1Universitatea Babeș,Bolyai [611239]

1Universitatea Babeș,Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII

HORIA PITARIU

2I. InformaŃii generale

1.1. Date de identificare a cursului
Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Pronf.univ.dr. Pitariu Horia
Birou: sediul Fac. de Psihologie și ȘtiinŃele
EducaŃiei, str. Republicii 37
Telefon: 02641598751
Fax: 02641598751
E1mail: [anonimizat]
ConsultaŃii: Luni, orele 12113 și Miercuri, orele 1 21
13
Date de identificare curs și contact tutori:

Numele cursului 1 Psihologia Muncii
Codul cursului – PSY3135
Anul, Semestrul – anul 3, sem. 1
Tipul cursului 1 Obligatoriu
Pagina web a cursului1 http://www.psychology.ro
Tutori:
[anonimizat]

1.2. CondiŃionări și cunoștinŃe prerechizite
Accesibilitatea temelor pe care vi le propunem este sporită de parcurgerea cursurilor de Psihologie
Generală, Psihologie Cognitivă și Psihologie Experimentală. În totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi
foarte utile în rezolvarea lucrărilor de evaluare c e încheie fiecare modul și, respectiv în promovarea
examenului de evaluare finală.

1.3.Descrierea cursului
Cursul de Psihologia muncii face parte din pachetu l de discipline fundamentale ale specializării
psihologie, nivel licenŃă, din cadrul FacultăŃii de Psihologie și ȘtiinŃe ale EducaŃiei a UniversităŃi i „Babeș1
Bolyai” din Cluj1Napoca. Disciplina continuă famili arizarea studenŃilor cu problematica psihologiei um ane
situându1se într1o prelungire firească a cursului d e Psihologie generală și într1o relaŃie strânsă cu cursul de
Psihologia personalului parcurs în același an acade mic. Tematica acestor două discipline se completeaz ă
reciproc.
Cursul de Psihologia muncii urmărește în primul rân d să formeze o bază de cunoștinŃe
sistematice teoretice și aplicative privitor la domeniul psiho logiei muncii, orientată, în general, pe
comportamentul organizaŃional, oferind totodată un cadru metodologic prin intermediul căruia viitorii
specialiști să1și fundamenteze aplicaŃiile efectuat e în mediul organizaŃional.
Prin parcurgerea acestui curs studenŃii vor fi capa bili să se orienteze în literature psihologică de
specialitate, să aplice știinŃific teoriile existente despre comportamentul organizaŃional și care să permită
astfel practicianului să se îndepărteze de practici empirice și promovarea unor soluŃii diletante. Cu alte
cuvinte, se urmărește implementarea unui sistem de apreciere a naturii și importanŃei teoriei și elementelor
componente ale acesteia.
Prin parcurgerea capitolelor și bibliografiei propu se studenŃii sunt introduși în problematica
actuală cu care se confruntă psihologia muncii cont emporană, cum ar fi, de pildă, noile concepte și
intervenŃii impuse de fenomenul internaŃionalizării sau global izării organizaŃiilor.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului
Cursul este structurat pe cinci module de învăŃare . Primul modul, Psihologia muncii și
OrganizaŃională urmărește familiarizarea studenŃilor cu domeniul ps ihologiei muncii și al activităŃilor
acoperite de psihologii industriali. În urma parcur gerii acestui modul veŃi cunoaște principiile etice ce
guvernează munca psihologilor industriali, veŃi put ea enunŃa definiŃiile psihologiei muncii, veŃi cuno aște
domeniile de aplicaŃie ale psihologiei muncii/organ izaŃionale și veŃi cunoaște contribuŃiile diverselo r știinŃe
la crearea domeniului psihologiei organizaŃionale. Altfel spus, vă veŃi forma o imagine de ansamblu le gată
de evoluŃia psihologiei industriale, pe plan intern aŃional cât și pe plan naŃional. Un accent deosebit în cadrul
acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de i nformaŃii cu privire la sursele de informaŃii legat e de acest
domeniu (reviste de specialitate, pagini web).
Al doilea modul, Metode de investigare în psihologia muncii și organ izaŃională , urmărește
prezentarea principalele metode de realizare a cerc etărilor în domeniul psihologiei muncii/ organizaŃi onală,
cu accent pe analiza critică a avantajelor și dezav antajelor fiecărei metode de cercetare. CursanŃii v or fi
familiarizaŃi cu pașii demersului de cercetare în p sihologia muncii –organizaŃională și cu tehnicile d e
analiză cantitativă și calitativă a datelor obŃinut e în urma cercetărilor din acest domeniu.

3Modulul Analiza muncii și proiectarea fișelor de post prezintă principalele modele de analiză a
muncii și familiarizează studenŃii cu metodele și t ehnicile de analiză a muncii. În baza cunoștinŃelor
dobândite studenŃii vor putea face diferenŃa între analiza muncii orientată pe postul de muncă (job
description) și analiza muncii orientată pe deŃinăt orul postului de muncă (job specification) și vor d obândi
abilităŃile practice de întocmire a fișei postului de muncă.
Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanŃelor profesionale veŃi conștientiza
importanŃa și necesitatea dezvoltării unui sistem ș tiinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilor unei
organizaŃii, veŃi cunoaște modelele teoretice care stau la baza cercetărilor și dezvoltării sistemelor de
evaluare a performanŃelor, veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr1o perspectivă dinami că,
veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile și modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a
performanŃelor: scale de evaluare, sisteme de compa rare, descrieri comportamentale și veŃi cunoaște
modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de a preciere a performanŃelor.
După parcurgerea modulului Stresul și sănătatea la locul de muncă veŃi putea defini stresul
ocupaŃional, veŃi știi ce sunt stresorii, veŃi cuno aște consecinŃele la nivel organizaŃional a stresor ilor, veŃi
cunoaște principalele clasificări ale emoŃiilor în organizaŃii, veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupr a
comportamentelor organizaŃionale și veŃi ști să rea lizaŃi un plan de management al stresului.
Nivelul de intelegere si, implicit, utilitatea inf ormaŃiilor pe care le regăsiŃi în fiecare modul vor fi
sensibil optimizate dacă, în timpul parcurgerii sup ortului de curs, veŃi consulta sursele bibliografic e
recomandate. Dealtfel, rezolvarea tuturor lucrărilo r de verificare impune, cel puŃin, parcurgerea refe rinŃelor
obligatorii. În situaŃia în care nu veŃi reuși să a ccesaŃi anumite materialele bibliografice, sunteti invitaŃi să
contactaŃi tutorii disciplinei.

1.5. Formatul și tipul activităŃilor implicate de c urs
Asa cum am mentionat mai sus prezentul suport de c urs este structurat pe cinci module,
corespunzand la tot atatea perspective asupra perso nalitatii. Parcurgerea acestora va presupune atât î ntâlniri
faŃă în faŃă (consultatii), cât și muncă individual ă. Consultatiile, pentru care prezenta este faculta tiva,
reprezinta un sprijin direct acordat dumneavoastra din partea titularului si a tutorilor. Pe durata ac estora
vom recurge la prezentari contrase a informatiilor nucleare aferente fiecarui modul dar mai cu seama va
vom oferi, folosind mijloace auditive și vizuale ex plicaŃii alternative, răspunsuri directe la întrebă rile pe
care ni le veti adresa. În ceea ce privește activi tatea individuala, aceasta o veti gestiona dumneavo astra si
se va concretiza in parcurgera tuturor materilelor bibliografice obligatorii si realizarea proiectului de
semestru. Reperele de timp si implicit perioadele i n care veti rezolva fiecare activitate (examen, pr oiect
etc) sunt monitorizate de catre noi prin intermediu l calendarului disciplinei. Modalitatea de notare s i,
respectiv, ponderea acestor activitati obligatorii, în nota finala va sunt precizate în secŃiunea poli tica de
evaluare și notare precum si in cadrul fiecărui mod ul.
Pe scurt, având în vedere particularităŃile învăŃăm ântului la distanŃă dar și reglementările interne
ale CFCID al UBB parcurgerea și promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenŃilor în
următoarele tipuri de activităŃi:
a. consultaŃii – pe parcursul semestrului vor fi organ izate două întâlniri de consultaŃii faŃă în faŃă;
prezenŃa la aceste întâlniri este facultativă;
b. realizarea unui proiect de semestru cu o temă și un set de sarcini anunŃate cu cel puŃin 30 de zile
înaintea datei de depunere a acesteia.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii
In suportul de curs, la finele fiecarui modul sunt precizate atât referinŃele biblografice obligatori i,
cât și cele facultative. Sursele bibliografice au f ost astfel stabilite încât să ofere posibilitatea a dâncirii
nivelului de analiză si, implicit, comprehensiunea tematicii abordate.
Volumul „ Work in the 21 st century. An introduction to industrial and organiz ational psychology ”
(2004, 2007) de Landy, F.J. și Conte, J.M., este re ferinŃa obligatorie principală pentru cursul de Psi hologia
muncii; caracteristica sa definitorie o constituie evaluare a statutului știinŃific al modelelor teoretice din
domeniul psihologieie muncii și organizaŃionale pri n relaŃionarea lor cu rezultatele cercetării de vâr f ale
psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintită acoper ă toate temele cuprinse în cadrul modulelor cursulu i de
Psihologia muncii ( Psihologia muncii și OrganizaŃională, Metode de inv estigare în psihologia muncii și
organizaŃională, Analiza muncii și proiectarea fișe lor de post, Aprecierea performanŃelor
profesionale și Stresul și sănătatea la locul de mu ncă ). In plus, având în vedere organizarea conŃinutulu i,
dar mai ales accentul pus pe caracterul interactiv, această lucrare se adresează prioritar studenŃilor de la

4învăŃământul la distanŃă. Cea de a doua lucrare de referinŃă, „ Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor
de muncă și a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane” (Pitariu, H., 2006) acoperă
problematica modulelor Analiza muncii și proiectarea fișelor de post și Aprecierea performanŃelor
profesionale . Celor doua volume se adauga o serie de referinŃe facultative, utile îndeosebi atunci când aveŃi
nevoie de informaŃii privind relevanŃa ecologică și aplicativă a diverselor modele teoretice. Lucrăril e
menŃionate la bibliografia obligatorie se regăsesc și pot fi împrumutate de la Biblioteca FacultăŃii d e
Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”.

1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs
Optimizarea secvenŃelor de formare reclama accesu l studentilor la urmatoarele resurse:
1 calculator conectat la internet (pentru a putea a ccesa bazele de date si resursele electronice supli mentare)
1 imprimantă (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)
1 acces la resursele bibliografice (ex: abonament l a Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”)
1 acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendar al cursului
Pe parcursul semestrului V, în care se studiaza di sciplina de faŃă, sunt programate 2 întâlniri faŃă în
faŃă (consultaŃii) cu toŃi studenŃii; ele sunt dest inate solutionarii, nemediate, a oricaror nelamurir i de
continut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima întâlnire se recomandă lectura atent ă a
primelor trei module; la cea de a doua se discuta u ltimele doua module si se realizeaza o secventa
recapitulativa pentru pregatirea examenului final. De asemenea in cadrul celor doua intalniri studenti au
posibilitatea de solicita titularului si/sau tutori lor sprijin pentru rezolvarea proiectului de semest ru, in cazul
in care nu au reusit singuri. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor doua intalniri studenŃi i sunt
atenŃionaŃi asupra necesităŃii suplimentării lectur ii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel
putin a uneia dintre sursele bibliografice de refer inta. Datele celor doua întâlniri vor fi precizate pe site1ul
facultăŃii (www.psychology.ro ), precum și termenul limită pentru depunderea proi ectului. Toate
informaŃiile legate de proiecte vor fi puse pe site cu minim 30 de zile înainte de data limita de pred are a
acestuia.

1.9. Politica de evaluare și notare
Evaluarea finala se va realiza pe bază unui examen scris desfasurat in sesiunea de la finele
semestrului V. Nota finală se compune din: a. punc tajul obtinut la examen în proporŃie de 60% și b.
evaluarea proiectului de semestru 40%. Promovarea a cestei discipline este condiŃionată de promovarea
examenului scris (Cu alte cuvinte, daca la examenul scris nu se obŃine un punctaj minim de 4.50 puncte
examenul nu este promovat, chiar daca nota finală, obŃinută prin realizarea mediei între nota de la ex amen
si nota de la proiect este mai mare de 5).
Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu stricteŃe cerintele formatorilo r. Orice abatere de la
acestea aduce după sine penalizari sau pierderea pu nctajului corespunzator acelei lucrări.
Evaluarea proiectelor se va face imediat după prel uare, iar afișarea pe site a notelor acordate se va
realiza la cel mult 2 săptămâni de la data depuneri i/primirii lucrării. Daca studentul considera ca ac tivitatea
sa a fost subapreciata de catre evaluatori atunci p oate solicita feedback suplimentar prin contactarea
titularului sau a tutorilor prin email.

1.10. Elemente de deontologie academică
Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
1 Orice material elaborat de catre studenti pe parc ursul activităŃilor va face dovada originalitatii. Studentii
ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala.
1 Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancŃionată prin acordarea notei minime sau, in
anumite conditii, prin exmatriculare.
1 Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia stu dentilor prin afisaj electronic.
1 ContestaŃiile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afișarea rezultatelor iar solutionarea lor nu va depasi
48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. StudenŃi cu dizabilităŃi:
Titularul cursului si echipa de tutori își exprima disponibilitatea, în limita constrangerilor tehnic e
si de timp, de a adapta conŃinutul și metodelor de transmitere a informaŃiilor precum și modalităŃile de

5evaluare (examen oral, examen on line etc) în func Ńie de tipul dizabilităŃii cursantului. Altfel spus , avem în
vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile didactice s i de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate:
Date fiind caracteristicile învăŃământului la dista nŃă, se recomandă studenŃilor o planificare foarte
riguroasa a secvenŃelor de studiu individual, corob orată cu secvenŃe de dialog, mediate de reŃeaua net , cu
tutorii si respectiv titularul de disciplina. Lectu ra fiecărui modul și rezolvarea temelor de reflecŃi e
prezentate în cadrul fiecărui modul garantează nive le înalte de înŃelegere a conŃinutului tematic și t otodată
sporesc șansele promovării cu succes a acestei disc ipline.

6• veŃi cunoaște domeniile și activităŃile acoperite d e psihologii industriali
• veŃi cunoaște principiile etice ce guvernează munca psihologilor
industriali
• veŃi putea să enunŃaŃi definiŃiile psihologiei munc ii
• veŃi putea descrie sistemul OM1 MEDIU1 MAȘINĂ
• veŃi cunoaște contribuŃiile diverselor știinŃe la c rearea domeniului
psihologiei organizaŃionale
• vă veŃi forma o imagine de ansamblu legată de evolu Ńia psihologiei
industriale atât pe plan internaŃional cât și pe pl an naŃional
• veŃi cunoaște sursele de informaŃii legate de acest domeniu (reviste de
specialitate, pagini web)
MODULUL 1
PSIHOLOGIA MUNCII ȘI ORGANIZAłIONALĂ

Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop introducerea primelor n oŃiuni de psihologia muncii și
organizaŃională, precum și descrierea generală a ac estui domeniu și a obiectivelor lui de studiu

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

Introducere
Psihologia muncii și organizaŃională (M1O) este o r amură a psihologiei care s1a dezvoltat pe
măsură ce societatea s1a implicat tot mai mult în i ndustrializarea mediului înconjurător, în găsirea d e noi
resurse și mijloace de subzistenŃă, prin care să1și satisfacă trebuinŃele materiale și spirituale. Psi hologia M1
O a devenit o profesiune și este practicată de un g rup de psihologi specializaŃi în această ramură de
activitate. Aceștia au în vedere două aspecte major e: în primul rând, locul de muncă deŃinut de o pers oană
și toate aspectele la care acesta se referă în legă tură cu persoanele care îl deservesc și, în al doil ea rând,
descoperirea și experimentarea unor metode de optim izare a activităŃilor organizaŃionale, astfel încât
acestea să devină tot mai competitive vizavi de cer inŃele social1economice și tehnice contemporane. În linii
generale, psihologia M1O are în vedere două preocup ări majore: (1) Psihologia M1O este o știinŃă în a cărei
sferă de preocupări intră condiŃia umană a muncii. Ea este strâns legată de o serie de alte domenii de interes
ale psihologiei cum ar fi cel experimental și socia l. (2) Psihologia M1O este responsabilă de aplicare a
știinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃ ii și la nivelul posturilor de muncă. Câmpul de acŃ iune al
psihologiei M1O este de o mare diversitate. Tematic a de intervenŃie este foarte largă; ea se extinde d e la
metodele de angajare, instruire, evaluare a persona lului și până la formularea teoriilor despre cum
funcŃionează organizaŃiile, cum pot deveni ele mai eficiente.
Activitatea de muncă se desfășoară într1un cadru ma i mult sau mai puŃin organizat. În linii
generale se poate spune că în societăŃile aflate pe un anumit nivel de industrializare, a veni într1un contact
direct sau indirect cu una sau mai multe organizaŃi i este pentru orice persoană un fapt cotidian.
OrganizaŃiile includ companii producătoare de bunur i sau servicii. OrganizaŃiile sunt școli care pregă tesc
tinerii pentru confruntarea ulterioară cu piaŃa mun cii, spitalele, instituŃiile militare și religioase , companiile
producătoare de bunuri materiale ca automobile, îmb răcăminte, aparatură electronică etc. În organizaŃi i sunt
angajaŃi sute și chiar zeci de mii de oameni care p restează diferite activităŃi, mai mult sau mai puŃi n
complexe. Gestionarea resurselor umane din organiza Ńii revine departamentelor de resurse umane în care
sunt incluși și psihologii specializaŃi în psiholog ia muncii și organizaŃională (psihologi M1O). Domen iul lor
de activitate este din ce în ce mai larg. De exempl u, psihologii M1O au fost implicaŃi în:
• Recrutarea și selecŃia personalului pentru diferite organizaŃii;
• Evaluarea psihologică a salariaŃilor;
• Analize ale posturilor de muncă și proiectarea fișe lor de post pentru acestea;

7• Evaluări ale posturilor de muncă în vederea practic ării unei retribuŃii și politici de
recompense echitabile;
• Proiectarea de programe de instruire profesională;
• Studiul cauzelor fluctuaŃiei personalului și găsire a remediilor aferente;
• Investigarea cauzelor stresului ocupaŃional și proi ectarea de programe de management al
stresului;
• Psihologii M1O lucrează în laboratoarele de psiholo gie din transporturi, și alte ramuri
industriale care au posturi de muncă ce implică ris c. În acest context se ocupă de o gamă
variată de activităŃi, de la examene de selecŃie pr ofesională, examinări periodice a
personalului, expertize, diagnoze organizaŃionale e tc.
• Laboratoarele de psihologie din dotarea armatei, di n aviaŃie sau formula mai nouă
adoptată de departamentele de resurse umane din cad rul unităŃilor militare, utilizează
psihologi specializaŃi în domeniul psihologiei munc ii.

Dacă cineva se angajează azi într1o organizaŃie est e foarte probabil ca pe parcursul carierei
profesionale, traseul acesteia să1i fie influenŃat, într1o măsură mai mare sau mai mică, de intervenŃi ile
specifice psihologiei M1O. Psihologul M1O vă poate ajuta să treceŃi peste toate demersurile de angajar e
într1o companie, el vă construiește fișa postului, evaluează munca și vă încadrează într1o anumită gru pă de
salarizare, determină nivelul de competenŃă și se i nteresează de sistemul de evaluare și recompense.
Psihologul M1O organizează cursurile de instruire p rofesională, este implicat în componenŃa echipelor de
muncă, în acŃiuni de motivare a angajaŃilor, de eva luare a calităŃii vieŃii psihice a acestora. Poate fi la fel de
bine antrenat în expertize post accident și acŃiuni de prevenire a incidentelor și accidentelor de mun că și în
activităŃi de proiectare a echipamentului de muncă și a interfeŃelor om1mașină.
Putem desprinde două mari direcŃii de intervenŃie a le domeniului psihologiei M1O. Prima se referă
la studierea factorului uman din organizaŃii. Numer oși psihologi M1O dezvoltă cercetări care privesc
comportamentul oamenilor în contextul muncii (forma rea deprinderilor de muncă, determinarea
aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor fa Ńă de muncă și organizaŃie, satisfacŃia cu munca pr estată,
stresul ocupaŃional etc.). A doua direcŃie de acŃiu ne a psihologilor M1O presupune aplicarea rezultate lor
cercetărilor, a principiilor desprinse în urma inve stigaŃiilor. MulŃi psihologi M1O sunt antrenaŃi în activităŃi
practice nemijlocite ca și consultanŃi sau angajaŃi ai diferitelor organizaŃii. Ei traduc în viaŃă rez ultatele
cercetărilor derulate de universitari, diferite ins titute de cercetare sau chiar de ei înșiși. Sunt as tfel aplicate
principiile instruirii în formarea profesională, es te implementată o anume politică a recompenselor, s unt
dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaŃi onal etc.
Psihologia M1O este un domeniu știinŃific structura t eclectic, care a împrumutat numeroase
concepte, idei tehnici și teorii din multe alte dis cipline. Psihologia experimentală a dat psihologiei M1O
suportul istoric al metodelor investigative; o seri e de principii și tehnici, cum este testarea psihol ogică, au
fost aplicate de psihologi în organizaŃii. Studiul modelelor mintale este utilizat în proiectarea inte rfeŃelor
om1calculator și instruirea utilizatorilor de produ se informatice. De fapt, perspectiva cognitivistă e ste tot
mai mult prezentă în cercetările de psihologie M1O. Lord și Mahler (1989) arată că în anul 1977 au
identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist, în 1982, 27 și în 1986, 56. Pe scurt,
motivul existenŃei psihologiei M1O, a psihologului M1O și aplicaŃiilor psihologice în organizaŃii, est e
prezenŃa unor probleme umane în cadrul oricărei org anizaŃii, indiferent de dimensiuni și necesitatea
obiectivă de a le rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza.
Acest capitol își propune să ofere un cadru general cu privire la domeniul complex al aplicaŃiilor
psihologiei M1O, activităŃilor prestate de psiholog ii M1O și calităŃilor care li se cer. Un scurt isto ric al
domeniului psihologiei M1O va completa informaŃia c elor interesaŃi de problematica acestei ramuri a
psihologiei, în paralel cu trasarea unor linii priv ind viitorul acestei profesii.
1.1. Psihologia muncii și organizaŃională E cadre d e referinŃă

Pentru a evita diletantismul în psihologia muncii ș i organizaŃională , ceea ce trebuie să știe cei car e
contractează intervenŃii în domeniul resurselor uma ne se poate rezuma astfel:
• Cine sunt cei care oferă serviciul respectiv; care este nivelul lor de competenŃă?
• Care este pregătirea lor profesională?

8• Ce metodologie de lucru utilizează?
• Programul propus este el fundamentat știinŃific?
• Care este cadrul legal în care operează programul î n cauză? Există fisuri care să permită
violarea drepturilor omului și efectuarea unor abuz uri?
• Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniŃiator al unui program de intervenŃie în
domeniul resurselor umane să solicite evaluarea uno r proiecte din partea unor consultanŃi
autorizaŃi.

Profesia de psiholog M(O . Psihologii activează în domenii foarte diferite d e aplicaŃie, în școală, industrie,
clinică, armată etc., domeniul lor de intervenŃie f iind foarte diferit. AsociaŃia Psihologilor America ni (APA)
are peste 55 000 membri grupaŃi în 54 departamente. Departamentul 14 este dedicat psihologiei M1O.
Societatea pentru Psihologie Industrială și Organiz aŃională (SIOP), avea la data de 5 iulie 2000, 6 23 1 de
membri; faŃă de anul 1995 s1a realizat o creștere c u 36%. La conferinŃa SIOP din aprilie 2 000 au part icipat
3 153 psihologi, firește nu chiar toŃi erau membrii SIOP. ConferinŃa a atras numeroși participanŃi car e sunt
interesaŃi de problemele psihologice din companii ( datele ne1au fost puse la dispoziŃie de Gretchen
Sommerfeld). SIOP editează o revistă și organizează o ConferinŃă anuală. Ceea ce este important de ști ut
este faptul că specializările psihologilor sunt cla r delimitate (psiholog școlar, psiholog clinician e tc),
trecerea dintr1un domeniu de specializare în altul fiind destul de dificilă.
Psihologii sunt organizaŃi în asociaŃii profesional e unele fiind foarte specializate, cum este de pild ă
SIOP1ul al cărui obiectiv major este să promoveze r ealizarea unui confort psihic oamenilor din diferit e
organizaŃii implicaŃi în activităŃi variate, aceast a prin apelarea la mijloacele știinŃifice pe care p sihologia le
pune la dispoziŃie. Mai mult, asociaŃiilor psiholog ice le revine ca sarcină fundamentală vegherea resp ectării
principiilor etice și profesionale ale psihologiei, protejarea psihologiei ca știinŃă și a psihologilo r. Printre
alte obiective, SIOP este preocupată de perfecŃiona rea profesională continuă și îmbunătăŃirea califică rii
psihologilor M1O, stimulare a dezvoltării abordăril or știinŃifice la paliere superioare aplicative, în curajează
cercetarea știinŃifică, facilitează schimbul de inf ormaŃii și experienŃă între membrii săi, perfecŃion ează
standardele de pregătire și perfecŃionare ale psiho logilor M1O, se preocupă de dezvoltarea și extinder ea
domeniului de aplicaŃie a psihologiei M1O, încuraje ază contactele de colaborare cu caracter interdisci plinar,
acŃionează ferm pentru eliminarea practicilor nești inŃifice și abaterilor etice etc.
Instruirea și specializarea unui psiholog M1O este lungă și dificilă, dar peste tot în lume se
recunoaște că și recompensa sub aspectul stimulării profesionale și financiare, este pe măsură. Psihol ogii
M1O realizează cele mai ridicate beneficii material e comparativ cu practicanŃii din celelalte ramuri a le
psihologiei (Schultz & Schultz, 1986). Mai mult, șa nsele lor de promovare în carieră sunt foarte mari, iar
domeniile de acŃiune foarte diversificate. Astfel, găsim psihologi M1O pe posturi cum ar fi: director de
personal, director al compartimentului de afaceri, director al serviciului de salarizare, manager al
departamentului de studiu al pieŃei, director al de partamentului de studii de personal, director al
departamentului de instruire, manager al departamen tului de prestaŃii psihologice etc.

Ce fac psihologii M(O? Aceasta este o întrebare pe care mulŃi patroni și manageri și1o pun. Psihologul M1O
nu este o pasăre exotică într1o companie. El are o “fișă de post” bine circumscrisă, sfera lui de acti vitate
acoperind toate nivelurile organizaŃiei. În general , o contribuŃie majoră a psihologilor M1O o găsim
concretizată în următoarele activităŃi:

• Training1ul managerilor
• Motivarea angajaŃilor
• Moralul și satisfacŃia profesională
• SelecŃia personalului managerial
• Training1ul angajaŃilor
• Productivitatea muncii personalului
• Aprecierea performanŃelor profesionale
• SelecŃia profesională a angajaŃilor
• Proiectarea testelor și chestionarelor
psihologice
• Proiectarea condiŃiilor de muncă • Proiectarea structurii organizaŃionle
• Managementul stresului ocupaŃional
• Proiectarea carierei profesionale
• Studiul și expertiza incidentelor și
accidentelor de muncă
• Studiul fluctuaŃiei personalului
• Elaborarea fișelor de post
• Diagnoza organizaŃională
• Implementarea programelor de
schimbare organizaŃională

91.2. DefiniŃii ale psihologiei MEO

Psihologia s1a născut din necesitatea continuă de a utocunoaștere și de cunoaștere a altora, de explica re a
comportamentului uman sau animal în diferite iposta ze situaŃionale. EvoluŃia cunoștinŃelor psihologice , a
metodelor și tehnicilor de investigaŃie a parcurs î nsă un drum lung, de la simplele observaŃii, credin Ńe
populare, de la soluŃii diletante la abordări știin Ńifice de mare fineŃe. Nu întâmplător psihologia es te definită
ca disciplina care se ocupă de studiul știinŃific a l comportamentului și al proceselor mintale atât la animal
cât și la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990). Denumi rea de Psihologia M1O apare în anul 1973. Este o
soluŃie oferită actualului stadiu de dezvoltare ind ustrială. Noi examinăm comportamentul organizaŃiona l –
oamenii, profesiile, departamentele unei organizaŃi i. Acest comportament este mai mult decât o simplă
sumă de părŃi, indivizi, mașini, grupuri de muncă e tc.

Ca domeniu particular al psihologiei generale, psih ologia muncii și organizaŃională M1O are o definiŃ ie
mai restrânsă. Iată câteva dintre ele:

Guion (1965): "studiul știinŃific al relaŃiei dintr e om și lumea muncii: studiul potrivirii oamenilor
la locurile de muncă pentru care au optat, cu oamen ii pe care îi întâlnesc acolo și cu bunurile pe
care le produc“ (p. 817).

Blum & Naylor (1968): psihologia M1O este o "simplă aplicare sau extensie a faptelor și
principiilor psihologice la problemele care se refe ră la fiinŃa umană care operează în contextul
afacerilor și industriei“ (p. 4).

Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca știinŃ ă constituie un corp de cunoștinŃe unitar și
sistematic despre comportamentul omului în muncă“ ( p. 19120).

APA (1976) “Psihologii industriali și organizaŃiona li sunt interesaŃi în aspectele muncii oamenilor
astfel ca satisfacŃia cu munca pe care o fac și efi cienŃa lor” (p. 5, 8, 10).

Leplat & Cuny (1977) consideră "psihologia muncii c a parte a psihologiei aplicate care se ocupă
de studiul comportamentului uman în cadrul sistemel or socio1tehnice". Se pleacă de la ideea lui
Ombredane și Faverge (1955), după care munca este d efinită ca un comportament achiziŃionat prin
învăŃare și care Ńine să se adapteze cerinŃelor une i anumite sarcini.

Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii îl consti tuie componentele psihologice ale diferitelor
activităŃi precum și factorii psihologici care cont ribuie la sporirea productivităŃii muncii“ (p. 5).

Pitariu (1978): “Comportamentul de muncă îl vom con sidera în cadrul interacŃiunii om, obiectele
muncii, mediul fizic și social al muncii, pe scurt, sistemul om1mașină1mediu. Deci, psihologia
muncii studiază optimizarea interacŃiunii om1mașină 1mediul muncii, în scopul creșterii
productivităŃii și calităŃii muncii, fiabilităŃii s istemelor socio1tehnice, eficienŃei și confortului în
muncă“ (p. 5).

Schultz & Schultz (1986): “…aplicarea metodelor, faptelor și principiilor psihologiei la oamenii
care muncesc” (p. 8).

Iosif & Moldovan1Scholz (1996) notează că psihologi a muncii “se ocupă cu studiul fenomenelor
și particularităŃilor psihice implicate în activita tea de muncă a omului” (p. 52).

Spector (2000) arată că "Psihologia M1O este un dom eniu restrâns aplicativ care se ocupă de
dezvoltarea și aplicarea principiilor știinŃifice l a locul de muncă” (p. 4).

Rezultă, într1un sens general, că psihologii indust riali sunt interesaŃi de două probleme majore: (1)
individul ca subiect al muncii, ca producător de bu nuri materiale și (2) organizaŃia în care lucrează acesta.

10 1.3. Domeniile psihologiei muncii și organizaŃional e.

Domeniul psihologiei M1O, așa cum susŃine denumirea pentru care am optat, este divizat în: psihologia
muncii cunoscută și sub denumirea de psihologie industria lă (psihologia muncii este denumirea europeană,
termenul acoperind o sferă mai largă, în timp ce am ericanii preferă utilizarea termenului de psihologi e
industrială, considerat de europeni ca fiind prea r estrictiv) și psihologia organizaŃională . Deși aceste două
ramuri se suprapun în mare măsură, există totuși o diferenŃă cu conotaŃie istorică, psihologia muncii este
mai veche fiind axată preponderent pe perspectiva e ficienŃei managementului organizaŃional. Ea este
ancorată în sfera de interes a diferenŃelor individ uale (proiectarea muncii, selecŃia și instruirea pe rsonalului
și aprecierea personalului). Psihologia organizaŃio nală se bazează pe relaŃiile umane existente la niv elul
organizaŃiilor. Ea este concentrată pe înŃelegerea comportamentului membrilor unei organizaŃii fiind
preocupată de satisfacŃia și mulŃumirea pe care ang ajaŃii o percep la locurile lor de muncă. Temele de
interes specifice psihologiei organizaŃionale prive sc investigarea atitudinilor angajaŃilor, comportam entul
angajaŃilor, stresul ocupaŃional, practicile de sup ervizare etc. Totuși, nu putem trage o linie de dem arcaŃie
precisă între cele două orientări, adesea teme cum ar fi motivaŃia pentru muncă, le vom găsi abordate atât în
psihologia muncii cât și în aceea organizaŃională. Lucrările redactate în acest domeniu le privesc ca pe un
tot unitar. De fapt, le separă doar perioada istori că în care au apărut. Ne vom opri în continuare asu pra
principalelor domenii de aplicaŃie prezente și viit oare ale psihologiei M1O. În acest context vom rămâ ne
fideli ideii că cele două orientări sunt inseparabi le și susŃinem că specializarea psihologilor în ace st
domeniu de activitate este unică, psiholog M1O.

Psihologia personalului . Psihologia personalului se ocupă de aspectele apl icative ale diferenŃelor
individuale în procesul muncii. În acest context ea are în vedere identificarea și formarea priceperil or și
deprinderilor necesare practicării unei profesii, d etectarea și formarea aptitudinilor necesare practi cării unei
profesii, evaluarea competenŃei profesionale a anga jaŃilor, studiază condiŃiile de promovare și strate giile de
instruire în vederea ridicării competenŃei profesio nale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi
ramuri ale psihologiei M1O, în această arie aplicat ivă obŃinându1se numeroase succese.

Comportamentul organizaŃional și procesele organiza Ńionale . Munca se derulează în mod obișnuit într1
un context organizaŃional. OrganizaŃia poate influe nŃa atitudinile și comportamentul angajaŃilor. De p ildă,
computerizarea unei organizaŃii, ceea ce se numește operarea cu o reŃea de calculatoare, naște iniŃial o
puternică atitudine negativă: rezistenŃa la schimba re. Schimbarea atitudinii este o problemă cu implic aŃii
multiple în care psihologul joacă un rol major. Org anizaŃiile fiind colectivităŃi sociale, ne confrunt ăm cu
puternice influenŃe de această natură în cercetarea comportamentului organizaŃional. Dacă psihologia
personalului operează la nivelul individual al pers oanei implicate într1o anumită activitate de muncă,
comportamentul organizaŃional deplasează zona de in teres spre comportamentul social și de grup. Temele
de interes legate de comportamentul organizaŃional au în vedere grupa de muncă și munca în echipă,
cultura și climatul organizaŃional, conducerea, com unicarea, procesul decizional, psihologia conflicte lor
organizaŃionale etc.

Psihologia inginerească . În Europa acest domeniu al psihologiei M1O este c unoscut și sub denumirea de
Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau sim plu Ergonomie. Psihologia inginerească privește
înŃelegerea performanŃelor umane în contextul siste mului om1mașină. Este preocupată de problemele
proiectării echipamentului de muncă astfel încât, î ntre acesta și operator, să existe o compatibilitat e
maximă. Se încearcă deci modificarea mediului munci i astfel încât operatorul să realizeze o integrare cât
mai adecvată sub aspectul utilizării deprinderilor și aptitudinilor pe care le are în sistemul om1mași nă1
mediu.

Ergonomia cognitivă . Este un domeniu nou stimulat de cercetările din s fera psihologiei cognitive.
Ergonomia cognitivă este un mod de abordare multidi sciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor
mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunic aŃionale în contextul interacŃiunii om1calculator ( Hoc,
1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu posibilităŃi de generalizare asupra
întregului sistem om1mașină1mediu.

Orientarea profesională și consilierea în carieră . Este o ramură importantă care împletește consilie rea cu
psihologia M1O; consilierea se aplică în acest caz la oamenii care se confruntă cu probleme la locul d e

11 muncă. Psihologul consilier ajută oamenii să1și ale agă o cale profesională care să1i satisfacă și unde să
obŃină succes, să1și rezolve conflictele personale și cu alŃii, să facă faŃă mai ușor schimbărilor car e survin în
viaŃa profesională, să se pregătească pentru perioa da de pensionare. Psihologii M1O care lucrează în a ceastă
secvenŃă de activitate efectuează cercetări și inte rvin concret în rezolvarea problemelor menŃionate.

Dezvoltarea organizaŃională . Psihologii M1O care lucrează în acest domeniu își concentrează activitatea
pe probleme de schimbări care survin la nivel organ izaŃional, îmbunătăŃirea și restructurarea activită Ńii
organizaŃionale pentru a o face mai eficientă. Peri oada de tranziŃie cu care se confruntă multe din
companiile autohtone, privește tocmai aceste proble me. Astfel, psihologul M1O trebuie să fie capabil s ă
facă o diagnoză organizaŃională, să recomande strat egii eficiente de schimbare, de adaptare la condiŃi ile pe
care le generează un mediu nou de muncă, un mediu e xtern nou etc. În general, dezvoltarea organizaŃion ală
presupune intervenŃii legate de planificare, includ erea deliberată de modificări destinate rezolvării unor
probleme cu care se confruntă organizaŃia, evaluare a schimbărilor introduse. Schimbările se pot referi la
oameni, procedee de muncă sau tehnologii. Dezvoltar ea organizaŃională este un domeniu nou, puŃin
structurat, el oferă noi oportunităŃi psihologilor M1O să rezolve și să se adapteze unor condiŃii noi pe care le
oferă tranziŃia social1economică și modificările te hnologice accelerate.

RelaŃiile industriale . RelaŃiile industriale se referă la problemele car e pot surveni între angajaŃi, angajaŃi și
patroni, respectiv patroni și sindicate. Psihologii M1O specialiști în relaŃii industriale se ocupă de probleme
cum ar fi cooperarea dintre angajaŃi, servicii, con flictele de muncă, negocieri, problema șomajului, g reve
etc. Ei trebuie să fie foarte buni cunoscători ai l egilor, a drepturilor și îndatoririlor angajaŃilor etc.

Comportamentul consumatorului și psihologia reclame i . De1a lungul vieŃii asistăm la o sumedenie de
avalanșe cu reclame pentru a cumpăra un produs sau altul. Agresivitatea pieŃei a atins în zilele noast re
piscuri paroxistice. Este de1a dreptul imposibil ca pătrunzând într1un supermarket să nu ieși cu câtev a
produse cumpărate, chiar dacă după un anumit timp c onstaŃi că îŃi sunt de prisos. În spatele acestui a parat
complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu psihologic al pieŃei și al consumatorilor. MulŃi ps ihologi
M1O lucrează în diferite companii sau sunt angajaŃi să facă o serie de studii pentru acestea. Ei proie ctează o
serie de experimente prin care urmăresc găsirea cel or mai eficiente soluŃii pentru vinderea unor produ se sau
servicii. Psihologia reclamei este un domeniu în ca re psihologii au de spus multe. Cercetările lor sun t
întotdeauna îndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieŃei, ei pot spune care va fi gr adul de
absorbŃie de către piaŃă al unui produs, cum trebui e să fie acesta ambalat pentru a fi mai bine recept at de
către consumatori, cât de eficientă va fi o reclamă sau alta, care va fi reacŃia consumatorilor faŃă d e un
produs anume, care este motivaŃia cumpărătorilor pe ntru a achiziŃiona un anumit produs etc.

Psihologia siguranŃei/protecŃiei muncii . În majoritatea organizaŃiilor vom găsi departamen te speciale care
se ocupă de probleme de protecŃia muncii. Aceste de partamente se ocupă de instruirea și urmărirea
respectării unor norme de protecŃie a muncii, norme care au în vedere protejarea personalului, pregăti rea
acestuia astfel încât să evite comiterea unor erori , incidente și accidente de muncă. Personalul acest or
departamente are o pregătire profesională diversifi cată. Psihologul M1O este solicitat în activităŃile de
prevenŃie, el intervine în expertizele postaccident și în detectarea cauzelor erorilor de muncă, a inc identelor
și accidentelor. Companiile cheltuie sume important e pentru prevenirea accidentelor de muncă. În acest
context, psihologul M1O dezvoltă o serie de sugesti i și acŃiuni preventive. În ultimul timp se discută tot mai
mult despre problema calităŃii vieŃii muncii.

Sănătatea și stresul ocupaŃional . Sănătatea și stresul ocupaŃional sunt considerate în ultimul timp ca două
realităŃi care funcŃionează sinergic. O activitate de muncă desfășurată într1un mediu stresant va cond uce la
absenteism, declanșarea unor boli somatice și în fi nal la părăsirea locului respectiv de muncă. Stresu l
ocupaŃional interferează cu condiŃiile de muncă și productivitatea acesteia. Psihologii M1O studiază
stresorii și reacŃiile la stres, ei dezvoltă progra me de management al stresului.

12 Teme de reflecŃie:
1. Ce activităŃi desfășoară psihologii industriali?
2. DaŃi exemple de activităŃi ce trebuie evitate de că tre psihologii industriali.
3. Care sunt locurile de muncă unde pot fi întâlniŃi p sihologi M1O?
4. Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaŃion ale?

1.4. Sistemul OM E MAȘINĂ E MEDIU

Umanizarea muncii, concept frecvent vehiculat în z ilele noastre, pe lângă aspectele politice, sociale și
tehnologice, presupune o suită de intervenŃii de na tură psihologică, psihosociologică, organizaŃională etc.
Desigur, punctul de plecare îl constituie raportul om1muncă, sau, în termeni mai apropiaŃi psihologiei ,
intersecŃia aspectelor mediului muncii cu cele indi viduale (Figura 1.1).

Aspectele aferente mediului muncii sunt dihotomizat e în aspecte ale mediului fizic al muncii (microcli mat,
sistemul de organizare și normare a muncii, dotarea tehnică etc.) și aspecte care Ńin de specificul
organizaŃional și social al muncii (caracterul orga nizaŃiei, sistemul de conducere, salarizare etc.). În
complexul de aspecte specifice muncii, individul es te integrat în funcŃie de aspectele sale individual e
(aptitudini, personalitate, motivaŃie, nivel educaŃ ional, experienŃă profesională etc.). Această integ rare nu
înseamnă însă o implicare mecanică, ci una conștien tă participativă. Dar, integrarea individului într1 un
sistem tehnic sau sistem om1mașină nu se face la în tâmplare, la baza integrării existând din punct de vedere
psihologic, un lung proces educativ de pregătire și dezvoltare a potenŃialităŃilor individuale. În ace st context
se discută despre compatibilitatea dintre om și maș ină.

Omul, mașina și mediul muncii alcătuiesc un tot uni tar integrat într1un sistem, pe scurt sistemul OM1
MAȘINĂ1MEDIU.

În accepŃiunea lui L.von Bertalanffy (1966), sistem ul reprezintă un alt fel de mod de a gândi; este un
ansamblu de elemente interconectate non1întâmplător , presupunând ordine, aranjare, sistematizare, meto dă.
Sub aspect structural, fiecare sistem este compus d intr1o serie de subsisteme și fiecare sistem este u n
subsistem al altui sistem; sistemul este, într1un a numit fel, o abstracŃie, rezultat al gândirii noast re
“constructive”.

Psihologia M(O este interesată în investigarea subs istemului uman din organizaŃii. Acest studiu se face în
contextul sistemului “om1mașină1mediu”, adică al un ui sistem dinamic care include într1o combinaŃie un ică
oameni, mașini și condiŃiile de mediu în care ei ac Ńionează. Este vorba de un ansamblu integrat de
componente (oameni și mașini), care interacŃionează între ele pe baza unui circuit informaŃional, în c adrul
unei ambianŃe fizice și sociale, având de realizat unul sau mai multe obiective comune (Iosif, 1973).
Sistemul om1mașină1mediu poate fi considerat ca o c ombinaŃie de una sau mai multe fiinŃe umane și una
sau mai multe componente fizice în interacŃiune, în cepând de la nivelul obŃinerii informaŃiilor de int rare și
până la ieșirea condiŃionată de contextul unui medi u dat (McCormick, 1970). Firește, conceptele de
“mașină” și “mediu” sunt luate într1un sens larg și nu privite restrictiv. “Mașina” constă în orice ti p virtual
de obiect fizic, dispozitiv, echipament, sau ceea c e oamenii utilizează pentru realizarea unei activit ăŃi de
muncă; “mediul” se referă la contextul în care se d esfășoară procesul muncii.

13
ASPECTE PARTICULARITĂłI
SITUAłIONALE ALE Aptitudini INDIVIDUALE
MUNCII ALE PERSOANEI
Metode
Proiecta1 de Trăsături de
rea și cali1 muncă personali1
tatea uti1 tate
Locul de lajului Însușiri
muncă și fizice
organizarea
Mediul fizic muncii
al muncii Interese și motivaŃie

Vârstă și sex
Tipul de
instruire Școlarizare
și control Sistem
de
retribuire Mediul Alte
social al particu1 ExperienŃa
muncii larităŃi
individuale

Caracterul
organizaŃiei

Figura 1.1 Reprezentarea grafică a aspectelor individuale și de muncă, concurente la realizarea
performanŃelor profesionale (adaptare după Tiffin ș i McCormick, 1968)

Într1o versiune relativ simplificată, un sistem om1 mașină1mediu poate fi constituit dintr1un om sau ma i
mulŃi cu câteva unelte sau dispozitive obișnuite (u n ciocan, o șurubelniŃă, un stilou etc.). Sistemele mai
complexe presupun conducerea unei mașini, dirijarea unui proces tehnologic sau supravegherea și
manevrarea unui pupitru de comandă etc.

O ilustrare schematică a sistemului om1mașină1mediu este redată în Figura 1.2

efectori

Figura 1.2 Sistemul OM1MAȘINĂ1MEDIU

Ieșire
Intrare

14 Sistemul om1mașină1mediu pune în primul rând în evi denŃă subsistemul om (partea superioară a figurii) ale
cărui funcŃii, în schema prezentată, constau în rec epŃia informaŃiilor, oferite de subsistemul mașină (partea
inferioară a figurii), prin intermediul organelor d e simŃ (văz, auz, tactil1kinestezic etc.). Aceste i nformaŃii
sunt prezentate prin intermediul aparaturii de semn alizare a mașinii: sirene, lămpi de semnalizare
(avertizare), indicatoarele cadranelor etc. Informa Ńiile odată recepŃionate, sunt supuse unui proces d e
prelucrare care constă în compararea cu situaŃiile engramate în trecut, încadrarea în norme învăŃate,
elaborarea unei noi strategii în funcŃie de caracte risticile situaŃiei etc. Decizia luată pe plan mint al, este
materializată în acŃiune prin intermediul efectoril or: comenzi verbale, acŃionări cu membrele
inferioare/superioare a unor comenzi fizice etc. Fu ncŃiile sistemului om1mașină sunt schematizate în F igura
1.3

Iesire

Figura 1.3. FuncŃiile sistemului OM1MAȘINĂ

Subsistemul mașină se compune din comenzi, mecanisme și aparatură de control; între ele există o
interacŃiune funcŃională reciprocă implementată pri n sistemul de proiectare. Subsistemul mediu participă și
el efectiv la realizarea compatibilităŃii sistemulu i prin diversitatea variabilelor pe care le introdu ce:
temperatură, vibraŃii, noxe etc. Subsistemul social , care nu a fost inclus în schema prezentată, aduce o
contribuŃie substanŃială în ceea ce privește calit atea compatibilităŃii generale a sistemului om1mași nă1
mediu. Subsistemul social are în vedere relaŃia om1 om, om1grup, om1companie. InfluenŃa sa se răsfrânge
asupra fiecărui subsistem; munca fiind o activitate socială, eficienŃa personalului muncitor este în f uncŃie
nemijlocită de ambianŃa socială în care acesta lucr ează.

În practică vom distinge mai multe tipuri de sistem e om1mașină. Sistemele manuale : se caracterizează prin
prelucrarea manuală, cu uneltele respective. Ele u tilizează energia fizică ca sursă de putere. Pot ex ecuta
funcŃii de o foarte mare varietate.

Sistemele mecanice : acest tip de sisteme, la care se asociază și cele semiautomate constau din părŃi fizice
bine integrate, cum sunt de exemplu mașinile unelte . În general sunt astfel proiectate încât să îndepl inească
funcŃii bine precizate și de mică varietate. Operat orul este inclus în sistem ca având funcŃie de supr aveghere
și control a aparatelor de comandă.

Sistemele automate : presupun o automatizare completă a tuturor funcŃi ilor operaŃionale. Un astfel de sistem
este în întregime programat într1o manieră adecvată acŃiunilor pe care trebuie să le îndeplinească. Ro lul
omului, în acest context este de monitorizare a fun cŃionării sistemului.

Sistemul om1mașină1mediu este prin excelenŃă un sis tem deschis, care odată declanșat funcŃionează după
un algoritm precis. Totuși, așa cum se poate observ a în Figura 1.3, în interiorul sistemului vom întâl ni feed1
back1uri interne necesare operatorului ca mijloace prin care se realizează autocontrolul sau se verifi că dacă
acŃiunea întreprinsă a fost corectă sau nu.

Intrare
InformaŃia stocată

Perceperea
(informaŃia
primită)
Prelucrarea
informaŃiei și
decizia FuncŃii de
răspuns
(control
fizic)

15 1.5. OrganizaŃia ca sistem
Orice unitate economică, de cercetare sau educaŃion ală este un sistem organizat al cărui obiectiv cons tă în
realizarea unor sarcini specifice. În componenŃa lo r intră compartimente, secŃii, servicii, sectoare d e
producŃie în care își derulează activitatea special iști, funcŃionari, tehnicieni, muncitori etc. Aceșt ia din urmă
reprezintă “elementele” sistemului întreprindere sa u companie, participând împreună la îndeplinirea
obiectivului comun de realizare a sarcinilor formul ate sau, mai precis, a obiectivelor imediate și înd epărtate
ale unităŃii respective.

