1.1.1. Definirea științei managementului Managementul reprezintă știința de a conduce munca altora. Ca știință s -a cristalizat relativ recent ca… [627812]
5 CAPITOLUL I.
ELEMENTE FUNDAMENTALE ÎN
MANAGEMENT
1.1. Obiectul de studiu
1.1.1. Definirea științei managementului
Managementul reprezintă știința de a conduce munca altora. Ca știință s -a cristalizat
relativ recent ca răspuns la stringentele necesități a le practicii sociale1.
Ca obiect de studiu, managementul firmelor studiază procesele și relațiile de
management în vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii
de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere de natură să asigure obținerea și
creșterea competitivității.
Managementul – este acțiunea întreprinsă de una sau mai multe persoane, pentru
coordonarea activităților altor persoane în scopul obținerii rezultatelor nerealizabile de nici
o persoană care acțion ează singură.
Managementul nu este doar o coordonare a activităților de afaceri în scopul atingeri
profiturilor, el este coordonarea „orcărei" activități din care rezultă profit.
Managementul a fost considerat o activitate importantă și de aceea a fort st udiat o
lungă perioadă de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului începând cu
abordarea clasică, timpurie, trecând de -a lungul celor două școli ale abordării
comportamentale, continuând de -a lungul abordării științifice a managementului și în final
aruncând o privire la cele două eforturi de a integra aceste trei abordări în mod specific:
abordarea sistemelor și abordarea probabilistică. Cu privire la abordarea obiectului
managementului este în general acceptat că procesul de management implic ă performanțele a
cinci funcții importante ale managerilor, și acestea cinci sunt: planificarea, organizarea,
conducerea , decizia și controlul. Managementul are diferite înțelesuri.
Termenul management poate avea diferite înțelesuri depinzând de perspecti va din care
este văzut2. Definit ca proces, putem spune că managementul implică anumite funcții și
activități pe care managerii trebuie să le îndeplinească (ne putem referi la o persoană care
practică managementul cu abilitate). Definit ca disciplină, vede m managementul ca o
acumulare a unui flux de informații ce poate fi învățat (astfel, ca studenți, vă puteți specializa
în management). Definit ca populație, sunt indivizi care conduc, aceasta dacă ne referim la
1 Andreș, S., Bazele Managementului, Ed. Ef timie Murgu, Reșița, 2005
2 Bibu, NA., coordonator, Managementul organizației, Ed. Mirton, Timișoara, 2008
6 acțiunile unor organizații de management sau dacă vorbim despre deciziile managementului
superior. Definit ca o carieră îl vedem ca o profesie. De exemplu, mulți dintre noi, după
absolvire, putem urma cariere legate de management. Se poate spune că managementul are
aproape tot atât de multe definiții pe cât practicanți. Anual, președinții firmelor specializate
care se pensionează îi dau câte o definiție proprie.
Iată, de exemplu, două definiții clasice:
1) Cercetarea operațiilor (managementul) reprezintă aplicarea metodelor științifice,
tehnicilor și instrumentelor în rezolvarea problemelor care presupun operații de sisteme, astfel
încât să pună la dispoziția celor care conduc operația soluțiile optime.
2) Aplicarea metodelor științifice la studiul funcționării activităților complexe.
În acest text man agementul este definit ca: Aplicarea metodelor științifice la analiza și
soluționarea problemelor de decizie managerială. Rețineți că sintagma „cercetarea operațiilor"
este utilizată aproape sinonim cu managementul. Alți termeni folosiți pentru a desemna m ai
mult sau mai puțin același domeniu sunt „cercetare funcțională"; „analiza funcționării";
„analiza cantitativă"; „metode cantitative"; „analiza sistemelor" și „analiza decizională".
Motivul existenței atâtor denumiri este că acest domeniu este relativ no u, neexistând încă un
acord unanim asupra corpului de cunoștințe de care se ocupă.
Specific managementului sunt procesele și relațiile de management care se confundă
cu cele economice. Țelul managerului este de a produce un surplus, de a realiza un câștig.
Elementele activității manageriale:
Țelul acesteia – cu care începe orice acțiune managerială. Dacă țelul este fixat, este
ușor de stabilit dacă acesta a fost atins.
Timpul care reprezintă o cantitate limitată și odată pierdut nu mai poate fi recuperat.
Know-how-ul – a ști cum se face adică managerul trebuie să aibă cunoștințe în mai
multe domenii (tehnic, economic, juridic), să înțeleagă interacțiunea între domeniile de
specialitate și piața de desfacere, să știe să lucreze cu oamenii, cu opinia publică, să cunoască
obiceiurile și legile țării în care lucrează, adică să învețe continuu.
Banii – capitalul – se pot înmulți sau cumpăra, împrumuta. Capitalul este elementul
esențial ale oricărei activități. El face posibilă orice activitate și asigură condițiil e de
desfășurare a oricărei activități. România trece printr -o fază în care duce lipsă de aceste
elemente.
Țelul economic – care este trecerea la economia de piață, este privit parțial cu
neâncredere, deci dorința de a -1 atinge într -un timp scurt lipsește.
Know -how – este disponibil într -o unică măsură.
Capitalul indigen, nu este disponibil, iar cel străin nu este încurajat suficient pentru a fi
7 investit în țara noastră. Singurul element la dispoziție și suficient este timpul celor ce doresc
să lucreze, îns ă, cu acesta, fără capital nu s -au început decât afacerile mici de vânzare –
cumpărare cu produse cunoscute.
Managementul firmei este o componentă a științei manageriale pentru că, în primul
rând firma este agent economic de bază al fiecărei economii.
Princi palul generator de valori și valori de întrebuințare în cadrul căreia își desfășoară
activitatea majoritatea populației ocupate în fiecare țară, indiferent de nivelul său de
dezvoltare.
În al doilea rând – primele cristalizări în științe manageriale au avu t loc în cadrul
firmei.
1.1.2. Procesele de management
Procesul de management reprezintă ansamblul de muncă ce se desfășoară în orice
sistem uman inclusiv firma. Procesele de management se împart în:
procese de execuție din firmă care se caracterizează pri n faptul că forța de muncă fie
că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie
în mod direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigurând un
ansamblu de produs e și servicii corespunzătoare naturii proceselor de muncă implicate și
obiectivelor previzionate.
procese de management care se caracterizează prin aceea că o parte din forța de
muncă acționează asupra celorlalte părți a majorității resurselor umane pentru o eficiență cât
mai ridicată .
Ele constau în ansamblul fazelor și proceselor prin care se determină obiectivele și
subsistemele încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executării
acestora prin care se integrează și controlează munca personalului folosi nd un complex de
metode și tehnici pentru îndeplinirea eficientă a rațiunilor ce au determinat înființarea firmei.
Procesul de management este un întreg integrat. Oricum, de vreme ce este complex
este mai ușor de înțeles dacă este descris în termenii unor serii de activități separate sau
funcții.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale
care corespund cu funcțiile sau atributele conducerii: previziune, organizarea, coordonarea,
antrenarea și control -evaluarea. Aceste a alcătuiesc conținutul procesului tipic de management
în toate firmele indiferent de caracteristicile lor.
Procesul de management se poate structura în 3 faze:
> Faza previzională corespunde managementului previzional, caracterizat prin
stabilirea de obie ctive pentru firmă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare, ceea ce îi
8 conferă un caracter de anticipație.
> Faza de operaționalizare – (management operativ) – caracterizat prin organizarea,
coordonarea și antrenarea personalului la realizarea cot idiană a obiectivelor cuprinse în
planurile și prognozele întreprinderii.
> Faza finală – de interpretare și comensurare a rezultatelor (management post
operator) – se caracterizează prin evaluarea și control a obiectivelor și criteriilor stabilite în
prim a fază. Are caracter constatativ, ea încheie un ciclu de management și pregătește condiții
pentru următoarele.
Procesele de management se fundamentează pe informații și pe oameni.
1.1.3. Relațiile de management
Sunt raporturile care se stabilesc între comp onentele unui sistem și între aceștia și
componenții altor sisteme în procesele de privatizare, organizare, coordonare, automatizare și
control – evaluare a firmei.
Ele pot fi analizate din trei puncte de vedere:
Social – economic – constă în dependența re lațiilor de management, de natura și
modalitățile de existență ale proprietății asupra mijloacelor de producție și în general de
natura relațiilor de produs. Să asigure aceleași caracteristici social -economice, firmelor care se
bazează pe același tip de pr oprietate.
Tehnico -materială – constă în dependența trăsăturilor conducerii, de caracteristicile
obiectelor muncii și mijloace de muncă, ce constituie suportul tehnic și material al încadrării
firmelor în ramuri și subramuri.
Acest element duce la divizare a managementului firmei în funcție de profilul de
producție.
> Uman – constă în faptul că o influență deosebită o are componenta activității firmei.
Raporturile dintre salariați, raporturile de conducere sunt influențate de mai multe
variabile:
natura prop rietății;
categoria de firmă;
dimensiunea;
complexitatea producției;
caracteristicile practicilor tehnologice;
dispersia teritorială a subunităților firmei;
continuitatea producției;
caracteristicile materiilor prime și materialelor, gradul de prelucrare a informației,
9 concepția managerului privind conducerea unității respective.
1.2. Funcțiile managementului firmei
Primul ce a abordat aceste funcții a fost Henri Fayol care le -a clasificat în 5 categorii:
previziune;
control;
coordonare;
antrenare;
evaluare și control.
Funcția de previziune constă din ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele și
mijloacele necesare realizării lor (stabilește ce trebuie și că poate fi rea lizat în cadrul firmei).
Rezultatele previziunii se împart în funcție de gradul de detaliere și obligativitate în:
-prognoze – care acoperă cel puțin 10 ani, au caracter aproximativ, nu sunt obligatorii
ci se referă la ansamblul firmei sau la activitățile generale.
-planuri – în care se finalizează cea mai mare partea a previziunii și se referă la
perioade între o lună până la 5 ani. Gradul de detaliere variază invers proporțional cu
orizontul, cu perioada; cu cât perioada este mai mică cu atât planurile su nt mai detaliate. Au
caracter obligatoriu și constituie baza desfășurării activității firmei.
– programe – au orizont redus, adică de o săptămână, o zi, un schimb, o oră la
producția de masă, sunt foarte detaliate, obligatorii și au grad mare de certitudin e, cuprind
previziuni referitoare la activitatea de fabricare și de aprovizionare..
Funcția de organizare – cuprinde ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilește și se definitivează procesele de muncă fizică și intelectuală,
componentele lor (mișcări, timpi, operațiuni) precum și gruparea acestora pe posturi, formații
de muncă, comportamente. Atribuirea lor personalului pe bază de criterii economice, tehnice,
sociale pentru realizarea în cât mai bune condiții a obiectivelor (ocaz ionate) previzionate, cine
și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei.
Are două subdiviziuni:
– organizarea în ansamblul a firmei – concretizată în stabilirea structurii
organizatorice și a sistemului informațional. Prin acesta se asigură structur area firmei
subordonată realizării obiectivelor sale. Această parte a funcției se exercită de managerul
superior al firmei și condiționează eficiența procesului de conducere în ansamblu.
– organizarea principalelor componente – (cercetare, dezvoltare, prod ucție, personal)
se realizează la nivelul macromediu și inferior dată fiind necesitatea luării în considerare a
10 specificului procesului de execuție și a volumului de muncă implicat. Organizarea trebuie să
fie creativă, flexibila, dinamică, urmărind diminua rea dimensiunii aportului de conducere.
Funcția de coordonare – constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale sistemelor sale din cadrul
previziunilor și a sistemului organizatoric stabil ite anterior.
Necesitatea coordonării rezultă din:
– complexitatea, diversitatea – și parțial din ineditul reacțiilor personalului ce reclamă
un feed -back (reacție – operativ), permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a
deciziilor și acțiunilor a cestora. Pentru o coordonare eficientă este necesară o comunicare la
toate nivelurile de conducere, transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor.
– dinamismul -firmei și al mediului ambiant imposibil de reflectat în primele 2 funcții.
Coor donarea are două forme:
a) bilaterală
– între manager și subordonat – asigură preântâmpinarea filtrajului și distorsiunea
acestora, se obține o reacție directă. Are dezavantajul că se consumă mult timp, în special din
partea conducătorilor și se realizează la nivel superior.
b) multilaterală – managementul participativ
– între manager și mai mulți subordonați (ședințe) – coordonarea depinde în mare
măsură de latura umană, de manager, ea trebuie să fie suplă, flexibilă, adoptabilă și creativă.
Funcția de ant renare – încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul firmei, să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor de bază, luări
în considerație a factorilor care îl motivează. Scopul antrenării are caracter operațional ș i
constă în implicarea profundă, eficace, a personalului de execuție și conducere, la realizarea
obiectivelor ce îi revin. Stabilește de ce personalul firmei participă la stabilirea și realizarea
obiectivelor.
Baza antrenării o constituie motivarea, adică corelarea satisfacerii necesităților și
intereselor personalului în realizarea obiectivelor și sarcinilor date.
După modul de condiționare a satisfacțiilor personaluluiu, motivarea poate fi:
pozitiva – se bazează pe amplificarea satisfacției din participar ea la procesul muncii
ca urmare a sarcinilor atribuite în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat
este accesibil pentru majoritatea executanților.
negativa – când se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacției
dacă n u realizează întocmai sarcinile al căror nivel este foarte ridicat și inaccesibil pentru
majoritatea executanților. Motivarea trebuie concepută pe baza unei scări motivaționale, adică
a evenimentelor ce prezintă interes pentru componența firmei, a necesită ților lor, ordonate în
11 funcție de succesiunea în care trebuie avută în vedere. Cea mai întâlnită este piramida lui
Maslow care cuprinde următoarele categorii de necesități:
– fiziologice – securitate și siguranță, contacte umane, afiliere la grup, statut s ocial,
autorealizarea. Pentru o antrenare eficace, motivarea trebuie să întrunească simultan și
anumite caracteristici:
– să fie complexă – să utilizeze combinat stimulente materiale cu cele morale.
să fie diferențiate – să țină cont de caracterul fiecărei persoane și colectiv de muncă,
astfel încât să se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei.
să fie graduală – să satisfacă succesiv necesitatea personalului în strânsă corelație cu
aportul său. Aceasta e cerută de volu mul limitat de resurse materiale folosit pentru motivare.
Calitatea antrenări condiționează celelalte funcții.
Funcția de control -evaluare – cuprinde ansamblul proceselor prin care performanțele
firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și
standardele sale inițiale în vederea eliminării deficiențelor constatate și a integrări abaterilor
pozitive.
Astfel stabilim cu ce rezultate s -a încheiat munca. Evaluarea închide ciclul de
management și are 4 faze:
1. măsur area realizărilor;
2. compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite
inițial evidențiind abaterile produse;
3. determinarea cauzelor ce au generat abaterile constatate;
4. efectuarea corecturilor ce se impun și acționarea asupra cauzelo r
ce au determinat abateri negative.
