Sistemul de Comunicare. Analiza Diagnostic a Comunicarii In Cadrul Societatii Analizate ( Hotel Roman Baile Herculane)

CUPRINS:

CAPITOLUL I Comunicarea – baze conceptuale

Definirea, nivelurile și contextul comunicării umane……………………………… 3

Componentele procesului de comunicare………………………………………………. 5

Scurt istoric al comunicării…………………………………………………………………. 6

Diferența între comunicare și informație……………………………………………….. 7

CAPITOLUL II Comunicarea internă

2.1 Instrumentele de comunicare internă…………………………………………………….. 9

2.2 Legătura dintre structura organizatorică și comunicare…………………………. 13

2.3 Cultura organizației………………………………………………………………………….. 15

2.4 Stilul managerial………………………………………………………………………………. 17

CAPITOLUL III Comunicarea externă

3.1 Relațiile publice……………………………………………………………………………….. 22

3.1.1 Comunicatul de presă……………………………………………………………… 22

3.1.2 Conferința de presă…………………………………………………………………. 23

3.1.3 Recepțiile………………………………………………………………………………. 23

3.2 Publicitatea……………………………………………………………………………………… 23

3.2.1 Reclama prin mass-media……………………………………………………….. 23

3.2.2 Etapele de elaborare a unei campanii publicitare………………………… 28

CAPITOLUL IV Prezentarea unității hoteliere Roman

4.1 Prezentarea generală a unității……………………………………………………………..31

4.1.1 Cadrul general………………………………………………………………………….31

4.1.2 Oferta hotelului Roman din Băile Herculane……………………………….32

4.1.3 Cererea turistică. Structura clientelei…………………………………………..34

4.1.4 Descrierea strategiei de dezvoltare a firmei………………………………….37

4.2 Activitatea de cazare ………………………………………………………………………….38

4.2.1 Cazare și rezervare la hotelul Roman………………………………………….38

4.2.2 Documente utilizate, tarife practicate, servicii

suplimentare oferite turiștilor…………………………………………………..40

4.2.3 Gradul de ocupare a capacității de cazare…………………………………….43

4.2.4 Metode și propuneri de ameliorare a calității

produsului „cazare” la hotelul Roman…………………………………………45

4.3 Organizarea formală și informală a hotelului Roman

din Băile Herculane……………………………………………………………………………52

4.3.1 Structura organizatorică a hotelului Roman…………………………………52

4.3.2 Relațiile organizatorice din cadrul hotelului…………………………………55

CAPITOLUL V Analiza diagnostic a comunicării în cadrul societății analizate

5.1 Comunicarea internă…………………………………………………………………………..56

5.1.1 Analiza climatului psiho-social………………………………………………….56

5.1.2 Relațiile intergrupale în cadrul hotelului……………………………………..61

5.2 Comunicarea externă………………………………………………………………………….64

Gradul de satisfacție al clientelei cu privire la

calitatea serviciilor oferite…………………………………………………………………64

CAPITOLUL VI Concluzii și propuneri privind ameliorarea sistemului de comunicare în cadrul hotelului Roman

6.1 Relațiile hotelului cu clientul……………………………………………………………….71

6.2 Relațiile intergrupale în cadrul hotelului……………………………………………….76

6.3 Relațiile cu terții………………………………………………………………………………..77

6.4 Propuneri………………………………………………………………………………………….78

6.5 Concluzii…………………………………………………………………………………………..79

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………….80

ANEXE………………………………………………………………………………………………….81

CAPITOLUL I

COMUNICAREA- BAZE CONCEPTUALE

1.1. DEFINIREA, NIVELURILE ȘI CONTEXTUL COMUNICĂRII UMANE

În fiecare zi suntem judecați de către cei din jurul nostru prin prisma a ceea ce le comunicam si a modului in care o facem. La rândul nostru si noi îi judecăm pe ceilalți în același mod. Comunicarea este nu numai inevitabila în momentul în care se întâlnesc doi oameni, dar uneori poate fi chiar vitală. Problema comunicării este că nu întotdeauna reușește să transmită mesajul dorit. Aceasta deoarece cel care primește mesajul îl interpretează prin prisma propriei percepții, care diferă de cea a emițătorului. Aptitudinile de comunicare sunt aptitudini care trebuie învățate și perfecționate în permanență.

Comunicarea umană este relația dintre oameni și se construiește cu emoții, sentimente, atitudini și interese. Comunicarea este cea care creează comuniunea și comunitatea, adică mai curând o țesătura de relații, decât o cantitate de informații. Cineva care este ex-comunicat se află în afara comunității și comuniunii.

Psihologii și sociologii nu concep comunicarea în absența unui subiect care conștientizează sau nu informația expediată sau recepționată. Din perspectiva lor, comunicarea (umană) este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriul).

Informaticianul Warren Weaver definea comunicarea în afaceri ca fiind „ totalitatea proceselor prin care o minte poate să o influențeze pe alta. ” Semantica termenului comunicare nu încape într-o definiție, dar fiecare definiție posibilă surprinde câte ceva din ceea ce este comunicarea.

Oamenii comunică prin stimuli care poartă mesaje. Odata emis și recepționat, mesajul aparține, in comun, celui care a „dat” și celui care a „primit”. Din acest punct de vedere, comunicarea umană este un proces tranzacțional, unul de predare-primire, în care se schimbă semnificații, idei dar și energii, emoții, sentimente sau chiar bunuri, fie de la un individ la altul, fie către un grup restrâns, fie către publicul larg.

Obiectul comunicării umane este acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un anume fel. Scopul există și atunci când partenerii de comunicare nu-l conștientizează. Stimulii așteaptă răspuns.

Omul emite stimuli atunci când vorbește, când scrie, când gesticulează, când cântă, când dansează, când muncește, când zâmbește, se încruntă, adică tot timpul, indiferent de context și situație. Omul nu poate să nu comunice și o face, indiferent dacă vrea sau nu.

Când ascultă, citește, privește, miroase, pipăie, gustă sau bâjbâie prin intuneric, omul recepționează mesaje.

În funcție de numărul participanților și de natura relațiilor care se stabilesc între ei, comunicarea umană se poate desfășura pe cinci niveluri relativ distincte: comunicarea intrapersonală, comunicarea interpersonală, comunicarea de grup, comunicarea publică și comunicarea de masă.

Comunicarea intrapersonală este acea tainică relație în care o persoană ascultă propria voce interioară și poartă un dialog cu sine. Astfel, ea se cunoaște și se judecă pe sine, se întreabă și își răspunde. Comunicarea cu sinele este necesară și importantă pentru echilibrul psihic și emoțional În comunicarea intrapersonală interlocutorii aparent indiscernabili sunt instanțe diferite ale propriei personalități. Oamenii se pot minți pe ei înșiși, în dialogul lor interior. De cele mai multe ori, dezbaterile interioare sunt creative și binefăcătoare.

Comunicarea interpersonală constă în relația „de la om la om” ce ia naștere în dialogul exclusiv dintre doi interlocutori. Ea ne ajută să-icunoaștem pe semenii noștri și, prin ei, să ne cunoaștem pe noi înșine, oglindiți în imaginea altora despre noi. Grație comunicării interpersonale, se stabilesc, se întrețin și, uneori, se distrug relații umane.

Comunicarea de grup este comunicarea într-un anturaj intim, în interiorul echipei, al echipajului, al familiei lărgite sau chiar într-un cerc restrâns de persoane, constituit ad-hoc cu o misiune precisă. Este cea care asigură schimburile de idei și emoții în interiorul echipei, al organizației restrânse, în micile colectivități umane, de până la maximum 9-11 persoane.

În cadrul acestora, individul își petrece o mare parte din viața sa socială și profesională. Aici, se împărtășesc cunoștințe și experiențe personale, se rezolvă probleme, se creează și se detensionează conflicte, se dezvoltă idei noi, se inventează și se i-au decizii importante. Important este ca grupul să nu se supună unor îngrădiri majore de orice natură.

Comunicarea publică constă în orice gen de cuvântare, expunere sau prezentare susținută de către o persoană direct în prezența unui auditoriu, mai mult sau mai puțin numeros, dar nu mai mic de 3 persoane.

De multe ori, obiectivul discursului public nu este transmiterea de informații corecte și precise, ci câștigarea publicului. Eficacitatea discursului public depinde atât de prezentator, cât și de publicul său. În raport cu atitudinea sa față de orator și discurs, publicul poate fi împărțit în cel puțin cinci categorii:

Publicul ostil este acea parte a auditoriului care contestă discursul și se opune în mod activ sau pasiv preyentatorului ;

Publicul neutru este cel care nu are nimic pro- și nimic contra, înțelege punctul de vedere prezentat, dar rămâne dezinteresat, nemotivat ;

Publicul indecis este cel care înțelege discursul și prezentatorul, ar dori să i-a o atitudine, dar nu s-a hotărât încă dacă va fi de susținere sau de contestare ;

Publicul neinformat este cel care încă nu deține toate datele pe baza cărora să-și formeze o opinie și să ia o atitudine ;

Publicul susținător este partea cea mai agreabilă a auditoriului, pentru că indiferent dacă înțelege sau nu discursul, dacă are sau nu informații suficiente, a decis să fie de acord, să aprobe, să aplaude, etc. În măsura în care, pe durata discursului, are loc o scădere treptată a ponderii publicului ostil, neutru și indecis, pentru a face loc unei creșteri a ponderii publicului susținător, oratorul se află pe drumul cel bun.

Comunicarea de masă constă în producerea și difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale de către un sistem mediatic instituționalizat către un public variat și numeros. Aceasta cuprinde o mare varietate de forme (carte, presă scrisă, audiovizual) dar toate sunt impersonale și caracterizate printr-un răspuns intârziat, slab și incomplet din partea publicului care recepționează mesajele.

În comunicarea umană, este util să facem distincție între comunicarea directă sau interactivă și comunicarea indirectă.

Comunicarea directă presupune contacte personale nemijlocite și interactive între ființele umane și se bazează pe tehnici naturale sau „primare”: cuvântul, vocea, trupul, proxemica.

Comunicarea indirectă este cea intermediată de mijloace și tehnici „secundare”, precum : scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetică sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene.

Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui context concret și specific, altul de fiecare dată. C, când gesticulează, când cântă, când dansează, când muncește, când zâmbește, se încruntă, adică tot timpul, indiferent de context și situație. Omul nu poate să nu comunice și o face, indiferent dacă vrea sau nu.

Când ascultă, citește, privește, miroase, pipăie, gustă sau bâjbâie prin intuneric, omul recepționează mesaje.

În funcție de numărul participanților și de natura relațiilor care se stabilesc între ei, comunicarea umană se poate desfășura pe cinci niveluri relativ distincte: comunicarea intrapersonală, comunicarea interpersonală, comunicarea de grup, comunicarea publică și comunicarea de masă.

Comunicarea intrapersonală este acea tainică relație în care o persoană ascultă propria voce interioară și poartă un dialog cu sine. Astfel, ea se cunoaște și se judecă pe sine, se întreabă și își răspunde. Comunicarea cu sinele este necesară și importantă pentru echilibrul psihic și emoțional În comunicarea intrapersonală interlocutorii aparent indiscernabili sunt instanțe diferite ale propriei personalități. Oamenii se pot minți pe ei înșiși, în dialogul lor interior. De cele mai multe ori, dezbaterile interioare sunt creative și binefăcătoare.

Comunicarea interpersonală constă în relația „de la om la om” ce ia naștere în dialogul exclusiv dintre doi interlocutori. Ea ne ajută să-icunoaștem pe semenii noștri și, prin ei, să ne cunoaștem pe noi înșine, oglindiți în imaginea altora despre noi. Grație comunicării interpersonale, se stabilesc, se întrețin și, uneori, se distrug relații umane.

Comunicarea de grup este comunicarea într-un anturaj intim, în interiorul echipei, al echipajului, al familiei lărgite sau chiar într-un cerc restrâns de persoane, constituit ad-hoc cu o misiune precisă. Este cea care asigură schimburile de idei și emoții în interiorul echipei, al organizației restrânse, în micile colectivități umane, de până la maximum 9-11 persoane.

În cadrul acestora, individul își petrece o mare parte din viața sa socială și profesională. Aici, se împărtășesc cunoștințe și experiențe personale, se rezolvă probleme, se creează și se detensionează conflicte, se dezvoltă idei noi, se inventează și se i-au decizii importante. Important este ca grupul să nu se supună unor îngrădiri majore de orice natură.

Comunicarea publică constă în orice gen de cuvântare, expunere sau prezentare susținută de către o persoană direct în prezența unui auditoriu, mai mult sau mai puțin numeros, dar nu mai mic de 3 persoane.

De multe ori, obiectivul discursului public nu este transmiterea de informații corecte și precise, ci câștigarea publicului. Eficacitatea discursului public depinde atât de prezentator, cât și de publicul său. În raport cu atitudinea sa față de orator și discurs, publicul poate fi împărțit în cel puțin cinci categorii:

Publicul ostil este acea parte a auditoriului care contestă discursul și se opune în mod activ sau pasiv preyentatorului ;

Publicul neutru este cel care nu are nimic pro- și nimic contra, înțelege punctul de vedere prezentat, dar rămâne dezinteresat, nemotivat ;

Publicul indecis este cel care înțelege discursul și prezentatorul, ar dori să i-a o atitudine, dar nu s-a hotărât încă dacă va fi de susținere sau de contestare ;

Publicul neinformat este cel care încă nu deține toate datele pe baza cărora să-și formeze o opinie și să ia o atitudine ;

Publicul susținător este partea cea mai agreabilă a auditoriului, pentru că indiferent dacă înțelege sau nu discursul, dacă are sau nu informații suficiente, a decis să fie de acord, să aprobe, să aplaude, etc. În măsura în care, pe durata discursului, are loc o scădere treptată a ponderii publicului ostil, neutru și indecis, pentru a face loc unei creșteri a ponderii publicului susținător, oratorul se află pe drumul cel bun.

Comunicarea de masă constă în producerea și difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale de către un sistem mediatic instituționalizat către un public variat și numeros. Aceasta cuprinde o mare varietate de forme (carte, presă scrisă, audiovizual) dar toate sunt impersonale și caracterizate printr-un răspuns intârziat, slab și incomplet din partea publicului care recepționează mesajele.

În comunicarea umană, este util să facem distincție între comunicarea directă sau interactivă și comunicarea indirectă.

Comunicarea directă presupune contacte personale nemijlocite și interactive între ființele umane și se bazează pe tehnici naturale sau „primare”: cuvântul, vocea, trupul, proxemica.

Comunicarea indirectă este cea intermediată de mijloace și tehnici „secundare”, precum : scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetică sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene.

Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui context concret și specific, altul de fiecare dată. Contextul influențează atât ceea ce se comunică (conținutul), cât și maniera în care se comunică (relația). Evaluarea contextului comunicării comportă cel puțin patru dimensiuni care se influențează și se condiționează una pe alta :

Contextul fizic se referă la mediul fizic concret, imediat tangibil, și anume la incinta sau la spațiul deschis, la microclimatul, ambianța sonoră, lumina și culoarea în care are loc ;

Contextul cultural priveștementalitățile, valorile, credințele, tradițiile, tabuurile și stilurile de viață împărtășite de comunicatori, morala și legea, ca și oricare alte reguli după care se stabilește ce este bine și ce este rău, ce este permis și ce este interzis ;

Contextul social și psihologic se referă la statutul social al partenerilor, la caracterul oficial sau informal al relațiilor dintre ei, la situația concretă și la instanța psihică în care are loc comunicarea ;

Contextul temporal privește momentul și ordinea cronologică în care este plasat mesajul, într-o secvență de alte mesaje succesive.

1.2. COMPONENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Procesul de comunicare se derulează prin intermediul următoarelor componente :

Emițătorul

Mesajul

Canalul

Receptorul

Emițătorul este persoana care inițiază comunicarea.

Mesajul reprezintă forma fizică a informației transmise de emițător spre receptor, ce îmbracă mai multe ipostaze ( verbală și nonverbală ).

Canalul este calea de transmitere a informației, strâns legată de mesaj.

Receptorul este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informațional.

Procesul de comunicare, în viziunea cibernetică, reclamă complexe operații de codificare și decodificare, prin intermediul cărora emițătorul și receptorul apelează la anumite simboluri pentru a facilita înțelegerea mesajului, transmiterea și interpretarea informației ce face obiectul comunicației. Astfel, prin codificare, emițătorul apelează la simboluri variate – sunete, litere, cifre, gesturi, etc.- pentru a transmite și a se face înțeles de către receptor, iar acesta, prin decodificare, asigură interpretarea mesajului și convertirea simbolurilor într-o informație pertinentă. Foarte important este faptul că, în anumite situații, decodificarea este influențată de maniera în care sunt interpretate simbolurile de către receptor, de semnificația lor, de măsura în care acestea îi satisfac cerințele.

De asemenea, în contextul procesului de comunicare apar și unii factori perturbatori, ce se manifestă pe traseul emițător-receptor și care pot provoca disfuncționalități majore în derularea acestuia, precum filtraje, distorsiuni, blocaje, etc. Astfel de factori perturbatori sunt atât obiectivi (calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare – telefon, interfon, videofon, TV, instalații de dispecerizare, calculator, fax, telefax – , capacitatea redusăa canalelor de comunicare, folosirea unor suporți materiali neadecvați), cât și subiectivi (atenția mai scăzută acordată transmiterii și recepționării mesajului informațional, nivelul de pregătire a managerilor și executanților, intervenția unor persoane pentru deformarea conținutului informațiilor transmise etc.).

1.3. SCURT ISTORIC AL COMUNICĂRII

Arta de a vorbi convingător pare e fi eternă, dar lucrurile nu stau tocmai așa. Arta convingerii și știința discursului s-au născut cu adevărat în urmă cu două milenii și jumătate. Una din cele mai mari moșteniri pe care anticii au lăsat-o lumii noastre este retorica.

După antichitatea greco-romană, teoria și practica comunicării umane au cunoscut, timp de secole, o oarecare stagnare. Practic, nu se cunosc progrese remarcabile până în zorii Renașterii. Începând cu secolul al XV-lea, teoriile, tehnicile, practicile și tehnologiile comunicării au revenit treptat în centrul atenției și s-au îndreptat în salturi succesive spre ceea ce sunt astăzi.

Tiparul și cartea

Între anii 1436 și 1444, în regiunea Mainz din Germania, Gutenberg realizează prima tiparniță cu șurub. Ia astfel naștere prima imprimerie mecanică, care folosește caractere mobile, obținute dintr-un aliaj de plumb, cositor și antimoniu. Prima carte tipărită este o Biblie, în 1445. După retorica anticilor, apariția tiparuluiși a cărților tipărite constituie primul reper major în evoluția tehnologiei, a suporților și a proceselor comunicării moderne.

Presa scrisă

Urmează un nou salt, o dată cu apariția sistematică a presei scrise. Primele publicații săptămânale apar la începutul secolului al XVII-lea în Germania, Anglia și Franța. Primul săptămânal francez este datat în anul 1631. Primul cotidian este tipărit la Londra, in anul 1702.

Practic, comunicarea de masă ia naștere și se dezvoltă o dată cu presa scrisă populară, la tiraje tot mai mari și la prețuri tot mai mici, mai accesibile.

Fotografia

Primele fotografii au fost realizate în 1827, de francezul Niepce, cu o cameră obscură. George Eastman realizează pelicula de celuloid și fotografia modernă, cu aparatul KodaK, în anul 1888. Se deschide, astfel, accesul tot mai larg la comunicarea prin imagini.

Telegraful

În cea de-a doua jumătate a secolului al XVIII-lea, interesul pentru comunicare se intensifică, o dată cu primele tentative de comunicare la distanță, prin semnale electrice. Telegraful este brevetat de Samuel Morse in anul 1837, la New York. În 1845, telegraful alimenta deja presa de senzație. Astăzi, locul telegrafului a fost luat de teleimprimantă și fax.

Telefonul

În anul 1876, americanul Graham Bell brevetează telefonul. El codifică vocea umană în semnale electrice și o transmite la distanță. La București, de pildă, s-a vorbit prima dată la telefon în 1883, pe o linie privată.