EficienŃa unei companii este dependentă, printre al tele, de modul de coordonare al subsistemelor din c are
este formată: subsistemul tehnic, tehnologic, jurid ic, economic, social. Din punctul de vedere al psih ologiei
organizaŃionale, suntem interesaŃi de subsistemul s ocial. OrganizaŃiile sunt de fapt structuri sociale (Cole,
1995). Obiectul de studiu al psihologiei organizaŃi onale îl constituie aspectele umane ale organizaŃi ei, iar
în cadrul acestora primează cele colective. Firește , acest mod de tratare este corelat cu obiectivele instituŃiei
în cauză, mijloacele tehnice, financiare, cadrul ju ridic, structura profesională și organizarea (Herse ni,
1974).

Abordarea comportamentului uman din organizaŃii est e o variabilă dependentă de ea însăși; cadrul munci i
nu este un decor oarecare dar nici ceva static, com un oricărei organizaŃii. Putem astfel analiza o mul titudine
de condiŃii care determină comportamentul oamenilor în context organizaŃional. De exemplu, cauzele
fluctuaŃiei personalului pot fi variate: stilul de conducere dictatorial, deficienŃe în sistemul de ap rovizionare
cu materie primă, un sistem comunicaŃional deficita r, o politică a recompenselor/penalizărilor arbitra ră, un
sistem de promovare și perfecŃionare profesională r estrictiv etc. La fel se poate pune problema motiva Ńiei
pentru muncă, a organizării și repartiŃiei muncii e tc. DeterminanŃii comportamentului uman la nivelul
organizaŃiilor sunt grupaŃi după Levy1Leboyer (1974 ), în trei factori: (a) caracteristicile particular e ale
organizaŃiei, (b) dimensiunile structurale ale aces teia și (c) profilul ei. Autorul amintit tratează o rganizaŃia
ca un sistem deschis, ea comportând “intrări” din m ediul extern, pe care îl transformă și căruia îi re mite
“ieșirile” rezultate. Abordarea sistemică a organiz aŃiei sau a unei companii oarecare nu este nouă, au existat
mai multe tentative de structurare în acest context a modului de gândire în investigarea și interpreta rea
fenomenelor sociale industriale. E.L. Trist și K.W. Bamforth, de la Institutul Tavistock din Londra, s usŃin
că orice întreprindere productivă este o combinaŃie a două subsisteme: tehnologic și social, care se g ăsesc
într1o permanentă interacŃiune. Sistemul socio1tehn ic propus de ei a fost studiat și modelat în urma
observaŃiilor legate de reacŃia negativă a oamenilo r faŃă de modernizarea subsistemului tehnic.

Modelul sistemic propus de sociologul George Homans este mai complex. El accentuează asupra
elementului afectiv structurat în urma acŃiunii med iului fizic, cultural și tehnologic asupra factorul ui uman
din întreprindere. Subliniază că într1o companie, c u cât este mai mare rata de interacŃiune a doi sau mai
mulŃi oameni, cu atât mai pozitive vor fi sentiment ele lor unii faŃă de alŃii și invers (Homans, 1950) . Școala
de la Michigan, prin R. Lickert (Schein, 1965) insi stă în modelul său pe interconexiunea și interdepen denŃa
grupelor de muncă, realizată prin intermediul unor indivizi care ocupă poziŃii cheie, au un anumit rol atât în
cadrul întreprinderii cât și în afara ei. D. Katz ș i R.L. Kahn descriu un model sistemic social al
întreprinderii prin relaŃiile sociale formale și ne formale (Levy1Leboyer, 1974).

În literatura de specialitate întâlnim frecvent dou ă concepte: ”psihologie organizaŃională” și ”compor tament
organizaŃional”. Ele nu se exclud, acoperă același domeniu. Prima este versiunea preferată de europeni , iar
a doua de americani. În prezent se pare că se impun e noŃiunea de ”comportament organizaŃional”. Pe
parcursul acestei lucrări vom utiliza nediscriminat iv ambii termeni.

Cunoscutul experiment de la Hawthorne a demonstrat importanŃa pe care o are comportamentul angajaŃilor
și atitudinile acestora comparativ cu aptitudinile, deprinderile și dispoziŃiile lor. Muchinsky (1990)
subliniază faptul că organizaŃiile, prin structura lor organizatorică și umană, influenŃează comportam entul
angajaŃilor. Studiind numai particularităŃile indiv iduale ale personalului din organizaŃii, psihologii nu vor
putea înŃelege suficient de bine comportamentul ace stora, separat de contextul social sau organizaŃion al în
care muncesc angajaŃii.

16 Comportamentul organizaŃional (CO) este un domeniu de studiu care investighează impactul pe care
indivizii, grupurile și structurile organizaŃionale îl au asupra comportamentului din interiorul organ izaŃiei, a
aplicării cunoștinŃelor lor asupra optimizării efic ienŃei organizaŃiei (Robbins, 1998).

Psihologia organizaŃională este o știinŃă multidisc iplinară a cărei baze au fost puse după anii ’50. M ai jos
sunt redate sintetic contribuŃiile pe care le1au av ut diferite știinŃe asupra creării disciplinei CO.
• Sociologia studiază sistemul social în care membrii organizaŃ iei îndeplinesc diferite roluri.
Sociologia studiază relaŃiile dintre oameni, o cont ribuŃie importantă la domeniul CO fiind adusă
prin studiile asupra grupului de muncă, a structuri lor organizaŃionale, comunicării la nivel intra și
inter grupuri, a culturii și conflictelor organizaŃ ionale etc.
• Psihologia socială este un domeniu de cercetare generat de mixajul di ntre psihologie și sociologie,
fiind orientată pe influenŃarea reciprocă a oamenil or între ei, dar și a influenŃei mediului socio1
economic asupra lor. O problemă majoră, menŃionată frecvent ca temă prioritară de cercetare, este
schimbarea organizaŃională.
• Antropologia se ocupă de studiul societăŃilor. Antropologii au cercetat culturile și mediile sociale
cu scopul unei mai bune înŃelegeri a diferenŃelor ș i similarităŃilor dintre populaŃii/ naŃiuni/ Ńări. În
zilele noastre se discută tot mai mult și sunt încu rajate studiile interculturale care au creat ceea c e
la nivel microsocial a fost numit ”cultură organiza Ńională”.
• Psihologia ca știinŃă, care este preocupată de măsurarea, exp licarea și modificarea
comportamentului uman și animal, formează elementul structural al CO. Psihologii studiază și
caută să înŃeleagă și să intervină în cunoașterea c omportamentului individual și al managementului
resurselor umane din organizaŃii.
• ȘtiinŃele politice contribuie semnificativ la înŃelegerea comportamen tului organizaŃional. CO este
dependent și de structura și mediul politic în care organizaŃia își derulează activitatea, acesta
influenŃând1o într1o mare măsură.

ReŃinem ideea că CO nu este un domeniu sau o ramură știinŃifică omogenă, la baza sa stau rezultatele
investigaŃiilor din numeroase alte știinŃe sociale. CO se ocupă, într1un sens larg, de managementul
resurselor umane din organizaŃii cu scopul de a le face mai eficiente. O definiŃie comprehensivă a CO, și pe
care o găsim adecvată noilor orientări din psiholog ia organizaŃională, a fost propusă de Cole (1995):
"Comportamentul OrganizaŃional este un termen aplic at în studiul sistematic al comportamentului
indivizilor din grupele de muncă, incluzând o anali ză a naturii grupurilor, a dezvoltării structurilor dintre și
în interiorul grupurilor și proceselor de implement are a schimbării. RaŃiunea Comportamentului
OrganizaŃional este să anticipeze și/sau controleze comportamentul individual și de grup în contextul
urmăririi managementului obiectivelor, care pot sau nu pot fi realizate de către organizaŃie" (p. 3).
CO încearcă să explice și să facă predicŃii referit oare la experienŃa și manifestările comportamentale
specifice a patru niveluri de analiză organizaŃiona lă (Nicholson, 1998):
• individul actor: proprietarii, managerii și conduce rea de la toate nivelele;
• grupul: grupele de muncă, echipele și alte subunită Ńi sociale organizaŃionale și relaŃiile dintre ele;
• grupurile de interes: ocupaŃional, profesional, gru purile de reprezentare astfel ca sindicatele;
• organizaŃiile: instituŃiile publice și private, fir me cu și fără profit.
La acestea, Cole (1995) adaugă:
(1) natura structurilor sociale și proiectarea mediului muncii
(2) procesele implicate în adaptarea comportamentului a decvat implementării condiŃiilor
schimbării. Aceste procese au în vedere contextul o rganizării muncii și procedurile
utilizate în realizarea obiectivelor formulate de c onducere.

Psihologii M1O și specialiștii în managementul resu rselor umane sunt angajaŃi în proiectarea de teorii ,
dezvoltarea de metode de testare a acestora, struct urarea unor metode de diagnoză, intervenŃie și eval uare a
schimbării cu scopul realizării unei adaptări optim e a organizaŃiilor la condiŃiile socio1economice
respective. CO sau psihologia organizaŃională cunoa ște în zilele noastre o orientare din ce în ce mai
pregnată spre sfera aplicativă.

17

1.6. Psihologia MEO în România
Florian Ștefănescu1Goangă (188111958) își susŃine î n anul 1911 lucrarea de doctorat, sub coordonarea l ui
Wilhelm Wundt, Experimentelle Untersuchungen zur Gefühlsbetonnung der Farben (Cercetări
experimentale asupra tonalităŃii afective a culoril or), publicată în Psychologische Studien (1912) care
tratează despre influenŃa culorilor asupra comporta mentului uman. Lucrarea este citată în multe tratat e de
psihologie pentru aportul adus la dezvoltarea acest ei discipline. Ea este considerată ca prima din dom eniul
psihologiei inginerești, păstrându1și actualitatea și azi.

Primele studii de psihologia muncii din Ńara noastr ă sunt iniŃiate după Primul Război Mondial când, în
1922, V. Anastasiu scrie lucrarea Omul zburător unde discută problema selecŃiei aviatorilor. În 19 25 este
creat primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie București. În acest laborator, examenele
psihologice erau efectuate cu probe individuale (or ientare specifică europeană – germană și franceză) care
acopereau o paletă largă de particularităŃi psihice și fiziologice specifice vatmanilor.

Din anul 1927, datează examenele psihologice din av iaŃie (examinările se făceau la Centrul Aeronautic
Pipera), iar din 1935 în transportul feroviar. În a nul 1922, pe lângă catedra de psihologie a Universi tăŃii
Regele Ferdinand, se înfiinŃează Institutul de Psih ologie Experimentală Comparată și Aplicată. Dintre cele
33 de titluri publicate între anii 192911945, multe au fost de psihologia muncii. La acestea se adaugă
contribuŃia lui Nicolae Mărgineanu adusă la organiz area laboratoarelor psihotehnice de la ReșiŃa și Br așov.
În cadrul institutului sunt publicate teste psiholo gice, chestionare, sunt proiectate și construite ap arate
psihotehnice.

C. Rădulescu1Motru (186811957) pune bazele secŃiei de psihotehnică a Laboratorului de Psihologie de la
Universitatea București (1930). În această perioadă este creată și Societatea Psihotehnică Universitar ă.

În anul 1936 sunt înfiinŃate institutele de psihote hnică din Cluj, București și Iași împreună cu 15 of icii de
orientare școlară și profesională. Ele vor fi însă înlocuite curând (1940) cu două laboratoare psihote hnice,
unul la București și altul la Sibiu (unde a funcŃio nat universitatea clujeană pe timpul războiului).

Cercetările din sfera psihologiei muncii au fost pu blicate în revistele: Jurnal de Psihotehnică (193711941,
București), Revista de Psihologie Teoretică și Aplicată (193811949, Cluj) și Analele de Psihologie (19341
1944, București).

Dintre lucrările semnificative publicate până în an ul 1945, amintim: Fl. Ștefănescu1Goangă (1929), SelecŃia
capacităŃilor și orientarea profesională ; L. Rusu (1931), Aptitudinea tehnică și inteligenŃa practică ; T.
Arcan (1940), Orientarea profesională în industria metalurgică ; M. Peteanu (1942), Aptitudinea tehnică ;
N. Mărgineanu (1943), Psihotehnica ; V. LacriŃeanu, Al. Roșca, S. Cupcea, G. Monografii profesionale
Cotul (trei volume).

După 1945, activitatea de cercetare și preocupările pe linia psihologiei muncii s1au diminuat mult, el e
rămânând ca activităŃi sporadice la nivel de catedr e universitare. Problema a revenit în actualitate d upă
înfiinŃarea Institutului de Psihologie al Academiei și a Revistei de Psihologie (1955). În 1967 apare sub
coordonarea lui Al. Roșca (190711996), monografia Psihologia muncii industriale ; iar în 1981, sub redacŃia
unui colectiv coordonat de Al. Roșca Psihologia muncii industriale (Sinteze de psihologie contemporană).
M. Zlate (1975), Psihologie socială și organizaŃională industrială ; P. Pufan (1978) publică Psihologia
muncii ; I. Moraru & Gh. Iosif (1976), Psihologia muncii industriale ; M. Zlate (1981), Psihologia muncii –
relaŃii interumane ; H. Pitariu (1983), Psihologia selecŃiei și formării profesionale . După anul 1990,
publicarea unor lucrări de anvergură este mai rară. Din monografiile publicate pe tematica psihologiei Teme de reflecŃie:
1. Ce aspecte individuale sunt luate în considerare în cazul sistemului om1mediu1
mașină?
2. Ce roluri îndeplinește omul în diverse tipuri de si stem (manual, mecanic și
automat)?
3. Care sunt determinanŃii comportamentului uman la ni velul organizaŃiilor după
modelul lui Levy1Leboyer?

18 muncii amintim: Gh. Iosif (1994). Activitatea cognitivă a operatorului uman ; Gh. Iosif & Moldovan1
Scholz (1996), Psihologia muncii ; Gh. Iosif (1996), Fiabilitatea umană ; H. Pitariu (1994), Managementul
resurselor umane. Măsurarea performanŃelor profesionale ; H. Pitariu (2000), Managementul resurselor
umane: Evaluarea performanŃelor profesionale.

De câŃiva ani asistăm la o renaștere a psihologiei muncii și organizaŃionale. Interesul faŃă de aceast ă
disciplină este din ce în ce mai mare. Companiile s imt nevoia psihologilor specializaŃi în psihologia muncii
și organizaŃională, aria solicitărilor fiind din ce în ce mai extinsă.

1.7. Prezentul și viitorul psihologiei M,O
O întrebare pe care psihologii M1O și1o pun adesea, dar și beneficiarii acŃiunilor psihologice, este l egată de
viitorul pe care îl are această profesie. De1a lung ul timpului, așa cum am arătat, psihologia M1O a cu noscut
o evoluŃie continuă, uneori cu accelerări și stopăr i datorită unor contexte sociale și politice specif ice.
Psihologiei și psihologilor M1O li se poate reproșa o oarecare timiditate care a dus la o absenŃă a “i maginii
publice”. Cu alte cuvinte conŃinutul profesiei de p siholog este prea puŃin cunoscut de către publicul larg,
adesea aceștia fiind confundaŃi cu terapeuŃi sau pe rsoane care știu să dea sfaturi. Este edificatoare remarca
lui Rosenzweig (1999) că în timpul Congresului Inte rnaŃional de Psihologie de la Montreal din 1996, un
ziar explica cititorilor că rolul congresului este de a ajuta psihologii să vină în contact cu pacienŃ ii din alte
Ńări cu alte culturi. De această ignoranŃă ne izbim și azi când pseudopsihologii sunt acceptaŃi cu pre a multă
ușurinŃă de către conducerile companiilor să “optim izeze” managementul resurselor umane.

Orice schimbări care apar la nivelul forŃei de munc ă, a pieŃei muncii, înseamnă noi cerinŃe și
responsabilităŃi și pentru psihologul M1O. În zilel e noastre aceste schimbări sunt masive, indiferent că este
vorba de Ńările despre care se spune că sunt în tra nziŃie sau cele cu tradiŃii democratice îndelungate . S1a
estimat că tinerii de azi sunt mai bine pregătiŃi ș i mai fermi în faŃa autorităŃii. Ei vor răspunde al tfel ca până
acum la căile tradiŃionale legate de salarizare și stilul de conducere. La rândul lor, muncitorii au d evenit
mai conștienŃi de propria lor identitate, ei solici tă mai multe drepturi și munci stimulative, precum și o
antrenare nemijlocită în luarea de decizii. Se mani festă o rezistenŃă mai puternică vizavi de stilul d e
conducere dictatorial practicat de unii conducători nemijlociŃi. Toate acestea au însemnat declanșarea unor
acŃiuni serioase de reproiectare a companiilor, ast fel încât acestea să devină mai flexibile, să încor poreze
mai multă autonomie, să acorde mai multe drepturi ș i satisfacŃii (Schultz & Schultz, 1986).

Un obiectiv major al psihologiei M1O este îmbunătăŃ irea calităŃii vieŃii muncii. În acest sens sunt co ncepute
proiecte de cercetare legate de umanizarea muncii î nŃelegându1se prin aceasta înlăturarea activităŃilo r de
muncă obositoare, muncile rutiniere, degradante etc .

SituaŃia de tranziŃie în care se găsesc o serie de Ńări printre care se află și România, pune o serie de
probleme și psihologiei M1O. IniŃial, schimbările a u afectat viaŃa politică. În prezent, accentul s1a deplasat
spre problemele economice – și procesele de restruc turare economică; refacerea economică deschide
perspective noi cercetărilor de psihologia M1O. Pri ntre temele de cercetare de interes amintim pregăti rea
personalului pentru angajare, orientarea și informa rea profesională, percepŃia pieŃei muncii, alegerea
profesiei. Noile orientări sociale și contextul ins tituŃional prezent influenŃează comportamentul oame nilor.
Stresul ocupaŃional este o realitate care pretinde o investigare aparte. Un alt aspect caracteristic p erioadei
de tranziŃie este maniera interacŃională dintre ind ivizi și organizaŃiile care se află în proces de st abilizare,
menŃinere și legalizare a relaŃiilor de angajare. E ste important de identificat ce se găsește în spate le pieŃei
muncii astfel ca identificarea locurilor de muncă, recrutarea de personal și selecŃia acestuia, dinami ca
profesiilor și a carierei, problemele retrogradăril or și a disponibilizărilor. Tematica cercetărilor p oate fi
îmbogăŃită de studiul reacŃiei la schimbări, șomaj, lupta cu consecinŃele șomajului și mecanismele de
surmontare a situaŃiei respective.

19 Teme de reflecŃie:
1. CreionaŃi, pe scurt, evoluŃia acestei discipline psihologice în
România.

ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR MEO
Adrese WEB Descriere
http://www.aom.pace.edu

http://www.apa.com

http://www.acd.ccaa.edu/hr/Employment
Statistics

http://allserv.rug.ac.be/~pcoets/div/home.htm

http://chuma.cas.usf.edu/~spector

http://www.doleta.gov/programs/onet

http://www.hfes.org

http://psych.hanover.edu/APS/exponnet.html

http://www.siop.org

http://www.dntcj.ro/edu/ubb/psychology Academy of Management: ConŃine informaŃii
despre psihologia M1O, asociaŃii.
American Psychological Association: conŃine
informaŃii despre asociaŃie, abstractele articolelo r
din revistele APA.
InformaŃii mai mult axate pe selecŃie și legăturile
sale cu celelate discipline.

International Association of Applied Psychology
Organizational Psychology Division: ConŃine
informaŃii despre acest domeniu în Europa.
Paul Spector1pagina de web: ConŃine informaŃii
actualizate ca supliment la cărŃile editate, dar și
legături cu site1urile M1O. Sunt incluse și notele
de curs ale autorului.
Occupational Information Network, O*NET.
Pagina de web a Departamentului de Muncă a
SUA 1 informaŃii.
Human Factors and Ergonomics Society: ConŃine
informaŃii despre asociaŃie și publicaŃiile sale.
American Psychological Society's Research on
the Net Page:pe acest site poŃi participa la studii le
actuale aflate în cercetare.
Society for Industrial and Organizational
Psychology: ConŃine informaŃii despre acest
domeniu și despre programele licenŃiate.
Universitatea Babeș1Bolyai, Catedra de
Psihologie.

Reviste care publică cercetări și teorii din domeni ul MEO
Academy of Management Journal
Academy of Management Review
Administrative Science Quaterly
Applied Psychology: An International Review
Behaviour & Information Technology
CogniŃie, Creier, Comportament
Group and Organizational Studies
Human Factors
Human Performance
Human Relations
Human Resources Management Review
International Journal of Cognitive Ergonomics
International Journal of Selection and Assessment
International Review of Industrial and
Organizational Psychology
Organizational Behavior and Human Decision
Processes
Journal of Applied Psychology Journal of Business and Psychology
Journal of Business and Technical
Communication
Journal of Management
Journal of Occupational and Organizational
Psychology
Journal of Occupational Health Psychology
Journal of Organizational Behavior
Journal of Vocational Behavior
Organizational Behavior and Human Decision
Processes
Organizational Research Methods
Personnel Psychology
Revista de Psihologie
Revista de Psihologie Aplicată
Studii de Psihologie (Tg. Mureș)
The International Journal of Organizational
Analysis
Work & Stress

20

SUMAR

Psihologia M1O este preocupată de condiŃia umană a muncii și este responsabilă de
aplicarea știinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii. Psihologul industrial
studiază comportamentul oamenilor în contextul munc ii și aplică rezultatele
cercetărilor, a investigaŃiilor teoretice în practi că.

Printre domeniile de aplicaŃie ale psihologiei M1O pot fi menŃionate:
• Psihologia personalului
• Comportamentul organizaŃional și procesele organiza Ńionale
• Psihologia inginerească
• Ergonomia cognitivă
• Orientarea profesională și consilierea în carieră
• Dezvoltarea organizaŃională
• RelaŃiile industriale
• Comportamentul consumatorului și psihologia reclame i
• Psihologia siguranŃei/protecŃiei muncii
• Sănătatea și stresul ocupaŃional

Sistemul OM1MEDIU1MAȘINĂ e alcătuit din următoarele subsisteme:
• Subsistemul OM: aptitudini, personalitate, nivel ed ucaŃional, experienŃă profesională
• Subsistemul MAȘINĂ: aparatură, mecanisme, metode de muncă, loc de muncă
• Subsistemul MEDIU: mediul social al muncii, caracte rul organizaŃiei, tip de instruire și control

Termenul de comportament organizaŃional (CO) este s inonim cu cel de psihologie organizaŃională.
OrganizaŃiile sunt văzute ca structuri sociale. Ace st domeniu s1a dezvoltat ca urmare a influenŃelor
exercitate de diverse știinŃe comportamentale : psi hologie, sociologie, psihologie socială, antropolog ie,
știinŃe politice. Nivelurile de analiză luate în co nsiderere de CO sunt: individul actor, grupul, grup urile de
interes, organizaŃiile, structurile sociale, proces ele implicate în schimbare

În România, contribuŃii semnificative la întemeiere a acestei discipline și1au adus: Florian Ștefănescu 1
Goangă (188111958), C. Rădulescu1Motru (186811957), N. Mărgineanu.

În ceea ce privește viitorul psihologiei M1O, orice schimbări care apar la nivelul forŃei de muncă, a pieŃei
muncii, înseamnă noi cerinŃe și responsabilităŃi și pentru psihologul M1O. În zilele noastre aceste sc himbări
sunt masive, indiferent că este vorba de Ńările des pre care se spune că sunt în tranziŃie sau cele cu tradiŃii
democratice îndelungate. Tematica cercetărilor din acest domeniu se îmbogăŃește cu noi teme în funcŃie de
schimbările care apar pe piaŃa muncii.

Bibliografie minimală
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social
Foundations . New York: Harper & Row, Publishers.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occ upational Stress and Its
Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 2751279.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior . The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21 st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Indu strial and Organizational
Psychology . Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (1990). LecŃii de psihologie și sociologie industrială . Lit. Univ.

21 • veŃi cunoaște principalele metode de realizare a ce rcetărilor în
domeniul psihologiei
• muncii/ organizaŃională
• veŃi fi familiarizaŃi cu pașii demersului de cercet are în psihologia
muncii 1organizaŃională
• veŃi putea denumi avantajele și dezavantajele fiecă rei metode de
cercetare
• veŃi face diferenŃa între variabilele predictor și variabilele criteriu
• veŃi cunoaște tipuri de scale utilizate în măsurare a variabilelor
• veŃi fi familiarizaŃi cu tehnici de analiză cantita tivă și calitativă a
datelor obŃinute în urma cercetărilor din acest dom eniu
MODULUL 2
METODE DE INVESTIGARE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII ȘI
ORGANIZAłIONALĂ

Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop prezentarea principalel or metode de cercetare utilizate în
domeniul psihologiei organizaŃionale

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

Introducere
Psihologia muncii și organizaŃională studiază subsi stemul uman dintr1o organizaŃie, așa numitul
comportament pe care îl derulează personalul aceste ia cu ocazia prestării diferitelor activităŃi de mu ncă.
Echipa de muncă, relaŃiile cu colegii, retribuŃia, sarcinile de muncă etc., sunt exemple de stimuli sa u
variabile care intră în aria de interes a psihologu lui. De asemenea, organizaŃia, postul de muncă, gen erează
o suită de răspunsuri din partea operatorului uman. Aceste răspunsuri pot să se refere la satisfacŃia în
muncă, nivelul performanŃei profesionale, absenteis m, atitudinea faŃă de superiori etc. Psihologul,
indiferent de ipostazele de activitate în care se g ăsește, este un om de știinŃă. El nu se hazardează în a da
verdicte pe bază de bun simŃ sau pentru că “și alŃi i cred la fel”. Datoria sa este să fundamenteze ști inŃific
rezultatele intervenŃiilor sale.
În acest capitol ne vom ocupa de modalităŃile în ca re psihologii M1O își desfășoară cercetările,
cum pot fi ele organizate, ce tehnici de investigar e utilizează, cum strâng datele, cum le prelucrează și cum
le comunică. Pe parcursul timpului s1au dezvoltat o serie de tehnici statistice și o mare varietate de metode
de investigare specifice psihologiei. Atât psiholog ul M1O cât și beneficiarul intervenŃiilor de psihol ogia M1
O trebuie să le aibe în vedere și să știe să le des cifreze sensurile.

2.1. Experimentul psihologic și organizarea cercetă rii de psihologia MEO

Experimentul este un mod de cunoaștere, este unul d in cele mai fecunde și precise metode de cercetere în
știinŃă. J. Piaget sublinia într1un interviu că un cercetător pleacă de la observaŃie, descoperă un fa pt
interesant apoi urmează reproducerea situaŃiei resp ective făcând să varieze factorii implicaŃi… Aici începe
experimentarea. Dar, observatorul are șansa de a de scoperi un fapt inedit sau demn de atenŃie numai da că
explorează realul, ori aceasta înseamnă dotarea sa cu un fond larg de cunoștinŃe, fond de ipoteze latente , în
măsură să favorizeze formularea unei ipoteze locale care să fie supusă experimentării și verificării ( Radu &
Pitariu, 1986). Pentru psihologie, metoda experimen tală a însemnat structurarea ei ca știinŃă independ entă.
Experimentul reprezintă un mijloc de analiză.

22 Temă de reflecŃie:
Care sunt avantajele metodei experimentale ?

În linii generale, avantajele metodei experimentale pot fi sintetizate astfel:
• intervine activ în producerea fenomenului studiat p rin crearea unor condiŃii adecvate într1un
moment prestabilit;
• realizează controlul variabilelor care pot influenŃ a fenomenul studiat prin manevrarea lor
independentă sau concurentă;
• oferă posibilitatea înregistrării precise a datelor cu tehnologii avansate etc.

Un atribut fundamental, deosebit de important, al e xperimentului, este posibilitatea repetării sale. P entru
psihologia M1O, abordarea cu metode știinŃifice a c omportamentului de muncă constituie o strategie
generală. De pildă, dacă intenŃia noastră este să c unoaștem efectele unui curs de perfecŃionare profes ională
asupra agenŃilor de vânzări, nu ne rămâne decât să culegem cât mai multe date referitor la problema în
cauză. Putem observa modul cum lucrează agenŃii de vânzări pe teren, după parcurgerea cursului vom put ea
analiza productivitatea muncii, natura erorilor/inc identelor în activitate, putem administra un test d e
cunoștinŃe sau să organizăm o probă de lucru (simul are) etc. O cercetare nu înseamnă altceva decât
utilizarea unui set de proceduri de observare care ne vor conduce treptat, în cele din urmă, la câteva
alternative explicative.

Psihologia M1O este continuu confruntată cu problem ele practice care se pot ivi la nivelul unei organi zaŃii
și care trebuie rezolvate aplicând metode și tehnic i știinŃifice. Iată câteva din subiectele care intr ă în
competenŃa psihologilor M1O:
• Studiul cauzelor fluctuaŃiei personalului din organ izaŃie.
• Motivul scăderii productivităŃii muncii unei secŃii .
• Descifrarea surselor de conflict din organizaŃie și cum pot fi ele evitate.
• Proiectarea unei strategii de selecŃie optimizată a personalului.
• Studiul naturii erorilor când se lucrează la un pan ou de comandă și cum pot fi ele prevenite?
• Cum este percepută conducerea unei companii de cătr e angajaŃi?

Psihologul M1O, în activităŃile pe care le deruleaz ă urmărește trei obiective majore:
1. Descrie fenomenul psihosocial. Este vorba de o simp lă consemnare a evenimentelor, așa cum
rezultă din observare, documentele statistice ale o rganizaŃiei, chestionare etc. De exemplu:
înregistrarea lunară a frecvenŃei părăsirii organiz aŃiei de către angajaŃi, administrarea unui
chestionar de satisfacŃie profesională și extragere a listei de nemulŃumiri etc.
2. Explică natura fenomenelor descrise, cauzele determ inante. Interpretarea rezultatelor obŃinute
este o activitate care deosebește psihologul de sim plul funcŃionar din departamentul de resurse
umane care prezintă președintelui unei companii o s ituaŃie cu fluctuaŃia personalului pe
parcursul unui an. Alta este găsirea cauzelor fluct uaŃiei: nemulŃumirea cu sistemul de
promovare, utilizarea unei grile de salarizare lips ită de transparenŃă, incompetenŃa șefului
direct, practicarea unui management de personal def icitar etc.
3. Prognozează evoluŃia unor evenimente și consecinŃel e acestora. La încheierea unui proiect,
psihologul M1O trebuie să facă predicŃii legat de c oncluziile la care a ajuns în urma studiului
întreprins. Mai mult, este important ca sugestiile respective să le implementeze în practică.
Astfel, de pildă, după ce în urma unui studiu se va constata că o cauză a scăderii numărului de
clienŃi ai unei bănci este lipsa de profesionalism în comportamentul personalului de la ghișeu,
psihologul va face câteva estimări și propuneri. În primul rând va arăta, pe baze statistice,
cum vor scădea beneficiile băncii într1o perioadă d e timp determinată, în caz că situaŃia va
persista. Pentru personalul existent va propune ini Ńierea unui curs de perfecŃionare
profesională (“Secretele comportamentului cu clienŃ ii”) totodată vor face demersurile
metodologice necesare legate de validarea unei stra tegii de selecŃie profesională a
operatoarelor de la ghișeu.

23 2.2. Schema demersului de cercetare în psihologia M EO

Cercetarea în psihologia M1O păstrează demersul cla sic al algoritmului pe care trebuie să1l parcurgă u n
cercetător. În Figura 2.1 este prezentat cadrul gen eral de organizare a unei cercetări de psihologia M 1O.
Cercetarea de psihologia M1O parcurge cinci etape s uccesive care se termină prin bucla de feedback
destinată procesului de evaluare a rezultatelor studiului înt reprins, de estimare a modului în care rezultatele
obŃinute pot influenŃa rezolvarea problemei pe care cercetătorul și1a pus1o iniŃial.

Figura 2.1 Schema demersului de cercetare în psihologia M1O

Ceea ce este important să subliniem este faptul că, într1o organizaŃie, psihologul M1O are o situaŃie aparte.
Este adevărat că el este asimilat departamentului d e resurse umane și că prin natura muncii sale trebu ie să
fie prezent acolo unde activitatea desfășurată pres upune prezenŃa oamenilor (angajaŃi sau clienŃi) sau are
repercusiuni asupra acestora. Dat fiind însă faptul că în momentul de faŃă puŃini sunt aceia care
conștientizează conŃinutul muncii psihologului, exi stă riscul ca, la puŃin timp după angajarea sa, ace sta să
fie marginalizat. Acesta este motivul pentru care p sihologul M1O are, ca sarcină fundamentală, iniŃier ea de
studii pe diferite subiecte furnizate de însăși org anizaŃia care l1a angajat. Mai mult, standardele
metodologice pe care le aplică trebuie bine fundame ntate. Practic, psihologul M1O își extrage temele d e
studiu din interiorul organizaŃiei, fapt pentru car e el trebuie să fie într1o permanentă căutare de pr obleme.
Odată problema identificată (scăderea productivităŃ ii muncii la nivelul unei secŃii, o creștere a numă rului de
reclamaŃii ale clienŃilor, creșterea numărului eror ilor și incidentelor de operare la un tablou de com andă
etc.) psihologul M1O trebuie să o sesizeze și să in iŃieze un studiu. Acest studiu va fi proiectat cu g rijă, se va
proceda la o atentă izolare a variabilelor și măsur are a lor. Datele vor fi analizate și interpretate și apoi
concluziile și recomandările vor fi raportate pe ca le ierarhică. Munca sa nu se termină însă aici, psi hologul
M1O are datoria să urmărească punerea în aplicare a măsurilor respective și să facă evaluările de rigo are.

În cele ce urmează vom detalia fiecare din etapele de cercetare amintite în Figura 2.1.

2.2.1. Formularea problemei de cercetare în psiholo gia M,O
Aminteam că psihologul M1O scanează permanent organ izaŃia, că datoria lui este de a identifica problem ele
cu care aceasta se confruntă. Ceea ce erau numiŃi “armchair psychologists” (psihologi de fotoliu)
reprezintă o noŃiune demult depășită, practica demo nstrând că nimeni nu are nevoie de ei; o psihologie
aplicată ruptă de realitate este un element desuet. Contactul cu terenul, ideile culese din literatura de
specialitate, discuŃiile cu colegii la simpozioane sau conferinŃe pe teme de psihologia M1O, la fel in tuiŃia
sau teoriile legate de o problemă, sunt punctul de pornire în orice cercetare. Când avem o idee, următ orul
pas este documentarea. Pentru aceasta putem contact a colegii, studiem literatura de specialitate, adic ă, ne
familiarizăm cu ideea/problema respectivă și trecem la formularea scopului investigaŃiei noastre. Ades ea Formularea
problemei
DesignSul
cercetării
Analiza
datelor Culegerea
datelor
Concluziile
cercetării

24 după ce un cercetător a realizat o serie de investi gaŃii pe o anumită temă, la care a adăugat și concl uziile
altora pe cercetări similare, el va putea structura o teorie nouă. Acest tip de investigaŃii (de la cu legerea
datelor la teorie) sunt cunoscute ca fiind specific e metodei inductive . Cercetările care debutează cu o teorie
și sfârșesc cu testarea acesteia și colectarea de d ate și concluzii legat de aceasta, sunt specifice m etodei
deductive .
În știinŃă, în psihologia aplicată în organizaŃii î n special, cel mai adesea ne confruntăm cu
proiectarea unor studii de pe poziŃiile metodei ded uctive. Aceasta înseamnă că cercetătorul pleacă de la o
teorie existentă care integrează și operează cu o c antitate mare de informaŃii, cu sintetizarea lor și cu
structurarea unui cadru de cercetare specific. De p ildă, motivaŃia pentru muncă a fost studiată de num eroși
cercetători începând din anii 1930. În timp, au fos t dezvoltate o serie de teorii și modele cum ar fi teoria și
modelul cel mai popular al ierarhiei trebuinŃelor a lui Maslow dezvoltat în anii 1943 sau, mai recent, Teoria
celor doi factori (motivator1igienă) a lui Herzberg etc. (Landy, 198 9). De la aceste teorii și altele similare,
au fost dezvoltate o serie de instrumente și tehnic i de investigare a motivaŃiei în muncă. În zilele n oastre
există metodologii bine puse la punct de studiere a motivaŃiei pentru muncă și de stimulare a acesteia .
Desigur, psihologul practician, bazat pe teoriile r espective, va alege instrumentul potrivit și va pro ceda la
culegerea datelor pe teren, apoi la prelucrarea lor . Concluziile derivate îi vor permite să intervină eficient în
motivarea atitudinii faŃă de muncă a personalului u nei secŃii sau companii.
Dar, despre rolul teoriei în cercetare, au fost for mulate o serie de păreri diferite. Astfel,
psihosociologul Kurt Lewin considera că “Nimic nu e ste mai practic decât o bună teorie”, în timp ce
psihologul experimentalist behaviorist B.F. Skinner , susŃinea că “Proiectarea cercetării raportată la teorie
este probabil timp pierdut”. Se pare însă că punctu l de vedere al lui Kurt Lewin este mai realist, con ducerea
unei cercetări într1adevăr trebuie să aibă la bază o teorie. Skinner este un extremist. Eventual, pute m să
susŃinem că teoriile pot fi “corecte” sau “incorect e”. O recomandare generală pentru psihologii M1O es te ca
prin competenŃa lor să aleagă întotdeauna teoria po trivită. Desigur, dacă analizăm atent faptele, rolu l teoriei
în psihologia M1O deŃine o poziŃie aparte, în funcŃ ie de domeniul de interes. Psihologia personalului a fost
catalogată ca “o mulŃime de date și puŃină teorie”; psihologia organizaŃională este cunoscută și ca “m ultă
teorie și puŃine date”. Psihologia inginerească est e aproape lipsită de teorii. Realitatea este că psi hologii M1
O trebuie să privească lucrurile dintr1un unghi de vedere cât se poate de pragmatic. Dacă rata de fluc tuaŃie a
personalului unei companii este în creștere, dacă a ngajaŃii companiei sunt nemulŃumiŃi de sistemul
managerial și productivitatea muncii a scăzut progr esiv de1a lungul anului, fără să apelăm la vreo teo rie
oarecare, este clar că ne confruntăm cu o problemă care trebuie rezolvată într1un fel sau altul.

2.2.2. Proiectarea studiului de cercetare
A proiecta o cercetare sau design1ul unei cercetări , nu este altceva decât stabilirea planului urmărit de
cercetător în vederea atingerii obiectivelor fixate . Există numeroase strategii pe care cercetătorul l e poate
avea în vedere. Dar, firește, alegerea metodei de i nvestigare depinde de natura problemei pe care aces ta
trebuie să o rezolve. Astfel, pentru studiul cauzel or fluctuaŃiei de personal putem combina studiul di namicii
decontărilor companiei, a ratei de fluctuaŃie pe câ Ńiva ani în urmă, trimestrial sau lunar, în funcŃie de vârstă
și sex etc., combinat cu un interviu realizat în mo mentul părăsirii companiei. Dacă obiectivul vizat e ste
optimizarea deciziilor manageriale, se poate organi za un experiment care să simuleze diferite situaŃii critice
ce pot să apară într1o companie și să se evalueze p erformanŃele participanŃilor. Muchinsky (1990) disc utând
despre strategiile pe care le poate adopta un cerce tător în domeniul psihologiei M1O, menŃionează două
dimensiuni comparative majore: (1) cadrul natural d e derulare a cercetării și (2) nivelul de controlul al
mediului de cercetare. Nici una din strategii nu es te superioară celeilalte, fiecare își are valoarea și limitele
sale.

(1) Cadrul natural de derulare a cercetării . Psihologii M1O își organizează investigaŃiile pre ferenŃial în
mediul natural sau pe teren, acolo unde au avut loc evenimentele investigate. Motivul real al acestei opŃiuni
este că ei doresc să păstreze fenomenele studiate n edistorsionate, cât mai apropiate de realitate. De
exemplu, pentru a realiza un studiu de analiză a mu ncii, psihologul va fi prezent la locul de muncă
respectiv și acolo își va face notele și schiŃele d e care are nevoie pentru a1l finaliza. Uneori însă, pot fi
organizate studii care nu permit operarea într1un c adru natural. Nimeni nu va permite unui cercetător să
experimenteze reacŃiile anxioase vizavi de erorile comise de un pilot de pe un avion supersonic în tim p ce
acesta este în plină activitate de zbor. Pentru ace asta o metodă de lucru economică (dar cu o marjă de
distorsionare mare) este operarea pe un simulator.

25 Temă de reflecŃie:
Ce pași trebuie parcurși în organizarea unei cercet ări de psihologia M 1O ?
(2) Nivelul de control al mediului de cercetare . Succesul unei investigaŃii depinde de veridicitat ea datelor
care se obŃin. Din acest motiv cercetătorii sunt pr eocupaŃi de controlul situaŃiei experimentale și el iminarea
tuturor sau în mare măsură a factorilor care ar put ea produce distorsionarea rezultatelor. ModalităŃil e de
control sunt numeroase. Dintre formele de control u tilizate amintim: (a) manipularea (controlul exerci tat de
cercetător prin operarea la nivelul variabilei inde pendente – tipul de feedback utilizat, sursele de
comunicare apelate, utilizarea unor stiluri de cond ucere diferite etc.); (b) eliminarea sau includerea
(cercetătorii sunt preocupaŃi de identificarea și i zolarea unor variabile externe care pot facilita co nfundarea
efectelor variabilelor independente. Un mod de a el imina o variabilă este prin convertirea ei la o con stantă
– variabile ca zgomotul, luminozitatea, sexul, vârs ta, nivelul de școlarizare etc., pot fi eliminate p rin
menŃinerea lor “constantă”). Controlul prin include re înseamnă introducerea variabilei externe în
experiment astfel încât efectele potenŃiale ale ace steia asupra variabilei dependente să poată fi stud iate. De
pildă, să presupunem că un cercetător studiază infl uenŃa a diferite surse de comunicare asupra schimbă rii
atitudinii. El poate presupune că variabila externă “sex” ar putea distorsiona rezultatele și deci nec esită un
control aparte. Pentru a controla variabila în cauz ă prin eliminare, va proceda la alcătuirea lotului de
subiecŃi numai din bărbaŃi sau numai din femei. Con trolul variabilei respective prin includere presupu ne
studiul atât al bărbaŃilor cât și al femeilor în co ntextul unui design factorial; (c) controlul statistic. Obișnuit,
variabilele categoriale sunt utilizate pentru a exp lica și ilustra sensul controlului variabilelor ext erne.
Procedurile de control statistic mai frecvent utili zate sunt analiza de covarianŃă și corelaŃia parŃia lă
(Pedhazur & Pedhazur, 1991); (d) randomizarea. Este cunoscut faptul că numărul variabilelor externe ca re
pot fi controlate este relativ mic. Ceea ce se face însă adesea este apelarea la tehnicile statistice de
randomizare sau de selecŃie întâmplătoare, astfel s e încearcă evitarea unor serieri sau legităŃi în op erarea cu
variabilele experimentale.
Vom încerca în cele ce urmează să discutăm câteva d in strategiile de cercetare utilizate mai
frecvent de psihologii M1O. Din capul locului Ńinem să subliniem că nici una din metode nu este perfec tă,
fiecare prezintă avantaje și dezavantaje și se potr ivește mai bine într1un context experimental sau al tul.
Utilizarea unei metode sau a alteia este dependentă de natura problemei care face obiectul cercetării.

2.2.2.1. Strategii de investigare în psihologia M,O
În psihologia muncii și organizaŃională, datele exp erimentale pot fi obŃinute prin folosirea a patru t ipuri
majore de organizări experimentale:
(1) experimente de laborator;
(2) experimente de teren;
(3) studii de teren;
(4) simulări.
DiferenŃele între aceste tipuri de experimente cons tau în:
• posibilitatea controlului sistematic de către exper imentator a condiŃiilor de observare,
• posibilitatea operării cu variabilele studiate (ind ependente sau dependente),
• reprezentativitatea observaŃiilor (variabilelor dep endente), în ce măsură acestea pot caracteriza o
anumită populaŃie.

Experimentul de laborator . Experimentele de laborator sunt organizate în con diŃii de lucru speciale,
obișnuit în încăperi amenajate în acest scop, depar te de mediul de muncă sau cadrul organizaŃional. În
laborator, cercetătorul are posibilitatea realizări i unui control sever al variabilelor, mai ales a ac elora care
Ńin de condiŃiile (ambientul) asociate cu observare a reacŃiilor comportamentale.
Iată cîteva avantaje ale experimentului de laborator:
• subiecŃii pot fi selecŃionaŃi după criterii dorite și organizaŃi în grupuri experimentale conform
planului experimental proiectat de experimentator;
• efectul experienŃei poate fi controlat printr1o per ioadă de instruire;

26 • subiecŃii care nu corespund condiŃiilor experimenta le sunt eliminaŃi după criterii precise de
selecŃie;
• variabilele independente pot fi manevrate într1o ma nieră foarte diversificată (caracteristicile
ecranului), se pot face înregistrări foarte precise ale variabilei dependente (timpul de căutare).

Ca dezavantaje menŃionăm artificialitatea sarcinii, rezultatele s unt obŃinute de la subiecŃi care au
un contact pasager cu sarcina 1 altfel se prezintă performanŃa în condiŃiile unei sarcini marcate de e fectul de
noutate și deosebită într1una de durată, unde acest efect nu se mai aplică. Din punctul de vedere al e fortului
depus, se pare că acesta a fost intens pe o durată scurtă, ori ce s1ar fi întâmplat dacă condiŃiile
experimentale erau mai ușoare? În fine, camera întu necată și liniștită diferă mult de condiŃiile exist ente într1
un turn de control al traficului aerian.
Chapanis (1967), recunoscut prin studiile sale în d omeniul psihologiei inginerești, avertiza că
extrapolarea la condiŃii reale a rezultatelor obŃin ute cu ocazia studiilor de laborator nu se poate fa ce decât
cu multă prudenŃă. Riscul metodei experimentale în psihologia M1O este acela de a înlocui relaŃia subi ect1
obiect (tehnic), pe care dorim să îl studiem, cu o alta care să fie foarte diferită (Chapanis, 1967). Această
alterare, consideră Faverge (1968; 1969), poate fi profundă: (a) dacă schimbăm subiecŃii operând în acest
sens cu subiecŃi naivi (studenŃi, de exemplu), în l oc de operatori specializaŃi într1o anumită profesi e, cum ar
fi aceea de operatori chimiști, cu o pregătire spec ială în domeniul respectiv de activitate; (b) dacă
modificăm situaŃia prin decantare și simplificare la extrem. Operator ul adus în laborator va avea un
comportament deosebit de cel de la locul de muncă, se va simŃi liber de influenŃa șefului nemijlocit, de
motivaŃia activităŃii, de respectarea regulamentelo r de ordine interioară etc., evoluând spre o activitate
lucidă , care comportă cu totul alte cerinŃe. În experimen tul de laborator, contextul sau mediul este
controlat , sursele de variaŃie fiind precis reperate, dar mo ntajul experimental este numai un model
simplificat al situaŃiei de teren. Cele două cerinŃ e, precizia și realismul situaŃiei, nu pot fi simul tan
maximizate.

Experimentul de teren. Prin modul de organizare, experimentul de teren se încadrează în cerinŃele
generale ale oricărui experiment. Deosebirea faŃă d e experimentul de laborator constă în aceea că se
desfășoară în condiŃii reale, adică manipularea var iabilelor independente are loc într1un mediu natura l
(participanŃii la experiment nu percep locul unde a cesta se desfășoară ca fiind altul decât cel în car e își
desfășoară activitatea cotidiană). Ca și în experim entele de laborator, cercetătorul testează efectele câtorva
variabile asupra comportamentului subiectului. Defi cienŃa mare este că în experimentele de teren,
posibilităŃile de control ale variabilelor sunt foa rte reduse. Dacă în experimentul de laborator, toat e
variabilele sunt controlate și manipulate, în cel d e teren, din experiment fac parte toate variabilele existente.
De fapt, această situaŃie oferă experimentului de t eren un realism sporit.
Avantajele experimentului de teren sunt legate de realismul s ituaŃiei experimentale și de faptul că
experimentatorul nu mai trebuie să1și bată capul cu generalizarea rezultatelor din laborator spre post ul de
muncă; aceasta se realizează automat. Totusi, nu în seamnă că experimentul de teren nu are și limite sau este
eliberat de artefacte și ambiguităŃi. În general, î n experimentul de teren, experimentatorul are un co ntrol
limitat al condiŃiilor de observare faŃă de experim entul de laborator. Mai pot să apară și alte situaŃ ii care
privesc cele două grupuri, de control și experiment al, deci implicaŃii sociale care, la rândul lor, po t duce la
modificări comportamentale. În psihologie această p roblemă a fost consemnată în faimosul studiu
Hawthorne, cercetare care continuă să fie și azi o problemă controversată. SituaŃia de teren, este și ea, la
rândul ei, rezultatul unui decupaj, al unei opŃiuni prealabile. Problema constă în ce anume se ia ca u nitate
de studiu, cercetarea nu poate numai să consemneze numai un efect de varianŃă globală pe care un facto r
sau altul o explică. Mai mult, fenomenul complex nu rezultă din simpla suprapunere a unor procese
elementare; trecerea de la un nivel la altul de org anizare adaugă și noi proprietăŃi, care nu erau cup rinse în
cele precedente. Există convingerea că timpul de re acŃie este o calitate predictivă a competenŃei în
conducerea automobilului. Faverge (1967) inventarii nd studiile pe această temă a constatat că din 30 d e
studii, numai 415 au probat ipoteza respectivă. O c omponentă simplă nu este deci decisivă. În psiholog ie
este vorba de totalităŃi complexe în cadrul cărora o schimbare nu se produce niciodată singură – de ai ci
necesitatea ca în psihologia M1O, abordările experi mentale, interpretările și soluŃiile oferite să se bazeze pe
abordări sistemice (Radu & Pitariu, 1986).

