1 UUNNIIVVEERRSSIITTAATTEEAA DDIINN CCRRAAIIOOVVAA FFAACCUULLTTAATTEEAA DDEE EECCOONNOOMMIIEE ȘȘII AADDMMIINNIISSTTRRAARREEAA AAFFAACCEERRIILLOORR… [627094]

1 UUNNIIVVEERRSSIITTAATTEEAA DDIINN CCRRAAIIOOVVAA
FFAACCUULLTTAATTEEAA DDEE EECCOONNOOMMIIEE ȘȘII AADDMMIINNIISSTTRRAARREEAA
AAFFAACCEERRIILLOORR
IIOONN CCRRIIVVEEAANNUU

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL SSEERRVVIICCIIIILLOORR
– MMAANNUUAALL UUNNIIVVEERRSSIITTAARR –
MMoodduulluull –– ÎÎNNVVĂĂȚȚĂĂMMÂÂNNTT LLAA DDIISSTTAANNȚȚĂĂ

EDITURA SITECH
CRAIOVA 200 9

2 Cursul MANAGEMENTUL SERVICIILOR se adresează studenților Facultății de
Economie și Administrarea Afacerilor din Universitatea Craiova, forma de învățământ la distanță.

Număr de credite: 5
Număr total de ore de curs: 28
Număr total de ore de activități asistate: 20
Numă r total de ore activități tutoriale: 8

Forma de finalizare: exam en la sfârșitul semestrului IV

Structura notei finale: 50% nota examen scris
10% nota activități aplicative
40% teste pe parcursul semestrului

© 2009 Editura Sitech Craiova
Toate drepturile asupra acestei ediții sunt rezervate editurii. Orice reproducere integrală sau parțială,
prin orice procedeu, a unor pagini din această lucrare, efectuate fără autorizația editorului este ilicită
și constituie o contrafacere. Sunt acceptate repr oduceri strict rezervate utilizării sau citării justificate
de interes științific, cu specificarea respectivei citări.

© 2009 Editura Sitech Craiova
All rights reserved. This book is protected by copyright. No part of this book may be reproduced in
any f orm or by any means, including photocopying or utilised any information storage and retrieval
system without written permision from the copyright owner.

Editura SITECH din Craiova este acreditată de C.N.C.S.I.S. din cadrul Ministerului Educației și
Cerc etării pentru editare de carte științifică.

Editura SITECH Craiova , România
Str. Romul, Bloc T1, Parter
Tel/fax: 0251/414003
E-mail: [anonimizat]

978-606-530-436-9

3

CCuuvvâânntt îînnaaiinnttee

Importanța activităților de servicii, nu a fost recunoscută mult timp, serviciile fiind neglijate și
în același timp încadrate pentru totdeauna în sfera neproductivă. În cursul ultimilor 20 -30 de ani
această stare de spirit s -a schimbat profund, în principal, datorită faptului că ele pot crea locuri de
muncă într -un număr care să limiteze problema șomajului.
Concomitent, gândirea cu privire la managementul serviciilor a apărut, dintr -o necesitate, care
poate fi considerată obiectivă. Această gândire s -a dezvoltat datorită interesului manifestat, pe de -o
parte, de oamenii cu funcții de conducere, manageri, iar pe de altă parte, de oamenii de știință.
Managementul serviciilor a fost influențat, dezvoltat și completat, cu contribuția unui important
număr de specialiști plecând de la ideea că noul tip de eco nomie este deja o realitate în țările
dezvoltate, unde sectorul serviciilor este preponderent și reprezintă peste 60% în ocuparea
populației și crearea PIB.
Chiar dacă orice sinteză asupra „Managementului serviciilor„ este un demers dificil datorită
eterogenității sectorului terțiar, totuși anumite probleme sunt comune celei mai mari părți a
serviciilor și pot fi sintetizate într -un mod coerent.
Toate teoriile formulate în acest manual universitar au la bază o adâncă cercetare a
diferitelor ac tivități, fenomene ce au loc în întreprinderile de servicii, o analiză a rolului, locului și a
modului de acțiune al oamenilor pentru maximizarea eficienței respectivei organizații.
Scopul acestei lucrări este de a prezenta și discuta abordări noi și soluții teoretice
specifice economiei contemporane, cu speranța de a contribui la pregătirea profesională a
studenților economiști și a oferi prilej de meditație și inspirație pentru viitori absolvenți –
teoreticieni și practicieni preocupați de problem ele dezvoltării economiei românești.

Autorul

4

5 CCUUPPRRIINNSS

TTEEMMAA II
SSEERRVVIICCIIIILLEE –– DDOOMMEENNIIUU SSPPEECCIILLAAIIZZAATT
AALL MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII
1.1. Conținutul și sfera de cuprindere a serviciilor 7
1.1.1. Conceptul de servicii 7
1.1.2. Caracteri sticile serviciilor 9
1.1.3. Serviciile și sectorul terțiar 10
1.2. Locul și rolul serviciilor în economia modernă 12
1.2.1. Serviciile – sector distinct al economiei 12
1.2.2. Interdependențele serviciilor cu celelalte ramuri și sectoare de activ itate 15
1.2.3. Serviciile și calitatea vieții 16
1.3. Tipologia serviciilor 20

TTEEMMAA IIII
ÎÎNNTTRREEPPRRIINNDDEERREEAA DDEE SSEERRVVIICCIIII –– OOBBIIEECCTTUULL EEXXEERRCCIITTĂĂRRIIII MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII
2.1. Întreprinderea de servicii – produs și agent al mediului social -economic 32
2.1.1. Co nceptul și funcțiile întreprinderii de servicii 33
2.1.2. Funcțiile întreprinderii de servicii 36
2.1.3. Înființarea întreprinderilor de servicii 37
2.1.4. Tipologia întreprinderilor de servicii 39
2.1.5. Responsabilitatea întreprinderii de servici i 42
2.1.6. Mediul extern al întreprinderii de servicii 44
2.1.6.1. Complexitatea mediului extern al întreprinderii 45
2.1.6.2. Compartimentele mediului extern al întreprinderii 46
2.2. Etică și management în întreprinderea de servicii 49
2.2.1. Etica în afaceri: o necesitate? 50
2.2.2. Etica în interiorul organizației 54
2.2.3. Instituționalizarea eticii în organizații 56

TTEEMMAA IIIIII
OORRGGAANNIIZZAARREEAA ÎÎNNTTRREEPPRRIINNDDEERRIIII DDEE SSEERRVVIICCIIII –– AACCTTIIVVIITTAATTEE
MMAANNAAGGEEMMEERRIIAALLĂĂ DDIINNAAMMIICCĂĂ
3.1. Conceptul de organiza re – atribut al managementului 62
3.2. Structura organizatorică 64
3.2.1. Elemente și instrumente de structură organizatorică 65
3.2.2. Structuri organizatorice specifice întreprinderii de servicii 69
3.3. Sistemul informațional 73
3.3.1. Carac teristicile procesului informațional 73
3.3.2. Conținutul și structura sistemului informațional al întreprinderii de
servicii 76

TTEEMMAA IIVV
OOFFEERRTTAA DDEE SSEERRVVIICCIIII
4.1. Caracteristicile ofertei de servicii 83
4.2. Valoarea adăugată de servicii 86
4.3. Tari fele pentru servicii 90
4.4. Cererea pentru servicii 93
4.4.1. Caracteristici ale cererii pentru servicii 93
4.4.2. Metode de studiere a cererii de servicii 97

6 TTEEMMAA VV
SSIISSTTEEMMEE MMOODDEERRNNEE DDEE CCOONNDDUUCCEERREE SSPPEECCIIFFIICCEE ÎÎNNTTRREEPPRRIINNDDEERRIILLOORR DDEE
SSEERRVVIICCIIII
5.1. Con ceptul de metodă în conducerea întreprinderii de servicii 103
5.2. Metode și tehnici specifice; interdependențe 106
5.2.1. Modele bazate pe teoria jocurilor strategice 107
5.2.2. Modele bazate pe teoria bayesiană 108

TTEEMMAA VVII
RREESSUURRSSEELLEE UUMMAANNEE ȘȘII MMAATTEERRIIAALLEE
ÎÎNN SSEECCTTOORRUULL SSEERRVVIICCIIIILLOORR
6.1. Resursele umane 112
6.1.1. Rolul serviciilor în ocuparea populației 112
6.1.2. Caracterizarea muncii și a modelelor de ocupare a forței de muncă în
servicii 113
6.1.3. Productivitatea muncii în servicii; particularități; evoluție 117
6.2. Resursele materiale 121
6.2.1. Conținutul și rolul resurselor materiale în dezvoltarea serviciilor 121
6.2.2. Investițiile și eficiența lor în servicii 123

TTEEMMAA VVIIII
EEFFIICCIIEENNȚȚAA EECCOONNOOMMIICCĂĂ ȘȘII SSOOCCIIAALLĂĂ
AA SSEERRVVIICCIIIILLOORR
7.1. Conținutul și particularitățile eficienței în sfera serviciilor 131
7.2. Criterii de evaluare, indicatori de exprimare și căi de creștere a eficienței 133
7.3. Relațiile între calitate și eficiența în activitățile de servicii 137
7.3.1. Aborda rea calității în servicii 137
7.3.2. Măsurarea și controlul calității serviciilor 139
7.3.3. Îmbunătățirea calității în activitatea
întreprinderilor de servicii 142
7.3.4. Raporturile între calitate și eficiență 142

BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIEE 114488

7 TTEEMMAA II

SSEERRVVIICCIIIILLEE –– DDOOMMEENNIIUU SSPPEECCIIAALLIIZZAATT
AALL MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII

Unit ăți de învățare :
 Conținutul și sfera de cuprindere a s erviciilor
 Locul și rolul serviciilor în economia modernă
 Tipologia serviciilor

Obiectivele temei:
– înțelegerea fundamentelor teoretice:
1. conceptul de servicii
2. caracteristicile serviciilor
– dezbaterea particularităților privind dezvoltarea și specializarea s erviciilor
– prezentarea în dinamică a serviciilor pe plan mondial
– analizarea implicațiilor caracteristicilor serviciilor asupra comerțului cu servicii
– prezentarea locului și rolului serviciilor în economia modernă a unei țări.

Timpul alocat temei: 4 ore.

Bibliografie recomandată :
– Cristiana Cristureanu – Economia imaterialului: tranzacțiile internaționale cu servicii, Ed. All
Beck, București, 1999
– C. Grigorescu, Șt. Mihai – Dezvoltarea și specializarea serviciilor, Ed. Academiei Române,
București, 1992
– Al Jivou – Serviciile moderne – o provocare pentru teoria și practica economică, Ed. Mirton,
Timișoara, 1996
– Maria Ioncică – Economia serviciilor, Teorie și practică, Ed. Uranus, București, 2000

1.1. C onținutul și sfera de cuprindere a serviciilor

1.1.1. C onceptul de servicii
Evoluția economiei moderne înscrie între orientările sale fundamentale dezvoltarea și
diversificarea serviciilor. Creșterea rolului serviciilor în viața societății se manifestă ca trăsătură a
evoluției în majoritatea țărilor lumii, arg umentând pentru etapa actuală, denumirea de „societate a
serviciilor“ .
Expansiunea și prezența serviciilor în structura tuturor economiilor, rolul lor stimulator,
dezvoltarea aproape fără limită a unora dintre ele reclamă cercetarea atentă a acestora, a le gităților
și mecanismelor de funcționare a sectorului terțiar, a impactului asupra celorlalte sectoare.
Eforturile pentru cunoașterea acestui sector sunt motivate și de faptul că teoria economică a
acordat, până nu demult, prea puțină atenție serviciilor; se poate vorbi chiar de o rămânere în urmă a
teoriei, a clarificărilor conceptuale față de amploarea practică a serviciilor.
Cum era și firesc, eforturile specialiștilor de a depăși relativa rămânere în urmă a teoriei față
de practica economică s -au concen trat asupra definirii noțiunii de serviciu, problemă de mare
dificultate, având în vedere eterogenitatea activităților de acest gen, ca și numeroasele accepțiuni ale
termenului în viața cotidiană.
Astfel, serviciile pot fi privite ca „ocupații “(îndatoriri) ale unor persoane, ca „funcții “,
„acțiuni “sau „munci prestate în folosul cuiva “, ca „organisme “sau subdiviziuni, făcând parte dintr –

8 un ansamblu administrativ sau economic1.
De asemenea, termenul de servicii este asociat și ideii de „terțiar “sau „sector terțiar “având
două accepțiuni diferite:
 pe de o parte, ansamblul de „meserii “(exemplu: contabili, vânzători etc.) care se exercită
în societăți de servicii (bănci, companii aeriene etc.) sau în întreprinderi industriale ori agricole;
 pe de altă parte, ansa mblul unităților de producție, individualizabile din punct de vedere
statistic, a căror activitate principală constă în oferirea de servicii și corespunde noțiunii statistice de
ramură2
Noțiunea de serviciu, ca termen de specialitate ce aparține teoriei e conomice, acoperă însă un
domeniu mult mai restrâns, delimitat de sensul de utilitate, de valoare de întrebuințare.
Majoritatea economiștilor3 privesc serviciile ca un sistem de utilități în care beneficiarul cumpără
sau folosește nu un produs, ci o anumit ă utilitate care îi conferă anumite avantaje sau satisfacții
neconcretizate, în majoritatea cazurilor, într -un bun material și destinate satisfacerii, unor nevoi
personale sau sociale. Operând cu o asemenea accepțiune – care și ea este îmbrățișată de un nu măr
important de teoreticieni – sunt depășite cu mult limitele unei abordări a serviciilor de pe pozițiile teoriei
economice, ceea ce mărește riscul ambiguităților.
Definiția dată de Asociația Americană de Marketing are avantajul de a emana de la o prest igioasă
instituție științifică. Potrivit acesteia „serviciile reprezintă activități, beneficii sau utilități care sunt
oferite pe piață sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material4―. Definiția aduce în discuție, ca
element esențial al serviciilo r, noțiunea de „activități “. În plus, include în sfera serviciilor și așa –
numitele „servicii comerciale “(„prestate în asociere cu vânzarea unui bun material “).
Și în țara noastră poate fi consemnată o mare diversitate de opinii cu privire la servicii, vi zând
definirea conceptului și conținutul social – economic al acestora. O amplă analiză a serviciilor, plasate în
contextul modernizării economiei românești, este realizată de I. Mărculescu și N. Nichita care, plecând
de la caracteristicile acestora, ajung la concluzia că serviciile sunt „activități din sfera producției
materiale sau nemateriale care, fie că preced procesul de creare a produsului finit, contribuind la
pregătirea lui, fie că sunt legate de produsele care au ieșit deja din sfera producției so ciale, fie că se
concretizează în anumite efecte utile care se răsfrâng direct asupra omului, societății în ansamblu sau
asupra naturii, trăsătura generală a majorității lor constituind -o faptul că prestarea lor coincide cu
întrebuințarea, consumarea lor î n timp și în spațiu5“.
Sintetizând punctele de vedere întâlnite în teoria economică, sfera de cuprindere rămâne destul de
largă întrucât, văzute ca „utilități―, serviciile pot fi rezultatul muncii vii, al celei materializate sau al
acțiunii unor factori na turali6. Evident, nu încape nici o îndoială că serviciile, ca efecte ale unor bunuri
sau ale acțiunii unor factori naturali, sunt indispensabile omului; cel mai adesea, însă, transformarea
calităților bunurilor și factorilor naturali, din potențiale în efe ctive, reclamă intervenția muncii omului.
Ca atare, abordarea serviciilor ca o categorie economică presupune restrângerea la acele activități ce
implică anumite relații sociale de producție.
În concluzie, indiferent de criteriile cu care se operează, defi nirea serviciilor ca o categorie
economică trebuie căutată în sfera activităților umane care le -au generat .

1 *** Le Petit Larousse, Paris, 1993, p. 934 -935.
2 Francois Ecalle – L’Economie des services, PUF, Paris, 1989, p. 7.
3 Tordjmau Andr e – Strat egies des concurence dan s le commerce, Les Editions d ’organisation, Paris, 1983; Nasbanner
Jacques -Les Services: Nouvelle don te de l ‘economie, Editions Economica, Paris, 1984.
4 Marketing Definitions, a Glossary of Marketing Terms, Committee on definition of the American Marketin g
Association, 1960.
5 Mărculescu, I; Nichita, N – Serviciile și modernizarea economiei românești, Ed. Științifică și Enciclopedică, București,
1997, p. 45.
6 Brăteanu, M – Natura, locul și rolul serviciilor în reproducția socială, Ed. Scrisul Românesc, Cr aiova, 1978, p. 22.

9 1.1.2. Caracteristicile serviciilor
Serviciile – domeniu particular de activități în cadrul economiei – îmbracă o serie de trăsături
caracteris tice, decurgând din specificul muncii desfășurate în această sferă, trăsături ce permit
identificarea lor și care pot constitui totodată, criterii de delimitare față de celelalte componente ale
activității economice și sociale.
Pornind de la faptul că sfer a serviciilor este foarte largă și eterogenă, se impune mențiunea că
aceste trăsături nu se regăsesc, în totalitatea lor, la fiecare tip de serviciu în parte, excepțiile
neafectând însă abordarea lor unitară. Ocupându -se pe larg de această problemă, numero și
specialiști au pus în evidență o serie de caracteristici ale serviciilor . În general, există o cvasi –
unanimitate în privința conținutului acestor caracteristici, deosebirile referindu -se mai mult la modul cum
sunt denumite. Mai adecvată pare a fi prezen tarea făcută de Ph. Kotler, regăsită dealtfel la mulți alți
autori. Potrivit acestuia7, caracteristicile serviciilor sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea;
variabilitatea și perisabilitatea.
1. Intangibilitatea serviciilor este unanim considerată de sp ecialiști ca fiind caracteristica
esențială a serviciilor. În esență, intangibilitatea serviciilor exprimă faptul că acestea nu pot fi
văzute, gustate, simțite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate8. Dacă un bun material este un
obiect, un lucru, serviciul este, în esență, o activitate. Deci, dacă un bun material se autodefinește,
un serviciu – nu. Intangibilitatea serviciilor obligă consumatorii potențiali să fie atenți la părțile
tangibile, vizibile, cu alte cuvinte la „evidențele “serviciilor. De aceea prima sarcină a managerului
unei întreprinderi de servicii este de a evidenția părțile vizibile ale serviciului în cel mai avantajos
mod, ca o primă imagine a acestuia. În literatura de specialitate sunt sugerate o serie de modalități
de a sublinia aspectele concrete ale unui serviciu. Astfel, după unii autori9, acestea se referă la
ambianța în care serviciile sunt produse, comunicațiile și prețul:
a) Ambianța în care este prestat un serviciu reprezintă un prilej pentru formarea unei prime
imagini a ser viciului. O serie de factori estetici (arhitectura unei clădiri, design -ul mobilei, culorile)
pot influența pozitiv atitudinea consumatorilor. O deosebită importanță pentru vizualizarea
serviciului o are componenta umană a mediului – personalul firmei. Așa cum în cazul bunurilor
materiale prezentarea este, în multe cazuri, hotărâtoare pentru cumpărarea acestora, în cazul
serviciilor, unde produsul este asociat cu persoana prestatorului, personalul are un rol asemănător,
dacă nu mai important;
b) Comunicațiile cu privire la serviciu reprezintă o altă modalitate de evidențiere a acestuia.
Ele pot proveni din partea firmei prestatoare sau a altor agenți interesați și au o influență deosebită
asupra deciziei de cumpărare. Prin publicitate, relații publice, vânzare a personală se transmit mesaje
despre servicii. În esență, firmele trebuie să orienteze comunicațiile astfel încât să evidențieze ceea
ce este vizibil și să anunțe îmbunătățirile aduse;
c) Prețul este folosit de consumatori ca un indicator de bază al calități i serviciilor, unde
absența aspectului conferă prețului „împuterniciri “speciale în privința aprecierii calității acestuia.
În acest context, stabilirea unui preț real este foarte importantă, mai ales în cazurile în care prestarea
unui serviciu diferă subst anțial de la o firmă la alta și unde riscul de a cumpăra un serviciu de slabă
calitate este ridicat;
2. Inseparabilitatea serviciilor se exprimă prin aceea că prestarea lor are loc simultan cu
consumul. Drept urmare, calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului. Această
legătură este mai puternică la unele servicii cum sunt cele medicale, financiare, culturale,
educaționale etc.;
3. Variabilitatea serviciilor , denumită de alți autori eterogenitate10, semnifică imposibilitatea
repetării acestora în mod identic de la o prestație la alta, deoarece ele depind de persoana care le
realizează, de locul și momentul în care sunt prestate etc. Variabilitatea este percepută de către
consumatorii care încearcă să obțină cât mai multe informații în legătură cu prestatorul (sau

7 Ph. Kotler – Principles of Marketing (second edition), Prentice Hall; Inc, Englewood Cliffs, 1983, p. 592 -594.
8 Ibidem – op. cit., p. 592.
9 Berry, Leonard, L; Parasuraman, A – Services Marketing is Different, Business, nr. 30/1980, p. 94.
10Pride, W; Ferrell, OC – Marketing -Concepts and Strategies, Haughton, Boston, 1991, p. 704.

10 întreprinderea prestatoare) înainte de a lua o decizie finală. Acest fapt demonstrează că
variabilitatea are influențe deosebite asupra calității serviciilor, făcând dificilă asigurarea și
standardizarea lor;
4. Perisabilitatea serviciilor reprezintă capacitatea acestora de a nu fi stocate sau
inventariate11. Ca o consecință, în industria serviciilor, prestațiile nu pot fi, deci, înmagazinate și
folosite în perioadele de vârf. În particular , putem afirma că intangibilitatea și in separabilitatea au o
influență mai mare decât perisabilitatea și variabilitatea, acestea din urmă influențând în special
distribuția, respectiv produsul și promovarea.

1.1.3. Serviciile și sectorul terțiar
În conexiune cu abordările teoretice anterioare, trebuie arătat faptul că preocupările pentru
delimitarea sferei serviciilor, pentru definirea conținutului și caracterului și, mai ales, pentru
exprimarea unitară a tuturor serviciilor – de o mare eterogenitate și complexitate, dealtfel – și-au
găsit refle ctarea în acceptarea teoriei clasificării sectoriale a ramurilor economiei, drept punct de
pornire în stabilirea sferei de cuprindere a serviciilor, a sensurilor sale de evoluție.
Această clasificare a fost realizată de Colin Clark12 în 1940, având la bază împărțirea pe care
Allen Fisher13 o face în 1926, economiei naționale în vederea efectuării unor cercetări statistico –
matematice.
Ulterior, în 1945, ea este perfecționată de Jean Fourastié14, considerat de altfel și
întemeietorul clasificării sectoriale a ra murilor economiei. Conform acestei teorii, economia se
împarte în trei sectoare având comportament economic diferit:
 Sectorul primar – ce cuprinde agricultura, vânătoarea și pescuitul, respectiv industria
extractivă (componentă care, după accepțiuni mai re cente, este inclusă în sectorul secundar);
 Sectorul secundar – alcătuit din activitățile industriei prelucrătoare (și, potrivit unor
opinii, și construcțiile);
 Sectorul terțiar – înglobând toate celelalte activități desfășurate în economie, sector
corespun zând sferei serviciilor .
În privința comportamentului economic, acesta este caracterizat prin nivelul și dinamica
productivității muncii – criteriu de bază al clasificării, prin nivelul progresului tehnic și, în special,
prin receptivitatea față de acesta. Astfel, se consideră că în sectorul primar nivelul și creșterea
productivității muncii se situează la cote medii, în sectorul secundar la cote ridicate, iar în sectorul
terțiar la cote modeste. De asemenea, sectorul secundar este apreciat ca înregistrând cel mai înalt
grad de pătrundere a progresului tehnic, în timp ce terțiarul este caracterizat ca fiind total nereceptiv
față de acesta.
Astfel concepută, clasificarea sectorială a ramurilor economiei are deosebite semnificații
teoretice și practice, mai al es în privința cuprinderii și analizării ca un tot unitar a activităților
sociale utile, a ramurilor și domeniilor vieții economico -sociale, a reflectării legăturilor lor
interfuncționale, a evidențierii modului în care se grupează activitățile din sfera p roducției materiale
și din afara acestora etc. Ea prezintă însă și unele limite , determinate, în principal, de inconsecvența
aplicării criteriilor, de adaptarea lor la evoluția realității economice etc.
Una din limite, cu efect direct asupra problemei supu să atenției, constă în faptul că sectorul
terțiar se dovedește prea „strâmt “pentru a cuprinde în totalitate serviciile. Deși, în concordanță cu
modelul inițial, identitatea dintre sfera serviciilor și sectorul terțiar este, în general, acceptată, în
litera tura de specialitate există puncte de vedere diferite cu privire la conținutul sectoarelor și chiar
în privința numărului acestora și, indirect, în raport cu sfera de cuprindere a serviciilor. Astfel,
activitățile de natura serviciilor care servesc producț ia materială și sunt integrate acesteia (se
desfășoară în interiorul întreprinderilor producătoare de bunuri și de multe ori nu pot fi disociate și
evidențiate separat de producția propriu -zisă) sunt cuprinse în ramurile respective – industrie,

11Pride, W; Ferrell, OC – ibidem
12 C. Clark – The Conditions of Economic Progress, London, 1941.
13 A.G.B. Fisher – The Class of Progress and Security, 1926.
14 J. Fourastié – Le grand èspoir du siècle, Gallimard, Paris, 1963

11 agricultură , construcții – și, deci, în sectoarele I și II. Astfel de servicii se referă la repararea
construcțiilor și utilajelor, automatizarea unor lucrări, culegerea și prelucrarea informațiilor,
management, protecția mediului, cercetarea științifică etc.
Prin ur mare, se poate aprecia că sfera serviciilor este mai largă, mai cuprinzătoare decât sfera
sectorului terțiar, înglobând o serie de activități nemateriale desfășurate în sectoarele primar și
secundar (vezi fig. 1.1.3.1).
Totodată, trebuie arătat că dimensiu nile sferei serviciilor se modifică permanent, în sensul
lărgirii ei, atât ca rezultat al creșterii nevoii de servicii, cât și pe seama producției materiale a
transformărilor ce au loc în structura acesteia (sectorul primar și secundar).

Fig. 1.1.3.1 Sfera de cuprindere a serviciilor

O altă limită a modelului inițial al clasificării sectoriale se referă la criteriile de separare a
ramurilor pe sectoare și, în mod deosebit, la receptivitatea mai scăzută a terțiarului, respec tiv a
serviciilor, față de progresul tehnic. Acest punct de vedere este infirmat de realitate care demonstrează
pătrunderea progresului tehnic în toate domeniile vieții economice și sociale, deci și în sfera serviciilor.
Însuși apariția și expansiunea serv iciilor reprezintă consecința directă a progresului tehnic, iar pe de altă
parte, acesta nu poate fi conceput fără dezvoltarea corespunzătoare a serviciilor de învățământ, cercetare
științifică, informatică, telecomunicații etc. De asemenea, are loc astăzi un proces de modernizare prin
informatizare și introducerea de noi tehnologii, a unui număr tot mai mare de servicii (firme
prestatoare), tocmai ca efect al receptivității lor față de progresul tehnic15.
Dezvoltarea și multiplicarea serviciilor, apariția d e noi categorii, precum și ritmurile diferite
de evoluție ale activităților componente ale sferei serviciilor, au accentuat eterogenitatea acesteia,
determinând noi abordări.
Una dintre ele se referă la scindarea terțiarului , respectiv la desprinderea din cadrul lui a
unor servicii cu caracter special și constituirea lor într -un sector distinct – sectorul cuaternar .
Potrivit primelor delimitări, în sectorul cuaternar au fost cuprinse ramurile cele mai dinamice ale
serviciilor, cele purtătoare de progres, p recum: cercetarea științifică, învățământul, mai recent,a fost
introdus și „sectorul informatic―cu tot ce cuprinde el – producția de soft -uri, tehnici de interconectare,
telecomunicații, acțiune la distanță tec16.
Alți autori dau un sens mai larg acestui se ctor, incluzând aici, pe lângă cele menționate, și
sănătatea, cultura, educația, activitățile legate de timpul liber, ceea ce i -a condus la denumirea
cuaternarului ca „sector al grijii pentru om“17.
În concluzie, se poate accepta că, dincolo de limitele și imperfecțiunile deja prezente, sectorul
serviciilor, prin dimensiuni și trăsături definitorii, exprimă cel mai fidel sfera serviciilor.

15 St. Roach – The Restructuring of American Services, in The Economist, 2 -8 II
16 J.P.Flipo – Le management des entreprises de s ervices, Les Editions d ’Organisation, Paris, 1984, p.36.
17 R.Richta (coord.) – Civilizația la răscruce, Ed. Politică, București, 1970, p.151.
SFERA
Sectorul

ter\iar
SERVICIILOR
Sectorul
primar

Sectorul
secundar

12 Pornind de aici, în analizele ulterioare cu privire la locul și rolul serviciilor se va face apel la
identitatea sferei serviciilor cu sectorul terțiar, informațiile existente nepermițând evidențierea și
separarea serviciilor din componența celorlalte sectoare.
În același timp, trebuie subliniat că această accepțiune, relativ mai limitată nu va afecta
concluziile referitoar e la sensurile de evoluție și dinamica sferei serviciilor.

TEST DE EVALUARE

1. Cum definește Asociația Americană de Marketing serviciile?
Răspuns:
Serviciile reprezintă activități, beneficii sau utilități care sunt oferite pe piață sau prestate în asociere
cu vânzarea unui bun material.

2. Care sunt caracteristicile serviciilor?
Răspuns :

EXERCIȚII :
Exemplu rezolvat:
Între caracteristicile serviciilor se numără: nematerialitatea (1), netangibilitatea (2),
neperisabilitatea (3), nestocabilitatea (4), eterogenitatea (5):
a) 1,2.3,4
b) 1,3,4,5
c) 2,3,4,5
d) 1,2,4,3
e) 1,2,4,5
Rezolvare: ○ ○ ○ ○ ●

De rezolvat:
Care din următoarele afirmații este adevărată?
a) serviciile sunt neproductive
b) serviciile sunt omogene
c) există și servicii materiale
d) serviciile sunt tangibile
e) serviciile sunt nestocabile
Rezolvare: ○ ○ ○ ○ ○

1.2. LOCUL ȘI ROLUL SERVICIILOR ÎN ECONOMIA
MODERNĂ

1.2.1. Serviciile – sector distinct al economiei
Natura specifică a activității desfășurate în sfera serviciilor conferă acestora trăsăturile unui
domeniu distinct al economiei, cu dimensiuni bine conturate, cu legități proprii de evoluție.
Totodată, integrarea serviciilor în structurile și mecanismele reproducției sociale, participarea lor în
toate fazele acestui proces, aportul lor deopotrivă la re alizarea producției materiale și la satisfacerea
nevoilor oamenilor, determină înscrierea acestora între componentele de bază ale ansamblului
ramurilor și sectoarelor economiei.
Definirea, în acest context, a locului și importanței serviciilor, evaluarea p articipării lor la
dezvoltarea socială, reclamă caracterizarea dimensiunilor acestui sector, a principalelor schimbări

13 înregistrate în evoluția lui și a factorilor ce le -au determinat, a interdependențelor și interferențelor
cu celelalte ramuri de activita te.
Complexitatea formelor de manifestare a serviciilor, varietatea domeniilor de acțiune, implicarea
lor în toate compartimentele vieții economice și sociale evidențiază amploarea activității desfășurate în
sectorul serviciilor, dar și eterogenitatea ei, iar drept urmare, dificultatea evaluării dimensiunilor acestui
sector. La rândul său, numărul mare de ramuri al economiei cuprinse în sfera serviciilor, accentuând
eterogenitatea acesteia, îngustează posibilitățile de exprimare unitară, prin intermediul un or indicatori
direcți, ai activității realizate.
În lipsa unui indicator sintetic, capabil să exprime fără echivoc activitatea acestui sector și să
asigure comparabilitatea cu alte sectoare sau țări, se poate recurge la abordarea din diverse unghiuri a
contribuției și, respectiv, a gradului de angajare a serviciilor în efortul global al dezvoltării economiei. În
acest sens, ar putea fi luate în considerare, pe de o parte, proporția resurselor umane și a fondurilor
materiale angajate în acest sector, iar pe de altă parte contribuția lui la crearea produsului intern brut și a
valorii adăugate.
1) În aceste condiții, unul dintre indicatorii cei mai expresivi de caracterizare a dimensiunilor
și evoluției sectorului serviciilor îl reprezintă populația ocupată (ponde rea față de total) și
modificarea acesteia în timp.
Tabelul nr. 1.2.1.
Ponderea populației ocupate, pe sectoare de activitate – 2005
Structura populației ocupate
Primar Secundar Terțiar
1 Olanda 3,6 22,5 73,9
2 S.U.A 2,9 24,2 72,9
3 Canada 4,1 23,0 72,9
4 Marea Britanie1) 2,2 25,9 71,9
5 Norvegia 5,1 23,1 71,8
6 Australia2) 5,1 23,4 71,5
7 Suedia 3,1 25,9 71,0
8 Belgia3) 2,5 27,5 70,0
9 Franța2) 4,7 26,5 68,8
10 Danemarca 4,4 27,0 68,6
11 Germania 3,2 35,4 61,4
12 Spania 9,2 30,0 60,8
13 Japonia 5,7 33,6 60,7
14 Austria2) 7,2 32,4 60,4
15 Italia2) 7,9 32,4 59,7
16 Ungaria 8,0 32,6 59,4
17 Portugalia1) 11,6 32,7 55,7
18 Grecia 20,4 23,2 56,4
19 Slovacia 9,2 37,5 53,3
20 Federația Rusă2) 16,1 35,7 48,2
21 Polonia 22,0 32,3 45,7
22 Turc ia 47,8 20,6 31,6
23 România4) 35,4 34,3 30,3
Sursa: Anuarul Statistic al României

Din informațiile privind economia mondială rezultă că, cu cât o țară are un nivel de dezvoltare
mai ridicat, cu atât sectorul terțiar (serviciile) deține o parte mai înse mnată din totalul forței de
muncă. Corespunzător, în țările dezvoltate ale lumii, peste 2/3 din populația ocupată este angajată în
sfera serviciilor – în Olanda, S.U.A, Canada ajungând la peste 72%, în timp ce în țările cu nivel
mediu și scăzut de dezvolta re ponderea este de 30 -50% – Turcia, Polonia, România (vezi tabelul
1.2.1.1).
Diferențele sensibile între țări reflectă nu numai gradul diferit de dezvoltare, ci și o serie de
particularități privind structura internă a economiei și/sau a sectorului terția r, opțiunea pentru un
anume model de creștere economică, tradițiile culturale și religioase, gradul de militarizare al
economiei sau al tării etc.

14 În cazul țărilor est -europene, aflate în plin proces de tranziție, nivelul mai modest al
serviciilor este con diționat, dincolo de stadiul dezvoltării economice, de dificultățile cu care se
confruntă aceste țări și ritmul în care se realizează tranziția.
Totodată, o analiză a evoluției dimensiunilor sectorului terțiar, la scară mondială, evidențiază
tendința de cr eștere a acestuia prin deplasarea continuă a forței de muncă spre ramurile din sfera
serviciilor. Se vorbește astfel de o „terțiarizare “a ocupării forței de muncă și a categoriilor
profesionale18, proces început cu mulți ani în urmă, dar continuat și astăzi în ritmuri dintre cele mai
ridicate. În aceste condiții, se apreciază, pe bună dreptate, că economiilor moderne le este specifică
sporirea ponderii forței de muncă ocupate în sfera serviciilor, ponderea populației ocupate în
sectorul terțiar căpătând valo area unui „barometru― al dezvoltării unei societăți.
În privința țării noastre se impune, în primul rând, observația că se păstrează aceeași
corespondență între locul deținut de sectorul terțiar și nivelul de dezvoltare economico -socială.
Analiza în dinami că a distribuției pe sectoare a populației ocupate evidențiază cursul ascendent al
locului serviciilor, rezultat al profundelor mutații structurale înregistrate de economia românească.
Și pentru perspectivă se va menține tendința de creștere a populației o cupate în sfera serviciilor.
Aceasta este determinată de relativa rămânere în urmă a sectorului serviciilor, comparativ cu nivelul
atins în alte țări, și, corespunzător, de necesitatea recup erării acestui decalaj, dar și de faptul că
dezvoltarea serviciilo r creează condițiile necesare progresului rapid al economiei, asigură folosirea
eficientă și deplină a potențialului uman al societății, stimulează atragerea în circuitul economic a
unor resurse mai variate. Ritmurile de evoluție și nivelurile până la care se va ajunge vor fi corelate
cu nivelurile economiei și, implicit, cu stadiul de dezvoltare a acesteia, cu necesitatea stabilirii unui
raport optim între cei care lucrează în sfera producției materiale și în celelalte compartimente.
2) Un alt indicator, prin intermediul căruia se pot caracteriza dimensiunile globale ale
sectorului serviciilor, îl constituie participarea acestora la crearea produsului intern brut
(ponderea serviciilor în PIB). Acceptat fiind faptul că în sfera serviciilor se desfășoară o munc ă
productivă, se crează și/sau se adaugă valoare, în balanța producerii, consumului și acumulării
produsului intern brut se poate evalua partea realizată prin funcționarea serviciilor. În concordanță
cu ponderea deținută în ocuparea forței de muncă, servic iile au un aport substanțial la crearea
produsului intern brut.
De asemenea, având în vedere că, pe măsura pătrunderii progresului tehnic, se înregistrează o
sporire a volumului serviciilor, respectiv a ponderii lor, în multe țări s -a produs deja o schimba re a
raportului între producția materială și servicii în ceea ce privește crearea PIB; o astfel de situație
susține, ca și în cazul populației ocupate, tendința de „servicizare “a produsului național, respectiv,
a ramurilor economiei19.
Proporția participări i serviciilor la realizarea produsului intern brut reflectă, pe de o parte,
potențialul, structura și caracterul dezvoltării economiei. Se evidențiază astfel măsura în care
creșterea economică se asigură pe seama factorilor intensivi, legați de aplicarea r ezultatelor științei
și tehnicii noi, de ridicarea nivelului pregătirii profesionale, de perfecționarea managementului etc.
Pe de altă parte, această pondere dovedește eficiența înaltă a activității desfășurate în sectorul
serviciilor, eficiență exprimată prin volumul relativ mai mic al cheltuielilor materiale, prin faptul că
rezultatele finale înglobează o cantitate mai mare de muncă vie, de inteligență, de creativitate.
În cazul țării noastre, deși aportul terțiarului la creare produsului intern brut este relativ modest
comparativ cu țările dezvoltate și chiar cu țările est -europene, se remarcă tendința unei evoluții pozitive,
efect al recunoașterii rolului și importanței serviciilor pentru progresul social.
3) În categoria indicatorilor ce asigură o evaluare globală a dimensiunilor sectorului
serviciilor se mai poate menționa și mărimea fondurilor fixe existente – ca expresie a resurselor
materiale angajate, precum și raportul acestora cu cele din alte sectoare. Astfel, la sfârșitul anului
1995, în țara noast ră, fondurile fixe ale sectorului terțiar reprezentau circa 27% din totalul celor
existente în economie; totodată, eforturile pentru realizarea unei baze materiale adecvate în
domeniul serviciilor sunt sugestiv ilustrate de faptul că, în 1996, din totalul investițiilor realizate în

18 J.Gadrey – L’Economie des services, Éditions La Découverte, Paris, 1992, p. 11.
19 J.Gadrey -Op.cit, p.15.

15 economie, 38,3% au fost alocate acestui sector.
Ținând seama de faptul că activitatea în sfera serviciilor este de o mare complexitate și nu poate fi
cuprinsă, în totalitatea sa, în indicatorii analizați mai sus, aprecierea nivel ului de dezvoltare și a
importanței acestora se cer întregite cu o serie de indicatori specifici care să reflecte conținutul fiecărei
ramuri componente. De asemenea, trebuie adăugat că indicatorii la care s -a făcut referire anterior
ilustrează, în princip al, latura cantitativă a muncii desfășurate în domeniul serviciilor, o imagine
completă a locului și rolului acestuia necesitând examinarea aspectelor calitative legate de funcționarea
serviciilor.

1.2.2. Interdependențele serviciilor cu celelalte ramur i și sectoare de activitate
Ca parte integrantă a sistemului unitar al economiei naționale, serviciile se găsesc în relații de
intercondiționare cu toate celelalte ramuri și sectoare de activitate; ele intră în componența multora
dintre ramuri (după unii a utori20 în toate), iar dezvoltarea lor este influențată și influențează, la
rândul ei, progresul și eficiența activității din celelalte sectoare. Totodată, serviciile contribuie la
crearea cadrului general al evoluției și se constituie ca un factor stimulat or al creșterii economice.
În acest context, asigurarea echilibrului socio -economic presupune realizarea unor
corespondențe între dezvoltarea serviciilor și a celorlalte ramuri.
Pornind de la aceste considerente și având în vedere atât complexitatea și ete rogenitatea sferei
serviciilor, cât și implicarea lor în majoritatea activităților desfășurate în economie, sistemul lor de
legături se structurează pe două direcții principale :
a) impactul cu procesul de producție propriu -zis și
b) asupra omului cu nevoile sale .

Serviciile se află în conexiune directă cu producția materială, cu evoluțiile și mutațiile
structurale pe care aceasta le înregistrează. Pe de o parte, producția furnizează mijloacele necesare
dotării și funcționării ramurilor prestatoare de servicii, c a și obiectul de activitate al unora dintre ele
(transport, comerț), pe de altă parte, serviciile reprezintă condiția desfășurării normale a procesului
de producție și factorul principal de creștere a eficienței acesteia.
Astfel, progresul științific și te hnic în ramurile direct productive, sporirea producției materiale
sunt determinate în bună măsură de nivelul de dezvoltare al unor servicii cum ar fi: cercetarea
științifică, proiectarea, informatica, selecția și pregătirea forței de muncă etc. De asemenea , servicii
ca: transporturile, comunicațiile, comerțul, cele financiar -bancare, juridice etc., contribuie în mod
direct la realizarea pe piață a producției materiale.
Totodată, adâncirea diviziunii sociale a muncii și cerințele economiei de piață provoacă o
serie de mutații în privința poziției întreprinderii – ca verigă principală a procesului economic.
corespunzător, întreprinderea va funcționa într -un cadru tot mai complex, în permanentă evoluție și
într-un mediu concurențial tot mai intens. În aceste co ndiții, supraviețuirea presupune dezvoltarea
capacității de adaptare și, respectiv, a unor servicii adecvate: studierea pieței, sistemul
informațional, cooperare, management etc.
Serviciile se află așadar, fie într -un raport organic cu producția materială, exercitându -se în chiar
interiorul întreprinderii producătoare de bunuri, fie într -un raport funcțional , desfășurându -se în
întreprinderi sau de către persoane autonome. Indiferent de modul de organizare, ele exercită o influență
importantă asupra produc ției; totodată ele preiau și amplifică evoluțiile înregistrate de producția
materială. Dezvoltarea producției materiale și a serviciilor se stimulează și condiționează reciproc.
Serviciile reprezintă astfel o premisă și un efect al industrializării, al cre șterii și modernizării producției.
Serviciile sunt, de asemenea, destinate consumului final și corespunzător, implicate în
satisfacerea nevoilor de consum ale populației. Este vorba, în primul rând de nevoi spirituale cum
sunt acelea de instruire, de lărgi re a orizontului de cunoaștere, de utilizare a timpului liber, de
recreere etc., dar și de nevoi materiale cum ar fi cele pentru confort, nevoi cu o evoluție permanent
ascendentă pe măsura dezvoltării societății. Satisfacerea acestor trebuințe presupune de zvoltarea

20J. Nusbaumer – Op.cit., p. 8.

16 serviciilor de învățământ, cultural -artistice, de radio și televiziune, turistice și de agrement etc., dar
și a celor de transport, telecomunicații, spălătorie și curățătorie chimică, gospodărire a localităților
ș.a. Totodată, serviciile intervin și în acoperirea unor cerințe materiale, tradiționale (alimentație,
îmbrăcăminte, locuință) intrând, de această dată, în competiție cu bunurile. În acest caz, serviciile
asigură un nivel calitativ superior de satisfacere a nevoilor de consum respective. D e asemenea,
trebuie adăugat că raporturile între sfera serviciilor și nevoile de consum se desfășoară în ambele
sensuri, apariția de noi nevoi determinând, la rândul ei, dezvoltarea și diversificarea serviciilor.
Față de cele prezentate, se impune adăugire a că interacțiunea serviciilor se manifestă și pe alte
planuri cum ar fi cel privind conectarea sau intensificarea participării unei țări la circuitul mondial
de valori sau al relațiilor cu mediul înconjurător.
Totodată, trebuie evidențiat că dezvoltarea s erviciilor se produce sub impactul revoluției
tehnico -științifice, impact preluat direct sau ca efect mijlocit al mutațiilor induse în alte
compartimente ale economiei (vezi fig. 1.2.2.1). Toate acestea argumentează integrarea și
intercondiționarea servici ilor cu ansamblul economic și social, caracterul lor de cauză și efect al
progresului, prezența tot mai semnificativă în viața societății.

Fig. 1.2.2. Sistemul interdependențelor
serviciilor în economie

1.2.3. Serviciile și calitatea vieții
Conceptul de calitate a vieții21 și cercetările circumscrise acestuia s -au afirmat în urmă cu câteva
decenii în sfera științelor sociale; între cauzele majore ce au favorizat inițierea și aprofundarea
studiilor în această direcție s -au numă rat:
◘ constatarea că progresul economic nu duce automat la bunăstarea generală, așa cum s -a
considerat multă vreme și
◘ faptul că, perturbările mediului provocate de industrializarea și urbanizarea necontrolate au
efecte dramatice asupra vieții și existenței individului22.
Pornindu -se de la aceste observații s -a încercat găsirea unor elemente (indicatori) care să
permită evaluarea nivelului de bogăție, respectiv de sărăcie și, implicit, a unor soluții de eradicare a
sărăciei, de perpetuare a vieții. Pe de altă parte, poluarea, fenomen mult mai grav și care, spre
deosebire de sărăcie – ce afectează numai o parte a populației – degradează calitatea vieții tuturor23,
a generat, la rândul ei, preocupări pentru evaluarea dimensiunilor, efectelor și soluțiilor de atenu are.

21 Literatura de specialitate îl cons ideră pe J.K.Galbraith prin lucrarea “The Affluent Society “, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1958, creatorul conceptului de calitate a vieții.
22 *** – Quality of Life: Problems of Assessement and Measurement, UNESCO, Socio -Economics Studies, 1985, p.5.
23 L.Brown (coord) – Probleme globale ale omenirii, Ed. Tehnică, București, 1988. Nevoil
e
produc
\iei Nevoil
e
popula
\iei Sfera
servic
iilor
Mediul @nconjur[tor Revolu\ia tehnico –
]tiin\ific[

17 Pe fondul acestor eforturi s -a cristalizat un concept al calității vieții și un ansamblu de
indicatori capabil să asigure o cuantificare a acesteia. Astfel, calitatea vieții se referă la satisfacerea
nevoilor materiale, umane, biologice, spirituale, psihice ale omului în corelație cu condițiile existenței
societății și individului, cu relațiile interumane și cele cu mediul natural sau creat de societate24.
Corespunzător, sistemul de indicatori vizează deopotrivă componentele economice, obiective, dar ș i cele
noneconomice legate, în principal, de percepția individuală a calității vieții.
Complexitatea conținutului calității vieții se reflectă în numărul impresionant de indicatori –
după unii autori circa 250 – prin intermediul cărora se poate asigura o e valuare obiectivă a acesteia;
între aceștia pot fi enumerați: calitatea mediului social -politic, nivelul și evoluția veniturilor, nivelul
și structura consumului, condițiile de muncă și satisfacția muncii, calitatea condițiilor de locuit,
gradul de dezvolt are a învățământului, nivelul de cultură, raportul dintre timpul muncă și timpul
liber, precum și modul de utilizare a timpului liber, calitatea mediului înconjurător, starea de
sănătate a populației etc.
În studii mai recente întreprinse în țara noastră25 indicatorii calității vieții au fost structurați în
câteva grupe importante cum ar fi:
a) standardul economic al gospodăriilor (venituri, locuință, înzestrare cu bunuri și
proprietăți),
b) condițiile de viață și muncă (habitatul, familia, programul de muncă, șom aj),
c) relațiile sociale (mediul social, organizarea vieții),
d) timpul liber și utilizarea acestuia,
e) dimensiunea subiectivă a calității vieții (percepția).

1.2.3.1 Consumul de servicii al populației  indicator al calității vieții
Consumul, având ca obiecti v satisfacerea nevoilor materiale și spirituale ale populației, a
cunoscut o evoluție ascendentă, rezultat al creșterii și diversificării trebuințelor, dar și a
posibilităților tot mai largi ale societății de a le satisface. Paralel cu sporurile cantitativ e, consumul a
înregistrat și o serie de mutații structurale determinate de procesul de reierarhizare a cerințelor, dar
și de nivelul și ritmurile dezvoltării economico -sociale.
Astfel, una dintre tendințele moderne ale consumului este creșterea volumului s erviciilor , a
ponderii deținute de acestea în acoperirea trebuințelor . Prezența tot mai importantă a serviciilor în
structura consumului este expresia elocventă a unui nivel superior al calității vieții sugerând nu
numai „cât consumăm “, ci și „cum consumăm “26.
În ce privește situația din țara noastră, poziția deținută de servicii în bugetele de familie nu
numai că este foarte modestă, dar, în ultima vreme, a înregistrat și o curbă descrescătoare.
Cu toate acestea, diferențele între categoriile socio -profesio nale (salariați, patroni, lucrători
neagricoli, țărani, șomeri, pensionari) în favoarea celor cu venituri mai ridicate sugerează că, o
creștere a veniturilor va conduce și la o sporire a consumului de servicii.
Orientarea tot mai accentuată spre servicii r eprezintă o trăsătură majoră a evoluției actuale a
consumului, atestând satisfacerea la un nivel mai înalt a nevoilor de bază, fundamentale și trecerea spre
acoperirea, în proporție mai mare, a unor trebuințe de ordin superior. Expresie a progresului în co nsum,
tendința de „servicizare “ a acestuia reflectă, pe lângă aspectele deja menționate, intensificarea
eforturilor pentru satisfacerea unor cerințe noi, legate de nivelul de civilizație.

1.2.3.2 Serviciile și timpul liber
O altă dimensiune importantă a calității vieții este – așa cum s -a arătat – timpul liber. Acesta
este un rezultat al dezvoltării tehnice și sociale totodată. Existența unui timp liber, mărimea lui și
tendința de creștere înregistrată pe măsura progresului societății au implicații deoseb ite asupra
întregii organizări economice și sociale, asupra desfășurării producției și comportamentului

24 C. Zamfir (coord)  Indicatori și surse de variație a calității vieții, Ed. Academiei, București, 1984
25 ***  Diagnoza calității vieții, “Studii și cercetări economice “nr. 2/1991.
26 C. Florescu  Comerțul în economia românească, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1978, p. 77.

18
consumatorilor.
Vehiculate încă din antichitate, în special prin studii filosofice, ideile despre timpul liber
îmbracă o paletă extrem de variată27.
Conc eput într -un sens larg, în opoziție cu timpul de muncă, timpul într -adevăr liber,
„loasirul “ reprezintă acel timp destinat unui ansamblu de activități cărora individul li se dedică în
mod liber, de bunăvoie și cu plăcere, fie pentru a se odihni, fie pentru a se distra și a -și satisface
nevoile estetice, fie pentru a -și îmbogăți informația sau a -și completa în mod dezinteresat formația,
pentru a -și lărgi și dezvolta participarea socială voluntară sau capacitatea creatoare, după ce s -a
eliberat de obligațiile profesionale, sociale și familiale28.
Serviciile, ca și multe alte activități din economie, se află într -o relație complexă cu timpul
liber, implicându -se atât în determinarea mărimii acestuia, cât și în modalitățile de utilizare a lui29.
O analiză a timpul ui liber permite evidențierea pluralității semnificațiilor lui. Într -adevăr,
importantă este nu numai durata lui și, respectiv, ponderea în totalul bugetului de timp, ci, mai ales,
conținutul lui30.
În ce privește dimensiunea timpului liber31, aceasta este d eterminată de nivelul de dezvoltare
economico -socială, dar și de politica promovată în acest sens. Astfel, în decursul a două secole mărimea
duratei medii de viață s -a produs în beneficiul școlii, transportului și, mai ales, a timpului liber, care crește
de la 5 la 31 ani32 (vezi fig. 1.2.3.2.1). Bineînțeles aceste proporții reflectă o situație medie, cu
diferențe semnificative de la o țară la alta și pe categorii socio -profesionale. Astfel, dacă în întreaga
lume numărul orelor de muncă, zilnic și săptămânal , s-a micșorat, în majoritatea țărilor săptămâna
de lucru fiind de 5 zile, există dovezi că oamenii de afaceri și, în general, personalul de conducere,
muncește un timp mai îndelungat33.

Fig. 1.2.3. Repartiția timpului liber în viața unui om
(adaptat după M. Didier, op.cit.).

De asemenea, există diferențieri între țări în ce privește durata concediului plătit. Față de o
medie mondială de circa 30 zile, sunt țări ca Olanda sau Germania în care durata acestuia ajunge
la 6-7 săptămâni și țări ca SUA sau Japonia unde concediul de odihnă plătit este de numai 2 -3
săptămâni.

27Coralia Angelescu, Dorin Jula  Timpul liber, condiționări și implicații economice, Ed. Economică, București, 1997.
28 J. Dumazeider  Vers u ne civilisation du loisir, Editions du Seuil, Paris, 1962.
29 Rodica Minciu, Rodica Zadig  Economia serviciilor de alimentație publică și turism, ASE, 1984, p. 58.
30 R. Richta, op.cit., p.216.
31 Rezultatele unor investigații cu privire la dimensiunile timp ului liber evidențiază, pentru țările dezvoltate, că circa
30% din bugetul de timp săptămânal este absorbit de muncă, 31% somnul, 21% cerințele existenței etc.; pentru timpul
liber rămâne disponibil 15% din care doar jumătate (cca 7%) poate fi socotit ca t imp liber efectiv la dispoziția omului,
restul fiind destinat altor activități.
32 M. Didier  Economie: les regles du jeu, Ed. Economica, Paris, 1989, p. 31.
33 Clasamentul concediilor publicat în revista americană “Psychology Today “, nr. 2/1990

19 Căile de sporire a timpului liber sunt, din punct de vedere economic, în principal, două:
1. reducerea timpului de muncă și
2. diminuar ea timpului alocat satisfacerii cerințelor existenței.
Serviciile au un rol important atât în reducerea timpului de muncă, în principal prin stimularea
creșterii productivității muncii pe seama unor activități ca: cercetarea științifică, managementul,
informatica etc., cât și în reducerea timpului afectat satisfacerii cerințelor existenței (efectuarea
cumpărăturilor, prepararea hranei, întreținerea locuinței, îngrijirea și educarea copiilor, îngrijirea
sănătății etc.). Un rol deosebit revine, în acest sens, comerțului34, dar și altor servicii cum ar fi:
asistența medicală și socială, transporturile, alimentația publică, spălătoriile și curățătoriile chimice
etc., care, preluând o parte a acestor activități contribuie la transformarea timpului nelucrător în ti mp
liber efectiv.
În ceea ce privește utilizarea (sau conținutul în viziunea unor autori), timpul liber este destinat
odihnei, recreerii, distracției -agrementului, turismului, dar și autoinstruirii, autoeducației, dezvoltării
unor pasiuni (hobby -uri), prac ticării unor „ocupații “ („do it yourself “) etc. Rezultă, așadar, că
serviciile sunt implicate în proporție însemnată în crearea condițiilor pentru petrecerea timpului
liber, cât și folosirea propriu -zisă a acestuia.
Totodată, trebuie menționat faptul că mo dalitățile de utilizare a timpului liber și respectiv,
serviciile destinate acestui scop participă cu ponderi diferite în satisfacerea nevoilor legate de timpul
liber în funcție de dimensiunile și localizarea acestuia (timpul liber zilnic, săptămânal, al v acanței sau
concediului de odihnă). Astfel, timpul liber din cadrul unei zile este destinat cu precădere unor
activități distractive (lectură, urmărirea programelor radio și televiziune), întâlniri, odihnă etc.; timpul
liber la sfârșit de săptămână va fi f olosit în scopul unor deplasări turistice, practicării unor activități
sportive, dar și pentru vizionări de spectacole sau activități de creație. În ce privește concediul de
odihnă, acesta este cheltuit, în general, pentru turism și pentru diverse activită ți cu caracter
gospodăresc (grădinărit, zugrăvit).
Se mai cere adăugat că, datorită multiplelor implicații pe care le are în plan economic și social,
utilizarea timpului liber nu poate fi privită exclusiv ca o problemă particulară, individuală, ci ca una
socială, de interes general. În acest context, diversificarea ofertei de servicii destinate ocupării timpului
liber și, în mod deosebit, a celei turistice și de agrement are efecte benefice asupra randamentului
utilizării timpului liber și implicit pentru c reșterea calității vieții oamenilor.

TEST DE EVALUARE
1. Care sunt activitățile cuprinse în sectorul primar?
Răspuns:
Sectorul primar include agricultura, silvicultura, pescuitul și mineritul.
2. Care sunt ramurile ce aparțin sectorului terțiar?

