1.1. STRATEGIA DE MARKETING NOȚIUNI ȘI CONCEPT Marketingul reprezintă una din marile „descoperiri” ale acestui secol, o știință ce a fost dezvoltată… [629571]

1
Capitolul I

1.1. STRATEGIA DE MARKETING NOȚIUNI ȘI CONCEPT

Marketingul reprezintă una din marile „descoperiri” ale acestui secol, o știință
ce a fost dezvoltată și este utilizată (sau cel puțin așa ne place să credem) în scopul unei
mai armonioase dezvoltări economico-sociale a societății omenești. Totuși, nu trebuie
să considerăm că știința marketingului a apărut brusc, undeva la începutul secolului XX.
( Victor Danciu, 2005).
Cristalizarea experienței economice dobândite de-a lungul a mai multe
secole, de către societatea omenească, a condus, treptat, la conștientizarea unor
elemente valoroase de teorie și practică economică.
Astfel, se poate spune că marketingul nu a apărut brusc, ci a fost descoperit
de firme la începutul acestui secol. Realitatea practică a depășit la început ceea ce s-a
reușit în planul conceptualizării. Totuși, treptat lucrurile s-au îndreptat ferm spre
realizarea unui cadru conceptual clar pentru această știință.
Strategia de marketing – componentă a politicii de marketing – include
mijloacele pe care firma urmează să le utilizeze în vederea realizării obiectivelor de
piață pe care și le-a propus, în concordanță cu coordonatele generale ale politicii de
marketing. Strategia de marketing poate fi elaborată în diverse momente și cu diverse
ocazii: în cazul lansării pe piață a unui nou produs, odată cu fundamentarea
programelor, planurilor sau bugetelor firmei etc.
Strategia de marketing este principalul instrumen de marketing real prin care
organizația modernă operaționalizează însușirea unei viziuni de marketing, în scopul
unei practici adecvate.
Echipele manageriale pornesc de la fundamentarea unei strategii de
piataadaptata resurselor de care dispun, în scopul atingerii unor obiective de piață,
respectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor în scopul obținerii de profit. Pornind de
la fundamentele economiei de piață,organizația modernă își propune nu numai obiective
economice, dar și de natură socială, pentru armonizarea intereselor sale cu cele ale
comunității în care își desfășoară activitatea, obiectivele sociale fiind concretizate în
sintagma : responsabilitatea socială a corporației ( A. Mitu, V. Sima & D. Uță, 2016).

2
În general, o strategie de marketing este alcătuită din următoarele strategii
parțiale: strategia de acțiune, strategia rezultatelor și strategia angajării. Strategia de
acțiune stabilește:
– produsele sau gamă de produse care urmează să fie produse în firmă;
– nivelul prețurilor practicate la beneficiar;
– regiunea și respectiv piețele pe care se va comercializa produsul;
– canalele de distribuție utilizate.
Strategia rezultatelor motivează acțiunile firmei prin abordarea prioritară a
unor domenii cum ar fi: utilitatea socială a produselor, utilizarea completă a
capacităților de producție sau a forței de muncă; prioritatiile tehnice etc. Prin strategia
angajării se stabilește cine, când și unde va executa acțiunile concrete cuprinse în
strategia în cauză.
Elaborarea strategiilor de marketing a evoluat foarte mult, pe măsura trecerii
de la marketingul clasic la cel modern. Astfel, specialiștii abordează, în prezent,
strategia de piață în contextul marketingului strategic, care reprezintă abordarea actuală
de marketing, și care se deosebește de faza anterioară a marketingului, denumit, pentru
diferențiere, marketing management. Marketingul strategic, în esență, presupune
elaborarea bine fundamentată a unor decizii pe termen lung, menite să asigure și să
consolideze existența pe piață a unei companii care activează într-un mediu
concurențial, specific economiei de piață ( A. Mitu, V. Sima & D. Uță, 2016).
Tactică de marketing realizează transpunerea efectivă în practică a strategiilor
de marketing ale unei firme. Relația între strategia și tactică de marketing este de la
întreg la parte.
Specialiștii recomanda elaborarea, la nivelul firmei, a unui set de strategii de
marketing, set care să includă și strategii 'de rezerva', pe care firma să le poată aplica în
situațiile de criză, în situațiile neprevăzute. În funcție de segmentul căruia i se
adresează, strategia de marketing poate îmbrăca forme concrete: strategie de piață,
strategie de produs, strategie promoțională etc.
În funcționarea sa o firmă are tendința de a desfășura un ansamblu de strategii
de piață adaptate la evoluția diferitelor piețe-produse, piețe geografice și segmente de
piață pe care s-a hotărât să le servească.
Literatura de specialitate din țara noastră prezintă următoarele tipologii a
strategiilor de piață:
1. În funcție de poziția întreprinderii față de dinamica pieței se deosebesc:

3
 Strategia creșterii sau a dezvoltării activității de piață, specifică
întreprinderilor aflate în faza de expansiune și care evoluează pe piețe
dinamice. Poate fi vorba despre o dezvoltare diversificată sau
nediversificată;
 Strategia menținerii este recomandată întreprinderilor cu potențial de
creștere limitat care acționează pe piețe saturate;
 Strategia restrângerii, potrivită doar în condiții ca: piață în scădere sau în
regres, reorientarea activității, deplasarea către alte piețe.
2. În funcție de poziția întreprinderii față de structura pieței avem:
 Strategia nediferențiată – recomandabilă întreprinderilor aflate la debut
sau cu o poziția privilegiată pe piață, ori în cazul excesului de cerere,când
cerințele pieței pot fi satisfăcute cu un singur produs;
 Strategia diferențiată presupune ca întreprinderea să construiască pentru
fiecare segment vizat o strategie distinctă. Este recomandabilă în cazul
piețelor cu un grad redus de segmentare, deoarece implică costuri mari.
 Strategia concentrată presupune luarea în considerare a unui singur sau a
unui număr limitat de segmente ale pieței și focalizarea eforturilor în
direcția satisfacerii segmentului respectiv. Este specifică întreprinderilor
mici, care încearcă consolidarea poziției pe un anumit segment al pieței.
3. În funcție de poziția întreprinderii față de schimbările pieței, se deosebesc
următoarele strategii:
 Strategia activă – specifică întreprinderilor „inovative”, aflate în poziția
de lider, capabile să-și asume riscuri și care vin pe piață în mod constant
cu noi produse provocând competiția;
 Strategia pasivă – adoptată mai ales de întreprinderile mici care au un
potențial redus și adoptă o atitudine de așteptare;
 Strategia adaptivă este specifică întreprinderilor ce încearcă să țină pasul
cu schimbările pieței în încercarea lor de a face față concurenței.
4. În funcție de poziția întreprinderii față de exigențele pieței putem deosebi
următoarele strategii:
 Strategia exigențelor ridicate caracterizată prin nivelul calitativ înalt al
produselor și serviciilor pe care întreprinderea, de obicei specializată, le
oferă pieței;

4
 Strategia exigențelor medii – specifică întreprinderilor cu un potențial
relativ redus ce se adresează consumatorilor cu pretenții moderate,
diferențierea între cumpărători în functie de exigență fiind evident.
5. În funcție de nivelul competiției avem de-a face cu:
 Strategia ofensivă – caracteristică întreprinderilor puternice care „atacă”,
urmărind în special creșterea cotei de piață;
 Strategia defensivă – specifică întreprinderilor cu un potențial redus;
poate apare sub două forme de manifestare și anume : strategia menținerii
cotei de piață și strategia restrângerii cotei de piață.
În adoptarea uneia din strategiile de piață trebuie să se țină seama de mai
multe elelmente importante. În practică este dificil să întâlnim strategii care se
încadrează strict în caracteristicile menționate la fiecare tip de strategie. În realitate este
vorba de o combinație de elemente, în care se regăsesc și cele de ordin subiectiv.
În principiu, pentru o anumită companie, se pune problema fie a
fundamentării inei strategii care să aibă în vedere ansamblul consumatorilor existenți pe
o anumită piață, fie numai anumite segmente sau tipuri de consumatori. Opțiunea
strategiei de piața este dependentă, firește, de natură produselor sau serviciilor oferite și
de poziția companiei pe piața respectivă, caracterizată, îndeosebi, prin cota de piață. În
acest sens, potrivit lui Ansoff se pune problema definirii relațiilor dintre produsele și
piețele actuale și cele de viitor, pe baza sferei de produse, a vectorului de creștere, a
avantajului competitiv și a sinergiei de sistem a organizației moderne. Aceste relații iau
în considerare factorii endogeni ai organizației, respectiv resursele de care aceasta
dispune, și factorii exogeni, care țin de racordarea companiei la mediul de marketing.

1.2. MIXUL DE MARKETING, INSTRUMENT DE IMPLEMENTARE A
STRATEGIEI

Implementarea strategiei de marketing este un proces dificil, ce se realizează
printr-un complex de acțiuni practice, ce reflectă viziunea organizației cu privire la
modalitățile concrete de atingere a obiectivelor stabilite, concentrată în noțiunea de mix
de marketing.

5
Mixul de marketing, cunoscut și ca cei 4P ai marketing-ului, este unul din
cele mai cunoscute concepte de marketing, cel puțin în mediul academic. Acesta a fost
definit de către Philip Kotler ca „un set de instrumente de marketing pe care o companie
le poate folosi pentru a-și atinge obiectivele de marketing în rândul pieței țintă”. ( Toma
Grozăvescu, 2017)
Notiunea de mix de marketing a fost atribuită lui Neil Borden, profesor
universitar la Harvard Business School, care initial a identificat 12 elemente ale mixului
de marketing prin care se acționează asupra pieții: produs, preț, marcă, distribuțire,
vânzare personală, publicitate plătită, promovarea vânzărilor, ambalare, modul de
prezentare, servicii post-vânzare, manipulare sau logistică si cercetarea de
marketin.(Borden, 1964)
Eugen McCarthy simplifică modelul la nivelul celor patru instrumente
esentiale: produs, preț, plasare, promovare, acceptate de toată lumeasub forma de cei
"4P" .
Deși în mod convențional cele patru instrumente ale mixului de marketing
sunt considerate ca fiind varialbile controlabile, endogene organizatiei, în realitate doar
produsul și promovarea par a fi deplin controlabile de căre acesta, prețul și distrubuția
având un caracter mixt în condițiile în care sunt influențate și de diverși factori externi
precum: concurența și intervenția unor organisme ale statului, în cazul prețului iar în
cazul distribuției, preexistența în cadrul pieței a canalelor de distribuție ce face dificil e
realizat un sistem de distribuție specializat, propriu organizației ce ar putea permite un
control total asupra acesteia ( A. Mitu, V. Sima & D. Uță, 2016).
La nivelul fiecăruia dintre cele patru componente ale mix-ului de marketing
se regăsesc adevărate constelatii de instrumente din selecționarea cărora rezultă așa
numitele submix-uri ( de produs, de preț, de distribuție și de promovare.
Elementele definitorii ale comportamentelor mixului de marketing sunt:
1. Produsul – gama în cadrul căreia ne referim la dimensiuni (lărgime,
lungime, structură). Structura ( calitate, grad de înnoire, diversitate). Trebuie să știm
exact care sunt beneficiile produsului și cum îl diferențiem față de celelalte.
Cea mai importanată componentă a mix-ului de marketing este politica de
produs, așa numitul pivot al întregii activități de marketing.

