3.1. Metode și tipuri de conducere 3.2. Stiluri de conducere 3.3. Managerul și ierarhia managerială 3.4. Performanțe și abilități necesare unui… [600317]

Licență

3.1. Metode și tipuri de conducere 3.2. Stiluri de conducere 3.3. Managerul și ierarhia managerială 3.4. Performanțe și abilități necesare unui… [600317]

Byadmin ianuarie 1, 2024

Capitolul 3.
MANAGEMENTUL PROCESU LUI
DE CONDUCERE . DECIZIILE
3.1. Metode și tipuri de conducere
3.2. Stiluri de conducere
3.3. Managerul și ierarhia managerială
3.4. Performanțe și abilități necesare unui conducător
3.5. Roluri și responsabilități manageriale
3.6. Definirea deciziilor
3.7. Clasificarea deciziilor
3.8. Factorii care influențează procesul decizion al
3.9. Etapele procesului decizional
3.10. Metode și modele de adoptare a deciziilor
Partea I.
MANAGEMENTUL ȘI LEGI SLAȚIA
SISTEMULUI FARMACEUT IC

72
3.1. Metode și tipuri de conducere .
Conducerea – practică, artă, știință. În expresia ei generală, se poate de
afirmat, că conducerea este o formă de activitate umană. După cum accentuează
mulți cercetători în domeniu, de -a lungul timpului conducerea a apărut și s -a dez-
voltat în trei ipostaze: ca practică, artă și știință .
Conducerea ca practică este cea mai veche și cea mai simplă modalitate de
dirijare cu activitatea altor persoane. Conducerea era redusă la o simplă acțiune
practică, iar conducătorul avea sarcina de a găsi modalități de acțiune concrete
pentru rezolvarea problemelor care apăreau.
Pe măsură ce condițiile economice și sociale s -au schimbat, s -au modifi cat și
modalitățile prin care conducătorii încercau să ajungă la atingerea obiectivelor.
Competențele și abilitățile, celor ce desfășoară activitatea de conducere încep să
joace un rol primordial pentru eficiența muncii. Pentru a reuși era nevoie de că u-
tat, sau chiar inventat, noi procedee și reguli de acțiune. În această nouă ipostază,
conducerea vizează priceperea și iscusința conducătorului de a alege cele mai b u-
ne modalități de utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor fixate. Deci, de
la o s implă practică, se ajunge la trans formarea conducerii într -o artă, iar rezult a-
tele spre care se tinde în activitate depind în mare măsură de arta conducătorului .
Procesul de conducere în societatea contemporană este practic imposibil fără
o reflecție teoretică, fără utilizarea metodelor specifice de cercetare, descoperirea
și formularea legităților de manifestare a fenomenelor specifice din acest dome-
niu. Deci, se poate de spus, că se trece de la conduc erea empi rică la conduc erea
științifică .
Metode de conducere . Etimologic cuvântul metoda provine de la grecescul
methodos , care însemnă cale, urmărire, mod de expunere .
În literatură se întâlnesc mai multe definiții, care descifrează sensul acestui
cuvânt. Evidențiem câteva din ele.
Din punct de vedere conceptual, metoda prezintă totalitatea instrumentelor,
procedeelor și tehnicilor utilizate pentru influențarea și transformarea realității
obiective cu scopul obținerii unor rezultate dorite, ori m etoda de conducere pre-
zintă modalități le concrete de acțiune a subiectului de conducere asupra obiectul ui
de conducere pentru realizarea anumitor scopuri.
O altă definiție ar fi, că metoda de conducere este maniera în care managerii,
cu ajutorul unui complex d e instrumente, își exercită influența a supra factorilor de
care dispun în scopul folosirii lor raționale, pentru a atinge obiectivele prestabilite.
Știința și practica conducerii dețin e foarte multe metode de conducere care
pot fi clasificate după diferite criterii .

73
Criterii de clasificare a metodelor de conducere:
1. După durata de timp . După acest criteriu se evidențiază 3 grupe de metode:
 conducere curentă (zile, săptămâni);
 conducere tactică (1 -3 ani);
 conducere strategică (3 -5 ani).
2. După etapa procesului managerial. În dependență de etapa procesului manag e-
rial se întâlne sc:
 conducere a previzională (corespunde fazei de previziune);
 conducere a operativă (în care se iau decizii și se stabilesc elementele co n-
crete legate de perfecționa rea activității sistemului);
 conducere a postoperativă (în care se iau decizii finale și se întreprind acțiuni
de evaluare a rezultatelor unui ciclu de conducere ).
3. După metodele, principiile și modalitățile de realizare se evidențiază:
 conducere a colecti vă (în care se iau deciziile în comun, de către toți cei care
fac parte din echipă);
 conducere a normativă (care se bazează pe reglementări prevăzute de legi,
regulamente, programe etc.);
 conducere a colegială (ce atrage după sine conflicte de interese);
 conducere a empirică (bazată pe experiența proprie a conducătorului);
 conducere a participativă (care constă în studierea în comun și selectarea v a-
riantelor optime pentru obiectivele organizației);
 conducere a științifică (care se bazează pe legi bine determinate);
 conducere a unipersonală (realizată exclusiv de o singură persoană);
 conducere a situațională (se bazează pe stiluri de conducere adaptabile situ a-
ției la momentul dat).
4. După modul de acțiune (este o clasificare mai des întâlnită în literatura de sp e-
cialitate). Din această grupă fac parte:
 metodele administrative;
 metodele economice;
 metodele socio -psihologice.
Metodele administrative :
1. Se realizează prin acțiunea directă a conducătorilor, patron ilor asupra su b-
ordonaților. Se exprimă prin: contracte, ordine, reguli, regulamente, alte docume n-
te de normare, care reglementează activitatea subordonaților, asigurând disciplina
și responsabilitatea în organizație.
2. Cu ajutorul lor se formează princip alele sisteme de conducere sub formă de rel a-
ții care determină drepturile și obligațiunile subdiviziunilor și a fiecărui individ în parte.
3. Aceste metode se bazează pe o motivație autoritară, ce re iese din subordo narea
față de legi, ordine, superiorul după postul ocupat etc. Nerespectarea acestor rel a-

74
ții finalizează cu folosire a sancți onărilor (observații, substi tuirea din post, eliber a-
rea din post etc .).
Metode le economice :
1. Constau în acțiunea asupra intereselor economice a le subordonaților prin
plata muncii, credite, profituri, impozite ș.a., care permit să se organizeze un m e-
canism eficient de muncă.
2. Se bazează pe utilizarea stimulenților, ce asigură cointeresarea și respons a-
bilitatea conducătorilor față de rezultatele deciziilor luate și car e asigură cointer e-
sarea subordonaților în a fi cu inițiativă în munca pe care o îndeplinesc, fă ră a fi
impuși să facă acest lucru.
3. Presupun o motivare materială, adică orientarea spre realizarea anumitor
indici sau sarcini, îndeplinirea cărora vor duce la apreciere materială. Către astfel
de metode se referă: planificarea, stimularea, autogestiunea etc. Se folosesc atât la
nivel microeconomic cât și macroeconomic.
Metode socio -psihologice :
Pentru a atinge o eficacitate maximă de conducere sunt necesare și motivații
morale. Prin ele se acționează asupra conștiinței subordonaților, asupra intereselor
sociale, religioase, etnice.
Din această grupă fac parte:
 testarea;
 intervievarea;
 anchetarea etc.
Aceste metode trebuie privite în interacțiune și unitate, de oarece utilizarea
lor complexă ajută la realizarea optimală a scopului.
Tipuri de conducere . Reieșind din metodele de conducere se cunosc mai
multe tipuri de conducere , dintre care mai des utilizate sunt :
1. Conducerea pe produs care constă în delegarea responsabilităților manageriale
pentru toate problemele legate de un produs sau un grup de produse unei conduceri
specifice și separate din cadrul organizației. Dacă conducerea tradițională este bid i-
mensională (ierarhică și funcțională), atunci în acest caz se vorbește de conducere
tridimensională – conducerea de produs, adică, toate activitățile de cercetare, produc e-
re, realizare etc. sunt dirijate de conducătorul de produs. A cest sistem este practicat
cel mai frecvent în industria de medicament e, distribuția medicamentelor, dar și în
farmacie (farmacist, responsabil de elaborări; de preparate magistrale etc.)
2. Conducerea prin buget . Metoda are un profund caracter economic, urmă-
rind în detaliu cheltuielile, veniturile, profitul sau pierderile t otale, contribuind
astfel la obținerea unor rezultate optimale :
 urmărește încadrarea cheltuielilor în costurile planificate;
 utilizează ca instrument al conducerii bugetul de venituri și cheltuieli;

75
 cheltuielile sunt stabilite pe fiecare obiectiv și pe ansamblul sistemului.
3. Conducerea prin consens . Se realizează prin adoptarea deciziilor cu aco r-
dul unanim al participanților la procesul de elaborare a deciziilor.
4. Conducerea prin excepții . Conducerea prin excepții, după H.B. Maynard
poate fi definit ă “…ca un sistem de identificare și comunicare, care semnalează
conducătorului, când este nevoie de intervenția lui și rămâne tăcut atunci, când
intervenția acestuia nu este necesară ”. Se bazează pe transmiterea și reținerea s e-
lectivă a informațiilor privi nd abaterile pozitive și negative, fiecare nivel ierarhic
având competența de a lua decizii în funcție de gravitatea abaterii, prin aceea că
abaterile mari trebuie să ajungă obligatoriu la nivelul ierarhic superior. Scopul
acestei metode constă în simplifi carea procesului de conducere, eliberând timp
conducătorului pentru rezolvarea problemelor, care într -adevăr cer intervenția sa
și să nu piardă timp pentru problemele care pot fi rezolvate fără participarea sa.
5. Conducerea prin obiective . Este una din cele mai des folosite metode de
conducere, iar unele principii ale ei se aplică și la utilizarea altor metode . Această
metodă asigură rezolvarea rapidă și eficientă a unor lucrări complicate sau compl e-
xe în termenele stabilite și cu cheltuiel i minime . Se bazează pe determinarea rig u-
roasă a obiectivelor, până la nivelul executanților. Avantajele acestei metode co n-
stau în individualizarea bugetelor de cheltuieli, în realismul stabilirii obiectivelor,
stimularea creativității, creșterea motivație i personale, promovarea autocontrolulu i,
sporirea responsabilității și eficienței întregii activități, dar și a satisfacției angajaților.
6. Conducerea prin proiecte . Este utilizată în realizarea unor obiective co m-
plexe, precis definite, cu participarea un ui colectiv larg de specialiști, cu diferite
specializări, integrați temporar într -o structură organizatorică autonomă. După
realizarea proiectului, această structură se va desființa.
Există câteva forme de conducere prin proiecte:
 Conducerea cu responsabilitate individuală , când responsabilitatea desfășurării
și realizării proiectului revine conducătorului de proiect.
 Conducerea cu responsabilitate colectivă (stat major), când, responsabilitatea
revine conducătorului împreună cu un grup de specia liști, prestabiliți anterior.
 Forma mixtă , se aplică în organizațiile mari ( industriale , științifice, inginerie
tehnologică și proiectări).
7. Conducerea prin delegar e. Constă în atribuirea temporară de către man a-
ger, unui subordonat, a uneia dintre sarcin ile de conducere, însoțită de autoritatea
și responsabilitatea respectivă. Pentru utilizarea eficientă a metodei este necesar
de respectat anumite reguli:
 Sarcinile de mare responsabilitate (strategice, de personal) nu se delegă.
 Sarcinile, competențele și responsabilitățile trebuie să fie clar precizate și de-
finite , dacă este posibil – în scris.

