6.1 ABORD ĂRI CONCEPTUALE PRIVIND COMPETITIVITATEA Un adev ăr fundamental despre competi /uni021Bie este acela c ă aceasta este un joc cu înving… [618953]

1
6. COMPETITIVITATEA FIRMEI

6.1 ABORD ĂRI CONCEPTUALE PRIVIND COMPETITIVITATEA

Un adev ăr fundamental despre competi /uni021Bie este acela c ă aceasta este un joc cu înving ători și
învinsi. Efectele competi /uni021Biei vor fi bune pentru unii și rele pentru al /uni021Bii. Termenii de ,,unii” și ,,al/uni021Bii” se
refer ă la competitori, beneficiari, fie ei consumatori, c ump ărători. Actorii principali ai competi /uni021Biei sunt
întreprinz ătorul și firma . Întreprinz ătorul trebuie s ă fie angajat cu toat ă complexitatea sa uman ă în
întreprinderea pe care o creaz ă. Firma este locul unde se creaz ă valoare prin interac/uni021Biunea între
ini/uni021Biativ ă, munc ă și capital. Firma este pia /uni021Bă pentru o serie de factori de intrare, cum ar fi ma teriile
prime, dar în principal for /uni021Ba de munc ă. Furnizorii sunt în competi /uni021Bie pe aceast ă pia/uni021Bă, tot asa cum
salaria/uni021Bii sunt în competi /uni021Bie pentru a ob /uni021Bine sau p ăstra segmente din aceast ă pia/uni021Bă (locurile de
munc ă).Rezultatul acestei competi /uni021Bii este pre/uni021Bul produsului firmei.
Termenul de competi/uni021Bie are conota/uni021Bii teoretice, dar și aspecte practice. Vom aborda competi/uni021Bia
și rezultatul s ău, competitivitatea , de pe pozi/uni021Bia competitorului . Tr ăsăturile luate în calcul pentru a
acorda calificativul ,,mai bun” pot fi clasificate în dou ă categorii: de efect (maxim) sau de efort
(minim).
Dic/uni021Bionarul Enciclopedic defineste competitivitatea ca fiind capacitatea unor produse sau
servicii de a face fa /uni021Bă concuren/uni021Bei. Aceast ă definire sumar ă nu reprezint ă un punct de vedere viabil
pentru identificarea de modalit ă/uni021Bi concrete de îmbun ătă/uni021Bire a competitivit ă/uni021Bii într-un anumit domeniu.
Este de remarcat no /uni021Biunea de ,, competitivitate a pre /uni021Burilor ” care leag ă capacitatea produsului de a
înfrunta concuren /uni021Ba de nivelul pre/uni021Burilor de pe pia/uni021Bă. O alt ă observa/uni021Bie este aceea c ă raportul
,, cost/performan /uni021Bă” nu este acelasi cu raportul ,, pre/uni021B/performan/uni021Bă”.
Productivitatea este condi/uni021Bia esen/uni021Bial ă pentru a înfrunta concuren /uni021Ba, dar nu este condi /uni021Bia
suficient ă pentru a intra /uni0219i a se men/uni021Bine pe pia/uni021Bă. ( De exemplu, putem produce diligen /uni021Be în cantit ă/uni021Bi
mari /uni0219i la pre/uni021Buri mici, dar cum acestea nu sunt competitive cu un alt mijloc de transport de pe pia /uni021Bă,
nu vom putea vinde decât un num ăr foarte mic, ca /uni0219i curiozitate sau pies ă de colec/uni021Bie. Întreprinderea
care le va produce nu se va men /uni021Bine pe pia/uni021Bă).
Competitivitatea reprezint ă capacitatea unei întreprinderi de a sus/uni021Bine în mod constant și
durabil competi /uni021Bia (concuren/uni021Ba) sub toate aspectele sale. Conceptul de competitivitate este legat de
no/uni021Biunea de competi/uni021Bie . În desf ăsurarea competi /uni021Biei se au în vedere cele patru legi specifice , și anume:
1. Legea conserv ării competi/uni021Biei : Concuren/uni021Ba nu poate fi creat ă, nici distrus ă prin voin/uni021Ba
uman ă; ea se poate doar transforma dintr-o form ă în alta .
2. Legea discrimin ării : Competi/uni021Bia este un joc cu învinsi și înving ători .
3. Legea cooper ării : Concuren/uni021Ba loial ă este o form ă intrinsec ă de cooperare .
4. Legea constrângerii : Competi/uni021Bia este generat ă de restric/uni021Bii și genereaz ă restric/uni021Bii .
Ac/uni021Biunea uman ă constient ă poate avea efect numai asupra restric /uni021Biilor formale și poate
transforma restric /uni021Biile naturale orientate arbitrar, în restric /uni021Bii ra/uni021Bionale orientate pozitiv sau
negativ.
În acest capitol competitivitatea va fi analizat ă din perspectiva avantajului competitiv asteptat
și ob/uni021Binut de c ătre firme. Dup ă p ărerea profesorului R. Carbaugh de la universitatea din Washington, o

