1.1 Fundamentele metodologice ale elabor ării strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. O strategie realist ă trebuie să fie fundamentat ă pe mai multe… [601552]

1.1 Fundamentele metodologice ale elabor ării strategiei
la S.C. RIVALITATEA S.A.

O strategie realist ă trebuie să fie fundamentat ă pe mai multe tipuri de
studii, cum ar fi:
• Analiza diagnostic
• Analiza mediului concuren țial
• Studii de marketing
• Strategia na țională economic ă

1.1.1 Analiza diagnostic

1.1.1.1 Prezentarea S.C. RIVALITATEA S.A.
A. Date de identificare
• Sediul: Bucure ști, str. Competi ției, nr. 11, sector 3
• Număr în Registrul Comer țului: J/40/156/1990
• Cod fiscal: 437715
• Capital social: 37.884.350 mii lei
• Cod grup ă CAEN: 291
B. Forma de proprietate
S.C. RIVALITATEA S.A. este o societate cu capital integral
românesc, majoritar de stat.

1
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
LA S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

C. Cifra de afaceri
Cifra de afaceri înregistrat ă în ultimii trei ani a cunoscut urm ătoarea
evoluție:
t-2: 71.572.660 mii lei
t-1: 83.272.604 mii lei
t: 128.185.543 mii lei

D. Rezultatul exerci țiului
Evoluția rezultatului exerci țiului a fost urm ătoarea:
t-2: 3.105.407 mii lei
t-1: 951.264 mii lei
t: – 4.249.604 mii lei

E. Obiectul de activitate Obiectul de activitate al societ ății îl reprezint ă proiectarea,
producerea și comercializarea de agregate echipate cu motoare, compresoare
și produse speciale de interes na țional sau domenii conexe, produse pentru
mica industrie și agricultur ă, echipamente și SDV-uri, piese de schimb.

1.1.1.2 Diagnosticarea de ansambl u a S.C. RIVALITATEA S.A.
I. Diagnosticarea managerial ă
I.1 Prezentarea sistemului de management al
S.C. RIVALITATEA S.A.
Sistemul de management este o component ă decisivă pentru
funcționalitatea și performan țele unei firme.
În aceast ă fază evidențiem caracteristicile manageriale, respectiv
parametri constructivi și funcționali ai sistemului de management și ale
subsistemelor sale: metodologic, decizional, informa țional și organizatoric.

A. Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic este alc ătuit din instrumentarul managerial
și elementele de concepere, func ționare și perfecționare a celorlalte

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

componente manageriale – subsistemele decizional, informa țional și
organizatoric. Acesta eviden țiază, la S.C. RIVALITATEA SA, urm ătoarele
aspecte mai importante:
a) În exercitarea proceselor de management se utilizeaz ă o serie de
sisteme, metode și tehnici de management, dup ă cum urmeaz ă:
• sisteme de management: ma nagementul prin bugete,
concretizat în special la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de
venituri și cheltuieli ; managementul participativ , exercitat la nivelul celor
două organisme participative de management – Adunarea General ă a
Acționarilor și Consiliul de Administra ție.
• metode și tehnici de management: diagnosticarea , regăsită sub
forma unor analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior
sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administra ție ce
însoțește bilanțul contabil ; ședința, metodă larg răpândită, nu numai la
nivelul celor dou ă organisme participative de management, ci și la celelalte
eșaloane organizatorice; tabloul de bord , regăsit sub forma unor situa ții
informaționale de sintez ă ce sunt valorificate de managerii de nivel superior
și mediu; delegarea , utilizată pentru rezolvarea unor probleme de c ătre
subordona ți.
b) Elementele metodologice utilizate pentru reproiectarea
managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum și pentru
aplicarea unor metode sau tehnici de management respect ă doar într-o mic ă
măsură cerințele de baz ă ale științei managementului. Aceast ă afirmație se
bazează pe faptul c ă astfel de demersuri nu urmeaz ă o metodologie
riguroasă, ceea ce se reflect ă nefavorabil în eficacitatea și eficiența
managementului.

B. Subsistemul decizional
Din informa țiile furnizate este eviden țiat faptul c ă organismele
participative de management î și exercit ă atribuțiile, competen țele și
responsabilit ățile conform legisla ției române ști în vigoare, iar managerii
individuali, situa ți pe diferite niveluri ierarh ice, au precizate sarcini,
competen țe și responsabilit ăți care le permit s ă intervină decizional în
funcție de situa ția existent ă.

Ghid de realizare a strategiei

Aceste aspecte sunt reflectate în documentele formalizate ale
organizației, precum ROF-ul, fi șele de post etc., cât și în chestionarele
completate de factori de conducere din S.C. RIVALITATEA S.A., care reliefează principalele tipuri de decizii adoptate.
Pe baza documentelor consultate, prezent ăm o listă a deciziilor
adoptate în cadrul organiza ției.

Consiliul de Administra ție

Decizia 1 Aprobarea cre șterii graduale a salariilor pe anul t, ca o m ăsură
stabilită pentru evitarea cre șterii salariale bru ște pentru anul t.
Decizia 2 Aprobarea achizi ționării de ma șini-unelte perfo rmante pentru
execuția unor repere ce fac obiectul contractului cu RAVEN
INDUSTRIES INC.
Decizia 3 Stabilirea programului de investi ții pe anul t prezentat spre aprobare
AGA.
Decizia 4 Aprobarea contractului colectiv de munc ă pe anul t și grilele de
salarizare anexe la acesta.
Decizia 5 Aprobarea scoaterii din eviden ță de mijloace fixe de natura obiectelor
de inventar și casarea unor mijloace fixe.
Decizia 6 Prezentarea raportului de gestiune spre aprobare AGA.
Decizia 7 Prezentarea BVC spre aprobare AGA.
Decizia 8 Aprobarea înaint ării unei propuneri de convocare AGA pentru a se
discuta compensarea suprafe ței lipsă de 2.546 mp revendicat ă de
către API ELECTRONICS.
Decizia 9 Aprobarea referatului cu privire la unele m ăsuri ce trebuie luate
pentru asigurarea echilibrului financiar al societ ății.
Decizia 10 Aprobarea referatului cu privire la stingerea unor datorii c ătre SIF
Muntenia.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Director general

Decizia 11 Adoptarea m ăsurilor pentru de rularea în condi ții corespunz ătoare a
obligațiilor contractuale fa ță de firma RAVEN INDUSTRIES INC.
Decizia 12 Stabilirea comisiei pentru cercetarea și analiza rebuturilor.
Decizia 13 Constituirea Comisiei de Licita ție pentru vânzarea de mijloace fixe.
Decizia 14 Aprobarea vânz ării de mijloace fixe prin licita ție.
Decizia 15 Numirea lui Mihai Marinescu în calitate de coordonator în cadrul
laboratorului chimic.
Decizia 16 Numirea lui Cornel Georgescu ca șef Oficiu de Calcul.
Decizia 17 Încadrarea lui Monica Ionescu în calitate de merceolog la serviciul
Import – Export.
Decizia 18 Numirea lui Corneliu B ădulescu ca șef serviciu Desfacere.
Decizia 19 Numirea lui Cristian Istudor ca tehnician.
Decizia 20 Angajarea lui Marcela Pârvulescu ca economist – Marketing.

În tabelele 1.1, 1.2, 1.3 prezent ăm încadrarea tipologic ă a deciziilor,
adoptate de managementul de nivel superior, precum și încadrarea acestora
pe funcții ale managementului și funcțiuni ale organiza ției:

Încadrarea tipologic ă a deciziilor la S.C. RIVALITATEA S.A.
Tabel 1.1

C1 C2 C3 C4 Nr.
crt. Decizia
Certă Incer-
tă Risc Strate-
gică Tac-
tică Cu-
rentă Uni-
că Alea-
toare Perio-
dică Avi-
zată Inte-
grală
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Decizia 1 * * * *
2 Decizia 2 * * * *
3 Decizia 3 * * * *
4 Decizia 4 * * * *
5 Decizia 5 * * * *
6 Decizia 6 * * * *
7 Decizia 7 * * * *
8 Decizia 8 * * * *
9 Decizia 9 * * * *
10 Decizia10 * * * *
11 Decizia11 * * * *
12 Decizia12 * * * *
13 Decizia13 * * * *
14 Decizia14 * * * *
15 Decizia15 * * * *
16 Decizia16 * * * *
17 Decizia17 * * * *
18 Decizia18 * * * *
19 Decizia19 * * * *
20 Decizia20 * * * *
TOTAL
(%) 75 25 15 85 10 70 20 20 80

Ghid de realizare a strategiei

Semnifica ția simbolurilor utilizate:
C1 – natura variabilelor implicate
C2 – orizontul de timp și influența asupra organiza ției
C3 – periodicitatea adopt ării
C4 – amploarea competen țelor deciden ților

După alte criterii de clasificare, deciziile prezentate în tabelul de mai
sus sunt:
– amploarea decidentului: de grup – eșalonul organizatoric la care se adopt ă: de nivel superior.

Încadrarea deciziilor pe func ții ale managementului
Tabel 1.2

Funcții ale managementului Nr.
Crt. Decizia Pv O Co A C-E PM
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8 *
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
TOTAL
(%) 10 20 0 40 5 25

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Semnifica ția simbolurilor utilizate:
– Pv – previziune
– O – organizare – Co – coordonare
– A – antrenare
– C-E – control-evaluare – PM – procesul de management.

Încadrarea deciziilor pe func țiuni ale organiza ției
Tabel 1.3

Funcțiuni ale organiza ției Nr.
crt. Decizia
C-D P C Ps F-C S.C.
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8 *
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
TOTAL
(%) 10 10 10 40 10 20

Ghid de realizare a strategiei

Semnifica ția simbolurilor folosite:
– C-D – cercetare-dezvoltare
– P – produc ție
– C – comercial ă
– Ps – personal
– F-C – financiar-contabil ă
– S.C. – societatea comercial ă în ansamblu
C. Subsistemul informa țional
Subsistemul informa țional îl trat ăm prin prisma a dou ă aspecte
importante.
Primul se refer ă la componentele primare ale acestuia (date, informa ți,
fluxuri și circuite informa ționale), iar al doilea, vizeaz ă mecanismele de
funcționare ale acestei componente.
În ceea ce prive ște primul aspect, prezent ăm în continuare principalele
situații informa ționale elaborate de Oficiul de calcul, mijloacele de tratare a
informațiilor, precum și aplicațiile informatice utilizate la nivelul societ ății.
a) Situațiile informa ționale vehiculate de :
a1) Serviciul financiar

Tabel 1.4
Nr.crt. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate
0 1 2 3
1. Situație facturi neîncasate
Director general
Director economic Director comercial Serv. Aprovizionare
Serv. Desfacere
Serv. Financiar
Lunar
2 Situația cu privire la pl ăți și
încasări cu CEC–uri, ordine de
plată, numerar Director general
Director economic
Zilnic
3 Situația facturilor furnizorilor
neachitați Director general
Director economic
Director comercial
Lunar

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Nr.crt. Denumire document trimis Destinatar Periodicitate
0 1 2 3
4 Situația cheltuielilor cu salariile. Director economic. Lunar sau de
câte ori este cazul.
5 Recapitula ție general ă salarii. Serv. Personal. Lunar.
6 Jurnale conturi. Serv. Contabilitate. Lunar .
7 Declarații privind contribu ția
salariaților și societății la fondul
de sănătate. Casa Națională de
Asigurări de Sănătate. Lunar.
8 Declarații privind contribu ția
salariaților și societății la fondul
de șomaj. Circa Financiar ă
sector 3. Lunar.
9 Declarație privind impozitul de
salarii. Circa Financiar ă
sector 3. Lunar.
10 Declarație privind fondul de
solidaritate social ă. Circa Financiar ă
sector 3. Lunar.
11 Decont TVA. Circa Financiar ă
sector 3. Lunar.

Tabel 1.5
Nr.crt Denumire documente primite Emitent Periodicitate
0 1 2 3
1. Balanța contabil ă de verificare. Serv. Contabilitate. Lunar.
2 Situația facturilor care se
încasează cu CEC. Serv. Desfacere. Zilnic.
3 Situația prezent ării la lucru a
personalului societ ății prin foaia
colectivă de prezen ță. Secțiile și serviciile din
cadrul societ ății. Bilunar (pe 15 și
30 ale fiec ărei
luni).

a2) Serviciul contabilitate
Tabel 1.6
Nr.
crt Denumire document trimis Destinatar Periodicitate
0 1 2 3
1. Balanța de verificare. Serv. Financiar. Lunar.
2 Fișe de cont. Serv. Financiar. Lunar.
3 Pontaj. Serv. Personal.
Lunar.

Ghid de realizare a strategiei

Nr.
crt Denumire document trimis Destinatar Periodicitate
0 1 2 3
4 Situație privind procentele de
stabilire a cheltuielilor indirecte
de secție și regie general ă pentru
stabilirea pre țului de cost. Serv. Plan-Pre țuri. Anual .
5 Copie balan ță de mijloace fixe,
obiecte de inventar, materiale și
produse finite. Secții/servicii. Lunar.
6 Liste inventar. Serv. Aprovizionare Anual.
7 Bilanț, Raport de Gestiune,
Raport CNVM. Comisia Na țională de
Valori Mobiliare. Semestrial
Anual.
8 Bilanț, Raport de Gestiune,
Raportul cenzorilor. Administra ția Financiar ă
Registrul comer țului Semestrial.
9 Adrese privind întocmirea unor
situații diverse. Administra ția Financiar ă
După caz.
10 Declarații pentru stabilirea
impozitelor și taxelor locale. Primăria Capitalei. Anual
13 Raportări statistice. Alte institu ții. Când este cazul.

Tabel 1.7
Nr.
crt Denumire documente primite Emitent Periodicitate
0 1 2 3
1. NIR. Serv. Aprovizionare. Zilnic.
2 Avize expedi ție. Serv. Aprovizionare. Zilnic.
3 Proces verbal de punere în
funcțiune. Serv. Investi ții. Lunar.
4 Documenta ție de import utilaje,
materiale etc. Serv. Export-Import. Lunar.
5 Jurnale. Serv. Financiar. Lunar.
6 Note contabile. Serv. Financiar. Lunar.
7 Antecalcula ții preț – diverși
beneficiari. Serv. Financiar. S ăptămânal.
8 Listă prețuri valabile dup ă o
anumită dată.
Serv. Plan-Pre țuri. Dup ă caz.
9 Raportarea produc ției marfă
realizată. Serv. Plan-Pre țuri. Lunar.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Nr.
crt Denumire documente primite Emitent Periodicitate
0 1 2 3
10 Proces verbal de casare a
mijloacelor fixe, obiectelor de
inventar. Secții/servicii. Dup ă caz.
11 Situația consumului de materii
prime și materiale. Oficiul de Calcul. Lunar.
12 Balanțe materiale. Oficiul de Calcul. Lunar.
13 Liste inventar. Oficiul de Calcul. Anual.
14 Note de predare. Serv. Desfacere. Zilnic.
15 Centralizator marf ă facturată. Serv. Desfacere. Lunar.
16 Centralizator diferen țe marfă
facturată. Serv. Desfacere. Lunar.
17 Situația stocului de produse finite. Serv. Desfacere. Lunar.
18 Situații diverse. Serv. Personal. Dup ă caz.

b) Mijloace de tratare a informa țiilor
Societatea RIVALITATEA S.A. dis pune de 24 de calculatoare ce
sunt legate în re țea, cât și de un num ăr suficient de mare de imprimante,
matriceale și cu jet de cerneal ă. Pe lângă acestea mai exist ă și un număr de
trei calculatoare ce se afl ă la serviciul CTC și care nu sunt conectate în
rețea.
c) Principalele aplica ții informatice sunt:
WORD, FOXPRO, EXCEL
Aspectele prezentate se reg ăsesc în parte eviden țiate în
Regulamentul de Organizare și Funcționare, în care sunt precizate pe lâng ă
atribuțiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele de rela ții a
acestora cu alte componente organizatorice și lista documentelor ce se
întocmesc de c ătre colectivul respectiv.
Elemente referitoare la sistemul informa țional se întâlnesc,
în mică măsură, și în cadrul fi șelor de post elaborate de c ătre
S.C. RIVALITATEA S.A. Pentru caracterizarea subsistemului informa-țional au fost valorificate și informa țiile rezultate din intervievarea
managementului de nivel superior și cele ob ținute în desf ășurarea unei
anchete de opinii, la care a participat pe rsonal de pe diferite nivele ierarhice.

Ghid de realizare a strategiei

D. Subsistemul organizatoric
Subsistemul organizatoric este o component ă managerial ă ce se
regăsește într-o firm ă sub forma organiz ării procesuale și organiz ării
structurale.
a) În ceea ce prive ște organizarea procesual ă semnalăm existen ța
celor cinci func țiuni de baz ă ale întreprinderii – comercial ă, cercetare-dezvoltare,
producție, personal și financiar-contabil ă, precum și a majorit ății activităților ce
o compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribu țiile,
competen țele și responsabilit ățile, în timp ce posturile dispun, în linii
generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remarc ăm faptul c ă se
întâlnește o confuzie la nivelul fi șei de post între sarcini și atribuții. În ceea
ce privește competen țele și responsabilit ățile pentru titularii de post, acestea
nu sunt precizate explicit, ci se fac trimiteri la ROF. Nici aici îns ă, aceste
competen țe și responsabilit ăți nu sunt definite specific ci sunt precizate la
nivel general de compartiment, birou etc. În acest mod ocupantul unui post
nu poate s ă cunoască toate elementele ce-i compun postul.
Informațiile referitoare la subsistemul organizatoric și, în principal,
la organizarea procesual ă, se regăsesc în:
• Regulamentul de Organizare și Funcționare (atribu țiile organismelor
de management participativ, atribu țiile compartimentelor func ționale și
operaționale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu,
inferior);
• fișele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competen țele și
responsabilit ățile posturilor.
Un aspect foarte important al acestui domeniu al organiz ării
organizației îl constituie sistemul categorial de obiective și corelarea
diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea
construcție și delimitare nu se reg ăsește la S.C. RIVALITATEA S.A.
b) Organizarea structural ă necesită evidențierea:
• componentelor structural organizatorice;
• gradului de înzestrare cu personal, pe total și categorii, a
structurii organizatorice.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Asemenea informa ții sunt eviden țiate atât de unele documente
organizatorice (regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și
fișele de post), cât și din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Pe baza acestora, se pot remarca urm ătoarele:
• organigrama este una piramidal ă, specific ă unei structuri
organizatorice de tip ierarhic func țional (Anexa 1);
• numărul de niveluri ierarhice este 6, normal, având în vedere
caracteristicile organiza ției;
• ponderea ierarhic ă a managerilor de nivel superior este:
– directorul general – 9
– directorul de produc ție – 8
– directorul tehnic – 3
– directorul comercial – 5
– directorul economic – 3
• fișele de post ( Anexa 2) sunt întocmite dup ă modelul clasic, f ără
respectarea triunghiului de aur al organiz ării (coresponden ța dintre sarcini –
competen țe – responsabilit ăți). De remarcat con știentizarea de c ătre
managementul organiza ției a necesit ății de actualizare permanent ă a fișelor
de post, lucru care, din p ăcate, nu a fost transpus și în practic ă.
Un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea
umană a componentelor acesteia, “ încadrarea cu personal ” fiind
prezentată în Anexa 3.

I.2 Analiza viabilit ății manageriale

A. Analiza subsistemului metodologic La nivelul S.C. RIVALITATEA S.A. și al unor componente structu-
rale ale acesteia, se utilizeaz ă, integral sau par țial, unele metode și tehnici
manageriale, care faciliteaz ă exercitarea proceselor de management în
condiții normale.

