2015 Ensight Management Consulting. All rights reserved [609806]

© 2015 Ensight Management Consulting. All rights reserved
Bucuresti, 20 octombrie 2015 Raport de analiza – Identificarea nevoilor OAR Asistenta pentru selectia furnizorului de servicii de reorganizare
Robert Maxim: +40 744 557320 [anonimizat] Flavia Matei: +40 743 856736 [anonimizat]

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Agenda 2 „Metodologie de lucru „Vocea Forurilor de conducere „Vocea Membrilor „Vocea Angajatilor „Principalele opinii colectate „Principalele obiective identificate „Declinarea obiectivelor in nevoi viitoare

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 3 Identificarea nevoilor organizatiei a fost realizata din prisma tuturor partilor interesate in OAR, atat interne, cat si externe (~340 de puncte de evdere colectate si analizate) ƒAu fost efectuate ateliere de lucru referitor la „Viziunea confirmata asupra organizatiei” impreuna cu reprezentantii conducerii. Aceste ateliere au avut ca scop colectarea opiniilor acestora in legatura cu strategia si obiectivele de dezvoltare, dar si cu tipul de organizatie la care aspira forurile de conducere. ƒIn urma atelierelor de lucru au fost trimise chestionare catre acestia, primandu-se raspunsuri din partea a 5 membri ai Colegiului Director si a 14 Presedinti de filiale OAR. Vocea forurilor de conducere ƒIn vederea analizarii nevoilor membrilor a fost distribuit catre acestia, prin intermediul filialelor OAR, chestionare online care sa surprinda aspecte cheie privitor la activitatea OAR si interactiunea cu organizatia. La chestionare au raspuns 346 membri, 7%* dintre numarul total estimat de membri cu adresa de e-mail gestionata de catre OAR. ƒDe asemenea, au fost desfasurate interviuri cu 2 membri OAR, pentru a putea surprinde informatii de natura calitativa. Vocea membrilor
ƒPentru intelegerea activitatii angajatilor si a problemelor intalnite de catre acestia, au fost lansate chestionare online. De asemenea, au fost desfasurate atelier de lucru cu: angajatii OAR national (9 participanti), angajatii OAR Bucuresti (14 participanti), secretarii de filiale OAR (20 participanti). ƒLa chestionare au raspuns 50 de angajati, aproximativ 57% din numarul total de angajati. ƒIn cadrul acestor ateliere, participantii au exprimat problemele des intalnite in activitate si nevoile de imbunatatire ale OAR. Vocea angajatilor ƒDirectiile de imbunatatire a organizatiei au fost subliniate in cadrul unei discutii confidentiale cu parti interesate externe. Vocea partilor externe interesate** * Majoritatea partilor interesate contactate fie si-au exprimat indisponibilitatea, fie nu au raspuns invitatiilor in timp util. Astfel, tratarea separata a Vocii partilor externe interesate nu este relevanta, din cauza volumului mic de informatie adunat.

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Agenda 4 „Metodologie de lucru „Vocea Forurilor de conducere „Vocea Membrilor „Vocea Angajatilor „Principalele opinii colectate „Principalele obiective identificate „Declinarea obiectivelor in nevoi viitoare

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Prin intermediul formularelor si a atelierelor de lucru referitor la Viziunea confirmata a organizatiei, au fost centralizate obiectivele strategice ale OAR (1/2) 5 Colegiul Director
Presedinti de Filiale OAR Politici
Oameni/ Competente
Structura ƒDefinirea mai clara a rolurilor si functiilor ƒImplementarea unui mecanism de decizie si a unor proceduri clare ƒAtribuirea unor roluri clare Colegiului Director ƒImplementarea de instrumente pentru monitorizarea performantei angajatilor ƒCresterea numarului de personal competent ƒRealizarea transferului de competente ƒImbunatatirea controlului si verificarii resurselor umane ƒOmogenizarea nivelului de calitate al serviciilor oferite de angajatii OAR membrilor ƒDeoarece nu exista un plan oficial de dezvoltare a structurilor teritoriale, este dorita o grupare a competentelor filialelor pe regiuni astfel incat sa se pastreze comunitatile locale existente dar sa se eficientizeze folosirea resurselor ƒIntroducerea unor roluri si responsabilitati clare ƒRevizuirea criteriilor de distributie a sarcinilor ƒUniformizarea metodelor folosite pentru urmarirea performantei angajatilor ƒCresterea numarului de personal competent ƒImbunatatirea procesului de transfer al competentelor catre angajati ƒCresterea spiritului de initiativa, fara a fi necesar imboldul/presiunea conducerii ƒOmogenizarea nivelului de calitate al serviciilor oferite de angajatii OAR membrilor ƒImbunatatirea structurii organizatorice actuale, astfel incat sa permita o mai buna comunicare a ideilor strategice Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei – Colegiul Director, Viziune confirmata a organizatiei – Presedinti de filiala

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Prin intermediul formularelor si a atelierelor de lucru referitor la Viziunea confirmata a organizatiei, au fost centralizate obiectivele strategice ale OAR (2/2) 6
Procese/ Flux de activitati Tehnologie Parti interesate ƒDefinirea mai buna a serviciile oferite in raport cu gruparea membrilor din tabloul national ƒCresterea nivelului de procedurizare si standardizare a activitatilor si a modului de gestionare a reclamatiilor ƒDefinitivarea implementarii noului sistem IT ƒImbunatatirea modului de comunicare a Raportarii Anuale ƒFinalizarea noului website ƒCresterea interesului partilor externe in activitatea OAR ƒCreearea unei functii de comunicare specifice partilor interesate ƒCresterea frecventei si calitatii comunicarii cu partile externe ƒFormarea unei linii coerente de comunicare, in sensul pozitionarii organizatiei ƒDeschidere mai larga catre societatea civila la nivelul fiecarei filiale ƒImbunatatirea procesului de standardizare si procedurizare al activitatilor OAR ƒAdaptarea procedurilor la nevoile prezente *Dimensiunea nu a fost tratata in formularul de “Viziune confirmata asupra organizatiei – Presedinti de filiala”
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei – Colegiul Director, Viziune confirmata a organizatiei – Presedinti de filiala Colegiul Director
Presedinti de Filiale OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Agenda 7 „Metodologie de lucru „Vocea Forurilor de conducere „Vocea Membrilor „Vocea Angajatilor „Principalele opinii colectate „Principalele obiective identificate „Declinarea obiectivelor in nevoi viitoare

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 8 Vocea membrilor a fost culeasa prin intermediul unui chestionar on-line si a interviurilor directe care au permis o analiza cantitativa si calitativa pertinenta „Perioada de culegere a datelor: 29 septembrie – 14 octombrie „Populatie tinta: Membrii OAR „Raspunsuri obtinute: 346 de membri, din 22 de filiale (din care 225 raspunsuri cu informatie suficienta pentru analiza) „Interviuri desfasurate: 2 interviuri cu membri „Obiectiv: Identificarea punctelor tari si slabe din relatia OAR cu membrii organizatiei si a eventualelor oportunitati de imbunatatire in vederea optimizarii activitatii organizatiei Sumar metodologie
23% 13% 7% 7% 6% 6% 6% 6% 4% 4% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% Distributia respondentilor in functie de filiala de apartenenta Arad Muntenia Vest Dobrogea Muntenia Sud Est Satu Mare Alba Dunarea de Jos Prahova Arges Nord Vest Hunedoara Mures Timis Bacau-Neamt Transilvania Sibiu-Valcea Bihor Nord Est Oltenia Iasi-Vaslui Brasov-Covasna-Harghita Bucuresti Metodologie si profil respondenti (1/3)

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 9 Majoritatea respondentilor sunt arhitecti cu varsta cuprinsa intr 31-40 de ani si cu o experienta profesionala indelungata
38% 17% 17% 15% 14% Structura respondentilor in functie de varsta 31-40 de ani Sub 30 de ani Peste 60 de ani 51-60 de ani 41-50 de ani
62% 38% Structura respondentilor in functie de varsta Masculin Feminin 59% 14% 14% 6% 4% 3% 1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Structura respondentilor in functie de studii Altele Universitatea din Oradea Universitatea Spiru Haret, Bucuresti Universitatea Politehnica Timisoara Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca Universitatea Tehnica Gheorghe Asachi, Iasi Universitatea de Arhitectura si Urbanism “Ion Mincu”, Bucuresti 30% 17% 17% 15% 10% 4% 4% 4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Structura respondentilor in functie de experienta profesionala
20-24 ani 2 ani 1 an 15-19 ani 6-9 ani 3-5 ani 10-14 ani Peste 25 ani Metodologie si profil respondenti (2/3)

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 10 Respondentii activeaza preponderent in birouri cu un singur angajat, cu forme legale reprezentate de societati comerciale si birouri individuale, fiind specializati in proiectari de cladiri
91% 26% 6% 12% 27% 22% 7% 4% 16%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Structura respondentilor in funtie de serviciile preponderent prestate Altele Certificari Evaluari Amenajari Studii de fezabilitate Project Management Peisagistica Design interior Proiectari cladiri 60% 41% 3% 2% 1% 1% Structura respondentilor in funtie de forma legala Societate comerciala Birou Individual de Arhitectura Altele Societate civila profesionala Administratie publica Birou Asociat de Arhitectura
58% 19% 10% 7% 7% Structura respondentilor in functie de distributia veniturilor din servicii arhitecturale 81% – 100% 61% – 80% 0 – 20% 21% – 40% 41% – 60% 40% 23% 18% 9% 6% 4% Structura respondentilor in functie de marimea birourilor 1 angajat 3-5 angajati 2 angajati 6-10 angajati 11-30 angajati Peste 30 de angajati
28% 73% Structura respondentilor in functie de experienta profesionala internationala Da Nu Metodologie si profil respondenti (3/3)

