Cultura Organizationala

Capitolul 16

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

16.1. Conceptul de cultură organizaționaia

Este recunoscut faptul că eficacitatea muncii depuse și implicit rezultatele economico-financiare ale unei întreprinderi depind de calitățile și gradul de motivare al angajaților și managerilor. Dar, aceste rezultate mai depind și de o calitate a întreprinderii, sau organizației în general, foarte greu de sesizat, un anumit stil sau manieră de a rezolva problemele, care poate uneori să fie mai puternică decât voința unei anumite persoane sau unui anumit grup de persoane. Pentru a înțelege această manieră specifică de soluționare a problemelor trebuie să se pătrundă dincolo de anumite cifre, dotări cu utilaje etc., în ceea ce se cunoaște sub denumirea de cultură a organizației.

16,1.1. Definirea culturii organizaționale

Cultura organizațională poate fi definită ca „un model complex de credințe și speranțe, care include filosofiile, valorile, postulatele, atitudinile și normele comune membrilor organizației respective " (2).

In realitate, două organizații pot foarte bine aparține aceleiași ramuri sau subramuri, pot avea același profil de activitate, pot fi situate în aceeași regiune, pot avea aceeași structură organizatorică și totuși ele pot fî foarte diferite pentru componenții lor. Ce le face atât de diferite? Cum devin ele diferite? Noțiunea de cultură a organizației răspunde în mare măsură la aceste întrebări.

Orice grup de persoane care au lucrat împreună o anumită perioadă de timp, orice organizație sau orice organism public, mai devreme sau mai târziu, produce o anumită filozofie, o serie de tradiții și obiceiuri comune. Toate acestea sunt unice în felul lor și caracterizează foarte bine organizația respectivă, facând-o să se distingă de altele în bine sau în rău.

Cultura organizației este un mod de gândire, un mod specific de a vedea problemele și a le rezolva, un sentiment de apartenență la o echipă. Acest sentiment există pentru că oamenii au constatat că totul merge bine așa, ei fiind convinși că acest sentiment merită să fie perpetuat.

Cultura organizației dă naștere la un anumit jargon specific fiecărei organizații, iargon pe care-1 înțeleg numai membrii respectivei organizații. Spre exemplu, în cadrul firmei McDonald's, despre angajații fideli se spune că „le curge ketchupprin vine", sau despre angajații firmei Eastman Kodak Co., se spune că ei lucrează „pentru bunicul galben ".

16.1.2. Componentele culturii organizaționale

Așa cum reiese și din definiție, cultura organizației cuprinde mai multe componente: filozofia, valorile, normele, comportamentul, regulile (2).

Filozofia Filozofia specifică organizației are menirea de a orienta

politica și strategia acesteia și în general atitudinea față de personalul propriu și față de clienți. Spre exemplu, în cadrul firmei Hewlett-Packard specificul filozofiei, care determină ceea ce se numește „spiritul H-P", constă în convingerea că oamenii vor să facă un lucru bun, să depună o muncă creativă și că ei vor reuși dacă li se asigură un mediu favorabil. Valorile Valorile dominante pe care membrii unei organizații le

împărtășesc exprimă idealurile spre care tind respectivii membri prin munca depusă în cadrul organizației. Spre exemplu, o anumită întreprindere tinde să realizeze produsele de „cea mai bună calitate pe plan mondial Normele Normele comune unui grup de persoane sau unei organizații

reprezintă restricțiile în cadrul cărora acționează membrii grupului respectiv. Ele răspund la întrebarea „ Cum trebuie să lucreze și să se comporte angajații organizației respective? Spre exemplu, într- o organizație se poate urmări „ O zi normală de muncă pentru o zi normală de plată

Comportamentul Comportamentul care se înregistrează cu regularitate la

personalul unei organizații, în raporturile dintre oameni se poate concretiza în ritualuri și ceremonii proprii respectivei organizații, precum și într-un limbaj comun folosit. Spre exemplu, o ceremonie frecvent întâlnită în cadrul organizațiilor constă în festivitatea de retragere la pensie a unui angajat. Regulile Regulile pe care trebuie să le urmeze salariații unei

organizații pentru a avea o anumită ascensiune în cadrul acesteia, sau „sforile " pe care trebuie să le tragă un nou angajat pentru a fi acceptat în cadrul organizației.

Nici una dintre aceste componente nu reprezintă singură cultura organizației, ci numai considerate toate la un loc, ele pot să dea o anumită semnificație acesteia.

Angajații unei organizații împart în comun anumite credințe și speranțe, care sunt la baza creării de bunuri și servicii, a unor conversații, comportamente sau emoții. In continuare, toate aceste lucruri, activități și sentimente sunt percepute de către angajații organizației, ajutându-i să înțeleagă și să interpreteze cultura organizației. In felul acesta, angajații unei organizații dau un sens evenimentelor care apar la locurile de muncă, politicii organizației și mediului profesional al fiecăruia. Pentru a ilustra relațiile din cadrul culturii unei organizații, se prezintă în figura 16.1 aceste legături.

Fig. 16.1. Relațiile din cadrul culturii organizației

Așa cum reiese din figura 16.1, cultura unei organizații generează componentele acesteia, între care se pot identifica produsele și serviciile întreprinderii, ca elemente comune de manifestare, un anumit jargon sau vocabular comun, pe care numai angajații respectivei organizații îl înțeleg, un comportament comun care face ca angajații să desfășoare anumite activități comune și anumite sentimente și emoții comune pe care le trăiesc angajații respectivei organizații. Aceste manifestări ale culturii organizației sunt interpretate de către angajați, dându-le anumite semnificații, care se constituie în final în cultura organizației.

16.2. Evoluția culturii organizaționale

Adesea se pune întrebarea „Cum se formează cultura organizației? " sau „Poate o cultură a organizației să fie modificată prin intervenția managementului ? " De aceea este necesar să se prezinte modul de formare a culturii organizației, de întreținere și de modificare a acesteia.

16.2.1. Formarea culturii organizaționale

Este foarte dificil să se precizeze cu exactitate originile culturii unei organizați' Majoritatea specialiștilor sunt de părere că mediul ambiant extern organizați influențează cultura acesteia, dar în același mediu pot să apară organizații cu diferite culturi.

Potrivit opiniei lui Edgar Schein (11) cultura organizației se formează în princip pentru a răspunde la două probleme cu care se confruntă orice organizație: de adaptare l mediul ambiant extern și de integrare internă.

Adaptarea la Adaptarea la mediul ambiant extern constă în modalitatea

mediul extern prin care organizația își are locul pe piață și se adaptează

schimburilor care se produc în mediul extern. Un rol important în cadrul acestui proces revine elaborării strategiei, care la rândul ei presupune:

precizarea misiunii organizației și alegerea căilor prin care se va îndeplini această misiune;

stabilirea obiectivelor strategice și a consensului asupra obiectivelor;

identificarea opțiunilor strategice prin care se vizează atingerea acestor obiective;

definirea criteriilor prin care se va analiza gradul de îndeplinire a obiectivelor;

precizarea sistemelor de control care vor fi utilizate în verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Integrarea internă Integrarea internă constă în soluționarea unor probleme

care vizează menținerea unor relații de muncă eficace între membrii organizației. Problemele care trebuie soluționate pentru o integrare internă sunt în principal:

stabilirea unui limbaj comun, a unor metode de comunicare și definirea semnificației date jargonului profesional specific organizației și conceptelor folosite în cadrul acesteia;

stabilirea criteriilor de apartenență la organizație;

precizarea regulilor după care se obține, se menține și se pierde puterea în cadrul respectivei organizații, precum și a modului în care se acordă statutul fiecărui angajat al acesteia;

fixarea regulilor după care se stabilesc relațiile sociale între membrii organizației;

elucidarea comportamentelor acceptabile și inacceptabile în cadrul organizației.

Se poate spune că o cultură a organizației a prins contur atunci când diferitele metode elaborate au funcționat atât de bine, încât ele se transmit și nou-veniților în cadrul respectivei organizații, când anumite comportamente se consideră atât de adecvate, încât se cer tuturor membrilor organizației, toate acestea devenind modul de a fi și de a gândi în raport de soluționarea problemelor.

Cultura organizației este influențată încă de la crearea acesteia de către fondator, pentru ca ulterior ea să sufere modificări de pe urma unui amestec de idei, postulate atât ale fondatorului, cât și a celor care lucrează în respectiva organizație. Apoi, cultura organizației este influențată de către cultura națională, de valorile și normele specifice contextului național în care funcționează organizația.

Valorile și normele dominante într-o cultură națională se vor reflecta printr-o serie de constrângeri externe care influențează funcționarea organizației și a culturii acesteia. Spre exemplu, regimul politic influențează modul în care o întreprindere face comerț într- o anumită țară. Dar, toate caracteristicile culturale ale unei societăți influențează comportamentul personalului, vocabularul folosit etc., în realitate toate componentele culturii organizației. Un exemplu în acest sens îl poate constitui influența culturii naționale prin prisma dimensiunii „distanța fața de putere mare/mică", evidențiată de G. Hofstede (5), reprezentată în tabelul 16.1.

16.2.2. Metode de întreținere a culturii organizaționale

Odată creată o cultură organizațională, aceasta trebuie întreținută prin diferite metode, așa cum reiese din figura 16.2.

Ceea ce managerii supraveghează, măsoară și stăpânesc;

Reacțiile la incidente și crize; Cum concep managerii rolul lor;

Criteriile de recompensare și de acordare a statutului; Criteriile de recrutare, selecție și promovare; Ritualurile și ceremoniile.

Fig. 16.2. Metode de întreținere a culturii organizaționale

Așa cum reiese din figura 16.2, menținerea culturii organizației se poate realiza în primul rând prin angajarea unor persoane compatibile cu specificul culturii și concedierea celor care nu se încadrează în respectiva cultură. Dar, în afară de aceste modalități, cultura organizației poate fi menținută prin metode specifice, sau prin ritualuri și ceremonii de tot felul. Principalele metode de întreținere a culturii organizaționale, prezentate în figura 16.2, sunt descrise succint în continuare.

