1.Introducere……………………………………………………………………….3 2.Literatura de specialitat e………………………………………………………….8 2.1. Motivația în… [623577]

LUCRARE DE LICENȚĂ
ANALIZA MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ
STUDIU DE CAZ: FILARMONICA
„BANATUL” TIMIȘOARA
Coordonator științific
Conf.univ.dr. Silvia Medinschi
Student: [anonimizat]
2017
1

CUPRINS
1.Introducere……………………………………………………………………….3
2.Literatura de specialitat e………………………………………………………….8
2.1. Motivația în
muncă…………………………………………………………8
2.2. Teorii și factori motivaționali…………………………………………….15
2.3. Corelația dintre performanța profesională și satisfacția in muncă…….18
2.4. Motivarea angajaților……………………….…………………….……….19
3. Metodologie și dat e………………………………………………………………. 20
4. Rezultate…………………………………………………………………………. 23
5. Concluziile și recomandările……………………………………………………..29
6. Listă bibliografică…………………………………………………………….…. 29
7. Anexe……………………………………………………………………………. 31
2

1. Introducere
Analiza motivației în muncă este o temă, dar și un factor foarte important în orice
companie. Angajatii pe lângă motivația persoanală, au nevoie și de motivație la locul de
muncă. Studiul de caz pe care se va aborda această temă este “Filarmonica Banatul –
Timișoara”.
Managementul resurselor umane se axează pe totalitatea activităților orientate către
resursele umane din cadrul unei organizații, având ca și obiectiv principal menținerea,
asigurarea, motivarea și dezvoltarea acestora, în scopul realizării obiectivelor și satisfacerii
nevoilor angajaților. Cuvântul “motivație” provine din latinescul “movere” care înseamnă
“a mișca”.
Motivarea poate fi definită ca ceva ce energizează, direcționează și susține
comportamenl uman. Motivarea in muncă reprezintă acțiunea prin care angajații sunt
orientați să își desfășoare activitatea în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite de către
organizație, felul în care se exercită această motivare fiind înțeles într-o manieră diferită de
angajații organizației datorită viziunii subiective a fiecărui individ în parte.
La baza motivației stau necesitățile și interesele angajatului. Motivația în general este
strâns legată de psihologia umană. Îndeplinirea obiectivelor stabilite de către organizație
este reprezentată de motivarea angajaților, felul în care se exercită această motivare este
ințeles în mod diferit de fiecare individ în parte, datorită viziunii subiective.
Perspectiva psihologiei muncii defineste motivația ca “sumă a energiilor interne
și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al
organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale. Din această
definiție rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și
trebuințele.”1
“Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor. Trebuința
este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive.
Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care
stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta
urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii.”2
“Conceptul de motivație pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea
diferitelor abordări ale managementului și organizațiilor. O scurtă incursiune, incompletă
totuși, ne-ar ajuta la înțelegerea viziunii asupra motivației în muncă:
Concepția de motivație rațional-economică . Principalul ei reprezentant, F.Taylor,
considera că angajații vor muncii mai mult dacă vor obține salarii mari, iar performanța
acestora ar fi limitată doar de oboseală.
Concepția socială al motivației . Cercetătorii din abordarea relațiilor-umane, prin
studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o paletă mai
largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale și de recunoaștere.
Concepția de auto-actualizare a motivației , s-a focalizat pe conținutul și
semnificația sarcinilor, subliniind importanța factorilor motivatori intrinseci.
 Concepția complexității persoanei , se bazează pe adaptarea managerilor la situațiile
particulare și la nevoile diferite ale angajaților.”3
3

1 Robbins S.P. 1998 – Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications,
Prentice-Hall, New Jersey ; 2 M. Zlate 1981 – Psihologia muncii-relatii ; 3Druță F.
1999 – Motivația economică, Editura Economică, București.
Din ce in ce mai multe companii acordă o importanță majoră factorului uman,
deoarece acestea au realizat că succesul lor depinde în primul rând de
angajații lor, iar ceilalți factori, precum tehnologia de ultimă generație sunt
rezultatele muncii umane. Motivarea angajaților are ca scop asigurarea că
aceștia lucrează și colaborează pentru o buna funcționare a companiei, cat și
pentru atingerea obiectivelor ale acesteia. Motivarea este un proces al
selecției, orientării și menținerii comportamentului uman.
Această sarcină le revine managerilor deoarce constituie una dintre cele mai
importante responsabilități ale lor. Rolul managerilor unei companii este să
constituie un plan de atragere și reținere a angajaților, identificarea și
recunoașterea tipului de motivare de care angajații au nevoie, găsirea celor
mai bune modalități ca angajații lor sa obțină performanțe in muncă.
Managementul resurselor umane a devenit un domeniu cu o importanță distinsă
in cadrul tuturor organizațiilor, indeferent de domeniul de activitate. Modalitatea
în care angajații sunt motivați reprezintă rezultatul dezvoltării profesionale ale
acestora, al activităților cât și al satisfacției companiei. Un aspect deosebit de
important legat de modul de motivare al angajaților este scopul creșterii
performanțelor lor în muncă, în funcție de acesta performanța lor poate atinge
un nivel ridicat sau, dimpotrivă, un nivel foarte scăzut.
Lucrarea are ca scop ințelegerea importanței strategice a motivării in cadrul
procesului de management. Performanțele, dar si prestigiul obținute la nivelul
unei companii depind foarte mult de calitatea resurselor umane.
Lucrarea de față își propune să sublinieze importanța motivării în implicarea
angajaților. Performanțele obținute, precum și prestigiul la nivelul organizației
depind de factorii motivaționali care influeanțează în mod direct calitatea
resurselor umane. De asemenea ne sunt prezentate cele mai importante
aspecte legate de impactul motivației asupra implicării angajaților începând cu
o introducere în elementele de bază ale motivației resurselor umane, urmate
de înglobarea unor serii de elemente ce descriu corelația dintre motivație,
performanță și satisfacția în muncă precum și prezentarea necesitaților și
soluțiilor practice în scopul prevenirii nemotivării, continuând cu cuprinsul în
cadrul căruia se aprofundează conceptul de motivație al resurselor umane
atunci când vorbim de o organizație, evidențiind: normele, structura și
activitatea companiei, în spre final evaluându-se nivelul de satisfacție
profesională, eficiența metodelor actuale de motivare a resurselor umane dar și
identificarea metodelor posibile de motivare a acestora pentru o mai bună
performanță a angajaților din cadrul instituției.
4

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara
5

2. Literatura de specialitate
2.1. Motivația în muncă
Încă din cele mai vechi timpuri existența socială și organizațională s-au aflat sub influența
unor nevoi și factori motivaționali.
Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firmă un
climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea
simptomelor lui (fluctuația de personal, prezentă la lucru, relațiile de muncă) indică apariția
unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul
acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv.
Cu alte cuvinte se acceptă de la început că angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie
satisfăcute. Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acela că
cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce contează este
productivitatea lor.
Relația dintre performanță în muncă și motivația angajatului este următoarea (Victor
Vroom):
P =f(Me, A, M) (Unde: P = performanță, Me = mediu/climat de muncă, A = abilitate, M =
motivație). Adică: performanța depinde de mediul de muncă (condiții bune sau slabe de
muncă), de abilitațile personalului (talent, calificare, experierență) și de motivația lui pentru a
realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanță).
Pentru a asigura o înțelegere cât mai corespunzătoare a ceea ce înseamnă performanță în
general, este necesar să aducem în atenție câteva considerații întâlnite în literatura de
specialitate. De exemplu, profesorii universitari Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predișcan și
Diana Claudia Sala, sunt de părere că într-o organizație, se poate vorbi despre performan ță la
mai multe niveluri: de ansamblu, pe domenii (manageriale, economice, financiare, sociale,
comerciale, tehnice și tehnologice), echipe, grupuri și individ: manager sau angajat
nonmanager (Bibu, Predi șcan, Sala, Managementul organiza țiilor, 2008, pag. 20).
Alți autori definesc performan ța ca fiind un rezultat deosebit obținut în domeniul
managementului, economic, comercial, etc. ce imprimă caracteristici de competitivitate,
eficiență și eficacitate a organizației și a componentelor sale procesuale și structurale
(Verboncu, Zalman, Management și Performanțe , pag. 64).
Într-o organizație, obiectivele de performan ță pot fi apreciate prin intermediul a două
criterii fundamentale: eficacitatea și eficiența (Bibu, Predișcan, Sala, Managementul
organizațiilor, 2008, pag. 20).
Eficacitatea este definită ca ”să se facă ceea ce trebuie să se facă” , (do the right things).
Ea presupune măsurarea rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului, țelului primar al
organizației. Se întâlnesc două situa ții: prima, când s-a realizat ceea ce trebuia să se realizeze,
a doua, când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat.
Eficiența este definită ca ”să se facă mai bine, cu cât mai pu ține resurse”. Ea compară
rezultatele obținute cu resursele consumate. Și pentru acest criteriu pot fi identificate două
situații: eficient și ineficient.
6

Organizațiile cu caracter productiv, economic acordă mai multă atenție eficienței decât
eficacității. Explicația constă în faptul că ineficiența poate afecta performanțele organizației,
ajungându-se la faliment.
Dar competitivitatea organizației și succesele sale în timp depind mai mult de eficacitate
7

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 6
Pentru a asigura o înțelegere cât mai corespunzătoare a ceea ce înseamnă performanță în
general, este necesar să aducem în atenție câteva considerații întâlnite în literatura de
specialitate. De exemplu, profesorii universitari Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predișcan și
Diana Claudia Sala, sunt de părere că într-o organizație, se poate vorbi despre performan ță la
mai multe niveluri: de ansamblu, pe domenii (manageriale, economice, financiare, sociale,
comerciale, tehnice și tehnologice), echipe, grupuri și individ: manager sau angajat
nonmanager (Bibu, Predi șcan, Sala, Managementul organiza țiilor, 2008, pag. 20).
Alți autori definesc performan ța ca fiind un rezultat deosebit obținut în domeniul
managementului, economic, comercial, etc. ce imprimă caracteristici de competitivitate,
eficiență și eficacitate a organizației și a componentelor sale procesuale și structurale
(Verboncu, Zalman, Management și Performanțe , pag. 64).
Într-o organiza ție, obiectivele de performan ță pot fi apreciate prin intermediul a două
criterii fundamentale: eficacitatea și eficien ța (Bibu, Predi șcan, Sala, Managementul
organiza țiilor, 2008, pag. 20).
Eficacitatea este definită ca ”să se facă ceea ce trebuie să se facă” , (do the right things).
Ea presupune măsurarea rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului, țelului primar al
organiza ției. Se întâlnesc două situa ții: prima, când s-a realizat ceea ce trebuia să se realizeze,
a doua, când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat.
Eficien ța este definită ca ”să se facă mai bine, cu cât mai pu ține resurse”. Ea compară
rezultatele ob ținute cu resursele consumate. Și pentru acest criteriu pot fi identificate două
situa ții: eficient și ineficient.
Organizațiile cu caracter productiv, economic acordă mai multă atenție eficienței decât
eficacității. Explicația constă în faptul că ineficiența poate afecta performanțele organizației,
ajungându-se la faliment.
Dar competitivitatea organizației și succesele sale în timp depind mai mult de eficacitate
8

