1IDENTIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT George POPESCU1 Adela VIDU Abstract Un important determinant pentru performan țele unei organiza ții îl… [632032]

1IDENTIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT
George POPESCU1
Adela VIDU
Abstract
Un important determinant pentru performan țele unei organiza ții îl reprezint ăstilul de management practicat
de cel care o conduce. Lucrarea de fa țăîși propune, într -o primăparte, realizarea unor clarific ări conceptuale precum
și identificarea determinan ților stilului de management. În partea a doua se face o incursiune în evolu ția
leadershipului și sunt prezentate câteva tipologii de stiluri de management, corespunz ător celor ma i cunoscute
clasificări din literatura de specialitate. În final, latura aplicativ ăeste reprezentat ăde descrierea unui instrument ce
poate fi utilizat pentru diagnosticarea stilului de conducere al unui manager. Acest instrument a fost testat prin
aplica rea lui în cadrul unor organiza țiidin zona Oltenia.
Cuvinte cheie: leadership, stil de leadership, stil de management, stil de conducere.
Motto: ”Stilul nu îl ai, ci îl e ști.” (Mircea C ărtărescu)
Stilul de conducere –delimitări conceptuale, determin anți
Stilul reprezint ăun comportament distinctiv sau caracteristic, o metod ăparticular ăde a
acționa. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de c ătre G. W. Allport (1937), cu referire
la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G . W. Allport considera c ăînțelegerea
stilurilor se fundamenteaz ăpe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung (1923)2. În timp
termenul și-a îmbogățit semnifica ția, dar, în esen ță, stilul semnific ăun tipar sau o cale preferat ă
de a face ceva, care r ămâne virtual aceea și pe o perioad ălungăde timp.
În management se discut ă, cel mai frecvent, despre stiluri de manageriale, stiluri de
leadership și stiluri decizionale (oarecum în “dev ălmășie” dacăne este permis ăexprimarea).
Primele studii, și ulterior cele mai numeroase, au fost orientate spre stilurile de leadership.
În literatura noastr ăexistăabordăriși definiri ale stilurilor manageriale și ale stilului de
leadership, mai pu țin asupra stilului decizional. În continuare vom încerca o circumscrier e cât
mai exact ăa fiecăruia dintre aceste concepte.
Astfel, Ov. Nicolescu și I. Verboncu consider ăcă“stilul de management const ăîn modul
de utilizare a cuno ștințelor, calit ățilorși aptitudinilor în rela țiile cu subordona țiiși derularea
efectivăa ace stor procese de munc ă”. Conform acestor autori între variabilele în func ție de care
se fac departaj ările între stilurile manageriale se înscrie și “maniera de adoptare a deciziilor”. De
asemenea, Ov. Nicolescu și I. Verboncu consider ăcăstilurile de leade rship sunt organic
conectate de stilurile manageriale, dar prezint ăfațăde acestea și anumite elemente specifice3
(n.n. –fărăa le preciza, îns ă, concret). D. Constantinescu și colectiv4considerăcă“stilul de
management exprim ămodalitățile prin care m anagerii î și exercităatribuțiile ce le revin în
realizarea procesului de management, precum și atitudinea pe care o au fa țăde subordona ți”.
Definirea stilului de leadership nu este o problem ădeloc simpl ă. O prim ădificultate
provine din faptul c ăunii a utori propun operarea unei distinc ții între no țiunea de “tip de
leadership” și cea de “stil de leadership”. În anii ‘60 -‘70 cele dou ănoțiuni erau utilizate mai întâi
într-o manierăinterschimbabil ă, apoi corelat ă, în sensul c ăunii autori vorbeau despre “ tipuri de
leadership” –și recurgeau chiar la adev ărate tipologii ale acestora -, iar alții, despre “stiluri de
1Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor
2A. Alqarni, The Managerial Decision Styles of Florida’s State University Librari es Managers, etd.lib.fsu.edu.
3Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, Editura Tribuna Economic ă, București,
2001, pag. 351.
4D. Constantinescu, Managementul întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005, pag. 334.

2leadership”. Cu timpul se contureaz ăideea potrivit c ăreia “tipul de leadership” ar fi ceva bazal
(constituit sau dat din/de ansamblul calit ăților, cunoștințelor, aptitudinilor), iar stilul, modul de
exprimare și manifestare a tipului de leadership în ceea ce are el mai important, esen țial.
Francezul O. Gelinier (1968) compara tipul și stilul de leadership cu un aisberg, în care partea
vizibilă(mai mică) reprezint ăstilul de leadership, iar partea invizibil ă, tipul de leadership5.
