2. CONSIDERENTE TEORETICE 4 2.1. Organizațiile și viața modernă 4 2.2. Sectorul I.M.M. -urilor în România 6 2.3. Satisfacția la locul de muncă 10… [615123]
1
CUPRINS
1. ARGUMENT 2
2. CONSIDERENTE TEORETICE 4
2.1. Organizațiile și viața modernă 4
2.2. Sectorul I.M.M. -urilor în România 6
2.3. Satisfacția la locul de muncă 10
2.4. Angajamentul organizational 13
2.5. Schimbarea organizațională 17
2.6. Adaptarea la schimbare și stresul ocupațional 20
3. METODOLOGIA CERCETĂRII 29
3.1. Formularea obiectivelor cercetării 29
3.2. Ipotezele cercetării 29
3.3. Prezentarea eșantionului 29
3.4. Variabilele cercetării 32
3.5. Instrumentele psihologice utilizate 33
3.5.1. Chestionarul Stres ocupațional 33
3.5.2. Chestionarul Satisfacție globală la locul de muncă 33
3.5.3. Chestionarul Angajament organizațional 34
3.6. Procedura de lucru 37
4. ANALIZA CANTITATIVĂ ȘI CALITATIVĂ A REZULTATELOR 38
5. CONCLUZII, LIMITE, DIRECȚII ȘI APLICABILITATE 44
5.1. Concluziile cercetării 44
5.2. Limitele cercetării 46
5.3. Direcții de continuare a cercetăr ii 46
5.4. Utilitatea studiului 46
BIBLIOGRAFIE 47
2
1. ARGUMENT
Interesul pentru această temă a fost suscitat datorită faptului că stresul este o afecțiune de
care suferă din ce în ce mai mulți oameni, fiind una dintre cauzele apariției depresiei majore, care
constituie una din cele mai întâlnite tulburări de natură psihiatrică. Stresul este o cale de a intra în
depresie, pentru că persoana respectivă înregistrează o depășire a capacității de adaptare a
organismului. În prezent, depresia majoră este a patra boală ca răspândire pe glob, reprezentând
una dintre problemele grave de sănătate ale omului contemporan. Conform estimărilor
Organizației Mondiale a Sănătății, în anul 2020 depresia va fi a doua cauză de dizabilitate, imediat
după afec țiunile cardiovasculare.
Profesia și locul de munca reprezintă un aspect important în viața fiecăruia dintre noi.
Locul de munca contează nu doar ca imagine de sine, ca viața socială, locul de munca este evident
principala sursă de venit. Din toate aces te motive un loc de munca constituie adeseori o importantă
sursa de stres. Chiar și locurile de munca cele mai bune au termene limită, evaluări periodice și
responsabilități. În anumite limite stresul poate fi un factor motivator însă atunci când depășește o
anumită limita poate să scape de sub control.
Multe din aspectele vieții companiei, schimbările la vârf, restructurările sau simplele
zvonuri se adaugă la stresul obișnuit legat de locul de muncă, amplificându -l. Stresul prelungit la
locul de muncă p oate să afecteze pe termen lung, în primul rând, sănătatea, inducându -se un stil
de viața nepotrivit: obiceiuri alimentare vicioase , un mediu social perceput ca fiind ostil, multe
ore efectuate peste program, etc. Stresul legat de activitatea profesională apare atunci când
solicitările mediului de munca depășesc capacitatea angajaților de a le face față sau de a le menține
sub control. Stresul în munca este cauza a peste un sfert din totalul concediilor medical a căror
durată reprezintă cel puțin două săpt ămâni de absente de la locul de muncă.. Stresul în munca poate
genera stări ca: depresie, anxietate, nervozitate, oboseala și afecțiuni cardiace. În afară de acestea,
stresul antrenează perturbări considerabile pe planul productivității, creativității și c ompetitivității.
Fiecare dintre noi poate fi victima stresului legat de activitatea profesională, indiferent de domeniul
de activitate sau de mărimea întreprinderii în care lucrăm.
Stresul reprezintă un domeniu de studiu important în societatea modernă, influențând
funcționarea adaptativă (funcțiunile sociale, starea de sănătate și calitatea vieții) dar și nivelul de
satisfacție și moralul indivizilor. Stresul apare atunci când o persoană percepe schimbările din
3
mediu ca pe o amenințare sau ca pe o situați e pentru care nu are mecanismele de
coping/adaptare/răspuns potrivite. Măsurarea nivelului stresului perceput și analiza corelațiilor cu
diferitele caracteristici personale au devenit importante nu doar în scopuri pur științifice, dar mai
ales pentru difer itele programe de intervenție în domeniile sănătății publice, medical și social.
Studiile inițiale asupra stresului au fost realizate în domeniul psihofiziologiei, în anii 1920,
1930, prin lucrările lui Cannon (1929, 1931) și Hans Selye (1936). De atunci a u fost publicate
multe lucrări în acest domeniu, acestea evidențiind în principal efectul adrenalinei și al cortizolului,
care au fost denumiți "hormonii stresului". În prezent, există numeroase studii care demonstrează
efectul nociv al stresului și implic area acestuia în bolile cardiovasculare, endocrine,
gastrointestinale și asupra sistemului imunitar. Alte studii (Karasek & Theorell, 1990) arată că
stresul inhibă învățarea /dezvoltarea profesională și agravează problemele musculoscheletice
(Houtman et al ., 1996).
4
2. CONSIDERENTE TEORETICE
2.1. Rolul organizațiilor în viața modern ă
„O organizație este un grup mare de persoane, stucturat într -un mod impersonal și care are
menirea de a asigura anumite obiective specifice … În vremurile noastre, organizațiile joacă un
rol mult mai important în viața noastră zilnică decât în vreo altă epocă anterioară. În afara faptului
că acestea contribuie la actul nostru de naștere, ele ne marchează traiectoria în viață și ne însoțesc
și atunci când o părăsim. C hiar înainte de a ne naște, mamele noastre și probabil și tații noștri, au
fost cuprinși în programe de pregătire, controale de sarcină etc., întreprinse de spitale și alte
organizații medicale. Fiecare copil născut azi este înregistrat de către organizați i guvernamentale.
De fiecare dată când folosim telefonul, deschidem robinetul, aprindem televizorul sau călătorim
cu o mașină, ne aflăm în contact cu, și în oarecare măsură depindem de, anumite organizații”
(sursa: www. sociologia si psihologia muncii > Organizatii moderne > ORGANIZAȚIILE
MODERNE – De ANTHONY GIDDENS ).
„De obicei, acest lucru înseamnă mai multe organizații, aflate toate într -o interacțiune
directă, atât între ele cât și cu noi. De exemplu, compani a furnizoare de apă ne oferă convingerea
că, atunci când vom răsuci robinetul, va începe să curgă apa. Dar ea este independentă de alte
organizații, cum ar fi cele care construiec și repară rezervoarele, care la rândul lor depind de
altele… deschidem rob inetul acasă, dar apa vine probabil de la mulți kilometri depărtare. Compania
furnizoare de apă, sau mai bine zis grupul de companii furnizoare de apă, sunt nu doar furnizorii
noștri, ci și ai altor zeci de milioane de oameni simultan. Putem înmulți de zec e ori efortul
companiei, căci aprovizionarea constantă cu apă, reprezintă doar unul dintre modurile în care
suntem dependenți de organizații. Trebuie să ținem cont de faptul că, de -a lungul istoriei
umanității, înainte ca nivelul dezvoltării organizațiilor să devină atât de ridicat ca azi, oamenii nu
se puteau folosi de aspecte ale vieții pe care acum aproape că le ignorăm” (sursa: www. sociologia
si psihologia muncii > Organizatii moderne > ORGANIZAȚIILE MODERNE – De ANTHONY
GIDDENS ).
„Dar influența copleșitoare pe care organizațiile au ajuns să o execite asupra vieții noastre
nu poate fi concepută întru totul ca fiind benefică. Organizațiile au adesea ca efect faptul că nu
putem deține control asupra lucrurilor și le pun sub controlul unor funcționari sau experți, asupra
5
cărora nu putem avea vreo influență. De exemplu, ni se cere tuturor de către guvern să facem
anumite lucruri – să plătim taxe, să ne conformăm legilor, să luptãm în război – sau să suportăm
anumi te pedepse. Ca surse de putere socială, organizațiile pot supune astfel individul unor
imperative cărora nu li se poate impotrivi” (sursa: www. sociologia si psihologia mu ncii >
Organizatii moderne > ORGANIZAȚIILE MODERNE – De ANTHONY GIDDENS ).
„Organizațiile au apărut din intersectarea strategiilor de acțiune colectivă cu abilitățile
individuale agregate . În condițiile în care eficiența muncii individuale este dependentă de
rezultatele activității specializate a a ltora, de necesitatea procurării și prelucrării de informații
multiple, de implicarea în tranzacții sau negocieri diversificate, datorită extensiei și diviziunii
persoanelor și activităților din același domeniu, organizarea și conducerea au devenit obiecti ve ale
reflecției și acțiunii individuale și comunitare (Vlăsceanu, 1996)” (Răducan, 2013, p.58)..
„Conceptul de organizație se poate aborda din principalele direcții de analizare a oricărui
sistem social, prin prisma dimensiunilor :
• logic -principială, ce relevă regulile de raționalitate fundamentale pentru activitățile sistematice ale
comunităților umane,
• funcțional -procesuală, care evidențiază dinamica diacronică a sistemului de interacțiuni prin care
organizațiile se formează, se dezvoltă și se manifestă activ în viața comunitară;
• structural -obiectuală, ce exprimă sistemul concret și stabil de interacțiuni dintre elementele
ansamblului (persoane, grupuri)” (Cristea D., 2001, apud Răducan, 2013, p.58).
„Industrialismul a consacrat organizația ca structură fundamentală de acțiune și
interacțiune, deși forme ale organizațiilor moderne au preexistat și în epocile ce le -au precedat.
Pentru Max Weber ( apud Vlăsceanu, 1996), de exemplu, este evident că, din punct de vedere
tehnic, marele stat modern este în mod a bsolut dependent de o bază birocratică. Apariția și extensia
economiei monetare au generat în mod automat birocrația organizării ca formă de raționalizare a
acțiunilor collective” (Răducan, 2013, p.59).
„Totuși, numai în vremurile recente organizația a dev enit dominantă în aproape toate
sectoarele sociale, astfel că P.F. Drucker ( apud Vlăsceanu, 1996), ca și mulți alți analiști sociali,
au putut spune că o societate contemporană dezvoltată este o societate a organizațiilor .
Organizațiile sunt structuri de i nteracțiuni ale oamenilor integrați într -un grup ale cărui activități
sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate. Principalele semnificații derivate
de aici sunt următoarele:
6
a. Organizația este totdeauna specializată , în sensul că are o misiune căreia îi sunt asociate anumite
obiective. Spitalul sau universitatea, uzina sau editura, orchestra simfonică sau notariatul,
magazinul alimentar sau banca și multe altele sunt organizații care desfășoară activități
specializate, adică focalizate pe anumite scopuri. Eficacitatea și eficiența serviciilor unei
organizații sunt cu atât mai mari cu cât aceasta se concentrează mai clar și cu distincție pe realizarea
unei anumite misiuni.
b. Totodată, diferențierea misiunilor și obiectivelor se asociază inext ricabil cu specializarea tehnică.
Implicația este că o comunitate a elaborat o cunoaștere specializată și a aplicat -o în tehnici sau
tehnologii corespunzătoare pe care o organizație specializată le convertește în servicii. Mai mult,
organizația oferă posib ilități de continuare a producerii de cunoaștere și de tehnici specializate,
perpetuându -și prin perfecționare funcționarea” (Răducan, 2013, p.60 -61)..
2.2. Sectorul I.M.M. -urilor în România
Lumea de astăzi se deosebește, printr -o serie de aspecte esențiale, de cea cu care eram
obișnuiți de multă vreme. Speranțele privitoare la întreprinderile mici și mijlocii (IMM -urile) au
crescut cu rapiditate pe plan mondial, atât în țarile în curs de dezvoltare, cât și în cele dezvoltate.
După o perioadă de mar e fascinație pentru corporațiile multinaționale care se extindeau rapid,
publicațiile economice din întreaga lume, ca și liderii politici și economici, au accentuat, în ultimii
ani, importanța sectorului IMM atât pentru economiile de piață dezvoltate, cât și pentru cele de
tranziție. Printre principalele motive pentru această reînnoire se numără noul mod de a gândi al
managerilor și economiștilor din țările cu o economie de piață dezvoltată și o percepție nouă a
oportunităților economice. Importanța producț iei de masă standardizate se diminuase deja de câtva
timp datorită orientării spre calitate în management, și spre capacitatea de a adapta producția la
nevoile individuale, în continuă schimbare, a unor consumatori din ce în ce mai puternici.
