1EVALUAREA RESURSELOR UMANE Î N S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. Pitești Ilinca M IHAI1 Rezumat Managementul resurselor umane presupune îmbun ătățirea… [601966]

1EVALUAREA RESURSELOR UMANE Î N
S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. Pitești
Ilinca M IHAI1
Rezumat
Managementul resurselor umane presupune îmbun ătățirea continu ăa activității tuturor angaja ților în scopul
realizării misiunii și obiectivelor organiza ționale.
Acțiunile managerilor iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct ă, cu caracteristici
specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existen ța unui sistem de evaluare a
performan țelor, a unui sistem de stimula re a angaja țilorși de recompensare a rezultatelor.
Acest sistem managerial vizeaz ăcooperarea permanent ăa tuturor angaja ților pentru a îmbun ătăți calitatea
produselor și serviciilor oferite de întreprindere, calitatea func ționării acestuia și a obiecti velor sale, în scopul
asigurării viabilit ățiiși profitabilit ății pe termen lung, în acord cu exigen țele societății.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie cre șterea performan ței în firm ă,
adicăa eficienței cu care organiza ția își folosește resursele (financiare, tehnice, informa ționaleși umane).
Managementul resurselor umane are în vedere dou ăaspecte:
-participarea angaja ților (atragerea, ob ținereași reținerea for ței de muncăîn organiza ție) datăde: reducerea
absenteis muluiși a fluctua ției de personal, cre șterea siguran ței în munc ă;
-eficacitatea personalului din subordine, adic ărealizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiec ărui
angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea și motivarea personalului.
Cele douăobiective sunt strâns legate: pe de o parte, prin re ținerea unui angajat în organiza ție crește
experiența acestuia și, ca atare, performan ța sa spore ște ; pe de alt ăparte, un angajat este mai tentat s ărămânăîntr-o
organizație în care performan țelesale sunt bune.
Evaluarea performan țelor reprezint ăunproces sistematic și deosebit de complex ,prin care se efectueaz ă
analizeși aprecieri atât asupra comportamentului în munc ăși a performan țelor obținute de membrii unei
organizații, câtși asupra pot ențialului sau capacit ății de dezvoltare a acestora.
Managerii și-au dat seama c ăsingurii care pot g ăsi soluții viabile la problemele ivite în societate, prin
implicarea lor în mod direct, sunt oamenii din societate .
Cuvinte cheie: resurse umane, evaluar e, motivare, performan ță, promovare
CUPRINS
1.Conceptul de Management al Resurselor Umane ……….………………… …… ..……… …..2
1.1Activitățile de resurse umane la S.C. Subansamble Auto S.A. ..…… .…………. …3
1.2Analiza diagnostic a resurselor umane ……………… ……… …… ……….. ….……5
2. Sistemul de Evaluare a Performan țelor la S.C. Subansamble Auto S.A…. …… …….. …..…6
2.1Modul de derulare a procesului de evaluare ……… ……………… ……… …… .…8
2.2Criterii de promovare a personalului …………… ……………… ..……….. ….……8
3. Considera ții personal e.Concluzii ……………… ……………………… …… …….. …..……9
Anexe :
Anexa 1 : “ Fișăevaluare activitate func ții de conducere ”………… ………… …….. …..….…11
Anexa 2 : “ Fișăevaluare activitate func ții de execu ție”…………………… .……….. ……… ..13
Bibliografie ………………………………… ………………………… .…..……….. .…… ….15
1Universitatea Constantin Br âncoveanu –Pitești
Facultatea Management Marketing în Afaceri Economice
Îndrumător:Prof. univ. dr. Alexandru Puiu
Asist. univ. drd. Iuliana Sc ărlătescu

21.CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
Cu toatădiversitatea de opinii, marea majoritate a speciali știlor în domeniu consider ăcă
managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercet ării
specializate și se înscrie pe traiectoria deja cunoscut ă, a unei evolu țiiși diversific ări, relativ
rapide, în numeroase domenii de activitate.
Prin urmare, desprinzându -se de managementul general, managementul resurselor umane
s-a diferențiatși s-a autonomizat, restrângâ ndu-și problematica sau obiectul de studiu și, în
consecințăs-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului
general.
Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, împrumutând de
la acesta, nu f ărădificultate, unele concepte sau metode de investigare și chiar limbaje de
exprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane î și proiecteaz ă
obiectivul de studiu, î și traseazăsau delimiteaz ăpropria frontier ă, astfel încât realit ățile
organizației săfie tratate potrivit scopurilor urm ărite. Mai mult, managementul resurselor umane
își dovedește tot mai pregnant valabilitatea științificăși deosebita utilitate practic ă.
Managementul resurselor umane presupune îmbun ătățirea continu ăa acti vității tuturor
angajaților în scopul realiz ării misiunii și obiectivelor organiza ționale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesit ădrept condi ție primordial ăca fiecare manager s ăconstituie
un model de atitudine comportamental ă. În acest sens managerul trebuie s ăpreia
responsabilitatea procesului, s ăse implice în fiecare ac țiune, sădiscute personal cu angaja ții
progresele ob ținute de ace știași sărecompenseze rezultatele bune.
Acțiunile managerilor iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct ă, cu
caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existența unui sistem de evaluare a performan țelor, a unui sistem de stimulare a angaja țilorși de
recompensare a rezultatelor.
Acest sistem managerial vizeaz ăcooperarea permanent ăa tuturor angaja ților pentru a
îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor oferite de întreprindere, calitatea func ționării
acestuiași a obiectivelor sale, în scopul asigur ării viabilit ățiiși profitabil ității pe termen lung, în
acord cu exigen țele societății.
Conținutul resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activit ăților care
trebuie desf ășurate corelat și armonizat, activit ăți care sunt mai mult sau mai pu țin legate între
eleșicare au un impact deosebit asupra rezultatelor ob ținute.
În ultimele decenii se poate constata c ămotivațiile, cerin țeleși comportamentul noilor
angajați sunt pe cale de a se modifica radical. O ne încredere general ăfațăde întreprindere și de
valorile ei tradiționale, dorin ța de siguran ță, darși de a avea o evolu ție rapidăîn ierarhie,
aspirația de a fi util și de a -și pune în practicăcunoștințele, o mai mare sinceritate în raporturile
cu alte persoane constitu ie trăsături actuale ale celor care solicit ăacest post1.
Managementul resurselor umane cuprinde acele activit ăți prin care se optimizeaz ă
performan ța oamenilor din societate, precum și relațiile dintre ace știa.
Domeniile importante ale managementului resurselor umane din cadrul S.C.
Subansamble Auto S.A. -Pitesti sunt :recrutatrea șiselecția, integrarea noilor angaja ți,
evaluarea performan țelor angaja ților, stimularea material ăși morală, precum și administrarea
relațiilor de munc ă.
Resursele umane reprezint ăuna dintre cele mai mari investi ții financiare ale firmei. Este ,
deci,normal ca utilizarea lor eficient ăsăconstituie o prioritate.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie cre șterea
performan țeiîn firmă, adicăa eficienței cu care organiza țiaîși foloseșteresursele (financiare,
tehnice, informa ționaleși umane).
Managementul resurselor umane are în vedere dou ăaspecte:
1Doina Mure șanu, “Managementul Resurselor Umane” , Ed. Independen ța Economic ă, Pitești 2002, p.17

