Cercetari Privind Calitatea Resurselor Umane Si a Modului de Organizare a Activitatilor Acestora

1. Alecu, I , E. Merce, D. Pană, L. Sâmbotin, I. V. Ciurea, I.,Bold, N. Dobrescu – Management în agricultură – [NUME_REDACTAT], 1997

2. Antochi, Gh.- Proprietatea funciară din agricultura românească și restructurarea acesteia prin aplicarea legii fondului funciar -Universitatea de [NUME_REDACTAT], Timișoara 1993

3. Axenciuc V., Evoluția economică a României. Cercetări statistico-economice 1859-1947, vol.II, [NUME_REDACTAT] Română

4. Axinte M., Muntean L.S., Borcean I., [NUME_REDACTAT]. V.,2001, Fitotehnie, Editura "[NUME_REDACTAT] de la Brad", Iași

5. [NUME_REDACTAT], 1968, [NUME_REDACTAT]-studiu geomorfologic, [NUME_REDACTAT].

6. Becker G. S., 1994, Comportamentul uman o abordare economică, Editura ALL, București

7. Belli N., 1996, Privatizarea în agricultura românească. Evaluări prezente și perspective -Revista "Probleme economice", nr.24, București

8. Bold I., Crăciun A., 1995, Exploatații agricole-organizare, dezvoltare, exploatare, [NUME_REDACTAT], Timișoara

9. Bold I., Crăciun A., 1996, Structuri agrare în lume volumul I, Europa. [NUME_REDACTAT], Timișoara

10. Bujor O., Alexa M., 1981, Plantele medicinale izvor de sănătate, [NUME_REDACTAT].

11. Burloiu P., 1990, Economia și organizarea economică a muncii, [NUME_REDACTAT] și Pedagogică, București

12. Burloiu P., 1997, Managementul resurselor umane, Editura S.C. „Lumina tipo” s. r. l., București

13. Butură V., 1979, Enciclopedie de etnobotanică românească, [NUME_REDACTAT] și Enciclopedică.

12. Caia A., 2001, Note de curs "Sociologie rurală", Iași

13. Caia A., 1994, Economie rurală-curs, [NUME_REDACTAT], Iași

14. Caia A., Magazin P., Chiran A., Avarvarei I., [NUME_REDACTAT]., Draghia L., 1995, Alternatives de developpment de l'agriculture privee en Roumaine -Lucrări științifice, vol.38, [NUME_REDACTAT]

15. Caia A., Avarvarei I., Draghia L., 1996, Evoluția noilor structuri agrare de exploatare a pământului în județul Neamț -Lucrări științifice, [NUME_REDACTAT]

16. Caia A., și colaboratorii, 1996, Evoluții socio-economice din satul românesc, ca urmare a privatizării agriculturii -Contract de cercetare, nr.659/1996, [NUME_REDACTAT] Iași

17. Chirica V., Tanasachi M., 1985, Repertoriu arheologic al județului Iași, volumul II, Institutul de Istorie și Arheologie A.D. Xenopol – Iași.

18. Chiriță C., 1888, Dicționar geografic al județului Iași,

19. Ciurea I.V., 1999, Management. [NUME_REDACTAT] Ionescu de la Brad, Iași

20. Ciurea I. V.,1992, Management – volumul I, [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]

21. Cândea R.M., 1996, Comunicare managerială, [NUME_REDACTAT], București

22. Constantin T., [NUME_REDACTAT] A., Managementul resurselor umane – Ghid practic pentru responsabilii cu resurse umane și manageri

23. Costăchescu M., 1931, Documente moldovenești înainte de Ștefan cel Mare, Iași

24. Doniță N., 1958, Carpinus orientalis Mill., la nord de Iași, Comunicări, [NUME_REDACTAT], București

25. Draghia L., Caia A., Hârțan N., 1994, Efficience economique et sociale des diverses formes d'organisation et des production-condition du relancement de l'agriculture roumaine – Lucrări științifice, vol. 37, [NUME_REDACTAT], U.A.M.V. -Iași

26. Draghia L.,Vasilescu N., Ciupitu I., 1995, Dezvoltarea rurală în România în perspectiva integrării agrare europene -Lucrări științifice, vol. 38, [NUME_REDACTAT], U.A.M.V. Iași

27. Draghia L.,Vasilescu N., Ciupitu I., 1996, Turismul și dezvoltarea rurală – Lucrări științifice, vol. 39, [NUME_REDACTAT], U.A.M.V. Iași

28. Emilian R., coordonator, Conducerea resurselor umane, [NUME_REDACTAT], București

29. Fruga I., 1993, Rolul asocierii și cooperației agricole în perioada de tranziție și în perspectiva evoluției agriculturii românești -Lucrări științifice, vol. 27, Universitatea de Științe a Banatului, Timișoara

30. Frunzescu D., 1872, Dicționar topografic și statistic al României, București

31. Fulea M., 1996, Coordonatele economice și socio-demografice ale satului românesc în tranziție, [NUME_REDACTAT] Română, București

32. [NUME_REDACTAT]., Hațegan I., Timen I, Vasilescu N, [NUME_REDACTAT]., Pârvu I. Drăghici M., Alecu I., Ropan G., 1982 – Organizarea, planificarea și conducerea întreprinderilor agricole și horticole. [NUME_REDACTAT] și [NUME_REDACTAT]

33. [NUME_REDACTAT], 2002, Bolile plantelor cultivate – Prevenire și combatere, Editura "[NUME_REDACTAT] de la Brad", Iași

34. [NUME_REDACTAT], 1970, Contribuții la monografia comunei Popricani. Cadrul geografic (manuscris).

35. [NUME_REDACTAT] de la Brad, 1968, [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Române

36. Kirițescu C. C.,1982., Moneda – mică enciclopedie, Editura științifică și enciclopedică, București

37. [NUME_REDACTAT].,1995, Managementul marketingului, [NUME_REDACTAT], București

38. Lefter V., Manolescu A.,1995 , Managementul resurselor umane, [NUME_REDACTAT] și Pedagogică, București

39. Luca P.G., 1993, Management general, Editura „Chemarea” Iași

40. Nica S., [NUME_REDACTAT], Alecu I, Toncea I, Croitoru C, 1983, Optimizarea sistemului de cultură a plantelor în unitățile agricole, [NUME_REDACTAT], București

41. Manolescu A., 1998, Managementul resurselor umane, [NUME_REDACTAT] și Pedagogică, București

42. Mathis L.R., Nica C.P., Rusu C, 1997, [NUME_REDACTAT] Umane, [NUME_REDACTAT], Iași

43. Nica P., ș.a., 1994, Managementul firmei, [NUME_REDACTAT], Chișinău

44. Onisie T., Jităreanu G., 1999, Agrotehnică, Editura "[NUME_REDACTAT] de la Brad", Iași

45. Otiman I.P., 1994, [NUME_REDACTAT] la cumpăna dintre mileniile II și III, [NUME_REDACTAT], Timișoara

46. Petrescu I., 1991, Management, [NUME_REDACTAT] Reporter, București

47. Petrescu I., 1995, [NUME_REDACTAT] Umane, [NUME_REDACTAT] Libris, Brașov

48. Pitariu H.D.,1994, [NUME_REDACTAT] Umane, Editura ALL, București

49. Pitariu H.D., 2000, , [NUME_REDACTAT] Umane – Evaluarea performanțelor profesionale, Editura ALL BECK, București

50. Ress D. W., 1996, Arta managementului, [NUME_REDACTAT], București

51. Rotaru A., 1986, Economia și organizarea ergonomică a muncii, vol I, [NUME_REDACTAT] „Al I Cuza”, Iași

52. Rusu C., Voicu M., 1993, ABC-ul managerului, [NUME_REDACTAT] Asachi, Iași

53. Russu C., 1993, Management, [NUME_REDACTAT], București

54. Savu P. și colaboratorii,1999, Îmbunătățiri funciare, Editura "[NUME_REDACTAT] de la Brad", Iași

55. Simionescu I., 1983, [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT]

56. Tofan A., 1995, Organizarea unităților agricole, [NUME_REDACTAT]’Art, Iași

57. Țiclea A., Toma M., Bârsan C., 1992, Societățile agricole și alte forme de asociere în agricultură, [NUME_REDACTAT], București

58. Voicu M., 1992, Considerații privind cauzele ineficienței unor programe de perfecționare a conducătorilor, „Concepție, tehnologie, management”, [NUME_REDACTAT] Asachi, Iași

59. Zorlețan T., Burduș E., Căprerescu G., 1996, Managementul organizației, [NUME_REDACTAT] Report, București

***Geografia municipiului Iași, 1987, [NUME_REDACTAT].I. Cuza

***Inventarul de planuri și hărți, vol. I-II, [NUME_REDACTAT], Iași

***La situation mondiale de l'alimentation et de l'agriculture-Collection FAO, Roma,1994

***Legea fondului funciar, nr. 18/1991

***Legea arendării, nr. 16/1994

***Politica agricolă în perspectiva aderării la [NUME_REDACTAT]

***Registru agricol al comunei Popricani.

***Tribuna economică

***Raport de evaluare a S.C. „[NUME_REDACTAT]” S.A Popricani

***Management – ghid propus de [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], București, 1997

***Strategie, ghid propus de [NUME_REDACTAT] Books, [NUME_REDACTAT], București, 1998

[NUME_REDACTAT]

CAPITOLUL 1. Aspectele teoretice privind calitatea resurselor umane și a conținutului activității acestora la Societatea “[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani. județul Iași

1.1. Elemente definitorii privind calitatea resurselor umane

1.2. Aspectele teoretice privind conținutul activității personalului de conducere și de execuție

CAPITOLUL 2 [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani județul [NUME_REDACTAT] natural

Cadrul economic-organizatoric

Resursele umane – evoluție, structura.

CAPITOLUL 3 Analiza calității resurselor umane

3.1. Sistemul de recrutare a resurselor umane

3.2. Structura de vârstă și sex

Nivelul de instruire

Condițiile de viață

Navetismul

CAPITOLUL 4 Conținutul și modelul de organizare a activității resurselor umane

4.1. Elemente specifice activităților umane activității acestora la [NUME_REDACTAT]“[NUME_REDACTAT]”S.A. Popricani județul Iași

4.2. Conținutul fișei posturilor

4.3. Utilizarea „Tabloului de bord”

CAPITOLUL 5 Concluzii și recomandări

BIBLIOGRAFIE

Pagini 65

=== Lucrare de diploma ===

Nu există, cred problemă care să aibă un caracter mai filozofic și, mai banal, mai profund și mai naiv, mai științific și mai cotidian decât problema esenței omului, a trecutului, prezentului și a viitorului lui.

În încercările sale de a se cunoaște, de a-și afla menirea și destinul, omul a creat nenumărate mituri și legende, doctrine religioase și sisteme filozofice, ipoteze științifice și visuri fantastice, utopii și antiutopii.

