestea permit ocolirea comportamentului rațional al interlocutorului, pentru a accede direct la comportamentul inconsistent al acestuia…

Fără a merge însă chiar atât de departe, putem să observăm în fiecare acțiune a noastră dorința de a-i influența pe ceilalți, utilizând instinctiv tehnici mai mult sau mai puțin corecte.

Să nu uităm că obiectivul final al oricărui act de comunicare este obținerea unui comportament: în negociere — de acceptare, în publicitate — de cumpărare. Este suficient să privim în jur: de la copilul care plânge ca să obțină o jucărie, până la spălătorul de parbrize din intersecție, care întâi stropește parbrizul și apoi îl întreabă din ochi pe șofer dacă este de acord, toți duc o luptă permanentă pentru a obține ceva de la altcineva.

Este natural, și noi procedăm la fel.

Să pornim de la o premisă: lumea contemporană este atât de complexă, încât, pentru a ne descurca în sarcinile noastre cotidiene, ne-am dezvoltat încă din copilărie o serie de programe de comportament în baza cărora reacționăm automat la situațiile întâlnite, fără a ne face un calcul global.

De exemplu, dacă cineva ne face un cadou, suntem „programați“ să ne simțim datori și să căutam să ne revanșăm cât mai curând.

La fel, avem programe care ne obligă să ne conformăm așteptărilor comunității în care trăim, să ne ținem de cuvânt, să ne supunem autorității etc.

Aceste programe funcționează, de obicei, bine și au utilitatea lor socială: cine nu-și respectă obligațiile nu este o persoană pe care se poate conta, și cine nu restituie favorurile este rapid catalogat ca ingrat. Justificări similare sunt valabile și pentru alte mecanisme.

Să reținem că aceste scheme sunt automate și nu necesită intervenția părții noastre raționale. Ca urmare, nu este de mirare că cine le cunoaște le poate utiliza în avantajul propriu, pentru a constrânge la un comportament determinat.

Această lege spune că două lucruri diferite par și mai diferite atunci când sunt puse alături sau orientate în alt sens față de sensul lor normal: un lucru poate căpăta dimensiuni diferite în funcție de contextul în care este plasat. De exemplu, viteza de 100 km/h ne va „părea“ mai mare sau mai mică, după modalitatea în care o atingem: accelerând brusc de la 40 km/h sau încetinind brusc de la 150 km/h.

Frumusețea acestei legi constă în faptul că ea funcționează nu numai perfect, ci și insesizabil. Cine o folosește poate profita din plin de noi fără a avea nici un moment aerul ca o face. Chiar nu credeți? Hm… Patronul unei agenții imobiliare mi-a spus:

„Păstrez mereu în oferta mea 2–3 apartamente oribile la prețuri umflate, în oricare zonă a orașului, și pe acestea le prezint clienților la prima lor vizită. După ce văd aceste porcării, casa pe care într-adevăr vreau să le-o prezint li se pare minunată!“.

Exemplu:

Un seminar de 3 zile în Statele Unite poate ajunge la 2.000 $, excluzând cheltuielile de cazare și de masă, dar o video casetă care prezintă aceleași lucruri poate fi achiziționată pentru „doar“ 200 $. Față de prima sumă, a plăti 200 $ pentru o videocasetă nu pare prea mult.

Exemplu:

Să zicem că vreți să cumpărați o mașină cu 10.000 $. După ce vă lasă să vă acomodați cu aceasta cifră, vânzătorul începe să vă arate, pe rând, și dotările suplimentare: radio (200 $), telecomanda (100 $), alte facilități (150 $) și, în final, vine fraza:

„Nu puteți lăsa o asemenea mașină fără sistem antifurt. Costă doar 500 $!“ Aceste ultime sume vi se vor părea minore față de cei 10.000 $.

Oricine are experiență în vânzarea de mașini (dar acest lucru este valabil, de exemplu, și pentru calculatoare etc.) știe că se poate ajunge la niște prețuri total uluitoare doar datorită unor accesorii aparent inofensive. Și în timp ce voi rămâneți cu contractul semnat, întrebându-vă cum a fost posibil și fără a putea învinui pe altcineva decât pe voi înșivă, pe fața vânzătorului apare acel surâs ce denotă forță și cunoaștere, specific maestrului de arte marțiale.

Vorbind despre metode de convingere se poate aminti Aristotel, a cărui „Retorica“ ar merita să depășească perimetrul universităților de filologie, pentru a fi introdusă în cursurile agenților de vânzare, de tehnici de negociere și de management. El definește retorica: „facultatea de a descoperi pe cale speculativă ceea ce este propriu în fiecare caz, pentru a convinge“.

Pornind de la cele trei componenete ale vieții psihice a unui individ, — cognitivă, afectiv-emoțională, volitivă —, Aristotel scria că persuasiunea cuprinde 3 elemente:

ETHOS (partea morală sau caracterul);

LOGOS (partea rațională);

PATHOS (partea emoțională sau pasiunea).

Fiecare element este necesar, dar nu poate realiza persuasiunea de unul singur. Să facem o scurtă analiză și să vedem cum ne pot fi ele utile după 25 de secole.

ETHOS Etica este piatra unghiulară a persuasiunii. Dacă nu inspirați încredere și integritate, nimeni nu va fi dispus să vă creadă, indiferent cât de perfecționate ar fi tehnicile voastre. Este posibil să exersați crearea unei aparențe de sinceritate și onestitate (escrocii se bazează pe o asemenea aparență) dar nici o acțiune de persuasiune pe termen lung nu a fost construită pe fundamente nesincere (neoneste). Etica semnifică și pregătirea și profesionalismul.

LOGOS Partea rațională este, evident, foarte importantă, dar singură nu va obține decât consensuri firave. Oricare ar fi mesajul prezentat, trebuie să fiți clar, simplu, direct. Dacă aveți o logică în vorbire, sunteți ușor de urmărit, iar dacă vă ajutați și cu exemple, mesajul iese în evidență și este ușor de înțeles. Această parte trebuie menținută cât mai restrânsă posibil și limitată la strictul indispensabil.

PATHOS Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar ceea ce ne face să acționăm este întotdeauna emoția. Așadar, spune Aristotel, este necesar să vorbim cu pasiune și convingere, utilizând imagini puternice și exemple care antrenează direct interlocutorul. Doar dacă ceea ce spunem îi va crea sentimente profunde, vom reuși să-l convingem de ceea ce îi propunem.

Concluzie:

Ori de câte ori căutați să convingeți pe cineva de ceva, apelați la acest model simplu — ethos, logos, pathos. Veți descoperi că în 25 de secole nu și-a pierdut nimic din eficacitate.