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 7
9

decât de eficiență. Eficacitatea este influențată în mod direct de mediul organizației, iar
eficiența este folosită când evaluăm performanțele organizației.
Relația dintre eficacitate și eficiență este prezentată în figura 2.1.:
Ineficient Eficient
1 Eficace dar ineficient 2 Eficace și eficient
Eficace
O parte a resurselor sunt (Zona performanței)
risipite
3 Ineficace și ineficient 4 Ineficace și eficient
Ineficace Resursele sunt risipite, dar nu Nu se risipește nici o resursă, dar
sunt îndeplinite obiectivele nu sunt îndeplinite obiectivele.
Sursă : Bibu, Predișcan, Sala, Managementul organiza țiilor, 2008, pag. 21
Figura 2.1. Matricea performan ței
Ținând cont de experien ța firmelor performante ale lumii, autorii apreciază că această matrice trebuie completată cu a treia dimensiune, și anume satisfac ția angaja ților la locul de muncă (Bibu, Predi șcan, Sala, Managementul organiza țiilor,
2008, pag. 21)
Se poate spune că motivația poate duce la satisfacție, într-o muncă bine făcută și organizată, dar și satisfacția poate implica motivarea pentru
creșterea performanței individuale. Profesorii universitari Novac E. și Abrudan D. au arătat că performanțele individuale pot fi exprimate sub trei
forme de bază: productivitatea (explicată ca raport între output-ul și input-ul unei activități), inovarea (constă în noi metode de a executa o activitate,
noi produse sau servicii) și loialitatea (este elementul ce dă stabilitate angaja ților unei organizații). Managementul organiza ției trebuie să acorde
importan ță egală acestora, dacă obiectivul principal este progresul.
Prin urmare, performanțele unei organizații reprezintă suma performanțelor individuale ale angajaților săi. Nivelul de
performanță al unui angajat este apreciat în funcție de: motivația acestuia, capacitatea sa profesională, precum și de imaginea pe care
o are despre rolul său propriu în organizație.
Cu toate că motivația contribuie clar la obținerea performanței, intervin totu și diferi ți factori. Există posibilitatea ca performanța unei persoane să fie scăzută
chiar dacă aceasta este foarte motivată (dă dovadă de aptitudini scăzute, are abilități nedezvoltate, neîn țelegerea sarcinii etc.). Este de asemenea posibil să se
obțină performanță la un nivelul motivațional nu foarte ridicat (de exemplu: individul a înțeles foarte bine sarcina și își direcționează foarte bine efortul). Astfel, o
acțiune și/sau un obiectiv pot fi duse la îndeplinire prin mai multe modalități, motivația fiind o variabilă importantă dar nu singura.
10

Câteva soluții de motivare non-finaciară a
angajaților
11

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 8
Perspectiva motivării angajaților este una reală și de importanță crescută pentru
departamentele de resurse umane, deși, mai spune acesta, în general angajații vor fi multumiți
cu simpla păstrare a locului de muncă.
Totuși, consideră managerul de resurse umane de la BDO România, se poate recurge la o
serie de măsuri menite să crească gradul de satisfacție al anagajaților, cu costuri minime,
precum:
Crearea unui sentiment de echitate internă în sensul în care nimeni nu trebuie
favorizat, iar puținul care este trebuie împărțit conform cu meritele fiecăruia.
Comunicare transparentă a măsurilor nepopulare: angajații vor simți că astfel
compania face tot ce este posibil să îmbunătățească condițiile de muncă și cel puțin
nu vor trăi în nesiguranță, neștiid ce îi așteaptă.
Comunicarea internă a succeselor companiei: prea adesea se comunică doar în
situații de criză și prea puțin se comunică veștile bune.
Consultarea angajaților pentru măsurile cele mai importante, pe principiul „mai
multe creiere sunt mai bune decât unul singur”.
Mici teambuildinguri, nepretențioase, sub forma încurajării meselor în comun, cu
diverse ocazii mai mult sau mai puțin oficiale, cum ar fi zilele de naștere. O pizza și
o băutură răcoritoare aduc întotdeauna oamenii împreună.
Evaluarea corectă a performanței angajaților și recunoașterea muncii și valorii
acesteia, prin diplome onorifice sau printr-un email de mulțumire, chiar dacă nu
sunt însoțite de recompensări bănești suplimentare. În context, oamenii pot înțelege
că nu sunt bani dar mesaje de genul „Mulțumim pentru contributia ta, pe care o
apreciem și de care vom ține cont în viitor, după depășirea momentelor critice”
chiar contează și motivează angajații valoroși.
Realizarea unor sesiuni de training interne, în sistem coaching ori mentoring,
exclusiv cu resurse interne, de la cei mai experimentați la cei mai puțin
experimentați. Poate că nu sunt bani pentru traininguri externe dar competențele
deținute de seniori pot fi împărtășite astfel juniorilor, ceea ce va contribui la
dezvoltarea lor profesională, efort pentru care vor fi recunoscători.
Diminuarea stresului la locul de muncă prin evitarea conflictelor inutile și printr-o
atitudine deschisă a managementului. La stresul și oboseală aduse de criză nu
trebuie adaugați și factori suplimentari de stres care cel mai adesea pot fi evitați
exclusiv prin bun simț.
Pe scurt, „climatul intern, relația cu superiorul direct, etica și echitatea internă,
recunoașterea meritelor și contribuției individuale, comunicarea tranparentă, planificarea
eficientă a resurselor, evitarea conflictelor, politica bunului simț, trainingurile interne simplul
<<mulțumesc>> reprezintă cele mai importante soluții de motivare non-financiară în timp de
criză”.
Strategii manageriale uzuale:
Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii (fie ei părinți, preoți, regi
sau manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivării interne a subordonaților.
Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se consideră
că sunt cele mai eficace:
Teama . Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanțelor. Dacă
oamenii simt suficientă teamă, își vor modifica modul de a acționa. Superiorii care folosesc
această abordare tind să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă sentimentul de
12

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 9
13

teamă, cum ar fi periclitarea integrității corporale, pierderea statutului, modificarea percepției
celorlalți sau eventuale consecințe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de
discomfort, se estimează că vor acționa în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina
senzația de teamă.
Pedeapsa. Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de
multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu: de fantome, de necunoscut, de
înălțimi). Dar cei mai mulți oameni se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie amenințați cu
pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu: pălmuire sau lovire) sau
pedepse psihologice (de exemplu: respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau
ratarea unei promovări sau a unei creșteri salariale). Superiorii care utilizează această strategie
aplică pedepse până în momentul în care persoana respectivă își schimbă comportamentul sau
amenință cu pedeapsa în situația în care individul nu se supune.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai
folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să își îmbunătățească performanțele. Se
bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunțate în domeniul psihologiei:
principiul plăcere-durere . Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendința de a dori să
experimenteze plăcerea și de a evita durerea. Ceea ce înțelege un grup de oameni prin plăcere
și, respectiv, durere, este definit de obicei de cultură. Aproape toți oamenii tind să evite acele
lucruri pe care le consideră dureroase și să încerce să obțină recompensele sau plăcerea.
Creșterea efortului în muncă în vederea obținerii unei note bune, a obținerii unui rezultat cât
mai bun la un examen de admitere sau în vederea obținerii unei promovări sau a unei creșteri
salariale reprezintă exemplificări ale acestui principiu.
Vina. O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea
sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt mai joase
decât au promis sau în comparație cu ceea ce se face pentru ei sau se așteaptă de la ei,
dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăție. Creșterea nivelului de performanțe
reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăție.
Sentimentul datoriei sau reciprocității este prezent în inducerea unor sentimente de
vinovăție. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania pentru
tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îți este acordată .
Ca și în cazul celorlalte strategii tradiționale, inducerea vinovăției nu rezultă neapărat în
creșterea performanțelor, deoarece respingerea pretențiilor emise de cei care încearcă să
inducă sentimentul de vinovăție poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de ușor
ca și creșterea nivelului de performanțe. Replica muncitorului poate fi aceea că plata nu este
echitabilă, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.
Criza. Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate
de performanță, oamenii vor reacționa în situația de criză depunând mai mult efort. De
exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la premisa că
în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceștia ar fi motivați
să depună mai mult efort.
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând că cei din
conducere se folosesc de apariția crizei pentru a-i determina să muncească mai mult pentru
aceiași bani, sau că această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de conducere și
pot cere să fie plătiți în acord cu efortul pe care îl vor depune.
14

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 10
Tehnici motivaționale specifice:
a) Tehnica “ascultă și raspunde”
Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor
transmise de către interlocutor, continuată de un feed-back clar și precis, astfel încât să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, așa cum precizează
specialițtii francezi J. Vialat și Y. Pellier următoarele reguli:
să asculte interlocutorul pană cand acesta termină de transmis ceea ce are de
comunicat;
să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul
procesului de comunicare;
să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informațiilor ce-i sunt transmise;
să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până nu percepe întreg mesajul
și eventual solicită informații suplimentare;
să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către
emițător;
când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea, să solicite explicații asupra
aspectelor neclare sau incomplete;
în final să formuleze și să transmită interlocutorului un raspuns pentru că acesta este
așteptat.
Respectarea acestor reguli este de natură sa asigure o comunicare bună, să sporească
încrederea și stima subordonaților față de manageri.
b) Tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii “meritelor”
Conținutul acestei tehnici constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri
prompte -pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un
obiectiv sau a încheiat o perioada de activitate. Prin această procedura salariatul respectiv
cunoaște care au fost așteptările managerului față de munca și performanțele sale și cum sunt
acestea apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea și să-și
amplifice rezultatele.
Managerul poate realiza doua tipuri de feedback:
pozitiv – de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune;
negativ – de critică, de pedepsire, atunci când consideră că necorespunzătoare munca,
comportamentul și/sau rezultatele obținute.
În ceea ce priveste feedback-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să
fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie
depasite sunt:
frica de a exagera;
prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea că
subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.
Realizarea feedback-ului negativ este și mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor
reacționează la critică și ca să nu ne mai referim la pedepse întemeiate, ca la un atac personal,
cel criticat intră într-o postură defensivă, de apărare care îl împiedică să perceapă mesajul și
să tragă învățămintele care se impun. Pentru depășirea acestor dificultăți se recomandă:
15