27 Studiul de teren. În studiul de teren, cercetătorul observă, măsoară și înregistrează ceea ce găsește, fără să
intervină cu nici o manevră experimentală. De obice i, metoda cea mai uzitată de colectarea datelor în acest
tip de investigaŃii este inspectarea /observarea sa u chestionarul.
Un cercetător interesat în cunoașterea profesiei de operator1calculator, va observa mai multe zile
ce fac aceștia, se va documenta și va alcătui o lis tă cu toate activităŃile prestate de un operator. M ai departe,
el poate să rămână câteva zile în sala cu calculato are sau lângă un operator și să înregistreze din ci nci în
cinci minute ce fac membrii unei echipe de operare. Astfel, se va obŃine ponderea pe care o au diferit ele
activităŃi, dar și dinamica structurală a intervenŃ iei echipei de operatori în diferite momente ale zi lei și în
diferite contexte de derulare a activităŃii de oper are (Pitariu & PăicuŃiu, 1973).
Un cercetător interesat de studiul influenŃei stres ului profesional asupra activităŃii unei categorii de
personal muncitor, poate să1și alcătuiască un chest ionar prin care să obŃină informaŃii legate de prob lemele
investigate și la care caută răspuns: satisfacŃia m uncii, suportul social/familial, conflictul de rol, relaŃiile cu
superiorii etc. Datele obŃinute sunt analizate, com parate și extrase concluziile de rigoare. ReŃinem c ă
investigatorul nu s1a angajat în nici un fel în mod ificarea variabilelor studiate. El, pur și simplu a înregistrat
și a observat. Studiile de teren sunt astfel cel ma i puŃin costisitoare. Ele apelează mai mult la tehn ici
statistice de interpretare.

Simularea. În căutarea unei soluŃii optimizate de intervenŃie în psihologia M1O s1a ajuns la concluzia că
articularea experiment1situaŃie de teren este calea privilegia tă de studiere în abordările psihologice.
Această soluŃie răspunde cel mai bine exigenŃelor d e maximizare simultană a preciziei și autenticităŃi i
experimentului. Terenul este punctul de plecare și de sosire a demersului investigativ, care ar trece prin
instanŃa modelelor proiectate și validate în labora tor ca instrumente de analiză (Radu & Pitariu, 1986 ). Dar,
articularea între laborator și teren face loc unui alt mijloc de intervenŃie bazat pe ceea ce se numeș te
reducŃie experimentală sau simulare . Obiectivul simulării este obŃinerea câtorva eleme nte de control care
pot fi absente sau mascate într1un experiment de te ren. În același timp simularea aproximează o secven Ńă
operaŃională reală, generalizabilă sau transferabil ă unei sarcini operaŃionale. Simulările au calitate a că sunt
foarte apropiate de realitate. Problema critică est e ce aspecte ale situaŃiei de muncă vor fi simulate pentru a
ne asigura că ele vor fi reprezentative acelor part icularităŃi care pot afecta performanŃa operatorilo r în
activitatea reală. Simularea nu înseamnă reproducer e, ea presupune decuparea acelor aspecte relevante de
care depinde, de exemplu, funcŃionarea unei instala Ńii. Nu putem reproduce camera de comandă a unei
centrale atomo1electrice cu scopul antrenării sau i nstruirii viitorilor operatori; este și costisitor și nepractic.
Un simulator al unei astfel de camere de comandă va reproduce comenzile și afișajele relevante iar pri n
intermediul unui calculator se pot simula o serie d e situaŃii, înregistra diferiŃi parametri etc.
“Validarea simulării – noteză Leplat (1982) 1 este o problemă esenŃială pentru viitorul metodei
experimentale în ramurile aplicate”. Simplificarea, miniaturizarea situaŃiilor reale, nu poate merge d incolo
de un anumit prag, pentru a păstra o apropiere sufi cientă de situaŃia de teren. Cu ocazia zborului “Ge mini
II”, astronautul Richard Gordon a părăsit capsula s paŃială, fiind ancorat doar de o coardă, cu scopul
executării unei lucrări în spaŃiul cosmic. La sosir e el declara: “Tot ceea ce am făcut în aproximativ 30 de
secunde în laborator, s1a dovedit a fi o monumental ă sarcină de aproximativ 30 de minute. A fost ușor să
lucrezi în cursul antrenamentului, dar a fost o mun că dificilă (reală) în spaŃiul cosmic” (Chapanis, 1 967).
Problema care se pune este a scării la care se prod uce reducŃia experimentală respectivă.
Simulările au inconvenientul că deși tehnic sunt re zolvabile, participarea și angajarea în sarcină
este artificială. Ele nu crează tensiunile, anxieta tea și emoŃiile pe care le furnizează situaŃiile re ale. Totuși,
avantajul major în utilizarea simulărilor este lega t de costul lor redus și siguranŃa operatorilor.
Aplicabilitatea lor în instruirea profesională pent ru locuri de muncă cu risc ridicat de accidentare e ste
notabilă.

Așa cum am mai subliniat, fiecare din tipurile de s trategii de cercetare discutate are avantaje si dez avantaje.
Tabelul 2.1 prezintă sintetic imaginea comparativă a celor patru tipuri de metode de cercetare pe cele două
dimensiuni amintite: realismul (cadrul natural în c are se realizează cercetarea) și controlul. Observă m că
niciuna dintre metodele de investigare specifice ps ihologiei M1O, nu este perfectă; niciuna dintre met ode
nu poate fi clasificată ca fiind superioară pe cele două dimensiuni luate drept criteriu: realism și c ontrol.
Alegerea strategiei optime este întotdeauna depende ntă de obiectivul cercetării iniŃiate și resursele
disponibile (materiale și umane). Un psiholog M1O c ompetent, avizat asupra avantajelor și dezavantajel or
fiecărui tip de experiment va putea să1și conducă c ercetarea cu competenŃă și va evita multe din
neajunsurile semnalate.

28 Teme de reflecŃie:
1. CăutaŃi studii care utilizează ca metodă de cerceta re un experiment de
laborator, un experiment de teren, un studiu de ter en și simulare. AnalizaŃi
comparativ metodele.
2. Cum pot fi folosite experimentele de laborator în p sihologia M1O ?
3. Care este diferenŃa dintre studiul de teren și expe rimentul de teren ?
4. NumiŃi avantajele și dezavantajele simulării.

Tabelul 2.1. Compararea strategiilor de investigare specifice ps ihologiei M1O
Experimentul
de laborator Experimentul
de teren Studiul de teren Simularea
Control (potenŃial) pentru
testarea relaŃiilor cauzale
Realism Superior

Inferior Moderat

Superior Inferior

Superior Moderat

Moderat

2.2.3. Variabilele și măsurarea lor

În munca pe care o prestează, psihologii M1O operea ză cu o serie de date cum ar fi: luminozitatea locu lui
de muncă, aptitudinile necesare efectuării unei sar cini de muncă, suportul social în muncă, conducerea
activităŃii de muncă, comunicaŃiile la nivelul grup ului, etc. Toate acestea se numesc variabile. O variabil ă
este orice factor, însușire sau caracteristică ce s e poate schimba/modifica sau poate lua diferite val ori
numerice. Variabilele pot fi cantitative (vârsta, timp, scoruri de test etc.) și calitative (sex, calificative
profesionale etc.). Variabilele calitative nu sunt neapărat numerice, dar pot fi codificate numeric (b ărbaŃi=1,
femei=0; necăsătoriŃi=0, căsătoriŃi=1, divorŃaŃi=3 etc.).

Adesea în studiile de psihologia M1O, termenul de variabilă îl găsim asociat cu alŃi termeni: variabilă
independentă , variabilă dependentă , variabilă predictor și variabilă criteriu .

Variabilele independente și dependente sunt evocate în orice strategie de cercetare experi mentală. Factorii
de mediu, ca și cei legaŃi de subiect (zgomotul, vi braŃiile, sarcina de muncă, sexul, calificarea etc. ) și pe
care experimentatorul îi manipulează cu scopul de a stabili influenŃa lor asupra conduitei, relaŃia lo r cu
anumite aspecte ale conduitei, constituie ceea ce s e numesc variabile independente .

Exemplu : studiind influenŃa muncii în schimburi (orarul de muncă) asupra calit ăŃii deciziilor luate de
operatorii antrenaŃi în supravegherea unor tablouri de comandă, variabila independentă este reprezentată de
schimbul de muncă respectiv sau orarul de muncă. În registrarea erorilor de operare (frecvenŃa acestora )
comise de operatori, reprezintă variabila dependent ă .

Variabila independentă se mai numește și variabilă stimul , iar variabila dependentă este numită și variabilă
răspuns . Într1o măsurare a timpului de reacŃie la stimuli luminoși, setul de imagini utilizat reprezintă
variabilele stimul (variabile independente), care s unt manipulate sau controlate de către experimentat or.
Timpul de reacŃie realizat de către fiecare subiect este variabila răspuns (variabila dependentă), ea aparŃine
subiectului. RelaŃia dintre variabila dependentă și independentă poate fi exprimată astfel: R = f(S) . Adică,
răspunsul sau reacŃia subiecŃilor ( R) depinde de stimulii prezentaŃi (S) și asupra căro ra experimentatorul
poate acŃiona manevrându1i conform planului experim ental. În context uman este mai corect să scriem
formula R =f(S ↔P) , adică să includem și personalitatea ( P). Săgeata dublă subliniază că există
întotdeauna o interacŃiune între S și P, care nu su nt variabile aditive. Este astfel acceptată ideea c ă există
întotdeauna o interacŃiune reciprocă între stimul/s ituaŃie și personalitate.

În general, prin abordarea experimentală, cercetăto rul urmărește evaluarea efectelor variabilei
independente asupra celor dependente; ele constitui e obiectul de interes în orice investigaŃie. În
experimentul de laborator întreprins de Carter (197 9) variabila dependentă a fost timpul de reacŃie al
subiecŃilor cărora experimentatorul le prezenta o s erie de stimuli pe ecranul radarului conform planul ui

29 RelaŃiile cu
colegii SatisfacŃia
profesi onală
FluctuaŃia latentă SatisfacŃia
profesională Variabila
independentă
Variabila dependentă experimental pe care l1a alcătuit (variabila indepe ndentă). Dar, este important să menŃionăm că într1u n
context experimental, aceeași variabilă poate fi se lectată ca independentă sau dependentă, în funcŃie de
obiectivele experimentului. În Figura 2.2 sunt ilus trate două situaŃii experimentale în care satisfacŃ ia
profesională este utilizată odată ca variabilă inde pendentă și altădată ca variabilă dependentă. În pr imul caz,
cercetătorul este interesat de efectul pe care rela Ńiile cu colegii (variabila independentă) o au asup ra
satisfacŃiei profesionale (variabila dependentă). P entru aceasta, psihologul selectează două grupe de
subiecŃi, una în care relaŃiile dintre ei sunt tens ionate și alta caracterizată prin relaŃii de cooper are bune. Prin
intermediul unui chestionar el poate evalua efectul relaŃiilor interpersonale asupra satisfacŃiei prof esionale.
În al doilea caz, satisfacŃia profesională este pri vită ca variabilă independentă și tendinŃa de a păr ăsi
compania ca variabilă dependentă. În acest caz, ang ajaŃii sunt dihotomizaŃi în “mulŃumiŃi profesional” și
“nemulŃumiŃi profesional”. La ambele loturi se va d etermina dacă mulŃumirea cu locul de muncă duce sau
nu la creșterea/diminuarea fluctuaŃiei latente. Rez ultă că variabilele pe care le studiem nu pot fi et ichetate
ca variabile dependente sau independente, cercetăto rul este cel care le conferă atributul respectiv în funcŃie
de planul experimental proiectat.

Figura 2.2 Utilizarea variabilei “satisfacŃia profesională” c a variabilă dependentă și independentă

Variabilă predictor și variabilă criteriu . În mod obișnuit, în psihologia M1O facem predicŃi i și evaluăm
performanŃe. De exemplu, scorurile pe o variabilă c um este aceea de satisfacŃie profesională ne pot pe rmite
să facem unele predicŃii: cei nesatisfăcuŃi cu acti vitatea de muncă prestată vor manifesta tentative m ai
frecvente de părăsire a companiei și vor realiza și performanŃe profesionale mai scăzute. Când
performanŃele/scorurile pe o variabilă servesc la p redicŃia scorurilor/comportamentelor pe o variabilă
secundă, variabilele sunt denumite variabile predic tor și respectiv criteriu. De exemplu, performanŃe mari
realizate la un test de capacitate de organizare po t prognoza prezenŃa unor calităŃi manageriale super ioare.
PerformanŃele la test reprezintă variabila predicto r, iar performanŃele manageriale variabila criteriu . În
psihologia M1O, activitatea psihologilor este centr ată pe studierea variabilelor criteriu; asupra lor se fac
predicŃii. Variabilele predictor sunt asociate celo r dependente, în timp ce variabilele crireriu, celo r
independente. Folosim terminologia de variabilă ind ependentă și dependentă în context experimental.
Variabilă predictor și variabilă criteriu se utiliz ează în orice strategie de cercetare în care obiect ivul urmărit
este să se determine statutul subiecŃilor pe o vari abilă (criteriu) ca funcŃie a statutului respectiv pe o altă
variabilă (predictor) (Muchinsky, 1990).

Natura măsurării psihologice . Variabilele trebuie măsurate cât mai precis posib il. Măsurarea, într1o
accepŃiune generală, este procesul de atribuire de numere obiectelor sau evenimentelor în conformitate cu
niște reguli bine precizate (Stevens, 1951). Măsura rea în psihologie este procesul de atribuire de num ere
persoanelor, astfel încât anumite relaŃii existente între indivizi în privinŃa atributului măsurat să fie
reflectate fidel de câteva proprietăŃi ale numerelo r. Măsurarea unei caracteristici fizice, fiziologic e sau

30 Pentru o descriere detaliată a scalelor de măsură e ste OBLIGATORIE parcurgerea
Capitolului 2. Organizarea colecŃiei de date din Ra du, I. (1993). Metodologie
psihologică și analiza datelor . Ed. Sincron.
Teme de reflecŃie:
5. Ce sunt variabilele predictor ? Dar cele criteriu ?
6. Ce este o scală ordinală ?

psihice, se bazează pe existenŃa unor anumiŃi indicatori , adică fapte observabile care permit aprecierea
prezenŃei/absenŃei atributului studiat și nivelul s au gradul în care acesta este prezent. Un jucător d e fotbal
este apreciat după numărul de goluri marcate iar ag resivitatea sa după numărul penalizărilor recepŃion ate
din partea arbitrului. Dar, în timp ce unele caract eristici sunt accesibile observaŃiei directe și cua ntificate cu
precizie (culoarea ochilor, forŃa de tracŃiune sau strângerea unui dinamometru), variabilele psihice c um este
agresivitatea, inteligenŃa, creativitatea etc. nu p ot face obiectul unei evaluări nemijlocite, nivelul prezenŃei
calităŃii respective se deduce folosind anumiŃi indicatori ai comportamentelor pr in care caracteristicile
psihice respective se manifestă. Kerlinger (1986) n ota că desprinderea proprietăŃilor psihologice din datele
observaŃiei directe este cea mai mare dificultate a măsurării psihologice. Măsurarea în psihologie pre supune
utilizarea preponderentă a scalelor de măsură. Acestea sunt instrumente pe care se eva luează o calitate
psihică sau performanŃele aferente unei anumite var iabile. Scala este definită ca orice serie progresivă de
valori sau mărimi în conformitate cu care un fenome n fizic sau calitate psihică poate fi cuantificat. În
practica psihologică sunt utilizate patru tipuri fu ndamentale de scale: (1) scala nominală; (2) scala ordinală;
(3) scala de intervale; (4) scala de raport (Steven s, 1958).

2.2.4. Tehnici de analiză a datelor

Orice experiment generează date care constituie che ia înŃelegerii comportamentului uman în diferite
circumstanŃe. Problema este cum să prelucrăm și să analizăm aceste date pentru a înŃelege un proces sa u
altul. În acest scop se apelează la diferite metode de prelucrare statistică. Este vorba atât de utili zarea de
tehnici statistice descriptive, cât și inferenŃiale .

Statistici descriptive

DistribuŃia de frecvenŃă
Datele obŃinute după aplicarea celei mai potrivite metode de colectare a acestora, sunt studiate iniŃi al din
punctul de vedere al formei distribuŃiei lor. Ceea ce putem spune în urma examinării distribuŃiei de
frecvenŃă este dacă ea aproximează sau nu așa1numit a distribuŃie normală sau sub formă de clopot. În
psihologie, numeroase variabile au o distribuire no rmală, dar unele pot lua și alte forme.

Inspectarea formei distribuŃiei de frecvenŃă este o sursă de informaŃii importantă pentru cercetător. Astfel, o
distribuire a rezultatelor la un test de aptitudini cu o concentrare majoritară a scorurilor spre polu l pozitiv
sau negativ, poate însemna că testul este prea ușor , respectiv prea dificil, deci prezintă unele defic ienŃe
constructive. Ca punct de start în analiza datelor se recomandă examinarea formei distribuŃiei lor și găsirea
unor explicaŃii cu privire la aceasta. Mai mult, în funcŃie de forma distribuŃiei de frecvenŃă, cercet ătorul va
decide ce cale de analiză statistică va urma (utili zarea metodelor parametrice sau neparametrice de an aliză).

Măsuri ale tendinŃei centrale
Forma distribuŃiei de frecvenŃă joacă un rol import ant în demersul pe care un psiholog îl întrprinde r eferitor
la prelucrarea rezultatelor cercetării. Deci, pasul următor după ce este identificată forma distribuŃi ei
rezultatelor, este găsirea a ceea ce se numește “sc or tipic” sau “specific” datelor cu care operăm. E ste
vorba de una din cele trei măsuri ale tendinŃei centrale : media , mediana și modul .

31 Media (M) este considerată ca cea mai obișnuită măsură a ten dinŃei centrale. Ea reprezintă suma unui set de
măsurători împărŃită la numărul total al acestora. Formula de calcul este:
NxMΣ=
unde:
M = media aritmetică
Σx = suma valorilor sau măsurărilor individuale
N = numărul cazurilor, observaŃiilor sau măsurători lor.

Exemplu :
Un cursant a obŃinut de1a lungul unui curs de instr uire următoarele puncte la testele de la sfârșitul fiecărui
modul de curs: Management general: 30; Statistică 2 2; Introducere în Marketing: 44; Poliitici de firmă ; 26;
Comportament organizaŃional: 38; Comportamentul con sumatorului: 20. Media notelor obŃinute este de:
M= (30+22+44+26+38+20) / 6 = 180 : 6 = 30 puncte.

Mediana (Md) este valoarea care împarte un șir de date ordonate în două grupe egale ca număr; este
punctul central al unei serii, adică punctul deasup ra și dedesubtul căruia se situează 50% din totalul
valorilor. Calculăm mediana atunci când distribuŃia de frecvenŃă cu care avem de1a face este asimetric ă.
Acest fel de distribuŃie poate să apară în înregist rări ale timpului de execuŃie a unei operaŃii, măsu rări ale
timpului de reacŃie etc.

Exemplu :
Avem un șir de date impar:
7 8 12 15 16 17 21 24 29
Mediana este localizată la mijlocul șirului. Mdn = 16, adică:
5219
2) 1 (=+=+=NLoculMdn

Modul (Mo) este o altă măsură a tendinŃei centrale. Este valo area a cărei frecvenŃă este cea mai mare într1
un șir de date, valoarea care se repetă cel mai des .

Exemplu :
În seria de date:
2 3 3 3 5 7 7 7 7 7 8 9 9
modul este 7, această valoare având frecvenŃa cea m ai mare.

Media, Mediana și Modul sunt trei indici ai tendinŃ ei centrale care au o semnificaŃie diferită.

Media este măsura cea mai potrivită a centrului unei ser ii de variaŃie, (este centrul de gravitaŃie al date lor);
ea surprinde integral ansamblul cazurilor (observaŃ iilor) luate în studiu și permite operarea cu un ev antai
larg de metode aritmetice/algebrice de prelucrare – deviaŃia unui singur caz de la valoarea centrală d ă o
informaŃie utilă asupra distribuŃiei de frecvenŃă.

Mediana este considerată ca mijlocul efectivului unui ansa mblu de date pe care îl dihotomizează în două
părŃi egale ca mărime. În calculul medianei ne bază m deci pe proprietăŃile ordinale ale datelor (dacă datele
sunt așezate în ordine, mediana reprezintă centrul valorilor). Prin faptul că în calculul medianei se face
abstracŃie de valorile extreme, ea este preferată m ediei aritmetice în distribuŃiile asimetrice.

Modul este considerat a fi abscisa valorii cu frecvenŃa maximă sau punctul de pe abscisă care corespunde
punctului celui mai ridicat al curbei de frecvenŃă. Utilizarea modului este rar întâlnită în cercetări le de
psihologie, aceasta are loc numai când datele sunt grupate în distribuŃii bimodale ori multimodale, or i când
lucrăm cu variabile calitative.

32
În Figura 2.3 este ilustrată relaŃia dintre medie, mediană și mod în cazul une distribuŃii de frecvenŃ ă
asimetrice.

Figura 2.3 RelaŃia între medie, mediană și mod în cazul unei distribuŃii de frecvenŃă asimetrice

Măsuri ale variabilităŃii
Media, mediana și modul sunt indici statistici de s tart care ne indică doar locul central al unei dist ribuŃii,
fără însă să ne spună nimic despre împrăștierea sau dispersia notelor sau scorurilor etc. Adesea local izarea
tendinŃei centrale a datelor se dovedește a fi o mă sură insuficientă și ne poate duce la inferenŃe ero nate.

Printre cei mai uzuali indicatori ai variabilităŃii menŃionăm: Rangul (R), Abaterea medie (AM), Abaterea
standard (AS), Variabilitatea (V).

Rangul (R) . Este un indicator determinabil prin simpla inspec tare a datelor și marcarea valorilor extreme,
diferenŃa dintre ele fiind rangul sau amplitudinea.
R= Xmax – Xmin

Exemplu :
Cu ocazia administrării unui test de inteligenŃă la un grup de operatori la calculator, s1a găsit că
performanŃele subiecŃilor oscilează între 95 CI și 125 CI. Rangul este 125 – 95 = 30. Pentru un grup d e
agenŃi comerciali, performanŃele erau cuprinse într e 105 CI și 115 CI. Rangul este de 115 – 105 = 10.
Interpretarea este că primul grup are o împrăștiere mai mare a performanŃelor decât grupul al doilea, despre
care spunem că este mai omogen. Rangurile calculate pe eșantioane care variază ca număr, nu sunt direc t
comparabile. Rangul este utilizat mai ales când eșa ntioanele sunt mici și atunci, cu multe precauŃii.

Abaterea medie (AM). Abaterea medie sau deviaŃia medie ori deviaŃi a simplă, reprezintă media aritmetică a
tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei ser ii de variaŃie, ignorând semnele algebrice. Pentru
calcularea abaterii medii, calculăm iniŃial media v alorilor luate în studiu și o scădem din fiecare va loare
luată separat. Se obŃin valori pozitive și negative . Suma diferenŃelor (luate în valoare absolută, împ ărŃită la
numărul valorilor) ne dă abaterea medie. Formula de calcul este următoarea:
NMX
AM−Σ
=
Unde: AM = abaterea medie
Σ|X 1 M| = suma abaterilor de la medie luată în cote absolu te
N = numărul de cazuri

33 Pentru a interpreta AM se pot compara valorile obŃi nute la mai multe grupuri, aprecierile oprindu1se l a
observarea că un grup poate avea un interval al val orilor datelor mai mic sau mai mare ca altul. În
cercetare, acest indice este mai rar utilizat dator ită introducerii unei aproximări a variabilităŃii d estul de
grosiere.

Abaterea standard (AS, DS sau σ). Este indicele de variabilitate cel mai popular. Este preferat altora
deoarece este exprimat în aceleași unităŃi ca și ce le pe care le prelucrăm. AS este calculată numai în
contextul distribuŃiilor de frecvenŃă normale, ea i ntrând în componenŃa a numeroase formule statistice . La
fel ca AM, AS este tot o medie a pătratelor abateri lor valorilor unui ansamblu de date, faŃă de valoar ea
medie a eșantionului.
Formula generală de calcul a AS este:
NMX2) (−Σ=σ
unde: σ = Abaterea standard
(X1M) 2 = abaterea de la medie a eșantionului
N = mărimea eșantionului.

Coeficientul de variaŃie (V). Coeficientul de variaŃie al lui Pearson se fo losește când se dorește compararea
variaŃiilor a două fenomene cu scopul de a cunoaște care este mai mare. Este o formulă sintetică ce
combină valorile medii cu împrăștierea datelor. El se utilizează ca măsură a gradului de omogenitate a unei
colectivităŃi (Mărgineanu, 1939; Novak, 1988).
Formula de calcul a lui V este următoarea:
MASV100=
unde:
V = coeficientul de variabilitate
AS = abaterea standard
M = media aritmetică

Dacă V este cuprins 0 – 15%, rezultă că împrăștiere a datelor este mică și media este reprezentativă; î ntre 15
1 30%, împrăștierea este mijlocie și media suficien t de reprezentativă; peste 30 – 33%, media colectiv ităŃii
nu este reprezentativă din cauza neomogenităŃii (No vak, 1988).

Coeficientul de variaŃie, dispersia sau varianŃa și abaterea standard sunt indici statistici ai împrăș tierii
datelor în jurul mediei. Se impun câteva precizări. AS reprezintă rădăcina pătrată din media aritmetic ă a
pătratului abaterilor de la media unor măsurători.

Suma Pătratelor (SP) se poate scrie: SP = Σ( X 1 M) 2, iar media pătratelor, ceea ce este cunoscut ca va rianŃa
sau dispersia unui eșantion, se poate scrie: MP = A S 2 = σ2 = Σ( X 1 M) 2 / N. (Adesea la numitor se
utilizează N11. N ne indică prezenŃa unei populaŃii , iar N11, doar a unui eșantion. Estimarea lui AS 2 va fi
nedistorsionată) (Pitariu, 1991).

În mod obișnuit este acceptată interpretarea abater ii standard în termeni de procentaj de cazuri inclu se în
intervalul de o deviaŃie standard situată deasupra și dedesubtul mediei ( ±1). Într1o distribuŃie normală, în
intervalul de la 11 σ la +1 σ sunt conŃinute 68.27% sau două treimi din totalul cazurilor. În Figura 2.4. este
prezentat modul de repartizare pe curba normală a s uprafeŃelor marcate de la –3 la +3 σ.

34 Pentru o descriere detaliată a distribuŃiei de frec venŃă Ńi a indicilor statistici de start
este OBLIGATORIE parcurgerea Capitolului 3. Indici statistici de s tart, din Radu, I.
(1993). Metodologie psihologică și analiza datelor . Ed. Sincron.
Figura 2.4

Indicii statisticii studiaŃi se referă la măsurări ale tendinŃei centrale (media, mediana, modul), la
determinarea variabilităŃii (rangul, dispersia și a baterea standard) și simetria distribuŃiei. Sunt mo dalităŃi
uzuale de descriere a formei distribuŃiei datelor ș i alcătuire a ceea ce se numește rezumatul statisti c al
cercetării .

Conceptul de corelaŃie și analiza corelaŃională
În cercetările de psihologia M/O, există numeroase exemple când variabilele nu pot fi manevrate
și apoi examinat efectul intervenŃiilor efectuate. Putem însă observa variaŃiile naturale și să extrag em
concluzii bazaŃi pe acestea. Înseamnă că influenŃel e sau factorii distorsionanŃi pot fi controlaŃi sta tistic mai
bine decât experimental. Nu putem atribui niveluri de inteligenŃă, stimă de sine, satisfacŃie ori de a cuitate
vizuală. Putem însă observa în ce măsură aceste var iabile se înrudesc cu altele, astfel ca motivaŃia p entru
muncă, productivitatea sau tendinŃa de părăsire a c ompaniei. Suntem deci interesaŃi în ceea ce se nume ște
covariere , adică tendinŃa a două sau mai multe variabile de a se modifica împreună (în același sens sau în
sensuri opuse).

În statistică există mai multe tehnici de măsură a covariaŃiei, aceasta fiind exprimată prin orice măs ură de
asociaŃie care furnizează un indice de covariaŃie. Mai cunoscute sunt indicele chi pătrat și coeficientul de
corelaŃie . Indicele chi pătrat este utilizat când se examine ază gradul de asociere dintre două variabile
categoriale. (Variabilele categoriale privesc mai m ult aspecte calitative decât cantitative și se refe ră la
divizări sau clasificări 1 reușită/eșec profesional , prelucrători prin așchiere/lăcătuși, mecanici/ele ctricieni,
calificaŃi/necalificaŃi etc.)

În practica investigaŃiei psihologice, unei variabi le care ne interesează, i se pot atribui diferite v alori
numerice. Unui programator i se poate acorda un num ăr care să exprime în linii mari performanŃa obŃinu tă
la un test, sau cât de mulŃumit este de munca pe ca re o prestează, ori cât de productiv este locul său de
muncă. Astfel de date furnizează mai multe informaŃ ii și mai nuanŃate decât simplele date categoriale ca de
exemplu, bărbaŃi comparativ cu femei, absolvenŃi de școală profesională faŃă de absolvenŃi de liceu et c. În
cercetările de psihologie M1O, ne confruntăm adesea cu studierea relaŃiei dintre două sau mai multe

35 variabile. Procedura statistică de determinare a gr adului de asociere sau relaŃiei este coeficientul d e
corelaŃie (r). CorelaŃia, arată Mărgineanu (1938), pune unit ate și ordine în ceea ce pare izolat și disparat; e a
reprezintă un stadiu superior în controlul variabil elor cu care operăm, în manipularea și interpretare a
acestora. De exemplu, prin studiul corelaŃiei putem stabili relaŃia dintre satisfacŃia profesională și tendinŃa
de a părăsi compania, legătura dintre performanŃele la un test de inteligenŃă și evaluarea performanŃe i
profesionale, relaŃia dintre erorile de detectare a unor semnale și eficienŃa profesională etc. EsenŃi al în
calculul corelaŃiei este ca fiecare observaŃie sau subiect din lot să posede cel puŃin două valori (sc orul la
testul de inteligenŃă și aprecierea profesională); uneori măsurătorile luate în studiu se pot referi ș i la perechi
de subiecŃi.

Exemplu . Să presupunem că suntem interesaŃi să cunoaștem m ăsura în care competenŃa profesională este
un predictor al stabilităŃii în companie. Pentru ac easta s1a procedat la evaluarea performanŃelor prof esionale
prin acordarea de note pe o scală de evaluare de la 1 la 10 și s1a administrat un chestionar care măsu ra
intenŃia salariaŃilor de a părăsi compania. Datele sunt trecute în Tabelul 2.2.

O examinare sumară a datelor ne indică faptul că în tre cele două variabile există o corespondenŃă, une i note
de competenŃă mai mari îi corespunde și un scor de stabilitate în companie mai mare. Firește, această
corespondenŃă nu este de unu la unu, ci cu mici var iaŃii; muncitorul cel mai bun (Vasile), are și un s cor
maxim la chestionarul de satisfacŃie, în timp ce pe rsoana cu nota cea mai mică (Dana), nu are și scoru l de
stabilitate cel mai mic.

Tabelul 2.2. CompetenŃă și intenŃia de a părăsi compania

Salariat Note de competenŃă (X) Stabilitatea în
companie (Y)
Vasile
Tibi
Alin
Francisc
Mihai
Ivan
Laura
Mariana
Henrieta
Carmen
Hedi
Dana 10.00
9.50
9.00
8.50
8.00
7.50
6.50
6.00
6.00
5.50
4.50
4.00 95
85
90
90
85
95
85
80
85
80
75
80

Putem vizualiza grafic corespondenŃa dintre variabi la X și Y pe Figura 2.5.

Figura 2.5 CorespondenŃa dintre nota de competenŃă (X) și cot a de stabilitate în companie (Y)
30 60 90 120
2 4 6 8 10 12

36 30 60 90 120
2 4 6 8 10 12 Pe abscisă s1a trecut nota de competenŃă iar pe ord onată cota de stabilitate în companie. Un astfel
de grafic este numit diagramă de corelaŃie sau grafic bivariat , aceasta deoarece el ilustrează distribuŃia de
asociere a două variabile, punctele de pe grafic re prezintă asocierea dintre scorurile de performanŃă
profesională și stabilitatea în companie. De exempl u, punctul din partea de jos 1 stânga de pe grafic, arată
că unei cote de competenŃă de 4.50 îi corespunde o cotă de stabilitate de 75.
Simpla inspectare a graficului din Figura 2.4 ne sp une că, în general, cu cât crește gradul de
competenŃă profesională, cu atât va crește și nivel ul stabilităŃii personalului în companie. Desigur, relaŃia nu
este perfectă, aceast lucru fiind sesizabil după ma niera de dispunere a punctelor care se abat de la o aranjare
în linie dreaptă, așa cum ne1am aștepta dacă coresp ondenŃa ar fi de unu la unu. În mod obișnuit, ceea ce se
obŃine prin asocierea lui X cu Y este un nor de pun cte de formă elipsoidală. Cu cât elipsa este mai
aplatizată, tinzând spre a deveni o linie dreaptă, cu atât asociere este mai puternică. În cazul nostr u, Ivan are
un scor mai mare pe scala de stabilitate în compani e faŃă de alŃi patru colegi care au obŃinut note de
competenŃă mai mari decât el. Din acest motiv, pent ru că corespondenŃa nu este perfectă, s1a impus găs irea
unei metode care să rezume măsura în care schimbări le din Y să poată fi asociate cu schimbările din X.
SoluŃia este apelarea la ceea ce s1a numit metoda c elor mai mici pătrate (ele fac minimă suma pătratelor
abaterilor între punctele observate și punctele cor espunzătoare ale dreptei. Se aplică modelelor linia re .).
Aceasta este o procedură prin care asocierea dintre valorile lui X și Y este reprezentată printr1o lin ie sau
dreaptă de regresie . Prin metoda celor mai mici pătrate se ajustează o dreaptă 1 linie de regresie 1 norului de
puncte. DistanŃele de la punctele care formează nor ul de puncte, până la linia de regresie se numesc l inii
reziduale sau simplu, reziduuri .

Linia de regresie = Σ reziduurilor minime 2
În Figura 2.6 este prezentată linia de regresie a d iagramei de corelaŃie din Figura 2.5. Prin puncte a u fost
reprezentate datele (locul ocupat de fiecare subiec t pe diagrama de corelaŃie), iar cu linii punctate, distanŃa
fiecărui subiect faŃă de linia de regresie. Aceste distanŃe au fost numite reziduuri. Linia de regresi e
reprezintă valoarea prezisă a lui Y și este simboli zată prin Y’. Punctul în care reziduul atinge linia de
regresie reprezintă valoarea prezisă a lui Ý pentru stabilitatea în companie în funcŃie de Nivelul de
competenŃă estimat.

Figura 2.6 Linia de regresie: Nota de competenŃă și Stabilitatea în companie

MenŃionăm că Σ reziduurilor 2 sau Σ(Y1Y’) 2 trebuie să fie minimă. Linia de regresie a unui no r de
puncte joacă același rol ca media unei distribuŃii de frecvenŃă a unor scoruri; ea reprezintă punctul de
echilibru pentru o distribuŃie bivariată . Utilitatea liniei de regresie constă în aceea că ea servește ca bază
pentru a face predicŃii a unor valori Y asociate cu X. În cazul nostru, dacă cunoaștem nivelul/nota de
competenŃă a unui individ, putem face o predicŃie r eferitor la stabilitatea lui în companie.
Este important de știut că linia de regresie este o estimare mai mult sau mai puŃin fidelă, aceasta în
funcŃie de variaŃia în distribuŃie a punctelor datelor bivariate. Coef icientul de corelaŃie dintre cele două
variabile faŃă de care se face predicŃia joacă un r ol fundamental. Cu cât acesta este mai mare, deci a socierea
mai bună, cu atât predicŃia sau prognosticul va fi mai bun. Aceasta este de fapt esen Ńa utilizării analizelor
corelaŃionale, de predicŃie a unui anumit comportam ent. Karl Pearson a introdus coeficientul de corela Ńie
care nu este altceva decât un indice care descrie r elaŃia liniară dintre două variabile. El oscilează între ±1.
Un coeficient de corelaŃie de zero ne indică absenŃ a corelaŃiei între două variabile. O corelaŃie pozi tivă
înseamnă că cele două variabile studiate covariază în aceeași direcŃie (exemplu: pregătirea profesiona lă și

37 rezultatele de la locul de muncă); corelaŃia negati vă ne indică o relaŃie inversă 1 cu cât valoarea un ei
variabile crește, cu atât valoarea celeilalte descr ește 1 (vârsta și acuitatea vizuală). De asemenea, cu cât
valoarea coeficientului de corelaŃie (r) crește (ti nde spre ±1), cu atât predicŃia care se poate face este mai
precisă.
Calculul coeficientului de corelaŃie este util pent ru descrierea relaŃiei dintre două variabile când
acestea se referă la relaŃie liniară. În practică i ntervin adesea cazuri particulare rezolvabile prin diferite
formule de calcul a coeficienŃilor de corelaŃie. As tfel, dacă una din variabile este dihotomică (admit e numai
două valori: 0/1; DA/NU), iar cealaltă continuă (co tele pot lua orice valoare) se calculează coeficien tul de
corelaŃie punct1biserial ; dacă ambele variabile sunt dihotomice, se calcule ază coeficientul phi . Există cazuri
când, de pildă, trebuie să corelăm seturi de date c are indică o ordine 1 ierarhia lotului de participa nŃi la un
curs de agenŃi de vânzări cu ierarhia aceluiași lot dar din punctul de vedere al rezultatelor profesio nale. În
acest context se calculează coeficientul de corelaŃ ie al rangurilor, Spearman ( rho ).
Nu toate relaŃiile dintre două variabile sunt însă liniare. Unele distribuŃii pot lua o formă curbă. S ă
luăm de exemplu relaŃia dintre consumul de alimente și randamentul în învăŃare. Când pregătim un exame n
și ne este foame, randamentul în învăŃare este mic, se percepe o stare de discomfort. Dacă învăŃăm în
condiŃiile unei stări de saŃietate, randamentul est e maxim; prea multă mâncare va cauza însă o stare d e
somnolenŃă, ceea ce va duce la diminuarea randament ului de muncă. Un alt exemplu ar putea fi studiul
relaŃiei dintre inteligenŃă și introducerea datelor primare în calculator, sau relaŃia dintre Tipul A de
comportament și performanŃa în muncă (Figura 2.7).

Figura 2.7 Reprezentarea grafică a corelaŃiei curbiliniare

Persoanele sub un anumit nivel de inteligenŃă vor a vea performanŃe slabe din cauză că își însușesc mai greu
sistemul de operare, uită procedurile de lucru, sun t depășiŃi de posibilităŃile echipamentului și ale softului
utilizat. Persoanele cu un nivel superior de inteli genŃă vor avea performanŃe tot slabe, din cauză că se
plictisesc repede, atenŃia lor se va deplasa spre a lte activităŃi iar activitatea de muncă va suferi. Persoanele
cu inteligenŃă medie sunt cele mai potrivite pentru activitatea respectivă; ele sunt suficient de inte ligente
pentru a1și însuși procedurile de operare, dar nu î n așa măsură încât să se plictisească de ceea ce fa c.

Încercând să calculăm corelaŃia prin tehnicile enun Ńate între datele variabilelor din Figura 2.11, vom obŃine
un coeficient de corelaŃie de 0.00. ceea ce va fi o inexactitate. Aceasta datorită faptului că relaŃia nu este
liniară , ci curbiliniară , caz în care se utilizează un alt tip de coeficien t de corelaŃie. Controlul liniarităŃii
distribuŃiei variabilelor este bine să se facă înto tdeauna, o cale fiind trasarea așa1numitei diagrame de
corelaŃie. ……..
…….. ……………… …….. …….. …….. …….. …….. ……..
…….. …….. …….. PerformanŃă
mare mare
mică
InteligenŃă

38
Când intenŃia noastră este să combinăm sau să vedem asocierile dintre mai multe variabile, de pildă
performanŃele la mai multe teste, lucrul este posib il prin procedura de calcul a regresiei multiple . Prin
aceasta, variabilele sunt combinate în funcŃie de s tructura lor cea mai eficientă pentru predicŃia
performanŃelor pe o variabilă dependentă (performan Ńa profesională). Se impune o precizare. CoeficienŃ ii
de corelaŃie explică doar gradul de asociere a două variabile, fără să ofere nici o informaŃie legată de relaŃia
cauză1efect dintre ele. De exemplu, examinând un gr up de agenŃi comerciali cu o probă de inteligenŃă ș i
una de memorie, se poate constata că între cele dou ă probe există o corelaŃie pozitivă semnificativă. Dacă
un agent comercial este inteligent va avea implicit și o memorie bună și invers (spunem că cele două
variabile covariază). Dar aceasta nu înseamnă că in teligenŃa cauzează o memorie bună sau că memoria
cauzează o inteligenŃă mai bună.

Analiza factorială
Analiza factorială răspunde unor cerinŃe practice. Adesea în psihologia M1O sunt utilizate chestionare
constituite din numeroși itemi, psihologii fiind pu și în situaŃia să înŃeleagă simultan relaŃia dintre ei. Un
cercetător care administrează un chestionar de diag noză organizaŃională își pune pe bună dreptate
întrebarea dacă acești itemi măsoară toŃi același l ucru sau ei se grupează în funcŃie de dimensiunile
investigate. Răspunsul cel mai adecvat la întrebări le puse ni1l dă tehnica analizei factoriale. Prin a ceasta
itemii unui chestionar sau variabilele cu care se o perează, sunt grupaŃi în funcŃie de corelaŃiile sta bilite între
ei. Prin analiză factorială restrângem un număr mar e de itemi componenŃi ai unui chestionar, la câteva
subseturi sau grupe. În contextul în care un cercet ător este pus în situaŃia să opereze cu un număr ma re de
variabile, analiza factorială se dovedește a fi foa rte utilă. ReŃinem faptul că factorii obŃinuŃi prin tehnica
analizei factoriale se bazează pe studiul intercore laŃiilor dintre variabilele cu care cercetătorul op erează.
Analiza factorială face o oarecare ordine în date e liminând elementele redundante (Rotariu, Bădescu, C ulic,
Mezei & Mureșan, 1999).

InferenŃa statistică
Statisticile inferenŃiale ocupă un loc important în analiza datelor. În orice experiment știm că se te stează o
ipoteză a relaŃiei între câteva variabile. Experime ntatorul este firesc să1și pună întrebarea dacă rez ultatele
obŃinute nu se datorează unei pure întâmplări. Obst acolul principal legat de această problemă este ero area
de eșantionare. Altfel spus, există posibilitatea c a rezultatul obŃinut pe un eșantion de subiecŃi să se repete
identic la alt eșantion? Poate cercetătorul să dea crezare concluziilor pe care le1a formulat? În aces t scop se
utilizează teste statistice cu ajutorul cărora obŃi nem informaŃii despre încrederea pe care un experim entator
o poate avea în ceea ce a întreprins.
Testele inferenŃiale obișnuite sunt testul1t , testul1F și chi pătrat (Χ2). Cu ele putem determina dacă
două sau mai multe grupuri de subiecŃi (de exemplu, grupul experimental și cel de control) diferă sau nu în
conexiune cu variabilele studiate. Este, de fapt, u n alt mod de a spune că cercetătorul poate avea înc redere
că anumite raporturi (nivel de realizare profesiona lă, rezistenŃă la factori stresanŃi etc.). Semnific aŃia este
definită în termeni de probabilităŃi. Astfel, o dif erenŃă poate fi semnificativă la un nivel de probab ilitate de
0.05 (notat p=0.05), adică ne putem aștepta ca în 5 cazuri din 100 diferenŃa să se datoreze întâmplări i.
Încrederea în rezultatele obŃinute va fi mai mare d acă diferenŃa se datorează întâmplării numai într1u n
singur caz din 100 (p= 0.01). O semnificaŃie sau în credere mai redusă este când există 10 șanse din 10 0 ca
să apară diferenŃa. Termenii de “încredere” sau “se mnificativ” când sunt utilizaŃi în statistică sunt sinonimi.
Termenul de “semnificativ” este însă impropriu pent ru a defini importanŃa, forŃa sau ponderea unui
tratament sau efect 1 pentru astfel de exprimări se utilizează alte tehnici.

Noi concepte statistice
Metodele și tehnicile de analiză a datelor cunosc o mare varietate. Cele clasice pe care le1am amintit în
paginile anterioare îsi păstrează actualitatea și s ervesc din plin cerinŃele cercetării psihologice. D ar, alături
de ele, atât sub impulsul dezvoltării studiilor din domeniul statisticii psihologice, cât și datorită
posibilităŃilor noi pe care le1a oferit calculatoru l, au apărut noi posibilităŃi de investigare. Print re cele mai
cunoscute sunt analiza de cale sau modelarea cauzal ă și meta1analiza. Precizăm că aceste tehnici stati stice
noi nu vin să înlocuiască pe cele clasice, ci ele a duc doar o completare necesară. MenŃionam că prin
intermediul corelaŃiei măsurăm doar gradul de asoci ere a două variabile, fără să putem face nici o inf erenŃă
asupra relaŃiei de cauză1efect.

39 Analiza de cale (path analysis) nu este o metodă de descoperire a relaŃiilor cauzale, ea testează doar relaŃia
teoretică denumită “modelare cauzală”. Ea este o fo rmă extinsă a analizei de regresie liniară care per mite
formalizarea unei teorii cauzale (Rotariu, Bădescu, Culic, Mezei & Mureșan, 1999). Deci, întotdeauna c ând
se dorește construirea unei scheme cauzale, punctul de start constă în stabilirea unor ipoteze sau
presupuneri legate de sensul cauzalităŃii. Se poate structura un model cauzal atunci când (Schumacker &
Lomax, 1996):
• Există o ordonare temporală a variabilelor.
• Între variabile există prezentă o covariaŃie sau co relaŃie.
• Există un control și al celorlalte cauze legate de obiectul analizei.
• Măsurarea variabilelor este realizată la cel puŃin un nivel.

Analiza de cale nu înseamnă că ne descrie un model, ea doar verifică sau estimează efectele dintre
variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor consideraŃii teoretice. Analiza de ca le se bazează pe
intercorelaŃiile dintre variabile diferite, frecven t realizate cu ocazii diferite. Operând cu așa de m ulte
variabile, pentru cercetător este important să se ș tie care din ele ocupă un loc de start și care le u rmează,
adică să cunoaștem “calea”. De exemplu, pentru a st udia stresul ocupaŃional este de interes să se știe dacă
satisfacŃia cu munca determină intenŃia de a părăsi compania sau invers? Dacă comportamentul de Tip A
duce la performanŃe profesionale scăzute, sau perfo rmanŃele profesionale scăzute conduc la augmentarea
comprtamentului de Tip A? Acest tip de probleme sun t rezolvate prin intermediul tehnicii analizei de c ale.
Procesul de abordare teoretică generală pe care se bazează analiza de cale este cunoscut ca modelare
cauzală . Aceasta înseamnă că mai întâi de toate, psihologu l construiește un model sau o simulare statistică
pe baza căreia relaŃia cauză1efect poate fi evidenŃ iată dintr1un set de date pe care le are la dispozi Ńie.
MenŃionăm însă că analiza de cale, prin abordările statistice pe care le pune la dispoziŃie, nu poate confirma
sau infirma validitatea schemei cauzale care i1a fo st aplicată. Un rol major este jucat de criteriile teoretice
conceptuale care stau la baza ei.

Meta1analiza este o altă tehnică de lucru pe care psihologii o u tilizează tot mai frecvent. Este cunoscut
faptul că revistele de specialitate abundă de cerce tări care, de fapt, acoperă una și aceeași tematică . Există
astfel sute de studii efectuate pe problema stresul ui ocupaŃional. La acestea, eșantioanele sunt difer ite,
instrumentele de cercetare diferă și ele, mediul de cercetare este diferit etc. Validarea acelorași te ste
psihologice provenite din arsenalul clasic, se repe tă cu ocazia a diferite studii efectuate în context e
organizaŃionale diferite. Pe bună dreptate, psiholo gul se poate întreba care din aceste studii este bi ne să1l ia
în considerare? Se poate el opri asupra studiului c are i se pare că este “cel mai bun” sau poate că es te mai
bine să sintetizeze toate studiile derulate pe o ac eeași temă și să obŃină niște valori medii la care să se refere
ca la o concluzie generală? Meta1analiza este o metodă cantitativă de combinare a rezultatel or studiilor,
asemănătoare cu statisticile ce sumarizează rezulta tele individuale ale subiecŃilor (Hunter & Schmidt, 1990;
Rosenthal, 1991). Meta1analiza poate sumariza statistic rezultatele diferitelor st udii în domeniile de interes
ale psihologiei M1O. Asemenea analize pot fi simple descrieri sumative (sintetice) ale rezultatelor sa u
proceduri matematice foarte complexe și proceduri s tatistice. Meta1analiza este o tehnică statistică d e
grupare a studiilor care au fost efectuate pe una ș i aceeași temă și extragerea unor valori considerat e medii.
Poate cea mai simplă formă de meta1analiză sintetiz ează rezultatele studiilor multiple prin intermediu l
valorilor medii. O meta1analiză ar putea descoperi o corelaŃie medie între două variabile, aceasta avâ nd o
valoare particulară de .40. De exemplu, presupunând că cinci studii au evidenŃiat următoarele corelaŃi i între
satisfacŃia profesională și nivelul de salarizare: .20, .22, .24, .26, .28. O simplă meta1analiză a ac estor studii
ar indica o corelaŃie medie între aceste variabile de .24. Analize mai complexe ar putea fi conduse în sensul
explorării altor aspecte ale acestor studii. Dacă u nele studii ar fi realizate pe manageri și altele p e
nonmanageri s1ar putea vedea dacă corelaŃiile dintr e cele două tipuri de angajaŃi sunt diferite (Spect or,
2000). Landy (1989) apreciază că în anii care vor u rma, meta1analiza va deveni una dintre tehnicile ce le
mai uzuale de inferenŃă și construire a teoriilor p sihologice. O aplicaŃie specifică a meta1analizei î n
psihologia M1O, este validitatea generalizată . Ea presupune realizarea unei analize statistice î n scopul
determinării dacă diferenŃele dintre patternurile obŃinute cu ocazia unor măsurători (testări) difer ite, se
aseamăna între ele.