3-participarea angaja ților (atragerea, ob ținereași reținerea for ței de munc ăîn organiza ție)
datăde: reducerea absenteismului și a fluctua ției de personal, cre șterea siguran țeiîn muncă;
-eficacitatea personalului din subordine, adic ărealizarea cu succes a sarcinilor ce sunt
alocate fiec ărui angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea și motivarea personalului.
Cele dou ăobiective su nt str âns legate : pe de o parte, prin re ținerea unui angajat în
organizație crește experien ța acestuia și, ca atare, performan ța sa spore ște; pe de alt ăparte, un
angajat este mai tentat s ărămânăîntr-o organiza țieîn care performan țele sale sunt bune.
Evaluarea personalului poate fi definit ăca ansamblul proceselor prin interme diul cărora
se emit judec ăți de valoare asupra salaria ților din întreprindere, considera ți separați,în calitate de
titulari ai anumitor posturi, în vederea relev ării elementelor es ențiale ale modului de realizare a
obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competen țelorși responsabilit ăților, a
acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalit ăților de perfec ționare a preg ătirii, a
conturării perspectivelor d e promovare1.
De asemenea, evaluarea performan țelor reprezint ăunproces sistematic și deosebit de
complex ,prin care se efectueaz ăanalizeși aprecieri at ât asupra comportamentului în muncăși a
performan țelor obținute de membrii unei organiza ții, câtșiasupra poten țialului sau capacit ății
de dezvoltare a acestora.
O mare importan țăîn managementul resurselor umane o de ține evaluarea corect ăa
rezultatelor ob ținute de to ți angajațiiși de fiecare în parte. Aceast ăevaluare presupune aplicarea
corectăa principiului piramidal de conducere, astfel încât la diferite nivele s ăse asigure un
control eficient. În sinteză, constăîn aprecierea gradului în care salaria țiiîșiîndeplinesc
responsabilit ățile ce le revin în raport cu postul ocupat. Acest procedeu ma i este numit
evaluarea salaria țilorsauevaluarea rezultatelor2.
Angajații au nevoie de semne din partea conducerii care s ăle arate căle sunt rec unoscute
realizările. Aceste semne le ofer ăîncredereși constituie o surs ăde motivare.
Laudele sunt cea mai simplă(și ieftină) formăde recompensare, dar s ănu fie făcute prea
mult, prea des și mai ales nesincer.
Cunoașterea rezultatelor activit ății duce de obicei la îmbunătățirea lor. Oricum
indiferența este cel mai greu de tolerat în orice tip de rela ții interpersonale.
Procedurile formale de evaluare sunt o parte a activit ății de personal din fiecare
organizație. Evaluările se realizeaz ăde obicei o dat ăpe anșiînlocuiesc analiza întâmplătoare a
rezultatelor activit ății cu o procedur ăformală, sistematic ă. Angajațiiștiu căsunt evalua ți, cunosc
criteriile de evaluare și acest fapt are o valoare motiva ționalăcrescută.
Evaluarea nu este (nu tebuie s ăfie):
-un simplu anun țcătre angaja ți despre ceea ce nu fac bine ;
-un raport secret pe care angajatul nu îl va vedea niciodat ă;
-un sin onim al interviului disciplinar ;
-o modalitate de a rediscuta salariul.
Evaluarea este (ar trebui s ăfie):
-un plan pentru viitor ;
-o criticăconstructiv ăa trecutului.
1.1Activitățile de resurse umane la S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A.
Structura organizatoric ăa societății comerciale joac ăun rol major cu ample implica ții.În
cadrul ei pot fi delimitate urmatoarele componente principale:
Structura managerial ăcare cuprinde cadre de conducere și subdiviziuni
organizatorice (servicii, bir ouri) prin ale c ăror decizii și acțiuni se organizeaz ăcondiții
economice, tehnice și de personal necesare desf ășurării activității compartimentelor de produc ție;
1Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu “Managementul Resurselor Umane” ,Ed. Economic ă, București 1999, p. 459
2Alexandru Puiu, “Management, analize și studi i comparative ”,Ed. Independen ța Economic ă, Pitești 2003, p. 149

