6.1. Forme ale performanței individuale 6.2. Satisfacția în muncă 6.3. Managementul performanței 6.4. Evaluarea performanței individuale 6.5. Domenii… [613660]

1 Cursul 6.
MANAGEMENTUL PERFORM ANȚEI

Cuprinsul modulului:
6.1. Forme ale performanței individuale
6.2. Satisfacția în muncă
6.3. Managementul performanței
6.4. Evaluarea performanței individuale
6.5. Domenii de utilizare a sistemului de evaluare a perf ormanțelor
6.6. Metode și instrumente de apreciere (evaluare)

6.1. Forme ale performanței individuale

Performanțele individuale depind de dorința angajaților de a depune efortul necesar pentru atingerea obiectivelor și
depinde de instruirea individuală și de asemenea de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere.
Performanțele individuale sunt exprimate în trei forme:
a) Productivitatea;
b) Inovarea;
c) Loialitatea.
a) Productivitatea
Reprezintă raportul dintre ieșirile și intrările dintr -o anumită activitate.
Productivitatea este privită sub trei aspecte:
– productivitatea individuală;
– productivitatea organizațională;
– productivitatea națională;
b) Inovarea
Constă în noi metode de a face munca mai ușoară precum și din produse sau servicii noi. Firmele cheltuiesc mai m ult
sau mai puțin pentru inovare în funcție de strategia pe care o au precum și în funcție de posibilitățile financiare.
c) Loialitatea
Este elementul care se referă la stabilitatea personalului în firma în care lucrează. Loialitatea reprezintă încrederea și
dăruirea totală a angajatului față de firmă.
Lipsa loialității angajaților se manifestă în două moduri:
a) tendința de părăsire a firmei;
b) prin efortul minim depus, prin sabotaje, prin absenteism, etc. .
Loialitatea se poate manifesta nu numai față de firmă ci și față de
profesie. Loialitatea față de profesie într -o firmă pate fi ridicată prin două căi:
– selectarea de personal care are profesia ca pasiune și o face din plăcere.
– găsirea de mijloace prin care personalul să nu fie decepționat de firmă, fiind sti mulat să se apropie și să rămână
în cadrul ei.
Modalități de îmbunătățire a loialității :
Firma poate îmbunătăți nivelul de loialitate al angajaților săi prin următoarele căi:
 Stimularea angajaților să participe la procesul decizional din firmă;
 Instituire a comunicării față în față;
 Acordarea de recompense, de premii pentru rezultatele foarte bune;
 Instruirea și perfecționarea personalului;
 Asigurarea promovării în firma respectivă;
 Respectarea evoluției carierei individuale;
 Reducerea diferențierilor din i erarhie.

6.2. Satisfacția în muncă

Satisfacția reprezintă o emoție plăcută rezultată din evaluarea muncii depuse; satisfacția în muncă depinde atât de
caracterul individului cât și de caracteristicile postului pe care îl ocupă.
Satisfacția duce la creșt erea loialității față de firmă în timp ce insatisfacția duce la absenteism și la o rată crescută a
fluctuației personalului.
Absenteismul reprezintă fenomenul de lipsă de la serviciu. Acesta poate fi:
– involuntar ( în caz de boală, accident, etc.);
– volunta r ( prelungirea week -end-ului, a concediilor fără plată, deplasări, delegații, etc.);

2 Modalitatea de control a absenteismului o reprezintă disciplina în firmă,
care presupune instituirea urmăririi și respectarea unor reguli legate de prezența la serviciu.
Pentru eliminarea absenteismului se utilizează și mijloace de încurajare pozitivă:
– Acordarea de timp liber;
– Acordarea de recuperări;
Există și o metodă combinată care utilizează mai multe pârghii în funcție de situația dată.

