1Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir [615247]

1Universitatea Creștină ”Dimitrie Cantemir”
Facultatea de Management Turisitc și Comercial
Lucrare de licență
Coordonator științific:
Conf. univ. dr. Daniel Ștefan
Student: [anonimizat]
2018

2Universitatea Creștină ”Dimitrie Cantemir”
Facultatea de Management Turistic și Comercial
Importanța creării unei echipe de
succes.Studiu de caz
Coordonator științific:
Conf. univ. dr. Daniel Ștefan
Student: [anonimizat]
2018

3INTRODUCERE
Este important să avem echipe cooperative care să ajungă la un nivel foarte înalt, de unde să
beneficiem o productivitate înaltă, dar poate fi și dăunător în același timp în cazul în care echipa nu este
benefică. De ce ?
Munca în echipa este bună pentru a munci și a realiza împreună o serie de activități comune
orientate spre obiectivele organizaționale stabilite. Prin munca în echipă, se mai poate înțelege și faptul
că le permite oamenilor obișnuiți să atingă rezultate neobișnuite1.
Cum multi dintre noi ne petrecem timpul de la serviciu dar și în anii petrecuți in învățământ, în
ehipe formate dintr-un anumit număr anumit de persoane trebuie să știm că de aici regăsim și
caracteristici specifice echipei de care noi nu suntem puși în temă.
Patrick Lencioni, în cartea sa „ Cele 5 disfuncții ale muncii în echipă”2 ,propune următoarele
caracteristici ale unei echipe eficiente și coerente reprezentate sub forma unei piramide ce are la bază
„încrederea”, iar în vârf „obiectivele comune de business”:
1. Au încredere unii în alții;
2. Se implică în conflicte deschise;
3.Își asumă răspunderea unii pentru ceilalți privind respectarea deciziilor agreeate;
4. Se trag la răspundere privind respectarea deciziilor alese;
5. Se concentrează pe atingerea obicetivelor comune.
Lucrarea de față cuprinde cuprinde teoriile muncii în echipa la modul general dar și aplicat pe o
anumită firmă.
1 Interpretare a citalului lui Andrew Camegie- cel mai bogat om din lume în anul 1901
2 Curtea Veche din 2007

4Totuși, echipele trebuie să fie evaluate în raport cu inovația pe care o susțin și nivelul de
cooperare dintre ele.
Obiectivele principale cuprindse aici vor fi:
– conflictele și controlul
-instrucțiunile de lucru
– sprijilul acordat între coechipieri
– comunicarea
-împărțirea muncii între coechipieri
– acceptarea de idei noi din partea tuturor
Pe lângă teorii lucrarea mai cuprinde prezentarea firmei, cum ar fi:
– istoricul firmei
– prezentarea produselor/ofertei
-competiția
Iar la încheierea lucrării se prezintă un studiu de caz pe firmă, iar după vor fi incluse concluziile
și propunerile.

5CAPITOLUL I
TEORIA GENERALĂ A MANAGEMENTULUI RESURELOR UMANE
Managementul resurselor umane (MRU) reprezintă un domeniu întins de resurse umane, foarte
important pentru succesul unei organizații. Managementul resurselor umane se referă la funcționarea
generală a departamentului de management al personalului companiei, de la recuratrea de personal
până la gestionarea și dezvoltarea personală și profesională a personalului pe tot parcursul angajării.
Managerii de resurse umane țintesc gestionarea eficientă a personalului pentru a reduce riscul pierderii
financiare și de personal.
Managementul resurselor umane este văzut ca o formă inovatoare de management la locul de
muncă, unde angajații sunt considerați indivizi cu obiective și planuri unice.
1. Crearea de resurse umane
Se poate stabili utilizând următoarele modalități:
analiza managerială
folosirea tehnicilor ergonomice
tehnicile statistice
planurile de succesiune
Un aspect important, îl avem în strategia afacerii: de dezvoltare, de stabilire sau de descreștere.
Totuși pentru asigurarea de resurse umane, care să acopere posturile manageriale dar și pe cele
executive, managerii trebuie să țină cont de următoarele etape:
analiza postului
planificarea resurselor umane
recrutare
selecția și încadrarea de resurse umane
pregătire profesională
evaluarea performanțelor de resurse umane
Trebuie amintit faptul că această listă nu este completă, dar amintește majoritatea acțiunilor
importante de care se ocupă managementul resurselor umane.

62. Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane face referire la o organizație care a fost evocată cu dificultate în
literatura de specialitate. Pe parcursul anilor, planificarea resurselor umane a început să ocupe un loc
secundar printre prioritățile organizației. Raportându-se la planificarea ansamblului de resurse din
cadrul unei organizații, putem spune că previziunea resurselor umane ocupă ultimul rând pentru că
mâna de lucru a fost și va fi considerată amplă și disponibilă.
În literatura de specialitate se indică defapt că primul model de planificare a resurselor umane a
fost întocmit în anul 1779, când John Rowe a realizat un model de planificare statistică a angajaților
Marinei Regale Britanice. Totuși interesul pentru planificarea resurselor umane apare după anul 1945.
3. Politicile privind resursele umane
Politica globală, este prezentată ca modul în care organizația își săvârșește responsabilitățile
sociale față de asociații săi și își decid atitudinea față de aceștia.
Specialiștii3 din domeniul resurselor umane, evidențiază necesitatea unor delimitări ale
raporturilor sau ale interconditionarilor dintre obiective, strategii, politici și procesele privind resursele
umane.
În următoarea schemă sunt prezentate obiectivele care orientează stabilirea strategiilor și a
politicilor privind resursele umane. Aceste politici se schimbă continuu, în așa fel încât să fie realiste și
mobilizatoare, cu scopul de a valorifica schimbarile intervenite in cultura organizației.

Fig.1 Schema intercondiționărilor între obiective,strategii,politici
și proceduri pentru resursele umane.4
În funcție de domeniul de activitate al resurselor umane, avem următoarele tipuri de politici:5
a. Politica de recrutare – codul de conduită al organizației. În această politica organizația își propune
să respecte următoarele principii: anuntarea pe plan intern a posturilor disponibile, să raspundă la
3 M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1988
4 C. Maria Stoica, Managementul resurselor umane, suport de curs
5 A. Manolescu, Managementul resurselor umaneStrategii PoliticiObiective
Proceduri

7toate cererile de angajare, informarea potențialilor angajați în privința datelor esențiale și a
condițiilor de angajare, cautarea de candidați avand start-ul de la baza calificării candidaților.
b. Politici de angajare – se referă la dorința organizației de a promova din interior, dar din când în
când și pătrunderea din afară de personal nou; dreptul angajaților de a fi informați despre
obligațiile lor dar și despre consecințele nerespectăriidisciplinei muncii; angajamentul de a
dezvolta cariera angajatilor; intenția organizației de evitare a somajului; respingereaorganizației
față de harțuirea la locul de muncă.
c. Politica oportunităților egale – organizația garantează șanse egale tuturor membrilor săi, fără a face
discriminări intre rasă, sex, religie sau stare civilă. Organizația mai încearcă să ofere oportunități
egale și celor cu incapacități fizice.
d. Politica implicării și participării – convingerea organizației de a-și antrena și implica membrii de a
vota deciziile și conducerea.
e. Politica recompenselor – o parte din valoarea creată să revină în mod drept salariaților
f. Politica de dezvoltare a angajaților – posibilitatea de a spori neîntrerupt competivitatea și de a
avansa în carieră.
g. Politica relațiilor cu angajații – dreptul angajaților de a putea prezenta și susține interesele în fața
managerilor, prin sindicatului, asociațiilor de salariați.
h. Politica protecționistă – șansa organizației de a se proteja pe sine, urmărind salariații care sunt
capabili de performanță înaltă.
i. Politica standardelor de performanță – organizația sprijină și promovează personalul care are
performanță.
j. Politica motivării – organizația inițializează programe pentru antrenarea salariaților în îndeplinirea
obicetivelor strategice.
k. Politica de prnsionare si disponibilizare – asigură asistență pre-pensionare pentruu angajații care se
aproprie de limita de vârstă.
4.Conținutul strategiilor
Capitalul uman a depășit în prezent capitalul tehnologic și capitalul financiar, ca sursă
principală a avantajului competitiv. Apare nevoia dezvoltării unor deprinderi și competențe noi ca
urmare a modificării fundamentale în construcția inițiala a elementelor competitivității sugerate de
urmatoarea schemă:

8Fig. 2 Evoluția elementului central al competivității
Strategia resurselor umane cuprinde toate politicile, tacticile dar și procedurile specifice și
activitățile care pot afecta resursele umane. Organizațiie sunt îngrijorate de felul în care motivarea
poate influenta in vreun fel comportamentul angajaților.
Organizațiile performante acordă resurse materiale și financiare considerabile în cercetarea,
elaborarea strategiilor și în adoptarea politicilor privind resursele umane.
Strategiile care urmăresc dezvoltarea resurselor umane prezintă următoarele caracteristici:
politica și practica managerială privind resursele umane decide cultura organizației;
inerția personalului la schimbările exterioare trebuie compensată prin investiții în calificarea
superioară;
în strategia de socializare, organizația urmărește satisfacerea dorințelor și nevoilor salariaților pe
termen mediu și lung
Elaborarea strategiilor resurselor umane se realizează în șase pași:
crearea unei echipe de tranziție
imaginea viitorului
analiza organizației
crearea unei hărți a sistemului dinamic
modelarea dinamicii viziunii
aplicarea strategiei
5. Elaborarea strategiei
Elaborarea strategiilor resurselor umane constituie rezultatul unui proces continuu de analiză a
tuturor activităților din cadrul organizației. Se impune o diagnosticare globală a organizației, care să
includă analiza planurilor de afaceri dar și identificarea problemelor.capital financiar capital tehnologic capital uman

9Un moment important al elaborării strategiei resurselor umane îl constituie analiza resurselor de
care dispune organizația la un moment dat, a șanselor, dar și a riscurilor generate de concurență6.
Această analiză constituie realizarea concordanței resurselor umane de care dispune organizația, cu
decizii strategice care operaționează strategiile resurselor umane.
Fig. 3 Modelul elaborării strategiei resurselor umane7
6 C. Maria Stoica , Managementul resurselor umane, suport de curs
7 idem 4Obiectivele
Analizele mediului
externAnalizele mediului
intern Factorii de succes
Strategia
Strategia resurselor
umane
Planificarea
resurselor umane
Implementarea
strategiei resurselor
uamneMisiunea firmei

10CAPITOLUL II
IMPORTANȚA ECHIPEI
Organizația reprezintă o formă rațională, oficializată, de o interacțiune a unui grup de persoane,
justificat de interesul său pentru atingerea unui scop comun.
După formarea echipei membrii săi au nevoie să parcurgă un proces pentru a învăța cum să
înțeleagă modul în care vor lucra si comporta ca și echipă. Ei trebuie să învețe despre strategii și pașii
ce trebuiesc parcursi pentru o bună colaborare și înțelegere.
În organizații, trebuie să știm că există mai multe tipuri de echipe:
– echipe de consiliere (comitete de luare a deciziilor manageriale, cercuri de control al calității,
grupuri de implicare a personalului);
– echipe de servicii și producție (echipe de asamblare, echipe de întreținere, echipe departamentale,
echipe de vânzare și îngrijire a sănătății);
– echipe de proiectare și dezvoltare (echipe de cercetare, echipe de confecționare a unor produse noi,
echipe de softuri);
– echipe de intervenție și negociere( unități militare, echipe de operatori și echipe sindicale de
negociere).
1.Rolul Belbin
Teoria Rolului Belbin reprezintă cercetarea Dr. Meredith Belbin, o cercetare care a durat peste 9
ani unde s-a implicat și echipa sa în domeniul comportamentului uman și contribuției la locul de muncă.
Rezultatul cercetării a fost publicat în anul 1981, iar teoria a fost acceptată de mediul academic și de
afaceri ca fiind un instrument foarte impornatnt de management al resurselor umane.
Rolurile de echipă este definit de Meredith Belbin ca fiind „ tendința specifică unei persoane de
a se comporta,contribui și interacționa cu cei din jur. Belbin și echipa sa au arătat prin combinații unice
de aspecte comportamentale pozitive și negative. Pus în practică, o persoană poate avea pana la 4 roluli
dar poate avea și câteva roluri secundare pe care să le abordeze atunci cand este necesar și situația o
cere, deoarece un numar de roluri poate să nu fie potrivit iar acestea defapt ar trebui evitate.
Repartizarea rolurilor se trage din profilul personal care se realizează prin punerea în evidanță a
unor mijloace specifice a percepției proprii și a percepției observatorilor asupra comportamentului
persoanei respective.