Într-o definiție puțin simplist ă, dar sugestiv ă, stilul de leadership este felul propriu de a fi,
de a se comporta și de a acționa al managerului în procesul conducerii6. DupăM. Zlate stilul de
conducere reprezint ă“modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv ăîn plan
comportamental a exigen țelor ce deriv ădin statutul de conduc ător”7.
Determinan ții stilului de leadership sunt multipli. Unul dintre pr imele răspunsuri la aceast ă
problemăa fost formulat de Tannenbaum și Schmidt (1958). Ei desprindeau trei categorii de
factori determinan ți pe care îi denumesc prin termenul de for țe8: unii care țin de lider (sistemul
de valori, înclina ția spre activitatea de conducere, încrederea în subordona ți, sentimentul de
siguranțăîn situațiile incerte); al ții legați de subordona ți (nevoia de independen ță,
promptitudinea asum ării responsabilit ății în luarea deciziilor, gradul de toleran țăa ambiguit ății,
interesul pe ntru probleme și atenția acordat ăacestora, în țelegerea și interiorizarea scopurilor
organizaționale, cuno ștințeleși experien țele necesare abord ăriiși soluționării problemelor); și
respectiv factori care țin de situa ție (tipul de organiza ție, eficien ța grupului, natura problemelor,
presiunea timpului).
Într-o nouălucrare publicat ădupă15 ani, în 1973, cei doi autori aduc un comentariu
retrospectiv la concep țiile lor, cu noi contribu ții. Unul dintre ele se refer ăla introducerea unei a
patra categorii de forțe care determin ăstilul de conducere al managerilor, și anume for țele situate
în afara organiza ției (forțele mediului social).
Relativ recent, Ch. Handy (1999) enumer ăpatru categorii de factori cu valoare
facilitatoare în formarea și practicarea sti lului de conducere: liderul (tr ăsăturile de personalitate
de la Tannenabaum și Schmidt, gradul de stres, vârsta); subordona ții (se adaug ăautoevaluarea
inteligențeiși competen ței, contractul psihologic dat de setul de a șteptări ale subordona ților,
vârsta, educația); sarcina (natura, complexitate, importan ță, restricții de realizare, statutul
erorilor); ambian ța (poziția de putere a liderului, rela țiile liderului cu grupul și organiza ția,
normele, structura, tehnologia organiza ției, varietatea sarcinilor șisubordona ților).
O incursiune în evoluția leadershipului
Leadersh ipul a ap ărut în secolul al XIX –lea ca urmare a revolu ției industriale și s-a
dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. O retrospectiv ăa literaturii care abordeaz ă
problemati ca leadershipului relev ăo serie evolutiv ăde curente de gândire, de la teoria „Marelui
Om”și teoria trăsăturilor către leadershipul transforma țional.
Teoria „Marelui Om” (The Great Man Theory)9se bazeaz ăpe ipoteza c ăliderii sunt
persoane exce pționale, predestinate s ăconducă, având calit ăți înnăscute deosebite. Termenul
„om” („man” în limba englez ă) poate ar trebui înlocuit, pentru a respecta cu fidelitate concep ția
teoriei, cu „b ărbat” (teoria „Marelui B ărbat”), atâta timp cât, pân ăspre sfârșitul secolului XX,
liderul a fost perceput ca fiind b ărbat, de forma ție militară. Deși contestat ăși abandonat ăde
majoritatea teoreticienilor, teoria „Marelui Om” î și conservăși azi caracterul de universalitate, în
sensul în care convingerea c ăanumite trăsăturiși capacități personale ale liderului condi ționează
eficiența acestuia nu a putut fi complet eliminată10.
5M. Zlat e, Leadership și management, Editura Polirom, Ia și, 2004, pag. 95.
6V. Petrovici, Stiluri de conducere și eficiența managementului, Editura Economic ă, București, 2001, pag. 133.
7M. Zlate, op. cit., pag. 97.
8DupăM. Zlate, Tratat de psihologie organiz ațional -managerial ă, volumul al II -lea, Editura Polirom, Ia și, 2007,
pag. 190.
9Teoria a fost ini țiatăde Thomas Carlyle (1841 -1907).
10Z. Bogáthy, Manual de psihologia muncii și organiza țională, Editura Polirom, Ia și, 2004, pag. 267.

3Teoria trăsăturilor11, într -o abordare științificăsolidă, a fost introdus ăde lucrarea lui F.