Ghid de realizare a strategiei

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit și, mai ales, a
elementelor metodologice pe care se bazeaz ă utilizarea sa, relev ă câteva
aspecte, dup ă cum urmeaz ă:
a) Din punct de vedere cantitativ , numărul de sisteme, metode și
tehnici de management la care se apeleaz ă cotidian este relativ mare.
Cele mai frecvente metode utilizate în practica manageriala la S.C. RIVALITATEA S.A. sunt:
• diagnosticarea – este o metod ă utilizată de către manageri ca o
component ă a funcției de control-evaluare, realizat ă individual de c ătre
fiecare conduc ător și/sau colectiv de diagnosticare, în general, pentru
diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunt ă cu
probleme;
• ședința, deși este metoda cea mai larg r ăspândită, nu se
desfășoară în conformitate cu regulile de organizare statuate de
managementul științific, în sensul c ă durata de desf ășurare a ședințelor este
uneori prea mare (dou ă-trei ore), ordinea de zi fiind înc ărcată cu multe
subiecte de fond, gen analize, rapoarte etc. Cel mai des întâlnite tipuri de
ședințe sunt cele decizionale, de informare și eterogene;
• delegarea , se utilizeaz ă la aproape toate nivelele ierarhice,
începând cu managementul de nivel superior și mediu;
• tabloul de bord există într-o form
ă simplificat ă și constă în
prezentarea de situa ții zilnice privind realizarea produc ției, precum și a
abaterilor fa ță de nivelul programat;
• managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea,
realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli.
b) Operaționalizarea metodologic ă a acestor sisteme, metode și
tehnici de management este, de asemenea, deficitar ă, în sensul c ă nici unul
dintre instrumentele manageriale nu beneficiaz ă de un “tratament”
metodologic complet, riguros, generator de eficien ță.

c) Un domeniu extrem de delicat al preocup ărilor manageriale îl
reprezintă modernizarea/reproiectarea sistemului de management și a
componentelor sale ; pentru aceasta au fost conturate metodologii de
analiză și perfecționare care nu au fost utilizate la S.C. RIVALITATEA S.A.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

pentru îmbun ătățirea parametrilor constructivi și funcționali ai subsistemelor
metodologic, decizional, informa țional și organizatoric.
Cauzele care provoac ă manifestarea situa ției prezentate cuprind:
• cauze cu caracter obiectiv , de natur ă contextual ă, exogene
organizației, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor
strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supu și managerii
precum și criza economic ă, financiar ă și managerial ă ce se manifest ă în
economie;
• cauze de natur ă subiectiv ă, ce depind de firm ă și subsistemele
sale, de manageri și executan ți. În categoria acestor a se înscriu: tendin ța de
“pasare” pe verticala sistemului de management a rezolv ării unei probleme,
insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorit ăți în abordarea decizional ă și acțională a celor mai importante
probleme cu care se confrunt ă societatea.
În concluzie, putem aprecia c ă situația metodologic ă a
managementului S.C. RIVALITATEA S.A este departe de ceea ce ar
trebui să fie. Constatarea este rezultatul abord ării comparative între ceea ce
există
și ceea ce ar trebui s ă reprezinte un subsistem metodologic modern,
respectiv elementul declan șator al unor schimb ări de fond în managementul
organizației.
Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condi ție
esențială pentru amplificarea func ționalității și creșterii competitivit ății
S.C. RIVALITATEA S.A.

B. Analiza subsistemului decizional
Component ă a managementului organiza ției, subsistemul decizional
cuprinde atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare ale
acestora. Analiza acestui subsistem – care va încerca s ă surprind ă unele
disfuncționalități și atuuri, abordate în strâns ă legătură cu celelalte
componente manageriale – scoate în eviden ță următoarele:
a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea
funcțiilor managementului și la toate func țiunile organiza ției.

Ghid de realizare a strategiei

După funcțiile managementului în care se încadreaz ă, 10% sunt
decizii de previziune, 20% sunt de organizare, 40% sunt de antrenare,
5% sunt de control-evaluare și 25% se refer ă la procesul de management în
ansamblul s ău. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redus ă a
deciziilor de previziune, care sunt de natur ă să contureze evolu ția viitoare a
societății, cât și absența deciziilor de coordonare.
În ceea ce prive ște analiza pe funcțiuni ale organiza ției, observăm
ponderea mare a deciziilor de personal (40%), care sunt majoritare. Celelalte
funcțiuni au o distribu ție relativ uniform ă, dar se afl ă într-o dispropor ție
clară față de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare
ocupă o pondere de 10%, ceea ce denot ă o anumit ă orientare inova țională a
organizației, cu influen țe pozitive asupra activit ății desfășurate. Acestea s-au
făcut simțite și în asimilarea unei licen țe noi de fabrica ție, cât și în
preocuparea conducerii societ ății de a îmbun ătăți permanent gama de
produse/servicii oferite. Deciziile func țiunilor de produc ție, comerciale și
financiar-contabile au o pondere câte 10%. Exist ă și o serie de decizii ce
privesc societatea comercial ă în ansamblul s ău și care de țin o pondere
de 20 % din total.
b) Din punct de vedere tipologic , la nivelul managementului de
nivel superior se constat ă existența următoarelor ponderi a deciziilor:
• după natura variabilelor implicate :
– certe (75%) – cu variabile controlabile și anticipare cât mai
exactă a rezultatelor;
– incerte (25%) – cu numeroase variabile, multe dintre ele
puțin controlabile, iar asupra modului de realizare a
obiectivelor exist ă anumite semne de întrebare.
• după orizontul de timp și implicațiile asupra organiza ției:
– tactice (85%), cu intervale ce nu dep ășesc decât ocazional un
an, dar cu influen țe directe asupra unor componente
procesuale și structurale de mare importan ță în economia
organizației;
– strategice (15%), ceea ce eviden țiază insuficienta orientare
previzional ă a activit ății managementului de nivel superior,

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

neglijarea preg ătirii evolu ției pe termen lung a dezvolt ării
întreprinderii.
• după frecvența adoptării:
– unice (10%);
– aleatoare (70%);
– periodice (20%).

• după amploarea competen țelor deciden ților:
– avizate (20%);
– integrale (80%) – adoptate din ini țiativa decidentului și pentru
care nu este necesar avizul e șalonului ierarhic superior.
c) Din punct de vedere al calității deciziilor menționăm faptul c ă nu
se regăsesc, parțial, o serie de cerin țe de raționalitate ce dau consisten ță și
funcționalitate deciziilor adoptate:
• fundamentarea științifică – deciziile analizate satisfac par țial un
astfel de parametru calitativ, în sensul c ă valorific ă informații transmise
operativ, cu grad corespunz ător de prelucrare și agregare în cantitatea
solicitată de decident.
A doua dimensiune a fundament ării științifice o constituie apelarea
la metode și tehnici decizionale specifice, func ție de tipul deciziei ce
urmează a fi adoptat ă; se constat ă absența metodelor decizionale, în special
cu fundament matematic (Electre, arborele decizional , tehnicile de
fundamentare a deciziilor în condi ții de incertitudine: optimist ă, pesimist ă,
optimalității, proporționalității, minimiz ării regretelor).
• împuternicirea deciziei – este un parametru calitativ respectat,
deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care de țin atribuțiile,
competen țele și responsabilit ățile necesare: AGA, CA, managerul general,
managerul tehnic și managerul economic.
• integrarea deciziei în ansamblul deciziilor organiza ției
necesită stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care s ă facă parte
din sistemul categorial de obiective al organiza ției, ce include: obiective
fundamentale, derivate, specifice și individuale.

Ghid de realizare a strategiei

Chiar dac ă organiza ția nu dispune de o strategie detaliat ă, în care s ă
fie precizate obiectivele, modalit ățile de realizare, resursele, termenele etc.,
se poate ca organiza țiile adoptate s ă contribuie la realizarea obiectivelor
previzionate prin bugetul de venituri și cheltuieli și, implicit, la îndeplinirea
misiunii organiza ției.
• oportunitatea deciziei – cerință exprimat ă prin aceea c ă orice
decizie trebuie adoptat ă și aplicată într-un interval de timp considerat optim,
atestă că deciziile adoptate se încadreaz ă parțial în acest parametru.
Situația este favorabil ă, pentru c ă adoptarea majorit ății deciziilor au
la bază rațiuni economice și manageriale, ce vizeaz ă rezolvarea unor
probleme majore, complexe; este nefavorabil ă, deoarece aplicarea,
operaționalizarea acestor decizii nu se urm ăresc întotdeauna cu acurate țe,
ceea ce face ca rezultatele “a șteptate” de decident s ă nu se înregistreze sau
să se produc ă în afara intervalului dorit.
• formularea corespunz ătoare deciziei (completitudinea
deciziei) reclamă posedarea de c ătre decizia adoptat ă a unor parametri care
să o facă clară, de înțeles.
Elementele deciziei sunt prezente doar par țial, la marea majoritate a
acestora fiind precizate decidentul și data adopt ării (în special la deciziile
Adunării Generale a Ac ționarilor și Consiliului de Administra ție întrucât se
menționează data ședinței în care au fost adoptat e), iar la unele se întâlne ște
și termenul de realizare și responsabilul cu ap licarea deciziei.
Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum:
obiectivul deciziei, modalit ățile de realizare, locul aplic ării deciziei nu sunt
precizate.
C. Analiza subsistemului informa țional
Subsistemul informa țional reprezint ă o component ă majoră a
managementului întreprinderii, prin care se asigur ă, pe de o parte,
fundamentarea deciziilor și, pe de alt ă parte fundamentarea ac țiunilor
necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de informa ții,
fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Analiza acestuia se axeaz ă pe aspectele metodologice, de analiz ă,
unde se prezint ă “dosarul sistemului informa țional” și cuprinde:
1) Analiza componentelor sistemului informa țional
a) Informațiile vehiculate în sistem
Gama de informa ții care circul ă în prezent prin fluxurile și circuitele
informaționale este foarte variat ă, situație ce reclam ă o mulțime de
documente informa ționale.
Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate
informatic, dar în cadrul organiza ției acest lucru nu este înc ă valorificat la
nivelul poten țialului său.
Această situație susține ideea c ă, practic, trebuie proiectate toate, sau
cea mai mare parte din documentele informa ționale în viziunea prelucr ării
lor în cadrul unui sistem informatic integrat.
b) Fluxurile și circuitele informa ționale
“Traseul” parcurs de informa țiile regăsite în diverse documente
(situații informa ți o n a l e ) , d e l a e m i țători la beneficiari, este reflectat ă de
fluxurile și circuitele informa ționale.
La S.C. RIVALITATEA S.A. unele dintre acestea sunt conturate pe
compartimente func ționale și operaționale, cât și la nivel de document. De
asemenea, precizarea lor, reglementarea lor intern ă, se regăsește parțial în
anumite documente organizatorice. În mod firesc, leg ăturile informa ționale
dintre compartimente, precum și activitatea informa țională a fiecărui
compartiment în parte trebuie s ă fie reflectat ă de regulamentul de organizare
și funcționare. Cum acesta nu exist ă în forma și cerințele solicitate, logic c ă
nici referiri la fluxurile și circuitele informa ționale nu se fac suficient. În
acest fel, “intrarea” în posesia unor informa ții se face mai greu, iar unele din
ele nu sunt valorificate corespunz ător, atât cantitativ cât și calitativ.
c) Procedurile informa ționale
Sunt, de regul ă, precizate în situa țiile informa ționale sub forma unor
algoritmi de calcul. Un ROF necorespunz ător și absența anumitor documente
scrise cu referire la sistemul informa țional fac dificil ă existența unor proceduri
coerente de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informa țiilor la

Ghid de realizare a strategiei

care să se alinieze toate componentele structurale (compartimente și posturi
în principal).
d) Mijloace de tratare a informa țiilor
Sunt atât manuale cât și automatizate. În ultima perioad ă a crescut
ponderea aplica țiilor informatice, pe fondul extinderii re țelei de calculatoare,
situație ce permite orientarea spre informatizarea mai bun ă a proceselor de
management și execuție
2) Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a
subsistemului infoma țional scoate în eviden ță anumite disfunc ționalități, dar și
unele atuuri ale actualului subsistem informa țional. Tabelul urm ător este
edificator în aceast ă privință.

Analiza prin prisma principiilor informa ționale
Tabelul 1.8
Nr.
crt. Principiul Con ținut Deficien țe sau aspecte pozitive
0 1 2 3
1 Principiul
corelării
sistemului
informațional cu
sistemul
decizional și
organizatoric. Corelarea func țională cu
sistemul decizional și
constructiv ă cu sistemul
organizatoric, ca
premisă a funcționării
adecvate a
managementului organizației. Nu există o concep ție integrat ă,
unitară a sistemului informa țional;
abordarea acestuia este înc ă
departe de exigen țele unui
management performant, func țiile
decizional ă și operațională
realizându-se cu dificultate.
2 Principiul
flexibilității. Adaptarea optim ă a
parametrilor sistemului
informațional la
condițiile exogene și
endogene organiza ției,
modificarea caracteristicilor
sistemului informa țional
conform necesit ăților. În pofida cre șterii ponderii
aplicațiilor informatice, în multe
privințe sistemul informa țional nu
reflectă modificările intervenite în
“zona” decizional ă a
managementului și în mediul
contextual al organiza ției.
Conținutul, circuitul și maniera de
tratare a multor situa ții
informaționale (documente) au
rămas acelea și în ultimii ani.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Nr.
crt. Principiul Con ținut Deficien țe sau aspecte pozitive
0 1 2 3
3 Principiul unit ății
metodologice a
tratării
informațiilor. Pentru asigurarea
compatibilit ății între
componentele
informaționale și
integrarea deplin ă a
informațiilor pe verticala
sistemului managerial
este necesar ă abordarea
unitară a culegerii,
transmiterii și prelucrării
informațiilor din punct
de vedere metodologic. Nu există elemente metodologice
(proceduri) dup ă care să
funcționeze sistemul informa țional
și componentele acestuia la nivel
de firmă și subdiviziuni
organizatorice. În multe situa ții
acesta func ționează inerțial, fără a
se avea în vedere unele cerin țe
exprese ale sistemelor metodologic și decizional.
4 Principiul
concentrării
asupra abaterilor
esențiale. Transmiterea selectiv ă a
informațiilor, pe
verticala sistemului de
management, respectiv a informațiilor ce
reprezintă abateri
importante de la
obiective, criterii,
mijloace etc. Principiu par țial respectat,
consecință a utilizării bugetului ca
instrument managerial. În pofida
acestui aspect pozitiv, nu exist ă o
agregare suficient ă a informa țiilor
pe verticala sistemului de
management (tabloul de bord este
încă în formă incipientă),
influențându-se atât func ția
decizional ă, cât și cea opera țională
ale sistemul ui informa țional.
5 Principiul
asigurării
maximului de
informații finale
din fondul de
informații
primare. Valorificarea la
maximum a
informațiilor primare
prin folosirea unor
proceduri informa ționale
mai rafinate, selectate în
funcție de cerin țele
proceselor de
management. Nerespectarea în totalitate a
cerințelor precedentelor principii,
generează vehicularea unei mari
cantități de informa ții care nu se
regăsesc întotdeauna în procese
manageriale și acționale
corespunz ătoare. Lipsa unor
elemente metodologice, generale și
specifice, amplific ă aceste
neajunsuri.
6 Principiul
eficienței
sistemului
informațional. Permanenta evaluare și
comparare a efectelor
cantitative și calitative
ale sistemului
informațional cu
costurile realiz ării și
funcționării lui. Nu s-au realizat estim ări privind
costurile func ționării sistemului
informațional, deci nu se poate
aprecia eficien ța acestuia.

Ghid de realizare a strategiei

D. Analiza subsistemului organizatoric
Analiza subsistemului organizatoric urm ărește, așa cum este firesc, cele
două mari componente: organizarea procesual ă și organizarea structural ă.

a) Organizarea procesual ă
În ceea ce prive ște organizarea procesual ă, semnalăm:
• Lipsa unui sistem categorial de obiective care s ă includă
obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I și II, obiective
specifice și obiective individuale;
• Insuficienta delimitare și dimensionare a componentelor procesuale
care, în mod normal, ar trebui s ă contribuie la realizarea lor. Ne referim la
funcțiuni, activit ăți, atribuții și sarcini care sunt, în anumite cazuri, definite
confuz, ambiguu (este cazul atribu țiilor și sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt
solicitate în realizarea obiectivelor specifice și individuale);
• În contextul sistemului organizatoric, organiz ării procesuale i se
acordă o atenție secundar ă, deși, de calitatea sa depinde atât calitatea
organizării structurale, cât și calitatea celorlalte co mponente manageriale;
• Deși au fost depuse eforturi, nu se poate afirma c ă managementul
organizației are foarte bine conturate cele dou ă tendințe majore ce
marcheaz ă mecanismele de func ționare a organiza ției, procesele sale de
muncă: obținerea de valoare pentru ac ționari (prezen ți și potențiali) și
obținerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendin țe reclamă
optimizarea proceselor de munc ă, orientarea lor spre amplificarea
performan țelor economice și manageriale ale societ ății comerciale;
• Atenția sub nivelul solicitat de actuala conjunctur ă în care
organizația acționează, acordată unor activit ăți de mare importan ță, precum
marketing, concep ție tehnic ă, previzionare, organizare managerial ă,
resurse umane, bugetare, a căror prezen ță activă în economia societ ății
comerciale este foarte necesar ă.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

b) Organizarea structural ă
Poate fi realizat ă sub următoarele aspecte:
• Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Tabelul 1.9
Nr.
crt. Principiul de
raționalitate Cerința principiului Exemple de respectare /
nerespectare a principiului
0 1 2 3
1 Principiul
supremației
obiectivelor. Conceperea și
funcționarea structurii
organizatorice trebuie
orientate spre realizarea
obiectivelor
fundamentale și derivate
ale organiza ției. Actuala structur ă organizatoric ă
nu asigură decât în parte
condițiile necesare pentru
realizarea obiectivelor
fundamentale și derivate. Acest
lucru este explicat pe de o parte
de insuficienta delimitare și
dimensionare a unor activit ăți
importante (previzionare,
bugetare, resurse umane) și, pe de
altă parte, de “dotarea” cu
personal înc ă insuficient ă
structural la nivelul unor compartimente (marketing, PSI).
2 Principiul unit ății
de decizie și
acțiune. Fiecare titular al unui
post de conducere sau execuție și fiecare
compartiment s ă fie
subordonat unui singur
șef. Principiu respectat, nu exist ă
dublă subordonare în actuala
structură organizatoric ă a
S.C. RIVALITATEA S.A.
3 Principiul
managementului
participativ. Constituirea și
funcționarea de
organisme participative
de management și
crearea de condi ții
organizatorice necesare
implicării salariaților în
derularea proceselor manageriale. Există două organisme
participative de management –
AGA și CA – ce rezolv ă
decizional problemele strategico-tactice. Se constat ă, însă,
insuficien ța condițiilor
organizatorice de implicare a specialiștilor în principal, în
adoptarea de decizii.

Ghid de realizare a strategiei

Nr.
crt. Principiul de
raționalitate Cerința principiului Exemple de respectare /
nerespectare a principiului
0 1 2 3
4 Principiul
apropierii
conducerii de
execuție. Necesitatea proiect ării
unui num ăr cât mai redus
de niveluri ierarhice care
să asigure suple țe
structurii organizatorice. Actuala structur ă organizatoric ă
dispune de un num ăr de ;ase
niveluri ierarhice, relativ mare
pentru o structur ă ierarhic
funcțională aferentă unei
întreprinderi de asemenea dimensiune.

5 Principiul
reprezentării
structurii organizatorice. Formalizarea structurii
organizatorice în
documente specifice: ROF, organigram ă, fișe
de post. Deși există, documentele de
reprezentare a structurii
organizatorice nu satisfac din punct de vedere al con ținutului,
cerințele managementului
științific.
6 Principiul
concordan ței
cerințelor postului
cu aptitudinile titularului de post. Asigurarea
coresponden ței dintre
conținutul, cerin țele
posturilor de management și execuție
cu o serie de
particularit ăți de
caracteristici profesionale
și manageriale ale
ocupanților acestora. Principiu în general respectat îns ă
nu pentru toate posturile. În unele
compartimente exist ă o încadrare
cu personal necorespunz ător din
punct de vedere al preg ătirii
(ex: marketing, PSI).
7 Principiul
flexibilității
structurii
organizatorice. Necesitatea adapt ării
permanente a structurii
organizatorice la
modificările ce intervin
în variabilele exogene ce
influențează organizația
și managementul
acesteia. Principiu respectat doar par țial, în
structura organizatoric ă
intervenind modific ări sub
influența schimbărilor de mediu,
ca urmare a restructur ării
economiei na ționale. Cu toate
acestea, nu s-a ajuns, îns ă, la o
formulă organizatoric ă pe deplin
concordant ă cu volumul,
complexitatea și dificultatea
obiectivelor ce revin organiza ției
și subdiviziunilor sale.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Nr.
crt. Principiul de
raționalitate Cerința principiului Exemple de respectare /
nerespectare a principiului
0 1 2 3
8 Principiul cre ării
de colective
intercompar- timentale. Crearea și funcționarea
unor colective de
specialiști recrutați din
diverse compartimente pentru rezolvarea unor
probleme complexe, cu caracter inova țional. Acest principiu se aplic ă destul de
rar. Formele managementului prin
proiecte nu se utilizeaz ă la
valența lor, ceea ce creeaz ă
impedimente asupra amplific ării
caracterului inova țional al
societății.
9 Principiul
permanen ței
conducerii. Existența unui înlocuitor
al managerului în lipsa
acestuia. De regulă, este asigurat ă
continuitatea managementului la
toate eșaloanele organizatorice
ale organiza ției.
10 Principiul variantei
optime. Alegerea celei mai bune
variante de structur ă
organizatoric ă din mai
multe variante posibile. Principiu respectat în situa țiile
anterioare când
s-a pus problema aprob ării
structurii organizatorice: au
existat mai multe variante, cel
puțin la nivel de componente
primare.
11 Principiul
economiei de
comunica ții. Stabilirea componentelor
structurii astfel încât s ă
se reducă la strictul
necesar volumul
informațiilor înregistrate,
transmise, prelucrate și
interpretate. Nu s-a realizat o analiz ă a
volumului informa țiilor care
circulă între compartimente,
nerealizându-se o estimare a
costurilor acestora.
12 Principiul definirii
armonizate a
funcțiilor și
posturilor. Existența unor
interdependen țe între
posturi și funcții (acestea
ca elemente de generalizare a posturilor) în ceea ce prive ște
sarcinile, competen țele și
responsabilit ățile ce le
revin. Posturile și funcțiile de
management și execuție nu sunt
toate eviden țiate în ROF. Din
păcate însă, fișele de post nu
redau fidel sarcinile, competen țele și obiectivele
individuale.