Manifestarea pregnantă a revolutiei cunoștințelor și multiplele mutații produse în economia
mondială au determinat factorii politici, îndeosebi la nivelul țărilor cele mai dezvoltate, să
abordeze frontal aceste realități într -o viziune prospectivă și pragmatică. Un apo geu în această
privință l -a reprezentat summitul UE de la Lisabona, unde s -a stabilit ca obiectiv fundamental
pentru țările care formează această organizație construirea economiei bazate pe cunoștințe până în
anul 2010. „În acest sens, unul din principalel e domenii de acțiune îl constituie antreprenoriatul,
7
ceea ce semnifică firme mici și mijlocii mai multe și mai performante. Această opțiune este
justificată de congruența dintre caracteristicile firmei mici și mijlocii, și economia bazată pe
cunoștințe ” (Nicolaescu, 2001, p.16). Numarul mic de componenți, dimensiunile reduse ale
activelor tangibile, complexitatea mai mică a activităților și structurilor suple ale IMM -urilor fac
mult mai ușoară situarea în prim -planul preocupărilor, deciziilor și acțiunilor acestora, a resursei
de cunoștințe.
Spiritul antreprenorial, relațiile interpersonale intense și pronunțata coeziune de grup,
suplețea, flexibilitatea și dinamismul organizațional sunt elemente definitorii și pentru economia
și firma bazată pe cunoștințe, care se regăsesc în mod tradițional în întreprinderile mici, dinamice.
Delimitarea întreprinderilor mici și mijlocii în peisajul economic a constituit, în decursul
timpului, un subiect dificil și controversat. Nu există o definiție unanim acceptată pe plan
internațional. „Un studiu efectuat de Institutul Tehnologic din Massachusetts a identificat peste 50
de variante în încercarea de a le defini. Criteriile ce stau la baza diverselor definiții date IMM –
urilor sunt de natură cantitativă sau calitativă . Crite riile cantitative au în vedere numărul de
salariați, volumul producției, capacitatea de producție, cifra de afaceri, capitalul social, cota de
piață . Fiecare din aceste criterii prezintă limitele sale. Astfel, cifra de afaceri permite realizarea
unor analize comparative care vizează întreprinderi din aceeași ramură, evaluarea capitalului
necesită calcule de actualizare, volumul producției este strâns legat de natura activității, iar
capacitatea de producție reprezintă un criteriu aplicabil firmelor ce dispun de condiții
asemănătoare de combinare a factorilor de producție ” (Nicolaescu, 2001, p.18) .
Criteriul numărului de salariați nu este nici acesta suficient de riguros, întrucât cu același
număr de salariați, datorită diferențelor de profil al activită ții, de grad de înzestrare tehnică,
informatizare etc., – celelalte elemente dimensionale ale organizației, și în special cele de natură
economică – cifra de afaceri, capital social, profit -pot fi sensibil diferite (Nicolaescu, 2001 ).
Criteriile calitative oferă o perspectivă mai largă de analiză a întreprinderilor mici și
mijlocii care cuprinde influențele sectorului de activitate, a tehnologiei utilizate, a modului de
integrare în mediul economic, precum și a concepțiilor organizatorice și manageriale. Pâ nă în luna
ianuarie 1996 întreprinderile mici și mijlocii erau considerate acele întreprinderi al căror număr
total al angajaților este sub 500 persoane, cu următoarele subdiviziuni: microîntreprinderi (1 -9
salariați), întreprinderi mici (10 -99 salariați), întreprinderi mijlocii (100 -499 salariați).
8
Experiența mondială existentă demonstrează rolul deosebit și importanța întreprinderilor
mici și mijlocii în cadrul economiilor naționale. După ascensiunea din ultimele trei decenii, se
apreciază că firmele mici și mijlocii vor constitui în perioada următoare vectorul principal al
progresului economic, atât în țările dezvoltate, cât și în cele aflate în tranziție. Pe de o parte,
atributele firmelor mici și mijlocii situează acest tip de organizație în prim -planul dezvoltarii
economice. Pe de altă parte, coordonatele care definesc noua configurație a economiei mondiale
sunt favorabile expansiunii sectorului mic și mijlociu.
Pentru firmele mari , IMM -urile reprezintă lumea din care au venit și de unde va apărea
concurența lor de mâine. Pentru indivizi , IMM -urile reprezintă adesea un prim loc de munca, o
primă treaptă în carieră. Ele sunt de asemenea un prim pas către lumea întreprinzatorilor. Pentru
economie în ansamblu, IMM -urile sunt lansatoare de idei noi și asamblare de noi procese care
accelerează creșterea pe baza unei folosiri mai eficiente a resurselo r (Grigore A -M., 2006, sursa:
www.biblioteca.ase.ro ).
Statisticile din aproape toate țăril e relevă că IMM -urile predomină absolut în economie,
reprezentând peste 99% din totalul firmelor, având ponderi substanțiale în obținerea PIB -ului și
furnizarea de locuri de muncă. Un atribut esențial al întreprinderilor mici și mijlocii constă în faptul
că acestea constituie o sursă importantă de locuri de muncă. Două treimi din locurile de muncă
nou create se datorează sectorului mic și mijlociu. Costurile asociate creării unui loc de muncă
într-o firmă mică sau mijlocie sunt reduse comparativ cu cele implicate în crearea unui loc de
munca într -o întreprindere mare. Realizează produse și servicii la costur i mai reduse decât firmele
mari; factorii principali care determină această di ferență fiind cheltuielile constant convenționale
mai mici, o productivitate a muncii mai mare în condițiile prezenței permanente a
întreprinzatorului în firmă. Întreprinderile mici și mijlocii reprezintă un factor de echilibru la nivel
micro – și macroecon omic. „Având drept corespondent clasa de mijloc din societate, întreprinderile
mici și mijlocii contracarează monopolurile și oligopolurile, reducând capacitatea fi rmelor mari
de a controla piața ” (Grigore A -M., 2006, sursa: www.biblioteca.ase.ro ).
În condițiile unui mediu economic aflat într -o permanentă schimbare, IMM.urile sunt
flexibile și posedă o mare capacitate de adaptare , favorizată de dimensiunile reduse și procesul
decizional rapid. Ele se adaptează cu ușurință la cerințele și exigențele c onsumatorilor, fiind mai
apropiate de piață. Un alt aspect important este faptul că acestea generează într -o proporție mare
inovațiile tehnice aplicabile în economie . Multe din locurile de muncă vor proveni din inovare, iar
9
noi descoperiri vor da naștere u nor noi aventuri antreprenoriale (Grigore A -M., 2006, sursa:
www.biblioteca.ase.ro ).
”În prezent, în România este unanim recunoscut faptul că firmele mici și mijlocii reprezintă
un sector -cheie al creșterii economice și al dezvoltării durabile” (Grigore A-M., 2006, sursa:
www.biblioteca.ase.ro ). Analiza evoluției IMM -urilor în perioada de după ‘89 ilustrează că ele
constituie un factor important de absorbție a forței de muncă disponibile sau disponibilizate și
totodată un vector flexibil în adaptarea prod ucției de bunuri și servicii la volumul și stuctura cererii
pieței. Aceste firme au contribuit la restructurarea mai rapidă a marilor întreprinderi prin angajarea
personalului disponibilizat, exploatarea activelor neutilizate și externalizarea unor activit ăți.
Dezvoltarea IMM -urilor a condus la creșterea competitiei, la diminuarea rolului monopolist al
firmelor mari, la sporirea exporturilor și a generat alternative economice și sociale. Este limpede
că România cunoaște o etapă de profunde transformări, în consens cu tendințele din lumea
contemporană, că se află în fața celor mai mari provocări pe care i le -a oferit vreodată istoria.
Deși IMM -urile sunt considerate a avea un rol important în economiile lumii, iar acestea
sunt constituite în mare majoritate din IMM -uri, totuși Hendry et al. (1995, apud Price A, 2004 )
sugerează că multe teorii ale managementului continuă să aibă în vedere firmele mari, care au
structuri de personal recunoscu te, cu toate că importanța lor economică a scăzut în ultimii ani.
De fapt, ei afirmă că sunt prezente două implicații des întâlnite în literatură care afectează
cercetarea în IMM -uri. Una dintre ele este că IMM -urile sunt mai puțin importante decât firmele
mari, și a doua că IMM -urile ar trebui să învețe de la firmele mari. O serie întreagă de probleme
apar când se presupune că firmele mici sunt la fel ca firmele mari.
Welsh și White (1981, apud Price A, 2004 ) afirmă că mentalitatea generală a managerilor
a fost că firmele mici trebuie conduse la fel ca firmele mari, la o scară mai mică. Ei pun în evidență
principiul din spatele acestui mod de gândire: că micile companii sunt la fel ca firmele mari, numai
că au vânzări mai mici, mai puțini angajați și active mai mici. Autorii sublininiază d ificultățile
acestei abordări: „ Noi am argumenta, totuși, că o dimensiune redusă a unei firme creează o condiție
specială – pe care o putem denumi “sărăcia resurselor” – care le distinge de oponenții mari și care
impune o a bordare managerială foarte diferită. Sărăcia resurselor este consecința unor condiții
unice în care se află companiile mici” (Welsh și White, 1981, apud Price A, 2004, p.48).
O gamă largă de autori au menționat lipsa d e atenție pe care literature managemen tului
resurselor umane o acordă IMM -urilor (Hendry et al. 1995; Henemam et al, 2000; Chandler and
10
McEvoy, 2000; Kok, 2003; apud Price A, 2004, p.49). Chandler și McEvoy afirmă că deși
managementul resurselor umane în IMM -uri este una din cele mai important e probleme, este o
lipsă acută de preocupare a cercetării pentru a identifica practici uzuale în firme mici.
2.3. Satisfacția la locul de muncă
Edwin A. Locke (apud Herbert T.T., 1981, sursa: http://www.scribd.com ) consideră
satisfacția ca reacția pe care cineva o are față de slujba sa, o stare emoțională plăcută sau pozitivă
ce rezultă din aprecie rea propriei slujbe, a muncii. O’Reilly (1991 , sursa: http://www.scribd.com )
definește satisfacția în muncă ca fiind atitudinea generală față de muncă. Duane și Sydney Schultz
(1990, sursa: www. http://www.scribd.com ) o consideră ca fiind dispoziția psihologică a oamenilor
față de slujba lor. Definițiile de mai sus se referă la stisfacția în sens general. Se consideră că
satisfacția globală față de slujbă nu este cea mai adecvată măsură pentru ceea ce simt oamenii
pentru muncă, oamenii putând fi satisfăcuți cu unele aspecte ale muncii și cu altele nu. O măsură
globală a satisfacției nu poate reflecta clar aceste diferențe, iar Duane și Schultz (1990, sursa:
www. http://www.scribd.com ) precizează ca aceasta implică o colecție de numeroase atitudini.
Keith Davis si J.W. Newstrom (1985, sursa: www. http://www.scribd.com ) definesc și ei
satisfacția că e un set de simțăminte favorabile sau defavorabile legate de cum își văd angajații
munca. Fred Luthanj (1987, sursa: www. http://www.scribd.com ) o consideră, la rândul lui, o
colecție de atitudini față de muncă ce sunt înrudite și pot fi împărțite într -o varietate de aspecte ale
muncii. Pentru măsurarea cât mai adecvată a satisfacției este necesară investigarea tuturor
aspectelor de muncă. Se apreciază că numărul acestora variază de la un tip de slujbă la altul. Se
afirmă că anumite rețele vor fi mai importante pentru anumiți angajați decât altele. Anumite
aspecte ale satisfacției în muncă se găsesc doar în anumite munci, în timp ce altele sunt comune
penru toate (Douane și Schultz, 1990, sursa: http://www.scribd.com ). Importanța satisfacției în
munca a angajaților, pentru organizație este dovedită prin felul în care anumite organizații se
dezvoltă într -un timp foarte scurt, în timp ce altele dau faliment și dispar de pe piață la fel de repede
cum au apărut.
Satisfacția la locul de muncă este importantă nu doar pentru faptul că ne motivează și ne
face mai productivi dar și pentru că ne ridică nivelul calității vieții. În urma multor studii de piață
s-a dovedit că in medie, unul din trei angajați ia în considerare schimba rea locului de muncă. Este
11
greu să găsești satisfacție în muncă și chiar energie, când majoritatea aleg un loc de muncă după
ce li se oferă, nu după ce li se potrivește, și de cele mai multe ori din motive financiare, nu pentru
a se simți împliniți. De la începutul studierii satisfacției în muncă aceasta a fost legată de percepția
de către individ a muncii că aceasta duce la îndeplinirea propriilor trebuințe. Modelul nevoii
satisfacției afirmă că indivizii au nevoi stabile, relativ identificabile incluzănd nevoile și
personalitatea, iar munca are de asemenea un set de caracteristici importante pentru nevoile
individului. Când caracteristicile slujbei sunt comparabile cu celei ale persoane se poate presupune
că persoana este mulțumită .
