___________________________________________________ ________________________ [629064]

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
1
MINISTERUL EDUCA ȚIEI, CERCET ĂRII, TINERETULUI ȘI SPORTULUI
UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIIN ȚE ECONOMICE

TEZ Ă DE DOCTORAT

REALIT ĂȚ I ȘI PERSPECTIVE ÎN
MANAGEMENTUL AEROPORTUAR MODERN

REZUMAT

CONDUC ĂTOR ȘTIIN ȚIFIC:
Prof.univ.dr. DHC IOAN BOGDAN
DOCTORAND: [anonimizat]
2012

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
2

Motto

"Trebuie s ă încerci necontenit s ă urci foarte sus dac ă vrei s ă vezi foarte
departe"
Constantin Brancu și

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
3
CUPRINS

Introducere
Partea I – Muta ții caracteristice ale lumii contemporane – cu impac t
în managementul organiza ței aeroportuare
Capitolul I – Schimbarea – tr ăsătura dominant ă a sec. XXI și impactul
ei în activitatea aeroportuar ă
Capitolul II – Orientarea c ătre client – componenta principal ă a
schimb ării cu conota ții speciale în organiza ția aeroportuar ă
Capitolul III – Globalizarea afacerilor și interna ționalizarea
organiza ției și impactul ei în managementul organiza ței aeroportuare
Capitolul IV – Economia organiza ția și managementul bazat pe
cuno știn țe și impactul lor în managementul organiza ției aeroportuare
Capitolul V – Criza financiar ă mondial ă actual ă și impactul ei în
activitatea și managementul organiza ției aeroportuare
Capitolul VI – Concluzii par țiale și contributii personale
Partea II – Realit ăți și cerin țe în managementul organiza ției
aeroportuare
Capitolul VII –Managementul organiza ției aeroportuare ca sistem a
managementului general a organiza ției
Capitolul VIII – Activitatea de baz ă a organiza ției aeroportuare ,
specificitatea ei și impactul în management
Capitolul IX – Stadiul actual al cunoa șterii în domeniul
managementului activit ății aeroportuare
Capitolul X – Elemente de management comparat privi nd
managementul activit ății aeroportuare
Capitolul XI – Evolu ții, realiz ări și perspective în activitatea
aeroportuar ă din România
Capitolul XII – Elemente comparative privind activi tatea aeroportuar ă
la nivel interna țional
Capitolul XIII – Impactul tehnicii actuale și viitoare asupra activit ății
aeroportuare
Capitolul XIV – Elemente de management cu organiza țiile
colaboratoare: realit ăți și cerin țe
Capitolul XV – Concluzii par țiale și contributii personale
Partea III – Cercetare știin țific ă selectiv ă privind realit ăți și
perspective în managementul aeroportuar modern
Capitolul XVI – Necesitatea și tipologia cercet ării
Capitolul XVII – Colectivitatea cercetat ă și marja de eroare
Bibliografie selectiv ă
Cuvinte cheie
Lista formelor grafice
Anexe

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
4

Teza de doctorat are ca obiect de studiu realit ățile și perspectivele
managementului aeroportuar modern. La ora actual ă exist ă o preocuparea
general ă pentru implementarea unui management performant în toate domeniile
de activitate. Sectorul transporturilor și în special cel al transporturilor aeriene
este în continu ă cre ștere și modernizarea ceea ce impune și adaptarea la noile
cerin țe ale unui management performant care s ă duc ă spre ob ținerea de profituri.
Pentru c ă Aeroportul Interna țional Sibiu a intrat începând cu anul 2006 într-un
proces amplu si complex de modernizare și de implementare a unui management
performant am ales ca tema tezei de doctorat și studiul de caz s ă reflecte
preocup ările îndelungate pe care le-am avut pentru atingere a acestui deziderat și
modul cum s-a realizat.
De aceea în rezumatul de fa ță sunt prezentate câteva elemente de sintez ă
preliminar ă.
*
* *
Traficul aerian cunoa ște în ultimele decenii o dezvoltare tot mai rapid ă,
deoarece avionul a încetat de mult ă vreme s ă mai constituie un mijloc de
deplasare luxos și prohibitiv, fiind preferat tot mai mult pentru ra piditatea și
siguran ța transportului, precum și pentru buna organizare și derulare a traficului,
pentru confortul și rapiditatea zborurilor. Societatea modern ă nu mai poate fi azi
conceput ă f ără aeroporturi și transporturile aeriene, fie ele de pasageri, de
mărfuri sau speciale.
Fără un sistem de transport performant și bine organizat nici un stat nu se
poate dezvolta economic, iar f ără o dezvoltare economic ă nu se poate vorbi de o
popula ție civilizat ă. Înc ă din antichitate ță rile care au format marile imperii au
valorificat avantajele geografice – ie șiri la mare, c ăile navigabile interioare.
Egiptul, China, Grecia și Imperiul Roman au crescut prin punerea la punct a
unor rute de transport fluviale și maritime, iar apoi statele cu acces la m ări și
oceane – Marea Britanie, Spania, Japonia, urmate de Fran ța, Germania și SUA –
au devenit cele mai dezvoltate din punct de vedere economic.
Traficul aerian – cel mai tân ăr și modern mod de transport – cunoa ște
ritmul cel mai alert de dezvoltare în ultimele dece nii, vitezele cu care se zboar ă
fac ca distan țe care alt ădat ă se parcurgeau în câteva s ăpt ămâni s ă fie acum
realizate în câteva ore.
Prin urmare existen ța unui sector al transporturilor dezvoltat duce
inevitabil spre cre șterea economic ă și implicit spre cre șterea nivelului de trai și a
gradului de civiliza ție al popula ției.
Lumea contemporan ă din toate punctele de vedere și mai cu seam ă a
transporturilor aeriene este cu totul alta în aceas t ă er ă. Nu este o abordare
personal ă ci un avertisment al celor mai iluminate min ți în managemetul actual,
întru-cât aceste st ări de lucruri provin din schimbare – care dup ă cum se știe este

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
5tr ăsătura fundamental ă, singura constanta a acestui secol. Peter Druker 1 – cea
mai luminat ă minte potrivit aprecierii economi știlor, avertiza „ ziua de mâine va
fi sigur alta ”, „ cine nu se schimb ă, trebuie s ă se a ștepte la mari surprize
nepl ăcute”, ” schimb ă-te sau mori”. Aceste 3 fraze se reg ăsesc în activitatea
aeroportuar ă care din punct de vedere al tehnicit ății, creativit ății și competitiei
este ramura de vârf în lumea contemporan ă.
Firesc, toate aceste muta ții ar fi trebuit s ă se reflecte în calitatea
managementului aeroportuar. Toate acestea au devans at insa evolu ția
managementului în toate domeniile și sferele de activitate uman ă de și, a șa cum
sustine Drucker 2 „managmentul este principala cale de cre ștere economic ă”,
iar Richard Farmer 3 spunea c ă „ importul de cuno știn țe de management tinde
să devin ă mai important decât importul de tehnologie ”.
În acest context am abordat problema managementului aeroportuar
modern, luand in considerarea si transformarile maj ore prin care a trecut si trece
Aeroportul Sibiu, transform ări semnificative care au dus la acceptarea lui ca
aeroport interna țional.
Aeroportul Interna țional Sibiu constituie un important punct de trafic
aerian în zona intercarpatic ă și sunt prognozate cre șteri continue ale acestui
trafic în urm ătorii ani. Prin moderniz ările care au fost realizate și prin cele care
se vor desfasura în continuare aeroportul va fi upg radat recomand ărilor uzuale
date de OACI (Organiza ția Avia ției Civile Interna ționale) și va sigura
transportul aerian intern și interna țional cu aeronave având litera de cod „D” pe
o pist ă de decolare – aterizare, având cifra de cod „4” cu instala ții de iluminare,
de dirijare și aducere automat ă la aterizare (ILS – Instumental Landing Sistems)
de categoria I și II cu posibilit ăți de extindere la categorii III. Aeronavele de cod
„D” sunt similare aeronavelor de 120 – 180 .
Acestea au fost motiva țiile care au determinat alegerea temei tezei de
doctorat și cadrul în care am organizat cercetarea știin țific ă documentar ă pentru
elaborarea și fundamentarea tezei de doctorat.
Din aceast ă perspectiv ă am ales ca teza de doctorat s ă trateze realit ățile și
perspectivele managementului aeroportuar modern.
Implementarea unui management performant în avia ția civil ă
contemporan ă faciliteaz ă și garanteaz ă dezvoltarea rapid ă și temeinic ă a celor
mai s ănătoase rela ții comerciale, culturale, industriale, turistice, î ntr-un cuvânt
asigur ă dezvoltarea economic ă a comunit ății deservite de aeroport și nu numai.
În ceea ce prive ște specificitate structurii organizatorice trebuie s ă
preciz ăm faptul c ă în cadrul unui aeroport interna țional î și desf ăș oar ă activitatea
mai multe entit ăți și servicii private și ale statului cu subordonare par țial ă sau
separat ă fa ță de aeroport, cum ar fi:
• companiile aeriene – motorul în activitatea aeropor tuar ă;

1 Drucker, Peter., – Managementul viitorului , Editura Asab, Bucure ști, 2004;
2 idem
3 Farmer, R.,Richman, B., Comparative management and Economic Progress, Homew ork, Irwin, 1965.

