1. Tema tezei de master : Dezvoltarea și evaluarea calității prestării serviciilor hoteliere (în baza hotelului ”Club Royal Park”). 2. Aprobată prin… [609163]

2

3
1. Tema tezei de master : Dezvoltarea și evaluarea calității prestării serviciilor
hoteliere (în baza hotelului ”Club Royal Park”).
2. Aprobată prin dispoziția facultății ” ” 2015 .
3. Obiectivu l tezei analiza nivelului de dezvoltare al calității serviciilor hoteliere și
evaluarea calității prestării acestora.
4. Termenul de prezentare al tezei finalizate la catedră 10 mai 2016 .
5. Conținutul tezei (compartimentele, întrebările principale ce se vor aborda și
volumul lor) :
a. Introducere. În acest compartiment se v -a argumenta actualitatea temei tezei ,
necesitatea investigării în domeniul dat . Tot aici se v -a formula scopul și sarcinile
cercetării , se v-a prezenta sursele de informații pentru elaborarea structurii tezei. De
asemenea, se v -a descrie întreaga teză, prezentându -se succint fiecare compartiment al
tezei.
b. Compartimentul teoretic (capitolul I) v-a include:
– abordarea teoretică privind dezvoltarea și evaluarea calității serviciilor hoteliere ;
– studierea nivelul ui existent de cercetare în domeniul serviciilor hoteliere;
– analiza tendințelor dezvol tării și evaluării serviciilor hoteliere pe plan mondial și
național.
c. Compartim entul de cercetare (capitolul II ) v-a cuprinde :
– preze ntarea caracteristicii gener ale a obiectului cercetat ;
– sistematiza rea, prelucra rea și analiza serviciile oferite de hotelele din Republica
Moldova;
– caracteristica indicatorilor întreprinderii hoteliere (hotelul ”Club Royal Park ”) în baza
căreia v -a fi elaborată teza de master;
– analiza punctelor forte și slabe ale activității întreprinderii hoteliere;
– analiza activităților ce țin de evaluarea calității prestării serviciilor în baza chestionării
specialiștilor, concurenților și clienților.

4
d. Compartimentul de integrare – aplicare (capitolul II) v-a include :
– direcțiile de evaluare a calității prestării serviciilor hoteliere pentru sporirea activității
hotelului ( Club Royal Park);
– metodica de evaluare a calității serviciilor hoteliere (hotel Club Royal Park);
e. Concluzii și recomandări:
– se v-a prezenta și argumenta recomandările orientate spre sporirea calității serviciilor
hoteliere;
– se vor dezvălui noile posibil ități de dezvoltare a hotelului ”Club Royal Park” în scopul
sporirii calității serviciilor prestate de acesta.

6. Metodele de cercetare. V or fi utilizate metode economico -matematice,
economico -statistice (metoda ritmului mediu, calculul coeficientului d e elaticitate),
sondajul, observarea, testele, etc. V -a fi efectuat diagnosticul economic și organizatoric
ce v-a include caracteristica generală a întreprinderii, forma organizatorică, numărul de
angajați, cifra de afaceri.

7. Materialul grafic care se v a elabora în formă de tabele, scheme, figuri care
vor caracteriza :
– structura veniturilor și cheltuielilor întreprinderii pentru ultimii 5 ani ;
– schema structurii organizatorice a întreprinderii hoteliere ce funcționează în prezent
și care v -a fi în perspectivă;
– tabele despre rezultatele chestionării specialiștilor, concurenților și clienților pentru
fiecare punct al chestionării.
8. Materialele și informația necesară pentru executarea tezei :
 Materialele legislative și acte normative în domeniul turi smului;
 Lucrările științifice ale savanților autohtoni și de peste hotare în domeniul temei
tezei;

5
 Informațiile organizațiilor de stat în domeniul tezei cercetate ;
 Materiale și informații ce cuprind rapoartele statistice, documentarea internă a
întreprinderii hoteliere ;
 Alte informații utile pentru realizarea obiectivelor de cercetare.

9. Bibliografia :
1. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la aprobarea Normelor
metodolo gice și criteriilor de clasificare a structurilor de primire turistică cu funcțiuni
de cazare și de servire a mesei nr. 643 din 27.05.2003
2. Anuarul Statistic al Republicii Moldova anul 2015 . Editura -Tipografia Centrală,
Chișinău, 2015
3. Nicolae Lupu ”Hotelul – Economie și Management” – BIC ALL SRL, București,
1998
4. Nicolae Lupu ”Gestiunea hotelieră și de restaurant, Ediția a II -a” – Editura ASE,
București, 2004
5. I. Stanciu. ”Managementul calității totale” , Editura Cartea Universitară,
București, 20 03
6. Puiu Nistoreanu ” Managementul prestației turistice ”. Editura Cargo. Turnu
Severin, 2002
7. Stănciulescu G. ” Tehnica operațiunilor de turism ”, Editura ALL, București,
1998
8. Olaru M. ”Managementul calității”, Editura Economică, București,1999
11. www.google.md
12. www.statistica.md
13. www.clubroyalpark.md
14. www.scritub.com

6

10. N.P. consultanților la teză cu indicarea comp artimentelor ce le vor
consulta lector superior Ala Baciu -Cazacu.

11. Planul calendaristic de elaborare și prezentare a tezei:
Nr.
d/o Denumirea etapelor de executare a tezei Ponderea
etapei (%) Termenul de
executare și
prezentare
după plan realizat
1. Selectarea , studierea, acumularea și
sistematizarea literaturii științifice, didactice,
metodice în domeniul temei tezei 5 20.01.1 6
2. Argumentarea actualității temei de cercetare ,
determinarea obiectului de cercetare,
formularea obiectivelor (introducerea) 4 25.01.16
3. Acumularea și sistematizarea informației
faptice 6 15.02.16
4. Analiza informațiilor faptice și întocmirea
materialului tabelar și graphic, analiza
informațiilor obținute 10 10.03.16
5. Abordarea teoretică (capitolul I) 12 19.03.16
6. Întocmirea capitolului II – compartimentul de
cercetare 26 10.04.16
7. Întocmirea capitolului III – compartimentul de
aplicare – integrare 22 25.04.16
8. Deducerea concluziilor și argumentarea
propunerilor de perfecționare în domeniul
investigat, bibliografia 5 30.04.16
9. Integrarea compartimentelor tezei și
prezentarea comisiei pentru susținerea
preventivă 5 04.05.16
10. Definitivarea teze i, broșurarea și prezentarea
în formă definitivă la catedră 5 10.05.16

7

8
CUPRINS:
INTRODUCERE…………………………………………………….. …………………………. ………..3–6

CAPITOLUL I. BAZELE DEZVOLTĂRII CALITĂȚII SERVICII LOR
HOTELIERE………………………… ………………………………………. …………………. ………..7-30
I.1. Esența și c onținutul calității serviciilor hoteliere ………………………………. 7-22
I.2. Conceptul de ofertă, cerere și calitate a serviciilor hoteliere. ……………23-30

CAPITOLUL II. MODALITĂȚI DE EVALUARE A CALITĂȚII SERVICIILOR
HOTELIERE LA ÎNTREPRINDEREA ”Club Royal Park” ………………… …….31-64
II.1. Analiza economico -organizatorică a întreprinderii hoteliere ”Club Royal
Park” ……………………………………………………………………… ……………………………… …31-49
II.2. Oportunități de evaluare a calității serviciilor hoteliere, p ărțile forte și slabe
a firmei în baza chestionării …………………………………………. …………………… ………… 49-57
II.3. Standard izarea calității serviciilor hoteliere ………… ……………….. ………58-64

CAPITOLUL III. CĂILE DE EFICIENTIZARE A DEZVOLTĂRII ȘI
EVALUĂRII CALITĂȚII SERVICIILOR HOTELIERE LA ÎNTREPRINDEREA
”Club Royal Park” ……………………………………………. ……………………………………..65 -85
III.1. Perfecționarea metodelor de apreciere a calității serviciilor hoteliere la
întreprinderea ”Club Royal Park” în baza abordării sistematizate ……………. …….65-75
III.2. Elaborarea și utilizarea programului de management al calității la
întreprinderea ”Club Royal Park” …………………………….. ………………………… ……….75-85
CONCLUZII și RECOMANDĂRI………………………… ………………………… ………..86-89
BIBLIOGRAFIE……………………………………………….. ………………………… …………..90-91
ANEXE………………………………………………………………… ………………………………………. .92

9
INTRODUCERE
Produsul turistic este un ansamblu de bunuri materiale și servicii capabile să
satisfacă nevoile de turism ale unei persoane între momentul plecării și momentul sos irii
în locul de plecare. S erviciile care definesc produsul turistic sunt: serviciile de cazare ,
serviciile de transport, serviciile se alimentație și serviciile de agrement.
În derularea prestației tur istice, cazarea este etapa următoare transportului,
întrunind însă atributele unei componente cu existență de sine s tătătoare. Serviciul de
cazare vizează prin conținutul său crearea condițiilor și confortului pentru adăportirea și
odihna călătorului. El e ste produsul a ceea ce se numește industria turistică – sector
care, în accepțiunea actuală, înglobează ansamblul activităților desfășurate în spațiile de
cazare.
Dezvoltarea și calitatea serviciului de cazare sunt dependente, în primul rând, de
existenț a unei baze tehnico – materiale de cazare adecvate, cu dotări corespunzătoare,
care să ofere tu riștilor condiții optime și să îndeplinească și alte funcții. În al doilea rând,
serviciul de cazare este influențat de dotarea cu pers onal a capacităților de cazare, de
nivelul de calificare a lucrărilor, de organizarea muncii în unitățile hoteliere. În
acest context, insuficiența spațiilor de cazare, echiparea lor necorespunzătoare,
neconcordanța între nivelul confortului oferit și exig ențele turiștilor, ca și numărul m ic
al lucrătorilor sau insuficienta pregătire, influențează negativ calitatea prestației turistice
și prin intermediul acestora, dimensiunile circulației turistice și posibilitățile de
valorificare a patrimoniului.
Calita tea serviciilor turistice, în prezent, este influențată, preponderent, de
procesul de globalizare. În primul rând, acesta se referă la internaționalizarea fără
precedent a tuturor tipurilor de servicii turistice și conexe (de transport, hoteliere, de
alime ntație publică, etc.), crearea rețelelor respective integrate, apariția companiilor
transnaționale care prestează o varietate largă a serviciilor turistice de calitate înaltă cu
prețuri scăzute și care, în același timp, contribuie la formarea perceperii ge nerale a

10
calității unor servicii turistice. În al doilea rând, globalizarea industriei turistice
determnină apariția necesității elaborării și perfecționării standardelor internaționale de
calitate și, apoi, globale, ceea ce este semnificativ pentru dezvol tarea industriei vizate,
deoarece perceperea calității unor servicii în turism este, uneori, greu de estimat, fiindcă
această percepere este mai mult relativă, decât absolută, ea depinzând mult de originea și
mediul cultural, educațional, socio – economic, informațional și chiar politic al
consumatorilor.
Această lucrare își propune să prezinte principalele aspect e teoretice și practice în
legătură cu asigurarea calității serviciilor hoteliere. Calitatea reprezintă din ce în ce mai
mult obiectivul central al firmelor orientate către succes, indiferent de produsul realizat,
domeniul de activitate sau mărimea acestora.
Actualitatea temei tezei de master reiese din faptul că calitatea s erviciilor
hoteliere are o importanță majoră în alegerea unui spațiu de cazare. Serviciul de cazare
variază prin crearea condițiilor și a confortului pentru adăpostirea și odihna călătorului.
Scopul tezei de masterat este de a analiza nivelul de dezvoltare al calității
serviciilor hoteliere și a elabora recomandări privind evaluarea calității prestării
acestora . Obiectivele tezei sunt următoarele :
– abordarea teoretică privind dezvoltarea și evaluarea calității serviciilor hoteliere ;
– analiza factorilor ce determină calitatea serviciilor pe piața tu ristică ;
– analiza economic o-financiară și organizatorică a obiectului de ce rcetare ;
– analiza oportunităților de evaluare a ca lității serviciilor, părților forte și slabe ale
întreprinderii;
– analiza activităților ce țin de evaluarea calității prestării serviciilor în baza
chestionării specialiștilor, concurenților și clienților;
– alegerea direcțiilor de evaluare a calității prestării serviciilor hoteliere pentru
sporirea activității hotelului ( hotel Club Royal Park);

11
– perfecționarea metodelor de evaluare a calită ții serviciilor hoteliere la
întreprinderea Club Royal Park ;
– elaborarea recomandărilor cu privire la utilizarea unui program de management al
calității se rviciilor hoteliere ;

Structura tezei este alcătuită din introducere, trei capit ole, concluzii și
recomandări. Conținutul lucrării prezintă noțiunea de calitate, evaluarea calității
serviciilor, factorii determinanți a i calității serviciilor , calitatea serviciilor în hotelărie,
structura organizatorică și serviciile oferite de hotel. Noțiunea de calitate se referă nu
numai la activitatea de producție, dar și la produsele și serviciile oferite.

În Capitolul I (partea teoretică) ”Bazele dezvoltării calității serviciilor hoteliere ”
se abordează aspectele teoretice legate de noțiunea de calitate și factorii determinanți ai
calității serviciilor pe piață. Aprecierea calității serviciilor este o problemă delicată, dat
fiind faptul că pentru majoritatea serviciilor predomină dimensiunile subiective de
evaluare din partea clienților.

Capitolul II (partea practică) intitulat ” Modalități de evaluare a calității
serviciilor hoteliere la întreprinderea ”Club Royal Park” ”cuprinde modalitățile de
evaluare a calității serviciilor hoteliere în baza analizei economico -financiare și
organizato rice a întreprinderii , activit ățile desfășurate în cadrul hotel ului „Club Royal
Park„ , oportunitățile de evaluare a calității serviciilor inclusiv serviciile de cazare,
tipuri le de camere și serviciile de alimentaț ie publică. Acestea reprezentă cele mai
importante servicii din cadrul hotel ului. Tot în acest capitol se analizează părțile forte și
slabe ale întreprinderii în cauză în baza chestionării și se face un studiu comparativ în
baza standardelor prezentate în Hotărârea Guvernului cu privire la Norme le

12
metodologice și criteriile de clasificare a structurilor de primire turistică cu funcțiuni de
cazare și de servire a mesei din Republica Moldova.

Capitolul III (partea de aplicare – integrare) numit ” Căile de eficientizare a
dezvoltării și evaluării calității serviciilor hoteliere la întreprinderea ”Club Royal
Park” ”reprezintă cea mai importantă parte a lucră rii, deoarece se pune accent pe
metodele de apreciere a calității serviciilor o ferite de hotel ul în ca uză, precum și pe
elaborarea și utilizarea programele de management al calității la întreprindere.
În încheiere sunt formulate concluziile și recomandările privind îmbunătățirea
calității serviciilor hoteliere la într eprinderea ”Club Royal Park”.

13
CAPITOLUL I. BAZELE DEZVOLTĂRII CALITĂȚII SERVICII LOR
HOTELIERE
§ 1.1. Esența și conținutul calității serviciilor hoteliere
Calitatea este o noțiune complexă și din această cauză nu întâlnim nici în
literatura de specialitate o definiție unică, riguroasă a noțiunii. Mai mult, noțiunea este
utilizată în mai multe domenii cu înțelesuri diferite. Sensul acesteia diferă, în primul
rând, după domeniul în care este utilizată: filozofie, logică, economie, tehnică. Cea mai
largă utilizare o are noțiunea în domeniul economico -tehnic, unde se referă la produse,
activități, servicii, sisteme, etc.
Prin calitate se înțelege ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs
sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exp rimate sau
implicite. Nevoile pot include aspecte privind aptitudinile de utilizare, de securitate, de
disponibilitate, de fiabilitate, de mentenanță, aspecte economice și aspecte relative la
mediul înconjurător.
Noțiunea ”calitat e” a fost utilizată inițial în acest domeniu tocmai pentru a
desemna acest ”fel de a fi”, plecându -se de la latinescul ”qualitas”, în traducere
”proprietate” sau ”fel de a fi”. În funcție de domeniul concret de referință întâlnim
definiții distincte ale ca lității pentru: produse, servicii, activități umane, sisteme de
producție în general.
Organizația Internațională de Standardizare definește calitatea în felul următor:
”Ansamblul proprietăților și caracteristicilor unui produs sau serviciu care -i conferă
aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”.
De la î nceputul secolului al XX -lea, conceptul de calitate a cunoscut succesiv, pe
plan mondial, patru etape esenț iale, fiec are incluzând atât principiile ș i practicile etapei
precedent e, cît și principii ș i practici proprii. Astfel, aceste patru etape și -au îmbogățit
progresiv conținutul și performanț ele.
Cele patru abordă ri au, practic, următoarele semnificaț ii:

14
1. Inspecția calității : evaluarea prin măsurare a conformității unui produs sau
serviciu în raport cu un anumit referențial și stabilirea unei decizii adecvate;
2. Controlul calităț ii: inspecție, urmată de identificarea cau zelor eventualelor
neconformităț i (abateri de la valo rile din referențial) constatate și introducerea și
menț inerea sub control a procesului care le -a generat ;
3. Asigurarea calităț ii: generarea încrederii clienților și a managementului
organizației în capacitatea organizațională și tehnică a acesteia de a introduce și
menț ine sub control procesele ;
4. Managementul total al c alităț ii: utilizarea sistemică a ansamblului resurselor – în
special umane – din organizație, pe întreaga durată de viață a produsului sau
serviciului furnizat de aceasta, î n scopul satisfacerii integrale a cerințelor
clienț ilor, simultan cu ameliorarea rezultatelor ei economice .
Calitatea serviciilor trebuie să se afle la baza deciziilor de marketing deoarece ea
influențează volumul cererii de servicii și structura clientelei, fiind în același timp și un
important element de poziționare în raport cu con curența. Există dificultăți de definire,
standardizare și evaluare a calității serviciilor. Aprecierea calității serviciilor este o
problemă delicată, dar fiind faptul că pentru majorarea serviciilor predomină
dimensiunile subiective de evaluare din partea clienților.
Calitatea totală a unui servi ciu este privită ca o funcție din trei componente:
 Imaginea corporală – imaginea și atractivitatea globală a firmei de servicii;
 Calitatea tehnică – atributele esențiale ale serviciilor corespunzătoare nevoilor
satisfăcute;
 Calitatea funcțională – modul de oferire a serviciilor.
Calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind rezultatul comparației dintre ceea
ce consumatorul a dorit de la compania respectivă și ceea ce a pri mit, sau măsura în care
două completări la această definiție:

15

în primul rând, deși în majoritatea cazurilor un serviciu este prestat în condiții
obișnuite, de ”rutină” în care activitatea se derulează normal, conform
”specificației”, nu trebuie omis faptul că pot apărea situații de ex cepție,
neașteptate, care ies din ”șablonul ”, și așa greu de stabilit, al proiectării
serviciului. Prestarea unui serviciu de bună calitate presupune atât capacitatea de a
avea controlul activității în orice moment cât și abilitatea de a rezolva problemel e
deosebite care pot apărea.
În al doilea rând, în situațiile de excepție, interacțiunea dintre consumator și
compania prestatoare se amplifică. Activități care în mod normal se rezolvă fără
prezența consumatorului la sediul companiei, se transformă în caz uri particulare,
în situațiile în care se comit erori din partea prestatorului și pentru rezolvarea
cărora este necesară relația directă consumator – prestator.
Cuvintele – cheie ale definiției fiind ”dorințele” și ”așteptările” consumatorilor.
Managerii t rebuie să cunoască factorii care pot influența aprecierea în procesul de
cumpărare a unui serviciu.
Comunicațiile verbale au un rol determinant în formarea unei prime imagini în
legătură cu serviciile unei companii. Consumatorii sunt mai receptivi la opin iile rudelor,
prietenilor, colegilor, decât la publicitatea prin mass – media. Managerul unei companii
prestatoare de servicii trebuie să -și amintească în permanență ”regula celor 250”. Un
consumator nemulțumit transmite părerea sa și altor consumatori, co ntribuind la
deteriorarea imaginii companiei. Dar prestarea unui serviciu de calitate nu reprezintă o
cheltuială, ci o investiție. A reface un produs, a repara un produs defect, a ”împăca” un
consumator nemulțumit sunt activități costisitoare. Și, probabil , companiile pierd cel mai
mult atunci când un consumator nemulțumit folosește fiecare ocazie pentru a povesti
prietenilor despre un prestator de slabă calitate.
Exigențele personale ale consum atorilor pot influența, până la un anumit nivel,
așteptările a cestora. Un serviciu mediocru poate fi considerat acceptabil de către un

16
consumator sau foarte slab de către un altul, în funcție de pregătirea profesională,
educație, obiceiuri, etc.
Experiența trecută în legătură cu prestarea unui serviciu poate influența pretențiile
consumatorilor. De la un mecanic auto se așteaptă mai puțină amabilitate dar mai multă
competență și eficiență în prestarea serviciului.
Informațiile externe primite de la companiile de servicii joacă un rol important în
modelarea dor ințelor consumatorilor. Informațiile externe includ o serie de mesaje
directe și indirecte, transmise de companie consumatorilor. În același sens, o
componentă a informațiilor poate fi considerat și prețul. De la un serviciu la un preț
ridicat se așteaptă mai mult decât de la unul cu un preț mai scăzut.
Nu este suficient ca o companie să -și declare atașamentul față de prestarea unui
serviciu de caliate, să recunoască importanța calității în fața consumatorilor săi. Calitatea
serviciului trebuie conturată, exprimată, definită.
Reprezentanții școlii suedeze de marketing al serviciilor propun șase criterii
pentru determinarea calității serviciilor, și anume:
 Profesionalismul și calificarea corespunzătoare a angajaților companiei;
 Atitudinea și comportamentul personalului, interesul pe care îl manifestă în
rezolvarea problemelor consumatorului;
 Accesibilitatea sediului companiei și flexibilitatea programului de funcționare;
 Siguranța și încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform angajamentelor
(promisiuni lor) companiei;
 Capacitatea companiei de a soluționa o problemă neprevăzută, apărută pe
parcursul procesului prestării serviciului;
 Reputația și credibilitatea companiei, convingerea consumatorului că firma
prestează servicii de valoare.

