Bariere Si Factori Promotori In Comunicare

Introducere

Notiunea de comunicare

Comunicarea manageriala, ca ramura relativ noua a managementului pune la dispozitia managerilor mijloace rafinate de actiune in vederea indeplinirii functiilor si rolurilor conducerii.O comunicare manageriala eficace si eficienta constituie un important factor de competitivitate si un avantaj strategic pentru o organizatie.

Concept universal si atotcuprinzator, comunicarea sta la baza oricarei activitati umane, constituind principalul instrument de manifestare a sentimentelor, gandurilor, nevoilor. Apreciata drept adezivul care tine unite persoane si grupuri, ca unica forma de interactiune umana, comunicarea este o legatura vitala intre membrii societatii in general si intre membrii unei oganizatii in special.

Comunicarea reprezinta unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritatii problemelor de comunicare o constituie diferenta dintre continutul mesajului sau impactul pe care managerul intentioneaza sa-l transmita si modul in care ceilalti membri ai organizatiei receptioneaza mesajul.

Una dintre cele mai potrivite cai prin care managerul poate deveni mai eficient este sa afle ce impact au actiunile si cuvintele lor asupra celor din jurul sau. Cheia pentru a cunoaste impactul mesajului asupra celorlalti rezida in provocarea unei reactii din partea lor, feed-back-ul, ceea ce implica un risc. In context organizational, lucrurile se schimba datorita, pe de o parte, faptului ca managerul detine puterea, iar pe de alta parte, faptului ca informatiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exista metode de dezvoltare a unei strategii comunicationale eficiente care le faciliteaza managerilor asigurarea receptarii corecte a masajelor lor, ca si metode de obtinere a feed-back-ului necesar.

De asemenea, exista feed-back nu numai intre manager si subalterni, ci si intre manager si alti manageri. Atunci cand discuta cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunta cu multe dintre problemele cu care se confrunta subalternii lor atunci cand li se acorda posibilitatea feed-backului. Atunci cand discuta cu subalterni lor managerii trebuie sa cunoasca standardele pe care subalternii trebuie sa le atinga, gradul in care un angajat trebuie sa isi imbunatateasca performantele si consecintele unui eventual esec. Comunicarea avand drept subiect asteptarile managerului cu privire la performante ar trebui sa inceapa inainte de angajarea subalternului. Comunicarea se afla in topul primelor cinci probleme cu care se confrunta orice manager, deoarece comunicarea reprezinta unul din principalele sale motive de ingrijorare. Oamenii comunica verbal unii cu altii (fata in fata sau telephonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), non-verbal (gesturi sau mimica ) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aparea o serie de obstacole in incercarea unei persoane de a-si expune ideile in cuvinte in fata celorlalti. Oamenii declara adesea ca nu comunica unii cu altii. Motivul este ca ei nu au facut apel la un process colaborativ, deoarece ei nu au cazut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat impreuna decizii, au dat vina unii pe altii in cazul esecurilor si s-au evitat unii pe altii cat au putut de mult. Abilitatile de comunicare nu numai ca sunt importante, dar nevoia pentru ele este universala. Oricine are nevoie sa comunice in mod eficient cu altii. Comunicarea isi propune sa conduca la indeplinire intentiile unui individ prin interactiune cu altii. Se considera ca un manager este comunicator de succes daca:

Oamenii simt ca au primit suficiente informatii de la el

Oamenii simt ca mesajele si informatiile pe care le primesc sunt clare si precise

Oamenii simt ca managerul ii asculta si intelege ce vor sa spuna

CAP.I. PROCESUL DE COMUNICARE

1.1 Procesul comunicarii: definitii, componente, forme de comunicare, atribute

Sintetizand, comunicarea reprezinta un proces complex, in dublu sens, etimologic, cuvantul “comunicare “ provine din verbul latin “communicare” cu sensul – a face comun, a aduce la cunostiinta.

In sens larg, exista comunicare atunci cand un sistem, o sursa influenteaza starile sau actiunile altui sistem, apeland la combinatii de simboluri care transmise prin canal, leaga sursa cu receptorul. O definitie in sens larg a comunicarii include si situatiile in care nu apare elementul intentional de transmitere a mesajelor. Este si cazul comunicarii non-vebale, respectiv a mesajelor transmise involuntar de mimica, gestica,pozitia corpului etc.

In sens restrans, numeroasele definitii date comunicarii subliniaza caracterul sau procesual. Comunicarea este definite de J.S.Cuilenburg,O.Scholter, G.W.Noomen ca “un proces prin care un emitator transmite informatii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte “. Cu alte cuvinte, fiecare proces de comunicare.

Are o structura specifica reprezentata de un anumit tip de relatie, dezvoltata de trinomul emitent-mesaj-receptor. O definitie cuprinzatoare este cea a lui L.Burnett, care considera comunicarea umana ca fiind acel process prin care doua sau mai multe persoane incearca, prin utilizarea unor simboluri, sa exercite o influenta constienta sau inconstienta asupra altora, cu scopul de a-si satisface propriile interese. Comunicarea reprezinta un process complex in dublu sens de transmitere a mesajelor intre oameni si intelegerea lor prin utilizarea unui sistem comun de simboluri.

Din definitie rezulta:

Caracterul procesual al comunicarii;

Faptul ca transmiterea mesajului este o conditie necesara dar nu si suficienta pentru realizarea comunicarii;

Comunicarea este conditionata si de intelegerea de catre destinatar a continutului mesajului; intelegerea mesajelor apare atunci cand ambele parti implicate in procesul comunicarii manifesta un acord mutual nu numai asupra informatiilor dar si asupra sensului acestora;

Comunicarea implica un flux in doua sensuri, in care o parte primeste informatia si reactioneaza la aceasta, fie imediat, fie dupa un anumit interval de timp.

Procesul de comunicare cuprinde ca principale elemente componente:

Emitentul (sursa) este persoana care initiaza comunicarea; intr-o intreprindere aceasta poate fi: directorul general, seful compartimentului comercial, in general orice angajat al firmei;

Codificarea reprezinta operatia de transpunere a informatiilor intr-un set de simboluri (cuvinte, cifre) pentru a fi transmisa; procesele codificarii pot fi verbale – constand in vorbire si scriere; non-verbale – prin intermediul gesturilor, expresiilor fetei.

Mesajul este rezultatul actiunii de codificare, sau ceea ce emitentul doreste sa comunice presupusului receptor;

Canalul de comunicare reprezinta calea de transmitere a mesajului; organizatiile furnizeaza membrilor sai o varietate de canale: formale, prestabilite, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizatie; neformale stabilite pe relatii de prietenie, preferinte, interes personal; canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni in sprijinul procesului de comunicare: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video;

Receptorul (beneficiarul) este persoana care primeste mesajul realizand si decodificarea acestuia;

Decodificarea consta in actiunea de interpretare de catre receptor a mesajului si transpunerea simbolurilor transmise intr-o forma inteligibila lui; procesele decodificarii pot fi: verbale-constand in ascultare si citire; non-verbale – prin intermediul simturilor (vaz,miros, atingere ); in interpretarea mesajului pot sa apara diferente de la un receptor la altul, in functie de experienta fiecaruia, propriul sistem de referinta, nivel de cultura; randamentul comunicarii este cu atat mai mare cu cat mesajul decodificat este mai fidel celui transmis;

Feed-back-ul (conexiunea inversa) este un element facultativ al procesului de comunicare, constituind reversul legaturii directe sursa-receptor, respective. Transmiterea de catre emitent a reactiei receptorului; studiile si experienta de zi cu zi au demonstrat utilitatea feed-back-ului; aceasta asa numita comunicare in dublu sens permite o crestere substantiala a randamentului comunicarii prin corectarea pe loc, in cazul comunicarii fata in fata, a erorilor de interpretare (conexiune inversa directa) sau dupa o perioada de timp (conexiune inversa indirecta).

Factorii perturbatori intervin in procesul comunicarii, distorsionand receptia completa si corecta a mesajului; acestia pot avea la baza cauze de natura obiectiva (precum: capacitatea limitata a canalelor de comunicare, calitatea necorespunzatoare a mijloacelor de comunicare, zgomotul) ,dar si de natura subiectiva (precum: lipsa de atentie, lipsa de interes in receptionarea mesajului, ignorarea unor simboluri folosite in mesaj).

Desfasurarea procesului de comunicare presupune asumarea de catre cei doi “actori” a unor responsabilitati care sa faciliteze o comunicare bidirectionata eficienta. Desi aparent, receptorul mesajului reprezinta componenta pasiva in comunicare, asumarea de catre aceasta a responsabilitatilor specifice amplifica semnificativ randamentul comunicarii.

Astfel, principalele responsabilitati ce revin in procesul comunicarii sunt:

Pentru emitent: stabilirea scopului comunicarii, cunoasterea cat mai buna a receptorului, construirea mesajului in functie de caracteristicile receptorului, alegerea canalului de comunicare adecvat, stabilirea timpului necesar transmiterii mesajului.

Pentru receptor: ascultarea activa a emitentului, receptivitatea fata de emitent, indicarea canalului de comunicare potrivit, initierea feed -back-ului.

Ca fenomen caracterizat de varietate si complexitate, comunicarea poate imbraca o multitudine de forme de manifestare. Astfel, in functie de modalitatea de transmitere a mesajului se disting:

-Comunicare directa, in situatia in care mesajul este transmis prin tehnici primare – cuvant, mimica, gest.

-Comunicare indirecta, atunci cand se folosesc tehnici secundare –scriere,tiparitura, semnale transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice; aceasta forma include: comunicarea prin imprimate (presa, revista, carte, afis); pe cea inregistrata (film, disc, banda magnetica); comunicarea prin fir (telefon, telegraf, cablu, fibre optice); comunicarea radiofonica (radio,tv).