Omul contemporan acceptă – nu dintr-o dată și nu fără ezitări – ca pe o descoperire inestimabilă, ca pe o răsplată după anevoioase și îndelungi investigații, speranțe și deziluzii adevărul care i se dezvăluie: progresul științei, cheia pentru înțelegerea problemelor umane, „cristalul magic” în care se întrezăresc perspectivele omenirii, viitorului omului.

Omul stă în centrul tuturor afacerilor. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoile oamenilor.

Lucrarea de fața își propune sa fie un adevărat ghid care să reliefeze aspecte referitoare la S.C. „[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani atât unele aspecte economice dar o referire mai largă se va face la resursele umane, în prezent și o intuire a perspectivelor și posibilităților viitoare.

Ideea realizării acestei lucrări mi-a survenit în momentul în care am descoperit faptul că în ultima perioadă de timp nu a apărut nici o lucrare care să cuprindă relațiile umane dintre manager și subordonați dar privită ca o relație dintre manager și colaborator, atotcuprinzătoare și de actualitate la S.C. „[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani.

Prin intermediul acestei lucrări doresc ca S.C. „[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani să se facă cunoscută, iar cetățenii acestei localități să-și poată exprima mai bine condiția umană și intelectuală, buni parteneri de dialog în relațiile socio-economice.

ASPECTELE TEORETICE PRIVIND CALITATEA RESURSELOR UMANE ȘI A CONȚINUTULUI ACTIVITĂȚII ACESTORA LA SOCIETATEA COMERCIALĂ „IAȘI NORD ” S.A. POPRICANI JUDEȘUL IAȘI

Elemente definitorii privind calitatea resurselor umane

În centrul oricărei activități economice stau factorii de producție, între aceștia ființa rațională, adică omul denumit ca factor de producție, “muncă” și apoi resursă umană este factorul cel mai important în comparație cu capitalul și pământul.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din “[NUME_REDACTAT] Umane” competența esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, este o investiție: a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Poate că cea mai semnificativă schimbare pe care trebuie să o înregistreze afacerile românești în perioada de tranziție este în domeniul “[NUME_REDACTAT] Umane”. Vechile practici bazate pe responsabilități și autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevărați și cooperanți ai echipei. Nimeni nu deține monopolul înțelepciunii în toate condițiile existente la un moment dat în activitatea oricărei ființe raționale.

Orice om bine pregătit si încurajat poate să ofere ceva valoros managementului unei întreprinderi. Această reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vârstnici. Le poate sugera o rețetă de comportament necontrolat. Totuși, până când această filozofie nu va fi bine înțeleasă și implementată este îndoielnic că în România afacerile vor avea succes, mai ales pe piețele internaționale de bunuri și servicii.

Referitor la calitatea resurselor umane putem afirma că, acestea sunt influențate în practica actuală de o serie de factori, care influențează direct sau indirect conținutul și calitatea sistemului decizional.

Acești factori pot fi de natură: psihologică, culturală, motivațională, economică, ergonomică și de cercetare.

Factorii psihologici sunt direct legați de psihologia managerului, adică în luarea unei decizii pot privi riscul și incertitudinea, pesimist, optimist, sau o combinație între aceste două variabile, în funcție de tipul personalității managerului (coleric, sangvin, melancolic, flegmatic).

Factorii culturali se referă la cunoștințele, aptitudinile, talentul pe care-l are managerul în afară de experiența acumulată în practică. Pe baza acestora managerul poate analiza și cerceta eficacitatea deciziilor încă din faza incipientă.

Factorii motivaționali sunt acei factori care influențează managerul în momentul luării unor decizii, pozitiv sau negativ, în funcție de motivația sa și a angajaților săi. Motivațiile managerului sunt legate de productivitate ridicată, absenteism scăzut, acțiune corectă, dorința de a câștiga și/sau a fi eficient, iar motivațiile angajaților sunt legate de salariu mic, un alt post mai avantajos, dezorganizarea muncii, satisfacția la locul de muncă, lipsa unei organizări sindicale.

Factorii economici sunt direct legați de rezultatul economic, adică de eficacitatea procesului decizional, de controlul efectuat asupra deciziilor aplicate și de respectarea atribuțiilor angajaților.

Factorii ergonomici ai locului de muncă au ca obiective optimizarea proiectării constructive a locurilor de muncă prin îmbunătățirea securității muncii și ameliorarea factorilor de ambianță fizică, reducerea efectelor negative datorate monotoniei muncii și diminuarea solicitărilor fizice și nervoase.

Factorii de cercetare sunt reprezentați de puternica evoluție a tehnologiei, evoluție care a determinat, determină și va determina eficiența și eficacitatea factorului muncă.

1.2. Aspectele teoretice privind conținutul activității personalului de conducere și de execuție

Problema cea mai dificilă pentru reușita unei organizații în etapa de tranziție spre o economie de piață funcțională este propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurală ținând seama de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, tradițional, în continuă modificare. Schimbarea structurii organizatorice ar trebui să aibă în vedere, în primul rând, schimbarea metodelor și procedurilor manageriale și apoi mijloacele tehnice și tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane.

În continua sa evoluție managerul a trebuit să-și modifice activitățile de zi cu zi o dată cu înaintarea spre atingerea obiectului final pe linia complexă de la o economie centralizată la o economie de piață funcțională. În acest sens unii cercetători în știința managementului, cum ar fi [NUME_REDACTAT] a efectuat un studiu asupra unor manageri și a ajuns la concluzia că activitățile principale ale managerilor sunt jocurile lor proprii de rezistență pe piață.

[NUME_REDACTAT] Mintzberg identifică zece roluri diferite ale managerului în care se încadrează diferitele activități ale acestuia. Aceste activități sunt grupate în trei mari categorii, în ideea că, indiferent de conținutul concret al muncii unui manager, acțiunile sale se încadrează într-una din următoarele categorii: elaborarea de decizii, prelucrarea informațiilor și angajarea de relații interpersonale.

Rolurile informaționale ale managerului sunt:

Managerul trebuie să fie centrul rețelei de informații a organizației;

Managerul trebuie să fie cel care filtrează și diseminează informațiile;

Managerul trebuie să fie purtătorul de cuvânt al instituției.

Rolurile interpersonale:

Managerul trebuie să reprezinte grupul (să fie”prima figură”);

Managerul trebuie să fie conducătorul ;

Managerul trebuie să realizeze conexiunile cu alte grupuri (să fie “elementul de legătură”).

Rolurile decizionale:

Managerul trebuie să fie “întreprinzătorul” cu inițiativă și voință;

Managerul trebuie să rezolve problemele;

Managerul trebuie să aloce resursele financiare;

Managerul trebuie să fie “negociatorul” organizației.

O astfel de clasificare este mult mai cuprinzătoare decât cele care se folosesc, în general, în caracterizarea activităților manageriale. Unii autori susțin ideea conform căruia managerii au, mai presus de orice, rolul de a elabora deciziile – toate celelalte roluri ale lor subordonându-se acestuia. Alți cercetători consideră că managerul este, înainte de toate, persoana care trebuie să prelucreze informația.

Pentru o mai bună exemplificare a activităților manageriale consider ca firma să fie privită sub forma unui sistem, în care subsistemul resurselor umane

reprezintă epicentrul funcționării oricărei activități. Acest subsistem, al resurselor umane poate fi descris prin următoarele caracteristici proprii:

caracteristici dimensionale care includ mărimea sau extinderea subsistemului, structura sociologică, structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura aptitudinală, structura atitudinală și costul pentru construcția inițială a subsistemului;

caracteristici funcționale care vizează productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuația și gradul de participare la proces (mobilitatea, costurile pentru funcțiunea, întreținerea și dezvoltarea sistemului).

Referitor la conținutul activității managerului acestea sunt clasificate și ierarhizate în funcție de etapele realizării subsistemului resurselor umane.

1.Conceperea:

– obiectivele firmei;

– planificarea strategică;

– performanțele individuale;

– perspectiva globalizării;

– motivarea și participarea.

2.Proiectarea

– descrierea și analiza posturilor;

– dimensionarea necesarului de personal;

– echitatea și discriminarea;

– proiectarea comunicațiilor;

– drepturile și obligațiile.

3.Realizarea

– recrutarea;

– selecția;

– instruirea;

– integrarea.

4.Utilizarea optimă a subsistemului resurselor umane:

– formarea personalului;

– dezvoltarea angajaților și a carierelor;

– evaluarea personalului;

– motivarea personalului;

– compensațiile și stimulentele;

– echitatea și discriminările;

– protecția și securitatea muncii;

– eficiența utilizării resurselor umane;

– relațiile cu sindicatele.

5.Întreținere și funcționare:

– evaluarea posturilor;

– formarea personalului;

– protecția și securitatea muncii;

– echitatea și discriminările;

– costul întreținerii.

6.Dezvoltarea subsistemului resurselor umane:

– formarea personalului;

– analiza posturilor;

– evaluarea personalului;

– echitatea și discriminările;

– costurile dezvoltării;

– eficiența utilizării resurselor umane.

Privit ca un sistem resursele umane de la nivelul unei întreprinderi sunt grupate în doua mari categorii, și anume:

personal de conducere;

personal de execuție.

Între personalul de conducere și personalul de execuție în timpul desfășurării activităților proprii au loc anumite conexiuni sau raporturi.

Raporturile dintre manageri și subordonați constituie o componentă importantă în asigurarea unui climat adecvat de muncă și a unei eficacități corespunzătoare actului managerial. Pentru ca aceste raporturi să fie normale, este necesar ca managerii să posede o serie de calități și să respecte anumite reguli.

Dintre calitățile mai importante, se impun a fi menționate următoarele:

sesizarea elementelor motivaționale ale subordonaților;

capacitatea de a înțelege natura umană;

capacitatea de a comunica eficace;

recunoașterea erorilor proprii;

abordarea participativă a problemelor, etc.

Au fost stabilite o serie de reguli menite să armonizeze raporturile dintre aceștia:

să se respecte personalitatea fiecărui subordonat, precum și demnitatea sa;

să se ia oamenii așa cum sunt și nu cum ar trebui să fie și, prin urmare, să nu aștepte de la ei imposibilul;

să se trateze diferențiat fiecare persoană, căutând să fie înțeleși colaboratorii și să le fie recunoscute calitățile pe care aceștia le posedă;

să nu se “predice” ci să se dea exemple personale ;

să existe imparțialitate;

să se manifeste severitate în ce privește principiile și suplețe în privința modalităților de rezolvare a situațiilor tensionate;

să se respecte întotdeauna cuvântul dat;

orice salariat trebuie informat din timp cu privire la modalitățile ce vor afecta situația sa în cadrul întreprinderii;

să se utilizeze competențele și responsabilitățile cu mult tact;

să se recunoască propriile greșeli;

să fie recunoscute calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile performante ale subordonaților

Este necesar ca raporturile între manageri și subordonați să capete o nouă semnificație, transformându-se în raporturi manager-colaboratori.