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
6• firmele private comerciale de alimentare a aeronave lor cu
combustibil, Duty Free, Duty Pay, de alimenta ție public ă, firme
de paz ă, de cleaning, de catering, servicii bancare;
• servicii de trafic aerian sub directa coordonare a Ministerului
Transporturilor (ROMATSA) – DSNA (Direc ția de Serviciilor de
Naviga ție Aerian ă), care asigur ă și coordoneaz ă activitatea de
trafic aerian în zona aeroporturilor;
• poli ția de frontier ă – responsabil ă de traficul de pasageri
transfrontalieri;
• serviciile vamale – care gestioneaz ă transportulrile de marf ă și
bagaje prin aeroporturi;
• serviciile de control antiteroriste – care garantea z ă desf ăș urarea
zborurilor în condi ții de securitate;
• poli ția transporturi – care se ocup ă cu paza și ordinea în zona
public ă a aeroportului.
Managementul aeroportuar pe lâng ă asigurarea condi țiilor de siguran ță și
securitate în traficul aeroportuar – pasageri, marf ă, aeronave – presupune și
asigurarea desf ăș ur ării în condi ții optime a activit ății tuturor celorlalte servicii
men ționate anterior.
Personalul care î și desf ăș oar ă activitatea în cadrul aeroportului este un
personal cu preg ătire special ă, de lung ă durat ă și nu se g ăse ște pe pia ța muncii
pentru a fi angajat imediat, acest personal necesit ă o preg ătire atent ă, cheltuieli
de preg ătire ridicate și o instruire și verificare continu ă a capacit ălor și
abilit ăților.
Preg ătirea continu ă a personalului rezid ă din faptul c ă tehnica utilizat ă
în aeroport este proiectat ă și construit ă numai pentru deservirea utilit ăților
aeroportuare, respectiv pentru aeronave:
• grupuri electrogene pentru pornirea aeronavelor la sol, ce debiteaz ă
curent electric necesar pornirii motoarelor de avio n cu parametri total
deosebi ți de cel întâlnit în re țelele electrice comune;
• aerstartere – pentru pornirea la sol a motoarelor d e avioan;
• sc ări tractabile și autopropulsate pentru îmbarcarea și debarcarea
pasagerilor la bordul aeronavelor;
• benzi autopropulsate pentru înca ărcarea bagajelor și m ărfurilor în
avioane;
• alte instala ții de ridicat, electrice, mecanice, hidraulice, pne umatice
pentru înc ărcarea la bordul aeronvelor a m ărfurilor, cateringului,
servicii de ambulan ță , colete grele, containere de transport etc.
• autoutilitare specializate pentru alimentarea aeron avelor cu lichide altele
decât carburant;
• vidanjarea aeronavelor;
• tractoare de avion specializate care pozi ționeaz ă avionaele pe c ăile de
rulaj;

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
7• autobuze speciale pentru îmbarcarea și debarcarea pasagerilor în și din
aeronave;
• autovehicule pentru dirijarea vizual ă la sol a aeronavelor;
• ambulan țe pentru asigurarea serviciului de urgen ță ;
• instala ții speciale montate pe vehicule pentru degivrarea și antigivrarea
aeronavelor în condi ții de temperaturi sc ăzute pentru a asigura decolarea
avioanelor în siguran ță ;
• tractoare și trenuri de remorci speciale pentru transportul ba gajelor și al
mărfurilor la și de la aeronav ă;
• ma șini speciale de pompieri, echipate cu agen ți de stingere a incendiilor,
spum ă, praf și gaze;
• vehicole dotate cu instala ții și dispozitive de descarcerare;
• vehicole destinate între ținerii suprafe țelor betonate (pist ă, platform ă de
îmbarcare – debarcare, c ăi de rulaj;
• autospeciale dotate cu perii, pluguri de z ăpad ă, turbosuflante, instala ții
de împr ăș tiat material antiderapant pentru degivrarea supraf e țelor
betonate;
• vehicole specializate pentru m ăsurarea coeficientului de frânare pe
suprafe țele de mi șcare a aeronavelor.
Un management aeroportuar performant presupune și o armonizare a
rela țiilor dintre factorii de decizie în întreaga palet ă de activit ăți și ac țiuni în
cadrul aerportului, pentru buna desf ăș urare în condi ții de siguran ță a traficului
aerian.
Un aeroport nu poate exista și nu poate supravie țui f ără o gam ă larg ă și
variat ă de clien ți, fie ei companii aeriene regulate, aeronave de st at și private,
chartere sau alte categorii de aeronave care genere az ă venituri aeroportuare ca
un produs „ aviation” . In ceea ce priveste produsul care genereaz ă venituri „ no
aviation ” men țion ăm: chirii din spa ții comerciale – Duty Free, Duty Pay, retail,
alimenta ție public ă (restaurante, cafenele), rent a car, schimb valuta r, tiketting,
ATM, parc ări, birouri, platforme pentru combustibil, turn con trol, zone tehnice
etc.
În ceea ce prive ște concuren ța între aeroporturi, un cuvânt greu de spus îl
are dezvoltarea platformei aeroportuare, dotarea ac esteia cu instala ții,
echipamente și utilaje moderne, capabile s ă satisfac ă cerin țele de trafic aerian în
condi ții de siguran ță și securitate.
Abordarea unei asemenea teme s-a dovedit a fi dific il ă datorit ă spectrului
larg de activit ăți, servicii, ac țiuni și rela ții care se desf ăș oar ă în acela și timp cu
alinierea legisla ției na ționale la legisla ția interna țional ă, în condi ții de dezvoltare
și implementare a ultimelor descoperiri tehnice în d omeniul de securitate
aeroportuar ă și siguran ță în exploatarea traficului aerian.
Din punctul nostru de vedere, in ceea ce priveste măsurille de
securitatea aeroportuar ă cele mai importante sunt:
• garduri perimetrale echipate cu senzori de prezen ță ;

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
8• camere de luat vederi pe întreg perimetrul aeroport uar, cu vedre
normal ă și în infraro șu;
• radare Grund Control care asigur ă controlul oric ărei entit ăți
aflate pe suprafa ța aeroportuar ă, la nivelul solului;
• dispecerate de securitate și echipe de interven ții rapide.
Pentru siguran ță aeroportul este dotat cu echipamente de combatere a
păsărilor, balizaj luminos, instala ții de aducere automat ă a aeronavelor la
aterizare și alte echipamente radio și radio tehnice.
Transportul aerian este la ora actual ă este cea mai rapid ă form ă de
transport a pasagerilor și a m ărfurilor , cu raz ă foarte mare de ac țiune, de aceea
interesul manifestat de organiza țiile teroriste intrerna ționale este foarte mare și
are forme de aplicare diversificate, ceea ce oblig ă aeroporturile s ă fie dotate cu
echipamente de ultim ă genera ție pentru detec țiea substan țelor și materialelor
periculoase, cum ar fi:
• aparate de detec ție și control cu raze X;
• por ți magnetice de detec ție;
• detectoare portabile;
• aparate de amprentare;
• aparate de scanare a irisului;
• aparate de control și detec ție a lichidelor;
• tomograf computere, pentru detectarea substan țelor și materialelor
periculoase aflate în corpul uman;
• echipamente pentru transportul în zone neutre a mat erialeor
periculoase;
• scanere mobile și instala ții de distrugere a ansamblurilor
periculoase.
Managementul aeroportuar modern presupune o serie de m ăsuri pentru
prevenirea și combaterea fenomenului infrac țional și a actelor de terorism,
stipulate foarte precis în reglement ările intrena ționale de securitate în avia ția
civil ă, programul de securitate na țional, programul de securitate a fiec ărui
aeroport în parte, procedurile și regulile de lucru ale fic ărui aeroport.
Pentru c ă un management modern nu poate fi abordat decât pri n
perspectiva Planului Na țional de Dezvoltare , obiectivul global este acela de a
promova un sistem de transport în România, care s ă faciliteze circula ția rapid ă
și eficient ă, în condi ții de siguran ță și la standarde europene, a persoanelor și
bunurilor, la nivel na țional și interna țional.
Una din caracteristicile principale ale managementului aeroportuar la
acest inceput de secol XXI o reprezinta competitivitatea , competitivitate care
asigur ă prezen ța durabil ă pe pia ță , în condi țiile interac țiunii a numero și factori.
Pentru ca un aeroport s ă fie competitiv trebuie s ă fie sigur, eficient, adaptabil
noilor tehnici și tehnologii aeroportuare, s ă ofere servicii de calitate la costuri
minime iar toate aceste se pot realiza printr-un ma nagement modern și de
calitate. Competitivitatea este o no țiune complex ă care poate fi definit ă ca fiind
“caracteristica unei firme de a face fa ță concuren ței altor firme similare pe o

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
9anumit ă pia ță ”4. Competitivitatea unei firme este influen țat ă, în mare masur ă,
de capacitatea de a în țelege și de a se adapta cât mai corect la mediul exogen.
Realizarea unei asemenea teze de doctorat era impos ibil ă f ără stabilirea
prealabil ă a unor jaloane, ținte, obiective care s ă fie atinse și care sa să asigure
coeren ța și logica cercet ării știin țifice necesare redact ării tezei de doctorat.
Am considerat c ă o asemenea tez ă multidisciplinar ă nu se poate structura
fără o ierarhizare a problematicii într-o anumit ă logic ă și gradualitate a
importan ței și ca urmare cu ajutorul distinsului coordonator știin țific
prof.univ.dr. D.H.C. Ioan BOGDAN am conturat 22 de obiective (premise) de
la a căror rezolvare s-a conturat structura tezei de docto rat.
Astfel, în elaborarea tezei de doctorat am pornit d e la urm ătoarele premise:
• Organiza ția ca sistem deschi s permite analiza acesteia în func ție de rela țiile
externe de aceea ne-am aplecat asupra muta țiilor profunde în lumea
contemporan ă cu impact în managementul organiza ției , deci și al
organiza țiilor aeroportuare
• Caracteristica esen țial ă, dominant ă, a secolului XXI este schimbarea .
Aceasta presupune o activitate orientat ă spre buna gestionare a resurselor
tehnologice și pe o activitatea de inovare, dezvoltare a unor si steme
tehnologice tot mai rafinate.
• Orientarea c ătre client – componenta de baz ă a schimb ării – înseamn ă
identificarea și analiza continu ă și cuprinz ătoare a a ștept ărilor clien ților, a
ceea ce ace știa î și doresc, transpunerea acestora în realizarea produ selor și
serviciilor, în modul de desf ăș urare a interac țiunii cu clien ții, cu scopul
dezvolt ării și men ținerii unor rela ții cât mai bune, pe termen lung și
economic avantajoase.
• Globalizarea afacerilor – mecanismele economiei de pia ță implic ă
confruntarea și tendin ța de echilibrare a cererii cu oferta pe spa ții
geografice din ce în ce mai largi, fluxurile peste grani ță având drept obiect
mărfuri, servicii, tehnologii, for ță de munc ă etc.
• Interna ționalizarea organiza țiilor – activitatea interna țional ă este într-o
continu ă cre ștere ceea ce implic ă noi cerin țe pentru cei ce particip ă la
ac țiuni transculturale.
• Economia, organiza ția și managementul bazat pe cuno știn țe – în economia
zilelor noastre înv ățarea și cuno știn țele au devenit factori cheie de succes pe
plan interna țional,
• Capitalul de cuno știn țe – cea mai performant ă form ă de capital; capitalul
intelectual – suportul și promotorul acestor muta ții
Schimbarile în coordonatele mediului economico-soci al vizeaz ă economia
mondial ă în ansamblu precum și, în mod diferen țiat, fiecare economie na țional ă.
Pentru întreprinderea modern ă, mediul extern la care î și raporteaz ă activitatea
are tendin ța extinderii spa țiale.

4 Nicolescu, Ovidiu. (coordonator) – Abord ări moderne în managementul și economia organiza ției, Ed. Economic ă,
Bucure ști, 2003, vol I – IV;

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
10 Teza de doctorat este nu numai de actualitate dar și de mare complexitate,
de aceea pentru realizarea ei a fost necesar ă stabilirea unui set de obiective care
să asigure o orientare și o coeren ță pentru a respecta reigorile unei lucr ări
știin țifice.