Galton, „Hereditary Genius” din 1869. El definește inteligen ța extraordinar ăca un atribut cheie
al liderului și argumenteaz ăcăacesta are calit ăți înnăscute nu dezvoltate12.Aceasta teorie a
cunoscut o etap ănouăcând, în timpul primului r ăzboi mondial, armata Statelor Unite s -a
confruntat cu o crizădeosebităde lideri, de ofi țeri capabili. Astfel a început c ăutarea unor
trăsături specifice liderilor, care s ăpermităși o depistare mai u șoarăa unor ofi țeri capabili.
Studiile cele mai cunoscute în acest sens apar țin lui Ralph Stogdil lși au fost publicate în
perioada 1949 -1974. Între factorii studia ți au fost o serie de tr ăsături fizice, cum ar fi înălțimea,
vârstași sexul , precumși calități personale ca inteligen țași personalitatea.
Un studiu mai recent (K. A. Shirley, E . A. Locke, 1991), efectuat asupra a peste 3400
manageri, a relevat c ăcei mai respecta ți lideri sunt descri și ca inteligen ți, onești, integri,
competen ți, clarvăzători, adaptabili, însufle țitoriși credibili. Un alt studiu efectuat în Anglia, în
1995, pe un număr reprezentativ de manageri a eviden țiat următoarea list ăde factori ca având
influențăasupra succesului unui lider: abilitatea de a lucra cu al ți oameni, asumarea
responsabilit ății pentru lucr ările importante, nevoia de a ob ține rezultate, experie nța de lider la
începutul carierei, abilitatea de a negocia și de a duce tratative, predispozi ția de a -și asuma
riscuri, aptitudinea de a avea mai multe idei decât colegii de grup, abilitatea de a modifica stilul
deconducere în func ție de situa ție13.
Teoriile centrate pe comportament urmăresc delimitarea acelor ac țiuni care au impact
asupra eficien ței actului de conducere. Aceste abord ări se concentreaz ămai degrab ăasupra a
ceea ce fac liderii și nu asupra calit ăților acestora. Diferitele modele d e comportament au fost
identificate și categorizate ca „stiluri de leadership”.
Leadershipul situa țional –aceastăabordare consider ăcăleadershipul se poate particulariza
în funcție de situa ția în care se aplic ă. De exemplu, pot exista situa țiiîn care mai potrivit este
stilul autocratic și situații în care mai potrivit este leadershipul participativ. De asemenea, în
cadrul unei organiza ții, nivele ierarhice diferite pot solicita stiluri diferite de leadership.
Prelucrând teoria leadersh ipului situa țional s -a dezvoltat teoria contingen țeiaparținând lui
Fred Fiedler. Aceasta porne ște de la tr ăsăturile liderului, pe care Fiedler le nume ște „structura
motivaționalăa liderului”. Liderul preocupat de rela ții obține cea mai mare satisfac ție din bunele
relații personale cu ceilal ți, este sensibil la ceea ce simt membrii grupului și acordăatenție
acestui aspect, îi încurajeaz ăsăparticipeși să-și exprime ideile. Liderul preocupat de sarcin ăeste
interesat prioritar de îndeplinirea cu succes a sarcinilor încredin țate, pretinde respectarea
ordinelor clare și a procedurilor standardizate de lucru, urmând el însu și îndeaproape direc țiile
superiorilor s ăi. Liderul socio -independent este prezentat ca având un stil intermediar celor dou ă
descrise anterior14.
Teoria leadershipul tranzac ționalși, respectiv, cea a leadershipului transforma țional sunt
alte douăteorii foarte importante privind leadershipul, destul de actuale. Termenii de leadership
transforma ționalși leadership tranzac țional au fost introdu și de J. M. Burns (în lucrarea
„Leadership”, ap ărutăîn 1978). Acesta a dat următoarele interpret ări celor dou ăconcepte15:
leadershipul transforma țional const ăîn comportamente ale liderului care genereaz ăla
subordona ți dorința de a atinge an umite scopuri organiza ționale, identificate ca suprapuse unor
interese proprii, personale; leadershipul tranzac țional const ăîn comportamente prin care se
obține angajamentul, implicarea oamenilor pentru atingerea obiectivelor organiza ționale
11Mulți cercetătorireunesc aceast ăteorie cu precedenta, abordându -le unitar.
12J. Antonakis, A. T. Cianciolo, R. J. Sternberg, Leadership –Past, Present anf Future, www.hec.unil.ch .
13A. Prodan, Managementul de succes, Editura Polir om, Iași, 1999, pag. 86.
