1.1 Definirea stresului

=== 45ebf51945ac8806e1926cbecdeb64ec788ec821_315181_1 ===

STRESUL

Cuprins

1.Introducere

1.1 Definirea stresului

Termenul de stres apare tot mai des, nu numai în publicațiile științifice dar și în vocabularul curent, într-o dublă utilizare. Una se referă la situația stesantă : condiții dăunătoare, agresive care asaltează sau amenință organismul, presiunile, constrângerile, privațiunile, la care este supus individul. Cealaltă are în vedere strea de stres a organismului : suferința, uzura lui precum și răspunsurile psihologice și fiziologice ale indivizilor la acțiunea agenților stresori. Se spune, de exemplu, că o persoană " a fost supusă unui stres " sau că trăiește într-o condiție de " stres permanent ", subînțelegându-se că este vorba de o suprasolicitare sau în general de o situație căreia cu greu îi poate face față. Se spune de asemenea despre un individ că "este  stresat " cînd se simte amenințat, frustrat, incapabil să facă față unor solicitări crescute; tensiunea emoțională, neliniștea, insatisfacția, mărturisesc deseori un conflict interior la care nu găsește o soluție acceptabilă ( Floru,1976)..

Cuvântul "stres“ vine din latinescul “stringere”, care înseamnă, “a cuprinde “, “a îmbrățișa “, “a stânge “, “a restrânge “, “a lega “, “a lega “, “a ciupi” , “ a îndurera “, “ a răni “, “ a jigni “ și care a dat naștere în limba franceză cuvântului “ etreindre “ adică a împresura cu trupul cu membrele, strângând cu putere; acest gest semnifică uneori sentimente opuse, pentru că poți să stângi pe cineva la piept, dar și să-l sufoci; a sufoca ne duce la a oprima, a presa; ne duce la angoasă, la anxietate, la un sentiment de disperare care îți stânge inima, sufletul și care conduce la cuvântul " detresse ", delăsare, singurătate, neputință pe care o încercăm într-o situație limită (nevoie, pericol, suferință). De asemenea s-a identificat proveniența engleză a cuvântului " stres " ce desemnează o serie de substantive înrudite ca înțeles, dar cu nuanțe ce pot diversifica sensul : încordare, presiune, povară, forță, efort, tensiune, constrângere.

Stresul psihic este o stare a organismului care rezultă din interacțiunea, confruntarea unică sau repetată a individului cu situația. Stresul psihic presupune confruntarea individului cu o situație care amenință buna sa stare, integritatea persoanei, subiectiv și obiectiv situația stresantă solicită organismul până la sau dincolo de limitele posibilităților individului de a-i face față. În aceste situații se pun în funcțiune mecanisme de adaptare, se mobilizează rezerve, se elaborează mijloace cu ajutorul cărora individul încearcă să facă față situației și de cele mai multe ori reușește. Starea de stres nu se reduce la faza de șoc, de dezorganizare ci cuprinde și răspunsurile compensatoare, eforturile adaptative, tendințele de a restabili echilibrul.

Datele actuale din literatura de specialitate subliniază coexistența mai multor moduri de a defini și înțelege stresul.

Din perspectivă fiziologică, stresul este definit sub aspectul răspunsului organismului la stimulii din mediu. Modelul fiziologic pune în evidență mobilizarea resurselor de apărare ale organismului pentru a se opune perturbărilor. Prin prisma teoriei răspunsului, evaluarea nivelului prezumtiv al stresului se face pe baza caracterului și amplitudinii reacțiilor psihofiziologice și comportamentale (Derevenco, Anghel, Băban, 1992).

Precursori ai teoriei stresului îi întâlnim în antichitate de când se datează primele informații (observații) referitoare la adaptarea organismului la mediu : HIPPOCRATE considera de exemplu, că boala nu se reduce doar la suferință/tulburare (" pathos") ci implică și lupta organismului de a-ți redobândi starea de echilibru ("ponos").

În antichitate în afară de HIPPOCRATE – părintele medicinei holistice, subliind unitatea dintre psyche și soma – EMPEDOCLE din Agrigentum a relevat rolul jucat în patogeneză de forțe psihice ca "ura și discordia ", iar GALENUS a inițiat o metodă care a precedat una din tehnicile actuale de detectare a emoției, prin urmărirea variabilității pulsului ( accelerarea de regulă, în cazul provocării unei emoții). Acest procedeu a fost preluat mai târziu de către AVICENNA. (Iamandescu,1993).

2. Patologia legată de stres

Cu mult înainte de fundamentarea conceptului de stres psihic chiar din vremea lui HIPPOCRATE a fost demonstrată legătura dintre viața psihică a individului (implicit ceea ce ulterior s-a numit stres psihic) și apariția unor boli, germenii viitoarelor cercetări epidemiologice fiind reprezentați de observațiile clinice.

O dată cu apariția medicinii experimentale și mai târziu a psihologiei experimentale și a psihofiziologiei au apărut și tentative de a produce multiple variante de inducere a unor reacții emoționale și de a evalua consecințele lor atât asupra psihicul cât și asupra diferitelor funcții ale organismului.

O temă centrală în studiul stresului este explicarea patogenezei, adică a relațiilor dintre vulnerabilitate, stres și disfuncții psihosomatice. Din perspectiva analizei psihologice, conștientizarea rolului diferențelor individuale (de exemplu: rezistența la stres, mecanisme și strategii eficiente de coping, factori protectori, stima de sine, tăria eului) în procesul stresului devine din ce în ce mai pregnantă, deoarece interesul a tot mai mult cercetători se îndreaptă spre descoperirea și înțelegerea acelor mecanisme și resurse din sistemul de personalitate care mențin starea de sănătate și rezistența organismului la diverse agresiuni.

Răspunsul la stres este unul complex care angajează interactiv nivelele fiziologic, emoțional, cognitiv și comportamental al funcționării umane .

Repertoriul răspunsului la stres poate include:

Comportamente de căutare și confruntare activă și stări subiective de plăcere în situații de stimulare.

Comportamente de evitare, apărare, ieșire/fugă din situațiile solicitante, însoțite de sentimente de neajutorare.

Conduite și stategii active de control al mediului și adecvare la situație.

Conduite pasive de acceptare a situației, însoțite de izolare psihică.

Destrucție sau colaps ca și consecință de lungă durată a deteriorărilor psihice, fiziologioce și bolilor somatice..

COCULESCU sub genericul de „adaptarea și îmbolnăvirea la stres” distinge următoarele variante ale răspunsului endocrin în situații stresante:

Modificări de tip "extincție” a eliberării crescute a „hormonilor de stres” în principal al reacției catecolaminice (care dispare ultima) și a celei cortizolice (care dispare prima în condițiile în care agentul stresor și-a pierdut caracterul de noutate și de neprevăzut) (PARKER&CO). Aceste reveniri la nivelul secreției endocrine normale sunt caracteristice pentru persistența acțiunii agentului stresor, concomitent cu scăderea, până la dispariție, a intensității stresului psihic.

Inducerea unei stări de „antrenament” – compatibilă cu tolerarea unor agenți stresori care numai prezintă – la reapariția lor – un caracter de amenințare și nici nu mai „surprind” prin noutate și neprevăzut. Este vorba de o adaptare realizată, în primul rând în plan psihologic, dar care se răsfrânge în sens reglator pozitiv la toate nivelurile organismului. Totuși nu trebuie omis și faptul că, sresul psihic ucide neuronii cerebrali ( LANGFELD ) și că acumularea a numeroase stresuri psihice poate conduce la o îmbătrânire precoce, evidentă la exterior prin apariția ridurilor, încărunțire.

Amplificarea reacțiilor endocrine de „angajare în stres” are loc prin:

creșterea globală a hormonilor de stres, incluzând în primul rând dubla reacție: catecolaminică și cortizolică, situație specifică stresurilor psihice prelungite caracterizate prin caracterul de pericol vital pe care îl prezintă agentul stresor;

disjuncția secreției unor anumiți hormoni de stres include:

creșterea izolată (sau persistența) secreției de catecolamine generate de acele stresuri psihice care sunt dominate de incertitudinea anxioasă ori în cele în care se suprasolicita atenție, vigilență;

creșterea raportului noradrenalină/cortizol constatată în situațiile care pun în pericol viața, a fost corelată cu o tulburare restantă a funcțiilor psihosociale ceea ce a dus la creșterea ratei deceselor prin sinucidere și accidente de circulație;

creșterea cortizolemiei în situațiile stresante caracterizate prin noutate, neprevăzute, inclusiv acele sarcini de serviciu a căror sporire declanșează, la subiecții cei mai competenți și preocupați serios de munca lor, o creștere proporțională a nivelului secretor; scăderea unor hormoni de stres sub limitele în care ei scad chiar și în stresuri psihice obișnuite de scurtă durată.