Satisfacția în orice d omeniu este o emoție pozitivă și plăcută. În cazul muncii ea rezultă
din evaluarea și recunoașterea muncii depuse de angajat, în principal. Acest aspect rezultă din
corelarea în mintea umană a muncii cu valoarea individului. Ceea ce facem determină ceea ce
suntem, dacă nu muncim nu merităm un venit, dar nici aprecierea celor din jur. Satisfacția provine
în majoritatea cazurilor din ceea ce facem și nu din ceea ce suntem, ceea ce este oarecum fals,
pentru că ar trebui să obținem un nivel de satisfacție și în momentul când suntem o sursă de bună
dispoziție pentru cei din jur, când suntem fericiți sau când suntem acolo, să ascultam pe cineva
doar. Una dintre cele mai controversate probleme întâlnite este relația între satisfacție și
performanță . Au fost avansat e trei teorii de către R.M. Steers (1988, sursa:
http://psihologie.tripod.com):
1. satisfacția concretă – performanța ,
2. performanță – carieră – satisfacție,
3. recompensele intervin între performanță și satisfacție.
Performanțele realizate de angajați duc la primirea recompenselor, intrinseci sau
extrinseci și în funcție de gradul în care acestea sunt percepute ca corecte și echitabile , corecte în
raport cu nivelul eforutlui și cu ceea ce alți angajați primesc , individul e satisfăcut. Primirea
recompe nselor percepute ca echitabil ar trebui să tindă să creeze puternice contingențe performanță
– recompense în mintea angajaților, ce duc la viitorul efort și performanță.
Satisfacția și performanța sunt în sine virtual nerelaționate. Comportamentele
contrap roductive sunt cele care interferează cu producția și pot duce la produse greșite, sabotarea
echipamentelor. În plus satisfacția în muncă a fost găsită ca relaționată cu câteva alte consecințe
pozitive. Angajații înalt satisfăcuți tind să completeze puține revendicări și să trăiască mai mult,
să prezinte o sănătate mentală și fizică mai bună, să învețe mai multe sarcini legate de slujbă și
12
mai repede și să aibă mai putine accidente la muncă (Vroom , 1964, apud M.R. Steers 1988, sursa:
http://psihologie.tripod.com/ ).
Steers (1988, sursa de internet: http://psihologie.tripod.com/ ) concluzionează că satisfacția
în muncă aduce o serie de consecințe pozitive atât din punctul de vedere al individului cât și din
cel al organizației. Satisfacția în muncă influențează pozitiv perceptia slujbei de către oameni;
nivelul efortului lor și angajării și contribuția lor la eficiența organizației. Organizația este o
entitate economică și în același timp una socială, iar supraviețuirea reclamă, pe lângă performanța
în plan economic, și un climat social optim. Climatul social se poate aprecia utilizând o gamă largă
de parametri: satisfac ția, gradul de implicare sau participare a salariaților. Acești doi parametri pot
deține o poziție dominantă.
Satisfacția și performanța , în mod normal, trebuie să fie rezultatul unui climat social
favorabil și se sprijină pe mai multe elemente definitorii : calitatea actului managerial; nivelul de
încredere căpătat în cadrul organizației; nivelul de comunicare între structurile organizației;
existența sentimentului utilității muncii care se prestează; echitatea în acordarea recompenselor;
implicarea și part iciparea salariaților în condițiile unei evoluții în carieră.
Din punct de vedere conceptual, satisfacția reprezintă starea de materializare a unor
așteptări conștientizate sau nu. În opinia lui K. Davis și J. Newstrom satisfacția, reprezintă un set
de se ntimente favorabile sau nefavorabile ale angajaților față de munca pe care o desfășoară.
Satisfacția reprezintă sentimentul de mulțumire , de plăcere; ceea ce produce mulțumire; motiv,
prilej de a fi satisfăcut.
Analiza măsurii în care oamenii obțin nivelul de satisfacție dorit a constituit și constituie
una dintre preocupările constante ale psihologiei muncii. Ceea ce se întâmplă cu oamenii pe durata
unei zile de muncă afectează profund atât viața acestora, cât și societatea în întregul ei. Sursa
satisfacți ei rezidă în mod direct din raportul stabilit între nivelul recompensei pe care salariatul
consideră că ar trebui să o primească și modul în care percepe nivelul prezentat al recompensei.
Când cele două sunt egale, atunci salariatul va fi satisfăcut. Atunc i când nivelul recompensei pe
care angajatul îl consideră că i se cuvine este mai mic decât recompensa primită, atunci se va naște
sentimentul de inechitate sau disconfort.
La baza așteptărilor fiecărui angajat de a obține satisfacții în urma muncii presta te stă
contractul economic de muncă dintre angajat și angajator. Pe lângă aceasta există un contract
"psihologic" nescris și care există în subconștientul individului ca un cadru de referință pentru
13
așteptările sale. Ca un corolar general, se poate afirma, pe baza celor prezentate, că satisfacția este
o consecință a unui climat motivator.
2.4. Angajamentul organizațional
În ultima vreme în literatura de specialitate , dar nu numai, au apărut o serie de articole
privind angajamentul angajaților față de locul lor de muncă. Conform acestor articole, acesta
este unul din aspectele critice ce influențează productivitatea , profitabilitatea , dar și loialitatea
clienților. Astfel, concluzia este următoarea: un angajat motivat și implicat e mai probabil să
lucreze la un nivel optim și să obțină performanța dorită decât unul care nu este pasionat sau este
chiar demotivat. Până aici, lucrurile par foarte simple, logice, de bun simț. Și totuși, nu este chiar
așa! Experții din domeniu nu au reușit să găsească o definiție unanim acceptată a angajamentului.
Astfel, au rezultat factori diferiți de influență și alte tipuri de implicații. O definiție “combinată”
ar suna în felul următor: angajamentul angajaților este reprezentat de o conexiune emoțională
crescută, p e care o persoană o resimte în cadrul organizației, astfel fiind influențat să exercite un
efort sporit pentru a -și îndeplini sarcinile profesionale.
Unii dintre noi simt că viața lor nu are sens fără muncă. O persoană obișnuită să muncească
zilnic care br usc își pierde locul de muncă ajunge să aibă senzația că cele 24 de ore ale unei zile
durează mult mai mult. Alții simt că ar putea foarte bine să trăiască fără să muncească și chiar își
doresc acest lucru. Pentru o altă categorie, munca este un rău necesa r, cel puțin atâta timp cât este
printre puținele mijloace legale aflat la îndemâna indivizilor de a obține cele necesare traiului. În
literatura de specialitate, fenomenul descris anterior poartă numele de „employment commitment”,
ceea ce, într -o traducer e aproximativă, înseamnă „angajament față de un loc de muncă plătit” (pe
scurt, „angajament față de muncă”). Într -o definire ceva mai academică, angajamentul față de
muncă se referă la măsura în care o persoană, în general, dorește să aibă o slujbă plătită , indiferent
dacă are sau nu nevo ie de aceasta și, aș adăuga, indiferent dacă are sau nu nevoie de bani .
Faptul că vârsta ar trebui să coreleze cu angajamentul este relativ evident: cei tineri, aflați
la începutul carierei, de obicei în poziții inferioare, ca urmare a lipsei experienței/vechimii, ar
trebui să manifeste un angajament mai scăzut față de muncă; în plus, conform lui Inglehart (1997 ,
apud Druță, 2009 ), orientarea tinerilor este mai degrabă una post -materialistă, fapt care ar trebui
să le scadă nivelul angajamentului față de muncă; cei mai în vârstă, în ultima perioadă de activitate
14
sau după încetarea acesteia (ieșirea la pensie) ar trebui de asemenea să aibă un angajament mai
redus, ca urmare a oboselii acumulate la locul de muncă. Prin urmare, relația așteptată dintre vârstă
și angajament este una în formă de clopot (Svallfors, 2001 , apud Constantin, Stoica -Constantin,
2002 ). În general se consideră c ă genul joacă un rol central în structurarea angajamentului față de
muncă și familie. Dată fiind orientarea mai mare a femeilor spre familie comparativ cu bărbații, ar
fi de așteptat ca angajamentul acestora față de muncă să fie mai redus. Această asumpție a fost
ulterior infirmată, studiile arătând doar existența unor diferențe mici între genuri.
Angajamentul organizațional este un aspect ce trebuie cercetat în mod constant, este
necesar să evaluezi nu atât nivelul angajamentului cat tipul de angajament ce îl are anagajatul față
de firmă, acesta poate fi în principal: afectiv, de continuitate și normativ. Se consideră că cel afectiv
este cel mai stabil și cel mai motivant pe termen lung. Este important să stabilești ce tip de
angajament are angajatul în mod principal pentru a putea lua măsuri de a -i mări acest angajament,
concentrându -te pe o arie restrânsă de aspecte motivante. Angajamentul organizațional reprezintă
puterea relativă cu care un individ se implică în și se identifică cu organizația. Angajamen tul
organizațional poate fi caracterizat prin următorii trei factori:
– Puternică încredere și acceptare a valorilor și scopurilor organizației;
– Voință accentuată de a depune efort considerabil în folosul organizației;
– Dorință puternică de a menține re lațiile cu membrii organizației.
Angajamentul organizațional, adică loialitatea față de organizație, se consolidează în
timp și variază de la o perioadă la alta. Poate fi afectată de mediul organizației unde sunt incluși o
mulțime de factori, de aspirațiil e individului și personalitatea acestuia dar și de viața personală a
individului. Eforturile anterioare de a înțelege angajamentul organizațional subliniază importanța
satisfacției la locul de muncă, dar și principiul reciprocității. Un important concept a sociat acestei
abordări este sprijinul perceput a fi acordat de către organizație, care se referă la „credințele globale
ale angajatului referitoare la măsura în care organizația prețuiește contribuțiile sale și îi pasă de
bunăstarea sa” (Eisenberger, Hunt ington, Hutchison, & Sowa, 1986, apud Yoon & Thye, 2002,
sursa: http://www.psyvolution.ro).
Totuși după aflarea nivelului și tipului de angajament prin aplicarea diferitelor chestionare,
este important să luăm anumite măsuri, ca să putem îmbunătății acest aspect. Angajamentul unui
angajat începe dinante ca acesta să activeze în firmă, prin prestigiul acestei firme acel angajat își
poate dori foarte mult să lucreze acolo și să se simtă deja legat de acea întreprindere. După
15
angajarea propriu -zisă, noul angaj at trebuie primit cu respect, încredere și optimism, care să îl
inspire încă din primele zile. Informațiile despre organizație și activitatea sa acolo trebuie să îi fie
furnizate deschis și sincer pentru a -i putea câștiga încrederea și devotamentul.
Addae (2006, sursa: http://www.psyvolution.ro) a descoperit că măsura în care un (viitor)
angajat primește informații din partea organizației poate avea un impact considerabil asupra
anagajmentului acestuia față de organizație. Acest lucru are implicații practic e pentru modul în
care departamentul de resurse umane poate proiecta metodele de selecție.
Un aplicant pentru unul dintre posturile companiei, care nu primește informații din partea
organzației, poate să aibă dificultăți în a se adapta la acel loc de muncă. Lipsa informațiilor
adecvate ar putea să îi inducă stres și să îi declanșeze dorința de a părăsi organizația. Astfel, este
bine ca informațiile organizaționale (atât pozitive, cât și negative) să fie utilizate pentru a crește
satisfacția jobului și angajamentul față de organizație. În acest fel, în special noii recruți vor avea
o imagine mai clară asupra a ce presupune jobul lor și în acest fel pot decide în cunostință de cauză
în ce măsură li se potrivește jobul și scopurile și valorile organizației (sursa:
http://www.psyvolution.ro).
Datorită problemelor întâmpinate în ultima perioadă de toate tipurile de organizație de a se
menține la o formă optimă ca număr de angajați, având în același timp o activitate eficientă,
consider că aspectele motivației , angajamentului și satisfacției au fost neglijate de majoritatea
organizațiilor. Considerau probabil că locurile de muncă fiind foarte limitate, angajații se vor simții
satisfacuți doar prin simplul fapt că au un loc de muncă, observând în timp că aceștia totuși nu erau
eficienți la locul de muncă. Tocmai că în această perioadă grea cu falimente, reduceri de personal,
colapsuri, managerii ar trebuii sa considere angajamentul un subiect relevant, convingător și
semnificativ pentru buna funcționare a organiz ației.
Pentru îmbunătățirea anagajamentului organizațional , managerii ar trebui să ofere
coaching și programe de mentorat, precum și să ofere mai multă autonomie angajaților. Totodată,
practicienii de resurse umane pot sprijini managementul și angajații pr in oferirea de servicii și
practici relevante: schimbarea culturii organizaționale; consolidarea învățării organizaționale;
dezvoltarea leadershipului suportiv și transformativ; proiectarea posturilor mai provocatoare,
complexe și cu mai multă autonomie; o ferirea de oportunități de avansare în carieră; selectarea și
recrutarea angajaților proactivi. Yoon & Thye (2010, sursa: http://www.psyvolution.ro) sugerează
că organizațiile care iși doresc să îmbunătățească angajamentul în rândul salariaților lor ar tre bui
16
să dezvolte două tipuri de programe. Primul dintre ele ar trebui să se centreze pe creșterea
satisfacției la locul de muncă. Acest lucru ar implica orice politici care îi pot oferi angajatului un
mai mare sens al varietății, autonomiei și controlului a supra muncii sale.
