1Analiza climatului organiza țional [601333]

1Analiza climatului organiza țional
Pentru citare:
2008 – Analiza climatului organiza țional , (Ticu Constantin) în volumul „Psihologie
organizațional managerial ă. Tendințe actuale” (coord Avram E. și Cooper C. L.), Editura
Polirom, Ia și (pp 171 – 196).

Ticu Constantin este conferentiar la F acultatea de Psihologie și Științe ale Educa ției,
Universitatea "Al. I. Cuza", Ia și, doctor în psihologie. Pred ă cursurile de Analiză si diagnoz ă
organizațională, Schimbare în organiza ții și Leadership, la nivel de master (în cadrul Facult ății
de Psihologie și Științe ale Educa ției și al Facult ății de Economie și Administrarea Afacerilor) și
cursurile de Psihologie organiza țională, Managementul resurselor umane, Psihologia muncii,
Psihologie economic ă și Psihologia publicit ății la nivel de zi, în cadrul Facult ății de Psihologie
și Științe ale Educa ției. Autor a peste 45 de lucr ări științifice, membru în peste 25 de proiect de
cercetare sau interven ție (director a dou ă proiecte interna ționale), autorul a colaborat și
colaboreaz ă cu numeroase firme și instituții oferind servicii de consultan ță în domeniul
managementului resurselor umane, diagnosticului organiza țional și gestiunii schimb ării. Contact:
e-mail: [anonimizat] ; www: http://www.psih.uaic.ro/~tconstantin

1. Importan ța temei
2. Evoluția conceptului
3. Definiții ale climatului organiza țional
4. Climat și cultură organiza țională
5. Diferen țierea de alte concepte înrudite
6. Dimensiuni ale climatului organiza țional
7. Construc ția unui sistem de evaluare a climatului organiza țional
7. 1. Premise în construc ția Sistemului ECO
7. 2. Etape în construc ția Sistemului ECO.
7. 3. Date ale cercet ării (forma intermediar ă)
7. 4. Descrierea Sistemului ECO
7. 5. Reprezentarea și analiza rezultatelor
7. 6. Aplicabilitatea Sistemului ECO
8. Concluzii

2
Rezumat

Autorul face mai întâi (cap. 1) o argumentare a importan ței temei, sus ținând
faptul că analiza climatului organiza țional permite ob ținerea unor date relevante
pentru realitatea organiza țională, date care trebuie s ă sta la baza deciziilor
organizaționale, definirii politicile de personal sau a strategiilor vizând optimizarea
activității organiza ționale și satisfacției angaja ților.
Evoluția conceptului de-a lungul timpului este prezentat ă într-o sec țiune
distinctă (cap. 2), insistându-se pe studiile realizate de Lewin, Lippit și White (1939)
și pe cele realizate de R Likert (1967), cercet ările ulterioare asupra climatului
organizațional evoluând în direc ții pre-definite de ace știa. Prezentarea unor defini ții
variante și relevante ale conceptului de climat organiza țional (cap 3) ajut ă la
conturarea unei imagini mai clare asupra conceptului și asupra ariei lui de
semnifica ție, așa cum este ea atribuit ă de cercet ătorii contemporani.
Un capitol consistent (cap. 4) este dedicat analizei și argument ării distinc ției
dintre conceptul de climat organiza țional și cel de cultur ă organiza țională. Autorul
susține că între cele dou ă aspecte organiza ționale (climat și cultură) există multiple
distincții: în timp ce cultura organiza țională se referă la valori, credin țe și atitudini
colective stabile, elemente îmbr ăcând deseori forme simbolice, interiorizate de
angajați prin socializate și generând norme (formale sau informale), climatul
organizațional este mai degrab ă o reflectare a percep țiilor imediate ale angaja ților față
de politicile, procedurile sau deciziile organiza ționale, o exprimarea a aspectelor „de
suprafață” a culturii organiza ționale, descriind modul în care angaja ții percep și
evaluează în mod direct, realitatea organiza țională.
In următorul capitol (cap. 5) este propus ă o diferen țiere a conceptului de
climat organiza țional de alte concepte cu care interfereaz ă: satisfacție în munc ă și
atitudine fa ță de munc ă. În continuare (cap 6) sunt ilustrate principalele dimensiuni
ale climatului organiza țional așa cum rezult ă ele din analiza literaturii de specialitate.
Este subliniat ă diversitatea abord ărilor și dificultatea de a identifica un cadru
conceptual, comun acceptat, în analiza climatului organiza țional.
Experiența în activitatea de cercetare și consultan ță i-a permis autorului
conturarea unei strategii personale de abordare a diagnozei organiza ționale și
construcția unei proceduri standardizate de evaluare a climatului organiza țional. Într-
un capitol distinct (cap 7.) sunt descrise cara cteristicile acestei proceduri de evaluare a
climatului organiza țional și modul în care a fost construit ă, pornind de la datele
cercetării științifice interna ționale și „traducerea” lor (prin intermediul interviurilor și
grupurilor de exper ți) pe realitatea româneasc ă. În ultimul capitolul (cap 8.) autorul
insistă pe descrierea multiplelor consecin țe ale aplic ării sistematice a unor astfel de
proceduri asupra eficien ței activității organiza ționale, încrederii angaja ților, loialit ății
și implicării lor reale atingerea obiectivelor organiza ționale.

31. Importan ța temei

Analiza climatului organiza țional reprezint ă o descriere și /sau o evaluare a
procedurilor, strategiilor și relațiilor organiza ționale așa cum sunt ele percepute de
angajați plasați în departamente diferite, în posturi ierarhice diferite. Analiza
climatului organiza țional ne permite o sondare a st ării de spirit și percepțiilor a
angajaților dintr-o organiza ție, percep ții determinate de modul în care func ționează
organizația respectiv ă.
Valoarea, importan ța procedurilor de analiza a climatului organiza țional
rezultă din capacitatea lor de a surprinde manifest ările contextule ale „personalit ății”
unei organiza ții, percep țiile, reacțiile, opiniile sau evalu ările angaja ților cu referire la
un anumit moment organiza țional sau la o anumit ă problemă (criză) organiza țională.
Așa cum o s ă mai argument ăm, deși se bucur ă de o mare „popularitate” printre
manageri, sub aspect practic, analiza culturii organiza ționale nu este deosebit de util ă
în practica organiza țională. Chiar si prin cele mai rafinate proceduri de analiz ă a
culturii organiza ționale, nu putem decât trasa decât un profil al organiza ției sau putem
identifica tipul de cultur ă dominant existent în acesta, eventual, tipul de cultur ă dorit
de diferitele categorii de personal. So, what? Cultura organiza țională este extrem de
rezistentă la schimbare. Putem avea o descriere a dominantelor acesteia în firm ă fără a
aveam certitudinea c ă vom putea schimba ceva, ne fiind deloc u șor să schimbăm
această realitate. Doar identificarea unor strategii de schimbare organiza țională în
direcția dorită de noi (trebuie s ă decidem și spre ce model al culturii organiza ționale
vrem să ne îndreptam, dac ă este el adecvat organiza ției, care sunt avantajele și
dezavantajele aduse de acesta etc.) și aplicarea lor cu consecven ță timp de câ țiva ani,
însoțite, daca se poate, de o schimbare la nivelul top management, pot duce la o
schimbare semnificativ ă la nivelul culturii organiza ționale. Acesta numai dac ă
schimbarea reu șește, de cele mai multe ori rezisten țele la schimbare (individuale sau
colective) fiind mult mai puternice decât nevoia de schimbare organiza țională. Câte
din firmele române ști se pot angaja într-un proces de schimbare a culturii
organizațional și își pot permite costurile asociate implement ării unui astfel de
demers?
Spre deosebire de analiza culturii organiza ționale, analiza climatului
organizațional ofer ă satisfacția de a ob ține date utile, relevante pentru realitatea

4imediată, date care au aplicabilitate practic ă, ajutând la optimizarea activit ății,
eficienței și satisfacție angajaților. Mai mult, concluziile unor astfel de analize dau un
caracter de obiectivitate deciziilor legate de personal, eliminând mare parte din
incertitudinea care afecteaz ă managementul organiza țional. Pentru practicieni, fie c ă
sunt speciali ști angajați în firme /institu ții, fie că sunt exper ți consultan ți, procedurile
de analiz ă a climatului organiza țional pot fi instrumente cu adev ărat utile pentru
diagnoza și schimbare organiza țională.

2. Evoluția conceptului

Studiul climatului organiza țional l-a precedat pe cel al culturii organiza ționale.
Așa cum sublinia Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. și Peterson M. F., (2000)
cercetările asupra climatului organiza țional au rezultat din coroborarea cercet ării
asupra câmpului social propus ă de K. Lewin cu cele vizând evaluarea atitudinilor în
organizații. În cadrul cercet ărilor asupra câmpului social și al leadershipului care i-au
consacrat, Lewin, Lippit și White (1939) introduc termenul de climat în vocabularul
psihologiei sociale. Ei utilizeaz ă termenii de climat social și atmosfer ă socială
interșanjabili pentru a pentru a descrie atitudinile, tr ăirile și procesele sociale care au
loc între membri unui colectiv (copii unei tabere de var ă). Liderul prin stilul lui de
conducere – autoritar, democratic sau laissez faire – creeaz ă un context
organizațional, un anumit climat, climat care poate fi evaluat de observatori
independen ți prin observa ții sistematice. Conforam opiniilor formulate de Lewin,
Lippit și White (1939), climatul trebuie creat prin leadership și poate fi analizat prin
observații sistematice.
În opinia altor anali ști ai climatului organiza țional (Savoie A., Brunet L.,
2000), Rensis Likert este cel care a fundamentat științific existen ța, definiția,
măsurarea, rolului și efectele climatului de munc ă, în 1967 în lucrarea The Human
Organization. Likert propune o alt ă modalitate de evaluare a climatului
organizațional: folosirea unor scale de evaluare a diferitelor dimensiuni asociate
climatului organiza țional, rezultând mai degrab ă o colecție de evalu ări individuale, o
sumă a percepțiile membrilor unui colectiv asupra func ționării lui interne.
Cercetările ulterioare asupr a climatului organiza țional au evoluat în aceste
direcții predefinite de Lewin și Likert: folosirea metodelor calitative și surprinderea
elementelor definitorii ale climatului organiza țional de c ătre un observator extern;