Analiza calitativă .
Prin cercetarea calitativă înŃelegem orice tip de c ercetare prin care se ajunge la rezultate fără a ap ela la
proceduri statistice sau alte mijloace cantitative (Strauss & Corbin, 1998). Referirile se fac la even imente

40 Teme de reflecŃie:
7. La ce se referă statisticile descriptive ?
8. Când se poate utiliza corelaŃia ?
9. Ce teste inferenŃiale cunoașteŃi ?
de viaŃă, experienŃe personale, comportamente, emoŃ ii sau eficienŃa organizaŃională, analiza (diagnoza ) unei
organizaŃii, mișcări sociale, interacŃiuni cultural e etc. Referindu1ne la analiza calitativă a datelor , avem în
vedere procesele interpretative nonmatematice desfă șurate cu scopul descoperirii unor concepte și rela Ńii în
datele brute colectate și organizarea lor în scheme explicative teoretice. Datele supuse analizei cali tative pot
proveni din interviuri și observaŃii, documente, fi lme și benzi video, dar și date cuantificate pentru alte
scopuri cum ar fi recensămintele. În psihologia M1O analiza calitativă a datelor este utilizată în mul te
intervenŃii, cum ar fi studiul incidentelor critice sau expertizarea accidentelor de muncă sau a erori lor. De
asemenea, în diagnoza organizaŃională mulŃi psiholo gi fac apel la tehnicile analizei calitative a date lor.

2.3. ConsideraŃii etice în cercetările de psihologi a MEO

Cercetările în domeniul psihologiei M1O presupun re spectarea unor norme etice a căror violare
este penalizată de forurile abilitate din fiecare Ń ară. În general, aceste norme se referă la tratamen tul fizic al
subiecŃilor pe parcursul experimentelor, confidenŃi alitatea informaŃiilor obŃinute, respectarea vieŃii private a
subiecŃilor, voluntariatul participării la experime nte etc. AsociaŃiile naŃionale și internaŃionale al e
psihologilor și1au creat coduri etice care să prote jeze drepturile subiecŃilor și să evite posibilitat ea de a
efectua cercetări psihologice de către persoane nec alificate. Activitatea în care psihologii M1O sunt cel mai
adesea implicaŃi este aceea de evaluare și testare. Astfel, psihologii M1O sunt confruntaŃi cu evaluăr i ale
cursanŃilor care au parcurs un stagiu de instruire, cu evaluarea performanŃelor sau cu evaluarea aptit udinilor
prin teste și probe de personalitate. Se consideră că în legătură cu domeniile de evaluare menŃionate ar
exista trei seturi de responsabilităŃi (Landy, 1989 ).
Una se referă la profesia de psiholog și susŃine ne cesitatea prestării unor servicii de calitate. Pent ru
aceasta, psihologul M1O trebuie să fie preocupat de pregătirea sa profesională continuă. El are obliga Ńia să1
și însușească noile progrese pe care le1a înregistr at psihologia în general, psihologia M1O, în specia l. Ne
referim aici la teoriile noi care se vehiculează, l a instrumentele de intervenŃie și mijloacele de eva luare.
Responsabilitatea psihologului este deci să fie la curent cu tot ce profesia sa îi oferă, aceasta mai ales în
direcŃia sa de competenŃă sau aplicaŃie. DiscuŃiile cu colegii, studiul literaturii de specialitate și participările
la conferinŃe și congrese, constituie mijloace prin care se realizează acest deziderat.
O a doua obligaŃie a psihologului M1O privește indi vidul ca angajat într1o anumită activitate de
muncă și ca pretendent al unui loc de muncă. În leg ătură cu aceste probleme se cere ca psihologul să n u
atenteze la viaŃa privată a persoanei prin întrebăr i, chestionare sau ale mijloace de diagnoză. Psihol ogul
trebuie să garanteze confidenŃialitatea datelor pe care persoana care face obiectul investigaŃiei i le pune la
dispoziŃie. Fiecare subiect are dreptul la un feedb ack privitor la rezultatul evaluării care i s1a efe ctuat. Orice
persoană evaluată are dreptul să știe cum vor fi ut ilizate datele/informaŃiile pe care le1a furnizat. Datele
obŃinute cu ocazia unei evaluări trebuie păstrate u n timp limitat, ele nu pot urmări o persoană toată cariera
profesională. Este chiar stupid ca o determinare de CI realizată la debutul carierei profesionale să f ie
utilizată după 10 sau 15 ani ca element determinant al promovării în profesie.
O a treia responsabilitate a psihologului M1O se re feră la obligarea sa faŃă de cel care l1a angajat.
Astfel, psihologul trebuie să manifeste o atitudine demnă faŃă de profesie și colegi. El trebuie să tr ateze
obiectiv valoarea și limitele unor instrumente de e valuare, programe de instruire etc. În acest sens, el va
discuta cu persoana care l1a angajat toate aspectel e pe care le ridică intervenŃia sa. Problemele cu c are se
confruntă psihologii M1O sunt foarte variate. Exist ă un permanent pericol de a leza prin ceea ce între prind
profesia, subiecŃii, cei care i1au angajat și alte persoane de aceeași profesie. Respectarea eticii pr ofesionale
este una din condiŃiile succesului profesional.

41
SUMAR

O sarcină importantă a psihologului este de a promo va psihologia ca știinŃă.
De aceea, el este dator să1și organizeze munca după standarde știinŃifice. Doar
astfel va reuși să combată prin argumente solide, v alidate știinŃific, teoriile
naive existente în practică.

Experimentul este o metodă de cercetare în știinŃă care permite: a. intervenŃia activă a experimentato rului în
producerea fenomenului studiat; b. controlul variab ilelor implicate; și c. înregistrarea precisă a dat elor cu
tehnologii avansate. O caracteristică importantă a experimentului este replicabilitatea. O cercetare î nseamnă
aplicarea unui set de proceduri de observare care v or conduce în final la câteva alternative explicati ve.

Proiectarea sau designul cercetării presupune stabi lirea planului pe care cercetătorul îl va urmări în
atingerea obiectivelor sale. Există două dimensiuni comparative majore care pot fi abordate în psiholo gia
M1O: a. cadrul natural de derulare a cercetării; b. nivelul de control al mediului cercetării. Control ul asupra
variabilelor poate fi realizat prin: a. manipulare (controlul variabilei independente); b. eliminare
(convertirea variabilei externe la o constantă) sau includere (testarea efectelor variabilei externe a supra
variabilei dependente); c. controlul statistic (ana liza de covarianŃă și corelaŃia parŃială); sau d. r andomizare
(selecŃia aleatoare).

Demersul de cercetare în psihologia M/O cuprinde 5 etape: 1. formularea problemei; 2. designul cercetă rii;
3. culegerea datelor; 4. analiza datelor; și 5. con cluziile cercetării.

Variabilă independentă este orice stimul sau factor , manipulat de experimentator, care poate avea o
influenŃă relevantă asupra unor prestaŃii sau compo rtamente (variabilă stimul). Variabilă dependentă s e
referă, de regulă, la performanŃele comportamentale (variabila răspuns). Când performanŃele/scorurile pe o
variabilă servesc la predicŃia scorurilor/comportam entelor pe o variabilă secundă, variabilele sunt de numite
variabile predictor (asociate variabilei dependente ) și, respectiv, variabile criteriu (asociate varia bilei
independente). Folosim termenii de variabilă indepe ndentă și variabilă dependentă în context experimen tal,
în timp ce variabilă predictor și variabilă criteri u se utilizează în orice strategie de cercetare.

Metodele și tehnicile de analiză a datelor cunosc o mare varietate. Astfel, pentru măsurarea variabili tăŃii se
folosesc: a. rangul; b. abaterea medie; c. abaterea standard; și variabilitatea. Pentru măsurarea cov ariaŃiei,
mai cunoscute sunt indicele chi pătrat și coeficientul de corelaŃie . Când avem mai mult de 2 variabile,
folosim regresia multiplă . CoeficienŃii de corelaŃie nu oferă nici o informa Ńie asupra relaŃiei cauză1efect
dintre variabile. Analiza factorială este o metodă prin care se determină acŃiunea comună, exercitată de mai
multe variabile asupra unui eșantion de subiecŃi sa u factorii comuni diferitelor probe.

InferenŃa statistică este operaŃia prin care se te stează în ce măsură datele obŃinute pe eșantion sun t
relevante pentru populaŃia studiată. Cele mai folos ite teste inferenŃiale sunt: testul t, testul F, și testul chi
pătrat. Prin inferenŃă, diferenŃele sunt atribuite manipu lării experimentale.

Lectură obligatorie
Radu, I. (1993). Metodologie psihologică și analiza datelor . Ed. Sincron.

Bibliografie minimală

Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social F oundations . New
York: Harper & Row, Publishers.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior . The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21 st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe1Hill.

42 Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21 st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Indu strial and Organizational
Psychology . Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (1990). LecŃii de psihologie și sociologie industrială . Lit. Univ.

43 • veŃi cunoaște activităŃile specifice managementului resurselor umane
în care se pornește de la analiza muncii
• veŃi face deosebirea între noŃiunile de profesie, o cupaŃie, meserie
• veŃi cunoaște modele de analiză a muncii
• veŃi fi familiarizaŃi cu metodele și tehnicile de a naliză a muncii
• veŃi putea denumi avantajele și dezavantajele utili zării diverselor
metode de analiză a muncii
• veŃi face diferenŃa între analiza muncii orientată pe postul de muncă
(job description) și analiza muncii orientată pe de Ńinătorul postului
de muncă (job specification)
• veŃi cunoaște modalităŃi de întocmire a fișei postu lui de muncă
• veŃi fi familiarizaŃi cu tehnicile analitice și non analitice de evaluare a
posturilor de muncă
• veŃi conștientiza importanŃa evaluării posturilor d e muncă în
proiectarea unei politici salariale echitabile
MODULUL 3
ANALIZA MUNCII ȘI PROIECTAREA FIȘELOR DE POST

Scopul modulului : Modulul de faŃă are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii și de realizare
a fișelor de post

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul

Introducere
Analiza activităŃii de muncă ocupă un loc central î n managementul personalului. În mod obișnuit
până când nu sunt identificate precis cerinŃele faŃ ă de deŃinătorul unui post de muncă, aceasta sub as pectul
sarcinilor și al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecŃie profesională, un
program de instruire profesională sau construi un s istem de evaluare a personalului. Un patron trebuie să
știe ce tip de posturi are și în ce număr acestea s unt disponibile, în ce constau sarcinile de muncă s pecifice
fiecărui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de muncă, aptitudini și alte particulari tăŃi
individuale necesită un post de muncă pentru ca ace sta să funcŃioneze la parametri de eficienŃă maximă etc.
Aceste informaŃii el le obŃine numai pe baza unei m inuŃioase analize a activităŃilor de muncă din comp ania
sa. Levine (1988) amintește de 11 implicaŃii ale an alizei muncii la nivel de organizaŃie. Analiza munc ii este
o activitate continuă pe care departamentele de res urse umane sunt obligate să o desfășoare. Posturile de
muncă se caracterizează prin dinamicitate, își schi mbă continuu conŃinutul, apar sarcini noi, implicaŃ iile
psihologice se restructurează și ele, ori, deciziil e de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu
sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii și a desprinde din aceasta elementele de care avem nev oie.
Analiza muncii este adesea înŃeleasă greșit, percep ută ca o “corvoadă” sau simplu transformată într1o
activitate formală de către patroni și departamente le de resurse umane. Numai după un timp se fac resi mŃite
efectele tratării cu superficialitate a acestei acŃ iuni, ulterior se dovedește că s1au comis greșeli a desea
generatoare de conflicte organizaŃionale majore. În linii foarte generale, analiza muncii își aduce o
contribuŃie substanŃială la (a) reorganizarea forŃe i de muncă dintr1o companie; (b) la structurarea ma i
raŃională a salariilor; (c) identificarea trebuinŃe lor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La aces tea mai
putem adauga și utilitatea analizei muncii în inter venŃiile de natură ergonomică în vederea proiectări i
interfeŃelor om1mașină, și a mediului muncii. În ul timul timp, analiza muncii primește o importanŃă to t mai
mare în proiectarea interfeŃelor om1calculator și a studiilor de utilizabilitate asupra produselor inf ormatice.
1.1 Analiza muncii : elemente fundamentale și aplic aŃii
Într1o accepŃiune generală, un post de muncă poate fi definit ca o colecŃie de sarcini afectate unei
poziŃii dintr1o structură organizaŃională (Cole, 19 97). Totuși, dintr1o perspectivă psihologică, postu l de
muncă reprezintă mult mai mult. El înseamnă și resp onsabilităŃi pentru munca prestată, asumarea de rol uri

44 din partea deŃinătorului postului, implicarea unor aptitudini și deprinderi etc. Analiza muncii este d e fapt un
process de colectare sistematică de date care descr iu sarcinile aferente unui post de muncă, precum și
cunoștinŃele, deprinderile, aptitudinile și alte pa rticularităŃi ale muncii, care atribuie unei persoa ne calitatea
de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. AcŃiunea în sine constituie una din cele mai importante și
complexe activităŃi ale managementului resurselor u mane, cu numeroase valenŃe interdisciplinare
(Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit întregul sistem al managementului resurse lor
umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii și susŃinerea unui sistem coerent de
analiză a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk,
McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leagă analiza mu ncii de activitatea de construire a criteriului din
psihologia muncii și organizaŃională care reprezint ă o cale de descriere a factorilor de succes (crite riul are
rol de variabilă dependentă asupra căreia se fac pr edicŃii). Analiza muncii este o metodă de descriere a unui
post de muncă și a atributelor umane necesare ocupă rii postului respectiv (Spector, 2000). Punerea baz elor
unei companii înseamnă, printre altele, crearea org anigramei cu ansamblul de posturi de muncă și funcŃ iile
deŃinute de angajaŃi. Fiecare post de muncă reprezi ntă percepŃia deŃinătorului postului de muncă, a
superiorului direct și a managerului, chiar a patro nului, despre ce este el, ce sarcini revin deŃinăto rului
postului respectiv, ce responsabilităŃi are acesta, care este nivelul de competenŃă solicitat etc.
Departamentul de personal este antrenat nemijlocit în proiectarea pentru fiecare post de muncă a fișei
postului respectiv. Dacă avem de1a face cu o compan ie nou înfiinŃată, fișa postului este discutată cu
superiorii direcŃi, dar pentru fiecare post este ne cesară și o documentare tehnică utilizând documenta Ńiile
existente, alte fișe proiectate pentru posturi simi lare din alte companii etc. Există chiar dicŃionare care
prezintă succinte descrieri ale profesiunilor exist ente și care pot ajuta la redactarea fișelor de pos t. Cel mai
popular dintre aceste dicŃionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de către Ministerul
Muncii din USA și care, pe lângă nomenclatorul de p rofesiuni existente, prezintă și o scurtă descriere a
fiecărei profesii după un standard recunoscut. În p rezent, în SUA se procedează la o trecere spre o fo rmulă
nouă, integrată de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret
Fleishman, 1999). La noi în Ńară a fost editat de p uŃin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea
ocupaŃiilor din România (1995, 2003). Subliniem însă că fișa postului este personalizată, ea diferă de la o
companie la alta, este deci construită pentru compa nia în cauză și reflectă percepŃia companiei legată de
postul respectiv de muncă. De exemplu, postul de ec onomist presupune existenŃa unor sarcini și
responsabilităŃi diferite când este vorba de o banc ă, o companie, un liber profesionist și o întreprin dere
mică. Deci, elaborarea fișelor de post este posibil ă numai prin realizarea unei atente analize a munci i.
Analiza activităŃii de muncă este procesul prin int ermediul căruia sunt studiate posturile de muncă
dintr1o organizaŃie cu scopul identificării element elor componente specifice ale acestora, adică îndat oririle
angajatului pe post, responsabilităŃile faŃă de pro dusele create, rezultatele așteptate, sarcinile maj ore,
relaŃiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaŃională etc. (Cole, 1997).
În linii foarte generale, analiza muncii descrie as pectele importante ale unei activităŃi de muncă,
elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităŃi de munc ă și de
a evalua munca respectivă. Ea constă într1un studiu de profunzime a unui post de muncă atât sub aspect ul
sarcinilor sau a cerinŃelor profesionale, cât și su b acela al exigenŃelor comportamentale. Analiza mun cii stă
la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaŃion al.
Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr1 o perspectivă funcŃională ca fiind o precondiŃie
pentru numeroase activităŃi specifice managementulu i resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees &
Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955):
Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în obiective care
privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a impl ementa un plan strategic operaŃional de RU trebuie să
cunoaștem fluxul personalului din interiorul și spr e exteriorul organizaŃiei (mobilitatea și fluctuaŃi a de
personal). Gestiunea resurselor umane presupune mai mult decât simpla denumire a postului ocupat sau
numărul de marcă al ocupantului unui post; analiști i de RU fac descrieri ale deŃinătorilor de posturi de
muncă în termeni de cunoștinŃe deprinderi, aptitudi ni, competenŃe și performanŃe.
Utilizarea eficientă a RU înseamnă prezentarea precisă a calităŃilor pe care postul de muncă le
pretinde ocupantului, repartiŃia optimă a angajaŃil or pe posturi. Pe baza lor este stabilit nivelul cu noștinŃelor
necesare practicării eficiente a muncii, conŃinutul și procedeele de identificare/măsurare a acestora.
Proiectarea planurilor de carieră definește pachetul de cunoștinŃe, deprinderi aptit udini și alte
dimensiuni de personalitate ale angajaŃilor în vede rea determinării oportunităŃilor de avansare în car iereă,
de reconversie profesională etc.

45 Managementul evaluării performanŃelor . Evaluarea performanŃelor este unul din factorii
motivatori importanŃi. Prin analiza muncii sunt sta bilite criteriile sau standardele de performanŃă sp ecifice
diferitelor posturi de muncă, stabilirea și înŃeleg erea a ceea ce înseamnă un ocupant al unui post cu
performanŃă bună și cu performanŃă slabă.
Recrutarea și selecŃia profesională definește procesul complex de identificare a acelo r
particularităŃi individuale ale potenŃialilor candi daŃi pentru angajarea pe un post de muncă.
Instruire și dezvoltare . Una din utilizările cele mai ample ale analizei m uncii este implicarea ei în
organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesională este inoperant dacă nu se
bazează pe o serioasă analiză a trebuinŃelor de ins truire. Desigur, analiza trebuinŃelor de instruire nu
înseamnă a face analiza muncii, ea privește o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivita te, a
aprecierilor periodice de personal etc., dar alcătu irea structurii și conŃinutului cursului utilizează rezultatele
analizei muncii.
Managementul cunoștinŃelor . Managementul performant al unei organizaŃii însea mnă, printre
altele, și operarea cu baze mari de cunoștinŃe. Ne referim în acest context, atât la cunoștinŃe fizice legate
nemijlocit de producŃie, dar și la cunoștinŃe mai p uŃin tangibile care privesc RU. Este vorba de evant aiul
cunoștinŃelor profesionale, deprinderile de muncă a le personalului, potenŃialul aptitudinal etc. O ima gine
clară, globală, a acestora permite formularea unor predicŃii privind implementarea unei retehnologizăr i,
lansarea unor produse noi pe piaŃă, restructurarea organizaŃiei sau potenŃialul professional al RU exi stente.
Descrierea posturilor de muncă este o activitate care de1a lungul timpului a cuno scut abordări
diferite. Într1o accepŃiune mai simplă, ea constă î n redactarea unor descrieri succinte a conŃinutului postului
de muncă sub forma sarcinilor și responsabilităŃilo r deŃinătorului postului de muncă respectiv.
Proiectarea și reproiectarea muncii . Procesele de schimbare la nivel de organizaŃii în seamnă
proiectarea și reproiectarea unor organizaŃii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau e xistă într1
o manieră similară. Aici adăugăm și ritmul accelera t al dinamicii lumii profesiunilor care acordă mere u noi
valenŃe locurilor de muncă.
Managementul sănătăŃii și protecŃiei muncii . În general, responsabilii de calitatea sănătăŃii
personalului și de protecŃia muncii redactează simp le “colecŃii” de îndatoriri și recomandări pentru e vitarea
incidentelor și accidentelor de muncă. Ele sunt fre cvent împrumutate și au un caracter destul de gener al.
Orientarea lor trebuie să se facă pe un post de mun că specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce
informaŃiile necesare.
Clasificarea și gruparea posturilor în familii de p osturi . Numărul profesiilor contemporane este
imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamică: apar profesii noi și dispar altele. În ac est caz a
apărut necesitatea grupării profesiilor în familii de profesii, adică profesii care au o orientare rel ativ
similară, atât sub aspectul conŃinutului, cât și al particularităŃilor individuale solicitate.
Managementul calităŃii . Calitatea este un atribut asupra căruia se insist ă din ce în ce mai mult în
zilele noastre. Orice cumpărător sau beneficiar al unor activităŃi profesionale, este atent la calitat e. Din
acest motiv atunci când cumpărăm ceva raportăm totu l la calitatea produsului, la marca acestuia. Așa1z isele
produse no name sunt din ce în ce mai mult evitate de cumpărători. Calitatea ca producŃie este însă
rezultanta unei tradiŃii și a unei respectări stric te a unor standarde. O firmă lipsită de proceduri
standardizate de producŃie nu va putea supravieŃui pe o piaŃă concurenŃială. Aceste standarde procedur ale
sunt conŃinute în fișele de post, fie incluse ca an exe.
Evaluarea muncii și compensaŃiile . Salariul este frecvent o sursă de conflict social . Acesta este
motivul pentru care multe organizaŃii sunt foarte a tente în proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a
proiecta un sistem de salarizare transparent, ușor de înŃeles și bazat pe reguli știinŃifice, înseamnă să fie
dezvoltată o procedură de ierarhizare a posturilor de muncă și de traducere a ierarhiei acestora în sa lar după
o grilă cât mai obiectivă.
CerinŃe legale/cvasi1legale privitor la muncă . Sunt puŃine Ńările care nu au o legislaŃie a munc ii
care să legifereze activitatea organizaŃiilor privi tor la managementul resurselor umane. Sub incidenŃa legii
intră, în multe Ńări, însăși activitatea specialișt ilor în resurse umane, aici adăugându1se și aceea a
psihologilor industriali/organizaŃionali. Astfel, s unt prevenite abuzurile care pot să apară în diferi te acŃiuni
de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de bază pe care s ă se
sprijine legile în cauză.
McCormick și Tiffin (1979) și, mai recent, Cascio ( 1991) ne prezintă un tabel sintetizator al
utilizării informaŃiilor rezultate în urma analizei muncii la nivel organizaŃional și în care regăsim și
domeniile menŃionate de psihologii francezi Ombreda ne și Faverge (1955), completate cu cele care
caracterizează procesele contemporane de muncă (Lee s & Cordery, 2000) (Tabelul 1.1).

46 Tabelul 1.1 . Utilizări ale analizei muncii
Controlul
administrativ Administrarea
personalului Proiectarea muncii și
echipamentului Alte utilizări
Organizarea
resurselor umane Evaluarea muncii Proiectarea inginereas1că Orientar ea profesională și în
carieră
Planificarea forŃei
de muncă Recrutarea de personal Proiectarea locului de muncă Consiliere pe probleme de
recuperare profesională
Definirea rolurilor
în organizaŃie SelecŃia personalului Optimizarea metodelor de
muncă Sisteme de clasificare a
profesiilor
RepartiŃia personalului SiguranŃa și protecŃia mun cii Cercetări de personal
Instruirea profesională
Aprecierea profesională
Promovări și transfer
Planificarea evoluŃiei carierei
RelaŃiile de muncă

1.3. Un model general de analiză a muncii
Analiza muncii, arată Leplat (2004) poate fi realiz ată din două perspective majore: epistemică,
pentru a obŃine și organiza cunoștinŃele cu privire la activitatea de muncă sau pragmatică , privind studiul și
intervenŃia la nivelul situaŃiilor de muncă, în fun cŃie de cerinŃele celor implicaŃi în studiul și tra nsformarea
mediului muncii. Aceste două perspective nu sunt in dependente. Există o relaŃie dialectică între ele: a
înŃelege munca pentru a o transforma și a transform a munca pentru a o înŃelege. Psihologul, specialist ul în
resurse umane va avea deseori de ales între cele do uă finalităŃi. Activitatea de muncă este un fenomen
complex care presupune existenŃa unei mari varietăŃ i de analiză. Desigur, selecŃia unei metode de anal iză
sau a alteia depinde de obiectivele urmărite și de mijloacele disponibile.
Pe scurt, se poate afirma că a analiza activitatea de muncă înseamnă a determina relaŃiile existente
între trei noŃiuni: activitate , sarcină și subiectul/operatorul uman . Aceste componente se relaŃionează
dinamic, în sensul că ele variază pe parcursul desf ășurării unei activităŃi de muncă. Mai mult, aceste relaŃii
au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susc eptibil de a1i influenŃa pe ceilalŃi. Pentru a orie nta mai
precis analiza, trebuie să dezvoltăm acest sistem, să explicităm termenii respectivi astfel încât să p utem
intui modul lor de funcŃionare (Figura 1.1).

Agent/Operator
CondiŃii interne Cuplaj Sarcina
CondiŃii externe
Evaluare
internă Diagnostic și
execuŃie Evaluare
externă
ConsecinŃe
pentru agent ConsecinŃe pentru
sarcină ConsecinŃe Activitate CondiŃii
Figura 1.1 Un model multinivelar al analizei activităŃii de mu ncă. Se pot observa cele două bucle de reglare
în partea dreaptă și în partea stângă a schemei; a b înseamnă „ b depinde de a” (Leplat, 2004). Teme de reflecŃie:
1. La ce se referă activitatea de analiză a muncii?
2. Care sunt activităŃile specifice MRU în care se uti lizează analiza muncii?
3. Ce este profesia? Care este diferenŃa dintre profes ie și ocupaŃie?

47 CondiŃiile externe. CondiŃiile externe ale activităŃii de muncă sunt de semnate prin noŃiunea de sarcină .
Aceasta este definită ca un obiectiv de atins în condiŃii determinate. Aceste condiŃii sunt de diferite tipuri:
• CondiŃii fizice: caracterizate sub numele de ambianŃă sau mediu al m uncii (zgomot, luminozitate,
vibraŃii, etc.).
• CondiŃiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrument e și, mai general, este
supusă unor exigenŃe tehnice la care operatorul tre buie să răspundă.
• CondiŃii organizaŃionale: munca este realizată în instituŃii (școli, fabrici, magazine etc.) conduse
după regulamente de ordine internă care definesc di viziunea sarcinilor, organizarea lor temporală
(cadenŃe, orar, etc.), modelele de control și condu cere, etc.
• CondiŃii socio-economice: aceste condiŃii depăsesc graniŃele instituŃiei/orga nizaŃiei (repartizarea
puterii, raporturile sociale de forŃă, salariile, l egislaŃia socială, conjunctura economică, etc.)

Ansamblul acestor condiŃii definesc natura complexă a muncii, activitatea supusă unor exigenŃe
diversificate și exercitată în colaborare cu alŃi oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interacŃiu nea
nemijlocită în care se află aceste condiŃii.

CondiŃiile interne. Sunt particularităŃile individuale proprii persoane i și care se reflectă pe parcursul
activităŃii propriu1zise de muncă. Distingem două m ari categorii de caracteristici individuale:
• caracteristicile cu care persoana participă în mod nemijlocit la execuŃia sarcinii: calităŃi fizice
(înălŃime, acuitate vizuală, vârstă, etc.), compete nŃe, resurse (cu aspectul lor negativ,
încărcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, î ncrederea în sistem etc.
• caracteristicile referitoare la propriile scopuri u rmărite de operator. Acesta, de fapt, nu caută
numai să realizeze sarcina prescrisă ci, în același timp, să1și realizeze propriile obiective, să
fie valorizat și să câștige un anumit statut, să fi e recunoscut de colegii săi, să1și exprime
anumite valori. Această componentă a activităŃii a fost cunoscută exclusiv sub denumirea de
răspuns la sarcină, ca și când finalitatea sa ar fi fost determinată doar de aceasta din urmă.

Activitatea. Activitatea este răspunsul individului la ansamblul condiŃiilor menŃionate anterior (condiŃii
interne și condiŃii externe): este ceea ce operator ul/agentul face pentru a realiza atât sarcina presc risă cât și
propriile finalităŃi. Scopurile și condiŃiile defin ite de sarcina prescrisă pot astfel să fie redefini te în funcŃie
de acest finalităŃi. Activitatea se înscrie într1un context sau fundal mental (spre exemplu, constitui t din
alternative relizate sau nerealizate, erori etc.) c are o marchează și care contribuie la a1i da un sen s.
Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu1zis sau asupra unor obiecte mater iale, pe
de altă parte asupra unor reprezentări. În primul c az, vom vorbi de activitate fizică sau manuală și a ceasta
poate fi observată: această parte vizibilă din acti vitate definește comportamentul. În al doilea caz, vorbim
de activitate de reprezentare sau mintală (sau de r eprezentare mintală ori cognitivă sau intelectuală) :
activitatea va fi atunci neobservabilă și va putea fi inferată pornind de la un comportament specific și de la
numeroși alŃi indicatori. Aceste două tipuri de act ivitate nu sunt, în mod evident, mutual exclusive. Orice
activitate manuală este susŃinută de o activitate m intală care îi asigură planificarea și reglarea (de exemplu,
operarea cu un procesor de texte presupune implicar ea unei activităŃi nu numai motrice, de tastare, ci și
numeroase altele cu conotaŃii cognitive – mintale). În același timp, orice activitate mintală se tradu ce, la un
moment dat, prin activităŃi observabile (încordare, destindere, reacŃii verbale etc.) mulŃumită cărora , de
altfel, îi putem percepe caracteristicile (anxietat e, satisfacŃie, stres etc.). Astfel, opoziŃia „munc ă manuală 1
muncă intelectuală” poate induce în eroare și lasă să se presupună că aceste două tipuri de muncă ar f i
mutual exclusive. Există activităŃi manuale mai puŃ in intelectualizate (operator la calculator) și act ivităŃi de
muncă preponderent sau tipic intelectuale (programa tor).
ConsecinŃele activităŃii. Se pot distinge două mari categorii de consecinŃe a le activităŃii. Una vizează
condiŃiile externe: prin activitatea sa, agentul modifică aceste condiŃ ii pentru a ajunge la obiectivul dorit.
Cealaltă clasă de consecinŃe se referă la condiŃiile interne, sănătatea fizică și mintală a agentului. Spre
exemplu, activitatea implică o anumită încărcătură a muncii, pe termen mai lung, oboseală, stres, sau chiar
probleme psihopatologice. De asemenea, activitatea de muncă poate să1l satisfacă mai mult sau mai puŃi n
pe agentul care o prestează, îi poate furniza o ser ie de manifestări afective pozitive sau negative.
RelaŃiile dintre categoriile de elemente identifica te: bucla dublă a reglării. Modelul schiŃat în Figura
1.1 evidenŃiază existenŃa a trei niveluri la care s e derulează și este analizată activitatea de muncă: cel al
condiŃiilor activităŃii, cel al activităŃii și cel al consecinŃelor activităŃii. Analiza activităŃii de muncă

48 presupune o intervenŃie la toate cele trei niveluri menŃionate, dar și a relaŃiilor dintre ele. Vom re marca mai
întâi în această schemă cele două bucle care pot fi considerate ca fiind cele două bucle a le reglării sau ale
feedback1ului. Bucla externă leagă activitatea de sarcină și de consecinŃele sa le: ea exprimă faptul că
activitatea depinde de sarcină și că are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini . Aceste
modificări depind de evaluarea distanŃei dintre sco pul fixat și rezultatele obŃinute. Spre exemplu, un zidar
care construiește o casă trebuie să verifice period ic cât de plat sau înclinat faŃă de sol este zidul pe care îl
clădește (caracteristici ale sarcinii incluzând sco pul). Pentru aceasta, el va măsura regulat rezultat ele
acŃiunilor sale (consecinŃe) și le va compara cu pr escripŃiile procedurale (evaluare externă). Rezulta tele
acestei evaluări vor condiŃiona la rândul lor activ ităŃile de execuŃie care vor urma.
A doua buclă, aceea internă, leagă activitatea prestată de caracteristicile age ntului/operatorului
(condiŃiile interne) și de consecinŃele ei pentru a cesta. Aceasta exprimă faptul că activitatea depind e de
caracteristicile agentului și că are unele propriet ăŃi susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zi darul, de
care am amintit mai sus, care își începe ziua de mu ncă intenŃionează să1și menajeze forŃele (obiectiv
propriu) deoarece la sfârșitul zilei trebuie să pre steze o muncă similară la un alt loc de muncă supli mentar.
Periodic, el va aprecia dacă încărcarea muncii lui este compatibilă cu acest obiectiv (comparaŃie într e
încărcarea resimŃită și cea dorită). Dacă diferenŃa este prea mare, el își va modifica atunci viteza d e muncă
(consecinŃă a evaluării interne asupra activităŃilo r de execuŃie). Aceasta presupune o analiză a munci i în
termeni de reglare, formalizată la timpul său de Fa verge (1966).
Cuplajul. Un al doilea tip de relaŃii este acela care leagă s arcina care trebuie efectuată de cele două tipuri
de condiŃii specifice agentului/operatorului. Acest e relaŃii figurează sub denumirea de cuplaj sau acord ori
compatibilitate. El exprimă corespondenŃa care există iniŃial între caracteristicile specifice operatorului și
condiŃiile sarcinii de realizat.
Activitatea depinde direct de calitatea acestor cup laje. NoŃiunea de cuplaj arată că trăsăturile sarci nii nu
intervin asupra activităŃii decât Ńinând cont de le găturile lor cu particularităŃile operatorului, și că, în același
fel, caracteristicile operatorului nu intervin în a ctivitate decât Ńinând cont de cele ale sarcinii (L eplat, 2004).

Utilizarea modelului activităŃii de analiză psiholo gică a muncii în studiul activităŃilor de grup
Modelul din Figura 1.1 poate servi și drept cadru d e analiză a activităŃilor colective (Leplat, 1997, 2004).
Sarcina ar fi în acest caz una colectivă (echipă, c olectiv). CondiŃiile interne devin în acest caz cel e care
caracterizează grupul de muncă (omogenitate, coeziu ne, mod de organizare). Rezultatele activităŃii ar putea
fi evaluate în funcŃie de diferitele criterii și co mparate cu scopul sarcinii (evaluare externă). Acti vitatea
colectivă ar avea de asemenea consecinŃe pentru gru p (eforturile depuse, dificultăŃile de comunicare, de
cooperare) care ar putea fi raportate la așteptăril e și dorinŃele grupului (evaluare internă). Activit atea
colectivă permite, în același timp și, o dublă regl are, pornind de la rezultat și de la efectele/conse cinŃele
acestuia asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiŃiilor externe, adică sarcina, ce alaltă
condiŃiile interne, adică particularităŃile grupulu i.
Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplif icare a realităŃii. El nu reprezintă decât un ghid pentru
analiză, în sensul că evidenŃiază un număr de princ ipii și pune accentul pe problemele importante pe c are
analistul trebuie să să le aibă în vedere. Modelul în cauză trebuie să fie interpretat dinamic. ConŃin utul și
relaŃiile dintre concepte variază în cursul muncii, așa cum variază și în cursul învăŃării muncii.

1.2. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (J ob description)
Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare de
informaŃii cu privire la natura sarcinilor și îndat oririlor sau responsabilităŃilor care trebuiesc înd eplinite în
contextul unui anumit post de muncă.
Această include performanŃa așteptată (proprietăŃil e activităŃii de muncă – a postului în cauză – în
contextul expectanŃelor organizaŃiei respective) câ t și aptitudinile cerute, cunoștinŃele, experienŃa,
deprinderile și particularităŃile individuale neces are expectaŃiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o Teme de reflecŃie:
Care sunt particularităŃile modelului de analiză a muncii propus de Leplat și Cuny?

49 Sarcina
efectivă Sarcina de
realizat Sarcina
prescrisă Sarcina
redefinită
Activitatea prescriptorului Activitatea agentului Reprezentarea
activităŃii încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condiŃiile de muncă, activitatea și
consecinŃele muncii. Acestea, noi le1am grupat în t rei elemente fundamentale:
1. Obiectivele de îndeplint în condiŃii determinate,
2. Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pe ntru realizarea sarcinii prescrise și propriile
finalităŃi,
3. ConsecinŃele activităŃii care se referă la condiŃii le externe (mai precis modificarea acestor condiŃii
în vederea atingerii obiectivului și condiŃiile int erne).
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. ParticularităŃile individuale s olicitate
deŃinătorului postului de muncă, aparŃin analizei m uncii orientată pe operatorul/agentul deŃinător al postului
respectiv de muncă.

Analiza activităŃii centrată pe sarcina de muncă
Dacă privim munca prestată din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem să confruntăm
activitatea cu sarcina prescrisă și să verificăm da că ea constituie un model acceptabil al sarcinii. D iferenŃele
constatate vor putea fi interpretate negativ, ca ab ateri de la prescripŃii (lipsuri, insuficienŃe, def icienŃe):
agentul/operatorul nu a făcut ceea ce trebuia să fa că. Aceste diferenŃe pot fi însă interpretate și di ntr1o altă
perspectivă, pornind de la ideea că agentul/operato rul adesea realizează și o altă sarcină decât aceea care i1a
fost trasată și că aceste diferenŃe trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Această perspectivă conduce la
analiza activităŃii în termenii sarcinilor, nu numa i cea prescrisă, ci și cele concepute sau cele real izate de
agent, independent de sarcina prescrisă. Modelul ac tivităŃii realizate va fi astfel sarcina efectivă ( Figura
1.2.)

Sarcina prescrisă este, la rîndul ei, produsul unei activităŃi, activitatea prescriptorului sau a
proiectantului. Proiectantul știe ceea ce vrea să f ie realizat și va traduce aceasta în ceea ce am num it sarcină
prescrisă. Această sarcină prescrisă poate să fie c oncepută ca un model al activităŃii pe care și1l co nstruiesc
cei care au definită această sarcină. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care definește sarcina
prescrisă așteaptă o anumită activitate de la un de Ńinător al unui post de muncă, un anumit rezultat d in
partea celui care o execută. Sarcina prescrisă agen tului nu este întotdeauna cea care este realizată î n
activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifi ca scopurile și condiŃiile stabilite execuŃiei (poa te
interveni în mod creator prin simplificarea unor op eraŃii, poate să grăbească ritmul de execuŃie a une i piese
sau să prelungească acest timp etc.). Sarcina nouă pe care agentul și1o construiește este denumită sarcină
redefinită. Ea corespune intenŃiei agentului/operatorului, cu c eea ce își propune să facă. Richard (1990)
definește intenŃia ca „sarcină în așteptare” . DistanŃa dintre sarcina prescrisă și sarcina rede finită poate
proveni dintr1o proastă înŃelegere a sarcinii presc rise sau/și din intenŃia deliberată de a nu observa anumite
aspecte.
Faza de execuŃie a activităŃii, așa cum s1a putut observa, nu este î ntotdeauna în conformitate cu
sarcina redefinită căreia îi urmează: agentul/opera torul nu poate realiza ceea ce și1ar dori datorită, spre
exemplu, reprezentării eronate pe care ar avea1o de spre condiŃii. Sarcina care îi corespunde activităŃ ii este
denumită sarcină efectivă : activitatea este realizarea exactă a acesteia. An alistul elaborează un model al
acestei sarcini efective, ipotetice și neobservabil e, cu ajutorul metodelor de analiză a muncii: aceas ta este
sarcină efectivă a analistului . Această sarcină efectivă diferă de multe ori de s arcina prescrisă și de sarcina Sarcina efectivă
pentru analist
Sarcina efectivă
pentru executant
Figura 1.2 Diferitele sarcini de muncă ce participă la elabora rea activităŃii agentului

50 redefinită și nu poate fi niciodată dedusă doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de an alist,
trebuie să fie distins de reprezentarea pe care și1 o face agentul în legătură cu propria activitate de execuŃie,
care se va numi sarcina efectivă pentru agent/operatort .
Descrierea sarcinilor de muncă și concentrarea lor într1o fișă a postului, presupune efectuarea unei
incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumi t post de muncă. Aceasta înseamnă, în primul rând,
adoptarea unui anumit tip de analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în funcŃie de scopuri și mijloace (a legerea
tehnicii este în funcŃie de ceea ce se intenŃioneaz ă să se facă), apelarea la o serie de metode de cul egere și
sinteză a datelor relativ la postul respectiv de mu ncă. În practica pe care ne1o propunem să o dezvolt ăm,
referirile se vor face numai la descrierea posturil or/sarcinilor de muncă, activitate pe care o găsim sub
denumirea de Fișa postului de muncă . Pentru a nu se face confuzii, am păstrat această denumire pe tot
parcursul lucrării. Un aspect asupra căruia atragem însă atenŃia, este limbajul adoptat în descrierea faptelor.
Acest lucru este important deoarece există multe te hnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite
ale sarcinii de muncă analizate.
Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaŃii despre natura
activităŃii și sarcinilor solicitate deŃinătorului postului respectiv de muncă. Aceste informaŃii pot fi simple
descrieri sau enunŃuri ale sarcinilor respective El e pot fi însă completate și cu informaŃii despre
particularităŃile sarcinilor. Nu toate sarcinile de muncă au o pondere egală în prestarea acesteia. Ap oi,
fiecare sarcină poate fi descompusă în subsarcini ș i acestea, la rândul lor în unităŃi mai mici. Levin e (1983)
a propus o procedură constând din patru nivele care poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a
componentelor muncii (Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii du pă Levine (1983)

1. Responsabilitate/îndatorire
2. Sarcină
3 Activitate
4 AcŃiuni/Elemente

ReŃinem faptul că posturilor de muncă le sunt carac teristice un anumit număr de responsabilităŃi
sau îndatoriri grupate sub forma unor sarcini presc rise de proiectantul muncii în cauză și fiecărei sa rcini îi
sunt asociate câteva activităŃi realizate în bază u nui grupaj de secvenŃe acŃionale sau elemente. (În acest
context, în această lucrare, am preluat de la J. Le plat terminologia pe care a folosit1o și pe care am
prezentat1o anterior.) Este ușor de realizat faptul că în contextul analizei muncii se operează cu un număr
mare de informaŃii despre un post de muncă, informa Ńii care trebuie sistematizate într1un așa1numit ra port și
după principii bine definite. De obicei, activitate a de descriere a postului de muncă este prezentată sub
forma unui eseu sau printr1o enumerare pe puncte câ nd se pune problema fișelor de post (Cascio, 1991;
Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1 993). Analiza muncii orientată pe postul de muncă,
o întâlnim în fișele de post care sunt înmânate unu i angajat în momentul ocupării viitorului său post de
muncă.
În general, pentru realizarea unei analize a sarcin ilor de muncă au fost menŃionaŃi șase pași (Smith &
Robertson, 1993):
1. Colectarea și analiza documentelor privitor la post ul de muncă analizat, astfel ca manuale de
instrucŃiuni și instruire, fișe tehnice etc., tot c eea ce poate oferi informaŃii privitoare la postul de
muncă în cauză.
2. Intervievarea managerilor avizaŃi despre specificul postului de muncă respectiv. Este vorba de
obiectivele postului de muncă, activităŃile pe care le presupune acesta, relaŃiile deŃinătorilor
postului cu alŃi angajaŃi pe alte posturi de muncă.
3. Intervievarea deŃinătorilor postului de muncă și a șefilor nemijlociŃi relativ la probleme similare
solicitate.
4. Observarea deŃinătorilor postului, a modului în car e lucrează, și înregistrarea evenimentelor mai
importante.
5. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă respectiv. Desigur, când
aceasta implică o anumită doză de risc, se poate ap ela la tehnica învăŃării mentale a activităŃilor de
muncă.
6. Redactarea descrierilor activităŃilor de muncă spec ifice postului respectiv (Fișa postului de
muncă). Pentru aceasta au fost proiectate o serie d e scheme sau formate de redactare. Un ghid

51 posibil de redactare a fișei postului de muncă este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe,
după necesităŃi se mai pot adăuga și altele.

Date generale, de start, despre postul de muncă
Denumirea postului de muncă . De obicei, denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul naŃional al
profesiilor, referiri făcându1se și la nomenclatoar e ori lucrări de referinŃă internaŃionale, cum este
DicŃionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau Clasificarea OcupaŃiilor din România (COR,
2006), O*NET etc.
PoziŃia în Clasificarea ocupaŃiilor din România (CO R ). Această poziŃie apare sub forma unui număr de
identificare fiind utilă în adoptarea unor strategi i unitare privind ocupaŃiile existente. Este o faci litate care
optimizează sistemul de comunicare pe linie profesi onală la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201
Operator calculator electronic și reŃele; 512302 Os pătar).
Obiectivele principale ale postului de muncă (se trec doar câteva obiective majore care caracte rizează
postul de muncă respectiv). De obicei, se trec punc tual obiectivele care trebuiesc îndeplinite de post ul
respectiv de muncă. De exemplu, pentru postul de se cretar asistent director (COR1343102) obiectul
activităŃii constă în: evidenŃa pe calculator a age ndei de activităŃi a directorului, programarea audi enŃelor,
distribuirea mesajelor directorului către departame ntele organizaŃiei.
Subliniem că fișa postului de muncă nu include numele deŃinătorilor acestuia. Ea este o descriere a
sarcinilor care revin oricărui deŃinător al postulu i de muncă în cauză.
Integrarea postului de muncă în structura organizat orică a organizaŃiei . Este vorba de poziŃia postului de
muncă în structura ierarhică a organizaŃiei. Sunt d efinite poziŃiile de subordonare, distanŃa faŃă de posturile
superioare pe cale ierarhică, relaŃiile cu posturil e învecinate și cu cele din subordine. Este importa ntă
menŃionarea tipurilor de relaŃii ierarhice, funcŃio nale și de reprezentare.

ResponsabilităŃi: Sarcinile prescrise, ActivităŃi, AcŃiuni/Elemente. Această secŃiune conŃine lista de
obligaŃii, îndatoririle care revin deŃinătorului po stului de muncă și de care acesta trebuie să se ach ite. Sunt
listate responsabilităŃile deŃinătorului postului d e muncă faŃă de oameni, materiale, bani, unelte,
echipamente etc. Este util să se menŃioneze și rezu ltatele îndeplinirii responsabilităŃilor și activit ăŃilor
respective. Redactarea responsabilităŃilor, a activ ităŃilor, sarcinilor de muncă prescrise, și a acŃiu nilor,
trebuie să fie simplă, pe puncte (uneori vom găsi r edactări și sub formă de eseuri, acestea nefiind în să
suficient de operaŃionale pentru deŃinătorii postul ui de muncă).

CompetenŃele postului de muncă. Această secvenŃă a fișei de post are o foarte mare importanŃă. Kurtz și
Bartram (2002) au definit competenŃele ca fiind ,,s eturi de comportamente cu rol instrumental în oferi rea
rezultatelor dorite’’. De fapt, competenŃele postul ui nu sunt altceva decât performanŃele solicitate
deŃinătorului postului de muncă.
Încercând să explice prin ce se caracterizează comp etenŃele, Leplat (2004), notează :
• CompetenŃele sunt finalizate . Ele se referă la punerea în practică a cunoștinŃe lor pentru
realizarea unui scop, pentru execuŃia unei sarcini.
• CompetenŃele sunt învăŃate . Nu suntem competenŃi pentru o sarcină în mod natu ral, ci am
devenit astfel sau devenim prin învăŃare 1formală s au nu 1 și prin experienŃă.
• CompetenŃele sunt organizate în unităŃi coordonate pentru realizarea unui obiec tiv.
• NoŃiunea de competenŃă este abstractă și ipotetică . CompetenŃele sunt, prin natura lor,
neobservabile: ceea ce observăm sunt manifestările sau conduitele (p. 33134).
În elaborarea fișelor de post, psihologul face un i nventar al competenŃelor postului în cauză.
Pentru a analiza competenŃele aferente unei activit ăŃi, el trebuie să dispună de un model care circums crie
componentele și organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identifică câteva
elemente esenŃiale ale competenŃelor. Acestea sunt:
• cunoștinŃele în legătură cu domeniul muncii și care sunt puse în practică în activitate.
Acestea sunt învăŃate prin instruire când aceasta e xistă, sau achiziŃionate prin practică
• cunoștinŃele privind modul de execuŃie al sarcinilo r : concepte pragmatice, cunoștinŃe
contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile
de a apărea;

52 InformaŃia
primită
ActivităŃi
mentale Comportamen
te de muncă Rezultatele
muncii vizavi
de obiective • experienŃa denumită și „cunoaștere episodică”, constituită din episoade ale activităŃii
memorate, scheme condiŃionale care permit abordarea mai adecvată a problemelor,
exploatarea raŃionamentului analogic, profitarea de resursele mediului;
• cunoștinŃele legate de folosirea accesoriilor munci i : grafice, tabele și alte moduri de
asistenŃă.
Analiza competenŃelor face să se identifice două ti puri: primul se referă la cunoștinŃe ca fiind ușor
explicabile de cel care le posedă. Al doilea tip de competenŃe se referă la acelea pe care agen tul nu le poate
explicita: el știe să facă ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competenŃe au fost descrise în mod
diferit ca fiind: tacite, implicite, încorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite proprietăŃi: sunt a ccesibile ușor
agentului pentru execuŃia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puŃin costisitoare pe planul încărcări i mentale,
foarte legate de context, dificil de disociat. Aces te două tipuri de competenŃe sunt deseori calificat e doar ca
și competenŃe generale. CompetenŃele explicite pot fi încorporate cu experienŃa și invers, experienŃel e
încorporate pot să fie explicitate cu metode de ana liză adecvate. MulŃumită competenŃelor încorporate și
proprietăŃilor lor, se pot dezvolta competenŃe de n ivel mai înalt.
Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu1zis de muncă sunt întotdeauna incluse într1un
anumit context care include contacte interpersonale , anumite condiŃii fizice de muncă și particularită Ńi
structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de muncă, cerinŃele privind
aptitudinile adiŃionale cognitive, fizice sau unele soliicitări pe planul caracteristicilor de persona litate
implicate. Mediul fizic, structural și social înglo bează contexte în care lucrătorii își desfășoară ac tivitatea,
ei reacŃionează, interacŃionează și întreŃin relaŃi i cu alte persoane. Figura 1.3 ilustrează relaŃia e xistentă între
procesul de muncă și contextul în care are loc aces ta.

Figura 1.3 . Contextul și procesul muncii (după Boese & Cunnin gham, 1975)
Cunoașterea contextului muncii se reflectă și în si stemul de compensaŃii practicat de o companie
cum ar fi munca în condiŃii de hazard, un nivel rid icat de responsabilităŃi sau condiŃii de muncă ce a r
periclita sănătatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. În timp au fost dezvolt ate mai
multe modele de investigare a contextului muncii cu m ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de ca re
ne vom ocupa tot în acest capitol. O sinteză a mode lelor existente a fost propusă de Strong, Jeanneret ,
McPhail, Blakley & D’Egidio (2002). Figura 1.4 ne p rezintă o taxonomie ierarhică a contextului muncii.
Idea de la care s1a plecat este că activitatea de m uncă este un proces care are loc într1un anumit con text,
definit printr1o structură ierarhică ce include, la un nivel ierarhic următor, trei dimensiuni definit e fiecare
printr1un număr de alte subdimensiuni.