Acest proces e continuu, preventiv și colectiv. Eficacitatea sa ne arată calitatea muncii
depuse de persoană și de conducere.
1.3. Principii generale ale managementului firmei
Principiile generale exprimă nivelurile de dezvoltare a științei manageriale și
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de conducere
și indispensabile pentru toți managerii. Acestea sunt:
1. Asigurarea concordanței dintre sistemul de management și caracteristici le sale și ale
mediului ambiant. Aceasta implică o permanentă corelare, perfecționare, adaptare a
managementului la situația efectiv
existentă ținând seama de contextul socio -economic în care își desfășoară activitatea.
2. Managementul participativ, adică să se bazeze pe implicarea unor manageri
specialiști și reprezentanți ai proprietarilor.
12 3. Al motivării tuturor factorilor implicați în activitatea firmei, adică stabilirea și
utilizarea stimulentelor materiale și morale de către factorii de decizie astfel încâ t să
se asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor părților implicate.
4. Al eficienței, adică maximizarea efectelor economico -sociale măsurabile și
nemăsurabile ale firmei pentru o competitivitate ridicată.
1.4. Sistemul de management al firmei
Sistemul de management cuprinde de fapt ansamblul elementelor prin care se exercită
procesele și relațiile de management, de conducere pentru o eficiență cât mai mare. El este
alcătuit din:
1. Subsistem organizatoric – sistemul constă în elemente de natură o rganizatorică ce
asigură cadrul, divizarea și funcționarea proceselor de muncă pentru realizarea obiectivelor
sale.
– organizarea formală – când se referă la ansamblul elementelor stabile de conducere
prin regulament de organizare și funcționare (ROF), org anigrama, descriere de posturi, de
funcții și aici intră de fapt funcțiunile întreprinderii.
– organizarea informală adică totalitatea elementelor și interacțiunilor umane care se
manifestă în mod spontan și natural între componenți firmei.
2. Subsistem in formațional – desemnează totalitatea datelor,
informațiilor, circuitelor informaților și care au scopul de a asigura suportul
informațional necesar pentru stabilirea unor sarcini.
3. Subsisteme decizionale – se referă la ansamblul deciziilor adoptate și aplic ate în
firmă.
4. Subsisteme de metode și tehnici de management – cuprinde metode și tehnici
utilizate în activități de conducere a firmei.
Principalele caracteristici ale sistemului de management sunt3:
1) Concentrarea în principal asupra luării deciziilor manag eriale.
2) Aplicarea metodelor științifice în luarea deciziilor.
3) Examinarea situației din toate punctele de vedere; adică aplicarea unui mod
sistematic de a examina situația.
4) Folosirea de metode și cunoștințe specifice altor discipline.
5) Bazarea pe metodele matematice consacrate.
6) Utilizarea frecventă a computerului.
Caracteristicile managementului au pus bazele pe care s -au dezvoltat ulterior
3 Dănăiață, I, Bibu, NA., Predișcan, M., Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton, Timișoara, 2002
13 instrumentele și metodele acestuia, cu ajutorul cărora analizează o anumită situație
(diagnostic), să prevadă desfășu rarea în timp a situației (previziunea) și să propună soluții
optime. Unele probleme manageriale, organizatorice sunt standard, de exemplu : repartizarea
defectuoasă a resurselor limitate sau nivelul necorespunzător al inventariilor. Aceste probleme
standa rd pot fi rezolvate cu instrumente standard, cu condiția ca managerul să fie informat
asupra lor și să le recunoască. Pentru anumite tipuri de probleme legate de alocarea fondurilor
a fost introdus un instrument numit programarea liniară. Pentru probleme m ai complicate au
fost introduse programarea completă și programarea dinamică. În afara acestor instrumente
specialiștii în management folosesc și alte instrumente standard specifice altor discipline. De
exemplu instrumente specifice statisticii sunt folosi te pentru a stabili diferențele importante
dintre soluțiile propuse iar modelele preliminarii sunt aplicate pentru a preconiza consecințele
măsurilor propuse. În mod asemănător, modele financiare, de marketing și de organizare se
regăsesc în diferite anal ize. Pentru problemele complicate specialistul în management poate
crea instrumente si metode speciale. Managerul trebuie să aibă, bineînțeles, cunoștință de
aceste instrumente și metode, să știe când este momentul să cheme un specialist, sau cand
poate ac tiona singur aplicand metodele generale sau specifice de management cunoscute.
14 CAPITOLUL II.
PERFORMANȚE MANAGERIALE
2.1 Conceptul de performanță
În literatura de specialitate se î ntalnesc numeroase concepții în ceea ce privește
definirea, clasificarea și evidențierea modalitaților de amplificare a perf oramanțelor într -o
organizație , mai cu seama într -o firmă. Astfel în accepțiun ea Dicționarului explicativ al
limbii române performanța este “ un rezultat deosebit obținut într -un anumit domeniu de
activitate “ .Din această definiție, care nu are deloc conotații economice sau manageriale
rezultă că performanța nu poate fi asociată cu orice rezultat obținut ci cu unul deosebit4.Ce
înseamnă“ deosebit “? În primul rând net superior ceea ce s-a obținut într -o perioadă
anterioară în al doilea rând superior rezultatelor obținute de“alții ( competitori etc) și în al
treilea rând, diferite de obiectivele asumate evident în sensul favorabil.
Aceiași autori citează modelul unei firme de în altă performanță, bazată pe următorii
factori, conform teoriei lui A.D Little: resursele de producție ale intre prinderii ( tehnice,
energetice , materiale, umane, financiare), procesele de muncă derulate în cadrul sau, latura
organizatorică a intreprinderii ( structura organizator ică și cultura intreprinderii) ,beneficiarii
afacerii ( stakeholders, adică de ținatorii de interese economice , ce se manifestă din interiorul
și din afara firmei).
Profesorii universitari C.Barbulescu și C Bagu consideră că prin mă surarea
corelativă a performanțelor sunt invocate concepte de competit ivitate și avantaj concurențial .
Noi adaugăm că , inevitabil , noțiunea de performanță( economică, managerială) aduce în
prin plan eficiența și eficacitatea , iar indicatorii de exprima re capată o diversitate deosebită.
Așadar , obținerea de performa nțe la nivel de firmă presupune, direct sau indirect ,
reevaluarea conceptelor de competitivitate , avantaj concurențial , eficiență și eficacitate.
4 DUMITRESCU, M. Managementul performanței , Edi tura Fundatia Romania de Maine, Bucuresti , 1999
15
Fig .nr.2.1 Interdependențele dintre performanțe și avantaj concurențial
competitivitate – eficiență -eficacitate
La rândul său , Didier Noye consideră că performanța constă în “ atingerea scopurilor
care ți sau dat în convergență cu orientările intreprinderii “.În opinia sa, performanța nu este
o simplă constatare a unui rezultat ci, dimpotrivă este consecința unei comparații între rezultat
și obiectiv5.
Amploarea pe care a luat -o termenul și “practica’ pe rformanței a condus la
conturarea unui nou concept, acela al managementului performanței , discutabil în sine, dar
justificat de orientarile pe care statuarea performanței în centrul preocupărilor mangeriale ale
organizației le dă demersurilor prezente, ș i mai ales viitoare ale, acesteia.
În opinia noastră , performanța este un rezultat deosebit obținut în domeniul
managementului , economic, etc. ce imprimă caracteristici de competitivitate, eficiență și
eficacitatea organizației și comportamentelor sale p rocesuale și structurale..
Performanțele , indiferent de domeniul în care se manifestă , sunt exprimate , în
principal, prin indicatori și indici și evidențiază în urma unor comparații după cum urmează :
o cu propriile realizari înregistrate într -o perioa dă trecută( de referință)
o cu obiectivele asumate pentru o anumită perioadă .
Folosirea acestor termeni de referință dă consistență abordarii autorelative a
performanței cu rezultatele obținute de alte organizații competitoare( abordarea comparativă).
5 NOYE,D. Manager les performances,INSEP CONSULTING, Editures Paris, 2002 Competitivitate
Eficiența
Eficacitate Avantaj
competitiv
(concurențial)
Firma
performantă
16 Prin aceasta este necesară cunoașterea realizarii altor organizații în domenii de
referință pentru comparații ( indicatori de volum, cantitativi, precum și indicatori calitativi sau
de eficiență) Deosebit de importante , în această privință sunt cluburi de be nchmarking ce pun
la dispoziția membrilor lor – uneori firme concurente –suficiente și relevante informații
referitoare la situația economico -financiară, managerială, comercială, socială, etc. a acestora.
Se evită , în acest fel, acționarea pe canale mai pu țin “ ortodoxe’ pentru a intra în posesia unor
informații ‘ de stare” ce vizează firmele concurente, precum și unele suplimentare la care
sunt supuse firmele doritoare de astfel de informații. Indiferent de ipostaza în care este
privită performanța , in diferent de modalitatea de calcul, în ultima vreme se vehiculează tot
mai mult concepte precum :management performant,organizație performantă ,activitate
performantă,criterii de performanță sau chiar managementul performanței
Domeniul în care performanțe le pot fi identificate permite delimitarea lor
în:performanțe manageriale,performanțe economice,performanțe financiare,performanțe
sociale,performanțe tehnice și tehnologice,performanțe comerciale,etc.
Sfera de cuprindere conduce la o alta clasificare, si anume :performanțe individuale,
performanțele grupului ( inclus iv ale organizației ). Performanțele individuale sunt rezultate
deosebite așteptate de la un individ , manager sau executant. De aici rezultă necesitatea fișei
postului, a carei abordare trebuie transferată de la statutul de document organizatoric la cel de
veritabil instrument managerial. La rândul lor, performanțele grupului, pot fi “localizate” la
nivelul compartimentelor funcționale și operaționale sau la nivelul unor grupe de posturi din
cadrul acestora.Pot fi asimilate cu rezultatele obținute vis -a vis de obiectivele specifice sau
derivate de gardul II în situația în care sunt superioare respectivelor obiective .De precizat
faptul că sunt firme în care defalcarea obiectivelor “ se oprește ” la nivelul formației de lucru,
identificarea obiectivelor individuale fiind imposibilă. În astfel de situații este evident că
performanțele de grup sunt cele care pot fi identificate și funcție de care se fundamentează
nivelul recompenselor /sancțiunilor materiale..
Ceea ce interesează în mod deosebit nu numai teoria, ci și practica managerială din
România sunt performanțele manageriale , fară de care nu este posibilă obținerea de
performanțe economice, financiare s.a.m.d în domeniile conduse. Condiționă rile unanim
recunoscute de specialiști în acest perimetru de preocupari știintifice sunt clare: numai un
management performant , exercitat de manageri profesioniști, este capabil de performanțe
manageriale , generatoare de performanțe economico -financiare, sociale, etc6.
6 Idem 3
17
Fig.nr.2.2 Condiț ionările generale manageriale
performant -performanț e în domeniul condus
Indiferent de forma de manifestare a performanțelor, important e sunt: tipologia
performanțelor manageriale,tipologia performanțelor înregistrate în domeniile conduse,
mecanismele intime de gene rare de performanțe manageriale , maniera de influențare a
obținerii de performanațe economice financiare.etc, profesionalismu l în management. În
concluzie cuplajul manageri – management este piatra de rezistență a oricărui demers ce
urmarește obținerea de performanțe manageriale și, în final performanțe economice.
2.2 Condiționările p erformanțele lor manageriale
În orice sist em socio -economic, performanța devine , în perioada actuală, un termen
de referință pentru manageri și executanți , forma de manifestare a obiectivelor și rezultatelor
obținute.O organizație performantă valorifică mai bine oportunitațile mediului ambient “
trece” mai ușor peste “ piedicile “ pe care acestea i le poate pune , satisface cantitativ si
calitativ superior un anumit segment al nevoii sociale , obține avantaj competitiv pe piața
specifică pe care acționează.
În fapt , o organizație perfor mantă managerial și economic este capabilă să satisfacă
pe deplin interesele economice ale principalilor stakeholders -salariați, manageri, acționari,
stat, autoritați locale, bănci, furnizori , clienți, etc. – în condițiile optimizării celor două
tendințe fundamentale ce marchează funcționarea acesteia:” obținerea de valoare pentru
client ” și “ obținerea de valoare pentru acționar ” .Cele două demersuri sunt orientate spre
excelenta operationala ( Ch.Coates -“Managerul total” Editura Teora, Bucuresti , 1997)7 ,
coordonarea fundamentală a managementului strategic , excelență operațională obținută prin
reconstituirea rolurilor managerilor departamentali.
7 Ch.Coates -“Managerul total” Editura Teora, Bucuresti , 1997
MANAGERI PROFESIONIȘTI
MANAGEMENT PERFORMANT
PERFORMANȚE MANAGERIALE
PERFORMANȚE ECONOMICO -FINANCIARE
18 În principal obținerea de performanțe manageriale la nivel de firmă este condițion ată
de competența mana gerilor și executanților de context ul cultural în care aceștia acționează și
evident , de influențele contextuale exercitate de mediul ambiant , național si internațional
.Câteva referiri la acești importanți factori credem că se impun
a) Comp etența manage rilor ș i executanț ilor
Un prim factor de condiționare a nivelului performanțelor manageriale îl reprezintă,
indiscutabil, componența celor care exercită procesele de management , respective a
managerilor , dar și a celor care operaționează deciziile, adic ă a executanților .Evident . r olul
decisiv revine managerilor , indiferent de poziția ocupată în configurația structurală a
organizației ei influențează fundamental comportamentul managerial, economic și comercial
al acesteia.
Comp etența poate fi abordată în dublă ipostază.Pe de altă parte , drept competență
acordată sau atribuită ( numită și autoritatea oficială ) , iar de pe altă parte ca și componență
propriu -zisa ( autoritatea personală).
În primul caz autoritatea oficială presupune libertatea decizio nală de care se “
bucură” ocupantul unui post și este , în opinia noastră , cea mai importantă dimensiune a
competenței. Indiferent de capacitatea profesională și managerială a individului aflat într -o
anumită ipostază organizatorică dacă acesta nu dipu ne de anumite drepturi de a decide pentru
soluționarea problemelor circumscrise postului ocupat, este evident că nu poate f i vorba de
performanțe. Î n cel de –al doilea caz, autoritatea personală se manifestă prin cunoștințele,
calitățile și aptitudinile pr ofesionale și manageriale pe care ocupantul postului trebuie să le
posede pentru a valorifica autoritatea oficială a acestuia .Un post judicios dimensionat în
ceea ce privește sarcinile, competențele și responsabilitațile poate genera performanțe num ai
în măsura în care cel care îl ocupă este competent . De aici și necesitatea unei compatibilizari
permanente între autoritatea oficială și autoritatea personală, această simbioză fiind suportul
realizarii obiectivelor individuale , deci al performanțel or manageriale și economico –sociale.
