91ROLUL PERSONALIT ĂȚIIMANAGERILOR DIN ROM ÂNIA [619974]

91ROLUL PERSONALIT ĂȚIIMANAGERILOR DIN ROM ÂNIA
ÎN ALEGEREA STILULUI DE CO NDUCERE, O ABORDARE
COMPARATIV Ă
Maria -Elena, Gheordunescu1
Rezumat :
Managerii reprezint ăacel grup de persoane împuternicite, special preg ătite, care orienteaz ă,
coordoneaz ăși dirijeazăactivitatea tuturor membrilor unei organiza ții.Managerii sunt ace i specialiști, care
pot lua decizii cu o mare influen țăasupra activit ății firmei, iar indiferent de profilul de activitate, de m ărime,
companiile au nevoie de manageri buni, ca s ăpoatăsăse adapteze condi ților economice specifice
vremurilor noastre.
Lucrarea de fa țăîși propune s ăstudieze personalitatea a trei manageri din România, care activeaz ă
în domeniul transportului rutier și în cadrul unor institu ții de învățământ.
Scopul acestei lucr ări este de a identifica ce tr ăsături de personalitate au ma nagerii analiza țiși ce
stiluri de conducere îi reprezint ă. Totodat ă, prin acest ălucrare încerc ăm sa răspundem la întreb ări de
genul: Cine sunt managerii și ce calități trebuie s ăaiba?
Bazându -se atât pe metoda cantitativ ă, darși cea calitativ ă, lucra rea de fa țăse constituie într -o
cercetare exploratorie, mai ales prin eviden țierea unor informa ții relevante din domeniu.
Cert este c ămanagerul reprezinta pionul principal într -o organiza ție. De preg ătirea sa profesional ă
și managerial ă, de strucura sa psihocomportamental ădepinde bunul mers al organiza ției.
Cuvinte cheie: personalitatea managerilor, stil de conducere, profil psihocomportamental al
managerilor, psihologia managerial ă, România.
Clasificare JEL: M12
1. Introducere
Traim ast ăzi într -olume care se afl ăîntr-o permanent ăevoluție. Fie cădesfșurăm o
activitate de comer ț, fie ca lucr ăm în domeniul bancar, al finan țelor, al sănătății, fie că
avem propria noastr ăcompanie suntem înconjura țideoameni. În toate activit ățile sunt
folosite re sursele umane. Astfel, analize asupra performan ței profesionale individuale și
colective, au scos în eviden țăcăacestea sunt influen țate de o serie de dimensiuni
psihologice, unele țin de personalitatea individual ă, altele de contextul organiza țional.
Înacest sens exercitarea conducerii unei companii presupune exisiten ța unei
persoane și anume managerul . „Managerul de ține rolul principal în dimensionarea
performan țelor unității conduse, fie ea, țară, întreprindere de orice fel, institu ție de
învățământ sau de cultur ă”. (Puiu, 2007, p.36). Managerul efectueaz ăîn mod constant și
organizat activit ăți specifice procesului de management: previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control evaluare.
Numeroase studii cu privire la activitatea managerial ăscot în eviden ță, aproape în
totalitate, c ămanagerul unei organiza ții este elementul cheie în cadrul organiza ției pe care
o conduce. El î și pune în mod decisiv amprenta pe: asigurarea unui climat psiho -moral
pozitiv, de colaborare și destindere în interior ul organiza ției, luarea celor mai multe decizii,
motivarea oamenilor și rezolvarea problemelor.
2.Personaliatea managerilor și stilul de conducere, abordari conceptuale
Conceptul de “ manager ” sau “ cadru de conducere ”se regăsește în literatura de
specia litate prin opinii diferite ale speciali știlor.
“Managerii sunt oameni care -folosindu -se de o serie de legi, principii, metode etc.,
în funcție de abilit ățile personale -conduc procesul c ătre atingerea scopurilor urm ărite”.
1Lector universitar doctor ,Universitatea „Constantin Brâncoveanu Pite ști, Facultatea Management
Marketing în Afaceri Eco nomice Râmnicu Vâlcea, crinagheordunescu@yahoo.com

92Purcarea Anca, Niculescu Cris tian, Constantinescu D., Management -curs pentru studen ți,
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/2.htm , accesat la 21.07.2013.
Managerul este “omul potrivit la locul potrivit ”sau e ste acea persoan ăcare
corespunde cel mai bine proverbului popular roânesc “ omul sfin țește locul ”.Loren B.
Belker în lucrarea sa “ Sunt manager ” (2002, p.12.), precizeaz ăcă“un manager este o
persoanăcare poate vedea în viitor și poate vizualiza rezultat ele deciziilor sale. Este un
om care las ădeoparte problemele de personalitate și poate lua decizii bazate pe fapte” .