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 11
16

managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedback-ul, realizarea
învățămintelor care se impun de către subordonații în cauză;
maniera de exprimare a subiectului să fie “calmă” fără a cuprinde comparații cu alte
persoane, a folosi mimica deranjantă și amenintările, punctând aspectele concrete I
specifice;
conținutul feedback-ului să cuprindă elementele care au fost greșite și prezentarea de
informații utile pentru viitor în vederea eliminarii erorilor și nerealizării și a
preântâmpinării lor.
Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, folosită adecvat și cu frecvența
impusa de derulare a activităților, tehnica feedback-ului motivațional verbal se deosebește
deosebit de eficace.
Lansată la începutul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi specialiști,
Robert Guest și Charles Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice și
psihosociologice ale superspecializării, această metodă a înregistrat o utilizare relativ
frecventă în companiile de dimensiuni mari și medii, bazată pe o extensivă a muncii, în
deosebi în sectoarele de producție.
c) Extinderea sau largirea postului
Prin extinderea postului se realizează creșterea varietății sarcinilor circumscrise unui post
prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparțin unor posturi care realizează procese de
muncă înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de
activitate.
Lărgirea posturilor se refera numai la posturile de executie cu o complexitate și dificultate
apropiate.
Lărgirea posturilor opereză pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi situate
pe același nivel ierarhic.
Scopul utilizării acestei metode este eliminarea efectelor “monotoniei” muncii, prin
oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potențialul
acesteia este solicitat într-o măsură mai mare, interesul pentru sarcinile de realizat crește,
constatându-se un plus de implicare, eforturi și performanțe.
d) Îmbogățirea postului
Această metodă are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg,
concepând-o cu obiectivul expres exprimat de a crește motivarea salariaților pentru eforturi și
performanțe speciale.
Îmbogățirea postului constă în incorporarea în conținutul unui post de executat a unei game
mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și
conducere amplificând autonomia și rolul postului respectiv.
Tehnica îmbogățirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice
procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul
organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului prezenta tehnică motivațională combină
sarcini, competențe și responsabilități de natură managerială cu cele de execuție. Ca urmare,
titularul postului execută și faze ale proceselor manageriale din domeniul său de activitate.
O altă deosebire majoră față de lărgirea postului constă în faptul că autonomia și
responsabilitățile aferente postului “îmbogățit” se amplifică substanțial. De aici decurge și
atenția mult mai mare ce trebuie acordată analizei și corelării aspectelor implicate.
17

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 12
Principalii factori pe care se bazeaza decizia de îmbogățire a postului sunt:
nivelul de pregătire și experiența salariaților implicați;
disponibilitatea executanților pentru participare la aceste procese și nevoia lor de
autonomie organizațională;
tehnologia implicată în procesele de muncă implicate;
concepția managerilor, a personalului de conducere și măsura în care acceptă o
asemenea abordare participativă.
Tehnica îmbogățirii postului constituie una din modalitățile cele mai frecvent utilizate în
firmele moderne, cu mari posibilități de folosire în România.
Gama metodelor și tehnicilor manageriale cu efecte motivaționale majore este mult mai
cuprinzatoare. Dintre aceste mentionam: sedința; brainstormingul; delegarea.
Noile abordări și tendințe care se manifestă în managementul modern – reengineeringul,
organizarea holonică, ambidextră și virtuală – au ca ingredient de baza remodelarea motivării,
incluzand în conținutul lor, în diverse maniere și combinații, cea mai mare parte din
elementele pe care le-am prezentat în acest subcapitol. (traducere Victor H. Vroom, Work and
Motivation )
2.2. Teorii și factori motivaționali
Teoriile motivaționale
Angajații unei companii trebuie să fie împinși de către manageri pentru a fi determinați să
pornească propriul “motor” intern, astfel încât satisfacția și performanțele lor să crească
permanent.(Ciobanu G., Crețu R., Shanks R., Motivarea angajaților în companiile românești
– între mit și realitate , pag. 22)
Există câteva modele teoretice referitoare la motivarea angajaților care au o aplicabilitate
mai largă. Trebuie menționat faptul că aceste modele (teorii) au un element comun și anume
distincția între factorii care influențează motivația din interior ( factorii intrinseci) și factorii
care influențează motivația din exterior ( factorii extrinseci) .
Printre teoriile care încearcă să găsească cadrul explicativ al motivației, celebre sunt două:
teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg și teoria ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow.
Chiar dacă nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice sunt larg utilizate,
în principal, în procesul de motivare a angajaților practicat în managementul resurselor
umane. Dar nu numai; studiul comportamentului consumatorului se bazează pe ierarhia
nevoilor lui Maslow, de exemplu:
Teoria ierarhiei nevoilor – Abraham Maslow
Cel care a dezvoltat una dintre cele mai simple teorii din domeniul motivației a fost
Abraham Maslow, care a pornit de la ideea că oamenii au în permanență un set de nevoi care
vor să fie satisfăcute. Aceste nevoi sunt clasate pe 5 niveluri, în funcție de importanța lor:
nevoile fiziologice, de securitate (siguranță), de apartenență, de stimă și recunoaștere, de
autorealizare. Până când o persoană nu își satisface într-o măsură suficientă nevoile de bază,
acea persoană nu se va strădui să își satisfacă nevoile superioră.Teoria lui Herzberg este strâns
legată de cea a lui Maslow. Această a fost elaborate în urmă cercetărilor făcute pe un eșantion
de 1685 de angajați din diverse categorii profesionale. Pe bază răspunsurilor primate de la cei
chestionați, Herzberg a clasificat factorii care influențează satisfacția în două categorii : a)
factori motivatori (intrinseci) ; b ) factori de igienă ( extrinseci) .
18

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 13
19

a)Factorii motivatori sunt cei care influențează performanța angajaților. Aceștia sunt:
realizarea profesională, recunoașterea pentru realizare, munca în sine, avansarea în cadrul
ierarhiei companiei și dezvoltarea personală. Acești factori corespund nivelurilor superioare
ierarhiei lui Maslow. Lauda, încurajarea se soldează cu efecte benefice asupra activității sau
relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane.
b)Factorii de igienă sunt esențiali pentru împiedicarea apariției stărilor de insatisfacție.
Aceștia sunt : politicile și procedurile companiei, supervizarea, relațiile cu superiorii, mediul
de lucru, remunerarea, relațiile cu colegii, viața personală, relațiile cu subordonații, statutul,
securitatea muncii. Acești factori corespund nivelurilor inferioare ale piramidei lui Maslow.
Aceste două teorii pot fi considerate ca model pentru majoritatea companiilor care doresc
să își motiveze angajații, deoarece sunt aplicabile la nivel universal. (Brandușoiu C., Radu E.,
State O., Țigu G., Țuglea C., Managementul resurselor umane , pag. 38 )
Teoria echității
Relația dintre input (aportul angajaților) și output (rezultatele acestora) constituie baza
teoriei echității. Aportul include factori precum educația, efortul și experiența , ce sunt
considerați relevanți pentru obținerea oricărei forme de recompensă. Rezultatele includ orice
fel de recompensă, cum ar fi plata, promovare și recunoașterea meritelor, primită pentru
aportul angajaților. Într-un context profesional, oamenii fac schimb de lucruri de valoare:
recompensele, salariul, beneficiile, etc. sunt obținute în schimbul muncii prestate de un
angajat. Când părțile implicate în relația de schimb sunt mulțumite de schimbul efectuat,
există o dreptate distributivă. Cu alte cuvinte, rezultatele (recompensele), inclusiv
compensațiile monetare și nemonetare, sunt egale cu aportul/pe măsura aportului
(performanța, efortul, abilitățile, experiența, responsabilitatea și condițiile de lucru). Dacă
aportul și rezultatele nu sunt egale, există o inechitate. În situația în care există dreptate
distributivă, angajații sunt mulțumiți de posturile lor; în cazul unei inechități, angajații sunt
nemulțumiți, își caută alt loc de muncă, își diminuează eforturile și în cele din urmă părăsesc
organizația.
Percepția asupra echității sau inechității influențează deciziile pe care oamenii le iau în
privința organizațiilor – decizii privind acceptarea sau refuzarea ofertelor de serviciu,
rămânerea în cadrul unei organizații sau părăsirea acesteia și depunerea unui efort mai mare
sau mai mic în munca efectuată. Aceste percepții se bazează pe compararea
câștigului/salariului angajaților în raport cu trei standarde. Primul este rata salariului de pe
piața externă a muncii pentru același post – numită echitate externă. Al doilea este rata
salariului celorlalți angajați din cadrul aceleiași organizații, din perspectiva diferitelor niveluri
de competență, efort și responsabilitate cerute, de exemplu o asistentă medicală își compară
salariul cu cel al unui polițist ce lucrează pentru aceeași organizație. Aceasta se numește
echitate internă. Al treilea standard este rata salariului celorlalți angajați din cadrul
organizației din perspectiva funcției, meritelor, productivității, etc. – care este un alt tip de
echitate internă.
“Probabil că în activitățile în care este implicată forta de muncă de înalta calificare și
specializare trebuie acordată o atenție specială motivării”, subliniază Anda Racsa, Manager
General la ABC Training Consulting. (Brandușoiu C., Radu E., State O., Țigu G., Țuglea C.,
Managementul resurselor umane , pag. 59)
Factorii motivaționali
Factorii motivaționali sunt cei care ar putea spori valoarea subiectivă muncii și care
desigur ar duce la atingerea obiectivelor organizației, dacă sunt bine direcționați.
Reușita individuală este cea care motivează cu atât mai mult dacă activitatea contribuie
la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoile umane și sociale și dacă este dominată de
20