Prin al doilea set de directive ar trebui să se caute o delimitare mai clară a graniței
organizaționale. Acest lucru ar putea implica planuri corporative de împărțire a profitului, premii
săptămânale care sunt oferite angajaților meritu oși, sau orice alte activități care au ca scop
construirea unui simț al responsabilității și identității organizaționale. În măsura în care aceste
planuri sunt realizate, angajații vor experimenta satisfacția jobului, vor percepe nivele mai înalte
de supor t organizațional și în ultimă instanță vor deveni mai angajați față de organizația lor (sursa:
http://www.psyvolution.ro).
Este evident că organizația cu angajați ce nu au un nivel al angajamentului ridicat reprezintă
o pierdere de resurse ce se reflectă î n partea financiară, care este cu siguranță la un nivel mai scăzut.
Din păcate deși s -a dovedit de -a lungul timpului că angajamentul este un aspect important, nu se
realizează suficiente studii în acest sens și nu se iau suficiente măsuri pentru ridicarea nivelului de
angajament și de ce nu pentru dezvoltarea angajamentului afectiv care se consideră cel mai valoros
și de durată. Totuși măsurile nu se pot lua punctual, un cumul de factori poate influența creșterea
angajamentului cu adevărat. În cadrul organi zației după analiza relației managerului și a sectorului
de resurse umane cu angajații, trebuie atent studiată legătura dintre angajați și luate măsuri chiar
pentru îmbunătățirea acestor legături, astfel creându -se un mediu plăcut, motivant.
Pentru ca un a ngajat să ofere organizației resursele sale, este necesar ca aceasta să
investească, la rândul său, în oameni. A avea personal angajat afectiv este extrem de important mai
ales pentru organizațiile care se află în proces de schimbare sau care se confruntă cu perioade
turbulente, acolo unde unitatea organizaționala crescută și reziliența sunt necesare.
A înțelege mai multe despre angajamentul membrilor și dobândirea unui insight asupra
congruenței valorilor sunt capacități diagnostice critice pe care manage rii și practicanții de resurse
umane trebuie să le posede. Aceștia trebuie să fie conștienți de faptul că angajamentul reprezintă
factorul care face diferența între companiile de top și cele de nivel mediu (Katzenbach, 2000, apud
Fornes et al, 2008, sursa: http://www.psyvolution.ro) .
17
2.5. Schimbarea organizațională
Dacă conceptul general de schimbare este doar „o stare de lucruri nouă diferită de vechea
stare de lucruri” (French și Bell, 1987, apud Bacon, Ackers, Storey, 1996 ), schimbarea
organizațională este mai dificil de definit. Pentru a o înțelege mai bine, cel mai ușor mod de
abordare nu este acela de a încerca să o definim ci, mai degrabă, a o compara cu alte tipuri de
schimbare. Denumirea de schimbare organizațională fac e evident faptul că este vorba de o
schimbare în activitățile organizaționale, însă această afirmație nu spune prea multe în privința
tipului de activități care sunt supuse schimbării. Făcând o comparație între schimbarea operațională
și cea organizațional ă, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile și valorile
lor, în timp ce cea de -a doua acoperă un câmp mult mai larg, anume toate procesele operaționale –
cele de servire a clienților, de producție și de logistică (Salminem, 2000 , apud Pânișoară,
Pânișoară, 2005 ).
Pe lângă acestea, schimbarea organizațională acoperă și schimbările care survin în
procesele de muncă (care pot fi înțelese că „un set de sarcini de muncă îndeplinite pentru a atinge
un scop clar” (Davenport și Short, 1990, sursa: www.apubb.ro/wp –
content/uploads/2011/02/Dezvoltare ) și subsistemele acestora. Mai departe, schimbarea
organizațională poate fi definită și ca „o stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre
care tinde organizația” (Cummings, 1985, p. 24). Deși această definiție este mai apropiată de
definiția schimbării în general, o anumită diferență, deși subtilă, este vizibilă. Această definiție își
are originea în concepțiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul de mișcare între două „stări”
discrete și oarecum imuabile, ca schimbare organizaț ională, adică a te afla în starea I la momentul
I și în starea ÎI la momentul ÎI. Mișcarea sugerată este una lineară și statică și, după anumiți autori
(Kanter et al., 1990), nu se potrivește conceptului dinamic de schimbare organizațională deoarece
simpli fică extrem de mult un proces foarte complex însă, tocmai din această cauză, oferă o
posibilitate extrem de directă de a planifica acțiunile de schimbare.
Din 1940 și până în prezent s -au publicat o mulțime de studii și articole care sfătuiesc managerii
cum să depășească rezistența la schimbare în propria lor organizație. Vom prezenta câteva dintre
teoriile cele mai importante, începând cu cea aparținând lui Coch și French (Coch și French, 1948).
Teoria lor își are începutul într -un studiu faimos în cadrul literaturii de specialitate, prima cercetare
care a abordat, sistematic, problema eficienței din perspectiva rezistenței la schimbare. Este vorba
18
de studiul asupra Harwood Manufacturing Corporation, o companie de produse textile (pijamale,
de fapt…), între prins în 1948. Autorii studiului au considerat, însă, că rezistența la schimbare
este o forță mai complexă și că nu depinde doar de schimbarea locului de muncă, cu atât mai mult
cu cât chiar și cei care reușeau să revină la nivelul “normal” de productivita te manifestau
comportamente de respingere față de inițiativele managementului. Coch și French au pornit de la
ipoteza că, în cadrul rezistenței “disruptive”, dinamica și normele de grup sunt la fel de importante
ca și caracteristicile individuale . Acest st udiu a fost printre primele care au atras atenția asupra
metodelor de grup de a depăși rezistența la schimbare și a avut o mare influență în convingerea
managerilor de a folosi metode bazate pe participarea de grup în încercările lor de a introduce
schimbă ri în organizații .
În general, despre modelele de măsurare a performanțelor se poate afirma că acestea sunt
folosite pentru a defini și construi diferite tipuri de măsurări necesare evidențierii performanțelor
unei organizații. În acest sens, se poate da e xemplul firmei DuPont, care la începutul secolului XX,
a folosit pentru evidențierea performanței modelul "piramida rației financiare", model care lega o
gamă largă de indicatori financiari cu aspecte privind veniturile sau investițiile. Acest model era o
structură de măsurare de tip ierarhic, explicită și care cuprindea măsurări pe diferite nivele
organizaționale (Neely, 2003 , sursa: www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/02/Dezvoltare ).
Alte modele -cadru consideră că structurile organizaționale au o influen ță majoră în cadrul
sistemelor de măsurare a performanțelor, nu numai în termeni interactivi între sistem și structură,
dar și în termeni de asigurare a unei capacități de aprovizionare cu resurse sau mod de operare a
planificării (Rouse & Putterill, 2003 , sursa: www.apubb.ro/wp –
content/uploads/2011/02/Dezvoltare ). În continuare vom analiza principalele modele -cadru care
stau la baza sistemelor de măsurare a performanței și care se pretează, în opinia noastră, a fi folosite
de către organizații: 1) Modelul lui Fitzgerald, 2) Modelul lui Keegan, 3) Modelul lui Lynch și
Cross.
A. Modelul lui Fitzgerald
Scopul modelul lui Fitzgerald este de a propune ca fiecare manager sau conducător al unei
organizații din sectorul serviciilor să dezvolte propriul său set de măsurători ale performanței de –
a lungul a șase dimensiuni p entru a monitoriza continuu propria strategie competitivă. În opinia
lui, acest set de măsurări ale performanței sunt tot timpul în interacțiune și influențate de mediul
competițional, strategia competitivă și tipul de serviciu furnizat, trei variabile con tingentale
19
determinând "de ce", "ce" și "cum" trebuie măsurată performanță (Fitzgerald et al., 1991 , sursa:
www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/02/Dezvoltare )).
În explicarea modelului, Fitzgerald pornește de la rolul sistemului managerial de
informații, care în opinia lui ar trebui să ajute managerii la furnizarea informațiilor necesare
planificării, organizării și luării deciziei. De asemenea, acest tip de sistem ar trebui să fie un suport,
atât pentru obiectivele corporatiste dar și un suport pentru con trolul strategic sau controlul
operațional. În această idee, măsurarea performanțelor, bazată pe sistemul de informații
managerial, trebuie centrată în jurul controlului, respectiv măsurarea performanței fiind parte a
unei bucle de control invers (buclă de tip feedback) menită a stimula cele mai potrivite acțiuni ale
organizației .
B. Modelul măsurării performanțelor a lui Keegan
În construcția modelului său privind măsurarea performanței, Keegan D.P. pornește de la
faptul că măsurarea performanței într -o organizație trebuie integrată vertical și orizontal cu
funcțiile proceselor interne precum și cu aspectele legate de activitățile organizației. În opinia lui
măsurarea performanței ar trebui să furnizeze și să asigure legătura dintre activitățile organizați ei
și planurile ei strategice. În acest sens, D.P. Keegan și colectivul său propunea un model în care
măsurarea performanței se întinde de -a lungul întregii structuri a organizației, respectiv pe nivele
ierarhice, fiecărui nivel fiindu -i atribuite anumite măsurări ale performanței (Keegan D.P., Eiler
R. G., Charles R., 1991 , sursa: www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/02/Dezvoltare )).
C. Modelul lui Lynch și Cross
Modelul dezvoltat de către Lynch și Cross reprezintă un model structural pentru o nouă
rețea de informații care este considerată ca fiind baza sistemului de control SMART. Modelul se
prezintă sub forma unei piramide, piramida SMART, și se bazează pe combinarea managementului
calității cu procesele și operațiunile interne organizației. Conform celo r prezentate de cei doi
specialiști modelul are la bază două concepte și anume conceptul de obiective și conceptul de
măsurare. Ideea centrală a acestui model a fost de a converti obiectivele strategice, prin detaliere
de sus în jos (bazat pe prioritățile clienților) în timp ce măsurătorile pornesc de jos în sus de -a
lungul celor patru nivele piramidale (McNair, Lynch, Cross,1990 , sursa: www.apubb.ro/wp –
content/uploads/2011/02/Dezvoltare )). Prin urmare piramida oferă, ca și model, o structură în
ambele sens uri a unui sistem de comunicare necesar pentru a institui o viziune strategică în
organizație.
20
Consider că este important să se dezvolte proceduri de management al stresului ocupațional
fundamentate teoretic, bazate pe analiza nevoilor organizației și a an gajaților, proceduri, care să
fie reevaluate și revăzute în mod regulat. Sunt de părere că implementarea a unor astfel de
proceduri la nivel organizațional poate duce la o scădere a stresului ocupațional, prin urmare la o
diminuare a reacției depresive din rândul angajaților .
Scopul final al schimbării organizaționale este succesul, adică o potrivire mai bună între
organizație și mediul în care evoluează, precum și o modalitate mai eficientă și eficace de lucru.
Succesul unei schimbări poate fi definit și că gradul în care schimbarea respectivă îndeplinește
următoarele criterii (Salminen, 2000):
a. Îndeplinește scopul pentru care a fost implementată;
b. Nu depășește data limită și nici bugetul care i -a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice și ope raționale pozitive într -o perioadă de timp rezonabilă, care
depășesc costurile cauzate de implementarea să;
d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât și de cei externi ai organizației.
Putem așadar concluziona că succesul schimbării organ izaționale depinde atât de calitatea
soluției găsite, cât și de eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei urmări:
a. Implementare eficientă, folosirea inovației sau a schimbării (interșanjabile în contextul dat)
îmbunătățește performanța organizației;
b. Implementare eficientă, dar performanța organizației nu este afectată în nici un fel;
c. Implementarea nu are succe s (Klein și Sorra, 1996 , sursa: www.apubb.ro/wp –
content/uploads/2011/02/Dezvoltare )).
2.6. Adaptarea la schimbare și stresul ocupațional
In decursul existentei noastre suntem pusi in situații foarte variabile, care cer răspunsuri
potrivite cu fiecare imprejurare, fie ca e vorba de un efort suplimentar de munca, de schimbarea
unor condiții de lucru sau de viata, fie ca un eveniment neobisnuit placut su neplacut vine sa
schimbe cursul normal al activitații noastre suntem obligati sa le facem față, sa reacționam. Aceste
solicitari sunt secondate de schimbarile care conduc la cresterea solicitarilor psihice. Confruntat
cu acestea omul incearca sa se adapteze, insa costul adaptarilor este deseori ridicat. Preocuparile
21
pentru problemele cu care se confrunta zi de zi oamenii și intreaga societate s -au inmultit in timp,
astfel ca s -a ajuns la considerarea stresului drept un flagel.
Stresul reprezintă un aspect al realității cu o multitudine de semnificații atât la nivel
personal, interpersonal, dar și organizațional și chiar social. Există un interes major în a cerceta
stresul, în general, și stresul „ocupațional”, în special, denumit și „ organizațional” sau
„profesional”, fapt dovedit de multitudinea de cercetări, studii, articole de specialitate, cărți,
instituții, politici statale dedicate acestui subiect. Interesul nu se rezumă doar în domeniul științific
(psihologie, medicină, ergonomi e, etc.), dar chiar în preocupările zilnice ale oamenilor, în
dezbateri, programe de formare, în mass -media.