Asta nu înseamn ăcătrebuie ignorat factorul uman, dar trebuie lucrat întotdeauna pe baza
faptelorși nu pe baza percep țiilor emoționale a le acelor fapte.
La întrebarea “Care este treaba unui manager?”, Peter Drucker, eviden țiazăcă
“managerul trebuie s ăorienteze resursele și acțiunile firmei spre ocazile favorabile ob ținerii
unor rezultate semnificative din punct de vedere economic ”.(Druc ker P., 1998, p.71).
În completare Zlate M., în definirea managementului face referire la însușirileși
abilitățilenecesare managerului pentru realizarea cu succes a activit ățilorși funcțiilor
care îi revin. Aceste abilit ăți se referăla :abilități con ceptuale –care constau în capacitatea
managerului de a veda organiza ția ca întreg, de a gândi strategic, de a lua decizii pe termen
lung; abilități umane , care prespun capaciatea managerului de a lucra cu oamenii și prin
intermediul lor; abilități tehnice ,care presupun în țelegerea sarcinilor specifice, cunoa șterea
metodelor, tehnicilor, echipamentelor implicate în activit ățile de produc ție. (Zlate, M.,
2004, p.171). O clasificare a mangerilor dup ănivelul ierarhic, îi împarte pe ace știa în:
manager de to p (top managers), care posed ăabilități conceptuale și au în subordine
celelalte niveluri ierarhice ale organiza ției,manager de mijloc (middle managers), cărora
le corespund abilit ățile umane și au în subordine atât executan ți , câtși alti manageri,
managerii de prim ălinie (first managers ), care lucreaz ădirect cu executan țiiși au abilit ăți
tehnice. (Zlate M., 2007, p.217 -218).
Personalitatea managerului, a conduc ătorului este una dintre problemele centrale și
complexe ale analizei factorului uman șiconstituie un obiect de studiu pentru psihologie,
darși pentru psihologia managerial ă.
Prin personalitate se întelege, de obicei, "subiectul uman" considerat ca unitate bio –
psiho -socială, ca purtător al func țiilor epistemice, pragmatice și axiologice. Psihologia
considerăpersonalitatea ca un macrosistem informa ționalși operational, având
caracteristici definitorii pentru subiect. Din multitudinea de defini ții date personalit ății,
Allport G.W., în lucarea sa “Structura și dezvoltarea personalit ății” (199 1, p.34), define ște
personalitatea astfel: “ personalitatea este organizarea dinamic ăîn cadrul individului a
acelor sisteme psihofizice care determin ăgândirea și comportamentul s ău caracteristic”.
Dafinoiu I., (2002) specific ăurmătoarele: ” Conceptul de persoanădesemneaz ă
individul uman concret. Personalitatea, dimpotriv ă, este o construc ție teoretic ăelaborată
de psihologie în scopul în țelegeriiși explicării-la nivelul teoriei științifice-a modalit ății
de ființareși funcționare ce caracterizeaz ăpersoana ca organism psihofiziologic ”.
Personalitatea individului se dezvolt ăpermanent în timp, sub influen ța tuturor factorilor
de mediu, sociali, culturali și educaționali cu care omul vine în contact de -a lungul dezvolt ării
sale. Personalitatea manageria lănu este un dat, ci se construie șteși ea, treptat, în timp. În acest
sens, “ psihologia managerial ăstudiazăpersonalitatea managerului din perspectiva realiz ării
funcțiilor sale: previziune, decizia, organizarea, comanda, coordonarea și control” .(Bogha ty
Z., 2007,) O cooperare cu psihologia comportamental ăa psihologiei manageriale, duce la
realizarea și înfaptuirea func țiilor managriale. „ Personalitatea managerului trebuie s ăse
plieze pe cerin țele specifice ale întreprinderii, care, depind la rândul lor, de etapele evolu ției
acesteia ”. (Savu Victoria Dana, Acțiune social ă-Acțiune managerial ă. Dimensiuni psihologice ,
curs în format digital, http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=248&idb,
accesat la data de 21.07.2013. Totodatăpsihologia managerial ăare în vedere rela țiile dintre

93manager și colaboratori, se intereseaz ăde optimizarea lor în vederea realiz ării funcțiilor
manageriale într -un mod silențios, cu minimum de efecte tensionale și conflictuale. (Avram E.,
Cooper C., 2008).
Un element important în abordarea problematicii cu privire la rolul personalit ății
managerilor îl reprezint ăcapacitatea managerial ăa conduc ătorilor , care este “ o
competen țămultidisciplinar ă, profesia de manager presupunând un set de capacit ăți,
cunoștințe, tehnici, care vizeaz ădeprinderea de organizare a activit ății, forțași priceperea
de a stabili flixuri inforna ționale moderne, de a valorifica superior resursele umane și
materiale prin decizii corecte ”. (Puiu A., 2007, p.35.).