2 — Legea reciprocității

Schimbul se bazează pe Legea Reciprocității, care sună astfel: dacă cineva ne dă ceva ce ni se pare valoros, simțim dorința să dăm ceva în schimb. Asta nu înseamnă că întoarcem imediat gestul sau cadoul respectiv, ci înseamnă că ne simțim OBLIGAȚI să ne revanșăm: semnificativ este faptul că în multe limbi cuvântul „obligat“ este echivalentul lui „mulțumesc“.

Aceată lege este cea care permite fiecăruia dintre noi să-și alcătuiască un fel de „bancă a favorurilor“, știind că ce a dat nu este pierdut, pentru că o să-i vină într-un fel sau altul înapoi.

Mecanismul ni se pare atât de firesc și necesar totodată, încât nu ne-am oprit niciodată să reflectăm asupra măsurii în care ne implică și ne condiționează; dar fiecare dintre noi păstrează o „evidență contabilă“ extraordinar de precisă despre ce a dat și a primit în relația cu ceilalți și face tot posibilul pentru a păstra echilibrul.

Legea Reciprocității merge foarte bine și, fără îndoială, întreaga societate are un beneficiu extraordinar din faptul că membrii ei respectă această lege.

Nu ne miră deci că cineva care nu restituie o favoare sau o restituie greșit (favoarea oferită în schimb este mai „mică“ sau vine prea târziu) este exclus din mecanism și capătă o serie de etichete negative: profitor, ingrat, nerecunoscător, parazit etc.

Problema este că, din teama de a căpăta o astfel de etichetă, exagerăm adesea (inconștient) în cealaltă direcție și devenim o pradă ușoară pentru cineva care vrea să profite de noi. Într-adevăr, Legea Reciprocității poate fi folosită abil pentru a ne face să ne simțim datori și să consimțim la cereri pe care, în mod normal, le-am fi refuzat.

Interesant este că obligația de a ne revanșa există și atunci când cadoul sau favoarea nu au fost deloc solicitate, lucru care permite manipulatorului să aleagă cadoul inițial și felul în care noi să ne plătim datoria.

Mai mult, ne este extraordinar de greu să ne opunem unei astfel de acțiuni chiar și atunci când intenția de manipulare este evidentă.

Cum operează LEGEA RECIPROCITĂȚII?

Exemplu:

Crăciunul tocmai a trecut. Câte cadouri ați făcut din plăcere și câte pentru că trebuia?

Și nu s-a întâmplat cumva, dându-vă seama că darul pe care vi l-a făcut cineva este mult mai scump decât al vostru, să vă simțiți obligați să cumpărați ceva suplimentar, pentru a anula diferența?

Exemplu:

Este destul de ușor să-l refuzăm pe cerșetorul care ne cere bani de pomană, fără să ne dea nimic în schimb; dar este mult mai greu să procedăm la fel cu cel care ne „curăță“ parbrizul mașinii la semafor. Sau, dacă cineva vă invită la cină sau vă aduce un cadou și apoi vă cere un serviciu — cât de mult crește probabilitatea de a accepta, față de cazul în care cererea v-ar fi fost făcută direct?

Exemplu:

Multe firme oferă gratuit eșantioane din produsul pe care-l vând. Explicația oficială este că i se dă astfel publicului posibilitatea de a proba și de a se familiariza cu produsul. În realitate, eșantionul gratuit constituie un cadou și se apelează astfel la LEGEA RECIPROCITĂȚII: probabilitatea ca beneficiarul cadoului să cumpere produsul crește enorm.

Tehnica „retragere după refuz“

Un caz particular al LEGII RECIPROCITĂȚII: concesiile reciproce din timpul unei negocieri („negocierea“ este înțeleasă la modul general, de la o discuție între tată și fiu, până la tratativele internaționale):

Dacă eu, după ce inițial am cerut o favoare foarte mare, îmi scad pretențiile, acestea îmi vor fi îndeplinite mult mai ușor decât dacă ele ar fi constituit obiectivul cererii inițiale.

Când este folosită bine, această tehnică (numită „retragere după refuz“) poate fi extraordinar de eficientă, datorită faptului că la forța LEGII RECIPROCITĂȚII se adaugă cea a LEGII CONTRASTULUI, despre care am vorbit.

Exemplu:

Dacă aveți nevoie de un împrumut de 100 $, e bine să cereți la început 200 $; în primul rând pentru că, scăzând pretențiile, dați impresia că renunțați la ceva, astfel că celălalt are o obligație față de voi; apoi, pentru că după ce ați vorbit de 200 $, 100 $ pare mult mai puțin; și, nu în ultimul rând, pentru că există posibilitatea ca celalalt să spună „da“ de la început, voi obținând astfel dublul sumei de care aveți nevoie.

Exemplu:

Dacă sunteți vânzători, atenție: când arătați produsele, începeți întotdeauna cu cele mai scumpe. Chiar dacă instinctul vă îndeamnă să faceți exact pe dos, cercetările au demonstrat că, procedând astfel, volumul vânzărilor aproape se triplează. Evident, când arătați produse din ce în ce mai ieftine, prețul pare din ce în ce mai mic și cumpărarea este favorizată și, oricum, clientul poate cumpăra direct produsul cel mai scump (acum ne este clar că, dacă procedăm invers, regula acționează împotriva noastră).

Observație:

Adevărații profesioniști ai negocierilor folosesc LEGEA RECIPROCITĂȚII chiar și atunci când nu reușesc să vă vândă ceva. Ei nu vă lasă să plecați pur și simplu, ci vă cer nume de prieteni sau de rude care ar putea fi interesate de produsele lor. Este de necrezut cum mulți dintre noi, care nu ar da, în condiții normale, unui vânzător numele unui prieten, sunt mult mai dispuși s-o facă după ce au refuzat să cumpere produsul care le-a fost prezentat.

Exemplu:

Este un pic indecentă folosirea acestei tehnici de către orice guvern, atunci când vrea să își salveze imaginea sau chiar „să jefuiască“ cetățenii din țara respectivă.

Nu are importanță dacă este necesar a scumpi benzina în jocul managerial al inflației, a pune o taxă nouă sau a renunța la un serviciu public, strategia folosită este întotdeauna următoarea: se lansează zvonul că se întâmplă ceva neplăcut, (de exemplu, că benzina va costa 5.000 de lei litrul); după o inevitabilă serie de proteste, greve, întâlniri cu sindicatele etc. guvernul se „răzgândește“ și acceptă ca scumpirea să fie până la „numai“ 3.000 de lei, care era, bineînțeles, cifra dorită.