5folosirea metodelor cantitative (chestionarul) în scopul izol ării percep țiilor dominante,
de data aceast ă „experții” fiind angaja ții organiza ției.
În anii de dup ă cel de al doilea r ăzboi mondial cercet ările asupra climatului
organizațional au continuat. Morse and Reimer (1956) pune în eviden ță influența pe
care o exercit ă participarea la luarea deciziilor asupra variabilelor climatului
organizațional (o sc ădere a loialit ății, implicării inteerselului și a atitudinilor pozitive
față de munc ă în condi ția de nonparticipare). Katz și Kahn (1966) în urma
investigațiilor vizând influen ța contextului uman al muncii organiza ționale asupra
performan ței organiza ționale ajung la concluzia c ă atmosfera, climatul organiza țional
are importante consecin țe asupra eficien ței organiza ționale.
McGregor (1960), în scrierile sa le cu referire la Teoria X și Teoria Y,
subliniază rolul managerului în crearea unui climat managerial, bazat pe încredere,
participare suport etc., definitoriu pentru rela ția dintre manager și subordona ți.
Litwin și Stringer (1968) realizeaz ă mai multe cercet ări experimentale în
scopul explor ării rolului stilului de conducerea a liderului în crearea condi țiilor și
atmosferei de lucru. Pazne and Pugh (1976) încerc ă să stabileasc ă o legătură structura
organizațională și climatul organiza țional.
Așa cum subliniau Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. și Peterson M. F.,
(2000) cercet ările realizate între anii ’60 și ’70 au scos în eviden ță trei aspecte majore,
care au fost analizate și la care s-au dorit solu ționate. Primul se refer ă la sesizarea
faptului c ă analiza climatului organiza țional se focaliza pe analiza percep țiilor
angajaților (la nivel individual) pentru trage concluzii asupra unui concept
organizațional (colectiv). Un r ăspuns la acest ă problemă,. satisfăcător și acceptat de
majoritatea cercet ătorilor, a fost cel oferit de Hellriegel și Slocum (1974) care propun
utilizarea termenului de climat psihologic atunci când climatul este conceptualizat și
măsurat la nivel individual și termenul de climat organiza țional atunci când climatul
este conceptualizat și măsurat la nivel organiza țional (sau cel pu țin dincolo de suma
percepțiilor individuale luate izolat).
Derivată din prima, a doua dificultate a fost aceea de a face explica sau
argumenta existen ța unei distinc ții clare între climatul organiza țional și un alt concept
măsurat la nivel individual: satisfac ția în munc ă. Așa cum subliniau Shkanasy N. M,
Wilderom P. M. și Peterson M. F., (2000) ca r ăspuns la aceast ă provocare s-au
realizat numeroase studii care au scos în eviden ță faptul că, în ciuda aparen țelor, între
datelor celor dou ă dimensiuni nu exist ă în mod necesar corela ții.

6Cea de a treia problem ă se referea la incertitudinea legat ă de capacitatea
metodologiei utilizate pân ă atunci (în principal scale de evaluare) de a garanta o
consistență internă bună pentru fiecare dimensiune evaluat ă. Din fericire evolu ția
metodelor de analiza a consisten ței datelor au oferi cercet ătorilor mijloace precise de
a evalua capacitatea de agregare a datelor astfel încât dintr-o suit ă de itemi particulari
să poate fi „m ăsurată” o dimensiune a climatului organiza țional consistent ă.

3. Definiții ale climatului organiza țional

Climatul organiza țional este definit de Ekvall (1990) ca un conglomerat de
atitudini, tr ăiri și comportamente care caracterizeaz ă viața într-o organiza ție.
Sintetizând opiniile diferi ților anali ști ai acestui domeniu Neal, West și Patterson
(2004) fac distinc ția dintre „climatul psihologic”, care face trimitere la percep țiile
individuale referitoare la diferite atribute organiza ționale (politici, practici și
proceduri) și „climatul organiza țional” care se refer ă la evaluările împărtășite de un
număr suficient de mare de membrii unui colectiv. De aici rezult ă și o consecin ță care
trebuie luat ă în calcul de practicieni atunci când doresc s ă facă o analiza a climatului:
este nevoie de un num ăr mare de evalu ări pentru a putea trage concluzii relevante cu
privire la caracteristicile climatului organiza țional, în caz contrar având doar o sum ă
de percep ții individuale referitoare la climatul psihologic.
După Reichers & Schneider, climatul se refer ă la percep țiile împărtășite ale
angajaților cu privire la politicile, practicile și procedurile formale și informale ale
organizației (Reichers & Schneider, 1990, pp.22).
Climatul organiza țional exprim ă “starea de spirit a personalului ce tinde s ă
prevaleze într-o anumit ă perioadă, reflectare atât a culturii organiza ționale, cât și a
evoluțiilor recente ale organiza ției” (Cherrington, D.J., 1989, pp.99). Climatul
organizațional este un rezultat al percep țiilor angaja ților, percep ții ce exercit ă o
influență majoră asupra comportamentului acestora într-o perioad ă de timp dat ă,
reprezintă o interpretare individual ă cât și colectivă a culturii firmei.
G. Pritchard si A. J. Karasick, 1973 (apud, L.R. James si A. P. Jones, 1974)
văd climatul organiza țional ca fiind calitatea relativ stabil ă in timp a mediului intern
al unei organiza ții, care rezulta din comportamentul si din politicile membrilor
organizației (în special al cadrelor superioare), care este perceputa de to ți membrii

7organizației, care serve ște drept baza pentru interpretarea contextului organiza țional si
care orienteaz ă activitățile și deciziile organiza ționale .
Climatul mai este definit ca fiind percep ția procedurilor, politicilor, practicilor
organizaționale formale sau nonformale (Reichers & Schneider, 1990, apud. Ostroff,
C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). Pentru S. Cornell, climatul organizational se
refera la perceptiile pe care le au indivizii, cu privire la locul lor de munca sau la rolurile lor in relatie cu ceilalti si cu rolurile detinute de altii in cadrul organizatiei.
(Alexoaie A. M., 2005),.
În opinia unor speciali ști români – S. Chelcea S și M. Zlate și C. Zamfir
(1978), climatul socio-profesional este re prezentat de “totalitatea caracteristicilor
sociale și umane ale organiza ției ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-
a lungul ierarhiei, func ționarea organelor colective de conducere, realizarea func țiilor
sociale ale întreprinderii, atmosfera general ă de stimulare a performan țelor de munc ă
și a particip ării la conducere, rela țiile de cooperare între colectivele de munc ă, între
secții, servicii, ateliere, birouri” (Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., 1978).
La rândul s ău, E. Păun (1999) define ște climatul organiza țional prin „ambian ța
intelectual ă și morală care domne ște într-un grup, ansamblul percep țiilor colective și
al stărilor emo ționale existente în cadrul organiza ției. În concep ția autorului
menționat, climatul exprim
ă stările generate de confruntarea dintre a șteptările
angajaților și condițiile de munc ă și de viață oferite de organiza ție, este o stare de
psihologie colectiv ă, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectiv ă care se
obiectiveaz ă în ceea ce am putea numi ambian ța umană internă a organiza ției.
În opina noastr ă, dincolo de defini țiile teoretice sau de distinc țiile conceptuale
de nuanță, analiza climatului socio-profesional se realizeaz ă prin proceduri specifice
presupunând culegerea și sistematizarea de informa ții de la personalul unei firme
/instituții sau sec ții /departament, cu scopul de a realiza o descriere obiectiv ă a unei
situații problematice și a identifica modalit ăți de rezolvare sau îmbun ătățire a acesteia
(Constantin T. 2004). Climatul organiza țional poate fi descris prin componente
afective (tr ăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angaja ților),
cognitive (opiniile, credin țele, anticip ările, zvonurile etc.) și comportamentale
(implicare, lentoare, absenteism, prot este etc.) al unui colectiv de munc ă.
Acest gen de analiz ă nu se rezum ă doar la „a face o radiografie” a situa ției
existente în organiza ție, la a descrie opiniile, temerile, a șteptările sau gradul de
satisfacție al angaja ților plasa ți pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului socio-

8profesional ofer ă și informa ții deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a
soluțiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor pârghii de motivare a
angajaților, a descrierilor unor posibile amenin țări viitoare sau a unor posibile
oportunități de dezvoltare sau eficientizare a activit ății firmei /institu ției. (Constantin
T., Stoica-Constantin A, 2002).

4. Climat și cultură organiza țională

Așa cum am mai sus ținut (Constantin T. 2004), consider ăm cultura
organizațională o dimensiune aflat ă pe o treapt ă intermediar ă între atitudinile
individuale ale angaja ților și mentalitatea caracteristic ă macro-colectivit ății (națiunii)
în care func ționează o firmă /instituție. Ea este influen țată de ambele (atitudini
individuale și mentalitate na țională), are și o oarecare independent ă față de ele,
manifestându-se în interiorul unei colectivit ăți mai mici: organizația (firmă sau
instituție). Din aceast ă perspectiv ă, cultura organiza țională poate fi definit ă ca un
ansamblu de convingeri și așteptări comune membrilor unei organiza ții, care produc
norme de natur ă să modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac
parte din aceasta (Conrad, 1993).
Mai mulți analiști au încercat, prin analize riguroase cercet ărilor anterioare și
prin consultarea literaturii de specialitate, s ă facă o distinc ție clară între cultur ă și
climat organiza țional (Schneider, 1990; Denison 1996, Payne R. L, 2000 etc.) și nu au
reușit în acest demers. Ace ști autori au ajuns la concluzia este dificil s ă se facă o
distincție clară între studiile vizând cultura organiza țională și cele vizând climatul
organizațional datorit ă obiectului de studiu comun (mediul social organiza țional)
conținuturilor asem ănătoare (dimensiunile vizate de analiz ă organiza țională) și
metodologiilor similare. Autorii men ționați au concluzionat ca exist ă o mare
similitudinea între dimensiunile folosite de cele dou ă tipuri de studii, c ă și că
definițiile culturii și climatului organiza țional au un grad mare de suprapunere și
ambiguitate.
Denison propune îns ă un model sintetic care ilustreaz ă principalele diferen țe
între cele doua concepte.

