2 CONCEPTE DE BAZ Ă ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC 3 POLITICI ȘI STRATEGII 4 PREVIZIUNEA STRATEGICĂ 5 ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZA ȚIEI 6 ANALIZA… [612209]
Managementul Strategic
al Fabricatiei Mecanice
TAF
MTP
IMFM
MANAGEMENT STRATEGIC
CUPRINS-NOTE DE CURS
Cap Titlul
1 NOȚ IUNI INTRODUCTIVE
2 CONCEPTE DE BAZ Ă ÎN MANAGEMENTUL
STRATEGIC
3 POLITICI ȘI STRATEGII
4 PREVIZIUNEA STRATEGICĂ
5 ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZA ȚIEI
6 ANALIZA INTERNĂ A ORGANIZA ȚIEI
7 MANAGEMENTUL DECIZIEI ÎN AFACERI
8 SUPORTUL (LOGISTICA) MANAGEMENTULUI
AFACERILOR
Cap.1
NOȚIUNI INTRODUCTIVE
1.1. ORGANIZA ȚIA. ORGANIZA ȚIA INOVATIV Ă
1.1.1 Definirea conc eptului de organiza ție
Este cunoscut ă astăzi o diversitate larg ă de sisteme de organizare în entit ăți dintre
cele mai simple pân ă la cele mai complexe (de la asocia ții familiale la corpora ții
sau concerne). I ndiferent de m ărimea acestora, vom folosi o singură formă de
reprezentare a lor aceea de organizație.
Firma- o entitate cu propriul s ău domeniu strategic care cuprinde aspectele
economice și tehnice care influen țează dimensiunea ofertei de produse, gradul
de penetrare al pie ței, nivelul de know-how, competen țele deț inute, necesare sau
acumulate de-a lungul activității reprezint ă
Întreprinderea reprezint ă o reuniune de firme și organiza ții autonome.
Organizația este entitatea care cuprinde structura uman ă cu aspectele socio-
psihologice, cu o cultur ă proprie reprezentat ă de valori, credin țe, așteptă ri,
simboluri, cu structur ă proprie care se refer ă la aspectele tangibile ale
organizației, la politicile sale și la sistemele formale de conducere și control, la
structura ierarhic ă.
După Gary Johns organiza țiile sunt inven ții sociale destinate realiz ării unor
scopuri comune prin efort de grup.
ORGANIZA ȚIA reprezint ă un colectiv de oameni într-o structur ă proprie
de organizare care lucreaz ă împreun ă pentru realizarea unor obiective
comune în scopul ob ținerii unui produs de stinat unui client.
ORGANIZA ȚIA
FURNIZOR DE PRODUS CLIENT
Companie- aceast ă denumire vine din limba francez ă „compagne", cuvânt
format din „com" care înseamn ă împreună și „panis" care înseamn ă pâine.
Cu alte cuvinte „compagne" înseamn ă a lucra împreun ă și a împărți pâinea care
rezultă din efortul combinat al oamenilor.
1.1 .2 Organizaț ia ca sistem
Orice organiza ție poate fi abordat ă din punct de vedere sistemic, adică
putem identifica m ărimile caracteristice proprii sistemului: mărimi de intrare,
mărimi de stare și mărimi de ieșire.
Modelul generalizat al sistemului organiza ție este ilustrai în figura 1.1.
Mărimile de intrare sunt supuse unui pr oces de transformare specific fiec ărei
organizații (know-how-ul organiza ției) și care la un anumit timp se transform ă în
valori cunoscute sub numele de m ărimi de stare având la baz ă mecanisme și legi
ce țin sub control procesul. M ărimile de intrare reprezint ă în general valoarea
adăugată înglobată în produs ce poate fi tangibil sau intangibil
Fig. 1.1 Modelul generaliza t al sistemul ui organiza ție
Y= f (x,s)
Cele trei dimensiuni ale rezultatelor organiza ției sunt :
• produsul;
• piața;
• canalele de distribu ție.
Un produs nu exist ă, economic vorbind, decât în cadrul unei pie țe, piața pe care
este adus prin intermediul unui canal de distribu ție.
Cunoștințele (know-how-ul) reprezint ă resursa de baz ă a organiza ției.Cunoștințele
reprezintă mai mult decât o tehnologie (o aplica ție a științelor exacte) care
constituie o form ă a cunoașterii. Pentru a cunoa ște o organiza ție sunt necesare a fi
cunoscute urm ătoarele elemente:
• analiza rezultate lor, veniturilor și resurselor;
• analiza centrelor de cost și a structurii costurilor;
• analiza de marketing;
• analiza cuno ștințelor (know-how-ul).
Organizația este un fenomen natural, ci unul creat de societate, de aceea
evenimentele nu sunt distribuite dup ă curba normal ă (Gauss) ci sunt concentrate
la extreme (curba Pareto ). Exemplu: îl reprezint ă faptul că grupul cel mai mare de
specialiș ti în vânză ri se ocup ă de produsele greu vandabi le, pe când de produsele
viitorului nu se ocup ă nimeni (produsul care se vinde bine în prezent). Exist ă de
asemenea concep ția greșită că un produs care se vinde bine acum nu are nevoie
de atenție sau de eforturi suplimentare.
1.1.3 Organiza ția inovativ ă
Performan ța economic ă reprezintă funcția specific ă, contribu ția organiza ției
și motivul existen ței acesteia.
Sarcina economic ă se referă la trei aspecte principale:
• eficientizarea organiza ției (organiza ția trebuie s ă devină mai eficient ă);
• descoperirea poten țialului organiza ției (poten țialul ei trebuie evaluat
corect și exploatat la maximum);
• conceperea viitorului organiza ției (organiza ția trebuie transformat ă
într-una complet diferit ă pentru un viitor diferit).
Pornind de la ideea c ă totuși nu eficien ța este problema prioritar ă a unei
organizații, ci eficacitatea, adic ă nu cum s ă facem lucrurile bine ci cum s ă
descoperim lucrurile bun e pe care trebuie să le facem și cum ne concentr ăm
resursele și eforturile asupra lor, vom descoperi ideea de organizație inovativă ,
care îș i orienteaz ă întreaga activitate c ătre client fructificându- și cu maxim ă
responsabilitate ocaziile dintre care cele mai reprezentative sunt inova țiile.
Organizația inovativ ă este aceea care abordeaz ă marketingul global pentru c ă
știe că cel mai bun cunosc ător al marketingulu i este clientul, deci este nevoie
să-1 cunoaștem pe client care cumpă ră satisfacția și nu produsul în sine .
Inovația rezidă în special din maximizarea oportunit ăților organiza ției, iar o
organizație a viitorului es te aceea care difer ă de cea care exist ă în prezent. La
aceasta mai putem ad ăuga și faptul că experiența trecutului este bun ă dar viitorul
este întotdeauna diferit.
Realizarea performan țelor economice al e unei organiza ții rezultă din:
• elaborarea unui plan de lucr u privind obiectivele organiza ției,
• domeniile de performan ță,
• prioritățile,
• strategiile
• numirea persoanelor responsabile cu implementarea programelor de
performan ță.
1.2. Competi ție și competitivitate
1.2.1 Competi ția
Într-un sistem al economici de pia ță în care se identific ă un număr mic de
învingători și un num ăr mare de competitori, lupta pentru supravie țuire este
aprigă. Realitatea demonstreaz ă că la fiecare aproxima tiv 100 de organiza ții, 75
dispar înainte de a- și sărbători cea de a 5-a aniversa re. Aceasta este efectul
competiției și are drept cauz ă principală erorile de management.
Cadrul organiza țional al desfăș urării competi ției o reprezint ă piața liberă în
care clientul de ast ăzi, educat, este pr incipalul arbitru.
Rezultatul competi ției este cre șterea stării globale a bun ăstării sociale atât al
furnizorilor cât și a clienților cu implica ții pozitive asupra mediului social și
mediului natural.
Principiul maximiz ării profitului pentru produc ător și principiul maximiz ării
utilității pentru client îi face pe fiecare din ei să acționeze concret pe o pia ță reală
anume și nu pe alta. în func ție de preț, distanță, calitate, concuren ță, competitori.
În funcție de mărimea competitorilor vom putea identifica competi ția la
nivelul:
• entităților simple (ale indivizilor) adic ă competiție la nivel
nanoeconomic;
• competiția la nivel microeconomic (organizații mici);
• competiția Ia nivel minieconomic (organizații mari);
• competiție la nivel macroeconomic (ramuri ale unei economii
naționale).
Piața financiar ă și piața electronic ă
O competi ție în timp real este greu de realizat cu un num ăr foarte mare de
competitori care î și oferă produsele lor fizice poten țialilor clien ți. Aceste oferte
de produse fizice se realizeaz ă în contextul în care produc ătorul și clientul sunt
față în față cu produsele și cererile proprii.
Dezvoltarea sistemelor informatice și de comunicare a venit ca o consecin ță a
nevoii de vehiculare a unei cantit ăți tot mai mari de informa ție care trebuie
cunoscută pentru a putea ia decizii câ t mai aproape de realitate.
Astfel, comerțul electronic, o consecin ță a nevoii de re aliza tranzac ții în timp
real a creat a șa numita „pia ță electronic ă". Nucleul comer țului electronic este
reprezentat de acest tip de produs e realizate, comandate, livrate și plătite digital
– „full digital business". D ezvoltarea acestui nucleu es te cea care impune ritmul
și dezvoltarea infrastructurii pie ței electronice, a legisla ției specifice privind
dreptul de proprietat e, impozitarea tranzac țiilor, obliga țiile produc ătorului și
protecția clientului. În aceast ă nouă tehnologie se creeaz ă produsele digitale ce
sunt căutate de c ătre clienți pe calea Internetului care devine și calea adecvat ă,
ieftină și rapidă de livrare a produsului.
Din punct de vedere al tipului de competiț ie care se desf ășoară pe piața
electronic ă, unii speciali ști o privesc pe aceasta ca pe unul dintre pu ținele
exemple din realitate care prezint ă trăsăturile unei competi ții perfecte.
1.2 .2 Competitivitatea
Competitivitatea reprezint ă conceptul asociat competi ției, sau constituie
calitatea pe care a dobândit-o un produs în urma particip ării sale la competi ție.
Factorii primari ai competitivit ății unui produs îl reprezint ă prețul și
calitatea iar volum ul desfacerilor și profitul caracterizeaz ă într-un anumit sens
dimensiunea factorului economic în discu ție. La acestea se poate ad ăuga
termenul de livrare al pr odusului ca factor primar. Factorii principali care
controleaz ă factorii primar i ai competitivit ății se refer ă la:
• volumul produc ției
• tehnologie;
• management;
• strategia care determin ă volumul produc ției pe o structur ă dată și pe
tehnologia utilizat ă.
La acestea pot fi ad ăugate o serie de factori esen țiali ce oferă o imagine mai
clară a organiza ției competitoare.
1.3 Eficien ță și eficacitate
În condițiile insuficien ței resurselor – realitate a economiilor contemporane –
avantajul concuren țial nu este condi ția decisiv ă care determin ă supraviețuirea
organizației, ci acces ul acesteia la resurse și competen țe. Raționalitatea sau
eficiența utilizării resurselor derivă tocmai din insuficien ța și raritatea lor.
O economie este eficient ă dacă este organizat ă în așa fel încât s ă ofere
consumatorilor bunurile și serviciile pe care le doresc, folosi nd resursele ș i
tehnologiile existente.
Eficiența definită astfel mai este cunoscut ă sub denumirea de „eficien ță sau optim
Parelo" dup ă numele economistului italian Vi lfredo Pareto (1848-1923), care a
folosit pentru prima oar ă acest concept. Eficien ța repartiției (sau eficien ța)
caracterizeaz ă o situație în care reorganizarea produc ției nu mai poate avea un
efect pozitiv asupra cuiva, f ără ca ea să producă efecte negative asupra altcuiva.
Altfel spus, dac ă economia func ționează în mod eficient, este imposibil s ă
reorganizăm producția și consumul astfel încât toat ă lumea să aibă de câș tigat. S-a
ajuns la concluzia, extrem de important ă, că pe piețele perfect concuren țiale,
resursele se repartizeaz ă în mod eficient.
Există două condiții mai importante care vor trebui îndeplinite, dac ă vrem să
atingem eficienț a economic ă: eficiența productivă și eficiența alocativ ă.
• Eficien ța productiv ă se referă la realizarea în condi ții de eficien ță a
oricărui pachet de produse care este ob ținut. Eficien ța productiv ă se întâlne ște
atunci când este practic imposibil ă realocarea resurselor.
Prima condi ție pentru ca o organiza ție să aibă o eficiență productiv ă este ca ea s ă
producă orice nivel de produc ție, în condi țiile minimiz ării costului.
De obicei, în procesul de luare a deciziilor atât în mediul afacerilor, cât și în
politicile guvernamentale se întâlnesc trei tipuri diferite de concepte de eficien ță
productivă. Acestea sunt eficiența economic ă de proiectare, cea tehnic ă și cea
economic ă.
• Eficiența de proiectare se referă la cantitatea fizic ă dintr-un anumit
factor de produc ție-cheie care este utilizat în produc ție. De exemplu, eficien ța
de proiectare a unui motor se refer ă la raportul dintre cantitatea de energie din
combustibilul ars de c ătre motor și cantitatea de energie utilizabil ă produsă de
către motor.
• Eficiența tehnică este corelat ă cu cantitatea fizic ă a tuturor factorilor
utilizați în procesul de producere a unui anumit produs. O metod ă particular ă de a
produce o produc ție dată este tehnic ineficient ă dacă există alte căi de a produce
producția care va utiliza mai pu țin din cel pu țin o intrare, ne utilizând, în acela și
timp, mai mult din altele.
• Eficiența economic ă – după cum am sesizat – este corelat ă cu
valoarea tuturor intr ărilor utilizate în producerea unei produc ții date. Producerea
unei anumite cantit ăți este economic eficient ă dacă nu există o altă cale de a
obține acea produc ție care va utiliza o valoare total ă mai mică a factorilor de
producție.
• Eficiența alocativ ă se referă la alocarea resurs elor între produse.
Cu alte cuvinte, eficien ța alocativă se referă la alegerea între diversele puncte
alternative de pe curba posibilit ăților de producț ie (limita maxim ă, până la care
o economie/o organiza ție poate să producă în condițiile resurselor date).
Eficiența alocativ ă este definit ă din perspectiva imposibilităț ii de a se
schimba alocarea resurselor într-u n astfel de mod încât o persoan ă să se afle într-
o situaț ie bună, fără ca o altă persoană să se afle într-o pozi ție mai proast ă.
Eficacitate
Contribuția managementului nu se rezum ă doar la sporirea eficien ței. O a
doua finalitate a sa o reprezint ă eficacitatea. Acest concept desemneaz ă
realizarea ob iectivelor și sarcinilor ce revin ma nagementului în condi țiile
temporale ș i calitative prestabilite.
De remarcat c ă nu întotdeauna eficacitate a se suprapune cu eficien ța. Pot să
realizez o sarcin ă managerial ă prestabilit ă, adică să fiu eficace, chiar dac ă
raportul venituri-cheltuieli este defavorabil organiza ției. Cu toate acestea, prin
consecințele sale, îndeplinirea sarcinii este deosebit de util ă organiza ției chiar
dacă nu este suficient ă.
Atingerea eficacit ății și eficienței organiza ției din România, corespunz ător noilor
condiții ale trecerii la economia de pia ță, pe baza moderniz ării managementului,
impune modific ări în toate componentele sale.Pe lâng ă perfecționările
subsistemelor de management, este necesar ă acționarea pe mai multe planuri
la nivelul ansamblului sistemului de management al organiza ției:
• proiectarea ș i re-proiectarea pe baze riguros științifice a sistemului
de management al organiza ției;
• re-modelarea strategiilor și politicilor organiza țiilor;
• completarea și modernizarea instrumentului de management;
• raționalizarea procesului decizional;
• intensificarea co mponentei opera ționale a muncii de management;
• pregătirea la un nivel superi or a managerilor;
• promovarea leadersh ipului performant;
• re-modelarea culturii manageriale și organiza ționale.
1.4 Modele de gândire
Un model de gândire reprezintă o structur ă cognitivă formată dintr-o baz ă de
cunoștințe, un set de reguli de inferen ță și un sistem valoric de referin ță.
Baza de cuno ștințe se formează și se adapteaz ă în mod continuu și reprezint ă
bogăția informa țiilor agregate sub forma unor structuri cognitive
Regulile de inferen ță definesc procesul de valorificare a cuno ștințelor, în
concordan ță cu un sistem valoric de referin ță. Performan țele modelului de gândire
depind de varietatea, num ărul cu cât mai mare și puterea opera țională a acestor
reguli.
Cu ajutorul modelelor de gândire în țelegem și explicăm fenomenele și
procesele care se desf ășoară în univers, în care cunoscutul reprezintă doar o
mică parte din infinitul necunoscut. Cu cât modelul de gândire este mai simplist,
cu atât în țelegerea rezultat ă va fi mai simplă și mai departe de adev ăr. Cu cât
modelul de gândire este mai evol uat, cu atât procesarea informa țiilor și
cunoștințelor produce o în țelegere mai profund ă și mai adecvat ă a lumii
înconjurătoare. În literatura de specialitate, modelele de gândire se mai numesc și
lentile cognitive, pentru că într-un anumit fel privim lumea prin ele.
1.4.1 Modele de gândire entropice
1.4.1.1. Modele statice
Modelele statice sunt cele mai simple modele de gândire. Uneori, le regă sim
doar sub forma unor componente în stru ctura unor modele mai complexe. Ele
reflectă elementele invariante și atemporale din jurul nostru. Privit ă prin prisma
acestor modele lumea este statică sau cvasistatic ă.
Modelul static este atr ăgător deoarece ne ofer ă sentimentul de stabilitate și de
dăinuire în timp a lucrurilor pe car e le facem sau în mijlocul c ărora tră im. Ne
conferă siguranța pentru ziua de mâine și pentru acele proces e pe care dorim tot
timpul să le avem sub control. Orice neconcordan ță cu așteptă rile acestui model
ne provoac ă stres sau uneori chiar șocuri.
1.4.1.2. Modele dinamice
Aceste modele dinamice încorporeaz ă timpul, ca o m ărime fundamental ă. Timpul
este liniar și unidirec țional, Modelele dinamice sunt modele de echilibru,
deoarece timpul este prezent ca variabil ă de stare, care nu are sens preferen țial.
De exemplu, deplasarea unui automobil se caracterizeaz ă prin vitez ă, dar viteza
nu încorporează sensul de deplasare al auto mobilului, respectiv sensul
desfășurării în raport cu axa timpului.
Modelele dinamice de echilibru au la baz ă procese reversibile și legi de
conservare. Totodat ă, procesele se dezvolt ă liniar permi țând aplicarea
principiului de suprapunere a efectelor.
1.4.1.3 Modele entropice
Aceste modele entropice sunt cele mai evoluate mode le de gândire raportate
la axa timpului. Schimb ările care se produc în via ța reală sunt ireversibile, iar
aceste modele entropice sunt capabile s ă surprindă ireversibilitatea.
Conceptul de ireversibilitate a fost introdus pentru prima dată în
termodinamic ă, iar ca m ăsură a ireversibilit ății a fost propus ă de către Clausius
entropia. Î n procesele reale, în timp ce en ergia unui sistem perfect izolat
rămâne constant ă, entropia lui cre ște la orice transformare. Conceptul de
entropie a fost preluat și generalizat și în alte domenii, devenind astfel un
indicator de evolu ție. Entropia introduce o „s ăgeată a timpului", viitorul fiind
sensul în care cre ște entropia.
Metodele entropice sunt modele di namice de non-echilibru, deoarece între
forțele interne și cele externe entit ății care este supus ă procesului de
transformare exist ă în permanen ță un dezechilibru. Tocmai acest dezechilibru
generează nevoia de schimbare pe ntru a ajunge la o star e de echili bru. Dar stă rile
de echilibru sunt st ări ideale, care au sens numai în modelele noastre de gândire,
nu și în viața reală .
14.2 Modele de gândire func ționale
1.4.2.1 Mode le liniare
Modelele de gândire li niare sunt cele mai r ăspândite modele de gândire și de
acțiune. Ele au p ăt r u n s a t â t d e m u l t î n v i a ța noastră de fiecare zi, încât le
considerăm ca fiind normale și de multe ori facem gre șeala să considerăm că
sunt singurele modele de gâ ndire de care beneficiem.
Modelele de gândire liniare au permis dezvoltarea științei și tehnologiei până
Ia începutul secolului XX, când au început s ă se dezvolte modelele neliniare.
Folosirea lor masiv ă a făcut ca gândirea liniară să devină aproape un standard,
toate celelalte modalit ăți de a gândi fiind considerate excep ții. Educația școlară
este central ă aproape exclusiv pe gândirea liniar ă, începând cu primele clase,
când se înva ță conceptele de baz ă.
1.4.2.2 Modele neliniare
Prin varietatea infinit ă a formelor geometrice și prin desf ășurarea
diferențiată a proceselor, na tura se prezint ă ca un continuum neliniar.
Totodată, psihologia și sociologia pun în eviden ță esența neliniară a omului
și respectiv, a societ ății. într-un astfel de mediu sau de context nu se mai
poate aplica principiul suprapunerii efectelor.
Modelul de gândire neliniar ă rămâne o aproximare a realului, dar o
aproximare mult mai adecvat ă decât modelul de gândire liniar ă, deoarece
eroarea de aproximare cognitiv ă poate fi făcută foarte mică .
Universit ățile sunt prin îns ăși natura lor sisteme valorice. La fel și
academiile sau institutele de cercetare științifică . în aceste medii
intelectuale, gândirea liniar ă este falimentar ă. De aceea, modelul liniar
trebuie înlocuit cu modelul neliniar. Un om este egal cu un alt om, fiecare
având valoarea lui intelectual ă și o capacitate de creaț ie diferită. O oră nu
mai este egal ă cu altă oră din punct de vedere al muncii de crea ție.
Gândirea neliniară nu se mai poate m ăsura în ore de activitate, ci în
rezultate produse.
1.4.2.3 Modele deterministe
Ca și modelele liniare, modelele de terministe au dominat secolele
precedente și au contribuit în mod esen țial la progresul științelor și
dezvoltarea tehnologic ă. Aspirația omului pentru stabilitate și siguran ța
zilei de mâine a condus în mod ne mijlocit la dezvoltarea modelelor
deterministe, care au la baz ă ideea că fenomenele și procesele din natură și
din universul tehnologic se produc pe baza uno r legi fundamentale
deterministe. Aceasta înseamn ă că, în acelea și condiții de mediu și pentru
aceiaș i parametri valorici, fenomenele se produc întotdeauna la fel.
Modelele de gândire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate
anticipate pe baza unor legit ăți sau reglement ări de natur ă statică.
Existența acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor și respectiv,
la crearea acelui sentim ent de securitate ș i siguranță pentru ziua de ast ăzi,
dar mai ales pentru cea de mâine.
1.4.2.4 Modele aleatoare
Managementul strategic opereaz ă, practic, numai cu modele aleatoare,
deoarece crearea de strategii pe termen lung se face luând în considera ție
parametrii interni ai organiza ției, care au varia ții diferite în timp și caic nu pot fi
estimaț i cu certitudine. Tocmai în aceasta const ă secretul managementului
strategic, în abordarea unor modele cât mai apropiate de condi țiile reale ale vie ții
și de evaluarea cât mai bună a probabilit ăților asociate diferitelor evenimente în
evoluția lor dinamic ă. Totodată , modelele aleatoare iau în considera ție și
posibilitatea apari ției unor evenimente co mplet noi, dar care po t fi anticipate. în
acest sens, modelele aleatoare se combin ă foarte bine cu modelele inovatoare,
care au ca scop ge nerarea de noi solu ții.
1.4.3 Modele de gândire generative
1.4.3.1 Modele inteligente
Modelele inteligente pun accentul pe contribuț ia intensiv ă a inteligen ței în
optimizarea resurselor de gândire și în folosirea eficient ă a bazei de
cunoș tințe, astfel ca solu țiile obținute să fie dintre cele mai performante. Spre
deosebire de toate celel alte modele de gândire prezentate anterior, gândirea
inteligentă funcționează ca un sistem adaptabil. Aceasta înseamn ă că baza de
cunoștințe a modelului de gândire inteligent ă este dinamic ă și adaptivă. Este
dinamică în sensul c ă se poale modifica în ti mp nu numai prin îmbog ățire, așa
cum se poate întâmpla și în alte cazuri prezentate anterior, dar se și poate
restructura în timp . Restructurarea cuno ștințelor se face pentru adaptarea
modelului de gândire prin integrarea experien ței. Gândirea inteligent ă este
prin excelență o gândire dinamic ă, cu ingrediente de gândire aleatoare.
Pentru manageri și management, dezvoltar ea unei gândir i este esen țială atât în
elaborarea strategiilor, cât și în implementarea lo r, asigurând eficien ță în procesul
de management al schimb ării.
1.4.3.2 Modele creatoare
Gândirea creatoare se deosebeș te de toate celelalte mo dele de gândire prin
accentul pe îl pune pe elementele de noutate ale solu țiilor. Ea este
complementar ă gândirii inteligente, de și există o zonă de interferen ță greu de
definit, dar u șor de acceptat. Modelele creatoare pol genera și soluții ne-adecvate
sau ne-necesare, dar acesta este un infinit de mic în compara ție cu avantajele pe
care le încorporeaz ă soluțiile noi, care nu au fost gândite de al ții.
Gândirea creatoare este prin excelen ță dinamică, aleatoare și neliniar ă.
Roger Sperry și asociații lui de la Institutul de Înalt ă Tehnologie California prin
experimentele realizate de por ționare a creierului; au reu șit să separe chirurgical
și să testeze abilit ățile de gândire ale fiec ărei jumătăți a creierului uman. în acest
fel au descoperit c ă fiecare jum ătate a creierului are propriul s ău mod de gândire
și propriile sale amintiri. Creierul stânga tinde s ă gândeasc ă prin simboluri și
cuvinte, în vreme ce creierul din dreapta este prin im agini senzoriale. Creierul
din stânga este utilizat pentru gândirea logic ă, judecată, vorbire, raț ionament
matematic, iar creierul din dreapta este sursa vis ării, sentimentelor,
vizualizării și intuiției și inspiraț iei. Gândirea creatoare presupune coordonarea și
folosirea ambelor jum ătăți ale creierului
Fig. 1.2 Gândirea creatoare rezultant ă a celor două jumătăți ale creierului
1.4 . 3.3 Modele strategice
Gândirea strategic ă este un produs al armoniză rii gândirii inteligente cu
gândirea creatoare. Aceasta înseamn ă că, de fapt, la bază stau modelele de
gândire dinamice, entropice, neliniare și aleatoare, cu accentul pus pe
neliniaritate și creație. Aceste modele de gândire se pot combina în proporț ii
diferite, dar rezulta tul final trebuie s ă se caracterizeze prin existen ța unui efect
sinergic și deschiderea spre creativitate. Totodată, gândirea strategic ă operează
în timp, pe perioade de timp de 3-5 ani sau chiar mai ma ri de 5-10 ani.
Generarea strategiilor nu se poat e face folosind metode de analiz ă statică și
liniară , ci apelând la metode neliniare, entropice și aleatoare, simultan cu
declanșarea creativit ății. Marii strategi ai lumii, ca de altfel și marii arti ști sau
inovatori au stă pânit în mod eficient metodele ra ționale de analiz ă, dar au generat
soluții creatoare bazându-se pe capacități intelectuale indefinibile și
intangibile. Gândirea strategic ă este, deci, prin îns ăși natura sa, o gândire
creatoare care poale genera solu ții noi, cu ținte plasate nu în prezentul static, ci în
viitorul dinamic.
Gândirea strategic ă generează strategii și construie ște mecanisme adecvate de
implementare a lor, prin ev aluarea avantajelo r competitive, a riscurilor asociate și
obstacolelor care exist ă deja sau care pot să apară în procesul de implementare.
Prin aceste stra tegii, organiza ția își propune o dezvoltare coerent ă și stabilă, prin
transformarea elementelor de sl ăbiciune și ineficient ă în puncte forte și prin
transformarea unor amenin țări venite dinspre mediul exterior în oportunit ăți..
