1MODUL 3. MISIUNEA ȘI OBIECTIVELE FIRMEI [600658]

1MODUL 3. MISIUNEA ȘI OBIECTIVELE FIRMEI
Timp necesar pentru parcurgere: 120 minute.
Obiective educa ționale
– în țelegerea conceptului de misiune și obiective
– cunoa șterea și în țelegerea diferen ței dintre misiunea și strategia unei
întreprinderi
– formarea de abilit ăți de identificare și analizare a strategiei curente a
întreprinderii
Cuvinte cheie:
Misiune, obiective, strategie curent ă.

3.1. Misiune și obiective
Punctul de pornire în stabilirea coordonatelor pe c are urmeaz ă s ă se dezvolte
managementul strategic este aflarea r ăspunsului la urm ătoarele întreb ări:
• care sunt caracteristicile majore ale întreprinderi i?
• cum se descompun activit ățile sale?
• ce anume confer ă unicitatea sa în diversitate?
Dac ă scopul unei organiza ții este produc ția sau distribu ția (de bunuri și/sau servicii),
misiunea identificat ă adeseori cu scopul define ște ce anume face aceasta pentru a- și îndeplini
acest scop (realizarea unei linii de produse sau servicii ș.a.). Cu alte cuvinte, misiunea
permite s ă se în țeleag ă care este motivul existen ței întreprinderii, în termeni de produs
și pia ță , precum și alte “ ținte” sau proiecte care definesc profilul și rolul fundamental al
acesteia, func ția sa economic ă, și care o deosebesc, astfel, de alte organiza ții .
În esen ță , misiunea este un concept complex, cu multiple inc iden țe, ce se situeaz ă
practic în centrul procesului de luare a deciziilor interne și externe referitoare la organiza ție

2(
Figura 3.1), pe care le poate influen ța și eviden ția în func ție de modul în care
diferi ți parteneri (investitori, cump ărători, oameni de afaceri, etc.) sau personalul
organiza ției în țeleg și accept ă misiunea, precum și imaginea pe care ei și-o creeaz ă despre
firm ă prin intermediul misiunii. Ea transmite salaria ților “filosofia” firmei și priorit ățile
sale esen țiale, influen țând astfel gradul de adecvare la obiectivele stabil ite și, în acela și
timp, determin ă strategia întreprinderii prin intermediul informa țiilor pe care le furnizeaz ă
cu privire la identificarea și c ăutarea noilor oportunit ăți.
Misiunea ne arat ă de ce exist ă organiza ția, iar strategia indic ă ce anume
trebuie s ă fac ă ea pentru a-și îndeplini misiunea .

Figura 3.1– Comunicarea și rolul misiunii

Sursa: Tribuna Economic ă, Buletin Economic Legislativ, nr. 12/1996

Cercet ări consistente referitoare la misiuni s-au efectuat în principal în S.U.A. Astfel,
F. David afirm ă c ă o declara ție de misiune a unei organiza ții are în vedere anumite
componente, care rezult ă de fapt din r ăspunsurile la întreb ările pe care și le pune strategul, a șa
cum se poate observa din cele de mai jos: 1
1. Consumatorii – cine sunt consumatorii (clien ții) firmei?
2. Pia ța – care este pia ța pe care firma concureaz ă?
3. Produsele – care sunt produsele principale ale firmei?
4. Tehnologia – care este tehnologia de baz ă a firmei?
5. Preocup ările pentru supravie țuire, cre ștere și profitabilitate – care este
angajamentul privind scopurile economice?
6. Filosofia – care sunt valorile de baz ă, aspira țiile și priorit ățile firmei?
7. Autodefinirea – care sunt punctele tari și avantajele competi ționale ale firmei?
8. Preocuparea pentru imaginea public ă – care este imaginea public ă a firmei?
9. Preocuparea pentru membrii firmei – care este atitudinea fa ță de membrii
firmei?

1 F.R. David, op. cit. , p. 104.

3 F. Derek 2, de o manier ă mai sintetic ă, afirm ă c ă în declara ția de misiune trebuiesc lua ți
în considerare trei factori:
1. nevoile consumatorului, sau ce se satisface ;
2. grupurile de consumatori, sau cine sunt satisf ăcu ți;
3. tehnologiile utilizate sau cum sunt satisf ăcu ți consumatorii .