In functie de natura si numarul receptorilor, comunicarea poate fi:

-Comunicarea intra-personala (intracomunicarea) respectiv cea realizata la nivelul propriei persoane, intr-un dialog cu sinele, receptorul mesajului fiind in aceelasi timp si emitent;

-Comunicarea inter-personala realizata intre doua persoane, fiecare avand alternativ rolul de emitent si receptor;

-Comunicarea intra-grup desfasurata intre persoane apartinand aceluiasi grup;

-Comunicarea inter-grupuri fiecare grup alternand pozitia de sursa cu cea de beneficiar;

-Comunicarea de masa este cea realizata pentru publicul larg, de catre institutii specializate si cu mijloace specifice.

Un alt criteriu de clasificare este cel al naturii simbolurilor utilizate:

-Comunicarea verbala care utilizeaza ca instrument de baza cuvantul si se manifesta: oral prin vorbire si ascultare, sau scris prin scriere si citire;

-Comunicare non-verbala prin mimica, gestica, pozitia corpului.

Metacomunicarea (prefixul meta provine din limba greaca si are ca sensuri: dincolo de, in plus fata de) vizeaza sensul perceput al mesajului, respectiv ceea ce e “dincolo de cuvinte”, sau “printre randuri” (de pilda in cazul mesajelor privind sentimente, emotii intense): metalimbajul, sau limbajul ascuns in interiorul mesajului releva adevaratele atitudini ale unei persoane, ”trezind” instinctual, intuitia, presimtirea ca interlocutorul gandeste altceva decat spune.

Motivatia comunicarii permite evidentierea urmatoarelor forme de comunicare:

-Comunicarea personala – procesul desfasurata intre persoane apartinand aceluiasi grup;

-Comunicarea inter-grupuri fiecare grup alternand pozitia de sursa cu cea de beneficiar;

-Comunicarea de masa este cea realizata pentru publicul larg, de catre institutii specializate si cu mijloace specifice.

Un alt criteriu de clasificare este cel al naturii simbolurilor utilizate:

-Comunicarea verbala care utilizeaza ca instrument de baza cuvantul si se manifesta: oral prin vorbire si ascultare, sau scris prin scriere si citire;

-Comunicare non-verbala prin mimica, gestica, pozitia corpului.

Metacomunicarea (prefixul meta provine din limba greaca si are ca sensuri: dincolo de, in plus fata de) vizeaza sensul perceput al mesajului, respectiv ceea ce e “dincolo de cuvinte”, sau “printre randuri” (de pilda in cazul mesajelor privind sentimente, emotii intense): metalimbajul, sau limbajul ascuns in interiorul mesajului releva adevaratele atitudini ale unei persoane, ”trezind” instinctual, intuitia, presimtirea ca interlocutorul gandeste altceva decat spune.

Motivatia comunicarii permite evidentierea urmatoarelor forme de comunicare:

-Comunicarea personala – procesul de comunicare realizandu-se din motive de ordin personal si cel mai frecvent in nume propriu;

-Comunicarea organizationala – in cadrul careia, motivatia initierii procesului consta in realizarea unor obiective specifice organizatiei; in functie de relatia existenta intre participantii la comunicare, comunicare in interiorul organizatiei poate fi: ascendenta (realizata de la un nivel ierarhic inferior catre unul superior); descendenta (atunci cand mesajele sunt transmise de la un nivel ierarhic superior catre cele inferioare);orizontala (realizata intre persoane situate pe acelasi nivel ierarhic); comunicarea cu exteriorul organizatiei vizeaza dezvoltarea unor relatii de calitate cu toate categoriile de public (consumatori, furnizori, institutii financiare).

Atributele comunicarii surprind caracterul dinamic, ireversibil, si contextual al acestui process.

Dinamism. In timpul comunicarii se modifica in permanenta nu numai continutul mesajelor schimbate intre cei doi “actori “dar si atitudinile, convingerile, sentimentele acestora.

Ireversibilitatea. Caracterul ireversibil al comunicarii decurge din aceea ca mesajul odata receptionat nu mai poate fi “ retras”. Trairile, emotiile generate de mesaj in mintea receptorului nu pot fi “ sterse “.

Contextualitatea. Conjunctura socio-economica, culturala, politica, conditiile de timp (zi,ora), spatiu, starea de spirit a participantilor isi pun amprenta asupra procesului de comunicare, influentadu-i randamentul.

1.2 . Tipologia retelelor de comunicare

Canalele formale si informale de comunicare dintr-o intreprindere se pot conecta, dupa cerintele muncii sau pe baza de relatii de prietenie, sub forma retelelor de comunicare. Acestea, in functie de tipul si forma lor, influenteaza procesul de comunicare si implicit comportamentul angajatilor care lucreaza in cadrul intreprinderii.

Retelele de comunicare se definesc ca ansambluri de canale de comunicare dispuse intr-o anumita configuratie si influentand eficienta comunicatiilor si comportamentul participantiilor.

Cercetarile efectuate (Smith si Leavit) au permis identificarea principalelor tipuri de retele de comunicare si studierea eficacitatii acestora in rezolvarea problemelor dintr-o organizatie.

Comunicarea formala se realizeaza prin intermediul a cinci tipuri de retele elementare si anume: tip lant, tip X (stea), tip Y, tip roata (cerc) si tip stea deschisa. Fiecare retea contine cate cinci membri care comunica intre ei intr-o maniera specifica.

Retelele tip X si Y au cate un lider catre care converg mesajele; membrii grupului transmit, de regula si receptioneaza mesajele prin intermediul managerului, care ia deciziile si transmite celorlalti membri ai grupului ce au de facut; este specific stilului autoritar de conducere; se recomanda in situatiile ce reclama luarea rapida a deciziilor.

Reteaua “roata “ in care toti membrii grupului prezinta oportunitati egale de comunicare; fiecare persoana poate discuta cu alte doua persoane; informatia circula de la persoana la persoana; indivizii isi iau propriile decizii bazate pe informatiile obtinute.

Reteaua “ lant “ este centralizata, iar celelalte persoane servesc ca puncte de retransmitere a informatiei intre figura centrala si cele individuale de la capatul liniei de comunicare; se intalneste frecvent in intreprinderile de mici dimensiuni.

Reteaua “stea deschisa”se caracterizeaza prin aceea ca toti membrii pot discuta intre ei; este proprie stilului democratic de conducere; timpul necesar luarii deciziilor este insa mai mare decat in comunicarea din celelalte tipuri de retea.

Tipurile de retele de comunicare predominante in firmele comerciale sunt cele de tip X, Y si roata. Acestea sunt favorizate de structura organizatorica, de regula “plata” a unei intreprinderi comerciale si se caracterizeaza prin concentrarea informatiilor la nivelul managerului.

Legatura dintre membrii grupurilor informale precum si cea dintre grupuri se realizeaza prin intermediul comunicarii informale, care reprezinta o parte importanta a mediului organizational si se realizeaza in retele cu o configuratie specifica. Astfel, dupa modul de transmitere a informatiilor se pot distinge urmatoarele tipuri de retele:

Suvita – informatia circula de la o persoana la alta;

Margareta – informatia se concentreaza, la nivelul liderului informal si este distribuita, de obicei, de catre acesta, celorlalti membrii ai grupului;

Ciorchine – informatia se transmite de la un sub-grup la altul, respective de la cel primar catre cel secundar si ulterior, catre cel exterior.

Necoerenta – mesajele se transmit relativ aleatoriu.

Cand apar factori favorizanti (insecuritate, nevoi de noi informatii, sentimente intense de anxietate) oricine poate deveni membru in retea. Persoana care detine un post cu acces frecvent la informatii si posibilitati de comunicare va fi un participant activ la acest proces. In reteaua informala, informatiile circula cu rapiditate si sunt usor accesibile. Reteaua poate fi utilizata de manager ca feed–back privind evolutia organizatiei si permite, in acelasi timp, transpunerea directivelor formale intr-un limbaj accesibl fiecarui angajat.

1.3 Feed-back-ul: metoda de imbunatatire a comunicarii

In viata organizationala actuala, angajatii au invatat sa isi mascheze si sa isi ascunda sentimentele, in special fata de cei care ocupa pozitii ierarhice inalte. De aceea, este adesea dificil de stiut care a fost adevaratul impact al mesajului asupra celorlalti.

Rezultatul poate fi numai un zambet politicos, acordul verbal sau consensual aparent, emitatorul presupunand, in mod eronat, ca aceste semne de feed –back extern din partea receptorului reprezinta adevarul. O persoana care dispune de bune abilitati de comunicare interpersonala poate determina si verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putand stabili daca eventuala problema deriva dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlalti.

Int-o solicitare directa a feed-back-lui verbal sau in scris, presoana rugata poate considera ca este urmarita, cercetata. Daca seful este cel care face cererea, subalternul se poate simti obligat sa coopereze, dar nu ii este usor datorita riscului implicat. Datorita faptului ca aceste cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate intreba cat de transant poate fi, fara a da impresia de rea vointa. In general, este mai putin amenintatoare acordarea de feed-back prin sugestii decat prin declararea unor opinii negative. Un grad mai mare de anonimat rezulta din impartirea angajatilor in subgrupuri de 3-4 oameni care se intalnesc pentru a discuta 30-45 minute in urma unei solicitari de acest gen. O alta metoda este ca managerul sa se intalneasca cu toti angajatii pentru a le solicita solutii pentru imbunatatirea activitatilor lor. O astfel de discutie este de obicei planificata dinainte si dialogul este mai deschis decat in formatul sub-grup; o atmosfera de preocupare si ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informatii. O metoda folositoare o reprezinta exprimarea opiniilor managerului cu privire la anumite probleme si solicitarea opiniilor subalternilor. Formatul variaza de la caz la caz.

Managerul isi poate sintetiza consideratiile sale cu privire la stilul sau managerial si poate cere opiniile de la fiecare angajat in parte. Angajatii pot forma sub-grupuri temporare, si apoi pot sintetiza discutia generala. Cand managerul si /sau subalternii nu pot anticipa efectele impartasirii de informatii cu privire la subiecte mai delicate, este recomandata solicitarea prezentei unui consultant, al carui rol este acela de a ajuta la orientarea activitatilor si evitarea directionarii discutiei catre teme/subiecte neproductive.

