1.1 Introducere în Balanced Scorecad Scopul general al evaluării performanței este îmbunătățirea eficienței organizației prin asigurarea faptului că… [620236]

BALANCED SCORECARD
1.1 Introducere în Balanced Scorecad
Scopul general al evaluării performanței este îmbunătățirea eficienței organizației prin
asigurarea faptului că indivizii care o compun lucrează la cel mai înalt nivel al abilităților lor și că, de
asemenea, își dezvoltă întregul potențial. În acest sens organizațiile dezvoltă sisteme de măsurare a
performanței specifice nevoilor lor.
1.1.1 Introducere în sisteme de măsurare a performanței
Timp de mulți ani companiile au utilizat modele de măsurare a performanței pentru a-și evalua
succesul obținut. Unul dintre aceste modele este piramida lui DuPont, model dezvoltat la începutul
secolului douăzeci. În cadrul acestui model rentabilitatea financiară este descompusă într-o serie de
indicatori financiari: rentabilitate economică, structura financiară, rentabilitate comercială, rotația
activelor totale (Figura 1.1).
Figura 1.1 – Modelul DuPont

Unul din avantajele modelului este că arată în mod explici t care sunt factorii care influențează
performanța companiei și pe care managemetul îi poate controla. Cu toate acestea, modelul lui
DuPont, împreună cu alte modele pur financiare de măsurare a performanței, a fost criticat deoarece
pune accent pe performanța financiară istorică a companiei și încurajează performanța pe termen scurt.
Cu timpul aceste critici s-au adunat, iar managerii au început să caute noi metode de măsurare a
performanței organizaționale. Multe din aceste modele au fost concepute pentru a permite încorporarea
de indicatori nefinanciari de măsurare a performanței care să completeze indicatorii financiari
existenți, cu scopul de capta mai bine obiectivele organizației. Această căutare de așa zise sisteme
1

„echilibrate” de măsurare a performanței a dus la dezvoltarea unei game vaste de modele concepute
pentru a ajuta organizațiile să implementeze seturi de indicatori financiari și nefinanciari.
Unul din primele modele care a câștigat recunoștere la scară largă a fost matricea de măsurare a
performanței dezvoltată de Keegan, Eiler și Jones în 1989 (Figura 1.2). Această matrice clasifică
indicatorii ca fiind ˝cost˝ sau ˝non-cost˝, și ˝interni˝ sau ˝externi˝. Acest model simplu se presupune că
reflectă nevoia de mai multe sisteme „echilibrate” de măsurare a performanței, iar flexibilitatea sa
inerentă îi permite să încorporeze orice tip de indicator de măsurare a performanței (financiar sau
nefinanicar).
Non-cost Cost
Extern
Intern
Figura 1.2 – Matricea de măsurare a performanței
Piramida SMART (tehnică strategică de măsurare și raportare) dezvoltată de laboratoarele
Wang susține de asemenea idea de a include indicatori de măsurare a performanței intern și extern.
Ceea ce adaugă în plus modelului e faptul că indicatorii coboară în cascadă la nivelurile inferioare ale
organizației, astfel încât indicatorii de la nivelul departamentelor și al punctelor de lucru reflectă
viziunea companiei precum și obiectivele interne si externe ale unității (Figura 1.3).
Fitzgerald a dezvoltat în 1991 un model (Figura 1.4) ce clasifica indicatorii în două tipuri de
bază:
– indicatori care se referă la rezultate (competitivitate, performanță financiară) și
– indicatori care se concentrează asupra factorilor determinanți ai acestor rezultate (calitate,
flexibilitate, utilizarea resurselor și inovație).
Un punct forte al modelului rezultate – factori determinanți îl reprezintă faptul că reflectă
conceptul de cauzalitate, scoțând în evidență faptul că rezultatele obținute azi reprezintă o funcție a
performanței trecute obținute în raport cu factorii determinanți specifici. Astfel modelul rezolvă
problema nevoii de identificare a factorilor care conduc la performanță pentru a putea obține
rezultatelor dorite.
2- clienți loiali
– plângeri de la clienți
– cotă de piață- poziția competitivă
a costurilor
– cheltuieli cu cercet și
dezv
– ciclu de poiectare
– procentul livrărilor
la termen
– produse noi- costul proiectării
– costul materialelor
– costul de fabricație

Figura 1.3 – Piramida SMART
Figura 1.4 – Modelul rezultate-factori determinanți
Brown (1996) a dus mai departe conceptul de legare a indicatorilor prin relații de cauză
și efect. În cadrul modelului său, el arată în mod explicit legăturile existente între cele cinci etape ale
unui proces de afaceri și indicatorii de măsurare a performanței lor. Etapele sunt definite ca intrări,
sistemul de procesare, ieșiri, rezultate și obiectiv. Modelul lui Brown asumă un set linear de relații
între cel cinci etape, în care fiecare factor precedent îl determină pe următorul. Chiar dacă model
reprezintă o realitate simplificată, el este o metodă utilă de a distinge între diferitele categorii de
indicatori (Figura 1.5).
3RezultateCompetitivitate
Performanță financiară
Factori
determinanțiCalitate
Flexibilitate
Utilizarea resurselor
Inovație

Figura 1.5 – Modelul lui Brown
Prisma performanțelor este un model dezvoltat de Andy Neely în 2002 și reprezintă un model
inovator de măsurare a performanței. Avantajul pe care îl are față de alte modele este că se adres ează
tuturor stakeholder-ilor unei organizații, și anume: investitorilor, clienților și intermediarilor,
angajaților, furnizorilor, organismelor de reglementare și comunității. Modelul face acest lucru în două
moduri: prin luarea în considerare a nevoilor și așteptărilor stakeholder-ilor și deasemenea prin luarea
în considerare a ceea ce organizația dorește și are nevoie de la stakeholderi. În felul acesta, relația de
reciprocitate cu fiecare stakeholder este examinată. Cele cinci fațete ale prismei performanțelor sunt:
satisfacția stakeholderi-lor, contribuția stakeholderi-lor, strategia companiei, procesele din cadrul
companiei, competențele organizației. Aceste cinci perspective distincte sunt interconectate în mod
logic (Figura 1.6).
Figura 1.6 – Prisma performanțelor
4IntrăriSistemul de
procesare Ieșiri Rezultate Obiectiv
Client fidel- clienți
fericiți
– nevoile
clienților
satisfăcute- produse
– serivicii
– rezultate
financiare- proiectarea
produselor și a
serviciilor
– fabricarea
produselor
– livrarea
serviciilor- angajați
calificați și
motivați
– cerințele
clienților
– materiale
– capital
Indicatori de
măsurare
– satisfacția
angajaților
– relația cu
furnizorii
– indicatori
financiariIndicatori de
măsurare
– indicatori
operaționali
– indicatori
financiariIndicatori de
măsurare
– indicatori de
măsurare a
producției
– indicatori
financiariIndicatori de
măsurare
– indicatori ce
măsoară
satisfacția
clienților

1.1.2 Balanced Scorecard
Cel mai popular model de măsurare a performanțelor organizaționale este Balanced Scorecard,
model care îmbină indicatori financiari cu indicatori nefinanciari. Modelul a fost dezvoltat de Robert
Kaplan și David Norton în urma unui proiect de cercetare desfășurat, în cadrul a doisprezece companii,
în dorința de a găsi noi metode de măsurare a performanței. Acest proiect a pornit din convingerea că
măsurarea performanței numai cu ajutorul indicatorilor financiari este ineficientă pentru organizații în
momentul actual. Companiile studiate, împreună cu Kaplan și Norton, erau convinse că măsurarea
performanței numai cu ajutorul indicatorilor financiari le afectează abilitatea de a crea valoare.
În urma analizei au dezvoltat un sistem de măsurare a performanței care identifică și integrează
patru perspective diferite în ceea ce privește performanța: financiar, clienți, procese interne, inovație și
învățare. Autorii susțin că performanței financiare, factorilor care o determină (clienții și procesele
interne) precum și factorilor care influențează performanța viitoare trebuie să li se acorde o importanță
egală. Balanced Scorecard reflectă multe din caraceristicile altor modele de măsurare a performanței,
dar se diferențiază de acestea prin faptul că leagă măsurarea performanței de strategia companiei într-
un mod mai explicit.
Kaplan și Norton susțin că înregul potențial al Balanced Scorecard-ului va fi atins doar dacă
compania își interconectează măsurile identificând în mod clar factorii care au condus la realizarea
performanței. Astfel indicatorii din cadrul celor patru perspective sunt legați între ei prin relații de tipul
cauză-efect. Existența relațiilor cauză-efect reprezintă punctul cheie al modelului Balanced Scorecard,
după cum o afirmă și autorii: "Mulți manageri consideră că folosesc Balanced Scorecard-ul, atunci
când completează indicatorii financiari, tradiționali, cu indicatori nefinanciari despre clienți, procese și
angajați. Dar Balanced Scorecard reprezintă mai mult decât o colecție ad-hoc de indicatori financiari și
nefinanciari…….Modelul ar trebui să conțină indicatori de măsurare a rezultatelor și factorii care au
condus la obținerea acestor rezultate, interconectați prin relații de tipul cauză-efect" (Kaplan si Norton,
1996 b, p. 4). Astfel Balanced Scorecard este un sistem de control de tipul feed-forward.
În esență două idei, aparent simple, formează fundamentul acestei metode:
Pentru ca organizaț iile să aibă succes pe termen lung, trebuie satisfăcute așteptările a trei
categorii principale de stakeholderi: acționarii, clienții și angajații. Chiar dacă afacerea are succes pe
termen scurt, dacă se ignoră așteptările uneia din aceste trei categorii, performanțele pe termen lung
vor avea de suferit.
Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente. Atitudinile și comportamentele
angajaților au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor și de reținere a acestora. La
rândul lor, atitudinile și comportamentele consumatorilor influențează satisfacerea acționarilor și
5

păstrarea acestora. În final, satisfacția acționarilor influențează satisfacția angajaților prin
recompense, stimulente sau prin investiții în dezvoltarea profesională a acestora.
Experiența primelor firme care au utilizat Balanced Scorecard a demonstrat că acesta satisface
câteva nevoi manageriale importante:
Balanced Scorecard reunește, într-un singur raport , multe dintre elementele aparent disparate
ale unui plan concurențial al unei organizații: orientarea către client, reducerea timpului de răspuns,
promovarea lucrului în echipă, reducerea timpilor de lansare a produselor noi, managementul pentru
dezvoltarea pe termen lung, etc.
Balanced scorecard protejează împotriva sub-optimizării . Forțând managerii de vârf să ia în
considerare simultan toate măsurile operaționale importante, Balanced Scorecard le permite acestora
să observe dacă îmbunătățirile dintr-un anumit domeniu nu au avut cumva loc în detrimentul altor
domenii. Chiar și cel mai bun obiectiv poate fi realizat prost.
. Printre beneficiile utilizării modelului Balanced Scorecard se numără și: alinierea tuturor
activităților și resurselor la strategia organizației; îmbunătățirea comunicării interne cât și externe; o
mai stransă legatură între strategie și activitățile operaționale; atenția sporită asupra strategiei și
rezultatelor organizaționale. Datorită acestor beneficii, Niven consideră că modelul Balanced
Scorecard reprezintă trei lucruri: sistem de măsurare a performanțelor, sistem de management strategic
și instrument de comunicare a informațiilor.
Cuvântul ˝balanced˝ (echilibrat) aflat în denumirea modelului este esențial pentru sistem , în
special cu privire la trei domenii:
1. Echilibru între indicatorii financiari și cei nefinanciari. Modelul a fost conceput pentru a depășii
deficiențele întâlnite în cadrul modelelor financiare de măsurare a performanței, prin echilibrarea
indicatorilor financiari cu indicatori nefinanciari ce măsoară performanța viitoare.
2. Echilibru între elementele constitutive interne și externe ale organizației. Acționarii și clienții
reprezintă elementele constitutive externe exprimate în Balanced Scorecard, în timp ce angajații și
procesele interne reprezintă elementele constitutive interne. Modelul recunoaște importanța echilibrării
nevoilor, ocazional contradictorii, ale acestor grupuri în scopul implementării eficiente a strategiei.
3. Echilibru între indicatorii de tip ˝lag˝ și cei de tip ˝lead˝. Indicatorii de tip ˝lag˝ reprezintă în general
performanța trecută, cum ar fi satisfacția clienților sau veniturile. Chiar dacă acești indicatori sunt
destul de obiectivi și ușor de calculat, le lipsește însă puterea de predicție. Indicatorii de tip ˝lead˝
reprezintă factorii care au condus la realizarea performanței măsurată de indicatorii de tip ˝lag˝.
Livrarea la timp poate fi un indicator de tip ˝lead˝ pentru măsurarea satisfacției clienților, indicator de
tip ˝lag˝. Chiar dacă acești indicatori au putere de predicție a performanțelor viitoare, sunt subiectivi și
greu de calculat. Balanced Scorecard include un ansamblu echilibrat de indicatori ˝lag˝ și ˝lead˝.
6