Importan ța misiunii este argumentat ă teoretic în literatura de specialitate și în studiile
efectuate de Pierce și David 3 care subliniaz ă c ă firmele cu performan țe superioare
beneficiaz ă de o exprimare clar ă și corespunz ătoare a misiunii . Contribuind la crearea
imaginii interne și externe a firmei, misiunea asigur ă implicit precizarea identit ății
întreprinderii și legitimitatea (recunoa șterea de c ătre to ți partenerii a rolului și responsabilit ății
sociale a firmei) existen ței sale în mediul înconjur ător.
În procesul de formulare a strategiei este foarte i mportant și deosebit de util ca,
indiferent de m ărimea întreprinderii, misiunea s ă fie definit ă, în țeleas ă, larg cunoscut ă
atât în interiorul cât și în exteriorul întreprinderii . O aten ție deosebit ă în acest sens trebuie
acordat ă mijloacelor și modalit ăților de comunicare ce trebuie s ă ofere publicului o imagine cât
mai fidel ă a organiza ției și a misiunii sale esen țiale: numele firmei, declara țiile publice și
ac țiunile firmei (de exemplu: raportul de activitate), motto-urile cu scop publicitar, etc.
Misiunea nu trebuie privit ă ca fiind stabilit ă odat ă pentru totdeauna, cu atât mai mult
în condi țiile economice ale României de ast ăzi. Revizuirea misiunii este abordat ă în literatura
de specialitate, cu nuan țe diferite. Astfel g ăsim p ăreri conform c ărora "pe m ăsur ă ce afacerea
cre ște, proprietarii sau managerii g ăsesc ca fiind necesar s ă-și revizuiasc ă setul de convingeri
de la care au pornit, iar aceste idei originare de cele mai multe ori sunt reflectate în misiunea
revizuit ă”4, sau p ăreri conform c ărora “pe m ăsur ă ce afacerea se dezvolt ă, ini țiatorii sau
managerii î și vor modifica strategia, dar misiunea enun țat ă va r ămâne valabil ă pentru o
perioad ă lung ă de timp sau neschimbat ă pe toat ă durata de existen ță a organiza ției. 5
De și în țara noastr ă nu exist ă studii sau statistici având ca obiect misiunea
organiza țiilor și formalizarea ei, este evident ă diferen ța de utilizare a acesteia fa ță de ță rile

2 F. A. Derek, Defining the Business: The Starting Point of Strate gic Planning (Englewood Cliffs, N.Y.)
Prentice Hall, 1980, p. 169.
3 J. A. Pierce, F. R. David, Corporate Mission Statement: the bottom line , Academy of Management
Executive, 1987, p. 29.
4 F.R. David, op. cit ., p. 99.
5 B. B ăcanu, op. cit , p. 88.