Fluctuația de personal
Este un argument al unei loialități reduse față de firmă.
Efectele fluctuației de personal se regăsesc în reduceri ale productivității muncii, costuri suplimentare prilejuite de o
productivitate muncii redusă, costuri suplimentare legate de instruire și costur i suplimentare legate de selecția de personal.
Factorii care duc la fluctuația personalului
A. Factori interni:
– salariu mic;
– satisfacție redusă în muncă;
– muncă dezorganizată;
– imposibilitatea promovării;
B. Factorii externi:
– existența unui post mai bun, mai bine plătit în afara firmei;
– inexistența în firmă a unui sindicat, a unei structuri care să apere interesele angajaților

6.3. Managementul performanței

Deși, pentru multe organizații sau pentru unii manageri, termenul „managementul performanței" este sinoni m cu evaluarea
performanței, sistemul managementului performanței este un concept mult mai larg, care are în vedere o serie de procese, ati tudini și
comportamente independente sau o strategie coerentă privind îmbunătățirea performanței.
Managementul perfo rmanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate indi viduale și organizaționale mult mai bune prin
înțelegerea și conducerea performanței într -un cadru unitar și contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor și standar delor
stabilite în pr ealabil, în special. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepția managementului performanței are la bază filosofia
managementului prin obiective.
Managementul performanței constă într -o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și a evaluării
performanței în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feedback -ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a
înțelege și a folosi la maximum potențialul lor creator.
Managementul performanței presupune, în primul rând , stabilirea unei înțelegeri sau a unui acord asupra obiectivelor și
nevoilor de dezvoltare, asupra performanțelor și necesității evaluării permanente a acestora, precum și asupra sprijinului ac ordat prin
consiliere.
Managementul performanței are în vedere toate metodele și tehnicile formale și informale adoptate de către organizație și
managerii acesteia pentru creșterea eficienței și eficacității individuale și organizaționale.
În condițiile unui sistem al managementului performanței corespunzător, angaja ții cunosc, după cum subliniază Fletcher și
Williams (1992), care sunt prioritățile lor, care trebuie să fie acțiunile curente, obiectivele lor, precum și cum trebuie să contribuie
acestea la performanța echipei sau a organizației.
Prin urmare, evaluarea p erformanței are un rol central și constituie un ele ment important sau o componentă de bază a
sistemului managementului perfor manței, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective
individuale este, de obicei, evalu area performanței. De asemenea, din perspec tiva unei asemenea abordări, evaluarea performanței are un
număr însemnat din carac teristicile sistemului de management al performanței.
Abordarea evaluării performanței ca parte componentă a sistemului manageme ntului performanței presupune luarea în
considerare a următoarelor probleme poten țiale:
• necesitatea creării unei culturi a performanței pentru a se preveni riscul
încurajării performanțelor individuale în detrimentul performanțelor orga nizaționale;
• impli carea managerilor de nivel superior în procesul de evaluare pentru a se satisface atât necesitățile individuale, cât și
cele organizaționale, pentru ca acestea să fie cât mai adecvate cerințelor locale în general sau nivelurilor inferioare
în special;
• aceasta cu atât mai mult, cu cât, după cum au constatat unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Sam Deep și Lyle
Sussman, dacă managerii de nivel superior nu iau în serios activitatea de evaluare a performanțelor, nu o vor
face nici ceilalți;
• influența managementului performanței asupra rolului evaluării acesteia prin funcționarea corespunzătoare a feedback –
ului, ceea ce înseamnă că în ca drul managementului performanței scopurile strategice ale organizației și implicațiile
acestora la nivel individual p ot fi influențate și modificate, în acest sens, este mult mai important să se înțeleagă
obiectivele reale decât să se accepte cele impuse.