Indicatorii ˝lag˝ fără indicatorii ˝lead˝ nu comunică modul în care obiectivele vor fi îndeplinite. Invers,
indicatorii ˝lead˝ fără indicatorii ˝lag˝ comunică îmbunătățirile pe termen scurt dar nu arată dacă aceste
îmbunătățiri au condus la rezultate mai bune pentru clienți și în cele din urmă pentru acționari.
1.2 Dimensiunile Balanced Scorecard-ului
Balanța Scorecard permite managerilor să privească compania din patru perspective diferite,
după cum se poate observa în figura 1.7.
Figura 1.7 – Balanced Scorecard
În 1992 autorii defineau Balanced Scorecard ca fiind: “un set de măsuri care dau managerilor
de vârf o vedere rapidă dar completă asupra afacerii”. Balanced Scorecard permite managerilor să
privească afacerea sub patru aspecte importante, oferind răspunsuri la patru întrebări fundamentale:
1.Cum ne văd clienții ? – perspectiva clienți
2.În ce trebuie să excelăm? – perspectiva proceselor interne
3.Putem continua să (ne) îmbunătățim și să creem valoare? – perspectiva inovării și învățării
4.Cum privim acționarii? – perspectiva financiară
7Perspectiva financiară
Cum privim acționarii?
ObiectiveO
IndicatoriI
Valori
realizater
InițiativeI
Perspectiva clienți
Cum ne privesc clienții?
ObiectiveO
IndicatoriI
Valori
realizater
InițiativeI
Perspectiva proceselor interne
În ce trebuie să excelăm?
ObiectiveO
IndicatoriI
Valori
realizater
InițiativeI
Perspectiva inovare și învățare
Putem continua să (ne) îmbunătățim
și să creăm valoare?ObiectiveO
IndicatoriI
Valori
realizater
InițiativeI
Viziune
și
strategie

Deși oferă managerilor informații din patru puncte de vedere diferite, Balanced Scorecard
minimizează în același timp gradul de încărcare cu informații, limitând numărul indicatorilor de
măsurare utilizați. Modelul forțează managerii să se focalizeze asupra unui set de indicatori care se
dovedesc a fi critici (Figura 1.8).
Perspective Indicatori
Perspectiva financiară
F1 Creșterea activității
F2 Creșterea ratei profitului operațional
(PO)
F3 Respectarea ratei de recuperare a
capitalului investit
F4 Diminuarea cheltuielilor financiare (CF)
F5 Ameliorarea performanței operaționale
F6 Reducerea cheltuielilor indirecteCreșterea cifrei de afaceri (CA)
Variația PO
Rata de recuperare a capitalului
investit
Variația CF
Resurse/CA prin mijloace proprii
Cheltuieli indirecte/CA netă
Perspectiva clientului
C1 Dezvoltarea masei de clienți
C2 Fidelizarea clienților
C3 Dezvoltarea imaginiiProcentul de clienți noi;
CA de la noii clienți
Clienții perduți;
Creșterea CA din fidelizarea
clienților
Rezultatul evaluărilor făcute de
clienți
Perspectiva proceselor interne
P1 Dezvoltarea segmentelor strategice
P2 Dezvoltarea de procese inovatoare
P3 Calitatea
P4 Respectarea legislațieiCota de piață
Numărul noilor produse; CA
generată
Litigii; reclamații; întârzieri
Infracțiuni
Perspectiva inovării și învățării
I1 Dezvoltarea competențelor
I2 Formarea personalului rulant
I3 Bazele de informațiiAcoperirea posturilor cheie
Numărul personalului înalt
calificat
Întârzieri – informații lipsă
Figura 1.8 – Cele patru axe ale Balanced Scorecard-ului și indicatorii relevanți

1.2.1 Perspectiva clienți
Multe companii au astăzi o misiune focalizată pe consumator. “Să fii numărul unu în crearea de
valoare pentru clienți” este o misiune din ce în ce mai des auzită. Modul cum compania este privită
din perspectiva clienților săi a devenit, prin urmare, o prioritate pentru top management. Balanced
Scorecard solicită ca managerii să transpună misiunea companiei în măsuri specifice care să reflecte
factorii care sunt cu adevărat importanți pentru clienți.
Cerințele consumatorilor se încadrează, în general, în următoarele patru categorii: timp, calitate,
performanță – service și cost. Timpul se referă la timpul necesar pentru ca organizația să satisfacă
8

nevoile consumatorilor. Pentru produsele existente, acesta poate fi definit prin intervalul de timp ce
decurge din momentul în care compania a primit comanda, până în momentul în care
produsul/serviciul a ajuns la consumator. Pentru produsele noi, acest timp poate fi intervalul de timp
scurs până în momentul ajungerii pe piață a produsului, sau cât durează ca produsul să ajungă din
stadiul de proiectare în stadiul de livrare.
Calitatea poate măsura nivelul defectelor produselor, așa cum sunt acestea percepute și
măsurate de către consumator, dar poate, de asemenea, să măsoare și livrările la termen sau acuratețea
prognozelor vânzărilor companiei. Măsurile legate de performanța tehnică a produsului și de service
arată gradul în care acestea contribuie la crearea de valoare pentru clienți.
Depinzând de evaluările clienților pentru a defini unii dintre indicatorii de măsurare a
performanțelor, companiile sunt forțate să-și vizulizeze performanțele din perspectiva clienților.
Astfel unele companii angajează părți terțe care să efectueze sondaje anonime în rândul clienților,
altelele folosesc proceduri de benchmarking pentru a compara performanțele lor cu practicile cele mai
bune ale concurenților. Multe companii au introdus programe de comparație de tipul ˝cel mai bun
proces din practică˝, acest lucru însemnând că compania se uită într-o industrie pentru a găsi, să zicem,
cel mai bun sistem de distribuție, în altă industrie pentru a găsi cel mai bun sistem de aprovizionare, și
apoi, în urma combinării acestor sisteme își stabilește obiectivele pentru performanțele sale proprii.
În plus față de măsurile de timp, calitate și performanță – service, companiile trebuie să rămână
sensibile și la costul produselor lor. Clienții văd însă prețul doar ca o componentă a costurilor cu care
se confruntă atunci când achiziționează un produs sau serviciu. Costurile pot fi generate și în
momentul plasării comenzii, a programării livrării, în momentul plății produselor sau serviciilor
comandate; în momentul recepției, controlului, manipulării și depozitării produselor achiziționate.
Dacă produsele livrate sunt de calitate inferioară, pot apărea costuri cu refabricarea, cu rebuturi, cu
întreruperile de program. Un furnizor excelent poate percepe un preț unitar mai mare decât concurenții
săi, dar totuși să fie un furnizor ce implică costuri mai mici, deoarece livrează produse fără defecte în
cantitățile potrivite, la momentul potrivit și direct la locul de producție al clientului și poate reduce la
minim, cu ajutorul sistemelor electronice, birocrația administrativă legată de comandarea, facturarea și
plata produselor comandate.
1.2.2 Perspectiva procese lor interne
Măsurile care reflectă punctul de vedere al consumatorului sunt importante, dar ele trebuie
transpuse în măsuri care să reflecte ceea ce trebuie să facă compania din punct de vedere intern pentru
a satisface așteptările clienților săi. În fond, o performanță bună din punct de vedere al clientului derivă
din procesele, deciziile și acțiunile care apar și se desfășoară în întreaga organizație. Managerii trebuie
9

să se focalizeze pe acele procese interne care le permit satisfacerea nevoilor clienților. Cea de-a doua
componetă a Balanced Scorecard-ului oferă managerilor această perspectivă internă.
Indicatorii de măsurare a proceselor interne trebuie să provină din cadrul proceselor care au cel
mai mare impact asupra satisfacției consumatorului – factori care influențează durata ciclului de
fabricație, calitatea, productivitatea. De asemenea, companiile trebuie să identifice și să măsoare
competențele majore pe care le dețin, precum și tehnologiile critice necesare pentru a-și asigura
supremația continuă pe piață. Companiile decid astfel care sunt procesele și competențele în care
trebuie să exceleze și apoi, definesc, pentru fiecare, măsuri specifice de performanță.
Pentru a-și atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricație, calitate, productivitate și
cost, managerii trebuie să definească măsuri care sunt influențate în mod direct de activitățile
angajaților. Având în vedere faptul că cea mai mare parte a activităților din cadrul unei companii au
loc la nivelul departamentelor și al punctelor de lucru, managerii trebuie să descompună aceste măsuri
până la nivelul locurilor de muncă. În acest mod măsurile vor lega gândirea managementului de vârf
asupra proceselor interne și competențelor majore, de acțiunile individuale ale angajaților care
influențează obiectivele generale ale companiei. Această legătură asigură mangementul că angajații de
la nivelele inferioare ale organizației au stabilite standarde clare de performanță care să contribuie la
realizarea misiunii companiei.
Sistemul informațional joacă un rol crucial în tot acest proces. Dacă un semnal neașteptat apare
în model, managerii trebuie să aibă posibilitatea de a cere sistemului informațional să găsească sursa
acestei perturbații. Dacă, de exemplu, indicatorul utilizat pentru măsurarea livrărilor la timp are o
valoare nesatisfăcătoare, atunci managerii care posedă un bun sistem informațional au posibilitatea de
a privi dincolo de acest indicator agregat până vor putea identifica livrările întârziate, din care zile, de
către ce secție și către ce client.
1.2.3 Perspectiva inovație și învățare
Măsurile legate de consumator (client) și de procesele interne identifică parametrii pe care
compania îi consideră a fi cei mai importanți pentru succesul competitiv. Dar standardele care definesc
succesul sunt într-o continuă schimbare. Competiția globală intensă cere ca organizațiile să-și
îmbunătățească continuu produsele și procesele și să aibă abilitatea de a introduce produse cu totul noi,
cu capabilități tot mai dezvoltate.
Abilitatea unei companii de a inova și de a învăța este legată în mod direct de valoarea acesteia.
Numai prin abilitatea de a lansa noi produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru clienții săi și de a
îmbunătăți eficiența operațională, o companie poate să mărească valoarea pentru acționari.
10

1.2.4 Perspectiva financiară
Măsurile de performanță financiară indică dacă strategia companiei și modul de implementare și
executare a acesteia aduc, în final, profit organizației. Obiectivele financiare uzuale se referă la
profitabilitate, la creștere și la valoarea acțiunilor companiei. Exemple de obiective financiare por fi: a
supraviețui, a avea succes și a prospera. Capacitatea de a supraviețui poate fi măsurată prin cash-flow,
succesul prin creșterea vânzărilor trimestriale/anuale și prin venitul operațional pe unitatea strategică
de afacere, iar prosperitatea prin creșterea segmentului de piață și prin rentabilitatea financiară.
Legarea indicatorilor operaționali de indicatorii financiari prin intermediul relațiilor cauză-efect
reprezintă un pas important în cadrul proiectării Balanced Scorecard. Indicatorii de măsurare a
satisfacției clienților, a proceselor interne și a inovării și învățării derivă din perspectiva particulară pe
care o are compania asupra realității și asupra factorilor cheie ai succesului. Dar această perspectivă nu
este neapărat corectă. Identificarea celor mai buni indicatori de măsurare a performanței nu garantează
o strategie câștigătoare. Balanced Scorecard poate doar să traducă strategia unei companii în obiective
specifice măsurabile. Eșecul de a converti performanța operațională în performanță financiară ar trebui
să pună pe gânduri directorii în ceea ce privește strategia companiei sau modalitatea de punere în
aplicare a ei. De exemplu, o performanță financiară slabă, apare uneori atunci când compania nu a
reușit să țină pasul cu îmbunătățirile operaționale printr-o altă rundă de acțiuni. Îmbunătățirile privind
calitatea și durata ciclului de fabricație pot crea capacitate în exces. Managerii trebuie să fie pregătiți să
folosească această capacitate în exces sau să scape de ea. Capacitatea în exces trebuie folosită la
creșterea veniturilor sau eliminată prin reducerea cheltuielilor dacă se dorește ca îmbunătățirile
operaționale să genereze performanțe financiare mai bune.
Situațiile financiare periodice reamintesc managerilor că îmbunătățirea calității, a timpului de
răspuns, a productivității sau lansarea de noi produse aduc beneficii companiei numai atunci când
acestea sunt traduse în vânzări și cotă de piață crescute, cheltuieli de exploatare reduse sau o rotație a
activelor circulante crescută. Astfel companiile ar trebui să specifice modul în care îmbunătățirea
indicatorilor nefinanciari: calitate, durata ciclului de exploatare, livrarea la termen, introducerea de noi
produse va conduce la îmbunătățirea indicatorilor financiari: cifra de afaceri, rentabilitatea economică,
comercială, financiară. Provocarea este de a învăța cum să facă o asemenea legătură explicită între
acești indicatori, operaționali și financiari.
11