Răspuns:

EXERCIȚII :
Exemplu rezolvat:
Evaluarea serviciilor este mai dificilă și adesea subiectivă datorită caracteristicii lor de:
a) nestocabilitate
b) absență a proprietății
c) nematerialitate

34 C. Flores cu, op.cit., p. 86

20 d) intangibilitate
e) variabilitate
Rezolvare: ○ ○ ● ● ○

De rezolvat:
Perisab ilitatea serviciilor reprezintă capacitatea acestora de a nu fi:
a) stocate
b) neproductive
c) inventariate
d) vizibile
e) simțite
Rezolvare: ○ ○ ○ ○ ○

1.3 Tipologia (clasificarea) serviciilor

Eterogenitatea ramurilor cuprinse în sfera terțiarului și diversitatea tipo logică a activităților de
natura serviciilor întâlnite în orice economie, pe de o parte, și dificultățile de măsurare a dimensiunilor
sectorului terțiar și de evaluare a contribuției acestuia la dezvoltarea economico -socială și, mai ales, de
asigurare a co mparabilității între țări cu privire la nivelul atins de servicii și perspectivele acestora pe de
altă parte, au adus în actualitate necesitatea structurării lor după criterii unitare, realizarea de categorii
omogene din punct de vedere al conținutului și comportamentului economic.
Reținem pentru început (tabelul nr. 1.3.1) clasificările propuse de Judd, Rathmell și Grönroos,
clasificări care iau în considerare conținutul serviciilor, natura și caracteristicile acestora.

Tabelul nr. 1.3.1
Clasificarea serv iciilor în funcție de conținutul, natura și caracteristicile lor
Autor Clasificarea propusă Observații
Judd
(1964) 1. Servicii de închiriere a unor
bunuri materiale Deși primele două categorii sunt
clar delimitate, în general,
clasificarea, utilizând crit erii
diferite, nu permite includerea
tuturor serviciilor în una din
grupele propuse. De altfel, a treia
grupă este prea generală și exclude
unele servicii. 2. Servicii care presupun adăugarea
de valoare unui bun material
3. Servicii care nu sunt încor porate
într-un bun material
Rathmell
(1974) 1.Tipul vânzătorului Nu are aplicație specifică
serviciilor; poate fi utilizată atât în
cazul bunurilor materiale, cât și a
serviciilor. 2.Tipul cumpărătorului
3.Obiectivele cumpărării
4.Obiectivele ut ilizării
5.Frecvența de cumpărare
Grönroos
(1979) 1.Natura serviciilor servicii
profesionale alte servicii Clasificarea subliniază faptul că
aceleași servicii pot fi prestate atât
unor persoane, cât și unor
organizații 2.Natura cumpărătorului
indivi zi (persoane individuale)
organizații

SURSA : Robert C. Judd, The Case for Redefining Services , Journal of Marketing, nr. 18 (January), 1964, p.
59; John M. Rathmell, What is Meant by Services? , Journal of Marketing, nr. 30 (October), 1966, p. 34; Christ ian
Grönroos, Marketing of Services: A study of the Marketing Function of Services Firms , Unpublished Econ. D.,
dissertation, Swedish School of Economics

Aceste clasificări au o importanță mai mult teoretică oglindind preocupările manifestate în direcția
clarificării conținutului serviciilor, evidențierii elementelor comune și a celor care le diferențiază.
Deosebit de valoroase apar însă clasificările care iau în considerare specificul serviciilor.
Astfel Thomas Dan, ajunge la concluzia că strategiile de m arketing diferă în funcție de raportul în
care participă echipamentele și produsul la prestarea serviciilor și propune o clasificare

21 corespunzătoare (tabelul nr. 1.3.2).
Tabelul nr. 1.3.2
Clasificarea serviciilor în funcție de gradul
de utilizare a echipam entelor și personalului
Autorul Clasificarea propusă Observații
Thomas Dan
(1978) 1.Servicii care au la bază utilizarea
echipamentelor (utilaje mașini):
a) automate
b) mânuite de personal necalificat
conduse de personal calificat Deși cu o orientare mai
mult pr agmatică (expli –
cativă) decât de marke –
ting, clasificarea oferă un
mod util de a înțelege
unele caracte -ristici
(însușiri) ale serviciilor 2. Servicii care au la bază utilizarea
personalului:
a) necalificat
b) calificat
c) specializat
SURSA : Thomas Dan R.E., „ Strategy is Different ― in Service Business , Harvard Business Review, 56 (July -August), 1978,
p. 158 -165.
În sfârșit, o serie de autori propun clasificarea serviciilor prin luarea în considerare a
gradului de implicare a clientului în realizarea prestației (tabelul nr. 1.3.3).

Tabelul nr. 1.3.3
Clasificarea serviciilor în funcție de gradul de participare a consumatorului la realizarea
prestației
Autor Clasificarea propusă Observații
Chase (1978) Gradul în care prestarea unui serviciu
presupune implicarea c onsumatorului:
a) relație puternică prestator –
consumator
b) relație slabă prestator -consumator Recunoașterea variabi -lității
serviciilor care presupun o
relație (legătură) puternică
prestator -consumator
Schmenner
(1986) 1.Gradul de interacțiune prestator –
consum ator și posibilitatea de personalizare
a serviciului:
a) scăzut
b) ridicat Clasificarea accentuează
faptul că unele servicii pot fi
personalizate și presupun
implicarea mai puternică a
prestatorilor de servicii. 2.Gradul de calificare al personalului
prestator :
a) scăzut
b) ridicat
Vandermerwe și
Chadwick (1989) 1.Gradul de interacțiune prestator –
consumator:
a) scăzut
b) ridicat Spre deosebire de
clasificările precedente,
autorii delimitează serviciile
în funcție de (în raport cu)
tangibi -litatea acestora
(aspectul mater ial al
acestora) 2.Aspectul „material “al serviciilor :
a) servicii „pure“
b) servicii care se livrează (asociate) cu
un bun material
c) servicii încorporate într -un bun
material
SURSA : Richard Chase, Where Does the Customer fit in a Service Operation? , Harvard Business Review,
56 (November -December), p. 137 -142; Christian Grönroos, op.cit, p. 34
O clasificare cuprinzătoare a serviciilor, luând în considerare mai multe criterii (inclusiv cele
prezentate anterior), propune cunoscutul specialist în marketing, Ph. Kotler (tabelul nr. 1.3.4).
Clasificarea propusă se constituie, în fapt, într -o sinteză a stadiului atins în abordarea acestei
probleme.

22 Tabelul nr. 1.3.4
Clasificarea multicriterială a serviciilor
Autor Clasificarea propusă Observații
Kotler (1986) 1.Servicii bazate pe utilizarea
personalului și servicii bazate pe
folosirea echipamentelor
Cu toate că nu sunt precizate
criteriile de clasificare, este
una dintre cele mai complete
tipologii a serviciilor,
evidențiind diferențele care
apar în funcție de obi ectivele
urmărite. 2.Servicii care necesită prezența
consumatorului în timpul prestării
serviciului și servicii care nu presupun
implicarea consumatorului
3.Servicii care se adresează nevoilor
personale și servicii care se adresează
nevoilor sociale ( comune)
4.Servicii care urmăresc obținerea unui
profit și servicii non -profit
SURSA : Ph. Kotler, op. cit. , p. 683.

Diversitatea sectorului serviciilor face dificilă generalizarea unor clasificări care să
corespundă într -o măsură mare cerințelor manag eriale actuale referitoare la aplicarea marketingului
în acest domeniu de activitate. Cristopher H. Lovelock propune o clasificare originală35, pentru
implementarea strategiilor de marketing în sectorul serviciilor. Clasificarea are la bază cinci criterii,
definitorii pentru servicii, corelate (analizate) cu alte elemente specifice, sub forma unei matrici,
autorul considerând că acest mod de prezentare corespunde mai bine scopului propus. Criteriile
alese sunt cele deja prezentate anterior, existente și la a lți autori, la care se adaugă și altele. Sunt
analizate deci: natura activității, tipul relației care se stabilește între întreprinderea prestatoare de
servicii și consumatori, gradul de personalizare a (prestării) serviciului, posibilitatea de sincronizar e
a cererii cu oferta de servicii și modul de livrare (distibuție) a serviciului.
a) Natura activității din sectorul serviciilor este analizată prin corelare cu categoria de
beneficiari ai activității de prestare și măsura în care această activitate este s au nu tangibilă. După
cum se observă în tabelul nr. 1.3.5, răspunsul este ilustrat într -o schemă de clasificare care cuprinde
4 categorii de servicii:
 activități tangibile cu acțiune (efect) directă asupra oamenilor (transportul de persoane,
intervenții ch irurgicale, servicii de frizerie -coafură);
 activități tangibile cu acțiune directă asupra bunurilor materiale (transportul de mărfuri,
servicii de curățătorie);
 activități intangibile (reprezentate mental) care se adresează imaginației oamenilor (servicii
de învățământ, servicii culturale)
 activități intangibile reprezentate prin bunuri intangibile (asigurări, servicii bancare și de
consulting).

Clasificarea serviciilor în funcție de
natura activității și de tipul de beneficiar
Tabelul nr. 1.3.5
Natura
activității Beneficiarul activității prestatoare de servicii
Indivizi Lucrări
Activități
tangibile  servicii medicale  transport de mărfuri
 transport de persoane  servicii de reparații și
întreținere
 saloane de cosmetică -coafură  servicii de curățătorie
 restaurante  servicii de pază
Activități  învățământ  servicii bancare

35 Cristopher H. Lovelock, “Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insight “, Journal of Marketing, 47,
(Summer) 1983, p. 9 -20.

23 intangibile  servicii de informații  servicii juridice
 teatre  servicii de contabilitate
 muzee  servicii de asigurări
SURSA : C. Lovelock, op. cit. , p.9.

Uneori, un serviciu poate fa ce parte din două sau mai multe categorii. De exemplu, prestarea
serviciilor de educație (a serviciilor religioase) sau culturale care se adresează activității mentale a
oamenilor necesită de multe ori activități fizice (tangibile) cum ar fi prezența într -o „sală―de curs
(biserica) sau teatru; prestarea unui serviciu financiar poate implica prezența la bancă pentru a
transforma o valoare financiară intangibilă în bani numerar etc. Dar, în cele mai multe cazuri, esența
prestării unui serviciu se regăsește în tr-una din cele 4 categorii propuse, chiar dacă pot fi
considerate activități secundare în altă categorie.
b) Tipul (felul) relației care se stabilește între întreprinderea prestatoare și consumator este
analizat în corelație cu perioada în care se desfășo ară prestarea serviciului. Se pornește de la
constatarea că, spre deosebire de consumatorii de bunuri materiale care cumpără produse la
intervale de timp neregulate, plătind pentru fiecare cumpărare separat și rareori intrând într -o relație
apropiată și de lungă durată cu producătorul, în sectorul serviciilor între consumatori și
întreprinderea prestatoare se pot stabili relații pe perioade îndelungate de timp. Acest fapt oferă o
nouă bază pentru clasificarea serviciilor. În funcție de particularitățile di feritelor categorii de
servicii, se poate stabili dacă întreprinderea poate avea o relație apropiată cu consumatorul sau doar
una superficială, în ce măsură un anumit serviciu poate fi prestat în mod continuu (asigurările,
protecția acordată de poliție și serviciile de pază) ori fiecare prestare (activitate) este înregistrată și
achitată separat. Tabelul nr. 1.3.6 reprezintă o matrice (2×2) rezultând din combinația categoriilor
menționate mai sus.

Clasificarea serviciilor în funcție de tipul relației
prest ator-consumator și perioada în care se desfășoară prestarea
Tabelul nr. 1.3.6
Perioada în care se
desfășoară prestarea
serviciului Tipul relației dintre întreprinderea prestatoare și
consumator
Relații apropiate Relații superficiale
Prestarea pe o peri oadă mai
îndelungată a serviciului  servicii de asigurări  servicii de RTV
 servicii de telefoane  servicii de pază
 servicii bancare  servicii de
electricitate
Prestări sporadice  servicii telefonice
internaționale  servicii de închiriere
 abonamente la tea tru  servicii poștale
 restaurante
SURSA : ibidem

c) Gradul de personalizare a serviciilor și măsura în care relația prestator -consumator poate
influența prestarea serviciilor.
Puțini consumatori în zilele noastre cumpără produse materiale pe baza unor comenzi
speciale; cei mai mulți cumpără din marfa expusă pe raft.
În cazul serviciilor situația este diferită. Datorită faptului că serviciile sunt prestate (create) pe
măsură ce sunt consumate și întrucât clienții sunt, în cele mai multe cazuri, implicați în procesul
prestării serviciului, este mai dificil de a satisface necesitățile acestora. După cum se observă din
tabelul nr. 1.3.7, personalizarea serviciului cuprinde două dimensiuni. Prima se referă la gradul în
care caracteristicile serviciului și sis temul său de livrare (prestare) se pretează la personalizare; a
doua se referă la măsura în care legătura (dintre) cumpărător -prestator poate influența prestarea

24 serviciului.
Unele servicii prezintă un anumit grad de standardizare. Transportul public, de e xemplu, se
desfășoară la ore fixe și pe rute prestabilite. O reparație de rutină implică un tarif fix și
consumatorul are datoria de a aduce obiectul la atelierul de reparații și de a -l lua la termenul stabilit.
Alte servicii oferă consumatorilor o gamă la rgă de opțiuni, unele dintre ele putând fi
personalizate. Conturile unui client la o bancă sunt personalizate, fiecare având numele și codul său
personal. Marile hoteluri și restaurante oferă clienților servicii multiple și un grad de flexibilitate în
privința meniurilor oferite, a facilităților de cazare etc. În aceste exemple legătura dintre consumator
și prestator este mai slabă, problemele deosebite (în cazul în care apar), fiind rezolvate de manageri
sau de cei de la nivelul ierarhic imediat superior.
O altă categorie de servicii oferă relației prestator -consumator largi posibilități de
personalizare, chiar dacă trăsăturile beneficiarilor serviciului nu diferă semnificativ de la o categorie
la alta. De exemplu, profesorii care predau aceeași disciplină, cu aproximativ același conținut, se
diferențiază între ei în privința modului de prezentare a cunoștințelor pe care le prezintă studenților.

Clasificarea serviciilor în funcție de gradul de personalizare și măsura în care relația
prestator -client influen țează prestarea serviciului
Tabelul nr. 1.3.7
Măsura în care relația
prestator -consumator poate
influența prestarea
serviciului Gradul de personalizare al prestării serviciului
Ridicat Scăzut
Puternic  servicii medicale
 servicii de
învățământ  servicii juridice
 servicii de arhitectură
 servicii coafură -cosmetică
Slab  servicii bancare  servicii de
transport
 servicii hoteliere  servicii de difuzare
a filmelor
 servicii de reparații
(de rutină)
SURSA : ibidem
În afara categoriilor de servicii menți onate, există o grupă de servicii care nu numai că
implică un grad ridicat de personalizare a serviciului, dar pentru prestarea serviciului în bune
condiții, este obligatorie particularizarea serviciului în funcție de fiecare client în parte. În această
categorie sunt incluse serviciile care presupun un grad ridicat de profesionalism al prestatorilor
(medici, avocați). Și alte servicii (coafură, cosmetică, decorațiuni interioare) pot fi incluse în această
categorie.
d) Posibilități de sincronizare a cererii cu oferta de servicii și gradul de control al ofertei
sunt analizate pornind de la constatarea că, dacă întreprinderile de bunuri materiale pot inventaria
produsele pe care le fabrică și în acest fel pot controla fluctuația cererii, întreprinderile de ser vicii
nu izbutesc să realizeze acest lucru. O astfel de situație nu este însă generală, dezechilibrul dintre
cerere și ofertă nefiind întâlnit la toate grupele de servicii. În tabelul nr. 1.3.8 este propusă o
clasificare în care axa orizontală împarte serv iciile în funcție de modul în care cererea variază, iar
axa verticală în funcție de capacitatea de satisfacere a acesteia în perioadele de maxim.
Întreprinderile de servicii din prima grupă pot face față solicitărilor suplimentare din partea
consumatorilor , cele din a doua ar trebui să decidă dacă doresc în continuare să stimuleze cererea și,
prin urmare, și capacitatea lor de servire. Întreprinderile aparținând celei de -a treia grupe au nevoie
de o perioadă de timp în care să ducă o politică de descurajare a cererii până când vor mări suficient
capacitatea lor de a răspunde solicitărilor actuale. În sfârșit, întreprinderile de servicii din ultima
grupă, care sunt cele mai expuse fluctuației cererii, trebuie să se preocupe în permanență de

25 echilibrarea cerer ii și a ofertei, stimulând sau descurajând cererea.

Clasificarea serviciilor în funcție de fluctuația
cererii și gradul de control al ofertei
Tabelul nr. 1.3.8
Gradul în care oferta poate
fi controlată Gradul de fluctuație a cererii în timp
Ridicat Scăz ut
Cererea poate fi satisfăcută
fără întârzieri majore I II
 electricitate  asigurări
 gaz metan  servicii juridice
 servicii de telefonie  servicii bancare
 servicii de pază  servicii de curățătorie
Cererea este de regulă mai
mare și depășește
capacitat ea întreprinderii IV III
 servicii de contabilitate  servicii similare celor
din II, dar care au o
capacitate insuficientă
pentru asigurarea unui
nivel de bază al volumului
afacerilor firmei  servicii de transport persoane
 servicii hoteliere
SURSA : ibidem

e) Distribuția serviciilor și specificul formei de servicii sunt analizate pornindu -se de la
constatarea că înțelegerea problemelor distribuției presupune clarificarea a două probleme de bază .
Prima se referă la modalitatea de livrare. În principiu este necesar pentru consumator să fie în
legătură directă cu întreprinderea de servicii (consumatorii trebuie să se deplaseze la unitățile firmei
sau prestatorii firmei pot presta serviciul la domiciliul clientului), în unele cazuri serviciul putând fi
însă prestat și de la distanță (fără prezența obligatorie a consumatorului în timpul prestării
serviciului).
A doua problemă privește măsura în care specificul întreprinderii de servicii se adresează unui
singur consumator sau unor grupuri de consumatori. Rez ultatul acestor analize se concretizează
într-o clasificare inedită a serviciilor (tabelul nr. 1.3.9)

Clasificarea serviciilor în funcție de forma
distribuției și specificul firmei
Tabelul nr. 1.3.9
Natura relației dintre
consumator și întreprinderea de
servicii Specificul firmei de servicii
Un singur consumator Mai mulți consumatori
1 2 3
Consumatorul se deplasează la
sediul firmei  teatru  autobuz
 coafor  restaurante, bufete
„rapide “
Prestatorul se deplasează la
domiciliul consumatorului  servicii d e deratizare
 servicii poștale  îngrijirea copiilor
 servicii de reparații la
domiciliu
1 2 3
Prestări de servicii la distanță  cartea de credit  TV națională
 TV locală  Servicii de telefonie
SURSA : ibidem
Schema de clasificare propusă are două implic ații practice:
 în primul rând, încadrarea unui serviciu după cele cinci criterii propuse oferă o definire

26 mai exactă (o înțelegere mai clară) a obiectului serviciului, a naturii relației dintre întreprindere și
consumator, a factorilor care influențează ce rerea;
 în al doilea rând, cunoscând gradul în care caracteristicile unei categorii de servicii sunt
asemănătoare cu ale alteia, managerii firmelor de servicii vor reuși să găsească soluții pentru
rezolvarea propriilor probleme de marketing chiar de la conc urenții lor.
Și în literatura economică din țara noastră s -au făcut numeroase propuneri de clasificare a
serviciilor, pornind de la criterii diferite, unele inedite, altele comune cu cele prezentate anterior.
a) Astfel, din punct de vedere al aportului dif eritelor servicii la crearea venitului național,
acestea au fost grupate în servicii productive și servicii neproductive36. În privința tipurilor de
servicii incluse în una sau alta (din cele două categorii), în literatura de specialitate s -au făcut
numeroa se propuneri, fiind extrem de disputată o asemenea problemă:
b) După natura produsului obținut și modul în care participă la realizarea producției materiale
a societății, serviciile pot fi:
 Serviciile materiale care sunt îndreptate spre transformarea, schi mbarea naturii obiectului
muncii în scopul asigurării condițiilor materiale ale existenței societății. În această categorie sunt
incluse serviciile de producție propriu -zise, serviciile de transport de mărfuri etc.;
 Serviciile nemateriale ce nu se concreti zează în bunuri materiale, contribuind la
satisfacerea unor nevoi generale, colective sau individuale (servicii publice, juridice, de apărare) sau
la formarea și dezvoltarea forței de muncă și a personalității umane (știința, cultura, ocrotirea
sănătății, învățământul etc.).
c) Un alt criteriu de grupare a serviciilor, întâlnit și în literatura străină, așa după cum s -a
văzut, este natura sau tipul beneficiarului acestora. În acest sens se disting37:
 Servicii destinate satisfacerii nevoilor unităților econom ice (servicii de cercetare,
proiectare, în domeniul informaticii, de reparare și întreținere a utilajelor și instalațiilor etc.);
 Servicii destinate satisfacerii nevoilor personale ale membrilor societății (servicii de
transport persoane, de alimentație pu blică, de realizare a programelor de radio și televiziune, de
igienă personală și estetică umană etc.);
 Servicii destinate satisfacerii intereselor generale ale societății sau, în egală măsură, ale
unităților economice și ale populației (servicii vizând pr egătirea forței de muncă, servicii de poștă și
telecomunicații, servicii de pază etc.).
d) Din punct de vedere al naturii și profilului prestatorului, serviciile pot fi împărțite în:
 Servicii efectuate de unități economice, instituții și organizații , cu a ctivități auxiliare ale
proceselor de bază (care se produc și se consumă în interiorul acestora și care au drept scop
satisfacerea nevoilor proprii);
 Servicii prestate de unități specializate , ca activități de bază ale acestora, dar destinate
unor benefici ari din afară.
e) O altă clasificare a serviciilor38 identifică:
 Servicii din componența sectorului primar;
 Servicii din componența sectorului secundar;
 Servicii din componența sectorului terțiar.
O privire de ansamblu asupra modalităților de clasificare a serviciilor duce la constatarea că
acestea se înscriu în trei tendințe:
 primă tendință constă în identificarea sferei serviciilor cu sfera nematerială;
 Cea de -a doua tendință prevede includerea majorității serviciilor în sfera producției
materiale (înglobâ nd în această sferă și serviciile nemateriale, adică activitățile neproductive);
 Cea de -a treia tendință se caracterizează prin includerea serviciilor materiale în sfera
productivă, iar a serviciilor nemateriale în sfera neproductivă.
Se apreciază că ultim a tendință ar fi mai corespunzătoare din punct de vedere teoretic, ea fiind
în concordanță cu natura social -economică a serviciilor.

36 C. Sârbu, „Munca productivă și neproductivă “,Editura Politică, București, p. 36 -40.
37 R. Minciu, R. Zadig, op. cit. p. 81 -82.
38 R. Minciu, R. Zadig, op. cit. p. 75 -76.

27 Diversitatea și complexitatea serviciilor, conținutul lor eterogen, participarea directă a unui
număr relativ mare de prest atori în sfera acestora, necesită studierea în continuare a acestor aspecte
pentru găsirea unor clasificări cât mai riguroase, care să răspundă cerințelor teoriei și practicii
economice
În acest context, un punct de plecare în clasificarea serviciilor îl p oate constitui – după părerea
noastră – natura nevoilor social -economice pe care le satisfac activitățile respective.
Acest criteriu ar putea corespunde unei clasificări generale, în primul rând datorită faptului că
serviciile au apărut din necesitatea de a satisface anumite nevoi sociale; aspectul organizațional al
problemei (prestator, beneficiar), ca și aspectele pur tehnice nu sunt primordiale în raport cu nevoile
cărora li se adresează serviciile.
În același timp, acest criteriu este suficient de cup rinzător pentru ca, din punct de vedere
metodologic, să permită clasificarea în întregime a serviciilor, fie și din simplul motiv că o
activitate care nu -și dovedește utilitatea socială își neagă însăși rațiunea de a exista ca atare.
Totodată, activitățile care duc la satisfacerea nevoilor culturale, de sănătate, ca și la
satisfacerea unor nevoi ale societății în general sunt mai puțin reprezentate în sistemele statistice,
comparativ cu evidențierea și atenția acordată celor destinate producerii bunurilor m ateriale.
De aceea, utilitatea socială pare a fi punctul central, de referință, în procesul de evidențiere și
clasificare a diferitelor activități umane și cu atât mai mult a serviciilor.
În funcție de natura nevoilor social -economice, serviciile se pot cl asifica în trei grupe de bază:
1. Servicii pentru producția și întreținerea aparatului de producție;
2. Servicii pentru populație sau pentru consumul individual;
3. Servicii specific sociale sau pentru nevoile generale ale societății.
1. Serviciile pentru producția și întreținerea aparatului de producție cuprind toate
activitățile care satisfac cerințele producției în general, în categoria lor fiind incluse atât activități
ale producției materiale, cât și ale producției nemateriale. Munca lucrătorilor care prestează ac este
servicii nu se materializează nemijlocit într -un bun material, dar participă la obținerea lui. Aceste
servicii privesc toate laturile producției materiale (atât ale producției mijloacelor de producție, cât și
bunurilor de consum).
2. Serviciile pentru po pulație satisfac mai ales trebuințele individuale, atât materiale, cât și
spirituale, mărind totodată volumul total al consumului populației. Majoritatea acestor servicii sunt
de tip „clasic “, adică dispar, intrând în consumul personal, fie în momentul pre stării, fie în procesul
folosirii lor, dacă rezultatul acestor servicii este materializat într -un bun material.
3. Serviciile sociale presupun satisfacerea unor nevoi generale de organizare socială a
existenței oamenilor, a societății în ansamblul ei, cum ar fi cele referitoare la protecția mediului
înconjurător, funcționarea administrației de stat, apărarea avuției publice etc.

28 TEST DE EVALUARE:
1. Cum este analizată natura activității din sectorul serviciilor?
Răspuns:
Natura activității din sectorul serviciilor este analizată prin corelare cu categoria de beneficiari ai
activității de prestare și măsura în care această activitate este sau nu tangibilă.
2. Cum este analizat tipul relației care se stabilește între întreprinderea prestatoare și con sumator?

Răspuns :

EXERCIȚII :

Exemplu rezolvat:
După anii 1970 -1980 care din următoarele afirmații nu mai este adevărată?
a) serviciile pure au efecte nemateriale
b) serviciile sunt cel puțin intensive în capital și tehnologie
c) serviciile sunt cel puți n intensive în muncă
d) serviciile sunt indirect productive
e) niciuna
Rezolvare: ○ ● ○ ○ ○

De rezolvat:
În funcție de natura nevoilor social economice serviciile se pot clasifica în două grupe de
bază:
a) servicii pentru producția și întreținerea aparatului de producție
b) servicii nemateriale
c) servicii productive
d) servicii neproductive
e) servicii pentru populație
Rezolvare: ○ ○ ○ ○ ○

TESTE DE EVALUARE FINALĂ
1. Care sunt principalele trăsături ale ,,economiei serviciilor‖?
2. Cum au fost structurați indicatorii calități i vieții în studiile recente întreprinse în țara
noastră?
3. Ce se înțelege prin tendința de „industrializare‖ a serviciilor?
4. Având în vedere complexitatea și eterogenitatea sferei serviciilor, cât și implicarea lor în
majoritatea activităților desfășurate î n economie, cum se structurează sistemul lor de legături?
5. Care sunt indicatorii prin intermediul cărora pot fi caracterizate dimensiunile globale ale
sectorului terțiar?
6. Care sunt ramurile cuprinse în sectorul cuaternar?
7. Care sunt criteriile de clasificar e sectorială a economiei?
8. În ce constă tendința de „terțializare‖ a economiei țărilor dezvoltate?
9. Ce se înțelege prin tendința de internalizare, respectiv externalizare a serviciilor?
10. Prezentați „intangibilitatea serviciilor‖ considerată de specialiști c a fiind caracteristica
esențială a sectorului terțiar?

29 EXERCIȚII: FINALE
1. În România, față de țările dezvoltate, ponderea PIB creat în sectorul terțiar se situează la
aproximativ:
a) 1/10
b) 1/5
c) 1/4
d) 1/2
e) 3/4
2. Care este criteriul de clasificare în cele trei sect oare (primar, secundar, terțiar)?
a) receptivitatea față de progresul tehnic
b) complexitatea proceselor de producție
c) intangibilitatea
d) eterogenitatea
e) nivelul productivității
3. Ansamblul serviciilor și sectorul terțiar se află în următoarele relație:
a) Primul îl inc lude pe al doilea
b) Al doilea îl include pe primul
c) Sunt egale
d) Nu au legătură
e) Sunt părți ale sectorului terțiar
4. Intangibilitatea serviciilor reprezintă capacitatea acestora de a nu fi:
a) Văzute și gustate
b) Prestate și consumate
c) Stocate și inventariate
d) Simțite și auzite
e) Eterogene și auzite
5. În condițiile în care sfera de servicii este mai mare decât cererea, între consecințe ce pot apărea
se numără:
a) Creșterea tarifelor
b) Cererea nesatisfăcută
c) Imobilizări de fonduri
d) Prețuri diferențiate
e) Toate acestea
6. Prin tendința de „terțializare‖ a economiei ț ărilor dezvoltate se înțelege:
a) Serviciile contribuie cu 1/3 la crearea PIB
b) Serviciile contribuie cu 1/3 la ocuparea populației
c) Serviciile contribuie cu 1/5 la crearea PIB
d) Serviciile contribuie cu 1/5 la ocuparea populației
e) Niciuna dintre acestea
7. Dintre țările dezvoltate, au cel mai mare grad de terțializare:
a) SUA și Olanda
b) Olanda și Japonia
c) SUA și Franța
d) SUA și Japonia
e) Japonia și Franța
8. Reconsiderarea importanței ofertei în „economia serviciilor‖ este determinată de:
a) Îmbătrânir ea populației
b) Probleme ecologice
c) Creșterea șomajului
d) Niciuna dintre acestea
e) Toate acestea

30 9. Între strategiile de îmbunătățire a sincronizării ofertei cu cererea de servicii, pentru stimularea
cererii se pot folosi:
a) Prețuri diferențiate
b) Servicii complementa re oferite în perioadele de vârf
c) Oferte de servicii speciale
d) Toate acestea
e) Primele două
10. Care din următoarele mutații în economie în ultimii ani : creșterea ponderii sectorului terțiar în
populația ocupată (PO) (1), creșterea ponderii sectorului primar în PO (2), scăderea ponderii
sectorului secundar în PO(3), devansarea ponderii sectorului terțiar în PO de către ponderea acestui
sector în PIB (4), ponderea serviciilor în PIB (5) reprezintă „semne‖ ale modernizării economiei?
a) 1,2,3
b) 2,3,4
c) 1,2,4
d) 1,3,4
e) 2,3,5

31 RREEZZUUMMAATT

Serviciile reprezintă activități, beneficii sau utilități care sunt oferite pe piață sau prestate în
asociere cu vânzarea unui bun material.
Potrivit lui Kotler, caracteristicile serviciilor sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea,
variabil itatea și perisabilitatea. Intangibilitatea serviciilor este considerată cea mai importantă
caracteristică și exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute, gustate, simțite, auzite sau mirosite
înainte de a fi cumpărate. Inseparabilitatea serviciilor se expr imă prin aceea că prestarea lor are loc
simultan cu consumul. Variabilitatea serviciilor semnifică imposibilitatea repetării acestora în mod
identic de la o prestație la alta, deoarece ele depind de persoana care le realizează, de locul și
momentul în car e sunt prestate. Perisabilitatea reprezintă capacitatea acestora de a nu fi stocate sau
inventariate.
Economia se împarte în trei sectoare având comportament economic diferit. Sectorul primar
cuprinde agricultura, vânătoarea și pescuitul, respectiv indus tria extractivă. Sectorul secundar este
alcătuit din activitățile industriei prelucrătoare. Sectorul terțiar include toate celelalte activități
desfășurate în economie, sector ce corespunde sferei serviciilor.
În țările dezvoltate ale lumii, peste 2/3 di n populația ocupată este angajată în sfera
serviciilor. Serviciile sunt destinate consumului final și corespunzător, implicate în satisfacerea
nevoilor de consum ale populației. Este vorba, în primul rând de nevoi spirituale cum sunt acelea de
instruire, d e lărgire a orizontului de cunoaștere, de utilizare a timpului liber, dar și de nevoi
materiale cum ar fi cele pentru confort, nevoi cu o evoluție permanent ascendentă pe măsura
dezvoltării societății.
Principalele grupe de indicatori ai calității vieți i sunt: standardul economic al gospodăriilor,
relațiile sociale, timpul liber și utilizarea acestuia, dimensiunea subiectivă a calității vieții. Căile de
sporire a timpului liber, din punct de vedere economic sunt: reducerea timpului de muncă și
diminuarea timpului alocat satis facerii cerințelor existente.
Clasificarea serviciilor se poate face în funcție de mai multe criterii:
– în funcție de conținutul, natura și caracteristicile lor
– în funcție de gradul de utilizare a echipamentelor și personalului
– în funcție de gradul de participare a consumatorului la realizarea prestației
– în funcție de natura activității și de tipul de beneficiar
– în funcție de tipul relației prestator – consumator și perioada în care se desfășoară prestarea
În funcție de natura nevoilo r social – economice, serviciile se clasifică în trei grupe de baza:
servicii pentru producția și întreținerea aparatului de producție, servicii pentru populație sau pentru
consumul individual, servicii specific sociale sau pentru nevoile generale ale într eprinderii.

32 TTEEMMAA IIII

ÎÎNNTTRREEPPRRIINNDDEERREEAA DDEE SSEERRVVIICCIIII –– OOBBIIEECCTTUULL EEXXEERRCCIITTĂĂRRIIII MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII

Unități de învățare :
 Întreprinderea de servicii – produs și agent al mediului social -economic;
 Etică și management în întreprinderea de servicii;
Obiectivel e temei
 înțelegerea conceptului și funcțiilor întreprinderii de servicii și a tipologiei acesteia;
 dezbaterea particularităților vizând responsabilitatea organizației;
 prezentarea și analizarea complexității și componentelor mediului extern/intern al
întreprinderii de servicii;
Timpul alocat temei: 3 ore
Bibliografie recomandată
Criveanu, I. – Managementul serviciilor, Editura Universitaria,
Craiova, 2004.
Druker, D.F. – Le management en question, Les éditions d organisation,
Paris, 1972.
Emil ian, R. – Managementul serviciilor, Editura Expert, București,
2000.
Fridew, Hughes, R.,
Kooper, J. – Business, 3rd edition Houghton. Mifflin Company,
Boston, 1991.
Peel, M. – Introducere în management, FIMAN, Ed. Alternative,
București, 1993.
Russu, C. – Management, Editura Expert, București, 1993.
Wood Donna – Business and Society, Harper Collins Publishers, USA,
1990.
Zorlețan, T., coord. – Managementul organizației, Editura Economică,
București, 1998.

2.1. Întreprinderea de servicii – produs și agent al mediului social – economic
Organizațiile economice – sau întreprinderile, societățile comerciale etc. – reprezintă verigile de
bază ale unei economii mondiale. Funcționarea lor, bună sau rea, este rezultatul acțiunilor, bune sau rele,
asupra medi ului intern și asupra condițiilor de natură economică, socială, tehnică, ecologică etc. care
caracterizează mediul ambiant, respectiv al conducerii sau managementului acestora. Astfel, eficiența
unei întreprinderi va depinde de abilitatea conducătorilor să i de a folosi resursele interne disponibile –
materiale, financiare, umane și informaționale – de a se conecta la tendințele și schimbările ce au loc și
de a exploata oportunitățile mediului extern.
După cum este cunoscut, în ultimele decenii, în toate ță rile și îndeosebi în economia țărilor
dezvoltate, s -a manifestat tendința creșterii puternice a rolului serviciilor în viața economică și
socială.
Această tendință remarcată și în economia noastră se exprimă prin apariția, alături de ramurile
tradiționale ale economiei, a unor activități distincte ce se grupează în sfera serviciilor. Dezvoltarea
și diversificarea serviciilor este necesară pentru satisfacerea unor nevoi sociale – nevoile de servicii.
Serviciile deservesc colectivități de oameni, unități eco nomice, instituții și persoane fizice
fiind integrate în structurile și mecanismul procesului social al reproducției.
Unele servicii își găsesc forme proprii de organizare, sunt prestate de unități independente,
autonome având ca obiect de activitate satis facerea directă a unor nevoi materiale și spirituale ale
populației și ale unor întreprinderi. Astfel de unități independente iau, de obicei, forma
organizatorică a întreprinderii prestatoare de servicii.

33 2.1.1. Conceptul și funcțiile întreprinderii de se rvicii
Într-o abordare sistemică, întreprinderea, în general, și întreprinderea de servicii, în
consecință, apare ca reprezentând o interacțiune permanentă și continuă între resursele materiale,
financiare și umane care alcătuiesc conținutul său endogen și o serie de elemente extrem de variate,
de natură exogenă, care alcătuiesc „mediul extern “al acesteia.
În această abordare, întreprinderea ne apare, ea însăși, în postura de componentă a mediului
social -economic. Conținutul acestuia vizează un ansamblu de elemente de natură foarte diferită –
politică, economică, socială, științifico -tehnică, juridică – manifestate pe plan național și
internațional și acționează asupra unităților în strânsă interdependență.
Aceste elemente (componente) se găsesc, la un mome nt dat, în anumite raporturi care asigură
echilibrul mediului. În dinamică, însă, raporturile dintre componente se schimbă de la o perioadă la
alta, conducând la evoluția sistemului economic.
O astfel de schimbare se realizează sub acțiunea permanentă, con tinuă a unor factori care, în
condițiile revoluției tehnico -științifice, generează nevoi noi, dintre care unele sunt nevoi de servicii.
Necesitatea satisfacerii acestora determină apariția unor agenți de mediu care, în forma cea mai
evoluată, sunt întrepri nderi de servicii. Cele arătate demonstrează că întreprinderea de servicii,
similar altor întreprinderi, este un produs, un rezultat al mediului social -economic. Ea nu poate
exista, deci, în afara mediului.
Pe de altă parte, întreprinderea de servicii este , la rândul ei, generatoare de nevoi noi,
determinate de îndeplinirea rolului său economico -social, în speță, de realizarea obiectului său de
activitate. Pentru satisfacerea nevoilor sale va intra în relații cu alți agenți, iar absența acestora va
determin a apariția unor noi agenți de mediu.
Aceste dublă postură în care apare întreprinderea în cadrul mediului, de beneficiară a unor
produse sau servicii realizate de unii agenți de mediu sau de prestatori de servicii pentru alți agenți,
o plasează pe aceasta în rândul agenților de mediu.
În măsura în care întreprinderea apare în relații de vânzare -cumpărare sau generate de acestea
cu celelalte componente ale mediului, ea acționează ca agent economic și de piață.
Satisfacerea nevoii sociale, în ansamblu și, imp licit, și a nevoii de servicii se realizează, de regulă,
prin mai multe modalități și anume:
– prin autoconsum;
– prin prestarea unor servicii de către persoane specializate, autorizate sau de către
întreprinderi.
Ca formă de satisfacere a nevoii, întrepri nderea de servicii se detașează prin poziția deținută
în cadrul mediului.
În cadrul economiei naționale, aceasta apare ca unitate organizatorică de bază, fiind
organizată în mod specific pentru satisfacerea nevoilor de servicii ale persoanelor fizice și ju ridice.
În timp, definirea întreprinderii în general, a generat extrem de multe opinii. Astfel, după unii
autori, aceasta reprezintă „o mașină de maximizat forțele umane“ , după alții „un ansamblu de
factori reuniți sub autoritatea unui individ (antreprenor ) sau a unui grup cu scopul obținerii unui
venit bănesc ca urmare a producerii de bunuri sau de servicii“ .
Recent, într -o lucrare de prestigiu întreprinderea este definită39 ca „un grup de persoane,
organizate potrivit anumitor cerințe juridice, economice, tehnologice, care concep și desfășoară un
complex de procese de muncă, folosind adesea și anumite mijloace de muncă, concretizate în
produse și servicii, în vederea obținerii unui venit net sau profit, de regulă, cât mai mare “
Reținem și varianta că „într eprinderea reprezintă o unitate economică, pe deplin organizată,
în care factorii de producție sunt combinați în scopul producerii de bunuri sau de a pune la
dispoziție servicii“.
Rezumând opiniile exprimate apreciem că întreprinderea de servicii reprezint ă unitatea
organizatorică ce reunește resurs e materiale financiare și umane în scopul realizării unor prestații
destinate satisfacerii nevoilor de servicii în condițiile obținerii unui profit.

39 O. Nicolescu – Management, EDP, București, 1992

34 Definiția atrage atenția asupra faptului că în fundamentarea ap ariției unei întreprinderi de
servicii este necesar să fie îndeplinite cumulativ următoarele condiții :
 să existe o nevoie nesatisfăcută, cu posibilitatea de a se transforma în cerere potențială; un
indiciu îl poate reprezenta rata profitului, dar el nu est e suficient, existând numeroase elemente de
distorsiune;
 să poată fi organizată unitatea celor trei categorii de resurse anunțate: materiale, financiare
și umane.
O astfel de precizare este necesară întrucât sunt numeroase situațiile în care anumite
perso ane, agenți de piață, au inițiativa limitelor (mai bine zis, au idei) și dispun doar de unele din
aceste condiții, inexistența celorlalte neasigurând punerea în aplicare a ideii.

Întreprinderea de servicii: organizație

Importanța acordată studierii organ izației de către teoria economică derivă din faptul că ea
este principala formă prin care oamenii își satisfac nevoile și își ating scopurile în societate,
principala structură prin care societatea își îndeplinește funcția sa economică referitoare la produ cția
si distribuția bunurilor. Pentru a dezvolta această idee, este necesară o clarificare a conceptului de
organizație, a funcțiilor și responsabilităților sale, precum și o trecere în revistă a tipurilor de
întreprinderi.
Conform dicționarului explicativ al limbii române, organizația este o „asociație de oameni cu
concepții sau preocupări comune, uniți con form unui regulament sau unui statut, în vederea
depunerii unei activi tăți organizate“40. Cu alte cuvinte, a organizație este un grup de două sau mai
multe persoane care lucrează împreună, pentru a -și atinge anumite scopuri.
Desigur, organizația poate fi creată pentru a servi unor variate scopuri. În lucrarea de față vom
lua în considerare exclusiv organizațiile create în scopuri economice, respectiv înt reprinderile. In
acest context, întreprinderea poate fi considerată „o unitate economica ce produce sau distribuie
bunuri și servicii, utilizând o serie de resurse – materiale, financiare, umane și informaționale“ .
Rezultă că succesul unei întreprin deri e ste condiționat de găsirea celei mai bune combinații între
cele patru categorii de resurse.
Pornind de la definițiile prezentate mai sus, elementele care caracterizează o organizație
sunt41:
 obiectivele , strâns legate de crearea sa, care exprimă, intr -o for ma concretă si măsurabilă,
scopurile avute in vedere in activitatea desfășurată; ele pot fi:
– generale, corespunzând rolului (sau misiunii) întreprinderii. Ele sunt fixate pentru
perioade lungi de timp;
– derivate, eșalonate astfel încât realizarea prealabilă să conducă treptat spre atingerea
obiectivelor generale; realiza rea lor constituie obiectul diferitelor funcțiuni ale întreprin derii;
– specifice, care condiționează realizarea obiectivelor derivate și sunt fixate pentru fiecare
activitate în parte sau pe ntru fiecare compartiment al întreprinderii42
 resursele necesare desfășurării activității, care pot fi:
– materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.);
– financiare (capital propriu, credite, dobânzi etc.);
– umane (ansamblul angajaților, ca număr și structură, cu toate nevoile, motivațiile,
cunoștințele, experiența, atitudinile, abilitățile, interesele lor);
– informaționale (informații propriu -zise și tehnologia aferentă);
 planul necesar realizării obiectivelor propuse sau programul de activitate;
 conducerea (managementul), reprezentat prin oameni abilitați să ia decizii care să ducă la
fixarea și realizarea obiectivelor.

40 DEX, Editura Univers Enciclopedic, Bucureși, 1996, pag. 727.
41 T. Zorțelan, E. B urduș. G. Căprărescu – Managementul organizației, Ed . Economică, București, 1998, pag. 113.
42 C. Russu, Management, Ed. Expert București, 1993, pag. 50.

35 Întreprinderea de servicii – abordare sistemică

Având în vedere aceste elemente, care se combină într -un mod unic, particular, de la o
organizație la alta, considerăm interesantă abordarea întreprinderii prin prisma teoriei sistemelor, tot
mai des întâlnită în literatura de specialitate. Aceasta permite tratarea întreprinderii nu ca o simplă
alăturare de elemente, ci ca elemente care se intercondiționează în spațiu și timp și care, de
asemenea depind în mare măsură de componentele mediului extern al firmei. Cu alte cuvinte, putem
considera întreprinderea ca un sistem complex, deschis și dinamic, a cărei reprezentare este redată
în fig . nr. 2.1.1.1.

Intrări Ieșiri
Fig. nr. 2.1.1.1 .: Întreprinderea de servicii ca sistem43

Dacă însă avem în vedere faptul că organizația, la rândul ei, este compusă din subsisteme
(divizii, subunități, formații de lucru etc.) p rivite din mai multe puncte de vedere, putem ajunge la
următoarea schemă:

Fig. nr. 2.1.1.2. :- Subsistemele întreprinderii de servicii44

Sistemul întreprinderii poate fi caracterizat de următoarele trăsături45
 este un sistem social , cuprinzând un a nsamblu de activități umane cu o finalitate bine determinată și
care dau viată tuturor elementelor tehnice, tehnologice și de altă natură; sub acest aspect, întreprinderea
reprezintă un complex de relații interpersonale, in care indivizii sunt diferențiați în funcție de autoritate,
statut, rol, se constituie în grupuri distincte, pe baza cărora este clădită în mod efectiv întreprinderea și
își satisfac cea mai mare parte a nevoilor lor;
 este un sistem tehnico -productiv , având la bază o serie de activități c are au ca scop
obținerea unor bunuri și/sau servicii, folosind în acest scop un ansamblu de mijloace materiale,
tehnice și tehnologice;

43 După: V. Cernescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Management -teorie și practică, Ed. Actami, București, 1994, pag. 70 și
Donna Wood, Business and Society, Harp er Collins Publishers, USA, 1990, pag. 15.
44 După: V. Cernescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, op. cit., pag. 71.
45 V. Cernescu, I. Mihăllescu, S. Stanciu, op. cit., pag. 71. Capital
Resurse
materia
le
Tehnolo
gii
Munc[
Cuno]ti
n\e
Valori

Sistemul
@ntreprin
derii Dividende
Valori(ac \
iuni)
Bunuri ]i
servicii
Stim[,
considera \
ie
Satisfac \i
e
Ricuri,
pierderi
Inechitate
Poluare
Feed-
back
Subsistemul
conduc[t
or Subsistemul
condus

Subsistem
de Feed-
back

36  este un sistem economic care, prin natura activităților desfășu rate: aprovizionare, desfacere,
creditare, plata unor ta xe și impozite etc., își atinge scopul de a oferi bunuri și servicii pe care
societatea le cere, într -o anumită cantitate și de o anume calitate, și de a obține profit.
Rolul organizațiilor în societate este foarte complex: de la realizarea funcției econom ice a
societății până la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun. Astfel,
întreprinderea poate fi percepută:
– ca o unitate de producție de bunuri sau servicii;
– ca o unitate de repartiție, dacă se are în vedere faptul că ea creează valoare adăugată, care se
repartizează angajaților sub formă de recompense bănești, acționarilor sub formă de divi dende,
statului sub formă de impozite;
– ca o celulă socială, fiind un ansamblu de persoane și grupuri, cu aspirații adesea divergente,
dar c are participă la realizarea unor obiective comune;
– ca un centru de decizie, ca urmare a competenței de a lua decizii și de a -și asuma riscuri46.

2.1.2. Funcțiile întreprinderii de servicii
Pentru atingerea obiectivelor sale, organizația desfășoară o seri e de activități deosebit de
complexe și variate. Identificarea și analiza lor sunt uneori foarte dificil de apreciat. Astfel, a apărut
conceptul de funcțiune , propus pentru prima oară de H. Fayol (1916), desemnând o grupare a
activităților firmei pe baza u nor criterii determinate. Fayol a susținut astfel existența a șase funcțiuni
esențiale ale întreprinderii: tehnică (a produce) , comercială (a cumpăra și a vinde), contabilă (a
comercială (a cumpăra și a vinde), financiară (a finanța), de securitate (a bunu rilor și
persoanelor), administrativă (acestea constituind, de fapt, funcția de conducere a organizației, prin
care se realizează atributele managementului, respectiv: a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona și a controla47). Acest concept a fost în c ontinuare dezvoltat în teoria economică, suferind
frecvente modificări în ceea ce privește definirea și conținutul.
O definiție acceptată în prezent este aceea conform căreia funcția întreprinderii reprezintă
ansamblul activităților în cadrul cărora se fol osesc tehnici specializate în vederea realizării
obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele generale ale organizației . Altfel spus, funcția
întreprinderii reprezintă un grup de activități omogene specializate ale acesteia48.
Criteriile care stau la ba za grupării activităților pe funcțiuni sunt:
 de identitate – se grupează activități identice ca factură (de exemplu, cumpărări și vânzări
în cadrul funcției comerciale);
 de complementaritate – se grupează activitățile care se completează reciproc (de exemp lu,
negocierea și urmărirea derulării contractelor în cadrul funcției comerciale);
 de convergență se grupează activități diferite ca factură, care folosesc tehnici foarte
diferite, dar care converg spre realizarea acelorași obiective derivate (de exemplu, evaluarea
performan țelor, remunerarea, instruirea și dezvoltarea, ca activități ale funcției de personal).
Toate activitățile care dau conținut funcțiilor întreprinderii se împletesc strâns, se
intercondiționează în diverse moduri, fiind dificilă delimita rea conținutului fiecăreia. Totuși, efortul
de a identifica apartenența fiecărei activități la una sau alta dintre funcțiile organizației este
important pentru înțelegerea mecanismului de funcționare a acesteia. Astfel, în prezent, majoritatea
specialiștil or grupează activitățile întreprinderii în următoarele cinci funcții49:
 cercetare – dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehno logiilor, proiectarea
produselor, prototipuri, realizarea proiectelor de investiții; dezvoltarea capacităților de produ cție;
perfecționarea proceselor de muncă și de economisire a resurselor materiale, financiare și umane.
 comercială : descoperirea necesităților consumatorilor; asigurarea în mod complet,
complex și la timp a resurselor materiale necesare desfășurării proces ului de producție; livrarea
produselor și serviciilor prin care se asigură trecerea acestora din sfera producției în sfera

46 T. Zorlețan, E. Burduș, G. Căprărescu, op. cit, pag. 155.
47 C. Russu, op. cit., pag . 49.
48 Idem, pag. 50
49 Idem, pag. 51.

37 circulației.
 de producție : pregătirea producției să asigure elaborarea documentației tehnologice,
stabilirea consumurilor de material e și de muncă; programarea, lansarea și pregătirea producției
propriu -zise; fabricația constând în combinarea factorilor de producție și obținerea produselor sau
prestarea serviciilor; controlul de calitate; producția auxiliară și de servire.
 de personal : analiza și evaluarea posturilor de muncă; determinarea necesarului de personal;
recrutarea, selecția și integrarea psihosocioprofesională a personalului; calificarea și perfecționarea
acestuia; aprecierea, promovarea și salarizarea personalului; asigurarea condițiilor corespunzătoare de
muncă și asistență medicală.
 financiar -contabilă : obținerea, folosirea și analiza folosirii resurselor financiare;
înregistrarea și evidențierea în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul întreprinderii.

2.1.3. Înființarea întreprinderii de servicii
Procesul constituirii întreprinderii de servicii, ca de altfel al oricărei alte întreprinderi, este un
proces anevoios, complex. El debutează cu apariția ideii de întreprindere și se încheie cu înscrierea
acesteia la organele competente și realizarea primelor prestații din obiectul de activitate.
Apariția ideii de întreprindere reprezintă expresia manifestării inițiativei particulare, ale cărei
posibilități sunt practic inepuizabile, lucru demonstrat de numărul mare a l firmelor înregistrate
anual în țările cu economie de piață. În Franța, de pildă, apar anual circa 60000 de firme (sub 10
salariați) și 80000 de întreprinderi mari, iar în S.U.A. numărul este și mai ridicat (circa 500000 –
600000).
Literatura de specialitat e analizează pe larg procesul transformării unei persoane în
întreprinzător, evidențiind variabilele care determină acest proces. De o largă audiență se bucură, în
acest sens, gruparea acestora în:
 variabile de situație;
 variabile psihologice;
 variabile so ciologice;
 variabile economice.
Inițiativa particulară are, deci, drept suport o serie de elemente de natură psihologică, tehno –
economică și psiho -sociologică, caracteristice unui întreprinzător.
Elementele psihologice se referă la:
 dorința de investigare, cercetare;
 trăsături de independență (autonome);
 trăsături de autoritate.
Elementele de natură tehnico -economică cuprind alternativele de ales în ceea ce privește
profilarea întreprinderii și anume:
 inițiativa (crearea unei întreprinderi similare altora e xistente deja în cadrul pieței);
 reorganizarea unei întreprinderi;
 adoptarea activității propriei întreprinderi și înlocuirea unei întreprinderi cu alta atunci
când condițiile de piață indică o astfel de opțiune.
În sfârșit, inițiativa particulară are șans e de reușită în condițiile în care întreprinzătorul este
posesorul unor elemente de natură sociologică dintre care amintim:
 personale (formație, aptitudini);
 relaționale (de familie, profesionale, de afaceri etc.);
 profesionale (competență, valoare).
Odată îndeplinite aceste condiții, decizia fondării unei întreprinderi se materializează în
desfășurarea a două procese distincte:
a) înființarea întreprinderii;
b) crearea condițiilor pentru prestarea de servicii în concordanță cu obiectul de activitate.
Înființarea întreprinderii se reduce de fapt la constituirea societății, la întocmirea
formalităților privind autorizarea și înmatricularea acesteia (formalitățile presupun respectarea unor

38 obligații legale de natură juridică, sociale și fiscale). Procesul se realize ază prin parcurgerea
următoarelor etape (fig. nr. 2.1.3.1.):

Fig. nr. 2.1.3.1. : Etapele procesului de înființare a unei întreprinderii

Elementele care stau la baza constituirii întreprinderii de servicii sunt:
 stabilirea obiectului de activitate;
 alegerea tipului de întreprindere;
 stabilirea numelui;
 elaborarea statutului.
Stabilirea obiectului de activitate este strâns legată de apariția ideii de constituire a unei noi
întreprinderi. Șanse de reușită, în special pe termen lung, sunt atunci când d ecizia de înființare a
unei noi întreprinderi are la bază un studiu aprofundat al mediului economic în care urmează să
acționeze întreprinderea, care să urmărească identificarea și dimensionarea nevoii de servicii
(cererea potențială), determinarea gradulu i de satisfacere a nevoii, concurența și practicile legale
(impozite, taxe) etc.
Tipul de întreprindere este prevăzut de obicei în legislație. De regulă, întreprinzătorul are de
ales între o întreprindere în nume personal sau în nume colectiv, o asociație (familială, profesională,
cu scop lucrativ etc.), o societate în comandită, cu răspundere limitată, pe acțiuni, o cooperativă etc.
Opțiunea pentru un tip sau altul de întreprindere nu este o problemă subiectivă, ci una
obiectivă având la bază scopul și mij loacele care pot fi atrase pentru atingerea scopului.
De pildă, în cazul în care asociații au calități ce permit desfășurarea unei activități în colectiv,
sunt cinstiți, corecți, sociabili, cu spirit de întrajutorare etc., este recomandată înființarea unei
societăți de persoane. Aceste cerințe sunt dictate de particularitățile modului de conducere și de
desfășurare a activităților firmei.
În condițiile în care este de dorit ca modificarea structurii asociaților să nu poată fi făcută fără
acordul acestora es te indicată constituirea unei societăți cu răspundere limitată, deoarece legea
interzice pentru acest tip de societate vânzarea acțiunilor fără acordul părților.
O astfel de situație ar putea să apară, de pildă, în cazul unei întreprinderi de „consulting “
fondată de specialiști de înaltă calificare. Protejarea acesteia împotriva riscului acaparării prin
cumpărare de acțiuni de către persoanele fără o calificare similară se poate face prin constituirea
unei astfel de societăți.
Alegerea numelui prezintă impo rtanță deosebită având în vedere rolul acestuia în cadrul
activității întreprinderii. Din acest motiv un astfel de moment nu trebuie lăsat la voia întâmplării. În
general, numele joacă un rol important în cadrul activității de marketing a întreprinderii. D e regulă,
trebuie să fie scurt, ușor de reținut și de pronunțat, să fie atractiv și plin de semnificație pentru
activitatea întreprinderii.
Statutul sau actul de înființare are implicații deosebite în desfășurarea activității viitoare a
întreprinderii. El reglementează totalitatea raporturilor generate de apariția, funcționarea și
lichidarea firmei. Sunt specificate în detaliu:
 identitatea;
 scopurile;
 organizarea și funcționarea;
 patrimoniul și evidența contabilă;
 participarea la profit și pierderi; CONSTITUIRE A
SOCIETĂȚII
AUTORIZAREA
ÎNMATRICULAREA

39  modalit atea lichidării firmei etc.
Înființarea unei întreprinderi prin parcurgerea etapelor sus menționate este clasică și se referă
la constituirea acesteia pentru prima oară.
În practică sunt și situații când ideea unei noi întreprinderi se naște pe fondul desf ășurării deja
a unei activități de către întreprinzător. Astfel pot fi create noi întreprinderi prin fuziune, asociere,
desprindere de alte întreprinderi etc. În aceste situații procesul autorizării firmei este similar celui
prezentat anterior.
În țara noa stră, în procesul tranziției la economia de piață, înființarea întreprinderilor noi s -a
realizat prin mai multe modalități și anume:
 pe baza inițiativei particulare;
 prin transformarea unităților de stat în regii autonome și societăți comerciale;
 prin cons tituirea de societăți mixte cu capital străin.
Procesul transformării unităților de stat în regii autonome și societăți comerciale s -a realizat în
cadrul metodologiei clasice expuse anterior, ușor modificată datorită implicării organismelor de stat
în cons tituirea și înființarea întreprinderilor.
Unitățile economice de interes public au fost organizate ca societăți comerciale prin hotărâri
guvernamentale, iar cele de interes local, prin decizii ale organelor administrației locale de stat. Prin
actul de înfi ințare (autorizare) a fost aprobat statutul societății comerciale și s -a stabilit:
 forma juridică, obiectul de activitate, denumirea și sediul principal;
 capitalul social subscris, structura și modalitatea de constituire a acestuia;
 modalitatea de preluare a activului și pasivului unității economice de stat care s -a
constituit în societate comercială.
Crearea condițiilor pentru prestarea serviciilor presupune asigurarea cadrului tehnico -economic
și organizatoric pentru desfășurarea normală a activităților i mpuse de obiectul de activitate preconizată.
Pe această linie se înscriu acțiunile vizând organizarea întreprinderii, amenajarea terenurilor și a
clădirilor, instalarea utilajelor, recrutarea personalului, punerea la punct a sistemului de aprovizionare
etc.

