1.1 Prezentarea problemei escaladării angajamentului în antreprenoriat Euristicile sunt strategii care simplifică procesul decizional, scurtături… [605784]

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
7
I. CAPITOLUL I. INTRODUCERE

1.1 Prezentarea problemei escaladării angajamentului în antreprenoriat
Euristicile sunt strategii care simplifică procesul decizional, scurtături mentale care au
rolul de a reduce gradul de dificultate în executarea unei sarcini. D e la un anumit punct,
conștienți sau nu, oamenii nu mai au cum să fie perfect raționali și recur g la aceste strategii de
luare a deciziilor, mai ales în situații complexe sau cu un anumit grad de ambiguitate . Aceste
strategii constă în ignorarea anumitor i nformații pentru a putea lua o decizi e mai repede și mai
ușor, chiar și mai bună uneori , decât în cazul în care ar adopta metode mai complicate care sunt
în general asociate cu modelul tradițional de luare a deciziei, model ce se presupune că produce
cele mai bune decizii. Aceste euristici sunt foarte folositoare, da r uneori produc erori majore și
sistematice, erori de predicție sau estimare. Aceste erori sunt denumite distorsiun i cogniti ve și
au un efect de deformare (distorsionare) a realității și a judec ății persoanei care ia decizia. Din
punctul de vedere al defin iției concep tului, distorsiune a cognitiv ă duce la luarea unei decizii
care nu se bazează pe informații valide ( Cossette, 2014).
„Esența funcționării unui antreprenor zace în identificarea și im plementarea noilor
oportunități. producerea și implementarea n oilor produse sau a noilor calități pentru produsele
existente… dezvoltarea unor noi piețe.” ( Joseph Schumpeter, 1928, p. 483, citat în Burmeister
& Schade, 2007 ). Conform acestui citat, antre prenorii sunt indivizi revoluționari care sunt
responsabili cu inovațiile în societatea noastră, elemente active care combină resursele
existente în noi modalități, care au abilități de a descoperi noi oportunități și de a încălca rutina.
În aceste condiți i, literatura de specialitate arată faptul că antreprenorii su nt mai susceptibili
producerii erorilor de judecată ( distorsiunilor cognitive) comparativ cu celelalte persoane, în
primul râ nd din cauza faptului că se confruntă mult mai des cu contexte în car e aplicarea
euristicii este necesară. Din rândul distorsiunilo r cognitive, în cadrul antreprenorilor s -a
evidențiat escaladarea angajamentului ( Escalation of Commitment – EoC), concept folosit
pentru a defini persiste stența într -o activitate/ sarcină, în c iuda faptului că este evident că nu
duce nicăieri (Pintea, 2007).

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
8
Antreptrenoriatul presupune persistență. Dacă antreprenorul nu persistă suficient de
mult, viziunea moare prematur din cauza lipsei de efort. De partea celaltă, în cazul unei
persistențe ex agerate, apare dorința și de schiderea de a sacrifi ca orice și pe oricine pentru a își
atinge și a -și împlini viziunea ( McMullen & Kier, 2016) .
Escaladarea angajamentului se referă la tendința irațională a persoanelor de a persista,
de a continua să inves tească timp și resurse într -o activita te, sarcină, situație, deși este evident
că este vorba despre un drum care nu duce nicăieri. Asumpția din spatele acestui comportament
este următoarea: am investit prea mult în ace astă situație pentru a renunța acum . Există multe
exemple din viața cotidiană în acest sens: investiții continue într -o mașină veche care nu mai
merită ținută, a nu vinde acțiuni aflate într -o continuă scădere sperând că prețul va reveni etc.

Cercetările în acest domeniu au relevat câteva ex plicații ale acestei distorsiuni (ex. Staw
& Ross, 1987; Bobocel & Meyer, 1994):
1. sentimentul responsabilității pentru decizia inițială (odată ce am luat o decizie ne
simțim responsabili pentru ea și o renunțare o resi mțim ca o fugă de responsabilitate)
2. efortul implicat în luarea deciziei (deciziile necesită un efort cognitiv intens, mulți
oameni evitând să se angajeze din nou într -un asemenea proces)
3. preocupări legate de imagine și deteriorarea ei odată ce individul admite că a greșit
4. dorința puternică de a ne justifica față de noi înșine deciziile (convingerea că rațiunile
deciziei inițiale erau temeinice).

În relație cu antreprenoriatul, Baron (1998) emite ipoteza conform căreia această eroare
este mai prezentă în rândul antreprenorilor decât în cel al non -antreprenorilor, tocmai din cauza
unui angajament profund al antreprenorilor vizavi de ideea și viziune a lor. O asemenea eroare,
ar putea explica persistența antreprenorilor în ciuda unor feedback -uri descurajatoare, dar și
falimentul total. Această ipote ză nu a fost încă testată empiric.
În cazul deciziilor luate sub semnul incertitudinii, percepțiile repr ezintă un mediator
între preferințe și comportament și afectează atât viziunea creată asupra probabilităților, cât și
asupra rezultatelor posibile așteptate. Legătura dintre percepție și acțiune contează deoarece
percepțiile unei persoare legate de începer ea și menținerea unei afaceri pot fi distorsionate

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
9
sistematic de supraîncredere și escaladarea angajamentului (Koellinger, Minniti & Schade,
2007) . Percepția riscului implică măsura în care persoanele sunt conștiente de gradul de
necunoscut și potențialele pierderi asociate unor acțiuni în particular. Unii cercetători descriu
acest construct ca fiind măsura în care există un nivel de incertitudine l egat de poențialul
semnificativ de căștig și pierdere asociat deciziei. Escaladarea angajamentului poate
distorisiona percepția riscului , ceea ce duce la o judecare optimistă a acestuia . Percepția riscului
presupune asesarea riscului ineret într-o situație de către cel care ia decizia. În cazul escaladări
angajamentului, cel care ia decizia, alege să ignore și să subestimeze probabilitatea unei
pierderi (Keil, Tan, Wei, Saarinen, Tuunainen & Wassenaar, 2000 ).

1.2 Explorarea importanței distorsiunii de escalad are a angajamentului în
antreprenoriat
Teoria sugerează că antreprenorii sunt definiți prin capacitatea lor de a identifica și de
a exploata oportunitățile, în ciuda constrângerilor pe care le au în ceea ce privește resursele
aflate în controlul lor. Ades ea definită ca spirit antreprenorial (entreprenorial mindset), se crede
că această capacitate a lor îi eliberează de percepțiile eronate, ceea ce îi face să poată identifica
și exploata oportunități în curs de dezvoltare, făcând prof it. Dovezile empirice, nu doar că ridică
semne de întrebare vis -à-vis de acestă ipoteză, chiar sugerează că antreprenorii pot fi îndeosebi
vulnerabili la escaladarea angajamentului. Astfel, apare întrebarea: Cum se face că acele
persoane recunoscute pentru capacitatea lor de a i dentifica și de a exploata oportunitățile pot
deveni atât de angajați față de un obiectiv încât să reinvestească în urma unor pierderi majore?
Cum spiritul antreprenorial, recunoscut pentru capacitatea de adaptare, poate trece de la ceva
ce eliberează pers oanele de scopuri sub optime, la ceva ce îi ține captivi în distorsiunea
escaladării angajamentului ( McMullen & Kier, 2016) ?
Escaladarea angajamentului reprezintă un comportament irațional și este definit în
general ca tendința de a persista într -o decizie în ciuda rezulatelor negative . Literatura de
specialitate în comportamentul antreprenorial sugerează că antreprenorii sunt preduspuși la
optimism și că aceștia își bazează deciziile pe factor i sub iectivi, precum intuiția sau bănuielile.
De asemenea, este l arg acceptat că antreprenorii nu își riscă doar resursele f inanciare, ci și
timpul și reputația. Riscul pe care și -l asumă cu privire la imaginea publică pe care ei o au, îi
face să fie vulne rabili în fața distorsiunii de escaladare a angajamentului, în mo d special, ceea

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
10
ce îi face să crească investiția făcută, în ciuda pierderilor deja înregistrate (McCarthy,
Schoorman & Cooper, 1993) .
Sunt multe situații de viață în care persoanele pot fi blocate într -o serie de acțiuni
greșite , chiar și atunci când exis tă dovezi contrare care sugerează că menținerea aceluiași curs
va duce cel mai probabil la eșec (Staw, 1976). În literatura de speciali tate, un astfel de
comportament este denumit în mod obișnuit ca un comportament escalada t sau escaladarea
angajamentului – Escalation of Commitment (Staw, 1976), prins în capcană – entrapment
(Brockner, Rubin, & Lang, 1981; Brockner & Rubin, 1985; Rubin & Brockner, 1975) și
„aruncarea cu bani buni după rău ” – throwing good money after bad (Staw, 1981). Consecința
unui astfel de comportament ar putea duce în cel e din urmă la pierderi economice grave, care
pot pune în pericol nu numai poziția concurențială a unei organizații, dar ar putea, de asemenea,
să ducă la falimentul său. Formal, Keil , Mann, și Rai (2000) propun o defini ție pentru
escaladarea angajament ului: Escaladarea poate să apară în cadrul unei organizații, atunci când
există informații negative privind statutul unui proiect / situații , informații care nu reușe sc să
fie prelucrate în mod corespunzător, având ca rezult at continuarea în ceea ce pare a fi o serie
de acțiun i sortite eșecului . Această definiție reflectă trei caracteristici definitorii ale escaladării
angajamentului , contextul în care apare această distorsiune fiind defin it de situații (Staw,
1997) :
1. în care au fost suferite pierderi
2. în care există o oportunitate de a persista sau de a se retrage
3. în care consecințele acestor acțiuni sunt incerte

În plus, esențial în cazul unei situații de escaladare a angajamentului este feedback -ul
negativ, de care cel car e ia decizia este conștient , cu privire la improbabilitatea succesului
proiectului, înainte de a lua o decizie (Tine, 2013) .
Ceea ce face fenomenul escalad ării angajament ui un subiect interesant de studiu este că
un astfel de comportament pare contrar log icii umane (Staw, 1976). De exemplu, ar fi de
așteptat, în mod obișnuit, ca persoanele să inverseze deciziile sau să schimbe comportamentele
care produc rezultate negative . Cu toate acestea, în contextul deciziilor de investiții, consecințe
negative pot pr ovoca de fapt, persoanelor care iau decizia, o creștere a angajamentului
resurselor și să persiste în ciuda riscului de consecințe negative sup limentare (Staw, 1976; Tine,
2013).

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
11
Din câte știm, până în acest moment, nu au fost depuse eforturi de a crea un instrument
nou de măsurare, cu replicabilitate crescută și care să discrimineze între tipul de resurse
investite . În cadrul acestei lucrări urmărim umplerea acestui gol , venind cu propunerea unui
astfel de nou instrument care vizează legătura dintre escal adarea angajamentului și proces ul
antreprenorial. Contribuțiile aduse de această lucrare , dincolo de propunerea un ui instrument
nou de măsurare a escaladării angajamentului, vizează în determinarea magnitudinii relației
dintre acesastă distorsiune și proce sul antre prenorial și invetigarea diferențelor apărute în
cadrul acestei relații în funcție de tipul de resurse alocat .
Implicațiile teoretice vizează analiza și determinarea gradului de asociere dintre
escaladarea angajamentului și procesul antreprenoria l, extinzând aria studiilor din acest
domeniu și urmărirea unei noi direc ții de cercetare . Implicațiile practice ce se asociază lucrării
vizează construirea unui instrument propriu, cu un grad mare de replicabilitate , identificarea
eventualelor diferențe a părute în funcție de tip ul de resurse investit și sugerarea unor direcții
de cercetare ce necesită o ate nție sporită pe baza rezultatelor obținute î n urma analizei.