4Structura de produc țieși concepție care desf ășoarăactivități nemijlocit productive
(secțiide produc ție, ateliere și laboratoare). Organigrama societ ății este de tip piramidal.
Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:
Funcția (postul);
Norma de conducere;
Compartimentele;
Nivelele ierarhice;
Relațiileorganizatorice.
Activitățile de resurse umane reflectăpoliticile și procedurile conducerii în privința
personalului și pot fi grupate astfel :
a) Organizarea personalului
Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munc ănecesar atingerii
obiectivelor orga nizațieiși atribuirea unor p ărți din acest volum de munc ăoamenilor și
grupurilor de oameni.
Principalul rezultat este structura organizatoric ăconsemnat ăprin intermediul
organigramei, a regulamentului de organizare și funcționare, a descrierilor de func țiiși posturi.
b)Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane realizeaz ălegătura dintre obiectivele generale ale firmei și
strategia de resurse umane. Se estimeaz ănecesarul de personal pentru viitor (ca num ăr de
angajațiși calificări)și,în funcție de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi
acoperit acest necesar.
c)Asigurarea cu personal
Activitățile de asigurare cu personal determin ăcompoziția resurselor umane ale firmei.
Deciziile se refer ăla ocuparea post urilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angaja ți
(recrutarea și selecția de personal) și/sau prin intermediul resurselor interne de personal
(promovare, transfer).
Alteori, necesit ățile impun renun țarea la o parte din angaja ți (reducerea de persona l sau
alternative ale acesteia).
d)Dezvoltarea resurselor umane
Angajații sunt cea mai important ăresursăa unei firme și investiția ei poate s ăaducă
mari beneficii. Din p ăcate, marea majoritate a managerilor se concentreaz ămai ales asupra
aspectelor tehnice ale activit ățiiși mai puțin asupra personalului din subordine, lucru care se
reflectăîn prioritatea redus ăpe care ace știa o acord ădezvoltării angajaților.
Pe lângăorientarea general ăa noului angajat și inițierea pe post, funcția de instruire
presupune organizarea de programe speciale care s ăserveascănevoilor angaja ților de
îmbunătățire a capacit ății lor de lucru și de pregătire pentru alte posturi.
e)Relațiile cu angaja țiiși sindicatele
Oorganizație (și un manager) po ateavea succes doar prin intermediul angaja țilorsăi. De
aceea, calitatea rela țiilor cu angaja ții,în ceea ce prive ște influen țareași comunicarea cu ace știa,
este esențială.
Cea mai dificil ăși solicitant ăparte a muncii unui manager este crearea și menținerea
unor rela ții bune între conducere și personalul organiza ției,între angaja ți, precum șiîntre
grupuri de angaja ți. Adesea neglijate, aceste rela ții determin ăde cele mai multe ori e șecul
afacerii respective.
Societatea comercial ă“Subansamble Auto” S.A. Pite ști, este p arte component ăa
GRUPULUI INDUSTRIAL COMPONENTE (GIC) ,grup ce reprezint ăun holding,
cuprinz ândîn momentul de fa țămai multe societ ăți comerciale care activeaz ăîn domenii
diverse : industria auto, bunuri de larg consum, logistic ă, turism, construc ții.
80% din cifra de afaceri de peste 65 milioane USD se deruleaz ăîn cadrul Diviziei
Industria le, Divizie din care fac parte SUBANSAMBLE AUTO S.A și FLEXIPLAST S.A.

5SUBANSAMBLE AUTO este fondatoarea Grupului Industrial Componente, fiind
acționar majoritar întoate societ ățile din cadrul grupului, fiind o societate cu capital privat
autohton, ac ționari ifiind persoane fizice.
Obiectul principal al activit ățiisocietățiiîl constituie proiectarea, produc țiași
comercializarea de piese și accesorii pentru autov ehicule (repere presate la rece și vopsite în
câmp electrostatic, injectate d in mase plastice, termoformate și termosuflate).
Având o experien țăde peste 20 de ani în prelucrarea metalelor și de peste 15 ani în mase
plastice, societatea este furnizor de bazăpentru toți constructorii de automobile din Rom ânia
(DACIA -RENAULT , DAEWOO ROM ANIA, ROMAN, ROCAR).
Pentru Subansamble Auto a existat o perioad ăde analize și asteptări care s -a finalizat
prin includerea sa în Programul de Dezvoltare a Furnizorilor Dacia -Renault , urmare a strategiei
de deschidere a Renault c ătreGIC .
1.2Analiza diagnostic a resurselor umane
Numărul mediu de personal în anul 200 6a fost de 5 90 salariați. Acesta a sc ăzut fațăde
anul 200 5cu30 persoane și cu120 fațădeanul 2004.
Disponibiliz ărilede personal s -au datorat în mare m ăsurădiminuării activit ății firmei,
prin micșorarea volumului de produse furnizate c ătre principalul client Dacia -Renault, firm ăce
și-a făcut apariția pe piața rom âneascăalături de alți producători d e pieseși subansamble auto
(externi) în detrimentul furnizorilor tradi ționali de piese și subansamble auto din țară.
Dupăprincipalele categorii de salaria ți,în anul 200 7fațăde anul 200 6, structura
personalului se prezint ăastfel :
Structura resursel or umane dup ăprincipalele categorii de salaria ți
Tabel nr. 1
Nr.
crtMeseria / Funcția Programat
2007Realizat
2006Diferența
(programat -realizat)
TOTAL, din care : 580 586 -6
1 Muncitori necalifica ți 34 24 +10
2 Muncitori califica ți 332 338 -6
3 Personal TESA, din care : 214 224 -10
-cu strudii superioare, din care : 120 115 + 5
-ingineri 44 43 + 1
-economiști 42 40 +2
-subingineri 11 14 -3
-alte speciatit ăți 10 18 -9
-maiștrii 16 15 +1
-pers. de specialit. cu studii medii 25 30 -5
4 Pers.întreținereșiadministrativ 60 64 -4
Evidența prezenței personalului se face în cadrul fiec ărui serviciu, birou, compartiment,
secție, loc de munc ăcu ajutorul condicilor de prezen ță, care se semneaz ăla intrarea și ieșirea din
schimbul de lucru. Pe baza lor, conduc ătorii locurilor de munc ăîntocmesc foile colective de
prezențăcare se înainteazăgrupelor economice de la sec țiile de produc țieși la Comp. Salarizare
pentru salaria ții din secțiile auxiliare și compartimentele func ționale.
Alte documente folosite pentru eviden ța timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de
învoireși nota de plecare în concediu de odihn ă.
Munca prestat ăsuplimentar, peste programul normal de lucru, se eviden țiazăseparat, pe
baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate –potrivit normei interne –de Directorul
General.

6Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunz ător, iar dac ănu se
poate acorda timp liber corespunz ător, se plătește cu spor (%), negociat prin Contra ctul Colectiv
de M uncă.
Structura personalului pe sexe
Tabel nr. 2
Număr salariați Femei Bărbați
586 312 274
Se poate constata c ă, spre deosebire de alte organizații,cu același domeniu de activitate
sau similar, numărul personalului de sex masculin este în inferioritate fa țăde cel feminin.
Din punct de vedere al vechimii însocietate , personalul se structureaz ăîn următoarele
grupe:
Structura personalulu i dupăvechimea în societate
Tabel nr. 3
Nr.crt. Vechime Număr salariați
1 sub 1 an 25
2 între 2 –5 ani 145
3 între 6 –10 ani 101
4 între 11 –15 ani 139
5 între 15 –20 ani 86
6 Peste 20 ani 90
Analiza structurii dup ăvechimeși evoluția sa în timp poate furniza informa ții cu privire
la strategia angaj ărilor efectuate de societate, dar și a eforturilor sale pentru stabilizarea
personalului. În mod normal, s tructura dup ăvechime trebuie s ăfie echilibrat ă, manifest ându-se
astfel o politic ăadecvatăde formare a personalului, situa ție prezent ășiîn societatea noastr ă.
Identificarea punctelor slabe al managementului resurselor umane
Tabel nr. 4
Puncte slabe Efecte
Evaluarea personalului -necunoașterea exact ăa unor informa ții despre
angajațiși a sarcinilor lor;
-nemotiva rea suficient ăa personalului pentru
performan ță.
Motivarea salaria ților -capacitate redus ăde muncă;
-dorința de a muncii eficient pentru organiza ție;
-dezacorduri între rezultate și recompense.
Angajări reduse din r ândul absolven ților -îmbătrânirea efectivului;
Ponderea mare a timpului neutilizat la
nivelul muncitorilor-utilizarea necorespunz ătoare a timpului de lucru
și a capacit ăților de produc ție;
-productivitatea muncii redus ă.
2.SISTEMUL DE EVALUARE A PERFORMAN ȚELOR LA
S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. -PITEȘTI
Evaluarea performan țelor personalului reprezint ăun sistem formal, structurat, de
măsurare, evaluare și influen țe a atributelor, comportamentelor și productivit ății muncii
angajaților, în vederea determin ării unor căi de creștere a per formanțelor viitoare ale angaja ților,
spre beneficiul lor și al organiza ției.

7Evaluarea performan țelor constăîn analiza succeselor și eșecurilor înregistrate de
angajați, precum și a perspectivelor de promovare a celor evaluate.
Evaluarea ofer ăangajatulu i ocazia de a afla c ât de bine și-a îndeplinit sarcinile sau cel
puțin cât de bine crede conducerea organiza ției căși-a respectat rolul care i -a fost atribuit în
cadrul organiza ției.
Evaluarea activit ății individuale a salaria ților se va face pe formulare le de tip “FIȘĂDE
EVALUARE”, diferențiate pe categorii de salaria ți.Fiecare salariat va completa “Fi șa de
evaluare a activit ății” care sedepune la Serviciul Resurse Umane.
Fișele de evaluare con țin10-11criterii, fiecare criteri u având 4 nivele de apre ciere. Î n
procesul de evaluare, salariatul evaluat va fi apreciat pentru fiecare criteriu, pe unul din cele 4
nivele, cel mai adecvat, identificându -se punctajul corespunz ător.
Punctajul total va califica activitatea salariatului dup ăcum urmeaz ă:
Funcțiide conducere
Tabel nr. 5
Interval punctaj
(mediu)Punctaj
obținutCALIFICATIV ACTIVITATE
Între 9și 10 pct. Foarte bineCalitatea și cantitatea muncii corespund
cerințelor postului. Salariatul nu necesit ă
supraveghere din partea șefului ierarhic .
Între 7și 9 pct.
( inclusiv 9)BineNivelul performan ței corespunde cerin țelor
postului.
Între 5și 7 pct.
( inclusiv 7)SatisfăcătorCalitatea și cantitatea muncii prestate sunt
sub cerin țele postului. Necesit ăîmbunătățire
imediată.
Sub 5 pct.
(inclusiv)NesatisfăcătorMult sub cerin țele postului. Pune în pericol
îndeplinirea obiectivelor compartimentului/
firmei.
Modul de realizare a evalu ării:evaluarea se efectueaz ăprin completarea în grila de evaluare
a punctajului considerat adecvat nivelului de îndeplinire a cerin ței. Evaluatorul are posibilitatea să
opteze pent ru unul din cele 4grade (nivele) deîndeplinire a criteriului, iar în cadrul a cestuia pentru
una din cele dou ăvalori înscrise în grilă, pe care o consider ărelevantă.
Evalua rea cuprinde dou ăetape :autoevaluarea șievaluarea . Când salariatul contest ă
rezultatul evalu ării,șeful ierarhic de nivel superior al evalua torului va efectua o reevaluare ;
Nota : (*) Pentru aceasta cerin țădin Fișa de evaluare , punctajul 9/10 se acord ădoar
în situațiile: absolvire de cursuri în afara societ ății cu formatori autoriza ți, policalificare, ob ținere de
grade profesionale /competen ță, realizare de inven ții/ inovații sau sugestii înregistrate.
Funcții de execu ție
Tabel nr. 6
Interval punctaj
(mediu)Punctaj
obținutCALIFICATIV ACTIVITATE
Între 9și 10 pct. Foarte bineCalitatea și cantitatea muncii corespund
cerințelor postului. Salariatul nu necesit ă
supraveghere din partea șefului ierarhic .
Între 7și 9 pct.
( inclusiv 9)BineNivelul performan ței corespunde cerin țelor
postului.
Între 5și 7 pct.
( inclusiv 7)SatisfăcătorCalitatea și cantitatea muncii prestate sunt sub
cerințele postului. Necesit ăîmbunătățire
imediată.