53
CONTEXTUL MUNCII
RelaŃii
interpersonale CondiŃii fizice
ale muncii Caracteristici
structurale ale
locului de muncă Co municare

Responsabilitate
pentru alŃii

Tipuri relaŃiilor de
rol

Ccontactul
conflictual cu
Cadrul muncii

Solicitările
muncii
CondiŃiile de
mediu
CompetiŃie

Criticalitatea
locului de muncă

Ritmul și
Programarea
muncii

Rutină vs.
Provocarea muncii

Figura 1.4 . O taxonomie a contextului muncii.
Cele trei componente ale contextului muncii (RelaŃi ile interpersonale, CondiŃiile fizice de muncă,
Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faŃete.
Să vedem pe scurt la ce se referă fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii.
RelaŃiile interpersonale la locul de muncă . Această dimensiune se referă la contextul muncii în
termeni de procese de interacŃiune umană. Mediul ps ihosocial ca și climatul social de la locul de munc ă au
ca rezultantă producerea de performanŃe superioare. RelaŃiile interpersonale sunt influenŃate de patru
subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaŃiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alŃii (d) Con tactul
conflictual cu ceilalŃi.
CondiŃiile fizice ale muncii Fișa de post trebuie să facă referire la condiŃiil e fizice de muncă.
Astfel se menŃionează orele de muncă (orarul care p oate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc. ),
posibilităŃile de lucru peste program. Se notează d acă munca este sedentară sau activă, particularităŃ ile
mediului fizic al muncii – vibraŃiile, acceleraŃiil e, noxele, umiditatea etc. CondiŃiile fizice de mun că sunt
considerate a fi relaŃiile existente între angajat și și mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faŃetele
neînsufleŃite ale mediului muncii. Referitor la tax onomia pe care am adoptat1o, mediul fizic al muncii se
referă la : (a) Cadrul muncii , (b) CondiŃiile de m ediu care constituie elementele de risc al muncii ș i (c)
Solicitările muncii care includ poziŃia corpului, a glomeraŃia de persoane, ca părŃi ale mediului munci i.
Caracteristicile structurale ale locului de muncă. Dimensiunile aferente caracteristicilor
structurale ale locului de muncă se referă la : Cri ticalitatea locului de muncă, Rutină vs. O activit ate de
muncă provocativă, Ritmul și Programarea muncii, Co mpetiŃia pe care o presupune munca. Ca și
caracteristici specifice sunt incluse împrejurările frustrante, gradul de automatizare, nivelul de
responsabilitate și latitudinea de a lua decizii.

Pregătirea necesară postului de muncă. Această specificare este o precondiŃie pentru angaj are. De obicei,
cerinŃele educaŃionale sunt trecute în anunŃul de r ecrutare, adesea fiind o condiŃie inclusă în activi tatea de
preselecŃie. Aici pot fi trecute și cursurile pe ca re trebuie să le urmeze un angajat înainte de a înc epe efectiv
să muncească sau pe care trebuie să le parcurgă în vederea promovării.

Salariul și condiŃiile de promovare. În fișa de post se trec clar condiŃiile de salariza re, recompensare,
bonusurile și alte facilităŃi acordate angajaŃilor. Este de dorit ca fișa postului să menŃioneze salar iul minim
și maxim aferent postului respectiv de muncă, salar care poate fi și negociat. Firește, există și alte puncte
care pot figura într1o fișă de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie să1l serveasc ă.

54 1.3. Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postul ui de muncă (Job specifications)
Am arătat că analiza muncii are multe aplicaŃii în activităŃile de MRU. De pildă, selecŃia
profesională presupune derularea unor activităŃi sp ecifice care pot avea în vedere două activităŃi maj ore:
examinarea psihologică și examenul de cunoștinŃe. D eci, întrebările pe care și le pune cel implicat în
selecŃia de personal sunt:
• Candidatul pentru postul X are calităŃile psihologi ce pe care le solicită postul respectiv de muncă și
care să fie un indicator al viitorului succes profe sional?
• Candidatul pentru postul X are cunoștinŃele și depr inderile solicitate de postul pe care dorește să1l
ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu exper ienŃă, calificate.
• Candidatul pentru postul X este o persoană califica tă, dar care este profilul său psihologic? Îi oferă
acesta baza pentru a promova, pentru a face faŃă sc himbărilor tehnologice și pentru a rezista în timp la
solicitările postului de muncă?
Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza
și consemnarea atributelor sau particularităŃilor i ndividuale care trebuie să caracterizeze deŃinătoru l unui
post de muncă. Este vorba de profilul psihologic al postului de muncă sau, mai precis, al exigenŃelor
psihologice care trebuie să caracterizeze un deŃină tor al unui anumit post de muncă. Analiza postului de
muncă duce la formularea cerinŃelor comportamentale faŃă de deŃinătorul postului de muncă și a
determinării calităŃilor psihologice fizice și fizi ologice necesare obŃinerii unor performanŃe ridicat e pe post.
De1a lungul timpului au fost propuse diferite formu le de elaborare a profilului psihologic al postului de
muncă. În Marea Britanie, se bucură de o mare popul aritate schema în șapte puncte propusă de profesoru l
Alec Roger de la Institutul NaŃional de Psihologie Industrială (Roger’s ‘seven point plan’) și care es te
utilizată în armata britanică din anii 1950. Cele ș apte puncte ale schemei și explicaŃiile aferente su nt redate
în Tabelul 1.3.

Tabelul 1.3 Cele șapte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993)

1. CalităŃi fizice Include sănătatea, forŃa fizică, energie, aspectul fizic extern, exprimarea
verbală.
2. Nivelul de realizare
Individuală Pregătirea școlară și profesională, experienŃa prof esională, cursuri de instruire
absolvite, diplome, membru al unor asociaŃii profes ionale, membru al unor
cluburi și societăŃi, succese în competiŃii, ruta p rofesională (cariera).
3. InteligenŃa generală Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor
probleme, stabilirea unor conexiuni între acestea ș i utilizarea lor în inferenŃe
predictive logice. Este important să se facă distin cŃie între nivelul inteligenŃei
unui individ și cât anume din acest nivel este util izat.
4. Aptitudini speciale Include diferite forme de ra Ńionament matematic, raŃionament verbal sau
spaŃial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, arti stice, dexteritate manuală.
5. Domenii de interes Mecanice, știinŃifice, artist ice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea
influenŃa pozitiv munca.
6. Personalitatea Integrarea socială, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea
de operare în situaŃii de tensiune (dificile), inde pendenŃa, orientarea pe
experimentare etc.
7. Alte circumstanŃe de
Interes. CondiŃiile familiale, mobilitatea facilitată de fam ilie, suportul familial,
oportunitatea de a efectua ore de muncă suplimentar e.

În ultimul timp, tot din raŃiuni practice, s1a impu s o variantă sintetică de prezentare a specificaŃii lor
deŃinătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru componente fundamentale:
(1) CunoștinŃe (Kowledge). O colecŃie de fapte și infor maŃii discrete despre un anumit domeniu,
achizii prin sistemul de educaŃie formal sau instru iri specializate ori acumulate în baza unei
experienŃe știinŃifice. Sunt cunoștinŃele pe care d eŃinătorul unui post de muncă trebuie să le posede
pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
(2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente
automatizate ale activităŃii (Chircev & Radu, 1976) . Se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă
în postul respectiv de muncă.

55 (3) Aptitudini (Abilities). Însușiri psihice și fizice relativ stabile care1i permit unei persoane să
efectueze cu succes anumite forme de activitate (Ro șca, 1976). Se referă la capacitatea unei
persoane de a fi performantă în realizarea unei sar cini de muncă, la potenŃialităŃile de a învăŃa și
dezvolta unele calităŃi impuse de realizarea unor p erformanŃe și structurarea unor deprinderi
specifice activităŃii respective de muncă. Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită
participarea, în general, a mai multor aptitudini.
(4) Alte particularităŃi individuale (Other personal ch aracteristics). Acestea includ orice particularităŃ i
individuale relevante care nu sunt cuprinse în cele lalte trei componente menŃionate. Astfel,
depanatorul de calculatoare trebuie să dea dovadă d e iniŃiativă, siguranŃă de sine și independenŃă
etc.

În literatura de specialitate, cele patru component e care circumscriu domeniul particularităŃilor
individuale aparŃinătoare analizei muncii sunt cuno scute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucr ări
vom păstra și noi acest acronim). În continuare vom oferi câteva repere metodologice de derivare a
specificaŃiilor activităŃilor de muncă în baza deme rsului KSAO.
CunoștinŃele. CunoștinŃele pot fi definite ca fiind o ,,colecŃie de fapte și informaŃii relaŃionate cu privire la
un domeniu particular. Sunt achiziŃionate prin educ aŃie formală sau programe de instruire speciale, sa u
acumulate prin experienŃă’’ (Peterson, Mumford, Bor man, Jeanneret, & Fleishman, 1999). CunoștinŃele
sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de muncă f iind o condiŃie a dezvoltării acestora.

Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de acŃiune car e au devenit prin exerciŃiu componente
automatizate ale activităŃii (Chircev & Radu, 1976) . Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu p ractica.
Putem dihotomiza deprinderile în tehnice (în genera l cele care se relaŃionează cu munca) și nontehnice
(deprinderile de negociere, de comunicare sau depri nderile de soluŃionare a conflictelor etc).

Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind „însușirile psi hice și fizice relativ stabile care1i permit
omului să efectueze cu succes anumite forme de acti vitate” (Roșca, 1976, p.470). În jurul anilor ’50, Edwin
Fleishman a declanșat un program amplu de cercetare destinat determinării celor mai comune aptitudini
mintale și fizice asociate cu performanŃa umană, in cluzând aici și performanŃa în muncă. Astfel a fost
construită o taxonomie comprehensivă de 52 aptitudi ni fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea
au fost divizate în trei categorii de: aptitudini c ognitive, fizice și perceptual1 motrice. Ulterior F leishman a
proiectat și o metodologie de determinare a aptitud inilor respective în scopul oferirii unui instrumen t
practic psihologilor care activează în domeniul org anizaŃional.

Aptitudinile cognitive. Se referă la aptitudini specifice ca memoria repre zentările spaŃiale sau diferite
modalităŃi de a face raŃionamente etc.

Aptitudinile fizice, senzoriale și psihomotrii
Aptitudini fizice. Taxonomia aptitudinilor elaborată de Fleishman incl ude și o secŃiune complexă și
detaliată a aptitudinilor fizice specific umane. Ex istă numeroase posturi de muncă specifice prin anum ite
aptitudini fizice pe care le solicită și pentru car e testarea lor se impune. Guion (1998) propune un m odel al
aptitudinilor fizice în cadrul căruia le combină în trei categorii: forŃa musculară, rezistenŃa cardio vasculară,
calitatea mișcărilor. Desigur, dintr1un punct de ve dere pragmatic, această clasificare este satisfăcăt oare,
majoritatea posturilor de muncă presupunând Tensiun e musculară, Putere musculară și RezistenŃă
musculară.
Aptitudinile senzoriale sunt funcŃii ale văzului, auzului, gustului, mirosu lui și kinesteziei.
Aptitudinile psihomotorii se referă la aspecte cum sunt coordonarea, dexterit atea sau timpul de
reacŃie. Ele au o deosebită importanŃă în numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar,
conducător auto, operator calculator etc.

Personalitate și interese
Personalitatea reprezintă una din problemele centrale a psihologi ei, ea reprezintă îmbinarea
unitară non1repetitivă a însușirilor psihologice ca re caracterizează mai pregnant și cu un mai mare gr ad de
stabilitate omul concret și modalităŃile sale de co nduită (Roșca, 1976). Între comportamentele legate de
muncă și personalitate există o relaŃie care nu poa te fi neglijată. Între timp au apărut mai multe tax onomii a

56 factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucură însă taxonomia Big 5 sau Modelul ce lor
cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, deși a acumulat
numeroase critici, s1a impus el fiind util pentru d escrierea unui set de variabile de personalitate în
conexiune cu înŃelegerea performanŃei în muncă. Un alt instrument utilizat pe larg în mediul organizaŃ ional
util în investigarea personalităŃii și care a fost experimentat extensiv și în România este Inventarul
Psihologic California (CPI) ultima versiune cunoscu tă și ca CPI1260 s1a impus rapid, România fiind pri ma
Ńară care a experimentat1o elaborând standarde auto htone și utilizând1o cu succes în selecŃia manageri lor
(Gough, 1957; Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/20 03; Gough & Bradley, 2005). CPI1ul poate fi
utilizat într1o gamă variată de situaŃii organizaŃi onale: selecŃia de personal, promovări, determinare a stilului
managerial sau a optimizării echipelor de muncă etc .
Interesele profesionale sunt expresia preferinŃei pentru anumite activităŃi . Un interes este mai
puŃin decât un comportament și mai mult o proiectar e a propriei persoane într1un mediu dorit. Dacă pos tul
de muncă ocupat nu este în concordanŃă cu un intere s puternic, este mai probabil că performanŃa va fi slabă
decât dacă postul se potrivește cu interesele deŃin ătorului acestuia. Aceasta presupune, firește, ca i nteresele
să fie susŃinute într1o anumită măsură de aptitudin i și trăsături de personalitate adecvate. Asocierea dintre
interesele profesionale și performanŃă nu sunt la f el de puternice ca cele existente adesea când se ia u în
considerare aptitudinile mintale sau personalitatea , dar ele sunt constante.
John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de1a lungul multo r ani, o teorie foarte influentă cu privire la
interesele profesionale și alegerea carierei. În ti mp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de m ăsurare a
celor șase tipuri de personalitate în conexiune cu opŃiunile pentru o carieră profesională sau alta. M odelul
său este cunoscut și sub acronimul RIASEC. Pe scurt , cele șase tipuri de personalitate a lui Holland s unt :
1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le pl ace și sunt buni la activităŃi ce implică putere fi zică
sau coordonare. Nu sunt însă pasionaŃi de ideea de a fi sociabili.
2. Tipul investigativ. Eeste interesat de concepte și logică. Acestor persoane le place și tind să fie
eficienŃi pe planul gândirii abstracte.
3. Tipul artistic. Tinde să își folosească imaginaŃia mult. Acestor persoane le place să își exprime
sentimentele și ideile. Nu agreează regulile și reg ulamentele, însă le place muzica, teatrul și arta.
4. Tipul social este orientat spre compania altor pers oane, în special pe relaŃii afiliative, de ajutor, de
prietenie. Acești indivizi tind să să fie buni la s uflet și să le pese de cei din jur.
5. Tipul întreprinzător. Este de asemenea orientat spr e compania altor oameni, dar mai mult pentru a1i
domina sau a1i convinge, decît pentru a1i ajuta. Ac este persoane preferă acŃiunea și nu gândirea.
6. Tipul convenŃional. Preferă regulile și regulamente le, structura și ordinea. De obicei este foarte
organizat, dar fără prea multă imaginaŃie.

Din motive operaŃionale, G. Holland a structurat ti purile de personalitate sub forma unui hexagon
cu scopul de a evidenŃia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist și convenŃional sunt destul d e similare.
Totuși, nici un tip de personalitate nu se potriveș te exclusiv unui singur individ, se poate însă spun e că
fiecare persoană seamănă mai mult sau mai puŃin cu un anumit tip decît cu celelalte. De fapt, Holland
sugerează că oamenii pot fi grupaŃi după combinaŃii de câte trei tipuri care se aseamănă cel mai mult, în
ordine descrescătoare a similarităŃii. De exemplu, pentru o persoană I.S.E., tipul investigativ este c el mai
potrivit pentru a o descrie; urmează apoi tipul soc ial și cel întreprinzător. G. Holland susŃine că to ate
ocupaŃiile pot fi descrise după cele șase tipuri de personalitate. G. Holland a proiectat și un chesti onar prin
intermediul căruia este posibilă identificarea inte reselor profesionale: Self(Directed Search (CDS)
(Holland, 1985). Prin acesta, cei care îl completea ză sunt chestionaŃi asupra activităŃilor preferate, a
reacŃiilor vizavi de diferite profesii, aptitudinil e și competenŃele proprii etc. Chiar dacă cercetări le derulate
nu au susŃinut întotdeauna ipotezele lui Holland, m odul său de abordare este valoros deoarece oferă o
structură pentru înŃelegerea și evaluarea indivizil or și ocupaŃiilor. Putem considera că acest model
reprezintă totuși o bază utilă pentru dezvoltarea u nor modalităŃi mai sensibile de măsurare a interese lor.
1.4. Metode și tehnici de analiză a muncii
Analiza muncii este o activitate importantă, extrem de diversificată, metodele și tehnicile utilizate fiind
dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor și tehnicil or de
analiză este mare; Blum și Naylor (1968) menŃioneaz ă 9 metode de analiză a muncii. În practică, se
recomandă celor antrenaŃi în analiza muncii să util izeze mai mult decât o singură metodă de investigar e
(Ombredane & Faverge, 1955).

57 Ombredane și Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii:
• învăŃarea personală;
• observarea muncitorilor în timpul muncii;
• studiul traseelor muncii.
La acestea, se adaugă o serie de tehnici de culeger e a informaŃiilor în cadrul metodelor amintite:
• tehnici grafice specifice specialiștilor în studiul muncii;
• eșantionarea muncii (observaŃia instantanee);
• metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Fla nagan);
• utilizarea aparatelor de înregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.);
• experimetarea în laborator.
Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile rec omandate în analiza muncii. Firește, adoptarea unei
tehnici de analiză sau a alteia este în funcŃie de obiectivul pe care specialistul în resurse umane îl are de
rezolvat.

Inventarierea sarcinilor de muncă
A face un inventar al sarcinilor de muncă înseamnă a desprinde elementele componente ale muncii
cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezintă un set de proceduri care, inspirate din modelul
postului de muncă, ne permit identificarea și, în g eneral, măsurarea variabilelor care se consideră
caracteristice pentru un anumit loc de muncă (Montm ollin, 1967). În mod obișnuit se apelează la studiu l
documentelor întreprinderii cu privire la postul an alizat, observarea, chestionarul, tehnici de interv ievare
etc.

Studiul documentelor organizaŃiei . Familiarizarea cu profesia pe care intenŃionăm să o studiem debutează
cu studierea documentaŃiei aferente acesteia si chi ar a organizaŃiei. Acesta se referă la definirea po stului
conform nomenclatorului de profesii, la procesele t ehnologice, aspectul tehnic, de organizare și socia l al
muncii, poziŃia în organigrama companiei etc. Rezul tatul studiului pune analistul în temă cu postul st udiat.

Participarea la muncă . În acest context, psihologul asistă operatorul, î nvaŃă ceea ce trebuie să facă
deŃinătorul postului de muncă și astfel desprinde c omponentele activităŃii respective. Când profesia i mplică
risc, această participare a psihologului se va rezu ma doar la o învăŃare a operaŃiilor de muncă pe pla n
mental.
Tehnici interogative
Chestionarul.
Metoda este utilizată pentru obŃinerea de informaŃi i despre o activitate de muncă atât nemijlocit de
la deŃinătorul unui loc de muncă, dar și prin inter mediul poștei sau telefonic. Se cer date personale și despre
munca prestată, descrieri scurte folosindu1se propr iul limbaj. Metoda poate fi aplicată mai ales perso anelor
care prezintă ușurinŃă în exprimarea scrisă sau ora lă. Când chestionarele sunt cu răspunsuri deschise se
consumă mult timp cu prelucrarea și analiza datelor . Din acest motiv, chestionarele utilizate în anali za
muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute și sub denumirea de check1list) și constau în marc area
unor itemi care se referă la munca analizată. În ev aluarea itemilor se are în vedere importanŃa, frecv enŃa de
apariŃie, durata sau relaŃia cu performanŃa globală pentru munca în cauză. O deficienŃă a acestor inve ntare
de sarcini este faptul că ele ignoră cum sunt sarci nile de muncă structurate, secvenŃa derulării lor, relaŃia
sau încadrarea în alte activităŃi de muncă. O imagi ne globală despre munca analizată este extrem de gr eu de
obŃinut numai cu informaŃiile obŃinute prin interme diul unor astfel de inventare de sarcini de muncă.
Interviul deŃinătorului postului de muncă
ObŃinerea informaŃiilor de către analist direct de la sursă, este o tehnică potrivită pentru
cunoașterea unei profesii. Interviul poate fi stand ardizat sau nestandardizat, datele obŃinute fiind î n final
prelucrate de către analist/psiholog. Mucchielli (1 969), menŃionează că interviul orientat pe analiza muncii
trebuie să se refere la următoarele probleme:
• ProvenienŃa informaŃiilor (semnale, documente, regl ementări, instrucŃiuni), cum ajung la
deŃinătorul postului și la care dintre ele trebuie dat un răspuns?
• Cui se transmit informaŃiile primite sau prelucrate ? Cu ce alte posturi de muncă schimbă
informaŃii postul analizat?

58 • În ce constau operaŃiile din postul investigat (sar cinile de muncă și responsabilităŃile) care
sunt acestea, ponderea fiecăreia în volumul de munc ă, în timp și în dificultate?

Faverge, Leplat și Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe următoarele direcŃii:
• Care sunt factorii de insatisfacŃie în muncă?
• Care sunt dificultăŃile întâlnite obișnuit în munca respectivă?
• Care sunt deficienŃele legate de mijloacele de munc ă?
• În ce constă munca, cum se desfășoară ea, cum o org anizează deŃinătorul postului?
• Ce incidente au existat și ce gen de incidente se p ot produce?

Prin tehnica interviului un analist experimentat po ate obŃine date utile care pot constitui punctul de debut în
inventarierea sarcinilor de muncă și în alte demers uri legate de acesta.

Tehnica explicitării provocate ( verbalizarea
Tehnica explicitării provocate sau simplu a verbali zării, ne amintește de metoda introspecŃiei
provocate și constă în solicitarea deŃinătorului po stului de muncă să reconstituie prin analiză retros pectivă
cum a procedat în luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s1a derulat activitatea de gând ire în
rezolvarea unor probleme etc. Într1o oarecare măsur ă, tehnica explicitării provocate se aseamănă cu me toda
protocolului verbal utilizată în descifrarea strate giilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972).
Are puncte comune și cu tehnica teach1back de inves tigare a modelului mintal al utilizatorului unui pr odus
informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Exp licitarea provocată constă în a asista și observa
operatorul în timpul muncii și a1i cere lămuriri as upra operaŃiilor pe care le efectuează. ModalităŃil e de
verbalizare arată Leplat (2004), sunt numeroase, fi ecare dintre ele prezentând o serie de avantaje și
dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metod ei pe care o va folosi, aceasta fiind o consecinŃă a
specificului locului de muncă analizat. ObservaŃia este întotdeauna însoŃită de o explicaŃie verbală. Adesea
vom întâlni situaŃii în care cel intervievat „una z ice și alta face”. Într1un mod similar, este import ant să se
știe că:
• verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem;
• verbalizarea poate determina subiectul să1și exprim e activitatea într1un cod (verbal), sau limbaj
care nu corespunde exact celui pe care îl utilizeaz ă în mod curent;
• verbalizarea este o situaŃie socială.

Tehnica intervievării grupului
Această tehnică este similară cu a interviului indi vidual doar că sunt intervievate simultan un
număr mai mare de persoane. Cel care ia interviul o rientează discuŃiile spre desprinderea sarcinilor d e
muncă. În final, el combină toate informaŃiile într 1o sinteză. Această tehnică cere experienŃă din par tea
analistului care conduce discuŃiile și o pregătire detaliată a interviului.

Tehnici de observare directă
FaŃă de metodele interogative utilizate în analiza muncii, observaŃia cu variantele ei are avantajul
că se desfășoară într1un cadru real, simulat sau ex perimental. Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei
interferenŃe superioare între activitatea analizată și procedeele de analiză.
Prin obeservare este posibilă formularea ipotezelor de lucru și ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor
colectate cu prilejul aplicării diferitelor tehnici de observare cu declaraŃiile operatorului este un aspect
instructiv și ajută analistul în clarificare și ori entarea analizei pe care o face. Prin ea însăși, ob servaŃia este o
selecŃie de fapte, deci nu poate fi exhaustivă. Înt r1un anume sens, informaŃiile culese cu ocazia proc esului
observaŃional sunt codificate așa că un rol major î n analiza datelor obŃinute îl are procesul de decod ificare
al cărui succes depinde de cunoștinŃele, experienŃa și obiectivele observatorului.
În continuare ne vom opri asupra modurilor de obser vare, de determinare a momentelor de observare și
tratarea datelor înregistrate în procesul activităŃ ii de observare.

59 ModalităŃi de observare

ObservaŃia deschisă . Are loc în condiŃii nestandardizate, fără o pregă tire prealabilă pretenŃioasă. Este utilă
la începutul derulării acŃiunii de analiză a muncii în vederea obŃinerii unei imagini generale despre munca
în cauză. Cu această ocazie se schiŃează și prind c ontur întrebările care vor fi puse operatorului, se obŃin
unele informaŃii privitoare la metodele de analiză cele mai adecvate pentru a fi folosite în analiză. Această
tehnică este completată frecvent cu intervievarea d eŃinătorului postului de muncă. Pentru ca datele ob Ńinute
să fie cât de cât structurate și pentru a nu se pie rde informaŃia obŃinută, este bine ca la sfârșitul observaŃiei
să se întocmească o prezentare a postului de muncă.

Observarea descriptivă standardizată . În linii generale, acest tip de tehnici se bazeaz ă pe descompunerea
muncii în operaŃii și mișcări elementare. Pentru op erativitatea înregistrărilor se folosesc diferite s isteme de
codificare și fișe speciale de înregistrare a datel or. Leplat și Cuny (1977) reproșează acestor tehnic i de
analiză artificialitatea intervenŃiilor și faptul c ă nu corespund, în general, pentru un decupaj psiho logic
sensibil.

ObservaŃia încadrată . Se efectuează cu o grilă stabilită în prealabil por nind de la observaŃii precedente și
obiectivele studiului întreprins. Atunci când categ oriile au fost bine definite, analistul va putea ut iliza
metode de înregistrare a evenimentelor pentru react ualizarea lor și exploatarea ulterioară a datelor.

ObservaŃia asistată . Aceasta se realizează cu ajutorul instrumentelor de înregistrare. Cele mai utilizate
aparate sunt cele care aparŃin tehnicilor video. Ac estea permit înregistrările de imagini video și aud io în
mod continuu și pe perioade mari de timp. Există av antaje și dezavantaje ale acestor tehnici. Printre
avantaje avem : stocarea datelor care permite prezentări ulterioa re în diverse condiŃii (cu încetinitorul, cu
oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). Înregi strările pot fi prezentate mai multor observatori, începând
cu cei vizaŃi, și codarea datelor poate fi uneori a utomatizată. Printre inconveniente, cităm iluzia
exhaustivităŃii pe care o dă sentimentul că am surp rins întreaga activitate. Dar, trebuie să fim conșt ienŃi că
orice înregistrare nu constituie decât o imagine pa rŃială a activităŃii observabile, care poate să mas cheze
anumite aspecte, de unde importanŃa încadrării imag inii. Demersul analistului de a reactualiza și expl oata
datele, este adesea foarte costisitor ca timp (Lepl at, 2004).

Determinarea momentelor de observare . Fie că este continuă sau discontinuă, observarea este realizată pe o
durată limitată. Or, în acest caz, analistul trebui e să se preocupe de obŃinerea unor informaŃii relev ante. În
acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici pr in care să fie evitate pericolele sistematice la ca re este
supus analistul când înregistrează fenomenele sau e lementele observate. Tehnica observaŃiilor instanta nee
sau a eșantionării, ori observaŃia standardizată a muncii reprezintă un efort de control a momentelor când
trebuie făcute observaŃiile. Obiectivul ei este de a evalua fracŃiunile de timp consacrate diferitelor
componente ale activităŃii și aceasta nu prin obser vare continuă (cum este fotografierea zilei de munc ă), ci
prin observaŃii instantanee făcute în momente aleat orii fixe.

Analiza erorilor.
Este una din tehnicile indirecte de analiză a munci i potrivită mai ales pentru profesiile din domeniul
automatizării (dispecer, operator la pupitrul de co mandă) sau cele care presupun o investiŃie intelect uală
mai consistentă (manager, programator). Erorile sun t abateri comportamentale de la normele muncii,
explicaŃii cauzale ale unor nonconcordanŃe dintre s arcinile sau standardele de muncă și activitatea pr estată.
Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incore ctă a unei acŃiuni sau omiterea efectuării acesteia ;
efectuarea acŃiunii într1o altă succesiune decât ac eea impusă sau neîncadrarea în timp a acŃiunii ceru te. Prin
analiza erorilor se poate face o dublă descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut, ceea c e a fost
ratat) care ne îndreaptă spre ceea ce trebuie făcut ; și un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) re velator al
unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge , Leplat & Guiguet, 1958). Cele două aspecte vor
contribui la stabilirea unei concluzii care să indi ce ce trebuie făcut pentru ca postul de muncă să
funcŃioneze conform definiŃiei sale. Detectarea și interpretarea erorilor presupune adoptarea unei str ategii
metodologice diferenŃiate în funcŃie de caracterist icile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate
face prin mijloace directe de intervenŃie, cum este analiza comportamentului în situaŃii simulate, stu diul

60 comportamentului debutanŃilor în profesie și prin m ijloace indirecte ca analiza produselor activităŃii sau
controlul calităŃii produselor. Frecvent, atunci câ nd se analizează erorile care au generat o avarie s e pleacă
de la o tehnică analitică arborescentă similară cu o schemă logică dar mergând pe drumul invers de la efect
la cauză, a reconstituirii situaŃiei analizate.

Metoda incidentelor critice
Tehnica, în sine, presupune colectarea de eveniment e desprinse din observarea comportamentului în situ aŃii
care reclamă rezolvarea unor probleme practice. Pri n incident critic se înŃelege orice acŃiune umană
observabilă, care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de inferenŃe și predicŃii pri vitor la o
anumită activitate.
Un incident critic trebuie să răspundă la patru cri terii:
(1) activitatea umană observată să fie distinctă, izola tă, constituind în povestire un caz aparte;
(2) situaŃia definită să permită studierea cauzelor și efectelor, permiŃând desprinderea a ceea ce
este semnificativ în activitate;
(3) situaŃia să fie relatată clar;
(4) incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri e xtreme de comportament (pozitiv sau
negativ).

Analiza și prelucrarea incidentelor relatate presup une o activitate iniŃială de grupare și clasare a a cestora în
categorii în funcŃie de obiectivul cercetării. Fiec are categorie va conŃine câteva varietăŃi de incide nte
asemănătoare. În final se va obŃine un tablou în ca re incidentele sunt dispuse pe categorii și subcate gorii.
Dezavantajul metodei incidentelor critice constă în aceea că relatarea incidentului poate fi inexactă, că ea
exprimă mai mult dispoziŃia afectivă a celui anchet at cu privire la situaŃia relatată, decât un compor tament
real. Tehnica incidentelor critice, așa cum a fost aplicată de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe
înregistrarea unor evenimente saturate în date obie ctive (numărul pieselor realizate sau vândute etc.) . Leplat
și Cuny (1977) relatează o practică similară, dar c entrată pe noŃiunea de activitate umană observabilă . După
autorii amintiŃi, pot exista mai multe tipuri de in cidente relative la:
• echipamente și material: randamentul scăzut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de frânare
insuficient;
• mediul muncii: spaŃiul de muncă redus, alunecarea p ieselor depozitate la sol, creșterea nivelului de
zgomot;
• sarcina de muncă: modificarea ritmului de execuŃie, suplimentarea sau eliminarea unor operaŃii de
muncă, executarea de operaŃii care nu au fost presc rise, modificarea orarului de muncă;
• personalul muncitor: operator indispus, efectivul e chipei modificat, repartiŃia de persoane mai
puŃin calificate.

Alte metode de analiză a muncii
Metoda DOT . Programul cel mai extensiv de analiză a muncii a fost coordonat de United States
Employment Service cu ocazia publicării DOT (Dictionary of Occupational Titles) constând în descrieri
succinte ale unui număr mare de profesii. DOT a cun oscut câteva extensii prin Occupations 1996 (1995) și
Occupational Outlook Handbook (1988) care constau în prezentări mai bogate și ca re sunt foarte utile celor
care doresc să știe mai mult despre o profesie.
Chestionarul de analiză a poziŃiei (Position Analysis Questionnaire – PAQ ). PAQ este un instrument de
lucru care acoperă o paletă largă din contextul mun cii. McCormikc, Janneret și Mecham (1989), au
proiectat un chestionar care să satisfacă exigenŃel e actuale privind specificul tehnologiilor de vârf. Ultima
versiune a PAQ are 187 de afirmaŃii comportamentale grupate în șase grupe, primele trei urmăresc un
model Intrare – Procesare – Ieșire. Sursele de informare reprezintă intrările. Procesările mentale, activit ăŃile
fizice, interacŃiunile cu ceilalŃi și adaptarea la contextul muncii, sunt componentele procesuale .
Componenta ieșire se referă la rezultatul muncii prestate. Cea de a ș asea componentă are în vedere alte
caracteristici ale locului de muncă.
TI/CODAP . Este o tehnică computerizată de generare a analiz ei muncii care ușurează substanŃial sarcina
analistului. A fost proiectată de R.E. Christal și colaboratorii săi de la U.S. Air Force Human Resour ce
Laboratory. Tehnica în sine este divizată în invent arierea sarcinilor de muncă (TI – task inventory) ș i un
pachet de programe destinat analizei computerizate a informaŃiilor obŃinute (CODAP). Rezultatul analiz ei

61 Pentru aprofundarea procedurilor de analiză a munci i și de construire a fișelor de post
este OBLIGATORIE parcurgerea întregii secŃiuni de analiză a muncii, proiectarea
fișelor de post și evaluarea posturilor de muncă di n: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fișelor
de post, evaluarea posturilor de muncă și a persona lului. Un ghid practic pentru managerii
de resurse umane . București: Irecson.
este concretizat în: o listă de date sub forma unei baze de date, un set de grupări pe categorii de pr ofesii
similare (familii de profesii), un set de descrieri a sarcinilor de muncă (job descriptions).
Descriptions Now . Un program de informare cu descrieri din DOT, dar și de proiectare a unor descrieri de
profesii după schema DOT și introducere a acestora în baza de date.
FIPO . Este un program similar cu Descriptions Now, dar în variantă românească. E construit și distribuit d e
Societatea de Servicii Informatice București.

SUMAR

Analiza muncii este un proces de colectare sistemat ică de date care descriu sarcinile
aferente unui post de muncă. Ea presupune și identi ficarea cunoștinŃelor,
deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei per soane calitatea de a îndeplini
sarcinile impuse de acesta.

InformaŃiile obŃinute în urma analizei muncii se co ncretizează în fișa postului. Aceste informaŃii sun t utile
în activităŃi ca: planificarea și utilizarea eficie ntă a resurselor umane, recrutarea și selecŃia prof esională,
evaluarea performanŃelor, instruirea și dezvoltarea profesională, managementul cunoștinŃelor, proiecta rea și
reproiectarea muncii, evaluarea muncii și stabilire a compensaŃiilor, dezvoltarea carierei.

Profesia presupune o îndeletnicire cu caracter perm anent exercitată în baza unei calificări corespunză toare.
Într1o accepŃiune psiho1pedagogică, profesia desemn ează un complex de cunoștinŃe teoretice și deprinde ri
practice care definesc pregătirea unei persoane. Di namica profesiunilor este un fenomen care se
caracterizează prin dispariŃia sau restrângerea uno r meserii sau profesii. Cascio (1991) enumeră trei tipuri
majore de schimbări care stau la baza dinamicii pro fesiilor : schimbări determinate de timp, schimbări
determinate de angajaŃi, schimbări determinate de s ituaŃie.

În analiza muncii se folosesc o serie de modele. Le plat și Cuny (1977) propun un nivel multinivelar:
• Nivelul condiŃiilor de muncă;
• Nivelul activităŃii operatorului;
• Nivelul rezultatelor activităŃii.

În analiza muncii distingem două orientări majore: (1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Jo b
description) și (2) Analiza muncii orientată pe deŃ inătorul postului de muncă (Job specifications).

Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaŃii despre natura sarcinilor
solicitate deŃinătorului postului respectiv de munc ă. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii și a Teme de reflecŃie :
1. Ce urmărește să identifice analiza muncii orientată pe postul de muncă?
2. Ce modele pot fi folosite pentru a realiza analiza muncii orientată pe
deŃinătorul postului de muncă?
3. Care este cea mai eficientă metodă de analiză a mun cii?

62
particularităŃilor mediului muncii. Descrierea post urilor/sarcinilor de muncă, o găsim sub denumirea d e
Fișa postului de muncă.

Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza și
consemnarea atributelor sau particularităŃilor indi viduale care trebuie să caracterizeze deŃinătorul u nui post
de muncă. Este vorba despre profilul psihologic al postului de muncă sau mai precis al exigenŃelor
psihologice care trebuie să caracterizeze un deŃină tor al unui anumit post de muncă.

Printre tehnicile de analiză a muncii se numără: mo delarea, inventarierea sarcinilor de muncă (studiul
documentelor întreprinderii, participarea la muncă. ), tehnici interogative (chestionarul, interviul
deŃinătorului postului de muncă, tehnica explicităr ii provocate, tehnica intervievării grupului), tehn ici de
observare directă (observaŃia deschisă, observarea descriptivă standardizată), analiza erorilor, metod a
incidentelor critice.

Lectură obligatorie
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor d e muncă și a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de r esurse umane . București: Irecson.

Bibliografie minimală

Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis . London : Taylor & Francis.
Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance . London : Taylor & Francis.
Faverge, J.1M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Traité de Psychologie Appliquée
pp.5(60 . Paris: PUF.
Francès, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Liège: Mardaga.
Guérin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail
pour le transformer: la pratique de l'ergonomie, . Montrouge: ANACT.
Hollnagel, E. (1993).1 Reliability of Cognition: Fo undations of Human Reliability Analysis, London:
Academic Press.
Leplat, J. (2000). L’analyse psychologique de l’act ivité en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les compétences en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice , London: Academic Press.
Rogalski, J. (1995). From real situations to traini ng situations: conservation of functionalities. In J.1M.
Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.1251140).
Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and
Educational Technology, 22, 3, 1621176.
Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster,
UK: MTP Press.
Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Towa rd safe, productive, and healthy computer1based
work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.
`

63 MODULUL 4
APRECIEREA PERFORMANłELOR PROFESIONALE

Scopul modulului : Modulul de faŃă are ca scop descrierea principalelo r tehnici de apreciere a
performanŃelor profesionale

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

Introducere
Aprecierea personalului sau evaluarea performanŃelo r profesionale este o activitate care în zilele noa stre
cunoaște o arie de răspândire foarte largă. Statist icile menŃionează că ritmul de penetrare în viaŃa
organizaŃională a practicilor de evaluare a persona lului a cunoscut o dinamică pe care puŃini au bănui t1o.
De fapt, cerinŃa de a evalua personalul unei organi zaŃii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare
știinŃifico1tehnică, de implementarea noilor tehnol ogii și, firește, de internaŃionalizarea pieŃei con curenŃiale.
În acest context, competenŃa se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei Ńări. Ori, evalu area
competenŃelor a devenit în prezent o cerinŃă pe car e o reclamă organizaŃiile, indiferent de natura lor și până
la cel mai simplu consumator dintr1o piaŃă de alime nte. ToŃi sunt interesaŃi de calitatea produselor, de
productivitate și competenŃa celor care le crează. Anii 1970 au însemnat un success prin impactul pe c are
aprecierile de personal l1au avut asupra legislaŃie i în numeroase Ńări. OrganizaŃiile din SUA și câtev a Ńări
europene au demonstrat că evaluările periodice de p ersonal în relaŃie cu munca sunt fidele și
nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe această temă au primit o bază atât știinŃifică cât și lega lă. Aceasta
a atras după sine și o revigorare a practicilor de selecŃie psihologică prin teste în contextual evalu ării
potenŃialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). După anii 1980 organizaŃiile au fost supuse unui pr oces
intensiv de schimbare în contextul general al inter naŃionalizării (globalizării). Activitatea manageri ală este
tot mai mult concentrată pe performanŃă. Conceptul de management al performanŃei este la modă după
1990, reprezentând o abordare mai holistă în operaŃ ionalizarea mecanismelor motivaŃionale, optimizarea
performanŃelor și a managementului resurselor umane .
OrganizaŃiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei
muncii și organizaŃionale clasice. OrganizaŃiile co ntemporane, așa cum sublinia Cascio (1995), au deve nit
mai dinamice, flexibile și mai deschise. Iată că no ile orientări privitor la aprecierea personalului d in
organizaŃii sunt astfel orientate pe problematica f eedback1ului pe care aceasta îl poate oferi, pe ref eririle tot
mai dese la ceea ce s1a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare și evaluatori multipli, sau
ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil că o realizare în aprecierea performanŃe lor
este trecerea de la considerarea acesteia ca un mij loc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy &
Cleveland, 1995; Pitariu, 2000).
În România, au existat preocupări mai vechi de apre ciere a personalului. Astfel, ne înscriem
printre primele Ńări care au legiferat această acŃi une prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr. 154 /1998,
Legea Nr. 188/1999 și Hotărârile de Guvern nr. 775/ 1998, 774/1999 și 1084/2001 încearcă să
implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcŃionarilor publici, dar și a altor cat egorii de
personal. Obiectivul acestui capitol este de a clar ifica unele probleme pentru cei puși în situaŃia să aplice
• veŃi conștientiza importanŃa și necesitatea dezvolt ării unui sistem
știinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilo r unei organizaŃii
• veŃi cunoaște modelele teoretice care stau la baza cercetărilor și
dezvoltării sistemelor de evaluare a performanŃelor
• veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale di ntr1o perspectivă
dinamică
• veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile și modul de dezvoltare a
principalelor sisteme de apreciere a performanŃelor : scale de evaluare,
sisteme de comparare, descrieri comportamentale
• veŃi cunoaște modalităŃi de calcul al utilităŃii un ui sistem de apreciere
a performanŃelor

64 Comportamentul observat
Codarea informaŃiei despre
comportament
Stocarea informaŃiei
Extragerea informaŃie i
Integrarea informaŃiei directivele respective. BineînŃeles, metodologia pe care o vom detalia are în vedere orice organizaŃie mică,
mijlocie sau mare care se confruntă cu problema com plexă a aprecierilor de personal.

4.1 Abordări cognitive în evaluarea performanŃelor

Abordarea cognitivă în evaluarea performanŃelor ple acă de la două realităŃi separate: (1)
instrumentul evaluării și alte anexe ale utilizator ului – tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate
pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel în cât să evite erorile de apreciere și distorsiunile
sistematice (efectul de halo, eroarea severităŃii/ indulgenŃei, eroarea tendinŃei centrale etc.); (2) psihologia
socială și raportarea la procesele de atribuire și stereotipii și influenŃa lor asupra evaluărilor (în special
distorsiuni de natură rasială, culturală și de sex) . Orientarea cognitivistă propune unificarea acesto r două
realităŃi. Astfel, Feldman (1981) propune un prim m odel cognitiv al procesului de evaluare a
performanŃelor, care se concentrează pe clasificare a/categorizarea informaŃiilor, mecanismele de
reactualizare și integrare a lor, fiecare dintre el e automat sau pe parcursul unei procesări cognitive
controlate. ImportanŃa potenŃială teoretică și prac tică a cercetărilor de pe poziŃiile psihologiei cog nitive sunt
lesne de estimat. Este util să înŃelegem ce se întâ mplă, de fapt, când o persoană evaluează performanŃ ele
alteia, cum percepe persoana evaluată aprecierea, c e mecanisme de feedback pune în funcŃiune cunoașter ea
rezultatului aprecierii etc.
În literatura de specialitate s1au impus mai de cur ând două modele ale procesării cognitive în evaluar ea
performanŃelor, unul susŃinut de Feldman și Ilgen ( Feldman, 1981: Ilgen și Feldman, 1983) și celălalt de
DeNisi și colaboratorii săi (DeNisi, Cafferty, Megl ino, 1984; DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi î nsă
descrise în termenii a cinci procese fundamentale ( Figura 6.1) (Murphy, Cleveland, 1995).

Figura 4.1 Modelul cognitiv fundamental al evaluării performa nŃelor

Figura 4.1 derulează secvenŃele de procesare cognit ivă ale activităŃii de evaluare a competenŃei
profesionale. În acest context, în primul rând, eva luatorul desfășoară o activitate de observare, filt rare,
sortare și înregistrare a informaŃiilor relevante p rivitor la activitatea profesională a persoanei eva luate (nu
insistăm asupra tehnicilor respective, acestea găsi ndu1se în orice lucrare de psihologia muncii [Pitar iu,
1983]). În secvenŃa a doua, evaluatorul procedează la reprezentarea mentală a informaŃiilor prin opera Ńia de
codare a lor. Aceste reprezentări nu sunt simple co pii ale celor observate, ele constau în ceea ce est e
considerat relevant pentru prestarea activităŃilor profesionale; este vorba de o procesare a informaŃi ilor
obŃinute. SecvenŃa a treia se referă la procesul de stocare a informaŃiei. Reprezentările sunt stocate în
memorie, ele formând ceea ce se numește “baza de cu noștinŃe” cu care operează evaluatorul. În funcŃie de
nivelurile operaŃionale ale memoriei, unele informa Ńii se vor pierde pe parcursul tranziŃiei de la mem oria de
lucru la memoria de lungă durată. A patra secvenŃă a modelului descris se referă la procesul de extrag ere a
informaŃiei stocate și utilizarea ei în procesul de evaluare. Firește, la acest nivel vom observa că n u toată
informaŃia este utilizată, manifestându1se o serie de erori care pot să apară pe parcursul secvenŃelor
precedente. Ultima secvenŃă presupune integrarea tu turor informaŃiilor, diferenŃiat pentru fiecare per soană

65 Judecarea
performanŃei Notarea
performanŃei
Evaluarea sistemului
de apreciere CONTEXTUL evaluată în parte. Pe undeva, se poate observa că a ceastă ultimă secvenŃă are o pondere foarte mare. D in
nefericire, studiile legate de abordarea cognitivă a evaluării performanŃelor sunt reduse.

4.2 Un model conceptual al aprecierii performanŃelo r profesionale

Modelul descris de Murphy și Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanŃelor din organizaŃ ii și
compatibilizarea cercetării cu practica. Este un mo del socio1psihologic și unul psihometric. Apreciere a
performanŃelor, conform tradiŃiei, a fost privită c a un proces simplu de măsurare și a tratat factorii
contextuali ca variabile supărătoare, care interfer ează cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de
influenŃe distorsionante. Autorii amintiŃi tratează problema aprecierii performanŃelor ca un proces
comunicaŃional și social. Evaluatorul nu este un si mplu instrument care acordă calificative, ci un age nt
activ care urmărește obiective specifice. Ideea cen trală a acestui model este că rezultatele aprecieri i sunt
rezultatele comportamentului persoanei evaluate, ma rcate de obiectivele urmărite de1a lungul procesulu i de
muncă și care sunt modelate în funcŃie de contextul organizaŃional în care are loc evaluarea (de exemp lu, în
evaluarea personalului unei bănci, evaluatorul urmă rește anumite obiective specifice cuantificabile,
derivate din strategia băncii respective, dar și un ele obiective apropiate de promovarea imaginii bănc ii și
care Ńin nu atât de particularităŃile cognitive sa u de competenŃele persoanei în cauză, ci de o serie de
dimensiuni de personalitate ale acesteia). Figura 4 .2 ilustrează modelul descris.

Figura 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea perform anŃelor în context (după Murphy și
Cleveland, 1995)

Modelul celor patru componente ale aprecierii perfo rmanŃelor are în vedere următoarele elemente:
contextul evaluării , judecarea performanŃei , notarea performanŃei și evaluarea sistemului de apreciere.
Vom prezenta în continuare câteva detalii explicati ve referitor la modelul descris, ele fiind utile or icărui
psiholog practician sau specialist în resurse umane .

Contextul evaluării
Contextul organizaŃional în care are loc aprecierea performanŃelor influenŃează procesul de judecare a
performanŃei, notarea personalului și utilizarea da telor colectate. Abordarea contextuală a aprecierii
personalului înseamnă o intervenŃie la nivel macroa nalitic, ea derulându1se în mod obișnuit la două
niveluri:
• Nivelul factorilor intraorganizaŃionali, cum ar fi valorile organizaŃionale, cultura sau climatul
organizaŃional, competiŃia interdepartamentală, efe ctele secundare ale aprecierilor ș.a.
• Efectele mediului organizaŃional, cum ar fi perform anŃa organizaŃională a unei companii specifice,
dimensiunea competiŃiei din cadrul aceluiași tip de companii, condiŃiile economice/politice
privitor la producŃia (productivitatea) organizaŃie i ș.a. Temă de reflecŃie:
PrezentaŃi modelul cognitiv fundamental de aprecier e a performanŃelor profesionale.

66 Contextul în care are loc procesul de evaluare a pe rformanŃelor profesionale are un rol definitoriu as upra
reușitei sau eșecului unei astfel de acŃiuni, indif erent de calitatea instrumentului și procedurilor d e evaluare.
De pildă, turbulenŃele create de procesul de implem entare a reformei politico1economice din România a
făcut ca puŃinele sisteme de apreciere a personalul ui existente să se abată de la obiectivul pentru ca re au
fost create. Multe au fost utilizate abuziv ca mijl oc pentru a face restructurări de personal, sau pen tru a
“plăti” anumite poliŃe celor care sunt consideraŃi “incomozi”. De asemenea, numeroase sisteme de evalu are
existente au fost date uitării tocmai pentru a abat e atenŃia de la neregulile existente în organizaŃie . Pe de altă
parte, o serie de organizaŃii privatizate, indifere nt de dimensiunea lor, încearcă din ce în ce mai mu lt să
implementeze sisteme de notare periodică a personal ului cu scopul stimulării acestuia, a creșterii
competitivităŃii organizaŃiei respective. Asistăm d eci la o conștientizare superioară a necesităŃii ev aluării
continue a competenŃei personalului, fapt deosebit de important pentru o societate în plină tranziŃie social1
economică.