1.3 Explorarea literaturii relevante
1.3.1. Escaladarea angajamentului (Escalation of Commitm ent)
Definită ca tendința irațională a persoanelor de a persista, de a continua să investească
timp și resurse într -o activitate, sarcină, situație, deși este evident că este vorba despre un drum
care nu duce nicăieri. , escaladarea angajamentului primește o atenți e sporită în cadrul literaturii
de special itate. Natura proceselor și a contextului antreprenorial induce prezența unor
distorsiuni cognitive, precum escaladarea angajamentului , în rândul antreprenorilor.
Cercetările sugerează faptul că antrepreno rii au tendința de a fi mai angajați obiectivului s etat
decât non-antreprenorii , ceea ce i -ar putea face să încadreze situații economice într -o lumină
mai favorabilă decât sunt î n mod real (Pintea, 2007; McMullen & Kier, 2016) . Domeniul
antreprenoriatului presupune, cel mai frecvent, introducerea unor noi produse ș i servicii pe
piață, iar cercetă torii din domeniu au evidențiat o asociere pozitivă între escaladarea
angajamentului și deschiderea unei noi companii . Astfel, cei care își deschid o nouă afacere ,
simțindu -se responsabili pentru toate aspectele ce țin de strategie și operațiuni, sunt mai
predispuși la distorsiunea de escaladare a angajamentului, comparativ cu cei care nu au fost
implicații încă de la început (McCarthy, Schoorman & Cooper, 1993) . Unii antreprenori pot fi

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
12
mai vulnerabili la această distorsiune comparativ cu alții în funcție de vârstă, experiența pe care
acești a o au și de măsura în care au investit capital propriu , dar și de cultura din care aceștia
provin (Keil, Tan, Wei, Saarinen, Tu unainen & Wassenaar, 2000).

Literatura de specialitate care s -a concentrat pe studierea escaladării angajamentului a
identificat patru factori ai acestui comportament:
1. Factori ce țin de proiect, precum costurile substanțiale ce ar putea fi associate cu
încetarea prematură a acestuia (Northcraft & Wolf, 1984)
2. Factori sociali, precum dorința de a nu expune eșecul în fața altora (Fox & Staw, 1979)
3. Factori organizaționali, precum iner ția companiei în cadrul căreia există o conexiune
slabă între scop și acțiun i (March & Ols en, 197 6) sau comunicare internă deficitară ceea
ce face ca răspunsul să apară întârziat chiar și atunci când nevoia de schimbare este
recunoscută (Staw & Ross, 1989)
4. Factori psihologici, precum distorsiunile cognitive ce stau la baza decizil or în situațiile
de escaladare a angajamentului.

În cadrul acestei lucrări, ne vom concentra asupra determinanților psihologici ce stau la
baza escaladării angajamentului. Factorii psihologici sunt aceia care stau la baza convingerii
antreprenorilor că lu crurile nu sunt chiar atât de rele precum par (Keil & Mann, 1997). Astfel
de exemple sunt efectul costului de închidere – sunk-cost effect (Arkes & Blumer, 1985;
Garland, 1990), existența unui precedent de success într -o situație similară (Keil, 1995) și u n
puternic sentiment de responsabilitate pentru inițierea cursului de acțiuni (Staw, 1976).
De o atenție sporită în literatura de specialitate se bucură investigarea modului în care
distorsiunea cognitivă impactează modul în care este procesat feedback -ul negativ (e.g.,
Depledge, 2003; Keil, Depledge; Rai, 2007). În momentul în care celor care iau decizia le este
prezentat feedba ck-ul negativ față de cursul de acțiuni ales anterior (Keil et al., 2007), iar
aceștia trebuie să decidă dacă vor continua sau se vor retrage (Brockner, 1992), interpretările
distorionate a cauzelor care stau la baza feedback -ului negativ i -ar putea orbi p e cei care iau
decizia în a recunoaște eroare a din alegerile anterioare. Acest lucru se întâmplă din cauză că
distorsiunile cogni tive îi împiedică să proceseze în totalitate feedback -ul negativ, ceea ce duce
la escaladarea angajamentului (Tine, 2013).

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
13
Există câteva perspective teoretice în legătură cu cauzele care stau la baza escaladării
angajamentului (Keil et al., 2000), precum Teoria Autojustficării (Staw, 1976), Teoria Evitării
Abordării (Brockner, Shaw & Rubin, 1979; Rubin & Brockner, 1975), Teoria P rospectivă
(Kahneman & Tversky, 1979; Thaler, 19 99; Whyte, 1986), Teoria Agency (Harrison & Harrell,
1993). Deși criticată de mul ți cercetători, Teoria Autojustificării este abordarea teoretică
dominantă (Brockner, 1992) în studiul conceptului de escaladar e a angajamentului și rămâne
cel mai puternic argument pentru escaladare (Brockner, 1992; Keil, 1995).
Cu toate acestea, ca și în cele mai multe fenomene c omplexe, o singură perspectivă
teoretică oferă rareori o imagine completă a motivelor pentru care se produce un anumit
fenomen și, în multe cazuri, o singură perspectivă teoretică a generat rezultate mixte. De
exemplu, în review -ul lui Whyte (1986) asupra literaturii de escaladare a angajament ului, el
indică faptul că un studiu efectuat de Staw și Ross (1978) nu a reușit să reproducă studiul lui
Staw (1976) constatând că responsabilitatea personală pentru consecințe le negative tind e să
genereze escaladarea de angajament. Keil și colab. (2000) furnizează exemple similare de
eșecuri de a replica rezultate le studiul ui lui Staw (1976) ( e.g. Armstrong și colab 1993; Singer
& Singer, 1985). În timp ce aceste studii nu au fost replicări ne apărat pure ale lui Staw (1976),
concluziile lor servesc ca un memento că fenomenul escaladării angajament ului este unul foarte
complex și, astfel, face apel la modele mai sofisticate pentru a ajuta la explicarea
comportamentului de escaladare (Keil et. al., 2000 ). Prin urmare, s -a sugerat că o mai bună
înțelegere a escaladării angajamentului ar putea fi obținută prin aplicarea mai multor abordări
teoretice (Brockner, 1992).
În cadrul literaturi antreprenoriale, ni se subliniază că, deși mai multe studii au sporit
înțelegerea noastră despre fonomenul de escaladare a angajamentului, mecani smul ce stă la
baza acestui construct, rămâne relativ necunoscut și insuficient studiat (Schmidt & Calantone,
2002). Având o mai bună înțelegere a factorilor ce contribuie l a escaladarea angajamentului
într-un curs de acțiuni este de o mare importanță atât pent ru cercetători, cât și pentru practicieni
deopotrivă. În cazul cercetătorilor, având o mai bună înțelegere a fenomenului de escaladare a
angajamentului pot ajuta la înaintarea unei teorii și a unui model de dezvoltare . Pentru
practicieni, o mai bună înțele gere poate ajuta organizațiile să dezvolte și să implementeze cu
succes procese pentru a ajuta la atenuarea un or astfel de comportament e costisitoare și pentru
a recana liza resurse le către noi direcții care pot funcționa și pot conduc e la performațe mai
bune (Staw și Ross , 1978) .

CAPIT OLUL I. INTRODUCERE
14
De asemenea, studiile existente au identificat o corelație semnificativă între escaladarea
angajamentului și alte distorsiuni cognitive, precu m supraîncrederea (overconfidence),
distorsiunea atribuirii (attribution bias), perc eperea riscului (risk perception), etc (Keil et al.,
2007). Deși a fost identificată o v arietate mare de distorsiuni cognitive care corelează cu
escaladrea angajamentului ( e.g., Sage, 1981; Hogarth, 1987; Kirs, Pflughoeft, & Kroeck,
2001), aceste corelații rămân relativ ne explorate în literatur a de specialitate (Keil et al., 2007).
Escaladar ea angajamentului reprezintă o carcateristică ce stă la baza distorsiunilor
cognitiv e în procesul de luare a deciziilor și poate avea un impact negativ asupra activității
economice. În rândul antreprenorilor acest lucru poate fi periculos în mod special din cauza
faptului că aceștia sunt mult mai vulnerabili în fața acestei distorsiuni . Contextul antreprenorial
presupune caracteristici precum incertitudine, complexitate și nefamiliaritate, trăsături ce pot
spori susceptibilitatea și nivelul de escaldare . Există studii care evidențiază faptul că
antreprenorii depun eforturi nereușite pentru a dezvolta afacerea p entru perioade mai lungi , își
privează întreprinderile de anumite resurse din cauza faptului că ei cred că abilitățile pe care le
dețin sunt atât de mărețe încât alte resurse nu sunt necesare și regretă deciziile economice slabe
pe ca re le-au luat anterior. Un argument pentru efectele negative ale escaladării angajamentului
asupra decizi ilor luate îl reprezintă faptul că aceasta duce la o evaluare incompletă a riscului,
minimizând pierderile asociate (Trevelyan, 2008).
Implicațiile escaladării angajamentului în mediul antreprenorial nu sunt încă
concludente, multe aspecte legate de impactul pe care îl are asupra constructelor cheie ale
antreprenoriatului (precum deschid erea de noi întreprinderi , menținerea unor întreprinderi
aflate pe pierdere, reinvestirea de capital în între prinderi deficitare, etc. ) fiind încă necunoscute.
Sunt dovezi care sugerează faptul că procesele de simplificare cognitivă, precum escaldarea
angajamentului , produc î n primul rând e fecte negative, afectând calitat ea deciziilor și a
judecăților, ceea ce poate afecta și rezultatele eforturilor antreprenoriale depuse. Totuși, cei
care sunt responsabili cu crearea și menținerea unor noi întreprinder i sunt percepuți ca având
tendința de a escalada angajamentul față de v iziunea lor . Contextul incert , cumulat cu
posibilitatea unor rezultate negative în urma distorsiunilor cognitive , prezintă implicații
semnificative pentru întreprinderi (cum ar fi și de cizia de a contiuna în ciuda feedback -ului
negativ ). Chiar mai mult, op iniile din cadrul literaturii de specialitate legate de rolul escaladării
angajamentului în antreprenoriat sunt echivoce. Angajarea într -o perspectivă cognitiv –
antreprenorială pentru a examina fenomenele antreprenoriale întărește importanța acestui
domeniu de cercetare (Robinson & Marino, 2015) .

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
15
Escaladarea angajamentului descrie tendința generală de a persista în cursul de acțiuni
stabilit initial, în ciuda rezultatelor negative înreg istrate . În timp ce unii oameni evidențiază
această caracteristică într -o anumită măsură în situațiile în care se confruntă cu provocări ce
sunt marcate de un grad moderat spre mare de incertitudine, severitatea acestei distorsiuni
cognitive diferă de la o persoană la alta, iar antreprenorii prezintă vulnerabilitate mai mare de
a escalada anagajamentul comparativ cu semenii lor. Plecând de la aceste dovezi, cercetăto rii
au subliniat ideea că escaladarea angajamentului ar putea să îi facă pe antreprenori să
urmărească întreprinderi îndoielnice, angajarea unor eforturi suplimenta re pentru stabilirea
legitimităț ii întrepr inderii, căutarea unei cantități mai mari de resurse decât ar trebui și alocarea
resurselor disponibile î ntr-un mod miop , în contextual nefavo rabil și cu șanse reduse de reușită
(McMullen & Kier, 2016) .
Deși liter atura de s pecialitate psihologică dedicată distorsiunii de escaladare a
angajamentului este abundentă, în mod surprinzător există puține studii experimentale dedicate
evaluării consecințelor co mportamentale ale acestei distorsiuni (Tine, 2013; McMullen & K ier,
2016 ). Dosi și Lovallo (1997) îi considerau pe antreprenori martiri optimiști deoarece se
angajează practic într -un pariu benefic social , dar care se bazează pe judecăți probabilistice
greșite . Escaladarea angajamentului poate apărea din cauza neajust ării esti mărilor inițiale ale
persoanei atunci când sunt obținute informații noi, drept urmare persoana nu realizează în ce
măsură estimările sale pot fi incorecte.

