Legatura Dintre Cultura Organizationala Formala Informala Si Atitudinea Fata de Schimbare

CUPRINS

Rezumat …………….………………………………………………………………………. 4

Capitolul I

Probleme general-teoretice cu privire la cultura organizațională și schimbarea în organizație …………………………………………………………………………………. 6

I.1 Aspecte privitoare la cultură și cultura organizațională …………………………….. 7

I.1.1 Culturile organizaționale vs. culturile naționale ……………………………….. 7

I.1.2 Caracteristici și funcții ale culturii organizaționale…………………………… 22

I.1.3 Factorii de influență în cultura organizațională……………………………….. 26

I.1.4 Modele de evaluare a culturii organizaționale…………………………………. 41

I.1.5 Cultura organizațională predominant formală vs. informală………………… 62

I.2 Schimbarea organizațională și implicațiile ei………………………………………… 65

I.2.1 Schimbarea organizațională…………………………………………………….. 65

I.2.2 Metode de abordare a schimbării într-o organizație………………………….. 66

I.2.3 Rezistența oamenilor față de schimbările ce pot apărea în organizație……… 70

Capitolul II

Metodologie…………………………………………………………..……………………. 73

II.1 Obiectivele lucrării și variabilele studiate ………………………..….………………74

II.2 Ipoteză…………………………………………………………………………………. 76

II.3 Metodele folosite………………………………………………………..…………….. 77

II.4 Populația investigată…………………………………………………….…………… 81

Capitolul III

Prezentarea și interpretarea rezultatelor obținute în cercetarea empirică …………….82

Capitolul IV

Concluzii …………………………………………………………………………………….89

Bibliografie ………………………………………………………………………………….94

Anexe

=== 8.Bibliografie ===

Bibliografie

Allen, J. (2001), Culture Change Planner, articol cules din www.css.edu

Barkdoll, Gerald L. (2002), Individual Personality and Organizational Culture or “Let’s Change This Place So I Feel More Confortable, articol cules din www.pamij.com

Belbin, Meredith R., (1999), The Coming Shape of Organization, Biddles Ltd., Guilford and King’s Lynn, Great Britain,

Bigas, A (2001), Cultura organizațională – un model de identificare și analiză nivelară, în Revista de Psihologie Organizațională, vol. I, nr. 1, 2001

Hofstede, Geert (1994), Cultures and Organizations, HarperCollinsPublishers, London, Great Britain

Hofstede, Geert, Pathfinding

Ionescu, Gh. Gh., Toma, A. (2001), Cultura organizațională și managementul tranziției, Ed. Economică, București

Johns, Gary (1998), Comportament Organizațional, Editura Economică, București

Milcu, M. (2002), Formal vs. informal în organizațiile moderne. Reprezentările organizaționale – aspecte evolutive, în Revista de Psihologie Organizațională, vol. II, nr. 4/ 2002

Moldoveanu, G. (2000), Analiză organizațională, Ed. Economică, București

Newstrom, J. W., Davis, K. (1993), Organizational Behavior – Human Behavior at Work, Ed. McGraw Hill, USA

Organ, D. W., Bateman, T. (1986), Organizational Behavior: an applied psychological approach, Ed. BPI/Irwin, Illinois, USA

Păunescu, Ion (2000), Managementul resurselor umane – studii de caz, Ed. Eficient, București

Pritchett, P., Pound, R. (1995), A Survival Guide to The Stress of Organizational Change, Ed. Pritchett & Associates, Inc., Dallas, USA

Pugh, Derek S., Hickson, David J. (1996), Writers on Organizations – Fifth Edition, Penguin Books, England

Schein, Edgar H. (1994),Organizational Psychology, Prentice-Hall, Inc., New Jersey, USA

Tan, V. (2000), Lessons from culture change, articol cules din www.denisonculture.com

Vlăsceanu, M. (2003), Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași

Zlate, M. ( 1981), Psihologia muncii – relații interumane, Ed. Didactică și Pedagogică, București

www.hcgnet.com

www.css.edu

www.denisonculture.com

www.findarticles.com

www.humanresources.about.com

www.humansynergetics.com

=== 3.Rezumat ===

Rezumat

Această lucrare își propune găsirea relației dintre cultura organizațională (de tip predominant formal sau informal) și atitudinea față de schimbare a membrilor celor două tipuri de organizație.

Am ales această temă datorită actualității ei și interesului tot mai mare manifestat de specialiști față de acest domeniu.

Într-o primă fază ne-am propus trecerea în revistă a literaturii de specialitate cu privire la cultură și cultură organizațională, dar și schimbare în general, cu accent pe schimbarea organizațională.

Dintre studiile cu privire la cultura organizațională unul ne-a atras atenția (studiu efectuat de compania americană Human Synergetics), rezultatele studiului fiind premisele de la care am pornit în definirea culturii organizaționale predominant formală și informală. Din definirea clară a celor două, am construit un instrument specific, un chestionar, care, odată aplicat, să le evidențieze cât mai bine cu putință.

Atitudinea față de schimbare a fost definită conform cu o serie de factori care o influențează, cum ar: modul personal de a percepe schimbarea, experiența anterioară în ceea ce privește schimbările din organizație, încrederea în personalul din conducere, modalitatea în care sunt comunicate aspectele legate de schimbare în organizație, disponibilitatea de a face eforturi și sacrificii deoarece compania este considerată un mediu de lucru plăcut. În funcție de acești factori am construit un chestionar care să identifice tendința fiecărei companii față de rezistența sau toleranța la schimbare.

Ipoteza noastră este aceea că: Dacă o organizație este caracterizată în principal de o cultură organizațională predominant formală, atunci angajații acestei companii vor tinde să manifeste o rezistență semnificativ mai mare față de schimbările ce pot apărea, comparativ cu o companie caracterizată printr-o cultură organizațională predominant informală.

În urma aplicării celor două chestionare (mai întâi cel pentru diagnosticarea tipului de cultură organizațională și apoi cel pentru investigarea atitudinii față de schimbare – pe un număr de 60 de subiecți membrii ai celor două organizații – câte 30 de subiecți pentru fiecare organizație) am ajuns la concluzia că ipoteza noastră se confirmă.

În afară de obiectivul privind relația dintre tipul predominant de cultură organizațională și atitudinea față de schimbare, alte două obiective teoretice pe care ni le-am propus au vizat evidențierea barierelor ce stau în calea schimbării (dintre factorii ce o definesc), precum și factorii facilitatori pentru schimbare în fiecare dintre cele două companii.

Astfel am descoperit că în Compania A (companie cu o cultură organizațională predominant formală) principala barieră în calea schimbării este modul de comunicare a informațiilor cu privire la schimbare, iar principalul factor facilitator – modul personal de a privi schimbarea. În ceea ce privește Compania B, bariera în calea schimbării este considerat tot modul de comunicare a informațiilor cu privire la schimbare, iar factorul facilitator – disponibilitatea de a face sacrificii deoarece organizația este considerată un mediu de muncă plăcut.

=== 4.CAPITOLUL I ===

CAPITOLUL I

Probleme general-teoretice cu privire la cultura organizațională și schimbarea în organizație

I.1 Aspecte privitoare la cultură și cultura organizațională

I.1.1 Culturile organizaționale vs. culturile naționale

Conceptul de cultură a devenit în ultimul secol un element strategic pentru disciplinele care studiază universul uman și social. Acest lucru se explică prin faptul că în societățile contemporane factorii de ordin cultural reprezintă o sursă fundamentală a dezvoltării istorice.

Teoreticienii vorbesc astăzi despre puterea culturală a unei societăți, înțelegând prin aceasta ansamblul activităților care vizează cunoașterea și comunicarea, crearea valorilor, educația și învățarea noilor coduri ale vieții spirituale, procesarea informațiilor și formarea deprinderilor de a le utiliza. Aceste activități au devenit o componentă esențială a dezvoltării sociale și a puterii. Fără a-și pierde însemnătatea, puterea militară scade în semnificație, în favoarea puterii economice și culturale, corelate cu ceea ce se numește putere informațională și putere mediatică. Toți acești termeni exprimă dimensiuni și implicații specifice ale puterii culturale.

Fenomenul cultural este cercetat intens în ultimele decenii de o serie de discipline sociale și umane cu un aparat metodologic nou. Comportamentul uman este tot mai frecvent explicat prin recurs la date culturale, valori și atitudini; gruparea geopolitică a țărilor este și ea redefinită după criterii de ordin cultural. În numeroase abordări ale lumii contemporane se vorbește de factorii noneconomici ai dezvoltării, care angajează problema educației și a noilor forme de comunicare ce orientează comportamentul economic al grupurilor sociale.

Conceptul de cultură a început să fie utilizat tot mai frecvent în decursul secolului al XX-lea, odată cu formarea noilor discipline sociale. El a fost asociat cu cel de civilizație, impus încă din secolul al XVIII-lea, pentru a semnifica progresul cunoașterii și al societății pe baza gândirii raționale și a mijloacelor tehnice de ameliorare a condiției umane.

Cultura are o latură materială și una spirituală, strâns legate. Latura materială a culturii, exprimată de cele mai multe ori prin termenul de civilizație, cuprinde mijloacele și valorile care asigură reproducerea materială a vieții sociale, adică procesele existenței sociale (modul de viață, gradul de confort, tot instrumentajul complex care întreține viața cotidiană). Latura spirituală a culturii cuprinde sisteme de valori în care se cristalizează eforturile de cunoaștere, atitudinile și reacțiile omului față de lume; acestea se fixează și îmbracă forma unor sisteme teoretice (știința, filosofia), simbolice (arta, religia) sau normative (morala, tradițiile, obiceiurile).

Cele mai multe definiții privesc cultura ca un sistem de valori, idei și atitudini și forme de creație, cu funcții simbolice, prin care omul cunoaște lumea, și-o reprezintă și o exprimă prin opere, dând astfel sens existenței sale. Prin cultură se modelează personalitatea umană, întrucât cultura înmagazinează și transmite modele comportamentale, atitudini modelate social, reacții dobândite și învățate, întregul “corp” istoric al omului ca ființă socială.

Geert Hofstede a definit cultura ca “programare colectivă a minții care diferențiază membrii unui grup sau categorii de oameni de un alt grup sau categorie” (Hofstede, G., 1994, p. 43). Prin analogie, putem considera cultura organizațională ca o “programare colectivă a minții care diferențiază membrii unei organizații de o alta”.

Alături de culturile naționale și organizaționale, putem distinge culturi ocupaționale, de afaceri, culturi specifice anumitor grupe de vârstă și altele. Folosirea termenului de cultură pentru toate aceste categorii nu înseamnă, însă, că ele definesc fenomene identice. Culturile diferă de la un sistem social la altul. Este cazul culturii naționale și al culturii organizaționale, care diferă, în primul rând datorită faptului că apartenența la o organizație este, de obicei, limitată și voluntară, în timp ce apartenența la o națiune este permanentă și involuntară.

Cultura are diverse moduri de manifestare, relevate diferit în studiile de specialitate. Una din multitudinea de categorii folosite împarte modurile de manifestare ale oricărei culturi în simboluri, eroi, ritualuri și valori, comparându-le cu patru straturi, simbolurile fiind cel mai superficial, iar valorile, cel mai profund.

Simbolurile sunt cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care au un înțeles anume, recunoscut doar de indivizii aparținând aceleiași culturi. În această categorie intră: limba, jargonul, dar și vestimentația, steagurile, sigla. Ele sunt cel mai ușor de observat și de schimbat, fiind adesea copiate de la un grup cultural la altul. Simbolurile reprezintă stratul cel mai superficial al culturii.

Eroii sunt persoane, prezente sau din trecut, reale sau imaginare, care au trăsături foarte apreciate într-o cultură, servind astfel drept modele de comportament. Fondatorii unei companii devin adesea eroii săi culturali.

Ritualurile sunt activități colective, cu o finalitate de multe ori puțin importantă, dar care sunt considerate esențiale într-o anumită cultură.

Simbolurile, eroiii și ritualurile pot fi grupate împreună ca “practici”. Ele sunt astfel percepute de către un observator extern; semnificația lor culturală este, însă, imperceptibilă, și constă exact în modul în care aceste practici sunt interpretate de cei ce aparțin acestei culturi.

Valorile reprezintă esența unei culturi. Valoarea este o însușire a unor lucruri, fapte, idei, fenomene de a corespunde necesităților sociale și idealurile generate de acestea; este suma calităților care dau preț unui obiect, unei ființe, unui fenomen.

Valorile sunt printre primele lucruri pe care copiii le învață – nu în mod conștient, ci implicit. Psihologia crede că până la zece ani, majoritatea copiilor au sistemul valorilor de bază format, iar după această vârstă ele sunt greu de schimbat. Pentru că s-au fixat atât de devreme în viața noastră, valorile ne aparțin inconștient și nu le exprimăm în mod direct, ci indirect, prin felul în care ne comportăm în anumite circumstanțe.

Conceptul de “cultură organizațională” a devenit cunoscut începând cu anii 1960. Nu există un consens în ceea ce privește definirea sa, dar punctele comune al acestor definiții ar putea consta în aceea că: reprezintă ceva holistic (descrie un întreg care este mai mult decât suma părților sale componente), este determinat istoric (reflectă istoria organizației), este legat de antropologie (conține ritualuri și simboluri), în fine, este ceva imaterial și greu de schimbat. Este ceva ce o organizație are, dar poate fi considerat ca ceea ce definește acea organizație, însăși esența ei.

Culturile organizaționale trebuie diferențiate de culturile naționale. Culturile se manifestă, de la suprafață spre profunzime, prin simboluri, eroi, ritualuri și valori. Culturile naționale diferă mai ales la nivel de valori; culturile organizaționale diferă la nivel de simboluri, eroi și ritualuri, la un nivel mai practic.

Implicarea în afaceri la nivel internațional înseamnă confruntarea cu diferitele culturi naționale și organizaționale, în același timp. Culturile organizaționale sunt mai maleabile, în timp ce culturile naționale sunt o constantă în activitatea organizației. Liantul companiilor multinaționale îl reprezintă cultura organizației comună în toate țările în care există.

Studiind diferențele dintre culturile naționale, Geert Hofstede a ajuns la concluzia că există patru dimensiuni ale valorilor unei culturi: distanța față de putere, individualism sau colectivism, masculinitate sau feminitate, grad de evitare a riscului; o a cincea dimensiune a fost adăugată de un studiu efectuat de un grup de cercetători din Hong Kong: orientare pe termen scurt sau pe termen lung. Diferențele între culturile naționale se reflectă în soluții pentru problemele organizațiilor din diferite țări, dar și în aplicabilitatea teoriilor de management în acestea. Diferite culturi naționale au structuri organizatorice distincte care sunt folosite cu precădere, și diferite moduri de motivare a personalului.

Studierea culturilor organizaționale a dus la descoperirea a șase dimensiuni independente ale practicilor utilizate frecvent: orientare spre proces sau spre rezultate, orientare spre sarcină sau spre angajat, profesională sau parohială, sistem închis sau sistem deschis, pragmatică sau normativă, strict sau lejer controlată. Poziționarea unei organizații în cele șase dimensiuni este determinată parțial de domeniul în care funcționează, dar și de alte caracteristici ale companiei.

Diverse proiecte de cercetare axate pe diferențele dintre culturile naționale și dintre cele organizaționale, arată cum culturile naționale diferă în primul rând la nivel de valori, în timp ce culturile organizaționale diferă la nivelul practicilor superficiale: simboluri, eroi și ritualuri.

Fondatorii și liderii unei organizații crează simbolurile, eroii și ritualurile care constituie practicile zilnice ale membrilor. Aceștia nu trebuie să își adapteze valorile personale la nevoile organizației, aceasta nefiind o “instituție totală”, ca o închisoare.

Valorile membrilor depind în primul rând de criterii care nu au legătură cu apartenența lor la organizație: naționalitate, clasă socială, ocupație, religie. Aceste valori pătrund în organizație prin procesul de angajare: o organizație recrutează oameni de o anumită naționalitate, clasă socială, educație sau vârstă. Integrarea lor ulterioară în organizație presupune a învăța practicile: simboluri, eroi, ritualuri.

Prin faptul că sunt alcătuite din practici, și nu din valori în primul rând, culturile organizaționale sunt mai maleabile. Ele pot fi modificate schimbând practicile. Valorile unui angajat, odată intrat în companie, nu pot fi schimbate de conducerea organizației, pentru că sunt dobândite încă din copilărie. Există însă posibilitatea ca mediul din companie și sarcinile pe care angajatul le are de îndeplinit să activeze valori latente, cum ar fi dorința de inițiativă și creativitatea, iar astfel se pot genera practici noi, nefolosite până atunci.

Culturile organizaționale se reflectă și în modul în care conduc oamenii, pe cine angajează, cum sunt evaluați angajații, cum se promovează. Unele organizații nu acceptă naționalitățile care nu privesc oamenii în ochi sau devieri de la codul de vestimentație al organizației.

Managerii organizației acționează în același timp conform culturii proprii și culturii organizației, iar angajații aduc culturi diferite în organizație. Cultura clienților este, de asemenea, importantă pentru fiecare companie. În organizațiile multinaționale, succesul depinde și de companibilitatea culturii organizației cu culturile țărilor gazdă.

În ultimii ani cercatătorii și-au pus tot mai des întrebarea dacă în lumea contemporană culturile nu încep cumva să semene tot mai mult. Argumente în acest sens sunt multe: oamenii se îmbracă la fel, folosesc aceleași produse și vorbesc în aceeași termeni (simboluri), privesc aceleași seriale și filme de televiziune (eroi), joacă aceleași sporturi și au aceleași activități de recreere (ritualuri). Aceste manifestări superficiale ale culturii sunt adesea luate drept tot ceea ce ea reprezintă. Este însă pierdut din vedere substratul profund al valorilor, care determină înțelesurile activităților pe care oamenii le fac și motivația lor.

Dimensiunile culturilor naționale în organizație

Proiectul de cercetare la care am făcut referire anterior, condus de Geert Hofstede, cu privire la culturile naționale, s-a desfășurat în cadrul filialelor unei corporații multinaționale (IBM) din 40 de țări. Un alt studiu a avut ca subiecți studenți din 22 de țări și a fost efectuat de un grup de cercetători din Hong Kong (1987). Aceste studii au identificat cinci dimensiuni independente ale diferențelor între culturile naționale:

Distanța față de putere a fost definită ca fiind gradul în care membrii mai puțin puternici ai organizațiilor și instituțiilor (cum ar fi familia) acceptă și respectă faptul că puterea este distribuită inegal. Aceasta reprezintă inegalitatea (mai mult sau mai puțin), definită de jos în sus, și nu de sus în jos. Sugerează faptul că nivelul de inegalitate din societate este întărit în egală măsură de cei care conduc și de cei ce sunt conduși.

Ca o caracteristică a țărilor cu culturi departe de putere, statificarea socială se face după statut, cei puternici având mai multe privilegii și arătându-le foarte vizibil, bineînțeles situația stând la polul opus în țările aproape de putere.

În țările cu o distanță mare față de putere, ierarhia este privită ca o inegalitate existențială, în timp ce în țările cu o distanță mică față de putere, aceasta este privită doar ca o inegalitate de roluri, stabilită de conveniențe. Dacă în cazul culturilor cu o distanță mică față de putere subordonații se așteaptă să fie consultați, în cealaltă extremă, subordonații așteaptă să li se spună ce să facă. Șeful ideal este, într-o cultură aflată la o distanță mare față de putere, un autocrat; de cealaltă extremă, șeful ideal este un democrat convins.