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 11 Membrii respondenti au semnalat in principal ca nu cunosc in totalitate strategia si serviciile furnizate de OAR, insa anumite aspecte ale organizatiei sunt apreciate de catre acestia
Punctele de vedere majore ale membrilor Strategie Servicii OAR Activitatile OAR Asteptarile membrilor de la angajati Dezvoltarea membrilor „Majoritatea membrilor respondenti considera ca strategia nationala OAR nu le este cunoscuta, insa principalele aspecte apreciate de catre cei care cunosc strategia sunt: promovarea exercitarii competente a profesiei si a calitatatii produsului de arhitectura, implicarea la nivel legislativ si informarea si colaborarea buna cu membrii organizatiei. „La nivel de servicii pe care OAR le ofera, membrii respondenti sunt de parere ca nu cunosc in totalitate serviciile, iar acestea sunt inaccesibile, nestandardizate si necorelate cu nevoile membrilor. „Principalele activitati OAR evaluate pozitiv de catre membri sunt: serviciile administrative, comunicarea cu membrii OAR si proiectele culturale desfasurate de catre organizatie. La polul opus se regasesc: formarea continua, reprezentarea internationala si propunerile legislative. „Perspectiva membrilor respondenti asupra organizarii activitatii teritoriale este buna, insa este necesara o crestere a complementaritatii activitatii OAR national cu activitatea filialelor. Principalele asteptari ale membrilor de la angajati sunt: colaborarea/transparenta, promptitudinea, suport si consultanta, relatie mai buna cu partile externe, implicare mai mare in activitatile OAR si performanta administrativa. „Mai mult de jumatate dintre respondenti considera ca OAR nu pune la dispozitia membrilor metode de imbunatatire a cunostintelor si aptitudinilor ale acestora, iar principalele nevoi de dezvoltare sunt in directii legislative pentru activitatea curenta, tehnici noi de construire, tehnologii noi, cunostinte de business, project management si colaborarea cu alti arhitecti.

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 12 In ceea ce priveste strategia OAR, majoritatea respondentilor nu o cunosc, in timp ce ponderea membrilor care cunosc cu certitudine strategia organizatiei este nesemnificativa ƒPeste 50% din membrii respondenti considera ca strategia nationala OAR nu le este cunoscuta, iar 43% din respondenti considera cunoscuta strategia nationala OAR, dar nu in intregime. ƒCele mai apreciate aspecte privind strategia OAR in acceptia membrilor sunt: -Implicarea OAR in promovarea calitatii produsului de arhitectura si a exercitarii competente a profesiei de arhitect -Implicarea OAR in aspectele legislative (promovarea de norme noi si de ajustare a celor existente, in vederea raspunderii nevoilor actuale ale profesiei) -Informarea si comunicarea cu membrii organizatiei, privind aspectele de interes pentru acestia ƒStrategia OAR nu este cunoscuta pentru arhitectii mai tineri, pe cand cei cu o vechime mai mare in domeniul arhitecturii au furnizat raspunsuri preponderent favorabile
Observatii relevante
12% 18% 20%
0% 5% 10% 15% 20% 25% Informarea si comunicarea buna cu membrii Implicarea la nivel legislativ Exercitarea profesiei si promovarea calitatii produsului de arhitectura Top 3 cele mai apreciate aspecte privind strategia OAR Strategia si serviciile OAR (1/3) 3% 43% 33% 21% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Cunoasterea de catre membri a strategiei nationale OAR
Acord total Acord Dezacord Dezacord total

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 13 Respondentii sunt in mare parte nemultumiti de serviciile furnizate de organizatie, cu precadere in ceea ce priveste accesibilitatea lor, majoritatea necunoscand in totalitate serviciile oferite de OAR ƒPeste jumatate din membrii respondenti considera ca nu sunt informati cu privire la toate serviciile OAR disponibile. ƒSub 40% din respondenti privesc serviciile OAR ca fiind standardizate si accesibile pentru membrii OAR. ƒMai mult de doua treimi din respondenti privesc serviciile ca nefiind corelate cu nevoile membrilor si ca nefiind clar definite. ƒMembrii arhitecti cu varsta sub 40 de ani considera intr-o proportie ridicata (26%) ca serviciile oferite de OAR nu raspund nevoilor pe care le au, in timp ce respondentii cu varste de peste 40 de ani, sunt de parere ca acestea sunt adaptate nevoilor lor. ƒIn privinta organizarii documentatiei care trebuie pregatita pentru inregistrarea proiectelor in vederea autorizarii din partea OAR, trei sferturi din respondenti o considera bine realizata. ƒMajoritatea membrilor respondenti sunt multumiti de activitatea angajatilor in cazurile de gestiune a reclamatiilor si a solicitarilor depuse.
Observatii relevante Strategia si serviciile OAR (2/3)
27% 16% 4% 2% 7%
51% 58% 29% 34% 38%
13% 17% 47% 45% 46%
9% 9% 20% 19% 10%
0% 20% 40% 60% 80% 100% Sunt multumit de modul in care angajatii filialei din care fac parte gestioneaza solicitarile / reclamatiile mele. Documentatia care trebuie pregatita pentru inregistrarea proiectelor in vederea autorizarii din partea OAR este bine organizata. Serviciile OAR sunt clar definite si raspund nevoilor pe care le am. Serviciile OAR sunt standardizate si foarte accesibile. Sunt informat cu privire la toate serviciile OAR disponibile. Perspectiva membrilor asupra serviciilor oferite de catre OAR
Acord total Acord Dezacord Dezacord total

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 14 Cele mai apreciate servicii oferite de organizatie sunt serviciile administrative si comunicarea din partea OAR, la polul opus situandu-se formarea continua a membrilor
10% 29% 20% 30% 13% 34% 12% 21% 12% 18% 25% 23% 20% 22% 19% 27% 28% 24% 27% 24% 27% 25% 29% 27% 37% 21% 21% 14% 28% 16% 27% 20% 13% 8% 8% 8% 12% 3% 13% 6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Servicii administrative Propuneri de reglementari legislative Reprezentarea nationala Reprezentarea internationala Comunicarea din partea OAR Formarea continua a membrilor Proiecte culturale Protejarea patrimoniului national Evaluarea activitatilor OAR din partea membrilor
Nivelul de calitate 1(nivelul minim) Nivelul de calitate 2 Nivelul de calitate 3 Nivelul de calitate 4 Nivelul de calitate 5 (maxim) Strategia si serviciile OAR (3/3)
ƒFormarea continua a membrilor este perceputa de catre respondenti ca avand cel mai redus nivel de calitate in randul serviciilor oferite de OAR ƒIn schimb, serviciile administrative furnizate de OAR sunt cele mai apreciate de respondent, fiind percepute ca avand un nivel de calitate ridicat. De asemenea, si comunicarea din partea OAR are un nivel ridicat de calitate, conform parerilor respondentilor.

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 15 Nivelul de implicare al respondentilor in activitatile OAR este variat, membrii implicandu-se preponderent in activitati ce tin de comunicare
46% 63% 62% 41% 52% 58% 57% 15% 15% 16% 19% 19% 11% 14% 23% 12% 14% 19% 16% 19% 16% 11% 8% 6% 14% 11% 8% 9% 5% 2% 2% 7% 2% 4% 4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Servicii administrative Propuneri de reglementari legislative Reprezentarea nationala Comunicarea din partea OAR Formarea continua a membrilor Proiecte culturale Protejarea patrimoniului national Nivelul de implicare directa a membrilor in activitatile OAR privind:
Nivelul de implicare 1(nivelul minim) Nivelul de implicare 2 Nivelul de implicare 3 Nivelul de importanta 4 Nivelul de implicare 5 (maxim) Nivelul de implicare a membrilor
ƒCel mai ridicat nivel de implicare din partea membrilor se observa la nivelul comunicarii din partea OAR, precum si al serviciilor administrative. ƒRespondentii au nivel scazut de implicare in ceea ce priveste propunerile de reglementari legislative si reprezentarea nationala.