Pentru realizarea acestui proces există mai multe căi, dintre cele mai importante putem menționa:

amplificarea motivării personalului;

modernizarea activității de control a personalului;

rezolvarea conflictelor.

Amplificarea motivării personalului – factorii care stau la baza antrenării individului sau a grupului de muncă sunt diferiți, iar identificarea și utilizarea lor trebuie să constituie o preocupare permanentă a managerilor. La baza acestora stau: interesele, aptitudinile și nevoile unei persoane;

Modernizarea activității de control a personalului – este considerată ca fiind unul din atributele managerului, controlul trebuie să dispună de un sistem modern de realizare, menit să-i asigure eficiența;

Rezolvarea conflictelor – conflictele de muncă sunt generate de nesatisfacerea intereselor personale cu caracter economic și social al angajaților. Soluționarea conflictelor de muncă se realizează prin negociere, conciliere și mediere.

PREZENTAREA SOCIETATII COMERCIALE “IAȘI NORD” S.A. POPRICANI

Cadrul natural

Date monografice.

S.C. “Iași – Nord” S.A. Popricani își are sediul în partea de nord a municipiului Iași. S.C. “Iași – Nord” S.A. Popricani se învecinează cu următoarele localități: la sud municipiul Iași – 14 km; la est Victoria – 8 km; la vest Movileni – 10 km; la sud – vest Rediu – 8 km sud-est Aroneanu –10 km.

Între localitățile amintite societatea are legături rutiere. [NUME_REDACTAT] e traversată de drumul județean Iași – Ștefănești.

S.C. “Iași – Nord” S.A. Popricani are terenurile agricole amplasate pe raza localităților Popricani, Vânători, Trifești.

Înființarea și structura organizatorică.

S.C. “Iași – Nord” S.A. Popricani a luat ființă în 1990 pe baza legilor nr.15/1990 și nr.31/1990 prin H.G.R. nr.194/1991, privind înființarea de societăți comerciale pe acțiuni prin reorganizarea patrimoniului fostei [NUME_REDACTAT] de Stat "I.A.S. Popricani".

S.C. “Iași – Nord” S.A. Popricani la înființare a primit denumirea de "SAZI Popricani" S.A. La data de 10 octombrie 1995 S. C. "SAZI Popricani" S.A. și-a schimbat denumirea în S. C. “Iași – Nord” S.A. Popricani.

Terenurile care le gestionează societatea se structurează astfel:

a) Terenuri cuprinse în capitalul social

– suprafața – 533.59 ha

b) Terenuri aflate în exploatație proprie:

– suprafața – 3987 ha

Din care:

Terenuri agricole aflate în proprietatea privată a statului:

– suprafața – 2861 ha

Terenuri – locatori:

– suprafața – 614 ha

Terenuri – acționari:

– suprafața – 512 ha

[NUME_REDACTAT] “Iași – Nord” S.A. Popricani este în prezent privatizată, această privatizare a avut loc în luna august a anului 2002. A fost cumpărată de trei acționari, care reprezintă și consiliul de administrație, dintre care unul este majoritar, având un procent de 60 % din acțiunile societății.

Alături de partea financiară acționarii au adus la societate utilaje agricole performante pe care aceștia le dețineau înainte de privatizarea societății. Unul dintre acționari care este actualmente și director tehnic are cunoștințe în domeniul agriculturii fiind de mai mulți ani coordonatorul unei asociații agricole. Ceilalți doi acționari nu au cunoștințe în domeniu, ei asigurând partea financiară.

Tabelul 2.1

Situația terenurilor aflate in exploatație la S.C. “Iași –
Nord” S.A. [NUME_REDACTAT] 2.2.

Structura organizatorică de producție la S.C. “Iași – Nord” S.A. [NUME_REDACTAT] structură este dinamică în funcție de terenurile pe care S.C. “[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani le ia în arendă.

În afară de fermele menționate mai sus, societatea mai dispune de un sector zootehnic, un sector mecanic și un sector comercial.

Societatea este condusă de un consiliu de administrație, având în frunte un manager general.

Societatea are 42 de salariați dintre care 19 sunt muncitori si 23 sunt cu funcții de conducere și organizare.

Condiții geomorfologice.

Relieful zonei, în ansamblul său este opera comună a factorilor externi, care au acționat selectiv.

Studiile de specialitate, forajele la mare adâncime și prospecțiunile geofizice indică existența unui fundament vechi, precambrian, puternic penepleizat, constituit în general din roci cristaline cutate cu importante intruziuni granitice. Acest fundament vechi este acoperit de o stivă de depozite necutate, cu o grosime care crește continuu de la 950 m la 3000 m formate din sedimente ordovician – siluriene, cretacice și neogene, separate de importante lacune stratigrafice.

Ultimele depozite marine din seria neogenă, în care este sculptat întregul relief, sunt cele sarmațiene. Ele au o înclinare foarte mică, 8 m / km pe direcția

NV – SE și sunt constituite preponderent din argile și marne cu alternație subțiri de nisipuri în partea de NE și gresii, calcare oolitice la partea superioară a unor platouri înalte din S și V. Peste toate acestea se suprapun adesea depozitele cuaternare, cum sunt aluviunile argilo-nisipoase, prundișurile și luturile loessoide.

Morfologia reliefului pune în evidență prezența a două trepte mari: una înaltă sub formă de masive deluroase și platouri ușor înclinate spre sud-est cu altitudini medii de 350 – 370 m și alta mai joasă cu aspect de câmpie colinară și altitudini medii de 100 – 150 m în nord, nord-est.

Energia medie a reliefului este de 50 – 70 m depășind 100 m în sectoarele înalte, iar înclinările cele mai frecvente ale versanților oscilează între 5° si 15°.

Din punct de vedere genetic, relieful aparține tipului mixt, fluvio – deluvial, el datorându-se aproape în întregime activității arterelor hidrografice și proceselor de versant.

Litologia dominată de faciesul argilo-marnos, fragmentarea reliefului, condițiile climatice, hidrografice și biopedografice sunt favorabile dezvoltării unei game largi de degradări de teren.

Ablația, șiroirile, ravinările, alunecări mai intense sau mai slabe sunt prezente pe majoritatea versanților, deși se încearcă măsuri de combatere a acțiunii lor dăunătoare.

Terenurile deținute de S.C. “Iași – Nord” S.A. Popricani se găsesc pe teritoriile mai multor comune.

Datorită faptului că sediul societății se găsește pe teritoriul comunal Popricani facem pentru acest teritoriu următoarele precizări:

Sub raport geomorfologic, teritoriul comunal Popricani se află în partea central sud-estică a [NUME_REDACTAT] și partea dreaptă a Jijiei inferioare.

Altitudinea maximă a reliefului este de 178,4 m în partea vestică pe dealul [NUME_REDACTAT], iar cea minimă 37 m în șesul Jijiei.

Tipurile de relief sunt:

• reliefuri sculpturale;

• reliefuri acumulative.

a) Relieful sculptural este reprezentat prin interfluviile sculpturale mai largi sau mai înguste (dealuri, platouri, cornișe, văi) și versanți sculpturali.

b) Relieful acumulativ este reprezentat de șesurile tuturor văilor și în special de [NUME_REDACTAT], pe partea dreaptă a albiei minore. Din punct de vedere hidrografic, teritoriul Popricani aparține bazinului hidrografic Jijia – Bahlui și anume: partea centrală și de sud a teritoriului este drenată de o serie de mici pâraie, care se varsă în râul Bahlui și partea din nordul teritoriului ce este drenată de râul Jijia.

Apele freatice se găsesc la diferite adâncimi, astfel:

• pe platouri și cumpene de apă, nivelul apei freatice depășește de regulă 10 m;

• pe versanții uniformi, adâncimea apei freatice este cuprinsă între 4-6 m, iar pe versanții afectați de alunecări adâncimea apei freatice variază între 0,5 la peste 3 m

• pe văile înguste, nivelul apei freatice este cuprins între 0,9 – 1,20 m <=> în [NUME_REDACTAT] pânza de apă freatica se află la adâncimi ce depășesc de regulă 1,50 – 2,50 m, iar în apropierea albiei minore aceasta depășește 3 – 4 m adâncime.

Drenajul intern și extern al solurilor de pe platouri, dealuri, și versanți este în general bun, cu excepția celor formate pe marne și argilă unde infiltrația este anevoioasă.

[NUME_REDACTAT] Popricani, datorită poziției sale geografice, caracteristicilor reliefului și influențelor maselor anticiclonale atlantice și siberiene, clima are un caracter temperat – continental pronunțat.

Radiația solară globală, cu valori medii de 116 kcal/cm2 are o distribuție neuniformă în cursul anului, 40% din total revine perioadei de vară (iulie = 17 kcal/cm2) în timp ce iarna se realizează doar 10% (ianuarie = 2,2 kcal/cm2).

Aceasta este legată și de durata de strălucire a soarelui, care este în ; jur de 2.000 ore anual, repartizate între 200 – 290 zile.

Temperatura aerului.

Cercetarea datelor de la [NUME_REDACTAT] Iași luate în intervalul 1951-2002 relevă o temperatură medie anuală de 10.60C. Iernile sunt reci și geroase. Temperatura medie multianuală este de 10,6° minima de -8,1°C înregistrându-se în luna ianuarie, iar maxima de 28,4°C realizându-se în luna iulie. Temperatura maxima absoluta a fost de -30,6°C (21 ianuarie 1963). iar temperatura minimă absolută a fost înregistrată în luna august 1957 și a avut o valoarea de +37.20C

Temperaturi medii zilnice de peste 5º C se înregistrează în prima decadă a lunii aprilie până în decada a doua a lunii noiembrie, cu o sumă de 3584º C pe intervalul de 232 zile.

Temperaturi medii zilnice de peste 10º C se înregistrează din a doua decadă a lunii aprilie până în a doua decadă a lunii octombrie, cu o sumă de 3224º C pe interval și o durată de 185 zile.

Temperaturi medii zilnice de peste 15º C se înregistrează din a doua decadă a lunii mai și durează până în a treia decadă a lunii septembrie, cu o durată de 138 zile și o sumă de 2651º C pe interval.

Amplitudinea temperaturilor absolute (40°C) din luna iulie și minime absolute (-30°C) în luna ianuarie (Tabelul 2.3).

Tabelul 2.3

Factorii care caracterizează regimul termic (media 1951- 2002) Stația

meteorologica lași

Primul îngheț se produce obișnuit în jurul datei de 15 – 20 octombrie, iar ultimul la 10 – 20 mai, depășirea temperaturilor de 0°C are loc în preajma datei 25 – 28 februarie, iar coborârea temperaturii sub aceasta valoare de la 1-5 decembrie.

Temperaturile de peste 5°C încep de la 15 – 20 martie și durează până aproape de 5 – 10 noiembrie, iar cele ce depășesc 10°C se înregistrează între 25-31 martie și 15-20 octombrie (Tabelul 2.4).

Tabelul 2.4.