8Sub 5 pct.
(inclusiv)NesatisfăcătorMult sub cerin țele postului. Pune în pericol
îndeplinirea obiectivelor compartimentului /
firmei.
Fișa de evaluare se p ăstreaz ala Serviciul Resurse Umane , în dosarul personal al fiec ărui
salariat.
Evaluarea se face în mod ordonat, pentr u personalul din produc ție (inclusiv cadrele de
conducere) ,personalul de execu țieșipentru func tiile de conducere din compartimentele suport o
datăpe semestru.
2.1Modul de derulare al procesului de evaluare
Fișele de evaluare se primesc de la Servici ulResurse Umane, de c ătreșeful direct pentru
personalul din subordine.
Evaluare aparcurge 3etape pentru muncitori ( autoevaluare, maistrușișef secție (în caz
de contesta ție)), 3 etape pentru func ții de execu ție (autoevaluare, șef compartiment, director
executiv (în caz de contesta ție))și 3 etape pentru func ții de conducere (autoevaluare, director
executiv, director general (în caz de contesta ție)).
Evaluarea muncitorilo r: se va distribui fiec ărui salariat un formular F ișăde evaluare
(codformular FILG 04-04) ce va fi completat de salariat (autoevaluarea) , iar maistrul va evalua
activitatea salariatului șiva transmite formularul Serviciului Resurse Umane.
Acesta va aduce la cuno stințasalariatului con ținutul evalu ării, formularul urm ând săfie
semnat de ambele p ărți, dupăcare va fi transmis , pentru arhivare, Serviciului Resurse Umane.
Evaluarea angaja ților cu func ție de conducere : se va distribui fiec ărui angajat cu
funcție de conducere câte un formular de evaluare, cerându -i să-l completeze și să-lînapoieze
înaintea interviului de evaluare. Totodat ăi se va înm âna salariatului și formularul care va trebui
completat și trimis la Serviciul Resurse Umane. Evaluatorul urmeaz ăsăadauge în formular
propriile opinii și comentarii. În cadrul interviului, s e analizeaz ăactivitatea angajatului (stabilind
un calificativ) și se determin ăobiectivele profesionale ale acestuia pentru perioada urm ătoare.
Calificativul (punctajul) general va fi stabilit de c ătre evaluator. Formularul va fi semnat
de ambele p ărțișitransmis Serviciului Resurse Umane. În cazul în care se constat ăcăun salariat
a obținut calificativul necorespunz ător, situația va fi analizat ădeșeful ierarhic superior și vor fi
constatate cauzele care au condus la ob ținerea acestui calificativ, urm ând săpropunămăsuri de
îmbunătățire a activit ății.
La F ișa de evaluare vor fi anexate documente doveditoare care s ăateste calificativul
necorespunz ător(sancțiune, avertisment, abateri disciplinare, rebuturi etc .).
Dacădupă2 evaluări succesive rezul tatul este tot necorespunz ător,șeful direct propune
șefului ierarhic superior retrogradarea, adic ăschimbarea locului de munc ăîntr-un post vacant
conform preg ătirii persoanei respective sau, dac ănu existăastfel de posturi vacante însocietate ,
concedie rea–fiind necorespunz ător la locul de munc ă.
Salariații care au ob ținut calificativul Bine sauFoarte bine și au primit în perioada
imediat urm ătoare evalu ării vreo form ăde sancționare conform Regulamentului Intern vor fi
depunctați, având la dispozi ție 3 luni pentru a -șiîmbunătăți activitatea .
Salariatul are dreptul s ăconteste evaluarea f ăcută. Contesta ția se depunde în scris la
Serviciul Resurse Umane, în termen de maxim 5 zile de la data lu ării la cuno ștință. Contestarea
ulterioarănu va fi luat ăîn considera ție. Contesta ția se solu ționeazădeșeful ierarhic urm ător
celui care a luat decizia final ă, în termen de maxim 1 0 zile de la depunerea contesta ției.
2.2Criterii de promovare a personalului
Se spune adeseori c ămulte criterii stau la baza de ciziilor de promovare, dar în nici un caz
cele raționale, ci mai degrab ăunele ascunse. Tocmai pentru a nu da na ștere unor astfel de

9observații, este bine s ăse prezinte criteriile de promovare într-o formăoficială. Unora dintre
angajați li se va refuza ( cel puțin deocamdat ă) promovarea, și acest lucru nu este tocmai pl ăcut
de comunicat. Misiunea va fi u șuratădacăsunt cunoscute aceste criterii, ca și dorința de a le
respecta.
Trebuie stabilite foarte precis criteriile de promovare și făcute cunoscute tut uror
angajaților organiza ției prin intermediul Manualului de personal . Acest fapt va permite
reducerea consumului de timp inerent lu ării deciziei de promovare și evitarea pl ângerilor
angajaților care percep decizia de promovare ca fiind incorect ă.Criterii le care stau la baza
promovării sunt legate, în special, de competen ța angajatului și de vechimea sa în organiza ție
(muncă).
Pentru a facilita promovarea e necesar s ăexiste un sistem de evaluare a performan țelor
angajaților care s ăpermităalegerea celui mai potrivit candidat la promovare. Evaluarea
realizeazăo cunoaștere aprofundat ăa abilităților angaja țilorși identific ăpotențialul de
promovare al fiec ăruia.
Performan țeleîn muncăînseamnăcalificative foarte bune la evalu ărilesemestriale,
atitudine și comportament de munc ăexemplare, abilit ăți dovedite în ceea ce prive ște munca în
echipă, dezvoltarea profesional ă, comunicarea.
Vechimea în muncăa angajatului poate fi vechime în organiza ție, pe post sau în
practicarea profesiei respective. Promovarea pe baza vechimii reflect ăexperiența dob ândităîn
muncăși răsplătește loialitatea fa țăde organiza ție (sau profesie).
O abordare util ăeste adaptarea criteriilor de promovare pentru fiecare dintre posturile din
organizație, fărăînsăca diferen țele săafecteze echitatea deciziei de promovare în raport cu
celelalte posturi.
3. CONSIDERA ȚII PERSONALE
CONCLUZII
În anul 200 7în societate s -a lucrat foarte mult la îmbunătățirea sistemului de evaluare și
promovare a personalului, lucru concretizat în primul r ândîn Fișele de evaluare care au fost
complet modificate fa țăde anul trecut (200 6).
Dacăînainte de implementarea acestui sistem de evaluare, salariatul se vedea pus în fața
faptului împlinit prin semnarea unei F ișe de evaluare f ăcutăcu mult subiectivis m din partea
șefului direct, f ărădreptdecontestare în cazul în care rezultatul era nefavorabil, ajung ându-se
pânăacolo, încât angajatul semna F ișa de evaluare f ărămăcarsăfiștiutrezultatul final ,pentru că
nu i se permitea acest lucru, ast ăzi acest lucru nu mai este posibil în societate a noastră.
S-a constatat c ăfărăo apropiere fa țăde proprii angaja ți, fărăa le insufla încredere în
forțele proprii, f ărăa crea un mediu ambiant propice lucrului, randamentul muncii ,în condiții de
stres,este mini m,iar safisfac ția muncii aproape nu exist ă.
Fișele de evaluare ,datorităsubiectivismului de care au dat dovad ăîn anii preceden ți,erau
văzute de către angaja ți ca un real pericol pentru postul pe care -l dețineau, deoarece se punea
problema concedierilor colective , iar principalul criteriu de care se ținea cont era aceast ăFișăde
evaluare. Acum lucrurile au intrat pe f ăgașul lor normal, salariațiiauînceput săvadăpartea bun ă
a lucrurilor, randamentul lor este bun, sunt receptivi la instruirile care au locîn societate, sunt
dornici de afirmare și de recunoa ștere a valorii lor.
S-a trecut la sistemul evalu ărilor din 6în6luni, cu compararea celor dou ăevaluăriși s-a
constatat de nenum ărate ori c ăangajații evaluați pozitiv au tendin ța de a continua s ăaibăîn
viitor performan țe mai bune dec ât cei evalua ți negativ ,iar performerii mai slabi se str ăduiescși
fac eforturi s ăprimeascăevaluări mai bune.
Astfel de ra ționamente afecteaz ăîn general rela ția superior –subordonat, în așa fel încât
bunii per formeri vor primi mereu feedback pozitiv, c âștigându-șiîncrederea în sine mai mult