Ghid de realizare a strategiei

Nr.
crt. Principiul de
raționalitate Cerința principiului Exemple de respectare /
nerespectare a principiului
0 1 2 3
13 Principiul
interdependen ței
minime. Definirea obiectivelor
derivate, specifice și
individuale, a sarcinilor,
competen țelor și
responsabilit ăților
subdiviziunilor organizatorice trebuie
astfel efectuat ă încât să
se reducă la minim
dependen ța dintre ele. Principiu în general respectat, în
special, la nivelul
compartimentelor: atribu țiile
acestora sunt astfel definite încât
să-și poată realiza obiectivele
derivate independent de activitatea altor compartimente.
La nivelul posturilor, îns ă, nu
există obiective individuale, iar
sarcinile, competen țele și
responsabilit ățile sunt definite
ambiguu, neexistând o delimitare
clară între ele, deci nu se poate
vorbi de un astfel de principiu.

14 Principiul
eficienței structurii
organizatorice. Compararea eforturilor
reclamate de func ționarea
structurii cu efectele
generate de aceasta și
obținerea de eficien ță. Nu se realizeaz ă o estimare a
cheltuielilor și efectelor
economice generate de existen ța
unei anumite structuri
organizatorice; nu se poate vorbi așadar, de eficien ța sau
ineficiența structurii.

• Analiza încadr ării cu personal
Pe ansamblul societ ății, încadrarea cu personal este nefavorabil ă.
Putem să consider ăm ca un aspect pozitiv faptul c ă muncitorii direct
productivi sunt dimensiona ți (ca num ăr) în unele subdiviziuni organizatorice
după normele de munc ă, muncitorii indirect productivi – dup ă normative, iar
personalul TESA, în func ție de situa țiile precedente și de importan ța și
volumul sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților. Exist ă însă tendința
ca acest lucru s ă nu se mai respecte, fiind necesar ă așadar o analiz ă detaliată
a coresponden ței dintre volumul de munc ă prezent și previzionat și
încadrarea actual ă cu personal.
În ceea ce prive ște personalul cu studii superioare, acesta de ține o
pondere redus ă (21%), ponderea inginerilor și subinginerilor fiind de 74,4%.
Economiștii sunt reprezenta ți în propor ție de 23,2% din totalul personalului

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

cu pregătire superioar ă, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea
competitiv ă a societ ății. Observ ăm că se manifest ă încă o viziune
predominant tehnic ă asupra evolu ției S.C. RIVALITATEA S.A., în
detrimentul celei economice.
Calitatea factorului uman este una favorabil ă în sensul c ă, în cea mai
mare parte a cazurilor, acesta are experien ța necesar ă pentru derularea unor
procese de munc ă în condi ții de eficien ță. Există însă și zone ce nu sunt
acoperite cu personal cu calificare corespunz ătoare, ceea ce se repercuteaz ă
negativ asupra desf ășurării activităților respective.
Un alt aspect negativ poate fi considerat și procesul de «îmb ătrânire»
al personalului, în ultimii ani realizându-se pu ține angajări.

• Analiza principalelor documente de formalizare a structurii
organizatorice.
Așa cum s-a precizat, organiza ția dispune în prezent de câteva
documente formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama
și fișele de post. Dac ă, din punct de vedere fizic, acestea exist ă, din punct de
vedere al con ținutului, prezint ă numeroase deficien țe.
⇒ Regulamentul de organizare și funcționare a fost revizuit în
anul t-1. Cu toate acestea el nu ofer ă toate elementele necesare unui ROF
modern, care s ă reflecte situa ția din cadrul societ ății cât și să se constituie
într-un adev ărat ghid pentru decizii și acțiune a componen ților organiza ției
de pe diferitele ni veluri ierarhice;
⇒ Organigrama corespunde numai par țial exigențelor metodologice și
de conținut impuse de managementul științific. Ea este conceput ă și realizată
plecându-se de la tipul de structur ă organizatoric ă ierarhic-func țională ce
caracterizeaz ă S.C. RIVALITATEA S.A. și cuprinde, practic, toate
componentele primare: posturi, func ții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice,
compartimente și relații organizatorice.
Principalele deficien țe constatate sunt:
• dimensiuni diferite, chiar dezech ilibre, ale ponderilor ierarhice,
ale managerilor din e șalonul superior al managementului: directorul

Ghid de realizare a strategiei

general – 9; directorul de produc ție – 8; directorul tehnic – 3; directorul
comercial – 5; directorul economic – 3;
• lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea
obiectivelor și creșterea eficien ței și funcționalității acesteia. Exemplu:
management – strategii, bugetare;
• subdimensionarea unor compartimente/servicii: marketing, PSI;
• încadrarea necorespunz ătoare cu personal care s ă poată desfășura
activitățile necesare. Exemplu: PSI, Marketing;
• existența unor componente organizatorice în care se desf ășoară
activități de natur ă diferită. Exemplu: plan-pre țuri;
• suprapunerea unor activit ăți ce se desf ășoară în compartimente
diferite;
• subordonare incorect ă a unor componente organizatorice, cu
efecte negative în planul func ționalității organiza ției.
⇒ Fișele de post sunt întocmite dup ă modelul clasic, f ără
respectarea triunghiului de aur al organiz ării (coresponden ța dintre sarcini –
competen țe – responsabilit ăți). De remarcat con știentizarea de c ătre
managementul organiza ției a necesit ății de actualizare permanent ă a fișelor
de post, lucru care, din p ăcate, nu a fost transpus și în practic ă.
Din punct de vedere organizatoric prezint ă unele lacune legate de:
• lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea
ce genereaz ă adesea confuzie, ambiguitate și implicit greut ăți în soluționarea
decizional ă și operațională a problemelor cu care se confrunt ă organizația;
• insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilit ăților și compe-
tențelor;
• insuficienta definire a postului prin prisma locului s ău în
structura organizatoric ă;
• lipsa unor aspecte referitoare la competen ța profesional ă și
managerial ă, respectiv a cuno ștințelor, calit ăților, aptitudinilor pe care
trebuie să le posede ocupantul postului.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

II Diagnosticarea comercial ă

II.1 Analiza stocurilor
Analiza stocurilor are în vedere evolu ția acestora în raport cu cifra de
afaceri.
• Stocurile de materii prime și materiale
Evoluția stocurilor de materii prime și materiale
Tabelul 1.10
– mii lei –
An
Indicator t-2 t-1 t
Stocuri materii prime și
materiale 11.818.111 12.336.547 12.571.626
Cifra de afaceri 71.572.660 83.272.604 128.185.543
% 16,5 15 9,8

Este de remarcat trendul descendent al acestui indicator, ce indic ă o
mai bună utilizare a stocurilor.

• Producția în curs de execu ție
Evoluția produc ției în curs de execu ție
Tabel 1.11
– mii lei –
An
Indicator t-2 t-1 t
Producția în curs de
execuție 925.906 1.249.853 3.848.485
Cifra de afaceri 71.572.660 83.272.604 128.185.543
% 1,3 1,5 3

Creșterea acestui indicator, în condi țiile în care structura produc ției
nu s-a modificat sim țitor, reprezint ă un aspect negativ.

Ghid de realizare a strategiei

• Semifabricate, produse finite
Evoluția stocurilor de semifabr icate, produse finite
Tabel 1.12
– mii lei –
An
Indicator t-2 t-1 t
Semifabricate, produse
finite 7.858.142 11.492.815 12.015.711
Cifra de afaceri 71.572.660 83.272.604 128.185.543
% 11 13,8 9,4

II.2 Furnizorii de materii prime, materiale, utilit ăți

a) Furnizorii de materii prime, materiale, subansamble
Societatea are în derulare contracte cu furnizori de: – materii prime și materiale care intr ă în procesele de prelucrare;
– piese și subansamble care intr ă în procesele de montaj final.
Principalii furnizori de materii prime, subansamble din țară și import
sunt prezenta ți în Anexa 4.
Este de men ționat faptul c ă o serie de furnizori, ce reprezint ă circa
50% din totalul aprovizion ării, dețin o pozi ție de monopol, fapt ce îi
determină să impună prețul și condițiile de livrare. Apelarea la import, care
de multe ori este mai ieftin, nu este posibil ă, datorită resurselor financiare
limitate ale organiza ției.

b) Furnizorii de utilit ăți
Toate utilit ățile necesare sunt asigurate din re țelele orășenești.
Monopolul statului, prin regiile au tonome, face ca tarifele utilit ăților
să nu poată fi controlate sau s ă existe alternative în aprovizionare.
Creșterea continu ă a tarifelor acestora constituie o amenin țare la
adresa societ ății, unica modalitate de a preveni o cre ștere alarmant ă a
ponderii cheltuielilor cu energia fiind urm ărirea atent ă a consumurilor
specifice.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

II.3 Clien ții
Tendința de evolu ție a pieței potențiale interne este:
– scăderea cererii de produse finite;
– o cerere relativ constant ă de piese de schimb;
– apariția unor noi segmente pe pia ța internă.
Piața potențială internă poate fi segmentat ă în funcție de domeniul de
activitate astfel:
– beneficiari din domeniul transporturilor; – beneficiari din domeniul construc țiilor;
– industria u șoară, alimentar ă;
– sectorul naval; – sectorul minier;
– sectorul privat (iriga ții, centre vulcanizare etc.);
– domeniul repara țiilor infrastructurii.
Segmentele c ărora li se adreseaz ă cel mai mare procent din vânz ări
sunt transporturile și construc țiile. Industriile u șoară și alimentar ă solicită de
obicei piese de schimb pentru motoare, compresoare, agregate, produse pe care S.C. RIVALITATEA S.A. le are deja în dotare. Sectoarele minier și
naval, deși au fost clien ți tradiționali importan ți ai întreprinderii, au o cerere
care tinde la zero, ap ărând cel mult câte o comand ă accidental ă. În sectorul
de repara ții drumuri ș
i în sectorul micilor întreprinz ători, societatea se
confruntă cu o concuren ță externă puternic ă, manifestat ă în special prin
prețuri scăzute.
Principalele schimb ări care s-au produs în mediul economic
românesc și care au afectat negativ activitatea de desfacere a organiza ției
sunt:
– schimbările de legisla ție;
– situația economic ă dificilă a beneficiarilor, care a f ăcut ca ace știa
să își limiteze investi țiile și chiar înlocuirile de utilaje și să
solicite doar piese de schimb;
– dispariția unor beneficiari sau schimbarea profilului lor de
activitate;

Ghid de realizare a strategiei

– dispariția unor furnizori de materii prime, ceea ce a dus la
imposibilitatea procur ării unor materii prime și materiale (ace știa
fiind produc ători unici în România), deci imposibilitatea de a
răspunde unor cereri.
În Anexa 5 sunt prezenta ți principalii clien ți interni și externi ai
societății.
Activitatea de export se desf ășoară în cadrul serviciului export –
import, care este subordonat directorului comercial.
În portofoliul organiza ției s-au produs modific ări și la export,
trecându-se de la exportul de produse fi nite la exportul de piese de schimb
pentru motoare și compresoare.
Peste 90% din volumul exportului este direc ționat către Anglia, unde
întreprinderea are doi parteneri. Restul reprezint ă cereri ocazionale de piese
pentru compresoare din partea Greciei, Turciei, Bulgariei, Ungariei.
Prețurile practicate la export se diferen țiază pe produs:
– pentru piesele pentru motoare sunt relativ mici, ele acoperind
cheltuielile și permițând obținerea unui profit minim;
– pentru piesele pentru compresoare, organiza ția își valorific ă poziția
de monopol, ob ținând pentru unele piese pre ț dublu fa ță de cel
intern.
Analizând structura clien ților se pot face urm ătoarele observa ții:
• clienții interni sunt în cvasitotalitate societ ăți cu capital de stat sau
regii autonome;
• deși sectorul privat realizeaz ă circa 70% din volumul produc ției
naționale, printre clien ții societății nu se reg ăsesc firmele particulare;
• este de apreciat exportul în Anglia, mai ales c ă el reprezint ă o
colaborare pe termen lung.

II.4 Marketing
Activitatea de marketing va fi analizat ă pe cele patru componente ale
sale și anume produsele, pre țul, distribu ția și promovarea.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

II.4.1 Produsele
La nivelul societ ății a existat o anumit ă preocupare pentru
diversificarea ofertei prin modernizar ea produselor aflate deja în fabrica ție,
dar și prin asimilarea de produse noi. Din p ăcate însă, această diversificare
nu a fost fundamentat ă pe baza unor studii de pia ță.
II.4.2 Pre țurile

Stabilirea pre țurilor are la baz ă antecalcula ția întocmit ă de serviciul
plan/prețuri.

Această metodă ia în considerare urm ătoarele elemente:
• un consum de materiale preluat din fi șa tehnologic ă;
• un consum de manoper ă indicat în aceea și fișă tehnologic ă;
• o regie a sec ției;
• cheltuielile generale ale societ ății;
• costuri în perioada de garan ție.
La totalul acestor cheltuieli se aplic ă o rentabilitate și se obține prețul
cu ridicata.
Această modalitate de stabilire a pre țurilor este ineficient ă, din
următoarele motive:
– consumul real de materiale nu es te reflectat în costuri (frecvent
au loc abateri de la consumul normat, din diverse motive);
– salariile directe sunt calculate în baza unui consum teoretic de
manoperă, nu cel realizat, iar salariul orar este determinat ca o medie;
– stabilirea regiilor de sec ție se face pe baz ă de indici (chei) ce nu
sunt fundamenta ți;
– repartiția cheltuielilor generale pe sec ții are ca baz ă ponderea
cheltuielilor cu personalul acestora în cadrul sec ției.
Toate acestea conduc la stabilirea unor pre țuri care nu reflect ă fidel
eforturile sec țiilor productive sau al societ ății.
Lipsa unor post-calcule nu permite o corectare în timp a pre țurilor,
cauză ce poate sta la baza înregistr ării de pierderi.

Ghid de realizare a strategiei

Absența unui cadru organizatoric adecvat înregistr ării în timp real a
abaterilor de la disciplina tehnologic ă (consum de materii prime și
materiale, consumuri energetice, consumuri de manoper ă etc.), precum și a
unui sistem de contorizare a consumurilor specifice, duc la imposibilitatea
aplicării unor criterii fundamentale pentru stabilirea pre țurilor, atât la nivelul
secției cât și la nivelul societ ății.

II.4.3 Distribu ția

Distribuția se realizeaz ă prin magazinele proprii, ceea ce prezint ă
următoarele avantaje:
• accelerarea manevr ării acestora;
• cunoașterea de c ătre beneficiari a întregii oferte de piese de
schimb a întreprinderii, inclusiv piesele de schimb furnizate direct de
serviciul aprovizionare.

II.4.4 Promovarea

În acest domeniu au existat câteva realiz ări (editarea unor materiale
de prezentare și publicitate, participarea la târguri și expoziții), dar calitatea
acestora a l ăsat deseori de dorit.
Preocupări privind rela țiile publice, utilizarea m ărcilor, dezvoltarea
forțelor de vânzare interne și externe societ ății, nu au existat.

III Diagnosticarea economico-financiar ă

Diagnosticarea economico-financiar ă necesită „atacarea” unor
probleme majore referitoare la:
• analiza patrimoniului;
• analiza rezultatelor economico-financiare;
• analiza profitabilit ății;
• analiza corela țiilor dintre principalii indicatori economico-
financiari.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

III.1 Analiza patrimoniului

Prezentarea evolu ției stocurilor, disponibilit ăților, capitalurilor
proprii și a datoriilor, activelor fixe, este prezentat ă în bilanțul sintetic ce
urmează (tabelul nr. 1.13).

Bilanț sintetic
Tabel 1.13
– mii lei –
Situația la: Nr.
crt. Denumire t-2 t-1 t
0 1 2 3 4
ACTIV
1 Imobilizări necorporale,
total
60.741 90.771 76.024
2 Terenuri 3.612.578 3. 612.578 3.612.578
3 Construcții 9.248.836 8.981.316 8.716.149
4 Echipamente tehnologice 15.447.609 12.350.596 11.225.799
5 Mijloace de transport 1. 434.717 1.258.530 883.765
6 Alte mijloace fizice 1.570.301 1.448.327 1.458.867
7 Imobilizări corporale în
curs – 4.558 –
8 Total imobiliz ări
corporale 31.374.782 27.746.676 25.973.182
9 Total imobiliz ări
financiare 3.373.800 1.449.933 18.733
10 Active imobilizate total
34.809.323 29.287.380 26.067.939
11 Materii prime, materiale
consumabile 11.818.111 12.336.547 12.571.626
12 Stocuri aflate la ter ți 226.618 94.408 67.421
13 Producție în curs de
execuție 925.906 1.249.853 3.848.485
14 Semifabricate, produse
finite 7.858.142 11.492.815 12.015.711
15 Mărfuri, ambalaje 30.364 45.978 45.646
16 Total stocuri 20.859.141 25.219.601 28.548.889
17 Furnizori, debitori 150.070 314.679 106.367
18 Clienți și conturi asimilate 11.325.933 9.279.030 21.226.180

Ghid de realizare a strategiei

Situația la: Nr.
crt. Denumire t-2 t-1 t
0 1 2 3 4
19 Alte crean țe 249.426 651.857 682.835
20 Conturi și bănci 9.493.091 8.927.802 5.760.188
21 Active circulante total 42.077.661 44.392.969 56.324.459
22 Conturi de regularizare 1.50 0.530 1.617.229 1.589.648
TOTAL ACTIV
78.387.514 73.797.578 83.982.046
PASIV
23 Capitaluri proprii totale,
din care: 46.716.223 45.677.578 43.488.261
24 Capital social 37.884.350 37.884.350 37.884.350
25 Rezultatul exerci țiului 3.105.407 951.264 -4.249.604
26 Împrumuturi și datorii
asimilate – – –
27 Furnizori și conturi
asimilate 5.721.152 6.483.095 9.795.223
28 Clienți creditori 5.314 358.930 58.292
29 Total datorii 30.628.737 26.176.513 40.034.562
30 Conturi de regularizare 1.042.554 1.943.426 459.223
TOTAL PASIV 78.387.514 73.797.578 83.982.046

Pe baza acestei situa ții patrimoniale se pot calcula o serie de
indicatori, dup ă cum urmeaz ă:

• Rata lichidit ății patrimoniale (RLP)
RLP = [Active circulante/Datorii totale ] x 100

Rata lichidit ății patrimoniale
Tabel 1.14
Perioada t-2 t-1 t
Valori indicator (%) 137 170 141

În toată perioada analizat ă valoarea indicatorului a dep ășit limita de
100%, ceea ce demonstreaz ă capacitatea organiza ției de a-și onora datoriile.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

• Rata lichidit ății curente (RLC)
RLC = [(Active circulante – Stocuri)/Datorii totale ] x 100

Rata lichidit ății curente
Tabel 1.15
Perioada t-2 t-1 t
Valori indicator (%) 69 70 56
Acest indicator are valori pozitive în anul t-1, situându-se peste
limitele acceptabile (70-80%); în anii t-2 și t situația este îns ă nefavorabil ă,
rata lichidit ății curente înregistrând valori reduse.

• Rata solvabilit ății patrimoniale (RSP)
RSP
=[Capitaluri proprii/Total pasiv ] x 100

Rata solvabilit ății patrimoniului
Tabel 1.16
Perioada t-2 t-1 t
Valori indicator (%) 60 62 52
În anii t-2 și t-1 rentabilitatea se situeaz ă în limitele valorilor
normale (60-70%), sc ăzând însă în anul t la 52%.

• Rata solvabilit ății generale
SG
=[Capitaluri proprii/Total datorii ] x 100

Rata solvabilit ății generale
Tabel 1.17
Perioada t-2 t-1 t
Valori indicator (%) 152 174 109

Este de semnalat sc ăderea semnificativ ă a valorii acestui indicator în
anul t când s-a situat sub valoarea limit ă acceptată (150%).