1.3 Proiectarea și implementarea cu succes a Balanced Scorecard-ului
Punctul de pornire în implementarea Balanced Scorecard-ului este definirea filozofiei
modelului prin descrierea felului în care va arăta, va fi folosit, cine îl va folosi și modul în care va fi
construit.
Sandy Richardson consideră că stabilirea timpurie a filozofiei Balanced Scorecard reprezintă
un aspect esențial pentru implementarea cu succes a Balanced Scorecard-ului. Acest lucru va asigura
de asemenea și înțelegerea unanimă între membrii echipelor care construiesc Balanced Scorecard-ul,
managementul de top și organizație.
Autorul sugerează opt intrebări care necesită răspuns pentru a putea defini filozofia Balanced
Scorecard-ului (B.S):
1.Pe baza cărora dintre valorile noastre centrale vrem să clădim filozofia B.S.?
2.Cum vrem sa clădim B.S.?
3.Cine va folosi B.S.?
4.Cum va fi folosit B.S.?
5.Cum vor avea acces angajații la B.S.?
6.Cum vor fi introduse datele cu privire la rezultate în B.S.?
7.Cum vom garanta calitatea/integritatea datelor?
8.Cum vor fi comunicate rezultatele performanței companiei in cadrul organizației?
Definirea filozofiei Balanced Scorecard-ului reprezintă un aspect important în procesul de
adoptare a B.S, deoarece constituie o bază solidă pentru dezvoltarea și implementarea cu succes a
modelului dar și pentru deciziile managementului.
Pentru proiectarea și implementarea cu succes a Balanced Scorecard-ului, companiile trebuie
să realizeze următoarele:
• să articuleze viziunea și strategia companiei;
• să identifice indicatorii care leagă viziunea și strategiea companiei de rezultate;
• să elaboreze măsuri eficiente și standarde semnificative atât pe termen scurt căt și pe termen lung;
atât indicatori ˝lead˝ cât și indicatori ˝lag˝
• să implementeze sisteme adecvate de bugete, IT, comunicații și recompense;
• să vizualizeze Balanced Scorecard ca un proces continuu, care necesită întreținere, modificare și
actualizare;
• să creadă că Balanced Scorecard reprezintă un facilitator al schimbării organizaționale și culturale;
• să definească în mod clar viziunea modelului;
12

• să înțeleagă că Balanced Scorecard este parte a unui proces mai mare care începe cu strategia.
Modelul reprezintă o componentă cheie a unui proces integrat de management al performanței
organizaționale, care se învarte in jurul strategiei de afaceri.
"Balanced Scorecard Interest Group", a realizat, pe baza experiențelor personale, o listă cu zece
factori cheie pentru obținerea unui model de succes, pe care i-a împărțit între cele patru etape ale
implementării modelului: proiectare, dezvoltare, implementare și menținere (Tabel 1.1)
Tabel 1.1 Zece factori cheie pentru obținerea unui Balanced Scorecard de succes
Factor cheie Etapa
1. Obțineți sprijinul conducerii.
PROIECTARE2. Măsurați doar lucrurile importante – lucruri care aduc valoare clienților,
stakeholderilor și angajaților.
3. Creați un proces de guvernare care s ă angajeze stakeholderii cheie.
4. Proiectați sistemul astfel încât să urmărească activitatea organizației.
5. Începeți dezvoltarea indicatorilor atât în partea de sus cât și în partea de jos a
organizației și ramificațile în ambele direcții.DEZVOLTARE6. Faceți o campanie de comunicare prin care să explicați modul în care
sistemul reflectă și pune accent pe misiune.
7. Aliniați sistemele: l egați modelul de sistemele de planificare, măsurare și
bugetare ale organizației. IMPLEMENTARE
8. Asigurați credibilitate procesului prin sinceritatea raportărilor.
9. Faceți informațiile transparente și furnizațile în timp real; aceast lucru este
esențial pentru credibilitatea și utilitatea sistemului. MENȚINERE10. Aliniați recompensele: legați recompensele de performanță prin aprecierea
eficentă a evaluărilor și performanțelor.

Probleme legate de implementarea Balanced Scorecard-ului
În cartea sa "Balanced Scorecard Step by Step- Maximizing Performance and Maintaining
Results˝ (Balanced Scorecard Pas cu Pas-Maximizarea performanței și Menținerea rezultatelor), Paul
Niven identifică zece probleme legate de implementarea Balanced Scorecard-ului. Acestea sunt bariere
care trebuie depășite pentru implementarea cu succes a Balanced Scorecard-ului.
1. Nesusținere din partea conducerii
Având susținerea conducerii, implementarea Balanced Scorecard-ului poate reuși chiar dacă
angajaților le lipsește pregătirea necesară implementării acestuia. Fără susținere din partea conducerii,
efortul este cel mai probabil sortit eșecului.
Multe elemente din cadrul modelului au loc în etape, mai întâi strategia este descifrată și
tradusă; obiectivele, indicatorii și standardele sunt apoi dezvoltate; modelul este ramificat apoi în
întreaga organizație și, la sfârșit, este integrat în procesele organizației. Sprijinul executiv reprezintă
13

firul comun care leagă întregul proces. Fără un sprijin executiv puternic în cadrul fiecărei faze, efortul
se poate bloca rapid.
2. Lipsa educației în Balanced Scorecard
În graba lor de a proiecta un model Balanced Scorecard, marea majoritate a organizațiilor
sacrifică efortul de a furniza un training detaliat celor așteptați să utilizeze sistemul. Sesiuni de
conștientizare a angajaților sunt ținute, în cursul cărora Balanced Scorecard este prezentat ca un sistem
de măsurare a performanțelor ce încorporează atît măsuri financiare cât și nefinanciare, dar puține
informații sunt oferite în ceea ce privește subtilitățile și complexitățile modelului. De cele mai multe
ori, simplitatea înșelătoare a modelului este cea care îi face pe oameni să creadă că un training mai
aprofundat nu este necesar. Crezând că modelul poate fi ușor de manipulat, companiile organizează de
obicei training-uri superficiale și apoi se bazează pe instinctele angajaților pentru a dezvolta măsuri
bune de evaluare a performanței. Costul acestei decizii se manifestă în modele de măsurare a
performanței prost concepute, lipsa de utilizare a acestora, precum și o aliniere slabă a modelului cu
celelalte sisteme ale organizației. La începutul proiectului, compania trebuie să acorde timpul necesar
pentru dezvoltarea unui curriculum a modelului care să includă: conceptul pe care se bazează modelul,
obiectivele companiei legate de implementarea modelului, probleme tipice care apar, povești de succes
și detaliile proiectului.
3. Lipsa strategiei
Este extrem de dificilă implementarea unui sistem de management strategic, fără existența unei
strategii. Nucleul conceptului de Balanced Scorecard este reprezentat de strategia organizației –
ghidarea tuturor acțiunilor și deciziilor, precum și asigurarea alinierii acestora de sus în jos. Un model
Balanced Scorecard poate fi dezvoltat fără ajutorul unei strategii, dar apoi devine doar un indicator de
performanță sau un sistem al stakeholderilor, căruia îi lipsesc multe din atributele oferite de un
adevărat Balanced Scorecard.
4. Lipsa obiectivelor pentru Balanced Scorecard
Pe măsură ce organizațiile din întreaga lume resimt multitudinea de beneficii aduse de Balanced
Scorecard, conceptul este văzut tot mai des ca un instrument de management eficient. Având acest
statut confirmat, unele organizații vor adopta modelul doar pentru că pare lucrul cel mai bine de făcut.
Dar acest lucru nu scutește, în nici un fel, echipa executivă de la stabilirea obiectivelor specifice pe
care le are în vedere atunci când apelează la Balanced Scorecard. Cu nici un obiectiv clar stabilit
pentru program, acesta poate fi înțeles greșit și, în final, ignorat până când dispare cu totul.
14

5. Sincronizarea
Unele organizații nu vor dezvălui noul lor model de măsurare a performanței până când fiecare
măsură nu a fost dezvoltată, sursele de date nu au fost confirmate, iar rezultatele nu sunt gata de
măsurat. Beneficiile modelului, cum ar fi colaborarea, schimbul de informații, învățarea în grup nu
depind de faptul că toate măsurile trebuie să fi fost deja dezvoltate. Modelul ar trebui lansat o dată ce
un număr mare de măsuri de performanță este disponibil. Dialogul care rezultă din revizuirea
rezultatelor modelului compensează pentru lipsa unui Balanced Scorecard complet. Ajungerea la un
consens în ceea ce privește strategia, traducerea strategiei, dezvoltarea obiectivelor, măsurilor, precum
și a indicatorilor – toate presupun un efort semnificativ din partea companiei.
Adesea, cele mai bune rezultate se obțin atunci când organizațiile acordă timpul necesar pentru
ca ideile și discuțiile să încolțească, să treacă de la concept la realitate, și astfel să producă noi măsuri
inovatoare și soluții.
6. Lipsa consecvenței practicilor manageriale
Balanced Scorecard, după cum se reflectă și în numele acestuia, reprezintă o nouă paradigmă
de obținere a echilibrului în cadrul unei organizații prin: echilibrarea nevoilor stakeholderilor interni cu
nevoile stakeholderilor externi, echilibrarea oportunităților pe termen scurt cu crearea de valoare pe
termen lung, echilibrarea indicatorilor de tip ˝lag˝ cu indicatorii de tip ˝lead˝, și, bineînțeles,
echilibrarea indicatorilor financiari cu cei nefinanciari. Utilizarea eficientă a Balanced Scorecard-ului
dictează un angajament real de a dezvolta și a se implica în procese manageriale care sunt în
concordanță cu obiectivele holistice inerente ale modelului.
7. Lipsa implementării indicatorilor noi
Mulți dintre indicatorii necesari pentru implementarea strategiei pot exista deja, dar în marea
majoritate a cazurilor aceștia trebuie să fie completați cu indicatori noi și inovatori pentru a asigura
executarea strategiei.
8. Terminologie complicată
Pentru implementarea cu succes a modelului, toți angajații trebuie să cunoască terminologia
folosită, mai specific, toată lumea trebuie să vorbească ˝aceiași limbă˝.
9. Lipsa dezvoltării obiectivelor până la nivelurile inferioare ale organizației
Organizațiile de o mărime semnificativă, trebuie să dezvolte în cascadă, de sus în jos,
obiectivele organizaționale dacă doresc să profite de avantajele oferite de acest sistem. Altfel, modelul
nu numai că va oferi doar un minim de oportunități de învățare și motivare a angajaților de la nivelurile
inferioare ale companiei dar și o îndrumare superficială în cadrul activităților zilnice. Doar prin
dezvoltarea în cascadă a modelului la toate nivelurile organizaționale și oferind posibilitatea fiecărui
15