4dezvoltate. În ideea asigur ării unei mobilit ăți maxime a activit ăților ce pot fi desf ăș urate, în
statutul firmelor române ști la “obiectul de activitate” sunt men ționate un num ăr uria ș de
activit ăți, câ știgându-se câte ceva în lupta pentru supravie țuire, dar pierzându-se mobilizarea
și angajamentul salaria ților sau imaginea public ă. Trebuie s ă preciz ăm c ă schimbarea misiunii
nu este o sarcin ă u șoar ă. În acela și timp ea implic ă riscuri, deoarece impactul asupra firmei,
imaginii și credibilit ății sale poate fi defavorabil. De aceea, înainte de a redefini misiunea este
important s ă fie analizate și puse în balan ță toate elementele, iar ulterior noua misiune s ă fie
explicitat ă și comunicat ă în interiorul și în exteriorul organiza ției.
În strâns ă leg ătur ă cu termenul “ misiune organiza țional ă” apare și cel de “viziune
strategic ă”. Mul ți autori nu fac distinc ție între cei doi termeni, de și ea se impune. Termenul
de viziune strategic ă are o arie mai larg ă de cuprindere și un orizont temporal prelungit,
în timp ce cel de misiune se bazeaz ă pe elemente ale momentului prezent – termeni de
referin ță , concepte, teorii, etc . “Prin viziune strategic ă se în țelege reprezentarea a ceea ce se
dore ște a fi organiza ția în viitor. Translatarea viziunii într-un spa țiu temporal specificat și
definirea unor sarcini m ăsurabile se face cu ajutorul unor elemente c ărora li se atribuie un
în țeles specific managementului strategic – misiune și obiectiv.” 6
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obi ective de non-diversitate.
Preferabile sunt obiectivele m ăsurabile și verificabile, pentru c ă acestea permit evaluarea și
controlul performan țelor organiza ției. Igor Ansoff ar ăta c ă organiza țiile î și fixeaz ă un set de
obiective distincte de ale celor interesa ți într-un fel sau altul de firm ă.7 Potrivit opiniei
acestuia obiectivele pot lua m ărimi “prag”, ca nivel minim acceptat sau m ărimi “ țint ă”, ca
nivel dorit a fi atins.
Thompson și Strickland subliniaz ă faptul c ă stabilirea obiectivelor este o sarcin ă
critic ă în procesul managementului strategic, afirmând c ă: “Organiza țiile ai c ăror manageri
stabilesc obiective pentru fiecare arie-cheie și apoi ac ționeaz ă chiar agresiv pentru
atingerea performan țelor propuse sunt candida ți puternici în lupta pentru dep ăș irea
organiza țiilor ai c ăror manageri opereaz ă cu speran țe, vise sau inten ții bune.” 8 Ei afirm ă
că sunt necesare dou ă tipuri de rezultate cheie: acelea care se refer ă la performan ța financiar ă,
fără de care supravie țuirea organiza ției este pus ă sub semnul întreb ării și performan ța
strategic ă, care este esen țial ă pentru sus ținerea și îmbun ătățirea pozi ției pe pia ță a organiza ției

6 B. B ăcanu, op. cit. , p. 87.
7 H. I. Ansoff, Corporate Strategy , Macmillan, 1965, p.34.
8A. Thompson, A. J. Strickland, Strategic Management, Concept and Cases , Seventh Edition, Irwin Inc.,
1993, p. 27.

5pe termen lung. Ca urmare avem obiective financiare : cifra de afaceri, profitul, dividende,
cota la burs ă, nivelul datoriei, fluxul de numerar și obiective strategice: segmentul de pia ță ,
calitatea produsului, pozi ția în top, reputa ția, satisfac ția consumatorului, l ărgirea gamei de
produse. 9
Dac ă se ia în considerare factorul timp, putem avea urm ătoarea clasificare a
obiectivelor:
1. obiective strategice , adjectivul strategic fiind asociat unui orizont d e timp mai
îndep ărtat (5-10 ani);
2. obiective tactice , fixate pentru un orizont de timp mai apropiat, 2- 4 ani;
3. obiective opera ționale , fixate pentru orizonturi de timp de sub un an.
Al ți autori prefer ă o clasificare de tipul: obiective pe termen lung și obiective pe termen
scurt, în țelegându-se c ă un obiectiv pe termen lung are o importan ță strategic ă. Ceea ce este
interesant de remarcat este c ă unii autori nu trateaz ă obiectivele decât atunci când ajung la
stabilirea obiectivelor pe termen lung ca etap ă de final a formul ării strategiei, înainte de
selectarea strategiilor, discu țiile despre obiectivele pe termen scurt fiind intro duse odat ă cu cele
referitoare la implementarea strategiei. Chiar Fred David procedeaz ă în acest fel, de și schema
de la început a modelului de management strategic m en ționeaz ă al ături de identificarea misiunii
curente, obiectivele și strategiile prezente și trecute. Personal consider c ă discu țiile despre
obiective î și pot avea locul în continuarea celor referitoare l a misiunea organiza țional ă, în
etapele urm ătoare urmând a se face referiri la cele prezentate în acest subcapitol.
Din punct de vedere al nivelului organiza țional de adresare diferen țiem: obiective la
nivelul organiza ției, obiective ale unit ăților strategice de afaceri, obiective la nivel func țional .
Dou ă sunt criteriile care determin ă ierarhizarea obiectivelor: timpul și nivelul
organizatoric. Din obiectivele cu orizont de timp î ndelungat, ce fac referire la întreaga
organiza ție, sunt defalcate obiectivele diferitelor diviziun i, apoi obiectivele subdiviziunilor, cu
raportare la momente din ce în ce mai apropiate. Sp eciali știi în management recomand ă o
serie de caracteristici pe care trebuie s ă le aib ă obiectivele organiza ției pentru a avea
perspectiva succesului: m ăsurabilitate, acceptabilitate, flexibilitate, compr ehen-sibilitate,
tangibilitate, motivabilitate.
Obiectivele trebuie:
• să fie m ăsurabile;
• să aib ă ata șat un termen calendaristic al concretiz ării lor;