Temperatura medie a aerului în perioada 1985 – 2002
(°C) Stația meteorologică lași

Suma gradelor de temperatura activă este de peste 3.000C. Zilele de vară cu maximum de 25°C sunt în număr de 90 – 95, iar cele cu temperaturi ce depășesc 30°C sunt în medie de 30 pe an.

În perioada 1999- 2001 atât temperaturile minime și maxime lunare, cât și temperaturile medii anuale s-au menținut cu micii excepții în jurul celor normale.

Tabelul 2.5.

Temperaturi medii, maxime și minime în anii 1999 – 2001 Stația meteorologică lași

Precipitațiile atmosferice.

Precipitațiile medii multianuale în ecosistemul agricol Popricani sunt de 529 mm (la Stația meteorologică Iași) lunile cele mai ploioase fiind: mai, iunie, iulie, august. Precipitațiile reduse cantitativ în lunile: ianuarie, februarie, martie, noiembrie, decembrie (tabelul 2.6).

Tabelul 2.6

Regimul precipitațiilor la Iași în perioada 1987 – 2002 (mm)

Repartizarea precipitațiilor este neuniformă și se diferențiază în funcție de anotimp:

– primăvara – 20 – 27 %

– vara – 31 – 42 %

– toamna – 17 – 29 %

– iarna – 13 – 22 %

Apare, calendaristic, pentru regiunea Popricani repartiția neuniformă a precipitațiilor atât pe decade, luni, cât și pe anotimpuri, cu consecințe nefavorabile asupra creșterii și fructificării plantelor agricole.

Există cazuri în care cantitatea totală anuală de precipitații este excedentară, dar, datorită repartizării neuniforme a ploilor anul poate fi considerat secetos.

Un fenomen periculos care se întâlnește este grindina. Aceasta poate cădea vara și provoacă pagube foarte mari prin micșorarea densității plantelor, expunerea acestora la atacul de boli și dăunători sau în cel mai grav caz compromiterea culturilor. Anul 2002 se caracterizează printr-un deficit de apă în toate lunile de vară.

Umiditatea relativă a aerului înregistrată în zona Iașului, în ultimii ani, a oscilat în jurul valorilor de 70 – 80 % variind în limite destul de mari în timpul anului (Tabelul 2.7).

Tabelul 2.7

Umezeala relativă a aerului. Stația meteorologică [NUME_REDACTAT] factori ecologici de natură climatică sunt lumina si nebulozitatea. [NUME_REDACTAT] numărul zilelor cu cer senin este de 106 anual, frecvența cea mai mare înregistrându-se în luna august (14,6 zile) și septembrie (14,3 zile).

Numărul mediu de zile cu cer noros este de 115, iar cele cu cer parțial acoperit 144.

Durata de strălucire a soarelui este de aproximativ 2.000 -2.150 ore pe an, ceea ce reprezintă 44,8% din strălucirea teoretic posibilă. Lunile cu cea mai lungă durată de strălucire a soarelui sunt în ordine descrescândă: iulie, august și iunie la care aceasta este de 294 – 274 ore.

Durata cea mai redusă de strălucire a soarelui se înregistrează în anotimpul de iarna, în lunile noiembrie, decembrie și ianuarie. Nebulozitatea se caracterizează printr-un coeficient de insolație global de 5,6 ore/zi de strălucire a soarelui în cursul anului agricol și 8,6 ore/zi în perioada de vegetație.

Nebulozitatea are valoarea medie de 6 ore/zi cu amplitudine medie anuală de 3,5 ore. Valorile minime ale nebulozității se înregistrează în lunile iunie, iulie și august, iar cele maxime în lunile decembrie, ianuarie și februarie.

Evapotranspirația potențială medie anuală, determinate pentru perioada de vegetație a culturilor agricole este de 648,7 mm cu valori maxime în luna august (115,7 mm) și minime în luna octombrie (65,6 mm).

Regimul eolian.

În timpul iernii dinamica atmosferică se caracterizează prin preponderența vânturilor de la N – V si N ce bat cu o viteza medie de 2,8 m/s.

Vara vânturile au dispoziție S și SE și o viteză de 2,1 m/s. Vânturile cu o viteză de peste 2,5 m/s cu o frecvență medie de 78,0% activând puternic evaporarea apei din sol. În general frecvența maximă a vânturilor coincide cu perioada cea mai ploioasă a anului. Aceste vânturi de origine continentală atrag după ele ierni în general friguroase mai ales în lunile ianuarie și februarie.

Calmul atmosferic reprezintă un procent de 26,6% înregistrându-se mai ales în luna iulie.

Primăvara cunoaște cea mai sporită frecventă a vânturilor care bat din toate direcțiile, ceea ce diminuează procesul de calm.

Toamna, când în estul țării începe să se simtă influența anticiclonului Siberian, se înregistrează o evidentă scădere a frecvenței vânturilor dinspre N.

Viteza medie a vânturilor nu este uniformă. Un număr de peste 50 zile/an prezintă vânt a cărei viteză depășește 16 m/s și 5 zile cu vânt a cărui viteză are cel puțin 22 m/s. Cea mai mare viteză a fost atinsă în anul 1966, 40 m/s.

Iarna, deși frecvența vânturilor este mai mică, se manifestă destul de activ crivățul care bate în [NUME_REDACTAT] producând frig și viscole puternice.

Solurile.

Pe teritoriul fermelor societății comerciale „[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani sub acțiunea complexă a factorilor pedogenetici s-au format următoarele tipuri de sol: cernoziomul cambic tipic, cernoziom semicarbonatic, cenușiu cambic, regosol solonceac, lăcoviști salinizate.

Cernoziomul cambic tipic, lutos, format pe depozite loessoide și luturi cu următoarea secvența morfologică An -A/B-Bv-Cea, este mijlociu aprovizionat cu humus (3,12%) și azot total și slab aprovizionat în fosfor mobil. Reacția este slab alcalină (pH-8,2-8,3).

Flora și vegetația

Prezența pe teritoriul județului Iași a unor subunități geomorfologice și climatice bine individualizate a determinat și o diferențiere a covorului vegetal, în sensul că în partea de sud a [NUME_REDACTAT] întâlnim vegetație de silvostepă, iar în sectoarele înalte de podiș o vegetație naturală aparținând domeniului pădurilor de foioase.

Vegetația naturală este însa puternic influențată de activitatea omului.

Raportul dintre pădure și silvostepă s-a redus treptat, mai ales în ultimele secole, ca urmare a defrișărilor și a extinderii crescânde a suprafețelor cultivate.

În ultimii 10 ani defrișările au atins cote alarmante și este cu atât mai grav că nu s-au făcut reîmpăduriri.

Efectele secundare cum sunt alunecările de teren, eroziunile sunt prezente din ce în ce mai des și de o intensitate mai mare.

Zona din care face parte și S.C. “[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani se caracterizează printr-o vegetație ierboasă completată de crâmpeie de păduri.

După aceste caractere poate fi încadrată în vegetația de silvostepă.

Pajiștile primare au o vegetație dominată de prezența asociațiilor de păiuș (Festuca valesiaca, Festuca pseudoyina, Festuca sulcata), colilie și negară (Stipa joani, Stipa capillata), firuța de fânețe (Poa pratensis), bărboasa (Botriochloa ischaemum), pirul (Agropyron repens, Agropyron cristatum). -arbuști: cărpință (Carpinus orientalis), dârmoz (viburnum lantana), gladiș (Acer tataricum), porumbar (Pruns spinosa), soc (Sambucus nigra), corn (Cornus mas), clocotiș (Staphylaea pinnata);

Vgetația mai cuprinde liane și stratul ierbos cu: iederă (Hedera helix), hamei (Humulus lupus), iarbă moale (Stelaria holostea), pochivnic (Asarum europaeum), toporași (Viola odorata), clopoței (Campanula persicifolia), lacrămioare (Convallaria majalis), umbra iepurelui (Asparagus officinalis), hăsmaciucă (Anthiriscus silvestris), turița mare (Agrimonia eupatoria).

În componența pădurilor de aici întâlnim: stejarul (Quercus robur), carpenul (Carpinus belutus), ulmul (Ulmus campestre), teiul (Tilia alba, Tilia cordata), jugastrul (Acer campestris), frasinul (Fraximus excelsior).

2.2. Cadrul economic-organizatoric

S.C. “[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani deține o suprafață de 3987 ha având profilul cereale – lapte – carne.

Din suprafața totală ponderea o deține terenul arabil – 89,3%.

În cadrul unității suprafețele ocupate cu alte categorii de folosință au o pondere redusă: pășuni 5,4%, fânețe 5,3%.

Efectivele de animale pe care le deține societatea sunt prezentate în tabelul 2.8.

Tabelul 2.8

Situația efectivelor de animale
Media 2001 – 2002

Din efectivul total de animale exprimat în U.V.M, efectivele de taurine dețin 44.8 procente, iar efectivele de ovine si porcine dețin 20,2 și respectiv 35,0.

S.C. “[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani are în prezent 185 capete taurine din care efectivul de vaci reprezintă 40%.

Activitatea societății este diversificată. Astfel în cadrul societății sunt dezvoltate următoarele ramuri si activități:

cultura cerealelor;

cultura plantelor tehnice;

cultura furajelor;

cultura plantelor legumicole și alimentare;

cultura plantelor aromatice și medicinale;

creșterea animalelor;

sector de prestări servicii

Societatea are un sector propriu de mecanizare având în dotare 25 tractoare, 10 combine și întregul set de mașini agricole necesare pentru efectuarea lucrărilor mecanizate.

În perioada 2001 – 2002 rezultatele economice sunt prezentate extins în Tabelul 2.9. Tabelul 2.9

Rezultate economice – 2002

Din tabelul 2.9 se observă că S.C. [NUME_REDACTAT] S.A. Popricani în anul 2001 a obținut un profit de 580 milioane lei.

Situația suprafețelor agricole – Suprafața agricolă a societății este de 4,611 a cărei structura pe categorii de folosință este prezentată în tabelul 2.10.

Tabelul 2.10

Structura categoriilor de folosință

Din analiza datelor cuprinse în tabelul 2.10. rezultă că ponderea o deține terenul arabil în structura categoriilor de folosință cu 83,7%. Celelalte categorii de folosință, pășuni respectiv fânețe au suprafețe mai reduse 358 ha, respectiv 394 ha.

Menționăm faptul că în ultimii ani suprafața agricolă a unității și structura acesteia au suferit modificări de la an la an în funcție de suprafața pe care S.C. “[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani o ia în arenda sau pierderea unor suprafețe aflate în litigii cu persoane fizice.

Dacă în anul 1998 societatea avea în exploatare suprafața de 4.468 ha, în anul 1999 aceasta s-a redus la 4.160 ha, pentru ca în anul 2000 sa ajungă la 4.611 ha. În anul 2002 suprafața s-a redus, ajungând la 3496 ha. Toate aceste modificări se resimt în rezultatele economice ale societății.