6
Componentele ce definesc un produs pot fi grupate astfel:
 componente corporale: calitatea, gabaritul, capacitatea, structură,
conținutul, formă, densitatea, greutatea, puterea instalată și factorii de
mediu;
 comunicațiile privitoare la produs: informațiile transmise de producător
sau distribuitor cumpărătorului sub diferite forme promoționale;
 componente acorporale: numele, marca, modul de folosință, prețul,
termenul de garanție, licența de fabricație sau comercializare, alte
elemente;
 imaginea produsului: este o componentă prin care consumatorul percepe
produsul.
2. Prețul – mixul de marketing are și o componentă mobila, acesta este
prețul. Prețul este cel care poate suporta modificări rapide, aceste modificări însa se vor
reflecta imediat pe piață generând aspecte pozitive sau negative.
Politica de preț se afla într-o strânsa legătură cu strategia de piață și cu
celelalte componente ale mixului de marketing (politica de produs, distribuție și
promovare). Cea mai strânsa legătură a prețului, față de celelalte componente ale
mixului, este cu produsul, el reprezentând de altfel una din componentele acorporale ale
acestuia. Răspunzând unei strategii de piață care prevede concentrarea activității de
desfacere pe un anumit segment de piață, produsul va avea anumite caracteristici, dar și
un nivel al prețului corespunzător exigentelor și nevoilor consumatorilor potențiali care
alcătuiesc segmentul respectiv (Balaure, 2002).
Există cinci categori mari de prețuri, și acestea sunt:
a) prețuri fixe sau unice
b) prețuri diferențiate
c) prețuri corelate cu mixul de produse
d) prețuri psihologice
e) prețuri promoționale
Obiectivele principale pentru folosirea politicii de preț pot fi: maximizarea
profitului, creșterea volumului vanzărilor, promovarea unui produs nou.
3. Distribuția – totaliatea activităților care au loc pe drumul parurs de marfă
între producator și consumator.

7
Distribuția sau politica de distribuție cuprinde doua procese difereite
importante: gestionarea canalelor de distribuție ( sistemele de distribuție, localizare,
transport, tehnici de vânzare, stocare, depozitare ), traseul mărfurilor și logistica
mărfurilor, distribuția fizică a mărfurilor de la producător la consumatorul final.
Prin politica de distribuție se asigura punerea la dispoziția consumatorilor sau
utilizatorilor a bunurilor și serviciilor realizate de o întreprindere producătoare sau
prestatoare de servicii. În economia modernă nu se poate concepe producția și consumul
fără distribuție. Legătura dintre distribuție și consum se realizează atât pe plan spațial
cât și temporal (Balaure, 2002).
O dată cu dezvoltarea societății rolul social și economic al distribuției este în
continuă creștere, având rolul să asigure prezentarea unei mase de produse și servicii în
continuă creștere și diversificare și să răspundă, totodată, cerințele tot mai ridicate ale
consumatorilor, distribuția trebuie să-și perfecționeze formele și metodele.
4. Promovarea – semnifică acea parte a procesului de comunicație al
întreprinderii prin care aceasta, utilizând o mulțime de metode și tehnici definitorii
(materializate în activități promoționale), încearcă să influențeze comportamentul
clienților săi actuali și potențiali în scopul obținerii unor rezultate cât mai bune
(profituri) pe o perioadă mai lungă de timp.
Promovarea se desfășoară în două sensuri principale:
a) Promovarea produselor – pentru dezvoltarea unei atitudini pozitive față
de produs se folosesc mijloace și metode în scopul identificării potențialilor clienți
începând de la ideea de produs nou și până la lansarea lui pe piață.
b) Promovarea vânzărilor – se realizează prin mai multe tipuri de acțiuni,
denumite mijloace sau forme promoționale, cum ar fi: promovarea directă, publicitatea,
marchandising, relații publice, promovarea vânzărilor, alte acțiuni.
Mixul de marketing ca rezultat al îmbinării ingredientelor ( componente ce
intră ca accesorii în compunerea marketingului pentru a-i conferi anumite calități și
trăsături ), al dozării lor și al resurselor de care acestea au nevoie, oferă posibilitatea
cunoașterii variantei de răspuns a organizației la cerințele și exigentele mediului. El nu
poate fi un amestec stabil deoarece componentele sale ca și proporțiile în care se
combina se afla în continua schimbare. În fapt mixul de marketing se constituie în orice
moment ca rezultantă a actiunii unor factori de o complexitate și o eterogenitate
extremă, atât de natură endogenă cât și de natura exogenă (Stanciu, 2002).

8
Pe baza studierii factorilor exogeni se poate alcătui mixul de activități care să
asigure echilibrul între obiectivele firmei și mijloacele disponibile, echilibru necesar
organizației economice pentru a-și asigura un avantaj competitiv.

PRODUS
– Diversitate
– Calitate
– Grad de înnoire
– Design
– Culoare
– Ambalaj
– Nume
– Marca
– Servicii post –
vânzare DISTRIBUȚIA
– Canale de
distribuție
– Sistemele de
distribuție
– Localizare
– Tehnici de vânzare
– Transport
– Stocare
– Depozitare
– Alte componente
logistice
PROMOVARA
– Mijloace de promovare
directă: forțele de
vânzare marketingul
direct
– Mijloace de promovare
nepersonale (de masa):
*publicitatea
*promovarea vânzărilor
*relații publice
*reclame
*manifestări PREȚ
– Discount-uri
– Facilități de
decontare
– Termene de plată
– Condiții de
creditare PIAȚA
ȚINTĂ

9
1.3. PLANIFICAREA DE MARKETING

Planificarea este un proces de punere în valoare a resurselor interne ale
întreprinderii pentru a asigura o bună segmentare a piețelor, identificarea poziției sale
în piață și stabilire cotei de piață pe care ea o poate obține în cadrul segmentelor – ținta.
Planificarea este expresia pragmatismului intrepriderii ce acționează în optică de
marketing. Materializata prin stabilirea unor planuri, ea permite întreprinderii să ia un
ansamblu de decizii coerente, înainte că modificările mediului extern să aibă impact
asupra evoluției sale. Deși planificarea presupune rigoare, ea nu înseamnă o lipsă de
flexibilitate, ci dimpotrivă evitarea improvizațiilor și asigurarea resurselor necesare
utilizării oportunităților oferite de mediu sau diminuării amenințărilor sale.
Concretizarea strategiei de marketing elaborate aduce în discuție mixul de
marketing, respectiv dozarea adecvată a celor patru politici de marketing: produsul,
prețul, distribuția și promovarea. În esență, se pune problema operaționalizării strategiei
de piață prin acest instrument al marketingului, care este mixul de marketing. Totuși
specialiștii sunt de acord că elementele definiorii ale mixului de marketing sunt
următoarele:
Produsul, care presupune decizii specifice privind gama sortimentală,
atributele ( componente corporale și a corporale ), comunicațiile referitoare la produs și
imaginea acestuia.
Prețul, respectiv decizii privitoare la nivelul și structura sa, politica de
reduceri, facilități și termene de plată, condiții de creditare.
Distribuția, respectiv rezolvarea unor probleme specifice legate de canalele de
distribuție, sistemul de distribuție, localizarea, stabilirea tehnicilor de vânzare,
tranportul, stocarea și depozitarea, precum și alte aspecte ale logisticii produselor și a
fluxurilor de informații care însoțesc distribuția fizică.
Promovarea, ceea ce impune stabilirea mijloacelor și a tehnicilor care să
faciliteze procesul de vânzare ( A. Mitu, V. Sima & D. Uță, 2016).
Datorită complexității unor activități de piață, legate îndeosebi de marketingul
serviciilor, unii autori propun extinderea componentelor mixului de marketing, pntru a
reflecta contribuția la procesul de vânzare a unor elemente cum sunt: personalul,
clienții, suportul fizic al prestării serviciului, ambianță.

10
Deși aspectele conceptuale legate de mixul de marketing sunt deja într-un
stadiu care permite operaționalizarea acestui instrument foarte important al
marketingului modern, în activitatea practică existannumeroase dificultăți de
aplicabilitate, generate de mai multe cauze, între care cea mai importantă rezidă în
gradul ridicat de specializare a realizării funcțiilor vitale ale organizației moderne.
Astfel de dificultăți sunt frecvente mai ales în rândul unor compani din țara noastră care
și-au însușit marketingk după anul 1990, întreprinderi care tratează mai degraba
secvențial componentele mixului de marketing, în detrimentul demersului sistemic. În
esență, este vorba de interferențe perturbatoare la nivelul a ceea ce specialiștii denumesc
marketingul strategic de cel operativ sunt: ( Pop N. Al., Andronov, E. D., Kouzmanova
M., Lefter C. & Schmengler H. J, 2000).
– Purtătorul deciziilor
– Obiectul deciziilor
– Procesul luării deciziilor
În mod evident mixul de marketing tine de aplicarea marketingului strategic,
deoarece conducerea strategică a organizației moderne este purtătorul deciziilor
privitoare la ansamblul politicilor de produs, preț, distribuție și promovare. Deciziile cu
caracter tactic luate la nivelul marketingului operativ de către departanemtele
responsabile de produs, preț etc. trebuie integrate viziuni globale a marketingului
strategic, pentru că mixul de marketing să fie efectiv instrumentul de operaționalizare a
strategiei de piață a organizației moderne.
Pentru a înțelege managementul marketingului, trebuie să înțelegem
planifcarea strategică. Majoritatea firmelor mari au patru niveluri organizatorice:
nivelul corporației, nivelul diviziunii, nivelul unității de activitate și nivelul produsului.
Structura centrală, care reprezintă nivelul corporatist, are în atribuții conceperea unui
plan strategic de ansamblu, care să ghideze activitatea întregii întreprinderi. Tot aici se
iau deciziile privitoare la resursele alocate fiecărei diviziuni, precum și la activitățile de
afaceri care să fie demarate sau eliminate. La rândul ei, fiecare diviziune își stabilește un
plan de alocare a fondurilor către fiecare unitate de activitate din componenta. Mai
departe, fiecare unitate de activitate își elaborează un plan strategic de natură s-o poarte
către un viitor profitabil. În sfârșit, structura organizatorică de la nivelul fiecărui produs
din componența unei unități de activitate își elaborează un plan de marketing, pentru
atingerea abiectivelor fixate pe piața produsului în cauză.