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 14
criterii și valori acceptate că fiind legitime.
Comunicarea la locul de munca, bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea
conflictelor este eficientă pentru organizație. Atitudinea managerului reprezintă un exemplu
pentru angajați.
Achiziția de inteligență și talent , care dacă sunt bine orientate pot deveni deosebit de
eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariații sau, întreprinderea dezvoltă
angajaților interesul pentru muncă.
Resursele umane pot asigură excelentă, dar și dezastrul organizației. Eficiența lor
depinde de priceperea managerilor, dar și de sistemul motivator practicat. (Mathis L. R., Nica
C. P., Rusu C., Managementul resurselor umane , pag. 38)
Există și factori motivaționali care pot fi grupați astfel :
Factori interni (individuali): percepția sacinilor, atitudini, nevoi interne, sistemul de
valori.
Factori externi (organizaționali): sistemul de salarizare și stimulente, grupul de
muncă, perceperea sarcinilor.
Cele două categorii de factori energizanți interacționează, determinând nivelul
comportamentului motivat și capacitatea de adaptare fizică și psihică a individului. Managerul
poate să influențeze angajaților satisfacția și implicit performanțele în muncă. (Prodan A.,
Rotaru A., Managementul resurselor umane , pag. 116)
Politicile motivaționale
În cadrul organizațiilor, motivația a fost mereu legată de modalitatea prin care oamenii
sunt determinați să muncească mai mult și mai bine.
Motivația, ca aspect psihologic este strâns legată de ideea de recompensă, dar și de cea
de pedeapsă. Orice politică vizează atingerea unui anumit obiectiv. În cazul politicilor
motivaționale există o serie de obiective ce pot fi alese : bunăstarea materială a angajaților,
autonomia de acțiune, dezvoltarea personală și profesională, aprecierea muncii depuse.
O parte din politicile motivaționale pot fi considerate rețetă universală și se pot aplica la
nivelul organizațiilor care doresc să-și motiveze angajații. Acestea sunt: extinderea
beneficiilor oferite, ameliorarea climatului organizațional, creșterea oportunităților cu
dezvoltarea personală și a carierei (spre exemplu oportunități pentru promovare). (Bogathy Z.,
Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională , pag. 318-319 )
Cum se pot motiva angajații ?
Directorii de resurse umane împrumută instrumente ale colegilor de la marketing, astfel
că studierea satisfacției consumatorului a fost înlocuită cu studierea satisfacției angajatului.
Angajatorii au acum la dispoziție instrumente care le permit să afle în ce trebuie să
investească mai întâi pentru a-și păstra angajații. Nu există rețete universale pentru definirea
unei politici de motivare a angajaților într-o companie. Există diferențe în funcție de industrii,
dar sunt diferențe și între firme, în cadrul aceleiași industrii. Acestea se definesc în funcție de
specificul unei companii, istoria acesteia sau tipul de management.
Pe unii angajați ai organizației îi pot motiva recunoașterea meritelor de către manageri
în public sau în față colegilor. Este un factor care motivează o mare parte dintre angajați.
Primele individuale acordate pentru rezultatele obținute este un act factor motivant. Din
păcate, în țara noastră nu este foarte des folosit, deoarece, studiile arată că managerii cred că
acest lucru ar cauza conflicte între angajați.
Angajatul este răsplătit pentru munca sa în moduri diferite și pentru meritele sale, dar
modalitatea principală rămâne salariul. Salariul reprezintă una din condițiile de bază pentru
satisfacerea nevoilor fiziologice și de securitate, însă cu siguranță se poate vorbi de motivare
21

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 15
22

și în absența salariului.
Conducerea organizației are nevoie de informații obiective pentru a stabili un sistem de
salarizare după merit. În general, informațiile din acțiunile de apreciere profesională trebuie să
stea la baza deciziilor de personal : promovări, recompense sau penalizări. (Iosif Ghe.,
Managementul resurselor umane – Psihologia personalului , pag. 20)
Chiar și angajații care nu sunt foarte performanți pot fi motivați să ajute compania să-și
atingă obiectivele.
Pentru a remedia lipsa de performanță a unor angajați, trebuie acționat asupra punctelor
"fierbinți" din sistemul motivațional al angajaților. Fiecare persoană este, într-o anumită
măsură, unică și are puncte sensibile care, dacă sunt activate, fac că acea persoană să dea
200% randament în orice situație. Pe unii pot să-i motiveze banii, pe alții laudele și feedback-
ul pozitiv, pe alții existența unei comunicări continue sau dimpotrivă, existența unei libertăți
de acțiune mai mari.
Pentru că organizația să înregistreze performanțe ridicate, este necesară o profundă
motivare a angajaților prin apartenența acestora la echipe de lucru consistente și satisfăcătoare
pentru fiecare dintre ei. (Pânișoară G., Pânișoară I., Managementul resurselor umane – Ghid
practic, pag. 18)
Un alt factor important în companiile actuale este reprezentat de benefiiciile de care se
bucură angajații. Majoritatea companiilor asigură angajaților o formă de asigurare de sănătate,
o pensie și alte beneficii. Acest pachet de beneficii e luat în considerare de către potențialii
angajați atunci când evaluează o ofertă de post, dar nu reprezintă un factor motivant, ci doar
un factor de satisfacție. (Pell R., Managementul resurselor umane , pag. 267)
Relația motivare – performanță
Pentru că nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, apare necesitatea
distincției între motivație și performanță.
Performanța poate fi definită că măsură în care un membru al unei organizații
contribuie la realizarea obiectivelor organizației. (Deaconu A., Podgoreanu S., Rașcă L.,
Factorul uman și performanțele organizației , pag. 292-293)
Eforturile managerilor vor trebui îndreptate spre motivarea eficientă a angajaților în
scopul creșterii productivității și satisfacției acestora. Iar pentru acest lucru, sunt necesare
două elemente foarte importante: încrederea și pasiunea. Încrederea că se poate realiza tot
ceea ce ne imaginăm și pasiunea că tot ceea ce ne imaginăm să devină realitate. (Ciobanu G.,
Crețu R., Shanks R., Motivarea angajaților în companiile românești – între mit și realitate ,
pag. 239)
2.3. Corelația dintre performan ță profesională și satisfacția în muncă
A motiva înseamnă a răsplăti participarea la progresul organizației. Cunoașterea cauzelor nu ajută doar ladeșcifrarea valorii morale a comportamentului uman, la creșterea posibilităților de explicare și predicție sau la mărireaeficienței acțiunilor. Managerii care sunt cu adevărat preocupați de motivație, se bazează pe adevăratele obiective cetind a fi atinse de către resursele umane, acest proces putând fii exprimat prin următoarea expresie:
STIMULI → COMPORTAMENT → CONSECINȚE → COMPORTAMEN → VIITOR
Figura 2.2. Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghița, Fundamentele managementului
23

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 16
organizației , Editura Economică, 2009
Motivația în esența ei poate duce la satisfacție, atunci când vorbim despre o muncă
realizată și organizată bine, iar satisfacția poate implică la rândul ei motivarea, pentru o
creștere permanentă a performanței individuale. O organizație poate rămâne competitivă
numai în situația în care există cu adevărat un management performant al utilizării tuturor
resurselor, inclusiv a celei umane, unde performanța individuală trebuie să fie suficient de
ridicată pentru ca organizația să atingă un nivel de excelentă.
Performanța individuală depinde de la o resursă umană la alta de dorința de a depune
efortul necesar în muncă, de capacitatea de execuție precum și de nivelul de instruire și
perfecționare al acestora. Ea poate fi exprimată sub trei forme de bază: productivitate, inovare
și loialitate, iar managementul organizației dacă are ca obiectiv principal progresul, trebuie să
acordă o importată egală acestor forme. Productivitatea este privită ca un raport între output-
ul și input-ul unei activități (orele necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar
cantitatea de bunuri pot constitui output), și se regăsește la trei niveluri: individual,
organizațional și național. Inovarea este o altă formă de exprimare a performanței, care constă
în noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii, ea cere și impune un
comportament creativ, dar totodată conține și un element real de risc. Loialitatea determină
dar și explică performantă, dă stabilitatea personalului unei organizații și este utilizată cu
sensul de încredere și totală dăruire organizației.
Satisfacția în muncă constă într-o emoție plăcută, satisfăcătoare, pozitivă rezultată din
analizarea muncii depuse. Are mai multe dimensiuni: unele includ satisfacția muncii prin ea
însăși, altele includ remunerările lunare, aprecierea din partea superiorilor, relațiile cu
managerii și colegii, cultură organizațională, fiecare dimensiune participând în felul ei la
conturarea sentimentului de satisfacție, chiar dacă munca în sine, este percepută în mod diferit
de fiecare individ.
Motiva ția și performan ța de locul de muncă sunt strâns legate între ele, deoarece fiecare lucrător trebuie să aibă un anumit grad de motivare doar pentru a merge la locul de muncă, în
primul rând. Mul ți oameni cred că majoritatea angaja ților extrem de motiva ți sunt angaja ții care vor atinge cel mai înalt nivel de performan ță la locul de muncă. Prin urmare, multe firme
mari angajază manageri capabili de a- și motiva angaja ții lor, sau să dezvolte metode care să le permită să în țeleagă factorii care îi motivează pe angajați. Într-o anumită măsură, cei mai
mulți angajați sunt motivați de bani, deoarece oamenii lucrează, în general, în scopul de a câ știga bani pentru a acoperi cheltuielile de trai de zi cu zi. Mul ți oameni lucrează mult mai mult
în cazul în care acestea sunt date ca și recompense financiare. Unele persoane sunt motivate de posibilitatea de a promova și de a ocupa locuri mult mai prestigioase în cadrul orgaiza ției, în
timp ce al ți angaja ți sunt motivați doar de teamă față de e șec. În alte cazuri, oamenii sunt motiva ți să muncească din greu, deoarece ei cred că un posibil e șec, le-ar putea provoca pierderea
locurile de muncă. To ți acești factori sunt observați în mod regulat de către oameni care văd o corela ție între motiva ția și performan ța la locul de muncă.
Oferirea unui mediu favorabil de muncă, angaja ților este un factor deosebit de important în crearea unui climat stimulator de performanță. Dacă în locul
unde angaja ții își exercită activitatea este foarte frig sau totodată foarte cald, nu este curat, echipamentele tehnice lasă de dorit, programele folosite sunt foarte
învechite, este suficient de dificil să cultivi dăruință și pasiune în rândul funcționarilor.
Într-un birou neprimitor, neîncalzit, care nu este dotat cu echipamentele tehnice necesare,
24

