1.1.Scopul și obiectivele planului de afaceri Prezentul plan de afaceri este acela de a se constitui într-un material documentat și riguros, în… [622510]

Diaconu Ruxandra – Mihaela
Anul IV, ECTS, Gr. I
PLAN DE AFACERI
HOTELUL „MONTSERRAT”
1.Introducere
1.1.Scopul și obiectivele planului de afaceri
Prezentul plan de afaceri este acela de a se constitui într-un material documentat și riguros,
în vederea prezentării hotelului „Montserrat”: se vor descrie natura afacerii, piața-țintă,
obiectivele strategice, investiția inițială și eșalonarea acesteia, instrumentele promoționale,
precum și resursele de care dispun proprietarii afacerii.
Planul de afaceri va servi și pentru cristalizarea și dezvoltarea ideilor privitoare la modul de
conducere a afacerii, la evaluarea noii idei de afacere, precum și la obținerea unor finanțări
suplimentare. Planul de afaceri va constitui de asemenea un ghid util pentru întreaga echipă de
management și va fi controlat și adaptat în funcție de cerințele mediului.
1.2.Prezentarea pe scurt a noii afaceri
Hotelul de 4 stele „MONTSERRAT” va fi amplasat în zona Vatra Dornei și vine astfel în
sprijinul autoritǎților. în lupta acestora cu relansarea zonei ca zonǎ turisticǎ și în reducerea
șomajului.
În calitate de hotel de 4 stele, „MONTSERRAT” va fi dotat cu un restaurant de înaltă clasă,
room service cu program prelungit, servicii de concierge, parking și săli de conferință.
Materialele de înaltă calitate și design-ul modern și rafinat, împreună cu o suită largă de servicii
adiacente, garantează nivelul superior de satisfacere a clienților.
1.3.Sursele de documentare asupra mediului economic
Principalele obiective ale analizei mediului economic în care își va desfășura activitatea
hotelul se referă la clientela acestuia, concurența, statul și organizațiile profesionale. Informații
despre acestea au fost obținute consultând Anuarul Statistic al României 2003-2005, Buletinele
statistice de prețuri pe ultimii 3 ani, datele puse la dispoziție de către Federația Industriei
Hoteliere din România (FIRH) și de Asociația Națională a Agențiilor de Turism (ANAT). De
asemenea, a fost comandat un studiu de piață la firma Daedalus Consulting, companie
specializată în marketing și cercetarea pieței.

Studiul de piață a fost realizat pe un eșantion de 1000 de persoane dintre care 30% firme,
30% persoane cu venituri mai mari de 1000 lei, 20% persoane cu venituri medii, 20% persoane
cu venituri mici (pensionari și tineret). În urma studiului, persoanele intervievate și-au arǎtat
dorința de a vizita zona Vatra Dornei în inters personal sau de afaceri, 40% au recunoscut cǎ nu
au fost niciodatǎ în zona Vatra Dornei, 25 % au rǎspuns cǎ au fost în trecere, 25% au rǎspuns cǎ
au fost o singurǎ datǎ în zonǎ, 10% au fost fost de mai multe ori în zona Vatra Dornei. 75% dintre
subiecți și-au arǎtat dorința de a vizita această zonǎ.
1.4.Managementul și obiectivele noii afaceri
1.4.1.Strategia activității viitoare
1.4.1.1.Obiectivele strategice
Misiunea hotelului MONTSERRAT este aceea de a asigura servicii complete de cazare și
alimentație, flexibile, responsabile și profesionale, atât pentru turismul de afaceri, precum și
pentru petrecerea vacanțelor, prin creșterea calității operațiunilor și a performanțelor financiare.
Viziunea companiei este aceea de a oferi un raport avantajos preț-calitate, în condițiile unor
dotări de 4 stele.
Obiective strategice:
-crearea unui nume important în industria hotelierǎ, demn de luat în seamǎ
-obținerea unui profit și a unei cifre de afaceri considerabile
Obiective tactice:
-un termen de recuperare a investiției de maxim 5 ani
-o rentabilitate a investiției inițiale de cel puțin 50%
-asigurarea unui grad mediu minim de ocupare a camerelor de 65% în pri mii 5 ani
1.4.1.2.Măsuri necesare îndeplinirii obiectivelor
Punerea în practică a strategiilor va ține cont de balanța între nevoile clienților, angajaților,
partenerilor și investitorilor, respectând diversitatea lor. Se vor avea în vedere:
-asigurarea unei baze materiale și umane adecvate din punctul de vedere al mărimii,
tipologiei, dotărilor, pentru a oferi turiștilor condiții optime de înnoptare, precum și alte
servicii, după caz
-organizarea rațională și judicioasă a muncii personalului, stimularea și motivarea acestuia,
precum și o pregătire adecvată
-diversificarea serviciilor oferite și ridicarea nivelului lor calitativ
-modernizarea permanentă a capacităților de cazare, în scopul îmbunătățirii confortului
-eficientizarea activităților de servire a clienților, atât în cadrul serviciului de cazare cât și
al aceluia de restaurant, prin eliminarea timpilor morți
2

1.4.2.Structura organizatorică, organigrama și diagrama de relații
Structura organizatorică a unității este de tip ierarhic-funcțional și se prezintă după cum urmează:
Diagrama de relații
Hotelul
MONTSERRATMinisterul
Transporturilor,
Construcțiilor și
Turismului
Institutul Național de
Cercetare-Dezvoltare
în Turism
Primăria
municipiului
Vatra-DorneiCentrul
teritorial de
promovare
a
turismului
Birouri de
turism
Comisiile
locale de
turismFederația
Industriei
Hoteliere din
România
Asociația Națională
pentru Turism Rural,
Ecologic și Cultural
3Direcția generală
Direcția
administrativă
și financiarăDirecția
comercialăDirecția
cazareDirecția
restaurantServiciul
tehnic
Serviciul
cazareServiciul
restaurant