2.1.4. Tipologia întreprinderii de servicii
Diversitatea de condiții în care își desfășoară activitatea întreprinderea de servicii determină
tipuri corespunzătoare de existență și funcționare a acesteia. Necesități teoretice și practice impun
gruparea lor prin luarea în considerare a unor criterii de clasificare . O primă grupare a
întreprinderilor de servicii se face luând în considerare criterii comune tuturor sectoarelor
economiei naționale cum sunt:
 Natura juridică a activității desfășurate;
 Forma de proprietate;
 Structura interioară a societății;
 Aria geografică deservită;
 Apartenența națională a firmei.
Natura juridică a activității desfășurate permite diferențierea întreprinderilor în tipuri care
prezintă o deosebită importanță practică. Un tablou complet al tipologiei întreprinderilor după acest
criteriu se prezintă precum în fig. nr. 2.1.4.1:

40
Fig. 2.1.4.1.

Societatea în nume propriu sau colectiv poartă denumirea creatorului, a familiei sau a
membrilor asociați. Grupul astfel constituit răspunde solidar și nelimitat în ceea ce privește
angajarea societății, cu întreg patrimoniul social. De regulă, întreprinderile familiale sunt de mici
dimensiuni fiind constituite din inițiativa și cu aportul unor membri de familie care, în cele mai
frecvente cazuri, sunt atât proprietari cât și lucrători efectivi ai acestora. Organizarea interioară,
competențele, sarcinile și răspunderile sunt stabilite pe bază informală, legea acordând tuturor
membrilor unei astfel de întreprinderi șanse egale.
Societat ea în comandită reunește pe de o parte comanditații (care răspund solidar și nelimitat
pentru obligațiile societății față de creditori), iar pe de altă parte comanditarii (finanțatorii, care
răspund numai în limita capitalului social investit).
Societățile de capitaluri reunesc capitaluri ale acționarilor, fiind administrate de către un
consiliu ales de adunarea generală și o direcție care formează consiliul de administrație.
Tipul reprezentativ al unor astfel de societăți îl constituie societățile pe acțiu ni (S.A.). În țara
noastră este prevăzută obligația constituirii unui fond social de un milion lei pentru acest tip de
societate.
Un caz aparte îl formează societățile cu răspundere limitată (S.R.L.) care grupează un număr
limitat de asociați (în țara noas tră maxim 50), iar vânzarea acțiunilor la bursă nu este permisă.
Fondul social maxim subscris este de 100000 lei.
În cazul ambelor tipuri de societăți asociații (acționarii) suportă numai plata acțiunilor lor iar
obligațiile sociale sunt garantate cu patri moniul social.
Societatea tip cooperatistă are la bază principiile cooperatiste și urmărește, în primul rând,
satisfacerea nevoilor grupului și în al doilea rând obținerea de profit pentru membrii cooperatori.
Specific acestui tip de întreprindere este for ma (de regulă în natură) și modul de constituire a
patrimoniului, proprietatea comună asupra acesteia, coparticiparea la actul de conducere și execuție
în modalități convenite cu ocazia constituirii firmei modul de repartizare a rezultatelor activității
etc.

41 Asociațiile pot fi asimilate întreprinderilor prin modul de organizare, conducere și desfășurare
a activităților, deosebindu -se totuși prin sursele și modul de constituire a patrimoniului și scopul
urmărit. De regulă se includ în această categorie între prinderi non -profit, societăți de binefacere și
majoritatea organizațiilor sociale. Din punct de vedere al necesităților managementului, în această
categorie pot fi incluse organizațiile politice, asociațiile profesionale etc.
Forma de proprietate grupează întreprinderile în:
 societăți private;
 societăți publice;
 societăți cooperatiste.
Structura interioară a societății are la bază modul interior în care sunt conduse și organizate
activitățile. După cum vom vedea, organizarea interioară este diversă depinzâ nd de numărul
membrilor întreprinderii. Astfel sunt de notat două principii :
 principiul autorității;
 principiul competenței, riguros fundamentate de Fayol și Taylor.
Aria geografică deservită grupează întreprinderile de servicii în următoarele categorii:
 întreprinderi locale;
 întreprinderi cu rază națională;
 întreprinderi cu rază internațională.
Includerea unei întreprinderi în unul sau altul din aceste tipuri nu este decât temporară pentru
că, de regulă, întreprinderea are la început o piață locală evoluân d către una națională și
internațională.
Exemple:
Întreprinderi turistice de interes local: Strunga, Băltățești, Moneasa.
Întreprinderi turistice de interes național: Voineasa, Amara, Vatra -Dornei.
Întreprinderi turistice cu rază internațională: Valea Prah ovei, Litoral.
Întreprinderile comerciale ca și cele pentru prestări servicii clasice (reparații, execuții bunuri
la comandă) au de regulă caracter local. Fac excepție întreprinderile economice de comerț exterior.
Apartenența națională a firmei permite gru parea acestora în:
– Întreprinderi naționale (al căror proprietar este o persoană sau un grup de persoane
aparținând statului al căror cetățeni sunt).
– Întreprinderi multinaționale (ai căror proprietari au cetățenie străină).
– Întreprinderi mixte (ai c ăror proprietari sunt persoane cu cetățenie diferită).
În al doilea rând, clasificarea întreprinderilor de servicii se poate face prin luarea în
considerare a unor criterii specifice.
Un criteriu esențial îl reprezintă în acest sens obiectul activității de sfășurate (natura
serviciilor prestate) după care întreprinderile se grupează astfel:
 întreprinderi turistice;
 întreprinderi comerciale;
 întreprinderi sanitare;
 întreprinderi culturale;
 întreprinderi sportive.
La rândul lor, fiecare tip al unor astfel de s ervicii prezintă forme specifice de existență:
 Întreprinderile turistice pot fi clasificate prin luarea în considerare a categoriei de resurse
valorificate astfel:
 întreprinderi de tip litoral;
 întreprinderi de tip munte;
 întreprinderi de tip balneare;
 întreprinderi de tip mixt.
Utilă se dovedește clasificarea întreprinderilor prin luarea în considerare a tipului de prestație
efectuat astfel:
 întreprinderi de cazare;

42  întreprinderi de alimentație publică;
 întreprinderi de agrement;
 întreprinderi de închirie re;
 întreprinderi de transport turistic.
 Întreprinderile comerciale pot fi grupate similar, prin luarea în considerare a naturii
produselor în:
 întreprinderi pentru mărfuri alimentare;
 întreprinderi pentru mărfuri industriale (metalo -chimice, electrice, e lectronice, foto,
sport).
 După forma de comerț practicată întreprinderile comerciale pot fi:
 întreprinderi cu amănuntul;
 întreprinderi intermediare (angrosiste, comisionare);
 întreprinderi mixte.
 După natura pieței pe care acționează se întâlnesc:
 întrepri nderi de comerț interior;
 întreprinderi de comerț exterior;
 întreprinderi mixte.
Alte criterii de clasificare a întreprinderilor comerciale sunt:
 Forma de vânzare :
 clasică;
 prin corespondență.
 Forma de servire :
 cu autoservire;
 expunere liberă;
 clasică.

2.1.5. Responsabilitatea întreprinderii de servicii
O importantă dilemă stă la baza definirii rolului unei organizații : în ce măsură un manager
trebuie să aibă în vedere responsabilitatea sa economică , referitoare la realizarea unui profit cât
mai mare pentr u acționari, comparativ cu responsabili tatea socială a firmei, respectiv fată de alte
grupuri sociale sau mediul natural, în ceea ce privește producția nepoluantă, echitatea locurilor de
muncă, produsele fără risc ș.a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte, care trebu ie să fie raportul dintre cele două
laturi ale responsabilității unui conducător?
În teoria economică clasică, întreprinderea trebuie să producă și să distribuie bunuri și servicii
și să creeze cât mai mult profit pentru investitori (acționari). Dar organ izația servește intereselor
mult mai multor persoane, comunității sau chiar unei întregi națiuni. În plus, activitatea unei firme
poate produce și daune, în plan secundar. De aceea, putem spune că societatea percepe, mult mai
amplu, rolul organizației, așt eaptă mult mai mult de la aceasta decât sugerează teoria economică
clasică. În societate se evaluează balanța dintre beneficiile și prejudiciile aduse de activitatea unei
firme, dintre rezultatele sale economice și cele sociale50.
Beneficii . Pentru indiviz i, întreprinderea oferă locuri de muncă, venituri, sănătate, beneficii
materiale, dezvoltare, acumulare de experiență, satisfacție, identitate personală, securitate. Pentru
comunitate, întreprin derea furnizează venituri (prin taxele pe care le plătește) p entru finanțarea
serviciilor publice, asigurărilor sociale, a activităților menite să ducă la creșterea calității vieții și
chiar contribuie la creșterea prestigiului comuni tății într -o societate mai amplă. Pentru o națiune,
întreprinderea. produce acelea și beneficii ca la nivelul comunității, contribuind la stabilitatea și
creșterea economică.
Prejudicii . Totuși, activitatea întreprinderilor nu este în totalitate benefică societății. Printre
rezultatele mai puțin dorite se numără poluarea aerului, apelor și solului, produsele riscante,

50 Donna Word, Busines And Society, Harper Collins Publisher, USA, 1990, pag. 13 -15.

43 condițiile de lucru nesigure, publicitatea falsă, discriminările, tehnicile de marketing neadecvate
cliente lei etc. Chiar dacă o întreprindere nu produce, la un moment dat, astfel de prejudicii, există
oricând riscul să o f acă și deci conducătorii trebuie avertizați în această privință, prin diferite
modalități – legi, reglementări, diverse, propagandă.
Tot mai des abordat în literatura economică este conceptul de responsabilitate socială , prin
care înțelegem recunoașterea f aptului că activitatea organizațiilor are un impact serios asupra
societății și că acest impact trebuie luat în considerare în procesul decizional51. Reglementările
guvernamentale și acțiunile publice, sunt principalele forțe externe care au contribuit la i mpunerea
unei responsabilități sociale a întreprinderilor. Dar deciziile sunt luate în interiorul firmei, unde
responsabilitatea socială începe prin atitudinea managerilor. Există două modele contrare care
definesc atitudinea managementului față de respons abilitatea socială:
a) Modelul economic . Conform teoriei economice tradiționale, întreprinderea există pentru a
produce bunuri și servicii de calitate, pentru a obține profit și pentru a oferi locuri de muncă.
Modelul economic al responsabilității sociale evidențiază faptul că societatea va beneficia mai mult
de pe urma activității eficiente a întreprinderilor. respectiv a pieței unor produse profitabile de care
ea are nevoie. Pentru un conducător care adoptă această atitudine tradițională, responsabilitate a
socială este în afara preocupărilor sale. În fond, acționarii investesc în propria întreprin dere,
mărindu -și profiturile, nu pentru că firma este responsabilă din punct de vedere social, ci pentru că
menirea firmei este de a obține profit pentru acționa rii săi. Dar, în mod indirect, întreprinderea
devine social responsabilă prin impozitul pe profit sau alte taxe pe care le plătește comunității.
Unul dintre adepții acestui model este Milton Friedman, laureat al Premiului Nobel pentru
economie. El consider ă că, în prezent, managerii sunt în general angajați ca profesioniști și
principala lor răspundere este de a gestiona afacerea cât mai eficient, maximizând profiturile pentru
proprietari. Astfel, atunci când managerii cheltuiesc resurse pentru acțiuni soci ale, ei subminează
mercantilismul pieței; costurile acestor acțiuni vor fi suportate, în ultimă instanță, fie de către
acționari (dacă se reduc profiturile), fie de către salariați (dacă se reduc salariile), fie de către
consumatori (atunci când se majorea ză prețurile pentru a se acoperi cheltuielile cu acțiunile sociale).
În fiecare caz, sunt lezate interesele unor grupuri și deci aceste „bunuri sociale “ nu-și au rostul. În
concluzie, maximizarea profitului este considerată, prin modelul economic clasic, o cale suficientă
pentru generarea de beneficii sociale52.
b) Modelul socio -economic. Contrar modelului precedent, acesta subliniază faptul că
managerii sunt responsabili nu numai față de acționari (proprietari), ci și față de clienți, angajați,
furnizori și , în general, față de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci și
pe implicațiile sociale.
Ultimii ani demonstrează faptul că tot mai mulți conducători adoptă modelul socio -economic
al responsabilității și aceasta, din cel pu țin trei motive:
 în primul rând, afacerile sunt determinate de corporații, iar acestea sunt creația societății,
deci implicarea socială este directă;
 în al doilea rând, se poate spune că există o competiție între organizații în privința.
responsabilității sociale; firme precum IBM sau Johnson & Johnson sunt foarte mândre de acțiunile
lor cu caracter social;
 în al treilea rând, mulți oameni de afaceri au înțeles că este bine să ia inițiativa acțiunilor
sociale și că adeseori nu este suficient să acționeze le gal, ci trebuie să facă mult mai mult pentru a
avea o bună imagine publică.
Alte argumente în favoarea responsabilității sociale a firmei sunt legate de faptul că orizontul
de timp al existentei firmei nu este termenul scurt, așa cum sugerează abordarea cl asică, ci unul
lung, iar pentru asigurarea maximizării rezultatelor pe termen lung, managerii trebuie să accepte
unele obligații sociale (ca nepoluarea, nediscriminarea, neî nșela rea clienților etc.) împreună cu
costurile aferente. Pe de altă parte, este „la modă „ ca multe organizații să se implice și în alte

51 W Fride, R. Hughes, J. Kopoor, Business. 3Id~ edition. l -loughton Miffltt Company. Boston USA 1991 pag. 45 -48
52 I.Popa, R. FiIip, M anagement internațional, Ed. Economică, București, 1999, pag. 255 -256.

44 domenii decât cel economic: în politică (prin lobby), în cultură și activități sportive (prin
sponsorizări), în sprijinirea autorităților naționale sau locale etc.53
Deci, se poate spune că, în prezent, firmele și -au dezvoltat, un comportament social specific,
depășind concepția privind maximizarea strictă a profitului, există adepți înverșunați ai ambelor
modele privind res ponsabilitatea socială. Argumentele lor sunt prezentate succint în conti nuare.

Argumente pentru creșterea responsabilității sociale:
 organizațiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele însele sunt componente ale
societății;
 organizațiile posedă resursele tehnice, financiare și manageriale de care au nevoie pentru a
aborda p roblemele sociale complexe;
 încercând să rezolve problemele sociale, întreprinderile pot crea un mediu mai stabil și pot
asigura o eficiență pe termen lung;
 luarea unor decizii socialmente responsabile de către firme poate preveni creșterea intervenției
guvernelor, care le -ar forța să facă ceea ce este mai bine să facă în mod voluntar.
Argumente împotriva creșterii responsabilității sociale:
 managerii sunt responsabili în primul rând față de acționari, astfel că acțiunile lor trebuie să se
concentreze asup ra recu perării investițiilor de către aceștia;
 timpul, banii și experiența organizațiilor trebuie folosite pentru maximizarea profitului, și nu
pentru rezolvarea problemelor societății;
 problemele sociale afectează societatea în general, deci întreprinder ile nu pot rezolva singure
aceste probleme;
 problemele sociale sunt în responsabilitatea oficialilor aflați la guvernare, care au fost aleși
tocmai pentru acest lucru și care trebuie să dea socoteală electoratului pentru deciziile lor.
O comparație sistema tizată între punctele de vedere ale modelelor economic și socio –
economic este redată în tabelul nr. 2.1.5.1.

Comparație între modelul economic și cel socio -economic
Tabel nr. 2.1.5.1.
Modelul economic Modelul socio -economic
Pune accentul pe: Pune accentu l pe:
1.Producție 1.Calitatea vieții
2.Exploatarea resurselor naturale; 2. Conservarea resurselor
naturale;
3.Rezultate economice (profit); 3. Rezultate economice și
sociale;
4.Interesele firmei sau ale
conducerii; 4. Interesele firmei și ale
comunității;
5.Implicare minoră a guvernului. 5. Implicare activă a guvernului
(Adaptare după W. Fride, R. Hughes, J. Kopoor, op.cit.)

În realitate, puține firme sunt apreciate ca acționând pur economic sau pur socio -economic;
cele mai multe au al es o cale de mijloc între cele două modele. Oricum, societatea în care trăim
așteaptă în general o anumită implicare socială din partea organizațiilor.

2.1.6. Mediul extern al întreprinderii de servicii
Pentru o bună conducere a unei organizații, pentru a tingerea obiec tivelor sale, este necesară
înțelegerea relațiilor sale cu mediul înconjurător, precum și a obligațiilor și responsabilităților pe
care un manager trebuie să și le asume, în virtutea acestui rol și acestei relații.
Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele:

53 Ibidem

45 • organizația este o instituție socială, într -un mediu complex și turbulent;
• organizațiile și conducătorii lor dețin o putere considerabilă, dar și multe responsabilități;
• pentru a -și asuma aceste responsabilități, managerii trebuie să înțeleagă mediul extern și
relațiile cu acesta.

2.1.6.1. Complexitatea mediului extern al întreprinderii
Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizații, condiții. Tendințe și
orice alt elem ent din afara acesteia. care îi afectează activitatea.
În zilele noastre se poate spune că mediul extern al întreprinderii este, fără îndoială, complex
și turbulent. Aceasta înseamnă că, a conduce o organizație poate fi o ocupație de înalt risc, care
presu pune multe abilități și cunoștințe în care succesul nu este niciodată garantat.
Un mediu complex include foarte multe elemente aflate in relații strânse unele cu celelalte.
Un mediu turbulent este acela în care schimbările sunt rapide și uneori dramatice.
Componentele mediului extern al firmei, privit în complexitatea sa, sunt sugerate în fig.
2.1.6.1.1.

Tendințe demografice Masa -media

Populația activă Credințe Etica, morala

Evenimente politice Concurenți
Taxe
Condiții economice Organizația
Reglementări
Furnizori Tehnologii Negocieri,
tratate
Mișcări sociale Legi
Valori
Investitori Probleme
sociale
Analiști Clienți Simboluri

Fiind un sistem deschis, organizația este influențată, direct sau indirect, de toate componentele
mediului extern. Astfel, firma preia din mediul ambiant materi i prime, materiale, combustibil,
energie, utilaje, forță de muncă, tehnologii, resurse financiare, metode și tehnici de management
s.a., pe care le introduce în propriul sistem, din care rezultă bunuri și servicii, valori, satisfacție,
experiență etc. pe c are le transferă aceluiași mediu54. În acest fel, organizația este foarte strâns
„conectată „ la toate celelalte structuri sau fațete ale societății.
Complexitatea mediului extern al organizației este dată de numărul mare și de eterogenitatea
componentelor s ale. Dar chiar organizația însăși contribuie la creșterea complexității mediului său
extern, prin strategiile pe care le adoptă: de penetrare pe noi piețe, de lărgire a gamei sortimentale,
de atragere de noi segmente de clienți etc.; complexitatea mediului este adeseori o consecință a
creșterii economice, a dezvoltării55.
Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea schimbărilor petrecute în
interiorul său, dar și de incertitudinea creată de interacțiunile componentelor mediului. Cu cât va fi
mai complex, cu atât mediul va fi și mai turbulent. Acestei caracteristici, organizația trebuie să -i
răspundă cu o mare flexibilitate a activității sale.
Având în vedere aceste trăsături ale mediului extern, managerii trebuie să privească nu numai

54 T. Zorlențan, E. Burduț, G. Căprărescu, op. cit., pag. 165.
55 D. Organ Th. Bateman, Organizational Behavior, 3rd edition, Irwin, Illinois, 1986, pag. 632.

46 în interior, ci și în exteriorul firmei. O focalizare exclusivă pe problemele interne poate duce la
ignorarea condi țiilor de mediu care afectează activitatea întreprinderii, respectiv la pier derea
abilității de a recunoaște constrângerile sau oportunitățile acesteia – ale angajaților, ale produselor
sale, ale pieței pe care funcționează etc. De aceea, se spune că un manager trebuie să -și axeze
munca mai ales pe conducerea relațiilor dintre întreprindere și mediul extern al acesteia56, ceea ce
înseamnă de fapt o permanentă adaptare a activității firmei la condițiile impuse de mediul ambiant
în care -și desfășoară acti vitatea.

2.1.6.2. Componentele mediului extern al întreprinderii
Mediul extern al organizației are o structură deosebit de complexă, este plin de contradicții,
riscuri și incertitudini, schimbări rapide sau persistente.
Crizele petroliere din anii ‘60 si ‘70 au fost cele care au determinat schimbarea opticii asupra
conducerii întreprinderilor, trecându -se de la o abordare centrată numai pe factorii economici și
tehnici interni la o con siderare tot mai puternică a factorilor externi – sociali, politici, de mediu etc.
Modelul prezentat in figura nr. 2.1.6.1.2. împarte mediul extern. al organiza ție în patru sectoare:
social, economic, politic și tehno logic. Pe baza acestui model pot fi analizate variatele condiții,
tendințe sau conjuncturi ale mediului extern.

Fig. nr. 2.1.6.2.1 – Modelul S.E.P.T. al mediului extern al organizației

Acest model explicit sugerează faptul că anumite cons trângeri sau oportunități ale firmei pot
fi căutate în fiecare din cele patru sectoare, și nu numai în mediul economic sau tehnologic, așa cum
sunt obișnuiți cei mai mulți dintre conducători. Adeseori trebuie avute în vedere interesele unor
grupuri sociale , atitudinile sau acțiunile acestora, atunci când se ia o decizie.

Mediul social
Acesta poate fi considerat sectorul „oamenilor “, acțiunile, dorințele, credințele, convingerile
sau interesele trebuie analizate din punctul de vedere al caracteristicilor i ndivizilor, a trendurilor
demografice, al stiluri de viată, al valorilor și standardelor etice, al atitudinilor și credințelor, al
obiceiurilor, al opiniei publice, al mișcărilor sociale sau al diverselor grupuri sau organizații. Iată în
continuare câteva aspecte ale modului în care mediul social poate influența conducerea firmei.
Cultura și diferențele culturale dintre națiuni își pun serios amprenta asupra mediului
internațional de afaceri. Fiecare popor are anumite norme, standarde, legi sociale, obiceiu ri, limbaj,
forme de organizare proprii, care îi conferă un statut unic în lume. Diferențele culturale pot să facă
dificilă aprecierea unui manager în ceea ce privește responsabilitatea economică și socială a firmei

56 Donna Wood, op. cit., pag. 16 -18. Mediul politic Mediul economic Cultură, valori,
populație,
organizare socială

ÎNTREPRINDERE
Mijloace și metode de
producție, resurse,
comunicații, cunoștințe Influențe, legi,
politici pu blice,
guvernamentale Condiții ale
producției și
distribuției
Mediul tehnologic Mediul social

47 transnaționale pe care o conduce, precum și în privința modului în care trebuie „împăcată“ fiecare
națiune, în care pot fi răsplătite așteptările. De exemplu, oferirea unor mici recompense oficialilor
aflați la conducere, practică admisă și frecventă în multe țări, poate fi ilegală sau neetică î n alte țări.
Managerii care vor ignora rolul culturii în mediul de afaceri, fie intern, fie internațional, vor
întâmpina serioase dificultăți în atingerea obiectivelor economice ale organizației.
Valorile . Una din „funcțiile“ valorilor este aceea de a pune în lumină ceea ce credem noi cu
adevărat că merită: fie banii, fie moralitatea, fie mediul natural etc. Fiecare națiune are propriile
valori, sub influența cărora acțiunile întreprinderilor sunt apre ciate intr -un fel sau altul; adeseori,
schimbarea unor valori im pune noi reglementări sau determină modificarea acțiunilor firmelor,
răspunzând intereselor și convingerilor oamenilor. Cel mai sugestiv exemplu poate fi acela privind
atitudinea față de poluare: pentru unii oameni, dezvoltarea economică valoreaz ă mai mult decât
puritatea mediului natural, pentru alții, invers; în cea de -a doua situație, vor exista cu siguranță
prevederi legate mai stricte și sancțiuni severe pentru cei care poluează mediul, iar întreprinderile
vor trebui să se conformeze.
Demogra fia. Managerii nu sunt întotdeauna conștienți de importanța statisticilor
demografice, cu excepția specialiștilor de marketing. Simple schimbări demografice pot avea
influențe majore asupra mediului de afaceri. De exemplu, trecerea femeii din postura de ca snică –
gospodină în aceea de angajat sau chiar „om de afaceri“ a produs numeroase schimbări, cum ar fi:
 creștere a concurenței pe piața forței de muncă, ceea ce înseamnă o sporire a calității
acesteia;
 oportunități deosebite pentru producătorii de automob ile, dar și o reconsiderare a
mesajelor publicitare, care erau adre sate cu prioritate bărbaților;
 cerere crescândă pentru unele bunuri de consum, cum ar fi cuptoarele cu microunde,
semipreparatele congelate, dar și o dezvoltare importantă a serviciilor de spălătorie , curațătorie, de
housekeeping, de alimentație publică etc.
Nivelul educației. Poate, de asemenea, influența activitatea fir melor; oamenii instruiți sunt
mai exigenți în ceea ce privește pro dusele și serviciile pe care le achiziționează, pret ind informații
cât mai detaliate, sunt mai activi în susținerea propriilor drepturi de consumatori. Și asemenea
exemple sunt lesne de regăsit la ora actuală, pretutindeni în lume.

Mediul economic
Mediul economic extern include condițiile globale, național e și locale ale producției și
distribuției; acestea se referă la tendințele în evoluția consumului, ratei inflației, ratei dobânzii și
masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de muncă, la costul și disponibilitatea resurselor
naturale și energiei, la nivelul productivității, la volumul investițiilor, la evoluția produsului național
brut, la condițiile în care se desfășoară schimburile comerciale internaționale, la evoluția
concurenței ș.a.m.d.
La nivel național, politica monetară a statului, mărimea datoriei externe, rata dobânzii,
obiceiurile de consum sunt elemente care își pun amprenta asupra activității întreprinderilor. În
plus, o influență majoră o au condițiile economice de pe plan local: disponibilitățile de forță de
muncă, nivelul și varieta tea taxelor locale, precum și climatul general al creșterii sau declinului
economic.
Mediul economic global afectează atât afacerile interne, cât și pe cele internaționale.
Multitudinea relațiilor economice dintre națiuni, intercondiționarea politicilor mo netare naționale,
dependența de aceleași resurse ș.a.m.d. trebuie luate în seamă de orice întreprindere, chiar dacă
aceasta își desfășoară activitatea exclusiv în interiorul granițelor naționale.
Privit în complexitatea sa, mediul economic reunește cei mai importanți factori externi ai
organizației, care nu pot fi ignorați de aceasta. De aceea, un conducător trebuie, nu numai să
cunoască în permanență condițiile economice externe, ci și să le anticipeze și să le folosească drept
oportunități pentru realizar ea obiectivelor economice și sociale ale firmei.

Mediul politic

48 Acesta se referă la procesele și structurile de guvernare a societății. Principalele sale
componente sunt legile și politicile publice, împreună cu modalitățile prin care ele devin
operaționa le. Alte elemente ale mediului politic sunt procedurile electorale, orientarea politică a
administrațiilor centrale și locale, activitatea grupurilor de presiune, structura și activitatea
agențiilor guvernamentale, acțiunile judiciare, revoluțiile, lovitur ile de stat, precum și raportul
forțelor militare pe plan internațional. Toate acestea pot influența, în mod direct sau indirect,
obiectivele și strategiile organizației și ele constituie adeseori limite sau constrângeri în activitatea
acesteia. Alteori, f irmele, vizând cu prioritate propriile obiective economice, pot intra în conflict cu
interesele naționale sau cu politica externă a țării; cel mai sugestiv exemplu este legat de producția
și comercializarea armamentului sau de firmele care încalcă un embar gou.
A conduce o întreprindere într -un mediu politic complex și printr -o implicare directă poate
însemna un efort deosebit. În ultimii ani, cele mari companii sau asociații comerciale au dezvoltat
unele strategii în strictă concordanță cu implicarea lor po litică; aceasta poate să se refere la
angajarea în diverse lobby -uri, în susținerea campaniilor electorale individuale (în țările în care
legislația permite acest lucru), la susținerea unor proiecte de lege și la multe alte activități de natură
politică. O implicare politică a întreprinderilor poate fi justificată în situațiile în care afacerile
politice au efecte cruciale asupra acesteia și în care li se recunoaște dreptul legal de a fi un actor
politic. Dar, de cele mai multe ori, implicarea politică a un ei întreprinderi poate atrage dezaprobarea
publică și atunci imaginea ei are de suferit. În plus, evenimentele politice sunt în general în afara
controlului acesteia și, de aceea, conducătorii trebuie să aprecieze cât mai exact limita până la care
pot impl ica firma în planul politic.

Mediul tehnologic
Sectorul tehnologic include un ansamblu format din:
 mașini: instrumente fizice, precum linii de asamblare, rețele electrice, computere,
telefoane, motoare ș.a.m.d., care ușurează munca oamenilor, măresc produ ctivitatea muncii, precum
și calitatea produselor și serviciilor; acestea, de regulă, sunt cele mai mari consumatoare de capital;
 metode: instrumente operaționale utilizate pentru a conduce organizațiile și salariații
acestora; ele se referă la structuri o rganizaționale, proceduri, politici, sisteme de control, procese de
producție și metode sau stiluri de conducere;
 cunoștințe: instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipo teze științifice care ajută
în organizare, analiză, înțelegerea muncii și a rolului său în societate.
Un conducător este necesar să fie în permanență informat despre procesele tehnologice,
rezultatele cercetării științifice, noile invenții etc., dar trebuie și să -și îmbogățească cunoștințele
profesionale, și să -și perfecționeze ab ilitățile, astfel încât să poată utiliza aceste informații în
beneficiul organizației.
Schimbările tehnologice rapide, caracteristicile epocii contemporane pot conduce organizația
spre o dezvoltare sau un declin tot atât de rapide. De aceea, informația, a cărei tehnologie este ea
însăși supusă schimbărilor rapide și progresive, devine indispensabilă oricărui manager. El poate
astfel. să anticipeze beneficiile sau problemele sociale generate de implementarea unor noi
tehnologii, respectiv să folosească Ia ma ximum oportunitățile și să caute soluții pentru rezolvarea
aspectelor critice.
Modelul S.E.P.T. (social, economic, politic și tehnologic) al mediului extern este o
reprezentare a tuturor sectoarelor care au importanță pentru organizație. Este un model simp lu, dar
dă posibilitatea unui conducător să ia în considerare toate elementele posibile ale mediului extern;
pe scurt, aplicabilitatea modelului constă în:
 impunerea unei anumite ordini în „haosul“ mediului extern, propunând o structurare a
condițiilor de mediu în mod sugestiv: fac torii sociali implică oamenii, cei economici se referă la
bani sau producție, factorii politici se referă la guvernare, iar cei tehno logici, la instrumente;
 oferirea posibilității unei analize în detaliu a mediului extern, avân d în vedere nu numai
complexitatea fiecărui sector, ci și intercondiționarea sectoarelor; o schimbare în mediului extern
poate fi analizată din toate punctele de vedere – social, econo mic, politic și tehnologic – pentru a se

49 găsi mai ușor modalitățile de adaptare a obiectivelor, strategiilor, politicilor și procedurilor
organizației în deplină concordanță cu această schimbare;
 evidențierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispoziție, referitoare la
tehnicile, strategiile și acțiuni1e c ele mai potrivite pentru adaptarea organizației la condițiile
mediului extern.

TEST DE EVALUARE
1. Prezentați conceptul întreprinderii de servicii într -o abordare sistemică.
Răspuns: Întreprinderea de servicii reprezintă unitatea organizatorică care
reunește resurse materiale, financiare și umane în scopul realizării unor
prestații destinate satisfacerii nevoilor de servicii în condițiile obținerii
unui profit.
2. Cum definim întreprinderea de servicii pri vită ca organizație?
Răspuns:

EXERCIȚII :
Exemplu rezolvat
Sistemul întreprinderii poate fi caracterizat de următoare trăsături:
a) să fie reprezentat de o asociație de oameni cu preocupări comune;
b) să se organizeze unitatea celor trei catego rii de resurse;
c) există o nevoie nesatisfăcută cu posibilitatea de a se transforma în cerere
potențială;
d) există un sistem social;
e) există un sistem economic și tehnico -productiv.
Răspuns:    
De rezolvat:
Majoritatea speci aliștilor grupează activitățile întreprinderii și în următoarele funcții::
a) comercială;
b) coordonare;
c) previziune;
d) antrenare;
e) cercetare -dezvoltare.
Răspuns:    

2.2.Etică și management în întreprinderea de servicii

Ce înseamnă oare „drept―, „corect―și „just―?
Ce înțeleg oamenii de afaceri, managerii sau angajații prin acestea?
Le percep oare diferit în lumea afacerilor față de viata de zi cu zi? Aceste noțiuni, și întrebări
totodată, tind să devină astăzi tot mai importante, pe măsur a evoluției economice globale, a
concurenței, a tehnologiilor. Și aceasta, deoarece deciziile din viata economică afectează atât de
mulți oameni care, practic, nu au nici un control asupra acestora.
Sensul cuvintelor „drept― corect― și „just„ își găsește d eterminarea în ceea ce numim etică,
căci a fi etic este a trăi într -un anumit mod, este un fel de a te comporta în viață, adică a acționa
drept, corect și just.
Noțiunea de etică are același înțeles cu cea de morală; ele au aceeași proveniență; în latină, ca
și în greaca veche, ele fac trimitere la obiceiurile, moravurile unei societăți sau la știința acestora. Și

50 totuși, există uneori percepții diferite asupra celor două noțiuni care, alături de termenul
deontologie , sintetizează o problematică de ordin mo ral a vieții și societății. De aceea, considerăm
că este necesară o aprofundare a acestor noțiuni, a ceea ce se poate „ascunde„ sub aceste concepte.
Conceptul de morală se referă la un anumit cod social, la un ansam blu de reguli cărora trebuie
să ne supu nem pentru a fi admiși într -o societate dată. El evocă intervenția unei autorități
tradiționale, adesea religioase, capabilă să ne indice ce trebuie făcut sau evitat. Într -o societate
culturală dezintegrată, individualistă, cuvântul morală poate produce ne încredere57.
Etica, conform dicționarelor, simbolizează știința binelui și a răului. Întrebarea este de unde
știm ce este bine și ce este rău? Fără îndoială, fiecare individ percepe binele si răul într -un anumit
fel, raportându -se la conduita celorlalți: su nt lucruri care se fac și lucruri care nu se fac. Este însă
mai dificil să te analizezi pe tine însuți decât să -i critici pe ceilalți. Poate de aceea etica este
considerată o știință care ne ajută să cunoaștem omul, comportamentul său și societatea in
ansamblul ei58. Această știință a eticii are un caracter analitic (se preocupă de cauzele acțiunilor
noastre) și normativ (ne spune ce avem de făcut); ea nu este însă o știință descriptivă (nu ne indică
cum să facem), dar este practică, orientată spre acțiune: se învață din practică. De aceea, se folosește
adesea și conceptul de etică practicată, prin care înțelegem analiza din punct de vedere moral a unor
situații concrete din practica socială sau profesională, în vederea luării unor decizii59.
Dar a fi etic nu înseamnă o obligație; etica este rațională, nu o impunere externă. A fi etic
înseamnă să respecți anumite valori, care nu reprezintă altceva decât binele oamenilor, și anumite
principii morale.
Noțiunea de deontologie, într -un sens mai restrâns desemnează un ansamblu de reguli
considerate esențiale în cadrul unei profesiuni.
Se vorbește astfel despre o deontologie medicală, una contabilă, alta a agenților de bursă etc.
Nerespectarea ei antrenează excluderea din branșa respectivă.
A vorbi despre etică – acop erind înțelesul tuturor celor trei noțiuni prezentate anterior – în
politică, în economie, în organizație este astăzi „la modă―, chiar dacă nu reprezintă o noutate. Și
aceasta, în ciuda faptului că se manifestă o lipsă evidentă a eticii în aceste domenii – o spun nu
numai specialiștii, ci o simțim cu toții. Dacă politica este cea mai „predispusă― la încălcări ale eticii,
considerăm însă că există șanse reale de însănătoșire morală a vieții economice, iar convingerea
noastră se bazează pe exemplele vii ale u nor mari companii, multe la număr, care promovează, prin
acțiunile lor, principiile eticii.

2.2.1. Etica în domeniul afacerilor: un paradox sau o necesitate?

Nu trebuie să pară bizar faptul că, în zilele noastre, se vorbește despre etică în domeniul
afacerilor. S -a dovedit în numeroase situații că ea reprezintă o necesitate și că respectarea
principiilor eticii conduce la obți nerea unor rezultate mult mai bune, pe toate planurile. Tot practica
ne-a demonstrat că etica în afaceri reprezintă o investiție r entabilă mai ales pe termen lung, care
poate crea o imagine favorabilă și trainică oricărei firme sau personalități. Ea este poate cea mai
bună reclamă pe care o organizație și -o poate face.
Părerea multor specialiști – printre care Peter Drucker – este că nu există o diferență între etica
din viața de zi cu zi și cea din domeniul afacerilor. Un om deschis și generos, un ambițios, un
mincinos sau un intrigant se comportă la fel la locul de muncă și în afara lui. Totuși, în condițiile
exercitării responsabil ităților profesionale, este necesară o abordare particulară a eticii.
În primul rând, deciziile și comportamentul unui individ care poartă responsabilitatea unui
grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relațiile interpersonale cu prietenii sau
familia. În cadrul organizației, acțiunile fiecărui individ sunt dependente și de acțiunile altora, iar
rezultatele comportamentului său se răsfrâng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din
afara întreprinderii). De aceea, în afaceri, nimic n u poate fi considerat bun sau rău în totalitate și

57 Jean Mousse, Fondements d ’une éthique professionnelle, Les Editions d ’organisation, Paris, 1989.
58 Antonio A. Ramiz, La etica en Ia empresa, Instituto de Estudios Economicos. Madrid, 1994.
59 Ioan Popa, Radu Filip, Management internațion al, Editura Economică București, 1999, pag. 250

51 chiar și aprecierile „intermediare“ sunt foarte greu de făcut. Poate din acest motiv mai există
oameni care cred că morala nu are nimic în comun cu afacerile.
În al doilea rând, complexitatea relațiilor ec onomice din societatea contemporană și
multitudinea canalelor de comunicație îngreunează asigurarea unei transparente a eticii. Rezultatele
acțiunii unui agent economic se răspândesc într -o sferă mult mai largă decât poate el să controleze.
Devine astfel p osibil că o bună intenție a sa să aibă efecte negative nedorite și imposibil de
prevăzut.
În al treilea rând, după ce în ultimele decenii a fost acceptată și înțeleasă și responsabilitatea
socială, pe lângă cea economică, a întreprinderii, sunt depuse efor turi și se fac presiuni de către
numeroase organizații, asociații sau chiar guverne pentru că întreprinderile să conștientizeze
responsabilitatea ecologică pe care o au. Astfel, comporta mentul etic al organizației capătă noi
dimensiuni, o dată cu creștere a responsabilității sale.
Relația fundamentală asupra căreia se concentrează cea mai mare parte a problematicii eticii
în afaceri este, de fapt, conflictul dintre perfor manțele economice ale întreprinderii, măsurate în
venituri, costuri, profituri sau dat orii, și performanțele sale sociale, mult mai dificil de apreciat,
reprezentate de obligațiile față de angajați, clienți, creditori, furnizori, distribuitori sau publicul larg.
Dacă firma își concediază un lucrător care a lucrat 30 de ani în cadrul ei, dar acum nu îi mai este de
folos, ea probabil își va reduce costurile, dar fostului angajat îi poate distruge viața. Dacă o altă
întreprindere reduce costul de fabricație al unui produs, modificându -i anumiți parametri de calitate,
fără a comunica această sch imbare cumpă rătorilor săi, ea poate obține, pe termen scurt, profituri
mai mari, dar cumpărătorii vor avea, cu siguranță, de suferit.
Există și alte exemple de „dileme etice“ cu care se confruntă cei care iau decizii cu implicații atât
economice, cât și s ociale, de exemplu:
 Este posibil să privim cu nebăgare de seamă pe cel cu venituri modeste atunci când luăm o
decizie privind creșterea prețurilor?
 Ar fi posibilă renunțarea la construirea unui obiectiv economic doar pentru faptul că acesta ar
distruge pos ibilitățile de odihnă și recreere ale populației locale?
 Am putea ignora condițiile de muncă neplăcute sau chiar pe acelea care ar pune în pericol
sănătatea și viața angajaților?
 Este corect să încărcăm nota de plată a clienților?
 Este, de asemenea, corect să constituim depozite fictive în bancă? Și exemplele ar putea
continua la nesfârșit.
Iată de ce este necesară o luare în considerare a tuturor conse cințelor unei decizii – în plan
economic, social și chiar ecologic – și aceasta înseamnă, de fapt, a avea un comportament etic,
responsabil, care poate fi rezumat în felul următor:
 dacă trebuie să faci bine și să eviți să faci rău, obiectivul acțiunii tale nu poate fi rău din punct
de vedere etic;
 acțiunea ta va fi bună dacă motivația va fi, de asemenea, bună60
În cele mai multe cazuri, oamenii de afaceri se întreabă dacă acțiunile lor sunt legale; ei
încearcă să se supună cerințelor legii. Dar faptul că o acțiune nu este ilegală n -o face să fie și
acceptabilă din punct de vedere etic. Decizia operării în limit ele cadrului legal trebuie să fie doar
începutul unei discipline etice ce urmează a fi acceptată și respectată. Se poate spune deci că legal
nu înseamnă neapărat și etic; și tot atât de bine putem spune că există situații când abaterea de la o
lege – prost concepută – este impusă de principiile morale.
Etica în viața economică nu trebuie privită doar ca o prelungire a principiilor morale din viața
de zi cu zi în lumea afacerilor. Aceasta din urmă poate și ea influența (în bine sau în rău)
comportamentul eti c uman. Omul ajunge să gândească despre viață și oameni în lumina
negocierilor, tranzacțiilor și deciziilor economice. Ori, climatul general în care acestea se
desfășoară, încercările etice pe care un sistem economic bazat pe concurență le pune întotdeauna în
calea protagoniștilor săi marchează profund atât comportamentul indivizilor, cât și întregul sistem

60 Antonio A. Ramiz, op. cit.

52 de valori morale ale unei societăți.
Etica în domeniul afacerilor poate avea mai multe percepții: etica în general, la locul de
muncă, la nivelul conduc erii întreprinderii, la nivelul strategiilor adoptate, etica pieței etc. La
fiecare din aceste niveluri există anumite reguli de comportament, anumite valori ce trebuie
respectate, pentru a putea vorbi despre afirmarea principiilor morale. Câteva exemple s unt sugerate
în acest sens în fig. nr. 8.
Câteva percepții ale eticii în afaceri

Niveluri Antivalori
Interdicții Valori pozitive ce trebuie
promovate
1.Etica in general A nu înșela, a nu fura, a nu -și
trăda promisiunile, a nu
căuta răzbunarea. . Cinste , loialitate, adevăr,
toleranță, rigoare, respect pentru
ceilalți, pentru munca altora
2.Etica
profesională a
conducătorilor și
salariaților A nu încălca:
– regulile de drept;
– confidențialitatea
informațiilor;
– libertatea celorlalți.
. Satisfacerea clie ntelei;
. Respectarea colegilor, a
regulilor și secretelor firmei;
. Relații ierarhice normale;
. Cooperare, transparență, spirit
de echipă.
3.Etica la nivelul
întreprinderii A se elimina:
– nepotismul,
discriminările de orice fel;
– abuzul de putere;
– climatu l despotic,
autoritar, abuziv;
– violarea regulilor interne.
A se evita sau a se detecta și
gestiona conflictele de
interese. . Ierarhie bazată pe competență;
. Reguli clare, practici
echitabile, remunerarea justă și
stimulativă, informare,
participare, moti vare, împărțirea
succesului (profitului) între
participanți;
. Căutarea competitivității, a
calității.
4.Etică și strategie A se evita strategiile bazate
pe:
– marketing abuziv;
– avantajele mărunte și
efemere;
– beneficii pe termen scurt;
– coaliție și c orupție;
– privilegii oferite unor
persoane;
– statu -quo, imobilitate. . Strategii de competitivitate pe
termen lung bazate pe:
– eforturi de progres;
– riscuri calculate;
– investiții cercetare -dezvoltare,
formare și perfecționare a
personalului, inovare,
comunicare.
5. Etica pieței A se elimina:
– violența, intimidarea;
– frauda, corupția;
– privilegiile, monopolurile;
– practicile antisociale. . Transparență, justiție;
. Liberalizare;
. Ajutor acordat persoanelor (nu
firmelor) afectate de recesiuni
sau crize.

53 6. Etica la nivel
guvernamental A se elimina:
– barierele de intrare pe piață;
– competitivitatea
subvenționată;
– comisioanele acordate
partidelor politice;
– susținerea firmelor
falimentare. .Informare;
.Asigurarea cadrului unei
competitivități r eale;
. Responsabilitate socială.
7. Etica în
domeniul bancar A se evita:
– acordarea de credite unor
firme sau persoane
nesolvabile;
– reprezentarea unor agenți
economici cu o imagine
deteriorată din punct de
vedere etic. . Consilierea clienților în dire cția
unei gestiuni corecte;
. Realizarea unui audit al eticii
bancare.
8. Etica în relațiile
de afaceri A se evita:
– șantajul;
– negocierea „la un pahar “;
avantajele personale oferite de
încheierea unei afaceri etc. . Respectarea cuvântului dat,
punctual itatea;
. Cooperarea furnizor -client în
scopul obținerii unor avantaje
reciproce.
După: Octave Gelinier, Etica de los negocios, Madrid, Ed. Espasa Calpe – CDN, 1991.

Necesitatea eticii în afaceri nu trebuie demonstrată; dacă acceptăm faptul că viața econ omică
este o componentă a societății noastre fără de care nu am putea exista și că nu putem trăi în haos,
fără anumite reguli și principii morale, atunci se înțelege că un sistem economic nu poate dura, nu
poate aduce prosperitatea oamenilor dacă nu se baz ează pe o practică a eticii. Această practică poate
fi sugerată prin următoarele principii ale eticii în afaceri61:
1. Respectarea confidențialității informațiilor:
 de către salariat față de întreprindere;
 de către furnizor față de clienți;
 de către negocia tor față de exterior etc.
2. Sensibilitate față de conflictele de interese :
detectarea lor și, dacă este posibil, evitarea lor;
transparență;
apelarea la arbitri neutri pentru rezolvarea lor.
3. Respect față de regulile de drept :
 chiar dacă este vorba de l egi considerate necorespunzătoare de către oamenii de afaceri din
afară;
 pot fi exceptate unele situații extreme.
4. Conștiință profesională; profesionalism :
 exercitarea profesiunii cu conștiință și prudență;
 cultivarea competenței profesionale;
 limitarea deciziilor și acțiunii lor la competența profesională.
5. Loialitate și bună credință :
 a nu înșela;
 a-și ține cuvântul;
 a fi echitabil.

61 După Thomas W. Dunfee, profesor de etica afacerilor. Wartin School Univ. Pennsylvania.

54 6. Simțul responsabilității:
 a avea în vedere consecințele practice ale deciziilor;
 asumarea propriei responsabilități.
7. Respectarea drepturilor și libertăților celorlalți :
 libertate în comportament, de opinie;
 evitarea discriminărilor de orice fel.
8. Respectarea ființei umane :
 a nu aduce prejudicii intenționate celorlalți;
 a respecta personalitatea umană, cu necesitățil e și exprimările sale.
Credem că aceste principii pot ghida orice om de afaceri, al cărui crez trebuie să fie
următorul: „să simți că pe o piață nu poți opera fără integritate, profesionalism, respect față de
oameni, receptivitate față de clienți62.

2.2.2. Etica în interiorul organizației
Etica socială se ocupă de relațiile omului cu cei din jurul său, individul este deci în centru.
Din rațiuni economice, întreprinderile acționează întotdeauna în serviciul unor persoane;
binele comun al organizației reprezi ntă un ansamblu de obiective pe care membrii săi încearcă să le
obțină.
De aceea, putem spune că etica în organizație se bazează pe două principii fundamentale63:
a) supremația omului asupra organizației;
b) atingerea scopurilor sau binelui comun, respectând pri ncipiile morale.
Când vorbim despre etică în întreprindere, trebuie să avem în vedere toate dimensiunile
acesteia:
 etica personală;
 etica indivizilor ca membri ai organizației (atingerea scopurilor respectând regulile interne),
 etica organizației (reguli, obiceiuri, norme în atingerea scopurilor);
 etica întreprinderii în relațiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienți, concurenți, mass –
media, societatea în ansamblul său, mediul natural).
Aceste dimensiuni sunt interdependente și se influențează recipr oc; o organizație nu poate fi
etică dacă membrii săi nu au un comportament care poate fi astfel calificat; de asemenea, o
organizație care promovează principiile morale, prin instituționalizarea unui set de reguli de conduită,
nu va tolera în interiorul să u indivizii care încalcă aceste reguli sau valorile morale. Mai mult,
practica arată că respectarea unor principii morale în interiorul firmei se prelungește și în relațiile
acesteia cu mediul extern.
Însăși strategia organizației poate oglindi poziția ace steia din punct de vedere etic; ambiția
unui înalt nivel al eticii profesionale este cel puțin inseparabilă de ambiția unui înalt nivel al
eficienței economice și a investiției în progres; uneori, exigențele eticii în întreprindere pot ajunge
să modifice s trategia aleasă. De aceea, putem spune că o strategie de înalta eficiență oferă
mijloacele unei practici exigente a eticii și invers. Strategia și etica se conjugă astfel la nivelul
organizației. Ajungem astfel la concluzia ca etica este rentabilă; ea treb uie percepută ca o investiție
a organizației, mai ales pe termen mediu și lung. Ea nu se opine profitului, ci doar acelui profit
injust, ilegal sau imoral.
Calitatea etică a întreprinderii și a personalului său depinde, în mare măsură, de calitățile și
capacitatea de conducere a managerilor săi. Orice conducător are o responsabilitate morală deosebită: el
trebuie să dea dovadă de un înalt profesionalism, să conducă oamenii spre atingerea obiectivelor firmei, să
fie un exemplu de conduită pentru colaboratori i săi; mai mult, el trebuie să contribuie la instituționalizarea eticii în
cadrul organizației (cultură, mijloace, reguli, obiceiuri, practici etc.).
Etica trebuie să însoțească întregul proces de luare a deciziei, în toate etapele sale. Octave Gelinier,
cunoscut teoretician al managemen tului, propune implementarea unui „test de etică“ la nivelul

62 Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, 1990.
63 Antonio A. Ramiz, op. cit.

55 conducerii, cu trei întrebări:
1. Este legal? Această decizie va încălca legea sau regulile interne ale firmei?
2. Această decizie este echitabilă pentru toate pă rțile interesate, atât pe termen scurt, cât și
pe termen lung?
3. Mă voi simți mândru de această decizie? Dar dacă familia mea ar cunoaște decizia? Dar
dacă s -ar publica?64
Ce trebuie să facă însă un conducător pentru a -și îndeplini rolul său de practicant și susținător
al eticii în organizație?
Iată câteva exemple de acțiuni ce intră in responsabilitatea sa morală:
 ajută colaboratorii să cunoască scopul, sensul muncii;
 elimină condițiile care îi fac pe ceilalți să acționeze în mod egoist sau imoral;
 descope ră necesitățile reale ale colaboratorilor săi și îi ajută să și le satisfacă;
 nu-și ascunde greșelile, le recunoaște, le rectifică și își cere scuze;
 influențează comportamentul celorlalți prin exemplul personal;
 respectă demnitatea colaboratorilor;
 își exercită autoritatea fără concesii, dar în mod corect etc.
Există însă numeroase practici în întreprindere care pot să încurajeze managerii sau ceilalți
angajați să se comporte fără a respecta normele eticii. Probleme cum ar fi: atenție parțială pentru
integrarea noilor angajați, presiunea zilnică pentru profit și rezultatele pe termen scurt, angajarea
unor persoane numai cu pregătire tehnică sau cu ambiții perso nale extraordinare, lipsa transparenței,
obturarea canalelor de informare etc. subliniază lipsa atașamentului organizației față de etică.
Permițând sau încurajând să se izoleze de propria comunitate sau de tovarășii lor (prin munca
excesivă sau transferurile frecvente), organizația face dificilă recunoașterea de către angajați a
comportamentului lor lipsit de etică:
În general, activitățile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi: recrutarea și selecția
de personal, evaluarea formală, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea măsurilor disciplinare
ș.a.m.d.) sunt cele care se confruntă cel ma i adesea cu dileme de ordin etic. Pentru a încuraja totuși
etica, în domeniul gestiunii resurselor umane, managerii pot susține unele acțiuni sau atitudini, cum
ar fi:
 recrutarea de personal cu experiență în posturi sensibil legate de etică; aceste persoan e vor
avea noțiuni clare despre ce activități sau acțiuni se află sub practica normal acceptată din punct de
vedere etic;
 recrutarea unor oameni ale căror ambiții personale sunt tem perate de alte obiective; ambiția
excesivă poate motiva salariații să înca lce legea și să ignore constrângerile legate de etică;
 încurajarea încrederii în sine și a loialității depline; aceasta îi va ajuta pe salariați să se simtă
bine atunci când se pun probleme de etică sau legalitate la nivelul firmei;
 creșterea contactelor d intre personal și conducători, încurajarea comunicării;
 structurarea sarcinilor de serviciu astfel încât angajații să fie motivați și să se simtă apreciați și
respectați; îndepărtarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etică din sarcinile de serviciu ale
salariaților proaspăt promovați;
 stabilirea mecanismelor interne împotriva comportamentului ilegal și lipsit de etică,
comportament care este la fel de distructiv ca și productivitatea redusă sau furtul;
 crearea unor criterii de premiere în funcție de perf ormanțe;
 stabilirea unor pedepse moderate, dar dese, atunci când este ca zul; pedepsele moderate, când
sunt impuse într -o manieră previ zibilă și categorică, sunt mult mai eficiente decât cele dure și rare.
Toate cele prezentate mai sus demonstrează încă o dată cât de important este comportamentul
conducătorilor pentru cultura unei firme, pentru promovarea unor norme de conduită; managerilor
de resurse umane, precum și celorlalți angajați din departament, le revin, în acest sens, sarcini
sporite tocmai dato rită rolului lor de consilieri în probleme de personal, rol prin care își asumă și
responsabilitatea comunicării unor norme de comportament, a unor principii etice, exemplul

64 Octave Gelinier, Etica de los negocios, Ed. Espasa Calpe – CDN. Madrid. 1991.

56 personal fiind absolut necesar.