A gândi strategic înseamn ă a gândi:
Analitic – adic ă despre impactul tehnologic, economic, de piață ,
politic, legislativ, tendin țele etice și sociale;
Numeric – când se efectueaz ă un audit al capacit ății strategice;
Reflexiv – când analiz ăm probleme ș i oportunit ăți;
Predictiv – când pr evedem viitorul;
Imaginativ – când scriem o declaraț ie a unei misiuni;
Vizionar – când abord ăm căile de rezolvare a misiunii;
Creativ – când analiz ăm modul de eliminare și evitare a obstacolelor;
Critic – când analiz ăm eficien ța, eficacitatea, fezabilitatea și
riscurile op țiunilor disponibile;
Empatic – când analiz ăm consecin țele asupra indivizilor;
Etic — când analiz ăm implica țiile sociale și de mediu;
Pragmatic – când scriem un plan, el trebuie s ă conducă la schimb ări;
Politic – când dorim implem entarea unui plan tehnic și avem suportul
factorilor de decizie, a factorilor politici.
Gândirea strategic ă cuprinde trei activit ăți mari:
• strângerea informa ției;
• formularea ideilor;
• planificarea activ ă.
Greutatea acestor trei activit ăți detaliat pe etape în coresponden ță cu modurile
de gândire strategic ă prezentate mai sus se prezint ă în figura 1.3.
Gândire analitic ă ,numeric ă
și reflexiv ă Strângerea informa ției
1.analiza schimb ării
2.realizare audit
3.refelectie asupra datelor cunoscute
Formularea ideilor
4.predictia-unde mergem ? 5.decizia –unde ar trebui sa mergem ? 6.luarea în considera ție a oportunit ăților Gândire creativ ă
,etică,empatică,politică
pragmatic ă
Planificarea actiunii 7.crearea de op țiuni
8.certificarea acestora
9.decizia supra implement ării
Gandire predictiv ă
Imaginativa
,vizionară ,critică
Fig .1.3 Gândirea strategic ă și detalierea activit ăților sale
Capitolul 1- sinteza
NOȚ IUNI INTRODUCTIVE
Cuvinte cheie : organizaț ie, competi ție , competitivitate ,eficien ță ,eficacitate
Organiza ția. Organiza ția inovativ ă–Definirea conceptului de
organizație Organiza ția ca sistem Organiza ția inovativ ă
ORGANIZA ȚIA reprezint ă un colectiv de oameni într-o structur ă proprie
de organizare care lucreaz ă împreună pentru realizarea unor obiective
comune în scopul ob ținerii unui produs destinat unui client.
Competiție și competitivitate
Eficiență și eficacitate
Modele de gândire
Lobul drept Lobul stâng
• Simboluri
• Cuvinte
• Logica
• Judecata
• Vorbire
• Talent matematic
Exemplu de model de gândire
Gândire creatoare • Imagini senzoriale
• Visare
• Sentimente
• Vizualizare
• Intuitie
• Inspiratie
Management Strategic
1
Cap.2.
CONCEPTE DE BAZ Ă ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC
2.1 Strategia
Strategia – derivă din grecescul „strat egos”- în Grecia Antic ă –magistrat suprem ,
în număr de 10 ,aleș i pe 1 an, în Atena
Strategos – stratos (armat ă} + egos (conduc ător)
1954- Peter Drucker d ă o definiție prin care remarc ă : strategia unei organiza ții
răspunde la dou ă întrebări :
1) În ce const ă afacerea ?
2) Care ar trebui să fie obiectul de activitate ?
În „ Webster’ s New College Dicti onary” , strategia este definit ă ca „ arta și
știința folosirii forț elor politice, economice, psihologice și militare ale unei
națiuni sau ale unui grup de na țiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare
a politicilor de pace sau de ră zboi ”
Alfred Chandler realizeaz ă prima abordare temeinic ă și de sine stă tătoare a
strategiei : „ Determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei
organizații și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor ”
Definiția are o deficiență : absen ța diferen țierii procesului de elaborare a
strategiei de strategia îns ăși.
J.B.Quinn –„strategia este un model sau un plan care integreaz ă într-un tot
coerent scopurile majore ale organiza ției ,politicile și etapele acț iunii”
După Henry Mintzberg , strategia este :
1) Plan de ac țiune
2) Stratagem ă
3) Model de comportament
4) Poziț ie
5) Perspectiv ă
J.L.Thompson – strategiile sunt mijloace în ob ținerea scopurilor iar aceste
scopuri sunt obiectivele organiza ției
2.2 Rolurile strategiei
Strategia are în vedre prosperitatea organiza ției pe termen lung (10-20 ani)
Concentrarea asupra profitabilit ății pe termen scurt ,cu excluderea unor criterii
strategice conduce la adoptarea unor d ecizii oportuniste (conjuncturale) , care
deși sunt raț ionale din punct de vedere fi nanciar sunt lipsite de coeren ță și
consecven ță.
Lipsa strategiei ,combinat ă cu dezvoltarea și diversificarea haotic ă a activităților
organizației conduc spre imposibilitatea administr ării acesteia.
Organizația are nevoie de strategie pentru a se asigura c ă resursele sunt alocate în
mod eficient .Acest lucru este important atunci când :
• Se adoptă decizii majore de alocare a resurselor
• Se realizeaz ă mari investiț ii de capital
• Se realizeaz ă diversificarea activității
2
Într-o organiza ții sunt mii de decizii de mic ă importan ță ,adoptate zilnic de
membrii organizaț iei. Problema este dac ă aceste decizii mini-strategice converg
spre implementarea strategiei organiza ției sau au un caracter aleatoriu.
Stabileș te direcț ia organiza ției
1) Stabilește direcț ia organiza ției : strategul = navigatorul ; planul strategic=
harta pe baza c ăreia se stabile ște direcția și se măsoară progresul. Pentru a
ajunge undeva ,trebuie s ă știm unde ne afl ăm în fiecare moment ,unde
dorim să ajungem și cum putem s ă ajungem acolo. Dup ă c e a m p o r n i t
trebuie să urmărim progresul și dacă este cazul s ă re-planific ăm acțiunile.
2) Concentreaz ă eforturile – Drucker : „ concentrarea este cheia rezultatelor
economice reale ”
3) Asigurarea consecven ței –concentrare pe termen lung ; se aplic ă atât
deciziilor majore cât și multitudinii de deciz ii mini-strategice .F ără
consecven ță ,organiza ția își va modifica continuu direc ția ,va alterna un
proiect cu un altul ,f ără a putea acumula suficientă experien ță și
competen ță Aceste trei concepte simple reprezint ă esența strategiei
,implementarea lor ne fiind o chestiune simpl ă
4) Asigurarea flexibilit ății
o Alegerea unei direc ții corespunz ătoare-obț inerea unei pozi ții de
lider
o În timp ,pozi ția de lider a organiza ției se imprim ă în subcon știentul
componen ților, ducând la rigiditate și automatism ;se uit ă că orice
poziție de lider este tranzitorie
Strategia trebuie să asigure echilibrul între implicarea într-o direc ție de acțiune și
abilitatea de a modifica direcț ia când este cazul..
STRATEGIA Concentreaz ă eforturile
Asigură consecven ța
Asigură flexibilitatea
3
2.3 Niveluri ale strategiei
Terminologia managementului strategic dă naștere uneori la confuzii (exemplu
:corporație-unitate de afaceri-într eprindere) acestea ,în func ție de context pot
avea semnifica ții identice sau diferite.
2.3.1 Strategia corpora ției
Se referă la strategia organiza ției ca întreg ,indiferent dac ă este organiza ție
multidivizionar ă , conglomerat multina țional, etc.
Strategia corporaț iei nu reprezint ă suma strategiilor diferitelor unități.
Decizii caracteristice strategiei corpora ției :
Achiziț ii de noi unit ăți de afaceri
Investi]ii în UA –profitabilitatea acestora
Lichidări /.vânzări ale unităților de afaceri
Menținerea unui portofoliu de afaceri echilibrat
Strategia corpora ției este elaborată din perspectiva ac ționarilor (poten țialilor
acționari) ;aceasta seam ănă mai mult cu strategia unei SIF (soc.de investiț ii
financiare) decât cu cea a unei UA. Dacă una din divizii nu ob ține rezultatul scontat ,manag erul are un set limitat de
opțiuni::
• Schimbarea managementului UA
• Valoarea investi țiilor trebuie redus ă/mărită
• UA trebuie vândut ă sau lichidat ă
• UA trebuie urm ărită cu mai mult ă atenție
În mod normal ,managementul corpora ției nu ar trebui s ă se implice în
managementul UA ; practic datorit ă lanțului ierarhic de comand ă ,strategul
corporației are posibilitatea de a interveni în activitatea de zi cu zi a corpora ției.
2.3.2 Strategia unit ății de afaceri
Strategia unit ății de afaceri este mai puț in cuprinz ătoare ,aceasta definind
produsul, serviciul și piața fiecărei UA
Strategia corpora ției
Strategia unit ății de afaceri 1 Strategia UA 2 Strategia UA 2
Strategia de produc ție Strategia de financiar ă
Strategia de dezvoltare Strategia de
marketing Strategia resurselor umane
4
Principalele aspecte aborda te de strategia UA sunt :
• Atragerea de noi clien ți
• Identificarea ni șelor de piață
• Identificarea necesit ăților clien ților
• Implementarea tehnologiei, dezvoltarea și înlocuirea acesteia
• Identificarea ș i înțelegerea competitorilor
• Motivarea personalului
2.3.4 Strategiile compartimentelor func ționale
Această strategie se concentreaz ă asupra m ăsurilor ce trebuie luate pentru fiecare
nivel func țional – se sprijin ă implementarea strategiei la nivelul UA
La acest nivel, strate giile cuprind orient ări pentru fiecare func țiune major ă a
organizației : func țiunea de producț ie , funcțiunea financiar contabil ă, funcțiunea
de resurse umane, func țiunea de cercetare-dezvoltare.
Strategiile la acest nivel sunt deoseb it de importante deoarece pun în evidență
posibilitățile func ționale ce pot fi exploatate în ob ținerea unor avantaje
concurențiale .
Între strategiile compartimentelor func ționale exist ă o corelare pe orizontal ă
,corelare care nu exist ă la nivelul UA.
Strategii opera ționale
-sunt strategiile unit ăților opera ționale (UO) , ata șate unui compartiment
funcțional
UO pot fi: fabrici, unități izolate de produc ție ,desfacere, etc.
Rolul acestor strategii este realizarea unei abord ări funcționale cu grad de
specificitate mai ridicat decât în cazul nivelului anterior. O analiz ă a practicilor
manageriale atât în unit ăți de succes cât ș i în cele care au înregistrat e șecuri a
scos în eviden ță următoarele :
1. În organiza țiile performante exist ă un puternic sim ț al direc ției.
Conducerea are o viziune clar ă și motivată cu privire la obiectivul pe care
organizația îl are de atins. Managerii r ăspund noilor provoc ări și
schimbărilor majore la nivel de organiza ție.
2. În organiza țiile performante-speciali ști care cunosc nevoile clien ților,
tendințele pieței și oportunit ățile
3. În organiza țiile performante managerii sunt implica ți în realizarea unui
plan strategic care are în ve dere realizarea unor performan țe financiare ș i
o poziție competitiv ă puternică
4. În organiza țiile performante performan țele sunt permanent monitorizate și
analizate
Managerii organiza țiilor de succes sunt persoane care :
¾ Sunt orientate spre ac țiune
¾ Au gândire strategic ă
¾ Sondează permanent mediul extern al organiza ției
¾ Respectă nevoile clien ților
5
¾ Caută și exploatează noi oportunit ăți
¾ Urmăresc poziț ia competitiv ă a organiza ției
¾ Urmăresc activit ățile interne ale organiza ției
Toate acestea semnific ă : calități antrepenoriale și gândire pe termen lung.
2.4 Conceptul de „management strategic”
MANAGEMENT STRATEGIC- procesul prin care managerii stabilesc direcț ia
pe termen lung a organiza ției ,stabilesc obiectivele de performan ță ale
organizației ,elaboreaz ă strategii pentru atingerea acestor obiective (ț inând seama
de circumstan țele externe ș i interne organizaț iei FR David & JL Thompson )
Managementul strategic
îndepline ște 5 func ții Previziunea
Evaluare și control Organizarea
Coordonarea
Antrenarea
PREVIZIUNEA caracterizeaz ă în cel mai înalt grad managementul strategic iar
finalizarea procesului de previz iune este planul strategic
Etapele procesului de management strategic
1. Definirea activit ății organiza ției ,stabilirea viziunii și misiunii strategice
2.Stabilirea obiectivel or strategice și a performan țelor urmărite
3.Formularea strategiei prin care se pot atinge obiectivele strategice și rezultatele urm ărite
4.Implementarea ș i executarea planului strategic ales
5.Evaluarea performan țelor strategice și aducerea de corecturi planulu (dac ăsunt necesare)
6
.5 Viziunea. Misiunea .Planificarea organiza ției
iziunea organiza ției -starea ideal ă ,proiectat ă în viitor ș i care configureaz ă
teristici :
ancorată în realitatea
ea dificult ăților
și identifica
brii organizaț iei
iziune personal ă și de grup
iau naștere din cele personale ale personalit ăți
a companiei Pepsi Cola este învingerea companiei Coca Cola
SA ca
pania Digital Electric a
ngajamentul fa ță de viziune –presupune pasiune, energie ,entuziasm
chine” –
2
V
dezvoltarea posibilă și dezirabil ă a organiza ției
În general o viziune bună are următoarele carac
¾ starea ideal ă ,proiectat ă în viitor trebuie s ă fie
prezentului
¾ conștientizar
¾ generarea încrederii în viitor
¾ oferă membrilor organiza ției posibilitatea de a–
interesele și a-și construi motivaț ia
¾ trebuie să fie împărtășită de toți mem
V
În general, viziunile de grup puternice ,care are talentul și forț a de a convinge comunitatea sa-i adopte
viziunea. Exemple :
• viziune
• în 1961-JF Kennedy a avut viziunea ,împ ărtășită de NASA și de U
până la sfârșitul deceniului 6 ,omul s ă ajungă pe lună
• 1981, Bart Bolton –manager de nivel me diu la com
avut viziunea interconect ării în rețea a tuturor computerelor companiei .De și
inițial planul a ap ărut drept utopic ,viziunea sa a fost împ ărtășită ,s-a trecut la
studiul problemei ,s-a g ăsit soluția ,care a fost implementat ă. Azi compania
are 600 de filiale în 50 de țări având 43000 computere interconectate în reț ea.
A
Exemplu- dat de Tracy Kidder în lucr area „ The Soul of New Ma
premiul Pulitzer: o echipa de la Da ta General realiza un nou tip de
computer Într-o anumit ă etapă ,elaborarea unor programe importante erea
în urmă cu câteva s ăptămâni .O echip ă de trei speciali ști s-au închis pentru
24de ore în birou ș i au realizat ceea ce p ărea imposibil (o activitate
planificat ă pentru câteva să ptămâni)
7
xistă 5 tipuri de viziuni :
a crea valoare socială a organiza ției ;sintetizeaz ă legea
eală (îndeplinirea viziunii)
e pe care și le asumă managementul
odelul managementului strategic E
VIZIUNEA ACTIVIT ĂȚII
ORGANIZA ȚIEI
VIZIUNEA
CONCUREN ȚIALĂ
VIZIUNEA
ONCENTR ĂRII VIZIUNEA
ORC
GANIZA ȚIEI
VIZIUNEA
PERFORMAN ȚELOR
ORGANIZA ȚIEI VIZIUNEA VALORILOR
ORGANIZA ȚIEI
Misiunea organiza ției
• rațiunea de a fi și de
existențială și explicitează viziunea organiza ției;
Misiunea exprim ă evoluția pragmatic ă spre starea id
Misiunea strategic ă cuprinde trei elemente importante :
• exprimarea general ă a viziunii
• indicarea valorilor fundamental
• articularea obiectivelor fundamenta le sau strategice ale organiza ției
M
1
i 2
Stabilirea
obiectivelor
strategice 3
Formularea
strategiei și
planului
strategic 4
Implementare
și
execuție plan
strategic 5
Evaluarea
performan țelor și
reformulare
/implementare plan
strateDefinirea
activității și
viziunii
ganizație or
gic
Repetare
1,2,3,4 reimplementare reformulare revizuire redefinire
8
odelul analizei strategice
anagerii strategici sunt :
Președintele și managerii la nivel de organiza ție- au autoritatea și
izație
perative
Planificarea .Planificarea interactiv ă
lanificarea conven țională este în general de speciali ști în domeniu (planificatori)
pune interac țiunea continu ă
planul corpora ției este suma planurilor concepute separat
pornește de la întreg c ătre interac țiunea dintre
au mai multe proble me interdependente cons tituie un sistem dar
componentele sistemului nu de țin integral propriet ățile sistemului. Eficien ța M
Determinarea viziunii
organizației
M
responsabilitatea adopt ării deciziilor cu impact major pentru organ
Managerii generali ai unit ăților de afaceri
Managerii departamentelor func ționale
Managerii principalelor compartimente o
PPlanificatorii externi iau în considera ție dorințele și așteptările celorlal ți așa cum
le înțeleg ei. Ulterior , aprecierile lor sunt supuse unor constrângeri de ordin
legislativ , moral ,etic, practic, etc. În general ,planificatorii externi nu accept ă
imixtiunea în procesul de planifi care a celor pentru care lucreaz ă (considerente
de ordin subiectiv –exemplu : orgoliu de breasl ă.)
Conceptul de planificare interactiv ă presu
planificator-planificat .
În planificarea clasic ă –
pentru fiecare problem ă în parte
În planificarea interactiv ă – se
părți
Una sAnaliza mediului extern
Stabilirea mediului
concurențial
Analiza intern ă a organiza ției
FORMULAREA STRATEGIEI
ORGANIZA ȚIEI
9
prezintă o abordare sistemic ă , unitară.
derivă din orientarea lor soluțiilor adresate unui sistem depinde de interac țiunea solu țiilor adresate p ărților
componente.
Planul nu este simpla agregare a unor solu ții individuale ob ținute pentru fiecare
problemă ci re
Tipuri de planificare
Diferența esențială între conceptele de planificare
temporală :
Orientare
Tip Trecut Prezent Viitor
Reactivă + – –
Inactivă – + –
Preactivă – – +
Interactiv ă +/- +/- +/-
Reactivismul – nemulțumire fa de prezent sau fa de modul în care evolueaz ă
l
nglia victorian ă (sec XIX) –miș carea Luditte –distrugeau ma șinile
ă,traiul simplu )
ulturi”)
Inață ță
ucrurile
Reactiviștii consideră tehnologia ca fiind principalul lor inamic.
o În A
o În SUA anilor 60-70–mi șcarea hippie (întoarcerea la natur
o În SUA anilor 30 –prohibi ția
În general reactivi știi sprijină artele umaniste și cultura (CP Snow descrie un
fenomen numit „r ăzboiul celor 2 c
ctivismul
o orientare conservatoare ,spre men ținerea stă rii de fapt
ente la crize – axioma : crizele se rezolv ă prin crearea unei comisii o reacț ii l
sau comitet de criz ă
o practică un așa numit management de criz ă
Preactivismul – stilul dominant de management în SUA
rezolvă orice problem ă”
experimente
ele pentru
formiste și nonformale ( obiectivul „ to be No o adepții înfocați ai tehnologiei –„ tehnologia
o acordă puțină atenție experien ței și se bazeaz ă pe
o management prin obiective
o organizațiile sunt permisive în ceea ce prive ște mijloac
atingerea scopurilor ,noncon1) [în deceniul 7 –administra ția Carter a promovat legea împotriva
corupției în stră inătate !!!]
o planificarea preactiv ă pornește de la vârf la bază
Interactivismul
(proactivismul)
o susțin că viitorul poate fi creat și controlat pe baza experien ței trecute ș i
lități pe care ne a șteptăm să le atingem în perioada
Planificarea ăți. Tipul
de finalitate care este luat în calcul în cadrul planific ării determin ă tipul acesteia . acțiunii prezente
Finalitățile planific ării proactive sunt :
ținte- fina
planificată
obiective – finalități pe care sper ăm să le atingem cândva
idealuri
trebuie să implice toate cele trei tipuri de obiective/finalit
10
Tipuri
e planificare cu… de realizare Tipuri de planificare
Mijloace Ținte Obiective Idealuri Asociat ă Termene
d
Operațională Alese Date Date Date Inactiva scurt
Tactică Alese Alese Date Date Reactiva mediu
Strategică Alese Alese Alese Date Preactiva lung
Normativ ă Alese Alese Alese Alese t Interactiva indefini
Princ pla rii interactive
ipiile nifică
Planificare interactiv ă
Calea spre succes
Trei principii de baz ă
PARTICIPARE
-participarea personalului
la elaborarea planului -conducerea organiza ției
se implică CONTINUITATE
-planu ebuie adaptat și modificat în mod
continuu în func ție de
conjunctur ă HOLISTIC
Coordonare & integrare l tr
Fazele planifică rii interactive
Identificarea cadrului de ac țiune
Stabilirea obiectivelor
Proiectarea
implement ării și
controlului Proces de planificare
Determinarea mijloacelor
Planificarea resurselor
CAPITOLUL 2- SINTEZA
CONCEPTE DE BAZ Ă ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC
Cuvinte cheie : strategie ,niveluri ale strategiei, corpora ție, unitate de afaceri,
planificare
Strategia
În „ Webster’ s New College Dictionary” , strategia este definit ă ca „ arta și
știința folosirii for țelor politice, economice, psihologice și militare ale unei
națiuni sau ale unui grup de na țiuni pentru a construi suportul maxim de
adaptare a politicilor de pace sau de r ăzboi ”
Peter Drucker dă o defini ție prin care remarc ă : strategia unei
organizații răspunde la două întreb ări :
1) În ce constă afacerea ?
2) Care ar trebui s ă fie obiectul de activitate ?
Alfred Chandler realizeaz ă prima abordare temeinic ă și de sine st ătătoare a
strategiei : „ Determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei
organizații și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor ”
Definiția are o deficiență : absența diferențierii procesului de elaborare a
strategiei de strategia îns ăși.
J.B.Quinn –„strategia este un model sau un plan care integreaz ă într-un tot
coerent scopurile majore ale organiza ției ,politicile și etapele ac țiunii”
După Henry Mintzberg , strategia este :
1) Plan de ac țiune
2) Stratagem ă
3) Model de comportament
4) Poziție
5) Perspectiv ă
J.L.Thompson – strategiile sunt mijloace în ob ținerea scopurilor iar aceste
scopuri sunt obiectivele organiza ției
Rolurile strategiei
Niveluri ale strategiei
Conceptul de „management strategic”
„Procesul prin care managerii stabilesc direc ția pe termen lung a organizaț iei ,stabilesc
obiectivele de performan ță ale organiza ției ,elaboreaz ă strategii pentru atingerea acestor
obiective ( ținând seama de circumstanț ele externe și interne organiza ției FR David & JL
Thompson )”
Viziunea. Misiunea .Planificarea organiza ției Planificarea
interactiv ă
Cap 3
POLITICI ȘI STRATEGII
3.1 Politici
În literatura de specialitate exist ă puncte diferite de vedere în devenirea
conceptelor de politică și strategie .
În general politicile au o sfer ă semantic ă mai mare care înglobeaz ă
semantica conceptului de st rategie. Politica unei organiza ții reprezint ă o opț iune
greu de explicitat și argumentat de c ătre deciden ții managementului superior. Ea
reflectă câmpul motiva țional al deciziilor majore, în concordan ță cu un sistem
valoric care conț ine mai multe elemente de ordin filozofic decât indicatori de
performan ță.
Politica reflect ă acel inefabil pe care managerii îl ob țin prin educa ție,
cultură și talent. Ea este ancorat ă în trecut și direcționează procesul decizional
mai mult prin conservarea unor valori ale organiza ției decât prin generarea de
noi valori.
Politica unei organiza ții și în special politica de calitate este legat ă în mod
intrinsec de cultura institu țională a organiza ției, în timp ce strategia este legat ă de
managementul strategic. Aceast ă nuanțare este foarte important ă pentru acele
organizații care se caracterizeaz ă prin culturi institu ționale puternice.
Dacă pentru o organiza ție mică, cu 10-15 angaja ți, abia înfiin țată, cultura
instituțională este practic inexistent ă, pentru o organiza ție cu peste 1000 de
angajați și cu o istorie de peste 100 de ani, cult ura institu țională este foarte
puternică. în acest caz, politica institu țională este foarte puternică . în acest caz,
politica organiza ției devine mai important ă decât strategia ei, în sensul c ă poate
asigura succesul sau frânarea managementului strategic.
Politica unei organiza ții joacă un rol foarte important în promovarea
modelelor de gândire și a gener ării unor atitudini care s ă asigure suportul
motivațional adecvat elabor ării și mai ales implement ării unei strategii. De
exemplu, dac ă o organiza ție are politica de a angaja numai tineri, care s ă nu
depăș ească 35 de ani, atunci este clar c ă accentul se pune pe dezvoltarea
modelelor dinamice ș i creatoare și pe o atitudine de as igurare a competitivit ății
strategice folosind creativitatea, vitalitatea și chiar agresiv itatea tinerilor
angajați. Dacă politica unei organiza ții este satisfacerea la standarde cât mai
ridicate a cerin țelor clienț ilor, alunei strategiil e elaborate trebuie s ă fie capabile
să analizeze și să formuleze foarte clar care sunt aceste cerin țe.
3.2 Strategii
Strategia reprezint ă ansamblul obiectivelor organiza ției, în general pe termen
lung, principalele modalităț i de realizare, împreun ă cu resursele alocate, în
vederea ob ținerii avantajului competitiv în conformitate cu misiunea
organizației.
Strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv ale deciziilor luate
de managementul de vârf în scopul ob ținerii obiectivelor strategice. Aceste
decizii au la baz ă gândirea strategic ă și ele exprim ă opțiunile majore ale
organizației de dezvoltare și de realizare a competitivității strategice. Deciziile
se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documenteaz ă cum
se vor ob ține obiectivele strategice și respectiv, cum î și va îndeplini organiza ția
misiunea asumat ă.
Pentru orice organiza ție, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate.
Problema nu pune deci dac ă construim sau nu strategi i, ci cum alegem dintre
strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategic ă.
Pentru elaborarea unor stra tegii adecvate, managementul de vârf trebuie s ă :
• cunoască foarte bine starea intern ă a organiza ției,
• mediul exterior organiza ției
• dinamica for țelor externe, astfel ca s ă se realizeze un
echilibru dinamic stabil între for țele interne și cele externe,
cu costuri minime din partea organiza ției.
Realizarea obiecti velor strategice și deci, îndeplinirea misiunii organiza ției
implică trei faze distincte ale oric ărei strategii.
Prima faz ă se referă la construirea sau elaborarea strategiei.
Pentru această fază este important s ă generăm cât mai multe strategii,
pentru a creș te șansele de succes în alegerea ce lei mai bune strategii .Pentru
realizarea aceluia și obiectiv strategic se pot cons trui mai multe strategii, care
nu sunt echivalente. De aceea, pentru aceast ă fază este foarte important ă
gândirea creatoare, pentru a era cât mai multe op țiuni, care urmează să fie supuse
apoi la analiz ă și evaluare.
Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei.
De multe ori se consumă energie cu elaborarea st rategiilor ne glijându-se
implementarea lor. Succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea
de implementare a ei de c ătre organiza ție Există o reacție aproape natural ă de
respingere a orică rei strategii care duce schimb ări pentru organiza ție. În
schimb, într-o organiza ție în care cultura institu țională este pro-activ ă și nu
reactivă, în care modelele de gândire, aleatoare și creatoare, implementarea noilor
strategii se face cu mai pu țină rezistență și mai mult ă eficiență.
Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei.
Este faza în care se verific ă nu gradul de îndeplinir e a obiectivului strategic
propus, dar se evalueaz ă și costurile cu care au fost ob ținute rezultatele
respective. Evaluarea este în tr-un fel un moment al adev ărului în care
recunoaș tem nu numai c ă strategia pe care am de cis-o a fost un succes, dar și
prețul plătit de organiza ție pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de
insucces ș i de consecinț ele insuccesului pentru organiza ție.
O strategie de succes implică o gândire creatoare performant ă pentru elaborarea
ei, o organiza ție care să accepte schimbarea și să contribuie la o implementare
eficientă a strategiei și respectiv, o evaluare corect ă care să pună în balan ță
costurile și câștigurile. Această concluzie este valabil ă pentru orice tip de
organizație, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.