14Z. Bogáthy, Manual de psihologia muncii și organiza țională, Editura Polirom, Ia și, 2004, pag. 269.
15R. G. Eppard, Transformational and Transactional Leadership Style as They Predict Constructive Culture and
Defensive Culture, Dis sertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State,
www. scholar.lib.vt.edu .

4promițându -li-se recompense materiale când rezultatele sunt favorabile și luându -se măsuri
coercitive când performan țele nu sunt cele a șteptate. În opinia lui J. M. Burns un lider este
concomitent transforma ționalși tranzacțional.
Provocările puse în fa ța lea dershipului secolului XXI impun noi calit ăți necesare
managerilor: integritate și curaj moral, încredere în sine și modestie, empatie și angajare
emoțională, transparen țăși deschidere, viziune, adaptabilitate și flexibilitate, energie, neinhibare
în fațaincertitudinii, capacitate de analiz ă, abilitatea de a inspira, motiva și asculta, respect și
încredere, cuno ștințeși experien ță.
Clasificări ale s tiluri lorde management
În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilur ilor de management,
dar acestea au o serie de elemente comune, care se refer ăla faptul c ă, între limitele extreme
existente potrivit fiec ărui criteriu se reg ăsesc o mul țime de stiluri. Cel mai des sunt întâlnite
următoarele criterii de clasificare a stilu rilor de management :atitudinea fa țăde responsabilit ăți;
autoritatea exercitat ăde către conduc ător; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru
producție; preocupare pentru oameni și eficiență; tipul de motiv are, caracteristicile comunic ării,
natura coo perării; modul de adoptare a deciziilor și alte dimensiuni.
În continuare, sunt prezentare trei criterii de clasificare a stilului managerial care sunt
apreciate ca fiind mai semnificative16.
În funcție de atitudinea fa țăde responsabilit ate, stilurile de management sunt grupate în
trei categorii: repulsiv, dominant și indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz ăpromovarea în sistemul de management
și, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în e șalonul supe rior, manifest ăun respect exagerat
fațăde independen ța celorlal ți, prezintăcomplexe de inferioritate, etc. Dac ăo persoan ăcu o
astfel de atitudine fa țăde responsabilitate ocup ă, prin forța împrejur ărilor, un post în sistemul de
management, în situa țiiextreme adopt ădecizii pu țin eficiente.
Stilul dominant încadreaz ămanagerii caracteriza ți printr -un comportament orientat spre
dobândirea posturilor aflate în e șalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu
acest stil de management sunt dinamice, dar genereaz ăun climat caracterizat prin tensiuni și
conflicte între subordona ți. Aceștia au un grad ridicat de încredere în sine și convingerea ferm ă
căposturile respective le "revin de drept", numai ei sunt ap țiși datori s ăducăla înde plinire
atribuțiile circumscrise postului. Tendin ța dominant ăa acestora este de a impune propria opinie
în procesul de adoptare a deciziilor.
În cazul unor e șecuri, caut ăexplicații exterioare propriei persoane, plasând întreaga r ăspundere
sau în bun ăparte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiv ăa
activității este redus, au pu ține preocup ări pentru a -și perfecționa stilul de management.
Aspectele pozitive ale practic ării unui astfel de stil de management se refer ălarezultatele mai
bune obținute în situa ții de incertitudine, datorit ăperseveren ței în dobândirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent(laisser -faire) se caracterizeaz ăprin lipsa de interes a persoanei fa țăde
propria evolu ție în ierarhia sistemul ui de management din unitatea economic ă. Persoanele cu o
asemenea atitudine fa țăde responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management,
au toateșansele sădesfășoare o activitate eficient ă. În general, activitatea lor se caracterizeaz ă
prin pondereși stăruințăde a se adapta noii situa ții, exercitarea func țiilor managementului se
realizeazăcu acelea și interes ca și sarcinile avute când ocupa un post de execu ție. Ei se
caracterizeaz ăprintr -un grad ridicat de autocunoa ștere, având posibilit atea de a -și evalua corect
rezultatele activit ății sale, deci, are preocup ări pentru autoperfec ționare. Activitatea sa în planul
relațiilor interumane este de natur ăsăcreeze un climat de munc ăfavorabil, iar în ansamblul s ău
desfășoarăo activitate efici entă.
16Ursu, E. și colab., Stilurile de munc ăale cadrelor de conducere din unit ățile economice ,EdituraȘtiințificăși
Encicl opedică, 1990, Bucure ști, pag. 140.