Ghid de realizare a strategiei

• Rata datoriilor (RD)
RD =[Datorii totale/Total activ ] x 100

Rata datoriilor
Tabel 1.18
Perioada t-2 t-1 t
Valori indicator (%) 39 35 48

Valorile normale ale acestui indicator se situeaz ă între 10 și 35%.
Este de remarcat dep ășirea acestei valori în anul t, situa ția putând fi
apreciată ca fiind negativ ă.

• Viteza de rota ție a stocurilor
VRS =[Stocuri totale/Cifra de afaceri ] x 365 zile

Viteza de rota ție a stocurilor
Tabel 1.19
Perioada t-2 t-1 t
Valori indicator (zile) 106 110 81

Valorile normale ale acestui indicato r, în cazul S.C. RIVALITATEA S.A.
ar trebui s ă se situeze în intervalul 45-60 zile, dar sunt de remarcat valorile
foarte mari pe care le înregistreaz ă.

• Durata de recuperare a crean țelor
DRC =[Creanțe/Cifra de afaceri ] x 365 de zile

Durata de recuperare a crean țelor
Tabel 1.20
Perioada t-2 t-1 t
Valori indicator (zile) 108 84 79

La S.C. RIVALITATEA S.A., valorile duratei de recuperare a
creanțelor sunt peste cele considerate normale, ca urmare a faptului c ă
ritmul de cre ștere a crean țelor depășește ritmul de cre ștere a cifrei de
afaceri. Situa ția poate fi apreciat ă ca fiind nefavorabil ă pentru firm ă, însă ea
este specific ă economiei române ști, S.C. RIVALITATEA S.A. fiind
stânjenită în desfășurarea activit ății normale de blocajul financiar existent.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

III.2 Analiza rezultatelor economico-financiare
Sinteza contului de profit și pierderi, care reflect ă evoluția
rezultatelor economico-financiare este prezentat ă în tabelul nr. 1.21.

Sinteza contului de profit și pierderi
Tabelul 1.21
– mii lei –
Situația la Nr.
crt. Denumire
t-2 t-1 t
0 1 2 3 4
1 Venituri din exploatare 75.966.368 87.759.146 132.180.432
2 Cifra de afaceri 71.572.660 83.272.604 128.185.543
3 Cheltuieli materiale 32.249.633 35.140.720 55.209.825
4 Cheltuieli cu lucr ări și
servicii 4.055.359 6.142. 149 8.602.854
5 Cheltuieli cu impozite,
taxe 435.517 1.206.540 3.783.452
6 Cheltuieli cu personalul 35.174.383 44.715.301 65.540.109
7 Alte cheltuieli de
exploatare 109.839 94 –
8 Cheltuieli cu
amortizarea 3.074.489 4.279. 563 3.861.258
9 Total cheltuieli de
exploatare 75.099.220 91.484.367 136.497.498
10 Rezultatul exploat ării 867.148 -3.725.221 -4.317.066
11 Venituri financiare 2.28 1.636 4.500.264 1.733.378
12 Cheltuieli financiare 610.141 231.079 864.311
13 Rezultatul financiar 1. 671.495 4.269.185 869.067
14 Venituri excep ționale
19.680.890 551.586 680.700
15 Cheltuieli excep ționale 11.868.177 144.286 613.238
16 Rezultatul excep țional 7.812.713 407.300 67.462
17 Venituri totale 97.928.894 92.810.996 133.725.443
18 Cheltuieli totale 87.577.538 91.859.732 137.975.047
19 Rezultatul brut 10.351.356 951.264 -4.249.604
20 Impozit pe profit 7.245.949
21 Rezultatul net al
exercițiului 3.105.407 951.264 -4.249.604

Ghid de realizare a strategiei

III. 3 Analiza profitabilit ății
Pe baza rezultatelor economico – financiare înre gistrate de
S.C. RIVALITATEA S.A. se prezint ă evoluția unor indicatori semnificativi,
după cum urmeaz ă:

• Cifra de afaceri
Cifra de afaceri
Tabel 1.22
Perioada t-2 t-1 t
Cifra de afaceri (mii. lei) 71.572.660 83.272.604 128.185.543

• Rezultatul net
Rezultatul net al exerci țiului
Tabel 1.23
Perioada t-2 t-1 t
Rezultat net (mii lei) 3.105.407 951.264 -4.249.604

• Rezultatul din exploatare
Rezultatul din exploatare
Tabel 1.24
Perioada t-2 t-1 t
Rezultatul din
exploatare
(mii lei) 867.148 -3.725.221 -4.317.066

Pentru eviden țierea cauzelor care au condus la diminuarea continu ă a
profitabilit ății și înregistrarea în anul t de pierdere se va analiza evolu ția
cheltuielilor.

• Analiza cheltuielilor

Analiza dinamicii și structurii cheltuielilor la S.C. RIVALITATEA S.A.
are la baz ă datele din contul de profit și pierderi.
Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelele nr. 1.26 și 1.27.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Categoriile de cheltuieli la S.C. RIVALITATEA S.A.
Tabel 1.26
Realizări Nr.
crt. Categorii de
cheltuieli t-2
(mii lei) t-1
(mii lei) t-1/t-2
(%) t
(mii lei) t/ t-1
(%)
1 Cheltuieli
materiale–total 32.249.633 35.140.720 109 55.209.825 157,1
2 Lucr ări și
servicii
executate de
terți
4.055.359 6.142.149 151,5 8.602.854 140,1
3 Impozite, taxe,
și vărsăminte
asimilate 435.517 1.206.540 277 3.783.452 313,6
4 Cheltuieli cu
personalul – total 35.174.383 44.715.301 127,1 65.540.109 146,6
5 Alte cheltuieli
de exploatare 109.839 94 0,09 – –
6 Cheltuieli cu
amortizările și
provizioanele 3.074.489 4.279.563 139,2 3.861.258 90,2
7 Cheltuieli de
exploatare – total
75.099.220 91.484.367 121,8 136.497.498 149,2
8 Cheltuieli
financiare 610.141 231.079 37,9 864.311 374
9 Cheltuieli
excepționale 11.868.177 144.286 1,2 613.238 425
10 Cheltuieli totale 87.577.538 91.859.732 104,9 137.975.047 150,2

Pe ansamblul organiza ției se constat ă o majorare a cheltuielilor totale
cu 4,9% în anul t-1 fa ță de t-2 și cu 50,2% în anul t fa ță de t-1.
Creșterea mare a cheltuielilor totale în anul t este determinat ă de
majorarea tuturor categoriilor de cheltuieli (cheltuielile de exploatare –
cu 49,2%, cheltuielile financiare – cu 274%, cheltuielile excep ționale –
cu 325%).

Ghid de realizare a strategiei

Structura cheltuielilor
Tabel 1.27
Structura (%) Nr.
crt. Categorii de
cheltuieli t-2 t-1 t
1 Cheltuieli materiale –
totale 42,9 38,4 40,4
2 Lucr ări și servicii
executate de ter ți 5,4 6,7 6,3
3 Impozite, taxe, și
vărsăminte asimilate 0,6 1,3 2,8
4 Cheltuieli cu
personalul – total 46,8 48,9 48
5 Alte cheltuieli de
exploatare 0,1 – –
6 Cheltuieli cu
amortizările și
provizioanele100 4,2 4,7 2,5
7 Cheltuieli de
exploatare – total 100 85,8 100 98,6 100 98,9
8 Cheltuieli financiare 0,7 0,2 0,6
9 Cheltuieli
excepționale 13,5 1,2 0,5
10 Cheltuieli totale 100 100 100

Analiza structural ă a cheltuielilor totale, conform eviden țierii
acestora în contul de profit și pierderi relev ă următoarele:
• cheltuielile de exploatare au înregistrat o cre ștere în totalul
cheltuielilor. În aceast ă categorie ponderea cea mai mare o înregistreaz ă
cheltuielile salariale (46,8% în t-2, 48,9% în t-1 și 48% în t). Societatea și-a
propus reducerea ratei cheltuielilor cu munca vie pe seama cre șterii
productivit ății muncii. Acest obiectiv nu a fost realizat. Dimpotriv ă, ritmul
de creștere a cheltuielilor cu munca vie l-a devansat pe cel al cifrei de
afaceri, ceea ce a condus la cre șterea lor relativ ă.
• cheltuielile financiare înregistreaz ă o evolu ție fluctuant ă,
scăzând de la 0,7% (în total cheltuieli) în anul t-2 la 0,2% în t-1, crescând
apoi în anul t la 0,6%. Sc ăderea cheltuielilor financiare din anul t-1 se

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

datorează diferențelor favorabile de curs valutar aferente încas ărilor în
valută pentru marfa livrat ă la export.
• cheltuielile excep ționale au scăzut de la 13,5% în anul t-2 la
0,5% în anul t, fiind cauzate de plata unor amenzi și penalități.
Pentru analiz ă, prezintă interes și rata de eficien ță a cheltuielilor
sau rata medie a cheltuielilor , determinat ă cu ajutorul rela ției:

100× =afaceride CifraCheltuieliRcr

unde R cr – rata cheltuielilor

• Rata cheltuielilor materiale la cifra de afaceri

Rata cheltuielilor materiale în cifra de afaceri
Tabel 1.28
Perioada t-2 t-1 t
Indicator (%) 45,1 42,2 43,1

• Rata cheltuielilor cu personalul la cifra de afaceri

Rata cheltuielilor cu personalul la cifra de afaceri
Tabel 1.29
Perioada t-2 t-1 t
Indicator (%) 49,1 53,7 51,1

Valorile acestui indicator dep ășesc cu mult limitele acceptate pentru
tipul de activitate ce se desf ășoară în SC. RIVALITATEA S.A, dep ășind
rata cheltuielilor materiale la cifra de afaceri.

Ghid de realizare a strategiei

III.4 Analiza corela țiilor principale dintre indicatorii economici
ce reflect ă utilizarea resurselor umane

După cum se cunoa ște, activit ățile economico-sociale au o dinamic ă
diferită, evidențiată de un num ăr de indicatori de volum sau eficien ță.
Se consider ă că o firmă este viabil ă din punct de vedere economic,
este rentabil ă pe termen scurt, mediu și lung dac ă între ace ști indicatori se
manifestă unele corela ții.
Asemenea raporturi, refl ectate de indicii evolu ției principalilor
indicatori economici se stabilesc între cifra de afaceri, fondul de salarii și
numărul de salaria ți, pe de o parte și între productivitatea muncii și salariul
mediu, pe de alt ă parte.
Matematic, ele se exprim ă cu formulele:
ICA ≥ IFS≥ INS
IW ≥ IS
în care:
ICA – indicele de cre ștere a cifrei de afaceri
IFS – indicele de cre ștere a fondului de salarii
INS – indicele de cre ștere a num ărului de salaria ți
IW – indicele de cre ștere a productivit ății muncii
IS – indicele de cre ștere a salariului mediu
În tabelul de mai jos este prezentat ă evoluția indicatorilor ce stau la
baza calculului indicilor de cre ștere.
Tabel 1.30
Situația la: Nr.
crt. Indicator t-2 t-1 t
1 Cifra de afaceri (mii. lei) 71.572.660 83.272.604 128.185.543
2 Cheltuieli cu remunera țiile
(mii lei) 35.174.383 44.715.301 65.540.109
3 Număr de salaria ți 1.500 1.260 1.137
4 Productivitatea muncii (mii
lei/salariat) 47.715 66.089 112.740
5 Salariul mediu (lei/lun ă) 1.954.130 2.957.360 4.803.580

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Evoluția indicilor este urm ătoarea:
Tabel 1.31
Perioada
Indici t-1/t-2 t/t-1
ICA 1,16 1,54
IFS 1,27 1,47
INS 0,84 0,9
IW 1,39 1,71
IS 1,51 1,62

Așa cum rezult ă din tabelul de mai sus, în intervalul t-2 – t-1
corelațiile nu sunt respectate la S.C. RIVALITATEA S.A., ceea ce reflect ă
o situație negativ ă:

t-1/t-2: I CA ‹IFS (1,16‹1,27);
I w ‹Is (1,39‹1,51)

Această situație nefavorabil ă poate avea dou ă explicații:
• pe de o parte, productivitatea muncii nu a înregistrat o cre ștere
reală, ci acest aspect se datoreaz ă în mare m ăsură inflației;
• pe de altă parte, în anul t-1 a avut loc o cre ștere a salariilor, f ără
ca aceasta s ă fie fundamentat ă pe o creștere reală a productivit ății muncii.
Aspectul este considerat negativ, știut fiind faptul c ă într-o economie de
piață, salariile trebuie s ă crească doar ca urmare a cre șterii productivit ății
muncii și într-un procent mai mic decât procentul (indicele) cre șterii
acesteia.
Se remarc ă faptul c ă începând cu anul t aceste corela ții sunt
respectate.

Ghid de realizare a strategiei

IV. Diagnosticarea tehnic ă și tehnologic ă

IV.1 Tehnologii utilizate
Pentru realizarea unui profil de fabrica ție atât de divers,
S.C. RIVALITATEA S.A. a fost proiectat ă și realizată să aibă un grad de
integrare al produc ției foarte ridicat.
Astfel, societatea dispune de sec ții primare, cum ar fi turn ătorie de
fontă, forjă, debitare, de sec ții de prelucr ări mecanice și secție de montaj.
Tehnologiile utilizate sunt în general cele clasice și sunt descrise
sumar în continuare.
Turnătoria de font ă
Tehnologiile de formare sunt diversificate și utilizeaz ă amestecurile
clasice de turnare, realizarea formelor utilizând atât mijloace mecanizate cât
și mijloace manuale. Miezuirea utilizeaz ă, de asemenea, amestecuri clasice
de nisip, dar și procedee moderne, cum ar fi hot-box și amestecuri de r ășini
furanice.
Prepararea fontei se realizeaz ă cu ajutorul unui cuptor cu induc ție.
Turnarea pieselor se face manual sau cu ajutorul podului rulant pentru
piesele mari.
Forja
Principalele tehnologii utilizate constau în matri țare (pentru arbori,
biele, flan șe), electrorefulare ( șuruburi, supape), extrudare (scaune supap ă,
suporți cuzineți).
Prelucrări mecanice
Tehnologiile utilizate în cadrul acestui sector sunt din cele mai
diverse și pot fi clasificate astfel: prelucr ări prin strunjire, prelucr ări prin
frezare, prelucr ări prin rotofrezare, prelucr ări pe mașini de alezat și frezat,
prelucrări pe centre de prelucrare, prelucr ări pe mașini de găurit multiax,
prelucrări prin filetare, prelucr ări prin rectificare, prelucr ări prin bro șare,
prelucrări prin hornuire, prelucr ări prin mortezare, tehnologii de rodare,
tehnologii de echilibrare, prelucr ări de ro ți dințate, prelucr ări prin
vibronetizare.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Sculărie
Acest sector utilizeaz ă în afara tehnologiilor clasice (debitare,
strunjire, frezare, rectificare, g ăurire etc.) și tehnologii neconven ționale
(electroeroziune).
Montaj
Și, în cadrul acestui sector, se remarc ă o multitudine de tehnologii
specifice utilizate, cum ar fi: tehnologii de execu ție prin ștanțare, utilizând
prese clasice; tehnologii de execu ție prin îndoire; tehnologii de execu ție prin
nervurare; debitare clasic ă; sudare; lipire; probare hidraulic ă; bordurare,
bercluire.
Tehnologiile de montaj cuprind: asam blarea prin presare la rece sau
cald; asamblare pentru supape de siguran ță; asamblare pentru pompe de ulei
și de apă; asamblare și execuție reglaje pentru cuplaje; asamblare și execuție
pentru compresoare, motoare, electrocompresoare, motocompresoare,
motopompe, grupuri genereatoare et c.; tehnologii de rodaj, verific ări,
recepție.
Faptul că S.C. RIVALITATEA S.A. utilizeaz ă o gamă extrem de
bogată de tehnologii îi confer ă acesteia un grad mare de elasticitate, putând
aborda cu succes produse noi, de o complexitate ridicat ă.

IV.2 Gradul de utilizare a capacit ății de produc ție

Acest indicator nu poate fi stabilit riguros, având în vedere
următoarele aspecte:
– structura fabrica ției s-a modificat substan țial între momentul
punerii în func țiune (capacitatea teoretic ă proiectat ă) și data când se face
analiza; în acest sens este de remarcat cre șterea execu ției de piese de schimb
în detrimentul produselor complexe;
– influența negativ ă a nerealiz ării la timp a repara țiilor mașinilor
unelte și echipamentelor asupra capacit ății de prelucrare a acestora.

Ghid de realizare a strategiei

IV.3 Asigurarea calit ății

Una din principalele realiz ări din ultimii ani în domeniul produc ției a
fost introducerea unor standard e de calitate superioare.
Întreprinderea s-a aliniat standardelor ISO 9001. Pentru cre șterea
calității produselor, întreprinderea a trebuit s ă acorde aten ție calității
proceselor de munc ă, aprovizion ării cu materii prime, materiale,
subansamble și piese, depozit ării acestora, conserv ării produselor finite. În
plus, din lipsa fondurilor financiare pentru achizi ționarea de noi utilaje,
întreprinderea a trebuit s ă acorde mai mult ă atenție întreținerii și reparației
utilajelor vechi pentru a le men ține randamentul la un nivel corespunz ător.

IV.4 Protec ția mediului

Principalele sec ții din cadrul societ ății produc ătoare de noxe sunt
turnătoria, acoperirile galvanice, forja, tratamentul termic.
Deși există preocupări în acest domeniu, lipsa surselor de finan țare a
proiectelor specifice î și face sim țit efectul.

V. Diagnosticarea resurselor umane

Angajații serviciului Personal, Salarizare, Înv ățământ, realizeaz ă cu
grade diferite de intensitate urm ătoarele activit ăți specifice :
a) Determinarea și planificarea necesarului de personal
b) Recrutarea și selecția personalului
c) Încadrarea personalului
d) Pregătirea personalului
e) Promovarea personalului
f) Evaluarea personalului
g) Motivarea personalului
h) Comunicarea
i) Protecția muncii

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

a) Planificarea resurselor umane
Deși e considerat ă important ă de către conducerea întreprinderii,
această activitate e pu țin dezvoltat ă la S.C. RIVALITATEA S.A. Argumente
în acest sens, sunt urm ătoarele :
• Există o gamă restrânsă de sarcini, documente sau personal care
să se ocupe de aceast ă activitate.
Personalul de la biroul Personal, Salarizare, Înv ățământ, pe baza
conlucrării cu alți speciali ști, dar și cu compartimentele func ționale și
operaționale, ar fi trebuit s ă realizeze urm ătoarele sarcini referitoare la
aceste activit ăți :
– identificarea profesiilor și meseriilor care nu sunt acoperite cu
personal;
– analiza piramidei vârstei personalului;
– analiza fluctua ției personalului;
– compararea cerin țelor cu disponibilul;
– întocmirea unui plan de perspectiv ă.