Cele mai importante caracteris tici ale strategiei sunt:
Realizareaunorscopu ribineprecizate subformădemisiuneșiobiective;
Previzionarea unei perioade viitoare din via ța organiza ției, cel mai adesea cuprins ă
între 3-5 ani. De aici rezult ă și gradul de risc și incertitudine care-i este asociat;
Sfera de cuprindere care poate fi organiza ția în an samblu sau p ărți importante ale acesteia ;
Conținutul se rezum ă la elementele esen țiale, concentrându-se pe evolu ții majore ale organiza ției (se
prevăd mutații economice, tehnologice, manage riale sau financiare ce asigur ă supraviețuirea organiza ției);
Prefigurarea unui comportament competitiv pe termen lung, ținând cont de cultura organiza ției și de
evoluțiile contextuale;
Obținerea unui efect sinergie cât mai mare, expresia sa economic ă constituind-o generarea
unei valori ad ăugate cât mai substan țiale;
Strategia reflect ă într-o oarecare m ăsură interesele unei p ărți a deținătorilor de interese ale organiza ției
(proprietari, manageri, salaria ți, clienți, furnizori, b ănci, statul, administra ția locală etc);
Desfășurarea unui proces de învăț are organiza țională, ceea ce reprezint ă capacitatea organiza ției de a
sesiza schimb ările în mediul în care opereaz ă și de a răspunde la aceste schimb ări
Se poate concluziona c ă strategia este un rezultat al negocierii dintre de ținătorii
de interese ale organiza ției. Se faciliteaz ă armonizarea p ărților implicate,
favorizând dezvoltarea unei culturi și a unui sistem rela țional propice ob ținerii de
performan țe ridicate pe termen lung.
3.3 Componentele strategici
O strategie bine conceput ă presupune patru componente de baz ă : domeniul
de acțiune, distribuirea resurselor, competen ța într-un anumit domeniu și sinergia.
Domeniul (raza) de ac țiune a strategiei stabile ște segmentele de pia ță în care concureaz ă
organizația. De exemplu, unele organiza ții acționează pe piața produselor alimentare, altele pe
piața computerelor iar altele pe ambele pie țe etc. Anumite organiza ții de dimensiuni foarte mari și
cu largă diversificare concureaz ă pe zeci sau ch iar sute de pie țe.
Modul de distribuire a resurselor este o altă component ă a unei strategii bine gândite. O
organizație poate să distribuie resursele ob ținute din profit de la o unitate de afaceri a ei pentru a
fi reinvestite înt r-o altă unitate care aduce un profit mai mare sau care prezintă un risc mai mic.
Competen ța distinctiv ă (într-un anumit domeniu) se referă la acele lucruri pe care organiza ția
știe să le facă cel mai bine, comparativ cu concuren ții ei. Evident, c ă la stabilirea strategiei,
organizaț ia trebuie s ă țină cont de acest lucru.
Sinergia se referă la modul cum diferite componente ale afacerii se completeaz ă sau se
intensifică unul pe altul (domeniul de ac țiune, distribuirea resurselor ș i competen ța
distinctivă).
Putem concluziona f ără a greși că în cazul strategici, comp onentele sale principale
sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, op țiunile strategice, resursele,
termenele, avantajul competitiv și sinergia.
Misiunea – prima component ă a strategiei – definită ca o enumerare a scopurilor
fundamentale și a concep ției privind evolu ția activităților organiza ției, prin
care se diferen țiază de organiza țiile similare și din care decurge obiectul s ău
de activitate și segmentul de pia ță deservit.
Obiectivele fundamentale – cea de-a doua componentă a strategiei –
desemneaz ă categoria de obiective care vizeaz ă orizonturi medii și lungi de timp
(3-5 ani) și care fac referire la ansamblul activit ăților desfășurate de o
organizație sau la componentele majore ale acesteia. Obiectivele fundamentale
se împart în dou ă categorii:
1. obiective economice care fac referire la indi catori cum ar fi: profitul,
cifra de afaceri, productivitatea muncii, cota parte din pia ță,
calitatea pr oduselor/servici ilor etc;
2. obiectivele sociale (mai puțin frecvente în strategiile organiza țiilor dar cu
tendință de creștere rapid ă în ultima vreme) care vizeaz ă cooperarea cu
autoritățile, salarizarea și condițiile de munc ă ale salaria ților, măsuri de
protecția mediului, etc.
Opțiunile strategice – a treia component ă a strategiei – se refer ă la un spectru
larg de modalit ăți de realizare a obiectivelor strategice care afecteaz ă o parte
considerabil ă a activităților organizaț iei și din cadrul c ărora va fi selec ționată
acea abordare care este în m ăsură să conducă la cea mai ra țională cale de
realizare a obiectivelor strategice. Num ărul opțiunilor strategice pe care le poate
aplica o organiza ție este foarte mare, dar dintre cele fundamentale pot fi amintite:
privatizarea, rete hnologizarea, diversificarea produc ției, sistemul de
management, asimilarea de noi produse, modernizarea organiz ării,
informatizarea activităț ilor etc.
In cadrul strategiilor, resursele – ce de-a patra component ă – sunt
prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor de investiții.
Dimensionarea ra țională a ambelor categorii de fonduri este o ac țiune de o
importanță majoră . Pericolele ce intervin în dimensionarea ra țională a resurselor
din punct de vedere economic sunt :
• supradimensionarea fonduril or circulante genereaz ă blocarea unor
disponibilit ăți ce pot fi utilizate cu o eficacitate sporit ă;
• subdimensionarea fondurilor circulante genereaz ă absența lichidităților și
un grad ridicat de îndatorare la b ănci.
Termenele — a cincea component ă a strategiei — delimiteaz ă perioada de
operaționalizare a strategiei, precizându-se de regul ă momentul declan șării,
termenele intermediare care marcheaz ă evenimente semn ificative în înf ăptuirea
obiectivelor strategice și momentul finaliz ării implement ării strategiei.
Avantajul competitiv – cea de a șasea component ă a strategiei – poate fi
definită ca realizarea de c ătre o organiza ție a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vede re semnificativ pentru clienț i, comparativ cu
ofertele similare ale majorit ății concuren ților.
Sinergia – cea de-a șaptea component ă a strategiei – define ște efectele care se
așteaptă fi obț inute ca urmare a implement ării raționale a strategiei, efecte care
trebuie să se ridice la n nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor și
acțiunilor strategice.
Clasificarea strategi ilor poate fi util ă pentru identificarea acestor elemente care
sunt comune tuturor strategiilor și elementelor care sunt particulare unor
strategii specifice. Clasificarea este util ă în analiza ș i evaluarea strategiilor
organizațiilor și în compararea strategiilo r între diferi te organiza ții.
Conform figurii 3.1, strategia este clasificat ă după următoarele criterii: func țiile
organizației, orizontul de timp, scop, valori manage riale, mediu extern ș i
nivele organiza ționale.
Fig. 3.1 Clasificarea strategiilor
Strategia are dou ă nivele la care poate fi analizat ă:
• misiunea organiza ției, rezultând de aici motivele existen ței sale;
• obiectivele manageriale ș i țintele de atins, rezultând de aici
capabilitățile de care dispune organiza ția pentru înde plinirea misiunii
sale
Primul nivel poate fi descri s ca o strategie directoare. Strategia directoare este
creată pentru a ar ăta organiza ției direcția de urmat în termeni de mod ș i scop
pentru propriile afaceri și pentru extinderea abilit ăților, dezvoltarea resurselor și
alocarea lor.
Al doilea nivel al strategiei privit pr in prisma scopului strategiei de a- și realiza
obiectivele ș i de a-și atinge ținta cuprinde:
• strategii opera ționale;
• strategii organiza ționale;
• strategii de control.
Aria de func ționare a strategiei este direct legat ă de funcțiile de baz ă ale
organizației.
Funcțiile organiza ției reprezint ă seturi de activit ăți grupate pentru a obține
beneficiile specializ ării. în figura 3.1, func țiile de baz ă ale organiza ției sunt:
managerial ă, cercetare-dez voltare, finan țe, marketing, resurse umane și producție.
Figura 3.2 prezint ă o ierarhizare a strategiei pe șase nivele și pentru cele mai
multe dintre p ărțile componente, formularea și implementarea fiec ărui nivel se
face de la vârf spre bază .
Fig. 3.2 Ierarhizarea strategiilor
Ierarhia trebuie v ăzută în sensul de traseu final în care nivelurile inferioare
sunt sensurile care trebuiesc concreti zate de nivelurile superioare până la sfârșitul
procesului, în func ție de nivelul de elaborare a strategiei pot fi diferen țiate:
• Strategia organiza țiilor diversificate ce indică piețele pe care vor concura
aceste organiza ții. Ea se concentreaz ă pe primele două componente ale
strategiei: raza de ac țiune și distribuirea resurselor.
• Strategia la nivel de afacere se concentreaz ă în special pe competen ța
distinctivă și pe sinergie și arată cum anume va concura organiza ția în
fiecare din pie țele alese
• Strategiile specifice (funcționale) sunt stab ilite de organiza ții pentru fiecare
domeniu specific de activ itate (marke ting, finan țe, produc ție, resurse
umane și cercetare- dezvoltare).
In funcție de obiectivele urm ărite strategiile se pot clasifica în:
• Strategii de performan ță;
• Strategii de business;
• Strategii de competi ție.
Aceste tipuri de strategii vor fi dezvoltate în capitolele urm ătoare. La rândul lor
organizațiile, ținând cont de ar iile lor de func ționare pot genera strategii coerente
de tipul: strategii financiare;strategii pent ru resursele umane;strategii tehnologice;
strategii de ap rovizionare; strategii de produc ție; strategii de marketing.
3.4 Determinanț ii strategici
Gruparea determinanț ilor strategiei se realizează pe două componente:
1.determinan ți endogeni;
2.determinan ți contextuali.
Determinan ții endogeni se refer ă la acele elemente cuantificate în cadrul
organizației (fig. 3.3):
• proprietarul organiza ției;
• managementul superior; .
• dimensiunea organiza ției;
• complexitate a organiza ției;
• dotarea tehnic ă și tehnologic ă;
• dispersia teritorial ă a subdiviziunilor;
• potențialul resurselor umane;
Fig. 3.3
Determinan ții
endogeni ai strategiei
organizaționale
Fig. 3.4
Determinan ți
contextuali ai strategici
organizației
Bibliografie selectiva : Constantin Oprean si altii , Managementul strategic , Sibiu, 2002
CAPITOLUL 3- SINTEZA
POLITICI ȘI STRATEGII
Cuvinte cheie : politici, strategii, determinan ți strategici,
Politici
Politica unei organiza ții reprezintã o op țiune greu de explicitat și argumentat de cãtre deciden ții
managementului superior. Ea reflectã câmpul motiva țional al deciziilor majore, în concordan țã
cu un sistem valoric care conț ine mai multe elemente de ordin filozofic decât indicatori de
performan țã. Politica reflectã acel inefabil pe care managerii îl ob țin prin educa ție, culturã și
talent. Ea este ancoratã în trecut și direcționează procesul decizional mai mult prin conservarea
unor valori ale organiza ției decât prin generarea de noi valori.
Strategii
Strategia reprezint ă ansamblul obiectivelor organiza ției, în general pe termen
lung, principalele modalit ăți de realizare, împreunã cu resursele alocate, în
vederea ob ținerii avantajului competitiv în conformitate cu misiunea organiza ției.
1. construirea sau elaborarea strategiei
2. implementarea strategiei.
3. evaluarea strategiei.
Componentele strategiei
O strategie bine conceputã presupune patru componente de baz ă :
1. Domeniul de ac țiune,
2. distribuirea resurselor,
3. competen ța într-un anumit domeniu
4. sinergia.
Determinan ții strategici
1.determinanț i endogeni;
2.determinanț i contextuali.
Cap 4
PREVIZIUNEA STRATEGIC Ă
4.1 Necesitatea și caracteristicile previziunii
Scopul previziunii. Elaborarea previziun ilor are în vedere un anumit obiectiv
și se adreseaz ă unui anumit auditoriu.
Previziunea poate fi util ă pentru :
• satisfacerea unei curiozități
• îmbunătățirea procesului decizional
• obținerea consensului în cadrul organizaț iei
Satisfacerea curiozit ății. Anumite prognoze sunt realiz ate pentru a satisface
pur și simplu o anumit ă curiozitate. Horoscoape le, preziceri astrologice și
chiromanția fac parte din aceast ă categorie. Tot acest scop îl îndeplinesc și filmele
sau literatura ș tiințifico-fantastici precum și marea majoritate a previziunilor al c ăror
scop este să descrie lumea viitorului. Pentru mana geri, astfel de pr eviziuni nu sunt
de mare valoare practic ă Totuși, ele pot avea o valoare indirect ă ajutându-i s ă vadă
viitorul dintr-o perspectiv ă mai largă. Managerii pot anticipa ma i corect viitorul prin
stabilirea unei viziuni pe termen lung referitoar e la activitatea organiza ției și prin
formularea unei strategii care ajut ă organizația să efectueze acele schimb ări necesare
pentru a ră spunde mai bine situaț iilor cu care va fi confruntat ă în viitor. îns ă nimic
nu e sigur: nimeni nu se poate pronun ța cu precizie dac ă și, ceea ce este și mai
important, când previziunile f ăcute vor deveni realitate.
Îmbunătățirea procesului decizional. Anumite previziuni au drept scop
îmbunătățirea sau perfec ționarea procesului de cizional. Previziuni le referitoare la
evoluția cursului acț iunilor tranzac ționate la burs ă, la începui unei noi perioade de
recesiune, la num ărul de automobile ce vo r fi vândute în ultimul trimestru al anului
următor, sau la partidul ce va ie și învingător în urm ătoarea campanie electoral ă
reprezintă previziuni de al c ăror grad de precizie depi nde succesul sau insuccesul
persoanei sau organiza ției care le au drept baz ă pentru fundament area deciziilor.
Previziunile din această categorie nu au un caracter ne utru. Ele pot fi tot atât de
dăunătoare după cum pot fi de folositoare, și de aceea trebuie acordat ă o marc grij ă
modului în care sunt folo site. Având în vedere aces t lucru, este necesar s ă știm cât
de precise sunt. Aceea și importanță o prezintă și gradul de incertitudine al
previziunilor. Previziunile pot fi corecte în 90% din cazuri, îns ă în procentul ră mas
de 10% poate avea rezultate dezastruoase. Cunoa șterea gradului de incertitudine
asociat previziunii are aceea și importanță ca ș i precizia, atunci când obiectivul
utilizării sale este îmbun ătățirea procesului
1
Obținerea consensului. Ultima categorie de obiective o reprezint ă
obținerea consensului, o func ție important ă și utilă a previziunii, care, pân ă în
prezent, a fost pu țin analizată și înțeleasă, ba chiar și mai puțin exploatat ă. Totuși,
previziunea poate juca un rol important în ob ținerea consensului în rândul
managerilor, atunci când se adopt ă decizii referitoare la întreaga organiza ție.
Scenariile și prognozele pe termen lung sunt cuprinse în aceast ă categorie.
Fiecare dintre cele trei tipuri de previziuni descrise mai înainte este realizat ă
cu ajutorul unor procedee diferite, are ca scop satisf acerea unor nevoi diferite și
necesită diferite criter ii de evaluare.
4.2 Fundamentele științifice ale previziunii.
Deși există animale (precum albinele ș i furnicile) ce posed ă, într-o anumit ă
măsură, simțul viitorului, fiin ța umană este unic ă în ceea ce prive ște capacitatea de
a înțelege viitorul și de a face plan uri pentru o gamă largă de evenimente viitoare.
Oamenii pot previziona viitor ul prin observarea evenimen telor care se produc cu o
anumită regularitate (precum r ăsăritul soarelui sau succesiunea anotimpurilor) sau a
relațiilor de cauzalita te care exist ă între fenomene (spre ex emplu, între cultivarea
semințelor și obținerea recoltei). O premiz ă obligatorie a oric ărei forme de
previzionare, fie ea cu caracter de ra țional sau statistic, este aceea a existen ței
unui model sau a unei rela ții de cauzalitate în cazul fiec ărui eveniment. Dac ă
există și poate fi identificat în mod corect modelul poate fi proiectat în viitor cu
scopul de a ob ține o previziune.
Toate tipurile de previziune științifică folosesc exact procedura din figura 4.1
În multe domenii ale științelor naturale și fizice acuarte țea previziunii este aproape
perfectă (ex : se cunoa ște ora ș i minutul când va r ăsări soarele pe 24.05.2008 ,
etc).În domeniul științelor sociale și afacerilor , predictibilitatea este mult mai
dificilă.
Identificarea și
colectarea Alegerea metodei
statistice de analiz ă
PREVIZIUNE Determinarea gradului de
incertitudineIdentificarea modelului
și evaluarea rela țiilor de
cauzalitate
2
4.3 Factorii care afecteaz ă precizia prognozelor
Precizia prognozelor va fi determinată în mare parte de mo dul în care modelul ș i
relațiile de cauzalitate se modific ă și de măsura în care oamenii (organiza ția și
concurenții ) pot influen ța evenimentele .
a. Modificarea modelelor ș i relațiilor de cauzalitate în timp
b. Influența oamenilor asupra ev enimentelor viitoare.
În mediul economic și de afaceri, predic țiile se pot autoanula. O oportunitate
atractivă de investi ție poate conduce la pi erderi mari pentru investitori, dac ă mai
mulți concuren ți se bazeaz ă pe aceeași prognoză . Faptul c ă însăși prognozele în
sine pot influen ța evenimentele viitoare, schimb ându-le astfel cursul firesc,
complică sarcina prognoz ării. Nu mai este suficient s ă faci predic ții exacte cu
privire la ceea ce urmeaz ă să se întâmple – managerii trebuie s ă prognozeze, de
asemenea, ceea ce va face concuren ța ca răspuns la aceste predic ții. întrucât
oamenii pot influen ța evenimentele viitoare, sarcina prognoz ării devine tot mai
dificilă. Aceasta este diferen ța față de lumea natural ă, unde oamenii înc ă nu pot
interveni pentru a schimb a evenimentele viitoare.
c. Orizontul de timp al prognozei.
Cu cât acest orizon t de timp este mai lung, cu atât va fi mai mare posibilitatea ca
modelul ales și relațiile de cauzalita te stabilite s ă se schimbe, invalidând astfel
prognozele. Astfel, acurate țea unei prognoze scade pe m ăsură ce crește orizontul
de timp al acesteia.
d. Transform ările tehnologice.
Cu cât este mai mare rata transform ărilor tehnologice într-o anumit ă industrie,
celelalte influen țe considerate constante, cu atât mai mare va fi șansa ca modelul
și relațiile de cauzalitate stabilite s ă se modifice ș i cu atât mai mare va fi
posibilitatea concuren ței să influențeze industria prin intermediul inova țiilor
tehnologice. Un excelent exemplu îl cons tituie industria tehnologiei de vârf,
domeniu în care prognoza este aproape imposibil ă, organiza țiile luptând s ă
creeze viitorul dup ă propriile lor concep ții. Astfel, acurate țea previziunilor scade
pe măsură ce crește rata transformă rilor tehnologice.
e. Barierele în calea intr ării pe pia ță. Cu cât sunt mai mi ci aceste bariere,
celelalte variabile fiind considerate constante, cu atât mai inexact ă este
previziunea, deoarece noii concuren ți (atât cei interni, cât și cei externi) pot
modifica drastic modelele și relațiile de cauzalitate stabili te în încercarea lor
de a câștiga avantaje competitive.
f. Diseminarea informa țiilor. Cu cât mai rapid ă și mai extins ă este această
diseminare, celelalte vari abile fiind considerate c onstante, cu atât mai pu țin
folositoare sunt previzi unile, deoarece oricine poate beneficia de acelea și
informații și astfel, poate ajunge la predic ții similare.
3
g. Elasticitatea cererii. Cu cât cererea este mai elastică , celelalte variabile
fiind considerate egale, cu atât mai pu țin exacte vor fi prognozele Astfel,
cererea pentru bunurile de strict ă necesitate (spre exemplu, bunuri
alimentare) poate fi previzionat ă cu un grad de acurate țe mai ridicat decât
cererea pentru celelate bunuri (spre exemplu, cele pentru petrecerea
timpului liber).
h. Bunurile de consum vs. bunurile industriale. Prognozele privitoare la
bunurile de consum, în condi țiile în care celelalte va riabile sunt constante,
sunt mai exacte decât cele referito are la produsele industriale Bunurile
industriale sunt destinate unui num ăr mic de clien ți. Dacă unul dintre ace ști
clienți renunță să mai cumpere, eroarea rezultată poate reprezenta un procent
important din vânz ări, datorită cantității sau valorii produs elor la care renun ță
acești clienți.. Acești clienți sunt bine informa ți și pot primi oferte mai
avantajoase din partea concuren ței, datorit ă cantităților mari de produse, sau
valorii lor ridicate cump ărate de ace știa.
i. Limitele previziunii. în ultimii treizeci de ani au fost acumulate considerabile
dovezi empirice și suficient ă experiență în privin ța aplicabilit ății prognozelor.
În prezent, este mult mai u șor de stabilit ce poate și ce nu poate fi previzionat,
precum și cum trebuie s ă exploată m avantajele sau s ă ocolim riscurile
previziunii. Din analiza prognozelor anterioare se poate desprinde clar o
observație general ă: marea majoritate a specialiș tilor în prognoz ă
subestimează incertitudinea viitorului.
4.4 Tipuri de previziuni
• Previziunile pe termen scurt.
Pe termen scurt, prognozele se pot ob ține prin extrapolarea iner ției (impulsului) ce
caracterizeaz ă fenomenele economice. Sezonali tatea poate fi, de asemenea,
previzional ă cu obiectivitate. Dovezile empirice au ar ătat că sezonalitatea nu sufer ă
schimbări importante. Astfel, odat ă ce este identificat ă, ea poate fi proiectat ă,
împreună cu inerția seriilor previzionate, cu un mare grad de precizie. Acestea sunt
utile în planificarea și programarea produc ției, în planifi carea echipamentelor,
personalului și în cea financiar ă, în programarea comenzil or de materii prime și alte
materiale. întrucât fluctua țiile sezoniere pot fi substan țiale, predic țiile exacte pot
îmbunătăți programele pe termen scurt și deciziile de planificare.
Cu cât mai mare este num ărul clienților și al articolelor implicate, cu atât va fi
mai mic efectul fact orilor aleatori și mai mare certitudi nea prognozei. Astfel,
organizațiile care vând c ătre publicul consumator nu numai c ă fac previziuni mai
exacte, dar pot ști că incertitudinea prognozelor lor este mai mic ă decât cea a
organizațiilor care vând clien ților industriali. Estimarea gradului de incertitudine
poate fi folosit ă pentru determinarea stocurilor de siguran ță (de produse finite sau
materiale), necesit ății reducerii personalului și echipamentelor sau pentru calcularea
4
rezervelor financiare, astfel încâ t posibilele erori ale prognozei s ă reducă la minimum
consecințele surprinz ătoare ș i neplăcute.
Prognozele pe termen scurt și estimarea gradului de incertitudine sunt, din punct
de vedere tehnic, fezabile și pot fi folosite regulat pentru a cre ște gradul de
satisfacție al clien ților, a îmbun ătăți programarea fabric ării produselor și furnizării
serviciilor și așa mai departe. Este indicat ca fiecare organiza ție să foloseasc ă un
sistem statistic computerizat pentru prognoza pe termen scurt și estimarea gradului
de incertitudine.
Deși puține lucruri pot modifica modelele stabilite, ocazional, se produc
anumite schimb ări ce introduc un elemen t suplimentar de incer titudine. Acestea pot
fi, de exemplu, determin ate de evenimente nea șteptate (un incendi u, defectarea unui
utilaj important), evenimente speciale (o puternic ă furtună ) sau ac țiunile
concurenților (campanii publicita re, reduceri de pre țuri etc). Aceste ac țiuni sau
evenimente nea șteptate pot modifica modelele stabi lite, invalidând astfel previziunile
și introducând un el ement suplimentar de incertitudine.
• Previziunile pe termen mediu.
Pe termen mediu, progno zele sunt relativ facile, cu condi ția ca ipotezele ș i
relațiile de cauzalitate s ă nu se modifice. Totu și, pe măsură ce orizontul de timp
crește, se mărește și posibilitatea modific ării ipotezelor ș i relațiilor de cauzalitate
stabilite. Ciclurile economice pot și, într-adev ăr, modific ă ipotezele și relațiile de
cauzalitate stabilite. Din p ăcate, încă nu putem previziona cu acurate țe momentul
apariției, durata și amploarea recesiunii sa u boomului. Acest lucru m ărește riscul
prognozelor pe termen mediu, întrucât perioadele de recesiune și de boom pot începe
oricând în cadrul unui interval de pân ă la doi ani (aceasta este durata obi șnuită a
previziunilor pe termen mediu). în plus, incertitudinea previziunilor devine mai
mare și mai greu de m ăsurat datorită diferențelor între prognoze și rezultatele
efective, care pot fi substan țiale, în special în industriile care înregistreaz ă evoluții
ciclice. Prognozele pe termen mediu sunt necesare în sp ecial pentru planificarea
bugetelor. Bugetele pres upun realizarea unor estim ări privind valoarea vânz ărilor, a
prețurilor și a costurilor la nivel de organiza ție, divizii, arii ge ografice, linii de
producție și așa mai departe, precum și a unor previziuni ale indicatorilor economici
și industriali. în cazul unui ciclu de af aceri (în faza de rece siune sau boom), toate
variabilele previziona te vor fi influenț ate în aceea și direcție și în aceia și măsură,
determinând astfel erori de mare amploare ce pot conduce la închiderea fabricilor,
concedierea lucr ătorilor și alte măsuri restric ționare. Cu cât este mai profund ă
recesiunea, cu atât mai ma ri vor fi erorile de prognoz ă, surprizele nepl ăcute și
consecințele negative. în perioadele de boom, în mod normal apare un tip opus de
erori, ce determin ă subestimarea cererii de produse, nevoii de personal și altele
asemănătoare.
Prognozele pe termen mediu pot deveni astfel, inexacte. Și mai mult, gradul lor
de incertitudine este dificil de evaluat. De și există servicii de prognozare ce pretind
că au capacitatea de a previzi ona perioadele de recesiune sau de boom, rezultatele
5
empirice arat ă, dincolo de orice îndoial ă, că acestea nu au avut un deosebit succes
până în prezent. Aceasta înseamn ă că, incapacitatea noastră de a prognoza
perioadele de recesiune sau de boom, trebuie acceptat ă și luată în considerare în
cadrul procesului de întocmire a bugetelor sau de formulare a strategiilor de
ansamblu pentru organiza ție. Pe de altă parte, sfâr șitul recesiunii, odat ă ce aceasta a
început, este mai u șor de previzionat. Perioa dele de recesiune dureaz ă aproximativ
un an de zile. Organiza țiile nu sunt afectate în mod eg al de ciclurile economice. în
general, organiza țiile de produc ție sunt afectate într-o mai mare m ăsură decât cele
de servicii; organiza țiile care produc bunuri de lux sau presteaz ă servicii asociate
acestor bunuri sunt mai afectate decât cele care produc bunuri de strictă necesitate
sau presteaz ă servicii aferente acestora; organiza țiile industriale sunt mai afectate
decât cele de consum; organizaț iile din industria în care concuren ța este puternic ă
sunt afectate mai mult decât cele în care concuren ța este mai slab ă.
• Previziunile pe termen lung.
Prognozele pe termen lung sunt necesare în special pentru adoptarea planurilor de
mărire a capitalului, a proiec telor de cercetare-dezvolta re, pentru lansarea de noi
produse și pentru formularea scopurilor ș i strategiilor pe termen lung.
Elementul critic al prognozelor pe termen lung îl constitui e trendurile predominante.
Problema este s ă se determine când și cum se pot modifica trendurile ș i modul în
care atitudinea societ ății și a consumatorilor vor diferi în viitor. Șansele ca pe
termen lung s ă se produc ă schimbări ale trendurilor cauzate de apari ția unor noi
produse, noi servicii, noi structuri competitive, noi forme de organiza ții, sau alte
elemente de noutate sunt foarte mari, f ăcând ca sarcina de prognozare s ă fie dificil ă,
dar totodat ă de o importan ță majoră.
Conceptul de termen lung poate fi împ ărțit în trei segmente: în curs de
apariție, îndepărtat și foarte îndep ărtat. În prima categorie (2-5 ani), cel e mai multe
transformări asupra c ărora trebuie s ă ne îndrept ăm atenția și-au făcut deja apari ția.
Astfel, o problema principal ă este aceea de a descifra efectele acestora asupra
organizației și de a stabili m ăsurile ce trebuie luate pent ru a le confrunta. O gre șeală
des întâlnită , specifică acestei faze este ignorarea transform ărilor tehnologice și de
altă natură, până ce se atinge punctul de criz ă, caz în care organiza țiile acționează
adesea exagerat. O alt ă greșeală tot atât de întâlnit ă este aceea ca, entuziasmate de
noile inven ții, să se grăbească să le introduc ă .Multe dintre noile tehnologii se
dovedesc a fi neec onomice; sau solicit ă mult timp pentru a put ea fi implementate cu
succes .