Disprotecția – prin acest termen COCULESCU desemnează o reacție de „dezangajare a hormonilor solicitați” de stresul psihic inițial dacă subiectul se familiarizează cu agentul stresor (care acționează cronic). Această reacțiese exprimă prin scăderea producției hormonale a glandelor endocrine după stimularea inițială sub nivelul bazal al organismului nestresat și prin modificarea ritmurilor biologice endocrine exogene.

Prin această scădere a eliberării hormonilor de stres (în primul rând corticosuprarenali), organismul este prejudiciat tocmai de mijloacele care – chiar cu prețul stresului psihic – constituiau elemente de mare eficiență ale păstrării echilibrului său adaptativ.

Din acest motiv disprotecția devine o premisă a instalării unor sindroame patologice cum sunt: „hipocorticismul cronic” al unor indivizi stresați cronic (apărând „printr-o insuficiență endocrină de tip hipotalamic”) și „nanismul psiho-social”.

Modificările endocrine induse de stresul psihic se repercutează asupra funcționării întregului organism putând conduce la modificări mergând de la efecte fizilogice până la veritabile reacții adverse.

Stresul psihic cuprinde în tabloul manifestărilor sale, în primul rând simptomele psihice, inclusiv manifestări comportamentale. În același timp, orice fenomen psihic, exteriorizat sau nu – de la procesele cognitive (atenție, memorie, gândire) și până la procesele voliționale și afective se însoțesc de fenomene fiziologice de hiper sau hipofuncție – a organelor interne, mediate neuronal și având în genere o intensitate moderată, sub cea a unui stres psihic.

3. Stresul in organizatii

Stresul este o problema cu care oamenii se confrunta in fiecare zi. S-a estimat că 75% din problemele medicale sunt datorate în mod direct stresului.

Dacă stresul este cauza principală a 75% din problemele medicale, aceasta va avea ca rezultat o crestere a costurilor datorita taxelor medicale platite, a unei performante scazute si a unei productivitati mai slabe. Stresul poate conduce la probleme de sanatate fizice sau psihice si chiar la consum de droguri si bauturi alcoolice.

In USA costul stresului datorat absenteismului, a cheltuielilor medicale si a productivitatii scazute a fost estimat la 50-75 miliarde dolari sau 750 dolari pe angajat. De aceea, stresul este o problema importanta pe care managerii trebuie sa o inteleaga si sa o diminueze in cadrul organizatiilor lor.

3.1 NATURA STRESULUI

Desi stresul este cauzat de multi factori, cercetatorii au ajuns la concluzia ca stresul conduce la una din cele doua reactii de baza : lupta activa sau retragerea. Acesta esta asa-numitul raspuns ”fight or flight”. Din punct de vedere psihologic, acest raspuns la stres, reprezinta o reactie biochimica ce implica schimbari hormonale care mobilizeaza corpul pentru a face fata la cereri neobisnuite. Pentru stramosii nostrii stresul insemna sa faca fata unui tigru cu dinti ascutiti. Pentru a evita sa fie mancati puteau sa ramana pe loc si sa lupte cu bestia sau sa fuga. In ambele cazuri, corpurile lor ar fi fost energizate de o schimbare hormonala identica, implicand eliberarea adrenalinei in sange.

In societatea moderna, agitata, urbanizata si industrializata, bestiile ce atacau au fost inlocuite cu probleme cum ar fi mortalitatea, conflictul de rol si ambiguitatea, responsabilitatile financiare, zgomotul, poluarea aerului si supraincarcarea la locul de munca.

Raspunsul nostru la stres poate avea efecte negative cum ar fi : durerile de cap, ulcerul, insomnia, atacul de inima, tensiuni mari, etc.

Acelasi raspuns la stres care i-a ajutat pe stramosii nostri sa supravietuiasca a devenit prea des un factor de amenintare a vietii in lumea noastra moderna. Din moment ce problemele legate de stres si consecintele acestuia sunt rezolvabile, este important ca managerii sa cunoasca cat mai multe probleme legate de acesta.

3.2 Componente ale stresului

I. Agentul stresor

Este desemnat prin factori nocivi sau stimuli psihici cu semnificatie
afectiva puternica. Multitudinea factorilor generatori de stres a impus si
clasificarea lor, proces necesar cunoasterii si stapanirii efectelor.

Criteriile si categoriile de agenti stresori in actiune pot ft identificati astfel:

-dupa numarul agentilor stresori în actiune pot fi identificati:

a. stresori unici – un zgomot putemic cu tendinta de a se prelungi sau
zgomote survenite brusc în toiul noptii

b. stresori multipli – zgomotul asociat cu caldura si cu noxele

-dupa numarul indivizilor afectati:

a. stresori cu semnificatie strict individuală – regasiti în insatisfactia prelungita a unor trebuinte fiziologice (setea intensa si lipsa perspectivei de a o potoli, foame, somn)

b. stresori cu semnificatie colectiva, "de grup" familial sau profesional –
nereusita unui copil la examen, perspectiva somajului intr-o organizatie.
c. stresori cu semnificatie generala care afecteaza orice individ, specifici

unor situatii de calamitate naturala (inundatii, cutremure, razboi)

-dupa natura lor:

a. stresori fizici – zgomote, vibratii, radiatii, efort fizic prelungit, traumatisme, hemoragii, arsuri

b. stresori chimici – noxele chimice cu actiune toxica asupra organismului;

ele pot induce si un stres psihic atunci cand sunt percepute ca un pericol iminent
pentru sanatatea individului

c. stresori biologici – virusi, bacterii, paraziti prin care se instaleaza boli interne sau exteme , constientizati ca surse de pericol pentru functionarea organismului

d. stresori psihologici – stimuli cu o semnificatie nociva sau nu, interpretati
subiectiv de psihicul uman la nivelul operatiilor gândirii

-dupa conexiunea cu problemele vietii:

a. stresori periferici – materializati in: dificultati trecatoare, vreme urata,
aglomeratie, blocaj rutier, etc

b. stresori centrali- regasiti in problemele importante ce pot provoca
tulburari in viata unei persoane

II. Starea organismului

Aceasta a doua componenta a stresului se refera, de obicei. la raspunsurile emotionale "in exces" care se exprima vizibil in comportarea individului, in limbaj, in activitatea motorie precum si in devierea diferitelor constante fiziologice sau psihologice.

Starea de stres caracterizeaza un organism care face un efort intensiv pentru a se adapta unor situatii putin obisnuite. Starea organismului este caracterizata de parcurgerea obligatorie a celor
trei stadii:

-stadiul de alarma care cuprinde o faza de soc manifestata prin scaderea
tensiunii arteriale, a temperaturii corpului, o depresie a sistemului nervos,
urmata de o faza de contrasoc in care apar reactiile de aparare

-stadiul de rezistenta: organismul pare ca s-a adaptat

-stadiul de epuizare: adaptarea nu mai poate fi prelungita

3.3 FORME GENERALE DE STRES

Cu exceptia agentilor stresori cu semnificatie generala – cei care ameninta viata sau se apropie de limitele superioare ale tolerabilitatii – nici un agent stresor nu poate fi declarat universal, cu semnificatii identice pentru orice individ.

Reactiile indivizilor la unul si acelasi agent stresor sunt extrem de diferite, marcate de parametrii ecuatiei personale. Aceasta eterogenitate a raspunsurilor individuale a dat nastere la un tablou extrem de diversificat de tipuri de stres, din care fac parte si urmatoarele tipuri:

I. Din punct de vedere al efectelor asupra organismului, stresul poate fi:

a. -pozitiv (numit eustres)

Este o forma benefica ce actioneaza ca factor energizant; acest tip de stres permite concentrarea si focalizarea fortelor fizice si psihice pentru realizarea unor obiective la cote maxime. In general, rezolvarea situatiei este urmata de relaxare, disiparea energiei acumulate. Este premergatoare interviurilor de selectie, testelor de competenta profesionala.

b. -negativ, (numit si distres)

Forma în care organismul, supramobilizat, refuza sa revina la starea normala. Individul este nervos, gata de reactie, cu tensiunea arteriala ridicata, cu musculatura încordata.

II. Dupa frecventa manifestarii agentilor stresori, se vorbeste de stres:

a. -acut sau episodic

Acesta inceteaza odata cu disparitia agentului stresor.

b. -cronic

Tip de stres provocat de aparitia agentului stresor cu o anumita regularitate. Acest tip de stres poate conduce la fenomenul de autoagravare deoarece insasi anticiparea stresului poate conduce la aparitia situatiilor stresante.

c. -cronic sau persistent în care agentul stresor se mentine o perioada indelungata, afectand starea de echilibru a organismului.