La ora actuală există trei mari perspective teoretice de abordare a acestui concept:
✓ perspectiva „inginerească ” sau ergonomică, când stresul este văzut ca un stimul exterior ce
acționează asupra organismului;
✓ perspectiva fiziologică , atunci când stresul este un răspuns adaptativ la un eveniment perturbator,
✓ respectiv cea mai nouă și mai integrativă dintre perspective, abordarea interacțională sau
tranzacțională , în care stresul nu se limitează doar a fi stimul sau reacția care o declanșează, ci
procesul în care individul are un rol activ.
Conceptul de stres a fost utilizat pentru prima data de Hans Selye in anul 1936 in
cercetarile sale de fiziolo gie pentru a desemna „un ansamblu de reacții ale organismului față de o
actiune externa exercitata asupra sa de catre un evantai larg de agenți cauzali – fizici, chimici,
biologici și psihici – constand in aparitia unor variate modificari morhofuncționale in special
endocrine ” (sursa : http://www.cultura.mai.gov.ro/…ofesional/stres3 ).
Orice agent sau factor susceptibil de a distruge echilibrul dintre individ și mediu fie el
factor de origine fizica (traumatism, frig etc) , chimica (otrava) , infectioasa sau psihologica
(emoție) este numit “ agent stresant ” (Selye, 1936 , sursa: http://www.nostres.ro/2013/despre –
stres/ ). Insusi “interiorul” nostru poate deveni factor de stres datorita alcatuirii sale specifice.
Richet (1900) considera ca mentinerea stabilitații mediului intern este posibil numai daca
acesta este excitabil și capabil sa se automodifice in conformitate cu stimuli externi, deci mediul
intern este stabil tocmai fiindca este modificabil. Experienta de viață arata ca in majoritatea
cazurilor apare stresul datorita faptului ca diversitatea motivațiilor și scopurilor umane nu pot fi
in intregime realizate in acelasi timp, la acelas nivel optim. Reacția la stres se instaliaza tre ptat in
22
momentul in care individul este supus timp mai indelungat unor condiții de tensiune psihica, cand
este atinsa de pilda situația profesionala, materiala, maritala.
In aceste condiții individul isi poate reveni daca situația stresantă a fost inlatur ata insa
uneori pot ramane reacții reziduale (atingeri ale imaginii de sine) sau o vulnerabilitate crescuta față
de o anumita categorie de stresori. Daca agentul stresor acționeaza o perioada mai lu nga de timp,
aceste modificari î mbrăcând forma a ceea ce Selye a numit -o inca din 1936 sindromul general de
adaptare , sindrom ce carcaterizeaza reactivitatea organismelor biologice la stress.
In conceptia lui Selye (sursa: http://www.psyvolution.ro/…esului -la-locul -de-munca ) acest
sindrom cupri nde „totalitatea organismelor nespecifice capabile sa asigure mobilizare resurselor
adaptative ale organismului in față agresiunii care -i amentinta integritatea morfologica sau a
constantelor sale umorale ”. După Selye, acest “sindrom general de adaptare” c uprinde trei faze:
alarmă, rezistență, epuizare .
Reacția de alarmă este definita printr -o mobilizare generala a organismului pentru a face
față agresiunii. Aceasta reacție de alarma cuprinde două faze:
– de șoc (cu hipotensiune, hipotermie, hemoconcentratie , cresterea premeabilitații vasculare) și
o fază
– de contrașoc care cuprinde răspunsurile in special endocrine (hipersecretie de ACTH și
cortisol, dar și de adrenalina cu hiperglicemie, involutia apăratului timico -limfatic). În plan
ontogenetic, corespunden tul acestui stadiu, in conceptia lui Selye este copilaria cu rezistenta
biologica scazuta.
Reacția de rezistență reprezintă ansamblu reacțiilor sistemice provocate de o actiune
prelungita la stimuli nocivi, in care organismul pare ca s -a adaptat la situați e, comportandu -se
relative normal dar cu persistenta modificarilor din stadiul de alarma. În plan ontogenetic,
corespondentul acestui stadiu, in conceptia lui Selye este maturitatea cu o buna adaptare și
rezistenta la solicitari.
Reacția de epuizare este un stadiu în care adaptarea nu mai poate fi mentinuta in aceasta
situație, reapar semnele reacției de alarma care sunt ireversibile de aceasta data. În plan
ontogenetic, corespondentul acestui stadiu, in conceptia lui Selye este bătrânețea, cu scader ea
resurselor adaptative, epuizarea și moartea.
Adaptarea este sinonima conform conceptiei pavloviste cu un process de mentinere a
integritații organismului dar și de realizarea a unui echilibru dinamic cu mediul. Selye se axeaza
23
pe procesul de adaptarea a organismului la mediul sau natural și social, in felul acesta autorul
defineste stresul ca un sindrom, o constelatie, de răspunsuri nespecifice provocat de actiunea
agenților stresori asupra organismului. Selye (sursa: http://www.doctor.info.ro/stresul ) a sesizat ca
trasatura fundamentala a adaptării consta in economicitatea folosirii mijloacelor.
Unitatea psihofiziologica a organismului uman ne indreptateste sa vorbim mai degraba de
stress somatopsihic sau psihosomatic, decat de stres somatic si/ sau str ess psihic. In literatura de
specialitate conceptul de stress are doua acceptiuni: situația stresantă și starea de stres a
organismului. Situația stresantă se referă la condițiile daunatoare care ameninta organismul,
presiunile, constrangerile, privatiunil e la care este supus individul. In aceasta situație stresantă se
are in vedere caracterul neobisnuit, neasteptat al agenților stresori care ameninta starea subiectului.
De pilda un concurs, un examen poate exercita un efect stresant cu mult inainte de acti unea propriu
–zisa. Situațiile stresante colective apar in cazul unor catastrofe, razboaie etc. Ultimele modele
teoretice și studii empirice aduc în prim -plan ideea conform căreia stresul și emoțiile trebuie
abordate împreună, ca un tot unitar, integrând s tresul într -o dinamică psihologică mult mai largă
și mai complexă, numită emoții.
Cel care a revizuit studiile de până atunci și a elaborat o teorie psihologică a fost Richard
Lazarus în 1966 (sursa: http://www.unibuc.ro/…UMAT_Mariana_Ispas_Cotiga ), care a pus în
evidență relația dintre stres și emoții , pe fundalul procesului de evaluare cognitivă a tranzacțiilor
cu mediul (teoria tranzacțională). Lazarus este primul cercetător care vorbește despre faptul că
stresul ca proces este integrat într -o categorie mai largă de manifestare a psihicului, respectiv
emoțiile. Lazarus (2006 , sursa: http://www.unibuc.ro/…UMAT_Mariana_Ispas_Cotiga ) afirmă că
nu putem continua să vorbim despre stres fără a îl include în domeniul emoțiilor. Există unele
emoții, num ite negative, cum ar fi mânia, invidia, gelozia, anxietatea, vina, rușinea și tristețea, pot
fi numite emoții stresante, deoarece de cele mai multe ori ele izvorăsc din situații stresante, care
afectează, amenință sau pr ovoacă organismul .
Dar și ceea ce n umim emoții pozitive, uneori pot fi considerate stresante, prefigurând o
stare de amenințare sau afectare. Un astfel de exemplu este speranța, care apare de cele mai multe
ori în condiții nefavorabile pentru individ, dar pe care le înfruntă cu optimist. Ch iar și emoțiile care
în mod obișnuit sunt considerate pozitive, cum ar fi fericirea, mândria, dragostea, recunoștința,
etc., sunt asociate de multe ori cu stres.
24
Aceste exemple confirmă faptul că stresul nu este relaționat doar cu emoțiile stresante, ci
este prezent și în cazul emoțiilor pozitive (Lazarus, 2006 , sursa:
http://www.unibuc.ro/…UMAT_Mariana_Ispas_Cotiga ).
De cele mai multe ori mecanismele de coping au fost legate de conceptul de stres decât
de cel de emoție, iar teoreticienii emoțiilor fie l e-au ignorat, fie le -au tratat separat. Lazarus (2006 ,
sursa : http://www.unibuc.ro/…UMAT_Mariana_Ispas_Cotiga ) contrazice o opinie mult susținută,
respectiv că mecanismele de coping ar apărea după ce emoția s -a manifestat. Autorul susține că de
fapt mecani smele de coping sunt o parte integrantă din procesul emoțional, astfel că separându -le
nu facem altceva decât să ignorăm integritatea și complexitatea proceselor emoționale.
Abordarea narativă a emoțiilor presupune ca pentru fiecare emoție fundamentală să se
construiască un profil, un prototip sau „un scenariu”. Lazarus (2006 , sursa:
http://www.unibuc.ro/…UMAT_Mariana_Ispas_Cotiga ) precizează că fiecare scenariu cuprinde
ce anume provoacă respectiva emoție, contextul și relația tranzacțională interpersonală care o
determină. Pentru a cunoaște mai bine ce o provoacă trebuie să ținem cont de istoria relației și
variabilele relevante ale personalității, respectiv obi ectivele și ierarhizarea obiectivelor, credințele
despre sine și lume și resursele personale.
La sfarșitul anilor șaptezeci, criza de incredere a cercetătorilor privind stresul profesional
avea drept obiect clasificarea conceptelor , metodologiile de cerc etare folosite și limitele
domeniului. In mijlocul acestei confuzii semantice, Murrel (1978 , sursa:
http://cluj2010.files.wordpress.com/…a -suciu -ro) propune un concept de stres profesional in trei
faze: cauză, efect, rezultat. Cu scopul de a evita orice am bigitate, termenul de presiune va fi folosit
ca sinomim pentru „stres”(in sensul dat de H. Selye) pentru a descrie efectul pre siunii asupra
individului. Incapacitatea de a rezista la această presiune poate duce la un anume număr de
consecințe, mergand de l a nemulțumire la o degradare a stării de sănătate. In această privință ,
Flectchecher și Play ne (1980, sursa: http://cluj2010.files.wordpress.com/…a -suciu -ro) se alătură
lui Murrel , precizand că presiunea are pentru ei același rol ca agenții de stres care provoacă o
tensiune de natură fiziologică sau psihologică de scurtă sau lungă durată.
Cartwright și Cooper (2002 , sursa: http://cluj2010.files.wordpress.com/…a -suciu -ro)
redefinesc modelul integrativ al stresului, considerând că acesta cuprinde :
25
– stresorii (relațiile de la locul de muncă, echilibrul muncă – viață personală, supraîncărcarea,
siguranța slujbei, control, resurse și comunicare, plăți și beneficii, aspecte ale locului de
muncă ),
– angajamentul organizațional (percepția angajamentului individului față de organizație și al
organizației față de individ) și
– starea de sănătate fizică și bunăstare psihologică, precum și
– autoevaluarea productivității muncii, absenteismul, stilul de viață, etc.
Modelul oferă o perspectivă dinamică asupra elementelor sal e, stresul fiind considerat o
consecință a nepotrivii între individ și mediul organizațional în care acesta muncește. Stresul
ocupațional este în același timp și un efect al acestei nepotriviri, iar urmările sunt reflectate în
starea lui de sănătate fizică și bunăstare psihologică. Stresul este văzut, din perspectiva autorilor
acestui model (Cartwright & Cooper, 2002, sursa: http://cluj2010 .files.wordpress.com/…a -suciu –
ro), ca o reacție atât fizică cât și emoțională, cu consecințe negative concrete, care apare atunci
când solicitările mediului de muncă nu sunt adecvate cu cunoștințele, capacitățile, resursele și
nevoile individului.
Un loc c entral în cadrul modelului procesual holistic al stresului este conceptul de
evaluare. Astfel, un eveniment sau o condiție poate fi etichetată ca fiind stresantă, în funcție de
percepția subiectivă, influențată fiind de diferențele individuale, de factorii de mediu, de
mecanismele de coping de care dispune persoana. La rândul lor, mecanismele de coping răspund
diferit solicitărilor la care este supus individul și influențează consecințele acțiunii surselor de stres
asupra sănătății fizice și bunăstării psih ologice, produ ctivitatea muncii, absenteismul etc.
Indivizii cu afectivitate negativă sunt cel mai des implicați în activități cu un nivel de
autonomie al muncii foarte redus, definirea redusă a sarciniilor, ce necesită puține deprinderi, au
o semnificați e redusă și feedback aproape inexistent de la manager (Spector, Fox & Van Katwyk,
1999). Acest aspect ar însemna că dispoziția afectivă influențează chiar alegerea tipului de loc de
muncă sau profesiei (Lazarus, 2006 , sursa:
http://www.unibuc.ro/…UMAT_Mari ana_Ispas_Cotiga ). De asemenea, dispoziția afectivă
pozitivă determină luarea cu mai multă acuratețe a unor decizii, relații interpersonale mai bune și
potențial managerial mai ridicat (Staw & Bersade, 1993, cit. în Lazarus, 2006 , sursa:
http://www.unibuc. ro/…UMAT_Mariana_Ispas_Cotiga ).