1.3.2. Procesul antreprenorial
Antreprenoriatul se referă la un individ sau un grup de in divizi, mai mult sau mai puțin
deosebiți de restul populaț iei prin trăsăturile lor individuale, care în interiorul sau în afara unui
context organizaț ional întemeiază o nouă î ntreprindere cu un caracter mai mult sau mai puțin
inovativ. Acesta este definit ca identificarea și exploatarea unor oportunități de afaceri în
cadrului unei relații individuale cu oportunitatea și, ca și concept, are mai multe fațete, în
cercetare putând fi utilizate diverse definiții corespunzătoare fațetei studiat e. Antreprenoriatu l
este important pentru crearea locurilor de muncă, pentru progresu l economic și al societății,
dar și al inovațiilor. Contextul antreprenorial presupune caracteristici precum incertitudine,
complexitate și nefamiliaritate (Frese & Gielnik, 2014; Pintea, 2 007; Trevelyan, 2008). Mai
mult, chiar și firmele mari încearcă să adopte abordări antreprenoriale (antreprenoriatul
corporativ).

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
16
Antreprenoriatul se consideră a fi un proces ce presupune trei etape:
a. Faza de pre -întemeiere și de identificare a oportunităț ii
b. Faza de întemeiere sau dezvoltare și execuție
c. Faza de post -întem eiere

Conceptele psihologice joacă un rol important în toate aceste faze, deși antreprenorul
individual este porbabil cel mai important în primele faze și influența lui devine tot mai mică
pe măsură ce întreprinderea crește, deși liderul unei organizații nu devine niciodată lipsit de
importanță ( Frese & Gielnik, 2014) .
Dintre fațetele procesului antreprenorial ami ntim intenția antreprenorială, decizia
antreprenorială, percepția riscului și performanța antreprenorială . Intenția antreprenorială
reprezintă etapa anterioară întemeierii propriu -zise a întreprinderii ș i este considerată drept
prima etapă a procesului antreprenorial. Aceasta este definită ca fiind intenția de a întemeia o
nouă afac ere (Ozaralli & Rivenburgh, 2016). Intenția antreprenorială este intens studiată în
legătură cu trăsăturile de personalitate ale potențialului antreprenor, evidențiindu -se asocieri
pozitive, personalitatea fiind un bun predictor pentru debutul antreprenori al (Brandstaetter,
1997; Crant, 1996; Brockhaus, 1975). Decizia antreprenorială reprezintă acțiunea propriu -zisă
de a întemeia o nouă afacere, de a introduce un nou produs pe piață, acțiuni concrete în legătură
cu inovația (Eisenhauer, 1995). Literatura de specialitate a urmărit diferențele în privința
trăsăturilor de personalitate dintre cei care au luat deja decizia antreprenorială (antreprenorii)
și restul populației pentru a le identifica pe cele semnificative și a simulat contexte
antrepre noriale în co ndiții de laborator pentru identificarea trăsăturilor necesare pentru a deveni
antreprenor (Pintea, 2007). Percepția riscului implică măsura în care persoanele sunt conștiente
de gradul de necunoscut și potențialele pierderi asociate unor acți uni în partic ular. Unii
cercetători descriu acest construct ca fiind măsura în care există un nivel de incertitudine legat
de poențialul semnificativ de căștig și pierdere asociat deciziei (Robinson & Marino, 2015).
Performanța antreprenorială urmărește ev oluția și suc cesul afaceri lor întemeiate, în termeni
de profit , cifră de afaceri și rezultate obținute (Chedli, 2016) .

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
17
1.3.3. Escaladarea angajamentului și comportamentul antreprenorial
Evidențierea relației dintre escaldarea angajamentului și comportamentul antre prenorial
se înscrie înt r-un curent mai larg care urmărește relația dintre acest ă distorsiune și
comportamentul economic. Există câteva perspective teoretice în legătură cu cauzele care stau
la baza escaladării angajam entului (Keil et al., 2000), precum Te oria Autojustficării (Staw,
1976), Teoria Evitării Abordării (Brockner, Shaw & Rubin, 1979; Rubin & Brockner, 1975),
Teoria Prospectivă (Kahneman & Tversky, 1979; Thaler, 19 99; Whyte, 1986), Teoria Agency
(Harrison & H arrell, 1993). Deși criticată de mulți cercetători, Teoria Autojustificării este
abordarea teoretică dominantă (Brockner, 1992) în studiul conceptului de escaladare a
angajamentului și rămâne cel mai puternic argument pentru escaladare (Brockner, 1992; Kei l,
1995).
Cu toate acestea, așa cum am menționat și anterior, ca și în cele mai multe fenomene
complexe, o perspectivă teoretică singulară oferă rareori o imagine completă a supra motivelor
pentru care se produce un anumit fenomen și, în multe cazuri, o perspectivă teoretică unică a
generat rez ultate eterogene . De exemplu, în review -ul lui Whyte (1986) asupra literaturii de
escaladare a angajamentului, el indică faptul că un studiu efectuat de Staw și Ross (1978) nu a
reușit să reproducă studiul lui Staw (1976) , constatând că responsabilitatea p ersonală pentru
consecințele negat ive tinde să genereze escaladarea de angajament. Keil și colab. (2000)
furnizează exemple similare de eșec uri de a replica rezultatele studiului lui Staw (1976)
(e.g., Armstrong și colab 1993; Singer & Singer, 1985) . În timp ce aceste studii nu au fost
replicări n eapărat pure ale lui Staw (1976), concluziile lor servesc ca un memento că fenomenul
escala dării angajamentului este unul foarte complex și, astfel, face apel la modele mai
sofisticate pentru a ajuta la expl icarea comportamentului de escaladare (Keil et. al., 2000). Prin
urmare, s -a sugerat că o mai bună înțelegere a esca ladării angajamentului a r putea fi obținută
prin aplicarea mai multor abordări teoretice (Brockner, 1992).

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
18
Fig. I. Model Meta -Teoretic al P rocesului de Escaladare a Angajamentului în
Antreprenoriat (McMullen & Kier, 2016)

Literatura de specialitate ce vizează studierea conceptului de escaladare a
angajamentului este controversată și neconcludentă în ceea ce privește atât intensitatea relați ei
dintre procesul antreprenorial și comportamentul de escaladare , dar și definirea a cestui concept
de distorsiune cognitivă , evidențiindu -se caracterul problematic .
Cercetătorii au examinat numeroși determinanți ai escaladării angajamentului,
incluzând p roiectul, contextul organizational, social, dar și factori psihologici (Brockner, 1992;
Brockner & Rubin, 1985; Ross & Staw, 1986, 1993; Staw & Ross, 1987, 1989). Variabilele ce
țin de proiect sunt strâns legate de obiectivele acestuia și afectează utilita tea percepută a unui
curs de acțiune. Mai exact, setarea unui bu get spe cific, caracteristici ale feecback -ul negativ,
dacă este repetat sau nu (McCarthy, Schoorman, & Cooper, 1993; Staw & Ross, 1978, Hantula
& DeNicolis Bragger, 1999; McCain, 1986; Staw & Fox, 1977; Teger, 1980), clar sau ambiguu

Credința
Oportunităț ii Scop I
(e.g. cr șterea
capitalului ) Realizarea
Oportunități i
Contex t
incert Planificare
contingențe Întârzieri
în ac țiuni
(criză) Escaladare
angajament
Focus pe
atingerea
scopului Prudență
în
atingerea
scopului
SCOP I II Scop I I
(e.g. dezvoltare
afacere ) Scop I II
(e.g. cre;tere
vizibilitate )
Focus pe
atingerea
scopului Focus pe
atingerea
scopului Prudență
în
atingerea
scopului Prudență
în
atingerea
scopului
Planificarea contingențelor Asesarea riscului Analiză cost/beneficii SCOP I

CAPITOLUL I . INTRODUCERE
19
(Bowen, 1987; Garland, Sandef ur, & Rogers, 1990; Hantula & DeNicolis Bragger, 1999; Staw
& Fox, 1977), endogen sau exogen (Staw & Ross, 1978), impactează apariția acest ei
distorsiuni . Atfel, în cazul unui feedback negativ repetat, ambiguu și a l unui buget neprestabilit,
vulnerabilitatea de escaladare a angajamentului este mai mare . De asemenea, factorii sociali
care implic ă o justificare a persoanei pentru alegerea făcută (Bobocel & Meyer, 1994; Fox &
Staw, 1979), c are încurajează competiția cu ceilalți (Brockner & Rubin, 1985; Ku, Malhotra,
& Murnighan, 2005; Rubin, Brockner, Small -Weil, & Nathanson, 1980; Teger, 1980) și
normele sociale care încurajează consecvența și loialitatea/ asumarea față de alegerile făcute
(Staw & Ross, 1980), cresc vul nerabilitatea de escaladare a angajamentului. În cee a ce privește
factorii psihologici care influențează escaladarea angajamentului, literatura de specialitate a
identificat supraîncrederea (McCarthy et al., 1993), încadrarea pierderilor – „loss frames”
(Arkes & Blumer, 1985; Bazerman, 1984; Whyte, 1986), dar și diferențe individuale ce țin de
un nivel ridicat al automonitorizării, slaba datorie – „low duty” și de lupta pentru atingerea unor
obiective înalte (Brockner & Rubin, 1985; Caldwell & O’Reilly, 19 82; Moon, 2001) , crescând
vulnerabilitatea. În plus, „scufundarea costurilor ” (sunk cost) se asociază cu un distress ridicat,
ceea ce poate afec ta procesul de luare a unor decizii raționale și clare (Ku et al., 2005) .
În ciuda unei varietăți mari de factori ce influențează escaladarea angajamentului,
literatura de specialitate s -a focusat pe studii experimentale ce vizează nevoia persoanelor de a
justifica investițiile lor inițiale (Arkes & Blumer, 1985; Bazerman, Guiliano, & A ppelman,
1984; Brockner, 1992; Teger, 1980). Situațiile de escaladare sunt definite de o creștere a
disconfortului psihologic în momentul în care feedback -ul este unul negativ față de alegerea
anterioară și investițiile adiționale sunt relativ ușor de obți nut, dar asta presupune o
raționalizare și o justificare a pierderilor suferite. Astfel, escaladarea angajamentului devine o
cale de a reabilita alegerile făcute (Davis & Bobko , 1986; McCarthy et al., 1993; Schoorman,
1988; Staw, Barsade, & Koput, 1997). Ku (2008) propune două experimente prin care
urmărește măsura în care se poate învăța de la o situație de escaladare a angajamentului la alta.
Experimentul presupune o sarcină d e rezolvare a unei anagrame. Dacă rezolvarea dura prea
mult aceasta însemna pier deri financiare și indica escaladarea angajamentului. Mai exact
participanții trebuie să rezolve 10 itemi cu anagrame într-un timp dat de 3 minute. Rezolvarea
a cel puțin 8 dintre itemi atrăgea după sine un premiu de 10 $. Scopul pe care participanții îl au
este acela de a câștiga bani. Dacă aceștia persistau încă trei minute în plus după trecerea
timpului alocat inițial , persistența indica escaladarea angajamentului. După o saptămână,
participanții au revenit pentru a participa la o licitație pe care cercetătorii au folosit -o pentru

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
20
a studia escaladarea. Sarcina de licita ție se face pe calculator, pariind împotriv a unui adversar
programat, dar participanții au fost lăsați să credă că pariază unul împotriva celuilalt. Licitația
se făcea pentru puncte care la final erau transformate în bani de către câștigător. Toți ceilalți,
nu doar că nu câștigau nimic, dar pierdea u și tot ceea ce au licitat în timpul experimentului. În
final s -a utilizat și o scală de măsurare a regretului resimțit în urma licitației, arătând că cei c are
au persistat în escaladarea angajamentului și în cea de -a doua sarcină, au prezentat un nivel m ai
ridicat de regret. McMullen și Kier (2016) propun un experiment în cadrul căruia participanții
trebuie să decidă dacă renunță sau continuă să investească în dezvoltarea unui nou produs pe
piață , context antreprenorial , fiind un studiu ce extinde cercetă rile ce vizează escaladarea
angajame ntului. La fel ca și în cazul celorlalte studii, responsabilitatea pentru decizia inițială
și proximitatea finalizării pr oiectului au crescut susceptibilitatea la escaladare , în schimb nu a
fost identificat ă o relație se mnificativă între „scufundarea costurilor ” și această distorsiune .
Drummond (2014), în cadrul unei lucrări care explorează motivele pentru care
persoanele cu putere de decizie aleg să rămână sau sau să se retragă din afacere , chiar și atunci
când organiza ția ar mai avea potențial, ne iulistrează factor ii care influențează procesul
decizional, pe care îi ilustrăm și noi în tabelul următor.