9

CCUULLTTUURRĂĂ
oorrggaanniizzaațțiioonnaallăă

CCLLIIMMAATT
oorrggaanniizzaațțiioonnaall

Tip de abordare holistică comparativ ă
Punct de vedere analist (prin angajat) angajat (prin analist)
Metodologie calitativă și interpretativ ă cantitativă și descriptiv ă
Conținut valori si simboluri percepții și atitudini
Surprinde ceea ce este subsumat,
ascuns ceea ce este exprimat,
vizibil
Se referă la ceea ce este stabil ceea ce este fluctuant
Fundamente
teoretice constructivism social C = f (P x M)
Discipline antropologie, sociologie psihologie, management

Figura 1. Principalele diferen țe dintre conceptele de cultur ă organiza țională și
climat organiza țional.

Deși studiile vizând analiza climatului organiza țional le preced pe cele
referitoare la cultura organiza țională, mulți cercetători ai culturii organiza ționale
ignoră, resping sau minimalizeaz ă importan ța analizei climatului organiza țional. De
exemplu, a șa cum sublinia Schneider (2000), Trice și Beyer în 1993 postuleaz ă că
realitatea definit ă prin cultura organiza țională este diferit ă de cea definit ă prin
sintagma de climatul organiza țional. Cei doi autori argumenteaz ă că cele dou ă
concepte sunt în mod esen țial diferite pentru c ă conceptul de climat organiza țional nu
este eviden țiat prin metode calitative ci este anal izat cu ajutorul chestionarelor (de și
există foarte multe studii care folosesc metoda chestionarului pentru a evalua cultura
organizațională) și că este perceput și trăit individual, și nu colectiv (dar nu explic ă
cum cultura organiza țională poate fie evaluat ă fără percepțiile și declara țiile
individuale). In mod similar Ott (1989) subliniaz ă faptul că nu există un acord între
cercetători în definirea climatului organiza țional în timp ce Martin (1992) nici nu
indexează în lucrarea sa („Cultures in organizations; three persopectives”, 1992)
cuvântul „climat „. Schein 1992) face referire la climat numai in sens de artefact
luându-l în calcul numai ca element al mediului fizic organiza țional.

10În opoziție cu acest punct de vedere, al ți autori (de exemplu Katz și Kahn
1978), dintr-o perceptiv ă a psihologiei sociale organiza ționale, utilizeaz ă interșanjabil
termenii de climat și cultură organiza țională. Glick (1985) distinge între climat și
cultură pe baza metodelor de analiz ă a acestora. În opinia autorului men ționat,
cercetarea climatului este de obicei nomotetic ă și se măsoară folosind tehnici
cantitative , pe când cercetarea culturii tinde s ă fie idiografic ă și utilizeaz ă de obicei
metodele calitative .
Conform opiniilor formulate de Pitariu H. D și Budean A. D. (2007), climatul
organizațional se refer ă mai degrab ă la suma percep țiilor membrilor unei organiza ții
cu privire la politicile, practicile și procedurile formare și informale în timp ce cultura
organizațională se bazeaz ă pe convingerile și valorile membrilor unei organiza ții,
construite în timp de membrii unei organiza ții.
Între cele dou ă – climatul și cultura organiza țională – sunt câteva elemente de
similitudine: se refer ă ambele la mediul social intern al unei organiza ții; reflect ă
impactul pe care îl are organiza ția asupra membrilor ei; vizeaz ă ambele concepte
multidimensionale stratificate (uneori nefiind clar daca o anumit ă dimensiune apar ține
climatului sau culturii organiza ționale), pot fi probate ambele atât prin metode
cantitative (chestionare) cât și calitative (interviuri, observa ții etc.) de analiz ă
organizațională (Pitariu H. D și Budean A. D. 2007).
În opinia noastr ă, dacă cultura organiza țională se referă mai mult la aspectele
stabile, care dau impresia de continuitate „personalit ății” unei organiza ții, climatul
organizațional descrie la starea de spirit de moment a angaja ților, atitudinile, opiniile
și credințele lor „aici și acum”. Atunci când evalu ăm satisfac ția în munc ă, nivel de
implicare, identificarea cu firma, temerile sau speran țele angaja ților, evalu ăm nu atât
cultura organiza țională cât climatul organiza țional. De și mulți autori nu fac o
distincție clară între cele dou ă dimensiuni, merit ă reținut faptul c ă, în timp ce cultura
organizațională vizează în special aspectul valoric și normativ (implicit și explicit),
elemente care transmit și susțin ideea de continuitate, climatul organiza țional se refer ă
în special la aspectul contextual, la evalu ările, opiniile și sentimentele angaja ților
formulate într-un anumit moment a vie ții unei firme sau institu ții.
Referindu-ne la aspectele definitorii, am putea spune c ă sintagma de cultur ă
organizațională se refer ă la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale
“personalit ății” unei organiza ții, condiționate de viziunea și politica pe termen lung a
fiecărei organiza ții, aspecte stabile în timp . Prin opozi ție, sintagma de climat

11organizațional face trimitere la aspectele contextuale , dimensiunile asociate acestuia
depinzând de evalu ările ad-hoc („aici și acum”) realitate de c ătre angaja ți. Aceste
elemente sunt specifice fiec ărui colectiv în parte, s e modific ă rapid în timp în jurul
unor valori de baz ă și sunt sensibile la modific ări minore ale sarcinilor, rela țiilor sau
procedurilor organiza ționale.
Ambele tipuri de dimensiuni, atât cele ale culturii organiza ționale cât și cele
ale climatului organiza țional sunt dimensiuni relevante pentru analizele realizate la
nivel colectiv, punând în eviden ță acele aspecte care diferen țiază un colectiv de un
altul. Ambele tipuri de dimensiuni sunt dimensiuni non-parametrice, ceea ce înseamn ă
că pe loturi mari de subiec ți datele nu au tendința de a se distribui conform curbei lui
Gauss, așa cum se întâmpl ă cu dimensiunile psihologice individuale (tr ăsăturile de
personalitate). Datorit ă dependen ței de contextul organiza țional sau cultural local,
aceste dimensiuni au tendin ța de a exprima tendin țe polarizate, de a descrie profiluri
specifice în func ție de caracteristicile colectivit ății și organiza ției din care au fost
extrase. Aceste dimensiuni nu sunt relevante pentru compara țiile interindividuale,
utilizarea datelor ob ținute cu ajutorul probelor standardizate de evaluare a climatului
sau culturii organiza ționale în compara ții interindividuale fiind inadecvat ă.
În mod categoric între cele dou ă aspecte organiza ționale (climat și cultură)
există și alte distinc ții evidente: in timp ce cultura organiza țională este indus ă în cea
mai mare parte prin socializare și învățare organiza țională (noul întrat în organiza ție
învățând care sunt valorile dominate, ce nu este permis sau ce este tolerat, ce trebuie
sa facă pentru a fi simpatizat sau a avea succes etc.), climatul organiza țional este mai
degrabă o reflectare a reac țiilor individuale, formulate ad-hoc fa ță de politicile,
procedurile sau deciziile organiza ționale, exprimând ceea ce este vizibil în mediul
organizațional, ceea ce iese la suprafa ță în reacțiile, evalu ările sau opiniile dominate
ale angaja ților.
În opinia noastr ă, dacă am face o paralel ă cu teoria reprezent ărilor sociale,
cultura organiza țională reprezint ă acel „nucleu dur” al „personalit ății” unei
organizații, incluzând acele elemente stabile, asimilate prin socializate și interiorizate
de membrii unei organiza ții, elemente definitorii pentru comportamentul
organizațional (generând norme organiza ționale, formale sau informale), valori
convingeri și atitudini colective, îmbr ăcând deseori forme simbolice, insesizabile la o
privire di exterior. În completare, climatul organiza țional formeaz ă elementele
periferice, acele dimensiuni legate directe de elementele centrale și reprezentând

12manifestări concrete ale acestora în conduitele vizibile sau în evalu ările sau opiniile
declarate ale acestora. Elementele climatului organiza țional sunt îns ă mult mai
fluctuante, expuse influen țelor și schimb ărilor contextului organiza țional,
reprezentând interfa ța vizibilă a nucleului central (valori, credin țe, atitudini colective).
Elementele climatului organiza țional sunt primele care surprind schimbarea, atât cea
superficial ă legată de incidente sau crize organiza ționale, cât și cea profund ă dată de
schimbări strategice planificate sau de evolu țiile constante și îndelungate a politicilor
și practicilor organiza ționale. Mai întâi schimbarea este sesizat ă printre elementele
climatului organiza țional dup ă care, dac ă este consistent ă și definitiv ă, afecteaz ă
elementele culturii organiza ționale.