26
Sursele stresului ocupațional sunt legate de: mediul de lucru, postul pe care îl ocupă un
individ, caracteristici personale, categoriile profesionale, nivelul de calificare, dimensiunea
organizației ( sursa: http://cluj2010.files.wordpress.com/…a -suciu -ro).
Condițiile sau mediul de lucru au fost factorii de stres indelun g studiați și puși in discuție
de specialiștii in medicina muncii și ergonomi. Proiectarea ergonomică a locului de muncă de
muncă se consideră rațională atunci cand se asigură, pentru executanți, condițiile necesare pentru
o muncă de inaltă productivitate cu cele mai reduse consumuri de muncă și de efort, fără mișcări
inutile sau incomode. Lipsa atitudinilor sau a pregatirii necesare postului generează stres, in
situațiile in care selecția și promovarea personalului se face după alte criterii decat cele legate de
competență profesională.
Stresul apare ca urmare a conflictului dintre dorința de putere a cadrelor de conducere și
cea de satisfacere a trebuințelor primare pe de -o parte și neliniștea datorată posibilei constatări a
performanțelor profesionale scăzute, pe de altă parte. Deficiențe in proiectarea postului,
exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar lipsa precizării lor in fișa post ului, sarcinile
nedelimitate care dau naștere unor lucrări repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau
compartimente generează nesiguranța, insatisfacția in muncă, frustrarea.
M.Friedman și R.H.Rosenman (sursa: http://cluj2010.files.wordpress.com/…a -suciu -ro),
cardiologi americani, in urma cercetărilor efectuate, au arătat că există o stransă legătură intre stres,
frecvența bolilor cardio -vasculare și tipul de personalitate, identificand totodată două tipuri majore
de personalitate A și B și un tip intermediar, AB. Personalitatea afectează in mod frecvent modul
in care individul va răspunde la stres și de asemenea, modifică impactul stresului asupra
organismului. Pentru unii oameni stresul face parte din viața lor. Oricine a văzut astfel de persoane
care iși privesc tot timpul ceasul in mod nervos sau care, pe șosea, claxonează cu disperare din
autoturism. Persoanele care se comportă astfel sunt reprezentanți ai tipului A de personalitate , o
structură caracterizată prin neliniște, agitație și un stil de lucru contra -cronometru.
Spre deosebire de aceștia, o persoană care manifestă tipul B de comportament este in
general lent, contemplativ și relaxat. Persoanele ce aparțin tipului A se concentrează spre realizări
superioare, sunt foarte competitivi, into leranți și, chiar, agresivi cand intampină dificultăți. Totuș i,
in exces, tipul A denotă nivele ridicate de stres, conducand astfel la probleme legate de sănătate.
27
In unele studii realizate pe femei (Heilbrun, Friedberg, 1988 , sursa:
http://cluj2010.files .wordpress.com/…a -suciu -ro) cele cu tip A de comportament au fost găsite cu
o rată de 4 ori mai ridicată decat cele din tipul B, in ceea ce privește bolile cardiace.
Nu toți specialiștii din domeniul stresului agreează ideea că cele două tipuri de personal itate
pot fi asociate cu problemele de sănătate. Unii experți au identificat o trăsătură de personalitate,
numită – serie de caracter (Weibe, 1991 , sursa : http://cluj2010.files.wordpress.com/…a -suciu -ro)
ce poate atenua efectele stresului. Indivizii puternici manifestă trei trăsături fundamentale ale
personalității;
✓ ei tind să devină puternic implicați in ceea ce fac,
✓ acționează de obicei cu convingerea că prin munca lor vor face ceva diferit și
✓ percep majoritatea schimbărilor din viață ca fiind benefice și normale pentru dezvoltarea
personală.
Datorită sentimentului de autoeficacitate , indivizii cu personalitate puternică sunt capabili
să reziste la stres. Unii specialiști consideră că tăria de caracter acționează ca un tampon
împotriva bolii. Caracterul puternic, ca trăsătură de personalitate corelează cu o tensiune arterială
scăzută, nivel scăzut de acizi grași in sange, tensiune psihologică redusă și o stare de fericire
accentuată. Din administrarea numeroaselor teste de pers onalitate au rezultat trei caracteristici ale
caracterelor tari :
✓ acordul – sunt devotați muncii lor, familiei, c ât și altor valori importante;
✓ controlul – au un sentiment de control propriu asupra vieții lor;
✓ provocarea – abordează modificările vieții ca ocazii de autotestare.
Din cercetările efectuate pe un eșantion de manageri cu varste cuprinse intre 30 –60 ani a
reieșit faptul că aceștia resimt in familie influențele stresului organizațional, in proporții variabile
și dependente de grupele de varstă (Zo rlențan, Burduș, Căprărescu, 1995 , sursa:
http://cluj2010.files.wordpress.com/…a -suciu -ro):-58% din cei cuprinși in grupa de varstă 30 –40
ani; 46% din cei aflați intre 41 –50 ani; 38% cei peste 50 ani. Cu alte cuvinte, presiunile din partea
familiei vin toc mai in perioada, la v ârsta la care persoana respectivă se află pe curba ascendentă a
aspirațiilor profesionale și a potențialului de muncă. S -a demonstrat faptul că, in general, vârstele
tinere (pană in 40 de ani) datorită capacității sporite de rezistență a organismului acționează ca un
amortizor al stresului.
28
Agenții stresori specifici organizației generează o tensiune nervoasă ce afectează
personalul angajat indiferent de gen. Totuși o diferență există, și anume in modul de reacție. In
stare de stres, femeia poate deveni pasivă, dezorientată, marcată de un puternic sentiment de
vinovăție, manifestand tendința de subapreciere și retragere. Răspunsul la stres al bărbatului este
diferit, acesta reacțion ând prin agresivitate, nervozitate, desconsiderarea normelor și valorilor
sociale, manifestand tendința evidentă de defulare și de a se descărca nervos.
In cazul in care femeia deține o funcție de conducere , s-a putut observa existența unor
situații specifice ce se pot transforma cu ușurință in a genți stres ori și anume:
✓ conflictul de rol profesional și familial generat de dorința de a rezolva sarcini multe și foarte
diferite;
✓ absența susținerii atat din partea familiei, cat și din partea colegilor sau a persoanelor de gen
feminin subordonate;
✓ posibilitățile reduse de relaxare după o zi de muncă, comparativ cu cele ale bărbaților, fapt ce
provoacă oboseală fizică etc ( Zorlențan, Burduș, Căprărescu, 1995 , sursa:
http://cluj2010.files.wordpress.com/…a -suciu -ro).
Dacă in urmă cu cațiva ani categoriile profesiona le considerate prin definiție stresante
erau: piloții de incercare, controlorii de trafic aerian, cosmonauții, lucrătorii de la căile ferate și
medicii, mai ales chirurgii , astăzi, lista s -a mărit adăugandu -se printre altele: managerii și
economiștii. In c adrul organizațiilor, angajații din compartimentele de contabilitate, desfacere și
aprovizionare sunt mult mai expuși stresului organizațional decat cei din alte compartimente.
Referitor la nivelul de calificare se poate spune că spre deosebire de muncitorii
necalificați, persoanele cu studii superioare sunt supuse frecvent conflictelor de rol, tolerand cu
greu ambiguitatea rolului.
Un studiu interesant a fost efectuat de către compania Gallup vizand relația dint re stres și
dimensiunea organizației (Zorlențan, Burduș, Căprărescu, 1995 , sursa:
http://cluj2010.files.wordpress.com/…a -suciu -ro). Studiul s -a derulat pe un eșantion de 845
manageri americani grupați după dimensiunea organizației, rezultatul acestuia indi cand faptul că
relația dintre nivelul stresului managerial și mărimea organizației este invers proporțională.
29
3. METODOLOGIA CERCETĂRII
3.1. Formularea obiectivelor cercetării
Obiectivul general urmărit în cadrul acestui studiu constă în identificarea influenței
stresului ocupațional consecutiv schimbărilor organizaționale asupra sentimentelor asociate
locului de muncă.
Acest obiectiv general a fost operaționalizat în două obiective specifice:
✓ Studiul relațiilor dintre stresul ocupațional și satisfacția la locul de muncă a angajaților din IMM –
uri.
✓ Analiza legăturilor dintre stresul ocupațional și conexiunea emoțională cu organizația a angajaților
din IMM -uri.
3.2. Ipotezele cercetării
Pentru atingerea obiectivelor au fost avansate următoarele ipoteze:
1. Există o asociere semnificativă statistic între stresul ocupațional consecutiv schimbărilor
organizaționale și satisfacția globală la locul de muncă a angajaților din IMM -uri.
2. Există o asociere semnificativă statistic între stresul ocupațional consecutiv schimbărilor
organizaționale și angajamentul organizațional al angajaților din IMM -uri.
3.3. Prezentarea eșantionului
Eșantionul format din cei 32 de subiecți angajați ai reprezentanței auto Toyota Timișoara,
(denumirea completa a societatii: SC NEW WAVEMOTORS SRL ) în luna aprilie 2017 , la două
săptămâni după introducerea schimbărilor organizaționale de management .
„Toyota Timisoara este reprezentant al marcii Toyota si Lexus in zona de vest a tarii si partener
al Toyota Romania de peste 10 ani. Toyota Timisoara este o reprezentanta de tip 3S, oferind un
pachet de servicii complete specifice unei reprezentante auto:
30
•Showroom d e prezentare autovehicule noi Toyota si Lexus
•Service complet, utilat conform standardelor internationale Toyota, pentru autovehiculele Toyota
•Vanzare de piese de sc himb originale Toyota sau Lexus.
Calitatea superioara a sistemului de retail Toyota se bazeaza pe principiul "Respectului fata de
client" – indiferent daca acesta se afla la sediul reprezentantului Toyota pentru a achizitiona o
masina, pentru servicii post -vanzare, pentru a gasi o piesa de schimb sau numai pentru a arunca o
privire asupra in tregului ansamblu in care se desfasoara activitatea acestuia. Succesul deplin este
legat si de respectul si seriozitatea membrilor echipei, de abilitatea fiecaruia si de dorinta acestora
de a munci intr -o echipa bine pregatita.” (sursa : http://timisoara.to yota.ro /).
Prezentăm grafic cele mai importante caracteristici ale subiecților investigați.
Figura 1. Repartiția în funcție de apartenența sexuală
Figura 2. Repartiția în funcție de vârste
20
62%12
38%repartiția pe sexe
bărbați femei
91094
0 2 4 6 8 10 1220 – 29 ani30 – 39 ani40 – 49 ani50 – 60 anirepartiția pe vârste
31
Figura 3 . Repartiția în funcție de nivelul de instruire profesională
Figura 4. Repartiția în funcție de vechimea în organizație 4616
4
024681012141618
instruire profesionalărepartiția în funcție de studiile absolvite
școala profesională/ de meserii liceu facultate masterat
3
10%
17
55%7
22%4
13%repartiția în funcție de vechimea în organizație
0 – 11 luni 12 – 59 luni 60 – 119 luni 120 luni – prezent
32
Figura 5. Repartiția în funcție de starea civilă
Figura 6. Repartiția în funcție de mediul de proveniență
3.4. Variabilele cercetării
Pentru testarea ipotezelor formulate anterior, am utilizat metoda de cercetare cvasi –
experimentală , în care există o variabilă independentă: stresul ocupațional consecutiv
schimbărilor organizaționale și două variabile dependente: satisfacția globală la locul de muncă,
respectiv angajamentul organizațional al angajaților din IMM -uri.
5
18%
9
32%12
43%2
7%repartiția pe stare civilă
necăsătoriți uniune consensuală căsătoriți divorțați
22
69%10
31%repartiția pe mediu de proveniență
urban rural
33
3.5. Instrumentele psihologice utilizate
Pentru măsurarea variabilei independente stresul ocupațional am apelat la tehnica
psihometrică Chestionarul Stres ocupațional, pentru măsurarea variabilei dependente satisfacția la
locul de muncă am folosit tehnica psihometrică Chestionarul Satisfacție globală la locul de muncă ,
iar p entru măsurarea variabilei dependente angajamentul organizațional am folosit tehnica
psihometrică Chestionarul Angajament organizațional .
3.5.1. Chestionarul Stres ocupațional
Chestionarul ”Stres ocupațional” cuprinde 32 de afirmații la care subiecții sunt invitați să
răspundă cu măsura în care li se potrivesc. Aceste răspunsuri sunt: niciodată, une ori, adesea,
întotdeauna. Nivelul de Stress se măsoară prin acordarea de calificative pentru fiecare afirmație.
Acestea se punctează astfel:
✓ 1 punct – pentru răspunsul ,, niciodată ”,
✓ 2 puncte – pentru răspunsul ,, uneori ”,
✓ 3 puncte – pentru răspunsul ,, adesea ”,
✓ 4 puncte – pentru răspunsul ,, întotdeauna ”.