2.2.3. Instituționalizarea eticii în organizație
Comportamentul etic în afaceri poate fi atât o problemă de supraviețuire a organizației, cât și
una de trai responsabil al indivizilor. Pentru a ridica nivelul etic al întreprinderii, etica trebuie
instituționalizată, împletită cu obiectul de activitate al firmei. Aceasta înseamnă de fapt introducerea
eticii, în principiu și explicit, în viața de afaceri de zi cu zi. Acest lucru poate fi realizat pe una din
următoarele căi principale:
1. O politică specifică a companiei sau un cod etic.
2. Un comitet de eti că format din membrii consiliului director.
3. Un program de dezvoltare managerială în care este inclusă
etica.
Codurile companiei sunt cele mai simple mijloace de instituționa lizare a eticii și ele se
regăsesc în foarte multe cazuri. Organizațiile ce le mai responsabile îmbină, de fapt aceste metode,
încurajând și sprijinind astfel comportamentul etic în interiorul lor și în relațiile cu exteriorul.
Existența unui cod de etică nu reprezintă o garanție că angajații unei firme vor adopta un
comportament etic, dar poate reflecta un cult al acesteia pentru prețuirea și recompensarea conduitei
etice.
Unele coduri reprezintă doar câteva afirmații de politică generală care fixează un anumit
comportament etic pentru toți angajații. Altele dau reguli detaliate p entru un comportament adecvat
în afaceri și lansează proceduri explicite pentru supravegherea și răsplătirea unui astfel de
comportament. Totuși, apreciem că simplitatea este una din caracteristicile unui cod etic bun; cu cât
el este mai complicat, cu atât el poate avea un efect contrar celui scontat. Exemple interesante de
coduri. etice ne oferă companiile NORTON și JOHNSON & JOHNSON:
Compania multinațională NORTON și-a dezvoltat, începând din 1961, un cod numit
„Politică și etică în afaceri ―, care a fost perfecționat încontinuu, până în prezent. Acesta include o
serie de reguli în ceea ce privește comportamentul companiei în relațiile sale cu „legea “ și cu
societatea, având drept principii călăuzitoare următoarele prescripții:
 Onestitatea și integritatea s unt caracterizate de sinceritate și exclud înșelăciunea și frauda;
 În percepția noastră, conduita etică trebuie să fie dinamic sensibilă la schimbările din sfera
valorilor și obiceiurilor, care cu siguranță vor avea loc cu timpul, precum și la celelalte d intre
culturi;
 Nici un cod de conduită nu poate spera să definească conduita morală și etică potrivită pentru
fiecare situație cu care ne vom confrunta;
 Unul din cele mai importante principii ale politicii noastre este deschiderea… Nu trebuie să ne
fie teamă de control;
 Nu vedem nici o contradicție între atenția acordată profitului și atenția acordată eticii. De fapt,
amândouă trebuie să meargă mână in mână.
Doctrina companiei JOHNSON & JOHNSON este prezentată în codul său etic astfel:
„Noi credem că prim a noastră responsabilitate este față de medici, surori si pacienți față de
mame și față de toți cei care beneficiază de produsele și serviciile noastre.
Pentru satisfacerea tuturor cerințelor acestora, tot ceea ce facem trebuie să fie de înalta
calitate.
Trebuie să ne străduim în permanență să reducem costurile produselor și serviciilor noastre
în vederea menținerii unor prețuri rezonabile.
Comenzile clienților trebuie onorate prompt și cu exactitate.
Furnizorii și distribuitorii noștri trebuie să aibă șans a să obțină un profit cinstit.
Suntem răspunzători față de angajații noștri, bărbații și femeile care lu crează pentru noi în
întreaga lume. Fiecare trebuie luat în considerare ca un individ aparte. Trebuie să le respectăm
demnitatea și să le recu noaștem meritele. Angajații noștri trebuie să aibă simțul siguranței
locurilor de muncă. Compensațiile trebuie să fie corecte si corespunzătoare, iar condițiile de
muncă trebuie să ofere siguranță. Angajații trebuie să se simtă liberi să facă propuneri și

57 reclamaț ii. Trebuie să existe oportunități egale de angajare, evoluție și promovare pentru cei
calificați.
Trebuie să asigurăm un management competent ale cărui acțiuni trebuie să fie corecte și
etice.
Avem răspunderi față de comunitățile în care trăim și muncim, precum și față de comunitatea
internațională.
Trebuie să fim cetățeni buni și să sprijinim munca bine făcută și acțiunile de caritate și să ne
achităm corect taxele care ne revin.
Trebuie să încurajăm acțiunile de îmbunătățire a dotărilor civice și acțiuni le pentru o mai
bună sănătate și o mai bună educație.
Trebuie să păstrăm în bună stare proprietatea pe care avem privilegiul să o utilizăm,
protejând mediul înconjurător și resursele naturale.
Trebuie să aplicăm ideile noi care apar. Trebuie desfășurată ac tivitatea de cercetare,
realizarea unor programe de înnoire și asumarea greșelilor. Trebuie achiziționate echipamente noi,
asigurate noi dotări și lansate produse noi.
Și o ultimă răspundere este față de acționarii noștri. Afacerile trebuie să aducă un pro fit
rezonabil.
Dacă acționăm și funcționăm conform tuturor acestor principii, acționarii noștri vor realiza
câștiguri destul de bune.“
Implementarea efectivă a eticii în organizație prin codul de etică implică patru mari procese:65
a) pregătirea angajaților pe ntru a recunoaște situațiile dificile din punct de vedere etic și pentru a
interpreta codul în consecință;
b) supravegherea periodică a comportamentului angajaților;
c) evaluarea proceselor de decizie și a rezultatelor sub aspectul etic;
d) folosirea unui sistem d e măsuri care răsplătesc comportamentul corect și -l pedepsesc pe cel ce
nu corespunde normelor.
Unele firme se mulțumesc cu semnarea de către manageri a unei declarații anuale că au citit
codul, l -au înțeles și că îl vor respecta. Dar acest lucru nu este s uficient pentru implementarea
standardelor eticii. Un program efectiv de pregătire etică nu este un seminar sau o conferință și nici
o carte ce trebuie semnată și returnată conducerii de vârf; pregătirea angajaților pentru
recunoașterea problemelor etice ș i acționarea în con secință este o fațetă a socializării profesionale și
se poate realiza printr -o combinație între învățarea formală și informală.
Indiferent însă de modalitatea de organizare internă a respectării principiilor eticii, fiecare
întreprinder e va trebui să țină cont de specificul domeniului său de activitate, de experiența sa, de
cultura internă și de propria strategie, precum și de personalitatea conducătorilor săi. În fond,
instituționalizarea eticii depinde de toți acești factori.

* *
*
Abordarea problematicii eticii în afaceri este astăzi foarte frecventă, nu doar în planul teoretic,
ci și în cel al practicii. Chiar dacă societatea în care trăim, mediul economic dinamic și schimbător
dorința de concurență pun o sumedenie de bariere în cal ea celor ce se ghidează în viața de zi cu zi
sau în afaceri după principiile eticii, există numeroși „supraviețuitori “ care nu se dau în lături în a
demonstra că etica este o necesitate și, mai mult decât atât, este rentabilă. Într -adevăr, dificultățile
mediului nu sunt o scuză pentru un comportament neetic al firmei; dimpotrivă, ea își poate converti
calitatea morală într -o forță strategică.
Concluzionând cele prezentate în acest capitol, ajungem la următoarele postulate care
sintetizează cea mai mare part e a problematicii eticii în afaceri:
1. Fără etică nu există viitor pentru întreprindere și nici pentru societatea în care trăim.
2. În afaceri, etica este mai ales o morală a banilor.

65 Idem

58 3. Progresul se bazează mai mult pe practica eticii, decât pe conținut ul ei.
4. Nu este suficient să impui etica într -o organizație; este necesar și un sistem de
sancțiuni.
5. Transparența este arma etică a vremurilor noastre.

TEST DE EVALUARE
1. Ce înțelegem prin conceptul de etică?
Răspuns: Prin conceptul de etică înț elegem analiza din punct de vedere
moral a unor situații concrete din practica socială sau
profesională, în vederea luării unor decizii.
2. Există o diferență între etica din viața de zi cu zi și c ea din domeniul afacerilor?
Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Valorile pozitive ce trebuie promovate pentru a putea vorbi de etica profesională a
conducătorilor și salariaților sunt:
a) cooperare, transparență, spirit de echipă;;
b) satisf acerea clientelei;
c) responsabilitate socială;
d) liberalizarea;
e) informare.
Răspuns:   
De rezolvat:
Etica pieței urmărește a se elimina:
a) frauda, corupția;
b) practicile antisociale;
c) competitivitatea;
d) susținerea firmelor falimentare ;
e) comisioanele acordate partidelor politice.
Răspuns:    

TESTE DE EVALUARE FINALĂ
1. Care sunt condițiile necesare fundamentării apariției unei întreprinderi de servicii?
2. Cum definiți funcțiunea întreprinderii de servicii și care este conț inutul fiecărei funcțiuni
specifice întreprinderii de servicii?
3. Care sunt elementele inițiativei particulare și procesele materializate în decizia de
înființare a unei întreprinderi de servicii?
4. Prezentați criteriile comune de grupare a întreprinderi lor de servicii.
5. În ce constă responsabilitatea economică a întreprinderii de servicii?
6. Care sunt modelele ce definesc atitudinea managementului față de responsabilitatea
socială? Prezentați conținutul lor.
7. Prezentați argumentele pentru/împotriv a creșterii responsabilității sociale a întreprinderii
de servicii.
8. Care sunt componentele mediului extern al întreprinderii de servicii?
9. Cum poate influența mediul social conducerea întreprinderii de servicii?
10. Care sunt principiile eticii în afaceri?

59 EXERCIȚII: FINALE
1. Etica la nivelul întreprinderii promovează între valorile pozitive:
a) ierarhie bazată pe competență;
b) satisfacerea clientului;
c) relații ierarhice normale;
d) confidențialitatea informațiilor;
e) căutarea competitivi tății, a calității.

2. Etica în relațiile de afaceri promovează următoarele valori pozitive:
a) consilierea clienților în direcția unei gestiuni corecte;
b) respectarea cuvântului dat, punctualitatea;
c) cooperarea furnizor -client în scopul obținerii u nor avantaje reciproce;
d) transparența, justiție;
e) responsabilitate socială.

3. Valorile pozitive promovate de etica pieței vizează:
a) căutarea competitivității, a calității;
b) reguli clare, practici echitabile;
c) participare, motivare;
d) tra nsparență, justiție;
e) liberalizare.

4. Printre valorile pozitive ce trebuie promovate de etica profesională a conducătorilor și
salariaților enumerăm:
a) cinste, loialitate, adevăr;
b) ierarhie bazată pe competență;
c) cooperare, transparență, spiri t de echipă;
d) respectarea colegilor, a regulilor și secretelor firmei;
e) transparență, justiție.

5. Mediul social poate influența conducerea întreprinderii cu ajutorul elementelor:
a) cultura și nivelul educației;
b) demografia și starea economiei ;
c) schimbările tehnologice;
d) orientarea politică a administrațiilor;
e) activitatea grupurilor de presiune;

6. Mediul extern al întreprinderii de servicii are o structură deosebit de complexă, vizând:
a) diagnosticul comercial și al activității de cercetare -dezvoltare;
b) factori economici, tehnologici și politico -sociali;
c) analiza potențialului uman;
d) activitatea de producție;
e) aprecierea coerenței între modul de organizare și exigențele strategiei de urmat.

7. Diferențele culturale pot să facă dificil aprecierea unui manager în ceea ce privește:
a) calitatea vieții;
b) resursele economice (profit);
c) rezultatele economice și sociale;
d) responsabilitatea economică și socială a firmei transnaționale;
e) conservarea resurselor n aturale.

60 8. Modelul SEPT al mediului extern al întreprinderii de servicii nu vizează reprezentarea
sectorului:
a) economic;
b) social;
c) politic;
d) tehnologic;
e) financiar.

9. Mediul economic este reprezentat de elementele sistemului economic în care operează
întreprinderea de servicii:
a) echilibrul puterilor în stat;
b) reglementărilor de import -export;
c) activitatea de lobby;
d) legislația muncii;
e) evoluțiile de pe piața de capital, monetară, valutară și a forței de muncă.

10. Cele mai multe firme de servicii se implică în societate:
a) economic;
b) social;
c) socio -economic;
d) adoptând o cale de mijloc;
e) în nici un fel.

61 R E Z U M A T

Unele servicii își găsesc forme proprii de organizare, sunt prestate de unități indepe ndente,
autonome, având ca obiect de activitate satisfacerea directă a unor nevoi materiale și spirituale ale
populației și ale unor întreprinderi. Astfel de unități independente iau, de obicei, forma
organizatorică a întreprinderii prestatoare de servicii .
În cadrul mediului, întreprinderea de servicii se află într -o dublă postură; de beneficiar a
unor servicii sau produse realizate de unii agenți de mediu sau de prestatori de servicii pentru alți
agenți.
Ca formă de satisfacere a nevoii, întreprinderea de servicii se detașează prin poziția deținută
în cadrul mediului.
Întreprinderea de servicii este definită don două perspective: ca organizații și ca sistem.
Pentru atingerea obiectivelor sale, ea trebuie să desfășare o serie de activități deosebit de c omplexe
și variate – identificarea și analiza lor, fiind uneori foarte dificil de apreciat, motiv ce a făcut să
apară conceptul de funcțiune.
Procesul constituirii întreprinderii de servicii, ca de altfel al oricărei alte întreprinderi, este
un proces ane voios, complex – și el debutează cu apariția ideii de întreprindere, încheindu -se cu
înscrierea acesteia la organele competente și realizarea primelor prestații din obiectul de activitate.
Diversitatea de condiții în care își desfășoară activitatea între prinderea de servicii determină
tipuri corespunzătoare de existență și funcționare a acesteia. Astfel, necesități teoretice și practice
impun gruparea lor prin luarea în considerare a unor criterii de clasificare.
La baza definirii rolului întreprinderii de servicii stă următoarea dilemă: în ce măsură un
manager trebuie să aibă în vedere responsabilitatea sa economică referitoare la realizarea unui
profit cât mai mare pentru acționari, comparativ cu responsabilitatea socială, respectiv față de
grupuri soci ale în ceea ce privește producția nepoluantă, echitatea locurilor de muncă, produsele
fără risc etc. Toate acestea sunt interpretate în curs prin prezentarea modelului economic sau cel
socio -economic, fiind prezentate succint argumente pro și contra crește rii responsabilității sociale.
Pentru o bună conducere a unei întreprinderi de servicii, pentru atingerea obiectivelor sale,
este necesară înțelegerea relațiilor sale cu mediul înconjurător, precum și a obligațiilor și
responsabilităților pe care un manag er trebuie să și le asume, în virtutea acestui rol și acestei relații.
În zilele noastre se poate spune că mediul extern al întreprinderii de servicii este, fără
îndoială, complex și turbulent. Aceasta înseamnă că, a conduce o organizație poate fi o ocupa ție de
înalt risc, care presupune multe abilități și cunoștințe în care succesul nu este niciodată garantat.
Fiind un sistem deschis, întreprinderea este influențată, direct sau indirect, de toate componentele
mediului extern. Nu trebuie să pară binar fapt ul că se vorbește tot mai mult despre etică în domeniul
afacerilor – ea reprezentând o necesitate, iar respectarea principiilor sale conducând la obținerea
unor rezultate mult mai bune, pe toate planurile. De aceea, abordarea problematicii eticii în afacer i
este astăzi foarte frecventă, nu doar în planul teoretic, ci și în cel al politicii – motiv pentru care și
noi îi alocăm un spațiu larg în curs.

62 TTEEMMAA IIIIII

OORRGGAANNIIZZAARREEAA ÎÎNNTTRREEPPRRIINNDDEERRIIII DDEE SSEERRVVIICCIIII AACCTTIIVVIITTAATTEE MMAANNAAGGEEMMEERRIIAALLĂĂ
DDIINNAAMMIICCĂĂ

Unități de învățare :
 Conceptul de organizare ca atribut al managementului
 Structura organizatorică
 Sistemul informațional

Obiectivele temei:
– înțelegerea conceptului de organizare
– componența st ructurii organizatorice
– prezentarea elementelor și instrumentelor de structură or ganizatorică
– analizarea procesului informațional al întreprinderii de servicii
– importanța elaborării sistemului informațional într -o întreprindere

Timp alocat temei: 4 ore

Bibliografie recomandat ă:
– H. Fayol – Administrati on industrielle generale, Dunod, Paris, 1970
– Vasile Frone, Dorin Alexandru Băleau – Criterii orientative privind elaborarea structurilor
organizatorice și constituirea compartimentelor de muncă la regii autonome și societăți comerciale,
Tribuna Economică, nr. 25/1991
– Aurelian Heroiu, Tudo r Friciu, Sistemult informațional, mijloc eficient de conducere a
turismului, Turismul în economia națională, Ed. Sport -Turism, București, 1981
– Philip Kotler – Principles of marketing, second edition, Prentice Hall International Editions,
1984
– T. Zorlențan – Managementul organizației, Ed. Economică, București, 1998

3.1 Conceptul de organizare ca atribut al managementului
În definirea organizării, ca atribut al managementului, există puncte de vedere diferite. De
exemplu, în vreme ce ciberneticienii văd org anizarea ca pe o activitate ce se desfășoară în afara
procesului de conducere, H. Fayol susținea că „a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona
cu tot ce -i este necesar pentru buna ei funcționare: materii prime, utilaje, bani, personal“66.
Ca o refl ectare a punctului de vedere potrivit căruia organizarea reprezintă un proces de
munca prin intermediul căruia se creează atât sistemul, cât și structura sa, se afirmă:
„Organizarea , ca funcție a conducerii. poate fi definită ca o activitate desfășurată de oameni
în vederea creării stării de ordonare a obiectivului, precum și a relațiilor dintre oameni
În literatura economică din țara noastră, indiferent de formulare, majoritatea covârșitoare a
specialiștilor recunosc organizării rolul de mijloc de a pune resursele organizației în cele mai „bune
condiții de acțiune “ care să le permită realizarea obiectivelor de plan în condiții de maximă
eficiență economică.
Considerăm accepțiunea dată organizării de O. Nicolescu ca repre zentativă pentru acest punct
de ved ere. Astfel, organizarea desemnează ansamblul proceselor prin intermediul cărora se
stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică sî intelectuală și componentele acestora
(consumuri, mișcări. timpi, operații, lucrări, sarcini etc.), precum și gruparea lor pe posturi,
formații de muncă. compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii
economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor
planificate.

66H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod. Paris, 1970, pag. 64.

63 Rezultă de aici că atributul organiz are vizează:
 Elaborarea structurii organizatorice;
 Întocmirea unor fluxuri informaționale raționale;
 Utilizarea completă atât a capacității de muncă. cât și a celorlalte resurse;
 Definirea unor legături eficiente între compartimente și a unui sistem de rel ații între
întreprindere și mediul său ambiant;
 Asigurarea unui grad rațional de delegare a competențelor de rezolvare a sarcinilor.
Având în vedere toate acestea, este îndreptățită afirmația prof. C. Florescu, potrivit căreia
„Această funcție acoperă o ar ie largă din activitatea de conducere a întreprinderii, absorbind o bună
parte din munca aparatului tehnico -adminstrativ al acesteia― (Conducerea științifică în comerț).
Organizarea astfel înțeleasă, pentru a se putea realiza în condiții superioare, presup une
recunoașterea și respectarea umătoarelor cerințe:
 Realizarea tuturor elementelor menționate trebuie făcută în con dițiile existenței unui
management dinamic, care să confere flexibilitate organizării, respectiv să existe preocuparea de a o
adapta la sc himbările ce se produc în organizație sau în mediul ei ambiant.
 Dat fiind caracterul tot mai complex și mai diversificat al activității întreprinderilor,
implicit al problemelor de organizare a acesteia, este necesară separarea organizării, ca atribut al
conducerii, a deciziei de organizare, de acțiunea de organizare propriu -zisă, respectiv aplicarea
deciziei, realizată de specialiști -consultanți, analiști și programatori, compartimente proprii prin
care se aplică deciziile de organizare sau ale unor agenți i specializate.
Dacă planificarea este specificată în principal nivelurilor ierarhice superioare, organizarea se
regăsește la toate nivelurile de conducere. Din acest punct de vedere, putem separa două niveluri
principale la care se realizează organizarea:
 Organizarea de ansamblu , respectiv elaborarea structurii organizatorice și a sistemului
informațional al întreprinderii. Prin intermediul acestor două subobiective ale organizării de
ansamblu, structura întregii întreprinderi este subordonată realizării o biectivelor ei majore. definite
în principal prin planurile tehnico -economice. Organizarea , din acest punct de vedere, este
exercitată de conducerea superioară a întreprinderii și este o premisă fundamentală a înseși
eficienței procesului de conducere în a nsamblul lui.
 Organizarea compartimentală are drept obiectiv principal adu cerea fiecărui
compartiment de muncă, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune (materiale, financiare și
umane), în stare de a realiza obiectivele ce i -au fost stabilite p rin planurile curente și programele de
execuție. Această latură a atributului de organizare se realizează, în principal, la nivelurile medii și
inferioare, dată fiind obligativitatea luării în considerare a specificului proceselor de muncă din
fiecare comp artiment în parte.
În sectorul terțiar, în general, organizarea are unele trăsături proprii, determinate de:
 specificul activității, rezultat din:
 contactul direct și permanent cu piața;
 sezonalitatea activității;
 variația factorilor externi și interni.
 dispersia teritorială a activității în foarte multe unități operative.
 caracterul particular al activității fiecărei unități în parte, cu toată tendința ce se
înregistrează în prezent spre standardizare.
În cele ce urmează vom analiza cele două grupuri de ac tivități ce țin de organizarea de
ansamblu a întreprinderii, desfășurate, în principal, la nivelul superior al structurii ierarhice:
elaborarea structurii organizatorice și a sistemului informațional ale întreprinderii.

64 TEST DE EVALUARE

1. Cum definiți organizarea ca funcție a conducerii?
Răspuns: Organizarea, ca funcție a conducerii este o activitate desfășurată de
oameni în vederea creării stării de ordonare a obiectivului, precum
și a relațiilor dintre oameni.
2. Care sunt principalele niveluri la care se realizează organizarea?
Răspuns:

EXERCIȚII :
1. Atributul „organizare‖ vizează:
a) întocmirea unor fluxuri informaționale raționale
b) utilizarea incompletă atât a capacității de muncă, cât și a celorlalte resurse
c) asigurarea unui grad rațional de delegare a competențelor de rezolvare a sarcinilor
d) flexibilitatea organizării, respectiv preocuparea de adaptare la schimbările ce se produc în
organizație
e) niciuna din variante
Rezolvare: ● ○ ● ○ ○
De rezolvat:
2. Trăsăturile „organizării‖ sunt determinate de:
a) specificul activității
b) fluxuri informaționale raționale
c) elaborarea structurii organizatorice
d) caracterul particular al activității fiecărei unități în parte
e) caracterul complex și diversificat al activității întreprinderilo r
Răspuns: ○ ○ ○ ○ ○

3.2 Structura organizatorică
Analiza sistematică a întreprinderilor și, în mod deosebit , a sistemului lor de conducere relevă
funcțiile multiple și tot mai importante pe care le are structura organizatorică în calitate de
subsistem or ganizatoric principal.
Chiar o sumară cercetare a literaturii de specialitate ne dă posibilitatea să tragem concluzia că
definițiile structurii organizatorice diferă sensibil între ele. Astfel, pentru o seamă de recunoscuți
specialiști, structura organizat orică este „structura conducerii care caracterizează elementele și
legăturile sale. Elementele structurii sunt organele de conducere, componentele acestora sau
lucrătorii considerați separat„ ; un cunoscut profesor american definește structura organizatoric ă drept
„planul organizării, prin care întreprinderea este condusă; el include, în primul rând, liniile de autoritate
și comunicațiile între compartimente și cadrele de conducere și, în al doilea rând, datele și
informațiile care circulă prin aceste linii. “
Literatura de specialitate din țara noastră prezintă, de asemenea, un tablou destul de variat al
definițiilor date de specialiști. Cu toate acestea, se poate accepta o definiție reprezentativă pentru
punctul nostru de vedere, respectiv: prin structura or ganizatorică înțelegem ansamblul
persoanelor și compartimentelor întreprinderii, precum și al relațiilor dintre ele, plasate într –
o configurație coerentă care asigură premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor
planificate .
Structura organizatorică , astfel concepută și definită, reprezintă subsistemul de bază pe care
sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic, economic, social etc.) existente într -o întreprindere.
Caracterul de structură de bază îi este conferit atât pentru faptul că prin inter mediul ei se realizează

65 distribuirea competențelor67 – element esențial în bunul mers al unei organizații, cât și datorită
distribuirii răspunderilor, a responsabilităților68 ce revin fiecărui angajat în parte. Din acest punct
de vedere se apreciază că struc tura organizatorică reflectă impactul între două structuri, cea
ierarhică (definită de distribuția autorității) și cea compartimentală (în care este avută în vedere
repartizarea răspunderilor).
Structura organizatorică trebuie să fie suplă și rațională, în acest fel, organizația putându -se
adapta la mediul ambiant ori de câte ori „răspunsul “ ei la acesta se poate face pe această cale mai
eficient și mai prompt.
Trebuie să menționăm dinamismul deosebit al structurilor organiza torice în sectorul terțiar ca
o replică la progresul tehnic din industrie. De altfel, nu o dată perfecționările aduse organizării în
alte ramuri, inclusiv în sectorul terțiar, au fost „reflexe “ ale perfecționărilor din industrie,
apreciindu -se că industrializarea altor ramuri nu trebuie să se limiteze la pătrun derea tehnicii
mașiniste, ci prin aceasta trebuie să se înțeleagă, mai ales, pătrunderea formelor și soluțiilor
industriale de organizare a activității „economice “.
De regulă, structura organizatorică este compusă din:
 structura d e producție , definită ca totalitatea cadrelor de conducere și a
compartimentelor din cadrul întreprinderilor în care se produc bunuri și/sau servicii. Includem aici:
ateliere, laboratoare, bucătării, magazine etc. ;
 structura funcțională , constituită din t otalitatea cadrelor de conducere și a
compartimentelor în care se desfășoară activități cu caracter funcțional, de pregătire și luare a
deciziilor într -o organizație. Avem în vedere birouri, servicii, departamente. divizii etc.
Analiza structurii organizat orice este determinată de importanța sau rolul pe care -l joacă într -o
organizație, respectiv de funcțiile69 prin interme diul cărora contribuie la atingerea obiectivelor de
performanță stabilite prin planificarea strategică, în principal.
De altfel, P. Druc ker, un adevărat „guru“ al managementului mon dial, subliniază rolul
deosebit al structurii organizatorice, afirmând: o structură bine concepută nu este o garanție pentru
obținerea performantelor planificate, dar o structură prost concepută sigur poate zăd ărnici și cele
mai „corecte“, mai bine concepute și dirijate eforturi.

3.2.1. Elemente și instrumente de structură organizatorică

Elemente de structură organizatorică

În esență, structura organizatorică concretizează sarcinile specifice fiecărei categor ii de
personal, relațiile pe care acestea le presupun și schematizează raporturile c e se stabilesc între
diferite componente ale întreprinderii. În acest context elementele ce definesc structura
organizatorică sunt constituite din funcțiile personalului, c ompartimentele, nivelurile ierarhice și
relațiile organizaționale.
Funcțiile personalului grupează activitățile pe care le are de îndeplinit fiecare individ, angajat
al întreprinderii. Ele sunt de două feluri: de conducere și de execuție.
Individualizarea funcției personalului dă naștere la post, element care reprezintă ultima
subdiviziune a activităților întreprinderii, rezultată ca urmare a divizării și grupării acestora în baza

67 Competența sau autoritatea formală exprimă limitele în cadrul cărora titula rii de posturi au dreptul de a acționa în
vederea realizării obiectivelor individuale și a sarcinilor atribuite. În T. Zorlențan (coord.). Managementul organizației.
Ed. Economică. București, 1998, pag. 342.
68 Responsabilitatea este obligația de a îndeplin i sarcinile ce derivă din obiectivele fiecărui post. Ea concretizează atitudinea
ocupantului de post față de modul de realizare a sarcinilor și obiectivelor individuale în T. Zorlențan (coord.), idem, pag 3 43.
69Cel mai adesea, literatura de specialitate me nționează următoarele trei funcții ale Structurii organizatorice: instrument
al managementului (deci mijloc cu care sunt îndeplinite obiectivele organizației); legitimare a puterii și definire a
obligațiilor (într-o organizație, arbitrariul, anarhia sunt e vitate prin distribuirea mijloacelor prin care se acționează;
avem în vedere, în primul rând distribuirea competențelor și responsabilităților, așa cum am văzut); integrare socială a
angajaților (asigurându -se astfel, cu ajutorul unor reguli și norme fomrm alizate, participarea organizată a personalului
la activitatea din organizație).

66 unor criterii acceptate ca fiind cele mai eficiente.
Importanța acestei subd iviziuni în munca de conducere a întreprinderii este atât de mare
încât, după opinia noastră, revoluția managerială dorită și necesară pentru etapa traversată de
economia românească, este condiționată de reconsiderarea locului și rolului acestei
„banale “componente a structurii organizatorice.
Locul pe care trebuie să -l dețină „postul “ în munca de conducere este reliefat, în primul rând,
de faptul că el reprezintă instrumentul prin intermediul căruia se realizează aprecierea competenței
și a cunoștințelor de specialitate necesare recrutării personalului. În acest context este de subliniat
că la baza formulării tematicii și problematicii solicitate trebuie să stea cunoștințele necesare
realizării activităților cuprinse în cadrul acestora.
Pentru înțelegerea e xactă a necesității definirii corecte și complete a fiecărui post din structura
organizatorică este suficient să amintim că promovarea personalului din cadrul aceluiași
compartiment al întreprinderii, presupune ob1igatoriu ocuparea unul alt post, care să d iferențieze
activitățile în raport cu postul anterior și să justifice acordarea unui salariu mai mare.
Ori, în majoritatea covârșitoare a cazurilor acest lucru nu se întâmplă.
În al doilea rând, pe baza activităților cuprinse în cadrul postului ocupat sun t repartizate
sarcinile și totodată se apreciază modul de îndeplinire al acestora.
În sfârșit, sa1arizarea și recompensele acordate personalului au la bază sarcinile cuprinse în
cadrul postului și modul lor de îndeplinire.
Compartimentul reprezintă o subdi viziune a structurii organizatorice, constituită prin gruparea
unor activități omogene și complementare. Acestea sunt, la rândul 1or, divizate, după cum s -a
arătat, pe posturi ocupate cu personal care execută permanent munci precis determinate.
După modul în care contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii, compartimentele se
diferențiază în compartimente operaționale și compartimente funcționale.
Compartimentele operaționale participă direct la realizarea obiectivelor firmei în cadrul
acestora ex ecutându -se prestațiile de servicii. Ele sunt specifice organizări unităților operative. În
întreprinderea comercială, de pildă, în cadrul organizării magazinelor, raionul reprezintă un astfel
de compartiment. În întreprinderea turistică, în cadrul unități lor de a1imentație pub1ică, se
întâlnește secția, bucătăria, laboratorul etc.
Compartimente1e funcționale asigură fundamentarea deciziilor și execută activitățile din
cadrul funcțiilor, altele decât cele operative.
Din cele prezentate rezultă că un compart iment reunește mat multe posturi, care, considerate
împreună, desfășoară activități omogene sau complementare.
Mărimea unui compartiment este exprimată de număru1 posturilor cuprinse în structura sa și
are la bază norma de conducere (ponderea ierarhică) ca re reprezintă număru1 de persoane conduce
nemijlocit de un cadru de conducere70. Norma de conducere este dependentă la rândul ei de o serie
de elemente, dintre care amintim:
complexitatea și natura activităților efectuate de subordonați, frecvența 1egăturil or dintre
aceștia, costurile pe care le imp1ică organizarea etc. Literatura de specialitate recomandă ca normă
de conducere: pentru postul de director 4 -8 subordonați direct, pentru șef serviciu 13 -15 și pentru
șef birou 5 -7 persoane.
Nivelurile ierarhice sunt pozițiile pe care le au componentele structurii organizatorice, unele
față de altele. Ele exprimă modul de subordonare față de organele de conducere. Un nivel ierarhic
este compus din totalitatea organelor de conducere sau compartimentelor aflate la a ceeași distanță
ierarhică de nivele superioare.
Un nivel ierarhic, se deosebește esențial de alt nivel ierarhic, prin competența avută în luarea
deciziilor.
Relațiile organizaționale sunt constituite din totalita tea contactelor formale (reglementate prin statut,
instrucțiuni, regulamente etc.) și informale (stabilite spontan în baza unor afinități subiective) care iau

70 Vasile Frone , Dorin Alexandru Băleau – Criterii orientative privind elaborarea structurilor organizatorice și
constituirea compartimentelor de munc ă la regii autonome și societăți comerciale , Tribuna economic ă, nr. 25/1991,
pag.21.

67 naștere între subdiviziunile structurii organizatorice.
După conținutul lor, acestea se grupează astfel: re1ații de autoritate, relații de c ooperare și
relații de control.
a) relațiile de autoritate sunt relații de subordonare și se stabilesc între cadrele de conducere
și subordonați, între compartimentele funcționale și operative și între conducere și compartimentele
funcționale sau operative. D upă obiectul lor, relațiile de autoritate se împart în: relații ierarhice,
relații funcționale și relații de stat major.
 Relatiile ierarhice se stabilesc intre cadrele de conducere și subordonați. Ele poziționează
competența în luarea deciziilor și în asu marea răspunderii.
 Relațiile funcționale apar între compartimentele funcționale și cele operative subordonate
acestora. Ele cuprind indicații, sfaturi, prescripții. De pildă, în cadrul întreprinderii turistice astfel de
relații apar între compartimentul de producție culinară și unitățile de producție (bucătării, cofetării
etc.).
 Relațiile de stat major se stabilesc între conducere și compartimentele cărora le sunt
delegate de către aceștia, anumite sarcini de soluționare a unor probleme aflate în competența sa.
b) Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi aflate pe același nivel ierarhic. Ele apar
între toate compartimentele întreprinderii și sunt determinate de complexitatea activității acesteia, și
de raporturile de intercondiționare în care se află d iferite activități. De regulă, relațiile de cooperare
se concretizează în furnizarea de informații și asistență de specialitate de către unele compartimente,
altora. De pildă, compartimentul de marketing cooperează cu cel comercial în culegerea unor
inform ații de piață.
c) Re1ațiile de control se nasc între compartimentele specializate și celelalte compartimente
din cadrul întreprinderii. De exemplu, compartimentele de revizii de gestiuni se află în relații de
control cu unitătile operative.

Instrumente de or ganizare

Structura organizatorică a întreprinderii de servicii, ca de altfel a oricărei alte întreprinderi,
este exprimată prin intermediul unor instrumente specifice a căror elaborare asigură în fapt
organizarea acesteia. În esență, instrumentele de orga nizare concretizează în scris elementele
structurii organizatorice. Aceste instrumente sunt: organigrama, fișa postului și regulamentul de
organizare și funcționare a întreprinderii.
Organigrama reprezintă expresia grafică a componentelor de structură (niv eluri ierarhice,
compartimente și structura lor interioară, posturile și descrierea acestora, re1ații1e organizaționa1e
etc.).
În cadrul organizaționa1, compartimentele și nivelurile ierarhice sunt exprimate prin
dreptunghiuri (căsuțe) în care este înscris ă denumirea acestora, cât mai expresiv și acoperitor,
luându -se în considerare criteriul de grupare a activităților, iar legăturile dintre acestea prin linii și
săgeți care indică sensul subordonării.
În figura nr. 3.2.1.1. este prezentat un model general de organigramă, în care, prin căsuțe
îngroșate sunt reprezentate compartimentele, prin linii modul de subordonare, iar prin căsuțe simple
posturile.
Fișa postului reprezintă o descriere detaliată a activităților pe care urmează să le îndeplinească
ocupantu l postului, a legăturilor din interiorul compartimentului și a re1ațiilor cu alte
compartimente.

68 Alături de aceste componente, fișa postului mai cuprinde denumirea (economist, inginer etc.),
compartimentul, cerințele postului (studii, vechime, aptitudini) , relațiile, sarcinile, limitele de
competență și responsabilitățile.

Fig. nr. 3.2.1.1. Model general de organigramă

În elaborarea fișei postului trebuie avute în vedere următoarele elemente:
 descrierea activităților să fie completă, concretă și exactă;
 să fie evitate formulările vagi, generale, comune altor posturi;
 descrierea să includă performanțele de atins în cadrul fiecărei activități;
 să ia în considerare pregătirea de specialitate, evitând descrierea de activități similare
pentru posturi care nece sită specializări diferite.
De reținut că astfel de fișe se întocmesc pentru toate posturile întreprinderii, începând cu cele
de conducere sau din organele colective și până la ultimul angajat al întreprinderii.
Regulamentul de organizare și funcționare re prezintă un act intern elaborat cu aportul tuturor
compartimentelor, și aprobat de organele de conducere în cadrul căruia sunt prevăzute structura
organizatorică, atribuțiile și competențele elementelor de structură, componența colectivă și
numerică a pers onalului necesar. El cuprinde totodată sancțiunile (recompensele) acordate pentru
neîndeplinirea (îndeplinirea) sarcinilor prevăzute în cadrul posturilor.
În practica economică din țara noastră, regulamentul de organizare și funcționare a firmei

69 cuprinde71 următoar ele părți și capitole:
a) partea I: Organizarea întreprinderii, în care sunt cuprinse:
 dispoziții generale: actul de înființare, domeniul și obiectul de activitate, tipul societății
comerciale și statutul juridic al acesteia;
b) structura organizatorică : nivelurile ierarhice și subdiviziunile organizatorice;
– partea a 11 -a: Conducerea firmei:
– atribuțiile consiliului împuterniciților statului (CIS);
– atribuțiile Consiliului de Administrație;
– atribuțiile Conducerii executive (director general, directorii adj uncți, director economic etc.)
c) partea a III -a: Compartimentele funcționale și operaționa1e:
– atribuțiile fiecărui compartiment – diagrama de relații cu celelalte compartimente;
d) partea a IV -a: Dispoziții generale.
Prin conținutul său, Regulamentul de organiz are și funcționare se constituie într -un instrument
valoros de conducere având rolul de a asigura fiecărui angajat al firmei o imagine cuprinzătoare a
locului său în cadrul întreprinderii, a relațiilor cu ceilalți angajați.

3.2.2. Structuri organizatorice specifice întreprinderii de servicii
Înainte de a studia componentele unei structuri organizatorice este necesară prezentarea
principalelor tipuri de structuri.
Din multitudinea de criterii de grupare a tipurilor de structuri72 vom analiza, pe scurt, doar
două respectiv (A) criteriul morfologic si (B) al specializării activităților și divizării pe
compartimente.
A. Gruparea structurilor organizatorice, folosită și de pionierii științei conducerii, H. Fayol și
F.W. Taylor, este după criteriul morfologic care articulează componentele structurii. Din această
perspectivă, sunt cunoscute următoarele tipuri:
A1. Întreprinderilor care desfășoară o activitate cu o redusă complexitate le este specifică structura
ierarhică , caracterizată printr -un număr redus de compa rtimente cu vocație aproape exclusiv
operațională ai căror șefi exercită toate sarcinile de conducere, fără ajutorul unor compartimente
funcționale; în cadrul întreprinderii, fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere.
Proiectarea unei astfel de structuri se pretează la întreprinderile mici cu un număr mic de angajați și
cu obiect de activitate redus de regulă, la un singur domeniu (acest tip de structură este specific
celor mai multe întreprinderi apărute după 1989, de exemplu: micile S RL-uri din domeniul
comerțului, al serviciilor etc.).
De regulă, structura ierarhică frânează în mod evident evoluția unei astfel de întreprinderi, mai ales
atunci când, având succese, își extinde domeniile de activitate, datorită unor deficiențe, dintre c are
cele mai evidențe sunt: o circulație nestructurată a informațiilor și, în consecință, informare
defectuoasă, supraaglomerarea cadrelor de conducere și lipsa unei specializări pe principalele
funcții ale întreprinderii.
A2. O dată cu creșterea dimensiun ilor întreprinderii, conducerea, folosind o structura ierarhică,
datorită deficiențelor semnalate, devine aproape imposibilă sau în cel mai bun caz se realizează cu o
eficiență din ce în ce mai mică. O soluție apărută în practică a constituit -o structura f uncțională ,
pe care o putem considera o soluție de „tranziție “ spre tipul folosit în prezent, datorită, mai ales,
multiplei subordonări a angajaților față de șefii lor ierarhici și, concomitent, față de conducătorii
compartimentelor funcționale care apar î ntr-o astfel de structură.
A3. Urmărindu -se eliminarea dezavantajelor primelor două tipuri, a apărut structura ierarhic –
funcțională , unanim folosită în prezent de către firmele de talie mijlocie și mare, cu o activitate
extrem de complexă și chiar de o bun ă parte din cele mici.
Într-o întreprindere în care s -a proiectat o astfel de structură există compartimente funcționale și
operaționale și, ceea ce este extrem de important, este eliminată multipla subordonare, se aplică

71Ovidiu Nicolescu (coordonator), op. cit., pag. 175
72Vezi o prezentare sintetică a celor mai multe puncte de vedere în T. Zorlențan (coord.). op. cit, pag. 361 și
următoarele.

70 principiul unității de decizie și antrenare.
B. Cea mai răspândită grupare a structurilor se realizează în prezent, după criteriul
specializării activităților ; aceasta dă naștere, de asemenea, la două tipuri principale:
B1. Întreprinderile de mici dimensiuni folosesc, de regulă, structura antreprenorială în care,
similar structurii ierarhice, patronul își conduce direct întreprinderea, afacerea. Alte caracteristici
ale unei astfel de structuri sunt: pot apărea unul sau doi adjuncți ai managerului general (ai
patronului) care asigură conduce rea unor departamente în funcție de domeniul în care -și desfășoară
activitatea întreprinderea respectivă (departament comercial, pentru marea majoritate a
întreprinderilor din sectorul terțiar, departament producție și, aproape totdeauna, un contabil șef) –
vezi fig. nr. 3.2.2.1. Există cel puțin două caracteristici care constituie tot atâtea dezavantaje ale
acestui tip de structură, respectiv: (1) lipsește definirea precisă a responsabilit ăților (și datorită
faptu lui că, de regulă, structura nu este forma lizată) și (2) managerului general (patronului) îi este
subordonat direct un număr nepermis de mare de angajați – de regulă peste 8 – ceea ce, așa cum vom
vedea, afectează cu timpul eficiența muncii lui și deci a întregii organizații.
B2. Structura funcț ională este adoptată de cea mai mare parte din întreprinderile ce -și desfășoară
activitatea în sectorul terțiar.
Acest tip de structură are o serie de variante care reprezintă, de fapt, soluții prin care întreprinderile
din acest sector s -au adaptat la partic ularitățile atât de diferitelor or piețe.
Într-o astfel de structură apar, alături de compartimentele operaționale, compartimente funcționale
care acoperă funcțiile întreprinderii, așa cum vom vedea; organizația este acum, prin intermediul
compartimentelor funcționale, „doar“ coordonată și controlată – este drept, unitar – de managerul
general.
Structura funcțională, segmentând activitatea, de fapt, unitară sau care presupune o strânsă
colaborare între componentele ei, creează disfuncționalități în desfășur area activității, cel puțin prin
criteriile de performanță diferite existente la nivelul fiecărui compartiment dintr -o organizație;
acesta este un dezavantaj major al acestui tip de structură.
Fată de o structură funcțională în care se ține cont de natura sarcinilor, numită și propriu -zisă –
vezi fig. nr. 3.2.2.2. – și adoptată de mari întreprinderi cu activitate în puține domenii, mai există trei
variante respectiv structura funcțională (a) teritorială – vezi fig. nr. 3.2.2.3.; (b) pe piețe sau
clienți – vezi fig. nr. 3.2.2.4. și (c) pe produs – vezi fig. nr . 3.2.2.5. Structurile funcționale sunt, în
aceste trei variante, specializate, conform denumirii lor, pe segmentele care -i dau posibilitate să facă
cel mai bine față concurenței de pe piaț a respectivă.
În ultimul timp, marile concerne internaționale au dezvoltat un nou concept de structură, numită
matriceală – vezi fig. nr. 3.2.2.6. – care combină, în cadrul unei structuri funcționale propriu -zise,
criteriile de specializare a activității menționate mai sus.
Se apreciază că este un tip de viitor, în special datorită faptului că are cea mai mare capacitate de
reacție la modificările pe care le suferă mediul.
Într-o întreprindere cu o structură organizatorică matriceală apar atâtea compartimente pentru o
activitate operațională și funcț ională câte criterii de specializare a acestora folosim (zona și/sau
piața și/sau produs).
Are un dezavantaj major care poate crea confuzie și chiar conflicte: se sacrifică principiul „un
angajat, un singur șef “, dat fiind fap tul că atât coordonarea, cât și controlul se exercită concomitent
ierarhic, vertical de către conducătorul aflat în poziție de conducător al compartimentului, și
orizontal, de către „conducătorul „ criteriului folosit de specializare (zonă, piață, produs).
O abordare complexă a structurii organizatorice impune identifica rea și definirea principalelor
ei componente, și anume funcția, norma de conducere (ponderea ierarhică), compartim entul,
nivelul ierarhic și relațiile organizaționale .

71
Fig. nr. 3.2.2.1. Structura antreprenorială

Fig. nr. 3.2.2.2. Structura funcțională propriu -zisă
Fig nr 3.2.2.3 Structura funcțională teritorială

72 Fig. nr. 3.2.2.4. Structura funcțională pe produse

Fig. nr.3.2.2.5. Structura funcțională pe clienți

Fig. nr. 3. 2.2.6. Structura matriceală

73 TEST DE EVALUARE

1. Definiți structura organizatorică.
Răspuns: Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor și
compartimentelor întreprinderii, precum și a relațiilor dintre ele,
plasate într -o configurație coerentă care asigură premisele
organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.

2. Prezentați componentele structurii organizatorice.
Răspuns:

EXERCIȚII: :
Exemplu rezolvat:
De rezolvat:
1. Relațiile de stat major se stabilesc:
a. între compartimentele funcționale și cele operative
b. între posturile aflate pe același nivel ierarhic
c. între conducere și compartimentele cărora le sunt delegate
d. între compartimentele specializate și celelalte compartimente din cadrul în treprinderii
e. între cadrele de conducere și subordonați
Rezolvare: ○ ○ ● ○ ○
2. Relațiile de cooperare se stabilesc între:
a. compartimentele de muncă situate pe o linie ierarhică
b. compartimentele de muncă cu același profil
c. numai între compartimentele de muncă si tuate pe niveluri ierarhice diferite
d. între toate compartimentele de muncă
e. compartimentele de muncă diferite ca profil, situate de regulă la același nivel ierarhic
Rezolvare: ○ ○ ○ ○ ○

3.3. Sistemul informațional
Conducerea întreprinderii de servicii se r ealizează prin adoptarea permanentă a unor decizii
referitoare la diferite aspecte ale obiectului său de activitate. Fundamentarea și alegerea acestora au
la bază o tehnologie, de multe ori complexă, care, în linii generale, include culegerea, prelucrarea,
analiza, interpretarea și utiliz area unor informații ce caracter izează fenomenul supus deciziei.
Practic nu există decizie fără să existe informații. Obținerea și utilizarea acestora se realizează în
cadrul unui proces judicios structurat, integrat în str uctura organizatoric ă a întreprinderii, ca un
subsi stem aparte, subsistemul informațional al întreprinderii de servicii. Abordat de sine stătător
acesta formează sistemul informațional al întreprinderii de servicii (SI).

3.3.1. Caracteristicile procesului informațional al întreprinderii de servicii

Complexitatea structurală și funcțională, în continuă evoluție, a întreprinderilor din sectorul
terțiar a impus ca necesitate modernizarea managementului, iar una din condițiile fundamentale ale
acestei tendi nțe este existența și folosirea unei game variate de informații care să reflecte complet
operațiunil e economice ce au loc.
Informația – „instrument “ de cunoaștere și cercetare a proceselor economice, și nu doar –
fixează starea sistemului la un moment dat, dar și modul cum a evoluat, devenind, în acest fel,
„materialul “ care dă posibilitatea aprecierii în mod obiectiv a stării reale a acestuia și, implicit,

74 luarea unor decizii corecte, în cunoștință de cauză.
Exactitatea, forma de prezentare adaptată preluc rării ulterioare, concizia, utilitatea, cantitatea
de „știri noi “, sosirea în termen etc. sunt tot atâtea condiții pe care trebuie să le îndeplinească
simultan o informație pentru a fi utilă în procesul de luare a deciziilor.
Așa cum am văzut, eficiența de ciziilor este condiționată de gradul de informare a
decidentului. Informarea, ca efect al procesului de cunoaștere a realității obiective, trebuie să
reprezinte rezultatul unei vaste activități de cercetare a modului cum sistemele de execuție
îndeplinesc o biectivele stabilite.
Procesul informațional, sistemul care asigură buna lui funcționare, devine o componentă, dar și o
preocupare fundamentală a organizării întreprinderii.
Dat fiind faptul că obiectivele elaborării sistemului informațional, ca activitate specifică organizării,
atribut al managementului, sunt tocmai obținerea unui proces informațional ale cărui caracteristici să
satisfacă nevoile procesului decizional, trebuie prezentate, pe scurt, principalele lui caracteristici,
astfel:
1. Ciclul de info rmare este o caracteristică a procesului inf orma țional care corespunde
timpului necesar parcurgerii etapelor de culegere, transmitere, prelucrare a datelor, de decizie și de
transmitere a deciziilor în sistemul de execuție, indiferent de scopul acestora ( coordonare, inițiativă etc.).
La rândul lui, ciclul de informare este compus din doi timpi:
a) Timpul de reacț ie, o caracteristică a sistemului de con ducere, este măsurat din momentul
apariției informațiilor la nivelul acestuia și până în clipa emiterii deci ziei către sistemul de execuție.
b) Timpul de răspuns reflectă capacitatea de organizare a proceselor de culegere, transmitere și prelucrare a
datelor primare și de transmitere a rezultatelor prelu crării către sistemul de conducere.
2. Vârsta informației – mărimea ciclului de informare determină una din cele mai importante
caracteristici ale întregului pro ces informațional. Vârsta informației se calculează ca diferență
calitativă între decizia necesară stării sistemului de execuție în momentul „n“ și decizia pe care o
recepționează în același moment „n“, dar care a fost fundamentată pe baza unor date care au reflectat
starea din momentul „n-t“, când au fost culese informațiile despre sistemul de execuție și care au impus
luarea deciziei respective (vezi figur a nr. 3.3.1.1.).

Fig. nr. 3.3.1.1. – Vârsta informației

Cât de important pentru eficiența întregului sistem de conducere ca informațiile să fie cât mai
„proaspete “, să aibă o vârstă cât mai tânără nu trebuie demonstrat, este evident.
Obiectivitatea și o portunitatea datelor prelucrate, cât și adaptabilita tea gradului de prelucrare
la nivelul de competență a cadrului de conducere decident depind de modul în care organizarea Informa\ii de stare
Decizia
Subsist
em de
execu\i
e Subsiste
m
informa-
\ional
Subsist
em de
conduce
re Subsiste
m de
execu\ie
Informa\ii prelucrate
n-t are loc un eveniment timp

75 procesului informațional asigură o calitate corespunzătoare a proceselor de culeg ere și transmitere a
datelor, cât și a procesului de prelucrare propriu -zisă acestora.
Datele generate de sistemul de execuție trebuie consemnate în așa fel încât să îndeplinească,
cumulativ, următoarele cerințe calitative:
• Obiectivitatea. Aceasta permit e cunoaș terea reală a stării efective a sistemului de execuție,
asigură coerența indicatorilor pe baza cărora sistemul de conducere își va formula deciziile.
• Completitudinea. Datele primare trebuie să reflecte integral toate fenomenele și procesele
econo mice care au loc în cadrul sistemului de execuție.
• Dinamica adecvată fenomenelor pe care le reflectă. Dinamica procesului de culegere și
de transmitere a datelor trebuie să con corde cu dinamica proceselor economice. Frecvența execuției
fazelor procesulu i informațional depinde de periodicitatea eveni mentelor economice.
• Costuri minime . Cum este firesc, costurile prilejuite de culegerea datelor din sistemul de
execuție trebuie să fie justifica te din punct de vedere economic, respectiv raportul între val oarea
cognitivă a acestora si eforturile prilejuite, în termeni de costuri, de obținerea lor trebuie să fie
favorabil (supraunitar).
Procesul de prelucrare a datelor se realizează prin „sistemul informatic “73 care cuprinde
ansam blul proceselor și operațiun ilor de trans formare a datelor de intrare î n date informaționale
de ieșire. Sistemul informatic se caracterizează prin: debitul (volumul) de date prelucrate și timpul
de răspuns.
Debitul de date prelucrate este rezultanta directă a capacității de prelucra re a sistemului
informatic și se măsoară cantitativ prin unitatea de „dată prelucrată „, iar calitativ, prin gradul de
complexitate și de adaptare a datelor de ieșire la nevoile specifice ale sistemului de conducere.
Timpul de răspuns caracterizează sistemu l informatic din punct de vedere al capacității lui de
a culege și prelucra cât mai rapid datele de intrare.
Parametrii sistemului informatic sunt: mijloacele, metodele și proce deele de prelucrare
automată a datelor74. De calitatea acestora depind caracter isticile sistemului informațional
prezentate mai sus.
• Mijloacele sistemului informatic sunt: sistemele electronice de prelucrare automată a
datelor și personalul care le dirijează și utilizează.
• Metodele și procedeele de prelucrare ale sistemului infor matic sunt: manuale și automate.
Precizăm că procedurile manuale coexistă și în sistemele moderne de prelucrare, alături de cele
automate. Trebuie însă să observăm că ceea ce în sistemele informati ce moderne, electronice se
numeș te „procedură manua lă“ nu este echivalent cu „prelucrarea manuală a datelor “. Exis tența
unor proceduri manuale vizează aria limitată a unor proce dee neintegrate de culegere a datelor
elementare (neprelucrate) în documente primare și validarea acestora75.
Procesul de transpunere a datelor elementare în documente se referă la operațiun ile de completare a
documentelor primare prin care se consemnează evenimentele economice, în limitele unor sisteme
în care asemenea operații nu se execută cu mijloace electronice de culegere.
Crearea si stemului informațional în măsura în care, așa cum am văzut, este una din cele mai
importante activități de organizare a întreprinderii, vizează tocmai aducerea circulației informațiilor
în stare de a servi procesul decizional, în așa măsură încât să se asi gure î ndeplinirea obiectivelor
organizației.
În acest scop, proiectarea sistemului i nformațional parcurge urmă toare le etape:
1. Analiza sistemului (studiu de oportunitate).
2. Proiectarea propriu -zisă, respectiv:
 proiectarea structurii ieșirilor;

73 Sistemul informatic , ca parte componentă a sistemului informațional, asigură tratarea datelor și informațiilor
74 Sistemele electronice de prelucrare a datelor cuprind: echipamentul de calcul (conftgurația sistemului electronic),
fișierele de date și datele de prelucrat .
75 Prin validarea datelor din docurnentele primare înțelegem avizul competent asupra legalității și oportunității
operațiunilor care generează procesele econo mice, precum și asupra corectitudinii datelor culese.

76 3.3.2. Conținutul și structura sistemului informațional al întreprinderii de servicii

În funcționarea întreprinderii de servicii, ca de altfel a oricărui alt agent economic, se regăsesc
trei sisteme de acționare și anume: sistemul de execuție (funcțional), în cadrul căruia se desfășoară
activitățile sale operative, sistemul de conducere (decizional) care include totalitatea centrelor de
decizie (nivelurie ierarhice) inclusiv acțiunea acestora asupra sistemului de execuție sistemul
informațional, care asigură 1e gătura, în ambele sensuri, între sistemul decizional și cel operativ, pe
de o parte, și între acestea și mediul exterior, pe de altă parte, într -un sens vehiculându -se informații
către organele de decizie, iar în celălalt de la acestea la centrele de execu ție.
În acest din urmă caz desfășurarea proceselor este asigurată de o componentă a structurii
organizatorice în cadrul căreia sunt angrenați specialiști, instrumentar științific, tehnică de calcul și
un circuit informațional între sursele de informații, c omponentele sistemului și nivelurile
decizionale.
Un sistem informațional poate fi asemănat cu un mecanism care îndeplinește atât funcții de
vehiculare a datelor cât și funcția de memorie centrală în cadrul sistemului decizional și al
sistemului operativ, pentru datele primare și informațiile prelucrate76.
Din punct de vedere al rolului și contribuției sale la desfășurarea activităților firmei, sistemul
informațional are atât funcție decizională cât și funcție documentară77. El se plasează în cadrul
întreprin derii de servicii într -o poziție care asigură comuniunea funcțional -organizatorică dintre
sistemul de execuție și cel de decizie (fig. nr. 3.3.2.1.).

Alternative
decizionale Informații Informaț ii

Decizii Mesaje Mesaje

Fig. nr. 3.3.2.1. Locul sistemului informațional
în întreprinderea de servicii

Înțe1egerea exactă a rolului sistemului informațional în cadrul întreprin derii, elemente
definitorii pentru conținutul său, poate fi realizată luând în considerare sistemul de lucru din cadrul
acesteia.
Potrivit structurii organizatorice, deciziile sunt fundamentate în cadrul fiecărui post în
conformitate cu activitățile pe car e le grupează acesta. În momentul elaborării deciziilor,
executantul are nevoie de o serie de informații pe care le procură din evidențele proprii, din
evidențele altor posturi din întreprindere sau din mediul exterior. Culegerea acestor informații se
poate face ad -hoc sau pot fi procurate din cadrul sistemului de gestiune, în măsura în care în
întreprindere există o organizare adecvată menită să stocheze și să asigure informații le pe măsura
producerii lor, urmâ nd să fie utilizate după nevoi.