5. Diferen țierea de alte co ncepte înrudite

Așa cum am argumentat mai sus, analiza climatului organiza țional ne permite
o identificare a elementelor observabile ale culturii organiza ționale , a ceea ce este
vizibil ca manifestare din ceea ce reprezint ă “personalitatea” unei organiza ții. Deși
este descris prin intermediul percep țiilor si evalu ărilor colective, climatul
organizațional nu este o subspecie a culturii organiza ționale. Cultura organiza țională
se refera la elemente de pr ofunzime, constante, greu de schimbat, bine ancorate în
mentalitatea angaja ților unei organiza ții în timp ce climatul organiza țional vizeaz ă
elementele de suprafa ță, reacțiile, opiniile și predispozi țiile comportamentale ale
membrilor unei organiza ții legate de probleme sau contexte organiza ționale specifice,
fluctuate. Prin analiza climatului organiza țional surprindem mai degrab ă manifestările
vizibile, de suprafa ță a „personalit ății” unei organiza ției (detalii în subcapitolul
„Climat și cultură organizațională”).
Analiza climatului organiza țional ne apropie și de ceea ce ar putea fi o
evaluare a gradului de satisfacției profesional ă/ în munc ă, fără a se limita la acesta.
Un set de întreb ări solicitând exprimarea gradului de mul țumire /nemul țumire sau
satisfacție/ insatisfac ție al angaja ților față de realitatea organiza țională, poate să se
apropie de ceea ce numim evaluarea satisfac ției angaja ților și poate fi inclus într-un
chestionar de analiz ă a climatului organiza țional (ca unul din factorii distinc ți al
acestuia). Dac ă setul de întreb ări se refer ă la proceduri, strategii, rela ții sau atitudini

13care exist ă într-un colectiv sau organiza ție, solicitând evaluarea lor sub aspectul
incidenței /frecven ței, atunci vorbim de o evaluare a climatului organiza țional și nu de
o exprimare a satisfac ției în munc ă.
Chestionarele de analiz ă a climatului organiza țional sunt destul de similare,
cel puțin la prima vedere, și cu cele vizând analiza atitudinii fa ță de munc ă. Vorbim
de o evaluare a atitudinii fa ță de munc ă numai dac ă întrebările solicit ă mai degrab ă o
exprimare a atitudinii personale fa ță de diferite aspecte ale muncii, în termeni de
preferințe, conduite habituale personale. Dac ă însă este solicitat ă descrierea
percepțiilor personale cu referire la diferitele aspecte ale muncii în organiza ție,
evaluarea manierei în care angajatul este încurajat sau stimulat s ă își îndeplineasc ă
sarcinile în organiza ție, atunci vorbim de o analiz ă a climatului organiza țional și nu de
o evaluare a atitudinii fa ță de muncă..
Distincțiile propuse mai sus nu au avut doar un scop teoretic-conceptul ci și
unul pragmatic. Cunoscând aceste elemente de similitudine și de diferen țiere, un
practician poate face distinc ția între o prob ă standardizat ă care pretinde c ă „măsura”
o trăsătură de personalitate și cea care „m ăsoară” o atitudine, o dominant ă a culturii
organizaționale sau un factor al climatului organiza țional. Dac ă este evaluat ă o
trăsătură de personalitate sau o atitudine individual ă, atunci întreb ările sunt formulate
cu referire la propria persoan ă („Îmi place s ă …”; „Obi șnuiesc…”; „M ă
angajez…”etc.) iar valorile ob ținute pe loturi mari au, o distribu ție parametric ă
(conform curbei lui Gauss). Dac ă sunt evaluate dimensiuni ale culturii sau climatului
organizațional, întreb ările se vor referi la comportamente, situa ții, practici si atitudini
colective („În acest colectiv….”; „La noi în firm ă ….”; „Șeful meu …..”; „Colegii
mei ….” etc.) iar datele, de regul ă, nu au o distribu ție parametric ă, putând fi astfel
posibilă compararea colectivelor între ele (mediile ob ținute în colective diferite
distanțându-se mult de media teoretic ă). Cu referire la stabilitatea m ăsurării, dacă este
evaluată o trăsătură de personalitate ne a șteptăm ca, la evalu ări succesive, realizate la
distanțe de luni sau ani de zile s ă obținem rezultate similare la aceia și subiecți.
Această regulă se aplic ă și în cazul evalu ării unor dominate ale culturii
organizaționale, cu specificarea c ă, de aceast ă dată, este vorba de evalu ări ale unor
colective diferite (nu de evaluare a unor persoane), dominatele ale culturii
organizaționale ne a șteptam să rămână stabile în cadrul fiec ărui colectiv în ciuda
trecerii lunilor și chiar a anilor. Altfel se pune problema în cazul evalu ării atitudinilor
(care ne a șteptăm să aibă o stabilitate mai mic ă în timp) sau a valorilor climatului

14organizațional, care, dependente fiind de schimb ări semnificative ale contextului
organizațional, ne a șteptăm să sufere fluctua ții frecvente o dat ă cu trecerea timpului.
Astfel, variabilele climatului organiza țional sunt un excelent indicator al st ării de
spirit al angaja ților și, implicit, a consecin țelor presiunilor organiza ționale (pozitive
sau negative) exercitate asupra acestora.

6. Dimensiuni ale cl imatului organiza țional

Analiza și sistematizarea percep țiilor angaja ților cu referire la diferite aspecte
ale vieții organiza ționale ne conduce la identificarea unui num ăr variabil de factori
care sunt utiliza ți în analiza climatului organiza țional. Este evident faptul c ă evaluarea
acestor factori, la originea ei, este subiectiv ă, fiind bazat ă pe percep țiile individuale
ale fiecărui angajat. Îns ă aceste evalu ări capătă un caracter de obiectivitate dac ă sunt
concordante la nivelul unui colectiv, majoritatea angaja ților având opinii similare.
Mai mult, nu este relevant ă o eventual ă distincție „obiectiv” – „subiectiv” cu care
puteam eticheta evaluarea acestor factori dac ă de managementul lor depinde
performan ța individual ă și colectiv ă. Important este faptul c ă acești factori pot fi
identifica ți (prin proceduri specifice de analiz ă a climatului organiza țional) și, mai
apoi, pot fi controla ți de managementul unei firme /institu ții, influen țând astfel
randamentul individual și colectiv ( Constantin T, Zaharia D V., 2007) .
Există numeroase studii care pun în eviden ță factori ai climatului
organizațional și, de multe ori, rela ția acestora cu performan ța individual ă/ colectiv ă.
Din păcate multitudinea și diversitate abord ărilor face dificil ă identificarea unui set
unanim acceptat de factori descri ptivi ai climatului organiza țional pentru c ă există un
adevărat puzzle de studii teoretice și empirice referitoare la acest subiect. De exemplu
Lippitt and White (1939) definesc ca va riabile semnificativ e ale climatului
organizațional: cordialitatea /c ăldura („warmth”), asumarea riscului („risk taking”),
structura rolurilor („role structure”), suportul („support”), standardele („standards”),
conflictul („conflict”) și responsabilitatea („responsib ility”). Schneider (1975) insist ă
pe variabilele claritatea și nivelul obiectivelor („goal level and clarity”), afilierea la
grup („affiliation with a group”), atmosfer a de lucru („friendly work atmosphere”),
autonomie („autonomy”) și regulile birocratice („birocratic rules”), în timp ce
Patterson et all (1997) se refer ă la eficien ța adminstrativ ă („ administrative

15efficiency”), orientarea regulilor („rules orientations”), egalitarism („egalitarianism”),
autoritate („authority”), implicare („involvment”), orientarea pe sarcin ă („task
orientation”), dispozi ția spre inovare („readiness to innovative”) și sociabilitate
(„sociability). În mod similar, Jones and James (1979) v ăd ca dimensiuni
semnificative ale climatului organiza țional: conflictul și ambiguitatea („conflict and
ambiguity”), provocarea locului de munc ă („job chalange”), importan ța și varietatea
sarcinilor („importance and variety of tasks”), facilitarea și suportul din partea
liderului („leader facilitation and support” ), cooperarea în echipa de lucru („work
group co-operations”), cordialitate și prietenie („friendliness and warmth”), spirit
profesional și organiza țional („profesional and organisa tional esprit”), standardele de
muncă („job standards”). Relativ recent, pe baza unor studii similare, Gratto (2001,
2004) define ște la rândul lui ca factori semnificativi ai climatului organiza țional:
comunicarea intern ă, structura organiza țională, climatul politic, oportunit ățile de
dezvoltare profesional ă, evaluarea, promovarea, sprijin pentru problemele personale,
satisfacția în munc ă (definită la rândul ei prin sub-factorii: participare la luarea
deciziilor; autonomie putere și control; rela țiile cu colegii; rela țiile cu subordona ții;
relațiile cu superiorii; salarizare și beneficii).
După cum se observ ă din aceste câteva exemple, diversitatea abord ărilor este
mare, fiecare autor propunând o suit ă particular ă de factori, de cele mai multe ori
obținută cu ajutorul unor metodologii calitative sau cantitative distincte, în contexte
organizaționale diferite. Mai mult, este dificil de identificat un cadru conceptul comun
acceptat în analiza climatului organiza țional și datorită faptului c ă există numeroase
confuzii și suprapuneri între variabile climatului organiza țional și cele ale culturii
organizaționale.

16
7. Construc ția unui sistem de evaluare 1
a climatului organiza țional (Sistem ECO)

7. 1. Premise în construc ția Sistemului ECO

Așa cum am argumentat în paginile anterioare, exist ă un adevărat puzzle de
studii teoretice și empirice referitoare la dife rite dimensiuni ale climatul
organizațional, fiind extrem de dificil de a izola un set de variabile care s ă poate fi
considerate a fi reprezentative și definitorii pentru analiza acestuia. Analiza literaturii
de specialitate dedicat ă culturii și climatului organiza țional ne-a permis îns ă
conturarea unei strategii personale de a bordare a acestui domeniu, mai ales c ă am fost
interesați atât de identificarea factorilor relevan ți pentru analiza climatului
organizațional cât și de construirea unei probe standardizate de evaluare a climatului,
probă utilă activității de consultan ță organiza țională. În construc ția procedurii de
evaluare a climatului organiza țional am pornit de la o serie de concluzii, descrise mai
jos, formulate atât în urma consult ării literaturii de specialitate cât și ca rezultat al
experienței practice (consultan ță oferită firmelor) și de cercetare (în analiza
variabilelor asociate climatului organiza țional).
1. Există o serie de variabile organiza ționale, cele care definesc climatul în
organizație și descriu un „profil de personalitate” al acesteia, variabile care
influențează direct sau indirect performan țele angaja ților și performan ța
organizației în ansamblu;
2. Chiar și cei mai buni angaja ți, cei care au aptitudini și competen țe excelente
pentru a face performan ță, dacă se simt „incomoda ți” sau „frustra ți” de anumite
aspecte ale climatului organiza țional, nu vor avea un randament bun sau vor
părăsi firma /institu ția;
3. Dacă dorim să surprindem aceste variabile (dimensiuni /factori) ai climatului
organizațional, cei care condi ționează performan ța, trebuie s ă pornim de la

1 Parte din materialul prezentat în acest subcapitol a mai fost publicat în Analiza climatului
organizațional; de la date ale cercet ării la practica evalu ării, (Constantin T, Zaharia D V., 2007) in
„Revista de Psihologie Organiza țională”, nr. 1- 2 /2007, Editura Polirom, Ia și.