Pentru celelalte segmen te ale orizontului pe termen lung, exactitatea
prognozelor specifice descre ște în mod drastic, putân d avea loc numeroase
evenimente care s ă schimbe ipotezele și relațiile de cauzalitate ini țiale. Scopul
previziunii în astfel de situa ți i e s t e d e a t r a s a d i r e c ția generală de mers a
economiei mondiale, sau a unei anumite industrii, și identificarea oportunit ăților
majore ca și a pericolelor viitoare. Cea ma i mare provocare o constituie
6
previzionarea inova țiilor tehnologice și a modului în care acestea vor afecta
organizația.
Noile tehnologii pot sc himba în mod semnificativ da tele referitoare la cerere,
atitudinea societ ății, costuri, canalele de distribuț ie și structura competitiv ă a unei
industrii. Scopul major al unei astfel de prognoze pe termen lung este ca organizaț ia să
ajungă la un consens privind viitorul și să înceapă să ia în considerare adoptarea
noilor tehnologii, odat ă ce acestea devin prof itabile din punct de vedere economic.
Fig. 4.2 Evenimente ce pot fi previzionate. Combinarea prognozelor
Prognozele pe termen îndep ărtat și foarte îndep ărtat nu pot fi specifice și vor fi
întotdeauna înso țite de un ridicat grad de incertitudine. Astfel , valoarea lor nu const ă
în îmbunătățirea procesului decizional, ci la ob ținerea consensului general în cadrul
organizației.
Figura 4.2 ilustreaz ă evenimentele și situațiile ce pot fi prognozate în raport cu
intervalul de timp, iar figura 4.3 prezint ă aspectele analizate de diferite tipuri de
prognoze.
7
Fig.4.3 Aspecte analizate in cadrul procesului de prognozare
4.5 Evaluarea prognozelor.
Un manager este bombardat în mod constant cu previzi uni În ce mod va selecta,
din toate aceste prev iziuni, pe cele exacte și utile?. Cei ca realizeaz ă prognoze și-au
adaptat metodele de a-ș i vinde produsele situa ției concuren țiale actuale. Calculele
computerizate și modele matematice sofisticate sunt folosite adesea pentru conferi o
alură de obiectivitate științifică prognozelor.
În continuare sunt pr ezentate câteva îndrum ări pentru evaluarea acurate ței și a
utilității prognozelor.
Utilizarea reperelor. Un manager poate compara prognozele oferite cu reperele afla la dispozi ția sa. De
exemplu, sunt prognozele meteo mai precise decât previziunea c ă vremea mâine va fi aceea și cu cea de azi?
Când folosim simplele repere, se întâmpl ă adesea s ă nu descoperim nici o deos ebire, sau o deosebire
minoră, care să justifice costurile realiz ării sau cump ărării acestor prognoze. Cercet ările empirice arat ă că,
într-un mare num ăr de cazuri, rezultatele metodelor de previziune simple au dep ășit rezultatele metodelor
complexe sau sofisticate.
Analiza rezultatelor anterioare. Vânzarea serviciilor sau modelelor de previziune este adesea promovat ă
prin sublinierea performan țelor lor anterioare. Rezultatele cercet ări empirice demostreaz ă că prin stabilirea
mediei prognozelor realizate de mai multe persoane sau pe baza mai multor modelele de previziune se
asigură o previziune mai precis ă decât cea a prognozelor individuale.
Ipotezele previziunii. Prognozele științifice pot fi deosebit de precise atunci când modelele și relațiile de
cauzalitate nu se modific ă. Singurele previziuni posibile sunt fie cele care utilizeaz ă analogia (spre exemplu,
vânzarea unui nou produs va urma aceea și evoluție ca aceea a unui produs similar deja existent), fie cele
care utilizeaz ă deducțiile subiective cu privire la modul în care modelele și relațiile de cauzalitate se pot
modifica. Un manager poate aprecia utilit atea prognozei prin evaluarea validit ății analogiei sau a
corectitudinii ipotezelor.
8
4.6 Erori și modalit ăți de evitare a acestora
• Nu trebuie s ă credem în previziuni bazate pe formule secrete sau
modele complexe computerizate, ce nu pot fi explicate datorit ă faptului
că ele sunt dincolo de nivelul de în țelegere al managerului. Aceste
formule sau modele nu și-au dovedit valoarea în domeniul economic și
de afaceri.
• Nu trebuie s ă credem în nimeni care pretinde c ă ar avea puteri profetice.
Astfel de persoane pot fi șarlatani, sau și mai rău, naivi ce trebuie trata ți
ca atare.
• Experiența arată că modelele complexe sau sofi sticate de previziuni nu le
depăș esc pe cele simple, și că oamenii nu pot face pr eviziuni mai exacte
decât metodele statistice simple. Astfel, dac ă acuratețea unei previziuni
este scă zută, nu trebuie s ă încercăm să o îmbunătățim prin introducerea
unor mijloace mai sofistic ate sau mai complexe sa u , înlocuim gândirea
umană cu modele statistice. Este pu țin probabil c ă acestea vor facilita
obținerea unei prognoze mai exacte.
Paradoxuri cu care planificatorii se confrunt ă la elaborarea unei previziuni:
o Viitorul poate fi previzionat nu mai prin extrapol area trecutului.
Totuși, este cert c ă viitorul va fi cât se poa te de diferit de trecut.
o Ne aș teptăm ca previziunile s ă reducă nesiguran ța în ceea ce
privește viitorul, îns ă, privind mai atent la viitor, realiz ăm că
există posibilitatea producerii unor evenimente accidentale, ce
măresc astfel nesiguran ța;
o Deși prognozele pot fi in exacte, iar viitorul este întotdeauna
nesigur, nici o planificare sa u strategie nu este posibil ă fără
previziune și fără estimarea gradului de incertitudine.
9
Cap4- sinteza
PREVIZIUNEA STRATEGIC Ă
4.1 Necesitatea și caracteristicile previziunii
Previziunea poate fi util ă pentru :
• satisfacerea unei curiozit ăți
• îmbunăt ățirea procesului decizional
• obținerea consensului în cadrul organiza ției
4.2 Fundamentele ș tiințifice ale previziunii.
O premiză obligatorie a oric ărei forme de previzionare, fie ea cu caracter de
rațional sau statistic, este aceea a existen ței unui model sau a unei rela ții de
cauzalitate în cazul fiec ărui eveniment. Dacă există și poate fi identificat în mod
corect modelul poate fi proiectat în viitor cu scopul de a ob ține o previziune.
4.3 Factorii care afecteaz ă precizia prognozelor
a. Modificarea modelelor și relațiilor de cauzalitate în timp
b. Influen ța oamenilor asupra evenimentelor viitoare.
c. Orizontul de timp al prognozei.
d. Transform ările tehnologice.
e. Barierele în calea intr ării pe pia ță.
f. Diseminarea informa țiilor.
g. Elasticitatea cererii.
h. Bunurile de consum vs. bunurile industriale.
i. Limitele previziunii.
4.4 Tipuri de previziuni
• Previziunile pe termen scurt.
• Previziunile pe termen mediu.
• Previziunile pe termen lung.
4.5 Evaluarea prognozelor.
1. Utilizarea reperelor.
2. Analiza rezultatelor anterioare.
3. Ipotezele previziunii.
4.6 Erori și modalit ăți de evitare a gre șelilor
Paradoxuri cu care planificatorii se confruntã la elaborarea unei previziuni:
o Viitorul poate fi previzionat numai prin extrapolarea trecutului. Totu și, este cert c ă viitorul va fi cât se
poate de diferit de trecut.
o Ne așteptăm ca previziunile s ă reducă nesiguran ța în ceea ce prive ște viitorul, îns ă, privind mai atent la
viitor, realiz ăm că există posibilitatea producerii unor ev enimente accidentale, ce m ăresc astfel nesiguran ța;
o Deși prognozele pot fi inexacte, iar v iitorul este întotdeauna nesigur, ni ci o planificare sau strategie nu
este posibil ă fără previziune și fără estimarea gradului de incertitudine.
Cap. 5
ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZA ȚIEI
5.1 Analiza mediului
Prin complexitatea și globalizarea lui în ultimii an i. mediul extern a devenit
tot mai mult un generator de oportunităț i și amenințări pentru or ice organiza ție, fapt
ce determin ă o analiză atentă a faptelor lui și a tendințelor de ac țiune ale acestora.
Mediul extern poate fi de finit ca fiind câmpul for țelor externe unei
organizații, care o pot influen ța direct sau potențial.
Evident , nu toate for țele existente în acest câmp au aceea și intensitate, durat ă de
exercitare și putere de influen țare a dinamicii și performan țelor organizaț iei. Pe
de altă parte, num ărul lor este practic infinit, ceea ce face imposibil ă orice analiz ă și
evaluare a lor. Solu ția pragmatic ă a acestei probleme este una aproximativ ă.
Următoarele caracteristici esen țiale sunt necesare func ționării eficiente a
sistemului de analiz ă a mediului:
o Abordarea trebuie să se realizeze într-o manieră holistică
Evenimentele economi ce, sociale, politice și cele din domeniul tehnologiei
trebuie privite în interdependen ța lor, nu separat. Prin urmare, analiza mediului
trebuie să fie cuprinz ătoare, ca sfera de ac țiune, și integrativ ă, ca mod de
abordare.
o Analiza mediului trebuie s ă fie continuă.
Într-o economie supus ă continuu unor schimb ări rapide ar fi nevoie s ă te bazezi
doar pe analiza ini țială sau chiar pe analizele realizat e la anumite intervale de timp.
Numai urm ărirea și analiza constant ă a evenimentelor, precum și adaptarea
permanent ă a planului poa te fi cu adev ărat utilă.
o Trebuie s ă se ia în calcul posibilitatea apari ției unor evenimente
imprevizibile.
Aceasta este un corolar al observa țiilor anterioare. în cadrul
analizei finale dup ă luarea în considerare a tutu ror alternativelor, trebuie s ă
stabilim un plan de ac țiune bazat pe estim ările ce vizeaz ă cel mai probabil
viitorul. Dar nici scenariile mai pu țin probabile nu trebuie neglijate. Luarea în
considerare a ev enimentelor accidentale reprezint ă esența unei strategii
flexibile.
o Procesul de analiz ă a mediului trebuie integrat sistemului general
decizional al organizației
Speculațiile privind posibilele evolu ți i n u a u p r e a m a r e
valoare, dac ă reprezint ă doar niște studii interesante. Pentru a fi cu adev ărat
utile, ele trebuie s ă fie orientate c ătre probleme și să ajute la luarea deciziilor
actuale pe baza perspectivel or viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul
de planificare și de adoptare a deciziilor s ă fie astfel conceput, încât s ă permită
monitorizarea evenimentelor și avertizarea în timp util.
Locul procesul ui de analiz ă a mediului în raport cu celelalte activit ăți de planificare
și analiză este reprezentat în figura 5.1.
Fig.5.1 Locul procesului de analiz ă a mediului în cadrul sistemului de analiz ă și
planificare ala organiza ției
Diagrama din figura 4.1 demonstreaz ă că analiza evenim entelor curente și a
evoluțiilor viitoare ale me diului este, cel puț in teoretic, punctu l de pornire al
procesului de planificare strategic ă. în cadrul procesului, analiza problemelor
constituie componenta central ă. Problemele strategice reprezint ă acele
oportunități sau amenin țări care pot afecta evolu ția pe termen lung a organiza ției.
Aceste probleme pot avea o evolu ție bruscă sau lentă. Sursa lor poate fi externă
sau intern ă, și pot influen ța oricare aspect al organiza ției -concuren țial, tehnologic,
uman, financiar etc.
5.2 Factorii de influen ță ai mediului
Analiza strategic ă trebuie s ă aibă ca punct de pornire analiza mediului extern
organizație deoarece, în această etapă, probabilitatea ca cei care desfăș oară această
analiză să dea dovad ă de obiectivitate este mai mare. Dac ă debuteaz ă cu
diagnosticul intern al organiza ției, în momentul în care dep ășesc cadrul acesteia
planificatorii vor evalua, probabil, mai subiectiv, evenimentele externe, că utând
mai curând lapte care s ă le confirme a șteptările, decât elemen tele care influen țează
real activita tea organiza ției.
Începerea analizei stra tegice cu evaluarea me diului extern organiza ției evită
tendința mană de a ne concentra numai asup ra acelor elemente care permit
confirmarea prejudec ăților .. Cei mai buni speciali ști evită acest lucru prin
chestionarea impar țială, rațională și complex ă a tuturor presupunerilor.
Mediul extern unei organiza ții se structureaz ă în:
• mediul extern general;
• mediul extern competi țional;
• grupuri strategice.
Mediul extern general este de fapt fondul existen țial al orică rei organiza ții. Se
caracterizeaz ă prin forțe generalizate poten țiale, respectiv for țe care acționează
lent și pe termen lung asupra organiza ției, influen țând evolu ția acesteia prin
integrarea efectelor multiple și diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu
poate fi ignorat în ma nagementul strategic
Fig. 5.1 Factorii de influen ță ai mediului
Mediul competi țional este mai restrâns și structurat pe un num ăr de cinci for țe
fundamentale pentru dinamica organiza ției și mai ales pentru profitabilitatea sa.
Acest mediu competi țional se g ăsește în literatura de specialitate și sub denumirea
de mediu industrial.Se nume ște așa pentru c ă modelul celor cinci for țe, propus de
Michael Porter(Harvard) pentru analiza mediului competi țional a avut la bază un
mediu industrial.
Cele 5 for țe sunt :
• riscul intrării pe piață a unor noi competitori
• gradul de rivalitate între organiza țiile existente
• puterea de negociere a clien ților
• puterea de negocier e a furnizorilor
• amenințarea generat ă de produsele de substituire
Grupurile strategice reprezint ă grupuri formate din organiza ții care se
caracterizeaz ă prin acelea și interese strategice. Un grup strategic poate fi
comparat cu un pluton de alerg ători, aflați într-o competi ție sportiv ă, pluton din
care face parte și organiza ția la care ne referim
Conceptul de grup strategic se aplic ă la un grup de organiza ții din mediul
extern competi țional, care se caracterizeaz ă prin acelea și strategii dezvoltate în
domeniile de interes competi țional, care sunt: tehnologii de fabrica ție a produselor,
ingineria calit ății produselor, politici de pre țuri, realizarea canal elor de distribu ție
etc.
Conceptul de grup strategic este folosit îndeosebi pentru a analiza
competitivitatea înt r-un anumit tip de industrie. în concordan ță cu cercet ările lui
Porter, grupul strategic c onstituie sistemul referen țial de baz ă folosit în
diagnosticarea competi ției, a pozi ției strategice și a profitabilit ății organizaț iilor
care se afl ă în același mediu extern competi țional.
Este important s ă subliniem faptul c ă în cadrul aceluia și grup, strategiile folosite
sunt similare, dar ele difer ă de la un grup la altul. Atunci când vorbim de grupuri
strategice, avem în minte și următoarele elemente:
– Competitorii principali ai unei organiza ții sunt membrii aceluia și grup
strategic. De aceea, intensitatea competi ției într-un grup strate gic este mai mare
decât cea existent ă între organiza țiile din cadr ul aceluiași mediu extern
competițional.
– Cu cât strategiile dezvoltate în diferite grupuri st rategice sunt mai apropiate,
cu atât cre ște mai mult intensitatea competi ției dintre grupuri.
– Aplicarea modelulu i celor cinci forț e la grupuri strategice diferite
conduce Ia rezultate diferite. Aceasta se poate manifesta în final, la politici de
prețuri diferite.
În general, în cadrul unui mediu industrial exist ă un număr mic de grupuri
strategice. De exemplu, în industria produselor farmaceutice exist ă două grupuri
strategice. Un prim grup este format de firmele Merck, Pfizer, Eli Lilly și altele
similare, care se caracterizeaz ă prin investi ții masive în cercetare și dezvoltare,
respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat. Dar aceste strategii aduc și
venituri importante atunci când test ările unui nou medicament conduc la un nou
succes, care este brevetat. Grupul respectiv de organiza ții se poate numi grup
proprietar, în sensul c ă strategiile dezvoltate pun accentul pe proprietatea
intelectual ă, materializat ă într-un num ăr cât mai mare de brevete de noi
medicamente.
Cel de-al doilea gr up s-ar putea numi grup generic, deoarece el cump ără
brevete și fabrică medicamente cu costuri de produc ție cât mai mici. Organiza țiile
din acest grup pun accent pe strategii de risc minim ,respect iv prin copierea
produselor originale realiz ate de grupul proprietar.
5.3Metode de analiz ă
Analiza mediului extern se realizeaz ă folosindu-se o mu ltitudine de metode și
proceduri. Acestea se pot grupa în:
metode de
scanare metode de
monitorizare metode de
prognoză metode de
evaluare
• Scanarea se referă la analiza tuturor segmentelo r din mediul extern general
și are ca scop identificarea semnelor unor poten țiale schimb ări. Este
important s ă se poată anticipa for țele de schimbare și schimbarea ca atare,
pentru adaptarea strategiilor la dinamica mediului extern.
• Monitorizarea continuă scanarea, pentru a putea vedea dac ă schimbările
anticipate au un impact important sau nu asupra organiza țiilor de interes
Critic, pentru o m onitorizare eficient ă, este abilitatea de a interpreta corect
sensul schimb ărilor inițiate, pentru a putea anticipa cât mai realist
consecințele posibile.
• Prognoza. Atât scanarea cât și monitorizarea vizeaz ă evenimente care se
produc la un moment dat în mediul extern general. Prognoza se refer ă la
capacitatea de anticipa re a unor evenimente, ca rezultat al analiz ării unor
tendințe în cadrul scan ării și monitoriz ării. Prognoza ne spune deci ceea ce
s-ar putea întâmpla, dac ă se păstrează tendințele analizate și condițiile din
urma scan ării și monitoriz ării, analiștii ar putea prognoza perioada de
timp necesar ă pentru ca o nou ă tehnologie s ă fie disponibil ă pe piață.
• Evaluarea. Scopul metodelor de evaluare es te acela de a putea estima
perioadele de timp și semnifica ția efectelor pe care schimb ările le pot
produce în mediul extern general. F ără această estimare, cei care gândesc ș i
iau decizii strategice ar dispune de fapte, de date, dar nu și de relevan ța lor
în contextul dezvolt ării unei anumite organizaț ii și respectiv a dinamicii
dintr-un mediu extern competi țional.
Cap. 5- sinteză
ANALIZ A MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZ AȚIEI
5.1 Analiz a mediului
Urmãtoarele caracteristici
esențiale sunt necesare
funcționãrii eficien te a
sistemului de anal izã a m ediului:
o Abordarea t rebuie sã se real izeze într-o manierã holisticã
o Anal iza medi ului trebuie sã f ie continuã.
o Trebuie sã se ia în calcul posibilitatea apari ției unor evenimente imprevizibile.
o Procesul de anal izã a medi ului trebuie integrat sistemul ui general deci zional al organi zației
5.2 Factorii de influen ță ai
mediului
Mediul extern unei organi zații se structureazã
în:
• Mediul extern general
Mediul competi țional
modelul celor cinci for țe, propus de
Michael Porter (Harvard)
Cele 5 for țe sunt :
• riscul intr ării pe pia țã a unor noi
competitori
• gradul de rivalitate între organizațiile
existente
• puterea de negociere a clien ților
• puterea de negociere a furnizorilor
• am enințarea generatã de produsele de
substituire
• grupuri strategice. reprezintã grupuri form ate din organiza ții care se caracterizeazã prin
aceleași interese strategice.
În general, în cadrul unui m ediu industrial existã un num ãr mic de grupuri strategice.
Un prim grup este form at de firm ele ****care se caracterizeazã prin investiții masive în cercetare
și dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor stra tegii cu risc ridicat. Dar aceste strategii aduc și
venituri im portante atunci când testãrile unui nou produs conduc la un nou succes, care este
brevetat. Grupul respectiv de organiza ții se poate num i grup proprietar
Cel de-al doilea grup s-ar putea num i grup generic, deoarece el cum pãrã brevete și fabricã
+++++ cu costuri de produc ție cât m ai mici. Organizațiile din acest grup pun accent pe strategii
de risc m inim ,respectiv prin copierea produselor originale realizate de grupul proprietar.
5.3Metode de analiz ă
Cap .6
ANALIZA INTERN Ă A ORGANIZA ȚIEI
6.1 Elemente ale analizei organiza ției
6.1.1 Resurse
Pentru elaborarea și implementarea strategiilor care s ă asigure succesul
organizației este necesar ă analiza mediului intern ș i cuplarea rezultatelor
obținute cu cele ob ținute în analiza mediului ex tern. Prin studierea mediului
extern, organizaț iile identifică ceea ce ar putea face, în contextul competi țional
dat și al unui mediu extern gene ral favorabil sau advers.
Prin studierea mediul ui intern, organiza țiile determin ă ceea ce pot face în mod
efectiv. Prin combinarea concluziilor celor dou ă analize se poate decide strategia
pe care să o dezvolte organiza ția respectiv ă pentru asigurarea unei competitivit ăți
strategice . Resursele sunt elemente care intr ă în procesul de produc ție sau de
realizare a unor servicii și reprezint ă contribu ții individuale , sociale sau
organizaționale. Resursele nu pot asi gura prin simpla lor prezen ță succesul
organizației, materializat sub forma av antajului competitiv. O organiza ție poate
dispune de resu rse materiale ș i echipamente sufi ciente, dar, dac ă nu are un
management performant, eficien ța și eficacitatea folo sirii lor nu rezult ă de la
sine.
Resursele unei organiza ții se pol grupa în resurse tangibile și respectiv, resurse
intangibile .
• Resursele tangibile sunt ace le resurse care pot fi v ăzute și cuantificate.
• Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele îmbrac ă forme
diferite, de la proprietatea intelectual ă, la cuno ștințe , know-how,
reputația organiza ției. Reputa ția organiza ției poate fi valorificat ă în mod
inteligent atunci când ea este sinonim ă cu calitatea și performan ța.
Resursele tangibile pot fi grupate astfel:
Resurse financiare:
• capacitatea de împrumut financiar a organiza ției,
• capacitatea de generare a veniturilor proprii și influxurilor financiare
generate de acti vitatea propriu-zis ă a organiza ției.
Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de produc ție eficiente,
fabrici ș i infrastructur ă, terenuri cât mai valoroase ,etc
Resurse umane: angajați pe posturi de execu ție și manageriale care să se
distingă prin inteligen ță, creativitate, experien ță, studii generale și de
specialitate, loialitate și adaptabilitate.
Resurse organiza ționale: structura func țională a organiza ției, eficien ța
conexiunilor, a comunic ării, a coordon ării și respectiv a controlului.
Resursele intangibile se pot grupa în:
Resurse tehnologice: stoc de patente și mărci, drepturi de pr oprietate intelectual ă
și secrete industriale. La toate acestea se adaug ă cunoștințele necesare pentru a le
putea aplica în mod corect și eficient.
Resurse pentru inovare: o cultură instituțională bazată pe modele de gândire
creatoare, laboratoare pe ntru cercetare, documenta ție de speciali tate care s ă
permită inovarea și o atitudine de acceptare a riscului.
Reputație: reputația organiza ției în raport cu clien ții ei, percep ția unor produse
de calitate, durabile și fiabile, reputa ția organiza ției în raport cu furnizorii,
rezultată în urma unei colabor ări eficiente și fiabile.
Resursele tangibile și intangibile constituie sursele capabilit ăților organiza ției și
stau la baza dezvoltă rii competen țelor fundamentale, re spectiv a av antajelor
competitive.
Resursele intang ibile au un poten țial de generare a competen țelor fundamentale
superior poten țialului manifestat de re sursele tangibile. Experien ța ultimelor dou ă
decenii a demonstrat faptul c ă succesul organiza țiilor a fost asigurat într-o m ăsură
mai mare de capaci tatea intelectual ă și de eficien ța organiza țională, decât de
existența materialelor primare, a echipamentelor și clădirilor.
Capacitatea de a asigura un mana gement eficient pentru inteligen ța umană și
pentru transformarea acesteia în produse și servicii de calitat e devine tot mai mult
cerința prezentului și a viitorului. O serie de st atistici scot totodat ă în eviden ță
faptul că ponderea resurselor intangibile, în totalul resurselor marilor organiza ții
crește continuu.
6.1.2 Capabilit ăți
Capabilitatea unei organiza ții într-un anumit domeniu, reflect ă capacitatea
ci de a-ș i folosi resursele cât ma i eficient, astfel ca poten țialul existent s ă se
transforme în rezultate benefice pentru organiza ție cât mai mult.
O organizaț ie se caracterizeaz ă astfel prin existen ța resurselor și a capabilit ăților
și se diferen țiază de alte organiza ții prin capacitatea de valorificare a acestora
într-un mediu competi țional.
Pentru un management perfor mant este foarte important ă distincția dintre
resurse și capabilit ăți. O organiza ție poate avea resurse valoroase, dar dac ă nu
are capabilit ățile necesare de a folo si cât mai inteligent și creativ aceste resurse,
atunci ea nu poate ob ține un avantaj competiti v în mediul extern.
Capabilitățile se obțin prin :
• integrarea în timp a calit ății resurselor umane,
• a cunoștințelor, a structurii organizatorice și a culturii orga nizatorice.
O capabilitate important ă o constituie capacitatea de a fi o organiza ție care
învață . Aceasta înseamn ă dezvoltarea continu ă a bazei de cuno ștințe și de
perfecț ionare a managementului cuno ștințelor. De asemenea, important ă este și
rata de achizi ție a noilor cuno ștințe și de integrare a acesto ra în structura celor
deja existente. Mar ile companii au înfiin țat chiar postul de chief learning
officer (CLO), respectiv managerul superior, îns ărcinat cu procesul de înv ățare
al organiza ției.
Capabilit ățile valoroase sunt acelea care creeaz ă valoare pentru o
organizație prin exploatarea oportunit ăților și neutralizarea amenin țărilor în
mediul extern. Aceste capabilit ăți permit conduc erii organiza ției să formuleze și
să implementeze stra tegii, care creează valoare pentru anumi ți clienți.
Capabilit ățile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte pu țini dintre actualii
sau poten țialii competitori. Mana gerii care evalueaz ă capabilitățile organizaț iei
trebuie să se întrebe și să răspundă , la câte alte organiza ții se mai pot identifica
aceste capabilit ăți, pentru a decide dac ă ele se pot considera rare sau nu.
Capabilitățile care se reg ăsesc la majoritatea organiza țiilor care sunt angrenate
în aceeași competiție nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici
una dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce num ai atunci când una
dintre organiza ții dezvolt ă o anumit ă capabilitate, care este unic ă sau care se
regăsește la foarte pu țini competitori.
Capabilit ățile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la
construirea avantajului co mpetitiv. Aceste capabilit ăți se pot dezvolta ca urmare
a unor condi ții istorice unice. Se po ate ilustra acest caz cu firma Microsoft care
și-a dezvoltat de la început o cultur ă a inovării și a excelen ței.
Capabilit ățile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivalen ți
strategici. Valoarea strategic ă a unei capabilit ăți crește odată cu scăderea ș anselor
de substituire a ei de către organiza ții concurente. De exemplu, cuno ștințe de
specialitate specifice unei organiza ții, precum și existența unor rela ții de
încredere și de cooperare între manageri și personalul angajat pot constitui
capabilități care nu pot fi substituite de c ătre oricare alt ă organizație concurent ă,
în scopul obț inerii avantajului competitiv.
Odată creat, avantajul co mpetitiv trebuie men ținut cât mai mult pentru
realizarea unei competitivit ăți strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde
de trei factori:
• crearea unor bariere în limitarea imit ării competen țelor
fundamentale,
• capabilitățile de care dispun competitorii
• dinamica general ă a mediului extern, în special a mediului
competițional.
În momentul în care o organiza ție realizeaz ă un avantaj competitiv,
celelalte organiza ții cu care se afl ă în competi ție vor încerca s ă identifice care
sunt resursele și capabilit ățile care au stat la baza succesului și să le imite.
Problema care se pune este în cât timp vor reu și acest lucru. Viteza de limitare
contribuie la erodarea avantaju lui competitiv. De aceea, organiza ția care a realizat
avantajul compet itiv trebuie s ă investească în mod continuu pentru a fi cu un pas
înaintea celorlal ți competitori..
6.1.4 Analiza lan țului valoric
Analiza lan țului valoric constituie o metod ă sistematică de studiere a
activităților realizate în cadrul unei organiza ții. Lanțul valoric eviden țiază
valoarea total ă la care o organiza ție își realizeaz ă produsele sau serviciile.
Toate activit ățile care se desfăș oară într-o organiza ție se pot grupa în:
activități primare și activități secundare.
• Activitățile primare sunt cele care contribuie în mod direct la realizarea
produselor și serviciilor, precum și a vânzării sau distribuirii lor c ătre
beneficiari. Este vorba deci despre crearea fizic ă a acestor produse sau
servicii, în concordan ță cu misiunea organiza ției respective.