3 6.4. Evaluarea performanței individuale

Performanțele sunt definite ca o realizare deosebită într -un domeniu de activitate obținută de un angajat, o formație de
lucru, un departament sau chiar firmă.
Evaluarea performanțelor reprezintă procesul prin care se determină modul în care un individ sau o structură
organizatorică își îndeplinește sarcinile pe care le are.
Pentru angajați sarcinile sunt specifice posturilor pe care aceștia le ocupă și o dată cu evaluarea se realizează și un plan
de îmbunătățire a performanțelor. Acesta este optica ideală prin prisma căreia trebuie realizat procesul de evaluare.
Evaluarea se realizează cu ajutorul sistemului de evaluare. Sistemul are două funcții:
– funcția evaluativă sau de judecată care are ca obiectiv schimbarea comportamentului angajaților prin
intermediul sistemului de recompense.
– funcția de dezvoltare a resurselor umane care are ca scop îmbunătățirea performanțelor prin învățarea și prin
creșterea potențialului angajaților.
Evaluarea performanțelor în mai multe domenii este utilizată pentru:
a) Luarea deciziilor administrative referito are la creșterea salariilor, promovar e, transformări în alte posturi, etc. .
b) Dă informații angajatorului despre nevoia de instruiere a angajaților săi.
c) Încurajează îmbunătățirea performanțelor individuale.
d) Validează procesul de selecție.
e) Ajută la planificarea resurselor umane.
f) Elimină favoritis mele ( pilele ).
Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că evaluarea performanțelor se realizează indiferent dacă există
sau nu un sistem, sau un program formal de evaluare. Necesitățile de recrutare, selecție, promovare și remunerare sau chiar de
concediere, sau de disponibilizare a angajaților impun unele forme de evaluare a performanțelor. Astfel, în cadrul organizațiilor există
în general două sisteme de eva luare a performanțelor: sistemul formal și sistemul informal.
După cum este cunoscut, în relațiile lor zilnice, managerii sau superiorii și -au observat și evaluat întotdeauna subordonații,
având, totodată, numeroase ocazii pentru a-și forma unele impresii despre meritele acestora, cu atât mai mult cu cât una dintre
preocupările d e bază ale managerilor sau superiorilor a fost și este legată de modul în care se comportă și acționează angajații din
subordine.
O opinie asemănătoare este exprimată și de G. A. Cole, care menționează că evaluarea informală (neconvențională) este
evaluare a continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său sau în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este
ad-hoc, bazându -se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute; deci evaluarea este un produs
secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său.
Fiind influențate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele procese in terpersonale, evaluările informale, care se
realizează, după cum s -a arătat, ori de câte ori este n ecesar, prin observații, conversații sau examinări cumulate în timp, au fost și sunt,
cu toată doza lor de subiectivism, la fel de importante în influențarea deciziilor de personal ca și evaluările întreprinse î ntr-o manieră
mult mai formală.
Avantajul unu i sistem informal de evaluare a performanțelor constă în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat și
administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informală a performanțelor este folosită,
îndeosebi, în situațiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă întreruperea activității angajaților respect ivi.
Cercetările și practica managerială în domeniu dovedesc că organizațiile mici preferă în general un sistem informal de
evaluar e a performanțelor, funcționând, totodată, destul de bine cu acesta.
De asemenea, tribunalele judecătorești nu au cerut organizațiilor mici să aibă proceduri sau programe de evaluare formală,
însă, chiar și în aceste organizații, este necesar ca evaluarea informală a performanțelor să se bazeze pe aprecieri informale ca să nu
producă un impact negativ. Pentru a servi scopurilor organizaționale și pentru a fi în conformitate cu prevederile legislației în
domeniu, un sistem de evaluare a performanțelor trebui e să furnizeze date sau informații cât mai corecte și mai precise, obiectiv care
nu poate fi realizat cu adevărat decât în cadrul unui sistem de evaluare formal. Prin urmare, organizațiile mari, deși nu elimină total
evaluarea informală, acordă o deosebită atenție evaluării formale (convenționale), care, după G. A. Cole, presupune evaluarea
performanței angajatului într -un mod sistematic și planificat.
Un sistem sau un program formal de evaluare, care presupune un contact oficial între manageri și subordona ți, are avantajul că
presupune, în primul rând, o evaluare continuă, regulată și sistematică a performanțelor, în al doilea rând, este mai puțin părtinitor sau
subiectiv, mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal și mai deschis controlului de cât un sistem sau un program informai.
Deoarece evaluarea formală presupune existența unei metodologii oficiale, aplicată uniform, precum consemnarea în scris a
observațiilor și a impresiilor privind performanța angajaților, managerii sau superiorii pot, d e asemenea, compara evaluările de
performanță ale subordonaților lor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistența acestora. Mai mult decât atât,
dacă se are în vedere faptul că se realizează o atentă pregătire și mediatizare a sis temului de valori și a procedurilor de evaluare, iar
standardele și criteriile de evaluare folosite sunt specificate în avans sau determinate în prealabil, reacțiile de adversitate sau de
contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendința de a da eva luării o anume părtinire este mult diminuată.
De asemenea, numeroase hotărâri judecătorești au cerut ca administrarea progra melor formale de evaluare a performanțelor să se
facă în așa fel, încât să nu se dea curs unor discriminări în legătură cu angajați i minoritari sau să se evite discriminările în promovare.
În sfârșit, evaluarea formală a performanțelor reprezintă, în cele din urmă, un proces continuu, sistematic și autoreglator,
care conține numeroase etape prezentate, de asemenea, pe larg în cadrul a cestui capitol.