angajat să descrie modul cum va contribui la succesul companiei, organizația va reuși să implementeze
cu succes modelul.
10. Legarea prematură a Balanced Scorecard-ului la sistemele companiei
Trecerea de la un sistem de măsurare a performanței la un sistem de management strategic
reprezintă o evoluție naturală pentru un model Balanced Scorecard reușit. Legarea modelului la
sistemele companiei, cum ar fi sistemul de bugete și de sistemul de compensare a performanțelor
permite organizațiilor să valorifice întregul potențial al acestui cadru dinamic. Cu toate acestea,
tentativele premature de a interconecta modelul cu aceste sisteme, pot provoca o scădere rapidă în
ritmul cu care este implementat sistemul.
1.4 Capcane în utilizarea Balanced Scorecard-ului
În ciuda atributelor sale și a promovării impresionante, Balanced Scorecard are și puncte slabe,
slăbiciuni care trebuie recunoscute pentru a putea utiliza acest in strument în mod eficient. În articolul
intitulat ˝Pitfalls in using the Balanced Scorecard˝, Hanne Norreklit descrie aceste capcane.
Simplificarea
Organizațiile reprezintă entități complexe. Balanced Scorecard transformă însă organizațiile în
modele simple. Astfel Kaplan și Norton (1996) aseamănă conducerea unei companii cu pilotarea unui
avion. Balanced Scorecard este asemănat cu panoul de control al avionului care ajută piloții în timpul
zborului. Dar managerul unei companii nu poate fi comparat cu pilotul avionului. Pentru a obține
rezultate bune nu e deajuns “apăsarea unor butoane”. Atingerea unui obiectiv specific poate necesita o
rută ocolită. Pentru a construi o afacere managerul poate, de exemplu, să urmărească o strategie a
prețurilor mici la început pentru a câștiga cotă de piață și o imagine favorabilă. Creșterea prețurilor
pentru obținerea unor rezultate financiare mai bune nu poate fi posibilă, poate, decât mai târziu. Pe
scurt, Balanced Scorecard-ul nu se potrivește în toate împrejurările de afaceri.
Absența unei dimensiuni a concurenților
În forma sa tradițională, întrebarea care stă la baza perspectivei clienților este: ˝Cum ne văd
clenții?˝. Nici o mențiune nu se face însă cu referire la performanța organizației în raport cu
concurenții săi, altfel decât implicit – și anume percepția pe care o au clienții despre companie este
influențată de experiențele pe care le-au avut cu concurenții acesteia.
Lipsa gradelor de importanță a indicatorilor încorporați
Atunci când mai mulți indicatori sunt utilizați pentru măsurarea performanței, apariția
compromisurilor este inevitabilă. Managerii și angajații, ca obiecte a sistemelor de măsurare a
16

performanței, trebuie să cunoască importanța relativă acordată diferiților indicatori pentru a lucra cu
încredere. Balanced Scorecard nu acordă, însă, nici un grad de importanță indicatorilor pe care îi
încorporează, astfel încât utilizatorii acestuia pot deveni confuzi și frustrați. În loc să încurajeze
performanța, sistemul poate conduce la deziluzii în rândul personalului.
Relații cauză-efect înșelătoare
Punctul crucial al Balanced Scorecard-ului îl reprezintă relația cauză-efect ce leagă indicatorii
celor patru perspective. Astfel, Kaplan si Norton subliniză faptul că obiectivele strategice non-
financiare nu ar trebui să conste dint-o colecție arbitrară de indicatori, în schimb, ele ar trebui să
implice o reprezentare echilibrată a măsurilor financiare și non-financiare: "Mulți manageri consideră
că folosesc Balanced Scorecard-ul, atunci când completează indicatorii financiari, tradiționali, cu
indicatori nefinanciari despre clienți, procese și angajați. Dar Balanced Scorecard reprezintă mai mult
decât o colecție ad-hoc de indicatori financiari și nefinanciari…….Modelul ar trebui să conțină
indicatori de măsurare a rezultatelor și factorii care au condus la obținerea acestor rezultate,
interconectați prin relații de tipul cauză-efect" (Kaplan si Norton, 1996 b, p. 4).
Kaplan si Norton presupun următoarea relație de cauzalitate: indicatori de măsurare a inovării
și învățării → indicatori de măsurare a proceselor interne → indicatori de măsurare a perspectivei
clienților → indicatori de măsurare financiari. Indicatorii de măsurare a inovării și învățării determină
valoarea indicatorilor de măsurare a proceselor interne. Indicatorii aceștia determină în schimb
valoarea indicatorilor de măsurare a perspectivei clienților, în timp ce aceștia din urmă determină
valoarea indicatorilor financiari. Un model bun ar trebui să cuprindă atât indicatori de măsurare a
rezultatelor (indicatori ˝lag˝) cât și factorii care determină performanța (indicatori ˝lead˝). Fiecare
domeniu strategic ar trebui să aibă atât indicatori de tip ˝lag˝ cât și indicatori de tip ˝lead˝, conducând
astfel la obținerea a două relații de tipul cauză-efect: relațiile se aplică orizontal în cadrul domeniilor și
vertical între domenii.
Presupunerea că există o relație cauză-efect este esențială deoarece ea permite indicatorilor din
cadrul domeniilor nefinanciare să fie folosiți pentru a prezice performanțele financiare viitoare. Astfel,
afirmația este că măsurile financiare spun ceva despre performanțele din trecut în timp ce măsurile
nefinanciare sunt determinanții performanței viitoare. Acest lucru sună promițător, deoarece ar rezolva
problema naturii istorice a datelor contabile. Validitatea modelului se bazează, însă, pe ipoteza că
există o relație cauză-efect între domeniile de măsurat sugerate.
Ipoteza cauză-efect care stă la baza Balanced Scorecard-uui este însă înșelătoare. Satisfacția
clientului, de exemplu, este considerată un indicator de tip ˝lead˝ pentru succesul financiar. Dar aceast
lucru este valabil numai dacă clienții foarte profitabili sunt cei satisfăcuți și reținuți. Cu toate acestea,
17

un manager de vânzări axat pe îmbunătățirea măsurilor de satisfacție a clienților îți poate crește
performanța prin încheierea unor afaceri avantajoase pentru clienți (de exemplu, tăierea prețurilor,
oferirea unei calități mai bune la același preț, sau extinderea perioadei de creditare). Ca rezultat,
clienții pot fi fericiți, dar rezultatele financiare se vor deteriora rapid.
În mod similar, managerii pot solicita angajaților să participe la mai multe ore de formare
profesională, atunci când aceasta este folosit ca un indicator de măsurare a inovării și învățării. Dar
pentru managerii care au un personal competent și cu experiență, tăiere orelor de formare profesională
este în interesul companiei, deoarece astfel se taie din costuri. În cazul în care relațiile cauză-efect
dintre perspective sunt inadecvate, modelul este deteriorat fundamental. Utilizarea modelului pentru
predicție este astfel compromisă, și modificarea măsurilor în cadrul unei perspective se va dovedi a fi
superficială. Sistemul va induce astfel în eroare managementul.
Probleme legate de timp
O relație cauză-efect necesită scurgerea unui interval de timp între cauză și efect. Este
problematic faptul că dimensiunea temporală nu este o parte explicită a modelului. Efectele măsurilor
˝lead˝ vor avea loc în diferite momente, deoarece rezultatele în cadrul diferitelor perspective apar în
momente diferite. Astfel, în timp ce introducerea unor procese mai eficiente poate produce mai mulți
clienți satisfăcuți într-o perioadă de trei luni, unele inovații pot avea efect asupra rezultatelor financiare
de abia după o perioadă lunga de timp, chiar de ordinul anilor. Efectul unor eforturi va fi astfel aproape
imediat în timp ce al altora foarte lent.
Având în vedere faptul că mulți factori influențează rezultatele financiare, poate fi dificil de
determinat momentul cănd efectul unei acțiuni de tip ˝lead˝ a apărut și care a fost impactul acestuia.
Apariția efectului financiar al îmbunătățirii proceselor interne poate depinde, de exemplu, de o
stagnare a activităților în cadrul proceselor interne ale companiei. Calitatea poate fi privită ca un
mecanism ce produce stagnare. Calitatea poate fi îmbunătățită în detrimentul volumului sau chiar a
productivității; în această situație, o reducere a costurilor fiind îndoielnică. În schimb, dacă cererea este
în exces, o reducere minoră a calității poate permite manipularea volumului suplimentar de muncă.
Formarea de idei preconcepute în legătură cu efectele indicatorilor ˝lead˝ este, prin urmare,
periculoasă, dar Balanced Scorecard încurajează acest lucru.
Detașarea de la activitățile operaționale ale companiei
Utilizarea Balanced Scorecard pentu a "conduce de la cabina de pilotaj" poate încuraja
managerii să se detașeze de la operațiunile pentru care sunt responsabili. Acest lucru conduce, în cele
din urmă, la pierderea de către manageri a simțului realității în ceea ce privește operațiunile companiei.
Dacă efectele acțiunilor nu sunt observate din prima, cunoștințe importante sunt pierdute. De exemplu,
18

un anumit client nemulțumit poate pleca, dar acest lucru poate fi bun pentru companie dacă clientul are
solicitări prea mari cum ar fi achiziționarea de produse la prețuri mici dar de o bună calitate.
Alternativ, o companie care are clienți fideli, dar vechi își poate compromite potențialul de creșterea
economică viitoare. Astfel, dacă managerii nu cunosc asemenea detalii despre clienți, vor considera,
în primul exemplu, că performanța companiei va scădea deoarece numărul clienților a scăzut iar în al
doilea caz vor considera că situația organizației este foarte bună deoarece compania are mulți clienți
fideli.
Ceea ce se măsoară nu e întotdeauna ceea ce se obține
Metoda pentru care pledează Kaplan și Norton în ceea ce privește punerea în aplicare a
Balanced Scorecard-ului este de sus în jos, adică de la nivelul strategic la nivelul operațional.
Indicatorii de la nivelul inferior sunt deduși din obiectivele stabilite la nivelurile superioare. Această
abordare se bazează pe axioma "obții ceea ce măsori." Acestă axiomă presupune că oamenii acționează
într-un mod simplu, mecanic. Dar acest lucru este nerealist.
Măsurile slabe pot fi manipulate de angajați astfel încât să arate că și-au atins targetul.
Deasemenea neîncrederea poate apărea atunci când corectitudinea măsurilor este pusă la îndoială, iar
rezultatul poate fi pierderea angajamentului față de atingerea targetului și muncă. ˝Obținerea a ceea ce
se măsoară˝ este astfel puțin probabilă în aceste condiții iar abordarea ierarhică a modelului crește
pericolul ca sistemul va funcționa în mod defectuos.
Evitarea capcanelor Balanced Scorecard-ului
Cum poate o companie evita capcanele Balanced Scorecardului? Răspunsul se află în tratarea
sistemului de măsurare a performanței ca o motedă de învățare explorativă și iterativă, mai degrabă
decât ca un sistem mecanic de învățare pe care îl presupune Balanced Scorecard. Sistemul ar trebui să
fie conceput, modificat și îmbunătățit pe baza observării îndeaproape a activităților companiei, de către
manageri informați, și pe baza a cât de bine descrie fenomenele pe care dorește să le reprezinte. Pentru
a realiza acest lucru, managerul trebuie să aibă o mare familiaritate a activităților desfășurate de
organizație.
Managerii trebuie să-și dezvolte cunoștințe despre ceea ce face organizația să meargă.
Bazându-se pe aceste cunoștințe, un manager dezvoltă convingeri despre activitățile companiei . De
exemplu, managerii au convingeri despre factorii care fac ca clienții să fie profitabili și despre factorii
care permit companiei să îi rețină. Fidelizarea clienților poate fi un proces complex, și este o problemă
dinamică într-o situație competitivă. Aceasta se poate referi la oricare din următoarele: politica de
prețuri, calitatea, timpul de livrare, nivelul de servicii furnizate și funcționalitățile
produsului/serviciului. Convingerile managerilor în legătură cu acestea trebuie să formeze o bază
19

pentru identificarea și apoi măsurarea factorilor care au condus la atingerea obiectivelor financiare sau
de altă natură ale companiei. Având în vedere faptul că organizațiile sunt evaluate pe baza rezultatelor
financiare, estimarea investițiilor, a costurile și a veniturile ar trebui să fie un aspect important în
formularea acestor convingeri.
Cu toate acestea, sistemul de măsurare, o dată operațional, nu este utilizat ca un sistem
mecanic, ci, în primul rând, ca un mijloc de verificare a convingerilor manageriale pe care se bazează.
Modificărilel variabilelor trebuie să fie examinate și evaluate de către managerii familiarizați cu
operațiunile companiei. Managerii trebuie să pună tot felul de întrebări pentru a evalua sistemul de
măsurare a performanțelor companiei. Reflectă indicatorii în mod adecvat ceea ce sunt destinați să
reflecte? Sunt indicatorii manipulați? Oferă aceștia indicații timpurii despre rezultatele financiare?
Dacă da, pe ce interval de timp? Care au fost politicile selectate să conducă la satisfacția clientului? În
cazul în care aceste politici se referă la timpul de livrare, preț sau funcționalitate, atunci trebuie
verificat dacă au fost realizate, dacă nu au fost manipulate și de asemenea dacă au avut efectul pozitiv
așteptat în ceea ce privește satisfacția clienților. În plus, implicațiile financiare ale politicii în sine
trebuie să fie constatate. Costul îmbunătățirii livrării la timp a avut un impact asupra satisfacției
clientului suficient pentru a genera venituri care depășesc acest cost?
Obținerea de probe relevante și răspunderea la întrebări ca acestea va asigura obținerea, în
timp, a unui sistem de măsurare a performanțelor specific nevoilor companiei. În cazul în care
convingerile manageriale sunt verificate de către sistem, acesta va ghida acțiunile manageriale în
atingerea scopurilor dorite. Prin acest proces continuu de dezvoltare, rezultatele sistemului câștigă
validitate, ceea ce face din sistemul de măsurare a performanței un instrument de încredere pentru
utilizatori. Sistemele statice, cum este Balanced Scorecard-ul, pot fi ușor de instalat și operat, dar nu se
pliază la fel de bine pe nevoile companiei, cum o face un sistem construit intern în cadrul companiei.
20

