3.3. Tehnici și instrumente moderne utilizate în managementul calităț ii În afara celor ș apte instrumente clasice prezentate anterior , au fost… [626702]

3.3. Tehnici și instrumente moderne utilizate în managementul calităț ii

În afara celor ș apte instrumente clasice prezentate anterior , au fost introduse în
managementul calităț ii noi instrumente, cunoscute sub denumirea “Noul șapte”. Aceste
instrumente completează instrumentele clasice, facilit ând găsirea unor soluții noi care s ă asigură
continuarea procesului de îmbunătățire a calității.
Dacă instrumentele clasice sunt folosite pentru rezolvarea problemelor de calitate , atunci
când se dispune de date certe (de format numeric ), instrumente le moderne sunt folosite în cazurile
în care nu există suficiente date numerice necesare rezolvării problemelor specifice de calitate ,
motiv pentru care au fost denumite “Tehnici și instr umente pentru date nenumerice”.
Datele necesare fundamentării unei astfel de decizii își au baza în studiile de marketing. În
concepția TQM, trebuie ca exigențele pieței să se transforme în exigențe ale specialiștilor din
proiectare și execuție. În ambele cazuri se va constata că datele nu sunt suficiente, iar cele care
există au o exprimare literară în cele mai multe cazuri (nu sunt exprimate numeric ). Ca urmare a
acestui aspect rezultă că nu se pot transforma în diverse tipuri de grafice care să facilite ze o
analiz ă de comparație , evidențiere a tendințelor, sau stabilirea de relații între elementele
domeniului analizat. De asemenea, numeroase le cazuri de rezolvare a unor probleme necesită
colaborarea specialiștilor din diferite compartimente ale organizației, dar în această situație datele
sub formă numerică sunt rare, iar cele care ar putea fi propuse sunt subiective.
În aceste cazuri în care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate face pe cale
analitică, se vor folosi tehnici le și instrumente le pentru date nenumerice. Principal ele scopuri
care vor fi urmărite prin apli carea acestor instrumente sunt cele ce urmează :
– găsirea de soluț ii pentru rezolvarea unor probleme analizate. În aceste cazuri se pot utiliza
diagrama în arbore și diagrama matriceală;
– identificare a problemelor ce trebuie rezolvate și a cauzelor care le -au generat. În aceste
cazuri se recomandă diagrama în arbore și diagrama relațiilor ;
– elaborarea unui program pentru rezolvarea problemelor pe baza soluțiilor propuse. În
aceste cazuri se recomandă folosirea diagrama deciziilor și diagrama PERT.

3.3.1. Diagrama afinităților
Cunoscută și sub denumirea “Metoda KJ”, de la numele autorului Kwakita Jiro ,
metodă care apoi a fost îmbunătățită de Shiba. D iagrama afinităților este un instrument
principal folosit în analiza și clarificarea unor probleme complexe în domeniul calității ,
adecvat prelucrării informațiilor de tip verbal.
Se poate utiliza pentru tratarea unor situații complexe, cu un mare număr de informații
(idei, opinii , etc. ) referitoare la o anumită problemă. S e trece de la nivelul unor percepții
individuale, la exprimarea in grup , printr -o reprezentare structurată.
Răspunde la întrebări de tipul : Care? Ce?, permi țând aprofundarea sensului lingvistic
al problemei, prin trecerea de la percepția existentă în conștiinț a individului, la formularea
acesteia în grupul de lucru prin abstractizări succesive, ceea ce va permite ș i determinarea
cauzelor problemei.
Esența metodei este structurarea informațiilor existente în grupe ierarhice, pe baza
similitudinii și a int erconectabilității, în acest fel deter minând cel mai important element din
mulțime a ordonată de informații. Pe lângă această ordonare, obiectivul este restrângerea și
identificarea exactă a cauzei problemei.
Aplicarea diagramei afinităților se face prin parcurgerea etapelor :
– prezentarea problemei;
– expunerea opiniilor cu privire la proble ma prezentată, de către membrii grupului de
analiză și înregistrarea datelor pe fișe;
– gruparea fișelor conform categoriil or propuse de participanți;
– identificarea afinităților între acele categorii ;
– determinarea ordini i de apariție a categoriilor;
– constru irea diagramei afinităților (fig. 3.3.1.)