Tabelul 1. Persistență vs. A bandon

Ținând cont de toate aceste aspecte identificate și subliniate în literatura de specialitate,
se eviden țiază necesitatea de a extinde cercetările existente ce vizează escaladarea
angajamentului, de a facilita replicarea studiilor și de a construi un nou instrument de măsurare Factori Persistență Factori Abandon
Supraîncrederea (Overconfidence) Aversiune față de pierderi
„Scufundarea costuri lor” (Sunk Costs) Costurile oportunității
Nevoia percepută de auto-justificare Riscul perceput al persistenței
Negarea Intoleranța la pierderi
Costuri sociale asociate admiterii eșecului Limite declarate public
Efectul atingerii scopului Reticența de a suplimenta bugetele
Bariere în retragere/ consolidarea organizației Fluctuațiile stabilității organizaționale

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
21
care să vizeze mai mulți factori implicaț i în procesul decizional – Scală de măsur are a
escaladării angajamentului (SEA) .

1.4 Obiectiv e

1. Obiectivul general este acela de a construi un instrument propriu de măsură pentru a
investiga magnitudinea relației dintre distorsiunea escaladarea angajamentului și
procesul antreprenorial care să umple golul existent în literatura de specialitate

Obiective principale
1.1. Analiza propriet ăților psihometrice generale ale SEA
1.2. Analiza valorii discriminative a SEA între antreprenorii de succes și
ex-antreprenori

Obiective secundare
1.3. Explorarea valo rii discriminative a SEA între antreprenori și
non-antreprenori
1.4. Explorarea valorii predictive a SEA pentru inten țiile antreprenoriale

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
22
II. CAPITOLUL II. METODOLOGIE

2.1. Participanți
Se va crea un eșation de 270 (calculat la o corelație minima de 0.20) de participanți români
(90 antreprenori , 90 non-antreprenori și 90 ex -antreprenori ) ce vor fi testați în grupuri de câte
cincisprezece de persoan e. Pentru a forma grupul de non -antreprenori, c ercetarea va fi
promovată cu ajutor ul canalelor media (pagina proprie de internet, rețele de socializare, radio,
tv, etc.), iar înscrierea va fi una voluntară. În ceea ce privește grupurile de antreprenori și
ex-antreprenori, informațiile vor fi obținute de la Oficiul Național al Registrului Comerțului.
După ce se va atinge numărul de participanți dorit, aceștia vor f i gupați pe regiuni din care fac
parte și repre zentanți ai studiului vor fi alocați unei zone. Particpanții vor primi la finalul
studiului un rezumat în care li se vor prezenta rezultatele obținute, dar și poziția pe care o ocupă
fiecare dintre ei, raporta t la media participanților . De asemnea, vor exista bonus uri de
performanță ce vor fi oferite la finalul testului participanților care se clasează pe primele locuri
în fiecare regiune în parte.

2.2. Criterii de includere/ excludere
Au fost setate patru criterii inițiale de includere:
1. Participanții au domiciliul în România
2. Participanții au studii superioare finalizate
3. Partcipanții antreprenori au întreprinderi pe profit / de succes
4. Participanții ex -antreprenori au avut întreprinderi la un moment dat, dar nu mai au în
prezent și s-au retras de cel puțin un an

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
23
2.3. Concepte

A. Concepte folosite pentru validarea SEA

2.3.1. Procesul antreprenorial

Antreprenoriatul este definit ca ident ificarea și exploatarea unor oportunități de afaceri
în cadrului unei relați i individuale cu oportunitatea și se consideră a fi un proces ce presupune
trei etape:
a. Faza de pre -întemeiere și de identificare a oportunității
b. Faza de întemeiere sau dezvoltare ș i execuție
c. Faza de post -întem eiere
Conceptele psihologice joacă un rol important în toate aceste faze, deși antreprenorul
individual este porbabil cel mai important în primele faze și influența lui devine tot mai mică
pe măsură ce întreprinderea crește, de și liderul unei organizații n u devine niciodată lipsit de
importanță ( Frese & Gielnik, 2014) .
În concordanță cu Shane and Venkataraman (2000), am urmărit și definit
antreprenoriatul ca fiind procesul de identi ficare și explorare a oportunită ților de a pro duce
bunuri și de a furniza s ervicii cu scopul de a face profit. Se va apela la utilizarea unor sarcini
artificiale, precum simulări (design non -ecologic) , iar măsurătoril e vor avea un conținut adaptat
contextului antreprenorial .
Intenția antreprenorială reprezintă etapa anterioară întemeierii propriu -zise a
întreprinderii și este considerată drept prima etapă a procesului antreprenorial. Aceasta este
definită ca fiind intenția de a întemeia o nouă afacere (Ozaralli & Rivenburgh, 2016).
Decizia antrepreno rială reprezintă acțiunea propriu -zisă de a întemeia o nouă afacere,
de a introduce un nou produs pe piață, acțiuni concrete în legătură cu inovația ( Eisenhauer,
1995) .

CAPITOLUL II. MET ODOLOGIE
24
2.3.2. Escaladarea angajamentului
În literatura de specialitate , escaladarea angajamentului p resupune alocarea inițială a
unei cantități de resurse (bani, timp, etc.) pentru atingerea unui scop anume, investiție în urma
căreia feedback -ul primit este unul negativ, care sugerează că scopul nu a fost atins. De cele
mai multe ori, ant reprenorii răspu nd la acest viit or ambiguu prin creșterea atât a angajamentului
față de obiectiv, cât și a invetiției inițiale (Brockner, 1992; Ku, 2008; Ross & Staw, 1986;
Rubin & Brockner, 1975; Staw & Ross, 1989; Teger, 1980). Astfe l, ei investesc prea mult
pentru a re nunța și devin captivi (Ku, 2008). Din păcate, aceste reinvestiții sunt răspunsuri
iraționale la pierderea costurilor, contrazicând noțiunea conform căreia antreprenorii ar trebui
să privească lucrurile mai degrabă prospectiv, decât retrosp ectiv (Fox & Sta w, 1979; Ku, 2008,
Staw, 1981; Staw & Ross, 1978). Se va apela la utilizarea unor sarcini artificiale, precum
simulări (design non -ecologic), iar măsurătoril e vor avea un conținut adaptat contextului
antreprenorial.

2.3.3. Validitatea și fidelitatea instrumentul ui SEA

Calitățile psihometrice ale testelor sunt reperezentate de fidelitate și validitate, calități
prin care este definită valoarea testelor ca instrumente de măsură, respectiv capacitatea acestora
de măsurare reală, acurată și sistematică a realității psihologice. Din acest motiv se cons ideră
contraindicată utilizarea testelor care nu prezintă calități psihometrice acceptabile sau a testelor
despre care nu sunt cunoscute valorile acestor indici (Cr așovan, 2011). Pentru testarea
validității concur ente vom utiliza în paralel un instrument propus de Ku (2008) pentru
măsurarea escaladării angajamentului. Acesta este construit din item ice presupun rezolvarea
unor anagrame într-un timp limitat. Depășirea timpului este asociată cu pierderi financiare, iar
menținerea persistenței în sarcină, în ciuda acestor pierderi, denotă escaladarea angajamentului.

2.3.3.1. Validitatea de conținut

Validitatea de conținut se referă defapt la modul în care am făcut operaționalizarea
constructului pe care ne propunem să -l măsurăm și reprezintă analiza subiectivă asupra măsurii
în care itemii instrumentului reflectă problema studiat ă sau gradul în care conținutul
instrumentului de cercetare este reprezentativ pentru problema cercetată. Altfel spus, repr ezintă

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
25
argumentarea că au fost selectați itemii care meritau și trebuiau să fie aleși și că itemii respectiv i
sunt re prezentativi pen tru cee a ce instrument ul își dorește să măsoare.
Literatura de specialitate s -a axat destul de puțin pe studiul escaladării angajamentului
în context antreprenorial. Pornind de la studiile care există, un singur tip de instrument de
măsurar e a fost identif icat. Măsurarea acest ei distorsiuni , escaladarea angajamentului, se face
cu ajutorul unui scenari u ce se bazează pe parierea unor sume în cadrulul unor lictații sau cu
ajutorul unor anagrame . Pronind de la studiile existente și în cazul al tor distorsiuni cognitive,
precum overconfidence, literatur a ne subliniază existența unor diferențe semnificative atunci
când scenariile utilizate în cercetare sunt specifice contextului antreprenorial . De asemenea,
există voci care spun că eterogenitatea studiilor existente are la bază varinața care apar e în urma
diferențelor individuale și contextuale (valorile individuale, resurse aolcate, etc.). Pornind de
la aceste informații, am construit un instrument care este alcătuit din trei scenarii specifice
contextului antreprenorial și care este menit să sur pindă aceste diferențe făcând delimitarea
între tipul de resurse investite. Vizând decizia antreprenorială în contextul scenariilor este
necesar să se teste ze riguros fidelitatea reproducerii contextului ec ologic al deciziei
antreprenoriale prin sarcina dat ă. Numai în felul acesta, configurațiile de factori care determină
decizia antreprenorială în context ecologic vor putea fi surprinse în condiții de labora tor
(Pintea, 2007).

2.3.3.2. Analiza fidelității

Cealalt ă calitate psihometrică a testelor este reprezentată de fidelitate, considerată
capacitatea testului de a oferi măsuri consistente și stabile și discriminarea, capacitatea de a
diferenția între participanți în raport cu constructele evaluate. Fideli tatea t estului reprezintă
proprietatea instrumentului de măsură de a indica aceeași valoare (sau rezultate relativ
asemănătoare) la o nouă aplicare. O altă definiție care abordează fidelitatea prin „gradul în care
scorurile testului sunt consistente sau re petabil e, adică gradul în care ele nu sunt afectate de
erorile de măsură” a fost elaborate de către SEPT ( Standard for Educational and Psychological
Tests ). Altfel spus, aceasta redă precizia de măsurare a unui instrument. Pentru ca un test să
aibă fidelit ate rid icată este necesar ca rezultatele obținute în urma analizelor de corelație să
redea un coeficient cu o valoare crescută, semnificativă statistic (0,8 – 0,9).