17datele sigure ale cercet ării științifice, date acumulate de zeci de ani în literatura
internațională;
4. Pentru că trăim în realitatea româneasc ă, care are specificul ei, putem s ă
construim un instrument relevant de evaluare a climatului organiza țional, ținând
cont de datele cercet ării științifice dar pornind de la modul în care gândesc
angajații români.
5. Construcția, pretestarea, validarea și etalonarea unei probe de evaluare a
factorilor climatului organiza țional care pot influen ța performan ța individual ă și
colectivă trebuie f ăcută pornind de la realitatea româneasc ă, „calibrat ă”
(validată) pe aceast ă realitate și având ca scop final îmbun ătățirea
performan țelor în aceast ă realitate psihologic ă și economic ă.
Având formulate aceste concluzii preliminare, în demersul de construc ție
metodologic ă am pornit de la datele cercet ării științifice interna ționale pe care l-am
„tradus” (prin intermediul interviurilor și grupurilor de exper ți) pe realitatea
româneasc ă, construind o procedur ă standardizat ă de analiz ă și optimizare a
variabilelor climatului organiza țional.

7. 2. Etape în construc ția Sistemului ECO.
Într-o prim ă etapă, consultând literatura de specialitate și analizând rezultatele
cercetării științifice listate în peste 700 de studii de specialitate (articole publicate în
ultimii 5 ani) au fost re ținute 60 de studii în care au fost listate rela ții semnificative
dintre diferite variabile ale climatului organiza țional și diferite fa țete ale performan ței
individuale sau colective. Analizând aceste studii am identificate 17 dimensiuni
(factori) ale climatului organiza țional, dimensiuni aflate în rela ții semnificative cu
performan ța individual ă și colectivă, altfel spus variabile ale climatului organiza țional
care influen țează negativ sau pozitiv randamentul în firm ă /instituție.
Într-o a doua etap ă, vizând cele 17 dimensiuni identificate anterior, am realizat
o serie de interviuri individuale, cu angaja ți provenind din diferite firme și instituții
(peste 100 de angaja ți intervieva ți în legătură cu 2 dimensiuni semnificative), angaja ți
diferiți din punctul de vedere al expertizei profesionale, al vechimii în munc ă sau ale
poziției în ierarhie.
Datele rezultate în urma acestor interviuri au fost sintetizate în tabele similare
celor de mai jos.

18

Figura 2. Fisă de centralizare a datelor ob ținute în cadrul interviurilor individuale
Etapa a treia a fost dedicat ă formulării de aser țiuni (afirma ții descriind
comportamente sau atitudini) pornind de la aspectele descrise de angaja ții intervieva ți
în fișe similare celei descrise mai sus. Aser țiunile construite și evaluate în cadrul unor
grupuri extinse de exper ți (studen ți la modulele de studii aprofundate) și apoi
analizate într-un grup restrâns de exper ți, în mai multe runde de lucru (14 întâlniri de
grup), pân ă la izolarea a 7 aser țiuni, cele mai reprezentative pentru evaluarea fiec ăreia
dintre cele 17 dimensiunii vizate de analiz ă.
Etapa a patra a constant în pretestarea seturilor de întreb ări (pe un lot de 162
de subiec ți provenind din firme /institu ții diferite) pentru a verifica pertinen ța
întrebărilor pentru angaja ți, consisten ța internă a factorilor, distribu ția mediilor,
abaterile standard etc. Consecutiv acestei etape unii itemii ai chestionarului ini țial
ECO au fost reformula ți.
Etapa a cincea a constat în definirea unei forme intermediare a Sistemului
ECO și verificarea lui pe un lot de 411 de angaja ți provenind din 11 organiza ții
diferite (firme și instituții). În acest ă etapă am verificat din nou consisten ța internă, au
fost elimina ți 4 factori și introduși alți doi rezulta ți în urma analizelor inter-item
(corelații, analiză factorială, consisten ță internă). Tot în acest ă etapă a fost posibil ă Fișă de interviu

1. Prin ce se deosebe ște colectivul în care lucra ți (echipa de lucru /departamentul/ sec ția) de alte
colective similare, din punctul de vedere al RELAȚIILOR DINTRE ȘEFI ȘI SUBALTERNI .
(din ceea ce știți, bănuiți sau crede ți că se întâmpl ă în alte colective, din unitatea în care lucra ți sau din afara ei)

În colectivul meu … În alte colective….

1. dreptul la opinie indiferent de func ție 1. ce spune șeful ,,e bătut în cuie, nu ai dreptul
la opinie”
2. circula ția rapidă a informa ției 2. blocarea informa ției la un anumit nivel
. datorita ierarhiei
3. stabilirea obiectivelor împreun ă 3. obiectivul e stabilit doar de șef
4. alocarea unei perioade de timp pentru 4. exist ă doar relații formale
manevre, rela ții non formale

Numele si prenumele: Xxxxx Zzzzzzzzzz Vârsta 24 Genul □ M ⌧ F tel, email: xxxxxxxx@yahoo.com

19analiza for ței discriminative a instrument ului (prin analiza diferen țelor în evalu ările
realizate în cele 11 organiza ții) și a corela țiilor dintre factori. Toate aceste analize au
permis construirea formei finale a Sistemului ECO (versiunea CCIG 2006).

7. 3. Date ale cercet ării (forma intermediar ă)

Pentru forma intermediar ă a Sistemului ECO, verificând consisten ța internă a
factorilor (date ob ținute 11 organiza ții diferite pe un lot total de 411 de angaja ți), am
obținut următorii coeficien ți Alpha Cornbach:

Factorul evaluat Alpha Cornbach
1. Sarcina (obiective și sarcini clare) ,758
2. Structura (organizare eficient ă) ,468
3. Relațiile (relații interpersonale pozitive) ,766
4. Motivația (motivație stimulativ ă) ,854
5. Suportul (sprijin pentru performan ță) ,645
6. Conducerea (conducere eficient ă) ,716
7. Schimbarea (management bun al schimb ării) ,471
8. Evaluarea (evaluare obiectiv ă a activității) ,880
9. Corectitudinea (justiție organiza țională) ,819
10. Atașamentul (identificare cu firma) ,840
11. Deciziile (consultare sau autonomia deciziilor) ,711
12. Munca (satisfacția în activitate) ,863
13. Siguranța (sentimentul de securitate) ,740
14. Epuizarea (supraîncărcarea în munc ă) ,786
15. Competenta (încrederea in sine) ,486

Figura 3. Factori evalua ți și coeficien ți de consisten ță internă (forma intermediar ă)

După cum se observ ă, pentru factorii structura (organizare eficient ă), suportul
(sprijin pentru performan ță); schimbarea (management bun al schimb ării) și
competen ța (încrederea în sine) am ob ținut o consisten ța internă nesatisfăcătoare, sub
pragul de ,700. Acesta ne-a f ăcut să reconsider ăm acești factori, s ă îi elimin ăm din

20chestionarul nostru ( structura și competen ța) sau să îi supunem unui proces de
reconstruc ție (suportul și schimbarea ).
Utilizând metoda compara țiilor dintre medii (One Way Anova și testul de
contrast Bonferroni), am identificat diferen țe semnificative între cele 11 firme
evaluate, pentru to ți factorii lua ți în calcul (p < ,001). Ținând cont de faptul c ă mediile
evaluărilor factorilor sunt cuprinde între 1,7 si 4,4 (pe o scal ă în 5 trepte), credem c ă
aceste date probeaz ă forța discriminativ ă a probei construite de noi. În analizele
comparative în func ție de categoria tip de organiza ție (firmă /instituție) am ob ținut
câteva diferen țe semnificative la un prag de semnifica ție p < ,001 (Independent
sample T test) pentru patru dimensiuni. Comparativ cu firmele, în institu țiile publice
angajații evalueaz ă sarcinile ca fiind mai clare, mai bine definite iar sistemul de
evaluare a muncii lor îl consider ă mai bine conturat și funcțional. În schimb, angaja ții
din firme se declar ă mult mai mul țumiți de sistemul de sistemul de motivare-stimulare
promovat de conducere și consider ă că sunt trata ți mult mai corect de c ătre
managementul firmei, comparativ cu angaja ții din institu ții. Tot în termeni de analize
comparative (Independent sample T test), în general, b ărbații de declar ă mai
mulțumiți de diferite aspecte ale activit ății organiza ționale, evaluând majoritatea
dimensiunilor climatului organiza țional mult mai favorabil comparativ cu femeile, iar
pe niveluri de studii, angaja ții cu studii superioare se declar ă mai siguri de pozi ția lor
în firmă /instituție (siguran ța) și mai mul țumit de suportul primit din partea conducerii
firmei /institu ției (suportul).
Este evident faptul c ă toate aceste rezultate previzibile și ușor de explicat. Mai
mult, ceea ce ne intereseaz ă sunt calit ățile probei construite de noi prin raportarea la
comparațiile între colective și nu la cele interindividuale (diferen țele individuale le-
am prezentat doar în scop ilustrativ, neavând o semnifica ție majoră în modul de
scorare și interpretare a datelor colective). Ceea ce este evident din acest ă succintă
analiză și ceea ce e devenit evident în urma aplic ării acestei probe în activitatea de
diagnoză organiza țională este faptul c ă Sistemul ECO este o prob ă discriminativ ă,
oferind informa ții multiple și detaliate cu privire la diferite dimensiuni ale climatului
organizațional, informa ții deosebit de utile pentru consultan ța sau managementul
organizațional.