Capacitatea managerial ătrebuie s ăreflecte o dubl ăipostază: „a.capacitate
managerial ăca potențial,fiind încununat ăde o sum ăde calități, trăsături, cuno ștințeși
experiență, necesare managerului pentru a exercita func țiile conducerii; b . capaciatate
managerial ăca factor de produc ție, fiind resurs ăspecialăde muncăcu valențe ca: spirit
întreprinz ător, atitudine inovatoare, competen șăși responsabilitate, eficient ă”. (Petrovici
V., 2001, p. 48.). Capaciatea managerial ăca potențial este eviden țiatăîn figura 1.
Figura 1. Capacitatea mangerial ăca potențial
Sursa: creat ăde autoare pe baza informa țiilor din Petrovici V., Stiluri de conducere și eficiența
managementului , Editura Economic ă, București,2001, p.49.
Ne rețin atenția aceste tr ăsături determinante ale personalit ății managerului (Zlate M.,
2000):
Temperamentul reprezintăforma de manifestare a personalit ății sub, aspectul
energiei, rapidit ății, regularit ățiiși intensitătății proceselor psihice. Este latura dinamic ăa
personalit ății cu influen țăasupra caracterului. Temperamentul este dat de cele patru
„umori”: sânge, flegm ă, bila neagr ăși bila galben ă. Pe aceast ăbazăse stabilesc cele
patru tipuri clasice de temperament:
Colericul -este energic, nelini știt, impetuos, irascibil, un eori impulsiv și își risipește
energia. El este inegal în manifest ări, dar bun strateg. Sangvinicul se caracterizeaz ăprin
ritmiciatate și echilibru. Este vioi, vesel, optimist și se adapteaz ăcu usurin țăla orice
situație. Fire activ ă, schimbăactivitățile foarte des deoarece simte permanent nevoia de
ceva nou. Flegmaticul este liniștit, calm, imperturbabil, cugetat în tot ceea ce face, pare a
dispune de o r ăbdare fărămargini. Melancolicul este la fel de lent și inexpresiv ca
felgmaticul, dar îi lipse șteforțași vigoarea acestuia, emotiv și sensibil, are o via ță
interioarăagitatădatorităunor exagerate exigen țe fațăde sineși a unei neîncrederi în
forțețe proprii. Este pu țin rezistent la eforturi îndelungate. Pu țin comunicativ, închis în
sine, melancol icul are dificult ăți de adaptare social ă.
Caracterul este acea structur ă, un subsistem rela țional -valoricși de autoreglaj al
personalit ății, ce se exprim ă, în principal, printr -un ansamblu de atitudini și valori.Capacitatea managerial ă
ca potențial
Trăsături
determinante de
personalitate :
-temperamentul ,
caracterul , aptitudini .Calități intelectuale:
-inteligenta, memoria,
imaginația, capacitatea
de previziune ,
capacitatea de gâ ndire
și concepțieAcumulare de
capital uman :
cunoștințe,
experiență

94Trasăturile de caracter se pot grupa în: trăsături cardinale (1 -2)-trăsături persistente,
dominante și reprezentative pentru subiectul în cauz ă; trăsături centrale sau principale (20 –
30)-definesc profilul persoanei; tr ăsături secundare -foarte numeroase, pu țin clareși au o
existențăminorăși latentă.
Succesele ce se ob țin în cadrul unor domenii ale activit ății umane presupun existen ța
unor însu șiri psihice, denumite aptitudini. Acestea reprezint ăparticularit ățile individuale
ale oamenilor care se constituie ca o condi ție a realiz ării unor activități la un nivel superior.
Aptitudinile se pot clasifica în: generale : memoria, spiritul de observa ție, atenția,
inteligența;speciale: aptitudini tehnice, aptitudini psihomotorii, aptitudini senzoriale,
aptitudini speciale, aptitudini de conducere și de organizare.
Tot ca element important în abordarea personalit ății manageriale este stilul de
conducere . „Stilul de conducere este felul propriu de a fi , de a se comporta și de a
acționa al managerului în procesul conducerii. Conceptul de stil de condu cere reune ște
într-un ansamblu dinamic tr ăsăturileși particularit ățile psihice și psihosociale, calit ățile,
cunoștințeleși comportamentele conduc ătorilor în exercitarea managementului potrivit”.
(Petrovici V., 2001, p.133.).
Stilul de conducere „reflectămodul de utilizare a cuno ștințelor, calit ățilorși
aptitudinilor în rela țiile cu subordona țiiși derularea efectiv ăa acestor procese de
muncă”. (Verboncu I., 2005, p.25).
Stilul de conducere desemneaz ămodalitatea concret ăde exercitare a rolului de
mana ger.
În funcție de exercitarea puterii de c ătre conduc ători exist ătrei stiluri
manageriale : autocratic (autoritar), democratic (participativ), liberal (permisiv sau
„laissez -faire”). http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12 -5.htm , accesat la data
de 23.07.2013.
