4/29/2020 Turnitin Raport privind originalitatea… [625575]

4/29/2020 Turnitin Raport privind originalitatea
https://www.turnitin.com/newreport_printview.asp?eq=0&eb=0&esm=0&oid=1311023208&sid=0&n=0&m=0&svr=53&r=65.[anonimizat]&lang=ro 1/10capitol 1 de Paula A
De la L I C E N T A 2017 (Licenta 2017)
Procesat la 29-apr.-2020 13:43 EEST
ID: 1311023208
Numărul cuvintelor: 2359
Indice de similitudine
4 8 %Internet Sources: 44%
Publicații: 3%
Lucrările student: [anonimizat]: 33%Similitudine în funcție de sursă
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Turnitin Raport privind originalitatea
surse:
21% match (Internet de la data de 10-nov.-2018)
http://stiintasiinginerie.ro/wp-content/uploads/2014/01/21-STILURI-DE-CONDUCERE-
%C5%9EI-STRATEGII-DE.pdf
6% match (Internet de la data de 09-iul.-2018)
http://www.cjolt.ro/pozearticole/documente/cjolt/gallery/Documente/transparenta-prin-
comunicare.pdf
4% match (lucrările studenților la data de 04-iun.-2019)
Submitted to Stefan cel Mare University of Suceava on 2019-06-04
3% match (Internet de la data de 27-iun.-2016)
http://www.slideshare.net/andreeabiancadanila/comunicarea-organizationala
3% match (Internet de la data de 04-iul.-2018)

situatiilor-de-criza
2% match (Internet de la data de 07-sept.-2018)
https://vdocuments.net/planificare-si-prognoza.html
1% match (lucrările studenților la data de 25-iun.-2018)
Submitted to Universitatea Danubius din Galati on 2018-06-25
1% match (lucrările studenților la data de 06-iul.-2014)
Submitted to Stefan cel Mare University of Suceava on 2014-07-06
1% match (lucrările studenților la data de 05-sept.-2017)
Submitted to West University Of Timisoara on 2017-09-05
1% match (lucrările studenților la data de 13-iun.-2017)
Submitted to Universitatea Danubius din Galati on 2017-06-13
1% match (lucrările studenților la data de 12-iun.-2018)
Submitted to Stefan cel Mare University of Suceava on 2018-06-12

4/29/2020 Turnitin Raport privind originalitatea
https://www.turnitin.com/newreport_printview.asp?eq=0&eb=0&esm=0&oid=1311023208&sid=0&n=0&m=0&svr=53&r=65.[anonimizat]&lang=ro 2/1012
13
14
15
16
17
18
19
20
211% match (lucrările studenților la data de 11-mai-2017)
Submitted to Universitatea Danubius din Galati on 2017-05-11
1% match (lucrările studenților la data de 17-feb.-2020)
Submitted to Alexandru Ioan Cuza University of Iasi on 2020-02-17
1% match (lucrările studenților la data de 29-iun.-2017)
Submitted to West University Of Timisoara on 2017-06-29
1% match (lucrările studenților la data de 07-iun.-2018)
Submitted to Universitatea Danubius din Galati on 2018-06-07
< 1% match (Internet de la data de 19-mai-2013)
http://www.actionsinalignment.com/
< 1% match (Internet de la data de 03-mar.-2016)
http://ssn.hyperion.ro/component/attachments/download/70
< 1% match ()
http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/management/telespan/a_5.html
< 1% match (lucrările studenților la data de 20-iun.-2019)
Submitted to West University Of Timisoara on 2019-06-20
< 1% match (lucrările studenților la data de 26-iun.-2019)
Submitted to West University Of Timisoara on 2019-06-26
< 1% match (lucrările studenților la data de 23-aug.-2017)
Submitted to Stefan cel Mare University of Suceava on 2017-08-23
textul lucrării:
8UNIVERSITATEA „ȘTEFAN CEL MARE” SUCEAVA FACULTATEA DE ȘTIINȚE
ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ PROGRAMUL DE STUDII:
ASISTENȚĂ MANAGERIALĂ ȘI ADMINISTRATIVĂ Lucrare de licență Conducător
științific Lect. Univ. Dr. Bejinariu Ruxandra Absolvent: [anonimizat]- Roxana AGACHE
Suceava
2020 Comunicarea, factor determinant în implementarea deciziilor Studiu de caz: SC. DAREX. SRL