III. Dupa natura agentilor stresori, se poate vorbi despre stres:

a. -psihic

Stres în care se regaseste actiunea combinata a mai multor tipuri de agenti stresori.

b. -profesional

La acest tip de stres pot participa, concomitent sau nu, stresori: fizici,chimici sau psihofizici.

c. -preoperator si postoperator'

Este un tip de stres ce are la baza. caracteristicile stresului psihic. In cazul
acestui stres intervine agentul de multiplicare "anticiparea stresului" operator si
postoperator.

d. -de subsolicitare

Acesta este determinat de modificarea caracterului anumiitor activitati
profesionale. Astfel, cresterea ponderii activitatilor de supraveghere si control pe
masura dezvoltarii automatizarii, a dialogului cu panoul de comanda sau calculatorul în detrimentul cooperarii in echipa, conduc la diminuarea comunicatiilor, monotonie excesiva, izolare. In acest context, obligatia de a efectua anumite sarcini repetitive, monotone, carora subiectul nu le gaseste nici o justificare sau chiar inactivitatea, asteptarea prelungita a unor semnale pot deveni surse de stres.

e. -de suprasolicitare

Tipul de stres caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit si
sarcini de mare diversitate. Apare frecvent in randul managerilor, mai ales al celor
de nivel superior si mediu. Datele unei anchete indica faptul ca depasirea mediei
de 65 de ore pe saptamana afecteaza majoritatea conducatorilor.

f -situational

Este caracterizat de schimbarile recente în modul de viata al indivizilor.
Relatia dintre acest tip de schimbari (care afecteaza caminul, familia, relatiile
sociale) si aparitia unor boli a fost studiata înca din 1967. Deseori acest stres este
numit si stres cultural, deoarece schimbarile pot viza factori de perenitate din
viata si educatia indivizilor. Chiar daca raspunsurile individuale la agentii stresori
nu sunt uniforme (formele de stres declansate fiind, de multe ori, combinatii ale
tipurilor de stres prezentate), concluzia care se impune este ca mentinerea peste
anumite limite a situatiei de stres afecteaza starea de echilibru a organismului.

Martorii clinici ai instalarii diferitelor forme de stres sunt vizibili prin
modificari ce tin de:

-mimica: crispata, anxioasa, depresiva

-tensiune musculara: încordare, lesin, miscari involuntare

-comportament: logoree, furie, agitatie motorie, blocaj, iar în stadii mai
avansate agresivitate sau pasivitate, randament profesional scazut, accidente, relatii deteriorate cu anturajul

-functionarea aparatului neuro-vegetativ: transpiratie, modificari ale vocii, greturi, colici

-functionarea aparatului cardio-vascular: frecventa crescuta a respiratiei, puls crescut sau scazut, cresterea sau scaderea brusca a tensiunii arteriale.

-psihic: tulburari de atentie, confuzii, instabilitate, astenie, ras sau plans paradoxal, obsesii, insomnii, cosmaruri, indecizie, decizii contradictorii sau pripite, creativitate scazuta, blocaj de idei.

3.4 SURSE DE STRES ÎN ORGANIZAȚII

Agentii stresori sunt factori din mediul inconjurator care produc stres. Cu alte cuvinte, agentii stresori sau factorii de stres sunt antecedenti raspunsului la stres. Exista patru mari tipuri de agenti stresori: la nivel individual, la nivel de de grup, la nivel organizational, si la nivel extraorganizational.

SURSE DE STRES INDIVIDUALE

Agentii stresori la nivel individual sunt cei asociati in mod direct cu datoriile unei persoane la serviciu. Un studiu efectuat pe 40.000 de femei din America a relevat ca 5 dintre cei mai mentionati agenti stresori sunt: (1) a avea responsabilitate fara autoritate, (2) a nu sti cum sa-ti indeplinesti obligatiile, (3) a avea un loc munca ce nu reprezinta interes sau nu este incitant, (4) a avea un serviciu monoton si cu sarcini ce se repeta, (5) a avea un loc de muncă excesiv de incarcat. Un alt studiu efectuat pe 532 manageri de întreprindere din Australia de Vest a sustinut aceste rezultate.

Exista multe cercetari si s-a ajuns la concluzia ca sunt anumite dimensiuni situationale care pot efecta nivelele stresului. De exemplu: a) locurile de munca supraîncarcate; b) conflictul de rol; c) ambiguitatea; d) controlul personal si neputinta indusă; e) autoeficacitatea si d) rezistenta psihologica

Supraîncarcarea

Probabil fiecare membru al unei organizatii are cateva notiuni sumare, subiective despre ceea ce inseamna un volum ”optim” de muncă. Chiar daca nu putem masura cantitatea ideala de munca, totusi ne dam seama cand lucram in limite normale. Prin volum ”optim” de munca in mod obisnuit se intelege ca : pe de-o parte avem destul de lucru pntru a ramane ocupati si pentru a ne realiza sarcinile cu atentie, iar pe de alta parte dupa munca sa avem destula energie suplimentara pentru a avea grija de afacerile presonale si pentru distractii.

Cand incarcarea la locul de munca creste pana la a face aceste conditii
ideale imposibile, stim ca a aparut supraîncarcarea.

Fiecare traieste supraîncarcarea din cand in cand, dar in anumite posturi ea
este cronica. In acest caz, ea este inevitabil clasata ca factor de stres, de vreme ce
reprezinta o cerere presanta de adaptare a organismului.

Putem distinge diferite tipuri de supraincarcare. Cea mai simpla – si
probabil cel mai usor de abordat – este supraîncarcarea temporala, ceea ce
presupune sa ai doar de lucrat ore suplimentare la o singura sarcina sau grup de
sarcini apropiate. Liber profesionistii (persoane individuale), antreprenorii de
scurta durata si fermierii intra in aceasta categorie. Ei au de obicei lungi zile de
munca, sacrifica un anumit timp liber, dar munca este concentrata si efortul lor se
cumuleaza.

O forma mai suparatoare de supraincarcare apare cand sunt extinse fara
limita de timp, simtind nevoia de a recunoaste ca sunt necesare astfel de stimulente extreme pentru a le combina cu autodisciplina.

– supraîncarcarea calitativa exista atunci cerintele postului depasesc
indemanarile salariatului. Aceasta problema apare frecvent cand celui nou –
indiferent daca e casier la banca, sora medicala sau diagnostician – i s-a repartizat
o pozitie in care trebuie sa se confrunte cu "cazuri dificile" ale unor clienti versati.
Supraincarcarea calitativa, rezulta, desigur din erori de autoselectie a posturilor
pentru care indivizii nu sunt echipati. Astfel, ei persista in straduinta lor pentru
perspectiva unut venit si a unui statut social ridicat. Uneori aceste probleme
reprezinta rationamente neinspirate ale managerilor de personal. Nu trebuie sa ne
autoconsolam cu notiunea ca astfel de erori vor fi, invariabil, corectate.

In timp, adesea ei sunt – probabil cu pretul ridicat al increderii indivizilor
in ei insisi – nu rareori persoane care se straduiesc sa atinga performanta la un
nivel acceptabil prin simpla dublare a efortului in munca si tensiuni fata de o persoana deplin calificata.

-supraîncarcare combinata

In cele din urma, se poate spune ca exista diferite tipuri de supraincarcare ce fac sa se ajunga la un numar mare de sarcini distincte, nelegate intre ele, care fac agenda neincapatoare. Problema nu este pur si simplu a unor ore suplimentare, nu este vorba de faptul ca fiecare sarcina implica o rapida abordare ca timp sau o tensiune in folosirea abilitatilor unei persoane (combinarea a diferite sarcini care cer o distributivitate mare a atentiei si efortului). Inceputurile problemei constau in extrema solicitare impusa de transferul atentiei si de intreruperea secventei de reactie (raspuns). Costul "reluarii" la schimbarea concentrarii unui individ este, el insusi, un factor considerabil de stres. Acest stres este definit adesea ca "administrare generala" si este probabil specific la
nivelul ierarhic de jos, al supraveghetorilor. El poate deveni o conditie patologica
cand individul:

1. Fie nu poate, fie nu vrea sa delege sarcini (minore) subordonatilor;

2. Nu are clare responsabilitatile postului, incepand, sfarsind si acceptand
orice obligatie oferita;

3. Simplu, nu poate spune NU, unor sarcini noi, datorita fricii de represalii sau instrainarii cuiva, sau de creare a unei proaste impresii.

Acest tip de supraincarcare nu se produce de obicei peste noapte. Ea
evolueaza intr-o maniera dupa cum un individ accede – chiar si in mod involuntar
– la o serie de servicii ce apar a fi finite, limitate. Atata timp cat o persoana se
straduieste, lupta sa indeplineasca eficient aceste sarcini si in mod expeditiv,
mesaje ce se incruciseaza sunt "aceasta este persoana pe care putem conta",
solicitantii sunt, intr-un fel, stimulati in apelarea la aceasta persoana si raspandesc
vorba in jur. Ceea ce pare a fi un episod singular, devine o permanenta solicitare.
Rolul a fost extins pentru ca individul adoptand o pozitie flexibila fata de limitele
postului sau a impins aceste limite pana la includerea unei mai mari varietati de
responsabilitati. Foarte repede individul constata ca rolul sau organizational ii
inghite parti din celelalte roluri in viata, ca se agita in dezordine asupra lucrurilor
neterminate si devine coplesit de elemente dintr-un "raft al vinovatiei". In acest
sens se recomanda ca organizatiile sa asigure "moratorii" ocazionale, pe termen
scurt, in multe situatii, pentru salariatii supraincarcati, pentru a face inventarul
sarcinilor acumulate, extragandu-le pe acelea care i-au fost "agatate" si lasandu-i
un set de sarcini cheie administrabile.