17
Specialiștii americani în marketing propun următoarele cinci elemente definitorii
pentru calitatea serviciilor, elemente care cuprind aceleași condiții de bază pe care o
companie de servicii trebuie să le îndeplinească:
1. Credibiliatea , exprimă prin prestarea cât mai cor ectă a serviciului, prin onoarea
promisiunii și executarea serviciului în cele mai bune condiții;
2. Tangibilitatea , reprezentată de părți vizibile (elementele tangibile) ale
serviciului, care trebuie să fie cât mai atractive (săli de așteptare confortabile,
aparatură modernă, personal îngrijit îmbrăcat, etc.);
3. Responsabilitatea maximă din partea prestatorilor , exprimată prin
receptivitate și dorința de a răspunde solicitărilor consumatorilor;
4. Amabilitatea , caracterizată prin politețe, respect, considerație și prietenie;
5. Înțelegerea nevoilor specifice consumatorului , care presupune atât
personalizarea nevoilor, cât și personalizarea relațiilor.
Dintre aceste cinci dimensiuni, credibilitatea este cea mai importantă. O companie
nu reprezintă nimic dacă nu se baze ază pe încrederea consumatorilor, iar încrederea
clientului este cea mai prețioasă resursă a unei companii. Clienții își pierd încrederea în
companie atunci când aceasta neglijează prestarea serviciilor, când face greșeli, când nu –
și onorează contractele.
Încrederea este esența prestării serviciilor. Politețea nu înlocuiește credibilitatea
(spre ex: clienții hotelurilor se așteaptă ca rezervările să fie onorate; clienții băncilor
doresc documente clare și corecte în ceea ce privește situația lor financiară ). Este
adevărat, cei mai mulți clienți apreciază scuzele de rigoare atunci când sistemul are o
greșeală, dar scuzele nu șterg amintirea unui serviciu slab prestat. Dacă activitatea se va
desfășura în continuare într -un tipar de erori, clienții vor concluz iona că nu se poate
conta pe companie, oricât de amabil ar fi personalul ei. Consumatorii apreciază
credibilitatea după încheierea procesului de prestare. Credibilitatea este rezultatul

18
prestării. Celelalte dimensiuni (responsabilitate, amabilitate, înțelegere) sunt evaluate în
timpul procesului de prestare.
Dacă credibilitatea este cea mai importantă dimensiune în privința satisfacerii
nevoilor consumatorilor, dimensiunile care țin de procesul de prestare a serviciului sunt
importante pentru depășire a acestor așteptări. Pentru o companie este dificil să
depășească așteptările consumatorilor prin livrarea corectă și promtă a serviciului.
Consumatorii nu oferă credit suplimentar pentru îndeplinirea activităților pe care se
presupune că sunt obligate să le presteze companiile. Companiile care primesc credit în
alb sunt cele care impresionează prin grijă, atenție, preocupare, implicare în timpul
prestării. Depășirea așteptărilor consumatorilor presupune elementul de surpriză, și cea
mai bună ocazie să surp rinzi este în timpul prestării, când personalul se întâlnește cu
consumatorul.
O companie de servicii trebuie să acorde aceeași atenție rezultatului prestării și
procesului de prestare.
Credibilitatea în prestarea serviciului permite unei companii să fie c ompetitivă,
dar nu este suficientă pentru a crea imaginea unei companii de succes. Companiile de
excepție depășesc pragul competenței, chiar al serviciului performant, și creează legături
preferențiale, emoționale cu consumatorii. Ele își propun mai mult d ecât satisfacerea
consumatorilor, ele cuprind consumatorul și construiesc relații de fidelitate, și reușesc în
ceea ce -și propun, utilizând orice ocazie de a impresiona în timpul procesului de
prestare.
Cele mai multe companii nu fructifică potențialul pe care îl oferă interactivitatea
consumator – prestator. Mai mult chiar, ele activează la celălalt capăt al spectrului.
Acționează defensiv urmărind câștiguri rapide, top – managerii dorind să dețină
controlul întregii activități. Personalul care îndeplineș te serviciul este împiedicat să aibă
inițiativă, să presteze o activitate creatoare, să -și asume riscuri. Ei acționează ca angajați,

19
fără să aibă autoritate, motivație sau curaj să se implice în procesul de deservire sau să
acționeze în numele companiei.
Companiile competitive știu că surprinderea consumatorului are loc în ”momentul
adevărului”, al întâlnirii prestator – consumator, ceea ce presupune inspirație, percepție
și spontaneitate din partea personalului, calități care trebuie încurajate și cultivat e de
către manageri. Consumatorii sunt obișnuiți cu rutina serviciului, cu prestarea lui ”ca la
carte”, și sunt surprinși când prestatorii le oferă altceva, când vin în întâmpinarea
dorințelor lor, când se implic ă în rezolvarea unei probleme apărute, chiar dacă nu intră în
atribuțiile lor. Consumatorii observă efortul suplimentar și îl apreciază.
Datorită particularităților pe care le prezintă, serviciile nu numai că nu pot fi
încercate înainte de a fi cumpărate, dar uneori sunt dificil de apreciat chiar ș i după ce au
fost prestate. Acestea sunt servicii din ”cutia neagră” (de ex: rezultatele unei cercetări pe
piață, diagnosticul pus de medic, etc.), care rămân pe jumătate ascunse consumatorului.
Din acest motiv, companiile trebuie să facă eforturi suplimen tare pentru a dovedi
corectitudine.
Pentru consumatori, calitatea și corectitudinea sunt inseparabile. O companie de o
corectitudine îndoielnică este o companie cu servicii de slabă calitate. Dacă, datorită
intangibilității, consumatorii sunt mai sensib ili față de o atitudine corectă, în cazul
serviciilor ”ascunse” ei se simt vulnerabili și orice disfuncționalitate în prestare duce la o
percepere negativă a calității serviciului.
Corectitudinea trebuie deopotrivă demonstrată angajaților și consumatorilor.
Angajații care sunt tratați incorect sau care observă o atitudine incorectă față de
consumatori nu simt apartenența la o organizație și nici mândria de a lucra într -o
anumită companie. Companiile care înșeală această încredere greșesc mult pentru că
efortu l de a o recâștiga este foarte mare. Mulți manageri consideră că nu este practic
posibil să elimini greșelile. Problema care derivă din această atitudine este că ea permite

20
managerilor să se relaxeze în loc să -i stimuleze să creeze și să dezvolte un progra m de
îmbunătățire a calității.
Prin calitatea serviciilor hoteliere se înțelege ” rezultatul unui proce s care implică
satisfacerea tuturor nevoilor, exigențelor și așteptărilor legitime ale consumatorului în
materie de produs și serviciu, la un preț accepta bil, în conformitate cu cond ițiile
contractuale ale unui ac ord mutual și determinanții adiacenți ai calității care sunt
securitatea și protecția, igiena, accesibilitatea, transparența, autenticitatea și
armonizarea activității turistice vizate cu mediul um an și natural ”.
Analiza fiecăruia din termenii utilizați în această definiție sugerează măsuri
complete care pot fi evaluate prin raport cu criteriile calității. Astfel:
”Rezultatul ” subînțelege că nivelul calității este atins și perceput la un moment
dat. Acesta nu poate exista fără o acțiune armonioasă și efectivă a tuturor factorilor care
intervin în experiența turistică. ”Rezultatul” poate fi măsurat în funcție de satisfacția
clientului precum și de repercusiunile sociale, de mediu și economice ale activității
turistice în discuție.
”Proces” semnifică faptul că o acțiune izolată nu este suficientă pentru a da
calitate. Aceasta cere un efort continuu, care nu trebuie întrerupt la c el mai mic rezultat
satisfăcător. Calitatea implică și un proces omogen și fără defect care permite repetarea
și eliminarea constrângerilor născute de ofertă care aduc prejudicii produsului turistic și
care sunt la originea pierderilor directe și indirecte suportate de întreprindere sau
destinație.
”Satisfacere” introduce elemente de subiectivitate în perceperea calității. Clienții
au exigențe și așteptări care diferă în funcție de caracteristicile lor. O politică comercială
deschisă și axată pe calitate ține cont de aceste caracteristici și clasifică consumatorii
după criterii diferite și niveluri de calitate percepută.
”Legitim” introduce noțiunea de drept în analiză. Consumatorii nu se pot aștepta
la mai mult decât ceea ce au plătit sau ceea ce este di ctat de constrângeri sociale și de

21
mediu. Rolul întreprinzătorilor din turism este de a lega criteriile și nivelurile de calitate
cu sumele plătite și constrângerile externe.
Noțiunea de ” nevoie ” merge mână în mână cu principiul de legitimitate și trimite
la necesitatea de a satisface nevoile fundamentale și vitale care nu trebuie neglijate
atunci când se adaugă celelalte aspecte ale proiectelor și programelor turistice în scopul
de a adăuga elemente care să le facă mai atrăgătoare.
Noțiunea de "exigenț e în materie de produs " pune în lumină necesitatea de a
face legă tura între utilizarea unui serv iciu sau a unui echipament dat și produsul în
ansamblul sau de experiență turistică . Un serviciu de calitate nu este suficient pentru a
crea percepț ia unui produs turistic de calitate, chiar dacă excelența serviciului poate
provoca impresie favorabilă asupra consumatorului și să -l facă să închidă ochii asupra
incon venienț elor sau defectelor legate de alte aspecte ale produsului turistic.
Noțiunea de "exigenț a în ma terie de servicii " înscrie calitatea în perspe ctiva
dimensiunilor sale umane și personale, adesea imateriale și aparent greu de măsurat,
evaluat ș i cuantificat, contrar atributelor fizice ale echipamentelor turistic e care servesc
la clasificarea și evaluar ea instalaț iilor. T otuși, anumite elemente ale serviciului sunt
cuanti ficabile, cum ar fi timpul de așteptare, frecvența unui serviciu (curățenia de
exemplu), numărul ș i natura serviciilor incluse în prețul de bază etc.
Termenul "așteptă ri" defineș te necesitatea unei comunic ații și a unei percepț ii
pozitive ale caracteristicilor p rodusului la consumatorul potenț ial. Componentele unui
serviciu sau produs nu trebuie să lase loc nici unei surprize neplăcute iar consumatorul
trebuie să primească ceea ce i s-a promis (chiar mai mult).
Termenul "consumator " desemnează consumatorii individuali (finali), care pot
include grupuri de persoane (familii), consumatori în nume colectiv și intermediari
comerciali. Aceștia din urmă pot cere să fie evaluată și certific ată calitatea produsului de
către reprezentantul lor sau de că tre un tert exterior recunoscut.

22
Expresia " preț acceptabil " subîntelege ca așteptările clientului, care să
corespundă sumei plă tite, nu pot fi satisfacute la orice preț și că "surprizele bune" nu
trebuie să fie prea avantajoase. Dacă calitatea este garantată și produsul excepțional,
clientul nu trebuie să se aștepte la un tarif prea scă zut.
Expresia "condiț iile contractuale ale unui acord mutual ” introduce elementele
de natură comercială și juri dică și este legată de transparență .
"Determin anții adiacenți ai calităț ii" subînteleg că trebuie să existe criterii de
calitate comune ș i irevocabile, care sunt capitale pentru consumator, independent de
categoria sa u clasa produsului, de construcție, instalaț ii sau serviciu. Ei constituie nivelul
minim de protecț ie a consumatorului atunci când calitatea, sau calitatea totală, nu poate
fi obținută, sau atunci când absenț a unuia din determinanț i red uce sensibil calitatea
experienț ei turistice.
Securitate și protecț ie – Un produs sau serviciu turistic nu poate pune viața în
pericol, cum nu poate dăuna sănătăț ii sau altor interese vitale precum ș i la integritatea
consumatorului (chiar atunci când es te vorba de turismul de aventură). Normele de
securitate ș i protecț ie sunt în mod normal definite de lege și trebuie să fie considerate ca
norme de calitate .
Igiena – O unitate de cazare trebuie să fie sigură și curată, și nimic nu justifică să
se spună că astfel de exigenț e sunt mai importante pentru hotelurile de clas a superioara.
La fel, trebuie să se respecte normele de securitate alimentară care trebuie să fie comune
tuturor tipurilor de unități de alimentație publică.
Accesibilitate – acest determinant cere eliminarea obstacolelor fizice ș i a celor de
comunicare pentru a permite tut uror categoriilor de persoane fără discriminare,
incluzându -se si c ele atinse de o invaliditate, să utilizeze produsele ș i serviciile curente,
în mod indep endent de diferențele naturale ș i dobândite.
Transparenț a – Este vorba despre un e lement indispensabil legitimității
așteptărilor și a protecț iei consumatorului. Aceasta face trimitere la necesitatea de a

23
furniza si de a transmite corec t informaț ii exacte asupra caracteristicilor și naturii
produsului și asupra prețului său global. Trebuie să se indice ceea ce este inclus în preț ș i
ceea ce nu este inclus în produsul propus.
Calitatea serviciilor în hotelărie are mai multe forme, cum ar fi:
 Calitatea spațială
a) Facilități de acces – se referă atât la modul de transport posibil (aerian, terestru,
pe apă) cu mjloacele de transport specifice (cu confortul lor) cât și la timpul de
transport de la domiciliul client ului până la locul unde se află amplasat hotelul.
Toate inovările sau ameliorările referitoare la mijlocul de transport de natură a
reduce timpul de transport, favorizează o intensificare a fluxului clientelei.
b) Claritatea semnalizărilor (indicatoarelor) – toate eforturile pe care trebuie să le
depună clientul pentru a se orienta și a găsi hotelul, nu îl determină spre o st are de
spirit foarte favorabilă cu privire la destinatar după localizarea lui.
c) Facilități de staționare – certitudinea găsirii unui loc de parcare atunci când
clientul merge la un hotel, constituie un element de confort bine apreciat în
numeroase circumsta nțe.
d) Posibilitățile oferite de mediul apropiat hotelului – în afara prestării serviciului de
bază propriu -zis, cazarea, însoțit de o sumă de servicii periferice (auxiliare)
specifice, pentru atragerea clientelei și obținerea unei cifre de afaceri superioare,
el va trebui completat de alte atracții reale: echipamente sportive (golf, tenis,
sporturi de mingea, etc.), ani mație culturală (muzee, castele, vestigii arh eologice ),
comerț divers, animație ludică (cazino), etc.
 Calitatea alegerii:
a) Diversitatea propunerilor – turistul va aprecia propunerea un or variante de
camere diferite, fiecare cu o ambianță specifică. Evident că diversitatea este
limitată de promisiunile făcute prin categoria hotelului. Totuși, apar diferențieri în
funcție de etajul l care se află camera, de priveliștea oferită de la fere astra ei, de

24
ambianță interioară generată de combinația dată de tipul mobilierului, de lengeria
folosită, de materialele cu care sunt acoperiți pereții (culoarea lor), de elementele
de decorare folosite, etc. În aceste cazuri trebuie ținut cont de preferin țele și
percepția clientului asupra elementelor menționate.
b) Varietatea serviciilor – în numeroase cazuri spațiile de cazare oferă și alte servicii
în afara celui de bază. Astfel, deseori, pentru cele mai mari, se folosește termenul
”complex hotelier”: el c uprinde restaurant, saună, piscină, ș.a. ele contribuie la
creșterea satisfacției clientului, dar, în același timp, pun unele probleme în ceea ce
privește organizarea și facturarea. De exemplu , în cazul piscinei, hotelierul va
trebui să decidă : dacă vor a vea acces și alte persoane care nu sunt clienți ai
hotelului, dacă va include sau nu în costul cazării accesul și folosirea ei (un client
care nu o utilizează se va simți frustrat să plătească obligatoriu un serviciu de care
nu beneficiază), dacă, față de celelalte persoane care vin la piscină, clienții
hotelului vor avea prioritate la vestiar sau cabine (ceea ce poate naște conflicte
între rezidenți și nerezidenți).
 Calitatea propriu -zisă:
Se referă mai ales la elemente care pot fi mai ușor de evaluat.
a) Parametrul material – sunt avute în vedere 5 tipuri de norme:
 Norme de material . Pornind de la un număr mai mare sau mai mic de echipamente
furnizate (cadă, duș, TV, radio, etc) o atenție cu totul particulară va trebui să fie
acordată tipului de model ales, recunoscut ca având garanții de calitate (prin preț
și prin imagine de marcă) sau din contra, puțin cunoscut și cu garanții dubioase.
 Norme de folosire . Un echipament poate fi în perfectă stare de funcționare, dar
prin caracterul lui desuet poate fi percep ut ca devalorizant de client. Pentru un
hotel ”de lux” trebuie înlocuite la termene mai reduse echipamentele pentru a fi în
pas cu ”cerințele modei”.

25
 Norme de întreținere . Pentru un client, chiar ceva mai experimentat, devine relativ
greu de determinat dac ă funcționarea proastă a unui echipament este recentă.
Clientul poate interpreta aceste disfuncționalități în diferite moduri: ca fiind
insuficient numărul persoanelor alocate întreținerii; ca o modalitate de
economisire din partea hotelului; în final, ca o lipsă de preocupare față de el din
partea întreprinderii. Perpetuarea acestei probleme duce la degradarea continuă a
echipamentului atât din cauza neglijenței hotelierului cât și, uneori, a clientului
care poate contribui personal la această degradare.
 Norme de curățenie . Clientela acordă o mare atenție curățeniei, atât în hotel,
restaurant, cât și spațiului din apropierea hotelului. Pentru hotelier, suportul
material trebuie conceput și amenajat în scopul unei întrețineri ușoare. Menținerea
curățeniei se referă și la aspectul pereților și al solului, la instalațiile de încălzire,
climatizare, iluminare și confort acustic. Mobilierul trebuie ales în funcție de
rezidență, de ușurință în întreținere și de estetică.
 Norme de securitate . Chiar dacă atenția cli entului nu este atrasă de acest aspect,
prestatorul trebuie să vegheze cu strictețe, în conformitate cu legile în vigoare la
securitate în primul rând la prevenirea incendiilor. În caz de sinistru, imaginea
hotelului va fi alterată, mai ales dacă se dovede ște ca s -au produs grave erori și
imprudențe de către hotelier.
b) Disponibilitatea personalului . Numărul angajaților pe cameră este considerat un
criteriu de clasificare a unui hotel. El poate fi interpretat cu un indiciu în ceea ce
privește capacitatea hote lului de a satisface exigențele clienților. Un hotel de lux
se diferențiază de cele obișnuite prin numărul de angajați care duce și la o
rapiditate mult mai mare în înregistrarea clienților și în pregătirea și furnizarea
”răspunsului” adecvat.

26
 Calitatea relațională:
a) Calitatea relațională directă (personal angajat – client)
Clientul ține seama de modul în care este primit în hotel; clitatea primirii
determină cel mai adesea atitudinea ulterio ară a clientului, de respingere sau de
încredere. Contactul direct al personalului cu clientul îmbracă și o altă dimensiune:
personalul trebuie să realizeze cele trei elemente ale raționalului: verbalul, vizibilul și
gesturile sau comportamentul.
Un client nemulțumit de serviciul prestat va căuta să -și facă cunoc ută insatisfacția
și va dori să se țină seama de opinia sa. El va dori ca acest lucru să se facă de că tre un
manager situat pe un anumit nivel ierarhic. Practic, este și recomandabil să se întâmple
așa, întrucât ev entualele conflicte pot fi mai ușor aplana te.
b) Calitatea relațională in directă (client – client)
Satisfacția pe care o resimte clientul în actul de consum, depinde în mare parte de
prestarea serviciilor de către personalul angajat, dar depinde în unele situații și de faptul
că prestațiile au loc în spații comune în care sunt serviți și alți clienți. Un client aflat în
camera lui pregătindu -se de culcare, ar putea fi deranjat de un altul din camera vecină
care folosește TV -ul cu sonorul prea tare sau care cântă în timp ce face duș. De
asemenea, uneori diferențe mari între grupuri afla te în hotel (temperament nordic,
temperament latin, bătrâni -tineri, oameni d e afaceri, oameni în concediu) pot genera
conflicte și se pot solda cu pierderi pentru hotelierul care va fi evitat în viitor de o parte a
clienților care vor avea o perceție negativă față de această situație. Bariera prețului nu
este întotdeauna eficace și este destul de greu să refuze unii clienți. În cazul
restaurantelor, ele recurg la formula ”club”, dar pentru serviciile de cazare este m ai greu
de aplicat așa ceva. Interesantă este atitudinea hotelierilor față de vederea care se
constituie în adevărați ”lideri de opinie”: unii ac ceptă cazarea lor întrucât mass -media,
fanii îi asaltează și astfel beneficiază de publicitate gratuită; alții îi refuză, întrucât se

27
produce mult zgomot, înghesuială și este alterată calitatea serviciului față de clienții
obișnuiți ai hotelului. O problemă controversată: plâ ngerile clienților.
În general problemele turiștilor pot avea două cauze:
 hotelul însuși;
 factorii externi care nu pot fi controlați de hotel.
În ambele cazuri se ajunge la plângeri/nemulțumiri din partea clienților.
Plângerile pot fi considerate ca fiind rezultate ale problemelor apărute și
provocatoare de supărări pentru turiști și, din aces t motiv, este foarte important ca ele să
fie în atenția managementului hotelului.
Referitor la sursele problemelor, personalul recepției trebuie să rezolve situațiile
într-o manieră corespunzătoare, întotdeauna repetându -se în minte că este d atoria
hotel ului să facă ședere turiștilor cât mai plăcută și mai relaxantă cu putință.
Soluționarea problemelor/plângerilor întotdeauna solicită tact și diplomație. Este
de reținut faptul că este mai bine pentru un hotel ca nemulțumirile clienților să fie
înregistra te și soluționate indiferent dacă acestea sunt mici sau mari. Insatisfacția
clienților care părăsesc hotelul înainte ca problema lor să fi fost rezolvată duce la
publicitate negativă (publicitatea ”din gură -n gură”).
La fel de adevărat este și faptul că n u toți turiștii sunt ușor de mulțumit, pentru că
unora dintre ei chiar le face plăcere să se plângă; în asemenea cazuri, angajații de la
recepție, la fel ca și restul personalului, trebuie avertizați să acorde o atenție deosebită
acestui tip de clienți.
Datorită faptului că unele strategii de creștere a gradului de satisfacție al
consumatorului sunt costisitoare de elaborat și implementat, companiile trebuie să
decidă raportul optim între efortul depus pentru îmbunătățirea calității unui serviciu și
efecte le financiare ale rezultatului obținut.
Dacă am definit calitatea serviciilor ca fiind capacitatea companiei de a îndeplini
sau depăși așteptările consumatorului, prin termenul ”așteptări” desemnăm ceea ce

28
consumatorii își imaginează, își doresc de la un serviciu. Cu alte cuvinte, calitatea
serviciilor este apreciată în termenii și la nivelul la care prestarea este percepută de către
consumatori; măsura prestației este, în ultimă instanță, măsura perceperii acesteia de
către consumatorul final. Mai mult chiar, în anumite cazuri înțelegerea serviciului are o
importanță mai mare decât prestația însăși.
Simplificând definiția, se poate sugera următoarea relație:

Exprimat în acest mod, orice procent mai mic de 100 % este considerat o scădere
a calității serviciului.
Teoretic, din punct de vedere al strategiei de marketing, problema calității
serviciilor este simplă: ea trebuie să aducă la același numitor prestația percepută de
consumatori și așteptările acestora. Practic însă, în urma întâlnirii dintre compania de
servicii și consumator, pot rezulta următoarele posibilități:
 serviciu nesatisfăcător;
 serviciu acceptabil;
 serviciu foarte bun;
 serviciu peste așteptări.
O calitate acceptabilă este în toate cazurile obligatorie. Dar dacă o companie își
propune să exceleze în domeniul serviciilor, o calitate acceptabilă a prestării nu este
suficientă. Obținerea unei calități f oarte bune ar trebui să fie obiectivul oricărei companii
care dorește o reputație solidă. Aceasta ar convinge consumatorii să construiască relații
pe termen lung cu compania și să -i creeze acestea o imagine favorabilă prin impresiile
pe care consumatorii l e transmit cunoscuților. Pe de altă parte, o calitate peste așteptări
nu se justifică din punct de vedere economic, mai mult, poate fi percepută ca depășind
ceea ce este necesar, aducând chiar deservicii companiei. De asemenea, ar lăsa impresia
unui tarif exagerat, ceea ce iar nu are o motivație reală.

29
§ 1.2. Conceptul de ofertă, cerere și calitate a serviciilor hoteliere
Întreprinderea turistică apare în cadrul pieței în calitate de ofertant, adresându -se
cu serviciile sale atât clienților proveniți din alte zone, cât și celor domiciliați în zona de
amplasare a unităților. Pe acestă bază se poate aprecia că piața turistică prezintă, din
punct de vedere geografic, două componente:
 locală , în cadrul căruia are loc confruntarea unei părți a ofertei cu cererea din
perimetrul în care este amplasată întreprinderea ;
 națională și internațională, în cadrul căruia se confruntă ofe rta de servicii cu
cererea provenită din alte zone.
Raportul cantitativ în care se găsesc aceste două componente o feră unei zone
caracterul de emițătoare sau receptoare de fluxuri turistice.
Fizionomia pieței întreprinderii turistice este determinată de tr ăsăturile specifice
ale celor două categorii corelative ale sale – cerere și oferta. Conținutul acestora, modul
de formare și de manifestare în timp, de confruntare și de adaptare re ciprocă etc. – se cer
atent obse vate, pentru a clarifica dinamica însăși a pieței turistice, posibilitățile de
dezvoltare și perfecționare a activității întreprinderilor de turism.
Oferta turistică este definită ca ansamblul atracțiilor care pot motiva vizitarea lor
de către turiști, fie totalitatea bunurilor și serviciilor care satisfac la un moment dat
cererea turistică sau, într -o exprimare referitoare la oferta de servicii, prin capacitatea
organizatorică a rețe lei de a satisface în anumite condiții cererea populației.
În toate aceste definiții, oferta turistică este privită unilateral. Cei mai mulți autori
includ în sfera ofertei numai acele elemente care fac obiectivul actelor de vânzare –
cumpărare, în timp ce alții se opresc asupra acelora care motivează cererea turistică.
În conceptul de ofertă trebuie incluse atât elementele de atracție, cât și cele
destinate să valorifice aceste elemente. De astfel, când analizează în mod desfășurat
structura ofertei turist ice, toate lucrările de specialitate menționează atât elementele de
atractivitate, cât și pe cele de rețea, destinate să satisfacă cererea turistică. Includerea

30
acestora din urmă în cadrul ofertei turistice nu credem că mai trebuie demonstrată. În
ceea ce privește elementele de atractivitate (naturale, istorice, etc.), includerea lor în
cadrul ofertei turistice se justifică prin aceea că ele reprezintă o componentă a
produsului turistic, fără de care celelalte elemente nu pot exista. Cererea turistică nu se
manifestă pentru un loc de cazare și masă în general, ci pentru un loc de cazare și masă
la munte, la mare, etc. În cadrul destinației alese de turist, cererea se manifestă numai
pentru anumite perioade ale anului. Elementele luate în considerare în alege rea
destinației turistice și a perioadei de efectuare a călătoriei particularizează un produs
turistic față de altul și nu pot fi neglijate când analizăm oferta turistică.
Pe baza acestor considerații, putem defini oferta turistică prin ansamblul
atracțiilor (naturale, istorice, etc.) care pot determina vizitarea anumitor zone de către
turiști, împreună cu capacitatea organizatorică a rețelei (bază tehnico – materială,
infrastructură, etc) de a satisface în anumite condiții cererea populației.
Observăm că oferta turistică este formată din două grupuri de elemente:
 elementele de atractivitate – existente la un moment dat numai potențial. Acest
grup de elemente din structura ofertei nu are aceiași valoare turistică în tot cursul
anului ; asociindu -se cu condițiile de climă, ele prezintă o anumită variabilitate în
timp determinând sezonalitatea ofertei ;
 oferta de servicii – prin intermediul căreia acestea sunt puse în valoare și
împreună cu care formează oferta reală. Acest grup de elemente conține o parte
variabilă în anumite limite (personalul turistic, desfacerile din alimentația publică)
și o altă parte (baza tehnico -materială, infrastructura), fixă, rigidă, practic
neputând fi deplasate în spațiu pentru a întâlni cererea. Această componentă oferă
întregii oferte o anumită rigiditate. De aceea, consumul ofertei se realizează pe
loc, numai anumite elemente de ofertă – mărfurile nealimentare achiziționate de
pe piața turistică destinate ”consumului” în zonele de origi ne ale turiștilor.

31
Elementele constitutive ale ofertei turistice satisfac un număr mare de nevoi, fiind
diferite ca mod de prezentare, fiecare element constituindu -se de fapt într -o ofertă
separată. Unele dintre acestea sunt create de mâna omului, altele sunt naturale; unele își
sporesc valoarea în timp (în special cele istorice), devenind tot mai atractive, intervenția
omului fiind de conservare și înnobilare, altele (baza tehnico -materială și infrastructura)
se uzează fizic și moral, trebuind să fie prod use și reproduse în permanență. Această
diversitate a elementelor componente imprimă ofertei un caracter eterogen și totodată
complex. Deși distincte, elementele constitutive ale ofertei nu pot fi privite izolat: este
de ajuns ca numai unul dintre ele să n u fie în concordanță cu cererea pentru ca nici
celelalte să nu se realizeze.Trebuie remarcat că elementele constitutive ale ofertei nu se
bucură de aceeași importanță în cadrul ordinii stabilite de către consumatori pentru
satisfacerea nevoii turistice. To todată, trebuie reținut că această ordine variază de -a
lungul anului, existând posibilitatea compensării unora pe seama celorlalte în
”ocuparea” timpului afectat călătoriei ori sejurului. De modul în care întreprinderea
combină elementele din structura ofe rtei sale, astfel încât să găsească cele mai potrivite
căi prin care să suplinească diminuarea atractivității ori absența temporară a unor
condiții naturale favorabile satisfacerii cererii, depinde în mare măsură eficacitatea
activității sale.
Cererea turistică exprimă un cerc de nevoi de ordin superior, ceea ce face ca ea
să fie extrem de elastică față de a cțiunea factorilor de influență.
Elasticitatea ridicată a cererii se manifestă atât direct , aceasta suferind modificări
însemnate la acțiun ea factorilor proprii de influență, cât și încruișat , modificarea
prețului la mărfurile mai puțin elastice afectând în anumite limite cererea turistică.
Elasticitatea ridicată face posibilă totodată amânarea satisfacerii nevoilor. În majoritatea
cazurilor, această amânare este asociată cu atractivitatea elementelor din structura
ofertei, elasticitatea cererii fiind deci și un element important al accentuării caracterului
sezonier al acesteia.