76
 Rezultatele ce se așteaptă, trebuie să fie stabilite clar de la începutul delegării.
 Controlul, pe care î -l efectuează conducătorul, trebuie să se concentreze asu-
pra rezultatelor obținute și nu la modalitatea cum au fost realizate.
3.2. Stiluri de conducere .
Fiecărui tip de conducător îi corespunde un stil de conducere. Analizând mul-
titudi nea tipurilor, reiese că fiecare conducător are un mod aparte de a conduce,
dar există și modalități‚ ce au element e comune și care pot fi grupate.
După E. Mihuleac, stilul de conducere prezintă “modul personal, specific de a
gândi, de a acționa și de a se comporta, un sistem de modalități de acțiuni cu scop
bine determinat de intervenție în activitatea celor conduși prin influențarea lor
activă ”. Deci, stilul de conducere reflectă “arta” conducătorului de a se adapta
situațiilor ivite, de a înțelege imediat esența problemelor și de a le trata prin util i-
zarea celor mai potrivite metode.
Din perspectiva psihosocială stilul de conducere poate fi definit ca fiind mo-
dul concret de jucare a un ui rol, de transpunere efectivă în plan comportamental
a exigențelor ce derivă din statutul de conducător. Aceleași exigențe pot fi tran s-
puse în maniere diferite, deci prin stiluri de comportament diferit, datorită trăsăt u-
rilor individuale de personalitate a fiecărei persoane, dar și a numeroșilor factori,
diferiți sau asemănători, care influențează stilul. Pentru a recunoaște stilul de co n-
ducere este necesar de a cunoaște factorii care -l influențează, respectiv:
 personalitatea cadrului de conducere – pregă tirea, aptitudinile, temperame n-
tul, voința, atitudinile;
 colectivul condus – calitatea colaboratorilor, atitudinea lor față de muncă și
atmosfera generală din colectivul condus etc.;
 stilul nivelurilor ierarhice superioare și competența acordată cadrului d e
conducere – cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să -i copieze
pe cei de la nivel superior;
 “independența ” de conducere – câmp decizional larg, mijloace legale de st i-
mulare la dispoziție sa, etc.;
 motivația – atracția către funcția de con ducere;
 filozofia despre oameni – relațiile, în calitate de manager, cu toți colaboratorii
din compartimentul condus;
 performanțele obținute – reprezintă un factor deosebit de care depinde, într -o
măsură importantă, atitudinea față de muncă și atmosfera di n colectiv.
În literatura de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor de conducere este
foarte mare. Abordările de clasificare a lor de către diferiți autori este variată și nu
există o unitate de păreri în această problemă. La baza clasificării lor stau num e-
roase puncte de vedere și criterii – simple, duble, multiple. În această ordine de

77
idei, prezentăm doar unele stiluri de conducere grupate în funcție de cele mai int e-
resante criterii de grupare.
Clasificarea managerilor în funcție de atitudinea fa ță de responsabilitate.
Din acest considerent deosebim:
Stil repulsiv – corespunde celor care evită responsabilitățile, refuză promov a-
rea, manifestă un respect exagerat față de independența celorlalți; are complexe de
inferioritate și încredere redusă în forțele proprii, ia decizii puțin eficiente.
Stil dominant – sunt persoane dinamice, agitate, creând în jurul lor un climat
de tensiune și conflicte. În caz de eșec vor căuta un vinovat. Nu acceptă ideea că
pot greși. Sunt dornici de a ocupa posturi cât mai înalte. Fiind convinși de superi o-
ritatea lor, refuză alte puncte de vedere, își impun deciziile și caută “vinovați ” în
cazul unor eșecuri, ceea ce le diminuează serios șansele de perfecționare; acți o-
nează cu fermitate și perseverență în sensul atingerii țelurilor fixate, chiar în co n-
diții de incertitudine;
Stil indiferent – nu sunt interesați de posturi înalte, dar dacă ajung acolo, dau
dovadă de eficiență, datorită ech ilibrului și conștiinciozității. Au capacitatea de a –
și forma o imagine reală despre sine și ceilalți.
Clasificarea managerilor în funcție de autoritate . După modul în care se i m-
pune conducătorul se întâlnesc:
Stil autoritar – refuză orice sugestie din par tea subalternilor. Favorizează n e-
mulțămirea subalternilor, stinge interesul lor profesional. În absența conducător u-
lui – productivitatea grupului scade simțitor. Stilul autoritar se utilizează în situaț i-
ile, când:
 subordonatul nu iubește să muncească;
 “fuge” de muncă;
 este necesar de a -l impune, controla, îndrepta pentru muncă;
 subordonatul preferă să fie condus;
 se ferește de responsabilitate;
 subordonatul are nevoie de protecție.
Managerul î -și impune deciziile sale, sprijinindu -se pe Teoria “X” a lui Mc
Gregor.
Efectele practicării stilului autocrat de conducere de cele mai multe ori sunt
negative și se exprimă prin:
 absența aproape totală a tendinței subordonaților de a lua inițiativa; dimpotrivă
ei manifestă tendința de supunere ;
 generarea apatiei subordonaților, sau din contra, a agresivității față de conduc ă-
tor sau a altor membri;
 instaurarea dependenței subordonaților față de conducător (inactivitatea lor în
absența conducătorului);

78
 creșterea manifestărilor de iritabilitate și agresivitate (apar iția tensiunilor inte r-
personale, a căuta “un țap ispășitor ”);
 apariția tendinței de dezagregare a grupului (fluctuație a personalului).
Stil democrat – în această situație conducătorul are încredere în personal, îi
implică în munca de determinare a scopurilor organizației și modalitatea de co n-
trol a îndeplinirii lor; asigură participarea subalternilor la repartizarea sarcinilor,
ceea ce generează satisfacția de muncă a subalternilor În absența conducătorului
randamentul muncii subalternilor nu sca de. Stilul democrat se utilizează, când:
 munca este considerată o obligație naturală;
 subordonatul e capabil să se autodirijeze;
 tinde spre responsabilitate;
 dispune de sentimentul de raționalitate;
 vrea să muncească.
Managerul își impune deciziile sale, sprijinindu -se pe Teoria “Y” a lui Mc
Gregor. Efectele practicării stilului democrat de conducere de cele mai multe ori
sunt pozitive și se exprimă prin:
 favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor subordonaților;
 stimularea interdependenței colaboratorilor;
 generarea unui climat socio -psihologic favorabil;
 apariția sentimentului de “noi” și nu “eu”;
 impulsionarea tendinței subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiativa;
 scăderea agresivității și a tensiunilor interne ale subordonaților;
 creșterea încrederii subordonaților în valoarea lor personală.
Stil permisiv (laisser -faire) – se bazează pe evitarea oricăror intervenții în
organizarea și conducerea grupului. Fiecare subordonat acționează cum îi place,
ceea ce exc lude colaborarea. Se pune accentul pe conducerea spontană.
Clasificarea managerilor după interesul pentru oameni, rezultate și eficiență:
 manager altruist – manifestă interes pentru menținerea unor relații cordiale,
neglijând rezultatele și eficiența;
 manager delăsător (evaziv) – nu manifestă interes pentru eficiență, relații um a-
ne, rezultate. Este cel mai slab tip de conducător ;
 manager autocrat – acordă importanță îndeplinirii sarcinilor, neglijând relațiile
umane. Are încredere redusă în oameni, este împotriva inițiativei subordonaților ;
 manager ezitant – ia decizii numai sub presiunea faptelor, urgențelor; adept al com –
promisurilor, îi susține pe cei, care ar putea să -i susțină ascensiunea în carieră ;
 manager promotor – are încredere în toată lumea, s timulează și dezvoltă relații
umane, creează un climat de muncă favorabil, încurajează colaborarea și iniți a-
tiva. Este un manager eficient;
 manager birocrat – nu este interesat de munca sa și nici de relațiile cu cei din

79
jur. Respectă regulile, considerând u-le dogme;
 manager autocrat consecvent – are încredere în propriile posibilități și metodele
personale. Este preocupat de îndeplinirea sarcinilor. Obține ce vrea, dar nu știe
să obțină cele mai bune rezultate de la subalterni;
 manager realizator sau adevăratul manager – consideră că conducătorul are
rolul de a organiza cât mai bine activitatea colaboratorilor, stabilește standarde
ridicate, pretinzând de la fiecare angajat un randament maxim, dar după posib i-
litățile fiecăruia. Știe când să ia o decizi e singur și când să apeleze la grup. R e-
alizează un climat favorabil.
Folosind același criteriu de clasificare, R. Blake și J. Mouton au elaborat un
model complex de măsurare a eficacității manageriale. Grila managerială măsoară
preocuparea managerului faț ă de două elemente esențiale – rezultatele muncii și
preocuparea față de oamenii care muncesc . Cele două elemente sunt notate pe o
scară de la 1 la 9 și pot fi ilustrate grafic într -o grilă bidimensională. În depende n-
ță de notele primite de conducător pent ru fiecare din cele două elemente, Blake și
Mouton au identificat câteva stiluri de conducere (tab. 3.1.).
Tabelul 3.1.
Stilurile de conducere în dependență de eficacitatea managerială
Nr.
d/o Nota (pre o-
cupare spre
rezultate) Nota (pre o-
cupare față
de oameni) Stil de conducere
1. 9 1 Preocupare puternică față de rezultate și slabă față de
oameni . Problema o reprezintă integrarea – preocup a-
rea față de rezultate nu ar trebui să aibă drept efect
neglijarea oamenilor care trebuie să obțină aceste r e-
zultate.
2. 1 9 Preocupare puternică față de oameni și slabă față de
rezultate . Dezechilibru în direcția opusă , deoarece este
acordată prea multă atenție oamenilor, în detrimentul
desfășurării activităților de producție.
3. 1 1 Semn al unui conducător pasiv sau apatic , acest stil
este caracterizat printr -o slabă preocupare față de o a-
meni și producție deopotrivă.
4. 5 5 Acesta este cel mai utilizat stil de conducere în Europa
și America, reprezentând o abordare de compromis în
care o parte din fiecare d imensiune este sacrificat pe n-
tru păstrarea echilibrului (status quo -ului).
5 9 9 Stilul ideal , cu cea mai mare eficacitate. Liderul î n-
cearcă, prin încurajarea efortului întregii echipe, să
rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni în
același timp. Fiecare membru al echipei este preocupat
de ambele dimensiuni, și nu doar conducătorul.