Conflictul de roluri

Robert Kohn si colegi sai de la Universitate Michigan, au identificat conflictul intre roluri si ambiguitatea ca surse semnificative de stres in organizatiile mari. Ei au deflnit conflictul de roluri ca "aparitie simultana a doua (sau mai multe) seturi de presiuni astfel încat conformarea fata de unul va face mai dificila sau imposibila conformarea fata de celalalt". Kohn si colaboratorii sai au gasit conflictul intre roluri ca fiind asociat cu un nivel ridicat al tensiunilor interpersonale, satisfactii scazute in munca, nivel scazut de incredere si respect pentru persoanele care exercita presiuni ce alimenteaza conflictul intre roluri si o scadere a increderii in organizatie. Conflictul dintre roluri nu poate fi eliminat din organizatie. Kohn sugereaza totusi ca el poate fi tinut intre limite rezonabile daca structura organizatiei tine seama de relatiile dintre diferitele roluri.

Cateva tipuri de conflicte de rol sunt:

B.I. Conflictui de rol individual

Managerii incearca sa potriveasca indivizii cu locurile de munca pentru a
obtine o buna concordanta intre capacitatea angajatului, interesele si valorile lui
pe de o parte si cerintele locului de munca pe de alta. Totusi, aceasta sarcina nu
este usor de realizat. Dupa cum arata figura de mai jos, angajatii pot fi
supracalificati sau subcalificati, ambele situatii reflectand o potrivire proasta:

Un post care nu te incita si este plictisitor conduce la un tip de conflict de
rol individual. Asemenea locuri de munca cer o abilitate atat de mica încat
angajatii se simt nefolositori. Pe cealalta parte unui individ ii pot lipsi anumite
calificari pentru un loc de munca. Vocatia sa sau alte scopuri personale pot intra
in conflict cu atributiile pe care i le cere un anumit loc de munca.

O alta situatie din acelasi tip de conflict apare cand organizatiile incalca
viata si valorile personate ale unui individ; de exemplu a cere unui manager sa
semneze un contract care violeaza codul de etica propriu al managerului respectiv.

A proiecta locuri de munca ce se potrivesc talentelor individuale este un tip
de solutie pentru conflictul de rol individual. Desi aceasta solutie a fost aplicata in
multe exemple individuale, ea cere mai multa flexibilitate organizationala decat se
gaseste de obicei. O adaptare a cerintelor unui loc de munca pentru a preintampina nevoile personale este posibila dar, de asemenea, se asteapta si o schimbare din partea indivizilor pentru a iesi in intampinarea cerintelor unui loc de munca. Cresterea cerintelor la un loc de munca incearca sa ridice nivelul muncii bazandu-se pe presupunerea ca multe locuri de munca au cerinte mult sub talentul angajatilor tipici.

B.I. Conflictul de rol ce apare prin instructiunile transmise de un
manager

Asteptarile managementului privind comportarea angajatilor nu sunt
intotdeauna corespunzatoare. Angajatilor li se poate cere pur si simplu sa mearga
in doua directii in acelasi timp sau sa realizeze un lucru in doua moduri diferite
asa cum se arata in figura:

cereri care se contrazic

În asemenea cazuri, locul de munca este proiectat irational astfel incat un
individ calificat nu-si poate îndeplini sarcinile in mod satisfacator. Inconsistențele
pot sa nu fie recunoscute de manageri dar asupra celor ce trebuie sa le execute se
rasfrang in mod dureros.

Un superior al unui angajat, de exemplu, poate astepta rezultate ce sunt
imposibil de retinut; cum ar fi un ritm al productiei ce poate fi atins numai prin
scaderea calitatii sub un nivel acceptabil.

Pentru a corecta aceste neajunsuri trebuie ca managerii sa-si impuna
autodisciplina in propriile lor asteptari privind rezultatele subordonatilor.

Managerii isi doresc adesea sa gandeasca dur si sa obtina nivele inalte de
performanta si simt ca nu pot sa fie prea indulgenti si sa tolereze o organizatie slaba. Exista o diferenta intre gandirea dura si asteptarile inconsistente.

Conflictul de roluri ce apare datorita cerintelor contradictorii primite de la manageri diferiti.

In unele cazuri angajatul poate primi indicatii de la unul sau mai multi
manageri asa cum se arata in figura urmatoare:

Cereri care intra în conflict

De exemplu, un angajat tehnic poate primi indicatii tehnice de la un
specialist tehnic sau indicatii generale de la managerul administrativ.

Un caz clasic de astfel de conflict este managerul de nivel mediu.
Subordonatii apeleaza la acesta pentru a fi reprezentati la nivele superioare ale
institutiei si asteapta ca acesta sa primeasca "palmele" în locul lor din cand in
cand. Nivelele superioare de management, totusi, il privesc pe managerul de nivel
mediu ca reprezentant al lor care duce tratative cu oameni obisnuiti.

Rolurile "limita", adica acele locuri de munca ce se afla la interfata a doua
sau mai multor organizatii au mari sanse sa devina conflictuale. Asupra
angajatului se fac presiuni din cel putin doua directii si este cel ce cade la mijioc.

O parte a solutiei acestei probleme se gaseste in proiectarea atenta a
structurii organizationale. Supravegherea la locul de munca poate fi astfel
structurata incat sa minimizeze liniile multiple de comanda. Alte cazuri cer o intelegere mai buna a complexitatii si scopurilor organizationale.

B.3. Conflictul între roluri

Orice angajat indeplineste mai mult de un rol.

Ciocnirile cele mai frecvente se ivesc intre cererile organizationale si cele
familiale. Chiar si in interiorul aceleiasi firme unei persoane i se poate cere
ocazional sa indeplineasca mai mult decat un rol.

Problemele conflictului intre roluri exista in fiecare organizatie. In general,
suntem preocupati de balanta dintre responsabilitatile organizationale si alte
interese ale indivizilor. Cei ce proiecteaza structura unui loc de munca trebuie sa
manifeste o anumita discretie astfel încat cerintele postului sa nu se extinda
asupra intregii vieti a unui individ.

C.) Cerintele la locul de munca trebuie exprimate clar (ambiguitatea)

O alta problema care genereaza stres este ambiguitatea rolului. Un individ
poate sa nu stie in mod exact ce se asteapta de la el.

Ambiguitatea rolului consta in incertitudinea care caracterizeaza definirea
unui post: incertitudinea cu privire la ceea ce altii asteapta ca performante ale postului, pasii neeesari a fi facuti pentru ajunge la realizarile asteptate si consecintele comportamentului celui ce ocupa postul. Asa cum observa Kohn "comportamentui eficient orientat pe obiective se bazeaza pe predictia evenimentelor viitoare". La aceasta se poate adauga observatia ca un comportament pozitiv, constructiv, depinde de un anumit grad de claritate in ce priveste obiectivele relevante si ce comportament este esential in miscarea care duce spre aceste obiective. O persoana cu un inalt nivel de ambiguitate a rolului
sau nu are planuri care sa-i ghideze comportamentul.

Indivizii par sa se diferentieze larg in privinta extinderii la care ei gasesc
ambiguitatea rolului stresanta. Anumiti oameni in functie de inteligenta sau
competenta par sa solicite o detaliata structurare in viata lor pe cand altii sunt
foarte toleranti cu ambiguitatea.

In plus, la diferentele individuale care detennina nivelul stresului cauzat de
ambiguitatea rolului, exista factori in mediul de munca ce fac ambiguitatea mai
mult sau mat putin agresiva. Unui dintre ei pare a fi nivelul general al presiunii
introdus de solicitarile organizatiei. Cand multimea de consecinte asociate cu
rolul pozitiv al performantei este foarte mare, ambiguitatea este cea mai
potrivnica. Cand climatul de munca este interpretat mai protector si mai
sustinator, ambiguitatea pare sa fie mai tolerabila, uneori preferabila unor roluri
inalt structurate. Aceasta nu trebuie sa surprinda atata timp cat o mai mare
libertate, autonomie si discretie in munca unui individ trebuie sa insemne
inevitabil si o crestere a ambiguitatii rolului. Probabil, cele din urma roluri
ambigui in organizatie sunt acelea asociate liniilor de asamblare sau functionarilor
de birou, acestea fiind inca putin preferabile ca posturi creative ori manageriale.

Astfel, cand ambiguitatea rolului este inevitabila datorita naturii postului ori
sarcinii, administratorul poate ameliora stresul rezultat prin: incercarea de a
promova un climat mai suportiv sau dand o atentie speciala si orientarii acelor
persoane ce au un nivel scazut al tolerantei pentru ambiguitate.