32
Caracterul rigid al ofertei impune satisfacerea nevoii prin ”mig rarea” turistului
până în zona de existenț ă a produsului turistic, imprimând cererii un mare grad de
mobilitate. Datorită costului călătoriei și timpului necesar deplasării, există o zonă
geografică din care turiștii sunt atrași cu precădere. Turismul de s fârșit de săptămână, de
pildă, se desfășoară în anumite p erimetre cu o delimitare destul de precisă.
Deplasarea unor categorii de purtători ai cererii turistice imprimă cererii un
caracter eterogen. Populația turistică se constituie în segmente pe baza un ui
comportament apropiat față de elementele componente ale produsului turistic.
Identificarea și delimitarea acestor segmente prezintă importanță deosebită pentru
adaptarea elementelor din structura ofertei la nevoile exprimate de aceste segmente.
Criterii le avute în vedere sunt numeroase.
În funcție de natura elementelor de atractivitate, cererea poate fi pentru litoral,
munte, stațiuni balneare, orașe și trasee turistice. Clasificarea cererii după acest criteriu
este utilizată în urmărirea fluxurilor din cadrul turismului internațional de primire. Și în
urmărirea fenomenului turistic intern se operează cu o clasificare similară. Ea are în
vedere următoarele destinații ale cererii: excursii interne, excursii externe, odihnă și
tratament.
Vârsta reprezintă un alt criteriu important de segment are a cererii turistice și un
factor important care explică comportamentul turiștilor. O serie de elemente specifice
unor categorii de vârstă, cu mare pondere în formarea cererii turistice, conduc la
conturarea a cel puțin trei segmente distincte în cadrul pieței noastre interne: este vorba
de tineret, personalul muncitor și persoanele de vârsta a treia.
Tineretul, format din elevi și studenți, se constituie ca un segment distinct al pieței
noastre turistice. Preocupările comune, timpul liber disponibil dis tribuit în mai multe
perioade ale anului, implică abordarea distinctă de către întreprinderea turistică a
segmentului respectiv.

33
Personalul reprezintă alt segment distinct, participant la activitatea turistică.
Timpul liber anual ca și cel săptămânal, rep rezintă elementele esențiale care dau profilul
acestui segment. Nevoia de odihnă și refacere a capacității de muncă impune petrecerea
concediului de odihnă în condiții cât mai ridicate de confort, ceea ce explică în bună
măsură tendința planificării acestu ia în perioadele cele mai atractive, din punct de vedere
turistic, ale anului. Mărimea diferențiată a concediului de odihnă în raport cu vechimea
în muncă, diferențierile determinate de ocupație și venituri, unele caracteristici
demografice ca și diferențierile în ceea ce privește gradul de instruire, determină o mare
varietate de motivații turistice și constituirea unor subsegmente importante ale pieței.
Persoanele de vârsta a treia reprezintă un segment de populație căruia
specialiștii atrag tot mai mult atenția în legătură cu necesitatea scindării distincte a
serviciilor turistice oferite. Timpul liber practic nelimitat, vârsta înaintată și posibilitățile
mai reduse de a călători, veniturile mai scăzute ca și unele aspecte care țin de psihologia
unor persoane cu îndelungată experiență de viață, sunt elementele pe baza cărora se
constituie segmentul respectiv. Creșterea în continuare a ponderii acestuia în cadrul
populației totale, ca urmare a prelungirii duratei vieții, impune reconsiderarea în cadrul
preocupărilor întreprinderii turistice.
Datorită caracterului variabil al cererii și al unor elemente din structura ofertei, în
decursul anului, cererea și oferta se pot afla în una din următoarele situații:
a) Oferta > cererea, situația în care gradul de ocupare a capacității de cazare este
redus; este perioada de pre – și post – sezon din activitatea de turistică. Cazul particular al
acestei situații îl întâlnim în condițiile unei oferte ” cerere”. Prin asimilare cu situația din
cadrul pieței mărfurilor, această perioadă este ”abundentă”, iar piața este a
cumpărătorului.
b) Oferta = cererea, situație în care practic gradul de ocupare a capacității de
cazare este de 100%. Este situația de ”echilibru” din cadrul pieței turistice.

34
c) Oferta < cererea, situație în care capacitatea de cazare este depășită de cererea
exprimată. Ne aflăm în situația de ”penurie”, iar piața este a prestărilor de servicii
turistice, care – și desfășoară activitatea în sezonul plin.
Întrucât situația de e chilibru este mai mult teoretică, se poate afirma că raportul
cerere – ofertă se află într -un permanent dezechilibru. Tendința spre echilibrare trebuie
să reprezinte obiectivul al tuturor acțiunilor inițiate de organizațiile de turism.
Pe lângă cererea și oferta turistică, un element important îl reprezintă și calitatea
serviciilor cerute și oferite de către întreprinderile turistice.
Calitatea este un element definitoriu particular al produsului turistic. Ea exprimă
măsura în care serviciul prestat satisface cerințele consumatorilor. Pornind de la cadrul
în care are loc interactivitatea prestator -consumator, aceste elemente pot fi grupate în
trei categorii:
– ambianță;
– elemente matriale (echipamentele) ;
– personal de servire.
Ambianța reprezint ă totalitatea elementelor care asigură cadrul în care se
realizează contactul prestatorului cu clientul : clădirile și mobilierul, decorul, caracterul
funcțional al condițiilor organizatorului.
Calitatea serviciilor este judecată diferit de prestatorul se rviciilor și de client.
Astfel, prestatorul de servicii apreciază calitatea tehnică calitativ -obiectivă, respectarea
tehnologiei de obținere a unui serviciu, în timp ce un client va fi satisfăcut de serviciile
primate, dacă a obținut ceea ce a așteptat și dacă a fost mulțumit de felul în care a fost
servit (calitate subiectivă).
Un prestator nu poate fi sigur că va satisface clientul numai pentru că a prestat un
serviciu tehnic de bună calitate, el trebuie să fie conștient de importanța interacțiunii
compă rător -vânzător, atitudinea cu care au fost ofer ite serviciile. Percepția calită ții

35
variază deci de la un client la altul și nu are aceeași importanță pentru cu mpărător și
pentru prestator.
Calitatea unui serviciu va fi percepută diferit după cum un serviciu este nou sau
deja răspândit, după cum clientul îl descoperă pentru prima dată sau l -a mai folosit deja.
Calitatea serviciilor este apreciată în final de consumator care compară
așteptări le sale cu experiența câștigată în timpul prestării.
Rezultatul acestor comparații poate fi prezentat schematic și anume :

Fig. 1. Diferențierea calității serviciilor de către clienți în timpul prestării acestora
Spre deosebire de calitatea produselor, calitatea serviciilor este mai greu de definit
și determinat din cauza intangibilității acestora. Deci soluția, în problema măsurării
calității serviciilor, o constituie determinarea modului în care evaluează consuma torii
prestațiile de care au beneficiat. Așteptările în momentul precumpărării + Procesul prestării serviciilor + Rezultatul
prestărilor serviciilor =
Servicii
excelente
dacă așteptările
clientului au fost
depășite Servicii de bună
calitate
dacă așteptările
clientului
concordă cu
promisiunile
prestatorului sau
cu nivelul
calitativ al
serviciilor de
care a beneficiat
în alte situații
din trecut Servicii
satisfăcătoare
calitativ
clientul acceptă ca
satisfăcătoare
calitatea mediocră a
serviciilor dacă
serviciile prestate se
înscriu în limitele
admisibile ale unei
zone de toleranță și
pentru client este
importantă una sau
mai multe din
utilitățile oferite de
serviciile
respective(în
anumite situații
personale de
urgență) Servicii
necorespunză –
toare calitativ
dacă serviciile
prestate se
situează sub
nivelul
așteptărilor sale

36
Specialiștii au ajuns la concluzia că asupra raportului de ofertă – cerere și calității
unui serviciu influențează un ansamblu de factori :
1.Corectitudinea :
– prestarea serviciilor la timp și în cele mai bune condiții ;
– corectitudinea întocmirii notei de plată (facturii).
2.Receptivitatea :
– oferirea cu promptitudine a serviciului ;
– dorința de a răspunde la solicitările consumatorilor.
3.Siguranța , capacitatea prestărilor de a inspira încredere consum atorului prin :
– competența, politețea, respectul și amabilitatea cu care sunt prestate serviciile ;
– siguranța fizică/lipsa oricărui pericol (risc), precum și confidențialitate.
4.Individualizarea (personalizarea):
– preocupările prestatorului pentru înțelegerea nevoilor specifice;
– oferirea unor servicii adaptate segmentului de clientelă ;
– personalizarea relațiilor.
5.Elementele tangibile să fie cât mai atractive (clădir i, mobilier, decor, confort ).
În materie de servicii, calitatea este totală sau nu este deloc, deoarece clientul
evaluează impresia de ansamblu, nu componentele. Clientul se oprește la acel detaliu
care are cea mai slabă calitate, chiar dacă deficiența generată de acesta este minoră.

37
CAPITOLUL II. MODALITĂȚI DE EVALUARE A CALITĂȚII SERVICIILOR
HOTELIERE LA ÎNTREPRINDEREA ”CLUB ROYAL PARK”
§ 2.1. Analiza economico -organizatorică a întreprinderii hoteliere ”Club Royal Park”
Hotelul ”Club Royal Park” (foto 1) este primul hotel de
5* din Republica Moldova care a fost deschis în luna februarie a
anului 2007. ”Club Royal Park” este un nou c omplex hotelier de
elită, amplasat în capitala Republicii Moldova, orașul Chișinău,
strada Valea Trandafirilor, 6/2 , într-o zonă superbă a parcului
”Vale a Trandafirilor” , unde mereu predomină liniștea, aerul proaspăt, curat și
frumusețea extraordinară a naturii , este situat lângă viaductul care leagă sectorul
Botanica cu sectorul Centru al capitalei, se află la distanța de 5 minute de Centrul
Comercial ”Ma lldova”, ”Jumbo” și la 15 minute distanță de Aeroportul Internațional
Chișinău. Hotelul are 3 nivele și demisol având o suprafață de 2020 m.p. și este bine
dotat tehnic, oferind o gamă largă de produse originale și de înaltă calitate.
Forma organizatorico -juridică a hotelului Club Royal Park, conform legislației în
vigoare, este S.R.L. – societate cu răspundere limitată și totodată Î.C.S. – întreprindere
cu capital s trăin, având toate actele necesare activității sale.
Designul exterior al hotelului reprezintă stilul
chinezesc. În interior este o combinație dintre stilul
clasic european cu cel oriental și elemente de décor
chinez, deoarece exteriorul hotelului se combină cu
anturajul locului unde este amplasat – parcul
“Aleea Trandafirilor”. Interiorul hotelului este
amenajat într -un stil clasic -european, ținând cont că
țara noastră se află în Europa, iar oaspeții hotelului sunt majoritatea din Occident
(Europa, Asia și America) și sunt mai “aproape” de acest stil.
Foto 1. Hotel Club Royal Park

38
Documentele în baza cărora se realizează activitatea Hotelului Club Royal Park
sunt următoarele:
1. Legea cu privire la antreprenoriat și întreprindere nr. 845 -XII din 03.01.1992 a
Republicii Moldova (anexa 1) ;
2. Legea privind societățile cu răspundere l imitată nr. 135 din 14.06.2007 a
Republicii Moldova (anexa 2) ;
3. Autorizație de funcționare nr. 82 -a/09 din 20.07.2009 eliberată de Consiliul
municipal Chișinău, Primăria care autorizează funcționarea Imobilului cu destinație de
complex hotelier (hotel, restaurant, complex sportive -distractiv), proprietatea
solicitantului, confirmată prin Ext rasul din Registrul bunurilor 38tandard nr. 0100/09/
33410 din 23.05.2009 (anexa 3 )
4. Act de clasificare seria A nr. 001184 de categorie 5* oferit de Agenția Turismul ui
din Republica Moldova eliberat de către directorul general Ludmila Dumitraș la data de
26 aprilie 2013 (anexa 4 );
Pe lângă cel e menționate, în holul hotelului sunt amplasate mai multe certificate,
diplome , merite care atestă luxul serviciilor oferite de către hotel. Printre acestea pot
menționa:
a. Diplomă oferită de Agenția Turismului a Republicii Moldova pentru participarea
activă la manifestarea organizată cu ocazia Zilei Mondiale a Turismului (anexa 5);
b. Diplomă de grad ul II decernată Complexului Hotelier ”Club Royal Park” ”Liderul
Businessului Hotelier Categoria 5*” eliberată de Asociația Națională a Agențiilor de
Turism din Moldova pentru participarea la Aniversarea de 50 de ani a Turismului în
Moldova. (anexa 6 )
c. Di plomă ”Cel mai îndrăgit brand în Moldova”oferită brandului ”Club Royal Park”
pentru popularitate, performanță și succes în afaceri. 7 decembrie 2012. (anexa 7)

39
d. Diplomă de onoare oferită de către PROFC MOLDOVA pentru mari investiții în
dezvoltarea sport ului profesional și desfășurarea competiției din 26 august 2011 PROFC
”GRAND PRIX GLOBAL”. (anexa 8)
Făcând un studiu comparativ între hotelul Club Royal Park și Normele
metodologice și c riteriile de clasificare a structurilor de primire turistică cu funcțiuni de
cazare (anexa 9 ) am observant că, conform acestor criterii de clasificare, hotelul dat nu
are garaj și nu organizează activități de jocuri distractive sau de noroc.
Hotelul ”Club Royal Park” oferă facilități care îi face pe oaspeți să se relaxeze din
plin și să se simtă ca un ”rege” datorită calității serviciilor oferite de personal.
Tabelul 1
Facilitățile oferite de Hotelul ” Club Royal Park”
În cameră Servicii hotel ( gratis ) Cu plată
 Sistem de încălzire
 Aer condiționar
 TV cu ecran mare
 Telefon
 Acces la internet
 Safeu
 Frigider
 Mini -bar  Centru de fitness
 Piscină acoperită
 Saună
 Sală sportivă
 Parcare păzită
 Deșteptător (la ora
solicitată de clienți)
 Comandare taxi
 Comandarea biletelor
de teatru
 Fax, Xerox, înregistrare
CD
 Comandare de flori și
cotidiane în odaie  Mini -bar
 Transfer (cu
automobile VIP cu
șofer personal)
 Serviciile de masaj
 Închiriere auto
 Spălătorie
 Curățătorie chi mică
 Serviciile de
traducător
 Cameră pentru
negociere
 Închiriere computer
 Sală de conferință
 Închirierea
echipamentului
necesar
 Excursii (individual,
de grup)
 Animale de companie
Sursa: www.clubroyalpark .md

40

În prezent , hotelul propune oaspeților săi 20 de camere confortabile, dintre care:
Standard – 4 camere; Junior Suite(pat king size) – 4; Junior Suite(două paturi) – 1;
DeLux (pat king size+ 40tandar ) – 6 camere; DeLux (două paturi+ 40tandar ) – 4 camere;
Preside ntial Apartment – 1 cameră; oferind clienților săi o atmosferă de confort și
ospitalitate. Camerele sunt decorate într -un stil origin al și elegant mobilate. Camerele
spațioase de maxim confort cu deservire 24/7, sunt mereu în așteptarea oaspeților care
prețuiesc calitatea înaltă și confortul .
Camera Standard. Fiecare cameră este dotată:
 în cameră: dulap, oglindă, șifonier
pentru bagaje, pat „King Size”, birou,
scaun, măsuță cu două fotolii, noptiere,
bra, telefon, televizor, climatizator,
safeu, acces Internet, mini -bar.
 în baie : cabina de duș, obiecte de igienă personală(șampon, săpun, gel de duș),
set de ștergare, halate, papuci de cameră, uscător de păr, telefon. (foto 2)
Camera SemiLuxe. Fiecare cameră este dotată :
 în cameră: dulap, oglindă, șifonier pentru
bagaje, pat „King Size”, birou, scaun, masuță cu
două fotolii, noptiere, bra, telefon, televizor,
climatizator, safeu, acces Internet, mini -bar.
 în baie : Duș, obiecte de igienă personală
(șampon, săpun, gel de duș), set de ștergare, halate, papuci de cameră, uscător de
păr, telefon. (foto 3)
Foto 2. Camera Standard
Foto 3. Camera SemiLuxe

41
Camera SemiLuxe Twin Bed (foto 4) Fiecare
cameră este dotată:
 în cameră: dulap, oglindă, șifonier
pentru bagaje, pat „King Size”, birou,
scaun, masuță cu două fotolii, noptiere,
bra, telefon, televizor, climatizator, safeu,
acces la Internet, mini -bar.
 în baie : duș, obiecte de igienă personal (șampon, săpun, gel de duș), set de
ștergare, halate, papuci de cameră, uscător de păr, telefon.
Camera Deluxe King Size Bed . (foto 5) Fiecare cameră este dotată :
 în cameră: dulap, oglindă, șifonier pentru bagaje, pat „King Size”, birou, scaun,
masuță cu două fotolii, noptiere, bra, telefon,
televizor, climatizator, safeu, acces Internet, mini –
bar.
 în baie : jacuzzi, obiecte de igienă
personală(șampon, săpun, gel de duș), set de
ștergare, halate, papuci de cameră, uscător de păr,
telefon.
Camera Deluxe Twin Be d. (foto 6) Fiecare cameră este dotată :
♦ în cameră: dulap, oglindă, șifonier
pentru bagaje, pat „King Size”, birou,
scaun, masuță cu două fotolii, noptiere,
bra, telefon, televizor, climatizator,
safeu, acces Internet, mini -bar.
♦ în baie : jacuzzi, obiecte de igienă
personală(șampon, săpun, gel de duș),
set de ștergare, halate, papuci de cameră, uscător de păr, telefon.
Foto 4. Camera SemiLuxe Twin Bed
Foto 5. Camera Delexe King Size Bed
Foto 6. Camera Deluxe Twin Bed

42
PRESIDENTIAL SUITE (FOTO 7)
Pentru cele mai sotisf icate gusturi, în hotelul
Club Royal Park se găsește o cameră deosebită VIP.
Camera are decor ul și aranjamentul individual. În
camera Prezidențială se descoperă noi orizonturi al
confortului. Camera es te elegant divizată în patru
zone: antreu, salon, birou și dormitor . Plasticitatea formelor, finețea picturii, eleganța,
îmbinarea culorilor roșii, aurii și brune -toate acestea formează senzația de confort,
căldură și relaxare – ceea ce este atât de important pentru un călător.
Presidential Suite (anexa 10) este dotată:
 în antreu : dulap, oglindă, safeu, șifonier pentru bagaje.
 în salon : garnitură de mobilă moale, masă pentru cină, 6 scaune, televizor cu
ecran enorm plasma, picturi, telefon, mini -bar, set de veselă pentru ceai, vaze și
refrigerator.
 în birou : masă de birou, scaun, telefon, acces Internet, centru muzical, noptieră.
 în dormitor : pat „King Size”, noptiere, panela plasma, masuță cu og lindă, telefon,
acces Internet.
 în baie : cada cu jacuzzi, articole de igienă, set de ștergare, halate, încă lțăminte de
cameră, uscător de păr, telefon. Deasemenea sunt prevăzut e și accesorii plăcute –
lumânări aromatizate.
Compliment adițional la VIP -cameră : flori, vin, fructe proaspete.
Tabelul 2
Tarifele camerelor practicate de Hotelul Club Royal Park
Tip cameră Preț
Standart room 160 евро
Junior Suite (King Size bed/ twin bed) 180 евро
Deluxe (King Size bed/twin bed) 200 евро
Presidential Suite 500 евро
Prețurile în EUR se calculează automat la cursul BNM/zi
Sursa : www.clubroyalpark.md
Fotografia 7. Presidential Suite

43
Sistemul de tarifare este diferenți at în funcț ie de tipul camerei și perioada de timp
pentru care este ocupată camera.
Hotelul acordă și unele facilităț i în anumite perioade de sejur pentru clienț ii săi
(grupuri de turiști care staționează un anumit numă r de zile în hotel) sau se folosesc
tarife de gresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este închiriată multe zile).
Astfel, hotelul oferă în dar oaspeților săi nopți gratuite cadou.
Tabelul 3
Perioada de sejur în care Hotelul Club Royal Park oferă nopți gratuite cadou
Oferta Perioada de sejur

Stați 4 = Achitați 3 01.11.15 – 31.11.15
01.03.16 – 31.07.16
01.09.16 – 31.11.16

Stați 5 = Achitați 4 01.12.15 – 28.02.16
01.08.16 – 31.08.16
01.11.16 – 28.02.17
Prețurile în EUR se calculează automat la cursul BNM/zi
Sursa : www.clubroyalpark.md
Copii și părinții
Hotelul « Club Royal Park » oferă un program special pentru părinții cu copii
cu vârstă pînă la 12 ani. Oferta include : cazarea gratuită pentru copii de vârstă școlară
împreună cu părinții săi, 50% reducere pentru cazare într – o cameră aparte, pat
adăugător gratis, pentru copii micul dejun se oferă gratis, cu posibilitatea de a frecventa
bazinului de la o ra 9.00 până la ora 21.00.
Pachet « WEEKEND »
CAMERA DELUXE : cazare în cameră de categoria « Deluxe Room », transfer
« Aeroport -Hotel -Aeroport », fructe proaspete la sosire, acces nelimitat la Internet (WI –
FI), micul dejun, se oferă posibilitatea de a se caza începînd cu ora 10 -00 și a pleca din
hotel pînă la 15 -00 (în dependență de camere libere), intrarea gratuită în sala de fitness
(bazin, sala de forță, sauna) de la ora 9.00 până la orele 21.00. Costul pachetului

44
pentru 3 zile (vineri, sîmbătă, duminică) pentru 2 persoane constituie 400 €.
Rezervarea necesită garantarea cu cardul de credit.
CAMERA STANDARD : cazare în cameră de categoria « Delu xe », fructe
proaspete la sosire, acces nelimitat la Internet (WI -FI), micul dejun, se oferă
posibilitatea de a se caza începînd cu orele 10 -00 și a pleca din hotel pînă la 15 -00 (în
dependență de camere libere), intrarea gratuită în sala de fitness (bazi n, sala de forță,
sauna) de la orele 9.00 -21.00. Costul pachetului pentru 3 zile (vineri, sîmbătă,
duminică) pentru 2 persoane constituie 300 € . Rezervarea necesită garantarea cu
cardul de credit.
OFERTA SPECIALĂ PENTRU TINERII ÎNSURĂȚEI include : cazare în
cameră Deluxe (pat matrimonial) cu vedere panoramică a parcului, sesiune foto,
șampanie, fructe, micul dejun, piscină, plecare tîrzie. Prețul acestei oferte : 200 EUR
«SPORT» pachet de la fitness -center include : frecventarea piscinei și saunei de
trei ori pe săptămînă a cîte 2 ore (9.00 -21.00), sala de forță cu aparat cardio, șlapi sport,
un set de ștergare, camașă de baie, mini -parfumerie, uscător pentru păr.
Costul lunar a pachetului pentru 1 persoană :
 pentru maturi 150 euro/100 euro (fără frecventarea saunei);
 pentru copii (pînă la 12 ani) 120 euro/80 euro (fără frecventarea
saunei)
Modalitățile de plată în hotelul ”Club Royal Park”: numerar (cash), se acceptă
cardurile de credit (Eurocard/ Mastercard, American Expr ess, Visa). Rezervarile se pot
face prin: fax, e -mail, internet, telefon.
CONFERINȚE ȘI BANCHETE
Hotelul «Club Royal Park» oferă o Sală de Conferințe care este preconizată
pentru petrecerea seminariilor, prezentărilor, workshop -urilor, conferințelor de pre să și
recepțiilor. Sala este dotată cu echipament modern,cu TV LCD, laptop, microfoane,
ecran de proiecție și flipchart. Evenimentul va fi ceremonial elegant, în cazul în care

45
clienții decid să -l petreacă în Hotelul “Club Royal Park ”. Aici este cel mai potrivit loc
pentru o cină romantică, eveniment corporativ sau pur și simplu pentru a sărbători ziua
de naștere sau o aniversare. Personalul restaurantului bine -instruit ajută să îndeplinească
cele mai sofisticate capricii oferind un eveniment de neuitat.
Sala de Conferințe
Sala de conferință din hotelul Club Royal Park oferă posibilitatea de a organiza
evenimentele la cel mai înalt nivel. Sala este amenajată cu un mobilier modern și
confortabil, și este dotat cu toate echipamentele necesare pentru o confer iță reușită.
Tabelul 4
Prețurile Sălii de Conferență
Room Type Preț pentru
2h,(MDL) Preț pentru
3h, (MDL) Preț pentru
5h, (MDL) Preț pentru
9h, (MDL)
Sala de Conferințe mai
mult de 15 persoane 1000 1500 4000 7000
Sala de Conferințe până
la 12 persoane 800 1300 3500 6000
Sursa: www.clubroyalpark.md
Banchete
Sala de evenimente cu capacitatea de 10 – 50 persoane, va impresiona orice
persoană. Restaurantul «Club Royal Park» – este un loc unde se pot sărbători orice
eveniment exact cum doresc clienții. O atenție deosebită o merită meniul restaurantului.
Bucătarul -șef mereu surprinde oaspeții cu bucate d elicioase unicale din bucătăria
națională și europeană. Cei care doresc să petreacă evenimentul într -o atmosferă relaxată
și confortabilă, atunci sunt bineveniți la restaurantul Club Royal Park.
În 2016, Hotelul Club Royal Park și -a deschis ușile noii cl ădiri (anexa 11) care
cuprinde 9 etaje, dintre care 2 etaje (20 camere standard (anexa 12)) sunt camera de
cazare, iar restul etajelor sunt apartamente. Odată cu des chiderea noului bloc , și-a
deschis ușile și noua sală de banchete cu o capacitatea de 150 -200 persoane (anexa 13).
Sala de Banchete în Hotelul « Club Royal Park » este complet echipat cu toate cele
necesare, echipamentele și mobilierul pentru o sărbătoare de neuitat.