Observație:

Surprinde faptul că, de fiecare dată, cetățenii intră naivi în jocul acesta, neînțelegând că sunt manipulați cu ajutorul specialiștilor în psihologia maselor.

Concluzie:

Dacă nu vreți să fiți manipulați, trebuie să înțelegeți că dușmanul adevărat este în interiorul dumneavoastră, este felul în care răspundeți la diverse acțiuni — adică reacția dumneavoastră.

Este clar că nu putem refuza orice cadou sau favoare, dar când acestea sunt folosite pentru a obține ceva de la noi, nu mai sunt cadouri, ci investiții în imagine.

Și totuși, nici o regulă nu ne obligă să fim amabili cu profitorii.

3 — Legea coerenței

Exemplu:

La ușă a sunat o fată foarte atrăgătoare, cu fustă scurtă, care m-a rugat să-i răspund la câteva întrebări pentru un studiu privind „cheltuielile tineretului pentru distracție și spectacole“.

Bineînțeles, am fost de acord și, cum ușor vă puteți imagina, am exagerat puțin cu răspunsurile: cine ar fi citit acel chestionar completat de mine ar fi dedus că eram un tip strălucitor, care ieșea practic în fiecare seară să se distreze, trecând cu dezinvoltură de la un restaurant la un concert, de la o discotecă la un teatru etc.

Și după ce-am terminat cu întrebările, a apărut și adevăratul scop al vizitei frumoasei domnișoare: ea mi-a propus pentru „numai“ 200.000 de lire o legitimație de înscriere la un club ai cărui membri beneficiau de o serie de reduceri de preț pentru astfel de distracții, și care, datorită vieții mele sociale foarte active, mi-ar fi permis economii anuale de aproape 10 milioane de lire.

A nu cumpăra legitimația aceea ar fi însemnat ori să admit că am mințit, ori că eram un prost care nu știe să profite de o ocazie.

Aș vrea să pot spune că am dat-o fară pe ușă, pe fata șarmantă. În realitate însă, am plătit legitimația ca un idiot perfect, fără s-o folosesc, bineînțeles, niciodată.

Capcana aceasta, așa de abil pregătită pentru a-mi scoate banii din buzunar, pune în evidență una dintre cele mai mari nevoi ale omului, aceea de coerență.

Legea coerenței sau Legea inerției opiniei spune că atunci când cineva ia o poziție, verbal sau în scris, în legătură cu ceva, o să tindă apoi să apere acea poziție și se va comporta în consecință, indiferent dacă poziția lui are sens și, deseori, în ciuda evidenței contrariului.

Nevoia de coerență ne împinge să aducem „pe aceeași lungime de undă“, credințele sau comportamentele noastre cu ceea ce am zis sau am făcut. De aici rezulă că și comportamentele și credințele vor tinde să fie în rezonanță cu opinia deja rostită.

Așa că, dacă se reușește să fiți determinați să vă luați un angajament cât de mic, de fapt s-a pregătit terenul pentru a vă face să acționați conform cu spusele voastre — nevoia de coerență funcționează.

Coerența „publică“

De câte ori într-o discuție ne-am apărat punctul de vedere, chiar dacă argumentele interlocutorului erau evident superioare, doar pentru a păstra coerența cu ceea ce am declarat la început?

De câte ori facem ceva care nu ne place sau nu ne convine, pur și simplu pentru că așa am promis?

Mecanismul fiind așa de puternic, nu este de mirare că profesioniștii manipulării profită cât pot de el. Un vânzător care își cunoaște meseria, înainte de a cere ceea ce vrea să obțină de la voi, o să vă pună în situația de a face niște afirmații pe baza cărora o să-i fie foarte ușor apoi să vă împingă în direcția dorită (tehnica „celor patru ziduri“).

Exemplu:

Vânzătorul: Credeți că pregătirea școlară este importantă pentru copiii dvs.?

Victima: Da.

Vânzătorul: Vă gândiți că cine își face temele bine acasă va obține rezultate mai bune la școală?

Victima: Desigur.

Vânzătorul: Nu-i așa că dacă ai niște materiale de consultație bune poți să-ți faci temele mult mai bine?

Victima: Firește.

Vânzătorul: Perfect. Iată că tocmai ne-au sosit câteva cărți de studiu individual care par să fie făcute pentru copiii dvs. Câte doriți?

Victima: aaa… iii… aaa…

Concluzie:

Desigur, întotdeauna este posibil să refuzați cumpărarea, dar într-un astfel de caz este mult mai greu față de situația în care vânzătorul ar fi prezentat direct oferta lui.

COERENȚA INTERNĂ ȘI IMAGINEA DE SINE

De ce Legea coerenței este așa de puternică?

Pentru că, dacă îmi retrag afirmația făcută înainte sau acționez în contradicție cu ceea ce am spus, îmi pot pierde reputația de om serios și încrederea celorlalți.

Sunt însă persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar așa de importante (cu toții cunoaștem persoane care obișnuiesc să spună ceva și să facă altceva).

Dar chiar și pentru acestea există o coerență care trebuie res-pectată, mult mai puternică: coerența interioară — se referă la faptul că eu nu pot acționa împotriva imaginii pe care o am despre mine.

Dacă se întâmplă așa ceva, se produce o stare de disconfort psihic, numită disonanță cognitivă, care trebuie rezolvată cât mai repede.

Așa că dacă eu reușesc să mă folosesc de imaginea pe care o aveți despre voi, pot să obțin practic orice de la voi.

Exemplu:

Manipulatorul: Vă considerați un bun creștin?

Victima: Da

Manipulatorul: Caritatea și compasiunea sunt cele mai importante calități ale unui bun creștin, nu-i așa?

Victima: Desigur.

Manipulatorul: Foarte bine. Știți, fundația noastră tocmai adună fonduri pentru îmbunătățirea situației veverițelor orfane din Birmania și chiar ne gândeam că…

Chiar dacă situația pare similară cu cea de dinainte, de fapt ea este mult mai încurcată: acum nu mai este problema să vă justificați față de vânzător (manipulator), ci față de propria voastră conștiință. Dacă nu veți da bani pentru veverițele din Birmania, vă trebuie un motiv foarte convingător, pentru voi înșivă; în caz contrar nu aveți altă soluție decât a admite că nu sunteți buni creștini.

Observație: se poate să admiteți contrariul, dar este mult mai ușor să dați bani, iar manipulatorul știe perfect lucrul acesta…

Atenție! În timp ce în exemplul de mai sus, intenția de manipulare este evidentă și totuși puteți să vă apărați (mai greu, dar puteți), un adevărat profesionist o să acționeze mult mai subtil, și anume conform celor două etape de mai jos.