11
Procesul de planificare este la fel de important ca planul de marketing.
Planificarea susține echipa de management să cerceteze în mod sistematic evenimentele
trecute, prezente și viitoare. Întreprinderea va trebui să își contureze mai concret
obiectivele și politicile, iar diferitele departamente își vor coordona mai bine activitățile,
oferind standarde de performanță mai mari. Argumentul că planificarea este inutilă într-
o lume aflată în schimbare devine astfel lipsit de fundament, fiind corectă afirmația
contrară: planificarea riguroasă ajuta companiile să anticipeze și să răspundă rapid
schimbărilor, să reacționeze pozitiv la posibilele situații noi ( Pop N. Al., Andronov, E.
D., Kouzmanova M., Lefter C. & Schmengler H. J, 2000).
În cele mai multe cazuri, companiile pregătesc planificări trimestriale,
semestriale, anuale, planificări pe termen mai mare de un an și planificări strategice.
Primele patru tipuri de planificare se referă la derularea acțiunilor curente ale firmei, în
schimb un plan strategic implica adaptarea firmei pentru a profita de toate beneficiile
care se ivesc în mediul economic, aflat într-o continua schimbare. Planificarea strategică
va fi deci definită ca procesul de dezvoltare și menținere a unui echilibru strategic între
scopurile și capacitățile organizației, pe de o parte și oportunitățile oferite de piață, pe
de altă parte (Alina Simona Tecau, Cristinel Constantin, 2016).
Planificarea strategică oferă cadrul pentru celelalte tipuri de planuri, ea se
bazează pe definirea clară a misiunii companiei, pe stabilirea obiectivelor, pe conturarea
unui portofoliu de afaceri și coordonarea strategiilor funcționale. La nivelul cel mai
general compania își definește mai întâi scopul și misiunea. Aceasta din urmă va fi
oglindită ulterior în obiective detaliate care ghidează activitatea întregii companii. Apoi,
se va hota care este cel mai bun portofoliu de afaceri și cum se sprijină aceste două
puncte importante unul pe celălalt. Fiecare departament își va dezvolta un plan de
marketing detaliat care să susțină planul global al firmei. Astfel, planificarea de
marketing are loc la nivel de departament, produs, niveluri ale pieței, participând la
planificarea strategică a companiei cu detalii relevante, utile pentru identificarea unor
oportunități de marketing specifice ( articol "Despre marketing general",
www.stiucum.com ).
Panul de marketing este instrumentul central pentru dirijarea și coordonarea
efortului de matketing. Planul de marketing se aplică la două niveluri: la un nivel
strategic și la un nivel tactic. Planul de marketing strategic stabilește piețele vizate și
propunerile de valoare care vor fi oferite pe fiecare piață, plecând de la o analiză a celor
mai bune ocazii favorabile de piață. Planul de marketing tactic specifică tacticile de

12
marketing ce urmează a fi aplicate, inclusiv detaliile privind atributele caracteristice le
produselor, promovarea, modul de combinare a ofertelor către distribuitori, prețurile,
canalele devanzare și serviciile post-vanzare ( A. Mitu, V. Sima, D. Uță, 2016).
Astăzi, planul de marketing este elaborat în echipă, cu contribuții și avize din
partea tuturor compartimentelor funcționale importanate ale firmei. Aceste planuri sunt
apoi implementate la nivelurile adecvate din organizație, rezultatele se monitorizează și,
dacă devine necesar, se aplică măsurile de corecție cuvenite.
Elaborarea mixului de marketing, ca și parte esențială a planului d marketing,
are drept scop realizarea unei combinații optime între cele patru politici de marketing
astfel încât organiztia economică să poată oferi consumatorului ținta un motiv puternic
de a cumpăra produsele sale și nu pe cele ale concurenței.
Mixul de marketing se referă la o anumită structura de eforturi de marketing,
la combinarea, proiectarea și integrarea în diverse proporții într-un program de
marketing a variabilelor controlabile dar și a relațiilor pe care organizația le are cu
mediul din care face parte, a posibilităților organizației, și a solicitărilor pieței, în scopul
dobândirii eficacității necesare realizării obiectivelor organizației într-o perioadă
determinantă.

13
Capitolul II

2.1. DESCRIEREA ACTIVITĂȚII COMPANIEI LIDL

Începuturile ale lanțului Lidl datează de la 1930. În acel moment, Josef
Schwarz a devenit un partener în Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co, un comerciant
cu ridicată de fructe din Heibronn și a dezvoltat compania într-un angrosist alimentar
general. A fost sortiment alimentar Lidl & Schwarz en-gros. Compania a fost distrusă în
1944. Cu toate acestea, s-a reconstruit în 10 ani. În 1972, sediul central al grupului a
fost mutat la Neckarsulm (www.lidl.ro).
În anii ’30 are loc prima atestare a brandului Lidl, prin înființarea companiei
Lidl & Schwarz, care comercializa produse alimentare în regim en gros.
În 1973 a fost deschis primul magazin Lidl în Ludwigshafen, Germania.
În 1988, la 15 ani de la înființare, LIDL ajunsese deja la 460 de magazine în
Germania și peste 5700 de angajați.
În 1989 povestea Lidl a devenit internațională, fiind deschis primul magazin
în Franța.
Mereu orientați către inovație, Lidl se numără printre primii discounteri care
introduc casele de marcat, încă din 1999.
În 2006 Lidl își extinde în Germania portofoliul de produse și servicii oferite,
cu pachete de vacanță într-un format unic.
În 2011 Lidl a intrat pe piața din România.
În 2015 Lidl este unul dintre cei mai prezenți retaileri din Europa și continuă
să mărească povestea succesului, cucerind noi teritorii: Serbia și SUA au intrat deja pe
lista expansiunii Lidl.
În 2016 Lidl lansează în România proiectul Lidl Tour.
În 2017 Lidl se lansează peste ocean în SUA
2018 Povestea Lidl continuă să fie scrisă în Europa și peste ocean.
În 1973 Joseph, fiul lui Dieter a deschis primul său magazin de tip discount
de piață în Ludwigshafen Mundenheimer în stradă copiind conceptul Aldi. Pentru a
evita jocurile de cuvinte ( “piață neagră”), acesta a cumpărat drepturile de nume de la un
fost partener de afaceri, Ludwig Lidl, un profesor pensionar cu 1.000 de mărci, pentru

14
că el nu a putut folosi numele Schwarz Market deoarece “Schwarzmarket” înseamnă
“piață neagră” și ar avea conotații negative ( https://ro.wikipedia.org/wiki/Lidl).
Când Schwarz a murit în 1977, fiul său a avut o rețea de 30 de sucursale. În
1977, Schwarz Group a început să se concentreze pe piețele cu discount, supermarket-
uri mai mari, și piețe en-gros cash and carry. Schwarz a eliminat riguros marfa de pe
rafturi care nu se vinde, și a redus costurile prin menținerea dimensiunii de desfacere cu
amănuntul cât mai mic posibil. Printre alte branduri, Lidl deține brand-ul Silvercrest,
care produce produse electrocasnice, cum ar fi receptoare de satelit și receptoare
Freeview.
Mai târziu, activitățile din domeniul de magazine alimentare de tip discount
(zone mici) sub numele de Lidl și din gama de hipermarketuri și supermarketuri (zone
mari) au fost cumpărarea de teren, de cumpărare pe piață, Concord și Handelshof au
fost împărțite.
Lidl este un lanț de supermarketuri discount cu sediul în Germania, activează
în 27 de țări europene, având peste 140 de centre logistice care operează peste 10.000 de
magazine în întreaga Europă și peste 215.000 de angajați. Numele complet al companiei
este Lidl Stiftung & Co KG. Acesta aparține societății comerciale Schwarz Group, al
cincilea cel mai mare retailer din lume cu vânzări de 82.4 miliarde dolari (2011); acesta
deține lanțuri de magazine ca Handelshof și Kaufland.
Lidl SUA – intrarea Lidl pe piața americană era programată inițial pentru
2018, dar a fost devansată pentru anul 2017 pe 15 iunie, când retailerul a deschis primul
său magazin. Acesta este doar una dintre cele 20 de locații planificate pentru vara anului
2017, zonele vizate fiind Virginia, Carolina de Nord și Carolina de Sud. Alte 80 de
unități sunt planificate pentru primul an de activitate.