Dacă în ceea ce privește autoritatea oficială , aceasta se manifestă la cote mult mai
ridicate la nivelul posturilor de management , în ceea ce privește autoritatea personală,
cunoștiințele, calitățile și aptitudi nile profesionale trebuie să se regăsescă, diferențial , atât la
nivelul ocupanților posturilor de management cât și la cei ai posturilor de execuție, în timp ce
cunoștințele, calitațile și aptitudinile manageriale sunt obligatorii numai pentru
manageri. Figura de mai jos evidențiază abordarea bidimensională a competenței8.
8 Idem 6
19
Fig.nr.2 .3 Bidimensionalitatea competenței
Legăturile dintre competență și performanțe sunt evidente.
Un manager competent, profesionist, adoptă decizii de calitate ( fundamentate
științific, oportune, “împuternicite’ integrate, complete), utilizând instrumente mangeriale
moderne, din ce ăn ce mai sofisticate.într -un context cultural cât mai permisiv, care să -i
perm ită promovarea de stiluri manageriale predominant participative.Performanțele
manageriale , sunt așadar numeroase și au mari șanse de înregistrare în practica managerială
a organizației .Ne referim la : calitatea deciziilor,calitatea mecanismelor decizi onale,calitatea
instrumentarului managerial și a metodologiilor manageriale.
b) Cultura organizațională
Cultura organizațională , definită drept, “ansamblu valorilor, credințelor, aspiațiilor,
așteptărilor și componentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație , care
predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și
performanțele” este unul din determinanții importanți ai obținerii de performanțe manageriale
și economice . Ca atare , cultura organizațion ală se manifestă , în principal , prin
:simboluri,valori organizaționale,norme de comportament, ritualuri și ceremonii,istorioare și
mituri.
Fiecare din acestea condiționează în modalitați variate nivelul și structura performanțelor
organizaționale și indi viduale , în raport de rolul și locul pe care le îndeplinesc în cultura AUTORITATEA OFICIALĂ
COMPETENȚA
PERFORMANȚE
MANAGERIALE
ȘI ECONOMICO –
SOCIALE
AUTORITATE
PERSONALĂ COMPETENȚE
PROFESIONALE
E
COMPETENȚE
PROFESIONALE
20 organizațională .Mai mult decât atât, precizarea acestora nu poate avea loc fară o definire
corespunzătoare a funcțiilor pe care le are la nivel de organizație, concretizate în:cont ribuie la
dezvoltarea relațiilor dintre organizație și stakeholderii săi;
o asigură interfața dintre cultura națională și cultura individuală;
o modelează identitatea individuală și de grup
o determină decisiv comportamentele componenților organizației
o asigur ă sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică
o ofera protecția componenților unei organizații
De precizat faptul că , de maniera , de realizare depind decisiv performanțele ,
eficiența și eficacitatea organizației .
De o importanță deosebită î n contextul culturii organizaționale este cultura
managerial ă , ce vizează aceleași forme de manifestare , abordate de pe poziția managerilor ,
ale căror stiluri manageriale , decizii și acțiuni sunt sensibil influențate.
Aceasta condiționează performanț ele manageriale și economico -sociale în modalitați
variate, precum:
asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective
dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate
furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordonează eforturilor
angajaților fără a fi nevoie de proceduri sau sisteme formale
Astfel de modalitați sunt consecința firească a funcțiilor pe care cultura managerială le
îndeplinește:
motivează decisiv personalul managerilo r și de execuție managerial și de
execuție în obținerea de performanțe
oferă viziune și apartenență la o categorie socială aparte pentru manageri
este un factor important în promovarea și susținerea schimbărilor organizaționale
favorizează procesul de în vațare organizațională
asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizației
realizează “ controlul cultural” al evoluției organizației
contribuie la obținerea efectului de sinergie în cadrul organizației
permite obținerea evantajului competitiv
Este e vident faptul că , pentru operaționalizarea acestor funcții este necesară o
implicare activă, efectivă și afectivă a managerilor , în special a celor din eșalonul superior,
prin stiluri managerilae propice performanțelor și printr -un leadership de asemen ea generator
de eficiența și eficacitate .
21 Trecerea în revistă a acestor aspecte de natură teoretică și metodologică –
modalitațile de manifestare și funcțiile culturii organizaționale ș i culturii manageriale –
permite evidențierea impactului pe care îl au asupra performanțelor organizaționale și
individuale .
Sinteza acestor influențe este relatată de figura de mai jos:
Fig.nr.2 .4 Legăturile cultură -performanțe
În ceea ce privește formele de man ifestare ale culturii organizaționale, respective
manageriale semnalăm urmatoarele modalitați de influențare:
Simboluri , ce caracterizează diverse fenomene organizaționale și manifestările
lor și se manifestă sub forma simbolurilor –acțiuni simboluri ve rbale și a simbolurilor
materiale, au un impact mai redus asupra performanțelor iar acesta se dovedește a fi, în mare
parte indirect .Prin intermediul lor se asigură ordinea și rigurozitatea și se determină
funcționalitatea culturii. Modificările frecve nte operate la nivelul echipelor manageriale ale
organizațiilor( ne referim cu prioritate la cele cu capital majoritar sau integral de stat ), pot
conduce la distrugerea unor simboluri la care angajații se raportau cu impact nefavorabil
asupra prestație i acestora vis -à-vis de obiective.Mai mult decat atât, pot apare simboluri noi,
sub formă de sloganuri, precum “ la vremuri noi, tot noi”, “manageri de -un mandat”etc,
generatoare de ineficiență de neimplicare în derularea proceselor de muncă și chiar de sfidare
a bunului simț.De pildă , noțiunea de “manager de –un mandat” capătă semnificații culturale,
manageriale și economice deosebit de puternice în sensul că mangerii de nivel superior ai
firmelor cu capital de stat și ai instituțiilor publice, inclusiv ai celor descentralizate, sunt, “
produsul” politicului .Aceștia sunt conștienți că “ viața” lor de manageri este de doar 4(
patru) ani, perioadă în care , în frecvente situații, accentul este pus pe realizarea unor interese CULTURA
MANAGERIALĂ CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ PERFORMANȚE
MANAGERIALE
PERFORMANȚE
ECONOMICO –
SOCIALE
22 personale și nu pe asigur area premiselor favorabile obținerii de performanțe și satisfacerii
concertate a intereselor economice ale principalilor stakeholderi.Dacă asociem aceste aspecte
și cu componența mangerială și profesională discutabilă a unor astfel de manageri, avem
imagin ea unor scenarii reale de generare de ineficiența, de contra performanțe.
Valorile organizaționale
Credintele și valorile organizaționale se regăsesc în ideologia filozofia organizației
Valorile exprimate în modul cel mai clar cu putință întrunesc mai multe condiții:s unt alese din
mai multe variante ,trebuie să fie amortizate unele cu altele ,să fie clar definite ,să fie limitate
clar ca număr, să fie realiste ,să stimuleze performanța, să fie atractive și să genereze un
sentiment de mândrie, să poa tă fi comunicate , să poată fi scrise .
Sistemul de valori promovat în principal de managementul de nivel superior , trebuie
să fie cunoscut , înțeles și asumat de cea mai mare parte a salariaților . În felul acesta
determină o participare activă și responsabilă din partea acestora la obținerea de performanțe .
Normele de comportament
Norme de conduita ( comportamentale) pot fi formale ( stabilite prin reglementări
oficiale ale managementului firmei) și informale ( stabilite neoficial de componenți i firmei
sau grupuri din interiorul acesteia).
Impactul acestora asupra performanțelor este decisive .Grupurile formale, regăsite
sub forma compartimentelor, precum și cele informale trebuie să aibă demersuri convergente
pentru realizarea obiectivelor asumate.
Axate pe o anumită mentalitate și susținute de o motivare adecvată, componentele
salariaților au drept mobil obținerea de rezultate ( performanțe) în condițiile unui consum cât
mai redus de resurse.
Ritualurile ș i ceremoniile
Ritualurile reprezin tă un ansamblu de acțiuni planificate, cu conținut emoțional, ce
combină diferite modalitați de expresie a culturii organizaționale. Pot fi :personale, focalizate
pe sarcini/obiective,sociale,organizaționale.
Ceremoniile sunt manifestări colective, de o m anieră formală și solemnă ce exprimă
o constientizare a tradiției și istoriei firmei.
Ambele servesc obținerii de performanțe în măsura în care accentul “ cade “ pe ritualuri
operaționale. Istorioarele și miturile
Istorioarele sunt “o modalitate import antă de întelegere a culturii
organizaționale , de a perecepe și descifra întelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie
diferitelor evenimente organizaționale”
23 Miturile , “metafore” organizaționale , sunt o formă de exprimare ce transmite
mesaje s imbolice.
Dacă istorioarele se referă la povești de succes sau de eșec ale unor componenți ai
organizației , miturile sunt unice pentru aceasta, referindu -se la perioade trecute și la oameni
considerați “ istorici”.
Ambele pot fi provocari semnificative pentru personalul unei organizații în ceea ce
privește demararea de schimburi majore în funcționarea și managementul sau, iar rezultatele
vizate și obținute efectiv să reprezinte cu adevărat performanțe .
Este evident faptul că , atât prin formele de m anifestare , cât și prin funcțiile enunțate
deja, cultura organizațională și managerială sunt determinanți importanți ai performanțelor.
Toate marile transformări organizaționale , schimbările majore în domeniul managementului
microeconomic și social sun t consecința și a schimbărilor operate la nivel “ cultural”.
Reengineringul organizației și rendineeringul managerial , promovarea
managementului bazat pe cunoștințe s.a evidențiază, la capitolul “ cauze’ și cultura
organizațională și mangerială, în mul te privințe rămasă în urmă .Trecerea la culturi puternice
este , de departe , o permisă importantă a obținerii de eficiență, eficacitate și performanțe la
nivel decisional și operațional.
Indiferent de modelele cultură – eficiență/eficacitate ( modelul pr ivind gradul de
realizare a obiectivelor, modelul “sisteme naturale” sau “ deschise”, modelul “proces de
decizie interna” modelul “ comportamentelor strategice”) este unanimă aprecierea că
organizațiile cu o cultură puternică obțin performanțe superioare altor competitori .
Funcțiile culturii manageriale și organizaționale , prezentate deja, permit identificarea
și a altor modalități de influențare a performanțelor manageriale și economico –
sociale.Prof.universitar Ovidu Nicolescu le -a prezentat într -o schemă pe care am “ îmbogățit –
o” și cu alte elemente axate mai mult pe prima categorie de performanțe.
24 Fig.nr.2. 5 Influența culturii asupra performanțelor organizației
c) Mediul ambiant național ș i interna țional
Definit ca ansamblul elementelor exogene ale firmei de natură economică, tehnică,
politică, demografică , culturală, științifică, organizatorică , juridică, psiho -sociologică,
educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelo r acesteia, obținerea resurselor
necesare , adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare lor. Corectitudinii, competitudinii și promptitudinii
informațiilor
Gradul de fun damentare, rapidității și eficacităț ii
deciziilor.
Calităț ii elementelor metodologice de
proiectare/ reproiectare man ageriala
Gamei si calității instrumentarului managerial ,
tehnic și economic utilizat în organizație
Raționalității și funcționalității organizării
organizației
Motivării , participării, perfecționării și
prodectivităț ii resurselor umane Funcționalitate
organizației in
sensul
Cultura
organizationa
a influenteaza
Performanțele
organizației in
sensul Volumul calităț ii produsel or, serviciilor, etc
organizaț iei
Costurilor și prețurilor produselor, serviciilor
comerciale, etc.
Lichiditații și solvabilitatii patrimoniale
Vânzarilor ș i cifrei de afaceri ale organizaț iei
Mărimii profitului și dividentelor obținute
Marimii și structurii investițiilor
25 Mediul ambiant exercită o gamă variată de influențe asupra acesteia prin intermediul
unui complex de factori
Fig.nr.2 .6 Factorii mediului ambiant
Câțiva dintre factorii mai sus menționați au o influență decisivă asupra funcționalitații și
managementului , asupra performanțelor manageriale și economico -sociale obținute la nivel
de firmă
Factorii economici , regasiți , în principal , în piața internă și externă, în pârghiile
economico -financiare, sistemul bancar, bursa de valori au un i mpact major asupra constituirii ,
funcționării, dezvoltarii firmei, dar și asupra managementului s au , prin aceea că direct sau
indirect, condiționează sursele constituirii resurselor necesare derularii proceselor de munca Factori tehnici si
tehnologici Factori
economici Factori de
management
FACTORII
MEDIULUI
AMBIANT Factori socio
culturali Factori
demografici
Factori politici Factori juridici Factori ecologici
26 realizarea efectivă a misiunii sale, nivelul rezultatelor obținut e ce pot reprezenta
performanțe .Un singur exemplu credem că este e dificator în această privință .
2.3. Pârghiile economico -financiare , instrumente manageriale pentru creșterea
performanțelor ( sistemul de impozite, taxe, dobânzi, cointeresarea materială,etc.) pot să se
manifeste ca instrumente administrative ( azi, acest lucru este evident) sau ca instrumente
manageriale (situația de dorit).Cantitativ ( numărul de impozite, taxe, etc ) și calitativ (
maniera de influențare a firmei, gradul ridicat sau scăzut de fiscalitate, nivelul ridicat sau
scăzut al dobânzilor, s.a) a ceste pârghii economico -financiare faciliteaza sau îngreunează:
vânzările și implicit realizarea nivelului asumat pentru cifra de afaceri
modalitațile de obținere de avantaj competitiv pe o anumită piață
costurile
profitul și ratele de rentabilitate
productivitatea muncii, în sensul promovarii cu predilecție a unor modalități extensive
de realizare a obiectivului ( disponibilizări, creșteri de prețuri și tarife)
calitatea factorului uman( manageri și executanți) în sensul alocării sau nealocării
sumelor necesare pentru formarea și perfecționarea managerială și profesională a acestuia.De
aici și performanțele sau contraperformanțele manageriale obținute, ce condiționează , din
interiorul firmei, obținerea de performanțe economico -sociale.
Factorii de mana gement – strategia națională economică , sistemul de organizare a
economiei naționale, modalitațile de coordonare, calitatea instrumentului managerial
recomandat –influențează atât funcționalitatea cât și managementul firmei. De pildă, sistemul
de organiza re a economiei naționale asigură o anumită configurație procesuală și structură a
acesteia.
Gradul mai scăzut de descentralizare, numirea de la “ centrul” a managerilor firmelor
cu capital integral de stat și ai celor din instituțiile publice deconcent rate( !) pe criterii
predominant politice și nu pe criterii de competență – ca să ne referim doar la două din
ipostazele funcționale ale impactului acestui factor – vor genera cu siguranță exercitarea unui
management empiric, incapabil de performanțe manag eriale și de satisfacerea concertată a
intereselor economice ale principalilor stakeholders.