76 Aurelian Heroiu, Tudor Friciu, Sistemul inform ațional, mijloc eficient de conducere a turismului, Turismul în
economia naționa1ă, Ed. .Sport -Turism, Buc., 1981, p.221.
77 Ovidiu Nicolcescu (coordonator), op. cit., pag. 194 -195
SISTEM
INFO RMAȚIONAL
SISTEM
DE
EXECU|IE
MEDIU
EXTERN
SISTEM
DECIZIONAL

77 Odată informaț iile culese, sunt prelucrate de către executant, în conformitate cu tehnologia
specifică fiecărei decizii (în acest moment utilizâ nd cunoștințele de specialita te necesare realizării
activităț ii) care sunt transmise nivelului decizional superior conform pro cedurii de adoptare a
acestora.
În mod practic în întreprindere are loc deci o circulație de informații de la posturile de
execuție din cadrul compartimentelor funcționale către diferite niveluri decizionale și de la acestea
la posturi sub formă de decizii .
Teoretic există atâtea circuite, câte posturi de execuție sunt în întreprindere, presupunând că
fiecare din acesta participă la elaborarea unor decizii.
În conformitate cu structura organizatorică, aceste informații sunt colectate (grupate) la
primul niv el ierarhic, nivel la care, pe baza competențelor decizionale, are loc o primă se1ecție a
acestora. Grafic, o astfe1 de circulație a informațiilor în întreprindere poate fi reprezentată astfel
(figura nr. 3.3.2.2.):

Fig. nr. 3.3.2.2. Circulația informației în întreprindere

După cum se observă, circulația informațiilor, se grefează practic pe structura organizatorică a
întreprinde rii, reprezentând o altă față a acesteia. Înțelegerea acestei 1egături indisolubile dintre
sistemul organizatoric și cel decizional prezintă importanță deosebită în proiectarea sistemelor
informaționale.
În contextul celor prezentate, sistemul informațional al întreprinderii de servicii poate fi
definit ca „ansamblul alcătuit din specialiști, echi pamente și proceduri prin care întreprinderea
culege, analizează, evaluează și distribuie corect și la timp informații pertinente necesare conducerii
pentru fundamentarea, execuția și controlul deciziilor “78.
Definiția atrage atenția asupra faptului că un a stfel de sistem apare în întreprindere ca o
componentă autonomă aflată în legături multiple cu celelalte componente structurale. Proiectarea
acestor legături și întreținerea lor reprezintă elementul fundamental al existenței și funcționării
eficace a siste mului informațional. Facem o astfel de precizare deoarece demersurile făcute în
întreprinderile românești pentru proiectarea unor sisteme informaționale adecvate n -au rezolvat,
după opinia noastră, tocmai astfel de probleme, ceea ce a făcut ca, în timp, să asistăm la o evoluție
în paralel a oficiilor de calcul (elemente destinate să acopere cea mai mare parte a sistemului
informațional) și subsistemele de execuție și decizie, incapabile, în cele mai multe cazuri, să
înțeleagă și să pună bazele unor legături care să asigure eficiența sistemului în ansamblu și a
fiecărui subsistem în parte.

78 Philip Kotler, Principles of marketing. second edition, Prentice Hall Inte rnational Editions, 1984, pag. 55.
Nivel
decizional
I

Nivel
decizional
II

Posturi
execuție

78 În accepțiunea de mai sus, sistemul informațional al î ntreprinderii este alcătuit din
următoarele elemente79: informația care trebuie să fie se mnificativă, corectă, precisă, actuală,
oportună, adaptată, reciprocă și conti nuă; purtătorii de informații, cuprinzând documente de
evidență (tehnico -operativă, contabilă, statistică, cartele perforate, discuri magnetice etc.); circuitele
informaționale, itinerariile parcurse de info rmații din momentul culegerii până în momentul
utilizării; operațiile ce se efectuează și mijloacele de execuț ie.
Într-o prezentare mai completă80, alături de aceste componente sunt incluse: data, fluxurile
informaționale, procedurile informaționale și mijloacele de tratare a informațiilor.
O imagine cuprinzătoare asupra acestei structuri poziționâ nd componentele sale în două
planuri: vertical și orizontal (figura nr. 3.3.2.3.).

Fig. nr. 3.3.2.3. Structura s istemului informațional al
întreprinderii de servicii

După cum se observă, în plan vertical, sistemul informațional al întreprinderii de servicii este
alcătuit din următoarele componente: sursele de informații (S), sistemul de recoltare a informațiilor
(R), sistemul de gestiune și prelucrare (GP), sistemul de transmitere (T) și utilizatorii (U); iar în
plan orizontal din fluxuri și circuite informaționale (E).
Sursele de informații (S) asigură elementele pe baza cărora sunt fundamentate deciziile
întrepri nderii. Ele sunt situate atât în interiorul acesteia (surse interne) cât și în afară (surse externe).
Un tablou suficient de cuprinzător al acestora poate fi alcătuit pe baza a numeroase criterii81, dintre
care se detașează: modul de exprimare (orale, scris e și audio -vizuale), direcția vehiculării
(ascendente, descendente), gradul de obligativitate (imperative, nonimperative), gradul de
prelucrare (primare, secundare), destinație (interne, externe) etc.
Am lăsat la urmă, datorită importanței aparte pe care o prezintă în structurarea
corespunzătoare a sistemului informațional, clasificarea surselo r în funcț ie de natura proceselor
reflectate de către activitățile grupate pe funcțiile întreprinderii: cercetare -dezvoltare, producție
(prestație), comercială, marke ting, financiar, contabile și de personal.
O astfel de grupare prezintă interes deoarece permite atât identificarea relativ comodă a
multora dintre surse cât și a unor posibile destinații ale informațiilor.
Sistemul de recoltare a informațiilor (R) asigură culegerea informațiilor și plasarea lor în
cadrul sistemului de gestiune și prelucrare. În cea mai mare parte acest sistem utilizează metode și
tehnici specifice marketingului. De aici se deduce că o condiție necesară în utilizarea unor sisteme

79 Ovidiu Nicolescu (coordonator), op cit., p.191 -192.
80 Ovidiu Nicolescu (coordonator), op cit., p.191 -192.
81 Ovidiu Nicolescu (coordonator), op cit., p.191. S1
S2
S3 R1
R
2
R
3 GP1
GP 2
GP 3 T1
T
2
T
3 U1
U 2
U 3

Recoltare Sistem Sistem
gestiune Sistem Si stem
de informa \ii reclam[ ]i programare
transmitere utilizare

79 informațio nale eficiente o constituie încorporarea opticii de marketing în desfășurarea ac tivității
întreprinderii de servicii. Rămânerea în urmă remarcată în utilizarea unor sisteme informaționale
moderne trebuie pusă, deci, și pe seama rămânerilor în urmă în ceea ce privește utilizarea
marketingului.
Sistemul de gestiune și prelucrare (G) asigură stocarea, prelucrarea și interpretarea
informațiilor. În condițiile actuale acesta este de neconceput fără utilizarea echipamentelor de calcul
electronic, componentă ce se constituie în sistemul informatic al întreprinderii. El nu trebuie
confundat cu sistemul informațional deoarece acesta din urmă conține o serie de elemente
suplimentare. Mai mult decât atât, din cele relatate rezultă că în situația în care informațiile su nt
stocate și prelucrate manual sau mecanic, sistemul informațional apare ca fiind lipsit de sistemul
informatic.
Sistemul de gestiune și prelucrare include la rândul lui băncile de date destinate să asigure
înmagazinarea informațiilor și băncile de progra me prin care se asigură prelucrarea acestora. În
cadrul băncii de programe un loc important î1 dețin modelele matematice.
Sistemul de transmitere a informațiilor (T) reprezintă o componenta importantă a circui telor
informaționale permițând utilizatorilor a ccesul la informații. El este în același timp o c omponentă a
sistemului informati c având la bază, în majoritatea situațiilor, o rețea de terminale puse în legă tură
cu sistemul de gestiune și prelucrare.
Utilizatorii (U) sunt reprezentați de personalul de c onducere și de execuție în atribuțiile cărora
sunt incluse activități pentru a căror desfășurare este necesară folosirea informațiilor furnizate de
sistemul informațional.
Pornind de la structu ra organizatorică de bază, în râ ndul utilizatorilor sunt incluș i:
conducătorii întreprin derii, conducătorii compartimentelor, personalul de execuție din cadrul
compartimentelor operative etc.
Fluxurile informaționale cuprind ansamblul informațiilor necesare desfășurării unei anumite
activități, fiind caracterizată de ci prin conținut, volum, frecvență. calitate etc.
Circuitele informaționale formează structura orizontală a sistemului informațional al
întreprinderii de servicii și alcătuiesc drumul (traiectoria) pe care circulă informația de la generarea
sa până la arhi vare sau distrugere.
De o deosebită atenție se bucură fluxurile și circuitele informaționale constituite pe baza
tipologiei surselor de informații, după cum urmează82: sistemul rapoartelor interne, sistemul
informațiilor obținute de personalul întreprinderi i în contactele pe care le are curent cu mediul
extern și sistemul cercetărilor de marketing.

TEST DE EVALUARE

1. Care sunt componentele ciclului informațional?
Răspuns: Ciclul de informare este compus din doi timpi: timpul de reacție și
timpul de răspuns.

2. Enumerați cerințele calitativ e ale sistemului de execuție.
Răspuns:

EXERCIȚII: :
Exemplu rezolvat:
1. Informația, din punct de vedere managerial este:

82 Philip Kotler, op. cit., pag. 56

80 a. un mesaj privind fapte și enunțuri de orice fel
b. o știre care urmează s fi tra nsmisă
c. o înștiințare care are scopul de a declanșa reacții ce determină acțiuni
d. un mod de reflectare a legăturilor de tip cauză – efect din mediul ambient
e. rezultatul unui proces de gândire managerial
Rezolvare: ○ ○ ● ○ ○
De rezolvat:
2. Sistemul informat ic se caracterizează prin:
a. Obiectivitate
b. Costuri minime
c. Volumul datelor prelucrate
d. Timpul de răspuns
e. Completitudine
Rezolvare: ○ ○ ○ ○ ○

TESTE DE EVALUARE FINALĂ

1. Cum definește H.Fayol organizarea întreprinderii?
2. Ce presupune organizarea compartimentală?
3. Prezentați legătura dintre funcția personalului și post.
4. Clasificați compartimentele după modul în care contribuie la realizarea obiectivelor
întreprinderii.
5. Prin ce se caracterizează mărimea unui compartiment?
6. Care sunt elementele avute în vedere la elab orarea fișei postului?
7. Clasificați structurile organizatorice după criteriul morfologic.
8. Prezentați principalele caracteristici ale sistemului informațional.
9. Anal izați parametrii sistemului inf ormatic.
10. Care sunt elementele sistemului informațional în plan vertical?

EXERCIȚII: FINALE :

1. Elementele comune structurii organizatorice oricărei întreprinderi vizează:
a. modul de aplicare a principiului delegării de autoritate
b. postul de muncă, funcția,, sfera de autoritate
c. forma de reprezentare grafică a structurii organizatorice
d. competențele persoanelor cu funcții de management
e. compartimentele de muncă, relațiile dintre acestea, nivelurile ierarhice și filierele ierarhice
2. Într-una din pauze, între cinci studenți s -a produs o dispută de opinii cu privire la definirea
competenței – element al postului de muncă. Opiniile individuale au fost:
a. reprezintă un criteriu de evaluare a muncii personalului
b. este un instrument de realizare a obiectivelor individuale
c. precizează obligația ce revine titularului postului de muncă pe linia îndeplinirii obiectivelor
individuale
d. constituie o caracteristică sintetică a postului de muncă
e. definește limitele în cadrul cărora acționează titularul postului de muncă
3. Relațiile formale sunt legături:
a. determinate de necesitatea elaborării în comun a unor lucrări
b. care se manifestă în cazul fenomenului de pasarelă
c. prevăz ute în regulamente sau acte normative
d. care apar spontan între compartimentele de muncă

81 e. de informare
4. Care din următoarele elemente nu sunt părți constitutive ale structurii organizatorice?
a. planurile de medie și scurtă durată
b. funcția
c. relațiile dintre compartimentele de muncă
d. programele operative și bugetele
e. sfera de autoritate
5. Relațiile de stat major se stabilesc între:
a. cadrele de conducere și subordonați – poziționează competența în luarea deciziilor și în
asumarea răspunderii
b. conducere și compartimentele cărora le sunt delegate de către aceștia anumite sarcini de
soluționare a unor probleme aflate în competența sa
c. compartimentele funcționale și cele operative – cuprind indicații, sfaturi, prescripții
d. posturi aflate pe același nivel ierarhic
e. compartimentele specializate și celelalte compartimente din cadrul întreprinderii
6. Compartimentul este o componentă a structurii organizatorice și reprezin tă ansamblul
persoanelor care:
a. prestează activități în același amplasament
b. prestează activități omogene
c. prestează activități în amplasamente diferite
d. prestează activități compleme ntare
e. nici o variantă corectă
7. Structura organizatorică funcțională este:
a. simp lă, clară și directă
b. alcătuită numai din componente funcționale
c. alcătuită din componente operaționale și funcționale
d. aplicabilă întreprinderilor cu nivel scăzut de complexitate a activității
e. aplicabilă întreprinderilor cu un grad ridicat de complexitate a activității
8. Gradul sporit de delegare a autorității este specific:
a. piramidelor ierarhice înalte
b. piramidelor ierarhice aplatisate
c. ambelor tipuri de piramide ierarhice
d. relațiilor informale
e. relațiilor de autoritate funcțională
9. Sistemul informațional nu cuprin de:
a. informația
b. documente de evidență
c. fluxurile informaționale
d. purtătorii de informații
e. mijloace tehnice
10. Competențele se referă la:
a. caracteristicile specifice funcțiilor de management
b. capacitatea sau incapacitatea unor salariați de „a face față‖ sarcinilor de lucru
c. limitele în cadrul cărora titularii posturilor de muncă pot acționa
d. cunoști nțele de care dispun salariații
e. capacitatea p ersoanelor de a -și etala cunoșt ințele

82 R E Z U M A T

Organizarea desemnează ansamblul proceselor prin intermediul căr ora se stabilesc și
delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele acestora (consumuri, mișcări,
timpi, operații, lucrări, sarcini) precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente
și atribuirea lor personalului, c orespunzător anumitor criterii economice, tehnice și speciale, în
vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor planificate.
Organizarea se regăsește la toate nivelurile de conducere și se pot separa două niveluri
principale la care se reali zează organizarea: organizarea de ansamblu și organizarea
compartimentală.
Structura organizatorică desemnează ansamblul persoanelor și compartimentelor
întreprinderii, precum și a relațiilor dintre ele, plasate într -o configurație coerentă care asigură
premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate. Structura organizatorică este compusă
din structura de producție și structura funcțională. O structură bine concepută nu este o garanție
pentru obținerea performanțelor planificate, dar o stru ctura prost concepută sigur poate zădărnici și
cele mai corecte, mai bine concepute și dirijate.
Organigrama reprezintă expresia grafică a componentelor de structură (niveluri ierarhice,
compartimente și structura lor interioară, posturile și descrierea a cestora, relațiile organizaționale).
Fișa postului reprezintă o descriere detaliată a activităților pe care urmează să le
îndeplinească ocupantul postului, a legăturilor din interiorul compartimentului și a relațiilor cu alte
compartimente. Alături de aces tea, fișa postului mai cuprinde denumirea, compartimentul, cerințele
postului, relațiile, sarcinile, limitele de competență și responsabilitățile.
Informația – „instrument‖ de cunoaștere și cercetare a proceselor economice fixează starea
sistemului la un moment dat, dar și modul cum a evoluat, devenind astfel, „materialul‖ care dă
posibilitatea aprecierii în mod obiectiv a stării reale a acestuia și luarea u nor decizii corecte, în
cunoști nță de cauză.
Sistemul informațional al întreprinderii reprezintă an samblul alcătuit din specialiști,
echipamente și proceduri prin care întreprinderea culege, analizează, evaluează și distribuie corect
și la timp informații pertinente necesare conducerii prin fundamentarea, execuția și controlul
deciziilor.

83 TTEEMMAA IIVV

OOFFEERRTTAA DDEE SSEERRVVIICCIIII

OFERTA, TARIFELE ȘI CEREREA PENTRU SERVICII

Unități de învățare :
 Caracteristicile ofertei de servicii;
 Valoarea adăugată de servicii;
 Tarifele pentru servicii;
 Cererea pentru servicii.

Obiectivele temei
 dimensionarea of ertei de servicii în condiții de probabilitate a cererii;
 cunoașterea tendințelor în evoluția ofertei și cererii pentru servicii;
 prezentarea unor metode de studiere și previziune a cererii pentru servicii;
 însușirea metodelor de stabilire a tarif elor pentru servicii;
cunoașterea unor metode de măsurare a valorii adăugate de servicii.

Timpul alocat temei: 4 ore

Bibliografie recomandată
Grigore, C., Mihai,
Șt. – Dezvoltarea și specializarea serviciilor, Editura
Academiei Române, București, 19 92.
Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, București,
1997, cap.12.
Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Ediția a II -a, Editura Uranus,
București, 2000, cap.7.
Moșteanu, T. – Prețuri și tarife, Editura Didactică și Pedagogică,
Bucure ști, 1993, cap.9.
Orio Giarini, Walter
R. Stahel – Limitele certitudinii, Editura Edimpres -Camro,
București, 1996, Cap.4.

4.1. Caracteristicile ofertei de servicii
Spre deosebire de oferta de bunuri, oferta de servicii este reprezentată de producția de servicii
destinată comercializării pe piață. Datorită caracteristicilor de nematerialitate și nestocabilitate,
oferta de servicii, nu îmbracă forma stocurilor existente pe piață și a cantităților de mărfuri care pot
fi aduse pe piață, adică a livrărilor de mărfuri în cadrul relațiilor contractuale dintre furnizori și
beneficiari.
O primă caracteristică a ofertei de servicii rezultă din însăși modul specific în care ea poate fi
definită și anume „capacitatea organizatorică a furnizorilor de servicii de a satisface în anumite
condiții de calitate, structură, și termene cerințele beneficiarilor―.
Capacitatea organizatorică a furnizorilor de servicii de a presta activități utile consumatorilor
include forța de muncă ce urmează a presta serviciile, baza tehn ică necesară acestui scop și sistemul
de relații dintre prestatori și utilizatori.
Capacitatea organizatorică de a oferi servicii integrează in primul rând forța de muncă
(personalul) și mai ales cel care vine în contact direct cu utilizatorii (clienții) î ntrucât de pregătirea
și aptitudinile lui depinde calitatea ofertei de servicii.
În al doilea rând, un element foarte important ce caracterizează capacitatea organizatorică de a
produce servicii este baza tehnică (suportul material) mai ales în anumite sec toare ale serviciilor
(alimentație publică, hotelărie, telecomunicații, transporturi).
Sistemul de relații între prestatori și consumatori evidențiază influența tot mai exigentă a

84 consumatorilor asupra producătorilor. Se poate afirma în acest sens că în an umite întreprinderi de
servicii, clientul face parte din lanțul de producție, fiind considerat „o resursă umană externă―cu
influență puternică asupra strategiei firmei respective.
Prin integrarea clientului în procesul de producție (cardul „autoservirii― în comerț și
alimentația publică; serviciile bancare – automate pentru schimbarea valutei ori a cărților de credit
în „cash―), oferta de servicii poate fi adoptată problemelor sau nevoilor specifice ale acestuia.
Relația strânsă între client și întreprinde rea de servicii – ca o consecință a participării
clientului la producția serviciului – constituie o sursă de oportunități pentru organizația ce știe să le
valorifice.
Imaginea întreprinderii de servicii este un factor cheie de reușită deoarece clienții nu doresc să
se identifice cu o firmă ce nu se bucură de o reputație bună.
Reușita întreprinderii de servicii are la bază însăși capacitatea ei de a valorifica raporturile
proprii cu clientela, în aceasta rezidând veritabilul său avantaj concurențial.
Din ace astă perspectivă putem vorbi de o nouă abordare a organizării întreprinderii, respectiv
în formă de „piramidă inversă―. (vezi fig.nr.4.1.1.)
1. James Brian Quinn – L‘enterprise inteligente, Savoir, services et technologie, Ed. Dunod,
Paris, 1994, p. 49

Clienți

Personal de contact

Personal operativ care
nu este în contact direct cu
clienții

Personal Funcțional

Direcția Generală

Fig. nr. 4.1.1. Piramida inversă

J.B.Quinn afirmă că motivul pentru care acest tip de întreprindere a apărut mai întâi în servicii
este simplu întrucât pentru clientu l acestui tip de organizație, persoana cea mai importantă este, de
obicei cea care se găsește în contact cu el. Această structură în „piramidă inversă― este potrivită
mai ales firmelor ce dispun de personal de contact cu nivel înalt de calificare ( cabine te de
consultanță, profesiuni liberale etc.).
Raportul diferențiere/asemănare (personalizare/standardizare) în cadrul ofertei de servicii
reprezintă o altă caracteristică și este determinată de nematerialitatea serviciilor și participarea
clientului la pro cesul de producție.
Astfel, datorită imaterialității este dificil de protejat serviciul în plan juridic – riscul de
imitație al concurenței fiind ridicat.
Pe de altă parte, absența barierelor „materiale― și implicarea consumatorului în producția
serviciil or conduce la „diferențierea― acestora, fiecare producător concepând „oferta― de o manieră
proprie.
Orice inovație devine complicată urmare integrării clientului în procesul de producție.
Clientul/consumatorul serviciului „interiorizează― modul de utilizar e și orice modificare „rupe―
schema de învățare. Prin urmare, în timpul lansării unui nou serviciu, întreprinderea trebuie să -și
concentreze eforturile pentru formarea de către clienți a noi comportamente.
Marca serviciului (numele) poate contribui la co ncretizarea și difuzarea serviciilor dacă
posedă următoarele caracteristici:

85  originalitatea – presupune ca întreprinderea să evite să recurgă la nume generice care nu -i
permit să se distingă de rivalii săi și nu trebuie abuzat de semne sau acron ime.
 pertinența – serviciul trebuie evocat de nume și situat clar în spiritul clientului. Numele
(marca)este un fel de semnal ce evocă anumite caracteristici ale serviciului și ajută consumatorul
să le regăsească.
 ușurința de memorizare – simplitatea, p ertinența și originalitatea numelui, facilitează
memorizarea.
 suplețea – alegerea mărcii presupune a ține cont de evoluția, strategia întreprinderii.
Personalizarea și diferențierea serviciilor cere răspuns la întrebarea dacă în acest domeniu
este nec esară și posibilă stabilirea unor norme privind oferte de servicii.
Se poate observa că un număr mare de întreprinderi, de servicii își „standardizează―oferta
pentru a administra și controla mai bine calitatea serviciilor cu toate că stabilirea de norme pentru
fiecare serviciu pare o sarcină deosebit de dificilă.
O normă de serviciu odată stabilită constituie un angajament de a furniza serviciul în condiții
sigure și obligă în același timp întreprinderea să stabilească sarcini clare pentru fieca re angajat și să
stabilească priorități în cadrul organizației.
În funcție de așteptările clienților trebuie stabilite normele de serviciu: rapiditatea serviciului
reprezintă aspectul cel mai important, se cuprinde în normă, iar în caz contrar, poate antr ena
insatisfacția clientului.
Elaborarea și impunerea normelor în mod arbitrar poate provoca rezistență și frustrări pe de o
parte, iar pe de alta un număr prea mare de norme poate „copleși― personalul și clientela.
Distingem în domeniul serviciilor două tipuri de norme:
 norme generale – sunt cele ce fac referință la serviciul de bază.
 norme particulare – decurg din normele generale și privesc diferite posturi de muncă.
Întreprinderile de servicii se angajează să repare erorile comise asupra clientelei în toate
cazurile când aceste norme nu sunt respectate. Nu înseamnă că stabilirea de „norme― ar conduce la
uniformizare, ci mai degrabă la „personalizarea― serviciilor. Astfel, pornind de la „norma generală―,
pot fi identificate diferite variante care să conducă la diferențierea produselor în funcție de nevoile
și dorințele clienților, chiar pentru prestații mult personalizate. O anumită doză de standardizare
permite chiar ca prestarea unui serviciu să devină mai flexibilă și reactivă, pentru că poate fi
efectuată mai rapid, mai variat, cu erori puține, la un cost mai mic și cu atenție mărită asupra
detaliilor care într -adevăr îl diferențiază.
 caracteristică importantă a ofertei de servicii este aceea că ea reprezintă un element
potențial aflat într -o star e activă în raport cu cerințele clienților. Acest caracter activ al ofertei de
servicii se manifestă prin faptul că oferta nu poate fi indiferentă față de cererea la care trebuie să se
adapteze permanent, să o stimuleze și chiar să o creeze.
 Din acest p unct de vedere trebuie să se acorde un important rol cercetărilor de marketing,
activității de publicitate și promovare a serviciilor, de studiere a nevoilor de servicii precum și de
informare și influențare a consumatorilor potențiali.
 Conceperea și reali zarea acestor activități implică o împletire în cadrul ofertei de servicii a
unui ansamblu de elemente din care unele să -i confere acesteia un grad înalt de rigiditate, iar altele
o anumită flexibilitate83.
 O altă caracteristică ce rezultă în principal di n caracterul nestocabil al serviciilor este
aceea că dimensionarea ofertei de servicii se face de regulă în condiții de risc a manifestării cereri
de servicii. În acest context, teoria deciziei prezintă mai multe metode de optimizare a variantelor
de deci zie, dintre care cele mai cunoscute sunt : metoda speranței matematice, metoda arborelui
decizional, simularea decizională dar și regulile de adoptare a deciziilor luate în condiții de
incertitudine84.

83 V. Olteanu, I.Cetină – Marketingul serviciilor,Coediție Marketer, Expert, București, 1994, p. 52
84 D. Constantinescu, C. Tumbăr, I. Criveanu – Managementul întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000,
p.196

86 TEST DE EVALUARE
1. Cum poate fi definită în mod specific oferta de servicii?
Răspuns: Oferta de servicii este definită ca fiind capacitatea
organizatorică a prestatorilor de a furniza servicii
destinate pieței.
2. Care sunt caracteristicile ofertei de servicii?

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Marca serviciului poate contribui la concretizarea și difuzarea serviciilor dacă posedă
următoarele caracteristici:
a) originalitatea;
b) suplețea;
c) riscul de imitație;
d) nestocabilitatea;
e) nemateri alitate.
Răspuns:    
De rezolvat:
Capacitatea organizatorică a furnizorilor de servicii de a presta activități utile consumatorilor
nu include:
a) forța de muncă ce urmează a presta serviciile;
b) baza tehnică necesară scopului propus;
c) sistemul de relații dintre prestatori și utilizatori;
d) stocurile existente pe piață;
e) livrările de mărfuri în cadrul relațiilor contractuale dintre furnizori și beneficiari..
Răspuns:    

4.2. Valoarea adăugată de servicii
Importanța serviciilor în ec onomie și ponderea lor în P.I.B. evidențiază tendința de creștere a
valorii adăugate de servicii la nivel macroeconomic prin însumare a valorilor adăugate realizate la
nivel microeconomic. Asemenea altor sectoare ale economiei, valoarea adăugată de servici i (VA) se
obține ca diferență între produsul global (PG) și consumul intermediar (CI).
VA = PG – CI
La nivelul unei întreprinderi în general, valoarea adăugată se calculează ca diferență între
vânzări și cumpărări în timp ce pentru firmele cu activitate de intermediere produsul global este
reprezentat de adaosul comercial (comisionul) pe care acestea îl percep.
În aprecierea contribuției la crearea PIB și implicit în calculul valorii adăugate de servicii apar
o serie de dificultăți.
O problemă dificilă în a cest sens face referire la neluarea în calcul a valorii economice a
serviciilor gratuite. Astfel Bertrand de Jouvenel reproșează economiștilor că omit din calculele lor
serviciile gratuite „prezentând astfel o imagine deformată a realității―85.
Prețul plăti t măsoară și recunoaște faptul că efortul unui om pune la dispoziția altora „bunuri―
sau „servicii―. Acolo unde nu este preț nu există nici dovada serviciului prestat sau a avantajului
obținut, nu există nimic „care să ofere priză analizei științifice― sub liniază Bertrand de Jouvenel.
La această problemă o soluție propune profesorul Colin Clark și anume: stabilirea prețului
serviciilor ce nu sunt plătite prin comparare cu servicii similare efectuate de persoane plătite.

85 Bertrand de Jouvenel  Progresul în om, Ed. Politică, Bu curești, 1983, p 29 Răspuns:

87 O altă dificultate face referire la e valuarea evoluției valorii adăugate de servicii în timp. Unii
economiști consideră creșterea valorii adăugate de servicii ca „fictivă― corespunzând unei creșteri
de preșuri, făcându -se afirmația chiar că serviciile ar constitui un factor inflaționist. Numa i că nu se
ia în considerare influența pe care creșterea calității o are asupra creșterii prețurilor.
Mulți autori susțin ideea că producția și valoarea adăugată a serviciilor se poate evalua numai
în prețuri curente.
Dacă poate fi găsită o exprimare fizic ă a volumului producției pe baza cantităților
existente,aceasta ar putea fi evaluată în prețuri constante (comparabile).
Valoarea adăugată de servicii poate fi măsurată în prețuri constante folosind „metoda
deflației― sau „metoda extrapolării―86.
Metoda def lației – constă în eliminarea influenței inflației (a creșterii prețurilor), pornind de
la datele perioadei curente, iar prin metoda extrapolării pornindu -se de la datele perioadei de bază,
se extrapolează volumul cantitativ al producției.
Se poate deflat a, respectiv extrapola un singur indicator implicat în calculul valorii adăugate
sau ambii indicatori, rezultând următoarele posibilități pentru calcularea valorii adăugate de servicii
în prețuri constante:

Metoda Un singur indicator Ambii indicatori
Deflație Deflație simplă Deflație dublă
Extrapolare Extrapolare simplă Extrapolare dublă
Acest tabel poate fi extins, în sensul că produsul global (PG) poate fi extrapolat, în timp ce
consumul intermediar (CI) poate fi deflatat și invers.

I. Când dispunem de informații asupra cantităților și preșurilor, valoarea adăugată in perioada
de bază VA0 se poate calcula astfel:

VA0 = QPG0 
 PCI0
unde:
OPG0 = cantitatea produsului global în perioada de bază
PPG0 = prețul produsului global în perioada de bază
QCI0 = cantitatea consumului intermediar în perioada de bază
PCI0 = prețul consumului intermediar în perioada de bază

Valoarea adăugată în perioada curentă se calculează astfel :

VA1 = QPG1  PPG1 – QCI1  PCI1

unde:
QPG1 = volumul global î n perioada curentă
PPG1 = prețul produsului global în perioada curentă
QCI1 = cantitatea consumului intermediar în perioada curentă
PCI1 = prețul consumului intermediar în perioada curentă

II. Calculul valorii adăugate de servicii în prețuri constante p rin metoda deflației simple; poate
fi realizat după formulele:

IPPG1VA1AV

unde:

86 M. Ioncică, coord Economia serviciilor, Ed. Uranus, București, 1999, p 140

88

IPPG = indicele prețului produsul ui global,
unde :
0PPG1PPGIPPG

IPCi1VA1AV

unde:
VA―1 = valoarea adăugată în perioada curentă în prețuri constante IPCI = indicele prețului
consumului intermediar

0PCI1PCIIPCi

În cazurile prezentate s e acceptă compromisul că acest consum intermediar este deflatat cu
indicele prețurilor PG (a), respectiv PG este deflatat cu indicele prețului lui CI (b).
Situația deflației duble presupune ca fiecare indicator ce intervine în calculul valorii adăugate
(VA) să fie deflatat cu indicele de preț corespunzător, astfel:

IPCI1CI
IPPG1PG1AV 

Astfel, în locul deflatării valorilor curente se pot extrapola valorile perioadei de bază ale
produsului global sau consumului intern (metoda extrapolării simple) menț inând prețurile constante.
În situația aceasta, valoarea adăugată în prețuri constante este:

VA*1 = VA0  IQPG
unde:
IQPG = indicele de volum al produsului global
0QpG1QPGIQPG

VA**2= VA0 IQCI
unde:
IQCI = indicele de volum al consumului int ermediar
0QCi1QCiIQCI

În cazul extrapolării duble formula de calcul este următoarea:
VA***1= PG0  IQPG – CI  IQCI
Există trei situații ce implică alegerea între deflație și extrapolare:
1) informații complete asupra valorilor, ca ntităților și prețurilor
2) informații complete asupra prețurilor
3) informații complete asupra cantităților
În primul caz, metodele extrapolării și deflației conduc la aceleași rezultate.
Operațiunile impozabile în sectorul serviciilor sunt: prestațiile d e servicii; transferul
proprietății bunurilor imobile între agenții economici, precum și între aceștia și instituții publice sau
persoane fizice; operațiuni asimilate cu prestări de servicii; importul de servicii87.
În sensul taxei pe valoare adăugată, prin prestare de servicii impozabililor se înțelege orice

87 H.G nr. 512 cu privire la aprobarea Normelor pentru aplicarea O.G nr. 3/ 1992 privind taxa pe valoare adăugată MO
nr. 344 / 11 septembrie 1998

89 activitate rezultată dintr -un contract prin care o persoană fizică sau juridică se obligă să execute o
muncă manuală sau intelectuală în scopul obținerii de profit și care nu reprezintă transferul
drept ului de proprietate asupra bunurilor mobile sau imobile.
Nu se cuprind în sfera de aplicare a TVA activitățile efectuate de:
a) Organizațiile care desfășoară activități de natură religioasă, politică sau civică;
b) Asociațiile fără scop lucrativ, pentru activi tățile ce au caracter social -filantropic
c) Organizațiile sindicale, pentru activitățile legate direct de apărarea colectivă a intereselor
membrilor lor;
d) Instituțiile publice pentru activitățile lor administrative, sociale, educative, de apărare,
ordine publ ică, siguranța statului, culturale și sportive.
Persoanele juridice de mai sus sunt supuse TVA,pentru operațiuni efectuate în mod
sistematic,direct sau prin unități subordonate, pentru obținerea de profit.
Pe lângă acestea, există operațiuni scutite de TVA , cum ar fi prestările de servicii efectuate în
țară de88:
 unitățile sanitare și de asistență socială;
 unitățile din sistemul național de învățământ;
 unitățile ce desfășoară activități de cercetare -dezvoltare;
 casele de economii, fondurile de plasament, ca sele de ajutor reciproc, cooperativele de
credit și alte societăți de credit, casele de schimb valutar;
 societățile de investiții financiare, de intermediere financiară si de valori mobiliare;
 Banca Națională a României, pentru operațiunile specifice regle mentate în mod expres de
Legea nr.101/1998 privind Statutul Băncii Naționale a României ;
 băncile, persoane juridice române, constituite ca societăți comerciale, sucursale din
România ale băncilor, persoane juridice străine, precum și alte persoane juridic e autorizate prin
Legea bancară nr. 55/1998, cu excepția unor operațiuni cum ar fi: operațiunile de leasing
financiar;închirierea de casete de siguranță etc.;
 Fondul de garantare a depozitelor în sistemul bancar, Fondul Român de Garantare a
Creditelor pent ru Întreprinzători Privați —S.A. si Fondul de Garantare a Creditului Rural —S.A.;
 Societățile de asigurare și/sau reasigurare inclusiv cele de intermediere în astfel de
activități;
 Compania Națională „Loteria Națională― – S.A. și agenții economici autorități de Comisia
de coordonare, avizare și atestare a jocurilor de noroc, pentru activitățile de organizare și exploatare
a jocurilor de noroc.
Sunt de asemenea, scutite și alte operațiuni, printre care amintim:
 editarea, tipărirea și vânzarea de manuale școlare și de cărți,ziare și reviste, indiferent de
modul de realizare directă, prin intermediari, pe bază de abonament, activitățile posturilor de radio
și televiziune, producția de filme exclusiv activitățile cu caracter de publicitate și reclamă;
 activitățile specifice desfășurate în zona liberă de agenții economici autorizați in acest
scop;
 activitățile agenților economici cu o cifră de afaceri de până la 50 mil. lei anual.
Pentru operațiunile de servicii impozabile în România se aplică următoarele cote de
impozitare:
 Cota de 19%
 Cota 0
Cota de 19% se aplică prestărilor de servicii pentru care locul prestării este situat în România
și din import, cu excepția celor scutite potrivit legii.
Cota 0 se aplică serviciilor efectuate de agenții economici cu sediul în România, contractate
cu beneficiari cu sediul sau domiciliul în străinătate; exportului de bunuri, efectuat de agenții
economici cu sediul în România; transportului internațional în și din străinătate, efectuat prin curse

88 Ordona nța de urgență a Guvernului României privind modificarea și completarea unor reglementări referitoare la
TVA, MO nr. 649 / 30 decembrie 1999

90 regulate de agenții economici auto rizați, precum și prestărilor de servicii legate direct de acesta;
transportului de mărfuri și de persoane, în și din porturile și aeroporturile din România, cu nave și
avioane românești, comandate de beneficiari cu sediul în străinătate ș.a.

TEST DE EV ALUARE
1. Prin ce metode poate fi calculată valoarea adăugată de servicii în prețuri comparabile?
Răspuns: Valoarea adăugată de servicii în prețuri comparabile poate fi calculată prin
metodele „deflației‖ și „extrapolării‖.
2. La nivelul întreprinderii de servicii cum se poate calcula valoarea adăugată de servicii?
Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Se poate deflata sau extrapola în calculul valorii adăugate de servicii:
a) un singur indicator;
b) doi indicatori;
c) trei indicatori;
d) patru indicatori;
e) cel mult trei indicatori.
Răspuns:    
De rezolvat:
Pentru calculul valorii adăugate de servicii în prețuri comparabile se poate folosi metoda:
a) corelației;
b) trendului;
c) elasticității;
d) extrapolării;
e) deflației.
Răspuns:     

4.3. Tarifele pentru servicii89
Tariful este denumirea uzuală pentru a desemna valoarea pe piață a unui serviciu. În afara
noțiunii de tarif se mai folosește și pentru unele servicii noțiunea de preț, de exemplu pentru
serviciile de alim entație publică.
Se mai întâlnește, de asemenea, denumirea de taxă, pentru servicii a căror valoare intră în
competența de stabilire a organelor financiare. Taxa are caracter fiscal și se varsă la bugetul statului.
Câteva exemple în acest sens sunt: taxa p entru urbanism, pentru folosirea autostrăzii, pentru
parcare, pentru folosirea reclamelor și firmelor luminoase etc.
Redevența, o altă noțiune legată de plata serviciilor, reprezintă contravaloarea serviciilor
legate de achiziționarea de licențe sau know -how, plata făcându -se sub forma unei cote procentuale
din cifra de afaceri obținută cu licența achiziționată.
In economia de piață, tarifele serviciilor, ca si prețurile bunurilor sunt stabilite liber, prin
negociere între vânzător și cumpărător.
Astfel, a șa cum arată Michel Didier „în tratatul de pace care fixează fiecare preț sunt două
părți care trebuie puse de acord: vânzătorul și cumpărătorul―90.
Din punct de vedere al vânzătorului , decizia de stabilire a tarifului trebuie să țină seama de
cheltuieli (de producție și comercializare), de cotele de impozite și taxe care trebuie acoperite de

89 M. Ionică ,op. cit., p 135 – 140
90 M. Didier, op. cit.

91 tarif, precum și de marjele de profit scontate de producător și/sau comerciant (intermediar).
Alți factori importanți care influențează această decizie sunt: raportul între cerere și ofertă
pentru serviciul respectiv și tarifele practicate de concurență.
Cu toată valabilitatea generală a acestor criterii, trebuie totuși subliniat că, datorită
nematerialității și neomogenității serviciilor pe de o parte și „opacități i― pieței pe de altă parte,
mecanismele cererii și ofertei și ale concurenței au forme specifice de acțiune în determinarea
nivelului tarifelor. Din punct de vedere al cumpărătorului, tariful este apreciat în funcție de calitatea
și utilitatea serviciulu i, veniturile disponibile, comparația cu prețul bunurilor care eventual
concurează serviciul și/sau cu efortul de a și -l face singur. Ca medie, se poate considera că piața se
echilibrează pentru tariful care permite egalitatea cererii consumatorilor cu of erta producătorilor. În
practică găsirea acestui nivel al tarifului reprezintă o problemă de „căutare―, din cele mai dificile91.
Un punct de pornire pentru aceste căutări îl reprezintă metoda marjei de profit adăugată la
costuri . Metoda constă în calculare a costurilor unitare (inclusiv impozite și taxe) la care se adaugă
o marjă procentuală de profit. La prețul de vânzare astfel obținut se adaugă, pentru operațiunile
impozabile, suma de TVA corespunzătoare.
De asemenea această metodă nu oferă răspuns la î ntrebarea cât de mare ar trebui (sau poate)
să fie marja procentuală de profit,
știut fiind că diferite firme adaugă marje procentuale diferite, și chiar acceași firmă variază
procentajul marjelor sale la momente diferite, la produse diferite și chiar la accelași produs pentru
clienți diferiți.
Un răspuns la această întrebare oferă metoda venitului și costului marginal . Regula de bază
în cadrul acestei metode pentru maximizarea venitului net este fixarea tarifului care permite
vânzarea tuturor produsel or pentru care venitul marginal se așteaptă să fie egal cu costul
marginal .
Venitul marginal este venitul suplimentar așteptat din vânzarea unei cantități de servicii în
plus, iar costul marginal este costul suplimentar pe care vânzătorul îl suportă pentru a realiza
creștere producției și vânzărilor. În calcularea venitului marginal trebuie să se țină seama de
elasticitatea cererii în funcție de tarif.
Astfel, de regulă, pentru sporirea cererii este necesară micșorarea tarifului, ceea ce
poate conduce la situații în care creștere vânzărilor să nu aducă venit marginal.
Aceasta deoarece micșorarea tarifului se face nu numai pentru clienții suplimentari pe care
vânzătorul caută să -i atragă cu scăderea de tarif ci pentru toți clienții. Venitul su plimentar pe care
îl câștigă de la noii clienți poate fi contracarat de pierderea de venit de la clienții vechi, care erau
dispuși să plătească mai mult.
Costul marginal este creșterea costului total provocată de producerea unei unități
suplimentare. Pe te rmen scurt dacă echipamentul rămâne constant, costul marginal este egal cu
creșterea costurilor variabile .
Maximizarea profitului se realizează pentru nivelul tarifului corespunzător cantității de
servicii pentru care venitul marginal este egal cu costul marginal pe termen scurt. Acest nivel al
tarifului poate fi aflat prin încercări sau prin rezolvarea următorului sistem:

XiXi Xf:YiYi YfEx
max[XfYf –(Cf +CvYf)]

unde:
Ex = coeficientul de elasticitate a cererii în funcție d e tarif;
Yf = nivelul căutat (optim) al cererii;
Yi = nivelul de bază (inițial) al cererii;
Xf = nivelul căutat (optim) al tarifului;
Xi = nivelul de bază (inițial) al tarifului;

91 P. Heyne, op. cit. p174

92 Cf = costurile fixe; Cv = costurile variabile;
În practică, pentru a ține s eama de anumite particularități ale ofertei sau cererii se folosește
metoda diferențierii tarifelor pentru același tip de serviciu, servicii similare sau complementare92.
Unul dintre criteriile de diferențiere a tarifelor este legat de variația cererii în timp , tarifele
fiind mai mari atunci când cererea este mai mare și mai mici în perioada când cererea este în mod
obișnuit mai redusă, pentru a o stimula. Tarifele diferențiate în timp în funcție de sezonalitate sunt
foarte frecvent utilizate, de exemplu, î n activitatea turistică, având ca scop stimularea cererii în
extrasezon.
În alte țări, de exemplu Canada, Franța93, diferențierea tarifelor în funcție de variația cererii în
timp este folosită și în domeniul transporturilor feroviare. Principiul acestui sis tem constă în
diferențierea tarifelor după zilele săptămânii (în funcție de acestea diferă si culoarea biletelor: albe,
albastre sau roșii). Astfel, se practică trei categorii de tarife pentru:
 zilele normale, acelea în care cererea este egală cu media an uală, tarife medii;
 zilele de vârf, acelea în care cererea este cel puțin dublă față de zilele normale, tarife peste
medie;
 zilele slabe, acelea în care cererea este mai mică decât jumătate din cea a zilelor normale,
tarife sub medie.
La tarife diferențiat e în funcție de variația cererii în timp conduce și aplicarea principiului
tarifării la costul marginal. Acest principiu se aplică, de exemplu, în Franța, pentru determinarea
tarifelor pentru serviciile de producere și distribuire a energiei electrice.
Astfel, în condițiile unei cereri mai scăzute, pentru a satisface cererea la costul cel mai mic se
organizează de așa natură producția, ca centralele producătoare a căror eficacitate este cea mai
ridicată (în fapt cele mai recente) să lucreze la întreaga ca pacitate, satisfăcând în mod normal
cererea. Pe măsura creșterii cererii vor intra în funcțiune și centralele mai puțin eficiente. În felul
acesta, costurile marginale diferă în funcție de variația cererii, motiv pentru care se folosesc tarife
diferenția te după ore și perioade, si anume:
 tarife ridicate când cererea este ridicată;
 tarife joase când cererea este slab.
Un alt criteriu de diferențiere al tarifelor este destinatarul serviciilor94, acest criteriu având la
bază mai ales motive de protecție socia lă. Așa, de exemplu, în domeniul transporturilor se folosesc
„tarife sociale― în sprijinul unor segmente defavorizate de consumatori (pensionari, tineri, copii
etc.), în cazul serviciilor de distribuire a electricității sunt folosite tarife diferențiate pe ntru
consumul menajer sau industrial.
Tarifele pot fi diferențiate și în funcție de frecvența cererii și motivația acesteia. De
exemplu, în practica curentă a restaurantelor din SUA se întâlnește folosirea unor prețuri mai mari
pentru aceeași mâncare la ci nă decât la prânz95.
Aceste tarife diferențiate se bazează pe elasticitatea diferită a cererii în cele două situații.
Astfel, „clienții de prânz―, ca o categorie sunt mult mai receptivi la creșterile și descreșterile de preț
decât „clienții de cină―. Acest comportament are la bază în primul rând faptul că, clienții de prânz
mănâncă în oraș mult mai frecvent. Prin contrast, cina în oraș reprezintă un „eveniment― mult mai
rar pentru majoritatea oamenilor, ei fiind dispuși cu această ocazie să cheltuiască mai mult.
Diferențierea tarifelor se face și în funcție de alte criterii, cum ar fi: categoria unității (având
în vedere calitatea și diversitatea serviciilor oferite, gradul de confort asigurat etc.), executarea unor
servicii în regim de urgență la domiciliul consumatorilor, cantitatea serviciilor consumate (tarife
mai mici sau mai mari începând de la un anumit nivel al cantității serviciilor consumate).

92 Vezi și Tatiana Moșteanu, Dal ina Dumitrescu, Constantin Floricel, Felicia Alexandru, Prețuri și concurență, Ed.
Didactică, București, 1997, p.337 – 345.
93 Maryse Giletta, Le Prix, politiques,strategies et tactiques des enterprises, Ed. Eyrolles, Paris, 1990.
94 V. Olteanu, I. Cetin ă, op. cit., p.52.
95 D. Patriche, Tratat de Economia Comerțului, Ed. Eficient, București, 1998, p.219 – 221.

93 TEST DE EVALUARE
1. Ce criterii pot fi folosite pentru diferențierea tarifelor la servicii?
Răspuns: Dif erențierea tarifelor la servicii se face după o serie de criterii
cum ar fi: variația cererii în timp, destinatarul serviciilor,
modalitatea de cumpărare a serviciilor, frecvența cererii și
motivația acest eia, categoria unității prestatoare, executarea unor
servicii în regim de urgență, la domiciliul consumatorului,
cantit atea serviciilor consumate etc.
2. Ce dimensiuni ale calității serviciilor influențează stabilirea tarife lor?

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Taxa este denumirea uzuală pentru a desemna:
a) valoarea pe piață a unui serviciu în general;
b) valoarea pe piață a unui serviciu de alimentație publică;
c) valoarea pe piață a unui bun material;
d) servicii a căror valoare intră în competența de stabilire a organelor financiare;
e) contravaloarea serviciilor legate de achiziționarea de licențe sau know -how.
Răspuns:    
De rezolvat:
Din punct de vedere al vânzătorului, tariful trebuie să țină seama de următorii factori:
a) cheltuielile de producție și comercializarea;
b) tarifele practicate de concurenți;
c) utilitatea serviciului;
d) veniturile disponibile;
e) calitatea serviciului.
Răspuns:    

4.4 .Cererea pentru servicii
De-a lungul ti mpului, una din principalele probleme ale teoriei economice a vizat raportul
cerere -ofertă și rolul lor în economie. Astfel, în timp ce economiștii clasici subliniau importanța
ofertei în acest raport, școala neoclasică accentua prioritatea cererii. În amb ele cazuri însă, punctul
de referință îl reprezintă echilibrul economic.
Creșterea cererii în același timp cu neglijarea stimulării producției nu a făcut decât să crească
inflația. În timp ce se aștepta (situație manifestată după 1970) ca economia să fie c ondusă pornind
de la abordarea monetară a problemelor cererii au apărut în contrapartidă problemele ofertei,
reprezentată de două fenomene economice de bază, pe de o parte randamentele scăzute ale
tehnologiilor și pe de altă parte, rolul fundamental al s erviciilor, nu atât ca sector, ci ca un
ansamblu de funcții ce au modificat radical sistemul de producție.

4.4.1.Caracteristici ale cererii pentru servicii
Sistemul economic nu poate fi conceput decât caracterizându -se prin incertitudine și
probabilita te de manifestare a evenimentelor economice. Într -un astfel de sistem, dinamic și
asimetric în același timp, cererea reprezintă un mecanism de selecție care îi conferă un rol mult mai
important decât acela reprezentat de funcția tradițională – pârghie de realizare a echilibrului.
Cererea de servicii este definită ca fiind partea solvabilă a nevoii sociale reale de servicii ce
se manifestă pe piață și are următoarele caracteristici:
 Cererea pentru servicii acoperă numai o parte a nevoilor de consum, și, an ume pe acelea Răspuns:

94 care sunt solvabile. Dar, consumul de servicii are și alte surse în afara pieței – cazul serviciilor
necomerciale – având deci o sferă de cuprindere mai mare decât cererea de servicii.
 Cererea de servicii permite mobilitate în plan teritori al. Serviciile pot fi astfel împărțite în
trei categorii din punct de vedere al posibilităților de migrare a cererii.
a) servicii care nu permit migrarea cererii (serviciile ce privesc întreținerea și curățenia
locuinței);
b) servicii care în anumite limite admi t migrarea cererii (comerț, reparații, servicii
personale);
c) servicii care impun migrarea cererii (serviciile turistice).
 Cererea de servicii are o elasticitate ridicată în raport cu factorii care o influențează și mai
ales în funcție de venituri și tarife .
Explicația constă în faptul că serviciile satisfac în general, nevoi de ordin secundar sau terțiar,
și care sunt foarte sensibile la modificările intervenite în venituri sau tarife. De menționat ca „unele
din nevoile de servicii fac parte din cercul nevo ilor primare (nevoile de transport, nevoile de igienă
și sănătate, nevoile de reparații și întreținere, nevoile de servicii bancare etc.), motiv pentru care
cererea care le exprimă are o elasticitate scăzută―96.
Caracteristicile prezentate fac referire cu p recădere la cererea de servicii a populației. În
același timp, cererea de servicii pentru întreprinderi prezintă anumite particularități97 dintre care
amintim:
 unitățile cumpărătoare, prin importanța lor – volumul producției, tehnologia aplicată,
legătur ile cu piața etc. antrenează o dispariate considerabilă în cea ce privește volumul, structura și
eșalonarea în timp a cererii de mărfuri
 cererea de servicii destinate consumului intermediar este fermă, depinzând de capacitățile
de producție și de posibili tățile financiare ale întreprinderii și fiind fundamentată prin considerații
de rentabilitate și avantaje tehnice.
 cererea pentru astfel de servicii are un caracter tehnic dominant, vânzarea căpătând
aspectul unei prezentări tehnice
 factorii psihologici de țin un rol mai redus în determinarea deciziei de cumpărare etc.

Factorii care influențează cererea pentru servicii

Există trei categorii de factori ce influențează cererea pentru servicii:
a) Factorii care influențează cererea de servicii a populației
 Veniturile și timpul liber. Cererea de servicii este influențată în același sens de creșterea
venitului și a timpului liber. De pildă, indivizii/familiile, pe măsura creșterii veniturilor dau un plus
de valoare timpului lor liber, tendința f iind mai degrabă de a cumpăra servicii decât de a le produce
singuri; cei care au timp liber și venituri limitate sunt determinați să -și reducă cheltuielile pentru
servicii
 Oferta de servicii influențează cererea, în sensul că aceasta din urmă nu se poa te
manifesta decât vis -à-vis de producția de servicii oferită pe piață. Odată apărute noi servicii, apare
și dorința consumatorului de a apela la serviciile respective în timp ce diversificarea ofertei dă
posibilitatea cumpărătorului de a alege și de a -și satisface cerințele la un nivel superior.
 Tarifele; creșterea tarifelor prezintă pentru cea mai mare parte a serviciilor o incidență
negativă asupra cererii. Coeficienții de elasticitate a cererii de servicii în funcție de tarife sunt prin
urmare, de regu lă, negativi și supraunitari. Reducerea tarifelor poate uneori să nu conducă, totuși,
la sporirea cererii, întrucât această reducere poate fi asociată de consumatori cu o scădere a calității
serviciilor. De asemenea, creșterea tarifelor pentru servicii le ce satisfac nevoi primare nu determină
scăderea în aceleași proporții a cererii, coeficienții de elasticitate având valori subunitare.
 Factorii demografici; creșterea cererii de servicii este determinată de creșterea numărului

96 V. Olteanu, I. Cetina – op.cit. p 52
97 D. Patriche, Tratat de Economia Comerțului, Ed. Eficient, București, 1998, p.219 – 221.

95 de populației. De exemplu, fenomene demografice precum creșterea natalității duce la sporirea
puternică a cererii de servicii educative, de întreținere a copiilor etc., după cum tendința de creștere
a duratei medii a vieții și de îmbătrânire a populației va duce la creșterea cereri i pentru anumite
categorii de servicii. De asemenea, creșterea ponderii populației vârstnice determină sporirea
cererii pentru servicii de sănătate, turism etc.
 Concurența între bunuri, servicii, și self -service (bricalaj). Întrucât cheltuielile pentru
servicii nu au totdeauna un caracter de primă necesitate ci sunt destinate, adesea, satisfacerii unei
nevoi de ordin terțiar, dacă tarifele serviciilor cresc prea mult, indivizii/familiile pot fi determinate
să renunțe la unele din ele.
 În privința faptulu i că viitoarele modele de consum vor evolua într -un sens favorabil
serviciilor, sau nu, există diferite teorii98.Un factor esențial care scapă încercărilor de previziune
este inovația , apariția de bunuri și servicii noi, valabil atât pentru sectorul bunuril or cât și cel al
serviciilor;
 Factorii psihologici și sociali ; cererea de servicii este influențată ca volum și structură de
factorii psihologici precum: preferințele, gusturile, aspirațiile etc. diferite ale indivizilor. Un
puternic impact asupra cererii de servicii îl au și schimbările sociale cum ar fi: dezvoltarea unor
regiuni/orașe ce au condus la creșterea nevoilor pentru infrastructură și serviciile aferente,
călătoriile internaționale și mobilitatea au produs schimbări în gusturile și cerințele cons umatorilor
prin compararea serviciilor naționale și internaționale, comunicarea și călătoriile au condus la
creșterea nivelului aspirațiilor99.
Creșterea complexității vieții a creat cerere pentru o varietate de servicii, mai ales de
consultanț ă juridică și financiară iar creșterea numărului femeilor care lucrează a condus la
realizarea unor funcții domestice în afara căminului (în țările dezvoltate acest fapt a determinat
creșterea puternică a serviciilor destinate alimentației rapide fast -food, îngrijirii copiilor etc.).

Factorii care influențează cererea de servicii a întreprinderilor

Specific țărilor occidentale este creșterea cumpărărilor de servicii ale întreprinderilor mult
mai rapidă decât aceea a cumpărărilor de bunuri.
Aceasta se ex plică prin influența a două categorii de factori și anume:100
1. creșterea complexității științifice și tehnice interne (în cadrul întreprinderilor) a
proceselor de producție a bunurilor și serviciilor;
2. creșterea complexității externe (a mediului extern al în treprinderii)
Creșterea complexității interne cuprinde :
 creșterea complexității suporturilor materiale ale producției (mașini, echipamente), a
căror funcționare și programare fac să intervină un număr tot mai mare de parametrii și cer
cunoștințe mai în alte și mai abstracte.
 creșterea complexității sistemelor de producție se referă la creșterea gradului de
flexibilitate tehnică a acestor sisteme productive, la diversitatea crescândă a produselor realizate cu
aceste sisteme.
Creșterea complexității extern e relativă la mediul extern al întreprinderilor este determinată
de mai multe variabile:
 fizice și tehnice – se referă la inovațiile științifice, sistemele de informare și comunicare,
mediul natural;
 economice – segmentarea și internaționalizarea piețelor;
 sociale -segmentarea clientelei, individualizarea exigențelor, diferențierea veniturilor și
aspirațiilor;
 instituționale -legislație, reglementări fiscale și contabile;

98 Vezi cap.1.
99 A. Pay ne, The essence of Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1993.
100 J. Gadreg , L‘economie des services, Edition la Decouverte, Paris, 1992, p. 57 -63.

96 Factorii care influențează cererea de servicii internaționale

În ultimele decenii, cere rea de servicii internaționale a cunoscut un dinamism deosebit urmare
a interacțiunii următorilor factori:
 creșterea veniturilor și modificarea cheltuielilor de consum ale populației conduce la o
creștere tot mai activă a cererii pentru noi servicii, îndeo sebi pentru turism internațional.
 creșterea și liberalizarea comerțului cu bunuri având ca efect creșterea fluxurilor
internaționale cu servicii complementare precum: transportul, asigurările și reasigurările
internaționale, serviciile bancare etc.
 progre sul tehnico -științific conduce la creșterea fluxurilor invizibile legate de transferul
internațional de tehnologii, servicii de inginerie, informatică etc.
 expansiunea activităților realizate de corporațiile multinaționale și transnaționale
determină cer erea pentru servicii de studiere a piețelor transport, telecomunicații, bancare etc.
 strategiile de substituire a importurilor și de industrializare implementate de o serie de țări
puțin dezvoltate duc la creșterea substanțială a serviciilor de inginerie , consultanță, comunicații etc.