Obiectivul I
1. Muta țiile profunde în lumea contemporan ă cu impact în
managementul organiza ției, deci și al organiza țiilor aeroportuare . Aeroporturile
trebuie s ă-și creeze o strategie de modernizare, dezvoltare și extindere prin
interna ționalizare trebuie s ă se supun ă procesului continuu de schimbare indus de
adaptarea la mediul economic interna țional. Schimbarea presupune ajustarea
continu ă a vie ții companiilor aeriene la condi țiile externe din mediul de operare, în
paralel cu o cre ștere a stabilit ății pe plan intern.
2. Schimbarea – tr ăsătur ă dominant ă a sec. XX și impactul ei în
activitatea aeroportuar ă. Schimbarea est antrenat ă de noile tehnologii, de noile
pie țe și preferin țe ale consumatorilor, de presiunile politice și guvernamentale, de
aștept ările sociale și, conform speciali știlor schimbarea este un proces continuu, nu
exist ă un punct terminus iar perioadele de stabilitate mu lt dorite s-au terminat. În
prezent complexitatea mediului extern este atât de mare încât nici speciali știi nu
pot anticipa „ configura țiile de viitor ”. Aceste schimb ări sunt reflectate în
activitatea aeroportuar ă prin introducerea de noi tehnologii, de noi sistem e de
siguran ță a zborului, de noi reguli care s ă asigure zboruri rapide în deplin ă
siguran ță .
3. Orientarea c ătre client – componenta de baz ă a schimb ării .
Cunoa șterea judicioas ă a clien ților ofer ă unei organiza ții posibilit ăți mult mai
eficiente de a utiliza canalele de distribu ție, oportunit ățile de pia ță , factorii de
produc ție, precum și a activelor. Orientarea spre client este legat ă direct de
bunurile și/sau serviciile unei organizatii, cât și de interac țiunea dintre ofertant și
client. În managementul aeroportuar sunt dou ă tipuri de clien ți și anume:
a. clien ții aeroportului sunt companiile aeriene care sunt atrase
prin dot ările pe care le ofer ă aeroportul, dar și de gradul de dezvoltare a
zonei unde î și desf ăș oar ă activitatea aeroportul, pentru c ă orice companie
își dezvolt ă rutele de zbor în func ție de num ărul de c ălători pe care îi poate
atrage;
b. clien ții companiilor sunt locuitorii din zonele limitrofe
aeroporturilor care sunt dispu și s ă zboare cu o anumit ă regularitate.
Satisfac ția clientului arat ă în ce m ăsura se suprapun promisiunile și
realiz ările prestatorului cu a ștept ările clientului. Putem spune c ă o organiza ție
care are doar clien ți satisf ăcu ți este o organizatie orientat ă spre client.
4. Globalizarea afacerilor . Globalizarea este termenul folosit la descrierea
schimb ărilor în societ ăți și în economia mondial ă, schimb ări rezultate din
dezvoltarea fara precedent a comer țul interna țional și din schimburi culturale. În
context economic, este des întâlnit ă referirea, aproape exclusiv ă, la efectele
comer țului și, în particular, la liberalizarea comer țului sau la liberul schimb.

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
11 Aeroporturile au fost din totdeauna punctele forte în realizarea de schimburi
rapide de m ărfuri dar și de schimburi culturale. Por ți deschise spre toate col țurile
lumii au f ăcut posibil ca schimburile de m ărfuri s ă se fac ă rapid și în condi ții
foarte bune.
5. Interna ționalizarea organiza țiilor și impactul lor în activitatea
aeroportuar ă. Interna ționalizarea organizatiilor este procesul cel mai co mplex,
mai amplu și mai urgent care trebuie s ă se produc ă în managementul
organiza țiilor pentru a se adapta la condi țiile globaliz ării afacerilor și pentru a
preveni riscurile care înso țesc acest fenomen, dar mai cu seam ă pentru a putea
beneficia și pune în valoare avantajele pe care acesta le poat e aduce.
Aeroporturile sunt și din acest punct de vedere cu un pas înaintea alto r
organiza ții prin specificul activit ăților pe care le desf ăș oar ă.
6. Economia, organiza ția și managementul bazat pe cuno știn țe și
impactul ei în activitatea aeroportuar ă. Secolul XXI cere profesioni știlor în
managementul aeroportuar s ă dep ăș easc ă stadiul conducerii pe baza cre ării
nout ății, a cuno știn țelor. În vremurile noastre, managementul bazat pe c uno știn țe
reprezint ă arta de a crea condi ții care s ă permit ă un flux continuu de creativitate.
Activitatea aeroportuar ă este profund influen țat ă de dezvoltarea informatic ă, de
dezvoltarea cu rapiditate a cuno știn țelor în domeniu. De aceea se impune ca
managemntul aeroportuar s ă se adapteze cu rapiditate la cerin țele pie ței, la
dezvoltarea marketingului, s ă-și perfec ționeze personalul de a șa manier ă încât
acesta s ă fac ă fa ță schimb ărilor rapide cu care se confrunt ă un aeroport în
activitatea de zi cu zi.
7. Capitalul de cuno știn țe – cea mai performant ă form ă de capital;
capitalul intelectual – suportul și promotorul acestor muta ții și impactul
asupra în activit ății aeroportuare. Informa ția și cunoa șterea sunt considerate în
acest început de secol XXI, noile resurse majore al e oric ărei organiza ții, resurse
care trebuie conduse și utilizate în mod eficient astfel, managementul
informa ției și din ce în ce mai mult managementul bazat pe cuno știn țe fiind
considerate func ții majore ale conducerii. În noul context economic,
managementul cunoa șterii reprezint ă resursa cheie pentru a deveni competitiv .
La ora actual ă activitatea aeroportuar ă nu poate fi conceput ă f ără capitalul de
cuno știn țe și implicit capitalul intelectual. Ritmul de dezvolt are și de introducere
a noilor tehnologii este atât de alert în acest dom eniu încât orice întârziere în
aplicarea lor duce la pierderi economice de neimagi nat. De aceea investi ția în
capitalul intelectual este o prioritate major ă, resursa uman ă de care trebuie s ă
beneficieze un aeroport trebuie s ă fie de înalt ă calificare și capabil ă s ă se
adapteze rapid noilor cerin țe tehnologice.

Obiectivul II
8. Criza economico-financiar ă mondial ă actual ă și impactul ei în
management . Alegerea acestui obiectiv, am apreciat-o ca fiind o bligatorie
pentru orice lucrare știin țific ă și orice demers știin țific care se realizeaz ă în
contextul crizei și mai cu seam ă pentru supravie țuirea dup ă criz ă. Este o eroare

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
12 fundamental ă s ă ocolim acest obiectiv. Criza economico-financiar ă actual ă
zdruncin ă din temelii toate construc țiile conceptuale și opera ționale existente,
toate devenind nefunc ționale, neopera ționale, neprofitabile, periculoase,
înc ărcate de riscuri, dac ă se men țin în forma existent ă. În ceea ce prive ște
aspectele crizei în activitatea aeroportuar ă facem urmatoarele preciz ări:
• criza a impulsionat crea ția și inova ția;
• a intensificat concuren ța;
• în prima faz ă a redus veniturile .
Ca urmare a impactului pe care criza îl are în lume a contemporan ă și mai cu
seam ă pentru ie șirea din criz ă, a fost firesc ca întreaga tez ă de doctorat s ă fie
conceput ă și realizat ă din perspectiva solu țiilor de ie șire din criz ă și mai ales
pentru supravie țuire dup ă criz ă.
9. Locul și rolul transporturilor aeriene în mecanismul de de zvoltare
economico-social ă a ță rii . La ora actual ă nu se poate vorbi de o dezvoltare
economic ă a ță rii f ără transporturile aeriene. Transporturile și în special cele
aeriene reprezint ă o ramur ă principal ă a produc ției de materiale și a dezvolt ării
de servicii în special în turism. Cu ajutorul lor s e deplaseaz ă produsele ob ținute
de la locul de produc ție spre cel de consum, atât pe pia ța intern ă cât și pe cea
interna țional ă.
10. Realit ățile și cerin țele în managementul organiza țiilor aeroportuare
din perspectiva schimb ărilor și muta țiilor ar ătat e. Organiza țiile aeroportuare
mai mult ca oricare alte organiza ții sunt supuse schimb ărilor în contextul actual,
datorat atât crizei economico-financiare mondiale c ât și rapidit ății tehnologiilor
cu care se opereaz ă într-o asemenea organiza ție. De aceea se impune o cre șterea
a flexibilit ății structurale și func ționale a tuturor serviciilor care deservesc
aeroportul pentru o mai bun ă adaptare la cerin țele mediului global. Este nevoie
ca în aceste condi ții s ă fie gândite rapid obiectivele organiza ționale, s ă fie
identificate clar competen țele cheie care s ă duc ă la activit ăți generatoare de
beneficii. O serie de asemenea scgimb ări au fost identificate cu succes de c ătre
responden ți în cadrul cercet ării știin țifice selective efectuate.

Obiectivul III
11. Managementul activit ății aeroportuare ca subsistem al
managementului general al organiza ției . Datorit ă muncii deosebit de
complexe într-un aeroport, managementul a evoluat d e la un manager cu mai
mul ți subordona ți, la o echip ă de mai mul ți manageri și mai mul ți subordona ți.
Buna func ționare a activit ăților din cadrul aeroportului se bazeaz ă pe o bun ă
coordonare și colaborare între diferitele servicii dar și pe un control riguros a
modului cum se desf ăș oar ă întreaga activitate.
12. Resursele umane – principala resurs ă strategic ă a organiza ției, deci
și a organiza țiilor aeroportuare . Desf ăș urarea cu succes a activit ăților într-o
organizatie depind în mare m ăsur ă de gradul în care este în țeles, motivat,
conservat și coordonat factorul uman. Aceast ă preocupare rezid ă din faptul c ă
resursa uman ă reprezint ă una din c ăile și sursele majore de cre ștere a eficien ței

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
13 economice și nu în ultimul rând a profitabilit ății organizatiei. În cadrul
organiza țiilor aeroportuare preocuparea pentru o resurs ă uman ă cu înalte
calific ări este de în țeles având în vedere faptul c ă activit ățile specifice este
necesar s ă se desf ăș oare la cote înalte ale exigen ței în domeniu, cu tehnologii
dintre cele mai moderne, iar erorile umane nu pot f i acceptate.
13. Investi țiile în resursele umane cele mai importante investi ții
strategice ale organiza ției dar și cele mai riscante cerin țe valabile și în
managementul aeroportuar. În cadrul organiza ției aeroportuare se pune un
accent deosebit pe preg ătirea, calificarea și upgradarea resursei umane, având în
vedre ritmul accelerat de dezvoltare și modernizare a tehnologiilor utilizate în
transporturile aeriene. Se pune un accent deosebit pe calificarea întregului
presonal, specializarea acestuia prin cursuri de pr eg ătire pentru perfec ționare,
traininguri periodice și repetarea sistematic ă a procedurilor ce stau la baza
desf ăș ur ării activit ăților specifice activit ății aeroportuare. Toate acestea se fac cu
costuri ridicate, de aceea se impune g ăsirea de cai pentru fidelizarea și motivarea
personalului.
14. Activitatea aeroportuar ă – complexitatea, dificultatea și riscurile
specifice . Activitatea care se desf ăș oar ă pe un aeroport este foarte complex ă,
datorit ă multiplelor activit ăți care se realizeaza pentru asigurarea siguran ței
zborurilor, activitati care includ controlul, supra vegherea și inspec ția tuturor
activit ăților aeronautice. Sistemul na țional de transport aerian cuprinde
urm ătoarele componente de baz ă:
ș operarea aeronavelor;
ș exploatarea aeroporturilor;
ș activitatea întreprinderilor de deservire la sol a aeronavelor;
ș serviciile de naviga ție aerian ă;
ș între ținerea aeronavelor;
ș licen țierea personalului aeronautic;
ș instruirea ini țial ă și periodic ă a personalului aeronautic;
ș expertiza medical ă și certificarea personalului aeronautic.