4/29/2020 Turnitin Raport privind originalitatea
https://www.turnitin.com/newreport_printview.asp?eq=0&eb=0&esm=0&oid=1311023208&sid=0&n=0&m=0&svr=53&r=65.7381139836594&lang=ro 3/1020Cuprins: CAPITOLUL 1. COMUNICAREA ÎN ORGANIZAȚII ………………………1 1.
1 DEFINIȚIA COMUNICĂRII
ORGANIZAȚIONALE………………………….. 1
121.2 TIPURI DE COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ ………………………….. 2 1.3
STRATEGII DE COMUNICARE
CU SALARIAȚII……………………………. 3 Capitolul 1. Comunicarea în organizații 1.1 Definiția comunicării
organizaționale
4Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea optimă
a oricărei colectivități umane, indiferent de natura și mărimea ei. Potrivit
autorului paradigmatic C. Russu “comunicarea reprezintă procesul de
transmitere a informațiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor
simbolice – sunete, litere, cifre, alte semne, expresii ale feței, gesturi – care
servesc înțelegerii reciproce a persoanelor în vederea realizării obiectivelor
lor individuale și a celor comune la scara întregii organizații”
1.
2“Planificarea obiectivelor și a resurselor, elaborareastrategiilor, adoptarea
deciziilor și declanșarea acțiunilor nu reprezintă procese liniare. Multitudinea
de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situațiilor, reacțiile
neașteptate ale oamenilor,dar și cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai
elaborate și acțiunile cele mai organizate să devină, uneori, derizorii. Fără
intervenția managerilor de a sincroniza și armoniza timpul și spațiul acțiunilor,
judecățileși faptele, dorințeleși realitățile prin intermediul funcției de
coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea
și dinamismul care-i permitrealizarea obiectivelor specifice. Componenta de
bază a funcției de coordonare o reprezintă comunicarea. Ca proces ce
permite schimbul de mesaje între oameni, ea face, în același timp, posibilă
realizarea acordului, dar și apariția dezacordului, manifestarea și impunerea
puterii, cași negocierea și consensul”
2. Procesul de comunicare conțone următoarele elemente: Emițătorul –
10este cel care formulează ideile, deține mesajul, alege limbajul procesului de
comunicare,

4/29/2020 Turnitin Raport privind originalitatea
https://www.turnitin.com/newreport_printview.asp?eq=0&eb=0&esm=0&oid=1311023208&sid=0&n=0&m=0&svr=53&r=65.7381139836594&lang=ro 4/10deține obiectivele și ideile privind comunicarea. Deși inițiază procesul de comunicare, emițătorul nu deține
controlul convorbirii.
15Receptorul- este orice angajat care primește mesajul.
Atât receptorul, cât și emițătorul au aceeași importanță în procesul de comunicare. Cu toate acestea, mulți
manageri sunt de părere că receptarea mesajului este
10inferioară, sarcina lor este de a transmite informația și nu de a primi. Însă,
de fapt înțelegerea mesajului este la fel de importantă ca transmiterea acestuia. Mesajul- este simbolul
transmis de emițător, receptorului. Procesul de comunicare depinde de modalitatea în care mesajul este
transmis. Acesta trebuie sa fie concret și pe înțelesul angajaților.
13Contextul sau mediul- este o component care poate influiența mult
procesul de comunicare. Acesta
13se referă la timp, spațiu, starea psihică, imaginile vizuale.
De exemplu
5un mesaj va avea o altă semnificație rostit de aceeași persoană, spre
exemplu șeful,în biroul său care are o importanță oficială, în biroul
subordonatului care este un simplu reproș, pe stradă
acesta poate fi un
5mesaj lipsit de importanță, ori la domiciliu se referă la atenție, prietenie.
Canalele de comunicare- sunt traseele pe care circulă mesajele.
1 Cornel Russu “Comunicarea organizațională,
9volumul Sistemul informațional managerial al organizației”, București, Editura
Economică, 2001 2 Tudorel Nicolae, Ion Gherghiță, Diana Gherghiță,
“Comunicarea organizațională și Managementul situațiilor de criză” Editura
Ministerului Administrației și Internelor,