Exemplu:

Administratorul blocului în care locuiți vine la voi și vă roagă să semnați o scrisoare prin care i se cere primarului să ia măsuri pentru astuparea unei gropi urâte care strică imaginea cartierului. Scrisoarea este semnată de toți vecinii voștri. Bineînțeles că semnați și voi (doar nu vă costă nimic) și, automat, căpătați convingerea că sunteți un bun cetățean, preocupat de soarta mediului înconjurător.

Peste o săptămână, același administrator vă vizitează iar să vă invite la curățatul zăpezii de pe aleea din fața blocului. Posibilitățile de a scăpa într-un asemenea caz sunt foarte mici, ca să nu spun că nu există deloc.

Alte soluții manageriale de exploatare a Legii coerenței

Organizarea concursurilor de către specialiștii în marketing, management, relații publice etc. Cunoscând Legea Coerenței, devine foarte clar de ce comercianții — și nu numai — lansează pe piață concursuri: astfel, trebuie să faceți o compunere în care să descrieți calitățile unui anumit produs. Ca să puteți scrie ceva decent, evident vă veți angaja să găsiți calitățile pozitive ale produsului respectiv.

În final, procedând coerent, o să vă supuneți influenței a ceea ce ați scris și o să deveniți un fidel cumpărător, chiar dacă nu ați câștigat concursul.

Exploatarea stărilor de disonanță de către aceiași specialiști enumerați mai sus și nu numai: practic, se folosește tactica punerii în mod deliberat într-o stare de disonanță, soluția fiind să cumpărați sau să faceți ce vrea manipulatorul.

Exemplu:

Manipulatorul: Nu-i așa că statul nu este în stare să asigure pensii decente pentru bătrâni? — întrebare negativă. Capcana constă în răspuns.

Victima: Da, așa este. (Stare de disonanță — „ce pot sa fac?“.)

Manipulatorul: Avem un program de asigurare care vă garantează o bătrânețe de aur…

Întrebările manipulatorului

Cred că nu mai este nevoie să subliniem că dialogurile pe care vi le-am prezentat sunt deliberat stilizate, pentru a lămuri cât mai bine conceptul; în realitate, totul este mult mai nuanțat și mai greu de descoperit.

Nici un manipulator nu o să vă pună întrebări la care să puteți răspunde simplu, cu „da“ sau „nu“ (așa-numitele „întrebări închise“), ci o să vă pună în situația de a spune mai multe, pentru a-i fi mai ușor să vă încurce sau va folosi întrebări nuanțate: întrebarea alternativă cu nuanță sugestivă paraverbală ș.a.m.d.

4 — Legea dovezii sociale

Legea aceasta ne spune că unul dintre mijloacele pe care le folosim pentru a hotărî ce este corect constă în a urmări ceea ce ceilalți consideră că este corect. Și cu cât suntem mai nesiguri asupra unei situații pe care trebuie s-o apreciem, cu atât mai mult ne bazăm pe acțiunile celorlalți pentru a hotărî cum să ne comportăm — spiritul de turmă.

Cauza constă în situația noastră de incertitudine astfel încât noi devenim un actor care întotdeauna acționează în viață în direcția reducerii stării de incertitudine.

Exemple:

În timp ce mergeți pe stradă, vedeți un grup de persoane care se uită în sus. Ce faceți? Evident, vă uitați și voi în sus;

La birou se face o chetă pentru o colegă care se căsătorește. Prima întrebare care vă vine în minte este: „Cât au dat ceilalți?“;

Trebuie să vă duceți la o petrecere. Cum vă îmbrăcați, cu ceva comod sau „la țol festiv“? Pentru a hotărî, dați câteva telefoane altor invitați;

Nu cred că este nevoie să dăm exemplul modei, un domeniu în care Legea „dovezii sociale“ își găsește aplicația cea mai evidentă, iar specialiștii în marketing sunt diabolici pentru că ei pot crea un curent de opinie „la modă“ în mod deliberat sau pot determina trecerea non-consumatorilor în categoria de consumatori potențiali sau actuali.

Exploatarea managerială a Legii dovezii sociale

Legea dovezii sociale ne permite să înfruntăm un mare număr de situații fără să ne gândim prea mult la ce este bine și ce este rău.

Problemele apar atunci când datele sunt deliberat falsificate pentru a ne da impresia că o grămadă de persoane se comportă într-un anumit mod, bineînțeles, pentru a se obține ceea ce se dorește de la noi.

Exemple:

În toate ocaziile când vă cere bani, un profesionist o să vă arate și cât de mult au dat alții, astfel încât să vă simțiți „stimulați“ să faceți la fel: mergând mai departe — nu veți vedea niciodată un cerșetor cu pălăria goală;

Când o anumită acțiune necesită voluntari, pe cât de greu vă oferiți primii, pe atât de ușor vă oferiti după ce alții au făcut acest pas; așa că manipulatorul va pregăti dinainte un mic grup de „voluntari“…;

Oriunde se joacă „alba-neagra“ există permanent câțiva oameni care joacă și câștigă, atrăgând atenția trecătorilor (sper că nu mai este nevoie să precizăm că ei sunt partenerii „crupierului“);

Citind rezultatele unui sondaj pre-electoral, 70% din populație va vota pentru candidatul X (lucru neadevărat, probabil); practic, foarte mulți indeciși se hotărăsc să voteze tot cu X. Din acest motiv, în unele țări sondajele dinaintea alegerilor sunt interzise.

Dar exemplul cel mai bun de exploatare favorabilă sau de manipulare folosind Legea dovezii sociale ne este dat de publicitate.

Iată trei situații :

1) interviuri pe stradă (vox populi) în care persoane alese „la întâmplare“ ridică în slăvi calitațile unui produs/serviciu;

2) folosirea unor celebrități — lideri de opinie, care își spun părerea (pozitivă, desigur) despre produsul X sau Y. Și totuși, cine ar trebui să ne explice de ce un fotbalist sau un actor ni se pare mai competent ca noi în materie de detergenți, deodorante, salamuri, brânzeturi etc. Are acel fotbalist două milioane de papile gustative în plus față de noi?

3) punerile în scenă după modelul american, unde prezentatorul arată „produsul secolului“ (de fiecare dată produsul este altul), iar publicul scoate urlete de entuziasm, descoperind cum poate zugrăvi fără bidinea, cum poate fierbe legumele fără apă sau cum poate să dea burta jos fără să facă nimic.

Concluzie:

Și totuși mecanismele funcționează și continuă să fie întreținute de presă, marketing, manipulatori ai maselor!