Structura suprafețelor cultivate – S.C. „[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani are o structură a culturilor completă, grupată în două categorii principale:

culturi de câmp;

culturi legumicole

Culturile de câmp dețin o pondere de 99 % din suprafața arabilă, însă datorită randamentului economic pe care le au culturile legumicole aceste sunt prezente în asolament, societatea având tradiție în cultivarea legumelor și parteneri stabili care preiau produsele.

Structura suprafețelor cu culturi de câmp – în ultimii trei ani media suprafețelor cultivate cu culturi de câmp este prezentată în tabelul 2.11.

În marea majoritate aceste culturi au fost în ceea ce privește suprafața aproximativ egală.

Tabelul 2.11

Structura suprafețelor cultivate cu culturi de câmp

Numărul de culturi este destul de mare – 16 din care 4 grâul, porumbul, orzul și floarea – soarelui dețin o pondere de 62,3 procente.

Diversitatea structurii este motivată de necesitatea de a mări nivelul profitului total și de a diminua riscul.

O alta cauză se referă la asigurarea unei rotații corespunzătoare a culturilor.

Structura suprafețelor cu alte culturi

Din suprafața totală pe care o deține S.C. “[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani aproximativ 40 ha sunt ocupate de culturi legumicole reprezentând 1% din suprafața exploatată.

În ultimii trei ani întreprinderea a cultivat următoarele specii: ceapă sămânță, arpagic, morcov, varză, leuștean și spanac.

Structura suprafețelor ocupate cu aceste culturi este prezentată în tabelul .2.12.

Tabelul .2.12.

Structura suprafețelor legumicole
Media 1998 – 2000

În anul 2002 societatea nu a mai cultivat legume datorită pierderilor pe care le-a suferit în anul 2001.

Situația producțiilor medii

Al doilea factor, alături de mărimea suprafeței, care determină direct nivelul producțiilor totale și indirect nivelul eficienței economice îl constituie mărimea producțiilor medii.

Prezentăm în tabelele 2.13 și 2.14 media producțiilor medii înregistrate în perioada 1998-2001.

Tabelul 2.13.

Situația producțiilor medii la culturile de câmp
Media 1999 – 2002

Tabelul 2.14.

Situația producțiilor medii la culturile legumicole
pe anul2002

Dacă analizăm nivelul producțiilor medii la culturile de câmp se constată că acestea au un nivel relativ scăzut. Acest lucru se datorează faptului că anii 1999 și 2001 au fost secetoși. Nivelul acestor producții s-a răsfrânt asupra rezultatelor economice ale societății.

Situația costului de producție și a prețului de livrare la culturile de câmp – Datele privind costurile de producție și prețurile de livrare (tabelul 2.15.) se referă numai la anul 2002

Tabelul 2.15.

Situația costului de producție și a prețului de livrare-anul2002

. Resursele umane – evoluție, structură.

Prin resursă umană se înțelege o persoană sau un grup de persoane care prezintă capacități de muncă fizică și intelectuală și pe care le pot exterioriza în procesul muncii, într-un sistem economic-social. Ca orice altă resursă și cele umane necesită un management specific, adoptat particularităților sale.

În formarea științei managementului se deosebesc trei etape:

1.Etapa empirică sau intuitivă care este localizată la începutul vieții organizate a comunităților umane și până la sfârșitul secolului al XIX-lea. Ea corespunde perioadei în care activitatea de conducere se baza pe experiență și intuiție. De regulă, funcția de manager era practicată de însuși proprietarul unei structuri de producție care aborda, în special, numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producție. Organizarea și conducerea activității, bazată numai pe aptitudini individuale, limita posibilitate a soluționării eficiente a principalelor probleme din activitatea de producție.

2.Etapa de tranziție către un management cu caracter științific. În mod unanim este recunoscut faptul că această etapă a început cu apariția lucrărilor americanului F.W.Taylor, “Conducerea atelierelor”(1911) și “Principiile organizării științifice”(1913) și se încheie în preajma anilor 1950. Studiind activitatea productivă din câteva întreprinderi americane Taylor a elaborat o metodă a conducerii științifice bazată pe o serie de principii de conducere. Dintre elementele mai importante ale operei sale menționăm :

Selecționarea științifică a muncitorilor, calificarea acestora și dezvoltarea cooperării în procesul muncii;

Separarea lucrărilor destinate muncitorilor specializați pentru activități considerate de bază, de lucrările de pregătire a producției;

Stabilirea unui număr cât mai redus de atribuții diversificate, lucrătorilor aflați în treptele inferioare ale structurilor de producție;

Separarea precisă a răspunderilor între munca de conducere și cea de execuție.

Francezul H. Fayol a dezvoltat conceptul de conducere științifică dându-i un conținut mai precis. În lucrarea sa “Administrarea industrială și generală”(1916) definește funcțiunile întreprinderii grupându-le în două categorii:

creatoare de resurse (tehnică, financiară, comercială);

neproductive (contabilitate, apărarea proprietății, administrație)

Fayol stabilește și atributele conducerii, a căror valabilitate s-a păstrat până astăzi:

a prevedea;

a organiza;

a da dispoziții;

a coordona;

a controla.

3.Etapa modernă a managementului sau a conducerii științifice a început în anii ’50 și se continuă până astăzi. Ea se caracterizează printr-o abordare complexă a proceselor manageriale, în care metodele și tehnicile de conducere vizează funcțiunile întreprinderii, modul de exercitare a atribuțiilor managerilor, aspecte psihosociologice, etc.

Dezvoltarea științei managementului, atât în perioada de tranziție, cât și în perioada modernă a managementului, a dus la apariția unor”școli” de management.

1.Școala clasică este reprezentată, în special, prin întemeietorii managementului științific Taylor și Fayol. Se caracterizează prin aceea că a

conturat o serie de principii de bază, a căror perenitate se menține și astăzi, chiar dacă unele au suferit modificări în formele de aplicare. Aceste principii sunt:

principiul ierarhiei;

unitatea de comandă;

specializarea organizațională;

evantaiul subordonaților;

corespondența autoritate-responsabilitate;

principiul excepției.

2.Școala relațiilor umane sau a comportamentului uman, este reprezentată de lucrările lui G.E.Mayo, D.Mc.Gregor, E. Dale, R. Likert. Această școală a apărut în anii ’30 ca o reacție față de abordarea mecanicistă proprie școlii clasice și care ignoră motivațiile factorului uman. Reprezentanții acestei școli acordă o mare atenție omului, căruia i se studiază, din perspectiva psiho-sociologică, motivațiile, comportamentul și modul de integrare în colectivitate. Metodele utilizate caută să optimizeze relațiile interumane în vederea prevenirii tensiunilor din colectivele de muncă.

3.Școala analizei de caz a apărut în anii ’60, fiind reprezentată de A. Sloan, R. Cordiner, P. Drucker. Adepții acestei școli se bazează pe analiza studierii experienței din activitatea de management, pornind de la ideea că prin studierea cazurilor individuale ale activității de management, identificând realizările și deciziile unor manageri, se poate învăța din experiența acestora.

Resursele umane necesită un management specific adaptat particularităților sale .Obiectivul principal al managementului resurselor

umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure.

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza

cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și aptitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu.

O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;

obținerea adeziunii întregului personal;

acționarea la toate nivelurile;

asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;

antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională;

Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, și se pot grupa pe următoarele niveluri:

executiv – vicepreședintele cu resurse umane, directorul de personal;

funcțional – șeful departamentului salarizare;

specialiști – salariații care se ocupă cu analiza muncii;

de birou – funcționarii din cadrul departamentului, secretariatele.

ANALIZA CALITĂȚII RESURSELOR UMANE

3.1.Sistemul de recrutare a resurselor umane

Recrutarea personalului la S.C. “[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani se face după metodele actuale de recrutare asta chiar dacă numărul de persoane nou angajate este în scădere față da anii anteriori datorită reducerii numărului de personal care este în scădere. Tabel nr.3.1.

Evoluția personalului la S.C. “[NUME_REDACTAT]” S.A.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.

Recrutarea se poate face direct prin contact cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass mediei, procesul desfășurându-se în mai multe etape:

– Stabilirea recrutorilor

– Verificarea surselor interne

– Surse interne utilizate

– [NUME_REDACTAT] proces este necesar să se desfășoare după un plan bine gândit, pentru care se întocmesc metodologii corecte de recrutare fiind posibilă identificarea și atragerea celor mai adecvate persoane.

Recrutarea poate avea permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea este continuă are avantajul menținerii permanente a contactului cu piața muncii; în cazul ocupării unui post cel care angajează are în vedere descrierea postului și specificațiile aferente, astfel încât să existe toate informațiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunoștințele și dexteritățile viitorului titular.

În funcție de natura activităților recrutarea personalului se face diferit:

Tabel nr. 3.2.

Modalități de organizare a recrutării resurselor umane

Rezultatele recrutării sunt influențate și de metoda folosită. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului amintim:

– Publicitatea

– Rețeaua de cunoștințe

– Folosirea consilierilor pentru recrutare

– Căutarea persoanelor

– Fișierul cu potențiali angajați pentru recrutare

– Activitățile de marketing

Un rol esențial în recrutarea personalului îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate fiecărui post. Firmele au în general criterii specifice de recrutare cum ar fi:

– competența

– vechimea

– potențialul de dezvoltare a candidaților

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate de practica managerială. Dintre acestea un rol hotărâtor îl au următoarele:

– alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

– efectuarea recrutării de către persoane competente, imparțiale și obiective;

– efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferențiat pentru muncitori necalificați, muncitori calificați, personal tehnic etc;

– determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

– informarea exactă asupra cerințelor postului prin textul reclamei;

– concepere textului anunțului astfel încât “să frapeze văzul și imaginația”

– a nu se denigra întreprinderile concurente care recrutează personal în aceeași specialitate.

3.2.Structura pe vârstă și sexe

După anul 1990 numărul de salariați ai S.C. “[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani a scăzut în timp, astfel de la 435 de angajați cu contract de muncă în anul 2000, s-a ajuns la 142 în luna mai 2001 , iar în luna decembrie 2002 în urma disponibilizărilor s-a ajuns la 42 angajați.

Din analiza perioadei 1990-2002 se poate observa ponderea a categoriei de personal de peste 55 ani din totalul personal angajat cu contract de muncă. În dinamică se poate observa un proces de îmbătrânire a personalului societății, în condițiile în care ponderea personalului din grupele de vârste situate sub 20 de ani scade continuu pe total personal angajat cu contract de muncă, iar ponderea personalului situat în grupele de vârstă 30-40 de ani sunt în creștere.

Tabel nr. 3.3.

Structura personalului la S.C. „[NUME_REDACTAT]” SA

Popricani pe grupe de vârste – 2002

Ponderea cea mai mare a personalului din cadrul societății este pentru grupa de vechime de peste 20 de ani, care a crescut ușor de-a lungul timpului.