46

Restaurantul hotelului “Club Royal Park ”
Restaurantul (foto 8) fiind situat la demisolul
hotelului, mobilierul amenajat într -un stil clasic
european cu ornamente chineze, oferă posibilitatea
de a călători prin cele mai vestite școli de culinărie
ale Europei, în meniul restaurantului fiind
prezentate bucate atât naționale și internaționale, cît
și capodoperele individuale ale bucătarilor. Restaurantul hotelului ”Club Royal Park”
activează conform Hotărârii cu privire la prestarea serviciilor de alimentație publică
nr.1209 din 08.11.2007 (anexa 14), pe lângă aceasta, mai posedă următoarele :
1. AUTORIZAȚIE de funcționare a unităților de comerț și alimentație publică
(anexa 15) nr. 4939 din 28.06.2007 eliberată de către Primăria municipiului Chișinău
conform căreia Complexului de alimentați e publică ”Club Royal Park” (restaurant, bar)
i se permite comercializarea următoarelor grupe de mărfuri : supe, bucate culinare din
carne, pește, gustări reci și calde, garniture, înghețată, băuturi răcoritoare și fierbinți,
deasemenea producție alcoolic ă și articole din tutun.
2. CERTIFICAT DE ÎNREGISTRARE OFICIALĂ pentru siguranța
alimentelor (anexa 16 ) nr. AP -1537 din 10 decembrie 2013 eliberată de către Agenția
Națională pentru Siguranța Alimentelor.
3. CERTIFICAT DE CLASIFICARE (anexa 17 ) nr. 1200 oferit de Direcția
Generală Comerț, Alimentație Publică și Prestări Servcii a Consiliului municipiului
Chișinău clasifică Complexul de alimentație publică (restaurant și bar) al Întreprinderii
cu Capital Străin ”Club Royal Park Company” S.R.L. în categoria ÎNTÂI.
Restaurantul oferă bucate în sortiment din bucătăria națională moldovenească,
feluri de bucate din bucătăriile europene la orice gust rafinat. Mândria deosebită ale
bucătarilor este posedarea iscusită a secretelor bucătăriei japoneze, prepararea
Foto 8. Restaurantul ”Club Royal Park”

47
deserturilor delicioase. Vinoteca cu un sortiment larg ajută clienții să aleagă băutura
nobilă potrivită pentru orice fel de bucate. În timpul convorbirilor cu prietenii și colegii
cea mai bună însoțire a discuției ar putea fi ceaiul de un larg sortiment : clasic negru,
verde, sau o ceașcă de cafea aromată, care îmbogățesc capodoperile cofetarilor
restaurantului. Ușile restaurantului sunt deschise de la orele 7 -00 până la orele 23 -00, în
cazul în care clienții se rețin mai târziu de orele 24 -00, fiecare oră în plus se achită.
Din luna februarie 2016, hotelul ”Club Royal Park” a deschis un nou restaurant în
complexul nou al hotelului de aceiași m ărime într -un stil clasic european (anexa 18).
Realizând un studiu comparativ între restaurantul ”Club Royal Park” și Criteriile
de clasificare a structurilor de primire turistică cu funcțiuni de servire a mesei
(anexa 19 ), am o bserva t că restaurantul nu are birou pentru bucătar -șef.
Formele de deservire practicate în restaurantul hotelului ”Club Royal Park” sunt :
masa de tip ”bufet suedez” (anexa 20), servirea clasică sau ”a la carte” (anexa 21), room
service și servicii de catering.

ANALIZA CIRCULAȚIEI TURISTICE în HOTEL ”CLUB ROYAL PARK ”
Pentru analiza circulaț iei turistice se iau în calcul urmă torii indicatori:
 numărul de turiști , care arată evoluția turiștilor care frecventează Hotel Club
Royal Park și care s -au cazat în hotel;
 numărul de înnoptări , care arată numărul nopților în care turiștii au fost cazați în
hotel;
 durata medie a sejurului, care arată în medie câte zile au fost cazați turiștii în
hotel. Se calculează ca raport între numărul de înnoptări și numărul de turiști;
 gradul de ocupare , este considerat o rată fundamentală și se calculează ca (număr
camere ocupate/număr camere disponi bile) x 100, și are o exprimare la nivel de
zi, luna, an.

48

Tabel ul 5
Numărul de turiști cazați în Hotelul Club Royal Park , (trim. III și VI 2015)
Perioada Nr. Turiș ti Moldoveni Străini
Trim. III. 2015 276 14 262
Trim. VI. 2015 151 18 133
Sursa: Hotel Club Royal Park
Analizând variația numărului de turiști total în perioada trimestrului III și VI a
anului 2015, se constată o scalare a acestuia, de la 276 (în trim. III. 2015 ) la 151 (în trim.
VI. 2015 ), observându -se scăderea numărului de turiști în perioada dată cu 125 de turiști

Fig. 2. Numărul de turiști cazați în Ho tel Club Royal Park (moldoveni, străini) trim.III și VI 2015
Sursa: Hotel Club Royal Park
Din analiza numărului de turiști pe naționalități (fig. 2) se poate observa numărul
mare de turiști cazaț i în hotel în p erioada trim. III și VI a anului 2015, în comparație cu
turiștii moldoveni care ating cote foarte mici . Acest lucru se poate explica și datorită
faptului că Hotelul Club Royal Park este destinat în principal oamenilor de afaceri.
Tabelul 6
Număr înnoptări în Hotel Club Royal Park (trim. III și VI 2015)
Anii Nr. Înnoptări Moldoveni Străini
Trim. III. 2015 805 19 786
Trim. VI. 2015 302 35 267
Sursa: Hotel Club Royal Park
0 50 100 150 200 250 300
Trim. III. 2015 Trim. VI. 2015 Moldoveni
Străini

49

Anali zând valorile absolute ale fiecărui trimestru din 2015 (tabelul 6) cu valor ile
trimestrului luat ca bază de comparaț ie se poate observa o scădere bruscă a numărului de
înnoptări de la 805 în trim. III la 302 în trim. VI. De asemenea, se poate observa
numărul mic al turiștilor moldoveni în comparație cu cel al turiștilor străini, observându –
se o scădere a acestora în perioada trimestrelor III și VI a anului 2015. (fig. 3)
Fig. 3 . Număr înnoptări în Hotel Club Royal Park (%), trim. III și VI a anului 2015
Sursa : Hotel Club Royal Park
Tabelul 7
Durata medie a sejurului , trim. III și VI 2015
Anii Nr.
Turiști Mol-
doveni Stră-
ini Nr.
Înnop –
tări Mol-
doveni Stră-
ini Durata
medie pe
sejur Mol-
doveni Stră-
Ini
Trim
III
2015 276 14 262 805 19 786 2,9 1,3 3,0
Trim
VI
2015 151 18 133 302 35 267 2,0 1,9 2,0
Sursa: Hotel Club Royal Park
În perioada analizată (trim. III și trim. VI a anului 2015 ) nu se observă diferențe
mari de la trimestru la trimestru, cu observația că în trim. VI 2015 s -a înregistrat cea mai
mică medie pe total turiști.

0 20 40 60 80 100
Trim. III. 2015 Trim. VI. 2015 Moldoveni
Străini

50
Se poate observa că durata de ședere a turiștilor străini este mai mare decât a
turiștilor moldoveni pe toată perioada an alizată . (fig. 4)
Fig. 4 . Durata medie a sejurului, trim. III și VI 2015
Sursa : Hotel Club Royal Park

Tabelul 8
Gradul de ocupare a hotelului Club Royal Park , trim. III și VI 2015
Perioada Nr. Total de
camere disponibile Numărul de
camere ocupate Gradul de ocupare
(%)
Trim. III 2015 20 7 35 %
Trim. VI 2015 20 3 15 %
Sursa: Hotel Club Royal Park
Analizând gradul de ocupare, am observat că de la o perioada la alta acesta a
scăzut cu 20 %.

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
Durata medie pe
sejur Moldoveni Străini Trim. III 2015
Trim. VI 2015

51
ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO -FINANCIARI
A HOTELULUI CLUB ROYAL PARK
Se analizează urmă torii indicatori economico -financiari:
Tabelul 9
Veniturile, 2010 -2012
Anii Venituri
totale Venituri
cazare Venituri
alimentatie Venituri din
prestari
servicii
2010 4976440 2810134 1980557 185749
2011 4905066 2615375 2210465 79226
2012 7741782 4727365 2849642 164775

Anii Venituri cazare
(%) Venituri Alimentatie
(%) Venituri din
prestari servicii (%)
2010 56,46 39,79 3,75
2011 53,31 45,06 1,63
2012 61,06 36,80 2,14
Sursa: Hotel Club Royal Park
Se observă o pondere ridicată a venit urilor din cazare pe perioada anilor 2010 –
2012, cea mai mare înregistrând -o în anul 2012 (61,06 %) , venitul t otal aproape
dublându -se din anul 2010 pâna în anul 2012 . (tabelul 9, fig. 5)

Fig. 5. Veniturilor, 2010 -2012 (%)
Sursa: Hotel Club Royal Park

2010 2011 2012
0 10 20 30 40 50 60 70
Venituri cazare
(%) Venituri
alimentație (%) Venituri din
prestări servicii
(%) 2010
2011
2012

52
Tabelul 10
Modificări absolute și relative ale veniturilor totale, 2010 -2012
Anii Venituri
totale Modificarea
absolut ă Indicele dinamicii Ritmul mediu de
crește (%)
Bază
fixă Bază în
lanț Bază
fixă Bază în
lanț Bază
fixă Bază în
lanț
2010 4976440 0 – 1 – 0 –
2011 4905066 -71374 -71374 0,98 0,98 -1,43 -1,43
2012 7741782 2765342 2836716 1,55 1,57 55,56 57,83
Sursa: Hotel Club Royal Park
Tabelul 11
Cifra de afaceri, 2010 -2012
Anii Cifra de
afaceri Modificarea
absolut ă Indicele dinamicii Ritmul mediu de
creștere
Bază
fixă Bază în
lanț Bază
fixă Bază în
lanț Bază
fixă Bază în
lanț
2010 4836840 0 – 1 – 0 –
2011 4857404 20564 20564 1,00 1,00 0,42 0,42
2012 7692425 2855585 2835021 1,59 1,58 59,03 58,36
Sursa: Hotel Club Royal Park
Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa creșterea acesteia continuă
în perioada 2010 -2012, crescând de la 4836840 în anul 2010 ș i ajungând la 7692425 în
anul 2012. La creșterea continuă a cifrei de afaceri a contribuit și creș terea veniturilor, în
principal, a celor di n cazare. (tabelul 11, fig. 6)

Fig. 6 . Cifra de afaceri, 2010 -2012
Sursa : Hotel Club Royal Park

Cifra de afaceri
2010
2011
2012

53
Rata rentabilității – se face analiza posibilităț ilor hotelului de a realiza profit
calculând:
 Rata rentabilității comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;
 Rata rentabilității financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;
Tabelul 12
Rata rentabilității comerciale și financiare , 2010 -2012
Anii Profit
brut Cifra de
afaceri Profit net Capital
propriu RRC RRF
2010 353290 4836840 328342 5102284 7,30 6,43
2011 -1913126 4857404 -2212657,7 3111023 -39,38 -71,12
2012 -1245997 7692425 -1440439,9 1813521 -16,19 -0,79
Sursa: Hotel Club Royal Park
Din analiza ratei rentabilității comerciale, se observă o scăderea bruscă a acesteia,
în anul 2011 față de anul 2010, iar în anul 2012 față de 2011 o creștere ușoară.
Referitor la rata rentabilității financiare se observă, de asemenea, o scădere foarte
bruscă a acesteia în anul 2011, față de anul 2010 , cu 77,55 %, după care aceasta a
înregistrat o creștere bruscă (70,33%), în anul 2012 față de 2011. (tabelul 12, fig. 7)

Fig. 7 . Rata rentabilității comerciale și financiare, 2010 -2012
Sursa : Hotel Club Royal Park

-80 -70 -60 -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20
2010 2011 2012
RRC
RRF

54
Analiza economico -financiară a hotelului ”Club Royal Park”
Pentru a analiza evoluția financiară a Hotelului Club Royal Park, se folosesc date
din bilanțurile contabile pe perioada 2012 -2014. Prin această analiză, se pun în evidență
instrumentele și procedurile de gestiune și se urmărește situația financiară a activităț ii.
În analiza acestui domeniu se culeg ș i se interpretează date cu privire la urmă torii
indici ș i indicatori financiari .
1. Indici ș i indicatori privind profitabilitatea:
1.1. PROFITUL BRUT = Total Venituri – Total Cheltuieli, exprimat pentru anii:
2012 28229573 – 19371213 = 8858360
2013 42409291 – 30773181 = 11636110
2014 47496089 – 42471352 = 5024737
Acest indicator arată capacitatea hotelului de a obține profit, observându -se că
acesta a avut o creștere în anul 2011 , dup a care în anul 2012, a scăzut, datorită creșterii
cheltuielilor .
1.2. PROFITUL NET = Profitul Brut – Impozitul pe profit, exprimat pentru anii:
2010 8858360 – 3638962 = 5219398
2011 11636110 – 4258904 = 7377206
2012 5024737 – 985998 = 4038739
Din acest indicator se evidențiază nivelul profitului care poate fi folosit pen tru
dezvoltare, observându -se că are aceeași tendință cu a profitului brut.
1.3. MARJA PROFI TULUI = Cifra de afaceri – Costurile variabile ale serviciilor
vândute, exprimat pentru anii:
2010 26903419 – 18156524 = 8746895
2011 39490181 – 30035881 = 9454300
2012 45360860 – 40814031 = 4816829

55
2. Indici privind creș terea hotelului:
2.1. INDICELE DE CREȘ TERE AL VÂNZĂRILOR = Cifr a de afaceri în anul
curent (2012 ) / Cifra de afaceri în anul de bază (2010 )
45360860 / 26903419 = 1,686063 arată de câte ori au crescut vânză rile
2.2. INDICELE D E CREȘ TERE AL VÂNZĂRI LOR = Profitul brut în anul 2012
/ Profitul brut în anul 2010
5024737 / 8858360 = 0,5672311 arată de câte ori a crescut profitul .

§ 2.2. Oportunități de evaluare a calității serviciilor hoteliere, părțile forte și
slabe a firmei în baza chestionării
Evaluarea unui serviciu este dată de rezultatul comparației dintre ceea ce
consumatorul a dorit de la firma respectivă și ceea ce a primit. Dacă există o
neconcordanță între așteptările consumatorilor și înțelegerea managerială a acestor
așteptări, calitat ea serviciilor va fi mediocră.
Cel mai cunoscut și utilizat indicator al evaluării calități serviciilor este rata
calității serviciului (RCS) și aparține unei echipe de cercetători și consultanți americani.
Acest indicator are la bază următoarele consider ente:
1. calitatea este o investiție;
2. eforturile depuse pentru îmbunătățirea calității trebuie să fie comensurabile din
punct de vedere financiar;
3. există riscul de a cheltui nejustificat de mult pe calitate;
4. nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calității sunt eficiente.
Deci, rata calității serviciului reprezintă efectul financiar obținut în urma unei
investiții efectuate în perfecționarea calității serviciului.
Neidentificarea sau identificarea greșită a nevoilor consumatorilor sunt unele
dintre cauzele care duc la prestarea unor servicii de slabă calitate. Chiar și în cazul în

56
care managerii percep în totalitate cerințele consumatorilor, pot apărea deficiențe legate
de calitatea prestării efective a serviciilor.
Un sistem de evaluare – recompensare este un factor de motivație important, mai
ales când prestatorii știu că performanțele lor vor fi aduse la cunoștința celorlalți angajați
și când salarizarea este strâns legată de rezultatele obținute. De asemenea, aces t sistem
permite managerilor să evidențieze lucrătorii buni și să -i înlăture pe cei care prestează
servicii sub standardele firmei. În final, este un instrument al conducerii firmei pentru
controlul calității.
În esență ”lupta” pentru oferirea de servici i de calitate superioară presupune:
 educarea prestatorului pentru a cunoaște cum să acționeze în împrejurări dificile;
 personal suficient ca număr și pregătire;
 folosirea autorității conducerii firmei ca un mijloc de susținere a personalului în
luarea dec iziilor și nu de a -l constrânge;
 implementarea unei ”culturi de marketing” în cadrul firmei astfel încât angajații să
înțeleagă ce se așteaptă de la ei.
Firmele care insistă pe prestarea unor servicii de calitate sunt în permanență
preocupate de ridicarea nivelului calitativ și rezistă tentațiilor de a obține profituri mari
pe termen scurt și vor reuși să îndeplinească și să depășească cerințele consumatorilor.
Calitatea este cel mai important avantaj competitiv al unei întreprinderi hoteliere
sau “cheia competitivității”. În prezent, calitatea serviciilor hoteliere este una dintre cele
mai importante subiecte al managementului. Înconjurați de o concurență puternică,
furnizorii de produse și servicii turistice sunt din ce în ce obligați să pună nevoile și
cerințele clienților și consumatorilor pe primul loc. Clienții sunt acum mai bine
informați și preferă tot mai mult să achiziționeze produse și servicii de cea mai bună
calitate posibilă, la prețuri rezonabile. Prin urmare, managerii și angajaț ii ar trebui să
depună eforturi pentru a furniza numai servicii de înaltă calitate la prețuri rezonabile.

57
Calitatea în acest sector este definită ca “livrarea consistentă de produse și servicii către
oaspeți, în conformi tate cu standardele așteptate”.
Serviciile de calitate implică, de asemenea, respectarea maximă a cerințelor
clientului. Ar trebui să fie impuse principii de calitate la toate nivelurile structurale și
organizatorice din cadrul companiei turistice.
Iată câteva ca racteristici principale a le serviciului de calitate :
 Tangibilitatea : Disponibilitatea personalului și comunicarea cu clientul ;
 Seriozitatea: Perso nalul are competențele necesare. Servici ul se efectuează cu
competența și expertiza necesară.
 Viteza : Serviciul se desfășoară în termenele dorite și acceptate de client.
 Politețea: Personal ul manifstă amabilitate și respect, în contact personal cu
clientul.
 Securitatea și Siguranța: atunci când serviciul este furnizat, siguranța completă și
absența riscul ui și îndoielii sunt garantate.
 Accesibilitatea : Serviciul poate fi folosit fără obstacole și dificultăți la momentul
dorit.
 Corespondența : Clientul este informat corect, într -o limbă care este ușor de
înțeles pentru el / ea .
Fiecare întreprindere hotelieră trebuie să respecte cerințele legale pentru diferite
tipuri de activități ale afacerii. Managementul curent al activității impune, de asemenea
introducerea unui sistem de control intern și management al calității, cu scopul de a
sprijini eforturi le lor spre o planificare corectă, monitorizarea și îmbunătățirea calității
serviciilor hoteliere spre un anumit standard.
Calitatea este direct legată de satisfacția oaspeț ilor care au primit produse și
servicii turis tice. Componentele de calitate în industria ospitalităț ii care pot fi folosite
pentru a dezvolta și implementa un sistem de servicii de calitate sunt următoarele :

58
1. Luarea în considerare că oaspeții sunt serviți ;
2. Determinarea dorințelor oaspeților ;
3. Elaborarea de proceduri pentru a oferi ceea ce dorește oaspetele ;
4. Instruirea și împuternicirea personalului ;
5. Implementarea sistemelor revizuite ;
6. Evaluarea și modificarea sistemelor de livrare de servicii .
Autoevaluarea calității de către industria hotelieră (de obicei prin i ntermediul
cardurilor comentarii plasate în camerele oaspeț ilor sau chestionare a online) este foarte
importantă pentru a identifica și rezolv a problemele. Analiza regulată ș i sistematică a
rezultatelor evaluării ar trebui să includă:
 Măsurarea gr adului de potr ivire a nevoilor ș i așteptărilor clienților;
 Compararea rezultatelor cu calitatea percepută;
 Identificarea activităților de îmbunătățire;
 Controlul competitivității pentru domeniul calității, calitate cu ajutorul bench –
marking -ului (analiză comparativă ba zată pe valori de referință) .
Există diverse mecanisme menite să ofere calitatea serviciilor hoteliere . Cele două
motive principale pentru stabilirea etichetelor de calitate pentru cazare prin intermediul
unor forme de scheme de clasificare sunt :
 Informarea consumatorilor, care să permită ca o alegere făcută în cunoștință de
cauză , să se bazează pe o anumită măsură de calitate ;
 Pentru a încuraja investițiile și îmbunătățirea calității prin stabilirea unui standard
pe care proprietarii încearcă să -l atingă și să -l mențină.
Managerii de hotel și restaurant ar trebui să presteze servicii de înaltă calitate, atât
pentru ei, câ t și pentru personalul angajat. Recomandări pentru servicii superioare
acordate clienților în vederea obținerii rezultate lor de succes și profitabile includ :
 accentul pe servicii de calitate și satisfacția clienților ;

59
 reținerea oaspeților existenți cu mult peste așteptările lor, îmbunătățirea continuă a
calității ;
 ocuparea forței de muncă, formarea regulată și responsabil izarea personalului
orientat spre servicii ;
 căutarea celor mai bune practici prin bench -marking ;
 exercitarea acreditării calității prin di ferite scheme, cum ar fi ISO, etc.
Pentru ca o evaluare să devină eficientă, „controlorul” trebuie să cunoască foarte
bine imaginea despre calitatea serviciilor pe care și -o formează beneficiarul serviciilor,
clientul. Implicarea clientului în ameliorarea calităț ii serviciilor const ituie de multe ori
cheia rezolvării deficiențelor serviciilor. Cea mai simplă meto dă de implicare a
clientului este utilizarea chestionarului de opinie, material considerat obligatoriu în
clasificarea un ităților de cazare, indiferent de tip sau categorie . Chestio narul de opinie
existent în spaț iul de cazar e va cuprinde o serie de întreb ări adresate clientului, cu
referire la serviciile oferite de hotel.
Succesul unei organizații depinde de clienți. Top -managementul organizației
hoteliere trebuie să se asigure că cerințele oaspeților sunt determinate și satisfăcute,
pentru a putea crește continuu gradul de satisfacț ie al acestora. Hoteluril e depind în
totalitate de clienț ii lor pentru a satisface nevoile lor și pentru a depăși așteptările
acestora, trebuie să identifice nevoile curente și viitoare ale clienț ilor.
În general, o organizaț ie trebuie să se preocupe de îmbunătățirea ratei de
menținere a clienților, obținând astfel avantaje concurențiale pe termen lung. Costă mai
puțin menț inerea clie nților profitabil i, decât atragerea de noi clienț i. De aceea este foarte
important să se stabilească un plan de acțiune pentru menținerea loialității clienților, care
conține: o viziune clară și concisă din partea top -managementului în ceea ce priveș te
relația cu clienț ii (aceasta trebuie comunicata tut uror angajatilor), ce trebuie făcut pentr u
a menține clienții actuali, îmbunătățirea nivelului profesional și motivațional al
angajaț ilor de care depinde foarte mult nivelul calitativ al serviciilor, gradul d e

60
satisfacție al clienților, fidelizarea clienț ilor, stabilir ea unor standarde de perform anță,
fiecare angajat trebuie să cunoască în detaliu ce are de făcut și cât de importantă este
activitatea sa pentru organizație, gestionarea eficientă a reclamaț iilor și folosirea
acestor a pentru a preîntâmpina reapariția aceloraș i probleme.
O modalitate de a obține satisfacț ia clienților este managementul calităț ii totale .
Organizația trebuie să cunoască modul în care clienț ii percep calitatea s erviciilor sale și
ce nivel calitativ așteaptă clienții. Cercetările făcute în domeniul satisfacției clienților au
accentuat următoarele configuraț ii:
 calitatea trebuie percepută de client (îmbunătățirile de natură calitativă se
dovedesc utile doar dacă sunt resimțite de către clienți);
 calitatea nu trebuie să se limiteze doar la s erviciile oferite, ci trebuie să s e
regăsească în toate activitățile organizaț iei.
„Organizațiile depind de clienți și clienții depind de organizații; între cele două
părți trebui e să se realizeze o simbioză , fieca re contribuind cu ceva la îmbunătățirea
continuă a procesulu i de comunicare dintre cele două părți. Comunicarea reprezintă
transferul unui mesaj de la o parte la cealaltă așa ca mesajul să fie recepționat, înț eles
și să se acț ioneze în consecin ță” (Peter Drucke r)
Odată ce întreprinderile hotel iere au identificat segmentul său de c lienți, trebuie să
înțeleagă comportamentul acestora, spre exemplu segmentul clientelei de afaceri.
Clientela de afaceri este interesată de eficacitatea sistemelor de rezervare, check out
rapid, mic dejun devreme, locuri de întâln iri discrete (holuri, baru ri, să li de conferințe),
dotări de afaceri, dotări pentru timpul liber ș i de confortul ofertit de echipamentele
disponibile. S unt preferate hotelurile al că ror se rvicii standard sunt cunoscute și se
manifestă receptivitatea la formulele de fidelizare prop use de hoteluri (că rti de fidelitate,
de client privelegiat, cu acordarea de avantaje).
Hotelul ”Club Royal Park” înțelege importanț a consumatorului, nu ceea ce spun
ci felul în care trebuie să te adresezi în limba în care aceș tia înteleg cel mai bine .