Radioul

În 1896, italianul Marconi, folosindu-se de descoperirile științifice ale germanului Hertz, breveta la Londra telegraful fără fir. Primele emisiuni radiofonice au avut loc la Pittsburgh,abia în 1920. Radiofonia a marcat începutul comunicării electrice de masă, cu circulația mesajelor în sens unic, către un public impersonal, neidentificabil în momentul emisiei.

Cinematograful

Debutul comunicării cinematografice a avut o dată cu proiectarea primului film adevărat pe o peliculă de 35 mm lățime de frații Lumiere, pe 22 martie 1895.

Televiziunea

În anul 1926, scoțianul J. Baird a reușit prima difuzare publică a unor imagini televizate. Primul televizor alb-negru a fost brevetat în 1929, iar prima cameră de luat vederi în 1937, de către americanul V.Zworykin. Primele televizoare color s-au vândut în S.U.A. în anul 1953. Primul magnetoscop a fost inventat în anul 1956. Videoul a ajuns pe piață abia în 1970.

Multimedia

Recent, în anii 80, o dată cu progresul fascinant al tehnologiei informaționale, s-au născut și sistemele multimedia. Acestea permit prelucrarea simultană a textelor, a sunetelor și a imaginilor digitalizate. Cel mai cunoscut produs multimedia off-line (în afara rețelei) este compact-discul (CD-Rom).

Internet

Rețeaua mondială de computere numită Internet este una dintre cele mai recente cuceriri ale comunicării la distanță. Când computerele sunt conectate între ele formează o rețea, care asigură un schimb rapid de informații și servicii, indiferent de distanță.

Lumile virtuale

Noile tehnologii multimedia pregătesc serios condițiile comunicării în lumi virtuale, o dată cu generarea pe computer a unor forme și imagini tridimensionale, de sinteză. Se face, astfel, loc unor procese de comunicare cu „realitatea virtuală”.

1.4. DIFERENȚA INTRE COMUNICARE ȘI INFORMAȚIE

Importanța informației este unanim recunoscută. Pentru a se obține însă informația aceasta trebuie comunicată Informația este o dimensiune esențială a procesului de comunicare și participare, a existenței și afirmării ființei umane în societate.

Sensul original al noțiunii de informație este acela de „noutate”, „anunț”, care vizează, în principal, aspectul comunicativ și, în același timp, calitativ.

Comunicarea constă în transferul de informații, ea dispunând de structuri, de canale, de forme și mijloace cu caracter complementar, determinate tehnologic, sociologic, psihologic, prin intermediul cărora se vehiculează seva existențială a societății.

Pe plan individual, informația nu este doar relieful de ascendență profesională, ci și drumul către adevărata identitate, cea realizată prin cunoaștere și raportare, o cale sigură către un stil propriu de manifestare. Printr-o adecvată inserare în fluxurile de informații omul se construiește, se inventează pe sine, se descoperă și se împlinește, într-un proces deschis, permanent generativ.

Schimbul de informații reprezintă o categorie esențială în existența societății, o realitate care definește primordial societatea, în relație cu toate componentele dezvoltării acesteia. Axiologic, informația nu înseamnă nimic dar nici o valoare nu se poate construi fără ea. Ea este acel ceva care produce o modificare de stare, acelo ceva care produce sens, sau este chiar sensul, acel ceva intrinsec existenței, cauză și efect, stare și relație, tezaur și risipă, acel ceva care apropie și desparte, acel ceva care sporește prin utilizare. Fluxurile de informații, intensitatea lor, determină nivelul unei societăți, capacitatea ei de înnoire, modalitățile de participare.

Nevoia de comunicare este cea mai neâmplinită nevoie umană. Comunicarea este o funcție socială permanentă și determinantă. Esența ei nu s-a schimbat de-a lungul vremurilor deși, în procesul de transfer, au intervenit tehnici noi iar conținutul său a atins cote de specializare și de rafinament mai înalte de la o epocă la alta. În epoca contemporană, comunicarea e potențată multiplu ca urmare a intensificării circulației informațiilor, a diversității purtătorilor și mijloacelor de analiză, înmagazinare și diseminare, dar mai ales ca o consecință a implicării ei în toate momentele și în toate domeniile vieții sociale. Teritoriul informației, deși atât de intens traversat în epoca noastră, are întinderi nebănuite, reliefuri extrem de diverse, zăcăminte inimaginabile. Informația este nu doar o resursă esențială a societății ci și fundamentul unei noi filosofii care își pune pecetea ei specifică pe formele, dinamica și stilul dezvoltării. Lumea a devenit conștientă de forța informației, această realitate greu de definit dar implicată în orice proces de schimbare , în mișcarea internă a valorii din toate domeniile existenței.

Informația, „petrolul secolului XXI”, cum mai este numit acest agent hotărâtor al dezvoltării, face parte, cu universul ei infinit, din destinul universal al fiecărui om al planetei.

CAPITOLUL II

COMUNICAREA INTERNĂ

2.1. INSTRUMENTELE DE COMUNICARE INTERNĂ

Managerul este descris de obicei ca fiind acea persoană care lucrează prin și cu ajutorul angajaților la atingerea obiectivelor companiei. Lucrul cu oamenii depinde într-o măsură covârșitoare de abilitățile de comunicare.

Comunicarea internă reprezintă un proces complex, a cărui analiză necesită luarea în considerare a unei multitudini de factori. În primul rând, presupune existența unui mesaj, al unui emitent al acestuia și al unui receptor. În al doilea rând, ca orice proces necesită parcurgerea unor etape, realizarea sa se face cu ajutorul unor instrumente, folosindu-se canale specifice acestora.

Mesajul

Obiectul comunicării îl reprezintă mesajul. Scopul comunicării este însă ca acest mesaj să fie recepționat și înțeles în ideea în care a fost transmis. Dacă o bună recepție ține de eliminarea acelor „zgomote” care apar pe traseul dintre emitent și receptor și care țin de canalele de transmisie, buna înțelegere a acestuia ține de codarea de către emitent și, respectiv, decodarea de către receptor a mesajului.

Primul pas în procesul comunicării îl reprezintă stabilirea necesității unei anumite comunicări. Întotdeauna comunicarea apare ca urmare a unei nevoi. Mesajul reprezintă exprimarea acestei nevoi. Pentru ca această nevoie să fie satisfăcută, mesajul trebuie elaborat astfel încât receptorii acestuia să o înțeleagă. Acest lucru reprezintă de fapt problema principală a comunicării, problemă care apare datorită faptului că în foarte multe cazuri sunt ignorați tocmai cei cărora le este adresat mesajul. Cel care face o comunicare trebuie să anticipeze cum va interpreta mesajul persoana sau persoanele care îl primesc și să îl structureze în așa fel încât să primească un răspuns pozitiv. Pentru a reuși acest lucru trebuie să înțeleagă însă procesul de gândire al celor cărora li se adresează mesajul.

Odată stabilite aceste prime elemente ale comunicării, pasul următor îl constituie stabilirea structurii mesajului. Plecând de la conținutul acestuia, structura sa se bazează pe reacția așteptată din partea persoanei căreia i se adresează mesajul. Abordarea poate fi una directă, la obiect, sau poate fi o abordare indirectă. Mesajele trebuie să fie foarte clare. Ceea ce contează într-o comunicare sunt stilul deschis, diplomația, politețea. Ori de câte ori se comunică direct și interactiv, la nivel intra- și interpersonal, oamenii se află simultan atât în ipostaza de emițător, cât și în cea de destinatar (receptor) al mesajelor. Atunci când vorbim, salutăm, scriem, gesticulăm, zâmbim, etc. Ne aflăm în ipostaza de emițător, iar când ascultăm, citim, pipăim, mirosim etc., ne aflăm în ipostaza de receptor al unor mesaje. În comunicarea interactivă, recepția unor mesaje are loc în același timp în care se emit altele.

Canalele de comunicare

În decursul timpului, numărul și varietatea canalelor de comunicare a crescut odată cu evoluția omenirii. Complexitatea din ce în ce mai mare a problemelor care trebuiau rezolvate a impus apariția a noi și noi modalități de comunicare, evoluând de la comunicarea orală, până la e-mail-ul și telefonia prin sateliți din zilele noastre.

Există în prezent o mare varietate de moduri de comunicare a unui mesaj. Problema apare în alegerea celor mai potrivite canale și modalități de comunicare. În realizarea unui sistem de comunicare eficient e necesară respectarea câtorva condiții esențiale :

Informația trebuie transmisă cu o viteză care să o mențină în actualitate

Informația trebuie să fie accesibilă

Trebuie luat în considerare și costul transmiterii informațiilor

Informația trebuie să fie clară și să fie primită în bune condiții.

În afara acestor condiții, alte elemente care trebuie luate în considerare ar mai fi : cantitatea și tipul informațiilor, efectul unor perioade de vârf, intensitatea mesajelor și impactul pe care îl au asupra receptorului.

Există în prezent o multitudine de modalități de transmitere a unui mesaj folosind un anumit canal de transmitere.

Tabelul II.1.

Modalități și canale de comunicare

Sursa: Arta managementului, W.D. Rees

Atât comunicarea orală cât și cea scrisă au avantajele și dezavantajele lor. Cel mai adesea ele sunt utilizate împreună, în așa fel încât avantajele uneia din ele să vină în completarea celeilalte forme.

Comunicarea orală este prima formă de comunicare umană și cea mai eficientă datorită contactului direct și al răspunsului imediat. Pe de altă parte intervine și efectul psihologic pozitiv al contactului direct dintre șef și subordonați. Unul din dezavantaje îl constituie în cazul comunicării prin telefon sau cu ajutorul radioului, lipsa contactului vizual. Un alt dezavantaj poate fi faptul că dacă nu au fost bine pregătite și nu au fost luați în considerare participanții, aceste comunicări orale pot deveni plictisitoare și nu au ca rezultat decât o pierdere de timp.

În concluzie, comunicarea orală se recomandă a fi realizată în momentul în care este necesar un impact puternic asupra receptorilor și un răspuns rapid din partea acestora.

Comunicarea scrisă se recomandă atunci când nu există posibilitatea comunicării orale, când emitentul nu are aptitudinile necesare unei comunicări orale. Comunicarea scrisă nu primește un răspuns imediat și nu poți fi sigur dacă receptorii au înțeles mesajul. Pe de altă parte, lipsa mesajelor nonverbale duce la scăderea expresivității mesajului.

Comunicarea nonverbală vine să întărească sau, dimpotrivă, să contrazică comunicarea verbală prin gesturi, expresia feței sau prin apropierea fizică.

Contradicția dintre comunicarea verbală și cea nonverbală duce întotdeauna la scăderea credibilității. De multe ori gesturile spun mai mult decât cuvintele. Din acest motiv, comunicarea nonverbală are o importanță deosebită.

În comunicarea nonverbală întâlnim 3 categorii de limbaje nonverbale : limbajul corpului, limbajul mediului și limbajul vocii.

În urma studiilor realizate, doi cercetători, Ekman și Friesen, au clasificat limbajul corpului în cinci categorii : gesturi emblematice, gesturi ilustrative, gesturi emoționale, gesturi regulatoare și gesturi de adaptare.

În cadrul unei culturi, anumite idei pot fi exprimate prin gesturi general acceptate ca având o anume semnificație. Acestea sunt gesturile emblematice.

Gesturile ilustrative sunt gesturile care vin să întărească mesajul verbal și sunt realizate simultan cu acesta.

Gesturile emotionale însoțesc mesajul verbal, arătând starea de spirit a celui care realizează comunicarea. Aceste gesturi sunt mult mai greu de controlat, ele reflectând starea emoțională. Din acest motiv ele sunt urmărite cu mare atenție de către receptori în încercarea de a fi speculată o anumită stare de spirit. În același timp, au o mare importanță în comunicare.

Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin mișcările capului, ale ochilor sau mâinilor în anumite momente ale comunicării și au rolul de a sublinia aceste momente. Ele sunt realizate fie de către cel care comunică, fie de către receptori.

Gesturile de adaptare sunt gesturi inconștiente care permit adaptarea la o anumită situație de moment. Ele apar în momentul unor stări de nervozitate care, din anumite motive, nu pot fi exprimate verbal. Aceste gesturi sunt cele cunoscute sub numele de ticuri nervoase.

Limbajul mediului este cea de-a doua categorie de limbaj nonverbal. Acest limbaj se exprimă prin două componente : spațiul de comunicare, mai exact distanța de comunicare și îmbrăcămintea. În ceea ce privește distanța de comunicare, studiile au arătat că există patru tipuri de distanțe : o distanță intimă, o distanță personală, o distanță socială și o distanță publică.

Selectarea modalităților și canalelor de comunicare

Există o mare varietate de modalități de comunicare, fiecare cu avantajele și dezavantajele sale. Nu se poate spune niciodată că o modalitate de comunicare este bună și alta este slabă. Fiecare modalitate este mai potrivită pentru atingerea unui anumit scop. Pe de altă parte, nici o modalitate de comunicare nu este perfectă. Întotdeauna mesajul care este transmis nu va atinge întreaga audiență căreia i se adresează, în schimb va ajunge și la segmente care nu făceau parte din auditoriul planificat.

Selectarea unei modalități și a unui canal de comunicare implică o analiză complexă a o serie de factori care trebuie luați în considerare, atât factori cantitativi cât și factori calitativi.

Analiza cantitativă urmărește factori precum :

Auditoriul țintă, în termeni de răspândire geografică, poziția în companie, vârstă, sex, educație, obiceiuri

Numărul total al celor care receptează comunicarea prin modalitatea respectivă

Segmentarea audienței pe categorii

Estimarea audienței interesate în comunicare

Costul comunicării

Analiza calitativă este cea care dă multă bătaie de cap managerilor. Ea urmărește în principal intensitatea impactului pe care îl are mesajul asupra receptorilor. Această analiză se poate face luând în considerare gradul de selectivitate, gradul de înțelegere, gradul de credibilitate, gradul de interacțiune precum și gradul de acțiune al mesajului. Ca metodă de analiză se poate folosi metoda matriceală prin realizarea unor diagrame de impact ca cea din Figura 1.

Aceste diagrame dau o imagine asupra gradului de impact pe care îl are fiecare modalitate de comunicare. Luând în considerare cei cinci factori enumerați mai sus, se pot realiza 10 astfel de diagrame. Dacă, de exemplu, un manager are de realizat o comunicare care necesită un grad de interacțiune mai ridicat și care se adresează unui anumit grup de persoane, deci o selectivitate ridicată, va avea de ales între organizarea unei conferințe, a unei întâlniri sau a publicării în presa de specialitate. Dacă, în plus este interesat și de un grad ridicat de înțelegere a comunicării, mai poate realiza o diagramă bazată pe relația între gradul de selectivitate și gradul de înțelegere, în urma căruia ar rezulta ca optime organizarea unei conferințe sau a unei întâlniri. Ultima diagramă pe care o mai are de realizat este cea bazată pe relația dintre gradul de interacțiune și gradul de înțelegere. În această situație, comunicarea cu cel mai mare grad de interacțiune, dar și cu cel mai mare grad de înțelegere rămâne organizarea unei întâlniri.

Grad de selectivitate

RIDICAT

Conferințe

Aviziere

Contacte personale

Presa de specialitate

Grad de interacțiune

SCĂZUT RIDICAT

Presa

Prezentări

SCĂZUT

Fig.II.1. Diagrama intensității de impact

Fluxurile de comunicare

În cadrul oricărei organizații, comunicațiile se realizează pe anumite fluxuri, fie de sus în jos, fie de jos în sus, fie orizontal sau în diagonală. În același timp, comunicările realizate pot fi formale sau informale, fiecare flux fiind mai mult sau mai puțin recomandat pentru un anumit tip de comunicare.

Comunicarea formală se realizează prin canalele ierarhice stabilite în structura organizatorică. Aceasta este comunicarea oficială și autoritară. Din acest motiv, în majoritatea cazurilor comunicarea formală este o comunicare scrisă, sub forma statutelor, regulamentelor, a scrisorilor, memoriilor și a anunțurilor oficiale.

Comunicarea informală este comunicarea realizată în cadrul organizației, dar în afara canalelor oficiale. Unul din avantajele acestei comunicări îl constituie viteza și eficiența cu care circulă informațiile. Pe de altă parte, deseori, informațiile care circulă sunt mai reale. În același timp însă, tot pe acest canal circulă și zvonurile, care nu întotdeauna sunt și adevărate. Pentru a realiza o comunicare eficientă, un manager experimentat trebuie să știe cum să îmbine comunicarea formală cu cea informală.

Comunicarea descendentă (de sus în jos) are ca scop transmiterea ordinelor și informațiilor. Acest tip de comunicare este predominant în cadrul organizațiilor autoritare, derulându-se de la nivelul managementului de vârf către nivelurile de execuție. Pentru a realiza aceste comunicări se pot folosi atât canalele orale prin instrucțiuni, întălniri, telefoane sau difuzoare, cât și canalele scrise prin regulamente, broșuri, aviziere.

Din păcate însă, cu cât distanța dintre manager și ultimul nivel la care trebuie să ajungă comunicarea este mai mare cu atât riscul ca aceste ordine și informații să ajungă distorsionate este mai mare. De multe ori acestea nu sunt înțelese sau, dacă au fost comunicate în scris, nu sunt citite. De aceea se impune cu necesitate o comunicare de răspuns din partea acestora din urmă.

Comunicarea ascendentă (de jos în sus) realizează transmiterea informațiilor de la nivelul angajațiilor către conducerea firmei. Unul din rolurile importante ale acestui flux este de a fi un răspuns la comunicările realizate de către manageri.

Pe de altă parte, prin acest flux managerii capătă informații despre problemele care apar în activitate, sugestii din partea angajaților și care sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. Aceste informații sunt esențiale pentru luarea deciziilor viitoare.

Eficiența acestui flux depinde însă foarte mult de modul de realizare al comunicării.Dacă este o comunicare formală, iar distanța ierarhică este mare, apar din nou riscul distorsionării informațiilor. Pe de altă parte, mai ales în cadrul organizațiilor mai autoritare apare riscul necomunicării către nivelul superior a veștilor proaste, ceea ce practic înseamnă dezinformarea managerilor.

Comunicarea laterală (orizontală) implică o relație de cooperare. Ea poate fi realzată atât pe orizontală, deci o cooperare a departamentelor de pe același nivel ierarhic, cât și în diagonală, deci o cooperare a departamentelor situate pe nivele diferite.

Aceste comunicări laterale au avantajul de a scăpa de sub rigoarea comunicării formale și de a crea un cadru mult mai relaxat.

Aceste trei fluxuri de comunicare sunt necesare în cadrul oricărei organizații, însă măsura în care este utilizat fiecare dintre acestea depinde în primul rînd de cultura firmei și de cea a mediului în care aceasta acționează și, în al doilea rând, de obiectul și de importanța comunicării.

2.2. LEGĂTURA DINTRE STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ȘI COMUNICARE

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim două componente principale :

Structura managerială

Structura de producție

Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior și a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție.

Structura de producție este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile de producție.

Atât la nivelul structurii manageriale cât și la cea de producție se regăsesc componentele primare : postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe anumite perioade fiecărui component al firmei.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă definirea calitativă și, dacă este posibil, cantitativă, a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică.

Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competența sau autoritatea formală asociată postului. Prin competența formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin. Ultima componentă organizatorică a postului este responsabilitatea, adică obligația ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea înseamnă și răspunderea pentru utilizarea competenței formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile ansamblului de recompense și penalizări pentru fiecare post.

Funcția constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.

Analizate după natura competențelor, responsabilităților și sarcinilor, posturile și, respectiv, funcțiile pot fi grupate în :

posturi, respectiv funcții de conducere caracterizate printr-o pondere ridicată a competențelor, sarcinilor și responsabilităților ce implică exercitarea atributelor conducerii ;

posturi, respectiv funcții de execuție, în a căror componență se regăsesc competențe, sarcini și responsabilități a căror desfășurare implică transpunerea în viață a deciziilor emise de titularii posturilor, funcțiilor de conducere.

Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi și funcții cu conținut similar și/sau complementar. Se definesc drept ansamblul persoanelor care desfășoară activități relativ omogene ce solicită cunoștințe specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), precum și un ansamblu de metode și tehnici adecvate, amplasate într-un anumit spațiu și subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere.

Modul în care contribuie diversele compartimente la realizarea obiectivelor derivate și, respectiv, fundamentale ale firmei le diferențiază în : operaționale și funcționale.

Relațiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementări oficiale.

Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare (post, funcție) și agregate (compartimente) ale structurii, relațiile organizatorice se pot divide în funcție de conținutul lor în :

relațiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementări, exercitarea lor fiind deci obligatorie. În această categorie se includ următoarele trei tipuri :

relații ierarhice, ce exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de conducere și cei ai posturilor de execuție ;

relații funcționale, rezultate din exercitarea autorității funcționale de care dispun anumite compartimente, materializate în indicații metodologice, studii, regulamente, prescripții ;

relații de stat major, care iau naștere ca urmare a delegării sarcinilor, autorității și responsabilității de către conducerea superioară unor persoane sau colective în vederea soluționării de probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.

relațiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe același nivel ierarhic dar în compartimente diferite datorită realizării în comun a unor acțiuni complexe.

relațiile de control apar și funcționează între compartimentele specializate în efectuarea controlului (CTC, CFI) și celelalte compartimente ale structurii ;

relațiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior ai firmei și reprezentanții unor organizații profesionale, sindicale din interiorul firmei sau persoane fizice și juridice din afara acesteia.

Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeași distanță față de managementul de vârf al firmei. Factorii de influență ai numărului de niveluri ierarhice sunt :

dimensiunea firmei, diversitatea activității și a atribuțiilor, complexitatea producției, factori cu influență direct proporțională asupra numărului de niveluri ierarhice ;

competența managerilor care influențează invers proporțional numărul nivelurilor ierarhice.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere; constituie o modalitate de ordonare a posturilor și funcțiilor în cadrul compartimentelor. Mărimea ei este influențată de numărul nivelurilor ierarhice cu care se află în raport invers proporțional (cu cât crește numărul nivelurilor ierarhice cu atât scade mărimea ponderii ierarhice).

2.3. CULTURA ORGANIZAȚIEI

Cultura organizației reprezintă un set de caracteristici distinctive ale organizației generate de filosofia, atitudinile, credințele și sistemul de valori ce stau la baza activităților și acțiunilor acesteia. Elementele ce explicitează cultura organizațională sunt miturile, ritualurile, legendele, limbajul, simbolurile sau povestirile ce au ca subiect organizația, la care se adaugă norme de comportament față de salariați sau consumatori și alte aspecte relaționale.

Cultura este rezultatul unui proces de formare relativ îndelungat (zeci de ani) și este analoagă personalității unui individ. Ca urmare, apare ca un element de mare stabilitate a organizației și necesită o analiză particulară pentru formularea și implementarea unei strategii.

Analiza se va focaliza asupra originii culturii, a problemelor existente la un moment dat și a modului în care cultura organizațională influențează individul și comportamentul său în interiorul organizației.

Originea culturii organizației este legată în multe cazuri de întreprinzătorul care a fondat organizația și care a oferit exemplul unui sistem de valori personale, ce s-au transmis apoi creației sale.

În cadrul organizațiilor create mai recent se pot identifica următoarele origini ale culturii organizației (Robbins, 1984):

a) Istoria- Membrii unei organizații au un anumit fel de abordare a faptelor pentru că așa le-au moștenit de la predecesorii lor. Conservarea trecutului prin păstrarea unui set de valori de bază creează cultura.

b) Mediul înconjurător- Influența mediului înconjurător devine, în unele cazuri, factorul principal de formare a culturii.

c) Personalul- Organizațiile au tendința de a încadra persoane care au concepții sau abordări ale realității similare cu persoanele deja existente. Criteriul „potrivirii” asigură elaborarea unei coerențe a sistemului de valori în organizație, iar angajarea se face uneori pe baza acestui criteriu, în locul unor criterii obiective legate de valoarea individului

d) Socializarea- Procesul de socializare constă în familiarizarea și îndoctrinarea noilor angajați cu sistemul de valori existent. Acest sistem trebuie adoptat de noul membru pentru a se adapta culturii organizației.

Problemele culturale, în fapt manifestări considerate negative ale culturii organizației, pot fi:

Probleme de morală și etică se manifestă prin absenteism, fluctuație a forței de muncă, utilizarea unor substanțe ce diminuează capacitatea de muncă (alcool, droguri) sau practici incorecte în relațiile cu consumatorii, colegii etc.

Centrarea asupra mediului intern constă în neglijarea semnalelor externe și păstrarea unor false aparențe satisfăcătoare pentru șefi.

Focalizarea asupra realizărilor pe termen scurt constă în sacrificarea stabilității pe termen lung sau chiar a existenței organizației.

Fragmentarea și inconsistența se manifestă prin apariția unor subsisteme culturale distincte, care realizează grupări neoficiale cu interese divergente față de interesele considerate comune pentru toți membrii organizațiri.

Manifestările emoționale apar într-un climat de insecuritate și incertirtudine, raportat în special la păstrarea locului de muncă. Forma cea mai răspândită este greva spontană.

Influența culturii asupra individului și comportamentului în organizație se manifestă sub numeroase forme, dintre care amintim : .

Cultura organizației ghidează accentuarea unor activități sau detalii distinctive ale produselor organizației.

Cultura organizației facilitează înțelegerea de către membrii unei organizații a ceea ce prezintă interes și a modului de abordare a unei anumite probleme. Ocultură puternică oferă un concept clar asupra ierarhiilor în toate domeniile de interes.

Cultura de organizație reduce nevoia pentru formalizarea unor regulamente sau proceduri. Ea oferă un ghid de comportament și arată ce se așteaptă de la membrii organizației într-o anumită situație.

Înțelegerea corectă a problematicii culturii organizației va permite formularea unei strategii la a cărei implementarecultura să-și aducă un aport esențial.

În ultimii ani, managerii și cercetătorii au recunoscut o creștere a importanței culturii organizației sub influența socializării și a climatului creator. Mulți consideră că, cultura organizațională reduce sau șterge, anulează influența culturii naționale.

Influența pe care o are cultura asupra modului de comunicare este un element foarte important care, neluat în calcul, duce la eșecul comunicării.

Există țări cu o puternică cultură orală și țări cu o puternică cultură în scris. Influența acestor culturi în stilul de comunicare este decisivă. Cultura orală a unei țări se poate observa prin faptul că există o tradiție în a comunica istoria sa, a difuza știrile curente și chiar în a încheia afaceri verbal, chiar în condițiile existenței îndelungate a sistemului scris.

Într-o țară cu o cultură orală, întotdeauna când va fi posibil vor fi preferate metodele de comunicare orală, iar importanța va fi pe contactele personale și pe recomandările verbale.

Acesta este un aspect pe care un manager sau un om de afaceri care vrea să înceapă o afacere și vine dintr-o țară cu o cultură în scris trebuie să îl ia în considerare. În situația inversă, când un manager dintr-o țară cu o cultură orală va avea de realizat o comunicare în scris, tendința acestuia va fi de a o face în logica unei comunicări orale. Mai exact, această comunicare va fi plină de repetări ale ideilor pentru a-i reaminti mereu receptorului care este subiectul.

În țările care au un context cultural complex, în decodarea mesajului receptorul va acorda o atenție mult mai mare interpretării acestuia în funcție de situație, de maniera de comunicare. Comunicarea realizată în cadrul unor astfel de culturi este o comunicare implicită. Cuvintele au înțelesuri ascunse și nu trebuie tratate după aparența lor. Dacă analizăm aceste culturi observăm că ele sunt culturi colectiviste. Datorită complexității lor, mesajele sunt transmise verbal. În condițiile în care este foarte importantă înțelegerea corectă a unui astfel de mesaj, lipsa unui feedback imediat, caracteristică comunicării scrise, duce la eșecul comunicării. În același timp, complexitatea acestor mesaje este dată nu numai de cuvintele folosite ci și de modul în care sunt rostite. Deci, este acordată o importanță deosebită limbajului nonverbal.

În contrast cu persoanele aparținând acestor culturi, cele care provin din culturi cu un context mai simplu sunt mult mai directe. Mesajele acestora sunt foarte clare și explicite, iar o comunicare este bună în momentul ăn care nu necesită interpretări. Acest scop este servit cel mai bine de comunicarea scrisă. În fapt, o pagină scrisă poate sintetiza câteva ore de comunicare verbală. Ceea ce apare însă foarte interesant este că tocmai aceste culturi mai directe pun un accent deosebit pe comunicarea verbală, fără a avea însă un limbaj nonverbal prea complicat.

Riscul și nesiguranța au grade diferite de acceptare în cadrul diverselor culturi. Nesiguranța și ambiguitatea creează stress și anxietate în cadrul acelor culturi care sunt mai puțin tolerante față de risc. Pentru a evita acest lucru, în cadrul acestor culturi, activitatea membrilor lor este supusă unor reguli foarte stricte; aceasta datorită faptului că libertatea este considerată cauza principală care generează nesiguranță. Din acest motiv, comunicarea este foarte formală, foarte rigidă și supusă acelorași reguli stricte. În același timp se dă o atenție deosebită comunicării nonverbale.

În orice cultură există o anumită distanță față de putere, distanță mai mare sau mai mică. Superiorii vor încerca întotdeauna să mențină și să crească distanța față de subordonați, în timp ce aceștia din urmă vor încerca întotdeauna să o reducă. Caracteristicile culturale sunt cele care determină succesul unora sau al celorlalți. Indiferent de cât de mare este distanța față de putere, aceasta impune o barieră în calea comunicării. În șările cu o distanță mare față de putere, subordonații arată mult respect și sunt foarte politicoși față de superiori, iar comunicarea este foarte formală.

2.4. STILUL MANAGERIAL

Diferențierea rezultatelor și a efectelor economico-sociale obținute în organizații similare din punct de vedere tipologic a ilustrat, în timp, dependența efectelor economico-sociale de modul în care gândește, se manifestă și acționează managerul.

Tipul de manager este precizat în literatură ca ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le conferă aceeași abordare în ceea ce privește aspectele de bază ale procesului managerial și al comportamentului, quasi-permanente, deosebite de ale altor manageri.

În abordarea tipului de manager, punctul de plecare îl constituie tipologia general umană. Un prim criteriu în cadrul acestei tipologii îl constituie abordarea lumii exterioare, după care psihologul elvețian Carl Jung distinge două tipuri umane :

extravertiții, persoane deschise lumii exterioare, impetuase, exteriorizate, la care predomină tendințele obiective ;

introvertiții, persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomină tendințele subiective.

În completarea tipurilor extreme există :

echilibrații, persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschiși lumii exterioare, cenzurate însă de filtrul introspecției.

Echilibrații constituie prototipul conducătorului ;

compensații, persoane la care tipurile extravertit și introvertit coexistă doar temporar, alternând cu o anumită periodicitate. Persoanele din această categorie acumulează fapte, observații, meditează asupra lor, trag concluzii, le verifică materializând prototipul creatorilor (realizatorilor).

Tipul uman al managerilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de management. Definiția întâlnită în literatura de specialitate consideră stilul de management drept „o variabilă continuă care se manifestă ca interacțiune a tendințelor dominate de comportament și de atitudine ale managerilor”

Deși determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparține managerul, stilul reflectă în mod sintetic influențe socio-culturale externe unității, particularitățile organizației din care face parte grupul respectiv, ca și particularitățile grupului ca atare.

Profilul stilului de management este determinat de acțiunea unor factori caracteristici :

autoritarismul, exprimat de gradul de concentrare a puterii de către manager și de modalitatea de adoptare a deciziilor privind diferite aspecte ale vieții grupului. Această caracteristică este atât de pregnantă și ușor perceptibilă încât a condus uneori la confuzia cu înșuși stilul de management

directivitatea, factor ce reflectă atitudinea managerului în situațiile problematice pe care le implică rezolvarea sarcinii din punctul de vedere al indicațiilor și sugestiilor pe care le dă membrilor grupului pe parcursul desfășurării activității.

Prin prisma acestui factor se poate vorbi de un stil directiv, în care managerul spune subordonaților săi exact ce au de făcut, și nondirectiv, în cadrul căruia inițiativa rezolvării este lăsată, parțial, membrilor grupului ;

relația dintre manager și membrii grupului exprimă tipul de relații informale promovate în raporturile managerului cu membrii grupului, relații în funcție de care se precizează structura socio-afectivă a grupului ;

orientarea managerului în raport de problemele subordonaților se referă la orientarea și prioritatea pe care acesta o acordă problemelor organizației ăn raport cu problemele și interesele membrilor grupului ;

metodele și tehnicile de management utilizate.

Literatura de specialitate prezintă o multitudine de clasificări datorită diversității criteriilor utilizate.W.J.Reddin stabilește opt stiluri de muncă specifice managerilor : negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoință, ezitant sau oscilant și realizator (tabelul 2).

După gradul de suplețe al stilului de management, specialiștii evidențiază stilurile :

suplu, caracterizat prin : orientare spre realitate, optimism, obiectivitate, altruism, căutarea colaborării, spirit de echipă, adaptabilitate ridicată, spirit practic ;

prin impulsuri, manifestat prin neangajare, lipsa spiritului organizatoric, ezitare și lipsa de fermitate, subiectivismul prin intervenție, neadaptabilitatea, inegalitatea în acțiune.

De fapt, clasificarea care stă la baza întregii tipologii a stilurilor de conducere, este cea în raport de ponderea factorului determinant în stilul de conducere – autoritarismul – în funcție de care se disting două stiluri limită : autocrat sau autoritar și democrat sau participativ. Caracteristicile general recunoscute sunt :

stilul democrat, participativ, în care se constată : predominanța preocupării pentru obiective fără a neglija problemele subordonaților, ușurința în stabilirea și menținerea contactelor umane, antrenarea colectivului pe care-l conduce la fundamentarea și adoptarea deciziilor, delegarea largă a autorității, responsabilității, tact, bunăvoință, atașament. Întregul comportament are la bază o solidă și autentică autoritate profesională ;

stilul autocrat, autoritar prezintă negativul acestei fotografii : lipsa consultării, plasarea în prim plan a autorității formale, lipsa de încredere în subordonați,

Intersante sunt influențele pe care exercitarea unora din cele două stiluri le determină asupra climatului de muncă și asupra comportamentelor individuale ale membrilor grupului condus :

în grupurile asupra cărora se exercită un stil autoritar se constată tendința spre agresivitate și o ostilitate a membrilor îndreptată împotriva altor membrii. Ostilitatea membrilor nu poate fi reprimată decât prin prezența managerului grupului ; în lipsa acestuia, agresivitatea latentă se trensformă chiar în violență.

grupurile aflate sub incidența stilului democratic se caracterizează prin relații bune atât cu managerul, cât și între membrii grupului ; există dorința de a realiza obiectivele în condiții de calitate ; predomină stilul comunitar, sentimentul de „noi”, unitatea grupului este puternică ; dificultățile se rezolvă prin analize metodice, iar eficiența muncii grupului rămâne constantă chiar în lipsa managerului.

Stilul de management este, în primul rând, expresia personalității managerului, fiecare personalitate fiind însă un unicat.

Tabelul II.2.

Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei tridimensionale

Sursa: Management strategic, Bogdan Băcanu

CAPITOLUL III

COMUNICAREA EXTERNĂ

3.1. RELAȚIILE PUBLICE

Relațiile publice constituie politica de informare corectă și într-o manieră „personalizată” a clientelei, a intermediarilor în distribuție, a presei. Relațiile cu publicul vizează îmbunătățirea imaginii de marcă a unei destinații turistice. De aceea este foarte important ca tot personalul care intră în contact direct cu clientela să se simtă tot timpul investit cu misiunea de ameliorare a relațiilor firmei pe care o reprezintă cu publicul .

În turism, comunicarea întreprinderii cu presa este foarte importantă.

Principalele forme de comunicare cu presa sunt:

3.1.1. Comunicatul de presă

Titlul trebuie să exprime chintesența comunicatului. Un comunicat de presă este eficient atunci când conține o informație adevărată. El trebuie să fie concis și precis, datat și semnat. Comunicatul de presă include în mod obligatoriu un număr de telefon și de fax pentru a permite publicului interesat accesul la informații detaliate.

Exemplu:

COMUNICAT

GHIDUL HOTELULUI „X” PE ANUL ____

Firma „X” are plăcerea de a vă anunța inaugurarea unui nou hotel situat în

___________,pe strada ______________ la numărul ________.

Noul hotel are ** stele , ___ de locuri și un număr de ___ angajați.

Anexăm, alăturat, un ghid care cuprinde datele de referință ale noului hotel.

Informații suplimentare se pot obține la Telefon /Fax _____________

Persoana de contact:_______________

Oficiul de relații cu publicul

DIRECTOR,

_________________

Localitatea, data

Sursa: Marketing Turistic, Florentina Pîrjol

3.1.2. Conferința de presă

Este rezervată unor momente importante din „viața” întreprinderii. Locul și ora de desfășurare a conferinței de presă trebuie să fie alese cu grijă pentru a permite participarea unui număr cât mai mare de ziariști la acest eveniment. Scrisoarea de invitație trebuie să fie însoțită de un cupon-răspuns timbrat și trimisă invitaților cu 10-15 zile înainte de data stabilită pentru desfășurarea conferinței. Ziariștii prezenți vor primi câte un dosar de presă. Acest dosar va fi trimis și ziariștilor absenți. La câteva zile după conferință se verifică impactul acesteia asupra ziariștilor invitați.

3.1.3. Recepțiile

Recepțiile sunt forma cea mai utilizată de relații publice. Ele dau posibilitatea persoanelor interesate (ziariști, intermediari în distribuție, întreprinzători din turism etc.) să cunoască, în detaliu și la fața locului, produsul sau serviciul oferit de unitatea de turism.

Există două tipuri de recepții:

a. recepțiile solicitate de agențiile de voiaj sau de persoanele interesate;

b. recepțiile oferite de firma turistică unui reprezentant al unei agenții de voiaj, unui organizator de congrese, unui ziarist etc.

În cazul recepțiilor „la cerere”, firma turistică trebuie să verifice, înainte de a-și exprima acordul, dacă vizitatorul este realmente interesat de produsul /serviciul oferit.

O recepție eficientă se realizează astfel:

– prin comunicarea, în prealabil, invitaților a programului detaliat al sejurului;

– prin evitarea repetării discursurilor de bun venit;

– prin identificarea interesului vizitatorului și adaptarea la nevoile și așteptările acestuia.

Dacă au fost omise, în timpul sejurului, unele informații, trebuie ca, în cel mai scurt timp, să-i fie transmis invitatului respectiv un dosar care să cuprindă toate datele referitoare la produsul (serviciul) oferit. Informațiile cuprinse în aceste dosare tehnice, se redactează în limba națională, într-o manieră simplă, completă și credibilă.

3.2. PUBLICITATEA

3.2.1. Reclama prin mass-media

Un mediu publicitar este instrumentul purtător de mesaje publicitare.

Principalele medii sau suporturi publicitare sunt:

Ziarele

Magazinele

Presa de publicitate

Ghiduri, anuare

Poștă directă

Reclama exterioară

Televiziunea

Radioul

Cinematograful

Afișul – caracter ocazional (cină, vânat, pescuit, pomana porcului)

Alegerea unuia sau altuia dintre aceste medii sau alcătuirea unor combinații, constituie probleme de maximă importanță și au loc pe baza unor criterii cum ar fi:

– În funcție de caracteristicile mediului publicitar:

caracteristici fixe: mărime, culoare, etc., sunt mai importante pentru reușita unor acțiuni publicitare și realizează un mesaj eficient;

costul folosirii mediului respectiv, prețul pe pagină sau minut de emisiune etc., influențează decizia într-o măsură considerabilă;

frecvența mediului, apariția zilnică, lunară, trimestrială prezintă importanță întrucât trebuie să fie cunoscute posibilitățile de repetare a mesajului;

– Factori de marketing

Voi prezenta în cele ce urmează principalele caracteristici ale mediilor publicitare utilizate în practica mondială.

mediile publicitare variază ca eficiență în funcție de natura produsului;

caracteristicile consumatorului impun anumite medii, tehnici, principii;

strategia promoțională adoptată, reclamă, de asemenea, folosirea unor anumite medii;

un rol important îl are cunoașterea mediilor folosite de concurență, putându-se astfel descoperi concepția concurenței, elementele strategiei sale;

bugetul de reclamă este deosebit de important, acționând ca un factor de natură restrictivă.

a). Ziarele

În folosirea acestora ca mediu publicitar, succesul depinde în mare măsură de interesul pe care îl stârnește ziarul în rândul cititorilor din acest punct de vedere, ziarul este recomandabil pentru publicarea noutăților, întrucât acesta constituie principalul punct de atracție pentru cititori. Ziarul prezintă avantajul că beneficiază de un interes general din partea tuturor categoriilor de cetățeni.