2.2. LIDL ROMÂNIA – DESCRIERE, DEZVOLTARE

Retailerul german Lidl, unul dintre cei mai agresivi jucători de pe segmentul
discounterilor la nivel mondial, și-a asigurat o poziție importantă pe piața din România
în 2011 după ce a preluat în februarie 2010 rețeaua de tip discount Plus, după ce
discuțiile au început încă din 2009.
Compania își are sediul central în București, Sectorul 2 Bd. Dimitrie
Pompeiu, nr. 6E în clădirea Pipera Business Tower, et. 4; iar sediul social este situat în

15
județul Prahova, sat Nedelea, Crângul lui Bot, DN 72, Ariceștii Rahtivani și este
constituită că o societate cu răspundere limitată, desfășurându-și activitatea în
conformitate cu prevederile din contractul și statutul societății.
Lidl România SRL este intregistrata la Registrul Comerțului cu numărul de
înmatriculare J29/3212/2007, având ca și cod unic de înregistrare RO22891860
(www.lidl.ro).
Lidl România este un grup de societăți care își desfășoară cu succes
activitățile în domeniul alimentar și ale cărui planuri de extindere vizează trecerea
dincolo de granițele europene. Principiul de bază al companiei și cheia succesului îl
reprezintă simplitatea, în jurul căruia se orietează întreaga activitate. În procesul de
achiziționare și desfacere, obiectivul companiei rămâne mereu același, clar conturat :
produse de cea mai înaltă calitate la cel mai bun preț.
Lidl este un magazin hard-discount ce are o sortimentație în proporție de 80%
din mărci private sau exclusive. Procentul rămas de 20% este acoperit din branduri, care
variază în funcție de țara în care se află magazinul.
Relaționarea cu magazinul Lidl este o provocare pentru mulți dintre furnizori,
dar în același timp și o oportunitate, care ține de produsul oferit. Misiunea firmei este
aceea de a creea profit prin reducerea unor costuri de funcționare, dar, și prin
impusionarea vânzărilor. Lidl pune accent ca angajamentul unui furnizor legat de
costurile operaționale să fie cât mai mic. În privința mărcilor naționale, Lidl tinde să se
concentreze pe gamele limitate de branduri lider. Mulți discounteri folosesc brandurile
pentru a aduce o îmbunătățire imaginii, iar Lidl nu este o excepție. Acesta sprijină
programele promoționale realizate de furnizori.
De asemenea, Lidl respectă politica locală de prețuri pentru anumite branduri,
însă dorește să obțină pentru achiziționarea acestora cel mai mic preț de pe piață.
Structura descentralizată a companiei îi permite să adopte decizii rapide.
Achizițiile realizate sunt independente de Kaufland, realizându-se prin centrala de la
Neckarsulm sau pe plan local.
În prezent, Lidl procură circa 90% din produsele oferite la nivel internațional.
Pentru asigurarea produselor proaspete, inclusiv a celor organize, în anul
2006 compania a înființat o echipă proprie, renunțând astfel la distribuitori.
Sortimentația aflată pe rafturile unui magazin Lidl variază în funcție de
mărimea acestuia și a bazei de furnizori din țara în care este amplasat. În magazinele cu

16
un spațiu mai mic, sortimentele etalate sunt reduse, astfel încât marfa să fie manevrată și
stocată pe paleți.
Recent, s-a dorit din partea furnizorilor realizarea și livrarea unor ambalaje
mixte, care să-i permită retailerului să dețină o gamă mai bogată de produse în aceeași
cutie, lucru ce înseamnă un grad superior de complexitate. Totodată, produsele cu
ambalaj mixt trebuie să aibă aceeași viteză de rotație.
Piața de retail pe care Lidl se clasează este o piață dinamică, consumatorii
având preferințe din ce în ce mai variate, devenind tot mai exigenți. Lidl dorește să
răspundă cât mai bine la schimbările economice mondiale și locale, având o politică de
păstrare a produselor cât mai amplă și livrarea acestora către clienți să fie efectuată în
cele mai bune condiții.
În România, compania este prezentă din 2005 prin divizia Kaufland. În anul
2009 cele două rețele deținute de Lidl & Schwarz, Kaufland și Plus, au realizat vânzări
de aproximativ 1,3 miliarde euro.
Pe piața din România, Lidl și-a asigurat o poziție importantă prin preluarea
rețelei de magazine de tip discount Plus. În 2011, Lidl inaugurează primele 11 magazine
nou construite, ajungând astfel la un număr de 118 de magazine în întreaga țară.
Expansiunea companiei Lidl în România a cunoscut un trend accelerat asftel
în 2018 compania deține peste 200 de magazine și 4 centre logistice ( la sfrasitul anului
2018 se va deschide al cincilea centru logistic ) . Cele 5 centre logistice sunt amplasate
strategic pe teritoriul țării (Nedelea – Prahova, Chiajna – Ilfov, Iernut – Mureș, Lugoj –
Timiș, Cordun – Roman) pentru ca distribitia mărfii către magazine să fie cât mai rapidă
iar costurile de transport să fie cât mai mici.
Retailerul Lidl, parte a grupului german Schwarz, va construi un nou centru
logistic în România. Unitatea va fi amplasată în Cordun, lângă localitatea Roman, și va
asigura furnizarea rețelei de comercianți cu amănuntul în zona Moldovei.
Depozitul va avea o suprafață construită totală de 44.960 mp pe un teren de
132.000 mp. Acesta va servi 50 de magazine Lidl în zonă și va angaja circa 200 de
persoane.
„Angajamentul pe care îl avem, încă de la intrarea pe piața din România, față
de mediul înconjurător este un factor care ne ghidează în toate operațiunile de business.
Depozitul de la Roman, ca de-altfel toate clădirile noastre noi, este gândit să fie o
clădire sustenabilă, începând cu alegerea amplasării, ce permite eficientizarea logisticii,
până la tehnologiile care vor fi folosite în timpul construcției și la cele care vor fi

17
implementate în activitățile de zi cu zi, odată ce va deveni funcțional.” a declarat Frank
Wagner, Președintele Consiliului de Conducere Lidl România (articol despre compania
Lidl, www.economica.net).
Centrul logistic de la Roman va dispune de facilități destinate angajaților și
partenerilor săi, precum șoferii camioanelor care transportă marfă. Asemenea centrului
logistic inaugurat anul trecut în Lugoj, depozitul va beneficia de vestiare speciale pentru
angajați, precum și de o sală de mese cu o suprafață de aproximativ 138 mp, cu o terasă
exterioară de 100 mp, unde angajații se pot relaxa și lua prânzul. În plus, pentru
promovarea unui stil de viață sănătos în rândul angajaților săi, Lidl va amenaja în curtea
interioară a depozitului un teren de sport, cu o suprafață de 1125 mp, cu toate dotările
standard, funcțional 24 de ore din 24. (articol despre compania Lidl,
www.economica.net).
Activ în România din 2011, Lidl își definește poziția pe piața locală prin cel
mai bun raport calitate-preț. Misiunea Lidl în România este aceea de a le oferi zilnic
românilor, în zone din imediata lor proximitate, produse de calitate la cel mai bun preț,
direct de la producători, într-o largă varietate de sortimente.
Modelul de business Lidl este unic pe piața locală, iar activitatea noastră este
ghidată de o serie de valori printre care calitatea, proximitatea, responsabilitatea,
dinamismul, simplitatea, prospețimea și originalitatea. Peste 80% dintre produsele
comercializate în magazinele noastre sunt produse marcă proprie, dezvoltate împreună
cu furnizori locali și internaționali special pentru a răspunde cât mai bine nevoilor
clienților din România.
Lidl România a încheiat anul 2017 cu 220 de unități în rețeaua locală, dintre
care peste 15 au fost inaugurate anul acesta.
”Un factor extern foarte important a fost creșterea consumului. Lidl a răspuns
la creșterea organică a cererii prin construirea de noi magazine, venind, astfel, mai
aproape de un număr tot mai mare de clienți și potențiali clienți. În plus, ne-am propus
să menținem activ interesul clienților existenți, dar și să câștigăm noi clienți. Anul 2017
a fost un an extraordinar pentru Lidl România. Am înregistrat și în acest an o creștere a
cifrei de afaceri peste media pieței, astfel că ne menținem pe același trend pozitiv pe
care ne-am înscris încă de la intrarea pe piața”, spun reprezentanții Lidl România,
precizând că accesibilitatea și proximitatea se număra printre principalele criterii atunci
când vine vorba de alegerea locului în care sunt construite noi magazine Lidl, pe lângă
analiza amănunțită a nevoilor clienților.

18
Compania Lidl se dezvoltă continuu, în ultimii doi ani, Lidl a trecut printr-un
proces de redefinire a filosofiei sale organizaționale la nivel de grup, iar angajații au
devenit centrul businessului Lidl.
Astfel, obiectivul companiei pe termen lung a devenit acela de a fi
angajatorul preferat în țările în care Lidl este prezent. Următorul pas a fost schimbarea
stilului de leadership din întreg grupul cu unul în care HR-ul stă la masă cu membrii de
board ai grupului Lidl.
Acest demers a fost dictat de nevoia de a adapta cultura diferitelor generații
care coexistă în cadrul Lidl, generațiile X, Y și Z, dar și de cea de a recruta oameni noi,
în special din rândul Millennials, prezenți de ceva timp pe piața muncii. Pornind de la
aceste categorii de target, și-au propus ca nouă campanie de angajator să fie aliniată cu
brandul Lidl și cu mesajul central al comunicării de brand: „Meriți să fii surprins”.
În vreme ce direcțiile vizuale ale campaniei sunt aliniate la nivel
internațional, conceptul a fost dezvoltat local. Am căutat să fim coerenți cu promisiunea
de brand pentru consumatori, dar am urmărit insight-urile care ar fi putut face această
campanie relevantă pentru colegii noștri și pentru potențialii colegi. Așa am decis să
scoatem în evidență beneficiile, însă comunicate într-o formulă inedită și mai ales
diferită de modul în care alte branduri au ales să comunice din ipostaza de angajator.
(afla-povestea-campaniei-employer-branding-5000-ambasadori,www.smartdreamers.ro)
Compania Lidl funcționeză prin respectarea celor cinci principii de bază,
acete sunt:
 Leadership bazat pe comunicare – „CREDEM ÎNTR-UN LEADERSHIP
BAZAT PE COMUNICARE.“
Comunicarea la Lidl este fundamentul modelului nostru de business – simplă și
directă. Suntem sinceri, abordăm confi ctele deschis și la timp și le rezolvăm
constructiv.
 Dezvoltarea angajaților – „SUSȚINEM DEZVOLTAREA ANGAJAȚILOR.“
Ne dorim cei mai buni angajați pentru Lidl. Aceasta este baza pentru succesul
nostru comun și este mai presus de orice.Dezvoltăm abilitățile angajaților noștri
și îi susținem, le oferim posibilitatea de a-și extinde sarcinile. În schimb,
solicităm consecvent ca fi ecare să își demonstreze implicarea deplină în
sarcinile sale.
 Performanță și evoluție – „CINE ÎNCETEAZĂ SĂ FIE MAI BUN,
ÎNCETEAZĂ SĂ MAI FIE BUN.“

19
Să nu ne oprim în loc este motorul care ne pune în mișcare și care ne
impulsionează să nu ne mulțumim cu prezentul. Acolo unde este nevoie de
schimbare, intervenim activ. Păstrăm însă ce s-a dovedit a fi eficient.
 Corectitudine și încredere – „ACȚIONĂM CORECT ȘI NE BAZĂM PE
ÎNCREDERE RECIPROCĂ.“
Avem încredere în angajații noștri și în capacitatea lor de a
gestionaresponsabilitățile primite.Credem cu tărie că fi ecare membru al echipei
noastre este dedicat activității sale și se implică pentru a obține rezultatele dorite.
 Responsabilitate, model pentru ceilalți – „NE ASUMĂM
RESPONSABILITATEA ȘI SUNTEM UN MODEL PENTRU CEILALȚI.“
Fiecare dintre membrii echipei Lidl este antreprenorul propriului rol și are
datoria de a-și îndeplini sarcinile proprii. Noi promovăm atitudinea
antreprenorială și responsabilitatea față de cele asumate. Sarcinile și acțiunile
necesare sunt clar defi nite pentru fi ecare angajat ( www.lidl.ro ).