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 16 Procentul respondentilor multumiti de organizarea OAR la nivel teritorial este ridicat, insa completarea activitatilor intreprinse de OAR national si filiale necesita imbunatatiri
ƒIn privinta activitatii filialelor in completarea activitatii OAR national, membrii au parerile impartite, peste 50% dintre acestia considerand ca acestea nu sunt bine completate. ƒPeste 60% din respondenti sunt multumiti de organizarea OAR la nivel teritorial, sugerand o lipsa de coagulare intre activitatile OAR National si cele ale filialelor. ƒAsteptarea principala a membrilor priveste colaborarea OAR cu membrii si transparenta organizationala pentru acestia. ƒSe observa faptul ca arhitectii cu varsta peste 50 de ani tind sa fie mai multumiti de gradul si forma de organizare a OAR la nivel teritorial, fata de cei mai tineri ca varsta.
Observatii relevante
7% 7% 8% 8% 9% 24%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Performanta administrativa Implicare in activitatile OAR Relatii mai bune cu partile interesate Suport si consultanta pentru membri Promptitudinea raspunsurilor la solicitari Colaborare mai buna si transparenta Top asteptari membri privitor la angajati Perspectiva membrilor asupra organizarii OAR 8% 6% 53% 43% 26% 39% 13% 13% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sunt multumit de organizarea OAR la nivel teritorial Activitatea OAR national este bine completata de activitatea filialelelor OAR. Perspectiva membrilor asupra organizarii OAR
Acord total Acord Dezacord Dezacord total

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 17 Din perspectiva respondentilor, OAR trebuie sa creasca furnizarea de metode de imbunatatire a cunostintelor membrilor, axandu-se pe aspecte legislative si inovatii in domeniu
2% 9% 16% 20% 22% 28%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Colaborarea cu alti arhitecti Project Management Business Tehnologii noi Tehnici noi de construire Legislatie si norme Top nevoi de dezvoltare a membrilor ƒMajoritatea membrilor respondenti considera ca OAR nu pune la dispozitie metode de imbunatatire a cunostintelor si aptitudinilor acestora. ƒRespondentii au mentionat urmatoarele directii principale de dezvoltarea a membrilor: -Cunostinte legislative si modul de abordare a normelor in activitatea curenta -Tehnici noi de construire (eficienta energetica, termica, materiale etc.) -Tehnologii noi (software si tehnologii utile in desfasurarea eficienta a activitatii profesionale) -Aspecte de business (marketing, vanzari, organizarea activitatii, resurse umane etc.) -Gestiunea proiectelor -Dezvoltarea de colaborari cu alti arhitecti.
Observatii relevante Perspectiva membrilor asupra organizarii OAR 3% 44% 38% 16% 0% 20% 40% 60% 80% 100% OAR pune la dispozitia membrilor metode de imbunatatire a cunostintelor si aptitudinilor membrilor Acord total Acord Dezacord Dezacord total

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 18 Sugestiile de imbunatatire primite pentru activitatea la nivelul OAR national si al filialelor reflecta specificul celor doua structuri
8% 9% 10% 16% 20% 22%
0% 5% 10% 15% 20% 25% Transparenta Cresterea nivelului de interactiune intre membri Implicarea in relatia OAR cu membrii Imbunatatirea legislatiei Comunicare mai buna Imbunatatirea calitatii produsului de arhitectura Actiunile prioritare pentru imbunatatirea activitatii OAR national
8% 9% 10% 12% 13% 45%
0% 10% 20% 30% 40% 50% Organizare mai buna Transparenta Implicare legislativa Implicare activa in probleme la nivel local Infrastructura online Comunicare/ interactiune mai buna cu membri Aspectele care necesita imbunatatirea in organizarea activitatii filialelor
ƒLa nivelul OAR national, membrii respondenti considera ca ariile prioritare pentru imbunatatirea activitatii sunt imbunatatirea calitatii produsului de arhitectura, comunicarea mai buna din partea OAR si imbunatatirea legislatiei. La nivel de filiala, membrii respondenti considera ca ariile prioritare pentru imbunatatirea activitatii sunt cele legate de interactiunea membrilor cu OAR si infrastructura care faciliteaza acest lucru. ƒAstfel, membrii considera ca rolul OAR national este acela de reprezentare la nivelul profesiei, in timp ce filialele ar trebui sa se axeze pe comunicarea eficienta si directa cu membrii. Sugestii de imbunatatire

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 19 Sugestiile principale de imbunatatire sunt legate de transparenta in comunicare si incurajarea implicarii membrilor in activitatile OAR
“Imbunatatirea prezentei si comunicarii online, descurajarea si sanctionarea drastica a neregulilor sesizate in cazul unora dintre membri, imbunatatirea vizibilitatii si aprecierii breslei in cadrul comunitatii.” Care considerati ca sunt actiunile prioritare pentru imbunatatirea activitatii OAR national?
“O structurare mai buna a prezentarii directiilor strategiei si o transparenta mai mare (desi in ultimul timp acest capitol s-a imbunatatit destul de mult).”
“Cadru legislativ coerent si neinterpretabil. Respectul intre arhitecti indiferent de pozitie. Filiale locale transparente.”
“Flexibilizarea si cresterea atractivitatii activitatilor, platformelor de comunicare si canalelor de comunicare, asigurarea unui mediu profesional de valoare si sigur din punct de vedere economic la nivel national.”
“O comunicare interactiva complexa si usor de realizat prin mijloace tehnologice modern.”
“Profesionalism, transparenta, tratament egal si echidistant.”
Care credeti ca sunt aspectele care necesita imbunatatirea in organizarea activitatii filialei de care apartineti?
“ O mai buna coordonare arhitecti-resurse. Incurajarea voluntariatului si a participarii active la intalniri. ”
“Remunerarea celor care se implica. Premierea rezultatelor. Sustinerea initiativelor.”
“Inceperea unor discutii directe cu filialele referitoare la problemele concrete care preocupa membrii acestora.”
“Incurajarea membrilor in a se implica, mai multe activitati care sa sudeze grupurile fiecarei filiale.”
“Transparenta in decizii.”
“ Implicarea unor oameni tineri cu o viziune proaspata; implicarea in deciziile legislative – lobby.”
“Comunicare mai eficienta, in special online. Personalul angajat nu este bine pregatit si rareori poate ajuta cu un sfat competent membrii sai (mai ales pe noi cei tineri, cu o abordare noua a activitatii de arhitectura).”
“Coerenta in gandire organizationala, deschidere catre noile directii de dezvoltare.” Sugestii de imbunatatire

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Agenda 20 „Metodologie de lucru „Vocea Forurilor de conducere „Vocea Membrilor „Vocea Angajatilor „Principalele opinii colectate „Principalele obiective identificate „Declinarea obiectivelor in nevoi viitoare

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Chestionarele on-line si interviurile directe au intregit imaginea perspectivei angajatilor asupra modului de functionare OAR 21 Sumar metodologie „Perioada de culegere a datelor: 30 septembrie – 14 octombrie „Populatie tinta: Angajatii OAR „Raspunsuri obtinute: 50 de angajati (din care 47 raspunsuri cu informatie suficienta pentru analiza), din 22 de filiale „Interviuri desfasurate: 2 interviuri cu angajatii „Ateliere de lucru desfasurate: 3 workshop-uri cu: angajatii OAR national, angajatii OAR Bucuresti, secretarii executivi de filiale „Obiectiv: Identificarea nevoilor curente ale organizatiei prin intermediul unei analize a perceptiei angajatilor Ordinului cu privire la strategia, actiunile, organizarea OAR, dar si a unor eventuale recomandari din partea acestora privind directiile de imbunatatire a performantei organizationale 34% 6% 6% 6% 6% 6% 4% 4% 4% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% Distributia respondentilor in functie de filiala de apartenenta Muntenia Vest Prahova Arad Dunarea de Jos Iasi-Vaslui Transilvania Dobrogea Nord Est Muntenia Sud Est Satu Mare Bihor Arges Alba Brasov-Covasna-Harghita Nord Vest Mures Oltenia Bacau-Neamt Timis Sibiu-Valcea Hunedoara Bucuresti Metodologie si profil respondenti (1/2)

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 22 Majoritarea respondentilor (72%) au experienta de peste 5 ani ca angajati in cadrul OAR si varsta de 30-40 de ani
45% 26% 19% 8% 2% Structura respondentilor in functie de varsta 31-40 de ani 41-50 de ani 51-60 de ani Sub 30 de ani Peste 60 de ani
40% 32% 13% 11% 4% Structura respondentilor in functie de experienta in cadrul OAR Sub 1 an 1-2 ani 3-5 ani Peste 10 ani 5-10 ani 75% 11% 8% 6% Structura respondentilor in functie de nivelul de pregatire educationala Studii medii Altele (student, specialist IT, studii superioare economice) Studii superioare de arhitectura Studii superioare generale 54% 14% 14% 9% 9% Structura respondentilor in functie de functia detinuta Secretar executiv Economist Altele* Consilier juridic Administrator IT Metodologie si profil respondenti (2/2)

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 23 Angajatii doresc in principal o mai buna pozitionare a organizatiei in cadrul societatii, dar si o mai buna comunicare cu membrii
Punctele de vedere majore ale angajatiilor Strategie Servicii OAR Activitatile OAR Sugestii de imbunatatire Dezvoltarea angajatiilor „Marea majoritate a angajatiilor considera ca sunt la curent cu strategia organizatiei. De asemenea, deciziile la nivel local si national sunt diseminate catre angajatii filialelor locale in mod regulat. „Au fost identificate probleme legate de pierderea informatiei din cauza lipsei unui sistem eficient de transmitere a informatiilor. „Conform angajatilor respondenti, printre serviciile cele mai apreciate regasim: gestionarea si protejarea dreptului de semnatura, eliberarea documentelor solicitate (ex: avize, dovezi de inregistrare proiect, etc.), inregistrarea membrilor, organizarea diverselor evenimente. „Serviciile sunt considerate a fi bine definite, insa se recomanda o mai buna colaborare cu membrii in vederea corelarii nevoilor acestora cu serviciile.
„Printre asteptarile si sugestiile de imbunatatire ale angajatiilor pentru activitatea OAR se regasesc: pozitionarea filialei ca un promotor al dezvoltarii urbane integrate la nivel local, motivarea membrilor pentru a creste gradul de implicare in dezvoltarea filialelor si eficientizarea activitatilor administrative. „Angajatii considera oportune si utile stagiile de dezvoltare pe segmentele de comunicare si imbunatatirea relatiilor interpersonale cu restul angajatiilor, astfel au fost facute o serie de recomandari pentru a se realiza sesiuni de team-building ce vor ajuta la imbunatatirea spiritului de echipa. „Majoritarea angajatilor considera ca obiectivele functiei pe care o ocupa sunt clare, iar principalele activitati realizate sunt urmatoarele: activitati administrative, activitati de transmitere informatii/comunicare cu membrii, gestionarea si organizarea evenimentelor, activitati de gestiune financiara. „Activitatile administrative ocupa cea mai mare parte a timpului angajatilor, insa pare ca acest aspect va fi diminuat odata cu introducerea sistmului SIOAR.