• Inexistența metodelor și tehnicilor care s ă fie utilizate în aceast ă
activitate. Astfel de metode, recomandate de știința managementului și
utilizate în firmele performante sunt : metode intuitive (Delphi), metode
normative (cercetare opera țională, teoria deciziei), metode explorative
(extrapolare, analiza economic ă).

b) Recrutarea și selecția
Succesul unei organiza ții este asigurat numai dac ă angajații sunt
recrutați și selecționați după proceduri adecvate. La S.C. RIVALITATEA S.A.
această activitate se realizeaz ă în mod empiric, f ără o fundamentare
riguroasă. Argumentele în acest sens sunt urm ătoarele :
• Nu sunt precizate suficient de clar atribu țiile referitoare la
această activitate.
Având în vedere c ă obiectivul activit ății de recrutare este
identificarea unui num ăr suficient de mare de candida ți, astfel încât cei care

Ghid de realizare a strategiei

îndeplinesc condi țiile să poată fi selecta ți, atribuțiile activit ății de recrutare
și selecție ar trebui s ă fie următoarele:
– prevederea necesit ăților de recrutare pe baza unui inventar de
nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;
– pregătirea mesajelor de recrutare;
– determinarea calific ărilor necesare;
– realizarea interviului de selec ție;
– administrarea testelor de angajare;
– obținerea de referin țe și informa ții cu privire la trecutul
solicitanților;
– desfășurarea procesului de selec ție.
• Folosirea unei game restrânse de metode și tehnici atât pentru
recrutare cât și pentru selec ție.
În ceea ce prive ște recrutarea, una din principalele metode folosite
este publicitatea. Pentru a fi îns ă eficientă, publicitatea trebuie s ă se facă
printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât s ă rețină atenția celor
cărora li se adreseaz ă în mod direct, s ă se enunțe cerințele care urmeaz ă să
fie îndeplinite și să provoace un r ăspuns din partea acelora care corespund
cerințelor. Un simplu anun ț într-un ziar nu asigur ă o recrutare
corespunz ătoare. Anun țul trebuie difuzat pe o arie întins ă, pentru a avea
garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Având în vedere
aspectele men ționate se poate aprecia c ă la S.C. RIVALITATEA S.A.
această metodă nu se realizeaz ă corespunz ător încă, iar documentele în care
se concretizeaz ă activitatea ar trebui s ă fie mai diverse.
Alături de aceast ă metodă, ar mai putea fi folosite și altele, cum ar fi:
• folosirea consilierilor pentru recrutare: consilierii bine preg ătiți
știu unde și cum să găsească potențiali candida ți la recrutare și-i determin ă
să participe la selec ție;
• fișierul cu poten țiali angaja ți: compartimentul de personal din
întreprindere î și poate constitui un asemenea fi șier pentru anumite func ții.
Din punct de vedere al metodelor folosite pentru recrutare,
activitatea poate fi apreciat ă – așa cum s-a mai precizat – înc ă drept
necorespunz ătoare. În ceea ce prive ște activitatea de selec ție se constat ă că
S.C. RIVALITATEA S.A. nu folose ște o metodologie adecvat ă pentru

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

realizarea acesteia. Metodele care se recomand ă a fi folosite în acest scop
sunt urm ătoarele: testele (de cuno științe, de inteligen ță generală, de
aptitudini, de perspicacitate), chestionarele, studiile de caz, interviul, referințe etc.

c) Încadrarea personalului
Sarcinile ce trebuie realizate de c ătre personalul de la resurse umane
și șeful ierarhic al noului angajat, sarcini care vizeaz ă această activitate sunt:
− înscrierea angaja ților pe ștatul de plat ă;
− prezentarea detaliat ă și precisă a drepturilor și îndatoririlor;
− dialogul direct și periodic cu noii angaja ți;
− informarea despre sarcinile postului;
− explicarea obi șnuințelor și tradițiilor organiza ției sau ale grupului
de muncă.
La S.C. RIVALITATEA S.A. unele dintre acestea (înscrierea angaja ților
pe ștatul de plat ă, prezentarea drepturilor și îndatoririlor, informarea despre
atribuțiile locului de munc ă) se realizeaz ă.
Ca metodă, atât pentru angaja ții cu studii superioare, cât și pentru
muncitori, se folose ște proba de lucru, care const ă într-o tem ă ce urmeaz ă a
fi rezolvat ă într-o anumit ă perioadă de timp. Temele sunt alese din sarcinile
pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă noul angajat.
Documentele în care se concretizeaz ă activitatea sunt : lucr ări scrise,
procese verbale în care se consemneaz ă rezultatele probei de lucru.
La nivelul S.C. RIVALITATEA S.A. aceast ă activitate este realizat ă
de șeful compartimentului personal și un executant din biroul personal, sub
controlul direct al directorului general al unit ății, în colaborare cu șefii
locurilor de munc ă.
În ultimii ani S.C. RIVALITATEA S.A. nu a mai organizat cursuri
de perfec ționare pentru proprii salaria ți care să conducă la amplificarea
cunoștințelor și la dezvoltarea de abilit ăți noi, solicitate de economia de
piață. Pentru ca preg ătirea personalului s ă conduc ă la cre șterea
performan țelor salaria ților și la adaptarea acestora la schimb ările structurale,
sociale și tehnologice din întreprindere, speciali știi compartimentului

Ghid de realizare a strategiei

personal și șefii celorlalte compartimente ar trebui s ă mai exercite și alte
sarcini referitoare la aceast ă activitate, cum ar fi :
– conceperea programelor de preg ătire;
– selectarea persoanelor care vor participa la aceste programe;
– coordonarea programelor de preg ătire;
– asigurarea mijloacelor necesare realiz ării pregătirii.
Programele de perfec ționare ce ar trebui s ă fie utilizate la
S.C. RIVALITATEA S.A. sunt programe organizate și desfășurate în cadrul
organizației, în paralel cu exercitarea sarcinilor de serviciu, precum și
instruirea în afara unit ății în centre speciale (folosite îndeosebi pentru
perfecționarea managerilor).
Documentele în care se concretizeaz ă activitatea sunt cele clasice,
folosite în majoritatea firmelor : procese verbale de instruire și adeverin țe
care atest ă absolvirea programului de perfec ționare. Personalul care
realizează această activitate trebuie s ă fie reprezentat de speciali ști de la
biroul personal și șefii compartimentelor din întreprindere. Având în vedere
importanța deosebit ă a pregătirii salaria ților pentru succesul viitor al
organizației, consider ăm că ar fi necesar ca la nivelul biroului personal s ă
existe o persoan ă care să se ocupe în mod special de aceast ă activitate,
alocând în acest sens cea mai mare parte din bugetul s ău de timp. De
precizat c ă în unele organiza ții performante sunt constituite chiar
compartimente func ționale cu atribu ții pe linia form ării și perfecționării
profesionale a angaja ților. De asemenea, un rol important în aceast ă
activitate revine și managerilor de vârf, care creeaz ă un climat favorizant
pregătirii profesionale continue, în concordan ță cu obiectivele organiza ției,
alocă fonduri acestui scop și urmăresc rezultatele ob ținute.

d) Evaluarea
Evaluarea – procesul prin care se apreciaz ă gradul în care salaria ții
își îndeplinesc responsabilit ățile ce le revin, în raport cu postul ocupat –
trebuie să aibă în vedere urm ătoarele atribuții:
– întocmirea și administrarea fi șelor individuale de apreciere pentru
toți salariații din întreprindere;

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

– stabilirea criteriilor de performan ță : caracteristici personale
(aptitudini, personalitate, comportament), competen ță (cunoștințe
pentru exercitarea sarcinilor postului), caracteristici profesionale (vigilență, disponibilitate, autocontrol, cuno ștințe profesionale),
capacitatea de decizie, capacitatea de inovare, spiritul de echip ă,
comunicarea etc.;
–
valorificarea informa țiilor desprinse din evaluare în unul din
următoarele scopuri: motivare, men ținere pe post, demitere,
transfer, promovare, depistarea nevoilor de preg ătire profesional ă.
La S.C. RIVALITATEA S.A. se realizeaz ă o evaluare formal ă a
salariaților. Evaluarea se realizeaz ă, în special, atunci când se ridic ă
problema promov ării unei persoane în cadrul organiza ției. Evaluarea se
bazează pe referin țe de la șeful direct și alți salariați cu care a colaborat
persoana respectiv ă, cât și, uneori, pe interviuri etc.
O metodă ce ar putea fi utilizat ă este cea a complet ării de către șefii
de compartimente a unor chestionare, fi șe, prin care sunt aprecia ți
subordona ții cu ajutorul unor calificative.
Aceasta este o metod ă frecvent utilizat ă în majoritatea firmelor, atât
din România cât și din țările dezvoltate, îns ă procesul de evaluare nu trebuie
să se bazeze pe utilizarea exclusiv ă a acestora, deoarece pot apare unele
deficiențe cum ar fi :
– subiectivismul evalu ării;
– deosebiri sensibile de optici, temperament între cadrele care
evaluează, unele foarte critice, altele dimpotriv ă, astfel că aceleași
evaluări reflectă calități, aptitudini, eforturi etc., diferite în mare
măsură;
– modificarea inten ționată a conținutului evalu ării în vederea
favorizării sau defavoriz ării deciziei ce va urma evalu ării;
– dorința de a spune șefilor ierarhici ceea ce doresc s ă audă despre
subordona ții evaluați, chiar dac ă evaluarea nu corespunde integral
realității.

Ghid de realizare a strategiei

Pentru a înl ătura aceste deficien țe este necesar s ă se foloseasc ă un
complex de metode și tehnici pentru evaluarea personalului:
– metode de clasificare pe categorii (sc ări de clasificare grafic ă,
liste de verificare);
– metode comparative (clasificare simpl ă, comparare pe perechi);
– teste de personalitate;
– centre de evaluare.
Principala deficien ță a modului de evaluare utilizat ă la
S.C. RIVALITATEA S.A. o constituie absen ța finalității sale, în sensul c ă
informațiile furnizate de eventualele fi șe de evaluare s ă fie valorificate
pentru luarea unor decizii referitoare la: motivare, promovare, transfer,
destituire etc.
Personalul care realizeaz ă evaluarea la S.C. RIVALITATEA S.A.
este reprezentat de șeful biroului PSI și șefii de compartimente. Aceast ă
modalitate de efectuare a evalu ării este cea mai folosit ă, în majoritatea
organizațiilor superiorul direct are responsabilitatea evalu ării, aprobarea
rezultatelor apar ținând șefului ierarhic al acestuia. Pentru îmbun ătățirea
acestei activit ăți se mai pot folosi și următoarele categorii de personal :
subordona ți – pentru evaluarea/clasific area superiorilor, salaria ți de pe
poziții echivalente (de pe acela și nivel ierarhic) – se pot clasifica între ei,
evaluatori externi.

e) Motivarea
Informațiile referitoare la aceste activit ăți lipsesc în mare m ăsură.
Acest fapt se poate explica prin faptul c ă motivarea în cadrul
S.C. RIVALITATEA S.A. se rezum ă la acordarea salariilor potrivit
prevederilor contractului colectiv de munc ă.
În consecin ță, vom proceda la prezentarea modului în care aceast ă
activitate ar trebui s ă se desfășoare în cadrul S.C. RIVALITATEA S.A.,
astfel încât s ă conducă la creșterea eficien ței și performan țelor întreprinderii.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Principalele sarcini realizate:
− Stabilirea standardelor de performan ță precum și a obiectivelor
individuale în func ție de a căror realizare se face recompensarea.
− Crearea cadrului motiva țional stimulativ pentru ob ținerea
rezultatelor performante.
− Comunicarea salaria ților foarte explicit a sarcinilor, nivelului
realizărilor, performan țelor previzionate, precum și a
recompenselor la care au dreptul.
− Acordarea motiva țiilor – în func ție de gradul de realizare a
obiectivelor și realizarea sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților circumscrise postului.
Dintre cele men ționate, doar ultima se exercit ă în cadrul
S.C. RIVALITATEA S.A., îns ă într-un mod deficitar, în sensul c ă, pentru
recompensarea salaria ților se folosesc doar motiva țiile materiale (salariul).
Alături de acestea ar mai putea fi folosite și alte tipuri de motiva ție: formal
economice (prim ă, participare la profit), formal moral spirituale
(avertisment scris, mustrare scris ă), formal complexe (promovare,
suspendare temporar ă din post, retrogradare, destituire din post), informal
economice (cadou, mas ă festivă), informal moral spirituale (acordarea
încrederii, mul țumire, ceremonie de s ărbătorire, critic ă etc.). Aceste
motivații trebuie particularizate ca fel, m ărime și mod de acordare în func ție
de caracteristicile salaria ților până la personalizarea lor, lucru care nu se
regăsește suficient de clar în func ționarea sistemului motiva țional al
societății.
Specialiștii care realizeaz ă această activitate sunt cei de la biroul
personal. În afara acestora, în realizarea unei motiv ări eficace, o contribu ție
important ă pot avea și managerii de pe diferite ni vele ierarhice (îndeosebi în
ceea ce prive ște motivarea moral spiritual ă).

Ghid de realizare a strategiei

f) Promovarea
O modalitate principal ă de valorificare a rezultatelor evalu ării
personalului o reprezint ă promovarea sa. Sarcinile compartimentului
personal din cadrul S.C. RIVALI TATEA S.A. cu privire la aceast ă activitate
nu sunt precizate. Ele ar trebui s ă se refere la :
− stabilirea criteriilor de promovare;
− organizarea concursurilor în vederea promov ării;
− planificarea carierei fiec ărui salariat;
− realizarea unui diagnostic al dinamicii profesionale a fiec ărui
salariat sub forma “Bilan țului profesional individual”.
Cea mai utilizat ă metodă de promovare a salaria ților la
S.C. RIVALITATEA S.A. este metoda intuitiv ă, prin intermediul c ăreia
superiorul, dup ă ce culege o varietate de date în leg ătură cu angajatul,
decide “numirea” acestuia pentru postul vacant respectiv. O asemenea
modalitate de apreciere poate fi îns ă caracterizat ă de subiectivism și
inechitate. Al ături de aceasta, o alt ă metodă de promovare – folosit ă însă
destul de rar, pentru anumite posturi – o reprezint ă concursul. Aceast ă
modalitate, frecvent utilizat ă de către majoritatea firmelor, ar trebui
generalizat ă la nivelul S.C. RIVALITATEA S.A., deoarece elimin ă
dezavantajele precedentei metode și, în plus, ia în considerare poten țialul
angajaților (calități, cunoștiințe, aptitudini, deprinderi).
Experiența arată că orice organiza ție care se bazeaz ă doar pe o
metodă se supune unor riscuri majore în încercarea de a identifica și
planifica promovarea personalului. Pentru a diminua sau schimba aceste
riscuri este necesar ă combinarea mai multor metode : interviurile, testele
psihologice, tehnica simul ării (în care activit ățile desfășurate urm ăresc
simularea condi țiilor proprii unui post diferit de cel ocupat în prezent),
delegarea.
Documentele în care se reflect ă activitatea de promovare sunt
procesele verbale ale comisiilor îns ărcinate cu examinarea concuren ților.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

g) Comunicarea
Asigurarea unei comunic ări adecvate, atât între salaria ți (comunicare
interpersonal ă), cât și între diverse subdiviziuni și grupuri ale organiza ției
(comunicare organiza țională) se impune s ă fie una dintre principalele sarcini
la S.C. RIVALITATEA S.A.
Metodele de comunicare utilizate în cadrul în treprinderii sunt cele
recomandate de știința managementului, ascultarea activ ă și ședințele (se
folosesc ședințele operative), iar principalele tipuri de comunica ții folosite
în cadrul acestora sunt cele verbale și scrise. O aten ție sporită ar trebui s ă se
acorde și comunic ării nonverbale (limbajul corpului, ambian ța spațială –
decorul etc.), deoarece aceasta are un impact deosebit în transmiterea
mesajelor.
De asemenea, foarte important ă în procesul de comunicare din
întreprindere este și comunicarea informal ă datorită avantajelor pe care le
prezintă: canalele informale pot fi folosite de c ătre manageri pentru a ob ține
informații utile în luarea deciziilor și pentru a difuza rapid informa ții,
întărește sentimentul de solidaritate și spiritul de echip ă.
Documentele în care se consemneaz ă această activitate sunt de o
mare diversitate: rapo arte scrise, dispozi ții de serviciu, instruc țiuni de lucru,
anunțuri.
Responsabili pentru aceast ă activitate la S.C. RIVALITATEA S.A.
sunt: managerul general și ceilalți directori, șefii de sec ții și ateliere,
salariații biroului personal, conduc ătorii forma țiilor de lucru.

h) Protec ția muncii
Această activitate revine în cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. biroului de
personal.
Principalele sarcini realizate de salaria ții compartimentului Personal,
Salarizare, Înv ățământ referitoare la aceast ă activitate sunt urm ătoarele:
• instruirea personalului asupra riscurilor;
• asigurarea asisten ței medicale și controlul periodic;

Ghid de realizare a strategiei

• prevenirea accidentelor de munc ă cu condi ții deosebite (nocive,
periculoase, grele etc.) și acordarea de pl ăți compensatorii
(sporuri);
• îmbunătățirea condi țiilor de munc ă;
• acordarea echipamentelor;
• acordarea materialelor igienico-sanitare și alimenta ție de
protecție.
Metodele și tehnicile folosite pentru realizarea acestei activit ăți la
S.C. RIVALITATEA S.A. trebuie s ă fie următoarele :
• comunicare (verbal ă și scrisă). Această metodă se realizeaz ă cu
ajutorul materialelor de instruire;
• examinare medical ă;
• controlul locurilor de munc ă și verificarea respect ării prevederilor
normelor de protec ție a muncii;
• efectuarea de determin ări și expertize ale locurilor de munc ă de
către speciali ști.

Principalele documente în care se concretizeaz ă această activitate
sunt: fișe de protec ția muncii, fi șa colectiv ă de protec ția muncii, normativul
de acordare a echipamentului de protec ție și de lucru al societ ății, registrul
de instructaj general pentru protec ția muncii, fi șe medicale, procese verbale
de control, programe de m ăsuri.
Specialiștii din cadrul S.C. RIVALITATE A S.A. care ar trebui s ă se
ocupe de aceast ă activitate sunt: responsabilul cu protec ția muncii, șefii de
secție și compartimente, mai ștrii, speciali ști din exteriorul unit ății.
Datele analizate au reliefat c ă se deruleaz ă o mare parte din
activitățile specifice domeniului de resurse umane. Cu toate acestea trebuie
menționat că ele se desf ășoară încă departe de cerin țele moderne solicitate
de acest domeniu, atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

1.1.1.3 Eviden țierea cauzal ă a principalelor puncte forte

Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. punc tele forte sunt sintetizate în
tabelul 1.32.

Punctele forte ale S.C. RIVALITATEA S.A.
Tabel 1.32
Nr.
crt. PUNCTE
FORTE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE

DOMENIUL MANAGERIAL

1 Interes major al
managementului
organizației
pentru redresarea economic ă și
reabilitarea managerial ă a
acesteia. – Cerințele și
exigențele
economiei de
piață.

– Cerințele și
exigențele
managementului
științific. – Dinamica
descendent ă a unor
indicatori în
perioada analizat ă.

– Înregistrarea de pierderi în anul t. – Îmbunătățirea în
următorii doi-trei
ani a imaginii
organizației pe
piața internă și
externă.
– Crearea de
condiții
favorizante pentru
relansarea
economic ă și
implicit, pentru
creșterea cotei de
piață.
– Apariția de
oportunități
pentru formarea
de alianțe
strategice ori
crearea de joint-
ventures.

Ghid de realizare a strategiei

Nr.
crt. PUNCTE
FORTE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
2 Folosirea unui
număr ridicat de
metode și tehnici
manageriale (în
profida unor limite
metodologice):
managementul
prin bugete,
tabloul de bord, diagnosticarea,
ședința,
delegarea. Cerințele
managementului
științific. – Disfuncționalitățile
înregistrate în
activitățile
organizației.
– Intensificarea concurenței
naționale în
domeniul produc ției
și comercializ ării de
echipamente industriale. – Crearea
premiselor
manageriale
pentru
consolidarea economic ă a
organizației.
– Creșterea
gradului de
fundamentare a deciziilor
strategice și
tactice.
– Utilizarea mai
bună a timpului
de muncă a
managerilor.
3 Regăsirea
majorității
activităților
necesare realiz ării
obiectivelor, în
profida
dimension ării
procesuale și
umane
insuficiente a
unora din acestea. Cerințele impuse
de funcționarea în
condițiile
economiei de
piață. – Orientarea
managementului spre performan ță.
– Intensificarea
concurenței în
domeniul produc ției
și comercializ ării de
echipamente
industriale. – Crearea
premiselor necesare pentru
promovarea unor
sisteme
organizatorice
flexibile, dinamice.
– Asigurarea unor
condiții de ordine,
disciplină și
rigurozitate.
4 Exercitarea unui
managment performant la
eșalonul superior
al structurii
organizatorice (se
detașează echipa
managerial ă
alcătuită din
directorul general
și directorii
executivi) Cerințele și
exigențele
economiei de pia ță
și ale
managementului
științific – Interesul manifestat
de actuala echip ă
managerial ă pentru
armonizarea
intereselor
principalilor
stakeholders și
consolidarea
economic ă a
organizației.
– Îmbunătățirea
poziției
economice și
comerciale a
întreprinderii pe
piața externă.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Nr.
crt. PUNCTE
FORTE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
– Participarea
componen ților
echipei manageriale
la cursuri de
perfecționare
postuniversitar ă în
domeniul
managementului.
– Valorificarea mai
bună a influen țelor
factorului de mediu
ambiant, na țional și
internațional în
decizii și acțiuni
complexe.
5 Creșterea gradului
de
profesionalizare a
managementului prin ocuparea
posturilor de
management pe
bază de
competen ță
profesional ă și
managerial ă. Cerințele și
tendințele
managementului
pe plan mondial și
în România. – Participarea
componen ților
echipei manageriale
la cursuri de perfecționare
postuniversitar ă în
domeniul
managementului.
– Creșterea gradului
de complexitate și
dificultate al
problemelor cu care
se confrunt ă
întreprinderea și
componentele sale. – Ameliorarea
performan țelor
economice ale
S.C. RIVALITATEA
S.A.
– Îmbunătățirea
imaginii
organizației pe
piața specific ă.
– Crearea unor
premise
favorabile unui
comportament “agresiv” fa ță de
mediul
contextual, în
sensul anticip ării
unor influen țe ale
mediului și
preîntâmpin ării
acțiunii lor
nefavorabile.

Ghid de realizare a strategiei

Nr.
crt. PUNCTE
FORTE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
6 Interesul echipei
manageriale
pentru
promovarea
managementului pe baza centrelor
de profit. Principiile
managementului
științific. – Structura diferit ă a
costurilor fa ță de
întreprinderi din
domeniu.
– Greutăți în
exercitarea
controlului
costurilor.