Studiul a mai relevat faptul că felul în care oamenii se comportă la serviciu este foarte mult influențat de experiențele anterioare în familie și la școală: așteptările și temerile față de superiori sunt proiecții ale experiențelor anterioare cu părinții sau profesorii.

Punctajele pentru distanța față de putere sunt mari pentru țările latine, asiatice și africane și mai mici pentru țările germanice. Iată un exemplu care ilustrează ce se poate întâmpla atunci când întâlnim o problemă legată de această dimensiune a culturii:

Un consultant american, Eric Kong, a fost trimis la o companie de chimicale din provincia chineză Guangdong pentru a determina fezabiliatea unei fuziuni. Primele întâlniri cu administrația fabricii chineze au fost foarte ceremonioase, cu multe toasturi și discursuri lungi și abstracte. Eric și-a programat să discute cu primele nivele de management la câteva săptămâni după iureșul primirilor oficiale, cu mult mai târziu decât ar fi făcut-o într-o firmă americană.

Inevitabil, însă, managerii cu care Eric discuta, îi dădeau aceleași răspunsuri la întrebările prin care încerca să le afle opinia despre fuziune. Răspunsul era, ori o trimitere către directorul fabricii, ori către un alt manager. Eric aborda conștiincios pe managerul indicat, îi punea întrebări și era apoi politicos îndreptat spre un altul. Când s-a adresat managerului principal, a fost primit cu respect și invitat să discute cu ceilalți manageri. Nimeni nu părea dispus să îi ofere o opinie valabilă și cu substanță despre subiectul care îl interesa.

În companiile în care există o conștientizare foarte puternică a statului, este normal ca șeful să își mențină autoritatea de a lua decizii, chiar și în probleme de relativ mică importanță. Adesea, acesta nu discută aceste probleme decât cu persoanele foarte apropiate lui, de obicei membrii ai familiei sau prieteni vechi. Eric a intrat într-o companie foarte ierarhică, în care autoritatea nu era delegată managerilor de nivelul doi, cu care el încercase să negocieze. Modul în care un angajat al unei asemenea companii își acoperă spatele este pasând dreptul de decizie altora. Managerul general avea cunoștințele și autoritatea de a răspunde la întrebările lui Eric, dar nu era încă pregătit să facă acest lucru.

Soluția pentru înlăturarea problemei ar putea consta din stabilirea unei legături cu persoana abilitată să ia decizia, folosind intermediari. În orice cultură străină, acesta este unul din primele și cele mai dificile lucruri de realizat.

În cazul Chinei, comportamentul oamenilor a fost mai mult influențat de secolele de imperialism, decât de egalitarismul promovat în ultimele decenii de regimul comunist.

Individualism versus colectivism este dimensiunea care a fost definită ca reprezentând gradul în care indivizii sunt integrați în grupuri.

În categoria culturilor individualiste întâlnim societățile în care legăturile dintre oameni sunt slabe: fiecare trebuie să aibă grijă de el însuși și de familia sa apropiată.

În cazul societăților colectiviste, oamenii sunt integrați încă de la naștere în grupuri puternice și foarte unite, adesea familii foarte extinse, care continuă să îi sprijine și să primească suportul lor necondiționat.

Există o serie de diferențe la locul de muncă între persoanele care aparțin unei culturi individualiste și uneia colectiviste.

Culturile colectiviste se caracterizează prin particularitate, ceea ce înseamnă că standardele după care o persoană trebuie tratată depind de grupul căruia persoana îi aparține. Universalitatea este o trăsătură specifică societăților individualiste, și se manifestă prin faptul că standardele după care o persoană ar trebui tratată sunt aceleași pentru toți.

Persoanele aparținând culturilor individualiste privesc oamenii care nu fac parte din grupul lor ca potențiale resurse, în timp ce în culturile colectiviste aceștia sunt văzuți ca membrii ai grupului lor. Relațiile între angajați se bazează pe considerente morale în societățile colectiviste și au un caracter pur profesional în culturile individualiste.

Relațiile interpersonale sunt mai importante decât o anumită sarcină de îndeplinit în societățile bazate pe colectivism, pe când situația este exact inversă în cazul individualismului.

Individualismul caracterizează în primul rând țările dezvoltate și vestice, în timp ce colectivismul, în cele mai puțin dezvoltate și estice.

Pentru a exemplifica această trăsătură, vom folosi un exemplu:

După căderea comunismului, o firmă de inginerie britanică a încheiat un contract cu o firmă rusă pentru deschiderea unei fabrici de echipament sportiv pentru piața internă rusească. Dan Johnson a fost delegat pentru a se ocupa de partea de inginerie. Este de menționat că Dan vorbea limba rusă și cunoștea cultura țării.

În Rusia, imaginea idealizată a consultantului este o persoană înaltă, cu pielea deschisă la culoare, cu părul alb și riduri; înțelepciunea trebuie să fie deopotrivă cu vârsta și experiența. Dan nu corespundea însă tiparului mental al rușilor.

Încă din prima zi, a început prin a stabili o relație cu directorul fabricii și cu supraveghetorii. Vorbindu-le în rusă, s-a prezentat, a vorbit despre familia sa, a răspuns la întrebări și i-a întrebat despre propriile familii. Dacă ar fi îndeplinit profilul specialistului, cu care erau ei obișnuiți, ar fi pornit discuțiile cu o bază de credibilitate. Cum acest lucru nu s-a întâmplat, a trebuit să își stabilească relații care să îi dea șansa să își dovedească competența.

Șeful britanic al lui Dan a încercat să îl aducă pe drumul cel bun, reproșându-i că nu își folosește cum trebuie timpul și cerându-i un raport detaliat despre activitățile zilnice.

Pentru a putea continua să lucreze conform strategiei sale, Dan i-a împărtășit șefului său motivele pentru care a ales această cale. Contrar concepției “Timpul înseamnă bani”, pe care se pune accent în toate economiile, și bazându-se pe faptul că Rusia are o cultură în care relațiile interpersonale sunt foarte importante, Dan a petrecut foarte mult timp în primele sale zile în fabrică pentru a socializa cu directorii și administratorii. A vorbit despre familie, despre cum este țara lor și diferențele dintre Anglia și Rusia, încercând să abordeze această problemă cât mai delicat cu putință. A vorbit cu mulți oameni cu care știa că nu va lucra decât la sfârșitul șederii sale acolo. Toate acestea au avut rolul de a îi face pe ruși să aibă încredere în el ca persoană, pentru a putea comunica și ale afla problemele ușor.

Câteva zile după sosirea lui, Dan a fost invitat să ia parte la o ședință a managerilor și administratorilor, unde i s-a cerut părerea într-una dintre problemele discutate. Deși directorul nu a fost de acord cu propunerea sa, el și-a exprimat mulțumirea pentru sprijinul acordat. Acest lucru putea fi considerat ca o acceptare oficială în fabrică. Relația personală a folosit astfel în dezvoltarea intereselor de afaceri.

Ce s-a întâmplat, de fapt, a fost intersectarea dintre mentalitatea orientată spre îndeplinirea sarcinii a britanicilor (“mai întâi afacerile, apoi plăcerea”), și orientarea spre relațiile interpersonale a rușilor (probarea personalității celorlalți prin socializare, în primul rând). Culturile orientate spre relații personale lungesc adesea comunicarea în afaceri cu scopul de a cunoaște și a dobândi încredere în cel cu care vei lucra. Această caracteristică este prezentă și în alte țări, în special în țări în curs de dezvoltare.

Dan a anticipat nevoia de socializare înainte de afaceri pentru că mai lucrase în Rusia și pentru că învățase că în astfel de țări, timpul “pierdut” la început cu stabilirea de relații merită.

Masculinitate versus feminitate – se referă la distribuirea rolurilor între sexe.

Studiul organizat la compania IBM a arătat că valorile femeilor diferă mai puțin între țări decât cele masculine și ca valorile masculine, la rândul lor, variază între două extreme, în funcție de societate. Într-o extremă se înregistrează valori foarte diferite de cele masculine, ca spirit de competiție și asertivitate, iar cealaltă extremă se apropie foarte mult de valorile feminine, cum ar fi modestia și grija pentru aproape. Extrema competitivă a fost numită polul masculin, iar cea modestă, polul feminin.

Bărbații din țările feminine au aceleași valori de modestie și grijă, ca și femeile; în țările masculine, femeile sunt mai asertive și au un spirit de competiție mai dezvoltat, dar diferența între valorile feminine și cele masculine este clară. În culturile feminine, accentul se pune pe calitatea vieții, în timp ce în cele masculine, pe carieră. Intuiția primează în societățile feminine, iar în cele masculine, raționalul.

Gradul de masculinitate este mare în Japonia, în unele țări europene ca Germania, Austria și Elveția și moderat în țările vorbitoare de limbă engleză; este scăzut în țările nordice și în Olanda și moderat scăzut în țările asiatice și latine, cum ar Franța și Spania.

Iată un exemplu care să ilustreze urmările ignorării acestui aspect în relațiile dintre persoanele din culturi diferite.

Geert Hofstede povestește o întâmplare petrecută atunci când era tânăr, la un interviu pentru ocuparea unui post într-o firmă americană din Olanda, țara lui natală. Înainte de interviu, trimisese o scrisoare în care vorbea despre cunoștințele sale academice și experiența sa dintr-o firmă de inginerie olandeză de prestigiu.

La interviu, Geert a fost modest, așa cum fusese învățat în familie, ca în orice familie olandeză. A așteptat ca intervievatorul american să îi pună întrebări care să îi dovedească competența. Dar intervievatorul nu a acționat așa, ci a pus întrebări detaliate despre părțile componente ale produsului, pentru a testa cunoștințele tehnice de limbă engleză ale candidatului, precum și unele întrebări referitoare la lucruri care se învață de obicei în primele zile de lucru în domeniu. Aceste întrebări i s-au părut lui Geert irelevante. La sfârșitul interviului, americanul i-a spus că aveau nevoie pentru acel post de un om “de primă clasă”.

Ce se întâmplase? Geert fusese modest, o calitate foarte apreciată în cultura sa, anticipând oportunitatea de a-și dovedi calitățile și competența râspunzând la întrebările puse de intervievator. Angajatul american căuta însă o persoană care să “se vândă” foarte bine, mai agresivă. El aluat abordarea modestă drept lipsă de experiență și de potențial lider. Candidatul a fost respins, fără a ști de ce.

Geert Hofstede a răspuns el însuși la această întrebare prin cercetările de mai târziu. În cazul culturilor cu grad înalt de feminitate, este indicat ca într-o asemenea situație candidatul să își subevalueze calitățile, așteptând întrebări din partea interlocutorului, care îi vor da posibilitatea de a sublinia ariile relevante.

În societățile de dominanță masculină, eforturile trebuie îndreptate în direcția unei înfățișări cât mai exacte a competențelor, eventual spre o supraevaluare a acestora.*

Evitarea incertitudinii se referă la toleranța societății pentru incertitudine și ambiguitate. Indică în ce măsură o cultură îi programează pe membrii săi să simtă comfortabil sau neconfortabil în situații neprevăzute. Acestea sunt situații noi, necunoscute, suprinzătoare, diferite de normal, orice schimbări ar putea apărea. Culturile care evită incertitudinile încearcă să minimizeze posibilitatea acestor situații prin legi și reguli stricte, măsuri de siguranță.

În tipul opus, culturile care acceptă nesiguranța, sunt mai toleranți la opinii diferite de cele cu care sunt obișnuiți; încearcă să aibă cât mai puține reguli cu putință.

Nivelul de evitare a incertitudinii este mai ridicat în țările latine și în țările vorbitoare de limbă germană, și mai scăzut în țările vorbitoare de limbă engleză și cele nordice.

Exemplul următor arată implicațiile acestor diferențe.

John, un inginer care lucra la implementarea unei fabrici în Rusia, Siberia, a experimentat o schimbare drastică la terminarea proiectului, atunci când a fost transferat pentru începerea altuia, în Mexic.

Îi trebuiseră câteva săptămâni pentru a se acomoda cu stilul de lucru rusesc, deși climatul de lucru din companie prezenta anumite caracteristici – erau criticate ideile, nu oamenii, de exemplu. În timp, John a observat că putea comunica mai ușor cu conducerea locală dacă le descria cum va arăta sistemul după implementarea programelor sugerate de el.

O mare parte din sarcina sa o reprezenta pregătirea instructorilor pentru aplicarea noilor proceduri, care apoi vor pregăti operatorii. Aceste sesiuni de pregătire se desfășurau fără un program fix. John convoca grupul la orice oră din zi, pentru a discuta problemele curente cu care instructorii sau șefii de atelier se confruntau.

Directorul fabricii rusești era de acord cu acest program de pregătire fără o planificare strictă. În timpul ședințelor sale săptămânale cu șefii de departamente primea toate informațiile de care avea nevoie, iar munca lui John era apreciată.

În noul loc de muncă, din Mexic, abordarea era cu totul diferită. După primele zile petrecute în fabrică, și-a dat seama imediat că era nevoie de un program detaliat de pregătire, pentru ca managementul să se simtă în siguranță.

John a trebuit să își schimbe abordarea și să creeze un program strict de pregătire care să corespundă unor cerințe culturale diferite. John a lucrat într-o fabrică cu o forță de muncă calificată, unde toleranța față de ambiguitate era mare (Rusia), pentru a se muta apoi într-o fabrică unde forța de muncă este necalificată, într-o cultură cu toleranță foarte scăzută la ambiguitate (Mexic).

Recunoscând nevoia de a planifica în fabrica mexicană, i s-a adaptat. Dacă ar fi folosit același sistem ca în Rusia, clientul mexican nu ar fi fost satisfăcut în aceeași măsură de prestația inginerului.

Cum pot fi evitate aceste neînțelegeri? Trebuie recunoscut faptul că metodele care dau rezultate într-o țară nu trebuie în mod necesar să corespundă și în altă țară. Așa cum arată și acest exemplu, un străin care se confruntă cu un alt mediu de lucru trebuie să fie conștient de aceste diferențe și să caute metode noi, care dau rezultate.

Orientare pe termen lung versus orientare pe termen scurt – este cea de-a cincea dimensiune, descoperită de cercetătorii din Hong Kong și numită “dinamismul confucianist”, și inclusă ulterior de Hofstede în modelul său sub denumirea de “perspectiva temporală pe termen lung”. Această dimensiune poate fi considerată ca o expresie a căutării virtuții, specific gândirii orientale, spre deosebire de gândirea occidentală, analitică, subestimată căutării adevărului. Valorile asociate cu orientarea pe termen lung sunt economisirea și perseverența; orientării pe termen scurt îi corespund respectul pentru tradiție, împlinirea obligațiilor sociale și protejarea propriei imagini. Atât părțile pozitive, cât și cele negative ale acestei dimensiuni se regăsesc în învățăturile lui Confucius, cel mai influent filosof chinez, care a trăit în anii 500 î.e.n. Cu toate acestea, dimensiunea se aplică și țărilor fără tradiție în confucianism.

Culturile “occidentale” se caracterizează prin orientarea pe termen scurt, timpul fiind subordonat cerințelor de operativitate și profitabilitate. Spiritul de competiție primează asupra cooperării.

Culturile “orientale” se caracterizează printr-o orientare pe termen lung; persistența și durabilitatea afacerii sunt mai importante decât profitabilitatea pe termen scurt. Oamenii sunt cooperanți și perseverenți.

Punctajele obținute de fiecare țară pentru fiecare din cele cinci dimensiuni sunt corelate cu o multitudine de alte date despre aceste țări. De exemplu, distanța față de putere este corelată cu folosirea violenței în politica internă și cu inegalitatea veniturilor în acea țară, precum și cu mărimea clasei de mijloc. Individualismul este corelat cu bogăția țării și cu mobilitatea claselor sociale de la o generație la alta. Evitarea incertitudinii este corelată cu obligația legală în țările dezvoltate pentru cetățeni de a purta cărți de identitate.

I.1.2 Caracteristici și funcții ale culturii organizaționale

Conceptul de “cultură organizațională” este unul relativ nou, el a apărut pentru prima oară în literatura engleză în anii ’60 ca sinonim pentru “climat”. Conceptul echivalent, “cultură de corporație” și-a câștigat popularitatea după apariția în Statele Unite ale Americii, în 1982, a cărții cu același titlu, scrisă de către Terrence Deal și Allen Kennedy. De asemenea, în același an, Thomas Peters și Robert Waterman au publicat cartea “In Search of Excellence: Lessons from America’s best-run companies”, ceea ce a asigurat pătrunderea conceptului de cultură organizațională în limbajul comun. Geert Hostede, prin lucrarea sa “Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values”(1980), precum și Edgar Schein – “Organizational Culture and Leadership”(1985), au adus contribuții importante la dezvoltarea acestui concept, atât din punct de vedere teoretic, cât și metodologic.

Cultura organizațională este un concept relativ greu de definit. Aceasta ar putea fi înțeleasă ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizații. O astfel de definire mai puțin formală surprinde însă un element extrem de important, și anume că această cultură asigură unicitatea și identitatea socială a unei organizații.

Dacă am putea interpreta organizația co o expresie în sens larg a culturii, atunci “cultura organizațională” ar consta în “ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele” (Nicolescu, O., 1999, p. 402). Deși există numeroase definiții date culturii organizaționale, considerăm că aceasta surprinde câteva dintre caracteristicile esențiale ale acesteia.

Astfel, cultura organizațională este determinată holistic, referindu-se nu neapărat la o sumă a unor părți componente, ci mai degrabă la un tot complex.

Cultura organizațională apare în orice organizație, ea fiind inerentă organizațiilor. Orice organizație are o cultură a ei, chiar și unele mai slabe, mai fragmentate, unde detaliile sunt greu de urmărit, și care au un impact mai puțin puternic asupra membrilor organizației.

Orice cultură organizațională este determinată istoric și reflectă dinamica în timp a organizației, evoluția și consolidarea acesteia.

O cultură organizațională are elemente componente de natură antropologică (simboluri, ritualuri) și are o existență relativ stabilă de-a lungul existenței comunității organizaționale.

Cultura influențează funcționalitatea, performanțele organizației, dar și raporturile membrilor ei față de organizație. Modificarea culturii organizaționale este un lucru dificil îndeosebi datorită implicării puternice a factorului uman. Așadar cultura organizațională nu trebuie gândită ca un dat obiectiv și stabil, dar nici independent de acțiunile membrilor organizației. Ea reprezintă rodul unor experiențe îndelungate a indivizilor care o reprezintă.

Gary Johns apreciază: “cultura organizațională constă în credințele, valorile și ipotezele împărtășite care există într-o organizație. La rândul lor, aceste credințe, valori și ipoteze determină normele care apar și metodele de comportament care se nasc din aceste norme”(Johns, G., 1998, p.277). Termenul de “împărtășite” înseamnă că membrii organizației au fost în același mod expuși la aceste norme și că au ajuns la o înțelegere comună a lor, nu neapărat că aceștia au ajuns la un acord comun cu privire la aceste aspecte.

De asemenea, Gary Johns acordă importanță următoarelor câteva caracteristici ale culturii organizaționale.

Pentru membrii organizației, cultura reprezintă un real “mod de viață”, aceștia considerând că influența acesteia se înțelege de la sine. Cel mai des, cultura unei organizații iese la iveală atunci când este comparată cu o alta sau când este supusă schimbării.

Conținutul unei culturi organizaționale implică factori externi și interni ai organizației. Pe plan extern, ne putem referi la cunoscutul principiu “clientul înainte de toate” sau la politica lipsită de etică față de concurenți.

Cultura organizațională tinde să fie destul de stabilă în timp, iar odată ce ea este destul de stabilă poate persista în ciuda fluctuației de personal, ceea ce asigură o oarecare continuitate socială.