80
Din multitudinea de clasificări existente, mai menționăm :
1. Clasificarea managerilor după aria deciziilor și volumul informațiilor. După
acest criteriu conducătorii se divizează după cum urmează: echilibrat; dispus la
risc; speculativ; încrezut; ezitant; șovăielnic; fricos.
2. Clasificarea managerilor după valoarea profesională și atitudinea față de
subalterni:
 manageri valoroși, care știu să se poarte cu subalternii;
 manageri valoroși, dar lipsiți de stil (nestăpâniți, influențabili );
 manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care știu să se poarte cu subalternii;
 manageri mediocri sau chiar incapabili, care nu știu să se poarte cu subalternii;
3. Clasificarea managerilo r după modul de comportare cu șefii ierarhici superiori:
 manageri competenți, independenți față de șefii ierarhici;
 manageri competenți, dar aserviți, dependenți față de șefi;
 manageri incompetenți sau mediocri, dar independenți față de șefi;
 manageri incompetenți sau mediocri, aserviți șefilor ierarhici.
3.3. Managerul și i erarhia managerială .
Conducătorul (managerul) organizației – este persoana, care deține oficial
postul de conducător (statut formal) și dirijează cu activitatea subordonaților. Ac-
ționând asupra subordonaților, el î -i impune să -și îndeplinească sarcinile asumate.
O altă definiție stabilește, că managerii sunt persoane investite cu autoritate și
responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a resurselor (oameni, bani,
timp, m ateriale, tehnologie, informații).
Se întâlnesc persoane care au rețineri în acceptarea unui post de conducere.
Ele sunt determinate de:
 teama de a lua o decizie, de a -și evalua colegii, de a înăbuși conflictele;
 teama de schimbări;
 lipsa disponibilității de a -și sacrifica familia și timpul liber;
 dubii cu privire la competența sa;
 nesupunere la o examinare publică a competenței sale.
Pe de altă parte, există și motivații care determină dorința și acceptarea unui
post de manager, cum ar fi:
 nevoia de putere;
 nevoia muncii în echipă;
 dorința de a-și răspândi ideile;
 evitarea monotoniei;
 căutarea considerației sociale;
 ameliorarea situației materiale a familiei;
 lărgirea orizontului profesional și personal etc.

81
Toate activitățile dintr -o organizație, sunt efectuate de cele două categorii
principale de angajați: cadrele de conducere și colaboratorii acestora, care acțio-
nează în mod cu totul diferit asupra obiectului muncii, contribuie cu mijloace sp e-
cifice la realizarea obiectivelor stabilite .
Astfel, colaboratorii acționează, folosind mijloacele de producție asupra ob i-
ectelor muncii, modificându -le conform procedurilor, proceselor tehnologice etc.,
care le -au fost stabilite în funcție de planurile și programele întreprinderii.
În același timp , cadrele de conducere acționează asupra acelorași obiecte ale
muncii, însă prin intermediul co laboratorilor lor, pe care -i influențează să re specte
programele, procedurile , tehnologiile, reguli le stabilite de ei, în vederea încadrării
organizației în parametrii planificați. Prin tot ceea ce fac, cadrele de conducere
contribuie într -un m od caracteristic la procesul de producție.
Dezvoltarea societății, în general, oportunitățile datorate tendinței de global i-
zare a economiei mondiale, orientările specif ice ale economiei naționale etc. fac
ca profesia de conducăto r să devină, pe de o parte, tot mai complexă, pe de altă
parte, de o tot mai mare responsabilitate, managerul răspunzând în fața propriet a-
rilor de felul cum a contribuit la utilizarea eficienț ă a resurselor ce i -au fost încre-
dințate și se află sub controlul său, în cadrul organizației pe care o conduce.
Astăzi managerii trebuie să fie în primul rând buni specialiști în conducere și
doar în al doilea rând buni specialiști în domeniu.
Trebuie de me nționat, că funcțiile de conducere se îndeplinesc în orice org a-
nizație, dar, ele se diferențiază în dependență de 2 factori: nivelul ierarhic, la care
se află conducătorii și specificul activității lor.
În funcție de nivelul ierarhic se întâlnesc 3 catego rii de manageri:
1. top managers (senior manageri , manageri superiori, de vârf, care au în subo r-
donare toate celelate niveluri ierarhice ale managementului organizației) ;
2. middle managers (mijlocii , manageri de nivel mediu , care au în subordonare,
atât executanți direcți, cât și alți manageri);
3. first managers (inferiori, supervizori, funcționali, operaționali, cei care dirijează
direct cu activitatea celor, ce produc și nu au în subordonare alți manageri).
Raportat la specificul activității, deosebim man ageri financiari, operaționali,
de marketing, de resurse umane, de cercetare și dezvoltare etc.
Aceste categorii de manageri îndeplinesc toate funcțiile managementului, dar
în mod diferențiat. Drept exemplu: managerii superiori acordă mai mult timp
exercit ării funcției de previziune decât managerii de nivel mediu sau operațional.
3.4. Performanțe și abilități necesare unui conducător .
Însușirile de manager nu se moștenesc, ereditatea, zodia, putând cel mult oferi un e-
le predispoziții pentru conducere, care trebuie însă cultivate, cu atenție, pe parcurs.

82
Chiar dacă în trecut viitorul manager a fost un specialist excelent, va trebui,
pentru noul “post”, să-și lărgească considerabil aria cunoștințelor sale pentru a
putea face față cu succes provocărilor.
Respo nsabilitățile de bază, la care trebuie să facă față un conducător pot fi
formulate astfel:
1. Să orienteze pe cei aflați în subordonare, în acord cu misiunea și obiectiv e-
le stabilite (orientare strategică).
2. Să lucreze cu oamenii pentru crearea unui clim at favorabil și a unor relații
interumane care să favorizeze colaborarea.
3. Să direcționeze activitatea în funcție de particularitățile domeniului (orie n-
tarea de specialitate).
Pentru realizarea cu succes a acestor responsabilități , ce le revin, managerii
trebuie să corespundă anumitor cerințe și să dețină anumite performanțe , întâlnite
în literatura de specialitate sub difer ite denumiri : abilități, calități, cunoștințe, ta-
lente, aptitudini, deprinderi, însușiri , comportamente, etc.
Majoritatea autorilor consideră că aceste performanțe pot fi grupate în 3 cat e-
gorii distincte :
Abilități conceptuale (cognitive) . Calitatea conceptuală este abilitatea de a
gândi strategic, în termeni abstracți; de a lua decizii pe termen lung . Calitatea
conceptuală constă și în capacitatea de a vedea organizația ca un tot întreg și de a
înțelege, cum părțile componente ale ei sau ale unei idei funcționează împreună.
Abilitățile conceptuale includ și calitatea de a diagnostica, de a aprecia o anumită
situa ție și de a -i stabili cauzele. Calitățile conceptuale sunt mai importante pentru
managerii superiori decât pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.
Abilități umane (interpersonale). Abilitățile interpersonale constau în capacitatea
conducătorului de a avea de-a face efectiv cu alți oameni, atât din interiorul, cât și din
exteriorul organizației ; de a motiva oamenii, de a se implica în soluționarea problem e-
lor lor, a conflictelor. Când toate celelalte calități sunt egale, managerul care posedă și
însușirile interpersonale menționate va avea mai mare succes decât managerul ar o-
gant și căruia nu -i pasă de al ții. Pentru a putea răspunde problemelor relațiilor umane
și comportamentului de grup, conducătorii trebuie să cunoască cât mai multe lucruri
despre psihologia umană și aspectul social al grupului.
Abilități tehnice. Abilitățile tehnice vizează înțelegerea sarcinilor specifice
pentru a realiza o activitate specializată și includ cunoașterea foarte bună a met o-
delor, tehnicilor, echipamentului implicat în producție, servicii. De exemplu, cal i-
tățile de care medicii, farmaciștii , etc. au nevoie pentru a -și face meseria sunt cal i-
tăți tehnice. Managerii de nivel inferior (și, într -o mai mică măsură, managerii de
nivel mijlociu) au nevoie de calități tehnice care sunt relevante pentru activitățile
pe care le conduc. Deși aceștia pot să nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei înșiși

83
trebuie să fie în stare să învețe subordonații, trebuie să răspundă la întrebări și
astfel să asigure îndrumarea întregii acti vități. M anagerii superiori nu se bazează
pe calitățile tehnice. Oricum, înțelegerea aspectelor tehnice ale “producției ” este
un ajutor important pentru un management eficace la orice nivel.
Privind abilitățile manageriale drept un amestec de abilități cognit ive, inter-
personale, și tehnice, Katz propune un model al mix-ului abilităților manageriale
(fig. 3.1.)

Figura 3.1. Mix-ul abilităților manageriale
Abilitățile din dreapta diagonalei reprezintă mix -ul abilităților unui manager
de pe primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea către
aspectele tehnice ale postului și accentul pus pe abilitățile interpersonale, în cond i-
țiile scăderii rolului abilităților cognitive (care includ rezolvarea aspectelor adm i-
nistrative cum ar fi determinarea misiunii organizației, stabilirea relației cu mediul
economic și planificarea piețelor, finanțelor și altor resurse și servicii).
În general, un individ care intră în domeniul managerial se situează în dreapta
diagonalei din punctul de vedere al mix -ului de abilități, fiind de obicei respons a-
bil pent ru desfășurarea unei activități cu caracter tehnic (supravegherea unei ech i-
pe de producție sau de vânzări, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea
unui buget). Sunt implicate abilitățile interpersonale, datorită faptului că manag e-
rul intră în cont act cu subalternii săi, fie ei priviți ca indivizi, fie constituind o
echipă de lucru. Abilitățile cognitive nu sunt solicitate, ele făcându -se necesare pe
măsură ce managerul urcă în ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhic superioare au nevoie de un mix al abilităților
manageriale așa cum este descris în partea stângă a figurii și care este marcat de
trecerea de la activitățile cu caracter tehnic către cele care implică planificare,
organizare și stabilirea de contacte cu mediul extern al organizației (c lienți, alte
organizații , piață și influențe străine). Abilități
cognitive
Abilități
interpersonale
Abilități
tehnice Mixul
abilităților
unui
manager
de pe primele
nivele
ierarhice
Mixul
abilităților
unui
manager
de vârf