Ceea ce managerii Ceea ce managerii supraveghează, măsoară și stăpânesc

supraveghează, reprezintă o metodă prin care managerii acționează în mod măsoară și sistematic, semnalând angajații asupra a ceea ce este important și

stăpânesc ceea ce se așteaptă de la ei. Spre exemplu, dacă managerii insistă

asupra unor activități de pregătire, de creștere a productivității muncii, de ridicare a competitivității, poate fi un semnal pentru

angajați că în cadrul organizației se pune accentul pe evaluarea acestuia în funcție de performanțe. Dimpotrivă, dacă realizările personale nu fac aproape niciodată obiectul preocupărilor managerilor, înseamnă că în cadrul respectivei organizații nu se pune accent pe pregătirea personalului.

Reacțiile la incidente și crize organizaționale reprezintă o altă modalitate de întreținere a culturii organizaționale. Modul în care acționează managerii la criză, cum aceasta este înfruntată, poate întări cultura organizațională existentă sau poate conduce la apariția de noi valori și norme care să modifice respectiva cultură organizațională. Spre exemplu, o organizație confruntată cu o problemă de reducere de personal, dacă va apela la concedieri sau la menținerea personalului prin alte căi, arată în realitate specificul culturii organizaționale, valorile respectate în cadrul organizației.

Cum concep managerii rolul lor constituie o altă modalitate prin care managerii transmit anumite mesaje culturale importante executanților. Spre exemplu managerii, prin comportamentul lor repetat față de clienți, pot transmite angajaților mesajul de a întreține relații bune cu clienții, sau dimpotrivă. Deci, cum își îndeplinesc managerii rolul, sau cum își exercită funcțiile managementului, reprezintă tot atâtea posibilități de întreținere sau de schimbare a culturii organizației.

Criteriile de recompensare și de acordare a statutului prin care se apreciază sau se sancționează diverse comportamente sugerează angajaților prioritățile și valorile respectate de către manageri și de către organizație contribuind la întreținerea acestora și implicit a culturii organizaționale. De asemenea, modul în care se atribuie statutul, în care se apreciază acesta prin diferite favoruri are menirea de a transmite angajaților specificul culturii organizaționale, de a o menține sau de a o schimba. Sistemul de recompense reprezintă una dintre posibilitățile cele mai semnificative de întreținere sau de schimbare a culturii organizaționale.

Criteriile de recrutare, selecție și promovare constituie pentru organizații una dintre modalitățile fundamentale de menținere a culturii organizaționale. Apoi, multe dintre caracteristicile unei culturi organizaționale sunt întărite prin aceste criterii.

Ritualurile și ceremoniile reprezintă alte credințe și valori specifice culturii unei organizații. Anumite practici manageriale pot deveni în ochii salariaților ritualuri specifice organizației și componente ale culturii acesteia. Ritualurile, ca activități planificate și concertate, au o semnificație deosebită pentru cultura organizațională. Spre exemplu, recepțiile organizate cu ocazia integrării noilor angajați în cadrul unor organizații au menirea de a încuraja trăirea unor sentimente comune de către angajații respectivei organizații.

Schimbarea culturii organizaționale

Aceleași metode și mecanisme prin care se poate întreține o cultură organizațion: pot contribui și la schimbarea acesteia. Altfel spus, o cultură organizațională se poate schimba prin:

schimbarea obiectului atenției managerilor;

modificarea modului de a trata situațiile de criză și de a reacționa Ia incidente;

schimbarea criteriilor de recompensare și de acordare a statutului în cadrai organizației;

schimbarea criteriilor de recrutare, selecție și promovare a personalului din cadrul organizației;

modificarea modului de îndeplinire a rolurilor de către manageri;

modificarea ceremoniilor și ritualurilor din cadrul organizației.

In cazul în care, spre exemplu, salariații unei organizații vor mai fi mai bine recompensați nu atât pentru exactitatea și nivelul cantitativ al rezultatelor, ci pentru participarea acestora la realizarea unor sarcini mai dificile, sau cu un grad înalt de noutate, această atitudine va fi un semnal pentru angajați de schimbare a culturii organizaționale.

Schimbarea culturii organizaționale întâmpină o rezistență din partea angajaților, rezistență datorată atât individului, cât și organizației în ansamblul ei. Toate aceste forțe care se opun schimbării, în general la nivelul organizației, au fost tratate într-un capitol special referitor la managementul schimbărilor. Aceleași forțe se opun și schimbării culturii organizaționale. Managerii pot însă favoriza schimbarea în general și schimbarea culturii organizaționale în special, acționând în favoarea transformării unor forțe care se opun schimbării în forțe care determină schimbarea.

Evident că nu este suficient să se cadă de acord asupra unei noi viziuni asupra problemelor pentru ca și cultura organizațională să se schimbe. Personalul poate să fie de acord cu unele schimbări, dar să nu dispună de talentul, comportamentul și atitudinile necesare realizării respectivei schimbări.

Efectele culturii organizaționale

Cultura organizației are o serie de efecte asupra rezultatelor economico-sociale ale organizației ca sistem deschis, asupra angajaților acesteia și asupra managementului practicat în respectiva organizație.

Pentru angajați, cunoașterea culturii organizației permite înțelegerea istoriei acesteia și comportamentului pe care-1 vor avea pentru a se încadra mai bine în colectivul din care fac parte. Personalul va adera la valorile specifice, la filozofia organizației, întărindu-le încrederea că lucrează pentru realizarea unor obiective în care crede. Apoi, cultura organizației furnizează numeroase criterii prin care se poate realiza un control al comportamentului personalului, astfel încât acesta să renunțe la manifestările nedorite și să-și însușească pe cele acceptate în respectiva organizație.

Numeroși specialiști consideră că organizațiile care dispun de culturi solide obțin și rezultate remarcabile, cu toate că este dificil de a face o legătură prea strânsă între cultura organizației și rezultatele obținute de către aceasta.

Adesea se apreciază cultura organizației care promovează managementul participativ, datorită implicării tuturor angajaților la soluționarea problemelor și deci la luarea deciziilor, datorită efectelor favorabile asupra performanțelor. Dar, nu întotdeauna un astfel de management este favorabil spre exemplu schimbărilor care trebuie operate în cadrul organizațiilor.

O bună perioadă de timp a fost apreciat și dat ca exemplu managementul japonez, datorită specificului cultural și implicit a specificului culturii organizaționale specifice acestui context. Spre deosebire de alte contexte și în primul rând de cel din SUA, în Japonia managementul se deosebește prin prisma mai multor variabile (6), așa cum reiese din tabelul 16.2.

în opinia unor specialiști în management, între care William Ouchi, este necesar ca firmele americane să adopte o nouă filozofie a managementului, inspirată din Teoria Z, ca o sinteză a caracteristicilor firmelor americane și japoneze, care au cunoscut succesul pe plan mondial. Intre caracteristicile unei organizări de tip Z, pot fi enumerate:

locuri de muncă sigure;

luarea deciziilor prin consens;

responsabilități individuale;

evaluări și promovări în timp;

o îmbinare a mijloacelor implicite și explicite, formale și infórmale de control;

specializări moderate, care să asigure succesul în carieră.

în realitate, această Teorie Z îmbină valorile individuale, pe care se pune bază în întreprinderile americane, cu orientarea către valorile de grup, specifice întreprinderilor japoneze.

16.3. Etica și cultura organizațiowală

între cultura organizației și un comportament etic în cadrul acesteia există o legătură directă. O cultură organizațională poate determina un comportament etic prin favorizarea și promovarea valorilor și normelor considerate etice, și invers. De asemenea, managerii din cadrul unei organizații, prin comportamentul lor cotidian, prin îndeplinirea rolurilor și exercitarea funcțiilor managementului, pot favoriza un comportament etic în cadrul organizației.

Dacă într-o organizație, cultura acesteia acordă importanță responsabilității fiecăruia pentru acțiunile întreprinse, aceasta va favoriza un comportament etic, iar dacă într-o cultură se atenuează responsabilitatea celor interesați, privind comportamentul lor imoral, aceasta va conduce la repetarea unui astfel de comportament.

Pot fi făcute diferențe între culturile organizaționale, prin prisma acceptării sau neacceptării opoziției angajaților față de anumite practici din cadrul organizației, în numele unor principii.

O cultură organizațională eficace trebuie să încurajeze orice comportament etic și să descurajeze comportamentele imorale. Este adevărat că un comportament moral, etic, uneori poate să coste organizația respectivă, prin pierderea unor vânzări, a unor clienți etc. Totodată, o organizație poate obține pe termen scurt un profit dintr-un comportament imoral. Dar, în ambele situații, pe termen mediu și lung, o organizație a cărei cultură încurajează un comportament etic are de câștigat. Chiar existența unei organizații depinde de încurajarea, prin cultura organizațională a unui comportament etic.

Pentru menținerea culturii organizației și a unui comportament etic se pot recomanda următoarele:

realismul în determinarea obiectivelor și susținerea valorilor, în conformitate cu posibilitățile organizației;

încurajarea tuturor inițiativelor din cadrul organizației care concură la menținerea culturii acceptate de către manageri și salariați;

opțiunea pentru valorile care permit exprimarea diversității de opinii ale salariaților organizației;

elaborarea unor programe de pregătire a managerilor și, în general, a salariaților, prin care să se contribuie la respectarea valorilor promovate prin cultura organizației.

16.4. Integrarea noilor angajați în cultura organizațională

Pentru noii angajați este necesar să fie creat un sistem de integrare atât din punct de vedere profesional, cât și al culturii organizației. Integrarea noilor angajați cuprinde deci atât acomodarea cu locul de muncă în cadrul departamentului în care urmează să lucreze noul angajat, cât și acomodarea cu noile valori, reguli, proceduri și norme ale organizației.

Procesul de integrare a noilor angajați în cultura organizației cuprinde mai multe etape, așa cum rezultă și din figura 16.3. (2)

1. Selecția candidaților la intrare

4. Prin motivare se favorizează un comportament care să asigure succesul organizației

i

2. Contactul cu activitatea practică favorizează acceptarea valorilor și normelor organizației 5. Aderarea la valori permite acceptarea sacrificiului personal

6. întărirea folclorului

3. Pregătirea la locul de muncă favorizează disciplina

7. Modelarea rolurilor

Fig. 16.3. Procesul de integrare a noilor angajați

16.4.1. Descrierea etapelor

Candidații la angajare sunt atent selecționați de către specialiști în probleme de personal, folosind metode specifice acestui domeniu.

Angajații sunt supuși în prima perioadă de la angajare la diferite experiențe prin care se urmărește „domesticirea caracterului", prin care ei trebuie să-și revizuiască valorile, credințele și conduita anterioară.

Pregătirea la locul de muncă determină o aprofundare a unui domeniu de activitate, iar promovările se fac în funcție de rezultatele care favorizează întărirea culturii organizației.