Cultura organizațională poate avea un impact destul de mare asupra satisfacției membrilor organizației, precum și asupra performanțelor acesteia.

Modalitatea de definire oferită de către Gary Johns reliefează existența a trei niveluri distincte ale culturii organizaționale: valorile, normele și comportamentele din organizație.

Edgar Schein vorbește de o a patra componentă, artefactele. Aceasta include povestirile, limbajul, ritualurile și procedurile specifice unei companii. Conform lui Schein, artefactele reprezintă cele mai vizibile manifestări ale unei organizații. Chiar dacă aceste manifestări pot fi foarte ușor de identificat, ele sunt destul de greu de explicat și înțeles, fiind necesară analiza nivelurilor mai profunde ale culturii organizaționale.

În cele din urmă putem spune că cele patru componente distincte ale culturii organizaționale sunt: valorile de bază, normele comportamentale, diferite tipuri de artefacte și comportamente.

Importanța culturii organizaționale a fost intuită încă din perioada studiilor realizate de către Elton Mayo la uzinele Hawthorne. Ea influențează întotdeauna funcționalitatea, performanțele organizației, dar și raporturile membrilor ei față de aceasta. Importanța pe care o are o cultură organizațională asupra vieții unei companii poate, de asemenea, fi înțeleasă și prin analizarea funcțiilor acesteia.

Funcțiile culturii organizaționale sunt:

Integrarea angajaților în organizație (această funcție nu se referă numai la noii angajați, ci înseamnă o întreținere continuă a integrării cultural-organizaționale a angajaților)

Comunică angajaților un sens al identității

Ajută la generarea implicării angajaților față de scopurile organizației

Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației (acest lucru este important în mod deosebit atunci când se schimbă generațiile în cadrul organizației pentru ca acestea să se mențină)

Contribuie la stabilitatea organizației ca sistem social

Servește drept cadru de referință pentru angajați, dându-le un sens în afara activitățile organizatorice și folosind ca ghid pentru comportamentul potrivit

Reflectă misiunea companiei și dă organizației un sens al identității

Asigură protecția angajaților față de amenințările potențiale ale mediului ambiant, asigurând acele comportamente de natură preventive sau de combatere a consecințelor negative din cadrul firmei

Asigură un cadru adecvat pentru dezvoltarea capacității organizaționale

Asigură, pentru membrii organizației, sentimentul de comprehensiune și controlabilitate a mediului în care acționează

Determină un profil axiologic specific organizației (această funcție accentuează geneza, structura, interacțiunea, cunoașterea, ierarhizarea valorilor în viața organizației, corelația dintre ele, dinamica sistemului de valori).

I.1.3 Factori de influență în cultura organizațională

Există o multitudine de influențe subtile care afectează dezvoltarea culturii unei organizații, dintre care 12 se detașează ca fiind cele mai importante:

influența unui lider dominant

istoria și tradiția companiei

tehnologia, produsele și serviciile

industria și competitorii săi

clienții

așteptările companiei

sistemele de informație și control

legislația și mediul companiei

sistemul de evaluare și remunerare

resursele de care dispune organizația

obiectivele, valorile și credințele

Influența unui lider dominant

Având autoritatea de a lua decizii care afectează fiecare persoană din organizație, este clar că un director puternic poate exercita o influență considerabilă asupra culturii firmei, pe termen lung. Această putere este chiar mai mare dacă el este și fondatorul sau proprietarul companiei.

Exemplul lui Forrest Mars este unul elocvent în acest sens. Cu o sumă modestă în buzunar și meseria învățată de la tatăl său, Forrest a părăsit Chicago și și-a început propria afacere în Anglia, la Slough, în 1932. A început să fabrice ciocolata Mars. Principalul lui obiectiv era să facă o ciocolată bună, la un preț unitar mic, care să se vândă în cantități mari. În acest moment Mars este una din mărcile cele mai vândute în lume. Când afacerea domnului Mars s-a extins, mai târziu, la mâncare pentru animale și orez, a folosit din nou aceeași formulă: preț mic, volum al vânzărilor mare.

Forrest Mars respingea orice produs de care nu ar fi putut să fie mândru. La un moment dat, divizia de mâncare pentru animale a fabricat o nouă secție de producere a unui sortiment nou, un înlocuitor de fulgi de porumb, numit Bonzo. Dl. Mars a vizitat această secție. După vizită a oprit producția și i-a chemat pe toți directorii în biroul său, punându-le în față două boluri, unul cu fulgi de porumb și celălalt cu Bonzo. Directorii au fost puși să aleagă pe loc pe care dintre produse le-ar fi cumpărat. Secția care producea Bonzo a fost dezasamblată din acea zi.

Aștepta din partea angajaților săi prestații peste medie și era gata să le ofere salarii pe măsură. Forrest Mars era de părere că oamenii trebuie plătiți bine, atât pentru a-i atrage în companie, cât și pentru a-i reține acolo. Acest sistem permite obținerea de performanțe peste medie, în timpurile bune, și îi ține pe oameni atunci când e nevoie de ei pentru a ieși din impas. Și astăzi angajații Mars au un salariu și o serie de beneficii suplimentare pentru munca lor, care este, de asemenea, peste medie. Se efectuează chiar o serie de controale stricte, regulate, pentru a se asigura acest lucru.

Forrest Mars a renunțat de mult la conducerea companiei, în favoarea fiilor săi, John și Forrest, dar influența sa rămâne. Aceștia au continuat să adauge și să modifice elementele inițiale, dar structura de rezistență se menține. De-a lungul anilor, aceasta a devenit o parte esențială a personalității companiei.

Istoria și tradiția companiei

Se spune că tradițiile se schimbă cu greu. Oamenii preferă să aibă o viață structurată, cu un cadru la care să își adapteze comportamentul astfel încât să facă față cu succes cerințelor mediului. Atunci când știu cum merg lucrurile, necesitatea de a modifica sau adăuga noi modele de comportament dispare, pentru că modelele deja existente acoperă toate situațiile familiare. Asfel se explică confortul generat de cadru structurat și de mediu cunoscut, chiar și în cazul în care acest mediu are caracteristici neplăcute, dar previzibile. Oamenii devin însă neliniștiți în perspectiva unei schimbări majore în acest mediu, care i-ar putea forța să învețe rutine noi și i-ar confrunta cu situații noi. Tradițiile se schimbă greu pentru că oamenii preferă stabilitatea.

Tradiția joacă un rol important în definirea culturii multor companii. Industria producătoare de wisky este un exemplu în acest sens. Multe companii din această ramură s-au dezvoltat ca afaceri mici, de familie, care își păzesc rețeta de fabricație cu sfințenie. La compania care produce Teacher’s, wisky-ul se prepară ca amestec, din mai multe tipuri de wisky, obținute fiecare în anumite condiții. În fiecare dimineață la ora 10, directorul firmei degustă aceste soiuri care vor fi folosite ulterior la obținerea wisky-ului Teacher’s. Scopul lor este de a se asigura că produsul își va păstra aceeași aromă distinctă și că va avea același gust timp de săptămâni, luni și ani. Tradiția zilnică, apărută ca o necesitate pentru a preveni deteriorarea în timp a produsului, și-a pus amprenta asupra întregii industrii. Astfel, stabilitatea a devenit o valoare, căutată și apreciată de consumatori. În aceste condiții, compania a dobândit un caracter de confort și eleganță. Obiceiurile și tradițiile care s-au dezvoltat de-a lungul anilor încă mai afectează cultura din acest sector.

Oamenii își amintesc de vremurile trecute și transmit mai departe aceste amintiri, din generație în generație. Este nevoie de hotărâre, răbdare și o planificare pe termen lung riguroasă pentru a schimba aceste obiceiuri.

Tehnologia, produsele și serviciile

Natura ramurii de activitate – tehnologia pe care o folosește, produsele și serviciile pe care le oferă – joacă adesea un rol important în determinarea culturii, a modului de a face lucrurile într-o companie.

În orășelul Castleford, în Marea Britanie, o companie de produse chimice, oferă locuri de muncă pentru o mare parte din locuitorii regiunii. Siguranța activității este considerată un factor esențial, datorită faptului că o mare parte din chimicale sunt periculoase și este necesară o atenție sporită la manevrarea și prelucrarea lor. Ca o măsură obligatorie de siguranță, compania trebuie să informeze cetățenii ce locuiesc pe o rază de un kilometru de măsurile pe care trebuie să le ia în cazul unui accident grav la fabrică. Indicații de protecție sunt afișate în multe locuri din incinta fabricii, de asemenea. Fiecare proces tehnologic este prevăzut cu semnale de alarmă în caz de pericol. Angajații știu unde să găsească ajutor, în cazul în care au nevoie de el. Datorită importanței pentru operațiunile companiei, grija pentru măsurile de protecție și siguranță a devenit o parte a culturii organizației.

În cealaltă extremă, deși siguranța este un aspect important, în construcții lucrurile stau altfel. În parte, acest lucru se datorează numărului mare de subcontractori, ale căror standarde de calitate variază foarte mult. Este un lucru general acceptat că un șantier nu este un loc foarte ordonat. Pentru cineva care vine din exterior, totul pare murdar și într-o mare dezordine, chiar periculos, dar cei care lucrează acolo găsesc această dezordine normală. Ea a devenit un mod obișnuit de a lucra, o parte a culturii organizației.

Pe de altă parte, schimbările de tehnologie sau descoperirea de noi metode, mai eficiente, pot face ca vechile aptitudini cerute angajaților să fie redundante și astfel schimbă radical sau chiar elimină o parte importantă a culturii unei organizații.

În fiecare domeniu de activitate, produsele sau serviciile livrate influențează semnificativ cultura organizației respective. Asfel, cultura oferă un cadru confortabil pentru asigurarea continuității, adaptându-se în același timp, în mod permanent, la ce e nou în domeniu.

Industria și competitorii

Pentru unele domenii, cum ar fi cea de electrocasnice, schimbările rapide și inovarea constantă a produselor de către competiție sunt normale și au devenit o parte a culturii. Firmele din acest domeniu știu că, pentru a avea succes, trebuie să aibă departamente de marketing și de cercetare foarte active și bine informate despre schimbările din piață. Angajații sunt, și ei, obișnuiți cu instruirile periodice pentru a face față unor noi produse și privesc aceste schimbări ca pe un lucru normal.

Există anumite ramuri ale industriei mai puțin dinamice, unde procesul de producție rămâne neschimbat zeci de ani. Este de multe ori cazul unor companii de dimensiuni mari, cu un număr mare de angajați. În aceste situații, schimbarea culturii capătă dimensiuni dramatice. Un exemplu concludent îl constituie marile întreprinderi de stat din țara noastră, care s-au văzut nevoite să treacă printr-un proces de schimbare a modului de lucru pentru a deveni rentabile. Schimbarea este cu atât mai grea, cu cât necesită concedieri masive, care generează proteste și greve din partea sindicatelor, lucru care face ca aceste schimbări, în care se pune problema existenței oamenilor, să fie cele mai greu de realizat.

Clienții

Firmele care depind pentru marea majoritate a activității lor de un singur mare client se concentreză foarte mult pe necesitățile acestuia. Clientul ajunge asfel să exercite o putere foarte mare asupra companiei furnizoare. Ca urmare, stilul și cultura acesteia din urmă sunt influențate într-o foarte mare măsură de stilul și cultura companiei client. Marks and Spencer, care nu își fabrică singuri produsele, au adesea acest gen de relație cu furnizorii lor. Aceasta nu înseamnă, însă, că relația nu este una constructivă și că nu are o influență pozitivă asupra dezvoltării ambelor firme. Marks and Spencer lucrează direct cu furnizorii lor, în fabricile acestora, pentru a obține produsele de înaltă calitate pe care le doresc, sau pentru a instala echipamentul de care au nevoie pentru menținerea nivelului calității. Stilul acestor companii poartă inevitabil amprenta Marks and Spencer.

Există și alte moduri în care clienții influențează cultura unei companii. În sectorul serviciilor, de exemplu, unde contactul cu clienții este mult mai frecvent, iar aceștia pot pleca în orice moment dacă cerințele nu le sunt satisfăcute, importanța clienților este mai bine conștientizată. În unele cazuri, satisfacerea nevoilor clienților a devenit chiar rațiunea de a fi a companiei, concentrând eforturile și cultura firmei în această direcție.

Așteptările companiei

Așteptările unei companii au o influență foarte mare asupra comportamentului angajaților săi. Procesul de selecție și de familiarizare a noilor angajați cu standardele companiei are scopul de a îi ajuta pe aceștia să își însușească cu mai multă ușurință aceste standarde și să își modifice comportamentul pentru a le respecta.

Dorința de a se conforma așteptărilor este o motivație foarte puternică pentru un angajat. Argumentul pentru acest comportament își are originea la începuturile copilăriei. Părinții își învață copiii care este comportamentul acceptat lăudând și încurajând comportamentul dorit și descurajând sau pedepsind comportamentul nedorit. În timp, comportamentul încurajat se asociază cu dragoste, afecțiune și siguranță, în timp ce comportamentul nedorit devine asociat cu pedeapsă, mustrare, respingere. Copilul învață astfel că singurul mod de a primi dragostea părinților și de a fi în siguranță este să facă lucrurile bune, să răspundă așteptărilor părinților.

Aceeași tendință, de a răspunde așteptărilor persoanei care deține autoritatea, se păstrează la serviciu. Managerii sunt, de fapt, de loco parentis. Ei induc o conduită dorită: cultura internă a companiei, imaginea ei în exterior. De aceea este important de ținut seama de trei factori critici în crearea și menținerea unei culturi organizaționale.

În primul rând așteptările angajaților se formează în mare parte în primele trei săptămâni în organizație. În această perioadă învață cum merg lucrurile. De aceea, procesul de familiarizare, clarificarea așteptărilor de la început, este o perioadă crucială. Dacă nu se efectuează, sau dacă este efectuat dezinteresat, angajații rămân cu impresia că firma nu se preocupă prea mult de standarde și că orice comportament rezonabil este acceptat. Prin urmare, nu se vor strădui prea mult.

În al doilea rând, standardele comunicate de către manager trebuie să corespundă cu așteptările create în faza de familiarizare. Dacă managerul lasă de înțeles că standardele au fost doar pentru aparențe, sau că i se par o pierdere de timp, atunci angajatul va avea aceeași atitudine. Dacă, pe de altă parte, managerul respectă standardele pe care le face cunoscute întocmai angajaților, detaliat, atunci angajații vor încerca să le respecte și vor face tot posibilul pentru a obține aprecierea.

În al treilea rând, acțiunile colegilor trebuie să fie în concordanță cu standardele comunicate în perioada de familiarizare și cu cele ale managerului. În caz contrar, noul angajat va adopta în curând comportamentul angajaților aflați pe același nivel ierarhic cu el. Conducerea companiei va dovedi, în acest mod, indirect, că spune un lucru și acceptă altceva. Dacă există o discrepanță între cele două situații, angajații deduc că ceea ce este accteptat nu este altceva decât ceea ce se așteaptă de la ei, iar acestea devin standardele la care se conformează. Comportamentul acceptat este incorporat în cultura organizației.

Sistemul de transmitere a informației și control

Sistemele de informație și control computerizate au avut, fără îndoială, cea mai mare influență asupra remodelării structurii și proceselor din companiile ultimilor ani. O mare parte a posturilor au fost complet transformate, iar calculatorul a devenit un lucru obișnuit, aflat pe orice birou. Dar nu toate schimbările au fost în bine. Orice pană de curent sau defecțiune a rețelei de computere poate produce perturbări ale proceselor.

Totodată, teama de computere poate duce la dezvoltarea unei subculturi de sisteme care să rezolve probleme cotidiene, fără să facă apel la tehnologie. O companie britanică de inginerie, care produce echipament complex adaptat la cerințele clienților, a instalat un sistem complet de planificare a achiziționării materialelor. Sistemul a fost conceput pentru a primi comenzile clienților, a organiza schițele necesare și materialele pentru lucrare, iar aceste date urmau a fi prezentat șefilor de ateliere la timp pentru a se încadra în termenul cerut de client. Sistemul ar fi fost funcțional, dacă atelierele de producție nu ar fi rămas din când în când în urmă cu livrarea la timp a produselor.

Persoanele însărcinate cu elaborarea planului au început, astfel, să specifice termene mai mici pentru livrare pentru a fi siguri că echipamentul va fi gata la timp. În scurt timp, această practică s-a generalizat, astfel încât la un moment dat nimeni nu mai putea spune cu exactitate din fișele listate de computer care erau adevăratele termene. Computerul continua să lucreze conform sistemului, dar prioritare au devenit listele scrise de mână, care confirmau caracterul urgent al operației. În acest fel, se păstra aparența unui progres tehnic considerabil, în timp ce lucrurile continuau să rămână neschimbate.

Pentru a evita producerea unor astfel de situații, introducerea oricărui sistem care schimbă fundamental practici îndelung folosite trebuie tratată cu maximă atenție și în detaliu; sunt necesare încercări succesive și un sistem de pregătire a angajaților, înainte de a produce întreruperi în activitatea cotidiană.

Pregătirea minuțioasă înaintea introducerii asigură rezultatele ulterioare. Este concluzia la care a ajuns o companie de închirieri de echipamente de birou, care asigură și service-ul pentru acestea, atunci când au introdus un sistem de informație computerizat.

Avantajul comparativ al companiei consta în rapiditatea serviciilor de service și întreținere “într-o oră de la telefonul clientului”. Pentru a menține acest standard, compania a dezvoltat un sistem prin care puteau să contacteze reparatorii prin radio, în timp ce aceștia se aflau pe drum, și să îi direcționeze imediat spre compania care făcuse cererea. Momentul în care s-a făcut cererea este automat înregistrat în computer, iar cronometrul este pornit. Reparatorul știe că trebuie să își ducă la îndeplinire sarcina în decursul orei următoare. Când a terminat lucrarea, raportează prin radio biroului. Managerul companiei are pe biroul său un computer care îi arată exact desfășurarea tuturor lucrărilor, iar un semnal îl avertizează la depășirea orei standard.

În fiecare seară reparatorii lasă la bază camioneta, împreună cu un terminal care arată piesele folosite în timpul zilei. Dimineața aceștia găsesc camioneta cu stocul complet. Stocul este determinat de un program computerizat care arată părțile cel mai des folosite, astfel încât să permită onorarea tuturor comenzilor fără a fi necesar să revină la bază pe parcursul unei zile. Același sistem este folosit și pentru clienții restanți la plată. În momentul în care clientul sună, dacă nu a achitat o factură, este direcționat automat spre serviciul financiar, care îi reamintește de factura restantă.

Sistemele computerizate de informație și control pot schimba radical cultura operațională a unei companii, în bine sau în rău. O introducere pripită poate avea ca efecte întreruperi și probleme sociale. Soluțiile unor astfel de probleme constau într-o pregătire detaliată înaintea introducerii și în instruirea minuțioasă a personalului.

Legislația și mediul

Companiile multinaționale, care au politici și viziuni proprii, care le ghidează activitatea în întreaga lume, cunosc provocarea de a le interpreta în diferitele unități operaționale din colțuri diferite ale lumii, astfel încât să se adapteze la legislația și cultura în care lucrează.

O companie multinațională producătoare de alimente are ca politică lucrul non-stop. În Franța, însă, lucrul duminica trebuie să aibă o aprobare specială din partea guvernului, care nu o acordă foarte ușor, doar din motive de eficiență. Aceasta implică, de asemenea, o plată suplimentară pentru aceste ore lucrate, lucru care face această variantă puțin eficientă din punct de vedere al costurilor. În fabrica din Australia, însă, aceasta nu a fost o problemă, în schimb culegerea strugurilor, da. Localizată într-o zonă viticolă, mulți dintre angajații companiei cultivă viță de vie, iar strugurii trebuie culeși la timp, indiferent de politica firmei. Acceptând situația dată, compania își planifică operațiunile și perioadele de revizie în funcție de recoltare, care diferă, bineînțeles, de la un an la altul.