BALANCED SCORECARD vs. TABLOUL DE BORD
2.1 Introducere în Tabloul de bord
Putem defini Tabloul de bord ca un sistem de indicatori care urmărește să monitorizeze și să
conducă operațiunile economice și comportamentele angajaților într-un mod care este compatibil cu
strategia companiei. Tabloul de bord este considerat ca fiind un supliment la măsurile financiare și
contabile. Acesta trebuie să adune, în aceleași dispozitive (foaie de hârtie, jurnalul sau foi de calcul
electronice) date cantitative și calitative, precum și date financiare.
Tabloul de bord este un dispozitiv care leagă „reprezentarea” de „intervenție”. Tabloul de bord
este în primul rând un mijloc de a reprezenta o realitate comună pentru orice companie în care
activitățile operaționale se îndepărtează de centru și devin din ce în ce mai puțin vizibile. Tabloul de
bord este, de asemenea, un mijloc de a interveni, prin deciziile care sunt generate pe baza lui.
Conform definiției tradiționale, tabloul de bord este un instrument pentru managementul de top
al firmei, care îi permite o vedere globală și rapidă a operațiunilor companiei și a mediului în care
operează.
Tabloul de bord este conceput pentru:
a) a susține managerii în pilotarea filialelor,
b) a asista în monitorizarea responsabilităților delegate și raportarea către superiori,
c) a sprijini în managerierea responsabilităților comune,
d) a integra comportamentele angajaților prin crearea unei baze comune de informații.
Pentru fiecare dintre aceste obiective sau funcții, informațiile necesare și angajații țintă diferă,
după cum se arată în tabelul de mai jos:
Tabel 2.1: Tipuri de informații și angajații țintă pentru fiecare obiectiv în parte
Obiective/ Funcții Angajații țintă Tip de informații
Pilotarea fililalei Managerul responsabil Local apoi vertical și orizontal
Raportarea către superiori Superiori Vertical
Managerierea responsabilităților
comuneColegi Orizontal
Coordonarea acțiunilor prin
crearea unei viziuni comuneToți anagajații Întreaga companie
Angajații țintă ai tabloul de bord sunt următorii:
– managerul responsabil : Tabloul de bord oferă informații despre performanța managerului. De
asemenea reprezintă și un raport care indică situația activelor aflate sub responsabilitatea managerului,
permițându-i acestuia să știe ce trebuie făcut, în circumstanțele actuale, pentru a obține rezultatele care
au fost convenite. Tabloul de bord este un instrument orientat spre viitor. Indicatorii reflectă mai
21

degrabă "potențialul" centrului de responsabilitate (abilitatea de a crea rezultate în viitor), decât
performanțele anterioare.
– superiorii: Tabloul de bord furnizează informații cu privire la performanța actuală și viioare a
subalternilor, având în vedere faptul că performanța superiorilor este în mare parte rezultatul
performanței subalternilor cărora le-a fost delegată responsabilitatea și informații cu privire la succesul
managerilor în coordonarea acțiunilor anagajaților.
– colegii: În măsura în care performanța unui manager depinde și de performanța altor manageri, el are
nevoie deasemenea si de informații despre performanța actuală și viitoare a celorlalte segmente de
business care îi afectează sau pot afecta rezultatele pentru a putea lua măsuri corective în avans.
Informațiile despre zonele aflate sub co-responsabilitate reprezintă punctul central.
– toți angajații: Tabloul de bord oferă informații generale despre firmă, informații despre rezultatele
sale, informații despre oportunitățile și amenințările companiei precum și despre strategia urmărită de
organizație. Aceaste informații sunt aceleași pentru toată lumea, la un anumit nivel.
Tabloul de bord cuprinde patru niveluri de informații: locale, verticale, orizontale și la nivelul
întregii companii. Fiecare nivel servește nevoi specifice ale organizației. Informațiile din cadrul tabloul
de bord nu sunt neapărat financiare, spre deosebire de sistemele de raportare tradiționale care foloseau
aproape în exclusivitate date financiare, sisteme utilizate înainte de apariția balanced scorecard-ului.
TOP MANAGEMENT

Financiar vs nefinanciar Detaliat vs agregat
BOTTOM MANAGEMENT
Figura 2.1
Așa cum este ilustrat în figura 2.1, cu cât managerul este mai jos în organizație, cu atât
informațiile și rapoartele pe care le va pregăti, primi sau folosi vor fi mai operaționale. Pe măsură ce
managerul crește în ierarhie, mixul de informații utilizate va deveni mai mult financiar. Astfel,
managerul "conduce" (adică ia deciziile corespunzătoare) pe baza unor informații care sunt mult mai
nefinanciare decît cele pe care le raportează superiorului ierarhic. Figura 2.1 arată nu numai cum se
schimbă proporția între informațiile financiare si cele nefinanciare, dar și cum se modifică nivelul de
agregare a datelor pe măsura creșterii în ierarhie.
22În principal info
financiare
În principal info
nefinanciare În principal info
agregate
În principal info
detaliateInfo
solicitate
de toți pt
înțelegere
și
obținerea
sentimen-
tului de
apartenen
ță

Structura datelor conținute într-un tabloul de bord se modifică o dată cu nivelul ierarhic. Așa cum
se arată în Figura 2.1, tabloul de bord conține unele informații comune tuturor decidenților (manageri
sau operatori), indiferent de nivelul la care se află. Acesta poate fi un pachet de informații comunicat
tuturor membrilor organizației, dar, mai probabil, este un set de indicatori comuni specifici strategiei
companiei sau sectorul de activitate în care compania activează. De exemplu, producătorul francez de
componente pentru mașini Valeo impune ca toate unitățile organizatorice să raporteze asupra cinci
perspective cheie care descriu strategia companiei și care sunt coerente cu nivelul la care informația
este raportată:
calitatea,
progresul continuu și inovația ,
relațiile cu furnizorii ,
implicarea personalului , și
eficacitatea sistemului de producție .
Astfel de informații comune creează un sentiment de apartenență, care este deosebit de
important atunci când un nou proces este introdus în cadrul companiei.
Tabloul de bord se bazează pe o reprezentare (sau model) a organizației ca un sistem, precum și
pe relațiile acestui sistem cu mediul său înconjurător. Unele elemente ale acestui mediu pot fi
gestionate de către companie, în timp ce la alte elemente compania poate doar să reacționeze.
Modelul se prezintă sub forma unui set de indicatori care sunt selectați pe baza premisei că
managerii trebuie să monitorizeze numai acele variabile pentru care sunt responsabili. Unele dintre
aceste variabile sunt în afara limitelor companiei și reflectă întregul lanț valoric („value chain”) cum ar
fi competiția, evoluția cererii, inovațiile tehnologice. Indicatorii acestor variabile poti fi regrupați în
domenii cum ar fi satisfacerea clienților, aprovizionare, resurse umane, inovație și dezvoltare, etc.
Astfel, Tabloul de bord furnizează fiecărui manager indicatori nu numai cu privire la modul în
care acesta și-a îndeplinit misiunea, dar și cu privire la modul în care condiția companiei în cadrul
mediului său îi va permite să-și îndeplinească responsabilitățile pe viitor. Astfel, abordarea este
orientată spre viitor. Modelul este orientat și către acțiune, deoarece toate variabilele care sunt
monitorizate trebuie să faciliteze luarea deciziilor în pilotare companiei sau a centrului de
responsabilitate.
Având în vedere că pot exista diferite variabile pentru diferiți manageri și diferite orizonturi de
timp, în general vor exista mai multe modele Tabloul de bord în cadrul unei companii. Astfel fiecare
tablou este concept special pentru un anumit context, activitate și manger. Modelele Tabloul de bord
sunt, prin urmare, diferite de la o companie la alta, de la un departament la altul, și de la un manager la
altul.
23

Tabloul de bord poate fi descris ca un model cauzal, cum ar fi cele descrise, de exemplu, în
diagramele de tip Ishikawa ("os de hering" diagrame). Astfel de diagrame ajută managerii să identifice
relațiile cauzale cheie și să indice domeniile care poate avea rezultate pozitive. De exemplu, diagrama
din figura 2.2 indică diferitele variabile-acțiune pe care managerul le-a identificat ca având un impact
asupra satisfacției clientului. Decidentul va trebui să aleagă acele variabile care sunt critice și va trebui
să definească indicatorii care să descrie starea acestor variabile, astfel încât să poată decide ce trebuie
să facă pentru a aduce succes companiei. Cel mai important element al acestui sistem de informare
pentru "pilotarea" companiei îl reprezintă faptul că aceste variabile critice pentru succes (sau factori de
succes) trebuie identificate și măsurate cât mai curând posibil, prin indicatori sau măsuri fizice.
Figura 2 .2

Existența unui model cauzal explicit este importantă deoarece le permite managerilor să
reconcilieze indicatorii nefinanciari cu rezultatele financiare ale acțiunilor întreprinse. Astfel, cele două
sisteme de informare, sistemul de analiză a costurilor și tabloul de bord sunt ușor de reconciliat în viața
de zi cu zi. Deciziile pot fi luate mai repede și într-un mod mai sistematic pe baza tabloul de bord,
astfel îmbunătățindu-se abilitatea companiei de a satisface așteptările acționarilor, adesea măsurate
prin rentabilitatea capitalului propriu, indicator financiar care se bazează în mare măsură pe reguli
contabile și calcul.
Caracteristicile principale ale modelului tabloul de bord pot fi rezumate după cum urmează:
a)tabloul de bord se bazează pe o modelare continuă a fiecărei activități sau segment de business
care trebuie gestionat;
b)vizează numai variabilele de acțiune specifice strategiei urmărite de companie;
c)atingerea valorilor țintă stabilite pentru aceste variabile cheie, intră în responsabilitatea
managerilor care pot avea un efect direct sau indi rect cu privire la evoluția lor;
24satisfacția clientuluidisponibilitate
timpul de onorare
a comenziidesignul
produsuluipreț de
vânzarevaloarea de
utilizare etc.
calitatea
produsuluitimpul pt
actualiz prodtimpul până prod
ajunge pe piață
R&D