D.)Controlul personal si impresia de neputinta

O caracteristica importanta a individului este perceptia acestuia asupra
controlului. Sentimentele oamenilor privind abilitatea lor de a controla situatia
sunt strans corelate cu stresul. In special, daca angajatii simt ca au un control

precar asupra mediului la locul de munca si asupra propriului post, ei se vor
confrunta cu stresul. Studiile au aratat ca daca angajatilor li s-a dat un sentiment
al controlului asupra mediului de la locul de munca (de exemplu situatia in care li
se da o sansa de a se implica in procesul de luare a deciziilor ce ii afecteaza)
aceasta va reduce stresul la locul de munca. Cercetatorii au ajuns la concluzia ca
lipsa controlului transforma stresul intr-o problema fizica. Ei si-au dat seama ca
daca o slujba cu un nivel ridicat de stres include si controlul situatiei, nu exista
nici o crestere a tensiunii arteriale.

Sentimentul de lipsa a controlului a fost descoperit intr-o cercetare clasica
despre neputinta condusa de Seligman. Facand experienta pe caini care nu puteau
evita socul, el si-a dat seama ca, acestia nu il evitau si nici macar nu incercau sa
scape. Ceea ce este important e ca mai tarziu cand cainii puteau sa scape cu
usurinta, nu au facut acest lucru aeeasta deoarece se obisnuisera sa fie neajutorati.
Unele studii au relevat ca si oamenii pot invata sa devina neajutorati. Acest lucru
explica de ce unii angajati par a renunta si a accepta agentii stresori in mediul de
munca ambiant, chiar in momentul cand este posibila o schimbare in mai bine.

Mai recent, Seligman si colegii s-au concentrat asupra explicatiilor
oamenilor privind lipsa lor de control. Ei au sugerat ca indivizii sunt mai in
masura sa experimenteze neajutorarea atunci cand intrezaresc cauzele lipsei de
control:

1 .sa fie legate de ceva privind caracteristicile lor personale;

2. sa fie stabile si durabile;

3. sa fie globale.

E.) Auto-eficacitatea

Auto-eficacitatea este o alta importanta caracteristica a stresului la locul de
munca. Exista dovezi din ce in ce mai multe ca perceptia oamenilor asupra
capacitatii lor de a fi eficienti ar putea fi un aspect important in abilitatea de a
face fata stresului. Astfel, cei cu o auto-eficacitate mai inalta tind sa ramana mai calmi atunci cand sunt confruntati cu o situatie stresanta.

F.) Rezistenta psihologică

Oricine a observat diferentele individuale intre oamenii ce se confrunta cu
agenti stresori. Unii par sa fie daramati la cea mai mica provocare in timp ce altii
par de neclintit in fata unor situatii extrem de stresante.

3.5 SURSE DE STRES LA NIVEL DE GRUP

Grupul poate fi o potentia sursa de stres. Acesti factori de stres pot fi
clasificati in trei categorii:

a. lipsa de acceptare din parted unui grup

b. lipsa de suport social

conflictele intraindividiiale, interpersonale si dintre grupuri

Sprijinul social

A vorbi cu un prieten sau a lua parte la un spectacol poate fi reconfortant in
timpuri de teama, stres sau singuratate. Dintr-o diversitate de motive, relatiile
sociale ii ajuta pe oameni sa depașeasca problemele legate de stres.

Dupa cum stim,reteaua de sprijin a unei persoane trebuie sa fie
perceputa înainte de a putea fi folosita. Reteaua de sprijin se dezvolta din patru
surse: norme culturale, institutii sociale, grupuri sau indivizi. De exemplu,
protectia sociala pentru oameni mai batrani este mai dezvoltata În Japonia decat
în America. Cultura japoneza este astfel o sursa putemica de sprijin social pentru
oameni batrani. Altemativ, indivizii se pot sprijini pe institutii sociale cum ar fi
grupurile religioase, familie sau prieteni.

Sursele de mai sus fumizeaza patru tipuri de sprijin:

a. privind stima: furnizand informatii referitoare la faptul ca o
persoana este acceptata si respectata indiferent de problemele sau insuficientele ei,

b. sprijin informational: acorda ajutor in definirea, întelegerea si rezolvarea
problemelor,

c. companie sociala: petrecerea timpului liber cu ceilaiti si activitati
recreative,

d. sprijin instrumental: acorda ajutor financiar, resurse materiale sau
servicii de care are cineva nevoie.

Acolo unde exista sprijin social, individul decide daca il foloseste sau nu.

In general, sprijinul este folosit pentru unul sau doua scopuri. Primul este sprijinul
social global ce cuprinde sprijinul total obtinut din cele patru surse; este
apreciabil în orice situatie si in orice moment. Al doilea este mai restrans:

diminueaza efectul agentilor stresori sau ale stresului in situatii specifice. Cand
cineva se sprijina pe acest ajutor in situatii gresite acesta nu este de prea mare
ajutor.

Dupa ce se foloseste sprijinul social pentru unul sau amandoua din aceste
scopuri, eficienta sa poate fi determinata. Daca nu te simti consolat sau usurat
inseanma ca nu ai folosit tipul de sprijin corespunzator.

Feed-back-ul prezentat Tn figura 2.7 de la efectul sprijinului social la
disponibilul de sprijin reflecta necesitatea de a apela la alte surse de sprijin atunci
cand ai ncvoie.

Cercetarile arata ca sprijinul social global este, indirect, proportional cu
rata mortalitatii. Cu alte cuvinte, oamenii care an un sprijin social scazut tind sa
moara mai devreme decat cei cu o retea de sprijin social dezvoltata. Mai departe,
sprijinul global te protejeaza de depresii, boli mentale, complicatii în cazul
femeilor gravide, etc. În contrast, al doilea tip de sprijin diminueaza stresul numai
atunci cand exista o potrivire între tipul de suport si situatie.

O recomandare practica este informarea angajatilor despre sistemele de
suport exteme si interne. Intern, managerii pot folosi stima si sprijinul
informational concomitent cu administrarea zilnica a unui feed-back si a pregatirii

acestora. In plus, programele participative de management si activitatile institutiei
ce fac angajatii sa simta ca sunt o parte importanta a unei familii mari pot fi
resurse bogate de sprijin social. Angajatii an nevoie de timp si energie pentru a
mentine relatiile adecvate. Daca cerintele organizationale sunt exagerate, relatiile
sociale ale indivizilor si reteaua de sprijin, vor avea de suferit, rezultand
(neplaceri regasite în) boli ce au drept cauza stresul si drept efect o performanta scazuta.

3.6 SURSE DE STRES LA NIVEL ORGANIZATIONAL

La potentialii factori de stres ce exista in afara organizatiei se adauga si cei
asociati cu organizatia insasi. Desi organizatia este formata dm grupuri si indivizi
exista si dimensiuni aflate la nivel macro, unice pentru organizatie, ce contin
agenti stresori potentiali. Figura 2.8 arata ca acesti factori de stres aflati la nivel
macro pot fi clasificati in politici organizationale, structuri, conditii fizice si
procese.

Pe masura ce organizatiile devin mat mari si mat complexe exista din ce in
ce mai multi agenti stresori pentri angajati. Marea parte a factorilor de stres
aratati in exemplul din figura sunt rezultatul unor astfel de organizatii. Cum
companiile tind sa devina din ce in ce mai complexe, agentii stresori vor deveni
mai acuti.

Exista multe firme care cu toate ca au rezultate economice apreciabile sunt
vazute de majoritatea salariatilor ca un loc neplacut, dezumanizant si toxic in care
lucreaza. Totusi, managementul de la nivel superior poate gandi ca institutia este
condusa foarte bine.

Din nefericire, multi manageri de nivel superior par a considera atitudinea
si raspunsurile emotionale ale angajatilor ca un element nesemnificativ. Principiul
nerostit este urmatorul: "daca situatia va fi cu adevarat dificila si va periclita
productia atunci va trebui sa luam masuri".

Politicile organizationale

O cercetare empirica asupra a peste 2.500 manageri de nivel mediu si
superior facuta de Kiev si KÖln (1979) a relevat ca subiectii s-au referit la
"climatul general al politicilor organizatiei" ca fiind al treilea factor cel mai citat
intre sursele de stres. Aceasta relevare, la baza, reflecta realitatea inevitabila ca în
organizatii unul depinde de altii. Pentru a realiza orice valoare trebuie sa obtii
cooperarea altor oameni. A nu recunoaste si dirija aceste dependente este faptul
care induce unui individ frustrarea cronica si resentimentul.

Politicile organizationale devin cele mai stresante la acei care temperamental sunt predispusi sa se cupleze cu ele. Cel mai adesea acestia sunt un tip de persoane care simt nevoia de realizare, dar o redusa nevoie pentru putere, precum si aceia care au un set rigid de valori si care definesc orice forma de concesie ca pe o vanzare. Cum aceste persoane trec dintr-un obstacol în altul in urmarirea realizarilor, "politicile" devin centrul unor cosmaruri si importante surse de enervare.