4/29/2020 Turnitin Raport privind originalitatea
https://www.turnitin.com/newreport_printview.asp?eq=0&eb=0&esm=0&oid=1311023208&sid=0&n=0&m=0&svr=53&r=65.7381139836594&lang=ro 5/102006 1 “În comunicarea organizațională și interpersonală cunoașterea câștigată prin feedback este
esențială. Dar, ideea de feedback nu este prea comodă atunci când scriem sau vorbim în contextul
relațiilor dintre șefi și subalterni. De aceea „lupta pentru feedback” nu este ușoară, în schimb poate fi
foarte instructivă și aduce satisfacții acelor care doresc să-și mărească capacitatea de comunicare.3”
111.2 Tipuri de comunicare organizațională Marea diversitate a formelor de
comunicare exitente în cadrul organizațiilor implică încadrarea lor în mai multe
clasificări, utilizând următoarele criterii:
1. După
2direcție, comunicarea poate fi : ascendentă, descendență, orizontală și
diagonală. ‣ Comunicarea
19ascendentă se referă la transmiterea informațiilor de la subordonați, la
clasele superioare, aici se stabilesc rapoarte, cereri, nemulțumiri. Rolul acestui tip de comunicări este
foarte important,
15deoarece atestă recepția mesajelor transmise de manageri.
Astfel, atunci când se transmit informații,
2sugestii,privind conținutul muncii și aspectele de îmbunătățire ale acestora,
șefii pot avea teama că subordonații
sunt considerați mai competenți de către superiori.
5În cazul în care mesajul constituie un feed-back la informația anterioară ,șeful
poate
înțelege că subordonatul încearcă să îi testeze competența profesională. În această situație intervin
blocajele în procesul de comunicare. ‣ Comunicarea descendentă se realizează în funcție de relațiile de
subordonare, începând de la managementul de vârf către nivelurile de execuție și se referă la ordinele,
instrucțiunile, condițiile de muncă, marcajele pe care superiorii le transmit angajaților. În cadrul acestui tip
de comunicare, pot exista probleme de distorsionare a mesajului,în funcție de obiectivele și necesitățile
fiecăruia prin transmiterea acestuia de la un nivel ierharic la altul . Acest stil de a comunica este
predominant în cadrul comunicării unilaterale. ‣ Comunicarea orizontală sau laterală- se stabilește între
nivelurile ierharice de același fel. Prin această comunicare se stabilesc obiectivele comune, fără intevenția
managerilor superiori. ‣ Comunicarea