Organigrama hotelului MONTSERRAT
Director general
Serviciul administrativ
și financiarDirector executiv Serviciul comercial
Director cazare Director restaurant Serviciu tehnic
Șef recepție – 1 Guvernantă – 1
Recepționere – 3
Portar – 3
Bagajiști – 2
Cameriste – 6
Lenjerie – 1Bucătar șef
Coordonator
barmani
Departament
room service
Bucătari – 3
Ospătari – 5Șef sală – 2
Barmani – 2
4

1.4.3.Conducerea afacerii, structura și calitatea echipei de
management
Directorul general al societății este de formație economist, cu o vechime de
peste 20 de ani în sectorul hotelier, o persoană care a parcurs toate treptele afirmării, de la
recepționer stagiar la manager general. Este, deci, o persoană care cunoaște în toate detaliile
problemele comerciale, tehnice, de producție, economice și sociale, cu care s-ar putea confrunta
în viitor hotelul „Montserrat”.
Directorul executiv a lucrat la hoteluri precum « Intercontinental » și
« Hilton » și a reușit pe parcursul anilor să stăpânească temeinic mecanismele și procesele
economice specifice industriei hoteliere.
1.4.4.Sistemul informațional preconizat
Sistemul informațional va fi realizat cu ajutorul sistemelor informatice computerizate de
gestiune hotelieră, cu ajutorul cărora toate compartimentele vor fi legate printr-o rețea de
computere, cu acces la o anumită secțiune a programului.
Sistemul Front Office va îndeplini funcțiile de:
-înregistrare a turiștilor: preluare a datelor turiștilor
-comercializare a produselor turistice: închiriere de autoturisme, comercializare ziare,
reviste, cosmetice, etc.
-gestiune a camerelor: informații privind nivelul de ocupare a camerelor, statutul (liber/
ocupat, curățenia ș.a), situația financiară, preluarea mesajelor, precum și diverse
informații statistice
-evidență a încasărilor: procesarea tranzacțiilor și oferirea de informații despre debitele și
creditele în relație cu clienții.
Pentru rezervări se va folosi sistemul Worldspan, lider în industria turistică de e-
commerce, ce asigură o conexiune directă client – hotel în procesul rezervării, precum și o
operativitate sporită în comercializarea prestațiilor turistice.
1.5.Structura acționarilor și capitalul inițial
Hotelul „Montserrat” este o societate cu capital privat 100%, unic acționar fiind Directorul
General, dl. Cristian Mincă.
2.Prezentarea investiției
2.1.Proiectul de investiții, prezentare și costuri de realizare
Tabloul investiției inițiale
Terenul 96 000 EUR
Construcția[5 nivele a câte 450 mp + 300 mp
(restaurantul)] x 800 EUR 2 040 000 EUR
Mobilier440 EUR (set complet mobilă) x 60
camere
Birou recepție, scaune, canapele hol 26 400 EUR

2 000 EUR
5

recepție, comode, fotolii palier
Mobilier restaurant (mese, scaune):
– 30 mese x 30 EUR
– 8 scaune / masă x 30 mese x 10 EUR
Mobilier pentru baie: 30 EUR x 60 900 EUR
2400 EUR
1800 EUR
Textile112 EUR (lenjerie pat dublu) x 30 (nr.
camere)
70 EUR (lenjerie pat single x 30 (nr.
camere)
x 2 (pentru schimburi)
Pături: 50 EUR x 60
Perne: 8 EUR x 90
Draperii: 12 EUR x 60
Prosoape de baie: 6 x 30 + 3 x 30 = 270
x 3 EUR
Draperii duș: 60 x 5 EUR
Jaluzele: 60 x 10 EUR
Mochetă: 2250 mp x 10 EUR (preț mediu
pentru tipuri diferite de mochetă pentru
paliere, recepție, respectiv în camere)
Covorașe de baie: 60 x 15 EUR
10 920 EUR
3 000 EUR
720 EUR
720 EUR

810 EUR
300 EUR
600 EUR
22 500 EUR
900 EUR
Echipamente
birotică350 EUR x 10 calculatoare (inclusiv
monitor, tastatură, mouse) 3 500 EUR
LicențeLicențe utilizare sistem de operare
(Windows XP), pachetul Microsoft
Office, soft informațional front-office
1 000 EUR
Autoturisme 30 000 EUR
Accesorii
camereTelevizor, lampă, veioză, telefon 10 000 EUR
ÎmbrăcăminteUniforme recepționere, cameriste,
ospătari, valeți 1 000 EUR
Accesorii
restaurantFețe de masă, veselă (tacâmuri, farfurii,
vaze de flori, castroane, platouri, supiere) 1 000 EUR
InstalațiiInstalații sanitare, instalații de încălzire,
de gaz, instalații electrice, branșamente și
instalații apă-canal, sisteme de alarmă,
monitorizare și supraveghere, finisaje
construcție (gresie, parchet) – estimate la
o valoare de 200% din valoarea
construcției1 020 000 EUR
Cheltuieli de
marketingStudiul de piață comandat
Cheltuieli de publicitate (inserții în ziare,
reviste, publicații de profil, spoturi radio-
tv, bannere pe internet) 1 000 EUR
10 000 EUR
6