Motivarea pe baza rezultatelor, prin recompense pentru cei care obțin performanțe în condițiile respectării valorilor și normelor specifice, contribuie la întărirea culturii organizației și acceptarea acesteia de către noii angajați.

Aderarea la valorile organizației justifică sacrificiul personal al angajaților.

întărirea întărirea folclorului se realizează prin menținerea legendei])

folclorului și a interpretărilor diferitelor evenimente importante din istorii

organizației.

Modelarea Personalul este determinat să-și asume și să îndepline'

rolurilor diferite roluri pentru buna funcționare a organizației.

în procesul de integrare a noilor angajați, pe lângă acceptarea de către aceștia culturii organizației, această cultură este într-o măsură mai mare sau mai mică influen, de către acest personal nou angajat, mai ales de către cei care îndeplinesc funcții manageri.

16.4.2. Rezultatele integrării

Mai devreme sau mai târziu, fiecare organizație își integrează personalul, facându- să accepte cultura acesteia, dar acest proces este diferit de la o organizație la alta. Preferabil este ca acest proces să fie cât mai rapid posibil, pentru că în această perioadă de integrare individul se găsește într-o stare de disconfort dat de debutul într-o nouă situație, iar organizația așteaptă ca acesta să ajungă la un nivel înalt al productivității muncii. în general, o integrare reușită în cultura unei organizații se reflectă în satisfacție profesională, motivația în muncă, atașament față de organizație, clarificarea rolului de îndeplinit, stabilitatea personalului etc. Pe de altă parte, un eșec al integrării se va concretiza în insatisfacție profesională a indivizilor, conflicte în conceperea rolurilor de îndeplinit, o slabă motivare în muncă, tensiuni și lipsă de control, o lipsă a atașamentului față de organizație, un absenteism ridicat, o respingere a valorilor organizației.

16.5. Tipuri de culturi organizaționale

După structura lor și înțelesul pe care-1 dau diferitelor activități, culturile organizaționale sunt de mai multe tipuri. Din punct de vedere structural, pentru determinarea culturii organizaționale sunt importante, în general, trei elemente, și anume:

relațiile dintre angajați și organizație;

ierarhizarea autorității în organizație;

concepția generală a angajaților privind destinul organizației, obiectivele acesteia și locul lor în cadrul respectivei organizații.

Aceste trei elemente fac posibilă analiza organizației prin prisma a două dimensiuni culturale generale, fiecare cuprinzând două laturi în același timp complementare și contrare: egalitarism/ierarhizare și orientarea către persoane/orientarea către sarcini.

în funcție de aceste dimensiuni culturale, o autoritate în domeniul influenței culturii asupra managementului, Fons Trompenaars (13) a evidențiat patru tipuri de culturi organizaționale, reprezentate în figura 16.4.

EGALITARISM

Fig.16.4. Tipuri de culturi organizaționale 16.5.1. Cultura de tip familie

Cultura de tip familie (familială) se distinge prin caracterul în același timp personal, care presupune relații directe între componenții organizației și ierarhic, justificat de experiența și autoritatea „tatălui", a capului de familie, mult peste cea a „fiilor", mai ales a celor foarte tineri. Rezultatul unei astfel de percepții este o cultură organizațională orientată spre putere, în care liderul este privit ca un tată grijuliu, care cunoaște mai multe decât subordonații săi ceea ce trebuie făcut și ceea ce este bine pentru ei.

în contextul unei astfel de culturi organizaționale, munca se desfășoară de obicei după aceleași reguli ca într-o familie. Un exemplu semnificativ pentru o astfel de cultură organizațională o regăsim în companiile japoneze, în care coeziunea grupului, respectul față de superiori, cărora li se lasă inițiativa, dar de la care se așteaptă și protecție sunt reprezentate de conceptul amae. Componenții unei organizații în care predomină cultura de tip familie au tendința de a face întotdeauna mai mult decât este prevăzut în contract, relațiile dintre aceștia bazându-se pe respectul celui mai în vârstă.

Astfel de relații între componenții unei organizații, cai sunt de lungă durată, stau la baza soluționării problemelor obținerii de rezultate din ce în ce mai bune. A face plăce: superiorului, considerat ca un frate mai mare, reprezintă în sine recompensă, chiar dacă acest aspect nu este vizibil pentru cei do | afara organizației.

Intr-o astfel de cultură organizațională, conducătorul este cel care stabilește modelul de comportament, dă exemplul de urmat și așteaptă ca subordonații să-1 urmeze. Cele mai frecvente sancțiuni sunt lipsa de afecțiune și pierderea locului în „familie". Presiunile care se fac asupra angajaților sunt cu prioritate de natură morală și nu atât financiare sau formale.

Cultura de tip familie se caracterizează prin multe istorioare „de familie", despre organizație, accentul pus pe tradiții, obiceiuri, pe care cei din afara organizației le înțeleg mai greu. Relațiile dintre componenții organizației sunt „difuze", ceea ce înseamnă că nu sunt suficient de bine definite. Așa se explică faptul că managerul („fratele mai mare") poate fi influențat în mai toate situațiile în care trebuie să acționeze de diferite aspecte în mod diferit.

Statutul social, într-o cultură de tip familie, este dat, în primul rând, de natura și nivelul de pregătire și nu atât de modul de îndeplinire a sarcinilor. Aceasta nu înseamnă că cei care se bucură de un statut social deosebit nu își îndeplinesc foarte bine sarcinile, sau nu dispun de calități deosebite pentru munca ce o depun.

Pentru componenții unei culturi de tip familie importante sunt persoanele cu influențele lor asupra celorlalți, cu relațiile pe care le au și nu atât cunoștințele acestora, calitățile sau performanțele lor.

Autoritatea, în modelul familial de cultură organizațională, nu este văzută ca depinzând de performanțele în îndeplinirea sarcinilor, ci de statutul atribuit persoanei. Persoanele mai în vârstă au mai multă autoritate, față de acestea se manifestă loialitatea, astfel că într-un astfel de tip de cultură organizațională se caută să se justifice propriile supoziții.

Cultura de tip familie se regăsește cu prioritate în cadrul companiilor din țările industrializate mai târziu, între care: Grecia, Italia, Japonia, Singapore, Koreea de Sud, Spania. Rezultatele unei cercetări întreprinse de către F. Trompenaars au scos în evidență orientarea către considerarea managerului „ ca un fel de tată", sau ca „un lider care îndeplinește anumite sarcini". In graficul din figura 16.5 sunt redate, pentru câteva dintre țările analizate, procentele celor care consideră că managerul este „o persoană care îndeplinește anumite sarcini".

□ Egipt ■ Singapore □ România □ Japonia ■ SUA □ Australia

Fig. 16.5. Procentul unor țări în care se consideră că managerul îndeplinește anumite roluri

Cultura de tip familie se caracterizează printr-o mare ierarhizare, ceea ce face ca între vârful ierarhiei și bază să existe un număr mare de niveluri ierarhice. O reprezentare a gradului de ierarhizare, în diferite țări, este redată în figura 16.6 (preluare după F. Trompenaars).

Spania

Belgia

Franța

Grecia

Argentina

Fig. 16.6. Gradul de ierarhizare în câteva țări

într-o cultură de tip familie, subordonații caută să-și manifeste loialitatea față de lider, uneori mergând până la adorație, iar la rândul lor, liderii caută să-și folosească puterea și carisma pentru a-i face pe subordonați să-i urmeze. Liderii dintr-c astfel de cultură pot cataliza energiile și aspirațiile subordonaților. Ei resping depersonalizarea managementului, de aceea managementul prin obiective nu este agreat ca sistem de management, aceștia optând pentru latura subiectivă a managementului.

Având tendința de a promova persoanele care au legătură cu grupul de la putere, managerii dintr-o astfel de cultură de tip familie favorizează nepotismul și corupția. „Familia" caută să fie puternică, în schimb universalismul este slab.

Autoritatea în cadrul unei astfel de culturi organizaționale este asemănătoare cu cea a copilului mai în vârstă, care, în cazul în care părinții lipsesc de acasă, își va impune autoritatea, dar în momentul în care părinții s-au întors, el încetează să-și mai manifeste autoritatea asupra restului familiei, aceasta revenind imediat părinților. Deciziile se vor lua deci de către persoana prezentă cu cea mai mare autoritate.

în cadrul unor cercetări ale unor renumiți specialiști în domeniu, Inzerilli și Laurent (8) se arată că se întâlnesc adesea în Italia, Franța și Japonia „manageri care știu tot". Deși se cunoaște faptul că datorită complexității activităților conduse este practic imposibil ca un manager să cunoască tot, în cadrul organizațiilor cu o cultură de tip familie, subordonații se așteaptă ca managerii să aibă răspuns ia orice întrebare, așa cum un tată trebuie să cunoască soluția pentru orice problemă.

Cultura de tip familie se caracterizează mai mult printr-o soluționare intuitivă, decât printr-o gândire rațională, se urmărește mai mult dezvoltarea personalității, decât utilizarea acesteia în realizarea sarcinilor. Conversația este preferată cercetărilor pe bază de chestionar. Cine face ceva este mai important decât ceea ce s-a făcut. Spre exemplu, dacă inviți un japonez la o întâlnire, pentru el este mai important cine vine la respectiva întâlnire și nu care sunt subiectele de discuție.

Deoarece componenții unei culturi organizaționale de tip familie se bucură de relațiile care se stabilesc între ei, aceștia sunt mai bine motivați de aprecierea superiorilor și colegilor decât de recompensele financiare. Dar, ei caută să „socializeze riscul", pentru care responsabilitatea revine colectivului și nu atât unei persoane. Cele mai multe slăbiciuni provin din relațiile dintre componenții „familiei", din conflictele dintre aceștia, pentru a căror rezolvare se face apel frecvent la calitățile liderului. In cultura de tip familie se acordă prioritate eficacității (a face ceea ce trebuie), decât eficienței (a face bine).

16.5.2. Cultura de tip „Turn Effele"

Asemănarea unui tip de cultură a organizației cu Turnul Effele din Paris se justifică prin faptul că, la fel ca turnul respectiv, cultura se compune din mai multe trepte, este simetrică în aplicare, este stabilă, rigidă și robustă. La fel ca în cazul Turnului Effele, structura este mai importantă decât funcțiile.