4/29/2020 Turnitin Raport privind originalitatea
https://www.turnitin.com/newreport_printview.asp?eq=0&eb=0&esm=0&oid=1311023208&sid=0&n=0&m=0&svr=53&r=65.7381139836594&lang=ro 6/107diagonală- se uitilizează atunci când membrii organizației nu pot comunica prin
celelalte canale. De
exemplu, apare comunicarea diagonală atunci când managerul unui proiect dorește să comunice cu
celelalte compartimente ale structurii. Acest tip de comunicare stabilește
2avantajele economiei de timp și costuri și ale folosirii
unui climat de bază. 2. După felul în care este transmisă,
2comunicarea poate fi: scrisă, verbală, non-verbală. Comunicarea scrisă- este
cel mai utilizată în
mod frecvent de organizații
7pentru transmiterea de decizii, planuri, scrisorii, informări adresate unor
persoane care fac parte din
organizație. Deși nu este agreată de toți managerii,comunicarea scrisă este inevitabilă și are următoarele
avantaje precum : oferă un timp de gândire mai mare, se poate realiza fără prezența tuturor participanților
la comunicare, permite utilizarea tehnicilor audiovizuale. ‣ Comunicarea verbală- este cel mai des utilizată
de către organizații deoarece, se realizează într-un mod rapid ,stabilește relații între manageri și angajați,
mesajul se transmite direct, costurile sunt mai reduse față de celelalte tipuri de comuncare organzațională.
Însă ca și celelalte moduri de comunicare și acesta prezintă câteva dezavantaje, precum disorsionarea
mesajului, prezența simultana a participanților. 3
17Agabrian Mircea, “Strategii de comunicare eficientă” , Editura Institutul
European, Iași, 2008 2
‣ Comiunicarea non-verbală- este
21o modalitate eficientă de comunicare deoarece, ușurează transmiterea și
perceperea mesajului. Componentele acestui tip de comunicare sunt : mimica, gesturile, expresia
feței,contacul ochilor. Majoritatea mesajelor sunt transmise cu ajutorul acestor componente. 3. După felul
5de desfășurare comunicarea poate fi : unilaterală directă și indirectă , reciproc
directă și indirectă. ‣ Comunicarea
unilaterală directă- se referă la transmiterea mesajelor de tip ordin care nu necesită răspuns. ‣

4/29/2020 Turnitin Raport privind originalitatea
https://www.turnitin.com/newreport_printview.asp?eq=0&eb=0&esm=0&oid=1311023208&sid=0&n=0&m=0&svr=53&r=65.7381139836594&lang=ro 7/1018Comunicarea unilaterală indirectă- se stabileșteîn mod frecvent prin
intermediul scrisorilor sau a discursurilor. Scrisorile reprezintă un
stil special de comunicare deoarece aceste denotă eleganță. ‣ Comunicarea reciproc directă- stabilește
relații de lucru între manageri sau angajați , permite emițătorului să observe cum a fost perceput mesajul.
Astfel, în funcție de felul în care receptorul reacționează, emitetul poate repeta sau reformula mesajul
astfel încât receptorul să îl perceapă cât mai bine. ‣ Comunicarea reciproc indirectă- se realizează prin
intermediul televizorului, telefonului, radio- ului. Cel mai des mijloc de comunicare este telefonul deoarece
informația poate fi transmisă cu ajutorul mesajelor rapide. Unele mesaje se pot deduce din tonalitatea vocii
, faptul că cineva vorbește repede înseamnă că dorește să scurteze conversația. 4. Comunicarea
organizațională mai poate fi formală sau informală. ‣ Comunicarea
7formală reprezintă totalitatea mesajelor care circulă pe canalele
de comunicare. Aceasta poate fi scrisă, verbală, directă și indirectă. Acest tip de comunicare este un
element foarte important pentru stabilirea realațiilor organizatorice. ‣ Comunicarea informală reprezintă
informațiile eronate ce apar sub forma unor zvonuri care pot aduce nesiguranță în ceea ce privește
relatiile din interiorul organizațiilor. 1.3 Strategii de comunicare cu salariații
6„Strategia asigură o direcționare unitară și consecventă a efortului
6solidar în cadrul organizației. Ea reprezintă drumul trasat în mod conștient
de către manager și desemnează o evoluție viitoare a organizației și, implicit,
o destinație, o finalitate. Strategia se constituie dintr-un ansamblu de
contribuții în opoziție cu periplul haotic, în derivă – costisitor și diletant”.
4 Pentru ca o organizație să își atingă scopurile propuse, aceasta trebuie să facă față unor provocări care
vizează succesul competițional ceea ce obligă organizațiile indiferent de natura lor și de obiectul de
activitate să introducă anumite domenii de management bazate pe obiective pe termen lung. În
dezvoltarea managementului de resurse umane, un rol important îl au strategiile de resurse umane care
intervin drept componente esențiale ale managementului de resurse umane. Strategia se referă la ideile și
deciziile ce vizează perceperea viitorului. Strategia de resurse umane se aplică astfel încât să stabilească
relațiile dintre angajat și postul ocupat, organizație și mediu prin intermediul urmatoarelor caracteristici. –
Asigurarea personalului necesar pentru angajare – Managementul performanței 4 Lect. Univ. Dr. Simona
Bută “ Curs Planificare Strategică”,2020 3 – Modalități de dezvoltare a angajaților – Recompensare-
motivare – Schimbarea organizațională. Pot fi abordate 4 strategii de resurse umane în funcție de analiza
posturilor și angajați. 1. În situația angajat stabil – post stabil se alege angajatul care se potrivește
postului. Angajatul se alege prin acțiunile de recrutrare, selecție și orientare. 2. Atunci când angajatul este
flexibil, iar postul este stabil, performanțele angajatului trebuiesc adaptate astfel încât să corepundă
cerințelor postului. Aici intervin politicile de management al performanței angajaților prin activități de
formare și dezvoltare profesională. 3. În situația în care angajatul este stabil, iar postul flexibil , cerințele
postului trebuie modificate în funcție de performanțele angajatului. În acest caz se apelează la dezbateri cu
sindicatele , inițierea de programe de protecția muncii. 4. În cazul în care angajatul și postul sunt flexibile,