4.1.2. Metode de studiere a cererii de servicii

Metodele de studiere a cererii pentru servicii prezintă o serie de particularități pentru piața
internă, respectiv pentru piața mondială101.

Metode de studiere a cererii de servicii pe piața internă

Acțiunile de prospectare a cererii de servicii trebuie să permită în final luarea unor decizii
cum ar fi: oportunitatea înființării de noi întreprinderi, orientarea și dimensionarea ofertei în
conformitate cu cerințe le pieței, formularea obiectivelor strategice ale firmei etc.
Sursele de informații ce pot fi utilizate pentru investigarea cererii serviciilor sunt evidențele
statistice și cercetările selective.
Evidențele statistice oferă date cu privire la totalitatea pieței, structura acesteia, repartizarea
ei teritorială și sezonieră etc. De asemenea, evidențele statistice furnizează date cu privire la
evoluția factorilor care influențează cererea de servicii cum ar fi: date demografice, date privind
veniturile și c heltuielile populației, înzestrarea populației cu bunuri de folosință îndelungată.
Cercetările selective sunt surse care permit cercetarea unui număr practic nelimitat de
aspecte ale cererii de servicii și mai ales a unora care nu pot fi depistate pe baza evidențelor
statistice, cum ar fi: dimensiunile cererii nesatisfăcute, necorespunzător satisfăcute sau amânate;
factorii generatori ai cererii, motivația cererii, intențiile de cumpărare etc.
În funcție de sursele respective de informații, metodele ca re pot fi folosite pentru cercetarea
și evaluarea cererii de servicii sunt: metode indirecte și directe.
Metodele indirecte au la bază informațiile obținute din evidențele statistice și constau, în
esență, în evidențierea tendinței cererii de servicii în tr-o perioadă anterioară și extrapolarea acestei
tendințe pentru perioada următoare (pe termen scurt, mediu sau lung). Se pot folosi în acest scop:
metoda sporului mediu anual, ritmului mediu anual, metodele de trend, de corelație, coeficienții de
elasti citate.
Din categoria metodelor indirecte face parte și metoda normativă , care poate fi utilizată
pentru determinarea capacității pieței unei categorii de servicii cum ar fi: serviciile de distribuție a
apei, energiei, combustibilului, transport, poștă, telefon etc.
Capacitatea pieței, respectiv mărimea cererii, se determină în funcție de numărul populației
sau al gospodăriilor și de norma optimă sau medie de consum. Din această piață totală se estimează,
în funcție de concurență, cota de piață ce poate f i obținută de o anumită întreprindere.
Pentru serviciile aflate în relații de substituire în consum cu diferite bunuri, estimare cererii

101 M. Ioncică – op. cit., p.176 – 178.

97 poate fi efectuată cu ajutorul curbelor de indiferență, lanțurilor Markov, modelelor adaptate după
cele folosite pentr u previzionarea schimbărilor tehnologice.

4.4.2. Metode de cercetare a cererii de servicii pe piața mondială

Atunci când vorbim de piața mondială a serviciilor, vorbim de fapt de o mulțime de piețe
naționale separate, fiecare cu caracteristicile sale uni ce, determinate de diferențe de dezvoltare
economică, de obiceiuri, cultură, legi, reglementări, practici de afaceri etc.
În consecință, cercetarea pieței mondiale a serviciilor este o problemă de segmentare cu cele
mai complexe dimensiuni.
Pentru a obțin e avantaje din împrejurările favorabile oferite de afacerile internaționale este
necesară o analiză minuțioasă a cel puțin trei factori:
a) Riscurile – firmele care operează în străinătate sunt conștiente de riscurile pe care și le
asumă și sunt atât de natură comercială, cât și politică.
Riscurile de natură comercială se referă la faptul că dacă piețele pe care aceste firme se
lansează nu sunt temeinic cercetate, ele pot pierde capitalul investit, ajungând chiar în situații de
faliment.
Riscurile de natu ră politică se referă la diferite decizii guvernamentale (de exemplu
naționalizări), războaie, revoluții etc.
Alături de riscurile de natură comercială și politică, mai apar și altele determinate de faptul că
formulele și metodele companiei folosite în țar a de origine pot să nu aibă succes pe piețele străine.
Aceste metode trebuie neapărat adaptate la condițiile locale.
b) Reglementările – mediul reglementat dintr -o țară sau un număr de țări trebuie, de
asemenea, atent evaluat de orice companie vizând act ivitatea internațională. Restricțiile fixate de
guverne pot împiedica intrarea, pot face costul intrării sau ieșirii prohibitiv de scump, pot face o
eventuală retragere imposibilă. Guvernul poate, de asemenea, controla mixul de marketing, forma
de organi zare, partenerii sau managerii locali ce pot fi contactați în afaceri etc.
Realitatea afacerilor internaționale arată că în multe țări guvernul este un partener de ale cărui
păreri și interese nu se poate face în nici un fel abstracție. Astfel, succesul un ei companii este
determinat în numeroase cazuri de acțiuni guvernamentale, asupra cărora compania are puțină
influență. De exemplu, în Japonia în domeniul serviciilor de asigurări, primele și formele de
asigurare sunt standardizate de guvern. În plus agenț ii de asigurări sunt foarte loiali companiilor
domestice și cumpărătorii tind să favorizeze firmele japoneze. În aceste condiții pătrunderea
firmelor străine pe piața japoneză este foarte dificilă, fiind necesare servicii și strategii cu totul noi
și deos ebite.
c) Competiția locală – firmele locale pot, de asemenea, să influențeze în măsură
considerabilă succesul unei companii străine în țara respectivă. Experiența lor pe piață le oferă un
avantaj față de cele mai multe firme străine. Compania străină stud iind dimensiunile competiției
locale trebuie să identifice căi prin care să se diferențieze de alți competitori.
În concluzie, extinderea afacerilor pe piață internațională este o problemă deosebit de
complexă.
De obicei se consideră că nevoia de a cerce ta piețele străine crește în raport cu diferențele
care există în structurile de distribuție și de consum dintre țările care vând și cele care cumpără.
Această afirmație este valabilă numai parțial. Când există deosebiri marcante între două țări sau
zone, ele sunt îndeobște cunoscute,și în consecință nu sunt necesare cercetări speciale. Așa de
exemplu, nimeni nu va încerca să vândă frigidere eschimoșilor sau carne de vită în India.
Pentru cercetarea piețelor străine par a fi indicate, în primul rând, metodele indirecte, având
în vedere că efectuarea unor cercetări directe este foarte costisitoare, la care se adaugă și dificultăți
de distanță, limbă etc.
Totuși, și cercetările directe este necesar a fi folosite, pentru că unele informații nu pot fi
cules e prin metode indirecte, fie datorită lipsei surselor de informații, fie că, dacă acestea există,
sunt insuficiente sau nu sunt exact sau bine fundamentate.

98 Sursele de informații pentru cercetările indirecte pot fi interne și externe.
În sens restrâns, pri n surse interne de informații înțelegem sursele proprii ale întreprinderii. În
sens larg, se consideră surse interne toate informațiile obținute din țară, iar surse externe, cele
obținute de peste graniță.
Între sursele interne putem enumera, în plus, față de sistemul informațional al întreprinderii
și documente oficiale ale guvernului (programe de dezvoltare, tratate de colaborare economică,
acorduri comerciale etc.), surse de informații de la diferite organizații de specialitate și de sinteză
(Ministere, Departamente, Comisia Națională pentru Statistică, Institute de Cercetări etc.),
informații de la organizații financiare și bănci.
Sursele externe pot fi:
 surse din țări importatoare și potențial importatoare: programe de dezvoltare, societăți de
inform are comercială și cercetare, agenții naționale pentru comerț exterior, reviste specializate pe
probleme de afaceri etc.
 tipărituri sau pagini pe Internet editate de organisme economice regionale: Uniunea
Europeană, Organizația de Cooperare și Dezvoltare Ec onomică (OCDE), Asociația Europeană a
Liberului Schimb (AELS), Organizația de Cooperare Economică a Petrolului (OPEC), Piața
Comună a Americii Centrale etc. editează o serie de tipărituri cum sunt: anuare și buletine statistice,
rapoarte trimestriale și an uale privind dezvoltarea comunităților respective, a comerțului și
producției, a structurii economiei, prognoze de dezvoltare etc.
 tipărituri sau pagini de Internet editate de organisme economice la nivel internațional, cum
ar fi: Fondul Monetar Internaț ional (FMI), Banca Mondială, Organizația Mondială a Comerțului
(OMC), Organizația Mondială a Turismului (OMT), Organizația Națiunilor Unite pentru Dezvoltare
Industrială(ONUDI), Conferința Națiunilor Unite pentru Comerț și Dezvoltare (UNCTAD),
Organizația Națiunilor Unite pentru Educație,Știință și Cultură (UNESCO) etc. care elaborează
comunicate oficiale, materiale statistice, alte tipărituri care oferă informații pe țări, regiuni și
grupuri economice, dar și informații de sinteză cu privire la evoluția ec onomiei mondiale etc.
 tipărituri ale firmelor concurente și potențial concurente; anunțuri ale concurenței din
domeniul prezentării ofertei; răspunsuri la cereri de ofertă de natură publicitară permit formarea
unei imagini asupra activității concurenței, i ntențiilor sale în diferite domenii, pe diferite piețe .
Sursele prezentate oferă informații care servesc analizei pieței internaționale, analiză care își
propune, în principal, două sarcini fundamentale:
a) aprecierea dimensiunilor piețelor existente;
b) previziunea dimensiunilor piețelor viitoare.
Din gama metodelor indirecte de cercetare a pieței serviciilor, o primă posibilitate ne -o
oferă examinarea schemelor creșterii economice în țara sau țările care ne interesează, în vederea
înțelegerii structurilor de consum.
Evoluția structurii pe sectoare a economiilor respective este semnificativă atât din punct de
vedere al ponderii sectorului terțiar cât și din punct de vedere al implicațiilor pe care le are
dezvoltarea industrială asupra creșterii cererii de se rvicii. Pentru previziunea modificărilor în
structura pe sectoare a economiei, precum și pe domenii ale serviciilor pot fi folosite lanțurile
Markov.
Previziunea dimensiunilor pieței serviciilor internaționale se poate face, de asemenea, prin
metode de tre nd și de corelație , considerându -se ca factori de influență PNB/locuitor, numărul
populației, veniturile etc.
Atunci când datele despre piață, într -o anumită țară, sunt insuficiente sau neadecvate se poate
folosi estimarea prin analogie. Aceasta se poate face în două moduri:
a) prin comparații între țări în aceeași perioadă de timp;
b) prin deplasarea în timp a seriilor cronologice.
Prima tehnică estimează mărimea pieței unui serviciu din țara A prin calcularea raportului
unui indicator economic global din țara A (de exemplu, PNB/locuitor, venitul personal disponibil)
și valoarea acestui indicator din țara B (pentru B însă trebuie să existe date asupra mărimii pieței).
Raportul dintre cei doi indicatori poate fi utilizat pentru estimarea cotei de piață a serviciu lui

99 respectiv în țara A față de țara B. Ca atare, mărimea pieței serviciului X in țara A(Y) se poate
calcula pe baza următoarelor relații:
2PSXY
2IEG1IEG

în care:
IEG1 – indicator economic global din țara A;
IEG2 – indicator economic global din țara B;
PSX2 – piața serviciului X în țara B.
unde :
2IEG2PSX1IEGY

Mecanismul deplasării seriilor cronologice utilizează ca estimare a cererii unui serviciu din
țara A, nivelul aceluiași serviciu din țara B existent atunci când s -a aflat la același nivel de creștere
economică în care este astăzi A.
Aceste tehnici au desigur și neajunsuri :
a) diferențele de cultură, obiceiuri etc. determină structuri ale cererii diferite în două țări
aparent similare;
b) posibilitatea unor lipse de corespond ență determinată de stabilirea improprie a prețurilor,
deficiențe în calitatea serviciilor, politicii guvernamentale de reglementare etc.;
c) factorii tehnici, de exemplu, inovațiile, pot permite unei economii în curs de dezvoltare să
consume, mai devreme un bun sau serviciu;
d) în afară de diferențele între țări, fiecare țară, mai ales cele în curs de dezvoltare au
diferențe regionale de venit și de altă natură, uneori foarte pronunțate.

TEST DE EVALUARE
1. Ce factori influențează cererea de servicii a populaț iei?
Răspuns: Cei mai importanți factori care influențează cererea de servicii a
populației sunt: veniturile și timpul liber , oferta de servicii,
tarifele, factorii demografici, concurența între bunuri, servicii și
șef-service, factori psihologi ci și sociali.
2. Care este rolul cererii în economia serviciilor?

EXERCIȚII: :
Exemplu rezolvat
În „economia serviciilor‖ cererea reprezintă un mecanism de:
a) echilibru;
b) selecție;
c) redistribuire;
d) toate acestea;
e) nici una dintre aces tea.
Răspuns:    
De rezolvat:
Între cererea efectuată de servicii și consumul de servicii există relația:
a) sunt egale;
b) cererea efectivă este mai mare decât consumul de servicii;
c) consumul de servicii este mai mare decât cererea efectivă;
d) cererea de servicii acoperă numai o parte a nevoilor de consum;
e) nu există legătură.
Răspuns:     Răspuns:

100 TESTE DE EVALUARE FINALĂ
1. Care din cele două laturi ale raportului cerere/ofertă deține primatul în abordarea:
a) clasică;
b) neoclasică

2. Care sunt caracteristicile cererii de servicii:
a) pentru populație;
b) pentru întreprinderi.

3. Ce tendințe se manifestă în evoluția ofertei de servicii?

4. Care sunt principalele criterii de stabilire a tarifului de către:
a) vânzător;
b) cu mpărător.

5. Care sunt particularitățile manifestării concurenței prin preț în sectorul terțiar?
6. Care sunt metodele indirecte de studiere a cererii de servicii pe piața internă?
7. Care sunt sursele de informații pentru metodele directe de studiere a cererii de servicii pe
piața internă?
8. Ce metode pot fi folosite pentru studierea cererii de servicii pe piața mondială?
9. Care sunt riscurile asociate afacerilor internaționale cu servicii?
10. Care sunt formele de organizare a activităților inte rnaționale cu servicii?

EXERCIȚII FINALE :
1. Valoarea adăugată de servicii se obține ca::
a) diferența între produsul global și consumul intermediar;
b) sumă a produsului global și consumului intermediar;
c) diferența între vânzări și cumpărări;
d) suma între vânzări și cumpărări;
e) produs între volumul producției și prețul de vânzare.

2. Un restaurant a avut în perioada de bază 5000 de clienți, iar în perioada curentă 6000 de
clienți. În această perioadă prețurile restaurantului au rămas aproxi mativ constante, dar valoarea
cumpărărilor de mărfuri de la terți au crescut cu 20%. În aceste condiții, valoarea adăugată creată de
restaurant:
a) a rămas constantă;
b) a crescut cu 20%;
c) a crescut cu mai puțin de 20%
d) a scăzut cu 20%;
e) a scăzu t cu mai puțin de 20%.

3. Pentru activitatea de intermediere a tranzacțiilor de bunuri și servicii TVA plătită de
intermediari se calculează la:
a) încasări inclusiv TVA;
b) însumarea TVA colectată cu TVA deductibilă;
c) combinare exclusiv TVA;
d) încasări exclusiv TVA;
e) încasări inclusiv TVA.

4. Alegerea între deflație și exploatare depinde de informațiile disponibile corespunzător
următoarelor situații:
a) informații complete asupra valorilor, cantităților și prețurilor;

101 b) informații complet e asupra prețurilor și cantităților;
c) informații complete asupra prețurilor pentru activitățile cu caracter
social filantropic;
d) informații complete asupra prețurilor organizațiilor de natură politică și
civică;
e) informații complete asupra prețurilor practicate de societățile de
intermediere financiară.

5. Pe termen scurt costul marginal este egal cu:
a) costul total unitar;
b) costul fix unitar;
c) costul variabil unitar;
d) costul fix total;
e) costul variabil total.
6. În sectorul terțiar noțiunea de preț se folosește pentru:
a) serviciile de alimentație publică;
b) serviciile de asigurări;
c) serviciile vizând plăți eșalonate;
d) serviciile ce vizează contribuția la bugetul statului;
e) serviciile liber profesioniste.

7. Redevența este o noțiune legată de plata serviciilor reprezentând:
a) contravaloarea unui împrumut;
b) contravaloarea serviciilor legate de achiziționarea de licențe sau know –
how;
c) alimentație publ ică;
d) contravaloarea unor plăți eșalonate;
e) garanția în caz de amanetare.

8. Cumpărătorul apreciază tariful în funcție de:
a) raportul cerere -ofertă;
b) tarifele practicate de concurență;
c) veniturile disponibile și utilitatea serviciului;
d) comparația cu prețul bunurilor care concurează serviciul;
e) cotele de impozite și taxe ce trebuie acoperite de tarif.

9. Evidențele statistice oferă date despre:
a) dimensiunile cererii nesatisfăcute;
b) structura și repartizarea teritorială a cererii ;
c) motivația cererii;
d) caracterul tehnic al cererii;
e) toate acestea.

10. Care din următoarele particularități nu fac referire la cererea de servicii pentru
întreprinderi:
a) cererea de servicii destinate consumului intermediar este fermă fiind
fundamentată pe considerații de rentabilitate și avantaje tehnice;
b) factorii psihologici dețin un rol mai redus în determinarea deciziei de
cumpărare;
c) cererea de servicii are o elasticitate ridicată în raport cu factorii care o
influențea ză;
d) cererea de servicii acoperă numai o parte a nevoilor de consum și

102 anume pe acelea care sunt solvabile;
e) cererea pentru servicii are un caracter tehnic dominant.

R E Z U M A T

După anii 1970 produsele inflației și șomajului au fost acut izate d eo anumită rigiditate a
ofertei, în principal datorită randamentelor descrescânde ale tehnologiilor și rolului serviciilor în
realizarea producției. În aceste condiții, optica economică s -a schimbat în sensul reconsiderării
importanței ofertei și a stimulării performanței în timp a rezultatelor producției de bunuri și servicii.
În acest proces, cererea îndeplinește funcția de mecanism de selecție nu numai pentru produsele
diferite pe piață ci și pentru proiectele și ideile de produse noi. Odată cu a ceasta, crește și rolul
consumatorului, acesta devenind de fapt „prosumotor‖, respectiv co -producător în sistemele
complexe de producție -consum.
În cadrul acestei teme, este prezentată cererea de servicii a populației ce are drept
caracteristici de bază f aptul că din punct de vedere al mobilității teritoriale, serviciile nu admit,
permit sau impun migrarea cererii pe de o parte, și că acoperă numai o parte a nevoilor de consum
de servicii.
Particularitățile cererii de servicii pentru întreprinderi evidenț iază disparitatea cererii,
caracterul ferm și dominant tehnic al acesteia și rolul mai redus al factorilor psihologici în
influențarea cererii.
Cererea de servicii a populației este influențată de factori precari, veniturile și timpul liber,
oferta de ser vicii, tarifele, factorii demografici, concurența între bunuri, servicii și șef -service,
factorii psihologici și sociali.
Piața internă a serviciilor poate fi studiată folosind metode indirecte bazate pe evidențe
statistice, precum folosind și metode dir ecte, utilizând informații obținute din observări empirice,
sondaje statistice sau cercetări de tip panel.
Pentru studierea pieței mondiale a serviciilor se pot folosi de asemenea, metodele directe și
cele indirecte de cercetare. Dintre cele din urmă pot fi evidențiate: metode de trend, de corelație,
estimare prin enologie, examinarea schemelor creșterii economice, metoda lanțurilor Markov etc.
Din oferta de servicii, definită ca fiind capacitatea organizatorică a prestatorilor de a furniza
servicii desti nate pieței, fac parte forța de muncă, baza tehnică precum și sistemul de relații între
ofertanți și consumatori.
Dintre tendințele în evoluția ofertei de servicii, pe plan mondial se remarcă sporirea acesteia,
în ultimele decenii în ritmuri superioare of ertei celorlalte sectoare ale economiei, duba tendință de
disociere/asociere, atât în raport cu oferta de bunuri cât și în interiorul ofertei de servicii înseși și
accentul din ce în ce mai puternic pus pe calitatea serviciilor.
Pentru plata serviciilor s e folosesc mai multe noțiuni, cum ar fi cele de: tarif, preț, taxă,
redevență, onorariu. Tarifele serviciilor sunt stabilite liber, fiind fundamentate pe o serie de criterii,
avute în vedere de producători (vânzători) și, respectiv de utilizatori (cumpărăt ori).
Diferențierea tarifelor la servicii se face după o serie de criterii cum ar fi: variația cererii în
timp, destinatarul serviciilor, modalitatea de cumpărare a serviciilor, frecvența cererii și motivația
acesteia, categoria unității prestatoare, exec utarea unor servicii în regim de urgență, la domiciliul
consumatorului, cantitatea serviciilor consumate etc.
Mecanismele cererii și ofertei ca și ale concurenței prin preț au forme specifice de
manifestare în sectorul serviciilor, cu toată valabilitatea generală a criteriilor sus precizate.

103 TTEEMMAA VV

SSIISSTTEEMMEE MMOODDEERRNNEE DDEE CCOONNDDUUCCEERREE SSPPEECCIIFFIICCEE
ÎÎNNTTRREEPPRRIINNDDEERRIIII DDEE SSEERRVVIICCIIII

Activitățile din sfera serviciilor sunt cu precădere îndreptate către exterior, către
client/consumator, ca și spre celelalte component e ale mediului economic în cadrul cărora
întreprinderea – indiferent de dimensiune – își desfășoară activitatea. Mai mult decât în oricare
domeniu de activitate, după cum este bine știut, serviciile nu există și nu pot fi prestate fără a
prezenta în acelaș i loc – în cele mai multe cazuri – a prestatorului și beneficiarului. În acest context,
pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un întreg arsenal complex de metode, tehnici și
instrumente de conducere, proceduri decizionale, informaționale și o rganizatorice ce vor pune în
mișcare factorii umani, materiali și financiari în vederea atingerii rezultatelor preconizate de către
conducător. În utilizarea acestui arsenal se constată o accentuată reorientare spre metodele
operaționale care oferă posibil itatea înlocuirii conducerii de natură descriptiv -empirică cu cea
normativă, științifică.

Unități de învățare :
 Conceptul de metodă în conducerea întreprinderilor de servicii
 Metode și tehnici specifice; interdependențe

Obiectivele temei:
– înțelegerea modu lui de cercetare, cunoaștere și transformare a realității
– analizarea metodelor și tehnicilor de conducere
– importanța comunicării în procesul decizional

Timp alocat: 4 ore

Bibliografie recomandată
1. Bressend A. – Strategic Trends in services, Ed.Harper a nd
Row, New York, 1989.
2. Emilian R. – Managementul serviciilor, Editura Expert,
București, 2000.
3. Fuchs V. – The service Economy, NBER Columbia
University Press, New York, 1968.
4. Gadrey J. – Leconomie des services, Editions La
Decouverte, Paris, 1992.
5. Ioncică M. – Economia serviciilor, Editura Uranus,
București, 2000.

5.1 Conceptul de metodă în conducerea întreprinderii de servicii

Metodele de conducere au fost remarcate de către cercetarea științifică, stabilindu -le un loc
important în c adrul științei conducerii. Etimologic, cuvântul metodă vine din grecescul „methodos―
– cale, urmărire, itinerar, mod de expunere.
Metoda reprezintă deci,în general, un mod de cercetare, de cunoaștere și transformare a
realității. Metoda cuprinde atât aspec tul teoretic activ al științei, care arată calea dobândirii de noi
cunoștințe, cât și o eficiență practică în abordarea realității. Ea este un program după care se
reglează acțiunile practice și intelectuale, în vederea atingerii unui scop.
Orice metodă ar e un caracter instrumental ce ne apare ca o modalitate de intervenție, de
informare, de interpretare, de acționare.
Metoda, în general, și metoda experimentală, în special, recurg la combinarea unor relații, la

104 tehnici împrumutate din alte domenii, la mode le ipotetice, ajungând astfel la construcții și inovații
de obiective și de interrelații funcționale, deci creație.
În management, metoda reprezintă maniera în care conducerea, cu ajutorul unui complex de
instrumente, procedee și tehnici, își exercită infl uența asupra factorilor umani, materiali și chiar
financiari, în scopul unei folosiri raționale a acestora în procesul muncii, în scopul obținerii
rezultatelor preconizate.
În această definiție apar o serie de concepte a căror legătură logică cercetătorii în domeniu o
redau ca în fig. nr.6.1.1 :

Fig. nr. 5.1.1. Conceptul de metodă în management

Deci nici o metodă nu poate fi aplicată cu rezultate pozitive dacă nu se bazează pe realitatea
obiectivă existentă (împrejurări, condiții a tât în exteriorul, cât și în interiorul întreprinderii care duc
la alegerea unei anumite metode de conducere), pe armonizarea resurselor cu cerințele.
Prin procedeul de conducere înțelegem „rutina― pe care o aplică conducerea în vederea
obținerii tuturor i nformațiilor necesare luării deciziilor.
Instrumentele conducere se apreciază că sunt mijloacele pe care le are la dispoziție
conducerea pentru a -și exercita funcțiile (regulamente, planuri, programe de lucru, tablouri de bord,
etc.).
Tehnica de conducere semnifică modul de a acționa al conducătorilor în cadrul metodei de
conducere aplicate, prin tehnică îmbinând cunoștințele propriu – zise (tehnice) ale conducătorului cu
măiestria sa personală (stilul de conducere) în utilizarea procedeelor și instrumentelo r.
Necesitatea metodelor manageriale este dictată de dinamica problematicii manageriale a
societății comerciale, metodele fiind legate nemijlocit de scopul urmărit de manager (aplicarea
acestor metode în practică determinând creșterea eficienței activități i întreprinderilor).
Scopul metodelor manageriale constă în optimizarea folosirii capacității de muncă a managerului,
în eficientizarea comportamentului și acțiunilor salariaților și în antrenarea întregului personal la
atingerea obiectivelor unității.
Conținutul metodelor manageriale este redat de succesiunea de mișcări, suite de operații sau
procese, combinații precise, soluții, împrejurări și condiții favorabile activității concepute de

SISTEM
CONDUCĂTOR REALITATEA
OBIECTIVĂ METODE DE
CONDUCERE
TEHNICI PROCEDEE
SISTEM
CONDUS INSTRUMENT
E
REZULTATE
PRECONIZATE

105 manager.
Rezultă deci că metoda managerială reprezintă modalitatea î n care managerul realizează
procesul managerial, transformând informațiile în acțiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea
resurselor cu cerințele și urmărind rezultate maximale.
Faptul că există cca. 20 de metode de conducere și aproape 80 de tehnici cunoscute și că de
cele mai multe ori metodele se corelează între ele în cadrul unei tehnici de conducere determină
greutatea delimitării metodelor în mod foarte clar. De exemplu, deși există o metodă de conducere
prin bugete, bugetele se elaborează și în cadrul conducerii prin obiective.
O altă dificultate în studierea metodelor de conducere derivă din diferențierile de ordin
conceptual dintre diferitele lucrări de specialitate în ceea ce privește noțiunea de metodă sau cea de
tehnică, unii tratându -le împ reună ca metode, iar alții incluzând ca metodă chiar și instrumentele de
realizare a acestora.
Din încercările de clasificare a metodelor de conducere s -a desprins în mod vădit tocmai
lipsa unor criterii general valabile .
Două sunt explicațiile acestei dificultăți:
– prima – multe dintre metode se întrepătrund;
– a doua – se pot folosi, uneori în mod impus, concomitent.
Din acest punct de vedere, se poate vorbi și de o insuficientă maturizare a metodelor de
conducere, ca și de fapt că cele existente est e necesar să fie mereu perfecționate și adaptate
realităților sociale, politice și economice ale mediului înconjurător, mereu în schimbare, că
necontenit apar noi metode.
Complexitatea fenomenelor și proceselor tranziției la economia de piață , progresele ș tiinței
și tehnicii pe plan mondial determină profunde schimbări și mutații în desfășurarea activității
societăților comerciale și a regiilor autonome , ceea ce impune, pentru rezolvarea acestei
complexe problematici, mijloacele tehnice și metode managerial e moderne.
Metodele și tehnicile de conducere sunt clasificate după numeroase criterii (modul de
aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmărit, caracterul acestuia); dintre acestea, cel mai
important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate, care le grupează în:
– metode generale de conducere – vizează ansamblul procesului de conducere ori mai multe
funcții, se pot aplica în toate domeniile de activitate, atât la nivelul întreprinderii, cât și ala
subdiviziunilor acesteia. Din rândul acestora amintim: conducerea prin obiective, conducerea prin
produs, conducerea prin excepții, conducerea prin bugete, conducerea prin sisteme, conducerea prin
delegare de autoritate, conducerea prin consens, etc.
– metode și tehnici specifice – care se aplică în c adrul unei funcții, cu o sferă de aplicabilitate
mai restrânsă, din rândul cărora amintim: te hnici sociometrice, tehnici analogice, tehnici depozitare etc.

TEST DE EVALUARE:
1. Definiți instrumentele de conducere.
Răspuns:
Instrumentele de conducere sunt mi jloacele pe care le are la dispoziție conducerea pentru a -și
exercita funcțiile.
2. Explicați și definiți conceptul de metodă.
Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat:
1. Procedeul de conducere presupune:
a) mijloacele pe care le are la dispoziție conducerea pentru a -și exercita
funcțiile

106 b) modul de a acționa al conducătorilor
c) „rutina‖ pe care o aplică conducerea în vederea obținerii tuturor
informațiilor necesare luării deciziilor
d) succesiunea de mișcări, suite de operații sau procese
e) nici un răspuns corect
Răspuns: ○ ○ ● ○ ○

De rezolvat:
2. Întreprinderile anticipează și măsoară amploarea schimbărilor din mediul ambiant pe baza
tehnicilor:
a. Philips 66
b. Little
c. Delphi
d. broinstoming
e. ritmului mediului
Răspuns: ○ ○ ○ ○ ○

5.2. Me tode și tehnici specifice; interdependențe

Metodele de conducere nu constituie un scop în sine, ci reprezintă, în fiecare etapă, pârghii
eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a aporturilor spre realizarea obiectivelor
fundamentale ale progresului social. Oricărei metode de conducere îi este specific un mod deosebit
de a pune în acțiune anumite energii, forțe etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metodă
adecvată simplifică lucrurile, scurtează drumul și timpul necesar prin aceea că reduce numărul
încercărilor și erorilor.
Posibilitățile, ca și limitele metodelor de conducere sunt determinate, pe de o parte, de nivelul
(la acel moment) al matematicii, ciberneticii, informaticii și tehnicii de calcul, iar pe de altă parte,
de gradu l de dezvoltare al științelor sociale și umane. În acest sens, se adaugă și alte condiții și
informații: dacă nu toate, cel puțin majoritatea cadrelor de conducere din întreprinderea respectivă
este necesar să cunoască tehnicile, procedeele și mijloacele s pecifice care să se lege organic în
cadrul sistemului de conducere; capacitatea de adaptare la timp, în condiții de permanentă
schimbare; revizuirea periodică în funcție de cerințe și nevoie, pentru că orice metodă, odată
aplicată, tinde să capete un carac ter mecanic. Se poate pune la îndoială faptul că mai este utilă și
dacă nu cumva există și alte metode mai eficiente, rezultând de aici necesitatea explorării și
exploatării viitorului pentru a evita nepregătirea față de schimbările care survin.
Metodele ș i tehnicile specifice pot fi grupate în jurul atributelor managementului. Au fost
abordate în această lucrare cele mai cunoscute și utilizate metode și tehnici.
Metodele și tehnicile mai pot fi:
– specifice domeniului social (tehnicile sociometrice utiliza te în studiul grupurilor, tehnicile
de selecție, formare și promovare a personalului, tehnicile psihologice, bilanțul social, etc.);
– utilizate pentru stimularea creativității (grupate în asociative analogice, combinatorii, bazate
pe vise, precum și o met odă sintetică alături de alte metode). Acestea au fost studiate deja de noi;
– specifice managementului operațiilor, respectiv: producție, transport, depozitare, stocare;
– alte tehnici specifice (modelarea, reprezentările grafice, modelele așteptării, teh nica jocurilor șa) necesare
în activitatea de conducere, dar studiate în cadrul altor discipline cum ar fi: matematica, statistica, informatica.
Toate aceste metode și tehnici sunt utilizate în diverse combinații de către manageri. Atât
studiile, cât și pr actica duc la concluzia necesității de a combina , de a sintetiza sau dezvolta metodele
de conducere deja constituite, în vederea unei eficiențe sporite .
Trei premise importante sun la originea acestei concluzii:
– prima – subliniază faptul că fiecare met odă prezintă, când este singura care se aplică în
întreprindere unele dezavantaje de care nu se poate face abstracție;

107 – a doua – este aceea că metodele bazate pe planificarea obiectivelor sau rezultatelor sunt
fundamentale și, ca atare, trebuie să constit uie suportul tuturor eventualelor sinteze sau dezvoltări;
– a treia – pune în evidență faptul că toate metodele de conducere sunt susceptibile la
perfecționări.
Paralel cu cele mai obișnuite și recomandabile combinări ale metodelor de conducere, au
apărut noi sinteze și dezvoltări ce sunt în curs de a se constitui în metode distincte capabile să fie
integrate perfect în cele constituite. Astfel sunt sinteza CSROEPM și sinteza propusă de școala de la
Harzburg, precum și dezvoltările intitulate: conducere pe baze psihosociologice și motivaționale,
prin comunicare ș.a.

5.2.1. Sinteza CSROEPM
Concepută de H.W. Bayliss reunește fără a aduce elemente de noutate, metodele de conducere
folosite frecvent în economia modernă. Ideea este aceea de a identifica ceea ce este propriu și
esențial în fiecare dintre metodele consacrate și de a reuni apoi aceste aspecte într -un sistem
coerent.
Este vorba de metodele de conducere prezentate în schema alăturată:

Fig.nr. 5.2.1.1. Sinteza CSROEPM

Punctul de plecare e ste întotdeauna acțiunea de comunicare. Atitudinea comunicativă a
conducerii și comunicarea bine făcută influențează și determină atitudinea participativă și
participarea efectivă a subordonaților la problemele întreprinderii. Aceasta, la rândul ei,
influe nțează în bine motivația, fapt care duce la acceptarea și însușirea unor obiective (planificate)
la o predispoziție favorabilă a efortului de a găsi mijloacele și a concepe sistemele tehnice și
organizatorice pentru realizarea obiectivelor și obținerea cel or mai bune rezultate. Totodată înseși
nivelurile și calitățile elevate ale obiectivelor solicită conceperea de sisteme superioare, prin care să
se obțină rezultate superioare. Comparația obiective/rezultate relevă excepțiile care vor face
obiectul unei no i comunicări.
Ciclul procesual CSROEPM se închide, redeschizându -se. În atmosfera propice creată de
primele trei demersuri (comunicare, participare, motivație) concluziile comparației
obiective/rezultate sunt mai ușor acceptate de către personalul în cauză , care a participat la luarea
hotărârilor privind obiectivele, mijloacele, structura sistemelor, etc.
Sinteza CSROEPM prezintă două neajunsuri: faptul că nu ia în considerare în mod explicit și
conducerea prin bugete și că rezultatul este sinonim cu perfor manța realizată.
Întrucât stau la originea a două dintre elementele sintezei CSROEPM, vom aborda în
continuare conducerea pe baze psihosociologice și motivaționale, precum și conducerea prin
comunicare. Aceste două tipuri de conducere par a fi cele mai apr opiate de știința conducerii
resurselor umane.

Comunicare Participație Motivație Obiective
Excepții
Rezultate Sisteme

108 5.2.2. Conducerea pe baze psihosociologice și motivaționale

Orice metodă de conducere trebuie să răspundă în principal unor cerințe care îi privesc pe
oameni în acțiune și așa cum sunt. Fie că este vorba d e conducători ori de executanți, de indivizi sau
de grupuri, metoda trebuie să ofere soluții pentru a -i face să știe, să poată și să vrea să acționeze
cât mai eficient în cadrul întreprinderii și pentru întreprindere. Este evident că aceste trei cerințe
sunt esențiale, în sensul că neîndeplinirea uneia face inutilă satisfacerea celeilalte. Cercetarea
științifică de ordin tehnic și economic reușește să ofere soluții optimale primelor două și mai puțin
satisfăcătoare pentru cea de -a treia. De aceea, studiile și cercetările în domeniul psihologiei,
sociologiei și în special al comportamentului au devenit surse de bază pentru dezvoltarea metodelor
de conducere a întreprinderii. Multe dintre ele răspund indirect sau chiar direct cerinței de a -i face
pe oameni să vrea (și să se comporte ca atare). În centru acestor surse se situează, prin prisma
rezultatelor obținute, studiul dinamicii de grup și studiul motivațiilor. Contribuția lor în raport cu
problematica întreprinderii nu se identifică însă într -o anumită meto dă de conducere, „a dinamicii
de grup― sau „motivațională― sau prin „comportament―, ci, pe de o parte, în dezvoltările în aceste
direcții ale metodelor generale. S -au realizat astfel, mai ales în aplicație, variante ale metodelor
care, potrivit dezvoltăr ii adoptate, trebuie caracterizate tipologic și prin elementele lor psihologice și
sociologice, ca de exemplu: conducerea prin obiective și motivație sau prin obiective și
comportament etc. În general aceste dezvoltări urmăresc sa -i determine pe oameni (a tât pe motive
psihologice, cât și logice) să nu se limiteze la îndeplinirea cerințelor înscrise în fișele posturilor
respective, ci să contribuie cu întreg potențialul personalității lor la rezolvarea optimală a diverselor
probleme ce se pun întreprinderi i. Punerea în practică a dezvoltării motivaționale și de
comportament este, mai mult decât în cazul metodelor obișnuite, o problemă de specialitate.
Conducerea trebuie să apeleze la concursul permanent al unui grup de specialiști competenți în
efectuarea studiilor necesare aplicării corecte a tehnicilor în cauză și mai ales să le acorde încredere.

TEST DE EVALUARE:
1. Ce reprezintă metodele de conducere?
Răspuns: Metodele de conducere reprezintă pârghii eficiente de
valorificare a muncii sociale, de canalizare a eforturilor spre
realizarea obiectivelor fundamentale ale procesului social.

2. Prezentați pe scurt sinteza CSROEPM.
Răspuns:

EXERCIȚII: :
Exemplu rezolvat:
1. Metodele și tehnicile nu pot fi:
a. specifice domeniului social
b. specifice domeniului economic
c. specifile managementului operațiilor
d. utilizate pentru stimularea creativității
e. studiate în cadrul altor discipline
Răspuns: ○ ● ○ ○ ○

De rezolvat:
2. Premisele importante în vederea realizării unei eficiențe sporite sunt:
a. fiecare metodă prezintă, când este singura care se aplică în întreprindere unele dezavantaje

109 b. fiecare metodă prezintă, când este singura care se aplică în întreprindere unele dezavantaje
c. toate metodele de conducere sunt susceptibile la perfecționări
d. metode le bazate pe planificarea obiectivelor nu constituie suportul tuturor eventualelor sinteze
sau dezvoltări.
e. nicio variantă corectă
Răspuns: ○ ○ ○ ○ ○

TESTE DE EVALUARE FINALĂ :

1. Prezentați elementele componente ale metodei.
2. Definiți metoda din punctul de vedere al managementului.
3. Ce se înțelege prin tehnica de conducere?
4. Considerați necesară utilizarea metodelor manageriale?
5. Care sunt criteriile de clasificare a metodelor și tehnicilor de conducere?
6. Care sunt metodele și tehnicile specifice domeniului soc ial și managementului operațiilor?
7. Definiți sinteza CSROEPM.
8. Prezentați inconvenientele sintezei CSROEPM.
9. Care sunt sursele de bază pentru dezvoltarea metodelor de conducere a întreprinderii?
10. Prezentați conducerea pe baze psihosociologice și motivaționa le.

EXERCIȚII: FINALE :
1. Sinteza CSROEPM a fost concepută de:
a. Elton Mayo
b. Douglas McGregor
c. Max Weber
d. H.W. Bayliss
e. Herlad Koantz
2. Care din următoarele afirmații nu este adevărată?
a. metoda reprezintă un mod de cercetare
b. metoda reprezintă un mod de cunoaștere
c. metoda reprezintă un mod de transformare Ä realității
d. metoda are un caracter instrumental
e. metoda este un ansamblu de reguli, procedee și instrumente specifice
3. Variantele tehnicii broinstoming sunt:
a. matricea descoperirilor
b. tehnica Philips 66
c. tehnica Gordon
d. tehnica Delphi
e. tehnica cercetării organizate a problemei
4. Metoda de management indică maniera în care se desfășoară anumite funcții de conducere
pentru realizarea obiectivelor propuse și care se manifestă la nivel de firmă prin: ansamblul de
principii (1), r eguli și tehnici (2), calificarea personalului (3), procedee și instrumente (4)
a. 1,2,3
b. 1,2,4
c. 2,3,4
d. 1,3,4
e. 1,2,3,4
5. Conținutul metodelor est e redat de:
a. combinații aleatorii de procese de management
b. suite de operațiuni sau procese

110 c. succesiune de mișcări
d. stabi lirea responsabilităților de către manager
e. stabilirea unor obiective realiste și înțelegerea lor în timp
6. Metodele și tehnicile specifice domeniului social pot fi:
a. producția
b. formarea și promovarea personalului
c. tehnicile psihologice
d. studiate la alte discipli ne: matematică, statistică
e. transportul
7. Dezavantajele sintezei CSROEPM sunt:
a. rezultatul este sinonim cu performanța realizată
b. are un caracter ciclic
c. rezultatele sunt acceptate cu ușurință de personalul în cauză
d. nu ia în considerare conducerea prin bugete
e. conducerea pe baza psihosociologice și motivaționale
8. Sinteza CSROEPM are ca punct de plecare:
a. informația
b. autoritatea
c. comunicarea
d. motivația
e. obiectivele
9. Dintre metodele generale de conducere amintim:
a. conducerea prin analogie
b. conducerea prin delegare de autorit ate
c. conducere prin strategii
d. conducerea prin produs
e. toate variantele corecte
10. Din categoria instrumentelor de conducere nu fac parte:
a. tabloul de bord
b. regulamente
c. planuri
d. informații
e. programe de lucru

111 R E Z U M A T

Metoda reprezintă un mod de cercetar e, de cunoaștere și transformare a realității. Metoda
cuprinde atât aspectul teoretic al științei, care arată cale a dobândirii de noi cunoști nțe, cât și o
eficiență practică în abordarea realității. Orice metodă are un caracter instrumental ce ne apare ca o
modalitate de intervenție, de informare, de interpretare, de acționare.
Procedeul de conducere presupune „rutina‖ pe care o aplică conducerea în vederea obținerii
tuturor informațiilor necesare luării deciziilor.
Instrumentele de conducere se apreciaz ă că sunt mijloacele pe care le are la dispoziție
conducerea pentru a -și exercita funcțiile.
Tehnica de conducere semnifică modul de a acționa al conducătorilor în cadrul metodei de
conducere aplicate, prin tehnică îmbinând cunoștințele propriu -zise ale co nducătorului cu măiestria
sa personală în utilizarea procedeelor și instrumentelor.
Necesitatea metodelor manageriale este dictată de dinamica problematicii manageriale a
societății comerciale, metodele fiind legate de scopul urmărit de manager. Scopul me todelor
manageriale constă în optimizarea folosirii capacității de muncă a managerului, în eficientizarea
comportamentului și acțiunilor salariaților și în antrenarea întregului personal la atingerea
obiectivelor unității.
Din punctul de vedere al sferei de aplicabilitate, metodele și tehnicile se clasifică în:
– metode generale de conducere
– metode și tehnici specifice
Sinteza CSROEPM a fost concepută de H.W.Bayliss și reunește fără a aduce elemente de
noutate, metodele de conducere folosite frecvent în ec onomia modernă. Punctul de plecare este
întotdeauna acțiunea de comunicare.
Sinteza CSROEPM prezintă două neajunsuri: faptul că nu ia în considerare în mod explicit
și conducerea prin bugete și că rezultatul este sinonim cu performanța realizată.
Orice metodă de conducere trebuie să ofere soluții pentru a -i determina pe conducători sau
executanți să știe, să poată și să vrea să acționeze cât mai eficient în cadrul întreprinderii și pentru
întreprindere.

112 TTEEMMAA VVII

RREESSUURRSSEELLEE UUMMAANNEE ȘȘII MMAATTEERRIIAALLEE ÎÎNN SSEECCTTOORRUULL SSEERRVVIICCIIIILLOORR

RESURSELE UMANE ȘI MATERIALE ÎN SECTORUL SERVICIILOR

Unități de învățare :
 Resursele umane în servicii;
 Resursele materiale în servicii;

Obiectivele temei
 furnizarea de informații privind tendințe în evoluția populației ocupate de servicii;
 prezentarea particularităților angajărilor în sectorul serviciilor;
 determinarea relației între productivitatea medie a muncii și gradul de înzestrare tehnică a
acesteia;
identificarea necesarului de investiții în servicii;
antrenarea personalului din servicii la schimbare.

Timpul alocat temei: 4 ore

Bibliografie recomandată
1. Bondt de J. – Les services. Productivité et prix, Ed. Economica, Paris,
1991.
2. Ecolle Fr. – Léconomie des services, PUF, Que sois -je? Paris, 1989,
Cap.2 .
3. Emilian, R. – Managementul serviciilor, Editura Expert, București,
2000, Cap.4,5 și 6.
4. Orio Giarini,
Liedtke Patrick – The Employment Dilemma and the Future of Work, The
Club of Rome, cap.4.
5. Ioncică, Maria – Economia serviciilor, teorie și practică, Editura Uranus,
București, 2000, cap.2 și 10.
6. Jivan, Al. – Serviciile moderne – o provocare pentru teoria și
practica economică, Editura Mirton, Timișoara, 1996,
p.85-108.
7. Olteanu, V. – Economia întreprinderii de servicii, ASE, Bucureș ti,
1994, Cap.3.
8. Tofler, A. – Al Treilea Val, Ed.Z, București, 1996, p.362.

6.1. Resursele umane*
6.1.1. Rolul serviciilor în ocuparea populației**
În țările dezvoltate, tendința de „terțializare― a economiilor, evidențiază, alături de datele
referit oare la evoluția angajărilor în activitățile terțiare, și creșterea ponderii serviciilor în crearea
P.I.B.
Într-un ansamblu dat de organizații publice sau private, reprezentat de economia națională sau
economia unui spațiu de producție specificat există do uă moduri de a analiza evoluția populației
angajate în servicii102:
 analiza evoluției angajărilor pe ramuri sau sectoare de activitate;
 terțializarea categoriilor profesionale.

** În realizarea producției și în satisfacerea nevoilor de servicii ale consumatorilor, resursele umane reprezintă un factor
de prim rang.
102 J. Gadrey, – L‘economie de services, Editions La Decouverte Paris, 1992, p.5

113 Din perspectiva primului și celui mai răspândit mod de analiză privind evoluția populației ocupate
pe sectoare de la începutul secolului si până în prezent pot fi relevante câteva transformări
structurale majore, astfel:
 modificările de structură ale angajărilor au evoluat în prima jumătate a secolului al XX -lea în
sensul diminuării ponderii sectorului primar(la începutul secolului el deținea cca. 50% din totalul
populației ocupate in majoritatea țărilor dezvoltate);
 populația ocupată a fost redistribuită în favoarea sectorului secundar, ca urmare a
industrializării moderne și concomi tent a sectorului terțiar(până în anii 1965 – 1980);
 mișcarea de terțializare a populației ocupate, care exista în cursul primei jumătăți a secolului
XX și care era totuși timidă(sectorul terțiar deținea ponderi de 20% – 40%), s -a accelerat mai ales
după a nii ‘60;
 pentru țările dezvoltate anii ‘80 marchează preponderența populației ocupate în sectorul
serviciilor(populația ocupată în sfera serviciilor reprezenta 56%, comparativ cu 38% în industrie și
6% în agricultura în anii ‗81). În țările mediu dezvoltat e, ponderea populației ocupate în
servicii(34%) devansa industria(21%), dar nu și agricultura(45%). În țările cu venit scăzut, în anii
‘81 ponderea populației ocupate în servicii(15%) era egală cu cea ocupată în industrie, restul de
70% fiind ocupată în ag ricultură;
 în perioada 1981 – 2000, „terțializarea― populației ocupate s -a amplificat mult, mai ales în
țările dezvoltate și cele cu nivel mediu de dezvoltare(75% în cele dezvoltate și 50% în cele din
urmă).
Concluzionând, putem remarca existența, în ultim ele 2 – 3 decenii, a unei corelații directe între
nivelul dezvoltării economice a unei țări și un anumit tip de structură a populației ocupate. Cu cât
PIB/locuitor este mai ridicat cu atât ponderea populației ocupate în servicii este mai mare. Tipic,
exist ă următoarele corespondențe între cei doi indicatori: 35% pentru un PIB/locuitor de 100$, până
la 48% pentru un PIB/locuitor de 1.000$, până la 60% pentru un PIB/locuitor de 10.000$ si 64%
pentru un PIB/locuitor de 20.000$103.
Din punct de vedere al ritmuril or de creștere a populației ocupate în sectorul serviciilor, pot fi
evidențiate, în țările dezvoltate, trei tipuri de terțiar104:
 un terțiar cu creștere lentă(chiar în situație de stagnare) ceea ce nu exclude restructurările
interne, cum ar fi de pildă comer țul;
 un terțiar cu creștere explozivă, de pildă cel al serviciilor de piață pentru populație, al
serviciilor de sănătate și al serviciilor pentru întreprinderi;
 un terțiar cu creșteri regulate, dar mai modeste: acela al serviciilor non -marfă(mai puțin
serviciile de sănătate publică).
Cel de -al doilea mod de analiză a evoluției populației angajate în servicii – terțializarea
categoriilor profesionale – se referă la evidențierea în fiecare ramură, în fiecare unitate de producție
a „meseriilor― (categoriilor p rofesionale), care pot fi considerate terțiare în măsura în care nu au ca
obiect principal operațiuni de transformări materiale vizând producerea bunurilor.
Chiar dacă este convențional, acest criteriu ne poate totuși da o idee despre creșterea puternică
în toate sectoarele de activitate, a categoriilor profesionale, care nu sunt nici agricole, nici
industriale, sau ceea ce în SUA se cheamă „gulere albe― spre deosebire de „gulerele albastre―.
Evoluția ponderii „profesiunilor terțiare― este asemănătoare acel eia evidențiate de primul mod
de analiză a evoluției populației ocupate în servicii.

6.1.2. Caracterizarea muncii și a modelelor de ocupare a forței de muncă în servicii

Pe fondul transformării economiilor țărilor dezvoltate în economii de servicii, înce pând cu
anii ‘80, au crescut preocupările privind adoptarea teoriilor referitoare la sistemele de angajare și
piața muncii la sectorul terțiar.

103 Jacques de Bandt, Services aux enterprises, Informati ons, produits, richesses, Ed. Economic a, Paris, 1995, p. 56
104 J Gadrey, L‘economie de services, p. 10 -13.

114 Structura pieței muncii în servicii, în viziunea unor teorii, se caracterizează prin DUALISM ,
distingându -se o p iață „primară― (funcții cu statut favorabil, cu posibilități de carieră) și o piață
„secundară― cu angajări cu nivel mediocru de calitate și stabilitate105.
Se consideră că o parte importantă a angajărilor terțiare face parte din segmentul „secundar―
al pie ței muncii, constituind deci angajări cu statut precar, a cărui existența și menținere depind de
conjunctura generală, și al cărui număr se umflă sau se reduce, după fazele ciclului economic.
O parte destul de consistentă a serviciilor comerciale însă, se comportă de o manieră deosebit
de flexibilă în materie de evoluție a salariilor. Aceasta flexibilitate, în situația unei conjuncturi
generale defavorabile, va permite serviciilor respective să -și mențină capacitatea de a crea locuri de
muncă prin adaptare a salariilor și a modului de gestiune a mâinii de lucru.
Această piață „secundară― însă, este însoțită de existența pieței „primare― cu angajări stabile și
un statut profesional înalt.
În SUA, tezele despre „dualismul― serviciilor pun accent pe diferențel e privind categoriile
socio -profesionale și nivelul veniturilor. Plecând de la analize, mai ales empirice, ele evidențiază
multiplicarea așa numitelor „ Bad jobs ― (slujbe rele) în domeniul serviciilor, chiar dacă serviciile
tradiționale, cum ar fi micul com erț, serviciile de reparații etc. sunt mari creatoare de locuri de
muncă noi, ceea ce contează pentru modificarea structurii angajărilor în sectorul terțiar este ritmul
de creștere al diferitelor ramuri. Ori, din această perspectivă cele mai mari ritmuri de creștere se
înregistrează pentru serviciile „nobile―. Astfel, cele mai dinamice meserii în sectorul serviciilor sunt
cele calificate din domeniul informaticii, marketingului, serviciilor bancare, dar și din domeniul
cercetării, învățământului, serviciil or medicale, juridice etc.106.
Concomitent, se poate constata menținerea la niveluri relativ constante(ca pondere în totalul
angajărilor) a sectoarelor de servicii care oferă „slujbe mici― cu un nivel de calificare relativ scăzut
(vânzători, ospătari, casier i la autoservire, paznici etc.). Alte modele propun examinarea muncii din
domeniul serviciilor din punct de vedere al gradului de competitivitate pe care o au diferitele
categorii profesionale în cadrul economiei globale107. Astfel, serviciile pot fi împărți te în trei
categorii, și anume:
 servicii de rutină în producție;
 prestarea de servicii pentru public;
 servicii de analiză conceptuală.
Serviciile de rutină în producție se încadrează în genul de operații repetitive pe care le
presupunea muncă la bandă rula ntă (în această categorie intră multe profesii de prelucrare a datelor,
specifice societății informaționale; regăsindu -se în multe locuri în cadrul unei economii moderne în
afară de vechile industrii grele).
Lucrătorii care efectuează operații de rutină lu crează după proceduri stas și reguli codificate și
sunt strict supravegheați – de multe ori cu ajutorul computerului – pentru a vedea cât de mult și cât
de bine muncesc. Salariile lor depind fie de timpul necesar efectuării activității, fie de volumul
acestei activități.
Prestarea de servicii pentru public presupune tot operații simple și repetitive. Ca și în cazul
precedent plata celor care efectuează aceste servicii este în funcție de numărul de ore sau volumul
de muncă realizat; ei nu au nevoie de o preg ătire superioară și sunt îndeaproape supravegheați. În
această categorie intră vânzătorii cu amănuntul, chelnerii, lucrătorii hotelieri, paznicii, îngrijitorii de
copii, menajerele, taximetriștii etc.
Prestatorii de servicii trebuie să fie la fel de punctu ali, serioși și maleabili ca și lucrătorii de
rutină din producție. În plus ei trebuie să aibă și o atitudine plăcută, să inspire încredere și bună
dispoziție chiar și când sunt prost dispuși. În mod tradițional, prestatorii de servicii au fost și sunt
femei.
Serviciile de analiză conceptuală includ toate activitățile de rezolvare de probleme, de

105 J Gadrey, L‘economie de services, p. 87 – 88
106 J Haisbitt, Megatendințe, Ed. Politică, București, 1998, p. 42 – 43
107 Robert B. Reich, Munca națiunilor pregătindu -ne pentru capitalismul secolului XXI, Ed. Paideia, București, 1996, p.
149 – 160

115 identificare de probleme și de alegere a strategiilor pentru rezolvarea acestora. Aceste servicii sunt
efectuate de următoarele categorii profesionale: cercetător i științifici, proiectanți, programatori,
bancheri, avocați, consilieri, planificatori, analiști de sistem, directori ai serviciilor de publicitate,
specialiști în marketing etc.
Analiștii conceptuali , ca și lucrătorii din serviciile de rutină în producție , rareori vin în
contact direct cu beneficiarii finali ai activității lor; spre deosebire de aceștia însă, ei au mai degrabă
parteneri și asociați decât șefi și supraveghetori. Venitul lor depinde mai curând de calitatea,
originalitatea, inteligența și une ori rapiditatea cu care ei rezolvă, identifică și combină noi probleme,
decât timpul sau volumul de muncă.
Având în vedere noile realități ale economiei serviciilor și considerațiile morale care cer ca
oferta de muncă să fie plasată în centrul preocupărilo r, O. Giarini și P. Liedtke108 propun un model
cu trei niveluri de ocupare a forței de muncă, menit să rezolve global problema șomajului . Pentru
îndeplinirea aspirațiilor economice și sociale, trebuie combinate trei tipuri de muncă sau activitate
productivă; ele se referă la situații în care munca este plătită, la situații în care nu este remunerată și
auto-producția, când nu există nici posibilitatea schimbului, nici a primirii unei remunerații.
 Nivelul de bază ar trebui să fie reprezentat de 1000 de ore luc rate pe parcursul unui an, de
fiecare cetățean între 18 și 70 de ani, conceput așa încât unitatea de baza a sistemului de ocupare a
forței de muncă, nu doar ca angajare cu timp parțial; statul ar trebui sa garanteze plățile la un
nivel de trai de subzisten ță.
 Al doilea nivel ar rezida, în întregime, din sfera „normală― a muncii private plătite. Cu acordul
individului, primul nivel ar trebui în întregime subsumat în al doilea; astfel nici un stimulent nu ar
rămâne în afara muncii, iar al doilea nivel ar ofer i oportunități în plus de câștig și de afirmare
profesională. Venitul din acest al doilea nivel va sta la baza fondurilor de pensii și a acumulării
capitalului.
 Al treilea nivel al muncii ar cuprinde formele de muncă neplătite și voluntare a căror valoare de
piață ori nu există ori nu poate fi efectiv evaluată.
În societate, contribuția acestora ar putea fi semnificativă în domeniile sănătății, social, cultural și
politic.
Modelul propus, chiar dacă încearcă să surprindă principalele particularități ale an gajărilor în
servicii(calificări, statut, oferta forței de muncă, modele de gestiune a mâinii de lucru) nu poate să
cuprindă întreagă complexitate a relațiilor economice deosebit de diverse, din sectorul serviciilor.
Principalii factori care determină ete rogenitatea ocupațiilor și a sistemelor de ocupare a forței de
munca în domeniul terțiar sunt109:
 eterogenitatea tehnică;
 concentrarea economică;
 formele de organizare;
 interesele economice și instituționale.
 Eterogenitatea tehnică influențează asupra necesa rului de forță de muncă, nivelului de
calificare a mâinii de lucru, sistemelor de gestiune etc.
Astfel, din punct de vedere al echipamentelor tehnice, terțiarul conține la un pol ramuri(de
pildă transporturile și telecomunicațiile), în care indicatorul capital/lucrător este la fel de ridicat ca
în ramurile industriale cele mai capitalizate, și la alt pol, activități ce pot fi catalogate ca intensive în
forța de muncă. La rândul lor acestea din urma pot fi grupate în activități care cer mână de lucru
foarte calificată(sănătate, educație, consiliere pentru întreprinderi) sau puțin calificată (comerțul cu
amănuntul).
 Concentrarea economică este, asemenea echipamentelor tehnice de o mare diversitate în
sfera serviciilor(exemplu – număr salariați pe unitate).
Mai puțin concentrate decât activitățile industriale, activitățile terțiare grupează concomitent
ramuri cu o concentrare puternică(băncile și firmele de asigurări) și ramuri cu o concentrare foarte

108 O. Giarini, P. Liedtke, The employment Dilemma and the Future of York, The Clus of Rome, 1998, cap. 4 și 5
109 J Gadrey, L‘economie de services, p. 90.