O altă companie multinațională, cu fabrici în SUA, Australia, Marea Britanie, Franța, Olanda, Germania și Italia se confruntă cu legislații diferite privind sindicatele. În SUA, compania promovează o politică anti-sindicală, în timp ce în Australia recunoaște sindicatele și negociază anual salariile și condițiile de muncă. În Franța este obligată de lege să organizeze alegeri, în care angajații votează pe cine vor să îi reprezinte în sistemul consultativ al companiei.

În Germania, pentru companiile mai mari de o anumită limită, este obligatoriu să aibă în structura organizației un Consiliu de Supervizare și un Consiliu al Muncii. De fiecare dată când compania-mamă dorește să introducă schimbări în politicile operaționale, grija constantă a managerilor germani este cum vor privi aceste consilii decizia, și dacă o vor aproba sau nu.

De multe ori, companiile și-au dezvoltat filosofii de bază, care se aplică peste tot în lume, dar este inevitabil ca legislația și cultura țării în care operează să afecteze punerea în practică a acestor filosofii.

Procedurile și politicile companiei

În perioada în care era managerul gigantului de telecomunicații american, ITT, Harold Geneen avea sub conducerea sa 350 de filiale din 80 de țări, 350.000 de angajați și vânzări de peste 16 miliarde de dolari. Teoria sa despre cum se conduce un astfel de conglomerat era foarte simplă. În concepția sa, cel mai bun mod de a conduce o companie era “să gătești ca pe un cuptor cu foc de lemne”. Aceasta înseamnă a urmări o rețetă într-o anumită măsură, dar și improvizarea pe parcurs, ca și “a urmări în permanență oala”.

Modul în care el înțelegea să urmărească în permanență oala era, de fapt, unul foarte complicat, și a avut un impact foarte mare asupra culturii și vieții fiecărui angajat ITT. El a cerut directorilor tuturor sucursalelor din lume să trimită lunar la sediul central din New York rapoarte ale situației financiare, împreună cu planul detaliat pentru următoarele patru trimestre. Fiecare raport avea între 15 și 20 pagini și era citit de Geneen sau de unul dintre cei cinci vice-președinți executivi. În fiecare lună, împreună cu cei 40 de directori de sedii centrale, se organiza o ședință timp de o săptămână, în care se analiza fiecare raport. Această ședință putea fi urmată de o alta, într-o anumită parte a lumii, cu toți directorii din acea zonă.

În cadrul unei asemnea întâlniri, discuțiile se prelungeau adesea mai mult de 12 ore, iar întrebările erau puse fără menajamente. Geneen voia să înlăture posibilitatea oricărei surprize. Prin mesajele sale către angajați condamna rapoartele ambigui, cerând rapoarte clare, cu acțiuni bine definite. De asemenea, insista asupra înscrierii în rapoarte numai a datelor care reprezentau certitudini de necontestat, și nu previziuni, prezumții sau aparențe.

Majoritatea procedurilor dintr-o companie nu au efecte atât de profunde și de răspândite, dar multe proceduri pot fi cauza multor frustrări în rândul angajaților.

În anii 1960, Frederick Herzberg a cercetat factorii care generează cele mai multe frustrări sau cele mai mari satisfacții în rândul angajaților unei companii. Politica firmei s-a detașat constant între o mulțime de factori, ca factorul care determină cele mai multe sentimente negative în legătură cu munca. Procedurile și politicile dintr-o companie sunt necesare pentru a ghida angajații, dar atunci când sunt implementate rigid îi privează pe aceștia de autoritatea de a acționa prompt în situații limită, implicând astfel lipsa de încredere că angajații pot face față situației.

Procedurile și politicile dintr-o companie au un rol primar în determinarea culturii acesteia, dar pot constitui o sursă majoră de frustrare a angajaților.

Sistemul de evaluare și remunerare

Companiile măsoară, în general, ceea ce este important pentru ele, de exemplu vânzările, costurile, profitul, cota de piață, calitatea. În multe firme se compară lunar cifrele obținute cu cele previzionate sau propuse. Astfel, managerii pot evalua permanent performanțele companiei lor, iar atenția pentru numere devine un obicei, parte a culturii. Dacă angajații care obțin aceste performanțe sunt promovați sau primesc o primă, acest comportament este încurajat și se va repeta în firmă. Dacă sistemul impune o atenție deosebită și rigoare, așa cum este cazul ITT, importanța acordată respectării acestor cifre crește, de acest lucru depinzând imaginea în fața superiorilor și a colegilor.

În orice companie, angajații consideră că ceea ce este măsurat devine important.

Resursele de care dispune organizația

În ultimii ani, organizațiile tind să evolueze din ce în ce mai mult spre conglomerate, pornind de la ideea că diversitatea oferă protecție împotriva dificultăților de pe o singură piață, precum și mai multă putere de achiziție.

Acesta este un punct de vedere pertinent, dar în același timp se știe că aceste conglomerate sunt foarte greu de condus. Produsele sunt diferite, piețele sunt diferite, țările, procesele de producție, tehnologiile diferă. Prin urmare, o cultură comună devine aproape imposibilă.

Mai mult, performanța totală a conglomeratelor nu este una spectaculoasă. Un studiu efectuat de Columbia University arată cum “cu cât este mai mare numărul de industrii în care o companie operează, cu atât productivitatea ei este mai mică”. Din ce în ce mai mult conglomeratele realizează că este mai eficient să utilizeze norme și culturi diferite pentru industriile și țările în care activează.

Totodată, disponibilul de resurse pentru a ajunge la rezultatele propuse poate schimba radical abordarea managerială. Dispunând de resursele necesare, un manager poate să își câștige încrederea în sine pentru a obține rezultate excelente. Dacă nu dispune de aceste resurse, un manager se va rezuma la a face tot ce poate în condițiile date. Moralul angajaților are un nivel scăzut, în timp ce se luptă cu condițiile inadecvate și cu lipsa de tehnologie, iar performanța mediocră devine o normă, o parte din cultură.

Exemplul podgoriilor din Bordeaux este foarte concludent. Prețul mare obținut de Chateau Haut Brion pentru vinurile sale permite companiei să utilizeze rezervoare de fermentație moderne, din oțel inoxidabil, butoaie noi din fag 100%, în fiecare an, pentru maturarea vinului, să trimită culegători de mai multe ori pentru a culege numai strugurii cei mai copți și să repingă mari cantități de struguri dintre cei care nu sunt considerați dintre cei mai buni. Ca urmare, calitatea vinurilor pe care le produc este întotdeauna excepțională și obțin cele mai bune prețuri. Banii pe care îi obțin le oferă resursele necesare pentru a continua să folosească cele mai bune echipamente și cele mai noi tehnici și să se mențină printre cei mai buni producători de vin.

Administratorii podgoriei Petits Chateaux, mai puțin cunoscută, nu își pot permite cel mai bun echipament, nici butoaie noi din fag, nu pot selecta strugurii; cum vinul lor se vinde la prețuri mici pe piață, nu își pot ridica venitul decât producând mai mult. Aceasta înseamnă inevitabil calitate scăzută, iar ciclul se perpetuează.

Persoanele care lucrează într-o ramură își adaptează comportamentul pentru a face față structurilor și constrângerilor cu care se confruntă, până când acestea devin modul normal de a face lucrurile. Nu toate constrângerile pot fi schimbate, de exmplu, cultivatorii de vie pot să se confrunte cu calitatea solului sau a climei, dar majoritatea structurilor organizațiilor pot fi schimbate, iar aceasta ar trebui să afecteze modul în are oamenii se comportă.

Obiectivele, valorile și credințele companiei

În cartea sa despre IBM, fiul fondatorului, Thomas J. Watson Jr., atribuie succesul extraordinar și de lungă durată al companiei într-o foarte mare măsură puternicului set de valori și credințe pe care tatăl său le-a promovat și care mai ghidează compania și astăzi. Acestea sunt:

Respect pentru individ

Oferirea celor mai bune servicii din lume clienților

Abordarea fiecărei sarcini cu dorința de a o duce la îndeplinire într-un mod cât mai bun

Aceste valori nu sunt doar afișate și spuse, ci, după cum spunea Buck Rogers, vicepreședinte de Marketing timp de zece ani, “Familia Watson nu a comunicat doar un set de principii, de dragul de a spune ceva frumos. Ei au trăit conform acestor credințe în munca de zi cu zi”.

Principiile în care oamenii cred se transformă, desigur, în fapte. Chiar au crezut când au spus “cele mai bune servicii din lume”? Watson Jr. povestește cum în 1942, un oficial din Comitetul de Război l-a sunat pe tatăl său în vinerea înainte de Paște, i-a făcut o comandă de 150 de mașini și i-a cerut să le instaleze până în următoarea zi de luni. Luând legătura cu toate sucursalele din țară, Watson și angajații săi au reușit să localizeze 150 de mașini și să organizeze transportul lor până la Washington cu camioane, lucrând non-stop. În același timp, telegrame erau trimise la casa oficialului respectiv pentru a-l informa despre starea lucrurilor. S-a înființat pe loc, în Washington, o mică fabrică pentru primirea și instalarea întregului echipament. Totul a fost livrat la timp și fără probleme.

Acestea sunt legende. La fel ca și povestirile care spun angajaților ce contează într-o companie. Pe măsură ce oamenii cred în valorile firmei și acționează conform lor, aceste valori se întipăresc tot mai adânc în cultura companiei, afectând astfel felul în care ei gândesc, simt, acționează. Angajații se identifică astfel cu organizația și se mândresc cu faptul că îi aparțin.

I.1.4 Modele de evaluare a culturii organizaționale

Deși este un concept relativ nou, cultura organizațională a trezit interesul a numeroși cercetători și consultanți, care au încercat să găsească legături între cultura unei firme și eficiența ei pentru a o folosi ca o pârghie pentru atingerea performanțelor dorite. Vom prezenta două dintre cele mai folosite metode de identificare a acestor legături.

Modelul de evaluare a culturii organizaționale elaborat de IRIC

Un proiect desfășurat de IRIC (Institutul de Cercetare în domeniul Cooperării Interculturale, Olanda) în anii 1980 a descoperit, din datele colectate din 20 de organizații din Olanda și Danemarca, diferențe majore între practicile din aceste companii (eroi, simboluri, ritualuri), dar diferențe relativ mai mici la nivel de valori, în afara celor ce țin de naționalitate, sex, educație sau vârstă. Șase dimensiuni independente permit descrierea unei mari părți din practicile unei companii. Aceste șase dimensiuni pot fi folosite ca model pentru a evalua cultura unei organizații, dar fundamentarea lor științifică este puțin relevantă, având în vedere baza de cercetare de 20 de companii din două țări.

1. Organizații orientate spre proces sau orientate spre rezultate – primele sunt dominate de rutine tehnice și birocratice, celelalte, de o preocupare generală pentru rezultate. Această dimensiune este asociată cu gradul de omogenitate al unei culturi: în culturile orientate spre rezultate, toți angajații percep practicile din organizație în același fel; în culturile orientate spre proces, percepțiile diferă semnificativ între departamentele organizației. Gradul de omogenitate al unei culturi este o măsură a puterii ei: studiul a confirmat că organizațiile orientate spre rezultate sunt mai puternice decât cele orientate spre proces. Felul în care oamenii se manifestă la locul de muncă diferă între cele două categorii. În culturile axate pe proces, angajații evită să își asume riscuri, nu depun eforturi prea mari, în timp ce în cealaltă categorie, oamenii depun eforturi maxime și acceptă cu ușurință provocările.

În acest sens putem presupune că în organizațiile orientate spre rezultat angajații sunt mai toleranți la ideea de schimbare și la acceptarea ei, spre deosebire de celelalte, orientate pe proces.

2. Organizații orientate spre sarcină / orientate spre angajat – primele își asumă responsabilitatea doar pentru performanțele angajaților la locul de muncă, în timp ce cele din urmă își asumă responsabilitatea pentru bunăstarea angajaților. Studiul IRIC arată că orientarea spre sarcină sau spre angajat este o parte din cultură, și nu (numai) o alegere a managerului.

Poziționarea unei organizații în această dimensiune pare a fi într-o mare măsură rezultatul unor factori istorici, cum ar filosofia fondatorului sau prezența sau absența în ultimul timp a unor crize economice cu impact colectiv. Oamenii care lucrează în organizații orientate spre sarcină simt că sunt presați pentru a termina la timp, că organizația este interesată numai de munca pe care o depun. În culturile orientate spre angajați, se acordă atenție problemelor personale ale oamenilor, iar compania se interesează de bunăstarea angajaților și a familiilor lor.

3. Culturi profesionale / parohiale – în prima categorie, membrii (de obicei cu o educație solidă) se identifică în primul rând cu profesia lor. În cea de-a doua categorie, membrii se identifică prin organizația din care fac parte. În organizațiile profesionale, viața privată a angajaților este considerată problema lor, iar competența este singurul criteriu la recrutare. Organizațiile parohiale creează norme care acoperă comportamentul angajaților acasă și la serviciu, iar familia, clasa socială și educația joacă un rol important în recrutare.

4. Culturi cu sistem deschis / închis – această dimensiune se referă la stilul normal de comunicare internă și externă și la ușurința cu care sunt acceptați cei ce nu aparțin organizației. Această dimensiune este singura din cele șase în care, conform studiului, există o diferență sistematică între organizațiile daneze și cele olandeze, în sensul că organizațiile daneze sunt mult mai deschise. Acest lucru arată că elemente ale culturii naționale se regăsesc în culturile organizațiilor. Culturile deschise și membrii lor dau dovadă de transparență în relațiile cu cei din afară, iar integrarea ca nou venit este foarte ușoară, spre deosebire de organizațiile închise, unde există secrete chiar și față de angajați, iar integrarea este foarte anevoioasă.

5. Culturi cu control strict / relaxat – această dimensiune se referă la gradul de formalizare și de punctualitate din organizație. Este, în parte, în funcție de tehnologia organizației: băncile și fabricile de farmaceutice vor avea un control strict, laboratoarele de cercetare și agențiile de publicitate, un control mai scăzut. Totuși, chiar în cazul unor tehnologii asemănătoare, culturile pot diferi din acest punct de vedere. În cazul organizațiilor cu un control strict, toată lumea este foarte atentă la încadrarea în buget, la punctualitate. În organizațiile puțin controlate, costul nu este o problemă, iar orele ședințelor sunt respectate aproximativ.

6. Culturi pragmatice / normative – această ultimă dimensiune descrie modul preponderent (flexibil sau rigid) de comportament față de mediul extern, mai ales față de clienți. Companiile care vând servicii este foarte probabil să se încadreze în categoria culturilor flexibile (pragmatice); companiile care se ocupă cu aplicarea legii, în categoria culturilor normative. Membrii organizațiilor pragmatice pun accentul pe satisfacerea nevoilor clienților, considerând că rezultatele sunt mai importante decât procedurle. În organizațiile normative, accentul este pus pe respectarea strictă a procedurilor, acest lucru fiind considerat mai important decât rezultatele.

Modelul HUMAN SYNERGETICS de evaluare a culturii organizaționale

Modelul pornește de la premisa conform căreia cultura unei organizații poate fi privită ca un set de valori și credințe împărtășite de membrii acesteia, care le ghidează sau le modelează comportamentul. Aspectele culturii care ghidează în mod direct comportamentul sunt, în general, normele și așteptările. Acestea reflectă valorile, credințele, prezumțiile membrilor organizației. Ele sunt mai puțin abstracte, mai ușor observabile și mai ușor de cuantificat decât celelalte aspecte, fundamentale, ale culturii.

Metoda de evaluare a culturii organizaționale, dezvoltată de compania americană Human Synergetics, este un studiu care măsoară 12 stiluri sau norme comportamentale distincte, identificând valorile, credințele și așteptările împărtășite, care determină felul în care membrii organizației interacționează și felul în care abordează activitățile zilnice. Metoda are la bază studii de cercetare, consultanță și programe de pregătire desfășurate de specialiștii companiei asupra a peste 200 de companii naționale și multinaționale, din diverse domenii de activitate.

Metoda identifică trei tipuri generale de culturi: constructive, pasiv/defensive și agresiv/defensive. Fiecărui tip de cultură îi corespund patru stiluri distincte.

În culturile constructive, membrii sunt încurajați să interacționeze între ei și să abordeze fiecare sarcină într-un mod care să le aducă satisfacție. Acest tip de cultură reflectă un echilibru sănătos între procuparea pentru oameni și orientarea către îndeplinirea sarcinii, și promovează satisfacerea nevoilor superioare. Aceste culturi sunt orientate spre atingerea obiectivelor lor prin dezvolaterea angajaților. Culturile constructive creează sinergie și explică de ce anumite persoane, grupuri sau organizații sunt foarte eficiente din punct de vedere al performanțelor, creșterii și calității muncii. Normele și așteptările companiei încurajează și sprijină stilurile realizării, autoadaptării, umanist și afiliativ.

În organizațiile cu tipul de cultură pasiv/defensivă se așteaptă de la membrii sau li se solicită implicit să se comporte astfel încât să nu își pună în pericol securitatea. Acestă cultură reprezintă o orientare foarte accentuată către oameni, și foarte puțin către sarcini, orientare care este alimentată și conduce în același timp la insecuritatea indivizilor. Aceste culturi caracterizează oamenii care se supun organizației, dar fac acest lucru într-un mod care le creează stres și care determină stagnarea organizației. Companiile pasiv/defensive pot produce rezultate previzibile și stabile, dar cu prețul învățării membrilor, al adaptabilității și al calității vieții. Normele și așteptările companiei corespund stilurilor aprobator, dependent, al evitării și convențional.

Tipul de cultură agresiv/defensivă corespunde organizațiilor în care membrii cred că trebuie să aibă o atitudine puternică față de muncă pentru a-și proteja statutul și a-și menține poziția. Acest tip de cultură este axat în primul rând pe îndeplinirea sarcinilor, și mai puțin pe oameni, accentuând sentimentul de nesiguranță. În cazuri extreme, aceste culturi pot încuraja oamenii să se concentreze pe propriile lor nevoi, neglijându-le pe cele ale grupului din care fac parte. Deși pot fi temporar eficiente, organizațiile agresiv/defensiv pun accentul pe conflict și nu pe colaborare, adoptă un sistem de luare a deciziei pe bază de statut și nu pe competență, fiind un loc de muncă ce oferă un grad ridicat de stres. Culturii agresiv/defensive îi corespund stilul opoziționist, al puterii, competitiv și perfecționist.

Fiecare organizație se regăsește, într-o proporție mai mare sau mai mică, în fiecare din aceste stiluri. Există însă caracteristici dominante ce corespund unuia sau câtorva tipuri de culturi.

Aceste 12 stiluri sunt interdependente, ele pot avea un impact semnificativ asupra stilurilor de gândire și de comportament ale membrilor, asupra motivației și performanțelor lor, precum și asupra satisfacției și bunăstării lor spirituale. Conform acestei metode, normele dintr-o organizație constau în modul de a gândi și de a acționa pe care membrii simt că trebuie să le adopte pentru a se integra și pentru a corespunde așteptărilor organizației. Prin definiție, aceste norme sunt împărtășite, prin faptul că ele exprimă felul în care toți membrii organizației – sau cel puțin cei aflați pe poziții similare sau în locații similare – ar trebui să privească munca și relațiile cu ceilalți.