• Activitățile suport sunt secundare în rapor t cu proces ul de produc ție, dar
sunt necesare. Lan țul valoric al organiza ției este constituit din înserierea
secvențelor de activit ăți primare și de suport, ca re contribuie la crearea de
valoare sub form ă de produse sau servicii.
Analiza lan țului valoric are ca scop identifi carea costurilor asociate acestor
secvențe de activit ăți și respectiv de a g ăsi soluții, care să conducă la activit ăți
care să adauge cât mai mult ă valoare, pentru cost uri cât mai mici. Leg ătura dintre
aceste secven țe de activități se realizeaz ă de către oameni și de aceea
managementul resurselor umane este foarte important.
Conform modelului propus de Porter – ilustrat în figura 6.1 activităț ile
unei organiza ții sunt împ ărțite în dou ă mari categorii: activități primare și
activități de susținere
Fig. 6.1 Lan țul valorii elabor at de Porter
Activitățile primare pot fi grupate în cinci categorii:
1) Logistica intern ă (activitățile de recep ție, stocare și distribuire a
intrărilor pentru producț ie);
2) Producția (transformarea intr ărilor în produse finite);
3) Logistica externă (activitatea de colectare, stocare și distribuire a
produsului final c ătre consumatori);
4) Marketing-ul ș i vânzările (ansamblul tehnicilor și mijloacelor
prin care consumatorul este în științat de existen ța produsului și prin
care acesta și-1 poate procura);
5) Service (activitățile de men ținere a valorii produsului prin instalare,
pregătirea utilizatoril or, reparare).
În figura 6.1 activit ățile primare sunt reprezentate „înl ănțuit" de la stânga la
dreapta, cuprinzând crearea efectivă a produsului sa u serviciului, transferarea
acestuia c ătre consumator, precum și orice activitate post-vânzare.
Activitățile primare sunt legate de patru categorii de activități de susținere:
i. Aprovizionarea (procesul de achizi ționare a resurs elor pentru
activitățile primare);
ii. Dezvoltarea tehnologiei (constă în cercetarea -dezvoltarea, designul
produsului și îmbunătățirea tehnicilor și procedeelor de lucru în
procesul de transformare a mate riilor prime în produse finite);
iii. Managementul resurselor umane (totalitatea activit ăților legate
de recrutarea, antrenarea și motivarea personalu lui din organiza ție);
iv. Infrastructura organiza ției (include structura organiza țională, în
activitățile de planificare, cont rolul financiar, precum și elementele de
cultură organizațională).
Fiecare dintre activit ățile primare și cele de sus ținere implic ă anumite costuri
și, în acela și timp, adaug ă valoare produsului. Este foarte important ca
organizațiile să caute modalit ăți de reducere a costurilor, însă acest lucru nu
trebuie realizat f ăcând rabat de la calitate. De asemenea, este permis ă creșterea
costurilor atunci când acestea duc la îmbun ătățirea calității produselor și
serviciilor furnizate clien ților. După cum a fost men ționat mai înainte, diferen ța
dintre costurile totale și preț ul de vânzare reprezint ă marja (profitul).
Legături în cadrul lanț ului valoric. Deși avantajele competitive sunt
rezultatul uneia sau al mai multor sub-activit ăți din cadrul activit ăților primare
sau al celor de sus ținere, este foarte important ca lan țul valorii s ă nu fie privit ca
o serie de activit ăți independente. Putem spune c ă lanțul valorii constituie o
serie de activit ăți interdependente, leg ăturile dintre activit ăți având o
importanță deosebită.
Astfel, activităț ile efectuate sau decizi ile adoptate într-o etap ă pot afecta
costurile și performan țele realizate în altele.
De exemplu, utilizarea unor materii prime mai scumpe și un control al calit ății
mai ridicat determin ă creșterea costurilor aferente activit ăților de logistic ă internă
și de produc ție, însă economiile realizate în costurile aferente activit ăților post-
vânzare le pot compensa și chiar dep ăși.
Modul în care activit ățile de produc ție, logistic ă internă și instalare sunt
coordonate poate reprezenta o surs ă de avantaj competitiv ob ținut prin
intermediul reducerii costurilor sau al produselor diferenț iate (calitate înalt ă,
servicii orientate c ătre satisfacerea cerin țelor clienților).
De asemenea, exist ă legături și între activit ățile primare și cele de sus ținere.
Astfel, activitatea de proiectare afecteaz ă costurile de produc ție, politicile de
cumpărare a materiilor prime influen țează costurile de produc ție etc.
Lanțul valorii și avantajul competitiv. M. Porter a studiat modul în care o
organizație poate s ă concureze pe pia ță în așa fel încât s ă creeze și să mențină
un avantaj competitiv fa ță de organiza țiile concurente.
Simplificând lucrurile, aceasta va trebui s ă facă două opțiuni:
1. Să aleagă modalitatea cea mai eficientă de a concura pe pia ță. În acest
sens, organiza ția poate încerca s ă obțină produsele sau serviciile pe
care le furnizeaz ă la costuri mai sc ăzute decât ale concuren ților, sau,
prin diferen țiere, adăugând valoare în domeniile în care clien ții le
consideră importante,
2. Să aleagă domeniul sau activ itatea în cadrul c ăreia organiza ția
doreș te să obțină avantajul competitiv.
În funcție de aceste op țiuni, organiza ția are la dispoziț ie patru strate gii principale
(fig.6.2.)
Strategia leadershipului prin costuri constă în atingerea de c ătre organiza ție a
unui nivel al costurilor mai sc ăzut decât al concuren ților, pe mai multe segmente
de piață. Strategia diferen țierii constă în alegerea unor produse diferen țiate, care
să fie adresate unor segmente diferite de pia ță Strategia concentr ării asupra
costurilor presupune concentrarea asupra unui segment de pia ță urmărind, în
același timp, reducerea costurilor. Strategia concentr ării asupra diferen țierii
presupune concentrarea asupra unui segment de pia ță urmărind, în acela și timp,
diferențierea produselor fa ță de cele ale concuren ței.
Avantajul competitiv
Costuri reduse Diferentiere
2
Strategia
diferențierii 1
Strategia
leadershipului
prin costuri
Leadershipul prin costuri.
Pentru a profita la maximum de pe urma acestei strate gii, Porter sus ține că o
organizație trebuie s ă fie lider în ceea ce prive ște costurile, și să nu aibă
concurent în acesta pozi ție. Pe piață, doar o singur ă organizație poate să fie lider
prin costuri. Leadersh ipul prin costuri – ca strategie generic ă – nu presupune
implicit faptul că organizația va comercializa cel mai ieftin produs sau serviciu
de pe pia ță. De cele mai multe ori, pr odusele care au cel mai sc ăzut preț sunt
percepute ca fiind de calitate inferioar ă, adresându-se doar unui anumit segment
de piață și anume clien ți care nu pun mare pre ț pe calitate. în consecin ță, Mai multe
segmente de
3a
Strategia
concentrării
asupra
costurilor3b
Strategia
concentrării
asupra
diferențieriiPiata vizata
piata Un segment
de piata
Fig. 6.2 Modelul avantajului competitiv (Michael Porter )
practicarea unor pre țuri scăzute făcând rabat de la calitate reprezint ă o strategie
de diferenț iere, iar fabricarea unui produs la costuri sc ăzute nu înseamn ă
neapărat că acel produs este de calitate inferioar ă. De asemenea, realizarea unor
costuri scă zute nu presupune acordarea unor salarii mici angaja ților, sau de
dividende sc ăzute acționarilor. Scopul organizaț iilor ce aleg strategia
leadershipului prin costuri este de a ob ține un avantaj de cost, având preț uri
competitive pe pia ță, obținând astfel o marj ă de profit ridicat ă. Acestea caut ă
să obțină profituri peste nivelu l mediu practicând pre țuri medii pe pia ță.
Strategiile concentrate pe costuri pot avea la baz ă identificarea unui grup de
clienți ale căror cerințe sunt ușor sub medie. Costurile sunt astfel reduse prin
satisfacerea cerin țelor acestor clien ți, evitând costurile supl imentare care nu sunt
necesare. În figura 6.3 sunt ilu strate aceste idei, precum și influența avantajului
competitiv asupra eficien ței și eficacității activit ății organiza ției.
Avantajul competitiv poate fi ob ținut și prin practicarea unor metode de
management eficiente, prin concentrarea asupra oportunit ăților de reducere a
costurilor, prin mini mizarea pierderilor și evitând s ă se realizeze îmbun ătățiri pe
care clien ții nu le gă sesc necesare. Multe produse au încorporat ă valoare
adăugată care nu este neap ărat cerută de piață.
Fig. 6.3 Strategii de men ținere a avantaju lui competitiv
Diferențierea produselor.
În general, managerii aleg între st rategia leadershipului prin costuri și strategia
diferențierii produselor lor fa ță de cele ale concuren ței. Aceste dou ă strategii
sunt percepute, ca fiind opuse. Astfel, prin diferen țierea produselor, costurile
cresc, pentru a se putea ad ăuga valoare pr oduselor în a șa fel încât clien ții să
dorească să plătească un preț mai mare. Pentru ca strategia diferen țierii să aibă
succes, este necesar ca pe pia ță să se poată distinge clar segmentele de
consumatori. De și se poate spune c ă cele două strategii (diferen țiere și
reducerea costurilor) se exclud una pe cealaltă , o strategie de succes se poate
baza pe o combina ție a acestora.
Diferențierea determin ă implicit cre șterea costurilor, care vor fi recuperate doar
în cazul în care clien ții vor fi dispu și să ofere un pre ț mai ridicat. Costurile
trebuie să crească doar în domeniile pe care clien ții le consider ă importante. O
listă completă în acest sens poale conț ine următoarele:
• calitatea materialel or utilizate (legată de activitatea de aprovizionare);
• performan țe superioare (legate de ac tivitatea de proiectare);
• calitate înalt ă (legată de produc ție și de controlul calităț ii);
• ambalare superioar ă (legată de activitatea de distribu ție);
• rezolvarea prompt ă a reclama țiilor (legată de relațiile cu clien ții, de
activitatea de vânzare și postvânzare);
• întocmirea eficient ă a documenta ției (legat ă de activitatea de
administra ție).
În strategia diferen țierii nu este suficient s ă adaugi valoare produselor;
trebuie ca diferen ța să fie recunoscut ă și apreciată de către clienți. Dacă diferența
nu poate fi observat ă cu ușurință, atunci aceasta trebuie f ăcută cunoscut ă prin
publicitate.. Comunicarea cu clien ții este foarte important ă deoarece acesta
constituie singura moda litate prin care pot fi cunoscute cerin țele clienților și
determinat ă valoarea ce trebuie ad ăugată produselor, pentru a le face diferite de
cele ale concuren ței. Rezumând cele prezentate mai înainte, putem spune c ă un
adevărat lider de costuri es te acela care va reu și să realizeze pe lâng ă costuri
reduse și o anumită diferențiere a produselor sale în raport cu concuren ța, și că
organizațiile care aplic ă cu succes stra tegia diferen țierii, își vor eficientiza și
costurile. Diferen țierea ș i controlul costurilor sunt compatibile.
Pentru a avea succes în implementarea ambelor strategii este necesar ă înțelegerea
momentelor și punctelor în care sunt efectuate costurile în procesul de produc ție și
distribuție, înțelegerea modului de formare a costurilor și identificarea punctelor
în care se pot efectua reduceri de costuri, presupune o apreciere corect ă a
modului în care cost urile pot fi atribuite diferitelor activit ăți componente ale
lanțului valoric.
Totodată, această analiză trebuie să fie urmată de o comparaț ie cu capabilit ățile
și lanțurile valorice simi lare ale concuren ților, cu eviden țierea posibilit ăților de
creare sau de men ținere al avantaje lor competitive.
Analiza lan țului valoric î și propune s ă evidențieze, pe lângă costuri ș i eficiența
activităților, care sunt punctele tari și respectiv punctele slabe ale organiza ției.
Cunoașterea și explicitarea acestora joac ă un rol foarte important în analiza
SWOT (Strenght, Weaknesses, Opportunities , Threats) prin ca re se integreaz ă
analiza mediului extern și analiza mediului inte rn, în scopul elabor ării strategiilor
competitve.
O analiză detaliată a mediului intern al unei organiza ții se referă la:
1. competen țe financiar-contabile;
2. competen țe managerial-contabile
3. accesul la finan țare;
4. rețeaua de distribu ție;
5. bariere de intrare pe pia ță;
6. bariere de ieș ire de pe pia ță;
7. tehnologia informaț ională;
8. comunicarea orizontal ă;
9. calitățile conduc ătorului;
10. abilități de conducere în gen
11. loialitatea for ței de munc ă;
12. abilități manageriale;
13. competen țe de produc ție;
14. competențe de marketing;
15. structura organizatoric ă;
16. portofoliul de produse
17. calitatea m ărcii;
18. calitatea personalului;
19. reputația pe piață;
20. relațiile cu autorit ățile de stat;
21. relațiile cu furnizorii;
22. aptitudini de vânzare;
23. comunicarea vertical ă.
24. relația între strategia organiza ției și cele ale structurilor sale;
25. strategia organiza ției; a structura costului;
6.2 Analiza SWOT
Oportunit ățile oferite de mediu nu reprezint ă decât oportunit ăți potențiale,
dacă organiza ția nu-și utilizeaz ă resursele disponib ile pentru a le
exploata. Prin urinare este important s ă evaluăm oportunit ățile oferite de
mediu în strâns ă corelație cu resursele organiza ției și cu mediul cultural al
acesteia.
Trebuie s ă precizăm că toate resursele organiza ției pot li utilizate pentru
atingerea obiectivelor stra tegice. Analizând avanta jele sau dezavantajele
proprii resurselor organizaț iei, putem determina va loarea lor strategică .
Totuși, aceste resurse ale organizaț iei nu trebuie analizate dintr-o
perspectiv ă internă, ci trebuie evaluate în raport cu cerin țele impuse de
mediu și cu caracteristicile concurenț ei. Opinia stakeholderilor externi poate
diferi de cea a ma nagerilor interni at unci când evalueaz ă avantajele unui
anumit produs, unei anumite resurse, sau unei anumite aptitudini.
Chiar dac ă o anumit ă organiza ție se dovede ște puternică sau slab ă din
perspectiva unei anumite func țiuni, trebuie s ă luăm în considerare și
poziț ia corespunz ătoare a celor mai importan ți concuren ți ai organiza ției.
De exemplu, organiza ția poate de ține echipamente moderne, automatizate,
însă, dacă concuren ții au echipamente similare sau chiar mai bune, utilajele
moderne nu constituie un avantaj relativ. Remarc ăm deci importan ța
competen ței distinctive – definit ă ca fiind acea caracteristic ă, relativ
superioar ă în raport cu concuren ții, care st ă la baza avantajului competitiv.
Ceea ce dorim s ă subliniem în concluzie este c ă orice resursă poate fi
utilizată strategic ș i că avantajul competitiv poate proveni din orice latur ă
a activității organiza ției.
Evaluarea punctelor forte și slabe ale unei organiza ției în raport cu
oportunit ățile și amenin țările proprii mediului extern este denumit ă, în
literatura de specialitate, analiza SWOT.
Analiza SWOT este probabil unul dint re, cele mai cunoscute instrumente
utilizate în domeniul managementului strategic și al marketingului.
Denumirea acestei metode cores punde cu ini țialele celor patru elemente
analizate: strenghts (puncte forte), weaknesses (punc te slabe),op portunities
(oportunit ăți) și threats (amenin țări).
În cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezint ă caracteristici
interne ale organiza ției care – ofer ă posibilitatea îmbun ătățirii
competivit ății acesteia. Dimpotriv ă, punctele slabe reprezint ă trăsături ale
organizației ce o pot face vulnerabil ă la o mi șcare strategic ă a
concuren ților. O oportunitate este o condi ție de mediu care ofer ă posibilități
semnificative de îmbun ătățire a competitivit ății, a situaț iei organiza ției,
vis-a-vis de concuren ții săi. Invers, o amenin țare, sau un pericol poten țial,
reprezintă o condiție de mediu cu perspective semnificative de subminare a
competitivit ății organiza ției.
Aplicarea metodei SWOT este facilitat ă de elaborarea unei liste de
probleme ce trebuie urm ărite în realizarea analizei. Aceast ă listă trebuie s ă
conțină cu adev ărat probleme strategice, re spectiv probleme care s ă aibă
legătură cu planurile strategice ale organiza ției și să ofere indicii pentru
evaluarea judiciozit ății planurilor.
în figura 6.4 sunt pr ezentate într-o form ă sintetică principalele probleme ce
trebuie urm ărite în cadrul unei analize SWOT.
Analiza SWOT se poate realiza la scara de ansamblu a organiza ției, sau
dacă se dorește adâncirea investiga ției și conturarea unor concluzii mai
detaliate, la nivelul func țiunilor organiza ției (funcțiunea de produc ție, de
marketing, financiar-cont abilitate, de cercetare-dezvoltare, de resurse
umane etc).
Se poate observa c ă metoda SWOT are un pute rnic caracter calitativ :
permițând o evaluare complexă a situației organiza ției și a perspectivelor
sale de evolu ție, acoperind toate laturile activit ății desfășurate de
organizație și toate domeniile de spec ializare al e acesteia.
Totuși , aceast ă metodă este mult prea simplist ă pentru a se dovedi deosebit
valoroasă.
O metodă ceva mai complex ă de analiz ă a mediului intern al organiza ției
poate fi realizat ă prin adăugarea unui element supl imentar numit „puncte
neutre" Astfel metoda SWOT de vine metoda SNWOT (strenghts,
neutral, weaknesses, opportunities, threats).
Fig. 6.4 Elemente studiate în cadrul analizei SWOT
Puncte forte Puncte slabe
Calificare corespunz ătoare a personalului; Orientare strategic ă neclară;
Resurse financiare suficiente; Echipamente învechite;
Deținerea unei competen țe distinctive în Rentabilitate sc ăzută;
raport cu concuren ții; Incompeten ță profesional ă și lipsa
Apreciere favorabil ă din partea clien ților; aptitudinilor manageriale la nivelul
Deținerea unei pozi ții de lider sau de vârf conducerii;
pe piață; Probleme opera ționale interne;
Strategii bine fundamentate; Eșecuri în activitatea de cercetare-
Posibilitatea produc ției de mas ă; dezvoltare;
Posedarea unor brevete de inven ții care Renume slab pe pia ță;
oferă organiza ției un avantaj competitiv; Deteriorarea continuă a pozi ției
Costuri reduse; competitive;
Campanii de publicitate eficiente și de Vulnerabilitate la presiunile concuren ței;
calitate; Menținerea unui nomenclator inadecvat de
Capacitatea de a crea noi produse și produse sau servicii (prea larg sau prea
tehnologii; îngust);
Calitatea managementului; Rețea de distribu ție ineficient ă;
Experință în domeniu; Calitatea necorespunz ătoare a
Tehnologii superioare; marketingului;
Viteză de reacție decizonal ă la schimbă rile Incapacitatea finan țării schimb ărilor
din mediu; strategice;
Cultură de organiza ție adecvat ă strategiei. Costuri mai mari decât ale concuren ților;
Concentrare asupra problemelor curente în
defavoarea celor de perspectiv ă.
Cum e posibil ca ad ăugarea unui element suplimentar s ă îmbunătățească
atât de semnificativ metoda .Aceasta se datoreaz ă faptului c ă elementul
suplimentar permite evitarea unor gre șeli clasice, pe care le fac numero și
manageri în adoptarea anumitor strategii.
Deseori se constat ă că punctele slabe reprezint ă o parte important ă a planului
strategic.
Deși managerii consider ă punctele vulnerabile elem ente cheie ale planului
strategic, concentrarea organiza ției asupra transform ării punctelor slabe în
puncte forte chiar poate provoca e șecul întregii strategii.
Oportunit ăți externe Amenințări externe
• Formarea de noi pie țe sau
segmente de pia ță;
• Posibilităț i de lărgire a gamei de
produse pentru a satisface
nevoile în cre ștere ale clien ților;
• Posibilități de diversificare prin
realizarea unor produse
complementare;
• Posibilități d e i n t e g r a r e p e
verticală, de încheiere a unor
alianțe strategice, a unor
acorduri avantajoase;
• Depășirea barierelor în calea
pătrunderii pe pie țe externe
atractive;
• Manifestarea unor tendin țe de
stagnare sau regres la organiza țiile
concurente;
• Dezvoltarea rapidă a pieței. • Apariț ia pe pia ță a unor
concuren ți cu costuri mai
reduse;
• E x t i n d e r e a p e p i a ță a
produselor de substitu ție;
• Dezvoltarea lent ă a pieței;
• Modificări nefavorabile ale
cursului de schimb valutar, a
politicilor comerciale și
vamale;
• Adoptarea unor reglement ări
legislative cu caracter
restrictiv sau cu impact
nefavorabil;
• Vulnerabilitatea la crize
economice și la ciclul
afacerilor;
• Recesiunea economic ă la
nivel na țional sau
internațional;
• Schimbări ale nevoilor sau
gusturilor consumatorilor;
6.3 Metoda analizei-diagnostic
în acest capitol am sublin iat principalele aspecte ce trebuie cuprinse în
cadrul analizei in terne a organiza ției. Studiul acestor aspecte trebuie însă să
respecte o anumit ă metodologie, care s ă asigure coeren ța concluziilor
obținute.
Cercetările în domeniu au condus la d ezvoltarea unor metode de cercetare
eficiente, între care me toda analizei -diagnostic.
Analiza-diagnostic reprezint ă un instrument esen țial pentru fundamentarea
strategiei organiza ției. Aceasta reprezint ă punctul de plecare în conceperea
soluțiilor strategico-tactice de îmbun ătățire a viabilit ății economico-
financiare și manageriale a organiza ției.
Diagnosticarea poa le fi abordată din două puncte de vedere. îa primul rând,
analiza diagnostic reprezint ă o fază a activității managerului în exercitarea
sarcinilor de control-evaluare care îi revin. în acest caz diagnosticarea are
un caracter individual și se referă , de cele mai multe ori, la elemente ale
activității curente.
In al doilea rând, diagno sticarea poate fi utilizat ă de speciali ști pentru
examinarea unei situa ții sau problematici mai complexe din cadrul
organizaț iei, ca metod ă de sine stă tătoare. Prin prisma acestei abord ări,
diagnosticarea poate fi definit ă ca fiind acea metod ă folosită de manageri ce
constă în principal în iden tificarea punctelor forte și slabe ale domeniului
studiat, cu eviden țierea cauzelor care le genereaz ă, finalizat ă în
recomandă ri cu caracter corec tiv sau de dezvoltare.
Astfel, a șa cum se poate de sprinde din defini ția de mai
înainte diagnosticarea reprezint ă trei caracteris tici principale:
• Esența acestei metode const ă în identificarea rela țiilor
cauză-efect, atât în depistarea și examinarea punctelor
slabe și forte, cât ș i la formularea recomand ărilor. De
fapt, calitatea diagnos ticului depinde de m ăsura în care se
identifică cauzele ce stau la baza punctelor slabe și forte
și de corelarea recomand ărilor cu cauzel e respective.
• A doua tr ăsătură a metodei diagnostic ării constă în caracterul
său participativ. Co mplexitatea activit ăților organiza țiilor
impune, pentru reu șita unui diagnostic corect și cuprinz ător,
implicarea mai multor cadre de specialit ăți diferite,
corespunz ătoare problemelor investig ate, dintre care nu
trebuie s ă lipseasc ă conducătorii și executan ții direct implicaț i
în desfășurarea activit ăților analizate.
• A treia caracteristic ă a metodei diagnostic ării const ă în
finalizarea sa cu recomand ări. Cu alte cuvi nte, diagnosticarea
precede tratamentul, respectiv adoptarea deciziilor cu caracter
corectiv (în cazul punctelor slabe) sau de dezvoltare (în cazul
punctelor fort e), Recomand ările sunt trimise
factorilor de conducere respon sabili în vederea valorific ării lor
ulterioare pe plan decizional.
În cadrul organizaț iilor se pot întâlni mai multe forme de
diagnostice. în func ție de sfera de cuprindere acestea pot fi generale,
parțiale și de specialitate.
Diagnosticele generale se referă la organiza ție în ansamblul
său și vizeaz ă principalele sale domenii de activitate și rezultatele
obținute. De obicei, aceast ă analiză se efectueaz ă atunci când organiza ția
se confrunt ă cu probleme dificile, sau când se previzioneaz ă schimbări
majore în activitatea acesteia. De asemenea, acest tip de analiz ă-diagnostic
se impune cu ocazia elabor ării strategiei și planului organiza ției.
Diagnosticele par țiale se referă la unul dintre domeniile de baz ă
ale organiza ției. Dintre acestea cele ma i semnificative sunt: domeniul
financiar, comercial, produc ție, resurse umane, cercetare-dezvoltare și
managerial. Aceste diagnostice se impun atunci când sunt evidente
anumite deficien țe într-un anumit domeniu de activitate.
Diagnosticele de specialitate sunt axate pe o anumit ă problem ă
majoră , cum ar fi calitatea produselor, rentabilitatea activit ății, costurile de
producție, sau cota de pia ță deținută
Pentru utilizarea corect ă a analizei diagnostic este necesar ă parcurgerea
următoarelor etape :
Pregătirea analizei-diagnostic. Această etapă are în vedere solu ționarea
problemelor organizatorice privind elaborarea studiilor de analiz ă-diagnostic. In
această etapă cele mai importante ac țiuni sunt:
• Delimitarea domeniului ce urmeaz ă a fi studiat;
• Constituirea colectivul ui de diagnosticare;
• Stabilirea datelor de referin ță;
• Alegerea metodelor de culegere, prelucrare și sistematizare a datelor;
• Stabilirea organiza țiilor, din țară sau str ăinătate, folosite ca baz ă
de compara ție;
• Stabilirea planului de ac țiune, cu precizarea te rmenului de începere și
de finalizare a studiului.
O problem ă important ă ce caracterizeaz ă această etapă este reprezentat ă de
constituirea colectivului de diagnosticare. St udiile de diagnosticare și, în special,
cele care vizeaz ă ansamblul organiza ției se realizeaz ă în echipă. Aceasta poate fi
constituită numai din speciali ști din cadrul organiza ției, numai cu speciali ști din
afara acesteia, sau din cole ctive mixte. Practica mondial ă evidențiază
preponderen ța acestora din urm ă.
O altă problem ă constă în alegerea datelor de referin ță. Stabilirea unui
diagnostic se face în raport cu anumite date de referin ță, care arată care trebuie
să fie starea normal ă a activității organiza ției. Principalele el emente de referin ță
ce trebuie luate în considerare în cadrul analizei se referă la următoarele aspecte:
• Realizările perioadei anterioare;
• Performan țele concuren ței;
• Realizările pe plan mondial; ANALIZA
DIAGNOSTIC Pregătirea analizei-diagnostic;
Documentarea prealabil ă;
Evidențierea simptomelor semnificative;
Identificarea punctelor slabe și a cauzelor care le genereaz ă;
Stabilirea punctelor forte și a cauzelor care le genereaz ă;
Formularea recomand ărilor;
Postdiagnosticul;
• Cerințele și principiile managementului și ale altor științe pentru
domeniul investigat;
• Tendințele previzionate pentru perioada urm ătoare.
Documentarea prealabil ă. în această fază se culeg principalele date
referitoare la domeniul investigat. Obiect ivul acestei etape este de a asigura
fondul principal de informa ții necesar pentru a putea demara analiza propriu
zisă a problematicii investigate.
Cele mai relevante informa ții se pot clasifica în urm ătoarele categorii:
• Succintă prezentare a organiza ției în ansamblul s ău. Aceasta trebuie
să cuprindă informa ții precum denumirea și sediul organiza ției. Statutul
său juridic, obiectul de activitate, carac teristici ale proceselor de
aprovizionare, producț ie ș i vânză ri, particularit ăți ale rela țiilor cu
organismele financiar- bancare, cu clien ții sau furnizorii etc.
• Dinamica activit ăților organiza ției. Se vor analiza situa țiile
informaționale cu privire la performan țele economico financiare ale
organiza ției într-un interval de timp suficient de concludent (de obicei,
minimum 3 ani). Astfel de situa ții sunt reprezentate de bilan țurile contabile,
rapoartele de gestiune, d ările de seam ă statistice etc. Aten ția cercetătorului
trebuie s ă se concentreze atât asupra informa țiilor cantitative (precum
profitul, cifra de afacer i, cota parte de pia ță, disponibilul în cont, num ărul de
personal, capital social, patrimoniul net etc), cât și asupra informaț iilor
de ordin calitativ (precum cre șterea calit ății produselor, flex ibilitatea la
cerințele clienților, dezvoltarea renumelui de marc ă etc).