– Dificultăți în
evidențierea
contribuției fiecărei
componente
procesuale și
structurale la realizarea
obiectivelor
fundamentale și
derivate.
– Dificultăți în
stabilirea și
acordarea de recompense și/sau
sancțiuni materiale – Crearea de
premise
favorabile pentru
evidențierea
contribuției
fiecărei
subdiviziuni
organizatorice la
realizarea
obiectivelor. – Un control mai
riguros asupra
costurilor de
producție.
– Descentralizarea economic ă și
managerial ă în
interiorul
organizației.
– Asigurarea unei motivări
diferențiate și
complexe la nivel
de centru de
gestiune și
individ.
7 Structur ă
organizatoric ă
ierarhic-funcțională cu
compartimente și
posturi care
acoperă în cea
mai mare parte
procesele de
muncă derulate în
cadrul societ ății. Situația
managerial ă a
firmelor performante. – Conceperea și
funcționarea
subsistemului
organizatoric din perspectiva realiz ării
obiectivelor.
– Orientarea
managementului de
nivel superior de asigurare a unor
condiții manageriale
prielnice.
– Premise
favorabile pentru
realizarea
obiectivelor prin susținerea
structural-
organizatoric ă a
derulării
proceselor de muncă.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Nr.
crt. PUNCTE
FORTE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
8 Reprezentarea
subsistemului
organizatoric în
documente
organizatorice: ROF,
organigram ă, fișe
de post (acestea
din urmă
elaborate dup ă
modelul 1978). Cerințele
principiului
reprezentării
subsistemului
organizatoric. – Conștientizarea
rolului subsistemului
organizatoric în
obținerea de
performan țe
economice. – Asigurarea unor
condiții favorabile
pentru ordine,
disciplină și
rigurozitate în derularea
proceselor de
muncă.

DOMENIUL ECONOMICO – FINANCIAR

9 Respectarea
corelațiilor
principale dintre
obiective,
respectiv rezultate
obținute în anul t.
ICA > IFS > INS
(1,54 > 1,47 >
0,9)
IW > IS (1,71 >
1,62) Dinamica
înregistrat ă de
cifra de afaceri,
fondul de salarii,
productivitatea
muncii și salariul
mediu. – Dinamica
ascendent ă a
indicatorilor de
volum și de eficien ță
utilizați în
„construirea” acestor corelații. – Asigurarea
premiselor
economice
necesare ob ținerii
de profit și ale
unor niveluri pozitive ale
ratelor
rentabilității;
– Promovarea
unor elemente motivaționale
atractive pentru
salariați.
10 Lichiditatea și
solvabilitatea
patrimonial ă în
limite normale în
anii t-2 și t-1
(lichiditate patrimonial ă
supraunitar ă și
solvabilitatea
peste 60%). Nivelul considerat
corespunz ător
pentru o
întreprindere:
– > 1 sau > 100%
pentru lichiditate; – între 60 – 70%
pentru
solvabilitate. – Evoluțiile pozitive
înregistrate de unii
indicatori economici. – Asigurarea
capacității de
plată a
organizației.

Ghid de realizare a strategiei

Nr.
crt. PUNCTE
FORTE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE

DOMENIUL COMERCIAL

11 Existen ța unei
piețe relativ
stabile. Cerințele
economiei de
piață. – Respectarea de
către firmă a
termenelor
contractuale precum
și livrarea unor
produse de calitate. – Existența unui
segment stabil de
clienți atât interni,
cât și externi.
12 Men ținerea unor
clienți externi
(din Anglia, Italia, Grecia,
Ungaria, Siria)
pentru livrarea de
piese de schimb,
în condiții de
eficiență.
Cerințele
economiei de
piață. – Necesitatea
identificării unor
clienți la export
pentru furnizarea de
piese de schimb. – Creșterea cifrei
de afaceri din
export.

DOMENIUL TEHNIC ȘI TEHNOLOGIC

13 Înnoirea
permanent ă a
nomenclatorului
de produse Conținutul
nomenclatorului
de produse în
diferite momente
de timp – Apariția unor noi
segmente de cerere
internă
– Intensificarea
concurenței externe
– Uzura moral ă și
plasarea avansat ă pe
ciclul de via ță a unor
produse tradi ționale
– Creșterea
exigențelor
clienților.

– Adaptarea
continuă la
cerințele pieței
– Influența
favorabilă asupra
vânzărilor
– Creșterea
competitivit ății
S.C. RIVALITATEA
S.A.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Nr.
crt. PUNCTE
FORTE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
14 Preocuparea
pentru
introducerea
sistemului de
asigurare a calității. Exigențele
clienților. – Întreprinderea are
parteneri externi
– Beneficiarii din
domeniul
transporturilor trebuie să se supună
standardelor de
poluare – Creșterea
exigențelor
clienților. – Influența
favorabilă asupra
exporturilor
– Consolidarea
relațiilor cu
partenerii interni
din domeniul
transporturilor – Posibilitatea de
a participa la
târguri
internaționale.
15 Nomenclatorul de
produse de dimensiuni mari. Alte întreprinderi. – Apari ția unor noi
segmente de pia ță
– Modificarea profilului de activitate al
beneficiarilor. – Valorificarea
oportunităților pe
care le ofer ă piața
– Adaptabilitate la schimbările
mediului.

DOMENIUL RESURSE UMANE

16 Stabilitatea
personalului. Situația din alte
firme. – Vârsta avansat ă a
unei părți a
personalului
– Dorința redusă de
a-și asuma riscuri
– Vechimea mare în întreprindere
– Atașamentul fa ță
de unitate. – Personalul
cunoaște bine
procesele de
producție din
întreprindere – se
adaptează ușor
sarcinilor de
muncă noi

17 Structura pe
vârstă, sexe,
pregătire
profesional ă
conform
profilului de activitate. Necesitățile
specifice de
personal ale acestui sector de
activitate. – Reducerile de
personal s-au f ăcut
pe criterii economice, afectând,
în special, serviciile
funcționale. – Utilizarea
rațională a forței
de muncă –
influența
favorabilă asupra
productivit ății
muncii.

Ghid de realizare a strategiei

Nr.
crt. PUNCTE
FORTE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
18 Lipsa conflictelor
de muncă. Situația din alte
firme. – Salariile, de și mici,
sunt plătite la timp
– Atașamentul
salariaților față de
firmă.
– Reducerile de
personal au avut la
bază pensionările și
neefectuarea de
angajări.
– S-a trecut la plata
salariilor în regie la
cererea angaja ților. – Presiunile
exercitate de
sindicat reduse.
– Relații bune de
colaborare între personalul de
conducere și cel
de execuție.
19 Policalificarea
personalului. Sarcinile
îndeplinite de
fiecare angajat. – Personalul are
vechime mare în
întreprindere,
cunoscând procesele
de produc ție ce se
desfășoară în secții.
– Pentru muncile
exclusiv fizice sau
cu grad de solicitare fizică ridicat nu este
necesară o
specializare rigid ă. – Capacitatea de a
îndeplini sarcinile
de produc ție ale
personalului
specializat care a
fost concediat. – Posibilitatea
trecerii de la o
sarcină de un
anume tip la una
de alt tip atunci
când o sec ție se
mobilizeaz ă
pentru realizarea unei comenzi
neprevăzute.
20 Ata șamentul
angajaților față de
firmă. Situația din alte
firme. – Climatul informal
– Vechimea în unitate. – Presiunea
sindicală redusă.
– Colaborarea bună între
conducere și
restul angaja ților.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

1.1.1.4 Identificarea cauzal ă a principalelor puncte slabe

Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. punctele slabe sunt sintetizate în
tabelul 1.33.

Sinteza punctelor slabe
Tabelul 1.33
Nr.
crt. PUNCTE
SLABE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
0 1 2 3 4

DOMENIUL MANAGERIAL

1 Deficien țe
metodologice în conceperea și
funcționarea
sistemului de management și a
componentelor
sale. Metodologia de
reproiectare a managementului
organizației. – Insuficienta
cunoaștere a acestor
aspecte
metodologice de
către personalul
managerial.
– Obișnuința
managerilor de a
rezolva problemele cu care se confrunt ă
organizația bazându-
se în special pe experiență, intuiție.
– Cerințele și
exigențele
managementului
științific. – Deficien țele în
funcționarea
sistemului de
management în
ansamblul s ău și
adaptarea dificil ă
a organiza ției la
cerințele și
exigențele pieței,
supraviețuire
dificilă în mediul
concurențial.
2 Folosirea, înc ă
timidă, fără
respectarea unui
“scenariu”
metodologic recomandat de
știința
managementului a unor instrumente
manageriale
(managementul prin bugete, tabloul de bord,
delegarea)
Cerințele și
exigențele
managementului
științific performant. – Atenția mai scăzută
acordată acestor
aspecte.
– Insuficienta
stăpânire a
elementelor
metodologice de
operaționalizare a
unor metode și
tehnici de
management – Diminuarea
impactului instrumentarului
managerial asupra
eficienței și
eficacității
economice și
manageriale.
– Proliferarea
caracterului empiric al managementului,
în special în
eșaloanele mediu
și inferior.
3 Neutilizarea unor Cerin țele – Necunoa șterea de – Dificult ăți în

Ghid de realizare a strategiei

Nr.
crt. PUNCTE
SLABE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
0 1 2 3 4
sisteme de
management moderne:
managementul
prin proiecte,
managementul
prin excep ții,
metode de
stimulare a creativității. managementului
științific. către manageri a
conținutului și
modului de utilizare
a acestor metode și
tehnici de
management.
– Amatorismul unor
manageri, dublat de
o oarecare stare de automulțumire.
– Atitudinea înc ă
ostilă față de NOU a
unei părți importante
a salariaților. adoptarea
deciziilor. – Ritm lent de
accedere spre un
management
performant.
– Greutăți în
adaptarea
organizației la
cerințele și
exigențele pieței.
4 Componente
procesuale și
structural – organizatorice
insuficient delimitate și
dimensionate (ne
referim la activități, atribuții,
sarcini, precum și
posturi). – Cerințele și
exigențele
managementului științific.
– Corelațiile ce
trebuie să existe
între organizarea
procesual ă și
organizarea structural ă. – Insuficien ța unor
documente
organizatorice adecvate (ROF, fi șe
de post) – Lipsa unor
obiective riguroase
care să „coboare”
până la nivelul
executanților. – Apariția și
manifestarea unor
paralelisme în exercitarea
proceselor de muncă.
– Diluarea
responsabilit ății
managerilor și
executanților.
– Grad redus de
implicare în derularea proceselor de
execuție și
management.

5 Dimensionarea
structural – organizatoric ă și Cerințele și
exigențele
economiei de pia ță – Atenție prioritar ă
acordată producției
și realizării acesteia. – Greutăți în
racordarea la cerințele

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Nr.
crt. PUNCTE
SLABE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
0 1 2 3 4
umană
necorespunz ătoare
a unor activit ăți
precum: previzionare,
bugetare,
marketing. și ale
managementului
ștințific. – Greutăți în
recrutarea
personalului cu studii superioare, în special economice.
– Motivarea
insuficient ă axată pe
caracteristici de complexitate,
gradualitate și
diferențialitate. economiei de
piață.
– Imprimarea unui caracter predominant
operațional
managementului. – Evoluții
contradictorii ale
situației
economico –
financiare și
manageriale a organizației.
– Lipsa unor studii
de piață.
6 Nerespectarea
unor principii de raționalizare a
structurii
organizatorice. Cerințele
principiilor de structurare organizatoric ă. – Neluarea în
considerare a elementelor metodologice de
funcționare și
reproiectare
managerial ă.
– Greutăți în selecția
și încadrarea unor
specialiști necesari
unor compartimente. – Încadrarea
necorespunz ătoare
a personalului în unele
compartimente, cu efecte în relizarea
sarcinilor – Fundamentarea economic ă,
juridică sau
psihosocial ă
insuficient ă a
informațiilor.
– Diluarea
responsabilit ăților.
7 Existen ța de
posturi
dezechilibrate în care sarcinile, competen țele și
responsabilit ățile
nu sunt corelate din punct de vedere cantitativ,
iar obiectivele
individuale lipsesc. Cerințele
principiului definirii
armonizate a posturilor și
funcțiilor. – Valorificarea unui
model dep ășit de fișa
postului – Insuficienta cunoaștere a
principiilor
manageriale de reproiectare a componentei
organizatorice
– Definirea ambigu ă
a elementelor de definire a postului – Rigiditatea în
funcționarea
posturilor, și
implicit, a structurii
organizatorice.
– Dificultăți în
motivarea complexă,
diferențiată și
graduală a
ocupanților
posturilor
8 Existen ța unui
regulament de Cerințele
principiului – Tratarea ROF,
organigramei și a – Apariția de
paralelisme în

Ghid de realizare a strategiei

Nr.
crt. PUNCTE
SLABE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
0 1 2 3 4
organizare și
funcționare
depășit și a unor
fișe de post ce nu
reflectă cerințele
impuse de
definirea
completă a
posturilor. reprezentării
structurii
organizatorice. fișelor de post ca
simple documente
organizatorice.
– Prioritate acordat ă
problemelor de
producție și
comerciale. exercitarea unor
sarcini ori
atribuții.
– Diluarea de responsabilit ăți
devine posibil ă.
– Dificultăți în
motivarea
complexă,
diferențiată și
graduală a
ocupanților
posturilor.
9 Lipsa unor
activități în cadrul
S.C. RIVALITATEA
S.A.
(Previzionare,
Organizare
managerial ă,
Bugetare)
necesare realiz ării
obiectivelor. Cerințele specifice
obiectului de
activitate al organizației. – Lipsa de
preocupare a
managerilor pentru dimensionarea unor
activități necesare
realizării
obiectivelor
organizației. – Lipsa unui
feedback privind
modul de percepere a
organizației de
către principalii
săi stakeholders.
– Informarea adesea cu caracter
postoperativ a
managerilor.
10 Grad înc ă redus
de informatizare a
managementului
organizației. Cerințele
managementului
științific. – Dotarea tehnic ă în
domeniu înc ă
deficitară.
– Lipsa de personal
cu pregătire de
specialitate – Nivel de preg ătire
redus în domeniul
informatic al
managerilor și lipsa
de atenție acordat ă
domeniului
respectiv. – Informarea
adesea cu caracter
postoperativ a
managerilor.
– Dificultăți în
fundamentarea deciziilor stategice
și tactice.
– Insuficienta
agregare a
informațiilor pe
diferite nivele
ierarhice.

11 Nerespectarea
unor principii de Cerințele
principiilor – Grad insuficient de
informatizare a – Apariția unor
fluxuri și circuite

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Nr.
crt. PUNCTE
SLABE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
0 1 2 3 4
raționalizare a
sistemului informațional. sistemului
informațional. proceselor de
management. – Inexisten ța unor
proceduri dup ă care
să funcționeze
sistemul
informațional la
nivel de firm ă și
subdiviziuni
organizatorice. informaționale
ineficiente. – Vehicularea unei
mari cantit ăți de
informații care nu
se regăsesc
întotdeauna în
procese manageriale și
acționale
corespunz ătoare
– Apariția unor
deficiențe ale
sistemului informațional.
12 Structur ă
decizional ă
orientată spre
funcțiile de
organizare și
antrenare și
funcțiunea de
personal la
managementul de
nivel superior. Cerințele
managementului
științific. – Orientarea
prioritară spre
problemele presante ale întreprinderii. – Lipsa unor strategii
și politici realiste.
– Tendința unor
manageri de a
“pasa” rezolvarea
unor probleme spre nivelurile ierarhice
superioare. – Creșterea
ponderii deciziilor
tactice și în felul
acesta, amplificarea
dimensiunii
operaționale a
managementului.
13 Nerespectarea
cerințelor de
raționalizare a
deciziilor. Cerințele privind
parametri calitativi
ai deciziilor. – Necunoa șterea
instrumentarului
decizional.
– Neaplicarea
metodelor și
tehnicilor
decizionale cu
fundament matematic (Electre,
Arborele decizional,
etc.).

– Dificultăți în
înțelegerea
deciziilor de c ătre
cei care trebuie s ă
le pună în
aplicare.
– Întârzieri în
adaptarea și
aplicarea
deciziilor.

DOMENIUL FINANCIAR – CONTABIL

Ghid de realizare a strategiei

Nr.
crt. PUNCTE
SLABE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
0 1 2 3 4
14 Situa ția
economico – financiară
nefavorabil ă
concretizat ă în
înregistrarea de
pierderi (anul t) și
a unor niveluri scăzute ale
profitului (anii t-2
și t-1). Realizările anilor
precedenți în acest
domeniu. – Influențele
contextuale nefavorabile
exercitate asupra
organizației
– Creșterea
cheltuielilor la 1000
lei CA. – Înrăutățirea
imaginii organizației pe
piață.
– Greutăți în
satisfacerea
intereselor
economice ale principalilor
stakeholders.
– Greutăți în
dezvoltarea
viitoare a
organizației.

15 Nerespectarea în
anul t-1 a celei
mai importante corelații
economice:
dinamica
productivit ății
muncii este
inferioară
dinamicii salariului mediu
(1,39 < 1,51). Nivelul normal al
acestei corela ții,
respectiv: IW ≥ IS. – Creșterea cifrei de
afaceri s-a datorat
creșterii prețurilor.
– Creșterea salariilor. – Impact
nefavorabil asupra
eficienței.
– Creșterea
cheltuielilor și
reducerea
profitului. – Nerespecatrea
generalizat ă a
acestei corela ții la
nivelul unui
număr mare de
firme are ca efect, la nivel
macroeconomic,
producerea inflației.

16 Durata recuper ării
creanțelor
prezintă valori
mari, peste nivelul
considerat normal pentru acest
indicator.

Nivelul normal al
acestui indicator (0-30 zile). – Blocajul financiar
– Lipsa unei negocieri eficiente. – Grad de
lichiditate sc ăzut.
– Scăderea
patrimoniului net.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Nr.
crt. PUNCTE
SLABE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
0 1 2 3 4
17 Viteza de rota ție a
stocurilor prezint ă
valori mari. Nivelul normal al
acestui indicator (45-60 zile). – Creșterea ponderii
imobilizărilor în
stocuri.
– Dificultățile
financiare ale clienților interni. – Creșterea
cheltuielilor. – Creșterea uzurii
fizice și morale a
materialelor și
semifabricatelor
stocate în decursul
timpului.
18 Dep ășirea în anul
t a limitei admise
pentru rata datoriilor
(48% față de
35%). Nivelul considerat
normal al acestui
indicator (10 – 35%). – Creșterea datoriilor
totale. – Reducerea
solvabilității
organizației.
19 Ponderea foarte
mare a cheltuielilor cu
personalul în CA
(51,1% în anul t și
53,7% în anul t-1).
Nivelul acestui
indicator în anii precedenți. – Nerespectarea
corelației I
w ≥ IS. – Reducerea
profitului. – Creșterea
cheltuielilor
totale.

DOMENIUL COMERCIAL

20 Aprovizionarea
neritmică și de
slabă calitate. Cerințele economiei
de piață. – Lipsa resurselor
financiare. – Formarea unor
stocuri de materii prime și materiale.
– Produse de
calitate mai slab ă.

21 Existen ța unor
furnizori unici
pentru o serie de materii prime și
materiale. Cerințele economiei
de piață. – Preocuparea redus ă
pentru identificarea
altor furnizori (de ex. furnizori
externi). – Creșterea
cheltuielilor cu
materii prime și
materiale ca
urmare a
prețurilor mari
practicate de furnizori.
– Calitatea uneori
mai slabă a
acestor
aprovizion ări..

Ghid de realizare a strategiei

Nr.
crt. PUNCTE
SLABE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
0 1 2 3 4
22 Activitatea de
marketing necorespunz ătoare
în special în
implicarea creșterii cifrei de
afaceri. Cerințele economiei
de piață. – O înțelegere
incomplet ă a
activtății de
marketing.
– Întreprinderea nu are personal calificat
în domeniul
marketingului. – Factorul tehnic este
considerat mai
important decât cel comercial.
– Lipsa studiilor
de piață și implicit
cunoașterea
redusă a cerințelor
clienților..