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 17
25

un angajat, indiferent de capacitatea lui personală, nu poate produce ce se așteaptă de la el, mai ales în condi țiile în care biroul managerului este 100%pus la punct, funcționând sistemul de încălzire sau aparatul cu aer condiționat.
Motivația angajatului este mai sporită atunci când sănătatea, confortul și echipamentele tehnice sunt
asigurate cel puțin la un nivel minim necesar. Pe lângă motivația intrinsecă oricărei activități profesionale
(evident, atunci când există), un angajat trebuie să dețină un nivel minim confortabil al motivației extrinseci
pentru munca pe care o depune. Tranzacția între ceea ce se oferă, și ceea ce se primește, trebuie să fie
corectă, iar efortul răsplătit pe măsură. Acest lucru reprezintă mai degrabă o așteptare, un fel de contract
psihologic, și nu o înțelegere parafată în scris, deoarece resursa umană nu controlează relația cu organizația
în care se află.
Atunci când un angajat se implică mai mult în munca depusă, el depinde de capacitatea sistemului de evaluare a performanței dea identifica acest efort suplimentar. Dacă sistemul nu izbute ște în a surprinde contribuțiile suplimentare alea resursei umane, aceastanu va primi răsplata materială pentru munca sa.
Această eșuare a sistemului ar putea scădea nivelul de încredere în cei care sunt responsabili, încadrul organizației. Contrar, când sistemul de evaluare pare să reflecte adecvat performanța angajaților,încrederea în cei responsabili de sistemul de evaluare a performanței va crește. Mai departe, dacă, deșievaluat cinstit, resursa umana nu primește o recompensă meritată, exact pe măsura evaluării sale,frustrarea interioară a acesteia se va transforma imediat în demotivare și va avea, drept consecință,reducere efortului profesional depus, ca urmare a disonanței cognitive resimțite.
2.4. Motivarea angajaților
“Motivarea angajaților nu reprezintă altceva decât procesul prin care ne asigurăm că toți
angajații lucrează și colaborează pentru atingerea obiectivelor companiei. Acesta este de fapt
scopul motivării angajaților. Motivarea este procesul de selecție, orientare și menținere a
comportamentului uman.” (Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L., Factorul uman si
performanțele organizației , pag. 286)
Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în companie
un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea
simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă) indică apariția
unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul
acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte se acceptă de la început
că angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul că cineva este motivat
de bani nu este mai puțin onorabil decât acela că cineva este onorat de posibilitatea de a se
califica mai bine: ceea ce contează este productivitatea lor.
În literatura de specialitate se prezintă, adesea, o legătură de cauzalitate între motivație și performanță, între așteptări șiperformanță. Pentru manageri este foarte important să cunoască sensul ac țiunilor și comportamentele angajaților, însă acestea nu potfi elucidate fără a cunoaște motivele care le-au generat. În opinia profesorilor universitari Abrudan Denisa și Novac Emilia,cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilității de explicare și predicție acomportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia (Abrudan, Novac, Managementul resurselor umane , pag. 157).
În ceea ce privește întrebarea dacă există sau nu o rețetă universală pentru motivația
angajaților, răspunsul este unul complex, deoarece există anumite modalități prin care
26

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 18
angajații pot fi motivați și funcționează la nivelul mai multor tipuri de companii, însă de cele
mai multe ori motivarea angajaților se realizează mai bine în funcție de tipul și cerințele
fiecărei companii în parte, dar și în funcție de așteptările pe care compania le are de la
angajații săi.
“Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori
de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un
comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic.” (Deaconu A.,
Podgoreanu S., Rasca L., Factorul uman si performanțele organizației , pag. 286)
În sens restrâns, motivarea reprezintă corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților atribuite în cadrul organizației.
În sens larg, motivarea reprezintă ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină
personalul organizației să contribuie direct sau indirect la realizarea de funcționalități și
performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și
realizarea obiectivelor organizației.
Motivarea omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor
umane, Motivația pentru muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra
angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor
de muncă. Spre deosebire de mijloacele materiale și financiare necesare activității productive,
oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de
valori, gradul de motivație și de satisfacție vor determină performanțele individuale și
organizaționale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord și
a corela performanțele economice ale organizației cu caoacitatea și posibilitățile angajaților.
Motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care intiaza și dirijează
comportamentul uman spre un anumit scop, care odată atins va determina preocuparea pentru
satisfacerea altei nevoi.
Pentru a funcționa și a fi viabile într-o lume competitivă, organizațiile trebuie să își
motiveze oamenii să facă următoarele lucruri:
să se alăture organizației și să rămână în ea,
să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați,
să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.
“Motivația pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obține elemente
care îi vor satisface propriile nevoi. În motivație este implicat sistemul de valori. Cu cat
mergem mai sus, cu atât motivarea financiara ar trebui legată de realizarea obiectivelor de
profitabilitate și de performanță ale companiei” (Prodan A., Rotaru A., Managementul
resurselor umane , pag. 114).
Într-o primă accepțiune, „motivația este considerată o stare interioară a individului care
mobilizează un organism, în vederea îndeplinirii unui anumit scop. Prin motivație se înțelege
totalitatea motivelor și însuși procesul motivării.” (Gellerman, S.W., Motivation and
Productivity , pag. 407)
În psihosociologie motivația reprezintă „starea organismului în care energia corporală
este mobilizată și dirijată într-o manieră selectivă spre un ansamblu de elemente numit scop”
(Newcombs,1970). Este în același timp și o sursă de activitate și o direcție de
acțiune” (Nuttin, 1968). (în Druță, F., Motivația economică , pag. 26)
Din perspectiva psihologiei motivația este privită ca fiind „ansamblu de factori dinamici
care determină conduita unui individ ”, “este primul element cronologic al conduitei, este cea
care pune în mișcare organismul iar „conduita este ansamblu de acțiuni prin care un
organism caută să se adapteze la o situație determinată. ….este răspunsul la o motivație,
27

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 19
28

punând în joc competențele psihologice, motorii și fiziologice. ” (Sillamy N., Dicționar de
psihologie –Larousse , pag. 126)
În DEX motivația este definită ca fiind totalitatea „motivelor și mobilurilor care determină
pe cineva să efectueze o acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.”
Din punct de vedere etimologic, motivația provine din cuvântul latin „ movere” și înseamnă
deplasare. Prin urmare motivația reprezintă „suma forțelor, energiilor interne și externe care
inițiază și dirijează comportamentul spre un anumit scop care odată atins va determina
satisfacerea unei alte nevoi.” (Sillamy N., Dicționar de psihologie –Larousse, pag. 65)
Prin motivație se înțelege „o stare interioară care îl determină pe individ să se comporte
de o manieră care să-i asigure atingerea unui scop (Certo, 1997, în Panaite N.,Iftimescu A.,
Management. Concepte și aplicații , pag. 302)
Componentele motivației sunt: direcția (ce anume încearcă să facă o persoană), efortul (cît
de intens încearcă), persistența (de cât timp continuă să încerce).
Motivația în muncă reprezintă „disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens și
susținut pentru a realiza obiectivele organizaționale, cu speranța că efortul depus va conduce
la realizarea unor obiective individuale” (Panaite N., Iftimescu A., Management. Concepte și
aplicații, pag. 302)
Motivația pentru muncă reprezintă calea de acțiune care conduce la atingerea scopului și
obținerea unei recompense prețuite care să satisfacă nevoile. Motivația este inițiată de
recunoașterea necesităților nesatisfăcute. Motivația, un factor determinant al
comportamentului angajaților, reprezintă gradul în care un individ dorește și încearcă să
execute cât mai bine o anumită sarcină sau muncă. Ea reprezintă acele procese psihologice
care provoacă începerea, direcția și consecvența acțiunilor voluntare ce au un anumit scop.
Managerii trebuie să fie preocupați de motivație deoarece aceasta afectează performanța.
Performanța este ținta; motivația poate fi unul din modurile de a o atinge. Dintr-o perspectivă
managerială, „performanță” poate însemna menținerea sau îmbunătățirea unui anumit nivel de
productivitate. Din altă perspectivă, performanța înseamnă factorul uman – angajați cu un
grad suficient de satisfacție. La un nivel și mai înalt, factorul performanță umană presupune
dezvoltarea și perfecționarea personală și a echipei. Angajații își însușesc cunoștințe și abilități
care permit indivizilor și organizației să se adapteze și să efectueze schimbări la nivelul
sarcinilor și programelor de lucru.
3. Metodologie și date
Prezentarea instituției
Înființarea Filarmonicii „Banatul” Timișoara în anul 1947 a fost rezultatul unei intense
activități artistice a unor societăți și asociații muzicale precum Societatea filarmonică
timișoreană (1871), Asociația Amicii muzicii (1920) – în timp fiind cunoscută și sub
denumirile de Societatea filarmonică George Enescu (1945), Societatea filarmonică Banatul
(1946) și Societatea filarmonică Amicii muzicii (1947) care, de-a lungul mai multor decenii,
au îmbogățit viața artistică a orașului de pe Bega. Încă de la început programul concertelor
orchestrei releva un repertoriu vast, de la muzica barocă până la cea contemporană, un loc
important ocupându-l și creația muzicală românească, numeroase lucrări fiind prezentate în
primă audiție.
Renumele Filarmonicii “Banatul” din Timișoara este dat în egală măsură de activitatea
artistică a corului “Ion Românu” cât și de activitatea orchestrei filarmonicii.
29