În mod similar poate fi evidențiată influența și a celorlalte categorii de factori ai
mediului ambiant , național și internațional.
27
Fig.nr.2 .7 Legăturile mediu -cultură -competență -performanț ă
2.4. Formele de manifestare ale performanțelor manageriale
De o importanță deosebită sunt formele de manifestare ale perfo rmanțelor
manageriale , respectiv indicatorii ( criteriile) de performanță , specifici fiecărui subsistem
al managementului : metodologic, decizional , informațional și organizatoric. Suntem nevoiți
să facem o precizare importantă: performanțele manageri ale sunt generate și se obțin la
nivelul managerilor , adică la nivelul celor care exercită procese de management (
previzionează , organizează, coordonează, antrenează, controlează și evaluează) în timp ce
performanțele economice se înregistrează în dome niul condus, în mediul aplicativ, prin
implicarea efectivă, atât a managerilor cât și a executanților. Aceștia din urmă sunt puși în Mediul ambient , național și
internațional
Cultura
organizaționala
și manageriala
rămasă în urmă
O noua cultură
organizațională
și managerială
Performanțe manageriale
și economico -sociale Schimbări majore în
funcționarea și managementul
organizației
Manageri
competenți
28 situația de a iniția acțiuni pentru operaționalizarea deciziilor mangeriale. Ei asigură puntea
dintre performanțe manager iale și cele economice .
Dat fiind faptul că sistemul de management al organizației poate fi abordat prin prisma
subsistemelor ( sau componentelor ) metodologic, decisional , informațional și organizatoric,
tot așa performanțele manageriale pot fi delimi tate în pa tru categorii ( vezi figura nr.2 .8 )
Fig.nr.2 .8 Performanțe manageriale
A. Performanțe manageriale generale
1.Performanțe metodologico -manageriale generale
Gradul de scientizare a managerilor firmei exprimă cantitativ -prin numărul de
sisteme, metode și tehnici de management folosite la un moment dat pentru ( în) exercitarea
proceselor de management și a funcțiilor acestora -și calitativ – prin maniera de
operaționalizare ( metodologică) a acestora – raporturile dintre empirism și știintific în
prestația managerilor, în principal a celor din “ vârful strategic “ și eșalonul mediu (
managementul departamantal ).Este din ce în ce mai pregnantă ideea conform căreia un
management cu adevarăt științific, profesionist este exercitat de manageri profesioniști ,
competenți care apelează cotidian instrumente manageriale din ce în ce mai sofisticate și
complexe, dublate de metodologii adecvate de proprietate/repro prietate și întreținerea
funcționării managementului și subsistemelor sale.Opinăm că un management modern,
indiferent de stadiul atins ( management bazat pe procese, management axat pe stakeholders) Performanțe decizionale
Performanțe informationale
Performanțe organizatorice
Performanțe metodologice Performanțe manageriale
29 ori management antroprocentric ( axat pe om), nu poate f i exercitat făra instrumente
manageriale moderne, fără elemente metodologice riguroase .Cât de moderne s -ar dori
structurile organizatorice sau sistemele informaționale, acestea nu pot să -și dovedească
utilitatea fară o dimensiune metodologică puternic ă, dată de sistemele metodele și tehnicile
de management folosite și de metodologiile de concepere, funcționare și întreținere a
funcționarii lor.
Gradul de “ participare”, de “implicare” a instrumentului managerial în
exercitarea proceselor de management este dat de numărul și ponderea sistemelor ,
metodelor și tehnicilor manageriale la care managerii apelează pentru exercitarea fiecărei
funcții :numărul și ponderea instrumentelor manageriale folosite în derularea funcției de
previziune ( stabilirea o biectivelor, a modalităților de realizare, dimensionarea resurselor ce
urmează a fi angajate în îndeplinirea obiectivelor),numărul și ponderea instrumentelor
manageriale utilizate în exercitarea funcției de organizare, numărul și ponderea instrumentelor
de management utilizate pentru derularea funcției de coordonare ,numărul și ponderea
sistemelor , metodelor și tehnicilor manageriale folosite în exercitarea funcției de
antrenare,numărul și ponderea instrumentelor manageriale utilizate în exercitarea func ției de
control -evaluare.
Competența managerilor dată, în principal , de cunoștințele de management pe care
le posedă managerii din cele trei eșaloane organizatorice ale firmei :
o Punctajul obținut la evaluarea periodică a managerilor din eșalonul inferio r,
raportat la un barem minim impus de teoria și practica managerială;
o Idem pentru managerii la nivel mediu
o Idem pentru managerii de top ( eșalonul superior al managementului)
2.Performanț e deciz ionale generale
Gradul de soluționare decizională a probl emelor cu care se confruntă firma
determinat ca raport între numărul de decizii adaptat la nivel de firmă și numărul de probleme
cu care aceasta s -a confruntat , într -un anumit interval de timp. Intensitatea decizională este
diferită de la un eșalon la al tul , funcție de complexitate, volumul și dificultatea problemelor
decizionale apărute , de pe o parte și competența managerială a decidenților pe de altă parte .
Intensitatea decizională ( Id) poate fi determinate :
-pe ansamblu: Id 1=
cizionale problemedenrptate deciziiadonr
.. 100
-nivelul eșalonului superior al managementului:
Id2=
cizionale problemedenrptate deciziiadonr
.. 100
30 -la nivelul eșalonului mediu
Id3=
cizionale problemedenrptate deciziiadonr
.. 100
-la nivelul eșalonului inferior
Id4=
cionale problemedenrptate deciziiadonr
.. 100
Gradul de apl icare ( operaționalizare) a deciziilor , determinat de acțiuni inițiale în
domeniul condus pentru implemetarea deciziilor inițiale în domeniul condus pentru
implementarea deciziilor. Acest indicator de performanță (I a) se determină pe ansamblul
management ului și pe eșaloane organizatorice, astfel:
-gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firmă
Ia1=
ptate deciziiadonricate deciziiaplnr
.. 100
-gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eșalonul superior al managementului
Ia2=
ptate deciziiadonricate deciziiaplnr
.. 100
-gradul de aplic are a deciziilor adoptate de eșalonul mediu
Ia3 =
doptate nrdeciziiaplicate nrdeciziia 100
-gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eșalonul inferior :
Ia4=
ptate deciziiadonricate deciziiaplnr
.. 100
1 .Performanțe informaționale – mangeriale de ansamblu
o gradul de satisfacere a nevoilor informaționale în general :
Ii1=
erale ormatiigennizate ormatiifur
infinf 100
o gradul de satisfacere a nevoilor informaționale ale managerilor de nivel superior
Ii2=
esare ormatiinecnizate ormatiifur
infinf 100
o gradul de satisfacere a nevoilor informaționale ale mangerilor din eșalonul mediu
Ii3=
erale ormatiigennizate ormatiifur
infinf 100
o gradul de satisfacere a nevoilor informaționale ale managerilor de nivel inferior
Ii4=
esare ormatiinecnizate ormatiifur
infinf 100
Gradul de satisfacere a nevoilor informaționale ale executanților
Ii5=
esare ormatiinecizate ormatiifrn
infinf 100
31 3 Performanț e organizatorice generale
Gradul de asigurare procesuală a obiectivelor asumate pentru o anumită perioadă
scoate în evidentță măsura în care delimitarea și dimensionarea proceselor de muncă satisface
pretențiile impuse de cele cinci categorii de obiective –fundamentale, derivate I, derivate II,
specifice individuale .Dacă tratăm firma ca o importantă componentă procesuală a
macrosistemului din care face parte ( subramura, ramura, sectorul) atunci o asemenea
perfo rmanță organizatorică poate fi exprimată prin corespondența deplină dintre obiective și
componentele procesuale stabilite:
Fig.nr.2 .9 Corespondența obiective -componente procesuale
o Grad ul de aco perire structural -organizatorică a proceselor de muncă implicate î n
realizarea obiectivelor
Este evident faptul, că pentru realizarea obiectivelor , sunt necesare procese de muncă,
regăsite în forme de agregare diferită, în componentele procesua le ( funcțiuni, activitați, Firma Obiective fundamentale
Functiuni Obiective derivate I
Activitati Obiective derivate II
Atributii Obiective specifice
Sarcini Obiective individuale
32 atribuții, sarcini), iar pentru derularea corespunzătoare a acestora este necesar un cadru
structural -organizatoric judicios conturat.
Insistăm pe faptul că orice componenta procesuală trebuie să dispună de un suport
structural -organizatoric delimitat și dimensionat corespunzător pentru a putea fi exercitată
.Nerespectarea acestor corespondențe duce, inevitabil, le nerealizarea obiectivelor ,
modalitaților;modalitățile de manifestare sunt, în principal următoarele:
crearea și f uncționarea unor componente structurale ( posturi și compartimente , în
principal, la nivelul cărora sunt precizate sarcini și atribuții aproape identice( paralelisme în
exercitarea acestor componente procesuale )
existența unor zone procesuale( procese de muncă) “neacoperite ‘ structural –
organizatoric , în sensul că nu se creează posturi și compartimente la nivelul cărora să se
exercite. Este “ cea mai bună modalitate” de a justifica unele neâmpliniri, în sensul că
managerii caută mereu “ pentru incom petența lor, în a susține procesual și structural –
organizatoric realizarea obiectivelor ce le revin.
Figura de mai jos este edificatoare pentru a ilustra maniera de manifestare a acestei
performanțe manageriale
Fig.nr.2 .10 Cor espondența componentelor procesuale –componente structural –organizatorice Firma Firma
Funcțiuni Compartiment sau
grupe de
compartimente
Activități Compartimente
Atribu ții Grupe de posturi sau
compartimente
Sarcini Posturi
33 B Performanț e manageriale specifice
1.Perfor manț e metodologice –manageriale
Calitatea instrumentarului managerial este reflect ată de: oportunitatea utiliză rii
unui anumit instru ment managerial( sistem, metoda sau tehnica de management ).Un
asemenea parametru este condiționat de volumul, complexitatea și dificulatatea unor
obiective, cultura organizațională existentă în firma componentă managerială a celor care
conduc , influențe le contextuale la care este supusă firma, atitudinea față de schimbarea
personalului organizației etc, integritatea sistemelor , metodei sau tehnicii de management
apelate în sensul folosirii adecvate a tuturor componentelor sale, orice abordare trunchia tă
fiind sortit, mai devreme sau mai târziu , eșecului, respectarea metodologiei specifice de
operaționalizare a instrumentarului managerial ales. După cum bine se știe, orice sistem ,
metode și tehnică de management implica o anumită metodologie de promov are și
utilizare.Respectarea acesteia este obligatorie pentru succesul pragmatic al instrumentului
managerial și al managementului , în ansamblul sau, sincronizarea dintre cerințele și
exigențele sistemului , metodei sau tehnici manageriale alese pentru promovare și utilizare, pe
de o parte și competența managerilor și executanților implicați nemijlocit în
operaționalizarea lor, sincronizarea dintre instrumentarul managerial apelat și funcția (
funcțiile) managementului la a cărei ( căror) exercitare p articipă nemijlocit.Este foarte
important ca în alegerea sitemului, metodei sau tehnici de management să se țină cont de
“zona” managerială vulnerabilă ( previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control –
evaluare luate în parte , împreună două sa u mai multe ori procesele de management în
ansamblul lor)
De pildă , nu poate fi promovată și utilizată delegarea decât pentru facilitarea
exercitarii funcțiilor de organizare și antrenare , după cum managementul pe baza centrelor
de profit nu poate fi utilizat decât pentru exercitarea proceselor de management în
anasamblul lor. Stabilirea cu exactitate a funcției ( funcțiilor) manageriale la a caror
exercitare participă un instrument managerial sau altul este în măsură să amelioreze
performanțele manageria le pe ansamblu și să îmbunătățească sensibil eficiența și eficacitatea
muncii managerilor.
Decisivă este, în alegerea unuia sau altuia din instrumentele manageriale oferite de
teoria managementului , competența managerilor în special dimensiunea sa știin țifică, dată de
cunoștințele de management pe care aceștia le posedă ( cu titlu de exemplu, analiza valorii,
dacă nu am auzit de acestea sau, chiar dacă am auzit, nu știm în ce constă și cum se
utilizează!!. De aici necesitatea dezvoltarii și diversifi cării cunoștințelor de manag ement, ca
premise a știentizării muncii managerilor.
34 Calitatea me todologiilor de concepere, funcționare și întreținere a funcționării
managementului ș i componentelor sale
Se regaseș te prin :
o respectarea etapelor ș i fazelor s pecifice de proiectare/reproiectare manageriala
ca premise fundamentale a succesului unui asemenea demers complex, de natură strategică și
cu un pronunțat caracter inovațional.Rigurozitatea metodologiilor este un element important
de condiționare în măsu ra în care acestea sunt rezultatul unor încercari succesive din partea
elaboratorilor și a celor care le operaționează.
o luarea în considerare a specificului mediului aplicativ( organizația ori componente
procesuale și structurale la nivelul cărora se oper aționează ). Particularitațile constructive și
funcționale ale organizației condiționează decisiv maniera de operaționalizare a unor astfel
de metodologii du pă cum, o metodologie riguroasă , aplicată corect, poate modifica substanțial
asemenea parametri f acilitându -se realizare obiectivelor.
o corespondența dintre conținutul metodologiei , cerințele și exigențele impuse de
aplicarea sa și componența celor care o operaționeaza .Este foarte important ca metodologia,
indiferent de complexitate , să fie con prehensibilă , adică înțeleasă de manageri și executanți
în așa fel încât aplicare să “ curgă” liniștit spre performanțe
o oportunitatea metodologiei de proiectare/ reproiectare , evidențiată de perioada
solicitată pentru aplicare.Este foarte importantă op eraționalizarea într -un interval de timp
optim, atunci când schimbarea, modernizarea ori îmbunătațirea de fond a unui domeniu
sunt necesare. Și în acest caz insistăm pe competența propriu -zisă( autoritatea personală ) a
managerilor , întrucât fară c unoștințe adecvate în domeniu fără calitați și aptitudini specifice
nu pot fi derulate eficient și eficace demersuri metodologice importante
2. Performanț e decizionale
Calitatea deciziilor manageriale
fundamentarea științifică -asigurată de pe o parte , de existența și
valorificarea unor informații pertinente referitoare la problema ( problemele) ce urmează a fi
soluționate și , pe de altă parte, mai ales în cazul deciziilor strategice, de folosire a unor
instrumente manageriale adecvate pentru funda mentarea și adoptarea deciziilor, funcție de
situația decizională in care se înscrie problema ce trebuie rezolvată.