2.3. PRINCIPALII FACTORI ECONOMICI

Lidl și-a prezentat noua strategie privind mărcile proprii, ce consta în 6 mărci
distincte și a vizat vânzări de 6 mld. euro până în 2020. Printre principalele caracteristici
ale noului portofoliu de mărci proprii se numără un sortiment restrâns. Noile produse
sunt lansate treptat, în toate țările în care operează compania.
În prezent, în magazinele Lidl din România sunt listate circa 1400 de articole
sub cele șase mărci proprii. În ceea ce privește raportul de mărci private importate
versus mărci private produse autohton, „ponderea diferă de la o categorie la alta,
diferența făcându-se în principal între produsele alimentare și cele nealimentare. De
exemplu, pentru categoriile alimentare de bază, precum mezeluri, lactate, alimente de
bază, conserve, avem o pondere de peste 90% a produselor autohtone, însă pentru
produsele marca privată nealimentare avem preponderent produse importate.
Printre producătorii români cu care Lidl colaborează în realizarea de mărci
private se număra companii ca Napolact, Cămara Noastră, Carmolact, plus fructe și
legume de la furnizori autohtoni. Cămara Noastră este marca pentru care dorim să
oferim zilnic cele mai bune prețuri, deși vânzările în anumite promoții sunt datorate mai

20
mult comunicării suplimentare și nu neapărat unui avantaj de preț. Menționăm în acest
sens cataloagele Lidl pe care le edităm și care au un real succes.
Nu în ultimul rând, în privința strategiei de promovare pentru mărcile private,
„în general, mărcile private beneficiază de o strategie de promovare mai puțin agresivă
decât mărcile consacrate, acest lucru evidențiindu-se în final și în prețul de vânzare al
produsului. Planurile noastre de promovare sunt în special axate pe evenimentele în
magazin”. În medie, produsele marca privată Lidl au un preț de vânzare cu 10-20% mai
mic decât cel al mărcilor de produs similare.
Cifra de afaceri
În 2015, Lidl România a raportat cu o cifră de afaceri netă de 4,72 miliarde de
lei (1,062 miliarde de euro), în creștere cu 21,5% comparativ cu 2014, și un profit net de
172 milioane de lei (38,7 milioane de euro), de 2,8 ori mai mare. Aceste cifre îi conferă
locul trei pe piața locală de retail. La o creștere similară, de peste 20%, în 2016 cifra de
afaceri a Lidl s-a apropiat 1,3 miliarde euro. În 2017 a inregistrat o creștere a
încasărilor de 13% față de anul anterior, până la valoarea de 1,4 miliarde euro.

Fig. 1 Evoluția cifrei de afaceri

Profitul
Lidl a ajuns la un profit net de 3,6% din cifra de afaceri în 2015, ajungând la
171,9 milioane de lei. Față de 2014, profitul net al Lidl aproape s-a triplat (creștere de
186,2%).
Retailerul german de tip discount, care a ajuns la o rețea de 200 magazine în
2016, și-a crescut profitul cu 26,6%, până la 217,7 milioane de lei (48,3 milioane euro). 00,20,40,60,811,21,41,6
2015 2016 2017Cifra de afaceri ( mld. Euro)
Cifra de afaceri mld. Euro

21
Lidl a bifat anul trecut ( 2017 ) un avans de 17% al afacerilor comparativ cu
2016, până la 6,51 miliarde de lei. Practic, această creștere se traduce într-un plus de un
miliard de lei la business-ul din România.
Profitul a înregistrat de asemenea un avans până la 352,7 milioane lei, față de
rezultatul din 2016, de 217,7 milioane lei. Și numărul angajaților pe plan local a crescut
la 4.815, cu aproape 600 mai mulți comparativ cu 2016.
În România, Lidl a încheiat anul 2017 cu 220 de magazine, iar pe lista pentru
anul acesta se află 15 unități noi. Până la finalul lunii mai, retailerul inaugurase deja
cinci locatii.

Fig. 2 Evoluția profitului

Salarizarea
Lidl are o politică de salarizare în trepte, astfel că în primii trei ani în
companie, salariul crește în fiecare an. Potrivit noii grile, în 2016 salariul unui vânzător
și al unui lucrător în depozitele Lidl România poate ajunge până la 2.999 de lei brut, cu
tichete de masă incluse. De la 1 octombrie, fiecare angajat al Lidl România cu normă
întreagă câștigă peste 2199 de lei brut, sumă ce include valoarea bonurilor de masă.
Astfel în 2017 salariul unui lucrător comercial sau al unui comisionar din
depozit poate ajunge în primul an la 2390 iar în cel de-al treilea an de activitate la 3.115
lei brut (2.185 de lei net), sumă ce include tichetele de masă. 050100150200250300350400
2015 2016 2017Profit net ( mil. Lei )
Profit net ( mil. Lei )

22
Potrivit unui anunț al retailerului, de la 1 martie 2018, un vânzător Lidl
încadrat cu salariul minim va realiza venituri medii lunare garantate de 3.061 de lei brut,
în vreme ce un comisionar aflat în aceeași situație va câștiga 3.301 lei brut.
Potrivit politicii de salarizare în trepte a companiei, același vânzător va
ajunge în al treilea an la un venit brut de 3.542 lei, în vreme ce un comisionar va câștiga
3.792 lei brut.
Astfel, venitul minim pentru ambele categorii profesionale crește în mod
garantat în primii trei ani cu aproximativ 15%, după ce în ultimii doi ani, Lidl a dublat
venitul minim brut în companie.
Tot din 2018, toți angajații retailerului vor primi tichete de masă, acest
beneficiu fiind disponibil până acum doar pentru lucrătorii comerciali și comisionarii
din depozite.
Retailerul investește constant și în dezvoltarea angajaților săi, astfel încât
orice vânzător are posibilitatea de a promova în poziția de manager de magazin. Un
manager de magazin poate ajunge la venituri medii lunare de 8.825 de lei brut și
primește, pe lângă beneficiile amintite, mașină de serviciu, pe care o poate folosi și în
interes personal.

Fig. 3 Evoluția salariilor
05001000150020002500300035004000
2016 2017 2018Salariu brut minim
Salariu brut maxim

23
În plus, Lidl are un sistem de salarizare în trepte, astfel că în primii trei ani de
activitate în companie salariul crește garantat în fiecare an. Același sistem progresiv îl
are retailerul și în ceea ce privește zilele de concediu. Un angajat beneficiază în primul
an de 21 de zile libere, de 23 de zile libere – în al doilea și de 25 de zile libere – în al
treilea an de muncă în companie.
Lidl oferă angajaților săi două zile libere de Crăciun și două zile libere de
Paști, cadouri pentru copii, precum și tichete cadou.
Muncă suplimentară este remunerată, iar transportul este gratuit pentru cei
care lucrează în depozit.
Angajații Lidl România primesc asigurare medicală privată gratuită, iar
membrii familiei acestora pot beneficia de oferte avantajoase de servicii medicale,
susțin oficialii companiei.
Angajații Lidl beneficiază de programe de dezvoltare profesională care includ
training-uri și cursuri personalizate, adaptate la nivelul profesional și la nevoile fiecărui
angajat. Mai mult, fiecare angajat beneficiază de planuri de școlarizare sistematică,
personalizată (Comunicat de presa, www.economica.net ).

2.4. ANALIZA DE MICROMEDIU – SWOT

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la
proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a
firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și
externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți
competitori cu scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în
relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață ( Analiza
SWOT, ro.wikipedia.org ).
Informațiile obținute din analiza factorilor mediului intern și extern al
întreprinderii vor fi utilizate în managementul operațional și uneori în managementul pe
termen mediu.
În condițiile în care firma dorește să realizeze o sinteză atât a diagnosticului
intern cât și al diagnosticului extern se utilizează metoda SWOT care permite

24
evidențierea forțelor, slăbiciunilor pe care le oferă mediul intern și oportunităților și
constrângerilor pe care le oferă mediul exterior.
Denumirea este dată de cuvintele engleze strengths – forțe, puteri;
weaknesses – slăbiciuni, opportunities – ocazii și threats – amenințări.
Conform modelului SWOT, mediul intern este caracterizat prin:
Strengths – forțe, puteri; sunt competențele organizației care îi oferă acesteia
un avantaj concurențial pe piața pe care activează. În cazul unui diagnostic funcțional
ele se mai definesc și ca “puncte forte” și constituie elementele fundamentale și
susținere a viitoarelor politici. Ex. Tehnologie modernă, personal calificat, calitate înaltă
a produselor, serviciilor, lider pe piață în domeniul costurilor, etc.
Weaknesses – slăbiciuni; caracteristicile care, din păcate prin perspectiva lor
crează un dezavantaj concurențial pentru întreprindere, “punctele slabe” din
diagnosticul funcțional. Ex. Lipsa unei bune strategii, utilaj învechit, calitate joasă a
produselor, etc.
Similar, mediul exterior este caracterizat prin:
Opportunities – ocazii, situații favorabile; activități sau elemente specifice
mediului extern care pot crea avantaje semnificative întreprinderii printr-o situație
favorabilă strategiei, bineînțeles, în condițiile respectării unui anumit curs de
desfășurare a acestora. Ex. Îmbunătățirea legislației fiscale, apariția noilor canale de
distribuție, reducerea inflației, reducerea barierelor comerciale, etc.
Threats – amenințările; elemente sau combinația elementelor externe care pot
dăuna firmei, pot provoca pagube și prejudicii, în condițiile desfășurării unor
previzionate evenimente nefavorabile, politicii strategice promovate de întreprindere.
Ex. Apariția noilor concurenți, creșterea ratei inflației, legislație aspră, apariția crizei,
reducerea indicilor demografici, etc.
Se construiește o matrice SWOT pe orizontală cu vectorii factorilor externi și
pe verticală cu vectorii factorilor interni, care permite evidențierea combinațiilor
posibile de oportunități și constrângeri, pe care le oferă mediul exterior, cu forțele și
slăbiciunile organizației constatate în mediul interior al întreprinderii.