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 24 Angajatii se considera informati in ceea ce priveste strategia si deciziile conducerii Ordinului
60% 32% 6% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sunt informat cu privire la deciziile conducerii filialei OAR din care fac parte Acord total Acord Dezacord Dezacord total ƒMarea majoritate a angajatilor se considera satisfacuti in ceea ce priveste gradul de informare pe care il detin. ƒDe regula, informarea se realizeaza fie prin intermediul canalelor formale (email, procese verbale ale sedintelor, etc.), fie prin canalele informale de comunicare (ex: discutii individuale cu actorii principali). ƒO problema identificata in transmiterea informatiilor este reprezentata de faptul ca sunt trimise, uneori, mesaje cu acelasi continut de pe adrese diferite, ceea ce duce la incarcarea casutelor de mail si la pierderea informatiei. ƒReferitor la deciziile conducerii filialelor, peste 90% din respondenti se considera informati. Sursa principala de informare este reprezentata de procesele verbale ale sedintelor, iar unele hotarari sunt anuntate direct de reprezentantii in Consiliul National. Strategia si serviciile OAR (1/3)
42% 50% 6% 2%
0% 20% 40% 60% 80% 100% Sunt bine informat de catre superiori privind strategia si activitatile OAR la nivel national Acord total Acord Dezacord Dezacord total
Observatii relevante Nivelul de informare privind strategia si actiunile OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 25 In ceea ce priveste serviciile, a fost recomandata o mai buna colaborare cu membrii pentru adaptarea portofoliului la nevoile acestora
22% 54% 22% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Serviciile sunt bine definite in relatie cu nevoile membrilor organizatiei Serviciile OAR in raport cu nevoile membrilor
Acord total Acord Dezacord Dezacord total ƒRelatia cu membrii filialei este, in principal, gestionata de secretarul filialei, in majoritatea cazurilor, acesta ocupandu-se atat de serviciile administrative, cat si de consultanta si informare pentru membri. Angajatii care ocupa alte functii au contact restrans cu membrii, strict legat de serviciul specific functiei (contabilitate, inregistrare proiecte). ƒ74% dintre respondenti considera ca serviciile oferite sunt bine definite in raport cu nevoile membrilor. ƒAngajatii care au experienta profesionala in cadrul OAR de mai mult de 3 ani considera ca gradul de corelare servicii – nevoile membrilor ar trebui imbunatatit, comparativ cu angajatii care au doar 1 sau 2 ani de experienta in OAR si nu intrevad aceasta dificultate. ƒCu toate acestea, a fost mentionata necesitatea unei mai bune colaborari cu membrii, intrucat lipsa dialogului cu acestia are ca rezultat neindentificarea unora dintre nevoi. In plus, angajatii considera ca exista un oarecare dezinteres al membrilor in a se informa, care conduce la faptul ca multi dintre acestia nu cunosc exact serviciile pe care organizatia le ofera. Strategia si serviciile OAR (2/3)
61% 32% 2% 5% Pozitia pe care o detin presupune contact direct cu membrii filialei OAR Acord total Acord Dezacord Dezacord total
Observatii relevante Serviciile in raport cu nevoile membrilor

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 26 Serviciile administrative si comunicariile din partea OAR reprezinta cele mai recunoscute servicii oferite membrilor
31% 19% 9% 17% 27% 14% 26% 11% 17% 22% 8% 26% 17% 39% 7% 27% 26% 33% 28% 13% 32% 12% 22% 17%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Efectuarea de servicii administrative Informarea privind profesia de arhitect Reprezentarea membrului si promovarea in societate Promovarea calitatii produsului de arhitectura Sustinerea formarii profesionale Top 5 cele mai importante servicii pe care le ofera OAR membrilor
Nivelul 1 de importanta (maxim) Nivelul 2 de importanta Nivelul 3 de importanta Nivelul 4 de importanta Nivelul 5 de importanta (minim) 44%* 19% 18% 10% 9%
ƒ44% din numarul total de raspunsuri au mentionat efectuarea serviciilor administrative (acordarea dreptului de semnatura, eliberarea dovezilor de luare in evidenta, inregistrarea proiectelor, etc.). Dintre acestea, 31% au indicat acest serviciu ca fiind cel mai important serviciu oferit de catre OAR membrilor. ƒDesi a fost mentionat in proportie de 19% din numarul total de raspunsuri, serviciul de informare privind profesia de arhitect (consultanta financiara, legislativa oferita membrilor, transmiterea de informari OAR) are in pondere cel mai scazut nivel de importanta. ƒNiciunul dintre respondenti nu a considerat sustinerea formarii profesionale drept cel mai important serviciu OAR. Acest serviciu este mentionat frecvent insa in categorii de importanta medie. ƒReprezentarea membrului si promovarea in societate si promovarea calitatii produsului de arhitectura ocupa locurile 2, respectiv 4, in topul serviciilor alcatuit de angajati in functie de nivelul de importanta. Strategia si serviciile OAR (3/3)
*Procentele reprezinta ponderea tipului de servicii din numarul total de servicii mentionate la aceasta intrebare (ex: 44% din numarul total de raspunsuri reprezinta servicii administrative. Dintre acestea, 31% dintre respondenti considera serviciile administrative ca fiind cele mai importante oferite in cadrul OAR.)

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 27 Angajatii OAR reprezinta imaginea Ordinului in relatia cu membrii filialelor
56% 28% 28% 39% 52% 54% 5% 18% 16% 0% 2%
0% 20% 40% 60% 80% 100% Cunosc foarte bine rolul si responsabilitatile pe care le presupune postul meu Rolurile functiilor actuale sunt bine corelate cu tipurile de servicii oferite. Rolurile functiilor actuale sunt bine documentate Rolul angajatilor OAR
Acord total Acord Dezacord total Dezacord ƒMajoritatea respondentilor (95%) isi cunosc foarte bine rolul si responsabilitatile postului pe care il detin. ƒCei mai multi dintre acestia considera fisa postului incompleta, cunoscand si insusindu-si toate responsabilitatile ce le revin datorita experientei de lunga durata in cadrul OAR. ƒA fost sugerata actualizarea fisei de post intrucat unele din atributiile specifice corelate cu serviciile OAR nu sunt cuprinse in acestea. In plus, a fost sugerata definirea proceselor din spatele serviciilor, cu date clare de intrare si iesire (input/output), care ar facilita identificarea rolurilor si atribuirea acestora plecand de la fiecare serviciu in parte, urmarindu-se indicatori de performanta specifici acestuia. ƒPrincipalele documente unde se regasesc rolurile functiilor sunt: fisa postului, regulamentul de organizare si functionare, alte acte interne. Desi 82% din respondenti considera ca rolurile si responsabilitatile lor sunt documentate (pondere raspunsuri “Acord” si “Acord total” din total raspunsuri), acestia sustin nevoia unei standardizari la nivelul tuturor filialelor, pentru a exista o situatie unitara la nivelul intregii organizatii. Roluri si responsabilitati (1/3)
56% 34% 7% 3% Obiectivele functiei mele sunt clare Acord Acord total Dezacord Dezacord total

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 28 Principala activitate dupa cea adimistrativa o reprezinta activitatea de informare si comunicare cu membrii Ordinului
28% 22% 20% 14% 17% 0% 19% 11% 13% 26% 33% 15% 17% 22% 20% 23% 50% 23% 18% 33% 27% 23% 15% 17% 11% 20% 14% 46% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Activitati administrative Activitati tip suport pentru operare SIOAR Activitati financiare Activitati de transmitere informatii Activitati legate de juridic Activitati legate de gestionarea evenimentelor Cele mai importante 5 activitati pe care angajatii OAR le realizeaza
Nivelul 1 de importanta (maxim) Nivelul 2 de importanta Nivelul 3 de importanta Nivelul 4 de importanta Nivelul 5 de importanta (minim) ƒActivitatiile administrative reprezinta 51% din totalul de activitati intreprinse pe durata unei luni. 28% din totalul de activitati administrative (inregistrare cereri de luare in evidenta si eliberare dovezi, organizarea, inregistrarea si indosarierea proiectelor de arhitectura, etc.) reprezinta principala activitate realizata. ƒActivitatiile de transmitere informatii reprezinta a doua cea mai realizata activitate reprezentand 25% din totalul de activitati. Printre principalele sarcini enumerate sunt: diverse comunicari catre membrii, angajati si filiale, oferirea informatiilor necesare in legatura cu obtinerea certificatelor, informari privind noi acte normative, etc. ƒ5% din numarul total de activitati enumerate reprezinta activitati tip suport pentru operare SIOAR (instruirea utilizarii SIOAR de catre membri). Odata cu implementarea completa a acestui sistem, va scadea numarul activitatilor administrative. Roluri si responsabilitati (2/3) 51% 5% 9% 25% 3% 7%
*Procentele reprezinta ponderea tipului de activitati din numarul total de activitati mentionate la aceasta intrebare (ex: 51% din numarul total de raspunsuri reprezinta activitati administrative. Dintre acestea, 28% dintre respondenti considera activitatile administrative ca fiind cele mai importante activitati pe care le desfasoara.)