“împuternicirea “ deciziei –dată de implicarea efectivă a persoanei sau
persoanelor ce dispun de autoritatea necesară ( “puterea” decizio nală sau dreptul de a decide
într-un anumit domeniu).Evident , se “pleacă’ de la premisa că cei care adoptă decizii dispun
de cunoștințele , calitațile și aptitudinile necesare pentru a valorifica autoritatea oficială
35 conferită postului, adică au autorit ate personală solicitată de rezolvarea problemei (
problemelor) cu care se confruntă
oportunitatea deciziei – repectiv , adoptarea și aplicarea deciziei într -un
interval de timp considerat optim, orice depașire a acestuia face inutilă decizia adopatată .În
acest perimetru considerăm că este adecvată butada “este de preferat o decizie mai puțin
fundamentată adoptată în perioada oprimă decât o decizie mai puțin fundamentată , adoptată
în afara acesteia”
integrarea în ansamblul deciziilor microeconomic e –implică, în primul rând,
conturarea unui/unor obiectiv/obiective, care să “ facă parte “din sistemul categorial de
obiective al organizației ( fundamentale, derivate sau specifice); în al doilea rând, este
necesară o corelare pe orizontală în sensul ar monizării deciziilor adoptate de manageri
amplasați pe același nivel ierarhic, referitoare la probleme decizionale complexe, ce reclamă
prezența mai multor compartimente.
formularea corespunzătoare a deciziei –adică adoptarea unei decizii
conprehensibile ușor înțelese, interpretabile de către cei care o aplică ( în principal
executanți), competitudinea deciziei implică regăsirea , în textul acesteia( responsabil de
acesta este decidentul ) a următorilor parametri: decidentul ( exprimat explicit), obiectivu l (
obiectivele) , decizonal(e), modalitatea/modalitațile de realizare, resursele necesare, data
adoptării, data aplicării, locul aplicării și responsabilul cu aplicarea deciziei.
b) Calitatea mecanismelor decizionale ( acte și procese decizionale)
o oportun itatea fundamentarii, adoptării și aplicării deciziilor pe bază de acte
sau procese decizionale.Premisa unui asemenea parametru calitativ o reprezintă încadrarea
tipologică a deciziilor adoptate.După cum bine se știe doar deciziile curente, sunt conseci nța
actelor decizionale , în adoptarea lor fiind necesare, cu prioritate, experiența , flerul, talentul,
intuiția managerului ( decidentului)
o respectarea metodologiei specifice proceselor decizionale strategico -tactice
adică regăsirea unor etape reprezen tative, fară de care calitatea “produsului finit” , adică a
deciziilor adoptate și eficiența sa au de suferit .Ne referim la :alegerea și definirea problemei
decizionale ,definirea obiectivelor decizionale,stabilirea variantelor decizionale,deciderea(
alegerea variantei optime),aplicarea deciziei( inițierea de acțiuni solicitate de aplicarea
deciziei),evaluarea eficienței deciziei.
o calitatea parametrilor actelor ș i proceselor decizionale , asigurată de ( prin)
o competența decidenților , individuali și de gr up , ne referim la cunoștințele
calitățile și aptitudinile acestora( autoritatea personală)
o realismul obiectivelor decizionale
36 o acuratețea criteriilor decizionale
o fundamentarea variantelor decizionale
o realismul consecințelor /rezultatelor decizionale
o sincronizarea dintre pozitia ierarhică a managerilor ( decidenților) și tipuri
de decizii adoptate, cunoscute fiind varietatea extremă de ridicată a deciziilor adoptate și
implicarea decizională la fel de diversificată a managerilor.Este cunoscut faptul că sun t
frecvente situațiile în care manageri de nivel superior( în principal decidentul general al unei
firme) adoptă cu preponderență decizii curente asupra funcționalitații și eficacitații
firmei.Astfel de situații nu fac decât să crească densitatea deciziilo r pe anumite niveluri
ierarhice și să genereze o implicare insuficientă, redusă a organismelor participative în
soluționarea unor probleme decizionale de fond( de regulă, aceste probleme rămân
nesoluționate, invocându -se ori lipsa unor resurse, ori impact ul nefavorabil al mediului
ambiant asupra firmei)
o corespondenț a dintre cerințele decizionale ale fiecărei funcții a
managementului și deciziile adoptate ( intensitatea decizională pe funcții ale pro ceselor
de management) .După cum bine se știe exercitarea poceselor de management și a fiecărei
funcții în parte, de la previziune la control -evluare, presupune adoptarea de decizii.Cum
intensitatea manifestarii celor 5 funcții este diferită atât în timp, cât și pe niveluri ierarhice, ce
impune regăsirea acestei a în decizii în așa fel încât procesele de management să fie”acoperite”
din acest punct de vedere.
o corespondența funcțiuni ale organizației -decizii adoptate ( intensitatea
decizională pe funcțiuni). Dat fiind faptul că exercitarea funcțiilor manageriale “a fectează”
componentele procesuale( procese de muncă, regăsite în formule de agregare diferite, de la
sarcini la atribuții, activitații și funcțiuni) este foarte importantă acordarea unei atenții
distributive acestora, în raport de importanța lor în economi a firmei și de contribuție la
realizarea diverselor tipuri de obiective.
o corespondența autoritară oficială – autoritate personală( componenta
acordată -componenta propriu -zisa) în practica managerială aceasta este frecvent nerespectată
în sensul că:
posturile de management sunt ocupate de persoane ce nu dispun de
cunoștințele, calitațile și aptitudinile manageriale necesare în pofida faptului că sunt buni
profesioniști în domeniul în care au formația de bază;
autoritatea conferită unor posturi de mana gement depașește cu mult
competența propriu -zisă a ocupanților acestora, situație ce conduce inevitabil la
imposibilitatea rezolvării decizionale corespunzătoare a problemelor cu care se confruntă;
37 managerii ( decidenții) sunt mult prea “competenți” faț ă de posturile
pe care le ocupă, înregistrându -se o utilizare neadecvată a cunoștințelor, calitaților și
aptitudinilor pe care le posedă.
Ultimele două situații atestă cu prisosință manifestarea “principiului lui Peter”, atât
incompenții, cât și super competenții fiind în contradicție cu situația de normalizare
managerială ce ar trebui să caracterizeze o organizație.
o Corespondența dintre tipologia deciziilor și conținutul unor tendințe în
managementul și în componetele sale, majore dupî cum bine se ști e la nivelul
managementului organizației și al subsistemelor acestuia( metodologic, decisional,
informațional și organizatoric) se manifestă o serie de tendințe ce amplifică rolul acestuia în
potențarea performanțelor economice.Evident , deciziile adoptate trebuie să răspundă în cel
mai înalt grad solicitărilor acestor tendințe, în sensul facilitării operaționalizarii lor în
organizația românească, cu eficiența și eficacitatea dorite.
3. Performanțele organizatorice
o Organizarea procesuală
acuratețea delim itării și dimensionării componentelor procesuale( sarcini ,
atribuții, activitați, funcțiuni).Cum punctul de pornire în orice demers managerial de amploare
îl reprezintă obiectivele, o importanță fundamentalaă o are conturarea proceselor de muncă
solicitat e de realizarea lor și agregarea acestora în formule procesuale adecvate.De aici
necesitatea cunoasterii detailiate a conținutului funcției de organizare de către manageri, dar și
apelarea specialiștilor în organizare pentru a contura, cu acuratețea coresp unzătoare, cele
patru componente procesuale enunțate deja. Nu este obligatoriu de pildă regăsirea tuturor
activităților specifice unei funcțiuni dacă particularitățile constructive și funcționale ale
firmei și mediului său ambiant nu o cer în mod expres.
corespondența dintre componentele sistemului de obiective ( tipuri de
obiective) și componentele procesuale.
Ca o prelungire a criteriului de mai sus , se impune o corespondență deplină între
obiective de diverse tipuri, regăsite în sistemul de obiectiv e ,pe de o parte și componentele
procesuale pe de altă parte.
o Organizarea structurală
acuratețea delimitării și dimensionării componentelor structurale .
Practic procesele de muncă , delimitate în sarcini, atribuții, activitați și funcțiuni , nu pot fi
exercitate , iar obiectivele fundamentale , derivate I, derivate II, specifice și individuale nu pot
fi realizate dacă nu se delimitează și dimensionează corespunzător componentele structural –
organizatorice: posturi, funcții, compartimente , n iveluri ierarhice, ponderi ierarhice ori relații
38 organizatorice.Evident, semnificative sunt posturile și compartimentele ( indiferent de
denumirea lor) acolo unde procesele de muncă capată, realmente, contur.
corespondența niveluri ierarhice -ponderi ier arhice presupune conturarea
unor dimensiuni ale normelor de conducere cât mai echilibrate pentru mangerii amplasați pe
același nivel ierarhic .În felul acesta se asigură o încărcare optimă a managerilor și implicit o
implicare mult mai consistentă în solu ționarea problemelor cu care se confruntă .Se evită
așadar , tendința de “ dilatare” a muncii pentru unii și de supraâncărcare a bugetului de timp
pentru alții.
aplatizarea structurii organizatorice reclamă un numar cât mai rezonabil de
niveluri ierarhice, care să permită o fluența a informațiilor( circuite și fluxuri informaționale
cât mai scurte) și pe această bază , o informare rapidă a mangerilor și executanților implicați
în fundamentarea și adopatarea de decizii și acțiuni
calitatea relațiilor organiz atorice dependentă de caracteristicile constructive
și funcționale ale organizației și de tipul de structură organizatorică adoptat.De dorit ar fi ca
structura relațiilor organizatorice să fie orientate spre relațiile de cooperare și de autoritate de
tip funcțional, mult mai apropiate de managementul participativ.Fară a exista rețete tip în
acest domeniu , nu trebuie omis faptul că relațiile organizatorice sunt cele care dau
funcționalitate structurii , iar calitatea lor este dată atât de documentele organi zatorice, cât și
de oamanii care ocupă posturile de management și execuție.
gradul de specializare funcțională a posturilor și compartimentelor este
un alt criteriu de performanță organizatorică , ce presupune o anumită “dotare”procesuală a
acestor doua componente structurale .De remarcat faptul că o specializare exagerată mai ales
la nivel de posturi , poate genera ocupanților acestora rutine în tot ceea ce fac și , cu timpul
chiar ineficiență.
calitatea documentelor organizatorice este un alt paramet ru calitativ
important în aprecierea sistemului organizatoric.Presupune ca regulamentul de organizare și
funționalizare, organigrama, descrierile de funcții și fișele de post să reflecte fidel , procesual
și structural firma, compartimentele, funcțiile și posturile de management și execuție.De
asemenea , acestea trebuie concepute în așa fel încât să poată fi actualizate ori de câte ori apar
modificari majore în obiectivele asumate la nivel de firmă, compartimente ori posturi .Ele
trebuie să susțină mobilita tea( flexibilitatea) organizatorică a firmei dată de variabile
endogene și exogene și să devină varitabile instrumente manageriale.
corespondența mobilitate -stabilitate este un atu al oricarui tip de structură
organizatorică , în măsura în care permite ope rarea de modificări ori de câte ori este nevoie,
fără însă a “deranja” substanțial funcționarea în condiții de normalitate a organizației.
39 corespondența componente procesuale – componente structurale .
Legăturile evidențiate anterior ( vezi organizarea proc esuală) trebuie completate cu cele dintre
componentele procesuale și cele structurale -organizatorice., acestea din urmă respectând
“locațiile”exercitării proceselor de muncă și implicit ale realizarii obiectivelor.
o Gradul de dotare umană a posturilor și compartimentelor .
Ne referim atât la aspectele cantitative , cât și mai ales , calitative ale asigurării cu personal a
posturilor de management și execuție.Pentru acestea este necesară definirea cât mai corectă a
posturilor , precizarea riguroasă a sarci nilor, competențelor și responsabilităților implicate în
realizare obiectivelor individuale .Scenariul metodologic solicitat de operaționalizarea
oricărui demers managerial complex se finalizează, așadar , în condiții de eficiență și
eficacitate.
4. Perfor manțe informaționale
Calitatea informaț iilor :realismul respective utilizarea de informații care să reflecte
fidel situația firmei și a mediului sau contextual, multilateralitatea asigurată de elaborarea
fenomenelor și proceselor prin prisma unor aspecte de natură economică , tehnică, socială,
etc. Și regăsirea acestora în informații, dinamismul în sensul evidențierii proceselor de muncă
în evoluția lor și nu static, oportunitatea , adică culegerea , înregistrarea, transmiterea și
prelucrarea informațiilo r în timp util, asigurându -se astfel derularea de procese decizionale și
operaționale eficace, adaptabilitatea .
Calitatea circuitelor și fluxurilor informaționale: lungimea , coțtinutul ,costu ri
privind transmiterea informaț iilor
Calitatea procedurilor info rmaționale: economicitatea
Calitatea mijloacelor de tratare a informațiilor: gradul de informatizare a poceselor
de muncă determinat ca raport între aplicațiile informatice și număr total de aplicații( situații
informaționale, acțiuni.etc.) realizarea la ni velul firmei
Calitatea situațiilor(documentelor) informaț ionale :frecvența completării ș i
transmiterii, grad de informatizare a trată rii acestora .
40 CAPITOLUL III.
PERFORMANȚ ELE MANAGEMENTULUI S .C. PREMIANT 1 S .R.L
3.1. Scurt ă prezentare a firmei .
Firma, funcționează din anul 2001, la domiciliul fiscal din Reșiț a, str. Dobrogeanu
Gher ea, nr. 22, sediul fiind diferit de domiciliul social al intreprinzatorului.
Forma juridică : Societate cu ră spundere limitată
Obiectul de activitate : activitate de servicii/ comerț / consultanță .
Capitalul social este de 210 lei din care subscris ș i vărsat 210 lei.
Pentru îndeplinirea obiectivelor organizației, activitățile sunt aduse la îndeplinire de
către un manager – administrator responsabil cu gestiunea resurs elor umane, materiale si
informationale , de profesie inginer, doi funcționari care gestioneaza resursele financiare – un
contabil cu studii medii – pentru gestiunne, evidența contabilă primară și activitățile financiar
– fiscale, un economist pentru întocm irea situațiilor financiare, bilanț , analize economico –
financiare , punctaje în relația cu clienții ș i furnizorii , trei angajat e calificate pentru salonul de
înfrumusețare , comercializare produse cosmetice și doi angajați la spălă toria auto.
3.2. Analiza p erformanț elor managementului SC PREMIANT 1 SRL
În contextul schimbărilor continue ș i a crizei actuale, administratorul fimei a fost
nevoit să ia măsuri de creștere a eficacității conducerii și eficienței firmei , orientându -se cu
precădere spre analiza med iului concurențial al fimei, găsirea de noi clienți care sa practice
prețuri avantajoase , spre angajarea de persoane specializate în domeniul de activitate al
firmei, asimilarea de cunoștințe în domeniul marketing – management și o analiză
permanentă de ti pul cost – profit.