Instrumentele scrise reprezinta o alta cale de oferire de feed –back in conditii de anonimat. Managerul sau cei de la departamentul Personal pune in circulatie un chestionar in vederea colectarii de date de la angajati cu privire la performantele managerului. Printre instrumentele existente se numara matricea Blake–Mouton, sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall si profilul managerului resurselor enuntat de stiintele comportamentale. Datele colectate pot conduce la identificarea modului in care managerul este perceput si a modului in care isi poate imbunatati stilul managerial. Avantajele utilizarii de instrumente de acest tip sunt acele ca pot fi administrate pe scara larga, se concentreaza pe probleme frecvente, pot fi repetate la o data ulterioara si pastreaza anonimatul celor chestionati. Uneori este potrivita angajarea unei echipe externe specializata in schimbare, care sa colecteze datele si apoi, sa le expuna din sistem pentru a fi utilizate in planificarea programului de schimbare. Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul sa scrie o evaluare a performantelor sale si apoi sa le ceara celorlalti sa o confirme sau sa o infirme, sa impartaseasca eventualele reactii si sa faca sugestii pentru imbunatatire.

De obicei consultantii externi sunt folositi pentru a colecta date cu privire la feed-back. Aceste persoane fie pot veni din exteriorul companiei, fie pot face parte din departamentul de Instruire/Training sau din departamentul Personal al organizatiei. Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obtine feed-back. Consultantul poate de asemenea sa ii intervieveze pe colegi/subalterni sau sa administreze instrumente cu ajutorul carora sa intocmeasca un profil sumar. Avantajul utilizarii unei persone din exterior este acela ca de obicei poate vedea lucruri cu care cei din interior s-au obisnuit si poate patrunde in domenii care nu sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi acela ca managerul si subalternii sai pot deveni dependenti de consultant si nu invata sa dea si sa primeasca feed-back-ul, care reprezinta o componenta principala a relatiei lor de lucru.

Angajatul urmareste indeaproape reactia sefului, pentru a vedea daca va mai acorda vreodata sau nu feed-back.

Ascultarea, in locul explicatiilor si justificarilor. Tendinta de a explica sau de a justifica actiunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitata. Sarcina de a asculta si de a intelege cade in grija managerului. Responsabilitatea sa este aceea de a incerca sa inteleaga de ce cealalta persoana se simte sau reactioneaza intr-un anumit fel.

Cerere pentru mai multe informatii. In special in procesul deschis de acordare de feed –back verbal, pot fi obtinute mai multe informatii daca persoana care le primeste incurajeaza si sprijina fluxul continuu al feed-back-ului.

Verificarea datelor. Pentru a se asigura ca a inteles ce vrea sa spuna cealalta persoana, managerul ar trebui sa sintetizeze ceea ce a auzit si sa se asigure ca cealalta persoana a inteles bine.

Exprimarea aprecierii si planificarea viitorului. Dupa feed-back, managerul trebuie sa constientizeze riscul pe care si l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul si sa isi exprime recunostinta pentru efortul depus de aceasta. Este si un moment potrivit pentru a planifica viitoarea sedinta de primire a feed-back-ului, care are toate sansele sa fie mai putin stresanta pentru subaltern, si, prin urmare, mai productiva decat prima.

Situatia ideala presupune ca managerul sa identifice punctele tari ale angajatului ca baza pentu stabilirea obiectivelor si a consecintelor pe care le-ar putea avea esecul.Toate aceste trebuie scrise in cate un exemplar pentru angajat, manager si departamentul Personal, care o va include in dosarul angajatului.

CAP.al-II-lea. COMUNICAREA INTERNATIONALA

2.1 Comunicarea manageriala

Comunicarea manageriala este un instrument essential prin care se realizeaza ajustarea continua a structurii firmei si a proceselor din interiorul acesteia la conditiile de mediu in continua schimbare. Particularitatile comunicarii manageriale sunt generate de scopul, obiectivele si rolurile acestui tip de comunicare, de structura organizatorica, cultura organizationala si de contextual in care firma isi desfasoara activitatea. Procesul si produsele comunicarii manageriale se bazeaza pe concepte, principii, standarde si reguli caracteristice si imbraca forme specifice. Managerul competent nu comunica la intamplare si dupa bunul plac, ci conform unei strategii de comunicare ce serveste implementarii strategiilor organizatiei.

Comunicarea este un mijloc si nu un scop in sine. In plan teoretic s-au conturat o serie de functii ale comunicarii manageriale, care, corelate cu multiplele roluri ale managerului se concretizeaza in:

functia de informare reprezinta functia de baza, decurgand din interactiunile membrilor organizatiei, dintre aceasta si mediul in care activeaza; managerul este confundat astfel cu problema gestionarii pe de o alta parte a informatiilor externe, iar pe de alta parte a celor interne, care circula prin canale formale si informale de comunicare; asigurarea accesului la informatii precum si furnizarea informatiilor necesare implementarii deciziilor constituie esenta functiei de informare.

functia de decizie si/sau instruire cuprinde activitatile specifice de comunicare a deciziilor si instructiunilor, in scopul armonizarii actiunilor angajatilor in directia atingerii obiectivelor organizatiei; se asigura astfel, uniformitatea in practici si proceduri, corectitudinea si completitudinea realizarii sarcinilor de munca.

functia de influentare si convingere, de indrumare si sfatuire permite modulari la nivelul comportamentului angajatilor in sensul maximizarii impactului pozitiv al acestuia asupra organizatiei si minimizarii rezistentei la schimbare; managerul urmareste prin furnizarea de mesaje sa consolideze interesul si implicarea angajatilor in realizarea sarcinilor, sustinand astfel un nivel ridicat de motivare.

functia de integrare si mentinere favorizeaza conservarea starii operationale prin cursivitatea informationala si prin folosirea corecta a canalelor de comunicare evitand supra-incarcarea acestora si redundanta informatiilor.

Comunicarea manageriala are o importanta dimensiune etica cu un puternic impact asupra culturii organizationale. Desi greu de separat in practica, cele doua forme de comunicare manageriala – interna si externa – prezinta unele particularitati.

A. Comunicarea manageriala interna este o constanta a activitatii de zi cu zi a fiecarui manager, independenta de nivelul ierarhic pe care se afla. Managerul trebuie sa asigure comunicarea operativa a decizilor, sa ofere informatiile necesare unei rapide si eficiente implementari a acestora, stimuland furnizarea feed-back-ului necesar ajustarii continue a actiunilor acestora. Prin mesajele verbale si nonverbale transmise, managerul poate stimula comunicarea intre angajati, poate impulsiona initiativa si creativitatea, poate dezvolta sentimentul de apartenenta al acestora la organizatie. Motivarea resurselor umane, pregatirea acestora, evaluarea, negocierea recompenselor sunt procese imposibil de realizat in absenta comunicarii.

Comunicarea manageriala verbala trebuie sa faca obiectul unei atente planificarii si sa se realizeze cu respectarea principiilor si regulilor aferente fiecarui tip de comunicare in parte (dialog, sedinta, coferinta, disertatie, dezbatere, toast, alocutiune, negociere interna, comunicare prin telefon).

In comunicarea fata in fata se va adopta un ton pozitiv, se va asigura congruenta intre mesajul verbal si cel nonverbal, favorizand feed-back-ul, evitand ambiguitatile, lipsa de claritate sau conciziune a mesajelor, sau suprapunerea peste cuvantul altui vorbitor.

In comunicarea competenta prin telefon este necesara o modulare atenta a tonului, intonatiei vocii, a vitezei de vorbire, corespunzator continutului mesajului, evitand elemente de dezordine in vorbire.

B. Comunicarea manageriala externa reprezinta mijlocul de interactiune cu clientii, furnizorii, investitorii, institutii bancare, organele administratiei de stat, cu publicul larg, cu orice grup avand interese in functionarea interprinderii. Comunicarea cu fiecare dintre aceste categorii ridica probleme complexe si terbuie sa raspunda unor exigente specifice.

Mesajele propagate in exteriorul organizatiei trebuie sa tina cont in premanenta de caracteristicile destinatarului pentru a fi eficiente, altfel incat sa compuna o imagine favorabila a firmei, care sa serveasca la consolidarea relatiilor de piata si a celor sociale. In comunicarea externa, corespondenta de afaceri are un rol esential si este supusa unor reguli de forma si de fond bine definite. Amplasarea echilibrata in pagina a textului scrisorii de afaceri, alegerea formei, respectarea stucturii specifice unui asemenea document sunt doar cateva din exigentele carora trebuie sa raspunda o scrisoare de afaceri eficace si eficienta. Monitorizarea impactului scrisorii dupa tipul acesteia –scrisoare favorabila – se realizeaza adoptand un stil de scriere adecvat si o structurare corespunzatoare a continutului. Scrisoarea de afaceri favorabila va avea o structura directa, potrivit succesiunii: concluzii urmate de argumente, prezentate in ordine descrescatoare a importantei lor. In elaborarea scisorii nefavorabile se va opta pentru structurarea indirecta, respectiv prezentarea argumentelor in ordinea lor crescatoare, urmate in final de concluzii.

2.2. Fluxurile de comunicare

In cadrul organizatiilor comunicatiile se realizeaza pe anumite fluxuri, fie de sus in jos, fie de jos in sus, fie orizontala sau in diagonala dar in acelasi timp comunicarile pot fi formale sau informale.

Comunicarea formala se realizeaza prin canale ierarhice stabilite in structura organizatorica. Aceasta este comunicarea oficiala si autoritara. De multe ori comunicarea formala este o comunicare scrisa, sub forma scrisorilor, memoriilor, anunturilor oficiale.

Comunicarea informala este realizata in cadrul organizatiei dar in afara canalelor oficiale. Un avantaj al acestei comunicarii il constituie viteza si eficienta cu care circula informatiile. Si pentru a realiza o eficienta in conumicare un manager cu experienta trebuie sa stie cum sa imbine comunicarea formala cu cea informala.