Relații specifice Deși este înalt ierarhizată, în cultura de tip „Turn Effele,

ierarhizarea este diferită de cea din cultura de tip familie, prin aceea că fiecare nivel superior are definite clar funcțiile. Subordonații ascultă de superior deoarece el are acest rol de a conduce, de a-i îndruma, el dispune de o autoritate formală în virtutea căreia decide ce trebuie să facă aceștia. Dacă subordonații nu execută ceea ce decid managerii, sistemul nu funcționează. Statut acordat într-o cultură de tip „Tum Effele", managerul doar

superiorului „întâmplător este o persoanăel este, de fapt, un rol, pe care

mâine poate să-1 îndeplinească o altă persoană, ceea ce nu va schimba sarcinile subordonaților, sau scopul funcționării organizației. înlocuitorul, evident, poate fi mai mult sau mai puțin agreabil, sau va îndeplini mai bine sau mai rău rolurile, dar asta este mai puțin important.

Dacă, spre exemplu, un subordonat întâlnește șeful la un meci de fotbal, nu este necesar să-1 salute și foarte probabil nici șeful nu se așteaptă Ia așa ceva. Relațiile dintre șefi și subordonați sunt foarte bine precizate, iar evaluarea se face mai mult pe baza realizărilor individuale. într-o astfel de cultură organizațională totul este depersonalizat, fiecare este subordonat unor reguli care descriu și consolidează ierarhiile.

Cariera într-o astfel de cultură organizațională depinde mai mult de calificările personale, titlurile de doctor în știință stau, spre exemplu, scrise pe ușa de la birou sau pe cărțile publicate. Aproape tot ceea ce este acceptat în cultura de tip familie este respins în cultura de tip „Tum Effele". Interesele organizației sunt total separate de cele ale angajaților. Fiecare rol de la fiecare nivel ierarhic este descris în detaliu, prin dificultatea lui, responsabilitatea celui care-1 îndeplinește și care este tratat de o manieră neutră, în funcție de calitățile și cunoștințele pe care le posedă.

în urma unui studiu întreprins de F. Trompenaars, s-a constatat că există o mare diferențiere între țări, acordată funcției sau persoanei în cadrul unei organizații. în figura 16.7 sunt redate procentele celor care consideră funcția mai importantă decât persoana.

Fig. 16.7. Procentul unor țări în care se consideră funcția mai importantă decât persoana

Gândire logică, In cadrul țărilor în care orientarea este către funcții, către

analitică rolurile de îndeplinit, mai mult decât către persoane (țările nordice

din Europa și America de "Nord), rațiunea existenței unei structuri organizatorice este ca fiecare angajat să știe ce funcții îi sunt alocate. Dimpotrivă, în cadrul țărilor în care orientarea este mai mult către persoane decât către funcții sau roluri, rațiunea de a fi a unei structuri organizatorice este ca să se știe cine are autoritate asupra cui.

Cultura de tip „Turn Effele" pune accentul pe obiectivele de îndeplinit de către „edificiul" pe care-1 reprezintă organizația. Deci, rolurile sunt mai importante decât persoanele într-o astfel de cultură organizațională.

Modalitățile de gândire, de învățare și de realizare a schimbărilor, într-o organizație cu o cultură de tip „Turn Effele" sunt total diferite de cele dintr-o cultură de tip familie. Pentru componenții unei astfel de culturi, cultura de tip familie este arbitrară, irațională și coruptă. Pentru componenții unei culturi de tip „Turn Effele", învățarea înseamnă acumularea de abilități necesare pentru a îndeplini un anumit rol, o anumită funcție, iar această acumulare de cunoștințe și abilități este necesară pentru a ocupa o funcție mai înaltă. într-o astfel de cultură, personalul este considerat ca „o resursă umană", la fel ca celelalte resurse materiale și financiare. Personalul poate fi planificat, programat ca și celelalte resurse ale organizației.

Schimbarea în cadrul unei culturi de tip „Turn Effele" se efectuează prin schimbarea rolurilor pe care le vor îndeplini angajații. Din această cauză organizațiile cu o astfel de cultură se adaptează mai greu schimbărilor din mediul extern, deoarece, în general, schimbarea presupune o schimbare în modul de gândire și acțiune al persoanei, presupune acceptarea de către personal a acesteia. Așa se explică durata mare a proceselor de schimbare într- o astfel de cultură organizațională. Organizațiile cu o astfel de cultură, de obicei, rezistă mai mult schimbărilor care se impun din mediul ambiant extern al organizației.

Salariații din cadrul unei culturi de tip „Turn Effele" sunt meticuloși și își îndeplinesc sarcinile foarte exact. Ei devin nervoși ori de câte ori ordinea stabilită este perturbată. Datoria este un concept foarte important pentru acești salariați, iar conflictele se consideră ca fiind iraționale, ca o frână în calea eficienței. Criticile și plânserile nu sunt, în general, acceptate într-o cultură de tip „Turn Effele".

16.5.3. Cultura de tip rachetă

Cultura de tip rachetă dirijabilă diferă de cele două tipuri de culturi organizaționale prezentate mai sus, prin faptul că se caracterizează mai mult prin egalitarism. în același timp însă diferă de cultura de tip familie și se aseamănă cu cea de tip „Turn Effele", prin faptul că este mai impersonală și orientată spre sarcini, spre roluri. Acest tip de cultură organizațională se consideră a fi mai degrabă ca „un Turn Effele în zbor".

Sarcini specifice Intr-o astfel de cultură, orice este bine de făcut dacă ajută la

atingerea scopurilor finale. Această cultură este orientată spre sarcini, mai ales spre cele de grup, dar nu neapărat sarcini prestabilite, ci sarcini care rezultă din desfășurarea proceselor necesare atingerii scopurilor finale, a țintelor de atins de către membrii colectivității.

Un exemplu de aplicare a culturii de tip rachetă este reprezentat de modul de lucru al unui colectiv de 140 de ingineri de la NASA (National Aeronautics and Space Administration) care trebuiau să construiască un modul lunar, pentru care contribuția fiecăruia era crucială. Sarcinile fiecăruia nu se cunoșteau de la început, ci ele erau descoperite pe măsura înaintării proiectului. In toată această perioadă nu se putea, și nici nu era recomandabil să se considere munca unuia mai importantă decât a altuia. Toți erau egali, sau cel puțin potențial egali privind contribuția lor la realizarea proiectului, până când contribuția lor nu era cunoscută. Statut câștigat Astfel de grupuri, caracterizate printr-o cultură de tip rachetă

dirijabilă, au lideri sau coordonatori, care sunt responsabili de sub- obiective sau de obiective finale, dar aceștia cunosc mult mai puțin decât specialiștii din alte discipline, însă trebuie tratați cu un mare respect. Statutul se câștigă în funcție de gradul de participare la realizarea scopurilor.

în cadrul grupului, membrii sunt tratați în mod egal deoarece este necesară contribuția fiecăruia pentru a „schimba direcția" înspre ținta finală. In general, ținta finală este cunoscută, dar traiectoria este incertă. Acest tip de cultură organizațională se întâlnește mai mult în cadrul colectivelor de profesioniști care prezintă o pregătire interdisciplinară.

Acest tip de cultură organizațională este reprezentativă, deoarece și componenții ei, care sunt profesioniști desăvârșiți, sunt reprezentativi. Grupul constituit are un caracter temporar, legat de proiectul ce urmează a fi realizat. Relațiile afective nu sunt specifice unei astfel de culturi, ele sunt mai degrabă neutre. Fiecare membru al grupului este legat de ceilalți prin modul de rezolvare a problemelor, deoarece sarcinile nu sunt atât de clare precum sunt în cazul culturii de tip „Turn Effele".

într-o astfel de cultură organizațională se potrivește organizarea matricială, în care o persoană poate avea anumite relații cu șeful funcțional și alte relații cu șeful de proiect la care este atrasă respectiva persoană.

Modul de gândire, într-o cultură de tip rachetă, este „cibernetic", în sensul că se bazează mai mult pe relațiile de „feedback", deoarece sarcinile viitoare componenților culturii se stabilesc din aproape în aproape, în funcție de rezultatele care se obțin. Așa cum unei rachete dirijabile i se poate schimba traseul, și sarcinile personalului se pot schimba pe parcursul realizării proiectului.

învățarea are la bază mai mult practica, rezultatele care se obțin pe parcurs, decât elementele teoretice, care de cele mai multe ori fie nu există, fie nu sunt încă bine structurate, deoarece se lucrează aproape în permanență cu elemente noi inedite. Orientarea este mai mult spre probleme decât pe disciplină, spre respectarea unor reguli dinainte stabilite.

Pe măsură ce apar noi sarcini, pot să apară noi grupuri, iar cele vechi pot să se dizolve. Așa se explică de ce loialitatea persoanelor este mai mult pentru grupuri și proiecte decât pentru organizație. în multe privințe cultura de tip rachetă este contrară celei de tip familie.

Motivația personalului într-o cultură de tip rachetă este mai mult intrinsecă, acesta găsindu-și satisfacția mai mult în reușita proiectului, în soluțiile pe care le propune, decât în recompensele materiale obținute în urma rezultatelor.

Acest tip de cultură dezvoltă individualismul, deoarece fiecare persoană lucrează cu membrii grupului pentru o anumită perioadă determinată, după care structura grupului se poate schimba. Ceea ce rămân constante sunt doar rezultatele individuale.

Acest tip de cultură se bazează pe ideea că „ organizația este pe planul secund față de sentimentul de împlinire al indivizilor". Existența indivizilor precede organizația, aceasta reprezentând doar „ incubator pentru afaceri, pentru autoexprimare și autorealizare ".

Cultura de tip incubator este, în același timp, orientată spre persoane și spre egalitarism. Rolul personalului într-o astfel de cultură este foarte important în găsirea și dezvoltarea resurselor, în inovarea produselor și serviciilor. Un exemplu tipic pentru această cultură organizațională se regăsește în Silicon Valley din California, unde companiile caracterizează prin spirit întreprinzător și au fost create de către o echipă de indivizi creativi.

Acest tip de cultură nu se găsește însă numai în cadrul micilor întreprinderi creative, ci și la consultanți, grupuri de medici care practică împreună profesia, sau la orice grup de profesioniști care lucrează cel mai mult singuri, dar care împart împreună anumite resurse și experiență. Unii specialiști consideră acest tip de cultură ca organizația viitorului, alții prevăd un declin al fenomenelor petrecute în „Silicon Valley".