61
Pentru a evalua calitatea serviciilor hoteliere oferite de hotelul ”Club R oyal Park”
am realizat un chestionar (anexa 22 ) și am chestionat 50 de persoane cazate în hotel care
au beneficiat de serviciile acestuia. Rezultatele chestionării (anexa 23 ) sunt ur mătoarele:
”Prin ce surse ați ales hotelul nostru?” au răspuns :
 44 % – Internet ;  6 % – Altele ;
 28 % – Companie ;  2 % – Presă scrisă.
 20 % – Agenție ;
”Cu ce ați călătorit ?”rezultatul este :
 50 % – Avion ;  34 % – Mașină ;  16 % – Tren.
”Care este scopul călătoriei Dvs? ” răspunsurile sunt :
 60 % – Afaceri;  22 % – Altele;  18 % – Turism.
La serviciile h otelului s -au răspuns cu următoarele note pe o scală de la 1 la 5 :
Tabelul 13
Personalul Recepției
5 4 3 2 1
Primire 32 14 4 – –
Amabilitate 31 13 5 1 –
Operativitate 20 16 9 5 –
Limbaj 18 25 7 – –
Sursa : Cercetare proprie
Din cele expuse în tabel putem observa că marea majoritate (64 %) au notat cu 5
pentru primire și amabilitate și restul 36 % cu nota 4, 3 și 2 . Pentru operativitate și
limbaj apoximativ 90 % au dat notele 5 și 4 , și doar 10 % au dat note de 3 și 2.
Tabelul 14
Cameră
5 4 3 2 1
Confortul 41 8 1 – –
Curățenia 29 16 3 2 –
Facilități 29 15 4 2 –
Sursa : Cercetare proprie
Analizând notele, vedem că confortul în cameră a fost apreciat cu 5 de 82 %,
18% – 4 și , pentru curățenie și facilități 90% au notat cu 5 și 4, iar 10 % – cu 3 și 2.

62
Tabelul 15
Mini – Bar
5 4 3 2 1
Diversitate 23 23 4 – –
Calitatea produselor 29 20 1 – –
Sursa : Cercetare proprie
Pentru mini -bar, aproximativ 50% la 50% au notat cu 5 și 4 atât pentru
diversitatea cât și pentru calitatea produselor.
Tabelul 16
Personalul Restaurantului
5 4 3 2 1
Deservire 32 16 2 – –
Politețe 31 18 1 – –
Sursa : Cercetare proprie
În urma analizei notelor, putem spune că aproximativ 65% din respond enți au
notat cu 5 deservirea și politețea personalului restaurantului, iar c elelalte 35% au
răspuns cu notele de 4 și 3.
Tabelul 17
Mic Dejun
5 4 3 2 1
Varietate 32 15 3 – –
Calitate 33 16 1 – –
Rapiditate 25 16 6 2 –
Sursa : Cercetare proprie
Observăm că 50 -60 % din oaspeți au notat cu 5 varietatea, calitatea și r apiditatea
micului dejun, aproximativ 30 % au dat note de 4 și 10 % au notat cu 3 și 2.
Tabelul 18
Prânz / Cină
5 4 3 2 1
Diversitate 32 18 – – –
Gust 24 23 2 1 –
Sursa : Cercetare proprie
În ce privește prânzul și cina, 60 % a notat cu 5 și 40% cu 4 pentru diversitate, iar
aproximativ 50 % a dat note de 5 și 4 pentru gust.

63
Tabelul 19
Centrul Fitness
5 4 3 2 1
Sauna 41 7 2 – –
Bazin interior 37 8 3 1 1
Sala sportivă 5 3 15 19 8
Sursa : Cercetare proprie
Se observă că pentru saună 82 % au dat nota 5 și doar 18 % – 4 și 3 ; pentru bazin
exterior 74 % au ofetit nota 5, iar 26 % – 4,3,2,1 ; pentru sala sportivădoar 10 % au notat
cu 5 și 4, iar 90 % din clienți au oferit note de 3, 2 și 1 .
Tabelul 20
Altele
5 4 3 2 1
Locație 47 2 – 1 –
Bazin exterior 36 7 7 – –
Wi-Fi 30 12 5 2 1
Raport calitate -preț 20 26 2 2 –
Sursa : Cercetare proprie
Analizând notele din tabel, observăm că locației i -a oferit nota 5 – 94 % din
respondenți, pentru bazinul exterior 72 % au notat cu 5 și doa r 28 % – cu 4 și 3. Pentru
Wi-fi 60 % au notat cu 5, 24 % cu 4, și 16 % au dat note de 3, 2, 1. Ce ține de raportul
calitate -preț 92 % au apreciat cu notele 5 și 4, doar 8 % cu notele 3 și 2.
La întrebarea ”V-ar plăcea să reveniți la hotelul nostru” ? – 66 % au răspuns cu
DA ; 32 % – POATE ; și doar 2 % au răspuns NU.
Deci, analizând notele oferite de către oaspeții hotelului pentru serviciile acestuia
am ajuns la concluzia că nota medie pentru servicii este de 4,6 din 5.
Punctele forte și slabe ale hotelului ”Club Royal Park” sunt prezentate în tabelul
anexat la sfârșitul tezei. (anexa 24 ) Astfel, analizând punctele forte și slabe ale hotelului
”Club Royal Park”, pentru a îmbunătăți punctele slabe și a menține punctele forte
trebuie implimentate stategii de dezvoltare cum ar fi: strategii de marketing, strategii d e
dezvoltare a serviciilor, stategii de prețuri promoționale, și altele.

64
§ 2.3. Standard izarea calității serviciilor hoteliere
"Calitatea reprezintă cea mai bună poliță de asigurare a fidelității clienților
și de câștigare a altora noi, cea mai eficientă apărare contra concurenței
și singura cale de dezvoltare și de permanentizare a câștigurilor."
(Philip Kotler )
În ce privește industria hotelieră moldovenească, standardele europene d efinitorii
orientative pentru a sigurarea calității serviciilor hoteliere sunt cele prezentate în
standardele europene ISO 9000, orientată spre proceduri detaliate, scrise și verificate
frecvent, care au ca obiectiv principal oferirea de produse și servic ii de calitate, și care
asigură ceea ce este de fapt definiția calității serviciilor hoteliere: satisfacția
clientului.
Eficiența adoptării acestor standa rde reiese în primul rând din faptul că la baza
dezvoltării familiei de standarde ISO 9000 au stat 8 principii ale managementului
calității, considerate ca fiind determinate pentru îmbunătățirea continuă a performanței și
deci pentru obținerea succesului, dintre care cel mai important principiu este cel referitor
la orientarea către client. Interesul față de client se arată în modificările aduse de
standardele ISO 9001:2000 la sistemul de management al calității punându -se accentul
pe monitorizarea satisfac ției clientului ca o metodă de măsurare a performanțelor
sistemului.
Oferirea de produse și servicii de calitate, precum și satisfacția clienților trebuie să
fie unele dintre obiectivele principale ale fiecărei unități hoteliere. S -a observat că
obținerea satisfacției clienților prin calitatea serviciilor, și nu prețul, a devenit cheia prin
care hotelurile se pot diferenția de competitorii lor și prin care pot câști ga loialitatea
consumatorilor. I mplimentarea și certificarea unui sistem de management al ca lității se
vrea a fi un angajament pentru calitate, ajutând companiile hoteliere să ofere servicii și
produse de calitate, să obțină satisfacția clienților, să -și îmbunătățească continuu
activitatea, să eficientizeze costurile și să crească productivitatea .

65
Certificarea ISO pentru hoteluri constituie cea mai bună reclamă prin care o firmă
se poate recomanda în turism. Certificatul ISO reprezintă dovada faptului că firma
certificată are implementat și funcționează după un sistem de management al calității ,
deci, există toate premisele ca aceasta să ofere servicii sigure și de calitate. Deși nu are
caracter obligatoriu, certificarea ISO în industria hotelieră devine astfel un garant al
calității serviciilor oferite de către hoteluri și o modalitate pentru tu riști de a alege în
cunoștință de cauză cea mai bună locație unde să se bucure de tot confortul, calitatea
și siguranța produselor și serviciilor ce le -au fost promise și pentru care au plătit.
În afara standardelor ISO, există însă și norme legislative m oldovenești în vigoare
care obligă hotelierii să respecte anumite reguli privind calitatea în prestarea serviciilor
turistice în funcție de clasificarea unității hoteliere, care vin să sprijine și să protejeze
drepturile turiștilor.
Marii operatori din in dustria ospitalității recunosc că serviciile de calitate
superioară reprezintă factorii care conferă valoarea produselor hoteliere și implicit
atragerea, loialitatea clienților. Îmbunătățirea calității serviciilor a devenit obligatorie
pentru supravețuirea companiilor hoteliere, indiferent de schimbările care pot surveni în
interiorul sau exteriorul acestora. Companiile hoteliere care în intenția de a -și îmbunătăți
poziția pe piață adoptă strategia actualizării prețurilor în schimbul îmbunătățirii
serviciil or, riscă să influențeze negativ profitabilitatea hotelului pe termen scurt sau
lung. Adaptarea serviciilor la nevoile consumatorilor poate fi o practică de succes pentru
creșterea loialității consumatorilor și pentru menținerea acestora ca și clienți fide li.
Procesul de îmbunătățire a calității serviciului este dificil de început și susținut.
Fără o direcție clară de acțiune, nu sunt posibile schimbări esențiale. Numai ascultând
opiniile consumatorilor și angajaților se pot stabili prioritățile reale ale activității
companiei. Odată ce managerii au înțeles dorințele consumatorilor, se confruntă cu
următoarele probleme: stabilirea unor standarte de calitate, care să corespundă cît mai

66
bine acestor cerințe, și totodată formarea și menținerea în rândul person alului companiei
a voinței și capacității de a presta serviciile la standard ele cerute.
Stabilirea standard elor de calitate reprezintă procesul de definire a nivelului
posibil de îndeplinire a așteptărilor consumatorilor. Elaborarea unor niveluri de calitate
contribuie la precizarea locului companiei pe piață și totodată permite stabilirea
priorităților sale. C ompaniile de servicii nu trebuie să -și fixeze un număr mare de
standard e. Este mai simplu de identificat și apoi de controlat un număr redus de
standarde, care să reprezinte cele mai importante cerințe ale consumatorilor (timpul
rezonabil de așteptare pentru prestarea unui serviciu etc.).
Pentru a fi eficiente, standardele trebuie să fie realiste, explicite și, mai ales,
acceptate de personalul companiei, deoarece efortul de îmbunătățire a calității presupune
ca prestatorii serviciului să -și asume într eaga responsabilitate pentru calitatea lui.
Managerii trebuie să reziste tentației de a supralicita promisiuni care pot ajuta o
companie să realizeze o imagine favorabilă. Ridicarea standardelor la nivelurile
nerealiste poate duce la creșterea numărului cl ienților dar, inevitabil, va descuraja
apelarea la serviciile companiei.
În măsura în care este posibil, este indicat ca standardele să fie cât mai explicite,
pentru ca prestatorii să înțeleagă ce se așteaptă de la ei. Standardele nu trebuie formulate
vag, ca de exemplu ”să se răspundă cât mai repede la telefon” sau ”mașina trebuie
reparată într -un timp cât mai scurt”.
Nu în ultimul rând, trebuie obținut acceptul personalului companiei pentru
standardele propuse. A impune angajaților standarde fără consim țământul lor înseamnă
a-ți asuma riscul formării unui personal nemotivat profesional, fapt care duce, în ultimă
instanță, la rezistență în îndeplinirea sarcinilor, absenteism, resentimente. La polul opus,
compensarea angajaților, inclusiv acordarea de stim ulente, are la bază îndeplinirea
standardelor de calitate, pe care personalul trebuie să le înțeleagă și să le accepte. În
rezolvarea acestor probleme, managerul trebuie să depășească o serie de dificultăți

67
obiective cum ar fi: restricții în privința utili zării resurselor, mediu concurențial
nefavorabil și/sau chiar reglementări instituționale rigide. Dar în afara acestor factori,
asupra cărora managerul are posibilități reduse de influențare, există cauze specifice,
posibil de înlăturat, care presupun schi mbări în primul rând în atitudinea și modul de a
gândi al conducerii companiei.
O primă cauză ar fi concepția tradițională, conservatoare a unor manageri. Multe
companii consideră că sunt angajate în prestarea unor servicii de calitate, dar
angajamentul l or este privit din punct de vedere al companiei, nu al consumatorilor. În
concepția multor manageri, calitatea serviciilor reprezintă propriul lor interes, propria lor
definire a unor standarde pe care consumatorii nu numai că nu le observă, dar nici nu le
doresc. Pentru alții calitatea este definită de gradul de înzestrare tehnică din cadrul
companiei (a atinge standarde de calitate înseamnă a ține pasul cu tehnologia
companiilor concurente). De fapt, elaborarea unor standarde de calitate trebuie să se fac ă
pe baza cunoașterii nevoilor consumatorilor și, desigur, a posibilităților companiei, dar
în nici un caz din perspectiva intereselor companiei. Bineînțeles, există asemănări,
deoarece interesele celor două părți nu sunt divergente, ar trebui avut în per manență în
vedere să nu se stab ilească priorități în activitatea companiei care sunt lipsite de interes
pentru consumator.
Un alt posibil factor care contribuie la formularea unor standarde neadecvate este
convingerea unor manageri că serviciile nu pot fi standardizate. Aplicarea multor soluții
de îmbunătățire a calității depinde și de gradul în care prestarea unui anumit serviciu
poate să nu fie standardizată. Mulți manageri consideră că serviciile nu pot fi
standardizate, susținând că uniformizarea lor ar contribui la scăderea calității. De multe
ori, standardizarea este înțeleasă ca nefiind în interesul consumatorului, care dorește
servicii cât mai personalizate. În practică, o serie dintre activitățile care compun
prestarea unui serviciu sunt de rutină, și pentru aceasta se pot elabora, fără dificultate,
standarde (deschiderea unui cont la bancă, rezervarea biletelor, etc.).

68
De regulă, activitățile productive din sectorul serviciilor se prestează mai ușor la
standardizare. Unele companii au tipizat cu bu nă știință părți ale serviciilor lor, aceasta
fiind și una din explicațiile succesului pe piață. Chiar și pentru serviciile cu un grad de
individualizare ridicat, puternic personalizate, cum ar fi serviciile hoteliere, sunt
activități care se pot tipiza. A ceste activități se pot delega personalului din hotel,
economisându -se astfel timp. Acolo unde este posibil, se poate merge până la înlocuirea
prestatorului cu apărătură automată, ceea ce ar contribui la creșterea productivității
muncii și, în același timp , la îmbunătățirea serviciului prestat.
Activitatea de standardizare nu trebuie absolutizată și, în nici un caz exagerată; ea
trebuie utilizată cu descernământ, când și unde este cazul, în funcție de specificul
prestației și, mai ales, nu trebuie trecut în extrema ”robotizării serviciului”.
Documente normative în domeniul standardizării, aplicate pe teritoriul Republicii
Moldova (Institutul Național de Standardizare) :
 standardele naționale , precum și cele internaționale, regionale (europene și
interstatale) și ale altor state, adoptate în calitate de standarde naționale;
 standard național – standard adoptat de organismul național de standardizare și
pus la dispoziția publicului;
 standard in ternațional – standard adoptat de o organizație internațională de
standardizare și pus la dispoziția publicului ;
 standard european – standard adoptat de o organizație europeană de standardizare
și pus la dispoziția publicului ;
 prestandardele naționale – documente adoptate de organismul național de
standardizare pe un termen limitat și pus la dispoziția publicului în scopul de a
beneficia de experiența obținută prin aplicarea lor la elaborarea unui standard ;
 standardele de firmă – documente normative, elaborate și aprobate de un agent
economic, ce prescrie condițiile tehnice pe care trebuie să le îndeplinească un
produs fabricat sau un serviciu prestat de acest agent economic ;

69
 codurile de bună practică – documente care recomandă reguli sau proceduri d e
proiectare, fabricare, instalare, întreținere ori utilizare a echipamentelor,
construcțiilor sau produselor.
Standardele oferă beneficii mediului de afaceri, autorităților de reglementare și
întregii societăți. Ele contribuie la armonizarea specificațiil or tehnice ale produselor și
serviciilor, astfel fac industria mai eficientă precum și contribuie la eliminarea barierelor
tehnice din calea comerțului. Conformitatea cu standardele facilitează obținerea unei
imagini coerente în fața consumatorilor, spori rea încrederii, a satisfacției acestora prin
îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, precum și au efecte pozitive asupra
mediului înconjurător.
Pentru sectorul privat
Standardele oferă avantaje importante pentru mediul de afaceri, contribuind la
îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite, atragerea noilor clienți și
deschiderea noilor piețe de desfacere, obținerea avantajelor competitive sustenabile,
precum și la micșorarea costurilor, care se reflectă în creșterea și dezvoltarea a facerii.
Beneficiile standardelor moldovene:
 contribuie la reducerea costurilor de producție și realizarea de economii;
 sporesc competitivitatea;
 facilitează deschiderea noilor piețe de desfacere pentru produsele și serviciile
întreprinderii ;
 asigură implementarea în cadrul întreprinderii a celor mai bune practici
internaționale ;
 asigură desfășurarea eficientă a operațiunilor economice;
 oferă noi oportunități de business;
 facilitează obținerea unei imagini coerente în fața consumatorilor și sporirea
încrederii și satisfacției acestora prin îmbunătățirea calității produselor și
serviciilor, ceea ce con diționează creșterea volumului vînzărilor;

70
 se recunoaște și se consolidează întreprinderea la nivel național și internațional ;
 facilitează utilizarea unui limbaj comun, propriu sectorului industrial ;
 ajută la dezvoltarea și prosperarea întreprinderii.
Pentru sectorul public și autorități de reglementare
Autoritățile de reglementare decid dacă să utilizeze standarde pentru a sprijini
reglementările lor tehnice. Odată luată decizia de a aplica un standard, va fi necesară
alegerea celei mai corespunzătoare metode de referire la acesta în textul reglementării în
funcție de necesitățile autorității, și anume :
 Se poate inc lude textul standardelor naționale în reglementarea tehnică;
 Se face referire în modul direct la acest standard în reglementarea tehnică pentru a
evidenția că singurul mijloc de a îndeplini unele condiții ale acesteia este de a fi în
conformitate cu standardele la care se face referință ;
 Se face referire în modul indirect la standardele naționale în reglementarea tehnică
pentru a evidenția că unul din mijloacele de a îndeplini unele condiții ale ei de a fi
în conformitate cu standardele conexe.
Pentru societate
Institutul Național de Standa rdizare deține un portofoliu actual de peste 25 000
standarde naționale originale, europene, internați onale, inter regionale și ale altor țări
adoptate în calitate de standarde moldovene, care oferă soluții practice și aduc beneficii
semnificative aproape tuturor sectoarelor de activitate. Conformitatea produselor și
serviciilor cu standardele moldovene conferă prezumție de conformitate, astfel,
consumatorii pot avea încredere că acestea sînt sigure, inofensive, fiabile și de calitate.
Spre exemplu : standa rdele moldovene privind siguranța rutieră, siguranța jucăriilor etc.
Contribuie la o viață mai sigură.

71
CAPITOLUL III: CĂILE DE EFICIENTIZARE A DEZVOLTĂRII ȘI
EVALUĂRII CALITĂȚII SERVICIILOR HOTELIERE LA ÎNTREPRINDEREA
”Club Royal Park”
§ 3.1. Perfecționarea metodelor de apreciere a calității serviciilor hoteliere la
întreprinderea ”Club Royal Park” în baza abordării sistematizate
Îndeplinirea unui serviciu de calitatea depinde de proiectarea serviciului, pentru
că, în acest domeniu, pentru a c ontrola rezultatul prestării, trebuie urmărit procesul de
prestare. Această afirmație poate fi motivată de faptul că două servicii nu sunt identice;
serviciile sunt activități, sunt procese de prestare. Chiar dacă la prima impresie pot părea
similare, fiec are serviciu, în particular, este diferit. Două companii care oferă aceleași
servicii, au procese de prestare proiectate diferit, chiar dacă rezultatul este identic.
Fiecare ”proiectant” al serviciului a luat în considerare oportunități și constrângeri
diferite în lansarea și dezvoltarea serviciului. Un instrument util pentru evitarea erorilor
în proiectarea serviciului este ”harta serviciului”, care permite analiza și coordonarea
fluxului de activități.
Proiectarea unei hărți a serviciului transformă o se rie de elemente intangibile ale
acestuia în elemente tangibile și oferă posibilitatea vizualizării serviciului. Totodată,
poate rezolva probleme referitoare la:
simplificarea prestării serviciului fără compromiterea calității sale;
identificarea punctelor slabe ale serviciului și prevenirea erorilor ce pot fi cauzate
de acestea;
cunoștințele și aptitudinile pe care trebuie să le posede personalul unei companii
pentru a presta un anumit serviciu.
Proiectarea serviciului demonstrează că procesul de prestare este atât de complex
încât posibilitatea ca două servicii să urmeze exact aceeași traiectorie este practic nulă.
Îmbunătățirea calității serviciului implică nu numai cunoașterea și înțelegerea
consumatorului, ci și înțelegerea procesului de prestare a serviciului. Din acest punct de

72
vedere, harta serviciului este un instrument de cunoaștere a acestuia, oferind atât o
viziune globală asupra lui, cât și o descriere detaliată a activităților care îl compun.
Pentru îmbunătățirea calității trebuie să se parcurgă următorii paș i :
 dovedirea necesității de îmbunătățire a calității;
 identificarea proiectelor specifice de îmbunătățire;
 organizarea echipelor de lucru pentru ghidarea fiecărui proiect;
 diagnosticarea cauzelor apariției defectelor;
 stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor;
 justificarea eficacității aplicării acestor remedii;
 aplicare a opțiunilor de îmbunătățire și controlul noilor proceduri de lucru, pentru ca
beneficiile să continue în viitor.
Alegerea metodei de îmbunătăț ire a calităț ii serviciilor hoteliere
Philip Crosby spunea ”calitatea este conformitatea cu calitatea serviciilor ” , deci
de aici se deduce că , pentru realizarea unui nivel al calității , unitatea trebuie să
stabilească întâi necesitățile specifice consumatorului ș i apoi î ntreaga activitate este
subordonată atingerii acestui scop. Calitatea percepută de client reprezintă un concept
care sintetizează caracteristicile subiective si obiective ale serviciului.
Îmbunătățirea calității e o activitate continua și se obț ine prin îmbunătățirea
procese lor. Acțiunile preventive și corective îmbunătățesc procesele dintr -o organizație
și sunt primordiale pentru îmbunătățirea calităț ii. Crearea unui mediu favorabil
îmbunătățirii continue a calității este responsabilitatea ș i decizia ce -i revine managerului
de vâ rf. Membrii cole ctivului de conducere orientează îmbunătățirea calității
comunicând scopurile și obiectivele. Ei își vor îmbunătăț ii constant propriul proces de
muncă încurajâ nd un climat de libera comunicare , de apreciere a in ițiativelor proprii
corespunzătoare , de muncă în echipă ș i de respectarea individului , dând astfel
mijloacele de îmbunătățire a propriului proces de muncă în cadrul organizaț iei.

73
Calitatea serv iciilor furnizate de o organizație este determinată de satisf acția
clienților care beneficiază de acestea și rezultă din eficacitatea și eficienț a procese lor
utilizate pentru a le crea și a le asigura menț inerea.
Îmbunătățirea calității se obține prin îmbunătăț irea proceselor . Orice activitate
sau element al unei l ucrări din cadrul unei organizații compară unul sau mai multe
procese. Îmbunătățirea calităț ii este o activitate continua , prin care se urmareș te
atingerea unor niveluri t ot mai ridicate de eficacitate și eficiență a proceselor.
Eforturile de îmbunătăț ire a calităț ii ar trebui sa fie dirijate direct către o căutare
constantă a posibilităților de îmbunătățire , mai degrabă decât către aș teptarea unei
probleme susceptibile de a evidenția aceste posibilităț ii.
O cercetare a ieșirilor proceselor micșorează sau elimină o problemă care se
manifestă . Acțiunile preventive și corective elimină sau micșorează cauzele unei
probleme și , în consecință , orice manifestare viitoare a acestei probleme. Astfel ,
acțiunile preventive și corective îmbunătăț esc procesele din tr-o organizație ș i sunt
primordiale pentru imbunătățirea calităț ii.
Responsabilitatea ș i decizia de a crea un mediu fa vorabil revine managerului de
vârf. Numai datorită propriilor acțiuni , constantei lor și dezvoltă rii de mijloace , membrii
conducerii își pot comunica voința ș i angajamentul necesar creării unui mediu propice
îmbunătățirii calităț ii. Membrii conducerii orientează îmbunătățirea calității comu nicând
scopurile și obiectivele , îmbunătățindu -și constant propriul proces de muncă , încurajâ nd
un climat de liberă co munic are, de muncă în echipă și de respectare a individului și dând
fiecăruia mijloace de îmbunătățire a propriului proces de muncă în cadrul organizaț iei.
Mediul pentru îmbunătățirea calităț ii cere a desea un nou ansamblu de valori , de
atitudini și de comportam ente împărtăș ite, centrate pe satisfacerea necesităților clientului
și fixând obiectivele din ce în ce mai ambiț ioase .
Valorile , atitudinile și comportamentele esențiale pentru o îmbunătățire continuă a
calităț ii cuprind :

74
 atenția centrată pe satisfacerea necesităților clienților interni ș i externi ;
 implicarea totalității lanț ului de aprovizionar e, de la furnizor la client, în
îmbunătățirea calităț ii
 demonstrarea angajamentului , a rolului inspirato r și a implică rii managementului ;
 evidențierea îmbunătățirii calității ca fiind o muncă a fiecăruia , în echipă sau în
activităț ii individuale ;
 tratarea problemelor prin îmbunătăț irea proceselor ;
 îmbunătăț irea continua a tuturor proceselor ;
 stabilirea com unicării libere cu acces la date și informaț ii;
 promovarea lucrului în echipă și a respectului față de persoană;
 luarea deciziilor pe baza analizei datelor.
Beneficiile unei îmbunătățiri a calității vor crește dacă organizația își conduce
proiectele de îmbunătățire a calităț ii confor m unei serii de etap e coerente ș i disc iplinate ,
bazate pe culegerea ș i analiza datelor.
În îmbunătățirea continuă a calității se utilizează aș a-numitul PDCA (cercul lui
Shewhart , cer cul lui Deming ) , reprezentat în fig. 8.