25
Puncte tari Puncte slabe
– operator de hard-discount la nivel global;
– capacitate de expansiune;
– model de operare ce se bazează pe reducerea
costurilor;
– structurare unică a organizației;
– sistem centralizat de achiziționare;
– gamă produse proprii și gamă discount;
– cele mai bune salarii de pe piața de discount;
– angajați bine pregătiți, și dezvoltarea
continuă a acestora;
– creșterea cifrei de afaceri și a profitului de la
an la an cu până la 20 %
– promoții imbatabile;
– este aproape de tine;
– nu necesită cartelă de intrare;
– posibilitatea de a alege produsul dorit;
– la îndemana oricarui client;
– amabilitate cu clienții;
– ușor de cumparat;
– acordarea de facilități angajaților (asigurare
medicală anuală);
– posibilitatea de scolarizare a angajatilor;
– jucător de nișă în majoritatea
piețelor;
– relația cu anumiți producători de
branduri;
– miza exclusivă pe formatul discount;
– alocarea unui buget suficient pentru
a acoperi anumite cheltuieli
neprevăzute;
– personal redus

Oportunități Amenințări
– expansiunea pe piața națională și
internațională;
– îmbunătățirea serviciilor oferite cleinților;
– extinderea ofertei de produse, în special a
celor de marcă și produselor proaspete;
– miza exclusivă pe preț redus;
– creșterea competitivității;
– apariția de noi magazine cu format
discount;
– pierderea personalului prin
înființarea noilor magazine și depozite
alăturate;

În cadranul SO deciziile se iau în condițiile când oportunitățile mediului și
forțele întreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat. Strategia adoptată are șanse mari
de succes, preferându-se strategii de creștere sau de dezvoltare.
În cadranul WO există oportunități externe dar mediul intern este slab.
Trebuie profitat de oportunitățile oferite de mediul extern care se dovedește a fi
favorabil politicii promovate, dar trebuie găsite strategiile care să conducă la depășirea
slăbiciunilor interne de natură economică, tehnică, tehnologică, culturală sau
comercială.
În cadranul ST întreprinderea este puternică dar mediul extern este
nefavorabil. Organizația trebuie să creeze bariere împotriva amenințărilor (noutăți în

26
tehnică și tehnologie, apariția de noi concurenți) și să-și reorienteze obiectivele și
strategiile în funcție de elementele perturbatorii identificate în mediul extern.
În cadranul WT, întreprinderea este slabă iar mediul inoportun. Se impun
strategii de renunțare la domeniul de activitate strategică neperformant. Obiectivul este
îndreptat înspre a reduce cât mai mult consecințele negative ale situației total
defavorabile.
Este imposibil de elaborat o strategie eficientă fără cunoașterea elementelor
specifice a sectorului concurențial. După ce este determinată atractivitatea pieței,
următoarea etapă în elaborarea strategiei este analiza situației concurențiale în fiecare
departament al întreprinderii. Analiza punctelor forte și slabe ale întreprinderii în
comparație cu concurenții direcți poate crea competitivitate firmei.

2.5. ANALIZA PEST

PEST este un instrument foarte puternic de analiză a situațiilor strategice într-
o afacere de succes. Pentru a se adopta și implementa strategii de marketing care să
funcționeze pentru profitabilitatea unei afaceri, trebuie că managerii responsabili să își
cunoască mediul în care își desfășoară activitatea.
Mediul de marketing al unei organizații se împarte în trei mari categorii:
1. Mediul intern, reprezentat de angajați, salarii .
2. Micro-mediul, care include furnizori, clienți externi, distributori, firmele
concurențiale.
3. Macro-mediul, reprezentat de factorii PEST: factori Politici, factori
Economici, factorii Socio-culturali, factorii Tehnologici.
Fatorii Politici vă influențează afacerea într-o măsură imensă. Gândiți-vă la
imactul taxelor percepute și al legislației în vigoare pe care trebuie să vă mapați
deciziile de acțiune. De asemenea luați în calcul gradul de stabilitate politică și
importanta sa pentru prosperitatea unei afaceri.
Factorii Economici . Dinamica factorilor macroeconomici ( inflație, PIB,
șomaj, rata dobânzii ), nivelul de consum în rândul populației, prețurile administrate,
nivelul competivitatii economice naționale va imprima un impact hotărâtor asupra
afacerii și au nevoie de o analizare profundă înainte de orice luare de decizie.

27
Factorii Socio-culturali . La această categorie includem nivelul educațional,
stilul de viață al populației, atitudinea față de calitate, rata vârstei, atitudinea față de
ecologism șamd.
Factorii Tehnologici . Nivelul tehnologic relevant pentru o afacere cu
posibilitățile de proiectare ieftină a produselor și serviciilor promovate de aceasta
reprezintă punctul central în cadrul acestor factori. De asemenea, managerii trebuie să
stabilească impactul tehnologiei actuale asupra distribuției mărfurilor, asupra
implementării de noi strategii de advertising.Toți acești factori sunt esențiali pentru a
dezvolta o viziune cât mai largă și atotcuprinzătoare a coordonatelor care trebuie luate
în vedere pentru o bună funcționare a unei afaceri de succes. Schimbările produse în
aceste medii și la aceste nivele imprima modificări ale nivelelor cererii și ofertei, ale
modalității de producție și distribuție și aduce în calcul cu totul alte cifre ale
rentabilității și profitabilității ( articol piața de marketimg,
www.ideideafaceri.manager.ro)

Politic

Economic
Socio-cultural
Tehnologic

Aspecte ecologice/de
mediu;
Legislația în vigoare
pe piața internă;
Legislația viitoare;
Legislația
europeană/internațion
ală;
Procese de
reglementare;
Politici
guvernamentale;
Durata mandatului
guvernului;
Schimbarea Situația economiei
naționale;
Evoluții
macroeconomice;
Conjunctura
economică
international;
Fiscalitate;
Impozite pe produs;
Aspecte de
sezonalitate;
Cicluri economice;
Factori specifici
industriei;
Tendințe în evoluția Tendinte în stilul de
viață;
Evoluțiile
demografice;
Atitudini și opinii ale
consumatorilor;
Opinii din mass
media;
Schimbările
legislative ce
influenteaza factorii
sociali;
Imaginea legată de
brand, companie și
tehnologia de Dezvoltarea
tehnologiei
competitive;
Finanțarea cercetării;
Tehnologii associate;
Soluții de înnoire
tehnologică;
Maturitatea tehnologiei
Capacitatea de
prelucrare și gradul de
maturitate;
Tehnologia informației
și comunicării;
Sistemul /mecanismul
de achiziții folosit de

28

guvernului;
Politici comerciale;
Finanțare, granturi și
initiative;
Lobby pe piața
internă/grupuri de
presiune;
Grupuri de presiune
international;
Războaie și conflicte; pieței și a canalelor de
distribuție;
Comportamentul
clienților/
utilizatorilor finali;
Ratele dobânzilor și
rata de schimb
valutar;
Comerțul
internațional și
fluxurile de capital,
productie;
Obiceiurile de
consum ale
populației;
Modă;
Evenimente majore;
Factori religioși și
etnici;
Publicitate;
Aspecte de etică;
consumatori;
Legislația privind
tehnologia;
Potențialul de inovare;
Acces la tehnologie,
licențe, brevet;
Proprietatea
intelectuală;
Comunicații globale;

29
Capitolul III

3.1. ANALIZA STRATEGIEI DE PIATA A COMPANIEI LIDL

Necesitatea adaptării firmei la cerințele mediului economico-social în care își
desfășoară activitatea, reprezintă o condiție importantă pentru desfășurarea unei
activități eficiente. Această capacitate de adaptare măsurată prin sinergia întreprinderii,
depinde de potențialul material, uman și financiar de care dispune această, precum și de
modul cum este el materializat în raport cu cerințele pieței.
Cele două mari divizii ale Lidl&Schwarz, divizia de hard-discount,
Lidl, și cea de hypermaketuri, Kaufland, funcționează complet separat. De altfel,
se spune că grupul încurajează competiția dintre ele. Lidl este un hard-discount
cu o sortimentatie compusă în proporție de 80% din mărci private sau exclusive.
Restul de 20% este compus din branduri, dar acest procent poate varia în funcție
de țară. De exemplu, în Belgia, ponderea mărcilor naționale este de numai cinci
procente din sortimențtie. Relația cu Lidl poate reprezenta o provocare pentru
mulți funizori, dar în egală măsură poate fi o oportunitate, în funcție de produsul
oferit. Misiunea Lidl este să creeze profit mai degrabă prin reducerea costurilor
de funcționare, decât prin impulsionarea vânzărilor. De aceea, angajamentul
unui furnizor pentru costuri operaționale cât mai mici este esențială în relația cu
Lidl. Aici, piața românească nu este nici pe departe pregătită.
Este adevărat că ultimele 12 luni au forțat furnizorii să se aplece
asupra eficienței operaționale, dar, dacă ne uitam doar la procentul furnizorilor
români capabili să respecte angajamente în producția de mărci proprii, vedem că
drumul este încă lung.
În ceea ce privește mărcile naționale, Lidl tinde să se concentreze pe o
gamă limitată de branduri lider. În Marea Britanie, de exemplu, brandurile
comercializate de Lidl sunt de genul Pepsi, Nestlé sau Mars.
În ultimul timp, mulți discounteri folosesc brandurile pentru a-și
îmbunătăți imaginea, iar Lidl nu face excepție. Lidl sprijină programele
promoționale ale funizorilor și planifica împreună cu aceștia acțiuni comune cu

