Strategii de Export Audiovizual

Comunicare

Strategii de Export Audiovizual

Byadmin ianuarie 1, 2024

PARTEA I – PLEDOARIE PENTRU STRATEGIE

PARTEA II – MOTIVAȚIE

( de ce este necesară o strategie de export cultură la nivel național)

PARTEA III – METODOLOGIA FOLOSITĂ

PARTEA IV

SARCINILE STRATEGICE ȘI

SINTEZA RĂSPUNSURILOR

PARTEA V –DESENAREA STRATEGIEI

1. DE UNDE PORNIM

2. CULTURA ÎN CONTEXTUL INTERNAȚIONAL

3. POLITICI ȘI REGLEMENTĂRI EUROPENE PRIVITOARE LA PRODUCȚIA INDEPENDENTĂ DE AUDIOVIZUAL

4. PRODUCȚIA DE AUDIOVIZUAL ÎN ROMÂNIA

PROBLEMELE FILMULUI ROMÂNESC

5. PROBLEME GENERALE ALE INDUSTRIILOR CULTURALE

6. EXPORTATORI EXISTENȚI, POTENȚIALI ȘI ASPIRANȚI

7. RECAPITULARE ANALIZĂ SWOT

SCOPUL ANALIZEI- CELE PATRU ROȚI ALE STRATEGIEI

2. PARTENERIATUL PUBLIC – PRIVAT

3. DIALOGUL

4. LANȚUL DE VALORI ÎN PRODUCȚIA AUDIOVIZUALĂ

5. PRIORITIZĂRI

Pagini 80

=== Strategii de Export Audiovizual ===

PARTEA I – PLEDOARIE PENTRU STRATEGIE

Cu toate că în România post-decembristă numeroase persoane au dubii majore asupra necesității unor strategii pe termen mediu, sau lung, acestea ducându-i cu gândul la planurile cincinale din perioada de tristă amintire, experiența marilor puteri economice ale lumii a demonstrat că progresul economic nu poate fi separat de o planificare riguroasă, în lipsa căreia haosul ar lua locul activităților economice.

O strategie este ceva mai mult decât un plan de măsuri. Ea trebuie să țină seamă de o serie de elemente care o fac să fie realistă, să conțină obiective și ținte clare, acțiuni și modalități de implementare, sursele de finanțare a acțiunilor, termene de execuție, instituțiile desemnate cu implementarea, modul de evaluare a impactului. Altfel, în locul unei strategii vom avea o înșiruire de necesități și doleanțe

Planificarea este una dintre activitățile economice de cea mai mare importanță în economia reală, pornind de la nivelul cel mai de jos al țăranului care își cultivă propiul petec de pământ pentru consumul propriu, trecând prin agenții economici, prin nivelul structurilor locale de diferite grade și prin cel al entităților statale și ajungând până la organizații internaționale și structuri interstatale. Toate își organizează activitatea pe baza unor strategii și planuri de acțiune:

Producătorul agricol a cărui recoltă este destinată acoperirii nevoilor proprii, la începutul anului agricol stabilește prioritățile și hotărăște funcție de o serie întreagă de factori, structura plantației și a recoltei, succesiunea lucrărilor și termenele de execuție, resursele umane, financiare și tehnice necesare, stabilind totodată țintele de producție;

Agenții economici, care începând cu „buticarul” care își planifică succesiunea operațiunilor de aprovizionare și plata furnizorilor, continuând cu diversele societăți comerciale care doresc să acceseze diferite fonduri de finanțare, sau credite bancare și care trebuie să prezinte planuri de accțiune bine realizate (bussiness plan) și până la marile companii transnaționale care dezvoltă adevărate strategii care stabilesc cele mai eficiente modalități de creștere economică, de penetrare a noilor piețe și de eficientizare maximă a producției în vederea obținerii profitului maxim;

Structurile administrative locale și centrale, care pentru inițierea unor lucrări de infrastructură, sau dezvoltare, cu finanțare de la buget, din credite bancare, sau din orice alte surse, trebuie să prezinte finanțatorului (în cazul finanțărilor de la buget Ministerului de Finanțe, prin structurile sale – locale, sau centrale) proiectele de investiții, care să cuprindă elemente ca justificarea investiției, obiectivele și durata, costurile, resurse umane și tehnice necesare, eventuale alte surse de finanțare complementare, impactul economico-social al investiției;

Organizații internaționale, plecând de la cele cu un obiectiv economic punctual de genul OPEC, care dezvoltă strategii comune de exploatare a unor resurse și până la cele umanitare, de genul Crucea Roșie și Semiluna Roșie Internațională, sau OMS, care dezvoltă strategii de eradicare a diferitelor boli, stabilind ținte, termene, prioritizând zonele de interes, fondurile și modalitățile de acțiune;

Structuri interstatale, cum ar fi cele rezultate în urma unor tratate economice internaționale și ajungând până la ONU,

Chiar și tratatul de aderare la Uniunea Europeană, reprezintă tot un model de strategie care stabilește obiective, ținte, modalități de implementare, termene limită, surse de finanțare și mod de evaluare.

care vor rămâne veșnic în același stadiu.

Drept dovadă a importanței care li se acordă, Institutul Mondial al Comerțului (ITC), organism specializat al Organizației Mondiale a Comerțului (WTO), se preocupă constant de realizarea și perfecționarea continuă a unor metodologii de realizare a strategiilor economice, inclusiv în domeniul exporturilor.

PARTEA II – MOTIVAȚIE

( de ce este necesară o strategie de export cultură la nivel național)

Am constatat că de fiecare dată, cultura și industriile culturale sunt omise cu desăvârșire din proiectele de acțiuni economice, inclusiv când se ia în calcul realizarea strategiei naționale de export.

Potențialul de export al acestui sector de activitate este deosebit, atât din punct de vedere al valorilor culturale autentice românești și a gradului înalt de competitivitate pe piața europeană, demonstrat de prezența în vârful topurilor muzicale internaționale a unor trupe muzicale românești, de succesul turneelor teatrelor noastre, precum și premiile internaționale obținute de tinerii cineaști români, dar și din punctul de vedere al imaginii despre România pe care acest sector o poate induce partenerilor de peste hotare.

Ținând cont de faptul că domeniul cu cea mai mare cifră de export din economia SUA este cultura, precum și de faptul că una dintre societățile românești din domeniu, respectiv Castel Film se află în topul exportatorilor direcți, considerăm pe deplin motivată realizarea unei strategii pentru exportul de cultură, cu un accent deosebit pe subsectorul audiovizual, sector cu cel mai mare potențial de export.

Marea diversitate a ofertei de locații de filmare, coroborată cu tarifele scăzute și înaltul profesionalism al echipelor artistico tehnice, poate face din țara noastră un adevărat magnet pentru producțiile marilor companii cinematografice occidentale, fapt care ar genera o puternică rezonanță în dezvoltarea industriilor orizontale, a serviciilor, turismului, transporturilor, etc., toate acestea având de suportat beneficiile unor asemenea colaborări.

Din păcate, decalajul din punct de vedere al dotărilor, precum și lipsa unor politici coerente din partea instituțiilor statului abilitate să coordoneze domeniul, produc un continuu patinaj al competitivității acestui sector față de companiile similare din străinătate. Mai mult, adese ori, companii americane își stabilesc baza de acțiune în Ungaria, filmările fiind efectuate pe teritoriul României, ceea ce conduce la o diminuare substanțială a valori adăugate realizate de agenții economici români.

Când Ministrul Culturii și Cultelor pretinde că finanțarea culturii trebuie asigurată prin mecenat, iar reprezentanții Ministerului Culturii, ai Centrului Național al Cinematografiei și ai Oficiului Român pentru Drepturi de Autor privesc drept un mare succes faptul că din 2007 România va avea acces la „programul media plus” la care țările din Uniunea Europeană au acces încă de acum, fără a se lua măsurile necesare pentru găsirea unor forme alternative de sprijin, iar în parlament se votează legile culturale funcție de interesele unor grupuri de presiune, în detrimentul dezvoltării durabile a sectorului, consider că domeniul culturii și al industriilor culturale nu poate fi omis din cadrul strategiei naționale de export. În caz contrar, riscăm ca o dată cu intrarea în Uniunea Europeană întregul sector să dea faliment și să ne pierdem chiar și identitatea națională.

De asemenea, cunoscând importanța pe care activitatea de loby o are în promovarea unui produs, a unui serviciu, sau a oricărei activități economice, sugerez ca acest Consiliu să găsească pârghiile necesare unui parteneriat cu Societatea Română de Televiziune pentru administrarea în comun a canalului România Internațional, care având acoperire practic pe toată suprafața globului, se poate constitui într-un instrument deosebit de incisiv de promovare, prin difuzarea unor emisiuni în limbile de circulație internațională, la ore de audiență maximă pe piețele pe care se dorește penetrarea, emisiuni care să conțină tocmai genul de mesaj adecvat promovării unuia, sau altuia dintre bunurile românești destinate exportului.

PARTEA III – METODOLOGIA FOLOSITĂ

Am construit și dezvoltat această lucrare pe baza metodologiei ITC de realizare a strategiei sectoriale de export, care în esență cuprinde următoarele elemente strategice.