4
6.5. Domenii de utilizare a sistemului de evaluare a performanțelor

Sistemul de evaluare a performanțelor poate fi utilizat într -un număr mare de domenii și pot urmări diferite obiective.
În Român ia, la ora actuală, se folosește într -un mod relativ restrâns sistemul de evaluare al performanțelor. De
aceea, teoretic este foarte relevantă experiența americană.
În urma unui studiu care are ca obiectiv sistemul de evaluare a performanțelor s -au stabilit următoarele concluzii:
a) Informațiile ob ținute în urma evaluării performanțelor resurselor umane sunt utilizate în luarea deciziilor referitoare la
salarizarea personalului și pentru identificarea punctelor tari și slabe ale angajaților.
b) Evaluarea performanțelor este focalizată spre scopuri mult iple și nu spre un singur obiectiv.
c) Evaluarea performanțelor are un impact moderat atât în ceea ce privește compararea și ierarhizarea angajaților precum și
în luarea deciziilor referitoare la un singur angajat.
d) Diferitele părți ale uni sistem de evaluare pot fi utilizate pentru atingerea unor obiective diferite.
e) Caracteristicile organizaționale ale unei firme influențează numărul și natura obiectivelor sistemului de evaluare.

Procesul de evaluare a performanțelor
Procesul de evaluare se realizează prin pa rcurgerea următoarelor etape:
a) Definirea postului – este etapa în care angajatul și angajatorul convin asupra atribuțiilor și responsabilităților postului
respectiv.
b) Evaluarea propriu zisă – presupune compararea performanțele angajaților cu standardele conv enite în prima etapă .
c) Prevederile feed -back -ului – această etapă constă în discuții care au ca scop analiza performanțelor, stabilirea
progreselor acestora și elaborarea planurilor de dezvoltare. Această etapă se realizeză prin parcurgerea a două faze:
– Interpretarea rezultatelor evaluării;
– Planificarea dezvoltării ulterioare .
Evaluarea performanțelor se realizează prin utilizarea unor criterii de evaluare. Acestea se referă la:
– calitatea și cantitatea muncii depuse;
– înțelegerea cerințelor postului;
– testarea prezenței angajaților la locul de muncă;
– testarea sistemului de motivare și a loialității față de firma sau profesie.
– inițiativa, cooperarea.
– gradul de încredere.
– necesitatea supravegherii, etc.
În evaluarea unui întreg colectiv este importantă utilizarea acelorași criterii pentru fiecare angajat, fiind necesară o gamă
suficient de largă de criterii care să facă posibilă evaluarea categoriilor diferite de personal. Cele mai importante criterii de
evaluare sunt cele referitoare la rezultatele în m uncă și comportament.
Pentru a obține eficiența scontată sistemul de evaluare trebuie să conțină criterii care îndeplinesc următoarele
caracteristici:
– să fie formulate simplu și concis
– numărul lor să fie limitat, dar în același timp suficient de relevante .
– să fie măsurabile.
– să se poată aplica tuturor salariaților.
Calitatea unui sistem de evaluare este influențată în mare măsură de evaluator deoarece judecata umană afectează toate
deciziile legate de resursele umane. Pentru o mai mare exactitate a evaluăr ii, evaluatorii se aleg din șase surse de evaluare.
Acestea sunt:
a) Șefii direcții;
b) Colegii celui evaluat;
c) Subordonații lui;
d) Clienții;
e) Autoevaluarea în același timp;
f) Partenerii celor evaluați.