Exemplu:

Când se realizează o emisiune dezbatere — „un talk-show“ — cu oameni politici dar și cu public, este foarte ușor pentru regizorul de emisie să creeze o anumită impresie. El poate aduce în prim-plan pe cineva din public care dă aprobator din cap atunci când vorbește politicianul–„prieten“, la fel cum poate arăta pe cineva care, prin mimică, își manifestă dezacordul atunci când vorbește adversarul.

Dacă este făcută cu eleganță, o emisiune aparent obiectivă echivalează cu o oră de reclamă sau publicitate…

Concluzie 1:

A nu se înțelege că publicitatea este o tehnică de manipulare. Consumatorul este și educat și informat asupra unor noi oferte de produse/servicii ce sunt în mod normal aruncate pe piață, urmare a devenirii socio-economice. În final, consumatorul este „păcălit“ cel mult o dată, adică manipulat, dar dacă în urma consumului el se declară satisfăcut (compară prețul plătit cu propria lui satisfacție) atunci suntem obligați să vedem „jumătatea plină a paharului“ — tot pentru a fi coerenți.

Concluzie 2:

Profesioniștii își respectă meseria, dar știu sau nu că principiul „dovezii sociale“ funcționează automat, indiferent cât de artificială sau ridicolă ni se pare situația. Iar succesul acestor prezentări, din punct de vedere al vânzărilor, pune punct oricărei discuții, deoarece în final piața decide cine și ce produse/servicii rămân pe piață — evident pe termen mediu și lung.

Concluzie 3:

De multe ori pe termen scurt ne entuziasmăm pentru că un pantof de sport sau un costum de baie a fost prezentat de El sau Ea, idolii mei, și pe deasupra membrii ai unor formații de muzică „house“ sau „dance“, ori propietarii unui jeep 4×4 și roșu, și decapotabil și pe plajă!

Concluzie 4:

Trăind în societate, nu putem controla toate informațiile care ajung la noi și trebuie să ne adaptăm într-o bună măsură comportamentul în funcție de ce fac și ceilalți. De multe ori se poate spune ca majoritatea face ceva anume, dar asta nu înseamnă că are întotdeauna dreptate.

Concluzie 5:

Unica soluție managerială posibilă și la îndemână este aceea de a vă dezvolta capabilitatea de a discerne și de a cunoaște cât mai mult despre tehnicile de manipulare — și prin omisiune, dezinformare etc., pentru ca acestea să nu vă inducă comportamente nedorite de dumneavoastră.

Lucrarea de față nu își propune să dea sfaturi bazate pe Legea dovezii sociale.

5 — Legea supunerii față de autorități

Se întâmplă adesea să subevaluăm forța lucrurilor evidente: dintre toate comportamentele automatice pe care le analizăm, acela de a executa ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuiva aflat într-o poziție de autoritate are forța cea mai mare.

Ni se pare atât de evident că trebuie să ne supunem unui ordin venit „de sus“, încât acordăm foarte puțină atenție acestui lucru. Explicația?

Explicația o constituie adevărata spălare a creierului la care suntem supuși toată viața: acasă trebuie să ne supunem părinților, la școală — profesorilor, pe stradă — polițiștilor, la birou — șefului etc.

Ca să nu mai vorbim de educația religioasă care ne spune că întotdeauna trebuie să ne supunem lui Dumnezeu.

Este foarte util pentru societate faptul că cetățenii recunosc o autoritate comună și că i se supun.

Supunerea este un element de bază în structura vieții sociale; anarhia nu ar face posibilă nici măcar simpla conviețuire, cu atât mai puțin dezvoltarea societății, a comerțului, a științei etc.

Supunerea față de autorități ne scapă de responsabilitatea rezultatelor acțiunilor noastre (gândiți-vă la răspunsul-șablon al celor acuzați de crime de război: „Eu doar am executat ordinele“); în plus, cei aflați de obicei într-o poziție de autoritate (părinți, medici, judecători, politicieni, profesori, experți etc.) sunt într-adevăr mai bine pregătiți decât noi într-un anumit domeniu și, în mod sigur, toți am constatat cel puțin o dată că este mai bine să-i ascultam pe ei, decât să procedăm după capul nostru.

Ca și în cazul celorlalte legi pe care le-am analizat, problema nu este legea în sine (de obicei pozitivă), ci felul mecanic în care reacționăm: o dată ce am fost educați să ne supunem autorității, riscăm să ne supunem chiar dacă ordinele acesteia sunt complet absurde (experimentele făcute în locuri unde structura ierarhică este foarte importantă, de exemplu în armată sau într-un spital, au dovedit că un ordin deliberat aberant nu este analizat critic, ci este executat în majoritatea cazurilor fără discuție).

Cât de adevărată este autoritatea căreia ne supunem?

Până acum am vorbit de autoritatea reală. Partea proastă este că autoritatea se manifestă mai ales prin simboluri, extrem de ușor de contrafăcut, iar posibilitățile manipulatorului de a vă face să credeți ce vrea el sunt numeroase:

escrocii de orice nivel au înțeles perfect că, în majoritatea cazurilor, noi ne bazăm pe aparențe și nu verificăm ce ni se spune, pentru că ni se pare nepoliticos. De aceea ei ne arată doar simboluri exterioare ale autorității, lucru extraordinar de ușor de realizat;

publicitatea ne bombardează cu tot felul de păreri ale unor „experți“ care garantează calitățile diverselor produse și nimănui nu-i trece prin cap să controleze dacă sunt, într-adevăr, experți;

ziariștii sunt convinși că pot să comunice orice prostie publicului și să fie crezuți, pentru că „este scris în ziar“ ori „s-a spus la televizor“;

birocrații pot să ne ceară tot felul de hârtii și hârtiuțe, pentru că „așa este regulamentul“, „acestea sunt ordinele“, sau, mai modern, „așa e rezultatul de la calculator“.

De multe ori autoritatea invocată poate fi o “bazaconie“, dar Legea „supunerii față de autorități“ funcționează perfect:

Autoritatea lui John Nobody

Dacă un prieten vă spune că feliile de roșii puse pe chelie stimulează creșterea părului, probabil nici nu-l veți baga în seamă.

Dar dacă citiți în ziar că profesorul John Nobody și echipa lui de la Nowhere University, după zece ani de studiu asupra a 4.500 de persoane, au demonstrat eficiența feliilor de roșii în tratarea calviției, vă repeziți imediat la piață să luați roșii, fără să vă întrebați vreun moment dacă există un profesor John Nobody și o universitate Nowhere (vă rog să observați câte autorități am pus pe masă: un profesor și echipa lui, o universitate americană, cercetări timp de 10 ani, 4.500 de persoane, articol în ziar…).