Fig. 3. 3.1. – Diagrama afinităților

3.3.2. Diagrama de relații
Diagrama se folosește pentru reprezentarea unei mulțimi de cauze care sunt rezultatul
relațiilor dintre mai mulți factori cu rolul de a evidenția complexitatea structurii acestora.
Această tehnică de lucru permite , prin participarea unui grup de specialiști la o
ședință de brainstorming , descoperirea și vizualizarea legăturilor logice dintre idei .
Diagrama oferă răspunsuri la întrebările de tip ul: Pentru ce?. Se poate utiliza, de
asemenea, în rezolvarea unor probleme care apar în legătură cu îmbunătățirea sistemului de
calitate într -o organizație, dezvoltarea unor noi tehnologii , analiza rea concurenței, etc.
Ca particularitate conceptuală, în abordarea problemelor se aseamănă cu diagrama
Ishikwa.
Construirea diagramei se face în cadrul parcurgerii următoarelor etape:
– descrierea și formalizarea problemei;
– identificarea cauzelor care au generat problema și stabilirea legăturilor principale de
tip cauză – efect;
– evidențierea legăturilor de același tip, în cadrul fiecărui cuplu identificat (cauză –
efect ), și stabilirea unor legături pentru nivelurile următoare de detaliere;
– identificarea circuitelor cauză – efect care au generat problema analizată.
Cauzele sunt legate prin săgeți de ordine cu care se obțin legăturile de tip cauză -efect.
Reprezentarea diagramei poate fi unidirecțională, cu punct central sau cu indicativ de
legătură.
În cazul diagramei cu punct central, tema pusă în discuție este plasată în centru, iar
factorii de influență sunt repartiza ți în jurul acesteia.
La diagrama unidirecțională, tema este plasată lateral, iar cauzele în partea dreapta
sau stâng ă a temei.
La diagrama cu indicativ de relații, cauzele sunt repartizate, iar pe niveluri sunt
exprimate relațiile dintre acestea și temă.
În figura următoare (nr. 3.3.2.) este prezentat modelul general al diagramei de relații .

3.3.3 Diagrama în arbore
Se folosește pentru evidențierea relațiilor dintre obiectivele urmărite și acțiunile ce se
întreprind pentru atingerea lor . Realizarea diagramei se bazează în principiu , pe extinderea
conceptului de analiză funcțională promovat de metoda “Analiza rea valorii” la conceperea
unui produs. Deci , se pleacă de la o temă determinată prin diagrama afinităților sau de la o
temă de interes general și apoi investighează soluțiile posibile care sunt evaluate cu ajutorul
unor criterii de eficiență, fezabilitate etc.
Cu ajutorul diagramei arbore poate fi procesată informația verbală .
Aplicarea cestei metode presupune reprezenta rea într-o formă grafică ușor
interpretabilă a sarcinil or, instrumentel or, acțiunil or necesare realizării unui obiectiv. În
pregătir ea elaborării diagramei se adună idei, propuneri de acțiune ( elemente). Pentru
achiziț ia informației poate fi folosit brainstorming -ul. Pentru aranjare a și creare a de legături,
adică structurare, este avantajoasă folosirea de fișe ( elemen tele sunt notate pe hârtie ), iar ca
metodă d e grupare a soluțiilor va fi utilizată diagrama afinităților.
Elaborarea diagramei se face în următoarel e etape:
– se definește tema a cărei rezolvare va fi analizată de un grup de specialiști ( prin
ședință de brainstorming). Tema se formulează folosind întrebarea Cum. Soluțiile propuse se
înregistrează corespunzător tehnicilor specifice ședințelor de brainstorming cunoscute;
– soluțiile propuse de participanți sunt grupate în funcție de afinități și obiectivul
comun;
– diagrama este struc turată pe obiectivele urmărite;
– dezvoltarea diagramei cu noi soluții posibile pentru re alizarea obiectivelor urmărite,
prin parcurgerea în ambele sensuri de mai multe ori.
În figura nr. 3.3.3 se prezintă modelul unei diagrame în arbore.