Comunicarea de sus in jos. Principalul scop este de a transmite ordine si informatii si predomina mai ales in cadrul organizatiilor autoritare. Managerul terbuie sa ii comunice unui angajat care este rolul sau in organizatie pentru ca acesta sa nu se simta nesigur in ceea ce face iar pentru a realiza aceste comunicarii se pot folosi atat canale orale prin instructiuni, intalniri, telefoane sau difuzoare cat si canale scrise prin regulamente, brosuri, aviziere. Cu cat distanta dintre un manager si ultimul nivel unde trebuie sa ajunga informatia este mai mare, cu atat riscul este mai mare ca ordinele sa ajunga distorsionate.

Comunicarea de jos in sus. Aici se realizeaza transmiterea informatiilor de la nivelul angajatiilor catre conducerea firmei. Este considerat un raspuns la comunicarile realizate de catre manageri. Astfel managerii afla informatii despre problemele care exista in activitatea angajatilor dar si sugestii din partea acestora care pot fi esentiale in luarea decizilor viitoare. In cazul comunicarii formale si a unei distante ierarhice mari ne confruntam cu riscul distorsionarii informatiilor dar si cu o necomunicare catre nivelul superior a vestilor neplacute ceea ce dezinformeaza managerul.

Comunicarea laterala. Aceasta comunicare implica o relatie de cooperare, poate fi realizata atat pe orizontala adica o cooperare a departamentelor de pe acelasi nivel ierarhic, cat si in diagonala si anume o cooperare a departamentelor situate pe nivele diferite. Este o comunicare orala iar avantajul este de a scapa de sub rigoarea comunicarii formale si de a creea un cadru mult mai relaxant ceea ce duce la o comunicare mult mai eficienta.

2.3 Influentele culturii in comunicare

O serie de specialiști între care și antropologi au încercat explicații ale regulilor sociale obișnuite, comune care au la bazã legãtura cu grupul, cu societatea și mai ales a interrelațiilor între femeie și bãrbat, între tineri și bãtrâni, între culturi diferite, între medic și pacient, între vânzãtor și cumpãrãtor. Generic s-a stabilit cã regulile pot evolua treptat, odatã cu evoluția societãții, cã oamenii nu se gãsesc permanent într-un singur fel de relații, iar regulile pe care le respectã sau pe care nu le respectã oamenii sunt diferențiate; unele reguli pot fi înțelese dar nerespectate de oameni, chiar dacã au semnificație universalã, iar absența lor ar face viața și comunicarea imposibilã. Regulile pot clarifica scopurile interrelației, dar pot diferenția comportamente și evidenția deosebiri. Un exemplu îl constituie obiceiurile privind curtoazia și cãsãtoria care diferã în Australia fațã de Africa, în țãrile arabe fațã de Marea Britanie, la musulmani fațã de catolici. Devine evident cã aceastã concluzie este posibil sã ființeze în plan cultural – regula de interrelaționare fiind aplicabilã mai ales în raport de cultura unui grup etnic, al unui popor. Argyle și Henderson (1985) au transmis prin colaboratori, femei și bãrbați, chestionare traduse dupã caz, în Italia, Hong-Kong, Japonia și Marea Britanie. S-au obținut chestionare completate de cãtre 300 de japonezi, 280 persoane din Hong-Kong, 230 din Italia, 180 din Marea Britanie. Apoi autorii au studiat numãrul și importanța regulilor care apar în interrelații în țãrile mai sus menționate. S-a observat cã japonezii apreciazã regula ca pe ceva foarte important, care trebuie respectat, aproape la fel și în Hong-Kong, iar în culturile europene aceste credințe sunt foarte diferite de alte zone de pe glob. Aprofundând cercetãrile transculturale, autorii mai sus menționați cred cã existã totuși unele reguli care se pot aplica în culturi diferite (europene, asiatice, africane).

Cu titlul de exemplu redãm cele patru reguli de bazã pentru o interrelație, reguli care trec peste diferențele culturale și aspirã la un caracter de universalitate. Acestea se referã la:

1. necesitatea de a respecta intimitatea altuia, singurãtatea și secretele;

2. necesitatea de a privi interlocutorul în ochi în timpul conversației;

3. obligativitatea de a nu discuta cu altã persoanã tot ce are caracter confidențial;

4. obligația de a nu critica în public altã persoanã.

În același timp, sunt o serie de reguli care sprijinã interrelația umanã și care se referã la respectarea diferențelor culturale în plan atitudinal, în planul opțiunilor. Se pare cã regulile privind respectarea intimitãții și confidențialitãții sunt comune unor popoare și culturi diferite; sunt pattern-uri transculturale care subliniazã variabilitatea umanã. Regulile la japonezi tind sã devinã ceva obișnuit care sã ținã de structura lor: ei nu fac promisiuni, nu fac jurãminte, nu sunt preocupați sã se îmbrace elegant, nu se adreseazã pe numele de botez (în special în relațiile de muncã).

O a doua diferențã se raporteazã la deosebirile între sexe. S-au stabilit asemãnãri în modul de percepere, înțelegere și respectare a regulilor dupã cum s-au stabilit și diferențieri. Sunt diferențe între bãrbați și femei, privind modul în care fiecare dintre sexe abordeazã problema prieteniei și a regulilor legate de acest sentiment. Sunt deosebiri între femei și bãrbați care se referã la relațiile lor cu rudele, la "deschiderea" în relaționarea umanã și mai ales la respectarea intimitãții. Dar nu constituie un motiv de difrerențiere relațiile pe care le stabilesc atât femeile cât și bãrbații cu vecinii, cu pãrinții și șefii.

Femeile din orice culturã considerã cã este mai important sã-și exprime emoțiile (frica, anxietatea), sã dezvãluie sentimente și probleme personale și sã aprecieze posibilitãțile de a avea succes. În același timp femeile opereazã cu reguli care reduc intimitatea; ele cred cã este important sã te uiți în ochii interlocutorului în timpul conversației și susțin aceastã regulã ca fiind mult mai importantã decât o apreciazã bãrbații.

Bãrbații aprobã mai puternic regulile care stabilesc relațiile cu rudele, intercomunicarea și o fac mult mai puternic decât femeile.

A treia diferențã se referã la vârstã. Diferențe majore nu s-au gãsit însã între persoane de vârste apropiate (18-25 ani) chiar la sexe diferite. Diferențe importante au fost reliefate între douã grupe de vârstã, din culturi diferite, de sexe diferite, sensul deosebirilor generate de vârstã variind în funcție de particularitãțile culturale.

Persoanele mai tinere susțin cu mai multã forțã necesitatea respectãrii regulilor legate de intimitate, de exemplu în Japonia și Hong-Kong. Grupuri de persoane mai în vârstã considerã cã nu este firesc sã-și dezvãluie sentimentele și problemele personale, cã nu e normal sã expui în public aspectele vieții intime ori sã ceri sfaturi personale.

Specific pentru persoanele vârstnice din Italia și Marea Britanie ar fi respectarea regulilor privind îmbrãcãmintea elegantã și realizarea unei "bune impresii". Investigatorii din Marea Britanie care au administrat chestionare în cele patru culturi (Marea Britanie, Italia, Japonia, Hong-Kong) au sesizat o foarte mare discrepanțã între regulile susținute de tineri și subiecții vârstnici, în timp ce japonezii au dat rãspunsuri foarte apropiate, indiferent de vârstã și sex. Diferențele de vârstã sunt sesizate în cadrul studiilor longitudinale, sau sunt diferențe din perspectiva istoricã la grupurile de persoane de aceeași vârstã, dar plasate diferit în timp. În genere, într-o relație noi suntem obișnuiți sã vedem ceva fațã de care oamenii au un consens comportamental sau sunt prezente fațete care se potrivesc în interrelația respectivã. Apoi, în timp ce anumite reguli aplicate transcultural, în culturi diferite sunt specifice unor relații individuale, alte reguli traverseazã culturile și au mai puținã specificitate de aplicare în diferite țãri și culturi.

Non-identitatea comportamentelor de rãspuns fațã de anumite reguli în unele țãri de pe glob a creat dificultãți și neînțelegeri în judecãțile oamenilor de afaceri din țãrile vestice. Aceasta pentru cã regulile se învațã în timp, în fiecare culturã în mod diferit, iar setul de conduite interpersonale funcționeazã cu eficiențã într-o anumitã culturã fațã de anumite valori. Confidențialitatea este perceputã și respectatã diferit în Anglia ori în Japonia, ca și obiceiul de a critica oamenii în public; la unele popoare cel care are o astfel de conduitã este considerat ca o persoanã fãrã caracter, iar în altele doar cã nu se poate avea încredere în persoana respectivã. În cultura japonezã se dã o atenție deosebitã controlului emoțiilor în public. Se considerã și devine regulã, model, cã este ideal de a prezenta lumii o fațã fãrã expresii emoționale, mai ales în situații de mare anxietate. Acestea chiar au devenit reguli componente ale codului din Japonia de a nu se putea citi pe fața unui japonez stressul, anxietatea sau supãrarea. În culturile europene aceste reguli chiar dacã au existat au fost prescrise. Nu se mai fac eforturi în acest sens decât în situații particulare: afaceri, misiuni deosebite, spionaj.

2.4 Eficienta comunicarii

Stilul de a conduce al unui manager interactioneaza, insa, nu numai cu tipul organizatiei conduse, ci si cu stadiul in care se afla aceasta (crestere sau declin) si, nu in ultimul rand, cu asteptarile pe care echipa le are de la manager. Iata cateva dintre cele mai frecvent intalnite tipuri de manageri:
Paternalistul este managerul care cauta sa formeze un mediu de lucru in care domneste un climat de munca placut. Pune mare pret pe indeplinirea sarcinilor, ofera echipei unele avantaje, dar, in acelasi timp, evita discutarea unor lipsuri. Membrii echipei sunt obligati sa presteze anumite servicii in contrapartida cu beneficiile si facilitatile special create pentru ei. Metoda acesta motiveaza, totusi, doar o parte din membrii echipei. Nu toti – in special cei competenti – accepta sa fie recompensati prin anumite “atentii” sau ca altor membri ai echipei sa li se accepte anumite “scapari”. In plus, acest tip de conducere nu incurajeaza asumarea responsabilitatii si dezvoltarea profesionala.