15. Personalul organiza ției aeroportuare – un personal de factur ă și cu
rol specific, distinct și dificil de format și conservat. Pentru toate activit ățile
care se desf ăș oar ă pe un aeroport este nevoie de personal calificat, supus
continuu instruirii și perfec țion ării. Aceste perfec țion ări trebuiesc f ăcute tocmai
datorit ă ritmului rapid de evolu ție a tehnici în toate activit ățile care se desf ăș oar ă
pe un aeroport, de la cele de siguran ța zborului, a pasagerilor, a m ărfurilor și
pân ă la cele de dirijare la sol a aeronavelor sau de ma nipulare a bagajelor sau
mărfurilor.
Activitatile care vizeaza dezvoltarea personalului se realizeaza în
concordan ță cu legile în vigoare și sunt organizate si sustinute de AACR
(Autoritatea Aeronautic ă Civil ă Român ă) sau de cei autoriza ți de aceasta sa
desfasoare acest tip de activitati. Costurile neces are instruirii și perfec țion ării
personalului sunt de regul ă destul de mari – investi ția în personalul care

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
14 deserve ște un aeroport fiind substan țial ă, motiv pentru care se impune g ăsirea de
metode pentru fidelizarea și conservarea pe perioade cât mai lungi a acelor
angaja ți care dau dovad ă de o bun ă preg ătire și de dorinta de dezvoltare
continua.
16. Structurile organizatorice ale organiza ției aeroportuare –
specificitatea lor și impactul lor în management . Complexitatea și
specificitatea muncii într-un aeroport impune un ti p de management și un profil
al managerului bazat pe cuno știn țe specifice domeniului dar și o preg ătire
permanent ă în domeniu, pentru a putea ține pasul cu dezvoltarea continu ă a
tehnici și tehnologiilor din domeniu. Managerii – considerat i adevarate talente
ale organizatiilor- trebuie s ă în țeleagă natura deosebit ă a managementului bazat
pe cuno știn țe, s ă posede viziune, abord ări, metode și tehnici care s ă-i fac ă
eficace în conducerea și derularea multiplelor și diverselor procese cu care sunt
nevoi ți s ă se confrunte în activitatea zilnic ă
17. Structurile de management specifice organiza ției aeroprtuare . Structura
unei organiza ții depinde de func ția pe care aceasta o are. Organiza țiile evolueaz ă
de la unit ăți mici spre unele din ce în ce mai complexe, care a u un num ăr mare
de activit ăți. În acest caz se simte nevoia împ ărțirii sarcinilor între membrii
organiza ției. Nevoia de a coordona diferitele activit ăți da na ștere unei ierarhii
care este proiectat ă în a șa fel încât s ă le permit ă managerilor s ă de țin ă controlul
asupra organiza țiilor, s ă asigure îndeplinirea nevoilor angaja ților și s ă ia decizii
oportune. Aeroportul, în spe ță Aeroportul Interna țional Sibiu este condus de un
Consiliu de Administra ție, directorul general fiind subordonat direct Con siliului
de Administra ție și nemijlocit Direc ției Generale de Avia ție Civila pentru rela ția
cu Ministerul Transporturilor și Infrastructurii și are în subordine întregul
personal al RA Aeroportul Interna țional Sibiu. Activitatea este organizata pe
mai multe direc ții și anume: opera țional, tehnic, economic și comercial fiecare
având un director și mai multe servicii și compartimente în subordine.
18. Structurile specifice ale organismelor cu care orga niza țiile
aeroportuare colaboreaz ă. Aeroportul prin excelen ță este o organiza ție integrat ă
într-un sistem de rela ții institu ționale, de o complexitate și zicem noi rafinament
cu totul specific. Existen ța acestei re țele atât de important ă, în continu ă mi șcare
și transformare, reflect ă în cel mai înalt grad schimbarea, efectele muta țiilor
fundamentale ale lumii contemporane și deci, devin parametrul esen țial al
managementului aeroporturilor, dar reciproc și al acestora. Am considerat
necesar ca un asemenea obiectiv s ă fac ă parte din reperele, țintele urm ărite cu
rigurozitate pe tot parcursul tezei de doctorat. Di n multitudinea de entit ăți care
formeaz ă aceast ă re țea de care depinde performan ța managmentului aeroportuar
men țion ăm: serviciile de trafic aerian; serviciile de naviga ție; serviciile de
protec ție a naviga ției aeriene; serviciile de naviga ție și control; serviciile
transfrontaliere și vamale; serviciile de securitate și combatere a terorismului
etc. Consideram c ă, rezult ă f ără echivoc necesitatea alegerii și respect ării acestui
obiectiv. În contextul actelor de terorism, a multi plic ării accidentelor de avia ție,
a concuren ței acerbe etc., aspecte a șa cum am ar ătat, dominante ale actualei

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
15 perioade este obligatoriu ca în orice demers știin țific s ă se țin ă seama de acest
obiectiv. Este firesc la fel, ca și acest obiectiv s ă fi fost avut în vedere pe tot
parcursul tezei de doctorat.
19. Organiza țiile aeroportuare sub impactul multiculturalismului . Procesul
de globalizare este un fenomen relativ recent care a cunoscut o cre ștere
spectaculoas ă dup ă 1980, odat ă cu globalizarea pie țelor financiare. În ceea ce
prive ște activitatea aeroportuar ă putem spune c ă procesul globaliz ării a debutat
odata cu primul zbor comercial interna țional. Aeroportul putem spune c ă este
placa turnant ă a globaliz ării, având în vedere c ă este puntea cea mai important ă,
care deserve ște majoritatea rela țiilor economice interna ționale și asigur ă în
acela și timp și transferul de pasageri și marf ă pe distan țe foarte mari și în timp
foarte scurt.
20. Alte elemente specifice ale func țiilor și neofunc țiilor managementului
în organiza țiilor aeroportuare . Func țiile majore ale managementului sunt:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul și evaluarea .
Toate acestea se reg ăsesc și în activitatea aeroportuar ă si, de modul în care sunt
realizate depinde siguran ța si performanta întregii activit ăți aeroportuare.
Neofunc țiile managementului sunt cele care asigur ă capacitatea organiza ției de a
fi independent ă economic, de a se autofinan ța prin stabilirea necesarului de
cuno știn țe, prin stabilirea zonelor de cuno știn țe disponibile, de asigurarea a
cuno știn țelor necesare și nu în ultimul rând prin func ția de consolidare și de
valorificare a cuno știn țelor acumulate. Toate func țiile tradi ționale ale
organiza ției se reg ăsesc în activitatea aeroportuar ă și anume: cea de dezvoltare,
comercial, marketing, financiar contabil și de personal, dar se impune din ce în
ce mai mult focalizarea activit ăților pe neofunc ția de asigurare, de valorificare
și de transfer în avantaj competitiv a cuno știn țelor din domeniu. Pe aceast ă
nou ă func ție trebuie pus accentul pentru c ă o organiza ție poate exista, mai ales
în condi ții de criz ă economico-fincair ă numai dac ă reu șește s ă fie competitiv ă și
să realizeze beneficii care s ă-i asigure sustenabilitatea.
21. Aeroportul Interna țional Sibiu – într-o dezvoltare exploziv ă în perioada
2006 – 2011 – baza cercet ării știin țifice de caz pentru fundamentarea
concret ă a conceptelor teoretico-metodologice ale tezei de doctorat. Așa cum
am ar ătat în motivarea alegerii temei tezei de doctorat, Aeroportul din Sibiu a
cunoscut în perioada men ționat ă ample transform ări structurale, organizatorice
și func ționale care au condus la recunoa șterea lui ca Aeroport Interna țional.
Acest proces este deosebit și prin faptul c ă în toat ă perioada de reorganizare și
modernizare aeroportul a fost func țional, reu șind s ă asigure serviciile de trafic
aerian ceea ce a permis men ținerea curselor tradi ționale și dup ă modernizare
atragerea de noi curse prin intermediul mai multor companii aeriene. La ora
actual ă pe Aeroportul Interna țional Sibiu pot ateriza sau decola la fiecare cinci
minute aeronave ce pot dep ăș i 180 de locuri fiecare.
22. O analiz ă swot – a managementului aeroportuar din tara noast ra
realizata in urma prelucrarii rezultatelor cercetar ii stiintifice realizate . În urma
prelucrarii informatiilor obtinute prin aplicarea c elor doua chestionare putem

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
16 prezenta opiniile respondentilor in ceea ce privest e punctele tari și punctele
slabe ale managementului aeroportuar din Romania. A stfel in ceea ce priveste
puncte tari – “Centrarea pe ob ținerea de performan țe” – procentul cel mai
mare, 33%, îl de țin r ăspunsurile “în foarte mare m ăsur ă”, v ăzut ca un punct
forte al managementului aeroportuar; “ Elaborarea de strategii bine
fundamentate ” – 32% dintre responden ți apreciaz ă ca elaborarea de strategii
bine fundamentate este în mare și foarte mare masur ă un punct forte al
managementului aeroportuar; “ Organizarea eficient ă a activit ăților” – 56%
dintre responden ți o consider ă în mar esi foarte mare masur ă un punct forte al
managementului aeroportuar; “ Proiectarea și implementarea de proceduri de
management ” – 39% dintre responden ți apreciaz ă că proiectarea și
implementarea de proceduri de management este în mare și foarte mare masur ă
un punct forte al managementului aeroportuar din țara noastr ă. In ceea ce
priveste puncte slabe mentionam: Neadaptarea know-how-ului managerial
valoros din alte ță ri” – 57% dintre reponden ți îl consider ă unul dintre punctele
slabe ale managementului aeroportuar modern din aer oporturile române ști;
„Insuficienta cunoa ștere și luare în considerare a evolu țiilor pe pia ța intern ă
si/sau internationala ” – 58% o reprezint ă responden ții care apreciaz ă
insuficien ța cunoa ștere și luare în considerare a evolu țiilor pe pia ța intern ă
si/sau internationala ca fiind un punct slab al managementului aeroportu ar
romanesc; ” Proiectarea și implementarea de proceduri de management
neadecvate” – 65% din responden ți apreciaz ă proiectarea și implementarea de
proceduri de management neadecvate ca nefiind un punct slab al
managementului aeroportuar romanesc.