În continuare vom prezenta pe scurt cele 12 stiluri de culturi așa cum sunt surprinse de metoda Human Synergetics. Fiecare stil este descris din punct de vedere al normelor și așteptărilor care îi sunt asociate, precum și al efectelor pe plan individual, de grup și organizaționale ce derivă din adoptarea lui.

Descrierea stilurilor

Stilul umanist

Organizațiile cu culturi umaniste sunt conduse într-un stil participativ și centrat pe angajat. Membrii se sprijină și se ajută unul pe celălalt, sunt interesați de sugestiile și ideile celorlalți.

Într-o organizație umanistă, membrii declară că trebuie: să se intereseze de problemele celorlalți, să se implice în deciziile subordonaților, să soluționeze conflictele într-un mod constructiv, să îi sprijine pe ceilalți, să îi ajute pe colegii lor să se dezvolte și să învețe, să fie buni ascultători, să aibă o atitudine pozitivă, să aibă răbdare cu oamenii, să încurajeze, să îi ajute pe ceilalți să gândească.

Factorii care conduc la un asemenea stil

Organizațiile cu un stil umanist pun mare preț pe oameni. Filosofia unor asemenea organizații este aceea că, dezvoltarea, creșterea și bunăstarea continue ale angajaților sunt benefice nu numai pentru persoanele implicate, ci pentru întreaga organizație. Aceste organizații își pregătesc și dezvoltă angajații în mod activ, atât la nivel formal cât și la nivel informal. Planificarea carierei, siguranța și sănătatea, ca și confortul psihologic al angajaților sunt preocupări foarte importante.

Organizațille care pun accentul pe oameni proiectează posturile astfel încât să respecte autonomia, valoarea și capacitățile angajatului. În astfel de organizații fiecare însărcinare se bucură de o mare autonomie și dă posibilitatea oamenilor să își folosească în mare parte abilitățile personale. În același timp, fiecare sarcină este privită ca fiind foarte importantă. Evaluarea muncii prestate se face într-o manieră corectă și obiectivă. Se dorește corectarea, mai degrabă decât pedepsirea performanțelor slabe. Performanțele bune sunt cunoscute și recompensate.

Efecte asociate stilului umanist

Membrii organizațiilor cu culturi puternic umaniste prezintă un grad înalt de satisfacție, se simt o parte integrantă a organizației și doresc să lucreze în continuare acolo. Ei se simt bine în organizație și sunt mulțumiți cu comportamentul care se așteaptă de la ei. Angajații unor astfel de organizații sunt foarte motivați și dornici să facă mai mult decât se așteaptă de la ei, pentru a face organizația să aibă succes. Organizația are de câștigat din implicarea oamenilor în rezolvarea problemelor și din inițiativele lor, din cunoștințele și abilitățile lor în continuă creștere și din abordarea lor sistematică.

Aceste organizații sunt, în cele mai multe cazuri, orientate spre servicii și pun accent puternic pe relațiile bune cu clienții.

Stilul afiliativ

Organizațiile cu culturi afiliative pun accentul mai ales pe relații interpersonale constructive și pe satisfacția personală a angajaților. Se așteaptă de la angajați să fie prietenoși unii cu alții și să împărtășească deschis informații, opinii și sentimente.

Într-o organizație afiliativă membrii declară că trebuie: să coopereze între ei, să fie prietenoși în relațiile dintre ei, să se gândească la opinia întregului grup, să îi preocupe ceilalți oameni, să își folosească abilitățile de comunicare, să trateze oamenii ca fiind cei mai importanți, să împărtășească sentimente și opinii, să îi motiveze pe ceilalți, să aibă tact.

Factorii care conduc la un asemenea stil

Organizațiile afiliative reprezintă un loc de muncă “plăcut”; relațiile între oameni sunt calde, iar nivelul stresului este scăzut. Angajații în poziții de conducere pot să își exercite atribuțiile doar plimbându-se printre oameni. Organizația are politici de personal bune, din punctul de vedre al beneficiilor și al securității locului de muncă, manifestă interes pentru familiile angajaților și încurajează o atmosferă de lucru deschisă.

Sarcinile sunt astfel alcătuite încât angajatul trebuie să își folosească o mare parte din abilități. Evaluarea performanțelor se face într-o manieră foarte corectă. Atât angajații simpli, cât și managerii, susțin că au un cuvânt de spus în ceea ce se întâmplă în departament. Canalele eficiente de comunicare verticală, atât formale cât și informale, contribuie la un schimb de informații deschis și în condiții amiabile.

Efecte asociate acestui stil

Într-o cultură afiliativă, membrii apreciază organizația și o recomandă altora ca un loc de muncă bun. Angajații înțeleg ce se așteaptă de la ei și sunt de acord cu aceste cerințe.

Organizațiile au foarte mult de câștigat de pe urma bunei comunicări, a cooperării și a lucrului în echipă al membrilor, însă, deoarece se pune accent pe satisfacția angajatului, și prea puțin pe productivitate, culturile afiliative nu sunt întotdeauna foarte eficace.

Stilul aprobator

Într-o organizație cu cultură aprobatoare sunt evitate conflictele, iar relațiile interpersonale sunt plăcute – cel puțin superficial. Membrii simt că trebuie să fie de acord cu ceilalți, să fie plăcuți și acceptați de către ei. Deși neintenționat, acest tip de cultură poate afecta eficiența organizației prin minimalizarea diferențelor constructive și a exprimării libere a ideilor și opiniilor.

Într-o organizație aprobatoare, membrii declară că trebuie: să fie de partea superiorilor, să fie “de treabă”, să facă lucruri pentru a obține aprobarea celorlalți, să fie de acord cu toată lumea, să fie în pas cu moda, să se asigure că sunt acceptați de către ceilalți, să se retragă în fața celor cu autoritate mai mare, să își fixeze obiective pentru a-i mulțumi pe ceilalți, să fie plăcuți de toată lumea.

Factorii care conduc la un asemenea stil

Organizațiile cu o cultură aprobatoare pun mare preț pe “satisfacția altora” – inclusiv a persoanelor din și din afara organizației. Organizația ar putea fi controlată sau supusă unor reguli, formal sau informal, de către fondatori, public sau agenții externe. În mod similar, structura organizației este ierarhică, iar subunitățile sunt subordonate sistemului. Comportamentul aprobator se manifestă cu predilecție atunci când viitorul angajaților, ca indivizi, se află în mâinile superiorilor lor. Există în aceste culturi o combinație de recompense și pedepse care, combinate cu sistemul nefundamentat de evaluare a perormanței, îi determină pe angajați să simtă că trebuie să facă totul pentru a fi pe plac șefului.

Deși se așteaptă ca angajații să coopereze, aceștia ezită să atragă atenția asupra problemelor și punctelor slabe care duc la scăderea productivității. De asemenea, managerii cred că acceptabilitatea unei decizii este mai importantă decât calitatea ei. Sarcinile membrilor nu sunt, de obicei, foarte motivante.

Efecte asociate acestui stil

Membrii culturilor aprobatoare nu sunt mulțumiți de rolul lor. Ei stabilesc obiective, fac și spun diverse lucruri pentru a face pe plac altora. În timp ce situația lor la locul de muncă este, în general, plăcută, simt o stare de frustrare. Angajații spun că sunt motivați până la un anumit punct, dar că oamenii nu lucreză la nivelul maxim de potențial.

În astfel de organizații, problemele sunt, în aparență, minime, nu pentru că ele nu ar exista, ci pentru că angajații au sentimentul că trebuie să se obișnuiască cu ele și refuză să le împărtășească superiorilor lor. Lucrurile par să mergă bine, dar membrii nu consideră că organizația lor oferă produse sau servicii de calitate.

Stilul convențional

Organizațiile care au culturi convenționale se caracterizează prin tradiționalism și conservatorism și funcționează pe baza unui set bine stabilit de reguli și regulamente. Membrii trebuie să se conformeze, să respecte regulile și să păstreze lucrurile așa cum sunt. Unele domenii de activitate, cum ar fi cele ale firmelor de contabilitate sau al băncilor, necesită o anumită doză de convenționalism. Cu toate acestea, încurajarea unei asemenea culturi atunci când nu este necesar poate frâna schimbarea și inovarea, diminuând astfel capacitatea organizației de a se adapta la schimbările din mediu.

Într-o organizație convențională, membrii declară că trebuie: să evite discuțiile în contradictoriu, să facă o impresie bună, să se conformeze regulilor, să trateze regulile ca fiind mai importante decât ideile, să evite conflictele cu orice preț, să accepte starea de fapt, să urmeze întotdeauna politicile și practicile, să evite riscurile, să nu creeze probleme.

Factorii care conduc la un asemenea stil

Culturile convenționale pun preț pe a face totul prin organizație. Normele reglementează strict gândirea, comportamentul și îmbrăcămintea în cadrul organizației. De asemenea, este foarte importantă evitarea riscului, a conflictelor, sau a oricărui comportament care implică o nerespectare a procedurilor. Filosofia unei astfel de organizații corespunde unui model birocratic. Comportamentul convențional este accentuat de o linie ierarhică strict definită, de existența unui singur canal de comunicare vertical, de sus în jos, precum și de abundența de legi și regulamente. După părerea angajaților, în astfel de organizații performanța trece neobservată, în schimb rezultatele slabe se pedepsesc. Datorită accentului pus, mai degrabă, pe proces decât pe performanță, angajații se concentrează mai mult asupra felului cum își îndeplinesc sarcinile și mai puțin asupra calității acestora.

Posturile sunt foarte specializate și oferă o diversitate și o autonomie minimă. Deși oamenii devin foarte eficace, nu există posibilitatea de a încerca ceva nou.

Efecte asociate acestui stil

Angajații, care consideră organizația rigidă și restrictivă, nu recomandă compania ca fiind un loc de muncă plăcut. Aceștia sunt privați de orice satisfacție datorită regulilor și procedurilor prea restrictive, care intervin în modul de îndeplinire al sarcinilor și se opun preferințelor personale sau satisfacerii nevoilor clienților. Membrii adesea susțin că atunci când trebuie să facă anumite lucruri doar pentru a face pe plac unor oameni, se întâmplă ca acele lucruri să îi deranjeze pe alții. Anumiți oameni, în special cei cărora le place să riște și să încerce lucruri noi, se conformează cu greu regulilor organizației și doresc să își schimbe locul de muncă în viitorul apropiat. Alții însă, agrează aceste reguli, rămân în organizație și sunt recompensați, fiind promovați și promovând la rândul lor cultura convențională pe măsură ce avansează pe scara ierarhică.

Membrii organizației convenționale își îndeplinesc sarcinile într-o manieră constantă și foarte previzibilă. În acest fel, organizația devine eficientă și de încredere dacă activitatea sa are la bază operațiuni standardizate sau de rutină. Problemele apar atunci când metodele și procedurile devin depășite, în mod implicit, acest tip de cultură nu este indicat organizațiilor care au un domeniu de activitate ce necesită creativitate sau care nu se încadrează într-un domeniu în continuă schimbare. Membrii trebuie să se supună unor reguli care sunt adesea inaplicabile, care au o influență foarte mică în rezolvarea de probleme noi, și nu sunt încurajați să fie flexibili sau creativi. Acești factori limitează abilitatea organizației de a se adapta la schimbările apărute în mediu.

Stilul dependent

Organizațiile cu o cultură dependentă au o ierarhie foarte puternică și nu sunt participative. Procesul de decizie centralizat are ca urmare faptul că membrii fac numai ceea ce li se cere și verifică orice decizie pe care o iau cu superiorii lor. Deși membrii îndeplinesc sarcinile care le sunt alocate, ei depun eforturi la nivelul minim acceptabil, iar eficiența generală a organizației are de suferit de pe urma lipsei de inițiativă, a flexibilității și din cauza procesului decizional prea lung.

Într-o organizație dependentă, membrii declară că trebuie: să accepte obiectivele fără să întrebe, să fie previzibili, să nu pună la îndoială deciziile superiorilor, să se comporte conform așteptărilor, să urmeze exemplul superiorilor, să ceară părerea toturor înainte de a lua o decizie, să fie pe placul superiorilor, să îndeplinească ordinele, chiar și atunci când sunt greșite, să verifice dacă superiorii sunt de acord cu deciziile lor.

Factorii care conduc la un asemenea stil

Organizațiile care apreciază previzibilitatea și obediența au adesea reguli și așteptări care crează comportamente dependente. Asemenea organizații sunt structurate pe principiul că cea mai bună cale spre a deveni eficient este prin concentrarea autorității în vârful ierarhiei și printr-un proces de decizie rigid. În cazurile în care specificul muncii necesită un comportament interdependent, o coordonare adecvată va face ca angajații să revină la modul dependent.

Influența, relativ mare în vârful ierarhiei, scade rapid pe măsura coborârii treptelor ierarhice. Superiorii fixează obiective, pe care le transmit subordonaților fără drept de apel. Supervizorii păstrează informația, comunicând angajaților operativi numai datele de care au nevoie pentru a își desfășura activitatea.

Sarcinile angajaților sunt astfel împărțite, încât le oferă foarte puțină autonomie. Responsabilitatea de a decide cum să își îndeplinescă sarcinile este foarte mică sau nu există. Măsurile coercitive sunt privite ca necesare pentru a asigura obediența și previzibilitatea. De cele mai multe ori, rezultatele bune nu sunt recompensate.

Efectele asociate acestui stil

Efectul cu cea mai mare conotație negativă asupra membrilor unei organizații cu cultură dependentă este conflictul între stilul personal și stilul cerut de organizație. Ei afirmă că trebuie să gândească și să se comporte diferit la serviciu decât s-ar fi comportat în mod normal. Astfel de conflicte pot genera stări de surmenare, care duc la absenteism și renunțare. Anumite persoane însă nu sunt obișnuite să fie dependente și caută un loc de muncă în care să nu fie în permanență ghidați și în care să nu li se ceară să aibă inițiativă. Pentru asemenea persoane, o organizație cu o cultură dependentă se poate dovedi un loc confortabil.

Deși conducerea se bucură de o putere mai mare decât cea a angajaților obișniuți, influența reală a managerilor este mai mică în organizațiile cu cultură dependentă decât în organizațiile orientate spre satisfacție. Dacă nu vor putea influența pe superiori, angajații se vor opune influenței acestora, reducându-le astfel din puterea de control.

Stilul evitării

Comportamentul de evitare este promovat în organizațiile care nu reușesc să își răsplătească membrii pentru rezultate bune, în schimb îi pedepsesc pentru greșeli. Acest sistem de recompensă negativă îi face pe membrii să paseze responsabilitatea altor colegi și să evite situațiile periculoase în care există posibiliateta de a fi acuzați de eșec, luarea unei decizii greșite sau de a fi încercat o idee nouă care nu a avut succes. Eficacitatea acestor organizații este îndoielnică, de vreme ce membrii săi nu vor să ia decizii, să acționeze și să își asume riscuri.

Într-o organizație cu stilul evitării, membrii declară că trebuie: să ia decizii populare, mai degrabă decât corecte, să nu își asume riscuri, să paseze responsabilitatea altora, să nu fie trași la răspundere pentru greseli, să nu se implice prea mult, să aștepte să facă altcineva primul pas, să lase responsabilitatea luării deciziilor pe seama superiorilor.

Factorii care conduc la un asemenea stil

O cultură a evitării este prezentă de cele mai multe ori în organizații care apreciază încrederea și consecvența mai mult decât spiritul inovator, creativitatea sau adaptarea rapidă la mediu. Acest stil este determinat, în principal, de sistemul de recompensă bazat pe pedeapsă. Sistemele de control identifică devierile de la standarde și atrag atenția asupra greșelilor făcute de membrii. Performanța și succesul nu sunt recunoscute, iar accentul se pune pe responsabilul pentru greșeală, și nu pe cum ar putea fi rezolvată ea sau cum se poate evita producerea greșelii în viitor. Membrii unei astfel de organizații nu doresc să fie implicați în schimbările ce ar putea avea loc în cadrul companiei, mai ales datorită riscurilor pe care acestea le implică. Acest lucru reduce adaptabilitatea organizației și în același timp potențialul ei de creștere și de eficiență.

Efecte asociate acestui stil

Persoanele puse în situația de a adopta acest stil al evitării nu se simt, de obicei, bine. Ei nu au nici o motivație pentru a-și fixa obiective (pentru că nu au de câștigat din aceasta), pentru a își dori o promovare (aceasta le-ar aduce un plus de responsabilitate) sau pentru a rămâne în organizație. Cu siguranță nu recomandă organizația lor ca un loc de muncă bun. Membrii nu știu ce se așteaptă de la ei, iar nivelul de stres este mare într-o astfel de organizație datorită faptului că oamenii au adesea sentimentul că nu se potrivesc organizației și că sunt forțați să se comporte diferit decât ar face-o de obicei.

Stilul opoziționist

În organizațiile în care normele încurajează comportamente de opoziție primează spiritul de contradicție, iar negativismul este răsplătit. Oamenii pot dobândi statut și influență criticând ideile altora. Conștientizând acest lucru, membrii se limitează la prezentarea ideilor de necontestat, care îi plasează în afara oricărui pericol. O cultură de opoziție puternică poate duce, în cazuri extreme, la conflicte contraproductive, la rezolvarea greoaie și la mușamalizarea unora dintre probleme.

Într-o organizație opoziționistă, membrii declară că trebuie: să observe și să raporteze greșelile, să fie detașați și perfect obiectivi, să se opună ideilor noi, să fie greu impresionabili, să caute greșeli, să se opună indirect anumitor lucruri, să pună la îndoială deciziile altora, să refuze să accepte criticismul.

Factorii care conduc la un asemenea stil

Organizațiile cu culturi de opoziție apreciază confruntările și criticismul mai mult decât creativitatea și asumarea de riscuri. Membrii trebuie să se comporte ca niște sisteme de control individual, monitorizând activitatea și deciziile celorlalți și căutând în permanență greșeli și probleme. Evaluările activității sunt formale și impersonale, fiind percepute ca nedrepte și concentrate pe punctele slabe.

Spre deosebire de orice alt tip de cultură, cultura de opoziție încurajează criticismul superiorilor față de greșeli și erori. Sistemul de recompensare pozitivă este inconștient; atunci când se oferă recompense, acestea se bazează în principal pe cât de vigilent a fost angajatul în a observa greșelile altora.

Efecte asociate acestui stil

Principalul efect asociat culturii de opoziție este conflictul de rol. Membrii primesc mesaje inconsistente de la diferite persoane și ordine conflictuale de la superiori. Acest lucru este de așteptat, de vreme ce persoanele care dau ordine sunt încurajate să se opună unul altuia. De asemenea, membrii suțin că se comportă diferit în organizație față de cum sunt de obicei. Având în vedere că unii oameni sunt, prin natura lor, predispuși spre contradicție, majoritatea oamenilor trebuie să își schimbe felul de a fi pentru a se adapta într-o astfel de cultură.

Membrii organizațiilor cu culturi de opoziție nu consideră că ei colaborează unii cu alții. Această lipsă de cooperare intervine pe fundalul unei slabe coordonări. În cazul în care este necesară rezolvarea unei probleme de grup, soluția găsită este, cel mai probabil, slabă, din punct de vedere al calității și gradului de acceptare, din cauza lipsei unei abordări constructive și a sprijinului interpersonal. Soluțiile găsite, în cazul în care vor exista, vor fi dificil de realizat și nu vor garanta îndreptarea organizației spre direcția dorită.