Dintre activitățile funcțiuni lor firmei analizate , am ales să tratăm doar pe cele care
considerăm că reflectă cele mai relevante informații financiar contabile și furnizează
elementele necesare calculului indicatorilor de performanță.
Exercițiul financiar începe la 1 ianuarie și se încheie la 31 decembrie. In acest scop, pe
baza situațiilor financiare se determină poziția financiară si performanța managerial ă.
Documentele oficiale folosite pentru finalizarea încheierii exercițiului finan ciar sunt situațiile
financiare -Bilanțul prescurtat î ncheiat la 31.12 2009 . Acestea se depun la organele fiscale
teritoriale semestrial și anual, la termene și în condiț ii legal reglementate anual. Pe baza
acestora se asigură o imagine fidelă, clară și com pletă a patrimoniului, a situației financiare
cât și a rezultatului obținut. Dacă se face recurs la IAS 1 „Prezentarea situațiilor financiare",
este un set complex de situații financiare anuale. Derularea acestui proces se concretizează
într-o suită de luc rări, dintre care unele cu caracter preliminar, iar altele referitoare la
41 redactarea sau completarea propriu -zisă a bilanțului. Lucrările preliminare sunt denumite
lucrări de închidere a exercițiului, fiind structurate astfel:
1. Stabilirea balanței contu rilor înainte de inventariere.
2. Inventarierea generală a activelor și datoriilor.
3. Contabilitatea operațiilor de regularizare privind: diferențele de inventar; amortizările;
provizioane pentru deprecieri, provizioane pentru riscuri și cheltuieli; diferențele de curs
valutar, delimitarea în timp a cheltuielilor și veniturilor.
4. Stabilirea balanței conturilor după inventariere.
5. Determinarea rezultatului exercițiului și distribuirea profitului sau finanțarea pierderii.
6. Redactarea bilanțulu i contabil.
Pentru centralizarea și controlul exactității datelor înregistrate în conturi se întocmește
balanța de verificare înainte de inventarierea patrimoniului. Discutată din acest punct de
vedere, balanța pregătește datele de referință necesare compa rării soldurilor din inventarul
contabil și inventarul faptic . Balanța conturilor înainte de inventariere poate fi abordată ca un
inventar contabil.
Relațiile de control proprii balanței sunt cele dintre debitul și creditul conturilor,
înregistrarea sintet ică și analitică. Dintre acestea, cea care oferă informații de control privind
înregistrarea în conturi a tuturor documentelor justificative este aceea că totalul rulajului
debitor sau creditor din balanță trebuie să fie egal cu totalul rulajului calculat în Registrul –
jurnal.
Situația de referință a inventarului faptic o reprezintă soldurile finale calculate în
balanță. De aceea, balanța poate fi interpretată și ca un inventar contabil.
Balanța conturilor poate fi discutată și prezentată și ca instrument de verificare a
conținutului soldurilor conturilor contabile, în sensul ca acestea să reflecte operații economice
și financiare reale consemnate în documentele justificative și înregistrate în concordanță cu
normele metodologice de utilizare a conturilor. Din spectrul controlului documentar de fond,
o atenție deosebită se acordă conturilor: 401 „Furnizori"; 404 «Furnizori de imobilizări"; 408
„Furnizori – facturi nesosite"; 409 „Furnizori -debitori"; 4111 „Clienți"; 4118 „Clienți
incerți sau în litigiu"; 41 8 „Clienți – facturi de întocmit", 419 „Clienți -creditori"; 461
„Debitori diverși"; 462 „Creditori diverși"; 447 „Fonduri speciale – taxe și vărsăminte
asimilate"; 473 „Decontări din operații în curs de clarificare"; clasa 6 „Conturi de
cheltuieli" și cla sa 7 „Conturi de venituri".
Lucrările de completare a situațiilor financiare reprezintă, prin conținutul lor în cea
mai mare parte operații de prelucrare și transcriere a datelor din situațiile financiare
precedente și din balanța conturilor. Prin structur a lor operațiile de prelucrare a datelor privind
42 exercițiul curent constau din selectarea, gruparea și însumarea soldurilor din balanța
conturilor. Aceste operații necesită cunoașterea posturilor din bilanțul contabil și din contul de
rezultate care coresp und.
Indicatorii activității de management reflectă starea de funcționare în condiții de
minimă eficiență a firmei, performanț ele manage riale realizate constant de la înființ area
firmei. Cei mai relevanț i indicator i pentru activitatea managerială se refl ectă în bilanț sau
situațiile financiare î ntocmite pe baza datelor din contabilitatea firmei , evaluate conf orm
reglementărilor legale î n domeniu.Astfel, în cazul nostru, considerăm că principalii indicatori
reflectați de situațiile financiare sunt : mențin erea activelor imobilizate corporale, a activelor
circulante, reduc erea cheltuielilor în avans, menț inerea ca pitalului ș i rezervei din reevaluare,
menținerea capitalurilor proprii, scăderea cifrei de afaceri, reducerea cheltuielilor,
reducerea stocurilor .
Întocmirea bilanțului contabil – situație financiară anuală , generatoare de
informații ș i indicatori pentru aprecierea performanț elor economico – financiare ș i
manageriale. Pentru realizarea funcțiilor contabilit ații de informare , decizie ș i control
este necesar ca î n urma lucrărilor curente de contabilitate să se sintetizeze periodic
informațiile generate de conturi și calcule contabile, î n do cumente de sinteză expresiv și
relevante , accesib ile nu numai specialiștil or, ci și celor interesați de gest iunea unității
patrimoniale în calitate de : investitor, administrator , bancă, creditor, fiscalitate și alte
organisme economice și sociale . Aceste documente de sinteză constituie obiectul de
bază al contabilității financiare , deoarece redau o imagine fidelă asupra s ituației
patrimoniale , rezul tatelor ș i situației financiare a intreprinderii .
Potrivit Legii 31/1990 pri vind societațile comerciale ș i a Legii Contabilității
82/1991 , toți agenții economici ( toate persoanele juridice ) sunt obligați să î ntocmească
bilanț contabil .
Bilanțul este documentul oficial de sinteză al tut uror unitaților patrimoniale, el
redă imaginea fidelă, clară ș i competentă a patrimoniului, a situației financiare și a
rezultatelor financiare obținut e de unitatea patrimonială .
Agenții economici prevazuți la art. 1 din Legea Contabilitații nr 82 /1991, au
obligația să î ntocmescă și să d epună bilanțul contabil la direcțiile gener ale ale
finanțelor publice ș i controlului financiar de stat județene, respectiv , a municipiului
București sau la administrațiil e finaciare ale sectoarelor , potrivit prevederilor hotărâ rilor
guvernului .
La î ntocmirea bilanțului contabil se au î n vedere regulile cu carac ter general
prevă zute în capitolul IV din Leg ea Contabilitații nr 82/1991 , precum și Precizările
43 privi nd măsurile referitoare la î nchiderea exercițiului financiar aprobate expres prin
Ordinul Ministerului Finanțelor .
Admin istratorul unitații ș i conducătorul compartimentului financiar contabil
poartă răspunderea ( potrivit legii ) , asupra realității și exactității datelor cu privire la
situația patrimoniului și realizării indicatorilor economico – financiari raportați prin
bilanțul contabil .
După verificare la organel e teritoriale ale MFP , un exemplar se depune la Registrul
Comerțului ș i o sinteză a bilanțului propriu – zis și a contului de Profit ș i Pierdere
este transmisă spre publicare î n Monitorul Oficial . Publicarea bilanțului se face î ntr-o
formă simplificată , pe care o prezentăm în continuare .
BILANȚUL
la data de 31 decembrie 2009
S.C.PREMIANT 1 S.R.L .
tabelul 3.1.
– lei –
2008 2009
A ACTIVE IMOBILIZATE
I IMOBILIZARI NECORPORALE 0 0
II IMOBILIZARI CORPORALE 237.526 256.661
II
I IMOBILIZARI FINANCIARE 0 0
ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL 237.526 256.661
B ACTIVE CIRCULANTE
I STOCURI 200.192 181.498
II CREANTE 55.248 68.603
II
I CASA SI CONTURI LA BANCI 45.055 48.135
ACTIVE CIR CULANTE – TOTAL 300.495 298.236
C CHELTUIELI IN AVANS 0 0
D DATORII CE TREBUIE PLATITE
INTR -O PERIOADA DE UN AN 163.340 180.707
E ACTIVE CIRCULANTE/
DATORII CURENTE NETE 137.155 117.529
F TOTAL ACTIVE minus DATORII
CURENTE 374.68 1 374.190
G DATORII CE TREBUIE PLATITE
INTR -O PERIOADA MAI MARE DE UN
AN 61.100 16.175
I VENITURI IN AVANS
J CAPITAL SI REZERVE
I CAPITAL
1 Capital subscris nevărsat
2 Capital subscris vărsat 210 210
II PRIME DE CAP ITAL 0 0
II REZERVE DIN REEVALUARE 98.357 98.357
44 I
I
V REZERVE 22.936 22.936
V REZULTATUL REPORTAT
SOLD CREDITOR 192.078 236.512
SOLD DEBITOR 0 0
V
I REZULTATUL EXERCITIULUI
SOLD CREDITOR 51.510 44.434
SOLD DEBITOR 0 0
Repartizarea profitului 51.510 44.434
TOTAL CAPITALURI PROPRII 313.581 358.015
CAPITALURI -TOTAL 313.581 358.015
CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERE
la data de 31 de cembrie 2009
tabelul 3.2.
– lei –
2008 2009
1
. Cifra de afaceri neta 1 4.228.976 4.019.430
Producți a vânduta 2 0 0
Venituri din vânzarea mărfurilor
Venituri din dobânzi înregistrate de entitățile al
căror obiect de activitate îl constituie leasingul 3
4 4.228.976 4.019.430
Venituri din subvenții de exploatare aferente
cifrei de afaceri nete 5 0 0
2
. Variația stocurilor 0 0
Sold C 6 0 0
Sold D 7 0 0
3
. Producția imobilizata 8 0 0
4
. Alte venituri din exploatare 9 0 0
VENITURI DIN EXPLOATARE -TOTAL 10 4.228.976 4.019.430
5
. a Cheltuieli cu materiile prime si materiale
consuma bile 11 14.753 13.225
Alte cheltuieli materiale 12 7.807 7.440
b Alte cheltuieli din afara (cu energie si apa) 13 1.815 2.231
c Cheltuieli privind mărfurile 14 4.004.479 3.769.578
6
. Cheltuieli cu personalul 15 116.115 126.886
a Salarii 16 91.252 99.660
b Cheltuieli cu asigurările si protecția sociala 17 24.863 27.226
7
. a Ajustarea valorii imobilizărilor corporale si
necorporale 18 38.441 50.139
45 a.
1 Cheltuieli 19 38.441 50.139
a.
2 Venituri 20 0
b Ajustarea valorii activelor c irculante 21 0 0
b.
1 Cheltuieli 22 0
b.
2 Venituri 23 0
8
. Alte cheltuieli de exploatare 24 27.804 35.752
Cheltuieli privind prestațiile externe 25 19.211 27.199
Cheltuieli cu alte impozite, taxe si vărsăminte
asimilate 26 7.586 7.553
Cheltuieli cu despăgubiri, donații si activele
cedate
Cheltuieli privind dobânzile de refinanțare
înregistrate de entitățile al căror obiect de
activitate îl constituie laisingul 27
28 1.007
0 1.000
0
Ajustări privind provizioanele pentru riscuri si
cheltuieli 29 0 0
Cheltuieli 30 0 0
Venituri 31 0 0
CHELTUIELI DE EXPLOATARE -TOTAL 32 4.211.214 4.005.251
REZULTATUL DIN EXPLOATARE
Profit 33 17.762 14.179
9
. Venituri din interese de participare 35 0 0
din care in cadrul grupulu i
10. Venituri din alte investiții financiare si creanțe
ce fac parte din activele imobilizate din care, in
cadrul grupului 37
0
0
11. Venituri din dobânzi 39 60 37
din care, in cadrul grupului 40
Alte venituri financiare 41 43.691 38.873
VENITURI FINANCIARE -TOTAL 42 43.751 38.910
12. Ajustarea valorii imobilizărilor financiare si a
investițiilor financiare deținute ca active
circulante 43 0 0
Cheltuieli 44 0
Venituri 45 0
13. Cheltuieli privind dobânzile 46 0 0
din care, in cadrul grupului 47
Alte cheltuieli financiare 48 0 0
CHELTUIELI FINANCIARE -TOTAL 49 0 0
Profit 50 43.751 38.910
Pierdere 51
14. REZULTATUL CURENT
Profit 52 61.513 53.089
Pierdere 53
46 15. VENITURI EXTR AORDINARE 54 0 0
16. CHELTUIELI EXTRAORDINARE 55 0 0
17. REZULTATUL EXTRAORDINAR
Profit 56 0 0
Pierdere 57 0 0
VENITURI TOTALE 58 4.272.727 4.058.340
CHELTUIELI TOTALE 59 4.211.214 4.005.251
REZULTATUL BRUT
Profit 60 61.513 53.089
Pierdere 61 0 0
18. IMPOZITUL PE PROFIT 62 10.003 8.655
19. Alte cheltuieli cu impozite care nu apar in
elementele de mai sus 63 0 0
20. REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI
FINANCIAR
Profit 64 51.510 44.434
Pierdere 65 0 0
Capitalul social nu a înregistrat nici o modificare în cursul anului 2009, el
rămânând la aceeași valoare înregistrată în sold la începutul anului de 2 010 lei.
Rezervele din reevaluare nu au fost modif icare în cursul anului 2009, rămânând
la aceeași va loare înregistrată în sold la începutul anului de 98.357 lei.
Rezervele legale nu au înregistrat modificări. Diminuarea rezultatului exercițiului cu
7.076 lei se datorează reducerii rezultatului din exploatare și a rezultatului financiar.
Pentru a putea efectua o analiză completă asupra situației firmei , odată cu
întocmirea situațiilor financiare se procedează și la întocmirea notelor explicative. La
societatea analizată și la situațiile financiare prezentate alaturat:
NOTE LA BILANȚ
A. A CTIVE IMOBILIZATE
A II. IMOBILIZARI CORPORALE
47 1. Mijloace fixe
Pentru exercițiul financiar încheiat la 31 decembrie 2009 activele imobilizate sunt
exprimate la valoarea contabila, conside rată justă, bazată pe informații recente. Valoarea
activelor imobilizate este rezultatul evaluărilor făcute î n conformitate cu H.G. 983/1998
privitor la clădiri ș i construcții speciale .
4. Avansuri ș i imobilizări corporale în curs de execuție
La începutul anului 2008, imobilizările corporale aflate în curs de execuție erau de 0
lei.