*
* *

Teza de doctorat a șa cum se poate observa este nu numai de actualitate ,
importan ță și originalitate dar, prin problematica abordat ă, prin specificitatea
problemelor care rezult ă din activitatea aeroportuar ă, a solicitat cuno știn țe multi
și interdisciplinare, consultarea unei bogate litera turi de specialitate în domeniul
managementului – din pacate nu suficient de bogata în informatii de actualitate
cu privire la managementul strict al activit ății care se desf ăș oară într-un
aeroport. Eforturile constante depuse pentru rezolv area problemelor ap ărute pe
parcursul elabor ării tezei au fost cele care ne-a oferit si nenum ărate satisfac ții.
Teza în anasamblu reprezint ă o platform ă pentru cercetare știin țific ă și
pentru cercetarea performan țelor aeroportuare.
Teza de doctorat a fost elaborat ă sub competenta conducerea știin țific ă a
distinsului prof.univ.dr.D.H.C. Ioan BOGDAN , c ăruia îi adresez cu deosebit ă
stim ă și recuno știn ță cele mai calde mul țumiri pentru sistemul de „management”
excep țional creat colabor ării noastre, pentru îndrum ările, încuraj ările și
răbdarea cu care m-a îndrumat pe parcursul elabor ării tezei.

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
17 De asemenea adresez mul țumirile cele mai respectoase tuturor
speciali știlor cu care am colaborat, cadrelor didactice de l a Departamentul de
management si marketing al Facult ății de Știin țe Economice din cadrul
Universit ății „Lucian Blaga” din Sibiu pentru cadrul generos și creativ de care
am beneficiat pe parcursul fundament ării și preg ătirii tezei de doctorat.

Transportul aerian constituie o activitate strategic ă puternic corelat ă cu
sistemul economic și care prezint ă o integrare atât la nivel sectorial, teritorial,
cât și interna țional cu poten țiale efecte multiplicative asupra veniturilor, ocup ării
for ței de munc ă și consumului. Stimularea dezvolt ării altor sectoare economice
de c ătre transportul aerian se reflect ă nu numai prin crearea de produs intern brut
și de locuri de munc ă și în alte domenii aflate în strans ă legatur ă cu acesta (cum
ar fi turismul). Pe de alt ă parte, congestia traficului, adesea cauzat ă și de
fluxurile turistice, restric ționeaz ă capacitatea de transport.
În acest context, în tez ă am urm ărit nu numai abordarea într-o manier ă
complex ă a conceptelor utilizate în transporturile aeriene, analiza și interpretarea
informa țiilor statistice, evaluarea strategiilor în domeniu l dezvoltării
managementului riscurilor ci și identificarea unor solu ții practice care s ă
contribuie la atenuarea riscurilor cu care se confr unt ă transporturile aeriene în
prezent.
Problemele dezb ătute acoper ă o arie destul de putin abordat ă în literatura
autohton ă de specialitate, fiind fundamentate pe cercet ările efectuate atât la nivel
na țional cât și interna țional. Astfel, existen ța unor lucr ări importante elaborate
de speciali ști ai domeniului din România, a contribuit hot ărâtor la realizarea
cadrului conceptual precum și la analizele ulterioare efectuate în vederea
finaliz ării cercet ării.
Teza se concentreaz ă pe prezentarea într-o manier ă sistematic ă a
tipurilor de manageri și management, pe definirea sarcinilor specifice, pe
analiza particularit ăților și a efectelor acestora, precum și pe eviden țierea
tendin țelor în ceea ce prive ște managementul în cadrul unei organiza ții cu
specific aeroportuar.
Transporturile aeriene, în special, sunt domenii ex puse masiv riscurilor. În
prezent riscul reprezint ă un fenomen ce se întâlne ște în toate domeniile vie ții
economice și sociale; în consecin ță cunoa șterea și înțelegerea mecanismelor
sale, a determinan ților s ăi, a formelor de manifestare și în mod deosebit,
gestionarea eficient ă a acestuia se constituie ca preocup ări majore ale
managementului modern. Fie c ă este vorba de transport aerian sau de alte
componente economice și sociale, cu cât activitatea este mai complex ă și mai
variat ă, cu atât riscul și consecin țele sale sunt mai mari, ceea ce accentueaz ă
eforturile de reducere sau de prevenire a lui. Para lel cu intensificarea riscurilor și
cu diversificarea formelor sale se înregistreaz ă o evolu ție și în managementul
acestuia; ini țial, acesta a fost implementat în companiile care p roduceau bunuri,
treptat fiind preluat și adaptat în sectorul serviciilor și implicit în sfera
transporturilor. Tipologia larg ă a riscurilor din domeniul transporturilor și în

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
18 particular a celor din transporturile turistice, de terminarea unora dintre cauzele
naturale, imposibil de anticipat, se reflect ă în dificult ățile întâmpinate în
procesul elabor ării planurilor de management specifice.
În contextul marilor schimb ări în societatea român ă, ac țiunea for țelor
pie ței contemporane determin ă un anumit comportament, comportament ce are
ca dominant ă competi ția pentru resurse, clien ți și furnizori , competi ție în care
performan ța de ține un rol deosebit de important.
Pentru a asigura performan țe înalte în avia ție este necesar ă o adaptare a
acesteia la schimb ările ce au loc în cadrul mediului endogen si exogen în care
aceasta func ționeaz ă.
Performan ța, ca dimensiune managerial ă a managementului, reprezint ă o
stare de competitivitate, atins ă printr-un nivel de eficacitate și productivitate
care-i asigur ă prezen ța durabil ă pe pia ță , în condi țiile interac țiunii multiforme
și complexe a numero și factori. În management și în mod deosebit în
performan ța care trebuie s ă-l înso țeasc ă în permanen ță , atingerea obiectivelor
propuse se prezint ă ca o necesitate și component ă defini țional ă.
Conceptul de eficien ță economic ă, prin prisma performan țelor economice,
realizeaz ă leg ătura dintre resursele alocate pentru desf ășurarea unei ac țiuni și
rezultatele ob ținute de pe urma acesteia și orienteaz ă distribuirea resurselor spre
acele domenii de activitate unde se asigur ă folosirea cu eficien ță maxim ă a
acestora în condi țiile unei dezvolt ări ra ționale a economiei de pia ță .
Transporturile aeriene constituie o component ă importantă a economiei
mondiale, stimulând în acela și timp evolu ția industriei turismului. Cu o istorie
relativ scurt ă fa ță de celelalte moduri de c ălătorie, ele ocup ă în prezent un loc
privilegiat în rândul preferin țelor oamenilor de afaceri, a turi știlor și a c ălătorilor
în general, mai ales în cazul deplas ărilor pe distan țe medii și mari. În ultimele
decenii, schimb ările produse în regimul de reglementari, evenimente le
economice și politice petrecute la nivel global și intensificarea experien ței
pasagerilor au determinat transform ări evidente în redirec ționarea fluxurilor de
transport interna ționale, și implicit în op țiunea lor pentru un anumit mijloc de
călătorie.
Astfel, se poate spune c ă, în ultimii ani, domeniul transporturilor a
cunoscut o evolu ție ascendent ă pe plan na țional, având efecte pozitive majore la
nivelul structurilor locale.
Toate tipurile de c ălătorii sunt utilizate de c ătre călătorii care, urm ăresc în
principal reducerea timpului de deplasare și cre șterea celui petrecut la destina ția
final ă, fie de afaceri sau de vacan ță .
Prin urmare transporturile interfereaz ă cu componente ale presta ției
turistice, influen țând sensibil gradul de satisfac ție a turi știlor.
Cercetarea stiintifica realizata se concentreaza pe prezentarea
demersurilor întreprinse în vederea dezvolt ării și moderniz ării Aeroportului
Sibiu (infrastructura, terminalul, baza material ă și tehnic ă), și pe evolu ția
traficului aerian.

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
19 În acela și timp, sunt analizate și evaluate o serie de strategii și programe
de implementare a planului de management de mediu și a celui de monitorizare,
partea final ă eviden țiind prelucrarea rezultatelor cercet ării de teren care a vizat
riscurile și calitatea serviciilor oferite și managementul acestora.
Se poate concluziona c ă toate m ăsurile men ționate au menirea de a cre ște
eficiența actului administrativ, de a asigura un grad super ior de transparen ță a
activit ății unei institu ții și de a cre ște calitatea serviciilor oferite pasagerilor,
companiilor aeriene, firmelor.
Având în vedere cele expuse mai sus, consideram ca se impun urm ătoarele
recomand ări:
1. Pentru eficientizarea activit ății avia ției civile din Romania se impune
cre șterea performan țelor Retelei Regionale Aeriene.
2. Concep ția cre șterii performan țelor Re țelei Regionale Aeriene con ține
esen ța și direc țiile strategice de baz ă în vederea organiz ării și dirij ării
activit ăților, menite de a ridica performan țele re țelei regionale.
Concep ția cre șterii performan țelor re țelei se bazeaz ă pe: consolidarea și
coordonarea business-ului privat și cel de stat ce activeaz ă în domeniul
aeronautic din Romania, o conlucrare strans ă între reprezentan ții
administra ției publice centrale și reprezentan ții aeroporturilor regionale;
utilizarea avantajelor pozi ției geografice favorabile a fiecarei regiuni.
3. Strategia de dezvoltare a Re țelei Regionale Aeriene const ă în ridicarea
performan țelor acesteia. Din direc țiile strategice pentru dezvoltarea
Re țelei Regionale Aeriene s-au propus: asigurarea sigu ran ței zborurilor
și securit ății aeronautice, modernizarea parcului de aeronave,
dezvoltarea pie ței transporturilor aeriene.
4. În ceea ce prive ște metodologia de evaluare a performan ței transport ării
pasagerilor și bunurilor în cadrul Re țelei Regionale, se pot defini
urm ătoarele etape: determinarea oportunit ăților Re țelei Regionale
Aeriene; determinarea indicatorului rezultatului lu crului realizat;
determinarea indicatorului eficien ței transporturilor efectuate în aceast ă
re țea.
5. Dezvoltarea cooper ării, colabor ării și parteneriatului cu comunitatea
aviatic ă interna țional ă, în scopul aplic ării experien ței mondiale de
produc ție și de management, atragerii tehnicii și tehnologiilor moderne,
va contribui la dezvoltarea ramurii avia ției civile.
Măsurile, rezultatele acestora și evolu ția activit ății în aceast ă perioad ă la
care ne-am raportat, au fost deja prezentate în tez a de doctorat, prin urmare nu
vor mai fi reluate. Trebuie insa reiterat faptul c ă s-a urmarit fundamentarea unui
model privind rela țiile dintre elementele de identificare și evaluare a riscurilor,
în cadrul ramurii de transport aerian, prin eviden țierea implica țiilor asupra
gradului de utilizare a acestui tip de transport da r și a rela țiilor și efectelor
privind pre țurile utilizate.