Figura 2. Stiluri de conducere în func ție exercitarea puterii
Sursa: creat ăde autoare
Stilul autocratic -autoriar „cuprinde managerii care refuzăsăaccepte participarea
subordona ților la ini țierea de ac țiuni proprii pentru exercitarea func ților de management.
Aceștia stabilesc în mod unilateral obiectivele unit ățiiși mijloacele de realizare a lor,
acordăîncredere nelimitat ămăsurilor orga nizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate”.
(Popescu G., Vidu A., Identificarea stilurilor de management ,http://www.upm.ro/
facultati_departamente/ea/onm2007 , accesat la 23.07.20 13).
Stilul de conducere democratic presupune „o conducere flexibil ăși responsabil ă,
prin intermediul c ăruia se pot identifica noi modalit ăți de acțiuneși procedur ă. Acest stil de
conducere se preteaz ăcel mai bine în cazul organiza țiilor în care angaja ții cunosc foarte
bine procesele organiza ționaleși când nevoie de schimbare este admis ă, acceptat ăca utilă
și necesară. Acest stil de conducere devine util spre exemplu când se solicit ăintroducerea
unor noi proceduri, obiective, strategii în organiza țiepentru a optimiza vechile procese ”.
(Popa R -I.,Personalitate și stiluri de conducere în context organiza țional(O abordare
meta -analiticăși diagnostic ăa organiza țiilor din România) , Tezăde doctorat,În funcție de exercitarea puterii se
desprind urm ătoarele stiluri
manageriale:
Autocratic –
autoritarDemocratic –
participativLiberal
„laissez -faire”

95Universitatea din Bucure ști, Facultatea de Psihologie șiȘtiințele
educației,2012,p.19, http://www.unibuc.ro/studies/Doctorate2012Decembrie/POPA%20RA
DU%20IOAN%20Personalitate%20si%20stiluri% ), accesat la 24.07.2013
Stilul liberal -„laissez -faire ”, „când conduc ătorul lasăsubordona ților săi întreaga
libertate de decizie și de acțiune, furnizeaz ăanumite informa ții suplimentare și nu se
intereseaz ăde derularea activit ății, deși la început favor izeazăinstalarea unei atmosfere
destinse, stilul genereaz ăo eficiențăscăzută, deoarece în cadrul grupului se lucreaz ăfără
angajare profund ăîn muncăși la întâmplare”. (Stanciu L., Abordări teoretice ale stilurilor
de conducere, http:// www. armyacade my.ro/ biblioteca /anuare/2003/ABORDARI2.pdf),
accesat la 24.07.2013.
Potrivit teoriei tridimensionale , care ia în considerare caracteristici ca: preocuparea
pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament, exist ă
următoare lestiluri manageriale ( Verboncu I., 2005, p.27 -28):
Negativ -se refărăla o lipsăde interes a managerului, îndeplinirea sarcinilor nu
reprezintăun scop, ci mijlocul de a evita complica țiile.
Birocrat -este caracterizat printr -o lipsăde interes a mana gerului, respect ă
întocmai legile și instrucțiunile.
Autocrat -este caracterizat prin faptul c ămanagerul pune sarcinile de moment
înaintea oric ăror considerente. Nu este interesat de contctele cu oamenii în care nu are
încredere, în ăbușăorice conflict.
Autocrat cu bun ă-voință-managerul acord ăprioritate realiz ării produc ției, e
ambițios. Cunoa ște problemele firmei, este la curent cu metodele și tehnicile noi de munc ă.
Știe să-i facăpe oameni s ăexecute fărăa-i irita.
Altruistul -este suflet caritabil , preocupat de crearea unei atmosfere cordiale și
plăcute. Discut ăproblemele cu personalul din subordine, dar randament slab. Nu rezolv ă
problemele în întregime.
Ezitant , oscilant -balansulși ezitarea îl carcterizeaz ă. Nu ia decizii decât presat de
eveni mente. Stimuleaz ăpe alții, dar în m ăsurăredusă.
Promotor -lucreazăintens, incitând pe ceilal ți la lucru, crede în for ța exemplului
personal. Petrece mult timp în mijlocul personalului, folose ște frecvent delegarea.
Realizatorul -obiectivul central îl con stituie organizarea eficace a eforturilor
coloaboratorilor pentru a ob ține rezultate imediate și de perspectiv ă.