Punctele pentru fiecare afirmație se adună , iar rezultatul se interpretează conform
următoarei evaluări:
✓ 32 – 64 puncte = dominați foarte bine stress -ul dar străduiți -vă să realizați un echilibru optim
între stress -ul negativ și cel pozitiv.
✓ 65 – 95 puncte = aveți un nivel de stress acceptabil dar anumite aspecte ar trebui îmbunătățite.
✓ 96 – 128 puncte = nivelul de stress este prea ridicat; identificați cauzele; încercați să găsiți
metode pentru a -l reduce.
3.5.2. Chestionarul Satisfacție globală la locul de muncă
Chestionarul Satisfacție globală la locul de muncă cuprinde un set de 17 întrebări la care
subiecții sunt invitați să răspundă după următorul instructaj: „Scopul acestui chestionar este să
34
evalueze cât de mulțumit sunteți de diferite aspecte ale muncii dvs. Vă rugăm să încercuiți un
singur număr pe fiecare scală aferentă fiecărei întrebări listate mai jos. Notați numărul care reflectă
cel mai bine opinia dvs .”
Chestionarul investighează următoarele aspecte organizaționale : salariul, alte beneficii
monetare, beneficii colaterale – alte forme de beneficii, supervizarea – controlul, recunoașterea –
aprecierea, natura muncii, volumul de muncă efectiv, colegii, re sursele, instruirea, dezvoltarea
perfecționarea profesională, promovarea, siguranța muncii ( a locului de muncă), condiții fizice
ale muncii, reguli și proceduri, locul de muncă în general, organizația în general.
Punctele pentru fiecare întrebare se adună , iar rezultatul se interpretează conform
următoarei evaluări:
✓ 0 – 17 puncte = satisfacție globală foarte scăzută
✓ 18 – 34 puncte = satisfacție globală scăzută
✓ 35 – 51 puncte = satisfacție globală medie
✓ 52 – 68 puncte = satisfacție globală ridicată
✓ 69 – 85 puncte = satisfacție globală foarte ridicată
3.5.3. Chestionarul Angajament organizațional
Chestionaru l "Angajamentul organizațional" este adaptat de Petru Vîrgă după Meyer, J.P.,
& AllenNJ., (1997) Commitment în the workplace. Chestionarul conține 21 de itemi repartizați pe 3
factori, iar răspunsurile subiectului sunt evaluate pe o scală de la 1 la 7, unde: 1 reprezintă „dezacord
puternic”, iar 7 reprezintă „acord puternic”. Factorii investigați de acest chesti onar sunt următori i:
angajamentul afectiv, angajamentul de continuitate și angajamentul normativ.
Se adună punctele pentru fiecare afirmație, iar rezultatul se interpretează conform
următoarei evaluări:
Angajamentul global: 21 – 63 puncte = angajament slab,
64 – 105 puncte = angajament mediu,
106 – 147 puncte = angajament puternic.
Angajamentul afectiv, de continuitate, normativ: 7 – 21 puncte = angajament slab,
22 – 35 puncte = angajament mediu,
36 – 49 puncte angajament puternic.
35
Angajamentul organ izațional se referă la nivelul atașamentului și al loialității pe care
angajatul le simte față de organizație, desemnând legătura psihologică dintre angajat și organizația
sa care face ca intenția de a părăsi organizația să fie mai puțin probabilă (Meyer & Allen, 1991 ). Cu
cât cercetările în domeniul angajamentului organizațional au crescut ca și număr și calitate și s -au
maturizat, cu atât a devenit mai clar faptul că acest concept are o natură multidimensională (Taejo,
2003). Meyer și Allen (1991, sursa: www.researchgate.net/publication/222453827 ) au identificat trei
tipuri diferite de angajament organizațional:
✓ Angajamentul afectiv este angajamentul bazat pe identificarea și implicarea persoanei în cadrul
organizației. Oamenii care au un angajamen t afectiv înalt față de o organizație rămân în acea
organizație fiindcă așa vor ei.
✓ Angajamentul de continuitate este angajamentul bazat pe costurile implicate de părăsirea
organizației. Oamenii care au un angajament de continuitate ridicat rămân în organizație fiindcă sunt
nevoiți să o facă.
✓ Angajamentul normativ este angajamentul bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligație față de
organizație. Oamenii care au un angajament normativ înalt rămân într -o organizație deoarece cred
că așa ar trebui să facă.
În completare la definiție oferita, Meyer si Allen (199 1, sursa:
www.researchgate.net/publication/222453827 ) au cercetat deosebirile si asemănările dintre tipurile
de angajament definite de ei si alte tipuri definite de alți cercetători.
Angajamentul afectiv, de continuitate si normativ trebuie văzute ca si componente distincte si nu
ca angajament atitudinal; acest lucru înseamnă ca angajații pot experimenta toate cele trei tipuri de
angajament în grade diferite. Unii angajați pot simți, d e exemplu, în același timp o nevoie puternică
și obligația de a rămâne în cadrul organizației, dar nu și dorința de a face acest lucru; alți angajați pot
simți doar dorința de a rămâne, fără a resimți nevoia sau obligația. Suma acestor forme ale
angajament ului, reflectă fiecare dintre aceste stări psihologice diferite.
Gary Johns (199 8), în lucrarea sa Comportament organizațional , realizează o descriere,
însoțită de exemple a cauzelor și consecințelor angajamentului organizațional. Cauzele celor trei tipuri
de angajament sunt diferite.
Munca interesantă, plină de satisfacții, este pe departe cel mai bun predictor al
angajamentului afectiv. Una dintre greșelile tipice pe care le fac organizațiile este aceea de a -i pune
pe noii angajați să facă munci nestimula toare, în ideea de a nu le da posibilitatea să facă mari greșeli.
36
Acest lucru poate să aibă un impact negativ asupra angajamentului afectiv. Claritatea rolului și
satisfacerea așteptărilor cuiva, contribuie la creșterea angajamentului afectiv.
Angajamentul de continuitate apare atunci când oamenii simt că părăsirea organizației va
determina o serie de sacrificii personale, percepând totodată că lipsesc alternativele privind
angajarea. Înscrierea la fondul de pensii, obținerea unei promovări rapide sau buna integrare în
comunitatea locală pot bloca angajații în cadrul organizației chiar dacă ei ar dori mai degrabă să
plece. În aceste condiții nu este surprinzător faptul că angajamentul de continuitate crește o dată
cu perioada în care o persoană a fost angaja tă în cadrul organizației.
Angajamentul normativ (" Ar trebui sa rămân aici") poate fi consolidat de beneficiile care
determină un sentiment de obligație față de organizație. Acestea ar putea cuprinde rambursarea
taxelor școlare sau o instruire specială care îmbunătățește abilitățile angajatului. Angajamentul
normativ poate fi întărit și de o puternică identificare cu pro dusele sau serviciile organizației.
Anumite practici de socializare care subliniază loialitatea față organizație pot stimula angajamentul
normativ. De exemplu, antrenorii din diverse sporturi se poartă adeseori foarte dur cu jucătorii care
lipsesc de la an trenamente pentru a sublinia importanța loialității față de echipă.
În ceea ce privește consecințele angajamentului organizațional, există dovezi că toate
formele de angajament reduc intențiile de părăsire a organizației, ca și fluctuația reală de personal .
Organizațiile trebuie să fie atente la angajamentul pe care îl vizează. Cercetările arată că
angajamentul afectiv este corelat pozitiv cu performanța. Totuși angajamentul de continuitate
corelează negativ cu performanța.
O combinație deosebit de rea, atâ t pentru individ, cât și pentru organizație, este un angajament
de continuitate înalt cuplat cu un angajament afectiv scăzut. Există și o fațetă negativă a
angajamentului. Nivelurile foarte înalte de angajament pot provoca conflicte între viața de familie și
viața de organizație. De asemenea, nivelurile foarte înalte de angajament au fost adeseori implicate
în comportamente ilegale sau lipsite de etică.
Chiar dacă Meyer si Allen (1991, sursa: www.researchgate .net/publication/222453827 ) au
folosit angajament ul afectiv, de continuitate și normativ pentru a demonstra natura
multidimensională a angajamentului organizațional, angajamentul afectiv este considerat o măsură
foarte eficientă a angajamentului organizațional.
37
Ei si -au exprimat suportul în ceea ce privește importanta angajamentului afectiv explicând că
angajații cu un angajament afectiv puternic sunt mai motivați, mai performanți și aduc o contribuție mai
mare organizației decât angajații cu angajament de contin uate sau normativ puternic.
3.6. Procedura de lucru
Am prezentat tema cercetării celor 32 de angajați ai reprezentanței Toyota Timișoara și le –
am solicitat acordul pentru participarea la studiu. Subiecții au fost sel ectați pe bază de voluntariat ,
toți dându -și acordul de a participa la realizarea studiului.
Am informat subiecți i că participarea presupune completarea a trei probe scrise și i -am
asigurat de confidențialitatea rezultatelor obținute la aceste probe. S -a precizat că vor fi prezentate
în fața unui auditoriu. Subiecților li s -au prezentat consemnele de instruire și au fost invitați să
completeze probele, menționându -se că nu există limită de timp , în funcție de disponibilitatea lor,
dar după orele de program. După ce au fost stabilite întâlniri le de lucru am aplicat probele
individual sau în grupuri de maxim 2, la locul de munc ă al subiecților.
38
4. ANALIZA CANTITATIVĂ ȘI CALITATIVĂ A REZULTATELOR
În vederea verificării ipotezelor de cercetare s -a recurs la prelucrarea datelor statistice brute
cu ajutorul programului SPSS 20.0.
Rezultatele prelucrării statistice sunt redate în tabelele de mai jos, prezentate în cadrul
fiecărei ipoteze analizate.
Verificarea Ipotezei 1. Există o asociere semnificativă statistic între stresul ocupațional
consecutiv schimbărilor organizaționale și satisfacția globală la locul de muncă a angajaților din
IMM -uri.
Variabila independentă stresul ocupațional este măsurată cu ajutorul Chestionarului de
stres ocupațional . Variabila dependentă satisfacția globală la locul de muncă este măsurată cu
ajutorul Chestionarului Staisfacție globală la locul de muncă.
Pentru verificarea primei ipoteze s-a utilizat ca și procedeu statistic calculul coeficientului
de corelație r Bravais -Pearson, un procedeu statistic parametric, deoarece variabilele din ipoteză
sunt definite pe scală de interval. „Corelația este o metodă statistică utilizată pentru a dete rmina
relațiile dintre două sau mai multe variabile. Coeficientul de corelație este o valoare cantitativă ce
descrie relația dintre două sau mai multe variabile. El variază între ( -1 și + 1) unde valorile extreme
presupun o relație perfectă între variabile , în timp ce 0 înseamnă o lipsă totală de relație liniară .”
(Sava, 2000 , p.67 ).
În analiza statistică a datelor vom utiliza tehnici statistice parametrice de start în descrierea
eșantionului: media și abaterea standard. Media (m) reprezintă un indicator al tendinței centrale și
oferă o valoare reprezentativă care caracterizează eșantionul . Totodată, suntem interesați și de
omogenitatea grupelor de subiecți. De aceea, calculăm abaterea standard (S) care arată gradul de
împrăștiere a datelor individuale în jurul mediei fiecărei grupe. Știm că o valoare m ică a abaterii
standard înseamnă o împăștiere m ică, adică faptul că există puține valori individ uale care apar cu
frecvențe mari . În acest caz eșantionul este omogen (Sava, 2000).
39
Tabelul 1. Prezentarea indi cilor de start ai variabilelor stresul ocupațional și satisfacția la
locul de muncă
Variabile Min Max Media Abatere
stand.
stresul ocupațional 56 120 96,52 7,84
satisfacția la locul de muncă 17 54 30,24 9,96
În Tabelul 1 observăm că media variabilei stress ocupațional se încadrează în intervalul 96
– 128 puncte, ceea ce indică un nivel de stres prea ridicat. Abaterea standard este mare, deci
eșantionul nu este omogen.
Media variabilei satisfacția la locul de muncă se încadrează în intervalul 18 – 34 puncte ,
ceea ce indică o satisfacție foarte scăzută. Abaterea standard este mare, deci eșantionul nu este
omogen.
Pentru o mai precisă descriere a eșantionului vom prezenta și din punct de vedere calitativ
cele două variabile din ipoteza 1.
Figura . Prezentarea frecvențelor absolute și relative ale nivelurilor de stress ocupațional
5
16%
10
31%17
53%stresul ocupațional
domină stresul profesional nivel de stres acceptabil nivel de stres prea ridicat
40
În Figura observăm că cea mai mare parte a angajaților, 53 %, percep un nivel de stress
occupational prea ridicat.
Figura . Prezentarea frecvențelor absolute și relative ale nivelurilor de satisfacție globală la locul
de muncă
În Figura observăm că cea mai mare parte a angajaților, 44 %, prezintă un nivel scăzut al
satisfacției globale la locul de muncă , iar 31% dintre angajați prezintă un nivel foarte scăzut .