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
20 Actualmente, alinierea la standardele interna ționale în condi ții de criz ă și
riscul de cre ștere a pre țurilor ar putea conduce la modific ări însemnate, cu
implica ții directe asupra gradului de utilizare a acestui t ip de transport.
Concluziile cuprind idei realiste, ce ar putea fi aplicate la nivelul
organiza țiilor care activeaz ă în domeniul transportului aerian.
Având ca puncte de plecare cele de mai sus și fundamentându-se pe
prelucrarea informa țiilor din materiale, reglement ări autohtone și interna ționale
de specialitate, dar și pe analiza experien țelor practice existente, teza de doctorat
a fost astfel realizat ă încât s ă permit ă afirmarea unor p ăreri proprii ale autorului
în ceea ce prive ște aspectele teoretice, dar și în direc ționarea activit ății practice.

Identificarea schimb ărilor previzibile în organiza ție și a impactului
acestora în managementul aeroportuar

Având în vedere importan ța și necesitatea schimb ărilor pe care trebuie
să le traverseze organiza țiile în contextul actual, mai ales cel al crizei
economico-financiare mondiale am ales acest obiecti v referindu-ne în principal
la acele schimb ări ce pot fi sintetizate sub forma reconfigur ării de ansamblu a
aeroporturilor, prin cre șterea flexibilit ății structurale și func ționale a activit ăților
pentru o mai bun ă adaptare la cerin țele mediului global.
Aeroporturile trebuie s ă se reconfigureaze permanent s ă se realiniaze și
să î și schimbe aria de focalizare. Competi ția global ă într-o lume a supraofertei,
cu pie țe aproape perfecte omoar ă firmele și ofertele de produse mediocre. Ca
rezultat al presiunii crescânde din partea clien ților și tuturor categoriilor de
stakeholderi, din ce în ce mai multe companii aerie ne sunt înghi țite de pie țe. Pe
astfel de pie țe aproape perfecte, ineficien țele nu supravie țuiesc și, prin urmare,
ele dispar. Companiile aeriene și implicit și aeroporturile incompetente mor
singure.
În aceste condi ții, structurile organizatorice flexibile, regândire a
obiectivelor organiza ționale, focalizarea pe competen țele cheie, cedarea
activit ăților c ătre clien ți pentru a le cre ște satisfac ția – dezintegrare – toate
aceste aspecte, identificate cu succes de c ătre responden ți în cadrul cercet ării
știin țifice selective efectuate reprezint ă schimb ări previzibile dar necesare în
aeroporturile române ști.
Am tratat acest obiectiv în aproape toate p ărțile și capitolele lucr ării,
încercând din fiecare s ă extragem principalele muta ții pe care le vor suferii
aeroporturile și mai ales managementul aeroportuar pe care le-am sintetizat apoi
în cadrul capitolelor de concluzii par țiale și contribu ții personale.
De altfel, pe parcursul tezei de d octorat au fost prezentate implica țiile
pe care cre șterea flexibilit ății structurale și func ționale a aeroporturilor prin
dezintegrarea activit ăților le are asupra acestui subsistem managerial con siderat
de noi dar și de o parte a responden ților intervieva ți, ca fiind cheia care asigur ă
succesul organiza țiilor.

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
21

Orientarea c ătre client – component ă esen țial ă a managementului
marketingului aeroportuar

Tot mai greu se prefigureaz ă ob ținerea de avantaje concuren țiale pentru
companiile aeriene și aeroporturile secolului XXI. Conceptele concuren țiale de
odinioar ă, care au avut cândva succes, precum diferen țierea de produse,
suprema ția tehnologic ă sau sc ăderea de costuri nu mai sunt suficiente, în
condi țiile de pia ță actuale, pentru a asigura pe termen lung pozi ția profitabil ă,
economic avantajoas ă. O cauz ă este considerat ă cre șterea intensit ății
concuren țiale care a facut ca produsele oferite sa devina to t mai asem ănătoare in
timp ce inova țiile de produs se imit ă din ce în ce mai repede, având costuri tot
mai sc ăzute.
Tot mai multe aeroporturi se afl ă în situa ția de a putea oferi produse
destinate unor anumite grupuri țint ă la calitatea cerut ă și la pre țuri concuren țiale.
Astfel, luând în considerare calit ățile obiective ale acestora ele au devenit pentru
client interschimbabile.
Datorit ă acestui fapt a ap ărut necesitatea de a c ăuta noi surse de
diferen țiere care sa fie apreciate de client și s ă permit ă aeroportului men ținerea
unui avantaj mai dificil de egalat de concuren ță , pe o perioad ă mai lung ă de
timp.
Atât literatura de specialitate cât și practica consider ă satisfac ția
clientului un indicator central în aprecierea unui aeroport în privin ța oferirii de
servicii de buna calitate.
Satisfac ția clientului arat ă în ce m ăsur ă se suprapun promisiunile și
realiz ările ofertantului cu a ștept ările clientului. Putem spune c ă o aeroportul care
are doar clien ți satisf ăcu ți este un aeroport orientat spre client. Din aceste
considerente, și nu numai, am considerat absolut necesar s ă consider ăm
orientarea spre client și rolul acesteia în managementul marketingului
aeroportuar ca un obiectiv major de cercetare, atât documentar ă cât și aplicativ ă
a tezei de doctorat.
Am tratat acest obiectiv în prima p arte a tezei. Am alocat o importan ță
major ă acestui obiectiv, el ocupând un loc semnificativ î n economia general ă a
tezei de doctorat.
Consider ăm c ă managerii trebuie s ă con știentizeze importan ța, muta țiile
care se întrev ăd, avantajele pe care orientarea spre client le adu ce în situa ții de
criz ă economico-financiar ă mondial ă. De aici deriv ă și importan ța cunoa șterii a
ceea ce înseamn ă satisfacerea clientului, orientare spre client și viziune de
ansamblu orientat ă c ătre calitate.

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
22

Globalizarea afacerilor și interna ționalizarea firmelor genereaz ă
riscuri cu
impact în managementul aeroportuar

Realizarea obiectivelor și proiectelor unui aeroport presupune
identificarea și asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimb ările de mediu
sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori și omisiuni în proiectare și
execu ție, etc.
Considerând c ă schimbarea accentueaz ă reînnoirea, dar și incertitudinea
și riscul, afirmam c ă în aceast ă perioad ă de criz ă, trebuie s ă se introduc ă unele
măsuri de schimbare în beneficiul clien ților . Aceste m ăsuri trebuie s ă fie din
punctul de vedere al schimb ării aeroporturilor, centrate pe valorile cunoa șterii,
ale schimb ării mentalit ății managerilor și salaria ților cât și al modului de
comunicare, de ac țiune al firmelor , a șa încât s ă se evite sau comprime riscul
pierderii clien ților și implicit a pozi ției de pia ță .
Pe parcursul lucr ării, în mai multe capitole și subcapitole, precum și în
cadrul cercet ării știin țifice selective am acordat aten ți no țiunii de risc,
considerând c ă toate ac țiunile întreprinse pe un aeroport con țin o component ă de
risc, cu prec ădere în cadrul globaliz ării afacerilor și interna ționaliz ării firmelor.
Subsistemele de management trebuie su bordonate înv ăță rii – așa cum
afirma Jack Welch, 5 de la General Electric – „capacitatea unei organiza ții de a
înv ăța și de a transpune repede în fapte ceea ce a înv ățat e avantajul competitiv
suprem în afaceri”.
Construc ția tezei de doctorat a pornit de la premisa, pe car e am
sus ținut-o pe tot parcursul tezei de doctorat, c ă managementul marketingului
aeroportuar este un subsistem al managementului gen eral. Se aplic ă astfel, cu
particularit ățile de rigoare, toate legile ce guverneaz ă componentele specifice ale
managementului general.
Sub impactul schimb ării, aceste componente specifice sufer ă
transform ări, muta ții, pe care am încercat și consider ăm c ă am reu șit într-o mare
măsur ă, s ă le identific ăm și s ă le sintetiz ăm cu ajutorul reperelor bibliografice
prezentate și le-am validat cu ajutorul rezultatelor cercet ări știin țifice selective.
Pentru a putea g ăsi unele solu ții în dep ăș irea crizei economico-
financiare mondiale și a eviden ția prin ce m ăsuri și solu ții au fost dep ăș ite alte
crize, con ținutul capitolului, a fost conturat de acest obiect iv. Sistemul
metodologic este o component ă esen țial ă, specific ă a sistemului general de
management cu implica ții semnificative în managementul marketingului
aeroportuar. Ținând cont de importan ța orient ării spre client, am abordat pe larg

5 Welch, J., The Key Challenges To Organizational Success,
http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_ine x.html, accesat in noiembrie 2011

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
23 aspecte legate de management al rela țiilor cu clien ții ca și metod ă a
managementului marketingului modern.
Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship
Management) reprezint ă o demonstra ție efectiv ă a noii modalit ăți de rela ționare
cu clientul. Scopul acesteia este de a recrea situa ția din micile magazine de
cartier de acum câ țiva zeci de ani, în care vânz ătorul î și știa clien ții dup ă ambele
nume, le cuno ștea preferin țele și î și g ăsea timp sa stea de vorba cu ei, nu
neap ărat despre afaceri. CRM const ă în aceea și abordare individualizat ă a
rela țiilor cu clien ții, care, îns ă, datorit ă modernei tehnologii a informa ției va
reu și stabilirea de rela ții “prietene ști” cu un num ăr incomparabil mai mare de
clien ți. CRM este un bun exemplu pentru eBusiness , nu ca o noua inven ție, ci ca
o utilizare eficienta a noilor tehnologii ale infor ma ției în afaceri.