116 redusă(activități numite de „proximitate―, marfă sau nemarfă ).
Acest factor va influența asupra sistemelor de management și gestiune a resurselor umane în
întreprinderile de servicii.
 Cu privire la formele de organizare , sectorul terțiar manifestă o eterogenitate mult mai
puternică decât industria. Pe lângă formele de organizare cu caracter general(pe funcții, produs,
zone geografice, clienți, utilizatori, tipuri de echipamente, proiecte) se întâlnesc și forme specifice,
cum ar fi în cercul marilor instituții publice(universități) sau private(cabinete profesionale). Alte
forme de organizare specifice sunt lanțurile voluntare(lanțurile hoteliere) sau sistemele de franciza.
Diversificarea sistemelor de angajare este influențată foarte mult de diversitatea formelor de
organizare.
 Interesele economice si instituționale reprezintă un alt factor important ce caracterizează
sectorul terțiar în sensul că angajările trebuie să răspundă unor motivații diverse: valorificarea
capitalului în cadrul întreprinderilor private; maximizarea venitului și acumularea capitalului
individua l în cazul întreprinderilor individuale și familiale; scopuri benevole diverse în cadrul
organizațiilor non -profit; obiective sociale în cazul instituțiilor și organizațiilor publice.
Sectorul terțiar al pieței muncii are mai multe caracteristici originale , unele vechi, altele
noi, față de modelul industrial110.
Specificități clasice :
 ponderea mai mare în cadrul sectorului terțiar a angajărilor din servicii publice , caracterizate
printr -o mai mare stabilitate dar și o dependență mai mare de deciziile puteril or publice;
 la polul opus angajărilor publice se situează cele din sectorul privat independent, caracterizate
printr -o mai mare flexibilitate a sistemelor de gestiune.
Caracteristici noi:
 una dintre caracteristicile noi se referă la „feminizarea― terțiarul ui respectiv ponderea mai
mare pe care o dețin femeile în acest sector, comparativ cu media pe economie; ea contribuind ca o
consecință la expansiunea cererii anumitor servicii pentru familii sau colective. Întreprinderile de
servicii recrutează femei, fie pentru faptul că este vorba de funcțiuni profesionale considerate mai
aproape de aptitudinile acestei categorii(sănătate, educație, comerț), fie că ele acceptă statute mai
„flexibile― cu salarii inferioare. De pildă, în România, în anul 1997 pe total econ omie femeile
reprezentau 45,7% din totalul populației ocupate, în timp ce ponderea lor era de 77,1% în sănătate și
asistentă socială, 71,8% în educație, 63,3% în activități financiar -bancare și de asigurări, 64,7% în
hoteluri și restaurante111;
 de asemenea, piețele muncii terțiare sunt caracterizate prin folosirea într -o măsură mai
mare față de alte sectoare, ale muncii cu timp parțial și în general a formelor numite „flexibile― ale
muncii. Această formă a muncii se datorează pe de o parte, impulsurilor prove nind din partea
ofertei de muncă(soluție preferată de femei, studenți, pensionari, persoane cu pasiuni în domeniu),
iar pe de altă parte din partea cererii de forță de muncă.
Ținând cont de aceste caracteristici, specialiștii în domeniul serviciilor, consi deră ca fiind cel
mai adecvat pentru activitățile de servicii comerciale „Modelul de gestiune flexibilă a forței de
muncă112―, conform fig. 6 .1.2.

110 J Gadrey, L‘economie de services, p. 92 – 93
111 Anuarul Statistic al României, CNS, 1998, p. 130 – 131
112 J Gadrey, L‘economie de services, p. 99 – 103

117

Fig. 6 .1.2. Modelul de gestiune flexibilă a forței de muncă

În acest model întâlnim următoarele categorii de angajați:
 specialiști, tehnicieni, ingineri și alți profesioniști de nivel înalt ce îndeplinesc funcții cum ar fi:
cercetare, dezvoltare, informatica, marketing, comunicație etc.
 salariați generaliști angajați cu timp total, atât la nivelul(b1) al managerilor, cât și (b2) de
angajați relativ polivalenți. Cele două componente (a și b) formează nucleul modelului, reprezentat
de angajați cu statut relativ favorabil;
 angajări cu timp parțial, fără perspective reale de carieră chiar dac ă au o calificare
corespunzătoare. Acești salariați sunt cei mai ofertați de conjunctura economică( fiind primii
concediați în situații de recesiune). Între categoriile ce formează „nucleul― și categoria de salariați
cu timp parțial se identifică principal a „zonă de tensiuni―;
 angajări pe baza de contracte cu durata determinată, ce corespunde unei „preangajări― de
salariați permanenți;
 lucrătorii temporari sunt angajați pentru obiective respectiv perioade specifice, limitate;
 salariații angajați prin sub -contractare răspund unor nevoi permanente (paza, întreținere,
informatica) sau ocazionale (audit, consultanța, publicitate). Ultimele două categorii(e și f)
reprezintă forța de muncă externă a întreprinderii.

6.1.3. Productivitatea muncii în servicii; parti cularități; evoluție

Productivitatea muncii este un concept care se potrivește mai puțin producției de bunuri și
servicii foarte diversificate și puțin standardizate113.
Pentru numeroase activități ce aparțin sectorului terțiar, există dificultăți în defin irea
produsului lor „real―. Doar anumite activități terțiare precum transporturile și telecomunicațiile în
general se pretează evaluării produselor lor pe bază de date tehnice standardizate(distanțe parcurse,
„x― tone de mărfuri transportate sau călători t ransportați; durata apelurilor „x―, zonele de distanța și
categoriile de apeluri etc.) în timp ce pentru alte servicii nefiind posibil acest lucru.
Pentru serviciile nemateriale nu dispunem de o definiție și de o măsură a produsului , care
să se refere ca î n cazul bunurilor, la criterii sau specificații tehnice, obiective și premise; dacă nu se
poate identifica „unitatea de produs― atunci nici prețul pe unitatea de produs.
De pildă, în sănătate, indicatorul „număr de cazuri (pacienți) într -o perioadă de tim p― nu este
relevant; neexistând cazuri tipice(fiecare caz cerând un volum de muncă diferit).
De asemenea, în sectorul terțiar, evaluările bazate pe indicatori tehnici (tranzacții, polițe,

113 J Gadrey, L‘economie de services, p. 75 b1) Manageri generali și operaționali
c) Specialiști, tehnicieni, ingineri și profesioniști de nivel înalt
b2) Angajați cu timp total, relativ polivalenți
f) profesii
pentru servicii
permanente sau
ocazionale e) lucrători
temporari cu
diferite niveluri
de calificare Zona de tensiuni
e) Salariați cu timp
parțial
d) Contracte cu
durata limitată Mâna de lucru
gestionată de
maniera flexibilă Nucleu
Mâna de
lucru externă

118 dosare) sunt mai aproape de semnificația tradiționala a conceptului de productivitate în industrie,
realizarea lor practică dovedindu -se imposibilă, urmare a „dificultăților de standardizare a
produselor― și de culegere și înregistrare a informațiilor respective.
Evaluarea valorică a producției sau valorii adăugate ridică problema găsirii unor indici de
„deflatare― care să țină seama de faptul că mărimea prețurilor poate fi datorată și sporirii calității
serviciilor , nu numai unei creșteri inflaționiste; deși calitatea nu este și nu poate fi luată în
considerare direct în d efinirea și măsurarea producției. Astfel, componenta calitate, este repartizată
de o manieră arbitrară între cantitatea și prețul produsului(celelalte două componente)114.
Din aceste considerente, analiza performanțelor economice „reale― și în particular a
productivității, presupune pentru foarte multe activități de servicii o etapă prealabilă de convenire
asupra unor indicatori de evaluare .
Întrucât „produsul― acestor servicii apare ca o „construcție― socială, reunind puncte de vedere
diferite se poate ajung e la rezultate diferite, chiar divergente, despre evoluția productivității în
activitățile de servicii.
În această privința, un loc comun îl reprezintă teza despre sporurile mici(lente) de
productivități în servicii . Mulți specialiști cu preocupări în dom eniu însă, infirmă această teză și
afirmă că principalele explicații pentru a răspunde unor astfel de paradoxuri sunt insuficiențele
metodelor statistice pentru măsurarea sporurilor de productivități în servicii.
Constatările referitoare la slaba creștere a productivității în activitatea de servicii sunt, în plus,
contrazise de alte constatări referitoare la productivitatea relativă , adică, productivitatea calculată
nu în sensul absolut, ci în termeni relativi în raport cu celelalte activități. Dacă am admi te că forța
de muncă ar fi la fel de productivă în toate activitățile, productivitatea relativă ar fi pretutindeni
egală cu 1; un anumit procent(%) al forței de muncă ar produce tot același procent (%) de producție
sau de PIB.
Statisticile arată insă că în aproape toate țările lumii, productivitatea relativă este sistematic
mai ridicată în activitățile terțiare decât în alte activități productive115. De reținut însă, că
superioritatea acestei productivități relative este cert mai puternică pentru serviciile m arfă și în
cadrul acestora pentru serviciile destinate întreprinderilor.
În principiu, explicația foarte simplă este legată de problema prețului; creșterea slabă a
productivității în servicii, înseamnă ca producția considerată este producția în volum(val oarea
adăugată), făcând abstracție de evoluția prețului serviciilor. Este normal a se căuta întotdeauna să se
excludă din evoluția producției și a productivității tot ceea ce nu ține decât de evoluția prețurilor.
În cazul productivității relative, dimpotri vă, producția considerată este producția valorică în
prețuri relative , respectiv prețuri curente ale anului respectiv.
Concluzionând, afirmațiile privind sporurile mai lente ale productivității, cel puțin în
serviciile intensiv informaționale, comportă o f ormulare mai nuanțată . Astfel, cu atât mai mult
se impune această formulare, cu cât serviciile au pe lângă efectele imediate(directe) și rezultate
indirecte (multiplicatoare și pe termen mai lung)116 și deci o productivitate indirectă117.
Din aceste consideren te, efectele producției de servicii pot evolua, în cele mai multe cazuri la
două niveluri. Pe de o parte, serviciul se prezintă ca un efect imediat al activității prestatorului A
asupra suportului C, în relație mai mult sau mai puțin strânsă cu utilizator ul B (vezi fig. 7.1.3.)

114 Jacques de Bandt, Services aux enterprises, Informations, produits, richesses, Ed. Economică, Paris, 199 5, cap. 6
115 Jacques de Bandt, Services aux enterprises, Informations, produits, richesses, Ed. Economică, Paris, 1995, p. 147
116 J Gadrey, L‘economie de services, p. 76 – 84.
117 Jacques de Bandt, Services aux enterprises, Informations, produits, richesses , Ed. Economică, Paris, 1995, p. 162 –
167.

119
A B
(prestator) (destinatar)

C
(realitatea modificată )
Fig. 6 .1.3. Procesul de producție a serviciilor (după J. Gadrey, L‘economie de services)

 A– prestator(public sau privat; individual sau organizație);
 B– destinatar, client, utilizator (indivizi, familii, întreprinderi, organizații);
 C– realitatea modificată de A în beneficiul lui B
 obiecte sau sisteme materiale(activități de transport, reparații);
 informații;
 individul(caracteristici fizice, intelectuale);
 organizații(dimens iuni tehnice, științifice).
Sunt multe exemple în acest sens: profesorul predă cursul după ce l -a pregătit; consultantul
analizează o problemă și formulează recomandările; medicul formulează diagnosticul și recomandă
tratamentul.
În opinia lui J. Gadrey, p entru aceste produse, mai potrivită ar fi folosirea în locul termenului
ambiguu de productivitate, a celui de eficiență operațională a muncii prestatorilor.
De asemenea, de remarcat faptul că aceste servicii au adesea rezultate indirecte , considerate
mai s emnificative decât prestația imediată și posibil de evaluat. De pildă, învățământul are efecte pe
termen mediu(succese școlare) și pe termen lung(integrarea profesională); serviciile medicale
influențează starea sănătății și speranța de viață; consultanța pentru întreprinderi poate îmbunătăți
rezultatele acestora; avocatul poate pierde sau câștiga un proces etc.
Rezultatele depind mai mult decât serviciul imediat de caracteristicile utilizatorului (B),
capacitatea sa de a beneficia de serviciul imediat, de efortul prestatorului, ca și de variabilele
mediului extern(mediul cultural și profesional pentru serviciile de învățământ; mediul economic și
financiar pentru serviciile bancare și de consultanță; mediul social și sanitar pentru serviciile
medicale).
J. Gadrey consideră necesară înlocuirea termenului de „productivitate― a prestatorului în
obținerea de rezultate cu cel de eficacitate , din următoarele considerente: prestatorii de servicii
intervin în funcționarea unei întreprinderi client, contribuind la pro cesul de producție(la crearea
producției).
El este remunerat la un nivel corespunzător competențelor sale, contribuției sale productive;
conform evaluării făcute de întreprinderea client. Prin plata acestei remunerații, clientul recunoaște
„productivitatea indirectă― a prestatorului și ii atribuie o parte din „surplusul de productivitate― la
care a contribuit.
„Produsul serviciilor― este definit ca fiind „oferta globală― ce integrează servicii diverse118
urmare a complexității efectelor activităților de servi cii. De exemplu, astăzi se vând servicii
complexe de sănătate și prevenire a îmbolnăvirilor, polițe multirisc, servicii bancare și de
consultanță în afaceri, contracte -22 globale de întreținere.
Paradoxal, pentru unele servicii, rezultatul principal al act ivității este menținerea stării de fapt,
adică anumite evenimente să nu se producă; un fel de antiproducție, ca în cazul serviciilor de
prevenire a îmbolnăvirilor sau de protejare a mediului.
Îmbinarea preocupărilor privind industrializarea serviciilor și sporurilor de productivitate cu
cele având ca obiectiv calitatea serviciilor și satisfacția consumatorilor reprezintă un alt aspect

118 O. Giarini, W. Stahel, Limitele certitudinii, Edimpress -camro, Bucuresti, 1996.

120 important al producției și productivității activităților de servicii.
Un exemplu în acest sens este reprezentat de productiv itatea comercială119; datele privind
„vânzările pe lucrător― în diferite țări sau regiuni nu evidențiază diferențe calitative ale serviciilor
comerciale cum ar fi: posibilitățile de alegere oferite consumatorilor (numărul de sortimente în
magazin poate varia de la 50% la 100% pentru un volum identic de vânzări), orarul de funcționare,
amabilitatea vânzătorilor etc.
În țările dezvoltate, după o perioadă în care marea distribuție s -a bazat pe o strategie de prețuri
reduse (discount), self -service și gama redusă de produse se constată o cotitură spre servicii
personalizate și diversitate de alegere. Coexistă, astfel, pe de o parte un pol de „discount― și competiție
prin preț, prin minimizarea serviciilor oferite consumatorilor alături de un pol, în expansiune rap idă, de
competiție prin servicii.
Fenomenul poate fi regăsit și în alte activități de servicii(exemplu: băncile sau asigurările),
domenii în care se pot distinge patru faze de transformare120:
 servicii tradiționale , preindustriale (anii ‘50) cu servicii baza te pe relații personalizate și
suporturi tehnice rudimentare;
 quasi -industrializarea (anii ‘60 – ‘70) caracterizate prin „produse -servicii― de masa și
standardizate, pe baza de sisteme tehnice greoaie și centralizate. Este etapa preocupărilor pentru
sporur i de productivitate, clientela fiind pasivă și puțin segmentată;
 menținerea „produselor – servicii ― cu accentuarea funcțiilor comerciale și de marketing, cu
scopul de a veni în întâmpinarea clientului, într -un mediu din ce în ce mai concurențial (anii ‘80) ;
 căutarea prioritară a serviciilor complexe , individualizate destinate unor clienți exigenți și
activi (anii ‘90). Această etapă, care abia a început este caracterizată de automatizarea părții simple a
serviciilor și trecerea de la standardizarea prestați ilor la : a sfătui, a oferi soluții, a încerca reducerea
incertitudinilor.
Putem concluziona astfel, că în domeniul serviciilor coexistă căutările de industrializare și
creștere a productivității cu tendința de personalizare și diversificare a serviciilor.
Cu toate dificultățile legate de măsurarea productivității în servicii, aceasta nu înseamnă
renunțarea la acest demers, deoarece furnizează baza pentru întreprinderea unor măsuri de
îmbunătățire a utilizării muncii și elaborarea unor sisteme echitabile, m otivaționale de remunerare a
angajaților121.
În servicii, alegerea metodelor de măsurare a productivității depinde de specificul acestora, la
rândul său determinat de mai mulți factori: ponderea personalului, gradul de contact și interacțiune
cu consumatorul și gradul de participare a acestuia.
Metodele specifice de măsurare a productivității în servicii, sunt:
 ratele output/input (raportul efecte/eforturi) sunt frecvent folosite în industrie dar și în sfera
serviciilor a căror producție poate fi măsurată cu referire la criterii sau specificații tehnice, obiective
și premise;
 normele de timp sau de muncă pot fi folosite în unele activități de servicii cum ar fi cele din
laboratoarele spitalelor sau alte servicii, unde eforturile și efectele sunt simplu și ușor de măsurat;
 metode și tehnici bazate pe analize comparative în cadrul unei firme sau la nivelul mai multor
firme cu servicii similare, ce iși propun să măsoare „plusul― de calități a serviciilor. În această
abordare clienții individuali specifică un set p otențial de performanțe ale serviciului și criterii de
calitate, care apoi asamblate într -o matrice servesc elaborării unor standarde;
 modelele deterministice folosesc tehnica programării matematice pentru a determina relațiile între
efecte și eforturi.
Pe baza acestor metode, algoritmul de parcurs pentru analiza și îmbunătățirea productivității
serviciilor presupune parcurgerea următoarele etape122:

119 J Gadrey, L‘economie de services, p.83 .
120 M. Ionică, op. cit., p. 259.
121 Ch. H. Lovelock, Managing services. Marketing operat ions and human ressources, Prentice Hall International
Editions, 1992, p. 103 – 114.
122 M. Ionică, op. cit., p. 337.

121  determinarea obiectivelor analizei specificându -se motivația investigării productivității;
 analiza sistemului de furnizare a serviciului și descompunerea lui în etape ale procesului și
în arii de decizie;
 specificarea caracteristicilor care sunt de o importanța strategică la fiecare etapă a
procesului și arie de decizie. Din aceasta derivă specificațiile pentru re zultatele serviciilor, resursele
necesare, standardele de calitate etc.
 selectarea și aplicarea metodelor de măsurare a productivității cele mai adecvate
obiectivelor;
 analiza rezultatelor și propunerea, dacă este cazul, a unor măsuri de creștere a product ivității și
de recompensare(salarizare) a salariaților .

TEST DE EVALUARE
1. Prin ce se caracterizează piața primară a muncii în servicii?
Răspuns: Piața primară a muncii în servicii este constituită din angajări cu
statut favorabil, cu p osibilități de carieră.
2. Prin ce se caracterizează piața secundară a muncii în servicii?

Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Piața „primară‖ a forței de muncă în servicii se referă la:
a) slujbe în servicii ce satisfac nevoi primare;
b) slujbe bune în servicii;
c) profesiuni de servicii în sectorul primar;
d) slujbe în servicii ce satisfac nevoi secundare;
e) toate acestea.
Răspuns:    
De rezolvat:
Tendința de „terțiarizare‖ a economiei țărilor dezvoltate este ilustrată de faptul că serviciile
au o pondere de peste 60 -70% în:
a) ocuparea populației, crearea PIB, comerțul mondial;
b) ocuparea populației, crearea PIB, cumpărări de bunuri și servicii;
c) ocuparea populației, comerț mondial, cumpărări de bunuri și servicii;
d) creare a PIB, comerț mondial, cumpărări de bunuri și servicii;
e) nici o variantă nu este corectă.
Răspuns:    

6.2 Resursele materiale
6.2.1. Conținutul și rolul resurselor materiale în dezvoltarea serviciilor

Resursele materiale(capitalul tehnic) au un rol important în dezvoltarea serviciilor alături de
resursele umane și cele financiare. Capitalul tehnic în domeniul serviciilor este format din capital
fix și capital circulant .
Capitalul fix este constituit din bunuri(clădiri, echipamente) care serves c mai multor procese
de producție, în timp ce capitalul circulant este format din materii prime, bani etc., care se
„consumă― în cursul unui singur ciclu de producție.
Volumul și complexitatea capitalului tehnic sunt foarte diferite, datorită eterogenități i mari a sferei

122 serviciilor. Serviciile pot fi clasificate în funcție de modul cum procesul de producție necesită prioritar
personal sau echipament ; diferențe din acest punct de vedere pot apărea chiar și pentru același tip de
serviciu(de pildă un psihiatr u nu are nevoie de nici un echipament spre deosebire de un medic
dentist)123.
Serviciile pe bază de echipament pot fi mai mult sau mai puțin automatizate spre deosebire de
serviciile pe bază de personal care se deosebesc în funcție de gradul de specializare .

Fig. 6 .2.1. Diferite activități de servicii

Adaptare după Dan R.E. Thomas „Strategii ID Different in Service Business―, Harvard Business
Review, juillet -out, 1978, p. 161

Observăm din figura prezentată că necesarul de echipamente tehnice d iferă foarte mult pe
sectoare ale serviciilor și chiar în cadrul fiecărui sector în parte. Printre domeniile care necesită
echipamente foarte specifice și de valoare ridicată se numără: telecomunicațiile, transporturile,
sectorul bancar, comerțul etc.
Sectoare ale serviciilor, precum comerțul, turismul, sectorul bancar, prezintă o caracteristică
importantă, ce face referire la ponderea mare a clădirilor , care au nu numai rolul de a adăposti
mașini și utilaje(ca în industrie), ci și de a crea ambianța neces ară primirii și servirii clienților și să
răspundă simultan următoarelor cerințe: de funcționalitate, ergonomice, informaționale,
promoționale și estetice.
În ultimul timp, se pot identifica câteva tendințe în evoluția bazei materiale, care asigură
realiza rea serviciilor:
 creșterea mai rapidă a numărului de unități și suprafețe comerciale, comparativ cu
creșterea populației – reflectă îmbunătățirea indicatorilor care exprimă eficiența socială a bazei
materiale a activităților de servicii(acești indicatori s unt: reducerea numărului locuitorilor ce revin
la o unitate de prestări de servicii și creșterea suprafeței comerciale la 1000 de locuitori);

123 Ph. Ketler, B. Dubois, Marketing – Management 72 Edition, Publi – Union Editions, Paris, 1992, p. 511 – 512
Servicii pe bază de echipament
Automatizate
(Distribuitoare
automate de
bilete, spălătorii
auto) Realizate cu
mână de lucru
putin calificată
(Mașiniști) Reali zate cu
mână de lucru
calificată
(aviatori,
informaticieni)

Servicii pe bază de personal
Cu mână de
lucru
nespecializată
(femei de
serviciu,
babysitter) Cu mână de lucru
specializată
(tehnicieni dentari,
reparatori mașini) Cu mână de
lucru calificată
(contabili,
avocați)

123  creșterea mai rapidă a suprafeței comerciale a unităților, comparativ cu numărul unităților
concretizată în crește rea suprafeței medii a unei unități. Trebuie înțeles faptul că dimensiunile mari
ale acestor unități cunosc totuși anumite limite obiective;
 de remarcat că în ultimele decenii, progresul tehnic a început să pătrundă din ce în ce mai
mult și în sfera servic iilor mai ales prin intermediul informaticii. Prin informatizarea activităților de
servicii, obiectivele ce se cunosc sunt:
 Sporurile de productivitate;
 Modernizarea serviciilor;
 Creșterea calității serviciilor.
Chiar dacă întreprinderile de servicii au fă cut investiții enorme pentru a -și crește eficiența, în
particular, investițiile în informatică, nu au avut întotdeauna efectele scontate în materie de
productivitate datorită următoarelor motive124:
 rapida succesiune a inovațiilor și gradul foarte mare de r eînnoire a echipamentelor și
programelor;
 neadaptarea investițiilor la nevoi( multe studii au arătat amploarea sub -utilizării capacităților
materialelor informatice instalate);
 dificultatea procesului de învățare ce trebuie parcurs pentru a stăpâni tehnolo giile informatice.
Trebuie subliniat faptul că nu este vorba numai de a „informatiza un serviciu sau activitate, dar și de
a regândi modurile de producție și organizare a unor activități, ținând seama de potențele
informaticii―.

6.2.2. Investițiile și efi ciența lor în servicii
Când întreprinderea de servicii este interesată să -și mențină sau să -și crească producția este necesar
să-și reînnoiască sau să -și dezvolte capitalul tehnic, adică să recurgă la investiții .
În general, această definiție admisă în pla n teoretic; în practică sunt utilizate însă, numeroase alte
interpretări ale conceptului investiție .
De pildă: termenul de investiție este folosit cu sensul de „plasament―, respectiv cumpărarea de
valori mobiliare (acțiuni, obligațiuni, etc.) sau imobiliar e(terenuri, imobile…). în sens restrâns,
plasamentul poate deveni investiție, dacă se constituie ca un element de creare sau dezvoltare a
bazei tehnico -materiale a unei întreprinderi. Se poate considera, de asemenea, ca orice achiziționare
de bunuri nece sare funcționării întreprinderii este o investiție .
Investiția se referă la cheltuielile făcute cu dezvoltarea sau modernizarea capitalului fix(a
echipamentelor tehnice).
Investițiile se grupează astfel:
 Investiția brută – reprezentată de totalul investiți ilor și cuprinde, la rândul său investițiile noi
ce cresc capacitatea de producție și investițiile de înlocuire ce compensează uzura mijloacelor de
producție din cursul producției anterioare(din punct de vedere contabil corespunde amortizării);
 Investiția netă – reprezentată de diferența între investiția brută și investiția de înlocuire.
Pentru că investiția de înlocuire se realizează adeseori cu echipamente noi, moderne, care
integrează progresul tehnic, în practică, distincția nu este ușor de făcut(invest iția nouă, investiția de
înlocuire).
Trebuie remarcat faptul că o parte din ce în ce mai mare a investițiilor întreprinderilor de
servicii nu mai iau forma investițiilor materiale (imobile, echipamente, instrumente, material
rulant), ci forma investițiilor ne-materiale , adică cheltuieli în materie de strategii, organizare,
cercetare -dezvoltare, formare de personal, informatică, logistică125.
Chiar dacă aceste investiții nemateriale au caracteristicile investițiilor(flux de cheltuieli
finanțat; recuperare pro gresivă etc.) în practicile contabile și statistice uzuale nu sunt considerate ca
atare.
Ele sunt tratate în majorități dacă nu chiar în totalități ca și cheltuieli curente (auto -investiții,

124 Jacques de Bandt, op. cit., p. 82 – 84
125 Jacques de Bandt, op. cit., p.233 – 236.

124 adică rezultate din activitatea proprie întreprinderii) sau ca și consumuri intermediare (rezultat al
cumpărărilor din exterior).
Fiind asimilate cheltuielilor generale, iar obsesia este de a face economii(o reducere a
cheltuielilor), tendința este de a reduce aceste investiții.
În țările dezvoltate s -a schimbat această optică, și este necesară a fi fundamental schimbată și
în țara noastră mai ales cu privire la activitățile de formare a personalului și cercetarea -dezvoltare.
În condițiile unei concurențe tot mai puternice, în ultimele decenii întreprinderile de servicii
investesc din ce în ce mai mult în echipamente și tehnologii noi, mai ales în domeniul informatic,
pentru a supraviețui pe piață. Dar motivația acestor investiții este mult mai complexă, din acest
punct de vedere, clasificându -se în trei categorii:
 Invest iții care permit reducerea costurilor și cele legate de înnoirea producției –
vizează înlocuirea muncii oamenilor cu mașini și permit astfel creșterea calității serviciilor
concomitent cu reducerea personalului și a cheltuielilor aferente. De exemplu, tehn ologiile
informatice au înlocuit operațiunile repetitive în gestionarea produselor în restaurantele cu servire
rapida, în preluarea datelor contabile, gestionarea hotelurilor, în telecomunicații, în prelucrarea
datelor contabile, lucrări de secretariat etc .
 Investițiile în infrastructură reprezentate de cheltuielile necesare pentru a oferi prestări
de servicii competitive în condiții de concurență. Investițiile de acest fel se referă la cheltuieli
pentru dezvoltarea și modernizarea rețelelor de transport, t elecomunicații, spitale, școli etc. Efectul
lor este de a economisi cheltuielile concomitent cu ridicarea calității serviciilor oferite clienților.
 Investițiile de ordin strategic vizează două obiective: menținerea sau creșterea poziției
întreprinderii pe piață(cotei de piață). În funcție de aceste două obiective, investițiile se împart în
două categorii:
 Investiții care permit întreprinderii să demareze o activitate total nouă;
 Investiții care servesc la îmbunătățirii calității prestațiilor.
Decizia de a i nvesti – angajează viitorul întreprinderii vizând factorii de producție pe termen lung;
acest fapt impune ca investiția să aibă la bază un act de decizie, utilizând metode raționale în scopul
diminuării riscului.
Decizia de a investi depinde de o serie d e factori, grupați în trei categorii:
 Nevoia de a investi;
 Posibilitatea de a investi;
 Posibilitatea de a prevedea.
Nevoia de a investi – depinde în practică de politica concurențială și evaluarea cererii.
 nevoia de a investi – are în vedere faptul că ech ipamentele existente nu sunt suficiente pentru a
satisface cererea actuală și previzionată și în al doilea rând, comportamentul întreprinderilor
concurente(chiar dacă cererea rămâne staționară, orice întreprindere este nevoită să investească
pentru că cele concurente investesc pentru a -și scădea costurile și atrage clienți).
 dacă primul factor este de ordin cantitativ și determină investițiile numite „de capacitate― al
doilea este de ordin calitativ și determină investițiile de „productivitate―.
Posibilitat ea de a investi – este o condiție obligatorie, comportamentul investițiilor depinzând de
una din cele două situații:
 investitorul dispune de capitalul necesar investiției(nu numai de fondurile necesare investiției
propriu -zise, ci și de nevoile viitoare de lichidități complementare investiției deja realizate);
 creditul necesar investitorului, situație mai puțin avantajoasă pentru că împrumuturile sunt
purtătoare de dobânzi.
Posibilitatea de a prevedea – efectele economice ale acțiunii de a investi, care dep inde de
următorii factori:
 dimensiunea întreprinderii de servicii(firmele mari au posibilități mai largi);
 organizarea întreprinderii( este necesar a dispune de un compartiment care desfășoară activități
de prevenire);
 natura serviciilor(previziunea se rea lizează diferit din punct de vedere al cererii, ofertei și
rezultatelor economice ale viitoarei producții).

125 Orice proiect de investiții este posibil de realizat în baza rezultatelor obținute prin optimizarea
deciziilor ce iau în considerare următorii param etri:
 durata de utilizare(nu este totdeauna identică cu durata de viața fizică);
 veniturile estimate pe perioada de utilizare;
 costurile cu realizarea investiției și utilizarea ei(mână de lucru, materii prime).
Considerând variantele de decizie(variantele de investiții) se impune alegerea variantei optime, în
funcție de următoarele criterii:
 termenul de recuperare reprezentat de perioada în care întreprinzătorul își recuperează volumul
inițial al investiției. Se obține pe seama profiturilor ce urmează a fi realizate și se calculează cu
formula Tr=I/Pa, unde:
 Tr = termenul de recuperare;
 I = volumul inițial al investiției;
 Pa = profitul anual estimat a se realiza prin punerea în funcțiune a investiției;
 Profitul actualizat =
Pa=I+P 1/(1+a)+P 2/(1+a)²+……+P n/(1+a), unde:
I = volumul investiției;
P1…n = profitul în primul an, al doilea an ș.a.m.d.
a = taxa de actualizare(taxa de depreciere a unei încasări viitoare în raport cu o încasare actuală);
mărimea ei depinde de rata inflației și rata dobânzii.
Perio ada de actualizare se alege cu mare atenție, întrucât este mai puțin bună dacă se îndepărtează
de origine.
 taxa de rentabilitate minimă se calculează astfel:
 Tr=P/I*100, unde:
Tr = taxa de rentabilitate;
P = profitul estimat;
I = volumul investiției;
Taxa de rentabilitate este unul din criteriile mult folosite în practică.
La o investiție nouă, în calculul volumului inițial al ei trebuie să se estimeze pe de o parte
cheltuielile pentru realizarea construcției, iar pe de altă parte cheltuielile pentru dotar e(utilaje,
mobilier, calculatoare, instalații).
Cheltuielile pentru realizarea noii construcții depind de: mărimea (dimensiunea) unității, costul
terenului(teren ce poate fi cumpărat sau achiziționat), investiția specifică(cost/m² de construcție) și
costul infrastructurii (canalizare, racordare la rețeaua de energie electrică, telefonică).
Suprafața(mărimea) noii unități de prestări servicii pentru populații, iar în calculul estimativ cifra de
afaceri posibil de realizat și randamentul scontat pe un m²:
rCAS
unde:
S – suprafața noii unități;
CA – cifra de afaceri posibil de realizat;
r – randamentul pe un m²(cifra de afaceri pe un m²).
Cifra de afaceri posibil de realizat este influențată de următorii factori:
 numărul locuitorilor(gospodăr iilor, din zona unde urmează a fi localizată investiția ca și
structura populației pe vârstă, sex, categorii socio -profesionale)
 populația atrasă din afara localității unde urmează a fi amplasată unitatea;
 frecvența cererii(curentă, periodică sau rară) și distanțele pe care populația este dispusă să le
parcurgă;
 puterea de cumpărare a populației(influențează volumul și structura cererii de servicii);
 concurența și cota de piață care poate reveni unității.
În dimensionarea întreprinderilor de servicii trebui e luat în calcul numărul estimat de clienți(locuri)
și suprafața de servire ce trebuie să revină fiecărui client(pentru unitățile de servicii care presupun
contactul direct cu clienții).

126 Exemplu :
în domeniul turismului estimarea cererii de servicii de caza re(locuri) pentru un an și pentru
sezonul de vârf se poate face utilizând următoarea formulă:
Nr. de locuri =__ Nr.turiști (per de timp)* Durata medie a sejurului(nopți)_
(paturi) Nr.nopți(per de timp)* coeficientul de utilizare a capacități i
Așadar, pentru a determina cererea de locuri anuală(in sezonul de maxim al cererii la nivelul
unei zone) sunt necesare previziuni ale numărului de turiști, duratei medii a sejurului, precum și
stabilirea unui nivel posibil de realizat al gradului de ocup are a capacității.
Estimând gradul mediu de ocupare a camerelor (nr. persoane/cameră) se poate determina în
continuare numărul de camere după formula:

Nr.de = Nr. de locuri(paturi)______________
camere Ocupa rea medie a camerei (persoane/cameră)

Cunoscând și capacitatea existentă(numărul de locuri sau camere) se calculează necesarul de
construit, ca diferență între numărul de locuri(camere) previzionate și capacitatea existentă.
Dacă se obțin informații de la organizații de specialitate despre investiția specifică(pe loc sau
cameră) se poate calcula necesarul de investiții pentru realizarea capacităților de cazare respective.
Cheltuielile pentru dotare depind de specificul unităților care presupun un necesar d e
echipamente diferențiat în funcție de particularitățile domeniului respectiv de servicii (hoteliere,
alimentație publica, service, frizerie -coafură etc) de performanțele tehnice și estetice ale acestor
echipamente, ș.a.m.d.
În alegerea variantei de inves tiții un rol important îl joacă restricțiile financiare, respectiv
capitalul de care dispune investitorul.

TEST DE EVALUARE
1. De câte feluri sunt investițiile în servicii?
Răspuns: În sectorul terțiar avem investiții materiale (în imobile,
echipamente etc.) și nemateriale (în materie de strategie,
cercetare -dezvoltare, formare de personal etc.).
2.Cum se poate determina necesarul de investiții în servicii?
Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu re zolvat
Investiția netă este:
a) investiția brută plus investiția de înlocuire;
b) investiția brută minus investiția de înlocuire;
c) investiția brută minus impozitul pe profit;
d) investiția de înlocuire plus investiția de capacitate;
e) investiția b rută plus impozitul pe profit.
Răspuns:    
De rezolvat:
Investiția brută este dată de:
a) investiția de înlocuire plus investițiile noi;
b) investiția brută minus investiția de capacitate;
c) investiția de înlocuire minus investiția de capacita te;
d) investiția de înlocuire minus investițiile noi;
e) investițiile materiale minus investițiile noi.
Răspuns:     

127 TESTE DE EVALUARE FINALĂ
1. Ce modificări s -au produs în evoluția populației ocupate pe ramuri și sectoare de activitate
și pe ca tegorii profesionale?
2. Cum pot fi clasificate serviciile din punct de vedere al gradului de competitivitate a
diferitelor categorii profesionale în cadrul economiei globale?
3. Care sunt principalii factori care determină eterogenitatea ocupațiilor și a sistemelor de
ocupare a forței de muncă în servicii?
4. În ce constă modelul de gestiune flexibilă a angajărilor în servicii?
5. Care sunt dificultățile legate de măsurarea productivității muncii în servicii?
6. Cum putem contrazice afirmațiile despre sporurile mai lente ale productivității în servicii?
7. În ce constă productivitatea indirectă a serviciilor?
8. Ce caracteristici prezintă capitalul tehnic în servicii?
9. Care sunt criteriile cu ajutorul cărora se pot compara diferitele variante de in vestiții?
10. Cu ce indicatori putem compara variante diferite de investiții?

EXERCIȚII FINALE :
1. „Cel de -al patrulea pilon‖ în economia serviciilor se referă la:
a) operația sectorului cuaternar;
b) angajări parțiale ale pensionarilor;
c) angajări sezoniere în servicii;
d) al patrulea fond de pensii;
e) toate acestea.

2. În sectorul terțiar resursele materiale cuprind:
a) capitalul fix;
b) capitalul circulant;
c) capitalul tehnic;
d) resursele financiare;
e) capitalul natural.

3. Mijloac ele de transport în comun fac parte din:
a) capitalul fix ce aparține sectorului terțiar;
b) capitalul circulant ce aparține sferei serviciilor;
c) capitalul natural;
d) capitalul tehnic;
e) nici una dintre acestea.

4. Termenul de recuperare a inves tiției se calculează ca:
a) raport potențial între valoarea investiției și profitul anual estimat a se
realiza;
b) raport între cifra de afaceri anuală previzionată și valoarea investiției;
c) raport între valoarea investiției și profitu l anual estimat a se realiza;
d) raport între valoarea investiției și cota anuală de amortizare;
e) raport între valoarea investiției brute și cifra de afaceri.

5. Posibilitatea de a investi în servicii se realizează în situația în care:
a) investitor ul dispune de capitalul necesar investiției;
c) slujbele în servicii ar putea satisface nevoile primare;
c) combinația factorilor de producție este deter minată de prețurile relative
cu scopul minimizării costurilor de producție;
d) alege rea variantei de investiții e posibil de previzionat;
e) obiectivul esențial constă în desfășurarea unei activități eficiente.

128 6. În sectorul terțiar nu sunt investiții nemateriale următoarele:
a) cheltuielile cu cercetarea -dezvoltarea;
b) cheltuielile c u logistica;
c) cheltuielile cu organizarea și formarea de personal;
d) cheltuielile cu echipamentele și materialul rulant;
e) cheltuielile de amortizare.

7. Decizia de a investi în sectorul terțiar depinde de următorii factori:
a) veniturile estimat e de către investitor;
b) nevoia și posibilitatea de a investi;
c) costurile cu realizarea investiției;
d) posibilitatea de a prevedea;
e) creditul necesar investitorului.

8. Factorii ce influențează „nevoia de a investi‖ se referă la:
a) politica c oncurențială;
b) evaluarea cererii de servicii;
c) posibilitatea de a investi;
d) cifra de afaceri;
e) profesiuni de servicii în sectorul primar.

9. Posibilitatea de a prevedea efectele economice în servicii depinde de factori precum:
a) dimensiunea și organizarea întreprinderii de servicii;
b) nivelul investițiilor care permit reducerea costurilor;
c) investițiile ce vizează înnoirea producției;
d) natura serviciilor;
e) creșterea poziției întreprinderii pe piață.

10. Alegerea celei mai eficien te variante de investiții se face pe baza unor criterii, cele mai
folosite fiind:
a) termenul de recuperare;
b) cifra de afaceri;
c) cota anuală de amortizare;
d) dimensiunea investiției;
e) taxa de rentabilitate.

129 R E Z U M A T

Analiza evoluției populației ocupate pe sectoare ca și pe categorii profesionale, evidențiază
tendința de „terțiarizare‖ a economiei țărilor dezvoltate, îndeosebi după 1980.
Evoluția populației angajate în servicii poate fi analizată pe ramuri sau sectoare de activitate
și pe categorii profesionale.
În sectorul terțiar, piața muncii se caracterizează prin existența unei piețe „primare‖
constituită din angajări cu statut favorabil, cu posibilități de carieră etc. și a unei piețe „secundare‖,
cu angajări cu nivel mediocru de calitate și stabilitate.
Factorii importanți care determină eterogenitatea ocupațiilor și a sistemelor de ocupare a
forței de muncă în servicii sunt: eterogenitatea tehnică, formele de organizare, concentrarea
economică și interesele economice și insti tuționale.
Comparativ cu modelul industrial al pieței muncii, cel terțiar are mai multe caracteristici,
printre care: ponderea mai mare a angajărilor din servicii publice, feminizarea, folosirea într -o
măsură mai mare a angajărilor cu timp parțial etc.
Modelul de gestiune flexibilă a forței de muncă în servicii cuprinde mai multe categorii de
angajați și anume: specialiști, tehnicieni și alți profesioniști de nivel înalt, salariați permanenți,
angajați cu timp parțial, angajați cu contracte cu durată dete rminată, lucrători temporari, forță de
muncă angajată prin sub -contractare.
În sectorul terțiar, și productivitatea muncii este mai dificil de evoluat, datorită faptului că
serviciile sunt, în general, puțin standardizate și foarte diversificate.
Capit alul tehnic – format și în sectorul serviciilor din capitalul fix și capitalul circulant –
este caracterizat printr -o puternică eterogenitate. Din acest punct de vedere, serviciile pot fi
clasificate ca necesitând în proporție mai mare personal sau, dimpot rivă, echipamente.
În multe sectoare de servicii, o caracteristică a echipamentelor tehnice o reprezintă ponderea
mare a clădirilor care au un rol mai important decât în celelalte sectoare ale economiei.
Progresul tehnic a pătruns în ultima perioadă într -un ritm foarte mare în sectorul terțiar,
investițiile jucând un rol din ce în ce mai important în dezvoltarea serviciilor.
În sens restrâns investițiile se referă la cheltuielile efectuate cu dezvoltarea sau modernizarea
echipamentelor tehnice (capitalu l fix).
Investițiile brute cuprins investițiile nete care cresc capacitatea de producție și investițiile de
înlocuire care compensează uzura mijloacelor de producție regăsite în procesele de producție
anterioare.
Avem de asemenea investiții de „producti vitate‖ ce au ca obiectiv perfecționările tehnice
menite să conducă la creșterea productivității muncii, dar și investiții de „capacitate‖ ce au rolul de
a urmări creșterea capacităților de producție.
În ultimul timp, un rol din ce în ce mai important re vine investițiilor nemateriale (de
strategie, cercetare -dezvoltare, formare de personal etc.).
Din punct de vedere al motivației investițiile pot fi: de ordin strategic, în infrastructură și
pentru reducerea costurilor și înnoirea producției.
Decizia de a investi depinde de: nevoia de a investi, posibilitatea de a investi și posibilitatea
de a prevedea.
Cea mai eficientă variantă de investiție se poate face pe baza unor criterii, dintre care cele
mai folosite sunt: durata (termenul) de recuperare, profit ul actualizat și taxa de rentabilitate.

130 TTEEMMAA VVIIII

EEFFIICCIIEENNȚȚAA EECCOONNOOMMIICCĂĂ
ȘȘII SSOOCCIIAALLĂĂ AA SSEERRVVIICCIIIILLOORR

EFICIENȚA ECONOMICĂ ȘI SOCIALĂ A SERVICIILOR

Unități de învățare :
 Conținutul și particularitățile eficienței în sfera serviciilor;
 Criterii de e valuare, indicatori de exprimare și căi de creștere a eficienței;
 Relațiile între calitate și eficiență în activitățile de servicii.

Obiectivele temei
 înțelegerea noțiunii de eficiență în general și în servicii (particularități);
 cunoașterea cri teriilor de evaluare a eficienței și a căilor de creștere în sectorul terțiar;
 familiarizarea cu indicatorii de exprimare a eficienței serviciilor;
 corelația între calitate și eficiență în activitățile de servicii
dezvoltarea capacității organizați ilor de a dezvolta și a menține un climat de includere
între membrii grupurilor.

Timpul alocat temei: 5 ore

Bibliografie recomandată
Jivan, Al. – Serviciile moderne – o provocare pentru teoria și
practica economică, Editura Mirton, Timișoara, 1996,
p.124-136.
Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, București,
1997, cap.2.
Lovelact, Ch. – Managing services, Prentice Holl International, editions,
1992, p.236 -258.
Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Ediția a II -a, Editura Uranus,
București, 2000, cap.5.
Heine, Paul – Modul economic de gândire, Editura Didactică și
Pedagogică, București, 1991, cap.6.
Ioncică, Maria – Economia serviciilor, Teorie și practică, Editura Uranus,
București, 2000, cap.11.
Patriche, D. – Tratat de economia comerțului, editura Eficient,
București, 1998, cap.14.

131 7.1. Conținutul și particularitățile eficienței în sfera serviciilor

Obiectivul esențial al oricărei firme din domeniul serviciilor, ca de altfel din oricare alt sector
al economiei naționale c onstă în desfășurarea unei activități eficiente.
În sens general, eficiența este expresia raportului dintre efectul util (rezultatul) și cheltuiala
(efortul) făcută pentru obținerea lui sau, invers, raportul dintre efort și efect.
Cu alte cuvinte, eficienț a reprezintă gestionarea rațională a materiilor prime, combustibilului
și energiei, a capitalului, a forței de muncă etc. cu scopul maximizării producției de servicii.
Eficiența în domeniul serviciilor surprinde și alte aspecte, precum: gradul de satisface re a nevoilor
consumatorilor, oportunitatea și eficiența investițiilor în servicii; măsura în care serviciile corespund
necesităților beneficiarilor, gradul în care pot fi procurate și utilizate cu maximum de randament.
Eficiența economică agregată (totală ) are două componente: eficiența tehnică și eficiența de
alocare126.
Eficiența tehnică exprimă cantitatea inputurilor folosite pentru a produce un nivel de output,
respectiv nivelul producției să fie realizat cu o cantitate optimă de factori de producție.
Eficiența de alocare se referă la combinația inputurilor (factorilor de producție). Combinația
optimă a factorilor de producție este determinată de prețurile lor relative cu scopul minimizării
costurilor de producție . De altfel, și eficiența tehnică este ech ivalentă cu noțiunea de
productivitate parțială , a unui factor de producție (de pildă, munca) sau totală (a tuturor factorilor
de producție).
În diferite țări, fiind date prețurile factorilor de producție, eficiența de alocare impune alegerea
tehnologiei d e producție în funcție de abundența sau insuficiența diferitelor tipuri de factori de
producție (munca și capitalul). Astfel, țările dezvoltate folosesc drept motivație tehnici de producție
intensive în capital, iar țările în curs de dezvoltare utilizează cu precădere pe cele intensive în forța
de muncă (mai ieftină).
De pildă, răspândirea largă a comerțului stradal poate fi compatibilă cu eficiența economică în
țările în curs de dezvoltare, întrucât reprezintă un mod mai puțin costisitor de comerț față de
magazinele universale sau supermagazinele.
Eficiența este condiționată, la nivel macroeconomic, de alocarea optimă a resurselor între
investiții și consum, influențată fiind de politicile economice de stimulare a economiilor și
investițiilor.
Eficiența eco nomică, respectiv alocarea resurselor este influențată de instrumentele de politică
economică, cum ar fi cele legate de nivelul dobânzilor, al impozitelor etc.
În foarte multe situații, politica de liberalizare este un instrument de creștere a eficienței
economice; liberalizarea însemnând renunțarea la bariere de intrare pe piață pentru furnizorii noi,
competitivi. Creșterea concurenței fiind rezultatul final, îi determină pe cei ineficienți să iasă de pe piață
câștigând cei capabili să ofere servicii mai b une.
Eficiența în domeniul serviciilor prezintă unele particularități:
 Dacă în privința mijloacelor există identitate cu celelalte ramuri și sectoare ale economiei
(pornind de la modul sintetic de exprimare a eficienței ca raport între mijloacele consumate și
rezultatele obținute), fiind vorba de consumuri de factori de producție, în cazul rezultatelor se
întâlnesc forme de exprimare specifice , dependente de natura activității și rolul economico -social al
serviciilor. De exemplu, în domenii precum ocrotirea sănătății, cultură, artă, învățământ etc. unde
efectele obținute sunt mai dificil de cuantificat și pe termen lung, eficiența se exprimă mai ales prin
raționalizarea consumurilor de factori de producție , respectiv a cheltuielilor pentru îngrijirea unui
bolnav, pregătirea unui student etc.
 Dacă sunt finanțați de la bugetul statului, pentru astfel de servicii, eficiența economică nu
vizează neapărat obținerea de profit, ci se limitează la eficacitatea cu care sunt folosite resursele
pentru a obține maximum d e rezultate posibile.

126 Liberalizing International Transactions in Services, UNCTAD and The World Bank, New York and Geneva, 1994 p.
35-36.

132  Eficiența serviciilor evidențiază prezența unor efecte directe asociate fiecărei componente a
activității (fiecărui factor de producție utilizat) și efecte indirecte, multiplicatoare , exprimate prin
impusul dat celorlalte ramuri și se ctoare ale economiei, dezvoltării în ansamblul său a societății. De
exemplu, sunt de remarcat efectele multiplicatoare ale cercetării științifice, comerțului, turismului.
Efectele multiplicatoare, indirecte, ale serviciilor se referă și la rezultatele care influențează
(pozitiv sau negativ) activitățile unor unități ori sectoare economice. Acesta este unul din motivele
pentru care unii specialiști propun înlocuirea termenului de „productivitate― cu cel de „servicitate― ca
„ansamblul efectelor induse în urma efectuării unei activități asupra altor activități prezente sau
viitoare―127.
 Pentru multe sectoare ale serviciilor efectele sunt mediate , prin intermediul utilizatorilor,
fiind determinate într -o mare măsură de contribuția și implicarea lor (exemplu – serviciile de
sănătate, învățământ).
 Eficiența serviciilor este apreciată atât în raport cu efectele sociale privite din punctul de
vedere al consumatorilor și concretizate în gradul de satisfacere al trebuințelor pe care îl asigură și
nivelul calitativ, cât ș i cu efectele economice concretizate în rezultatele economice ale
întreprinderilor de profil.
Cele două laturi ale eficienței (economică și socială) se completează, presupunându -se și
condiționându -se reciproc. De exemplu, utilizarea completă a capacitățil or de servire, diversificarea
gamei serviciilor, executarea lor într -un timp cât mai scurt determină o creștere a rezultatelor
economice, concomitent cu o îmbunătățire a nivelului servirii consumatorilor.

TEST DE EVALUARE
1. În ce constă, în sectorul se rviciilor, eficiența tehnică?
Răspuns: Eficiența tehnică exprimă cantitatea inputurilor folosite pentru a
produce un nivel de output, respectiv nivelul producției să fie realizat
cu o cantitate optimă de factori de producție.
2.În ce constă sector ul terțiar, eficiența de alocare?
Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Eficiența socială a serviciilor se calculează:
a) raportând ponderea serviciilor în populația ocupată la ponderea lor în PIB;
b) raportând cifra de afaceri la numărul de lucră tori;
c) raportând numărul de unități de prestări servicii la populație;
d) raportând fondul de salarii la numărul de lucrători;
e) raportând ponderea serviciilor în PIB la ponderea serviciilor în populația
ocupată.
Răspuns:    
De rezolvat:
Creșterea eficienței de alocare se obține prin:
a) utilizarea la capacitate optimă a spațiilor de producție și comercializare;
b) extinderea progresului tehnic;
c) îmbunătățirea cointeresării materiale și morale a salariaților;
d) accelerarea vitezei de rotație a capitalului prin reducerea relativă a stocurilor
de mărfuri;
e) perfecționarea formării și calificării forței de muncă.
Răspuns:    

127 Al. Jivan, Serviciile moderne – o provocare pentru teoria și practica economică; Ed. Mirton, Timișoara, 1996, p. 147.

133 7.2. Criterii de evaluare, indicatori de exprimare și căi de creștere a eficienței

Toate deciziile în legătură cu viitorul, începând de la nivelul întreprinderii de servicii și
mergând până la nivelul economiei naționale (cu toată complexitatea și dificultățile legate de
evaluarea eficienței serviciilor) trebuie fundamentate pe analiza d iagnostic a rezultatelor obținute,
atât din punct de vedere economic cât și social. În domeniul serviciilor, principalele criterii de
evaluare a eficienței sunt: rentabilitatea, nivelul costurilor, eficiența utilizării factorilor de producție,
eficiența in vestițiilor și eficiența socială.
 Rentabilitatea constă în capacitatea unei întreprinderi de a obține profit (venit net)
exprimând sintetic eficiența economică în sectorul serviciilor. Se măsoară cu ajutorul indicatorilor
absoluți și relativi.
a) Nivelul a bsolut al profitului reprezintă diferența între veniturile totale și costurile totale.
Calculul profitului prezintă anumite particularități, ca de exemplu:
1. pentru activitățile de producție, nivelul profitului se calculează ca diferență între prețul de
prod ucție (fără TVA) și costurile de producție ;
2. pentru activitățile de comerț, profitul se calculează ca diferență între adaosul comercial
(marja brută a comerțului) și cheltuielile comerciale ;
3. în activitatea de alimentație publică profitul se calculează ca di ferență între veniturile
constituite din adaosul comercial și adaosul de alimentație publică și cheltuieli;
4. în turism, profitul se calculează ca diferență între încasări și cheltuielile efectuate de
unitățile turistice .
b) Indicatorii relativi sunt mai exp resivi și se referă la rata rentabilității care poate fi:
1. rata rentabilității comerciale (R c) se calculează ca raport între rezultatul exercițiului (R E) și
cifra de afaceri (producția exercițiului).