De asemeni se mai poate observa o scădere a ponderii personalului din grupa de vechime de sub 5 ani ceea ce semnifică un grad scăzut de reîmprospătare a personalului angajat cu carte de muncă.

TTabel nr. 3.4.

Structura personalului pe sexe la S.C. „[NUME_REDACTAT]” SA Popricani – 2002

Graficul structuri personalului pe sexe la S.C. „[NUME_REDACTAT]” SA [NUME_REDACTAT] analiza datelor reiese faptul că numărul de angajați a scăzut, ponderea personalului de sex masculin pe întreaga perioadă analizată este aproximativ de trei ori mai mare decât ponderea personalului de sex feminin.

3.3. Nivelul de instruire

Inteligența și talentul constituie capitalul cel mai important, și dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariații săi, întreprinderea dezvoltă interesul angajaților pentru firmă. Aceasta înseamnă punere în aplicarea a programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică și a carierei.

Resursele umane sunt pentru firmă mult mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelența dar și dezastrul firmei. Eficiența lor depinde de priceperea și pasiunea managerilor în munca cu oamenii dar și de sistemul motivator practicat.

Tabel nr. 3.5.

Repartizarea pe nivelul de studii a personalului la S.C. „[NUME_REDACTAT]” SA [NUME_REDACTAT] nivelului de instruire la S.C. „[NUME_REDACTAT]” SA [NUME_REDACTAT] analiza acestor date se poate observa o pondere mare la muncitori în comparație cu celelalte categorii de personal, lucru normal având în vedere profilul societății.

Se poate observa o evoluție în scădere a personalului cu studii superioare astfel de la 37 de persoane în anul 2000, la 21 persoane în 2001 ajungând în 2002 la 11 persoane.

O scădere accentuată se poate observa și pentru personalul cu studii medii care în anul 2000 avea un efectiv de 30, în anul 2001 se reduce la 23 persoane iar în anul 2002 ajunge la 12 persoane. Acest lucru are un efect negativ asupra societății dar justificat având în vedere activitatea societății.

3.4.Condițiile de viață

În agricultură condițiile de viață sunt nu diferite ci speciale față de alte ramuri ale economiei, asta datorită faptului că agricultura are un caracter de periodicitate ceea ce pe de o parte constituie un dezavantaj. Dacă în perioada primăvară – vară – toamnă când cererea de muncă este foarte mare, în restul perioadei anului această cerere de muncă este foarte redusă.

Din acest motiv este semnat un protocol între [NUME_REDACTAT] și Alimentației și [NUME_REDACTAT] și [NUME_REDACTAT] care prevede ca în perioada “moartă” în ceea ce privește activitatea din agricultură personalul este trecut în șomaj tehnic, iar odată cu începerea activităților personalul își reintră în drepturi.

La S.C. „[NUME_REDACTAT]” SA Popricani în perioada când activitățile sunt mai reduse un număr restrâns de personal este totuși menținut la lucru deoarece în această perioadă se lucrează la selectare, calibrare, tratarea cu fungicide și insecticide, însăcuire și livrarea către fermele societății.

În cadrul sectorului de mecanică în această sunt păstrași doar mecanicii pentru reparații periodice și capitale pe care le necesită utilajele agricole care au de mult depășită perioada de casare.

Sectorul zootehnic în această perioadă nu suferă din punct de vedere al reducerii numărului de personal deoarece activitatea se desfășoară la fel în tot timpul anului deoarece există semnate contracte care trebuie onorate.

Ceea ce caracterizează munca din agricultură este timpul de lucru prelungit în special în „perioadele fierbinți” ale anului agricol când acesta este „full – time”. Condițiile atmosferice influențează foarte mult activitatea din agricultură, din acest motiv lucrările agricole trebuie să fie făcute atunci când timpul este favorabil, la epoci optime și de calitate. Asta face ca în perioada prielnică executării acestora să se lucreze pe două schimburi.

Atunci când vorbim despre condițiile de viață din agricultură acestea se diferențiază în funcție de postul ocupat în ierarhia unității. Astfel putem spune că dacă vorbim despre o persoană care este situată la baza ierarhiei condițiile de muncă vor necesita muncă fizică, dexteritate, rapiditate, precizie, atenție, rezistență la munci de rutină, punctualitate, vigilență și capacitate de a învăța.

Dacă punem în discuție condițiile de viață ale persoanelor care lucrează la birou vom avea în vedere inteligență, memorie, nivelul vocabularului, rezistență la stres, dinamism, autonomie, spirit de organizare dar și unele facilități cum ar fi neutilizarea forței fizice sau înfruntarea condițiilor neprielnice de temperatură.

În fermele vegetale activitatea se reduce, aici rămânând doar șeful de fermă și persoanele care asigură paza.

Nivelul de salarizare este redus deși salariul fiind minimul pe economie deoarece agricultura nu beneficiază de subvenționare și de o politică de susținere a agriculturii, dar și datorită scăderii producției agricole dar și prețurilor produselor agricole care nu au crescut la fel cu inflația, față de prețurile din industrie.

Pentru a îmbunătăți condițiile de viață societatea asigură pe perioada verii o masă pe zi – masa de prânz pentru muncitori și transportul acestora spre și dinspre locul de muncă.

Tot în acest sens salariile sunt acordate la timp pentru a nu exista nemulțumiri din partea acestora iar procesul de producție să se desfășoare normal.

Timpul de lucru neutilizat a crescut față de anii trecuți dar și o creștere mai accentuată a învoirilor. Din punct de vedere al ponderilor al timpului de lucru neutilizat, valorile cele mai mari le are concediul de boală – firesc care este independent de voință.

Sporurile pentru codiții speciale de muncă au scăzut față de anii anteriori acestea reducându-se la 50 %. Persoanele din conducere nu beneficiază de sporuri, muncitorii au sporuri cuprinse între 10-25 % iar personalul tesa au doar un spor de 10 %.

3.5.[NUME_REDACTAT] de navetism s-a redus după 1990,ceea ce a dus la creșterea nivelului populației fără ocupație, la scăderea puterii de cumpărare a populației. Factorul principal a fost desființarea fostelor [NUME_REDACTAT] de Producție.

În prezent la [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]” S.A.Popricani numărul persoanelor navetiste este de 6, iar transportul acestora se face cu mașina proprie, societatea asigurându-le combustibilul precum și rezolvarea problemelor tehnice. Aceste persoane își au domiciliu în orașul Iași, până la care este o distanță de 15 kilometri. .

Datorită suprafeței mari unde sunt amplasate terenurile societății, pe cele trei comune Popricani, Trifești, Bivolari necesarul de forță de muncă este asigurat de populația locală, iar în timpul campaniilor muncitorii sunt transportați cu mijloacele de transport ale societății.

În satele unde există mai mult de trei muncitori pentru transport este folosit tractorul cu vagon, care îi aduce dimineața și îi duce după terminarea programului. Cu acest mijloc de transport sunt aduși la muncă și persoanele ziliere atunci când este cazul, în special la executarea lucrărilor manuale cum ar fi prășitul manual al porumbului sau la diferite lucrări care se execută la loturile semincere de floarea-soarelui sau porumb.

Conținutul și modelul de organizare a activității

resurselor umane

4.1.Elemente specifice activităților umane la [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]” S.A.[NUME_REDACTAT] umane au un rol important în desfășurarea procesului de producție ele contribuind din plin la desfășurarea acestuia.

Specificul pentru [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]” S.A.Popricani este reprezentat de o structură organizatorică precisă, în care fiecare angajat își are un post stabil, și respectiv o activitate zilnică coordonată de managerul unității și de reprezentantul acestuia în teritoriu.

Prin resurse umane se înțelege o persoană sau un grup de persoane care prezintă capacități de muncă fizică și intelectuală și care le pot exterioriza în procesul muncii într-un sistem economico-social. Ca orice altă resursă, și cele umane necesită un management specific, adaptat particularităților sale. Ele sintetizează elementele specifice activităților din agricultură:

– procesele de muncă se întrepătrund cu procesele biologice și se condiționează reciproc;

– mai mult ca în alte sectoare ale economiei, munca din agricultură necesită o varietate mare a cunoștințelor profesionale; acestea se dobândesc atât în pregătirea profesională, cât și prin instrucție practică și necesită un timp îndelungat pentru desăvârșire;

– în general, în activitățile agricole, comparativ cu alte ramuri, există o varietate mult mai mare a lucrărilor, precum și o intensitate a efortului fizic și intelectual, care se modifică în timp;

– caracterul sezonier al activităților, determinat și de dependența munci față de factorul biologic, particularizează, de asemenea, muncă în agricultură;

– din cauza unui grad mai redus de mecanizare a lucrărilor din agricultură, consumul de forță de muncă și implicit cheltuielile cu acestea, dețin o pondere mare în structura consumului și a cheltuielilor totale de producție;

– în agricultura românească datorită unor factori social economici, s-au adâncit procesele de feminizare și îmbătrânire a forței de muncă, cu repercursiuni asupra calității și randamentelor muncii.

Rolul forței de muncă în cadrul [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]” S.A.Popricani, este deosebit de important, deoarece efectuarea la timp și în bune condiții a unui complex de lucrări influențează în mod hotărâtor procesele de producție.

Asfel la nivelul acestei unități managerul resurselor umane reprezentat de o singură persoană coordonează activitățile personalului pe întreaga perioadă de muncă, dar și angajarea personalului, având în vedere competențele, performanțele, și experiența angajaților.

Elementele care caracterizează resursele umane au în vedere în primul rând fișa postului a fiecarui angajat, iar controlul acestuia este efectuat de către managerul resurselor umane.

Resursele umane permanente la nivelul unității în cauză sunt reprezentate de 42 de persoane din care 23 sunt angajați TESA și 19 sunt muncitori, aceștia au rolul de a asigura desfășurarea in bune condiții a activităților,precum și coordonarea acestora.

Datorita caracterului aleatoriu din agricultura putem afirma ca necesarul de forța de munca creste in anumite perioade ale anului ceea ce face sa se efectueze angajări temporare. Acestea se efectueze de către managerul resurselor umane.

4.2. Conținutul fișei posturilor

Fișa postului de muncă este definită ca o colecție de sarcini de muncă atribuite unui post de muncă specific structurii organizaționale.

Analiza muncii și, implicit, a posturilor de muncă reprezintă una din cele mai importante activități,specifice managementului resurselor umane. Ea se referă la conținutul muncii și la exigențele acesteia, nu nemijlocit la deținătorii posturilor de muncă respective. De fișa postului de muncă depind rezultatele deținătorului postului respective, maniera în care acesta se achită de responsabilitățile care sunt scrise de ea.

Fișele de post sunt proiectate pe baza analizei muncii, activitate complexă care este realizată cu tehnici specifice de culegere a datelor (interviu, observație, studiul incidentelor critice). Pe baza fișelor de post sunt organizate majoritatea intervențiilor specifice managementului resurselor umane.

O fișă de post poate să aibă următoarea structură. Pentru exemplificare sunt prezentate câteva fișe ale postului.