Alte
cheltuieli
neprevăzute 200 000 EUR
TOTAL investiție inițială 3 500 000 EUR
2.2.Eșalonarea și graficul de realizare a investiției
Perioada
Activitate1 – 15
octombrie
200715 – 31
octombrie
20071 – 15
noiembrie
20071 – 30
noiembrie
20071 – 15
decembrie
200715 – 31
decembrie
2007
Achiziție teren
Construcție hotel
Construcție
restaurant
Branșamente,
instalații apă-
canal, gaze,
electricitate,
finisaje
Instalarea
mobilierului,
amenajări finale
Instalare
echipamente
birotică
Probe
Punere în
funcțiune
2.3.Planul de finanțare a investiției
Valoarea totală a investiției in ițiale se apreciază la suma de 3 500 000 EUR, pe
lângă totalul cheltuielilor prevăzute în tablou alocându-se și un procent de 0,05 % pentru
cheltuieli neprevăzute.
Din această sumă, acționarii vor acoperi din resurse proprii 1 000 000 EUR, 1 000
000 EUR vor fi finanțați printr-un împrumut nerambursabil PHARE, iar 1 500 000 EUR vor fi
acoperiți printr-un credit pentru investiții de la Banca Transilvania (dobândă lunară 8%), acordat
pe 24 de luni, cu o perioadă de grație de 3 luni (până la darea în funcțiune a hotelului). Solicitarea
pentru împrumutul PHARE a fost aprobată, iar banii vor fi virați în luna septembrie 2007.
Creditul bancar va fi acordat începând cu luna octombrie 2007, ratele (în valoare individuală de
62 500 EUR) începând să se achite în ianuarie 2008. Există posibilitatea rambursării integrale a
creditului la 12 luni după acordarea acestuia.
7

3.Analiza comercială
3.1.Produse și servicii oferite
Cameră dublă 80 EURO
Cameră single 65 EURO
Cameră single (parter) 50 EURO
Nr. crt.Produs Caracteristici Sezonalitate
1.CazareCazare în camere cu confort ridicat
Camere intime
Seriozitate
DiscrețieTot timpul anului
2.Salǎ de
conferințeOrganizarea de conferințe La cerere
3.BarOferirea unor game variate de
bǎuturiÎn cele douǎ
sezoane
4.RestaurantPrepararea de feluri de mâncare atât din
bucǎtăria tradiționalǎ cât și din cea
internaționalǎ
Prepararea în condiții de maximǎ
igienǎTot timpul anului
5.Organizare
Mese festiveCompetențǎ
Seriozitate
ProfesionalismLa cerere
6.Servicii
curǎțǎtorieLa cerere
7.Servicii
relaxareÎn cele douǎ
sezoane
8.Parcare Seriozitate Tot timpul anului
Aceste produse se adreseazǎ atât persoanelor cu venituri mari cât și celor cu venituri medii, elevi
și studenți organizate atât în grupuri sau individual. Pentru comercializarea produselor Hotelul
MONTSERRAT va apela la încheierea de contracte cu agenții de turism din țarǎ și strǎinǎtate,
practicarea de tarife scǎzute pentru grupuri de elevi și studenți.
3.1.1.Prezentarea caracteristicilor produselor și serviciilor oferite
Tarifele includ mic dejun.
Toate încăperile sunt dotate cu :
• TV + satelit, internet prin fibră optică
• linie telefonică directă
• minibar
• încălzire centrală, instalație de climatizare
• uscător de păr
• băile din apartamente au cadă cu hidromasaj
8

Hotelul MONTSERRAT dispune de un Centru de Conferințe compus din 6 săli cu o
capacitate de până la 200 de persoane, dotate cu acces internet, cu posibilitate de utilizare pentru
banchete sau alte tipuri de reuniuni, precum și de două spații expoziționale. Centrul de Conferințe
este dotat cu echipamente de ultimă generație dedicate acestui domeniu de activitate: scaune cu
măsuță, desk-uri, flipchart-uri, retroproiectoare, ecrane proiectoare multimedia, table magnetice,
panouri afișaj, copiator, telefon, fax, calculatoare, sistem de amplificare sunet, microfoane fixe și
mobile, servicii secretariat. La cererea clienților se pot asigura servicii de interpretariat simultan.
Departamentul restaurație oferă 240 de locuri în Restaurantul MONTSERRAT, restaurant
clasic, care oferă preparate din bucătăria românească și internațională, precum și posibilitatea
organizării de banchete, cocktail-uri, mese festive. Departamentul oferă la cererea clienților
servicii de catering pentru organizarea diferitelor tipuri de evenimente.
Spațiul de recreere pune la dispoziția clienților o varietate de modalități de relaxare: sală
de jocuri, piscină, sală de fitness, jacuzzi, saună, sală de masaj, precum și un cabinet de cosmetică
(coafură, manichiură, pedichiură).
3.1.2.Nivelul de competitivitate pe piață
Managementul întreprinderii manifestă și va manifesta o permanentă preocupare de
studiere a cerințelor pieței și, în același timp, de adaptare a serviciilor oferite la aceste cerințe.
Întreprinderea va răspunde cu promptitudine solicitărilor clienților interni și externi, prestând
servicii competitive dn punct de vedere calitativ, dar și din punct de vedere economic, prețurile
practicate fiind avantajoase și pentru beneficiari. Competitivitatea mai poate fi evidențiată și prin
larga gamă sortimentală a serviciilor oferite.
Din punct de vedere al competitivității managementului , acesta este pus în evidență de
seriozitatea și rigurozitatea abordării clienților și a respectării cerințelor acestora. Serviciile sunt
prestate cu respectarea standardelor ecologice interne și internaționale, precum și a standardelor
de calitate ISO.
3.1.3.Sezonalitatea serviciilor oferite
Datorită climei zonei Vatra Dornei, se preconizează o afluență mare de turiști în perioada
de iarnă, de aceasta, în acest interval, trebuie asigurată funcționarea hotelului la capacitate
maximă, fără ca acest lucru să influențeze în vreun fel calitatea. Hotelul va fi însă deschis pe tot
parcursul anului, cu precădere pentru studenți sau pentru turismul de afaceri.
3.2.Piața și comercializarea
3.2.1.Analiza cererii și ofertei pe piața internă a serviciilor turistice
3.2.1.1.Definirea segmentelor de piață țintă
Piața țintă a hotelului Montserrat este populația cu venituri medii și ridicate, între 25 și
50 de ani, care dorește să-și petreacă vacanța de iarnă într-o ambianță plăcută, cu confort ridicat.
Totodată, însă, hotelul se adresează și grupurilor de elevi sau studenți, acordând importante
reduceri pentru aceștia, dar și turismului de afaceri, prin dotările sale deosebite.
3.2.1.2.Estimarea structurii și volumului cererii pe piața internă de servicii
turistice
9