84
Centrul de competențe manageriale de la IESE , Barcelona a inițiat Programul
de Conducere Sănătoasă, propunând inventarul abilităților manageriale, pe care le
grupează astfel:
1. Abilități strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru
firmă prin adaptarea superioară la mediu: viziunea asupra afacerii, orientarea spre
client, luarea deciziilor, gestionarea resurselor.
2. Abilități organizaționale – facilitează dezvoltarea capacității a ngajaților și
buna înțelegere dintre aceștia: comunicare, lucru în echipă și conducerea acesteia,
coaching, negociere, organizare, relaționare.
3. Abilități de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane
într-o manieră eficace: autocun oaștere, inițiativă, motivație, învățare, autocontrol,
autocritică, gestiunea timpului, optimism, creativitate, integritate, gestiunea stre-
sului, gestiunea emoțiilor (inteligența emoțională).
Este necesar de menționat, că din cerințele care sunt înaintate față de person a-
litatea conducătorului mai fac parte :
 sănătate a fizică și mentală (solicitată, mai ales, de necesitatea unei puteri de
muncă și rezistență la stres deosebite);
 personalitate a și caracter ul (corectitudine , curaj, integritate, imparț ialitate,
fermitate, sociabilitate, perseverență, inițiativă, creativitate ș.a.m.d.);
 experiența , atitudin ea, educați a (cultură generală , competență profesională,
capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua decizii,
de a-și asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung, de analiză și
sinteză, viziunea de ansamblu, diferite îndemânări necesare etc.);
 motivați a.
A deveni un bun manager este rezultatul unui proces de transformare
personală. Lărgirea perspectivei și concepție i despre lume și viață, sporirea
nivelului de conștiință, munca cu sine însuși, descoperirea motivațiilor și
principiilor corecte creează premise pentru a deveni o persoană capabilă să -i
conducă pe ceilalți, adică o persoană care să merite să fie urmată de ceilalți și
să îi aibă în grijă și nu în subordine. Persoanele optimiste, care se relațione a-
ză ușor cu ceilalți, care sunt organizate, comunică excelent, sunt dotate cu
intuiție și empatie, care dau dovadă de forță de caracter, care au un dezvoltat
sentim ent de comuniune socială și care își dezvoltă competențele tehnice n e-
cesare sunt clar avantajate în ocuparea și îndeplinirea cu succes a unor funcții
manageriale.
În literatură sunt identificate “ Elemente vitale ” în căpătarea îndemânărilor de
conducător:
E-1 Să fie deschizător de drum.

85
E-2 Să conducă în direcția corectă.
E-3 Să dea credit oamenilor (dacă sunt încurajați și apreciați – lucrează mai bine).
E-4 Să-și asume riscul (orice afacere presupune risc și acesta trebuie acceptat.
Conducătorul trebuie să știe să învețe din greșeli).
E-5 Să-și respecte promisiunile.
E-6 Să participe activ la acțiune (să fie încrezut în ceia ce face; să nu -și piardă
cumpătul în diferite situații).
E-7 Să utilizeze delegarea.
E-8 Să genereze entuziasm în munca echipei.
E-9 Să fie competent (Un conducător nu poate ști tot, dar trebuie să știe ceva de s-
pre tot legat de ceea ce este el implicat: cunoașterea însemnând putere; un
conducător nu trebuie nici odată să declare cunoștințe pe care nu le are).
Caracteristicile conducăto rului eficient: În rezultatul mai multor cercetări în
domeniu au fost evidențiate trăsăturile esențiale ale unui bun conducător. Astfel ei:
 sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică
acestora;
 inspiră încredere și au încr edere în ei înșiși;
 au suficientă experiență pentru a privi greșelile drept o distragere de la drumul
către succes;
 îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai
competenți și mai încrezători în ei înșiși, găsind astfel mu nca mai interesantă și
mai provocatoare.
După cercetători i americani R.L. Kahn și D. Kat , obține rezultate și este efic i-
ent acel conducător, care:
 își petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii și instruindu -i,
rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor și informându -i pe o a-
meni în legătură cu munca lor în cadrul companiei;
 oferă mai multă libertate subalternilor și se bazează pe delegare a împuternicir i-
lor. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influențați de managerii de pe n i-
velele superioare, iar managerii care sunt controlați îndeaproape de șefii lor au
tendința de a -și controla, la rândul lor, îndeaproape subalternii;
 este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi înțele a-
gă și să îi țin ă la curent cu privire la nivelul performanțelor lor;
 determină creșterea productivității și a moralului, determinându -i pe angajați să
se implice mai mult în activitățile lor. Productivitatea și mândria de a aparține
unui anumit grup sunt probabil variabi le dependente, creșterea uneia dintre ele
determinând creșterea celeilalte. Rezultatul este întărirea coeziunii echipei.
Un alt studiu a fost realizat de J. Hall , care a analizat datele oferite de o a n-

86
chetă realizată pe un eșantion de peste 11.000 de manag eri dintr -un mare număr
de organizații, de pe diferite nivele ierarhice și în diferite situații. Eșantionul st u-
diat a fost împărțit în funcție de realizările obținute de manageri (înalte, medii și
scăzute). Managerii care obțin performanțe ridicate:
1. utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ, spre de o-
sebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar într -o măsură
mai mică ;
2. sunt recunoscuți ca posesori de competențe interpersonale dezvoltate și sunt
descriși ca fiind deschiși în comunicare și dornici să experimenteze noi idei și
concepte cu subalternii;
3. se concentrează pe crearea de provocări și pe oferirea de responsabilități mai
mari subalternilor . Pentru a -i motiva pe alții, managerii cu realizări scăzute f o-
losesc de obicei aspecte legate de securitate;
4. sunt cotați de către subalterni ca fiind puternic orientați spre sarcini și spre rel a-
ții. Cei cu realizări medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternică spre
sarcini indică faptul că eforturile s unt direcționate spre activitățile care produc
rezultate – planificare, atribuirea de responsabilități și stabilirea de obiective.
Orientarea puternică spre stabilirea de relații indică faptul că managerul le
permite subalternilor să influențeze activități le de muncă și este dispus să pe r-
mită participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective
și adoptare de decizii.
Cauzele nereușitei în activitatea conducătorului . Cele mai des întâlnite mot i-
ve pentru eșecul conducăto rilor, stabilite statistic și ordona te în funcție de impo r-
tanța lor sunt :
1. insensibilitatea față de alții și caracterul care intimidează;
2. răceala, păstrarea distanței și aroganța;
3. trădarea încrederii – eșecul în respectarea angajamentelor;
4. ambiția exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preț;
5. eșecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanță, încercarea de a
mușamaliza acest eșec sau de a arunca vina pe altcineva;
6. “overmanaging ” – incapacitatea de a delega sau de a construi o echipă;
7. incapa citatea de a selecționa și dezvolta angajații;
8. incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei atenții
exagerate detaliilor și problemelor tehnice;
9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al șefului;
10. dependența ex agerată față de șef sau mentor.
Un factor esențial în eșecul acestor indivizi l -a constituit incapacitatea de a
lucra eficient cu alți oameni .

87
3.5. Roluri și responsabilități manageriale .
Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească în cadrul organiz a-
ției mai multe roluri și funcții. Mintzberg , prin cercetările sale arată , că activitățile
desfășurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale,
roluri informaționale și roluri decizionale (fig. 3.2).

Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice
Hall, 1980.
Figura 3.2. Rolurile manager ului
Roluri interpersonale
 Reprezentare . Conducătorul reprezintă simbolul organizației. Chiar dacă
acest rol nu este foarte important în procesele de schimbare și dezvoltare o r-
ganizațională, el este critic pentru funcționarea în bune condiții a organizației,
pentru crearea unui climat favorizant .
 Lider. Ca lider, managerul trebuie să -și motiveze subalternii , ajutându -i în r e-
zolvarea problemelor și integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizației
în așa fel încât să le asigure satisfacerea . Conducătorul folosește de asemenea p u-
terea pe c are i-o conferă postul, poziția, competența și caracterul său pentru a -i
influența pe oameni să lucreze împreună pentru binele companiei.
 Liant . Rolul de liant se referă la acțiunea managerului de a menține relații de
cooperare cu oameni și structuri din afara unității organizatorice pe care o
conduce. Pentru a avea putere și influență și în afara unității pe care o cond u-
ce, este important să aibă legături puternice și sprijin din partea celorlalți.
Roluri informațional e. O mare parte a timpului său de lucru conducătorul o
folosește pentru recepționarea sau furnizarea de informații. Managerul acționează
ca un dispecer al informaț iilor din cadrul organizațiilor . Mintzberg evidențiază trei
roluri informaționale ale conducătorului : Rolurile managerului
Rolurile
interpersonale
Reprezentare
Lider
Liant Rolurile
informaționale
Monitorizare
Diseminare
Purtător de cuvânt Rolurile
decizionale
Întreprinzător
Rezolvare crize
Alocare resurse
Negociator

88
 Monitorizare . Conducătorii se întâlnesc permanent cu o multitudine de date –
rapoarte, telefoane, zvonuri, corespondență , reviste de specialitate, mass –
media, întâlniri diverse etc. – ei trebuie să decidă ce informații trebuie rețin u-
te și folosite în luare a deciziilor și ce informații trebuie ignorate .
 Diseminare . Managerul transmite informațiile din interiorul sau din afara organ i-
zației, atât de sus în jos , cât și de jos în sus în cadrul organizației. Dacă conduc ă-
torul nu își îndeplinește acest rol, subordonații nu înțeleg către ce se îndreaptă
organizația iar superiorii săi nu află care sunt preocupările, grijile și opiniile a n-
gajaților.
 Purtător de cuvânt . În acest rol managerul reprezintă și furnizează informații
în mediul extern de act ivitate a organizației .
Roluri decizionale . Cea mai importantă activitate managerială este luarea
deciziilor. În această direcție de activitate a conducătorului, Mintzberg identifică
patru roluri decizionale :
 Întreprinzător . Managerul trebuie să identifice noi oportunități și să ia decizii
care presupun asumarea unor riscuri și realizarea unor schimbări. De exe m-
plu, dacă managerul decide să acționeze într -un nou domeniu sau să demareze
un nou proiect, el poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a
acestei noi activități unei alte persoane.
 Rezolvare crize. În orice organizație apar evenimente neprevăzute care d e-
clanșează crize sau dereglări în organizație. În aceste momente critice man a-
gerul trebuie să ia decizii ș i să acționeze .
 Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulți baza
puterii manageriale. Rolul conducătorului este de a lua decizii în legătură cu
utilizarea eficientă a resurselor de care dispune organizația. Dacă conducăt o-
rul est e lipsit de dreptul de a aloca resurse, abilitatea lui de a-și îndeplini rol u-
rile este redusă foarte mult .
 Negociator. Conducătorul deseori este pus în situația de a lua decizii refer i-
toare la negocieri. Aceste decizii privesc organizația și includ situaț ii de genul
negocierii contractelor colective și individuale de muncă, achizițiilor, rezolv ă-
rii conflictelor, negocierii de alte diverse contracte.
Aria acestor roluri jucate de fiecare conducător depinde de nivelul pe care
managerul îl ocupă în cadrul organizației, de natura sarcinilor și de etapa în care
se află cariera managerului.
Prin pris ma tuturor elementelor care definesc rolurile conducătorului în pr o-
cesul d e conducere se poate generaliza :