11Pe lângă toate acestea se mai poate realiza și un profil cu postul deținut de către persoana
respectivă.
1.1 Evaluarea personală
Dacă caracteristicile comportamentale se realizează prin cele 2 tipuri de percepții,percepția
proprie și percepția observatorilor, atunci aplicarea teoriei rolurilor de echipă poate capta percepția
observatorilor: persoanele care interacționează și intră în contact cu persoana observată. Orice
informație obținută din partea fiecărui observator permite identificarea unor caracteristici
comportamentale dominante ale persoanei observate deoarece aceste caracteristici reprezintă rezultatul
unui feedback furnizat de către acele persoane.
Percepția proprie și percepția observatorilor este un apsect cheie în managementul personal.
Un profil individual al rolurilor este important și benefic deoarece ne ajută și pe noi înșine să ne
înțelegem mai bine dar ne explică și anumite abordări și preferințe proprii prin comportamentul și
contribuția la locul de muncă.
1.2 Construirea și dezvoltarea unei echipe
În cadrul teoriei rolurilor de echipă, echilibrul joacă un rol foarte important deoarece în urma
unor cercetări s-a demonstrat că o echipă echilibrată are rezultate mult mai bune.
Fig. 4 Progresul muncii in echipă8
De obicei, toate echipele de scces încearcă să evite domeniile pe care nu le pot domina, dar în
caz de este necesar intr-un mod foarte important atunci echipa încearcă să abordeze domeniul respectiv
căutând soluții alternative.
Profilele realizate membrilor echipei se pot folosi pentru următoarele:
determinarea punctelor tari și slabe și exploatarea lor;
transmiterea activităților persoanelor celor mai potrivite pentru îndeplinirea sarcinii;
8 https://pedagogie2016.wordpress.com/2016/04/11/invatarea-in-grup-vs-invatarea-individuala/

12identificarea grupurilor de persoane care pot lucra împreună și își pot completa reciproc atu-urile și
slăbiciunile;
evitarea apariției dezacordurilor și conflictelor;
abordarea în paralel a activităților de către grupurile echilibrate, obținându-se obiective realizate
eficient;
conducere adecvată echipei cum ar fi: individuală sau colectivă;
realizarea echilibrului echipei prin recrutare internă sau externă
sprijinirea deciziilor de carieră ale membrilor echipei, punerea în evidență a domeniilor în care
rolurile acestora sunt puse în evidență și de unde se ot obține rezultate cât mai bune.
2. Creativitatea
Alte studii efectuate au fost făcute pe compararea eficienței brainstorming9-ului individual sau
colectiv care presupunea crearea de grupuri „statisticizate”( grupuri de persoane care nu au lucrat
niciodată împreună,dar performanța este dată de suma statistică a eforturilor individuale) și „reale”.
Ideile exprimate de catre indivizii care lucrau singuri este mai mare decât cele din cazul grupurilor. Pe
de altă parte mulți manageri susțin ca ideile propuse in echipe pot fi mai folositoare acestea fiind
încadrate ca o idee calitativ superioară (Paulus,2000)10.
3. Conducerea unei echipe
Liderul echipei trebuie să respecte cele trei îndatoriri generale: cererea condițiilor care trebuie
să garanteze îndeplinirea sarcinii, formarea și menținirea unității echipei, instruirea și susținerea echipei
in vederea succesului.
În prima funcție, pentru crearea condițiilor care sa corespundă, înseamnă să ne asigurăm că
grupul are o sarcină precisă și că dețin resursele necesare pentru îndeplinirea ei. Coordonatorul trebuie
să fie întotdeauna ferm și să nu aibă regrete cu privire la resursele acordate echipei.
În a doua functie, liderul trebuie să se asiguire că membrii dețin deprinderile si abilitățile pentru
crearea si menținerea ehipei. De asemenea și diversitatea are un rol important. Trebuie să stim că daca
grumul nostru se comportă ca niște „clone” acest lucru nu va fi deloc eficient.
Iar în a treia funcție conducătorul trebuie să instruiască si orienteze echipa spre victorie, ceea ce
presupune îndrumarea acesteia pentru a realiza un lucru eficient. Rolul liderului mai este și acela de a-i
ajuta pe indivizi să-și dezvolte deprinderile și abilitățile
9 brainstorming- tehnică pentru simularea unui grup, a gândirii creatoare a indivizilor, bazată pe exprimarea libera a ideilor
pentru rezolvarea unei probleme.
10 Michael A. West- Lucrul în echipă