100CARRE
C

sau
100QRRE
C în care:
RE = rezultatul exercițiului (profit net sau pierdere)
CA = cifra de afaceri
Q = producția exercițiului
2. rata rentabilității financiare (R f) se calculează ca raport între rezultatul exercițiului și
capitalurile proprii sau capitalur ile permanente.
100KRRE
f
, sau
100KRR
pE
f
, unde:
RE = rezultatul exercițiului
K = capitaluri proprii
Kp = capitaluri permanente
3. rata rentabilități economice (R e) se calculează ca raport între rezultatul exercițiului (R E) și
activ ele totale (A t)
100ARR
tE
e

 Nivelul costurilor se exprimă cu indicatori absoluți și relativi.
Nivelul absolut se referă la suma totală a cheltuielilor, ce cuprinde atât cheltuielile directe (ce
se pot repartiza direct pe activități, produse sau unități), cât și indirecte (amortizarea, administrativ –
gospodărești, generale ale întreprinderii de servicii). Din punct de vedere al analizei economice, o
importanță deosebită prezintă gruparea cheltuielilor în fixe sau convențional -constante (în special

134 cu echipamentele) și variabile (care depind de evoluția activității economice).
Nivelul relativ al costurilor exprimă cheltuielile la 100 sau 1.000 lei cifră de afaceri,
evidențiind astfel consumul de resurse în raport cu rezultatele economice obținute:
100caCnh
, unde:
n = nivelul relativ al costurilor
ca = cifra de afaceri.
Sporirea cifrei de afaceri este determinată de existența în structura cheltuielilor a celor fixe,
fapt ce se constituie într -o cale importantă de reducere a nivelului re lativ al costurilor.
 Eficiența utilizării factorilor de producție exprimă nivelul producției pe unitatea de
factor de producție consumat și evidențiază productivitatea parțială sau totală a factorilor de
producție.
Din această perspectivă se poate calcula productivitatea medie a factorilor de producție și
productivitatea marginală a factorilor de producție.
XQW
unde:
W
= productivitatea medie a factorilor de producție
Q = producția obținută
X = consumul de factori d e producție
dXdQWm
, unde:
Wm = productivitatea marginală a factorilor de producție
dQ = modificarea producției
dX = modificarea consumului de factori de producție
Eficiența utilizării factorilor de producție poate fi exprimată și cu ajuto rul indicatorilor:
profitul realizat în medie de un salariat; profitul realizat la 1.000 lei capital fix; profitul
realizat la 1.000 lei cheltuieli .
Având în vedere importanța capitalului ca factor de producție, cei mai mulți indicatori se
referă la eficie nța utilizării acestuia; în acest sens amintim următorii indicatori:
1. numărul de rotații al capitalului obținut ca raport între cifra de afaceri realizată într -o
perioadă de timp și capitalul utilizat în perioada respectivă (activitatea întreprinderii este mai
eficientă cu cât numărul de rotații al capitalului este mai mare);
2. rata autonomiei financiare calculată ca raport între capitalul propriu și capitalul total al
întreprinderii de servicii. Situația întreprinderii este favorabilă dacă acest raport este „ 1― întrucât
capitalurile împrumutate sunt purtătoare de dobânzi;
3. rata solvabilității generale obținută ca raport între activele totale ale întreprinderii și
obligațiile exigibile plus creditele de rambursat într -o anumită perioadă de timp. Când rezultatul
este mai mare ca „1― întreprinderea este solvabilă (își poate plăti datoriile);
4. fondul de rulment permanent se calculează ca diferență între capitalurile permanente și
activul imobilizat (diferența între activul circulant și datoriile pe termen scurt).
Fondul de rulment astfel calculat permite cunoașterea măsurii în care capitalurile permanente
sunt suficiente pentru a finanța imobilizările sau situația în care activul circulant permite a face față
datoriilor pe termen scurt.
Cu privire la eficiența utiliză rii capitalului se pot determina și alți indicatori: rata curentă a
lichidității (active curente / obligații curente), rata rapidă a lichidității (active curente mai puțin
rezultatul raportului între stocuri și obligații curente), rata de recuperare a crea nțelor (facturi emise
și neîncasate / vânzări).
 Eficiența investițiilor (a fost tratată la capitolul anterior)
 Eficiența socială – se exprimă dificil cu ajutorul unor indicatori cantitativi.
Modelele folosite pentru determinarea eficienței sociale vizează măsurarea calității
serviciilor , adică a reducerii diferenței între nivelul așteptat de consumatori și cel oferit de serviciile

135 analizate.
În acest sens, o încercare remarcabilă o face modelul elaborat de economistul american L.S.
Simon128 care definește niv elul serviciului astfel:
y = yifi unde:
i = 1,n
y = nivelul serviciului
yi = nivelul de satisfacție al clientului în raport cu criteriul „i―
fi = ponderi care exprimă importanța relativă a criteriului „i― în diferite situații specifice.
L.S. Simon pr opune cinci criterii pentru a măsura nivelul de satisfacție al clientului:
a) gradul de anticipare a nevoilor clientului (procentul serviciilor care nu se acordă din cauză
că nu au fost avute în vedere de furnizorul serviciului, deși clientul se aștepta să i se ofere);
b) gradul de precizie în definirea conținutului serviciului (numărul mediu al „rundelor― de
discuții între furnizorul și beneficiarul serviciilor până se ajunge la un acord în privința definirii
conținutului serviciului);
c) gradul de satisfacere a ce rerii de servicii (se calculează ca procent al tuturor cererilor de
servicii care nu pot fi satisfăcute din lipsă de specialiști sau a bazei materiale necesare);
d) gradul de promptitudine cu care se răspunde la situații de urgență (se evaluează prin
timpul m ediu de la primirea cererii clientului până când serviciul respectiv a fost oferit);
e) gradul de eficiență în rezolvarea problemelor privind serviciul (se calculează ca procent al
tuturor problemelor pentru care serviciul promis nu poate fi oferit în interva lul de timp stabilit inițial).
Acest model este important pentru faptul că reușește o evaluare cantitativă a nivelului
serviciului în raport de necesitățile și așteptările clientului. El prezintă și anumite limite ce fac
referire la faptul că aceste criter ii analizate nu sunt exhaustive și nu se oferă nici o garanție că sunt
independente unele față de altele (acest fapt este important pentru elaborarea modelelor
matematice).
Pe ansamblu, aspectele parțiale ale eficienței sociale a serviciilor pentru populaț ie, sau pe
domenii ale acestora (comerț, învățământ, sănătate, cultură, transport) se pot exprima cu următorii
indicatori:
– numărul de unități (comerciale, de învățământ, sănătate, biblioteci, teatre) la 1.000 locuitori;
– numărul de locuitori ce revin la un pat de spital și la un medic;
– numărul de studenți la 100.000 locuitori;
– timpul necesar pentru efectuarea cumpărăturilor, timpul „cheltuit― de populație pentru transport
etc.
Căile de creștere a eficienței economice în domeniul serviciilor urmăresc două di recții
principale:
a) maximizarea veniturilor;
b) minimizarea (raționalizarea) cheltuielilor.
a) Creșterea (maximizarea) veniturilor se poate realiza astfel:
1. creșterea cifrei de afaceri, a încasărilor, a valorii adăugate de servicii prin creșterea
cantitativă a producției (cantitatea mărfurilor transportate, numărului de operațiuni efectuate, a
numărului de clienți).
De obicei, creșterea tarifelor poate să conducă datorită elasticității cererii de servicii la
reducerea numărului de cumpărători și implicit a încas ărilor, și de sporire a veniturilor numai dacă
și calitatea crește. Creșterea veniturilor, a încasărilor, conduce la creșterea profitului; pentru a obține
o rată a rentabilității comerciale se impune ca ritmul de creștere a profitului să fie superior celui de
creștere a cifrei de afaceri.
2. modificarea structurii activității prin utilizarea unor strategii adecvate de
specializare/diversificare a producției (creșterea numărului de clienți, respectiv a cotei de piață);
3. pentru activitățile comerciale de intermed iere; creșterea veniturilor, a volumului adaosului
comercial (comisionului) depinde de mărimea cotelor de adaos comercial practicate pe categorii

128 L.S. Simon – Measuring the Market Impact of Tehnical Services, Journal of Marketing Research, February, 1965.

136 de servicii și structura vânzărilor .
b) Raționalizarea cheltuielilor (a doua cale de creștere a eficienței eco nomice) se poate obține
prin:
1. creșterea productivității factorilor de producție,vizând atât factorul uman (munca) cât și
capitalul tehnic (fix și circulant).
Creșterea productivității muncii în sectorul serviciilor se poate realiza prin următoarele căi:
 perfecționarea formării și calificării forței de muncă;
 extinderea progresului tehnic;
 perfecționarea structurilor organizatorice la toate nivelurile și organizarea științifică a muncii;
 îmbunătățirea cointeresării materiale și morale a salariaților;
 perfecț ionarea relațiilor cu clienții.
De menționat faptul că termenul de raționalizare semnifică situațiile în care și o creștere a
unei cheltuieli poate să aducă un efect suplimentar, ceea ce -i conferă caracterul de eficacitate129.
Creșterea productivității medii a muncii ( W) în ritm superior creșterii salariului mediu ( S)
conduce la economii relative a cheltuielilor cu salariile, pentru că se reduce nivelul relativ al
cheltuielilor cu salariile calculat ca raport între Fondul de salarii (FS) și cifra de afaceri (CA).
Dacă între creșterea
SșiW se respectă corelația:
01
01
WW
SS
, unde:
W1,W0 = productivitatea medie a muncii în perioada curentă, respectiv de bază;
S1,S0 = salariul mediu pe lucrător în perioada curentă, respecti v de bază.
și, înmulțim cei 2 termeni ai relației de mai sus cu numărul mediu de locuitori ( L ).
Corespunzător fiecărei perioade obținem:
0 01 1
0 01 1
LL
LWLW


SS
, adică:
01
01
FF
CACA
SS
, unde:
CA 1,CA 0 = cifra de afaceri în perioada curentă/bază
FS1, FS 0 = fondul de salarii în perioada curentă/bază.
100CAFn 100CAFn
00
0
11
1 SsSs
, unde:
ns1, ns 0 = nivelul cheltuielilor cu salariile la 1.000 lei cifra de afaceri în perioada curentă/bază.
Respectarea acestei corelații conduce la economii relative la fondul d e salarii, calculată cu
formula:
1000CAqE
, unde: q = ns 1-ns2
2. creșterea eficienței de alocare (optimizarea combinației factorilor de producție) se poate
obține prin:
 utilizarea la capacitate optimă a spațiilor de producție și comercializare ;
 raționalizarea consumului de materii prime, materiale, energie, combustibil;
 accelerarea vitezei de rotație a capitalului prin reducerea relativă a stocurilor de mărfuri
(servicii materiale), reducerea termenului de recuperare a investițiilor, înlăturare a blocajelor
financiare etc.
 perfecționarea sistemului de conducere economică, a procesului de luare a deciziilor și
sistemului informațional ca o condiție a fundamentării științifice a deciziilor economice.
Creșterea cifrei de afaceri conduce în general, la realizarea economiilor de scală , prin
reducerea costurilor pe unitatea de producție.

129 D. Patriche, coord. – Bazele comerțului; Ed. Didactică și Pedagogică, Buc. 1995, p. 240.

137 Posibilitățile de creștere a eficienței economice sunt multiple, dar ele prezintă particularități
pentru diferite ramuri ale serviciilor, rolul primordial aparținând în toate aceste domenii spiritului de
inovație și inițiativă al întreprinzătorilor.

TEST DE EVALUARE
1. Care sunt principalele criterii de evaluare a eficienței în sectorul serviciilor?
Răspuns: În sectorul terțiar, principalele criterii de evaluare a ef icienței
sunt: rentabilitatea, nivelul costurilor, eficiența utilizării factorilor
de producție, eficiența investiției și eficiența serviciilor.
2.Cum se poate măsura rentabilitatea activităților de servicii?
Răspuns:

EXERCIȚII:
Exemplu rezolvat
Căile de creștere a eficienței economiei în domeniul serviciilor urmăresc ca direcții
principale:
a) gradul de eficientizare în rezolvarea problemelor privind serviciul;
b) gradul de anticipare a nevoilor cl ientului;
c) gradul de precizie în definirea conținutului serviciului;
d) raționalizarea cheltuielilor și maximizarea veniturilor;
e) satisfacerea cererii de servicii.
Răspuns:    
De rezolvat:
Raționalizarea cheltuielilor – cale de creștere a eficienței economice în domeniul serviciilor
se poate obține prin:
a) modificarea structurii activității prin utilizarea unor strategii adecvate;
b) creșterea cifrei de afaceri, a valorii adăugate de servicii prin creșterea
cantitativă a producție i;
c) creșterea încasărilor prin vânzarea unei cantități mai mari de mărfuri
transportate, număr de clienți mai mare serviți etc.;
d) ritm de creștere a profitului superior celei de creștere a cifrei de afaceri;
e) creșterea productivității factorilor de producție vizând atât factorul uman
cât și pe cel tehnic.
Răspuns:     

7.3. Relațiile între calitate și eficiență în activitatea de servicii

7.3.1. Abordarea calității în servicii

În general, calitatea unui produs este definită ca „aptitudinea sa de a satisface nevoile
utilizatorilor―130.
În domeniul serviciilor, calitatea implică de regulă o comparație între serviciul furnizat și cel
așteptat de consumatori. Astfel, Nightingale (1987) a propus pentru măsurarea calității serviciilor ș i
referirea la „standardele de calitate ale clientului― și ―standardele de servicii ale producătorului131―.
Dacă primul tip de standarde corespunde percepțiilor despre ce așteaptă clienții față de fiecare
aspect al serviciului oferit, al doilea tip se referă la standardele pe care le gândește producătorul
serviciului. De obicei, standardele de servicii ale producătorilor sunt mai explicite și pot fi

130 M. Darbelet ș. a. – Economie d entreprise, Les Editions Ferecher, Paris, 1993.
131 P. Jones – Management in Service Industries, Pitman, London, 1989, p. 204 -205.

138 evidențiate în reclama produselor.
De pildă, în reclamele privind facilitățile de la Business Class, companiile de transport aerian
încorporează detalii specifice despre spațiul de care poate beneficia fiecare client.
Dacă aceste standarde nu sunt făcute explicite apar mecanisme, chiar inconștiente, care -i
permit consumatorului să devină conștient de ele.
De exempl u, la McDonald s puțini oameni se vor duce îmbrăcați în haine de seară, pe când la
un restaurant de lux, lipsa acestora ar însemna o greșeală.
De asemenea, cineva care consideră că a avut o experiență proastă o va răspândi la un număr
mai mare de oameni, d ecât dacă experiența a fost pozitivă (chiar dacă rata de „răspândire― variază
de la un serviciu/produs la altul, aceasta este în jur de 4, adică fiecare persoană nemulțumită spune
acest lucru cel puțin altor 4 persoane).
Din punct de vedere a evaluării de către clienți a calității serviciilor , importanța mare o au
impresiile (un raport scris îngrijit „impresionează― în sens pozitiv beneficiarul în aprecierea
conținutului și invers), ca și împrejurările în care sunt prestate serviciile (în împrejurări „norma le―,
clienții unităților de cazare apreciază caracteristici ca: preț, confort, curățenie, iar într -o zonă
„izolată― important e a găsi un adăpost).
Împrejurările prestării de servicii cum ar fi frecvența utilizării serviciului , sunt luate în
considerare de cei care au formulat 3 modele pentru evaluarea calității serviciilor132. Clienții
evaluează calitatea:
1. în funcție de o caracteristică mult mai importantă decât celelalte;
2. în funcție de o caracteristică importantă, dar ținând seama de un anumit nivel de cali tate și
pentru celelalte;
3. de media ponderată a diferitelor caracteristici.
Spre exemplificare, în contextul în care clienții nu au de ales (exemplul precedent) este valabil
primul model. Dacă respectivii clienți au mai multe posibilități de alegere (exempl ul cu alegerea
restaurantului), calitatea produselor ar putea fi criteriul cel mai important, dar pot fi luate în
considerare și celelalte caracteristici: distanța, ambianța, ospitalitatea, prețul.
Evaluarea calității este influențată de asemenea de frecve nța utilizării. Turistul care își petrece
pentru prima dată concediul într -o stațiune poate să aprecieze mult o caracteristică (ambianța de
destindere). În aprecierea sa, a doua oară contează și alte activități oferite în afara ambianței, care
poate rămâne totuși dominantă (modelul 2).
Vizitele următoare pot corespunde modelului mediei ponderate a diferitelor caracteristici.
Se utilizează în prezent tot mai mult conceptul de calitate totală133 a unui produs/serviciu ce acoperă
mai multe componente:
 economice: calitatea totală evită pierderile și cheltuielile care rezultă dintr -o calitate proastă
a produselor;
 strategice: calitatea face parte din ce în ce mai mult din imaginea de marcă a întreprinderii;
 organizatorice și umane: calitatea trebuie să fie total ac ceptată și integrată de toți angajații
întreprinderii.
Se urmărește astfel, obținerea mai multor zerouri și anume:
 zero întreruperi, prin fiabilizarea proceselor de producție;
 zero întârzieri, prin eliminarea așteptărilor;
 zero defecte, prin obținerea cali tății de prima dată;
 zero rupturi de stoc, prin realizarea livrărilor la timp;
 zero hârtii, prin eliminarea birocrației.
În sfera serviciilor, atingerea calității totale este dificilă întrucât poate fi afectată de anumiți
factori ce nu apar în cazul produc ției de bunuri materiale: contractul direct cu clientul, interacțiunea

132 J. Nollet, J. Haywood – Farmer, Servicies et Management, Gaetan Marin Editeurs, Quebec, 1992, p. 87 -91.
133 Fr. F. Reichheld, W. E. Sasser, Jr. – Zero Defections: Quality Comesto Servicies in Ch. Lovelock, Managing
Servicies, Prentice Hall International Edition, 1992,
p. 250 -257.

139 clienților etc. Specialiștii în marketing au identificat ca factori principali ai non-calității serviciilor
următorii134:
1) necunoașterea așteptărilor clienților datorată:
 neutilizării cerc etărilor de marketing pentru a culege și comunica personalului informații despre
nevoile și așteptările clienților;
 lipsei de comunicare verticală, deoarece conducătorii nu solicită sau nu facilitează fluxul de
informații ce provine de la personalul de con tact cu clienții sau de la clienți;
 numărul de niveluri ierarhice între vârful piramidei și baza acesteia.
2) absența normelor privind calitatea serviciilor. Aceste standarde, datorită complexității calității
serviciilor trebuie să facă referire atât la aspec tele fizice cât și la cele intangibile, fiind greu de
elaborat. A stabili o normă de servicii, înseamnă a realiza un angajament de a furniza serviciul în
anumite condiții, stabilind precis rolurile personalului și durata de execuție;
3) discordanța între serv iciul oferit și norme ce se poate explica datorită:
 neconcordanței între angajat și postul său;
 neconcordanței între angajat și mijloacele tehnice necesare realizării serviciului;
 personalului de contact ce nu are libertatea de a lua decizii pentru a satis face nevoile clientului;
 evaluării productivității muncii personalului ce nu ține seama de rezultatul final pentru client;
 existenței rolurilor conflictuale;
 absenței unui spirit de echipă.

7.3.2. Măsurarea și controlul calității serviciilor 135
În ceea ce privește măsurarea și controlul calității serviciilor, deși în prezent ideea dominantă este
că „ea se produce nu se controlează― metodele de măsurare și control se referă la cele două tipuri
de standarde prezentate anterior.
Din punctul de vedere al prod ucătorului , există un set de criterii care definesc calitatea serviciului,
multe referindu -se la unele aspecte invizibile pentru client. În ultimă instanță, practica în condițiile
concurenței de piață este cea care validează sau nu, pe termen lung, acele c riterii, deci calitatea
serviciului, și adecvarea lui la un segment de clientelă.
Calitatea poate fi analizată sub forma unor balanțe, în sensul comparării costurilor calității cu
efectele negative ale noncalității.
După opinia specialiștilor în management , costul total al calității are patru componente:
 costurile de asigurarea a calității – cheltuieli cu controlul, testarea și colectarea de date pentru
controlul calității;
 costurile de prevenire – cheltuieli pentru evitarea unei calități scăzute, respectiv cheltuieli cu
programele de training, modificarea proceselor de producție etc.;
 costurile internalizate ale eșecului – costul defecțiunilor interceptate până să ajungă la
consumator;
 costurile externalizate ale eșecului – atunci când defecțiunile ajung să afecteze consumatorul.
Cheltuind mai mult pentru prevenirea și asigurarea calității produselor, firmele își reduc
cheltuielile totale și evită faptul, de altfel cel mai grav, și anume pierderea clientelei .
Pe de altă parte, o supradimensionare a acestor c heltuieli se poate dovedi neeficientă, în
sensul că plusul de calitate realizat nu este suficient de mare pentru a justifica mărirea în continuare
a costurilor.
Multe firme, îndeosebi japoneze, au îmbrățișat cu entuziasm conceptul „controlul total al
calității― (CTC). Acesta constă în aceea că tehnicile sau metodele de control al calității trebuie
aplicate pentru a ridica nivelul calității pentru fiecare activitate a întreprinderii având ca efect
eficiență și productivitate înalte și costuri joase. Conform CTC, controlul calității devine
responsabilitatea fiecărui angajat al firmei. Pentru companiile care aplică CTC, acuratețea în
redactarea scrisorilor, politețea în răspunsurile la telefon și curățenia în birouri sunt la fel de

134 Ph. Ketler et B. Dubois, Marketing. Management, 7e Edition, Publi -Union, Editions, Paris, 1992, p. 520.
135 Maria Ioncică – Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2000, p. 366 -371.

140 importante ca și conformitate a cu standardele de calitate ale produselor și serviciilor sale.
Pentru că CTC se bazează pe schimbul de informații între toate nivelurile ierarhice ale firmei,
el depinde de informarea, gândirea și implicarea angajaților. Aceasta nu înseamnă că CTC conduc e
la indisciplină, ci de fapt promovează strict respectarea standardelor, dar încurajează continua lor
reexaminare pentru îmbunătățirea calității și productivității.
În această idee, „cercurile de calitate― japoneze adună angajații pentru a gândi la proble mele
organizației și a găsi soluții la problemele cu care se confruntă.
Un important avans în managementul calității l -a reprezentat, de asemenea, adoptarea
conceptului de control statistic de proces . Acesta a schimbat rolul controlului de la acela de a
selecta produsele bune și rele la acela de a conduce procesul de producție evaluând dacă acest
proces este sub control și determinând capacitatea procesului când se află sub control.
Primul pas în controlul statistic al procesului este de a elabora harta ser viciului sub forma
unui tabel sau a unui grafic. Ea constă în schițarea activităților ce compun un serviciu sub forma
unei hărți și se dovedește deosebit de utilă în analiza și coordonarea fluxului de activități
desfășurate în scopul prestării serviciului.
Elaborarea unei hărți a serviciului este importantă atât pentru manager, cât și pentru
personalul firmei, care trebuie să cunoască cât mai exact operațiile din care este alcătuit un serviciu,
cât și succesiunea lor.
Proiectarea unei hărți a serviciului în cepe cu identificarea fiecărui punct de interferență a
personalului firmei cu consumatorii. Tot în această etapă trebuie să se distingă serviciul de bază de
cele suplimentare. Al doilea pas îl reprezintă ordonarea activităților într -un flux logic și stabil irea
duratei fiecărei operațiuni și a interacțiunii dintre ele.
O altă metodă aplicată pentru controlul statistic al procesului este analiza cauză -efect ,
denumită și diagrama „schelet de pește― (Ishihowa). Diagrama cauză -efect pornește de la
depistarea ef ectelor, urmată de investigarea cauzelor care au provocat efectele respective. Cu toate
că această tehnică poate apare la prima vedere mecanicistă, ea și -a dovedit utilitatea, stimulând
căutarea de răspunsuri atât din partea angajaților cât și a managerilo r.
De exemplu, în cazul unei companii de transport aerian, constatându -se întârzierea zborurilor
s-au depistat cinci cauze principale ale acesteia ilustrate în figura 8.3.2. și anume: materialele,
personalul, procedurile, echipamentul și „altele―.
Odată de pistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora. Această
analiză relevă că aproape 80% din efecte (în cazul nostru defecte) provin de la cca. 20% din cauze,
permițând firmei să se concentreze asupra acestor cauze și să adopte m ăsuri de înlăturare cu
prioritate a acestora, fără însă a neglija și rezolvarea celorlalte defecțiuni.
Referitor la măsurarea calității serviciilor, așa cum este percepută de clienți , ea permite
întreprinderii de a ști cum sunt apreciate serviciile de cătr e clienți și de a obține un răspuns la
următoarele întrebări:
 Care sunt aspectele importante pentru client?
 Ce aspecte necesită o îmbunătățire imediată?
 Cum influențează personalul asupra satisfacerii clienților?
 Concurenții sunt mai performanți?
Întreprin derile de servicii utilizează 5 metode complementare pentru a măsura calitatea serviciilor
lor:
1) metoda incidentului critic;
2) gestiunea reclamațiilor;
3) clientul misterios;
4) lista de comentarii;
5) ancheta de satisfacție.
1. Metoda incidentului critic constă în culeg erea de informații cu ajutorul interviurilor
individuale asupra clienților, limitate la evenimentele pozitive sau negative în cadrul utilizării

 Prima aplicare a diagramei ―schelet de pește―a fost realizată de Kaoin Ishihowa de la Universitatea din Tokio, în 1953.

141 serviciului sau serviciilor. Se pot, de exemplu, interoga vizitatorii unei destinații turistice asupra
dificultă ților pe care le -au întâmpinat sau asupra aspectelor pozitive ale sejurului lor. În general,
clienții își amintesc foarte bine de aceste evenimente și sunt capabili să le descrie cu precizie.
Această metodă de măsurare pur calitativă are avantajul de a inf orma rapid întreprinderea
asupra dificultăților întâlnite de clientelă, ceea ce permite luarea de măsuri pentru înlăturarea
dificultăților respective.
2. Gestiunea reclamațiilor constă în înregistrarea plângerilor clienților, apoi în categorisirea
lor și furn izarea de răspunsuri precise.
Ca și metoda precedentă, gestiunea reclamațiilor permite întreprinderii să determine
dificultățile și să observe tendințele.
Metoda are totuși limite:
 cea mai mare parte a consumatorilor nesatisfăcuți nu fac cunoscut acest luc ru;
 dificultățile tratate nu constituie un eșantion reprezentativ al ansamblului dificultăților
întâmpinate;
 gestiunea cere resurse umane și un buget important.
Se poate îmbunătăți gestiunea reclamațiilor dacă personalul în relație cu clientela are posibil itatea
de a rezolva dificultățile pe loc.
3. Clientul misterios face parte din personalul întreprinderii și e cel care verifică diferite
servicii și observă condițiile reale în care clienții sunt serviți. Se impune ca acest client să aibă un
comportament norm al, natural. Avantajul metodei este că dă ocazia observării comportamentului
angajaților în realitate.
4. Lista de comentarii este un chestionar pus la dispoziția clienților în camera de hotel sau
la recepție. Ea permite precizarea reclamațiilor, complimentel or sau sugestiilor. Este limitată ca și
instrument de măsurare a satisfacerii clientului pentru că rata de răspuns este foarte slabă (mai puțin
de 2% din clienți își dau osteneala să o completeze). Informația corespunde situațiilor extreme care
vin de la c lienți foarte satisfăcuți sau foarte nesatisfăcuți.
5. Ancheta de satisfacție – permite întreprinderii:
 să se poziționeze în raport cu concurența referitor la percepția calității;
 să precizeze dificultățile întâmpinate de consumatori;
 să se diagnostice cauzel e „interne― responsabile de insatisfacția clienților;
 să testeze eficacitatea programelor de îmbunătățire a calității;
 să conceapă un indicator de performanță.
Ancheta se referă obligatoriu la clienții întreprinderii. Totuși, dacă ea vizează să permită
întreprinderii să se poziționeze în raport cu concurenții, atunci trebuie să țină cont de clientela
acestora.
Eșantionul trebuie să fie reprezentativ, iar prezența unui fișier favorizează eșantionarea
aleatorie. În general, eșantionul trebuie să fie destul de mare (important). De exemplu, restaurantul
Hippotamus interoghează în fiecare an mai mult de 18.000 clienți; France Telecom a interogat
288.000 abonați pentru a măsura calitatea serviciilor sale și Renault – 100.000 clienți.
Periodicitatea anchetei depind e de rapiditatea cu care întreprinderea dorește să obțină răspuns
dacă clienții sunt nemulțumiți (poate fi lunară, trimestrială, semestrială etc.).
Chestionarul trebuie să țină seama de diferitele aspecte de calitate a serviciilor. Punerea la
punct a chest ionarului este adesea precedată de o fază exploratorie destinată să testeze validitatea
chestionarului (ancheta pilot).
În general, pentru anchetele de satisfacție sunt utilizate trei categorii de scale: semantice,
relative și a lui Likert.
Regulile de baz ă privind managementul calității serviciilor sunt cuprinse în standarde
naționale și internaționale, cum ar fi: SR ISO 8402: 1995 – Managementul calității și asigurarea
calității – Vocabular; SR ISO 9004: 1995 – Conducerea calității și elemente ale sistemu lui calității –
Partea a II -a: Ghid pentru servicii.
O tentativă demnă de menționat făcută pentru a analiza și măsura calitatea serviciilor a permis
identificarea mai multor distanțe : între ideile producătorilor și nevoile clienților (distanța 1); între

142 acestea și caracteristicile serviciilor (distanța 2); între acestea și prestarea lor (distanța 3), între
acestea și comunicațiile cu clientela (distanța 4).
Este evident că o calitate bună înseamnă ca aceste distanțe să fie reduse, respectiv când
producători i cunosc nevoile clienților, când le traduc corect în caracteristici și când clienții sunt bine
informați asupra serviciilor.
Controlul calității nu este un obiectiv în sine, ci un mijloc pentru îmbunătățirea calității
serviciilor și deci a competitivități i întreprinderii. Există un cerc al calității, în sensul că o calitate
bună atrage clienții, iar clienții reclamă o calitate sporită.

7.3.3. Îmbunătățirea calității în activitatea întreprinderilor de servicii

O problemă dificilă în domeniul serviciilor r ămâne obținerea calității, unde pe lângă o serie de
factori intervine și comportamentul consumatorului. Unul din modelele vizând îmbunătățirea
calității serviciilor ia în considerare trei grupe de elemente136.
 materiale (echipamente și instalații) și procede ele de prestare a serviciilor;
 pregătirea profesională a personalului (cunoștințe, aptitudini);
 comportamentul personalului.
Pregătirea profesională

Materiale Comportamentul
și procese personalului
Fig. 7 .3.3. Elemente necesare pentru obținerea calității în servicii

Acest model, reprezentat sub forma unui triunghi, arată că pentru a atinge un nivel ridicat de
calitate, întreprinderea de servicii trebuie să echilibreze cele trei grupe de elemente.
A insista prea mult asupra echipamentelor și procedeelor ar putea da impresia clienților că ar
exista o concentrare mai mare asupra conformității și nu a ef icacității. Această abordare se poate
asocia cu birocrația.
O insistență pronunțată asupra comportamentului poate antrena personalul să se arate foarte
amabil, dar să nu satisfacă efectiv nevoile clienților
O prea mare insistență asupra pregătirii profesio nale nu trebuie să neglijeze eficacitatea sau
comportamentul – în caz contrar, clienții pot să conteze mai puțin decât problema pe care
întreprinderea o are de rezolvat.
De remarcat că, de ce întreprinderea consacră eforturi mai mari concepției sistemelor de
prestare, detaliilor de furnizare a serviciilor, formării și comportamentului personalului, cu atât este
mai probabil că va atinge nivelul de calitate dorit.

7.3.4. Raporturile între calitate și eficiență
În ultimul timp, întreprinderile de servicii au fost obligate de legile pieței să -și sporească
eficiența, concomitent cu menținerea sau îmbunătățirea nivelului de calitate.
Legătura calitate -eficiență poare fi privită sub trei aspecte: calitatea și costul resurselor;
calitatea și utilizarea resurselor și calitatea și eficiența utilizării resurselor137.

136 J. Nollan, J. Hoywood -Farm er, op. cit. p. 85 -86.
137 Managing and Marketing, Servicies in the 1990, Cassel, London, 1993, cap. 6.

143 A. Costul resurselor și calitatea
De obicei între costul resurselor și calitate există o relație directă, întrucât se apreciază că
folosirea tehnologiilor moderne, scumpe, poate conduce la creșterea calit ății serviciilor.
Pentru multe activități, creșterea volumului resurselor folosite și implicit a costurilor nu
înseamnă obligatoriu îmbunătățirea calității serviciilor pentru că există aspecte intangibile ale
calității, nelegate neapărat de creșterea costu rilor.
Ținta oricărui manager este calitatea înaltă a serviciilor la costuri joase, pericolul fiind acela
de a nu obține totdeauna nivelul de calitate dorit.
Periculoasă rămâne situația de costuri ridicate și calitate joasă, ori combinația calitate înaltă și
costuri ridicate dacă acestea afectează profitabilitatea întreprinderii de servicii (fig. 8.3.4.a).

Costurile
resurselor Înalte zonă periculoasă posibile pericole
Joase pericol? „ținta―
joasă înaltă
Calitate
Fig. 7 .3.4.a Raportul calitate – cost resurse

B. Utilizarea resurselor și calitatea
În cele mai multe cazuri, între cele două elemente există o relație directă.
În fig. 8.3.4.b, considerând matricea extremelor pentru utilizarea resurselor și calitate, zona
pentru utilizare joasă și calita te joasă reprezintă o zonă posibilă de ratare a operațiunilor. Poate fi
totuși acceptată slaba utilizare pentru unele servicii ca, de exemplu, cel al pompierilor; dacă la o
urgență pompierii întârzie să răspundă, calitatea serviciilor este clar inadecvată.

Utilizarea
resurselor înaltă zonă periculoasă „ținta―
joasă ratare uneori acceptabilă
joasă înaltă
Calitate
Fig. 7 .3.4.b Relația între calitate și utilizarea resurselor

Activitățile de servicii cu utilizare înaltă și calitate joasă prezintă pericolul de a nu face față
concurenților, mai ales dacă aceștia se diferențiază prin calitate, punând un accent mai mic pe
prețuri joase. Activitățile cu calitate înaltă și utilizare joasă sunt viabile acolo unde există o
dependență slabă de productivita te, costurile sunt joase, pot fi practicate prețuri suficient de ridicate
sau fac parte din serviciile de urgență.
„Ținta― (scopul) este o utilizare înaltă a resurselor și o calitate înaltă, numai că acest obiectiv
pentru a fi realizat ridică o serie de pr obleme. Luând în calcul fluctuațiile în timp ale cererii pentru
numeroase servicii, preocupările pentru o utilizare înaltă a resurselor pot conduce în perioadele de
vârf la o insuficiență a personalului sau a spațiilor și deci la deteriorarea calității ser viciilor.
Pentru menținerea unei utilizări înalte și calității înalte, o strategie des folosită de
întreprinderea de servicii este organizarea activității în raport cu fluctuațiile cererii prin programarea
personalului și folosirea angajărilor cu timp parț ial.
Se apreciază, că o utilizare de 70 -75% a capacității este aproape optimală, iar clienții sunt cei
mai mulțumiți de acest nivel.

C. Eficiența utilizării resurselor și calitatea

Între eficiență și calitate există o relație directă, întrucât eficiența este caracterizată prin lipsa
risipei de resurse și timp iar acestea sunt direct legate de calitatea înaltă . Dacă se analizează
matricea eficienței și calității (fig. 8.3.4.c) vom remarca un rezultat comun (de așteptat) ca o calitate

144 joasă să conducă la o eficiență joasă, insatisfacția clienților reflectându -se în ineficiența activității.
Activitățile de servicii cu eficiență înaltă și calitate joasă sunt cele în care unele aspecte ale
eficienței afectează calitatea serviciilor. De pildă, acest lucru se în tâmplă atunci când clienții simt că
au fost grăbiți pe nedrept, când pacienții unui spital sunt nevoiți să părăsească mai repede spitalul.
Din punct de vedere al întreprinderilor de servicii, eficiența joasă și calitatea înaltă nu este o
situație dezirabil ă. „Ținta― rămâne calitate și eficiență înaltă.
Eficiență înaltă zonă periculoasă „ținta―
joasă rezultat comun oportunități?
joasă înaltă
Calitate
Fig. 7 .3.4.c Relația calitate – eficiență

Concluzionând, în domeniul serviciilor, relațiile între c alitate și eficiență sunt complexe, dar
optimizarea acestor relații reprezintă cheia reușitei pentru întreprinderile de servicii.

TEST DE EVALUARE
1. Cum poate fi definită calitatea serviciilor?
Răspuns: În sens specific, calitatea serviciilor este defini tă ca diferența
între serviciul așteptat de client și serviciul efectiv prestat.
2.Care sunt metodele de măsurare și control al calității serviciilor din punct de vedere al
consumatorului?
Răspuns:

EXERCIȚII: :
Exemplu rezolvat
Rapo rtul calitate -eficiență nu poate fi privit sub aspectul:
a) costul resurselor și calitatea;
b) calitatea și utilizarea resurselor;
c) eficiența utilizării resurselor și calitatea;
d) existența rolurilor conflictuale;
e) absenței unui spirit de echipă.
Răspuns:    
De rezolvat:
În raportul calitate -cost resurse, ținta oricărui manager este:
a) costuri ridicate – calitate înaltă;
b) utilizarea slabă a resurselor – calitate înaltă;
c) utilizarea bună a resurselor – calitate la nivel mediu;
d) calitate înaltă a serviciilor – costuri joase;
e) costuri ridicate – calitate joasă.
Răspuns:    

TESTE DE EVALUARE FINALĂ
1. În ce constă, în sectorul serviciilor, eficiența socială?
2. Ce se înțelege în domeniul serviciilor, prin efecte:
a) directe;
b) indirecte;
c) imediate;

145 d) mediate.
3. Cu ce indicatori se poate aprecia nivelul costurilor în servicii?
4. Cu ce indicatori se poate măsura productivitatea muncii în servicii, ce corelații trebuie
respectate între indicatorii de muncă și de remunerare a muncii în servicii și care sunt efectele
economice ale respectării acestor condiții?
5. Cu ce indicatori se poate evalua eficiența utilizării capitalului în activitatea de servicii?
6. Cum se poate evalua eficiența socială a activitățil or de servicii?
7. Cum este apreciată calitatea serviciului după împrejurările și frecvența utilizării
serviciului?
8. În ce constau conceptele de „calitate totală‖ și „control total al calității‖?
9. Care sunt metodele de măsurare și control al calită ții serviciilor din punct de vedere al
producătorului?
10. În ce constau relațiile între calitate și costurile, utilizarea și eficiența utilizării resurselor?

EXERCIȚII FINALE :
1. În sectorul terțiar, între principalele criterii de evaluare a eficienț ei menționăm:
a) cifra de afaceri;
b) eficiența investițiilor și eficiența socială;
c) profitul reactualizat;
d) termenul de recuperare al investiției;
e) nivelul costurilor.

2. Rentabilitatea, criteriu de evaluare a eficienței serviciilor se măsoar ă cu ajutorul
indicatorilor absoluți:
a) rata rentabilității comerciale;
b) rata rentabilității financiare;
c) cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri;
d) rata rentabilității economice;
e) profitul.

3. Între indicatorii relativi de exprimare a renta bilității serviciilor enumerăm:
a) nivelul costurilor;
b) cheltuielile directe la 1000 lei cifră de afaceri;
c) eficiența utilizării factorilor de producție;
d) cheltuielile indirecte la 1000 lei cifră de afaceri;
e) rata rentabilității economice.

4. În activitatea de turism, profitul se calculează ca diferență între:
a) prețul de producție fără TVA și costul de producție;
b) prețul de producție cu TVA și costul de producție;
c) adaosul comercial și cheltuielile comerciale;
d) încasări și cheltui eli efectuate de unitatea de profil;
e) rezultatul exercițiului și capitalurile proprii.

5. Rata rentabilității comerciale se calculează ca raport între:
a) cifra de afaceri și profit;
b) rezultatul exercițiului și cifra de afaceri;
c) cifra de aface ri și rezultatul exercițiului;
d) profit și capital;
e) capital și profit.
6. Rata rentabilității financiare se calculează ca raport între:

146 a) rezultatul exercițiului și cifra de afaceri;
b) rezultatul exercițiului și capitaluri proprii;
c) rezultatul exercițiului și capitaluri permanente;
d) capitalurile permanente și rezultatul exercițiului;
e) profit și cifra de afaceri.

7. Rata rentabilității economice se calculează ca raport între:
a) cifra de afaceri și rezultatul exercițiului;
b) capitalul permanent și rezultatul exercițiului;
c) rezultatul exercițiului și capitaluri proprii;
d) rezultatul exercițiului și capitaluri permanente;
e) rezultatul exercițiului și activele totale.

8. Nivelul absolut al costurilor cuprinde:
a) cheltuielile di recte și amortizarea;
b) cheltuielile directe și generale ale întreprinderii de servicii;
c) cheltuielile administrativ gospodărești și generale ale întreprinderii de
servicii;
d) cheltuielile ce se pot repartiza direct pe activități și cele indirecte;
e) cheltuielile directe și cele indirecte.

9. Rata autonomiei financiare se calculează ca:
a) raport între capitalul propriu și capitalul total al întreprinderii de servicii
b) raport între capitalul utilizat și cifra de afaceri pe int ervalul de timp
aferent;
c) raport între activul circulant și datoriile pe termen scurt;
d) raport între nivelul absolut al costurilor și cifra de afaceri.
e) raport între cifra de afaceri și cheltuielile într -o perioadă de timp a
unității de servicii.

10. Rata solvabilității generale în servicii se obține ca:
a) raport între capitalurile permanente și activul imobilizat;
b) raport între capitalurile proprii și activul imobilizat;
c) raport între activul imobilizat și c apitalurile permanente;
d) raport între activele totale ale întreprinderii și obligațiile exigibile;
e) raport între capitalul propriu și capitalul total al întreprinderii.

147 R E Z U M A T

În accepțiunea sa cea mai generală, eficiența este expresia ra portului dintre efectul util și
efortul făcut pentru obținerea lui sau invers.
Eficiența economică în sectorul terțiar se referă la rezultatele economice ale
întreprinderilor de servicii iar eficiența socială face referire la rezultatele activităților de servicii din
punctul de vedere al consumatorilor, concretizându -se în gradul de satisfacere al trebuințelor.
Criteriile principale de evaluare a eficienței în sectorul serviciilor sunt: rentabilitatea,
nivelul costurilor, eficiența utilizării factorilor d e producție, eficiența investițiilor și eficiența
socială.
Eficiența socială se referă la nivelul calitativ al serviciilor, exprimat cu ajutorul unor
modele, este cel elaborat de L.S. Simon, sau de indicatori cum ar fi: numărul de unități de servicii la
1000 de locuitori, număr de locuitori la un medic, număr de studenți la 100.000 locuitori, timpul
necesar efectuării cumpărăturilor etc.
Căile de creștere a eficienței în sectorul serviciilor se referă, în esență, la: maximizarea
veniturilor și raționaliza rea cheltuielilor. Creșterea veniturilor poate fi realizată prin creșterea
încasărilor, modificarea structurii activităților, mărirea cotelor de adaos comercial etc.
Raționalizarea cheltuielilor poate fi obținută prin creșterea productivității muncii, acce lerarea
vitezei de rotație a capitalului, perfecționarea managementului.
Calitatea serviciilor este definită ca diferența între serviciul așteptat de client și serviciul
efectiv prestat. Prin urmare, aprecierea calității serviciului depinde de standardel e de calitate ale
clientului și ale producătorului.
Calitatea serviciilor poate fi evaluată de către clienți și depinde de împrejurările prestării
serviciului și frecvența apelării la serviciul respectiv.
Conceptul de calitate totală în servicii are în vedere obținerea de zero defecte, întreruperi,
întârzieri, rupturi de stoc, hârtii ș.a.
Factorii non calității în servicii sunt reprezentați de: recunoașterea așteptărilor clienților,
absența normelor, discordanța între serviciul oferit și norme.
Măsurar ea și controlul calității serviciilor se referă la standardele de calitate ale
producătorului, pe de o parte, și ale consumatorului, pe de altă parte.
Îmbunătățirea calității serviciilor se poate realiza prin perfecționarea echipamentelor,
îmbunătățirea pregătirii și comportamentului personalului și realizarea unui echilibru între aceste
grupe de elemente.
Relațiile între calitate și eficiență se referă la calitate pe de o parte, și costul, utilizarea și
eficiența utilizării resurselor pe de altă parte.
Ținta oricărei întreprinderi de servicii este obținerea unei calități ridicate a serviciilor cu
costuri joase; concomitent cu utilizarea superioară și eficiență maximă a folosirii resurselor.

148
BBiibblliiooggrraaffiiee

1. Angelescu,C. – Jula,D., Timpul liber.Cond iționări și implicații economice ,
Ed.Economică,București,1997.
2. ARROW,K. – Risk Allocation and Information , The Geneva Papers on Risk and Insurance
no.22, January, 1982.
3. Baldrige, Letiția – Codul manierelor în afaceri , Știință și Tehnică, București, 198 5.
4. Bandt,J. de – Services aux enterprises. Informations, Produits, Richesses , Ed.Economica,
Paris, 1995.
5. Baudhuin,F. – Dictionnaire de l 'economie contemporaine , Ed.Gerard et Co, Verviers 1998.
6. Băbeanu,M. – Natura, locul și rolul serviciilor în reproducția socială , Ed.Scrisul Românesc,
Craiova, 1978
7. Bell,D. – The Coming of Post – Industrial Society: a Venture in Social Forecasting , Basic
Books, New York, 1973.
8. Bonnefous, Ed. – Omul sau natura? Ed.Politică, București, 1978.
9. Bressand, A., Nikolaidis, K. – Strategic Trends in Services , Ed. Harper and Row, New
York,1989.
10. Brown, C.V., Jackson, P.M. – Public Sector Economic , London, 1978.
11. Brown,L. (coord.), – Probleme globale ale omenirii , Ed. Tehnică, București, 1988.
12. Burduș, E.; Căprărescu, G. – Fundamentele managementului organizației , Editura
Economică, București, 1999.
13. Bussenault, C.; Pretet, M. – Economie et gestion de l'entreprise , Ed. Vuinert, Paris, 1998.
14. Clark, C. – The Conditions od Economic Progress , London, 1941.
15. Coates, Charles – Managerul total , Teora, București, 1999.
16. Cornescu, Viorel (coord.) – Management – Teorie și practică , Editura Actami, București,
1997.
17. Darbelet, M.,et al. – Economie d'enterprise , Les Edition Ferecher, Paris, 1993.
18. Delaunay, J.Cl.,Gadrey, J. – Les enjeux de la societe de s ervice , Presse de la Fondation
Nationale des Sciences Politiques, Paris, 1987.
19. Dickinson, G. – Corporate Risk Management in the Age of Glogal Networks , în „Strategic
Trends in Service―.
20. Didier, M. – Economie: les regles du jeu , Ed. Economica, Paris, 1989.
21. Drucker, Peter F. – Innovation and entreprenorship , Harper&Row Publishers, Inc., 1986.
22. Dumitrescu, Mihai – Enciclopedia conducerii întreprinderii , Editura Științifică și
Enciclopedică, București, 1981.
23. Durez -Demal, Martine – Principes generaux de manage ment , Mons, 1990.
24. Ecalle, Fr. – L'economie des services , PUF, Paris,1989.
25. Eiglier, P., Langeard, L. – Servuction, le marketing des services , Ediscience
International,Paris, 1996.
26. Eminescu, Y. – Concurența neleală , Ed. Lumina -Lex, București, 1993.
27. Eminescu, Y.- Mărcile de fabrică de comerț și de servicii , Ed. Academiei Române, București,
1974.
28. Eminescu, Y. – Opera de creație și dreptul , Ed. Academiei, București, 1987.
29. Emilian, Radu – Managementul firmei de comerț și turism , Ed. Metropol, București, 1994.
30. Emilian, Radu – Management în servicii , Editura ASE, București, 1995.
31. Emilian, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane , Editura Expert, București, 1999.
32. Emilian, Radu – Managementul serviciilor , Ed. Expert, București, 2000.
33. Fisher, A.G.B. – The Class of Progress and Security , 1926.
34. Flipo, J.P. – Le management des enterprises de services , Les Edition d'Organisation, Paris,
1984.
35. Florescu, C. – Comerțul în economia românească , Ed. Științifică și Enciclopedică, București,

149 1978.
36. Fourastie, J. – Le grand esp oir de ΧΧ- eme siecle , Gallimard, Paris, 1963.
37. Fuchs, V. – The Service Economy , NBER Columbia University Press, New York, 1968.
38. Gadrey, J. – L'economie des services , Editions La Decouverte, Paris, 1992.
39. Gailbraith, J.K. – Știința economică și interesul pub lic, București, 1982.
40. Gary, Johns – Comportament organizațional , Ed. Economică, București, 1998.
41. Gershuny, J.,Miles, J. – Social Innovation and the division of Labor , Oxford University
Press, Oxford, 1983.
42. Giarini,O. – Developpement economique et croissan ce des risques , The Geneva Papers on
Risk and Insurance, nr. 22, ianuary, 1982.
43. Giarini, O. – The Emerging Service Economy , Pergamon Press, 1987.
44. Giarini, O., Stahel, W.R. – Limitele certitudinii , Edimpress -Camro, București, 1996.
45. Gilleta, M. – Les prix, p olitiques, strategies et tactiques des entreprises , Ed. Eyrolles, Paris,
1990.
46. Gibbs, M. – Trade in Services. A Challenge for development , în „Strategic Trends and
Services―.
47. Gorg, Bernhard – Managerii viitorului, viitorul managerilor , Institutul European, Iași, 1997.
48. Grigorescu, C., Mihai, Șt. – Dezvoltarea și specializarea serviciilor , Ed. Academiei Române,
București, 1992.
49. Heyne, P. – Modul economic de gândire , Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1991.
50. Hidoș, Cornel – Proiectarea structurilor organiza torice , Ed. Politică, București, 1998.
51. Hill, T.P. – On Goods and Services, The Review of Income and Wealth, dec. 1977.
52. Hzland, B.; Yost, M. – Reflecții pentru manageri , Rentrop & Straton, București, 1998.
53. Iancu, A. – Creșterea economică și mediul înconjur ător, Ed. Politică, București, 1979.
54. Ioncică, Maria – Economia serviciilor , Ed. Uranus, București, 2000.
55. Ionescu,Gh. Gh. – Cultura afacerilor , Ed. Economică, București, 1997.
56. Jivan, Al., – Serviciile moderne – o provocare pentru teoria și practica economic ă, Ed.
Mirton, Timișoara, 1996.
57. Jouvenel, B. de – Progresul în om , Ed. Politică, București, 1983.
58. Jones, P. – Management in Service Industries , Pitman, London, 1989.
59. Kerbalek, Iacob (coord.) – Economia întreprinderii , Forum, București,1999.
60. Knight, Fr., – Risk Uncertainty and Profit , Chicago, University of Chicago Press, 1971.
61. Kotler, Ph., Dubois, B. – Marketing Management , 7° Edition, PubliUnion Editions, Paris,
1992.
62. Lepage, H. – La nouvelle economie industrielle , Ed. Hachette, Paris, 1989.
63. Leygues, M ichel – La motivation des hommes dans management .Choitard et Associes, Paris,
1976.
64. Luban, Fl., Dumitru V. – Asupra unor modele și metode de previziune a schimbărilor
tehnologice , în „Teorie și practică economică―, nr.3, 1981.
65. Mărculescu, I., Nichita, N. – Serviciile și modernizarea economiei românești , Ed. Științifică
si Enciclopedică, București, 1977.
66. Meadows, D. – The Limits to Growth , a Report to the Club of Rome, Universe Books, New
York, 1972.
67. Mihuleac, Emil – Știința Managementului , Ed. Tempus, Buc urești, 1999.
68. Minciu, R., Zadig, R. – Economia serviciilor de alimentație publică și turism , ASE, 1984.
69. Morin, Pierre – Organisation et motivation , Edition d'organisation, Paris, 1989.
70. Moyer, R. – Analiza pieței internaționale , în „Marketing intern și int ernațional ―, Ed. Politică,
București, 1976.
71. Munteanu, C. – Avem șanse să atragem capitalul străin? Tribuna economică nr. 15/1991.
72. Munteanu, C. – Comerțul internațional cu servicii; aspecte conceptual metodologice ,
Revista economică nr 44/1985.
73. Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management și eficiență , Ed. Nora, București, 1994.

150 74. Nicolescu, Ovidiu (coord.) – Management , Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1992.
75. Nicolescu, Ovidiu (coord.) – Ghidul managerului eficient , vol. I, Ed. Tehnică, București,
1993.
76. Nollet, J., Hayhood -Farmer,J. – Services et management , Gaetan Morin Editeurs, Quebec,
1992.
77. Nusbaumer, J. – Les services, nouvelle donne de l'economie , Economica, Paris, 1984.
78. Nusbaumer, J. – The Services Economy: Lever to Growth , Kluwer Academic Publishe rs,
Boston, 1987.
79. Ochel, W., Wegner, M. – Service Economies in Europe. Opportunities for Growth , Pinter
Publisher, London, 1987.
80. Olteanu, V., Cetină, I. – Marketingul serviciilor ,Coediție Marketer, Expert, București, 1994.
81. Palmer, A. – Principles of Ser vices Marketing , McGraw -Hill Book Company, London, 1994.
82. Patriche,D. (coord.) –Bazele Comerțului , Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995.
83. Patriche,D. (coord.) – Tratat de Economia Comerțului , Ed. Eficient, București, 1998.
84. Payne,H – The Essence of S ervices Marketing , Prentice Hall Inc, Englewood Cliffs, 1993.
85. Peel, Malcom – Introducere în management , Editura Alternative, București, 1993.
86. Popescu, Dan – Conducerea afacerilor , Editura Scripta, București,1995.
87. Popescu, M – Un posibil răspuns la dilemel e dezvoltarii , Ed. Politică, București, 1985.
88. Porat,M – The Information Economy , Stanford, Stanford University Press, 2 vol, 1976.
89. Postăvaru, Nicolae – Decizie și previziune, Editura Matrix Rom, București, 1998.
90. Puiu, Al. – Comerțul invizibil , Institutul de Economie Mondială,1987
91. Puiu, Ion – Organizarea întreprinderii , Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1976.
92. Quinn, J.B – L’entreprise intelligente. Savoir, services et technologie , Ed. Dunod, Paris,1994.
93. Reboud,L. – Modernisation et services , Cahires des Sciences Economiques, nr.9, Grenoble,
1990.
94. Rees,David W. – Arta managementului , Editura Tehnică, București, 1996.
95. Richta,R. – et al., Civilizația la răscruce , Ed. Politică, București,1970.
96. Roach,St. – The Restructuring of American Services , in The Economist, 2 -8.11.1991.
97. Roux,D., – Analyse economique et gestion de l’entreprise , Ed.Dunod, Paris, 1986.
98. Rusu, Corneliu – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Expert, București,
1998.
99. Sampson,G.,Snape, R. – Identifying the Issues i n Trade Services , The World Economy,8
June, 1985.
100. Shelp,R.K . – Beyond Industrialisation Ascendancy of the Global Service Economy ,
Praeger Publisher, New York,1981.
101. Simon, L.S. – Measuring the Market Impact of Tehnical Services , Journal of Marketing
Research , February,1965.
102. Singlemann,J. – The Sectorial Transformation of the Labour Force in Industrial
Countries , University of Texas, Huston, 1994.
103. Sîrbu,C. – Munca productivă și neproductivă , Ed. Politică, București, 1976.
104. Stanbach,J. – Understanding the Service Economy , Columbia University Press, New
York,1981
105. Stăncioiu,I., Militaru .Gh. – Management. Elemente fundamentale , Teora, București, 1998.
106. Ticovschi,Vl., Mitea,V., Dănescu,I. – Transfer internațional de tehnologie și dezvoltare
economică, Ed.Polit ică, București,1983.
107. Tocquer,G., Langlois,M. – Marketing des services: le defi relationnel , Dunod, Paris,1992.
108. Toffler,A. – Al treilea val , Ed. Politică, București, 1983.
109. Tordjman,A. – Strategies de concurrence dans le comerce: les services aux consumateu r,
Les Editions d ' Organisation, Paris,1983.
110. Zorlențan,tiberiu(coord.) – Mangementul organizației ,Editura Economică, București, 1998.
111. Clasificarea Activităților din Economia Națională , CNS, RA „Monitorul Oficial―,
București, 1998.

151 112. *** Diagnoza calității v ieții, în „Studii și cercetări economice―, nr.2, 1991.
113. *** Dicționar de economie politică , Ed. Politică, București,1974.
114. *** Dicționar de marketing , Ed. Junimea, Iași,1989.
115. *** Dicționar statistico -economic , DCS; București,1969.
116. *** L’essor de la technolog ie japonaise , în Problėmes ẻconomiques, 28.03.1990.
117. *** Facteurs et tendence dans le developpement des services personnelles et collectives;
Concepts fondamentaux , ECOCOC,ONU,1988.
118. *** Hotărârea Guvernului României nr.117/1996 cu privire la aprobarea Norme lor pentru
aplicarea Ordonanței Guvernului nr. 3/1992 privind taxa pe valoarea adăugată, M.Of., nr.
311/27.11.1996.
119. *** Legea nr.11/1991 privind combaterea concurenței neloiale , M.O. nr. 24/30.01.1991.
120. *** Legea nr. 64/1991 privind brevetele de invenție , M.O. nr.182/30.07.1992.
121. *** Legea nr.84/1996 privind regimul zonelor libere , M.O. nr.182/30.07.1992.
122. *** Legea nr.8/1996 privind dreptul de autor și drepturile conexe , M.Of.nr.
24/26.03.1996.
123. *** Legea nr.24/1998 pentru aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului
nr.92/1997 privind simularea investițiilor directe , publicată în M.O.nr.483/16.12.1998.
124. *** Liberalizing International Transactions in Services , UNCTAD and The World Bank,
United Nations New York and Geneva, 1994.
125. *** Managing and Marketing Ser vices in the 1990 ,Cassell,London,1993.
126. *** Quality of Life : Problemes of Assesment and Measurament,UNESCO, Socio -Economics
Studies,5,1985.
127. *** Les services et le dẻveloppement , UNCTAD,New York,1985.
128. *** Tratat de economie contemporană , Ed.Politică, vol.2 c artea I, București,1987.
129. *** Trends and policies in privatisation , OECD, Paris, 1993.