Dispunând de un minim de structură, companiile care se caracterizează printr-o astfel de cultură organizațională dispun și de un minim de ierarhizare. Competența anumitor indivizi de a decide derivă din trăsăturile personale, din ideile extraordinare pe care le au, din inspirația de care dau dovadă și din viziunea lor de lideri.

într-o astfel de cultură predomină procesele creative și inovative. Relațiile strânse dintre componenții culturii, entuziasmul și țelurile comune conduc la onestitate, la eficiență. Datorită reunirii indivizilor mai mult pe bază de voluntariat, și nu pe baza supunerii unor reguli ale unei organizații, adesea astfel de relații sunt cele mai pline de satisfacții și conduc la cea mai reușită experiență.

Schimbările într-o astfel de cultură se realizează de obicei rapid și în mod spontan, unii asemănând acest fenomen cu improvizațiile unei orchestre de jazz. Toți componenții culturii caută în armonie soluțiile problemelor, dar, pentru că acestea nu sunt întotdeauna clar precizate, ele pot fi redefinite pe parcurs.

Organizațiile caracterizate printr-o astfel de cultură foarte rar ajung la maturitatea produselor lor. Această cultură este potrivită pentru procesul de creare a organizației și a produselor sau serviciilor, dar nu pentru supraviețuire.

Motivarea personalului, în cadrul acestei culturi organizaționale, este intrinsecă, în care indivizii lucrează multe ore pe zi. Fiecare dorește să contribuie la atingerea scopurilor și să fíe remarcat în procesul creativ. Atunci când colectivul înregistrează un succes, fiecare membru este mulțumit. Spre deosebire de cultura de tip familie, în cadrul acesteia adevăratul lider este cel care obține rezultate și nu atât cel care dispune de o pregătire sau a fost abilitat într-o funcție de conducere. Sunt urmați aceia care impresionează prin rezultate și a căror idei conduc la rezultate.

16.5.5. Sinteză a caracteristicilor culturilor organizaționale

Culturile prezentate anterior se regăsesc foarte rar într-o formă pură, în practică întâlnim cel mai frecvent mixturi în care evident pot să predomine caracteristicile uneia dintre ele.

O sinteză a caracteristicilor culturilor organizaționale prezentate anterior se prezintă în tabelul 16.3.

Tabelul 16.3

cultura

organizational!

Potrivit lui F. Trompenaars, cele patru tipuri de culturi organizaționale, prin prisma orientării spre centralizare/descentralizare și a importanței acordate mai mult aspectelor formale/informale sunt preferate în diferite țări, așa cum rezultă din figura 16.8.

Fig. 16.8. Tipuri de culturi organizaționale din diferite țări

16.6. Bibliografie

Schein E.H.

Schein E.H.

Stanley D.

Trompenaars Fons

Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bassr San Francisco, 1985

„Coming to a New Awareness of Organizational Culture Sloan Management Review, hiver, 1984 Managing Corporate Culture, Harper & Row Publishers, 1984.

Riding the waves of culture. Ubderstanding Cultural Diversity in Business, Nicholas Brealey Publishing, Londra. 1993.

Capitolul 17

SISTEME, METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT

A tât pentru exercitarea funcțiilor managementului, cât și pentru îndeplinirea

1/ \ rolurilor în activitatea practică desfășurată, managerii se folosesc de

Ă. ^sisteme, metode și tehnici specifice. în sens larg, sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă instrumentarul folosit de către manageri pentru desfășurarea proceselor de management.

17.1. Conceptele de sistem, metodă și tehnică de management

Deși pentru practica managerială este mai puțin importantă semantica folosită pentru acest instrumentar, adesea aceeași modalitate folosită fiind numită de către unii metodă, de către alții sistem sau chiar tehnică, în teoria managementului se face totuși o diferențiere, mai ales prin prisma complexității și sferei de cuprindere. Astfel, un sistem de management va cuprinde mai multe metode, iar o metodă poate face apel la mai multe tehnici de management. în continuare vom prezenta una dintre accepțiunile de defínire a acestor instrumente pe care le pot folosi managerii în activitatea lor.

Sistemul de management este reprezentat de „ un ansamblu de metode și tehnici specifice acestui domeniu, prin a căror folosire corelată se poate asigura o creștere a eficacității muncii managerilor

Sistemele de management sunt folosite pentru a îmbunătăți munca managerilor în ansamblul ei sau domenii mai mari ale acesteia, vizând fie procesul de management în ansamblu, fie mai multe funcții ale managementului.

Metoda de management reprezintă „ un ansamblu corelat de principii, reguli, tehnici și procedee prin a cărui folosire se potențează și se îmbunătățește munca managerilor ".

în general, metodele de management sunt prezentate de o manieră foarte generală, pentru ca fiecare manager să poată adapta respectiva metodă la specificul domeniului de activitate în care exercită funcțiile managementului.

Tehnica de management cuprinde „ un ansamblu de reguli și procedee specifice care pot fi folosite de către manageri în soluționarea unor probleme concrete mai restrânse cu care se confruntă în exercitarea funcțiilor managementului".

Tehnicile de management, spre deosebire de metodele și cu atât mai mult de sistemele de management, au un grad mult mai mare de formalizare, ele prezentându-se de cele mai multe ori sub forma unor algoritmi care prevăd pașii de urmat pentru soluționarea problemelor respective.

Fără a fi exhaustivi, considerăm că cele mai cunoscute și utilizate sisteme, metode și tehnici specifice de management în practica managerială sunt cele prezentate în tabelul 17.1. Unele dintre aceste metode și tehnici de management au fost deja prezentate în contextul prezentării problematicii subsistemelor de management, deci ele nu vor mai face obiectul acestui capitol, altele însă vor fi prezentate în continuare.

Sisteme, metode și tehnici de management

în continuare, vom prezenta unele dintre sistemele, metodele și tehnicile de management, care nu au fost prezentate în cadrul capitolelor referitoare la componentele sistemului de management.

17.2. Managementul prin obiective (MPO)

Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestui concept specialistului american Peter Drucker, care, în 1954, îl definește ca pe o cale de a încuraja subordonații să participe atât la stabilirea propriilor obiective, cât și la obiectivele proprii întregii organizații. Termenul a fost preluat și promovat de Douglas McGregor, cu sensul de modalitate de stabilire a scopurilor, de evaluare a performanțelor manageriale și de creștere a inițiativei individuale.

Managementul prin obiective (MPO) a fost conturat și dezvoltat ca urmare a criticilor aduse metodelor tradiționale de management și, în general, practicii manageriale, prin care se realiza o separare netă între munca managerului și cea a subordonatului. Numărul mare de variante ale metodei face ca modelul autentic al acesteia să poată fi mai degrabă stabilit printr-o sinteză a caracteristicilor comune variantelor, decât prin prezentarea uneia dintre ele ca fiind variante de bază.

17.2.1. Conceptul de management prin obiective (MPO)

Ceea ce este reprezentativ pentru „Managementul prin obiective" este aceea că în abordarea problematicii manageriale se pune accent pe știința comportamentului și pe relațiile umane. Această metodă nu pune în discuție necesitatea stabilirii unor obiective – care de altfel este o caracteristică a oricărui proces de management -, ci scoate în evidență natura și modalitatea stabilirii obiectivelor și, mai ales, funcționalitatea acestora în procesul de management. Dar, nici nu se suprapune proceselor de previziune, bine cunoscute, cum sunt prognozarea, planificarea sau programarea, cum adesea unii autori lasă să se înțeleagă.

Premise Abordarea problematicii managementului prin prisma

ale MPO comportamentului și a relațiilor umane are la bază anumite

premise, între care:

oamenii lucrează mai bine, când cunosc ceea ce se așteaptă de la ei, și știu care este relația dintre obiectivele individuale și cele de grup ale organizației;

oamenii doresc să participe la stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizației, precum și la stabilirea propriilor obiective individuale;

oamenii simt nevoia să știe dacă lucrează bine sau rău;

oamenii simt nevoia să li se recunoască munca depusă și să găsească în aceasta o cale de realizare profesională.

Toate aceste premise se pot aplica și în procesul de management, pentru această categorie de personal de care depinde foarte mult eficiența organizației pe care o conduc. Pornind de la aceste premise, au fost elaborate mai multe definiții ale MPO, care surprind anumite particularități, în funcție de concepția autorilor lor. In general, în concepția multor specialiști, managementul prin obiective reprezintă un sistem prin care se caută să se coreleze interesele organizației cu interesele managerilor.

Definirea MPO Considerăm că managementul prin obiective (MPO)

reprezintă „un ansamblu de metode și tehnici de exercitare a funcțiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective ale organizației cu interesele managerilor, prin utilizarea unor stimulente strâns legate de nivelul de realizare a obiectivelor " (3).

Referitor la stabilirea obiectivelor, există două opinii privind sfera de cuprindere a personalului pentru care se negociază nivelul acestor obiective. Una dintre acestea are în vedere întregul personal al organizației, pe considerentul că un management participativ presupune implicarea și a executanților, nu numai a managerilor, în stabilirea și realizarea obiectivelor. Dar, cea mai răspândită opinie vizează totuși numai categoria managerilor, deoarece managementul prin obiective este o metodă specifică de management prin care se urmărește atragerea managerilor de la toate nivelurile ierarhice în procesul de management și în procesul decizional prin care se stabilesc obiectivele.

Idei specifice Principalele idei specifice metodei, prin care se urmărește

MPO creșterea eficacității procesului de management, deci a exercitării

funcțiilor de management sunt:

necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic al managementului, a căror realizare să constituie bază pentru evaluarea, salarizarea și promovarea personalului și în special a managerilor;

asumarea obiectivelor prin consens, în urma negocierilor, și nu prin trasare de sarcini;

constituirea unor structuri organizatorice flexibile, care să permită realizarea obiectivelor, în condițiile efectuării unor modificări impuse de situația contextuală;

stabilirea unui sistem motivațional variat în funcție de comportamentul fiecărui manager;

creșterea ponderii actelor de delegare, din partea managerilor din respectiva organizație.