Povestea de mai înainte, cu roșiile, n-are consecințe majore, dar gândiți-vă: chiar dacă ar fi fost vorba de o informație mai importantă, o controla cineva?

Faceți un experiment cu prietenii dvs.: începeți o frază cu „Ultimele statistici arată că…“ și spuneți apoi prima idioțenie care vă vine în minte. O să vedeți că foarte puțini au curajul să vă contrazică.

Și, în fine, să nu uităm că cineva poate fi un expert adevărat, poate să fie cinstit și de bună credință, cu alte cuvinte deține o autoritate reală, dar asta nu înseamnă că are automat dreptate.

Greșelile experților ar umple sute de cărți…

Cum putem să ne apărăm

Din nefericire, nu există soluții simple, în afară de a încerca să țineți ochii deschiși și să vă păstrați independența de gândire.

Nu putem pune în discuție orice autoritate, nici nu putem să controlăm orice știre sau să verificăm toate informațiile primite, dar putem încerca să fim puțin atenți la veridicitatea autorităților cu care avem de-a face.

Obișnuința de a verifica măcar ceea ce ni se pare ciudat previne multe greșeli grosolane.

6 — Legea simpatiei

Legea aceasta spune că vom accepta mult mai ușor o cerere dacă ea este făcută de un prieten sau de o persoană pe care o cunoaștem și o stimăm.

În schimb, când cererea vine din partea unui necunoscut, disponibilitatea noastră o să fie în funcție de cât de simpatică și plăcută ni se pare persoana respectivă.

În loc să pierdem timpul cu exemple, care în cazul acesta sunt banale (bineînțeles că preferăm să cumpărăm ceva de la un vânzător care ni se pare simpatic, decât de la cineva care nu ne place deloc), mai bine să încercăm să descoperim ce factori ne determină să simpatizăm o persoană mai mult decât pe alta.

Și, desigur, cum sunt folosiți acești factori de către profesioniștii manipulării, pentru a obține de la noi ceea ce doresc.

1. Aspectul fizic

Faptul că persoanele cu un aspect plăcut au mai multe avantaje în majoritatea situațiilor vieții sociale este de necontestat. Explicația?

Cercetările au demonstrat că persoanele frumoase, indiferent că este vorba de bărbați sau de femei, ni se par mai talentate, mai inteligente, mai pregătite și chiar mai cinstite și mai de încredere.

Prin urmare, lor le este mai ușor să-și găsească o slujbă, să obțină salarii mai bune și pedepse mai blânde, dacă sunt găsite vinovate de ceva.

Agenții comerciali cu aspect plăcut încheie sistematic mai multe afaceri decât colegii lor cu un aspect comun; la fel, politicienii care arată bine au șanse mai mari de a câștiga alegerile, fără nici o legătură cu adevăratele lor capacități.

Acest mecanism acționează la nivelul subconștientului și, drept urmare, nu vom analiza cât de mult suntem influențați de astfel de lucruri.

Să nu ne mire, deci, că toți cei care au făcut din manipulare o meserie vor fi persoane drăguțe, puse întotdeauna la patru ace.

2. Asemănarea

Avem tendința de a accepta mai ușor cererile persoanelor cu care ne asemănăm.

O să-i ascultăm cu mai mare plăcere pe cei care sunt din același partid sau echipă, ori au aceeași religie sau meserie cu noi.

La fel, asemănările de păreri, trăsături de caracter, stil de viață, fel de a se îmbrăca, același loc de origine, zodia comună etc. sunt elemente care, deși ne par mici și nesemnificative, ne determină să-l considerăm pe un interlocutor mai simpatic și mai de încredere.

Iar un manipulator poate găsi foarte ușor puncte de contact, adevărate sau presupuse, pentru a se arăta cât mai asemănător cu noi.

3. Complimentele

Descoperim aici niște dimensiuni absurde ale credulității omenești: dorim cu atâta disperare să plăcem celorlalți (și suntem chiar stresați de acest lucru), încât suntem tentați să credem, fără să stăm pe gânduri, toate laudele, indiferent cine ni le face, chiar și atunci când sunt false, făcute cu scopul de a se obține ceva de la noi.

Faceți câteva experimente în acest sens — rezultatele sunt uluitoare!

Dacă, în plus, laudele țintesc un aspect la care noi ținem în mod special, acesta poate fi un dispozitiv diabolic (pe cât de banal) de a crea simpatie și disponibilitate.

Un manipulator expert este în stare să descopere aceste „zone“ sensibile cu numai două–trei întrebări bine puse și apoi să le folosească din plin în avantajul lui.

4. Cooperarea

Apreciem mai mult pe cineva și suntem mai dispuși să-l ascultăm dacă avem convingerea că muncește împreună cu noi pentru un obiectiv comun.

Profesioniștii manipulării știu perfect acest lucru și vor încerca să sublinieze orice element de interes comun (dacă nu există un astfel de element, îl vor inventa pur și simplu), pentru a demonstra că scopul urmărit este același, iar avantajul reciproc.

Atragem atenția asupra abilității oamenilor politici de a proceda așa atunci când trebuie să ceară sacrificii poporului.

5. Asocierea de idei

Dacă cineva ne dă o veste proastă, suntem tentați să-l privim cu antipatie, deși nu are nici o vină; e suficientă simpla asociere de idei pe care o facem (datorită unei serii de mecanisme pe care nu avem spațiu să le analizăm, creierul pune automat în legătură două lucruri sau stări de care ia cunoștință în același timp, chiar dacă nu este nici o relație logică între ele).

Din acest motiv, fiecare încearcă din instinct să se asocieze cu lucruri pozitive și să se țină departe de cele negative și mai ales cei care fură rezultatele altora — generația de Dinu Păturici este în ascensiune după 1989.

Gândiți-vă la comportamentele diferite ale microbiștilor când echipa lor câștigă, respectiv pierde…

Adevărații maeștri în domeniu sunt însă creatorii de reclame, care sunt în stare să facă asocieri pozitive cu, practic, orice; uitați-vă la multitudinea de obiecte de consum care, în reclame, apar alături de o fată frumoasă și aproape dezbrăcată și o să înțelegeți perfect ce vreau să spun.

O cercetare a demonstrat că niște subiecți, toți bărbați, apreciau că un automobil este mai performant, mai rapid și mai arătos dacă alături de el apărea și o fată seducătoare.

Dar nici unul nu a conștientizat faptul că prezența ei i-a influențat părerea.

Așa că, într-o relație personală cu voi, manipulatorul va face tot posibilul ca în mintea voastră el să fie asociat cu o imagine pozitivă.

Cum să ne apărăm ?