89
1. Prin poziția sa conducătorul este în centrul atenției, este în permanență obse r-
vat, studiat și analizat, judecat și criticat de către subalternii săi.
2. Fiecare conducător are stilul său personal de conducere, determinat de caracter,
temperament, experiență , alți factori. Același colectiv de muncă poate fi co n-
dus cu rezultate excelente în moduri foarte diferite de mai mulți conducători,
diferiți după stil. Este greu, iar uneori chiar imposibil, de a recomanda un stil,
ori de a -l respinge pe altul.
3. Pentru foa rte mulți din subalternii săi, conducătorul este un “model ” profesi o-
nal și civic.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor calități native și însușirea unor
abilități specifice, necesită o permanentă autoperfecționare.
5. Poziția și autoritatea de care dis pune conducătorul reprezintă imaginea colect i-
vului și a organizației pe care el o reprezintă.
6. În relațiile cu subordonații, conducătorul are un rol dublu: ca membru al cole c-
tivului și ca lider al acestuia. El are rolul determinant în crearea climatului soc i-
psihologic din organizație, a relațiilor de colaborare și cooperare.
7. Sintetizând multiplele roluri pe care le îndeplinește în cadrul organizației, se
poate concluziona, că el trebuie să fie concomitent: decident , creator, controlor,
selecțione r, apreciat or, informator, îndrumător, educator, judecător, coleg, l i-
der, critic, organizator .
8. Funcția de conducător nu este pe viață. Conducătorul trebuie să fie conștient de
faptul, că a primit temporar postul și într -o zi î -l va părăsi, rămânând numai ceea
ce este el însuși, față în față cu colegii, foștii subalterni, care pot să -i devină șefi.
9. Conducătorul unei organizații înainte de toate este un conducător de oameni, cu
tot potențialul lor, dar și cu toate neajunsurile lor. De aceea, în procesul de
conducere este necesar să respecte cerințele de bază:
 A trata pe alții așa c um am dori să ne trateze pe noi.
 A respecta personalitatea și demn itatea fiecăruia din subalterni.
 A accepta oamenii așa cum sunt și nu așa cum n e-am închipui că trebuie să fie.
 A se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate și bunăvoință, ai cunoa ș-
te pe subalterni.
 A trata pe fiecare în mod individual, mai ales în problemele de critică (crit i-
ca se face între “patru ochi ”, lauda – față de tot colectivul).
 A nu constrânge, ci a c onvinge; a nu produce teama, ci stima; a nu “coma n-
da”, ci a îndruma; a nu frâna, ci a stimula; a acorda încredere subalternilor,
folosind principiul de delegare.

90
 A verifica întotdeauna, dacă greșeala comisă în lucru de un subaltern, nu a
fost eventual o gr eșeală a conducătorului, ținând cont în același timp, că
subalternii au dreptul la greșeală.
3.6. Definirea deciziilor.
O parte deosebit de importantă a activității de conducere este procesul de lu a-
re a deciziilor (hotărârilor). Decizia este forma cea mai importantă de exprimare a
managementului: în ultimă instanță, conducerea se regăsește concretizată în hot ă-
rârile cu privire la domeniul condus. Managerul, prin poziția pe care o are în o r-
ganizație, se află într -o permanentă necesitate de rezolvare a difer itor situații, pr o-
bleme. Pentru a găsi rezolvările optime, el trebuie să facă alegerea cea mai potr i-
vită din toate alternativele posibile, adică să ia o decizie managerială. Alegerea
furnizorilor, perfectarea contractelor de colaborare, crearea unui nou co mpart i-
ment, ce strategie să urmeze, sunt câteva exemple de decizii ce revin decidentului.
Succesul sau eșecul activității de conducere, cât și performanțele unui conducător
depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate. Se consideră că un
proces decizional este eficient dacă, utilizând o analiză logică a cunoștințelor rel e-
vante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune.
În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe definiții ale deciziei man a-
geriale, ele deosebindu -se numai prin for ma de exprimare:
 actul prin care se adoptă o anumită linie de conduită pentru atingerea unui obiectiv ;
 hotărârea luată de organul de conducere în virtutea dreptului și competenței
desemnate prin reglementări sau dispoziții ;
 alegerea unei direcții de acțiu ne;
 elaborarea unui număr de strategii alternative și alegerea uneia dintre ele;
 o afirmație care denotă angajamentul pe o direcție de acțiune;
 rezultatul unor activități conștiente de alegere a unei direcții de acțiune;
 cunoștințe care indică o angajare într -o anumită direcție de acțiune;
 alegerea unui plan de acțiune;
 forma specific ă de angajare a resurselor într -o acțiune;
 alegerea unei strategii de acțiune;
 o alegere conducând la un anume obiectiv;
 alegerea unei variante dintr -o serie de alternative;
 act rațional de alegere a unei linii de acțiune, prin care se urmărește realizarea
obiectivelor, ținând cont de resursele disponibile și de condițiile concrete;
 actul prin care se adoptă o anumită linie de cond uită, pentru atingerea unui obi-

91
ectiv; hotărârea luată de organul de conducere în virtutea dreptului și comp e-
tenței desemnate prin reglementări sau dispoziții (DEX al limbii române ).
Sau, după afirmația făcută de C. Ețco: Luarea deciziei este o artă de găs ire a
compromisurilor.
Decizia managerială se deosebește de decizia personală prin câteva elemente:
1. Implică existența a cel puțin două persoane: decidentul și una sau mai multe
persoane executante sau cadre de conducere care participă la aplicarea deciziei .
2. Decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului prin afectare a stă-
rii, comportamentului, acțiunilor și a rezultatelor acestuia.
3. Decizia managerială totdeauna determină efecte directe și indirecte pe plan
economic, uman, tehnic, educațional etc. cel puțin la nivelul unui compartiment
al organizației.
4. Decizia managerială implică o responsabilitate mult mai mare în raport cu d e-
cizia personală, putând avea efecte negative asupra întregii organizații.
Decizia managerială reprezintă, în final, un act cu caracter obligatoriu, no r-
mativ, prin care organismele și cadrele investite cu autoritate și responsabilitate
decizională stabilesc direcția unei acțiuni și modul ei de realizare cu asigurarea
resurselor corespunzătoare.
Necesitatea adoptării unei d ecizii apare atunci, când apare “o problemă ” în act i-
vitate. Apariția “problemelor ” este determinată de un șir de factori interni și externi.
Din grupa factorilor interni fac parte: claritatea obiectivelor și a standardelor de pe r-
formanță; cunoștințele și c apacitățile managerilor și ale subordonaților; dificultatea
sarcinilor de îndeplinit; motivația personalului; deficiențele de informare; resursel e
umane; resursele inadecvate sau insuficiente; condițiile de muncă.
Factorii externi care pot duce la apariția necesității de luare a deciziei sunt:
nivelul, sensul, ritmul de modificare a ramurii sau domeniului de activitate; i n-
formațiile referitoare la mediul înconjurător și la acțiunea unor factori care pot
duce la apariția perturbațiilor, restricțiilor legisla tive cu caracter funcțional sau de
structură etc.
3.7. Clasificarea deciziilor .
În literatura de specialitate se întâlnesc 2 modalități de clasificare a deciziilor:
 clasificarea după autori;
 clasificarea în dependență de diferite criterii.
Clasificarea deciziilor în dependență de diferite criterii (adaptată după C.
Ețco) este prezentată în tab. 3.1.

92
Tabelul 3.1.
Clasificarea deciziilor în dependență de diferite criterii
Nr.
d/o Criteriu Decizii
1. Orizontul de timp (a m-
ploarea) și implicațiile
asupra activității de
ansamblu a sistemului
(a măsurilor precizate a
fi realizate) sau nivelul
de elaborare Strategice – pe termen lung (pentru perioada mai mare de
un an; referitor la probleme generale, care afectează părți
importante din org anizație sau întreaga organizație.
Tactice – pe termen mai scurt (vizează o activitate sau
o subactivitate pentru perioade mai reduse decât inte r-
valul de un an); deși pot afecta întreaga organizație, pot
avea un impact mai important asupra unei funcții sau
unei subdiviziuni.
Curente – se referă la probleme operaționale (sunt cele
mai frecvente și vizează realizarea de obiective indiv i-
duale, specifice, constând în sarcini și atribuții; perio a-
dele de referință sunt mai scurte, respectiv câteva zile
sau săptăm âni).
2. Metode și tehnici util i-
zate (gradul de pr o-
gramare) Programate (programabile) – luarea deciziei se
bazează pe proceduri prestabilite, ele sunt cel mai ușor
de luat, datorită faptului că managerii au la dispoziție o
serie de reguli, proceduri și politici.
Neprogramate (neprogramabile) – sunt deciziile luate
în condiții nestabilite sau în situații unice. Pentru rezo l-
varea acestor probleme nu există proceduri prestabilite,
fie datorită faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pe n-
tru că sunt foarte importante și complexe.
3. Metode de fundame n-
tare Formalizate – se pot fundamenta prin metode
matematice și calcule tehnico -economice.
Neformalizate – se pot fundamenta prin metode
euristice.
4. Valoarea informației
disponibile (gradul de
cunoaștere a fenom e-
nelor posibile) sau
posibilitatea de realiz a-
re Certe (în condiții de certitudine ) – probabilitatea de
realizare a obiectivului este maximă. Toate datele rel e-
vante sunt cunoscute și toate consecințele probabile pot
fi prevăzute.
Incerte (în condiții de incertitudine) – probabilitatea
de realizare a obiectivului este medie. În multe situații
managerului îi lipsesc informațiile, determinarea obie c-
tivă a probabilităților cu privire la eventualele rezultate
devenind astfel dificilă. D atorită complexității lumii
actuale, această situație este des întâlnită de manageri,
motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă intu i-
ția acestora. Încrederea în reușita deciziei luate în astfel
de situații este mai mică, datorită absenței datelor isto-
rice.