5În funcție de modul de manifestare a autoritățiimanageriale ,R. Lippit și R. K. White,
apreciazăcǎexistǎtreistiluri de management: autoritar, democrat și permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz ăsăaccepte part iciparea subordona ților la
inițierea de ac țiuni proprii pentru exercitarea func țiilor managementului. Ace știa stabilesc în mod
unilateral obiectivele unit ățiiși mijloacele de realizare a lor, acord ăîncredere nelimitat ă
măsurilor organizatorice pentru rea lizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecin țelor acest
stil de management va declan șa rezistența neexprimat ăa subordona ților, micșoreazăinițiativa lor
în a găsi căiși mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implica țiile negative c e
decurg din aceast ăatitudine, limiteaz ăposibilitatea de dezvoltare profesional ăa subordona ților,
iar prin exagerarea exercit ării funcției de control determin ăreducerea randamentului
subordona ților în efectuarea unor lucr ări de calitate din teama de a nu greși.
Stilul democrat carac terizeazămanagerii care sus ținparticiparea colaboratorilor și a
subordona ților la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a
autorității, managerii î și pot forma o imagine clar ăasupra a ctivității proprii și o evaluare corect ă
asupra activit ății desfășuratăde fiecare subordonat.
Sub aspectul consecin țelor, acest stil de management determin ăo reducere semnificativ ăa
conflictelor, asigur ăo participare activ ăa subordona ților la realizar ea sarcinilor primite, f ărăa se
constata amplitudini semnificative în randament și în punctualitatea și calitatea lucr ărilor
executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni ra ționale exercitarea funcției de control,
managerii care adopt ăacest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea
document ăriiși autoperfec ționării.
Stilul permisiv se caracterizeaz ăprin evitarea oric ărei interven ții în coordonarea
subordona ților. Caracteristica esen țialăa acestui stil de ma nagement este reducerea la maximum
aintervențiilor privind îndrumarea subordona ților, aceasta realizându -se aproape spontan. Sub
aspectul consecin țelor acest stil de management genereaz ăunmoral mai sc ăzut subordona ților,
determinat de faptul c ănu sunt sprijini ți suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu
caracter de noutate.
Dupătipul de motivare17,caracteristicile comunic ării, natura cooper ării, modul de adoptare
a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în patru categori i: foarte
autoritar, autoritar -binevoitor, participativ -consultativ și extrem de participativ.
Stilul foarte autoritar se referăla managerii care fixeaz ăsinguri obiecti vele unității,
relațiile cu subordona ții se concretizeaz ăprin ordine și sunt predispu și săexagereze timpul
afectat controlului.
Stilul autoritar -binevoitor cuprinde managerii care fixeaz ăunilateral obiectivele unit ății,
dar accept ădiscutarea cu subordona ții a acțiunilorși dispozițiilor pe care le ini țiază,și parțial
propunerile formulate de subordona ți. În planul consecin țelor, se mai men ține o atmosfer ă
tensionată, o rezisten țămanifestat ădin cauza diminu ării importan ței funcției de antre nare,
subordona ții vor aprecia c ăîndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezint ăaltceva decât
"obligație de serviciu" care nu reflect ădecât accidental propriile aspira ții.
Stilul participativ -consultativ , se refer ăla managerii care au tend ința de a discuta cu
subordona ții problemele survenite în desf ășurarea proceselor economice în unitate. În urma
consultărilor avute, se formuleaz ăcăileși mijloacele de ac țiune, asigurând posibilitatea
participării active a subordona ților în procesul de m anagement, se reduce mult rezisten ța
neexprimat ăa executan ților.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur ălarga antrenare a
subordona ților în procesul de management. Manifestarea func ției de antrenare cuprinde atât
cunoaștereași fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât și executarea
acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonal ăa
obiectivelor s ăse realizeze numai în situa ții de urgen ță, urmând ca, ulterio r, pe baza consult ării
lor săse adopte decizii de corec ție, dacăacestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept
17O. Nicolescu, I. Verboncu , Funda mentele managementului organiza ției, Editura Tribuna Economic ǎ, București,
2006.

6efecte reducerea substan țialăa rezisten ței neexprimat ăa subordona ților, în lipsa managerului din
unitate, activitatea se desf ășoarăaproape de parametrii obi șnuiți; subordona ții au încredere în
manageri; se creeaz ăun sistem de raporturi interumane favorabil.