Conform studiilor ANAT (Asociația Națională a Agențiilor de Turism), în următorii ani
se vor dezvolta, în România, cu precădere, turismul de afaceri, incomingul și turismul de
eveniment. Totodată, potrivit estimărilor, cea mai bună perioadă pentru turism este vara (mai-
septembrie), lunile octombrie, ianuarie și februarie înregistrând o afluență mai mică de turiști. De
asemenea, aderarea României la Uniunea Europeană va stimula turismul .
3.2.1.3.Concurență și avantaje competitive
În Vatra Dornei se aflǎ numeroase hoteluri și restaurante datoritǎ potențialului natural
diversificat. Fiecare dintre aceste hoteluri vin cu oferte diversificate ceea ce duce la o competiție
acerbǎ, în atragerea clienților.
Hotel Carol *** este unul dintre concurenții redutabili. Hotelul Carol*** este situat în stațiunea
balneo-climatericǎ Vatra Dornei, Amplasat într-un cadru natural deosebit și ușor accesibil, având o
poziție priveligiatǎ în centrul stațiunii balneo – climaterice Vatra Dornei, Construcția este ridicatǎ într-
o zonǎ ce oferǎ o priveliște încântǎtoare a depresiunii Dornelor.
Complexul Bradul Călimani ** se aflǎ la baza pârtiei de pe Dealul Negru în apropierea
frumosului parc dendrologic al orașului. Hotelul Bradul are o capaciate de 312 locuri dispuse în camere
cu 2 paturi, 6 apartamente, și camere cu paturi matrimoniale. În urma unor ample lucrǎri de
modernizare, hotelul a fost clasificat la categoria *** . Camerele situate la etajele 1 și 6 deși sunt
modernizate au ramas la clasificarea de ** ( fǎrǎ frigider și terasǎ). Hotelul Călimani are o capacitate
de 290 de locuri dispuse în 4 apartamente, camere cu 2 paturi și camere cu pat matrimonial. Hotelul
Cǎlimani a fost de asemenea supus unor ample lucrǎri de investiții, lucrǎri care au schimbat categoria
de confort de la ** la ***. Camerele situate la etajele 1 si 6 sunt modernizate, dar au ramas la
clasificarea de ** ( fǎrǎ balcon și frigider).
Având capacitǎți mari de cazare și o gamǎ variatǎ de servicii oferite clienților, aceste douǎ
hoteluri reprezințǎ adevǎrații concurenți ai Hotelului Montserrat ****. Avantajul acestor hoteluri ar fi
vechimea lor, având astfel clienți fideli. Avantajul competitiv al Hotelului Montserrat este însă acela al
dotărilor de 4 stele, oferind clienților confort și relaxare. Spre deosebire de cei doi competitori, Hotelul
Montserrat dispune și de Restaurantul Montserrat situat lângǎ hotel, asigurând astfel alimentația
clienților hotelului și nu numai.
3.2.2.Analiza cererii și ofertei pe piața externă
3.2.2.1.Definirea segmentelor de piață țintă
Clienții străini ai hotelului Montserrat sunt în principal turiști care doresc să cunoască destinații
noi, să se relaxeze într-un loc ferit de poluare și de dezvoltare excesivă . Este vorba de persoane cu
venituri medii și ridicate între 30 și 50 de ani, care își permit vacanțe în afara granițelor țării și care
apreciază peisajele naturale, dar și confortul.
3.2.2.2.Estimarea structurii și volumului cererii pe piața externă
Hotelul și restaurantul Montserrat nu se limiteazǎ doar la turismul intern, dorind sǎ facǎ parte și
din circuitul extern. Administrația dorește sǎ încheie contracte cu agenții turistice strǎine. Hotelul
Montserrat va fi pregǎtit sǎ primeascǎ oameni de afaceri și grupuri de turiști strǎini, sǎ organizeze
conferințe și recepții. Având în vedere faptul cǎ Vatra Dornei este supranumitǎ și “Perla Bucovinei”,
administrația dorește sǎ exploateze potențialul natural la maxim. În condițiile aderării la Uniunea
10