134. Definirea planului echipei
Adevărul pentru care oamenii lucrează în echipe, este existența unui scop comun pe care îl pot
îndeplinii muncind împreună. Noțiunea de plan sau țel comun constituie elementul definitoriu pentru
activitatea grupului. Cu cât se acordă mai mult timp pentru definirea clară a planului, a țelului si a
obiectivelor colective, membrii au șansa de a fi mai eficienți si mai creativi (Pritchard, Jones, Roth,
Stuebing și Ekeberg 1988; Tubbs, 1986)11.
Dimensiunile planului: claritate, valoare stimulativă, accesibilitate, grad de cooperativitate, dezvoltare.
Elementele planului: conformitatea cu obiectivele organizaționale, necesitățile clientului serviciilor,
calitatea serviciilor, a produselor sau a funcționării, natura relațiilor din echipă, valoarea pentru
societate în ansamblu, satisfacția și perfecționarea membrilor, relațiile cu alte echipe și departamente
din organizație, relațiile cu alte echipe și indivizi aparținând altor organizații.
5.Siguranța în echipă
Așa cum copiii sunt legați de parinții lor, sunt înclinați sa exploreze mai mult imprejurimile
(Ainsworth, 1982)12, așa sunt și oamenii care depind de o echipă, își asumă mai usor riscul în abordarea
unor tehnici noi și imbunătățite, dar asta numai dacă nu se simt deranjați sau amenințați de catre ceilalți
membrii din echipă.
În echipă este important de știut că trebuie să lucreze într-un mediu liniștit și sigur departe de
atacuri sau amenințări. Dacă securitatea este absentă, membrii devin prudenți iar de aici își dezvoltă o
stare de neliniște în timpul activității. Spre exemplu, dacă angajații dintr-o echipă de servicii pentru
clienți vor fi mereu criticați de către colegi, ei nu vor sugera metode noi de a furniza servicii sau idei
pentru imbunătățirea și funcționarea echipei. Fiecare membru este responsabil să se asigure de
promovarea siguranței, de unde se presupune încurajarea celorlalți să-și exprime părerile și analiza
ideilor. Încrederea este vitală pentru cooperare (Corsgaard, Brodt și Sapienza, 2003)13.
6.Tendința echipei spre performanțe deosebite
Echipele sunt formate pentru a realiza un scop comun sau pentru a atinge niște obiective, ceea
ce ne indică principala responsabilitate. În grupul care este bine conturat și funcționează bine, membrii
vor avea întotdeauna dispute aprinse cu privire la modul cel mai adecvat pentru îndeplinirea sarcinii.
Există dovezi care arată ca dacă nu se ține cont de toti factorii necesari unei echipe de succes, acest
lucru poate duce la rezultate dezastruoase.
11 Michael A. West-Lucrul în echipă
12 Michael A. West-Lucrul în echipă
13 Michael A. West-Lucrul în echipă

14Gândirea în grup are în verede următoarele:
impresia de vulnerabilitate;
optimismul excesiv și înclinații spre risc;
tendința de a organiza și de a neglija avertismentele primite;
stereotipizarea opoziției;
autocenzura;
eșecul utilizării părerilor specialiștilor.
Creativitatea este diferită de inovație: creativitatea face referire la idei noi, iar inovația cere
punerea în practică a ideilor bune în cadrul echipei, organizației sau societății. Asta înseamnă ca
inovația cuprinde creativitatea , dar și implementarea rezultatelor (West, 2002)14.
Fig. 5 Model de inovație în echipă15
Acest model ne arată planul comun, concentrarea asupra sarcinii, participarea și susținerea
inovațiilor, toate aceastea împreună determină nivelul inovației din grupul respectiv. În cercetările
efectuate în numeroase organizații, eu si colegii mei am arătat cât de importanți sunt acești patru factori
în privirea înnoirilor în echipă. (West, 2002)16.
14 Michael A. West-Lucrul în echipă
15 Michael A. West-Lucrul în echipă
16 Michael A. West-Lucrul în echipăParticiparea în echipă
Susținerea inovațieiConcentrarea asupra
sarciniiCalitatea noilor
ideiNumărul de idei
Inovația în
echipăClaritatea planului
echipei

15