Pentru obținerea datelor necesare realizării strategiei de export audiovizual le-am solicitat prin e-mail unui număr de 20 societăți cu activități în domeniul audiovizualului și experiență de export, selectate din lista membrilor Uniunii Producătorilor de Film și Audiovizual din România, precum și organismelor de specialitate ale administrasției publice centrale, respectiv Ministerul Culturii și Cultelor, Centrul Național al Cinematografiei, Consiliul Național al Audiovizualului, Institutul Cultural Român.

Din păcate, lipsa de înțelegere a caracterului economic al culturii face ca o serie de potențiali furnizori de informații, respectiv Institutul de Statistică, sau Centrul Român pentru Promovarea Comerțului să nu poată furniza datele necesare realizării strategiei.

Răspunsurile au fost centralizate și sintetizate conform metodologiei de realizare a strategiei.

Pentru complectarea datelor pe care ni le-au furnizat cei intervievați am consultat și anuarele statistice ale cinematografiei pe anii 2002 – 2004.

Datorită absenței imput-urilor atât dinspre sectorul public, cât și dinspre cel privat, o serie de rubrici din tablele de analiză au rămas necomplectate, păstrând rubricile, astfel âncât, o viitoare analiză să poată răspunde și acestor cerințe.

În final, plecând de la aceste informații adunate de la societățile intervievate și din informațiile statistice adunate din documentația la care am avut acces prin bunăvoința autorităților publice, s-a realizat un document final, concis, care fixează contextual, prioritățile, obiectivele, țintele, sursele de finanțare, termene de implementare, precum și modalitatea de evaluare a rezultatelor implementării.

PARTEA IV

SARCINILE STRATEGICE ȘI

SINTEZA RĂSPUNSURILOR

Sarcina 1

Stabilirea contextului înseamnă să se realizeze câteva aserțiuni bine argumentate privind contextul global și regional în care ramura sau sectorul respectiv evoluează. Stabilirea contextului trebuie să indice posibilul impact al globalizării și integrării României în UE, apariția lanțurilor mondiale productive, dezvoltarea serviciilor, diversificarea și personalizarea producției, modificări esențiale în comportamentul cumpărătorilor etc. De asemenea, stabilirea contextului, trebuie să fie concisă și să se axeze pe povocările de viitor ale evoluțiilor de mai sus, consecințele pe care le vor avea asupra sectorului. Ca și la restul sarcinilor, trebuie să se asiguure comunicarea cu ceilalti membri ai echipei cu atribuții pentru această sarcină astfel încât stabilirea contextului să fie agreată în echipă.

RĂSPUNSURI:

STABILIREA CONTEXTULUI

domenii și industrii culturale

Industriile culturale acoperă o largă plajă de domenii de activitate, cu potențial propriu de export, sau care pot spori atractivitatea ofertei de export a altor ramuri economice. Dintre acestea enumerăm:

Audiovizualul cu cele trei componente, respectiv radio, televiziune și film, incluzând spoturile muzicale și reclamele comerciale;

Muzică, împărțită în muzică clasică, muzică populară, muzică ușoară și alte genuri muzicale;

Teatru și spectacole;

Literatură și alte publicații;

Arte plastice, dintre care, designul poate juca un rol deosebit în creșterea competitivității pe piețele externe a produselor românești aparținând celorlalte ramuri industriale;

Muzee, meșteșuguri, tradiții populare și vestigii istorice, care la rândul lor pot contribui esențial la oferta de export a turismului.

importanța care se acordă culturii

Din păcate, se poate constata faptul că în România, cultura și industriile culturale sunt omise sistematic, cu toate că potențialul acestui sector de activitate este deosebit, atât din punct de vedere al valorilor culturale autentice românești și a gradului înalt de competitivitate pe piața europeană, demonstrat de prezența în vârful topurilor muzicale internaționale a unor trupe muzicale românești, de succesul turneelor teatrelor noastre, precum și premiile internaționale obținute de tinerii cineaști români, dar și din punctul de vedere al imaginii despre România pe care acest sector o poate induce partenerilor de peste hotare.

Producția independentă este esențială în crearea condițiilor financiare necesare realizării unui spațiu independent de creație care să asigure înnoirea continuă a programelor culturale (mai ales audiovizuale) și diversitatea de opinii, idei, conținuturi și forme de exprimare. Ca atare, susținerea producției independente este vitală pentru atingerea obiectivului asumat de toate țările democratice, respectiv asigurarea pluralismului de surse și opinii.

De remarcat că producția independentă este o activitate deschisă, flexibilă și competitivă, adaptată obiectivului paneuropean de dezvoltare și circulație a operelor culturale pe piața europeană, producătorii independenți dovedind capacitatea de a produce opere culturale cu conținut divers și nivel calitativ ridicat.

Absența unor societăți specializate în exportul de cultură îngreunează și mai mult activitatea de export a agenților economici.

Lipsa de interes manifestată de instituțiile abilitate să sprijine dezvoltarea culturii, respectiv Ministerul Culturii și Cultelor, Centrul Național al Cinematografiei, Institutul Cultural Român, Consiliul Național al Audiovizualului, coroborat cu insuficienta pregătire economică a reprezentanților mediului de afaceri, cu lipsa acestora de informare, precum și cu o mentalitate păguboasă care separă total domeniul cultural de cel economic, duc la pierderea unui important volum de oportunități.

Din păcate, dezinteresul față de realizarea prezentei strategii de export, atât din partea sectorului public, cât și din a celui privat, face ca prezentul document să fie incomplet și să abordeze prioritar domeniul audiovizual, unele măsuri strategice urmând să se aplice tuturor domeniilor culturale.

În absența informațiilor statistice pe care sectorul public trebuia să la pună al dispoziția comisiei, putem face doar referire la faptul că alocarea a 0,15 % din PIB sectorului cultural, reprezintă un procentaj scandalos, în unele țări ale Uniunii Europene, acesta putând ajunge până la 3-4%.

Cert este că producția independentă culturală, cu preponderență cea audiovizuală, este în măsură să răspundă atât cerințelor de diversitate în conținut, cât și obiectivelor culturale, economice și politice ale statelor, asumate la nivel european, dintre care se disting: asigurarea pluralismului de surse și de conținut, protejarea identităților culturale, promovarea diversității culturale, susținerea circulației transfrontaliere a operelor culturale în cadrul pieței europene, dezvoltarea unor industrii culturale competitive, asigurarea unei piețe sigure și în creștere, pentru forța de muncă stabilă din sector.

3. cultura în contextul internațional

Trebuie ținut cont de faptul că marfa cu cel mai mare potențial de export din economia SUA este cultura, în timp ce Uniunea Europeană face eforturi susținute pentru a acapara o cotă de piață cât mai ridicată, folosind cele mai variate sisteme de susținere a culturii, conștientă că fără o susținere constantă și sistematică, aceasta nu poate supraviețui.

Diferențele de capacitate de penetrare a piețelor între cultura americană și culturile europene este dată în principal de potențialul de piață căruia se adresează fiecare. În acest sens, industriile culturale americane dispun de o piață potențială proprie, unitară, de circa 500.000.000 de consumatori, fără a include alte zone geografice ale globului care au aceeași limbă și același nivel cultural, în timp ce țările europene, cuprind o diversitate foarte mare din punct de vedere lingvistic, al tradițiilor și condițiilor de dezvoltare.

Totodată, țările membre ale Uniunii Europene au înțeles necesitatea prezervării identității naționale și culturale proprii fiecărei zone în parte, de unde și sloganul „uniți în diversitate”. În acest scop au fost inițiate o serie de programe menite să sprijine dezvoltarea sectorului cultural, atât la nivel local, cât și paneuropean, prin sprijinirea unor cooperări la nivel internațional.

4. politici și reglementări europene referitoare la producția independentă de audiovizual

art. 5 din Directiva „Televiziunea Fără Frontiere” consacră faptul că statele membre trebuie să asigure, acolo unde este practicabil și prin mijloace corespunzătoare ca radiodifuzorii să rezerve operelor europene create de producători independenți de radiodifuzori

Cel puțin 10% din timpul din timpul său de difuzare cu excepția timpului consacrat informațiilor, manifestărilor sportive, jocurilor, publicității, precum și serviciilor de teletext și teleșoping, sau

Cel puțin 10% din bugetul său de programe

În practică s-a demonstrat că aceste cote nu sunt praguri maximale, ci minimale, în numeroase țări europene, cotele minimale impuse la nivel național depășesc, uneori substanțial, pe cele stipulate în directivă.

Avându-se în vedere importanța producției audiovizuale la nivel european, la nivelul UE au fost adoptate politici și mecanisme de susținere specifice, dintre care cele mai importante pârghii de acțiune sunt cele financiare și de formare profesională.

Dintre cele mai cunoscute mecanisme de susținere financiară enumerăm programele Eurimages, precum și Media Plus și Media Training, dar din păcate, cu excepția primului, România nu are acces, deși sumele vehiculate prin aceste două programe sunt considerabile, la fel cu „i2i Audio-Vizual Programe”, o inițiativă comună a Comisiei Europene, a Băncii Europene și a Fondului European de Investiții.