A III. IMOBILIZARI FINANCIARE
Imobilizările financiare sunt în sumă de 0 lei exist ente la sfârșitul anului 200 9
B. ACTIVE CIRCULANTE
B I. STOCUR I
Activele circulante de natura stocurilor au fost analizate după cum urmează:
Materii prime ș i materiale consumabile 344
Produse și mărfuri 181.154
Total 181.498
Materiil e prime și materiale consumabile sunt reprezentate de stocurile de combustibil
(194 lei ) și stocurile de furnituri de birou (150 lei) .
Stocurile de produse î n valoare de 181.154 lei, sunt formate din produse alimentre,
aflate în depozit. Nu au fost consti tuite provizioane pentru deprecierea stocurilor.
B II. CREANTE
Creanțele la data de 31.12.2009 cu valoarea de 68.603 lei si constau din:
[ lei]
Construcții Instalații tehnice
și mașini Alte instalații,
utilaje și
mobilier Total
Valoare brută la
31 decembrie 2008 126.021 220.930 2.653 349.604
Achiziții/Fuziuni 0 69.274 0 69.274
Scoateri din funcțiune 0 2.346 0 2.346
31 decembrie 2009 126.021 287.858 2.653 416.532
Amortizare la
31 decembrie 2008 6.685 104.112 1.281 112.078
Amortizare in cursul
anului 2009 3.158 46.817 164 50.139
Amortizare aferenta
ieșirilor 0 2.346 0 2.346
Amo rtizare la 31
decembrie 2009 9.843 148.583 1.445 159.871
Valoare netă la
31/12/2008 119.336 116.818 1.372 237.526
Valoare netă la
31/12/2009 116.178 139.275 1.208 256.661
48 Creanțe comerciale 68.603
TOTAL 68.603
Creanțele comerciale existente la 31 decembrie 2009 însumau 68.603 lei, reprezentând clienți
interni.
B III. CASA ȘI CONTURILE LA BĂ NCI
Disponibilitățile S.C. PREMIANT S.R.L . se prezentau, la data de 31.12.2009 , astfel:
[ lei]
Conturi la bănci în lei 41.471
Casa 6.664
TOTAL 48.135
C. CHELTUIELI Î N AVANS
În cadrul acestei categorii, nu s -a înregistrat nici la începutu l exercițiului 2009 și nici la
închiderea exerciț iului financiar .
D. DATORII CE TREBUIE PL ĂTITE ÎNTR -O PERIOADĂ DE UN AN
Suma acestor d atorii la data de 31.12.2009 era de 180.707 lei și constă î n:
[ lei]
Datorii comerciale 148.720
Alte datorii 30.140
TOTAL 168.995
Datoriile comerciale sunt reprezen tate de obligațiile curente față de furnizori ( 148.720
lei) ș i obligații privind facturi nesosite ( 1.847 lei).
La alte datorii, î n suma de 30.140 lei, sunt cuprinse obligațiile față de personal , 4822
lei, bugetul asigurărilor sociale , 4.511 lei , bugetul de stat , 2058 lei și alte datorii , 18.749 lei .
G. DATORII C E TREBUIE PLĂTITE ÎNTR -O PERIOADĂ MAI MARE DE UN AN
Totalul acestor datorii la 31.12.2009 era de 16.175 lei.
H. PROVIZIOANE PENTRU RISCURI Ș I CHELTUIELI
S.C. PREMIANT 1 S.R.L . nu are constituite provizioane pentru riscuri și cheltuieli.
I. VENITURI Î N AVANS
La sfârșitul exercițiului 2009 , soldul veniturilor înregistrate î n avans era de 0 lei.
Note la Contul de profit și pierdere
A. CHELTUIELILE Ș I VENITURILE
Cheltuielile totale aferente exercițiului 2009 se compun din:
Cheltuieli de exploatare 4.005.251 lei
49 Cheltuieli financiare 0 lei
TOTAL 4.005.251 lei
Veniturile totale sunt:
Venituri din exploatare 4.019.430 lei
Venituri financiare 38.910 lei
TOTAL 4.058.340 lei
Rezultatul net la sfârșitul exercițiului a fost obținut astfel:
Rezultat din exploatare 14.179 lei
Rezultat financiar 38.910 lei
Rezultat extraordinar 0 lei
Rezultat brut 53.089 lei
Cheltuieli le cu impozitul pe profit 8.655 lei
Rezultat net 44.434 lei
B. REPARTIZAREA PROFITULUI
Pentru exercițiul financiar încheiat la 31 decembrie 200 9, S.C. PREMIANT S.R.L . a
înregistrat un profit de 44.434 lei, ce a fost integral repartizat la ALTE REZERVE
C. ANALIZA REZULTA TULUI DIN EXPLOATARE
Rezultatul activității de exploatare rezultă din următoarea prezentare:
Indicatorul 2008 2009
– lei –
1. Cifra de afaceri neta 4.228.976 4.019.430
2. Costul bunurilor vândute si al serviciilor prestate
(3+4+5) 4.211.214 4.005.251
3. Cheltuielile activității de baza 4.211.214 4.005.251
4. Cheltuielile activităților auxiliare 0 0
5. Cheltuieli indir ecte de producție 0 0
6. Rezultatul brut aferent cifrei de afaceri (1 -2) 17.762 14.179
7. Cheltuieli de desfacere 0 0
8. Cheltuieli generale de administrație 0 0
9. Alte venituri din exploatare 0 0
10. Rezultatul din exploatare 17.762 14.179
Cifra d e afaceri netă scade în mărimi absolute cu 209.546 lei iar în mărimi relative cu
4,96 %, rezultatul din exploatare se reduce cu 3.583 lei, deci cu 20,18 %.
Această diminuare a rezultatului din exploa tare se datorează să derii mai rapide a
costurilor bunur ilor vândute decât scăderea cifrei de afaceri nete.
50 Alte note explicative. Principii, politici și metode contabile
Situațiile financiare ale S.C. PREMIANT S.R.L . aferente exercițiul ui încheiat la 31
decembrie 2009 sunt întocmite în conformitate cu Legea nr. 82/1991, legea contabilității,
republicată, modificată și completată prin Ordonanța Guvernului nr. 61/2001 precum și cu
prevederile Ordinului ministrului finanțelor nr. 94 din 29 ianuarie 2001 pentru aprobarea
Reglementărilor contabile armonizate cu Di rectiva a IV -a a Comunității Economice Europene
și cu Standardele Internaționale de Contabilitate și avându -se în vedere Precizările privind
unele măsuri referitoare la încheierea exercițiului financiar pe anul 2001 la persoanele juridice
care au obligația să întocmească situații financiare anuale (Ordinul Ministrului Finanțelor
Publice nr. 2332/2001).
Menționăm că S.C. PREMIANT 1 S.R.L . se află în situația în care în primul an de
aplicare a normelor internaționale de contabilitate s-a luat în considerare in tegralitatea
normelor (mai puțin IAS 29 privind contabilizarea în condiții de hiperinflație).
În Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 2332/2001 privitor la aprobarea
precizărilor privind unele măsuri referitoare la încheierea exercițiului financiar 2 008 la
articolul 38 se face următoarea precizare: „Situațiile financiare anuale se întocmesc pe baza
balanței de verificare rezultate după aplicarea IAS, mai puțin IAS 29 și se depun la organele
în drept, potrivit legii”.
A fost aplicat tratamentul alterna tiv privitor la reevaluar ea imobilizărilor necorporale,
și anume privitor la reconsiderarea valorii proiectului de construcție a unei clădiri.
Modificările de politici contabile sunt adecvate doar în cazurile în care ele sunt cerute
de legislație sau de că tre o organizație care stabilește standarde de contabilitate ori dacă
modificările au loc în sensul unei alternative mai viabile sau mai relevante pentru o
reprezentare cât mai fidelă a patrimoniului, situației financiare și a performanțelor
întreprinderii . În legă tura cu acest paragraf, menționăm că î n noul plan de conturi prevăzut
prin OMF 94/2001 nu mai sunt înscrise conturile care urmăresc diferentele de conversie
aferente creanțelor ș i obligaț iilor în valută ș i care reprezintă de fapt câștiguri sau pie rderi
nerealizate. Metoda contabilă, aplicată inițial constă în preluarea î n valoarea mijloacelor fixe a
diferenței de conversie acumulată de -a lungul exercițiului ș i reconsiderarea duratei de
funcționare a respectivelor utilaje. Celelalte diferente aferen te datoriei sau creanței restante
erau anulate prin reluarea lor la începutul perioadei viitoare.
Ori, î n conformitate cu noile reglementări, diferențele de conversie existente î n sold la
sfârșitul exerciți ului 2008, aferente datoriilor și creanțelor în va lută, au fost preluate la nivelul
cheltuielilor înregistrate în avans și a veniturilor înregistrate î n avans. Prin aceste conturi vor
fi urmărite diferențele de conversie viitoare ș i va fi preluat ă diferența de conversie aferentă
51 exercițiului viitor pentru majorarea valorii mijloacelor fixe doar cu partea corespunzătoare
exercițiului respectiv, respectân du-se astfel poziția recomandată de IAS 23 în legătură cu
contabilizarea costului împrumuturilor . Soldurile diferenț elor de conversie urmărite prin
cheltuie lile înregistrate în avans și veniturile înregistrate î n avans vor fi corectate permanent
pentru a reflecta totalul diferenț elor de con versie aferente atât datoriei cât ș i creanței pentru
sfârșitul perioadei analizate. Soldurile ajustate vor fi închise la sfârșitul perioadei de urmărire
a datoriei sau creanței respective.
II. Informații privind salariații, administratorii și directorii
Personalul din conducerea S.C. PREMIANT 1 S.R.L . este format din angajați cu
contract de muncă. Numărul mediu anual al sal ariaților societății la începutul anului a fost de
6 salariați, iar la sfârșitul anului 6 salariați. Există un contract individual de muncă pentru toți
angajații. La data de 31 decembrie 2009 salariile plătite au fost de 99. 660 lei.
Cheltuielile cu asigu rările sociale au fost de 27.226lei.
V. Principalii indicatori economico -financiari
1. Indicatori de lichiditate
1.1 Lichiditatea curentă = 1,42
1.2 Lichiditatea imediată = 116.738 lei
2. Indicatori de risc
2.1 Gradul de îndatorare (Capital împrumutat) = 4,51 %
3. Indicator i de activitate
3.1 Viteza de rotație a stocurilor = 8,31
3.2 Viteza de rotație a stocurilor = 17,56 zile
3.3 Viteza de rotație a debitelor clienți = 5,95 zile
3.4 Viteza de rotație a creditelor furnizori = 3,19 zile
3.5 Viteza de rotație a activelor imobilizate = 15,66
Viteza de rotație a activelor totale = 7,24
Performanța economico – financiară este principalul criteriu de apreciere indirectă
a eficienței managementului , exprimată de indicatorii anteriori care reflectă în general
creșterea performanțelor economico – financiare, manageriale , dar și de evoluția indicatorilor
economici reflectați de bilanț – comparativ față de anul precedent, astfel :
a) cifra de afaceri care reprezintă suma totală a veniturilor realizate de o organizație din
operațiuni comerciale înregistre ază o creștere de la an la an , indicele cifrei de afaceri fiind mai
mare decât 100 exprimă că afacerea este în plină dezvoltare.
b) valoarea adăugată care reprezintă un indicator mai sintetic decât cifra de afaceri și
exprimă creșterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de producție peste valoarea
bunurilor și a serviciilor provenite de la terți în cadrul activității curente a organizației;
indicele valorii adăugate a crescut mai mult decât 100, exprimând creșterea sau aportul
52 specific al organi zației la realizarea producției având tot o tendință de creștere; ritmul de
creștere a valorii adăugate mai mare decât 100, pe întreg intervalul de timp semnifică
creșterea gradului de înzestrare a firmei.
c) excedentul brut de exploatare stabilit ca difer ență între valoarea adăugată + subvențiile de
exploatare (pe de o parte) – cheltuielile impreună cu impozitele și vărsămintele asimilate pe
de altă parte, este suficient de mare permițând firmei reînnoirea imobilizărilor sale –
indicatorul este independent de politica financiară a organizației, în sensul că nu este
influențat de veniturile și cheltuielile financiare dependente de structura financiară a
organizației, de politica de investiții, de politica de dividende, de politica fiscală și de
elementele ex cepționale (nu ține seama de calcularea impozitului pe profit și de rezultatul
excepțional).
d) profitul este princip alul indicator de performanță e conomică, deoarece într -o economie de
piață obținerea lui e rațiunea de a fi a oricărei afaceri, sensul gene ral al conceptului de
eficiență fiind acela de a avea calitatea de -a produce efectul scontat, și de -a realiza profit.
Profit brut a crescut an de an, cu exceptia anului 2009 cand a scazut dar firma se
mentine profitabila față de anul trecut, indicele pro fitului (I p) fiind mai mare decât 100,
exprimă faptul că afacerea este eficientă.
e) marja de profit este un indicator care ne arată dacă performanța (creșterea profitului) s -a
realizat facând corelație între profit și cifra de afaceri (C a).
Mc (marja de profit) =
100.
aCbrut profit = 11, 5 , fiind mai mare decât 10
% , înseamnă că afacerea este eficientă;
Îmbunătățirea poziției concurențiale este un indicator de performanță strategică de
natură calitativă a cărei evaluare s -a făcut în funcție de sist emul de factori care diferențiază
firmele performante de celelalte firme ale unui sector, principalii factori „cheie ai succesului”
fiind: competența tehnologică; productivitate; profitabilitate; cost.
Principalii indicatori de exprimare a performanței s ociale luați în considerare au fost :
conservarea și îmbunătățirea condiți ilor de viață ale salariaților incepand cu modernizarea
sediului, dotarea cu tehnica de calcul, reamenajarea locurilor de munca, etc. ; contribuția la
reducerea șomajului prin angajar ea a 2 someri ; acordarea de cadou ri de sarbatori etc.
Performanțele manageriale specifice , de îmbunătățire a metodelor de management,
de sporire a intensității decizionale, de asigurare a corelației obiective – componente
organizatorice s -au reflectat și în performanțele informaționale de creștere a calității
informațiilor, în special a informațiilor generate de situațiile financiare și alte documente
elaborate în cadrul firmei.
53 CONCLUZII
Într-un mediu concurențial instabil, complex, turbulent soluția pri ncipală pentru
obținerea de performanțe manageriale ridicate, o reprezintă modificarea substanțială a
paramentrilor constructivi și funcționali ai sistemului de management și ai componentelor
acestora, managementul trebuind s ă se bazeze pe pa tru cuvinte ch eie : fundamental , radical,
spectaculos și procese.
Principalele idei care ar trebui să definească noua gândire managerială performant ă
sunt cele sintetizate astfel:
– abordarea vechilor concepte, forme și metode manageriale, adaptarea altora
noi, mult mai eficace
– reunirea activitaților și operațiilor în procese coerente de afaceri
– restructurarea com pletă a sistemului de conducere , demers b azat pe
îndrazneală consecvență, tenacitate , spirit realist, finalizarea schimbărilor radicale în
organizarea și cond ucerea firmei
– regândirea principială a managementului firmei orientate spre procesele de
afaceri și nu spre activitați, trebuie realizată în perspectiva sporirii capacitații firmei de a
răspunde în condiții superioare cerințelor clienților , de a -și spori forța competitivă pe piață, și
de a înfrunta cu succes schimbarea care de fapt impulsionează firmele să se reorgani zeze să
practice reengineringul.