9 Idem, p. 28.

6 • să fie înso țite de alocarea resursele informa ționale, materiale, financiare și umane
corespunz ătoare;
• să fie divizate, dup ă caz, în mai multe obiective par țiale;
• să permit ă ajust ări pe parcurs în urma evalu ării și controlului îndeplinirii lor, având în
vedere problemele nou ap ărute pe parcurs.
Pe baza observa țiilor asupra unui num ăr mare de organiza ții, W.G. Bennis în 1969 și
mai târziu P. Drucker identific ă problemele principale la care sunt raportate obiec tivele:
în țelegerea, influen ța social ă, adaptarea, identitatea, colaborarea, revitalizare a 10 și ariile-cheie
pentru performan ță la care trebuie s ă se repartizeze obiectivele: pozi ția pe pia ță , inovarea,
productivitatea, resurse fizice și financiare, profitabilitatea, dezvoltarea perform an țelor
manageriale, atitudinea și performan ța în munc ă, responsabilitatea public ă.11
În concluzie, abilitatea managerilor este reflectat ă și de modul în care î și aleg
obiectivele selectând domeniile ce contureaz ă viziunea lor strategic ă.
3.2. Identificarea strategiilor prezente și trecute
Importan ța parcurgerii unei astfel de etape, înainte de a fo rmula o nou ă strategie,
rezid ă pe de o parte în faptul c ă performan țele prezente și viitoare sunt afectate de strategiile
trecute și prezente, iar pe de alt ă parte, c ă o astfel de analiz ă arat ă cum este îndeplinit ă
misiunea organiza ției și, în acela și timp, asigur ă ob ținerea unor informa ții valoroase despre
trecutul și evolu ția organiza ției, despre capacitatea sa de dezvoltare precum și explicitarea
nivelului de performan ță atins. Toate acestea constituie date importante ce pot sta la baza
clasific ării și contur ării c ăilor viitoare de dezvoltare a organiza ției, a alternativelor sale
strategice: men ținerea strategiei concrete sau, dimpotriv ă, adoptarea schimb ării radicale care,
bazat ă pe cunoa șterea profund ă a strategiei curente, poate întruni o adeziune și un sprijin mai
mare din partea membrilor organiza ției.
În general, procesul trebuie s ă înceap ă printr-o serie de întreb ări ce au rolul de a
identifica prezen ța strategiei . În func ție de r ăspunsul la aceste întreb ări, mijloacele la care se
poate apela și modalit ățile de investigare vor fi diferite: analiza istorie i organiza ției pentru a
depista ce tip de strategie s-a dezvoltat; c ăutarea unor documente de eviden ță care s ă ofere
informa ții despre componentele strategiei, în baza c ărora s ă fie formulat ă o declara ție privind
strategia curent ă; analiza declara ției privind strategia curent ă.
Identificarea și analiza strategiei curente a firmei presupune :

10 W. G. Bennis, Organisational Development , Eddison-Wesley, 1969, p. 84.
11 P. Drucker, Management: Tasks, Responsabilites, Practices , Harper & Row, 1974, p. 100.