217. 4. Descrierea Sistemului ECO

Așa cum am declarat mai sus, Sistemul ECO presupune evaluarea factorilor
sau condi țiilor care asigur ă un bun randament organiza țional, factori care concur ă la
crearea unui climat favorabil performan ței individuale și colective. Trebuie s ă
precizăm că prin aceast ă procedur ă nu se realizeaz ă o evaluare a angaja ților sau a
personalit ății acestora, ci o evaluare a „st ării de spirit” în fiecare departament /sec ție
și, la nivelul întregii firme /institu ții, o evaluare a „profilului de personalitate” al
acesteia.
Sistemul ECO (forma intermediar ă) solicită evaluarea de c ătre angaja ți, cu
referire la firma /institu ția în care lucreaz ă, a 15 dimensiuni principale (cele descrise
în Figura 2.). Forma final ă a Sistemului ECO solicită evaluarea de c ătre angaja ți a 14
factori principali, a 2 factori secundari și a 117 sub-dimensiuni (itemi). Fiecare dintre
cei 14 factori principali este descris într-un limbaj accesibil angaja ților după care este
detaliat sub forma a unor 7 afirma ții ilustrând comportamente sau atitudini legate de
activitatea organiza țională. Angaja ții trebuie s ă evalueze în ce m ăsură
comportamentele sau atitudinile descrise sunt prezente în activitatea individual ă,
colectivă sau la nivelul întregii firme /institu ții.
În cadranul de mai jos este exemplificat modul de formulare itemilor.
L. Supraînc ărcarea – muncă realizată în exces sau sentimentul c ă natura, volumul sau
diversitatea sarcinilor dep ășesc capacitatea de a le face fa ță (supraînc ărcarea în munc ă).

1. Comparativ cu angaja ții de pe posturi similare din alte firme /institu ții, cred
că muncesc mult mai mult.
2. Zi de zi, muncesc intens, f ără pauze sau momente de relaxare.
3. După o zi de munc ă simt că nu mai am suficient ă energie pentru a m ă
implica în rezolvarea altor probleme sau sarcini personale.
4. Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu.
5. Solicitările din aceast ă firmă /instituție sunt pe m ăsura resurselor și ritmului
meu de lucru.
6. Uneori m ă simt dep ășit de ritmul și volumul muncii solicitate în aceast ă
firmă /instituție .
7. Familia mea a avut de suferit din cauza suprasolicit ărilor de la actualul loc
de muncă

8. Natura, multitudinea și diversitatea sarcinilor, îmi afecteaz ă, în mod
negativ, felul în care îmi realizez activitatea.

9. Natura, multitudinea și diversitatea sarcinilor, reprezint ă un factor
important de stres pentru mine .

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 În foarte În foarte
mică măsură mare m ăsură
în mică în mare
m ăsură V măsură

22Figura 4. Factorul „Supraînc ărcarea” – modul de prezentarea a itemilor spre
evaluare.
În cadrul ultimii versiuni a Sistemului ECO sunt solicitate percep ții (evaluări)
ale angaja ților cu referire la urm ătorii factori:
A. Sarcina : modul de definire a sarcinilor și obiectivelor, atât la nivelul întregii organiza ții
cât și pentru fiecare angajat în parte ( obiective și sarcini clare ).
B. Relațiile: calitatea rela țiilor dintre angaja ți cu referire la comunicare și colaborare pe linie
profesional ă și la men ținerea unui climat non-conflictual ( relații interpersonale
pozitive ).
C. Motivația: sistemul motiva țional existent în firm ă, asigurat prin: retribu ție, apreciere,
șanse de promovare, formare de competen ță, dezvoltare etc . (motiva ție stimulativ ă).
D. Suportul: resursele și condițiile de munc ă pe care le asigur ă organiza ția în vederea
realizări unei activit ății performante ( sprijin pentru performan ță).
E. Conducerea : stilul de conducere, eficient, sprijinind performan ța individual ă și colectivă,
asigurând condi ții pentru eficien ță (conducere eficient ă).
F. Evaluarea : evaluarea activit ății angajaților, în func ție de obiective și criterii clare,
oferind feedback și soluții de îmbun ătățire a muncii (evaluare obiectiv ă).
G. Justiția – corectitudinea deciziilor organiza ționale cu referire atât la distribuirea sarcinilor
și resurselor c ătre angaja ți cât la modul în care angaja ții sunt trata ți sau recompensa ți
pentru munca lor ( echitate organiza țională).
H. Atașamentul: gradul de identificare cu firma, măsura în care angaja ții împărtășesc
scopurile și valorile firmei /institu ției, se identific ă cu viitorul acestei, sunt loiali și interesați
de bunul mers al organiza ției (identificare cu firma).
I. Deciziile: autonomia angaja ților în a decide cum s ă își realizeze munca sau m ăsura în
care sunt consulta ți atunci când se iau decizii importante ( calitatea deciziilor )
J. Învățarea: condițiile și climatul care permit achizi ționarea de noi informa ții,
experimentarea lor și punerea în practic ă a ideilor valoroase (învățare organiza țională).
K. Satisfacția: gradul de mul țumire față de natura și importan ța muncii, libertatea de
acțiune, recunoa șterea sau suportul primit ( activitate stimulativ ă)
L. Siguranța: sentimentul de securitate sau certitudin e cu privire la salarizare, organizarea
muncii, la rela țiile cu ceilal ți, încredere în viitorul profesional ( securitatea personala ).
M. Comunicarea : calitatea procedurilor de comunicare formal ă, implicarea în luarea
deciziilor sau în definirea sarcinilor; normele și climatul comunic ării informale; factor
compozit ob ținut cu itemi plasa ți în ceilalți factori ( comunicare eficient ă).

23N. Supraînc ărcarea: munca realizat ă în exces sau sentimentul c ă natura, volumul sau
diversitatea sarcinilor dep ășesc capacitatea de a le face fa ță (supraîncărcarea în
muncă).
Factorii secundari (nivelul de stres și impactul subiectiv) sunt ob ținuți pe baza
evaluărilor realizate de c ătre angaja ți pentru fiecare din cei 14 factori principali și
permit un ob ținerea atât a unor coeficien ți globali cât și a unor estim ări a impactului
fiecărui din cei 14 factori principali asupra nivelului de stres sau asupra randamentului
organizațional. Cei doi factori secundari sunt descri și mai jos.
1. Impact subiectiv: impactul negativ pe care îl au diferite probleme legate de
modul de definire, organizare și coordonare a activit ății în firm ă (impact
subiectiv).
2. Nivelul de stres : gradientul de stres provocat de diferitele deficien țe în modul
de definire, organizare și management al personalului ( stres
organizațional).
Secțiunea „Probleme – cauze – solu ții” – este o sec țiune special ă a procedurii
de evaluare a climatului organiza țional. Pe lâng ă descrierea și interpretarea factorilor
descriși mai sus, ca o completare la evalu ările realizate de c ătre angaja ți, deosebit de
valoroasă este analiza problemelor concrete descrise de angaja ți, a cauzelor
identificate de ei ca fiind sursa acestor probleme și, în special a soluțiilor/ sugestiilor
de rezolvare a acestor probleme. În acest sens, pentru fiecare factor în parte, cu
referire la activitatea în co lectivul în care lucreaz ă sau ca o evaluare global ă, la finalul
chestionarului, solicit ăm definirea a 3 probleme („chiar dac ă ele apar foarte rar sau
accidental…”) și completarea liber ă a unui tabel, numind problema, sugerând posibile
cauze și descriind solu ții de rezolvare (a șa cum le v ăd angajații). Analiza acestor
descrieri, sistematizat ă fie pe categorii (categorii de probleme, categorii de cauze,
categorii de solu ții), fie ca un lan ț logic de tipul problema – cauza problemei – solu țiile
sugerate de angaja ți, cu referire la întreaga firm ă /instituție sau la fiecare colectiv în
parte, permite identificarea rapid ă a unor m ăsuri concrete, imediate care pot fi luate de
managementul firmei sau schi țarea unor strategii pe termen mediu și lung (în special
pentru acele m ăsuri care solicit ă resurse financiare sau de timp mai consistente).
Chestionarele sunt completate de c ătre angaja ții diferitelor departamente
/secții în condi ții de anonimat, angaja ții având doar obliga ția de a marca datele socio-
demografice generale (vârsta, sex), statusul profesional (cu func ții de conducere sau
nu) și apartenen ța la un anumit colectiv /departament. Pentru a câ știga încrederea

24angajaților, pe lâng ă asigurările cu privire la confiden țialitatea datelor individuale, am
oferit posibilitatea introducerii chestionarelor într-o cutie special construit ă (similară
urnei de vot) pentru a înl ătura suspiciunile legate de urm ărirea sau marcarea
chestionarelor.