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
26
a. Corelație test -retest

Metoda test -retest – administrarea aceluiași test, pe același lot de subi ecți, în două
momente diferite urmată de calcularea coeficienților de corelație între scorurile obținute la
prima testare și rezultatele obținute la a doua testare. Prin această metoda se evaluează gradul
în care scorurile obținute la test sunt cons tante d e la o administrare la alta. Ținând cont de aceste
aspecte, instrument ul nostru va fi readministrat după o perioadă de două săptămâni de la
administrarea inițială și vom corela rezultatele obținute , care ne așteptăm să fie semnificative
statis tic (> 0,8).

b. Consistență internă (Alpha Cronbach)

Metoda analizei consistenței interne – indică gradul în care itemii sunt intercorelați și a
gradului în care itemii evaluează constructul pe care își propun să îl măsoare. Coeficienții
consistenței interne se calculea ză pe baza scorurilor obținute la un te st administrat o singură
dată. Pornind de la scorurile observate în urma administrării instrumentului, pentru analiza
consistenței interne se va calcula coeficientul α Cronbach. Ne așteptăam ca valoare acestuia să
fie semnificativă statistic, mai mare de 0 ,7.

2.3.3.3. Validitatea de construct

Tip de validitate care se referă la precizia la care testele măsoară ceea ce se presupune
să măsoare. În acest caz trebuie să existe corelație între constructul psihologic care stă la baza
unui test și constructul psihologic al unui test similar, cele două teste fiind concepute de autori
(specialiști) diferiți. Structura externă este de obicei investigată prin determinarea relației cu
alte teste (validitate convergentă sau divergentă). Cu alte cuvinte am măsurat bine atunci c ând
rezultatele noastre sunt asemănătoare cu ale celor care au încercat să măsoare același lucru, dar
sunt diferite de cele care au încercat să măsoare altceva.

Validitatea convergentă

Validitatea convergentă se referă la gradul în care măsura noastră es te legată de alți
indicatori care măsoară același lucru. Pentru analiza validității convergente vom uitiliza
intrumente care măsoară distorsiuni cognitive în context antrepre norial. Primul instrument ales
vizează distorsiunea supraîncrederii (overconfidence) , care face referire la o încredere în sine

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
27
excesivă, la un optimism de cele mai multe ori nejustificat. Cel de -al doilea instrument vizează
euristica gândirii contrafactua le, care face referire la tendința de a ne gândi la ce-ar fi putut să
fie, imaginându -ne ce s -ar fi întâmplat într -o anumită situație trecută dacă am fi acționat altfel
(Baron, 1998). Din punct de vedere psihologic, gândirea contrafactuală reprezintă mai m ult
decât un simplu exercițiu de imaginație. Angaja rea în asemenea simulări mentale ale unor
evenimente care nu au avut loc niciodată poate influența stările noastre emoționale dar și
comportamentele și deciziile noastre ulterioare.

2.3.3.4. Validitatea de criteri u

Acest tip de validitate face referire la gradul în care testul este un bun predictor pentru
un eșantion de comportamente viitoare. Mai exact, în acest caz, performanța obținută la test
trebuie raportată la o altă performanță, numită criteriu, acesta fii nd o modalitate de măsurare
directă și independentă a ceea ce instrument ul își dorește să prezică. Astfel, criteriul trebuie să
îndeplinească câteva condiții, precum:
✓ să fie relevant
✓ să fie fidel
✓ să fie practic
✓ să fie exprimat în aceleași unități pentru toate persoanele

a. Validitatea predictivă

Ne putem raporta la termenul de predicție în sens larg, atunci când facem referire la
gradul de predicție al unui instrument pentru o situație anume sau mai specific, atunci când ne
raportăm și la un interval de ti mp între administrarea instrumentului și veri ficarea criteriului.
De exemplu, în cazul nostru, ne așteptăm ca instrument ul propus să aibă o valoare predictivă
ridicată a intenției antreprenoriale în cazul non -antreprenorilor.

b. Validitatea discriminativă

Validitatea discriminativă presupune obținerea scorurilor la criteriu aproximativ
simultan cu scorurile obținute în urma administrării instrumentului. Spre deosebire de
validitatea predictivă ce vizează evoluția în viitor, validitatea discriminativă presup une

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
28
rezolvarea unei probeleme ce face referire la starea actuală a participantului. În cazul nostru,
validitatea discriminativă este dată ce criterii precum calitatea de a fi non-antreprenor,
antreprenor de success , ex-antreprenor, gen și vârstă.

B. Conc epte folosite pentru studiul relației escaladării angajamentului cu etape ale
procesului antreprenorial

Escaladarea angajamentului este conceptualizat ca tendința irațională de a persista, de
a continua să investească timp și resurse într -o activitate, s arcină, situație, deși este evident că
este vorba despre un drum care nu duce nicăieri.

Antreprenorul este conceptualizat ca fiind o persoană ce deține propria întreprindere și
a cărui afacere este una de success, înregistrează profit, în ultimii 3 ani.

Non-antreprenorul este definit ca fiind o persoană care nu a avut niciodat ă sau nu a
demarat procedurile de deschidere a propriei a faceri și nici nu prezintă interes de a își întemeia
propria afacere în prezent .

Ex-antreprenorul reprezintă o persoană car e a avut la un moment dat propria
întreprindere, dar care a fost nevoit să o închidă din cauz a faptului că nu înregistra profit. Din
această categorie sunt excluse peroanele care și -au vândut propria afacere.

Intenția antreprenorială este considerată ca f iind prima etapă a procesului
antreprenorial, în faza de pre -întemeiere, și precede acțiunea antreprenorială. Aceasta este
conceptualizată ca fiind intenția unei persoane de a -și înființa propria întreprindere, de a deve ni
antreprenor în baza unei oportuni tăți pe care a identificat -o.

Performanța antreprenorială urmărește evoluția și succesul afacerilor întemeiate, în
termeni de profit, cifră de afaceri și rezultate obținute.

CAPITOLUL II. METODOLOG IE
29
2.4 Design
Pentru atingerea obiectivelor de cercetare, se va folosi un design corelațional . Leedy și
Ormrod (2001) au subliniat că este important de văzut în ce măsură un cercetător reușește să
identifice corelații statistice între două caracteristici, în funcție și de cât de bine au fost calculate
aceste caracteristici. Astfel, vali ditatea și fidelitatea reprezintă constructe cheie care afectează
coeficientul de corelație. Bold (2001) a evidențiat faptul că scopul unui studiu correlational
este acela de a identifica daca există sau nu legături între două sau mai multe variable, în ti mp
ce Creswell (2002) definește corelația ca fiind un test statistic pentru a stabili pattern -uri pentru
două variabile. Analiza statistică a întrebării de cercetare poate fi realizată pri ntr-o progresie
sau secvență de analize folosind un test standard pe ntru corelare care produce un rezultat numit
„r”. Coeficientul r este raportat c u o cifră zecimală într -un proces cunoscut sub numele de
coeficientul de corelație Pearson (Cooper & Schindler, 2001). În timpul dezvoltării designului,
cercetătorul explorează modul în care caracteristicile se pot schimba în timp în cadrul unui grup
de studiu. În funcție de modul în care sunt relizate în timp acestea pot fi transversale și
longitudinale . In studiul transversal, cercetătorul compară două grupuri diferite în acei ași
parametri, în timp ce studiul longitudinal este frecvent utilizat în cercetările ce vizează
dezvoltarea copilului pentru a înțelege mai bine un fenomen pe grupuri de vârstă sau pentru a
studia un grup într -o anumită perioadă de timp (Leedy și Ormrod, 2 001).

2.5. Instrumente

Instrumentu l de măsurare a escaladării angajamentului a fost construit pronind de la
parcurgerea literaturii de specialitate prin intermediul bazelor de date șt iințifice online
(EBSCO, Anelis, Science Direct Journals, SpringerLink Journ als, Wiley Journals, IOP, AIP,
APS, MatSciNet, Emerald, Clarivate Analytics, Scopus, SciFinder, ProQuest Central,
Cambridge Journals, etc) și a articolelor identificate ca referinț ă. Temele vizate au fost cele de
escaladare a angajamentului în contextul an treprenorial. Construcția scalei a implicat alc ătuirea
unor scenarii care să cuprindă conceptualiz ări ale angajamentului cognitiv și psihologic care
este disputat în literatur a de specialitate. Pornind de la aceste aspecte și ținând cont de faptul
că escal adarea angajamentului în contextul antreprenorial este încă insuficient abordat,
eterogenitatea studiilor fiind ridicată și rămânând încă neclar impactul pe care îl a re acest bias ,
am concluzionat că este absolut necesară construirea unui instrument care s ă discrimineze între

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
30
natura factorilor care favorizează apariția acestei distorsiuni cognitiv e. Astfel, in strumentul
propus de noi este împărțit în trei scenarii, viz ând și delimitând implicațiile majore de ordin
financiar, de timp și de compromisuri asuma te. Cele trei scenari i se bazează pe un context
antreprenorial nefavorabil cu delimitarea clară în funcție de resursele investite, iar participanții
trebuie să ia o decizie: dacă rămân sau se retrag din afacere. Scorarea se face pe baza unei sc ale
Likert d e la 1 la 7, unde 1 presupune probabilitatea foarte mare de a ieși din afacere, în timp ce
7 presupune probabilitatea foarte mare de a rămâne în afacere și de a cont inua investiția .

2.6. Procedură

Instrumentul va fi administrat față în față, în cadrul unor gr upuri de câte cincisprezece
persoane, în funcție de regiunea din care provin , cu readministrarea acestuia după o perioadă
de două săptămâni. Înainte de aplicarea acestuia, participanților li se va explica scopul
cercetării și li se vor oferi toate detaliil e solicitate. De asemenea, se va sublinia faptul că
participarea este una voluntară , că au dreptul să nu răspundă și că se pot retrage în or ice moment
doresc. Datele vor fi confidențiale și vor fi utilizate doar în scopul cercetării. Toți participanții
vor semna un consimțământ informat înainte de începrea testării.

CAPITOLUL III. DISCUȚII ȘI CONCLUZII
31
CAPITOLUL III. DISCUȚI I ȘI CON CLUZII

Gândirea antreprenorială, portretizată de cele mai multe ori ca adaptabilitate cognitivă,
este considerat ă de către cercetători ca fiind o competență de bază pentru a putea atinge
obiectivele antreprenoriale vizate. Această abilitate a unei persoane de a f i dinamică, flexibilă
și de a avea capacitatea de autoreglare la nivel cognitiv, în ciuda sarcinilor și a mediului
dinamic și incert (Hayni e, Shepherd, Mosakowski & Earley, 2010), le permite antreprenorilor
să se adapteze la feedbackul pe care aceștia îl p rimesc și să continue urmărirea sopurilor lor.
Această persistență în ciuda aversității reprezintă o parte importantă în procesul antrepren orial
(DeTienne, Shepherd & DeCastro, 2008; Holland & Shepherd, 2013) deoarece le permite
antreprenorilor să se străd uiască să crească, să se dezvolte și să creeze bunăstare (Certo, Covin,
Daily, & Dalton, 2001; Ireland, Hitt, & Sirmon, 2003). Totuși, atun ci când antreprenorii aleg
să persiste și să mențină angajamentul față de un curs de acțuni în pierdere, în ciuda
feedbackului negativ pe care îl primesc (Brockner, 1992; Sleesman, Conlon, McNamara &
Miles, 2012; Staw, 1997), persistența poate degenera în escaladarea angajamentului. Literatura
de specialitate ne arată că antreprenorii sunt chiar mai susceptibili la disto rsiunea de escaladare
a angajamentului (McCarthy, Schoorman, & Cooper, 1993), motiv pentru care gândirea
antreprenorială poate deven i dintr -un punct forte o slabiciune, transformând -o astfel dintr -o
competență de bază care încurajează adaptabilitatea, prom ptitudinea perceptuală și
comportamentală, într-o competență de bază pentru o rigiditate susceptibilă escaladării
angajamentului (McMullen & Kier, 2016).
Scopul acestei lucrări nu este doar acela de a extinde cercetările ce vizează costructul
de escaladare a angajamentului în antreprenoriat, ci și să aducă o contribuție în literatur a de
specialitate prin propunerea unui instrument ce facilite ază replicarea , alcătuit din scenarii
diferite pe categorii de resurse investite și care poate să constitui e o sursă de explorare atât a
diferențelor dintre antreprenori și non -antreprenori, cât și antreprenorii de succes si ex –
antreprenori . Construirea un ei metode comprehensive de măsurare a escaladării
angajamentului ce poate fi utilizată în experimentele ant reprenoriale , ar trebui să permit ă
asesarea diferențelor dintre participanți în ceea ce privește gradul de escaladare a
angajamentului și să minimize ze eroarea de măsurare. După parcurgerea literaturii ce are ca
focus escaladarea angajamentului și după o a naliză a instrumentelor de măsuare utilizate, au
apărut motive întemeiate de a suspecta că distorsiunea de escaladare a anagajamentului a fost