P-plan (planifica )
D- do ( fa )
C-chec (verifica , măsoară )
A – act (acționează, aplică măsuri corecte)

Fig. 8 . Cercul lui Deming
Tuturor proceselor li se po ate aplica metodologia cunoscută sub numele ”planifică
–efectuează -verifică -acționează ” (PDCA ).
 P – stabilește obiectivele ș i procesele necesare ob ținerii rezultatelor în
concordan ță cu cerin țele clientului și cu politicile organiza ției;

75
 E – implementeaz ă (efectuează ) procesele ;
 V – motivează și măsoară procesele și produsul față de politicile , obiectivele și
cerințele pentru produs și raportează rezultatele ;
 A – întreprinde acț iuni pentru îmbun ătățirea continu ă a proceselor.
Obiectivele î mbun ătățirii calității ar trebui stabilite pentru î ntreaga organizaț ie ,
ele trebuie definite astfel încât să poată fi evaluat progresu l , trebuie analizate periodic și
trebuie să reflecte modificările ș i așteptările clienț ilor. Comunicarea liberă și lucrul în
echipă e limină barierele organizatorice care ar trebu i extinse de -a lungul întregului lanț
de furnizare, incluzând clienții și furnizorii. Comunicarea liberă și lucrul în echipă
necesită încredere reciprocă . În figura de mai jos (fig. 9) este prezentat un lanț de
furnizare a serviciilor.

Date de intrare Date de ieș ire

Feedback

Fig. 9. Lanțul de furnizare a serviciilor

Planificar ea pentru îmbunătățirea calităț ii.
Managementul ar trebui să stabilească obiectivele îmbunătățirii calităț ii , inclusiv
reduce rea pierderilor datorate calităț ii. Planurile ar trebui elaborate î n cadrul ciclului de
planifica re a activității în scopul de a asigura orientarea strategică și directivele pentru

Proces care
adaugă valoarea
pentru clienți

Client
Furnizor

76
îndeplinirea acestor obiective de îmbunătățire a calității ș i pentru implementarea politicii
calității. Aceste planuri ar trebui să facă referire la cele mai importante pierderi datorate
calității și ar trebui să se aplice la toate funcțiile și nivelurile organizaț iei.
Elaborarea planurilor de îmbunătățire a calității ar trebui să implice întregul
personal al orgnizației împreună cu furnizorii și clienț ii lor. Managementul ar trebui să
acorde atenție monitorizării și controlarii acestor activităț i de imp lementare pentru a se
asigura integrarea lor în obiectivele ș i planurile lor d e afaceri generale ale organizaț iei.
Organizația trebuie să elaboreze un sistem de mă surare potrivit cu natura
opera țiilor proprii. Un sistem bine elaborat include măsurări la nivelul unităț ii , la
nivelul comparti mentelor , la nivelul interfuncțional ș i la toate nivelurile organizatorice.
Măsurările ar trebui raportate și analizate ca parte integrantă a practicilor de gestiune ș i
de con trol ale managementului organizației.Persoanele și organizațiile implicate în
procesul de îmbunătăț ire ar trebui informate asupra progresului realizat , în termeni
semnificativi și mă surabili din punctul lor de vedere.
La toate nivelurile managementului ar trebui efectuate analize ale activităților de
îmbunătățire a calității pentru a se asigura că :
♦ organizarea pentru îmbunatățirea calității funcționează în mod eficace;
♦ planurile pentru îmbunătățirea calității sunt adecvate ș i sunt respect ate;
♦ măsurările pentru îmbunătățirea calității sunt corespunzătoare și adecvate și indică
progrese satisfacă toare ;
♦ rezul tatele analizei sunt introduse î ntr-un ciclu de planificare.

Rezolvarea î n grup a problemelor
Este mijlocu l prin care se pune în aplica re într -un mod unitar ș i coerent
management ul calității , reprezintă o structură organizațională, cu responsabilități ,
proceduri , procese ș i resurse necesare pentru impl ementarea managementului calităț ii.

77
Metoda celor șapte paș i
Această metodă este o abordare structurată pentru rezolvarea problemelor și
îmbunătăț irea pro cesului. Metoda conduce o echipă , printr -o secvență logică de pași
care impune o analiză amănunțită a problemei , a cauzelor potențiale și a soluț iilor
problemei. Această metodă, matod a celor șapte pași, ajută echipa să se concentreze
asupra punctelor corecte , în loc să îți împrăștie energia prin acțiuni tangenț iale sau
contraproductive. Metoda celor șapte pași a fost folosită cu succes timp de mai multi ani
de către companii americane și japoneze. Metoda celor șapte pași constă în impunerea
disciplinei și logicii în vederea realizării problemei pentru îmbunătățirea calităț ii.
Rezultatele aplică rii metod ei sunt mai fructuoase atunci câ nd aplicarea este
însoțită de analize regulate ale proiectului , realizate de manageri cu interes legitim î n
rezultatele procesului. Activitatea ech ipelor proiect nu este analizată până în momentul
când trebuie prezentată o soluție sau o recomandare, fiind străină noț iunea de analiză a
situaț iei. Cu toate acestea , superiorii susțin și supraveghează echipele proiect când ele
lucrează asupra prob lemelor, acest proces de analiză a echipei proiect structurează o
ședință astfel încât aceasta devine o întrunire productivă , cu consecințe pozitive ,
furniz ând echipelor suport ș i concentrare. Mai jos este prezentată metodă.
Pasul 1.
Denumire : Definirea proiectului
Conț inut : a) Definirea problemei în termeni de distanță între ceea ce este ș i
ceea ce ar trebui să fie .Clienții reclamă un numă r mare de erori , iar obiectivul
conducerii este acela de a reduce aceste erori.
b) Documentează de ce este important să se lucreze pe această problemă
particular :
explică de unde știi că este o problemă , furnizând orice date care pot susține
aceasta;
enumeră caracteristi cile de calitate chei ale clienț ilor ;

78

furnizeaza mo dul în care eliminarea distanței va fi benefică pentru clienți î n
termenii acestor caracteristici ;
stabileș te ce date se vor utiliza pentru a mă sura progresul ;
decide ce date se vor utiliza pentr u a furniza o linie de referință față de care să
poată fi măsurată îmbunătăț irea;
dezvoltă definițiile operaț ionale de care vor avea nevoie pentru a culege date.
Scop : Arată importanța proiectului și indică de ce trebuie consumată energia aici,
și nu altundeva în scopul utiliză rii eficiente a resurselor , a obț inerii sprijinului
managementului și al motivă rii echipei. Obține un acord asupra modului de mă surare a
succesul.
Pasul 2.
Denumire : Studierea situaț iei actuale
Conț inut : a) C ulege datele liniei de referință și le reprezintă grafic. Uneori î n
acest scop , pot fi uti lizate date istorice. O diagramă de evoluție în timp sau o diagramă
de control este de obicei utilizată pentru reprezent area datelor liniei de referință . Decide
cum se vor re prezenta aceste date pe diagramă, și decide cum se vor denumi axele;
b) Dezvoltă logigrame ale proceselor ;
c) Furnize ază orice schiță ajutatoare sau ajutoare vizuale ;
d) Identifică orice v ariabile care ar putea avea legăturii cu problema. Consideră
variabilel e în legătură cu ce , unde , cât ș i cine. Vor fi incluse date privind variabilele
pentru a localiza problema ;
e) Pro iectează instrumentele de colectare a datelor ;
f) Colectează datele ș i face sumarul a ceea ce ai învăț at despre efectele
variabilelor asupra problemei ;
g) Stabilește ce informaț ii supl imentare ar putea fi de ajutor în acest stadiu.
Repetă subpașii 2 până câ nd nu vor mai fi informații suplimentare care să poată fi de
ajutor î n acest stadiu.

79
Scop : A utiliza date , și nu păreri, pentru a obține concentrarea și a se abține de a
sări la posibile soluț ii sau cauze incorecte. A dez volta datele liniei de referință ce vor fi
utilizate pentru a verifica soluț iile.
Pasul 3 .
Denumirea : Analiza cauzelor potenț iale
Conț inut : a) Stabilește cauzele potențiale ale condiț iilor actuale :
o utilizează datele colectat e în pasul doi și experimentează personalul care lucrează
în proces pentru a identifica condiț iile care pot conduce la problemă;
o construieș te diagrame cauze -efect pentru aceste condiț ii de inte res;
o decide care sunt cauzele cele mai posibile prin verificării față de datele din pasul
doi și față de experiența personalului care lucrează î n proces .
b) Stabilește dacă sunt necesare mai multe date . Dacă sunt necesare , repetă subpașii
doi până la pas ul șapte din pasul doi ;
c) Dacă este posibil , verifică acele cauze prin observare sau prin controlul direct al
variabilelor.
Scop : A găsi cauzele -rădăcină ș i nu simptomele problemei, a marii concentrare
pentru a schimba cauzele fundamentale care pot fi s chimbate.
Pasul 4 .
Denumire : Implementarea unei soluț ii.
Conț inut : a) Dezvoltă o listă cu soluții de luat î n con siderare;
b) Decide care soluț ii trebuie alese :
evaluează cu grijă fezabilitatea fiecărei soluții , probabilitatea succesului și
consecințele adverse potenț iale;
indică clar de ce alegi o anumită soluț ie.
c) Stabilește cum va fi implementată soluția preferată .Va fi un proiect pilot ?
Cine va fi respons abil pentru implementare? Cine îi va forma pe cei implicaț i ?
d) Implementarea soluț iei preferate.

80
Scop : Găsește cea mai bună soluție, posibil a planifica implementarea ei ș i a o
implementa , preferabil la scară mică .
Pasul 5 .
Denumire : Verificarea rezultatelor
Conț inut : a) Stabilește dacă acț iunile din pasul patru au fost efective:
 culege mai multe date privind măsura pe linia de referință din pasul unu ;
 culege orice alte date în legătură cu condiț iile de start , care ar putea fi relevate
 analizează rezultatele , stabilește dacă soluția încercată a fost efectivă;
 repetă pașii anteriori dacă este n ecesar.
b) De scrie orice abateri de la plan și ceea ce s -a învăț at.
Scop : Stabileșta dacă soluția preferată este efectivă . Decide standardizarea
soluției sau î ntoarcerea la un pas anterior.
Pasul 6 .
Denumirea : Standardizarea îmbunătăț irii
Conț inut : a) Instituționează îmbunătăț irea :
– dezvoltă o strategie pentru instituționalizarea îmbunătățirii și atribuie
responsabilități;
– implementează strategia și verifică pentru a vedea dacă aceasta s -a facut cu
succes;
b) Stabilește dacă îmbunătățirea trebuie aplicată și în altă parte și planifică
implementarea ei.
Scop : Asigură că problema ramâne fixată.
Pasul 7 .
Denumirea : Stabilirea planurilor viitoare .
Conț inut : a) Stabilește -ți planurile pentru viitor :
 decide dacă distanța trebuie micșorată în continuare și dacă trebuie abordat un alt
proiect și cine să fie implicat;

81
 identifică problemele conexe care trebuie abordate.
b) Sumarizează ceea ce ai învățat despre experiența echipei proiect ș i face
recomandă ri pentru echipele proiect viitoare.
Scop : A stabili dacă trebuie mai multă muncă în această problemă
particulară. A promova practica îmbunătățirii conținutului în termenii eficacității
organizatorice și de echipă.
Metoda celor șapte pași ajută la rezolvarea eficientă a problemelor anal itice ,
deoarece se concentrează pe înțelegerea relațiilor cauzale .
Inițiativa pentru furnizarea serviciilor de calitate trebuie să vină de la echipa de
conducere a hotelului, iar dacă proprietarul sau directorul unei structuri de cazare nu este
preocupat de acest aspect nu poate avea prea multe așteptări de la hotelul respectiv.

§ 3.2. Elaborarea și utilizarea programului de management al calității la
întreprinderea ”Club Royal Park”
Succesul organizației în creșterea calității tuturor activităților desfășurate depinde
și de abilitatea managerilor de a dezvolta relații umane, de a recunoaște și a evalua
caracteristicile și talentele individuale, de a acorda fiecărui angajat prilejul de a atinge
propriul potențial maxim, de a dezvolta și educa continuu întreg personalul organizației.
Cerinț ele standardelor de management din familia ISO 9000, prin re spectarea
cărora configurează în organizaț ie un sistem de managemenet al calităț ii, nu conțin
explicit menț iuni de ordin cultural. Cu toate acestea, indiferent de organizație,
proiectarea ș i implementarea unui program de management al calității este un proces
condiț ionat direct de specificul culturii organizaț ionale, de elementele culturale
preexistente la î nceperea procesului, de flexibilitatea ac esteia de a integra noi valori și
norme specifice calităț ii.
Competiția intensă pentru clienți, atât locală cât și globală, a condus la o creștere
semnificativă a importanței calității, atâ t pentru produse cât ș i pentru servicii. Corecta

82
identifi care a nevoilor consumatorilor și satisfacerea lor înainte, în timpul și după
vânzare (indiferent de tipul sau caracteristicile produsului sau serviciului) sunt
considerate avantaje competitive cheie. Pentru a obține aceste avan taje competitive
multe organizații au început să fie interesate de implementarea unui program de
management a l calității –o încercare sistematică de a realiza îmbunătățirea continua a
calității produselor ș i/sau serviciilor oferite de a cestea. Astă zi, a fi apreciat ca furnizor
care oferă produse/ servicii de c alitate este un argument major și, uneori, chiar o condiție
de supraviețuire. Pe anumite pieț e, a avea un sistem de management al calității
configurat în propria organizaț ie a deven it chiar o condiție minimală de menținere pe
piața respectivă .
Pentru a veni în sprijinul organizațiilor care doresc să implementeze și să conducă
eficace calitatea de -a lungul organizaț iei, s -au dezvoltat o serie de standarde, grupate î n
familia ISO 9000 , standarde care conțin cerințe și recomandă ri referitoare la programul
de management al calității dezvoltat în organizaț ie. Programul de management al
calității configurat în organizaț ie, devine un mijloc prin care managementul organizației
se asigură că se proiectează, produce și livrează produse ș i servicii la o calitate stabilită
(cea ca re va satisface cerintele clienților, precum și a tututor celor interesați de
rezultatele organizaț iei).
Existența unui sistem al calității poate fi demonstrată prin nor mele stabili te, prin
documente care prezintă ce, cine, cum, când, unde și de ce se realizează divers ele
procese din cadrul organizației, precum ș i prin dovezile obiective ale respectării
normelor (înregistrări și/ sau alte dovezi oganizaț ionale).
Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor dar și a rezultatelor, este și va fi
întotdeauna un factor de competiț ie import ant, daca nu cel mai important. Cele opt
principii ale managementului calităț ii sunt un mijlo c de a orienta orice companie către
țelurile p ropuse și de a îmbunătăți în mod continuu performanț ele. Există două elemente

83
care trebuie luate în considerare pentru a î ncepe dezvoltarea unui sistem de management
al calității ș i anume:
Ø satisfacerea cerinț elor prin oferire a de produse/servi cii care să îndeplinească
așteptările consumatorilor, î n limita bugetului acestora;
Ø oferirea produselor /serviciilor în maniera cea mai consistentă, eficientă și
rentabilă pentru organizația respectivă .
Proiectarea și dezvoltarea unui program de management al calit ății necesită foarte
mult timp, efort și pricepere. În consecință trebuie să i se acorde foarte mul tă atenție și
sprijin susț inut din partea conducerii la vâ rf, concretizat prin alocarea resurselor
necesare. În final succesul va fi o bținut doar printr -o muncă în echipă și o conducere
eficientă . Primul pas trebuie făcut în acțiuni de conștientizare și de educare a tuturor
angajaț ilor de la toat e nivelele de management, începând de la cea mai înaltă treaptă
ierarhică a organizației. La această acțiune trebuie să se aiba în vedere faptul că fiecare
angajat trebuie să aibă , pe lângă cunoștințe tehnice și profesionale, și o responsabilitate
față de calitate. O dată ce procesul de conștientizare ș i educare a demarat, este necesar să
analiză m organigrama firmei (Organigrama hote lului ”Club Royal Park” anexa 25 )
pentru a stabili forța de muncă necesară, resursele financiare ș i echipamentele necesare
implicate î n dezvoltarea unui sistem de management a l calităț ii.
Există un numă r de etape pentru implementarea ș i dezvoltarea un ui program de
management al calităț ii:
♦ numirea unui reprezentant a managementul ui calităț ii;
♦ implicarea totală a conducerii la vâ rf;
♦ formarea unei echipe de lucru pentru proiectarea programului , din persoane care
au o cultură adecvată calităț ii;
♦ stabilirea politicii ș i a obiectivelor calit ății;
♦ definirea responsabilităților ș i a liniilor (canalelor) de comunicare ;
♦ stabilirea activităț ilor care vor fi controlate;

84
♦ elaborarea document ației sistemelor de management al calitatii;
♦ auditul intern al calit ății;
♦ certificarea programului de management al calității;
♦ revizuirea continua a calit ății;
♦ revizuirea managementului.
Pentru reușita implementării și dezvoltă rii programul ui este necesar mult timp,
efort ș i o planificare p e termen lung. Trebuie stabilită o politică în stare să includă
obiectivele proiectului ș i angajamentul conducerii. Toate acestea sunt posibile p rin
formarea unei echipe care să cuprindă reprez entanți din toate departamentele și funcț iile
implicate. Implicarea totală a conducerii la vârf este esențială pentru atra gerea tuturor
compartimentelor și toate funcț iile companiei. Programul poate fi dezvoltat doar atunci
când participă și colaborează toți cei interesați, că rora trebuie sa li se dea
posibilitatea de a ajuta la dezvoltarea lui.
Când un program a fost discutat, analizat și acceptat are mai multe șanse de a -și
atinge obiectivele propuse decâ t un sistem impus.
Echipa de conducere, precum ș i toate persoanele implicate trebuie să dețină
cunoștinț ele clare despre conceptele programul ui de management al calității, trebuie să
fie entuziasmate și capabile să -i aplice principiile și practicile î n propriil e departamente.
Conducerea la vârf trebuie să aibă abilitatea de a -și motiva subalternii și de a asigura
devotamentul lor continuu pentru dezvoltarea programul ui de management al calităț ii.
Proiectarea, implementarea și menț inerea unui program de ma nagement al calităț ii
conform standa rdelor ISO 9000 :2000 se sprijină pe opt principii, care sunt tot atația
factori cheie ai îmbunătățirii continue a performanței organizației și pentru obț inerea
succesulu i.

85

Fig. 10. Principiile P rogramului de Management al Calității
Aceste opt principii de management al calității stau la baza cerințelor standardelor
referitoare la sisteme de management al calității. Utilizarea eficientă a acestor opt
principii de management de către o organizație va asigura avantaje cum sunt: beneficii
financiare mai mari, crearea de valoare, o stabilitate mai mare.
Implementarea, menținerea și îmbunătăț irea unui program de management al
calității constă în parcurgerea mai multor pași, ș i anume:
a) determinarea necesităților și așteptărilor clienților și ale altor părț i interesate;
b) stabilirea politicii și a obiect ivelor în domeniul calităț ii;
c) stabilirea proceselor, resurselor și responsabilităț ilor necesare pentru atingerea
obiectivelor în domeniul calităț ii;
d) stabilirea ș i aplicarea metodelor care permit mă surarea eficacităț ii și eficienței
fiecă rui produs;
Principiile
PMC
Orientarea
către client
Satisfacerea
clientului
Leadership.
politica și
obiectivele în
domeniul
calității
Implicarea
personalului.
Motivație,
instruire și
conștientizare
Abordarea
bazată pe
proces.
Identificarea și
interacțiunea
Abordarea
managemen
tului ca
sistem
Îmbunătățirea
continuă.
Orientarea spre
rezultat
Abordarea pe
bază de fapte și
luarea deciziilor
Relații
reciproce
avantajoase cu
furnizorul

86
e) determinarea mijloace lor de prevenire a neconformităților ș i de eliminare a
cauzelor acestora;
f) stabilirea ș i aplicarea unui program pentru îmbunătăț irea continua a
programul ui de managemen t al calităț ii.
Organizațiile ce adoptă această abordare creează încredere î n capabilitatea
proceselor sale și în calitatea produselor lor și creează o bază pentru îmbunătățirea
continuă . O a semenea abordare conduce la creșterea satisfacției clienților ș i ale altor
părți interesate, precum și la succesul organiz ației.
Programul de management al calităț ii, ca instrument managerial de menținere și
de continuă îmbunătățire a calității produselor ș i serviciilor, aduce reale satisfacț ii
deoarece :
– crește productivitatea mun cii printr -o utilizare eficientă a personalului, a
echipamentelor ș i a resurselor î n general;
– se îmbunătățește imaginea organizației și a credibilității ei pe pia ță;
– sunt stimulate comunicarea și munca în echipă – ceea ce aduce satisfacț ii
perso nalului organizației (în principal î n plan psi hologic) ;
– este constientizată în rândul personalului organizaț iei nevoia de a realiza produse /
servicii de calitate, dezvoltându -se o cultură orientată spre calitate ;
– sunt eliminate disfuncționalităț ile din cad rul proceselor din organizație și
atmosfera de lucru tensionată, fapt ce are ca rezultat îmbunătățirea climatului
organizațional, a relațiilor dintre angajaț i etc.
Existenț a programului de management al calității în organizație dă încrederea că
produsele și serviciile satisfac cerințele cerute de cl ient, cerințele legale și cele
reglementare, că organizația este capabilă să se dezvolte pe piața specifică .

87
Caract eristicile de calitate î n serviciul Front Office
din hotelul ”Club Royal Park” .
În general calitatea este suma acelor caracteristici ale unei entităț i (ser viciu,
produs, proces, organizație ș i combinarea acestora), care influențează capacitatea sa de a
satisface nevoi definite ș i implicite. Caracteristicile ș i calitatea unui prod us sau serviciu
pot fi grupate în diferite categorii în funcție de modul exprimării cerințelor, precum ș i
din punctul de vedere al satisfacției clienților provocată de caracteristici. Conform
filozofiei profesorului japonez dr. Kano, care se ocupa de problematica de management
al calităț ii, fiecar e caracteristică de calitate poate fi plasată într -un sistem de coordonate,
în care pe axa orizontală apare gradul satisfacerii cerinț elor exprimate sau chiar
neexp rimate, iar pe axa verticală apare mă sura entuziasmului clientului.
Putem constata în urma descrierii anterioare că există anumite caracteristici, a
căror satisfacere nu este solicitată de către clienți, deoarece ei consideră că sunt incluse
în mod natural în produs sau serviciu. Aceste car acteristici sunt denumite cerințe de
bază, fireș ti. Sati sfacerea acestora, chiar și la un nivel ridicat, nu va provoca entuziasmul
clienților .
Conform modelului Kano, câ te o caracte ristică apare în fiecare moment ca o linie
(în general o curbă), într -un sistem de coordonate. Mă surare a se face posibilă în
evalu area, așezarea în ordine de importanța caracteristicii respective.
Poziția caracteristicilor variază în timp. Tendinț a de modificare este aproape
întotdeauna de genul ca, ace le caracteristici, care provoacă într -adevăr entuziasm, se
oferă din ce î n ce mai des cu produsele sau serviciile, și astfel acestea apar ca și cerinț e.
Astfel, acestea devin proprietăți aș teptate ca perf ormanță, până când din cauza valorii lor
de entuziasm se impun, ca prescripții obligatorii, devin cerințe de bază, din care cauză ,
nimeni nu le va mai exprima ca și cerință , deoarece devin parte integrantă și firească a
produsului sau serviciului.

88
STANDARDE FRONT OFFICE
TELEPHONE OPERATOR
Trebuie să ș tie:
 Adresa hotelului, numerele de telefon ș i fax, adresele de e -mail;
 Ratele ș i tipul camerelor;
 Facilitățile oferite de hotel ș i orele de deschidere;
 Numele persoanelor cu decizie executivă din hotel (șefii de departament);
 Interioarele din hotel ș i alte numere de telefon utile (taxi, aeroport);
 Facilităț ile oferite de Centrul de Afaceri și numele sălilor de conferință ;
 Evenimente speciale care au loc î n hotel;
 Numerele de telefon și procedurile de urgenț a;
 Informaț ii cu privire la camere (facilităț ile camerelor).
Viteza de ră spuns la telefon:
♦ Trebuie ră spuns la un telefon din exterior î n maximum 15 secunde (din primele
trei sonerii);
♦ În cazul în care timpul de răspuns depașeș te 15 secunde, operatorul trebuie să-i
mulțumească persoanei care a sunat, pentru ră bdare: formula standard de răspuns
la telefon + ”Thank you for waiting ”;
♦ Folosește formula standard de ră spuns la telefon: Salutarea (Bună ziua)
+ Numele hotelului / Departamentul (Club Royal Park / Operatorul telefonic)
+Numele persoanei care ră spunde + Cu ce vă pot ajuta?
♦ La telefon: vorbește clar, precis, fără grabă, zâmbeș te;
♦ Foloseș te numele oaspetelui de fiecare dată când este posibil;
♦ Când persoana care a sunat nu știe exact cu cine trebuie să vorbească, informeaz -o
unde îi dai legă tura.