Stilul puterii

Organizațiile cu culturi orientate spre putere sunt controlate și structurate strict, iar baza autorității rezidă în poziția membrilor. Membrii sunt răsplătiți pentru luarea inițiativei și controlarea subordonaților și răspund, în același timp, cerințelor superiorilor. Sistemul ierarhic poate limita transferul informației, îndeosebi de jos în sus, reduce dorința de cooperare a subordonaților și poate afecta eficacitatea organizației.

Într-o organizație cu un stil al puterii, membrii declară că trebuie: să nu refuze controlul, să solicite loialitate, să se folosească de autoritatea conferită de poziția pe care o dețin, să fie ofensivi, să își întărească puterea, să întreprindă totul personal, să acționeze în forță, să joace jocuri politice pentru a câștiga influență, să fie duri, să nu pună la îndoială autoritatea.

Factorii care conduc la un asemenea stil

Organizațiile bazate pe putere apreciază oamenii cu abilități de a-i controla pe alții, loiali față de firmă și pricepuți în manevre politice. În cazuri extreme, pot selecta membrii orientați spre putere, aprobare și dependență; asemenea oameni recunosc autoritatea superiorilor lor, în timp ce își controlează subordonații foarte bine.

Membrii sunt încurajați să se bazeze pe puterea dată de poziție și de cea coercitivă pentru a influența pe ceilalți. De altfel, folosirea pedepselor este mai puternic asociată cu acest tip de cultură decât cu oricare altul.

Efecte asociate acestui stil

Într-o organizație orientată spre putere, membrii sunt mai preocupați de menținerea controlului decât de cooperarea cu ceilalți, rezolvarea problemelor prin colaborare sau creșterea eficienței organizației. Lucrul în echipă este minim, în timp ce membrii simt că sunt într-o permanentă competiție unul cu celălalt. Rezolvarea problemelor și luarea deciziilor în grup au, de cele mai multe ori, o eficiență scăzută.

Având în vedere accentul care se pune pe a-i controla pe ceilalți, angajații de pe toate nivelurile ierarhice simt că trebuie să dea ordine. Aceasta determină situații în care membrii primesc informații contadictorii cu privire la ce au de făcut. Acest tip de cultură este confortabil doar pentru anumite categorii de persoane. Pentru cei mai mulți, însă, aceste așteptări creează tensiune și obligă la un comportament nefiresc.

Stilul competitiv

Organizațiile cu un stil competitiv apreciază câștigătorii și îi recompensează pe angajați pentru că și-au depășit în performanțe colegii. Membrii sunt încurajați să acționeze conform principiului pierdere – câștig, astfel trebuind să lucreze împortiva, și nu împreună cu colegii lor pentru a se face remarcați. În vreme ce un grad moderat de competitivitate este benefic, o cultură puternic competitivă poate reduce eficacitatea prin reducerea cooperării și promovarea unor standarde nerealiste de performanță (prea ridicate sau prea scăzute).

Într-o organizație competitivă, membrii declară că trebuie: să câștige în defavoarea celorlalți, să încerce întotdeauna să aibă dreptate, să se facă remarcați, să concureze, mai mult decât să colaboreze, să fie în centrul atenției, să nu piardă, să își întreacă în performanțe colegii, să transforme activitatea într-o competiție.

Factorii care conduc la un asemenea stil

Organizațiile competitive sunt dinamice, cu membrii care încearcă să își depășească colegii, dar și competitorii de pe piață. Aceste organizații folosesc atât pedeapsa, cât și recompensa pentru a-și motiva angajații.

Comportamentul competitiv poate fi susținut și de o multitudine de alte condiții, printre care: resursele ineficiente, integrarea slabă a obiectivelor departamentelor în strategia generală sau alte evenimente sau condiții care pot genera un sentiment de nesiguranță a locului de muncă.

Efecte asociate acestui stil

În organizațiile competitive, standardele nerealiste de performanță pot servi mai mult ca o sursă de frustrare decât ca factor motivator. Chiar și angajații foarte buni au probleme: ei trebuie să aibă grijă să își mențină nivelul performanțelor, fiind în același timp atenți să nu amenințe poziția șefului, care este foarte posibil să aibă un foarte dezvoltat spirit al competiției, la rândul său. Membrii afirmă că trebuie să își schimbe comportamentul atunci când ajung la serviciu, ceea ce le crează o senzație de incertitudine, pentru că nu sunt siguri ce se așteaptă de la ei.

Stilul perfecționist

Organizațiile cu acest tip de cultură apreciază consecvența, munca și aparenta competență din partea membrilor. Membrii trebuie să îndeplinească obiective definite strict, să urmărească atent întreaga activitate și să nu facă greșeli. Deși este utilă într-o oarecare măsură, cultura perfecționistă la extrem poate avea ca efecte pierderea imaginii de ansamblu și un prea mare accent pus pe detalii, stresul membrilor.

Într-o cultură perfecționistă, membrii declară că trebuie: să se ocupe personal de fiecare detaliu, să dea impresia că lucrează mult, să nu facă greșeli, să fie riguroși, chiar și atunci când nu este neapărată nevoie, să fie stăpâni pe situație, să facă lucrurile perfect, să considere munca drept cel mai important lucru, să dea impresia de competență și independență, să fie consecvenți.

Factorii care conduc la un asemenea stil

Managerii perfecționiști, care sunt percepuți ca atare, impun norme și așteptări, standarde foarte înalte pentru subordonații lor care le confirmă această trăsătură. Recompensele și pedepsele, deși folosite într-o oarecare măsură, sunt nerelevante, având în vedere așteptările și obiectivele nerealiste.

În general, membrii oferă și primesc cu greu feedback în legătură cu rezultatele lor, având în vedere că rezultatele sunt greu de atins și angajații nu trebuie să facă nici o greșeală.

Efecte asociate acestui stil

Deși motivante, obiectivele greu de atins sunt frustrante, de cele mai multe ori, pentru cei ce muncesc pentru a le atinge. Ele necesită depunerea unui volum foarte mare de muncă pentru a le atinge, de multe ori sacrificând din timpul personal sau destinat familiei.

În timp, angajații pot să simtă că efortul depus și timpul petrecut pentru companie sunt mai mari decât compensația pe care au primit-o. Acestea pot genera respingere față de obiectivele companiei, lipsă de implicare sau sindicalizare.

Orientarea perfecționistă este benefică într-o organizație în care greșelile nu pot fi tolerate. În general, organizațiile care au o cultură perfecționistă par a fi eficiente, însă nu sunt atât de eficiente pe cât ar putea să fie.

Stilul realizării

Organizațiile orientate spre rezultate îi încurajează pe membrii lor să facă lucrurile bine. Membrii trebuie să își fixeze obiective greu de atins, dar realiste, să conceapă planuri pentru a le îndeplini și să ducă la îndeplinire sarcinile cu entuziasm. Astfel de organizații sunt eficace; problemele sunt rezolvate, clienții sunt serviți bine, iar membrii gândesc și acționează într-un mod benefic pentru ei și pentru organizație.

Într-o organizație cu stil al realizării, membrii declară că trebuie: să muncească pentru a atinge obiectivele pe care și le-au fixat singuri, să ia în considerare toate alternativele înainte de a acționa, să își asume sarcini greu de realizat, să caute excelența, să lucreze pentru a avea sentimentul de realizare, să gândească în perspectivă și să planifice, să își asume riscuri moderate, să își manifeste entuziasmul, să își cunoască domeniul de activitate bine.

Factorii care conduc la un asemenea stil

Organizațiile bazate pe stilul realizării au un nivel relativ înalt și stabil de eficacitate datorită accentului pus pe îndeplinirea sarcinilor. Oamenii au o mare influență și autoritate asupra propriilor activități, inclusiv asupra obiectivelor, care trebuie să ofere în același timp satisfacție personală și să fie relevante pentru organizație.

Împărțirea eficientă a responsabilităților este un factor critic în crearea unei astfel de culturi. Sarcinile sunt astfel distribuite între angajați: să își planifice activ munca; să facă o varietate de lucruri care să le dezvolte abilitățile; să își poată evalua propria eficacitate pe măsură ce își desfășoară activitatea; să producă un serviciu întreg pentru a putea vedea rezultatul final, să simtă că activitatea lor este semnificativă din punctul de vedere al impactului asupra oamenilor din jur. Această modaliate de a proiecta sarcinile crează responsabilitate celui căruia îi sunt alocate și un sentiment de apartenență la obiectivele companiei.

Efecte asociate acestui stil

Membrii unei asemenea organizații sunt de părere că organizația lor este foarte eficace, iar produsele și serviciile lor sunt de cea mai bună calitate.

În general, membrii simt că se integrează în organizație fără a face eforturi în acest sens. Nivelul de motivare este ridicat, iar angajații sunt gata să facă tot posibilul pentru binele companiei.

Stilul autoadaptării

Stilul autoadaptării caracterizează organizațiile care apreciază creativitatea, calitatea, mai mult decât cantitatea, și îndeplinirea sarcinilor și dezvoltarea și satisfacția personală în același timp. Aceste organizații își încurajează membrii să se bucure de ceea ce fac, să se dezvolte și să se dedice unor activități noi și interesante. Deși destul de greu de înțeles și de controlat, organizațiile cu un stil de autoadaptare sunt foarte creative, oferă produse sau servicii de înaltă calitate și atrag și dezvoltă angajați excepționali.

Într-o organizație cu un stil al autoadaptării, membrii declară că trebuie: să pună mai mare accent pe calitate decât pe cantitate, să fie preocupați de dezvoltarea lor personală, să nu se conformeze, să fie spontani, să facă bine și cele mai simple sarcini, să își comunice deschis ideile, să fie deschiși, să le placă ceea ce fac, să gândească într-un mod unic și independent, să își păstreze integritatea personală.

Factori care conduc la un asemenea stil

Conducerea evită folosirea de mijloace coercitive, având în vedere că sunt inconsecvenți în ceea ce privește normele referitoare la împărtășirea ideilor, la spontaneitate și optimism. Atunci când apar probleme, managementul îi încurajează pe angajați să descopere ce nu a fost bine, să vină cu soluții și să aibă rezultate mai bune data viitoare.

Managerii acestor organizații se orientează în același timp spre rezultate și spre oameni. Ei le arată subordonaților cum să își ducă la îndeplinire sarcinile și îi ascultă atunci când au de discutat probleme. Această combinație de stiluri îi încurajează pe angajați să discute liber despre ideile și problemele lor. Acest comportament are la bază credința că rezultatele lor vor fi evaluate corect, pe baze obiective.

Efecte asociate acestui stil

Oamenii din organizațiile ce adoptă acest stil simt că se potrivesc companiei, sunt foarte mulțumiți și intenționează să rămână în organizație. Probabil datorită caracterului interesant al muncii lor și a posibilităților de dezvoltare, angajații dovedesc un grad înalt de motivare și dorința de a face un efort peste așteptările normale pentru a asigura succesul companiei lor. Membrii consideră că fiecare dintre ei își folosește potențialul maxim. Lucrul în echipă și cooperarea sunt foarte importante. Problemele sunt rezolvate, greșelile nu trebuie ascunse, iar membrii caută activ modalități de îmbunătățire a activității.

Este foarte probabil ca aceste organizații, deși nu foarte strict organizate, să se adapteze cu foarte multă ușurință schimbărilor din mediu, păstrându-și în același timp eficacitatea.

I.1.5 Cultura organizațională predominant formală vs. informală

Există o presupunere larg răspândită conform căreia membrii unei organizații preferă structura informală în defavoarea celei formale în cadrul unei organizații. Această presupunere se bazează pe ideea conform căreia structurile formale sunt împotriva intereselor individuale și personale, nu reușesc să satisfacă nevoile individuale și mai mult încurcă decât ajută. Pe de altă parte, se presupune că organizația informală satisface nevoile emoționale importante ale angajaților, oferă suport personal, ceea ce ajută oamenii să aibă rezultate bune.

Însă nu putem nega rolul important pe care îl deține structura formală într-o organizație, datorită normelor pe care le impune și care mențin ordinea, disciplina și previn haosul.

Vorbim despre o cultură organizațională predominant formală sau informală, referindu-ne la locul în care se pune accentul pe una sau alta în cadrul organizației. Este destul de clar, de altfel, că nu vom putea avea niciodată o companie cu o cultură total formală sau informală, așa cum nu putem neglija nicăieri cele două aspecte ale organizării (formal și informal).

În lucrarea de față ne-am propus să caracterizăm printr-o modalitate proprie cultura organizațională predominant formală sau informală, prin prisma particularităților culturii oferite anterior.

Astfel, referindu-ne la cultura organizațională predominant formală putem spune că este caracterizată de trei stiluri al organizației: convențional, dependent și perfecționist. Întâlnim culturi predominant formale în organizațiile orientate spre proces și normative. Culturile organizaționale predominant formale sunt culturi cu sisteme relativ închise și cu control strict. Acestea sunt, în general, culturi tradiționaliste.

Pe de altă parte, culturile organizaționale predominant informale sunt caracterizate prin alte trei stiluri: umanist, afiliativ și al autoadaptării. Culturile unor astfel de organizații sunt orientate spre rezultate și flexibile. Ele sunt caracterizate de sisteme deschise și un control relaxat. Aceste caracteristici pot fi mai des întâlnite în organizațiile cu o orientare mai modernistă.

Astfel, într-o organizație cu o cultură predominant formală primează rutinele tehnice și birocratice, angajații nedepunând eforturi prea mari și încercând să își asume cât mai puține riscuri. În aceste companii accentul se pune pe respectarea procedurilor, considerându-se că felul în care se fac lucrurile este mai important decât rezultatele în sine. Într-o astfel de organizație nu se dă dovadă de prea multă transparență, iar noii angajați se integrează destul de greu. Deși tipul de control este dat într-o mare măsură de tipul afacerii, de domeniul în care compania funcționează, se observă totuși că în companiile cu un control mai strict, cultura organizațională este predominant formală. Organizațiile în care se poate observa o cultură formală sunt, în general, dominate de tradiționalism și se bazează foarte mult pe reguli și regulamente, au o ierarhie bine stabilită, și tot ceea se întâmplă este foarte previzibil, lucruri care îngrădește oarecum posibilitatea de adaptare la schimbările din mediu. Procesul de decizie este centralizat, iar angajații nu fac altceva decât să respecte ordinele. Membrilor nu li se cere să fie creativi sau să aibă inițiativă, activitatea lor bazându-se pe rutină.

Pe de altă parte, culturile predominant informale sunt prezente în organizațiile orientate spre rezultate unde contează nu atât procedura, ci rezultatul final și calitatea acestuia. Acestea sunt companii în care transparența este importantă și se pune accent pe oameni, pe integrarea lor permanentă în organizație. Angajații nu sunt strict controlați în activitatea lor, ei beneficiind de o independență mai mare; luarea inițiativei, precum și creativitatea, sunt recompensate. În organizațiile cu un stil umanist, ce prezintă o astfel de cultură, accentul este pus pe angajat, pe ceea ce reprezintă el pentru organizație, fiind considerat o resursă importantă; deviza este că odată cu creșterea angajatului, crește și organizația. Cum angajatul este important, la fel de importantă este și relația dintre membrii organizației; se pune accent pe cooperare și lucrul în echipă. Companiile în care regăsim un stil al autoadaptării pun mare preț pe creativitate și calitate, dar și pe dezvoltarea personală odată cu îndeplinirea sarcinilor.

Într-un studiu recent (Revista de Psihologie Organizațională, vol.1, nr. 1, 2001), Adina Bigas a cercetat cultura organizațională a unei companii românești căutând să o identifice și să realizeze pentru aceasta o analiză nivelară. Pornind de la actualitatea și interesul deosebit de crescut în literatura de specialitate la nivel internațional pentru această temă, precum și de la concepția lui Schein conform căreia există trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural într-o organizație (artefacte observabile, valori și prezumții fundamentale), ea a încercat o definire și o descriere cât mai exactă a tipului de cultură organizațională atât existentă în respectiva organizație, cât și a celei dezirabile. Folosind metode cantitative, dar și calitative, a identificat o cultură de tip rol, denumită și “cultura regulilor”(conform teoriei lui Handy și Harrison); acest tip de cultură fiind caracteristică organizațiilor clasice în care funcționează birocrația. Printre caracteristicile acestui tip de cultură se numără “controlul exercitat prin numeroase proceduri, formalizarea operațiunilor, standarde și reguli, definirea strictă a posturilor, sursa cea mai importantă de putere este poziția ierarhică, eficiența și competența cu care își duc la îndeplinire sarcinile sunt esențiale”(Bigas, A., 2001, p. 76).

Specificăm faptul că ceea ce Handy și Harrison numesc “cultură de tip rol” se apropie foarte mult de ceea ce noi considerăm a fi cultura “organizațională predominant formală”.

I.2 Schimbarea organizațională și implicațiile ei

I.2.1. Schimbarea organizațională

Luând în considerare o regulă generală a omenirii conform căreia orice lucru se schimbă și schimbarea este necesară în orice situație pentru a asigura evoluția, putem spune și că organizațiile se schimbă. Acestea se schimbă deoarece fac parte dintr-un proces amplu și general, fiind nevoite să reacționeze la schimbările apărute în mediu și să se adapteze la cerințele și restricțiile ce apar în cadrul domeniului său de activitate. La rândul lor, organizațiile creează schimbări în mediul extern prin produsele și serviciile noi pe care le oferă, și care devin cu timpul dominante sau larg utilizate.

În ceea ce privește schimbarea într-o organizație, ea poate surveni la diferite niveluri. Astfel se poate schimba însăși constituirea de bază a companiei, putând apărea modificări în ceea ce privește scopul organizațional, statutul juridic, natura și nivelul activității, forma de proprietate, diversitatea produselor și serviciilor oferite. De asemenea, pot apărea schimbări cu privire la sursele de finanțare, fuzionări, crearea de societăți mixte. Într-o companie se poate schimba tehnologia utilizată (echipamente, materiale), precum și sarcinile și activitățile efectuate de angajați. Structurile și procesele de conducere se pot schimba în funcție de managerii aduși în companie, acest lucru afectând organizarea internă și procedurile de luare a deciziilor și control. Schimbarea poate fi adusă în companie și de fluctuația de personal, în funcție de competența, atitudinile, motivațiile, comportamentul și eficacitatea angajaților. Schimbarea de imagine este lucru tot mai întâlnit în ultimii ani, datorită nevoii permanente de adaptare la piață. Schimbarea culturii organizaționale este un proces lung și anevoios, dar uneori aplicat în anumite companii.

Dimensiunea umană a schimbării organizaționale are un caracter fundamental pentru că, până la urmă, oamenii sunt cei ce compun o organizație, iar comportamentul lor determină în final ce anume schimbări se pot face în organizație și cum va evolua aceasta după modificările aduse. Oamenii trebuie să înțeleagă, să vrea și să poată să implemeteze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul. Angajații vor trebui să se schimbe și ei odată cu schimbarea apărută în companie.

I.2.2 Metode de abordare a schimbării într-o organizație

Există mai multe tipuri de schimbări ce pot avea loc într-o organizație. Schimbarea poate fi planificată sau nu, ea poate avea un caracter participativ, existând cooperarea angajaților, sau poate fi impusă.

Datorită faptului că organizațiile trebuie să se adapteze la situațiile noi apărute, au loc schimbări neplanificate, evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor și a oamenilor, care are atât aspecte negative (cum ar fi necesitatea de a repara, moderniza sau înlocui echipamentul, ori înlocuirea oamenilor ce nu mai fac față, pierzându-și dinamismul), cât și pozitive, cum ar competența crescută datorată experienței acumulate de-a lungul timpului. Aceste schimbări au loc fără voința cuiva anume, dar ele trebuie avute în vedere și luate în calcul atunci când se planifică viitorul companiei, existând posibilitatea planificării unor măsuri de prevenire și eliminare a consecințelor negative ce pot apărea ca urmare a schimbării evolutive.