2
firm ă este competitiv ă dac ă produce bunuri de o calitate superioar ă sau la un pre /uni021B mai sc ăzut decât
competitorii s ăi. Competitivitatea exprim ă pozi/uni021Bia firmei pe pia /uni021Bă.
Competitivitatea este un concept cu dubl ă func/uni021Bie : de evaluare a evolu/uni021Biei firmei pe pia /uni021Bă și de
orientare pe diverse c ăi (calitate, pre/uni021B, cost, fiabilitate, schimbare) a evolu /uni021Biei acesteia în condi /uni021Bii de
competi/uni021Bie. Într-un mediu concuren /uni021Bial orice firm ă trebuie s ă cunoasc ă și să asigure nencesit ă/uni021Bile
consumatorilor. Elementele care definesc competitivitatea putem s ă le clasific ăm în factori generatori
și declan șatori ai competitivit ă/uni021Bii. Factorii generatori ai competitivit ă/uni021Bii sunt: cererea și oferta,
calitatea produselor, pre /uni021Burile, adaptabilitatea. Factorii declansatori ai competitivit ă/uni021Bii cuprind:
produsele, clien /uni021Bii, pia/uni021Ba și pre/uni021Burile (caracteristice mediului extern); calitatea, costul, flexibilitatea,
schimbarea, dimensiunea organiza /uni021Biei (caracteristice mediului intern). Factorii care conduc la
recâ știgarea competitivit ă/uni021Bii sunt schimbarea, calitatea și flexibilitatea .
Competitivitatea strategic ă este atins ă atunci când o firm ă reuseste s ă formuleze și să
implementeze o strategie creatoare de valoare. Dac ă o firm ă implementeaz ă o strategie pe care
concuren/uni021Bii actuali și cei poten/uni021Biali nu o implementeaz ă simultan atunci firma respectiv ă are un avantaj
concuren/uni021Bial sus/uni021Binut. Dac ă eforturile altor firme de a copia strategia au esu at, atunci firma poate fi
sigur ă c ă are un avantaj concuren /uni021Bial sus/uni021Binut. Chiar dac ă firma realizeaz ă un avantaj concuren /uni021Bial,
acesta poate fi men /uni021Binut numai o anumit ă perioad ă de timp. Firma care nu are un avantaj concuren /uni021Bial
sus/uni021Binut sau care nu concureaz ă într-un domeniu atractiv va ob /uni021Bine cel mult un nivel mediu al profitului.
Au fost conturate modele folosite de firme pentru a ob /uni021Bine o profitabilitate superioar ă. De
exemplu, modelul organiz ării ramurii explic ă influen/uni021Ba mediului exterior asupra ac/uni021Biunilor
strategice ale firmei. Acest model porneste de la c âteva premise:
• ramura de activitate în care ac /uni021Bioneaz ă firma și concuren/uni021Ba din cadrul ei impune
restric/uni021Bii care influen/uni021Beaz ă strategia ce va fi adoptat ă de firm ă;
• firmele care ac /uni021Bioneaz ă în aceeasi ramur ă de activitate controleaz ă resurse similare și
au strategii similare.
Firmele sunt impulsionate s ă g ăseasc ă cea mai atr ăgătoare ramur ă în care s ă concureze.
Competitivitatea va creste dac ă firmele ac/uni021Bioneaz ă într-o ramur ă care are un poten /uni021Bial mare de profit și
dac ă resursele vor fi folosite în mod corespunz ător pentru a implementa cea mai adecvat ă strategie.
Conform modelului lui Michael Porter (fig. 1) al celor cinc i for/uni021Be, firma este impulsionat ă s ă
găseasc ă strategia care i-ar asigura o pozi /uni021Bie concuren/uni021Bial ă având în vedere tr ăsăturile structurale ale
ramurii.
Clien/uni021Bii și furnizorii exercit ă presiuni variabile asupra firmelor din sectorul re spectiv. Jocul
concuren/uni021Bial este în mod egal influen /uni021Bat de num ărul firmelor noi care pot p ătrunde în sectorul
respectiv, precum și de posibilitatea apari /uni021Biei unor produse de substitu /uni021Bie . Aceste cinci for/uni021Be
concuren/uni021Biale determin ă intensitatea concuren /uni021Bei și profitabilitatea firmei în cadrul sectorului.
1. Clien/uni021Bii
Clien/uni021Bii concureaz ă cu ramura furnizoare prin faptul c ă o oblig ă s ă fac ă reduceri de pre /uni021B sau
stipuleaz ă o calitate mai înalt ă, mai multe servicii și astfel reusesc s ă reduc ă profitabilitatea firmelor
din sector.
Puterea principalelor grupe de cump ărători ai unei ramuri, depinde în principal de
caracteristicile pozi /uni021Biei lor pe pia/uni021Bă. Pozi/uni021Bia cump ărătorilor se poate modifica în timp, ca urmare a unor
decizii strategice proprii. Alegerea cump ărătorilor este o decizie strategic ă foarte important ă.

3

Ameni /uni021Bările noilor intra /uni021Bi
Câstigarea puterii furnizorilor
Câstigarea puterii cump ărătorilor

Ameni /uni021Bările produselor de substitu /uni021Bie

Fig. 1 Modelul Porter – al factorilor concuren /uni021Biali

2. Furnizorii
Furnizorii pot amenin/uni021Ba cu deteriorarea calit ă/uni021Bii sau cu cresterea pre/uni021Bului de livrare a ofertei
și pot influen/uni021Ba profitabilitatea sectorului cump ărător, mai ales dac ă firmele cump ărătoare nu pot
include în pre/uni021Bul propriu cresterea costurilor de aprovizionare.
3. Concuren/uni021Ba actual ă
În analiza concuren/uni021Bei existente este suficient s ă analiz ăm doar pe cei mai importan /uni021Bi rivali, și
în aceast ă analiz ă se vor urm ări patru elemente principale: obiectivele concuren /uni021Bei ; strategia lor
actual ă și modific ările viitoare probabile ; aptitudinile și capacitatea concuren /uni021Bilor ; presupunerile
lor despre sine și despre mediu.
4. Concuren/uni021Ba poten/uni021Bial ă
Aceast ă for/uni021Bă competitiv ă poate produce modific ări semnificative ale industriei prin capacit ă/uni021Bile de
produc/uni021Bie și resursele pe care le introduc în competi /uni021Bie prin eforturile intense pe care le desf ăsoar ă
pentru a intra pe pia /uni021Bă și eventualele noi concep/uni021Bii strategice pe care le promoveaz ă.
5. Produse de substitu /uni021Bie
Toate întreprinderile dintr-un sector sunt supuse p resiunii produselor de substitu /uni021Bie care
limiteaz ă rata de profitabilitate a ramurii, deoarece plafon eaz ă pre/uni021Bul optim prin modificarea elasticit ă/uni021Bii
de pre/uni021B a cererii pe pia /uni021Ba sectorului dat. Firma trebuie s ă aib ă în vedere toate substitutele actuale și cele
poten/uni021Biale.
Competitivitatea poate fi cuantificat ă desi nu exist ă înc ă norme precise în teoria economic ă
de determinare a performan /uni021Bei. Exist ă o multitudine de indicatori utiliza /uni021Bi de institu/uni021Bii autorizate care sau CONCUREN /uni021AA
POTEN /uni021AIAL Ă
FURNIZORII CONCUREN /uni021AA CLIEN /uni021AII
PRODUSE DE
SUBSTITU /uni021AIE