CAPITOLUL III. DISCUȚII ȘI CONCLUZII
32
inadec vat măsurată în contextul antreprenorial. Principalii pași care au apărut ca urmare a
necesității de îmbună tățire a instrumentelor existente, au fost: 1) alegerea unui alt format al
testului (opțiuni multiple pe o scal ă Likert); 2) crearea unor scenarii ce se bazează pe investiții
de resurse diferite , adaptate contextului antreprenorial ; 3) controlul și diferențierea între
antreprenori de succes și ex -antreprenori .
Deși SEA reprezintă o opțiune promițătoare de măsurare a escaladării angajamentului
în conte xtul antreprenorial, numărul mic de it emi al instrumentului ar putea reprezenta o limită.
De asemene a, de și face distincția între categoriile de resurse investite, existența unui singur
scenariu per categorie limitează evidențierea diferențelor. O altă lim ită ar putea fi dat ă de faptul
că, de și bine delimitate și surse valoroase de informație, categoriile de resurse investite nu sunt
atât de clar discoiate în contextul ecologic, ele întrepătruzându -se de cele mai multe ori.
Cu toate acestea, c a direcții vii toare de cercetare, explorarea diferențelor care apar în
funcție de categoria de resurse investite (bani/ financiare, timp, compromise/ neglijarea altor
aspect) ar putea explica mai comprehensiv fenomenul de escaladare a angajamentului. De
asemenea, constr uirea unor subscale în fucție de aceste categorii ar extinde înțelegerea asupra
fenomenului și ar putea duce la delimitarea unor subconstructe în literatur a de specialitate cum
este și in cazul subîncrederii (efectul de necalibrare, efectul d e iulize a con trolului și efectul
mai bun ca media). Urmărirea acestor direcții ar putea explica mai bine și diferențele dintre
antreprenorii de success și ex -antreprenori, analizând fenomenul persistenței și al abandonului
întreprinderii în funcție de tip ul de resurse alocat.

Bibliografie
33
BIBLIOGRAFIE

Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational behavior and
human decision processes, 35(1), 124 -140.
Baron, R. A. (1998). Cognitive mechanisms in entrepreneurship: Why and when e nterpreneurs
think differently than other people. Journal of Business venturing, 13(4), 275 -294.
Bazerman, M. H. (1984). The relevance of Kahneman and Tversky’s concept of framing to
organizational behavior. Journal of Management, 10(3), 333 –343.
Bazerman, M. H., Guilia no, T., & Appelman, A. (1984). Escalation of commitment in
individual and group decision making. Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 33, 141 –152.
Bobocel, D. R., & Meyer, J. P. (1994). Escalating commitment to a failing cour se of action:
Separating the roles of choice and justification. Journal of Applied Psychology, 79(3),
360–363.
Bowen, M. G. (1987). The escalation phenomenon reconsidered: Decision dilemmas or
decision errors? Academy of Management Review 12, 52 –66.
Bran dstatter, H. ( 1997). Becoming an entrepreneur – a question of personality structure?
Journal of Economic Psychology, 18 , 157 -177
Brockhaus, R. H. (1975). I -E locus of control scores as predictors of entrepreneurial intentions.
Academy of Management 35th Annual Meeting
Brockner, J. (1992). The escalation of commitment to a failing course of action: Toward
theoretical progress. Academ y of Management Review, 17, 39 –61.
Brockner, J., & Rubin, J. Z. (1985). Entrapment in escalating conflicts: A social psychological
analysis. New York, NY: Springer.
Brockner, J., Rubin, J. Z., & Lang, E. (1981). Face -saving and entrapment. Journal of
Experimental Social Psychology, 17(1): 68 -79.

Bibliografie
34
Brockner, J., Shaw, M. C., & Rubin, J. Z. (1979). Factors affecting withdrawal from an
escalating co nflict: Quitting before it's too late. Journal of Experimental Social
Psychology, 15(5), 492 -503.
Burmeister, K., & Schade, C. (2007). Are entrepreneurs' decisions more distorsiuneed? An
experimental investigation of the susceptibility to status quo distor siune. Journal of
business Venturing , 22(3), 340 -362.
Caldwell, D. F., & O’Reilly, C. A. III, (1982). Response s to failures: The effects of choices
and responsibility on impression management. Academy of Management Journal, 25,
121–136.
Certo, S. T., Covin , J. G., Daily, C. M., & Dalton, D. R. (2001). Wealth and the effects of
founder management among IPO‐stage ne w ventures. Strategic Management Journal,
22(6‐7): 641 -658.
Chedli, M. E. (2016). Entrepreneurial motivation and performance of enterprises. Econo mics,
Management, And Financial Markets, (1), 175
Cooper, D. R., & Schindler, P. S. 2001. Business research me thods, 11.
Cossette, P. (2014). Heuristics and cognitive distorsiunees in entrepreneurs: a review of the
research. Journal of Small Business & Ent repreneurship , 27(5), 471 -496.
Crant, M. J. (1996). The proactive personlity scale as a predictor of entrepren eurial intentions.
Journal of Small Business Management, 34 (3) , 42-49
Crașovan, D. (2011). Fundamentele testării psihologice. Eurostampa.
Creswel l, J. W. (2002). Educational research: Planning, conducting, and evaluating
quantitative (pp. 146 -166). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Davis, M. A., & Bobko, P. (1986). Contextual effects on escalation processes in public sector
decision making. Or ganizational Behavior and Human Decision Processes, 37(1), 121 –
138.
Depledge, G. (2003). Escalation in informa tion systems development projects: The roles of
problem recognition and cognitive bias.

Bibliografie
35
DeTienne, D.R., Shepherd, D.A., De Castro, J.O., 2008. The fallacy of only the strong survive:
the effects of extrinsic motivation on the persistence decisions for unde rperforming
firms. J. Bus. Ventur. 23, 528 –546.
Dosi, G., Lovallo, D. (1997). Rational entrepreneurs or optimistic martyrs? Some
considerations on technological regimes, corporate entries, and the evolutionary role of
decision biases, in Technological Inno vation: Oversights and Foresights. R. Garud, P.
R. Nayyar and Z. B. Shapira, eds. Cambridge, U.K.: Cambridge University Press, 41 –
70.
Drummond, H. (2014). Escalation of commitment: When to stay the course? Academy of
Management Perspectives, 28(4), 430 -446.
Eisenhauer, J. G. (1995). The entrepreneurial decision: Economic theory and empirical
evidence. Entrepreneurship: Theory and Practice , 19(4), 6 7-80.).
Fox, F. V., & Staw, B. (1979). The trapped administrator: Effects of job insecurity and policy
resist ance upon commitment to a course of action. Administrative Science Quarterly,
24(3), 449 –471.Fox & Staw, 1979
Frese, M., & Gielnik, M. M. (2014). The psychology of entrepreneurship. Annu. Rev. Organ.
Psychol. Organ. Behav. , 1(1), 413 -438.
Garland, H. (1990). Throwing good money after bad: The effect of sunk costs on the decision
to escalate commitment to an ongoing project. Journal of Applied Psycho logy, 75, 728 –
731.
Garland, H., Sandefur, C. A., & Rogers, A. C. (1990). Deescalation of commitment in oi l
exploration: When sunk costs and negative feedback coincide. Journal of Applied
Psychology, 75(6), 721 –727.Hantula & DeNicolis Bragger, 1999;
Hantul a, D. A., & DeNicolis Bragger, J. (1999). The effects of feedback equivocality on
escalation of commitment: An empirical investigation of decision dilemma theory.
Journal of Applied Social Psychology, 29(2), 424 –444.Harrison & Harrell, 1993
Haynie, J. M., Shepherd, D., Mosakowski, E., & Earley, P. C. (2010). A situated metacognitive
model of the entr epreneurial mindset. Journal of Business Venturing, 25(2): 217 -229.

Bibliografie
36
Hogarth, R. M. (1987). Judgement and choice: The psychology of decision (2nd ed.). New
York: Wiley.
Holland, D. V., & Shepherd, D. A. (2013). Deciding to persist: Adversity, values, and
entrepreneurs’ decision policies. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(2), 331 –
358.
Ireland, R. D., Hitt, M. A., Camp, S. M., & Sexton, D. L. (2001). Integrat ing entrepreneurship
and strategic management actions to create firm wealth. The Academy of Mana gement
Executive, 15(1): 49 -63.
Kahneman, D., Tversky, A., 1979. Prospect theory: an analysis of decision under risk.
Econometrica 263 –291.
Keil, M. (1995). Pu lling the plug: Software project management and the problem of project
escalation. MIS Quarterly , 19, 421 –447.
Keil, M., & Mann, J. (1997). The nature and extent of it project escalation: Results from a
survey of IS audit and control professionals. IS Audi t and Control Journal, 66 -69.
Keil, M., Depledge, G., & Rai, A. (2007). Escalation: The role of problem recognition and
cognitive bias. Decision Sciences, 38(3), 391 -421.Keil, 1995
Keil, M., Mann, J., & Rai, A. (2000a). Why software projects escalate: An e mpirical analysis
and test of four theoretical models. MIS Quarterly, 24, 631 – 664.
Keil, M., Tan, B. C., Wei, K. K., Saarinen, T., Tuunainen, V., & Wassenaar, A. (2000). A
cross -cultural study on escalation of commitment behavior in software projects. MIS
quarterly, 299 -325.
Kirk, R. E. (2012). Experimental design. Handbook of Psychology, Second Edition, 2.
Kirs, P. J., Pflughoeft, K., & Kroeck, G. (2001). A process model cognitive biasing effects in
information systems development and usage. Information & Management, 38(3), 153 –
165.
Koellinger, P., Minniti, M., & Schade, C. (2007). “I think I can , I think I can”: Overconfidence
and entrepreneurial behavior. Journal of economic psychology , 28(4), 502 -527

Bibliografie
37
Ku, G. (2008). Learning to de -escalate: The effects o f regret in escalation of commitment.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1 05(2), 221 -232.
Ku, G., Malhotra, D., & Murnighan, J. K. (2005). Towards a competitive arousal model of
decision -making: A study of ‘‘auction fever’’ in live and I nternet auctions.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 96(2), 89 –103.
Leedy, P. D., & Ormrod, J. E. (2001). Generating a research hypothesis.
Liñán, F., & Chen, Y. W. (2009). Development and cross –cultural application of a specific
instru ment to measure entrepreneurial intentions. Entrepreneurship theory and practice,
33(3), 593 -617.
March, J. G., & Olsen, J. P. (1976). Organizational Learning and the Ambiguity of the Past.
Ambiguity and choice in organizations, 2, 54 -68.
McCain, B. E. (19 86). Continuing investment under conditions of failure: A laboratory study
of the limits to e scalation. Journal of Applied Psychology, 71(2), 280 –284.McCarthy et
al., 1993
McCarthy, A. M., Schoorman, F. D., & Cooper, A. C. (1993). Reinvestment decision by
entrepreneurs: Rational decision -making or escalation of commitment? Journal of
Business Vent uring, 8, 9 –24.
McMullen, J. S., & Kier, A. S. (2016). Trapped by the entrepreneurial mindset: Opportunity
seeking and escalation of commitment in the Mount Evere st disaster. Journal of
Business Venturing, 31(6), 663 -686.
Moon, H., 2001a. Looking forward and looking back: integrating completion and sunk -cost
effects within an escalation -of-commitment progress decision. J. Appl. Psychol. 86 (1),
104.
Moon, H., 2001b . The two faces of conscientiousness: duty and achievement striving in
escalation of commitme nt dilemmas. J. Appl. Psychol. 86 (3), 533.
Northcraft, G. B., & Wolf, G. (1984). Dollars, sense, and sunk costs: A life cycle model of
resource allocation decisi ons. Academy of management review, 9(2), 225 -234.