d)permite consolidarea indicatorilor, astfel încât managerul, poate vedea performanța celor cărora
le-a delegat responsabilitatea, precum și dacă e nevoie de acțiune, atât la nivel local cât și la
nivelurile inferioare;
e)este axat pe viitor și orientat către acțiune;
f)include indicatori financiari și nefinanciari, unii dintre ei reflectând procese organizaționale din
domenii care sunt în afara controlului direct al managerului;
g)majoritatea indicatorilor cheie sunt reprezentați într-un format grafic sau vizual, dar se bazează
pe date solide care pot fi analizate în detaliu în cazul în care un avertisment este declanșat;
h)procesul de proiectare ș i reproiectare continuă a tabloul de bord este, cel puțin, la fel de
important ca documentele care reprezintă rezultatul procesului în sine;
i)sistemul este conceput de către fiecare manager în parte în colaborare cu superiorul ierarhic.
2.2 Diferențe între Balanced Scorecard și Tabloul de Bord
Mulți autori consideră că Kaplan și Norton s-au inspirat în dezvoltarea Balanced Scorecard-ului
din Tabloul de bord, având în vedere faptul că multe din caracterisitcile esențiale ale sistemului se
aseamănă cu cele ale modelului francez. În continuare voi demonstra că această afirmație este falsă,
prin arătarea diferențelor care există între Balanced Scorecard și tabloul de bord, diferențe care
depășesc în număr asemănările dintre cele două sisteme. Deasemenea se va observa că asemănările
reprezintă calități necesare oricarui sistem bun de măsurare a performanțelor organizaționale.
În ceea ce privește asemănările, atât Tabloul de bord cât și Balanced Scorecard transformă
viziunea și strategia companiei în obiective și măsuri, ele putând fi clasificate ca instrumente de
management strategic. Ambele modele consideră anticiparea a fi mai importantă decât reacția și au
scopul de a evita monopolul contabilității financiare, prin completarea indicatorilor financiari cu
indicatori nefinanciari. Abordarea ambelor modele este de a conecta deciziile top management-ului la
acțiunile angajaților, și procesele ambelor sisteme lucrează ierarhic de sus în jos. În plus, ambele
recomandă selectivitate în alegerea indicatorilor astfel încât să se evite excesul de informații.
Ele diferă, totuși, în conceptul strategic care stă la baza lor. Balanced Scorecard folosește
modelul lui Michael Porter și se bazează pe patru domenii prestabilite: financiar, clienți, procese
interne, inovație și învățare. Trebuie remarcat, totuși, faptul că Kaplan si Norton susțin că cele patru
domenii nu trebuie să fie percepute ca o constrângere și că alte domenii pot fi adăugate, dacă este
necesar. Tabloul de bord nu se bazează în mod explicit pe un anumit model strategic și pe anumite
domenii prestabilite, ci pe concepția pe care o are fiecare manager despre strategia companiei; aceast
lucru însemnând că subiectivitatea managerului și mediul de lucru pot juca un rol important în
proiectarea domeniilor de măsurat în cadrul Tabloul de bord, în timp ce Balanced Scorecard este mai
25

degrabă un instrument care cuprinde domenii prestabilite. Lipsa domeniilor predeterminate în cadrul
Tabloul de bord poate explica de ce Tabloul de bord este mai complicat decât Balanced Scorecard în
ceea ce privește aplicarea în practică. În schimb acest lucru poate împiedica Balanced Scorecard să fie
adaptat fiecărei companii în parte. Balanced Scorecard lucrează din exterior spre interior, adică de la
clienți către procesele interne. Deoarece se bazează pe concepția fiecărui manager, Tabloul de bord
poate lucra în ambele sensuri: din exterior spre interior dar și din interior spre exterior.
O a doua diferență importantă o reprezintă relațiile care există între domeniile din cadrul celor
două sisteme. Balanced Scorecard presupune existența unor relații de tipul cauză-efect între cele patru
domenii prestabilite. Această presupunere este esențială deoarece ea permite indicatorilor nefinanciari
să fie folosiți pentru a prezice performanțele financiare viitoare. Astfel, sistemul de măsurare a
performanței este transformat într-un sistem de control de tipul „feed-forward”, reducând astfel
problema lipsei orientării în viitor a datelor contabile. În ceea ce privește abordarea franceză, sistemul
nu presupune nici o legătură între domeniile ce trebuiesc măsurate; obiectivele generale putând fi de
fapt în conflict în cadrul tabloul de bord.
Modul de construire a Balanced Scorecard și a Tabloul de bord diferă și el. Balanced Scorecard
este implementat printr-un proces analitic ierarhic (de sus în jos), proces în care obiectivele stabilite de
top-management coboară în cascadă la nivelurile inferioare. Astfel, nu există nici o interacțiune între
niveluri, iar obiectivele de la nivelul N reprezintă suma analitică a obiectivelor de la nivelul N -1. În
cazul fiecărui centru de responsabilitate, un fel de mono-responsabilitate managerială este asumată,
ceea ce înseamnă că fiecare angajat este responsabil pentru partea sa, și două persoane nu pot fi
responsabile pentru același lucru. Tabloul de bord se bazează în schimb pe interacțiunea dintre
diferitele niveluri precum și pe negociere, și include prerogativa de a alege variabile de acțiune la nivel
local, bazându-se pe ideea general acceptată că managerii locali cunosc cel mai bine mediul de afaceri
local. Managerii iși construiesc propriul Tabloul de bord, pe baza propriei experiențe și a cunoștințelor
deținute, dar, după cum și managerii știu, conflicte între cele două niveluri pot apărea oricând. Prin
urmare, nivelurile din cadrul Tabloul de bord sunt slab cuplate între ele iar interacțiunea dintre două
niveluri poate lua forma mai degrabă a unor negocieri, decât a unui dialog. Tabloul de bord nu
îmbrățișează ideea de mono-responsabilitate. Dimpotrivă, un sistem de responsabilitate comună este în
întregime posibil; sistem în care mai multe persoane sunt responsabile pentru aceleași obiective și
nimeni nu are control complet asupra variabilelor pentru care acestea sunt răspunzătoare.
O altă diferență importantă între cele două abordări o constituie accentul inegal pe care fiecare
sistem îl pune pe recompense. Balanced Scorecard încurajează conectarea recompenselor la sistemul
de măsurare a performanțelor. Sistemul transformă obiectivele calitative, cum ar fi calitatea, serviciul
clienți, implicarea personalului, etc, în obiective cantitative. Astfel Balanced Scorecard ajută la
26

diferențierea bazei calculării recompenselor, care anterior era limitată aproape exclusiv la rezultatele
financiare, făcând acest lucru fără a renunța, aparent, la obiectivitate. Tabloul de bord nu pune nici un
accent pe recompense. În schimb, autorii francezi pun accent pe învățare; dacă, în Tabloul de bord,
fiecărei măsuri îi este atribuit un standard de referință, acest lucru este făcut cu scopul de a învăța pe
baza standardului, nu de a controla. Scopul principal al Tabloul de bord nu este de a ține angajații
responsabili pentru rezultatele obținute, ci de a oferi informații despre evenimentele trecute și viitoare.
Ultima diferență o reprezintă faptul că Balanced Scorecard reprezintă un sistem la modă, fără
tradiție, dar cu o retorică optimistă care încurajează managerii să folosească modelul. Tabloul de bord
în schimb, este un sistem inventat acum 50 de ani, companiile franceze având o tradiție în utilizarea,
schimbarea și dezvoltarea lui.
Asemenările și deosebirile dintre cele două sisteme sunt rezumate în tabelul de mai jos.
Tabel 2.2: Asemănări și deosebiri între Balanced Scorecard și tabloul de bord
Asemănări Deosebiri
Folosirea indicatorilor nefinanciari pentru
anticipare și controlDiferite concepte strategice care stau la baza
modelelor
Conectarea deciziilor top-managementului
la acțiunile angajațilorRelații cauzale diferite între domeniile ce
alcătuiesc cele două modele
Moduri diferite de implementare a obiectivelor
și a indicatorilor în cadrul organizației
Accentul diferit pus de cele două sisteme pe
recompense
Tradiții diferite
Nevoia de anticipare și de punere în practică a strategiei companiei este adevărată peste tot,
indiferent de sistem sau de țară și orice sistem de măsurare a performanțelor trebuie să satisfacă aceste
cerințe. Diferențele dintre cele doua sisteme reies din modul diferit prin care fiecare model abordează
problema anticipării și modul în care oamenii implementează strategiile companiilor.
27

PROIECTAREA UNUI BALANCED SCORECARD LA ˝REN PEDAL˝
3.1 Prezentarea generală a Ren Pedal
Scurt istoric
Ren Pedal a fost înființată în 2007 în Aarhus, Danemarca, ca o companie de distribuție a
produselor de toaletă precum hârtie igienică, servețele de hârtie, săpun lichid, dispensor de săpun,
dispensor de șervețele, uscător de mâini.
În anul 2009 Ren Pedal a mai adăugat pe lângă obiectul de activitate și servicii de consultanță
în domeniul economisirii apei. De asemenea compania dorește să-și sprijine clienții în procesul de
îmbunătățire a politicii de responsabilitate socială corporativă (de exemplu prin expunere on-line și
implicare în cadrul proiectelor de curățare a apei în țările nedezvoltate). În felul acesta compania ajută
clienții să devină cunoscuți ca fiind susținători ai protejării mediului.
Pentru a ajuta clienții să protejeze mediul, compania distribuie și produse care ajută la
economisirea apei precum: pisoare care nu folosesc apă, robinete activate de senzori, pedale igienice
activate de picior instalate la chiuvetele din baie.
Companiile cărora se adresează Ren Pedal sunt restaurantele, pub-urile, cluburile, școlile,
spitalele, instituțiile publice, în general locuri frecventate de foarte multă lume.
Filozofia companiei
În timp ce o companie trebuie să se adapteze în permanență la mediul concurențial în care
activează, există anumite idealuri de bază care rămân relativ constante și care oferă îndrumare în
procesul de luarea a deciziilor strategice. Aceste idealuri neschimbătoare formează viziunea
organizației și sunt exprimate în misiunea companiei.
Viziunea companiei
Ren Pedal dorește să devină furnizorul numărul unu în servicii și produse de economisire a apei
precum și să ofere cele mai bune sol uții pentru igienă. În felul acesta compania ajută clienții să devină
cunoscuți ca fiind susținători ai protejării mediului.
Misiunea companiei
Misiunea reprezintă o declarație oficială, scurtă, în scris care prezintă motivele pentru care
organizația există. Misiunea companiei este de furniza produse de economisire a apei și de igienă
precum și servicii de consultanță pentru companiile care doresc să devină cunoscute ca fiind
28

susținătoare a protejării mediului și care doresc să își îmbunătățească politica de responsabilitate
socială corporativă (Corporate Social Responsability).
Declarația de valoare
Declarația de valoare reprezintă o declarație în care sunt descrise motivele pentru care un client
ar trebui să cumpere un produs sau să folosească un serviciu.
Ren Pedal aduce valoare clienților săi în trei moduri diferite:
1. Îi ajută să economisească apa și în felul acesta și ceva bani iar clientul va fi cunoscut și ca
fiind un susținător al protejării mediului;
2. Îi ajută să-și îmbunătățească profilul de responsabilitate socială corporativă prin donarea unei
părți din banii economisiți pe apă unor proiecte de curățare a apei în India;
3. Transformarea toaletei într-un loc igienic, cu efecte pozitive asupra relației clientului
companiei cu clienții săi.
Strategia companiei
Pentru o dezvoltare continuă, Ren Pedal urmărește evoluția pieței și încearcă să se adaptează
condițiilor ei. Astfel strategia de piață a companiei poate fi descrisă utilizănd mixul de marketing sau
metoda celor patru P . Cei patru P reprezintă: produsul, prețul, plasare (procesul de distribuție) și
promovarea. Fiecare dintre cei patru P ajută compania în procesul de diferențiere a produsului său față
de produsele competitorilor.
Produsul
Produsul reprezintă ceea ce compania oferă pieței pentru a satisface nevoile și dorințele
clienților. Produsul oferit poate consta în bunuri, servicii, informații, idei, ș.m.d. Produsul lui Ren
Pedal este format din mai multe elemente menționate mai sus. Partea fizică este reprezentată de
produsele de economise a apei și igienă. Ren Pedal furnizează de asemenea servicii de consultanță în
domeniul economisirii apei care ajută clienții să-și îmbunătățească profilul de responsabilitate socială
corporativă. Ultima parte a produsului este ajutorul dat pentru țările în curs de dezvoltare. Banii pe
care companiile îi economisesc sunt donați pentru pr oiecte de curățare a apei în India.
Ren Pedal furnizează produse oferite și de alți competitori dar, prin această combinație unică
de produse și servicii oferite Ren Pedal reușește să se diferențieze de aceștia.
Prețul
Având în vedere strategiile generice ale lui Porter, compania și-a stabilit prețul de vânzare al
produselor și serviciilor în funcție de strategia urmărită și anume strategia de diferențiere focalizată
(strategia de nișă) unde tipul avantajului dorit este diferențierea iar segmentul de piață urmărit este
29