Sunt mai multe tipuri de ziare:

– ziarele zilnice, având viața scurtă – o zi – determină necesitatea ca reclama să fie repetată pentru a produce impresia dorită.

Ziarele de dimineață sunt de preferat, deoarece tratează pe larg evenimentele economice din ziua precedentă, în timp ce ziarele de seară, datorită timpului mai scurt de pregătire, publică în special știri de ultimă oră, materiale fragmentate etc.

– ziarele săptămânale sunt foarte indicate pe plan local.

– o categorie aparte o formează ziarele de duminică, care sunt mai voluminoase decât celelalte, au spațiul divizat pe secțiuni, în funcție de caracterul problemelor și au o circulație corespunzătoare.

Costul reclamei efectuat în ziare (prețul pe pagină, rând sau cuvânt) este în funcție de:

natura și dimensiunile mesajului publicitar;

calitatea editorială;

circulația ziarului – tirajul – în sensul că ziarele cu tiraj redus practică uneori prețuri mult mai mari decât ziarele de mare tiraj.

b). Reviste tip magazin, care în cele mai multe țări au o largă circulație, se adresează unui anumit grup: sportivi, funcționari, gospodine, tineri etc.

De aceea este necesar să se cunoască grupul căruia i se adresează magazinul selectat. Deși circulația lor este mai redusă decât a ziarelor, ele prezintă avantajul pătrunderii în adâncime, deoarece se adresează specialiștilor.

c). Presa de specialitate diferă de cea generală prin procentul deosebit de probleme speciale, tehnice, economice, etc. Folosirea sistematică a revistelor de specialitate impune o pregătire temeinică a materialelor ce servesc transmiterii mesajului, fiind cunoscut faptul că, spre deosebire de cumpărătorii bunurilor de consum, cumpărătorii industriali sunt mai mult raționali decât emotivi.

Se pot întâlni cazuri când unele publicații de specialitate acceptă abonamente numai la anumite grupuri de oameni de afaceri, pornind de la caracterul de strictă specialitate al publicației. O asemenea măsură ridică, totodată, prestigiul publicației.

Anumite publicații sunt distribuite gratuit de către editori unui cerc selectat de persoane în viața publică sau în afaceri. Acest procedeu prezintă avantajul că publicațiile ajung la persoane influente, dar prezintă dezavantajul, nu lipsit de importanță, că nu există certitudinea că ele sunt și citite sau acceptate cu interes.

d). Ghidurile și anuarele reprezintă, de asemenea un mijloc de reclamă. Mesajele publicitare pot fi inserate în cărți de telefoane sau în diverse ghiduri, care sunt foarte răspândite în majoritatea țărilor.

e). Poșta directă poate fi folosită pentru transmiterea mesajului publicitar unui grup de clienți potențiali, aparent interesați de produsul respectiv. Se poate stabili chiar o listă a firmelor care importă în mod regulat și se trimit acestora informațiile necesare. În acest caz, pregătirea este și mai minuțioasă decât în cazul mediilor precedente, întrucât destinatarii fiind cunoscuți este necesar să se țină seama de particularitățile lor.

f). Reclama exterioară prin afișe, panouri, etc. Este recomandabilă pentru a facilita tipărirea mărcii produsului în unitatea consumatorilor: pentru ca rezultatele obținute să fie cât mai bune, se aleg locuri vizibile în gări, piețe, porțiuni unde traficul este foarte intens, hoteluri, restaurante etc. Prezintă avantajul unor costuri mai reduse, însă pot fi transmise numai mesaje scurte; de asemenea, oamenii iau contact cu mesajul aflându-se în mișcare, ceea ce determină necesitatea utilizării unor elemente frapante. În ultima vreme, se dezvoltă reclama exterioară pe mijloace de transport: tramvaie, autobuze, taxiuri etc.

g). Televiziunea

Ca mijloc publicitar ea are câteva particularități:

numărul spectacolelor variază; în funcție de momentul zilei, fiind mai mare după amiaza decât dimineața și seara mai mare decât după amiaza; în funcție de anotimp, fiind mai mare iarna decât vara, în funcție de caracteristicile familiilor de telespectatori, apreciindu-se că ponderea cea mai mare o au familiile cu 4-5 membrii, în vârstă de circa 40 de ani, cu venituri medii;

permite creația în materie de reclamă prin utilizarea diferitelor combinații de sunet, imagine, mișcare, pot fi efectuate demonstrații și emisiuni atrăgătoare;

penetrație puternică pe plan local, național și uneori internațional;

mesajele pot fi pregătite din timp, cu grijă, pot fi filmate și redate numai în forma și conținutul dorit și la momentul potrivit.

h). Radioul în folosirea sa ca mijloc publicitar înregistrează următoarele tendințe:

audițiile au cedat, în timpul serii în favoarea televiziunii;

este ascultat mai mult de necăsătoriți decât de familiști;

cunoaște o mare dezvoltare utilizarea radioului montat în automobile, precum și utilizarea aparatelor portabile;

numărul stațiilor emițătoare este foarte mare, ceea ce ridică probleme pentru alegerea celei mai indicate stații;

recepționarea mesajului are un caracter tot mai accidental.

i). Cinematograful este folosit în mai multe țări în scopul transmiterii unor mesaje publicitare înainte de spectacole sau în pauze. Ca mediu publicitar, cinematograful oferă avantajul culorii, dar trebuie avut în vedere faptul că spectatorii sunt, de regulă, în majoritate adolescenți și tineri.

Un mijloc de reclamă eficient îl constituie filmele tehnice, dar pentru a li se mări eficacitatea ele trebuie să fie proiectate la târguri, expoziții, conferințe etc.

Toate aceste suporturi publicitare contribuie într-un fel sau altul la sporirea vânzărilor.

Ele sunt, însă, limitate, deoarece, pe lângă avantaje, au și o serie de dezavantaje, după cum se poate observa în situația comparativă de mai jos:

Tabelul II.3.

Avantajele și dezavantajele mijloacelor publicitare

Sursa: Marketing Turistic, Florentina Pîrjol

În acest fel ne putem da seama de gradul de eficiență a fiecărui suport mijloc publicitar și putem preconiza diverse combinații de folosire a unora sau a altora dintre ele.

j). Afișul

Afișul este unul dintre cele mai importante mijloace de reclamă și publicitate adresat masei mari de oameni, prin expunere publică .

1). După locul unde sunt amplasate, afișele pot fi:

interioare (afișate în magazine, clădiri publice, săli de spectacole, mijloace de transport, trenuri, tramvaie, autobuze, troleibuze);

exterioare (afișate pe panouri speciale, pe străzi, pe stâlpi de afișare)

2). Din punct de vedere al duratei se disting:

afișe prin care se transmit comunicări de mare actualitate sau de valabilitate trecătoare, acestea se confecționează, în genere din hârtie și se schimbă la intervale scurte cu altele prin supralipiri;

afișe de durată, ele îndeplinesc în primul rând, funcția reclamei de reamintire.

Pentru a le asigura durabilitatea necesară, ele se tipăresc pe carton, se pictează, se litografiază pe tablă, lemn sau se produc prin alte procedee, film, foto-șabloane.

Afișele interioare pot conține texte mai detaliate în timp ce afișele exterioare trebuie să pună accentul pe ilustrație, dar textul să fie lapidar și sugestiv.

La întocmirea afișului autorul trebuie să cunoască de la bun început destinația afișului, întrucât este greu de găsit soluții care să corespundă simultan cerințelor afișului interior și exterior. Alegerea locului pentru afișele interioare se face după anumite criterii. Pentru afișaj se aleg punctele de mare de mare circulație.

O altă condiție de bază a afișelor este vizibilitatea.

O altă condiție a descifrării textului afișului este culoarea. Astfel s-a ajuns la concluzia că pentru cititul unui text de la distanță cele mai avantajoase culori ale tiparului sunt următoarele:

tipar negru pe fond galben;

tipar verde pe fond alb;

tipar roșu pe fond alb;

tipar albastru pe fond alb;

tipar alb pe fond albastru;

tipar negru pe fond alb;

tipar galben pe fond negru;

tipar alb pe fond verde;

tipar alb pe fond roșu;

tipar alb pe fond negru;

tipar roșu pe fond galben;

tipar verde pe fond roșu;

Un alt element al vizibilității este iluminatul. În timpul zilei este indicat, ca afișul și placarda să aibă lumină naturală, amplasarea să nu fie umbrită de copaci sau clădiri.

Formatul afișelor. Afișul trebuie să îndeplinească și o condiție de sarcină, recunoscându-se că formele regulate sunt cele mai preferate ochiului, bucurându-se de o imediată atenție. Cele mai nimerite forme sunt cele dreptunghiulare.

Compoziția afișelor Afișul este compus din text și imagine, sau numai din text, ilustrația fără text se întâlnește foarte rar. Afișul trebuie să fie sugestiv, să rețină atenția, să fie ușor spre a nu fi nevoit să se recurgă la imaginație. În general textul depinde de locul amplasării afișului. La afișele interioare textul poate fi mai lung, la cele exterioare textul trebuie să fie mai scurt, majoritatea textelor exterioare trebuie să aibă până la 10 cuvinte.

Ilustrația afișului. Ilustrația afișului trebuie să fie cât mai clară și mai simplă. Se recomandă ca orice motiv complicat care ar îngreuna înțelegerea, să fie evitat. La afișele colorate efectul nu se realizează prin numărul culorilor, ci prin compoziția lor.

Școlile moderne de afișe, acționează în următoarele direcții;

afișul evocativ, la care conținutul ilustrației nu este direct legat de marfă. Ținta lui este de a impresiona prin farmecul desenului sau al picturii;

afișul demonstrativ, prezintă direct marfa oferită și susține oferta prin argumente;

afișul sugestiv, acționează prin mijloace psihologice creând sentimente și dorințe.

Pentru sporirea expresivității, afișul poate folosi simbolul și metafora plastică.

O altă cale este imaginea descriptivă: marfa oferită se prezintă în realitatea ei, într-un cadru care să-i scoată în relief calitățile.

Un alt element de care trebuie să se țină seama când se face reclama prin afișe este timpul, când, cât, și cum trebuie expuse afișele.

Afișul trebuie făcut și expus măcar cu câteva zile înainte de începerea acțiunii sau a campaniei în favoarea mărfurilor pentru care se face reclama.

Afișul nu trebuie expus în văzul lumii, ci dimineața înainte de începerea circulației, pentru că astfel dă și o notă de noutate zilei respective.

k). Catalogul

Catalogul este de fapt un fel de prospect mult mai complet, mai simplu și mai bogat în informații. Prin el, se prezintă într-un mod amănunțit programul de producție al firmei respective, este bogat ilustrat și furnizează multe informații detaliate privind caracteristicile tehnice ale produselor, modul de întrebuințare, prețul și condițiile de vânzare.

Datele conținute în catalog trebuie să fie prezentate sistematic în ordinea importanței lor, să fie prezentate astfel, încât beneficiarul catalogului să se poată informa ușor.

Publicitatea reprezintă un instrument al marketingului cu rol în ameliorarea imaginii unei destinații turistice și în stimularea vânzărilor.

În turism, publicitatea nu este o „soluție-miracol”, ci mai degrabă o alternativă costisitoare. De aceea, este recomandat ca ea să fie utilizată atunci când relațiile publice sunt insuficiente pentru realizarea unei comunicări eficiente cu publicul.

Firma de turism dorește să comunice cu un anumit segment al clientelei. De aceea, conținutul mesajului publicitar va fi diferențiat în funcție de publicul vizat.

Clientela se poate manifesta prin următoarele comportamente:

cumpărare-reflex sau cumpărare automată: este cazul servirii cafelei de dimineață într-un anume restaurant;

cumpărare-impulsivă: de exemplu, o masă oferită unor prieteni, întâlniți întâmplător;

cumpărare-repetitivă: masa servită zilnic la același restaurant;

cumpărare-decizie: este o alegere rațională, cu caracter de excepție; de exemplu, alegerea unui restaurant pentru sărbătorirea unei aniversări.

Pentru actul de cumpărare automată, publicitatea trebuie să fie concisă și percutantă, în timp ce pentru o acțiune de cumpărare – decizie, publicitatea va trebui să furnizeze maximum de informații despre produsul/serviciul oferit. În turism, publicitatea se clasifică în:

a) publicitate instituțională, care face referință la imaginea sau notorietatea unui oraș, a unui regim sau a unei țări;

b) publicitate de produs, utilizată de unitățile turistice pentru ameliorarea imaginii lor și pentru stimularea vânzărilor;

c)publicitate de ramură, care privește ansamblul membrilor unei profesii sau unei grupări profesionale.

3.2.2. Etapele de elaborare a unei campanii publicitare

A. Definirea obiectivului: o campanie publicitară poate viza mai multe obiective:

a) cunoașterea produsului/serviciului de către un număr cât mai mare de persoane

b) mai buna informare a publicului despre caracteristicile produsului (fidelizarea clientelei)

c) crearea sau schimbarea imaginii de marcă a unui produs

Dacă obiectivul este cuantificat, firma de turism va putea evalua mai ușor eficiența acțiunilor publicitare.

B. Pregătirea campaniei publicitare

În această etapă, firma turistică trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

C. Campania publicitară propriu-zisă

Cu cât data difuzării mesajului publicitar va fi mai aproape de acțiunea de cumpărare, cu atât șansele de a vinde produsul /serviciul respectiv sunt mai mari.

Câteva documente utilizate în comunicarea externă

Documente destinate publicului. Formatul lor este de cele mai multe ori de 10,5×21 (dimensiune care corespunde plicurilor comerciale). Ele pot fi difuzate la cerere, cu ocazia unor rezervări anticipate de servicii hoteliere, la sosirea sau la plecarea turiștilor. Ele pot îmbrăca forma unor postere publicitare când se adresează clienților fideli, la începutul fiecărui sezon turistic. Difuzarea acestor documente se realizează prin intermediul serviciilor comerciale ale unității hoteliere, prin intermediul unei agenții de voiajsau prin standul propriu amenajat cu ocazia unui salon național sau internațional de turism.

Principalele tipuri de documente adresate publicului sunt:

broșura turistică

pliantul turistic

posterul publicitar

afișul publicitar

Documente adresate potențialilor parteneri. Ele trebuie să informeze și să convingă virtualul partener că produsul /serviciul oferit de firmă este cel pe care trebuie să-l recomande clienților săi. Formatul cel mai frecvent întâlnit este de 21×29,7, care permite îndosarierea și clasarea lor cu ușurință.

În aceste documente, informația este mai importantă decât ilustrația. Difuzarea acestor documente se face cu ocazia unor vizite cu caracter profesional, sub forma unui dosar tehnic de primire (recepție).

Dosarul de presă. Conținutul acestui document variază în funcție de produsul /serviciul prezentat. Totuși, câteva informații sunt solicitate, cu regularitate, de presă: date despre istoricul unității, date referitoare la cifra de afaceri din anul precedent, la modalitățile de rezervare, la preț, la proiecte de dezvoltare. Dosarul trebuie să conțină, în mod obligatoriu, numele persoanei de contact din partea firmei, care să furnizeze informații suplimentare (atunci când sunt cerute) și numărul de telefon și de fax al firmei. Ca să fie mai original, dosarul poate include o scurtă prezentare a orașului sau a regiunii. Difuzarea acestui document se face cu ocazia unui salon de turism, a unui dineu de presă sau cu ocazia unor vizite personale.

CAPITOLUL IV

PREZENTAREA UNITĂȚII HOTELIERE ROMAN

4.1. PREZENTAREA GENERALĂ A UNITATII

4.1.1. Cadrul general

Orașul – stațiune Băile Herculane este situat pe râul Cerna, între Munții Mehedinți și Munții Cernei, la o altitudine de 160 m; 41 de kilometrii îl desparte de municipiul Drobeta Turnu Severin si 106 kilometrii de municipiul Reșita, capitala județului Caraș – Severin .

Clima blânda, de adăpost cu influente mediteraneene, care determina ca temperaturile medii din timpul iernii sa fie pozitive (+1˚ C), primăverile sa fie timpurii, iar verile lipsite de excese (medii termice de 22˚ C), ca si aerul puternic ionizat (2000 de ioni negativi per cm ) cu efecte sedative asupra organismului, izvoarele cu ape minerale sulfuroase, sodice, calcice, magneziene, oligominerale, slab radioactive, termale (intre 38˚ si 60˚ C ) fac ca stațiunea sa fie cunoscuta înca din vremea stăpânirii romane in Dacia sub numele de „Ad aquas Herculis sacras” ( atestata documentar ca stațiune in anul 153 e.n. ) și să rămâna cea mai veche stațiune balneo-climaterica in România. Variatele ei ape minerale, folosite atât in cura interna cat si in cea externa, au o acțiune fiziologica complexa și o valoare terapeutica fără egal.

Numeroase inscripții, statui, ornamentații, din epoca romană – care atesta si existenta unui oraș roman –scoase la iveala cu ocazia unor săpături arheologice, se păstrează in muzeul din Viena. Stațiunea cu funcționare permanenta din 1734 si numita pana in 1817 Băile Mehadiei, s-a dezvoltat in mod deosebit in a doua jumătate a secolului nostru , fiind indicata pentru tratarea afecțiunilor reumatismale, post traumatice, neurologice periferice (pareze, paralizii) și a unor boli asociate ( afecțiuni respiratorii, otorenolaringologice, ginecologice, dermatologice, obezitate, etc.)

Profilul balnear al stațiunii Băile Herculane, înregistrată la oficiul comerțului sub denumirea de S.C. HERCULES S.A. cu sediul în localitatea Băile Herculane, Piața Hercules, nr. 2, este bine cunoscut în zilele noastre, iar valoarea terapeutică a apelor sale este apreciată atât în țară cât și în afara hotarelor țării.

S. C. HERCULES S.A. a luat ființă în anul 1968 sub denumirea de Întreprinderea Balneară de Turism Herculane și a cunoscut o puternică dezvoltare în perioada 1968-1985, perioadă în care au fost construite majoritatea hotelurilor și când turismul a cunoscut un puternic avânt. În ceea ce privește ciclul său de viață, în perioada actuală societatea se găsește în stadiul de maturitate.

Începând cu anul 1991, societatea și-a schimbat denumirea în S.C. HERCULES S.A. și funcționează sub numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului J/711/29/1991 și codul fiscal numărul R1070543.

În patrimoniul acestei societăți intră următoarele complexe hoteliere: Roman, Apollo, Afrodita, Diana și Hercules.

Nestemată a localităților balneare românești, stațiunea Băile Herculane strălucește asemenea unei pietre prețioase de prim rang în constelația destul de bogată a așezămintelor dătătoare de viață din România.

Situată pe malurile râului Cerna, aproape de ieșirea acestuia din îngusta vale mărginită la est de impresionantele piscuri ale munților Domogled și Suscu, iar la vest de culmea Mehadiei (cu vârfurile Coronini, Doda și Ciorici), stațiunea se bucură de un renume european atât pentru însușirile terapeutice ale izvoarelor termale, cât și pentru frumusețea împrejurimilor.

Principala motivație a vizitelor turistice spre Băile Herculane o constituie tratamentul. Două treimi din totalul turiștilor sosiți aici venind pentru cura balneară renumită care se efectuează aici.