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 29 Multi dintre angajati indeplinesc sarcini in afara celor din fisa postului, identificandu-se astfel nevoia de resurse umane suplimentare
“ Sarcinile suplimentare apar odata cu efortul OAR de a-si promova imaginea, din pacate unele sarcini cad in responsabilitatea personalului angajat permanent.”
“Da. Periodic, cam o data la trei zile.”
“Fiind singurul angajat al punctului de lucru, fac tot ce este necesar (fisa de post fiind mai putin relevanta in aceasta perioada).” Va sunt solicitate si alte sarcini in afara celor din fisa postului sau in afara activitatilor curente ?
“Da. Depinde de perioada si de frecventa sedintelor grupurilor de lucru: uneori saptamanal, alteori mai rar.”
“ Da, imi sunt solicitate si alte sarcini, corelate cu toate activitatile.”
“De mai multe ori pe trimestru, in functie de activitatile, mai ales culturale, in care filiala se implica.”
“Da, ori de cate ori e nevoie pentru diverse actiuni organizate de filiala.”
“In cazul absentei unui coleg preiau activitatea acestuia pentru a nu crea posibilitatea unor servicii indisponibile.”
“Nu, dar am oferit ajutor cand a fost necesar.”
“ Unele activitati presupun un alt interval orar decat cel normal si se realizeaza din propria initiativa in vederea obtinerii rezultatului. Sarcinile din timpul serviciului nu pot fi acoperite uneori din lipsa de comunicare – raspuns al factorului decizional. ”
“Cand avem evenimente (expozitii, sedinte) se fac ore suplimentare.”
“Rareori, doar cand exista mai multe activitati care se suprapun cu cele zilnice și nu reusesc sa imi acopar atributiile zilnice sau cand sunt solicitat. Menționez ca orele suplimentare nu sunt platite.”
“Se mai intampla sa lucrez peste program din proprie initiativa cand sunt anumite evenimente sau sunt anumite termene.”
“ Da. La fel, depinde de perioada. In perioadele aglomerate, 15-20 ore/saptamana, in cele mai putin aglomerate, 7-8 ore/saptamana. ” Se intampla sa lucrati in afara orelor de program din proprie initiativa?
“De obicei imi rezolv toate sarcinile in timpul programului, dar exista si exceptii cand intervin situatii de moment ce trebuie rezolvate.”
“Se intampla frecvent. Aproximativ 10 ore, in medie.” Roluri si responsabilitati (3/3)

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 30 Definirea unui sistem eficient de comunicare si transmitere informatii ar imbunatati transferul de cunostinte in cadrul, dar si intre filiale
46% 26% 20% 8% Performantele mele sunt bine monitorizate si evaluate Acord Dezacord Acord total Dezacord total
36% 20% 38% 54% 18% 21% 8% 5%
0% 20% 40% 60% 80% 100% Exista un sistem care permite transmiterea cunostintelor/ informatiilor catre colegii din alte filiale Exista un sistem care permite transmiterea cunostintelor/ informatiilor catre colegii din aceeasi filiala Comunicarea in cadrul Ordinului
Acord total Acord Dezacord Dezacord total ƒIn ceea ce priveste evaluarea si monitorizarea angajatiilor, 66% din respondenti considera ca sunt bine monitorizati si evaluati in ceea ce priveste performantele lor pe decursul unui an. ƒSe observa o particularitate in cazul functiei de secretar: o treime dintre angajatii cu acesta functie considerand ca performantele lor nu sunt bine monitorizate si evaluate. ƒA fost specificata nevoia de definire a indicatorilor de performanta pe activitati pentru o evaluare obiectiva. ƒDe asemenea, desemnarea unei persoane specifice care sa realizeze aceasta evaluare este considerata utila. ƒIn ceea ce priveste sistemul de comunicare si transmitere de informatii, acesta nu este standardizat, dar se realizeaza fluent prin intermediul diverselor canale de comunicare. In interiorul filialelor, preponderent se folosesc canale precum telefon sau discutia individuala, iar intre filiale, preponderant este utilizat e-mail-ul. ƒReferitor la transferul de cunostinte, a fost sugerata implementarea unor tehnici/instrumente specifice de transfer (vizite de lucru, modele de buna practica).
Observatii relevante Performante si competente

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved
Cel mai utilizat si eficient canal de comunicare sunt intalnirile directe, iar publicatiile interne sunt considerate a fi cel mai putin eficiente 31
22% 25% 29.70% 30.30% 34.90% 35.50% 41.30%
0% 10% 20% 30% 40% 50% Altele** Publicatii interne (memo-uri, manuale pentru diverse functii etc.) Newsletter Conferinte telefonice Conferinte Intalniri fata in fata E-mail Gradul* de eficienta al canalelor de comunicare
Ce imbunatatiri ati aduce canalelor de comunicare actuale?
“Imi doresc ca toate filialele sa aiba cont pe Facebook si sa adere la grupul inchis de pe aceasta retea de socializare.”
“Stabilirea unei strategii de comunicare interna si externa, ca la carte, plecand de la grupurile tinta carora ne adresam. ”
“Este necesara o persoana disponibila care sa poata asculta membrii si oferi un raspuns clar sau chiar poate rezolva problemele lor "neoficiale“.”
“Informatiile din newsletter ar trebui centralizate pe site.”
“Posibilitatea comunicarii prin videoconferinta cu conducerea OAR central.”
“ Conferintele, precum si diversele manuale/ghiduri ar trebui sa fie mai aplicate, mai concise si mai bine organizate/structurate. ”
“Prin sistemul de comunicare actual acoperim toate cerintele membrilor.” Comunicare si IT
*Gradul de eficienta: 0- nivel minim si 50% –nivel maxim **Altele: Retele de socializare

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Angajatii au oferit o serie de recomandari in ceea ce priveste imbunatatirea activitatii filialelor si a comunicarii cu membrii OAR 32
“ Reducerea numarului de factori decizionali si asigurarea unei directii unice de actiune. ”
“Schimbarea modului de functionare a OAR (pe mai multe foruri de conducere in raport cu numarul de angajati).” Care credeti ca sunt aspectele care necesita imbunatatire in organizarea activitatii filialei dumneavoastra?
“Functionarea site-ului.”
“Comunicarea cu membrii. Activitatea grupurilor de lucru. Sprijinirea stagiarilor. Coagularea filialei in jurul interesului comun al membrilor.”
“Amenajarea sediului si dezvoltarea acestuia ca centru de dezvoltare urbana.”
“Distribuirea sarcinilor de serviciu conform pregatirii fiecaruia.”
“Aspecte logistice: spatiul fizic birou, spatiu tehnic server, router.”
“Intalniri de team building pentru asigurarea coeziunii.”
“ Pozitionarea filialei ca un promotor al dezvoltarii urbane integrate la nivel local. ”
”Actiuni cu impact imediat asupra activitatii arhitectilor (in vederea simplificarii relatiilor cu adiministratia pentru autorizarea proiectelor). ”
“Schimbarea sistemului de rerezentare la nivel local.”
“Elaborarea si transmiterea, prin intermediul filialelor, de chestionare de sondare a asteptarilor membrilor, a nivelului lor de satisfactie fata de actiunile Ordinului, prin urmare, o relatie mai stransa cu acestia, calibrata pe necesitatile lor. “
“Acordarea unor facilitati, a unui sprijin sustinut pentru arhitectii care isi asuma calitatea de indrumatori de stagiu.”
“ Intalniri mai dese ale membrilor filialei pentru schimbarea de pareri, opinii si buna cunoastere intre arhitecti mai vechi si stagiari. ” Ce imbunatatiri ati aduce in relatia cu membrii OAR?
”Servicii catre membrii: cursuri formare profesionala, cursuri pentru stagiari. ” Sugestii de imbunatatire
“Colectare periodica feedback.”