Judecarea performanŃei
Judecarea performanŃelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea și evaluarea nu sunt iden tice.
JudecăŃile (judgments) reprezintă evaluări particulare; evaluările (ratings) reprezintă afirmaŃii publice
despre performanŃa unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995;
Mohrman & Lawler, 1983). În parte, judecăŃile sunt independente de contextul în care se face evaluarea .
Contextul muncii determină judecăŃi specifice care trebuie făcute cu privire la discriminarea între pe rsoane
relativ la punctele slabe și reprezentative faŃă de specificul contextual respectiv. JudecăŃile au o s erie de
delimitări contextuale. Se consideră că și la acest nivel ele sunt încărcate de distorsiuni care acŃio nează
inconștient. Delimitarea contextuală a judecăŃilor se referă la acele aspecte care circumscriu activit ăŃile
specifice unui post de muncă sau organizaŃie, infor maŃii specifice care definesc diferite niveluri de
performanŃă. În plus, judecăŃile trebuie să includă reperele care definesc performanŃa eficientă și in eficientă
(de exemplu, standardele de performanŃă). JudecăŃil e despre o persoană evaluată nu sunt determinate
exclusiv din observarea simplă a comportamentului d e către un evaluator. Există numeroase alte surse d e
informaŃie despre performanŃa persoanei evaluate ca re pot influenŃa judecarea performanŃei: impresia
lăsată, observarea rezultatelor comportamentului, s au informaŃii provenite pe o cale indirectă.

Notarea performanŃei
S1a făcut distincŃie între judecarea performanŃei ș i evaluarea comportamentului. Evaluarea este proces ul de
acordare de numere, note sau calificative pe o scal ă de evaluare și care nu este necesar să reflecte m odul în
care a judecat evaluatorul performanŃa unei persoan e. Calificativul acordat indică doar că evaluatoru l
dorește doar să transmită un mesaj celor interesaŃi să consulte fișa de apreciere. Ceea ce evaluatorul
transmite este dependent de obiectivul pe care el î l urmărește și de factorii contextuali prezenŃi. Se pare că
există o diferenŃă netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de personal și evaluăril e efectuate
în contextul unor cercetări. Evaluările sau calific ativele acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai
apropiate de ceea ce am denumit judecarea performan Ńei.

Evaluarea sistemului de apreciere
Un sistem de apreciere profesională este o parte co mponentă a managementului resurselor umane, este un
instrument de comunicare în cadrul organizaŃiei. În tr1o evaluare de personal, ne concentrăm mai mult
asupra preciziei evaluării, când ne referim mai mul t la judecăŃile pe care sunt capabili evaluatorii s ă le facă.
Totuși, evaluările performanŃelor nu sunt simple ju decăŃi. Ele reprezintă un mijloc de comunicare a un ui
mesaj între organizaŃie și angajat. În timp, însă, cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul tran smis,
chiar dacă sunt înregistrate și expediate judecăŃi foarte precise ca apreciere a performanŃelor. Cel m ai util
mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia în soco teală cerinŃele prezente ale organizaŃiei. Altfel s pus,
evaluarea poate include unele distorsiuni motivate, destinate îmbunătăŃirii utilităŃii aprecierii perf ormanŃei.
Aprecierea performanŃelor profesionale, așa cum s1a putut constata, este o problemă cu implicaŃii
multiple, în care predomină încă numeroase neclarit ăŃi. Succesul sau insuccesul unei acŃiuni de evalua re a
personalului este în ultimă instanŃă o problemă mai degrabă dependentă de variabila situaŃională, decâ t de
variabilele individuale diferenŃiatoare.

Temă de reflecŃie:
DescrieŃi componentele modelului pentru aprecierea performanŃelor propus de
Murphy și Cleveland?

67 4.3 InternaŃionalizarea – o nouă provocare privind aprecierile de personal

Problemele globalizării sau internaŃionalizării, in diferent de aspect, generează noi căi de acŃiune pe plan
politic și economic. Adesea însă, modalităŃile de r ezolvare au creat și vor crea turbulenŃe care, în a fară de
fenomenul cunoscut al rezistenŃei la schimbare, pre zintă, la nivel organizaŃional, explicaŃii psiholog ice care
acoperă un evantai larg de teme noi de cercetare. F enomenul globalizării, care este în plină expansiun e, a
influenŃat și viaŃa organizaŃiilor. Companiile mult inaŃionale se confruntă cu influenŃa culturilor naŃ ionale și
a valorilor asociate cu munca asupra performanŃelor companiilor în general, a personalului, în special .
Adesea modelele manageriale experimentate și funcŃi onale într1o anumită cultură, s1au dovedit a fi
ineficiente în altă cultură. Din această cauză, în ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicată în
domeniul organizaŃional sunt tot mai numeroase și a coperă un evantai de expertiză tot mai larg.
Fletcher și Perry (2001) discută problema aprecieri i performanŃelor profesionale dintr1o
perspectivă interculturală. Ei pun la baza consider aŃiilor pe care le fac modelul intercultural al lui Hofstede
(1996) în baza căruia există câteva dimensiuni fund amentale care pot defini orice cultură. Cele care a u fost
studiate mai mult în abordările de psihologie inter culturală au fost DistanŃa faŃă de putere și
Individualismul/ Colectivismul.
Acest cadru teoretic poate sugera o serie de strate gii de acŃiune managerială. În ceea ce ne
privește, el poate crea bazele strategice de interv enŃie într1o acŃiune de implementare a unui sistem de
apreciere a performanŃelor. Cunoașterea dimensiunil or culturale ale unei organizaŃii înseamnă și o
posibilitate de explicare a unor eșecuri/succese pr ivitoare la eficienŃa implementării sistemului resp ectiv. Se
pot astfel prevedea tipurile de erori de evaluare c are se vor comite cu preponderenŃă, care sunt cele mai
potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evaluării ori ale feedback1ului etc.

4.4 Mecanismele dinamicii competenŃei profesionale

Problemele modificării performanŃelor profesionale sunt, în primul rând, probleme de schimbare, de cum
poate să se modifice în timp sistemul de deprinderi și priceperi al unei persoane (Hofman, Jacobs, Bar atta,
1991). Concret, când se observă o schimbare la nive lul performanŃelor profesionale, spunem că acestea au
un caracter dinamic. Dacă performanŃa profesională este constantă în timp, avem de1a face cu o situaŃi e
statică. Schimbările care pot surveni în timp se re feră, în general, la modificarea performanŃelor leg ate de
productivitate atât la nivelul grupului cât și al i ndividului, schimbarea poziŃiei ierarhice a individ ului în
grup etc. Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (199 1) și Hofman, Jacobs, Gerras (1992) subliniază fapt ul că
atunci când se investighează dinamica performanŃei profesionale, abordarea individuală este superioară
celei colective. Este un mod important de a pune pr oblema, astfel se insistă asupra diferenŃelor indiv iduale,
accentul este pus pe individ. Iată de ce sistemele de apreciere a performanŃelor au câștigat în ultimu l timp o
așa de mare importanŃă în mediul muncii.
În mod obișnuit, atunci când încercăm să evaluăm co mpetenŃa unei persoane într1o anumită
activitate profesională, reușim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcŃie de instrumentarul uti lizat, să
surprindem un anumit stadiu prezent al reușitei pro fesionale, care, cu un oarecare timp în urmă, era f ixat la
un anumit nivel și care, peste un alt timp, va atin ge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al com petenŃei
profesionale este o realitate care nu poate fi negl ijată de către conducerea unei organizaŃii. Pentru a înŃelege
mai bine dinamica competenŃei profesionale vom face apel la Figura 4.3.

TimpCompetența
profesionalã
(laangajare)Competența
profesionalã
intermediarãMãiestrie
profesionalã
Evaluarea
competenței?

Figura 4.3 Dinamica competenŃei profesionale

68 Temă de reflecŃie:
PrezentaŃi dinamica competenŃei profesionale.
În ruta profesională a unui individ întâlnim o succ esiune de stadii, de transformări legate de
evoluŃia profesională. Astfel, o simplă probă de lu cru la care supunem un candidat pe un post în veder ea
încadrării în muncă, va evidenŃia stadiul prezent s au momentan al situaŃiei priceperilor și deprinderi lor sale
de muncă, adesea denumit și experienŃă profesională . Odată încadrată în muncă, aceeași persoană va fi
evaluată periodic din punctul de vedere al eficienŃ ei, astfel fiind determinate nivelurile intermediar e ale
reușitei profesionale (progresul sau regresul reali zat pe parcursul activităŃii). După un timp oarecar e, pe
care l1am notat în Figura 4.3 cu " ?", persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent "măiestriei".
Acest nivel este diferit ca valoare cantitativă și calitativă, de la individ la individ. La fel, timpu l parcurs
până la obŃinerea calificativului profesional maxim este iarăși diferit la persoane diferite.

Se impun câteva precizări.
• Reușita profesională constituie un sistem de achizi Ńii pe planul cunoștinŃelor și deprinderilor de
muncă, fiind realizată în timp.
• NoŃiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică atât fiecărui individ 1 în
sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxi m al perfecŃiunii sale.
• Măiestria privește și un anumit standard postulat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice
angajat.

Caracterul dinamic al reușitei profesionale rezultă și din aceea că ceea ce s1a dovedit a fi un grup
de factori definitorii ai succesului profesional în tr1o anumită perioadă, sunt nepotriviŃi în altă con junctură.
Reușita profesională cunoaște un drum ascendent, da r numai până la un anumit moment. Pe parcursul
carierei profesionale a unui individ apar o serie d e evenimente neprevăzute sau inerente vârstei:
decompensări fizice, fiziologice sau psihice. Fireș te, cunoașterea realistă a acestor limite inerente în viaŃa
unui individ permite luarea unor măsuri de protecŃi e, de restructurare a unor acŃiuni motrice și intel ectuale
și de încadrare optimă în profesie.
Pierderea sau reducerea competenŃei profesionale es te un fenomen cunoscut și care nu poate fi
neglijat din analiza noastră. Gellerman (1971) menŃ ionează trei forme principale de pierdere a compete nŃei
profesionale.
• Schimbările tehnologice și, implicit, creșterea sta ndardelor de productivitate. Cauza o constituie
inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenŃã. Acest transfer este condiŃionat de
apropierea caracteristicilor noului post de ale cel ui vechi (cu cât caracteristicile sunt mai apropiat e,
cu atât transferul este mai ușor realizabil) și de familiarizarea individului cu transferul de
competenŃã (o persoană familiarizată cu schimbări r epetate ale tehnologiei de muncă, se va adapta
mai repede la specificul unui nou post, va deveni m ai flexibilă).
• Pierderea competenŃei se poate produce și în condiŃ iile prestării aceleiași activităŃi, în urma
introducerii unor noi metode de muncă. Această situ aŃie cere o analiză din punctul respectiv de
vedere, analiștii de sistem și cei răspunzători de introducerea noilor metode trebuie să găsească și
modalităŃile potrivite de surmontare a situaŃiei re spective.
• Altă cauză a pierderii competenŃei o constituie dec linul facultăŃilor psihofizice și mintale, odată cu
înaintarea în vârstă (acuitatea vizuală și auditivă , forŃa musculară, inteligenŃa verbală, capacitatea
de judecată etc.). Pot apărea și dereglări de ordin emoŃional, traduse prin mărirea labilităŃii
afective, toleranŃă scăzută la factori care presup un risc sau diminuarea rezistenŃei la frustrare.
În această ordine de idei, un rol major în dinamica competenŃelor este jucat de acŃiunile de
prevenire a pierderii competenŃei și depistare din timp a debutului acestor manifestări negative. Prac tica
perfecŃionării continue, prin participarea la cursu ri de sensibilizare sau perfecŃionare, examinarea
psihologică și medicală periodică etc. sunt măsuri utile în acest domeniu.

69 4.5 Taxonomia metodelor de apreciere a performanŃel or profesionale. Sugestii practice

NoŃiuni de start . Tabelul 4.1 concentrează câteva din cele mai uzual e criterii de notare profesională. Este
important să menŃionăm că alegerea sistemului de ap reciere diferă de la activitate la activitate, dar și în
funcŃie de diferitele stadii pe parcursul evoluŃiei experienŃei profesionale. De exemplu, inginerul ch imist
care lucrează nemijlocit în producŃie, este aprecia t după alte criterii decât cel din cercetare.

Tabelul 4.1
Diferite tipuri de evaluări a performanŃelor și sit uaŃii evaluabile din mediul organizaŃional (după Bl um,
Naylor, 1968).
Măsurarea
PerformanŃei SituaŃii evaluabile

PerformanŃa în timpul
instruirii PerformanŃa în
activitatea de muncă
reală PerformanŃa în
activitatea de
muncă simulată
Productivitatea muncii Timpul de învăŃare cantitate a/unitatea de
timp cantitatea/unitatea
de timp
Calitatea muncii Evaluări evaluări evaluări
Accidente/incidente și
întreruperi din cauza
acestora Rata accidentelor rata accidentelor rata accidentel or
Câștigul realizat Câștiguri câștiguri câștiguri
CunoștinŃe profesionale verificări sau test evaluăr i sau test
Vechimea pe post timpul de învăŃare durata
Absenteismul număr de zile număr de zile
Rata de promovare progresul pe parcursul instruirii dinamica salariului;
istoria profesională câștiguri simulate
Aprecierea superiorilor Evaluări evaluări evaluări
Aprecieri ale colegilor Evaluări evaluări evaluări
Autoapreciere Evaluări evaluări evaluări
Ceea ce se reŃine din tabelul prezentat este că acŃ iunea de evaluare presupune (1) măsurări legate nem ijlocit
de producŃie (cantitatea și calitatea muncii), (2) date personale (experienŃa, absenteismul) și (3) ap recieri
(evaluarea superiorilor, colegilor și autoaprecieri ). Măsurile care se referă la producŃie privesc dou ă aspecte
ale muncii: cantitatea și calitatea. Ele sunt impor tante pentru că se pretează de obicei la o notare o biectivă.
Înregistrarea acestor date trebuie însă făcută cu m ulte precauŃii.
Când o persoană execută o operaŃie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul
consumat sau prin numărul de operaŃii executate înt r1un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie de
efectuare a unei sarcini de muncă și cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila
producŃie). Există mai multe modalităŃi de măsurare a cantităŃii muncii, detaliate de obicei în manual ele de
studiu al muncii. Se impun totuși câteva precizări. Timpii de execuŃie ai unei activităŃi nu dau o dis tribuŃie
simetrică (ei pot lua valori cuprinse între 0 și + ∝, niciodată negativi). Este posibilă obŃinerea unei distribuŃii
simetrice prin efectuarea unei transformări logarit mice: y=log(t,θθ θθ), unde 0≤≤ ≤≤θθ θθ≤≤ ≤≤t0, t 0 este timpul minim
situat la punctul de pornire al distribuŃiei de fre cvenŃă (este timpul de start al activităŃii, punctu l zero). În
acest context, media variabilei distribuită simetri c, reprezintă mediana valorilor timpilor de execuŃi e
(Faverge, 1972).

Calitatea muncii este măsurată în funcŃie de două elemente esenŃial e: precizia și absenŃa defectelor sau
erorilor la produsul realizat. Precizia execuŃiei u nei activităŃi de muncă înseamnă respectarea și înc adrarea
în anumite normative. Ca tehnici de măsură se folos esc analiza toleranŃelor sau a rebuturilor, valoril e
obŃinute pretându1se la o distribuŃie normală, deci la operarea cu valoarea medie și abaterea standard .
Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, var iabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei

70 Numărul de accidente x 1 000 000
Numărul total al orelor efectuate de personalul înc adrat
Zilele pierdute datorită accidentării x 1 000 000
Numărul total al orelor de muncă efectuate de între gul personal =

Rata de gravitate
Rata de frecvenŃă piese, procentul de defecte, erori sau accidente/in cidente. În ce privește accidentele, se recomandă c a în
compilarea lor să se opereze cu trei indici (McCorm ick, Tiffin, 1979):

FrecvenŃa =

Indicele de
gravitate

Media zilelor pierdute =

Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în considerare în evaluarea
performanŃelor profesionale. De fapt, problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul
activităŃii de muncă. Cât timp o persoană a absenta t de la muncă, numărul de întârzieri, al reclamaŃii lor pe
care le1a acumulat, fluctuaŃia etc., toate acestea pot la fel de bine defini și deosebi un individ efi cient
profesional de unul ineficient. BineînŃeles și aici sunt necesare unele măsuri de precauŃie. S1a demon strat
uneori că relaŃia între productivitatea muncii și d atele personale este slabă, aceasta mai ales când s e au în
vedere anumite funcŃii de conducere.

Conceptul de absenŃă ca indice al eficienŃei are o utilizare largă. Nimeni nu poate susŃine că o perso ană care
a absentat de la serviciu a fost și productivă. O p recondiŃie a unor performanŃe bune este prezenŃa. C u toate
acestea, măsurarea absenteismului este un lucru des tul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al St atelor
Unite sugerează câŃiva indici de cuantificare a abs enteismului:

Rata de incidenŃă = Numãrul de salariați absenți
Numãrul total de salariați x 100
Rata de severitate = Media numãrului orelor pierdute de salariații care au absentat
Media numãrului de ore lucrate de salariații care au absentat x 100
Rata de inactivitate = Numãrul orelor absente
Numãrul orelor lucrate x 100

Alte formule includ calcularea mediei zilelor absen tate pe salariat, media zilelor pierdute prin absen Ńe,
pierderile economice datorate absenŃelor (costul în bani) frecvenŃa medie a absenŃelor etc. FluctuaŃia
personalului dintr1o instituŃie este un aspect căru ia i s1a acordat o atenŃie la fel de mare ca și
absenteismului. FluctuaŃia este definită ca raportu l dintre decontări pe unitatea de timp și media sal ariaŃilor
existenŃi în unitatea de timp respectivă. Și în ace st caz, trebuie să se facă distincŃie între simplel e
înregistrări administrative și adevăratele cauze ps ihologice care pot genera părăsirea întreprinderii.
ReclamaŃiile sunt o altă variabilă demnă de luat în seamă când se analizează performanŃele profesional e.
Ele reprezintă reclamaŃii/nemulŃumiri ale salariaŃi lor faŃă de măsurile și procedurile administrative care se
aplică. Studiul lor de pe poziŃii psihologice poate descoperi unele neajunsuri atât administrative, câ t și
carenŃe individuale.

Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuinŃate ca și criteriu al eficienŃei profesionale. În practica
industrială, cât și în cercetări, frecvenŃa lor de utilizare predomină, fiind preferate. Asupra acesto r tehnici de
evaluare ne vom concentra și noi atenŃia în cele ce urmează.
Există mai multe criterii după care s1a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. A stfel, una
dintre acestea are la bază repartiŃia după următoar ele criterii:
• obiective (ceea ce poate fi cuantificat);
• subiective (bazate în general pe aprecieri; de statut (număr de promovări, vechimea în muncă);
• fiziologice (presiunea sanguină, rezistenŃa electrică a pielii , consumul de oxigen);
• accidente și incidente (McCormick și Tiffin, 1979).

71 4.6 Clasificarea metodelor de apreciere a performan Ńelor

O taxonomie a metodelor de apreciere a performanŃel or profesionale (am inclus numai metodele de
apreciere de care ne ocupăm în această lucrare) ar fi următoarea:
• Scalele de evaluare
o scale grafice,
o scale de evaluare cu pași multipli,
o scala pe puncte.
• Sisteme de comparare a persoanelor
o sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,
o sistemul comparării pe perechi,
o sistemul distribuirii forŃate,
o sistemul comparării între grupuri.
• Liste prescalate
o metoda intervalelor aparent egale,
o metoda evaluărilor sumative.
• Descrieri comportamentale
o scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),
o scale de evaluare standard mixate (SESM),
o scale de observare a comportamentului (SOC),
o scale comportamentale rezumative (SCR).

Scalele de evaluare

Scalele de evaluare figurează printre cele mai popu lare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971 ),
notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc a cest tip de procedură de apreciere. În esenŃă, sarc ina
celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate .
Principiul de bază constă în evaluarea subiecŃilor separat, la fiecare aspect dintr1un grupaj care cup rinde
setul de însușiri ale angajaŃilor, specifice unei a numite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de
aspecte/caracteristici profesionale poate conŃine: cantitatea muncii , calitatea muncii , organizarea
muncii , disciplina , comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face și o apreciere gen erală a
competenŃei profesionale.

Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anii 1922, f iind larg utilizate în experimentele de
psihologie generală. În concepŃia sa, ele se caract erizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu est e
antrenat în judecăŃi cantitative și (b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de f inã cât
dorește el. Structural, aceste scale constau din at ribuirea de etichete calităŃilor evaluate, scurte d efiniŃii ale
acestor etichetări și linii continue pe care sunt t recute un anumit număr de adjective sau simple cifr e
(Landy, Farr, 1980).
O problemă importantă este aceea a numărului de tre pte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De
obicei, numărul de diviziuni al unei scale trebuie să fie fără soŃ, „media” situându1se la centrul sca lei. Se
pare că numărul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. Unii cercetători consideră că numă rul
maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu tre buie să depășească nouă (Landy & Farr, 1980).

Scala de evaluare cu pași multipli . Acest tip de scale constau din alcătuirea unei li ste de atribute, fiecare
fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la c inci la nouă (McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz,
în funcŃie de particularităŃile locului de muncă, s e pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. În
construcŃia acestor scale este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze păreri le unui
grup de experŃi. De obicei, se convoacă un grup de experŃi cărora li se cere să formuleze setul de ite mi care
vor face obiectul evaluării. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să fie dimensiuni
comportamentale. Adesea, în acest context, sunt fol osiŃi factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitat ea
muncii, disciplina, iniŃiativa, cooperarea, capacit atea de conducere, cunoștinŃele profesionale. Desig ur,
experŃii sunt selecŃionaŃi din rândul cadrelor cu f uncŃii de conducere care cunosc obiectivele organiz aŃiei pe
termen scurt, mediu și lung. Itemii vor reflecta de ci tocmai condiŃiile care vor conduce la atingerea
obiectivelor respective. Odată itemii stabiliŃi, se procedează la o descriere succintă a fiecărei trep te pe care

72 se face evaluarea. EficienŃa aprecierii personalulu i cu ajutorul scalelor de evaluare cu pași multipli depinde
de gradul de implicare al evaluatorilor în construc Ńia lor, adică de structura grupului de experŃi.

Scala pe puncte . O tehnică deosebită de evaluare este aceea în car e se cere evaluatorilor să marcheze sau să
indice pe o listă de adjective sau propoziŃii care prezintă mostre de comportamente, pe acelea dintre ele
care ar descrie cel mai bine persoana evaluată.

Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de ev aluare, cercetările au scos în evidenŃă multe
deficienŃe ale acestora. Dacă mai mulŃi evaluatori completează pentru aceeași persoană o fișă de aprec iere,
s1a observat că discordanŃele în evaluare sunt totu și destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci
adesea prea mică. Răspunsurile evaluatorilor sunt m arcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de
care ne vom ocupa mai târziu. O cauză frecventă a i mpreciziei evaluărilor este punerea unui accent pre a
mare pe factorii de personalitate și mai puŃin pe c omportamentele de muncă asociate cu performanŃa.
Uneori, important este nu dacă o persoană este "un coleg simpatic", ci cum se achită de sarcinile de s erviciu
pentru care a fost angajat. Un cercetător introvert it care uneori întârzie la institut dar pleacă târz iu de la
muncă, este mai valoros decât unul care este sociab il, cooperativ și punctual dar, lipsit de creativit ate.

Sisteme de comparare a persoanelor

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană c a pe o individualitate, sistemele de comparare a
persoanelor operează cu grupuri de indivizi care su nt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Prin utilizar ea
scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe ce i evaluaŃi către polul pozitiv sau negativ, fapt ce îngreuiază
posibilitatea diferenŃierii oamenilor. Această limi tă este însă exclusă prin apelarea la sistemele de evaluare
bazate pe compararea celor apreciaŃi. Rezultatul ap licării unui sistem de apreciere prin comparare est e o
ierarhizare în care cel mai bun individ primește ra ngul 1, următorul rangul 2 și așa mai departe. Rang urile
pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform un ui
criteriu (eficienŃi/ineficienŃi profesional; foarte indicaŃi pentru lucrări care presupun risc, indica Ńi, medii,
neindicaŃi, absolut contraindicaŃi).

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit . Cunoscut și sub denumirea de "compararea pe între gul
grup", acest sistem constă în scrierea numelui celo r evaluaŃi pe câte un bileŃel fiecare, apoi setul r espectiv
este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienŃã profesională, capa citate de
conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel m ai slab. OperaŃia constă în alegerea iniŃială a cel ei mai
indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Sub iecŃii rămași sunt iarăși clasificaŃi alternativ, u nul câte
unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă,
pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o
decizie în cazul a douã persoane, se admite un arti ficiu de segmentare, ambelor acordându1li1se, de
exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totuși , se știe că între doi indivizi, chiar dacă urmează ierarhic
unul după altul, poate să existe o diferenŃă mare s au neînsemnată. Ierarhizarea îi pune doar în ordine ,
realizează deci o scală ordinală și nu ne spune nimic despre distanŃele care separă o persoană evaluată de
alta. Din acest motiv s1a apelat la scalele de intervale care operează cu unităŃi de măsură care ne indică și
cantitativ distanŃa ce separă doi indivizi. Deci, r angurile pot fi și ele, la rândul lor, convertite p e o scală de
intervale după o tehnică anumită 1 utilizând abater ea standard ca unitate de măsură 1 aceasta prin
transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate .

Sistemul comparării pe perechi . Este o tehnică sistematică de comparare a unui ind ivid cu toŃi ceilalŃi din
grup. Evaluarea se poate face pe însușiri separate sau pe baza eficienŃei profesionale globale, în fun cŃie de
obiectivul urmărit.
În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi e ste precisă fiind considerată ca posedând o mare
eficienŃã practică, utilizarea ei este dificilă în condiŃiile când lotul celor apreciaŃi depășește cif ra de 50 sau
60, numărul perechilor de nume fiind de 1225 și res pectiv 1770. Fără a lua în considerare timpul de
pregătire al bileŃelelor cu perechile de nume, numa i acŃiunea de evaluare propriu1zisă, cu un ritm de șase
comparaŃii pe minut, va consuma mai mult de trei or e. Totuși, unele soluŃii de reducere a numărului de
perechi au fost găsite, reușindu1se într1o oarecare măsură simplificarea metodei (Guilford, 1954).

73 Sistemul distribuirii forŃate . Când numărul persoanelor evaluate este foarte mar e și când nu se pretinde
realizarea unei discriminări fine, o repartiŃie gro sieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forŃ ate. Cu astfel
de situaŃii ne întâlnim în cazurile când o unitate economică își extinde activitatea prin crearea unei secŃii
paralele și se pune problema scindării colectivului existent în două, egale ca eficienŃă profesională.
Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană și să încadreze pe fiecare subiect într1o clasă, în
baza unor procente de distribuire fixate apriori. I deea de la care se pleacă este că orice grup de ind ivizi
suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. În consecinŃă, curba este divizată în clase
proporŃionale, de obicei în cinci categorii după sc hema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10%
foarte slabi. După ce evaluatorului i se explică se mnificaŃia fiecărui procent, se procedează la repar tiŃia
subiecŃilor întâi în clasa celor "Foarte buni", apo i în a celor "Foarte slabi", urmată de clasa celor " Buni" și
"Slabi". Cei care au rămas nerepartizaŃi sunt consi deraŃi mediocri în ceea ce privește calitatea evalu ată.
Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceș tia trebuie
să cunoască întregul lot și să aibă clarificat conŃ inutul fiecărui calificativ.

Liste prescalate

Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehni că de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile
de cercetare știinŃifică unde s1au dovedit un instr ument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este însă destul
de dificilă, dar procedeul odată pus la punct, reuș ește să dea satisfacŃie. În linii mari, cel care fa ce notarea
dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le
consideră caracteristice persoanei evaluate. Practi c, activitatea evaluatorului constă mai mult în sim pla
înregistrare a unui comportament și mai puŃin într1 o notare bazată pe o judecare estimativă a performa nŃelor
sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979).
Metoda intervalelor aparent egale . Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de
comportamente sau rezultate ale activităŃii de munc ă prezentat sub formă de propoziŃii afirmative, car e se
presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoa na deŃinătoare a postului de muncă respectiv. Evalu atorul
selecŃionează sau ierarhizează afirmaŃiile raportîn du1le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecărui item i
s1a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obŃine o cotă globală ponderată care ar
constitui nota de eficienŃă profesională a celui ev aluat. Iată un exemplu de listă de comportament pon derată
utilizată de E.B. Knauft în aprecierea gestionarilo r magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967 ).
Construirea unei astfel de liste de comportamente p onderate presupune parcurgerea câtorva etape distin cte.
Înainte de toate trebuie să se colecteze un număr c ât mai mare de secvenŃe comportamentale specifice
profesiei în cauză, atât favorabile cât și nefavora bile. Formulările sunt colectate în scris, fiind re dactate
într1o manieră cât mai clară și reflectând comporta mentele într1un mod cât mai obiectiv posibil. Etapa
următoare constă în întrunirea unui grup de “experŃ i” a căror sarcină este să estimeze importanŃa fiec ărui
comportament, aceasta prin așa1numita metodă a “int ervalelor aparent egale”, propusă de Thurstone (192 8).
Conform acestei metode, fiecare “expert” face un cl asament al comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9
trepte, de la extrema cea mai nefavorabilă la cea m ai favorabilă. Fiind vorba de un grup de experŃi, s e vor
obŃine mai multe note, așa că ponderea este calcula tă făcându1se media sau mediana notelor acordate.
Ponderea sau valoarea scalară a fiecărui item este dată de media sau mediana categoriei în care experŃ ii au
evaluat comportamentul. Paralel este calculată abat erea standard sau varianŃa și, respectiv, abaterea
semiinterquartilă, itemii ambigui fiind eliminaŃi. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antr ena1o
utilizarea medianei, se propune operarea cu o corec Ńie, și anume diferenŃa dintre valoarea mediană și
valoarea medie. Firește, valorile scalare și varian Ńele nu vor fi arătate evaluatorului. (Pentru a evi ta
zecimalele, valorile scalare pot fi înmulŃite cu 10 ). Procedura recomandată este ca din numărul caract eristicilor
alese să scădem valoarea scalară (ponderea). Astfel , se va da o valoare negativă caracteristicilor con siderate
defavorabile. Cota globală va fi în acest caz suma algebrică a valorilor scalare a itemilor selecŃiona Ńi,
desigur, după operarea diferenŃei amintite. Un asp ect important în construcŃia instrumentelor de eval uare
de genul celui descris, este calcularea abaterii st andard în vederea eliminării itemilor ambigui. De u n real
ajutor în alcătuirea listelor de comportament ponde rate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) c are a
publicat iniŃial 724 și apoi 2.000 propoziŃii afirm ative, menŃionând la fiecare valoarea scalară și va rianŃa.
Notăm procedura de elaborare: cele 2.000 de propozi Ńii (descrieri comportamentale, trăsături de
personalitate și impresii generale) autorul le1a sc ris fiecare pe un cartonaș, făcând 10 seturi de cât e 200
cartonașe. 160 de evaluatori voluntari (48 de angaj aŃi în industrie și 112 studenŃi) au sortat propozi Ńiile în
maniera standard în 11 seturi de la polul “favorabi l” la cel “nefavorabil”. Fiecare din cele 10 seturi de 200

74 propoziŃii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercet ări ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock
găsind o corelaŃie de .97 între aceasta și altele s imilare. Totuși, s1a reproșat scalei în discuŃie fa ptul că itemii
din care se compune sunt doar simple însușiri de pe rsonalitate sau impresii vagi (Guion, 1965;
Guion,1998).

Metoda evaluărilor sumative . Răspunsurile la itemii unei fișe de apreciere pot fi dispuși de1a lungul unei
scale de evaluare grafice. Evaluatorul indică în ac est caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o
conŃine itemul respectiv sau (2) frecvenŃa comporta mentului descris. Fiecare răspuns, pentru itemii
dezirabili, are o valoare numerică, cuprinsă între 5 ( întotdeauna ) și 1 ( niciodată ). Itemii indezirabili sunt cu
cotare inversă și vor fi trataŃi ca atare. Pedhazur și Schmelkin (1991) recomandă utilizarea în mod eg al a
unor itemi favorabili și nefavorabili. În final va fi obŃinută o cotă globală de evaluare prin însumar ea
valorilor categoriilor de răspunsuri alese de către evaluatori. În construcŃia scalelor de tipul amint it, Guion
(1998) recomandă utilizarea metodelor specifice ana lizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii
care realizează corelaŃii nesemnificative fiind eli minaŃi (Pitariu și Albu, 1996). Proiectarea unui st udiu pilot
nu este absolut necesară; Spector (1992). În mod ob ișnuit, itemii constituenŃi ai unor astfel de fișe de
evaluare se bazează pe datele analizei muncii care definește conŃinutul domeniului ce se va evalua.

Scale cu descrieri comportamentale

Scale de evaluare a expectanŃelor (Scale cu ancore comportamentale 1 S.E.A.C.). Până în ultimul timp
persista în construcŃia sistemelor de apreciere o e nigmă: cum putem construi formulare standardizate d e
apreciere a comportamentului profesional, care să p osede caracteristici psihometrice optime și care să poată
fi completate cu precizie și totodată fără prea mar e dificultate de către observatori relativ neexperi mentaŃi?
Smith și Kendall (1963) au pus la punct o metodă ef icace de evaluare a activităŃii asistentelor medica le,
metodă care aduce o contribuŃie însemnată la rezolv area enigmei enunŃate. Metoda a fost apreciată ulte rior
ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienŃ ei cadrelor de conducere din diverse domenii indust riale
(Campbell ș.a., 1970).
Sistemul de apreciere propus de Smith și Kendall es te cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea
comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr1o serie de "expectanŃe scalate". Pract ic, prin
intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notea ză comportamentul "așteptat" din partea unei persoa ne în
timpul desfășurării activităŃii sale de muncă. "Exp ectanŃa" nu este altceva decât o estimare bazată pe
observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Smith și Kendal (1963) își construi esc
sistemul de apreciere plecând de la premisa că eror ile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă
evaluatorul are posibilitatea să se implice în adev ăratul sens al cuvântului în activitatea de notare, dacă are
posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest și meticulos. Mai mult, este important și ca el să
participe nemijlocit la fiecare fază de construcŃie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintiŃi
menŃionează că în sistemul pe care îl propun, evalu atorul nu trebuie derutat astfel încât să i se cree ze
impresia că lucrează pe un teren incert și este împ iedicat să înŃeleagă finalitatea activităŃii pe car e o
derulează.
Logica SEAC, arată Landy și Trumbo (1980), este că ancorele constau din propoziŃii explicative
care pot identifica cu precizie un profesionist sla b de unul bun. Acest tip de scale, subliniază aceia și autori,
răspund la trei criterii importante: ( 1) factorii de succes profesional sunt definiŃi cu m ultă acurateŃe; ( 2)
ancorele descriu cu multă precizie principalele cat egorii poziŃionale ale fiecărei scale; ( 3) răspunsul
evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucŃiuni precise de operare cu scala.

ConstrucŃia unei scale de evaluare a expectanŃelor, în linii mari, nu se îndepărtează de metodologia g enerală
de elaborare a instrumentelor de apreciere și compo rtă o serie de pași pe care Smith și Kendall (1963) îi
schiŃează astfel:

Pasul I : Un grup de experŃi (5110) sunt întruniŃi într1o ședinŃă în care li se solicită să formuleze individ ual
(preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni ) care permit calificarea unei persoane ca bun
specialist într1un anumit domeniu particular. Dimen siunile alese sunt colaŃionate, eliminate cele
redundante, lista rezultată fiind supusă iarăși une i dezbateri în care se cere să se elaboreze
definiŃii explicative pentru fiecare dimensiune (du rata acestei acŃiuni este de aproximativ treizeci
1 șaizeci de minute).

75 Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei grupuri de specialiști, aceasta pentru a obŃine o
listă de dimensiuni cât mai completă; se reŃin numa i dimensiunile care au o frecvenŃă de apariŃie
mai mare. Notăm că 8115 dimensiuni sunt suficiente.
Pasul II : Lista de dimensiuni, împreună cu definiŃiile lor este distribuită unui lot de 20130 sau chiar mai
mulŃi specialiști / experŃi, cu menŃiunea să se gân dească și să dea unul sau două exemple care să
descrie un comportament de performanŃă profesională superior, mediu și inferior referitor la
fiecare dimensiune. AcŃiunea se poate desfășura dir ijat, într1o întrunire sau chiar prin
corespondenŃă.
După colecŃionarea exemplelor, acestea sunt sint etizate pe o listă unică, înlăturându1se cele care
se repetă sau cele banale.
Pasul III : Se întrunește un nou grup de experŃi (aproximativ 30150) căruia i se dă o listă cu dimensiunile și
definiŃiile lor și o altă listă cu exemplele proven ite de la acŃiunea anterioară, aranjate într1o
manieră aleatoare (dacă numărul depășește 200, este bine ca lista să fie segmentată 1 100 + 100 1
și să se apeleze la două grupuri de experŃi care să lucreze independent cu cele două seturi de
exemple). Sarcina acestui grup este să repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea
pentru care a fost scris. OperaŃia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea
dacă exemplele corespund din punct de vedere calita tiv. Dacă exemplele nu pot fi repartizate la
categoria pentru care au fost concepute înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue și deci nu vor
putea fi utilizate.
La nivelul acestui pas intervin câteva operaŃii d e calcul statistic. Astfel, sunt reŃinuŃi numai ace i
itemi (exemple) care au o frecvenŃă de realocare ma i mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune
este eliminată dacă nu i s1au alocat minimum 60 % d in itemii repartizaŃi iniŃial.
Pasul IV : Itemii reŃinuŃi sunt grupaŃi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o broșură care va conŃin e
o filă cu instrucŃiuni urmată de atâtea seturi de p agini câte dimensiuni au fost identificate.
Fiecare dimensiune și definiŃia ei este trecută în partea de sus a paginii, urmată de itemii așezaŃi
într1o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 3 0150 experŃi1evaluatori, i se cere să noteze
individual, pe o scală cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecar e item. Este o acŃiune de ponderare sau
localizare pe scală a ancorelor comportamentale.
Pentru fiecare item se va calcula apoi media și abaterea standard fiind selecŃionaŃi pentru scala
finală acei itemi care posedă următoarele calităŃi:
(1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei;
(2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă.
Dacă un item sau ancoră are o abatere standard pr ea mare, aceasta înseamnă că evaluatorii nu au
putut fi de acord asupra nivelului de performanŃă d escris de exemplul respectiv, ori aceasta se va
repercuta și asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fișa de apreciere.
Pasul V : În final, fișa, așa cum a fost elaborată pentru e xperimentare, este transmisă unui lot de evaluatori
cărora li se va pretinde să1și evalueze subordonaŃi i pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi
evaluat independent de către două persoane, rezulta tele fiind corelate pentru a avea o estimare a
fidelităŃii notărilor. În plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul în care
fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de per formanŃă.

Scalele de evaluare standard mixate.
Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz și Ghiselli (1972) fiind utilizat cu acee ași
eficienŃă ca și scalele de evaluare a expectanŃelor . Derivată din scalele cu ancore comportamentale, m etoda
de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standa rd mixate constituie o soluŃie mai recentă care se bucură
de o anumită popularitate. A fost experimentată in iŃial în Finlanda la evaluarea personalului dintr1o fabrică
de hârtie, rezultatele obŃinute fiind încurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiŃionale. Din
punct de vedere constructiv, scalele standard mixat e apar sub forma unei liste de descrieri comportame ntale
specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superio ară",
"inferioară" sau "identică" în ce privește comportam entul exemplificat. Procedura de selecŃie a itemilo r este
similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectan Ńelor. Fiecare dimensiune profesională permite o
evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. Exemplele
comportamentale sunt trecute pe o listă într1o mani eră aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de
responsabilul acŃiunii de evaluare.

76 Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu următo arele efecte potenŃiale:
• scade eroarea indulgenŃei
• crește impactul efectului de halo
• facilitează identificarea evaluatorilor "mai puŃin competenŃi".
Scalele cu observaŃii comportamentale
Acest tip de scale utilizează seturi de comportamen te specifice cerinŃelor unui loc de muncă, grupate în
jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluato rul este pus în situaŃia să estimeze frecvenŃa cu c are se
manifestă comportamentele respective la persoana ev aluată (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley,
1981). Dacă în scalele cu ancore comportamentale pe ntru scalarea expectanŃelor comportamentale se
utilizează metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaŃii comportamentale
utilizează metoda Likert de însumare a notelor acor date în evaluarea diferitelor aspecte ale performan Ńei în
muncă. În mod obișnuit, astfel, evaluarea constă în estimarea frecvenŃei cu care se produce un
comportament, notarea făcându1se pe o scală cu o în tindere de la 1 ( aproape niciodată ), la 5 ( aproape
întotdeauna ). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul d e timp în care comportamentul în cauză este
observat. Latham și Wexley (1981) recomandă ca repe re pentru notare următoarele procentaje: 0164%
(aproape niciodată ), 65174%, 75184%, 85194% și 951100% ( aproape întotdeauna ).

Firește, nu trebuie înŃeles că scala de răspuns est e o scală de frecvenŃe. Evaluările pot face referir e la erori
de execuŃie, incidente critice, aprecieri cu privir e la interacŃiunea cu clienŃii etc. Proiectarea une i scale cu
observaŃii comportamentale este economică sub rapor tul timpului consumat, itemii comportamentali sunt
formulaŃi cu un efort minim, aceasta în contextul î n care analiza muncii este corect realizată. La scr ierea
itemilor ne putem servi de datele analizei muncii ș i de ideile furnizate de un grup de experŃi. De obi cei,
itemii au o pondere egală, dar ei pot fi utilizaŃi și cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experŃi.
Pentru definitivarea unei scale cu observaŃii compo rtamentale se utilizează, adesea, tehnica analizei de
itemi (corelaŃia item1scor total), itemii nerelevan Ńi fiind astfel înlăturaŃi. Această metodă de evalu are este
axată pe diferenŃierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite nivele de performanŃă; ea poate
stabili un nivel de performanŃă vizavi de un standa rd (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scală poate
fi ușor utilizat ca și criteriu pentru validarea un or instrumente de selecŃie. Un avantaj major al sca lelor cu
observaŃii comportamentale este acela că acestea po sedă o validitate de conŃinut ridicată pentru motiv ul că
dimensiunile profesionale din componenŃa lor sunt d erivate nemijlocit din activitatea propriu1zisă de muncă
(Wiersma, Berg, Latham, 1992).

Scalele comportamentale rezumative .
O scală de evaluare cu ancore comportamentale rezum ative, procedura de proiectare a unei SCR presupune
următorul algoritm:
• Într1un workshop de două zile, un număr de ofiŃeri1experŃi (cu expe rienŃă în instruirea recruŃilor),
generează un număr cât mai mare de exemple comporta mentale specifice.
• Sunt colectate un număr de alte exemple din “întâmp lările” povestite de recruŃi despre confruntarea cu
instructorii.
• Structurarea exemplelor în categorii de performanŃă (în cazul investigaŃiei ilustrate în Figura 4.12,
autorul relatează că au fost stabilite 9 categorii de performanŃă).
• Se elimină, apoi, exemplele comportamentale redunda nte apoi prin procedura retranslării (similară cu
tehnica utilizată în construcŃia SEAC) și se formea ză o bază de date de exemple comportamentale.
• ConŃinutul exemplelor cuprinse în baza de date este prelucrat de un grup de experŃi care le redactează
sub o formă rezumativă după schema:
/head2right Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca în Figura 6.12 (9110, 618, 315, 112).
/head2right Pentru fiecare nivel sunt redactate câte trei exemp le comportamentale.

Este firesc ca după ce am trecut în revistă o seri e de scale și sisteme de evaluare, să ne întrebăm
care dintre ele este mai bună, mai eficientă într1o procedură de apreciere a performanŃelor profesiona le. De
fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul că fiecare scală își are avantajele și deza vantajele
sale. EficienŃa unui sistem de apreciere profesiona lă depinde de mai mulŃi factori, cum ar fi pregătir ea
sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt con struite scalele de evaluare, pregătirea evaluatoril or pentru
acŃiunea de evaluare, destinaŃia evaluărilor (cerce tare, evaluări de rutină sau evaluări în scop de

77 Teme de reflecŃie:
1. Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanŃelor
profesionale?
2. Ce sunt listele prescalate?
3. ComparaŃi SEAC cu SESM.
4. Care este procedura de elaborare a unei scale compo rtamentale rezumative?
promovare). Filosofia evaluării joacă un rol major. Astfel, într1o organizaŃie în care scopul aprecier ilor
periodice este o modalitate de a alcătui liste pent ru reduceri de personal, procesul evaluării va lua o turnură
nedorită, va mări nivelul anxietăŃii angajaŃilor, v a spori insatisfacŃia muncii, sistemul general al a precierii
conducând spre scăderea performanŃelor salariaŃilor . Într1o organizaŃie în care obiectivul urmărit pri n
evaluare este să motiveze angajaŃii pentru obŃinere a de performanŃe superioare, deci unde aprecierile
servesc iniŃierii unor discuŃii cu persoanele evalu ate și nu ideii de a penaliza, acŃiunile de aprecie re a
performanŃelor sunt stimulatoare, duc la crearea un ei situaŃii de competiŃie și deci de creștere a
productivităŃii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complexă a culturii organizaŃionale. În
organizaŃiile noi, unde nu există un climat organiz aŃional stabil sau unde climatul organizaŃional est e supus
unor oscilaŃii cu frecvenŃă ridicată, aprecierile d e personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dat ă fiind
fragilitatea organizaŃională, ele pot distorsiona u șor procesul de producŃie. PersistenŃa unor stereot ipuri în
notarea personalului, absenŃa unor cunoștinŃe eleme ntare legat de acest proces, formalismul acŃiunii î n sine,
fenomene specifice organizaŃiilor aflate în situaŃi e de tranziŃie social1economică sau celor tributare unor
structuri depășite, vor duce la distorsiuni în nota re și la efecte diferite. Succesul sau insuccesul u nui sistem
de evaluare periodică a performanŃelor profesionale este dependent de modul în care managementul
organizaŃiei înŃelege rolul pe care angajaŃii, pers onalul, îl joacă în dezvoltarea și supravieŃuirea o rganizaŃiei.
Sunt puŃine studii care au investigat preferinŃele pentru un tip de scală de evaluare sau altul. Este
adevărat că unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecvenŃă mai mare decât altele. Unele scale sun t mai
agreate decât altele, cu unele suntem mai obișnuiŃi decât cu altele. La acest nivel nu s1au găsit dife renŃe
semnificative. Totuși, prin metodologia de construc Ńie și prin aceea că apelează la elemente ușor de î nŃeles
de către evaluatori, fiind și nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanŃei profesionale
măsurate, scalele cu descrieri comportamentale devi n din ce în ce mai populare. În aceeași măsură, sis temul
de evaluare Feedback 360 0 este utilizat pe o scară din ce în ce mai largă.

4.7 Estimarea utilităŃii aprecierilor de personal

Implementarea unui sistem de evaluare știinŃifică a performanŃelor este o acŃiune care cere timp și es te
costisitoare. La această lucrare participă, în mod obișnuit, un mare număr de specialiști, grupaŃi în colective
de experŃi, puși în situaŃia să se gândească la pro fesia pe care o practică, să proiecteze cele mai po trivite
strategii de cuantificare a performanŃelor, să pond ereze fiecare dimensiune profesională etc. Sistemul , odată
devenit operaŃional, va constitui o parte intrinsec ă a sistemului managerial, operativitatea sa pretin zând o
continuă întreŃinere și perfecŃionare. Apare deci î ntrebarea firească dacă eforturile prestate sunt ju stificate
sau nu? Cu alte cuvinte, orice beneficiar al unei i ntervenŃii la nivelul resuselor umane ale organizaŃ iei
privește lucrurile prin prisma utilităŃilor
Să examinăm soluŃia propusă de Schmidt și colab. (1979). Ei consideră, pe bună dreptate, că
performanŃa, în termeni de venit bănesc, este distr ibuită normal. În acest context, valoarea bunurilor și
serviciilor produse de media angajaŃilor (centilul 50) și cele produse de un angajat a cărui performan Ńă se
situează în centilul 85 ( +1 σσ σσ) este egală cu abaterea standard a performanŃei ex primată în bani ( DS y). DS y
este considerat elementul cheie în calculul utilită Ńii (Guion, 1998). Pentru a fi mai expliciŃi vom am inti
câteva din proprietăŃile curbei sau distribuŃiei no rmale. S1a stabilit că m+1σσ σσ acoperă 68,26% din
cazuri/rezultate/elemente, m+2σσ σσ 1 95,44% și m+3σσ σσ 1 99,72%. În practică, curba de distribuŃie normal ă este
adesea segmentată în unităŃi mai mici în vederea un ei diferenŃieri mai sensibile.
Cercetătorii amintiŃi apreciază că se poate ajunge destul de ușor la măsurarea performanŃei în
muncă a personalului muncitor, aceasta prin estimar ea nemijlocită a valorii rezultatelor muncii. Vom r eda
în continuare, într1o formă condensată, procedura p ractică de lucru. Se elaborează un chestionar prin care
se solicită unui grup de experŃi să facă aprecieri cu privire la eficienŃa economică a profesioniștilo r de
diferite niveluri de competenŃă. ObŃinând răspunsur i la chestionar de la un eșantion reprezentativ, se

78 procedează la calculul valorilor medii, diferenŃa r ezultată dintre performanŃele superioare/medii și
inferioare și medie exprimă valoarea DS y, corespunzătoare profesiei pentru care a fost comp letat
chestionarul. MenŃionăm că aceste date pot fi obŃin ute de o manieră foarte precisă când rezultatele mu ncii
sunt cuantificabile și compania/instituŃia deŃine e videnŃe precise.