10decât performerii mai slabi. Drept consecin ță, ei vor avea performan țe mai bune și/sau vor primi
evaluări mai bune.
Evaluarea performan țelor resurselor umane este important ăîn dimensionarea salariilor,
precumși la identificarea punctelor tari și slabe ale salaria ților. Uneori, este greu de f ăcut
diferențierea între salaria ți dacănu existăsuficiente date corecte referitoare la performan țele lor.
Pentru ca rezultatele aval uărilor săfie aplicate corect, trebuie săse apeleze la logic ăși „bun
simț” pentru stabilirea criteriilo r, a standardelor de performan țăși a metodelor folosite. Astăzi
toți salariații trebuie implica țiîn mod egal în activități de preg ătire profesional ă,instruireși
conștientizare deoarece cuno ștințele se perimeaz ărapidși trebuiesc mereu împrospătate.
Un program de preg ătire profesional ăva da rezultate numai dac ăse bazeaz ăpe o analiz ă
atentăa necesităților organiza ției, iar succesul depinde de m ăsuraîn care se știece trebuie
predat ,de ce ,pentru cine șiîn ce mod .
Managerii și-au dat seama c ăsingurii care pot g ăsi soluții viabile la problemele ivite în
societate ,prin implicarea lor în mod direct ,sunt oamenii din societate .

11S.C. Subansamble Auto S.A. -Pitești
Anexa 1. FIȘĂEVALUARE ACTIVITATE SALARIAT
pe semestrul …………
Date personale :
Numeleși prenumele persoanei evaluate : Marca
Meseria/Încadrarea Compartimentul/Forma ția
Cod compartiment:
Obiectivul postului :
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Interval punctaj
(mediu)Punctaj
obținutCALIFICATIV ACTIVITATE
Între 9și 10 pct. Foarte bineCalitatea și cantitatea muncii corespund cerin țelor
postului. Salariatul nu necesit ăsupraveghere din
parteașefului ierarhic
Între 7și 9 pct.
( inclusiv 9)BineNivelul performan ței corespund e cerințelor
postului.
Între 5și 7 pct.
( inclusiv 7)SatisfăcătorCalitatea și cantitatea muncii prestate sunt sub
cerințele postului. Necesit ăîmbunătățire imediat ă.
Sub 5 pct.
(inclusiv)NesatisfăcătorMult sub cerin țele postului. Pune în perico l
îndeplinirea obiectivelor compartimentului / firmei.
OBSERVATII . RECOMAND ĂRI PRIVIND ÎMBUN ĂTĂȚIREA ACTIVIT ĂȚII.
PROPUNERI DE TRAINING.
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………… …………………
DATE DESPRE
EVALUATORȘeful direct
(maistru)Salariat : Am luat cuno ștințăde
conținutul evalu ăriiși
calificativul acordat
Numeleși prenumele: Semnătura/Data
Funcția:
Semnătura/data evalu ării :Contestați în scris ? (DA / NU)
Rezultatul reevalu ării urmare a contesta ției (punctajul reevalu ării se încercuie ște cu roșu pe grila de evaluare)
Punctajul și
calificativul
reevaluăriiNumeleși prenumele reevaluatorului
_____________________________________
Funcția ________________ ________________
Semnătura/Data__________________________Salariat : Am luat cuno ștințăde conținutul
reevaluăriiși calificativul acordat.
Semnătura/Data
_________________________________Funcții de conducere