4
dedicat evalu ării competitivit ă/uni021Bii, cum sunt Institutul Interna /uni021Bional pentru Management din Elve /uni021Bia și
Forumul Economic Mondial. Acesti indicatori difer ă de la o institu /uni021Bie la alta întrucât mul /uni021Bi dintre
factorii lua/uni021Bi în calcul sunt subiectivi. Spre exemplu, Forumul Economic Mondial foloseste doi
indicatori principali de evaluare a competitivit ă/uni021Bii: poten/uni021Bialul de crestere a competitivit ă/uni021Bii și
competitivitatea curent ă.
Primul indicator ia în calcul variabilele cum sunt inovarea (gradul de sofisticare tehnologic ă,
cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare), tehnologia informa /uni021Biei și comunica/uni021Biilor , cadrul legislativ și
contractual , mediul macroeconomic .
Indicatorul competitivit ă/uni021Bii curente ia în calcul variabilele cum sunt complexitatea
opera/uni021Biunilor și strategiilor firmelor (capacitatea de inovare, unicitatea design-ului pro duselor,
complexitatea proceselor de produc /uni021Bie) și calitatea mediului de afaceri .

6.2 COMPETITIVITATEA ȘI AVANTAJUL COMPETITIV

Competitivitatea este calea cea mai bun ă de a îmbun ătă/uni021Bi performan/uni021Bele permanent. Fiind
esen/uni021Ba progresului , ea stimuleaz ă în permanen/uni021Bă, impune standarde de calitate, de pre /uni021B, determin ă
cresterea productivit ă/uni021Bii, sus/uni021Bine inova/uni021Bia și perfec/uni021Bionarea.

6.2.1 ANALIZA AVANTAJULUI COMPETITIV
Avantajul competitiv reprezint ă locul pe care îl ocup ă firma în sfera concuren /uni021Bial ă dintr-un
domeniu de activitate fa /uni021Bă de al/uni021Bi concuren/uni021Bi și care îi permite acesteia s ă ob/uni021Bin ă profit și prestigiu pe
pia/uni021Bă. Pestru a ob/uni021Bine avantaj concuren /uni021Bial este necesar s ă se analizeze toate aspectele firmei, f ăcându-se
apel la cele dou ă tehnici: lan/uni021Bul valoric și sistemul valorii . Avantajul concuren /uni021Bial reprezint ă
capacitatea firmei de a controla cele cinci for/uni021Be concuren/uni021Biale (intrarea noilor concuren /uni021Bi, amenin/uni021Barea
produselor substituibile, puterea de negociere a cu mp ărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor și
rivalitatea dintre concuren /uni021Bii existen/uni021Bi), și realizarea unor produse superioare pentru consumatori
comparativ cu ofertele celorlal /uni021Bi concuren/uni021Bi.
Sursele de avantaj concuren /uni021Bial sunt:
– interne : structura costurilor, diferen /uni021Bierea produselor, capacitatea de reac /uni021Bie,
flexibilitatea, cunoasterea punctelor forte și slabe, competen /uni021Be tehnologice;
– externe : cunoasterea mediului de afaceri, a concuren /uni021Bei, segmentarea pie /uni021Bei.
Avantajul competitiv este determinat de mai mul /uni021Bi factori de influen /uni021Bă: tipul firmei, forma
concuren/uni021Bei, domeniul de activitate, nivelul cunoasterii inf orma/uni021Biilor despre starea concuren /uni021Bei.
M. Porter consider ă c ă exist ă dou ă tipuri de avantaj concuren/uni021Bial pe care o firm ă le poate
ob/uni021Bine: cost sc ăzut și diferen/uni021Biere (tabelul 1.1). Acestea dou ă determin ă fiecare anumite strategii.
Strategii de baz ă identificate de M. Porter , Tabel 1.1
Costuri reduse Diferen /uni021Biere
Strategii de domina /uni021Bie prin cost Strategii de domina /uni021Bie prin diferen /uni021Biere
Strategii de concentrare bazat ă pe costuri Strategii de concentrare bazat ă pe diferen /uni021Biere