4/29/2020 Turnitin Raport privind originalitatea
https://www.turnitin.com/newreport_printview.asp?eq=0&eb=0&esm=0&oid=1311023208&sid=0&n=0&m=0&svr=53&r=65.7381139836594&lang=ro 8/10se schimbă ambele componente și se abordează toate cele cinci caracteristici. Strategia poate aduce
rezultate benefice organizațiilor, numai în cazul în care este resprectată integral de toate persoanele
angajate când există o legatură strânsă între managerii de vârf și managerii de resurse umane. Există însă
factori care pot afecta resursa umană și anume : factorii economici, sociali, demografici, politici. Este
necesar să se analizeze periodic strategia abordată pentru a se modifica în funcție de adaptările la mediu.
Pentru o comunicare cât mai strânsă între manageri și salariați, organizațiile adoptă strategia prin care se
menține un dialog deschis între manageri și angajați. Această strategie constă în promovarea unei
comunicării interne deschisă și constructivă. În acest sens managerii trebuie sa identifice nevoile
angajaților și în funcție de acestea să coordoneze
12strategia de comunicare externă cu strategia de comunicare internă. O altă
strategie de comunicare
internă presupune ca managerii să identifice angajații care prezintă un rol cheie pentru implementarea
acestei strategii de comunicare, ca mai apoi angajații să fie pregătiți pentru a-și asuma acest rol. Aceste
strategii de comunicare mențin flexibilitatea organizațiilor ân fața noilor condiții economice și ajută
organizațiile să reziste în situații de criză. „Companiile de succes transformă procesele cheie de
management Concentrându- se pe execuția strategiei. Acestea susțin concentrarea prin creșterea scorului
echilibrat și crearea unui birou la nivel corporativ, numit Oficiul Strategiei Management (OSM). Toate
organizațiile au birouri care gestionează finanțe, resurse umane, tehnologie informațională, marketing,
planificare strategică și calitate. Însă puțini au un birou sau un departament cu responsabilitatea principală
pentru gestionarea strategie”5.
3“Comunicarea managerială, spre deosebire de cea artistică, pune accentul în
special pe mesajul informațional strict legat de sarcinile de muncă ale
actanților1 și de procesul managerial. Cu toate acestea, cei implicați în actul
comunicării sunt oameni, caracterizați și de latura atitudinal-emoțională care-
și pune amprenta în mod inevitabil asupra comunicării. Managerul trebuie să
fie conștient de limitările impuse de propriul stil de comunicare și să
demonstreze flexibilitate și capacitate de adaptare la situația specifică acestui
climat astfel încât să fie apt de a adopta stilul adecvat contextului specific
fiecărui moment de comunicare.
1La nivel de organizație se impune construirea unei strategii de comunicare
unitare, care să susțină principiile și regulile general aplicabile într-un
asemenea climat,
5
16Robert S. Kaplan David P. Norton “Creating the Office of Strategy
Management”