93
Nr.
d/o Criteriu Decizii
Riscante (în condiții de risc) – probabilitatea de a re a-
liza obiectivul este redusă. Se apreciază că există cond i-
ții de risc atunci când trebuie luată o decizie pe baza
unor informații incomplete. Deși informațiile sunt i n-
complete, managerii au posibilitatea să calculeze pro-
babilitățile evenimentelor, precum și ale rezultatelor și
costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai
favorabilă. Probabilitățile pot fi determinate în mod
obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza
experienței trecute sau a intuiției.
5. Frecvența elaborării Periodice – la anumite intervale definite;
Aleatorii – la intervale neregulate;
Unice – au caracter de excepție.
6. In raport cu autoritatea
decizională Integrate – se adoptă de către decident .
Avizate – se adoptă după avizul organului ierarhic
superior.
7. În dependență de n u-
mărul decidenților Individuale (independente);
Colective (integrate).
8. După nivelul la care se
află factorul decizional Decizii ale conducerii superioare – adunarea generală,
directori;
Decizii ale conducerii de nivel medi u – șefi de co m-
partimente;
Decizii ale conducerii inferioare – șefi de secții, de
echipe, de birouri).
9. Domeniul de aplicare Administrative.
Politice.
Economice.
Financiare.
Ecologice
Medicale
Farmaceutice etc.
10. Conținutul funcției sau
sursa de elaborare De planificare.
Organizaționale.
De coordonare.
De control
De personal etc.
11. Complexitate Afectate de factori interni – procese și tehnologii
complexe, multe produse sau o rețea de distribuție
complicată.
Afectate de factori externi – Piața foarte fragmentată,
schimbări rapide de tehnologii, complicații economice,
politice , sociale.

94
Nr.
d/o Criteriu Decizii
12. Circumstanțele în care
se iau decizii Decizii de oportunitate – Pentru a exploata o șansă de
a crea un nou produs, serviciu sau de a intra pe o piață
nouă.
Decizii în situație de problemă – pentru a face față
unei probleme imediate, dar nu critice.
Decizii în caz de criză – care privesc probleme majore ,
de obicei impuse din exterior.
13. Raționamentul dec i-
dentului Decizii intuitive – se bazează pe bunul simț, experie n-
ță, senzații.
Decizii logice – se bazează pe cifre, date, argumente,
metode econometrice.
Decizii raționale – la luarea deciziei este utilizat un
algoritm care permite relevarea deciziei optime.
3.8. Factorii care influențează procesul decizional.
Elaborarea și adoptarea deciziei este influențată de 2 grupe de factori:
 Factori generali:
 factori simpli de ordin economic;
 aspectele politice ale măsurilor aplicate;
 gradul de organizare a sistemului;
 profesionalismul și competența;
 nivelul de asigurare informațională;
 interesele personal -motivaționale;
 caracterul situației de conducere;
 alți factori de ordin secundar (relațiile cu instanțele superioare, autoritatea,
statutul administrativ, satisfacția de muncă).
 Factori personali:
 particularitățile gândirii logice a conducătorului și a persoanelor oficiale;
 particularitățile emoțional -psihologice și trăsăturile personalității conduc ă-
torului;
 gradul de înțelegere a sit uației de conducere de către conducător și colab o-
ratori;
 gradul de independență a aparatului de conducere și a persoanelor oficiale;
 caracterul relațiilor de afaceri care s -au stabilit în aparatul de conducere;
 stilul conducerii;
 condițiile social -psiholog ice în care se află conducătorul și subalternii.

95
Dintre factorii mai importanți care influențează procesul de luare a unei dec i-
zii în literatură se mai menționează:
1. Calitățile, capacitățile, înclinațiile personale și valorile spirituale ale co n-
ducătorului, stilul de conducere;
2. Condițiile, mediul de luare a deciziei:
 condiții strict determinate : conducătorul înțelege exact care va fi rezu l-
tatul fiecărei alternative (cantitatea, calitatea produsului);
 risc: sunt condițiile în care rezultatele f inale nu se cunosc, dar sunt c u-
noscute unele rezultate probabile;
 condiții nedeterminate : este foarte greu de prevăzut, care vor fi rezult a-
tele unei alternative alese;
 timpul și schimbările din mediu : alternativa selectată va fi eficientă d a-
că va fi luată la timpul potrivit.
3. Barierele informaționale: nu totdeauna este posibil de avut la îndemână toa-
te informațiile (lipsa informației), informații denaturate, sau costisitoare (cheltuieli
legate de colectarea informației, cercetarea pieței, salarizarea con sultanților etc.).
4. Consecințe neprevăzute, nedorite, negative: se poate de spus, că orice dec i-
zie este un compromis între două posibilități. Spre exemplu, pentru a îmbunătăți
calitatea – este necesar de mărit cheltuielile; ridicarea prețului – duce la p ierderea
unor clienți.
5. Interdependența deciziilor adoptate: deseori calitatea deciziei luate depinde
de deciziile luate anterior.
6. Personalitatea subordonaților.
Există unele motive, care pot duce la eșecul deciziilor:
1. Decizia în sine. Acest tip d e factori se referă la natura a ceea ce urmează a
fi făcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.
2. Intuiția managerului. Unii manageri consideră că reușita în vremuri grele
va fi recompensată de către organizație, alții au tendi nța de a nu lua în considerare
decât aspectele care se potrivesc percepției lor, alții pot vedea în obstacolele care
apar un eșec personal, în timp ce alții vor continua să investească timp și resurse,
datorită încrederii pe care o au în intuiția lor.
3. Presiunile sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie
nu doar pentru că refuză să admită că au eșuat, ci și datorită faptului că nu vor ca
alții să vadă că au dat greș sau că sunt incompetenți.
4. Inerția organizațională . Cel mai simplu factor care stă în calea renunțării la
un anumit curs de acțiune îl reprezintă inerția organizațională pe care o implică

96
procedurile existente și dificultățile în încercarea de a schimba o decizie strategică.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie c apabili să renunțe la deciziile
greșite și să ia în considerație câteva reguli de bază de adoptare a deciziilor:
 Regula maxi -max ( criteriul optimistului ) – optimistul alege alternativa care
poate da rezultatele optime.
 Regula maxi -min sau maxi -max cost (criteriul lui Wald) – pesimistul alege a l-
ternativa cu cea mai mare valoare a rezultatului cel mai puțin posibil.
 Regula mini -max sau a regretului (criteriul lui Savage) – diferă de precedentul
prin aceea că elementul determinant (de alegere) nu îl constituie rezultatul f a-
vorabil al deciziei (ca în primul caz), ci cel nefavorabil, respectiv regretul de a
fi adoptat o anumită decizie.
Costul de oportunitate – care sunt oportunitățile pe care le pierdem, dacă al e-
gem o alternativă și invers.
Valoarea a șteptată (criteriul lui Hurwitz ) – alege varianta în concordanță cu
probabilitatea estimată de apariție a unei anumite situații.
Regula raționalității (criteriul lui Laplace) – se are în vedere posibilitatea ca
fiecare alternativă decizională să se realize ze cu o anumită probabilitate, iar pr o-
babilitățile de realizare pentru fiecare alternativă, fiind considerate egale; criteriul
analizează un mediu distorsionat față de condițiile reale în care decidentul își de s-
fășoară activitatea și ia decizia.
3.9. Etape le procesului decizional.
Mecanismul procesului decizional implică următoarele elemente:
1. Decidentul (individual sau de grup) .
2. Obiectivul (scopurile) urmărit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de
acțiune .
3. Variantele (strategiile, altern ativele) .
4. Mulțimea criteriilor de apreciere a variantelor: tehnice (consum de materii pr i-
me, durata ciclului de producție etc.); economice (profitul, prețul, durata de r e-
cuperare a investițiilor etc.); sociale (forța de muncă, importanța produselor în
cadrul pieței etc.) .
5. Mulțimea consecințelor criteriilor de apreciere a diverselor variante.
6. Starea naturii (stări de condiții obiective).
În practică decizia managerială se prezintă sub două forme, care sunt:
 actul decizional;
 procesul decizional.

97
Actul decizional se desfășoară într -o perioadă foarte scurtă de timp (uneori –
minute sau secunde). Actul decizional se referă la situații decizionale nu foarte
complexe, sau atunci când situația respectivă are un caracter repetitiv, iar variab i-
lele implic ate sunt cunoscute foarte bine de către decident, astfel încât nu mai este
nevoie de culegerea de noi informații, date, cât și prelucrarea și analiza lor. De
regulă, actele manageriale se bazează pe experiența și intuiția conducătorului.
Procesul deciziona l este caracteristic deciziilor mai complexe, care se petrece
în perioade mai mari de timp (ore, zile, săptămâni). Pentru luarea deciziei corecte
se culege și se analizează o cantitate mai mare de informații și date, se stabilesc
contacte umane și se consu ltă mai multe persoane.
Există mai multe puncte de vedere referitor la procedurile de adoptare a unei
decizii. Astfel, H. Simon , consideră, că un proces decizional cuprinde:
 colectarea informațiilor pentru formalizarea problemei decizionale;
 clasificarea problemei decizionale;
 conștientizarea problemei decizionale;
 identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
 alegerea principiului evaluării;
 alegerea deciziei;
 implementarea deciziei.
O. Nicolescu , 2008 evidențiază 5 faze ale procesului decizional:
 identificarea și definirea problemei;
 stabilirea criteriilor și obiectivelor specifice ;
 elaborarea variantelor;
 aplicarea variantei optime;
 evaluarea rezultatelor.
A. Carata , 2008 consideră, că procesul decizi onal include 2 etape și anume:
1. elaborarea deciziilor;
2. aplicarea deciziilor.
Prima etapă este constituită din 4 faze: diagnoza , care constă în analiza fen o-
menelor și aprecierea resurselor disponibile pentru rezolvare; prognoza, care pr e-
vede evoluți a viitoare a fenomenului studiat sub diferite variante; opțiunea, care
presupune capacitatea de a selecta varianta optimă în funcție de rezultatele pe care
le poate da fiecare variantă și decizia, care presupune adoptarea variantei, care
este considerată c ea mai bună și care asigură eficiența maximă. La cea de -a doua
etapă se referă: organizarea aplicării deciziei adoptate , care necesită luarea în
prealabil a unui ansamblu de măsuri sistematizate sub forma unui “plan de acți u-

98
ne” și controlul -evaluarea rezul tatelor obținute : măsura în care obiectivele fixate
au fost îndeplinite și se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.
O viziune mai nouă aparține autorilor Lee și Moore, care propun 4 faze ale
acestui proces:
 formularea problemei, care cupr inde definirea problemei, stabilirea perioadei
de analiză, stabilirea autorității inițiale, a modului de adoptare a deciziei; fo r-
mularea obiectivelor, analiza mediului înconjurător, studierea alternativelor de
acțiune;
 dezvoltarea modelelor, adică elaborarea modelelor care să reproducă cât mai
exact situația reală, pentru a fi posibil de determinat cea mai eficientă cale de
acțiune;
 rezolvarea modelelor și optimizarea soluției, folosind metode specifice fiecărei
probleme decizionale;
 implementarea s oluției printr -un complex de politici concrete de management.
În final, se poate concluziona, că adoptarea deciziei reprezintă un proces
complex format din:
1. Perceperea necesității și oportunității de a decide :
 stabilirea problemei care trebuie rezolvată ;
 determinarea obiectivelor care trebuie urmărite și atinse;
 colectarea, selectarea și prelucrarea primară a celor mai potrivite informații.
2. Formularea liniilor de acțiune posibile :
 stabilirea unui număr mare de alternative;
 folosirea unor metode adecva te pentru a depista cât mai multe variante posibile;
 cuantificarea cunoștințelor economice și sociale pentru fiecare variantă.
3. Evaluarea avantajelor fiecărei linii de acțiune:
 stabilirea criteriilor de apreciere și ierarhizare a lor;
 folosirea unor meto de și tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru st a-
bilirea avantajelor.
4. Alegerea căii de acțiune ce trebuie urmată se face în funcție de criteriile cele
mai potrivite și pe baza evaluărilor făcute.
5. Aplicarea și urmărirea rezultatelor deciziei.
În final, la luarea unei decizii manageriale trebuie să se respecte următoarele
cerințe:
1. Să fie fundamentată științific. Fundamentarea științifică a deciziilor, atunci
când este posibilă, asigură înlăturarea practicismului, a rutinei, subiectivismului,
întâmplării etc.