O altă formă de sprijin a producției independente de audiovizual este cea națională, sub formă de sprijin financiar, direct, respectiv ajutor de stat (subvenții, credit rambursabil fără dobândă), sau indirect (facilități fiscale, susținerea serviciilor publice de radiodifuziune, investiții obligatorii în producție, cote de programe…). Toate acestea cu respectarea unor cote maximale privind intensitatea și teritorialitatea acestor ajutoare.

Practic, politica europeană de susținere a producției audiovizuale se articulează pe următoarele coordonate:

Cote minime de programe (Directiva „Televiziune Fără Frontiere”)

Susținerea serviciilor publice de radiodifuziune ( Protocolul special de la Tratatul de la Amsterdam)

Mecanisme naționale de ajutor de stat pentru producția audiovizuală și pentru distribuție (Comunicarea Comisiei Europene 534 din 26.09.2001)

Mecanisme de sprijin financiar pentru dezvoltarea de proiecte, producție de programe pilot și pentru formare profesională (Eurimages, Media Plus și Media Training)

Acces la instrumente financiare pentru asigurări, garanții de bună terminare, etc (i2i Audio-Vizual Programe)

Nu în ultimul rând, interesele producătorilor independenți de audiovizual sunt apărate prin asocierea acestora în CEPI (Coordonarea Europeană a Producătorilor Independenți) care reprezintă 16 asociații naționale, asigurând circa 95% din întreaga industrie europeană de audiovizual.

5. producția de audiovizual din România

În România, industriile culturale, mai cu seamă cele audiovizuale sunt încă într-o formă incipientă, până în anul 1990, ele fiind totalmente subordonate propagandei de partid și de stat.

Primele încercări timide de liberalizare a pieței de radio și televiziune au apărut în anul 1991, apoi, prin venirea unor investitori străini, posturile comerciale de radio și televiziune au cunoscut o dezvoltare foarte rapidă, în prezent funcționând în România 14 societăți de televiziune cu acoperire națională, unele emițând pe două sau mai multe programe, precum și numeroase posturi de radio și TV locale. Dar dezvoltarea acestora nu a constituit în același timp creșterea și diversificarea producției independente, ba din potrivă, prin producția preponderent „in house”, a limitat varietatea de programe, precum și specificul național al acestora, prin utilizarea pe scară largă a unor rețete garantate, respectiv prin importul masiv de emisiuni și formate.

În felul acesta, pe lângă faptul că se produce o uniformizare a ofertei, în plan secundar se deformează gustul publicului spectator pentru valorile culturale reale, mai cu seamă pentru cele naționale.

Cu toate că rolul posturilor publice este de a prezerva specificul național, și de a fi accesibil tuturor modalităților de expresie precum și intereselor diverselor grupuri sociale, televiziunea publică, a adoptat același regim cu cele comerciale, reprezentative la nivel național, fiind un competitor neloial, bugetul de care dispune fiind mult peste cel al competitorilor (finanțați doar din reclamă), datorită triplei finanțări de care se bucură (de la buget, din abonamente de la persoane fizice și juridice, indiferent d aceștia din urmă dețin, sau nu receptoare tv, precum și din reclamă), ceea ce îi dă posibilitatea de a acapara formatele cu cel mai mare succes la publicul din străinătate.

Totodată, televiziunea publică, deținătoare a unui a unui post a cărui emisie acoperă practic întreaga suprafață a globului (TVR Internațional), în loc să-l utilizeze ca mijloc de propagandă și loby pentru promovarea în străinătate a culturii românești, a realizărilor deosebite la nivel național, a politicii României și nu în ultimul rând a produselor industriale destinate exportului, îl utilizează strict pentru comunicarea cu reprezentanți ai diasporei românești.

Pentru amortizarea cadrului legislativ intern cu aquis-ul european, a fost adoptată Legea audiovizualului nr. 504/2002, care a fost completată și modificată în octombrie 2003, care la art. 24. alineatul (1) prevede că oric e radiodifuzor aflat sub jurisdicția României va rezerva operelor europene create de producători independenți față de acei radiodifuzori:

Cel puțin 10% din timpul din timpul său de difuzare cu excepția timpului consacrat informațiilor, manifestărilor sportive, jocurilor, publicității, precum și serviciilor de teletext și teleșoping, sau

Cel puțin 10% din bugetul său de programe

Această prevedere va intra însă în vigoare de la 01.01.2007, o dată cu intrarea României cu drepturi depline în Uniunea Europeană.

Conform aceleiași legi, un producător este considerat independent față de radiodifuzor dacă îndeplinește următoarele condiții:

Activitatea sa de realizare a unor producții audiovizuale este susținută financiar într-o proporție mai mică de 25% din aceleași surse cu serviciul de programe în cadrul căruia se difuzează producția sa

Deține mai puțin de 25% din capitalul societății care finanțează serviciul de programe respectiv

Din păcate, legea română nu prevede dispoziții referitoare la deținerea drepturilor secundare, problemă cu implicații majore, nici la numărul de producții realizate pentru unul și același radiodifuzor, dar nici la independența producției, respectiv utilizarea altor mijloace de producție și a altui personal decât cel aparținând radiodifuzorului.

Aceste aspecte fac posibilă pe de o parte limitarea numărului producătorilor independenți care au acces pe piață, iar pe de altă parte, poate fi un element generator de corupție.

Prin raportare la instrumentele și mecanismele de sprijin autorizate de Comisia Europeană, folosite sub diverse forme în statele Uniunii Europene, nu permite accesul producătorilor independenți la sistemele de ajutor de stat și nu au acces la facilități fiscale.

Mai mult, datorită angajamentelor asumate în cadrul GATS, România nu are acces nici la programele Media.

Totodată, producătorii independenți se confruntă cu concurența producțiilor „in house”, cu surse limitate și neagregate de finanțare, asocieri timide pentru sprijinirea intereselor proprii, slab management al riscului, probleme referitoare la dreptul de proprietate intelectuală, restricții lingvistice, export dificil, statut neclar al producătorului independent, echilibru precar între calitate/diversitate și profit.

În ceea ce privește producția independentă de filme, aceasta are ca act de naștere prima lege a cinematografiei care a apărut în 1997, iar în prezent este reglementată de legea 630/2002, modificată.

În baza acestei legislații a fost posibilă realizarea unor producții independente de film, anul 2003 reprezentând un vârf ce privește producția de filme artistice de lung metraj. . În acest an au fost produse 17 dintre care 10 coproducții, iar una chiar majoritar românească, în timp ce producția de filme documentare, scurt metraj de ficțiune și animație a scăzut de la 33 în 1999 la doar 4 în 2003.

De remarcat absența totală a filmelor utilitare și științifice, care au reprezentat o bună bucată de timp principalul suport financiar pentru cinematografia românească.

Dintre problemele cu care se confruntă filmul românesc menționăm:

Interesul scăzut al spectatorilor pentru spectacolul de cinema, rezultând intr-un număr foarte mic de spectatori pentru toate filmele prezentate si cu atât mai mic pentru filmele românești.

Calitatea slaba si rezultatele catastrofale ale unui mare număr de filme românești.

Numărul foarte mic de săli de cinematograf si calitatea proastă a acestora.

Incapacitatea cinematografiei romane de a funcționa ca o industrie profitabilă, în corelație cu imposibilitatea de a atrage finanțări private pentru producția de film.

Probleme de structură: instituțiile care au legătură cu activitatea cinematografică in România, Centrul Național al Cinematografiei, Editura Video, Studioul Sahia, n-au funcționat întotdeauna cu eficiență și transparență. Centrul Național al Cinematografiei și al său Colegiu Consultativ in special, au generat numeroase situații confuze și abuzive, activitatea acestui din urma organism conducând in cele din urmă la trecerea CNC în subordinea Ministerului Culturii și pierderea calității sale de ordonator principal de credite. Este necesară restructurarea CNC precum și analiza activității celorlalte structuri care gestionează bani publici pentru realizarea de proiecte cinematografice și luarea masurilor necesare pentru eficientizarea lor.

Probleme de selectie: Selecția proiectelor creditate de către CNC în ultimele sesiuni de concurs a fost arbitrară, confuză și clientelară, conducând la realizarea unor filme cu performanțe slabe. Este necesară regândirea sistemului de selecție a proiectelor ce urmează a fi finanțate.

Probleme de producție: Realizarea filmelor romanești, mai cu seamă a celor care nu sunt co-producții, se face cel mai adesea exclusiv cu fondurile obținute de la CNC. Majoritatea producătorilor trăiesc numai din comisionul pe care îl rețin din aceste fonduri, deși de multe ori ele nu sunt suficiente nici pentru realizarea filmului. Totodată, o ciudată și păguboasă mentalitate, subordonează din punct de vedere decizional producătorul (investitorul) față de regizor, ducând la translarea centrului de greutate al producției dinspre satisfacerea gustului publicului, deci a factorului economic, către dorința autorului de exprimare a propriilor idei frustrări. Aceste practici generează filme care sunt rebuturi tehnice si artistice, filme care au folosit ca pretext pentru onorariile celor implicați în realizarea lor, conducând la risipirea unor mari sume de bani pentru care nimeni nu mai dă vreodată socoteală. În mod normal, CNC ar trebui sa verifice și să sacncționeze acei producători care au folosit cu rea credință fondurile alocate. Ori nu numai că CNC pare că ignoră acest aspect dar pe alocuri dă semne că-l și încurajează.