DOMENIUL TEHNIC ȘI TEHNOLOGIC

23 Grad de uzur ă
avansat al mijloacelor fixe. Nivelul acceptat de
uzură pentru a
respecta standardele
de calitate.
– Lipsa resurselor
financiare pentru înlocuirea utilajelor
uzate. – Creșterea
consumurilor materiale și de
manoperă.
– Scăderea
calității.
24 Men ținerea în
producție a
mijloacelor fixe
complet amortizate. Situația normal ă
dintr-o societate. – Grad redus de
retehnologizare ca
urmare a fondurilor
financiare reduse. – Creșterea
consumurilor.
25 Activitatea
investițională este
redusă. Investiții necesare în
prezent pentru îmbunătățirea
situației organiza ției. – Resurse financiare
reduse. – Obținerea cu
dificultate a unor
credite . – Păstrarea în
exploatare a unor utilaje cu grad
avansat de uzur ă.
– Consumuri mari de materii prime,
materiale, energie,
manoperă.
– Imposibilitatea
introducerii în
fabricație a unor
produse noi pentru care exist ă cerere
și care necesit ă
tehnologii de
producție
superioare.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Nr.
crt. PUNCTE
SLABE TERMEN DE
COMPARA ȚIE CAUZE EFECTE
0 1 2 3 4

DOMENIUL RESURSE UMANE

26 Activitatea de
evaluare a personalului este insuficient
dezvoltată, în
sensul că, pe de o
parte, ea nu se
realizează
periodic și după
niște criterii și
proceduri bine
conturate, iar pe de altă parte, nu
există o finalitate
a acesteia materializat ă în
acțiuni preventive
(ex.: preg ătirea
personalului) sau coercitive și
stimulative (ex.:
acordarea unor sancțiuni,
recompense, etc.).
Cerințele și
principiile managementului științific. – Exercitarea
deficitară a
activităților
specifice de resurse
umane de c ătre
Compartimentul Personal,
Învățământ,
Salarizare. – Motivarea se
realizează
necorespunz ător.
– Promovarea nu
are drept criteriu
principal potențialul
salariaților, ci se
realizează în
principal pe baza
vârstei și a
vechimii în muncă.
27 Sistemul de
motivare nu
funcționează
corespunz ător
datorită faptului
că stimulentele
materiale și
morale nu se
acordă în funcție
de performan ță
ceea ce conduce la
o nivelare a
veniturilor
salariale, indiferent de
contribuție. Cerințele și
principiile
managementului
științific. – Exercitarea
deficitară a
activităților
specifice de resurse umane de c ătre
Compartimentul
Personal, Învățământ,
Salarizare. – Scăderea
productivit ății
muncii.

Ghid de realizare a strategiei

1.1.1.5 Formularea recomand ărilor

Punctele forte și slabe și, mai ales, cauzele care le genereaz ă stau la
baza formul ării unor recomand ări prin care se asigur ă – în măsura în care
vor fi opera ționalizate – o cre ștere semnificativ ă a viabilit ății economice și
manageriale a întreprinderii.
Le vom prezenta în continuare, cu argumentarea necesar ă.

Recomand ări de natur ă managerial ă
• Remodelarea de ansamblu a managementului organiza ției, pe
baza unei metodologii adecvate care s ă țină cont de:
– situația actuală a managementului societ ății;
– starea economico-financiar ă;
– proiecția strategic ă pe următorii trei-cinci ani;
– logica leg ăturilor dintre componentele sistemului de
management (metodologic ă, decizional ă, informațională și organizatoric ă).
Efectele unui asemenea demers complex se reg ăsesc, în principal, în:
– armonizarea tendin țelor de ob ținere de valoare pentru ac ționari și
obținere de valoare pentru clien ți;
– crearea unor premise favorabile pentru optimizarea
performan țelor economice ale întreprinderii;
– promovarea unui management cu adev ărat profesionist la toate
eșaloanele organizatorice.
Eforturi
– contactarea unei firme de consultan ță sau a unor consultan ți –
persoane fizice pentru reproiectarea managementului;
– constituirea echipei de speciali ști din cadrul organiza ției care să
participe, împreun ă cu firma de consultan ță, la remodelarea de
ansamblu a managementului organiza ției.
• Elaborarea strategiei globale , prin luarea în considerare a
informațiilor oferite de:
– studiul de diagnosticare;
– analiza SWOT;
– caracteristicile și tehnicile pie ței;

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

– tendințele la nivel de ramur ă;
– caracteristicile dimensionale și funcționale ale organiza ției.
• Promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial
evoluat , circumscris managementului prin obiective.
Se va urm ări promovarea managementului pe baza centrelor de
profit , respectiv a unei variante evoluate a managementului prin obiective,
cuplat cu managementul prin bugete și sistem cost – or ă – producție (SCOP)
Efecte
– asigurarea unei pronun țate descentraliz ări economice și manageriale
în interiorul organiza ției;
– imprimarea unei dimensiuni particip ative veritabile managementului
de nivel superior și mediu;
– asigurarea unor corela ții între obiective – rezultate – recompense /
sancțiuni la nivel de centre de gestiune;
– imprimarea unor caracteristi ci de ordine, disciplin ă și rigurozitate
proceselor de munc ă.
Eforturi
– contactarea unei firme de consultan ță sau a unor consultan ți –
persoane fizice pentru elaborarea strategiei;
– constituirea echipei de speciali ști din cadrul organiza ției care s ă
participe, împreun ă cu firma de consultan ță, la elaborarea
strategiei.
• Reproiectarea decizional ă, axată pe:
– remodelarea deciziilor adoptate de managerii de nivel superior,
mediu și inferior;
– îmbunătățirea calității deciziilor adoptate;
– remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice.
Efecte
– o mai bun ă corelare între autoritatea oficial ă conferită postului și
autoritatea personal ă (autoritatea cuno ștințelor);
– evitarea unor paralelisme în exercitarea sarcinilor și, implicit, a
diluării de responsabilitate.

Ghid de realizare a strategiei

Eforturi
– constituirea echipei de speciali ști din cadrul organiza ției care s ă
participe, împreun ă cu firma de consultan ță, la reproiectarea
decizional ă.
• Reproiectarea sistemului informa țional , în sensul:
– atenuării și eliminării cauzelor care provoac ă disfuncționalități
majore în sistemul informa țional;
– îmbunătățiri tipologice a componentelor informa ționale;
– respectării cerințelor principiilor de ra ționalizare a sistemului
informațional.
• Remodelarea componentei organizatorice a managementului
prin:
– reconsiderarea procesual ă și structural ă a unor activit ăți importante
în economia organiza ției;
– corelarea componentelor procesuale și structurale cu componentele
sistemului de obiective;
– transformarea documentelor organizatorice în veritabile instrumente
manageriale;
– transformarea subdiviziunilor organizatorice importante în
veritabile centre de profit, cu mecanisme de func ționare specifice.
• Profesionalizarea managementului prin cuprinderea în cursuri
de perfec ționare și specalizare postuniversitar ă a managerilor cu studii
superioare.
De asemenea, este necesar ă testarea periodic ă a acestora, precum și a
managerilor din e șalonul inferior, atât din punct de vedere profesional, cât și
managerial.
Formarea unei veritabile culturi manageriale și economice la nivelul
managerilor, dar și al executan ților, este una din condi țiile obținerii de
performan țe, a implic ării efective, active și responsabile a fiec ărui
component al întreprinderii în realizarea obiectivelor.
• Informatizarea managementului
În contextul promov ării managementului pe baza centrelor de profit,
o asemenea recomandare trebuie s ă fie opera ționalizată prin interven ția
decizional ă a managerilor. Ne referim la trecerea de la informatica

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

centralizat ă la informatica distribuit ă și asigurarea premiselor pentru
adoptarea de decizii “în timp real”.

Recomand ări de natur ă economic ă și tehnico-economic ă
• Îmbunătățirea structurii sortimentale a produc ției;
• Retehnologizarea organiza ției, prin modernizarea echipamentelor
de produc ție existente, asimilarea altor echipamente noi și îmbunătățirea
performațelor tehnologice;
• Creșterea gradului de utilizare a capacit ăților de produc ție,
prin îmbun ătățirea structurii sortimentale a produc ției și printr-un
management opera țional al produc ției de înalt ă performan ță;
• Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, prin scurtarea unor
distanțe de transport, îmbun ătățirea ergonomic ă a muncii prestate la nivelul
secțiilor și atelierelor de produc ție;
• Consolidarea economic ă și financiar ă a societății, prin accentul
pus pe aspectele calitative ale derul ării proceselor de munc ă, pe criterii de
performan ță. Ne referim la reconsiderarea unor indicatori de eficien ță
(productivitatea muncii, ratele rentabilit ății, lichiditate etc.) și la
armonizarea a dou ă tendințe majore – ob ținerea de valoare pentru clien ți și
obținerea de valoare pentru ac ționari;
• Imprimarea unor caracteristici de stabilitate și normalitate
economic ă și managerial ă, prin:
– respectarea corela țiilor dintre principalii indicatori economico-
financiari (I CA≥IFS≥INS și IW≥IS);
– armonizarea intereselor economice ale principalilor stakeholderi.

1.1.2 Analiza mediului concuren țial

Una din tr ăsăturile de prim ă însemnătate ale economiei de pia ță o
reprezintă concuren ța, economia de pia ță fiind, în esen ță, bazată pe
confruntarea deschis ă dintre agen ții economici și pe suprema ția legii cererii
și ofertei.

Ghid de realizare a strategiei

Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. concuren ța se manifest ă atât în cadrul
economiei na ționale, cât și pe plan extern, reprezentând, chiar dac ă este
imperfect ă, principalul mecanism de autoreglare și dinamic ă socială. În
același timp, prin func țiile sale, ea are un rol de prim rang în realizarea și
stimularea progresului economic, în asigurarea aloc ării eficiente a resurselor
în economie și plasarea pre țurilor la cote reale, dar și în modelarea
comportamentului agen ților economici, în sensul orient ării către
performan ță și gândire proiectiv ă, singurele în m ăsură să le asigure succesul
și perenitatea.
Pentru economia româneasc ă în tranzi ție, crearea mediului
competitiv și infuzarea mecanismelor concuren țiale specifice economiei de
piață constituie o exigen ță primordial ă, ținând cont, pe de o parte, de
schimbările de ordin structural, institu țional, legislativ și funcțional, dar și
comportamental și atitudinal ce trebuie înf ăptuite iar, pe de alt ă parte, de
regulile interna ționale la care trebuie s ă ne aliniem (inclusiv din perspectiva
aderării la Uniunea European ă), cu accent pe stimularea concuren ței,
liberalizarea circula ției mărfurilor, a capitalurilor și serviciilor.
Cu toate c ă în ultimii ani în spa țiul românesc și-au făcut apariția noi
agenți economici, iar monopolul propriet ății de stat s-a diminuat
semnificativ, datorit ă înaintării inegale în procesul de reform ă economic,
derulării lente a proceselor de restructurare și privatizare, precum și
insuficientei predispozi ții a agenților economici la ini țiativă și risc, mediul
concuren țial intern este înc ă “debil”, formele de manifestare a
competiției între întreprinderi fiind înc ă insuficient conturate, iar
structurile de organizare a pie ței nesupuse unui control de pia ță
adecvat, în pofida reglement ărilor legale în vigoare și a existen ței
organismelor create în acest sens. O analiz ă succintă pune în eviden ță
următoarele fenomene1:
a) piața internă a cunoscut și cunoaște distorsiuni și dificultăți atât
datorită fenomenelor de instabilitate macroeconomic ă (inflație, deprecierea

1 M. Naneș, Managementul Strategic al întreprinderii și provocările tranzi ției, București,
Editura All Beck, 2000

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

monedei na ționale etc.) care au caracterizat evolu ția economiei române ști
în această perioadă de tranzi ție cât și altor cauze , și anume:
• structura de monopol sau oligopol a pie ței interne în cazul a
numeroase industrii, grupe de produse sau produse reprezentative și
comportamentale pe care aceasta le genereaz ă, constând în impunerea
prețurilor, condi țiilor de calitate și livrare, tarifelor pentru servicii etc. de
către unitățile economice ce de țin o astfel de pozi ție;
• insuficienta relevan ță a “semnalelor” oferite de pre țuri pentru
alocarea resurselor și fundamentarea deciziilor economice, ele nefiind
stabilite, în mare m ăsură, pe baze concuren țiale, respectiv în func ție de
raportul cerere-ofert ă;
• scăderea semnificativ ă a cererii interne, ca urmare a sc ăderii
cererii solvabile a popula ției și a celei de bunuri de capital (ca efect al
insuficien ței lichidit ăților bănești ale întreprinderilor precum și nivelului
ridicat al dobânzilor), concomitent cu orientarea acesteia în mare m ăsură
către produsele din import care, prin oferta mai diversificat ă, le concureaz ă
pe cele autohtone;
• declinul puternic al ofertei inte rne de produse industriale datorat
șocului cererii și al costurilor de produc ție, precum și insuficien ței resurselor
financiare necesare pentru procurarea materiilor prime și realizarea
restructur ării, cu implica ții negative în planul utiliz ării capacit ăților de
producție (fenomenul de supracapacitate);
• dezechilibre structurale între cererea intern ă și oferta de produse
relativ rigid ă, fenomen reflectat de volumul ridicat al stocurilor de produse
finite existente în economia na țională;
• existența unor puternice bariere de intrare și ieșire de pe pia ță etc.
b) în contextul muta țiilor structurale care au avut loc și a lipsei sau
inadecvării cadrului legislativ care s ă impună o anumit ă rigoare în
comportament, rela țiile comerciale și de cooperare dintre agen ții economici
s-au deteriorat. În virtutea libert ății depline de ac țiune conferite agen ților
economici, precum și statutului de monopol pe care-l de țin unii dintre
aceștia (produc ători unici pentru anumite produse), unii furnizori au
posibilitatea s ă decidă “cum” și “la ce pre ț” să vândă, fără ca celelalte
întreprinderi s ă se poată opune, din lips ă de alternative. La rândul s ău,

Ghid de realizare a strategiei

contractul, ca instrument juridic, a devenit practic f ără nici o valoare, iar
obligațiile reciproce dintre p ărți (termene de livrare și plată, condiții de
calitate etc.) sunt din ce în ce mai pu țin respectate, cu implica ții dintre cele
mai nedorite pe planul produc ției și al situa ției financiare a agen ților
economici, constituind unul din factorii principali ai blocajelor financiare cu
care se confrunt ă;
c) amenințarea – pe fondul liberaliz ării comer țului exterior și al
lipsei unor m ăsuri protec ționiste – exercitată de produsele din import
(substituibile sau nu) care le concureaz ă puternic pe cele autohtone, iar prin
oferta mult mai diversificat ă modifică preferințele consumatorilor;
d) presiunea concuren țială exercitat ă de firmele str ăine și/sau
societățile cu capital mixt ale căror intenții și modalități de operare în spa țiul
românesc sunt mai dificil de anticipat, dat ă fiind lipsa de experien ță și
informare a întreprinderilor române ști, fapt ce m ărește vulnerabilitatea
acestora din urm ă;
e) manifestarea unor comportamente și practici concuren țiale
neloiale , a unor abuzuri de pozi ția de monopol de ținută pe piață de unul sau
altul dintre agen ții economici – fie ei de stat sau priva ți – în pofida
completării cadrului legal (mult prea general, de altfel) printr-o lege special ă
(Legea concuren ței, nr. 21/1996) care interzice orice în țelegeri sau practici
concertate între agen ții economici ce pot avea ca efect restrângerea sau
împiedicarea concuren ței pe pia ță sau pe diferite segmente ale acesteia,
precum și a înfiin țării unor organisme cu atribu ții specifice în domeniu,
respectiv Consiliul Concuren ței și Oficiul Concuren ței, a căror poziție pare
să fie similar ă cu cea a CNVM în raport cu pia ța de capital. Or, manifestarea
unor astfel de fenomene și comportamente risc ă nu numai s ă limiteze și să
denatureze climatul concuren țial, dar prezint ă și pericolul substituirii
vechilor monopoluri de stat cu altele private, la fel sau poate mai
periculoase decât primele atât din punct de vedere al îngr ădirii concuren ței,
cât și al asigur ării progresului pe termen lung și al competitivit ății
economiei române ști pe plan interna țional.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

1.1.2.1 Mediul ambiant al S.C. RIVALITATEA S.A.

S.C. RIVALITATEA S.A . a operat și opereaz ă într-un mediu cu
oportunități, dar mai ales cu constrângeri și fenomene specifice, unele dintre
ele total diferite de cele existente în economiile de pia ță tradiționale
(proprietate înc ă nepersonalizat ă, mediu concuren țial insuficient structurat,
acționariat dispersat și în curs de formare, mecanisme de pia ță insuficient
dezvoltate, implicare ezitant ă și contradictorie a statului etc.) – un mediu
care, sub impactul schimb ărilor generate de experien ța fără precedent a
tranziției, a dobândit un grad ridicat de incertitudine și aleatoriu, presiunile
la care trebuie s ă facă față S.C. RIVALITATEA S.A . fiind, fără îndoială,
mai mari decât în condi țiile unei economii normale de pia ță, cu mecanisme
și structuri bine conturate.
Provocările la care este supus ă S.C. RIVALITATEA S.A . sub
impactul muta țiilor, exigen țelor și dificult ăților procesului de reform ă,
precum și al tendin țelor și schimbărilor conturate la nivel mondial și
comunitar sunt multiple. A le face fa ță, a supravie țui și a se dezvolta,
implică din partea acesteia flexibilitate și capacitate adaptiv ă, predispozi ție
pentru asumarea riscului și modificarea comportamentului, în vederea
măririi vitezei de reac ție și răspuns la schimb ările adesea insuficient
favorizante și/sau neprielnice ale mediului înconjur ător.
Tranziția la economia de pia ță, conjugat ă cu mutațiile intervenite pe
plan interna țional, pune, deci, în fa ța S.C. RIVALITATEA S.A . și a
managerilor acesteia noi exigen țe, legate de st ăpânirea schimb ărilor, de
transformarea pe cât posibil a constrângerilor în oportunit ăți sau de evitare a
lor, de capacitatea de a comunica cu exteriorul, de a anticipa modific ările ce
pot să survină în evoluția diferiților factori de mediu, de a evalua cu aten ție
posibilele variante strategice, în condi țiile în care semnalele pie ței, ea însăși
în curs de formare, pot fi derutante.
Factori de influen ță
Activitatea S.C. RIVALITATEA S.A. a fost influen țată de un
ansamblu de factori din mediul extern și intern al acesteia. Printre factorii
apreciați ca având o ac țiune favorabil ă se numără: privatizarea (93,7% din

Ghid de realizare a strategiei

răspunsuri), restructurarea (78,6% din r ăspunsuri) și cererea extern ă (68,2%
din răspunsuri).
Alături de ace ști factori favorizan ți, întreprinderea s-a confruntat îns ă
și cu inciden ța altora care, în mai mic ă sau mai mare m ăsură, au influen țat
negativ activitatea acesteia. Potrivit r ăspunsurilor primite, ierarhizarea, de
asemenea, în func ție de ordinea de importan ță atribuită de subiec ți și de
frecvența citării, pe primul loc se situeaz ă blocajul financiar, urmat de
insuficien ța resurselor financiare, creditul scump, infla ția, fiscalitatea
ridicată și instabilitatea cursului de schimb. Pe ultimele locuri figurează:
pregătirea insuficient ă a forței de munc ă, organizarea inadecvat ă, concuren ța
internă și externă, managementul neperformant și conflictele de munc ă ce
înregistreaz ă cele mai ridicate valori ale mediei ponderate (tabelul 1.34) .

Ierarhizarea principalilor factori
care au influen țat negativ activitatea S.C. TIMPURI NOI S.A.
Tabelul 1.34
FACTORI Medie
0 1
Blocajul financiar 3,18
Insuficien ța resurselor financiare 3,25
Creditul scump 4,03
Fiscalitatea ridicat ă 5,78
Inflația 5,46
Instabilitatea cursului valutar 6,71
Liberalizarea pre țurilor 8,50
Lipsa comenzilor interne și externe 7,12
Lipsa unei strategii macroeconomice 8,09
Concuren ța internă și externă 12,53
Lipsa materiilor prime și materialelor 11,5
Pregătirea insuficient ă a forței de munc ă 13,59
Organizarea inadecvat ă 12,68
Conflicte de munc ă 12,43
Management neperformant 12,81

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Analizând tabelul nr. 1.34, pot fi eviden țiate următoarele aspecte:
– faptul că din răspunsurile primite de la subiec ți pe primele locuri
în ansamblul factorilor ce au influen țat negativ activitatea întreprinderii se
situează factorii de mediu extern acesteia, în timp ce factorii interni sunt
plasați pe ultimele locuri, poate sugera, pe de o parte, concentrarea aten ției
managerilor preponderent c ătre mediul înconjur ător întreprinderii și mai
puțin către evaluarea poten țialului și lipsurilor interne, iar, pe de alt ă parte, o
anumită doză de subiectivism în aprecieri.
– lipsa de reac ție sau reac ția invers ă, în frecvente cazuri, la
schimbare și capacitatea adaptiv ă redusă a SC RIVALITATEA S.A. la noile
condiții de mediu, a c ăror explica ție, rezidă nu numai în impactul și
caracterul imprevizibil al unor factori și fenomene din mediul extern, ci
trebuie căutată și în interiorul sistemului, în comportamentul adoptat de
întreprindere și în calitatea managementului acesteia, pentru c ă “racordarea
ritmului schimb ărilor interne din întreprindere cu cel al schimb ărilor abrupte
și tot mai frecvente din mediul ei de ac țiune, poten țialul de a genera profit și
de a asigura dezvoltarea acesteia chiar într-un mediu insuficient favorizant și
extrem de turbulent devin m ăsurile relevante ale capacit ății manageriale”.
Prin prisma rezultatelor chestionarelor se poate aprecia c ă, pe
parcursul perioadei an alizate, S.C. RIVALITATEA S.A. a fost supus ă unor
presiuni externe puternice care, în unele cazuri, au dep ășit, practic,
capacitatea și posibilit ățile interne ce trebuiau mobilizate pentru a rezista și
a le surmonta în totalitate, al ături de modific ările ce au caracterizat spa țiul
internațional în aceast ă perioadă. Toate acestea au f ăcut ca turbulen ța indusă
în mediul intern al întreprinderii s ă atingă, uneori, cote apreciabile,
determinând, de fapt, o abatere a acesteia de la parametrii normali de
funcționalitate și stabilitate.
Prin urmare, din perspectiva managementului strategic și a
importanței sale pentru adaptarea profitabil ă la schimbare, evaluarea realist ă
a comportamentului S.C. RIVALITATEA S.A., a condi ției și calității
managementului practicat la nivelul acesteia, precum și a preocup ărilor de
natură strategic ă se dovede ște un demers pe cât de necesar, pe atât de
oportun.