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Agenda 33 „Metodologie de lucru „Vocea Forurilor de conducere „Vocea Membrilor „Vocea Angajatilor „Principalele opinii colectate „Principalele obiective identificate „Declinarea obiectivelor in nevoi viitoare

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 34
La nivelul politicilor de guvernanta ale OAR se remarca nevoia de a defini mai clar rolurile, functiile si responsabilitatile in interiorul organizatiei
"Nu exista un plan de management strategic, cu obiective strategice unanim impartasite, pe fiecare sector, cu termene si responsabilitati clare sau obiective operationalizate.”
"Este nevoie de prioritizarea alocarii bugetului.”
"Lipseste un “chain of command”.”
"Strategia nu este un document concret, elaborat, elementele acesteia realizandu-se atunci cand apar probleme deosebite pe unul sau altul dintre domenii.”
"Nu exista o viziune care sa conduca organizatia catre a deveni un tot unitar si de a integra activitatea tuturor membrilor la nivel national.” Care este perspectiva asupra politicilor OAR?
" Colegiul director (presedinte si vicepresedinti), desi au roluri clar atribuite, sunt in general implicati in toate problemele. Acest lucru este consumator de timp si intr-un fel ineficient."
"Nu exista o prioritizare la nivel centralizat.”
"Este nevoie de organizarea serviciilor, a forurilor de conducere.” Politici
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 35
Structura actuala a OAR duce la probleme de comunicare intre filiale si conducere
"La nivelul filialelor, numarul de angajati ar trebui stabilit in functie de numarul de membri si de nevoile locale de servicii."
"Este o lipsa a contactului direct cu conducerea organizatiei, o problema de comunicare."
"Exista nevoia de diferentiere a modului de organizare a filialelor fata de Ordin."
"Filialele colaboreaza in vederea promovarii evenimentelor organizate de acestea."
"Datorita formei sale de organizare atipice, organizatia are probleme de transparenta la nivelul filialelor."
"Are loc dublarea unor responsabilitati si procedee electorale la nivel de filiala si national"
"La nivelul structurii organizationale, se identifica o lipsa de personal."
"Comunicarea principala are loc cu OAR national, in special in relatie cu implementarea strategiei si viziunii."
"Comunicarea dintre filiale si OAR national este deseori unilaterala." Care este perspectiva asupra structurii OAR (atat la nivel national, cat si la nivel de filiala)? Structura
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 36
Parerile cu privire la Oameni/Competente/Cultura reflecta problema lipsei de personal si a definirii rolurilor acestora din interiorul organizatiei
"Procesul de selectie este costisitor si anevoios ca procedura, dar fara a produce rezultatele dorite."
"Directia de dezvoltare a angajatilor ar trebui sa fie adresata si la nivel de filiale."
"Exista un volum mare de munca, iar angajatii nu pot face fata pentru a respecta termenele."
"Nu sunt definite rolurile angajatilor, nu exista time management si un sistem de prioritizare a sarcinilor si exista lipsuri la nivel de personal."
"Transferul de competente se realizeaza doar prin lucratul pe proiecte in tandemuri."
"O transparenta mai buna intre membri si angajati ar solutiona discrepantele de perceptie a angajatilor si a membrilor privind activitatea acestora, fluidizand activitatea OAR."
"Nu exista o comunicare reala intre angajati si conducere"
"Fiecare filiala are nevoie de cel putin 2 angajati care sa acopere domeniul juridic, respectiv cel contabil."
"Formarea continua trebuie sa aiba loc atat pentru arhitecti, cat si pentru angajati."
"Nu se cere punctul de vedere al angajatilor (poate din lipsa de timp), iar strategia trebuie clarificata in acest sens." Care este perspectiva in privinta Oamenilor/Competentelor/Culturii OAR? Oameni/Competente/Cultura
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 37 Nivelul de procedurizare si standardizare al activitatilor in cadrul OAR necesita imbunatatiri
"Standardizare bazata pe inertie si experienta anterioara, dar nu neaparat adaptata la nevoile prezente."
"Unele reclamatii primesc raspuns, altele nu.”
"Faptul ca nu se stiu directiile nu creeaza cea mai buna atmosfera."
"Nivelul de procedurizare si standardizare a activitatilor filialelor OAR este slab."
"O parte din activitati nu beneficiaza inca de o procedura; O parte a procedurilor este disproportionat de dificila in raport cu efectul."
"Datorita lipsei unor roluri si responsabilitati clare, unele sarcini se distribuie in functie de disponibilitate, pe baza de voluntariat."
"Nu exista o procedura in gestionarea succesiunii in cazul pozitiilor critice."
"Sunt necesare imbunatatiri a gradului de procedurizare al activitatilor."
"Cea mai des intalnita problema este aceea de a informa arhitectii privind procedurile, pentru ca nu exista metodologii bine stabilite." Care este perspectiva asupra proceselor si fluxurilor de activitati din cadrul OAR? Procese/Flux de activitati
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 38
Implementarea sistemului SIOAR propune automatizarea si eficientizarea activitatii OAR
"O parte din sarcini vor fi automatizate, fapt ce va permite micsorarea volumului de lucru pentru angajatii din filiale."
"Site-ul nou este in curs de finalizare, cel vechi nu e performant."
"Din punct de vedere IT, relatia cu membrii si filialele a fost mai intensa datorita implementarii SIOAR."
"Lipseste semnatura electronica."
Care este perspectiva asupra tehnologiilor folosite in cadrul OAR? Tehnologie
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR
" Am avea nevoie de instrumente IT pentru o mai buna desfasurare: aplicatii care sa permita generarea de rapoarte prin care sa poata fi monitorizati și evaluati indicatori de performanta specifici (ex. timpi de procesare a cererilor – minim/mediu/max; rata de respingere a cererilor; rata de prezenta a membrilor la intalniri; rata de prezenta a stagiarilor la intalnirile dedicate; rata de predare a rapoartelor de stagiu la termen etc. "
" OAR ar avea nevoie de un site complex in care sa navighezi usor intre stiri, concursuri, evenimente culturale, dar si baze de date complexe legate de chestiuni legislative, norme metodologice, furnizori de materiale, detalii de executie, si o posibilitate de comunicare deschisa – debate. "

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved 39
Relatia OAR cu partile interesate necesita imbunatatiri in ceea ce priveste frecventa si calitatea comunicarii
"OAR incearca sa promoveze sistemul de concurs pentru serviciile de proiectare din bani publici."
"Comunicarea este sporadica, greu de trasat, defensiva si reactiva in mare masura."
"OAR are specialisti care ar putea lamuri foarte multe din problemele care apar – in special in domeniul achizitiilor publice."
"Interesului partilor externe in activitatea OAR este scazut."
"Se incearca o deschidere mai larga catre societatea civila la nivelul fiecarei filiale."
“De cele mai multe ori, comunicarea este greoaie și reactiva. Nu exista un sistem consfintit.”
"Este nevoie de o functie de comunicare specifica partilor interesate." Care este perspectiva asupra partilor interesate in OAR? Parti interesate
"Frecventa comunicarii cu partile externe trebuie crescuta."
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Agenda 40 „Metodologie de lucru „Vocea Forurilor de conducere „Vocea Membrilor „Vocea Angajatilor „Principalele opinii colectate „Principalele obiective identificate „Declinarea obiectivelor in nevoi viitoare

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved In etapa de identificare ale nevoilor, a reiesit o serie de nevoi si obiective aferente de imbunatatire (1/2) 41
Principalele obiective identificate
Structura organizatorica Servicii si Membri
Guvernanta ƒCrearea unui cadru deschis si interactiv de stabilire, imbunatatire si urmarire a initiativelor strategice; ƒDezvoltarea unei abordari coordonate la nivel national-teritorial pentru urmarirea initiativelor strategice, ƒAsigurarea transparentei in comunicarea actiunilor initiate de Ordin astfel incat sa fie incurajata implicarea membrilor in acestea ƒDezvoltarea unui model eficient si coordonat de livrare de servicii specifice OAR ƒReechilibrarea bugetelor filialelor in functie de nevoile teritoriale specifice si de performanta inregistrata la nivel de filiala pentru atingerea rezultatelor asumate
ƒAsigurarea unui concept coerent de guvernanta a OAR in care toate rolurile si responsabilitatile sunt cunoscute si asumate ƒSeparatia rolurilor si reponsabilitatilor pentru evitarea conflictelor de interese ƒIntroducerea unui sistem de asigurare continua a tuturor functiilor cu activitate zilnica ƒIntroducerea unor principii / directive care sa uniformizeze activitatea si sa poata oferi o modalitate de monitorizare a acesteia ƒCresterea eficientei individuale si organizationale ƒAsigurarea unui model operational optimizat la nivel de filiala si de procese standard urmarite coordonat de catre intreaga retea nationala ƒAsigurarea continuitatii functiilor din cadrul OAR ƒAsigurarea unei structuri coordonate (OAR national si OAR filiala) care sa poata indeplini obiectivele strategice ƒActualizarea modelului de organizare conform cu evolutia organizatiei ƒDezvoltarea unui model de organizare mai transparent ƒImbunatatirea calitatii comunicarii interne si a comunicarii cu membrii