• Particularit ăți ale domeniului financiar. Trebuie îns ă să precizăm că
indicatorii financiari urm ăriți trebuie să fie adaptaț i specificului activit ății
organizaț iei, pentru a asigura corectitudinea analizei.
Particularit ăți ale domeniului.
• Informațiile culese trebuie s ă releve aspecte precum: evolu ția
vânzărilor pe pia ța internă și externă;
• cota de piață a organiza ției;
• existența serviciilor post vânzare;
• calitatea produselor compar ativ cu cea a concuren ților;
• dimensiunea bugetului pentru cercet ări de piață și promovarea unei
strategii de
marketing a organiza ției;
• folosirea tehnicilor de prev iziune în domeniul vânz ărilor;
• canale de distribu ție;
• existența stocurilor supr anormative etc.
Particularit ăți ale domeniului produc ției în acest domeniu pot culege
următoarele informa ții:
gradul de îndeplinir e a planului de producț ie;
modul de utilizare al materiilor prime;
eficacitatea formelor de organizare a produc ției;
raționalitatea fluxului produselor și amplasării echipamentelor;
modul de desf ășurare a activit ății de între ținere și reparații;
controlul stocurilor;
controlul calit ății;
caracteristicile locului de munc ă și metodelor de munc ă.
Particularit ăți ale resurselor umane.
În acest domeniu se culeg informa ții referitoare la:
• numărul și structura personalului;
• gradul de utilizare al timpului de munc ă;
• indicatori ai fluctua ției și mișcării forț ei de muncă ;
• gradul de motiva re a personalului;
• nivelul mediu al veniturilor salaria ților;
• corelația dintre categoria medie a lucr ărilor și
calificarea muncitorilor;
• criteriile de selec ție și promovare a personalului;
• calitatea condi țiilor de munc ă.
Particularit ăți ale domeniului cercet ării dezvoltă rii
Deosebit de utile pentru analiz a acestui domeniu pot fi urm ătoarele
informații:
• bugetul activităț ii de cercetare — dezvoltare;
• numărul și nivelul de calificare al personalului din activitatea de
cercetare dezvoltare;
• ponderea produselor noi și modernizate în total produc ție;
• nivelul tehnic și tehnologic al concuren ților;
• numărul inven țiilor, inova țiilor și raționalizărilor propuse și aplicate;
• accesul la informa ții de specialitate.
Particularit ăți ale managementului.
În acest domeniu se vor culege informa ții referitoare la :
• capacitatea managerilor de a elabora strategii și politici competitive;
• flexibilitatea organizatoric ă a organiza ției;
• raționalitatea decizional ă a organiza ției;
• calitatea sistemului informa țional;
• utilizarea de sisteme, metode și tehnici manageriale evoluate;
• eficacitatea leadershipului.
Evidențierea simptomelor semn ificative. Simptomele semnificative sunt
reprezentate de devi erile apreciabile fa ță de planurile organiza ției sau fa ță
de rezultatele concuren ților. Acestea pot fi de dou ă feluri: pozitive precum
depășirea nivelului planificat al profitului, sau negative nerealizarea
profitului planificat. Aceste simptome se înscriu într-un tabel sinoptic
asemănător celui prezentat în figura 11.5.
Fig. 6.5 Tabel sinoptic pentru eviden țierea simptomelor pozitive și negative
Identificarea punctelor slabe și a cauzelor care le genereaz ă.
Nr.crt Simptome poziti ve Simptome negative
Această etapă continuă analiza din etapa precedent ă, cu mențiunea că
succesul s ău este condi ționat de dou ă elemente importante: precizarea
elementelor de referin ță și identificarea rela țiilor cauz ă-efect. Pentru fiecare
deficiență constatat ă se vor determina efectele acesteia asupra activit ății
organizației (fig. 6.6).
Fig. 6.6 Identificarea punctelor slabe
Nr.crt Puncte
slabe Termen de
comparație
pentru elemente considerate Cauze principaleEfecte Observa ții
Un aspect important al acestei etape const ă în depistarea cauzelor
generatoare de disfunc ționalități.
Stabilirea punctelor forte și a cauzelor care le genereaz ă.
Stabilirea punctelor forte și a cauzelor care le genereaz ă se desfășoară în
mod similar etapei precedente. In acest scop se poate fo losi tabelul din
figura 6.7.Acestei secven țe a diagnostic ării trebuie s ă i se acorde aten ția
cuvenită, deoarece s-a constatat c ă atât aspectele pozitive, cât și cauzele
care le provoacă , au un impact deosebit asupra climatului de muncă ,
dinamismului ș i creativității personalului ș i pot fi valorificate mult mai
operativ în cre șterea eficien ței organiza ției.
Fig. 6.7 Identificarea punctelor forte
Nr. crt Puncte forte Termen de comparație
pentru elemente considerate Cauze principaleEfecte Observa ții
Formularea recomand ărilor.
Etapele precedente furnizeaz ă informa țiile necesare formul ării
principalelor recomand ări de restructurare și dezvoltare. Aceste
recomand ări trebuie s ă fie axate pe cauzele generatoare de
disfuncționalități și puncte forte, urm ărind eliminarea celor care provoac ă
deficiențe și extinderea celor care determin ă abaterile pozitive.
Recomand ările trebuie inserate într-un ta bel de forma celui din figura 6.8.
Fig. 6.8 Formularea recomandă rilor
Nr. crt. Recomand ăr
i Cauze avute în
vedere Resurse
necesareEfecte Observații
Pentru fiecare propunere trebuie s ă se estimeze resursele necesare și efectele
acesteia, mai precis eficienț a acesteia. Aceste recomand ări constituie baza
elaborării strategiilor și politicilor de restructurare și îmbunătățire a
activității organiza ției.
În ceea ce priveș te efectele, acestea se reg ăsesc sub dou ă forme:
cuantificabile (cre șterea cotei de piață, amplificarea profitului și a cifrei
de afaceri, sporirea gradului de utilizare a capacit ății de producț ie etc.) și
necuantificabile (cre șterea flexibilit ății structurii organizatorice,
îmbunătățirea climatului de munc ă, îmbunătățirea motiva ției personalului).
Postdiagnosticul. Pentru a maximiza rezultatele analizei aceasta trebuie
să se finalizeze cu urm ătoarele ac țiuni:
• difuzarea studiului elaborat c ătre conducerea organiza ției și a
departamentelor vizate;
• discutarea și definitivare a studiului;
• stabilirea m ăsurilor de implementare a recomand ărilor;
• întocmirea programului de aplicare a recomand ărilor, precizându-se
termenele
de începere și de finalizare și responsabilit ățile persoanelor implicate;
• aprobarea studiul ui definitivat și a programului de implementare a
acestuia de c ătre organele care au aceast ă competen ță decizional ă.
Avantajele și limitele meto dei diagnostică rii.
Principalele avantaje ale metodei diagnostic ării sunt:
• asigură baza informa țională necesară adoptării unor deci zii tactice și
strategice eficace;
• preîntâmpin ă apariția unor disfunc ționalități majore, datorit ă
identificării cauzelor care le genereaz ă într-o faz ă incipientă ;
• furnizeaz ă într-o form ă sintetică informații valoroase privind punctele
slabe și forte ale organiza ției, permi țând totodat ă identificarea
oportunit ăților și pericolelor mediului;
• orienteaz ă acțiunile managerilor c ătre aspectele majore ale
activității organiza ției, în vederea cre șterii eficien ței acesteia.
Limitele metodei sunt reprezentate de eforturile semnificative pe care le
implică utilizarea aceste ia. Cu toate acestea, met oda analizei — diagnostic
este una dintre metodele cu cea mai lung ă aplicabilitate în managementul
organizațiilor.
Bibliografie : http://www.uva.ro/
Cap . 6 –Sinteza
ANALIZ A INTERN Ă A ORGANIZ AȚIEI
6.1 Elemen te ale an alizei organiza ției
6.1.1 Resu rse
6.1.2 Capabilit ăți
6.1.4 Analiza lanțului
valoric
Lantul valo ric Porter
Analiza lan țului valoric constituie o meto dã si stematicã de studi ere
a activitã ților reali zate în cadrul u nei o rganizații. Lanțul valoric
evidențiazã valoarea totalã la care o o rganizație își realizeazã
produsele sau servi ciile.Capabilitatea unei organi zații într-u n anumit dome niu, reflectã capacitate a
ci de a-si folo si resursele câ t mai efic ient, as tfel c a potențialul exist ent sã se
transfo rme în rezultate b enefice pe ntru o rganizație cât mai mult.
Lanțul valorii și avantajul competitiv.
M. Porter a studiat modul în care o organiza ție poate sã co ncureze pe piațã în așa fel
încât sã cre eze și sã men ținã un avantaj competitiv fa țã de organiza țiile concurente.
Simplificând lucrurile, a ceasta va trebui sã opteze intre:
1. Sã aleagã modalitatea cea mai eficie ntã de a co ncura pe pi ațã. În ace st sens, organi zația
poate încerca sã obținã produsele sau serviciile pe care le furni zeazã la costuri mai scãzute
decât ale co ncurenților, sau, prin diferen țiere, adãu gând valoare în domeniil e în care clie nții le
considerã im portante,
2. Sã aleagã domeni ul sa u activitatea în cadrul cã reia organi zația dorește sã obținã avantajul
competitiv.
Analiza SWOT este probabil unul dintre, cele m ai cunoscute
instrumente utilizate în domeniul managementului strategic si al
marketingului. Denumirea acestei metode corespunde cu initialele
celor patru elemente analizate: st renghts (puncte forte), weaknesses
(puncte slabe),opportunities (opor tunitãți) si threats (amenin țãri). 6.2 An aliza
SWO T
Elemente studiate în cadrul analizei SWOT
Puncte tari Puncte slabe
Calificare corespunzãtoare a personalului;
Resurse financiare suficiente;
Deținerea unei competen țe distinctive în raport cu
concurenții;
Apreciere favorabilã din partea clienț ilor;
Deținerea unei poziț ii de lider sau de vârf pe pia țã;
Strategii bine fundamentate;
Posibilitatea produc ției de masã;
Posedarea unor brevete de inven ții care
oferã organizaț iei un avantaj competitiv;
Costuri reduse;
Campanii de publicitate eficiente și de calitate;
Capacitatea de a crea noi produse și tehnologii;
Calitatea managementului;
Experințã în domeniu;
Tehnologii superioare;
Vitezã de reac ție decizonalã la schimbãrile din
mediu;
Culturã de organiza ție adecvatã strategiei.
Orientare strategicã neclarã;
Echipamente învechite;
Rentabilitate scãzutã;
Incompeten țã profesionalã și lipsa aptitudinilor
manageriale la nivelul conducerii;
Probleme opera ționale interne;
Eșecuri în activitatea de cercetare-
dezvoltare;
Renume slab pe pia țã;
Deteriorarea continuã a pozi ției
competitive;
Vulnerabilitate la presiunile concuren ței;
Menținerea unui nomenclator inadecvat de produse
sau servicii (prea larg sau prea îngust);
Rețea de distribuț ie ineficientã;
Calitatea necorespunzãtoare a marketingului;
Incapacitatea finan țãrii schimbãrilor strategice;
Costuri mai mari decât ale concuren ților;
Concentrare asupra problemelor curente în
defavoarea celor de perspectivã.
Oportunit ăți externe Amenințări externe
• Formarea de noi pie țe sau segmente de pia țã;
• Posibilitã ți de lãrgire a gamei de produse pentru a
satisface nevoile în cre ștere ale clienț ilor;
• Posibilitã ți de diversificare prin realizarea unor
produse complementare;
• Posibilitã ți de integrare pe verticalã, de încheiere a
unor alian țe strategice, a unor acorduri avantajoase;
• Depãșirea barierelor în calea pãtrunderii pe pie țe
externe atractive;
• Manifestarea unor tendin țe de stagnare sau regres la
organizațiile concurente;
• Dezvoltarea rapidã a pie ței.
• Apariția pe piațã a unorconcuren ți cu costuri mai
reduse;
• Extinderea pe pia țã a produselor de substitu ție;
• Dezvoltarea lentã a pie ței;
• Modificãri nefavorabile ale cursului de schimb
valutar, a politicilor comerciale și vamale;
• Adoptarea unor reglementãri legislative cu
caracter restrictiv sau cu impact nefavorabil;
• Vulnerabilitatea la crize economice și la ciclul
afacerilor;
• Recesiunea economicã la nivel na țional sau
internațional;
• Schimbãri ale nevoilor sau gusturilor
consumatorilor;
6.3 Metoda analizei-diagnostic
Avantajele ș i limitele metodei diagnostic ării.
Principalele avantaje ale metodei diagnosticãrii sunt:
• asigurã baza informa ționalã necesarã adoptãrii unor decizii tactice și strategice eficace;
• preîntâmpinã apari ția unor disfunc ționalitãți majore, datoritã identificãrii cauzelor care le
genereazã într-o fazã incipientã;
• furnizeazã într-o formã sinteticã informa ții valoroase privind punctele slabe și forte ale
organiza ției, permi țând totodatã identificarea oportunitã ților și pericolelor mediului;
• orienteazã ac țiunile managerilor cãtre aspectele majore ale activitã ții organiza ției, în
vederea cre șterii eficienț ei acesteia.
Limitele metodei sunt reprezentate de eforturile semnificative pe care le implicã
utilizarea acesteia. Cu toate acestea, metoda analizei — diagnostic este una dintre
metodele cu cea mai lungã aplicabilitate în managementul organiza țiilor.
Cap. 7
MANAGEMENTUL DECIZIEI
Proiectarea corect ă a unei afaceri este o premis ă esențială pentru succesul
acesteia. Important este modul în care managerul abordeaz ă afacerea, felul în
care înțelege să o conduc ă, principiile și valorile pe care le alege ș i care se
reflectă în practic ă. Experienț a arată că viziunea pe termen scurt este o
opțiune înșelătoare: de multe ori succesul imediat poate în șela, poate exista
tentația de a ob ține beneficiu maxim în cel mai sc urt timp posibil. O astfel de
afacere nu are îns ă șanse de succes pe termen lung. În continuare, vom
prezenta recomandă ri privind conducerea unei afaceri, etap ă cu etapă
7.1 Managementul afacerilor pe etape
Etapele pe care trebuie să le urmeze conducerea unei afaceri deja
constituite sunt urm ătoarele:
• cunoașterea domeniului condus, a probl emelor cu care se confrunt ă
organizaț ia, prin diagnoză;
• construirea unui pr oiect de evoluț ie a organiza ției pentru rezolvarea
problemelor cu care se confrunt ă, prin prognoză;
• un moment esen țial este cel al formul ării și adoptării deciziei referitoare
la soluționarea unei probleme sau la via ța întregii organiza ții;
• organizarea activităților, pentru punerea în practic ă a deciziei;
• motivarea angaja ților pentru a se ob ține acțiunea eficient ă a acestora;
• controlul, prin care rezultatele sunt m ăsurate, sunt comparate cu
costurile și se stabilesc m ăsurile de corectare corespunz ătoare pentru
noul ciclu de activitate.
În funcție de luarea deciziil or, conducerea în ansa mblu poate fi ordonat ă în
trei faze:
1. faza predecizional ă:
– formularea problemei;
– prognozarea evolu țiilor posibile și a unor solu ții alternative;
2. faza decizional ă:
– analiza, evaluarea solu țiilor alternative și ierarhizarea lor;
– adoptarea uneia dintre solu țiile alternative, a solu ției
considerat ă optimă (decizia propriu-zis ă);
3. faza postdecizional ă:
– aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic și uman);
– evaluarea solu ției prin prisma rezultatelor ob ținute
(Aceste faze vor fi detaliate în subcapitolele 7.2,7.3,7.4.)
1
7.2. Faza predecizional ă
Faza predecizional ă cuprinde etapele premerg ătoare luă rii deciziilor, de
fundamentare și pregătire a acestora. Cu ajutor ul acestei faze, conducerea și
dezvoltarea afacerii de vine una planificat ă. Se evită în acest mod luarea unor
hotărâri subiective, gre șite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza
predecizional ă cuprinde formularea problemelor și realizarea unor previziuni
privind evolu ția afacerii.
7.2.1 Diagnoza-formularea problemei
în general, diagnoza este o opera ție premerg ătoare adoptă rii unei solu ții
la o problem ă, constând în identificarea:
a) cauzelor problemei respective;
b) factorilor care ar putea influen ța pozitiv sau negativ solu ționarea
problemei avute în vedere.
Scopul fundamental al diagnozei const ă în formularea problemei de rezolvat. Cu
cât formularea acesteia este mai adecvat ă și mai clar ă, cu atât pr obabilitatea
de a identifica solu ția cea mai bun ă este mai ridicat ă.Se poate spune c ă o
problemă a organiza ției are două sensuri:
1) are loc o situa ție de criză sau de schimbare, la care afacerea trebuie s ă se
adapteze; Aceasta este o „problem ă de stare" pentru organiza ția
respectivă ; diagnoza, în acest caz, const ă în identificarea direc țiilor de
schimbare și a componentelor organiza ției (structuri, indivizi, procese)
care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
Exemplu. într-o organiza ție de mici dimensiuni se schimb ă modul de lucru
prin introducerea unor ma șini performante. în scurt timp se observ ă că
eficiența în loc să crească , scade. Diagnoza va consta în observarea faptului c ă
angajații nu s-au adaptat la schimbare (fie nu sunt instrui ți să foloseasc ă
mașinile respective, fie nu se adapteaz ă psihologic). De aici pot decurge și alte
probleme, cum ar fi deteriorarea rela țiilor între colegi ș .a.
2) cele mai frecvente sunt îns ă „problemele de scop", prin care scopul de
ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite
de sarcinile anterioare); în aces t caz, diagnoza cuprinde atât în țelegerea
noii sarcini, cât și a potențialului pe care organiza ția îl are pentru
realizarea obiectivelor.
Exemplu. O mică fabrică de confec ții încheie un contract prin care va
realiza, în afar ă de confecț iile pentru femei de care se ocupa de obicei, și
ghiozdane pentru copii din material te xtil. Diagnoza în acest caz înseamn ă
formularea problemelor care pot apare datorit ă noii sarcini. Se precizează
2
resursele de care este nevoie (spa țiul în care se va lucra, tehnologia,
materialele) precum și măsura în care vor exista re surse. Nu sunt deloc de
neglijat consecin țele asupra angaja ților (cine se va ocupa de noul proiect și în
ce mod, care vor fi noile rela ții de subordonare)
În concluzie, diagnoza reprezint ă cunoașterea organizaț iei de c ătre
conducător, a tuturor componentelor sale și a legăturilor dintre ele, cât și
înțelegerea solicit ărilor cu care se confrunt ă afacerea.
Probleme care apar ma i frecvent în organiza ții
1. Viziunea ș i valorile nu sunt împ ărtășite de toți: fie nu exist ă o
declarație a scopurilor, fie aceste scopuri nu sunt împ ărtășite de
angajați.
2. Nu există o cale strategic ă de urmat: fie strategia nu e bine
dezvoltată , fie nu reu șește să facă față intereselor angaja ților.
3. Nepotrivirea dintre rela țiile din interior și strategia adoptat ă.
4. Stilul managerial gre șit: fie filosofia managerial ă nu se potrive ște cu
valorile angaja ților, fie nu se potrive ște cu scopurile organiza ției.
5. Slabe capacit ăți: fie stilul de conducere nu se potrive ște cu
capacitățile angaja ților, fie managerii nu au o viziune realist ă.
6. încredere redus ă: personalul nu are încred ere în conducere, deci
comunicarea este blocat ă și problemele nu- și pot găsi soluția prin
negociere.
7. Cooperarea între angaja ți e slabă, lucrul în echip ă e diminuat.
8. Inconsecven ța: valorile adoptate teoretic nu corespund obiceiurilor din
organizație.
7.2.2 Prognoza. Metoda scenariilor
În general, prognoza constă în determinarea științifică a probabilității
evoluției unor procese sau domenii de activitate. S unt frecvente și bine
cunoscute prognozele economice și tehnologice prin car e sunt evaluate
tendințele și valorile (parametri i) probabile (de pild ă, prognozele privind
produsul intern brut, sa u prognozele privind evolu ția economiei române ști
în vederea integr ării).
Prognozele se elaboreaz ă pentru un anumit oriz ont de timp (pe termen
scurt: pân ă la 6 ani; pe termen mediu: într e 6-15 ani; pe termen lung: peste
15 ani) printr-o analiz ă complex ă, de regulă interdisciplinar ă. Prognoza
poate fi orientat ă fie spre obiective clare (previziune normativă ), fie spre
analiza tendin țelor posibile în viitor pl ecând de la starea prezent ă a
sistemului (previ ziune explorativ ă).
Chiar dac ă nu se realizeaz ă pe baze strict științifice și riguroase, prognoza
este folositoare pentru orice organiza ție sau afacere. Ea reprezint ă punerea în
legătură a două categorii de caracteristici ale organizaț iei:
3
• Variabile dependente (interne), prin care este descris ă starea intern ă a
organizației(structur ă, membri și procese interioare); ele sunt
dependente, în sensul c ă sunt determinate de natura intern ă a
organizației, de func țiile și scopul organiza ției; variabile dependente
sunt și produsele/rezultatel e, acestea fiind re zultatul final al
tuturor proceselor din interior;
• Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influen țele
actuale și cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu
pot fi controlate de c ătre organiza ție și provin din exterior.
Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele
externe este metoda scenariilor, prin care este constru it un model probabilistic
de evoluție a afacerii, plecând de la tendin țele identificate în prezent în
interior, ca ș i de la investigarea influen țelor mediului exte rn. La alegere,
scenariul poate fi optimist (se confer ă pondere mai mare factorilor și
resurselor interne), neutru (se confer ă pondere egal ă), și pesimist (se confer ă
pondere mai mare factorilor externi și se consider ă că evoluția viitoare a so-
cietății este una negativ ă). Scenariul pesimist este mai pu țin recomandat,
întrucât constituie o baz ă „negativă" pentru adoptarea deciziilor.
Pentru un scenariu se realizeaz ă pașii următori:
• se începe prin a se scrie ce „dorin țe" se leag ă de afacere în viitor;
• se definesc în continuare variabilele interne;
• se definesc variabilele externe (amb ele etape conform ex emplului de mai
sus);
• se formuleaz ă căi și metode prin care se pot atinge scopurile pe
termen scurt,mediu sau lung;
• se elaboreaz ă modelul propriu-zis de evolu ție în timp;
• se redacteaz ă scenariul dup ă tipul și perioada de timp aleas ă.
Elaborarea și scrierea unui scen ariu reprezint ă un exerciț iu de
imaginaț ie care poate s ă pară pierdere de timp la prima vedere, dar este
foarte util pentru bunul mers al afacerii. A șa cum în via ța personală se fac
planuri și se formuleaz ă obiective de atins, pentru ca o afacere s ă
„trăiască" și să aibă succes, trebuie s ă existe planuri pentru dezvoltarea ei,
iar aceste planuri trebuie s ă aibă în vedere to ți factorii care pot interveni.
Recomand ări
Pentru prevenirea prob lemelor din organiza ție se recomand ă următoarele
măsuri:
a. Declarația scopurilor organiza ției trebuie s ă se ocupe de toate nevoile
umane fundamen tale: economic ă (nevoia de bani), social ă (nevoia de
relații umane), psihologic ă (nevoia de cre ștere interioară ), nevoia
spirituală (de a contribui la o activitate utilă societății). Aceast ă
problemă poate s ă se dezvolte într-un mod ascuns, astfel încât
managerul s ă nu-și dea seama c ă viziunea și valorile sale nu sunt
împărtășite, de aici decurg și alte probleme.
4
b. Să existe o strategie autentică . De cele mai multe or i nu se fac scenarii,
nu se formuleaz ă obiective, iar strategia se reduce la identificarea
tendințelor și extinderea lor în viitor – iar mana gerii se rezum ă la reacțiile
față de mediul de afaceri. Al ți manageri, dimpotrivă , pun accent pe
viziunea personal ă și fac abstracț ie de tendin țele din
societate sau mediul de afaceri. Ambe le atitudini extreme sunt de evitat.
c. Valorile adoptate s ă fie promovate în mod real. De multe ori se
proclamă unele valori care „sun ă bine" și în realitate se promoveaz ă în
mod subîn țeles exact opusul lor. De pild ă, manageri care apreciaz ă
capitalismul, dar se comport ă cu angaja ții în cel mai pur „stil feudal";
sau apreciaz ă democrația dar au un stil de conducere autoritar , în multe
organizații, deși se vorbe ște despre transparen ță, comportamentele
favorizeaz ă „căile oculte" ale informa ției ș.a.
d. Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile și personalitatea
angajaților, altfel ace știa nu vor putea comunica ș i nici lucra din cauza
nepotrivirii realitate-sistemul de valori a șezat la baza activit ății lor.
e. Capacitățile managerilor/ angaja ților trebuie cultivate în timp. De
exemplu, managerii /angaja ții pot să dorească delegarea autorit ății,
dar să nu ș tie cum s ă o organizeze; sau, nu știu să negocieze empatic
pentru a cunoa ște și punctul de vedere al celuilalt.
f. Evitarea duplicit ății și menținerea canalelor de comunicare deschise.
Lipsa de încredere distruge comunicarea și genereaz ă o suspiciune
care face ca relaț ia însăș i manager-angaja ți să fie pusă sub semnul
întrebării.
g. Exprimare clar ă și consecvent ă a valorilor. Dac ă se promoveaz ă în
teorie anumite valori dar din când în când, „la nevoie" se încurajeaz ă
altele, atunci poten țialul de încredere și comunicare cu angaja ții din
nou scade la minim.
7. 3. Principii și modalit ăți de luare a deciziilor
Adesea, decizia este echivalent ă, dacă nu chiar confundat ă, cu procesul de
ansamblu al conducerii. Tendin ța nu este întâmpl ătoare, ea derivând din
calitatea deciziei de a fi momentul esen țial, punctul-cheie al conducerii.
Definiția cea mai simplă pe care o putem da este: decizia reprezint ă soluția
adoptată de un sistem (persoan ă, grup, organiza ție) pentru re zolvarea unei
probleme. A șadar, este important s ă se cunoasc ă: factorii care influen țează
hotărârile pe care le ia un manager și modul în care poate lua aceste hot ărâri.
Deciziile reprezint ă momente curente ale vie ții. De zeci de ori pe zi uneori,
luăm decizii mai mult sau mai pu țin importante, mai mult sau mai pu țin
evidente, în privin ța vieții personale, a familiei, a programului din ziua
respectivă, a cump ărăturilor pe care le facem, sau a viitorului. în via ța
cotidiană procesul a devenit atât de automa tizat din cauza lipsei de timp încât
nici nu mai sesiz ăm că are loc un astfel de proces – sau, dac ă-1 sesizăm, uită m
5
instantaneu mecanismul dup ă care s-a desf ășurat. în mare m ăsură reușita în
viață depinde de formarea capacit ății de a lua hot ărâri corecte și în timp util.
La fel, ș i reușita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii
corecte și la timp. Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educat ă în mod
conștient, dezvoltat ă după un model potrivit. Una din c ăile care pot fi urmate
este cea prezentat ă aici: faza pre-decizional ă (diagnoza și prognoza) preg ătesc
terenul pentru ca to ți factorii care intervin în momentul hot ărârii (și principiile,
s-ar putea ad ăuga), să fie cunoscu ți și formulați clar.
De cele mai multe ori, decizia reprezint ă o provocare. De cel e mai multe ori,
chiar managerii pruden ți, care au c ăutat să aibă o viziune strategic ă sau să -și
facă o planificare mai strict ă a obiectivelor și conduitei, au surprize în
momentul confruntă rii cu situa țiile reale. Cu alte cuvinte „socoteala de
acasă" nu se potrive ște cu starea de fapt, ceea ce poate r ăsturna întreaga
planificare și perspectiv ă asupra obiectivelor .
7.3.1 Factorii care influenț ează decizia
Există două „probleme ale deciziei", fi ind prezente practic în toate
organizațiile și în toate situa țiile supuse solu ționării. Este vorba despre problema
cunoș tințelor (informa țiilor) necesare și despre problema consensului.
a) Sub primul aspect, dificultatea fundamental ă provine din nesiguran ță.
Nici un lider nu poate afirma c ă deține toate informa țiile necesare lu ării unei
hotărâri. Cuno ștințele sunt incomplete și nesigure.
În această situație, cel care hot ărăște trebuie s ă afle simultan r ăspunsul la
două întrebări:
– prin ce metode se po ate decide în condi ții de nesiguran ță?
– cum să se facă față consecin țelor negative ale nesiguran ței?