O aplicaŃie practică a calculului utilităŃii apreci erii personalului din organizaŃii
Metodele de apreciere supuse atenŃiei în aceast cap itol nu sunt altceva decât modalităŃi de obŃinere a
feedback1ului necesar pentru orice activitate de mu ncă. Cunoașterea obiectivă a propriilor performanŃe este
un excelent prilej de autoanaliză și de autodecizie privitor la viitorul comportament de muncă. Este
incontestabil că evaluarea performanŃelor influenŃe ază activitatea de muncă. Constatarea este fundamen tată
experimental. BazaŃi pe cercetările lui Schmidt și colab. (1979) și Hunter, Schmidt și Pearlman (1980) ,
Landy, Farr și Jacobs (1982) dezvoltă o metodă nouă de cuantificare a beneficiului potenŃial rezultat în
urma unei acŃiuni de apreciere a performanŃelor.

În constituirea formulei de determinare a utilităŃi i aprecierii performanŃelor într1o unitate
economico1administrativă, Landy și colab. (1982) au operat cu formula propusă de Schmidt și colab.
(1979), căreia i1au adus unele modificări:
∆∆ ∆∆U = tN s (r 1 , r2) DS y (φφ φφ/p) , N s (C 1 , C2) /p
∆∆ ∆∆U: este beneficiul scontat, în bani, prin introducer ea noului sistem de apreciere, selecŃie, instruire etc.
Într1un sistem de apreciere a performanŃelor, ∆∆ ∆∆U se referă la compararea între costurile și benefic iile
evaluării curente (experimentate) și un sistem exis tent.
t: în situaŃia de selecŃie se referea la stabilitate a medie în ani a persoanei selectate în organizaŃie ; în
evaluarea performanŃelor problema este alta, notări le de persoanal se fac cel puŃin odată pe an. Rezul tă un
cost al sistemului direct proporŃional cu stabilita tea medie a angajatului; t va apare în noua formulă atât în
beneficiu, cât și în componentele de cost ale proce durii.
Ns: în selecŃie este numărul de persoane prezentate la examenul de selecŃie. În apreciere se referă la
numărul persoanelor evaluate (cu cât vor fi mai mul te persoane evaluate, cu atât vor crește beneficiil e și
costurile organizaŃiei).
r1 și r2: termenii reprezintă validitatea sistemului de sel ecŃie vechi și a celui nou introdus. În evaluarea
performanŃelor este mai normal să operăm cu termenu l de “efect” al procedurii decât cu cel de “validit ate”.
În consecinŃă, s1a sugerat un nou termen dt, care semnifică diferenŃa între media productivită Ńii muncii
celui la care i se aplică sistemul de apreciere exp erimentat și media productivităŃii unui individ nes upus
aprecierilor respective (în bani). În cazul nostru este vorba de media grupului evaluat și a celui nee valuat.
S1a estimat că valoarea lui dt este de două ori mai mare decât valoarea lui r.
DS y: este abaterea standard a performanŃelor (în bani) grupului evaluat și ale grupului neevaluat, luate
împreună.
p: în selecŃie, este echivalentă ratei de selecŃie. Presupunând că întreaga forŃă de muncă din organiza Ńie va
fi evaluată și va primi feedback1ul respectiv, la a cest termen al ecuaŃiei se poate renunŃa.
ΦΦ ΦΦ: este mărimea ordonatei curbei normale la punctul p. Ca și în cazul lui p, dacă întregul personal va primi
un feedback, se va putea renunŃa și la ea.
C1: reprezintă costul noii proceduri de evaluare și a feedback1ului pe individ 1 de obicei se stabilește prin
mijloacele contabile obișnuite.
C2: reprezintă costul pe angajat a procedurii de eval uare anterioare.
EcuaŃia prezentată poate fi scrisă:
∆∆ ∆∆U = N(r 1 , r2) DS y , N(C 1 , C2)
În baza precizării făcute în legătur ă cu diferenŃa r1 , r2, o vom substitui cu termenul dt. Deci:
∆∆ ∆∆U = Nd t DS y , N(C 1 , C2)

79 Dacă în trecut organizaŃia respectivă nu s1a preocu pat de investirea unui efort oarecare în aprecierea
performanŃelor personalului și a unei proceduri de feedback, termenul C2 se poate elimina, ecuaŃia
devenind:
∆∆ ∆∆U = Nd t DS y , NC 1
Valoarea lui dt se calculează după formula:
d = X , X / DS (R )t E C y yy1 2
unde XE este media performanŃelor pe grupul experimental ( care primește feedback) și XC este media
performanŃelor pe un grup de control (care nu prime ște feedback). DS y se extrage prin metoda cunoscută
cu ajutorul unui grup de experŃi, iar Ryy este fidelitatea criteriului de măsură. S1a propus ca validitate
medie a sistemelor de evaluare și feedback valoarea de .30 (Landy, Farr, Jacobs, 1982). În acest caz:
d1
pqN 2
Nr
1 rt
t2=−
−
și
dd
Rt
yy1 2=
Să examinăm cazul unei bănci în care s1a introdus u n sistem de apreciere anuală a personalului. Care e ste
beneficiul pe care poate conta banca de pe urma une i astfel de acŃiuni?

Pentru exemplificare am ales o bancă cu o vechime p e piaŃă de șase ani, deci, o bancă aflată în plină
activitate de construire a unei culturi organizaŃio nale și în care s1a înŃeles foarte bine importanŃa unui
management eficient al resurselor umane. Pe baza ac estor date introductive, să vedem ce poate câștiga
organizaŃia respectivă prin aplicarea metodei de ap reciere propuse. Se are în vedere beneficiul realiz at pe
un an. Valorile utilizate în calcul sunt următoarel e:

N = 600 salariaŃi ai băncii supuși procedurii de apr eciere anuală.
dt = .60 1 se știe din analiza cercetărilor întreprin se că “validitatea” procedurilor de apreciere este de .30
(coeficientul de validitate al testelor rareori dep ășește valoarea de .50, ori orientarea noastră spre unul de
.30 este cât se poate de realistă). dt este în general dublu faŃă de r, așa că valoarea sa este de .60.
DS y = 12.000 $. Utilizând tehnica propusă de Schmidt ș i colab. (1979) s1a stabilit că abaterea standard
lunară dintre un salariat foarte bun și unul mediu este de 1.000 $. Anual, valoarea se ridică la 12.00 0 $.
C1 = 100 $. Costul evaluării unei persoane a fost sta bilit luând în considerare elaborarea și testarea
sistemului, costul instruirii evaluatorilor, acŃiun ea propriu1zisă de evaluare asistată de calculator etc. (costul
declarat este supraestimat în momentul de faŃă, el va scădea cu timpul).
C2 = 0.0 $. Pînă la elaborarea procedurii respective nu a existat o alta similară.

Formula de calcul a utilităŃii va fi:
∆∆ ∆∆U = Nd f DS y , NC 1
∆∆ ∆∆U = (600)(0.60)(12 000) , (600)(100)
∆∆ ∆∆U = 4 260 000 $

Câștigul realizat de organizaŃia în cauză nu este d eloc neglijabil. Adăugând că dacă media stabilităŃi i
personalului bancar este de aproximativ 3 ani, bene ficiul înregistrat este impresionant, justificând p e deplin
acŃiunea de apreciere a angajaŃilor.
*
* *
Am prezentat în acest capitol câteva modalităŃi pra ctice de realizare a unui sistem de apreciere profe sională.
S1a putut observa cu suficientă claritate importanŃ a pe care o joacă în această acŃiune o bază teoreti că bine

80 Pentru aprofundarea domeniului evaluărilor de perfo rmanŃe și pentru obŃinerea unor
exemple de scale de evaluare este OBLIGATORIE parcurgerea integrală a secŃiunii
de apreciere a performanŃelor profesionale din: Pit ariu, H. (2006). Proiectarea fișelor
de post, evaluarea posturilor de muncă și a persona lului. Un ghid practic pentru
managerii de resurse umane . București: Irecson.

Temă de reflecŃie:
Cum se calculează utilitatea sistemelor de aprecier e a perf ormanŃelor?
structurată. De asemenea, s1a demonstrat că elabora rea unei fișe de apreciere anuale este o operaŃie
complexă, departe de a putea fi elaborată la întâmp lare, pe baza bunului simŃ. O abordare știinŃifică a
proiectării unui sistem de apreciere anuală înseamn ă cunoașterea în profunzime a profesiei grupului de
persoane evaluate, participarea celor evaluaŃi și a evaluatorilor la elaborarea fișei, aplicarea în pr actică a
teoriei acumulate referitor la metodele de aprecier e. Orice sistem de apreciere trebuie să constituie un factor
educativ pentru cel evaluat și o sursă complexă de informaŃii pentru conducerea organizaŃiei.

SUMAR

Deși consumator de timp, procesul de apreciere a pe rformanŃelor reprezintă principala
practică în organizaŃii care poate asigura o evalua re reală a competenŃelor angajaŃilor
în vederea asigurării productivităŃii maxime.

Problemele globalizării sau internaŃionalizării, in diferent de aspect, generează noi căi de acŃiune pe plan
politic și economic. Acest aspect este foarte impor tant de luat în considerare de către un psiholog I1 O,
deoarece cunoașterea dimensiunilor culturale ale un ei organizaŃii (pe care le implică globalizarea și
internaŃionalizarea) înseamnă și o posibilitate de explicare a unor eșecuri/succese privitoare la efic ienŃa
implementării unui sistem de evaluare a performanŃe lor profesionale.

Psihologia cognitivă își aduce contribuŃia și în do meniul aprecierii performanŃelor. În această direcŃ ie,
modelele existente analizează procesările cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni î n
aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereo tipurilor și minimizarea erorilor sistematice de ap reciere.
Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performa nŃelor urmărește 5 procese fundamentale:
comportamentul observat, codarea informaŃiei despre comportament, stocarea informaŃiei, extragerea
informaŃiei și integrarea acesteia.

De1a lungul timpului au fost elaborate mai multe mo dele teoretice care să stea la baza activităŃii de
apreciere a performanŃelor profesionale. Modelul ce lor patru componente, descris de Murphy și Clevelan d
(1995) abordează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional și social, luând în
considerare efectul conjugat al următoarelor elemen te: contextul evaluării, judecarea performanŃelor,
notarea performanŃei și evaluarea sistemului de apr eciere.

În cadrul domeniului de apreciere a performanŃelor trebuie luată în considerare și problema schimbării în
timp a sistemului de deprinderi și priceperi a unei persoane. Dinamica competenŃei profesionale ne ara tă că
în ruta profesională a unui individ există mai mult e stadii în reușita profesională. Trebuie luat în c alcul și
procesul invers, de reducere a competenŃei profesio nale, ca urmare, fie a schimbărilor tehnologice sau
metodologice, fie în urma declinului facultăŃilor p sihofizice și mintale, ca urmare a înaintării în vâ rstă.

81
Principiul de bază al scalelor de evaluare este est imarea gradului în care un individ posedă sau nu o
anumită calitate. Principalele tipuri de scale sunt : scalele grafice, scala de evaluare cu pași multip li, scala pe
puncte. Faptul că scalele de evaluare se bazează ma i mult pe factori de personalitate decât pe aspecte
concrete de muncă face ca fidelitatea lor să fie mi că, iar erorile sistematice de apreciere să fie fac ilitate.

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană c a pe o individualitate, sistemele de comparare a
persoanelor operează cu grupuri de indivizi care su nt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Rezultatul ap licării
unui sistem de apreciere prin comparare este o iera rhizare în care cel mai bun individ primește rangul 1,
următorul rangul 2 și așa mai departe. Rangurile po t fi convertite în valori scalare normalizate sau
clasificate în două sau mai multe grupe conform unu i criteriu.
Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehni că de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile
de cercetare știinŃifică unde s1au dovedit un instr ument de evaluare adecvat. Cel care face notarea di spune
de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră
caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfe l de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor
aparent egale, metoda evaluărilor sumative.

Scalele comportamentale s1au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a
performanŃelor, datorită fidelităŃii lor ridicate, a validităŃii crescute și a reducerii semnificative a erorilor
sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte s isteme prezentate. De asemenea, s1a dovedit că desc rierile
comportamentale au o mai mare validitate de aspect. În cadrul acestei categorii se prezintă scala cu a ncore
comportamentale (SEAC) și scala de evaluare standar d mixată (SESM). Principiul de construcŃie al SEAC
este acela că evaluatorul se bazează, în procesul d e evaluare, pe o serie de "expectanŃe scalate", rez ultate
din observarea sistematică a comportamentului manif estat anterior. Procedura de construcŃie a SEAC est e
laborioasă, dar asigură validitatea scalei. SESM se bazează pe același principiu și manieră de constru cŃie ca
și SEAC. Ceea ce diferă este maniera de aranjare a itemilor și de notare a aprecierilor. Studiile
experimentale prezentate confirmă eficienŃa sisteme lor comportamentale de evaluare.

Lectură obligatorie
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor d e muncă și a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de r esurse umane . București: Irecson.

Bibliografie minimală

Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social F oundations . New
York: Harper & Row, Publishers.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior . The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21 st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe1Hill.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21 st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Indu strial and Organizational
Psychology . Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃ elor profesionale . București:
All.
Pitariu, H. (2003). Proiectarea fișelor de post, ev aluarea muncii și aprecierea personalului. Bucureșt i:
Irecson.

82 • veŃi putea defini stresul ocupaŃional
• veŃi știi ce sunt stresorii
• veŃi cunoaște consecinŃele la nivel organizaŃional a stresorilor
• veŃi cunoaște principalele clasificări ale emoŃiilo r în organizaŃii
• veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupra comportamen telor
organizaŃionale
• veŃi ști să realizaŃi un plan de management al stre s ului
MODULUL 5
STRESUL ȘI SĂNĂTATEA LA LOCUL DE MUNCĂ

Scopul modulului : Modulul de faŃă are ca scop introducerea conceptulu i de stress ocupaŃional și a
problematicii sănătăŃii la locul de muncă

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

Introducere
Stresul ocupaŃional este una dintre multiplele prob leme cu care se confruntă societatea modernă. El es te
generat de viaŃa profesională, de mediul muncii, cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesio nale dar și
asupra sănătăŃii celor care prestează munca respect ivă. Ultimii 50 de ani au schimbat în profunzime na tura
societăŃii, în general și a locurilor de muncă, în special. Aceasta în urma modificărilor explozive a
tehnologiilor, penetrării agresive a proceselor de informatizare dar și a modernizării sistemelor
manageriale. Asistăm după anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelu l
marilor privatizări și fuzionări ale coloșilor indu striali, la procesele de reengineering și dezvoltar e a unei
economii de piaŃă foarte active. Managementul inter naŃional a devenit una din preocupările la modă ale
specialiștilor în culturi organizaŃionale. CompetiŃ ia economică dură în care este angrenată viaŃa soci ală
prezentă este considerată ca una din semnele sau re acŃiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian
prin sintagma de “stres” sau “stres profesional” or i “stres ocupaŃional”.
Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate
aproape 300 de articole cu privire la relaŃia dintr e muncă și stres. Stresul în procesul muncii costă în fiecare
an economia S.U.A., bilioane de dolari (Beehr, 1995 ). Matteson și Ivancevich (1987) au atenŃionat asup ra
faptului că sunt pierdute aproape 60 miliarde de do lari anual de către organizaŃii numai pe asistenŃa
medicală acordată persoanelor care au reacŃionat în tr1un fel sau altul la prezenŃa stresului ocupaŃion al.
Stresul ocupaŃional costa anual Marea Britanie o su mă estimată la 1.3 miliarde lire sterline (Cooper, Sloan
& Wiilliams, 1989). În timp ce investigaŃiile pe pr oblema stresului ocupaŃional nu putem spune că nu a u
fost încurajate, s1a făcut totuși prea puŃin pentru a implementa unele soluŃii de control al acestuia , la care s1
a ajuns de1a lungul timpului. ConsecinŃele stresulu i muncii asupra personalului muncitor au fost studi ate cu
atenŃie reușindu1se obŃinerea unor informaŃii preci se. Simptomele stresului ocupaŃional sunt ușor
evidenŃiabile și observabile el manifestându1se pri n comportamente cum ar fi întâmpinarea din partea
angajaŃilor a unor dificultăŃi în adaptarea la schi mbările care se impun postului de muncă ocupat, scă derea
dramatică a productivităŃii muncii, cu alte cuvinte , se manifestă o dublă acŃiune: la nivelul persoane i care
receptează situaŃia stresantă și la nivelul organiz aŃiei asupra căreia se răsfrânge existenŃa unui med iu
stresant.
Psihologii investesc un efort substanŃial în indent ificarea cauzelor stresului muncii, înŃelegerea
relaŃiilor acestuia cu diferite boli și sănătatea f izică și psihică, în general, cu dezvoltarea strate giilor de
reducere sau control a stresului. Ganster and Schau broeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani
au fost publicate aproape 300 de articole cu privir e la relaŃia dintre muncă și stres. Putem astfel de sprinde
acceptul general în ce privește interesul faŃă de p roblematica complexă a stresului ocupaŃional.

MODELE ALE STRESULUI OCUPAłIONAL
Printre "pionierii stresului" sunt adesea citaŃi W alter Cannon și Hans Selye. Canon a fost fiziolog
și a studiat reacŃiile umane și animale în situaŃii periculoase. El a specificat că atât animalele cât și oamenii

83 adoptă răspunsuri adaptative la situaŃiile stresant e faŃă de care decid să lute sau să le evite (Canon numește
acest comportament reacŃia luptă sau zbori ). Tot el folosește primul termenul de "stres".
Adesea denumit "părintele stresului", fizicianul și endocrinologul Hans Selye de la Universitatea
din Montreal, denumește stresul ca fiind "un răspuns nespecific a corpului uman la orice solicitare a s a"
(Selye, 1956). El a fost primul care a făcut distin cŃia între stresul benefic ( eustres ) și stresul nociv
(distres ). Primul motivează individul antrenându1l într1o m uncă dificilă, al doilea, dacă persistă în timp
produce reacŃii negative asupra sănătăŃii.
Selye a observat că secvenŃa de răspuns la aproape orice distres sau traumă este aproape identică.
El o numește General Adaptation Syndrome (GAS) , fiind compus din trei etape:
• ReacŃia de alarmă – corpul își mobilizează resursele să lupte cu str esul (cresc bătăile inimii și
hormonii stresului – adrenalina, noradrenalina, epinefrina și cortizo nul.
• RezistenŃa , corpul luptă cu sursa originală de stres, reziste nŃa la alŃi stresori fiind insă diminuată.
• Epuizarea scade rezistenŃa generală și apar consecinŃele adv erse: burnout1ul, îmbolnăvirea și
chiar moartea. Ceea ce sugerează GAS este rolul fac torilor psihologici
Dacă teoria reacŃiei luptă sau zbori se referă la stresul episodic, GAS are în vedere s tresul cronic.
Acesta a fost și continuă să fie în atenŃia psiholo giei M1O.

Modelul solicitărilor și controlului
Modelul solicitărilor și controlului al lui Karasek (1979) sugerează că doi factori sunt proeminenŃi
în producerea stresului: solicitările postului de m uncă și controlul (cunoscut de asemenea și ca latit udinea
în luarea deciziilor). În acest model, solicitările postului sunt definite ca încărcare a muncii sau solicitări
intelectuale ale postului. Controlul postului este definit ca o combinaŃie de autonomie pe post și
posibilitatea de a utiliza diferite deprinderi. Kar asek a avansat ideea că o combinaŃie de solicitări ridicate
ale muncii și un control scăzut determină ,,reacŃii puternice’’ ce au ca rezultat o varietate de probl eme de
sănătate. Chelnerii, asistenŃii medicali, muncitori i de la liniile de asamblare sunt consideraŃi predi spuși la
reacŃii la stres. Munca desfășurată în ritmul utila jelor s1a ilustrat în mod particular că are solicit ări ridicate
și control scăzut. În contrast, posturile caracteri zate prin solicitări ridicate dar care de asemenea presupun
control suficient creează o situaŃie activă de munc ă, stimulantă și care menŃine sănătatea. Posturile active
includ avocaŃii, inginerii, managerii și medicii. P osturile cu control scăzut și solicitări scăzute (d e ex.
portar, paznic de noapte) au fost etichetate ca pos turi ,,pasive’’. În final, posturile cu control rid icat și
solicitări scăzute (de ex. arhitect, dentist) au fo st considerate în mod particular ca determinând rea cŃii
reduse (Tabelul 7.1).

Tabelul 7.1. Modelul solicitărilor și controlului, adaptat după Karasek (1979).
Solicitări psihice scăzute Solicitări psihice cres cute
Control crescut Posturi cu ,,reacŃii scăzute’’
(arhitect, dentist) Posturi ,,active’’ (medici,
manageri)
Control scăzut Posturi ,,pasive’’ (portar, paznic
de noapte) Posturi cu ,,reacŃii puternice’’
(poștaș, casier)
Testări ale modelului solicitărilor și controlului au fost adesea realizate utilizând Job Content
Questionnaire (JCQ), destinat să măsoare ,,conŃinut ul’’ muncii unui respondent (Karasek, 1985). JCQ
include următoarele subscale:
• Încărcarea muncii și conflictul de rol (solicitări) ;
• Latitudinea utilizării deprinderilor și deciziilor (control);
• Depresie, insatisfacŃie cu munca și probleme de som n (probleme de sănătate).
Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investi ga stresul relaŃionat cu munca și bolile coronarien e în
SUA și Suedia. De exemplu, într1o serie de investig aŃii implicând muncitori bărbaŃi din SUA și Suedia ,
Karasek (1979) a găsit că o combinaŃie de control s căzut și solicitări crescute ale postului corelează pozitiv
cu reacŃii psihologice (depresie și epuizare) și in satisfacŃia cu munca.
Mai recent, Karasek și Theorell (1990) au identific at un risc mai crescut de îmbolnăvire (de două
până la patru ori mai mare) la indivizii ale căror stiluri de viaŃă sau posturi presupun solicitări cr escute și
control scăzut. Astfel, un individ care are un orar de lucru sau un mediu de muncă solicitant și nu ar e multă
putere de decizie sau control va avea un risc cresc ut pentru tulburări relaŃionate cu stresul, atât ps ihologice
cât și fiziologice. În contrast, persoanele care au posturi active cu solicitări ridicate și control r idicat își
menŃin o sănătate bună și au o satisfacŃie cu munca ridicată. Karasek și Theorell (1990) au notat că i ndivizii

84 cu posturi active par de asemenea să participe în m od activ la variate activităŃi recreative, în ciuda
solicitărilor ridicate ale muncii. Această descoper ire este un alt exemplu al beneficiilor dezvoltării sau
proiectării unor posturi care să permită angajaŃilo r controlul asupra deciziilor, resurselor sau abili tăŃilor pe
care le pot utiliza.
Modelul a fost testat de asemenea pe un eșantion de persoane din China (Xie, 1996). Rezultatele
acestui studiu sunt consistente cu cele obŃinute în culturile vestice, sugerând că acest model este ap licabil
pentru culturi variate.

Modelul potrivirii persoană,mediu
Modelul potrivirii persoană1mediu (French, Caplan, & Harrison, 1982) susŃine că potrivirea dintre
o persoană și mediu determină nivelul stresului pe care îl percepe persoana. O potrivire bună persoană 1
mediu apare când aptitudinile și deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitările postului sau mediului
de muncă. De exemplu, o persoană introvertă cu un d octorat în literatură ar putea avea o potrivire bun ă cu
un post de bibliotecar în cadrul universităŃii, o p ersoană extravertă cu MBA ar putea avea o potrivire
persoană1mediu bună cu un post de manager de vânzăr i. Cantitatea de stres resimŃită de un angajat este
influenŃată de percepŃiile persoanei asupra solicit ărilor din partea mediului, și de către percepŃiile acesteia
asupra propriei capacităŃi de a face faŃă acestor s olicitări. Utilizând acest model, French și colabor atorii săi
au găsit că o potrivire redusă între persoană și me diu este în mod frecvent asociată cu reacŃii crescu te la
stres. AngajaŃii ale căror deprinderi și abilităŃi se potrivesc bine cu mediul muncii raportează un ni vel
scăzut de stres și mai puŃine reacŃii (Edwards, 199 6; French și colab., 1982).
Karasek (1979) nu a accentuat în mod formal percep Ńia în modelul solicitărilor și controlului. În
contrast, modelul potrivirii persoană1mediu se foca lizează explicit pe percepŃiile indivizilor asupra
deprinderilor și abilităŃilor relaŃionate cu solici tările mediului de muncă. În plus, spre deosebire d e modelul
solicitărilor și controlului, modelul potrivirii pe rsoană1mediu ia în considerare influenŃe externe cu m sunt
suportul social din partea familiei și sursele de m uncă. Cercetările iniŃiale nu specificau întotdeaun a
la ce se referă ,,mediul’’ în modelul potrivirii pe rsoană1mediu. Cercetările recente au diferenŃiat ma i clar
între potrivirea persoană1post și potrivirea persoa nă1organizaŃie (Lauver & Kristof1Brown, 2001).
Potrivirea persoană1post se referă la măsura în car e deprinderile, interesele și abilităŃile unui indi vid sunt
compatibile cu solicitările unui anumit post. Potri virea persoană1organizaŃie se referă la măsura în c are
valorile unui individ sunt consistente cu valorile organizaŃiei. Într1un eșantion de manageri, Lovelac e și
Rosen (1996) au găsit că percepŃia unei potriviri s labe între persoană și organizaŃie se asociază cu n iveluri
crescute ale stresului, insatisfacŃie în muncă și i ntenŃia de părăsire a postului. În mod similar, Sak s și
Ashforth (1997) au găsit că percepŃiile favorabile ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană1organiza Ńie
corelează pozitiv cu intenŃia de a rămâne în organi zaŃie și cu un profit real. În plus, percepŃiile fa vorabile
ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană1post cor elează pozitiv cu satisfacŃia cu postul și angajame ntul faŃă
de organizaŃie, și negativ cu stresul.
Este clar că diferitele tipuri de potrivire au o i nfluenŃă asupra unor numeroase probleme, incluzând
stresul, insatisfacŃia în muncă și intenŃia de a pă răsi organizaŃia. OrganizaŃiile ar trebui să facă e forturi să
asigure potrivirea angajaŃilor cu posturile lor și deŃinerea de către aceștia a abilităŃilor necesare pentru a1și
îndeplini sarcinile. De fapt, potrivirea este adese a crescută prin procesele de recrutare și selecŃie care ajută
candidaŃii și pe cei care fac angajările să evaluez e probabilitatea potrivirii candidaŃi și posturi și organizaŃie
(Schneider, 1987).
Modelul potrivirii persoană1mediu sugerează mecani sme prin care indivizii se pot proteja de
stresul care acompaniază lipsa de potrivire dintre persoană și mediu. Unul dintre acestea este suportu l
social. De exemplu, angajaŃii care au deadline 1uri aparent imposibile ar putea să caute suport in formaŃional
și emoŃional din partea colegilor de muncă. Reducân d experienŃierea stresului în acest mod, angajaŃii ar
putea fi mai capabili să se focalizeze mai bine și să se apropie de respectarea termenelor decât dacă ar fi
depășiŃi și ar suferi diferite reacŃii la stres. În ansamblu, modelul potrivirii persoană1mediu permit e
investigarea stresului ocupaŃional prin luarea în c onsiderare a interacŃiunii dintre persoană și stres ori în
mediul de muncă. Această abordare recunoaște în mod specific faptul că stresul poate influenŃa indiviz ii în
mod diferit, în funcŃie de preferinŃele, valorile ș i abilităŃile acestora (Edwards, 1996).

UN CADRU TEORETIC DE ABORDARE A STRESULUI ÎN ORGANI ZAłII
Kahn și Byosiere (1992) au proiectat un model expli cativ al stresului ocupaŃional. Acesta prezintă
câŃiva factori importanŃi implicaŃi în procesul de stres: (1) stresorii activităŃii de muncă sarcini ș i stresorii

85 ParticularităŃi ale persoanei ca
moderatori ai stresului
Tipul A/B de comportament,
Autoevaluarea
Locus of control,
Stresorii vieŃii
organizaŃionale

Fizici : Zgomot, Lumină
VibraŃii

Psihosociali : Ambiguitate
de rol
Conflict de
rol,Supraîncărcare
ParticularităŃi ale situaŃiei ca
moderatori ai stresului
Suportul social ReacŃii la stres
Fiziologice : Cardiovasculare
Biochimice,
Gastrointestinale
Musculoscheletale

Psihologice: Depresie,
Anxietate, SatisfacŃia cu
munca

Comportamentale:
FluctuaŃie, Absenteism PercepŃie și cogniŃie
Procese de apreciere de rol, (2) moderatori ai procesului de stres – dif erenŃele individuale, suportul social și (3) consec inŃele
stresului – burnout1ul, bolile cardiovasculare (Fig ura 7.2).

Figura 7.2. Un cadru teoretic de abordare a stresului în organ izaŃii (După Kahn & Boysiere [992]).

Studiile recente asupra stresului adaugă explicaŃii lor de natură fiziologică a stresului, evaluarea
cognitivă a situaŃiei și resurselor disponibile pen tru mânuirea stresorilor. Lazarus (1991) vede stres ul ca un
proces direcŃionat în care individul procedează la o evaluare a mediului și încearcă să lupte cu stres orii care
se ivesc. Această evaluare atrage după sine un set de răspunsuri de luptă din partea organismului. Ace astă
acŃiune poate fi un succes în stresul episodic, dar negativă în cel cronic. Este important să notăm că cele
mai multe din aceste reacŃii sunt automate.
O persoană poate evalua experienŃa stresantă și po ate adopta diferite strategii de luptă cu situaŃia
respectivă. Obișnuit, s1au evidenŃiat două modalită Ńi de a lupta cu situaŃiile stresante: (a) prin lupta
orientată pe problemă și (b) lupta orientată pe emoŃii . Lupta orientată pe problemă este direcŃionată
pe rezolvarea problemei care cauzează stresul. Mijl oacele utilizate pot fi: definirea problemei, gener area de
situaŃii de soluŃionare, aprecierea costurilor și b eneficiilor, acŃiuni de rezolvare a problemei. (Exe mplu,
rezolvarea unei situaŃii de presiune de timp poate fi evitată prin proiectarea unui sistem de manageme nt al
timpului.) Lupta orientată pe emoŃii implică reducerea răspunsurilor emoŃionale în rezo lvarea
problemelor. Obișnuit, ca strategii urmărite sunt m inimizarea, evitarea sau distanŃarea de problemă. D e
exemplu, o soluŃie în diminuarea stresului locului de muncă este suportul social acordat de familie.

STRESORII VIEłII ORGANIZAłIONALE
Stresorii sunt cerinŃe fizice sau psihologice la ca re trebuie să răspundă un individ.
Exemple de stresori specifici locului de muncă:
Căldură, frig, zgomot
Stresori de rol
Încărcarea muncii
Ritmul muncii, presiunea timpului
Solicitări și conflicte interpersonale
ExigenŃe situaŃionale

86 Stresori obișnuiŃi ai locului de muncă
Studiile privitor la stresorii fizici sunt numeroas e, la fel și cele asupra efectelor sau reacŃiile
organismului la aceștia. În acord cu multe studii e xperimentale și de teren, zgomotul necontrolat este un
stresor important și duce la scăderea performanŃei și a motivaŃiei în muncă. Obișnuit, se asociază zgo motul
cu acela din fabrici unde mașinile produc mult zgom ot. S1a constatat însă că și un nivel redus de zgom ot
poate fi asociat cu un nivel ridicat al hormonilor de stres și o performanŃă scăzută.
CerinŃele locului de muncă (ex. ritmul muncii, înc ărcarea muncii, numărul de ore lucrate etc.)
poate contribui la crearea unei atmosfere stresante și la reacŃii stresante din partea organismului. F actorii
poștali care lucrau în ritmul mașinii de sortat era u mult mai stresaŃi decât cei care lucrau în ritmul lor
propriu. La aceasta se adaugă în zilele noastre per icolul bioterorismului, care prin posibilitatea exp unerii la
antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcŃi onarii poștali. ReŃinem că efectul stresorilor, ind iferent de
natura lor, este cumulativ, ei afectând sănătatea i ndividului.

Stresorii psihologici
Lipsa de control/predictibilitate .
AbsenŃa controlului s1a constatat că este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de
control și predictivitate, s1au constatat efecte ne gative asupra performanŃei în muncă și stresului mu ncii. Ca
și în cazul oricărui stresor, percepŃia individului asupra controlului sau predictivităŃii va determina
răspunsul său la situaŃia respectivă. Mai mult, ace astă percepŃie poate fi afectată de caracteristicil e locului
de muncă și ale mediului muncii.Orarul și ritmul mu ncii pot influenŃa sentimentele de control. De exem plu,
orarul de muncă flexibil sporește sentimentul de co ntrol a unui orar de muncă.Flexitime1ul crește de
asemenea percepŃiile de control prin sprijinul ang ajaŃilor să1și echilibreze obligaŃiile muncă1famili e.
PercepŃia controlului la locul de muncă este legată și de autonomie, măsura în care un salariat poate poate
controla când și cum să1și realizeze sarcina de mun că. Toate cele menŃionate pot reduce stresul muncii .

Conflictul interpersonal
InteracŃiunea negativă cu colegii de muncă, superio rii sau clienŃii, sau conflictul interpersonal , se
poate distribui de la argumente vehemente la incide nte subtile de comportament neprietenos. Conflictel e
interpersonale au loc când resursele muncii sunt in suficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul co lor),
când angajaŃii au interese incompatibile (ex. un me mbru al unei echipe este superficial în realizarea
proiectului și altul meticulos), sau când angajaŃii percep că nu sunt trataŃi egal (ex. șefilor li se dau
bonusuri, în timp ce celorlalŃi angajaŃi li se spun e că nu sunt suficiente fonduri pentru mărirea sala riilor).
Conflictele interpersonale pot distrage angajaŃii d e la sarcinile importante de muncă, situaŃia având
consecinŃe asupra sănătăŃii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale conflictelor interpersonale sunt
ierarhizate de la depresie și insatisfacŃia cu munc a la agresiune, furturi și sabotaje. Conflictele
interpersonale pot juca un rol în violenŃa la locul de muncă.

Stresorii de rol
Ambiguitatea de rol, conflictul de rol și încărcare a muncii fac parte din categoria stresorilor de
rol . NoŃiunea de bază din spatele stresorilor de rol e ste că multe activităŃi de muncă prezintă multiple
responsabilităŃi sau roluri și că aceste locuri de muncă devin stresante dacă intră într1un conflict de rol unul
cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol are loc când angajaŃilor le lipsesc cunoștinŃe cla re
sau când comportamentele solicitate din partea dife ritelor surse sunt incompatibile. Uneori poate să a pară
un conflict de rol între cerinŃele organizaŃiei și propriile valori ale angajaŃilor sau conflictul din tre
obligaŃiile câtorva colegi de muncă.
O formă mai specială de conflict este rolul de supraîncărcare sau simplu, încărcarea muncii, un
stresor care apare în contextul în care angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în ac elași
timp. Supraîncărcarea cu roluri poate cauza solicit area unui număr prea mare de ore de muncă, creștere a
stresului și a reacŃiilor la acesta. Există activit ăŃi de muncă în care se solicită un număr mare de o re de
activitate, cum sunt programele speciale de televiz iune sau munca în schimburi. Desigur, în astfel de cazuri
se oferă o serie de facilităŃi, sporuri de salar, c oncedii prelungite etc. Totuși la aceste categorii de personal
s1a observat o corelaŃie pozitivă între stresorii d e rol și variate activităŃi cu probleme de sănătate ,
inclunzând o stare de tensiune, anxietate și o tend inŃă de a părăsi organizaŃia (Day & Livingstone, 20 01;
Jackson & Schuler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burt on, 1990).

87 Conflictul muncă,familie
Conflictul muncă1familie este un tip diferit de str esor de rol, care se referă la confruntarea dintre
rolurile îndeplinite la muncă de către angajat, cu cele îndeplinite în viaŃa personală. Acest stresor este actual
deoarece în familia de azi, cuplul lucrează, confli ctul muncă1familie devenind o sursă de stres obișnu ită.
Acesta se accentuează direct proporŃional cu funcŃi a deŃinută pe cale ierarhică în activitatea de munc ă.
Femeile cu copii în întreŃinere manifestă un nivel de stres mai ridicat după programul de muncă (Lundb erg
& Frankenhaeuser, 1999).
Desigur, aceste constatări nu conduc în mod necesa r la concluzia că efectul activităŃii de muncă
asupra femeilor ar fi exclusiv negativ. Există puŃi ne evidenŃe care să indice că o femeie care este și angajată
își deteriorează relaŃia cu soŃul sau cu copiii. În tr1un studiu, comparându1se cu bărbaŃii, femeile se dovedesc
să posede strategii mai bune de management al stres ului (Korabik & McDonald, 1991).
Programul de muncă flexibil și îngrijirea copiilor a devenit o problemă importantă pentru cuplurile
care lucrează în diferite cariere profesionale. În multe activităŃi sportive, îngrijirea copilului au dus la
dezechilibrarea programului de pregătire. În mod fr ecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin
instituŃii de îngrijire a copiilor. O strategie des utilizată este breackfast1ul în timpul căruia se f ace planul de
îngrijire a copilului pentru ziua respectivă.

Încărcarea emoŃională a muncii (Emotional labor)
În ultima decadă a crescut interesul faŃă de rolul emoŃiilor la locul de muncă. Studiul emoŃiilor în
context organizaŃional este important deoarece stre sul este considerat în primul rând o reacŃie emoŃio nală.
Încărcarea emoŃională a muncii este reglată de prop riile emoŃii în contact cu munca sau cu cerinŃele
organizaŃionale. AngajaŃii pot să1și regleze emoŃii le prin acŃiuni de suprafaŃă și acŃiuni de profunzi me
(Morris & Feldman, 1996). AcŃiunile de suprafaŃă constau în controlul sau "falsificarea" expresiilo r sau
emoŃiilor proprii. AcŃiunile de profunzime constă din managementul sentimentelor proprii, inc luzând
încercarea de a simŃi emoŃiile specifice postului d e muncă. De pildă, efortul a menŃine o comportare p lăcută
faŃă de un client pretinde o acŃiune considerabilă.
Se menŃionează că cel puŃin o treime din muncitori i americani sunt angajaŃi în prestarea unei
activităŃi încărcate emoŃional (Hochschild, 1983). Studiile au vizat poliŃiști, ofiŃeri, chelneri, vân zători,
funcŃionari bancari, etc. De exemplu, chelnerii din restaurante de lux au relatat că ei afișează obișn uit o
stare emoŃională plăcută în timp ce simultan au sen timente mascate de supărare și frustrare faŃă de cl ienŃii
violenŃi, nepoliticoși. Executorii bancari sunt înc urajaŃi să ignore sentimentele de iritare și ostili tate faŃă de
creditorii necooperativi și să afișeze o manifestar e emoŃională neutră și calmă care s1a constatat că va
conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii să 1și achite datoriile (Sutton, 1991).
Stresul și discomfortul are loc când emoŃiile opor tune diferă de emoŃiile curente ale angajaŃilor.
Inhibarea emoŃiilor sau afișarea unor emoŃii false cere un efort cognitiv și fiziologic, care este str esant pe
termen lung. S1a constatat ca stresul încărcării em oŃionale a muncii duce la insatisfacŃia profesional ă,
burnout și intenŃia de a părăsi locul de muncă (Bro theridge & Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi,
1999). Pentru a reduce stresul încărcării emoŃional e a muncii psihologii M1O recomandă apelul la umor,
obŃinerea de suport social din partea colegilor, de personalizarea ciocnirilor cu clienŃii. Apare ca o necesitate
intensificarea cercetărilor din acest domeniu pe mă sură ce se manifestă o tendinŃă de creștere a ponde rii
serviciilor în societate. Este un adevăr că un anga jat supărăcios va avea dificultăŃi cu afișarea unui
comportament calm, plăcut în conversaŃie, lucru car e frecvent i se cere în postul de muncă ocupat.

DIFERENłELE INDIVIDUALE ȘI REZISTENłA LA STRES
După cum probabil aŃi observat atunci când aŃi făcu t parte dintr1un grup într1o situaŃie stresantă, nu
toată lumea răspunde la stres în același fel. Psiho logii I1O au studiat câteva caracteristici individu ale ca
potenŃiali moderatori ai relaŃiei dintre stresori ș i reacŃii. O variabilă moderatoare este o variabilă care
afectează direcŃia sau puterea asocierii dintre dou ă variabile. De exemplu, dacă stresorii conduc la r eacŃii
pentru indivizi cu încredere scăzută în propria per soană, atunci încrederea în sine ar putea fi o vari abilă
moderatoare a relaŃiei dintre stresor și reacŃiei ( Figura 7.3).

88 Variabilă moderatoare
încrederea în sine)
Stresor ReacŃii la stres

Figura 7.3. AcŃiunea factorilor moderatori ai stresului

Dacă moderatorii reduc reacŃiile doar în cazul unor anumite tipuri de indivizi, se spune că în cazul
lor există un efect indirect asupra reducerii reacŃ iilor. DiferenŃele individuale care au primit cea m ai mare
atenŃie ca moderatori ai relaŃiei stresor1reacŃie s unt locusul de control, robusteŃea, încrederea în sine și tipul
A de comportament.
Locusul de control este un construct ce se referă la măsura în care i ndivizii cred că ceea ce li se
întâmplă lor se află sau nu sub controlul lor (Rott er, 1966). Indivizii cu locusul de control intern c onsideră
că ceea ce li se întâmplă este rezultatul efortului personal și al abilităŃilor lor, în timp ce persoa nele cu locus
de control extern consideră că ceea ce li se întâmp lă se datorează în mare măsură altor persoane, noro cului
sau sorŃii. Numeroși atleŃi profesioniști de elită sunt încrezători – uneori prea încrezători – că suc cesul se
află în totalitate în mâinile lor (de ex., ei au un locus al controlului intern). În echipele sportive , ei sunt
consideraŃi persoanele care ,,merg mai departe’’. C âteva studii au indicat că internaliștii experienŃi ază
reacŃii de intensitate mai scăzută decât externaliș tii. Cercetătorii au propus că deoarece internalișt ii
consideră că pot controla o situaŃie stresantă pent ru a1și îndeplini obiectivele, ei experienŃiază mai puŃine
reacŃii decât externaliștii atunci când sunt expuși la aceiași stresori. În ansamblu, dovezile arată c ă un locus
al controlului intern moderează relaŃia dintre stre sori și reacŃii (Horner, 1996; Kahn & Byosiere, 199 2).
RobusteŃea este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenŃa la stres (Kobasa,
1979). În mod specific, indivizii descriși ca având o ,,personalitate robustă’’ au trei caracteristici :
1. simt că au control asupra vieŃilor lor.
2. au un angajament puternic faŃă de familiile lor și faŃă de obiectivele de valorile lor.
3. văd modificările neașteptate mai degrabă ca provocă ri decât ca obstacole.
Cohen și Edwards (1989) au observat că indivizii ro buști adoptă în mod activ strategii focalizate pe
probleme și strategii de căutare a suportului socia l. Kobasa, Maddi și Kahn (1982) au găsit că indiviz ii
robuști au mai puŃine reacŃii fiziologice la streso ri, raportează mai puŃine îmbolnăviri și au un nive l mai
ridicat al stării de bine decât cei care nu au cara cteristicile de personalitate ale robusteŃii. Print re managerii
și avocaŃii care se confruntă cu un nivel crescut d e stres, cei caracterizaŃi prin robusteŃe au semnif icativ mai
puŃine reacŃii decât cei care nu au aceste caracter istici (Maddi & Kobasa, 1984). În ansamblu, dovezil e
arată că robusteŃea moderează relaŃia dintre streso ri și reacŃii (Cohen & Edwards, 1989).
Încrederea în sine , sau auto1evaluarea pozitivă sau conceptul de sine , este considerată ca o
importantă resursă în lupta cu stresul . Indivizii cu o încredere în sine crescută sunt mai predispuși să adopte
strategii de gestionare a stresului mai eficiente decât indivizii cu încreder e în sine scăzută (Ganster &
Schaubroeck, 1995). Astfel, confruntaŃi cu aceiași stresori din mediu, indivizii cu încredere în sine scăzută
vor experienŃia mai multe reacŃii comparativ cu cei cu încredere în sine crescută. În ansamblu, cercet ările
indică în general că încrederea în sine este un mod erator al relaŃiei stres1reacŃie (Cooper și colab., 2001).
Deși încrederea în sine crescută este în mod clar i mportantă în reducerea efectelor stresului ocupaŃio nal,
există unele dovezi că efectele încrederii în sine crescute nu sunt întotdeauna pozitive. Deși mulŃi p resupun
că încrederea în sine scăzută este relaŃionată cu v iolenŃa la locul de muncă, Baumeister, Smart și Bod en
(1996) au condus o analiză extensivă a literaturii de specialitate care a indicat că agresivitatea și violenŃa la
locul de muncă sunt în mai mare măsură caracteristi ce pentru indivizii cu încredere în sine crescută.
Tipul A de comportament
PotenŃiala variabilă moderatoarea a relaŃiei stres1 reacŃie cel mai intensiv studiată este tipul A de
comportament, care a fost identificat la sfârșitul anilor ’50 de către doi cardiologi, Meyer Friedman și Ray
Rosenman. Cincisprezece ani mai târziu, Friedman și Rosenman publică ,,Type A Behavior and Your
Heart’’ (1979), în care au descris tipul A de comportament ca pe un set de caracteristici manifestate de
,,indivizi care sunt angajaŃi într1o luptă relativ cronică pentru a obŃine un număr nelimitat de lucru ri slab

89 definite din mediul lor în cea mai scurtă perioadă de timp, și, dacă e necesar, împotriva efectelor ad verse
ale altor lucruri sau persoane din același mediu’’ (p.67).
Tipul A de comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispusă spre boli
coronariene datorită legăturilor sale cu bolile car diovasculare și atacurile de cord. Indivizii care m anifestă
acest pattern de comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracte rizaŃi prin ambiŃie, nerăbdare, ostilitate,
presiunea timpului. Friedman și Rosenman au sugerat drept caracteristică centrală a tipului A de
comportament o luptă neîncetată de a câștiga cât ma i mult în cât mai puŃin timp. Descrierea tipului A ca
obsedat să câștige timp este obișnuită. De exemplu, se cunoaște că bărbaŃii cu tip A de comportament
utilizează două aparate de ras electrice în același timp (unul pentru fiecare obraz) pentru a se bărbi eri cât
mai repede posibil (Bluedorn, 2002;Gilbreth & Carey , 1948). În general, tipul A de comportament pare s ă
prospere în viaŃă deoarece se focalizează pe realiz area rapidă a lucrurilor care au ca rezultat succes ul
ocupaŃional și material. În contrast, tipul B este deseori descris în literatura de specialitate ca re laxat,
răbdător și liniștit.
În încercarea de a înŃelege mecanismele din spatel e tipului A de comportament unii autori au
sugerat că percepŃia asupra controlului ar putea fi importantă pentru tipul A (ex., Glass, 1977). Cerc etările
au indicat că persoanele cu comportament de tip A t ind să își dorească responsabilitate și control și preferă
să muncească singuri (Clark & Miller, 1990; Strube, Lott, Heilizer, & Gregg, 1986). Numeroase studii a u
examinat și rezultatele asociate cu tipul A de comp ortament. Comparat cu tipul B, tipul A este mai
punctual, are rapiditate mai mare, și are achiziŃii mai bune la colegiu și în activitatea profesională .
O întrebare importantă este dacă există dovezi cla re că aceste rezultate pozitive apar cu costul unor
reacŃii mai puternice și al unor probleme de sănăta te ulterioare. În mod specific, cercetătorii au fos t
interesaŃi dacă răspunde la situaŃiile stresante cu o activare fiziologică mai ridicată și astfel sufe ră reacŃii
mai puternice în comparaŃie cu tipul B. În consecin Ńă, numeroase studii au încercat să lege tipul A de
comportament cu un nivel de arousal fiziologic cres cut și cu dezvoltarea bolilor coronariene. Oricum,
aceste eforturi au fost încetinite de utilizarea un or măsuri imprecise, globale, ale tipului A de
comportament, care au încercat să evalueze câteva s ubcomponente diferite ale acestuia (Booth1Kewley &
Friedman, 1987). Acest lucru a determinat cercetăto rii să se focalizeze pe identificarea subcomponente lor
specifice ale tipului A de comportament care sunt c ele mai predictive pentru o mare varietate de probl eme
de sănătate.
Lupta pentru realizare și nerăbdarea/ iritabilitat ea
Deși cercetătorii au identificat ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaŃionată cu efecte pe
termen lung asupra sănătăŃii, s1a continuat investi garea altor componente ale tipului A în încercarea de a
prezice efectele asupra muncii și efectele pe terme n scurt ale tipului A. Două subcomponente care au p rimit
atenŃie sunt lupta pentru realizare și nerăbdarea/ iritabilitatea. Lupta pentru realizare este tendinŃ a de a fi
activ și de a depune eforturi pentru a atinge anumi te obiective, în timp ce nerăbdarea/ iritabilitatea reflectă
intoleranŃa și frustrarea care rezultă din a fi împ iedicat, încetinit în atingerea obiectivelor.
Presiunea timpului
O altă subcomponentă care apare a fi relaŃionată cu probleme importante legate de muncă și
sănătate este presiunea timpului, care se referă la a fi apăsat de timpul inadecvat pentru îndeplinire a
scopurilor. Indivizii presaŃi de timp își verifică ceasurile în mod repetat, chiar și când nu se află sub
presiunea unor termene1limită, și sunt preocupaŃi d e salvarea unor intervale relativ mici de timp (des eori
măsurate în minute sau secunde). Indivizii presaŃi de timp par să știe în permanenŃă cât e ceasul, chi ar și
când nu poartă ceas. Numeroase dovezi arată că indi vizii diferă semnificativ în ceea ce privește măsur a în
care se preocupă de trecerea timpului și modul în c are îi fac faŃă în îndeplinirea obiectivelor person ale și
relaŃionate cu munca (Conte, Mathieu, & Landy, 1998 ). De exemplu, unii indivizi își fac permanent
programe, liste și deadline 1uri, în timp ce alŃii nu dau importanŃă unor astfe l de aspecte legate de timp.
Dovezi recente sugerează că presiunea timpului are multiple dimensiuni incluzând conștientizarea
timpului, comportamentul alimentar, energia nervoas ă realizarea de liste, orare, stil de a vorbi și co ntrolul
deadline 1urilor. Landy, Rastegary, Thayer și Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore
comportamentale pentru aceste dimensiuni ale presiu nii timpului. DefiniŃiile unora dintre dimensiuni s unt
arătate în tabelul 7.2.