30
circa nouă luni în avans. De asemenea, Lidl respecta politica locală de prețuri
pentru branduri, dar va dori să obțină pentru ele cel mai mic preț din piață.
Importurile din Europa sunt procurate de companie însăși, pe baza
comparațiilor de costuri de preț și transport. Pentru produsele achiziționate de la
distanțe mari (Asia, de exemplu) sunt folosiți importatori. Singurele mărci
achiziționate local sunt cele pentru care discounterul dorește să i se garanteze
cantitatea sau unde diferențele de formula / rețeta dintre piața locală și piața de
achiziție sunt prea mari pentru a nu dezamăgi consumatorul.
Așa cum spuneam, în ultimul timp Lidl este din ce în ce mai deschis
către branduri, deși această strategie variază în funcție de piață. În Spania și
Belgia ponderea brandurilor este mai mică decât în Marea Britanie sau
Germania. Listarea brandurilor se face însă de multe ori pe volume agreate pe
termen scurt, fiind vândute în promoție pe măsură ce stocul se reduce.
Lidl are o structură descentralizata care-i permite să ia decizii rapide.
Achizițiile sunt independente de Kaufland și sunt realizate fie prin centrală de la
Neckarsulm, Germania, fie local. În prezent, Lidl încearcă să-și procure 90% din
produse la nivel internațional și își achiziționează produsele și brandurile pentru
magazinele din Germania prin biroul din această țară. Totuși, chiar și cu acest
sistem, pot exista contracte care să asigure aprovizionarea pentru mai multe țări
europene.
În 2006, Lidl a înființat o echipă care se ocupă de achiziția produselor
proaspete, inclusiv organice, renunțând la distribuitori. Furnizorii locali sunt
folosiți pentru produsele perisabile și pentru anumite specialități naționale sau
locale și negociază cu birourile locale. Lidl nu le oferă furnizorilor acces la
datele de vânzări sau la planurile de dezvoltare a categoriilor, dar a început să
externalizeze logistică în Germania, deși continuă să dețină centre de distribuție.
Furnizorii au o influență foare mică asupra poziționării produselor în
magazinele Lidl, deși retailerul le poate urma sfatul dacă aceștia dovedesc că
aduc vânzări suplimentare. Lidl nu lucrează cu furnizorii la dezvoltarea
categoriei, motiv pentru care tinde să fie mai lent în listarea produselor cu mare
potențial de creștere. Relația cu furnizorii este foarte directă, principalul punct de
contact fiind negocierea anuală, de obicei în fiecare toamnă.
Revizuirea sortimentatiei se limitează, astfel, la aceste întâlniri anuale,
deși produsele neperformante pot fi subiect de discuție cu furnizorii și în restul

31
anului. Lay-out-ul magazinului și mixul de produse sunt decise în funcție de
țară, cu o interacțiune foarte limitată cu furnizorii. Sortimentatia dintr-un
magazin Lidl variază în funcție de mărimea acestuia și baza de furnizori din țara
respectivă. Relația dintre suprafața magazinului și numărul de SKU-uri
disponibile reprezintă un indicator cheie pentru eficiența spațiului și determină
numărul de SKU-uri din fiecare gamă care va fi stocat.
În magazinele mai mici, Lidl prefera să reducă sortimentatia și nu
spațiul alocat fiecărui articol, asfel încât marfa să poată fi în continuare
manevrată și stocată pe paleți. Recent, câțiva furnizori au fost rugați să livreze
ambalaje mixte care să-i permită retailerului să aibe o gamă mai bogată de
produse în aceeași cutie. Acest lucru poate însemna un grad superior de
complexitate pentru furnizor, mai ales dacă face pentru prima oară acest lucru.
Mai mult, produsele din ambalajele mixte trebuie să aibă aceeași viteză de
rotație.
Majoritatea mărcilor proprii Lidl pe segmentul de sănătate și
frumusețe sunt comercializate sub denumirea Cien. Pe segmentul lactate,
brandurile proprii se numesc Milbona. Lidl a acordat o atenție deosebită mărcii
Cien și a extins-o într-o serie de segmente precum sănătate și frumusețe,
îngrijirea dinților, igiena feminină, baby. Lidl a dezvoltat chiar și o gamă de lux
pentru marca Ciel, în Marea Britanie, denumită Cien Beauty Intensive, al cărei
ambalaj imita stilul Lancôme.
Cât privește ambalajele, Lidl le achiziționează la nivel internațional
sau european din piața care oferă cel mai mic cost. Drept urmare, majoritatea
ambalajelor produselor Lidl sunt inscripționate în mai multe limbi. Sursa
ambalajelor este un punct major de diferențiere între Lidl și Aldi, care-și procura
cea mai mare parte a ambalajelor de pe piața locală. Lidl urmează, de obicei,
aceeași strategie de dezvoltare în toate piețele în care intră, având nevoie de până
la trei ani pentru a-și dezvolta o bază într-o anumită piață, prin angajarea de
personal și înființarea unui centru de distribuție, înainte de a deschide primele
magazine.
Odată stabilită această bază, expansiunea este extrem de rapidă până
la atingerea masei critice. Formatul sau de magazin mic i-a permis să se extindă
pe piețele europene acolo unde competitorii săi de talie mai mare au avut mult
de furcă. Lidl își face cunoscut interesul pentru terenuri prin intermediul site-ului

32
și în presă națională și caută de obicei terenuri de circa 1.500 – 1.600 mp, situate
în apropierea drumurilor principale și cu posibilitatea de a avea 120 de locuri de
parcare.
Lidl are o preferință pentru zonele limitrofe, unde prețul terenurilor
este mai mic, dar și pentru cartierele populate, adesea în apropierea unor
măcelarii sau magazine de panificație, cu care să se completeze. Pe piețele
internaționale, se plasează și în apropierea supermarketurilor, tocmai pentru că
diferența de preț să iasă mai bine în evidență.
Fiecare acțiune a întreprinderii rezultă finalmente din întâlnirea unor
nevoi de consum cu știința de a le satisface la un nivel cât mai bun, deci, practic,
din confruntarea directă a cererii cu oferta.
Strategia promoțională a Lidl se rezumă la un flyer săptămânal cu cele
mai importante promoții food și non-food dar si reclama TV. Datorită politicii de
achiziții pan-europene, Lidl își poate asigura de multe ori prețuri de fabrică
pentru multe produse non-food, promovate uneori ca economii de 40%. Aceste
articole sunt mărci proprii. Informații privind promoțiile curente și viitoare sunt
furnizate și pe site-ul Lidl, menit să încurajeze cumpărătorii să viziteze
magazinul. Promoțiile se schimbă de două ori pe săptămână, de obicei lunea și
joia. Pe lângă flyer, Lidl mai folosește posterele mari lipite pe ferestrele
magazinelor, pentru a atrage consumatorii. Spre deosebire de materialele de
promovare din magazine, cele de pe geamuri sunt mai ușor de schimbat și au un
impact mai mare în exterior.
Principalul instrument de marketing folosit de Lidl este flyer-ul, presa
locală și reclama TV. Flyer-ele promoționale conțin un număr limitat de produse
mai degrabă non-food, iar numărul săptămânal de promoții diferă de la țară la
țară. Flyer-ul conține un produs „high-tech”, câteva produse de preț mediu și o
mare varietate de produse foarte ieftine. Prețul produsului high-tech poate varia
de la magazin la magazin sau în funcție de sezon. Multe din produsele
achiziționate la nivel global pot fi disponibile în același timp în mai multe țări,
ceea ce generează volume imense pentru un singur produs.
Lidl este, de altfel, faimos pentru puterea de execuție în promoțiile
non-food la nivel european. Alimentele nu se bucura de mare atenție în flyer-ele
promoționale, pentru că Lidl se concentrează pe promoțiile de produse
nealimentare. La nivel regional pot exista promoții specifice la produse

33
alimentare, care oferă discounturi generoase, de până la 40% la mărcile proprii.
( Strategia de marketing a companiei Lidl www.lidl.ro ).

Managementul calitații

Pentru a lua imediat toate măsurile necesare pentru asigurarea calității în
cazul unor incidente neprevăzute, Lidl dispune de un sistem internațional de control al
produselor. Imediat după declanșarea semnalului de avertizare, acționeză pentru
retragerea și rechemarea mărfurilor și produselor. Urmăresc în permanență semnalele
care atrag atenția asupra calității sau siguranței produselor noastre. Pentru a putea face
acest lucru, se bazăm pe trasabilitatea produselor noastre pe parcursul întregului lanț de
livrare, până când acestea ajung pe rafturile magazinelor Lidl. Imediat ce detectează o
problemă, colaborează strâns cu autoritățile și ministerele competente și susține activ
clarificarea fiecărei situații în parte. În plus, atunci când este necesar, Lidl acționează
imediat pentru protecția consumatorilor, retrage imediat produsele de la vânzare,
informează clienții, iar în situații de urgență, recheamă public produsul respectiv.
Calitate la cele mai înalte standarde – aceasta este promisiunea pe care se
concentrează întregul management al calității din cadrul Lidl ( www.lidl.ro ).
Obiectivul Lidl este să ofere produse marcă proprie de înaltă calitate, astfel că
standardele produselor, de la producție până când ajung la clienții noștri, sunt deosebit
de ridicate:
 Calitatea înaltă a produselor pe baza criteriilor de calitate este de cele mai multe
ori peste normele prevăzute de lege.
 Încrederea stă la baza colaborării cu producătorii și furnizorii certificați după
standarde internaționale și care împărtășesc cerințele de calitate Lidl.
 Optimizează în permanență produsele noastre în funcție de dorințele și nevoile
clienților.
 Asigură zi de zi prospețime garantată, prin rotația profesională a mărfii,
inteligentă din punct de vedere logistic.
 Implică institute și laboratoare de testare renumite în controlul permanent al
calității.
 Testează cu atenție siguranța produselor non-alimentare, cum ar fi aparatura
electrică, textile sau jucării, pe parcursul întregului proces de producție