Din prezentarea și compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult ă
asemănarea dintre ele, se confirm ăexistența celor dou ăextreme -stilul autoritar și stilul
democrat -fiecare din ele având caracteristici specifice.
Diagnosticarea stilului de management
Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor metode ce ia u înconsiderare
toate criteriile de clasificare, cu importan ța lor diferen țiatǎ, pe de o parte, și calcularea unor
indicatori sintetici pentru aprecierea managerilor în func țiede stilul practicat, pe de alt ăparte.
Evaluarea stilurilor de manage ment poate fi abordat ǎîn funcție de o serie de criterii, cum
sunt: obiectivele evaluării, sfera de cuprindere, orizontul de timp, persoana care realizează
evaluarea etc.
Dacǎo evaluare corect ǎ, complex ǎși diferențiatǎ, constituie fundamentul activitățilorde
perfecționareși promovare a managerilor, o evaluare gre șitǎse poate solda cu demobilizarea
unor persoane capabile, sau cu pagube economice și sociale.
În literatura de specialitate s -au conturat unele metode cu care pot fi evalua ți managerii, a șa
cum sunt: metoda convorbirii, interviul, chestionarul, metoda testelor psihologice, delegarea,
metoda compara țiilor multiple etc.
Studiul pe care îl prezent ăm în continuare reprezint ăpartea exploat ării a unui proiect de
cercetare pe car e dorim să-l realizăm împreun ăca factori decizionali la nivelul Regiunii de Sud –
Vest Oltenia, proiect care urm ărește săevidențieze politica soci alăla nivel organiza țional în
aceastăzonă.
Într-un prim stadiu s -a vizat evaluarea stilului de management la mai multe niveluri, dup ă
cum urmeaz ă: organiza ții publice (din: finan țe, domeniul bancar ,sănătate,învățământ ,
administra ție),întreprinderi (mari,IMM -uri).
Aria de cercetare actual ăa fost restrâns ăla nivelul jude țului Dolj și Gorjși la
subdomeniile finanțe, bănci, întreprinderi mari și IMM -uri. Mai precis s -a intervenit pe lâng ă
douădirecții ale finan țelor publice, trei b ănci, cinci mari întreprinderi și zece întreprinderi mici
și mijlocii.
Principalul instrument utilizat pentru identificarea stil ului de leadership a fost un chestionar
de evaluare (prezentat mai jos ) alcătuit din 35 de întreb ări, la fiecare existând cinci variante de
răspuns: Întotdeauna (I) Adresa (A), Ocazional (O), Rar (R), Niciodat ă(N). Grila de notare a
răspuns urilor (tabelul 1) prezintăpe prima linie num ărul întrebării, iar pe prima coloan ăsimbolul
răspunsurilor posibile, cu dou ătipuri de simboluri (triunghiuri și cercuri). Ea reprezint ăun
martor cu ajutorul c ăruia se calculeaz ămai departe num ărul de triunghiuri și de cercuri realizat
prin răspunsurile date. Rezultatul ob ținut se reprezint ăpe un grafic special (figura 1) în care
stilul de management este apreciat prin dou ăelemente importante care îl caracterizeaz ă:
orientarea c ătre sarcini, cuantificat ăprin num ărulde triunghiuri; orientarea c ătre subordona ți,
cuantificat ăprin totalul cercurilor înregistrate.
Chestionar de evaluare
Dacăașfi responsabilul unui grup de lucru…
Nr. crt. Întrebarea I A O R N
1. Așîncerca săfiu purtătorul de cuvânt al grupului.
2. Așîncuraja acest grup s ămunceasc ăîn afara orelor
prevăzute.
3. Așda fiecăruia toatălibertatea de a se exprima.
4. Așstandardiza atât cât ar fi posibil procedurile de lucru ale
grupului.

75. Așevita săpun membrilor de grup întreb ări închise.
6. Așîncuraja spiritul de competi ție între grupuri și servicii.
7. Așîncerca săcontrolez totul cu scopul de a evita ca grupul
săcomităgreșeli.
8. Așjudeca pe fiecare dup ărezultatele ob ținute acordând o
importanțăsecundarăefortu rilor pe care le -a depus pentru
a le realiza.
9. Așîntreba rar pe membrii grupului ce gândesc despre
deciziile pe care am în vedere s ăle iau.
10. Așaccepta sălucrez cu indivizi cu poten țial ridicat.
11. Așlucra din greu pentru a ob ține o pro movare.
12. Așface efortul de a asculta pe cei care îmi prezint ăidei
chiar dacăele se ciocnesc cu convingerile mele.