12Modul de realizare a evaluarii :evaluarea se efectueaz ăprin completarea î n grila de evaluare a punctajului c onsiderat adecvat nivelului de îndeplinire
a cerinței.Evaluatorul are posibilitatea s ăopteze pentu unul din cele 4grade (nivele) de îndep linire a criteriului, iar î n cadrul a cestuia pentru una din cele
douăvalori înscrise în gril ă, pe care o consider ărelevantă. Evaluarea cuprinde dou ăetape : autoevaluare ași evaluarea. Când salariatul contest ărezultatul
evaluării,șeful ierarhic de niv el superior al evaluatorului va efectua o reevaluare ;
(*) Pentru aceast ăcerință, punctajul 9/10 se acord ădoar în situa țiile: absolvire de cursuri în afara societ ății cu formatori autoriza ți,
policalificare, ob ținere de grade profesionale / competen ță, realizare de inven ții/ inovații sau sugesti i înregistrate.G R I L A D E E V A L U A R E
CERINȚA :Pct.Punctaj ob ținut la :
Autoevaluare Evaluare Reevaluare
1.Realizarea atribu țiilor
și obiectivelor postuluiRezolva intotdeauna sarcinile, fara a necesita supervizare 9 / 10
Rezolva sarcinile primate, cu mici exceptii. 7 / 8
Rezolva in parte sarcinile de serviciu, necesita ajutor. 5 / 6
Lasa adesea sarcinile nerezolvate. 3 / 4
2. Competan ță
profesional ăFoarte bine pregatit profesional. 9 / 10
Competente bune. 7 / 8
Competente acceptabile. 5 / 6
Competente reduse 3 / 4
3. Calitatea lucr ărilor
executateIntotdeauna calitate foarte buna a lucrarilor executate. 9 / 10
Calitate buna a lucrarilor execu tate, rare greseli nesemnificative. 7 / 8
Pentru o calitate satisfacatoare , necesita mai multa supraveghere. 5 / 6
Calitate slaba. Greseli frecvente 3 / 4
4. Autoperfec ționare
profesional ă/ orientare
către progres (*)Preocu pare accentuata de autoperfectionare si dezvoltare. 9 / 10
Buna preocupare de autoperfectionare. 7 / 8
Preocupare moderata de autoperfectionare 5 / 6
Nepreocupat de autoperfectionare 3 / 4
5. Creativitate în muncă,
inițiativă
(*)Aport de idei noi, implicare deosebita in progres. 9 / 10
Implicare buna in aplicarea noilor cunostinte dobandite. 7 / 8
Implicare modesta in schimbare. 5 / 6
Reticenta la schimbare, initiativa limitata. 3 / 4
6. Respectarea
termenelorIntotdeauna respecta termenele stabilite. 9 / 10
Cu mici exceptii se incadreaza in termene. 7 / 8
Frecvent termenele sunt depasite. 5 / 6
Respecta foarte rar termenele stabilite. 3 / 4
7. Compor tament la
locul de munc ă
(respectare
RI, norme PSI, Protec ția
muncii, CCM )Respecta in totalitate normele de disciplina si comportare 9 / 10
In general respecta aceste norme. 7 / 8
Uneori se abate de la aceste norme. 5 / 6
Nu dovedeste o preocupare in a respecta reglementarile 3 / 4
8. Capacitate de
antrenare a echipeiLucreaza in deplina armonie cu ceilalti, acorda sprijin colegilor sai 9 / 10
Creaza o relatie corecta cu ceilalti, acorda sprijin daca este solicitat 7 / 8
Mai putin sociabil, necesita o perioada mai mare de integrare. 5 / 6
Tensioneaza echipa, intotdeauna nemultumit de membrii echipei 3 / 4
9. Reacția cu celelalte
compartimente, cola –
borare ,comunicareDeosebit de receptiv si disponibil pentru activitati noi/suplimentare 9 / 10
Accepta activitati noi sau suplimentare, fara a se opune 7 / 8
Accepta cu reticenta sarcini noi / suplimentare 5 / 6
Cu greu accepta sarcini noi. 3 / 4
10.Capacitate de
dezvoltare/ instruire a
echip eiRespecta cu strictete criteriile 5 S 9 / 10
In general respecta criteriile 5 S 7 / 8
Inregistreaza abateri de la cerintele 5 S, necesita reinstruire 5 / 6
Dezordonat, nu este preocupat de respectarea criteriilor 5S. 3 / 4
11. Anali zăși sintezăa
sarcinilor echipei,
ierarhizare priorit ățiCapacitate foarte buna de analiza, sinteza a sarcinilor echipei 9 / 10
Apreciere buna a ansambului sarcinilor si ierarhizarea acestora. 7 / 8
In general stapineste ansamblul activitat ilor echipei,cu mici exceptii. 5 / 6
Nu poate cuprinde ansamblul activitatii echipei, se pierde in detalii. 3 / 4
T O T A L P U N C T E
P U N C T A J M E D I U

13S.C. Subansamble Auto S.A. -Pitești
Anexa 2. FIȘĂEVALUARE ACTIVITATE SALARIAT
pe semestrul ………
Date personale :
Numeleși prenumele persoanei evaluate : Marca
Meseria/Încadrarea Compartimentul/Forma ția
Cod compartiment:
Obiectivul postului :
…………………………………………… ……………………………………………………………… ………. ………………………………………
……………………………………………………………………………………………………… ……….. ……………………………………………
………………………………………………………………… …………………………………… ……….. ……………………………………………
Interval punctaj
(mediu)Punctaj
obținutCALIFICATIV ACTIVITATE
Între 9și 10 pct. Foarte bineCalitatea și cantitatea muncii corespund cerin țelor
postului. Salariatul nu necesit ăsupraveghere din
parteașefului ierarhic
Între 7și 9 pct.
( inclusiv 9)BineNivelul performan ței corespunde cerin țelor
postului.
Între 5și 7 pct.
( inclusiv 7)SatisfăcătorCalitatea și cantitatea muncii prestate sunt sub
cerințele postului. Necesit ăîmbunătățire imediat ă.
Sub 5 pct.
(inclusiv)NesatisfăcătorMult sub cerin țele postului. Pune în pericol
îndeplinirea obiectivelor co mpartimentului / firmei.
OBSERVATII. RECOMAND ĂRI PRIVIND ÎMBUN ĂTĂȚIREA ACTIVIT ĂȚII.
PROPUNERI DE TRAINING.
…………………………………………………………………………………………………………… ………. ………………………………………
……………………………………………………………………………………………………… ……….. ……………………………………………
……………… ……………………………………………………………………………………… ……….. ……………………………………………
DATE DESPRE
EVALUATORȘeful direct
(maistru)Salariat : Am luat cuno ștințăde
conținutul evalu ăriiși calificativul
acordat
Numeleși prenumele: Semnătura/Data
Funcția:
Semnătura/da ta evaluării :Contestați în scris ? (DA / NU)
Rezultatul reevalu ării urmare a contesta ției (punctajul reevalu ării se încercuie ște cu roșu pe grila de evaluare)
Punctajul și
calificativul
reevaluăriiNumeleși prenumele reevaluatorului
_________ _______________________
Funcția ________________________________
Semnătura/Data___________________Salariat : Am luat cuno ștințăde conținutul
reevaluăriiși calificativul acordat.
Semnătura/Data _________________________________Funcții de execu ție