71. Identificarea nivelului sau nivelurilor pentru car e este sau a fost stabilit ă strategia :
nivelul organiza ției (corporate level) sau al afacerii (business lev el).
2. Identificarea componentelor strategiei , urm ărindu-se în principal:
a) În cazul strategiei de ansamblu (corporate strategy ): portofoliul afacerilor; modul
de alocare a resurselor între diferite afaceri; sch imb ările în structura global ă a
portofoliului (achizi ția unor noi afaceri; dezvoltarea, men ținerea sau renun țarea la
altele);
b) În cazul strategiei la nivelul afacerii (business s trategy): produsele sau serviciile
oferite; pia ța sau segmentele de pia ță servite; activitatea de cercetare-dezvoltare;
tehnologia utilizat ă; canalele de distribu ție; practicile financiare și preferen țiale;
modelele promo ționale; climatul organiza țional, stilul de management, etc.
Identificarea fiec ăreia din aceste componente ale strategiei de afacer i trecute și/sau
curente va indica accesul pe care îl are firma pe p ia ță pentru vânzarea produselor
sau serviciilor sale. În acela și timp îns ă, este necesar s ă se reflecteze asupra
modului în care resursele sunt distribuite în inter iorul organiza ției pe domenii
func ționale și scopul acestor cheltuieli, ceea ce implic ă o analiz ă a strategiilor
func ționale.
3. Alegerea mijloacelor pentru vizualizarea strategiei ce presupune, în fapt, o
reprezentare sinoptic ă a acesteia.
4. Formularea declara ției privind strategia – aspect foarte important atât pentru a
rezuma explicit principalele caracteristici ale str ategiei, cât și pentru a compara
rezultatele și concluziile la care s-a ajuns cu referirile direc te prezente în
documentele firmei, în declara țiile conducerii sau cu cele ale altor observatori.
În acest context, trebuie avut în vedere c ă, în timp ce declara ția privind strategia de
ansamblu va fi mai general ă, cea de afaceri trebuie s ă fie mai ampl ă, formulat ă în termeni
preci și și legat ă de obiectivele organiza ției: să indice cum au fost atinse acestea, cu referire
precis ă la nivelul de competitivitate și s ă eviden țieze caracteristicile esen țiale ale afacerii și
îndeosebi sursele avantajelor concuren țiale ale acesteia.
Rezumat
Elaborarea strategiei unei firme este un proces com plex, ținând cont de multitudinea
factorilor interni și externi ce trebuie avu ți în vedere, de interdependen țele și leg ăturile de
condi ționare dintre ace știa, precum și de impactul favorabil sau nefavorabil pe care pot s ă-l

8exercite asupra organiza ției.
Înainte ca o strategie s ă fie implementat ă, urm ătoarele etape trebuie parcurse astfel
încât strategia elaborat ă s ă asigure viitorul întreprinderii:
− analiza situa ției curente a întreprinderii
− examinarea perspectivelor
− stabilirea direc țiilor viitoare de dezvoltare.
Misiunea ne indic ă de ce exist ă organiza ția și transmite acest mesaj la fiecare nivel
ierarhic al firmei, influen țând astfel gradul de adecvare la obiectivele stabil ite. În acela și timp,
determin ă strategia întreprinderii prin intermediul informa țiilor pe care le furnizeaz ă cu
privire la identificarea și c ăutarea noilor oportunit ăți. Strategia elaborat ă ulterior este cea care
va facilita îndeplinirea misiunii. Misiunea trebuie s ă fie clar ă atât în interiorul cât și în
exteriorul întreprinderii, fapt realizabil printr-o comunicare eficient ă.
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obi ective și anume: obiective strategice,
obiective tactice, obiective opera ționale și în func ție de factorul timp, obiective la nivelul
organiza ției, obiective ale unit ăților strategice de afaceri, obiective la nivel func țional.
Obiectivele trebuie s ă fie înso țite de alocarea resursele informa ționale, materiale, financiare și
umane corespunz ătoare și s ă permit ă ajust ări pe parcurs.
Întreb ări de autoevaluare
1. Prezint ă conceptul de misiune.
2. Prezint ă diferen ța dintre misiune și strategie.
3. Ce se în țelege prin termenul de „viziune strategic ă” ?
4. Prezint ă obiectivele organiza ției în elaborarea strategiilor.
5. Ce presupune identificarea și analiza strategiei curente a unei organiza ții?

9
Referat de întocmit:
Întocmi ți un referat cu titlul: „Misiunea și obiectivele firmei…, din domeniul…”, de
aproximativ 3- 4 pagini. (format standard: A4, Time s New Roman 14, Justify).
Bibliografie obligatorie
1. Botezat Elena, Management strategic, Editura Univer sit ății din Oradea, Oradea, 2007;
2. Botezat Elena, Strategii manageriale în turism, Edi tura Economic ă, Bucure ști, 2003.

Bibliografie suplimentar ă
1. Ohmae Kenichi, Inteligen ța strategului. Arta afacerilor în Japonia, Editura Teora,
Bucuresti, 1998;
2. * * * Strategie. Ghid propus de The Economis t Books, Editura Nemira, Bucuresti,
1998.