Evaluarea competenței angajaților
Suntem continuu solicitați s ă facem aprecieri, să comparăm și să alegem un om sau un grup pentru a realiza un obiectiv.
În toate cazurile se spune că s -a făcut o evaluare, o cântărire a individului. În realitate, în cele mai multe cazuri, evaluarea se
face la repezeală pe baza unor i nformații sumare, mai mult din amintiri, nu de puține ori influențați de o persoană sau de alta
interesată să fie promovat „x” sau să i se mărească salariul lui „y”.
Pentru a înlătura subiectivismul din aprecieri și pentru a putea promova și retribui pers onalul după merite este nevoie să
evaluăm competența cu metode științifice. Aprecierea competenței se mai întâlnește sub denumirea de aprecierea performanțelor
sau de evaluarea angajaților. Rezultatele evaluării angajaților se folosesc cel mai frecvent pen tru :
– stabilirea obiectivă a salariilor;
– repartizare adecvată de post;

5 – organizarea instruirii și perfecționării profesionale.
Evaluarea personalului se face ori e câte ori este nevoie, ca de exemplu, după o perioadă de la încadrarea în muncă, dar
este obligatorie la sfârșitul fiecărui an. Evaluarea personalului este o problemă grea și complexă mai ales în întreprinderi le mari
cu sute sau mii de salariați, grupați în secții, ateliere, servicii, birouri, de vârste diferite și profesii diferite și m entalități diferite.
De aici rezultă că sunt necesare documente (fișe) de apreciere diferite. Evaluarea corectă a personalului pune în evidență:
– reușita profesională;
– cunoașterea evaluatorilor de către conducere;
– modul cum lucrează managerul cu co laboratorii;
– persoanele care pot crea un stil de muncă creator;
– personalul își cunoaște competența, lipsurile ce le are atât în disciplină cât și în pregătirea profesională;
– rezultatele evaluării constituie pentru mulți un factor psihologic mobili zator și motivațional, generator a unei atitudini
pozitive față de muncă;
– pune față în salariatul cu șeful care -i motivează nota;
– calitatea procesului de recrutare și selecție a forței de muncă.
Calitatea personalului muncitor se determină cu metode specifice categoriei de personal, profesiei, posturilor, criteriile
de apreciere fiind diferite.
De exemplu , pentru un strungar criteriile de apreciere pot fi:
– calitatea muncii – prin raportarea rebuturilor la standard (40%);
– cantitatea muncii (30%);
– comp ortament și disciplină (10%);
– prezența la serviciu, zile concediu (4%);
– comportament în colectiv (2%);
– dispus la efort (4%);
– adaptabilitate (10%)
Criteriile trebuie să fie comensurabile, specifice pentru fiecare meserie, numărul lor poate varia, pot fi di vizate, se aleg
de către conducerile unităților în funcție de situația concretă din unitate.
Criteriile nu au aceeași importanță, fapt pentru care li se vor acorda ponderi:
A) Exemplu de calcul a calificativului mediu pentru strungar apreciat pe trei criterii :
1. cantitatea muncii exprimată în număr de piese programate în 8 ore, care înseamnă norma de muncă (60%);
2. calitatea muncii exprimată în numărul de piese încadrate în toleranța de abateri (30%);
3. adaptabilitatea exprimată prin timpul necesar pe ntru echiparea utilajului la o altă piesă (10%).
B ) Pentru un economist pe post de execuție, criteriile pot fi:
1) Realizarea lucrărilor în termen;
2) Calitatea lucrărilor prin numărul de lucrări refăcute;
3) Comportament și disciplină.
C ) Pentru un ang ajat de la aprovizionare, criteriile pot fi
1 ) Asigurarea cu materiale și materii prime;
2) Respectarea stocurilor stabilite înainte.
3) Reducerea costurilor de aprovizionare.
D )La șoferi, criteriile pot fi:
1) Pentru a stabili calitatea muncii – planul pentru fiecare autovehicul;
2) Cheltuielile pentru întreținerea și funcționarea mașinii;
3) Accidente din vina tșoferului sau a altora.
Ca regulă generală, ponderile stabilite pentru fiecare criteriu sunt diferite de la o firmă la alta. Se vor acorda pond eri mai
ridicate criteriilor mai slabe (inferioare din întreprinderi). Ponderile se asociază criteriilor după importanța acestora da r și după
nivelul atins în unitatea în cauză.
Criteriile trebuie să fie cunoscute de fiecare salariat de la începutul anulu i, numai în acest fel ele pot constitui o pârghie
de progres.