Principalele direc ții de impact în globalizarea afacerilor

Globalizarea afacerilor genereaz ă atât oportunit ăți cât și amenin ță ri
pentru aeroporturi. Îns ă s-a remarcat și faptul c ă, în aeroporturile române ști,
con știentizarea acelor oportunit ăți și amenin ță ri poten țiale oferite de mediul
global este mult prea limitat ă.
Managerii aeroporturilor române ști trebuie s ă în țeleag ă c ă, în prezent,
nu mai exist ă economii închise, omogene și protejate. Realitatea vie ții de zi cu zi
a aeroporturilor este c ă ne adres ăm clien ților cu valori și sisteme de valori
diferite, care tr ăiesc în societ ăți mai închise decât altele îns ă, cel pu țin Europa
are avantajul diversit ății care poate genera creativitate, inventivitate și progres.
Realitatea istoric ă arat ă c ă, pe m ăsura dezvolt ării sale, organiza ția
aeroportuar ă tinde sã dep ăș easc ă limitele locale, na ționale și regionale și s ă-și
extind ă activitatea în spa țiul economic global. La baza interna ționaliz ării st ă
expansionismul for țelor pie ței, tendin ța acestora de a invada mediul înconjur ător
nemarketizat și de a-l include într-un sistem economic bazat pe m ecanismul
pie ței.
Referitor la acest obiectiv, aspectele prezentate au fost argumentate
știin țific în lucr ări de specialitate na ționale și interna ționale enumerate în
materialul bibliografic. De asemenea, problematicil e abordate au fost
valorificate în lucr ări de specialitate publicate atât în calitate de un ic autor cât și
coautor.
Principala contribu ție personal ă în studiul acestui obiectiv const ă în
prezentarea, analiza, prin studiu bibliografic dar și exprimarea unor opinii
proprii privind o serie de probleme legate de modul în care trebuie abordat
managementul aeroportuar modern în condi țiile globaliz ării, principalele
muta ții pe care aceasta le aduce, inventarierea unor obs tacole în calea
globaliz ării, surprinderea prin cercetarea știin țific ă selectiv ă efectuat ă a
atitudinii managerilor și profesioni știlor în domeniu, speciali știlor dar și a
clien ților privind fenomenul de globalizare a afacerilor.

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
24 Impactul pe care economia, organiza ția și managementul bazate pe
cuno știn țe îl au asupra managementului aeroportuar

Cunoa șterea presupune investi ți masive și continue pe tot parcursul
vie ții, în educa ție și preg ătire profesional ă. În noua er ă nu este suficient ca
angaja ții ce î și desf ăș oar ă activitatea în organiza ția cunoa șterii sau organiza ția
cuno știn țelor s ă acumuleze și s ă de țin ă un stoc semnificativ de cuno știn țe.
Pentru a putea face o analiz ă complex ă a managementului aeroportuar am
considerat necesar s ă aloc ăm un obiectiv conceptului de economie, organiza ție
și management bazate pe cuno știn țe.
Pentru a fi cu adev ărat utili, pentru a contribui la cre șterea
performan țelor organiza ționale, este important ca angaja ții s ă poat ă partaja și
disemina cunoa șterea la nivelul întregii organiza ții și s ă o poat ă valorifica
corespunz ător, integrând-o armonios în produsele / serviciile oferite. În acest
context, sistemul informa țional, bazat pe noua tehnologie informa țional ă, de ține
un rol vital. Economia bazat ă pe cunoa ștere prezint ă o serie de caracteristici,
care o diferen țiaz ă net de economia industrial ă.
Conceptul de organiza ție bazat ă pe cuno știn țe î și are originile în anii
1984-1988 și a înregistrat, de atunci, faze succesive de crist alizare. Astfel,
Huber (1984) și-a pus în mod explicit probleme legate de natura și proiectarea
organiza țiilor ”post-industriale”, sesizând necesitatea unui model organiza țional
propriu noului tip de societate ce îi succede celei industriale.
Managementul bazat pe cuno știn țe se refer ă la abilitatea de a identifica,
colecta, stoca și accesa atât capitalul intelectual extrinsec cât și capitalul
intelectual intrinsec și de a crea un volum apreciabil de cuno știn țe care s ă poat ă
fi partajate cu al ții și care s ă poat ă fi aplicate atât în organiza ție cât și în
societate.
Organiza țiile nu trebuie doar s ă dezvolte și s ă extind ă cuno știn țele
angaja ților, trebuie s ă foloseasc ă mecanisme și proceduri pentru a transforma
cuno știn țele individuale în active. Folosirea continu ă a cuno știn țelor nu
diminueaz ă valoarea acestora, cum este cazul altor mijloace d e produc ție.
Dimpotriv ă, cu cât folosim mai des cuno știn țele, cu atât le dezvolt ăm și le cre ște
valoarea.
Cuno știn țele sunt achizi ționate și dezvoltate în mod gradual, pe m ăsura
ce angaja ții dobândesc experien ța în organiza ție, dar se pot pierde extrem de
ușor, prin plecarea angaja ților din organiza ție. De aceea, este extrem de
important ca aeroporturile moderne s ă dezvolte mecanisme logice și metodice
pentru managementul bazat pe cuno știn țe, pentru a sistematiza activele de
cuno știn țe și informa ții și pentru a combina în mod optim cuno știn țele existente
în vederea cre șterii performan țelor activit ăților aeroportuare. De asemenea,
firmele trebuie s ă g ăseasc ă metode pentru dezvoltarea și diseminarea
cuno știn țelor existente.

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
25 Mediul economic modern se caracteri zeaz ă prin volatilitate, venituri
mari aduse de angaja ți și muta ții rapide pe plan interna țional în domeniul politic
sau al concuren ței.
Ca rezultat, aeroporturile moderne nu pot concura pe pia ță f ără
manageri și angaja ți califica ți. De aceea, metodele pe care le folosesc pentru
gestionarea și utilizarea cuno știn țelor, precum și procesele și tehnologiile
specifice domeniului lor activitate, inclusiv tehno logia informatic ă, sunt extrem
de importante. Din aceast ă perspectiv ă, nu ne r ămâne decât s ă subliniem faptul
că se simte permanent nevoia îmbun ătățirii activit ății de management al
marketingului, pe baza cuno știn țelor, combinate cu un management eficient al
acestora.
Secolul XXI cere profesioni știlor în managementul aeroportuar s ă
dep ăș easc ă stadiul conducerii pe baza cre ării nout ății, a cuno știn țelor. În
vremurile noastre, managementul bazat pe cuno știn țe reprezint ă arta de a crea
condi ții care s ă permit ă un flux continuu de creativitate.
În ultimii ani s-a scris mult despre e conomia, organiza ția și
managementul bazate pe cuno știn țe, îns ă maniera în care am considerat s ă
abord ăm și s ă sintetiz ăm aspectele culese din studiul materialului bibliog rafic
pentru ale valida apoi prin rezultatele cercet ării știin țifice selective, constituie
contribu ția principal ă în realizarea acestui obiectiv în cadrul tezei de doctorat.
Companiile aeriene care opereaz ă în țara noastr ă au anun țat anul acesta
cre șteri ale num ărului de pasageri, dar cu toate acestea situa ția lor economic ă nu
este cea mai bun ă. Aceasta se explic ă prin faptul c ă au fost f ăcute o serie de
gre șeli de management și anume: au achizi ționat aeronave de și era u șor de
prev ăzut repercursiunile pe care criza le genereaz ă, de asemenea alegerea
destina țiilor nu a fost f ăcut ă dup ă un studiu de pia ță realist
Debutul crizei pe pia ța de transport aerian local ă a determinat și o
cre ștere masiv ă a competi ției dintre liniile aeriene, care s-a tradus cel mai
pregnant în sc ăderile de tarife.
Num ărul de pasageri a crescut pentru cele mai multe com panii, chiar și
în plin ă criz ă. Totu și, aceste cre șteri sunt prea pu țin relevante pentru
îmbun ătățirea situa țiilor financiare ale operatorilor aerieni, având în vedere c ă
aceste procente sunt mult mai reduse decât anterior și c ă sunt corelate cu sc ăderi
substan țiale ale tarifelor.
În situa ția actual ă se impune un control eficient al costurilor și
renun țarea la destina țiile cu pierderi. Este imperios necesar s ă se fac ă studii
temeinice de pia ță atunci când se lanseaz ă o nou ă linie aerian ă, s ă se țin ă cont de
poten țialul economic și turistic al zonelor spre care se zboar ă, s ă se stabileasc ă
dac ă fluxul de pasageri este constant pe tot parcursul anului, în regim de dus-
întors, sau dac ă sunt doar destina ții care țin de un sezon anume al anului.O serie
de companii aeriene au deschis linii de zbor pe car e le-au închis dup ă câteva
luni. Aceasta și pentru c ă au practicat pre țuri de dumping în momentul în care s-
au extins pe pia ța local ă.

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
26 De aceea se impun o serie de m ăsuri menite s ă reduc ă costurile, atât a
costurilor de administrare in escalele cu impact ma jor, dar si scaderea costurilor
cu personalul.
În managementul aeroportuar, atît în aero porturi cât și la companiile
aeriene este necesar s ă se țin ă seama de o serie de factori deosebit de importan ți
în realizarea de profituri, și anume de siguran ța zborului, de calitatea serviciilor
oferite clien ților și nu în ultimul rând de tarifele practicate.

Obiectul tezei de doctorat se înscrie, a șa cum precizam în prima parte a
introducerii, în problematica generoas ă a moderniz ării managementului
aeroportuar în consens cu cerin țele globaliz ării, ale economiei, organiza ției și
managementului bazate pe cuno știn țe. Având în vedere specificul tezei de
doctorat ar fi fost un hazard dac ă nu am fi f ăcut un efort de documentare adecvat
pentru a cunoa ște c ăt mai mult posibil opiniile unor speciali ști în domeniu. De
asemenea, ar fi fost un spa țiu insuficient argumentat dac ă am fi exclus reperele
bibliografice care sunt rodul activit ății noastre atât în perioada de documentare a
preg ătirii tezei de doctorat, cât și anterior.
Ca orice început și teza noastr ă de doctorat este perfectibil ă, fiind de
altfel rezultatul unei munci umane. Apreciem îns ă c ă, se poate constitui ca o
baz ă real ă și de valoare spre noi începuturi, spre cunoa ștere. A gre și e omene ște
dar, sper ăm s ă avem parte de bun ăvoin ța cititorilor, ținând seama de inten ția
noastr ă onest ă de a contribui la progresul managementului aeropor tuar din țara
noastr ă.
Consider c ă experien ța practic ă pe care am dobândit-o într-o func ție de
management în managementul Aeroportului Internation al din Sibiu, vizitele de
documentare realizate la aeroporturi situate pe toa te continentele precum și
numeroasele discu ții purtate cu speciali ști de marc ă din Germania, Anglia,
Fran ța, Olanda, Statele Unite ale Americii, Canada, Aust ralia,China, Japonia
mi-au fost de un real folos în elaborarea tezei de doctorat.