Tabelul 2. Prezentarea coeficientului de corelație r Bravais -Pearson pentru asocierea dintre
stresul ocupa țional și satisfacția la locul de muncă
Variabile Satisfacția la locul de muncă
Stresul
ocupațional
r – 0,614
p 0,000
N 32
10
31%
14
44%6
19%2
6%0
0%satisfacție globală la locul de muncă
foarte scăzută scăzută medie ridicată foarte ridicată
41
În urma verificării ipotezei cu ajutorul procedeu lui statistic parametric de calcul a l
coeficientului de corelație r Bravais -Pearson, s-a obținut o corelație negativ ă între stresul
ocupațional și satisfacția globală la locul de muncă r = – 0,614 , la un prag de semnificație statistică
p ≤ 0,001. Deci, există o asociere negativ ă semnificativă statistic între stresul ocupațional
consecutiv schimbării organizaționale și s atisfacția globală la locul de muncă .
Ipoteza 1 se confirmă.
Verificarea Ipotezei 2. Există o asociere semnificativă statistic între stresul ocupațional
consecutiv schimbărilor organizaționale și angajamentul organizațional al angajaților din IMM –
uri.
Variabila independentă stresul ocupațional este măsurată cu ajutorul Chestionarului de
stres ocupațional . Variabila dependentă angajamentul organizațional este măsurată cu ajutorul
Chestionarului A ngajament organizațional .
Pentru verificarea celei de a doua ipoteze s-a calculat coeficientul de corelație r Bravais –
Pearson, un procedeu statistic parametric, deoarece variabilele din ipoteză sunt definite pe scală
de interval.
Tabelul 3. Prezentarea indicilor de start ai variabilei angajament organizațional
Variabile Min Max Media Abatere
stand.
Angajamentul organiza țional global 36 140 98,50 8,24
Angajamentul afectiv 10 19 12,75 7,82
Angajamentul de continuitate 18 43 41,25 11,66
Angajamentul normativ 30 48 44,50 6,78
Pentru o mai precisă descriere a eșantionului vom prezenta și din punct de vedere calitativ
variabila dependentă angajament organiza țional.
42
Figura . Prezentarea frecvențelor absolute și relative ale nivelurilor de angajament
organizațional
Tabelul 4. Prezentarea coeficientului de corelație r Bravais -Pearson pentru asocierea
dintre stresul ocupațional și angajamentul organizaț ional
Variabile Angajament
global Angajament
afectiv Angajament
continuitate Angajament
normativ
Stresul
ocupațional
r -0,252 -0,478 0,273 0,589
p 0,061 0,004 0,063 0,000
N 32 32 32 32
În urma verificării ipotezei cu ajutorul procedeu lui statistic parametric de calcul a l
coeficientului de corelație r Bravais -Pearson, s-au obținut corelați i semnificative statistic după cum
urmează:
– Corelație negativă între stresul ocupațional și angajamentul afectiv, r = – 0,478 , la un prag de
semnificație p ≤ 0,001;
– Corelație pozitivă între stresul ocupațional și angajamentul normative, r = 0,586, la un prag de
semnificație p ≤ 0,001. 1117
8
4.51413
912
7
21518
02468101214161820
global afectiv de continuitate normativangajament organizațional
scăzut mediu ridicat
43
Deci, există o asociere negativă semnificativă statistic între stresul ocupațional consecutiv
schimbării organizaționale și angajamentul afectiv , respectiv o asociere pozitivă semnificativă
statistic între stresul ocupațional consecutiv schimbării organizaționale și angajamentul normativ.
Ipoteza 2 se confirmă parțial .
44
5. CONCLUZII, LIMITE, DIRECȚII ȘI APLICABILITATE
5.1. Concluziile cercetării
Considerăm că studiul nostru și -a atins obiectivul general și a identificat influența stresului
ocupațional consecutiv schimbărilor organizaționale asupra sentimentelor asociate locului de
muncă.
Rezultatele arată că există o asociere negativă foarte semnificativă statistic între stresul
ocupațional consecutiv schimbării organizaționale și satisfacția globală la locul de muncă.
Richard Lazarus (1966) a pus în evidență relația dintre stres și emoții, pe fundalul
procesului de evaluare cognitivă a tranzacțiilor cu mediul și consideră stresul ca proces integrat în
manifestările emoționale. Mai recent, Cartwright & Cooper (200 2) văd s tresul ocupațional ca o
consecință a nepotrivii între individ și mediul organizational, fiind în același timp și un efect al
acestei nepotriviri, cu urmări în starea lui de sănătate fizică și bunăstare psihologică, dar și o reacție
fizică și emoțională, cu consecințe negative c oncrete, care apare atunci când solicitările mediului
de muncă nu sunt adecvate cu cunoștințele, capacitățile, resursele și nevoile individului. Atât
Lazarus, cât și Cartwright & Cooper subliniază latura emoțională a stresului, inclusiv ocupațional.
Pe de altă parte, satisfacția în muncă a fost legată de percepția de către individ a muncii că
aceasta duce la îndeplinirea propriilor nevoi stabile, relativ identificabile incluzând nevoile și
personalitatea, iar munca are de asemenea un set de caracteristici i mportante pentru nevoile
individului. Când caracteristicile slujbei sunt comparabile cu celei ale persoane se poate presupune
că persoana este mulțumită. Astfel, se poate observa că stresul ocupațional și satisfacția în muncă
au câteva elemente în comun: n evoile individului, solicitările mediului de muncă, perceperea și
evaluarea subiectivă (personală) a muncii/ slujbei și reacția emoțională pozitivă sau negativă.
Considerăm că în acest mod se explică asocierea foarte strânsă dintre cele două variabile.
Alte rezultate arată că există o asociere negativă semnificativă statistic între stresul
ocupațional consecutiv schimbării organizaționale și angajamentul afectiv,
Așa cum se arată în literatura de specialitate, angajamentul angajaților este reprezentat de
o conexiune emoțională crescută, pe care o persoană o resimte în cadrul organizației, astfel fiind
45
influențat să exercite un efort sporit pentru a -și îndeplini sarcinile profesionale. Johns (1996)
opinează că angajamentul afectiv este generat de o muncă int eresantă, plină de satisfacții, de
claritatea rolului și satisfacerea așteptărilor cuiva.
Dacă un loc central în cadrul modelului procesual holistic al stresului organizational este
conceptul de evaluare, în care un eveniment sau o condiție este etichetată ca fiind stresantă, atunci
nivelul ridicat de stress ocupațional al subiecților înseamnă că elementele care determină această
etichetare (percepția subiectivă, factorii de mediu, mecanismele de coping ale persoanei) provoacă
inclusiv o reacție e moțională negativă. Considerăm că angajamentul organizațional este, prin
definiție, caracterizat de o emoționalitate pozitivă, deci emoțiile negative generate de stress la locul
de muncă reduc semnificativ emoțiile pozitive și conexiunea emoțională cu cadr ul general al
organizației. În plus, așa cum am văzut mai devreme, stresul ocupațional ridicat se asociază cu o
satisfacție redusă a muncii și, astfel, se ajunge la reducerea intensității angajamentului afectiv.
Rezultatele indică o asociere pozitivă semn ificativă statistic între stresul ocupațional
consecutiv schimbării organizaționale și angajamentul normativ.
Angajamentul normativ este consolidat de beneficiile personale care determină un sentiment
de obligație față de organizație și de o puternică iden tificare cu produsele sau serviciile
organizației.
Acceptând ideile lui Cartwright & Cooper (2002) că s tresul ocupațional este o consecință
a nepotrivii între individ și mediul organizational, atunci creșterea angajamentului normativ în
condițiile creșter ii stresului ocupațional consecutiv schimbării organizaționale poate fi reflexia
speranței angajaților că această schimbare le va aduce un beneficiu personal, cum ar fi rambursarea
taxelor școlare sau o instruire specială care să îmbunătățească abilitățile angajatului.
Pe de altă parte, dacă acest nivel crescut de stress ocupațional este consecința rezistenței la
schimbare a angajaților, atunci creșterea angajamentului normativ înseamnă creșterea identificării
cu produsele sau serviciile organizației. Altf el spus, angajații rămân în firmă pentru că se identifică
cu Toyota, un brand de renume mondial, chiar dacă, sau mai ales, dacă în firmă au loc schimbări
care îi afectează emoțional negativ. Posibilitatea de a lucra în cadrul brandului Toyota devine un
factor și mai puternic pentru loializarea angajaților.
46
5.2. Limitele cercetării
O importantă limitare a acestui studiu este faptul că cercetarea nu a fost concepută ca un
experiment. Considerăm că metoda de cercetare experimentală ar fi fost mult mai fidelă pentru
surprinderea relațiilor dintre variabile decât metoda cvasi -experimentală, pe care am utilizat -o.
De asemenea, pot interveni o serie de influențe ale variabilelor parazite, cum sunt: vârstele,
sexul, nivelul de instruire, mediul de rezidență al subiecților, climatul organizațional, motivația
pentru muncă ale subiecților, poziția ierarhică (post de execuție sau de conducere). Toate acestea
pot influența stresul ocupațional, satisfacția în mun că sau angajamentul organizaț ional.
5.3. Direcții de continuare a cercetării
Direcțiile de continuare a cercetării se vor ax ape reducerea limitelor cercetării de față:
măsurarea stresului ocupațional, a satisfacției în muncă și a angajamentului organizațional înainte
de o schimbare organizațională masivă (de exemplu, structurile de management) și apoi după acea
schimbare.
O altă direcție ar putea fi analiza comparativă a influenței stresului ocupațional consecutive
schimbării organizaționale în mai multe tipuri de IMM -uri: producție sau servicii.
5.4. Utilitatea studiului
Studiul este util structurilor de conducere din organizația analizată, deoarece a pus în
evidență influența stresului de după schimbare asupra sentimentelor asociate locului de muncă, în
scopul îmbunătățirii efectelor negative. De ase menea, studiul poate fi utilizat ca o resursă
informațională pentru alte IMM -uri din țară care doresc sau sunt nevoite să implementeze
schimbări și își propun să reducă impactul emoțional negativ asupra angajaților, din primele zile,
săptămâni sau luni.
47
BIBLIOGRAFIE
1. Bacon, N,. Ackers, P, Storey, J. (1996), It’s a Small World: Managing Human resources in
Small Business, în The International Journal of Human Resource Management 7; .
2. Coch, L., French, J.R.P. (1948), ‘Overcoming Resistance to change’ în Human Relations , Nr.
2;
3. Constantin, T., Stoica -Constantin, A. (2002), Managementul resurselor umane, Iași, Institutul
European;
4. Cotigă, M. Relația dintre emoțiile fundamentale și stresul ocupațional. Rezumatul tezei de
doctorat, sursa: http://www.unibuc.ro/…UMAT_Mariana_Ispas_Cotiga .;
5. Cummings, G. T., Worley, G. C. (2000), Essentials of Organization Development and Change ,
South -Western Publishers;
6. Druță, F. (2009), Motivația economică , București, Editura Economică;
7. Grigore, A -M. (2006), Specificitatea mamagementului resurselor umane în IMM -uri, Teză de
doctorat, București, www.biblioteca.ase.ro/catalog/detalii ;
8. Johns, G. (1998), Comportament organizațional, București, Editura Economică;
9. Kanter, R. M., Stein, A. B., Todd, D. J. (1992), The Challenge of Organizational Change (How
Companies Experience It and Leaders Guide It) , New York, The Free Press;
10. Nicolescu, O. (2001), Managementul întreprinderilor mici și mijlocii -concepte, metode,
aplicații, studii de caz, București, Editura Economică;
11. Pânișoară, G., Pânișoară, I. -O. (2005), Motivarea eficientă – ghid practic, Iași, Editura Polirom;
12. Price, A (2004), Human Resources Management in a Business Context, Second Edition,
Thomson,
13. Răducan, R. (2013), Credința religioasă și comportamentul organizațional , Timișoara, Ed.
Politehnicii;
14. Rouse, P. , Putterill M. (2003) , An integral framew ork for performance measurement ,
Management Decision , Vol.41, No.8;
15. Sava, F. (2000) , Caiet de seminar pentru statistica socială , Timișoara, Tipografia Universității
de Vest din Timișoara;
48
BIBLIOGRAFIE ELECTRONICĂ
1. http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/02/Dezvoltare )
2. http://www.cluj2010.files.wordpress.com/…a -suciu -ro
3. http://www.cultura.mai.gov.ro/…ofesional/stres3
4. http://www.doctor.info.ro/stresul
5. http://www.nostres.ro/2013/despre -stres/ ).
6. http://www.psihologie.tripod.com
7. http://www.psyvolution.ro
8. http://www.psyv olution.ro/…esului -la-locul -de-munca
9. http://www.researchgate.net/publication/222453827
10. http://www.scribd.com
11. http://www. sociologia si psihologia muncii > Organizatii moderne > ORGANIZAȚIILE
MODERNE – De ANTHONY GIDDENS
12. http://www.timisoara.toyota.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: 2. CONSIDERENTE TEORETICE 4 2.1. Organizațiile și viața modernă 4 2.2. Sectorul I.M.M. -urilor în România 6 2.3. Satisfacția la locul de muncă 10… [615123] (ID: 615123)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.