5
Exist ă dou ă surse care pot asigura un avantaj competitiv sustenabil : experien/uni021Ba superioar ă
și existen/uni021Ba unor resurse variate . Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil res ursele trebuie s ă se
caracterizeze prin patru atribute : raritate, valoare, imposibilitate de imitare și imposibilitate de
substituire . Prin combinarea resurselor și a experien/uni021Bei, organiza/uni021Bia ob/uni021Bine un avantaj competitiv care îi
permite s ă fac ă fa/uni021Bă fluctua/uni021Biilor mediului de afaceri.
La baza no/uni021Biunii de avantaj competitiv sustenabil stau conceptele de diferen/uni021Biere a imaginii
firmei și a produselor și pre/uni021Burile de vânzare reduse . O organiza/uni021Bie ob/uni021Bine avantaj competitiv
sustenabil dac ă aplic ă o strategie de creare de valoare care nu este impl ementat ă și de alte organiza /uni021Bii.
Strategia de creare de valoare permite organiza /uni021Biei s ă ocupe o pozi/uni021Bie superioar ă pe pia/uni021Bă.
Fiecare firm ă este format ă din activit ă/uni021Bi care se întrep ătrund pentru a consolida valoarea firmei:
aprovizionarea, produc /uni021Bia, distribu/uni021Bia, marketingul bunurilor. Toate aceste activit ă/uni021Bi reunite formeaz ă
lan/uni021Bul valoric al organiza/uni021Biei. Când organiza /uni021Biile se aprovizioneaz ă, distribuie, cump ără una de la alta
sau concureaz ă una cu alta, ele formeaz ă un grup mai larg de generare a valorii, sistemul valoric .
Un exemplu relevant pentru studiul competitivit ă/uni021Bii /uni0219i al avantajului concuren /uni021Bial îl vom reg ăsi în ,,lupta” pentru o
pozi/uni021Bie cât mai bun ă pe pia/uni021Bă a sistemelor aeriene low-cost. Sistemele aeriene l ow-cost, combinate cu satisfac /uni021Bia clien/uni021Bilor, au
determinat ob/uni021Binerea unor marje foarte mari de profit /uni0219i de crestere, în compara /uni021Bie cu transportatorii aerieni tradi /uni021Bionali. Pe
pia/uni021Ba transporturilor aeriene exist ă o competi/uni021Bie acerb ă între companiile aeriene tradi /uni021Bionale /uni0219i cele low-cost, dar, datorit ă
dezvolt ării exacerbate a acestora din urm ă, putem vorbi din ce în ce mai mult despre o compet i/uni021Bie chiar între companiile
aeriene low-cost. Datorit ă modelului lor excep /uni021Bional de afaceri, care le permite s ă ofere pre/uni021Buri foarte sc ăzute /uni0219i zboruri
directe, transportatorii low-cost îi încurajeaz ă pe pasagerii care c ălătoreau foarte rar sau chiar deloc cu avionul, s ă o fac ă
în mod frecvent.
În consecin/uni021Bă, observ ăm c ă transportatorii low-cost au reusit s ă atrag ă noi clien/uni021Bi în sectorul aerian, în defavoarea
altor mijloace de transport: tren, autocar, vapor, dar /uni0219i clien/uni021Bii companiilor aeriene tradi /uni021Bionale, concurând cu acestea prin
pre/uni021Buri sc ăzute. Lawton apreciaz ă c ă p ătrunderea pe pia /uni021Bă a acestui tip de companie aerian ă a stimulat generarea de trafic
aerian nou.
Presiunile competitive aduse de apari /uni021Bia companiilor low-cost pe multe rute importante di n Europa au determinat
sc ăderea tarifelor companiilor aeriene tradi /uni021Bionale, pentru a face fa /uni021Bă provoc ării. Un Raport al Comisiei Europene indic ă
faptul c ă, atunci când noi competitori intr ă pe o rut ă, pre/uni021Burile se reduc în medie cu 10-14%, /uni0219i că aceste reduceri sunt mult
mai mari atunci când noii competitori sunt companii aeriene low-cost.
Între firme are loc o competi /uni021Bie pentru putere pe pia /uni021Bă, ale c ărei resorturi nu le sunt cunoscute în
totalitate, dar care impune ca orice firm ă care doreste s ă supravie/uni021Buiasc ă s ă-și dezvolte într-o form ă
oarecare o tr ăsătur ă de unicitate. Singurul factor de competitivitate d urabil ă este capacitatea de
inovare , care la rândul ei depinde de calitatea resurselor umane și a managementului .

6.2.1.1 Lan/uni021Bul valoric
Analiza lan/uni021Bului valorii ofer ă posibilitatea firmelor s ă identifice și să în/uni021Beleag ă opera/uni021Biunile
care creeaz ă valoare . O firm ă ob/uni021Bine profituri peste nivelul mediu când valoarea rezultat ă este mai
mare decât costurile necesare ob /uni021Binerii acestei valori. Analiza activit ă/uni021Bilor permite eviden /uni021Bierea
domeniilor în care aceasta are poten /uni021Bialul de a creea valoare.
Lan/uni021Bul valoric leag ă activit ă/uni021Bile unei firme cu p ăr/uni021Bile sale func/uni021Bionale și încearc ă s ă fac ă o
evaluare a contribu /uni021Biilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea ad ăugat ă a organiza/uni021Biei. Porter
foloseste conceptul de ,, lan/uni021B de valori ”, ca instrument de analiz ă a avantajului concuren /uni021Bial,
descompunând întreprinderea în activit ă/uni021Bi relevante din punct de vedere strategic, pentru a în/uni021Belege
mecanismul costurilor și sursele de diferen /uni021Biere .
Nivelul relevant pentru construirea lan /uni021Bului valoric este cel al activit ă/uni021Bilor firmei dintr-o anumit ă
ramur ă. Diferen/uni021Bele dintre lan /uni021Burile valorice ale concuren /uni021Bilor sunt o surs ă esen/uni021Bial ă de avantaj