De regulă sunt folosite „probabilit ăți subiective", acestea semnificând gradul de
încredere/neîncredere în cuno ștințele deținute, șansa atribuit ă cunoș tințelor
de a descrie corect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune cât ă vreme
se caută totuși variante alternative de solu ții și se compar ă între ele.
b) în strâns ă legătură cu problema cuno ștințelor necesare deciziei (a
deciziei în condi ții de certitudine/incertit udine) este problema consensului.
Grupurile din orice organiza ție par a fi caracterizat e, în starea lor ini țială și
în raport cu o decizie dat ă, mai ales prin dezacord. Ob ținerea acordului se
poate face fie pe calea deciziei democratice, fi e prin acceptarea deleg ării
autorității către o persoan ă anume.
Dificultățile apar din cel pu țin două direcții:
– pe de o parte, ac ționează paradoxul particip ării: mulți angajaț i evită
participarea la luarea deciziilor, sub pretextul contribu ției
nesemnificative pe care ar putea s ă o aibă în raport cu contribu ția
tuturor celorlal ți angajați. – deci adeseori partic iparea la decizie trebuie
stimulată, cointeresat ă;
6
– pe de altă parte, în scopul realiz ării unui flux care s ă meargă spre decizia
colectivă, trebuie s ă se întocmeasc ă un „clasament" prin care ac țiunile
individuale sunt ordonate în raport cu scopul urm ărit și cu resursele
existente.
7.3.2 Preg ătirea și adoptarea deciziei
A. O strategie incorect ă, dar foarte des aplicat ă, este aceea în care
managerii adopt ă prima solu ție pe care reu șesc să o formuleze, f ără să se
gândeasc ă la alternative, la dezavantajele solu ției alese. Ei procedeaz ă astfel
de regulă pentru c ă e o strategie simplificat ă și pentru c ă fac economie de
timp și evită stresul inevitabil la luarea unei hot ărâri. Strategia aceasta
comodă are însă evident și reversul ei: de cele ma i multe ori, managerii
suportă consecin țele unor astfel de hot ărâri pripite și greș ite, fără a le mai
putea rezolva la fel de re pede cum au lansat solu ția greșită. Deci, de multe ori,
pe termen mediu se repar ă greu consecin țele unei decizii gr ăbite.
B. Pregătirea corect ă a deciziei presupune în primul rând trecerea în
revistă a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea
soluțiilor care s-au formulat din etapa anterioar ă (prognoza), și completarea
lor eventual cu alte vari ante care se formuleaz ă din mers. Cu alte cuvinte,
faza deciziei începe cu un exerci țiu de inventivitate și
imaginaț ie în care orice idee nou ă este binevenit ă. în cazul în ca re echipa de
conducere este format ă din cel pu țin trei persoane, se poate organiza o
ședință de brainstorming, în care fiecare s ă-și exprime ideile, oricât de
sumare ar fi, urmând s ă fie dezvoltate și precizate cu ajutorul grupului. Dup ă
notarea pe hârtie (eve ntual) a tuturor acestor idei, se realizeaz ă o primă
selecț ie: se elimin ă ideile/solu țiile care s-ar pune în aplicare cu
costuri mari și beneficii mici, sau care ar avea și alte efecte d ăunătoare
evidente asupra altor asp ecte ale afacerii. Se aleg dou ă sau trei solu ții mai
atrăgătoare (fie au costuri materiale și psihologice mici, fie se ating obiectivele
într-un timp mai scurt, fie îndeplinirea scopurilor e sigur ă, ș.a.).
După ce s-au re ținut soluțiile alternative, se tr ece la evaluarea lor, dup ă un
model cu dou ă cadrane care arată în felul urmă tor:
AVANTAJE Puncte DEZAVANTAJE Puncte
1.
2.
3.
TOTAL
7
Punctajele se acord ă în mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse
(se apreciaz ă de fapt dac ă e vorba de avantaje/dez avantaje majore). Este
important în acest punct ca managerul s ă aibă în vedere afacerea și dez-
voltarea ei, nu propria persoan ă. Dacă sunt mai mul ți membri în echipa de
conducere și particip ă la decizie, se recomand ă ca fiecare s ă considere
aceleași soluții și să acorde punctaje în mod individual, iar la sfâr șit se
face o medie aritmetic ă a punctajelor. în felul acesta se sporeș te
obiectivitatea procesului prin care se ia hot ărârea.
După ce s-au acordat punctaje , se face totalul. Solu ția adoptat ă va fi în
mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la „avantaje" și cel mai
mic la „dezavantaje" (sau în orice caz cu diferen ța cea mai mare între cele
două totaluri).
Recomand ări
Dincolo de problemel e reale (nesiguran ța și consensul angaja ților), pot
interveni și alți factori:
• urgenț a (managerii iau hot ărâri de multe or i „sub presiune");
• oglinda social ă (managerii iau decizii care s ă le sporeasc ă prestigiul în
ochii celor din jur);
• scopurile personale/colec tive pe termen lung;
• scopurile personale/colec tive pe termen scurt;
Pentru obiectivitatea și oportunitatea deciziei, este bine ca ace ști factori s ă
intervină cât mai pu țin. O hot ărâre cu adev ărat bună se ia atunci când
managerul poate analiza la rece consecin țele asupra afacerii, și decide s ă
meargă mai departe nu din spirit de câ știg personal, ci pentru c ă perspectivele
de dezvoltare sunt bune
7.4. Faza postdecizional ă
După ce s-a luat efectiv decizia, urmeaz ă aplicarea ei în practic ă. Este bine ca
în etapele care urmeaz ă (organizarea, motivarea și controlul) managerul s ă-și
pună permanent întrebarea dac ă a luat în considerar e toate laturile realității
din organiza ție (resurse materiale, tehnologii, informa ții, angaja ți) și dacă
mai poate schimba în bi ne unul sau altul dintre aspecte. în aceast ă fază a
managementului scopul este ca din to ți acești factori (care în faza
predecizional ă erau mai mult „v ariabile în ecua ție") să rezulte un întreg
armonios și funcțional.
8
Mai mult, din observa țiile asupra me rsului activit ății se pot corecta unele
lucruri din mers, astfel încât rezultatele afacerii s ă se îmbun ătățească
7.4.1 Organizarea
Organizarea înseamn ă (în sens larg) integrarea și coordonarea tuturor
resurselor (umane, materi ale, tehnologice, informa ționale) în vederea
îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organiza ției. Altfel spus, organizarea
constă în stabilirea mijloacelor (instrumente și strategii de ac țiune) pentru
atingerea scopurilor propuse. În sens restrâns, organizarea semnific ă procesul
de implementare a deciziei, de transformare a deciziei în ac țiune, a comenzii
în execuție.
Organizarea implic ă:
1. precizarea tipurilor de activit ăți necesare pentru realizarea diferitelor
obiective;
2. gruparea activit ăților într-o succesiune logic ă de operațiuni;
3. distribuirea sarcinilo r specifice angaja ților, conform cu calific ările și
competen ța fiecăruia;
4. stabilirea canalelor de comunicare și a rețelelor de rela ții dintre angaja ți;
stabilirea cadrului de desf ășurare a activit ății, a condi țiilor de munc ă.
Principiul de baz ă al organiz ării este cel al asigurării desfășurării activit ății,
ceea ce înseamn ă că de primă importan ță sunt activit ățile ce trebuie realizate
și apoi persoanele ce urmeaz ă să le îndeplineasc ă. în caz contrar, organiza ția
ar fi total dependent ă de oamenii ce o alcă tuiesc, ceea ce ar fi total gre șit. Nu
trebuie uitat c ă într-o organiza ție poate exista o mobilitate ridicat ă a
oamenilor și că este puțin probabil ca nou-veni ții să se comporte întru totul
asemănător predecesorilor lor.
Structura de autoritate, r ăspundere și responsabilitate
O problem ă esențială a organiz ării constă în stabilirea rela țiilor de
autoritate, putere, r ăspundere și responsabilitate.
Autoritatea înseamnă dreptul unui conduc ător de a lua hotă râri și de a solicita
subordona ților să se supună acestora în vederea realiz ării scopurilor
organizației. Reversul func țional a autorit ății formale este legitimitatea,
aceasta semnificând m ăsura (variabil ă) în care o persoan ă (un grup) acceptă să
fie condus ă și influen țată comportamental prin decizii luate de c ătre
conducător.
Puterea reprezintă capacitatea unui conduc ător de a controla și influența
comportamentul altora f ără consimțământul acestora. Pute rea se poate deci
lipsi de consim țământul subordona ților, impunându-se prin diverse mijloace
coercitive, prin utilizarea strict ă a recompenselor și sancțiunilor. în acest caz,
consecințele pot fi negative, eficien ța este în descre ștere, iar angaja ții pot
dezvolta, în compensa ție, strategii de „sabotare" a conduc ătorului.
9
Autoritatea este de mai multe feluri:
a) directă – specifică persoanelor care, aflate în diferite pozi ții de
conducere, dau ordine subordona ților direcți;
b) auxiliară (denumită sugestiv „staff authority") – semnifică autoritatea
echipei de exper ți care asist ă echipa de conducere;
c) funcțională este autoritatea unei persoane sau unui departament într-o
anumită fază a procesului de realizare a unor activit ăți; ea este limitată la
o anumit ă perioadă de timp și la un obiectiv anume și este acordat ă
numai persoanelor competente.
În general, delegarea autorit ății se referă la procesul prin care managerul
împarte angaja ților sarcini de lucru împreun ă cu autoritatea necesar ă realizării
lor. Deși în orice afacere delegarea autorit ății este inevitabil ă, atât conduc ătorii
cât și condușii manifestă , din motive diferite, rezisten ță față de delegare,
respectiv fa ță de acceptarea deleg ării. Conduc ătorii se feresc s ă delege
autoritate a fie ca să evite pierderea de timp (trebuie s ă le explice angaja ților
ce au de fă cut), fie pentru c ă nu au încredere în capacitatea angajaț ilor de a
rezolva problema. La rândul lor, angajaț ii se feresc uneori s ă accepte
delegarea din teama de a gre și sau pentru a nu fi înc ărcați cu sarcini
suplimentare.
Responsabilitatea se referă la datoria sau obliga ția oricărui angajat de a- și
îndeplini sarcinile sau activit ățile ce i-au fost încredin țate.
Răspunderea se referă la relația dintre angajat și manager/ș ef de departament,
fiecare membru al organiza ției fiind obligat s ă arate superiorului s ău modul
în care și-a îndeplinit obliga țiile.
Una dintre cele mai impo rtante probleme ale unu i manager es te aceea de a
realiza un echilibru acceptabil între autoritate, putere, responsabilitate și
răspundere, atât pentru el însu și cât și angajații lui.
Delegarea puterii și autorității în interiorul organiza ției implică și problema
centralizării și descentraliz ării. în genere, se consideră că o organiza ție este
descentralizat ă atunci când angaja ții pot decide asupra uno r probleme din sfera
lor de activitate (deci num ărul deciziilor adoptate de angaja ți e mai mare decât
cele luate la vârf .Atât centralizarea cât și descentralizarea au avantaje și
dezavantaje. Acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Asigură uniformitate în modul de
funcționare a pă rților organiza ției. Distribuie responsabilitatea și răspunderea de la
manager c ătre departamente și angajați.
Elimină șansele de suprapunere a
diferitelor activit ăți. Elimină ș ansele de suprapunere a
diferitelor activit ăți.
Coordonarea și controlul se realizeaz ă mai
ușor. încurajeaz ă participarea mai multor angaja ți la
decizie, cu efecte pozitive asu pra motivației acestora.
Asigură decizii uniforme. Disperseaz ă puterea ș i autoritatea în cadrul întregii
organizații.
10
Este limpede, prin compararea centraliz ării și descentraliz ării, că nici una
dintre ele, privite în sine, nu este bun ă sau rea. De la caz la caz, pot fi luate în
considerare propor ții optime între centralizare și descentralizare, în raport cu
specificul fiec ărei organiza ții
7.4.2 Motivarea
Din perspectiva conducerii organiza ției, motivarea semnific ă tocmai
stimularea oamenilor (angaja ți cu structuri de pers onalitate diferite, cu
trebuințe și interese diverse) astfel încât ace știa să-și îndeplineasc ă sarcinile în
mod mulțumitor.
Orice motiv se constituie la grani ța dintre subiectiv itatea individual ă
(internă) și lumea obiectiv ă (externă), este produsul interac țiunii dintre o stare
psihologic ă internă și modul de manifestare sa u de percepere a activit ății în
exterior.
Cea mai cunoscut ă clasificare a motiv elor este elaborat ă în funcție de
raporturile lor cu activitatea la care se referă :
A. Motivația extrinsec ă e generată de factori sau stimuli exteriori activit ății
(recompense sau sanc țiuni) cum ar fi competi ția, dorința de câștig sau
de laudă, evitarea mustr ării sau a pedepsel or etc. Motiva ția se
manifestă subiectiv prin tr ăiri emoționale care pot fi atât pozitive
(reacții de satisfac ție), cât și negative (reac ții de aversiune). în
consecință, motivația extrinsec ă este fie pozitivă (atunci când se urm ăresc
recompensele), fie negativă (atunci când se evit ă sancțiunile).
B. Motivația intrinsec ă a muncii, prin care munca nu mai este doar un
mijloc de dobândire a unor beneficii și devine un scop al existen ței
omului, o valoare care mobilizează potențialul uman.
Exemple. (A) Factori motivatori extrinseci pozitivi: primele, salariile
suplimentare, bonurile de mas ă, maș ina de serv iciu, locuin ța de serviciu,
excursiile pl ătite de organiza ție, avansările, promov ările, transferurile de la
„filială " la „centru" ș.a.
Factori motivatori extrinseci negativi : oprirea unei p ărți din salariu,
retrogradarea pe un post inferior ca plat ă, transferul într-un departament
inferior, transferul într-un grup de lucru mai pu țin instruit, atribuirea unor
sarcini valorizate negativ, supraînc ărcarea ș.a.
(B) Factori motivatori intrinseci: satisfac ția de a realiza o munc ă utilă societății,
pasiunea de a desf ășura o anumit ă activitate, pl ăcerea de a lucra într-un
colectiv de prieteni sau într-un colectiv de oameni instrui ți, dorința de a
învăța mai mult prin activit ățile depuse, mândria de a fi membru al unei
organizații renumite ș.a.
Deosebirea dintre cele dou ă tipuri de factori motivatori se reg ăsește în
planul efectelor acestora. Astfel, motivat orii extrinseci au efecte cantitative
11
(nu calitative), pe termen sc urt (nu pe termen lung), și sunt mai eficien ți
într-o societate s ăracă decât într-o societate dezvoltat ă. în schimb,
motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus și
sunt considera ți ca fiind cei mai indica ți, mai ales într-o societate mai
puțin dezvoltat ă din punct de vedere economic.
Corelația dintre tipurile de motiva ție și performan ță se realizeaz ă astfel:
• motivația intrinsec ă duce la performan țe mai mari și mai stabile în
timp decât motiva ția extrinsec ă;
• motivația extrinsec ă pozitivă este mai eficient ă decât cea extrinsec ă
negativă;
• autocontrolul con știent și permanent al pe rsoanei are un rol
important în producerea și menținerea unei st ări optime a motiva ției;
Un aspect aparte îl reprezint ă relația dintre motiva ție și performan ță.
Intensitatea motiva ției este de mare importan ță, nici supramotivarea, nici
submotivarea nu sunt productive, exist ă o intensitate optim ă a motiva ției în
funcție de gradul de di ficultate a sarcinilor (optim motiva țional). Situația
ideală este aceea în care dificultatea real ă a sarcinii corespunde cu
dificultatea perceput ă de individ în mod subiectiv. îns ă, într-o mare parte
din situații, indivizii percep gre șit dificultatea sarcinii. în cazul în care
dificultatea perceput ă a sarcinii este mai mic ă decât cea real ă, apare situa ția
de submotivare, și indivizii nu ating nivelu l „energetic" optim pentru
realizarea sarcinii. Dimpotriv ă, atunci când dificultatea sarcinii e
supraestimat ă în raport cu cea real ă, apare situa ția de supramotivare, care
din nou e d ăunătoare din cauza stre sului care apare.
Strategiile de motivare se aplic ă diferențiat, în func ție de specificul
fiecărei organiza ții, neexistând o strategie unic ă, universal ă, aplicabil ă
oricând și oriunde. Dup ă cum se va vedea și din clasificarea de mai jos, nu
numai organiza țiile sunt diferite, ci și stilurile de performan țe individuale,
și atunci strategiile de motivare trebuie să țină cont și de acest lucru.
Stiluri de performan ță
1. Stilul autonom: sunt indivizi orienta ți concret spre activitate, cu
personalitate puternic ă, le place confruntarea în planul ideilor ș i atitudinilor.
Au un stil de lucru sus ținut și agreeaz ă schimbările dar nu le place s ă fie
supraveghea ți. Atunci când sunt lideri adopt ă un stil de c onducere autoritar.
în schimb, în situa țiile de stres nu sunt eficien ți.
Sunt: pragmatici, independen ți, nerăbdători, hotărâți, gândesc rapid, direc ți.
Discută despre: rezultate, scopuri, eficien ță, program, responsabilitate,
provocare, decizie.
2. Stilul analitic: sunt indivizi interioriza ți de regul ă, conștiincioși și
perseveren ți, dar ezitan ți în relații și circumspec ți. Sunt că utați de cei din jur
pentru că sunt lini știți și receptivi (buni ascult ători). Uneori, din cauza
seriozității excesive și a lipsei de umor, par arogan ți. Recomand ări: să-și
cenzureze tendin ța critică excesivă.
12
Sunt: sistematici, meticulo și, logici, ra ționali, prev ăzători. Discut ă despre:
fapte, proceduri, te stare, proces, analiz ă, dovezi.
3. Stilul social: sunt indivizi prieteno și și înțelegători, pentru care ambi ția
nu este important ă, în general, las ă celorlalți inițiativa pentru c ă sunt
preocupați de cooperare și de relațiile interumane. Ei î și dedică mult timp
pentru a-i face pe colegii lor s ă se simtă bine, de aceea î și supravegheaz ă și
reacțiile neplăcute.
Defecte: au nevoie de planuri concepute de al ții în prealabil și pierd prea
multă energie în rela ții.
Sunt: spontani, subiectivi, emo ționabili, sensibili.
Discută despre: oameni, nevoi, motiva ție, sensibilitate, cooperare, convie țuire,
valori.
5. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie și atractivi, „gândesc cu voce
tare".
Au un stil de lucru dinamic și susținut, se implic ă puternic în situaț ii
instabile.
Defecte: sunt neaten ți la detalii și inconsecven ți.
Sunt: inventivi, eg ocentrici, nereali ști, plini de idei, provocatori, greu de
înțeles, inspira ți.
Discută despre: idei, înnoiri, posibilit ăți, concep ție, metode noi, capacit ăți,
valoare
7.4.3 Controlul. Tipuri de control
Rolul controlului este de a preveni situa țiile critice din via ța organiza ției,
situații care amenin ță întreruperea func ționării normale. El se realizeaz ă în
dublu sens, sectorial și global.
a) Control sectorial și de etapă
Se referă la menținerea condi țiilor de activitate optim ă. Una din cele mai
importante probleme este aceea a intervalului de control (numă rul de persoane
sau activit ăți pe care le poate controla și coordona eficient un șef de
departament). Intervalul optim de control variaz ă între 5 și 10 persoane
aflate în subordinea unui șef de departament, și trebuie s ă fie stabilit ținând
cont de:
– tipul de activitate, în condiț iile în care activit ățile de rutin ă, repetitive și
mai puțin complicate pot fi asociate cu un num ăr mare de angaja ți
pentru un conduc ător;
– gradul de instruire ș i experien ță al angaja ților – angajații cu experien ță și
calificare mai ridicate nu au nevoie de control permanent;
– calitățile personale ale conducă torului, capacitatea acestuia de a realiza
controlul în chip obi șnuit sau printr-un efort sporit, putând influen ța
intervalul de control.
Atât intervalele mici cât și cele mari au avantaje și dezavantaje (intervalele
mici faciliteaz ă controlul, dar complic ă ierarhia organiza țională și invers
13
pentru cele mari), deci num ărul trebuie adaptat pe ntru fiecare situa ție în
parte.
c) Control global – spre deosebire de contro lul sectorial, este de nivel
strategic. El are în vedere ansamblul activit ății, rezultatele finale ale acț iunii.
Controlul global implic ă raportarea produselor la resurse și evaluarea
comparativ ă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul ini țial
Recomand ări în privin ța strategiilor practice de motivare:
1. Managerul poate s ă întărească încrederea angaja ților în ei în șiși, prin laudă și
bună voință, în condițiile în care oamenii lipsi ți de încredere în sine tind să se
angajeze în munci simple, neco mpetitive, fiind slab motiva ți.
2. Managerul poate s ă dezvolte o apreciere pozitiv ă față de munc ă în grupul
respectiv – atitudini care pot fi contagioase și pot ridica nivelul motiva ției la toți
angajații.
3. Managerul poate avea în vedere potrivirea între scopurile generale ale
organizației și scopurile individuale: când se realizeaz ă, motivaț ia angaja ților
devine mai puternic ă.
4. Motivația diferă în func ție de vârstă , de experien ță profesional ă și de
nivelul de instruire (de exemplu tinerii pot fi motiva ți prin încurajarea
inițiativei și vârstnicii prin sublinierea experien ței lor). Un manager inteligent
trebuie să aplice diferen țiat strategiile de motivare pe ntru fiecare categorie de
angajați.
5. O altă strategie de motivare este competiția, care se poate ini ția între indivizi
saugrupuri de munc ă în cadrul aceleia și organiza ții pe baza definirii clare a
obiectivelor și criteriilor de întrecere.Este extr em de important ca prin competi ție
să nu se înlăture cooperarea între indivizi și grupuri, ci, dimpotriv ă, aceasta s ă fie
susținută, potențată.
14
Cap. 7- Sinteza
MANAGEMENTUL DECIZIEI
Etapele pe care trebuie sã le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunt
urmãtoarele:
• cunoașterea domeniului condus, a problemelor cu care se confruntã organiza ția, prin
diagnozã;
• construirea unui proiect de evolu ție a organiza ției pentru rezolvarea problemelor cu
care se confruntã, prin prognozã;
• un moment esen țial este cel al formulãrii ș i adoptãrii deciziei referitoare la solu ționarea
unei probleme sau la via ța întregii organiza ții;
• organizarea activitãț ilor, pentru punerea în practicã a deciziei;
• motivarea angaja ților pentru a se ob ține acțiunea eficientã a acestora;
• controlul, prin care rezultatele sunt mãsurate, sunt comparate cu costurile și se
stabilesc mãsurile de corectare corespunzãtoare pentru noul ciclu de activitate.
În funcție de luarea deciziilor, conducerea în ansamblu poate fi ordonatã în trei
faze:
faza predecizionalã: formularea problemei& prognozarea evoluțiilor posibile și a
unor solu ții alternative;
faza decizionalã – analiza, evaluarea soluțiilor alternative și ierarhizarea lor;
adoptarea deciziei
faza postdecizionalã: aplicarea deciziei& evaluarea solu ției prin prisma rezultatelor
obținute
Pregãtirea și adoptarea deciziei
***Punctajele se acordã în mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse
Avantaje Puncte Dezavantaje Puncte
1
TOTAL
Autoritate si delegarea autorit ății
centralizare VS descentralizare
centralizare descentralizare
Asigurã uniformitate în modul de func ționare a
pãrților organiza ției. Distribuie res ponsabilitatea ș i rãspunderea de
la manager cãtre departamente și angajați.
Eliminã șansele de suprapunere a
diferitelor activitã ți. Eliminã șansele de suprapunere a
diferitelor activitã ți.
Coordonarea și controlul se realizeazã mai
ușor. încurajeazã participar ea mai multor angaja ți la
decizie, cu efecte pozitive asupra motiva ției
acestora.
Asigurã decizii uniforme.
Disperseazã puterea și autoritatea în cadrul
întregii organiza ții.
Cap. 8
SUPORTUL (LOGISTICA) MA NAGEMENTULUI AFACERILOR
Conducerea este un proces dificil, mai ales atunci când intervine și
problema angaja ților sau a grupurilor de angaja ți. Managerului îi revine
sarcina delicat ă de a face ca angaja ții să dea tot ce au mai bun în
activitatea lor, de și nu de pu ține ori unii dintre ei au interese opuse
colegilor lor. în domeniile în care activitatea are un ritm intens, mo-
mentele de animozitate ap ar destul de des. Dac ă totuși colectivul r ămâne
unul func țional, depinde de capacitatea managerului și a șefilor de
departamente.
În privința conducerii s-au acumulat în timp, idei greșite, cum sunt:
1. „A conduce înseamn ă a controla"- unii lideri cred c ă a conduce
presupune neap ărat manipularea, obligar ea, determinarea angaja ților la
supunere indiferent prin ce mijloace. îns ă, liderii care urmeaz ă acest
model fie sunt înl ăturați, fie au pierderi financiare și organiza ția nu se
dezvoltă.
2. „Liderul înn ăscut"- o altă idee este aceea c ă există un „talent" de
conducător, la fel cu talentul de arti st plastic sau de solist de oper ă.
Totuș i, cercetările arată că de fapt „talentul de a conduce" este ob ținut
prin învățare.
3. Există o „formul ă ideală a conducerii". Situațiile și afacerile difer ă mult
între ele, deci credin ța că există o „rețetă unică" e greșită.
4. „Conducerea este r ăspunsul" universal în orice situa ție – într-adev ăr,
de multe ori un lider capabil poate schimba în bine soarta unui grup,
dar totu și nu depinde totul de el: mai intervine și personalitatea
angajaților sau factorii exteriori.
În concluzie, „conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li
se permite să influențeze și să motiveze pe ceilal ți pentru promovarea
scopurilor individuale și de grup" (Donelson Forsyth).
8.1 Managementul re surselor materiale și tehnologice
Administrarea resursel or materiale are dou ă extreme: una în care
managerul general controleaz ă aproape în totalitate modul și persoanele
către care se împart resursele materiale ale organiza ției, iar cealalt ă este
cea în care managerul nu doreș te să controleze modul de distribuire al
resurselor. Acestea se distribuie prin compartiment e specializate, și
există un director admini strativ care se ocup ă de aceast ă parte a afacerii.
De asemenea, în acest ultim caz angajaț ii cunosc regulile și modul de
distribuire a resurselor și au o mai mare independen ță în aceast ă privință.
în legă tură cu aceste dou ă extreme, avantajele și dezavantajele sunt
aceleași cu cele prezentate în capitolul anterior, când s-a discutat despre
centralizare/descentralizare. Atunci când managerul are control absolut și
arbitrar asupra resurselor câș tigă siguranța că ele nu se vor pierde și vor
merge spre persoanele cele mai indicate s ă le foloseasc ă. Dezavantajele
sunt: înc ărcarea programului managerului general, surs ă suplimentar ă
de stres, pericolul distribuirii gre șite a resurselor din cauza subiectivit ății
ș.a.
La cealalt ă extremă, lipsa de control poate s ă ducă la apariția de situaț ii
problemă (neaproviziona-rea la timp a anumitor compartimente, risip ă
sau chiar furt). Solu ția de mijloc este admini strarea compartimentului
respectiv de c ătre o persoan ă bine preg ătită, onestă, care să prezinte
rapoarte periodice managerului general.
Una din resursele materi ale importante este spa țiul în care se desf ășoară
activitatea. De condi țiile și organizarea acestui spa țiu depinde mult din
reușita afacerii. Spa țiul de lucru trebuie:
o să fie suficient pentru m ărimea organiza ției (să nu existe angajat
fără un spațiu propriu în care s ă lucreze);
o să ofere condiț ii de confort ș i igienă pentru activitate;
o să permită comunicarea și lucrul în echip ă;
o să încurajeze men ținerea personalului și perfecționarea profesional ă;
o să reflecte valorile promovate de organiza ție.