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved In etapa de identificare ale nevoilor, a reiesit o serie de nevoi si obiective aferente de imbunatatire (2/2) 42
Principalele obiective identificate Procese si proceduri
Resurse umane ƒFormularea unui cadru optimizat de operare pornind de la bunele practici deja existente in cadrul organizatiei; ƒAsigurarea transparentei privind activitatea specifica organizatiei; ƒDezvoltarea unui cadru real si documentat care sa sustina transferul de cunostinte, atat intre membri echipei, cat si intre filiale ƒIdentificarea clara a rolurilor si responsabilitatilor in cadrul organizatiei ƒDocumentarea competentelor critice la nivel de rol pentru propunerea unui model uniform ƒPropunerea de activitati specifice la nivel national si la nivel de filiala, pentru facilitarea evaluarii performantei in randul angajatilor ƒIntroducerea si imbunatatirea ofertei de programe de formare continua, atat pentru angajati, cat si pentru membri ƒCoordonarea centralizata a sistemelor de formare profesionala pentru a asigura coerenta in implementare si sinergii de cost prin evitarea dublarii de activitati ƒAsigurarea transparentei privind activitatea specifica organizatiei ƒDezvoltarea unui cadru real si documentat de operare ƒImbunatatirea calitatii comunicarii interne la nivel national-teritorial ƒSustinerea comunicarii intre filiale si a transferului de cunostinte ƒAsigurarea continuitatii functiilor din cadrul OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Agenda 43 „Metodologie de lucru „Vocea Forurilor de conducere „Vocea Membrilor „Vocea Angajatilor „Principalele opinii colectate „Principalele obiective identificate „Declinarea obiectivelor in nevoi viitoare

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Pentru a indeplini obiectivele strategice stabilite, este necesara o structura organizatorica coerenta 44
ƒAsigurarea unei structuri coordonate (OAR national si OAR filiala) care sa poata indeplini obiectivele strategice ƒSetarea unei strategii complete
ƒDefinirea dimensiunii/dimensiunilor principale de organizare si propunerea unei structuri de organizare care sa acopere perspectiva nationala si perspectiva locala “Nu exista o viziune care sa conduca organizatia catre a deveni un tot unitar si de a integra activitatea tuturor membrilor la nivel national” “Nu exista o prioritizare la nivel centralizat si lipseste un „chain of command”” “Puncte slabe ale structurii organizatorice: intarzieri si lipsa raportari, tensiuni de natura personala in situatiile cu opinii divergente, incapacitatea de a pozitiona interesele organizatiei in fata celor personale” Obiective
Cerinta specifica privind prestarea serviciilor Pagina 1/2 Structura organizatorica Guvernanta Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii Dreptunghiul evidentiat arata categoria din RFP la care ne referim pe slide. Sectiunea “Obiective” enumera care sunt obiectivele cerintei din RFP. Parerile exprimate care sprijina obiectivele.
Cerinta din RFP* prin care urmarim sa adresam obiectivele stabilite. *O parte dintre cerintele RFP nu sunt corelate direct cu obiective propuse pentru OAR, ele venind in completarea cerintelor initiale pentru conferirea unei abordari compacte asupra procesului de reorganizare

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Gestionarea initiativelor strategice necesita un sistem controlat de declinare, organizare si evaluare a rezultatelor 45
ƒPropunerea unui sistem de definire, declinare si evaluare a initiativelor strategice “Dorim ca membri sa afle ce facem si cum progresam si sa ne sustina, sau chiar sa contribuie. Nu dorim sa prestam contra unei cotizatii, nu este viziunea justa.” Cerinta specifica privind prestarea serviciilor ƒCrearea unui cadru deschis si interactiv de stabilire, imbunatatire si urmarire a initiativelor strategice; ƒDezvoltarea unei abordari coordonate la nivel national-teritorial pentru urmarirea initiativelor strategice, ƒAsigurarea transparentei in comunicarea actiunilor initiate de Ordin astfel incat sa fie incurajata implicarea membrilor in acestea; Obiective
“Simt prea multe conflicte politice intre membrii filialei / respectiv membrii filialei si organele de avizare si autorizari. In sedintele OAR teritoriale, de fiecare data se cearta pe aceleasi 2-3 teme de aproape un deceniu, si niciodata nu s-a iesit de la sedinta cu o concluzie, sau cu un program de actiune.” “ Initiativele OAR din filialele teritoriale sunt superficiale, iar activitatea lor pare una preponderent administrativa. ” Pagina 1/3 Structura organizatorica Guvernanta Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved In ceea ce priveste serviciile oferite de OAR, un obiectiv important este reprezentat de declinarea catologului de servicii 46
ƒDeclinarea catalogului de servicii la nivelul structurii OAR national si OAR filiala “Toate aceste servicii sunt « in curs»: unele cer mult timp si sunt greu de articulat cat mai eficient si in permanenta ajustare/imbunatatire/acordare cu realitatea si schimbarile ei.” “Nu se prezinta continuu care sunt serviciile oferite. De ex: noul membru afla mai multe informatii despre OAR de la ceilalti membri cu vechime mai mare decat el decat de la reprezentanti locali ai filialei.” “Cred ca serviciile nu sunt suficient de bine cunoscute si definite, fiind necesara o comunicare ameliorata, un suport publicat al acestora etc.”
Cerinta specifica privind prestarea serviciilor ƒDezvoltarea unui model eficient si coordonat de livrare de servicii specifice OAR Pagina 2/3 Structura organizatorica Guvernanta Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii Obiective
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Reechilibrarea bugetelor ar trebui sa se realizeze in functie de performanta bazata si evaluata conform rezultatelor reale 47
ƒPropunerea unui sistem de raportare bugetara si operationala, precum si mecanisme de repartizare de repartizarea bugetelor anuale, in functie de nevoile specifice ale fiecarei filiale “O descentralizare ar spori increderea membrilor fata de organizatie si de capacitatea ei de a gestiona profesia de arhitect (personal suficient la fiecare filiala, cu conditia reechilibrarii bugetelor).” “Exista tendinte contrare de atomizare si coagulare. Apar des cereri de descentralizare financiars mai puternica.” “Ideal ar fi ca filialele sa-si personalizeze structura in functie de nevoile si competentele membrilor. Acest lucru implica si furnizarea suportului necesar la nivel local.” Cerinta specifica privind prestarea serviciilor ƒReechilibrarea bugetelor filialelor in functie de nevoile teritoriale specifice si de performanta inregistrata la nivel de filiala pentru atingerea rezultatelor asumate Obiective Structura organizatorica Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii Guvernanta Pagina 3/3
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Pentru a indeplini obiectivele strategice stabilite, este recomandata utilizarea de sinergii si reevaluarea structurii organizatorice 48
ƒAsigurarea unei structuri coordonate (OAR national si OAR filiala) care sa poata indeplini obiectivele strategice;
ƒDefinirea dimensiunii/dimensiunilor principale de organizare si propunerea unei structuri de organizare care sa acopere perspectiva nationala si perspectiva locala “Nu exista o viziune care sa conduca organizatia catre a deveni un tot unitar si de a integra activitatea tuturor membrilor la nivel national.” “Nu exista o prioritizare la nivel centralizat si lipseste un „chain of command”.” “Puncte slabe ale structurii organizatorice: intarzieri si lipsa raportari, tensiuni de natura personala in situatiile cu opinii divergente, incapacitatea de a pozitiona interesele organizatiei in fata celor personale.” Obiective
Cerinta specifica privind prestarea serviciilor Pagina 1/2 Structura organizatorica Guvernanta Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Noul model organizatoric trebuie sa asigure transparenta actiunilor si o comunicare eficienta 49
ƒActualizarea modelului de organizare conform cu evolutia organizatiei; ƒDezvoltarea unui model de organizare mai transparent in legatura cu membri sai; ƒImbunatatirea calitatii comunicarii interne si a comunicarii cu membrii
ƒPropunerea de recomandari in vederea ajustarii Regulamentului de Ordine Interioara la noul model de organizare OAR si a oricaror regulamente ce pot fi afectate de viitoarele modificari propuse “Este necesara actualizarea regulamentului de ordine interioara.” “Conducerea OAR national (prea ocupata cu simpozioane si conferinte) este rupta de problemele reale ale membrilor de la baza OAR: un mediu de exercitarea profesiei viciat de legislatia deficitara si de ”relele practici” nesanctionate de OAR.” Cerinta specifica privind prestarea serviciilor Obiective Pagina 2/2 Structura organizatorica Guvernanta Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Un concept coerent de guvernanta presupune despartirea pe roluri si responsabilitati pentru evitarea conflictelor de interese 50
ƒAsigurarea unui concept coerent de guvernanta a OAR in care toate rolurile si responsabilitatile sunt cunoscute si asumate; ƒSeparatia rolurilor si reponsabilitatilor pentru evitarea conflictelor de interese; ƒIntroducerea unui sistem de asigurare continua a tuturor functiilor cu activitate zilnica
ƒDefinirea conceptului de guvernanta atat la nivel de OAR national, cat si in relatie cu filialele OAR, tinand cont de despartirea rolurilor si responsabilitatilor, astfel: initiere, planificare, executie, monitorizare si control “Colegiul director (presedinte si vicepresedinti), desi au roluri clar atribuite, sunt in general implicati in toate problemele. Acest lucru este consumator de timp si intr-un fel ineficient.” “Se observa lipsa definirii competentelor critice si a responsabilitatilor la nivel de functie de reprezentant al forurilor de conducere.” “”Prezenta de complezenta” la nivelul forurilor de conducere (inclusiv la nivelul presedintilor) – doar candideaza la pozitiile de conducere, insa nu se implica cu adevarat.” Cerinta specifica privind prestarea serviciilor Obiective Pagina 1/3 Structura organizatorica Guvernanta Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Pentru o implementare reusita, este necesara introducerea in mod coordonat (nivel national si nivel filiala) a unor mecanisme de monitorizare si control 51
ƒPropunerea unui sistem de monitorizare si control a rezultatelor initiativelor specifice OAR “Nu e clar in ce masura filialele raspund de misiunile proprii si care sunt consecintele lipsei de performanta a acestora pe anumite domenii.” “Exista uneori probleme in luarea si asumarea deciziilor (mecanismul deciziei), apoi in definirea si asumarea responsabilitatilor individuale si in realizarea efectiva. Lipsesc mecanisme si proceduri clare.” Cerinta specifica privind prestarea serviciilor ƒIntroducerea unor principii / directive care sa uniformizeze activitatea si sa poata oferi o modalitate de monitorizare a acesteia; ƒCresterea eficientei individuale si organizationale Obiective “Atat timp cat nu sunt definiti indicatori de performanta pe activitati, nu este posibila o evaluare reala, obiectiva (valabil pentru toate functiile).” Pagina 2/3 Structura organizatorica Guvernanta Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Definirea modelului standard de operare a filialei asigura continuitate la nivel de organizatie si optimizare a activitatilor 52
ƒDefinirea modelului standard de operare la nivel de filiala “Exista nevoia de definire a proceselor specifice organizatiei la nivel national si procedurizarea acestora pentru alinierea tuturor filialelor la aceleasi proceduri si standarde.” “Nu exista standardizare la nivelul tuturor filialelor (ca simplu exemplu fiind procedura de eliberare a dovezilor, diferita de la o filiala la alta).” Cerinta specifica privind prestarea serviciilor ƒAsigurarea unui model operational optimizat la nivel de filiala si de procese standard urmarite coordonat de catre intreaga retea nationala; ƒAsigurarea continuitatii functiilor din cadrul OAR Pagina 3/3 Obiective Structura organizatorica Guvernanta Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Inventarierea proceselor presupune marcarea de roluri si responsabilitati la nivel de actiuni si introducerea unor indicatori de performanta 53
ƒInventarierea si cartografierea viitoarelor procese principale ale OAR national si OAR filiala cu marcarea de roluri si reponsabilitati la nivel de actiuni, propunerea de indicatori cheie de performanta "Uneori ne sunt trasate sarcini pentru rezolvarea carora trebuie sa ne adaptam "din mers". " “Am creat proceduri mai ales cand am constatat esecuri.” “In general, nu exista proceduri si standarde, cu exceptia celor definite prin regulamentul general si cele locale.” Cerinta specifica privind prestarea serviciilor ƒFormularea unui cadru optimizat de operare pornind de la bunele practici deja existente in cadrul organizatiei; ƒAsigurarea transparentei privind activitatea specifica organizatiei; ƒDezvoltarea unui cadru real si documentat care sa sustina transferul de cunostinte, atat intre membri echipei, cat si intre filiale Pagina 1/1 Obiective Structura organizatorica Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii Guvernanta
“ Unele activitati necesita o documentare suplimentara care nu este oferita prin normele OAR.”
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Realizarea obiectivelor de dezvoltare profesionala viitoare este conditionata de definirea unui set de competente critice 54
ƒAlocarea optima rolurilor si responsabilitatilor si identificarea competentelor critice pentru sustinerea activitatii de baza a organizatiei si pentru realizarea obiectivelor de dezvoltare viitoare (conform cu procesele identificate la nivel OAR national si la nivelul modelului standard de operare filiala OAR) “In fisa postului scrie: Indeplineste orice alte sarcini care i-au fost repartizate. (nu scrie: Indeplineste orice alte sarcini in domeniu care i-au fost repartizate).” “Obiectivele functiei mele imi sunt foarte clare, dar, uneori, mi se cere sa dau prioritate unor obiective secundare, ce nu tin de specificul domeniului meu.” “Pentru imbunatatirea serviciilor acordate membrilor, poate ca ar fi necesara diversificarea acestor functii.”
Cerinta specifica privind prestarea serviciilor ƒIdentificarea clara a rolurilor si responsabilitatilor in cadrul organizatiei ƒDocumentarea competentelor critice la nivel de rol pentru propunerea unui model uniform Pagina 1/5 Obiective Structura organizatorica Guvernanta Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Sistemul de evaluare a performantelor aferente resurselor umane asigura un cadru obiectiv de intelegere a performantelor 55
ƒPropunerea unui sistem de evaluare a performantelor aferente resurselor umane (performance management) si introducerea acestuia in procesele principale OAR national si OAR filiala “Când nu există obiective clare și măsurabile, este imposibil de obținut o evaluare corectă.” “Atat timp cat nu sunt definiti indicatori de performanta pe activitati, nu este posibila o evaluare reala, obiectiva (valabil pentru toate functiile).” Cerinta specifica privind prestarea serviciilor ƒPropunerea de activitati specifice la nivel national si la nivel de filiala, pentru facilitarea evaluarii performantei in randul angajatilor Pagina 2/5 Obiective Structura organizatorica Guvernanta Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR “Pentru a oferii servicii de calitate, trebuie stabilite criteriile de performanta, competente, pregatire profesionala, comportament etc. Acestea nu au fost stabilite la nivelul organizatiei in raport cu angajatii.”