34
Și în ceea ce privește produsele alimentare fabricate convențional, acordă o
deosebită atenție detaliilor: respectă întotdeauna valorile limită prevăzute legal pentru
ingrediente. Dar nu este suficient atât: acolo unde acest lucru este posibil, încercă să
stabilească valori limită mai stricte, pe care să le respecte în procesul de fabricație.
În ceea ce privește fructele și legumele, au definit un standard propriu, prin
care și-au propus că valoarea reziduurilor de pesticide la fructele și legumele de la Lidl
să fie cu peste două treimi sub limita maxim admisă legal.
În ceea ce privește produsele alimentare, încercă o reducere în mare parte a
coloranților, potențiatorilor de aromă și aromelor. Dacă utlizarea acestora este totuși
necesară, atunci folosesc aditivi pe cât posibil naturali.
Siguranța utilizării este fundamentală în ceea ce privește producerea
articolelor precum sculele electrice, roboții de bucătărie sau jucăriile. De aceea, au
elaborat un sistem de control urmărit îndeaproape, destinat fabricilor de producție și
procedurilor de fabricație naționale și internaționale. Se testează permanent articolele la
institutele de testare independente, exclusiv în Germania după standarde germane,
indiferent de locul în care au fost produse. Sunt efectuate aceste testari suplimentare
intensive mai ales acolo unde siguranța maximă a clienților noștri este extrem de
importantă.
În paralel cu sistemul intern de verificare a calității, Lidl colaborează cu
experți de la institute de testare independente și renumite. În cadrul procesului de
fabricare, institutele iau probe și eșantioane efectuând pe baza acestora teste complexe
de calitate și siguranță. În domeniul bunurilor de consum se numără de exemplu TÜV
Süd, TÜV Rheinland LGA Products GmbH sau Institutele Hohenstein. În domeniul
produselor alimentare vorbim de exemplu despre Institutul Eurofins, NSF Erdmann
Analytics și multe altele. Numai după aprobarea din partea experților externi, Lidl dă
undă verde vânzării produselor.

35
3.2. STUDIU DE CAZ LIDL – PLAN DE DEZVOLTARE PE O
PIAȚĂ NOUA – LIDL UCRAINA

Strategiile de intrare pe piața sunt adaptate pentru companii care dezvoltă noi
produse, servicii sau ajung pe noi piețe identificate. Subliniez amploarea și domeniul de
aplicare al oportunităților de afaceri, dezvoltarea de strategii alternative și evaluarea
viabilități economice a opțiunilor de intrare pe o piață nouă,
Există o serie de provocări cu care se confruntă o firmă care dorește să intre
pe o piață nouă. Analiza oportunităților unei noi afaceri este parte componentă a părții
operaționale din lanțul valoric al clientului, de la tendințele de dezvoltare ale pieței
pentru o analiză completă a beneficiilor și până la amenințările prezente pe nouă piață.
Rezultatele obținute sunt evaluate numeric pe baza concluziilor care rezultă
din perspectivele strategice aplicate cu succes la intrarea pe piață și analiza rațională
economică a pieței.
Opțiunile strategice sunt dezvoltate inițial sub forma unei liste de alternative
de intrare, subliniind sfera de aplicare în piață, potențialul de creștere și modul de
intrare pentru fiecare dintre oportunitățile analizate. Viabilitatea economică a fiecărei
alternative este apoi evaluată prin simulare de „studii de caz” în cadrul a diferite
scenarii. În cele din urmă, voi compara potențialul opțiunilor de “crearea de valoare și
atribute de risc” pentru a oferi o scurtă lista de priorități și rezerva secundară de opțiuni.
Modul de intrare pe piață, planurile (documentele, componentele cheie de
intrare, cum ar fi portofoliul de produse, domeniul de aplicare al operațiunilor, modele
de livrare, structura organizatorică și de investiții) sunt elaborate și evaluate în funcție
de viabilitatea lor. Forța de muncă este împărțită în fluxuri funcționale pentru a ne
asigura că toate sarcinile necesare proiectului sunt îndeplinite. În cele din urmă, vom
avea un plan detaliat de acțiune a activităților cheie, rezultate, etapele de proiect și
modelul de guvernanță pentru a asigura succesul intrării pe piață.
Intrarea pe piața din Ucraina a fi o adevărata provocare, studiile privind
lansarea in aceasta țară au durat aproximativ 3 ani. Compania Lidl a venit pentru prima
dată în Ucraina în anul 2015 cu o echipa mixtă de departamente: expansiune, logistică,
achiziții și altele pentru a face studii de fezabilitate, cercetare de piață, stabilirea unor
puncte strategice.

36
Prima unitate Lidl din Ucraina se află localizată în localitatea Kiev, aceasta
fiind practic o locație ”test”. De asemenea urmează ca un centru de distribuție care va
deservi operațiunile locale să fie inaugurat anul acesta în luna august, în Bila Țerkva.

Terenul a fost achiziționat la finalul anului 2016 și, potrivit informațiilor din
presa locală, retailerul a plătit circa 1,33 milioane de euro pentru el. Terenul este
localizat într-un centru industrial foarte bine poziționat, în apropiere de drumul
European E 95.
Până la finalul lui 2018 se dorește să se inaugureze alte 20 de unități
comerciale, potrivit anunțului făcut de reprezentanții companiei la o întâlnire cu prim-
ministrul Ucrainei Volodîmîr Hroisman.
Strategia în ceea ce privește deschiderea celor 20 de unități este ca acestea să
fie plasate în orașe în care populația depășește 300,000 de locuitori.
În ceea ce privește planurile pe termen lung, retailerul are planuri ambițioase,
fiind anunțate circa 100 de unități comerciale.
Deschiderea centrului logistic va duce la crearea a peste 200 de noi locuri de
muncă, pentru toate nivelurile de pregătire profesională: de la persoane cu studii
superioare, în zona administrativă, până la personal necalificat, în zona operativă.
Fiecare angajat al depozitului va beneficia de o perioadă de școlarizare. Cel
mai mic salariu va fi de 300 euro. În plus, angajații vor avea la dispoziție și alte
beneficii, precum asigurare medicală privată gratuită, cursuri de perfecționare și
programe de dezvoltare profesională.
Clădirea va avea o suprafață construită totală de 44.960,00 mp, pe o
suprafață a terenului de 132.000 mp și va deservi 50 de magazine Lidl din zona de est a
țării.
„Angajamentul pe care îl avem, încă de la intrarea pe piața din Ucraina, față
de mediul înconjurător este un factor care ne ghidează în toate operațiunile de business.

37
Depozitul de la Bila Țerkva , ca de-altfel toate clădirile noastre noi, este gândit să fie o
clădire sustenabilă, începând cu alegerea amplasării, ce permite eficientizarea logisticii,
până la tehnologiile care vor fi folosite în timpul construcției și la cele care vor fi
implementate în activitățile de zi cu zi, odată ce va deveni funcțional.” ( Declaratia
conducerii Lidl Ucraina).
Asemenea centrului logistic inaugurat anul trecut în Lugoj – Romănia,
depozitul va beneficia de vestiare speciale pentru angajați, precum și de o sală de mese
cu o suprafață de aproximativ 138 mp, cu o terasă exterioară de 100 mp, unde angajații
pot prânzul. În plus, Lidl va amenaja în curtea interioară a depozitului un teren de sport,
cu o suprafață de 1125 mp.

ORGANIGRAMA DEPOZIT
Angajat U 8h
Angajat U 8h 2 1
Angajat U 8h
Angajat U 8h
4 U – 8h
Sef de grupa Sef de grupa Uscat Sef de grupa Troso 8h U – 8h
Sef de grupa Mopro+TIKO+FF
1 Sef de grupa Mopro+TIKO+FF 3
Sef de grupa Uscat
Sef de grupa NF+Retur
Sef de grupa
Kommissionierer
HR, Block, O&G, NF,Bruch/Retoure, Mopro, Tiko
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h Thekenkraft
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h
Operator U 8h U – 8h Stivuitorist U 8h Operator U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U – 8h Lucrator depozit U – 8h
Operator U 8h U – 8h Stivuitorist U 8h Operator U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h U – 8h Lucrator depozit U – 8h Lucrator depozit U – 8h
2 U – 8h Stivuitorist U 8h Operator U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h U – 8h Lucrator depozit U – 8h Lucrator depozit U – 8h
U – 8h Stivuitorist U 8h 3Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h 2 Lucrator depozit U – 8h Lucrator depozit U – 8h
U – 6h Stivuitorist U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U – 8h Lucrator depozit U – 8h
5Stivuitorist U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U – 8h 5
Stivuitorist U 8h Lucrator depozit B 8hLucrator depozit U 8h Lucrator depozit B – 8h
Stivuitorist U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit B – 8h
Stivuitorist U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit B – 8h
Stivuitorist U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit B – 8h
10 Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h
19 Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h
TOTAL WE: Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h 10
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h TOTAL WA: 20
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit U 8h TOTAL WE: 19
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit B 8h TOTAL WB: 85
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit B 8h TOTAL LAGER 129
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit U 8h Lucrator depozit B 8h Haustechniker + BT 5
Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit B 8h
30 Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit B 8h
Lucrator depozit B 8h
43
TOTAL WB: 85NumaratorNumaratorORGANIGRAMA DEPOZIT
Theke MitarbeiterDirector
Sef departament pregatire marfaBetriebsleiter
8h
8h8h WB – Leitung
8Haustechniker WE – Leitung
GL WESef departament intrare marfa
1
Belader8hSef de grupa
IbT, Entsorgung Theke Zählkräfte Stapler – und Schnelllauferfahrer U – 8h WA – Leitung
Sef departament iesire marfa
WA Disponenten
Sef de grupa
NumaratorNumaratorNumaratorSef de grupa
Operator Gruppenleiter
78
Operator

38
In cele ce urmează o sa detaliez planul de marketing conform celor 4 P.
Mixul de marketing, cunoscut și ca cei 4P ai marketing-ului, este unul din
cele mai cunoscute concepte de marketing, cel puțin în mediul academic. Acesta a fost
definit de către Philip Kotler ca „un set de instrumente de marketing pe care o companie
le poate folosi pentru a-și atinge obiectivele de marketing în rândul pieței țintă”.
Mixul de marketing reprezintă și partea operațională, sau tactică, a unui plan
de marketing.
Acesta se referă la 4 nivele decizionale în marketing: produs, preț, promovare
și plasament (distribuție).
Indiferent că vorbim de un produs fizic sau unul intangibil, nu poți face nimic
dacă nu cunoști foarte bine ceea ce trebuie să vinzi. Trebuie să știm exact ce este
produsul, ce face, care sunt beneficiile lui și cum se diferențiază.