În ultima vreme s-au f ăcut studii psihologice asupra unui nou mod de
organizare a spa țiului de lucru, sistemul „hotelling". Acest sistem
presupune ca anumite spa ții „cu decoruri alternative" să fie „rezervate" de
grupuri de lucru din organiza ție cu cel pu țin trei zile în ainte (similar cu
rezervarea la un hotel, cu excep ția plății) iar birourile individuale s ă poată
fi rezervate în acela și mod, în cazul schimb ării echipelor care colaboreaz ă
la anumite sarcini/pro iecte. Alocarea spa țiului în acest sistem se face
după nevoi/sarcini, nu dup ă ierarhie. Folosirea m ăcar parț ială a sistemului
„hotelling" are ca efecte pozitive:
o îmbunătățește relațiile interpersonale și comunicarea între angaja ți;
o stimuleaz ă creativitatea și creșterea satisfac ției în munc ă;
o contracareaz ă blazarea și rutina produse de munca perpetu ă în
acelaș i decor;
o pune la dispozi ție temporar un loc de lu cru cu accesibilitate mai
mare la resurse tehnice (imprimante, copiatoare, faxuri) și umane
(contactul cu colaboratorii);
o permite, dac ă e cazul, lucrul la distan ță (lucrul „la client acas ă");
o se modific ă treptat sistemul de valori al angaja ților (scade
atașamentul excesiv fa ță de locul propriu de lucru, cre ște respectul fa ță
de sine, autodisciplina, gradul de implicare și inițiativa, m ărește
capacitatea de concentrare ș i rezistența la stres);
O soluție este îmbinarea sistemului tradi țional cu anumite spaț ii în
sistem „hotelling", în scopul valorific ării avantajelor și a evitării efectelor
negative. Trecerea integral ă la sistemul flexibil de „rezervare" poate avea
și efecte negative:
o stare de disconfort (lipsa spaț iului personal și expunerea permanent ă
„în public");
o crește teama de necunoscut a angaja ților pe perioada adapt ării la
metoda respectiv ă;
o apariția unor conflicte, bazate pe rivalit ăți și invidii între
angajați, datorate spa țiului și timpului flexibil de lucru;
o uzura mai rapidă a tehnicilor performante din birourile și celelalte
spații „rezervate" datorit ă lipsei unei responsabilit ăți precise.
Indiferent dac ă se adoptă parțial acest sistem de organizare a spa țiului de
lucru sau altul, este bine ca managerul s ă aibă în vedere permanent
problema în vedere, și să facă îmbunătățiri de câte ori are prilejul.
8.2 Managementul resurselor informa ționale
Informația este o resurs ă foarte important ă pentru organiza ție. Secolul XXI
se remarc ă pe de o parte printr-o abunden ță de informa ție, și pe de alt ă
parte prin perfec ționarea tehnologiilor de transmitere, tratare și selectare a
informațiilor. Prin urmare, problemele conc rete pe care managerul trebuie
să le rezolve sunt:
o Accesul angaja ților la informaț iile de care au nevoie ca s ă-și
rezolve sarcinile (de exemplu cei care au o activitate „de birou" s ă aibă
conexiune la Internet). De as emenea, este bi ne ca angaja ții să aibă orice
alte materiale scrise de care ar avea nevoie pentru a lucra repede și bine
(în acest fel, se elimin ă „timpii mor ți" de căutarea informa țiilor la al ți
colegi sau întrebă rile puse ș efului direct).
o Dotarea birourilor cu tehnologia de care este nevoie pentru a
recepționa și transmite informa ția (de exemplu, calculatoare în
număr suficient, astfel încât s ă nu existe suprapuneri de doi angaja ți la
un calculator, telefoane, fax ș.a)
o Proiectarea canalelor de comuni care în interi orul organiza ției
în așa fel încât timpul pierdut pentru stabilirea leg ăturilor între
angajați să fie cât mai scurt (de exemplu, birourile celor care
colaboreaz ă în mod constant s ă fie alăturate). Pentru organiza țiile de
mărime medie și mare stabilirea unei re țele Intranet rezolv ă multe dintre
problemele de comunicare. De asem enea, este bine ca fiecare angajat s ă
știe precis cu ce se ocup ă fiecare dintre colegii lui (să știe cu cine lucreaz ă
atunci când e vorba de sarcini colective) și cui pune întreb ări dacă are
neclarități (de obicei, șefului direct).
o Accesul angaja ților la informa ție într-un sens mai profund:
aspectele din toate profesiile se schimb ă în ritm alert, deci este nevoie de
perfecționare profesional ă continuă. Managerul trebuie s ă înțeleagă și să
creeze condi ții (de exemplu, un orar de lucru modificat sau flexibil)
pentru ca angaja ții să urmeze anumite cu rsuri de perfec ționare (de
exemplu, cursuri pentru permisul european de c onducere a computerului).
O astfel de atitudine va contribui la cre șterea eficien ței atât prin faptul c ă
angajații vor fi mai bine preg ătiți, cât și prin faptul c ă e i v o r f i m a i
motivați să lucreze bine.
Problemele care apar în privin ța informa ției sunt inevit abile aproape,
pentru că nu este vorba de aspecte materiale, palpabile. Oricât de bine ar fi
proiectate canalele de comunicare și de performante tehnologiile, tot vor
interveni unele blocaje. Depinde de intui ția și prezența de spirit a
managerului general și a managerilor de nivel mediu s ă le rezolve.
Cele mai frecvente aspecte negative sunt:
• Zvonurile care se propag ă în organiza ție. Cu cele mai diverse
subiecte (salarizarea, decizii în cu rs de adoptare, politica viitoare a
organizației, ș.a.), cu cele mai diverse surse (angaja ți care nu sunt
factori de decizie), zvonurile se propag ă în mod informai, fiind
amplificate și îmbogăț ite cu am ănunte false pe m ăsură ce circul ă.
Ele pot dăuna atât activit ății din interior (cre ște stresul angajaț ilor
atunci când circul ă multe zvonuri) cât și activității din exterior (în
măsura în care se propag ă în exterior unele zvonuri care pot afecta
imaginea produselor sau organiza ției însăși). Deși nu pot fi
eliminate total, zvonurile pot fi reduse prin: Informarea prompt ă și
corectă a angaja ților asupra hot ărârilor luate și a modului de
îndeplinire fie prin ș edințe, fie prin circulare (împ ărțirea unor
materiale scrise cu rol de informare despre hot ărârile luate);
• Existența tehnologiilor avansate de informare (cal culatoare cu
Internet sau re țea de Intranet) – în acest fel comunicarea între
angajați se desfășoară mai mult în scris (informa ția nu va mai fi
denaturat ă);
• Se poate pierde timp datorit ă discuțiilor informale ale angajaț ilor –
acest fenomen se înregistreaz ă mai mult în organiza țiile mici și
mai puțin dotate cu tehnica informa țională modernă despre care
s-a discutat mai sus. Aceast ă problem ă se elimin ă prin scurtarea
timpului de rezolvar e a sarcinilor (dac ă se constat ă că este prea
lung), sau prin stabilirea clar ă a responsabilit ăților pentru fiecare.
• Unii angaja ți cu sarcini „de bi rou" pot fi tenta ți de Internet și
recurg la subterfugii pe ntru a consulta informa ții de interes personal. Prin
urmare, sarcinile de serviciu vor fi îndeplinite superficial și în grab ă.
Pentru aceste cazuri trebuie s ă se găsească strategii eficiente de motivare
astfel încât sarcina de lucru s ă nu mai fie privit ă ca o obliga ție.
Toate aspectele care privesc informa ția au, dup ă cum se vede, o latur ă
pozitivă și o latură negativă. Pentru a scoate în eviden ță partea pozitiv ă
trebuie ca managerul s ă dea dovad ă de tact și de simțul echilibrului. De
exemplu, discu țiile informale nu pot fi eliminate complet și nici nu ar fi
folositor pentru organiza ție (căci tot discu țiile informale constituie un
factor de motivare și de eliminare a stresului, dup ă cum se va vedea în
continuare). De asemenea, angaja ții nu trebuie s ă fie supraaglomera ți cu
sarcini numai pentru a evita ca ei s ă nu-și consulte prea des că suța poștală
electronic ă. Starea ideal ă de lucruri este aceea în care angaja ții își pot
întreține coresponden ța personal ă fără să neglijeze totu și ceea ce au de
făcut.
8.3 Managementul grupului de lucru
Anumite atitudini și comportamente sunt i ndispensabile pentru
îmbunătățirea comunic ării cu angaja ții:
Atitudini
• Angajaț ii trebuie s ă fie tratați ca persoane echilibrate și demne de
încredere;
• Managerul trebuie s ă arate că ține la rela ția cu angaja ții și că doreș te
să rezolve diferen țele de vederi;
• Managerul trebuie s ă fie deschis la nou și să fie dispus s ă-și schimbe
părerea dacă i se aduc argumente.
Comportamente
• Argumentele ș i punctele de vedere ale angaja ților să fie ascultate
efectiv;
• Să existe o comunicare autentic ă cu angaja ții pentru ca managerul s ă fie
înțeles;
• Dialogul cu angajaț ii să înceapă de la un punct comun de referin ță
asupra că ruia ambele p ărți sunt în dezacord.
Odată stabilită o comunicare real ă cu angaja ții, pentru ca ei s ă trateze
sarcinile primite cu mai mult ă răspundere, este bine s ă se solicite un
feed-back. Una din metode în aceast ă privință este să li se cear ă să
completeze un tabel cu trei rubrici cu titlul: „de continuat", „de eliminat",
„de inițiat"
Aceasta nu trebuie fă cută fără a pregăti condițiile în care angaja ții să poată
avea rezultatele a șteptate. Preg ătirea împuternicirii trebuie s ă înceapă,
după cum se vede din cele de mai jos, cu psihologia managerului. Una din
condițiile deleg ării o reprezint ă realizarea acordului câ știg/câștig cu
angajații:
a. Se precizeaz ă rezultatele a șteptate: se precizează cantitatea și
calitatea, bugetul și orarul, datele-limit ă. Se stabile ște calea pe care se
merge: principiile, modul de ac țiune pe care trebuie s ă le adopte
angajații.
b. Se stabile ște ce nu au voie s ă facă, în ce puncte pot s ă-și
manifeste ini țiativa, ce procedee ar fi bine s ă nu adopte pentru că
experiența altora a demonstrat c ă nu sunt bune. Prin cipiile trebuie s ă fie
mai importante decât proc edeele, acestea din urm ă trebuie s ă fie suficient
de flexibile pentru ca angaja ții să fie în pas cu realitatea.
c. Se indică materialele disponibile: ba ni, colaborato ri, unelte, ma șini,
materii prime, date etc. Se explic ă legăturile între ele și modul în care pot
fi la dispozi ția angajaților.
d. Se arat ă responsabilitățile fiec ăruia, altfel ini țiativa și interesul
oamenilor vor sc ădea din comoditate – pe câ nd, atunci cân d ei particip ă
la stabilirea cerin țelor și criteriilor dup ă care se m ăsoară ceea ce au
lucrat, se simt responsabili ș i „obliga ți" pentru atingerea rezultatelor
dorite.
e. Se arat ă consecin țele: cele pozitive (motivat ori extrinseci pozitivi) și
negative (motivatori extrinseci negativi).
„Resurse umane" se refer ă doar la capacit ățile și competen țele profesionale
ale angaja ților, precum și la organizarea lor într-o structur ă de autoritate
clară . „Grupul de lucru" se refer ă însă la relațiile interumane ale
angajaților, atât la cele oficiale cât și la cele neoficiale. Angaja ții trebuie să
se constituie într-o echipă sudată, care să reacț ioneze la unison în cazul
situațiilor dificile, și să aibă aceleași scopuri pe termen lung ca și
organizația. Și în cadrul echipei de lucru exist ă anumite roluri între care
este bine s ă existe un echilibru.
Roluri în echipă
Organizatorul: reunește toate scopurile (spirit de sintez ă). Individ
disciplinat, echilib rat, eficient și sistematic. Are nevoie de structuri stabile
și uneori e inflexibil.
Conducătorul: este un lider capabil dar nu în mod necesar liderul echipei.
Împarte sarcinile și le coordoneaz ă. Are o inteligen ță medie și nu
excelează în nici un domeniu. Este disciplinat și consecvent, sesizeaz ă
toate punctele de discontinuitate în activitatea gr upului. Ia deciziile dup ă
ce ascultă toate punctele de vedere.
Proiectantul: iese în eviden ță prin energie. E emo țional, impulsiv și
nerăbdător, dar foarte comp etitiv. în grup, func ția lui principal ă e de a
forma îndemâna rea celorlal ți (de a fi instructor neoficial). Defecte: este
agresiv în comunicare (îi place s ă provoace pe al ții) și este excesiv de
suspicios.
Inspiratorul: este cel care lansează idei originale. Este creativ și
inteligent, scoate grupul din impa s atunci când e nevoie de solu ții
creative. E ul trasensibil și impulsiv. E ocupat cu probleme esen țiale și în
consecință neglijent în detalii. Un alt defect: critic ă prea mult pe ceilal ți.
Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare num ăr de
prieteni în interior și în exteriorul gr upului. în consecin ță, funcția lui este
de a fi o persoan ă de legătură între grup și exterior. Este un bun
negociator, care stimuleaz ă idei și perspective noi, dar din cauza
numărului mare de rela ții este inconsecvent.
Evaluatorul: este spiritul cel ma i obiectiv din echip ă (judecata sa e rareori
greșită). E un analist rece și lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de
inteligență. Are capacitatea de a asimila și interpreta literatura
folositoare pentru grup. E ferm și demn de încredere dar dur și lipsit
de subtilitate. Este mai mult critic decât creator, dar e prea
serios ș i uneori e depresiv.
Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul în care
fluctuează emoțiile în interiorul grupului . Este liantul grupului dar nu
este cel mai incisiv dintre membri. Are calit ăți de mediator în cazul unor
divergențe sau conflicte. Are un comportament necompetitiv dar
promoveaz ă armonia ș i unitatea. Reprezint ă un contrabalans fa ță de
impulsivitatea proiectantului și inspiratorului dar și față de răceala
organizatorului.
Finalizatorul: este un indi vid echilibrat și cu sensul ordinii, un
perfecț ionist care analizeaz ă fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu
permanent ă teamă că lucrurile vor sfâr și rău, și urmărește îndeplinirea
sarcinilor la termen și în standardul prevă zut. Defecte: uneori e „pis ălog"
și afecteaz ă moralul grupului.
5.4 Managementul timpului
Timpul devine în ultima perioad ă una din cele mai importante resurse
pentru angaja ți și mai ales pentru manageri , de aceea gestionarea lui
devine un punct important pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile.
Pentru a avea siguran ța că timpul angaja ților e folosit a șa cum e mai bine,
trebuie ca managerii s ă respecte urm ătoarele reguli:
• să asigure angaja ților instrumentele și tehnologiile de care au nevoie, și să
asigure și întreținerea lor (de exemplu, dac ă va cump ăra pentru secretare
calculatoare second-hand care merg încet sau se defecteaz ă, timpul
angajaților va avea de suferit);
• atunci când împart sarcini angaja ților, să le acorde și un timp
rezonabil pentru îndeplinirea lor (dac ă timpul e prea scurt, cre ște stresul
și scade randamentul, iar dac ă timpul e prea lung, produsele/serviciile vor
fi puține la numă r și profitul afacerii va fi sc ăzut) ;
• să evite timpii mor ți între ciclurile de produc ție (există multe afaceri în
care între dou ă contracte angaja ții „vegeteaz ă" sau pur ș i simplu nu
mai vin la serviciu); aceste intervale în tre contracte pot fi folosite pentru
(de exemplu) a trimite angaja ții la cursuri de perfec ționare profesional ă și
a rezolva unele probleme auxiliare ale organiza ției;
• Organizarea timpului angaja ților se poate rezolva cu succes cu condi ția
ca managerul s ă aibă putere de observaț ie și să aibă și flexibilitate ca s ă
poată adapta din mers timpul la competen ța și posibilit ățile angaja ților.
O altă problem ă, mai grea, care se ridic ă în fața managerilor este
organizarea propriului timp.
Managerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente, și mulți
acționează „presați de timp" f ără a se întreba cum l-ar putea organiza
mai bine. Iat ă un model al timpului cu „patru cadrane" care poate fi
folosit cu succes:
Urgent Mai puțin urgent
I II
Importante • crize • pregătire
• probleme presante • prevenire
• proiecte cu scaden țe apropiate • evaluări
• planificare
• întâlniri • cunoa ștere (studiu)
• pregătiri de evenimente • crearea unor rela ții
• stimulare pentru angaja ți
• delegare de autoritate
• recreere autentic ă
III IV
Lipsite de • întreruperi (telefoane) • unele apeluri telefonice
importanță • coresponden ță fără • convorbiri prea lungi
importanță • persoane str ăine care solicit ă
• rapoarte de am ănunt atenția managerului în mod
• unele ședințe exagerat;
• oaspeți ocazionali • activit ăți de „evadare"
• activit ăți mărunte de rutin ă
Sectorul I de timp cuprinde activit ățile deopotriv ă „urgente" și
„importante". Pentru solu ționarea acestor situa ții se foloseș te toată
experiența și capacitatea de lucru a managerului. Dar multe dintre aceste
probleme au devenit treptat urgente pentru că nu a existat o planificare și
o pregă tire la timpul potrivit.
Sectorul II cuprinde activit ăți care sunt „importante" f ără a fi „urgente".
Aici se fac planuri de perspectiv ă, se anticipeaz ă și se previn problemele,
se deleag ă sarcini, se l ărgesc cuno ștințele și se dezvoltă abilitățile
profesionale. Acesta este de fapt sectorul calit ății.
Sectorul III cuprinde activit ăți care sunt „urgente" f ără a fi „importante".
Este sectorul „am ăgirii", pentru c ă de multe ori „urgen ța" creeaz ă iluzia
„importan ței". De aceea, mul ți manageri au impresia gre șită că se ocupă
de activit ăți din sectorul I când de fapt ei se afl ă în sectorul III.
Sectorul IV este al activit ăților care nu sunt nici „urgente" nici
„importante". Este sector ul „irosirii", al activităț ilor de „evadare" din
stresul provocat de activit ățile din sectorul I și III. Pierderea de timp în
acest sector poate da la început o senza ție agreabil ă, dar nici un câș tig
real. Majoritatea managerilor î și petrec cea mai mare parte din timp în
sectoarele I și III, neglijând în mod constant sectorul II, ceea ce duce
implicit (se creeaz ă un cerc vicios) la l ărgirea sectorului I, adic ă la
adâncirea crizelor, la stres și epuizare în cele din urmă .
Așadar, pentru un management eficient al timpului, lucrurile trebuie
privite prin pers pectiva importan ței lor, nu prin prisma urgenței (adică
să aibă prioritate sectoarele I și II). Aceast ă schimbare de atitudine duce și la
creșterea aten ției acordate sectorului II, care este cel mai important din
cele patru sectoare, pentru c ă pe baza lui se alimenteaz ă și acțiunile din
sectorul I.
Algoritm pentru un management eficient al timpului
1. Stabilirea unei viziuni și a unei „declaraț ii de principii" personale
(care poate s ă se refere la lucrurile cele mai importante din via ță, la
realizările care se doresc în plan personal și de afaceri ș .a.)
2. Identificarea „rolurilor" (se recomand ă să nu fie mai mult de
șapte roluri): de exemplu, pentru un director de producț ie rolurile ar
putea fi:
– manager-produse noi;
– manager-personal;
– manager-producț ie;
– președinte în consiliul de administra ție;
– dezvoltare personal ă;
– soț/tată.
3. Alegerea unor obiective de s ector II pentru fiecare rol (de exemplu,
pentru rolul de manager personal – înt ărirea legăturilor informale cu
angajații ș.a.).
4. Crearea unui cadru de decizie pentru s ăptămâna în curs: aici
agenda are rolul cel mai important, în sensul c ă trebuie plasate mai întâi
activitățile de sector II pe care managerul și le propune, altfel agenda „se
va umple" cu activit ăți din sectoarele I și III și din nou sect orul II va
fi neglijat. în leg ătură cu agendele folosite, recomandabile sunt
agendele de tip „T" care au în stânga planificarea orar ă și în dreapta un
sumar de activit ăți care trebuie respectat.
5. Menț inerea priorit ăților: activitățile stabilite trebui e realizate chiar
dacă presiunea exercitat ă de „urgen țe" este mare. Este folositoare în acest
sens revederea activit ăților la începutul zilei (cu identificarea activit ăților
pe sectoare, astfel încât s ă nu se piard ă timp în sectoarele neimportante)
6. Evaluarea : experien ța unei s ăptămâni trebuie transformat ă în
fundamentul eficien ței sporite a s ăptămânii care urmeaz ă.
8.5 Managementul imaginii
Subcapitolele anterioare s-au refe rit la componentel e „interne" ale
afacerii. „Imaginea" es te deja o component ă care se afl ă la granița dintre
interior și exterior. Este o resurs ă strategic ă a organiza ției, constituit ă la
intersecția dintre organiza ție și mediu, care construită în mod inteligent,
poate aduce multe foloase în plan practic. în capitolul doi s-a vorbit
despre variabilele externe și despre faptul c ă organiza ția nu le poate
influența în nici un fel. Impactul consecin țelor negative ale fenomenelor
din exterior poate fi mult redus printr-o comunicare eficient ă și printr-un
capital de imagine pozitiv ă. Cu aceste argumente se r ăspunde la
întrebarea „La ce este bun un departament de rela ții publice?",
întrebare pe care unii ma nageri contemporani înc ă o mai pun. Un
departament de rela ții publice este neap ărat necesar pe ntru organiza țiile
mari, iar pentru afacerile de mici dimensiuni este necesar ă consultan ța
periodică oferită de o firm ă de relații publice cu experien ță. În interior și
în exterior, principalul purtă tor de imagine al organiza ției este managerul,
de aceea trebuie s ă aplice o politic ă de comunicare stabilit ă în prealabil, s ă
se antreneze pentru acest rol de reprezentare și pentru situa țiile
neobiș nuite, de criz ă. Managerul poate alege fie s ă studieze și să
deprindă singur aspectele de comunicare ș i de comportament, fie s ă aibă
un director de comu nicare/imagine care s ă-1 consilieze în privin ța
apariț iilor publice. Construirea imaginii începe cu comunicarea cu proprii
angajați, și este important ca valorile transmise prin comunicarea în
interior s ă fie acelea și cu cele promovate în exterior. Dup ă cum se va
vedea mai jos, angaja ții sunt și ei purtători de mesaje și de imagine pentru
organizație, și pentru un efect concertat este important s ă fie respectat
principiul „o singur ă voce".
În cazul comunică rii în interior, dimensiunea spontan ă e mai pronun țată.
însă pentru publicul din exterior de care depinde supravie țuirea afacerii
într-un mediu cu concuren ță intensă, aproape toate organiza țiile recurg la
construirea unei politic i de comunicare care s ă contribuie la menț inerea
bunei reputa ții. Comunicarea spre exterior are a șadar o amprentă
strategică mai pronun țată.
Managerul este veriga de leg ătură între organiza ție și mediul extern și
are rolul de simbol al organiza ției. El are un ro l deosebit în cazul
relațiilor cu organiza ții similare, dar care pot pr omova valori diferite, el
trebuie să comunice eficient și să găsească un numitor comun.
Există trei tipuri de comunicare sp re exterior (Annie Bartoli):
• operațională, realizată între membrii organiza ției cu interlocutori din
exteriorul organiza ției;
• strategică, care const ă în construirea sau extinderea unei re țele de
comunicare;
• de promovare (publicitate, rela ții publice).
Comunicarea opera țională se referă l a f a p t u l c ă mare parte dintre salaria ți
întrețin relații profesionale cu persoane din afara organiza ției. Fiecare
dintre ace ști angaja ți este deci, obligat s ă comunice, în calitate de
reprezentant neoficial, cu partenerii externi ai acesteia: clien ți, furnizori,
contractan ți, autorit ăți publice, eventuali concuren ți. Astfel, fiecare
vehiculeaz ă o anumit ă imagine și anumite mesaje di n partea organiza ției
și primește informa ții pe care le retransmite în interiorul organiza ției.
Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a
organizației.
Comunicarea strategic ă îmbracă două forme de baz ă: dezvoltarea de rela ții
de comunicare cu exteriorul ș i previzionarea evolu ției și schimb ărilor
care se pot produce în exterior și care pot afecta activitatea acesteia.
Organizația încearc ă să reziste în mediul extern, în condi ții de
concuren ță, prin construirea de rela ții bune cu actorii cheie ai acestuia:
autoritățile locale, director i ai altor organiza ții, în general cu persoanele
care sunt considerate a fi in fluente. La momentul ini țierii acestor re țele de
comunicare, acestea nu sunt cu adev ărat indispensabile. Cu toate acestea,
ele sunt create în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a
altui eveniment nea șteptat.
Comunicarea cu ro l de promovare se desfășoară unilateral, dinspre
organizație către mediul exterior al acesteia. în aceast ă situație, nu mai
sunt membrii organiza ției cei care între țin legătura cu exteriorul, ci
organizația însăși. Ea dă informații despre produsele sau servic iile pe care
le oferă , încearcă să-și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și simplu
vrea să se facă cunoscut ă și să-și promoveze valorile.
Cea mai eficient ă și cea mai ieftin ă formă de promovare este îns ă, cel mai
adesea ignorat ă. Ea se afl ă la îndemâna tuturor salaria ților și constă în
sublinierea permanent ă a aspectelor pozi tive ale organiza ției din care fac
parte, cu ocazia tuturor contacte lor cu mediul extern, fie acestea
personale sau profesi onale. Ideea este c ă fiecare angajat î și poate asuma
fără probleme rolul de comuni cator extern, mesajul s ău fiind centrat pe
seriozitatea, eficien ța și calitatea de care d ă dovadă organiza ția. Acest
lucru presupune îns ă, ca salariatul s ă știe (ceea ce ț ine de eficien ța
comunicării interne), s ă creadă (este vorba despre coeren ța dintre discursul
pe care îl afi șează și acțiunile sale concrete) ș i să vrea (adică să simtă
nevoia să vorbeasc ă despre organiza ție, ceea ce trimite la ideea de
motivație).
DE REȚINUT!
Componentele afacerii su nt: resursele materiale și tehnologice, angaja ții
(grupul de lucru), resursele informa ționale, timpul. O component ă aparte
a afacerii care se constituie la interac țiunea cu exteriorul este imaginea, a
cărei calitate poate influenț a eficiența și productivitatea.
Cuvinte-cheie
– lider
– manager
– roluri ale managerului
– roluri în echip ă
Recomand ări
Pentru lucrul eficient cu oamenii:
• Stabiliți rezultatele pe care le dori ți, dar fără să supraveghea ți
metodele și mijloacele de real izare, pentru c ă altfel vă veți aglomera
activitatea managerial ă;
• Accentua ți mai mult liniile directoare și mai puțin procedeele – astfel
încât, dac ă situația se schimb ă, angajații să poată acționa prin propria
inițiativă;
• Precizați toate materialele existente în interiorul și în afara organiza ției;
• Implicați angajații în stabilirea criteriilor care stabilesc dac ă și-au
îndeplinit sarcina sau nu;
• Folosiți discern ământul și judecata calitativă mai mult decât
măsurătorile obiective pentru apr ecierea rezultatelor lor;
• Precizați consecin țele pozitive și negative care ar putea urma dup ă
realizarea sau ne realizarea rezultatelor dorite;
• Asigurați-vă că angajații au condi ții normale pentru îndeplinirea
sarcinilor (că nu exist ă nimic în interiorul organiza ției care i-ar putea
stânjeni în mod serios).
Cap. 8 –Sinteza
SUPORT UL (LOGISTICA) MANAGEMENT ULUI STRATEGIC
Componentele afacerii sunt: resursele materiale și tehnologic e, angajații (grupul
de lucru), resursele inf ormaționale, timpul. O component ă aparte a afacerii care
se constituie la interac țiunea cu exteriorul es te imaginea, a c ărei calitate poate
influența eficiența și productivitatea.
Cuvinte-cheie
– lider
– manager
– roluri ale managerului
– roluri în echip ă
Recomandãri pentru lucrul e ficient cu oa menii:
• Stabiliți rezultatele pe care le dori ți, dar fără să supraveghea ți metodele și
mijloacele de realizar e, pentru c ă altfel vă veți aglomera activitatea mana gerială;
• Preciza ți toate materi alele existente în interi orul și în afara organiz ației;
• Accentua ți mai mult liniile directo are și mai puțin procedeele – astfel încât, dac ă
situația se schimb ă, angajațiisă poată acționa prin propria inițiativă;
• Folosiți discernământul și judecata calitativ ă mai mult decât m ăsurătorile
obiective pentru a precierea rezultatelor lor ;• Implica ți angajații în stabilirea cr iteriilor care stabilesc dac ă și-au îndeplinit
sarcina sau nu ;
• Preciza ți consecin țele pozitive și negative c are ar putea urma dup ă realizare a
sau nerealizarea rezultatelor dorite ;
• Asigura ți-vă că angajații au condi ții normale pentru îndeplinirea sarcinilor (c ă nu
există nimic în interiorul or ganizației care i-ar putea stân jeni în mod serios ).
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: 2 CONCEPTE DE BAZ Ă ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC 3 POLITICI ȘI STRATEGII 4 PREVIZIUNEA STRATEGICĂ 5 ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZA ȚIEI 6 ANALIZA… [612209] (ID: 612209)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.