Fișa postului: Director resurse umane;

Denumire de post: Director resurse umane;

Subordonat: Directorului general;

Are în subordine: Managerul de resurse umane;

Scopul: Stabilește strategiile și politicile de personal și asigură implementarea funcției de resurse umane în cadrul organizației.

Atribuții:

1.Participă ca membrul al Consiliului director în formularea strategiilor, politicilor, planurilor și bugetelor organizației și în monitorizarea performanței organizației astfel încât să fie asigurată îndeplinirea misiunii acesteia și atingerea obiectivelor.

2.Asistă directorul general și pe ceilalți directori în aplicarea politicii de personal și relațiile cu angajații, pentru a asigura respectarea valorilor de bază ale organizației și respectarea obligațiilor sociale.

3.Formuleză și implementează strategiile de personal care sunt integrate în strategia afacerii și sunt în concordanță cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane.

4.Propune măsuri de dezvoltare a structurilor și proceselor organizației corelate cu politica de management a schimbării pentru maximizarea eficacității organizației.

5.Planifică și conduce dezvoltarea angajaților, managementul performanței și al carierei pentru a îmbunătăți eficacitatea individului și a organizației și a oferi angajaților cele mai bune oportunități de dezvoltare a abilităților și carierei în cadrul organizației.

6.Dezvoltă politici, proceduri legate de acordarea de recompense și a salariului, care au rolul de a atrage, a reține și motiva angajații, astfel încât să fie echitabile intern și competitive extern și să opereze eficient din punct de vedere al costurilor.

7.Coordoneză aplicarea strategiilor și politicilor referitoare la relațiile dintre salariați, cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea implicării angajaților și minimizarea implicării angajaților și minimizarea conflictelor cu aceștia.

8.Direcționează și controlează operațiunile funcției de personal pentru a avea certitudine că oferă servicii eficace din punct de vedere al costurilor.

9.Veghează la aplicarea constantă și consistentă a politicilor de personal și că valorile de bază ale organizației referitoare la angajați să fie respectate cu strictețe.

10.Este informat la zi cu noutățile și practicile de personal, prin benchmarking și de alte metode, și este gata să introducă inovațiile în activitatea curentă a organizației.

Standarde de performanță

Performanțele vor atinge standardele când:

1.Se adoptă o abordare activă și consistentă în propunerea către conducere organizației, de politici și proceduri de personal care vor îmbunătăți performanța organizației.

2.Sunt elaborate planuri realiste pentru a anticipa cerințele viitoare ale angajaților, pentru a evita lipsa de aptitudini sau surplusul de angajați.

3.Recrutarea sistematică și procedurile de selecție sunt menite să asigure un serviciu satisfăcător pentru șefii de producție. Un serviciu satisfăcător este acele care include:

–un răspuns prompt la solicitarea de a oferi asistență și asistență și ajutor în procesul de recrutare;

–furnizarea de fișe de post precise și corecte, specificații de post, proiecte de anunț și de planuri de media în maxim 3 zile;

–folosirea de teste psihometrice care au fost bine evaluate, sunt administrate de personal instruit și oferă o imagine corectă în procesul de selecție;

–furnizarea unei liste de candidați la termenul solicitat de ambele parți, care îndeplinește specificațiile și este susținut de un profil ajutător;

4.Oferă sfaturi referitoare la problemele de muncă, sănătate și de protecția muncii care se bazează pe înțelegerea legislației, a politicii și procedurilor organizației. Sfaturile date au rolul de a evita implicarea organizației în instanță sau în alte acțiuni judecătorești.

5.Managementul performanței este introdus până la sfârșitul anului, teste pilot arătând că abordarea aceasta este acceptabilă pentru manageri și angajați și că programele de instruire și ședințele preliminare au avut loc.

6.Programele de dezvoltare a angajaților se bazează pe o analiză sistematică a nevoilor și îndeplinirea criteriilor de reușită, așa cum au fost stabilite prin evaluarea programelor și cursurilor.

7.Politicile și procedurile legate de managementul recompenselor sunt dezvoltate, astfel că recompensele sunt atât de competitive și echitabile, cât și permit organizației să achiziționeze și să păstreze angajații de calitate, asigurând totodată o bază solidă și eficientă din punct de vedere al costurilor. Analiza sistemului de recompense este condusă eficient, în special în ceea ce privește respectarea termenelor și corectitudinea astfel încât managerii au asigurate sfaturi practice referitoare la responsabilitățile pentru administrarea recompenselor în departamentul lor.

8.Este menținut un climat sănătos al relațiilor dintre angajați.

9.Sistemul informațional de evidență a personalului este utilizat pentru păstrarea unor înregistrări corecte ca bază în procesul de decizie în problemele-cheie referitoare la angajați.

Fișa postului – Șef de fermă

1. – postul – șef de fermă;

2. – poziția – ocupat;

3. – compartimentul de producție – ferma Soloneț;

4. – cerințele postului:

a. – studii superioare;

b. – vechime 8 ani;

c. – Alte cerințe specifice;

5. – Relații:

a. – ierarhice – director tehnic;

– este subordonat directorului tehnic;

– are în subordine pe personalul din ferma pe care o conduce;

b. – funcționale – director tehnic;

c. – de colaborare cu personalul din ferma pe care o conduce;

d – de prezentare.

Atribuțiuni, lucrări, sarcini:

– organizează procesul de producție, răspunde de realizarea sarcinilor prevăzute în planul fermei și de folosirea deplină și rațională a fondului funciar și de celelalte mijloace de producție;

– asigură condițiile de viață și de muncă ale personalului aparținând fermei, preocupându-se de cointeresarea materială a acestuia, în cadrul normelor în vigoare;

– răspunde de aplicarea în fermă a măsurilor tehnice organizatorice și economice hotărâte de C.D. (consiliul director);

– aplică tehnologiile stabilite de conducerea societății găsind cele mai economice soluții de aplicare, menite să asigure realizarea de producții mari și ieftine. În aplicarea tehnologiei, șeful de fermă este ajutat și îndrumat de directorul tehnic al societății;

– întocmește planul de venituri și cheltuieli pentru ferma pe care o conduce pe baza sarcinilor de producție și a limitelor de cheltuieli stabilite în C.D. din societate;

– pune în practică măsurile organizatorice și economice în vederea folosirii cu eficiență cât mai ridicată, în condițiile concrete ale fermei, a bazei materiale cu care a fost dotat precum și a forței de muncă. Împreună cu economistul de fermă răspunde de încadrarea în fondul de salarii planificat și a numărului de persoane;

– se preocupă în permanență de posibilitățile de creștere a producției punând în valoare toate resursele și rezervele existente în fermă, în scopul ridicării producției și productivității muncii, a economisirii muncii vii și materializate, precum și a fondurilor care i-au fost puse la dispoziție;

– răspunde de întreținerea, păstrarea și utilizarea în bune condiții de exploatare a tuturor mijloacelor de producție și a celorlalte bunuri aflate în patrimoniul fermei;

– ia măsuri pentru utilizarea deplină și exploatarea rațională a spațiilor de producție, a utilajelor și a instalațiilor cu care sunt dotate;

– se preocupă în permanență de îmbunătățirea capacității de producție a animalelor din fermă, controlează și dirijează procesul de producție, verifică și îndrumează în permanență desfășurarea procesului de producție;

– stabilește în cadrul planului de venituri și cheltuieli împreună cu economistul de fermă, calculațiile justificative pe cărora întreprinderea urmează să asigure creditarea și finanțarea fermei;

– participă direct și permanent la desfășurarea procesului de producție din fermă în scopul creșterii producției și a productivității muncii și al reducerii prețului de cost

– răspunde în fața C.D. de realizarea planului de producție economico-financiar al fermei;

– împreună cu economistul de fermă ține la zi, operează și înaintează la timp la societate situațiile zilnice, actele primare de contabilitate și celelalte documente de închidere de lună și situații curente;

– – limite de competență;

– poate lua orice măsură care să conducă la îndeplinirea și depășirea planului de producție, reducerea cheltuielilor materiale, creșterea productivității muncii și obținerea de beneficii suplimentare celor planificate.

Responsabilități:

– răspunde de îndeplinirea și depășirea indicatorilor tehnici și financiari inclus în planul anual pentru ferma pe care o conduce.

Fișa postului – responsabil economic

Postul – responsabil economic

Ferma – [NUME_REDACTAT] – fermă sau sector de producție

Cerințele postului

a. – studii superioare;

b. – vechime 8 ani;

Relații:

a. – ierarhice – director economic;

b – este subordonat șefului de fermă sau de sector;

Atribuții – lucrări, sarcini.

– Împreună cu șeful de fermă sau sector întocmește planul de venituri și cheltuieli.

– Întocmește planul de aprovizionare cu material, materii, și furaje;

– Împreună cu șeful de fermă urmărește încadrarea în fondul de referință a salariilor;

– Împreună cu șeful de fermă organizează evidența producției obținute de fiecare om al muncii în scopul salarizării acestuia în funcție de aportul adus și al rezultatelor muncii prestate;

– Urmărește încadrarea în numărul mediu de personal fundamentat la nivel de unitate;

– Asigură salarizarea personalului din fermă întocmind în acest scop statele pentru salarii în baza pontajelor, întocmite de șeful de echipă și avizat de șeful de fermă;

– Înainte de întocmirea statelor de plată, verifică dacă producțiile incluse în pontaj corespund cu producțiile operate în evidența contabilă a fermei și a întreprinderii;

– La întocmirea statelor de plată se vor reține în cote legale pensie suplimentară, ajutorul de șomaj, impozitul pe salarii, debite, chirii și alte propriri, mese servite;

– Acordarea în limite legale a sporului de vechime;

– Întocmește listele de plată pentru c.o. legal cu respectarea instrucțiunilor în vigoare:

– Întocmește centralizatorul la statele de plată și a listelor de avans, pe care le depune în termen cu condiția să fie avizate de șeful de fermă și directorul tehnic al unității;

– Asigură gestionarea tuturor bunurilor de patrimoniu și apoi întocmește bonurile de intrare în gestiunea sa operând în registrul de magazie de intrare;

– Operează ieșirile din gestiunea de materiale, furaje și materii, care au fost consumate pentru producție, întocmind în acest scop deconturi și bonuri de ieșire, care vor fi aprobate de șeful de fermă, și operate în registrul de magazie ieșiri de consum;

– Hotărăște împreună cu șeful de fermă buna întreținere a mijloacelor fixe din dotarea fermei și utilizarea eficientă a acestora luând măsurile de recuperare a pagubelor prin degradare sau proastă întreținere;

– Întocmește actele de livrare a produselor din cadrul fermei către beneficiari;

– Predă zilnic la compartimentul ADT actele de livrare în vederea emiterii facturilor și încasarea valorii mărfurilor;

– Ține evidența cheltuielilor și veniturilor fermei cu ajutorul registrului de evidență a efectivelor de animale și confruntarea cu contabilitatea;

– Confruntarea lunară a evidențelor fermei din registrul de venituri și cheltuieli cu evidența de la compartimentul economic;

– Asigură controlul preventiv asupra mișcării tuturor bunurilor și valorilor fermei;

– Este gestionarul de drept a mijloacelor circulante din fermă și răspunde de evidența și utilizarea mijloacelor fixe;

Împreună cu șeful de fermă sau sector de producție, răspunde de realizarea indicatorilor de plan și realizarea de profit.