O altă parte a schimbărilor neplanificate o constituie schimbările ce apar ca răspuns față de diverse evenimente, cum ar fi: reducerea prețurilor din cauza concurenței, mărirea salariilor în urma unei greve. Aceste tipuri de schimbări au mai degrabă un caracter adaptativ sau reactiv.

Planificarea schimbărilor nu elimină complet schimbările neplanificate, dar ajută compania să se pregătească în mod adecvat pentru anumite schimbări ce pot fi anticipate și reduce numărul de situații în care trebuie făcute modificări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizației să-și creeze viitorul, să își propună și să atingă obiective de dezvoltare deosebite. Există câteva lucruri însă la care orice companie trebuie să se gândească atunci când dorește să planifice o schimbare: ce schimbări au loc în mediu și care vor fi implicațiile lor pentru organizație; ce schimbări trebuie să realizeze compania pentru a atinge obiectivele de dezvoltare, pentru a-și îmbunătăți activitatea; care sunt posibilele schimbări neplanificate care vor afecta organizația dacă nu se iau măsuri din timp; ce fel de schimbare este necesară și în ce grad este compania capabilă să o introducă; ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte, să susțină și în ce grad; dacă schimbarea ar trebui făcută pe etape; planificarea și coordonarea schimbărilor, în cazul în care sunt mai multe și pe planuri diferite; timpul necesar și programul de implementare a schimbării.

O planificare bine realizată duce cu siguranță la succesul acestei acțiuni. De aceea este important ca înainte de procesul propriu-zis, să se realizeze câțiva pași pregătitori. Astfel, la început trebuie văzut în ce măsură oamenii din companie sunt pregătiți să ia parte la o asemenea schimbare. Apoi este necesară efectuarea unui plan bine delimitat în timp asupra schimbării, care să includă și eventualele bariere ce pot apărea. În acest moment este necesar să li se ceară părerea oamenilor direct implicați în schimbare. Urmează pasul strângerii de informații și găsirii modalităților de a definii nevoia de schimbare. Trebuie avut în vedere impactul pe care îl va avea schimbarea asupra proceselor, sistemelor, clienților și, nu în ultimul rând, angajaților. În etapa următoare se gândește modaliatea de comunicare a schimbării, deoarece oamenii trebuie să înțeleagă planul, contextul și motivele schimbării, precum și noile expectanțe cu privire la rolurile și responsabilitățile lor schimbate.

O schimbare făcută cu succes necesită o mare implicare din partea managerilor și a personalului de conducere, chiar dacă schimbarea apare într-un departament sau în întreaga organizație.

Managerii trebuie să aibă în vedere câteva lucruri pentru a conduce cu succes la o schimbare bine implementată:

să stabilească un plan clar pentru procesul de schimbare și să se asigure că acesta este unul realist

să numească un “responsabil” de schimbare, iar acesta să se asigure că toate persoanele abilitate sunt la curent cu planurile de schimbare și se implică în acestea

să fie în permanență atent la schimbările ce se produc, să urmărească îndeaproape și permanent procesul schimbării

să fie întotdeauna activ în procesul schimbării alături de ceilalți angajați

să formeze o structură care să le fie alături oamenilor din companie în procesul schimbării, un “comitet” care să poată răspunde la orice întrebare și să îi ajute pe toți ce au nevoie în acest proces

să schimbe sistemele de evaluare și recompensă, introducând unele noi care să recompenseze realizarea noilor așteptări

să solicite feedback-uri angajaților și să ia măsuri în conformitate cu acestea

să țină permanent cont de partea umană implicată în schimbare

O mare parte a schimbărilor ce se produc într-o organizație sunt impuse de către conducere. De obicei, acest gen de schimbare este întâmpinat cu nemulțumire și resentimente, în special dacă cei care sunt afectați de asemenea schimbări sunt de părere că ar trebui consultați sau măcar informați înainte. Nu putem spune însă că orice schimbare impusă este neapărat negativă. Există situații de urgență în care nu este timp pentru discuții, iar întârzierea luării unei decizii poate fi catastrofală pentru viitorul companiei, sau deciziile impuse sunt de o importanță minoră și nu justifică discuții îndelungate. În astfel de situații, o schimbare impusă este justificată. În general, atitudinea angajaților față de schimbările impuse este influențată de cultură, atât individuală cât și cea organizațională, ori de existența sau inexistența unor alternative de schimbare. Liderul trebuie să facă întotdeauna eforturi pentru a explica de ce hotărât să impună o schimbare.

O altă modalitate de a efectua o schimbare presupune participarea celor implicați. Acest stil este din ce în ce mai prezent în lumea de astăzi. Oamenii își doresc din ce în ce mai mult să știe ce schimbări li se pregătesc și să fie în stare să le influențeze, așa cum și acestea îi influențeză pe ei. În acest sens, conducătorii organizațiilor sunt din ce în ce mai conștienți de acest lucru și adoptă, din ce în ce mai des, o abordare participativă a schimbării.

Un astfel de proces de schimbare necesită mai mult timp și este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. Mai mult decât atât, oamenii își pot aduce aportul, și odată cu el experiența și creativitatea în acest proces. În funcție de natura și complexitatea schimbării, de maturitatea, coerența și motivația grupului și de relația dintre conducere și membrii organizației, putem distinge mai multe niveluri și forme de participare la schimbare. În primul rând, conducătorul informează personalul asupra schimbării, necesității adoptării ei și despre măsurile ce se vor lua cu privire la această problemă. Al doilea pas este menținerea permanentă a legăturii cu oamenii pe măsură ce se construiește planul schimbării, solicitându-se idei și critici cu privire la cum vor reacționa angajații, iar liderii vor putea să-și ajusteze planul în funcție de acestea. În cele din urmă, conducerea va urmări implicarea activă a personalului în planificarea și implementarea schimbării prin invitarea oamenilor la participarea definirii a ceea ce trebuie schimbat și cum trebuie să se facă acest lucru, precum și la înfăptuirea schimbărilor.

I.2.3. Rezistența oamenilor față de schimbările ce pot apărea în organizație

În decursul timpului, istoria ne-a arătat că oamenii sunt deosebit de adaptabili, ei pot face față schimbării și, în general, o acceptă ca pe un fapt natural. Însă, atunci când vine vorba despre schimbare în context organizațional, oamenii privesc acest lucru cu multe rețineri, încercând de cele mai multe ori să îl evite.

Este ușor de înțeles atunci când oamenii încearcă să evite și să opună rezistență față de schimbările care au urmări negative pentru ei în privința conținutului muncii, a condițiilor de lucru, scăderea venitului, înmulțirea sarcinilor. Totuși, oamenii opun rezistență și unor schimbări ce au un caracter neutru sau chiar favorabil. Pentru aceasta există diverse motive, cum ar fi lipsa convingerii că schimbarea este necesară. În cazul în care oamenii nu sunt corect informați despre motivul și necesitatea schimbării, ei consideră că aceasta nu este necesară. De cele mai multe ori se opune rezistență față de schimbările impuse, oamenii resimțind faptul că nu sunt implicați, mai ales dacă aceste schimbări vin pe neașteptate. În cazul unor schimbări bruște, cu explicații și informații insuficiente, oamenii pot prefera o situație prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut și nesigur. Un alt motiv pentru a opune rezistență este teama de incapacitate și eșec. Mulți oameni nu au încredere în capacitatea lor de a face față schimbării și de a se adapta la situații noi. În urma schimbărilor ce se produc într-o organizație, realitatea, obiceiurile și practicile de lucru, stabile deja, se pot schimba drastic, ceea ce conduce la o situație de stres. Un alt motiv pentru care oamenii opun rezistență schimbării constă în lipsa de respect și încredere a oamenilor față de persoanele care promovează schimbarea.

Rezistența la schimbare ia multe forme, unele dintre ele foarte subtile și eluzive. Uneori aceste forme sunt greu de identificat. Modaliatea de a înțelege cel mai bine natura rezistenței este să ne dăm seama că rezistența în sine este o reacție emoțională a celui ce trece prin asta. Rezistența este o reacție emoțională naturală și predictibilă în fața procesului de a face față problemelor și dificultăților ce apar în organizație și în același timp, o parte necesară a procesului de învățare.

Un semn al rezistenței poate fi multitudinea de detalii cerute în legătură cu schimbarea ce urmează a fi făcută. Detaliile cerute sunt forte amănunțite, și de cele mai multe ori, nu foarte necesare, încât se poate ajunge la o fază în care mai mult de adună informații pentru a fi oferite, decât să se ia decizii în legătură cu schimbarea. De asemenea se pot chestiona în amănunt metodele prin care s-a ajuns la concluzia că există o problemă și o schimbare este necesară. Acest lucru este normal într-o primă măsură, dar atunci când se pune accent numai pe acest lucru, începe să se observe această formă de rezistență.

O altă modalitate de a exprima rezistența față de schimbarea este pretextul momentului nefavorabil. Angajatul pretinde că există deja extrem de multe lucruri de făcut, că este o perioadă aglomerată și nu este momentul pentru o aglomerare a sarcinilor provenite în urma unei schimbări.

De multe ori, angajații își pot exprima indirect rezistența la schimbare prin afirmarea imposibilității punerii în practică a noilor reforme. Ei încearcă, și deseori reușesc, să evidențieze toate punctele negative ale acestor schimbări, în speranța că multiplele bariere ce pot surveni vor stopa această dorință de schimbare.

Cea mai evidentă formă de rezistență este “atacul”. Se întâmplă ca cei ce tind să fie rezistenți la o schimbare să atace pur și simplu ideea de schimbare, prezentând diverse motive.

Confuzia îndelungată este o formă de rezistență. Chiar dacă angajatului i se explică de nenumărate ori despre ce este vorba în detaliu, el pretinde că este confuz în continuare și că nu înțelege foarte bine ce se întâmplă și ce se va întâmpla.

În general, tăcerea poate însemna multe lucruri. În acest caz, tăcerea, neexprimarea nici unei opinii cu privire la schimbare, poate fi un semn destul de evident cu privire la rezistența la schimbare. Dacă angajatul nu-și exprimă părerea în legătură cu acest subiect, nu înseamnă că este de acord cu el. Dimpotrivă, acest lucru exprimă lipsa totală de implicare, fie ea și împotriva ideei de schimbare.

Teoretizarea problemei schimbării este un alt semn de rezistență. Angajatul nu își exprimă acordul sau dezacordul în legătură cu această problemă, ci încearcă să o îndepărteze de planul real, căutând explicații și posibile rezolvări în teorii. Această rezistență este cu atât mai puternică, cu cât teoretizarea are loc într-un moment tensionat al unei întâlniri.

Cea mai dificilă formă de rezistență vine din partea persoanelor compliante, care sunt de acord cu schimbarea și cu orice trebuie să se facă. Este destul de greu de înțeles acceptarea ca și rezistență pentru că se obține exact ceea ce s-a dorit. Se știe însă că orice persoană are anumite rezerve atunci când i se propune ceva nou. Dacă aceste rezerve nu sunt exprimate la momentul oportun, ele vor fi reliefate în alt mod, uneori poate chiar mai dăunător. Atunci când acordul pentru schimbare este exprimat fără rezerve și fără o cerință de informații adiționale care să reflecte nevoia de înțelegere mai pe îndelete a problemei, angajatul nemanifestându-și energetic implicarea activă, atunci avem de-a face cu o rezistență compliantă la schimbare.

Una dintre cele mai subtile forme de rezistență este afirmarea îmbunătățiri subite a situației. Acest lucru se întâmplă undeva între momentul sesizării problemei și momentul aplicării schimbării necesare. Dintr-o dată nu mai există nici o problemă, ori situația s-a îmbunătățit “vizibil”.

Rezistența față de schimbările organizațională înseamnă, de fapt, apărarea oamenilor împotriva unei realități organizaționale dificile. Ea exprimă toate temerile pe care un om le poate avea în fața unor schimbări ce îi vor afecta modalitatea care îl definește și care îi asigură partea economică a vieții.

=== 5.CAPITOLUL II ===

CAPITOLUL II

METODOLOGIE

II.1 Obiectivele lucrării și variabilele studiate

Cercetarea de față își propune să fie un studiu al corelației, și nu unul experimental.

Prin urmare, vom dezvălui, prin aprofundare, natura relației dintre variabilele studiate, și nu vom evidenția unele relații de tip cauză-efect.

Obiective teoretice:

► Să surprindem cum se manifestă relația dintre cultura organizațională predominant formală sau informală și atitudinea față de schimbare a angajaților unei companii.

► Să descoperim, în funcție de atitudinea față de schimbare a angajatului, care sunt barierele ce stau în calea schimbării în cele două companii investigate.

► Să aflăm care sunt factorii facilitatori ai schimbării în fiecare dintre cele două organizații studiate, în funcție de atitudinea angajaților față de schimbările survenite în mediul lor de lucru.

Obiective practice:

► Elaborarea unui instrument de diagnosticare a tipului de cultură organizațională, predominant formală sau informală, conform elementelor componente esențiale descrise de către noi.

► Elaborarea unui instrument în ceea ce privește atitudinea angajatului față de schimbările ce pot surveni în cadrul organizației.

Variabilele studiate

A. Variabila I – Cultura organizațională predominant formală

► Definită de către noi în termeni de:

Stil convențional – tradiționalism, conservatorism, respectarea regulilor, evitarea riscurilor, birocrație, rigiditate

Stil dependent – ierarhie puternică, proces de decizie centralizat, previzibilitate, obediență, autonomie redusă a angajatului

Stil perfecționist – consecvență, competență aparentă, rigurozitate, standarde înalte

Orientare spre proces – rutine tehnice și birocratice, evitarea riscurilor

Normativitate – accent pe respectarea strictă a procedurilor, acestea fiind mai importante decât rezultatele

Sisteme relativ închise – secrete, integrarea noilor veniți este anevoiasă

Control strict – punctualitate, atenție la încadrarea în buget

B. Variabila II – Cultura organizațională predominant informală

► Definită de către noi în termeni de:

Stil umanist – conducere participativă, centrare pe angajat, implicare, dezvoltare personală

Stil afiliativ – accent pe relațiile interpersonale constructive și pe satisfacția angajatului, cooperare, comunicare

Stil al autoadaptării – accent pe calitate, creativitate, independență, integritate personală, spontaneitate, evaluarea obiectivă a rezultatelor

Orientare spre rezultate – eforturi maximale în îndeplinirea sarcinilor, acceptarea cu ușurință a provocărilor

Flexibilitate – rezultatele sunt mai importante decât procedurile, accent pe satisfacerea nevoilor clienților

Sisteme relativ deschise – transparență în relațiile cu ceilalți, integrare ușoară a noilor veniți

Control relaxat – costul nu este o problemă, nu se pune accent pe punctualitate

C. Variabila III – Atitudinea față de schimbare

► Definită de către noi în funcție de factorii ce influențează reacția față de schimbările ce pot surveni într-o organizație:

Modul personal de a percepe schimbarea – părere proprie cu privire la schimbare în general, sau în cadrul organizațional

Experiența anterioară în ceea ce privește schimbările din organizație – modalitatea în care au fost percepute schimbările anterioare în organizație

Încrederea în personalul din conducere

Modalitatea în care sunt comunicate aspectele legate de schimbare în organizație

Disponibilitatea de a face eforturi și sacrificii deoarece compania este considerată un mediu de lucru plăcut

II.2 Ipoteză

Presupunem că există o relație între tipul de cultură organizațională predominant într-o companie, respectiv formal sau informal și atitudinea față de schimbare a angajaților din această organizație, astfel:

Ipoteză: Dacă o organizație este caracterizată în principal de o cultură organizațională predominant formală, atunci angajații acestei companii vor tinde să manifeste o rezistență semnificativ mai mare față de schimbările ce pot apărea, comparativ cu o companie caracterizată printr-o cultură organizațională predominant informală.

II.3 Metodele folosite

Pentru realizarea cercetării pe care ne-am propus-o, vom utiliza metoda anchetei pe bază de chestionar. Cele două chestionare necesare, respectiv pentru diagnosticarea tipului de cultură organizațională (predominant formală sau informală) și pentru investigarea atitudinii față de schimbare sunt creații proprii. Acest lucru se datorează faptului că instrumentele disponibile nu sunt foarte variate, drept pentru care am considerat că elaborarea unora care să evidențieze exact variabilele cercetate este benefică pentru obținerea unor rezultate cât mai bune.

Astfel, vom prezenta în continuare cele două chestionare elaborate de către noi:

► Chestionarul pentru diagnosticarea tipului predominant de cultură organizațională (formal sau informal)

Păstrând liniile definirii celor două tipuri de cultură organizaționale menționate, chestionarul nostru cuprinde întrebări ce reliefează fiecare dintre caracteristicile investigate. Din considerente practice și statistice am preferat ca acest chestionar să cuprindă itemi separați cu privire la cele două tipuri de culturi. Astfel vom regăsi itemi cu privire la următoarele aspecte:

Forma finală a chestionarul cuprinde 32 de itemi cu răspunsuri de tip dihotomic, iar pentru calculele statistice ele vor corespunde în felul următor: DA – 1 punct; NU – 0 puncte.

Astfel, o cultură organizațională predominant formală va fi caracterizată de răspunsuri afirmative la itemii:

stil convențional: 3, 14, 22, 29

stil dependent: 7, 19, 27, 32

stil perfecționist: 13, 18, 24, 31

orientare spre proces: 2

normativitate: 28

sistem relativ închis: 5

control strict: 11

O cultură organizațională predominant informală va fi caracterizată de răspunsuri afirmative la itemii:

stil umanist: 8, 12, 17, 26

stil afiliativ: 4, 6, 16, 23

stil al autoadaptării: 1, 10, 20, 21

orientare spre rezultate: 25

flexibilitate: 9

sistem relativ deschis: 30

control relaxat: 15

Menționăm faptul că aceste clasificări sunt făcute din rațiuni statistice, și, de fapt, acești itemi se întrepătrund pentru fiecare categorie de cultură organizațională în încercarea de a duce la un tot unitar.

După completarea chestionarelor, itemii vor fi regrupați în cele două categorii și se va calcula pentru fiecare o sumă a răspunsurilor date de subiecți. Suma mai mare care va rezulta va reprezenta tendința acelei companii către o cultură organizațională predominant formală sau informală.

În urma aplicării chestionarului într-un stadiu de pretestare pe un număr de 32 de subiecți am obținut un coeficient de consistență internă (Cronbach – Alpha) destul de bun – 0.79.

Exemple de itemi:

Itemul 7: În organizația noastră procesul decizional este lung și anevoios.

Itemul 13: Postul meu este astfel definit încât îmi dă posibilitatea să îmi folosesc abilitățile personale.

Itemul 27: Satisfacția angajatului este pe primul loc în compania noastră.

Chestionarul complet se găsește în Anexa 1.

► Chestionarul pentru evaluarea atitudinii față de schimbarea organizațională

Așa cum am definit-o și ca variabilă a cercetării noastre, atitudinea față de schimbările ce pot apărea într-o organizație este influențată de mai mulți factori: modul personal de a percepe schimbarea, experiența anterioară cu privire la schimbările ce au avut loc în organizație, încrederea în personalul din conducerea companiei, modalitatea în care sunt comunicate aspectele legate de schimbare și disponibilitatea angajatului de a face sacrificii deoarece consideră compania ca fiind un mediu plăcut de lucru.

Astfel, pentru fiecare factor avem următorul număr de itemi:

Astfel, itemii evidențiază pe de o parte rezistența la schimbare, iar pe de altă parte toleranța față de aceasta.