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
27

REFERIN ȚE BIBLIOGRAFICE SELECTIVE

I. TRATATE, CURSURI, MONOGRAFII

1. Abrudan, I., Premise ale culturii manageriale române ști , Ed. Dacia, Cluj
Napoca,1999;
2. Anderson, S., ș.a. Editors – Business The Ultimate Resource , Bloomsbury
Publishing, Plc, London, 2002;
3. Bari, I., – Globalizare și probleme globale , Editura Economic ă, Bucure ști,
2001;
4. Beatty, James, Lumea în viziunea lui Peter Drucker , Editura Teora, Bucure ști
1998;
5. Bogdan, Ioan – Tratat de management financiar-bancar , Ed. Economic ă,
Bucure ști, 2002;
6. Bogdan, Ioan – Management financiar – Ed. Universitar ă, Bucure ști, 2004;
7. Bogdan, Ioan – Managementul afacerilor interna ționale , Ed. ULBS, Sibiu ,
2007;
8. Bogdan Ioan – Managementul financiar în afaceri , Ed.Universitar ă, Ed.a II-a,
Bucure ști, 2008;
9. Bogdan, Ioan. – Managementul riscului în afaceri , Ed. Universitar ă,
Bucure ști, 2009;
10.Bogdan,Ioan, (coord), Dinc ă, C, Elemente de metodic ă a cunoa șterii,
cercet ării știin țifice și valorific ării cuno știn țelor , Editura Alma Mater, Sibiu,
2007;
11. Bruhn, Manfred – Orientarea spre clien ți – temelia afacerii de succes , Ed.
Economic ă, Bucure ști, 2001, Ed. Teora, Bucure ști, 2001;
12. Buttle, Francis, – Customer relationship management: concepts and tool s ,
Volume 13, Butterworth-Heinemann, 2004;
13. Burton-Jones, Alan – Knowledge Capitalism-Business, Work and Learning
in the New Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999;
14. Clarke, Liz. – Managementul schimb ării. Ghid practic privind producerea,
men ținerea și controlul schimb ării într-o firm ă sau organiza ție , Editura Teora,
Bucure ști, 2002;
15. Com ăniciu, Carmen., Balte ș Nicolae, – Analiza economico- financiar ă a
întreprinderii , Editura Universit ății Lucian Blaga, Sibiu,2003;
16. Cri șan, S ., Strategii în aprovizionarea material ă în industrie , Ed. Continent
Sibiu, 2001;
17. DEMING, W.E. – „ It is not necessary to change. Survival is not
mandatory ”, în Organizational Change,
http://saferpak.com/change_management.htm, (accesat în decembrie 2010);
18. Drucker, Peter, F. – Managementul strategic , Editura Teora, Bucure ști,
2001;

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
28 19. Drucker, Peter. F. (coordonator)- Organiza ția viitorului , Ed. Teora,
Bucure ști, 2000;
20. Drucker, Peter. F. – Realit ățile lumii de mâin e – Ed. Teora, Bucure ști, 2002;
21. Drucker, Peter. F., – Managing in the next society , Oxford, publisher
Butterworth and Heinemann, 2002;
22. Drucker, Peter., – Managementul viitorului , Editura Asab, Bucure ști, 2004;
23. Gamble, Peter. R., Blackwell, J.,- Knowledge Management , Editura Kogan
Page, Londra, 2001;
24. Garrat, B., – The learning organization, Harper Collins Bussines , London,
2000;
25. Harrington, H.J., Harrington, J.S., – Management total în firma secolului 21 ,
Editura Teora, Bucure ști, 2001;
26. Herciu, Mihaela– Management comparat , Ed.Universitar ă, 2007;
27. Knox Simon – Customer relationship management: perspectives from the
marketplace , Butterworth-Heinemann, 2003;
28. H.P.Martin, H.Schumann, – Capcana globaliz ării – atac la democra ție și
bun ăstare ” , Editura Economic ă, Bucure ști, 1999;
29. Lorsch, J.W. – Managing Culture: The Invisible Barrier to Strategi c
Change , California Management Review, Winter, 1986;
30. Levitt, T., The globalization of markets, în volumul Strategy: Critical
Perspective son Business and Management, Published by Taylor & Francis,
2002;
31. Michel Crouthy.,. Mark R,. Galai D, – Risk management , The McGraw Hill
Companies, USA, 2001;
32. Mintzberg, H – Power in and Around Organisations, Prentice Hall, 1983;
33. Mintzberg, H – The Strategy Process , Prentice Hall, 1991;
34. Muscalu, Emanoil. – Fundamentele managementului , Ed. Univ. Lucian
Blaga Sibiu ,2007;
35. Nicolescu, Ovidiu. (coordonator) – Abord ări moderne în managementul și
economia organiza ției, Ed. Economic ă, Bucure ști, 2003, vol I – IV;
36.Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion – Fundamentele managementului
organiza ției, Ed Tribuna Economic ă, Bucure ști, 2001;
37. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion – Metodologii manageriale , Ed Tribuna
Economic ă, Bucure ști, 2001;
38. Nicolescu, O., – Management comparat , Editura Economic ă, Bucure ști,
2001;
39. Oprean, C., Țîțu, M.; Oprean, Cristina. Managementul strategic, Ed ULB,
Sibiu, 2002;
40. Oprean, C., Kifor,V., Managementul calit ății , Editura Universit ății Lucian
Blaga, Sibiu,2002;
41. Oprean,C.,(coord), Studii în managementul strategic , Editura Universit ătii
Lucian Blaga,Sibiu, 2004;
42. Oprean,C.,(coord.), Management strategic , Editura Universit ătii Lucian
Blaga, Sibiu, 2002;

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
29 43. Ogrean, Claudia., Management strategi , Editura ULBS, Sibiu, 2007;
44. Ogrean,Claudia., Coordonate manageriale ale competitivit ății firmei – o
perspectiv ă global ă, Ed U. L. B., Sibiu,2007;
45. Petrescu,Ion., Muscalu, E., – Tratat de management public , Editura
Universit ătii Lucian Blaga, Sibiu,2003;
46. Reinhold Rapp, Customer Relationship Management : Das Konzept zur
Revolutionierung der Kundenbeziehungen, Campus Verl ag, 2005;
47. Toffler, Alvin. – Șocul viitorului , Ed.Antet, Bucure ști,, 2002;
48. Toffler, Alvin. – PowerShift. Cunoa șterea, bog ăția și violen ța în pragul
secolului XXI , Editura Antet, Bucure ști, 1995;
49. William Charles Johnson, Art Weinstein – Superi or customer value in the
new economy:concepts and cases, CRC Press, 2004;

II. ARTICOLE ÎN PUBLICA ȚII DE SPECIALITATE
49. AVGEROU, C. – „ IT and organization change: an institutionalize
perspective” în Information Technology & People, 2000, vol. 13, nr. 4;
50. . Klein, Stuart M – Developing change and leadership capabilities: link ing
change management and management development , Higgenson and Waxler,
1989; Smeltzer and Fann, 1989;
51. Babita Gupta, Lakshmi S. Iyer, Jay E. Aronson, – Knowledge Management:
practices and challenges, 17 January 2001;
52. Dragomirescu Hora țiu,Academia de Studii Economice – Bucure ști, – Studiu
tematic elaborat în cadrul proiectului prioritar “S ocietatea informa țional ă –
societatea cunoa șterii” al Academiei Române, Bucure ști, 10 noiembrie 2001;
53. Brezai, Liana. – Considera ții privind comportamentul situa țional ca op țiune
pentru managerul secolului XXI, Vol „ Provoc ările știin ței în secolul XXI”, a
VIII-a sesiune de comunic ări știin țifice , 5 decembrie 2003, Ed. Academiei
For țelor terestre Nicolae B ălcescu, p.161;
54. Storbaka, K;Strandvik, T.,Gronross,C. – Managin g Customer Relationships;
for Profit, International, Journal of Service Indus try Management, nr.5 ;
202. Are you measuring and managing your intellectual an d intangible value
drivers appropriately?, “Management Consulting Practice on Intellectual
Capital" of the Journal of Intellectual Capital, Vo l. 6, No. 4, 2005 (publication
date 28 October 2005).;
54. Developments in Internal Marketing Theory and P ractice, European Journal
of Marketing, Volume 37, Issue 9, Pervaiz K Ahmed a nd Mohammed Rafiq;
55. Meeting the information needs of marketing toda y, , Marketing Intelligence
and Planning, Volume 17 No 1, 1999;

Regional Airport Management Study
http://www.scag.ca.gov/aviation/pdf/AirportStudy/Re gionalAirportManagement
Study.pdf

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
30 http://asaha.com/ebooks/airport-operations-manageme nt.pdf

http://www.edocfind.com/en/ebook/Airport%20Systems% 20Planning%20Desig
n%20and%20Management-1.html

LISTA LUCR ĂRILOR ȘTIIN ȚIFICE PUBLICATE DE DOCTORAND

1. Sava A., Bogdan I., – Passengers air transport in Romania , Papers of the
Sibiu Alma Mater University Conference, Vol. 1, 24- 26 March 2011,
Editura Alma Mater, Sibiu, ISSN 2067/1423, pag. 106 -108, Indexat ă
CNCSIS B

2. Sava Augustin, ST ĂNIT Alexandra, – Low-cost operators – an
opportunity for the international passenger air tra nsportation ,
Proceeding of the 8th International Economic Confer ence "Crisis after
crisis. Inquiries from a national, european and glo bal perspective", 19-20
may 2011, Sibiu, Romania, ISBN 978-606-12-0139-6 , pag. 299-302,
Indexat ă BDI, CNCSIS B +

3. TODERICIU Ramona, SAVA Augustin , MUSCALU Emanoil, TALENT
MANAGEMENT – CHALLENGE OF THE ROMANIAN HR THE
BIGGEST, Proceeding of the 8th International Economic Confer ence
"Crisis after crisis. Inquiries from a national, eu ropean and global
perspective", 19-20 may 2011, Sibiu, Romania, ISBN 978-606-12-0139-
6, pag. 417-421, Indexat ă BDI, CNCSIS B +

4. TODERICIU Ramona, Lucia-Mariana DRAGOMIR, SAVA Augustin , –
The Value of Knowledge in the Context of Current Ev olution, The 17 th
International Conference, The Knowledge-Based Organ ization, 24-26
November, 2011, Nicolae Balcescu Land Forces Academ y Publishing
House, Sibiu, ISSN 1843/6722, pag.562-565, Indexat ă BDI, CNCSIS B +

Sava Augustin
___________________________________________________ ________________________
31

Cuvinte cheie

Schimbare
Cunoasterea
Informatia
Cunostinte
Economia bazata pe cunostinte
Organizatia bazata pe cunostinte
Managementul bazat pe cunostinte
Management aeroportuar
Clienti
Orientarea spre clienti
Satisfactia clientilor
Globalizare
Internationalizare
Criza mondiala
Performanta
Eficienta
Eficacitate