Pasivul se distinge prin faptul ca evita situatiile conflictuale si comunicarea si nu abordeaza deciziile critice pentru activitatea organizatiei, demonstrand astfel lipsa de angajament si neasumarea responsabilitatii. Prin lipsa de implicare a managerului, unii membrii activi ai echipelor se bucura de mai multa libertate, implicandu-se intr-un mod creativ, iar cei nemotivati sau incompetenti isi gasesc linistea «mult dorita».

Autocratul ia singur decizii. Stabileste sarcinile exact si in detaliu, limitand, totodata, participarea echipei la luarea deciziilor. Abordeaza comunicarea intr-un singur sens – de la manager la subaltern – si pune accentul pe functia de control. Stilul acesta este preferat de echipe mai slab pregatite si fara experienta. Dezavantajul este, insa, ca acei membri care au competente superioare nu sunt utilizati intr-un mod contructiv. De altfel, acest tip de conducere este stresant si nu poate fi aplicat pe perioade indelungate intr-o organizatie, dar se preteaza la situatiile de criza in care e nevoie de luarea unor decizii calitative si rapide iar echipei ii e dificil sa ajunga la un consens intr-un timp foarte scurt.

Managerul participativ sau democratic nu actioneaza neaparat din dorinta de a-si impune punctul de vedere, ci incearca sa obtina o participare activa a echipei in procesul decizional. Incurajeaza comunicarea eficienta, feedback-ul avand un rol important. Una din functiile pe care pune accentul acest tip de manager este coordonarea in cadrul echipei. In consecinta, se creeaza un mediu de lucru placut, iar competitivitatea din cadrul echipei este incurajata si se dezvolta. Avand un caracter mai creativ, este recomandat in special in proiectele sau departamentele ce implica un anumit grad de inovatie, cum sunt cele de marketing, strategie, etc.

Uneori e dificil sa se incadreze un manager intr-una din aceste categorii, dar, de regula, majoritatea se regaseste in aceasta clasificare. Este util pentru o organizatie sa identifice exact tipul de manager pe care si-l doreste, fiindca stilul acestuia poate influenta foarte mult atat rezultatele firmei, cat si mediul de lucru din compania / departamentul pe care-l conduce.

Principalele calitati pe care ar trebui sa le aiba un manager pentru a fi pe placul echipei sale sunt urmatoarele:

sa incurajeze dezvoltarea personala si profesionala a subalternilor

sa le sustina ideile

sa le ofere sanse reale de dezvoltare in cariera

sa asigure stabilitate si siguranta

sa fie empatic in privinta problemelor personale ale subalternilor

sa le prezinte rezultatele in termeni favorabili managementului superior.

Cel mai adesea, angajatii isi schimba locul de munca fie pentru ca sunt in conflict cu managerul, fie simt lipsa dezvoltarii profesionale, fie pentru ca initiativele nu le sunt incurajate sau doresc sa lucreze cu un sef de la care pot invata mai mult si, nu in ultimul rand, pentru mai multi bani. Fiecare stil de conducere prezinta avantaje si dezavantaje pentru subalterni, in functie de competentele si aspiratiile pe care le au. Pentru un tanar absolvent poate fi util sa lucreze intr-o echipa in care managerul actioneaza dictatorial, fiindca il ajuta sa acumuleze cunostinte si se evita, astfel, situatiile in care novicele ar putea lua o decizie gresita, care i-ar putea pereclita dezvoltarea. In acelasi timp, pentru unii tineri absolventi fara experienta, munca in cadrul unei organizatii in care se pune accentul mai mult pe creativitate decat pe experienta acumulata poate constitui un start excelent intr-o cariera de succes. Diferenta dintre acceptarea unui manager ca mentor si incompatibilitatea subalternilor de a comunica cu el tine, in mare parte, de sinergiile dintre manager si subaltern.

CAP. al-III-lea. FACTORI PROMOTORI SI BARIERE IN COMUNICAREA INTERNATIONALA

3.1 Factori promotori in structura comunicãrii

Interrelațiile sociale sunt prezente în micro sau macrosisteme sociale, în grupurile de muncã, în comportamente pe care oamenii le desfãșoarã împreunã pentru atingerea unor scopuri, dar în toate subiectul uman îndeplinește un rol. Sunt autori, psihologi și sociologi care vorbesc despre o analogie între jocuri și situații sociale, aceștia fiind de pãrere cã aceste caracteristici sunt similare, chiar dacã existã și suficient de multe diferențieri. Similaritatea în interrelaționare socialã (care ar cuprinde jocurile și situațiile sociale) se referã la faptul cã existã scopuri și surse de satisfacție. În cadrul jocului, fie la copil care își creeazã singur regulile, la adolescenți sau tinerii care joacã football, la adulții care au tentația sã joace Monopoly ori criket se petrec o serie de schimbãri – toate alcãtuind trepte în atingerea scopurilor: în toate formele acestea se construiește o relație, o legãturã. Atât în activitatea de muncã cât și în joc, partenerii, fie ei profesori, medici, pacienți, jucãtori de popice ori de golf, joacã diferite roluri ca subiecți dar și ca participanți într-un grup (de joacã, în familie, de coechipier). De asemenea, cele mai multe jocuri au nevoie de condiții speciale: teren sportiv, reguli, dotãri, iar relațiile interumane realizeazã adevãrate "trasee" caracteristice fațã de prieteni, familie etc. Regulile pe care trebuie sã le respecte jucãtorii de football, de oinã sunt individualizate și absolut necesare pentru toți, altfel activitatea respectivã nu este posibilã: ele sunt explicate, percepute, înțelese, exersate și fixate spontan ori la antrenamente, evoluând diferit în țãri și culturi diferite de-a lungul unor mari perioade de timp. În mod similar relațiile sociale formeazã un tot, un complex în care marele câștig al comportamentului uman este existența regulilor; comportamentul devine posibil tocmai datoritã regulilor. Unele sunt cunoscute și tacit respectate, nerespectarea altora atrãgând sancționarea legalã (de exemplu incestul), altele aspirã la a fi universal cunoscute și sã prindã viațã indiferent de culturã, sex, rasã, origine socialã și materialã: regulile privind drepturile omului. Unele reguli – absolut necesare interrelației umane au chiar prin structura, scopul și efectele lor o influențã directã asupra comunicãrii, indiferent dacã aduc sau nu sancțiuni morale, legale, penale.

Credem, de comun acord cu o serie de psihologi și sociologi, cã regulile și abilitãțile cãpãtate prin respectarea aplicãrii acestora reprezintã cheile de interacțiune umanã, ele sunt responsabile de succesul ori eșecul nostru intercomunicațional.

Regulile care apar și se instituie în interrelaționare sunt de obicei de tip informal, sunt extrem de diferite și se suprapun peste alt tip de reguli: cele pe care le implicã legea, cele pe care le presupune eticheta și cele instituite de moralã.

Încercând sã exemplificãm, dorim sã arãtãm cã în multe țãri referindu-ne la lege – este interzisã cãsãtoria între frați sau alte grade de rudenie. Legile pot determina interrelațiile umane, dar nu se pot ocupa de fiecare tip de comportament individual în parte, ori de modalitãțile de manipulare umanã.

Eticheta constituie un summum de reguli. Regulile etichetei sunt similare cu regulile de interrelație, intercomunicare umanã dar au funcția de a ne ajuta sã evitãm ofensele, jignirile etc. – ele regleazã tiparele de conduitã în situații particulare.

Moralitatea este implicatã în interrelaționarea umanã ca multe din regulile de comunicare, altele nu sunt aprobate, altele nu sunt respectate (de exemplu, confidența).

Oricum, gradul de aprobare ori de dezaprobare moralã este mai mic decât cel implicat în regulile tradiționale și acest fapt are la bazã credința umanã cã distrugerea regulii nu este deloc beneficã pentru ecuația relaționare-comunicare. Regulile în genere apar dupã unele principii generale: "încercare și eroare" (principiul prezent atât la animal cât și la om) atingerea scopurilor prin aplicarea unor forme de tip "problem-solving". Regulile de interrelaționare umanã pot fi deja elaborate, oamenii le propagã în interiorul grupului și devin puternice, ele ajungând sã exercite un control al comportamentului uman. Uneori regulile nu sunt urmate, nu sunt respectate: conveniențele nu sunt respectate de tineri, existã femei necãsãtorite care nasc totuși copii, se mestecã gumã în fața altora etc. Regulile nu sunt simple conveniențe, acestea se referã la un obicei, poate fi ceva arbitrar, trecãtor.

Regulile sunt în schimb restrictive, și chiar dacã acest aspect trezește nemulțumiri, efectele globale sunt benefice, ele fac posibil comportamentul și comunicarea. De exemplu: trebuie mers pe o anumitã parte a drumului, în sensul de mers al șoferului, sau nu este permis sã se vorbeascã într-o salã de concert în timpul execuției muzicale propriu-zise etc. Permisivitatea comunicãrii umane este datã de "constructele sociale ale realitãții".

Aceste constructe care guverneazã într-un sens larg toate activitãțile noastre sunt:

· folosirea limbajului;

· jocurile cu regulile lor;

· folosirea unor elemente de curtoazie;

· respectarea "instituției" cãsãtoriei;

· utilizarea de raționamente;

· luarea deciziilor în grup;

· vânzãri sau cumpãrãri de bunuri;

· trimiterea în judecatã a persoanelor care comit acte periculoase;

· pornirea unui rãzboi pentru motive întemeiate.