7. 5. Reprezentarea și analiza rezultatelor

Sistemul ECO permite reprezentarea grafic ă și analiza fiec ărui din cei 14
factori ai climatului organiza țional, prin raportare la consecin ța lor asupra
randamentului individual și colectiv. Pentru a u șura analiza și semnificarea
rezultatelor, sunt luate în calcul patru zone ale eficien ței organiza ționale: zona
„climatului performant”, zona „climatului func țional”, zona „climatului deficitar” și
zona „climatului disfunc țional”.
„CLIMAT PERFORMANT ”. Acestă zonă descrie o situa ție ideală în care trebuie
să se găsească o firmă, situația în care factorii analiza ți sunt evalua ți de către angaja ți
ca fiind extrem-pozitivi. Plasarea evalu ărilor colective în acest ă zonă garanteaz ă un
climat favorabil performan ței individuale și colective, facilitând un randament bun în
activitate. Firmele sau institu țiile care au majoritatea factorilor plasa ți în acestă zonă,
sunt excep ții.
„CLIMAT FUNCȚIONAL ”. Acestă zonă descrie situa ția în care factorii analiza ți
sunt evalua ți de către angaja ți ca fiind predominat pozitivi, de și situația nu este pe
deplin mul țumitoare. Acesta este considerat ă zona func țională, î n c a r e s e g ăsesc
plasați majoritatea factorilor din firmele /institu țiile care func ționează bine. Plasarea
în acestă zonă este specific ă unui climat organiza țional bun, acceptabil, favorabil
unei activit ăți normale. Func țional nu însemn ă neapărat și performant, fiind necesar ă
trecerea în urm ătorul cadran pentru a asigura condi ții pentru un randament competitiv
sau performan ță.
„CLIMAT DEFICITAR ” . Acestă zonă descrie aria în care se plaseaz ă factorii
cărora firma nu le-a acordat prea mult ă atenție și care sunt v ăzuți de angaja ți ca fiind
deficitari, creând probleme, influen țând negativ randamentul individual și colectiv
sau nivelul de satisfac ție al angaja ților. Plasarea în acest ă zonă este un semnal de
alarmă, existând în mod cert consecin țe negative asupra activit ății și eficienței

25individuale și colective. O firm ă aflată în acestă situație trebuie s ă ia măsuri care s ă
faciliteze trecerea factorilor deficitari în zona func țională.
„CLIMAT DISFUNCȚIONAL ”. Acesta zon ă descrie o situa ție în care nu trebuie
să se găsească o firmă. Plasarea evalu ărilor în acest ă zona reprezint ă situația cea mai
gravă în care se poate g ăsi un factor al climatului organiza țional și anume în situa ția
de a fi total disfunc țional, afectând în mod categoric și grav activitatea profesional ă și
randamentul individual sau colectiv. În acest caz m ăsurile de redresare trebuie s ă fie
consistente și rapide.
În figura de mai jos (Figura 5) este exemplificat modul de distribu ție a
factorilor pe cele patru zone, în cadr ul unei firme de servicii (123 de angaja ți), în
prezentare comparativ ă pe cele trei puncte de lucru/ filiale ale firmei. Dup ă cum se
observă, Filiala „Y” este cea în care climatul organiza țional este evaluat cel mai
favorabil de c ătre angaja ți. Câțiva factori sunt plasa ți chiar în zona „climatului
performant” sau la limita acestuia, ceea ce semnific ă faptul c ă, în percep ția
angajaților, comunicarea formal ă și informal ă, modul de consultare și luare a
deciziilor, calitatea rela țiilor între angaja ți, sentimentul de certitudine și securitate
profesional ă, gradul de mul țumire față de natura și importan ța muncii și modul de
evaluare a activit ății sunt pe deplin mul țumitoare și, implicit, creeaz ă condiții
favorabile performan ței individuale și colective. Ceilal ți factori sunt plasa ți în zona
climatului unui func țional.
Cu totul altfel stau lucrurile în cazul filialelor „X” si „Z”, filiale în care avem
ca factori plasa ți în zona unui climat favorabil performan ței doar factorul
supraîncărcare și factorul calitatea deciz iilor. Ceea ce este deosibit de grav este faptul
că în cazul acestor filiale avem factori plasa ți în zona unui climat disfunc țional
(situația în care func ționarea normal ă a activității este serios perturbat ă), cel referitor
la sprijinul pentru performan ță și cel referitor la stilul de conducere a șefilor direc ți.

26

Figura 5. Reprezentarea grafic ă comparativ ă a factorilor climatului organiza țional

Semnifica ția acestor date este clar ă. În Filiala „Z” exist ă deficiențe serioase
de conducere, ceea ce antreneaz ă și sentimentul de inechitate organiza țională și cel
de slabă atașament /identificare cu firma. În Filiala „Z”, frustrarea cea mai mare a
angajaților este dat ă de faptul c ă au sentimentul c ă în ciuda solicit ărilor mari din
partea conducerii, nu le sunt oferite resursele și condițiile necesare în vederea
realizări unei activit ății eficiente. Mai mult, au sentimentul c ă nu sunt trata ți corect,
că echipa de conducere cu este tocmai eficient ă și inspirată, că relațiile interpersonale
sunt tensionate etc.
După cum se observ ă, prin raportare la aceste zone ale eficien ței
organizaționale, putem s ă avem o estimare destul de clar ă a consecin țelor (pozitive
sau negative) a fiec ărui factor, estimare care va fi completat ă de analiza în interiorul
fiecărui factor (pentru a vedea care anume aspecte subsumate acelui factor sunt cele
care genereaz ă cele mai multe nemul țumiri) și de analiza datelor „ probleme – cauze
– soluții” pentru a vedea care sunt aspectele disfunc ționale concrete, cum descriu
angajații cauzele acestora și ce soluții de remediere propun. DISFUNCȚIONAL DEFICITAR FUNCȚIONAL PERFORMANT AFiliala X
AFiliala Y
AFiliala ZPunct de lucru
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0obiective si sarcini clarerelatii interpersonale pozitivemotivatie stimulativasprijin pentru performantaconducere eficientaevaluare obiectivaechitate organizationalaidentificare cu firmacalitatea deciziilorînvatare organizationalaactivitate stimulativasecuritate personalacomunicare eficientasupraincarcarea în munca
AAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAAAStatistics
Statistics : Mean

27Prin raportare la cele patru „zone” ale climatului organiza țional
(disfuncțional, deficitar, func țional și performant), Sistemul ECO permite
reprezentarea grafic ă și analiza datelor colectate prin urm ărirea unor aspecte variate:
o reprezentarea profilului general al firmei /institu ției în urma evalu ărilor
realizate în luna curent ă sau prin raportare la evalu ările realizate în
lunile anterioare;
o identificarea factorilor pozitivi /negativi ai climatului organiza țional care
plasează firma în una în diferite zone de rentabilitate ( disfuncțional,
deficitar, func țional sau performant );
o analiza în interiorul unui factor, pentru a surprinde care anume fa țetă a acelui
factor (surprins de o întrebare specific ă) este cel mai deficitar /cel mai
pozitiv.
o compararea profilului general al firmei /institu ției cu un profil etalon extern
(obținut prin evaluare a zeci de firme și instituții diferite);
o compararea profilului general al firmei /institu ției cu un profil etalon intern
pentru sesizarea schimb ărilor date de implementarea anumitor schimb ări
(etalon intern ca re poate fi ob ținut în urma a minim trei evalu ări
succesive);
o comparații între colective (departamente, pun cte de lucru) pentru identificarea
aspectelor func ționale sau disfunc ționale în cadrul fiec ărui colectiv;
o comparații în func ție de variabile socio-demografice (vârst ă, sex, vechime în
firmă, nivel de expertiz ă, poziție în ierarhie);
Implementarea acestui sistem în firm ă și realizarea periodic ă de evaluări ale
climatului organiza țional permite monitorizarea strategiilor de optimizare a
climatului organiza țional, atât sub aspectul identific ării factorilor asupra c ărora
trebuie intervenit și a analizei solu țiilor oferite de angaja ți cât și sub cel al m ăsurării
și urmăririi impactului final ob ținut în urma schimb ărilor realizate în firm ă. În mod
similar este posibil ă identificarea și gestiunea factorilor specifici care condi ționează
performan ța în firm ă, prin compararea evolu țiilor factorilor și raportarea la
performan ța reală obținută în firmă (analiza factorilor care sufer ă schimbări pozitive
în lunile cu randament organiza țional foarte bun), prin compara ții între colective
similare dar cu performan țe diferite (identificarea factorilor care le diferen țiază),
analiza sugestiilor angaja ților etc.

28
7. 6. Aplicabilitatea Sistemului ECO

Sistemul ECO este supus unei continui revizii și optimizări, astfel încât el s ă
permită evaluarea celor mai relevan ți factori ai climatului organiza țional și furnizarea
de date care s ă permită definirea strategiilor de îmbun ătățire a randamentului
organizațional. În urma analizelor descrise succint mai sus, au urmat o serie de
remodelări și ajustării a procedurii de evaluare a climatului organiza țional construite
de noi.
Am ajuns astfel s ă realizăm o versiune aplicabil ă on-line, angaja ții din zone
diferite ale țării putându-se conecta periodic la serverul firmei /institu ției (via web, pe
baza unei parole de acces confiden țiale) pentru a oferi evalua rea diferitelor variabile
ale activit ății organiza ționale. În acest fel managerul are un feedback periodic (lunar,
la două sau la trei luni) de la angaja ții din teritoriu, ob ținând un r ăspuns coerent,
sistematizat și profesionist la întreb ările care și le-a pus de nenum ărate ori „ Ce
gândesc angaja ții? Cum au primit ei veste noii restructur ări? Care sunt problemele
reale din teritoriu și care sunt sugestiile lor? etc. În diminea ța primei zile din lun ă,
printr-un simplu „clic” pe unul din op țiunile sistemului software, managerul are acces
la graficele detaliate reprezentând evalu ările din ultima lun ă, compara ții cu lunile
anterioare, raportare la etaloane externe sa u la etalonul intern la firmei, sugestii ale
angajaților etc.
Apar și efecte surprinz ătoare prin aplicarea sistematic ă a acestei proceduri,
înlăturând o parte din rezervele legate de tendin ța de fațadă sau de problema
conformismului angaja ților care, trebuie s ă recunoaștem, apare în astfel de evalu ări.
La aplicările succesive ale Sistemului ECO în câteva firme, am observat c ă, de regul ă,
prima evaluare este cea mai pozitiv ă, cea de a doua este cea mai negativ ă, următoarele
tinzând să se stabilizeze în jurul unor valori medii, definitorii pentru firma /institu ția
respectivă. Ce înseamn ă acesta? La prima evaluare angaja ții sunt înc ă rezervați, se
tem că aceste evalu ări vor fi folosite împotriva lor, au tendin ța de a oferi evalu ări mai
puțin negative. Am ajuns la aceste concluzii pornind de la analiza acestor date
fluctuante dar și de la observa țiile făcute în timpul în aplicarea probei, observa ții
coroborate deseori cu discu ții non-formale cu angaja ții implica ți în evaluare. În
momentul în care v ăd că în urma evalu ării nu li se întâmpl ă nimic rău, ba, dimpotriv ă,