limitat. Segmentul de piață urmărit de Ren Pedal este constituit din restaurante, baruri, cafenele, școli,
iar combinația unică de produse și servicii oferite diferențiază compania de competitorii săi.
Astfel prețul cu care compania vinde produsele și serviciile sale este mai ridicat decât cel al
concurenților dar compania oferă reduceri atunci cand clientul cumpără pachete complete de produse și
servicii.
Prețul pentru produsele vândute este format din prețul de achiziție al acestora plus costurile cu
instalarea lor la care compania adaugă o marjă de 20% din costul total. Pentru serviciile furnizate
prețul de vânzare este format din costurile totale realizate pentru prestarea serviciilor plus o marjă de
30% din cost.
Plasarea
Având în vedere plasarea produsului, putem divide produsului companiei în două părți:
serviciile de consultanță și produsul fizic: produsele de economisire a apei și igienă. Consultanța este
un serviciu furnizat de companie direct clientului. Astfel, în legătura cu această parte a produsului
oferit nu se pote discuta de distribuție.
În ceea ce pivește partea fizică a produsului, și anume rodusele de economisire a apei și de
igienă, Ren Pedal nu le produce, ci le achiziționează de la diferiți producători. Compania are încheiate
contracte cu furnizorii săi prin care aceștia se obligă să transporte bunurile direct la clienții lui Ren
Pedal. Instalarea bunurilor, în schimb, este asigurată de Ren Pedal. Astfel compania nu înregistrează
cheltuieli cu depozitele și nici cu mijloacele de transport necesare transportării produselor.
Promovarea
Ren Pedal își promoveză produsele și serviciile în mod direct, prin promovare directă. Astfel
compania are angajați trei agenți de vânzări care merg la potențialii clienți și prezintă produsele și
serviciile oferite de companie. Compania organizează periodic întâlniri, seminarii atât cu clienții firmei
cât și cu potențialii clienți pentru a le prezenta noile produse sau servicii.
Compania are și un site www.renpedal.dk unde promovează în princip al serviciile pe care le
oferă și de asemenea promovează pe site necesitate protejării mediului.
Ren Pedal își promovează activitatea și prin participarea la târguri de profil precum și prin
editarea de broșuri și pliante.
Obiective strategice
Obiectivele strategice stabilite de companie pentru următorii cinci ani sunt:
– compania dorește să se dezvolte și în celelalte țări scandinave precum Suedia, Norvegia, Finlanda;
– compania dorește să atragă atenția în rândul danezilor asupra necesității economisirii apei și
necesității pentru igienă;
30

– compania dorește să devină cunoscută ca fiind o organizație care protejează mediul și sprijină
acțiunile de protejare a mediului.
3.2 Analiza mediului de afaceri al companiei
Pentru a analiza mediul de afaceri al companiei am utilizat modelul celor cinci forțe ale lui
Porter. Modelul se bazează pe analiza a cinci factori care își exercită influența în mediul concurențial
specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizează domeniul
de activitate sub raportul intensității concurenței și, în ultimă instanță, determină rentabilitatea
sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Aceste forțe sunt:
Intrarea pe piață a noilor competitori – cât de dificil este pentru noii competitori să intre pe
piață și să înceapă să concureze pentru cota de piață.
Amenințarea produselor de substituție – cât de ușor poate fi înlocuit produsul de substituenți, și
care sunt avantajele produsului în fața lor.
Puterea de negociere a clienților – cât de puternică este poziția clienților.
Puterea de negociere a furnizorilor – cât de puternică este poziția furnizorilor, sunt destui
potențiali furnizori pe piață.
Rivalitatea dintre concurenții existenți – există o concurență puternică pe piață sau fiecare
dintre competitori concurează pentru o cotă de piață egală.
Rivalitatea dintre concurenții existenți
Principalii concurenți ai lui Ren Pedal sunt furnizorii tradiționali de produse pentru baie. Astfel
cei mai importanți furnizori de produse pentru baie, pe piața din Danemarca, sunt:
1. Kimberly Clarks
2. Hansgrohe
3. Geberit
Fiecare dintre aceste nume există pe piață de mulți ani și astfel au mai multe avantaje
competitive importante cum ar fi: avantajul de a avea deja clienți stabili, tradiție în această industrie, o
mai bună cunoaștere a industriei, precum și obiective bine definite – obiectivul de a-și extinde cota de
piață.
Avantajul competitiv pe care îl deține Ren Pedal este acela că oferă clienților săi o combinație
unică de produse și servicii care ajută clienții să lucreze într+un mod mai ecologic și mai responsabil
din punct de vedere social. Ideea instalării la chiuvetă a unei pedale igienice care ajută la economisirea
apei plus donarea unei părți din banii economisiți unor proiecte de curățare a apei în India reprezintă
un avantaj competitiv care diferențiază Ren Pedal de concurenții săi.
31

Intrarea pe piață a noilor competitori
Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde ușor în el noi concurenți, care vor
aduce capacități de producție și resurse suplimentare și care vor lupta pentru creșterea cotei de piață și
împărțirea profiturilor. Barierele de intrare pe piața companiei sunt moderate ceea ce face ca noii
concurenți să nu poată intra pe piață dacă nu dețin un capital suficient și cunoștințe în domeniu.
Amenințarea produselor de substituție
Exită pe piață o mare varietate de produse de baie furnizate de diferiți producători. Însă
produsul companei care constă într-o combinație unică de produse și servicii oferite este foarte greu de
substituit.
Dacă analizăm podusul din punctul de vedere al celor două componente ale sale și anume
produsele pentru baie și serviciile de consultanță în domeniul economisirii apei constatăm că:
– serviciile de consultanță în domeniul economisirii apei nu pot fi substituite cu alte servicii, deoarece
ideea pe care se bazează este aceea de a economisi apa care nu poate fi substituită cu nimic;
– produsele pentru baie pot fi, în schimb, substituite. De exemplu șervețelele de șter pe mâini pot fi
înlocuite cu uscătoare de mâini; săpunul lichid poate fi înlocuit cu spumă de săpun, dispensorul manual
de șervețele poate fi înlocuit cu dispensor automat.
În ceea ce privește produsele de economisire a apei, și în special pedalele activate de picior,
instalate la chiuvetele din baie, care reprezintă principalul produs pe care Ren Pedal îl promovează,
putem definii trei substituenți importanți:
•robinetele normale de apă – pri ncipalul avantaj pe care acestea îl au este că costurile de
producție și instalare sunt mai mici. Ca dezavantaje putem enumera faptul că nu sunt igienice
și conduc la irosirea apei, lucruri care sunt în conflict cu politicile de reponsabilitate socială
corporativă ale companiilor.
• Robinete activate de senzori – au ca avantaj faptul că sunt igienice și ajută la economisirea
apei dar câteodată sunt enervante deoarece senzorul nu funcționează corect și astfel apa ba
curge, ba nu curge. Deasemenea costurile de instalare sunt mai ridicate decât cele ale pedalei.
• Robinete la care apa se oprește după un anumit timp – au avantajul că se poate seta timpul
maxim în care apa poate curge în mod continuu, dar nu sunt tocmai igienice deoarece trebuie
să le atingi pentru a porni robinetul și deasemenea apa poate fi risipită dacă timpul setat de
curgere a apei este mare.
Puterea de negociere a clienților
32

Pentru a determina puterea de negociere a clienților trebuie mai întâi stabilit categoria de clienți
cărora se adresează compania. Există mai multe categorii diferite de clienți dar toate au în comun un
lucru – toate oferă servicii publicului larg.
Prima categorie de clienți poate fi definită ca fiind formată din cafenele, restaurante, cluburi și
pubuuri. Deoarece acest tip de entități se găsește în număr mare peste tot iar Ren Pedal este unul dintre
puținii furnizori care pot oferi pachete complete de servicii și produse de baie și economisire a apei,
puterea acestora de negociere este scăzută. Este dificil pentru acești clienți să dicteze prețul având în
vedere faptul că motivul principal pentru care cumpără produsul companiei este acela de a-și
îmbunătăți politica de responsabilitate socială corporativă și să devină cunoscuți ca enități care
protejează mediul. Ren Pedal este astfel unul dintre puținii furnizori care îi poate ajuta în acest sens.
A doua categorie de clienți este constituită din organizațiile publice precum: școli, spitale,
administrații publice etc . Puterea de negociere a acestora este mai mare decât a categoriei precedente
de clienși deoarece aceștia nu doresc să-și îmbunătățească imaginea ci doar să economisească niște
bani, chiar si prin economisirea apei. Având în vedere că există mulți furnizori care oferă produse de
economisire apei, organizațiie publice pot impune astfel condiții de preț și calitate.
Puterea de negociere a furnizorilor
Având în vedere complexitatea produsului oferit de Ren Pedal, furnizorii cu care colaborează
compania sunt variați. De asemenea puterea de negociere a furnizorilor este slabă deoarece numărul
furnizorilor care pot satisface nevoile companiilor este mare.
Astfel av ând în vedere serviciile de consultanță oferite putem spune că Ren Pedal nu are
furnizori. Având în vedere partea fizică a produsului și anume produsele de economisire a apei
(pisoare care nu folosesc apă, robinete activate de senzori, pedale igienice activate de picior instalate la
chiuvetele din baie) , compania are următorii furnizori:
– Tapmaster – furnizează pedalele ecologice;
– The Chicago Faucet – furnizează robinetele activate de senzori;
– Uridan – furnizează pisoarele care nu folosesc apa.
Pentru celelalte produse de baie precum hârtie igienică, servețele de hârtie, săpun lichid, dispensor de
săpun, dispensor de șervețele și uscător de mâini compania colaborează cu următorii furnizori:
– TORK
– Ecobeta.
33

3.3 Proiectarea unui model Balanced Scorecard pentru Ren Pedal
Înainte de a începe proiectarea unui model Balanced Scorecard, compania trebuie să răspundă
la cele patru întrebări aferente celor patru perspective care formează un model Balanced Scorecard.
Aceste întrebări sunt:
1. Cum ne percep acționarii? (perspectiva financiară)
2. Cum ne percep clienții? (perspectiva clienților)
3. În ce procese trebuie să excelem pentru a avea succes? (perspectiva procese interne)
4. Cum ne susținem capacitatea de a ne adapta și îmbunătăți performanțele? (perspectiva inovare și
învățare)
Pe baza răspunsurilor la aceste întrebări, compania poate defini apoi obiectivele pentru fiecare
dintre cele patru perspective având în vedere faptul că numărul de obiective pentru fiecare perspectivă
trebuie să fie maxim cinci, pentru a nu proiecta un model prea dificil de înțeles și urmărit.
1. Cum ne percep acționarii? – perspectiva financiară
Fiind încă la început, Ren Pedal are doar un acționar care este și managerul companiei. Pe
moment, având control deplin asupra companiei, acționarul/ managerul are stabilite ca obiective
financiare următoarele:
supraviețuirea, având în vedere contextul crizei economice și faptul că mulți nu doresc să
investească momentan în îmbunătățirea imaginii publice (prin responsabilitate socială
corporativă și protejarea mediului);
creștere deoarece unul din obiectivele strategice ale companiei este de a se extinde în următorii
cinci ani și în celelate tări scandinave
profitabilitatea deoarece acționarul dorește să-și recupereze investiția inițială în maxim zece
ani.
Pentru a măsura supraviețuirea se pot utiliza următorii indicatori:
Nevoia de fond de rulment – măsoară gradul de acoperire a activelor circulante din
datoriile pe termen scurt. Dacă acest grad de acoperire este ridicat, atunci compania nu
trebuie să se îngrijoreze că nu va supraviețui.
NFR = (Stocuri + Creante) – (Datorii pe termen scurt – Credite pe termen scurt)
34