3.2Bariere in comunicarea interpersonala si cea organizationala

Obiectul comunicarii il reprezinta mesajul. Insa pentru a fi eficienta comunicarea implica mai mult decat simpla transmitere a mesajului si mai ales o buna perceptie a acestuia da catre receptor. O buna receptie tine de eliminarea turbulentelor care pot aparea pe traseul dintre emitent si receptor dar si de intelegerea mesajului. Comunicarea apare ca urmare a unei nevoi, iar mesajul reprezinta exprimarea acestei nevoi. Pentru o comunicare eficienta mesajul trebuie sa fie clar si trebuie evitat jargoul si expresiile figurate. Eficienta unei comunicarii este data de recunoasterea si evitarea acestor bariere.

Comunicarea este nu numai inevitabila in momentul in care se intalnesc doi oameni, dar uneori poate fi vitala. Problema comunicarii este ca nu intotdeauna reuseste sa transmita mesajul dorit. Aceasta deoarece cel care primeste mesajul il interpreteaza prin prisma propriei perceptii,care difera de cea a emitatorului. In comunicarea internationala stilul de abordare trebuie sa tina seama de particularitatile culturale. Daca americanii prefera abordarea directa, alte culturi considera o asemenea atitudine ca fiind nepoliticoasa si deranjanta. Asia este recunoscuta in privinta importantei pe care o acorda curtoaziei. O abordare directa, indeosebi a unei persoane mai in varsta, indica o lipsa de respect.

Aptitudinile de comunicare sunt aptitudini care trebuie invatate si perfectionate in permanenta. Acelasi cuvant poate avea mai multe intelesuri, acelasi gest mai multe semnificatii; iar pentru a nu deveni bariere in calea comunicarii, aceste diferente culturale trebuie sa fie foarte bine cunoscute si intelese.

Barierele care apar pot fi analizate din mai multe unghiuri de vedere. Daca analizam procesul comunicarii putem constata ca o prima bariera care poate aparea o constituie lipsa unei strategii a comunicarii. De multe ori oamenii vorbesc fara a gandi si a planifica ceea ce vor spune. In acelasi timp este adevarat ca de multe ori sunt pusi in aceasta situatie. Acest lucru este insa valabil pentru comunicarea de raspuns.In principal aceasta bariera apare datorita lipsei timpului necesar. Solutia pentru depasirea ei nu poate fi decat una singura: castigarea de timp. In acest scop se folosesc o serie intreaga de tehnici,plecand de la mimarea neintelegerii pana la solicitarea expresa a unui anumit timp de raspuns.

O a doua bariera poate aparea in procesul planificarii comunicarii prin luarea in considerare a unor premise false. Aceasta bariera apare fie din necunoasterea receptorului comunicarii, fie din desconsiderarea acestuia. Acest lucru poate avea ca efect confuzia si pierderea increderii, atat din partea emitentului mesajului cat si din partea receptorului acestuia. Solutia in acest caz este o analiza atenta a receptorului si a mediului in care actioneaza acesta.

Urmatoarea etapa a comunicarii o reprezinta realizarea mesajului propriu-zis. Acesta este realizat pe baza unor informatii. O prima bariara care apare este cea legata de abundenta informatiilor. In aceste conditii oamenii pot reactiona in diverse moduri. O prima reactie este de a ignora o parte din informatii, unele din acestea putand fi necesare. Al doilea pericol il constituie prelucrarea gresita a unei parti a informatiilor ceea ce poate duce la un mesaj eronat. Un alt efect al abundentei informatiilor poate fi acela al intarzierii prelucrarii unei parti a acestora. In al patrulea rand,o reactie fireasca o constituie filtrarea acestor informatii. Sub presiunea timpului, ar putea fi omise o serie de informatii necesare. Pentru a se evita aceasta supra incarcare cu informatii solutia este realizarea unei foarte bune organizarii a activitatii, organizare care sa asigure obtinerea si distribuirea informatiilor strict necesare unui anumit departament sau pentru o anumita activitate.

In realizarea mesajului o alta bariera o constituie o exprimare saraca a continutului acestuia. Lipsa claritatii si preciziei are consecinte grave asupra intelegerii mesajului.Aceasta bariera apre indeosebi in cazul comunicarii scrise. Odata realizat, mesajul este transmis catre receptor folosind un anumit canal de transmitere. Alegerea unui canal inadecvat reprezinta o bariera importanta in cale unei comunicarii eficiente. In acelasi timp, mesajul este transmis folosind un anumit flux. Cu cat acesta este mai lung, cu atat creste riscul distorsionarii mesajului, acesta ajungand uneori cu un nou inteles la destinatarul final. Din acest motiv comunicarea terbuie sa fie cat mai directa si mai personala.

Pe langa aceasta categorie de bariere, in comunicarea internationala apar o serie de bariere specifice. Acestea pot fi grupate in trei mari categorii: bariere de limba, bariere de cultura si bariere de perceptie.

Limba folosita in comunicare reprezinta o bariera esentiala in momentul in care nu este cunoscuta decat de emitentul mesajului. Incepand de dupa cel de-al doilea razboi mondial, odata cu dobandirea de catre americani a suprematiei in domeniul economic, limba engleza a inceput sa fie utilizata ca limba de afaceri. Acest lucru a avut un efect pozitiv asupra comunicarii internationale. Cu toate acestea, o problema care apare este ca gradul de acceptare a limbii engleze ca limba universala de afacerii este diferit pentru fiecare tara in parte. O alta problema o constituie traducerea mesajului din limba materna in limba de comunicare. In procesul traducerii se pot realiza schimbari totale de sens. Pe de alta parte fiecare limba are subtilitatiile ei, unele dintre acestea fiind chiar intraductibile. Din acest motiv comunicarea trebuie realizata folosind un limbaj cat mai simplu si clar.

Cultura nationala devine o bariera in momentul necunoasterii ei de catre cei din afara. In procesul comunicarii, aceasta se manifesta in stilul de a comunica. Exista tari care practica o comunicare explicita si altele care practica o comunicare implicita. Necunoasterea acestui fapt duce la intelegerea eronata sau chiar la o neintelegere totala a sensului mesajului. Fiecare cultura foloseste anumite simboluri si are anumite modalitati de a transmite un anumit mesaj. Transmiterea unei vesti proaste, se face de catre americanii prin prezentarea acesteia sub o masca pozitiva, in timp ce in Marea Britanie vestea incepe prin prezentarea conditiilor in care ar trebui sa fie data.

Perceptia reprezinta procesul de interpretarea mesajului de catre recipient. Fiecare individ are o anumita perceptie asupra mediului din jurul sau, mediu in care ii parvin mesajele. Informatiile influenteaza si chiar dicteaza modul de actiune. Informatia apare insa ca urmare a interactiunii individului cu perceptiile sale asupra mediului. Aceasta inseamna ca fiecare percepe o informatie ca fiind importanta sau mai putin importanta. Neperceptarea corecta a informatiilor duce la esecul comunicarii. In urma studiilor realizate asupra perceptiei s-a constatat existenta a patru factori care distorsioneaza perceptia.

Stereotipurile reprezinta primul factor disturbant in perceptie. Acestea identifica un individ, folosind un rationament simplificat, ca facand parte dintr-nu anumit grup sau dintr-o anumita categorie. Aceste grupuri sau categorii sunt formate pe baza unei informatii care poate fi varsta, sexul, rasa. Problema apare datorita faptului ca acestor categorii le sunt asociate o serie de atribute generale care pot duce la o perceptie gresita despre un individ apartinand acelei categorii. Datorita unor asemenea stereotipuri, nu se vor comunica informatii secrete unei femei datorita ideii ca nici o femeie nu poate tine un secret.

Efectul de halo este un al doilea factor disturbator care poate duce la o perceptie gresita. Acest efect se produce in momentul in care un individ este apreciat si categorisit in functie de un singur atribut al acestuia. Un efect este prima impresie. De multe ori acesta ramane impregnata in memoria celuilalt si toate aprecieriile viitoare vor fi influentate de acel efect lucru care se poate dovedi eronat si care poate fi la fel de periculos si cu aceleasi consecinte ca si stereotipurile.

Perceptia selectiva se produce datorita tendintei oamenilor de a vedea lucrurile doar din punctual lor de vedere. Efectul acestei selectii il reprezinta neperceperea sau neacceptarea lucrurilor care ies din aceasta sfera proprie de intelegere.

Proiectia reprezinta cel de-al patrulea factor perturbator al perceptie si consta din proiectarea proprilor atribute catre ceilaltii indivizii. Acest fenomen se produce datorita ignorarii celor din jur. Maslow a realizat acea piramida a nevoilor plecand de la ideea ca toti oamenii au aceleasi nevoi pe care le satisfac in acea ordine din piramida. Ideea s-a dovedit a fi insa falsa, nevoile fiind aceleasi insa importanta satisfacerii acestora fiind diferita de la o cultura la alta.

Este greu sa realizezi o comunicare care sa fie eficienta avand in vedere

numarul mare al barierelor. Evitarea acestor bariere consuma timp, timp care in ziua de azi nu prea mai exista. Cunoasterea si evitarea lor presupun experienta, iar diferentele culturale trebuie sa fie foarte bine cunoscute si intelese pentru a nu deveni bariere in calea comunicarii.

Orice element de natura sa altereze fidelitatea sau eficienta transferului de mesaje intre emitent si receptor constituie o bariera in procesul de comunicare. Asemenea obstacole pot sa apara in oricare dintre fazele comunicarii.

A. In comunicarea interpersonala, in functie de caracteristicile lor, barierele pot fi grupate in:

bariere de limbaj-derivand din: sensurile diferite ale aceluiasi cuvant; diferentele de pregatire si experienta dintre emitent si receptor; dificultatile de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii ambigue; ascultarea necorespunzatoare si evluarea prematura.

bariere de mediu-constand in: conditii de mediu improprii; interferente cu alte mesaje; distanta mare intre partenerii de comunicare; confortul fizic al acestora; presiunea timpului.

bariere perceptuale –generate de sisteme de valori, convingeri,experiente anterioare si care determina receptionarea diferita si selectiva, de catre persoane diferite, a aceluiasi mesaj.

bariere nonverbale –apar in deosebi atunci cand mesajul verbal il contrazice pe cel nonverbal.

bariere emotionale –se nasc atunci cand emitentul are conflicte emotionale privind subiectul mesajului sau receptorul acestuia; crearea unui mediu emotional; ideile preconcepute si rutina influenteaza negativ receptivitatea.

bariere culturale –apar cu precadere in comunicarea in mediul international, datorita diferentelor de limbaj,cultura, eticheta.