În funcție de trăsăturile personale și de înclina ția spre risc exist ăurmătoarele
tipuri de manageri (Puiu A., 1999, p. 68):
oConducătorul este un manager care se carcaterizeaz ăprin înalt ăcapacitate de
luare a deciziei, este penetrant în rela țiile cu oamenii, de care este respectat, atât
la nivelele inferioare, cât și superioare.
oConstructorul. Acest tip de manager este mai echilibrat, este preo cupat într -o
mare măsurăde construirea unei fundament ări temeince a deciziei f ărăfisuri,
având mai pu ținăforțăde decizie și mai puțin talent nativ.
oDistrugătorul poate avea harul conduc ătorului, dar este înclinat mai ales spre
distrugerea structurilor existente, adeseori punând în prim plan interesele
personale.
oInovatorul este conduc ătorul care se afl ăîn avangarda profesiei sale prin
aptitudini deosebite c ătre inovație, către o schimbare care se înscrie pe orbita
cerințelor reale ale vie ții socioecono mice.
Ținând seama de toate acestea o cercetare sociopsihologic ăa fost realizat ăîn
administra țieși servicii, și aplicatăpe categorii de subiec ți care fac parte din categoria:
subordona ți,șefi intermediari șișefi/comandan ți. De aici a rezultat un port ret
psihocomportamental al unui manager care ar trebui s ă includă

96(http://andreivocila.wordpress.com/2010/05/10/per sonalitatea -managerului
tabloulpsihocomportamental -al managerului -eficient/ accesat la 25.07.2013:
nivel ridicat de cultur ăgenerală, alături de o bogat ăexperiențăde viață;
săfie creator de solu ții,săgăseascărapid solu ții performante pentru atinger ea
obiectivelor;
săreacționeze rapid la modific ăriledin mediu;
săcomunice cu usurin ță;
săaibăgândire strategic ă;
săaibăcapacitate de organizare și de antrenare a oamenilor în realizarea unui
obiectiv;
inteligența peste medie ,initiațivă,încredere a în sine ;
“vederea din elicopter” (abilitatea unui manager de a se ridica deasupra unei
anumite situa țiiși de a o vedea în contextul în care se manifest ă, iar apoi de a cobori pentru
a se ocupa de detalii), experiențași sistemul de valori ,încrederea în subordona ți sau
colegi ,contribuția persoanal ă.
Pentru a fi performant este important ca managerului s ă-i placăce faceși săse dedice
în întregime acestei profesii „Pentru a fi eficient, un manager trebuie s ăcunoascăsarcinile
ce-i revin (natura și sfera de cuprindere a responsabilit ăților sale profesionale). Dup ăaceea,
el trebuie s ăse formeze, s ă-și perfecționeze deprinderile pentru a putea îndeplini aceste
sarcini, dar și săcunoascămai bine mediul în care va ac ționa. Pentru a desf ășura o activit ate
eficientă, managerul trebuie s ăcunoascătoate aceste aspecte ale muncii sale, s ăaibăcalitățile
și cunoștințele de baz ăcerute de postul s ău. Astăzi însă, organiza țiile cer tot mai mult, chiar
de la întregul personal și cu atât mai mult de la conduce re, o identificare cu țelurileși
personalitatea întreprinderii”. ( Emilian R.,Tigu G., State O., Emilian L., Fundamentele
managementului firmei. Capitolul 4 :Managerul în lumea contemporan ă.http:// www.
Biblioteca -digitala .ase. ro/ biblioteca /pagina2.asp?id=cap4 , accesat la 21 iulie 2013).
3. Metodologia cercet ării
Pentru realizarea lucr ării am folosit ca metode de cercetare: metoda cantitativ ă
(chestionarul, interviu l); metoda calitativ ă, bazatăpe analiza și precizarea diversele
publicații din domeniu, dar și studiu de caz, pentru colectarea și asamblarea informa țiilorși
datelor cât mai precis. Scopul cercet ării este de a determina ce tr ăsături de personalitate îi
caracterizeaz ăpe managerii testa țiși cum influen țeazăacestea activitate de conducere pe
care o desf ășoară.
Obiectivul primar al acestei cercet ări este de a scoate în eviden țăexistența unor
trăsături de personalitate, respectiv negativismul, resentiment ul, iritabilitatea, ostilitatea
directă, suspiciunea și violența verbal ă, regăsite asupra managerilor din mediul
organizațional analizat, respectiv manager companie de transport, manager institu ție de
învămînt. Ca și obiective secundare s -au stabilit: iden tificarea posibilelor leg ături între
personalitatea managerilor anaiza ți; identificarea posibilelor efecte ale influen ței acestor
trăsături asupra activit ății desfășurate.
În contextul actual s -a formulat urm ătoarea ipoteza: tr ăsăturile de personalitate
influențeazăstilul de conducere și capacitatea de conducere.
Prin aceast ălucrare încerc s ădemonstrez c ăsuccesul organiza țional depinde de stilul
și de personalitatea managerial ă.