Probleme de finanțare: În ultimul timp s-au diminuat, dacă nu au dispărut cu totul o serie de surse de alimentare a Fondului Național Cinematografic, la care se adaugă faptul că finanțarea din surse private nu funcționează și s-a pierdut și posibilitatea de a accesa direct fonduri destinate producției cinematografice, facilități existente in precedentele variante ale legii cinematografiei: 50% din banii provenind din publicitate și alte asemenea resurse de finanțare. Se poate constata și imposibilitatea societăților de producție cinematografică de a accesa diverse surse de finanțare, credite bancare și alte forme de sprijin pentru dezvoltare, datorită riscului crescut al domeniului și lipsei siguranță și cursivitate în încasări.

Lipsa de cooperare intre cinematografie si televiziune: televiziunea națională nu este implicată în nici un fel în producția de film, spre deosebire de majoritatea celorlalte țări din estul Europei. La această situație concură și lipsa de deschidere a TVR față de producătorii independenți.

Probleme de promovare: nu există resurse sau fonduri accesibile pentru promovarea filmelor românești, competiția cu filmele străine, mai ales cu cele americane, fiind astfel pierdută din start.

Probleme de distribuție internă: in lipsa bugetelor de promovare, ținând cont de numărul redus de săli și de numărul mare de filme străine, distribuitorii romani aleg tot mai greu sa distribuie film romanesc.

Probleme de marketing al produsului final: CNC nu are un birou specializat in valorificarea filmelor a căror producție a sprijinit-o. În situațiile in care producătorii filmului nu au conexiunile necesare sau in cazul în care CNC preia drepturile asupra proiectelor creditate, filmele ajung după producție direct în arhivă, viața lor sfârșindu-se în momentul în care ar fi trebuit să înceapă.

Probleme de reprezentare: România nu mai are standuri de prezentare ca țară la marile târguri de film, spre deosebire de celelalte țări Europene. Fiecare producător, regizor sau festival se promovează cum poate, neexistând o politică coerentă sau resurse mobilizate în această direcție, iar atunci când acestea există, sunt inaccesibile cinematografiei, sau cei interesați nu știu să le acceseze.

Probleme de corelare europeană. Spre deosebire de Bulgaria, România a pierdut șansa de a face parte din programul Media Plus și de a accesa importante resurse financiare pentru dezvoltarea proiectelor. De asemenea, realizarea de co-producții, singura soluție viabilă de finanțare în momentul de față, nu este stimulată prin nici un fel de mijloace.

Probleme legate de gestionarea drepturilor de autor și de piraterie. Legislația insuficientă și ambiguă, pirateria generalizată și tratată cu blândețe, în lipsa unor instituții care să aibă mecanismele necesare eradicării, sau cel puțin diminuării acesteia, face ca ocrotirea drepturilor de autor in România să fie încă la stadiul de deziderat. În același timp, inexistența unei structuri unice de coordonare a tuturor producțiilor audiovizuale destinate comunicării publice, indiferent de modalitățile de prezentare, sau natura informației pe care o transmite, creează breșe în care se pot insera subproducții, realizate de neprfofesioniști, ceea ce aduce grave prejudicii atât din punct de vedere a imaginii profesionalismului sectorului, cât și al acaparării pieței, putând duce la diminuarea prețurilor de producție acceptate pe piață, prin neplata unor obligații fiscale, de drepturi de autor, sau a altor costuri legale, împingând spre faliment societățile care înțeleg să respecte legea.

Probleme ale filmului documentar. Prin Legea Cinematografiei, documentarul este asimilat scurt-metrajului, concepție cu totul anacronica, de pe vremea „completărilor de la Sahia”. În același timp, documentarul este genul care are cel mai mult de suferit de pe urma lipsei de colaborare între televiziuni si cinematografie. Specie aflată la graniță, documentarul este deseori descalificat in competiția de la CNC, pe baza argumentului că este un produs de televiziune. Chiar dacă în multe cazuri, destinația sa finală este televiziunea – documentarul rămâne film și face obiectul activității CNC. În același timp, majoritatea profesioniștilor de ficțiune îl consideră un gen minor, mai puțin „artistic”, Lipsa unor documentariști din Comisiile de Selecție (sau a unei comisii specializate pe documentar) a avut consecințe nefericite până acum în palmaresul concursurilor CNC. Nu trebuie uitat faptul că filmul documentar poate servi cel mai bine nevoii de păstrare și promovare atât a culturii și elementelor de identitate națională, cât și promovării economiei românești pe plan internațional

Prestarea de servicii pentru producătorii străini. Singura activitate profitabilă a cinematografiei din România și singura care tinde să devină industrie se va sufoca dacă nu se oferă facilități la nivelul celor adoptate de țările vecine concurente. Prestările de servicii aduc avantaje atât financiare, cât și de imagine României, mobilizând un mare număr de profesioniști în producție și este importantă atât sprijinirea acestei activități cât și găsirea unei corelații între prestarea de servicii și producția națională de film. Mai mult, prestările de servicii pot stimula dezvoltarea ramurilor economice orizontale, cum ar fi turism, infrastructură, alte activități care pot concura la realizarea producției. Din acest punct de vedere, oportunitățile oferite de România potențialilor parteneri sunt deosebite, atât din punct de vedere a paletei extraordinar de vaste a locațiilor de filmare, dar și de calitatea prestațiilor tehnico-artistice a personalului de specialitate

Dispariția învățământului de profil care forma cadrele tehnice. Odată cu dispariția formei de învățământ cinematografic, calificarea pentru meseriile tehnice necesare în cinematografie se face empiric, pe bază de ucenicie, cu rezultate necontrolabile. Nici la nivelul producătorilor, sau a altor categorii de personal nu există posibilitatea unor sisteme de învățământ, specializare, sau de perfecționare, ceea ce îngreunează pătrunderea pe piețele externe a filmelor românești

O analiză atentă a mediului de afaceri din domeniul audiovizual evidențiază următoarele caracteristici: companii mici, de regulă microintreprinderi, sau IMM-uri, o piață națională fragmentată și limitată din punct de vedere geografic și lingvistic, ddar și în aceste condiții accesul pe piață este limitat, risc mare, specific industriilor culturale, fragilitate economică a producătorilor, capital mic și acces dificil la instrumente de creditare, cesiune exclusivă și totală a drepturilor secundare, lipsa facilităților fiscale pentru potențialii finanțatori, crearea unor structuri clientelare care acaparează piața radiodifuzorilor și pe cea a finanțărilor, în contrast cu cele câteva companii, de regulă sprijinite financiar din afara țării, care tind să monopolizeze piața audiovizualului.

6. probleme generale ale industriilor culturale

Plasarea artei și culturii (atât de către reprezentanții sectorului public, dar și de către cei implic ați direct în creația culturală) în afara cadrului economic și neglijarea totală a caracterului de marfă a produsului cultural, face posibil ca de cele mai multe ori, în România, acesta să nu răspundă cerințelor pieței și să nu se supună criteriilor de performanță economice, fapt care conduce la diminuarea șanselor de dezvoltare sănătoasă a acestei ramuri economice cu potențial deosebit.

Întreaga politică a României, în toată perioada care a trecut, a transformat sectorul cultural într-o „ cenușăreasă” a economiei.

Slaba pregătire economică, caracterul boem, lipsa de cunoștințe, coordonare și fermitate în a-și cere drepturile din partea celor care activează în sector.

Incapacitatea reprezentanților altor patronate, precum și ai confederațiilor patronale de a înțelege rolul pe care industriile culturale îl pot avea creșterea economică și a volumului de export, face imposibilă integrarea în aceste structuri a patronatelor din cultură.

Reducerea facilităților, și așa insuficiente, de la 01.01.2005, prin anularea prevederilor fiscale referitoare la sponsorizare, diminuează și mai mult capacitățile competitivității industriilor culturale românești.

Insuficienta utilizare a componentei culturale (design, promovare, etc) în realizarea altor produse destinate exportului. Acolo unde s-a înțeles acestă necesitate, rezultatele au fost remarcabile (exemplu exportul de sticlă ornamentală)

Proasta gestionare a domeniului de către reprezentanții sectorului public

Lipsa de performanță a reprezentanților culturali ai României în străinătate.

CERINTE SECTORIALE

de dezvoltare a competentelor

(pentru sectoarele prioritare identificate prin strategie)

COMPONENTELE COMPETENȚELOR

Strategie: procesul de definire a domeniului de afacere, a piețelor și segmentelor țintă, abordarea concurenei pentru piață / segmentul ales

Marketing: activități legate de relația cu clienții companiei (promovare, vânzări, publicitate, relații publice, etc.)