90 Tabelul 7.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului și def iniŃiile acestora
Dimensiune DefiniŃie
Conștientizarea timpului

Programarea activităŃilor

Realizarea unor liste

Stiluri de vorbire

Controlul deadline( urilor Măsura în care un individ este conștient de timp
în ceea ce privește mediul sau circumstanŃele.
Măsura în care un individ își programează
activităŃile și respectă această programare, care
poate include activităŃi recreative, personale, și/
sau activităŃi de muncă.
Măsura în care un individ se angajează în acŃiuni
direcŃionate spre economisirea timpului printr1o
planificare eficientă.
Măsura în care un individ manifestă un pattern de
limbaj rapid, incluzând vorbirea rapidă,
întreruperea celorlalŃi și terminarea propoziŃiilor
în locul celorlalŃi.
Măsura în care un individ creează sau pare să fie
controlat de deadline( uri.
Cercetările arată că aceste dimensiuni ale presiun ii timpului sunt relativ independente, ceea ce
înseamnă că indivizii pot avea scoruri mari pe unel e dimensiuni și scoruri relativ scăzute pe altele ( Conte,
Landy, & Mathieu, 1995; Landy și colab., 1991). De exemplu, angajaŃii pot să mănânce foarte rapid în
timpul pauzei de masă dar să nu se focalizeze foart e mult pe a face liste sau orare. La fel, unii indi vizi
orientaŃi pe sarcină pot să muncească rapid și să s e focalizeze puternic pe programe și deadline 1uri, dar pot
să nu vorbească rapid și să nu manifeste energie ne rvoasă.

CONSECINłELE STRESULUI
RelaŃia dintre stresul ocupaŃional și rezultatele a dverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt
demonstrat de numeroase studii. ConsecinŃele negati ve ale stresului cronic pot fi divizate în trei cat egorii:
Comportamentale, psihologice și fiziologice (Tabelu l 7.3).

Tabelul 7.3. ConsecinŃele stresului
Fizice/Medicale/Fiziologice
Boli cardiovasculare și infarte
Ulcere
Dureri de spate și artrite
Migrene
Creșterea tensiunii sanguine și a
ritmului cardiac
Boli hormonale (adrenalină
noradrenalina, cortizol)
Psihologice
Burnout
Depresie
Anxietate
Probleme familiale
Insomnii
InsatisfacŃii cu locul de muncă
Comportamentale
AbsenŃe
Întârzieri
Abuz de medicamente, alcool și
tutun
Sabotaj/violenŃă
Luare de decizii /prelucrare de
informaŃii deficitare
PerformanŃă în muncă
FluctuaŃie

ConsecinŃe comportamentale ale stresului .
Printre consecinŃele comportamentale ale stresului sunt absenteismul, accidentele, abuzul de alcool
și medicamente, performanŃele scăzute și comportame ntele contraproductive incluzând aici violenŃa la
locul de muncă. Ne vom opri asupra a două manifestă ri comportamentale: (1) procesarea informaŃiilor, c are
afectează o serie de variate alte rezultate critice ale muncii și (2) performanŃa în muncă care poate include
procesarea informaŃiilor și adesea presupune o măsu ră globală a eficienŃei.
Prelucrarea informaŃiilor .
Procesarea informaŃiilor în condiŃii de stres a gen erat un număr mare de investigaŃii. Stresul cronic
determină efecte asupra memoriei, timpului de reacŃ ie, preciziei și performanŃei într1o mare varietate de
sarcini (Smith, 1990). În plus, persoanele aflate s ub stres au adesea dificultăŃi de concentrare a ate nŃiei.
Stresul conduce la reacŃii premature la stimuli, ut ilizarea relevantă a indicaŃiilor și creșterea eror ilor pe
sarcini cognitive (Swenson & Maule, 1993). Stresul corelează cu o creativitate scăzută și capacitatea
defectuoasă de luare a deciziilor, mai ales a celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy, 1993;
Shanteau & Dino, 1993).

91 PerformanŃa .
Cercetările din aria organizaŃională au demonstrat că stresul de la locul de muncă, indiferent de
nivelul la care se găsește, inclusiv cel de la un n ivel moderat, are o relaŃie negativă directă cu per formanŃa
în muncă. De exemplu, Motowidlo, Packard și Manning (1986), găsesc la un lot de asistente medicale că
stresul a corelat negativ cu câteva dimensiuni ale performanŃei în muncă. Adică, stresul conduce la o
creștere a iritabilităŃii, scăderea rezonanŃei emoŃ ionale și toleranŃei faŃă de pacienŃi, adică, o ser ie de
componente descrise în mod obișnuit ca aspecte inte rpersonale ale performanŃei în muncă. O metaanaliză
recentă a evidenŃiat faptul că un stresor destul de răspândit, ambiguitatea de rol, prezintă o relaŃie negativă
consecventă cu performanŃa în muncă (Tubre & Collin s, 2000). ExplicaŃia cea mai plauzibilă a acestor
constatări este legată de natura sarcinii de muncă. De exemplu, sarcinile simple efectuate în experime ntele
de laborator, conduc la o activare (arousal) modera t și, în consecinŃă, generează performanŃe ridicate .
Totuși, realizarea unor sarcini de muncă complexe, executate în condiŃiile unui nivel de stres moderat și
mare, scad performanŃa. Când este luată în consider are complexitatea sarcinii, rezultatele generale se pare
că ne conduc spre ipoteza unui U inversat.
Desigur, stresul este numai unul din multipli facto ri care pot influenŃa performanŃa. Există
multiple influenŃe care acŃionează mijlocit sau nem ijlocit care afectează comportamentul în muncă. Efe ctele
stresului asupra performanŃei depind de câŃiva fact ori, incluzând complexitatea sarcinii realizate și
trăsăturile de personalitate ale individului care e ste implicat într1o sarcină de muncă. BineînŃeles, stresul
cronic, în mod obișnuit, are efecte negative asupra performanŃei în muncă.
ConsecinŃele psihologice ale stresului
ConsecinŃele psihologice ale stresului includ anxie tatea, depresia, izbucnirea nervoasă (burnout),
oboseala, tensiunea activităŃii de muncă și insatis facŃia cu propria muncă și viaŃă (Kahn & Byosiere, 1992).
Izbucnirea nervoasă este o particularitate importan tă și în același timp o consecinŃă a stresului.Ea e ste o
stare extremă a reacŃiei la stres care este rezulta tul unui răspuns prelungit cronic la stresorii munc ii care
depășesc resursele individuale de a controla stresu l (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Pines (1988)
notează că izbucnirea nervoasă este o stare subiect ivă fizică, emoŃională și de epuizare mentală care are loc
ca rezultat a implicării de lungă durată într1o sit uaŃie de solicitare emoŃională. Solicitarea emoŃion ală a
situaŃiilor este cauzată tipic de existenŃa unei pr ea mari discrepanŃe dintre expectanŃe și realitate. Pines și
Aronson (1988) specifică faptul că izbucnirea nervo asă are trei componente subiective esenŃiale: epuiz area
fizică (ex. sentimentul de oboseală, insomnii, slăb iciune și susceptibilitate la boală), epuizare emoŃ ională
(ex. stare de depresie, claustrare, neajutorare) și epuizare mentală (ex. senzaŃia de a fi nefolositor – lipsit de
valoare, deziluzionare și refractar). Izbucnirea n ervoasă a fost prima dată observată în profesii car e
presupun îgrijirea, educarea altora: asistente medi cale, asistenŃi sociali și educatori. Asistentele m edicale
din saloanele de terapie intensivă prezintă o mare încărcare a muncii și responsabilităŃi care conduc
frecvent la izbucniri nervoase. Cercetările au iden tificat trei componente ale izbucnirilor nervoase s pecifice
sectoarelor medicale și servicii umane: epuizare em oŃională, sentimente de depersonalizare și sentimen tul
de slabă realizare personală.
Epuizarea emoŃională se manifestă când senzaŃiile emoŃionale s1au evapo rat pur și simplu în
procesul muncii. Individul care suferă de sentiment e de depersonalizare a devenit apăsat de activitatea sa
de muncă și începe să trateze pacienŃii ca pe niște obiecte. Indivizii care trăiesc o senzaŃie de real izare
personală scăzută nu pot opera la nivelul problemel or efective pe care le au de rezolvat și nu pot înŃ elege
sau să se identifice cu problemele celorlalŃi. Ei s e percep depășiŃi de evenimente și astfel devin inc apabili să
implementeze soluŃii eficiente.
Izbucnirea nervoasă ca manfestare comportamentală poate fi măsurată cu mai multe tipuri de
chestionare cum ar fi Inventarul Maslach pentru izb ucnirea nervoasă (MBI). MBI este un chestionar care
include trei scale care măsoară componentele izbucn irilor nervoase (epuizarea, depersonalizarea,
comportamentul cinic la locul de muncă și un sens a l ineficienŃei și lipsa de realizare profesională). S1a
constatat că stresorii cronici (ex. ambiguitatea de rol și conflictul de rol) conduc adesea la izbucni ri
nervoase. Un studiu realizat în paralel în SUA și O landa, a constatat că ofiŃerii de poliŃie și gărzil e de
securitate din ambele Ńări au un nivel relativ mări t de cinism și sentimente de ineficienŃă, dar un ni vel
scăzut de epuizare. În contrast, cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare în ambele Ńări, dar niveluri
medii de cinism și sentimentul ineficienŃei. Angaja Ńii din mediul medical au niveluri ridicate de inef icienŃă
personală, dar scăzute de cinism și epuizare. Totuș i, întrebarea care se poate pune este aceea că dacă un
individ are numai una sau două din trei dimensiuni care caracterizează comportamentul de izbucnire
nervoasă, putem să susŃinem că acesta este afectat de acest comportament? Problema rămâne deschisă. Î n

92 general, cercetările au relevat faptul că pattern1u l de bază al izbucnirii nervoase este aproximativ similar la
diferite profesiuni și Ńări (Maslach ș.a., 2001).
Pe scurt, este clar că locurile de muncă expuse cr onic la responsabilităŃi care copleșesc deŃinătorii
acestora și presiunea mare de timp, supun angajaŃii la un risc mare de burnout. IntervenŃiile de reduc ere a
burnout1ului se vor concentra deci atât pe individ, cât și pe postul de muncă deŃinut. O combinare a
managementului stresului, formarea deprinderilor de muncă și proiectarea ergonomică a muncii, se pare că
este măsura de viitor în vederea reducerii burnout1 ului.
ConsecinŃele fiziologice ale stresului
Schimbări fiziologice în corp au loc în momentul în care situaŃiile stresante cauzează o
supraactivare a sistemului nervos simpatic, care, l a rândul său stimulează câŃiva hormoni ai stresului .
Aceștia cauzează o creștere a ritmului cardiac și o utput cardiac în pregătirea pentru creșterea activi tăŃii
fizice și cognitive. IniŃial, aceste schimbări pot produce o îmbunătăŃire a luării deciziilor, judecăŃ ilor și
performanŃelor fizice. Totuși activarea cronică a s istemului nervos simpatic conduce la excesul de hor moni
de stres din circuitul sanguin și creier.
Stresul cauzează, de asemenea, tulburări de circul aŃie periferică. Acest conglomerat de manifestări
circulatorii duc la o circulaŃie periferică defectu oasă, la ateroscleroză și boală cardiacă.
Deși multe din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate – un rezultat al stresului croni c
poate declanșa un altul creindu1se astfel un cerc v icios – ele pot fi totuși categorizate în trei tipu ri: efecte
cardiovasculare incluzând tensiunea arterială, tahi cardie și colesterol; efecte gastrointestinale care includ
probleme digestive de diferite tipuri; efecte bioch imice care includ creșterea cortizolului și catecol aminelor
(hormoni ai stresului). SituaŃiile stresante de la locul de muncă sunt în conexiune cu creșterea nivel ului de
cortizol, norepinefrine și adrenalina din circuitul sanguin. (Fox, Dwyer & Ganster, 1993). În același timp,
arată Cohen și Herbert (1996) și Krantz și McCeney (2003), expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale
hormonilor specifici stresului, conduce la deterior area sistemului imunitar și apariŃia bolilor corona riene.
Cu alte cuvinte, există evidenŃe clare asupra efect elor fiziologice negative care pot rezulta din expu nerea
cronică la stres.

CCOONNSSIIDDEERRAAłłIIII GGEENNEERRAALLEE AASSUUPPRRAA IINNVVEESSTTIIGGĂĂRRIIII EEMMOOłłIIIILLOORR ÎÎNN OORRGGAANNIIZZAAłłIIII
Dacă în urmă cu câteva decenii cercetătorii din dom eniul organizaŃiilor puteau fi criticaŃi pentru
neluarea în considerare a emoŃiilor muncii, în prez ent emoŃiile au căpătat respectabilitate, chiar
proeminenŃă, pe agenda cercetătorilor din domeniul organizaŃional (Fineman, 2000, 2005), o dovadă fiin d
apariŃia unei reviste dedicate emoŃiilor muncii (In ternational Journal of Organization and Emotion). A nii
’90 au reprezentat începutul unei perioade de dezvo ltări rapide și semnificative spre o apreciere
cuprinzătoare a originilor și funcŃiilor dispoziŃii lor și emoŃiilor la locul de muncă (Weiss & Brief, 2001).
În prezent, cercetările asupra emoŃiilor în mediul organizaŃional iau trei forme principale :
cercetări asupra afectivităŃii pozitive și negative ca variabile ce moderează relaŃia dintre stresorii din mediul
organizaŃional și atitudinile și comportamentul ang ajaŃilor, cercetări asupra stărilor emoŃionale și a
comportamentelor pe care acestea le declanșează, și cercetări asupra modului în care emoŃiile sunt
exprimate și reglate pentru a răspunde solicitărilo r organizaŃionale (Lazarus & Cohen1Charash, 2000).
Cunoașterea dinamicii diferitelor tipuri de emoŃii este deosebit de relevantă la nivel organizaŃional,
contribuind la ghidarea gestionării consecinŃelor n ocive și benefice ale acestora atât la nivel indivi dual cât
și organizaŃional.
EmoŃiile au căpătat relevanŃă și pentru manageri și consultanŃi în domeniul organizaŃiilor. În
mediul de muncă dominat de competitivitate ce carac terizează perioada actuală, managementul a început să
se focalizeze tot mai mult pe modul în care interac Ńiunile interpersonale influenŃează succesul
organizaŃional. Modul în care vorbesc și se comport ă angajaŃii faŃă de alte persoane (de ex. clienŃi, colegi
de echipă, pacienŃi) poate influenŃa o serie de rez ultate relevante la nivel organizaŃional (de ex. ni velul
vânzărilor, calitatea deciziilor luate în cadrul ec hipei, satisfacŃia clienŃilor). Deoarece regulile d e exprimare Teme de reflecŃie:
Cum definiŃi stresul ocupaŃional?
Ce sunt stresorii?
Care sunt strategiile care pot fi utilizate în mana gementul stresului?

93 a emoŃiilor reprezintă un aspect important al inter acŃiunilor interpersonale, tot mai multe organizaŃi i au
început să prescrie modul în care emoŃiile trebuie prezentate celorlalŃi.

Definirea emoŃiilor
O caracteristică în studiul emoŃiilor este existen Ńa în literatura de specialitate a unei diversităŃi de
definiŃii și termeni care se suprapun. Termeni ca e moŃii, procese afective și dispoziŃii sunt utilizaŃ i
interșanjabil de o serie de autori. În acest contex t, se impun câteva explicaŃii utile:
• Specificul proceselor afective constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect și o biectul sau situaŃia
care le1a produs. Ele sunt fenomene complexe caract erizate prin modificări organice, o conduită
însoŃită de expresii emoŃionale și trăiri subiectiv e.
• EmoŃiile au o orientare determinată (au un carater situativ ), apar ca efect al
satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuinŃe.
• DispoziŃiile sunt trăiri subiective de intensitate medie care c olorează conduita. Sunt lipsite de o
orientare conștientă.

Clasificǎri ale emoŃiilor
Cea mai generală modalitate de clasificare a emoŃii lor, care a stat la baza tuturor dezvoltărilor
teoretice în domeniu utilizează drept criteriu pola ritatea pozitivă vs. negativă a emoŃiilor. Se face distincŃie
între (a) emoŃii pozitive (cele care rezultă din obŃinerea unor beneficii) – atingerea unui obiectiv, fericire și
bucurie, mândrie, recunoștinŃă etc și (b) emoŃii negative (rezultate din pierderi, stricăciuni și ameninŃări ) –
mânie, anxietate, teamă, vinovăŃie, rușine, tristeŃ e, invidie, gelozie, dezgust etc.
Fischer, Shaver și Carnochan (1990) oferă o ierarhi zare a emoŃiilor structurată pe trei categorii de
componente (Tabelul 7.4).
Prima componentă, denumită categorie supraordonată, implică evaluarea funcŃională a
evenimentelor ca favorabile sau nefavorabile îndepl inirii obiectivelor implicite sau explicite ale
organismului. A doua componentă, denumită nivel de bază, categorizează emoŃiile sub cinci etichete:
dragostea și plăcerea/ bucuria sunt incluse în cate goria emoŃiilor pozitive (emoŃii favorabile îndepli nirii
obiectivelor), în timp ce furia, tristeŃea și frica sunt subordonate emoŃiilor negative (emoŃii care i nhibă
îndeplinirea scopurilor). Al treilea nivel defineșt e categoria subordonată, pe care Fisher și colab. ( 1990) o
descriu ca manifestându1se în ,,scenarii1prototip’’ . Aceste scenarii reprezintă seturi de răspunsuri
comportamentale predeterminate utilizate pentru a e xprima emoŃii în situaŃii particulare. Autorii note ază că
o persoană deŃine numeroase scenarii, care se dezvo ltă pe parcursul vieŃii prin experimentare și învăŃ are
socială.
Tabelul 7.4. O ierarhie simplificată a emoŃiilor (Fisher, Shaver și Carnochan, 1990)
Componente supraordonate Componente bazale Componente subordonate
Pozitive
Dragoste
Duioșie
Îndrăgostit lulea
Plăcere/
Bucurie
Beatitudine/Fericire
MulŃumire/SatisfacŃie
Mândrie
Negative

Supărare/Furie

Necaz/Supărare
Ostilitate
DispreŃ/Sfidare
Gelozie
TristeŃe/Întristare
Frică/Teamă
Agonie
Amărăciune
Vină
Întristare/părăsire
Oroare
Neliniște
Până în prezent, majoritatea modelelor teoretice as upra emoŃiilor au fost dezvoltate în domeniul
psihologiei generale. Warr (1987) a dezvoltat un mo del al stării de bine la locul de muncă bazat pe o
varietate de emoŃii specifice. Structura sa este de rivată din modelul bidimensional al afectului propu s de

94 Russell (1979) care conceptualizează emoŃiile ca ne fiind independente, ci puternic și sistematic
interrelaŃionate. Utilizând tehnica scalării multid imensionale, Russell (1979, citat în Van Katwyck, F ox,
Spector & Kelloway, 2000) a urmărit identificarea s tructurii cognitive din spatele evaluărilor stărilo r
afective făcute de indivizi. A rezultat un model ci rcumplex în care termenii care denumesc emoŃii sunt
reprezentaŃi pe un cerc. Termenii apropiaŃi (ex. fericit și încântat ) sunt localizaŃi în poziŃii apropiate pe
cerc, iar termenii antonimi (ex. fericit și nefericit ) sunt poziŃionaŃi opus pe cerc (Figura 7.5). Avant ajul
modelului circumplex este că poate reprezenta nu do ar un număr mare de emoŃii, dar și relaŃiile dintre
categorii bazate pe gradul de similaritate. Acest m odel bidimensional a fost validat empiric în contex te
variate (Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000 ). Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dacă
structura cognitivă a afectivităŃii independente de context poate fi generalizată la un context specif ic cum
este contextul de muncă.
Afecte pozitive
Intense
Exaltat, entuziasmat,
încântat
Implicare
Agitat
Afecte
negative
intense Fricos
Nervos
Ostil
Nefericit
Neplăcere
Afecte
pozitive mai
puŃin intense Vlăguit,lent, inert Liniștit
Neimplicare Afecte
negative
mai puŃin
intense Calm Plăcere
Fericit

Figura 7.5. Modelul circumplex al emoŃiilor

O clasificare multinivelară a emoŃiior în organizaŃ ii
Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivela ră a emoŃiilor în organizaŃii. La nivelul
inferior este situată variaŃia intrapersoană, care include variaŃiile temporare în dispoziŃii și emoŃi i pe care
indivizii le experienŃiază în viaŃa de zi cu zi. Ur mătoarele dimensiuni ale modelului includ nivelul
individual, nivelul relaŃiilor interpersonale, nive lul grupurilor și nivelul organizaŃiilor (Figura 7. 6).
1. Nivelul intrapersoană
Definitorie pentru emoŃionalitatea la nivel intrape rsonal este afectivitatea ca stare. Un cadru pentru
înŃelegerea acestei problematici este oferit de teo ria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano, 199 6),
care susŃine că stările emoŃionale la locul de munc ă sunt determinate de apariŃia unor evenimente, cum ar fi
tracasările cotidiene, pe care le experienŃiem la l ocul de muncă. Aceste evenimente generează reacŃii
emoŃionale specifice care influenŃează comportament ele și atitudinile.
Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se re feră la rolul dispoziŃiilor afective la locul de
muncă. Weiss și Cropanzano argumentează că evenimen tele și condiŃiile din mediul muncii constituie
,,evenimente afective’’ și că aceste evenimente det ermină dispoziŃiile și emoŃiile. Astfel de emoŃii ș i
dispoziŃii pot conduce la formarea unor atitudini r elativ stabile, reflectate în satisfacŃie scăzută c u munca,
angajament afectiv scăzut, și chiar tendinŃa de păr ăsire a organizaŃiei. În sens invers, acumularea de afecte
pozitive poate conduce la atitudini pozitive, satis facŃie cu munca și comportamente cetăŃenești
organizaŃionale.
2. Nivelul interpersonal
O serie de aspecte ale emoŃiilor și ale efectelor e moŃiilor pot fi descrise la nivel interpersonal.
Brockner și Higgins (2001) propun teoria reglării emoŃiilor, în cadrul căreia emoŃiile sunt determinate de
focalizarea personală pe promovare (auto1promovare) și prevenŃie (auto1apărare). Această focalizare
reglează stările emoŃionale ale indivizilor. O seri e de variabile derivate din procesele interpersonal e pot fi

95 5. IntraorganizaŃie
Politici organizaŃionale; cerinŃe emoŃionale faŃă d e activitatea de muncă; stres și
sănătate; climat și cultură emoŃională
4. Grupuri
Componenta afectivă; inteligenŃa emoŃională a grupe lor; contagiunea
emoŃională; schimbarea conducătorilor
3.InteracŃiuni interpersonale
EmoŃia la locul de muncă; schimbarea emoŃională; em oŃia afișată
vs.reprimată
2. Între persoane
Afectivitatea ca trăsătură; îndatorirea afectivă; s atisfacŃia
cu munca; epuizarea; inteligenŃa emoŃională;
1.Intrapersoană
Afectivitatea ca stare; evenimente afective;
emoŃii discrete; dispoziŃie; comportamente
considerate consecinŃe la nivel personal. Aceseta i nclud satisfacŃia cu munca, intenŃia de părăsire a
organizaŃiei, comportamentele cetăŃenești organizaŃ ionale și performanŃa în muncă.
O a doua consideraŃie se referă la afectivitatea c a trăsătură. Afectivitatea pozitivă trăsătură
reprezintă dispoziŃia personală de a menŃine pe ter men lung o stare afectivă pozitivă sau negativă. O serie
de cercetători au luat în considerare rolul afectiv ităŃii ca trăsătură în context organizaŃional. Astf el, Fox și
Spector (2000) și Staw și Barsade (1993) au examina t efectul afectivităŃii ca trăsătură și au obŃinut că
aceasta joacă un rol scăzut în determinarea unor co nsecinŃe personale în context organizaŃional, iar J udge și
Larsen (2001) au propus o teorie a satisfacŃiei cu munca bazată pe afectivitatea ca trăsătură.

Figura 7.6. O clasificare multinivelară a emoŃiilor în organiza Ńii

3. Nivelul interacŃiunilor interpersonale
La nivelul interacŃiunilor interpersonale, noŃiunea de emoŃie poate fi considerată ca un fenomen
relaŃional. Waldrom (2001) consideră că nivelul int eracŃional reprezintă nivelul central al emoŃiilor în
organizaŃii. ImportanŃa acestui nivel derivă din fa ptul că procesul de comunicare a emoŃiilor reprezin tă un
element critic în context social. Spre exemplu, un zâmbet încurajează repetarea unui comportament
dezirabil, în timp ce o privire încruntată inhibă u n comportament. Mai mult, legăturile sociale se dez voltă
atunci când grupurile împărtășesc răspunsurile emoŃ ionale, așa cum se întâmplă în cazul echipelor spor tive
și a fanilor acestora.
4. Nivelul grupurilor și echipelor
De Dreu și colab. (2001) consideră grupurile ca un ,,incubator’’ social în cadrul căruia stările
emoŃionale ale membrilor grupului se combină pentru a produce un nivel emoŃional global al grupului,
care, la rândul său, afectează fiecare membru al gr upului în parte. Kelly and Barsade (2001) argumente ază
mai specific faptul că echipele posedă o ,,compoziŃie afectivă’’ sau o dispoziŃie de grup care se dezvoltă
printr1un proces de contagiune emoŃională , modelare și manipulare a stărilor afective.
5. Nivelul intraorganizaŃie
Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al m odelului este climatul organizaŃional. Acesta
constituie dispoziŃia colectivă a membrilor organiz aŃiei faŃă de posturile de muncă, organizaŃie și

96 management. Trebuie făcută diferenŃa între conceptu l de climat organizaŃional și cel de cultură
organizaŃională: climatul este prin excelenŃă un fe nomen emoŃional, în timp ce cultura organizaŃională este
mai stabilă și se regăsește în convingerile și valo rile împărtășite la nivel organizaŃional.
Tot la nivel organizaŃional, un concept relevant e ste cel de ,,organizaŃie sănătoasă’’ (Grawitch,
Trares și Kohler, 2007). O organizaŃie sănătoasă es te orientată în egală măsură spre asigurarea stării de bine
a angajaŃilor și menŃinerea rezultatelor pozitive a le organizaŃiei. Hartel, Hsu și Boyle (2002) și Kelly și
Barsade (2001) au accentuat legătura strânsă dintre politicile la nivel organizaŃional și rezultatele la nivelul
emoŃionalităŃii angajaŃilor și grupurilor de muncă.

RelaŃia dintre emoŃii și comportamentele organizaŃi onale
EmoŃiile, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurtă
durată. Repetate cu o frecvenŃă mai mare, pot influ enŃa comportamentul organizaŃional fiind considerate o
variabilă mediatoare între mediul muncii și comportamentul individului, respectiv rezultatele activităŃii de
muncă.
PerformanŃa în sarcină este atât de importantă pent ru psihologia muncii, încât s1a ajuns să se facă
referire la aceasta ca și ,,criteriu’’ pentru buna funcŃionare a unei organizaŃii. Abordarea tradiŃion ală
restrânge spaŃiul performanŃei la ceea ce Borman și Motowidlo (1997) numeau performanŃa în sarcină,
definită ca eficienŃa cu care deŃinătorii posturilo r de muncă realizează activităŃile care contribuie la
componenta tehnică de bază a organizaŃiei.
Deși este larg recunoscut faptul că performanŃa în muncă este multidimensională, doar recent în
literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajaŃilor care nu se integrează în
dimensiunea performanŃei în sarcină (Dalal, 2005). Borman și Motowidlo (1997) au argumentat că acest t ip
de comportamente sunt importante deoarece ,,conture ază contextul organizaŃional, social și psihologic
servind drept catalizator pentru sarcinile și proce sele de muncă’’. Unii autori (ex. Rotundo & Sackett , 2002,
Viswesvaran & Ones, 2000) sugerează existenŃa a tre i domenii largi de performanŃă: performanŃa în
sarcină, comportamentul cetăŃenesc și comportamentu l contraproductiv.
Organ (1997) definește comportamentul cetăŃenesc or ganizaŃional drept ,,contribuŃii la menŃinerea
și dezvoltarea contextului social și psihologic car e contribuie la realizarea sarcinilor’’. Pe de altă parte,
comportamentul contraproductiv a fost definit drept comportament intenŃionat al angajaŃilor care contr avine
intereselor legitime ale unei organizaŃii.
Weiss și Cropanzano (1996) au sugerat că unele comp ortamente de muncă reprezintă reacŃii
directe la experienŃele afective la locul de muncă ale angajaŃilor, în timp ce alte comportamente sunt
influenŃate de evaluările cognitive și judecăŃile c u privire la muncă ale angajaŃilor. Spre exemplu, p ărăsirea
unui post de muncă și pensionarea înainte de vreme pot fi mai bine înŃelese ca rezultate ale unor eval uări
cognitive decât ca rezultat al unor experienŃe afec tive imediate. În contrast, absenteismul nejustific at este
mai probabil să fie influenŃat de afectele relaŃion ate cu munca decât cu cogniŃii legate de muncă.
O serie de cercetări au demonstrat relaŃia dintre c omportamentul cetăŃenesc și satisfacŃia cu
munca, fiind oferite două explicaŃii teoretice dife rite. Prima explicaŃie, oferită de D.W. Organ și
colaboratorii săi accentuează rolul cogniŃiilor, în principal al percepŃiilor corectitudinii/ echităŃi i la nivel
organizaŃional. Organ sugerează că angajaŃii care s e consideră trataŃi corect în cadrul organizaŃiei s unt mai
predispuși să se angajeze în comportamente cetăŃene ști pentru a menŃine echilibrul între ei și organiz aŃie;
angajaŃii care consideră că sunt trataŃi incoret vo r restrânge implicarea în comportamente cetăŃenești . Din
această perspectivă comportamentul cetăŃenesc este văzut ca un comportament controlat și deliberat
influenŃat mai degrabă de factori cognitivi decât a fectivi.
O a doua explicaŃie a relaŃiei dintre comportamentu l cetăŃenesc și satisfacŃia cu munca sugerează
rolul principal al factorilor afectivi în determina rea comportamentului cetăŃenesc. Această poziŃie es te
bazată pe rezultatele studiilor din psihologia soci ală potrivit cărora oamenii aflaŃi într1o dispoziŃi e pozitivă
sunt mai predispuși să ofere ajutor altor persoane comparativ cu cei aflaŃi într1o dispoziŃie negativă sau
neutră (Isen & Baron, 1991). Alături de comportamen tul de ajutor, George și Brief (1992) au sugerat că o
dispoziŃie pozitivă poate de asemenea conduce la co mportamente extrarol ca protejarea organizaŃiei,
oferirea de sugestii constructive și dezvoltarea pe rsonală.

Te me de reflecŃie:
1. Cum influenŃează emoŃiile comportamentele cetăŃeneș ti organizaŃionale?
2. Dar comportamentele contraproductive la locul de mu ncă?

97

SUMAR

Stresul ocupaŃional este una din multiplele problem e cu care se confruntă societatea
modernă. El este generat de viaŃa profesională, de mediul muncii, cu consecinŃe
nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar și asupra sănătăŃii celor care prestează
munca respectivă.
Stresul ocupaŃional este un fenomen inevitabil în v iaŃa profesională de azi. În ultimii ani a existat
un efort concentrat în vederea identificării și izo lării cauzelor și efectelor stresului ocupaŃional. Stresul
profesional este o calitate negativ percepută care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu
sursele de stres având consecinŃe negative asupra s ănătăŃii mintale și fizice.
Există cinci categorii majore de stres la locul de muncă, care pot fi regăsite în toate posturile
existente, având însă intensitate diferită în funcŃ ie de specificul fiecărei meserii. RelaŃia dintre s tresul
ocupaŃional și rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de numeroase s tudii.
Simptomele stresului ocupaŃional pot fi fost clasif icate, după manifestările acestuia la nivel individ ual, în
simptome fizice și comportamentale. ConsecinŃele ne gative ale stresului cronic pot fi divizate în trei
categorii: Comportamentale, psihologice și fiziolog ice. În ultimii ani cercetătorii manifestă un inter es
crescut pentru investigarea emoŃiilor relaŃionate c u munca, fiind unanim recunoscut faptul că emoŃiile au o
influenŃă semnificativă asupra comportamentelor rel evante la nivel organizaŃional.

Bibliografie minimală
Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Wo rkplaces: Where We Need to Be. Canadian
Journal of Behavioural Science, 37, 4, 3091312.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occ upational Stress and Its Management. International
Journal of Stress Management, 10, 4, 2751279.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21 st century. An introduction to industrial and organiz ational
psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publ ishing.
Lazarus, R., Cohen1Crash, Y. (2001). Discrete Emoti ons in Organizational Life, Emotions at Work. Theory,
Research and Applications for Management , Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Son s
Ltd, West Sussex, England.
Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). J ob Stress and Health. În Chmiel, N. (Ed.) Work and
Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manage ri: corelate ale personalităŃii în contextul situaŃ iei de
tranziŃie social1economică din Romania. În: Opre A. (ed.). Noi tendinŃe în psihologia personalităŃii.
Cluj1Napoca, Editura ASCR. 931123.

Temă de r eflecŃie:
IdentificaŃi factorii de stres ocupaŃional din cadr ul unei organizaŃii X, aplicând testul la
un eșantion de minim 30 angajaŃi. După obŃinerea da telor, acestea trebuiesc prelucrate
statistic. Ulterior veŃi avea de redactat un raport către conducerea societăŃii privind
stresorii identificaŃi în cadrul organizaŃiei X, pr ecum și o serie de recomandări pentru
remedierea factorilor de stres identificaŃi.

98
III. ANEXE

3.1. Bibliografia completă a cursului

Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design. Occupational
Psychology, 41, 2111221.
Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis . London : Taylor & Francis.
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social
Foundations . New York: Harper & Row, Publishers.
Bruner, J. (1990/1). … car la culture donne forme à l'esprit . Paris: ESHEL.
Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail . Paris : PUF.
Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance . London : Taylor & Francis.
De Montmollin, M. (1986). L’intelligence de la tâche . Bern : Peter Lang. (2° éd.).
De Montmollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulaire de l'ergonomie . Toulouse: Octares. 2° éd.
Dejours, C. (1993). Travail: usure mentale. Paris: Bayard editions.
Dejours, C. (1995). Le facteur humain. Paris: PUF.
Faverge, J.1M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Traité de Psychologie Appliquée
pp.5(60 . Paris: PUF.
Francès, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Liège: Mardaga.
Guérin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail
pour le transformer: la pratique de l'ergonomie, . Montrouge: ANACT.
Hollnagel, E. (1993).1 Reliability of Cognition: Foundations of Human Reli ability Analysis , London:
Academic Press.
Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Wo rkplaces: Where We Need to Be. Canadian
Journal of Behavioural Science, 37, 4, 3091312.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occ upational Stress and Its Management.
International Journal of Stress Management, 10, 4, 2751279.
Lahy, J.1M. & Pacaud, S. (1948). Etude d'un métier. Mécaniciens et chauffeurs de loc omotives. Paris:
PUF.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior . The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21 st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe1Hill.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21 st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Lazarus, R., Cohen1Crash, Y. (2001). Discrete Emoti ons in Organizational Life, Emotions at Work.
Theory, Research and Applications for Management , Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John
Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England.
Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). J ob Stress and Health. În Chmiel, N. (Ed.) Work and
Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd.
Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilité humaine dans le travail. Paris: A. Colin.
Leplat, J. (Ed.) (1992). L'analyse du travail en psychologie ergonomique. Recueil de textes. tome1;
1993, tome2. Toulouse: Octares.
Leplat, J. (1997). Regards sur l'activité en situation de travail . Paris: PUF.
Leplat, J. (2000). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie . Toulouse : Octarès.
Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les compétences en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Meyerson, I. (1948). Le travail, une conduite. Journal de Psychologie, 41 , 7116.
Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction psycholog ique. Journal de Psychologie, 52, 3117. Reproduit
dans Meyerson, I. (1987). Ecrits 1920(1983. Pour une psychologie historique, pp252(263 . Paris:
PUF.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Indu strial and Organizational
Psychology . Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Ombredane, A. & Faverge, J.1M. (1955). L'analyse du travail. Paris: PUF.
Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice , London: Academic Press.
Pitariu, H. (1990). LecŃii de psihologie și sociologie industrială . Lit. Univ.
Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃ elor profesionale . București:
All.

99
Pitariu, H. (2003). Proiectarea fișelor de post, evaluarea muncii și ap recierea personalului . București:
Irecson.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manage ri: corelate ale personalităŃii în contextul situaŃ iei de
tranziŃie social1economică din Romania. În: Opre A. (ed.). Noi tendinŃe în psihologia
personalităŃii. Cluj1Napoca, Editura ASCR. 931123.
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor d e muncă și a personalului. Un ghid
practic pentru managerii de resurse umane . București: Irecson.
Reason, J. (1993). L'erreur humaine. Paris: PUF. (EdiŃie originară engleză, 1990).
Richard, J.1F. (1990). Les activités mentales . Paris: A. Colin.
Rogalski, J. (1995). From real situations to traini ng situations: conservation of functionalities. In J.1M.
Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.1251140).
Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and
Educational Technology, 22, 3, 1621176.
Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill.
Lancaster, UK: MTP Press.
Valot, C., Grau, J.C. & Amalberti, R. (1993). Les m étaconnaissances: des représentations de ses
propres compétences. In A. Weill1Fassina, P. Rabard el & D. Dubois (Eds.). Représentations
pour l'action, pp.271(294. Toulouse: Octares.
Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, a nd healthy computer(based
work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

3.2. Glosar

Abaterea medie , reprezintă media aritmetică a tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaŃie.
Abaterea standard 1 este tot o medie a pătratelor abaterilor valoril or unui ansamblu de date faŃă de valoarea
medie a eșantionului, dar este un indice preferat a ltora deoarece este exprimat în aceleași unităŃi ca și cele
pe care le prelucrăm.
AcŃiunea de evaluare 1 presupune măsurări legate de producŃie, adică de calitatea și cantitatea muncii, măsurări
legate de date personale (experienŃă, absenteism) p recum și aprecieri (evaluări ale superiorilor, cole gilor
și autoevaluări).
AcŃiunile de suprafaŃă 1 constau în controlul sau "falsificarea" expresii lor sau emoŃiilor proprii.
AcŃiunile de profunzime – se referă la managementul sentimentelor proprii, incluzând încercarea de a simŃi
emoŃiile specifice postului de muncă.
Ambiguitatea de rol 1 are loc când angajaŃilor le lipsesc cunoștinŃe c lare sau când comportamentele solicitate din
partea diferitelor surse sunt incompatibile.
Analiza de cale (path,analysis) 1 verifică sau estimează efectele dintre variabile le unui model proiectat a priori
pe baza unor considerente teoretice. Abordarea teor etică generală pe care se bazează analiza de cale e ste
modelarea cauzală.
Analiza calitativă 1 reprezintă orice tip de cercetare prin care se a junge la rezultate fără a apela la proceduri
statistice sau alte mijloace cantitative. Intervin aici procese interpretative nonmatematice.
Analiza factorială 1 este o metodă prin care se determină acŃiunea co mună, exercitată de mai multe variabile
asupra unui eșantion de subiecŃi sau factorii comun i diferitelor probe.
Analiza muncii 1 este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de
muncă. Ea presupune și identificarea cunoștinŃelor, deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei pe rsoane
calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta .
Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job de scription) 1 o activitate de colectare de informaŃii cu
privire la natura sarcinilor și îndatoririlor sau r esponsabilităŃilor care trebuiesc îndeplinite în co ntextul
unui anumit post de muncă.
Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications) , un set de exigenŃe vizavi de
cunoștinŃe, deprinderi, aptitudini și alŃi indicato ri personali care îi sunt solicitate deŃinătorului unui
postului de muncă.

100 Aptitudini (Abilities) , Însușiri psihice și fizice relativ stabile care1i permit unei persoane să efectueze cu succes
anumite forme de activitate (Roșca, 1976).
Comportamentul cetăŃenesc organizaŃional – are în vedere menŃinerea și dezvoltarea contextu lui social și
psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor .
Comportamentul contraproductiv 1 a fost definit drept comportament intenŃionat al angajaŃilor care contravine
intereselor legitime ale unei organizaŃii.
Conflictul muncă,familie 1 este un tip diferit de stresor de rol, care se r eferă la confruntarea dintre rolurile
îndeplinite la muncă de către angajat, cu cele înde plinite în viaŃa personală.
CunoștinŃe , specific contextului psihologiei M1O: se referă la cunoștinŃele pe care deŃinătorul unui post de
muncă trebuie să le posede pentru a se achita de sa rcinile pe care le are.
Deprinderi 1 Sunt moduri de acŃiune care au devenit prin exer ciŃiu componente automatizate ale activităŃii. In
contextul muncii, se referă la ceea ce o persoană t rebuie să facă în postul respectiv de muncă.
Dinamica competenŃei profesionale 1 arată că în ruta profesională a unui individ exi stă mai multe stadii în
reușita profesională. Trebuie luat în calcul și pro cesul invers, de reducere a competenŃei profesional e, ca
urmare, fie a schimbărilor tehnologice sau metodolo gice, fie în urma declinului facultăŃilor psihofizi ce și
mintale, ca urmare a înaintării în vârstă.
DispoziŃiile 1 sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita, acestea sunt lipsite de o orien tare
conștientă.
EmoŃiile 1 au o orientare determinată (au un carater situat iv), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii u nor
trebuinŃe, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurtă durată .
Repetate cu o frecvenŃă mai mare.
EmoŃii negative – sunt rezultate din pierderi, stricăciuni și amen inŃări, printre acestea se pot enumera: mânia,
anxietatea, teama, vinovăŃia, rușinea, tristeŃea, i nvidia, gelozia, dezgustul, etc.
EmoŃii pozitive – sunt cele ce rezultă din obŃinerea unor benefici i sau atingerea unui obiectiv, printre acestea se
pot enumera: fericire, bucurie, mândrie, recunoștin Ńă, etc.
Ergonomia cognitivă 1 este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale,
a modelului mintal, a mecanismelor comunicaŃionale în contextul interacŃiunii om1calculator.
Fișa postului de muncă , descrierea posturilor și a sarcinilor de muncă.
Încărcarea emoŃională a muncii – este o reacŃie a stresului, sau apare ca urmare a i nhibării emoŃiilor sau a
afișării unor emoŃii false, fapt ce cere un efort c ognitiv și fiziologic, care este stresant pe termen lung.
Liste prescalate – este o metodă de apreciere a performanŃelor și se referă l a o listă de comportamente descriptive
din care evaluatorul va trebui să selecteze pe acel ea pe care le consideră caracteristice persoanei ev aluate.
Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: meto da intervalelor aparent egale și metoda evaluărilor
sumative.
Locusul de control 1 este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se întâmplă lor se
află sau nu sub controlul lor.
Modelul celor patru componente 1 descris de Murphy și Cleveland (1995) abordează problema aprecierii
performanŃelor ca un proces comunicaŃional și socia l, luând în considerare efectul conjugat al
următoarelor elemente: contextul evaluării, judecar ea performanŃelor, notarea performanŃei și evaluare a
sistemului de apreciere.
Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performa nŃelor 1 urmărește 5 procese fundamentale:
comportamentul observat, codarea informaŃiei despre comportament, stocarea informaŃiei, extragerea
informaŃiei și integrarea acesteia.
Modelul solicitărilor și controlului – dezvoltat de către Karasek (1979) sugerează că d oi factori sunt proeminenŃi
în producerea stresului: solicitările postului de m uncă și controlul.
Procese afective 1 constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect și obiectul sau situaŃia care le1a produs. Acestea su nt
fenomene complexe caracterizate prin modificări org anice, o conduită însoŃită de expresii emoŃionale ș i
trăiri subiective.
Psihologia muncii , își propune ca obiectiv general cercetarea teoretic ă și aplicată a optimizării
sistemelor/subsistemelor oameni1mașini1mediu, a cre șterii gradului lor de siguranŃă funcŃională.
Psihologia M,O 1 este preocupată de condiŃia umană a muncii și es te responsabilă de aplicarea știinŃifică a
principiilor psihologice în organizaŃii.
Psihologia personalului 1 se ocupă de aspectele aplicative ale diferenŃelo r individuale în procesul muncii.
Recrutarea și selecŃia profesională 1 definește procesul complex de identificare a ace lor particularităŃi
individuale ale potenŃialilor candidaŃi pentru anga jarea pe un post de muncă.
RobusteŃea 1 este un set de caracteristici de personalitate c e asigură rezistenŃa la stres. Indivizii descriși c a având
o ,,personalitate robustă’’ au trei caracteristici: simt că au control asupra vieŃilor lor; au un anga jament
puternic faŃă de familiile lor, faŃă de obiectivele și valorile lor, de asemenea văd modificările neaș teptate
mai degrabă ca provocări decât ca obstacole.
Rolul de supraîncărcare 1 o formă mai specială de conflict; este un streso r care apare în contextul în care
angajatului i se cere să îndeplinească prea multe r oluri în același timp.

101 Sarcina prescrisă 1 o anumită activitate ce se expectează de la un d eŃinător al unui post de muncă, precum și un
anumit rezultat din partea celui care o execută.
Scale cu ancore comportamentale (S.E.A.C) – este o metodă de apreciere a performanŃelor profesi onale bazată
pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr1o serie de expectanŃe sca late.
Evaluatorul notează comportamentul "așteptat" din p artea unei persoane în timpul desfășurării activită Ńii
sale de muncă.
Scalele cu observaŃii comportamentale , scale de evaluare a performanŃelor ce utilizează se turi de
comportamente specifice cerinŃelor unui loc de munc ă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale
muncii. Evaluatorul este pus în situaŃia să estimez e frecvenŃa cu care se manifestă comportamentele
respective la persoana evaluată.
Scala de evaluare cu pași multipli , acest tip de scale constau din alcătuirea unei list e de atribute, fiecare fiind
detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci l a nouă.
Scalele de evaluare , constă în evaluarea subiecŃilor separat, la fiecar e aspect dintr1un grupaj care cuprinde setul
de însușiri ale angajaŃilor, specifice unei anumite profesii. Sarcina celui care face aprecierea este să
estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principalele tipuri de scale sunt :
scalele grafice, scala de evaluare cu pași multipli , scala pe puncte.
Scalele de evaluare standard mixate (SESM) , din punct de vedere constructiv, scalele standard m ixate apar sub
forma unei liste de descrieri comportamentale speci fice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să
noteze dacă persoana evaluată este "superioară", "i nferioară" sau "identică" în ce privește comportame ntul
exemplificat.
Scalele grafice – scale de evaluare ale performanŃelor ce constau din atribuirea de etichete calităŃilor evaluate,
scurte definiŃii ale acestor etichetări și linii co ntinue pe care sunt trecute un anumit număr de adje ctive sau
simple cifre.
Simularea , presupune reproducerea aspectelor relevante pentru fenomenul studiat într1un mediu controlat, cu
scopul obŃinerii unor rezultate care pot fi absente sau mascate într1un experiment de teren.
Sisteme de comparare a persoanelor – operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii.
Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun in divid
primește rangul 1, următorul rangul 2 și așa mai de parte.
Sistemul distribuirii forŃate – se utilizează când numărul persoanelor evaluate est e foarte mare și când nu se
pretinde realizarea unei discriminări fine. Ideea d e la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient
de mare se distribuie conform curbei lui Gauss, ca urmare evaluatorului i se cere să respecte distribu irea
gaussiană și să încadreze pe fiecare subiect într1o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate apriori.
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit , Cunoscut și sub denumirea de "compararea pe întregu l
grup", acest sistem constă în scrierea numelui celo r evaluaŃi pe câte un bileŃel fiecare, apoi setul r espectiv
este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienŃã profesională, capa citate
de conducere etc.), de la cel mai bun individ la ce l mai slab.
Stresori 1 sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care treb uie să răspundă un individ.
Stresul ocupaŃional – sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care treb uie să răspundă un individ în contextul
muncii.
Tehnici interogative de analiză a muncii – metode de analiză a muncii între care: chestiona rul, interviul
deŃinătorului postului de muncă, tehnica explicităr ii provocate – verbalizarea, tehnica intervievării
grupului , tehnici de observare directă, analiza erorilor, etc .
Tipul A de comportament , pattern de comportament care se caracterizează prin : ambiŃie, nerăbdare, ostilitate,
presiunea timpului, etc.

3.3. Scurtă biografie a titularului de curs
Horia D. Pitariu este profesor la Universitatea Bab eș1Bolyai din Cluj1Napoca, la Catedra de Psihologie . Este
specializat in domeniul psihologiei muncii și organ izaŃionale. Preocupările sale acoperă o paletă larg ă de activităŃi din
domeniul psihologiei muncii și organizaŃionale și m anagementul resurselor umane. Domeniile de cercetar e includ
selecŃia și evaluarea performanŃelor profesionale, instruirea asistate de calculator, ergonomia cognit ive, reacŃiile
emoŃionale din organizaŃii (stersul ocupaŃional, an xietatea faŃă de calculator, satisfacŃia profesiona lă), diagnoza
organizaŃională, etc. Rezultatele cercetărilor pe c are le1a intreprins au fost concretizate in peste 3 00 de articole
publicate individual sau in colaborare in reviste d e prestigiu din Ńară și de peste hotare, numeroase cărŃi și lucrări
prezentate la conferinŃe naŃionale și internaŃional e.
De peste 15 ani, Horia D. Pitariu a fost implicat i n numeroase proiecte de cercetare nationale si inte rnationale care
au vizat preponderant investigarea consecintelor em otionale legate de activitatile de management al re surselor umane
din organizatii. Aceste cercetari au inclus traduc erea si adaptarea unor instrumente care vizau probl ematica complexa a
stresului ocupational la mediul cultural romanesc, proiectarea de designuri de explorare a mediului oc upational specific
romanesc, investigarea stresului occupational in di ferite medii profesionale, implicarea intr1o serie de cercetari privind
stresul ocupational in diferite culturi.