Chestionarul cuprinde 20 de itemi, iar răspunsurile sunt oferite utilizând o scală de tip Lickert cu 5 trepte: Dezacord total – 1punct; Dezacord parțial – 2 puncte; Indecis – 3 puncte; Acord parțial – 4 puncte; Acord total – 5 puncte. În funcție de punctele acordate pentru fiecare răspuns, în final, un punctaj mic va semnala o rezistență la schimbare, iar un punctaj ridicat – o toleranță la schimbare.

Regrupând itemii pe categorii de factori, vom putea evidenția în cadrul fiecărei companii care sunt barierele ce stau în calea schimbării (acel factor cu cele mai scăzute punctaje) și care sunt factorii facilitatori ce pot ajuta și pe care ar trebui să se pună accent în procesul de schimbare (acel factor cu cele mai ridicate punctaje).

În urma pretestării, realizate pe pe un lot de 30 de persoane, am obținut un coeficient de consistență internă de 0.82.

Exemple de itemi:

Itemul 4: Aș recomanda compania la care lucrez ca pe un mediul de lucru bun.

Itemul 9: Organizația în care lucrez a implementat cu succes schimbări în trecut.

Itemul 15: Văd schimbarea ca pe o oportunitate, nu ca pe o amenințare.

Chestionarul complet se găsește în Anexa 2.

În cercetarea noastră am aplicat cele două teste după cum urmează: într-o fază inițială am aplicat chestionarul pentru diagnosticarea tipului de cultură organizațională descris mai sus. După evidențierea fiecărui tip de cultură organizațională în cele două companii, am aplicat ambelor grupuri de subiecți Chestionarul privind atitudinea față de schimbare pentru a sublinia diferențele dintre cele două culturi din acest punct de vedere.

II.4 Populația investigată

Am folosit pentru această cercetare două companii, care din motive de confidențialitate lesne de înțeles, vor fi denumite în continuare Compania A și Compania B.

Compania A este o companie multinațională producătoare și distribuitoare de echipamente tehnice pentru birouri și nu numai (cum ar fi imprimantele și copiatoarele). Aceasta este una dintre primele companii apărute în lume în acest domeniu și este prezentă pe piața românească de mai bine de zece ani. Subiecții din această organizație care au participat la studiul nostru fac parte din departamentele de service, vânzări, financiar, precum și secretariat.

Compania B este o organizație non-profit internațională a cărei filială românească a luat ființă în urmă cu nouă ani. Ea are peste două sute de membrii, din care doar aproape un sfert sunt membrii activi, asta însemnând că participă efectiv la programele derulate de organizație. Pentru cerectarea nostră am colaborat cu o parte dintre aceștia din urmă (respectiv treizeci).

=== 6.CAPITOLUL III ===

CAPITOLUL III

PREZENTAREA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR OBȚINUTE ÎN CERCETAREA EMPIRICĂ

Începem prin a afirma faptul că ipoteza noastră conforma căreia: dacă o organizație este caracterizată în principal de o cultură organizațională predominant formală, atunci angajații acestei companii vor prezenta o rezistență semnificativ mai mare față de schimbările ce pot apărea, comparativ cu o companie caracterizată printr-o cultură organizațională predominant informală, s-a confirmat în urma cercetării realizate.

Cele două teste folosite s-au aplicat membrilor ambelor companii. Mai întâi s-a aplicat testul pentru diagnosticarea tipului de cultură organizațională, iar apoi testul privind atitudinea față de schimbare a membrilor unei organizații.

În ceea ce privește compania A, așa cum ne așteptam, a reieșit ca fiind caracterizată de o cultură organizațională predominant formală, acest lucru putând fi intuit și din caracteristicile sale generale.

De-a lungul cercetării, precum și din datele rezultate din chestionar, am observat în Compania A o ierarhie strict și clar definită și o preocupare destul de mare a angajaților pentru respectarea regulilor. Având în vedere domeniul în care activează compania, comercializarea de echipamente, este totuși necesară o oarecare birocrație, în felul acesta asigurându-se continuitatea procesului. De asemenea, așa cum se poate vedea și în rezultatele obținute pe baza chestionarului setul bine stabilit de reguli existent nu prea lasă loc pentru eventuale greșeli, motiv din care se și consideră că ele nu sunt tolerate.

Prelucrarea rezultatelor în ceea ce privește chestionarul de diagnosticare a tipului de cultură organizațională s-a făcut prin regruparea itemilor în funcție de caracteristicile celor două tipuri de culturi organizaționale descrise de noi. Astfel, pentru fiecare tip de cultură au existat un număr de 18 itemi (notat cu DA- 1 punct și NU – 0 puncte). Calculând în ansamblu numărul de puncte obținut de toți subiecții companiei la fiecare item, a rezultat suma punctelor pentru fiecare dintre tipul de cultură organizațională (Anexa 3 și Anexa 4).

În acest fel am ajuns, pentru Compania A la o sumă de 349 puncte (m=21,8) – formal și 244 puncte (m=15,2) – informal. Deși se poate observa destul de clar diferența dintre cele două, am efectuat totuși un test statistic, testul T pentru eșantioane independente, pentru a dovedi și sublinia statistic veridicitatea rezultatelor.

Group Statistics

Independent Samples Test

Compania B s-a dovedit a fi caracterizată în principal de o cultură organizațională predominant informală. Astfel, itemii cu cele mai ridicate punctaje se referă la importanța acordată calității muncii și satisfacției clientului. Având în vedere că organizația la care ne referim oferă servicii publicului larg, aceste puncte de vedere sunt destul de previzibile. De asemenea, membrii acestei organizații afirmă în destul de mare măsură nu numai că își pot planifica singuri munca pentru a o desfășura așa cum își doresc, dar sunt și încurajați să caute permanent modalități de îmbunătățire a activităților. Ei consideră că munca le este evaluată corect și că performanțele realizate în domeniu le sunt recunoscute și recompensate. Un punctaj mare (26 puncte din 30 posibile) l-a obținut și itemul care subliniază luarea deciziei pe baza consensului întregului colectiv, ceea ce ne poate oferi o imagine legată de o conducere participativă.

Din punct de vedere statistic am procedat în același fel ca și la Compania A, aici obținând un punctaj de 274 puncte (m=17,1) – formal și 378 puncte (m=23,6) – informal. De asemenea am aplicat un test T pentru eșantioane independente , rezultatele fiind următoarele:

Group Statistics

Independent Samples Test

În funcție de diagnosticarea celor două tipuri de culturi organizaționale, putem vorbi și despre rezultatele testului privind atitudinea față de schimbare (Anexa 5 și Anexa 6). Așa cum ne așteptam, diferența dintre cele două companii în ceea ce privește acest aspect este vizibilă. Astfel, punctajele Companiei A, caracterizată în principal de o cultură organizațională predominant formală sunt mult mai mici decât cele ale Companiei B, definită de o cultură organizațională predominant informală. În urma testului statistice, pragul de semnificație a rezultat ca fiind mai mic de .001. Și în acest caz s-a folosit ca test statistic testul T pentru eșantioane independente, cu următoarele rezultate:

Group Statistics

Independent Samples Test

Două dintre obiectivele noastre teoretice se refereau la descoperirea în cadrul celor două companii a factorilor facilitatori precum și a barierelor ce stau în calea schimbării în fiecare dintre cele două companii (Anexa 5 și Anexa 6).

Astfel, din rezultatele angajaților Companiei A reiese că, poate, cea mai puternică barieră în calea schimbării este modul de comunicare a informațiilor cu privire la schimbare. Acest factor a însumat cel mai mic punctaj: 232 puncte, cu o medie m=46,4. Se pare că angajații nu sunt tocmai mulțumiți de modul în care le sunt comunicate schimbările, comunicarea, în general, fiind considerată ca destul de rigidă, ea desfășurându-se în principal pe verticală. O altă problemă semnalată ar fi cea a îngrădirii exprimării libere a opiniilor, lucru lesne de înțeles într-o cultură cu reguli și regulamente stricte și un proces al deciziei centralizat.

De asemenea, am descoperit că în cazul Companiei A factorul facilitator pentru schimbare este modul personal de a privi schimbarea, factor ce a însumat cel mai mare punctaj (521 puncte cu m= 130,2). Acest lucru dovedește încă o dată importanța potențialului uman într-o organizație, oricare ar fi ea. Deși condițiile oferite de companie (modalitatea de comunicare a informațiilor cu privire la schimbare) nu sunt tocmai propice schimbărilor, oamenii din interiorul ei au capacități proprii de a privi schimbarea care ajută mult într-o asemenea situație. Cunoaștem faptul că organizația are rolul său în definirea membrilor săi, dar să nu uităm și viceversa. Omul vine într-o organizație cu un “bagaj” personal, acesta influențând într-o destul de mare măsură organizația la rândul său. Caracteristicile personale fac ca anumite aspecte ale culturii să se schimbe, iar în cazul acesta modul personal de a privi schimbarea are un mare potențial de a influența semnificativ organizația.

În ceea ce privește Compania B, a reieșit faptul că bariera în calea unei posibile schimbări o constituie, și de data aceasta, modul de comunicare a informațiilor cu privire la schimbare. Acesta a fost factorul ce a însumat cel mai mic număr de puncte – 378, cu o medie m=75,6. Trebuie să mărturisim că acest rezultat ne-a luat prin surprindere, nefiind unul câtuși de puțin previzibil. În încercarea de găsi o posibilă explicație pentru acest fenomen ne-am gândit la relațiile de prietenie ce există între membrii acestei organizații. Poate că o comunicare informală accentuată, bazată pe discuții amicale și zvonuri reduce prea mult din aspectul formal necesar uneori în comunicarea legată de diferite aspecte ale organizației.

Factorul facilitator pentru schimbare în această companie a rezultat a fi disponibilitatea de a face sacrificii deoarece organizația este considerată un mediu de muncă plăcut. Ambianța în care lucrează este foarte importantă pentru majoritatea oamenilor, ea determinând în mare măsură stresul legat de serviciu, pe de o parte sau adaptarea și eficiența unui angajat, pe de altă parte. Unii oameni sunt dispuși să treacă cu vederea sau să nu se lase afectați prea tare de factori perturbatori la muncă atâta timp cât ambianța în care lucrează este plăcută pentru ei. Astfel, membrii Companiei B consideră că organizația lor merită eforturile pe care le fac pentru că le oferă multe oportunități, iar relațiile dintre colegi sunt amicale și plăcute.

=== 7.CAPITOLUL IV ===

CAPITOLUL IV

CONCLUZII

Confirmarea ipotezei nostre într-o manieră destul de clară ne demonstrează încă o dată importanța capacității de adaptarea a omului în general, dar și de adaptare la schimbările ce se petrec în mediul său, în special.

În contextul mondial al zilelor noastre schimbarea are un rol foarte important. Ea constituie un fenomen absolut necesar pentru evoluția omului și a omenirii, fenomen fără de care nu am fi ajuns prea departe. Așa cum oamenii sunt cei care introduc schimbările, tot ei trebuie și să învețe să le accepte, să și le însușească și să le dezvolte. Piața economică mondială este și ea în continuă schimbare datorită competiției acerbe din toate domeniile. Nu toate companiile promovează însă schimbarea ca pe o caracteristică proprie. Oamenii ce lucrează în astfel de companii tradiționaliste nu au o toleranță foarte mare față de schimbare, acceptând-o cu greu și doar dacă este absolut necesar.

Cele două companii studiate de noi au reieșit ca fiind diferite din acest punct de vedere.

Angajații Companiei A, o companie cu tradiție în domeniul său de activitate, cu o cultură destul de veche și de puternică, nu sunt îndeajuns de pregătiți pentru o schimbare ce poate apărea.

Datorită înrădăcinării caracteristicilor culturii organizaționale, membrii acestei organizații tind să manifeste rezistență față de schimbare. Având în vedere nu doar schimbarea ca fenomen general, ci și competiția acerbă din domeniul în care compania activează, această situație ar trebui îmbunătățită. Luând în considerare rezultatele chestionarului de Atitudine față de schimbare cu privire la bariera în calea schimbării (modalitatea de comunicare a informațiilor cu privire la schimbare), precum și factorul facilitator pentru schimbare în Compania A (modul personal de a privi schimbarea), putem propune training-uri care să se folosească de acești factori. Fără îndoială, în construirea unui program de training este nevoie de verificarea multor variabile în funcție de nevoile companiei la un anumit moment dat.

Însă putem afirma faptul că modalitatea de comunicare în general și de comunicare a informațiilor legate de eventuale schimbări, în special, este un punct care trebuie atins, indiferent care va fi tematica unui eventual următor training. De asemenea, în cadrul acestui training ar trebui să se pună accent pe factorul descoperit de noi ca fiind facilitator al schimbării, respectiv modul personal de a privi schimbarea al angajaților. Fără îndoială, la un moment dat angajații își vor pune oricum amprenta asupra organizației din acest punct de vedere.

Având în vedere natura și politicile companiei, precum și faptul că este răspândită în întreaga lume, considerăm că aceste lucruri vor fi luate în considerare și situația se va remedia în curând. Compania A încearcă, în funcție de timpul și resursele necesare, să ridice calitatea proceselor, precum și a oamenilor care fac parte din ea.

În ceea ce privește compania B, descoperirea faptului că principala barieră în schimbare ar fi modalitatea de comunicare a informațiilor cu privire la schimbare ne-a uimit. Ne așteptam ca în cadrul unei organizații în care oamenii comunică foarte mult și foarte bine între ei să nu existe probleme de comunicare. Așa cum am mai spus-o, găsim că o posibilă explicație ar fi tocmai această importanță acordată comunicării informale, care o minimalizează și care îi scade importanța celei formale. Nu trebuie, astfel, să neglijăm importanța comunicării formale într-o organizație, așa cum nu trebuie să neglijăm sau să respingem partea formală a unei organizații. Formalul în organizație este necesar pentru menținerea unui drum drept în procesele desfășurate și pentru evitarea haosului.

Cât despre factorul facilitator pentru schimbare în Compania B, și anume disponibilitatea de a face sacrificii deoarece compania este considerată un mediu plăcut de lucru, putem spune că era previzibil.

Aș putea oferi un punct de vedere mai mult sau mai puțin subiectiv cu privire la acest lucru, având în vedere că eu însămi fac parte din această organizație de mai bine de 5 ani. Într-adevăr și eu tind să împărtășesc această părere, și anume că organizația în cauză este un loc plăcut, un loc în care îți poți face mulți prieteni; este o organizație care te ajută permanent să găsești oportunități de autodezvoltare. Îți poți planifica în mare măsură singur munca, dar primești și ajutor atunci când ai nevoie.

Considerăm că studiul efectuat a fost unul fructuos, iar rezultatele ne mulțumesc. Datorită complexității temei, atât cultura organizațională, cât și schimbarea în cadrul organizației, nu am surprins toate aspectele care ar fi meritat puse în discuție. Poate că vom reuși să facem acest lucru într-o cercetare viitoare.

=== Anexa1-chest.cul.org ===

Anexa 1

Chestionar pentru diagnosticarea tipului predominant de cultură organizațională (formal sau informal)

=== Anexa2.atitud.sch.chest ===

Anexa 2

CHESTIONAR PRIVIND ATITUDINEA FAȚĂ DE SCHIMBARE

1 – Dezacord total

2 – Dezacord parțial

3 – Indecis

4 – Acord parțial

5 – Acord total

=== Anexa3.rezult.cult.org.A ===

Anexa 3 – Rezultate chestionar cultură organizațională – Compania A

Total puncte: pe item ►0-30

Compania A – conform rezultatelor este caracterizată de o cultură orgnizațională predominant formală

=== Anexa4.rez.cult.org.B ===

Anexa 4 – Rezultate chestionar cultură organizațională – Compania B

Subiect

/ item1234567891011121314151617181920212223242526272829303132111010111110111011101111011001101211001111101101101101111000110011310111011110110110111101011100101410110101111011011001110100111010511001111101110110111101110001011601110101110111011100111001100101711001101111001101111101111001010810110111110110111011110101100100910111100111101110111101111010101101100111110111001110111101011110111011100111101101101111101110101001201101111110110111100111011101011131101110111110110111110111001010114101111011101100111010111011001001510111101111010110111101110111011161100111110011011101110110110010117011100111101011010111011101100101811011101111010111001111011011011191010111110110001111101011101110120011111011110110111001110011010012111010111110110110101101110110110221011010111101011101111101011011023110100111101011101111011010101112401111101111010111011110001001100251101011111010110110111010100110126101111011111010111001110011010112711011110111101011101011011010111281011110111100111011110111011110029110111011101100111111011011001003010111101110100011001111001101011Total2419172320261528302516221814192523221626271824171720181615191419

Total puncte: pe item ►0-30

Compania B – conform rezultatelor este caracterizată de o cultură orgnizațională predominant informală

Total puncte Cultură organizațională predominant formalăCultură organizațională predominant informalăNr. itemNr. puncteNr. itemNr. puncte21912431742352062671582811169301318102514141222182215191916162522181723241720262718212728162324291525173114262032193019Total274 (m=17,1)Total378 (m=23,6)

=== Anexa5.rezult.chest.sch.companiaA ===

Anexa 5 – Rezultatele pentru chestionarul de Atitudine față de Schimbare – Compania A

Sub.It. 1It. 2It. 3It. 4It.

5It. 6It. 7It. 8It. 9It.

10It.

11It.

12It.

13It.

14It.

15It.

16It.

17It.

18It.

19It.

20Total puncte

subiect142234321245224521333572542343315432134223426034325334124243352234463453235221354322521342595541443224521225122525865234544234224442343367752153341442413522353628541252413422225322235695343434245422251222261105323545135444252135167115412334144423342234563124323522224225252225359135324444144342242222260144215343244242352135261155334535154323443123365165425425134223254224364174213534144221454223359185334433234434341324467195424332135422351224461205225443153222242224259215333444133343352214363225322434134234452224261234214523345321441113154245413325224222252124255255424422133243254122459265532534144332244232263274224424224432453134261285235433244212351122256295424442135232354222261305324534244222252124260Total143916010912989101441021338578728413663517011678

Total puncte: Pe itemi = 30-150 puncte

Pe subiect = 20-100 puncte

Total factori:

modul de comunicare a informațiilor cu privire la schimbare – 232 (60; 44; 85; 72; 51); m=46.4

(barieră în calea schimbării)

modul personal de a privi schimbarea – 521 (143; 129; 133; 136); m=130.2

(factor facilitator pentru schimbare)

experiența anterioară cu schimbările din organizație – 307 (102; 89; 116); m=102,3

încrederea în personalul din conducere – 487 (91; 101; 78; 84; 63; 70); m=81,6

disponibilitatea de a face sacrificii – 187 (109; 78); m=93,5

Total puncte subiecți = 1821

m = 60.7

=== Anexa6.rezult.atitud.sch.companiaB ===

Anexa 6 – Rezultatele pentru chestionarul de Atitudine față de Schimbare – Compania B

Total puncte: Pe itemi = 30-150 puncte

Pe subiect = 20-100 puncte

Total factori:

modul de comunicare a informațiilor cu privire la schimbare 378 (78; 65; 93; 80; 62); m=75,6

(barieră în calea schimbării)

modul personal de a privi schimbarea 442 (129; 114; 98; 101); m=130,2

experiența anterioară cu schimbările din organizație 322 (108; 93; 121); m=107,3

încrederea în personalul din conducere 557 (98; 114; 88; 103; 79; 75); m=92,8

disponibilitatea de a face sacrificii 273 (139; 134); m=136,5

(factor facilitator pentru schimbare)

Total puncte subiecți = 1960

m = 65,3