Furnizori și Logistică: competențe necesare pentru a aduce produsele pe piață (managementul logisticii, planificarea logisticii, managementul furnizorilor, managementul și analiza transporturilor, logistica stocurilor, procesul și documentația de export, procesarea și onorarea comenzilor, standarde de calitate și reglementări tehnice, transport, expediții și asigurări, livrare și distribuție, procesul și documentația de import)

Organizarea producției: competentele necesare pentru a produce la un cost acceptabil, la calitatea și cantitatea solicitate și la timp

Resurse umane: capacitatea de a estima cantitatea și tipul de personal necesar, de a identifica, de a păstra și de a utiliza eficient personalul unei întreprinderi

Finanțare: pe lângă competențele de estimare și atragere a necesarului de finanțare și de monitorizare a derulării fondurilor, efectuarea tranzacțiilor internaționale presupune dobândirea de abilități de finanțare a comerțului, de management al riscului de export și riscului de țară, al riscului valutar, cunoașterea și managementul surselor de finanțare disponibile la nivel internațional

Active fizice: capacitatea întreprinderii de a-și planifica, achiziționa, gestiona și întreține necesarul de spații de producție, echipamente, mobilier

Rețele și Alianțe: capacitatea de realizare de contacte, parteneriate și alianțe strategice pentru îndeplinirea obiectivelor companiei

Gestionarea informației: introducerea competențelor de tehnologia informației și comunicațiilor în procesele de evidență, decizie, derulare a contractelor

Sarcina2

Definirea scopului strategic și evaluarea constrângerilor în calea competitivității exportului reprezintă o parte esentială a strategiei de sector sau intersectorială. De maniera în care constrangerile sunt evaluate și, ulterior, după efectuarea setului complet de analize, prioritizate, depinde în mare măsură calitatea răspunsului strategic, adică a măsurilor de intervenție.

Deci pentru această sarcină ar trebui să se uite atent pe constrângerile orientative transmise în atașament, să se treacă prin filtrul specificului domeniului său și să se retransmită, pentru consultare către toți membrii echipei, cu îndemnul de a comenta, adăuga, etc. După ce s-a făcut aceasta, se dă forma finală acestei analize, în urma primirii contribuțiilor de la persoanele consultate și se predau navigatorului de echipă pentru a putea fi folosite la elaborarea strategiei.

RĂSPUNSURI:

CONSTRANGERI

Sarcina 3.

Este din ce în ce mai acceptat că asociațiile și experții dintr-un sector trebuie să compare sectorul lor cu alte sectoare similare din alte zone adică să facă ceea ce se numește benchmarking

Condițiile factorilor și neofactorilor, mai precis intensitatea cu care acționeaza ei în susținerea sectorului. Astfel existența unui grup compact de forță de muncă calificată poate da o intensitate ridicată unui sector în comparație regională dar, coroborat cu alți factori mai puțin avantajoși (calitate învațământ, mediu de afaceri etc) poate duce la concluzia unei intensități medii per general.

2. Condițiile cererii: o cerere mai aproape de exportator geografic sau mai adaptată ofertei acestuia poate da un nivel mediu spre ridicat. Invers: scăzut.O cerere diversificată sau nișele favorizează ofertanții flexibili și inovativi.

3. Intensitate și climat de afaceri : prepoderența unor monopoluri poate reduce intensitatea concurenței iar prezența mai multor firme IMM în sector mărește climatul concurențial. Acesta este mai mult sporit dacă se creează clustere.

4. Industrii de sprijin: dacă nu ai industrii sau servicii de sprijin, intensitatea este scăzută.

După o analiză de acest gen se face o scară a intensităților de la scăzut la ridicat și se poate trece la o evaluare a punctelor tari, puntelor slabe, oportunități și riscuri (analiza SWOT de ramură sau sector) comparativ cu sectoare similare din alte țări. În continuare redăm concluziile analizei SWOT sectoriale la nivel național. Dacă toate sectoarele se identifică numai cu cele din analiza SWOT, înseamnă că analiza nu este suficient de concentrată. Scopul acestui pas (analiza SWOT) este să ne ajute, coroborat cu celelate analize să indentificăm natura intervenției strategice (corectarea unui punct slab, întărirea unui punct deja tare, eliminarea unor amenințări, valorificarea unor șanse).

Pentru a ușura sarcina trebuie să se transmită grupelor de lucru următoarele considerente: Exportatorii din sector sunt clienții strategiei sectoriale de export.

Ceea ce se pierde adesea din vedere este că exportatorii se împart în:
– aspiranți, adică întrerpinzători care deja au în vedere proiecte de export și posibile comenzi externe;

– potențiali care nu au legatură cu piețele externe, nu au vizat proiecte de export, nu sunt încă interesați de domeniu;

exportatori curenți, existenți, cu experiență în domeniu.

Strategia de export trebuie să se adreseze tututor acestor clienți și este necesar să se analizeze și să se comenteze nevoile fiecărui grup. Astfel, aspiranții, care au ceva cunoștințe despre piețele externe și un posibil portofoliul de comenzi (deci într-o oarecare măsură au depășit unele constrangeri din zona din afara graniței (border out), dar au constrangeri critice în interior (border in), de adaptare a ofertei la condițiile cererii.

Nu la fel stau lucrurile pentru cei potențiali întrucat ei au constrangeri atât în interior cât și în exterior, ei trebuind să fie încurajazați să intre în domeniu, să opteze pentru a investi în export. Și exportatorul existent are nevoie să cunoască mai bine piețele externe, deci el va fi concentrat spre exterior. Dar, spre deosebire de exportatorul potențial el are alte nevoi (îmbunătățirea canalelor de distribuție, participarea la târguri în care să expună, etc.). În concluzie, prima întrebare la care trebuie să se dea un răspuns cât mai exact este legată aflarea nivelului nevoilor pe segmente.

RĂSPUNSURI:

Scăzut Mediu Ridicat

ANALIZA SWOT

Sarcina4.

Exportatorii din sector sunt clienții strategiei sectoriale de export.
Strategia de export trebuie să se adreseze tututor categoriilor de clienți (curenți, potențiali și aspiranți) și este necesar să analizăm și să comentăm asupra nevoilor fiecărui grup). În mod ideal ar trebui să se segmenteze ramura, adică să se evidențieze aceste grupuri țintă și care este ponderea lor în fiecare sector. Acest exercițiu este important întrucât strategia de sector trebuie să elimine riscul ca oferta promoțională pentru clienți să fie ori foarte generală, ori folosită numai de exportatorii curenți, neglijându-i, spre exemplu pe aspiranți sau exportatorii potențiali. Aceasta poate impiedica extinderea bazei de exportatori naționali, cu consecințe nefavorabile. A doua întrebare cheie este aceea referitoare la diferențele între nevoi si solicitări. Aici trebuie să se comenteze faptul că nu totdeauna ceea ce solicită clienții (firmele) corepunde și cu nevoile reale. Astfel, un exportator potențial dar chiar cel dezvoltat ar putea să solicite numai liste de importatori sau oportunități de afaceri dar să neglijeze faptul că acest lucru este inutil dacă nu are cunoștințe de comert exterior, de marketing, de corespondența comercială sau de derulare a afacerilor etc.

Sarcina constă în a sesiza acest ecart de solicitări – nevoi și în ce constă el în mod concret pe fiecare ramură. Nu este o sarcină usoară întrucât firmele au tendința de a nu recunoaște unele nevoi ce țin de competențe manageriale sau de maerketing. Evaluarea trebuie deci să evidențieze segmentele, ponderea și importanța lor pentru sector și cât mai clar nevoile reale pe segmente (inclusiv a celor ascunse, nemanifestate prin solicitări ale clienților).

De ce este necesar ca această sarcină să fie bine facută? Pentru că această sarcină, împreaună cu sarcina 9 (evaluarea serviciilor pentru clienți) vor permite în faza finală a elaborarii strategiei sectoriale, să se fixeze țintele și posibile măsuri de intervenție care să satisfacă nevoile reale pe segmente. Există modalități de intervenție neutră (pentru toți) dar și pe categorii de segemente. Spre exemplu, exportatorul dezvoltat, care are marca lui proprie și desface deja pe piețe mari nu mai are nevoie de susținere pentru a merge cu pavilion național la targuri și expoziții deoarece este capabil să meargă singur, suportand toate cheltuielile. Dar el are nevoie de deschiderea unei reprezentanțe externe cu sprijin financiar sau pur și simplu logistic.

Mai departe, exportatorul potențial nu are nevoie să expună la targ deoarece încă nu știe ce, dar el are nevoie să fie stimulat să meargă și să viziteze târguri și să se informeze cât mai bine. La fel și cu informațiile de comerț exterior, unde nevoile sunt diferite pe segmente. Tot așa și pe probleme de competențe, calitate, mărci, acces la capital și eduacatie s.a.m.d. Iată de ce segmentarea și calitatea datelor oferite de această evalauare sunt importante în elaborarea strategiei și recunoașterea ei ca un demers realist și serios de către clienți.

RĂSPUNSURI:

În momentul de față exportul românesc de cultură se face relativ haotic, neexistând societăți specializate pentru acest tip de exporturi, iar autoritățile din domeniu, respectiv Ministerul Culturii și Cultelor, Centrul Național al Cinematografiei, Institutul Cultural Român, etc., nu prezintă interes pentru aprijinirea exporturilor, lăsând aceasta în sarcina fiecărui producător în parte. Așa se face că deși potențialul de export este deosebit, acesta este utilizat în proporție infimă, mai ales în ceea ce privește serviciile audiovizuale.