B. In comunicarea oraganizationala apar o serie de bariere organizationale derivate din configuratia piramidala a structurii oraganizatorice, insa pot fi dezvoltate intentionat si alte bariere de natura sa reduca randamentul comunicarii.Astfel:

functia, pozitia ocupata in cadrul organizatiei influenteaza direct procesul de comunicare; acesta poate fi inhibat, indeosebi in comunicarea ascendenta.

ponderea ierarhica ridicata a managerului echivaleaza cu un timp redus alocat comunicarii cu fiecare subordonat in parte, evident in detrimental unei bune comunicarii.

numarul mare de niveluri ierarhice determina o inaltime mare a piramidei organizatorice si implicit canale de comunicare lungi,cu toate dezavantajele aferente: risc ridicat de distorsiune a mesajelor, viteza redusa de transmitere a mesajelor.

supraincarcarea canalelor de comunicare favorizeaza aparitia erorilor datorate: distorsiunii mesajelor,amanarii sau intarzierii prelucrarii acestora, filtrajului informatiilor; poate sa apara si fenomenul de refuz de a comunica pe fondul supra aglomerarii destinatarului cu infomatii.

un climat organizational tensionat tinde sa reprime exprimarea adevaratelor ganduri si sentimente.

schimbarea managerilor risca adesea sa aiba un impact negativ temporar asupra procesului de comunicare cu subalternii,pana la formarea noilor deprinderi de comunicare.

Respectarea unor principii si reguli fundamentale pentru o buna comunicare, sintetizate in continuare, reduce semnificativ riscul aparitiei obstacolelor prezentate anterior:

clarificarea ideilor inainte de a comunica.

examinarea scopului exact al fiecarei comunicarii.

considerarea intregului in procesul comunicarii.

consultarea altor persoane, in vederea comunicarii adecvate.

urmarirea atenta a efectului comunicarii pentru a putea opera ajustari ale mesajului.

consecventa in stilul de comunicare.

sprijinirea continutului mesajului prin actiuni corespunzatoare.

dezvoltarea unor deprinderi coerspunzatoare de ascultare.

3.3 Eliminarea barierelor

Eliminarea barierelor in comunicare dintre angajati o putem realize prin crearea unui mediu relaxant, printr-un program de genul Team Building-ului.

Traducerea mot-a-mot a "team building" este "construirea echipei". In prezent, termenul este foarte utilizat pentru a desemna o serie de activitati, mai mult sau mai putin asociate cu un scop, de multe ori cu asteptarea implicita "sa fie distractiv". Putem vorbi de o deturnare a sensului initial al termenului, odata cu intrarea lui in limbajul comun – deturnare care uneori poate avea consecinte la nivel de organizatie.

Uneori, cand se solicita un team-building, se urmareaste doar o "recreere" pe costul firmei sau o recompensare a unui grup. Aceste motivatii, desi pot fi in sine factori stimulativi pentru consolidarea echipei, nu sunt nici pe departe o conditie suficienta pentru atingerea acestui obiectiv. Alteori, desi se constientizeaza existenta unor probleme, nu se prezinta o descriere detaliata a acestora, nici nu se transmite un set de asteptari (dar se creeaza asteptari implicite). Este ca si cum s-ar cere un tratament fara a se cunoaste diagnosticul – bazandu-se doar pe simptome si uneori nici pe atat. Se pierde astfel din vedere sensul initial – construirea echipei – care este un proces continuu. Acest proces poate fi facilitat de trainer in cadrul unei succesiuni de exercitii; se pot constientiza anumite aspecte tinand de propria personalitate a participantilor, de comunicarea si relationarea cu ceilalti, dar lucrurile nu trebuie sa se opreasca aici. Intr-un proces autentic de Team Building, trainerul ii ajuta pe participanti sa inteleaga de ce au facut anumite exercitii si sa constientizeze procesele. Mai departe, stafeta este predata echipei – adica fiecarui membru – si managementului, pentru a urmari evolutia ulterioara a echipei. Aceasta nu inseamna ca misiunea trainerului se opreste aici – in abordarile profesioniste, se construieste o relatie de parteneriat, cu comunicari frecvente si urmarire a progreselor evidentiate dupa training. Inclusiv pe parte de dezvoltare a echipelor.

Exista ideea preconceputa ca daca suntem pusi in situatii dificile si "supravietuim" fara sa ne distrugem unii pe altii sau relatia, vom lucra mai bine impreuna. Daca suntem prin situatii / jocuri extreme si ajungem impreuna la capat, vom fi mai buni colegi. Totusi, team building-ul este mai mult decat o suita de jocuri dinamice outdoor, fara constientizarea a ce s-a facut si de ce.

Team building poate fi asociat cu crearea unei culturi de lucru care valorizeaza colaborarea. Intr-un mediu guvernat de spiritul de echipa oamenii inteleg si sustin faptul ca planificarea, deciziile, actiunile sunt mai eficiente cand se fac in echipa si exista o sinergie pozitiva ("unu plus unu fac mai mult decat doi").

Ce contine o echipa?

Un prim component este scopul. O echipa are un tel bine definit. Al doilea element este grupul de oameni care se reunesc pentru atingerea acelui scop. Al treilea element este intelegerea rolurilor fiecarei persoane care actioneaza in echipa in directia atingerii acelui scop.

Desi aparent simplu, acest punct de vedere ridica un set de intrebari: au inteles toti, in acelasi mod, care este scopul ? Isi doresc toti sa atinga acel scop ? Sunt rolurile suficient de clare pentru fiecare, atat pentru cei care le detin, cat si pentru cei cu care interactioneaza ? Ce se intampla in cazul in care scopul propus nu este aliniat (sau in unele cazuri contravine) scopurilor individuale ale unuia/mai multor membri ?

A face fata acestor situatii si a echilibra lucrurile astfel incat per ansamblu sa existe un castig reprezinta o provocare pentru abilitatile de rezolvare a problemelor, ale liderului echipei si ale trainerului care va accepta sa deruleze un program de teambuilding.

In descrierea componentelor echipei nu am mentionat un element – daca membrii echipei trebuie sa se placa reciproc. Acest lucru poate aparea ca un bonus in echipele bine echilibrate, cu experienta de lucru comuna si povesti de succes. Exista unele opinii care sustin ca e suficient ca fiecare sa isi faca treaba si sa se obtina performantele asteptate. Totusi, intr-o cultura de tip latin, nu putem ignora factorul emotional si importanta acordata relatiilor care pot contribui semnificativ la crearea unei sinergii pozitive si a sentimentului de apartenenta la grup.

Daca o echipa nu functioneaza, un prim lucru de facut este sa verificam daca toate cele 3 elemente de mai sus au fost intelese si puse in practica. De multe ori, echipele necesita doar o re-focalizare asupra sarcinilor. Sunt situatii in care oamenii au dificultati in a lucra impreuna datorita conflictelor interpersonale, uneori cauzate de motive minore, amplificate de presupuneri si necomunicare. In aceste situatii, o abordare directa, dar nu lipsita de intelegere si empatie, pot rezolva problema, fara a fi nevoie de exercitii spectaculoase. Un exemplu il reprezinta anumite ticuri sau obiceiuri, de exemplu "comentariile" si "vorbitul singur" ale unei persoane pot afecta negativ o persoana care este mai analitic, introvertit si are nevoie de liniste si concentrare.

Cand se recomanda derularea unui program de team building?

In perioada de inceput a echipelor, sau daca membrii acestora s-au schimbat, pentru a facilita cunoasterea colegilor de echipa

In cazul echipelor ai caror membri se cunosc de mult si a aparut o anumita rutina, pentru a re-constientiza diferentele dintre membrii echipei si felul in care le pun in lucru, sinergic, in activitatile curente.

In cazul echipelor in interiorul carora exista conflicte interpersonale care pot crea uneori echipe disfunctionale. Cand aceasta se intampla, este momentul interventiei prin exercitii de team building tintite.

Avem stiluri de comportament diferite, stiluri de lucru diferite, care in cazul ideal se completeaza. Prin constientizarea si acceptarea acestor diferente echipa are de castigat. Daca membrii echipei au probleme de acceptare a diferenteleor interpersonale, un program de team building proiectat pentru a sublinia prin ce sunt diferiti si unici, cum pot folosi aceasta diversitate pentru a face lucrurile mai bine, poate ajuta foarte mult. Din contra, exercitiile al caror scop este doar de a face participantii sa se simta bine vor face prea putin in rezolvarea problemei de acceptare a diversitatii. Este adevarat ca un climat relaxant este mai favorabil invatarii, dar daca intregul team building se opreste la a genera momente placute, in timp participantii pot ramane cu impresia ca nu s-a intamplat nimic deosebit. Si cu prima ocazie, frustrarile vor iesi la suprafata.

Inainte de a incerca repararea unei probleme, e foarte importanta identificarea cauzei. Facilitarea unui exercitiu de team building inainte de a intelege ce se intampla de fapt in echipa/organizatie poate conduce chiar la agravarea acelei probleme, cu consecinte negative asupra moralului membrilor echipei si asupra dezvoltarii organizatiei. Pe de alta parte, proiectarea si realizarea unei sesiuni de team building avand in minte niste obiective asociate, cu un trainer care sa urmareasca indeplinirea obiectivelor si sa ajute participantii sa constientizeze ce se petrece cu ei si de ce, pot fi adevarate baloane de oxigen pentru echipele / organizatiile cu probleme si pot crea premisele unei comunicari autentice.