6.6. Metode și instrumente de apreciere (evaluare)

Managerii trebuie o dată pe an să facă aprecierea personalului. Dacă această acțiune este considerată ca o sarcină
administrativă atunci va r ezulta un sistem de evaluare întâmplător, empiric, subiectiv care în loc să ajute la promovarea celor
mai buni angajați, la o salarizare obiectivă, la stabilirea corectă a acțiunii de perfecționare va duce la demobilizare, tens iuni în
colectiv și în final la scăderea randamentelor în producție.
În concluzie, aprecierea presupune o abordare de specialitate cu o metodologie de cercetare verificată și specifică
fiecărei categorii de personal și specifică întreprinderii în care se utilizează.
Pentru apreciere v om recurge la metode și tehnici cu mai multe variabile (criterii) alese în funcție de context:
a) scale de evaluare – este una din cele mai utilizate metode de apreciere a oamenilor. Principiul de bază al acestor
metode constă în evaluarea subiecților sepa rat pentru fiecare însușire (criteriu) dintr -un grupaj de însușiri care le cuprinde într –
un set specific unei meserii, ca de exemplu cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea, disciplină, comportament, etc.

6 Aceste scale constau în atribuirea de eti chete criteriilor evaluate, scurte definiții ale acestor etichetări sau anumite
adjective sau simple cifre.
Se disting două tipuri principale de scale:
1. de evaluare grafică;
2. de evaluare cu pași multipli

1) Scala de evaluare grafică
Pe un segment de dreap tă sunt fixate o serie de repere care desemnează nivelul de competență, evaluatorul marchează
poziția pe dreaptă unde consideră că se încadrează persoana notată.
De exemplu mai jos este prezentată o scală grafică pentru calitatea muncii:

< 95 = 1
95-98 = 2
99-101 = 3
5 4 3 2 1 102-105 = 4
>106 = 5

F.B. P.M. M. S.M. S

Exc. De reg. niv. sup. Mediu Defecte frecv. Rar satisf.

În colectivele omogene trebuie făcută o difere nțiere mai precisă, să se nuanțeze mai bine însușirea evaluată. Pentru
aceasta vom folosi următoarea scală:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 1
1 1
2 1
3 1
4 1
5 1
6 1
7 1
8 1
9 2
0 2
1 2
2 2
3 2
4 2
5
x
F.B. P.M. M. S.M. Slab

2). Scala cu pașii multipli

Criteriu Nivele de performanță
5 4 3 2 1
Calitatea
lucrării Realizarea lucrării de
calitate superioară
întotdeauna Lucrări de
calitate
superioară
întotdeauna Destul de des, nu
întotdeauna
lucrări de calitate
superioară Se încadrează în
minimul
prescri pțiior de
calitate Calitate îndoielni –
că
Cantita –
tea muncii Depășește cu
regularitate norma Îndeplinește
norma Realizează des,
dar nu
întotdeauna
norma Uneori își
realizează norma Frecvent sub normă
Pregătire
profesio –
nală și
experien –
ță Are cunoștințe p entru
toate activitățile
cerute și le aplică Cunoștințe
satisfăcă -toare.
Aplică ceea ce
știe. De destule ori, dar
nu întotdeauna
dovedește
cunoștințe
satisfăcătoare Are cunoștin -țe dar
nu pentru toate
lucrările știute. Pt. cele mai multe
operații este ne –
pregătit. Necesită
pregătire superioar.