În aceste condiții au reușit totuși să penetreze piața externă a seviciilor cinematografice două companii importante, respectiv Castel Film cu o cifră de afaceri de peste 170 miliarde lei și Media Pro Pictures, un număr de circa 15 companii de producție au reușit să găsească parteneri externi pentru realizarea unor coproducții, în timp ce potențialul de export, mai ales în ceea ce privește serviciile audiovizuale este utilizat în proporție de sub 10%, peste 30 de societăți fiind gata în orice moment să vândă producții finite, sau servicii către publicul din alte țări, la care se adaugă un bogat sortiment de emisiuni ale posturilor de televiziune, multe dintre ele având transmisiuni prin satelit, destinate recepționării programelor de către publicul sflat în afara granițelor, cu precădere de către românii din diasporă.

Sarcina 5.

În cadrul acestei sarcini se vor studia următoarele aspecte:

1. performanțele la export din ultimii 5 ani,

2. caracteristici cheie subsectoarelor (grupelor) înalt performante,

3. caracteristici cheie ale subsectoarelor (gruopelor) în creștere

4. caracteristici ale subsectoarelor în declin,

5.Caracteristici cheie ale sectoarelor neperformante,

6. Caracteristici cheie ale subsectoarelor potențial atractive.

Această sarcină are urmatoarele condiții de realizare :

– obținerea de date cât mai exacte privind performanțele la export in ultimii 5 ani;
– separarea sectorului pe subsectoare sau subgrupe de export în funcție de performanțe;
– relevarea corectă a factorilor care au influențat performanțele (de ce subgrupa x este în categoria 1 și subgrupa y în categoria 4 iar subgrupa z este atractivă – categoria 6)

Această sarcină trebuie să constituie o analiză de sector cât mai corectă .Ea poate pune bazele măsurilor de intervenție în strategia de sector. De multe ori există teama de a diferenția și a separa pe astfel de grupe, pe motiv că ar fi toți egal performanți sau că pentru cei neperformanți există riscul marginalizării în strategia de export. Desigur că orice strategie de export încearcă să stimuleze vârfurile în mod selectiv.

Dar este prematur să ne gândim la acest lucru în această fază de analiză. Va trebui să intervină selecția, ulterior, dupa derularea integrală a fazei de analiză. Altfel, fără selecție, strategia sectorială nu mai are nici un rost, lăsând piața și procesele globale sau intervențiile altora, din alte țări, să regleze singure. Făcând aceasta pentru a sustine "campionii" cu predilecție, strategia de sector se va îngriji de un minimum de intervenție neutră pentru toți. De asemenea, pentru unele grupe în declin se poate acționa în viitor cu ajutorul unor factori care să permită transformarea declinului în oportunitate, dar aceștia trebuie corect evidențiați prin argumente și fără echivoc.

De reținut, de asemenea, că se cere și evidențierea diversificării produselor, valoare adaugată, sau diversificarea piețelor externe pentru sector, ceea ce va oferi indicii ulterioare (după depășirea fazei de analiză) spre ce să se îndrepte intervenția selectivă in sector. Nu trebuie uitat că este extrem de important să se evidențieze factorii importanți care au influențat performanțele tuturor subgrupelor.

RĂSPUNSURI:

MODULE 3: Step 2: Review Export Performance

Checklist 2: Export Performance

1. Performanțe generale

2. Trăsături cheie ale sectorului: cei cu performanțe înalte

3. Trăsături cheie ale subsectoarelor cu creșteri

4.Trăsături caracteristice ale sectoarelor în declin

5.Trăsături carcteristice ale sectoarelor neperformante

6. Key features by Sector: Trăsături cracterisitice ale sectoarelor de potențial, atractive

Sarcina 6.

La sarcina 6, se realizează evaluarea principalilor competitori.

Trăim într-o lume în care nu ne mai putem baza pe avantaje comparative clasice precum prețul forței de muncă sau resursele naturale.

Competitivitatea fiecărui sector trebuie să pună accentul atat pe pe crearea cât și pe meținerea de avantaje competitive într-o lume a comerțului liber și globalizării. Competitivitatea națională nu se moștenește ci se creează. Ceea ce trebuie făcut în cadrul acestei sarcini se leagă într-un fel și de sarcina 3, respectiv analiza SWOT. În final se vor comasa cele două tipuri de analiză la scara intregului (adică strategia sectorială). Spre deosebire de sarcina 3, analiza SWOT, chestionarele și listele de verificare permit o mai mare focalizare pe punctele tari și punctele slabe ale sectorului comparativ cu alte sectoare similare, nu neapărat din țările vecine, ci de pe tot globul. Astfel, în prima listă se vor identifica 1 pana la 5 competitorii naturali (țări sau regiuni) ai industriei/sectorului cu indicația M (mai competitivi sau egali) sau L (mai puțin competitiviti) dar se și vor indica problemele de competitivitate (înzestrare tehnologică, apropierea de piețe, mărci agresive, abilități manageriale, calitate ș.a) și se va prioritza între probleme.

Să nu uităm că fără prioritizare nu se poate ajunge la soluții realiste.

A doua listă se referă la subsectoarele și subgrupele unui sector încercând să intre în detaliu pe grupa de produse a competitorilor naturali (țări sua regiuni) pentru a desăvârși analiza.

Pentru industrii neomogene cu multe grupe de produse, competitorii direcți pe subgrupe diferă. Desigur, analiza se va face pe toate subgrupele mari, importante, unde strategia sectorului va dori să se focalizeze. Și aici intervine un proces de selecție. Nu trebuie uitat că toate țările fixează strategii pentru sub- sectoarele cu avantaje competitive mari, creatoare de valoare adaugată considerabilă și capabile să rețină în țară cât mai mult din lanțul valoric național.

Crearea și susținera avantajelor competitive în sub-sectoarele dinamice, de mare potențial ajută ocuparea unei poziții cât mai avantajoase a sectorului în competiția mondială cu alte sectoare industriale și chiar specializarea pe nișe de produse. În viitor, specializarea va conta din ce în ce mai mult.

Sinteza răspunsurilor la această sarcină este prezentată în anexa 1

Sarcina 7.

Sarcina nr. 7 are ca scop analizarea și evaluarea nivelului curent al răspunsului strategic, adică nivelul de impact avut de strategiile sau măsurile de promovare și stimulare a competitivitații sectorului adoptate până în prezent. Fiecare sector a dispus probabil de unele inițiative de sustinere, masuri sau programe de impulsionare, interne sau cu susținere externă nerambursabilă sau poate chiar de o strategie cât de cât coerentă.

Toate comentariile se fac din perspectiva sectorului și pornesc de la întrebări graduale care sunt astfel construite încât să poată indica modul în care s-au întreprins măsuri până în prezent, calitatea acestor măsuri sau a strategiei. Obiectivul final al acestei sarcini este acela de a cuantifica eficiența măsurilor de până acum precum și ce anume au țintit.

De asemenea, sunt intrebări legate de modul în care aceste măsuri au fost concepute. După parcurgerea acestei sarcini vom avea mai multe indicii privind ce s-a făcut și ce nu s-a făcut până în prezent pentru a susține competitivitatea sectorului, urmând ca, ulteriror, să se introducă în strategie măsuri care să compenseze neîmplinirile dinainte.

Sarcina nr. 7 are și o finalizare importantă când se va trece la elaborarea strategiei propriu zise. Dacă pe listele anterioare de verificare de la sarcina 7 se căuta stabilirea răspunsului strategic actual, se încearcă să se evalueze măsurile de până acum pe cele 4 zone ( interne, externe,operational-border,sau de dezvoltare). De ce este nevoie ? Pentru că strategia sectorială va fixa intervențiile tot așa, pe cele 4 zone. Practic se încearcă a avea un tablou asupra măsurilor (intervențiilor) de pînă acum pe cele 4 zone pentru a vedea unde s-a intervenit mai mult și unde mai puțin. În promovarea exporturilor măsurile de până acum au vizat mai mult Border out (exteriorul) și mai puțin problemele interne ale ofertei sau cele operaționale. Strategia va trebui să îndrepte acest neajuns și să fixeze intervenții pe toate zonele deopotrivă pentru că există constrangeri în toate zonele.

RĂSPUNSURI:

MODULE 3: Step 4c: Confirm the Fundamentals

Checklist 6: Level of Current Response

Sarcina 8.

Analiza Lanțului Valoric este una dintre fazele de final ale etapei de analiză, dată fiind imporțanta acestei sarcini în determinarea factorilor critici de succes. În plus se pot avea în vedere urmatoarele comentarii:
– scopul unei astfel de analize este de a stabili legăturile dintre lanțul național și cel internațional precum și intersecțiile unui lanț sectorial cu alte lanțuri sectoriale pentru furnizorii din lanțul propriu. Se vor desena aceste legături și se va realiza harta lor;

– apoi se va analiza unde pe lanț se adaugă cea mai mare valoare și unde pe lanț se pierede valoare prin ineficiență, sau neexploatarea unor oportunități.

Lanțului Valoric se va analiza face și din punct de vedere al cerințelor cumpărătorului. Această analiză are un rol hotărâtor în stabilirea factorilor critici de succes și se va realiza după ce se va trece prin toate celelalte proceduri de analiză. Când se vor cunoaște mai bine factorii critici de succes, se va putea prioritiza mai eficient.

ANALIZA LANTULUI DE VALORI

PENTRU PRODUCTIA DE FILM

Lanțul de valori se va analiza începând de la utilizatorul final, în cazul nostru sălile de cinematograf și televiziunile, mergând pe firul activităților în amonte, până se ajunge la elementul primordial al proiectului cinematografic, reprezentat de scenariul literar.