6
concuren/uni021Bial. Lan/uni021Bul valoric al unei firme poate varia pentru articol e diferite din linia sa de produse.
Lan/uni021Bul valoric arat ă valoarea total ă și se compune din activit ă/uni021Bi valorice și marj ă valoric ă.
Activit ă/uni021Bile valorice sunt activit ă/uni021Bile distincte din punct de vedere fizic și tehnologic pe care le
execut ă întreprinderea.
Marja valoric ă este diferen/uni021Ba dintre valoarea total ă și costul colectiv al execut ării activit ă/uni021Bilor
valorice.
Fiecare activitate valoric ă foloseste intr ări de produc/uni021Bie achizi/uni021Bionate, resurse umane și o form ă
de tehnologie, pentru a- și îndeplini func /uni021Bia. Fiecare activitate valoric ă foloseste și creeaz ă informa/uni021Bii,
parametrii de performan /uni021Bă și statistici de esec al produsului. Organiza /uni021Bia îsi dimensioneaz ă activit ă/uni021Bile
corespunz ător lan/uni021Bului valorii . Practica economic ă și managerial ă a relevat tendin /uni021Ba organiza/uni021Biilor de a
exercita în cadrul lor acele activit ă/uni021Bi care genereaz ă rezultate economice superioare.
Analiza lan/uni021Bului vertical al valorii se realizeaz ă în dou ă etape :
Etapa 1 – construirea filierei de produc /uni021Bie a produsului (fig.2)
Etapa 2 – construirea filierei de produc /uni021Bie detaliat ă a activit ă/uni021Bilor firmei pentru produsul
respectiv . (fig.3)
Pentru fiecare etap ă se evalueaz ă sursele posibile de avantaj concuren /uni021Bial și natura acestora :
diferen/uni021Biere, cost, resurse. Evalu ările trebuie s ă aib ă în vedere astept ările clien/uni021Bilor.

Fig.2 Filiera de produc /uni021Bie Fig. 3 Filiera de produc /uni021Bie a activit ă/uni021Bilor Concepție
Produc ție
Asamblare
Ambalare
Dstribuție Concep ție
Logistică intrare
Operația 1
Operația 2
Operația n
Logistică ie șire
Marketing și comercializare
Service-ul
Management

7
6.2.1.2 Identificarea activit ă/uni021Bilor valorice
Identificarea activit ă/uni021Bilor valorice impune separarea activit ă/uni021Bilor care sunt distincte din
punct de vedere tehnologic și strategic. Activit ă/uni021Bile valorice se împart în dou ă clase mari: activit ă/uni021Bi
primare și activit ă/uni021Bi de sprijin .
a) Activit ă/uni021Bile primare ale lan/uni021Bului valoric pot grupa activit ă/uni021Bile firmei cum ar fi:
/square4 logistica opera /uni021Biunilor interne , care se refer ă la domeniile r ăspunz ătoare de recep/uni021Bia bunurilor
de la furnizori, stocarea lor pe perioada impus ă de exploatare, gestiunea și transportarea lor în
perimetrul întreprinderii;
/square4 produc/uni021Bia , care se refer ă la activit ă/uni021Bile de ob/uni021Binere a produselor și serviciilor în cadrul firmei;
/square4 logistica opera /uni021Biunilor externe , care se refer ă la distribuirea produsului final c ătre clien/uni021Bi;
/square4 seviciile , se refer ă la activit ă/uni021Bile de service, în timpul și dup ă vânzarea produselor.
Fiecare activitate va ad ăuga valoare. Diversele categorii de activit ă/uni021Bi pot constitui domenii de
avantaj concuren /uni021Bial pentru organiza /uni021Bie.
b) Activit ă/uni021Bile de sprijin se refer ă la:
/square4 managementul aprovizion ării – o activitate de aprovizionare poate fi asociat ă cu una sau mai
multe activit ă/uni021Bi valorice specifice pe care le sprijin ă; costul activit ă/uni021Bilor de aprovizionare
reprezint ă o parte mic ă din costurile totale;
/square4 managementul dezvolt ării tehnologice – fiecare activitate valoric ă înglobeaz ă tehnologie;
dezvoltarea tehnologiei este important ă pentru avantajul concuren /uni021Bial în toate ramurile
economice;
/square4 managementul resurselor umane are efect asupra avantajului concuren /uni021Bial în orice firm ă, prin
rolul pe care îl joac ă atât în determinarea competen /uni021Belor profesionale și a motiva/uni021Biei angaja/uni021Bilor,
cât și în determinarea costului de angajare și instruire;
/square4 managementul firmei – este uneori tratat numai ca ,,articol de cheltuie li generale”, dar poate fi
o surs ă important ă de avantaj concuren /uni021Bial.
Aceste activit ă/uni021Bi de sus/uni021Binere sunt generatoare de valoare, la fel ca cele p rimare. Pentru crearea unui
avantaj competitiv durabil este necesar s ă se analizeze detaliat toate sferele generatoare de valoare.
O tr ăsătur ă principal ă a ramurilor este c ă foarte rar o singur ă firm ă desf ăsoar ă toate activit ă/uni021Bile
creatoare de valoare (începând cu proiectarea produ selor și pân ă la livrarea la consumatori). O mare
parte din crearea valorii se realizeaz ă în lan/uni021Bul aprovizion ării și al distribu/uni021Biei. De exemplu, calitatea
unui automobil care ajunge la beneficiar nu este in fluen/uni021Bat ă numai de activit ă/uni021Bile care se desf ăsoar ă
în cadrul firmei produc ătoare. Aceasta depinde /uni0219i de calitatea subansamblelor aprovizionate /uni0219i de
performan/uni021Ba distribuitorilor .
Firmele care au dobândit competitivitate strategic ă nu trebuie s ă manifeste rigiditate. Schimb ările
rapide care se produc fac ca firmele s ă nu poat ă folosi permanent aceleasi competen /uni021Be. În competi/uni021Bia
actual ă, sursele tradi/uni021Bionale ale avantajului concuren /uni021Bial (for/uni021Ba de munc ă, materiile prime și dotarea
tehnic ă) devin ineficiente. Firma trebuie privit ă ca pe un ansamblu de resurse eterogene, posibilit ă/uni021Bi și
competen/uni021Be cheie, care sunt folosite pentru a dobândi o pozi /uni021Bie pe pia/uni021Bă. Resursele constituie surse ale
competen/uni021Belor, unele fiind chiar competen /uni021Be cheie. Folosind aceste competen /uni021Be, firmele pot desf ăsura
activit ă/uni021Bi pe care concuren /uni021Bii nu le pot copia.