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 20
Corul Filarmonicii “Banatul” a fost inființat în anul 1951 și a activat în regim de
voluntariat timp de patru ani. Formarea acestui cor a lărgit și a îmbogățit mult sfera
repertorială a instituției, el devenind o prezență necesară în viața de concert, fapt pentru care
în anul 1955 s-a decis salarizarea coristilor și stabilirea în mod oficial a ansamblului coral
profesionist al Filarmonicii “Banatul”. Pe parcursul acestei perioade, până în 1972, corul a
fost pregătit de catre Mircea Hoinic .
Din vastul repertoriu vocal-simfonic parcurs de acesta amintim Dansurile polovtiene
de A.Borodin, Simfonia a IX-a și Fantezia pentru pian, cor și orchestra de L.van Beethoven,
Mama lui Stefan cel Mare de Gh.Dima, Requiem de G.Verdi, oratoriul Anotimpurile de
J.Haydn și fragmente din oratoriul Cântarea pădurilor de S.Sostakovici , lucrare care a marcat
debutul oficial al corului pe data de 5/6 noiembrie 1955.
Pe lângă aceste lucrari vocal-simfonice s-a dorit și un program “a capella”. Acest
lucru a devenit realitate atunci când Ion Romanu a venit în Timișoara și, fiind numit director
al Filarmonicii (1957-1979), a preluat, împreuna cu Mircea Hoinic , și responsabilitatea
pregătirii corului. Primul program coral propriu-zis a avut loc pe data de 28 martie 1957 – un
medalion “Johannes Brahms”, program conceput și dirijat de Ion Romanu, iar primul concert
coral integral, realizat tot de Ion Romanu, a avut loc pe data de 20 iunie 1957
În 1961, corul Filarmonicii primește vizita primilor dirijori oaspeți – Ion Pavalache
(maestrul corului “Gavriil Musicescu” al Filarmonicii “Moldova” din Iași) – colaborare care
va dura mulți ani, și bucureșteanul Vasile Pantea . Dintre aceștia, Ion Pavalache și Ion
Romanu au fost cei care s-au ocupat de pregătirea tânărului dirijor Diodor Nicoară , care în
1969 va prelua conducerea artistică a corului Filarmonicii Banatul.
Activitatea maestrului Diodor Nicoară în această ipostază se va desfășura până în anul
2006, cu câteva mici întreruperi: în 1985 Diodor Nicoara este invitat, cu contract, să preia
conducerea corului Operei de Stat din Ankara, iar în perioada absenței sale conducerea corului
a preluat-o temporar Ovidiu Giulvezan; același lucru s-a intâmplat și în perioada 1990-1992,
când implicat în viața parlamentară, Diodor Nicoară a predat pentru scurt timp bagheta
dirijorului Damian Vulpe . Acesta a pregătit corul pentru concertul din 25 aprilie
1992, când s-a interpretat Creația de J. Haydn.
Cu toate acestea, Diodor Nicoară a avut o imensa contribuție la dezvoltarea
repertorială și la creșterea statutului corului Filarmonicii timișorene: participările corului la
Festivalul național “Cântarea României” au fost încununate cu succese deosebite, el a realizat
prima înregistrare românească pe disc a unei liturghii ( Casa de discuri “Electrecord” –
Liturghia ortodoxă de Gh. Cucu ), iar alături de corul de cameră Sursum corda înființat în
1992 și care cuprindea o parte din coriștii Filarmonicii, în 1994 și 1995, a fost distins cu
medalia de bronz și respectiv de argint la concursul coral de la Vatican. Alături de aceștia a
înregistrat și un compact disc – “La Steaua” – care cuprinde 15 piese corale ale unor
compozitori români clasici și contemporani.
În 1997, când Diodor Nicoară a început să se gândească la un succesor potrivit, care sa
fie purtatorul valoroaselor tradiții corale din acest colț de țară, onorate prin maeștrii săi Ion
Românu și Mircea Hoinic, resiteanul Iosif Todea s-a facut remarcat. De la debutul său (27
noiembrie 1997) și până în 2006, Iosif Todea a dirijat corul Filarmonicii alături și sub atenta
îndrumare a maestrului Diodor Nicoară. Din 2006 și până astăzi, bagheta dirijoralî a corului ii
aparține în exclusivitate maestrului Todea.
În cei peste 60 de ani de activitate, corul “Ion Românu” al Filarmonicii din Timișoara
asimilează un impresionant și vast repertoriu atât vocal-simfonic cât și a cappella, din
30

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 21
31

literatura universală și cea romanească, și în special din cea bănățeană. O distincție aparte în
viața de concert a corului le-au avut portretele compozitorilor români: Filaret Barbu, Vasile
Spătărelu, Stelian Olariu, Tudor Jarda, Sabin Drăgoi, Iosif Velceanu, Nicolae Ursu, Felicia
Donceanu s.a.
Valoarea orchestrei simfonice a filarmonicii este cunoscută și apreciată, aceasta fiind
invitată în repetate rânduri să participe în cadrul unor prestigioase festivaluri naționale și
internationale: Festivalul Internațional „George Enescu” (București), Săptămâna
Internațională a Muzicii Noi (București), Festivalul de Muzică Românească (Iași), Festivalul
BEMUS (Belgrad), Festivalul SAM-90 (Salon Aquitain des musiques – Bordeaux – Franț),
FestivalulPrimavera’91 (Spania), Festivalul ROMA-EUROPA din Italia, Festivalul
Internațional de la Montreux – Vevey din Elveția, precum și Festivalul Internațional de
Muzică de la São Luis (Brazilia). De asemenea, orchestra simfonică a întreprins numeroase
turnee de concerte și în Austria, Belgia, Bulgaria, Croația, Germania, Grecia, Luxembourg,
Norvegia, Olanda, Polonia, Portugalia, Taiwan și Ungaria.
Dirijori permanenți ai Filarmonicii „Banatul” au fost: George Pavel, Mircea Popa,
Paul Popescu, Nicolae Boboc, Alexandru Șumski, Remus Georgescu, Peter Oschanitzky ; în
prezent dirijori permanenți fiind Gheorghe Costin și Radu Popa. Printre oaspeții de seamă ai
Filarmonicii se numără reputați muzicieni dintre care menționăm dirijorii: Horia Andreescu,
Jean François Antonioli, Ion Baciu, Roberto Benzi, Erich Bergel, Antonin Ciolan, Emanuel
Elenescu, George Georgescu, Emin Haciaturian, Cristian Mandeal, Theodor Rogalski,
Constantin Silvestri, Carlo Zecchi; și soliștii – Dmitri Bashkirov, Lola Bobescu, Monique de
la Bruchollerie, Li Min Chan, Aldo Ciccolini, Valentin Gheorghiu, Yvri Gitlis, Dan Grigore,
Pompei Hărășteanu, Rudolf Kehrer, Radu Lupu, Silvia Marcovici, Mihaela Martin, Eugenia
Moldoveanu, Daniel Podlovski, Jean Bernard Pommier, Ștefan Ruha, Eugen Sârbu, Ludovic
Spiess, Vladimir Spivakov, Daniil Șafran, Alexandru Tomescu, Ion Voicu.
Din anul 1969 Filarmonica „Banatul” organizează Festivalul Internațional „Timișoara
Muzicală”, iar din anul 1981 Zilele muzicale „George Enescu”.
Din anul 1991 la Timișoara sub egida Universității de Vest din Timișoara – Facultatea
de Muzică au avut loc 10 ediții ale festivalului care în primii ani s-a numit Zilele Muzicii de
Orga , mai apoi datorită participărilor internaționale s-a numit Festivalul International Zilele
Muzicii de Orgă, iar din 2007 a primit numele de TIMORGELFEST , cu subtitlul Zilele
Muzicii de Orga din Banat. Filarmonica Banatul alături de Domul Romano-Catolic și
Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea sunt parteneri în realizarea festivalului.
Din anul 2006 se organizează “Festivalul de Muzică Veche” care aduce în fața
publicului, pe lângă muzică veche, instrumente specifice anumitor perioade, cum ar fi vioară
brocă, clavecin, teorbă și altele. În cadrul festivalului au loc mai multe concerte, precum și
conferințe despre instrumente vechi, despre cântul psaltic și bizantin și altele, astfel încât
publicul se poate familiariza cu muzica anumitor perioade. Concertele sunt susținute la
Biserica Evanghelică Lutherană (de la Punctele Cardinale).
Discografia instituției cuprinde înregistrări pe LP și CD la Casa de discuri Electrecord
precum și la Case de discuri în Anglia, Austria, Elveția, Franța și Germania.
Alături de concertele desfășurate la sediu, Filarmonica organizează și numeroase
concerte în aer liber, în spații neconvenționale, la Peștera Românești , în fața Catedralei
Mitropolitane (2007), pe malul canalului Bega (2008, 2013), la Aeroportul „Traian Vuia”
(2008), la Pădurea Verde (2009), pe un șantier, la Societatea Drumuri Municipale (2009),
precum și la Mânăstirea Timișeni (2010).
În cadrul unei colaborări între Opera de Stat din Viena și Filarmonica „Banatul”,
32