7 Adapta –
rea la
condiții și
lucruri noi
– durata
instruirii Se acomodează ușor
și repede la toate
condițiile noi de
muncă. Cu mici
dificultăți și cu
instructaj
normal se
adaptează. Adaptare
satisfăcătoa -re,
dar cere o
instruire mai
îndelungată. Mai lent în
adaptarea la
condițiile noi,
necesită instructaje
complete și
amănunți -te. Se adaptea -ză lent,
necesită instruc -taje
repetate.
Discipli –
na,
suprave –
gherea și
controlul
sarcinilor Manifestă un nivel
ridicat de discipl ină Întotdeauna
satisfăcător. În general,
disciplinat, dar
necesită control. Disciplinat dar cere
supraveghere și
normare peste
normal Abateri frecvente
îndruma -re și su –
praveghere perma –
nentă.
Încadrare
în colectiv
Protecția
muncii și
PSI
Compor –
tame nt
etic

Metode de apreciere a performanțelor
Scala standardizată utilizează un set de repere standard respectiv persoana; se ia un angajat foarte bun, altul peste mediu,
mediu, slab mediu și altul slab. Aceștia constituie repere standard și restul pe rsonalului se încadrează în grupa corespunzătoare.

Pop Gheorghe Popescu Ion Sălăjan Ionel Cui Ludovic Costa Ilarie
F.B. P+1 +1 S+1 S
1
2
.
.
.
n 1
2
.
.
.
n 1
2
.
.
.
n 1
2
.
.
.
n 1
2
.
.
.
n

Aprecierea cu această scală are mai multe dezavantaje:
1. este greu să găsești omul standard potrivit pentru fiecare categorie;
2. faptul că se vehiculează nume deranjează pe cei poziționați în grila slabă;
3. intră în apreciere subiectivismul;

Sistemul comparării pe perechi – tehnică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grup. Evaluarea se poate face pe
însușiri separate sau pe baza eficienței profesionale globale.
Procedura practică presupune mai mulți pași:
– întocmirea de bilețele cu numele a câte două persoane astfel ca fiecare individ să fie confruntat pe rând cu toți membrii
grupului. Evaluatorul va sublinia pe cel mai bun, pe care îl consideră superior celuilalt.

De exemplu:
A,B,C,D,E. – sunt candidați
Nr. bilețele =

24,5
21NN = 10
AB BC CD DE
AC BD CE
AD BE
AE

A>B B<C C>D D<E
A<C B>D C>E
A>D B>E
A>E

8 – întocmirea unei matrice:

– pe linie se marchează + la cel mai bun și – la cel mai slab
– se folosește atunci când numărul celor care se apreciază este redus.

A B C D E Nr.
pers. Locul
A X + – + + 3 2
B – X – + + 2 3
C + + X + + 4 1
D – – – X – 0 5
E – – – + X 1 4

Sistemul distribuirii forțate – când numărul de persoane ce urmează a se evalua este foarte mare și când nu se pretinde
realizarea unei diferențieri foarte fine, o repartiție grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuției forțate. Cu astfel de sistem ne
întâlnim atunci când o firmă se dezvoltă, creează o secție paralelă și se pune problema scindării colectivului de la prima se cție în
două părți egale ca și calitatea profesională.
De exemplu:
– unitatea de transport din Ora dea creează o secția la Salonta, are 120 de șoferi împărțindu -i după calitatea profesională.
În aceste condiții evaluatorul recurge la distribuția gaussiană și împarte colectivul în cinci clase a căror pondere este apr ioric
fixată.