4. Analiza datelor și rezultatele cercet ării
Pentru a demonstra importa nța personalit ății managerului în cadrul unei organiza ții,
precumși rolulși scopul ei în activitatea de conducere, am ales spre cercetare trei
managerii cu activit ăți diferite: un manager al unei societ ăți de transport rutier marf ă,

97societate ce î și desfășoarăactivitatea pe plan interna ționalși intern,și doi manegeri ai unor
instituții de învățământ preuniversitar. Pentru confiden țialitatea informa țiilor personale am
realizat urm ătoarea notare: Managerul A -manager al companiei de transport rutier mar fă,
mangerul B -manager al unui liceu și managerul C -managerul unei școli gimnaziale.
Managerul A este de sex masculin, în vârst ăde 38 de ani și cu o vechime în munc ăde 16
ani. Managerul B este de sex masculin, în vârst ăde 48 de ani și o vechime de 2 4 de ani,
iar managerul C este de sex masculin, în vârst ăde 36 de ani și o vechime în munc ăde 14
ani. Subiec ții au fost informa ți cărăspunsurile lor vor constitui baza unui studiu folosit în
mod confiden țial într -o cercetare de profil.
Astfel, am folosi t un chestionar de personalitate intitualat 13 O, care viza
investigarea unor tras ături de personalitate. Chestionarul este format din 66 itemi. Itemii
chestionarului m ăsoarăurmătoarele dimensiuni ale personalit ății: negativismul ,
resentiment ,ostilitate indirectă,atentat ,suspiciune, iritabilitate, ostilitate verbal ă.Scalele
menționate con țin între 5 și 13 itemi ce caracterizeaz ăaspectele personali ății puse în
discuție. Scorurile la fiecare scal ăvariazăîntre 4 -9; scorurile mari indic ămanifestări ale
personalit ății investigate peste limitele acceptate, devieri de la tr ăsăturile analizate, iar cele
mici, reprezint ăintegrarea personalit ății în structuri normale. R ăspunsurile subiec țiilor sunt
evaluate prin adev ărat sau fals și raportate la scorurile indicate.
Sunt solicitate de asemenea, date despre subiec ții chestiona ți: nume, prenume,
vârsta, func ția, vechimea în munc ă.Subiecții sunt ruga ți, de asemenea s ărăspundăla toate
întrebărileși săevite pe cât posibil r ăspunsurile neutre. Participan ților li s -a aplicat
individual chestionarul, la locul lor de munc ă,și au fost instrui ți sărăspundăla întrebări în
mod sincer.
Dupăterminarea complet ării, chestionarele sunt colectate, iar rezultatele ob ținute
(care sunt reprezentate de op țiunile alese ale fiecărui subiect la itemi) vor fi interpretate
prin raport ări la etalonul de referin țăal chestionarului aplicat.
Tabel nr 1. Scorurile ob ținute de cei 3 manageri
Trasăturile de personalitate investigate
Subiecți Negati –
vismResenti –
mentOstilitat e
indirectăAtentat Suspiciue Iritabi –
litateOstili tate
verbală
Managerul A 4 4 6 6 6 7 11
Managerul B 3 2 3 1 2 3 6
Managerul C 2 2 5 3 3 3 8
Sursa: creat de autoare
Potrivit tabelului nr.1,observăm cămanagerul A, al companiei de transport este
carcaterizat prin faptul c ăare un coportament opozant fa țăde autorit ăți, manifest ăun refuz
de cooperare și o răzvrătire fațăde reguli (negativism). Manifest ăo trăire de sup ărare față
de cei din jur, pentru o tratare incorect ă(resentiment). Este o pers oanăcăruia nu îi plac
răutățile, bârfa, ironiile și nici nu î și pierde firea în situa ții tensionate (ostilitate indirect ă).
Își spune punctul de vedere prin dorin ța de a -și face dreptate (atentat). Are un grad ridicat
de suspiciune și iritabilitate, ceea ce presupune promptitudinea de a exploda la cea mai
micăprovocare. O stilitatea verbal ă, se manifest ăprin exprimarea verbal ăa trăirilor
negative fa țăde alții, manifestat ăprin ridicarea tonului și a hipercriticismului.
Comunicându -i rezultatul, manageru l ne-a confirmat c ă: este o persoan ăcăruia nu -i
plac regulile, mai ales cele impuse din domeniul transportului rutier. Tr ăiește un sentiment
de supărare fațăde o tratate incorect ăașoferilor români mai ales de autorit ățile străineși
când aceștia iau am enzi. Nu -i plac răutățileși bârfele, se concentraz ăpe dezvoltarea
companiei pe care o conduce, nu îi plac situa țiile tensionate, dar în momentul când i se face
o nedrepate ac ționează. Starea de suspiciune, iritabilitate și ostilitate verbal ăse datoreaz ă

98mai ales conjncturii econimice actuale și a riscului foarte mare întâlnit în cadrul acestui
sector de activitate (lipsa curselor la impor sau export, m ărirea prețului motorinei, scaderea
prețului pentru un transport, plata salariilor angaja ților, a ratelo r creditelor, accidentele
rutiere din cadrul firmei).