Europeană, turismul în România va căpăta o dezvoltare deosebită, clienții străini dorind să descopere
noi destinații, unde să le fie oferite, de asemenea, toate comoditățile.
3.2.2.3.Concurență și avantaje competitive
Concurența pe piața externă este una acerbă, datorită multitudinii de opțiuni pe care le au turiștii
străini atunci când doresc să își planifice vacanța. Hotelul Montserrat va avea însă atuul situării într-un
cadru natural nepoluat, într-o țară recent intrată în Uniunea Europeană și nu foarte familiară turiștilor
străini, precum și acela al dotărilor la nivel european.
3.3.Managementul comercial al serviciilor turistice
3.3.1.Promovarea și distribuția serviciilor turistice propuse
3.3.1.1.Metode de promovare utilizate
Promovarea produselor, atât pe piața internă, cât mai ales pe piața externă, se realizează prin
participarea consecventă la târguri și expoziții. Totodată, a dministrația hotelului își propune
promovarea hotelului prin agenții de turism din țarǎ și din strǎinǎtate încheind cu acestea contracte
avantajoase, practicând tarife scǎzute pentru grupuri de persoane, pentru elevi și studenți. Tot pentru
promovarea hotelului administrația va utiliza ca mijloc de promovare spoturile publicitare la
televiziune și radio, precum promovarea prin pliante și broșuri.
3.3.1.2.Canale de distribuție a produselor și serviciilor
Pe piața internă produsele sunt distribuite în mod direct sau prin agenții de turism. Pe piața
externă, produsele sunt distribuite exclusiv prin agenții de turism specializate.
3.3.1.3.Cheltuieli pentru promovarea serviciilor
Cuantumul acestor cheltuieli se va regăsi în contul 623 și este preconizat să crească anual, atât în
proporție relevantă, cât și în expresie absolută. Aceste creșteri importante se vor explica nu atât prin
dorința întreprinderii de a-și face publicitate, cât mai mult prin adaptarea acestei activități la cerințele
de ultimă oră (e-marketing). Administrația a prevăzut un buget inițial de 10 000 EURO pentru
publicitate.
3.3.2.Prețul de vânzare al produselor și serviciilor, prețul de piață și prețurile
practicate
Cameră dublă 80 EURO
Cameră single 65 EURO
Cameră single (parter) 50 EURO
11

4.Analiza operațională
4.1.Capacitatea tehnică și de producție a hotelului
4.1.1.Amplasare și facilități
Realizarea noului hotel în zona Vatra Dornei îsi propune relansarea zonei turistice existente,
reducerea șomajului, valorificarea factorului natural existent în zona precum și îmbunǎtǎțirea
infrastructurii existente. Pentru o mai bună cunoaștere a zonei respective, vom prezenta în continuare o
analiză SWOT.
Factori pozitivi Factori negativi
Puncte tari:
Poziția geografică, cadrul natural, clima zonei 
posibilitatea lansării turismului de iarnă
Clădirile cele mai reprezentative din oraș sunt
monumente arhitectonice din secolul XIX. Cel mai
important monument arhitectonic este “Cazinoul
Vatra Dornei”, construit în anul 1897 după un
proiect al curții imperiale austriece. Existența
acestora constituie o premisă pentru o afluență
mare a turiștilor și, implicit, pentru o bună
dezvoltare a turismului în această zonă;
Existența condițiilor pentru turismul cultural și Puncte slabe:
Posibilități de agrement turistic nevalorificate;
Clima rece duce la costuri suplimentare pentru
asigurarea confortului termic
Starea precară a patrimoniului arhitectural și
nevalorificarea lui economică;
Slaba informare a publicului despre potențialul
turistic al zonei Vatra Dornei;
Starea nesatisfăcătoare a infrastructurii de
drumuri;
Uzura morală a rețelelor tehnico-edilitare (apă,
canal);15 camere duble x 25 mp
= 400 mp
50 mp palier50 mp palier50 mp palier50 mp palier
15 camere duble x 25 mp
= 400 mp
20 camere single x 20 mp
= 400 mp
10 camere
single x 20 mp
= 200 mp250 mp recepție, palier400 mp spațiu recreere,
sală jocuri, biliard, piscină
ParterEtaj 1Etaj 2Etaj 3Etaj 4
300 mp
restaurant (240 locuri)
12

istoric, cinegetic;
Rețele tehnico-edilitare dezvoltate (apă, canal,
energie electrică, energie termică, telefonie
digitală, cablu TV, internet), rețea comercială
dezvoltată;
Piața turistică încă nesaturată;
Încadrearea în cadrul zonelor defavorizate –
facilități acordate investitorilor;
Existența unui aeroport în vecinătate;
Forță de muncă ieftină și calificată;
Spații și programe de agrement;
Disponibilitatea administrației locale de a
concesiona terenuri; existența terenurilor și
spațiilor neutilizate;
Potențialul uman bine educat;Slaba dezvoltare a serviciilor pentru populație;
infrastructură slab dezvoltată
Inexistența unor instituții de învățământ
preuniversitar și superior în domeniul
turismului ce ar putea ridica gradul de
conștientizare a populației;
Pista de aterizare pentru avioane mici necesită
investiții pentru repunerea în circuitul turistic;
Necorelarea cerere – ofertă;

Oportunități:
Existența unor scheme de creditare și granturi;
Existența unor facilități fiscale datorită caracterului
de zonă defavorizată; Riscuri/Pericole:
Inexistența în planurile regionale a căilor de
transport rutier modern (autostrăzi, drumuri
rapide);
4.1.2.Program de activitate
4.1.2.1.Evoluția activității în perioada următoare
Estimări
pentru
anulVenituri
din
activitatea
hotelierăVenituri
din
activitatea
de
restaurant
2008500000150000
2009750000200000
20101000000300000
020000040000060000080000010000001200000200820092010
Venituri din
activitatea
de
restaurant
Venituri din
activitatea
hotelieră
13