MPO și strategia Managementul prin obiective nu vine în contradicție, dar nici

organizației nu se suprapune cu strategia, planul sau programele elaborate în

cadrul organizației, ceea ce, de multe ori, nu se înțelege din cauza modului de prezentare a acestei metode. Astfel, spre exemplu, obiectivele stabilite cu ocazia elaborării strategiei, a planului sau a programelor de muncă sunt considerate, în condițiile aplicării MPO, ca punct de pornire în stabilirea obiectivelor specifice acestei metode. Transpunerea obiectivelor strategico-tactice în obiective „de tip MPO" se poate face în două variante:

toate obiectivele strategico-tactice vor fi preluate de metoda MPO, caz în care ele vor fi reformulate, divizate sau grupate astfel încât să poată deveni obiective individuale și criterii de apreciere pentru fiecare manager implicat în aplicarea acestei metode;

numai o parte a obiectivelor strategico-tactice vor fi preluate în aplicarea metodei, potrivit unor criterii de importanță cum sunt: situarea în domenii cheie, dificultatea realizării, consecințe grave ale unei eventuale nerealizări a acestor obiective etc., celelalte realizându-se în funcție de înfăptuirea obiectivelor specifice MPO.

In practica managerială, cea de-a doua variantă este cea mai răspândită, datorită eficacității ei în condițiile unei activități din ce în ce mai complexe ce se desfășoară în cadrul organizațiilor. In aceste condiții, aplicarea MPO presupune deci o amplă documentare asupra strategiei organizației și asupra conținutului planurilor promovate de managementul acesteia. Apoi, se impune o identificare a „domeniilor-cheie" ale organizației, în care se vor stabili cu prioritate obiective de tip MPO. Spre exemplu, un spor de producție nu reprezintă întotdeauna un succes al unei întreprinderi productive, deoarece uneori nu există cerere pentru produsul respectiv. Dar, un spor de rentabilitate este totdeauna un succes, ceea ce înseamnă că „ rentabilitatea reprezintă penti'u întreprindere un domeniu-cheie". P. Drucker a identificat pentru întreprindere mai multe domenii-cheie, între care: rentabilitatea, competitivitatea în cadrul pieței, inovația, productivitatea, relațiile cu publicul etc. Domeniile-cheie nu rămân neschimbate pentru o organizație, deoarece, în evoluția ei, managementul poate să accentueze una sau alta dintre laturile activității acesteia, prin prisma importanței pentru eficiență.

Stabilirea obiectivelor „de tip MPO" se face pe baza strategiei, a planurilor, a domeniilor considerate cheie la un moment dat și a organizării structurale a organizației. Aceste obiective de tip MPO pot fi, la rândul lor, de următoarele feluri: de bază, funcționale și personale.

Obiectivele de bază se referă numai la acelea care sunt formulate și controlate prin aplicarea MPO, ele fiind subîmpărțite în: obiective globale, care se referă la ansamblul organizației, individuale, care se stabilesc pentru câte un manager, sau în finale, care vizează performanțele țintă la care trebuie să se ajungă în perioada considerată, și parțiale (subobiective), care vizează rezultate parțiale.

Obiective funcționale sunt cele care nu se urmăresc prin aplicarea MPO, dar a căror realizare depinde direct de realizarea obiectivelor de bază.

Obiective personale care se identifică cu cele pe care fiecare manager și le propune în funcție de aspirațiile, preferințele și concepțiile despre viață ale acestuia. Aceste obiective devin interesante pentru procesul de aplicare a MPO numai în măsura în care este posibilă o apropiere a obiectivelor de bază de obiectivele personale, pentru o creștere a procesului de motivare a managerilor în realizarea obiectivelor organizației.

Indiferent de natura lor, obiectivele stabilite în cadrul MPO trebuie să îndeplinească unele cerințe, între care:

să fie formulate clar, concis și inteligibil;

să fie în concordanță cu strategia organizației și cu organizarea structurală a acesteia;

® fiecare obiectiv să fie în răspunderea unui singur manager, care trebuie să dispună de întreaga libertate decizională în a alege modalitatea de realizare a lui;

® să fie motivatoare și mobilizatoare. Importanța în procesul de formulare a obiectivelor este foarte important

negocierii să se stabilească un „standard de performanță" în urma unui

obiectivelor proces de negociere între manager și subordonat, asupra căruia

trebuie să fie ambii de acord, ca reprezentând nivelul de realizare a obiectivului respectiv. Prin acest standard trebuie să se precizeze performanțele cantitative și calitative ale scopului urmărit. în unele cazuri, standardul poate prezenta mai multe niveluri, care să fie corelate cu nivelurile bugetelor de cheltuieli și cu o scară a recompenselor aferente.

Măsura realizării unui obiectiv constituie performanță a titularului (managerului) răspunzător de transpunerea în practică a acestuia. Titularii de obiective sunt motivați să le realizeze prin recompensele aferente fiecărui nivel de realizare, dar și de gradul de atragere a lor în procesul de stabilire a obiectivelor, atât pentru organizație, cât și pentru fiecare manager în parte. Din acest ultim punct de vedere, în aplicarea MPO, cele mai mari greșeli sunt: omiterea, simularea și exagerarea atragerii responsabililor de obiective la stabilirea acestora.

Omiterea din partea superiorilor în a face apel la participarea subordonaților, responsabili de obiective, la stabilirea acestora, atât la nivelul organizației, cât și la nivel individual, deci impunerea obiectivelor prin trasare de sarcini, conduce la o implicare insuficientă a subordonaților în procesul de realizare a obiectivelor din cauza unei mai slabe motivări, aceasta din urmă bazându-se numai pe recompensele de natură materială.

Simularea, din partea managerilor, a interesului pentru participarea subordonaților la stabilirea obiectivelor organizației și a celor care le revin, în realitate acestea fiind stabilite de către superiori, are un efect și mai dăunător decât omiterea, deoarece subordonații, sesizând Jocul" superiorilor, se vor simți jigniți, ceea ce va face ca și în cazul unor obiective corect stabilite să încerce să demonstreze contrariul.

Exagerarea din partea superiorilor în atragerea subordonaților la stabilirea obiectivelor, în sensul că acestea practic vor fi stabilite de către subordonați, prin acceptarea de către șefi a propunerilor în totalitate, are tot un efect negativ, întrucât subordonații vor considera șefii fie incompetenți, fie că fug de răspundere, în ambele cazuri nefiind motivați în realizarea obiectivelor stabilite.

17.2.2. Schema de principiu a managementului prin obiective (MPO)

Un model general de desfășurare a proceselor implicate în aplicarea managementului prin obiective este influențat de obiectul și extinderea aplicației. în funcție de acestea, managementul prin obiective presupune: un proces global, care corespunde aplicării metodei la nivelul organizației, procese intermediare, aferente aplicării metodei la nivelul diverselor subdiviziuni organizatorice implicate, și procese elementare, desfășurate la nivelul unei verigi ierarhice simple.

Procesul global Procesul global se poate prezenta sub forma mai multor

module, ce pot fi constituite din procese intermediare și procese elementare, care se disting prin titularii de obiective, prin nivelurile ierarhice și chiar prin obiectivele fixate pentru fiecare.

Deși se elaborează pe nivelurile ierarhice ale managementului unei organizații, deci se aseamănă cu piramida ierarhică redată de organizarea structurală, modelul global al managementului prin obiective nu se confundă cu aceasta. Diferențele apar din faptul că, pe de o parte, într-un proces de aplicare a managementului prin obiective nu sunt angajați toți managerii din cadrul organizației respective, iar, pe de altă parte, relațiile de la un nivel al managementului la altul nu sunt numai de autoritate, ci și de participare, de cooperare.

într-un proces global de aplicare a managementului prin obiective, procesele intermediare și cele elementare sunt înlănțuite (interconectate) în sens ascendent către managementul de nivel superior al organizației. O reprezentare grafică a unui proces global al managementului prin obiective se prezintă în figura 17.1. (3)

Capitolul 17 sisteme, metode și tehnici de management

Din reprezentarea grafică se poate observa atât implicarea numai a managerilor în aplicarea metodei, începând cu directorul general al întreprinderii și continuând cu managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare (director pe funcțiuni, șef de secție, șef de atelier, maistru), cât și existența unei diferențe între structura ierarhică reprezentată de organizarea structurală a organizației și managerii implicați în aplicarea managementului prin obiective.

De asemenea, se observă că fiecare obiectiv revine în răspunderea unui manager, gradul de integrare a obiectivelor fiind corespunzător nivelului ierarhic la care se situează respectivul centru de decizie.

Așa cum reiese din reprezentarea grafică a unui proces global de management prin obiective, pentru realizarea unui obiectiv fundamental (OF) de către directorul general (DG) al întreprinderii, pot fi prevăzute trei procese intermediare (PI—1; Pl- 2; PI-3), în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele derivate (Ol și 02) de către directorul comercial (DC), obiectivele (03 și 04) de către directorul de producție (DP) și obiectivele (06 și 07) de către directorul economic (DE), de pe nivelul doi al managementului.

In continuare, realizarea obiectivelor specifice MPO este condiționată de antrenarea în cadrul altor procese intermediare și elementare, marcate în grafic prin linii punctate, a altor manageri de pe celelalte niveluri ierarhice (spre exemplu, nivelul 3 – șefi de secții sau de compartimente funcționale, nivelul 4 – șefi de ateliere sau de birouri și nivelul 5 – maiștri). Proces Un proces intermediar în aplicarea și realizarea MPO

intermediar poate fi reprezentat grafic ca în figura 17.2. Considerând

managerul X de un nivel mediu, care răspunde de realizarea obiectivelor xi (fig. 12.2) direct subordonat managerului Y, și care are în subordine directă managerii ZI, Z2, Z3, Z4, dintre care numai primii trei sunt implicați în aplicarea MPO, deci titulari și răspunzători de obiective zl, z2, z3, procesele elementare (reprezentate prin linii punctate și săgeți) se realizează în relațiile Y – X, X – Zl, X – Z2, X – Z3.

Aceste procese elementare se desfășoară separat, corelarea lor realizându-se la nivelul 3 de către X.

17.3. Managementul prin excepții (MPE)

Acest sistem are ca scop simplificarea proceselor de management din cadrul unei organizații și, în special, degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele activități care pot fi desfășurate de către managerii de pe nivelurile ierarhice medii și inferioare. Totodată, MPE permite o simplificare a sistemului informațional al organizației, ceea ce va conduce la o reducere a costului de întreținere al acestuia.

Definirea mpe Managementul prin excepții este strâns legat de sistemul

informațional al organizației, prin faptul că, urmărindu-se degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele sarcini care pot fi exercitate de către subordonați, se renunță la o informare exhaustivă a managerilor, pentru fiecare stabil induse volumul și natura informațiilor pe care le va primi în urma desfășurării proceselor din cadrul organizației.