Tot din tabelul nr.1, managerul B -managerul de liceu este caracterizat printr -un
comportament deschis fațăde alte foruri de conducere, nu manifest ărefuz de cooperare cu
alții, sau lips ăde bunăvoință(negativism ).Managerul nu are tr ăiri de ură, gelozie sau
supărare fațăde cei cu care lucreaz ă(resentiment ).Managrul nu î și descarc ătrăirile
generate de ostilitate (bârfă, răutăți, ironii), nici asupra subalternilor, nici ca o manifestare
generală.Este o persoan ăpașnică, nu folose ște violența împotriva altora și dorința de a o
folosi ( atentat ).Suspiciunea șiiritabilitatea relevăfaptul cămangerul nu î și pierde firea,
nu manifest ăgrosolănii sau nemultumiri acute și nu explodeaz ăla cea mai mic ăprovocare.
Managerul nu are nemul țumiri fațăde sineși fațăde ceilalți, nu prefer ăcearta cu cei din jur
sau lezarea persoanelor dragi. Nu aduce argumente prin ridicarea tonului, strig ăte sau
amenințări (ostilitate verbal ă).
Comunicându -i rezultatul, manag erul B a confirmat c ăeste o persoan ăpașnicăși nu
preferăviolența nici în exprimare și nici în manifestare. De obicei dore ște cooloaborarea cu
ceilalți, cu toate c ăuneori regulile nu îi sunt în totalitate pl ăcute. Datorit ăsituațiilor
tensionate are u șoare tendin țe spre nemul țumiri, dar asta nu înseamn ăcăexplodeaz ăla cea
mai micăprovocare.
Scorurile ob ținute de managerul C -managerul școlii gimnaziale. Negativism , ceea
ce presupune un comportament de colaborare al a mangerului cu autorit ățile, de c ooperare
cu ceilalți membrii ai organiza ției.Resentiment , ceea ce indic ăcămanagerul nu are tr ăiri
de supărareși urăfațăde ceilalți.Ostilitate indirect ăne indicăfaptul cămanagerului nu îi
palce bârfa, r ăutățile ironiile, sau alte forme de desc ărcare a trăirilor negative generate de
ostilitate. Atentat ne indicăfaptul cămanagerul este un om pa șnic, nu dore ște să
foloseascăviolența în disputele cu al ții.Suspiciune , ceea ce presupune o u șoarătendințăa
managerul de a -și pierde firea. Iritabilita te,managerul manifest ăo ușoarătendințăde
nemulțumire fațăde sine sau fa țăde ceilalți.Ostilitate verbal ăceea ce ne indic ăfaptul că
existăo ușoarătendințăspre ridicarea tonului în stilul de argumentare.
Managerul C, este o persoan ădestul de ene rgică, regulile nu reprezint ăun impediment,
are ușoarătendințăde a analiza comportamentele celorla ți, dar cu scoplul îmbun ătățirii
acestora. Nu -i place violen ța fizică, este omul cuvântul, dar cu u șoare tendin țe spre suspiciune
și iritabilitate, manifes tate prin ridicarea tonului, dar nu la extrem ă.
0 2 4 6 8 10 12NegativismResentimentOstilitate IndirectaAtentatSuspiciuneIritabilitateOstilitate verbala
manager A Manager B Manager C
Figura 1 . Scorurile ob ținute de cei trei manageri privind tr ăsăturile de personalitate
Sursa: realizat de autoare pe baza informa țiilor din tabelul nr.1.

99Facând o compara ție între cei trei manageri din punct de vedere al personalit ății
manageriale și al stilului de conducere, pot spune c ăManagerul A ,al companiei de
transport are un temperament coleric și un stil de conducere autocrat -constructor ,
manifestat prin energia și neliniștea care -l guverneaz ă. Uneori irascibil, uneori impulsiv
este inegal în manifest ări. Stările afective se succed destul de rapid. Are tendin ța de
dominare în grup, dar nu prin for ță, ci prin idei și modul de trasare a sarcinilor și se
dăruiește cu pasi une unei idei, pe care dore ște săo ducăla bun sfâr șit cu orcie pre ț.
Managerul B , al liceului, are o structur ătemperamental ăflegmaticășiun stil de
conducere democratic altruist, fiind liniștit, calm, cugetat, r ăbdător. Are o putere de munc ă
deosebităpoate obține performan țe deosebite mai ales în muncile de lung ăduratăși este
foarte tenace, meticulos în tot ceea ce face. Îns ăîmprumut ăcu succes caracteristici
temperamentale sangvinice: comunicativ, prefer ăactivitățile cu implicarea celorla ți.
Mana gerul C , alșcolii gimnaziale are un temerament sangvinic și un stil de conducere
constructor -democratic , ceea ce se caracterizeaz ăprin ritmiciatate și echilibru. Este vioi,
optimistși se adapteaz ăcu usurințăla orice situa ție. Simte permanent nevoia d e ceva nou.