4.1.2.2.Capacități și grad de ocupare
Hotelul dispune de 30 de camere duble a câte 25 mp și 30 de camere single a câte 20 mp, iar
gradul de ocupare estimat pentru primul an este de 50%, acesta urmând să crească progresiv până la
vârfuri de 80% în medie și 100% în perioada de sezon.
4.1.2.3.Prognoza activității pe termen mediu și lung
Pe termen mediu, se prognozează o creștere considerabilă a nivelului activității pe durata
primilor 3 ani, după 2010 urmând să se ia măsuri pentru ca activitatea să crească în continuare, însă
acest lucru nu mai este posibil într-o proporție la fel de mare. Dacă pe parcursul primilor ani activitatea
va crește ca urmare a eforturilor promoționale și se va pune accentul pe atragerea noilor clienți, ulterior
vor avea o importanță mai mare fidelitatea și fidelizarea, se vor dezvolta programe pentru readucerea
clienților la hotelul Montserrat, pentru a avea o clientelă relativ stabilă.
4.2.Activitatea operațională a hotelului
4.2.1.Estimarea cheltuielilor cu forța de muncă
4.2.1.1.Evoluția structurii personalului și previziuni legate de aceasta
Structura personalului (pe posturi) nu este prevăzută a se schimba foarte des, însă se
prevede un grad ridicat de mobilitate a personalului, datorită sezonalității ridicate specifice
activității.
4.2.1.2.Cheltuieli anuale cu forța de muncă
Salarii
Postul Salariu
individual lunarSalariu anual pe
categorie (RON)
Director general 6000 RON 72 000
Director comercial 5000 RON 60 000
Director administrativ-financiar 4500 RON 54 000
Director executiv 4500 RON 54 000
Director cazare 4000 RON 48 000
Director restaurant 4000 RON 48 000
Director tehnic 3500 RON 42 000
Șef recepție 2000 RON 24 000
Guvernantă 1600 RON 19 200
Recepționere – 3 1100 RON 39 600
Portari – 3 900 RON 32 400
Bagajiști – 2 800 RON 19 200
Cameriste – 6 900 RON 64 800
Lenjereasă 800 RON 9 600
Bucătar șef 1900 RON 22 800
Șef sală – 2 1200 RON 28 800
Coordonator barmani 1100 RON 13 200
Coordonator departament 1100 RON 13 200
14

room service
Bucătari – 3 1000 RON 36 000
Ospătari – 5 1000 RON 60 000
Barmani – 2 1000 RON 24 000
Alte cheltuieli salariale
(lucrători sezonieri, etc.)100 000
TOTAL CHELTUIELI SALARIALE: 884 800 RON ≈ 253 000 EUR
Se estimează 50% în plus pentru totalul contribuțiilor la stat (CAS, CASS, șomaj, atât
cuvenite angajatorului, cât și angajatului).
4.2.2.Estimarea cheltuielilor cu materiile prime, materialele și mărfurile
aprovizionate
4.2.2.1.Nomenclatorul materialelor utilizate
Materiale pentru activitatea hotelieră:
-materiale utilizate: produse de curățenie, dezinfectante, hârtie igienică, săpunuri
-obiecte de inventar: lenjerii, pături, perne, prosoape, perdele, draperii, umerașe, etc.
Materii prime pentru activitatea de restaurant:
-ingrediente (carne, legume, zarzavaturi, zahăr, orez, etc.)
-produse de curățenie
Mărfuri:
-băuturi
-reviste, ziare, diverse obiecte de igienă personală ce se pot achiziționa în incinta hotelului
4.2.2.2.Surse de aprovizionare
Furnizorii de materii prime sunt furnizori locali, pentru a reduce la maxim costurile de
transport și a eficientiza activitatea. Pentru materiile prime destinate activității de restaurant, se
vor prefera colaborările cu ferme agricole, pentru a asigura prospețimea și calitatea cărnii, a
legumelor, zarzavaturilor, etc.
Mobilierul și diversele instalații necesare bunei funcționări a hotelului și restaurantului
(calculatoare, frigidere, boilere, mașini de gătit) vor fi de asemenea de proveniență autohtonă.
15

4.2.2.3.Consumuri specifice și politica de stocuri
Administrația va avea grijă să existe în permanență stocuri de materiale și materii prime,
atât pentru activitatea de restaurant, cât și pentru activitatea hotelieră, pentru a nu pune în pericol
prestarea de servicii. Consumurile specifice vor fi definitivate de către responsabilul fiecărui
departament cu aproximativ 1 lună înainte de începerea efectivă a activității.
4.2.2.4.Cheltuieli anuale cu materii prime, materiale, mărfuri
Activitatea de restaurație: cheltuieli materiale medii pe meniu = 15 RON ≈ 4,3 EUR
Activitatea hotelieră : o medie de 50 000 EUR
4.2.3.Estimarea costurilor cu utilitățile
Principalii furnizori:
-Pentru energia electrică: E.ON MOLDOVA
-Pentru gaz: S.C. ECOTERM GAZ S.A.
-Pentru apă curentă: Direcția Locală de Apă-Canal
-Telefonie: S.C. ROMTELECOM S.A.
-Internet, radio-tv: MAX TV, DIGISAT SYSTEMS
Cheltuieli cu încălzirea: pentru 450 Gcal estimat pe an: 13 820 EUR
Cheltuieli cu electricitatea: 7915 EUR
Cheltuieli cu apa curentă și canalizare: 4000 EUR
Cheltuieli cu abonamentul la internet, telefonie, presă: 3000 EUR
4.2.4.Avize și autorizații de funcționare
4.2.4.1.Costuri cu avizele de funcționare, costuri cu autorizațiile de
funcționare
De obținerea autorizațiilor și avizelor necesare funcționării hotelului se va ocupa o firmă
de specialitate, cu care se va încheia un contract în acest sens. Printre aceste tipuri de avize se
numără: Certificatul de urbanism, Autorizația de construire, Autorizația PSI pentru clădiri noi,
Autorizații pentru Protecția Muncii, Autorizația Sanitară, Autorizația Sanitar-Veterinară,
Autorizația Sanitar-Veterinară pentru alte activități, Avizul pentru Protecția Mediului.
5.Analiza financiară
5.1.Analiza patrimoniului
Pentru elementele patrimoniale se preconizează următoarele direcții :
Se preconizează un nivel inițial al activelor de aproximativ 2 000 000 EURO. Atât
activele imobilizate, cât și cele circulante vor crește în valoare absolută de la un an la altul, cu o
creștere semnificativă a ponderii activelor circulante în totalul activelor. În cadrul activelor
16