8
6.2.1.3. Sistemul valoric
O analiz ă suplimentar ă care trebuie f ăcut ă este analiza sistemului valoric . Concuren/uni021Bii pot
folosi un sistem valoric diferit sau identic: unii furnizori pot oferi pre /uni021Buri mai mici, servicii mai rapide,
produse mai fiabile. Avantajul concuren /uni021Bial poate proveni din colaborarea cu cei mai buni f urnizori, prin
utilizarea unor noi sisteme de distribu /uni021Bie sau prin stabilirea unor noi rela /uni021Bii cu un furnizor. Analiza
sistemului valoric are o importan /uni021Bă strategic ă, deoarece trebuie extins ă dincolo de organiza /uni021Bia
propriuzis ă. Dac ă factorii de succes au fost evalua /uni021Bi corect, ei vor furniza baza necesar ă pentru analiza
valorii ad ăugate, la sistemul nivelului valoric.
Analiza lan/uni021Bului și a sistemului valoric va oferi informa /uni021Bii despre valoarea ad ăugat ă. Dac ă
firma dispune de mai multe produse, unele ar putea fi comune (materiile prime comune folosite în
numeroase produse finale, leg ăturile dintre dezvoltarea tehnologic ă și produc/uni021Bie, alian/uni021Bele,
parteneriatele). Produsele comune pot fi conectate, pentru a da nastere unui avantaj concuren /uni021Bial. Aceste
leg ături ar putea oferi avantaje concuren /uni021Biale fa/uni021Bă de rivalii care nu pot avea asemenea leg ături sau nu le
pot dezvolta suficient de rapid. Concuren /uni021Bii pot copia ac/uni021Biunile firmei, dar leg ăturile speciale care exist ă
între elementele lan /uni021Bului și ale sistemelor valorice ale organiza /uni021Biei sunt mult mai greu de imitat, deci pot
asigura avantaje competitive durabile.

6.2.2. TIPURI DE AVANTAJE CONCUREN /uni021AIALE

Dac ă am întreba un num ăr de persoane de ce anumite întreprinderi reusesc m ai bine ca
altele în activitatea lor economic ă, r ăspunsul general pe care îl vom primi este urm ătorul: ,,aceste
întreprinderi ofer ă produse – sau servicii – mai bune, la pre /uni021Buri atractive” . Acest r ăspuns nu este
departe de realitate, dar aprecierea este f ăcut ă doar din punctul de vedere al clientului, ignorând u-se
efectele concuren /uni021Bei. Dac ă o întreprindere reuseste în ac /uni021Biunile sale mai bine decât concuren /uni021Bii s ăi, ea
este capabil ă de a se dezvolta pe termen lung într-un sector de activitate atingând un nivel de
rentabilitate superioar ă, adic ă va ob/uni021Bine plusvaloare pentru ac /uni021Bionarii s ăi mai mult decât concuren /uni021Bii. În
aceast ă direc/uni021Bie, putem spune c ă exist ă dou ă modalit ă/uni021Bi de a reusi mai bine decât concuren /uni021Ba:
/square4 produc/uni021Bia unor bunuri la costuri inferioare celor ale conc uren/uni021Bilor /barb2right avantaj de cost
/square4 produc/uni021Bia unor bunuri cu caracteristici unice, apreciate d e clien/uni021Bi, care sunt dispusi s ă pl ăteasc ă
mai mult /barb2right avantaj de diferen /uni021Biere
La o prim ă analiz ă, r ăspunsul la întrebarea ini /uni021Bial ă – de ce anumite întreprinderi reusesc mai bine în
activitatea lor economic ă decât altele este simplu. R ăspunsul este: pentru c ă ele ob/uni021Bin fie un avantaj de
cost, fie un avantaj bazat pe diferen /uni021Biere. Aceast ă analiz ă claseaz ă întreprinderile performante în
dou ă categorii : întreprinderi care ob /uni021Bin avantaj concuren /uni021Bial bazat pe costuri reduse și
întreprinderi care ob /uni021Bin avantaj concuren /uni021Bial prin diferen /uni021Biere . Concluzia care reiese este c ă
întreprinderile performante trebuie s ă de/uni021Bin ă cel pu/uni021Bin unul din aceste dou ă tipuri de avantaj
concuren/uni021Bial.
Pentru a fi performant ă, o întreprindere trebuie s ă aib ă fie costuri sc ăzute fa/uni021Bă de ceilal/uni021Bi
concuren/uni021Bi cu o ofert ă similar ă, fie, la un nivel dat al costului s ă ofere un pre/uni021B mai ridicat decât
concuren/uni021Bii la o ofert ă net superioar ă și unic ă (perceput ă de client).
6.2.2.1 Avantajul de cost
O firm ă are un avantaj de cost în situa/uni021Bia în care costul de executare a tuturor activit ă/uni021Bilor sale
valorice este mai mic decât costurile concuren /uni021Bilor. Avantajul concuren /uni021Bial va fi viabil dac ă sursele