89
Plasarea unei legă turi pe HOLD:
 Cere permisiunea să pui un telefon pe hold;
 Un telefon nu trebuie să fie pe h old mai mult de 30 de secunde. În cazul în care
legătura telefonică se î ntoarc e la operator, acesta trebuie să ofere alternative:
-să aștepte până se eliberează linia: „Doriți să așteptaț i”?;
-să fie transferat în altă parte: „Doriți să vă fac legătura la altcineva ”?
-să lase un mesaj;
-sa fie sunat î napoi : „Doriți să lăsați un numă r de telefon ” ?
Mesaje:
 Un mesaj trebuie î ntotdeauna repetat persoanei care la lasat;
 Trebuie scris î n limba pe ca re o vorbește oaspetele: româ na/engleza;
 Trebuie trimis la cameră î n maxim 15 minute sau imediat dacă este urgent;
Wake -up calls:
 Operatorul trebuie să repete oaspetelui ora și numă rul camerei / numele;
 Să introducă î n sistem detaliile cererii de trezire;
 Să verifice în sistem dacă apelul de trezire a fost dat la ora cerută de oaspete;
 În cazul în care oaspetele nu a ră spuns la apelul de trezire trebuie repeta t apelul
manual / verificat dacă oaspetele a coborât la micul dej un / trimis un bellman la
cameră .
Securitate:
Operatorul nu trebuie să divulge numărul de cameră al unui oaspete, persoanelor
care suna din exterior;
În cazul în care persoana care sună cere numă rul camerei, operatorul trebuie să
întrebe ș i numele oaspetelui pentru a verifica unde transferă legă tura;
Orice operator telefonic trebuie să știe procedurile de urgență conforme cu
politica hotelului.

90
Sfârș itul convorbirii:
 Operatorul trebuie să multumească persoanei care a sunat: „Thank you for calling
Club Royal Park , have a nice day ”;
 Operatorul trebuie să aș tepte ca persoana care a sunat să închidă prima.
OFFICE – RECEPTIONER
Chech in:
Salută oaspetele și zâmbește -i. Dacă ești ocupat cu altceva, stabilește contact
vizual și dă -i de înțeles că ai observat, să aștepte și că îi vei ajuta cât mai repede
posibil;
Foloseș te numele oaspetelui de fiecare dată când este posibil;
Localizarea rapidă a rezervă rii;
Confirmarea detaliilor rezervării (data plecă rii, tipul camerei, tipul patului);
Prezentarea unui Registration Form pre -completat;
Alocarea unei camere de fumători / nefumători, în funcție de preferinț a
oaspetelui: „Doriți o camera pentru fumă tori sau nefum ători”?
Asigurarea unei modalități de plată î n mod discret;
Oferirea de informaț ii despr e restaurant ș i Health Club;
Check out:
o Salută oaspetele ș i zambe ște-i. Dacă ești ocupat cu altceva, stabileș te contact
vizual și dă -i de înț eles că ai observat, să aștepte și că îi vei ajuta câ t mai repede ;
o Foloseș te numele oaspetelui de fiecare dată când este posibil;
o Întreabă oaspetele dacă a consumat ceva de la minibar;
o Oferă asistență cu bagajele;
o Întreabă oaspetele dacă a avut o ședere plăcută ;
o Oferirea unei note informative pe ntru verificarea cheltuielilor și lămurirea
eventualelor neînțelegeri în legătură cu acestea;
o Metoda de plată tre buie cerută î n mod discret;

91
o Multumește -i oaspetel ui că a ales să stea la voi în hotel și invită -l să revină ;
o Întreabă când va fi camera vacantă (când oaspetele are încă bagajele în cameră );
o Factura finală trebuie prezentată într -un mod îngrijit (tipărită pe hârtie cu logo -ul
hotelului, împăturită și așezată î ntr-un plic).
CONCIERGE CLER K:
 Foloseș te numele oaspetelui de fiecare dată când este posibil;
 Oferă informații complete cu ușurință: orientare pe hartă, adresa și numă r de
telefon;
 Oferă opț iuni de transport: Shuttle (pick -up / drop -off), Hertz, taxi de companie;
 Explicaț ii complete cu privire la e ventuale costuri suportate de că tre oaspete ;
 Promovarea restaurantelor din hotel (cunoașterea bună a meniului și a preț urilor).
Mesaje ș i faxuri:
 Orice mesaj sau fax sosit pentru oaspete trebuie livrat î n maxim 15 minute, cele
urgente, imediat ce se primesc;
 În cazul î n care mesajul sau faxul este pentr u un oaspete care nu s -a cazat încă,
mesajul trebuie înmânat oaspetelui î n Check in;

92
CONCLUZII și RECOMANDĂRI
Calitatea este o noțiune complexă și din această cauză nu întâlnim nici în
literatura de specialitate o definiție unică, riguroasă a noțiunii. Prin calitate se înțelege
ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă
acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Organizația Internațională de Standardizare definește calitatea în felul următor:
”Ansamblul proprietăților și caracteristicilor unui produs sau serviciu care -i conferă
aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”.
De la î nceputul secolului al XX -lea, conceptul de calitate a cunoscut succesiv
patru etape esenț iale:
5. Inspecția calității : evaluarea prin măsurare a conformității unui produs sau
serviciu în raport cu un anumit referențial și stabilirea unei decizii adecvate;
6. Controlul calităț ii: inspecție, urmată de identificarea cau zelor eventualelor
neconformităț i (abateri de la valo rile din referențial) constatate și introducerea și
menț inerea sub control a procesului care le -a generat ;
7. Asigurarea calităț ii: generarea încrederii clienților și a managementului
organizației în capacitatea organizațională și tehnică a acesteia de a introduce și
menț ine sub control procesele ;
8. Managementul total al calit ății: utilizarea sistemică a ansamblului resurselor – în
special umane – din organizație, pe întreaga durată de viață a produsului sau
serviciului furnizat de aceasta, î n scopul satisfacerii integrale a cerințelor
clienț ilor, simultan cu ameliorarea rezult atelor ei economice .
Prin calitatea serviciilor hoteliere se înțelege ” rezultatul unui proces care implică
satisfacerea tuturor nevoilor, exigențelor și așteptărilor legitime ale consumatorului în
materie de produs și serviciu, la un preț acceptabil, în co nformitate cu condițiile
contractuale ale unui acord mutual și determinanții adiacenți ai calității care sunt

93
securitatea și protecția, igiena, accesibilitatea, transparența, autenticitatea și
armonizarea activității turistice vizate cu mediul uman și natu ral”.
Calitatea serviciilor în hotelărie are mai multe forme, cum ar fi:
 Calitatea spațială care cuprinde:
 facilitățile de acces;
 claritatea semnalizărilor (indicatoarelor);
 facilitățile de staționare;
 posibilitățile oferite de mediul apropiat hotelului;
 Calitatea alegerii include:
diversitatea propunerilor;
varietatea serviciilor;
 Calitatea propriu -zisă se referă mai ales la elemente care pot fi mai ușor de
evaluat cum ar fi:
c) Parametrul material – având în vedere 5 tipuri de norme: norme de material ;
norme de folosire ; norme de întreținere ; norme de curățenie ; norme de securitate.
d) Disponibilitatea personalului .
 Calitatea relațională care cuprinde :
 calitatea relațională directă (personal angajat – client) ;
 calitatea relațională indirectă (client – client).
Specialiștii au ajuns la concluzia că asupra raportului de ofertă – cerere și calității
unui serviciu influențează un ansamblu de factori, cum ar fi corectitudine, receptivitatea,
siguranța , individualizarea (personalizarea) și elementele tangibile care trebuie să fie
cât mai atractive ( de ex. clădiri, mobilier, decor, confort).
Partea practică a lucrării am realizat -o în baza întreprinderii hoteliere din orașul
Chișinău, ”Club Royal Park”. Analizând hotelul dat din punct de ved ere general, pot
spune că este primul hotel de 5* din Republica Moldova ce este amplasat în parcul
”Valea Trandafirilor”. Hotelul ce pune la dispoziția oaspeților 20 de camere, îmbină

94
luxul și serviciile oferite de personal astfel menținându -se pe piață ș i făcând față cu
ușurință concurenților săi. Oferta hotelului cuprinde, pe lângă facilitățile oferite gratis
clienților cazați, și unele servicii care merită atenție, acestea fiind: nopți gratuite cadou,
ofertă specială pentru părinții cu copii pâna la 12 ani, pachet ”Week -End”, ofertă
specială tinerilor însurăței, pachet ”Sport” și posibilitatea de a petrece conferințe și
evenimente importante (nunț i, cumătrii, zile de naștere).
La începutul anului 2016, hotelul ”Club Royal Park” și -a deschis ușile noului bloc
hoteliere care cuprinde 9 etaje, dintre care primele 2 etaje sunt destinate cazării
oaspeților, iar restul etajelor fiind apartamente. O dată cu deschiderea blocului nou s -au
deschi un nou restaurant și o sală de banchete cu capacitate de 150 -200 de persoane.
Pentru a evalua calitatea serviciilor hoteliere oferite de către hotelul ”Club Royal
Park”, am analizat un chestionar cu variante de răspuns la unele întrebări și cu
aprecierea serviciilor hotelului pe o scală de la 1 la 5. Deci, analizând notele oferite de
către oaspeții hotelului pentru serviciile acestuia am ajuns la concluzia că nota medie la
servicii este de 4,6 din 5.
Analizând și punctele forte și slabe ale hotelului ”Club Royal Park”, am ajuns la
concluzia că pentru a îmbunătăți punctele slabe și a menține punctele forte trebuie
implimentate stategii de dezvoltare cum ar fi: strategii de marketing, strategii de
dezvoltare a serviciilor, st rategii de prețuri promoționale, și altele.
Analizând situația hotelului ”Club Royal Park”, eu propun următoarele soluții
pentru îmbunătățirea calității serviciilor acestuia:
 Certificarea ISO – deoarece este un garant al calității serviciilor hoteliere oferite,
le inspiră clienților încrederea în confort și calitate produselor și serviciilor pentru
care au plătit, contribuie la recunoașterea și consolidarea întreprinderii atât la
nivel națion al și internațional;
 Aplicarea metodei celor 7 pași – această metodă ajută la rezolvarea eficientă a
problemelor analitice, deoarece se concentrează pe înțelegerea relațiilor cauzale;

95
 Aplicarea programului de management al calității – crește productivitate a
muncii, sunt stimulate comunicarea și munca în echipă, dezvoltă personalului o
cultură orientată spre calitate, îmbunătățește climatul organizațional și relațiile
dintre angajați;
 Realizarea chestionarelor de opinii privind calitatea seriviciilor – se află părerile
clienților despre calitatea serviciilor ajutând la îmbunătățirea lor;
 Implicarea în materiale publicitare ( spoturi de televiziune, pliante atractive,
panouri publicitare, etc.) ;
 Instruirea personalului cu privire la soluționarea momentelor cheie care se ivesc în
fiecare zi ;
Deci, obținerea satisfacției clienților prin calitatea serviciilor oferite, și nu prețul, a
devenit cheia prin care hotelurile se pot diferenția de concurenții lor și prin care pot
câștiga loialitatea clienților.

96
BIBLIOGRAFIA
1. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la aprobarea Normelor
metodologice și criteriilor de clasificare a structurilor de primire turistică cu funcțiuni de
cazare și de servire a mesei nr. 643 din 27.05.2003
2. Anuarul Statistic al Republicii Moldova anul 2015, Editura – Tipografia
Centrală. Chișinău 2015
3. Raporturile financiare ale Î .C.S. ”Club Royal Park Company” S.R.L. pentru
anii 2010, 2011, 2012
4. Raporturile statistice (trimestriale) nr. 1 -B-SC ” Cazarea turiștil or în structurile
de primire turistică colective cu funcțiuni de cazare ” în trimestrele II I și VI, 2015
5. Nicolae Lupu ”Hotelul – Economie și Management” – BIC ALL SRL,
București, 1998
6. Nicolae Lupu ”Gestiunea hotelieră și de restaurant, Ediția a II -a” – Editura
ASE, București, 2004
7. Puiu Nistoreanu ” Managementul prestației turistice ”. Editura Cargo. Turnu
Severin, 2002
8. Gherasim T., Gherasim D. , ”Marketing turistic ”. Editura Economică, București,
1999
9. Stănciulescu G. , ”Tehnica operațiunilor de turism ”, Editura ALL, București,
1998
10. Ion Stanciu, ”Managementul calității totale ”, Editura Cartea Universitară,
București, 2003
11. Olaru M. , ”Managementul Calității ”, Editura Economică, București, 1999
12. Dumitrescu Luigi , ”Marketingul Serviciilor” , Editura Imago, Sibiu, 1998
13. Stăncioiu A. F. , ”Strategii de marketing în turism”, Editura Economică,
București, 2000

97
14. Cetină Iuliana,” Marketing competitiv în sectorul serviciilor ”, Ed. Teora, 2001
15. Kotler Ph., ” Managementul Marketingului ”, Ed. Teora, București, 1997
16. www.google.md
17. www.statistica.md
18. www.clubroyalpark.md
19. www.scritub.com
20. documents.tips
21. www.iso.org

98
ANEXE
ANEXA 1
Legea nr. 845 di 03.01.1992 cu privire la antreprenoriat și întreprindere
din Republica Moldova
Prezenta Lege stabilește agenții economici care au dreptul, în numele lor (firmelor lor), să
desfășoare activitate de antreprenoriat în Republica Moldova și determină principiile juridice,
organizatorice și economice ale acestei activități.
Prezenta Lege nu se extinde asupra persoanelor juridice și asupra persoan elor fizice care desfășoară
o altă activitate decît cea de antreprenoriat.
Capitolul I. PRINCIPII GENERALE
Articolul 1. Antreprenoriatul .
Articolul 2. Antreprenorii
Articolul 3. Întreprinderea
Articolul 4. Managerul -șef de întreprindere
Articolul 5. Legislația privind antreprenoriatul
Capitolul II . BAZELE ANTREPRENORIATULUI
Articolul 6. Drepturile întreprinderii .
Articolul 7. Obligațiile întreprinderii
Articolul 71. Obligația privind instalarea terminalelor POS
Articolul 8. Statul și întreprinderea
Articolul 9. Impunerea activității de antreprenoriat
Articolul 91. Activități financiare ilegale
Articolul 10. Reglementarea activității de antreprenoriat
Articolul 11. Activitatea de antreprenoriat a cetățenilor străini și a apatrizilor
Articolul 12. Controlul asupra activității de antreprenoriat
Capitolul III. FORMELE ORGANIZATORICO -JURIDICE ALE ACTIVITĂȚII DE
ANTREPRENORIAT
Articolul 13. Formele activității de antreprenoriat
Articolul 14. Întreprinderea individuală
Articolul 15. Societatea în nume colectiv
Articolul 16. Societatea în comandită
Articolul 17. Societatea pe acțiuni, societatea cu răspundere limitată
Articolul 18. Cooperativa d e producție și cooperativa de întreprinzător
Articolul 19. Întreprinderile de arendă
Articolul 20. Întreprinderea de stat și întreprinderea municipală
Articolul 21. Filialele și reprezentanțele întreprinderii
Articolul 22. Uniunile de întreprinderi.
Capitolul IV . ÎNFIINȚAREA ÎNTREPRINDERII
Articolul 23. Condițiile generale de constituire
Articolul 24. Firma și utilizarea ei
Articolul 25. Restricțiile privind folosirea unor firme
Articolul 26. Dreptul la firmă
Capitolul V . ÎNREGISTRAREA ȘI REÎNREGISTRAREA ÎNTREPRINDERILOR
Articolul 27. Principiile înregistrării
Articolul 28. Procedura înregistrării
Artic olul 29. Înregistrarea modificărilor operate în documentele de constituire
Articolul 30. Suspendarea/reluarea activității întreprinderii

99
Capitolul VI . REORGANIZAREA ȘI LICHIDAREA ÎNTREPRINDERII
Articolul 3 1. Reorganizarea întreprinderii
Articolul 3 2. Garantarea dreptu rilor creditorilor în cazul reorganizării întreprinderii
Articolul 3 3. Lichidarea întreprinderii
Articolul 3 4. Procedura de lichidare a întreprinderii
Articolul 3 5. Executarea creanțelor creditorilor față de întreprinderea ce se lichidează
Capitolul VII
DISPOZIȚII FINALE
Articolul 3 6. Răspunderea pentru încălcarea legilor ce reglementează activitatea de antreprenoriat

PREȘEDINTELE
REPUBLICII MOLDOVA Mircea SNEGUR
Chișinău, 3 ianuarie 1992,
Nr. 845 -XII

100
ANEXA 2
Legea Republicii Moldova privind societățile cu răspundere limitată nr. 135 din 14.06.2007
Capitolul I
DISPOZIȚII GENERALE
Articolul 1 . Domeniul de aplicare
Articolul 2 . Noțiunea de societate cu răspundere limitată
Articolul 3 . Denumirea societății
Articolul 4. Sediul
Articolul 5 . Scopul
Articolul 6 . Durata activității
Articolul 7. Filialele și reprezentanțele societății
Articolul 8 . Societăți afiliate și întreprinderi dependente
Articolul 9. Dobîndirea personalității juridice și răspunderea
Articolul 10. Păstrarea documentelor societății

Capitolul II
CONSTITUIREA SOCIETĂȚII
Articolul 11 . Asociații
Articolul 12 . Actul de constituire
Articolul 13 . Conținutul actului de constituire
Articolul 14 . Forța juridică a actului de constituire
Articolul 15 . Statutul juridic al societății pînă la înregistrare
Articolul 16 . Înregistrarea de stat a societății
Articolul 17. Modificarea actului de constituire
Articolul 18 . Particularitățile constituirii societății cu asociat unic
Articolul 19. Efectele prezentării informațiilor false
Articolul 20. Nulitatea societății

Capitolul III
CAPITALUL SOCIA L ȘI PATRIMONIUL SOCIETĂȚII
Articolul 21 . Capitalul social
Articolul 22 . Aporturi
Articolul 23 . Aportul în natură
Articolul 24. Partea socială
Articolul 25. Înstrăinarea părții sociale
Articolul 26 . Dobîndirea de către societate a p ărții sociale proprii
Articolul 27 . Gajarea părții sociale
Articolul 28 . Exercitarea drepturilor codeținătorilor părții sociale
Articolul 29 . Urmărirea părții sociale de către creditori

101
Articolul 30 . Înregistrarea cesiunii părții sociale
Articolul 31 . Capitalul de rezervă
Articolul 32. Modificarea capitalului social
Articolul 33 . Majorarea capitalului social
Articolul 34 . Reducerea capitalului social
Articolul 35 . Obligația societății de a reduce capitalul social
Articolul 36. Obligația de informare a creditorilor și de înregistrare a reducerii capitalului social
Articolul 37 . Aporturile suplimentare ale asociaților
Articolul 38. Eliberarea asociatului de obligația de a vărsa aportul suplimentar în capitalu social
Articolul 39 . Distribuirea beneficiului
Articolul 40 . Limitarea distribuirii sau plății beneficiului
Articolul 41. Interdicț ia de a acorda împrumuturi
Capitolul IV
ASOCIAȚII. ORGANELE SOCIETĂȚII
Secțiunea 1. Asociații
Articolul 42. Dobîndirea calității de asociat
Articolul 43 . Drepturile asociatului
Articolul 44 . Dreptul asociatului la informare, la control și examinare
Articolul 45. Obligațiile asociatului
Articolul 46. Răspunderea asociatului
Artic olul 47 . Excluderea asociatului
Secțiunea a 2 -a.
Adunarea generală a asociaților
Articolul 48 . Adunarea generală a asociaților
Articolul 49 . Competența adunării generale a asociaților
Articolul 50. Adunarea generală ordinară
Articolul 51 . Adunarea generală extraordinară
Articolul 52. Hotărîrea privind convocarea adunării generale a asociaților
Articolul 53. Obligația transmiterii informației și documentelor necesare pentru
participarea la adunarea generală a asociaților
Articolul 54 . Înștiințarea asociaților despre convocarea adunării generale a asociaților
Articolul 55 . Ordinea de zi, modificarea și completarea ei
Articolul 56 . Ținerea adunării generale a asociaților
Articolul 57 . Exercitarea dreptului la vot
Articolul 58. Adoptarea hotărîrilor adunării generale a asociaților
Articolul 59. Adunarea generală repetată a asociaților
Articolul 60. Forța juridică a hotărîrilor adunării generale a asociaților
Articolul 61 . Atacarea hotărîrilor adunării generale a asociaților în instanța de judecată
Articolul 62 . Deciziile asociatului unic

102
Secțiunea a 3 -a.
Consiliul societății
Articolul 63. Crearea consiliului societății
Articolul 64 . Competența consiliului soci etății
Articolul 65 . Desemnarea membrilor consiliului societății
Articolul 66 . Convocarea consiliului societății
Articolul 67 . Hotărîrile consiliului societății
Articolul 68. Obligația de diligență, loialitate și răspundere a membrilor consiliului
Secțiunea a 4 -a.
Administratorul societății
Articolul 69 . Generalități
Articolul 70 . Desemnarea administratorului
Articolul 71 . Drepturile administratorului
Articolul 72 . Obligațiile administratorului
Articolul 73. Limita rea drepturilor administratorului
Articolul 74 . Validitatea angajării societății
Articolul 75. Raportul administratorului
Articolul 76 . Răspunderea administratorului
Secțiunea a 5 -a.
Cenzorul
Articolul 77 . Desemnarea cenzorului
Articol ul 78 . Controlul gestiunii societății
Articolul 79 . Răspunderea cenzorului

Capitolul V
REORGANIZAREA ȘI LICHIDAREA SOCIETĂȚII
Articolul 80. Reorganizarea societății
Articolul 81 . Dizolvarea și lichidarea societății

Capitolul VI
DISPOZIȚII FINALE ȘI TRANZITORII
Articolul 82
Articolul 83

PREȘEDINTELE PARLAMENTULUI
Marian LUPU
Nr.135 -XVI. Chișinău, 14 iunie 2007.

103
ANEXA 9
Studiu comparativ al hotelului Club Royal Park cu Criteriile de clasificare a structurilor
de primire turistică cu funcțiuni de cazare
Compartiment Criterii Norma Hotel
CLUB
ROYAL
PARK 5*
Starea generală a
clădirii Aspect foarte bun al clădirii +
Firma luminoasă (denumirea, tipul și categoria
structurii) +
Plachetă reprezentând categoria structurii +
Parcaj auto propriu, cu numărul locurilor de minimum
(% de la numărul camerelor) 30 +
Garaj, cu numărul locurilor de minimum
(% de la numărul camerelor) 30 –
Intrări separate pentru turiști și bagaje +
Intrări separate pentru personal +
Intrări separate pentru primirea mărfurilor +
Rampă de acces al cărucioarelor pentru persoanele cu
handicap fizic +
Holul de
primire, holuri și
coridoare de etaj

Hol de primire cu suprafața minimum de (m2/1
cameră) 2,5 +
dar nu mai puțin de (m2) 80 +
Spații comerciale distinct de excepție, gen boutique +
Spații pentru păstrat bagajele clienților +
Spațiu pentru administrație +
Serviciu de recepție +
Portar -ușier, bagajist, comisionar -curier, serviciu de
securitate și pază +
Oficii pentru cameriste (minimum o cameristă pentru
maximum 20 de camera, dar cel puțin una pe un etaj
cu peste 10 camere)
+
Pardoseli acoperite cu mochetă sau covoare +
Comptuar recepție +
Calculator pentru gestionarea spațiilor de cazare și a
serviciilor la recepție +
Canapele +
Fotolii +
Mese de hol +
Aparate de curățat încălțămintea +
Telefax la recepție +

104
Instalații Sistem de climatizare (între 180 și 250 C) +
Izolare fonică a spațiilor +
Sursa principal de iluminare în spații de cazare
echivalentă cu becuri de 100 W +
Sursa individual de iluminare pentru fiecare loc
echivalentă cu becuri de 60W +
Spații de cazare

Numărul minimum al spațiilor de cazare (camera sau
apartamente) 20 +
Suprafața minimă a camerei cu 1 pat (single) (m2) 16 +
Suprafața minimă a camerei cu 2 paturi (m2) 20 +
Suprafața minimă a salonului din apartament (m2) 20 +
Suprafața minimă a dormitorului din apartament (m2) 20 +
Înălțimea spațiilor de cazare (m) 2,8 +
Numărul maxim de paturi într -o cameră 2 +
Numărul maxim de paturi în dormitorul din
apartament sau garsonieră 2 +
Dotare camere:
Mochetă sau covoare (pardoselile din marmură,
ceramic sau alte material similare pot fi acoperite doar
parțial)
+
Pat tip hotelier cu somieră și cu saltea tip ”relaxa”
(patul poate avea lungimea de minimum 200 cm) +
Saltea de lână în grosime de 5 cm (poate fi încorporată
în salteaua de bază) +
Salteluță -husă de protecție din material textile, lavabil
și hidroabsorbant +
Noptiere +
Fotolii, demifotolii sau scaune tapisate (1 buc/loc) +
Masă sau măsuță +
Masă de toaletă cu scaun tapisat +
Suport sau sprijin pentru bagaje +
Ansamblu cuier cu oglindă în hol +
Dulap sau spațiu amenajat pentru lingerie și haine,
dotat cu umerașe (4 bucăți/persoană) +
Veioză sau aplică la capătul patului
(1 buc/loc) +
Scrumieră de masă +
Pahare pentru apă (1 bucată/loc) +
Perii pentru haine și încălțăminte +
Trusă pentru cusut +
Vaze cu flori +

105

Telezivor color +
Radio +
Prize pentru calculator și Internet +
Telefon cu instrucțiuni de utilizare și tarife, acces
direct +
Seif +
Sistem de trezire +
Minibar frigorific dotat cu produse de tip minibar
contra cost +
Pled sau alte obiecte similare de calitate superioară +
Cearșaf plic +
Cearșaf pentru pat +
Pernă mare înfășată +
Pernă mică înfășată +
Cuvertură pentru pat +
Lengeria de pat va fi schimbată la (zile) 1 +
Perdele, draperii sau alte mijloace obturante +
Dotare salon din apartamente și garsoniere:
Masă de scris (birou) și scaun cu brațe tapisate +
Măsuță +
Tavă cu pahare adecvate pentru băuturi în minibar +
Fotolii, demifotolii +
Canapeaua pentru 2 -3 persoane
(la garsoniere este facultativ) +
Corpuri de iluminat adecvate (lustră, lampa dar,
aplice, etc.) +
Lampă de birou +
Serviciu de birou +
Vază cu flori sau aranjamente florale +
Televizor cu suport (color pentru 5 și 4 stele) +
Frigider sau minibar contra cost +
Prize pentru calculator și Internet +
Grupuri sanitare