Pentru aceasta nu trebuie sa spunem ca politicile servesc ca sursa de stres numai pentru persoane "nerezonabile". Problema este ca nu poti dirija aceasta sursa de stres doar prin blamarea politicilor. Este o conditie inevitabila in organizatii cand diferiti oameni doresc lucruri diferite si obtin consensul numai cedand si primind si formand coalitii.

Dinamica autoritatii

Un mod de a pastra presiunea asupra angajatilor in limite aceeptabile este
de a dezvolta o autoritate eficace si "politicoasa". Probabil fiecare angajat s-a
simtit din cand in cand amenintat sau intimidat de un superior nesuferit caruia ii
lipsea priceperea de a dialoga cu oamenii. Este foarte stresant sa te simti acuzat si amenintat de un sef, mai ales in prezenta altora si sa nu ai nici o sansa sa-ti
exprimi gandurile sau problemele. Unii manageri incearca sa-si tina angajatii
intr- o stare de anxietate continua folosind aceste tactici.

O metoda mai buna de a exercita autoritatea manageriala este de a folosi
pozitia de manager pentru a aplica si a mentine un nivel confortabil de presiune –
un nivel de care angajatii au nevoie si pe care îl gasesc incitant si nu amenintator
sau superstresant.

Trebuie stiut faptul ca oricat de amicale ar fi relatiile manager-angajat,
acesta din urma nu uita un factor cheie : cine este seful. Multi angajati, oricat de
constiinciosi ar fi, se gandesc bine la propriul lor interes atunci cand au de-a face
cu sefii si pastreaza o stare de alerta pentru posibilele aprecieri pe care sefii le-ar
putea face in legatura cu competenta, cu atitudinile si performantele lor.

Comunicarea la nivel organizational

Managerii, ca agenti de autoritate si schimbare ce opereaza in cadrul unei
organizatii, sunt intr-o pozitie propice pentru a dezvolta un mediu in care
comunicarea sa reduca stresul. Totusi, putini manageri par a vedea in acest lucru
o oportunitate colectiva si nu-si asuma aceasta responsabilitate. Multi manageri
par a simti ca este responsabilitatea angajatilor de a comunica. Multi nu-si dau
seama cat de mult din munca de zi cu zi este afectata de activitatile manageriale.

De exemplu, se intampla, des ca doi manageri de acelasi nivel sa aiba
relatii incordate si pentru cearta lor sa transforme ambele lor organizatii in
campuri de bataie. Acest lucru forteaza angajatii sa participe la "lupta" pentru a
se proteja de asa-zisul – si adesea realul – atac al adversarului. Mai rau, unii
manageri de nivel superior par sa încurajeze asemenea competitii "prietenesti"

printre managerii juniori. De obicei reusesc sa faca acest lucru cu costul unei
morale scazute a angajatilor si a unui nivel global ridicat de presiune si stres.

Managerii superiori, la fel ca si managerii de la orice nivel organizational
trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru mediul de comunicare pe care il
creeaza si il mentin.

Inlocuirea pedepselor cu recompensele

Unii manageri par sa inteleaga si sa aplice cel mai important principiu al
naturii umane si anume faptul ca oamenii au nevoi si ca tot ceea ce fac este doar
pentru a si le satisface. Acesti manageri opereaza in primul rand prin a arata
salariatilor cum isi pot satisface aceste nevoi ca parte a procesului muncii
indreptat spre obiectivele organizatiei. Acesti manageri inteleg conceptul de
motivare si il aplica. Ei inteleg nu numai faptul ca a induce nivele de stres este
inuman dar inteleg si faptul ca mai devreme sau mai tarziu acest lucru ar
impiedica atingerea obiectivelor organizatiei. Ei adopta stilul de conducere prin
recompense pentru ca stiu ca functioneaza mai bine decat managementul prin
teama de pedeapsa.

Alti manageri, prea multi, par sa nu tina seama de acest aspect fundamental preferand sa conduca prin constrangere. Ei si-au facut un obicei din a punepiedici angajatilor, punandu-le intrebari cu scopul de a-i intimida, verificandu-i frecvent si facandu-i sa creada pe fiecare ca nu sunt persoane de incredere. Mesajul este "fii atent cum te porti cu mine, aminteste-ti ca pot sa te pedepsesc de cate ori vreau eu". Acest mod intimidant este stilul managerial predominant.

Unii managerii se mandresc cu faptul ca isi terorizeaza angajatii. Seful care spune: "nu pot sa fac ulcer- il provoc" nu conduce, el terorizeaza. Managerul care intelege ce ii determina pe oameni sa faca lucrurile pe care le fac si ii ajuta sa-si realizeze nevoile personale si sociale in timp ce indeplineste scopurile organizatiei intelege cu adevarat functia intelectuala sociala si operationala a unui management profesional.

3.7. SURSE DE STRES EXTRAORGANIZATIONALE

Evenimente cum ar fi moartea unui membru al familiei, a fi atacat, mutatul
in alta locuinta, sfarsitul unei relatii intime, a fi grav bolnav sau a da un test
important pot creea stres. Aceste evenimente sunt stresante pentru ca implica schimbari importante care cer adaptare si, adesea, "rearanjare" sociala. In
consecinta, evenimentele stresante din viata sunt definite ca schimbari ce nu au
legatura cu locul de munca si tulbura stilul de viata al unui individ si relatiile
sociale. Ele au fost cele mai investigate surse de stres extraorganizationale.

Thomas Holmes si Richard Rahe au intreprins pentru prima data o
cercetare intre evenimentele stresante din viata si bolile ce rezulta din acestea. In
timpul cercetarilor ei au realizat un chestionar foarte folosit pentru a determina
stresul vietii.

Dupa cum se arata în tabelul denumit "orarul experientelor recente" (The
Schedule Of Recent Experiences – S.R.E.) acesta consta in 43 evenimente din
viata. Fiecarui eveniment ii corespunde o valoare numita, "unitate ce schimba
viata", reprezentand gradul de readaptare necesar pentru a face fata
evenimentului. Cu cat este mai mare valoarea cu atat este mat stresant
evenimentul. Aceste valori au fost obtinute de pe un esantion conventional de 394 persoane ce au evaluat gradul de stres al fiecarui eveniment.

Cercetarea a relevat o relatie pozitiva intre scorul total din S.R.E, si bolile
aferente. Starea sanatatii unei persoane va fi buna anul viitor daca a acumulat mai putin de 150 de puncte. Exista 50% sanse de boala pentru cei cu scorul intre 150-300 de puncte. in cele din urma, un scor peste 300 de puncte reda o posibilitatede boala de peste 70%.

Numeroase studii au examinat relatia dintre o viata stresanta pe de o parte
si boala si performanta pe de alta parte. Persoanele cu un punctaj S.R.E. mai
ridicat pot avea probleme mai mari de genul moarte brusca din cauza unui stop
cardiac, complicatii de sarcina si la nastere, tuberculoza, diabet, anxietate, depresii. In acelasi timp, performanta la locul de munca implica un punctaj S.R.E.scazut. Schimbarile din viata de zi cu zi au fost gasite ca fiind strans legate cu nivele scazute de performanta, cu stresul la locul de munca si cu nivele ridicate de depresie si anxietate.

Boala si performanta angajatilor sunt afectate de agenti stresori
organizationali, mai ales de cei negativi si necontrolabili. Din cauza ca angajatii
nu isi lasa problemele personale la poarta fabricii, managerii trebuie sa fie
constienti de sursele extreme de stres ale angajatilor. Odata identificate,
programele de antrenare sau de consultanta pot fi folosite pentru a ajuta angajatii
sa faca fata acestor probleme. Aceasta ar putea nu numai sa diminueze costurile
asociate cu boala sau absenteismul dar ar putea duce la atitudini pozitive la locul
de munca. in plus, avand in vedere ca rezultatele la locul de munca sunt cauzate
de agenti stresori extraorganizationali, managerii ar putea evita capcana de a
atribui automat unei performante scazute o motivare scazuta sau o lipsa de
abilitate. Constientizarea acestui lucru ar putea avea ca rezultat reactii pozitive de la angajati si ar putea conduce la rezolvarea unor probleme.

3.7. FACTORI DE INFLUENTA

Intensitatea cu care este perceput stresul organizational se afia sub
incidenta unor factori dintre care cei mai importanti sunt considerati:

a. Tipul de caracter

Practica demonstreaza ca stresul este resimtit mai putemic de caracterele
emotive, active: pasionatii, colercii, sentimentalii in comparatie cu flegmaticii,
melancolicii sau nonsalantii.

Cercetarile medicale efectuate in S.U.A. de doi cardiologi americani – M.
Friedman s! R.H.Rosenman – au indicat relatia stransa dintre stres, frecventa
bolilor cardiovasculare și tipul de personalitate. Ei au identificat doua tipuri
majore de personalitate: tipul A si tipul B.