Capacitatea de cazare a S.C. HERCULES S.A. cuprinde circa 3300 de locuri în hoteluri, vile și campinguri, dintre acetea doar 40% sunt locuri de confort două stele. Capacitatea de alimentație este reprezentată de circa 2200 de locuri la mese. În sfârșit, în ceea ce privește capacitatea de tratament, aceasta poate asigura, circa 2700 proceduri (din care 1100 proceduri majore și 600 proceduri asociate).

Hotelurile și complexele hoteliere construite după anul 1970, cât și cele modernizate în această perioadă respectă concepția modernă de amenajare turistică, care are la bază principiul de a oferi turistului toate serviciile sub același acoperiș.

Traseele turistice care sunt apreciate de turiști și care sunt întreținute și amenajate de stațiune pot fi grupate în șapte zone turistice:

Zona Pecinișca – Apeductul de la Topleț

Cheile Pecinișcăi

Zona limitrofă stațiunii – Spre Domogled pe la Crucea Albă și Grota lui Șerban

Sub culmea Mohornicului

Zona de la șapte izvoare calde

O tură la cascada Coșiu

Zona de la șapte izvoare reci

Obiectivele turistice ale stațiunii sunt:

Gara feroviara, in stil baroc, datând din 1886;

Biserica catolica, din 1838

Biserica ortodoxa, din secolul al XIX-lea;

Clădirea Cazinoului (1862 ), azi muzeu;

Ruinele stațiunii termale romane (apeducte, bai, tabule votive );

Peștera Hoților, cu urme de cultura materiala din paleolitic, neolitic, epocile bronzului si fierului, daco-romana si feudala;

Podul de piatra de peste Cerna;

Statuia lui Hercules, turnata in bronz, datând din 1847

Sequoia giganteea, arbore de 30 de metrii înălțime, original din America de Nord.

Pitorescul amplasamentului și al arhitecturii vieneze, ca și faima personalităților care au vizitat-o (Alecsandri , Bălcescu, Coșbuc, Blaga, Sadoveanu, Goethe si împărăteasa Elisabeta a Austriei) includ Băile Herculane printre stațiunile balneo-climaterice recunoscute pe plan european.

4.1.2. Oferta hotelului „ ROMAN ” din Băile Herculane. Prezentare.

A. Statut

In culoarul Cernei, pe malul sau cel drept, sprijinit pe un pinten de stanca, de sub care izbucnește cu peste 60 C un izvor de apa minerala, care este capturata si folosita in baza de tratament, se ridica modernul si elegantul hotel „ Roman „ , a cărui adresa este:

Hotel Roman

Str. Romana, nr. 1

Baile Herculane

Jud. Caraș-Severin

Tel. (055) 560390

560391

560392

560393

560394

Fax : 561411

560111

Numele hotelului amintește de cei care, cu aproape doua milenii in urma, construiau terme pentru a face bai cu ape termale, care le alinau durerile „de oase” sau le vindecau rănile.

Hotelul Roman face parte ca subunitate din Societatea Comerciala Hercules S.A. cu sediul in Piața Hercules, nr. 2, Băile Herculane.

B. Istoric, arhitectura, construcții

Construcția hotelului Roman a fost începută in anul 1970, de către Trustul Carpați București, lucrarea fiind finalizata in luna aprilie a anului 1976, data la care a și fost dat in folosința.

Construcția hotelului cuprinde : o parcare acoperita, parterul (in componenta căruia se afla vechile bai romane ), cele 10 etaje (dintre care 7 sunt destinate cazării) si o terasa (in componenta etajului 3) .

Arhitectura este moderna, îndrăzneața chiar, datorita surplombării terasei si a parcării.

C. Amplasare

Complexul Roman este amplasat pe malul drept al râului Cerna la o distanta de circa 700 de metrii de statuia lui Hercules si aproximativ 600 de metrii nord de biserica catolica din stațiune.

Hotelul a fost construit încadrând in interior vechile bai romane. Patru din bazinele romane, un basorelief reprezentând pe Hercules ( căruia i se închinau termele ) și câteva copii ale plăcilor votive găsite pe teritoriul stațiunii Băile Herculane, se pot vedea in muzeul de la parterul hotelului.

In imediata apropiere a hotelului, la circa 150 metrii mai la nord, se afla Grota Haiducilor (Peștera Hoților), unde cu prilejul săpăturilor au fost descoperite unelte si arme de piatra.

Hotelul nu se afla in centrul stațiunii, ceea ce îi conferă avantajul izolării intr-un peisaj pitoresc. Cerna, pe malul căreia se ridica hotelul îi conferă liniștea susurului său reconfortant.

D. Produsul

a) Cazarea

Hotelul Roman dispune de 7 nivele de cazare, începând cu etajul 4 și terminând cu etajul 10, adăpostind 182 de camere cu 301 locuri.

Din punct de vedere al tipurilor de spatii de cazare, hotelul dispune de camere cu un pat, camere cu 2 paturi și apartamente.

Tabelul IV.1.

Sursa: Recepția hotelului

b) Restaurația

Unitatea de alimentație este amplasata in cadrul etajului 2 al hotelului .

Ea dispune de:

spatii pentru primirea si servirea clienților

holul restaurantului

garderoba si grupurile sanitare

salonul pentru servirea clienților

b.) spatii de producție, anexe si depozite de mărfuri

oficiul

bucătăria

spălătoarele

magaziile

c.) spatii pentru activități manageriale si administrativ – gospodărești

biroul directorului

biroul șefului de sala

garderoba si grupurile sanitare pentru personal

c) Spații

Hotelul Roman este o construcție in componența căreia intra parcarea, holul hotelului, si cele 10 etaje :

Parcarea este acoperita și asigura spatii de parcare pentru 150 de autoturisme

Holul , aflat la parter, cu o suprafața de aproximativ 200 mp, este dotat cu grupuri sanitare comune, măsuțe de marmura și fotolii. In cadrul hotelului, in stânga intrării se afla recepția și un magazin de artizanat, iar in dreapta, biroul de turism și centrala telefonica. Din hol, printr-un culoar, se poate ajunge in băile romane, cunoscute ca fiind cele mai vechi din stațiune. Cele 3 lifturi (2 de persoane si 1 pentru bagaje ) au prima stație in holul hotelului.

Atelierele de lăcătușerie, tâmplărie, electricitate, radio – t.v., sunt în componența etajului 1.

Salonul restaurant, bucătăria, piscina, sauna, baza de tratament se află la etajul 2.

Barul de zi, pistele de bowling, salonul de cosmetică, salonul de coafură-manichiură, biroul de schimb valutar, sala de conferințe, terasa alcătuiesc etajul 3.

Începând cu etajul 4, până la etajul 10 inclusiv, în cadrul celor 7 nivele de cazare se găsesc cele 182 de camere.

În componența fiecărui etaj intră 26 de camere, după cum urmează:

9 camere cu un pat;

10 camere cu 2 paturi și balcon;

6 camere cu 2 paturi fără balcon;

1 apartament.

4.1.3. Cererea turistică. Structura clientelei

Analiza cererii turistice are în vedere determinarea clientelei actuale, a motivelor pentru care această clientelă alege o destinație turistică, precum și estimarea clientelei potențiale.

Clientela hotelului Roman este în marea majoritate clientelă națională, pensionari care vin în Băile Herculane pentru tratament cu bilete alocate prin Ministerul Muncii. Aceștia, precum și alte persoane de vârsta a-2-a venite tot prin Ministerul Muncii, formează un procent de 82% din totalul clienților români și alcătuiesc segmentul clientelei de bază.

Restul de 18% din cererea turistică îl formează persoanele care vin prin intermediul agențiilor de turism partenere, grupuri de elevi și studenți, loturi sportive în cantonament (cu precădere iarna), persoane venite în mod dezorganizat, precum și persoane care sunt în tranzit prin Băile Herculane.

Din totalul de 70047 turiști înregistrați la hotelul Roman în 2000, 61076 au fost români și 8971 străini. Așadar, structura pe naționalități este următoarea:

Tabelul IV.2.

Structura pe naționalități

Sursa: Recepția hotelului

Ponderea turiștilor străini pe țări de proveniență se prezintă astfel:

Tabelul IV.3.

Ponderea turiștilor străini pe țări de proveniență

Sursa: Recepția hotelului

Figura IV.1.

Motivația clienților hotelului Roman este următoarea:

Tabelul IV..4.

Motivația clienților

Sursa: Recepția hotelului

Figura IV.2.

Clientela e formată în mare parte din oameni care vin la odihnă, tratament, loturi sportive în cantonamente, oameni de afaceri, politicieni care vin pentru diverse conferințe și simpozioane organizate la nivel național, persoane care sunt în tranzit prin Băile Herculane și elevi, studenți (pentru care se acordă tarife reduse).

Structura pe grupe de vârstă a turiștilor hotelului Roman este următoarea:

Tabelul IV..5.

Structura pe grupe de vârstă

Sursa: Recepția hotelului

După obiceiuri de călătorie:

Tabelul IV..6.

Ponderea clienților după obiceiuri de călătorie

Sursa: Recepția hotelului

În perioada de extrasezon, hotelul este deschis.

Sejurul mediu pe parcursul întregului an 2000 a fost de 6 zile.

4.1.4. Descrierea strategiei de dezvoltare a firmei

Strategia de dezvoltare a hotelului Roman în orizontul de previziune 2000 – 2005 constă într-un plan strategic fundamentat pe obiectivul principal de lider pe piața turistică din regiune.

Hotelul Roman își axează politica de dezvoltare pe o strategie diversificată. În acest sens aria serviciilor oferite clienților a crescut și este diferită de la un sezon la altul fiind tot mai mult axată pe satisfacerea într-un procent cât mai mare a cererii clienților tradiționali. Pentru a satisface această cerere a clienților tradiționali cât și pentru a mări segmentul noilor veniți, hotelul Roman alocă trimestrial în acțiunile de publicitate 2% din venitul net realizat, desigur ponderea cheltuielilor de publicitate o deține publicitatea realizată prin canalele de distribuție externă.

Deși până în anul 2000 nu s-a realizat un marketing direct pentru promovarea serviciilor turistice, considerându-se această modalitate ca neprofesionistă, în prezent s-a stabilit un birou specializat care acționează conform unui plan care se revizuiește permanent funcție de schimbările și noutățile apărute în turism, de cifra de afaceri și profitul net realizat lunar.

Principalele instrumente utilizate au acționat și sunt concentrate pe următoarele direcții:

Întocmirea FIȘIERELOR COMPLETE, pentru toți clienții, scopul managementului fiind o personalizare a prestațiilor la un număr cât mai mare de clienți. Pe baza acestui fișier clienții importanți care nu au mai apelat la serviciile firmei vor primi periodic prin poștă, fax, poștă electronică, pliante despre stațiune cât și oferta actualizată privind natura și tariful serviciilor de care pot beneficia.

Alcătuirea fișierului CLIENTELĂ TRADIȚIONALĂ. Acești clienți beneficiază de o anumită atenție din partea hotelului, în sensul unor bonusuri sub forma:

prioritate la rezervare;

rezervare garantată după ora limită fără avans;

o noapte de sejur gratuit;

tarife de single pentru ocupare dublă;

reduceri la serviciile de geriatrie, piscină, saună finlandeză și gratuități la mesele

de biliard între orele 10 – 12;

6. plăți în rate pentru sejururi mai mari de 1 lună.

Organizarea anuală, în general în a – 2 – a decadă a lunii decembrie a unui salon de turism la care sunt invitate toate firmele specializate în acțiuni de publicitate a turismului românesc. Cu ocazia acestei întâlniri se stabilesc tarifele pentru anul următor, primul semestru, și se negociază și semnează contractele cu agențiile de voiaj, reprezentanții principalelor instituții de asigurări.

4.2. ACTIVITATEA DE CAZARE

4.2.1. Cazare și rezervare la hotelul ROMAN

Hotelul Roman este racordat la un sistem global de distribuție și anume sistemul Amadeus Global Travel Distribution, sistem ce aparține unor companii aeriene.

Principalele agenții cu care lucrează hotelul Roman sunt:

Guardo Tours Tg. Jiu

Federația sind. Din turism

Horoscop București

Oltextur Slatina

OJT Gorj – Tg. Jiu

Cardinal Timișoara

Sirius Ploiești

Magest București

Adonis Tg. Mureș

Vacanța București

Minerva București

Galtour Galați

Mapamond Craiova

Federal COOP Slatina

Rudevian Tur Deva

Rogvaiv Petrila

B.T.O. Craiova

Maris Travel București

Recreația Pitești

Muntenia Pitești

A.T.I. constanța

HOBBY TOUR Galați

Contur Constanța

Mediarom București

Cristianul Brașov

B.T.T. București

B.T.T. Buzău

S.C. „Unifix Impex Tour” Cluj

TOUROPA Craiova

DAN TUR – Deva

ONT Carpați București

PASSION – ploiești

PLOUTOS – București

Exim Tur – Cluj

Gorj Turism Tg. Jiu.

Rezervarea a constituit un element important al vânzării și primirii clientului. Pentru client, rezervarea este un element de securitate, o sosire inopinată la hotel putând să-i dea multă bătaie de cap. De asemenea, clientul poate fi interesat să își anunțe dinainte colaboratorii despre locul (hotelul) unde poate fi contactat.

Rezervarea este prima secvența a contractului hotelier. El se încheie prin formularea unei cereri de rezervare si prin acordul dat de către hotelier. La sosire prin semnarea fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor, clientul se angajează să se conformeze uzanțelor hoteliere in ceea ce privește comportamentul, răspunderea, plata.

Rezervarea, care trebuie consemnata pe un document, induce următoarele obligații:

– pentru hotelier, punerea la dispoziție la data prevăzuta a spațiului de cazare pentru care și-a dat acordul;

– pentru client – plata tarifului prevăzut.

Rezervarea se face direct de către clientul final însuși, la hotel, fie de către un intermediar: agenție de voiaj, întreprindere, prieteni, etc. Cererea de rezervare poate să parvină la hotel verbal (telefonic sau direct la recepție). Cel mai utilizat instrument, este rezervarea prin telefon, care însă prezintă si cel mai mare risc pentru hotelier.

Viitorul se pare că aparține transmisiilor prin Internet, societatea având pagină Web și adresă pe Internet, astfel în anul 2000, 45% din rezervările turiștilor străini realizându-se prin acest mijloc. Pentru clienții individuali (sosiți pe cont propriu sau prin intermediul agențiilor de voiaj), prelucrarea cererilor de rezervare revine biroului rezervări din cadrul compartimentului turism-cazare. Pentru grupuri, primirea si prelucrarea cererilor de rezervare se face de serviciul vânzări-marketing. Tot în grija biroului de rezervări este planning-ul de rezervări. Înregistrarea în planning a tuturor categoriilor de clienți este un atribut al biroului de rezervări. Acceptarea unei cereri de cazare si înregistrarea ei in planningul de rezervări se face după consultarea ˝ tabloului disponibilităților ˝. El e întocmit pe zile si asigura gestiunea activității de rezervare de către hotelier. Fiecărui tip de camera (cu unul sau doua paturi individuale – abreviat x si respectiv xx, cu baie – cada sau dus – abreviat B si respectiv D îi este afectat un rând. Disponibilitatea pentru fiecare tip de camera (xB, xD, xxB, xxD, apartament etc. ), la o dată anume, poate fi totală, parțială sau nulă:

– dată deschisă – cererile de rezervare pot fi acceptate fara restricții, indiferent daca este vorba de chiar data sosirii clientului sau de o dată in cursul sejurului de mai multe zile ale acestuia;

– dată închisă – cererile nu pot fi acceptate dacă sosirea clientului este prevăzută pentru respectiva dată, dar nu sunt acceptate daca data închisă se găsește in cursul unui sejur de mai multe zile; în acest caz, cererea este acceptată pentru întreaga perioadă, cu condiția ca sosirea să fie prevăzută pentru o dată deschis;

– dată blocată – nici o cerere nu poate fi acceptată, indiferent dacă este vorba despre sosiri prevăzute sau de continuarea unui sejur de mai multe zile.

Atât în cazul rezervării făcute direct, fie indirect (printr-un intermediar), oricare ar fi mijlocul utilizat, pentru un client individual sau pentru un grup, indiferent daca e vorba despre o rezervare provizorie sau definitiva, prin răspunsul de acceptare este recomandabil să se solicite o garanție de rezervare. Prin aceasta, hotelierul se protejează de clienții care își anulează rezervarea în ultimul moment sau nu se prezintă la hotel, fără să-și fi anulat rezervarea (˝no-show˝).

Un tip de garanție folosit este plata in avans. Aceasta consta intr-o suma de bani (acont) plătită de client cu anticipație. Termenul acont – cel puțin in legislațiile franceză, portugheză și spaniolă – are înțelesul – compensației contractuale care nu poate fi rambursată dacă contractul nu este executat din vina persoanei care a plătit acontul. În cazul în care se va anula contractul din cauza persoanei ce a primit acontul aceasta va înapoia suma dublată. Totuși, potrivit anumitor reguli, o rezervare poate fi anulata din timp fără suportarea unei compensații. Plata in avans se deduce din suma achitata de către client la hotel. Hotelierul se angajează sa păstreze camera pe numele clientului până în ziua următoare datei de sosire, la ora 12 pentru clienții cuprinși în fișierul clienți tradiționali. Dacă clientul nu se prezintă la hotel, plata în avans poate compensa pierderea suferită de hotelier. În situația în care camera rezervată nu este disponibilă, la rândul său, hotelierul este răspunzător, trebuind să ofere, pentru același tarif, o cameră de categorie superioară. Dacă acest lucru nu e posibil, va trebui să găsească o cameră într-un alt hotel, de aceeași categorie, in stațiune, cu suportarea cheltuielilor de transport.

In general, plata în avans este cerută în următoarele situații:

– clientul nu prezintă certitudine cu privire la seriozitatea rezervării;

– solicitarea privește un sejur lung;

– perioada este foarte încărcată (sezon);

– agenția de voiaj solicitantă este deloc sau puțin cunoscută.

Cuantumul avansului reprezintă tariful pentru trei nopți de cazare sau ¼ din prețul forfetar al sejurului cu pensiune completa sau demi – pensiune.

Comanda ferma a unei întreprinderi, cu angajarea contului bancar, reprezintă, in egală măsură, o garanție de rezervare. Comanda de rezervare privește fie o manifestare organizată de întreprindere, fie persoane din întreprindere care călătoresc în interes de afaceri, fie un om de afaceri partener al întreprinderii, necunoscut hotelului.

Referitor la activitatea de cazare în urma analizei efectuate pe trim. I s-au putut constata ca puncte forte la capitolul Instalații și echipamente următoarele articole:

Curățenia,

Ahitectura și decorațiunile interioare;

Suprafața pe unitatea de cazare.

La capitolul serviciului de cazare majoritatea turiștilor au apreciat în mod deosebit:

Excursiile organizate;

Activitățile de agrement, în special sauna și sala de gimnastică;

Menținerea prețurilor anunțate.

S-au înregistrat unele reclamații la organizarea unor seminarii precum și unor mese festive.

4.2.2. Documente utilizate, tarife practicate, servicii suplimentare oferite turiștilor

Documentele utilizate la recepția hotelului sunt:

– Condica de prezențe;

– Foaie pontaj;

– Situația de prestații;

– Factura fiscala cu chitanță;

– Nota de plata (virament și numerar);

– Raportul de gestiune;

– Caiet de rezervări;

– Diagrama grupului;

– Comanda;

– Registru defecțiuni.

Zilnic se întocmește Situația de prestații (în regim special, un exemplar) cu clienții sosiți in acea zi și cuprinde: număr cameră, nume și prenume, sold precedent (dacă a plătit anticipat în cazul rezervării), tarif cazare, servicii suplimentare incluse (televizor, radio, parcare, mic dejun, restaurant, coafura, frizerie, manichiura, pedichiura), suma plătită și soldul plătit la sfârșitul zilei.