Suprafața minimă a camerei de baie (m2) 4,0 +
Pardoseli din materiale ceramic, marmură sau alte
asemenea material estetice și de bună calitate +
Pereți placați cu materiale ceramic, marmură sau alte
asemenea material estetice și de bună calitate, pe
întreaga suprafață (până la tavan)
+
Grup sanitar în cameră (cadă, sau cuvă cu duș, lavoar
și WC, apă caldă și rece permanent)

+

106

Dotare grup sanitar din cameră:
Oglindă cu support pentru articole la lavoar +
Suport separate de oglindă pentru articole la lavoar +
Savonieră +
Coș pentru gunoi +
Cuier de baie +
Perie WC și dezodorizant +
Covoraș de protecție sau alt echipament pentru
evitarea alunecării +
Suport pentru prosoape +
Priză pentru aparate de ras +
Derivație de telefon +
Pahare pentru apă (1 bucată/persoană) +
Uscător de păr +
Hârtie igienică +
Mâner de sprijin pentru intrare -ieșire din cadă +
Șampon spumant sau gel pentru duș, ambalat, săpun
tip turist, cască de baie, șervețele parfumate +
Prosop plușat pentru față +
Prosop plușat pentru baie +
Prosoapele vor fi schimbate la (zile) 1 +
Halat plușat pentru baie (schimbat la 2 zile) +
Papuci de unică folosință +
Grupuri sociale pentru personal, vestiare, dușuri, WC
pe sexe +
Grup sanitar, separate pe sexe, în holul de primire +
Spații pentru
alimentație Restaurant +
Bar de zi +
Alte facilități Încasarea contravalorii serviciilor și pe bază de cărți
de credit +
Posibilități pentru organizarea de întâlniri de afaceri,
congrese, recepții, conferințe, etc. +
Servicii minime
oferite turiștilor,
care pot fi
cuprinse în tarif
sau cu plată
separată

Spălat, curățat, călcat și reparat încălțăminte și lingerie +
Serviciu pentru curățat și lustruit încălțăminte +
Servicii poștale +
Servicii telefonice locale, interurbane, internaționale,
cu plata tarifului și a comisionului +
Vânzări de mărfuri și de articole de strict necessitate,
suvenire, ziare, vederi, etc. +
Rent -a-car (închirieri de mașini) +
Room -service +

107

Servirea micului dejun în si stem bufet +
Asigurarea cu umbrele în caz de ploaie +
Informații turistice și cultural +
Păstrarea obiectelor de valoare ale turiștilor +
Serviciul pentru transportul bagajelor +
Servicil comisionar -curier +
Acordarea de prim ajutor în caz de urgență (trusă
medicală), la categoriile de 4, 5 stele este obligatoriu
prezența lucrătorului medical
+
Trezirea clienților la cerere +
Primirea și transmiterea mesajelor și a corespondenței
pentru turiști +
Rezervarea de bilete la mijloace de transport +
Informații privind orarul mijloacelor de transport +
Serviciu de pază la parcare +
Alte criterii Personalul structurii de cazare să dețină brevete de
turism în conformitate cu Nomenclatorul funcțiilor din
domeniul turismului
+
Personalul de servire din structurile de primire
turistică cu funcțiuni de cazare trebuie să poarte
îmbrăcăminte specială și ecuson cu nume, prenume și
funcți a deținută
+
Organizarea unor activități de jocuri distractive sau de
noroc numai în spații distinct, cu intrări separate față
de fluxul turiștilor cazați
–
Sistemul automat de stingere a incendiului în toate
spațiile +
Sisteme modern de securitate a clienților, bagajelor și
autoturismelor +
Paza autoturismelor +
Gararea autoturismelor și predarea lor la plecarea
clienților –

108
ANEXA 10
PREZIDENTIAL SUITE în hotelul Club Royal Park

109
ANEXA 11

110
ANEXA 12

111
ANEXA 13

112
ANEXA 14
HOTĂRÎRE Guvernului R.M.
cu privire la prestarea serviciilor de alimentație publică
Nr. 1209 din 08.11.2007
NOTĂ:
Pe tot parcursul anexei nr.4, sintagma „Regulile și normativele sanitaro -epidemiologice de stat” se
substituie prin sintagma „Regulamentul sanitar”, la cazul gramatical respectiv, iar sintagma „Serviciul
Sanitaro – Epidemiologic de Stat” se substituie prin sintagma “Serviciului de Supraveghere de Stat a
Sănătății Publice” prin HG384 din 12.05 .10, MO78 -80/21.05.10 art.455

În scopul executării prevederilor Legii nr.105 -XV din13 martie 2003 privind protecția
consumatorilor (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2003, nr.126 -131, art.507), Legii nr. 10 –
XVI din 3 februarie 2009 privin d supravegherea de stat a sănătății publice (Monitorul Oficial al
Republicii Moldova, 2009, nr. 67, art.183), Legii nr.78 -XV din 18 martie 2004 privind produsele
alimentare (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2004, nr.83 -87, art.431), Legii nr.749 -XIII din 23
februarie 1996 cu privire la comerțul interior (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1996, nr.31,
art.318) și satisfacerii cerințelor crescînde ale consumatorilor în alimentația publică, protecției
drepturilor și intereselor lor sociale, Guve rnul HOTĂRĂȘTE:
1. Se aprobă:
Regulile specifice de prestare a serviciilor de alimentație publică, conform anexei nr.1;
Nomenclatorul -tip al unităților de alimentație publică, conform anexei nr.2;
Regulamentul de clasificare a unităților de alimentație publică pe categorii, conform anexei nr.3;
Regulamentul sanitar pentru unitățile de alimentație publică, conform anexei nr.4.
2. Se stabilesc:
Cerințele tehnice față de unitățile de alimentație publică, utilaj, inventar și instalații , conform anexei
nr.5;
Cerințele profesionale față de personalul angajat în unitățile de alimentație publică, conform anexei
nr.6.
3. Se recomandă autorităților administrației publice locale, în comun cu organele de stat abilitate cu
funcții de contr ol, să supravegheze respectarea prevederilor prezentei hotărîri.
4. Regulamentul sanitar pentru unitățile de alimentație publică intră în vigoare la expirarea a 3 luni de
la data publicării prezentei hotărîri în Monitorul Oficial al Republicii Moldova.
5. Se abrogă hotărîrile Guvernului, conform anexei nr.7.
6. Controlul asupra executării prezentei hotărîri se pune în sarcina Ministerului Economiei și
Comerțului.

PRIM -MINISTRU Vasile TARLEV

Contrasemnează:
Ministrul economiei și comerțului Igor Dodon
Ministrul administrației publice locale Valentin Guznac
Ministrul sănătății Ion Ababii

Nr. 1209. Chișinău, 8 noiembrie 2007.

113
ANEXA 18

114
ANEXA 19
Studiu comparativ al restaurantului Club Royal Park cu Criteriile de clasificare a
structurilor de primire turistică cu funcțiuni de servire a mesei
Criterii Norma Restaurantul
Club Royal Park
Descrierea generală a
clădirii Aspect clădire foarte bun + +
Firmă luminoasă + +
Emblema unității + +
Plachetă privind tipul și categoria
structurii + +
Intrări cu uși rotative + +
Intrări pentru clienți din holul structurii
de cazare + +
Intrări pentru primirea mărfurilor + +
Parcare auto proprie + +
Telefon la dispoziția clienților + +
Instalații Sistem de climatizare + +
Apă curată caldă și rece + +
Iluminare în toate spațiile de servire,
producție și anexe + +
Ascensor pentru mărfuri și preparate + +
Organizarea spațiilor

Hol de primire și așteptare + +
Garderobă + +
Salon de servire cu suprafața minimă
pentru un loc 1,6 +
Salon mic dejun + +
Grup sanitar cu apă caldă/rece, separat pe
sexe,o cabină la: (locuri) 30 +
Bucătărie echipată și compartimentată în
funcție de specificul preparatelor calde și
reci realizate și a structurii materiilor
prime cu respectarea normelor sanitar –
veterinare + +
Secție bar + +
Depozit pentru alimente și băuturi + +
Spălător de veselă + +
Spălător de vase + +
Birou șef structură + +
Birou bucătar -șef + –
Sală de mese pentru personal + +
Grup social cu vestiar bărbați + dușuri +
WC + +
Grup social cu vestiar femei + dușuri +
WC + +
Spațiu pentru depozitarea ambalajelor
/resturilor menajere + +

115
Utilaje Utilaje, mobilier tehnologic, aparatură de
control, aparate și dispozitive necesare în
secțiile de producție ale bucătăriei, în
funcție de profilul, categoria și
capacitatea structurii, cu respectarea
liniei tehnologice și a normelor sanitare,
sanitar -veterinare, protecție și stingere a
incendiilor și protecția muncii + +
Amenajări și dotări
interioare Pardoseală din marmură, mozaic, placaje
ceramice de bună calitate + +
Pereți tapisați (material textil), placați sau
zugrăviți modern + +
Decorațiuni interioare adecvate
specificului structurii + +
Mobilier de calitate + +
Perdele și draperii din materiale de bună
calitate + +
Blatul meselor acoperit cu postav sau alte
soluții moderne, igienice și estetice + +
Fețe de masă din material textil de
calitate + +
Fețe de masă pentru banchete + +
Șervețele de masă din material textil de
calitate + +
Liste de bucate, băuturi și mic dejun
tipărite în limba de stat și două limbi de
circulație internațională + +
Sticlărie

Cupe de șampanie + +
Pahare pentru vin + +
Pahare pentru aperitive + +
Pahare pentru lichior + +
Pahare pentru coniac + +
Pahare pentru cocktail + +
Pahare pentru băuturi răcoritoare și apă + +
Sonde pentru bere + +
Cilindri și pahare gradate + +
Presărători + +
Oliviere + +
Muștariere + +
Compotiere + +
Clopot pentru pateuri + +
Doze pentru mujdei + +
Scrumiere + +
Bol pentru clătirea degetelor + +
Fructiere + +
Platouri de diferite forme și mărimi + +

116
Porțelan

Cești cu farfurioare pentru cafea + +
Cești cu farfurioare pentru ceai + +
Cești / boluri / farfurii pentru preparate
lichide calde + +
Căni cu farfurioare pentru lapte + +
Cafetiere + +
Zaharnițe + +
Ceainice + +
Supiere + +
Castroane + +
Farfurii suport mici + +
Farfurii desert + +
Farfurii întinse mari + +
Farfurii adânci + +
Farfurii pentru gem și dulceață + +
Osiere + +
Salatiere + +
Cocotiere + +
Sosiere + +
Suport pentru scobitori + +
Platouri de diferite forme și dimensiuni + +
Alpaca argintată sau
oțel inox Lingurițe pentru ceai + +
Lingurițe pentru cafea + +
Lingurițe pentru înghețată + +
Lingurițe pentru mazagran + +
Lingurițe pentru sos + +
Lingurițe pentru prăjituri + +
Lingurițe pentru consomme + +
Lingură, furculiță și cuțit mare + +
Furculițe și cuțite pentru pește + +
Furculițe și cuțite pentru gustări + +
Furculițe și cuțite pentru desert și fructe + +
Tacîmuri pentru fructe de mare + +
Găletușă cu clește pentru cuburi de
gheață + +
Capace pentru ochiuri + +
Tambale cu capac + +
Shackere + +
Foarfece pentru struguri + +
Paletă pentru tort + +
Platouri, tăvi de diferite mărimi + +
Frapiere pentru șampanie + +
Alte criterii

Servirea prin ospătari + +
Personal brevetat conform
Nomenclatorului funcțiilor în domeniul
turismului + +

117

Personal de servire și producție cu înalt
nivel de calificare + +
Personalul va fi în permanență curat, cu
părul strîns, îmbrăcăminte curată,
pantofii lustruiți și fără exces de bijuterii + +
Echipa de ospătari dintr -un schimb să
asigure cunoașterea a cel puțin: (limbi de
circulație interna țională) 3 +
Portar -ușier* + +
Uniforme pentru ospătari și ajutori de
ospătari + +
Uniforme pentru barman + +
Uniforme pentru portar -ușier + +
Uniforme pentru garderobier + +
Curățenia zilnică sau de cîte ori este
nevoie + +
Spațiile de producție vor fi astfel
realizate și ventilate încît să nu pătrundă
mirosul în sălile de deservire și de cazare + +
Servicii suplimentare Organizarea de banchete sau mese festive + +
Comandă taxi + +
Oferirea în puncte fixe (garderobă) sau
volante pliantelor, ghidurilor, obiectelor
de artizanat etc.* + +
Rezervări de locuri la mese + +
Oferirea în lista -meniu a unui minimum
de preparate dietetic + +
Primirea plății prin cărți de plată
(carduri) + +
Rampă de acces al cărucioarelor pentru
persoanele cu handicap fizic + +
Sistem automat de stingere a incendiului
în toate spațiile + +
Afișarea la loc vizibil a cărții de sugestii
și reclamații și numerelor de telefoane ale
conducerii structurii + +
Personalul de servire să poarte ecusoane
cu nume, prenume și funcția deținută + +
Paza vehiculelor parcate + +
Gararea automobilului și predarea lui la
plecarea clienților* + –

118
ANEXA 20
BUFET SUEDEZ la restaurantul Club Royal Park

ANEXA 21
SERVIREA CLASICĂ sau ”a la carte”

119
ANEXA 22
CHESTIONAR
Bun venit la hotelul Club Royal Park!
Mă numesc Silvia Măligă, sunt masterantă la Universitatea Cooperatist –
Comercială din Chișinău, Facultatea Merceologie și Marketing, Specializarea: Turism
Internațional și fac o cercetare privind calitatea serviciilor hoteliere oferite de ÎCS ”Club
Royal Park Company” S.R.L. Acordați -mi, vă rog, 5 minute pentru a îndeplini acest
chestionar. Toate răspunsurile sunt foarte importante pentru cercetarea mea dar și
pentru companie. Mulțumesc anticipat!

Numărul camerei Dvs ______
(Your room number)
(Ваш номер комнаты )

Prin ce surse ați ales hotelul nostru?
(What sources did you choose our hotel?)
(Из каких источников вы выбрали наш отель?)
 Internet ( internet) ( интернет )
 Agenție (agency ) ( агентство )
 Companie (company) ( компания )
 Presă scrisă (written press) ( пресс )
 Altele (other) ( другие )

Cu ce ați călătorit?
(With what have you traveled?)
(Чем вы путешествовали?)
 Avion (plane) ( самолет )
 Tren (train) ( поезд )
 Mașină (car) ( автомобиль )

Care este scopul călătoriei dvs?
(What is the purpose of your trip? )
(Kакова цель вашей поездки? )
 Afaceri (business) ( бизнес )
 Turism (tourism) ( туризм )
 Altele (other) ( другие )

120
SERVICIILE NOASTRE
( Our services )
( Hаши услуги )
Personalul recepției (The reception staff) (Персонал стойки регистрации)
1 2 3 4 5
Primire (Receiving) (Прием)
Amabilitate (Amiability) (Доброта)
Operativitate (Promptness) (Проворство)
Limbaj (Language) ( Язык )
Cameră (Room) (Hомер)
Confortul (Convenience) (Kомфорт)
Curățenia (Cleaning) (Чистота)
Facilități (Amenities) (Услуги номера )
Mini -bar (Mini -bar) (Mинибар)
Diversitate (Diversity) (Pазнообразие)
Calitatea produselor (The quality of products)
(Kачество продукции)
Personalul restaurantului (Restaurant staff) (Персонал ресторана)
Deservire (Serving) (Oбслуживание)
Politețe (Civility) (Bежливость)
Mic dejun (Breakfast) (Завтрак)
Varietate (Variety) (Aссортимент)
Calitate (Quality) (Kачество)
Rapiditate (Rapidity) (Быстрота)
Prînz/Cină (Lunch /Dinner) (Обед /Ужин)
Gust (Taste) (Bкус)
Diversitate (Variety) (Mногообразие)
Centrul Fitness (Fitness center) (Фитнес -центр)
Sauna (Sauna) (Cауна)
Bazin interior (Indoor pool ) (Закрытый бассейн)
Sala sportiv ă (Gym ) (Cпортивный зал )
Altele (Other) (Другие)
Locație (Location) (Pасположение)
Bazin extern (Outdoor pool) (Oткрытый бассейн)
Wi-Fi
Raport calitate -preț (Quality – price) (Kачество -цена)
Total

V-ar plăcea să reveniți la hotelul nostru? Da Nu Poate
Would you like to return in our hotel? Yes No Maybe
Вы хотели бы вернуться в наш отель? Да Нет Возможно

Mulțumesc mult !!! Thank you very much!!! Cпасибо большое!!!

Internet
44%
Agenție
20% Companie
28% Presă scrisă
2% Altele
6% Prin ce surse ați ales hotelul
nostru?
50%
16% 34% Cu ce ați călătorit?
Avion
Tren
Mașină
60% 18% 22% Care este scopul călătoriei Dvs?
Afaceri
Turism
Altele ANEXA 23

122

Primire Amabilitatea Operativitate Limbaj
32 31 20 18
14 13 16 25
4 5 9 7
1 5 Personalul Recepției
5 4 3 2 1

123

0% 20% 40% 60% 80% 100% Confortul Curățenia Facilități
Confortul Curățenia Facilități
5 41 29 29
4 8 16 15
3 1 3 4
2 2 2
1 Cameră

124
23 29 23 20 4 1
Diversitate Calitatea produselor Mini – Bar
5 4 3 2 1
32 31 16 18 2 1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Deservire Politețe Personalul Restaurantului
1
2
3
4
5

125

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Varietate Calitate Rapiditatea 32 33
25 15 16
16 3 1
6 2 Mic dejun
5 4 3 2 1

126

24 32
23 18
2 1 Gust Diversitate Prânz / Cină
5 4 3 2 1
Sauna Bazin interior Sala sportivă
41 37 5
7 8 3
2 3 15
1 19
1 8 Centrul Fitness
5 4 3 2 1

127

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Locație Bazin exterior Wi-Fi Raportul Calitate -Preț
5 47 36 30 20
4 2 7 12 26
3 7 5 2
2 1 2 2
1 1 Altele

128

66% 2% 32% V-ar plăcea să reveniți la hotelul nostru?
Da
Nu
Poate

ANEXA 2 4
PUNCTELE FORTE ȘI SLABE ALE HOTELULUI ”CLUB ROYAL PARK”
PUNCTELE
FORTE PUNCTELE
SLABE CAUZE EFECTE
1 2 3 4
Existența unui sistem
contabil și
informațional fiabil Este necesar pentru
buna desfășurare a
activității hotelului Ușurează munca și
gestionează bine
activitățile din hotel
Compartimentul de
facturare Pentru că o activitate
eficientă necesită
eliberarea notelor de
plată ale oaspeților în
timp util Contribui e la buna
desfășurare a
activității din
contabilitate
Cheltuielile au crescut
continuu Pentru că au crescut
prețurile la materiile
prime și materiale, au
crescut cheltuielile cu
prestarea serviciilor și
cele cu salariile Poate duce la scăderea
rentabilit ății
Hotelul are datorii pe
termen scurt și lung Datorită faptului că
din anul 2011 hotelul
se extinde și se
modernizează,
extinzându -și și gama
de servicii Aceste datorii pot
reduce și încetini
unele activități ale
hotelului
Hotelul are
capacitatea de a
obține profit Pentru că în ultimii
ani au crescut
veniturile, cele mai
mari fiind obținute din
cazare Profitul obținut poate
fi folosit pentru
dezvoltare și stimulare
Disponibilitatea
hotelului de a acoperi
costurile fixe și de a
asigura profit Datorită marjei
profitului obținută și
cifrei de afaceri care
este mai mare decât
costurile variabile ale
serviciilor vândute Ajută la desfășurarea
unei bune activități
Angajații sunt
încadrați legal având
contracte de muncă Deoarece activitatea
hotelulu i se
desfășoară conform
legilor în vigoare și
Codului Muncii Oferă angajaților
posibilitatea de a
obține vechime și
experiență în muncă
Contractele încheiate
cu agenții și firme din
țară și peste hotare

Sunt necesare pentru a
ajuta la creșterea
gradului de ocupare Ajută la atragerea
potențialilor clienți

130
1 2 3 4
Publicitatea pe site –
urile informaționale
cum ar fi :
booking.com,
hotelbeds.com, etc. Face cunoscută oferta
de servicii a hotelului Atrage clienți noi
Hotelul este încadrat
la categoria 5* Oferta de servicii a
hotelului se
încadrează normelor
din categoria 5* și
funcționează conform
acestor norme Atrage un anumit gen
de clienți care poate
aduce beneficii pentru
hotel
Amplasarea hotelului
Club Royal Park Hotelul este amplasat
în capitala Republicii
Moldova, în parc, în
apropierea centrelor
comerciale și
financiare Posibilitatea clienților
hotelului de a se
odihni departe de
zgomotul orașului și
de a admira
frumusețea parcului în
care este amplasat.
De la hotel se poate
ajunge î n timp util în
toate zonele capitalei
Activitatea
permanentă a
hotelului Pentru că hotelul este
situat în capitală, unde
se desfășoară
majoritatea
activităților
comerciale,
financiare, culturale,
fapt care determină
prezența în hotel a
clienților (mai ales a
oamenilor de afaceri) Asigură o bună și
continuă funcționare a
activității hotelului
ajutând la creșterea
gradului de ocupare și
a cifrei de afaceri
Inexistența garajului Datorită lipsei de
spațiu Poate produce
nemulțumiri clienților
care au ca transport
automobilul
Tarifele practicate Datorită concurențilo r
care folosesc tarife
mari sau apropiate de
cele ale Hot elului
Club Royal Park (160
cameră Standard cu
mic dejun) Pot ajuta la atragerea
clienților noi, iar dacă
au stabilitate poate
duce la câștigarea
încrederii clienților
Se acceptă cărți de
credit Pentru că se cazează
oameni de afacer i ce
folosesc cărți de credit Cărțile de credit sunt
mai comode și mai
sigure

131
1 2 3 4
Respectarea
rezervărilor și a
tarifelor Datorită faptului că
pentru hotelul Club
Royal Park stabilitatea
și seriozitatea din
acest punct de vedere
este vitală pentru
câștigarea încrederii
clienților și pentru
fidelizarea lor Poate atrage mai mulți
clienți și îi poate
fideliza pe cei
potențiali
Arhitectura, confortul
și decorul Fiind un hotel de lux
încadrat la categoria
5* este necesară
existența unui decor și
arhitecturi de bună
calitate și de bun gust.
Clienții plătesc
tarifele și cer în
schimb un nivel mare
de confort al tuturor
serviciilor oferite Poate mulțumi clie nții
datorită creării unui
mediu plăcut și care
să le ofere maximum
confort
Curățenia generală Are un rol
determinant în crearea
imaginii hotelului și
ajută la crearea primei
impresii a clientului
despre hotel Ajută la crearea
imaginii hotelului în
exter ior
Posibilitatea obținerii
unor informații de la
recepție Pentru că informațiile
sunt foarte importante
pentru clienți, mai
ales pentru cei ce nu
cunosc îndeajuns
hotelul Existența acestor
informații determină
posibilitatea clienților
de a cunoaște
serviciile oferite de
hotel
Calitatea serviciilor
existente Oferta de servicii a
hotelului se
încadrează normelor
din categoria 5*,
acestea fiind de bună
calitate și diverse Percep calitatea prin
solicitatea de
siguranță, confort,
liniște, curățenie,
amabilitatea
personalului
Centru de întreținere
fizică Necesar în cadrul unui
hotel de 5*, oferind
saună, masaj, frizerie,
coafură Oferă clienților o
mică relaxare după o
zi încărcată
Teren de sport Lipsește datorită lipsei
de spațiu poate nemulțumi unii
clienți care vor să facă
sport

132
1 2 3 4
Piscină interioară și
exterioară Pentru o relaxare mai
bună Aduce profit și
mulțumiri din cartea
clienților
Preparatele culinare
din restaurantul
hotelului Club Royal
Park Fiindcă clienții în
marea majoritate sunt
străini, restaurantul
oferă preparate
culinare cu specific
moldovenesc,
european și japonez Produc satisfacție și
mulțumiri cliențilr
dacă preparatele au
fost de bună calitate și
conform cerințelor
Turiștii Sunt în număr mic
deoarece hotelul nu se
află într -o zonă
turistică Duce la scăderea
gradului de ocupare și
al numărului de
înnoptări
Numărul de clienți
moldoveni și numărul
de înnoptări al
acestora Sunt în număr mic
deoarece situația din
țară afectează și că
aceștia au locuință în
țară Are efecte negative
deoarece duce la
scăderea gradului de
ocupare
În hotel nu există
servicii de
divertisment Datorită lipsei de
spațiu Unii clienți se pot
plictisi
Diferite reduceri Folosite pentru a
atrage mai mulți
clienți Atrage unii clienți
Insufici nența
numărul ui de
personal Datorită situației
create în hotel Poate împiedica buna
desfășurare a
activității hotelului în
departamentele
acestuia
Personalul din
recepție are o
pregătire
corespunzătoare,
cunoscând mai multe
limbi internaționale Prin personalul de la
recepție clientul intra
pentru prima dată în
contact cu hotelul,
deci aceștia trebuie să
aibă un comportament
corespunzător și să
poată comunica cu
diferiți clienți Ajută la formarea unei
impresii bune despre
hotel și serviciile
oferite de acesta
Angajații ce intră în
contact cu clienții au
un aspect fizic
plăcut,sunt amabili Este important ca
personalul să facă o
bună impresie, fiind
reprezentanții hotelul Formează o impresie
plăcută, bună
clienților

133
ANEXA 2 5

Schemă:”Organigrama Hotelului CLUB ROYAL PARK”
Sursa: Elaborat de autor

Director General
Director
Hotel
Manager hotel
Contabil șef
Recepția
Guvernanta
Cameriste
Consierge
Paza
Resurse umane
Restaurant
Administratori
Bucătar șef
Bucătari
Barmani
Chelner
Spălătorese
Cazangeria
Inginer
Lucrător tehnic

134