9
avantajului de cost al unei firme sunt dificil de r eprodus sau de imitat de c ătre concuren/uni021Bi. Este ob/uni021Binut ă
performan/uni021Bă superioar ă dac ă firma furnizeaz ă cump ărătorului valoare la nivel acceptabil, astfel încât
avantajul s ău de cost s ă nu fie anulat de necesitatea de a percepe un pre /uni021B mai sc ăzut decât concuren /uni021Bii.
Factorii care influen /uni021Beaz ă pozi/uni021Bia relativ ă de cost a unei firme sunt:
– componen/uni021Ba lan/uni021Bului valorii fa/uni021Bă de cea a concuren /uni021Bilor
– pozi/uni021Bia sa relativ ă fa/uni021Bă de for/uni021Bele motrice 1 de cost ale fiec ărei activit ă/uni021Bi.
Concuren/uni021Bii au lan/uni021Buri valorice care pot fi similare sau diferite cu c el al firmei. Firma poate s ă
identifice separat efectul a diverse lan /uni021Buri asupra pozi /uni021Biei sale relative de cost, prin compararea costului
acestor activit ă/uni021Bi care difer ă. Este necesar ă evaluarea pozi /uni021Biei relative de cost a activit ă/uni021Bilor valorice
comune, dup ă care s ă le poat ă cumula cu costul relativ al activit ă/uni021Bilor diferite pentru a- și determina
pozi/uni021Bia de cost pe ansamblu.
Pentru activit ă/uni021Bi valorice unde costurile unui concurent nu pot fi estimate firma tebuie s ă apeleze
la o compara/uni021Bie între concurent și ea îns ăsi. Se impune determinarea pozi /uni021Biei relative de cost a
concurentului din punct de vedere al for /uni021Belor motrice de cost aferente activit ă/uni021Bilor valorice. Deoarece
determinarea costurilor unui concurent presupune es tim ări și deduc/uni021Bii, uneori se urm ăreste sensul
evolu/uni021Biei. Firma poate examina mai mul /uni021Bi concuren/uni021Bi concomitent. Informa /uni021Biile f ăcute publice de un
concurent vor fi verificate prin compara /uni021Bie cu cele ale altor concuren /uni021Bi.
Firma are dou ă modalit ă/uni021Bi de a ob/uni021Bine avantaj concuren /uni021Bial prin cost . Pe de o parte prin
exercitarea controlului asupra for /uni021Belor motrice de cost, iar pe de alt ă parte prin reconfigurarea lan /uni021Bului
valorii. Aceste surse de avantaj de cost nu se excl ud reciproc. Avantajul de cost durabil nu deriv ă doar
dintr-o singur ă activitate, iar reconfigurarea lan /uni021Bului joac ă un rol important în crearea avantajului de
cost.
Firma care realizeaz ă strategia suprema /uni021Biei de cost trebuie s ă-și creeze și surse durabile ale
avantajului de cost. Viabilitatea decurge nu numai din sursele avantajului de cost, ci și din num ărul
acestora. Avantajul de cost care a derivat din una sau din dou ă activit ă/uni021Bi valorice reprezint ă o /uni021Bint ă
pentru imitarea de c ătre concuren/uni021Bi. Crearea unui lan /uni021B valoric nou sau reconfigurat este o ultim ă surs ă de
viabilitate a avantajului de cost.

6.2.2.2 Avantajul competitiv bazat pe diferen /uni021Biere
Al doilea tip de avantaj concuren /uni021Bial ob/uni021Binut de firm ă este diferen/uni021Bierea . Diferen/uni021Bierea apare nu
doar în termenii produsului fizic sau ai practicilo r de marketing, ci și în cadrul lan/uni021Bului valoric. Firmele
sunt diferite dar nu și diferen/uni021Biate, deoarece urm ăresc forme de unicitate care nu au valoare pentru
cump ărători. Diferen/uni021Bierea permite firmei s ă impun ă un pre/uni021B superior (s ă vând ă mai mult din produsul
său la un anumit pre /uni021B) sau s ă câstige beneficii echivalente (cum ar fi un grad mai mare de fidelitate al
cump ărătorilor).
Adoptarea unei strategii de diferen /uni021Biere de c ătre o firm ă se refer ă la faptul c ă ea ofer ă valoare
consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. Întrucât prin di feren/uni021Bierea produselor
firmele reusesc s ă satisfac ă nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde pre /uni021Buri mai mari .
Pentru a întrece concuren /uni021Bii și a ob/uni021Bine profit peste nivelul mediu, pre /uni021Bul pretins pentru produsele
diferen/uni021Biate trebuie s ă dep ăseasc ă costul de produc /uni021Bie unitar al acestora, fiind astfel mai mare decât
pre/uni021Bul produselor standardizate. Produsele se diferen /uni021Biaz ă prin :
/xmarkbld calitate mai bun ă;
/xmarkbld caracteristici unice;