14Modul de realizare a evaluarii : evaluarea se efectueaz ăprin completarea î n grila de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului d e
îndeplinire a cerin ței.Evaluatorul are posibilitatea s ăopteze pentu unul din cele 4 grade (nivele) de îndeplinire a criteriului, iar î n cadrul acestuia
pentru una din cele doua valori înscrise în gril ă, pe care o consider ărelevantă. Evaluarea cuprinde dou ăetape : autoevaluarea, în care fiecare
salariat își apre ciazăactivitatea proprie acordându -și la fiecare cerin țăpunctajului adecvat șievaluarea efectuat ădeșeful compartimentului ;
Când salariatul contest ărezultatul evalu ării,șeful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare ;
(*) Pentru aceast ăcerință, punctajul 9/10 se acord ădoar în situa țiile: absolvire de cursuri în afara societ ății cu
formatori autoriza ți, policalificare, ob ținere de grade profesionale / competen ță, realizare de inven ții/ inovații sau sugesti i
înregistrate.GR I L A D E E V A L U A R E
CERINTA :Pct.Punctaj ob ținutla :
Autoevaluare Evaluare Reevaluare
1.Realizarea normei
sau a a tribuțiilor de
muncăRezolva intotdeauna sarcinile, fara a necesita supervizare 9 / 10
Rezolva sarcinile primate, cu mici exceptii. 7 / 8
Rezolva in parte sarcinile de serviciu, necesita ajutor. 5 / 6
Lasa adesea sarcinile nerezolvate. 3 / 4
2. Competan ță
profesional ăFoarte bine pregatit profesional. 9 / 10
Competente bune. 7 / 8
Competente acceptabile. 5 / 6
Competente reduse 3 / 4
3. Calitatea lucr ărilor
executateIntotdeauna calitate foarte buna a lucrarilor executate. 9 / 10
Calitate buna a lucrarilor executate, rare greseli nesemnificative. 7 / 8
Pentru o calitate s atisfacatoare , necesita mai multa supraveghere. 5 / 6
Calitate slaba. Greseli frecvente 3 / 4
4. Autoperfec ționare
profesional ă(dezv.
competentelor) (*)Preocupare accentuata de autoperfectionare si dezvoltare. 9 / 10
Buna preocup are de autoperfectionare. 7 / 8
Preocupare moderata de autoperfectionare 5 / 6
Nepreocupat de autoperfectionare 3 / 4
5. Creati vitate î n
muncă, inițiative
(*)Aport de idei noi, implicare deosebita in progres. 9 / 10
Implicare buna in aplicarea noilor cunostinte dobandite. 7 / 8
Implicare modesta in schimbare. 5 / 6
Reticenta la schimbare, initiativa limitata. 3 / 4
6. Respectarea
termenelorIntotdeauna respecta termenele stabilite. 9/ 10
Cu mici exceptii se incadreaza in termene. 7 / 8
Frecvent termenele sunt depasite. 5 / 6
Respecta foarte rar termenele stabilite. 3 / 4
7. Comportament la
locul de munc ă
(respectare
RI, norme PSI, Protec ția
muncii, CCM )Respect a in totalitate normele de disciplina si comportare 9 / 10
In general respecta aceste norme. 7 / 8
Uneori se abate de la aceste norme. 5 / 6
Nu dovedeste o preocupare in a respecta reglementarile 3 / 4
8. Spirit de echip ă,
cooperare c u membrii
echipeiLucreaza in deplina armonie cu ceilalti, acorda sprijin colegilor sai 9 / 10
Creaza o relatie corecta cu ceilalti, acorda sprijin daca este solicitat 7 / 8
Mai putin sociabil, necesita o perioada mai mare de integrare. 5 / 6
Tensioneaza echipa, intotdeauna nemultumit de membrii echipei 3 / 4
9. Reacția fațăde
sarcinile de serviciu
(sarcini noi, ore suplim)Deosebit de receptiv si disponibil pentru activitati noi/suplimentare 9 / 10
Accepta activitati noi sau s uplimentare, fara a se opune 7 / 8
Accepta cu reticenta sarcini noi / suplimentare 5 / 6
Cu greu accepta sarcini noi. 3 / 4
10.Respectarea
criteriilor 5 S (ordine,
rigoare, cur ățenie,
triere, igien ă)Respecta cu strictete criteriile 5 S 9/ 10
In general respecta criteriile 5 S 7 / 8
Inregistreaza abateri de la cerintele 5 S, necesita reinstruire 5 / 6
Dezordonat, nu este preocupat de respectarea criteriilor 5S. 3 / 4
T O T A L P U N C T E
P U N C T A J M E D I U

15Bibliografie
1.Burloiu Petre -Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex, Bucure ști, 2001
2.Manolescu Aurel -Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, București, 2001
3.Mureșanu Doina -Manage mentul resurselor umane ,Editura Independen ța Economic ă,
Pitești, 2002
4.Nicolescu Ovidiu -„Managerii și managementul resurselor umane ”, Editura Economic ă,
București, 2004
5.Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion -Managementul Resurselor Umane ,Editura Economic ă,
Bucu rești, 1999
6.Puiu Alexandru -Management, Analize și studii comparative ,Editura Independen ța
economic ăPitești, 2007
7.*** -Consilier –Managementul resurselor umane ,Grupul de editur ăși consultan țăîn
afaceri “Rentrop &Straton”
8.***-Contract Colectiv de Muncăîn vigoare al S.C. Subansamble Auto S.A. Pite ști
9.*** -Instrucțiunea de Lucru Opera ționalăILG-04 “Evaluarea activit ății individuale“ în
S.C. Subansamble Auto S.A. Pite ști
10.*** -Regulament de Organizare și Funcționare în vigoare al S.C. Subansamble A uto S.A.
Pitești