Seara, zilnic se întocmește o centralizare a ˝ Situațiilor de prestații ˝ și se întocmește ˝ Raportul de gestiune ˝ in regim special în trei exemplare: unul rămâne la cotor și celelalte doua sunt predate dimineața, la sediul societății S.C. Hercules S.A. (originalul la casierie împreuna cu banii achitați, iar celălalt exemplar la serviciul contabilitate). La copie se anexează toate documentele care ies la virament, borderoul de telefoane și borderoul de numerar care conține chitanțele plus serviciile suplimentare achitate. Caietul de rezervări, utilizat pentru înregistrarea rezervărilor făcute de către diverși clienți conform procedurilor amintite în capitolul anterior. Caietul de trezire, pentru clienții care doresc sa fie treziți dimineața la o anumită oră. Pentru clienții veniți individual, în mod dezorganizat, la cazare pentru suma plătită se întocmește factura plus chitanța fiscală. Tarifele sunt proprii serviciilor. Un produs hotelier este o combinație de produse și servicii, căruia, uzual, i se asociază un preț forfetar (global). Diferențierea tarifelor pe tipuri de camere, regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari, din care individuale și grupuri) și perioade de timp (sezon – extrasezon, week-end) generează un ˝ sistem de tarife ˝. În cadrul voiajelor forfetare oferite prin agențiile de voiaj (sejururi, circuite turistice ), prețul plătit cu anticipație de către turiști, reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o camera dublă. După dorință, odată cu plata întregului preț al voiajului, turistul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazării în regim single (singur în cameră). La baza acestor angajamente stau tarifele contractuale, cu caracter preferențial și confidențial, negociate între hotelier și agentul de voiaj. Dintre criteriile și factorii care stau la baza strategiei de prețuri (tarife), în activitatea de cazare, fac parte criteriile economice, factorii cererii și reglementările legale. Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea profitului și a rentabilității, gradul de ocupare, cotele de reducere acordate diferitelor categorii de clientelă, nivelul anterior al tarifelor, situația economică generală, impactul fenomenului inflaționist asupra costurilor, evoluția costurilor de schimb, condițiile de plata, etc. Reglementările legale în România, se concretizează prin sistemul tarifar al prestațiilor de cazare. Pentru unitățile de categoriile 1*-3* (așa cum e cazul hotelului Roman), tarifele stabilite de societățile comerciale, potrivit prevederilor Ministrului Turismului, pot fi recalculate, cel mult o dată pe lună, corespunzător ratei inflației pe economie. Tarifele stabilite astfel sunt denumite tarife maximale și sunt plătite de către turiștii străini sosiți pe cont propriu. În afara tarifelor maximale, se stabilesc tarife speciale care au în vedere asigurarea accesului la turism al cetățenilor români (prin reduceri de până la 75%) și acordarea de înlesniri pentru alte categorii de clienți, precum și tarife contractuale pentru turismul organizat.

Având în vedere prevederile Legii concurenței nr. 21/1996, în vigoare de la 1 februarie 1997, ministrul turismului a emis Ordinul nr. 16/1997 privind aprobarea politicii de tarifare în structurile de primire turistice, potrivit căreia tarifele se determina ˝ în mod liber, pe baza cererii și ofertei , și a calității serviciilor oferite ˝

Societatea S.C. HERCULES S.A. stabilește tarife pentru cazarea turiștilor pe cont propriu și tarife contractuale pentru turiștii sosiți în mod organizat. Acordă reduceri pentru elevi și studenți.

Tarifele sunt diferențiate și in funcție de sezon. până la 1.09.2001, tarifele maximale practicate de conducerea hotelului sunt următoarele:

– pentru perioada 1.07.2001-31.08.2001

camera single 530 000 lei

loc in camera dubla 760 000 lei

apartament 1360 000 lei

Pentru turiștii sosiți în mod organizat, tarifele contractuale (lei/zi/pers) în perioada 1.07.2001-31.08.2001, la hotel Roman sunt:

Tarife cazare (LEI /NOAPTE):

camera single 430 000 lei (tratament) 500 000 lei (odihna)

loc in camera dubla 350 000 lei 400 000 lei

apartament 1 300 000 lei 1 500 000 lei

De la 1.09.2001, data de la care începe perioada de extrasezon, tarifele se modifică astfel:

camera single 275 000 lei (tratament) 330 000 lei (odihna)

loc in camera dubla 220 000 lei 275 000 lei

apartament 1 000 000 lei 1 100 000 lei

Pentru grupuri de elevi si studenți, oferta cu tarife de cazare și masă (lei/zi/pers), este următoarea (LEI/ZI/PERSOANĂ):

– până în 30.06.2001:

camera cu un pat 120 000 lei

loc în camera cu doua paturi 90 000 lei

– de la 1.07 2001:

camera cu un pat 500 000 lei

loc în camera cu două paturi 400 000 lei

Pentru turiștii străini, în perioada 1.07. 2001 – 31.08.2001, tarifele practicate de conducerea hotelului sunt:

camera single 21$

loc in camera dubla 14$

apartament 56$

Facilitățile acordate de conducerea hotelului:

– tarife scăzute pentru grupuri și persoane sosite în mod organizat;

– posibilitatea de a plăti doar 10% din tariful maximal pentru lucratorii din turism, ziariști, veterani de război;

– tarife scăzute pentru elevi si studenți;

-7 zile gratuite pentru acționarii S.C. Hercules S.A.

Servicii suplimentare oferite clienților diferă funcție de sezon.

Oferta hotelului se structurează in jurul cazării nu numai pentru că este serviciul de care se leagă însuși existența lor, ci și pentru că reprezintă mai mult de jumătate din totalul încasărilor și este serviciul cel mai profitabil (in medie peste 80% din totalul profitului). Atras la hotel pentru cazare, clientului îi va putea fi prezentată oferta completă cu celelalte servicii puse la dispoziție. Majoritatea celorlalte servicii sunt puțin sau deloc profitabile, reprezentând o necesitate în direcția asigurării nivelului general de confort pe tot parcursul șederii clientului sau un criteriu indispensabil de acordare a unei categorii de încadrare anume. Serviciile suplimentare oferite de hotelul Roman sunt următoarele:

-SERVICII SUPLIMENTARE- oferite clienților de către hotelul Roman:

Fără plată:

– informații turistice;

– transport bagaje;

– păstrarea bagajelor și a obiectelor de valoare;

– comenzi taxi;

– rezervări mese la restaurantul hotelului și la alte unități;

– rezervări bilete pentru spectacole;

– rezervări bilete avion și tren;

– rezervări camere;

– transmiterea de mesaje.

Servicii cu plată:

– convorbiri telefonice naționale și internaționale;

– vânzări produse cosmetice pe lei și în valută la recepție;

– cosmetică, coafură, manichiură, pedichiură;

– vânzări băuturi răcoritoare la recepție;

– video programe;

– audiții muzicale;

– închirieri frigidere;

– închirieri jocuri;

– închirieri șezlonguri, umbrele;

– parcare;

– fax, xerox;

– spălat mașini;

– spălat, călcat lenjerie client;

– tratament, saună, piscină,

-comisionerat.

4.2.3. Gradul de ocupare a capacității de cazare

Gradul de ocupare este indicatorul volumului de activitate al unității hoteliere și determinarea lui trebuie făcută astfel:

(număr de camere ocupate / număr de camere disponibile)*100, cu exprimare la nivel de zi, luna, an.

Potrivit Comisiei Naționale pentru Statistică, ˝ indicii de utilizare a capacității de cazare turistica în funcțiune se calculează prin raportarea numărului de înnoptări realizate, la capacitatea turistică în funcțiune, din perioada respectiva ˝, astfel spus pe baza numărului de locuri ocupate și, respectiv, disponibile (comercializabile) și nu a numărului de camere.

Potrivit datelor oferite de conducerea hotelului începând cu anul 1998 în sezonul estival hotelul Roman a trebuit să-și plaseze o mare parte din clientela netradițională pentru perioade scurte și în alte hoteluri.

Astfel s-au demarat lucrări de investiții de extindere a unei aripi a hotelului unde în trecut se depozitau echipamente de uz curent și totodată s-au închiriat mai multe etaje ale hotelului Diana care sunt în directa coordonare a stafului hotelului Roman.

Serviciile de cazare au fost ridicate prin acțiunea conjugată a două activități:

– ridicarea confortului și asigurarea unităților cu baza materială la nivelul celui oferit de hotelurile din stațiunile concurente din țară, știute fiind preferințele turiștilor străini pentru anumite categorii de hoteluri ;

– pregătirea corespunzătoare a personalului din hoteluri astfel încât să se ajungă la transformarea serviciilor oferite de aceștia într-un atu al stațiunii, în sensul creării unei ambianțe festive care să dea impresia fiecărui turist în parte că este centrul atenției întregului personal, începând cu directorul hotelului și terminând cu liftierul.

Capacitatea de cazare a hotelului Roman este de 301 locuri. În cursul anului 2000, 4 locuri au fost închiriate drept birouri. Capacitatea actuală este de 297 locuri.

Tabelul IV..7.

Gradul de ocupare al capacității de cazare

Sursa: Recepția hotelului

Din cele prezentate mai sus reiese un grad de ocupare pe anul 2000 de 58%.

Numărul total de zile turist a fost de 62.660 din care 54967 reprezintă turismul intern (87%), iar 7693 zile turist reprezintă turismul internațional (13%),

Tabelul IV..8.

Bilanț pe anul 2000

4.2.4. Metode și propuneri de ameliorare a calității produsului „cazare” la hotelul Roman

A. Respectarea conținutului standardelor, normelor, reglementărilor legislative

Produsul „cazare” – principalul serviciu hotelier de bază – are toate caracteristicile serviciilor: intangibilitate, faptul că este constituit dintr-o sumă de activități, faptul că este produs și consumat în același timp și că beneficiarul (clientul, consumatorul) este un coproducător. Într-adevăr, nu există cazare în absența consumatorului; există doar câteva elemente materiale (partea „vizuală, tangibilă” a serviciului) care așteaptă să fie valorificate. Serviciul nu poate fi stocat, asemeni produsului material, iar perisabilitatea lui este extremă, întrucât, neefectuat sau neefectuat integral la parametrii calitativi, el nu mai poate fi recuperat, fiind asociat unei date calendaristice foarte precise și irepetabile. Este de asemeni un serviciu care se oferă non-stop și în care sunt implicate toate compartimentele, toate sectoarele și toate funcțiile hoteliere: nu poate fi concepută cazare fără tranzacțiile care au loc la recepție, fără spațiul individual care este oferit și întreținut de etaje, sau fără facilitățile pe care le asigură tehnicul. Iată de ce, principalele caracteristici și în același timp parametrii de calitate ai serviciului de cazare, corespund principalelor atribuții ale principalelor compartimente ale hotelului. Este vorba despre:

asigurarea vieții și bunurilor clienților;

igiena absolută a spațiului închiriat;

funcționalitatea dotărilor.

Normele și reglementările legislative legate de serviciul în sine nu pot atinge decât partea „materială” a serviciului. Cum partea cea mai tangibilă a cazării se referă la spațiul de cazare, voi face în continuare o analiză a respectării elementelor acestuia, conform actului normativ care stabilește minimul de inventar la un anumit tip de unitate, clasificat la o anumită categorie și care este OMT nr. 56/1995 .

Tabelul IV..9.

Analiza respectării elementelor spațiului de cazare

Chiar dacă, fizic, standardul este respectat, calitatea cazării este departe de a fi atinsă. Instalațiile tehnico-sanitare sunt depășite, mobilierul este vechi și creează o stare de disconfort. Dar schimbarea instalațiilor și a mobilierului, care presupune un efort investițional considerabil poate fi însoțită chiar de o restructurare a unității, începând de la renovarea fațadei și terminând cu o restructurare a spațiilor.

Aceste lucrări se pot face eșalonat, iar calitatea cazării poate fi ameliorată prin diversificarea finisajelor și echipamentelor de la un spațiu la altul, tendința actuală a hotelăriei impunând existența unor camere cât mai diferite, pentru a satisface exigențele deosebite ale clientelei (culoarea finisajelor, stilul mobilierului, materialul textil folosit, obiectele decorative etc.).

B. Folosirea de materii prime și materiale de calitate superioară

Tot OMT nr. 56/1995 pe care l-am citat anterior stabilește următoarele termene pentru schimbarea lenjeriei hotelului:

După plecarea fiecărui turist;

În funcție de tipul și categoria unității, în timpul sejurului (deci la hotelul de categoria 2 stele):

Lenjeria de pat – o dată la 3 zile

Lenjeria de baie – o dată la 2 zile

Frecvența mare a circuitului lenjeriei impunând o spălare frecventă este absolut necesară procurarea unei lenjerii de calitate superioară, care să nu aibă de suferit în urma tratamentului termic.

Am dat acest exemplu tocmai pentru a ilustra faptul că materialele de calitate, deși având un cost ridicat, prelungesc viața calității unui produs. Exemplul poate fi extins la materialele de curățenie (detergenți, soluții, etc.), la ustensile de curățenie la finisaje, materiale pentru clienți, mobilier, etc.

C. Elaborarea de standarde pentru servicii

Fișa tehnică a serviciului de cazare presupune o abordare triplă, întrucât calitatea lui este asigurată de trei compartimente și anume. Recepție, etaj și tehnic.

Am să ilustrez în continuare un singur nivel al fișei tehnice și anume cel care depinde de serviciul de etaj.

„ASIGURAREA IGIENEI SPAȚIULUI DE ÎNCHIRIAT”

CINE ÎL EFECTUEAZĂ: camerista

DOCUMENTELE NECESARE: raportul scriptic al cameristelor ocupate și libere

Se verifică la oficiu: stocul de lenjerie curată, detergentul, periile, cârpele, celelalte materiale;

Se controlează în raport starea camerei (ocupată, cu cheia de la recepție, etc.)

Se bate la ușă, se așteaptă;

Se introduce cheia în ușă, se deschide ușa, se lasă deschisă;

Se intră în cameră, se verifică luminile;

Se deschide geamul sau ușa către balcon;

Se controlează funcționarea aparatelor electrice, a instalațiilor, integritatea inventarului, se notează sau – după caz – se anunță recepția în legătură cu defecțiunile sau pagubele constatate;

Se ordonează hainele clientului (pe cuier) și obiectele personale;

Se debarasează resturile menajere, se duc la oficiu;

Se pun la aerisit: lenjeria de pat, pernele, salteluța de serviciu;

Se duc vazele, scrumierele, paharele în grupul sanitar, se spală și se dezinfectează;

Se face curat pe balcon, se verifică starea geamurilor, și se procedează în consecință;

Se aspiră camera;

Se șterge praful;

Se înfață paturile;

Se dispun elementele pentru clienți (pahare, scrumiere, vaze, etc.)

Se spală și se dezinfectează grupul sanitar: pereții, oglinda, lavaboul, polița, cuva, pardoseala;

Se spală și se dezinfectează vasul WC;

Se închide ușa și se încuie.

Nu se fumează în cameră;

Nu se deschid dulapurile și sertarele la camera ocupată;

Nu se lasă lenjeria folosită, resturile menajere, materialele de curățenie în camere sau pe coridor.

D. Implicarea personalului în acțiunile de ameliorare a calității

Conștientizarea de către personalul hotelului a rolului fiecărui post în ridicarea calității serviciilor și a consecințelor acesteia (satisfacția clientelei, dorința acesteia de a reveni, fidelizarea clientelei, mărirea gradului de ocupare, creșterea volumului de încasări, creșterea salariilor, creșterea prestigiului hotelului) se poate determina și printr-o regândire și respectiv readaptare a fișei postului. Cunoașterea de către fiecare lucrător a fișei postului nu poate avea decât consecințe benefice asupra activității desfășurate de către acesta pentru că duce la înlăturarea interpretărilor, stoparea nemulțumirilor și motivarea importanței sociale.

A. EXIGENȚELE POSTULUI:

Studii: liceale cu bacalaureat și calificare în meserie;

Cerințe specifice: cunoașterea unei limbi străine de circulație internațională;

Cerințe psihosomatice: aspect agreabil, clinic sănătos, fire extrovertită, atenție distributivă, memorie vizuală și auditivă, capacitatea de a lucra nesupravegheat.

B. RELAȚII:

Ierarhice: este subordonat directorului de hotel;

De colaborare: cu etajul, tehnicul, financiar-contabil.

C. MODALITĂȚI DE LUCRU:

Tură de 8 ore/zi x 5 zile/săptămână prin rotație în 3 schimburi;

Salariu;

Spor de noapte.

D. ATRIBUȚII, SARCINI, OPERAȚIUNI

Recepționerul trebuie să fie un bun vânzător al produsului oferit de hotel; el trebuie să fie atent la orice persoană care se apropie de recepție;

Planifică în așa fel închirierea camerelor încât să asigure hotelului maximum de rentabilitate prin folosirea rațională a spațiului de cazare;

Cunoaște amănunțit spațiile de cazare ale hotelului pentru a fi în măsură să le închirieze potrivit solicitărilor;

Închiriază și repartizează camere persoanelor care solicită acest lucru în mod direct, telefonic sau în scris;

Aplică în mod corect tarifele în vigoare, fără a prejudicia interesele hotelului sau ale contractantului;

Acordă asistență clientului la completarea fișei de anunțare a sosirii, consultând clientul asupra tipului de cameră dorit;

Verifică fișa completată de client;

Înregistrează datele clientului în documentele de evidență;

Deschide contul clientului și încasează contravaloarea cazării în cazul în care acesta stă una sau două nopți;

Efectuează servicii suplimentare specifice recepției: informații, mesaje, corespondență, rezervări, închirieri;

Recomandă clienților celelalte servicii ale hotelului;

În tura de noapte încheie situația contabilă a hotelului și completează documentele de evidență specifice;

Verifică situația reală a camerelor și înlătură eventualele discrepanțe față de situația scriptică;

Întocmește nota de plată și încasează contravaloarea serviciilor prestate clienților;

Predă și preia cheia clienților;

Rezolvă reclamațiile clienților și le aduce la cunoștința directorului de hotel.

E. Calificarea și perfecționarea permanentă a personalului

Evoluția pieței turistice internaționale și naționale solicită lucrătorilor din domeniu un efort considerabil pentru însușirea noutăților legate de exigențele clientelei și de posibilitățile de satisfacere a acestora. Iată de ce este absolut necesară o acțiune concertată și cu caracter de permanență în privința instruirii personalului. Primii pași au fost deja făcuți prin utilizarea personalului exclusiv calificat la recepții și prin participarea la cursuri; s-a programat pentru finele acestui an un curs de calificare pentru cameriste, precum și participarea pe rând la programele de perfecționare oferite de INFMT.

F. Controlul calității

Controlul calității serviciului de cazare trebuie făcut în baza stabilirii unor obiective, fără a se lăsa de o parte nici unul dintre elementele care pot contribui la ridicarea calității. Voi exemplifica în continuare o listă de verificare a calității serviciului cazare, concepută pentru serviciul de etaj.

Tabelul IV.10

Lista de verificare a calității serviciului cazare

HOTEL ROMAN

CAMERA. 403

DATA: 03.04 2000

Sursa : Recepția hotelului

Statisticile internaționale în domeniu relevă faptul că o deviație de 20% din totalul obiectivelor de control atrage nemulțumirea clientului, dacă acesta nu și-o exprimă tot o socotește ca un factor determinant al opțiunii de a nu mai repeta experiența. În cazul de față deviația este destul de aproape de limita negativă, dar ea poate fi corectată în urma controlului cu aproximativ 10%, pe de o parte prin sfaturile date cameristei, pe de altă parte prin crearea reflexului acesteia de a-și răspunde sincer dacă ea personal ar utiliza cu plăcere și fără să i-a în calcul riscuri de natură igienică respectivul spațiu de cazare.

G. Implicarea consumatorului în acțiunile de ameliorare a calității

Dat fiind că „produsul cazare” este un serviciu, el este caracterizat și de faptul că, implicit, consumatorul devine coproducător, datorită inseparabilității servirii de cel care beneficiază de serviciu. Iată de ce consumatorul este aproape nevoit să fie un participant la acțiunile legate de ameliorarea calității serviciului. Strategia calității pusă la punct de compania ACCOR (al cărei lanț Sofitel are deja o unitate reprezentativă și în România), companie aflată în topul „giganților” hotelieri ai lumii pe locul 4, prevede faptul că o reclamație a unui client nu constituie o tragedie pentru hotel ci o sursă de bogăție, fiindcă ajută compania să-și cunoască beneficiarii și exigențele acestora.