13. Așvorbi în numele grupului atunci când acesta ar primi
vizitatori.
14. Obiectivele grupului ar fi alese în colaborare dire ctăcu
membri grupului.
15. Așcere membrilor grupului s ăîndeplineasc ărapid
sarcinile date de mine.
16. Așfi sensibil la complimente chiar dac ăele ar fi spuse de
persoane despre care a șști cămămanipuleaz ă.
17. Așacorda mult ăimportanțătuturor detaliilor.
18. Așsuferi constatând c ăceilalți membri ai grupului sunt
capabili sa fie mai performan ți decât mine în țelegându -se
prin asta domeniile în care eu excelez.
19. Așaccepta fărănici o dificultate ca membri grupului s ăîși
plaseze m otivațiile personale înaintea intereselor grupului.
20. Așdecide ceea ce trebuie f ăcutși modul în care trebuie
făcut.
21. Așîntâmpina dificult ăți în a -mi păstra calmul în fa ța celor
care nu împ ărtășesc ideile mele.
22. Așîncerca săpăstrez min imul de responsabilit ăți în scopul
de a da maximul membrilor grupului.
23. Lucrurile s -ar petrece cum le -am prevăzut.
24. Așconsacra mult timp pentru a asculta pe fiecare în scopul
de a-i înțelege mai bine personalitatea.
25. Așda la fiecare o s arcinăbine determinat ă.
26. Așlăsa fiecăruia posibilitatea de a introduce schimb ări în
interiorul grupului.
27. Așcere fiecăruia sămunceasc ămai mult.
28. Așaccepta cu pl ăcere ideea ca un individ s ăpoatăprefera
să-și găseascămulțumirea în viața privatămai degrab ă
decât în munca sa.
29. Așconsacra mult timp planific ării muncii fiec ăruia.
30. Așconsacra pu țin timp pentru a explica membrilor
grupului motivele deciziilor mele.
31. Așîncerca să-i conving pe ceilal ți căideile mele s ervesc
intereselor lor.
32. Așlăsa grupului grija de a determina ritmul lucrului.
33. Așîncuraja grupul s ăbatăfărăoprire recorduri.
34. Așacționa fărăsăconsult grupul.
35. Așcere fiecăruia săurmeze reguli prestabilite.

8Orientare c ătre sub ordonațiOrientare c ătre sarcini20
1515
10
510
5ridicat
mediu
scăzutTabelul1
Grila de identificare și de notare a r ăspunsurilor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
I▲▲●▲●▲▲ ▲●▲●▲●▲▲
A▲▲●▲●▲▲ ▲●▲●▲●▲▲
O
R ● ●
N ● ●
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
I ▲▲●▲●▲●▲●▲ ▲●▲
A ▲▲●▲●▲●▲●▲ ▲●▲
O
R●▲ ● ●●
N●▲ ● ●●
Figura 1 Graficul special al stilului de leadership
Eșantionul ales a fost alc ătuit din manageri (unul la IMM -uri, câte patru la celelalte unit ăți
cercetate), iar rezultatele ob ținute reprezint ăo medie a punctajelor realizate pe fiecare din aceste
unități.
Rezultatele ob ținute au determinat apari ția configura țiilor prezentate în figura 2(a, b, c, d).
Dupăcum se observ ădin reprezentarea grafic ă, direcțiile financiare înregistreaz ăcel mai
scăzut nivel participativ, preocup ările managerilor fiind relativ modeste pe ambele planuri (7;
6,5). Interven ția politicului în activitatea lor determin ăo atitudine de neimplicare în viața
organizației, generat ăde lipsa unei strategii pe termen lung și de schimb ările dese care au loc la
nivelul ierarhiei. Punctajul apropiat la cele dou ăelemente denot ăși o atitudine de neimplicare
în viața organiza ției, generat ăde lipsa unei strategii pe termen lung și de schimb ările dese care
au loc la vârful ierarhiei. Punctajul apropiat la cele dou ăelemente denot ăși o relație mai bun ăcu
salariații, care însănu se eviden țiazăpregnant.
Grafi cul b, aferent organiza țiilor bancare, eviden țiazătendința managementului spre
obținerea de rezultate printr -un stil autoritar, care convine totu și unei s tructuri divizionalizate,
în care unit ățile sunt organiza ții mecaniste (birocra ții centralizate). De remarcat faptul c ăse
înregistreaz ăun nivel participativ mediu.