CAP. al-IV-lea. MODEL PRIVIND STILURILE INTERPERSONALE DE COMUNICARE MANAGER-SUBORDONATI-“FEREASTRA LUI JOHARI”

Stilul interpersonal de comunicare al managerului dintr-o firma, a modului in care acesta prefera sa inreractioneze cu subalternii,furnizand, controland si filtrand informatiile in relatia cu acestia este evidentiat de “fereastra lui Johari”.

FEEDBACK

CUNOSCUT NECUNOSCUT

Din modelul redat rezulta doua aspecte si anume:

-primul se rafera la faptul ca stilul de conducere isi pune amprenta climatului organizational si in ultima instanta asupra performantei firmei;

-cel de-al doilea, mai complex are in vedere faptul ca din combinarea situatilor de cunoastere sau necunoastere a informatiilor esentiale, sentimente, perceptii pot fi identificate patru zone distincte, in care se poate plasa managerul, fircare zona avand trasaturi specifice.Astfel:

Zona de Arena este considerata ca cea mai favorabila comunicarii interpersonale efective, informatiile relevante fiind cunoscute atat de manager cat si de subalterni; situarea partilor in aceasta zona echivaleaza cu impartasirea acelorasi date, abordari, presupuneri, sentimente; conservarea zonei presupune utilizarea in continuare in proportii aproximativ egale a strategiilor de expunere si raspectiv feed-back.

Zona Oarba se caracterizeaza prin aceea ca informatiile esentiale sunt cunoscute de subalterni dar nu si de manager, ultimul fiind pus intr-o postura defavorabila, de natura sa inhibe comunicarea dintre cele doua parti; perceptia selectiva estespecifica acestei zone; cu cat zona oarba este mai mare cu atat cea de arena se micsoreaza si invers; interesul managerului in aceasta situatie trebuie sa fie acela de a mari zona de arena; in consecinta el trebuie sa foloseasca intens strategia incutajarii feed-back-ului.

Zona de Fatada are ca dominanta o comunicare superficiala, in cadrul careia informatiile esentiale sunt cunoscute doar managerului nu si subalternilor sai, tradand relatiile precare cu acestia; este cea mai raspandita forma de inter-relationare cu subordonatii, managerul neputand sau nedorind sa-si expina ideile;strategia de urmat pentru diminuarea zonei de fatada in favoarea celei de arena este cea de expunere intense, prin impartasirea deschisa a informatiilor.

Zona Necunoscuta este cea mai defavorabila unei comunicarii eficienta, prin aceea ca informatiile vitale sunt ignorate atat de manager cat si de subordonatii; stilul de conducere autocratic, rigid si ostil fata de angajati, anxios, lipsit de creativitate se plaseaza de regula in aceasta zona, care poate ascunde numeroase pericole pentru organizatie, tratamentul constand in folosirea cat mai intense de catre manager a expunerii si a feed-back-ului.

Expunerea, ca strategie, consta in exprimarea adevaratelor sentimente si ganduri, in a spune si a da, sau pe scurt asumarea unui risc. Managerul este elementul activ, cel de care depinde procesul de expunere. Expunerea este mai usor de controlat sub aspectul timpului si intensitatii comunicarii.

Activitateade zi cu zi a managerului impune o comunicare efectiva si eficienta cu subordonatii. Managerul poate utiliza atat expunerea cat si feed-back-ul pentru a mari zona de arena. Capacitatea de ascultare difera, iar vointa si priceperea determina o anumita combinatie intre strategiile de expunere si feed-back, difera de la un manager la altul si caracterizand un stil de conducere.

Managerul din grupa A este adeptul celui mai eficient stil de comunicare inter-personala, mentinand un echilibru dinamic intre expunere si feed-back. Inovator, creator, cu capacitate mare de asumare a unor riscuri calculate, acest tip de manager dovedeste reale calitati de lider,f avorizand atat comunicarea descendenta cat si pe cea ascendenta, preponderant in zona de arena. Sigur pe pozitia sa, el se simte liber sa-si expuna sentimentele, ideile si sa obtina feed-back-ul dorit din partea subordonatilor.

Managerul din grupa Buitlizeaza intens expunerea, in detrimental feed-backu-uli, considerand importante doar ideile si opiniile personale. Consecinta directa a acestui stil de conducere si de comunicare inter-personala este perpetuarea sau chiar largirea ariei zonei oarbe.

Managerul din grupa C cultiva cu prioritate feed-backu-ul, fatade fiind zona predominanta incomunicarea cu subalternii.

Managreul din grupa D este cel mai inefficient in comunicare, refuzand atat expunerea catre subordonati, cat si feed-backu-ul dinspre acestia. Zona necunoscuta prezenta in acest stil de interactiune, induce anxietate si ostilitate in climatul organizational si reduce drastic durata de viata a managerului in postul respective.

Pentru a favoriza succesul firmei sale, managerul trebuie sa sprijine si sa dezvolte relatia sa de comunicare cu subalternii, sa asigure curgerea libera a informatiilor de orice fel, nedistorsionata dinspre si inspre el. O comunicare eficienta si efectiva in cadrul unei intreprinderi constituie un veritabil avantaj strategic pentru aceasta.

STUDIU DE CAZ

Relația șef-subaltern

Aceasta este una dintre cele mai importante și de bazã dintre relațiile sociale. Șeful poate fi desemnat din afara grupului de lucru sau din interiorul sãu, de regulã cel care are mai multã experiențã sau care știe mai mult despre organizare și conducere, despre sarcinile de muncã din domeniul respectiv. Formal, șeful are oarecare putere în a recompensa (rãsplãti) sau a pedepsi. Totuși și subalternii au putere, se pot asocia, uni în sindicate sau mici grupuri care le conferã o putere colectivã fațã de care șeful rãmâne dependent neputând sã-i concedieze pe toți, obligat fiind sã le satisfacã cererile. Existã în aceastã relație un schimb de ajutor sau alte recompense între superiori (șefi) și subordonați. Seful se aflã în poziția de a ajuta subalternii sã câștige bani, sã îi promoveze și într-un fel sã le ridice nivelul de trai. Îi poate ajuta și în muncã promovându-le și înțelegându-le interesele, direcționându-le recompensele în vederea obținerii unor performanțe în activitate. Subalternii își ajutã șeful fãcând o treabã bunã la locul de muncã.

Conducãtorul unui grup de lucru activeazã de obicei în același spațiu, uneori în aceeași încãpere cu subalternii pãstrând contactul cu aceștia sub forma unor ședințe sãptãmânale dar mai ales la locul de muncã, exemplu dupã pauzele de cafea. Cele mai multe interacțiuni între superior și subordonat sunt inițiate de șef: interacțiuni cu privire la muncã, comentarii asupra rezultatelor subordonaților, recomandãri, sugestii pentru rezolvarea unor probleme. Dar subordonatul poate lua și el aceastã inițiativã: fie are nevoie de sfaturi sau lãmuriri, fie raporteazã progresele înregistrate, face sugestii și "plângeri" dacã problemele sunt des ignorate de șef.

Care este sursa de conflict dintre șef și subaltern?

1. Teama și ostilitatea unor angajați fațã de superiori – datorate unui tratament necinstit, teama de a nu fi pedepsiți. Probabil cã problema fundamentalã este cã superiorii au puterea de decizie: de a pedepsi sau de a dispune de recompense.

2. Pe de altã parte, satisfacția în muncã, absenteismul și revenirea la muncã sunt profund afectate de relația cu superiorul, de mãsura în care acesta din urmã îl poate "ține în șah".

3. Superiorii influențeazã starea sãnãtãții subordonaților în funcție de atitudinea pe care o au fațã de aceștia, cât de preocupați sunt de problemele lor. Pe scurt, cele mai importante surse de satisfacție în muncã sunt:

· Structura de inițiere – planificarea muncii, instruirea, antrenarea, controlul și corectarea ca și motivarea, stimularea subordonaților.

· Considerația – preocuparea fațã de problemele și nevoile subordonaților, stabilirea unui climat de lucru cald și de susținere și sprijinire, de rezolvare a tuturor problemelor în și cu ajutorul grupului.

Ambele surse trebuie sã existe, dar sã nu depãșeascã un anumit echilibru pentru a nu scãdea eficiența.

Cum trebuie superiorii sã dea ordine fãrã sã reducã satisfacția muncii?

Rãspuns: Într-un stil democratic – convingãtor, în sensul de a motiva oamenii prin explicarea și argumentarea necesitãții rezolvãrii problemei sã le permitã subordonaților sã participe la decizii și sã foloseascã tehnica discuțiilor în grup și deciziile de grup.

Concluzie

Un om se comportã în raport cu imaginea pe care o are despre sine. Atitudinea lui reprezintã exteriorizarea unei concepții, care nu este altceva decât o reflectare a propriei lui persoane. Este transpunerea în plan obiectiv a imaginii despre lumea sã interioarã, despre propriile trãiri și sentimente. Între aceste douã lumi, cea obiectivã și subiectivã și forul interior al subiectului nu se poate stabili decât o legãturã de intercondiționare; ambele se influențeazã reciproc. Lumea materialã, prin transformãrile și fenomenele ei impregneazã puternic lumea interioarã a subiectului. În același timp, forul uman intern schimbã realitatea, înseși imaginile pe care și le formeazã despre anumite procese și fenomene. Intercomunicarea, stabilirea de relații sociale, de legãturi puternice este o artã, este – dacã putem afirma – "arta de a reuși în viațã".

Relația superior-subordonat în muncã este vãzutã de majoritatea oamenilor ca plinã de conflicte și ca oferind puținã satisfacție. Superiorul poate avea o considerabilã influențã asupra sãnãtãții și satisfacției dacã sunt întrebuințate corect abilitãțile și talentul sãu de manager. Superiorul are puterea de a recompensa și a pedepsi ceea ce face din aceastã interrelație ca ea sã nu fie foarte apropiatã, sã nu se formeze legãturi permanente. Barierele create de diferențele de putere și de statut pot fi reduse prin utilizarea unor capacitãți ale superiorului dar mai ales printr-o atitudine de preocupare, de interes pentru ceilalți.

Comunicarea conduce la comunitate, care inseamna intelegere, intimitate si valorizare reciproca.