circulante, se preconizează o creștere a ponderii stocurilor și creanțelor și o scădere de structură a
disponibilităților bănești.
Datoriile ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de 1 an vor înregistra reduceri ca
urmare a începerii rambursării creditelor. Se preconizează scăderea ponderii datoriilor în totalul
pasivelor.
Capitalurile întreprinderii vor crește cu aproximativ 4-5%, această creștere datorându-se
în principal sporirii rezervelor, rezultatului reportat, dar în cea mai mare proporție creșterii
profitului, care va înregistra un trend ascendent în următorii ani. Sub acest aspect, se poate
aprecia că activitatea întreprinderii va avea o evoluție pozitivă.
5.2.Analiza veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor anuale
Veniturile
Veniturile totale ale întreprinderii exprimate în prețuri curente și în prețuri
comparabile vor crește de la un an la altul, atât ca urmare a modificării prețurilor în următorii ani,
dar și a creșterii volumului de activitate. În cadrul veniturilor, ponderea cea mai însemnată o
dețin, cum este și firesc, în fiecare an veniturile din exploatare. Studierea evoluției trimestriale a
veniturilor totale în perspectivă evidențiază existența unor disproporții, astfel în trimestrul al III-
lea înregistrându-se cele mai mari încasări, urmat de trimestrul al IV-lea, trimestrul I și apoi
trimestrul al II-lea. Aceste disproporții sunt date de sezonalitatea pronunțată a activității de
turism.
Cheltuielile
Cheltuielile vor înregistra și ele, pe termen mediu și lung, o creștere, datorită creșterii
volumului activității, însă într-un ritm mai rapid decât acela al veniturilor din două motive.
Astfel, deși volumul activității imprimă atât o creștere a cheltuielilor cât și a veniturilor, iar
cheltuielile financiare se reduc drastic începând cu cel de-al treilea an de funcționare, pe măsura
trecerii timpului, instalațiile și activele imobilizate vor necesita cheltuieli mai mari de întreținere.
Datorită uzurii pot apărea deficiențe de utilizare, care trebuie prevenite și reparate.
În ceea ce privește structura cheltuielilor, în primii doi ani de funcționare ponderea
cheltuielilor financiare în cadrul cheltuielilor totale va fi mult mai mare în comparație cu
ponderea deținută de veniturile financiare în veniturile totale.
Rezultatele
Profitul va proveni aproape exclusiv din activitatea de exploatare, activitatea
financiară și activitățile extraordinare având o importanță redusă.
Valoarea adăugată:
Conform metodologiei Institutului Național de Statistică, indicatorul „ valoarea adăugată
brută este soldul contului de producție și măsoară excedentul valorii bunurilor sau a serviciilor
produse peste valoarea bunurilor și serviciilor consumate pentru producție, reprezentând deci
valoarea nou creată în procesul de producție”. În conținutul său regăsim acele elemente ce au
caracter de valoare nou adăugată, adică: cheltuielile cu personalul – total; ajustarea valorii
imobilizărilor corporale și necorporale; ajustarea valorii activelor circulante; alte cheltuieli de
exploatare; rezultate din exploatare (profit / pierdere).
17

O altă modalitate de calcul a valorii adăugate brute care conduce în final la obținerea
aceluiași nivel al indicatorului ia în considerare următoarele elemente: salariile și adaosurile la
salarii; cheltuieli pentru asigurările și protecția socială; cheltuieli către instituții financiare de stat;
cheltuieli pentru rezultatele negative înregistrate în activitatea firmei; cheltuieli cu amortizarea
mijloacelor fixe.
Valoarea adăugată reprezintă un indicator important în activitatea de turism, și în sectorul
terțiar în general.
5.3.Evaluarea activității viitoare
5.3.1.Proiecția contului de rezultate (pe 10 ani) (mii EURO)
Indicatori 2008200920102011201220132014201520162017
1. Venituri din
exploatare65095013001300130013501370138013801380
2. Venituri
financiare10152020202025252525
3. Venituri
extraordinare5101010555555
4. TOTAL
VENITURI66597513301330132513751400141014101410
5. Cheltuieli de
exploatare430550650670700730750780820840
6. Cheltuieli
financiare60601010202020252525
7. Cheltuieli
extraordinare10101010101010101010
8. TOTAL
CHELTUIELI500620670690730760780815855875
9. Rezultatul brut 165355660640595615620595555535
10. Impozit pe
profit26.456.8105.6102.495.298.499.295.288.885.6
11.
REZULTATUL
NET138.6298.2554.4537.6499.8516.6520.8499.8466.2449.4
5.3.1.1.Proiecția veniturilor pe activități (mii EURO)
Indicatori2008200920102011201220132014201520162017
1. Venituri din
exploatare, din
care:65095013001300130013501370138013801380
2. –Venituri
din activitatea
hotelieră50075010001000100010501070107010701070
3. – Venituri
din activitatea
de restaurant150200300300300300300310310310
18