Sindromul tip A este o lupta cronica, combativa cu mediul social si fizic.
Tipul A se straduie sa faca lucrurile rapid, sa faca mai multe lucruri deodata, sa
obtina "maximum" de eficienta si venituri in timpul disponibil. Tipul A mananca
repede, merge repede, va incerca sa citeasca corespondenta in timp ce poarta o
conversatie la telefon ori va dicta înregistrand pe o banda in timp ce conduce
automobilul – orice pentru a stoarce mai mult din orice secunda sau minut.

Orice persoana sau obiect care pericliteaza aceasta viteza devine tinta unei
ostilitati vadite. Tipul A tinde sa intrerupa si sa termine frazele unuia care
vorbeste foarte incet, sa intrempa și sa incheie o sarcina a subordonatului care nu

lucreaza repede; sa apuce volanul atat de tare încat incheieturile i se albesc atunci cand un automobil "lent" nu poate fi depasit; sa paseasca impacientat pe scari atunci cand o apasare de buton nu aduce imediat liftul.

Nu este surprinzator faptui ca tipul A prospera intr-o atmosfera de termene stranse. Avand un astfel de post, el se angajeaza staruitor in munca. Cel mai adesea exceleaza la nivelul de mijioc al managementului si in posturile de
vanzare. Rareori o face la nivelurile de varf ale organizatiei. Motivul ar fi ca nu
are rabdarea necesara pentru a analiza pe indelete o problema cu adevarat critica
si ajunge cu usurinta sa fie impacientat si ostil, ceea ce produce disconfort tuturor celor cu care are de lucru.

Intr-un extins studiu asupra catorva mii de barbati intre 39-59 de ani,
Friedman si Rosenman au stabilit ca aceia pe care i-au încadrat strict in tipul A au avut de cel putin de doua ori mai multe îmbolnaviri premature cardiovasculare decat cei de tipul B.

Pozitia intransigenta a unei lupte combative, ostilitatea si furia ca rezultat al frustrarii, are consecinte in mentinerea unor nivele ridicate de hormoni de
adrenalina in sange, fapt ce implica un efect negativ asupra sanatatii.

Anumite caracteristici ale mediilor organizationale ofera clar profiluri de
stres de asemenea natura. Totusi, vom acuza pe nedrept organizatiile daca le vom blama drept cauze ale acestui comportament. Tipul A isi etaleaza aceste trasaturi in momente variate: la petreceri, la reuniunile familiale, etc.

Indivizii care apartin tipului B sunt calmi, nu resimt presiunea si conflictele cu timpul sau cu alte persoane; dispun de o considerabila energie, doresc sa-si indeplineasca sarcinile si muncesc din greu. Au un stil bazat pe incredere in ei astfel încat muncesc într-o liniste statornica, fara a alerga în cursa contra cronometru.

b. Profesia și nivelul de calificare

In ziua de azi, printre categoriile profesionale cele mai expuse riscului sunt mentionate managerii și economiștii

In ceea ce priveste nivelul de calificare, la cele doua extremitati se afla: la
nivelul superior intelectualii supusi frecvent conflictelor de rol, tolerand greu
ambiguitatea rolului, la extremitatea cealalta- muncitorii necalificati.

c. Dimensiunea organizatiei

Rezultatele unui studiu efectuat pe un esantion de 845 manageri americani
au indicat o dubla intensitate a stresului micilor intreprinzatori fata de managerii
marilor companii. Relatia intre nivelul stresului managerial si marimea companiei
s-a dovedit a fi invers proportionala.

d. Varsta

Practica demonstreaza ca daca varstele tinere – pana la 40 de ani –
actioneaza ca un amortizor al stresului organizational (ca urnare a capacitatii sporite de rezistenta a organismului), aceasta categorie de varsta poate generastres ca urmare a conflictului dintre rolul profesional si cel familial.

e. Sexul

Specialistii sunt de acord cand afirma ca agentii stresori specifici
organizatiei provoaca o tensiune nervoasa care afecteaza personalul, indiferent de sex.Din ce în ce mai multe femei ajung la un nivel profesional inalt si la pozitii manageriale. Curentul a început cu legislatia drepturilor civile si in ultimii ani a luat o amploare mai mare. Femeile sunt educate pentru a deveni mai competitive.Acesti factori vor plasa femeile in pozitii ce vor exercita mai mult stres asupra lor decat pana acum. De fapt, aceste femei, care sunt pionieri in pozitii profesionale pentru femei pot experimenta mai putemic decat barbatii factorii de stres din aceleasi pozitii. Ceea ce difera esential este modul de reactie: femeia aflata sub stare de stres poate deveni pasiva, dezorientata. marcata de un putemic sentiment de vinovatie; barbatul reactioneaza prin agresivitate, nervozitate, desconsiderarea normelor si valorilor sociale.

Aceste diferente de reactie arata ca în timp ce femeia sub efectul stresului
tinde sa se retraga si sa se subaprecieze, barbatui manifesta tendinta evidenta de a se refula, de a se descarca nervos.

In trecut, statisticile sugerau ca femeile nu suporta un risc atat de mare ca
barbatii vizavi de bolile legate de stres. Totusi, cercetari mai recente privind
schimbarile sociale remarcau ca femeile pot suporta riscuri similare cu barbatii.
De aceea, femeile manager trebuie sa invete strategiile de adaptare la stres si sa
se puna la curent cu programele anti-stres. Mai mult, trebuie incurajate sa
participe. Prin aceste actiuni ele ar trebui sa fie mai sanatoase si mai eficiente.

f. Nivelul de dezvoltare economică

Studii intreprinse inca din anul 1984 releva dependenta dintre nivelul stresului si nivelul de dezvoltare al tarii.

Tab1ou1 executivului cu responsabilitati înalte; care are o competitivitate
înalta si este perfectionist poate parea tipic si unic pentru cultura americana. Dar,
desi este tipic pentru aceasta, nu este si unic. De exemplu. 67% din executivii din Singapore si Hong-Kong care au fost intervievati au remarcat ca viata lor este stresanta din cauza presiunii pe care o exercita timpul si supraincarcarea la locul de munca. Cercetatorii au gasit diferente in stilurile de viata care afecteaza
stresul. Executivii americani erau mai bine informati asupra problemelor de
sanatate cum ar fi colesterolul si faceau mai multe exercitii fizice, Totusi, mai
putini executivi asiatici sunt supraponderali si erau mai multi cei care nu fumau si nu consumau bauturi alcoolice.

Dupa cum se observa, executivii din Egipt au cel mai înalt scor in privinta
sindromului stres si cei din Suedia cel mai scazut. Asa cum rezulta din cele
prezentate, cei mai afectati de stres nu sunt managerii apartinand tarilor cu un
nivel inalt de dezvoltare- Suedia, Germania; S.U.A.- ci cei care apartin tarilor
aflate la vremea respective in profunde si rapide schimbari – Singapore, Nigeria,
Egipt ca si Japonia confruntata cu probleme de expansiune si respectiv Marea
Britanie aflata într-un proces de reechilibrare a situatiei pe pietele internationale.

4. CONSECINTE ALE STRESULUI

Stresul nu are neaparat consecinte negative asupra indivizilor sau a
performantelor acestora. Este recunoscut faptul ca cel putin nivele scazute de
stres pot mari performanta la locul de munca. De exemplu, un studiu recent a
descoperit ca nivele scazute de stres, cum ar fi a avea un nou supervizor sau a fi
transferul involuntar, pot avea ca rezultat o dorinta mai mare de informare in
privinta locului de munca. Aceasta ar putea ajuta angajatii sa descopere metode
mai bune de a-si face treaba. De asemenea nivelele scazute de stres ar putea
deschide angajatilor noi perspective si sa duca la o activitate crescuta, la
schimbare si la o performanta mai buna pe ansamblu. Oamenii din unele locuri de munca, de exemplu cei din domeniul vanzari sau din domenii creative (ziaristi si crainici de televiziune ce lucreaza sub presiunea timpului) au beneficii de pe urma nivelelor reduse de stres. Oamenii din alte locuri de munca cum ar fi ofiterii de politie sau doctorii nu obtin rezultate bune daca sunt supusi unui stres constant.

Cercetarile au indicat ca nivelul de dificultate, natura sarcinii care este
indeplinita si unele caracteristici (de exemplu: tipul A de personalitate,
autocontrolul, impresia de neputinta, autoeficacitatea si rezistenta psihologica)

pot afecta relatia dintre stres si performanta. Totusi, unele lucruri se pot afirma cu certitudine:

1. îndeplinirea multor sarcini este afectata putemic de stres,

2. performanta obtinuta scade brusc atunci cand stresul atinge nivele

inalte.

Pentru institutia contemporana în general si pentru managementul
resurselor umane în particular o preocupare continua ar trebui sa fie efectele
disfunctionale ale nivelelor ridicate de stres.

O mare parte din atentia cercetatorilor a fost indreptata spre impactul
stresului asupra sanatatii fizice. Un nivel inalt de stres este insotit de o tensiune
ridicata, nivele inalte de colesterol si poate avea ca efect boli de inima, ulcer si
artrita. S-ar putea sa existe o legatura intre stres si cancer.