99
2. Să fie adoptată de persoane împuterni cite și legale ; luarea lor de către c a-
drele sau organele colective de conducere, în a căror sferă decizională intră pr o-
blema respectivă, pe care o are înscrisă în obligațiile sale de serviciu.
3. Să fie completă .
4. Să fie formulată clar, concis și necontradictoriu, pentru a fi recepționată
clar.
5. Să nu dea posibilitatea unor i nterpretări greșite din partea executanților.
6. Decizia trebuie să fie luată operativ; să fie adoptată la timpul potrivit și
aplicată la momentul oportun.
7. Să se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevăd a fi adoptate ;
să urmeze strategia întreg ii organizații.
8. Deciziile trebuie să fie formulate în termeni corespunzători nivelului căr u-
ia i se adresează; alegerea unei astfel de redactări care, prin claritate, precizie,
succesiune logică a argumentației și conținut operațional, să faciliteze înțeleg erea
(și, implicit, aplicarea) deciziilor de către toți cei care urmează să o îndeplinească.
Responsabilitatea de luare a deciziilor revine conducătorului, dar se pot lua d e-
cizii și prin cooperare, în cadrul unor grupe formale (decizii colective), ca exemp lu
consiliul de administrare, senatul, consiliul directorial etc. Luarea deciziilor prin
cooperare creează condiții de dezvoltare a spiritului de echipă, de creștere a respo n-
sabilității lucrătorilor. Deciziile de grup permit utilizarea cunoștințelor și exp erienței
mai multor specialiști, iar pe de altă parte, duce la creșterea încrederii în sine a pe r-
soanelor implicate, certitudinea că aportul fiecăruia este folosit în folosul succesului
colectiv, siguranța că în rezultatele obținute se evidențiază corect ș i stimulativ co n-
tribuția fiecăruia. Dintre variantele de luare a deciziilor în grup enumerăm:
 Decizia prin lipsa de răspuns , în care sunt prezentate diferite idei până când
este acceptată una fără comentarii (se folosește atunci când nu există altern a-
tive).
 Decizia prin regula autorității . Conducătorul ia decizia după ce ascultă a r-
gumentele grupului. Este o variantă rapidă, dar care depinde de capacitatea
conducătorului de a sintetiza și a alege varianta cea mai potrivită.
 Decizia prin regula minorității . Persoana cu autoritate “forțează ” restul gr u-
pului să adopte propria decizie.
 Decizia prin regula majorității . Se adoptă varianta susținută de majoritate . Se
pune la vot.
 Decizia prin consens . Decizia se caută prin negocieri și se adoptă varianta
care nu m ai naște controverse.

100
3.10. Metode și modele de adoptare a deciziilor.
În literatura de specialitate se întâlnesc două grupe de metode de adoptare a
deciziilor: metode adaptive și metode inovative.
Printre metodele adaptive, folosite în procesul decizional se enumeră:
 Programarea liniară.
 Punctul critic.
 Matricea decizională (de plată).
 Arborele decizional etc.
Programarea liniară – este eficientă mai ales în cazul deciziilor rutiniere r e-
feritoare la problemele structurate dar foarte complexe, cu m ar fi programarea
factorilor de fabricație a unui produs, alocarea rațională a materiilor prime și utila-
jelor pe secții, etc. Ea ajută managerii să determine cea mai buna alocare a resurselor
(materiale, umane, financiare, temporale) pentru realizarea un ui obiectiv măsurabil.
Condițiile care stau la baza utilizării acestei metode sunt următoarele:
a. variabilele modelului trebuie să fie măsurabile (în unități naturale, valorice sau
temporale);
b. relațiile dintre variabile trebuie să fie liniare, adică o schimbare petrecută într -o
anumită variabilă provoacă o modificare proporțională în altă variabilă;
c. relațiile dintre variabile trebuie exprimate sub formă de ecuații matematice;
d. ecuațiile su nt însoțite de restricțiile pe care trebuie să le respecte variabilele
decizionale;
e. variabilele și relațiile dintre ele sunt cunoscute și controlabile de către decident;
f. trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv măsurabil.
Daca numărul varia bilelor și ecuațiilor implicate este foarte mare se utilizează
calculatoarele electronice.
Punctul critic – (break -even) – se utilizează în deciziile privind prognozarea
profitului, controlul cheltuielilor și determinarea prețului, precum și în unele dec i-
zii referitoare la investiții. El surprinde relația dintre volumul producției, pe de o
parte, și nivelul costului, profitului și încasărilor din vânzarea unui produs, sau a
unui grup de produse, pe de altă parte.
Elementele acestui instrument sunt:
 Costuril e fixe (indirecte sau convențional constante), adică acele elemente de
cost care nu sunt influențate de dinamica producției: chirii, impozite pe clădiri,
asigurări, salariile personalului administrativ și tehnic, cheltuieli pentru ilum i-
natul, încălzitul cl ădirilor, amortizarea capitalului fix. Aceste elemente repr e-
zintă obligații ce nu pot fi evitate de către organizație.

101
 Costurile variabile (directe) – sunt acele elemente care depind de volumul pr o-
ducției și cuprind: salariile specialiștilor, plata materii lor prime, materialelor,
combustibilului, energiei pentru producție, cheltuieli cu ambalarea și transpo r-
tul produselor finite.
 Costurile totale , respectiv suma costurilor fixe și variabile.
 Încasările din vânzarea produselor sau venitul total.
 Profitul , calculat ca diferența între încasările din vânzarea produselor și costul
total.
 Pierderile calculate ca diferența între costul total și incasabile din vânzări (în
cazul în care costul total depășește încasările).
 Punctul critic , respectiv punctul în care costul total și încasările din vânzări
sunt egale. Punctul critic este cel care marchează volumul producției dincolo de
care firma înregistrează profit.
Matricea de plată . Este o metodă a teoriei statistice a deciziilor care se b a-
zează pe presupunerea că managerul poate identifica obiectivul dorit și poate pr e-
ciza cursurile de acțiune alternativă. Are menirea de a ajuta managerul în evalu a-
rea alternativelor respective. Plata reprezintă o recompensă bănească sau un folos,
o consecință a unei situații concre te în raport cu stările concrete.
Matricea se prezintă ca o listă bidimensională de cifre sau simboluri (aranjate
pe linii și coloane) care identifică stările posibile, probabilitatea și rezultatul fiec ă-
rei alternative.
Criteriile pe baza cărora decident ul evaluează alternativele pot fi:
a. criteriul valorii așteptate (de expectanță);
b. criteriul raționalității (criteriul Laplace, aplicabil deciziilor în condiții de ince r-
titudine);
c. criteriul probabilității maxime (pe baza căruia este aleasă starea cu probabilitate
maximă).
Matricea de plată se folosește atunci, când:
 există câteva alternative și este necesar de a selecta una din ele;
 sunt condiții nedeterminate și consecințele deciziei un pot fi știute la sigur;
 rezultatele deciziei primite depind de alternativa selectată și evenimentele re a-
le, care au loc la momentul respectiv.
Arborele decizional . Este o modalitate de a evidenția problemele de tipul
“ori-ori”. Se utilizează în situațiile complexe care necesită o serie de decizii, a
căror probabilitat e de producere și dimensiune sunt determinate de hotărârea

102
adoptată în momentul precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui ev e-
niment aleator.
Arborele decizional se utilizează în deciziile de grup, caracterizate de preze n-
ța condițiilor de risc ș i incertitudine, de regulă pentru rezolvarea problemelor
complexe cu implicații financiare semnificative, cum ar fi stabilirea prețului, e x-
tinderea capacității de producție, introducerea în fabricație a unui produs nou,
achiziționarea unei alte firme etc.
Construirea arborelui decizional presupune parcurgerea următoarelor etape:
 definirea problemei decizionale și a evenimentelor principale care condițione a-
ză probabilistic consecințele decizionale ale fiecărei alternative;
 reprezentarea grafică, sub forma unui arbore stilizat, cu un număr variabil de
ramuri;
 determinarea consecințelor aferente fiecărei alternative, pe baza probabilității
apariției și producerii evenimentelor respective (costul, profitul, rata rentabil i-
tății etc.).
 stabilirea probabilității obiective sau subiective a evenimentelor (cu ajutorul
metodelor statistice, analitice sau empirice, ori cu ajutorul estimării subiective
a managerului sau a unui grup de consultanți);
 calculul speranței matematice a fiecărei consecințe și alternative deciz ionale,
utilizând formula:
n
Sm = ∑ p i ∙ Ri (3.1.)
i=1
unde: p i – probabilitatea producerii evenimentului ”i”;
Ri – rezultatul (c onsecința) fiecărei alternative.
 alegerea variantei optime, prin compararea speranțelor matematice. De regulă,
alternativa cea mai favorabilă este cea cu speranța matematică cea mai mare.
Modelarea ( simularea decizională) .
Este un instrument specializat de luare a deciziilor de mare importanță, folosit
tot mai mult de către cadrele de conducere. Simularea d ecizională asigură posibil i-
tatea de a anticipa toate consecințele diferitelor variante de decizii, de fapt ale
deciziei finale. Din acest punct de vedere simularea este un instrument unic, util i-
zarea în acest scop a simulării decizionale oferind posibilita tea de a realiza un
control anticipat al efectelor deciziilor ce vor fi luate, fără consecințele potențial
dezastruoase ale unor mari erori decizionale. Simularea decizională presupune
construirea, în prealabil, a unor modele care să “simuleze ” desfășurare a proceselor