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 22
soliști ai operei vieneze împreună cu orchestra simfonică a Filarmonicii au susținut la
Timișoara un concert extraordinar în 2009. (Tomi I., Filarmonica „Banatul“ Timișoara 60
ani 1947-2007- Monografie )
De foarte mulți ani Fialrmonica “Banatul” organizează evenimente dedicate “educației
muzicale complementare”, propunând un ciclu de recitaluri educative pentru elevi și tineri
Repertoriul acestor concerte include capodoperele genului din diferite perioade istorice și
stilistice, din creația românească dar și din tezaurul muzical universal, iar ipostazele dirijorale
și interpretative sunt dintre cele mai diverse, aducând în fața publicului spectator personalități
muzicale marcante, din viața artistică românească și internațională.
Din 2004 Ioan Coriolan Gârboni, pană atunci sef partidă fagot, ocupă fotoliul de
director general al Filarmonicii „Banatul“ din Timișoara, imprimând instituției un nou destin.
În mandatul său a obținut „proprietatea“ sediului, reușind să aducă modificări esențiale
clădirii, respectiv sălii de concerte, redimensionarea scenei, a spațiilor de repetiții, a
bibliotecii muzicale, a dotării cu aparatură performantă astfel încât toată activitatea
administrativă să fie computerizată, să tipărească aici afișele, programele de sală sau alte
materiale de promovare a concertelor, să informatizeze evidența artistică, să deschidă un site
pe internet al Filarmonicii, să inițieze concerte-eveniment în spații neconvenționale și să
deschidă un amplu spațiu expozițional prin reamenajarea subsolului clădirii.
În anul 2012 în cadrul proiectului Asociației Pro Philharmonia, “Circuit vocal-simfonic
în 10 orașe”, Filarmonica “Banatul” a fost ambasadorul culturii în orașe precum Reșița,
Jimbolia, Sânnicolau Mare, Lugoj, Bocșa, Buziaș, Caransebeș, Hunedoara, Deva și Târgu-
Jiu, unde accesul la astfel de evenimente este limitat.
Concertul simfonic din 18 ianuarie 2013 a fost o premieră în România. A fost o seară
muzicală în care Filarmonica „Banatul” a prezentat felul în care Antonio Lucio Vivaldi și
Astor Piazzolla , la un interval de 240 de ani, au descris în muzică cele patru anotimpuri.
Au existat două orchestra (pe aceeași scenă), una pentru Vivaldi și alta pentru
Piazzolla, care vor interpreta câte un concert cu câte patru părți, corespunzătoare
anotimpurilor. Sunt concerte pentru vioară solo și orchestră. La Anotimpurile de Vivaldi a fost
protagonist violonistul Gabriel Popa , solist al filarmonicii timișorene, iar la cele de Piazzolla,
violonista Cătălina Costin , concertmaestru al orchestrei simfonice și cel mai tânăr
concertmaestru din România. Datorita faptului ca biletele pentru concertul de vineri, 18
ianuarie, s-au epuizat fiind nevoie suplimentarea sălii cu scaune, același program a fost reluat
și sâmbătă, 19 ianuarie, când a fost, din nou, nevoie de suplimentarea sălii cu scaune.
În 08.09.2013, premieră internatională , Podul Prieteniei de la Porțile de Fier 1 a fost
pentru o oră un pod al muzicii. Filarmonica “Banatul” a susținut acolo un concert, pentru a
marca relațiile dintre România și Serbia. Locul stabilit pentru spectacol a fost inedit – linia de
demarcație dintre România și Serbia.
„Cred că poate intra, într-adevăr în Cartea Recordurilor, un spectacol pe un pod între două țări și cred că cel mai important lucru este că e un început și de
aici putem să continuăm” , a precizat Maria Grapini, ministrul Turismului.
În anul 2016 Concertul din Penitenciarul Timișoara a fost o noua premieră pentru
instituție.
Întorși din turneele din Austria (Sankt Margarethen) și din Franța artiștii lirici și
instrumentiști ai Filarmonicii “Banatul” se pregătesc pentru stagiunea următoare care va fi
marcată de concerte inedite, după cum promite directorul general al instituției.
33

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 23
34

Metodologia de cercetare
Lucrarea de față își propune să prezinte impactul pe care motiva ția îl are asupra implicării resurselor umane, ale unei organizații. Motivația este strâns legată de psihologia umană șidestul de complexă de aceea ea ne permite identificarea și analizarea dezvoltării profesionale la baza căreia se află, a fiecărui angajat din cadrul instituției – FILARMONICA BANATUL.
Problema decizională: Determinarea nivelului de satisfacție profesională și identificarea celor mai eficiente metode de motivare a resurselor umane pentru sporirea implicării acestora.
Problema de cercetare: Analizarea și evaluarea eficienței metodelor actuale de motivare a resurselor umane și identificarea metodelor posibile de motivare a acestora pentru o mai bună performan ță.
Deși numărul celor chestionți este relativ mic, comparativ cu numărul total al angaja ților, rezultatele obținute în urma acestui studiu reprezintă un interesant și important punct de plecare în vederea aflării motiva ției în muncă a salariților.Universul cercetării: Dintre 171 angajați existenți, s-a ales un eșantion de 30 de persoane.
Metoda de cercetare utilizată în studiul privind impactul motiva ției asupra implicării angajaților este ancheta pe bază de chestionar, iar instrumentul de cercetare este chestionarul.
Folosirea anchetei pe bază de chestionar permite asigurarea anonimatului, posibilitatea de explicare a obiectivelor cercetării, accesibilitateasubiectului de a răspunde la chestionar atunci când programul îi permite și într-un ritm propriu, aplicarea lui pe o arie geografică largă și totodată uncost redus.Chestionarul cuprinde 10 întrebări, acestea fiind structurate pe 3 sec țiuni:
Satisfacția la locul de muncă;
Metode de motivare utilizate;
Metode de motivare preferate. Chestionarul poate fi regăsit și în anexa 1, a fost distribuit unui număr de 30 subiec ți.
4. Rezultate
În urma completării chestionarelor de către angaja ții s-au obținut informații care reflectă opinia acestora cu privire la nivelul propriu de satisfac ție profesională care reprezintă un modcomplex de raportare a fiecărui individ la totalitatea situa ției sale de muncă; metodele preferate și existente de motivare, identificate.Analiza datelor și interpretarea rezultatelor
În cadrul acestei cercetări au fost chestiona ți 30 de subiecți, dintre care 20 sunt de sex masculin, iar 10 sunt de sex feminin. Informa țiile referitoare la profilul angajațilorsunt următoarele: media de vârstă a angajaților este de 30 ani; vechimea medie în muncă este de 9 ani.Chestionarul urmărește să sublinieze satisfac ția generală la locul de muncă, raportul dintre
35

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 24
satisfac ție și beneficii/compensa ții, gradul de satisfac ție al rela ției dintre angajat și manager direct și concluzia referitoare la satisfac ția/insatisfac ția în muncă a angaja ților.
SATISFACȚIA GENERALĂ LA LOCUL DE MUNCĂ
Atunci când angajații sunt chestiona ți asupra evaluării satisfacției generale față de locul de muncă actual, ace știa se declară mul țumiți, majoritatea consideră că munca depusă le oferă satisfac ții
profunde în mare măsură.
Majoritatea respondenților consideră că munca le cauzează neplăceri în mică măsură și întăresc declarând că se ivesc situa ții în care munca depusă, îi capteză în a șa măsură încât nu- și dau seama când a trecut timpul („repetițiile sunt o
plăcere”).
Satisfacția generală la locul de muncă
0%
0% 20% Foarte satisfacut/ă
Satisfăcut/ă
80% Nesatisfăcut/ă
Neutru
Fig. 4.1. – Satisfacția generală la locul de muncă
RAPORTUL DE SATISFACȚIE – BENEFICII / COMPENSAȚII
În instituțiile publice nu se poate discuta de beneficii financiare, dar dintre beneficiile
nenționate de respondenți enumerăm: turneele în stăinătate, implicarea în concerte inedite și
de mare notorietate care oferă un plus oricărui raport de activitate.
Personalul chestionat a subliniat că beneficii precum: bonurile de masă/cadou, primele de
sărbători, abonamentul medical sunt necesități, dar subliniază că nu este o decizie la îndemâna
direcțiunii.
36

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 25
37

Raportul de satisfacție
Foarte important
Importnat
1.Facilități medicale
Fără importanță
1.Prime de sărbători
1.Tichete de masă
020406080100
Fig. 4.2. – Raportul de satisfacție
GRADUL DE SATISFACȚIE AL RELAȚIEI ANGAJAT – MANAGER
Majoritatea celor chestionați nu sunt parte decizională în instituție, dar se declară mulțumiți
de implicarea directorului general în a le afla parărea în anumite situații.
Majoritatea se simt frecvent mulțumiți de felul în care managerul se implică în dezvoltarea carierei lor profesionale.
Gradul de satisfacție
10%
Satisfăcut90%Neutru
Fig. 4.3. – Gradul de satisfacție
CONCLUZIA REFERITOARE LA SATISFACȚIA / INSATISFACȚIA ANGAJAȚILOR
„SATISFACȚIE” – este termenul potivit.
Instituția fiin singura instituție de specialitate din țară care a facut angajări în ultimii 2 ani
În momentul de față instituția are angajați veniți la Timișoara pentru prestigiul instituției
din Iași, Bacău și Arad.
38

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 26
5. Concluziile și recomandările
Resursele umane constituie cea mai importantă parte a resurselor utilizate de către
organizații pentru a-și dovedi competitivitatea și pentru a face față concurenței. Resursele
umane implică experiența, abilitățile, cunoștințele și loialitatea angajaților și sunt legate în
mod direct sau indirect de toate procesele organizaționale. A avea un personal bine motivat în
muncă este visul oricărui manager. Apare limpede faptul că în concurența dură de astăzi va
câștiga întreprinderea care, printre altele, va ști să-și motiveze mai bine personalul.
Problemele legate de personal trebuie să se afle în centrul atenției, urmărindu-se
atragerea și menținerea în cadrul organizației a angajaților ce posedă aptitudini
corespunzătoare necesităților, utilizându-se în acest sens un ansamblu de strategii
motivaționale. Pentru aplicarea corectă a acestor strategii este însă necesară înțelegerea
tuturor elementelor ce definesc și compun motivarea. Ca și în cazul altor concepte utilizate în
managementul contemporan, termenul de “motivație” nu este ușor de definit. Dovada acestui
fapt o constituie multitudinea de teorii care privesc procesul de motivare din perspective
diferite dar complementare, neajungându-se încă la un model unitar prin intermediul căruia să
se poată explica toate aspectele implicate în acest proces. Ca urmare a teoriilor motivaționale
elaborate, s-a ajuns la concluzia că diferiți factori afectează oamenii în mod diferit. În plus,
motivația fiecăruia diferă, de regulă, în funcție de circumstanțele individuale și de situația în
care se găsește la un moment dat.
A motiva nu înseamnă a manipula oamenii și deci a obține de la ei ceva împotriva
voinței lor. Nu înseamnă nici a pune în mișcare o mașină umană apăsând pe butoane sau
suscitarea unui conformism de suprafață. Motivația nu înseamnă nici exercitarea unei acțiuni
de forță asupra unui subiect presupus pasiv. Motivația admite facilitarea apariției și dezvoltării
resurselor unei persoane, care să-i permită realizarea întelegerii între trebuințele și valorile
sale, pe de o parte și pe de altă parte interesul colectiv.
Satisfacția în muncă reprezintă o stare, o emoție plăcută și totodată pozitivă,
rezultată din analizarea muncii depuse. Insatisfacția apare în momentul în care așteptările
individului în ceea ce prive ște munca sa, sunt înșelate. Insatisfacția în muncă este determinată
prin analizarea individuală a muncii desfășurate de o resursă umană. Această
analizare/evaluarea este personală și în acela și timp internă, sau parțial externă, influențată în
mare parte atât de manager cât și de colegi. Pentru a putea fi măsurat nivelul satisfacției în
muncă, angajatul trebuie să ia în considerare mai multe elemente. Deoarece încă nu s-a
inventat o formulă de calcul a satisfacției, relația dintre productivitate și satisfacție nu este pe
deplin clarificată, singurul lucru foarte clar este că „fericirea angajaților” nu duce întotdeauna
la creșterea productivității.
În urma realizării acestei cercetări se observă un accent din ce în ce mai mare pus
pe identificarea și dezvoltarea factorilor motiva ționali și a metodelor motivaționale în cadrul
organizațiilor, pentru ca angaja ții să fie satisfăcu ți la locul de muncă și astfel să fie capabili să
obțină performanțe atât la nivel individual cât și la nivel de organiza ție.
Obiectivul nr. 1: Eviden țierea nivelului de satisfac ție profesională la locul de muncă
al angaja ților din cadrul instituției FILARMONICA „BANATUL”
Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului, cât și de cele ale postului. În
cadrul instituției s-a observat faptul că satisfacția în muncă poate duce la încredere în
organizație. Un lucru foarte important care trebuie ținut minte este că de foarte multe ori nu îi
putem motiva pe ceilalți, motivația venind din interior, oamenii se motivează pe sine. Ceea ce
39