Fluxuri de trezorerie – scot în evidență activitățile care susțin compania precum fluxuri
din activitatea de exploatare, fluxuri din activitatea de investiție, fluxuri din activitatea
de finanțare. Dacă fluxurile din activitatea de exploatare sunt preponderente atunci
compania nu își pune prolema supraviețuirii.
Creșterea poate fi măsurată prin creșterea vânzărilor care arată cu cât au crescut vânzările față
de perioada anterioara.
Profitabilitatea companiei poate fi măsurată prin:
Rata profitului – calculată ca raport procentual între masa profitului și cifra de afaceri și
arată gradul de rentabilitate pe produs, agent economic, ramură sau economie națională.
Pr =
Rentabilitatea financiară – reflectă gradul în care capitalul investit în companie aduce
profit acționarilor săi. Acesta se calculează de obicei ca raport între profit și capital
propriu sau capital permanent.
2. Cum ne percep clienții? – perspectiva clienților
În momentul de față Ren Pedal este văzută de clienții săi ca un distribuitor de produse de baie
care oferă o gamă variată de produse de calitate. Conducerea companiei dorește să îmbunătățească
această percepție, astfel încât compania să fie văzută ca un partener care te susține în munca ta de
îmbunătățire a imaginii publice cu ajutorul produselor și serviciilor pe care le oferă.
Astfel obiectivele stabilite pentru perspectiva clienți sunt:
satisfacerea clienților deoarece compania dorește să devină cunoscută pe piață ca un partener
de încredere;
creștere deoarece compania dorește să-și crească cota de vânzări la serviciile de consultanță în
domeniul economisirii apei și a produselor de economisire a apei;
parteneriat deoarece fiind încă la început, compania dorește să se stabilizeze pe piață și să-și
asigure astfel succesul.
Compania poate măsura satisfacerea clienților folosind indicatori nefinanciari precum:
numărul de reclamații primit de la clienții în legătură cu serviciile prestate și produsele
distribuite;
livrare la timp a produselor și serviciilor comandate;
Creșterea poate fi măsurată prin procentul vânzărilor serviciilor de consultanță și a produselor
de economisire a apei în total vânzări.
35

Pentru a măsura parteneriatul se pot folosi următorii indicatori nefinanciari:
procentul vânzărilor realizate cu „clienții stabili” în total vânzări;
durata medie de obținere a unei comenzi.
3. În ce procese trebuie să excelem pentru a avea succe s? – perspectiva procese interne
În ceea ce privește procesele interne, Ren Pedal dorește să exceleze în oferirea de servicii și
produse de cea mai bună calitate și deasemenea să le ofere în cel mai scurt timp. Pentru a-și îndeplini
acest obiectiv compania investește foarte mult în formarea profesională a angajaților săi.
Obiectivele stabilite pentru perspectiva procese interne sunt:
ameliorarea proceselor de furnizare a serviciilor și livrare a produselor;
formarea profesională a angajaților în ceea ce privește realizarea serviciilor de consultanță;
Ameliorarea proceselor poate fi măsurată cu ajutorul următorilor indicatori:
timpul mediu de livrare a produselor odată ce comanda a fost plasată;
timpul mediu de realizare a serviciilor comandate;
Formarea profesională a angajaților poate fi măsurată prin numărul de ore de formare
profesională/ persoană .
4. Cum ne susținem capacitatea de a ne adap ta și îmbunătăți performanțele? – perspectiva inovare
și învățare
Ren Pedal dorește să își dezvolte capacitate de adaptare la condițiile de piață prin livrarea de noi
produse și dezvoltarea de noi servicii de consultanță în domeniul protecției mediului și a
responsabilității sociale corporative.
Astfel societatea are stabilite pentru perspectiva inovare și învățare următoarele obiective:
introducerea de noi servicii și livrarea de noi produse ;
educarea angajaților în legătură cu gama de produse și servicii pe care compania le oferă .
Introducerea de noi servicii și produse poate fi măsurată cu ajutorul următorilor indicatori:
numărul de produse și servicii noi introduse într-o anumită perioadă;
procentul vânzărilor produselor și serviciilor noi în total vânzări.
Educarea angajaților poate fi măsurată prin numărul de ore de training facute de noii angajați.
Modelul Balanced Scorec ard pentru compania Ren Pedal arată în felul următor:
Perspectiva financiară
Obiective Indicatori Unitate de măsură RealizatPrevăzut
Creștere Creșterea vânzărilor %
Profitabilitate Rata profitului %
36

Rata rentabilității %
Supraviețuirea Nevoia de fond de rulment u.m
Fluxuri de trezorerie u.m
Perspectiva client
Obiective Indicatori Unitate de măsură RealizatPrevăzut
Satisfacerea
cliențilorNumărul de reclamații număr
Livrarea la timp zile
Creștere Procentul vânzărilor %
Parteneriat Procentul vânzărilor realizate
cu „clienții stabili”%
Durata medie de obținere a
unei comenzizile
Perspectiva procese interne
Obiective Indicatori Unitate de măsură RealizatPrevăzut
Ameliorarea
proceselorTimp mediu de livrare a
produselorzile
Timp mediu de realizare a
serviciilorzile
Formare
profesionalăNumăr de ore de formare
profesională/ angajatore
Perspectiva inovare și învățare
Obiective Indicatori Unitate de măsură RealizatPrevăzut
Introducerea de
noi servicii și
livrarea de noi
produseNumărul de produse și
servicii noizile
Procentul vânzărilor
produselor și serviciilor noi%
Educarea
angajațilorNumăr de ore de training/
angajat nouore
CONCLUZII
În condițiile globalizării întreprinderilor, și a pierderii controlului asupra activităților
operaționale, măsurarea performanței unităților organizatorice a devenit din ce în ce mai importantă
37

pentru controlul acestora. Companiile au pornit astfel în căutarea celui mai bun sistem de măsurare a
performanțelor organizaționale, sistem care să le ajute să-și implementeze strategia cu succes și de
asemenea să le ofere posibilitatea controlării activității unităților organizatorice care le compun.
Balanced Scorecard este un model de măsurare a performanțelor organizaționale care rezolvă
problema naturii istorice a datelor contabile prin îmbinarea indicatorilor financiari cu indicatori
nefinanciari din cadrul a patru perspective (financiar, clienți, procese interne și inovare și dezvoltare).
Indicatorii financiari și cei nefinanciari sunt legați între ei prin relații de tipul cauză-efect. Aceste
relații cauză-efect permit indicatorilor din cadrul domeniilor nefinanciare să fie folosiți pentru a
prezice performanțele financiare viitoare.
Astfel Balanced Scorecard este un sistem de măsurare a performanțelor care echilibrează
acuratețea istorică și integritatea datelor financiare cu factorii performanței viitoare, permițând în
același timp organizației să-și implementeze strategia cu succes.
După dezvoltarea lui, modelul Balanced Scorecard a devenit rapid un instrument de
management folosit de foarte multe companii. Dar măsurarea performanței organizaționale este foarte
dificilă, și astfel, orice sistem, inclusiv Balanced Scorecard, este predispus la a prezenta
disfuncționalități neanticipate. În cadrul disfuncționalităților prezentate cea mai importantă o
reprezintă existența unor relații cauză-efect înșelătoare. Acest lucru este important deoarece pe baza
acestor relații cauză – efect este clădit întregul sistem. Fără existența acestor relații, modelul s-ar
transforma într-o ˝colecție ad-hoc de indicatori financiari și nefinanciari˝ care nu spune nimic despre
performanța viitoare a companiei, limitându-se doar la prezentarea performanței trecute.
Pentru a depăși aceste disfuncționalități, Hanne Norreklit recomandă tratarea sistemului de
măsurare a performanței ca o motedă de învățare explorativă și iterativă și nu ca un model static.
Sistemul trebuie conceput, modificat și îmbunătățit pe baza observării îndeaproape a activităților
companiei, de către manageri informați, și pe baza a cât de bine descrie fenomenele pe care dorește să
le reprezinte.
În ceea ce privește implementarea Balanced Scorecard-ului se poate conclude că primul pas în
implementarea Balanced Scorecard îl reprezintă definirea filozofiei modelului prin descrierea felului în
care va arăta, va fi folosit, descrierea persoanelor care îl vor folosi și a modului în care va fi construit.
Acest lucru va asigura înțelegerea unanimă între membrii echipelor care construiesc Balanced
Scorecard-ul, managementul de top și organizație.
Ca orice implementare a unui sistem nou, probleme pot apărea oricând, probleme ce trebuie
depășite pentru implementarea cu succes a modelului. Niven consideră că cea mai importantă
problemă care poate apărea este nesusținerea din partea conducerii. Având susținerea conducerii,
38

implementarea Balanced Scorecard-ului poate reuși chiar dacă angajaților le lipsește pregătirea
necesară implementării acestuia. Fără susținere din partea conducerii, efortul este cel mai probabil
sortit eșecului.
În urma analizei diferențelor existente între Balanced Scorecard și modelul francez Tabloul de
bord, se poate conclude faptul că modelul american nu reprezintă o versiune îmbunătățită a modelului
francez după cum precizează unii autori și că asemănările care există între cele două modele reprezintă
calități necesare oricarui sistem bun de măsurare a performanțelor organizaționale.
În ceea ce privește partea practică a lucrării se poate conclude că Ren Pedal poate implementa
modelul proiectat pentru a-și atinge obiectivele strategice propuse. Având în vedere faptul că compnia
este încă la început, modelul Balanced Scorecard o va ajuta să înțeleagă și să controleze mai bine
activitățile pe care le desfășoară pentru a-și atinge obiectivele propuse.
Consider că am îndeplinit scopul afirmat la începutul lucrării, acela de a prezenta modelul
Balanced Scorecard sub toate aspectele sale precum: avantaje și dezavantaje, modul de implementare
și problemele care pot apărea la implementarea sistemului, capcanele modelului și modul de evitare al
acestora. Am analizat, de asemenea, diferențele existente între modelul Balanced Scorecard și modelul
Tabloul de bord pentru a demonstra inexistența unei legături între cele două sisteme.
În concluzie se recomandă folosirea Balanced Scorecard-ului ca sistem de măsurare a
performanțelor, dar cu precizarea că managerii trebuie să fie foarte atenți la problemele pe care acesta
le poate implică, dacă doresc să dezvolte un sistem funcțional care să măsoare cu adevărat ceea ce se
dorește a fi măsurat.

BIBLIOGRAFIE
CĂRȚI
39

1.Andy Neely, Mike Kennerly și Chris Adams – Business performance measurement: unifying
theories and integrating practice, ediția a 2-a, Editura Cambridge University Press – Chapter 7:
Performance measurement frameworks: a review
2.Mohan Nair – Essentials of Balanced Scorecard, 2004, Editura JohnWiley & Sons, Inc
3.Prof.univ.dr.Ion IONASCU; Prep.univ.Andrei Tiberiu FILIP; Prep.univ.Mihai STERE – Control
de gestiune – curs în format digital pe www.biblioteca-digitala.ase.ro
4.Paul R Niven – Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining
Results, 2002, Editura John Wiley & Sons, Inc
5.Paul R Niven – Balanced Scorecard Diagnostics : Maintaining Maximum Performance, 2005,
Editura John Wiley & Sons, Inc
ARTICOLE
1.Annick Bourguignon, Veronique Malleret, Hanne Norreklit – The American balanced scorecard
versus the French tabloul de bord: the ideological dimension, Revista Management Accounting
Research 2004, nr. 15, pag 107- 134
2.Eve Chiapello, Christoph Drechsler, Michel Lebas – The Tabloul de Bord, a French Approach to
Management Information, draft version
3.Oana Adriana Gică, Ovidiu Ioan Moisescu – How to build a successful balanced scorecard, pag
140 – 146
4.Robert Kaplan, David Norton – The Balanced Scorecard: measures that drive performance,
Revista Harvard Business Review, Iulie – August 2004, pag 172 – 180
5.Hanne Norreklit, Marten Jacobsen și Falconer Mitchell – Pitfalls in using the Balanced Scorecard,
Revista The Journal of Corporate Accounting & Finance, Septembrie- Octombrie 2008
6.Hanne Norreklit – The balance on the balanced scorecard – a critical analysis of some of its
assumptions; Revista Management Accounting Research, 2000, nr 11, pag 65-88
7. Hanne Norreklit – The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the
Balanced Scorecard; Revista Accounting, Organizations and Society, 2003, nr 28, pag 591-619
8.Stan Davis, Tom Albright – An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation
on financial performance, Revista Management Accounting Research, 2004, nr 15, pag 135–153
40