Fig 3.3.3 – Diagrama arbore

3.3.4 Diagrama matriceală
În managementul calității, diagrama matriceală este folosită pentru actualizarea,
vizualizarea și analiza relațiilor dintre doi factori diferiți. Prin actualizarea relațiilor dintre
factori se pot stabili și prioritățile în selectarea principalilor factori ce vor fi examinați .
Diagrama matriceală e ste un i nstrument intermediar, care se bazează pe rezultatele
unei activități anterioare (ex : pe un rezultat obținut în urma aplicării unei diagrame de tipul
arbore) și permite, continuarea activităților printr -o altă metodă ( ex: elaborarea unui plan de
acțiuni cu ajutorul diagramei tip săgeată).
Asigură găsirea răspunsurilor la întrebări de tipul Ce acțiune?.
Etapele aplicării diagramei matriceale sunt următoarele:
– definirea tipului de matrice care a fost utilizat și a unor elemente dintr -o activitate
precedentă ;
– definirea relațiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane și linii, cu ajutorul
unor simboluri grafice prin care se exprimă intensitatea corelaț iilor dintre elemente;
– stabilirea punctajului pe linie, în funcție de importanța și valorile date simbolurilor
grafice folosite;
– analiza rea rezultatelor și formularea concluziilor finale .
Un tip important de diagramă matricială este diagrama matriceală de analiză , care s e
utilizează atunci când graficul matriceal nu furnizează informații detaliate. Este singurul
instrument din instrumentele moderne care se bazează pe analiză și oferă rezultate
numerice. În figura următoare se prezintă modelul diagramei (nr. 3.3.4 .).
Resursa 1 Resursa 2 Resursa 3 Resursa 4
Proiect 1 – – o ++
Proiect 2 – ++ + –
Proiect 3 o o o o
Proiect 4 + – – o
Corelație: – nesemnificativ puternic negativ
– de mică importanță slab negativ
o indiferent nu există corelație
+ important slab pozitiv
++ foarte important puternic pozitiv

3.3.5. Diagrama săgeată (PERT )
Planificarea cu acest tip de instrument este o procedura sistematică pentru optimizarea
unor procese complexe(ex: proiectare, investitii, etc.)
Diagrama săgeată, utilizată inclusiv în cadrul metodelor PERT și ADC, permite
planificarea desfășurării în tim p a unei acțiuni sau proiect , dar și stabilirea drumului critic.
Cu ajutorul acestei diagrame , activitățile de implementare a sistemului de calitate într –
o organizație, pot fi planificate și optimizate.
Pentru rezolvarea unor probleme de optimizare, în fu ncție de disponibilitățile de timp,
costuri și resurse, se pot aplica mai multe procedee de planificare prin diagrama săgeată.
Componentele fundamentale ale unei diagrame săgeată sunt termenele : ”cel mai
devreme ” și ”cel mai târziu ” pentru începerea a unei activități , durata și drumul critic.
Pentru aplicarea acest ei metode , se parcurg următoarele etape:
– definirea acțiunilor pe care le presupune ;
– stabilirea relațiilor de ordine între activități propuse ;
– stabilirea duratelor de realizare a activităților și a momentelor ”cel mai devreme” și
”cel mai târziu” de începere a acțiunilor ;
– trasarea diagramei și marcarea drumului critic.
Elementele unei diagrame săgeată sunt prezentate în următoarea figură(fig. 3.3.5).