Metodele de implicare și respectiv cunoaștere a opiniilor clienților pot fi următoarele:

discuțiile directe cu clientul, pentru a afla ce anume și-ar dori, ce îi place și ce nu, în ce măsură binomul calitate-preț îl impresionează;

instruirea recepției în sensul abordării în momentele cheie (primire, plecare) a subiectului în legătură cu opinia despre hotel;

înființarea Jurnalului clientului;

redactarea chestionarului de opinie;

organizarea unor acțiuni (de tipul unei invitații la o cafea) cu discuții în care clienții să-și exprime sugestiile.

H. Concluzii

Aplicarea programului de ameliorare a calității în cadrul unui hotel constituie o acțiune complexă în care managerul trebuie să fie total implicat și să țină cont de următoarele reguli:

noțiunea de calitate trebuie să fie cea percepută de client;

noțiunea de calitate trebuie să reflecte toate activitățile desfășurate de hotel, deoarece, pentru client, o disfuncție minoră poate constitui principalul criteriu de apreciere a întregii activități;

în programul de ameliorare a calității trebuie implicat întreg personalul hotelului, care trebuie motivat să acționeze în echipă, în vederea rezolvării tuturor exigențelor clientelei;

toți partenerii implicați în construirea calității serviciului trebuie să aibă același înalt simț al răspunderii;

preocuparea pentru calitate trebuie să devină o permanență, deoarece mereu se ivesc aspecte ce necesită ameliorări;

costurile pentru realizarea calității nu sunt niciodată prohibitive, deoarece întotdeauna vor crea condiții pentru creșterea cifrei de afaceri.

Ameliorarea calității serviciului de cazare nu vizează întotdeauna trecerea la o categorie de clasificare superioară. Multe unități confortabile își depășesc criteriile de clasificare, dar preferă să-și păstreze omologarea datorită posibilității de menținere a tarifelor. Calitatea corespunzătoare prețului creează satisfacție; satisfacția duce la creșterea numărului de clienți și de fidelizați; clienții fideli contribuie la mărirea gradului de ocupare, deci a veniturilor din exploatare, ceea ce înseamnă mărirea profitului.

„ Profit pentru hotelier, dar mai ales pentru client ”

4.3. ORGANIZAREA FORMALĂ ȘI INFORMALĂ A HOTELULUI „ROMAN” DIN BĂILE HERCULANE

4.3.1. Structura organizatorică a hotelului Roman din Băile Herculane

Tabelul IV.12.

Lista personalului în hotelul Roman

Sursa: Recepția hotelului

Ponderea lucrătorilor

Normele internaționale privind ponderea personalului hotelier sunt următoarele:

Hotelăria economică (hotel 1 stea și hotel 2 stele) cu 0,8 lucrători/cameră

Hotelăria confort (hotel 3 stele) cu 1,5 lucrători/cameră

Hotelăria lux (hotel 4 stele) cu 2,5 lucrători/cameră

În ceea ce privește categoriile de personal ponderea este următoarea:

2% din personal – conducere

9% din personal – tehnicieni

40% din personal – calificați

49% din personal – necalificați

Ponderea personalului pe sectoare și compartimente din total angajați este următoarea:

recepție – 8,3

centrală telefonică – 1,3%

întreținere – 3%

etaj – 11,3%

bucătărie, restaurant – 29,6%

marketing – 2,8%

diverse – 3%

Conform normativelor internaționale, ponderea lucrătorilor la un hotel de clasificare 2 stele se calculează la 0,8 lucrători/cameră, ceea ce ar însemna la hotel Roman: 182 camere x 0,8 lucrători = 146 lucrători. În realitate ponderea de personal la hotelul Roman este de 0,69 lucrători/cameră.

Aceasta rezultă din caracterul sezonier al activității (grad anual de ocupare de 65%) și se înscrie în strategia reducerii cheltuielilor cu munca vie fără a afecta calitatea serviciilor oferite clienților.

Fig. IV. 3 Schema grafică a nivelelor ierarhice în hotelul Roman

4.3.2. Relațiile organizatorice din cadrul hotelului

Relațiile organizatorice sunt parte componentă a structurii organizatorice. Ele pot fi definite ca raporturi între subdiviziunile organizatorice (posturi, sectoare, compartimente), instituite prin reglementări oficiale. În funcție de caracteristici, de natura și modul de manifestare a competențelor și responsabilităților, relațiile organizatorice din cadrul firmei se pot divide în 3 categorii și anume:

A. Relațiile de autoritate

Se instituie ca rezultat al diferitelor acte și norme elaborate de managementul unității hoteliere: regulamente de organizare și funcționare, decizii scrise, etc, care condiționează în mod decisiv buna desfășurare a activităților și a căror exercitare este obligatorie.

Aceste relații sunt la rândul lor clasificate în:

A1. Relații ierarhice – prin care se asigură unitatea de acțiune a organizației, se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor manageriale și cei ai posturilor de execuție sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior. În virtutea lor, întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide, în vârful căreia se află consiliul de conducere, iar la bază posturile de execuție.

Astfel, relații de autoritate ierarhice se stabilesc între managerul general al unității și managerul cazare, între managerul cazare și șeful recepției etc.

A2. Relații funcționale – se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcțională, concretizată prin transmiterea de regulamente, indicații, proceduri, prescripții, etc., din domeniul său de specialitate. Ele reprezintă modalitatea prin intermediul căruia serviciile sau birourile funcționale influențează activitatea unor sectoare. De pildă, biroul de marketing sau cel de resurse umane prin regulamente și indicații pot influența activitatea compartimentelor de cazare și restaurație.

A3. Relații de stat major – sunt relații care se stabilesc atunci când unor persoane sau grupuri li se deleagă de către managementul unității sarcina soluționării de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Acestea nu acționează ca urmare a posturilor deținute sau în virtutea unei competențe specializate , ci în calitate de reprezentanți ai managementului superior, care, din anumite rațiuni, nu intervin direct. La nivelul hotelului aceste relații pot interveni în cadrul unui program de retehnologizare sau a unui program de promovare

B. Relațiile de cooperare

Sunt relații care se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic aparținând însă unor compartimente diferite. Constituind punți de legătură între servicii, secții, birouri, ateliere, aceste relații facilitează soluționarea unor probleme care apar cu o anumită periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice care se reflectă în creșterea operativității. În mod frecvent aceste relații se nasc spontan, pe baza relațiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborării în comun de lucrări, ulterior confirmate formal prin documentele organizatorice: regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, diagrama relațională, etc. În hotel aceste relații se stabilesc la nivele ierarhice egale între cazare și restaurație, cazare și tehnic, recepție și etaj, etc.

C. Relațiile de control

Apar între organismele specializate de control și celelalte subdiviziuni organizatorice. Nu întotdeauna competența de a controla presupune și competența managerială, iar deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de șefii ierarhici. De pildă, recepționerul verifică zilnic starea de curățenie a camerelor, acest post amintit nu presupune competențe manageriale.

CAPITOLUL V

ANALIZA DIAGNOSTIC A COMUNICĂRII ÎN CADRUL SOCIETĂȚII ANALIZATE

5.1. COMUNICAREA INTERNĂ

5.1.1. Analiza climatului psiho-social

Comunicarea internă este implementată de politica de personal, adică de acțiunile specifice de recrutare a resurselor umane precum și de mijloacele de motivare a personalului, de definirea clară a structurii organizatorice interne a hotelului.

Calitatea unui produs hotelier nu poate fi la standarde internaționale când competențele și responsabilitățile fiecărui angajat nu sunt clar definite sau când unele activități sunt ignorate, deoarece în astfel de cazuri angajații nu își asumă responsabilitatea realizării lor.

A. Identificarea rolurilor manageriale

Folosiți următoarea scară pentru a evalua importanța pe care o are fiecare dintre cele 20 de activități menționate mai jos, pentru funcția pe care o ocupați:

nu are nici o importanță

are oarecare importanță

are importanță moderată

are importanță mare

are extrem de mare importanță

Înscrieți cifra corespunzătoare pe linia din stânga a fiecărei activități .

___ 1. Primirea și salutarea celor care vizitează organizația.

___ 2. Motivarea și încurajarea angajaților.

___ 3. Coordonarea activităților a două sau mai multor grupuri.

___ 4. Dezvoltarea de contacte cu exteriorul organizației.

___ 5. Transmiterea de informație în interiorul organizației.

___ 6. Efectuarea de prezentări în fața unui auditoriu extern organizației.

___ 7. Identificarea și dezvoltarea de modalități de a lucra mai bine.

___ 8. Rezolvarea conflictelor dintre angajați.

___ 9. Planificarea activităților și stabilirea de priorități în muncă.

___10. Reprezentarea organizației/comportamentului în timpul negocierilor privind vânzări sau cumpărări

___11. Prezidarea reuniunilor, sărbătoririlor, etc. organizate în cadrul organizației.

___12. Instruirea și îndrumarea angajaților.

___13. Strângerea de informație din interiorul și exteriorul organizației prin convorbiri telefonice, ședințe și corespondență.

___14. Alocarea de timp pentru analizarea și urmărirea a ceea ce se întâmplă în interiorul și/sau exteriorul organizației.

___15. Trimiterea de note, rapoarte, ținerea de informări etc. pentru a menține pe ceilalți membrii ai organizației informați.

___16. Scrierea de adrese, rapoarte și scrisori pentru a-i menține informați pe partenerii externi organizației, în legătură cu activitatea acesteia.

___17. Urmărirea problemelor și oportunităților care ar putea fi critice pentru succesul organizației.

___18. Rezolvarea problemelor și nemulțumirilor angajaților.

___19. Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor.

___20. Rezolvarea de dispute între compartimentele organizației sau între organizație și grupuri de interese din exteriorul ei.

Identificarea rolurilor manageriale – interpretarea scorului:

Se adună numerele înscrise în dreptul fiecărei activități, pe grupe de câte două activități (indicate mai jos). Se efectuează apoi totalurile pe cele trei tipuri de roluri.

Activitățile 1 și 11 ___ Roluri interpersonale:

Activitățile 2 și 12 ___ – reprezentare

Activitățile 3 și 13 ___ – conducător

Total: ___ – om de legătură

Activitățile 4 și 14 ___ Roluri informaționale:

Activitățile 5 și 15 ___ – monitor de informație

Activitățile 6 și 16 ___ – diseminator de informație

Total: ___ – purtător de cuvânt

Activitățile 7 și 17 ___ Roluri decizionale:

Activitățile 8 și 18 ___ – întreprinzător

Activitățile 9 și 19 ___ – rezolvator de

disfuncționalități

Activitățile 10 și 20 ___ – responsabil cu alocarea de

resurse

Total: ___ – negociator

În funcție de valorile obținute pentru cele trei totaluri se poate conchide asupra tipului de rol (interpersonal, informațional sau decizional) pe care îl joacă predominant în calitate de manager.

Pentru îndeplinirea funcțiilor complexe ce le revin, managerii își asumă diverse roluri, pe care H. Mintzberg le clasifică în trei categorii importante: interpersonale, informaționale și decizionale.

Rolurile interpersonale sunt, în principal, roluri de reprezentare, de lider și persoană de legătură care asigură comunicarea interumanăla nivelul organizațiilorși în exterior.

În calitate de monitori și diseminatori de informații, ca și de purtători de cuvânt, managerii își asumă roluri informaționale prin care transmit și primesc mesaje către și de la angajați, parteneri, concurenți etc. În principiu, feedback-ul recepționat este un termen de referință pentru deciziile manageriale. Rolurile decizionale sunt multiple și, presupun asumarea celor mai dificile responsabilități. Împărtășind concluziile lui H. Mintzberg, expuse în lucrarea „The nature of managerial work”, Rodica M. Cândea și Dan Cândea includ în această categorie rolurile de întreprinzător, de rezolvator de disfuncționalități, de responsabil cu alocarea de resurse și de negociator.

Alături de H. Mintzberg și Ph. Kotler, alți autori care au realizat studii experimentale în rândul managerilor de succes au impus o perspectivă nouă, modernă, asupra managementului cu accentul pe competența comunicațională.

Spre deosebire de interpretarea tradițională, reducționistă a lui Fayol, autorii lucrării „Real managers”, publicată în anul 1988, consideră că principalele activități manageriale sunt: comunicarea (în accepțiunea prezentată mai sus), managementul tradițional (planificare, decizie, control), corelarea (interacțiunea cu factorii interni și externi), managementul resurselor umane (selectarea, instruirea, investirea cu responsabilități, motivarea și evaluarea resurselor umane).

Managementul comunicării totale impune ca managerii să nu aibe secrete față de angajați, să le comunice totul, să-i determine să acționeze în cunoștință de cauză.

Îndeplinirea cu succes a rolurilor asumate depinde, în mare măsură, de calitățile și personalitatea managerilor . Mă refer la:

însușiri intelectuale, temperamentale și caracteriale;

abilități, deprinderi și atitudini;

competența dobândită prin învățare și experiență.

În urma chestionarelor analizate, am ajuns la concluzia că, la nivel de manager predomină tipul de rol decizional.

B. Diagnosticarea climatului de comunicare

Încercuiți cifra corespunzătoare din dreapta afirmației, conform scării:

întotdeauna este așa;

în general este așa;

uneori este așa;

în general nu este așa;

niciodată nu este așa.

1. S îmi critică munca fără a-mi permite să explic 1 2 3 4 5

2. S îmi permite creativitate în munca pe care o fac 1 2 3 4 5

3. S judecă întotdeauna acțiunile subordonaților 1 2 3 4 5

4. S acceptă o oarecare flexibilitate în muncă 1 2 3 4 5

5. S îmi critică munca în prezența altora 1 2 3 4 5

6. S acceptă punctul de vedere al altora 1 2 3 4 5

7. S consideră că este necesar să-mi controleze munca 1 2 3 4 5

8. S îmi înțelege problemele de muncă 1 2 3 4 5

9. S încearcă întotdeauna să schimbe comportamentul altora pentru a 1 2 3 4 5

se potrivi cu al său

10. S îmi respectă sentimentele 1 2 3 4 5

11. S dorește întotdeauna să controleze situația 1 2 3 4 5

12. S îmi ascultă problemele cu interes 1 2 3 4 5

13. S tinde să manipuleze subordonații pentru a obține ce dorește 1 2 3 4 5

14. S nu încearcă să mă facă să mă simt inferior 1 2 3 4 5

15. Trebuie să am grijă când vorbesc cu S, pentru a nu mă interpreta 1 2 3 4 5

greșit

16. S participă la ședințe cu angajații fără a încerca să le impună punctul 1 2 3 4 5

de vedere

17. Rareori spun ce gândesc deoarece S poate înțelege greșit ceea ce 1 2 3 4 5

spun

18. S mă tratează cu respect 1 2 3 4 5

19. S se implică rareori în conflictele angajaților 1 2 3 4 5

20. S nu are motive ascunse în interacțiunea cu mine 1 2 3 4 5

21. S nu este interesat în problemele angajaților 1 2 3 4 5

22. Simt că pot fi onest și deschis cu S 1 2 3 4 5

23. S nu acordă suport moral în crize personale 1 2 3 4 5

24. Îmi pot exprima părerile onest în fața lui S 1 2 3 4 5

25. S mă face să mă simt dorit stingherit când discutăm 1 2 3 4 5

26. S definește problemele astfel ca ele să fie bine înțelese dar nu 1 2 3 4 5

insistă ca subordonații să și fie de acord cu părerea lui

27. S face clar faptul că el hotărăște 1 2 3 4 5

28. Mă simt liber să spun orice când discut cu S 1 2 3 4 5

29. S consideră că dacă o anumită treabă trebuie făcută bine este 1 2 3 4 5

necesar ca el să o facă

30. S definește problemele și îi face pe subordonați conștienți de ele 1 2 3 4 5

31. S nu admite că poate greși 1 2 3 4 5

32. S încearcă să descrie situațiile fără a le cataloga simplu ca fiind 1 2 3 4 5

negative sau pozitive

33. Inutil să exprim față de S puncte de vedere opuse. Oricum, nu 1 2 3 4 5

le-ar lua în considerare

34. S își exprimă sentimentele și percepțiile fără implica necesitatea ca 1 2 3 4 5

și eu să fac la fel

35. S crede că are întotdeauna dreptate 1 2 3 4 5

36. S încearcă să explice situațiile clar, fără a fi influențat de sentimente 1 2 3 4 5

personale

Diagnosticarea climatului de comunicare – interpretarea scorului:

Pentru interpretarea răspunsurilor se introduc scorurile obținute în schema de trăsături caracteristice de mai jos (Fig. V.1), în care cifrele indică numărul afirmației din testul – diagnostic, se fac apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente trăsăturilor caracteristice, se adună totalurile parțiale și se interpretează potrivit scărilor de la punctele (a) și (b) care urmează. Fig. V.1.

Fig. V.1. – Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării

(a) interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DEFENSIV este:

18 30 40 50 60 70 80 90

I_________I________I_________I__________I_________I________I_________I

Defensiv Defensiv – neutru Neutru – cooperare Cooperare

(b) interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DE COOPERARE este:

18 30 40 50 60 70 80 90

I_________I________I_________I__________I_________I________I_________I

Cooperare Cooperare – neutru Neutru – defensiv Defensiv

Un punctaj cu valoare foarte mare sau foarte mică (prin comparație) pentru una dintre trăsăturile caracteristice de la oricare dintre cele două grupaje de trăsături este un indiciu în legătură cu existența unei situații speciale (pozitivă sau negativă).

La nivel de manager, totalul corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DEFENSIV este de 56 puncte, iar totalul corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DE COOPERARE este de 46 puncte. De aici am putut concluziona că la nivel de manager predomină un climat de COOPRARE – NEUTRU.

În cadrul recepției, totalul corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DEFENSIV este de 48 puncte, iar totalul corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DE COOPERARE este de 49 puncte. De aici am putut concluziona că în cadrul recepției predomină un climat de NEUTRU.

La nivel de etaj, totalul corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DEFENSIV este de 55 puncte, iar totalul corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DE COOPERARE este de 51 puncte. De aici am putut concluziona că la nivel de etaj predomină un climat de COOPRARE – NEUTRU.

5.1.2.Relațiile intergrupale în cadrul hotelului

În cadrul hotelului, comunicarea este esențială pentru ca toate sectoarele să fie corect coordonate, în vederea atingerii unui scop comun. Ceea ce deosebește unitatea ospitalieră de alte instituții, este existența unui număr mare de detalii incluse în tranzacții, care pot cauza probleme clientului dacă comunicarea nu este perfect organizată. Iată de ce recepția devine „centrul nervos” al hotelului.

Voi prezenta în continuare o schematizare a relațiilor din cadrul hotelului:

CLIENT

Fig. V.2. Schematizarea relațiilor din cadrul hotelului

Relațiile intergrupale se referă la două nivele distincte, și anume:

relații intercompartimentale;

relații intracompartimentale (sectoriale).

Tabelul V.1.

Relații intercompartimentale

Tabelul V.2.

Relații intracompartimentale

5.2. COMUNICAREA EXTERNĂ

Gradul de satisfacție al clientelei cu privire la calitatea serviciilor oferite

Clientul potențial nu trebuie așteptat să sosească spontan la hotel. El trebuie informat și atras prin acțiuni de comunicare (promoționale) ca premise ale unei vânzări active, uneori chiar agresive.

Funcția serviciului marketing este asigurarea unui grad de ocupare optim, la un tarif mediu real cât mai ridicat, precum și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului.

În ceea ce privește organizarea internă a serviciului marketing, cea mai mare parte din activități sunt centralizate la nivelul societății S.C. Hercules S.A.

Pe lângă comportamentul personalului – aferent vînzării în perspectivă – comercializarea se sprijină pe utilizarea mijloacelor de comunicare(promoționale). Însuși comportamentul personalului poate fi potențat prin acțiuni de comunicare internă (relații publice cu personalul).