Schimbările produse în mediul de acțiune al fi rmelor și sub inpactul acestora , și în
interiorul lor, au c onstituit dintotdeauna o con stantă a evoluției activitații economice a lumii
afacerilor. Schimbările actuale , mult ma i complexe, frecvente și rapide , sunt o co ntinuare
firească a celor vechi , o amplificare a acelora în pas cu noile realități ale lumii cont emporane.
Concluzionând , modernizarea manageriala este nu doar o “modă “ a perioadei pe care
o traversăm, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor
microeconomice de management.
Demersul strategic de amploare ce răspu nde unei asemenea necesități, îl reprezintă
reproiectarea managementului firmei.
Principiul pe care se bazează este efectuarea de schimbări profunde de esență, în care
să fie implicate toate compon entele sistemului de management, modifică ri care sunt gen erate
de multiple efecte pozitive , precum:
modernizarea sistemelor de management , asigurând modificarea caracteristicilor
structur ale și funcționale ale acestora , pentru a face față evoluțiilor endogene și exogene ale
firmei;
54 limitarea decalajelor dint re pote nțialul tehnic și tehnologic al firmei și capacitatea
inovațională a managementului său, cu multiple efecte benefice asupra ritmului și eficacitații
înnoirii activitaților organizației;
asigurarea concordanței dintre dinamica caracteristicilor manag ementului firmei și
solicitările mediului ambiant, racordându -le la evoluțiile recente din teoria și practica
managerială;
armonizarea la un nivel superior a funcționalitații sistemului managerial cu starea și
evoluția necesitațiilor și posibilitățiilor f irmei în toate procesele;
imprimarea unui dinamism accentuat activitaților și rezultatelor firmei, ceea ce
facilitează obținerea de performanțe economice superioare ;
favorizează realizarea unei arhitecturi organizatorice de tip holonic, caracterizată pri n
divizarea firmei în module ( holoni ) cu o pronunțată autonomie operațională și dezvoltarea
unor relații funcțional e atât între grupe de diviziuni , cât și la nivel de organizație. O firmă
orgnizată holonic este concomitent : centralizată ș i descentraliz ata; abordata de jos în sus și
sus în jos; autonomă și integrală; ordonată și ambiguă; bazată pe management și leadership.
dezvoltarea unei stări de spirit și a unei culturi organizaționale propice pentru
depunerea de eforturi în vederea obținerii de perf ormanțe de către organizație;
amplificarea leadershipul -ului tuturor categoriilor de manageri, motivarea superioară
a angajaților pentru as umarea și efectuarea de sarcini , favorizând formarea spiritului de echipă
și sporind audiența pe care managerii o au la subordonați, precum și receptivitatea lor față de
deciziile și acțiunile managerilor;
intersificarea muncii atât la nivelul managerilor, cât și a personalului de execuție a
acțiunilor cerute de operaționalizarea strategiei și politicilor firmei;
Cele trei forțe – clientul, competiția și schimbarea reprezintă aplicații asupra cărora
trebuie să se concentreze acțiunile manageriale și de reeginering pentru obținerea
performanței .
Practic, d intre activitățile funcțiunilor firmei analizate, am ales să tra tăm doar pe cele
care am considerat că reflectă cele mai relevante informații financiar contabile și furnizează
elementele necesare calculului indicatorilor de performanță, indicatori care au reflectat
creșterea eficienței afacerii, a eficienței funcțiunil or firmei, implicit a funcțiunii financiar
contabile care a avut responsabilitatea de a gestiona toate situațiile analizate precum și
eficacitatea conducerii funcțiunii și a firmei în general.
Astfel, firma a înregistrat o creștere a performanțelor manage riale, economico –
financiare și sociale, creștere reflectată de analiza comparativă efectuată pe baza elementelor
55 de bilanț dar și a datelor oferite pe baza discuțiilor dirijate cu directorul economic și
administratorul S.C. PREMIANT 1 S.R.L.
Concluzion ând, conducerea bazată pe un sistem adecvat de informare crește
posibilitățile controlului managerial asupra modului de desfășurare al activității economico –
sociale. Evidența și controlul, ca activitati de baza ale functiunii financiar contabile, sunt
esențiale în conducerea activității economico -sociale bazată pe criterii de profit. Evidența și
controlul implică ordine și disciplină economică și financiară. Necesitatea ordinii și
disciplinei economice și financiare determină și necesitatea evidenței strict e și controlului
riguros și sistematic asupra mijloacelor materiale și bănești, proceselor economice și
rezultatelor obținute. Organizarea rațională și clară a evidenței și controlului asigură disciplina
economică, contractuală, gestionară și financiară. C ontrolul, ca funcție a managementului,
presupune: informații cantitative, dar și calitative; observarea concordanței dintre activitatea
economico -financiară și deciziile de conducere bazate pe legi, norme, standarde, ordine,
previziuni, programe etc.; rele varea influenței conducerii asupra activității, a abaterilor de la
deciziile și principiile de conducere și organizare adoptate și a cauzelor acestor abateri;
stabilirea căilor de corectare și a mijloacelor de înlăturare a abaterilor, deficiențelor și
dificultăților care îngreunează desfășurarea optimă a activității economico -sociale. Controlul
nu se confundă cu evidența, cu fotografierea și reflectarea dinamicii activității economico –
sociale. Evidența reprezintă atât sintetizarea reală a activității econom ico-sociale, cât și
controlul asupra mersului cantitativ al activității economice și al rezultatelor financiare
reflectate in bilanțul contabil.Sistemul de evidență reprezintă, deci, sursa esențială de
informații pentru controlul financiar și implicit mana gerial. Pentru a obține o imagine fidelă a
activității economico -financiare controlate este necesar ca sursele de informații ale controlului
să fie reale, legale, corecte, de calitate. De aceea, sub acest aspect, în sfera controlului în
cadrul funcțiunii f ianciar contabile, se cuprind, mai întâi, obiective privind atât întocmirea
documentelor primare cu respectarea condițiilor de formă și conținut, cât și organizarea și
conducerea evidenței operative și contabile cu respectarea normelor metodologice. Datele
consemnate în documentele primare, în evidența operativă și contabilă au cea mai largă
utilizare în exercitarea controlului, întrucât acestea reflectă întreaga activitate economică și
financiară a agenților economici. Pe lângă aceste surse de informare, d e bază, se folosesc și
orice alte date fără caracter de evidență, cum sunt cele rezultate din contracte, ordine,
corespondență, declarații, procese -verbale ale ședințelor de conducere etc.
Documentele primare sau actele justificative, ca dovezi scrise ale faptelor economice
și financiare, constituie surse de informații pentru toate formele evidenței. în același timp,
documentele primare, în care operațiile economice și financiare se consemnează la locul și în
56 momentul efectuării lor, servesc pentru informa rea operativă a conducerii agenților
economici. Pentru contabilitate, documentele îndeplinesc funcția de acte justificative.
Caracteristica esențială a documentelor constă în faptul că reflectă situația patrimonială și
angajează răspunderea materială, iar pe baza lor se exercită controlul financiar de gestiune.
Pentru a sintetiza real și legal activitatea managerială, economică și financiară este
necesar ca sistemul de evidență să fie exact, corect, real, legal, și complet. De aceea, în primul
rând, trebuie sa se exercite controlul asupra organizării și conducerii evidenței operative și
contabile, a realității datelor înscrise în acestea. Obiectivele esențiale ale acestui control
managerial trebuie sa fie : conducerea evidenței operative la locurile de depozi tare și pe feluri
de mijloace materiale, evidențierea exactă, corectă și la timp a mijloacelor și operațiilor
economice și financiare consemnate în documente justificative; aplicarea corectă a doctrinei
și metodologiei contabile; modul de organizare a ev idenței contabile sintetice și analitice,
conducerea evidenței contabile, astfel încât să asigure reflectarea în expresie bănească a
patrimoniului și exercitarea controlului permanent al existenței și mișcării valorilor
patrimoniale; corelațiile dintre evi dența tehnic -operativă, contabilă și statistică, dintre
evidența contabilă sintetică și analitică, dintre realitatea datelor înscrise în acestea și
bilanțurile contabile; structura organizatorică a compartimentului financiar -contabil:
subdiviziunile acestu ia; competența și delimitarea sarcinilor; modul în care sunt stabilite
atribuțiile, obligațiile și răspunderile; organizarea și controlul muncii lucrătorilor; calitatea
lucrărilor executate, precum și măsurile stabilite de către compartimentul financiar -contabil
pentru îmbunătățirea continuă a activităților economice și financiare; modul în care se
realizează legăturile și formele de colaborare dintre compartimentul financiar -contabil, pe de
o parte, și celelalte compartimente (organizarea muncii, tehnic, m ecanic șef, aprovizionare,
desfacere, oficiul juridic etc.), precum și Consiliul de Administrație al agentului economic, pe
de altă parte etc . Reluând într -o formă sintetică, cu caracter practic, principalele obiective ale
controlului contabilității care t rebuie sa ofere informatii clare si corecte, constau în:
conducerea corectă și la zi a contabilității; întocmirea documentelor justificative pentru
operațiunile patrimoniale; constituirea și evaluarea capitalului social și a patrimoniului;
exactitatea și r ealitatea înregistrărilor contabile pentru stabilirea și îndeplinirea obligațiilor
financiare și fiscale față de stat; inventarierea patrimoniului și valorificarea rezultatelor
acesteia; întocmirea balanțelor de verificare, a bilanțului contabil și a contu lui de profit și
pierdere.
Funcțiile de sintetizare și control ale evidenței operative și contabile se realizează în
interdependență. Sintetizarea presupune controlul ca instrument care să -i asigure
obiectivitatea, exactitatea, sinceritatea etc., iar contr olul presupune sintetizarea activității, pe
57 care o compară cu realitatea. Furnizarea de date reale, exacte, legale și operative se asigură, în
primul rând, prin funcția de control a evidenței și, apoi, prin controlul ulterior al organizării și
conducerii e videnței tehnic -operative și contabile. Creșterea rolului contabilității în procesul
de sintetizare și control asupra activității economico -financiare necesită perfecționarea
continuă a normelor sale metodologice, folosirea mijloacelor moderne de calcul și evidență,
precum și organizarea sa în mod cât mai rațional, pe baze științifice. În condițiile efectuării
manuale a lucrărilor de contabilitate, funcția de control a acesteia poate fi separată în mare
măsură de cea de sintetizare (reflectare). Prin preluc rarea electronică a datelor, funcția de
control a contabilității tinde să se suprapună aceleia de sintetizare, ca urmare a prelucrării
electronice a datelor; nu înseamnă că această funcție de control dispare . Dimpotrivă, în
aceste condiții, funcția de cont rol managerial se dezvoltă, se perfecționează își sporește rolul
și eficiența, prin aceea că, realizându -se mai profund și cu tendință înainte sau concomitent cu
funcția de reflectare, contribuie la creșterea operativității în ceea ce privește prevenirea,
constatarea, înlăturarea unor deficiențe ale activității economice, a unor pagube
patrimoniale. Eficiența funcției de control managerial este mai ridicată dacă și sintetizarea se
realizează concomitent cu desfășurarea operațiilor economice și financiare .
Mijloacele moderne de calcul și evidență utilizată în firma analizată, asigură
exactitate sporită rezultatelor, fapt care permite exercitarea unui control mai sigur al
legăturilor dintre documentele primare și situațiile centralizatoare. Evidența automatiza tă, ca
sistem unitar de prelucrare și prezentare a datelor, asigură o bază unitară a informațiilor
statistice, operative și contabile (analitice și sintetice), precum și gruparea lor în mai bune
condiții , ceea ce face posibilă efectuarea cu mai multă ușuri nță și eficiență a controlului
fenome nelor economice și financiare. Î n condițiile optime de organizare a evidenței
automatizate culegerea datelor, centralizarea și prelucrarea lor se realizează mai operativ față
de sistemul clasic, managerul având posibili tatea să examineze fenomenele în actualitatea lor.
58 BIBLIOGRAFIE
1. ANDRES S., Bazele managementului, Ed. Eftimie Murgu , Resita, 2005
2. ANDRES S., Managementul participativ, cale de crestere a eficacitatii conducerii si
eficientei activitatii organizati ei, Ed. Mirton, Timisoara, 2006
3. BIBU N.A., coordonator, Managementul organizației, Ed. Mirton, Timișoara, 2008
4. DANAIATA I., BIBU NA., PREDISCAN M., Management. Bazele teoretice, Ed.
Mirton, Timișoara, 2002
5. DĂNESCU T., Costurile anuale – documente de sintez ă și raportare contabilă , Ed.
Dacia, Cluj -Napca, 2000
6. DUMITRESCU, M. Managementul performanței , Editura Fundatia Romania de Maine,
Bucuresti , 1999
7. DUȚESCU A., Politici contabile de întreprindere , Ed. CECCAR, București, 2003
8. FELEAGA N., Controverse contabile , Ed. Economică, București, 1996
9. FELEAGĂ N., MALCIU L., Politici și opțiuni contabile , Ed. Economică, București,
2000
10. HOROMNEA E., Utilizatorii informației contabile și procesul decizional , Revista
Finanțe Publice și Contabilitate, nr.4 din 2002, București
11. MALCIU L., Cererea și oferta de informații contabile , Ed. Economică, București, 1998
12. MINU M., Contabilitatea ca instrument de putere , Ed. Economică, București, 2002
13. NICOLESCU ,O., VERBONCU, I. Fundamentele managementului organizației ,Editura
Tribuna Economica, București,2001
14. NOYE,D. Manager les performances ,INSEP CONSULTING, Editures Paris, 2002
15. RISTEA M., Metode și politici contabile de întreprindere , Ed. Tribuna Economică,
București, 2000
16. STAICU C. și colectiv, Situațiile financiar c ontabile armonizate cu Directivele
Europene , Ed. Univers, București, 2002
17. TABĂRĂ N. și colectiv, Costurile anuale în procesul decizional , Ed. Tipo -Moldova,
Iași, 2002
18. TOMA M., Inițiere in auditul situațiilor financiare ale unei entități, Ed. CECCAR,
Bucure ști 2005
19. Legea nr. 31 din 1990, cu modificările și completările ulterioare, privind societățile
comerciale
20. Legea nr. 82 din 1991, cu modificările și completările ulterioare, privind reglementările
contabile
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: 1.1.1. Definirea științei managementului Managementul reprezintă știința de a conduce munca altora. Ca știință s -a cristalizat relativ recent ca… [627812] (ID: 627812)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.