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Dezvoltarea competentelor critice in randul angajatilor se poate realiza pe baza unui sistem de dezvoltare profesionala 56
ƒPropunerea unui sistem de selectie resurse umane si dezvoltare profesionala (training) si introducerea acestuia in procesele principale OAR national si OAR filiala “Nu pe masura nevoilor. Abordarea este didactica, este ca o prelungire a scolii, fara nici o preocupare pentru business, pentru intelegerea mediului competitiv in care ne desfasuram activitatea.” “Nu exista un sistem care sa permita transmiterea cunostintelor la nivel organizatoric central. Da, prin consultanta telefonica si mail. Dar foarte necesara in vederea uniformizarii serviciilor oferite de organizatie.” Cerinta specifica privind prestarea serviciilor ƒIntroducerea si imbunatatirea ofertei de programe de formare continua, atat pentru angajati, cat si pentru membri; ƒCoordonarea centralizata a sistemelor de formare profesionala pentru a asigura coerenta in implementare si sinergii de cost prin evitarea dublarii de activitati Obiective Structura organizatorica Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii Guvernanta Pagina 3/5
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved Documentarea rolurilor si responsabilitatilor prin fise de post sustine transparenta rolurilor in organizatie 57
ƒActualizarea rolurilor si reponsabilitatilor prin fise de post (la nivel OAR national si la nivelul modelului standard de operare al modelului Filialei OAR) si aducerea la zi a fiselor existente “Un potential argument care poate motiva lipsa raspunsului permanent din partea filialelor este faptul ca activitatea din cadrul filialelor este intensa, iar personalul acestora este subdimensionat (filiale cu cate un singur angajat).” “Exista cazuri in care trebuie sa rezolve lucruri simultan, pentru ca sarcinile vin din mai multe parti.” “Activitatea din cadrul filialelor este intensa, iar personalul acestora este subdimensionat.” “Exista un volum mare de munca si nu se face fata pentru a respecta termenele.“
Cerinta specifica privind prestarea serviciilor ƒAsigurarea transparentei privind activitatea specifica organizatiei; ƒDezvoltarea unui cadru real si documentat de operare Obiective “Sugeram imbunatatirea fisei postului de catre OAR National pentru a exista o situatie unitara la nivelul intregii organizatii.” Structura organizatorica Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii Guvernanta Pagina 4/5
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting All rights reserved O mai buna comunicare intre filiale, cat si intre filiale si Ordin este o conditie necesara succesului schimbarii organizationale 58
ƒPropunerea unui sistem de gestiune a informatiei, de transfer de competente la nivelul intregii organizatii “Datorita formei sale de organizare atipice, organizatia are probleme de transparenta la nivelul filialelor, comunicarea dintre filiale si Ordin fiind deseori unilaterala.” “Un alt serviciu oferit de unele dintre filiale este managementul proiectelor cu finantare europeana. Cu toate acestea, nu exista un schimb de informatii si cunostinte intre filiale in legatura cu acest tip de proiecte.” “Interactiunea cu OAR national se rezuma la interactiunea cu aparatul administrativ al acestuia, neexistand o interactiune directa sistematica intre conducerea Ordinului si secretarii executivi ai filialelor.” Cerinta specifica privind prestarea serviciilor ƒImbunatatirea calitatii comunicarii interne la nivel national-teritorial; ƒSustinerea comunicarii intre filiale si a transferului de cunostinte; ƒAsigurarea continuitatii functiilor din cadrul OAR Obiective Structura organizatorica Guvernanta Resurse Umane Procese si Proceduri Servicii Pagina 5/5
Sursa date: Viziune confirmata a organizatiei: Colegiul Director, Presedinti de filiala; Workshops Angajati OAR national, OAR filiala Bucuresti, OAR Secretari de filiala; Interviuri 1:1; Chestionar membri OAR, Chestionar angajati OAR

© 2015 Ensight Management Consulting. All rights reserved Multumim! Pentru informatii suplimentare va rugam sa ne contactati Ensight Management Consulting Str. Uranus 150, 050826 Bucuresti, Romania Tel.: +40 31 4055468 Fax: +40 31 4055467 contact@ensight.ro www.ensight.ro