– șeful coloanei 1 va ale ge pe primul din cei 12
– șeful coloanei 2 va alege pe al 2 -lea și al 3 -lea

1. 1 4 – 5 8 – 9 12
2. 2 – 3 6 – 7 10 – 11

10% 20% 40% 20% 10%
F.B. B. M. S NS.

F.B. B M S NS
12 24 48 24 12

Unii sociologi au elaborat și alte metode mai complexe. Cel evaluat este pus să răspundă la un număr mare de întrebări
(80 – 100). Fiecare întrebare este bifată de evaluator în dreptul răspunsului considerat bun. Rezultatele sunt introduse în
calculator și se obțin trei coloane (ordinea coloanelor poate fi aleatoare):

Foarte inteligenți Inteligenți Puțin inteligenți

Această metodă dă rezultate bune dar este foarte sensibilă privind psihologia persoanelor care de regulă nu admit că ar fi
puțin inteligenți.
Fișa de a preciere trebuie semnată de cel apreciat, pe fișă se scrie „Luat la cunoștință”. Cel apreciat dacă constată că a
fost nedreptățit menționează în continuare pe aceeași fișă pe cele trei rânduri libere comentariile sale și pe scurt motivul pentru
care apreci ază că a fost nedreptățit.
În aceste condiții șeful departamentului personal va dispune formarea altei comisii care să verifice contestația, formată
din șeful șefului celui apreciat care ascultă și pe o parte și pe alta care ascultă aprecierea comisiei ca re nu mai poate fi contestată.

9

Probleme rezolvate
Exemplu de calcul a calificativului mediu
1. Calcul calificativului mediu se realizează pentru posturile de strungar apreciate pe trei criterii de evaluare. Criteriile sun t:
1. canti tatea muncii exprimată în număr de piese programate în 8 ore, care înseamnă norma de muncă ( cu o pondere de
60%);
2. calitatea muncii exprimată în numărul de piese încadrate în toleranța de abateri (cu o pondere de 30%);
3. adaptabilitatea exprimată prin timpul necesar pentru echiparea utilajului la o altă piesă (cu o pondere de 10%).
Pentru exemplificare se utilizează wxwmplul a trei strungari ale căror realizări sunt centralizate în tabelul de mai jos:

Str
un
gar Nr.
piese
plan Nr.
piese
realiza
-te %
de
realiza
-re (%) Încadrare în toleranță Timp necesar producției
Progra
mat
98% Reali –
zat %
Reali –
zare Progra –
mat
(min.) Reali –
zat % de
reali –
zare
X 60 72 120 59 50 84,72 240 279 116,2
Y 60 61 101,6 59 58 98,33 240 245 102,1
Z 60 52 86,66 59 59 100 240 256 106,6

Ca urmare, evaluările celor trei strungari sunt următoarele:
pentru X = 120*60% + 84,72*30% + 116,2*10% = 72,00 + 25,41 + 11,62 = 109,03%
pentru Y = 61+29,50 +10,21 = 100,71%
pentru Z = 52+30+10,66 = 92,66%

Studii de caz
Determi nați coeficientul de evaluare al unui manager știind că criteriile luate în calcul pentru evaluarea activității lui
sunt date de indicatorii globali ai firmei. Criteriile de evaluare sunt:
1) Rata profitului (R.p.) =
CAofitPr = 7%
 9% planificat
2) Rata rentabilității (R.r.ec.) =
l Activetotaloatare ofitdin exp Pr = 12%
 15% planificat
3) Rotația stocurilor (R.s.) =
curi ValoarestoCA = 4
 4 planificat
4) Productivitatea muncii (W) =
depersonal NumarmediuCA = 350 mil
 400 mil. planificat

10 5) Termenul de recuperare al creanțelor (T.r.c.) (exprimat în zile) =
CAte Totalcrean X 365 zile = 400
 380 zile
planificat

La fiecar e criteriu se stabilește ponderea pe care o va avea în evaluarea generală:
1. R. p.= 30%;
2. R.r.ec. = 25%;
3. R.s. = 15%;
4. W = 20%;
5. T.r.c. = 10%.