Desigur, nu avem cum să știm dacă cineva ni se pare simpatic pentru că într-adevăr este simpatic sau pentru că a învățat foarte bine cum să procedeze pentru a părea astfel.

Avem toți (sper!) mulți prieteni care ne sunt simpatici și cărora, la rândul nostru, le suntem simpatici, dar asta nu înseamnă că tot timpul încercăm să ne manipulăm unii pe alții (sau chiar asta înseamnă? întrebarea este interesantă, voi reveni cu altă ocazie).

Spre deosebire de celelalte mecanisme pe care le-am analizat până acum, aici apărarea este mai simplă (cel puțin teoretic), dacă acordăm ceva mai multă atenție relațiilor noastre cu ceilalți.

Trebuie să ne concentrăm asupra fondului problemei despre care este vorba, ștergând din mintea noastră, pe cât posibil, asocierile artificiale.

Concret, dacă vreți să cumpărați un calculator, un automobil sau un aspirator, să vă fie clar că asta vreți să faceți — să cumpărați un calculator, un automobil sau un aspirator; pe fata care îi face reclamă produsului nu v-o dă nimeni, din păcate sau din fericire pentru celălalt soț sau amant/amantă.

Prin prisma celor scrise până acum, un vânzător profesionist știe că trebuie să se vândă pe sine însuși înainte de a vinde produsul, așa că va folosi toate metodele de care am vorbit: va fi îmbrăcat elegant și curat, vă va face complimente despre cravata pe care o purtați, va avea grijă să descoperiți că sunteți amândoi pasionați de box și, în plus, vă va ajuta să obțineți o reducere din partea patronului.

Asta este valabil în orice negociere: dacă reușiți să delimitați, mental, obiectul negocierii de persoana cu care discutați, veți avea rezultatele cele mai bune.

Apropo de asocieri de idei și publicitate…

Obrăznicia reclamelor pare să nu aibă limite și grav este că nimeni nu are chef să i se opună. Dau două exemple:

1) într-o revistă medicală australiană era o reclamă la un cărucior pentru handicapați. În cărucior, bineînțeles, stătea o fată în bikini, iar o altă fată, tot în bikini, dar cu un halat alb descheiat, îl împingea. No comment!

2) în Italia, un pliant al unei firme particulare de incinerări prezenta o familie foarte zâmbitoare, cu o fetiță drăgălașă care ținea în mână un borcan și spunea: „Aici este bunicul meu iubit“.

Încă un „No comment!“.

7 — Legea insuficienței

Legea aceasta spune că dorința noastră de a avea un anumit produs crește foarte mult dacă produsul respectiv ne este prezentat ca fiind în cantitate limitată sau greu de obținut.

Mai mult, interzicerea accesului la ceva care ne era de obicei la îndemână ne face să dorim imediat acel lucru, chiar dacă înainte nici nu ne gândeam că există.

Cum știe orice student la economie, principiul insuficienței bunurilor stă la baza oricărui sistem economic și constituie, alături de utilitate și de dezirabilitate, un element fundamental al legii cererii și ofertei (un exemplu banal: o canistră cu apă poate avea valori diferite, în funcție de locul în care ne găsim — în cea mai ploioasă regiune a globului sau în mijlocul Saharei).

Și nu trebuie să fim economiști sau psihologi pentru a înțelege că atunci când ne este interzis, acel ceva ni se pare mai atractiv și mai prețios.

Mai puțin evident este gradul în care este folosită această lege pentru a ni se crea artificial o senzație de insuficiență și, în consecință, o exacerbare a dorinței de a avea produsul care ni se propune.

— O ofertă este prezentată ca fiind valabilă un timp limitat:

„Numai până la sfârșitul săptămânii puteți cumpăra produsul X la prețul Y!“.

În cazul unor sisteme de vânzare mai agresive, cum ar fi vânzarea la domiciliu, „ușă la ușă“, legea insuficienței este dusă la extrem: „Cumpărați acum ori niciodată!“.

Clientul este pus într-o stare de urgență, datorită insuficienței timpului de a analiza dacă are chiar atât de mare nevoie de produsul respectiv sau din cauza comodității lui ori a faptului că produsele nu se vând prin magazine -— vezi vânzările prin televiziune (teleshopping).

(Notă: oferta valabilă „până la lichidarea stocului“ ascunde, de obicei, un procedeu pe cât de subtil, pe atât de necinstit — anume, după ce anunțul cu oferta respectivă v-a determinat să intrați în magazin pentru a cumpăra produsul, vânzătorul descoperă că acesta „tocmai s-a terminat“. Dar, cum nu se poate să plecați cu mâna goală, el vă propune ceva aproape identic, la un preț mai mare, bineînțeles).

O variantă este prezentarea ofertei ca fiind limitată din punct de vedere al cantității: „Mai avem doar 15 bucăți!“.

în Occident există emisiuni speciale de televiziune, unde se promovează diverse produse și unde spectatorii pot telefona pentru a comanda, chiar în timpul emisiunii.

Metodele de manipulare cel mai frecvent folosite sunt două:

1. din când în când, pe ecran apare un semnal luminos și, dacă sunați în perioada cât semnalul rămâne pe ecran, beneficiați de o reducere;

2. într-un loc vizibil de pe platou este afișat un contor care semnalează permanent cantitatea de produse rămase în urma comenzilor telefonice.

altă tehnică este să se creeze o situație, mai mult sau mai puțin reală, de concurență: dacă doriți să cumpărați o mașină sau un apartament, în mod automat vânzătorul vă va spune că deja mai sunt și alte persoane interesate și nu va ezita să le aducă acolo (chiar dacă e vorba de niște simpli figuranți).

Teoretic, este destul de simplu să ne dăm seama când un produs este cu adevărat insuficient și dacă avem o nevoie reală de el.

Problema este că în astfel de situații reacționăm emoțional și nu rațional.

Când avem senzația că ceva este pe terminate, reacția emoțională devine foarte puternică și e greu să mai luăm o decizie „la rece“.

Câți dintre noi nu au cumpărat un obiect (care s-a dovedit apoi complet inutil) doar pentru că „la prețul acela nu l-aș fi găsit niciodată“ sau pentru că „era ultimul din stoc“?

Din acest motiv nu se poate da un sfat eficient și asta explică succesul aproape constant al acestei tehnici de manipulare.

Unica posibilitate de apărare este să ne amintim faptul că un produs rar nu este neapărat un produs bun și că, în condiții normale, ceva ce se găsește astăzi se va găsi și mâine.