4/29/2020 Turnitin Raport privind originalitatea
https://www.turnitin.com/newreport_printview.asp?eq=0&eb=0&esm=0&oid=1311023208&sid=0&n=0&m=0&svr=53&r=65.7381139836594&lang=ro 9/10Aprilie 2005 4
1scopul general fiind eficientizarea activității. Managerul devine astfel
responsabil de existența unui mediu flexibil și adaptabil la cerințele
procesului muncii, un mediu constituit din relații pozitive între componenții
organizației și de realizarea unei comunicări facile, cu bune rezultate pentru
scopurile generale ale organizației. În funcție de situația specifică în care se
află organizația la un moment dat și de direcția în care se îndreaptă aceasta,
se dovedesc a fi utile anumite tipuri de strategii de comunicare, dintre care
amintim: Strategia de control – prin aceeasta, managerul constrânge și
dirijează. Este o comunicare unidirecțională care folosește feed-back-ul doar
pentru clarificări. Se suprapune stilurilor de tip “blamare” și “informare-
dirijare”. Se recomandă a se utiliza în situații de urgență și când managerul
are nevoie de autoritate necontestată asupra celorlalți. De asemenea este
utilă în cazul instruirii noilor angajați, în lucrul cu subordonați dependenți,
incompetenți sau care nu sunt motivați pentru munca de efectuat. Strategia
egalitară- egalitatea se
1referă la un transfer bilateral de informație, în cadrul căruia influențarea este
reciprocă. Se manifestă astfel elemente de comunicare suportivă, generându-
se o atmosferă de înțelegere reciprocă, bazată pe consens. Se suprapune
stilului de comunicare de tip “rezolvare de probleme”. Se recomandă în
formarea și consolidarea relațiilor de grup, în implementarea managementului
participativ, în comunicarea cu grupuri mici atunci când este la dispoziție
suficient timp.
1Strategia de structurare – este folosită cu succes în stabilirea ordinii, în
procesul de restructurare a organizației, în situații complexe în care este
nevoie de clarificări și transmitere permanentă de instrucțiuni. Ca stil
individual predominant se folosește “informare adirijarea” sau “convingerea”
prin menționarea de standarde și proceduri, prin stabilirea de obiective,
distribuirea și clarificarea sarcinilor.
1Strategia dinamică – în acest caz, comunicarea este directă și la subiect, iar
conținutul mesajelor este pragmatic și orientat spre acțiune. Ca stiluri
individuale de comunicare se identifică cele de tip “informare-dirijare” și de
“convingere”. Comunicarea însă nu este de tip sportiv ci mai degrabă

4/29/2020 Turnitin Raport privind originalitatea
https://www.turnitin.com/newreport_printview.asp?eq=0&eb=0&esm=0&oid=1311023208&sid=0&n=0&m=0&svr=53&r=65.7381139836594&lang=ro 10/10orientată spre activitățile imediate cu care se confruntă organizația.
Autoritatea de control și decizie nu mai este apanajul managerului, ci, acesta
le deleagă subordonaților săi, pe care îi și stimulează și motiveză. Specificul
acestei strategii este dat de competența executantului și de existența unui
climat de încredere și cooperare. Strategia de acceptare – se caracterizează
prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului. Se aplică atunci când
scopul comunicării este de genul solicitării opiniei unor specialiști asupra
unei probleme legate de procesele interne ale organizației, sau de piața
concurențială. Este total neadecvată pentru situații în care se dorește
transferul de responsabilitate sau în comunicarea cu persoane lipsite de
inițiativă, deoarece acestea ar interpreta respectivul mod de comunicare ca
semn de slăbiciune și incompetență. Strategia de evitare – se folosește
pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situații, evenimente, stări.
Rezolvă în general puține probleme și se recomandă numai în situații în care
se impune evitarea furnizării de informații sau când tensiunea emoțională
este foarte mare”
6. 6
14Marius Bărăian,George Arghir, „Stiluri de conducere și strategii de
comunicare la nivel de organizație”,
Sebeș 2011. 5