29unele dintre sugestiile lor duc la luarea unor m ăsuri de îmbun ătățire a condi țiilor sau
climatului de lucru, angaja ții încep s ă aibă curajul s ă fie mai tran șanți si să spună ce
gândesc cu adev ărat. După acestă etapă de descărcare a frustr ărilor acumulate de-a
lungul timpului, la evalu ările următoare angaja ții încep s ă fie mai obiectivi și, prin
raportare și la perioadele anterioare, s ă ofere evalu ări mai realiste, descrierea unor
probleme punctuale, sugestii realiste de dep ășire a situa țiilor problematice etc.
O altă consecin ță important ă care apare în urma aplic ării repetate a unui astfel
de sistem de evaluare a climatului organiza țional este cre șterea încrederii angaja ților
și implicarea lor în optimizarea activit ății organiza ționale. A șa cum am mai explicat
acesta se întâmpl ă numai dac ă se respect ă confiden țialitatea evalu ărilor individuale iar
angajații văd că evaluările sau sugestiile lor stau la baza unor schimb ări
organizaționale benefice în firm ă /instituție. În aceste condi ții acceptă că, de acesta
dată, conducerea este sincer interesat ă de opiniile lor și de implicarea lor în
dezvoltarea organiza țională. Câștigarea încrederii angaja ților este unul din obiectivele
importante ale managementului unei firme /institu ții mai ales în situa țiile de criz ă, în
situațiile de conflict latent conducere – angaja ți sau în cel de schimbare a conducerii
firmei/ institu ției. Mai mult, nu putem pretinde implicarea și devotamentul angaja ților
dacă nu reușim să le câștigăm încrederea, acesta fiind prima etap ă într-o strategie de
implicare real ă și consistent ă a angajaților în dezvoltarea organiza țională.
Alte aplica ții ale sistemului ECO pot fi cele care vizeaz ă consultan ța
organizațională sau cercetarea științifică realizată în mediul organiza țional. În
consultan ța organiza țională, de exemplu, aplicarea unei astfel de proceduri permite
consultantului s ă ia un prim contact cu realitatea organiza țională în care va interveni
ulterior ( înțelegerea contextului organiza țional) , să ofere un prim raport consistent de
diagnoză organizațională (câștigarea încrederii conducerii ), să identifice principalele
constrângeri sau direc ții de interven ție (ghidarea procesului de consultan ță), să obțină
un feedback în urma implement ării diferitelor strategii de schimbare organiza țională
(validarea efectelor interven țiilor) și, de ce nu, s ă își creeze o strategie flexibil ă de
oferire a serviciilor de consultan ță (personalizarea consultan ței). În cercetarea
organizațională, aplicarea unei astfel de proceduri ar putea viza: a) verificarea pe
realitatea româneasc ă a relevan ței factorilor cita ți în literatura de specialitate și
identificarea ponderii relative în crearea unui climat stimulativ; b) identificarea altor
factori “ascun și” /secundari care se afl ă în spatele acestor evalu ări (analogie cu
dimensiuni ale culturii organiza ționale); c) verificarea rela țiilor dintre factorii

30climatului organiza țional și performan ța organiza țională (intra-organiza țională și
inter-organiza țională) în spațiul românesc; d) identificarea leg ăturilor cu alte variabile
psihologice individuale și colective etc.

8. Concluzii

După cum s-a putut observa, aplicarea unei proceduri standardizate de
evaluare a climatului organiza țional – o procedur ă definită în acord cu factorii
identifica ți de cercetarea interna țională, dar construit ă pornind de la percep țiile
angajaților români – permite ob ținerea unor informa ții cheie pentru managementul
resurselor umane din cadrul unei firme /institu ții. Analiza climatului socio-profesional
general ar trebui sa fie o practic ă curentă a conducerii unei firme /institu ției, fie că
vizează culegerea periodic ă a opiniilor și sugestiilor angaja ților, fie c ă urmărește
consultarea angaja ților ori de câte ori se impun schimb ări în modul de organizare sau
de funcționare a institu ției. Pe lâng ă descrierea modului în care angaja ții percep
diferitele variabile ale climatului organiza țional, punctarea problemelor, a cauzelor și
consecințelor și oferirea de sugestii de rezolvare a acestora, s ă reținem că analiza
climatului socio-profesional permite anti ciparea posibilelor probleme sau dificult ăți și
găsirea unor variante strategice de ac țiune în eventualitatea c ă astfel de probleme apar
cu adevărat.
Toate aceste beneficii oferite de o procedur ă standardizat ă de evaluare a
climatului organiza țional creeaz ă un important avantaj competitiv pentru firma
/instituția în care se aplic ă periodic astfel de proceduri. Acesta pentru c ă, în ultim ă
instanță, ceea ce face o firm ă /instituție să fie extrem de competitiv ă sau de
performant ă (și o alta s ă fie slab competitiv ă și ineficient ă), sunt angaja ții acestei
firme /institu ții și dispoziția lor de a se dedica atingerii obiectivelor organiza ționale.
Numai un climat organiza țional pozitiv, în care majoritatea factorilor care
condiționează satisfacția și implicarea angaja ților sunt plasa ți în zona „climatului
performant”, poate facilita o real ă performan ța individual ă și colectivă.

31
Bibliografie

1. Argyris C. (1970). Participation et organisation, Dunod, Paris.
2. Babakus, E., Zavas, U., Karatepe, O.M., Avci, T. (2003). The Effect of
Management Commitment to Service Quality on Employees’ Affective and
Performance Outcomes. Journal of the Academy of Marketing Science.
Volume 31, Nr. 3, 272-286.
3. Bain, P.G., Mann, L., Pirola-Merlo, A. (2001). The innovation. The
Relationships Between Team Climate, Innovation, and Performance in
Research and Development Teams. Small Group Resaearch, Vol. 32, Nr. 1, 55-73
4. Chang, A., Bordia, P. (2001). A multidimensional approach to the group
cohesion – group performance relationship. Small Group Research, Vol. 32 Nr. 4, 379-405
5. Conrad, C. (1993). The ethical nexus. Norwood, NJ: Ablex
6. Constantin T., Stoica-Constantin A., ( 2002). Managementul Resurselor Umane;
ghid practic și instrumente pentru responsabili de resurse umane și
manageri, , Institutul European, Ia și.
7. Constantin T. (2004). Evaluarea Psihologic ă a personalului, Editura Polirom,
Iași.
8. Constantin T, Zaharia D V., 2007, Analiza climatului organiza țional; de la date
ale cercet ării la practica evalu ării, in „Revista de Psihologie
Organizațională”, nr. 1- 2 /2007, Editura Polirom, Ia și.
9. Ekvall, G. (1990), Manual, Formulär A:Arbetsklimatet. (GEFA) [User’s guide,
Questionnaire A: Working climate. (GEFA)]
10. Johlke, M.C., Duhan, D.F. (2000). Supervisor Communication. Practices and
Service Employee Job Outcomes. Journal of Service Research, Vol. 3, Nr.
2, 154-165
11. Jung, D.I., Sosik, J.,J. (2002). Transformational leadership in work groups. The
Role of Empowerment, Cohesiveness, and Collective-Efficacy on Perceived Group Performance. Small Group Research, Vol. 33 No. 3, June
2002 313-336
12. Jones, A. P., & James, L. R. (1979). Psychological climate: dimensions and
relationships of individual and aggregated work environment perceptions.
Organizational Behavior and Human Performance, 23, 201–250.
13. Lewin, K., Lippitt, R., and White, R., (1939). “Patterns of Behaviour in
Experimentally Created Social Climates”, in Journal of Social Psychology,
10, 271-299
14. Naumann, S.E., Bennett, N. (2002). The e ffects of procedural justice climate on
work group performance. Small Group Research, Vol. 33 Nr. 3, 361-377
15. Neal, West și Patterson (2004), Do Organizational Climate and Strategic
Orientation Moderate the Relationship Between Human Resource Management Practices and Productivity? CEP Discussion Paper No 624 / 2004, Centre for Economic Performance, London School of Economics and
Political Science

3216. O’Connell, M.S., Doverspike, D., Cober, A.B. (2002). Leadership and
Semiautonomous Work Team Performance. A Field Study. Group&
Organization Management, Vol. 27, Nr. 1, 50-65
17. Patterson, M., West, M. A., Lawthom, R., & Nickell, S. (1997). Impact of
people management practices on business performance. London: Institute of Personnel and Development.
18. Peterson, E., Mitchell, T.R., Thompson, L., Burr, R. (2000). Collective Efficacy
and Aspects of Shared Mental Models as Predictors of Performance over Time in Work Groups. Group Processes &Intergroup Relations, Vol 3, Nr.
3, 296–316
19. Patterson M. G, West M. A., Shackleton V. J., Dawson J. F.,. Lawthom R,
Maitlis S., Robinsonan D. L., And Wallace A. M.. (2005). Validating the
organizational climate measure: links to managerial practices, productivity
and innovation,Journal of Organizational Behavior 26, 379–408 (2005)
20. Schneider, B. (1975). Organizational clim ates: an essay. Personnel Psychology,
36, 19–36.
21. Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., Martinez, I.M., Schaufeli, W.B. (2003).
Perceived Collective Efficacy, Subjective Well-Being and Task Performance among Electronic Work Groups. An Experimental Study.
Small Group Research, Vol. 34 Nr. 1, 43-73
22. Sivasubramaniam, N., Murry, W.D., Avolio, B.J., Jung, D.I. (2002). A
Longitudinal Model of the Effects of Team Leadership and Group Potency
on Group Performance. Group& Organization Management, Vol. 27 Nr. 1,
66-96
23. Venkatesh, R., Challagalla, G., Kohli, A.K. (2001). Heterogeneity in Sales
Districts: Beyond Individual-Level Predictors of Satisfaction and Performance. Journal of the Academy of Marketing Science.Volume 29,
Nr. 3, 238-254.
24. Vigoda, E., Cohen, A. (2003). Work Congruence and Excellence in Human
ResourceManagement. Empirical Evidence From the Israeli Nonprofit
Sector. Review of Public Personnel Administration, Vol. 23, Nr. 3, 192-216