Fig. 3.3.5

3.3.6. Diagrama programului procesului de decizie
Mai este cunoscută și sub denumirile : Diagrama Deciziilor sau Metoda PDPC –
Process Decision Program Chart.
Este o metodă de programare a deciziilor proceselor , folosită pentru stabilirea și
vizualizarea etapelor unei acțiuni, din momentul declanșării și până la finalul
acțiunii( atingerea obiectivului ), punând în evidență problemele de tipul : „dacă…, atunci …” și
modul de structurare a acestora.
Programarea poate fi optimistă ( se ajunge la obiectivul dorit fără apariția unor factori
perturbatori ) și pesimistă (nu se ajunge în mod direct la obiectivul planificat) .
Diagrama a fost aplicată prima dată de profesorul Jiro Kondo pentru prognozarea
evoluției Univers ității din Tokio. În practica organizațiilor, diagrama se aplică la
îmbunătățirea planurilor de calitate, aflate în fază de proiect.
Prin simularea desfășurării acțiunilor prevăzute, se fac propuner i pentru îmbunătățire,
astfel incât o dată aplicate să se ajungă la obiectivul fixat, prin elimin area posibilității
apariției unor evenimente perturbatoare.
În figura următoare, se prezintă diagrama procesului de decizie :

Fig. 3.3.6.

3.3.7 . Prezentarea în tabel
Este un instrument de observare și aprofundare statistică cantitativă, ce poate fi folosit
pentru explorarea dimensiunilor unei acțiuni (unei cauze, soluții etc.). În managementul
calității acest instrument permite specialiștilor definirea unei situații cu grad de precizie și
aprofundare maxim, astfel încât să convingă că este fezabilă soluția propusă.
Asigurarea preciziei în definirea unei situații se face prin găsirea răspunsurilor la u
întrebări le: care ? când? unde? cum? în ce măsură ? pentru ce ? etc.
În literatura de specialitate instrumentul mai este numit cu inițialele Q.Q.O.Q.C.P.C.
Pntru f olosirea practică a instrumentului trebuie parcurse urmatoarele etape :

Scopul
În cazul acestui instrument , scopul este exprimarea într -o manieră clară și ordonată a
datelor în legătură cu problema cercetată .
Desfășurarea
1. Elaborarea unui tabel – se stabilesc numerele necesare prezentării situației.
2. Se stabilește durata de urmărire a evoluției problemei(p oate fi cuprin să între
câteva zile și câteva luni, în funcție de frecvența manifestării problemei ).
3. Se proiectează tabelul care urmează a se utiliza ( trebuie să fie simplu și ușor de
citit).
4. Datele se vor nota în tabel .
Câmpul de aplicare a instrumentelor moderne, deși este foarte larg , se constată că nu
sunt utilizate în totalitate într -un proiect dat. Specificul și exigențele proiectului pot
determina utilizarea unuia sau mai multor instrumente.
Aplicațiile obișnuite pentru “ Noul Șapte” sunt:
– îmbunătățirea calității în producție și servicii;
– proiectarea și dezvoltarea noilor tehnologii și produse;
– programarea și gestionarea producției;
– analiza rea reclamațiilor și a concurenței;

Exemplu de t abel de prezentare

SCOPUL: Să se cerceteze toate dimensiunile unei situații date (problemă, cauză
sau soluție) pentru a o clarifica – Este un instrument de aprofundare și
informare .
DESFĂȘURAREA : Pentru a defini o situație cu precizie ridicată, se vor pune următoarele
întrebări :

CE? – Despre ce este vorba?
– Ce s-a observat?
CINE? o Cine face ce?
o Cui se adresează problema ? (clientului, furnizorului etc )
UNDE? Locul apariției problemei în cadrul organizației
CÂND? – În ce moment?
– Cu ce frecvență?
CUM?  În ce fel?
 Cu ce?
DE CE?  De ce această problemă?
 De ce această persoană?
 De ce în acest loc?
 De ce în acest moment?
 De ce această metodă?
CÂT? Cât pentru această problemă?