Bineinteles, asemenea boli fizice serioase au avut un efect drastic asupra
individului; nu chiar atat de evidente dar la fel de grave sunt efectele pe care
problemele fizice Ie creeaza organizatiei. Ivancevich si Matteson au elaborat
urmatorul tabel pentru a calcula costul înlocuirii oamenilor bolnavi într-o
companie cu 4.000 de angajati:

Aceste cifre sunt doar estimari, dar ilustreaza în mod dramatic modul in
care bolile de inima pot afecta costu si numarul de angajati intr-o organizatie.
Bineinteles, nu toate bolile de inima au legatura directa cu stresul; conditiile din mediul inconjurator, starea generala de sanatate a fiecaruia si ereditatea pot contribui la aparitia acestora. Totusi se pare ca exista destul de multe dovezi ca stresul poate si chiar contribute la aceasta boala mortala si la aparitia altor probleme fizice.

Congestiile cerebrale si alte accidente cardiovasculare similare se lupta cu
cancerul pentru locul 2 ca cele mat frecvente cauze ale mortii printre adulti.
Aceeasi factori de stres care provoaca atacul de inima provoaca si congestiile si
bolile de circulate aferente.

4.1 Stres și temperament

Pentru a putea prezice care vor fi modalitățile de adaptare ale unei persoane la diverse situații trebuie cunoscute nu numai condițiile stresante, dar și resursele individuale, gradul de competență, de autocontrol; trăsăturile stabile ale personalității se concretizează în anumite „stiluri adaptative”. Observația curentă arată că un grad ridicat de autocontrol asigură o adaptare diferențiată, adecvată varietății situațiilor.

Cercetarea corelațiilor dintre diferitele trăsături de personalitate și conduita în condiții de stres au pus în evidență anumite modalități adaptative caracteristice anumitor tipuri de personalitate.

Temperamentul reprezintă un domeniu al psihologiei personalității și al psihologiei diferențiale ce clasifică oamenii în categorii cu trăsături relativ asemănătoare folosind optica bio-naturalistă de clasificare. Se bazează pe observația că personalitatea umană se structurează în jurul unor caracteristici dominante sau centrale structurate în formula genetică, dar influențată și de factorii din mediu.

I.V. Pavlov pornind de la vechile criterii hormonale hipocratice, a realizat o tipologie bazată pe modalitățile de funcționalitate ale sistemului nervos având în atenție însușirile de mobilitate, echilibru și forță ale proceselor de excitație și inhibiție. Pe această bază s-au reclasificat tipurile hipocratice: coleric, sangvinic, flegmatic și melancolic.

Jung a folosit ca instrumente de clasificare tipologică noțiunile de introvertit/extravertit. O tipologie care are la bază atitudinile generale ale persoanei umane. Jung consideră că introvertitul este dificil de înțeles, are o natură impenetrabilă. Extrovertitul este sociabil exteriorizat, activ abordant, ușor abordabil în orice împrejurare, absorbit de probleme, obiecte, persoane, situații. (U.Șchiopu, 1997).

Temperamentul este definit ca un ansamblu de particularități fiziologice și morfologice care diferențiază indivizii între ei și acționează asupra caracterului.(H.Pieron,2001).

FOUILLEE definește temperamentul ca fiind variațiile individule în activitatea organismului caracteristica dinamică a unui individ.,.`:

McDOUGALL – sumă a efectelor, asupra vieții mentale a individului, a metabolismului, a schimbărilor chimice care au loc în organism.

Temperamentum, de la temperare – a amesteca pentru a dilua, modera, în viziunea originară și naivă a lui Galenus și Hipocrat – acea caracteristică dinamică a organismului, comportamentului și vieții psihice, explicată prin amestecul celor patru umori socotite ca fundamentale (sânge, fiere neagră și galbenă, spută) din care una ar domina, de unde și denumirile ce s-au păstrat de: coleric, flegmatic, sangvinic, și melancolic. Din viziunea hipocratică, ipoteza humorală a fost eliminată dar s-a menținut și confirmat ideea că temperamentul este constitutiv-organic, după cum rezistă descrierile, calificate de Pavlov ca intuiții geniale ale celor patru temperamente fundamentale.

ALLPORT arată ca temperamentul se referă „la fenomene caracteristice firii unui individ, la înțelegerea susceptibilității sau la stimuli emoționali, la forța și rapiditatea răspunsurilor sale, precum și la calitatea dispoziției sale persistente, la intensitatea dispoziției și la particularitățile fluctuante. Toate acestea sunt considerate constitutive și deci în mare măsură ereditare”.

Concluzii

Managerii trebuie să înțeleagă cauzele și consecințele stressului din cel puțin 4 motive importante. În primul rând, din perspectiva calității vieții la locul de muncă, muncitorii sunt mai satisfăcuți atunci când au un mediu ambiant sigur și confortabil. În al doilea rând, o morală imperativă cere ca managerii să reduca stressul ocupațional pentru că duce la rezultate slabe. Un al treilea motiv se axeaza pe costurile economice ale stressului.

Se estimeaza ca bolile legate de stress produc cheltuieli intre 50-70 miliarde $ pe an. Totuși, aceste cifre nu sunt pe deplin relevante. Aceste costuri cresc atunci când abuzurile cu băutura, absenteismul și fluctuațiile la locul de muncă fac parte din ecuație.

În conformitate cu Institutul de Cercetări Triangle, abuzul de droguri a costat economia S.U.A. 60 miliarde de dolari în 1983, cu 30% mai mult decât cele 47 miliarde de dolari estimate pentru 1980. Alte studii au concluzionat că angajații care consumă droguri sunt mai puțin productivi decât colegii lor.

Pentru cei care consumă droguri există posibilitatea de 3 ori mai mare să se ranească sau să rănească pe altcineva. Problema cea mai mare este în cadrul industriei unde greșelile pot costa vieți. În perioada 1975-1984 au avut loc în jur de 50 de accidente de tren din cauza muncitorilor care au consumat droguri sau alcool. În aceste accidente au murit 37 de oameni, 80 au fost răniți și mai mult de 34 milioane dolari din averea companiilor a fost distrusă.

Un al patrulea și ultim motiv se învârte în jurul cazurilor recente de la tribunale, când angajații și-au dat în judecată patronii pentru a le da compensații pentru problemele legate de stress pe care le au. Deși tibunalele nu au pledat în favoarea compensațiilor, există o tendință în această direcție.

Pe scurt, managerii nu-și pot permite să ignore multiplele implicații ale stressului ocupațional.

Bibliografie

1. Băban, A., Stres și personalitate, Cluj-Napoca, Editura Presa Universitară Clujană, 1998

2. Beehr, T.A. & Newman, J.E., Job Stress, Employee Health and Organizational Effectiveness. În: „Personnel Psychology”, 31, 1978

3. Beehr, T.A. & Schuler, R.S., Stress in Organizations in Personnel Management, Boston, Allyn & Bacon, 1982

4. Caplan, R.D. et al., Job Demands and Worker Health, Washington D.C., US Government Printing Office, NIOSH Research Report, Cincinnati

5. Chirica, S., Psihologie organizațională, București, Casa de Editură și Consultanță SO, 1996

6. Cooper, C.L. & Pazne, Causes, Coping and Consequences of Stress at Work, New York, John Wiley, 1998

7. Cristea, D., Tratat de psihologie socială, Cluj-Napoca, Editura Pro Transilvania, 2000

8. De Vito, J., Human Communication. The Basic Course, New York, Harper & Row Inc., 1988

9. Edwards, J.R., An Examination of Competing Versions of the PersonEnvironment Fit Approach to Stres. În: „Academy of Management Journal“, 39, nr. 2, 1996

10. French, J.R. & Kahn, R.L., A Programmatic Approach to Studying the Industrial Environment and Mental Health. Journal of Social Issues, 1962, p. 18

11. Freud, S., Psihologia colectivă și analiza eului, București, Editura Mediarex,

1994

12. Friedmann, M., Rosenmann, R., Type A Behaviour and Your Heart, New York, Knopf, 1974

13. Gîdiuță, J., Sava, D., Decizia militară, București, Colecția Statului Major General

14. Iahandescu, I.B., Psihologie Medicală, București, Editura Infomedia 1997

15. Lazarus, R.S. & Folkman, S., The Concept of Coping . In Stress and Coping: an Anthology, New York, Columbia University Press, 1991

16. Mc’Grath, J.E., Stress and Behavior in Organizations, Chicago, 1976

17. Pânișoară, I.O., Comunicarea eficientă, București, Editura Collegium, 2004

18. Schabracq, M.J. & Cooper, C.L., Toward an Phenomenological Framework for the Study of Work and Organizational Stress. În: „Human Relations“, vol. 51, nr. 5, mai, 1998

19. Selye, N., The Stress of Life, New York, McGraw-Mill, 1976