Contrastul, Reciprocitatea, Coerența, Dovada Socială, Autoritatea, Simpatia, Insuficiența…

Desigur, nu aici se termină lista posibilităților de manipulare pe care le are la dispoziție cineva care încearcă să ne impună un anumit comportament.

Dar cu puțină atenție veți descoperi că marea majoritate a tehnicilor folosite de manipulatori au la bază una sau mai multe din legile enumerate mai sus.

Din nefericire, prevăd că manipulatorii vor folosi din ce în ce mai frecvent aceste tehnici care, spre deosebire de alte sisteme mai brutale, se prezintă ca fiind foarte naturale și inofensive.

Aceste tehnici au la bază mecanismele pe care oricare dintre noi le folosește instinctiv în fiecare zi.

12. LISTĂ/ÎNDRUMAR DE GREȘELI VERBALE

ȘI NONVERBALE, DE ATITUDINE

ȘI COMPORTAMENT

Cele mai frecvente greșeli sunt:

Obiectivele sunt nedefinite;

Aprecierea greșită a scopurilor partenerului;

Aprecierea eronată că persoana cu care negociem este un concurent și nu un client, furnizor sau partener de negociere;

Atenție insuficientă față de NADA partenerului;

Neînțelegerea procesului de luare a deciziilor a partenerului;

Lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor;

Prea puține variante și posibilități pregătite din timp;

Ignorarea concurenței;

Folosirea neîndemânatică a puterii de negociere;

Calcule și decizii pripite;

Lipsa orientării în timp și spațiu;

Exploatarea insuficientă a mobilierului și a aranjamen-tului din sala de negociere.

Erori ce pot fi evitate:

să nu ascultăm activ;

să nu adresăm întrebări deschise;

să nu utilizăm mixul de întrebări;

să analizăm „câștigul“ partenerului;

să întrerupem cealaltă parte de negociere;

să ne plimbăm în cerc vicios;

să nu subliniem (scoatem în evidență) punctele de vedere;

să nu sintetizăm;

să validăm imediat presupunerile (ipotezele).

Comportamentele principale ale unui negociator talentat sunt sintetizate în tabelul de mai jos:

Tabe 9

Anexa 1

Anexa 2/1

Anexa 2/2

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Becker, Gary S., Comportamentul uman — o abordare economică, București, Editura All, 1998;

Birkenbihl, Vera F., Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înțelege, București, Editura Gemma Pres, 1998;

Birkenbihl, Vera F., Semnalele corpului — cum sã înțelegem limbajul corpului, București, Editura Gemma Press, 1999;

Cohen, David., Limbajul trupului în relațiile de cuplu, București, Editura Polimark, 1997;

Cornelius, Helena și Shoshana Faire, Știința rezolvării conflictelor, București, Editura Știință & Tehnică, 1996;

Drăgan, Ion, Paradigme ale comunicării de masă, București, Casa de Editură și Presă „Șansa“ SRL, 1996;

Erdos I., Dumitrescu I., Negocieri comerciale internaționale, București, Editura Politică, 1980;

Erdos I., Panaitescu N., Vitican I., Pregătirea și desfășurarea negocierilor comerciale, București, Editura Politică, 1982;

Hauck, Paul, Cum să iubești pentru a fi iubit, București, Editura Polimark, 1999;

Hilltrop Jean-M. și Seila Udall, Arta negocierii, București, Editura Teora, 1998;

Joule R.V. & J.L. Beauois, Tratat de manipulare. strategii recomandate celor onești, dar mai ales celorlalți…, Oradea, Editura Antet, 1997;

Kennedy, Gavin, Negocierea perfectă, București, Editura Național, 1998;

Kennedy, Gavin, Negocieri, București, Editura Nemira, 1998;

Lelord Francois și Cristophe Andre, Cum să ne purtăm cu personalitățile dificile,. Iași, Editura Trei, 1998;

Malița, Mircea, Teoria și practica negocierilor, București, Editura Politică, 1972;

Milo Kattie et. al., Introducerea în relații publice, București, Editura Nim, 1998;

Moraru, Ion, Introducere în psihologia managerială, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1995;

Pease, Allan, Limbajul trupului. cum pot fi citite gândurile altora din gesturile lor, București, Editura Polimark,1997;

Pitariu, Horia, Psihoteste, București, Societatea „Știință & Tehnică“ SA, 1994;

Prutianu, Ștefan, Comunicare și negociere în afaceri, Iași, Editura Polirom, 1998;

Radu Ion, Petre Iluț și Liviu Matei, Psihologie socială, Cluj-Napo-ca,: Editura Exe SRL, 1994;

Scott, Bill, Arta negocierilor,București, Editura Tehnică, 1996;

Stanton, Nicki, Comunicarea, Iași, Societatea „Știință & Tehnică“ SA, 1995.

32. *** — Suport de curs, Pluriconsultant Franța, filiala Ploiești, 1997.

1. ACUFF, Frank L,. Villere, Maurice, „Games Negotiators Play“, Business Horizons, februarie 1976;

2. BAZERMAN, Max H., „Why Negotiations go Wrong“; Neale, Margaret A. și Bazerman, Max H., „The Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes“, Academy of Management Journal, martie 1985;

3. BYRNES, Joseph F., „Negotiating: Master the Ethics“, Personnel Journal, iunie 1987;

4. FISHER, Robert, Ury, William, „Getting to Yes“ (New York: Penguin Books, 1981);

5. GRAHAM, John L. și Roy A. Herberger Jr., „Negotiators Abroad — Don’t Shoot from the Hip“, Harvard Business Review, iulie–au-gust 1983;

6. JANDT, Fred E., Gillette, Paul, „Win–Win Negotiations: Turning Conflict into Agreement“, (New York: John Wilez, 1985);

7. JOHNSON, Robert W., „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks“, Personnel, mai 1981;

8. KARRASS, Chester L., „Give & Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (New York: Thomas Y. Crowell, 1974);

9. MORGAN, Philip I., „Resolving Conflict through ‘Win-Win’ Negotiating“, Management Solutions, august 1987;

10. RAIFFA, Howard, „The Art and Science of Negotiation“ (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983);

11. RAND, James F., „Negotiating: Master the Possibilities“, Personnel Journal, iunie 1987;

12. WALL, James A., Jr., „Operantly Conditioning a Negotiator’s Concession-Making“, Journal of Experimental Social Psychology, 1977;

13. WHITNEY, Gary G., „Before you Negotiate: Get Your Act Together“, Personnel, iulie–august 1982;

14. ZETLIN, Minda, „The Art of Negotiating“, Success, iunie 1986;

15. „The Art of Negotiating“, Xerox Learning Systems program, nedatat;

16. „Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse“, Success, octombrie 1982;

17. Raportul de cercetare în Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983).