Din analiza lanțului de valori se poate constata posibilitatea reținerii unui volum impresionant de valoare adăugată la intern, dar mai ales implicarea unui important sistem orizontal de prestatori de servicii, din cele mai diverse ramuri economice, cum ar fi: transporturi, industria hotelieră și turism, industrie textilă și a lemnului, comunicații, etc., ceea ce face ca dezvoltarea acestui sector, precum și creșterea volumului exportului de produse și servicii audiovizuale să poată contribui în mod semnificativ și la dezvoltarea altor sectoare.

În ceea ce privește modalitățile de creștere a valorii adăugate reținute la intern, aceasta se poate realiza doar prin realizarea în țară a mixajului și transpunerilor sunetului din digital în optic, prin achiziționarea udin import a aparaturii performante capabile să realizeze aceste lucrări, dar și prin creșterea volumului de producții audiovizuale realizate inițial pe suport magnetic și transpuse ulterior în sistem optic, fapt care ar genera o serie de reduceri ale costurilor de producție, ducând totodată și la o ușoară diminuare a calității imaginii, fără însă a o scoate din standardele calitative general acceptate, fapt care ar fi posibil prin achiziționarea unei instalații performante care să realizeze transpunerea.

Din punct de vedere al vânzării produselor audiovizuale, ca de altfel a majorității produselor culturale, acestea se situează într-un regim deosebit, încasările nedepinzând de prețul de vânzare al produsului, ca în cazul altor ramuri economice, ci de numărul spectatorilor, ceea ce face ca valoarea finală a produsului să nu poată fi anticipată.

Totuși, se poate remarca faptul că producția actuală de audiovisual nu răspunde unor criterii de marketing, gustul publicului, precum și necesitățile lui de a fi informat, trecând pe planul doi, primul plan deținându-l necesitatea autorului de a se exprima, lucru pe care strategia actuală trebuie să îl amelioreze, realizând un sistem de balansare echitabilă între caracterul commercial și cel artistic al produselor culturale.

Ca o specificitate a sectorului auidiovizual în special, dar și a întregului domeniu cultural, se poate observa că este imposibilă determinarea valorilor adăugate aparținâmd fazei finale a lanțului, deoarece prețul final de desfacere al produsului cultural se determină funcție de numărul total de consumatori (în acest caz spectatori), costurile de producție neputându-se divide la numărul clienților, astfel înct să se diminueze costurile specifice, și spre consecință și prețul de cost.

Sarcina 9.

Această sarcină reprezintă doar începutul evaluăriii. Se vor analiza o serie de servicii importante (informatii, calitate, competențe, finanțare și poate ambalaj). Comentariile fixează scena dezbaterii și nasc o serie întrebări ce au darul să familiarizeze cu tema. În introducere se face o prezentare a ceea ce înseamna servicii pentru exportatori și importanța existenței unei rețele naționale de ofertanți de servicii specializate care să aibă un minim de coordonare.

Această sarcină este punctul de de deschidere și confluența maximă între sectorial și intersectorial în Strategia Națională de Export întrucat fiecare echipă intersectorială abordează 1-2 probleme de servicii pentru clienți (informații, finanțare, calitate, competențe, promovare, branding, cercetare-inovare, etc.). Acest lucru dovedește importanța crucială a serviciilor pentru clienți în elaborarea SNE. În fapt clienții strategiei nu îi vor recunoaște valoarea dacă nu vor nu vor beneficia datorită ei de o serie de servicii calitativ superioare.

Comentarii evaluare servicii

Rețeaua națională de susținere a exportului cuprinde în mod ideal două componente, cea de livrare de servicii către clienți și cea de strategie de export.

Strategia ar trebui să specifice și să întareasca rolul Consiliului de Export de punct nodal de legatura dintre cele doua retele și să-i consființească funcțiile:
– orientează rețeau de servicii și ajută la specializarea și eficientizarea ei prin însași strategia de export;

primește inputuri din piață pentru a imbunatăți activitatea de monitorizare și apdatare periodică a strategiei.

Strategia trebuie să fixeze pe termen lung aceste funcții drept cele mai bune practici, astfel încat ele să devină un bun câștigat (un acquis) în peisajul instituțional românesc al dezvoltarii exporturilor.

O multitudine de organizații de sprijinire a comerțului au prins contur în România ultimilor ani atât prin aportul sectorului privat la nivel de asociații (camere de comerț, patronate, asociații profesionale, NGO-uri sau chiar firme private cu activități de susținere și promovare a comerțului) cât și aportul sectorului public (CRCE, agenții specializate, instituții guvernamentale). Unele dintre ele prestează servicii, altele realizează strategii, iar altele prestează și servicii și realizează și strategii de export.
Din păcate, aceste organizații de sprijin nu au o abordare multi-instituțională de lucru în rețea, așa cum se întamplă în țările avansate, ci mai degrabș actionează independent, fară a comunica unele cu altele. Acest lucru creează adesea suprapuneri de ativități și servicii. Pe de altă parte, puține servicii se adresează dezvoltării unor competențe și avantaje pe termen mediu sau lung pentru firme (dezvoltarea de mărci proprii, alinierea la standarde de calitate s.a.) și vizează creșterea unor capacități de export imediate, a unei producții adesea puțin adaptată la cerințele pieței.

Se poate spune în consecință că o activitate în rețea a organizațiilor de sprijin ar putea fi un obiectiv esențial al unei strategii. Această activitate în rețea ar trebui să aibă urmatoarele cordonate:

specializarea membrilor pe tipuri de activități de susținere unde au cea mai bună expertiză și competență;

comunicare între mebrii rețelei pentru un serviciu solicitat de o firmă astfel încat acesta să fie cel mai bine servit de cele mai competente TPO (trade promotion org);

pentru rețeaua de strategii e nevoie de coordonarea lor într-o singură strategie națională.

Din păcate, în ceea ce privește audiovizualul, din păcaate, nu numai că nu se pune problema lucrului în rețea, dar chiar și furnizorii de servicii lipsesc aproape în totalitate.

Este imperios necesar ca pe viitor, să apară asemenea furnizori de servicii și chiar rețele organizate pentru furnizarea de servicii.

Servicii importante pentru clienti :

Managementul calitatii

În Romania s-au creat organizații de ofertă de servicii pentru standardizare, calitate, acreditare si metrologie (SQAM). Deși infrastructura există, puține firme exportatoare apelează la ea. Un motiv al acestui lucru este incidența mare a lohnului și interesul scăzut în export în nume propriu, cu marcă proprie. De asmenea, există o lipsă de infromații privind standardele de calitate, importanța și avantajele pe care le oferă (încasări mai mari la export).
Strategia trebuie sa arate acest neajuns și să propună soluții precum:
– orientarea TPO spre oferta de informații pe probleme de standarde, bariere tehnice, etc;

– susținerea, inclusiv cu co-finațare de la buget, a certificării la standarde internaționale;
– campanii de conștientizare asupra importanței SQAM

În domeniile culturale și prin urmare, inclusiv în audiovizual, datorită specificului artistic și îmagazinării unui volum ridicat activitate creativă, nu se poate pune problema de cunoaștere, respectare a unor standarde și nici de măsurători metrologice, sau acreditare. Însă nevoia de braduri proprii, de informații despre piețele potențiale, chiar în ce privește posibilii parteneri pentru producție în lohn, dar mai cu seamă când este vorba despre posibile surse de finanțare a producției, necesitățile companiilor din audiovizualul românesc sunt la fel de mari, dacă nu chiar mai mari, ca în orice alt sector ec onomic.

2. Informații de comerț

Accesul la informații de comert exterior este de mare importanță, în special pentru IMM-uri.În România există multe organisme promoționale care oferă informații de Comerț Exterior, în special din zona oportunităților de afaceri pentru exportatori.

De asemenea, oferta de export este preluată și transmisă pe piețele externe, inclusiv prin rețeaua de reprezentanți comerciali pe care îi avem în strainătate din partea MEC. CRPC este, de asemenea, un furnizor specializat de informații de Comerț Exterior. Strategia ar trebui sa includă măsuri de de mai bună orientare a organismelor promoționale care oferă informații de Comerț Exterior și o specializare a acetora pe tipuri sau pachete de informații ce se oferă, pentru evitarea suprapunerilor.

Dacă ne uităm atent în ofera de informații pentru exportatori, vom vedea că abundă oportuntați de afaceri de genul, “firma X din țara Y dorește să cumpere anumite produse…” Și acestea sunt informații utile dar lipsesc informații de susținere privind condițiile cerereii (mai ales standarde de calitate, modalitați de comercializare, densitatea de acquis comunitar pe produs pe piața UE etc.).

De aceea specializarea organismelor de promovare ar fi o soluție.

O altă problemă o reprezintă faptul că nu dispunem încă de un portal integrator de comerț exterior .

Pentru audiovizual, toate aceste informații de comerț se află încă în stadiul unor deziderate cu șanse minime de îndeplinire, mai cu seamă din lipsa fondurilor necesare organizării unei asemenea activități.

În ceea ce-i privește pe atașații culturali din străinătate, lipsa unor criterii clare de performanță a activității face ca aceștia să se găsească de fapt în concedii prelungite pe banii publici.