Bibliografie
38
Ozaralli, N., & Rivenburgh, N. K. (2016). Entrepreneurial intention: antecedents to
entrepreneurial behavior in the USA and Turkey. Journal of Global Entrepreneurship
Research , 6(1), 3.
Pintea, S. (2007). Elemente de psihologie antreprenorială: repere teoretico -experimentale.
ASCR [Asociaț ia de Științe Cognitive din România].
Robinson, A. T., & Marino, L. D. (2015). Overconfidence and risk perceptions: do they really
matter for venture creation decisions? International Entrepreneurship and Management
Journal , 11(1), 149 -168.
Ross, J., & Sta w, B. M. (1986). Expo 86: An escalation prototype. Administrative Science
Quarterly, 31, 274 –297.
Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Organizational escalation and exit: Lesson s from the Shoreham
Nuclear Power Plant. Academy of Management Journal, 36(4), 701 –732. Rubin &
Brockner, 1975
Rubin, J. Z., & Brockner, J. (1975). Factors affecting entrapment in wa iting situations: The
Rosencrantz and Guildenstern effect. Journal of Pers onality and Social Psychology,
31(6), 1054 –1063.
Rubin, J. Z., Brockner, J., Small -Weil, S., & Nathanson, S. (1980). Factors affecting entry into
psychological traps. Journal of Con flict Resolution, 24, 405 –426.
Rye, M. S., Cahoon, M. B., Ali, R. S., & D aftary, T. (2008). Development and validation of
the counterfactual thinking for negative events scale. Journal of Personality
Assessment, 90(3), 261 -269.
Sage, A. P. (1981). Behavio ral and organizational considerations in the design of information
systems and processes for planning and decision support. IEEE Transactions on
Systems, Man, and Cybernetics, 11, 640 –678.Schmidt & Calantone, 2002
Schoorman, F. D. (1988). Escalation bias i n performance appraisals: An unintended
consequence of supervisor particip ation in hiring decisions. Journal of Applied
Psychology, 73(1), 58 –62. Shane and Venkataraman (2000)
Singer, M. S., & Singer, A. E. (1985). Is there always escalation of commitment? Psychological
Reports, 56(3), 816 -818. Sleesman, Conlon, McNamara & Miles , 2012: 541;

Bibliografie
39
Staw, B. M. (1976). Knee -deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a
chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 27 –44.
Staw, B. M. (1981). The escalation of commitment to a course of action. A cademy of
Management Review, 6(4), 577 –587.
Staw, B. M. (1997). The escalation of commitment: An update and appraisal. Organizational
decision making, 191, 215.
Staw, B. M., & Fox, F . V. (1977). Escalation: Some determinants of commitment to a
personally c hosen course of action. Human Relations, 30, 431 –450.
Staw, B. M., & Ross, J. (1978). Commitment to a policy decision: A multi -theoretical
perspective. Administrative Science Quarter ly, 23, 40 –64.
Staw, B. M., & Ross, J. (1980). Commitment in an experiment ing society: A study of the
attribution of leadership from administrative scenarios. Journal of Applied Psychology,
65(3), 249 –260.
Staw, B. M., & Ross, J. (1987). Behavior in escala tion situations: Antecedents, prototypes, and
solutions. Research in Organ izational Behavior, 9, 39 –78.
Staw, B. M., & Ross, J. (1989). Understanding behavior in escalation situations. Science, 246,
216–220.
Staw, B. M., Barsade, S. G., & Koput, K. W. (199 7). Escalation at the credit window: A
longitudinal study of bank executiv es’ recognition and write -off of problem loans.
Journal of Applied Psychology, 82(1), 130 –142.
Staw, B. M., Koput, K. W., & Barsade, S. G. (1997). Escalation at the credit window: A
longitudinal study of bank executives’ recognition and write -off of proble m loans.
Journal of Applied Psychology, 82, 130 – 143.
Teger, A. I. (1980). Too much invested to quit. New York, NY: Pergamon Press.
Thaler, R.H., 1999. Mental accounting matters. J. Behav. Decis. Mak. 12 (3), 183 –206.
think differently than other people. Journal of Business Venturing, 13(4): 275 -294.

40
Tine, D. C. (2013). Attribution Bias and Overconfidence in Escalation of Commitment: The
Role of Desire to Rectify Past Outcomes.
Trevelyan, R. (2008). Optimism, overconfidence and entrepreneurial activity. Management
Decision , 46(7), 986 -1001.
Whyte, G., 1986. Escalating commitment to a course of action: a reinterpretation. Acad.
Manag. Rev. 11 (2), 311 –321.

ANEXE
41
ANEXE

Anexa I. Consimțământ informat

Validarea Scalei de Escaladare a Angajamentu lui (SEA)

Te invităm să iei parte la acest studiu prin care ne dorim să validăm o scală de măsurare
prin care să întelegem mai bine fenomenul de escaladare a angajamentului.
În cadrul studiului vei avea de completa un chestionar de două ori în decurs de o lună.
Participarea la studi u este una voluntară și te poți hot ărî oricând să renunți. Participarea nu
implică niciun risc sau disconfort.
Un beneficiu al part icipării tale este acela că vei primi rezultatele integrate la finalul
studiului și locul în care te plasezi față de medie. Un alt beneficiu îl reprezintă câștigurile
associate primelor trei locuri din fiecare grupă în parte.
Toate informațiile pe care le vei complete în chestionare vor fi utilizate numai in scop
de cercetare și numai în cadrul unor a rticole științifice. Acestea vor fi salvate anonimizat în
cadrul unor baze de date, iar exemplarele fizice vor fi păstrate într -un loc securizat de către
echip a de cercetare.
Pentru orice informații suplimentare ne puteți contacta la .
Vă mulțumim pentru participare și pentru interesul acordat!

Echipa de cercetare,

ANEXE
42
Anexa I I. Chestionar SEA

Prin completarea acestui chestionar, îmi dau acordul ca datele să fie prelucrate în scopul
cercetării pentru care e ste conceput. Participarea este una voluntară și mi -au fost prezentate
toate detaliile înaintea completării acestui chestionar.

Date socio -demogr afice

Nume:
Prenume:
Vârstă:
Gen:
Ocupație:
Studii finalizate:
Adresă:
Domeniul de activitate*:
Calitatea afacerii*:
* completați doar în cazul în care aveți propria dumneavoastră afacere
Date de contact: telefon: email:

ANEXE
43
Scenariul I

În urmă cu trei ani te -ai decis să investești în deschiderea unui start -up ce are ca obiect
de activitate d ezvoltarea de software. Ai achiziționat spațiul pe care l -ai amenajat cu toate
dotările și aparatura necesară, investiție care ți -a dep ășit bugetul inițial. La momentul înfiintării
start-up-ului, aveai promisiunea unei colaborări cu o companie din U.K., co laborare care s -a
concretizat ulterior. Pe lângă acest contract, ai reușit să obții câteva contracte locale, dar mici.
În acești doi an i veniturile înregistrate nu au fost suficiente pentru a îți asigura un profit, nici
măcar pentru a îți acoperi toate che ltuielile, fiind nevoit să apelezi la credite. Eforturile depuse
de a găsi clienți importanți care să asigure funcționarea întreprinder ii au fost întâmpinate de
refuzuri. Motivul principal fiind acela că este o companie mică, la început de drum,
necunoscut ă și neacceptată ca partener de stakeholderii externi. După acești doi ani, după
investiții financiare recurente pentru a susține activ itatea întreprinderii, pricipalul client, cel din
U.K. încheie colaborarea în urma unor modificări care au fost făcute la nivel de conducere,
reducând considerabil încasările înregistrate.
Ținând cont de aceste aspecte ești pus în situația de a decide da că vei închide
întreprinderea și îți vei achita datoria cu ajutorul bunurilor pe care le vei vinde, dar pierzând
toata in vestiția inițială sau vei continua în a susține afacerea în speranța că vei reuși să obții
mai multe contracte importante la un moment dat.

Pe o scală de la 1 la 7, unde 1 reprezintă decizia de a ieși din afacere, iar 7 reprezintă decizia
de a rămâne în afacere, ce decizi să faci în continuare?

Ies din afacere Rămân în afacere
____________________________________ _________ _____________________________________________
1 2 3 4 5 6 7
Foarte Moderat Cumva Nu sunt sigur Cumva Moderat Foarte
Probabil Probabil Probabil Probabil Probabil Probabil

ANEXE
44
Scenariul II

În urmă cu trei ani te -ai decis să îți deschizi propria afacere, o agenție de organizare
evenimente. Ai închiriat spațiul în care îți desfășori activitatea și ai achiziționat lucrurile
necesare desfășurării activității, încadrându -te în bugetul alocat. Ult erior ai început să cauți
colabo ratori și chiar ai reușit să închei câteva contracte, dar insuficiente pentru a îți susține
afacerea. Pentru că într -un astfel de domeniu, vizibilitatea este extrem de importantă ai început
să investești tot mai mult pentru promovare. Astfel, ești plecat/ă mai tot timpul la târguri de
specialitate, workshop -uri, conferințe și alte evenimente dedicate. Contractele încheiate sunt
răspândite în țară, pierzând mult timp pentru a ajunge de la o locație la alta. În puținul timp
liber care ți -a rămas, nu poți face ceva pentru tine deoarce este necesar să te documentezi pentru
a putea veni mereu cu idei noi și viziuni diferite de cele ale competiției. În ciuda efortului și a
timpului pe care l -ai investit, veniturile înregistrate nu s unt suficiente pentru a susține
activitatea, din contră, ești pe pierdere.
Ținând cont de aceste aspecte ești pus/ă în situația de a decide dacă vei închide
întreprinderea sau vei continua să investești timp și efort în afacere, în speranța că vei reuși să
obții mai multe contracte imp ortante la un moment dat.

Pe o scală de la 1 la 7, unde 1 reprezintă decizia de a ieși din afacere, iar 7 reprezintă
decizia de a rămâne în afacere, ce decizi să faci în continuare?

Ies din afacere Rămân în afa cere
___________________________ _________ ______________________________________________________
1 2 3 4 5 6 7
Foarte Moderat Cumva Nu sunt sigur Cumva Moderat Foarte
Probabil Probabil Probabil Probabil Probabil Probabil

ANEXE
45
Scenariul III

În urmă cu trei ani te -ai decis să îți dai demisia de la o companie de renuma unde lucrai
ca specialist financiar și te -ai descis să îți deschi zi propria afacere, un cabinet contabil. Ai
achiziționat spațiul în care îți desfășori activitate cu ajutorul unui credit și l -ai amenajat cu toate
dotările necesare. Tranziția a fost una dificilă, nefiind ușor să treci de la un venit bun și sigur
la unul incert, chiar inexistent inițial, motiv pentru care ai fost nevoit/ă să faci modificări
inclusiv în stilul de viață. Pentru a putea susține activitatea, ai renunțat la concedii, ai înlocuit
mașina cu una cu un consum mai mic și, după o perioadă, chiar ai d ecis să împarți spațiul cu
un alt birou de contabilitate pentru a reduce cheltuielile, ceea ce spuneai că nu ai fi niciodată
dispus/ă. De asemenea, de când ai deschis întreprinderea, ai neglijat familia și prietenii
apropiați, lucru pe care aceștia ți -l reproșează. Din păcate, în ciuda efortului și a sacrificiilor
facute, veniturile încasate nu sunt sunt suficiente pentru a susține activitatea, din contră, ești pe
pierdere.
Ținând cont de aceste aspecte ești pus/ă în situația de a decide dacă vei închide
întreprinderea sau vei continua să investești efort și să faci sacrificii pentru afacere, în speranța
că vei reuși să obții mai multe contracte importante la un moment dat.