103
economice în condițiile de care s -a ținut cont la elaborarea variantelor decizionale
posibil de aplicat.
Modelul reprezintă sistemul, obiectul sau ideea într -o formă deosebită de or i-
ginal, dar care păstrează principalele particularități ale lui. În management se fol o-
sesc câteva tipuri de modele:
 modelul f izic – care reprezintă obiectul studiat (mărit sau micșorat) cu ajutorul
diferitelor scheme;
 modelul analogic – spre deosebire de cel fizic, nu are o formă ca obiectul stud i-
at dar are caract eristici identice cu cele reflectate;
 modelul matematic – care exprimă caracterizarea sistemei prin diferite formule
matematice.
Utilizarea modelării în procesul decizional permite atingerea a numeroase
obiective , dintre care, cele mai importante sunt: te starea efectelor diferitelor căi
posibile de acțiune; cercetarea comportamentului fenomenului simulat la variația
factorilor lui de influență; perfecționarea cadrelor de conducere.
Procesul de simulare presupune parcurgerea următoarelor etape, componente
ale unei metodologii specifice .
Algoritmul procesului modelării constă din 4 faze:
 formularea problemei (esența problemei , cauzele apariției);
 determinarea scopului principal (ce dorim să obținem: rezultatul final, info r-
mația necesară, cheltuielile, reacția oamenilor);
 controlul (v erificarea conformității modelului);
 experimentul (diferite forme în producere , partide mici și analiza reacției co n-
sumatorilor; în caz de necesitate – perfecționarea modelului).
Realizarea acestui algoritm se petrece în câteva et ape:
Diagnosticarea problemei – conducătorul trebuie să aprecieze simptomele,
semnele “problemei ” și factorii care au cauzat -o.
Formularea limitelor și a criteriilor – determinarea piedicilor externe (legi,
instrucțiuni), a celor interne (limita resurselo r, limita împuternicirilor etc.).
Relevarea alternativelor; aprecierea, alegerea alternativei optime – se caută și
se analizează toate variantele posibile. În acest scop se folosesc șabloane, standarde.
Realizarea deciziei și legătura inversă – se determin ă eficiența obținută în
urma deciziei adoptate, iar legătura inversă se efectuează prin informarea decide n-
tului de către subaltern.
Metode inovative. Din grupa metodelor inovative fac parte, așa zisele siste-
me expert . Un sistem expert este un instrument co mplex prin care se stochează, se
codifică, se pune la dispoziția unui utilizator o expertiză umană de cea mai înalta

104
specializare și se amplifică această expertiză prin capacitatea de memorare și pr o-
cesare a calculatorului. La baza sistemelor expert stă creativitatea umană. Conce p-
tul de creativitate, pentru a avea valoare în organizație și manager, trebuie sa fie
util în luarea deciziilor și în alte activit ăți ale organizației. Procesul creativ trebuie
focalizat spre rezolvarea problemelor organizației.
Toți oamenii se nasc cu potențial de creație, dar acesta se pierde în procesul
de creștere. La 5 ani – 90% din copii au potențial creativ; la 7 ani – 10% din copii;
iar la 45 de ani – 2% din oameni au acest potențial. Totuși, peste 60% din marile
realizări ale omenirii aparțin oamenilor cu vârsta de peste 60 de ani. În rezultatul a
mai multor cercetări de specialitate în acest domeniu a fost elaborată o serie de
concluzii și anume:
 fiecare om normal este un potențial creator;
 capacitatea de creație a unui individ variază între anumite limite;
 rutina și prejudecățile diminuează sau anulează capacitatea creatoare;
 aptitudinile creatoare se pot forma și dezvolta prin instruire;
 capacitatea creatoare se dezvoltă mai bine într -un mediu social favorizant;
 capacitatea creatoare este stimulată de elemente motivaționale sau emoționale;
 cunoașterea metodelor de stimulare a creativității favorizează creativitatea unei
persoane.
Un sistem expert este format din patru elemente principale:
 Baza de cunoș tințe – erudiția, iscusința unui mare specialist. Ea este stocată sub
forma de reguli “dacă – atunci ” și de scenarii.
 Baza de date – cuprinde descrierea problemei studiate. Ea este alimentată de
utilizator și permite sesizarea parametrilor problemei de rez olvat.
 Motorul de inferență (procesorul) – alege cunoștințele și informațiile necesare
rezolvării problemei, pentru construirea unui raționament care să conducă la
soluții.
 Mediul sistemului, cuprinde doua module: a) modul “interfață ” care achiziți o-
nează c unoștințe în vederea îmbogățirii sistemului; b) modul de explicare, care
permite nespecialistului să urmărească drumul logic al sistemului.
Sistemele expert se aplic ă problemelor insolvabile prin algoritmi. Aceste si s-
teme au capacitatea de autoadaptare la problemele inedite.
Dintre cele mai cunoscute instrumente folosite pentru deciziile inovative de
grup fac parte: metoda Brainstorming ( “asalt al ideilor ”), care mai este cunoscută
sub denumirea de “modelul OSBORN ”; Nominal Group Technique (NGT); re u-
niunea Phillips 66, tehnica Delphi etc.

105
Brainstormingul ( elaborat de Alex Osborn în 1939) . Tehnica brainstormi n-
gului constă în următoarele: de la 6 până la 12 persoane (experți) sunt reuniți pe n-
tru găsirea, dezvoltarea unor alternative la o problemă. Se r ecomandă ca membrii
aleși sa aibă pregătiri diferite, pentru ca problema să fie analizată dintr -o varietate
de perspective. Regulile de bază pentru o sesiune brainstorming sunt:
 Participanții sunt încurajați să propună idei, chiar și extreme, (se urmărește
cantitatea ideilor);
 Participanții sunt încurajați să dezvolte sugestiile făcute de ceilalți.
 Participanților li se interzice criticarea ideilor celorlalți;
 Întâlnirile trebuie înregistrate pentru păstrarea ideilor formulate;
 Ședințele trebuie să dureze între 20 minute și o oră pentru o eficiență maximă.
 Problema pusă în discuții trebuie să fie rezolvabilă.
Brainstormingul este folosit în situații decizionale complexe. De și brainsto r-
mingul este cel mai des aplicat în cadrul grupurilor, unele cercetări ara tă că brai n-
stormingul individual poate fi chiar mai eficient.
O varianta a brainstormingului este Sinectica , care se mai nume ște și metoda
GORDON (William Gordon a aplicat -o la mai multe firme din America). În acest
caz, grupul este de minim 3 persoane și maxim 6, conduse de un lider (L) care
lucrează față în față cu un specialist (S), ceilalți membri (M) fiind situați prin
părți. Membrii sunt de specializări diferite și temperamente diferite (după natura
problemei în discuție).
Sinectica se bazează pe următoarele postulate:
 existența mai multor faze în procesul de
creație, stări psihologice succesive;
 cunoașterea acestor stări și faze permite
creșterea puterii creatoare a individului sau
a grupului;
 aspectele emoționale și iraționale sunt co n-
siderate mai importante decât aspectele i n-
telectuale și raționale.
Sinectica utilizează următoarele mecanisme operaționale:
1 – transformarea neobișnuitului și noului în elemente familiare prin plasarea pr o-
blemei noi într -un cadru cunoscut;
2 – transformarea elementelor familiare în elemente neobișnuite prin schimbare,
inversare, modificare.
O altă variantă a metodei Brainstor ming este considerată metoda Reuniunea L
S M M
M M
M
M

106
Phillips 66 , care permite consultarea mai multor echipe funcționale, formate din
câte 6 persoane, numărul participanților la reuniune fiind de maximum 30 (5 ech i-
pe a câte 6 persoane). Elementele specifice acestei meto de sunt: numărul perso a-
nelor participante este mai mare de 12, structura și organizarea grupurilor creat i-
ve, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) și modul de desfășurare în doua faze: di s-
cuția pe grupe și dezbaterea în plen.
Modelul Nominal Group Techiniqu e (N.G.T.) presupune o întâlnire form a-
lă a membrilor grupului decident, dar fiecare își expune ideile personale fără a fi
influențat de restul grupului. Influența grupului este considerată un obstacol în disc u-
țiile deschise și în elaborarea deciziilor. În acest caz:
 Fiecare membru își expune pe hârtie ideile sale referitoare la problema discut a-
tă și soluțiile ei posibile timp de 10 -15 minute. Membrii grupului nu se consu l-
tă între ei.
 Fiecare membru prezintă grupului, câte o idee în fiecare rundă de discuții .
 Ideile sunt înregistrate, în ordinea expunerii, fără menționarea numelui celui ce
le-a generat.
 Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea și evaluarea lor.
 Ideile sunt ordonate după o scară a preferințelor fiecărui participant, decizia
finală fiind cea cu punctajul maxim.
Asemănătoare cu modelul precedent este Tehnica Delphi, deosebirea fiind că
aici membrii nu se întâlnesc față în față pentru elaborarea deciziei, dar după ide n-
tificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugați să ofere soluțiile
posibile prin completarea unui chestionar. Răspunsurile la chestionare sunt com u-
nicate membrilor, tot individual, după care urmează o nouă rundă de dezbateri, și
procesul cont inuă până se ajunge la consens sau la o soluție potențială a probl e-
mei. Dacă membrii grupului își exprimă opțiunea prin vot, soluția aleasă va fi cea
rezultată din însumarea voturilor.
După adoptarea deciziei, urmează obligatoriu etapa de control a tuturor ele-
mentelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezintă o analiză de a n-
samblu a factorilor, împrejurărilor și rațiunilor care au condus la decizia luată.
Analiza se încheie cu stabilirea detaliată a planului de aplicare, identificarea dif i-
cultăților posibile precum și a căilor de rezolvare. Aceasta analiză finală este de o-
sebit de importantă, iar în cazul când consecințele deciziei nu sunt în concordanță
cu cele așteptate sau dacă dificultățile de aplicare sunt importante, se impune o
revedere totală, sau chiar reluarea ciclului decizional.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: 3.1. Metode și tipuri de conducere 3.2. Stiluri de conducere 3.3. Managerul și ierarhia managerială 3.4. Performanțe și abilități necesare unui… [600317] (ID: 600317)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

3.1. Metode și tipuri de conducere 3.2. Stiluri de conducere 3.3. Managerul și ierarhia managerială 3.4. Performanțe și abilități necesare unui… [600317]

Copyright Notice

Acronim e … … … … 5 [620945]

Etica teh nologiei informației [623364]

ARGUMENT……………………………………………………………………………………………. [306848]

Pro si Contra pentru drepturile Animalelor. Drepturile animalelor sunt credin ța că animalele au dreptul de a fi libere de utilizare și exploatare a… [625976]

Mod Coala N Document Semnat. Data UCCM 0721.1 003 ME Coala [630914]

DIRECȚIA DE STUDIU FOTOGRAFIE , VIDEO PROCESAREA COMPUTERIZATĂ A IMAGINII LUCRARE DE LICENȚĂ Fotografia – oglinda de investigare a interiorului uman… [629780]

Copyright Notice

Similar Posts