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 27
40

un manager, un supraveghetor, un instructor poate face este să creeze condițiile, și anume
factorii și metodele motivaționale în cadrul propice pentru că resursele umane să se motiveze.
Astfel rezultă că în ceea ce privește creșterea satisfacției la locul de muncă, se recomandă
identificarea nemulțumirii oamenilor față de postul lor și încercarea înlăturării acesteia,
explicându-se încă de la bun început cerințele postului, care este nivelul de muncă cerut și
care sunt recompensele dorite și găsirea unei soluții pentru a putea oferi recompense.
Obiectivul nr. 2: Identificarea metodelor de motivare practicate în cadrul
FILARMONICA „BANATUL”
Cel mai frecvent motivarea este echivalată cu pachetul financiar oferit angajatului. Acesta însă
nu este suficient pentru a asigura performanțele dorite de către societatea angajatoare și nici
nu determină automat un nivel ridicat de fidelizare a personalului. Pachetul financiar este
deosebit de important dar nu independent de toate celelalte elemente motivaționale non-
financiare, care asigură în cadrul unei companii atractivitatea la nivelul pieței și un grad
satisfăcător de stabilitate angajaților. La nivelul instituție FILARMONICA “BANATUL” nu
se poate discuta de mijloace financiare, fiind vorba de o instituție public cu grilă de salarizare.
În ceea ce privește preferința față de beneficiile salariale sau non-salariale, angajații acestei
organizații consideră că banii sunt foarte importan ți, lucru care este de înțeles în țara noastră
unde standardul de via ță nu este foarte ridicat pentru toate persoanele.
În ceea ce privește metodele de motivare existente, resursele umane ale acestei organizații
consideră că tichetele de masă, bonusurile pentru orele suplimentare și primele de sărbători,
cum ar fi cele de Crăciun sau cele de Pa ște reprezintă o motiva ție puternică, dar sunt
constienți că nu stă în puterea managerului.
Limitele cercetării
O limită a acestei cercetări constă în faptul că rezultatele obținute nu au caracter generalizator, ele însă surprind părerea uneimajorități consistente a angajaților și oferă informații importante și utile care merită a fi cunoscute de către directorul general alinstituției.
De asemenea, trebuie luată în considerare, dar numai într-o mică măsură – deoarece s-a asigurat confiden țialitatea datelor posibila intenție a angajaților dea face impresie bună este mare.
Lucrarea de față prezintă câteva limite:
Limită a cercetării este subiectivitatea respondenților, referitor la întrebările
adresate în chestionar răspunsurile sunt subiective.
O altă limită sunt informațiile teoretice care sunt prezentate succint, existând alte
aspecte din literatura de specialitate care ar fi meritat să li se acorde atenție, dar
această limită va fi eliminată într-o cercetare viitoare.
O altă limită este utilizarea unui eșantion ce reprezintă un procent mic al angaja ților rezultatele fiind contextuale. O alta limită este și chestionarul administrat ce conține întrebări generale, oferind o imagine de ansamblu. Rezultatele obținute nu au un caracter generalizator, ele au un caracter particular deoarece reflectă opiniile unui număr de 30 angaja ți ce reprezintă un procent redus din numărul total al angaja ților.
Recomandări
Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări pentru
41

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 28
directorul gneral al instituției:
 În ceea ce privește creșterea satisfacției la locul de muncă, se recomandă
identificarea nemulțumirii pe parcurs și încercarea înlăturării acestora.  Crearea unei politici motiva ționale cu obiective pe termen lung pentru salaria ți.
 Luarea în considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de
locul de muncă și susținera cauzei în fața ordonatorului principal de credite.
 Chiar dacă beneficiile financiare nu sunt posibile, se recomandă indentificarea unei
posibilități de recompensare agreată și de angajați.
42

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 29
43

6.Listă bibliografică
Cărti
1.Abrudan Denisa, Novac, Managmentul Resurselor Umane, Editura Mirton,
2010 2.Bibu Nicolae, Mariana Predișcan, Diana Claudia Sala, Managementul organizațiilor, Editura Mirton, Timișoara, 2008
3.Bogathy Zoltan, Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și
organizațională, Ed. Polirom, București, 2007
4.Ciobanu Gilbert, Crețu Romeo, Shanks Richard, Motivarea angajaților în
companiile românești – între mit și realitate , Ed. Cornelius, Baia Mare, 2001
5.Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Rasca Lavinia – Factorul uman și
performanțele organizației , Ed. ASE, București, 2004
6.DEX , Editura Univers Enciclopedic, București, 1998
7.Druță, Felicia, Motivația economică , Editura Economică, București, 1999
8.Iosif Gheorghe, Managementul resurselor umane – Psihologia personalului ,
Ed. Victor, București, 2001
9.Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor
umane, Ed. Economica, București, 1997, p. 38
10.Panaite Nica, C., Iftimescu, A., Management. Concepte și aplicații , Editura
Sedcom Libris, Iași, 2004
11.Pânișoară Georgeta, Pânișoară Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane ,
Ed. Polirom, București, 2004
12.Pell Arthur R., Managementul resurselor umane , Ed. Curtea Veche, București,
2007
13.Prodan, A., Rotaru, A., Managementul resurselor umane , Editura Sedcom
Libris, Iași, 1998
14.Sillamy, N., Dicționar de psihologie –Larousse , Editura Univers Enciclopedic,
București, 1996
15.Verboncu Ion, Michael Zalman, Management și Performanțe , Editura
Universitară, București, 2005
Materiale traduse
Articole
1.Gellerman, S.W., Motivation and Productivity, American Management
Association, 1963
Internet
1.www.zf.ro
2. www.adevarul.ro
3. http://documents.tips/documents/motivarea-angajatilor-565de4a601477.htm l
4. http://documents.tips/documents/motivarea-angajatilor-55a931e678547.htm l
44

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 30
5. http://documents.tips/documents/capitolul-9-motivatia-portal-mru.htm l
6. http://documents.mx/documents/curs-psihologie-industriala.htm l
7. http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/comunicare/motivarea-
angajatilor – management-200648.htm l
8. http://archive-ro.com/ro/f/filarmonicabanatul.ro/2015-10 –
29_6902898_1/Muzica_simfonica_Programul_concertelor_la_Filarmonica_B a
natul_Timisoara_Filarmonica_Banatul_Timisoara /
9. http://www.filarmonicabanatul.ro/orchestr a
10. http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/motivatii-
recompense – satisfactii-151125.htm l
11. http://www.filarmonicabanatul.ro/prezentare-cor/24-corul-filarmonicii-
banatul – timisoar a
12. http://www.proiecte.ro/comunicare/motivarea-angajatilor-4463 7
13. http://www.rasfoiesc.com/business/management/ANTRENAREA –
MOTIVAREA33.ph p
14. http://www.unica.ro/motivarea-angajatilor-pe-timp-de-criza-249 7
15. http://cunostintelemru.blogspot.com /
16. https://www.coursehero.com/file/p3kl3o4/Sentimentul-datoriei-
sau- reciprocit%C4%83%C5%A3ii-este-prezent-%C3%AEn /
17. http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-
umane/Satisfactia – fata-de-munca82.ph p
45

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 31
46

7. Anexe
CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAȚIA ȘI MOTIVAREA ANGAJAȚILOR PENTRU
PERFORMANȚĂ
Acest chestionar este anonim, iar răspunsurile dumneavoastră vor fi confidențiale.
Completarea chestionarului va dura aproximativ 5 minute. Se poate alege unul sau mai multe
răspunsuri.
Vă mulțumesc.
Întrebari:
1. De cât timp lucrați în această instituție?
o sub 6 luni
o 6 luni-2 ani
o 2-5 ani
opeste 5 ani
2.Ce post ocupați în cadrul instituției?
o Post de conducere
o Post de execuție
3.Sunteți satisfăcut/ă din punctul de vedere al beneficiilor salariale și non-salariale?
o Foarte satisfacut/ă
o Satisfăcut/ă o
Nesatisfăcut/ă o
Neutru
4.Considerați că recompensele salariale trebuie să reflecte performanțele realizate?
o Foarte mult
o Mult
o Puțin
o Deloc
5.Contează pentru dvs. ca munca desfășurată în instituție să fie interesantă/atractivă?
o Foarte mult
o Mult
o Puțin
o Deloc
6.Gradul de motivare, atât cât este acesta implicat de slujba avută prezintă o
satisfactie: o satisfacție ridicată
47

Motiva ția și motivarea resurselor umane pentru performan ță 32
o satisfacție
medie o
satisfacție
redusă
oinsatisfacție
7.Preferați un loc de muncă în care să puteți experimenta permanent noi
situații? o Da
o Nu
o Nu știu
8.Cum este gradul de participare al dvs. în luarea deciziilor importante?
o Ridicat
o Mediu
o Redus
o Inexistent
9.Ca angajat, preferați beneficiile salariale sau cele non-
salariale? o Beneficiile salariale
o Beneficiile non-
salariale o Ambele
10.Care dintre metodele de motivare utilizate în organizația dvs le
considerați importante pentru dvs. ?
Calificative Tichete de Prime de sărbători Facilități medicale
masă
Fără importanță
Important
Foarte important
48