4.3.Utilizarea „Tabloului de bord”

La elaborarea și perfecționarea acestui sistem managerial în România un rol important l-a avut Centru de perfecționare al cadrelor de conducere(CEPECA).

Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informații curente, prezentate într-o formă sintetică referitoare atât la principalele rezultate ale activității urmărite în procesul conducerii, cât și la factorii de influență asupra desfășurării în condiții de eficiență a procesului productiv analizat.

Tabloul de bord reprezintă un sistem de conducere cu influență nemijlocită asupra producției. Tabloul de bord asigură raționalizarea sistemului informațional microeconomic, asigurând managerilor o informare completă, rigidă și operativă în procesul de adoptare a unor decizii de calitate superioară.

În raport de volumul și structura informațiilor cuprinse, tablourile de bord se diferențiază în tablouri de bord se diferențiază în tablouri parțiale, care se referă doar la informațiile aferente unui singur produs sau unei singure faze tehnologice de producție și tablouri complexe care cuprind informații asupra tuturor activităților din întreprindere.

Tabloul de bord ca sistem sau metodă de conducere trebuie să răspundă unor cerințe:

–să fie consistent adică să cuprindă informațiile referitoare la procesul analizat în integralitatea lor;

–să fie riguros, adică informațiile cuprinse supuse managementului prin intermediul tabloului de bord<

–să fie actual, adică informațiile să fie culese și transmise centrului decizional la timpul necesar pentru a deveni perimate;

–să fie accesibil, adică informațiile cuprinse să reflecte activitatea din toate domeniile: tehnic, organizatoric, economic, financiar și social:

–să fie expresiv, adică informațiile cuprinse să fie exprimate în mod sinoptic prin diverse forme audio vizuale;

–să fie mobil, elastic,adaptabil restructurărilor întreprinderii ca urmare a unor modificări din mediul economic;

–să fie economicos, respectiv informațiile necesare să implice costuri scăzute iar utilizarea lor să aibă efecte pozitive în creșterea randamentelor.

În condițiile îndeplinirii cerințelor formulate anterior, tabloul de bord îți va putea îndeplini funcțiile de: avertizare, diagnosticare, evaluare, eliminarea influenței factorilor perturbatori.

Întocmirea tabloului de bord solicită parcurgerea următoarelor etape:

identificarea proceselor sau activităților supuse managementului prin utilizarea tabloului de bord;

precizarea limitelor sau parametrilor sau parametrilor care trebuie respectași în desfășurarea proceselor sau activităților identificate;

culegerea informațiilor, prelucrarea, stocarea sau transmiterea lor la centrul de decizie pentru întocmirea tabloului de bord;

formularea pe baza informațiilor primite a deciziilor de corecție care se impun;

e) transmiterea deciziilor la compartimentele operaționale vizate și urmărirea modului în care acestea se aplică în activitatea urmărită.

Tabloul de bord prezintă multiple avantaje: amplifică gradul de fundamentare a deciziilor, asigură raționalizarea timpului de lucru a managerilor și sporirea responsabilităților acestora, operativitatea în redresarea proceselor sau activităților economice urmărite permite folosirea unor criterii adecvate pentru aprecierea contribuției fiecărui colectiv de salariați în parte.

Dar tabloul de bord are însă și unele dezavantaje, dintre care precizăm: înregistrarea repetată a unor informații, aspect care implică un consum suplimentar de timp de muncă din partea managerilor, volumul mare de muncă

aferent culegerii, prelucrării, stocării sau transmiterii informațiilor necesare, costul uneori ridicat al tabloului de bord.

În spațiul rural și în primul rând agricultura, asocierea și cooperarea găsesc câmp larg de utilitate datorită avantajelor pe care la asigură în raport cu activitățile individuale.

Experiența multiseculară a României în existența, funcționarea și dezvoltarea formelor de întrajutorare în agricultură, relevă aportul deosebit pe care îl aduce cooperația și asocierea în soluționarea problemei agrare.

Mediul rural s-a caracterizat, în perioada ce a urmat anului 1989, printr-o scădere a sporului natural al populației, dar și printr-o reducere simțitoare a numărului de plecări înregistrate de la sate către orașe, datorită incertitudinilor din ce în ce mai mari în privința asigurării locuințelor și a locurilor de muncă în mediul urban.

[NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani este situată în comuna Popricani, pe șoseaua [NUME_REDACTAT] la Km 13 în imediata vecinătate a unei zone în care sunt amplasate și alte obiective de interes general sau industriale (municipiul Iași) principala cale de acces fiind DN 24.

[NUME_REDACTAT] “Iași – Nord” S.A. Popricani este în prezent privatizată, această privatizare a avut loc în luna august a anului 2002. A fost cumpărată de trei acționari, care reprezintă și consiliul de administrație, dintre care unul este majoritar, având un procent de 60 % din acțiunile societății.

Alături de partea financiară acționarii au adus la societate utilaje agricole performante pe care aceștia le dețineau înainte de privatizarea societății. Unul dintre acționari care este actualmente și director tehnic are cunoștințe în domeniul agriculturii fiind de mai mulți ani coordonatorul unei asociații agricole. Ceilalți doi acționari nu au cunoștințe în domeniu, ei asigurând partea financiară și suportul juridic.

Activitatea societății este mixtă cultivarea plantelor și creșterea animalelor.

Interpretarea elementelor rezultate din analiza a S.C. „[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani evidențiază, sintetic, diagnosticul favorabil asupra activității societății.

Astfel, analiza elementelor juridice relevă legalitatea constituirii societății și claritatea exprimării elementelor patrimoniale. Societatea are litigii cu persoane fizice sau juridice care pot constitui motive care să-i afecteze situația patrimonială. Societatea este proprietară a bunurilor din patrimoniu: terenuri, clădiri, utilaje, instalații, echipamente.

Viabilitatea firmei este argumentată și de diagnosticul comercial care evidențiază existența unei piețe de desfacere relativ stabile, pentru produsele oferite de societate.

Referitor la structura organizatorică, aceasta coincide cu o activitate corespunzătoare domeniului de activitate fiind condiționată de următorii factori: cointeresarea salariaților și a stimularea lor, controlul și buna gestionare a activităților desfășurate, activitățile și sarcinile sunt repartizate pe fiecare angajat în parte, ponderea redusă a personalului indirect productiv, ponderea redusă a personalului TESA, utilizarea noilor tehnici de calcul, existența personalului de sinteză, care oferă date, analize și rapoarte necesare în procesul decizional.

Din analiza managementului și a resurselor umane se poate trage concluzia că societatea deține o experiență bogată, având o structură organizatorică care îi permite desfășurarea curentă a activității. Numărul de angajați, este limitat la necesarul impus de desfășurarea activităților, ceea ce conduce la un nivel superior al productivității muncii. Managementul societății este asigurat de o echipă dinamică, care asigură viabilitatea și mobilitatea necesară activității. La aceasta se adaugă și calitățile personalului firmei, care deține o experiență adecvată.

Din punct de vedere financiar societatea se caracterizează printr-un echilibru financiar cu valori moderate a indicatorilor de lichiditate și de rentabilitate cu o capacitate de autofinanțare bună care permite returnarea datoriilor restante către bugetul de stat.

Se poate spune că S.C. „[NUME_REDACTAT]” S.A. Popricani deține un potențial uman, material și financiar care asigură pe viitor o activitate economică sănătoasă și profitabilă, în condițiile economiei de piață existente la nivel național.

În condițiile actuale din România, când mica exploatație agricolă de subzistență nu poate fi viabilă, asocierea și cooperarea reprezintă căi rapide și mai puțin costisitoare pentru societate, în redresarea agriculturii.

Funcționând pe principiile economiei de piață, cooperația rurală poate fi organizată în numeroase domenii ce vizează: producția primară, aprovizionarea, prelucrarea, depozitarea, și comercializarea produselor agricole, servicii, credite agricole.

Există o diversitate de posibilități de rezolvare a problemelor valorificării produselor agricole, dar condiția obligatorie rămâne în toate cazurile, luarea în considerare a realităților existente, iar măsurile ce vor fi întreprinse pentru dezvoltarea agriculturii, trebuie să fie diferențiate în funcție de condițiile geografice-naturale, economice și sociale.

Pentru buna desfășurare a activităților prestate, dar și pentru ca [NUME_REDACTAT] “Iași – Nord” S.A. Popricani să-și recapete puterea financiară pe care a avut-o înainte de 1990 voi prezenta în continuare câteva recomandări care sper că vor stimula activitatea de producție și cadrul organizatoric.

Angajarea personalului să fie făcută de specialiști în domeniul resurselor umane, de firme sau organizații specializate folosind metode, criterii și principii de recrutare a resurselor umane moderne cum ar fi: publicitatea, rețeaua de cunoștințe, folosirea consilierilor

.

pentru recrutare, căutarea persoanelor, competență, vechime și potențial de dezvoltare a candidaților;

Eliminarea muncii manuale în măsura posibilităților în scopul scăderii costului de producție, achiziționarea de mașini și utilaje performante cu productivitate ridicată, și calificarea persoanelor prin urmarea de cursuri specializate, calificarea personalului la locul de muncă, iar pentru mijloacele existente noii angajați vor prelua cunoștințele de la persoanele cu experiență;

Restructurarea din mers a activității de producție ca urmare a eliminării culturilor neeficiente;

Preocupări pentru valorificare și utilizarea eficientă a spațiilor productive;

Înființarea de centre de profit (pe ferme) fapt ce va conduce la rentabilizarea activității acestora;

Programe cu obiective precise privind introducerea de culturi noi care au o eficiență economică ridicată;

Creșterea indicilor de calitate a produselor cu scopul eliminării concurenței;

Utilizarea întregii capacități de producție în funcțiune;

Utilizarea rentabilă a mijloacelor fixe din dotare datorită faptului că segmentul de piață deservit este în scădere, activitatea lor având un caracter sezonier;

Eliminarea timpul de lucru neutilizat, dar și a învoirilor care implicații directe asupra productivității muncii;

Verificarea atât la încadrarea în procesul muncii a personalului dar și periodic, pentru tratarea bolilor profesionale pentru a se reduce perioada concediilor de boală;

Diversificarea producției ținându-se cont de cerințele pieței naționale și internaționale și stabilirea de contacte cu marile firme în vederea colaborării încheierii de contracte privind desfacerea producției;

Înființarea de loturi semincere care să asigure material multiplicator pentru fermele societății, dar și pentru comercializarea către alți producători, având în vedere diferența mare de preț dintre materialul semincer și producția de consum;