4. Venituri
financiare10152020202025252525
5. Venituri
extraordinare5101010555555
6. TOTAL
VENITURI66597513301330132513751400141014101410
5.3.1.2.Proiecția cheltuielilor pe activități (mii EURO)
Indicatori 2008200920102011201220132014201520162017
1. Cheltuieli din
exploatare, din
care:430550650670700730750780820840
2- Cheltuieli
materiale și
utilități180250340350360380400430450470
3 – Cheltuieli de
personal250300310320340350350350370370
4. Cheltuieli
financiare60601010202020252525
5. Cheltuieli
extraordinare10101010101010101010
6. TOTAL
CHELTUIELI500620670690730760780815855875
5.4.Calculul indicatorilor economico-financiari
Conform Ordinului Ministrului Finanțelor Publice nr. 94 / 2001 metodologia de calcul a
indicatorilor de solvabilitate și lichiditate este următoarea:
19

5.4.1.Indicatori de solvabilitate și lichiditate
Denumire indicator 200820092010
INDICATORI DE LICHIDITAT E
Lichiditate generală (Active curente/Datorii
curente)0,480,641,47
Lichiditate imediată (Disponibilități/Pasive
curente)0,270,230,78
INDICATORI DE SOLVABILITATE
Solvabilitate generală (Active totale/Datorii totale) 1,332,53,2
Solvabilitatea patrimonială (Capital propriu/
Capital total) 0,350,450,55
5.4.2.Indicatori de echilibru financiar
În această secțiune vom determina și analiza evoluția indicatorilor „fond de rulment”,
„necesarul de fond de rulment” și „trezoreria”.
„Fondul de rulment” se determină scăzând din activele circulante datoriile pe termen
scurt, „necesarul de fond de rulment” se determină adăugând la stocuri creanțele din care se scad
datoriile de exploatare, iar „trezoreria netă” se obține scăzând din fondul de rulment necesarul de
fond de rulment.
Indicatori 2008 2009 2010
Active circulante 470 000 490 000 630 000
Datorii pe termen
scurt868 000 1 030 000 1 280 000
Fond de rulment -398 000 -540 000 -650 000
Necesar de fond de
rulment-890 000 -620 000 -850 000
Trezoreria 492 000 80 000 200 000
Conform acestor estimări în perspectivă, întreprinderea se află într-o situație de
echilibru financiar riscant, un tip clasic și totodată sănătos de echilibru. Astfel, resursele de fond
de rulment de exploatare sunt considerate ca permanente, ceea ce permite asigurarea finanțării
deficitului de fond de rulment fără cea mai mică reținere, iar insuficiența resurselor permanente în
raport cu imobilizările este intenționată. In consecință, decât să se împrumute sau să facă apel la
asociați sau acționari, întreprinderea va prefera să-și acopere această parte din imobilizări prin
resursele de fond de rulment generate de activitatea de exploatare, constituind un bun plasament
financiar.
20

5.4.3.Indicatori de rentabilitate
INDICATORI DE RENTABILITATE 200820092010
Marja profitului de exploat are
(Rezultat de exploat are x 100/ Cifra de
afaceri); %33,842,150
Marja profitului net
(Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri); %21,231,342,6
Rentabilitatea capitalului propriu
(Rezultat net x 100/Capital propriu); %105,52111,7261,52
Rentabilitatea activelor totale
(Rezultat brut + dobânzi) x 100/Total active; %73,4578,2468,93
5.5.Analiza de sensibilitate și risc
Pentru analiza de sensibilitate s-au identificat următoarele scenarii:
1. Situația tensionată dintre Guvern și Patronatul Cărnii poate produce o creștere cu
25%, a prețului cărnii, măsură care generează o creștere a cheltuielilor variabile ale societății
pentru activitatea de restaurație cu 15%.
În aceste condiții se vor înregistra următoarele efecte:
-o creștere cu 4% a cheltuielilor totale și o scădere implicită a profitului;
-scăderea marjei profitului din exploatare de la 33,8% la 30,7% și a rentabilității
capitalului propriu cu aproximativ 2%.
2. Conform tendinț elor actuale, se anticipează introducerea unor taxe suplimentare pe
proprietatea imobiliară, măsură ce ar conduce la creșterea cheltuielilor fixe cu 15%.
În mod automat are loc o creștere a nivelului cheltuielilor totale și totodată va crește
și riscul exploatării, însă cu un efect negativ mai scăzut decât cel determinat de creșterea
cheltuielilor variabile.
6.Sinteza și concluziile planului de afaceri
Din analiza detaliată efectuată pe parcursul următorului studiu se desprind
următoarele concluzii:
-Hotelul Montserrat va funcționa cu o echipă de management capabilă și competentă, pe
baza unui plan inițial de afaceri bine pus la punct, într-o zonă cu capacitate ridicată de
absorbție a turiștilor, cu dotări de ultimă generație, și cu capabilitatea de a satisface cele
mai ridicate exigențe ale clienților;
21

-Prețurile practicate de administrație, metodele și canalele de promovare și de distribuție
alese, precum și situația curentă a turismului, atât în țară cât și în străinătate, asigură o
recuperare rapidă a investiției inițiale, precum și o rentabilitate ridicată a activității;
-Estimarea evoluției cererii, a prețurilor și a cheltuielilor este una realistă;
-În concluzie, viitorul hotel MONTSERRAT va prezenta un risc infim pentru eventualii
investitori.
22