Mai mult, oferta sectorului de a-și aduce contribuția în ce privește promovarea la export a altor sectoare economice se lasă îndelung așteptată.

Dezoltarea competenței

În discuții cu experți străini care au evaluat competențele de marketing și managament ale exportatorilor români s-a constat faptul că majoritatea managerilor nu recunosc faptul ca este nevoie de îmbunătățirea abilităților manageriale sau de marketing. De asemenea, există tendința de a vedea numai obstacole și constrângeri externe firmei în realizarea unor exporturi.

Acest fenomen nu este caracterisitic numai României. Strategia trebuie să arate necesitatea dezvoltării aptitudinilor manageriale și de marketing și să precizeze că se impune o dezvoltare a programelor de training, chiar dacă mulți manageri gândesc că stfel de programe sunt puțin eficiente.
Strategia trebuie să menționeze și îmbunătățirea acestor programe pentru a le lega de problemele practice, prin urmatoarele:

programe de genul studiilor de caz în care să se prezinte situații de succes ale unor exportatori și cum s-a ajuns la aceste succese;

– extinderea trainingului cu consultanța de afaceri, bine orientată spre nevoile clienților;

training focalizat pe grupuri țintă de clienți (segmentele de exportatori).

Toate aceste elemente strategice sunt necesare în aceeași măsură și strategiilor culturale.

4. Finanțarea comerțului

În numeroase împrejurării clienții exportatori se plâng de apetitul scăzut al băncilor de a finanța exportul, tradus ades in condiții greu de îndeplinit pentru a avea acces la finanțări. Există probabil o legătură slabă între bănci și exportatori, mai ales la nivelul micilor producători din zona IMM-urilor.

În țările în care această legătură este puternică (Germania), băncile au portofoliu important și servicii consistente către exportatori. Sarcina strategiei ar fi aceea de a găsi soluții pentru ca băncile și exportatorii să conlucreze mai bine.

5. Branding

România nu are un brand național pentru produse de export. În DCE au fost dezvoltate două programe paralele AURO-IT si AURO-Natura pentru promovarea unor grupe restrânse de produse de excelentă calitate (IT&C și vin) de proveniență românească în cooperare cu asociațiile de ramură din sectoarele respective. S-au creat secretariate de branding și se încearcă găsirea unor criterii de selecție centrate pe conceptul de calitate. În paralel, există programul marca Q al Agenției Naționale de Turism.

Multe țări dispun de sigle comune. Cele dezoltate au construit în timp mai multe sigle comune de export separate, pe domenii și sectoare. Între sigle, ca și între produse, există un tărâm liber de concurență. În construcția de sigle comune, esențial este ca procesul laborios și cu riscuri, să înceapă din interiorul asociațiilor de ramură și să fie susținute de sectorul public. De asemenea nu trebuie uitat că o marcă nu este o simplă siglă ci are în spate criterii de calitate. Strategia ar trebui să susțină dezvoltarea unor asemenea sigle, comune unui grup de exportatori, sau chiar întregii ramuri economice.

6. Stimulare și promovare comerț

Aici există o sferă larga de servicii prin instrumente promoționale precise conform OUG 120 si HG 2100 /2004.

Nici unul dintre accestea nu se referă la comerțul cu bunuri culturale.

7. Facilitarea comertului

Există numeroase probleme operaționale ce țin de fluidizarea fluxurilor comerciale, de reducerea consturilor tranzacțiilor (vama,transport etc.). Strategia trebuie să găsească soluții pentru reducerea consturilor tranzacțiilor. La nivel național există Consiliul Rompro care se ocupă de aceste aspecte. Această structură va trebui folosită și integrată în strategie.

Și la acest capitol audiovizualul stă la fel de prost, neputând integra în strategie structura menționată, dar nici o alta care să o suplinească nu există.

Strategia audiovizualului va trebui să găsească soluții de acoperire a acestor carențe.

8. Cercetare-dezvoltare, inovare, acces la transfer tehnologic

Se poate vorbi de o ofertă de servicii în acest sector și cine sunt furnizorii? Cum este susținută formarea de parcuri sau clustere industriale? În clustere firmele pot dezvolta servicii comune în această direcție la nivel regional? Ce solutii sunt viabile ?

Nici de această dată strategia de export în audiovizual nu se poate conforma cerințelor generale ale strategiilor de export sectoriale.

9. Ambalaj

Ce importanță are ambalajul în realizarea exportului și care sunt dificultățile ? Ce soluții există?

Comerțul cu produse culturale depinde într-o măsură foarte mică de modul de ambalare, cerințele impuse în alte sectoare economice referitoare la prezentare doar pentru ambalaje și eventual designul produsului, în industriile culturale și mai ales în audiovizual, întregul produs destinat com,ercializării trebuie să se supună unor criterii artistice și de atractivitate deosebite, acesta fiind totuși caracterul primordial al acestor nărfuri.

Sarcina 10.

Evaluarea resurselor este ultima sarcină a fazei de analiză și culegere de date. După această fază începe practic prioritizarea și conceperea strategiei.

De ce este importantă aceasta evaluare?

Pentru că există tendința de a căuta resurse numai la buget, la ministere sau agenții specializate.Dar există resurse financiare, instituționale, programe, oameni. De asemenea există resurse private, publice sau mixte, interne sau externe. Trebuie toate inventariate. Există un vast rezervor de resurse in RFS (rețeaua furnizorilor de servicii).

PARTEA V –DESENAREA STRATEGIEI

VIZIUNE

Cultura, incluzând în acest termen generic și industriile culturale, reprezintă principalul factor prin care o țară se poate face cunoscută în exterior.

Felul în care o națiune este percepută în plan internațional depinde în cea mai mare măsură de modul și nivelul în care cultura proprie reușește să penetreze conștiința celorlalți, de acesta depinzând în mare măsură întregul eșafodaj al rețelelor relaționale externe, implicit în domeniul comerțului și al afacerilor.

De cele mai multe ori suntem nemulțumiți de felul în care suntem percepuți în străinătate, având dificultăți deosebite în stabilirea de parteneriate internaționale, percepția despre România fiind una total defavorabilă nouă.

Această stare de lucruri ar putea fi schimbată simțitor printr-un export masiv de cultură și de produse culturale românești, cu un accent deosebit pe produsele audivizuale, știut fiind că acestea au cea mai facilă difuzare, concomitent cu cea mai percutantă acțiune.

Dar pentru aceasta, este nevoie de creșterea atât din punct de vedere cantitativ, cât mai ales din punct de vedere calitativ al producției audiovizuale.

Este necesară o regândire fundamentală a caracterului și rolului audiovizualului românesc. Produsul cultural și cu precădere cel audiovizual, trebuie să devină o “marfă”, cu toate caracteristicile specifice acesteia, creată pentru a satisface gusturile clientului, in cazul nostru spectatorul, având în același timp rolul îmbunătățirii imaginii României pe plan internațional.

În următorii 4-5 ani, se impune creșterea numărului producțiilor cinematografice de lung metraj cu circa 50%, respectiv până la circa 30 de producții anuale, concomitent cu impunerea unor criterii obligatorii de etică și imagine națională; crearea unui cadru concurențial real pentru proiectele cinematografice (o piață a proiectelor); atragerea unor producători străini să-și realizeze producțiile în românia (minim 10-15 coproducții sau producții pentru care societățile românești exportă doar servicii); realizarea a 35-40 de filme documentare despre România (istorie, faună, floră, tradiții, personalități de seamă și realizările lor), realizate după rețetele consacrate de unele posturi de televiziune ca Animal Planet, sau Descovery.

1. DE UNDE PORNIM

Din păcate, se poate constata faptul că în România, cultura și industriile culturale sunt omise sistematic, cu toate că potențialul acestui sector de activitate este deosebit, atât din punct de vedere al valorilor culturale autentice românești și a gradului înalt de competitivitate pe piața europeană, demonstrat de prezența în vârful topurilor muzicale internaționale a unor trupe muzicale românești, de succesul turneelor teatrelor noastre, precum și premiile internaționale obținute de tinerii cineaști români, dar și din punctul de vedere al imaginii despre România pe care acest sector o poate induce partenerilor de peste hotare.

De remarcat că producția independentă este o activitate deschisă, flexibilă și competitivă, adaptată obiectivului paneuropean de dezvoltare și circulație a operelor culturale pe piața europeană, producătorii independenți dovedind capacitatea de a produce opere culturale cu conținut divers și nivel calitativ ridicat.

Absența unor societăți specializate în exportul de cultură îngreunează și mai mult activitatea de export a agenților economici.

Lipsa de interes manifestată de instituțiile abilitate să sprijine dezvoltarea culturii, respectiv Ministerul Culturii și Cultelor, Centrul Național al Cinematografiei, Institutul Cultural Român, Consiliul Național al Audiovizualului, coroborat cu insuficienta pregătire economică a reprezentanților mediului de afaceri, cu lipsa acestora de informare, precum și cu o mentalitate păguboasă care separă total domeniul cultural de cel economic, duc la pierderea unui important volum de oportunități.

În absența informațiilor statistice pe care sectorul public trebuia să la pună al dispoziție, putem face doar referire la faptul că alocarea a 0,15 % din PIB sectorului cultural, reprezintă un procentaj scandalos, în unele țări ale Uniunii Europene, acesta putând ajunge până la 3-4%.