În ceea ce prive ște analiza rezultatelor în cadrul întreprinderilor mari, se remarc ătendința
managementului spre ob ținerea de rezultate, dar și un nivel mediu la orientarea c ătre salaria ți.Stil autocratic
Productivitate ridicat ăStilul laissez -faire
Satisfacția subordona țilorStil participativ
Satisfacțieși productivitate
bună

920 15
10
5scăzutmediuridicat
15
51015
151510
10
105
5520
20
2015
151510
10105
55ridicat
ridicatmediu
mediu
mediu
ridicatridicatMobilitatea extern ăridicatăa resursei umane, înregistrat ăîn anii preceden ți, i-a determinat
managementul s ăfie mai atent cu salaria ții săi, cu ceri nțele acestora.
Situația este asem ănătoareși în cazul IMM -urilor, la care se înregistreaz ăcifre cu pu țin mai
miciși care sunt explicabile în acela și mod.
a b
c d
Figura 2 Stilurile de management prognosticate în organiza țiilefinanciare (a), b ănci
(b),întreprinderi mari(c) și IMM -uri (d)
Trebuie remarcat faptul c ărezultatele ob ținute au fost rezultatul unei anchete și căele n u au
fost verificate pe alte c ăi (prin alte instrumente) din cauz ăcăreprezintăo etapădeînceput a
unui studiu mai mare.
Concluzii
În final trebuie s ăpunctăm câteva elemente. În primul rând nu putem vorbi despre un stil
de management panaceu. În mod ideal un manager ar trebui s ă-și configureze stilul de conducere
în funcție de circumstan țe. În realitate lucrurile nu se întâmpl ăașa. Foarte mul ți manageri r ămân
cantonați într -un anumit stil de conducere, indiferent de situa ție. Flexibil itatea stilului de
conducere este o calitate a unui manager de succes.
Cunoașterea stilurilor de management, din diferite perspective, este extrem de necesar ă
pentru un manager. În primul rând îi permite s ă-și înțeleagăpunctele slabe și punctele forte. În al
doilea rând aceasta îi permite în țelegerea c omportamentului colaboratorilor.
Deși este greu ca un stil de management s ăatingăperfecțiunea, se poate tinde spre
cristalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitive al unui stil de mana gement
este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungat ăse asociaz ăcu mai multe efecte pozitive, cu cât
Stil
autocraticStil
participativStilul laissez –
faireStil
autocraticStil
participativStilul laissez –
faire
Stilul laissez –
faireStilul laissez –
faireStil
participativStil
participativStil
autocraticStil
autocratic

10el este adaptat și corespunz ător nu numai din grup, ci și celor social -istorice, cu atât stilul
respectiv va fi mai eficient.
Anchetele realizate în c adrul studiului practic au permis, prin intermediul unui
instrumentar simplu, dar eficient, identificarea stilului de management al unor organiza ții din
domeniile financiar, bancar și de produc ție. R ezultatele ob ținute ofer ăinformații care sunt
confirm ate de mediu l economic și social al Regiunii Sud -Vest Oltenia .
Bibliografie
1.Antonakis J., Cianciolo A. T., Sternberg R. J. –Leadership –Past, Present anf Future ,
www.hec.unil.ch ;
2.Bogáthy Z. –Manual de psiholog ia muncii și organiza țională, Editura Polirom, Ia și, 2004;
3.BurdușE.–Fundamentele managementului organiza ției, Editura Economic ă, București,
2005;
4.BurdușE., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M. –Managementul schimb ării
organizaționale , Editura Eco nomică, București, 2003;
5.Constantinescu D. –Managementul întreprinderii , Editura Sitech, Craiova, 2005;
6.Nicolescu O., Verboncu I. –Management , Editura Economic ă, București, 1995;
7.Nicolescu O., Verboncu I. –Fundamentele managementului organiza ției, Editu ra Tribuna
Economic ǎ, București, 2006;
8.Papin R. –L'art de diriger, I, Management , Stratégie, Edition Dunod, Paris, 1995;
9.Petrovici V. –Stiluri de conducere și eficiența managementului , Editura Economic ă,
București, 2001;
10.Prodan A. –Managementul de succ es, Editura Polirom, Ia și, 1999;
11.Roșca M., Vărzaru, Roșca I. –Resurse umane. Management și gestiune , Editura Economic ă,
București, 2005;
12.Ursu E.și colab. –Stilurile de munc ăale cadrelor de conducere din unit ățile economice ,
EdituraȘtiințificăși Encic lopedi că, București, 1990;
13.Zlate M. –Leadership și management , Editura Polirom, Ia și, 2004 .