Managementul prin excepții (MPE) reprezintă „ o metodă de identificare și comunicare selectivă către managerii de pe diferite niveluri ierarhice, numai a acelor informații care sunt absolut necesare intervenției lor" (3).

Schema de principiu a funcționării metodei se prezintă în figura 17.3.(3)

Prin reprezentarea grafică se sugerează că orice activitate (A) care se desfășoară în cadrul unei organizații este direct subordonată

și deci coordonată de către un manager de pe un anumit nivel ierarhic „n" (Mn), care, la rândul său, este subordonat unui manager de pe un nivel ierarhic superior „3" (M3) ș.a.m.d., până la nivelul ierarhic „1". Potrivit metodei MPE, dacă activitatea respectivă se desfășoară în condiții normale, adică prezintă abateri între anumite limite considerate normale (an) de la obiectivele, normele, normativele stabilite, ea nu face decât preocuparea managerului care o are în subordine directă, fară a mai informa managerii de pe nivelurile ierarhice superioare.

Legendă:

A- Activitatea desfășurată Mn- managerul de pe nivelul „n' M3- managerul de pe nivelul 3 M2- managerul de pe nivelul 2 Mi- managerul de pe nivelul 1

M-

a3- abateri (excepții) pentru nivelul ierarhic 3

a2- abateri (excepții) pentru nivelul ierarhic 2

ar abateri (excepții pentru nivelul ierarhhic 1

ai

a2

an – abateri normale de la _ desfășurarea activității

"n

Fig. 17.3. Schema de principiu a MPE

în cazul în care abaterile sunt mai mari (a3), ele situându-se între alte limite, pentru care este necesară și intervenția unui manager situat la un nivel superior (spre exemplu 3), aceste abateri, care în realitate reprezintă excepții de la o desfășurare normală a

activității (de unde și denumirea metodei), vor fi comunicate managerului de pe acest nivel ierarhic ș.a.m.d., până la nivelul ierarhic superior.

17.4. Managementul prin proiecte (MPP)

Pentru realizarea în condiții de eficiență și la termen a unor lucrări complexe, de mare amploare, care pot apărea, cu o frecvență mai mare sau mai mică, în cadrul organizațiilor și care, în general, ridică probleme deosebite de coordonare a activităților desfășurate în diferite compartimente, se poate utiliza managementul prin proiecte, care cu mici adaptări poate fi denumit managementul pe bază de programe.

17.4.1. Conceptul de management prin proiecte

Diferențele între managementul prin proiecte și managementul prin programe sunt foarte mici deoarece, în toate cazurile respective, managementul organizației trebuie să facă apel, alături de organizarea structurală de bază, la o nouă organizare, paralelă, colaterală, dar care este și temporară, și anume, organizarea de proiect, sau pe programe.

Definire In general, soluționarea problemelor complexe cu care se

confruntă organizațiile se poate face prin elaborarea unor proiecte sau programe care trebuie îndeplinite într-un anumit interval de timp. Rezultă că aplicabilitatea acestei metode are un caracter temporar, dat de perioada necesară realizării proiectului sau programului stabilit.

Este necesar să se facă precizarea că „proiectul", în accepțiunea metodei, nu se referă numai la latura tehnică a activității unei organizații, ci are un înțeles mai larg ca „ansamblul proceselor de muncă, cu caracter inovațional, de natură foarte diferită, a căror realizare vizează folosirea unor persoane de diferite specializări, și care se concretizează de obicei într-o singură unitate, ca rezultat final". Caracteristicile esențiale pentru un proiect sunt:

rezultatul său final constă într-o singură unitate, sau un număr mic de unități, în antiteză cu producția de masă sau de serie mare;

existența, de obicei, a unui singur beneficiar (cumpărător) al rezultatului obținut în urma elaborării proiectului;

varietate mare a materialelor și componentelor utilizate, ceea ce impune frecvent efectuarea unor cercetări aplicative ce se vor integra în proiect;

complexitatea mare a proceselor, ceea ce va necesita utilizarea unui număr mare de persoane de diferite specializări;

caracter temporar al activităților de realizare;

dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale, financiare și umane implicate, ceea ce determină o programare detaliată a activităților care se desfășoară;

utilizarea unor forme speciale de organizare structurală a activităților din cadrul organizației.

Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca „o metodă de exercitare a funcțiilor managementului, in cadrul unei componente organizatorice distincte de structura organizatorică a organizației, constituită pe o perioadă delimitată, în vederea soluționării unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovațional și care presupun participarea unor specialiști cu pregătire diversă din mai multe compartimente ale organizației" (3).

Aplicarea metodei prezintă aproape aceeași metodologie fie că este vorba de un proiect, fie de un program sau de un produs sau familie de produse, deoarece în toate cazurile se impune constituirea unei organizări structurale suplimentare, colaterale, pe lângă structura organizatorică a organizației. Diferențele care apar rezultă din specificul derulării activităților necesare realizării proiectului, sau programului, sau a produsului respectiv. Variabile ce Aplicarea managementului prin proiecte, sau pe bază de

condiționează programe, este condiționată de o serie de variabile, între care:

aplicarea MPP • amploarea și noutatea proiectului, în funcție de care se va

dimensiona colectivul de proiect și se va alege managerul de proiect;

durata de realizare a proiectului în funcție de care se vor stabili sarcinile, competențele și responsabilitățile managerului de proiect, dar mai ales relațiile acestuia cu ceilalți manageri din cadrul organizației;

numărul și structura componenților colectivului de proiect;

distribuția personalului atras la realizarea proiectului, în cadrul subdiviziunilor organizatorice ale organizației;

climatul de muncă în cadrul organizației în care urmează să se aplice managementul prin proiecte;

personalitatea managerului de proiect.

Practica managerială recomandă ca din colectivul de proiect să facă parte între 4 și 12 specialiști cu pregătire în diferite domenii, în funcție de natura și amploarea proiectului.

17.4.2. Schema de principiu a managementului prin proiecte

Necesitatea în general, managementul prin proiecte este folosit pentru

folosirii sistemului soluționarea unor probleme complexe, care apar într-o anumită perioadă din funcționarea organizației, de care depind rezultatele de ansamblu ale acesteia. în astfel de condiții este necesar să se

Capitolul 17 sisteme, metode și tehnici de management

constituie, pe lângă structura organizatorică cu caracter relativ permanent, o altă structură, tot cu caracter organizatoric, dar pentru activitățile temporar implicate în soluționarea respectivelor probleme complexe. Această structură, colaterală, va avea o funcționalitate temporară numai pe perioada soluționării problemelor (realizării proiectului, a programului, sau fabricării și vânzării produselor), după care ea se desființează, organizația funcționând în continuare pe baza organizării structurale de bază.

Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este determinată și de relativa rigiditate a structurii clasice, chiar dacă prin anumite metode (cum ar fi managementul prin obiective, spre exemplu) se realizează o oarecare flexibilizare a structurii. Cea de- a doua structură va fi foarte mult adaptată la specificul obiectivelor complexe ce urmează a fi încredințate managerului de proiect (de program, de produs) de managementul de nivel superior. După realizarea proiectului, a programului sau a produsului, pentru care a fost creată, această structură fie se desființează rămânând în stare latentă, fie se reconfigurează pentru un nou proiect, program sau produs. Aceste perioade de intermitență în funcționarea structurii de proiect sunt diferite în funcție de natura activității de bază a organizației. Spre exemplu, într-o organizație de construcții, în domeniul producției de filme sau în cadrul unor institute în care se proiectează întreprinderi, perioadele de intermitență pot să dispară, deoarece specificul activităților desfășurate impune folosirea unui management prin proiecte în permanență, schimbările având loc doar în ceea ce privește reconfigurarea structurii de proiect. Modei general Diversitatea formelor de organizare pe proiecte (programe,

al MPP produse) este foarte mare, de aceea tipică rămâne doar funcția de

manager de proiect (de program, de produs). Totuși, un model general de organizare, în condițiile folosirii metodei managementului prin proiecte (MPP), poate fi reprezentat ca în figura 17.5. (3). Așa cum reiese din figura 17.5, în condițiile folosirii metodei managementului prin proiecte, pe lângă structura clasică, reprezentată de managementul de nivel superior, de managerii de pe diferite niveluri ierarhice pentru diferite domenii

(P2 P45 C2 C4, E2 E4, F2 F4 etc.), se constituie o

structură colaterală, formată din managerul de proiect și din specialiștii și executanții atrași din cadrul compartimentelor funcționale și operaționale care fac parte din structura clasică a organizației.

Așadar, componentele organizatorice cuprinse în porțiunea încadrată cu linie întreruptă formează structura de proiect, care poate să difere din punct de vedere al complexității în raport de natura și dimensiunea proiectului, a programului sau a produsului pentru care a fost constituită. Săgețile marcate prin linii întrerupte

semnifică faptul că în structura de proiect sunt atrase persoane (specialiști și executanți) din cadrul compartimentelor structurii clasice a organizației. Această structură are o funcționalitate temporară numai pe perioada de realizare a proiectului.

Managementul de nivel superior

Structura de proiect

P2 C2 E2 Fi

Manager de proifect

3 E3 F3 –

Specialiști

C4

17.5. Managementul pe produs (MPPr)

Deși se aseamănă foarte mult cu managementul prin proiecte sau pe bază de programe, managementul pe produs poate fi evidențiat ca un sistem, cu unele particularități care țin mai ales de perioada de aplicare, mult mai mare decât în cazurile managementului prin proiecte și pe bază de programe. El se aplică în întreprinderile care fabrică mai multe produse sau familii de produse și care, în general, adoptă o structură organizatorică pe produs.

Managementul pe produs (MPPr) constă în „exercitarea funcțiilor managementului de către un manager, cu scopul menținerii sau creșterii competitivității unui produs sau grupe de produse, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente funcției pe care o ocupă " (3).

Necesitatea Managementul pe produs se aplică pentru creșterea

utilizării MPPr capacității de adaptare a producției unei întreprinderi din anumite produse, la nevoile tot mai diverse și în schimbare ale clienților. Aceasta presupune o preocupare continuă pentru înnoirea produselor, pentru adaptarea lor la noile exigențe, ceea ce reclamă concentrarea atenției unui manager numai pe un produs sau o familie de produse.

17.6. Tabloul de bord

întreprinderea ca sistem complex, adaptiv, cu o finalitate și deschis către mediu, poate fi considerată ca un ansamblu de subsisteme. Prin prisma managementului, întreprinderea cuprinde subsistemul conducător (de management) și subsistemul condus (operațional). Legătura dintre acestea se realizează prin subsistemul informațional.