10
/xmarkbld un service prompt post-vânzare;
/xmarkbld design;
/xmarkbld imaginea prestigiului sau a exclusivit ă/uni021Bii;
/xmarkbld anumite caracteristici suplimentare.
Atragerea fidelit ă/uni021Bii consumatorilor presupune diferen /uni021Bierea produselor prin modalit ă/uni021Bi care să
confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumit ă marc ă determin ă consumatorii s ă fie mai
pu/uni021Bin sensibili la cresterea pre /uni021Burilor. Atâta timp cât o firm ă satisface nevoi diferen /uni021Biate ale unor
consumatori fideli, ea va fi ferit ă de concuren/uni021Ba bazat ă pe pre/uni021B.
Fidelitatea consumatorilor și necesitatea de a dep ăsi unicitatea unor produse diferen /uni021Biate
constituie bariere de intrare serioase întâmpinate de firmele care vor s ă p ătrund ă într-o anumit ă
ramur ă. Pătrunderea într-o anumit ă ramur ă necesită alocarea unor resurse, dar și răbdare pentru a atrage
fidelitatea consumatorilor.
Prin strategia de diferen /uni021Biere firmele realizeaz ă produse apreciate ca fiind unice . Aceast ă
unicitate ap ără firmele de concuren /uni021Bi și reduce sensibilitatea consumatorilor la cresterea pre/uni021Burilor. Dac ă
firma doreste s ă satisfac ă cerin/uni021Bele consumatorilor într-un fel aparte fa /uni021Bă de concuren/uni021Bi ea poate pretinde
pre/uni021Buri mai mari deoarece consumatorii nu au alternativ e. Firma care fabric ă produse diferen /uni021Biate și le
vinde la pre/uni021Buri mai mari decât produsele standardizate are posi bilitatea s ă acopere cresterile pretinse de
furnizori la pre /uni021Burile materiilor prime. Exist ă câteva riscuri în adoptarea de c ătre firm ă a strategiei
de diferen/uni021Biere :
consumatorii pot considera c ă diferen/uni021Ba de pre/uni021B între produsele diferen /uni021Biate și cele
standardizate este prea mare, ceea ce înseamn ă c ă gradul de diferen /uni021Biere este mai mare decât
ceea ce consumatorii sunt dispusi s ă pl ăteasc ă;
modalit ă/uni021Bile folosite de c ătre firme pentru a- și diferen/uni021Bia produsele nu mai ofer ă valoare
consumatorilor;
ca urmare a experien /uni021Bei consumatorilor se reduce perceperea de c ătre ei a valorii aduse prin
diferen/uni021Bierea produselor sau serviciilor.
Diferen/uni021Bierea se produce pe o pia/uni021Bă nesegmentat ă, pe o pia/uni021Bă pe care percep /uni021Biile clien/uni021Bilor în
leg ătur ă cu beneficiile asteptate de la produsul ideal se p resupun a fi omogene, pe m ăsur ă ce pia/uni021Ba se
maturizeaz ă, produsele realizate de c ătre toate firmele vor converge c ătre anularea marjei de avantaj
competitiv ce ar putea rezulta din diferen /uni021Biere. Diferen/uni021Bierea se va reg ăsi în întreprinderile care dispun
de anumite competen/uni021Be distinctive .
,, Competen/uni021Ba distinctiv ă” este elementul de superioritate de care dispune întreprinderea în
domeniul capabilit ă/uni021Bilor sau resurselor, ceea ce îi va permite acumular ea unui spor de eficien /uni021Bă, calitate
și să devanseze firmele concurente creându- și un avantaj competitiv.
Pentru ca firma s ă-și dezvolte o competen/uni021Bă distinctiv ă ea trebuie să aib ă fie cel pu/uni021Bin o
resurs ă unic ă și valoroas ă și capabilitatea de a o valorifica, fie o abilitate excep /uni021Bional ă de a valorifica
resurse comune. Firmele trebuie s ă identifice sursele disponibile de competen /uni021Bă distinctiv ă, să le îmbine
și să le transforme în avantaj competitiv. Procesul de o b/uni021Binere a unui avantaj competitiv nu este unul
simplu, cu atât mai mult cu cât sursele de informa /uni021Bii și instrumentele de evaluare sunt destul de
imprecise. Competen/uni021Bele distinctive se reg ăsesc între resursele și capabilit ă/uni021Bile firmei.Capabilit ă/uni021Bile
se refer ă la abilitatea firmei de a- și coordona și valorifica resursele. Acestea depind de sistemul
organizatoric și de capacitatea conducerii. Pentru ca firma s ă se afirme din punctul de vedere al inov ării
ea trebuie s ă aibe oameni creativi , iar creativitatea s ă fie apreciat ă, sus/uni021Binut ă și recompensat ă.

11

Fig. 4 Procesul de creare a avantajului competitiv

Pentru a constitui o surs ă a avantajului concuren /uni021Bial, o capabilitate trebuie s ă permit ă firmei să
desf ăsoare o anumit ă activitate de sus /uni021Binere într-un mod superior fa /uni021Bă de firmele concurente sau s ă
desf ăsoare o activitate creatoare de valoare pe care nic i un concurent nu o poate realiza. În acest fel
firma poate s ă creeze o valoare superioar ă pentru consumatori și să ob/uni021Bin ă un avantaj concuren /uni021Bial
sus/uni021Binut (fig.4). Acele activit ă/uni021Bi care nu constituie o surs ă a avantajului concuren /uni021Bial sus/uni021Binut trebuie s ă
fie luate în considerare în sensul de a renun /uni021Ba la ele.
Studiul pozi/uni021Biei concuren/uni021Biale
Studiul pozi/uni021Biei concuren/uni021Biale este o etap ă cheie în realizarea unei viziuni strategice care c onst ă
în aprecierea competitivit ă/uni021Bii din perspectiva cuplului pia /uni021Bă-produs. Aprecierea extern ă din partea
clien/uni021Bilor se face punându-se dou ă întreb ări:
– Întreprinderea se situeaz ă deasupra sau sub nivelul astept ărilor clien/uni021Bilor?
– Întreprinderea se situeaz ă deasupra sau sub nivelul concuren /uni021Bilor?
Pozi/uni021Bia concuren/uni021Bial ă a întreprinderii pe pia /uni021Bă este evaluat ă din perspectiva astept ărilor. În
realizarea strategiei vom urm ări:
/xmarkbld aprecierea competitivit ă/uni021Bii pe baz ă de criterii precise în raport cu concuren /uni021Bii;
/xmarkbld aceste criterii sunt determinate din punctul de ved ere extern, cel al clientului, pozi /uni021Bia
concuren/uni021Bial ă a întreprinderii corelat ă în timp cu rezultatele sale pe pia /uni021Bă;
/xmarkbld identificarea atuurilor și deficitelor competitivit ă/uni021Bii determin ă noi reflec/uni021Bii și orient ări. Resurse unice
Competen /uni021Be
distinctive
Capabilit ă/uni021Bi Eficien /uni021Bă
Calitate
Inovare
Adaptare la
client Diferen /uni021Biere
Economii de
costuri AVANTAJ
COMPETITIV
(Concuren /uni021Bial)