Trece cu usurin țăpeste eșecuriși stabilește ușor contacte cu alte persoane.
5. Concluzii
Consider c ăactivitatea managerial ăeste una complex ă, ea având înglobat ăatât o
component ăeducațională, profesional ă, câtși una uman ă. Arta de a dial oga cu subalterni,
de a găsi modalitatea optim ăprin care trebuie s ătransmiți sarcinile de servici sau s ăfixezi
obiectivele ce trebuiesc atinse în cadrul realiz ării unei activit ăți performante este una dintre
caracteristicile de baz ăale unei personalit ăți manageriale de succes.
De asemenea, personalitatea managerial ă, așa cum am v ăzut la cei trei manageri
analizați diferăși de tipul de activitate desf ășurat. Cu cât activitatea pe care o coordoneaz ă
fiecare manager suport ăriscuri ridicate, cu atât aces te trăsături de personalitate au scoruri
diferiteși se manifest ădiferit.
Așa cum am observat, personalitatea managerial ăși stilul de conducere șisunt două
caracteristice care trebuie s ăse plieze pe cerin țele specifice fiec ărui sector de activitate.
Managerul tre buie să-i facăpe alții săfacă. Principala func ție a managerului este aceea de
a coordona eforturile unui grup, astfel înc ăt săseasigure realizarea optim ăa sarcinii de
îndepli nit,și atingerea scopului urm ărit.
Consider c ăa fi un bun manag er, adicăa proba o capacitatea managerial ăbunănu
presupune a îndeplini efectiv sarcinile sau obiectivele ce sunt subsumate unei anumite
activități, ci dimpotriv ă, înseamn ăcapacitatea acelei persoane de a coordona și conduce un
grup de oameni pe care s ăîi mobilizeze în vederea ob ținerii rezultatelor scontate.
Bibliografie :
1.Avram Eugen, Cooper, Cary (2008), Psihologie organiza țional -managerial ă-Tendințe
actuale , Editura Polirom, Ia și.
2.Allport W., (1991), Structura și dezvoltarea personalit ății, Edi tura Didactic ăși
Pedagogic ă, București.
3.Belker B. Loren (2002), Sunt manager, Editura Teora, Bucure ști.
4.Boghaty Z., (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organiza țională,
Editura Polirom, Ia și.
5.Dafinoiu Ion, (2002), Personalitatea. Metode calitative de abordare: Observa țiași
interviul ,Editura Polirom, Ia și.
6.Druker Peter (1998), Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucure ști.
7.Emilian R.,Tigu G., State O., Emilian L., Fundamentele managementului firmei. Capitolul
4:Managerul în lumea contemporan ă. http://www.biblioteca –
digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4 ).

1008.Petrovici V., (2001), Stiluri de conducere șieficiența managementului , Editura Economic ă,
București.
9.Popa R -I., (2012) Personalitate și stiluri de conducere în context organiza țional (O
abordare meta -analiticăși diagnostic ăa organiza țiilor din România) , Tezăde doctorat,
Universitatea din Bucure ști, Facultatea de Psihologie șiȘtiințele educa ției,
http://www.unibuc.ro/studies/Doctorate2012Decembrie/POPA%20RADU%20IOAN%20.
10.Popescu G., Vidu A., Identific area stilurilor de management,
http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm 2007 .
11.Puiu A., (2007), Management. Analize și studii comparative . Editura Independen ța
Economic ă, Pitești.
12.Puiu A., (1999), Managemet interna țional, tratat, vol.I., Ed. Independen ța Economic ă,
Pitești.
13.Puiu A., (1996), Management în afaceri economice interna ționale . Editura Independen ța
Economic ă, Pitești.
14.Purcarea Anca, Niculescu Cristian, Constan tinescu D., Management -curs pentru studen ți,
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/2.htm .
15.Savu Victoria Dana, Actiune sociala -Actiune manageriala. Dimensiuni psihologice , curs
în format digital, http://www.bibliotecadigitala.ase.ro biblioteca/ carte2.asp?id =248
&idb.
16.Stanciu L., Abordări teoretice ale stilurilor de conducere, http://www.armyacademy.ro
/biblioteca/anua re/2003/ABORDARI2.pdf).
17.Verboncu I., (2005) Știm săconducem?, Editura Economic ă, București.
18.Zlate, M., (2007). Tratat de psihologie organiza țional -managerial ă,volumul al II -lea.
Editura Polirom, Ia și.
19.Zlate M., (2004), Leadership și management, Editura Polirom, Ia și.
20.Zlate, Mielu (2000), Fundamentele psihologiei, Editura Pro Humanitas, Bucure ști.
21.http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12 -5.htm
22.http://andreivo cila.wordpress.com/2010/05/10/personalitatea -managerului -tabloul –
psihocomportamental -al-managerului -eficient/