Acțiunile de comunicare pot fi grupate în jurul câtorva categorii distincte: comunicarea de bază, materialul publicitar, crearea imaginii, mijloacele de comunicare de după darea în exploatare a hotelului.

Elementele comunicării de bază sunt: semnalizarea rutieră, firma, aspectul exterior, interiorul, etc.

Semnalizarea e amplasată în locuri cu circulație încetinită (în intersecții) și suficient de jos pentru a cădea în lumina farurilor. În stațiune semnalizarea înseamnă de fapt, niște săgeți indicatoare.

Firma servește ca punct de reper pentru clienți. Este o firmă luminoasă, dar e mare și destul de vizibilă de jos din șoseaua principală (hotelul fiind amplasat mai sus, pe versantul Masivului Domogled).

Aspectul exterior privește: fațada, parcarea (dispune de 150 de locuri de parcare pentru mașini mici). Nu are spații verzi.

Holul e amenajat cu mobilier modern, casă de schimb valutar, cabine telefonice.

Materialele publicitare sunt o componentă a publicității. Pentru hotelul Roman nu este necesară o broșură, întrucât un pliant alcătuit dintr-o filă e suficient fiind un hotel renumit. Pliantul conține informații referitoare la arhitectura hotelului, capacitatea , amplasamentul și serviciile pe care le oferă. Din conținut nu lipsește emblema, categoria hotelului (2*), adresa, telefonul, faxul, adresa pe Internet a societății S.C. Hercules S.A.

Serviciile complementare oferite sunt făcute cunoscute printr-o broșură amplasată la nivelul fiecărei camere plus un chestionar pe care trebuie să-l completeze și să-l predea la recepție.

Hârtia de scris pusă la dispoziția clienților, în cameră, pentru corespondența particulară și, în egală măsură, utilizată pentru corespondența comercială a hotelului, are imprimată emblema, similară pliantului. Emblema hotelului se găsește și pe nota de plată.

Pe plan național, hotelul, intervine prin înscrierea sa – cu plată sau gratuit – în ghidurile hoteliere și turistice. Agențiilor de voiaj din orașele importante le este expediată o scrisoare, cu precizarea comisionului acordat pentru rezervarea de camere; scrisoarea este însoțită de pliantul hotelului, neomițând prospectul cu tarife pentru tiriștii veniți pe cont propriu. Deosebit de utilă se dovedește o vizită efectuată la sediul principalelor agenții.

Hotel Roman își face publicitate în țară prin presa locală, ziarul Timpul , iar în presa națională prin revistele România Pitorească și Panoramă Românească (revistă difuzată și editată în limba engleză, franceză, germană și care este distribuită și în străinătate prin ambasadele României în aproape 30 de țări – Eoropa de Vest, Europa Centrală, Australia, Japonia)

Chestionarul utilizat în întrega stațiune Băile Herculane de către hotelurile cu 2* și 3* este următorul:

Vă mulțumesc pentru încrederea pe care ne-ați acordat-o apelând la serviciile firmei noastre. În ideea îmbunătățirii acestor servicii și de a veni în întâmpinarea dorințelor dumneavoastră, vă rugăm să ne împărtășiți opinia, completând chestionarul de mai jos, pe care să-l returnați la recepție.

Chestionarul este anonim.

Vă mulțumim și vă dorim un sejur cât mai plăcut !

1. Hotelul……………………………………………..camera……………………………………………………

2. A-ți mai vizitat stațiunea?

DA NU

3. Scopul sejurului.

Tratament Afaceri

Odihnă Simpozioane

Altele(precizați care)……………………………………………………………..

4. Care sunt opiniile dumneavoastră referitor la :

(Marcați X în căsuța corespunzătoare, iar dacă nu ați beneficiat de un anumit serviciu, trageți linie)

5. Știați că tratamentul balnear în Băile Herculane datează de 2000 de ani ?

DA NU

6. Ce programe de agrement ați prefera în timpul sejurului ? (presa, Tv, ghid turistic, pliante, agenție de turism, prieteni, alte surse – precizați care)

Sexul M F F

Vârsta 18 – 25 25 -40 40 – 60 p3 peste 60

Venit Sub1.500.000 1.500.000-3.000.000 3.000.000-6.000.000 > 6.000.000lei

Profesia______________________________________________________________

Localitatea___________________________________________________________

S.C. HERCULES S.A.

BĂILE HERCULANE

Model de chestionar de opinie pentru hotelul Roman:

CAPITOLUL VI

CONCLUZII ȘI PROPUNERI PRIVIND AMELIORAREA SISTEMULUI DE COMUNICARE ÎN CADRUL HOTELULUI ROMAN

Sistemul relațional din cadrul unui hotel presupune trei nivele de abordare și anume:

Relația cu clientul;

Relațiile intergrupale în hotel;

Relațiile cu terții (distribuitorii de servicii, colaboratori externi, etc.)

6.1 RELAȚIILE HOTELULUI CU CLIENTUL

Orice lucrător al hotelului este reprezentantul acestuia în relația cu clientul. Iată de ce, în dorința de a-și apropia clientul, lucrătorul hotelier trebuie să acorde o deosebită importanță comunicării.

Comunicarea non-verbală

Comunicarea non-verbală se referă pe de o parte la comunicarea scrisă, pe de altă parte la felul în care lucrătorul se prezintă, la limbajul trupului.

A.1 Comunicarea scrisă

În această categorie se încadrează corespondența cu clientul pentru rezervarea camerelor sau furnizarea de informații despre hotel dar și unele servicii legate de sejurul clientului în hotel.

Corespondența propriu-zisă trebuie să fie clară, concisă, politicoasă, personalizată și să cuprindă un număr cât mai mare de date informative și publicitare, începând de la sigla hotelului și terminând cu pliantele, fluturașii sau broșurile care se referă la serviciile acestuia

Cât despre comunicarea scrisă cu clientul efectiv, propun introducerea a cel puțin două documente pe care orice hotel de la categoria 2 stele în sus sau cu o capacitate de peste 100 locuri ar trebui să și le tipărească:

Tichetul – legitimație, care având pe verso un plan al localizării hotelului și un minim de informații să-i permită clientului să se familiarizeze cu serviciile hotelului (adresa, telefon, fax, durata zilei hoteliere, creditul hotelier oferit, modalități de plată acceptate, păstrarea valorilor,orarul de funcționare al restaurantului, etc.)

Formularul pentru transmiterea de mesaje, pentru care am conceput macheta de mai jos, acest serviciu fiind extrem de solicitat datorită structurii clientelei pe care am analizat-o într-un capitol anterior, tipărirea documentului urmărind să faciliteze munca recepționerului și să conducă la eliminarea ambiguităților.

FORMULAR MESAJE

Fig. VI.1 Formular mesaje

La aceste două documente se adaugă, pentru clientela VIP sau pentru clienții casei, cartonașul tip felicitare, tipărit cu formula „ Bine ați venit în hotelul nostru ! Vă mulțumim că l-ați ales” , urmată de semnătura directorului.

A2. Limbajul trupului

Limbajul trupului transmite mesaje mai ușor și mai rapid decât cuvântul. O face prin postură, fizionomie, mimică, gestică, voce, distanțe. Înainte, în timpul și dincolo de cuvinte, limbajul trupului poartă un imens bagaj de stimuli procesați predominant la nivel hormonal. Este forma de comunicare cea mai răspândită în lumea plantelor, animalelor, ca și a oamenilor.

„Limbajul trupului constă din cuvinte, propoziții și o anumită punctuație. Fiecare gest este asemenea unui cuvânt, iar un cuvânt poate avea mai multe înțelesuri. Numai analizat într-o propoziție, alături de alte cuvinte, putem înțelege pe deplin sensul unui cuvânt.”(Allan Pease).

Propun aducerea la cunoștința angajaților hotelului a următoarelor informații etalate în tabelul de mai jos.

Tabelul VI.1

Principalele semnale emise prin limbajul trupului

Sursa: Ștefan Prutianu, Manual de comunicare și negociere în afaceri

B. Comunicarea verbală

B.1 Comunicarea verbală directă

Comunicarea verbală directă o completează și o întregește pe cea non-verbală atunci când lucrătorul spune lucrul potrivit, într-un mod potrivit, persoanei potrivite, la timpul potrivit.

În acest sens, am conceput un îndreptar utilizabil mai ales de către personalul recepției, adică personalul care se află în permanent contact direct cu clienții, cu un rol major în crearea imaginii hotelului, și deci primul în măsură a satisface dorința oaspeților de a cunoaște și cumpăra serviciile propuse, pentru ca aceștia din urmă să repete experiența, devenind clienții casei (fidelizarea clientelei).

MEMO – PENTRU UZUL RECEPȚIEI

CUM TE ADRESEZI CLIENTULUI ?

Atenție la :

1) Volum

când vorbești prea tare, poți lăsa impresia că folosești ton de șef;

când vorbești prea încet ai putea să nu fi auzit.

2) Ritm

dacă vorbești prea repede, riști să nu fi înțeles;

dacă vorbești prea lent, riști să dai impresia clientului că ești prost;

3) Ton

dacă vorbești cu prea mare căldură, riști să pari prea familiar;

dacă tonul e prea rece, riști să dai impresia clientului că nu este binevenit;

Așadar, vorbește normal !

Modifică-ți modul de a vorbi în așa fel încât să se potrivească modului de vorbire al persoanei cu care discuți și cu starea sa de spirit.

B.2 Comunicarea telefonică

Comunicarea telefonică trebuie să se sprijine pe ideea că la celălalt capăt al firului, lucrătorul (recepționer, centralistă, etc.) este chiar HOTELUL. Iată de ce, comunicarea telefonică este extrem de angajantă. Pentru a respecta regulile acestei comunicări, am conceput un memento utilizabil de către lucrătorii din recepție si cei din centrala telefonică.

CUM RĂSPUNZI LA TELEFON ?

1. Răspunde imediat.

Nu-l face să aștepte pe cel ce sună; așteptând el va începe discuția nervos.

2. Salută.

Bună ziua, hotel Roman la telefon.

3. Ascultă.

Concentrează-te. Nu întrerupe. Repetă, pentru a fi sigur că ai înțeles.

4. Notează.

Scrie ce este important.

5. Oferă-ți serviciile:

informații;

recomandări;

legături;

preluări de mesaje;

promisiuni.

6. Confirmă detaliile.

Înainte de a încheia conversația, verifică dacă ai notat numele corect, eventualele cifre.

7. La încheierea convorbirii:

mulțumește;

invită-l să mai sune;

închide numai după ce a închis solicitantul.

8. După care se pune receptorul jos.

Asigură-te că ai rezolvat tot ceea ce ți s-a cerut telefonic.

6.2 RELAȚIILE INTERGRUPALE ÎN CADRUL HOTELULUI

În ceea ce privește sistemul de relații intergrupale, consider că rolul cel mai important, și anume cel ce poate conduce la creșterea calității serviciilor hoteliere, revine comunicării scrise. De aceea, funcția de conducere a compartimentelor și sectoarelor trebuie să insiste asupra faptului ca toți colaboratorii să-și noteze toate problemele apărute și să comunice prin intermediul documentelor.

În sistemul de comunicare intergrupală propun introducerea următoarelor documente:

Lista sosirilor – utilizabilă de către recepție și de către etaj, atât pentru cunoașterea spațiilor repartizate rezervărilor, dar și a datelor ce individualizează aceste spații (sejur, ora aproximativă a sosirii, calitatea oaspeților, pregătiri, etc.)

Lista sosirilor Tabel VI .3

Data: 11/09/2000

Lista plecărilor – utilizabilă de către recepție pentru închiderea contului și pregătirile încasării contravalorii serviciilor consumate (poate fi utilă și etajului, centralei telefonice și holului).

Lista plecărilor Tabel VI.4.

Data: 11/09/2000

Lista sejurului – necesară mai ales etajului, dar este și un bun indicator al gradului de ocupare al hotelului.

Lista sejurului Tabel VI.5.

Data: 15/09/2000

Toate aceste documente pot fi completate în timpul nopții, sau cu o zi înainte; în acest fel fiecare sector își poate face o programare a activității pentru a doua zi.

Zilnic se poate completa Raportul guvernantei – oglinda ocupării reale a spațiilor de cazare și baza înlăturării eventualelor discrepanțe cu situația scriptică, Caietul de predare – primire a turelor, iar pentru comunicarea cu pasagerii, Formularul pentru preluarea de mesaje și Tichetul – legitimație (deja prezentate).

6.3 RELAȚIILE CU TERȚII

Acest tip de relații se referă în principal la contractanții specializați, din care fac parte agențiile de turism tour- operatoare sau revânzătoare. Cu toate aceste agenții, relația cea mai pertinentă rămâne comunicarea scrisă, precedată de multe ori, de negocieri verbale. Agențiile își dovedesc utilitatea mai ales în perioadele de extrasezon, o bună relație cu contractanții putând asigura o încărcare optimă a hotelului. Iată de ce, hotelul și agenția de turism își fac concesii și favoruri reciproce. Recepția hotelului este datoare să opereze statistici, din care să rezulte care sunt agențiile profitabile pentru hotel, pentru a le fixa, și a le trata în consecință.

Hotelul Roman a încheiat contracte cu mai multe agenții de turism din întreaga țară; din păcate, numai unele s-au dovedit viabile, marea lor majoritate neputând opera performant, datorită absenței cererii pe piața turistică internă.

Hotelul a reânoit aceste contracte și în anul 2000, sperând într-o redresare a turismului la nivel național. Realitatea este însă, că această redresare depinde de stoparea prăbușirii economiei naționale și de refacerea imaginii României pe piața turistică internațională, iar pentru aceasta, calitatea serviciilor hoteliere propuse este indispensabilă.

Relațiile cu terții presupun și sistemele de comunicare cu furnizorii, cu autoritățile locale, cu asociațiile profesionale și chiar cu locuitorii orașului.

Punerea la punct a unui sistem relațional riguros este nu numai un deziderat profesional ci și un fapt de cultură organizațională. Cultura întreprinderii se bazează pe impunerea unor atitudini, gesturi, comportamente, obiceiuri, în repetarea cărora întregul personal se implică în mod firesc, conștientizând faptul că informația bine vehiculată și însușită este începutul drumului ce duce la cerarea prestigiului hotelului.

6.4 PROPUNERI

Importanța sistemului relațional, ca și faptul că ameliorarea acestuia este una din soluțiile ieftine de a optimiza calitatea serviciilor, mă determină să revin asupra principalelor propuneri ce se desprind din prezenta lucrare:

1) Introducerea tipizatelor:

Tichet- legitimație;

Formular pentru preluarea mesajelor;

Formularul pentru preluarea rezervărilor telefonice;

Lista sosirilor;

Lista sejurului;

Lista plecărilor.

2) Editarea materialelor informative și promoționale de tipul:

Urări de bin venit;

Felicitări cu diferite ocazii.

3) Întocmirea regulamentelor interne privind regulile de comunicare verbală directă și telefonică;

4) Efectuarea de instructaje periodice cu întrg personalul și perfecționarea acestuia prin cursurile organizate de INFMT.

5) Formarea unei baze de date cu clientela hotelului și cu agențiile de turism care au contract cu acesta.

Toate aceste măsuri necesită un minimum de investiții financiare, dar au o eficiență maximă, pentru că se știe că un sistem relațional bine pus la punct contribuie decisiv la ameliorarea organizațională, cu beneficii cuantificabile în planul calității produsului.

6.5 CONCLUZII

În această lucrare am urmărit să evidențiez importanța comunicării într-o întreprindere și mai concret calitatea procesului comunicării în hotelul Roman.

Comunicarea este un proces deosebit de complex care antrenează o multitudine de aspecte ale existenței întreprinderii: tehnic, organizațional, psihologic, economic și chiar ecologic.

Realizarea obiectivelor întreprinderii depinde hotărâtor de calitatea, cantitatea, structura și oportunitatea informațiilor.

Comunicarea nu presupune doar pariciparea informației, adesea ea implică, sau ea ar trebui să implice înțelegerea atitudinii și sentimentele oamenilor, atitudini care nu sunt exprimate doar prin cuvinte.

În unele cazuri oamenii se pot simți chiar obligați să spună opusul a ceea ce cred de fapt.

Concluzia este că oamenii pot releva mai mult decât adevăratele lor gânduri prin limbajul gestuat decât prin comunicarea verbală care poate fi formulată astfel încât să dea o impresie falsă.

Se recomandă ca în raporturile cu salariații, conducătorul:

să promoveze cele mai eficace modalități de comunicare cu subordonații prin:

folosirea mai multor canale corespunzătoare;

transmiterea eșalonată a instrucțiunilor;

sinceritatea cadrelor de conducere;

încurajarea reciprocității.

să evidențieze părțile pozitive ale salariaților;

să încurajeze creativitatea acestora;

să laude în public și să critice în particular;

să elaboreze și să aplice o disciplină riguroasă.

De aici, necesitatea conceperii și aplicării celei mai eficiente modalități de îmbunătățire a raporturilor dintre manageri și subordonați.

Activitatea promoțională imprimă întreprinderii și produselor, caracteristici care le conferă identitate și personalitate.

Trebuie să existe acțiuni promoționale pentru a crește schimburile economice interne și externe. Dacă acțiunile promoționale scad, apar dificultăți în relațiile întreprindere – mediu extern și întreprindere – piața turistică.

Lipsa acțiunilor promoționale avantajează concurența pe de o parte, iar pe de altă parte constituie o formă de „comunicare negativă”.

Publicitatea, componentă importantă a comunicării promoționale e unul din mijloacele cele mai importante în activitatea de piață, denumită fiind „ nervul politicii de comunicare”.

Relațiile publice reprezintă o funcție a managementului carte ajută să se stabilească și să se mențină un climat psihologic de comunicare și cooperare între întreprindere și publicul său.

De asemenea, ajută conducerea să informeze și să fie informată despre opinia publică și servește ca sistem de prevedere pentru tendințele care se anticipează.

Pentru a atrage atenția publicului, hotelul Roman trebuie să apeleze la interviuri, lansări de știri, articole de importanță caracteristică.

Indiferent de natura acțiunii promoționale, de tehnicile pe care le presupune, de acțiunea lor în timp, de efectele economice, întreprinderea trebuie să aibă în vedere caracterul lor complementar.

Nu trebuie folosite izolat, ci într-o acțiune închegată și operațională astfel încât să atingă obiectivele strategice, progrese.

În același timp, eficiența comunicării promoționale depinde de modul în care ea este integrată în politica globală de marketing a întreprinderii și de modul de coordonare a activității promoționale cu celelalte componente ale mixului de marketing.

Comunicarea turistică reprezintă sfera de interferență a două aspecte: comunicare și specificitatea acțiunii turistice

Comunicarea se efectuează în prezent, prin mijloace mass-media, prin sistemul relațiilor publice, dar și prin intermediul turiștilor, care pot fi adevărate relee de transmitere a imaginii unui produs turistic, acest aspect reprezintă una din dimensiunile umane ale turismului care determină bogăția și complexitatea actului turistic.

BIBLIOGRAFIE

***Bogdan Băcanu – „Management strategic”, Editura Teora București, 1997

***Nicolescu, Eugen Burduș, Ion Verboncu – „Management”, Editura Didactică și Pedagogică, R.A. – București, 1992

***R. Cândea, D. Cândea – „Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi,strategii” Editura Expert București, 1996

***R. Cândea, D. Cândea – „Comunicarea managerială aplicată” Editura Expert București, 1996

***M. Moldoveanu, E. M. Dobrescu – „Inițiere în managementul afacerilor mici și mijlocii”, Editura Expert, București, 1998

***T. Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Editura Porto Franco, Galați,1998

***H. Mintzberg – „Le manager du quotidien: les dix rôles du cadre”, Les Editions du d’Organisations, Paris, 1986

***Ecaterina Putz, Florentina Pîrjol – „ Marketing turistic”, Editura Mirton, 1997

***Ștefan Prutianu – „Manual de comunicare și negociere în afaceri”, Editura Polirom, Iași, 2000

***W. D. Rees – „ Arta managementului”, Editura Tehnică București, 1996

***Ion Stoica – „Informație și cultură”, Editura Tehnică București 1997