Pe o scală de la 1 la 7, unde 1 reprezintă decizia de a ieși din afacere, iar 7 re prezintă
decizia de a rămâne în afacere, ce decizi să faci în continuare?

Ies din afacere Rămân în afacere
____________________________________ ______________________________________________________
1 2 3 4 5 6 7
Foarte Moderat Cumva Nu sunt sigur Cumva Moderat Foarte
Probabil Probabil Probabil Probabil Probabil Probabil

ANEXE
46
Anexa III. Esca ladarea Angajamentului (Ku, 2008)

Această sarcină persupune rezolvarea unor anagrame. Mai jos aveți 10 cerințe de
formare a unor cuvinte de lungimi diferite (5 – 10 litere). Scopul dumneavoastră este să
rezolvați cât mai multe în timpul dat (3 minute) și să câștigați cât mai mulți bani (miza ințială
fiind de 3$ și jackpotul de 10$). Pentru câștigarea jackpotului este obligatorie rezolvarea a cel
puțin 8 dintre cuvinte în timpul alocat .

ANEXE
47
Anexa I V. Intenția antreprenorială (Liñán & Chen, 2009)
*participanți non -antreprenori

Vă rog să indicați, pe baza scalei, în ce măsură sunteți de accord cu următoarele
afirmații:
____________________________________ ______________________________________________________
1 2 3 4 5 6 7
Foarte Moderat Cumva Nu sunt sigur Cumva Moderat Foarte
Improbabil Improbabil Improbabil Probabil Probabil Probabil

1. A fi antreprenor presupune mai multe avantaje decât dezavantaje pentru mine

2. Consider că dețin toate calitățile necesare unei cariere de succes în antreprenoriat

3. Am încredere că pot avea sub control orice situație în care aș fi pus ca antre prenor

4. Pentru mine este atractivă o carieră ca a ntreprenor

5. Dacă aș avea oportunitatea și resursele, aș întemeia o firmă proprie

6. A fi antreprenor mi -ar aduce un grad mare de satisfacție

7. Dintr -o varietate mare de opțiuni, aș prefera să fiu antrepreno r decât orice altceva

8. Sunt mai potrivit pentru o carieră ca antreprenor decât majoritatea oamenilor

9. Mă consider o persoană norocoasă, care mereu a avut de câștigat în situații în care
majoritatea nu se descurcă

10. Sunt pregătit să fac orice este necesar pentru a fi antreprenor

ANEXE
48

11. Scopul meu profesional este acela de a deveni antreprenor

12. Voi depune orice efort pentru a înființa și a conduce propria mea întreprindere

13. Sunt determinat să îmi înființez propria întreprindere în viitor

14. Am gânduri foarte se rioase de a înființa o întreprindere

15. Am intenția fermă de a îmi întemeia o întreprindere la un moment dat

ANEXE
49
Anexa V. Gândirea contrafactuală (Rye, Cahoon, Ali & Daftary, 2008)

Vă rugăm să descrieți pe scurt și să reflectați asupra unui eveni ment negativ recent.

Vă rugăm să notați toate găndurile de tipul „și dacă…” pe care le aveți în legătură cu
evenimentul relatat.

ANEXE
50

Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseam nă „Niciodată ”, iar 5 înseamnă „ Foarte des”, vă
rog să completați măsura în care credeți că vă regăsiți în situațiile de mai jos.

1. Mă gândesc la cât de multe lucruri mult mai rele ar fi putut avea loc.
2. Mă simt ușurat atunci când mă gândesc câte lucruri m ult mai rele s -ar fi putut întâmpla.
3. Mă simt recunoscător atunci când mă gândesc câte lucruri mult mai rele ar fi putut avea
loc.
4. Deși este clar că ceea ce s -a întâmplat a fost ceva rău, cu siguranță ar fi putut fi mult
mai rău.
5. Dacă o altă persoană sau alți oameni nu ar fi fost atât de egoiști, toată această situați e
negativă ar fi putut fi evitată.
6. Dacă o altă persoană sau alți oameni nu ar fi fost atât de inconsecvenți, lucrurile ar fi
stat mult mai bine.
7. Dacă o altă persoană sau alți oameni ar fi acționat diferit, toată acestă situație negativă
nu ar fi avut nic iodată loc.
8. Dacă o altă persoană sau alți oameni ar fi vorbit la momentul potrivit, situația ar fi decurs
mult mai bine.
9. Mă gândesc la câte lucruri mai bune ar fi avut loc dacă aș fi acți onat diferit.
10. Mi-aș fi dorit să am o mașină a timpului ca să pot r etracta ceva ce am zis sau am făcut.
11. Dacă mi -aș fi ascultat prietenii sau familia, lucrurile ar fi luat o întorsătură mai bună.
12. Mă gândesc la câte lucruri mult mai bune s -ar fi petrecut dacă nu aș fi eșuat în a acționa.
13. Mă simt trist când mă gândesc cât e lucruri mult mai bune s -ar fi putut întâmpla.
14. Mă gândesc la câte lucruri mai bune ar fi putut să se întâmple.
15. Deși nu este nimeni vinovat pentru situația negativă creată, mă g ândesc cum ar fi putut
ca lucrurile să iasă mai bine.
16. Nu pot să mă opresc di n a mă gândi cum ar fi trebuit să iasă lucrurile.

ANEXE
51
Anexa VI. Chestionar Supraîncredere (Busenitz & Barney, 1997 ; Pintea,
2007 )
Acest chestionar este instrumentul de cercetare al unui studiu de psihologie
antreprenorială. Pentru culegerea unor date cât mai exacte, vă rugăm să răspundeți următoarelor
întrebări completând spațiile indicate sau încercuind răspunsul corect acolo unde este cazul.

Vârsta ani
Sex: 1.Masculin 2.Feminin
Au sau au avut vreodată părinții dvs. propria afacere (firmă)? 1 .Nu 2.Da

Pentru următoarele întrebări de cultură generală, numai una dintre variantele de răspuns
este corectă. Pentru fiecare întrebare, încercuiți varianta pe care o considerați corectă și treceți
în spațiul punctat cât de sigur(ă) sunteți că răspun sul încercuit de dvs. este cel corect. Puteți
trece un procent cuprins între 50% (care înseamnă că ați ales la întâmplare) și 100% (care
înseamnă că sunteți absolut s igur că ați încercuit răspunsul corect) .

1.Prin agențiile de turism, în anul 2004 au intr at în România:
a. 3.600.000 de turiști străini *
b. 1.500.000 de turiști străini
Sunt sigur în proporție de …….% (între 50% și 100%)

2. Care dintre următoarele orașe este mai aproape de București?
a. Ploiești *
b. Buzău
Sunt sigur în proporție de …… .% (între 50% și 100%)

ANEXE
52
3. Care dintre cei doi scriitori români s -a născut primul?
a. Mihai Eminescu
b. Ion Creangă *
Sunt sigur în proporție de …….% (între 50% și 100%)

4. Care dintre următoarele cluburi a câștigat de mai multe ori Cupa Campionilor?
a. FC Liverpool *
b. Ajax Amsterdam
Sunt sigur în proporție de …….% (între 50% și 100%)

5. Care a fost populația României în anul 2003?
a. 21.700.000 de locuitori *
b. 22.500.000 de locuitori
Sunt sigur în proporție de …….% (între 50% și 100%)
*răspun suri corecte

În situațiile de următoare , sunt descrise 6 jocuri ipotetice. Pentru fiecare joc trebuie să pariați
în două situații diferite (a și b), câte o sumă cuprinsă între 1 și 100 de euro în funcție de șansele
de câștig pe care considerați că le aveț i în fiecare situație.

ANEXE
53
Jocul 1.
Jucați împreună cu Petrică „aruncarea monedei”. Când cade stema, pierdeți toată suma pe care
ați pariat -o. Când cade banul, Petrică trebuie să vă dea dublul sumei pe care ați pariat -o. Pariați
în următoarele două situații. (completați pe liniile punctate o sumă pentru situația „a” și una
pentru „b”).
a. Moneda este aruncată de Petrică. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)
b. Moneda este aruncată de dvs. Suma pariată: …….euro (de la 1 la 100)

Jocul 2
Jocul e ste similar cu cel anterior. Deosebirea este că, înaintea fiecărei aruncări, o dată Petrică
este cel care stabilește care față e câștigătoare, o dată dvs., iar moneda e aruncată de o a treia
persoană, neutră. Pariați în următoarele două situații. (completa ți pe liniile punctate o sumă
pentru situația „a” și una pentru „b”).
a. Petrică hotărăște care e fața câștigătoare. Suma pariată : ………..euro (de la 1 la 100)
b. Dvs. hotărâți care e fața câștigătoare. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)

Jocul 3
Jucați împreună cu Petrică „extragerea bilei din urnă”. În urnă sunt 50 de bile albe și 50 de bile
negre. Se extrage o s ingură bilă. Dacă bila este neagră, pierdeți toată suma pe care ați pariat -o.
Dacă bila este albă, Petrică trebuie să vă dea du blul sumei pe care ați pariat -o. Pariați în
următoarele două situații. (completați pe liniile punctate o sumă pentru situația „a” și una pentru
„b”)
a. Bila o extrage Petrică. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)
b. Bila o extrageți dvs. Suma pa riată: ………..euro (de la 1 la 100)

ANEXE
54
Jocul 4
Jocul este similar cu cel anterior. Deosebirea este că, înaintea fiecărei extra geri, o dată Petrică
este cel care stabilește culoarea bilei câștigătoare, o dată dvs., iar bila e extrasă de o a treia
persoan ă, neutră. Pariați în următoarele două situații. (completați pe liniile punctate o sumă
pentru situația „a” și una pentru „b”).
a. Culoarea bilei câștigătoare o stabilește Petrică. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)
b. Culoarea bilei câștigăto are o stabiliți dvs. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)

Jocul 5.
Jucați împreună cu Petrică „aruncarea zarului”. Da că zarul cade pe un număr par (2, 4 sau 6)
pierdeți toată suma pe care ați pariat -o. Dacă zarul cade pe un număr impar (1, 3 sa u 5), Petrică
trebuie să vă dea dublul sumei pe care ați pariat -o. Pariați în următoarele două situații.
(completați pe liniile p unctate o sumă pentru situația „a” și una pentru „b”)
a. Petrică aruncă zarul. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)
b. Dvs. aruncați zarul. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)

Jocul 6
Jocul este similar cu cel anterior. Deosebirea e ste că, înaintea fiecărei aruncări, o dată Petrică
este cel care stabilește dacă numerele pare sau cele impare sunt cele câștig ătoare, o dată dvs.,
iar zarul e aruncat de o a treia persoană, neutră. Pariați în următoarele două situații. (completați
pe lini ile punctate o sumă pentru situația „a” și una pentru „b”).
a. Petrică stabilește numerele câștigătoare. Suma pariată: ……. ….euro (de la 1 la 100)
b. Dvs. stabiliți numerele câștigătoare. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)