Ghid de realizare a strategiei

1.1.2.2 For țele competitive în cadrul industriei

Concuren ța, după cum sugereaz ă analiza r ăspunsurilor la întreb ările
din chestionar, este abordat ă, în majoritatea cazurilor, în sens restrâns, prin
prisma rivalității dintre firmele existente pe pia ță (concuren ță directă) și în
mai mică măsură din perspectiva conceptului de concuren ță lărgită, așa cum
a fost el formulat de Michael Porter și care include, al ături de întreprinderile
rivale, celelalte patru for țe concuren țiale reprezentate de: noii competitori
potențiali, clien ții, furnizorii și produsele sau tehnologiile de substitu ție.
În afara presiunii exercitate de concuren ții interni și externi,
întreprinderea este supus ă influenței celorlalte for țe concuren țiale a căror
presiune este, uneori, la fel sau chiar mai puternic ă decât a concuren ților
direcți. Așa de exemplu, 72,1% din subiec ți apreciaz ă drept puternic ă sau
foarte puternic ă presiunea concuren ților străini, 71,6% consider ă puternică
sau foarte puternic ă puterea de negociere a furnizorilor, 38,6% consider ă
presiunea puterii de negociere a clien ților ca fiind puternic ă sau foarte
puternică și doar 10,2% au aceea și părere cu privire la concuren ții interni
(tabelul nr. 1.35). De altfel, potrivit opiniilor avansate de unii dintre managerii S.C. RIVALITATEA S.A., faptul c ă anumiți furnizori de țin poziție de
monopol constituie una din cauzele frecvente care genereaz ă dificultăți în
asigurarea resurselor materiale, at ât din punct de vedere cantitativ, cât și
calitativ, cât și în ce prive ște prețurile și termenele de livrare, cu
repercursiuni negative asupra derul ării normale a procesului productiv.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Tabel 1.35
Foarte
slabă Slabă Medie Puternic ă Foarte
puternică
1. Concuren ți direcți
– interni
– externi
11,5
21,8
3,1
52,3
24,8
10,2
33,6

38,5
2. Produse sau tehnologii
de substitu ție 16,7 24,8 47,8 6,5 4,2
3. Noi competitori
potențiali 13,5 14,6 59,4 12,5 –
4. Puterea de negociere a
clienților 9,7 2,1 49,6 34,3 4,3
5. Puterea de negociere a
furnizorilor – – 28,4 52,3 19,3

Un alt aspect relevat de sondaj îl constituie faptul c ă se analizeaz ă
concurența referindu-se doar la spa țiul național, nedispunând de informa ții
cu privire la comportamentul, puterea și mijloacele de ac țiune ale
concurenților externi, fapt ce poate constitu i un handicap serios în realizarea
obiectivelor strategice ce vizeaz ă promovarea exportului și penetrarea pe noi
segemente de pia ță.
Concuren ța internă este oarecum limitat ă în ramura de activitate a
S.C. RIVALITATEA S.A., din dou ă motive:
– relațiile dintre parteneri sunt de lung ă durată, fiecare firm ă are
clienți și parteneri tradi ționali. Astfel, dac ă fiecare furnizor î și respectă
obligațiile și dacă nu apare un altul care s ă ofere un pre ț semnificativ mai
mic, aceste rela ții se păstrează;
– în ceea ce prive ște îmbunătățirea produselor, aceasta trebuie s ă
pornească de la produsul final, ceea ce limiteaz ă concuren ța prin calitate.

1.1.2.3 Principalele oportunit ăți și amenințări

Analiza mediului concuren țial al S.C RIVALITATEA S.A permite
evidențierea celor mai importante amenin țări și oportunit ăți oferite de
mediul zonal, na țional și internațional.

Ghid de realizare a strategiei

OPORTUNIT ĂȚI

Oferite de mediul zonal:
– Existența unei for țe de munc ă cu pregătire superioar ă.
– Posibilitatea atragerii de pe pia ța locală a forței de munc ă, de
tineri absolven ți din învățământul superior cât și posibilitatea perfec ționării
continue a personalului existent.
– Piață cu poten țial ridicat (existen ța metroului, industrie
dezvoltată, rețea de drumuri, instala ții diverse etc.).
– Posibilități multiple de promovare a produselor proprii (târguri,
expoziții, simpozioane).
– Bucureștiul, prin diversitatea mare a centrelor de afaceri, b ănci,
firme mixte, reprezentan țe străine etc., ofer ă facilități suplimentare de
extindere a pie ței actuale.

Oferite de mediul na țional:
– Apariția unui curent de modernizare a managementului în
societatea româneasc ă.
– Legislație ce faciliteaz ă într-o m ăsură mult mai mare decât în
trecut o privatizare corect ă a societății în condi ții de viabilitate economico-
socială.
– Semne vizibile ale începutului relans ării economice, fapt ce va
atrage și o revigorare a pie ței specifice a S.C. RIVALITATEA S.A..
– Dezvoltarea sectorului de IMM-uri și stimulentele fiscale, în cazul
reinvestirii profitului va încuraja investi țiile, fapt ce va contribui la
dezvoltarea acestui segment de pia ță.
– Accentul deosebit pe dezvoltarea infrastructurii economice
(drumuri, instala ții, transport etc.) și a serviciilor, în contextul integr ării
României în Uniunea European ă.
– Accesul relativ facil la tehnologia informa țională modernă.

Oferite de mediul interna țional:
– Posibilități sporite de acces la noi pie țe, datorită perspectivelor de
aderare a României la Uniunea European ă.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

– Existența unor programe de modernizare a transporturilor, cu
finanțare interna țională.
– Posibilitatea realiz ării unor perfec ționări manageriale, tehnice și a
resurselor umane pe baza unor programe cu asisten ță financiar ă comunitar ă.
– Diversificarea ofertelor firmelor str ăine pentru multiple forme de
colaborare: alian țe strategice, firme mixte, contracte de leasing etc.
– Acces relativ mai lesnicios la diverse tehnologii de vârf.
– Posibilități suplimentare de participare la circuitul științific și
tehnologic european în domeniul specific.
– Apariția unor surse suplimentare de finan țare a investi țiilor
(PHARE, BM, BERD, BIRD etc.).

AMENIN ȚĂRI

Generate de mediul zonal:
– Posibilitatea de migrare a personalului specializat c ătre societ ăți
concurente sau cu alt specific.
– Apariția și dezvoltarea unei concuren țe semnificative pe
segmentul de pia ță pe care opereaz ă S.C. RIVALITATEA S.A..
– Înăsprirea legisla ției de protec ție a mediului, ce pune sub semnul
întrebării existen ța în viitor a sectoarelor calde ale societ ății.
– Practicarea unei concuren țe neloiale de c ătre marea parte a
importatorilor.
– Dobânzile ridicate și perioadele de gra ție reduse pentru creditele
investiționale.

Generate de mediul na țional:
– Absența unei autentice strategii economice na ționale și a unor
strategii par țiale pe domenii.
– Dificultatea de a realiza prognoz e, planuri privind dezvoltarea
organizației și necesarul de personal, datorit ă evoluției fluctuante a
economiei și mediului social.
– Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestat ă prin
frecvente schimb ări ale reglement ărilor.

Ghid de realizare a strategiei

– Inflația necontrolat ă, cu repercursiuni asupra previzion ărilor
financiare.
– Blocajul financiar generalizat.
– Manifestarea unor fenomene de birocra ție și corupție, care
generează un mediu de afaceri neprietenos, îndep ărtând investitorii
importanți.
– Întârzierea relans ării economice, care a generat bugete de
austeritate, reducând aproape la zero posibilit ățile de finan țare a investi țiilor.
– Creșterea agresivit ății concuren ței, prin apari ția de firme ce
asambleaz ă în țară produse similare cu cele ale S.C. RIVALITATEA S.A..
– Apariția de firme ce ofer ă service pentru produsele
S.C. RIVALITATEA S.A., cu piese de schimb procurate chiar de la fabricantul de produs.
–
Restrângerea activit ății din anumite sectoare ce reprezentau
parteneri tradi ționali pentru S.C. RIVALITATEA S.A. (industria extractiv ă,
construcții, industria chimic ă etc.).

Generate de mediul interna țional:
– Pătrunderea pe pia ța româneasc ă a unor firme str ăine cu profil
asemănător, cu for ță economic ă considerabil ă și prestigiu recunoscut;
– Interesul sc ăzut al poten țialilor parteneri de afaceri datorat
riscului ridicat de țară și a imaginii nefavorabile a României pe plan
internațional;
– Înghețarea unor programe de asisten ță financiar ă externă;
– “Prețul” ridicat al finan țărilor interna ționale în România.

1.1.3 Piața

a) Clienții
Clienții S.C. RIVALITATEA S.A. sunt atât interni, cât și externi.
Clienții interni sunt în cvaistotalitate societ ăți cu capital de stat sau
regii naționale. Cei mai importan ți dintre ace știa sunt: S.C. Prosperitatea S.A.
București, S.C. Electronistul S.A. Ploie ști, S.C. Utilajul S.A. Craiova,
S.C. Motoare Termice S.A. Sighi șoara. Un aspect pozitiv îl constituie faptul

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

că 62,5% dintre clien ții organiza ției sunt stabili, cu care are rela ții
contractuale de lung ă durată. De asemenea, nici unul dintre ace știa nu deține
ponderea majoritar ă în vânzările organiza ției (ponderile clien ților stabili în
vânzările organiza ției variaz ă între 0,3% și 9,6%), func ționalitatea și
eficiența organiza ției nefiind a șadar condi ționată de încetarea activit ății unui
client.
Ca și la intern, principalii beneficiari externi ai S.C. RIVALITATEA S.A.
sunt produc ători de compresoare care solicit ă în special piese și
subansamble (acestea reprezint ă în totalul exportului realizat de societate
aproximativ 95%).
Principalul partener tradi țional la export este Anglia.
În relațiile cu clien ții, societatea a practicat sistemul pre țului
diferențiat pe grupe de clien ți, în funcție de cantitatea contractat ă, vechimea
relațiilor contractuale, modalitatea de plat ă, diverse interese ale societ ății.
b) Furnizorii
Societatea are în derulare contracte cu furnizori de:
– materii prime și materiale care intr ă în procesele de prelucrare;
– piese și sabansamble care intr ă în procesele de montaj final.
Principalii furnizori de materii prime din țară sunt:
Condem S.A. Bucure ști, Grafitul S.A. Boto șani, Plasticul S.A. Ruc ăr,
Sidermet S.A. C ălarași, Vironet S.A. Bra șov, Tablex S.R.L. Cernavod ă,
Glubedex Vaslui, Lubrimex S.A. F ăgăraș, Petrolium S.A. Ploie ști, Lixland
S.R.L. Craiova, Tubrom S.A. Satu Mare, Bentoflux S.A. Oradea, Ultex S.A.
Victoria, Bentomin S.A. Caracal, Sticloval Buz ău, Eurocolor S.A.
București, Romfelt S.R.L. Bac ău, Chimopar S.A. Bucure ști.

Importul de materii prime pentru produc ție este nesemnificativ.
Pentru asigurarea continuit ății aprovizion ării, societatea încheie cu
principalii furnizori contracte anuale.
Furnizorii sunt selec ționați pe criterii de calitate/pre ț și specificitate.

Ghid de realizare a strategiei

1.1.4 Relizarea de studii ecologice

Nu exist ă un studiu ecologic elaborat la nivelul organiza ției,
activitatea sectoarelor primare ale acesteia poluând mediul.

1.1.5 Consultarea strategiei na ționale economice și a strategiilor de
ramură

Procesul complex de promovare a managementului strategic la
nivelul întreprinderilor române ști sau, cu alte cuvinte, elaborarea și aplicarea
de către acestea a unor strategii adecvate și realiste care s ă le canalizeze
eforturile în vederea adapt ării cu succes la schimb ările ce au loc în mediul
național și internațional nu poate fi o ac țiune izolat ă.
Desfășurarea eficient ă a procesului de tranzi ție la economia de pia ță
presupune existen ța unei gândiri strategice atât la nivel micro, cât și
macroeconomic, cu atât mai mult cu cât tranzi ția și reforma – prin
multitudinea și simultaneitatea priorit ăților, dar și a specificului și unicității
procesului în sine, ce implic ă trecerea de la o economie puternic centralizat ă
la o economie de pia ță și care în fapt nu înseamn ă altceva decât trecerea de
la socialism la capitalism – se dovedes c a fi deosebit de complexe din punct
de vedere teoretic și practic, impunând atât g ăsirea modelului de economie
de piață cel mai adecvat, cât și a metodelor și pârghiilor capabile s ă
realizeze cu succes o astfel de transformare de sistem.
Amploarea și profunzimea proceselor ce se cer înf ăptuite,
transform ările radicale ce trebuie realizate pentru înaintarea c ătre economia
de piață implică, deci, necesitatea perfec ționării și actualiz ării strategiei
de dezvoltare economico-social ă a României , care să arate cum și în ce
direcții să evolueze economia româneasc ă, care sunt costurile asociate
procesului de reform ă și rezultatele posibil de ob ținut.
Ca demers viitorologic complex, strategia macroeconomic ă trebuie
să integreze în mod coerent și unitar diferitele laturi ale procesului de

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

reformă, să ofere o viziune strategic ă de ansamblu asupra evolu ției
economiei române ști și a structurii acesteia într-un anumit orizont de timp,
ierarhizând priorit ățile și fixând obiectivele strategice de atins, precum și
direcțiile majore de ac țiune, politicile economice și industriale de urmat și,
respectiv, pachetul de pârghii și instrumente asociate acestora, care s ă
orienteze comportamentul strategic al agen ților economici și să le canalizeze
eforturile în direc ția realizării obiectivelor macroeconomice convenite.
Din păcate, lipsa unei strategii realiste și coerente în sectorul
construcției de ma șini, care s ă stabileasc ă prioritățile și direcțiile
fundamentale de dezvoltare ale industriei, precum și a unor obiective și
instrumente de politic ă industrial ă care să orienteze comportamentul
S.C. RIVALITATEA S.A., s ă stimuleze și remotiveze oferta și producția de
utilaje constituie o caracteristic ă a perioadei pe care o travers ăm.

1.2 Premisele elabor ării modelului de management strategic

Fundamentarea strategiei oric ărei organiza ții trebuie s ă aibă în
vedere precizarea principalelor premise , respectiv a unor aspecte ce
condiționează conținutul propriu-zis al acesteia și de care trebuie s ă se țină
cont în elaborarea, în conturarea fiec ărei componente strategice. Cele mai
semnificative dintre acestea sunt prezentate în continuare.
• Luarea în considerare a fazei ciclului de via ță al
întreprinderii
Eficacitatea și eficiența unei întreprinderi și, implicit, strategia sa
depind, într-o m ăsură apreciabil ă de stadiul (faza) ciclului de via ță în care se
află organizația.
În ceea ce prive ște societatea S.C. RIVALITATEA S.A., având în
vedere dinamica principalilor indicatori economico-financiari, prezentat ă în
“Diagnosticul economico-financiar”, consider ăm aceasta c ă se află

Ghid de realizare a strategiei

într-o fază de maturitate, ca atare, tipul de strategie recomandat este, din
punct de vedere al dinamicii obiectivelor, de consolidare .
• Diferențierea strategiei în func ție de natura și vârsta
industriei
În elaborarea strategiei trebuie s ă se aibă în vedere natura și vârsta
industriei, în scopul lu ării în considerare a caracteristicilor fiec ărui stadiu al
evoluției și, îndeosebi, a condi țiilor concuren țiale din cadrul fiec ărui sector.
Având în vedere principalele caracteris tici ale industriei constructoare de
mașini – structura și regulile concuren ței consolidate, intensificarea
eforturilor firmelor de reducere a costurilor și de îmbun ătățire a serviciilor,
intensificarea competi ției la scar ă internațională – rezultă că aceasta este o
industrie matur ă. În aceste condi ții, strategia pe care trebuie s ă o adopte
S.C. RIVALITATEA S.A. este, din punct de vedere al tipului obiectivelor și
naturii abord ărilor, de restructurare și privatizare.

• Asigurarea continuit ății procesului strategic
Modelul, odat ă elaborat, nu trebuie s ă rămână “bătut în cuie”. Acesta
poate suferi modific ări, corecții pe parcursul intervalului strategic prev ăzut,
în funcție de modific ările ce intervin în parame trii de stare ai organiza ției ori
în variabilele contextuale ce influen țează comportamentul s ău. Orice
rămânere în urm ă a priorităților strategice și tactice sau a unor componente
majore ale acestora, “trage înapoi” întreprinderea, f ăcând-o inadaptabil ă – pe
termen lung și mediu – la cerin țele pieței și punându-i astfel în pericol îns ăși
existența.
De aici și necesitatea unei dinamici sus ținute a procesului strategico-
tactic printr-o previziune glisant ă, respectiv actualizarea continu ă a
modelului de management strategic, în func ție de variabilele endogene și
exogene implicate.
• Abordarea sistemic ă a organiza ției și mediului s ău ambiant

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Atât S.C. RIVALITATEA S.A, cât și mediul ambiant al acesteia –
mai ales zonal și național – trebuie tratate sistemic, în sensul c ă principalele
componente sunt interdependente și le asigur ă funcționalitatea.
• Luarea în considerare a intereselor principalilor
stakeholders
Dat fiind faptul c ă strategia proiecteaz ă viitorul organiza ției, apare ca
esențială identificarea principalilor “de ținători de interese” (stakeholderi) și
a problematicii acestora, a obiectivelor pe care le urm ăresc, ca premis ă
important ă a armoniz ării diferitelor cate gorii de interese.
Întreprinderile tind s ă pună mare accent pe ac ționari față de ceilal ți
factori implica ți. Este adev ărat că acționarii sunt o parte important ă a
stakeholderilor. Îns ă, pentru ca o strategie s ă fie realist ă și competitiv ă
trebuie luate în considerare și interesele celorlalte categorii de stakeholderi:
clienți, furnizori, sindicate, salaria ți, investitori etc. Dintre ace știa, o aten ție
deosebită trebuie acordat ă clienților.
Rezultă, așadar că, succesul economic al S.C. RIVALITATEA S.A.,
în obținerea de performan țe economice și manageriale implic ă, pe de o
parte, cunoa șterea intereselor economice ale principalilor stakeholderi și, pe
de altă parte, satisfacerea lor prin îmbinarea celor dou ă tendințe:
– obținerea de valoare pentru ac ționari;
– obținerea de valoare pentru clien ți.
• Transferul interna țional de know-how managerial
Cunoașterea și asimilarea a ceea ce este nou în teoria și practica
managerial ă sunt nu numai necesare, ci și oportune pentru revigorarea
economic ă a organiza ției.
Avem în vedere instrumentarul managerial, tipul de structur ă
organizatoric ă, mecanismele decizionale, sistemul informa țional etc., la
nivelul cărora se înregistreaz ă progrese de la o zi la alta, progrese ce se cer a
fi cunoscute și valorificate constructiv de c ătre S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

• Internaționalizarea activit ăților economice
Multiplicarea leg ăturilor cu mediul ambiant na țional, dar mai ales
internațional, sus ținută și de amplificarea caracterului deschis, organic
adaptiv al organiza ției, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile
să surprindă aceste leg ături și să le orienteze spre eficien ță. Este necesar,
așadar, ca societ ățile comerciale s ă se adapteze în permanen ță la diferite
culturi, să acorde o aten ție sporită evoluțiilor interna ționale.
Atragerea de capital str ăin de către S.C. RIVALITATEA S.A. este unul
dintre aspectele majore care marcheaz ă o astfel de premis ă strategică și care,
firesc, influen țează decisiv procesul strategic.