Necesitatea folosirii tabloului de bord

Finalitatea întreprinderii ca sistem presupune realizarea unor obiective stabilite prin strategie, ceea ce impune un sistem de analiză a performanțelor de către managementul organizației. Construirea unui astfel de sistem de analiză impune soluționarea următoarelor probleme principale:

stabilirea subdiviziunilor organizatorice care trebuie să primească informații referitoare la performanțele realizate;

precizarea centrelor de decizie și a modalităților de prezentare a informațiilor referitoare la activitățile conduse;

coordonarea subdiviziunilor organizatorice care primesc informații despre performanțele realizate în sistemul condus.

Soluționarea acestor probleme, identificarea relațiilor dintre subsistemele componente, punerea în evidență a informațiilor pertinente care să permită subsistemului condus și celui conducător să realizeze obiectivele pot fi favorizate de folosirea „ Tabloului de bord".

Conceptul de „tablou de bord" ca metodă de management

Tabloul de bord, ca metodă de management, este strâns legat de sistemul informațional, întrucât acesta influențează principalele componente ale acestuia (informații, circuite și fluxuri informaționale, procedurile și mijloacele folosite).

Tabloul de bord, ca metodă de management, reprezintă „ un ansamblu coerent și organizat de informații selectate, care permit managerului de a fi informat asupra stării și performanțelor sistemului condus, a tendințelor acestuia și care permite fixarea traiectoriei viitoare de urmat" (3).

Intre caracteristicile tabloului de bord pot fi menționate următoarele:

• integrarea în sistemul informațional al oraanizatiei;

evidențierea numai a factorilor cheie, a căror variație în timp este semnificativă pentru starea și performanțele subsistemului condus;

adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaborează și la nivelul ierarhic la care se situează managerul respectiv;

expresivitatea infonnațiilor prezentate care să conducă la acțiuni corective rapide din partea managerului;

diversitatea formelor de prezentare a „tabloului de bord", mai ales în funcție de nivelul ierarhic la care se situează managerul pentru care se elaborează și în funcție de tipul de decizii care se iau pe baza informațiilor alese și prezentate în „tabloul de bord".

Fiind integrat sistemului informațional, „tabloul de bord" este strâns legat atât de managementul organizației, cât și de subsistemul condus, operațional, în sensul că managerii urmăresc desfășurarea activităților conduse cu ajutorul infonnațiilor cuprinse în „tabloul de bord", pe baza cărora iau decizii care vor fi puse în aplicare de subsistemul condus. Grafic, locul „tabloului de bord" în cadrul relației subsistem condus și subsistem conducător se poate reda ca în figura 17.6.

i¿ o — .1

C

Fig. 17.6. Locul „tabloului de bord" între subsistemele condus și conducător

întrucât „tabloul de bord" cuprinde informații referitoare la stările și performanțele subsistemului condus (operațional), varietatea acestor stări trebuie să fíe surprinsă în complexitatea ei. Subsistemul conducător poate reacționa la toate stările subsistemului condus, dacă este informat asupra tuturor acestor stări. Deci, cu cât managerul pentru care se elaborează „tabloul de bord" dorește să cunoască mai în detaliu activitățile conduse, cu atât „tabloul de bord" va fi mai detaliat, și invers.

Se poate deci vorbi despre o diversitate de modalități de elaborare a „tabloului de bord", prin prisma sferei de cuprindere a acestuia, a timpului de răspuns (de elaborare și aplicare a deciziilor) și a volumului de informații (numărului de indicatori) cuprinse. Variația sferei de cuprindere, a timpului de răspuns și a volumului de informații în funcție de nivelurile ierarhice ale managementului organizației este sugestiv reprezentată în figura 17.7.

Sfera de Timpul de Volum de

cuprindere răspuns informații

Fig. 17.7. Variația caracteristicilor tabloului de bord în funcție de nivelul ierarhic al

managementului organizației

Eficacitatea „tabloului de bord" este cu atât mai mare, cu cât informațiile necesare a fi completate sunt furnizate mai rapid și cu cât timpul de răspuns (de reacție) al subsistemului conducător este mai scurt. Pentru a crește eficacitatea acestei metode de management este necesară o selecție atentă a informațiilor esențiale care să asigure o reglare eficientă și rapidă a subsistemului operațional. Astfel de informații trebuie să

asigure o sesizare a centrului de decizii (managerului) despre eventualele disfuncțio- nalități, o evaluare a modului de desfășurare a activităților în subsistemul condus, precum și posibilitatea luării unor decizii prin care să se elimine disfuncționalitățile și să se generalizeze aspectele pozitive.

17.7. Delegarea

Printre modalitățile ce pot fi folosite de către manageri pentru degrevarea de anumite sarcini pe anumite perioade și pentru asigurarea continuității procesului de management pe perioada absenței acestora din diferite motive bine întemeiate este metoda delegării de autoritate, cunoscută pe scurt sub denumirea de „delegare".

Trebuie de la început menționat faptul că în literatura de specialitate, delegarea poate avea și înțelesul de descentralizare a autorității pe nivelurile ierarhice ale managementului organizației. In acest caz, delegarea se folosește în procesul de concepere, proiectare și elaborare sau perfecționare a structurii organizatorice a organizației. Cu această ocazie se stabilesc pe niveluri ierarhice și pe fiecare manager competențele, adică limitele în care acesta poate să acționeze, să-și exercite funcțiile managementului.

în special în publicațiile din domeniul managementului din țara noastră, semnificația delegării este sensibil diferită, deoarece nu vizează procesul de proiectare sau perfecționare a structurii organizatorice.

17.7.1. Conceptul de delegare ca metodă de management

Folosită pentru degrevarea managerului pentru o anumită perioadă de anumite sarcini, delegarea vizează deci relațiile dintre manager și subordonați.

Delegarea constă în „procesul de atribuire de către un manager, pe o perioadă limitată, a unora dintre sarcinile sale, imui subordonat, împreună cu competențele și responsabilitățile aferente ".

Din definirea de mai sus a delegării rezultă că ea prezintă mai multe caracteristici:

se realizează între un șef și un subordonat, deci pe verticala sistemului de management al organizației;

are un caracter temporar, ceea ce presupune că transmiterea de către manager a unora dintre sarcinile, competențele și responsabilitățile sale unui subordonat se face pe o anumită perioadă delimitată, după care acestea revin managerului în a cărui fișă a postului sunt înscrise;

transmiterea sarcinilor, competențelor și responsabilităților, de către manager, subordonatului se realizează în mod formal, informând și colaboratorii subordonatului;

pe perioada delegării, managerul nu este exonerat de răspunderea pentru realizarea sarcinilor, ci răspunde solidar cu subordonatul pentru realizarea acestora.

17.7.2. Reguli de utilizare a delegării

Pentru utilizarea metodei delegării, managerul trebuie să țină seama de unele regiitîl rezultate din practica managementului organizației, între care:

nu se vor delega sarcini care presupun luarea unor decizii strategice saa tactice, de care depinde în mod hotărâtor viitorul organizației;

sarcinile, competențele și responsabilitățile delegate vor fi transmise în scris, celui delegat, o dată cu informarea celorlalți salariați implicați în efectuarea respectivelor sarcini;

o dată cu transmiterea sarcinilor, se vor face cunoscute și criteriile de evaluare a modului de îndeplinire a acestora;

se vor preciza nivele de performanță care trebuiesc atinse, dar nu se vor preciza modalitățile de realizare a respectivelor sarcini, acestea fiind alese în mod liber de către subordonatul delegat.

întrucât delegarea către subordonat a responsabilității, o dată cu sarcinile și competențele corespunzătoare, nu înseamnă că managerul care efectuează delegarea nu mai răspunde pentru îndeplinirea respectivelor sarcini, este necesar să se asigure în continuare un control din partea managerului asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de către delegat.

Pentru reușita folosirii acestei metode a delegării se recomandă să se urmărească asigurarea unui echilibru adecvat între încredere și control, având în vedere că „suma acestora este permanent egală". Adică, pe măsură ce crește încrederea în subordonat, se reduce controlul, și invers.

Orice exagerare în acest sens atrage efecte negative în aplicarea metodei. Spre exemplu, o prea mare încredere din partea managerului care realizează delegarea poate să scadă controlul, ceea ce poate atrage nerealizarea sarcinilor în mod corespunzător. Sau, dacă se intensifică procesul de control din partea managerului, subordonatul va simți că managerul nu are încredere în el, fiind tentat să-și reducă efortul pentru găsirea unor modalități eficiente de realizare a sarcinilor delegate.

17.8. Ședința

Una dintre cele mai vechi metode de management, folosită în procesul comunicării, este ședința, dar care nici astăzi nu este folosită întotdeauna după toate regulile după care trebuie să se desfășoare.

Definirea ședinței Metoda ședinței este folosită, ca și celelalte metode,

management pentru exercitarea funcțiilor managementului, dar cu accent pe unele dintre acestea. în cazul ședinței, accentul se pune pe funcția de coordonare, întrucât schimbul de informații ce are loc în cadrul unei ședințe se face între mai multe persoane care pot să lucreze sau chiar să conducă mai multe domenii de activitate, între care există interdependențe.

Ședința, ca metodă de management, reprezintă „ un proces de comunicare multilaterală, prin care managerul exercită sarcini cu

caracter informațional și/sau decizional, în cadrul unui grup de persoane reunit pe o perioadă de timp limitată ".

Așa cum reiese și din definirea ședinței ca metodă de management, pot fi identificate cel puțin două tipuri de ședințe:

de informare, în cadrul cărora se schimbă informații între manager și subordonați și/sau colaboratori;

decizionale, prin care se urmărește adoptarea unor decizii de grup, mai ales din categoria celor strategice și tactice.

In funcție de obiectivele pe care le urmăresc managerii, atunci când apelează la această metodă de management, ședințele pot fi clasificate și după alte criterii, în ședințe: de investigare, de armonizare sau eterogene.

17.9. Bibliografie

Androniceanu A.

Burduș E. Căprărescu G.

Burduș E. Căprărescu Gh. Androniceanu A.

Căprărescu G.

Chandler A.

Constantinescu I.

Disman S.

Drucker P.F.

Drucker P.

Henry P.

MihulI.

Moraru I.

NicolescuO. Verboncu I.

Nicolescu O. Androniceanu A. ș.a

ScheinE.